proč je dobrý byznys

vydavatel
HR forum
9/2015
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
Partneři časopisu
Téma měsíce
Know how
Jak na HR reporting
forum
Doporučení pro evaluaci
vzdělávacích programů
Vzdělávání
a rozvoj
se strategickou
koncepcí
Proč je
coming out
Johne Browne
dobrý byznys
HR Konference
2015
26. - 27. listopad 2015
w w w. m o t i v p . c o m
1
září 2015
editorial
My všichni školou
(ne)povinní
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
K
ončí léto a s ním nejenom školní prázdniny, ale také
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 774 188 343
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
období letních dovolených. Léto a prázdniny svým
způsobem nastavují také určitý podobný cyklus v za-
městnání. Připomínáme však, stejně jako svým dětem, povin-
Redakční rada:
Alena Červenková, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
nost vzdělávat se také sami sobě? Vyžadujeme to po sobě? Jsme
na sebe stejně přísní? Jaké vysvědčení bych asi mohl dostat za
Korektury:
Eva Navrátilová
uplynulý rok? Do čeho se musím pustit v tomto roce?
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Dlouhodobě a opakovaně slyšíme ze strany zaměstnavatelů, že je nedostatek lidí s technickým vzděláním, potřebnými
Foto na obálce:
Agentura Reuters
dovednostmi, znalostmi, praktickými zkušenostmi, jazykovou
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
vybaveností atd. Prvotně všichni hledáme příčiny a také možná řešení v trojúhelníku dítě–rodič–škola, což je jistě správné.
Péče o klienty:
Sandra Huri, telefon: 774 712 795,
e-mail: [email protected]
Kde je ale problém? Diskutujeme, jestli školství připravuje, či
spíše nepřipravuje odpovídajícím způsobem absolventy na jejich
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
praxi ve firmách. Přemýšlíme nad tím, proč děti a rodiče, kteří
významně ovlivňují volbu oboru studia dětí, nevnímají při rozhodování o jejich budoucím povolání informace a výzvy z trhu
práce. Stejně tak, možná ještě důrazněji, bychom se však měli zaměřit na trojúhelník (já)zaměstnanec–zaměstnavatel–trh práce,
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
nejlépe pak začít sami u sebe – jak zaměstnanci, tak zaměstnavatelé. Je známé, že „možnost dále se vzdělávat“ patří dlouhodobě
mezi zaměstnanci oceňovaný firemní benefit. Uvědomují si to
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
však všichni zaměstnavatelé a uvědomuje si skutečně většina
zaměstnanců nutnost dalšího vzdělávání? Především pak toho,
které vede k dalšímu osobnímu a profesnímu rozvoji pro budoucí potřeby zaměstnavatele, popř. uplatnitelnosti na trhu práce?
Jaroslav Durda
člen představenstva
PMF
Jak je na tom vzdělávání ve firmách? Funguje v procesu firemního vzdělávání vše tak, jak má? Vědí zaměstnavatelé, jaké kompetence budou potřebovat u svých zaměstnanců příští rok, za tři,
za pět let? Nebude pak efektivnější tyto potřebné kompetence
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
si zajistit předem u svých zaměstnanců než později neúspěšně
bez souhlasu redakce.
„hledat“ ideální zaměstnance nové? Možná hodně otázek do po-
Toto číslo vychází 11. 9. 2015.
ISSN 1212-690X
prázdninového období. Hledejme společně odpovědi alespoň na
některé z nich. n
2
ze zákulisí
www.HRforum.cz
5
30
otázek,
<
Jaké jsou specifika
vzdělávání operátorů
v leteckém průmyslu?
na které
hledáme
v tomto
čísle
<
10
Jaké jsou způsoby vzdělávání
pro personalisty?
odpovědi
14
20
22
<
<
Na jaké úrovni
je HR reporting
v českých společnostech?
<
Co může přinést otevření
coming out společnostem?
Jak prožívali astronauti
cestu na Mars?
ze zákulisí
M
eze naší tolerance a demokratického myšlení
máme možnost v poslední době testovat velmi
často. Přílivy uprchlíků zkouší nejen soudružnost Evropy, ale osobní postoje každého z nás. Evropa,
která má pluralitu názorovou, náboženskou, rasovou ve
svém vínku, bude dokazovat, jak moc je tato pluralita
proklamační frází, nebo se s ní dá strachem a manipulací
snadno zamávat.
O toleranci, tentokrát vnitrofiremní, je i rozhovor tohoto čísla. Kariéru sira Johna Browna fatálně ovlivnil okamžik, kdy vzešla najevo jeho homosexualita. Při otevírání
tématu otevřenosti firem vůči homosexualitě se ukázalo
podobné, co zažívá nyní Evropa: objevily se postoje a konflikty, které jsme mysleli, že už máme dávno za sebou.
Věřili byste, že jen deset procent českých gayů a leseb
na svém pracovišti svou orientaci prozradilo? A to česká
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
společnost patří podle průzkumů k nejméně homofobní
společnosti na světě. Někteří si možná pomyslí, že přeci
není nutné v práci mluvit o osobním životě. Jenomže, jak
říká sir Browne: „Představte si, že byste se báli otázky, co
jste dělali o víkendu, museli sundat svůj snubní prstýnek
a odložit fotky své rodiny z kanceláře. Jaký by to byl život ve věčném mlžení a zatloukání?“ Jak jste na tom Vy
ve Vaší společnosti? Každopádně se zdá, že postoj k LGBT
komunitě je jedním z dalších tabu, které je třeba v našich
společnostech překonat.
Pozitivním příběhem je povídání Bartomije Skury, na
straně 25. Z pohledu cizince líčí svou kariéru v HR v České
republice. Více takových.
Budeme se těšit na Vaše zkušenosti, podněty a připomínky.
Přeji Vám krásné podzimní dny plné inspirace.
3
září 2015
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Vladimíra Pozdníčka
ředitele společnosti PROFI-MEN, s. r. o.
Jaké vnímáte vzdělávací potřeby personalistů?
Dle mého názoru by se vedení organizace občas mělo zamyslet nad komplexním rozvojem
svých HR specialistů. Moderní personální řízení je třeba vnímat v širších souvislostech a návaznostech všech procesů, činností a aktivit organizace a především, a to chci zdůraznit z hlediska potřeb dané organizace a vzhledem k jejímu předmětu činnosti. Stále více limitujícím faktorem
je zde trh práce, který nám nenabízí to, co potřebujeme a musíme umět hospodařit s tím, co máme
a hledat cesty co můžeme udělat pro získání nových kvalitních zaměstnanců. Odvolal bych se nejraději na Dave Ulricha, známého guru HR. Základem konkurenceschopnosti se stále více stávají naši
kvalitní zaměstnanci a v přímé návaznosti náš efektivně a akčně fungující HR útvar s kvalifikovanými
HR manažery a specialisty.
Celoevropský průzkum
odhalil nejčastější rizika
na pracovištích
Cílem průzkumu Evropské agentury pro
bezpečnost a ochranu zdraví při práci
(EU-OSHA) bylo zjistit, jak jsou v praxi
řízena ochrana zdraví a bezpečnost práce
v evropských organizacích všech velikostí. Zahrnuty do něj byly poprvé i společnosti s 5 až 10 zaměstnanci. Průzkum se
zaměřil zejména na nová a vznikající rizika, jakými jsou ta psychosociální, tedy
pracovní stres, násilí a obtěžování.
EU-OSHA v Evropském parlamentu
v Bruselu představila výsledky Evropského průzkumu podniků na téma nových
a vznikajících rizik (ESENER-2). Průzkumu ESENER-2 se zúčastnilo téměř 50 000
pracovišť z 36 zemí.
Z průzkumu vyplývá, že právě psychosociální rizika jsou v zemích EU-28
nejčastější. Jako největší riziko je zmínilo
58 % dotazovaných osob. Nejčastěji byla
uváděna rizika týkající se nutnosti jednat
s náročnými zákazníky, pacienty či žáky.
Po nich napříč všemi odvětvími následují
rizika vedoucí k muskuloskeletálním poruchám, tedy bolestem či zraněním zad
a poruchám horních končetin, které vznikají jejich opakovaným přetěžováním.
Například únavné nebo bolestivé polohy
uvádělo 56 % respondentů a opakované
pohyby rukou či paží 52 %.
V oblasti řízení rizik BOZP vychází ČR
velmi dobře.
zapište si do diáře
1. 10.
Legislativní
forum
Jste nespokojeni s pracovně-právní legislativou?
Máte otázky, připomínky, návrhy? Pojďte s námi
a dalšími významnými zaměstnavateli spolu s práv­­níky a zákonodárci diskutovat o možných úpravách. Setkání proběhne na Staroměstské radnici
pod záštitou náměstkyne primátorky hlavního
města Prahy.
Mladí chtějí odpovědnost.
Jen málo firem jim to umožní
Hledají práci, která podle nich má smysl. K tomu
potřebují čas na kamarády, koníčky, rodinu. A nehodlají ze svých požadavků slevit ani za cenu
častého střídání prací. Do firem nastupuje nová
generace dvacátníků a třicátníků, která odmítá
sedět deset hodin v kanceláři a přijmout řád, podle něhož se řídili zaměstnanci posledních několik desítek let. Generace Y neboli millennials, tedy
lidé narození mezi lety 1984 a 1996, mění firemní
kulturu a společnosti se musí na jejich příchod
připravit.
„Dáváme každému jednotlivci prostor, kompetence, a tudíž i zodpovědnost tvořit nové věci
a přicházet s vlastními nápady, ať se jedná o stážistu nebo vrcholového manažera,“ vysvětluje marketingový manažer českého Googlu Petr Šmíd.
Podle rozsáhlého průzkumu švédské společnosti Universum, do kterého se zapojilo na šestnáct tisíc mladých lidí z celého světa, patří právě
Google mezi vysněné firmy.
září
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
2. 9.
Klíčové kompetence 21. století
aneb kam směřuje trh práce
v ČR
3. 9.
Exchange meeting
ve společnosti TPCA
8. 9.
Škola úspěšného manažera
(1. část)
10. 9.
5. modul HR MANAŽER
10. 9.
APPS Vás zve na Recruitment
Workshop
16. 9.
Women Empowerment Forum
17. 9.
4. modul HR PROFESIONÁL
17. 9.
Inspirace HR – Štíhlé principy
v HR práci
22. 9.
Škola úspěšného manažera
(1. část)
30. 9.
Přijímací řízení v praxi
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Lidí bez práce stále ubývá
Michaela Morala
Společnost Europe Easy Energy, a. s.,
má od září novou HR manažerku. Bude
jí Michaela Morala, která ve funkci střídá Blanku Charamzovou. Michaela
Morala přichází do společnosti z Corinthia Hotels, kde působila od roku
2013 na pozici HR manažerky. Odpovídala za plynulý chod personálního oddělení a vedení týmu. Je absolventkou
Palackého univerzity v Olomouci a má
za sebou několik zahraničních stáží,
například v norských městech Oslo,
Asker a Strømmen. Kromě angličtiny
hovoří francouzsky a norsky. Ve společnosti Europe Easy Energy bude mít
Michaela Morala na starost vedení personální agendy včetně náborů, dále pak
podporu manažerů při práci se zaměstnanci a celkové zajištění personálních
potřeb společnosti. Ve funkci střídá
Blanku Charamzovou, která společnost opouští po dvou a půl letech.
Michaela
Morala
Každá druhá firma
nabídne třináctý plat
Martina Szturc Káňová
Společnost OKIN GROUP, a. s., přivítala ve svém týmu novou ředitelku
oddělení lidských zdrojů. Od začátku
srpna se jí stala Martina Szturc Káňová.
Bude odpovědná za řízení HR společnosti OKIN v Ostravě i v Praze. Dříve
pracovala v oddělení lidských zdrojů
i ve společnostech ASUS a Shimano.
Martina Szturc
Káňová
Petr Hodek
Novým generálním ředitelem ČEZ
Teplárenská, a. s., se od 1. 9. 2015 stává Petr Hodek, který působil dosud na
pozici obchodního ředitele společnosti. V té ho ke stejnému datu vystřídá
Radim Sobotík, jenž zastával funkci
vedoucího odboru řízení provozu ve
Vítkovicích. Ing. Petr Hodek, MBA,
je absolventem ČVUT Praha, fakulty
strojní (obor tepelné a jaderné stroje
a zařízení). Titul MBA získal na Prague
International Business School při Vysoké škole ekonomické v Praze.
Na jedno volné pracovní místo nyní
připadá méně než pět nezaměstnaných. Poměr je to nejmenší za posledních sedm let. Jde o další důkaz, že
ekonomika ožívá. Lidí bez práce dál
ubývá, volných pozic naopak přibývá
a blíží se hranici sto tisíc.
Míra nezaměstnanosti v červnu
klesla podle statistik ministerstva práce a sociálních věcí na hodnotu 6,2
procenta, je tak o dvě desetinky níže
než v květnu. Během měsíce ubylo 14
tisíc lidí bez práce a nyní jich je 451 tisíc, což je nejméně od jara 2009. Navíc
přibyly čtyři tisíce volných pracovních
míst. Oproti loňskému roku má práci
o devadesát tisíc lidí víc a počet volných míst se zdvojnásobil. Pro pracovní trh to znamená výraznou proměnu.
Ještě loni připadalo na jedno volné
místo přes deset uchazečů, v posledních letech nebyly výjimkou měsíce,
kdy šlo dokonce o patnáct lidí na jednu pozici. Nyní je toto číslo 4,6.
Petr Hodek
České firmy letos díky lepší ekonomické situaci nabízejí zaměstnancům více
benefitů. Třináctý plat letos vyplatí
47 % podniků, před pěti lety to nebyla
ani třetina. Příspěvek na penzijní připojištění nabízí 77 % firem oproti 60 %
před pěti lety. V průměru poskytují
české podniky dvanáct zaměstnaneckých výhod, o dvě více než loni. Nejvíce nabízeným benefitem zůstává již
potřetí mobilní telefon v nabídce 88 %
firem. Vyplývá to z výsledků průzkumu
NN pojišťovny a penzijní společnosti
a Svazu průmyslu a dopravy ČR. Nárůst třináctého platu je způsoben tím,
že firmy jsou v mnohem lepší kondici,
ale nechtějí to v téhle fázi pořád ještě
přetavit do toho, že budou zvyšovat
základní mzdy. Ze zaměstnaneckých
benefitů pak největší meziroční nárůst
zaznamenaly příspěvky na životní pojištění a na spoření na penzi, a to o 11,
resp. 9 %. Roste tak trend podpory
dlouhodobých benefitů.
Firmy otevřené vůči
absolventům jsou žádané.
Ti se neváhají za místem
stěhovat
Cestování za prací není pro mladé lidi
problém. Pokud by se budoucí absolventi museli stěhovat za novým zaměstnáním, více než polovina z nich
by byla ochotna vycestovat kamkoli
po světě. Vyplývá to z nedávného průzkumu společnosti AIESEC a Klubu
zaměstnavatelů. Necelá čtvrtina vysokoškolských studentů by se přestěhovala v rámci Evropy a více než
desetina (12 %) mladých je ochotna se
stěhovat v rámci Česka. Kromě ochoty
stěhovat se za prací studenti odpovídali na otázky ohledně budoucí mzdy.
Nejvyšší plat, v průměru 26 500 korun,
očekávají studenti technických oborů.
Necelých 25 tisíc očekávají studenti
ekonomie a přes 23 tisíc studenti přírodních věd. Tři čtvrtiny studentů preferují
mezi firemními benefity celoživotní
vzdělávání. Více než polovina respondentů by si přála flexibilní pracovní
domu, menší část stravenky, mobil,
notebook a příspěvek na volnočasové
aktivity. Každý čtvrtý student by ocenil služební vozidlo.
Zemřel neurolog
a spisovatel Oliver Sacks
Ve věku 82 let zemřel v neděli na rakovinu britsko-americký neurolog
a spisovatel Oliver Sacks. Nejznámějším Sacksovým dílem je zřejmě kniha
Probouzení, která se stala námětem
pro film Čas probuzení s Robertem De
Nirem a Robinem Williamsem.
Sacks v oblíbených knihách seznamoval širokou veřejnost se světem
autistů, neslyšících nebo schizofreniků. Ačkoliv popisuje skutečné případy
ze své neurologické praxe, jsou jeho
knihy poutavým vyprávěním také pro
naprosté laiky.
Profesor Sacks měl i své kritiky, někteří komentátoři ho dokonce vinili,
že nemoci svých pacientů vystavuje
jako lidské obludárium.
5
září 2015
aktuálně
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
33 %
Třetina uchazečů prý nezíská práci
kvůli chování na sociální síti
Zatímco počet volných pracovních míst meziročně
v prvním pololetí letošního roku stoupl o čtvrtinu, počet kandidátů reagujících na inzerát o pětinu klesl. Vyplývá to z výsledků šetření, které zveřejnila personální
agentura Grafton Recruitment. Personalisté tak musí
častěji vyhledávat kandidáty pro volné pracovní pozice
na sociálních sítích. Třetina kandidátů ale práci nezíská kvůli nesprávným informacím uvedeným v profilech
nebo sdílení nevhodného obsahu. Lidé by proto měli
na svých profilech uvádět jen pravdivé informace a sdílet a publikovat jen vhodný a korektní obsah. Z pohledu
personalistů i uchazečů o zaměstnání pak zůstává nejpopulárnější sítí LinkedIn.
Průzkum:
Nejžádanějším zaměstnavatelem
zůstává Google
zpovídali jsme…
Janu Krajcarovou,
HR Directorku, GSK
Jak rozumně zapojit zaměstnance do dobrovolnictví?
Které trendy v oblasti firemního dobrovolnictví považujete za dobré?
Nemyslím si, že dobrovolné aktivity na outdoorovém tréninku jsou tím nejlepším. Neziskovky nepředstavují zábavní průmysl. Nejúčinnější podle mne je,
když firmy dělají v dobrovolnictví to, čemu rozumějí. A jejich přidaná hodnota
je pak větší, než třeba jen natírání plotu. Ve své praxi jsem prošla tím, že před 25
lety jsme podporovali přímo potřebné, tehdy typicky děti z dětského domova
a nyní spolupracujeme s neziskovkami a snažíme se je něco naučit. Třeba prezentační dovednosti, když žádají o grant. Předáme jim něco, co umíme.
Jak získat motivaci zaměstnanců?
Je dobré, když si zaměstnanci mohou vybrat oblast, se kterou budou pracovat.
Například když moje babička nevidí a já se o ni často starám, tak je pro mě
slepota bližší téma, než třeba drogově závislí. Osobně mi třeba přijde čím dál
zajímavější oblast péče o staré lidi, které se věnuje přitom nejméně firem. CSR
odborník ve firmě musí přemýšlet nejen o financích, ale také o emocionálním
propojení, jak lidi své firmy pro dobrovolnictví nadchne.
Nejžádanějším zaměstnavatelem u vysokoškolských studentů je již počtvrté za sebou společnost Google, a to navzdory
tomu, že v České republice přijímá jen několik absolventů
ročně. Vyplývá to z průzkumu organizace AIESEC Česká
republika ve spolupráci se společností ManpowerGroup.
Z průzkumu také vyplývá, že nejvyšší plat čekají studenti
technických oborů, v průměru 26 500 Kč. Následují je studenti ekonomických oborů s 24 900 korunami a studenti přírodních věd s 23 400 korunami.
Kde byste začala, pokud se firma zatím dobrovolnictví nevěnuje?
Určitě je dobré se s neziskovkou sejít a udělat s nimi analýzu jejich potřeb. Zadání v praxi necháváme na neziskovkách, které často nevědí, co by jim opravdu
mohlo pomoc. A pak najít nějaký smysluplný dlouhodobý plán. Když lidé vidí,
že dobrovolnická práce někam vede, vidí její výsledek, více je motivuje. Možná
je lepší mít více spolupracujících neziskovek, kam třeba dochází zaměstnanci
ve dvojicích a ne v celých skupinách.
Bárta buduje nový portál
pro hledání práce
Mělo by to být povinné?
Určitě ne. Je třeba vytvářet ostrůvky pozitivní deviace. Na setkání zaměstnanců chodit a mluvit o své zkušenosti. Nepřipravovat nějaké velké prezentace,
spíše nechat ostatní, aby se ptali.
Tomáš Bárta známý z Bohemia Energy investoval 35 miliónů korun. Po telemarketingu a podomním prodeji energií
se se svým týmem pustil do personalistiky a v červenci otevřel pracovní portál Airjobs. S novou službou, do které přes
svoji společnost EMTC investoval zhruba 35 milionů korun,
chce konkurovat monopolu serverů Jobs.cz a Práce.cz finské
společnosti LMC. Bárta se na českém maloobchodním trhu
proslavil hlavně jako „vrchní náborář“ největšího alternativního dodavatele energií, firmy Bohemia Energy, které získal
přes 500 tisíc zákazníků a s jejímiž majiteli se nyní přetahuje
o desetiprocentní podíl ve firmě. Hledání práce je tak pro něj
úplně nový obor. Právě pod jeho vedením probíhá poměrně
široká marketingová kampaň.
Kolik zaměstnanců se tak obvykle zúčastňuje dobrovolnictví?
Na to neumím odpovědět. Často to ve firmách zůstává na úrovni managementu, který řekne, že pro PR je dobré se věnovat dobrovolnictví, ale dál se
to nedostane. Jinde se dobrovolnictví věnuje 80 % zaměstnanců. My jsme například do našich kurzů zvali automaticky účastníky z neziskovek. Zisk z toho
měly obě strany. Manažeři se učili od lidí z neziskovek, otevírali se jim obzory k jinému životnímu stylu, hodnotám apod. Nebo například v našem HR
oddělení v GSK radíme ve volném čase pacientům s epilepsii, jak se připravit
na přijímací pohovor. To je myslím ideální propojení profesního know how
a dobrovolnictví. n
-bhc-
6
www.HRforum.cz
forum
Trend ve vzdělávání
je důsledné navázání programů
na praxi
Text: Alena Červenková
Přístup firem k rozvoji svých lidí velmi citlivě reaguje na změny v ekonomice: málokterá oblast
personalistické práce je vystavena takovým turbulencím, jako je vzdělávání. V období růstu, který
po mnoha hubených letech tuzemské společnosti zažívají, význam vzdělávání opět roste.
Š
kolení, semináře, rozvojové programy,
nácvik týmové spolupráce – to všechno
je, a nejenom ve velkých firmách, dnes
samozřejmostí. V době krize se vzdělávání
v mnoha společnostech soustředilo většinou
na klíčové lidi. „Ano, některé firmy tímto
směrem uvažují a dokonce mi jedna HR manažerka minulý týden řekla, že dlouhodobý
program rozvoje klíčových lidí i talentů byl
nesmysluplnější aktivitou, kterou v oblasti
rozvoje za poslední období ve firmě uskutečnili,“ říká Yvona Charouzdová, managing director společnosti Talent Management Center International.
Intenzivní práce s úzkou skupinou
lidí se po čase projeví pozitivně
a dnes je pochopitelně rozdíl
mezi těmi, kteří do rozvoje
svých odborníků investovali, a mezi druhou skupinou
hodně citelný.
Na druhou stranu ale
platí, že význam a role
vzdělávání se v době eko­nomického růstu mění a posouvá. Vedlejší efekt nejrůznějších rozvojových
programů je totiž v tom,
že pomůže odhalit skryté
talenty – lidi, kteří mají potenciál rozvíjet se v často nečekaných oblastech. Právě tohle rozšíření tradiční
role vzdělávání přináší podle Milana Bobka,
projekt manažera a senior konzultanta společnosti FBE, firmám zásadní přidanou hodnotu.
Je ale také nutné si uvědomit, že zaměření se jen na určitou skupinu může způsobit
řadu problémů. „Pokud všichni zaměstnanci
neprojdou stejným plošným vzděláváním,
nelze zajistit standardizaci procesů ve firmě,“
upozorňuje Bobek. Toho je možné docílit za
rozumných nákladů kombinací zapojení externích trenérů a koučů spolu se zacvičením
liniového managementu do role krátkodobých interních lektorů. „Zdá se nám, že s tím
souvisejícím trendem je rozšiřování různých
forem on-the-job tréninku,“ dodává Bobek.
Exotika? Raději pragmatismus
Pokud fungují vzdělávací programy ve firmách dlouho, mají někdy personalisté pocit,
že vše už vyzkoušeli. Častokrát pak zařazují
kurzy jenom kvůli nevšedně znějícímu jménu
nebo novátorskému přístupu lektora. „Víme
ale koho ve firmě a s jakými kompetencemi
budeme potřebovat za cca tři roky? Na tuto
otázku často nedostávám uspokojivé odpovědi,“ podotýká Yvona Charouzdová. Více než
originalita je v otázce vzdělávání tedy vhodný
střízlivý a maximálně objektivní
pohled na vlastní potřeby. „Je
zajímavé sledovat, že firmy
chtějí vždy něco exotického,
neotřelého. Je to samozřejmě
trendové, nicméně je však
trochu úsměvné sledovat, že například ve firmě
vázne tradičně leadership skoro na všech úrovních a ten se v daný moment netrénuje,“ říká Charouzdová.
„Potřebě exotiky do
jisté míry rozumíme.
V některých firmách,
které v minulosti hodně
vzdělávaly, někdy oprávněně říkají, že v oblasti rozvoje a vzdělávání jsme všechno zažili
a všechno už tu bylo,“ souhlasí Martin Kalenda společnosti ImageLab. Úspěch rozvoje
i v takto „protrénovaných firmách“ podle něj
není o exotice, nýbrž o práci v souvislostech.
„Víme, že nakonec někdy vytáhneme papír
7
září 2015
forum
A4, dobrou modelovou situaci a vznikne velmi intenzivní AHA zážitek, který vyvolá silný
impulz spojený s pochopením věci,“ říká Kalenda. „A lidé nám pak říkají, že to byl nejlepší
a nejužitečnější trénink, jaký kdy zažili. Bez
jakékoliv exotiky,“ dodává. Přesto i jeho společnost s určitou dávkou exotičnosti pracuje
ráda. Jeden z jejich zážitkových programů
v oblasti trénování managementu je například
pojat jako tzv. LARP (hra s předem určenými
rolemi) v kuchařském studiu. „Vždy je však
potřeba pracovat v souvislostech, aby to celé
dávalo smysl. A to je důvod, proč tady tolik
hovoříme o společné práci. Protože ta nejlepší
řešení vznikají společně.“
„Máme za to, že stále se nejvíce vyplatí
pragmatické zaměření na méně jednodušších,
ale prakticky bezprostředně použitelných
dovedností, než na příliš velkou akademickou šíři sice hezkých, ovšem v praxi jen málo
použitelných metod,“ doplňuje Milan Bobek.
„Exotika a zaměření na zážitkově pojatý osobnostní rozvoj nemusí vadit, pokud plní roli jakéhosi osvěžení a odměny navíc. Základem by
mělo být propojení vzdělávání s každodenním
businessem účastníků,“ shrnuje.
Základním předpokladem úspěšného vzdělávacího programu v každé firmě tak zůstává
důkladná analýza potřeb a také využití toho,
co je ryzí doménou personalistů. Tedy jejich
znalostí týmů i jednotlivců. Právě personalisté
jsou klíčovými hráči v celém procesu, protože
vědí (nebo mají vědět), jaké jsou skutečné potřeby v rámci organizace.
„Od klientů často slýcháme: Softové kurzy
a tréninky už všechny byly, teď je čas na sofistikovanější věci. Proto daleko častěji vytváříme programy přímo na míru, s rozvíjenou
skupinou intenzivně pracujeme tak, aby byla
co nejvíce zapojena do designu rozvojového
programu, protože víme, že klíčem k úspěchu
je motivace,“ říká Martin Kalenda. „Úspěšné
firmy pochopily, že vzdělávání a rozvoj není
bonus. Zjednodušeně: aktivity se dělají, když
jsou potřeba a tak, jak jsou potřeba. Ví se proč,“
dodává Kalenda.
Škola hrou
Vzdělávání tak zažívá svého druhu malou revoluci: je sice stále více sofistikované a propracované, zároveň se však vrací k principům
ozkoušeným doslova po staletí. „Stále více
se potvrzuje koncept škola hrou a to je další
trend, který můžeme v oblasti firemního vzdělávání pozorovat,“ souhlasí i Nina Chwastková
z třinecké společnosti EDLiT. Podle ní dnes
navíc opravdu není důležité předávat kvanta
informací (ty si jsou schopni lidé nalézt sami
a mají k tomu dostatečné prostředky), ale důležité je stimulovat jejich chuť ke vzdělávání
a sdílet zkušenosti.
„Z vlastní praxe víme, že právě zkušenosti
či praktické rady, které zaměstnanci v praxi
opravdu využijí, a které jim v práci mohou pomoci, jsou vysoce hodnoceny,“ říká Chwastková s tím, že dnešní moderní technologie, které
výrazně ovlivňují i oblast vzdělávání, navíc
mohou zásadně snížit náklady na rozvojové
programy. „Webináře, videosemináře, konference a různé formy e-learningového vzdělávání jsou určitě vhodné v rámci interního
proškolování zaměstnanců, jelikož je možné je
realizovat přímo na pracovišti a ušetří se čas
i peníze,“ dodává Chwastková.
Ukazuje se tak, jak důležitou roli mohou
(a měli by) personalisté ve firmách hrát. I pro
oblast vzdělávání však platí, že je zcela zásadní, aby byly personální otázky propojené přímo s hlavním byznysem firmy. Být schopen
artikulovat vzdělávací potřeby je možné pouze
tehdy, pokud je odborník na lidské zdroje zároveň reálným partnerem managementu. Na
příkladu rozvojových programů a nároků na
ně v aktuální ekonomické situaci je vidět, jak
zásadní význam toto partnerství má. n
Slepé uličky vzdělávání
• Sexy znějící názvy stále stejných obsahů standardních kurzů bez vazby na
potřeby účastníků i firmy
• Účast na esoterických seminářích
• Vědecky znějící stále nové názvy rádoby objevných účinných metodik
a postupů, které autor nikdy neprověřil
v praxi a kterým dobrou pověst vytváří
on sám a nikoliv spokojení uživatelé
• Nepropojené vzdělávání s business cíli
firmy a s optimalizací procesů
Zdroj: společnost FBE
8
www.HRforum.cz
forum
Evaluace a učení se
v reálném čase
Text: Gill Coleman, Margaret Gearty, Rupesh Shah, Ashridhe Business School
Způsoby, jakými jsou vzdělávací programy vyhodnocovány, mohou být považovány za zároveň
hrozbu i příležitost pro úspěch programů. Evaluace může buď vytvořit platformu, ze které se
můžeme poučit, nebo ji může zničit hledáním hodnocení jedné zafixované myšlenky. Na základě
našeho dlouhodobého průzkumu jsme vypracovali doporučení pro praxi.
N
aše dlouhodobá zkušenost nás vede
k otázce, zda je vhodné dělat evaluaci programů, která následně slouží
k řadě cílů. Tj. například zároveň pro dodavatele a jeho potenciální rozvoj, klienta a jeho
nadřízené, aby viděli, že finanční prostředky
byly dobře investovány a ještě třeba pro zpětnou vazbu účastníků. Při přípravě evaluačních dotazníků by si HR profesionálové měli
vytvořit ostré hranice svých zájmu. Měli by si
být jisti, která fakta chtějí získat a které normy a hodnoty hodlají při hodnocení použít.
Pokud je například cílem vytvořit rozvojový program pro lídry, který by odpovídal na
současné komplexní a měnící se podmínky
organizačního života, máme zkušenost, že
může být velmi užitečné formativní a účastnické hodnocení přímo „na place“. Navrhujeme, aby hodnocení v takových situacích bylo
průběžné formou reflexe o kvalitě, při které
dodavatelský tým spolu s klientem může diskutovat a přemýšlet o hodnoceních, která zde
padnou. Dochází tak k méně dezinterpretacím a mívá větší výpovědní hodnotu.
Tento evaluační přístup však často naráží
na významné rozdíly v perspektivě a hodnotách klientských organizací. Vstupují zde tyto
faktory:
• Dobrá otevřená komunikace mezi evaluačním a dodavatelským týmem
• Schopnost dodavatelského týmu vyjednat
si rozsah a limity evaluace
Když zabezpečíme tyto faktory, zmenšíme
riziko nedostatečné otevřenosti a může dojít
k tomu, že obě strany řeknou něco hlubšího
a otevřenějšího, než že školení „bylo velmi
úspěšné.“
V naší praxi jsme se setkali
s tím, že pokusy o testové měření leadershipu jsou nepřínosné
a svým způsobem nebezpečné.
Obecně v rozvojových programech je výstupem řada soft skills, ať už na úrovni individuální či týmové, které jsou ze své podstaty kvalitativní. Některé jako třeba budování
pocitu důvěry či sebedůvěry v práci jsou pak
čistě subjektivními kategoriemi. Jejich dosažení po skončení kurzu se nejlépe ověří
s odstupem v kontextu jejich denní práce,
například telefonicky nebo
elektronicky.
V naší praxi jsme se ale setkali
s tím, že pokusy o měření
leader­shipu, jako jednoho měřitelného faktu postaveného na jednom
konceptu jsou nejen nepřínosné, ale i svým
způsobem nebezpečné, protože mohou zamezit rozvoji leadershipu v dané společnosti
do budoucna. Tyto pokusy jsou lákavé, pro
klienty atraktivní, ovšem jednotlivé koncepty
leadershipu musí být nutně redukující a svazující.
Navrhujeme místo toho vice používat
způsoby hodnocení, která jsou participativní
a umožňují pluralitu názorů (konceptů) na to,
co je evaluováno. Tímto způsobem program
na rozvoj lídrů, který se pokouší a transformativní změnu, může být vice osvobozen od
existujících organizačních struktur a systémů, z nichž vzešel a ve kterých musejí účastníci pracovat. n
Red Hat CzeCH, s.R.o. a PeoPle
ManageMent FoRuM vás zvou na
exCHange Meeting s názveM
Trumfy z červeného
klobouku
22. října 2015, 9.00 – 13.00
Red Hat Czech, Technologický park Brno,
budova B, Purkyňova 111, Brno
Angažovanost zaměstnanců v éře transparentnosti
a sdílení informací: Kateřina Gábová, senior HR Manažer,
Czech Republic and eastern europe, People
The Hiring Engine: a Community based approach to
Talent Acquisition: Tyler Golden and Dee O’Meara, talent
acquisition Managers, People
Z Brna do celého světa – o vybudování EMEA HR Shared
Services: Markéta Dovrtělová, HR Manager, eMea People
infrastructure, People
A co na to říká byznys? Panelová diskuse účastníků se
zástupci klíčových HR interních zákazníků. Proč by HR mělo
zůstat na “výplatní listině” firmy?
Moderátor diskuse: Josef Šindelka, senior global strategy
Manager, People
insPiRaCe HR
Štíhlé principy
v HR práci
17. září 2015, 9.00 – 12.45
Tieto Czech s.r.o.
28. října 3346/91, Ostrava
obsah setkání vám představí:
• Principy lean – čím se mohou personalisté
inspirovat?
• Štíhlé principy v HR praxi – konkrétní projekty
a postupy
• Psychologické aspekty lean managementu
Programem vás provedou:
zástupci HR oddělení společnosti Tieto Czech s.r.o.,
Roman Šmiřák, kouč, mentor a spoluzakladatel
RainFellows s.r.o. a Petr Brichcín, psycholog, lektor
a poradce.
odborný partner setkání:
Prohlídka prostor společnosti
více naleznete na www.peoplemanagementforum.cz
10
www.HRforum.cz
forum
Jaké vzdělávat operátory
v leteckém průmyslu
Jistě se všichni shodneme na tom, že vzdělávání a rozvoj patří mezi jedny z klíčových aktivit
práce s lidmi a konkurenční výhodou každého zaměstnavatele. Proto všichni hledáme nové
metody a formy, nové obsahy, nové nástroje a pokoušíme se hledat nejefektivnější cesty, jak docílit
k posunu kvality zaměstnanců právě prostřednictvím vzdělávacích a rozvojových aktivit.
Text: Iva Bursová, HR ředitelka LATECOERE
J
sou zaměstnavatelé, jejichž předmět podnikání klade důraz na vzdělávání pouze
některých cílových skupin (například
manažerské populace či populace specialistů)
a vzdělávací a rozvojové aktivity pro ostatní
nejsou vnímány jako klíčové a v některých
případech nepatří ani do pozornosti úseků řízení lidských zdrojů. Typicky můžeme hovořit
o vzdělávání pro cílovou skupinu výrobních
operátorů a vzdělávání podpůrných profesí. Nicméně jsou i oblasti podnikání, u nichž
propracovaný systém vzdělávání zejména této
cílové skupiny je předmětem pozornosti, a to
nejen personalistů. Jedním z typických příkladů je systém vzdělávání v leteckém průmyslu, o nějž bychom se s vámi prostřednictvím
zkušenosti ze společnosti LATECOERE Czech
Republic, s. r. o., rádi podělili.
Historie firmy LATECOERE Czech Republic, s. r. o., sahá až do roku 1918, kdy vznikl
Letecký arsenál sloužící především pro opravy
letecké techniky. Již v roce 1919 zde byla zahájena výroba historicky prvního sériového
československého vojenského letadla Š.1. Ve
20. letech se podnik přejmenoval na Letov
Společnost LETOV LETECKÁ VÝROBA byla
v roce 2000 začleněna do francouzské společnosti Latecoere. V současné době společnost
stále expanduje, a to nejen počtem zaměstnanců, ale také novými výrobními programy a zaváděnými moderními technologiemi
a významnou měrou posiluje své postavení
u všech klíčových zákazníků.
Společnost LATECOERE je, stejně jako
celý letecký průmysl, konzervativně postavena
na velkém podílu manuální práce s velmi přísnými pravidly pro kvalitu a přesnost výroby.
Na všechny zaměstnance jsou tak kladeny velké požadavky na rozsah znalostí a potřebných
dovedností. Mimo klasické výrobní operace
a procesy zde existuje také skupina tzv. zvláštních procesů. Zvláštní proces tj. takový proces,
u kterého nelze bez destruktivní kontroly plně
zkontrolovat správnost provedení operace,
a tudíž klade na znalosti a dovednosti zaměstnanců vysoké nároky. V LATECOERE je aktuálně 143 certifikovaných zvláštních procesů.
Každý z nových kolegů ve výrobních pozicích musí být v souladu s kompetenčním profilem svého pracovního místa nejprve vyškolen
centrálním školicím střediskem na obecné výrobní procesy a uspět. Centrální interní školicí
středisko patřící do úseku řízení lidských zdrojů podporuje školení téměř všech výrobních
operátorů. V roce 2014 byl ve spolupráci s externím partnerem zahájen projekt implementace metodiky TWI (Training Within Industry) do centrálních školicích programů s cílem
maximální zefektivnit délku realizace a zvýšit
účinnost daného školení a následné zvýšení
kvality vykonávané práce přímo na pracovišti.
A již nyní můžeme vidět první výsledky.
Po úvodním zaškolení centrálním školicím střediskem v rozsahu až jeden měsíc
pokračuje zaškolení a mentoring seniorními
operátory přímo na jednotlivých pracovištích
a to až do ukončení tříměsíční zkušební doby.
Po celou tuto dobu je příslušný operátor pod
sekundárním dohledem školitele centrálního
školicího střediska, který vyhodnocuje efek-
tivitu procesu zaškolení a parametry vedoucí k rozhodnutí o pokračování pracovního
poměru. V případech, kdy jsou zaměstnanci
zařazeni na pracovní místo se zvláštním procesem, nastupují do procesu školení také další
interní školitelé z řad certifikovaných specialistů – technologů. Školení zvláštních procesů
pak obsahuje teoretickou i praktickou část,
zakončenou testováním znalostí a prokázáním dovedností po dobu několika výrobních
dávek a v případě prokázání znalostí i dovedností může školený zaměstnanec samostatně
vykonávat daný zvláštní proces. Získaná kvalifikace však není kvalifikací doživotní. Každý ze
zvláštních procesů má svoji délku „ životnosti“
a tudíž školení a následné posuzování probíhá v opakujících se periodách. Nicméně tím
jejich vzdělávání nekončí, ale pouze začíná.
A nastupují další oblasti, témata a programy
rozvoje v rámci zastupitelnosti.
Vzdělávání výrobních operátorů a dalších
kolegů podílejících se přímo na výrobě našich
výrobků patří mezi klíčovou iniciativu a je
předpokladem pro kvalitně vyrobené dveře,
které opouští každou hodinu brány společnosti LATECOERE.
Proto mezi hlavní cíle naší společnosti
v oblasti rozvoje v letech 2014–2016 patří nejen rozšíření interního školicího střediska,
využívání nových nástrojů vzdělávání (např.
simulátory, pomůcky), spolupráce s externími
odborníky, rozvoj metodik vzdělávání (např.
TWI), rozvoj a podpora interních školitelů, ale
třeba i zaměření se na metody vzdělávání kolegů se sluchovým postižením. n
11
září 2015
forum
Malé versus velké vzdělávání
To si my dovolit nemůžeme,
říkají často personalisté
středních a menších firem.
Existuje však v praxi rozdíl
mezi tím, jak ke vzdělávání
přistupují velké společnosti
a jak ty menší? Odborníci se
shodují, že přístup k rozvoji
zaměstnanců by měl být
v zásadě stejný, i když jsou
rozpočty na ně rozdílné.
Z
ásadní rozdíl v přístupu malých a velkých firem nevidí Martin Kalenda ze
společnosti ImageLab.
Velké firmy a korporace to mají podle něj
nakonec někdy mnohem složitější v tom, že
často musí řešit vše centrálně – to už samo
o sobě odporuje principům rozvoje a efektivitě rozvojových programů, nemluvě o možnosti individualizace reagující na situaci. „To, co
vidíme jako základ úspěchu, je pracovat s principy, které dávají smysl bez ohledu na velikost
společnosti,“ dodává.
INZERCE
Pro korporace stejně jako pro firmy menší velikosti často platí, že pokud se do rozvoje
nezapojí vedení, autenticky ho nepodporuje,
nezajímá se o něj a nepřizná, že i ono samo se
potřebuje a může rozvíjet, nedává pak rozvoj
jako celek vůbec žádný smysl. „Známe celou
řadu malých firem, kde jsme téma rozvoje
a vzdělávání otevřeli jako zcela nové a už to
po roce mělo na pozitivní vývoj firmy ohromný dopad,“ říká Kalenda s tím, že se tomu tak
stalo i díky tomu, že vrcholový management
a vlastníci do toho šli naplno a odvážně.
Podobnou odvahu někdy najdou rovněž
korporace. „A to je pak pro nás až neuvěřitelný zážitek. Tam totiž pojem návratnost investice najednou vidíte během poměrně krátké
doby na vlastní oči,“ říká. Proč tomu tak je?
U velkých i menších firem vzniká v kvalitním rozvojovém programu ještě jeden důležitý efekt: propojení lidí navzájem. „Pokud
se v rozvojovém programu cíleně pracuje na
posílení vzájemnosti, tak se při dobrém zacílení výrazně posiluje motivační atmosféra ve
firmě a efektivita fungování firmy jako takové,“ dodává.
Přesto určité rozdíly v přístupu ke vzdělávání zaznamenat v praxi můžeme. Pro velké
firmy je výhodné organizovat ucelené akademie v nejrůznějších oblastech. „Například
v oblasti vedení lidí, obchodních dovedností,
projektového řízení nebo zlepšování procesů
opřené o konkrétní požadavky z praxe, které
sestávají z návazných modulových vzdělávacích bloků v několika postupných úrovních –
rozložených třeba do tří až čtyř let,“ říká Milan Bobek. Takové programy pak umožňují
třeba sbírání kreditů na základě získaných dovedností a následný postup do pokročilejších
úrovní dané dovednosti. „To kromě trvalého
růstu kompetencí zaměstnanců zaručuje také
zdravou soutěživost mezi nimi,“ říká Bobek.
Pro menší firmy jsou programy podobného
rozsahu nedostupné, vyplatí se jim ale vzdělávání propojit vždy s aplikací do praxe, třeba
pomocí souvisejícího zlepšovacího projektu,
ve kterém má účastník vzdělávání zajistit konkrétní přínos získaných dovedností pro svého
zaměstnavatele. „Přitom se osvědčuje i on-the-job stínování a doprovod externího kouče. Též je vhodné takové vzdělávání propojit
s odpovídající optimalizací firemních procesů
za pomoci zkušeného konzultanta specializujícího se na danou oblast,“ doporučuje Bobek.
Rezignovat na vzdělávání by však neměli
ani ty nejmenší firmy. „Pro každého zaměstnance je vzdělávání nutné pro jeho profesní rozvoj a motivaci k práci,“ shrnuje Nina
Chwastková ze společnosti EDLiT. n
12
www.HRforum.cz
forum
Kdo čtvrtstoletí po revoluci nemluví anglicky,
tak asi angličtinu nepotřebuje
Tuhle zdánlivě logickou úvahu bylo možné nedávno slyšet na konferenci pro personalisty. V dnešní
globální vesnici nicméně předpokládejme, že angličtinu v nějaké podobě potřebujeme každý. Stejně
tak roste potřeba komunikativní znalosti jiných jazyků, např. německy mluvících technických
odborníků je na pracovním trhu jak šafránu. Když tedy máme odborníky, kteří ale nevládnou cizím
jazykem, co s nimi? Odpověď je nasnadě, je nutné do nich investovat a jazykově je dovzdělat.
Text: Ondřej Douša,
manažer jazykové školy
Channel Crossings
J
ak na to? Nastavit proces jazykového
vzdělávání není složité, ale je nutné se
na začátku důkladně zamyslet nad tím,
proč a za jakým účelem chceme vzdělávat. Je
šikovné pojmout vše jako projekt. Projektové
řízení má tu výhodu, že od samého začátku
uvažujeme v intencích toho, co chceme, aby
bylo na konci. Začneme vlastně od konce tím,
že si určíme, co chceme, aby nám jazykové
vzdělávání přineslo.
Toto je naprosto klíčová úvaha, která zdaleka není tak banální, jak by se mohlo na první
pohled zdát. Vyplatí se konzultovat svoje záměry s odborníky, kteří mají zkušenosti z podobných projektů, protože je sami realizují,
a tak mohou nabídnout příklady dobré praxe
nebo naopak upozornit na málo patrná rizika.
Softskill verze 2.0
Konzultace by měla proběhnout ještě před výběrem dodavatele, protože její výstupy tvoří
podklad pro zadání výběrového řízení.
Kvalitní jazyková škola, která poskytuje podobné poradenství, pak v zájmu zachování nestrannosti nefiguruje mezi oslovenými uchazeči o realizaci samotného vzdělávání, může
ale například nadále působit jako projektový
konzultant, může průběžně kontrolovat kvalitu či dokonce měřit pokrok formou jazykových auditů a podobně. n
Text: Zuzana Neustadtová
Po útlumu vzdělávání v době ekonomické krize firmy opět začaly poptávat kurzy pro své
zaměstnance. Ovšem školení time managmentu a asertivity už dávno nemá ten samý lesk. Ačkoliv
tipy a triky, které lektor nabídne, nebývají úplně k zahození, málokterý proškolený si po týdnu
vzpomene, co že by to vlastně měl dělat jinak.
M
álokterý manažer potom se zaměstnancem pracuje a vyzývá ho k používání toho, co se naučil a firma draze zaplatila. Spousta účastníků softskill kurzů
pak bere čas strávený na vzdělávací akci jako
odpočinek a úlevu z práce nebo jako zdržování od hromadících se úkolů. Přístup ke vzdělávání se však mění. Cílem už není vybavit
účastníka co největším množstvím informací
a postupů, ale nechat ho jiný přístup prožít,
tak, aby si odnášel zážitek, který se ho vnitřně
dotkl a ke změně ho pohnul. V takových kurzech je běžné, že lidé pracují nejen s tématy
z práce, ale i osobního života. Často to bývají
emoce a prožívání, vztahy a životní cíle, které
můžou ležet i mimo současnou kariéru. A prá-
vě „školení“, na kterých se pracuje s člověkem
jako celou bytostí a nejen jeho profesní stránkou, jsou nejúčinnější a mívají největší dopad.
Jsou to školení, která nestojí na tlustých pracovních sešitech a obsáhlých prezentacích, ale
na osobnosti lektora a jeho schopnosti práce
s účastníky, protože ta je ve chvíli, kdy člověk
odhalí své nitro ze všeho nejdůležitější. Na takové kurzy chodí nejen zaměstnanci za peníze
firem, ale i jednotlivci, kteří mají zájem o seberozvoj. Výjimkou není ani celý seriál takových
školení. Nejedná se tedy už pouze o osamocený dvoudenní kurz, ale několik takových navazujících s určitým časovým odstupem.
Tato mince má i druhou stranu. Ne každý
má zájem na sobě něco měnit nebo se rozví-
jet. Když ho vedoucí na takovou akci pošle,
je velmi rozčarovaný, co se po něm chce. Je
práce manažera a HR umožnit vzdělávání
lidem, kteří jsou motivovaní, mají zájem se
sebou něco udělat, a ne se snažit opravovat
jedince, kteří nevyhovují jejich požadavkům
a v nejlepším případě zájem předstírají. Podobně je na tom plošná účast na kurzech, aby
něco „dostali“, opakované vysílání na školení
s podobnou tématikou s nadějí, že mu to už
konečně dojde apod. Zdánlivě jednoduché
řešení spočívající v poskytování rozvoje lidem, kteří o něj skutečně stojí, prostřednictvím vnitřních prožitků, stále ještě naráží na
schopnost a prostor pro spolupráci manažera,
zaměstnance a HR. n
13
září 2015
forum
„I vzdělávání by mělo být
součástí personálních systémů,“
říká Jana Benáková, obchodní ředitelka společnosti OKsystem.
T
radičně konzervativním systémům pro
řízení lidských zdrojů odzvonilo. Současné HRM systémy již nejsou určeny
jen pro personalisty, ale všichni přední dodavatelé personálních systémů se snaží přes
webové rozhraní neboli portál zaměstnance
do systému zapojit jak všechny zaměstnance, externisty, tak i vedoucí pracovníky. Co
je obsahem a jestli dodavatelé personálních
systémů myslí i na vzdělávání jsme si povídali
s obchodní ředitelkou společnosti Janou Benákovou.
Jak se díváte na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? Řeší tuto problematiku i váš
systém OKbase?
Myslím, že zase nastává trend, kdy se firma
musí začít starat o rozvoj svých zaměstnanců. Investice do vzdělávání se potom odráží
ve zvýšené produktivitě práce, větší motivaci
zaměstnanců a ochotě podílet se na inovacích
a cílech každé společnosti.
Toto si řada firem uvědomuje, proto i část
vzdělávání je většinou poptávána spolu s pořízením nového HR systému. V našem personálním a mzdovém systému OKbase máme
modul Vzdělávání, který neustále rozšiřujeme
o nové funkcionality (inovace).
Podstatné pro tyto inovace je poptávka po
nich. Snažíme se vyvíjet a udržovat systém
v souladu s legislativou, ale i s aktuálními
trendy a potřebami našich i potencionálních
zákazníků. Další inovací v HRM systémech je
zkvalitnění práce, urychlení procesů a schopnost práce odkudkoli, možnost instalace
v cloudu a v poslední době vnímáme zvýšenou
poptávku i po možnosti práce v HR systému
použitím mobilního zařízení.
Jak tedy funguje modul Vzdělávání? A na
co se personalisté mohou těšit?
Modul Vzdělávání umožňuje systematicky
pracovat s agendou vzdělávání zaměstnanců.
Ať už od plánování, zavedení kategorií a typů
vzdělávání, přes hromadné přiřazení požadavků na vzdělávání na úrovni organizačních
jednotek, pracovních míst i individuálních zaměstnanců, až po sledování nákladů a čerpání
budgetu.
Software sleduje plánování a platnost vzdělávání, včetně toho zákonného. Jsou uchovávány záznamy o účasti zaměstnanců na vzdělávacích akcích, které je možné jednotlivě
hodnotit a automaticky generovat konkrétní
znalosti na základě úspěšného absolvování.
Podstatnou funkcionalitou modulu Vzdělávání je možnost vybrané vzdělávací akce
zpřístupnit na zaměstnaneckém portálu. To
umožňuje personalistům dát více zodpovědnosti na zaměstnance. Personalisté mají přehledné výstupy z účasti na vzdělávání, můžou
mít k dispozici jejich hodnocení. Mohou si
velmi jednoduše zjistit čerpání rozpočtu na
zaměstnance, oddělení nebo firmu. Co je velmi oblíbené u personalistů, kteří využívají náš
modul Vzdělávání, jsou manažerské informace a reporty. Jedná se o rozsáhlý soubor připravených sestav, které lze uživatelsky dále rozšiřovat a upravovat pro konkrétní potřeby dané
firmy. Datové zdroje lze interpretovat formou
grafů a jednoduchých dashboardů, které lze
zpřístupnit pomocí webové samoobsluhy manažerům, liniovým vedoucím a dalším pověřeným osobám. Tyto reporty má tedy každý
připravené podle svých požadavků a kdykoliv
aktualizované.
Trendem dnešní doby z pohledu IT jsou
převážně mobilní aplikace. Je i v této
oblasti, myslím z pohledu vzdělávání,
myšleno na HR?
Ano, mobilní aplikace jsou skutečně dnes velmi oblíbené a diskutované téma. Rychlost,
s kterou se na nás valí nové trendy v oblasti
HR, je závratná. Super moderní technologie
přináší novinky, na které se musíme rychle
etablovat. Podobně jsme si v minulosti zvykli
učit se z manuálů, intranetu, e-learningu, …
teď jsou na řadě mobilní aplikace.
Ti zaměstnavatelé, kteří dnes dokáží proplouvat mořem možností, a kteří nové technologie svým zaměstnancům nabízí a dokáží
je využívat, budou stát o krok napřed před
těmi, kteří zatím váhají. Nejde ale jen o mobilní aplikace jako takové. Hodně personalistů v dnešní době používá chytrý telefon nebo
tablet ke své práci, a i z toho důvodu poptávka
po mobilním řešení HRM systémů roste. n
14
profesionál
www.HRforum.cz
15
září 2015
profesionál
Na konferenci Pride Business Forum letos vystoupil jako hlavní
řečník lord John Browne, bývalý generální ředitel British
Petroleum (BP). Ten před osmi lety ze své funkce odstoupil poté,
co bulvární média přinesla informace o jeho vztahu s milencem.
Browne na základě své vlastní zkušenosti napsal knihu The Glass
Closet: Why Coming Out Is Good Business (Skleněný klozet: proč
je coming out dobrý byznys). Na konferenci hovořil o tom, proč je
téma LGBT pro byznys důležité.
Mnozí se asi na začátku zeptají: proč by
se mělo vůbec na pracovišti o sexuální
orientaci mluvit?
Pro lidi, kteří tají orientaci, je nejhorší otázka:
Co jsi dělal o víkendu? Spotřebujete spousty
energie na přemýšlení, jaké použit zájmeno,
co říci. Utajovaní příslušníci LGBT komunity zažívají stejné pocity, jako kdyby byli příslušníci majority nuceni schovávat fotografie
svých potomků nebo snubní prsteny. Mít
v týmu i lidi s jinou než heterosexuální orientací firmám pomůže také proto, že oni dokážou nabídnout zcela jiný pohled na různá
témata. Navíc se ukazuje, že tam, kde jsou lidé
„přiznaní“, panuje na pracovišti výrazně pohodovější atmosféra.
Vy osobně jste svou homosexualitu dlouho skrýval. Bylo to náročné?
Nesmírně. Žil jsem v „closetu“ strašně dlouho
a nechci, aby lidé udělali tu samou chybu jako
já. Musíte do toho vkládat strašné množství
energie. A v mém případě to dospělo k poměrně tragickému konci.
Nutno ale říci, že se doba, kdy jsem sám
začínal v byznysu, od současné dost lišila.
Koncem šedesátých let se sotva homosexualita dekriminalizovala, ale cítil jsem, že otevřeně o ní ve firmě rozhodně mluvit nemohu.
Nyní je pohled na ni jiný, ale odvaha zaměstnanců ve firmách ke coming outu stále chybí.
Důvod, proč jsem svou homosexualitu tak
dlouho tajil, myslím spočívá i v mé rodině.
Proč je
coming out
Text: Barbara Hansen Čechová
FOTO: Ogilvy PR
dobrý byznys
16
www.HRforum.cz
profesionál
Má matka byla maďarská přistěhovalkyně a od dětství mi vtloukala do
hlavy, že nikomu nesmím svěřovat
žádné tajemství, jinak toho zneužije.
A také mi říkávala, že členové menšin
jsou vždycky na tom nejhůř. Je ale zajímavé, že po odhalení mi v ropném
průmyslu říkali: „My jsme to o tobě
všichni věděli, ale nevěděli jsme, jak
ti to říci, že to víme.“
I v České republice lidé o své
orientaci nehovoří. Kolem 80 %
českých gayů a leseb nepřiznalo
svou orientaci na pracovišti. Buď
jsou úplně uzavření, nebo to vědí
lidé jen v jejich blízkém okolí. Co
je potřeba dělat, aby se české lesby
a gayové nebáli být v práci sami
sebou?
Management firem musí pochopit, že
engagement znamená inkluzi. Všichni
se musí cítit být přijímání s tím, jací
jsou. Pokud někdo něco musí skrývat,
tak se to odráží v celém týmu a motivovanost klesá. Podle průzkumu týmy,
které mají vysoký engagement, vydělávají až o dvě procenta více než jejich
konkurence. Kdo se pohybuje v byznysu, tak ví, jakého úsilí je třeba, abychom těchto dvou procent dosáhli. Ve
firmě také potřebujete lidi s různými
názory. Diverzita názorů vede k lepšímu rozhodování.
Proč se podle vás tak málo business lídrů zatím nepřiznalo ke své
homosexuální orientaci?
Na to neumím přímo odpovědět. Když
jsem o tom přemýšlel při psaní své
knihy, napadalo mě, že buď lidé s jinou
orientací nemají motivaci se dostat na
nejvyšší pozice, nebo na to nemají. Ale
myslím, že ani jedno není správná odpověď. Poté co jsem vydal svou knihu,
tři významní manažeři provedli coming out. Pokrok to je, i když statisticky nevýznamný. Jedním z důvodů jsou
určitě poměrně konzervativní boardy,
které stále působí ve většině firem.
Můžeme se vrátit k tomu, co se
vlastně stalo v roce 2007. Váš
bývalý milenec prodal váš příběh
bulvárním médiím. Jaké to pro vás
bylo?
Když jsem viděl, že to jde ven, okamžitá reakce byla má rezignace. Chtěl
jsem v prvé řadě ochránit firmu a její
akcie. Co jsem ale nečekal, byla obrovská podpora od lidí, které se mi okamžitě dostalo. Dostal jsem tisícovky
dopisů. V Londýně mě poté, co jsem
se přestal skrývat před paparazzi, lidé
oslovovali přímo na ulici a vyjadřovali
mi podporu. To je pro uzavřené Brity
velká věc. Mnoho lidí, včetně zaměstnanců firmy, mi také řeklo, že jsem
kvůli tomu rezignovat neměl.
Co je hlavním posláním vaší
knihy?
Je psaná pro jednotlivce, nikoliv pro
instituce. Mám obrovskou radost
z velké řady reakcí. Lidé mi píšou, že
po přečtení se rozhodli vyjít s pravdou
ven. Nebo za mnou přišli starší rodiče,
abych jim knihu podepsal pro jejich
syna, a ten se rozhodl pro coming out.
Pak cítíte, že vaše práce má smysl.
Co by pro větší diverzitu měli dělat
manažeři?
Měli by jít příkladem. Právě oni se
nesmí bát mluvit o své homosexuální
orientaci. Jsou příkladem pro celý byznys. Pokud o orientaci budou mluvit
sami, udělají to i ostatní. Když jste na
takové pozici, jako jsem byl já, stává
se i vaše soukromí veřejným statkem.
Myslím, že máte dokonce povinnost
o něm hovořit a sdělit podstatné věci.
Na nejvyšších pozicích potřebujeme
takové vzory.
Máte zkušenost z mezinárodního
prostředí. Jaká je situace ve firmách pro LGBT komunitu například v Číně nebo Indii?
Domnívám se, že i tam se dá vést otevřený dialog s manažery o tom, jaké to
má výhody, a otevřeně o sexualitě hovořit. Pro homosexuály je určitě práce
v mezinárodních korporacích balzámem na duši, protože atmosféra přijetí je zde daleko příznivější než v jejich
společnosti. V Indii stále platí, že sňatky dohadují rodiče a nedbají na to, zda
jejich potomek je homosexuál či lesba.
I v Rusku si myslím, že se příslušníci
LGBT komunity mohou v korporacích
cítit bezpečně. Vždycky ale zdůrazňuji,
že se při šíření západní firemní kultury
nesmí porušit tamější zákony. n
17
září 2015
profesionál
Jak řídit v době rychlých změn?
Text: Dmytro Kazakov
Co nás majitele podniků a firem, náš top-management i vedoucí našich HR oddělení dnes
nejvíce znepokojuje? Zájmy těchto třech skupin jsou často v konfliktu, ale je to právě odlišnost
jejich potenciálů, která zabezpečuje rozvoj podniku.
M
ajitelé se často potýkají s nejasně
rozdělenou odpovědností mezi
vlastníkem a jednatelem, s nedůvěrou ve své jednatele v otázce uskutečňování strategických plánů, často se také obávají
postupného ztrácení kontroly nad podnikem
v průběhu jeho rozvoje.Generální ředitelé
a vedoucí oddělení rozvoje často vidí následující problémy v absenci dlouhodobé strategického plánu rozvoje podniku, v tom, že
zaměstnanci nerozumí svým úkolům, že práce se zákazníky je neefektivní a že v podniku
existuje mnoho konfliktů.
Vedoucí oddělení HR pociťují často problémy v tom, že často nemají na výběr personálu
dostatečný vliv, že zaměstnanci jsou jen slabě
angažováni na zájmech a úkolech podniku
a že necítí morální odpovědnost za jim svěřenou práci.
Jak najít na tyto otázky odpovědi? Pro začátek navrhuji se podívat na příčiny, které jsou
kořenem těchto otázek a problémů. Často
jsou problémy tak těžko rozeznatelné, že si
jejich existenci ani nepřipouštíme, zejména
pokud způsob jejich řešení není hned zřejmý.
Z jednání s řadou podnikatelů a vedoucích
pracovníků na vyšších stupních řízení jsem
pochopil, že hlavní potíž bránící změně spočívá v nutnosti opuštění tzv. stupně nevědomé
nekompetence (Noel Burch). Jedná se o stav,
kdy si člověk neuvědomuje, v čem vězí příčiny
řady jeho potíží. Může za ně podle něj každý
a cokoliv: okolí, absence startovního kapitálu,
absence motivace u podřízených, špatní nadřízení apod. Dokud se však člověk neposune
na stupeň tzv. vědomé nekompetence, nezíská
žádnou možnost, jak změnit vlastní život. Protože pokud si něco neuvědomujeme, nejsme
schopní se ani zamyslet nad tím, co s tím mu-
Kdysi jsem si zakoupil knihu,
která obrátila celý můj
život naruby. Jednalo se
o Řízení změn od Adizese.
síme udělat. Ani ve školce, ani ve škole a ani na
vysoké jsme se neučili, jak tento stupeň opustit, jaké k tomu existují nástroje.
Dalším stupněm je podle Burchovy teorie
stupeň vědomé nekompetence, na kterém už
jedinec chápe a uvědomuje si své problémy,
chápe svá omezení, neví však dosud, jak tyto
problémy vyřešit, chápe však, že všechno souvisí se vším a že proto, aby se situace změnila,
je nutné něco podniknout. A to je vždy už začátek té správné cesty ke změně.
Mnohé potíže našich podniků pramení
právě z neuvědomování si vlastní nekompetentnosti mnohých klíčových zaměstnanců
nebo i samotných majitelů. Jak se z prokleté
první úrovně dostat? Jak vůbec poznat, že se
na tomto stupni nachází vaši zaměstanci nebo
vy sami? K tomu pomáhá řada dalších nástrojů a přístupů. Řeknu vám o jednom z nich, se
kterým jsem se setkal já.
Kdysi jsem náhodou zakoupil knihu, která obrátila celý můj život naruby. Jednalo se
o Řízení změn od Ichaka Adizese. Tehdy jsem
zrovna nastoupil do funkce CEO u jedné
z největších finančních a průmyslových skupin a čekal na mne úkol v podobě zavádění
řady standardů a pracovních postupů. Kniha
tehdy podnítila řadu procesů v mém životě
a byla mi velkou inspirací a příčinou mnoha
mých dalších úspěchů. Myšlenky, obsažené
v této knize vám totiž pomohou opustit stupeň nevědomé nekompetence a posunout se
na stupeň další. Na stupeň vědomé nekompetence. A to není málo.
A nyní takovou příležitost dostávají i čeští
čtenáři. Již tento měsíc vychází první z Adizesových knih v češtině. Věřím, že i vy v ní, stejně
jako já před lety, najdete odpovědi na mnohé
ze svých otázek. n
Dmytro Kazakov (nar. 1968), zakladatel
a majitel skupiny podniků 5X, má právnické, inženýrské a ekonomické univerzitní
vzdělání, stupně MBA a DBA, je kvalifikovaným konzultantem Adizesova institutu.
Působil v pozicích na úrovni výkonného
a generálního ředitele několika největších
ukrajinských a ruských společností v odvětví energetiky a ropného
průmyslu, pracoval jako
projektový manažer pro
OSN v jejich rozvojovém programu (UNDP).
19
září 2015
know how
Kafeterie benefitů
pro snadnou a plně individuální
správu odměňování
Jak motivovat své zaměstnance k lepším výkonům? Dávno už
je jasné, že jenom peníze nestačí, že s tím, jak člověk pracuje,
souvisí jeho spokojenost, vztahy na pracovišti, příjemné prostředí
a tak dále a tak dále. I proto dnes jen v málokteré firmě jsou
zaměstnanci odměňováni pouze platem. Motivační složky
odměny ve formě nepeněžitých výhod – tedy nejrůznějších
benefitních šeků, jsou jednoznačným trendem v oblasti řízení
lidských zdrojů.
O
všem čím více forem odměňování, tím
vyšší administrativní náročnost při
jejich zpracovávání, mohlo by se říci.
Opak je však pravdou. Moderní technologie
již vstoupili i do této oblasti řízení a usnadnili
celý systém tak, že nejen, že nepřináší jakoukoli zátěž navíc, ale naopak usnadňuje celý
proces a snižuje náklady i v jiných oblastech.
Jedná se o systém on-line správy benefitů pro
který se vžil termín kafeterie. A ne náhodou,
jeho ovládání je stejně jednoduché, jako navolení krémového cappuccina s dvojitou pěnou
na displeji automatu na kávu…
Nejmodernější on-line kafeterie pro odměňování a motivaci zaměstnanců a obchodních
partnerů v České republice je z dílny vývojářů
Up České republiky. Jedná se o jedinečného
pomocníka k plně individuálnímu plánování
mixu zaměstnaneckých benefitů. Umožňuje elektronickou správu a sledování šekového konta a jeho využívání, sleduje i přesnou
strukturu využívaných produktů a služeb. Nabízí navíc robustní portfolio nadstavbových
modulů nastavitelných přesně podle přání
a potřeb konkrétní HR strategie firmy. V neposlední řadě se velmi snadno implementuje do stávajících firemních komunikačních
systémů, intranetů a jiných reportingových
nástrojů společnosti a stává se okamžitě užitečným zdrojem strategických informací
usnadňujících řízení a plánování firmy. A výrazně snižuje náklady firmy, odpadá potřeba
cokoliv tisknout a snadno jej implementuje do
účetních systémů.
Benefitů, které nejsou finanční povahy,
může být mnoho – velmi často se využívají
vstupenky do sportovních zařízení, na kulturní události, slevové kupony do restaurací, na
dovolené, jazykové kurzy, na nákup v lékár-
nách, na očkování a pochopitelně i stravenky… Avšak každý ze zaměstnanců je jiný a má
jiné koníčky a jiné věci ho také baví či potřebuje. To, co někdo může jako bonus uvítat, druhého nemusí vůbec zajímat. On-line kafetérie
benefitů Gallery Beta to vše ale snadno zvládá.
Zaměstnanci umožňuje Gallery Beta vybrat si pro něj nejvhodnější benefit a na druhé straně zaměstnavateli přináší perfektní
přehled o čerpání a oblibě motivačních výhod
a umožní mu tak velmi individuálně pracovat s jednotlivými pracovníky. Každý si může
rozhodnout sám, zda raději využije několika
menších benefitů, jako jsou třeba vstupy do
sportovního zařízení, nebo zda si body nastřádá na celoroční jazykový kurz. Systém kafeterie je maximálně spravedlivý, průhledný a pravidla hry jsou stejná pro všechny. Právě v tom
tkví přitažlivost tohoto systému. Co všechno
Gallery Beta umí, vám prozradí na www.gallerybeta.cz. n
20
www.HRforum.cz
vedení a tým
HR reporting a analýza dat
Text: Jan Pavelka, Talterra
V personálních systémech, v různých evidencích, excelech
či papírových složkách se nachází ohromné množství dat
o našich zaměstnancích. My je však necháváme ležet ladem
a nevyužíváme je ve svůj prospěch.
A tak se otevírá komunikační propast, která nám způsobuje problémy při snaze popsat
naši přidanou hodnotu, reálné přínosy investice do lidského kapitálu, vyhodnocení dopadu nějaké změny apod.
Podívejme se, jaké máme metody pro podporu rozhodování v HR a vy si zkuste určit,
v jaké fázi evoluce se aktuálně nacházíte:
1. Expertní odhad – typické manažerské rozhodnutí podle „pocitu v břiše“, intuitivní,
založené na dosavadních zkušenostech.
Na počátku je úspěšnost zhruba 50 : 50,
s nárůstem zkušeností se postupně zvyšuje. Je to ovšem zaplaceno draze získanou
a dlouholetou zkušeností.
2. Reporting – sada výkazů, která popisuje
minulý vývoj – typicky rozvaha či výsledovka v tabulkové podobě. Vzhledem k dlouhé
době zpracování jsou data pro operativní
rozhodování již často zastaralá.
3. Metriky – jsou konkrétní ukazatele, které
se sledují v téměř reálném čase a pozor-
nost přesouvají z minulosti více do současnosti. Mohou být jak jednoduché (např.
přepočtený počet zaměstnanců, fluktuace, doba obsazení pozice), tak i poměrové
(např. obrat na zaměstnance nebo výdaje
na vzdělávání na zaměstnance). Poměrové
ukazatele umožňují lepší porovnání s jinými organizacemi (benchmarking). Metriky
se často seskupují tak, aby dobře popsaly
logicky související oblast – například nábor, vzdělávání nebo HR metriky v oddělení IT. Zobrazují se na společné ploše –
dashboardu.
4. Exekutivní management žije budoucností
a plány na další roky. Prediktivní analýzou
jsme schopni zodpovědět některé jejich
otázky. Kromě jednoduché trendové analýzy se často využívá regrese a hledají se
Evoluce analýzy HR dat
Hodnota pro bus ine ss
P
řitom obchodní útvary, výroba, finance
nebo logistika již mají svůj analytický
systém (Business Intelligence) a své
rozhodování opírají o reálná data.
Proč je HR stále Popelka, která v koutě
čeká na svého prince?
• Většina z nás má humanitní vzdělání, které nám poskytuje dobré základy pro práci s lidmi v podnicích. Ovšem často nám
schází záliba v číslech a tvrdých datech,
která jsou důležitá pro výkonný management.
• Některé aktivity v HR lze jen těžko převádět na finanční vyjádření.
• Neexistuje tradice a typické výkazy, které
by se v HR dlouhodobě používaly.
korelace mezi různými jevy v organizaci.
Například pro plánování vývoje nákladů
na pracovní sílu, určení trendů v nemocnosti, ověření souvislostí mezi investicí
do vzdělávání a výkonností obchodního
týmu, nakolik se vyplácí realizace talentového programu, zda má smysl řešit nástupnictví apod.
5. Strategická datová analýza – pracuje navíc
s různými scénáři v budoucnosti. Podniková strategie v horizontu 3–5 let má několik variant a musí být vhodně podpořena
podklady z HR. Kromě interních dat se využívají i externí údaje: demografická data,
údaje o odměňování v různých zemích,
očekávání benefitů, geopolitické vlivy
apod. Typickou metodou je what-if analýza – co se stane, když otevřeme novou pobočku v Maďarsku, nebo začneme masivně
zaměstnávat imigranty z Afriky, nebo zrušíme výrobu jedné produktové řady?
Klíčem k úspěchu a využití potenciálu HR
analytiky je umění se ptát. Asi vám to zní povědomě, protože to samé platí i při získávání
zpětné vazby, koučování a jiných HR disciplínách.
Hledejme odpovědi na otázky, proč je něco
v HR pomalé nebo příliš drahé. Jak popíšeme
Metriky Dashboardy Benchmarking
Reporting
Expertní odhad
2
3
Prediktivní
analýza
4
1
Fá ze evoluce
5
Strategická
datová analýza
21
září 2015
vedení a tým
Klíčem k úspěchu a využití
potenciálu HR analytiky je
umění se ptát. Asi vám to zní
podvědomě, protože to samé
platí při získávání zpětné
vazby, koučování a jiných HR
disciplínách.
naši přidanou hodnotu pro business? Co potřebují manažeři vědět o svých týmech? A pak
najděme potřebná data, vyberme metodu,
proveďme analýzu a výsledky podejme formou příběhu.
V České republice se podniková praxe nejčastěji nachází na úrovni 3, tj. jsou nastaveny
určité metriky, které se občas vyhodnocují.
Na konferenci Síla HR prezentovala Jana Havlíčková (personální ředitelka Preciosy) závěry průzkumu PMF na téma Přidaná hodnota
HR. Téměř všechny používané ukazatele od
respondentů byly zaměřeny na náklady (metriky totiž vesměs pocházely od finančních ředitelů). Pak se ale sami omezujeme pouze na
nákladové středisko, jehož klíčovým úkolem
je šetřit. Nalezněme i další metriky, které nám
pomohou popsat smysl investic do HR (např.
z náboru, vzdělávání, docházky, retence, angažovanosti, výkonnosti, kariérních posunů,
pověsti zaměstnavatele atd.).
„Co se měří, to se zlepšuje,“ říká Peter
Drucker. Jen dejte pozor, abyste toho neměřili příliš. Pak se již systém metrik stává neproduktivním a příliš nás svírá.
České pobočky nadnárodních firem mají
někdy zkušenost, že musí reportovat údaje
v požadované struktuře na regionální úroveň.
Stojí to hodně energie, ale přidaná hodnota
pro místní pobočku je téměř nulová. Nicméně i to se začíná měnit.
Společnost Ahold v nedávné době spustila
globální iniciativu zaměřenou na využití potenciálu v personálních datech. HR analytika
je obsahem půlročního rozvojového programu pro zástupce HR oddělení z jednotlivých
zemí včetně České republiky. Pak bude následovat postupné uvádění do fungování HRBP
a ostatních expertních oblastí na lokální
úrovní.
Existují i české příklady: ve společnosti
LINET aktuálně probíhá optimalizace HR
reportingu, který kromě čistě nákladových
metrik bude obsahovat také údaje o kapacitě
jednotlivých procesů, délce trvání klíčových
kroků apod. Očekává se pozitivní dopad v ko-
munikaci směrem k vedení organizace a při
strategickém rozhodování.
A jaké nástroje zvolit? Na začátku postačí
Excel a teprve později můžete přistoupit k sofistikovanějším systémům.
Rozhodně však pracujte se svým datovým
bohatstvím. Vaše rozhodnutí budou kvalifikovanější, získáte oporu v datech a třeba objevíte i souvislosti, které jste dosud neviděli.
Naleznete společný jazyk s vedením organizace a vykročíte směrem k pozici strategického
partnera. A po vašich analýzách zanedlouho
začnou toužit i v ostatních útvarech. n
Příklad dashboardu
22
www.HRforum.cz
vedení a tým
Práce s angažovaností
posádky mířící na Mars
Text: Barbara Hansen Čechová
V červnu proběhl společný
webinář společností People
Management Forum a QED
GROUP zaměřený na spolupráci
a angažovanost. Lektorovali
jej konzultant Rudolf Kubík
a analytik Martin Vraný.
Účastníci měli možnost
nahlédnout pod pokličku
komunikačních problémů
v týmu simulujícím let na Mars.
T
ýmy se podobají našemu mozku. Tým,
ve kterém budou samé hvězdy, nemusí dosahovat skvělého výkonu, pokud
mezi špičkovými jedinci nebude fungovat
spolupráce. Podobné je to i v našem mozku.
Skládá se z mnoha miliard neuronů, z nichž
každý vykonává v podstatě jednoduchou,
standardizovanou práci. Dobrý výkon zabezpečuje právě propojení jednotlivých neuronů
a náš intelekt a výkon tak závisí na síti, která naše neurony spojuje. Zajímavé je v tomto
ohledu zmínit, že neuron, který nespolupracuje s ostatními, zaniká. Proto i mozek, který
není dostatečně využívaný, zakrňuje. Zároveň
však spolupráce – komunikace mezi neurony
i členy týmu nesmí být příliš rozsáhlá, protože by vznikal pouhý šum. Nesmí však být ani
příliš strohá, pak by mozek či tým atrofovaly.
V každé organizaci je proto nutné mít schéma
vzájemných propojení, které zabezpečí, že informace z každé části pronikne tam, kam je
potřeba. Jak ale zjistit, co je správné zapojení?
Často si také klademe otázku, jaké je optimální nastavení spolupráce a komunikace v organizaci nebo týmu. Na základě výzkumů se
ukázalo, že neexistuje jedna optimální struktura spolupráce. Očekávání o optimální struktuře jednotlivých členů týmu se navíc mohou
lišit. Existují ale popsané struktury, které jsou
opakovaně nefunkční při předávání informací nebo společném rozhodování, například
se jedná o klasickou hierarchickou strukturu
nebo o strukturu izolovaných center.
Tým důležitější než jednotlivec
Z výše zmíněného je patrné, že velkou důležitost má v organizaci právě týmovost a způsob
nastavené spolupráce. Je nutné zaměřit pozornost na celek spíš než na jednotlivé části. HR
se v současné době ale stále daleko častěji zaměřuje na analýzu individuálních kompetencí
než na práci s celým týmem. Přesto už více
než dvacet let existuje nástroj určený ke sledování týmové komunikace a spolupráce, který
umožnuje porovnávat aktuální situaci v týmu
s optimálním stavem pro daný tým.
Dobře nastavená komunikace a spolupráce v organizaci a týmu je důležitá i proto, že
s komunikací úzce souvisí téma angažovanosti
lidí. Osobní nasazení se totiž velmi jasně projevuje na míře zapojení v týmu, ve spolupráci
s ostatními a dá se přesně měřit skrze míru
komunikace jedince s ostatními. Výzkumy
ukázaly, že statisticky významně méně se zapojují ti lidé, kteří plánují z týmu odejít. Toto
směřování jedince lze tak dopředu zachytit
a pracovat s ním.
Posádka Mars 500
V devadesátých letech začal QED GROUP
spolupracovat s Evropskou vesmírnou agenturou v rámci příprav cesty na Mars. Let na
Mars bude velmi dlouhý a náročný jak po fyzické, tak i psychické stránce, proto se vědci
zaměřují zejména na to, zda jsou lidé vůbec
schopni cestu zvládnout. V experimentu Mars
500 (simulovaném letu na Mars), který probíhal v letech 2010 až 2011 v Moskvě, bylo šest
členů posádky uzavřeno na 520 dní do velmi
stísněných prostor představujících vesmírný
raketoplán. V rámci experimentu se odehrál
i simulovaný výsadek na Mars, který spočíval v několikadenní izolaci poloviny posádky,
odebrání vzorků z povrchu rudé planety a návratu na mateřskou loď. Následoval finální 250
dnů dlouhý návrat na Zemi. V posádce byly
zastoupeny tři národnosti: tři Rusové, Číňan,
Ital a Francouz. Pokud vás napadlo, co asi tak
bylo v celém projektu pro účastníky nejnáročnější, odpověď zní banálně, ale je důležitá:
byl to nedostatek podnětů a stereotyp, střídaný okamžiky náročných situací, kdy je nutné
rychle a dobře spolupracovat. Poznatky z výzkumů ukazují, že klíč k dobře fungujícímu
týmu je opět v dobré týmové komunikaci.
Pomocí sociomapování jsme mohli sledovat, jak se vyvíjela atmosféra v týmu, dokázali
jsme předvídat nedorozumění a analyzovali
jsme zapojení jednotlivých členů. Sociomapa
také ukazovala, jak se měnila intenzita vazeb
a nutila posádku o vztazích v týmu přemýšlet
a tím je zároveň i rovnou měnit.
Stejně jako jiné poznatky z kosmického výzkumu, i znalosti o fungování týmu a týmové
spolupráci jsou aplikovatelné také v běžném
životě. Nejčastěji se používají v týmech, kdy je
pro úspěch a výsledky klíčová dobrá spolupráce, sdílení informací, efektivní rozhodování
a vzájemná důvěra. Týmy projdou rozvojovým
programem a mají dostatek prostoru nejen
společně zažívat úspěch zlepšující se spolupráce, ale mají také prostor uvědomit si hlavní
cíle společného snažení a dlouhodobě zlepšovat atmosféru prostředí, ve kterém žijí. n
Společnost QED GROUP založil v roce 1996
psycholog, matematik a kouč Radvan Bahbouh s cílem poskytovat profesionální
poradenství v oblasti rozvoje lidských
zdrojů, vzdělávání, managementu a strategického rozhodování. Poskytované služby
jsou založeny na „evidence based“ přístupu
ke vzdělávání, což znamená, že vycházejí
z ověřitelných psychologických experimentů a výzkumů, na kterých se firma
i sama podílí. 23
září 2015
vedení a tým
HR fenomén jménem
Business Brunch®
Mezi HR manažery si získaly velkou popularitu akce s názvem
Business Brunch®. O co jde a k čemu slouží? Na tyto otázky jsme
se zeptali marketingového ředitele společnosti MotivP, která je
pořádá, pana Martina Jelínka.
Můžete nám krátce představit co je
Business Brunch®? Co si pod ním máme
představit?
Je to místo, kde se potkávají lidé s podobnými zájmy, sdílejí informace, myšlenky, názory
a praktické zkušenosti. Je zde prostor k vyměňování kontaktů, navazování nových partnerství a jiných obchodních vztahů. Každý Business Brunch® má své aktuální téma, probíhá
zde přednáška PhDr. Františka Hroníka a je
tady i prostor pro otázky a jejich zodpovězení.
Akce je tedy postavena na přednášce
Františka Hroníka?
Akce je postavena na dobře odvedené týmové
práci. Ale ústřední osobou je vždy František
Hroník. Je autorem Business Brunchů® i tematickým tvůrcem. Jako renomovaný lektor
a odborník v řízení lidských zdrojů a psychologie práce má k tomu z nás všech ty nejlepší
předpoklady. Takto jich už pro lidi z HR odpřednášel úctyhodných 215.
Pro koho je Business Brunch® určen? Pouze pro HR pracovníky?
Je určen především pro pracovníky okolo HR,
ale pravidelně chodí i střední a top manažeři,
kteří si z různých důvodů vybírají lidi do svého
týmu sami. Jsou zde lidé, kteří hledají kontakty v dané oblasti nebo si chtějí poslechnout
Františka Hroníka. Občas přijde i novinář či
jiný publicista, který o nás nebo o daném tématu chce napsat článek.
Mluvíte o úspěchu. Co pro vás znamená
úspěch?
Pro nás je měřítkem úspěchu to, že se lidé na
akce vracejí a zároveň přicházejí noví. Úspě-
chem je i to, že témata jsou inspirující a leckdy
předbíhají dobu, poukazují na to, co budeme
v nejbližších měsících řešit. Takto jsme před
10 lety uváděli téma e-learningu, knowledge
managementu s důrazem na sdílení, ještě před
krizí jsme měli Business Brunch® o hodnotách
či diverzitě. Naším cílem je uvidět nové úhly
pohledu.
Zeptám se tedy, jak často je pořádáte?
Celkem 24 Business Brunchů® za rok. Ročně
zpracujeme šest témat a každé představujeme
na čtyřech místech.
Kam mohou lidé na Business Brunch®
přijít? Kde je konáte?
Konáme je v divadelních sálech a studiích.
Vždy krátce po sobě v Praze, Brně, Ostravě
a Bratislavě. V jednom z těchto měst každé
téma i natáčíme.
"Brunch" je anglické označení pro jídlo
jedené pozdě ráno nebo časně dopoledne.
Předpokládám, že zde nabízíte účastníkům i občerstvení.
Nabízíme, ale podstatou Business Brunchů®
MotivP
Je přední poradenskou a vzdělávací společností s významným postavením na českém
i slovenském trhu. Kvalitu jejich produktů
garantuje respektovaný odborník na psychologii práce a majitel společnosti PhDr.
František Hroník. Vysoká úroveň jejich
služeb je prověřena více než dvacetiletou
prací a tisíci spokojených klientů.
je setkávání – networking – lidé komunikují
mezi sebou, diskutují o novinkách a navazují
kontakty. Případně si mohou popovídat nad
některou z našich knih a koupit si ji.
Budete v blízké budoucnosti pořádat
nějaké Business Brunche®?
Máme je rozvrženy a připraveny až do konce
roku. V září na téma Změna perspektivy, v říjnu je to Osobní mistrovství a v prosinci Zdravá firma.
Nezapomněl jste na listopad?
Nezapomněl, v listopadu pořádáme HR konferenci 2015 – Strategické myšlení. Je to z pohledu řízení lidských zdrojů událost roku.
V tuto chvíli už zveřejňujeme první řečníky
a kapacita přihlášených se nám pomalu plní.
To zní zajímavě. Můžete nám na závěr
ještě říci proč právě Strategické myšlení
a na co se mohou účastníci těšit?
Téma reaguje na aktuální potřebu firem. Dnes
se velmi diskutuje o strategickém řízení a to
předpokládá strategické myšlení. My v MotivuP si uvědomujeme, že strategické myšlení je
potřeba rozprostřít po celé organizaci. Chceme, aby každý při své práci zvažoval dlouhodobější důsledky svého jednání, díval se za roh
a nečekal na doslovné zadání. Takový přístup
otevírá řadu dalších témat jako sdílení, synergie, flexibilita, rychlost našich reakcí, předjímání apod. O tom všem bude letošní HR
konference MotivP. Těšit se můžete na pečlivě
vybrané řečníky se zajímavými příspěvky, novinky a inspirace a v neposlední řadě výměnu
zkušeností ve volném čase. To vše již tradičně
v úžasné atmosféře. n
Martin Jelínek
Ve společnosti MotivP pracuje
již sedm let, má na starosti
marketing, vývoj online
vzdělávání a přípravu konferencí Motivu P. Předchozí
pracovní zkušenosti získal
v armádě, kde tři roky
pracoval jako profesionální voják.
24
www.HRforum.cz
forum
Nekupujte drahé zaměstnance.
Rozvíjejte talenty interně.
Text: M ichaela Neumannová, konzultantka Right Management (divize ManpowerGroup pro HR consulting)
V době „talentismu“ je talent jasnou konkurenční výhodou. Firmy, jež jsou schopny rozpoznat
a rozvíjet vysoce potenciální zaměstnance, vykazují měřitelný nárůst produktivity. V praxi se
ale často nedaří uplatňovat skutečně strategický přístup k jejich rozvoji, a to nejčastěji z dvou
zásadních důvodů – definování rozvojových programů a hlavně zapojení správných lidí. Jak se
vyhnout základním chybám v nastavování smysluplných rozvojových iniciativ pro top talenty?
V
ětšina firem investuje značné úsilí, čas
a peníze do rozvoje svých zaměstnanců, nicméně jejich iniciativy jsou často
předem určeny k neúspěchu, a to z jednoduchého důvodu – neschopnost identifikovat talenty, do kterých se investovat vyplatí. Firmy
tak často brzdí vlastní rozvojové iniciativy a ve
výsledku paradoxně dochází k demotivaci, či
ztrátě klíčových lidí.
Aby nevznikla tato neperspektivní situace,
je nutné si uvědomit několik základních bodů.
Prvním z nich je schopnost rozlišení výkonu
a potenciálu. Jednoduše řečeno: Všichni vysoce potenciální zaměstnanci jsou výkonní, ale
ne všichni výkonní jsou vysoce potenciální
(HiPo). Ve skutečnosti, pouze 20 % vysoce výkonných manažerů lze řadit do skupiny vysoce
potenciálních, tj. s potenciálem pro další rozvoj. V praxi se osvědčuje kvalitní assessment
vytipovaných lídrů, který pomůže objektivně
vyhodnotit vhodné kandidáty pro nominaci
do programů. Druhým zásadním bodem jsou
profily úspěšnosti (success profiles), představující souhrn znalostí, zkušeností, osobních
atributů a dovedností nezbytných pro úspěšný
výkon dané role, nastavovány ideálně v horizontu tří až pěti let. Relevantní profily tak mohou posloužit jako další objektivní nástroj pro
hodnocení potenciálu a být výchozím krokem
v posuzování vhodných zaměstnanců pro nominaci do rozvojových programů. Posledním
krokem je jasné napojení rozvojových iniciativ na obchodní strategii a zapojení klíčových
Nemalým úskalím je také výběr
zaměstnanců, kteří rozvojové
programy vytvářejí a řídí.
Často jsou velmi subjektivní
a definovány příliš obecně.
lídrů do procesu tvorby, realizace a vyhodnocování úspěšnosti. Výsledkem tak bude smysluplná iniciativa, která je přínosem pro firmu
i jednotlivce.
Nemalým úskalím je také výběr zaměstnanců, kteří programy vytvářejí a řídí. V praxi
se často stává, že rozvojové aktivity jsou znač-
ně subjektivní, a navíc jsou definovány velmi
obecně. Aby fungovaly, musí se pracovat se
všemi detaily. Úspěchu se dosáhne větší objektivností a současně zaměřením na kvalitní
design. Top talenty mají zájem investovat svůj
čas do aktivit, které přinesou výsledek „hned
zítra“. Jedná se teda o vysoce zacílené programy, kde převládá praktická zkušenost nad teorií.
I když je jednotlivec vybrán dle přísných
kritérií, práce „programátorů“ tím nekončí. Aby byl rozvoj talentů úspěšný, potřebuje
detailní definování, a to každému na míru.
Zásadní je i způsob rozvoje. Nejlepší, co můžete udělat pro rozvoj top talentů, je umožnit
jim vykročit z jejich komfortní zóny. Selhání
a konstruktivní zpětná vazba v zázemí firmy
je optimální metodou pro osvojení si nového,
efektivnějšího chování. V praxi jde v podstatě
o simulování reálných situací, kdy zaměstnanec během obchodních simulací dostává prostor sám rozhodovat, přebírat iniciativu a být
zodpovědný za své výsledky. Aktivita je důležitá nejen pro jednotlivé zaměstnance, ale i pro
jejich nadřízené. Ti sami by se do programů
měli zapojit.
Situace na trhu práce se dynamicky rozvíjí. Firmy, které drží krok, si hlídají své talenty
a plánují do budoucna, tudíž musí dobře zvážit, jaký vliv budou mít rozvojové iniciativy na
firmu i jednotlivce. I když existuje mnoho faktorů k úspěšnosti programů, snad žádný není
tak důležitý jako správné zacílení. n
25
září 2015
forum
Moje agenda
Bartłomiej Skura, HR Business Partner, RWE Česká republika, a. s.
M
noho firem se ohání tím, že
se zabývají diverzitou. Když
ale poté nahlédnete do jejich
kanceláří, najdete zde pouze zaměstnance podporující zažité stereotypy.
To že v RWE je diverzita skutečně živá
a je součástí firemní kultury, toho je
má osoba důkazem. I jako cizinec jsem
získal prestižní pozici HR Business
Partnera, byť jsem na českém trhu
působil krátce a ještě k tomu na jiné
pozici v oblasti HR. Moje rodina bydlí v jižním Polsku, a tak jsem si hledal
místo i v České republice. V RWE při
výběru hodnotili pouze mé dovednosti a přístup, nikoliv můj původ. Absence předsudků mne tehdy velmi mile
překvapila.
Mám na starosti personální oblast
ve společnosti RWE Zákaznické služby se sídlem v Ostravě, kam patří Call
centrum, Back office a pobočky zákaznických center po celé České republice.
Mým úkolem je implementace našich
skupinových řešení do lokálních podmínek a rovněž poradenství a konzultační činnost pro vedení společnosti
v oblastech efektivity práce a procesů
anebo kompenzací a benefitů.
Největší výzvou je pro nás v tomto
okamžiku získat dostatečné množství
kvalitních kandidátů pro naše Call centrum. Snažíme se využívat veškerých
nástrojů v oblasti Employer brandingu.
Přemýšlíme, jak lépe nastavit zaměstnancům kariérní cestu a růst anebo
motivační systém. S každým zaměstnancem pracujeme individuálně. Sledujeme trendy, díváme se, jak situace
vypadá v jiných společnostech, zaměřujeme se na retenci zaměstnanců a pokoušíme se měnit jejich zažitý a ne vždy
aktuální pohled na naši společnost.
Zaměřujeme se také na zákaznickou
spokojenost a na zavádění opatření
s vysokou přidanou hodnotou. To vše
Bartłomiej
Skura
Vystudoval
Ekonomickou
univerzitu
v Katovicích
v Polsku.
Celou svou
profesní kariéru
se věnuje
personalistice.
Získal
zkušenosti
jako specialista
v oblasti náboru
a vzdělávání
i jako manažer
týmu personální
administrativy
v nadnárodních
společnostech
Arcelor Mittal
a HSBC. Ve
skupině RWE
pracuje od ledna
2012 na pozici
HR Business
Partnera pro
společnost RWE
Zákaznické
služby. Hovoří
polsky, česky
a anglicky. Ve
volném čase se
věnuje rodině,
má jednu dceru.
v rámci projektu New way of working,
jehož implementace i z hlediska HR ve
společnosti RWE Zákaznické služby
právě probíhá. Upravujeme nastavení
cílů a také proces hodnocení výkonu
zaměstnanců.
Tam, kde nám to podmínky dovolí,
zavádíme možnost pracovat z domova
neboli home office. Společnost RWE
Zákaznické služby byla první, kde se
spustil projekt práce z domova. Zaměstnanci v Back officu už jej několik
let úspěšně využívají. Jsme také více
otevření vůči polovičním úvazkům, zaměřujeme se více na maminky na rodičovské dovolené. Od příštího školního
roku se chceme zaměřit i na ostravské
školky, kde doufáme, že si o možnosti
pracovat u nás, přečte řada maminek.
Máme zkušenost, že maminky jako
zaměstnankyně jsou hodně organizované a velmi loajální. Podobně přistupujeme i ke studentům, kteří si rovněž
vyžadují specifické podmínky a flexi-
bilní přístup. V současné době musí zaměstnavatel pružně reagovat na vývoj
pracovního trhu.
Co jsem se na pozici HR Business
Partnera naučil? Přizpůsobovat se
změnám a rychle reagovat na požadavky byznysu. Dívat se na věci z vícero
úhlů pohledu a vždy s vizí a strategickým cílem.
Já sám se snažím průběžně vzdělávat a získávat nové znalosti a zkušenosti během celé své kariéry. Nadále
se zdokonaluji v češtině, hodně čtu časopisy s HR tematikou, sleduji televizi,
chodím do kina – moje nejoblíbenější
filmy jsou Samotáři, Pelíšky anebo
musíme si pomáhat. Jako malý jsem
měl rád Krtka a Tři oříšky pro Popelku. I díky těmto aktivitám jsem složil
zkoušku z češtiny na úrovni B2 a chystám se na C1. Absolvoval jsem výcvik
profesionálního kouče a rovněž jsem
trenérem úrovně EVQ5 uznávaného
v rámci EU. n
Sportuj a relaxuj
každý den!
Kartu MultiSport můžeš využít každý
den na jednu aktivitu u kteréhokoliv
z našich smluvních partnerů.
www.multisport.cz
+420 227 027 400
Helpline (8.00-22.00): +420 776 860 788
Síť více jak 760 sportovních
center po celé ČR
Více jak 40 druhů aktivit
•
•
•
•
•
•
Fitness
TRX
Kruhový trénink
Aerobní aktivity
Jóga
Pilates
•
•
•
•
•
•
Bojové sporty
Spinning
H.E.A.T
Squash
Tenis
Badminton
•
•
•
•
•
•
Horolezecká stěna
SM systém
Bazén
Letní koupaliště
Sauna
Solné jeskyně
Pojď se podívat na naše webové stránky
www.multisport.cz
Kontaktuj svého zaměstnavatele
nebo nás na [email protected]
www.multisport.cz
akce je realizována pod záštitou
náměstkyně primátorky
hlavního města Prahy.
legislativní forum 2015
PracoVně
PráVnÍ otaZnÍkY
V PraXi Firem
1. 10. 2015, StaroměStSká radnice
(Brožíkův sál), staroměstské náměstí 1, Praha 1
Strategické setkání zástupců předních
českých zaměstnavatelů, zástupců
politické i legislativní sféry, si klade za cíl
diskutovat aktuální nejpalčivější otázky
uplatnění pracovněprávní legislativy.
Jedná se o otázky, v nichž aplikace zákonů
v oblasti pracovního práva zásadním
způsobem limituje činnost zaměstnavatele
nebo má negativní dopad i na zaměstnance
samotné.
Setkání je určeno pro: experty na pracovněprávní legislativu a HR manažery, aplikující pracovní právo v praxi.
Program:
nejčastější bolístky zaměstnavatelů aneb kde je právo krátké
limity pracovního práva z pohledu zaměstnavatelů
Pracovní právo a prostor pro změny – workshop účastníků setkání
Za zaměstnavatele vystoupí: Petr Slezák, hr ředitel, Veolia czech republic; Štěpán Lukeš,
hr ředitel, iBm Česká republika a další.
Generální partner
www.peoplemanagementforum.cz
28
www.HRforum.cz
Případová studie
Když kolegové školí kolegy
Ocenit nejlepší projekty
a profesionály působící
v oblasti lidských zdrojů, kteří
nejvíce přispěli k rozvoji své
profese a společnosti, pro
niž pracují – takové jsou cíle
soutěže HREA – Excellence
Award® organizované People
Management forum. Mezi tři
finalisty letošního ročníku
postoupila i společnost O2
Czech Republic se svým
programem expertních trenérů.
Zapsala Alena Červenková
V
e firmě pracuje množství lidí s velkými znalostmi, vysokou mírou odbornosti a chutí předávat své zkušenosti
dál. Úvaha nad tím, jak využít tento potenciál,
vyústila ve vznik programu Expert as Trainers
(EasT, expertní trenér), který je založen na
principu zaměstnanci školí zaměstnance. Pomocí expertních trenérů společnost pokrývá část vzdělávacích potřeb
bez vynakládání prostředků na externí školení. Cílem je ale nejenom
ušetřit náklady, ale především
udržení know-how ve společnosti a rozvoj zaměstnanců
mimo jejich odbornost, tzn.
v lektorských dovednostech
a schopnosti předávat své
znalosti dál.
Využití znalostí zaměstnanců není aktivita na trhu
zcela ojedinělá. „Náš projekt je
jiný v tom, že se nám podařilo
díky obsahu expertních kurzů a jejich kvalitě zabudovat
tento proces do standardního způsobu vzdělávání, který je jak managementem, tak zaměstnanci oceňovaný a využívaný,“ přibližují
autoři programu.
Určen pro všechny zaměstnance společnosti. Aby se stal zaměstnanec expertním
trenérem, není nutná žádná kvalifikace ani nejsou určeny žádné pracovní
pozice, které by byly limitující pro
vstup do programu. Stát se expertním
trenérem může každý, kdo má své
téma, které bude rozšiřovat znalosti a dovednosti zaměstnanců, je
ochoten přijmout osobní
zodpovědnost za předávané znalosti a chuť je
předávat. Práce lektora
zaměstnance motivuje
a zároveň nijak neomezuje v běžných pracovních
činnostech, které primárně vykonávají.
Zájemci o pozice expertních
trenérů se mohou zapsat na in-
29
září 2015
Případová studie
tranetových stránkách společnosti, kde zapíší i své téma, které bude školit. Následně
jej kontaktuje držitel projektu a na osobní
schůzce mu ze strany HR poskytnout detailní informace o programu a o míře nároků
na expertního trenéra. Od zájemce naopak
získáváme hlavně informace o jeho motivaci
vstoupit do programu a jeho tématu. Pokud
je vše odsouhlaseno, dochází na závěr schůzky k závaznému přihlášení do programu a zájemce je zařazen do tzv. Přípravy expertních
trenérů.
Samozřejmě není snadné sestavit kurz,
vystoupit a přednášet před lidmi bez předchozích zkušeností. Proto mají EasT podporu
v lektorských a prezentačních dovednostech
a v rámci přípravy absolvují tréninky prezentačních dovedností a metodiky pro trenéry.
Administrativu zajišťuje HR
Každý EasT má vyvěšený svůj kurz na intranetových stránkách a průběžně se mu přihlašují
účastníci do tzv. čekárny. Po jeho naplnění
kontaktují zástupci HR trenérů, domluví termín a zajistí veškerou administrativu. EasT
mají možnost vyžádat si supervizi svého tréninku a také využít možnost konzultace s metodickým garantem programu.
Program byl iniciován v roce 2012 a úspěšně běžel až do roku 2013. Vzhledem ke změnám, které v loňském roce probíhaly ve
společnosti, přistoupili majitelé projektu ze
změnám a revizím, aby se jim program podařilo dále udržet.
Zejména se to týká zpřísnění výběru
a náboru nových EasT. Rozšířena byla také
podpora a péče ostávající EasT – jde hlavně
o nabídku supervizí, odborných konzultací
nad metodikou tréninku a zpětná vazba na
lektorské dovednosti nebo sdílecí workshop
s ostatními EasT. Expertní trenéři budou také
od letoška motivováni ziskem nadstandardního počtu benefitových bodů. Díky těmto
změnám se podařilo udržet čtyřicetičlennou
základnu EasT, která za loňský rok odškolila
137 kurzů. Prošlo jimi celkem 1 677 účastníků.
Hodnocení všech kurzů bylo 1,25 (na pětibodové bodové škále).
Témata jednotlivých EasT jsou rozdělena
do osmi kategorií: finance, komunikační dovednosti, manažerské dovednosti, MS Office
a IT, Produkty a služby O2, O2 firemní kurzy,
Technici pro netechniky a ucelený program
Projektová akademie. V těchto kategoriích je
v současnosti 50 témat, která školí 40 EasT.
Jedná se o kurzy půldenní až dvoudenní. Některé přitom mají i několik na sebe navazujících úrovní.
Projekt EasT je přínosný pro všechny zúčastněné strany. Cílem je proto i nadále projekt udržet a poskytovat tak našim zaměstnancům možnost seberozvoje a podporovat
růst jejich znalostí a dovedností. Nezanedbatelné jsou také finanční úspory v oblasti vzdělávání. n
SVĚT BUDE VÁŠ!
Studium MBA
Sleva 27.000
Kč
Cena studia od 91 000 Kč
Ke studiu
online knihovna ZDARMA
Otevíráme říjnový cyklus, přihlaste se do 31. 9. 2015 a získejte slevu 20.000 Kč.
Přihlaste se ke studiu ve dvou a získejte další slevu 7.000 Kč.
BusinessInstitut.cz
30
www.HRforum.cz
know how
Kurz, kde se potkají HR špičky
HR oddělení pečuje o vzdělávání celé firmy a často mívá
pověstnou slepou skvrnu: zapomíná na samo sebe. Trendy, které
sledujeme v zahraničí, například v britské asociaci personalistů
CIPD, ukazují, že mezi nejúčinnější patří workshopová setkání
profesionálů stejné úrovně, kde se lektorské know how spojuje
se zkušenostmi účastníků. Na světové trendy reaguje People
Management Forum Institut ve svých kurzech, především pak své
novince HR Stratégovi.
P
rogramy připravila skupina nezávislých
HR odborníků, která byla vybrána napříč členskou základnou PMF. Tato skupina si klade za cíl poskytovat především svým
členům, ale i široké veřejnosti, stabilně garantovanou kvalitu a obsah vzdělání pro všechny
tři úrovně kariérního vývoje HR pracovníka.
Základní obsah jednotlivých programů je garantován v každém ročníku každého jednotlivého programu. Je to dáno i akreditací prvních
dvou programů, HR PROFESIONÁL a HR
MANAŽER na MŠMT. Zároveň si PMF Institut
bere jako svou povinnost předkládat studentům programů novinky a trendy v oblasti HR.
Programy jsou pod stálým dohledem
představenstva PMF, zároveň však jsou doplňovány a revidovány pracovními skupinami
tvořenými odborníky, jak ze zástupců představenstva PMF, tak ze zástupců odborné HR
veřejnosti. V této práci je přihlíženo také ke
zpětné vazbě a cenným podnětům z řad studentů samotných i lektorů a lektorů hostů.
„Je to náročný proces, který ovšem garantuje
nezávislost i kvalitu jak obsahu, tak výběru
lektorů a lektorů hostů. Tím se PMFI naprosto jednoznačně odlišuje od všech komerčních
poskytovatelů HR vzdělávání u nás a je tím
skutečně zaručeno naplňování jeho poslání:
Poskytovat trvale objektivně nezávislé a kvalitní HR vzdělání pro všechny
úrovně HR kariéry. PMF
Institut a jeho programy
jsou právě tím skutečně
exklusivní,“ říká ředitelka PMF Institutu,
Blažena Kohoutová.
Prakticky výuka probíhá nejen na teoretickém základu, který
je studentům zprostředkován hlavními
lektory (zkušenými
praktiky), a to formou
prezentací, doplněných praktickými ukázkami z praxe, a zadání skupinových i individuálních prací, která stejně tak
vycházejí z praxe. Poměr mezi teoretickým
základem a interaktivní částí výuky stoupá
směrem k interaktivitě samotných studentů
s vyšším stupněm certifikačních programů.
Zatímco v programu HR PROFESIONÁL je
základní látky opravdu hodně, v základních
tématech i 60 až 70 procent, program HR
STRATÉG je vysloveně tvořen studenty a lektoři jsou spíš facilitátory a moderátory. Do
všech úrovní programů jsou zváni ještě lektoři
hosté, kteří přinášejí inspirativní zkušenosti
z probírané oblasti a prezentují pro dokreslení
své projekty, a to zcela otevřeně včetně rizik,
slabých míst a jejich ošetření. Programy jsou
i z jiného pohledu maximálně interaktivní. Studenti reagují zcela
bezprostředně v hlavních částech výuky a i v těch ryze praktických. Sami si vždy vyzkoušejí
na případových studiích, stejně
jako na reálných příkladech za
praxe lektorů anebo z vlastní praxe a dalších úkolech, možnosti řešení a dostanou zpětnou vazbu. „Mám radost,
když studenti vstupují lektorům přímo do
výkladu při prezentaci a vznášejí praktické do-
tazy nebo přidávají své vlastní zkušenosti. Je
to pro ně nejen dalším dokreslením probírané
látky, ale také nám to potvrzuje bezprostřednost vztahů mezi lektory a studenty“, říká Kohoutová. Ve svých závěrečných pracích studenti programů PMF Institutu zpracovávají
zcela praktické úkoly a výzvy ze svých pracovišť. Mají možnost konzultací s lektory a navíc
i během obhajoby na zkouškách dostávají cennou zpětnou vazbu od zkoušejících.
Co o programu HR Stratég řekli
členové odborné komise
Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka
ManpowerGroup a členka představenstva,
která má PMF Institut na starost:
Představenstvo PMF si v určité fázi příprav a rozpracovanosti programu HR
STRATÉG zcela otevřeně položilo otázku, do jaké míry původní návrh programu
odpovídá potřebám lidí na úrovni seniorských
HR pozic, kteří se podílí na tvorbě a realizaci
firemní strategie. Vzhledem k tomu, pro jaké
účastníky je program určen, se zdálo zcela zásadní nabídnout znalosti a zkušenosti
seniorských HR ředitelů z praxe a spíše než
výklad teorie umožnit v průběhu programu sdílet zkušenosti zarámované tématem
jednotlivých modulů a hledat odpovědi na
vlastní otázky. Koordinace a jasné směřování
takovéhoto high level HR programu přes více
klíčových lektorů je organizačně i obsahově
velmi náročné, ale musím dnes, na konci intenzívního pracovního léta, říci, že díky angažovanosti lidí z významných HR pozic a jejich
ochotě s námi v průběhu léta program postavit a připravit, je dnes HR STRATÉG program
PMF Institutu hotov a myslím, že bude
naprosto ojedinělý. Ctirad Lolek, HR ředitel, O2
Program vnímám jako zcela
jedinečný na trhu, jednak díky
jeho obsahu, velkým zaměřením na praktičnost a jednak díky
diverzitě zkušeností lektorů, kteří
přicházejí z různých oblastí byznysu. Tento
program nebude o velkých HR teoriích, ale
o otevřeném sdílení praktických zkušeností
31
září 2015
know how
mezi lektory a účastníky. Proto
jsem také rád přijal nabídku
účastnit se programu jako lektor. Myslím, že takový program
na našem trhu přesně chybí.
Hana Velíšková,
HR ředitelka, KPMG
V čem se program liší? Program HR stratég
není klasickým školením. Jeho cílem je inspirovat, podněcovat diskuze, dávat účastníkům
nápady a prostor k formování řešení pro jejich vlastní unikátní situaci. Povedou je v tom
osvědčení lektoři za přispění renomovaných
lídrů s bohatými lokálními i mezinárodními
zkušenostmi. Tolik vynikajících HR osobností se dosud se na žádném kurzu nesešlo! Jak
bude program pojat? Program bude živý a vysoce interaktivní, založený na intenzivním zapojení účastníků. Spíše než na teorii se bude
zaměřovat na reálnou praxi s představením
soudobých trendů a plurality možných přístupů včetně prezentace praktických případových studií. Každý účastník si odnese na míru
šité náměty, jak nastavit strategii
v oblasti práce s lidmi tak, aby
byla jejich firma na trhu dlouhodobě úspěšná.
Branislav Hunčík,
Chief HR Officer, Penta Investmens
Handikepem HR často je to, že je o krok pozadu. Mělo by naopak hledat cesty, jak být
o krok dopředu a hledat proaktivně a preventivně business řešení. Firmy, které dosud
vhodně nezoptimalizovaly svoji HR agendu,
jsou odsouzené ke každodenní reaktivní operativě a nezůstává jim dostatečná kapacita na
rozvojové iniciativy a inovace. Oba momenty, zvyšování výkonnosti interních procesů
a strategicky rozvoj, předpokládají
analytické schopnosti a ekonomické myšlení. Program HR
STRATÉG nabídne praktické
příklady z oblasti zvyšování výkonnosti, HR analýzy i strategické iniciativy, které přinesou
businessu přidanou hodnotu.
Hana Krbcová,
generální ředitelka,
ČEZ Korporátní služby
Program HR stratég je určen všechny ty,
kteří u svých zaměstnavatelů či ve svých
firmách odpovídají za naplňování strategie firmy
a její rozvoj prostřednictvím maximálního
využití potenciálu zaměstnanců. Program
je příležitostí především pro personální
ředitele či personální manažery, ale také pro majitele
či manažery firem. V programu HR Stratég
vzniká jedinečná platforma pro setkání, vzájemné sdílení a společnou
práci. Velkým přínosem bude
sdílení zkušeností s ostatními
i práce na konkrétních projektech pod vedením zkušených
lektorů z praxe. n
www.pmf-institut.cz
PMF Institut poskytuje
exkluzívní koncepci profesního
vzdělávání v oblasti rozvoje
a řízení lidských zdrojů
HR PROFESIONÁL
Absolvent zvládá všechny oblasti
práce HR specialisty, ovládá HR
procesy, metodiky a nástroje.
HR MANAŽER
Absolvent umí propojit svou
práci s podnikatelskými
procesy a ovládá dovednosti
potřebné pro jednání s TOP
managementem.
HR STRATÉG
Absolvent umí pracovat se
strategickým pohledem na
HR v organizacích v kontextu
dlouhodobého vývoje a přispívá
ke zvyšování prosperity
organizace.
32
www.HRforum.cz
názory
Rovná práva pro roboty
blog
C
o přesně mají Elon Musk, Bill Gates, Stephen
Hawking a další na mysli, když nás varují, že
umělá inteligence by se mohla pro lidstvo
stát existenční hrozbou? Pokud jsou toho názoru, že
roboti budou čím dál tím více přebírat práci, kterou
dříve vykonávali lidé, je to zcela očividně pravda. Pro
tento postup mají zaměstnavatelé významnou motivaci, protože roboti jsou z dlouhodobého hlediska
výhodnější: nestěžují si, nepožadují pět týdnů placené dovolené a nemusí se za ně každý měsíc platit
zdravotní a sociální pojištění.
Článek v prázdninovém čísle časopisu Foreign
Affairs oprošťuje téma umělé inteligence od některých nedorozumění a nazývá ji jednoduše robotikou.
„Vše, co robot dělá, musí být vysvětleno ve velmi jednoduchých pokynech; rozsah robotova uvažování je
plně obsažen v jeho naprogramování,“ píše profesorka Daniela Rus z MIT. Ať už počítač disponuje jakoukoliv „umělou“ inteligencí, musela mu být napřed
poskytnuta skutečnou inteligentní lidskou bytostí.
„Roboti si nedokážou poradit v neočekávaných situacích,“ dodává Rus.
Specialista na neurovědu Jeff Hawkins prohlásil,
že představa počítačů, které budou stále chytřejší
a chytřejší a vytvoří další počítače, je nesmysl. Počítače, které se nyní vyrábí, totiž podle jeho názoru
nejsou lidem vůbec podobné.
Zdá se však, že Musk a další se upřímně obávají
dne, kdy počítače nabydou lidských vlastností včetně rozumu, citů a analogických dovedností. Ale jaký
zisk bychom z toho my, lidé, měli? Jakmile se stroje
začnou podobat lidem, soud jim přiřkne stejná práva
a zmizí výhody robotů coby otrocké pracovní síly.
Proč tedy lidé natolik chytří jako Musk a Gates
říkají takové nesmysly? Vycítili snad opravdovou
hrozbu, kterou nikdo jiný nevidí, anebo je to spíš jen
další cynický PR trik, jímž si chtějí zajistit, aby jim do
kapsy plynulo více vládních peněz na výzkum a vývoj
umělé inteligence? n
Jaký je přístup
ke vzdělávání v naší firmě?
Filip Kahoun, generální ředitel
internetové agentury H1.cz
L
idé chtějí růst. Je to jejich přirozená potřeba. I každá firma by měla usilovat o to,
aby její lidé rostli, protože představují její
základní hodnotu. Pokud porostou lidé, poroste
také firma.
U nás v H1.cz je know-how základním palivem
Knihy
jsou
pro lidi tím,
čím jsou
pro ptáky
křídla.
John
Ruskin
a obchodním artiklem. Prodáváme v zásadě dvě
věci: čas, který zhodnocujeme svou expertizou.
Mohu bez nadsázky říct, že na naše lidi fungují
nové informace jako droga. Jednak vědí, že tím získávají na hodnotě (jak interně, tak na trhu) a navíc
je to vnitřně uspokojuje. Proto je interní vzdělávání
jedním z pilířů naší firemní strategie.
Které téma nám připadá v současnosti aktuální
a potřebné? Sám už několik let školím na téma: jak
pracovat se svou osobní značkou, aby byla úspěšná. Je zajímavé pozorovat, jak odlišně mohou firmy
přistupovat ke vzdělávání svých lidí. Od osvícených
firem, které chtějí mít ve svém týmu samé hvězdy
a nebojí se do nich investovat, až po ustrašené společnosti, jež se bojí, že bych mohl jejich lidi inspirovat natolik, že se rozhodnou odejít, neb se při mém
školení určitě dovtípí, že vlastně mají na víc než se
„zahazovat“ u svého současného zaměstnavatele.
Máte ověřené, že se investice do vzdělání vyplatí? Podle mého nejhlubšího přesvědčení je kvalitní firemní vzdělávání jednou z nejlepších investic
do týmu jako základní hodnoty každé firmy. Je to
ověřený způsob, jak si u svých lidí zajistit větší loajalitu. n
Erik Best
SVĚTOVÁ HR LABORATOŘ 2015
TOP TRENDY V PERSONALISTICE
24. listopadu 2015, 9.00 – 17.00 hodin
KONfERENčNí CENTRum, ÚSTAV mOLEKuLáRNí gENETIKY AV čR, VíDEňSKá 1083, PRAhA 4
ExKLuzIVNí TémA:
SpecifikA cee RegiOnu zA účASTi
zÁSTupců ViSegRÁdSké čTyŘky
gENERáLNí PARTNER
hLAVNí mEDIáLNí PARTNER
hLAVNí PARTNEŘI