Firemní kultura a etické kodexy

Transkript

BIVŠ
Katedra managementu firem a institucí
doc. Ing. Eduard Mazák, CSc
Obsah
Strana
1.
Předmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1
O čem bude tento předmět? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2
Jaké jsou cíle předmětu Firemní kultura a etické kodexy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Na konci studia tohoto předmětu byste měli: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.
Pojem a úloha firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1
Úvod
2.2
Firemní kultura v kontextu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.3
Co všechno se pod pojmem firemní kultura skrývá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.4
Firemní kultura – diskuse o definicích. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.5
Firemní kultura a globalizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.
Poslání, vize, sdílené hodnoty a strategie firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1
Úvod
3.2
Poslání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.3
Vize .
3.4
Sdílené hodnoty jako významná součást firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.5
Firemní kultura a hodnoty u firmy Hewlett Packard CZ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.
Lidský rozměr firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.1
Úvod
4.2
Individuální chování a osobnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.3
Teorie osobnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
................................................................. 9
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.3.1 Teorie charakteristických rysů. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.3.2 Omezenost vlivu osobnostních faktorů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.4
Vnímání světa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.4.1 Proces vnímání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.4.2 Vnímání a teorie přisuzovaných významů chování. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.5
Vnímání světa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.5.1 Postoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.5.2 Hodnoty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.5.3 Proces učení zaměstnanců v organizacích . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.5.4 Proces rozhodování jednotlivců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.5.5 Peter Drucker o loajalitě některých kategorií pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Obsah
3
Bankovní institut vysoká škola
4.6
Motivace k pracovnímu výkonu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.6.1 Teorie motivace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.6.1.1 Taylorova „ vědecká škola řízení“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.6.1.2 Teorie obsahu a teorie procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.7
Teorie potřeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.7.1 Maslowova teorie potřeb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.7.2 Aldorferův model potřeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.7.3 Lowlerův a Shuttleův model potřeb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.7.4 McLellandova teorie potřeby dosahování cílů. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.8
Herzbergova dvoufaktorová teorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.
Firemní kultura a nároky na zaměstnance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.1
Úvod
5.2
Psychologická smlouva zaměstnance a zaměstnavatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.3
Standardy chování a obsluhy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.4
Budování zákaznických vztahů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.4.1 Deset zlatých pravidel pro správný přístup k zákazníkovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.4.2 Firemní kultura a partnerské vztahy s klientem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6.
Kultura práce manažera jako součást firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.1
Úvod
6.2
Obsah činnosti manažera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.3
Firemní kultura řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.3.1 Dobře řídit firmu znamená vést lidi s citem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
6.3.2 Styl řízení jako součást firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
6.3.3 Ke vztahům mezi manažery a podřízenými . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6.3.4 Odlišnosti vedení a řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6.4
Teorie vedení. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.4.1 Teorie povahových rysů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.4.2 Teorie chování. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
6.4.3 Situační teorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4
6.5
Nová firemní kultura spojená se změnou manažerského stylu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
7.
Úloha manažerů při rozvoji firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
7.1
Úvod
7.2
Možnosti ovlivnění firemní kultury organizací a manažerem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
7.3
Hodnocení zaměstnanců – příležitost k podpoře firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
7.4
Kulturní změna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Obsah
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
7.5
Subkultury v kulturách. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
7.6
Některé závěry o firemní kultuře, které by si měli uvědomit manažeři . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
7.7
Shrnutí hlavních poznatků o firemní kultuře podle Brookse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
8.
Národní kultury a firemní kultury v multinárodním kontextu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
8.1
Úvod
8.2
Hofstedova kulturní kritéria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
8.3
Sedm aspektů kultury podle Trompenaarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
8.4
Vliv kultury na oblast vnímání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
8.5
Kultura chování a chování jednotlivce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
8.6
Kultura a motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
8.7
Kultura a vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
8.8
Co by si měli uvědomit manažeři ve vztahu k mezikulturním rozdílům. . . . . . . . . . . . . . . . . 82
8.9
Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
9.
Etika podnikání a etické kodexy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
9.1
Úvod
9.2
Etika – základní pojmy a dokumenty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
9.3
Etické zásady v podnikání. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
9.4
Úloha a obsah etických kodexů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
9.4.1 Etické kodexy ve sféře podnikání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
9.4.2 Přínosy a klady etických kodexů. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
9.4.3 Vzorový kodex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
9.5
Etický kodex v bankovnictví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
9.5.1 Etický kodex jako pramen práva a souvislost s platnými zákony . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9.6
Dílčí otázky související s kodexy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9.6.1 Proč jsou kodexy dnes zvláště aktuální . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9.6.2 Některé otázky akcentované v nových kodexech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9.7
Příklady etických kodexů. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
9.7.2 Kodex etiky v pojišťovnictví. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
9.7.3 Etický kodex a pravidla integrity GE Capital Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Pravidla integrity v GECB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
I.
Spolupráce se zákazníky a dodavateli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
II.
Státní podnikání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
III.
Globální soutěžení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
IV.
Ve společenství GE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
V.
Ochrana majetku společnosti GE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Etika podnikání a etické kodexy (E. Mazák)
5
9.7.4 Etický kodex pracovníka společnosti Pražské energetika (PRE a.s.). . . . . . . . . . . . 112
9.7.5 Etický kodex svazu průmyslu a dopravy ČR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
9.7.6 Etický kodex Společnosti Plzeňský Prazdroj, a.s.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
9.7.7 Etický kodex společnosti Royal Dutch /Shell Group of Companies . . . . . . . . . . . . . 114
9.7.8 Kodex daňového poradce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
10.
Corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
10.1
Úvod
10.2
Zásady OECD pro řízení a správu společnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
10.3
Společenská odpovědnost podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
10.4
Kodex řízení a správy společností OECD (charakteristika) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
10.5
Příloha k 10. kapitole: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Kodex správy a řízení společností založený na Principech OECD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6
Etika podnikání a etické kodexy (E. Mazák)
Firemní
Firemní kultura
kultura a
a etické
etické kodexy
kodexy
1.
Předmluva
1.1
O čem bude tento předmět?
Autor tohoto textu absolvoval celou řadu kurzů, které měly ve svém názvu pojem firemní kultura,
organizační nebo podniková kultura a musel konstatovat, že většinu času tam lektoři věnovali snaze
o vymezení tohoto pojmu. Zbytek byl pak věnován dokazování, že firemní kultura je důležitá pro
úspěšnost podniku. Někteří účastníci, kteří byli do té doby dosti letargičtí pojednou ožili a začali
zasahovat do výuky dotazy: Věříme, že je důležitá, ostatně jsme si to mysleli už před tím, než to bylo
vysloveno, proto jsme se sem přihlásili, ale teď nám řekněte, jak ji můžeme ovlivnit? Na tuto otázku se
jim ale uspokojující odpovědi nedostalo. Jednak nebyl čas, jednak někteří lektoři zastávali názor, že
firemní kultura je pouze to co patří k tzv. sezkkým složkám podnikových vztahů a procesů, a jako taková
nemůže být pevně uchopena, popsána a už vůbec nemůže být nějak shora řízena.
Tento předmět se pokusí přivést vás k celostnějšímu pohledu na firemní kulturu a především k víře, že
firemní kultura je záležitost, která může být plánovitě pěstována. Dále bude prosazovat tezi, že firemní
kultura musí být prosazována shora, přinejmenším že „nahoře to musí začít“, že pokud je někde kultura
špatná, je to chyba manažerů nebo vlastníků nebo obou. To souvisí s přesvědčením, že firemní kultura
se dá ovlivňovat nejen na úrovni artefaktů, jako je architektura budov, zařízení a výzdoba pracovišť, ale
i na úrovní mezilidských vztahů, tj. vztahů mezi zaměstnanci navzájem, mezi zaměstnanci a manažery,
a mezi zaměstnanci a klienty. Této úrovni bude věnována hlavní pozornost v tomto skriptu.
Zdůrazňuji zde význam té složky firemní kultury, která se prezentuje v podobě mezilidských vztahů nejen
proto, že i ona ovlivňuje image banky a její celkovou úspěšnost na trhu, ale i proto, že pro zaměstnance
je kvalita těchto vztahů významnou součástí života. Jsme si všichni vědomi, že hlavní úlohou práce
v bance je přispívat k vytváření zisku pro vlastníky tím, že budeme poskytovat kvalitní konkurence
schopné finanční služby naší veřejnosti. Víme, že pro většinu zaměstnanců je práce především zdrojem
finančních prostředků pro zaměstnance a jeho rodinu. Přesto věřím, že práce nám má také přinášet
uspokojení a má spolupřispívat k naplnění našeho života. Zaměstnanci jsou nejdůležitějším bohatstvím
podniku. PROTO JE TŘEBA JE MOTIVOVAT, respektovat, aby měli radost ze své práce a plně se
realizovali (Němec1).
Kdyby tomu bylo jinak, museli bychom připustit buď, že práce je trestem za prvotní hřích, jak to stojí v Bibli,
nebo že práce zotročuje člověka, jak to o práci v kapitalistickém ekonomickém systému tvrdil marxismus.
To by ovšem znemožnilo všechny snahy o zlepšování firemní kultury, jako cesty, kterou na jedné straně
zlepšujeme kvalitu (pracovního) života našich zaměstnanců, a na druhé straně ji využíváme k jejich
motivaci pracovat více, lépe a rychleji, tvořivěji atd. čímž zase přispíváme k úspěšnosti podniku. Firemní
kulturu řadíme mezi významné motivační nástroje, které ovlivňují spokojenost pracovníka, projevující se
ve vztahu k vykonávané práci, k pracovnímu zařazení a k profesi, k pracovním podmínkám, k pracovišti
a ke spolupracovníkům a k podniku jako k celku. Firemní kultura je spjata také se sociálním rozvojem
zaměstnancům a s úrovní péče o zaměstnance, např. v otázce komunikace vedoucích pracovníků
s ostatními pracovníky a ve vytváření dobrých pracovních vztahů.
1
Němec O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizacích, Praha, Oeconomica, 2002
Předmluva
7
Budeme tedy hovořit o tom,
○
co všechno se pod pojmem firemní kultura skrývá,
○
proč je firemní kultura důležitá navenek a proč je důležitá uvnitř podniku,
○
kdo a co firemní kulturu ovlivňuje
○
a co z toho plyne pro manažery, kteří ji chtějí ovlivnit u svých podřízených.
V této části bude více než je zvykem zdůrazňován vliv tvrdých složek podnikových vztahů a procesů na
firemní kulturu, např. vliv pracovního řádu, mzdových předpisů a jiných normativních dokumentů, vedle
klasického zdůraznění mimořádného vlivu firemní komunikace (která vystupuje ve dvojí roli, jednak jako
projev firemní kultury, a díle pak jako její významný spolutvůrce, nebo v případě chybného působení
její významný škůdce). Zmíníme se i nepopulárním faktoru budování firemní kultury, kterým je vlastní
příklad manažerů a o vlivu volby stylu řízení na firemní kulturu, o tom, zda existují národní firemní kultury.
Budeme se zabývat specifickými složkami firemní kultury, kterými jsou etické kodexy.
Zvláštní kapitolu věnujeme etice správy ovládané společnosti, jako jedné ze složek funkce corporate
governance, kterou banky musí uplatňovat samy na sebe a na členy svojí finanční skupiny a dále ji musí
uplatňovat vůči některým společnostem, v nichž získaly kapitálové podíly. Ke vstupu do jiných firem
sahají banky někdy cíleně, tj. v souladu se svojí strategií a někdy jsou k tomu donuceny snahou pomoci
zachránit svoje úvěry v společnosti, která se dostala do obtížné situace a přijala proto zástupce věřitele
do svých řídících a správních orgánů.
1.2
Jaké jsou cíle předmětu Firemní kultura a etické kodexy
Na konci studia tohoto předmětu byste měli:
1. umět analyzovat kulturu organizace, tj. umět identifikovat faktory, které přispívají k rozvoji kultury
v organizaci,
2. porozumět problému motivace pracovníků ve firmě,
3. znát způsoby, pomocí kterých by bylo možné firemní kulturu změnit,
4. znát možnosti a povinnosti manažera v oblasti firemní kultury,
5. znát cíle formulace etických kodexů a úskalí jejich naplňování,
6. znát základní myšlenky řízení a správy společností, které vycházejí z etických požadavků.
8
Předmluva
2.
Pojem a úloha firemní kultury
2.1
Úvod
V této kapitole se budeme zabývat problémem definování firemní kultury. Po jejím prostudování byste
měli chápat, proč je tento pojem různými autory definován různě. Měli byste také umět vysvětlit,
proč je firemní kultura pro firmu důležitá a proč její důležitost v poslední době vzrůstá. Dalším cílem
je pochopení, že firemní kulturu lze měnit, ale je to náročný proces, který klade vysoké nároky na
manažery. Závěrečným cílem je uvědomění si, jaké změny do podnikání přináší proces globalizace
a uvědomění si, že řada těchto změn je spojena se změnami firemní kultury a podnikatelské etiky.
Firemní kultura je často pokládána za příčinu nejrůznějších firemních problémů v oblasti organizace,
obchodních výsledků, spokojenosti klientů nebo motivace zaměstnanců, a jindy zase jsou jí přičítány
některé úspěchy v překonávání krizí, tržní expanze, loajality zaměstnanců apod. Proto je její studium
a dobrá znalost jednou z podmínek správné analýzy organizačního chování a konec konců i správných
metod řízení a vedení firmy jako celku, pracovních týmů i jednotlivých zaměstnanců.
Rozebrat pojem firemní kultura není snadné, protože se používá v několika různých významech. Od 70.let
minulého století je předmětem teoretického a empirického výzkumu, ale nelze říci, že by dnešní stav
poznání bylo možno považovat za uzavřený a že by existovala ucelená teorie firemní kultury. Tato složitost
vyplývá už z toho, že firemní kultura nikdy neexistuje sama o sobě, existuje v širším společenském
kontextu národní kultury a je ovlivňována sociálně politickým stavem společnosti, ekonomickými
parametry odvětví, skupinovými pravidly chování jednotlivců i individuálními charakteristikami vůdců
a managementu . Přesto je to pojem velice užitečný v teorii managementu, organizačního chování,
teorii motivace pracovníků a v dalších oblastech. Je na ni totiž také možno pohlížet jako na „způsob
vidění a analýzy“ organizačního chování, které přispívají našemu chápání tohoto komplexního jevu,
jeho vztahu k výkonu organizace a důsledkům pro řízení činnosti i řízení organizačních změn.
2.2
Firemní kultura v kontextu
Kultura je společenským jevem, neexistuje sama o sobě, je sdílena. V případě firemní kultury se
toto sdílení koná na úrovni organizace (firmy, společnosti). Jednotlivci, kteří firmu tvoří jsou obecně velice
různí, přesto však ve svém chování ve firmě vykazují celou řadu shodných přístupů i postupů, které jsou
důsledkem právě příslušnosti k firmě a můžeme je popisovat jako projevy společné firemní kultury.
Uvnitř firmy mohou existovat i skupiny, které se vyznačují tím, že jedna skupina lidí se chová, myslí
a dokonce i jinak vypadá než druhá. Tyto skupiny mohou mít rozdílné názory, rozdílné hodnoty a rozdílné
interpretace dění okolo sebe. V takovém případě mluvíme o skupinové kultuře. Může tedy existovat
firemní kultura, která se skládá ze dvou nebo více subkultur.
Firemní kultura v bance je např. tvořena výslednicí vzájemného působení skupinové kultury bankéřů,
která je jistě poněkud odlišná od skupinové kultury pracovníků podpůrných útvarů nebo pracovníků
marketingu. Každá skupina má své vlastní hodnoty, názory, domněnky a pravidla chování, které řídí
jejich činnost. Jejich vzájemný kontakt může mít charakter tvořivé spolupráce nebo naopak konfliktu,
protože kulturní dispozice jednotlivců nejsou totožné, skupinové zájmy mohou být totožné jen z části
a z části mohou být protikladné. Tato různorodost může být podněcovatelem procesu změn v organizaci,
do určité míry to tedy je progresivní prvek, může však přerůst do úrovně, kterou adaptační mechanismy
nejsou schopny vyrovnat a pak se stává brzdou vývoje nebo příčinou rozpadu kultury organizace.
9
Kultuře je vlastní určitá tendence k sebereprodukci, protože v kontextu firmy je součástí kultury
adaptace nových pracovníků ve smyslu jejich osvojení si určitých kulturních pravidel, rituálů a hodnot,
právě tak jako působení na jedince, kteří se od těchto atributů kultury odlišují. Přesto se firemní kultura
současně také vyvíjí. Adaptuje se na změny okolního prostředí a například existence konkurence
je příčinou určitého vývoje kultury jednotlivých konkurujících si subjektů zpravidla ve směru určité
konvergence, nastolování společných všeobecných standardů chování v určitých situacích. Někdy
je tento proces institucionalizován na úrovni profesních sdružení, jako je např. Bankovní asociace,
Asociace pojišťoven apod. (např. vydáváním Etických kodexů, ovlivňováním standardů jakosti apod.)
Vytváří se tak určitá odvětvová kultura.
Jindy nebo souběžně probíhá záměrná změna firemní kultury i formou interních aktivit managementu.
V dobře vedených firmách přijímá management opatření, která plánovitě směřují ke změně
firemní kultury.
Přestože s tímto názorem někteří teoretikové nesouhlasí, a přestože musíme uznat, že dosáhnout
změn ve firemní kultuře plánovitými opatřeními je obtížné, jsme přesvědčeni, že akceptovat hledisko
neovlivnitelnosti firemní kultury záměrnými opatřeními je nesprávné a kontraproduktivní
a v rozporu se zkušeností. V této učebnici zastáváme stanovisko, že nechceme firemní kulturu jen
stoicky popisovat, chceme na ni reagovat a měnit ji ku prospěchu organizace i pracovníků. Podporuje
nás v tom přesvědčení, že tak jako jsme svědky, že se firemní kultura mění spontánně, s tím jak se mění
společnost a odvětví, tak může být i měněna záměrnými opatřeními.
V /1/ byla publikována tabulka, kterou reprodukujeme na str. 11. Pomocí ní můžeme demonstrovat,
že základní aspekty kultury tedy hodnoty, názory, předpoklady, pravidla a způsoby výkladu smyslu
existence lze sdílet na mnoha úrovních, od malých subkultur, které mohou existovat v částech větších
organizací, přes firemní kulturu, společnou celé odvětvovou kulturu, až k národním a nadnárodním
kulturám.
2.3
Co všechno se pod pojmem firemní kultura skrývá
V kurzech managementu britské Open Univerzity se používá tato pracovní definice firemní kultury:
Firemní kultura se týká způsobu, jakým je práce vykonávána a způsobu, jak se zachází s lidmi,
který vychází z hluboko zakořeněných představ o tom, jak se má práce organizovat, jakým
způsobem se má uplatňovat moc v organizaci, jak odměňovat a řídit lidi. To všechno ovlivňuje
(existující) žebříček hodnot a tradice dané organizace.
Další definice firemní kultury:
10
●
Firemní kultura je souhrn hodnot a z nich vyplývajících představ, co je důležité a správné a z nich
vyplývajících norem chování.
●
Firemní kultura je společné vnímání určitých hodnot, vyznávání určitých postojů a projevování
určitých rysů chování.
●
Firemní kultura je souborem společných názorů a předpokladů, které lidé sdílejí v rámci nějaké
organizace a prostřednictvím kterých jim všechno, co se přihodí dává nějaký smysl (J. Marshallová)
●
Firemní kultura jsou základní hodnoty, normy a obecná pravidla, která ve firmě vládnou.
●
Firemní kultura je tvořena jak plně uvědomovanými, tak podvědomými a jak vyslovenými, tak
nevyslovenými komunikací propojenými postoji, hodnotami a přesvědčeními všech pracovníků
firmy. Firemní kultura neexistuje mimo síť mezilidských vztahů všech lidí ve firmě, její povaha je
„nad-individuální“, tedy systémová a emocionální. (podle J. Babariče)
Jack Welsh údajně řekl: Firemní kultura? To je prostě způsob, jak my ten náš byznys děláme.
Na otázku Hospodářských novin: Co vše zahrnujete pod podnikatelskou kulturu? Odpovídal v Kariéře
4.2.2002 Z. Souček, ředitel firmy Management Focus takto:
„To je nesmírně široký okruh problémů. Od komunikace s pracovnicemi v ústředně, které nesmějí
potenciálního zákazníka či partnera odradit, až po vyloučení toho, že se podepisují smlouvy už
s vědomím, že je stejně nesplníme“.
Firemní kultura ve firmě existuje, ať už o ni management pečuje nebo jí zanedbává, ať o ni stojí nebo
nestojí. Firemní kulturu nelze nařídit, ani zakázat. Firemní kultura může firmě pomáhat, nebo jí může
škodit.
Firemní kultura je nejvlivnějším motivačním (nebo demotivačním) faktorem ve firmě:
●
má přímý vliv na veškeré dění ve firmě
●
působí na kvalitu pracovního výkonu všech zaměstnanců a všech procesů a výstupů
●
ovlivňuje i kvalitu života zaměstnanců a psychologické klima ve firmě
V důsledku toho je firemní kultura důležitým faktorem, který přispívá k úspěchu nebo neúspěchu firmy.
Součástí firemní kultury je i sebereflexe firmy, to znamená jak je firma spokojena nebo nespokojena
sama se sebou, jak se hodnotí, jak si uvědomuje potřebu změn.
Jak by se měla firma hodnotit? Vedle ekonomických ukazatelů, je také třeba podívat se na „individualitu“
a „osobnost firmy“:
   Rozumí firma vývoji prostředí - umí se dostatečně přizpůsobit změnám okolí? Umí tyto
změny předvídat?
   Jak si firma stojí v porovnání s úspěšnou konkurencí – co dělá jinak, čím je úspěšná,
co chybí jejím produktům a službám?
   Přitahuje firma lidi, kteří něco umějí? Dokáží svůj přínos ve firmě uplatnit?
   Je firma ochotná měnit svoje hodnoty, přístupy a postoje?
Tyto otázky se uvádějí jako náměty pro zamyšlení nad firmou v režimu krizového řízení, ale ve skutečnosti
by si je měla firma klást stále, aby se včas vyhnula vývoji, který by ji ke krizi mohl dovést. Jakkoliv se
tato zamyšlení zdají nepříjemná, jsou naprosto zásadní. Pocit uspokojení je velikým nebezpečím pro
firmu. Vosoba píše /1, s. 126/ management, který se bojí rizika a stresů, který vyzařuje spokojenost
či odevzdanost je pro střední firmu existenčním ohrožením již ve střednědobém horizontu. Součástí
firemní kultury by měla být nespokojenost firmy se svým stavem, touha se zlepšit.
Je dobré když firma svoje sebehodnocení zkonfrontuje s vnějším pohledem (expertní posuzování,
audity vybraných činností, i s hodnocením veřejnosti, především klientů). V té souvislosti si připomeňme
slogan jedné přední poradenské firmy, která hlásala: „Stížnost je dar“ a vyzývala firmy, aby velmi
odpovědně pracovaly se stížnostmi klientů, nejen co do péče věnované konkrétnímu případu, který
byl předmětem stížnosti, ale také při hledání systémových příčin, které se za nimi mohou skrývat a při
11
přijímání systémových opatření, která by je do budoucna vyloučila. Takže „poměr firmy ke stížnostem
klientů“ je významnou součástí firemní kultury.
Poměr ke změnám je důležitou vlastností firmy. Ta může sahat ke změnám „až když už jí nic jiného
nezbývá“ nebo naopak, může změny vítat, považovat je za normální součást své existence, za žádoucí
formu svých aktivit. Může změnu chápat nejen jako prostředek řešení stávajících potíží, ale jako novou
příležitost, novou výzvu („challange“ říkají Američani).
Změna je také lékem proti stárnutí firmy (i firmy mají podobně jako produkty svůj životní cyklus).
Změna dává příležitost zbavit se notorických pesimistů, „odstřelovačů“ nových myšlenek, manažerů,
kterým jde jen o pozice. Změna je prostředkem, jak zvyšovat náročnost na personál, jak „probudit“ lidi,
kteří začínali „usínat“, jak změnit rytmus života ve firmě a tím ji „omladit“.
Firemní kultura, rituály a historky, symboly. Součástí firemní kultury jsou i různé rituály, například
jak se slaví významná výročí firmy, jak se firma loučí se zasloužilými pracovníky, jak se pořádají setkání
zaměstnanců apod. Rituály pomáhají firmě dávat její kultuře identitu, demonstrují existenci něčeho, co
všechny pracovníky spojuje, co je pro všechny důležité, existenci způsobů, „jak to u nás děláme“. I když
málokdy se podobným akcím dostane úplně jednoznačně kladného přijetí, jejich význam pro budování
firemní kultury nelze podceňovat. Podobně je tomu s různými firemními historkami, které ani nejsou
vždycky pravdivé, ale vytvářejí jakýsi firemní folklor. Také ty mají svou cenu, zařazují firemní tradici do
povědomí lidí. Někdy ukazují vzory chování, jindy na příkladu překročení nějakých hranic ilustrují jejich
existenci a tak ukazují charakter firemní kultury a hranice kulturního chování.
Firemní symboly a jejich přítomnost v oficiálních prostorách organizace, na dokumentech a tiskových
materiálech jsou materializovaným vyjádřením existence identity firmy, přihlášením se firmy a jejího
managementu k firmě. Pomáhají tak zaměstnancům pochopit, že jsou součástí instituce, která má svoji
viditelnou tvář a symboliku, což jim usnadní pochopení toho, že tato instituce má také vlastní osobnost,
hodnoty a pravidla, jejichž součástí jsou i požadavky a nároky na chování zaměstnanců.
2.4
Firemní kultura – diskuse o definicích
Jedenou z příčin, proč se názory na obsah pojmu firemní kultura tolik liší, je skutečnost, že tento pojem
je studován v celé řadě vědních disciplin, které se liší svým předmětem i metodou práce.
Mnoho prací z 80.let, které uvedly tento pojem do centra pozornosti, vycházelo z teorie obchodu
a managementu. Pro ně bylo typické, že pojímaly kulturu jako organizační proměnnou, a proto také
k ní implicitně přistupovaly jakok faktoru, který může být aktivně řízen.
Jiné práce vycházely ze stanoviska antropologie nebo sociologie, které pojímají kulturu jako faktor
neodlučitelný od organizace samotné, který zvnějšku ani zevnitř organizace nelze efektivně měnit.
Schein (1985) publikoval model, který tvrdil, že kultura se vyskytuje na třech úrovních:
12
●
nejhlouběji v předpokladech a názorech lidí s klíčovým postavením, které ovlivňují náš „zdravý“
pohled na organizační svět. Jedná se o naše předpoklady o charakteru pracovního prostředí,
o lidské povaze a o vztazích na pracovišti,
●
na střední úrovni leží tzv. kulturní hodnoty, tj. hodnoty, které sdílíme,
●
na povrchu se kultura projevuje v chování lidí, týmů nebo firem a na úrovni artefaktů jako jsou
stavby, technologie, zařízení, reklamní předměty, design produktů apod..
Pramenem obtíží při studiu kultury je i to, že vnějšímu pozorování je snadněji přístupná jen vnější slupka
kultury, projevující se v chování. Viz obr. Scheinův třívrstvý model kultury na str. 12, Vnější slupka
umožňuje kulturu popsat, ale neumožňuje ji vyložit a předpovědět. Výše citovaná „definice“, že Firemní
kultura je to, jak my ten obchod vlastně děláme… právě vychází z toho, co je vidět. Hlubší vrstva kultury,
na obrázku označená jako Hodnoty musí být zkoumána subtilnějšími metodami, než jaké postačí na
pozorování přirozeného chování. Protože pro praktický život organizace má primární význam právě toto
chování, usuzuje se z něj i na hodnoty. Tato metoda zjišťování hodnot ale není vždycky plně průkazná,
protože konkrétní chování někdy je, ale někdy také není odrazem sdílených hodnot firmy, týmu nebo
jednotlivce. Souvisí to s otázkou svobodné vůle, která se může projevit jen někdy. (Vliv regulace, střetů
zájmů, nedokonalosti našeho poznání, nemožnosti úplné predikce vývoje, aj.) Interpretace hodnot na
základě chování souvisí i s kriterii účelu, smyslu a cíle pozorovaného chování. V něm se ale projevují
národní i nadnárodní specifika a charakter organizace (obchodní firma, veřejnoprávní organizace,
dobročinná organizace).
Subkultura
Profesní
kultura
Firemní
kultura
Odvětvová
kultura
Národní kultura
Nadnárodní
kultura
Společné
znaky skupiny
jakékoli
velikosti,
které tvoří
podskupinu
větší
organizační
nebo profesní
kultury. Např.
sestřičky se
stálou noční
službou jsou
ve státních
nemocnicích
v Británii
subkulturou
větší skupiny
sestřiček
nemocnice
nebo útvaru
kde pracují
a široké
firemní kultury
britské Stání
zdravotní
péče.
Společné znaky
zaměstnanců
ze stejné
profese nebo
obchodu, Např.
můžeme mít
na mysli lékaře
nebo techniky
mající společné
kulturní způsoby
konání a
myšlení. Tyto
skupiny prošly
podobným
vzděláním
a výcvikem
a upsaly se
podobným
profesním
pravidlům
chování a
povinnostem.
Často dělí svoji
věrnost mezi
organizaci a
povolání.
Většina
organizací
má
specifickou
kulturu,
i když ta
obsahuje
mnoho
subkultur
a profesních
kultur.
Relativní vliv
kultury na
této úrovni
bude záviset
v určitém
rozsahu na
síle identity
právnické
osoby
a jejím vlivu
na složky,
které ji tvoří.
Pravidla
chování
„pracovního
sektoru“
existují
zvláště
v dlouho
existujících
a specifických
sektorech.
Tato pravidla
chování jsou
podobná
určitým
kulturním
znakům: mají
vliv na to, jak
organizace
(firmy) v
sektoru
interpretují
parametry
prostředí a jak
jaká si kladou
omezení při
rozhodování
o strategii.
Na této
úrovni leží
pravděpodobně
nejprůhlednější
projevy kultury.
Např. mezi Brity,
Francouzi a
Němci existuje
mnoho kulturních
rozdílů. Navíc
ovšem mnoho
etnických skupin
se silnými
společnými
kulturami
překračuje
národní a
politické hranice
(Židé, Romové,
Arabové,
Vietnamci, Číňani
atd.)
Znaky, které
mají společně
lidé z mnoha
států (přes
hranice
národů). Na
široké úrovni
lze hovořit o
západní kultuře
a čínské
kultuře: první
je založena na
křesťanství
a zahrnuje
lidi z většiny
Evropy,
Ameriky
a Austrálie,
druhá je
založena na
konfucianismu.
Pozn, Autor
/4/ nezmiňuje
další globální
kultury
sjednocované
náboženstvím,
které jsou
na vzestupu,
např. kulturu
islámskou,
nebo
budhistickou.
13
Obr. č. 1 - Scheinův třívrstvý model kultury
Chování
Hodnoty
Předpoklady, názory
považované za zřejmé
Zdroj:
Jiný pokus o popis firemní kultury publikoval v r. 1989 na základě starších prací Charles Handy. Vyšel
ze strukturálních hledisek a rozdělil kultury do čtyř typů:
○
mocenská kultura (typicky se vykytuje v malých podnikatelských firmách),
○
funkční kultura (typicky se vyskytuje ve velkých byrokraticky řízených organizacích),
○
úkolová kultura (vyskytuje se v organizacích s maticovým typem řízení),
○
osobní kultura (ve společnostech jedinců, kteří hledají ve sdružení svých sil cestu
k realizaci osobních cílů).
V mocenských kulturách leží moc ve středu sítě (modelem je pavučina). Organizace závisí na
neformální komunikaci a lidé, kteří přijmou postoje a normy zdroje centrální moci (často majitele nebo
nadřízeného) budou mít cenu a důvěru. V tomto modelu firemní kultury jsou mocenské vztahy jasné.
Ve funkčních kulturách symbolem struktury organizace bývá řecký chrám se sloupy, symbolizující
linie, které nesou průčelí, symbolizující vedení. (Jindy bývá jako symbol struktury používán klasický
organizační pavouk.) Koordinace činností je prováděna malou skupinou manažerů (vyšší management),
kteří řídí nižší management a jeho prostřednictvím zaměstnance. V této kultuře bývá vyšší úroveň
byrokracie (není to apriori negativní charakteristika jak bývá v obecné řeči termín byrokracie pociťován).
Organizace je rozdělena do úseků, které jsou specializovány na určité oblasti činností. Úloha
zaměstnanců je definována popisy práce. Organizace využívá účelné dělby práce, organizační život je
ale neosobní. Organizace s funkční kulturou je dobře uzpůsobena k činnosti ve stabilním prostředí, kde
se důraz klade na efektivitu. Zaměstnancům poskytuje funkční kultura pocit bezpečí.
Úkolová kultura se vyskytuje v organizacích uplatňujících projektové řízení např. u organizací s řízením
tzv. maticového typu. Jejím modelem je síť (mřížka). Moc leží v průsečících mřížky, kde jednu osnovu
představuje klasické vertikální liniové řízení a druhou projektové řízení (horizontální) a tím se uplatňuje
i týmová kultura projektových týmů. Následkem tohoto uspořádání jsou organizace s úkolovou kulturou
pružnější než organizace charakterizované funkční kulturou.
V osobnostní kultuře je nejdůležitější jednotlivec. Symbolem organizační struktury je galaxie. Tato
organizace vznikne pouze tehdy, jestliže se jednotlivci dají dohromady, protože z tohoto sdružení
vidí nějaký následný oboustranný užitek.Tyto organizační struktury jsou nejběžnější v profesních
organizacích, jako jsou např. účetní firmy, auditorské firmy, advokátní kanceláře, makléřské firmy apod.
14
Formální řízení je zde v protikladu k ostatním organizacím velmi omezeno, komunikační vztahy jsou
neformální. Neexistuje formální řízení a neexistuje žádný prvořadý cíl.
Význam Handyho modelu je založen na předpokladu, že existuje úzké spojení mezi strukturálními
faktory a firemní kulturou. Handy ve skutečnosti tyto dva pojmy slučuje. Naznačuje, že zásadní
strukturální změna povede ke změně firemní kultury a tvrdí, že řízení kultury jako kterékoli jiné
organizační proměnné může celkem pravděpodobně přinést pozitivní výsledky. Handyho model je zcela
deterministický. Tvrdí, že konkrétní typ kultury vzniká z konkrétního daného souboru strukturálních
kriterií. Všechny tyto předpoklady jsou teoretiky zpochybňovány. Vzhledem k tomu, že Handyho model
vznikl deduktivní cestou ze zkušeností praxe, zdá se, že některé rysy reality organizační problematiky
odráží dobře, dá se však očekávat, že se najdou i případy, které tyto předpoklady nesplní.
Jiný pokus o klasifikaci kultur, který vychází z předpokladu souvislosti kultury se strategií publikovali Miles
a Snow (1978) Tvrdí, že existují organizace s kulturou „obránců“ a organizace s kulturou „prospektorů“.
Ty první jsou konzervativní, vyznávají strategii s malým rizikem a osvědčenými řešeními, ty druhé mají
charakter průkopnický, jejich strategie se zaměřují na nová řešení a nevyhýbají se riziku.
2.5
Firemní kultura a globalizace
Vývoj ekonomiky se urychluje, vzdálenosti se zkracují, hranice se relativizují a posupně se otevírají
pro obchod, pohyb kapitálu i zboží, včetně pohybu pracovní síly. Svět se jakoby zmenšuje a propojuje.
Velcí investoři podnikají na několika světových burzách, takže pro ně pracovní den nekončí západem
slunce v New Yorku nebo v Londýně a změny v japonském hospodářství zasahují kurz eura a ovlivňují
vyhlídky na dosažení plánovaných temp hospodářského růstu v některých zemích Evropské unie.
To vše a mnohé jiné jevy jsou spojeny s procesem globalizace.
Podle OECDE:
Globalizace je procesem zvyšujícím vzájemnou závislost trhů a národních ekonomik, vyvolaným
vysokou dynamikou obchodu se zbožím, kapitálem, službami, transferem technologií
a know-how.
(Bláha, Dytrt, 2003).
Globalizace je dnes jedním z ožehavých témat, bývá velebena i velice radikálně odmítána, dokonce i
násilnými demonstracemi. Přitom její protivníci zapomínají, že je jednou z největších nadějí na odstranění
válek ze života národů. Už Kant ve svém díle K věčnému míru se zamýšlí nad tím, jako tohoto „sladkého
snu“ dosáhnout. Naději vkládá v působení skrytých zákonitostí v dějinách, které způsobují, že státy jsou
nuceny spolupracovat a snažit se o nastolení míru, přestože by raději volily cestu konfliktu a války. To,
co on nazývá „obchodním duchem“, působí, že státy jsou nuceny podporovat mír, přestože to nedělají
z mravních pohnutek. Předvídá, že pod jeho vlivem vznikne „společenství mezi národy Země, které
dosáhlo už takového stadia vývoje, že porušení práva na jednom místě se pociťuje na místech všech“.
Globalizace vytváří světový hospodářský prostor bez hranic, který se vyznačuje postupnou konvergencí
pravidel, standardizací technických i některých právních předpisů. Státy se snaží tento proces alespoň
částečně regulovat. Některé státy tento proces (přinejmenším v omezené míře) podporují postupnou
harmonizací svého zákonodárství i právní praxe. Zvláště to platí o zemích EU a o některých členských
státech Světové obchodní organizace (WTO). Jiné státy se globalizaci individuálně nebo i kolektivně
brání lpěním na protekcionistických bariérách, nebo takové bariéry nově budují v obavách, že by
okamžitý dopad globalizace poškodil jejich ekonomiku. K protekcionistické obchodní politice sahají
mnohé rozvojové země, ale také i některé průmyslově vyspělé státy.
15
Dlouhodobé trendy ale posilují nadnárodní charakter organizace kapitálu i trhu. Státům se stále méně
daří ovlivňovat praxi nadnárodních společností, mimo jiné i proto, že ty mohou prostřednictvím alokace
výroby a mzdovou politikou ovlivňovat stav zaměstnanosti a úroveň spotřeby v jednotlivých regionech
a zemích, což jsou opatření s přímým dopadem do politické oblasti. Je-li tedy globalizace aktuálním
a nevratným fenoménem, musíme se zabývat i jejím vlivem na firemní kulturu našich podniků.
Vliv globalizace na firemní kulturu se prosazuje prostřednictvím několika mechanismů. Globalizace mění
charakter konkurence, urychluje její přeměnu v hyperkonkurenci, která podle přesvědčení některých
odborníků (u nás např. prof. J.A.Jirásek) přináší nejen kvantitativní růst projevů konkurence, ale i jejich
kvalitativní změnu. Druhým mechanismem je změna vlastníků. Stále častěji se vlastnictví významných
firem přenáší za národní hranice, stále častěji je vlastníkem spíše instituce než jednotlivec, stále
častěji se stát zříká úlohy vlastníka podniků, neboť uznává, že v podnikání v nemonopolizovaných
oblastech nedokáže zajistit úspěch svých podniků v konkurenci s privátními podniky. Vedle toho, že
do podniků se tak dostává nový zahraniční vlastník se v podniku internacionalizuje i management.
Zatím je to především vidět na úrovni vyššího managementu, ale tento proces bude pokračovat i do
úrovně středního a nižšího managementu, byť k tomu povedou i jiné mechanismy, než jsou otázky
zajištění vlivu a strategických zájmů vlastníka na činnost podniku. Pokračující koncentrace výroby a její
technologický rozvoj vede k růstu objemu v takové míře, že národní trhy přestávají být dosti velké na to,
aby zajistily dostatečný odbyt a tím i rentabilitu výroby. Internacionalizuje se tedy odběratel. Nutnost
vývozu produkce a částečně i služeb se stává podmínkou rozvoje, ale i pouhého přežití v podmínkách
hyperkonkurence. Rostoucí mobilita pracovní síly vede v mnohých zemích k internacionalizaci i na
nižších úrovních zaměstnaneckých pozic. To vše nutně působí na firemní kulturu.
Podnik, jehož vlastníci mají často jinou národní i podnikatelskou kulturu, který je řízen
mezinárodním managementem, který má rovněž jinou národní a pracovní (manažerskou)
kulturu, který zaměstnává nezanedbatelné procento lidí, kteří vyrostli v jiných kulturách a který
realizuje svou produkci na zahraničních trzích s odlišnou zákaznickou kulturou, se prostě musí
i v oblasti firemní kultury změnit.
V neposlední řadě se proces globalizace promítá i do otázek etiky. Bláha a Dytrt (2003) k tomu
napsali, že „úspěch v procesu globalizace závisí na schopnosti vytvářet a ovlivňovat etické postoje
v mezilidských vztazích. Přispěje-li globalizační proces ke zvýšenému uplatnění etiky ve všech oblastech
života, pak bychom dosáhli zcela nových a doposud nepoznaných životních podmínek. To se asi nikdy
nepodaří, pokud se nezmění postoje lidí k životu“. Autoři si uvědomují jak to bude obtížné a nejsou si
jisti výsledkem, protože se ptají, zda by to nestálo za pokus? Považují za úspěch už jen to, že si tyto
trendy začínáme uvědomovat. Píší „…poznání potřeby a významnosti tohoto trendu vývoje ve dvacátém
prvním století je nespornou inovací, nejenom v našem myšlení, ale i v praktickém životě. Považujeme
tuto inovaci za podnětnou v rámci racionalizace managementu, jehož kvalita a žádoucí vývoj jsou závislé
na erudici a úrovni spolupráce lidí a to ve všech vztazích, které vyplývají z potřeb a požadavků vyspělé
společnosti.“ Obtížnost tohoto úkolu např. v oblasti etiky ilustrují konstatováním Ramireze Cibrianiho,
který v době svého působení jako velvyslanec a vedoucí delegace EU v ČR řekl, že naše republika
se v roce 2004 stane součástí Evropské unie, která však je mnohem dál než na úrovni dobrovolného
dodržování etických pravidel. Lze to doložit například existencí koncepce tzv. sociální odpovědnosti
podniků (Corporate Social Responsibility), prosazující už od roku 1994 odpovědné dodržování etických
standardů, Chartou základních práv EU, která vyhlašuje hodnotové principy evropské společnosti nebo
vydáním Kodexu správného chování úředníka, který říká, čím se musí zaměstnanci Evropské unie
vyznačovat (např. požaduje objektivnost, nestrannost a otevřenost). V neposlední řadě je důležité i to,
že nedodržování tohoto kodexu se skutečně vyžaduje a praxe dokázala, že jeho porušení může mít za
následek odchod z funkce i tak vysokého úředníka jako je komisař EU.
Za základní přínos globalizace v oblasti etiky označují autoři poznání ekonomických aktérů, že eticky
16
správné chování se jim ve střednědobém časovém horizontu vyplácí. Etické chování je stále více
chápáno ne jako náklad, ale jako investice do budoucnosti. Toto poznání ale zatím neplatí pro
Českou republiku. Dlouholeté odloučení naší republiky od vývoje v západní Evropě způsobilo, že se stále
ještě nepodařilo úplně přesvědčit všechny ekonomické aktéry, že i v tržní ekonomice se ekonomické
jednání vyplácí nejen proto, že je zde veřejná moc, která pravidla pomáhá vynucovat, ale především
proto, že je to ekonomicky výhodné.2
Globalizace všem ovlivní mnohem širší okruh otázek života firem. Ovlivní nároky na jejich řízení i na
jejich kulturu v širším smyslu, protože globalizace je spojena se změnou všeho, jak to vyjádřil už před
mnoha lety Peter Drucker.
Poznámka k výzvám, které přináší globalizace a turbulentnost aneb jaké máme jistoty.
Peter Drucker prohlásil, že v současném globalizovaném a turbulentním světě máme jedinou jistotu
a tou je, že žádné jistoty neexistují. Česká Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství se
přesto v roce 2002 (u příležitosti globální videokonference s J.Welchem, bývalým generálním ředitelem
General Electric) pokusila formulovat několik základních jistot, na které mohou čeští manažeři
a podnikatelé „vsadit“. Jejich výčet nám může posloužit k pochopení obsahu výše uvedených pojmů:
●
rychlé změny se staly nedílnou součástí našeho života;
●
možnosti klasického centralizovaného hierarchického řízení založeného na úkolování a kontrole se
vyčerpaly;
●
životaschopné jsou jen ty organizace, které staví na přeměně zaměstnanců ve skutečné vlastníky
hodnototvorných procesů, kteří dávají svůj um, svoji tvořivost do služeb společné věci vyjádřené
motivující vizí;
●
v zápasu o konkurenční výhodu vítězí ti, kteří svou existenci založí na inovacích a efektivním řízení
změn;
●
schopnost účinně rozvíjet inovační náměty, přetvářet je do podnikatelských projektů a rychle je
uvádět na trh je klíčovou způsobilostí;
●
k imperativům přežití patří udržet a rozvíjet ducha podnikatelství, experimentování a přijímání rizik
jako přirozené součásti aktivity lidí;
●
možnosti klasického centralizovaného hierarchického řízení založeného na úkolování posilování
a rozvoj vůdcovství je zřetelnou prioritou a zasahuje všechny úrovně řízení;
●
v podnicích připravených na výzvy 21. století jsou leadery všichni zaměstnanci : jsou vůdci svěřených
procesů. Prvky vůdcovství musí proaktivně uplatňovat vůči externím i interním zákazníkům;
●
strategické myšlení, přechod na řízení z budoucnosti je v podmínkách vstupu do EU všudypřítomným
příkazem dneška, všechna naše rozhodnutí musí být zasazena do tohoto kontextu;
●
budoucnost patří tvůrcům aliancí – schopnost propojit vlastní hodnototvorné procesy a klíčové
způsobilosti s procesy a způsobilostmi zákazníků, dodavatelů a dalších obchodních partnerů je pro
příště kritická; jde přitom o takové aliance, které umožní vytvářet jedinečnou, jinak nedosažitelnou
hodnotu pro zákazníka;
●
rozvoj podnikání, tvorba hodnot má stále silnější platformu globální síťové ekonomiky, která
umožňuje a vynucuje si přechod k novým modelům podnikání založených na účinném využití
moderních informačních a telekomunikačních technologií.
2
(Ramíro Cibrian : in Manažerská etika – inspirace pro 21. století, Praha, Economia, 2002, cit. dle /2/)
17
Klíčové pojmy:
firemní kultura, skupinoví kultura, profesní kultura, odvětvová kultura, národní kultura, nadnárodní
kultura, sdílené hodnoty, sebeprodukce firemní kultury, organizační proměnná, změna firemní kultury,
sebereflexe firmy, strukturální faktory, globalizace, etika
Použitá a doporučená literatura:
1. Vosoba P. a kolektiv: Firemní inteligence, Ekopress, 2001.
2. Bláha J., Dytrt Z.: Manažerská etika, Management Press, 2003.
3. Brooks I., Firemní kultura, Computer Press, 2003.
4. Pfeifer L.; Umlaufová M.: Firemní kultura. Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Grada,
1993.
5. Němec O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizacích, Praha, Oeconomica,
2002.
18
3.
Poslání, vize, sdílené hodnoty a strategie firmy
3.1
Úvod
Po prostudování této kapitoly byste měli rozumět pojmům poslání, vize, sdílené hodnoty a strategie firmy
a jejich významu pro budování firemní kultury. Dalším cílem je uvědomění si, kdo musí firemní vizi sdílet
a jaká musí vize být, aby se mohla stát aktivním činitelem ovlivňování postojů a chování zaměstnanců.
Následujícím cílem je uvědomění si významu vztah mezi vizí a každodenními firemními aktivitami
a významu tzv. strategického souladu a úskalí, která mohou být s vizí spojena.
Třetí část kapitoly je věnována cíli pochopit obsah a účel definice sdílených hodnot organizace.
Poznámka k terminologii:
Termíny poslání a vize, anglicky mission a vision, se v některých firemních dokumentech používají
velice nepřesně. Někdy se dokonce tyto termíny používají jako synonyma, jindy se vizí upřesňují cesta
a způsoby naplnění poslání. Bláha a Dytrt /2/ říkají, že tvorba společné vize je částí širších aktivit
organizace, které rozvíjejí hlavní myšlenky organizace, týkající se poslání a klíčových hodnot organizace.
Tyto tři pojmy – Poslání, Vize a Sdílené klíčové hodnoty odpovídají na 3 hlavní otázky firmy i jakékoli jiné
organizace. Jsou to otázky Co?, Proč? a Jak?
Použijeme-li toto vymezení, pak:
●
Vize je CO? – Vize popisuje obraz budoucnosti, kterou se snažíme vytvořit.
●
Poslání je PROČ? – Poslání odpovídá na otázku : Proč existujeme?
●
Klíčové hodnoty se týkají otázky JAK? – Jak budeme jednat v souladu se svým Posláním na cestě
k uskutečnění Vize?
3.2
Poslání
Poslání může obsahovat různé prvky, např.:
●
záměr stát se vedoucí firmou v odvětví,
●
dosáhnout její revitalizace, pokud je poslání formulováno v období krize firmy,
●
přispět významně k rozvoji společnosti,
●
zajistit nebo zlepšit sociální postavení zaměstnanců,
●
proklamovat vynikající kvalitu svých produktů nebo služeb.
Příklad: Poslání ČSOB, největší banky působící na českém trhu zní (formulovné v roce 2002):
„S potěšením pomáhat našim klientům uskutečňovat jejich finanční cíle“. I poslání banky se může měnit,
například do roku 2002 prohlašovala ČSOB za svoje poslání „ Být nejlepší regionální institucí poskytující
finanční služby“.
19
3.3
Vize
Vosoba /1/ definuje firemní vizi takto:
●
Firemní vize je sdílená představa, které věří nebo alespoň ji podporuje většina manažerů.
●
Vize sjednocuje strategická rozhodnutí a aktivity firmy. Bez vize nelze vytvořit dobrou strategii
firmy.
●
Firemní vize patří k nejsilnějším měkkým nástrojům řízení, neboť výrazně zvyšuje nasazení
manažerů a ostatních.
V jedné z publikací Dale Carnegie Institutu /6/ jsou citovány výsledky průzkumu stovek úspěšných
podniků, který provedli W.Bennis a B.Nanus. O vizi tam stojí, že „vůdčí osobnost musí především
rozvinout vnitřní image možného a žádoucího stavu organizace. Tento image, který nazýváme vizí,
může být stejně tak neurčitý jako sen, nebo stejně tak přesný, jako prohlášení o cílech a úkolech
společnosti. Rozhodující bod spočívá v tom, že vize vyslovuje vzhled realistické, důvěryhodné
a atraktivní budoucnosti organizace, jistých podmínek, které jsou v určitých důležitých směrech lepší,
než ty, které právě existují“.
Vize jsou jako vůdčí hvězdy, které musejí svítit pět až deset let, říká jeden významný manažer. Vize
musejí být podloženy strategiemi, které vedou krok za krokem kupředu, říká jiný, a to už je významné
rozšíření druhého bodu Vosobovy definice. Vize samotná by byla skoro k ničemu. Německý psycholog
Ch. Eichhorn to vyjádřil takto: Ale k čemu jsou dobré vize, když jimi nelze měřit výsledky každodenních
obchodů a pro jednotlivce jsou příliš abstraktní? Když jde do tuhého, neposkytují vize žádný, nebo jen
nepřesný návod k jednání. Kdo se orientuje jen podle vágních popisů budoucnosti, po první porážce
rychle ztratí motivaci. (Tento závěr podpořily i výsledky psychologických experimentů, které ukázaly,
že krátkodobý motivační stimul vize mizí s první osobní porážkou.) A mnohem horší je, že samotná
nekonkretizovaná vize může uzavřít pohled na realitu. Dosáhneme svých cílů lépe, když víme, jak
máme postupovat. Jack Welch, bývalý manažer firmy General Electric vyznával integraci vize do
každodenních aktivit, ale současně zdůrazňoval poslání GE, být jedničkou v každém oboru svého
podnikání. Také zakladatel firmy Microsoft Bill Gates patří k těm manažerům, kteří dokázali konkretizovat
svoje vize nejen pro sebe, ale i pro ostatní. O své vizi, že Microsoft bude ve svém oboru „číslem jedna“,
mluvil na každém setkání s kolegy a zaměstnanci. Uvědomuje si, že projekce, které směřují do daleké
budoucnosti, nesmějí zůstat ve vzduchoprázdnu a vizi bez zpětné vazby ze zaměstnanecké základny
považoval za nesmysl. (Vize – Cesta k úspěchu? Moderní řízení č. 6, 2002, s. 4–5.)
Vize by měla být jasným obrázkem, kam organizace směřuje, nikoliv složitým plánem s kvantitativními
cíli a podrobnými akčními kroky, byť i ty si musí firma i organizace ujasnit. Bláha a Dytrt považují poslání
(mission) za rozvedení vize, někteří autoři naopak považují poslání za prvotní.
Úspěšné firmy se snaží vizi srozumitelně pojmenovat a umožnit tak její sdílení. Důležité je, aby vizi
sdíleli nejen manažeři, ale pokud možno všichni zaměstnanci. Tomu velmi napomůže, když se
dosáhne toho, aby ji přijali tzv. „klíčoví lidé“ ve firmě.
Kdo to jsou „klíčoví lidé“? Vosoba za ně považuje všechny pracovníky, kteří dokážou ovlivňovat
úspěšnost firmy a chování ostatních zaměstnanců. Do této skupiny se řadí obvykle cca 3–5 %
zaměstnanců. Bývají to zpravidla manažeři, ale ne všichni manažeři jsou toho schopni. Mluví se tu
o vizionářském vůdcovství, o vedení s vizí. Dokážeme-li pro vizi získat tuto skupinu, máme vyhráno,
protože klíčoví lidé ve firmě dokážou o správnosti vize přesvědčit i ostatní pracovníky.
20
Zformulovat firemní vizi je požadavkem firemní kultury dneška.
Ale i v této věci se projevují mezi podniky obrovské rozdíly.Podniky žijící ještě ve znamení klasické
strategie si nechají vizi zformulovat od pracovníků marketingu nebo firemní komunikace a ti ji často
„outsourcují“ od reklamní agentury.
Pro moderní firmy je prvním krokem hledání firemní vize účast „klíčových lidí“ na základní podobě
vize. K vytvoření přitažlivé vize firmy nebo organizace ji potřebuje její tvůrce dobře znát. Musí vzít
v úvahu její specifické podmínky, provozní operace, produkty a služby které poskytuje, trhy na kterých
je chce uplatnit, možnosti svého lidského kapitálu, svoje ostatní zdroje, konkurenci a společenskopolitické podmínky podnikání. Autor vize by měl rozumět kultuře firmy nebo organizace a znát potřeby
a hodnoty zaměstnanců.
Druhým krokem je pak široké publikování vize a přesvědčování ostatních pracovníků o její
smysluplnosti s pomocí „ klíčových lidí“.
Co s lidmi, kteří jsou tak dobří, že je nutno řadit ke“ klíčovým“, ale nedaří se je získat pro
společné hodnoty? Jack Welsh, jeden z nejobdivovanějších manažerů, který dovedl General Electric
mezi nejlepší společnosti světa, k tomu napsal „Když se nezbavíte lidí, kteří sice dosahují skvělých
výsledků, ale nesdílejí filozofii a hodnoty, kterými firma žije, spolehlivě vás to dovede ke katastrofě. To
jsou lidé, kteří otráví celou společnost a stáhnou ji ke dnu. Ať jdou a naleznou štěstí někde jinde…“
Strategický soulad je důležitý. Pitro /5,s. 156/ říká:
Strategický soulad je situace, kdy každý zaměstnanec organizace jedná uvnitř i mimo pracovní
prostředí způsobem, jenž vede v pojetí zvolené podnikové strategie ke vzniku (pokud možno
trvalých) konkurenčních výhod.
Strategický soulad je specifickým rysem organizační kultury. Musíme si být vědomi toho, že to není
organizace, kdo přemýšlí, rozhoduje a provádí některé činnosti, ale vždy jsou to zcela konkrétní lidé,
kteří tyto aktivity realizují a tím tuto kulturu rozvíjejí nebo oslabují.
Součástí firemní kultury je schopnost organizace učit se. Mluví se o učící se organizaci.
Učící se organizace je definována /5, Pitro 157/ jako podnikatelský subjekt se schopnostmi
a dovednostmi získávat, vytvářet a využívat znalosti v zájmu změny svého chování při reakci na
nové podmínky.
Rozvoj schopnosti organizace učit se podmiňují takové složky firemní kultury, jako je participativní
styl vedení, sdílení (akceptování) strategických vizí všemi pracovníky organizace, týmová spolupráce,
kreativní schopnosti pracovníků a proaktivní postoj ke změnám, ochota nést riziko spočívající
v experimentech a tolerance k chybám a omylům, které jsou se změnami nutně spojeny. Vedle
toho je součástí pracovního stylu učící se organizace uplatnění principu řízení znalostí (knowledge
management).
Vize mají svá úskalí. Největší úskalí vize se může skrývat v její úrovni a náročnosti. Vosoba
/1, str. 27/ tvrdí, že 90% vizí ztroskotá. To může být důsledkem nedostatečného úsilí o jejich prosazení, nebo
v jejich špatné volbě. Mnoho vizí a strategií je vytvářeno pouze proto, aby nějaké byly. Odhaduje-li se,
že cca 40 % podniků u nás žádnou strategii vypracovanou nemá (Souček, Kariéra č.2, 2002), dá se
21
předpokládat, že nemají zformulovanou ani vizi, nebo že jejich vize stojí na vodě. Mnohé strategie i vize
jsou pouhým pokračováním dosavadního vývoje firmy. Nepřinášejí žádné výrazné změny ani v jedné
z hlavních oblastí činnosti. To nelze považovat za vizi, ale spíše za plán, kterému ještě chybí vazby na
vývoj okolí /1/. Taková vize nemůže mít motivační účinek.
Jaká musí být vize, aby mohla mít motivační účinek?
●
Vize musí být dostatečně nosná, musí obsahovat „silnou myšlenku“, která motivuje a provokuje
vlastníky, management a pracovníky firmy k vyššímu výkonu.
●
Vize musí být dostatečně kreativní a podnikatelská, tj. musí obsahovat něco skutečně nového
a musí být dotažena do podnikatelských souvislostí (zužitkovatelnost v daných tržních podmínkách
a finanční situaci, kapacitní realizovatelnost, kladný dopad na zisk atd.)
●
Vize musí být za daných předpokladů realizovatelná ve stanoveném čase, s přijatelnými riziky
a nebo možností jejich eliminace prevencí.
●
Rozdíl mezi současným a žádoucím stavem musí být zřetelný a jevit se pracovníkům jako zajímavý
a zasluhující si jejich pozornosti. Slibná? Přitažlivá?
3.4
Sdílené hodnoty jako významná součást firemní kultury
Sdílené nebo také klíčové hodnoty firmy nebo organizace mohou vyjadřovat, jak chceme jednat se
zákazníky, jaké interpersonální vztahy chceme rozvíjet, jaké standardy výkonu chceme naplňovat,
jaké hranice nesmíme překročit. Mnohé sdílené hodnoty se týkají vlastností zaměstnanců a manažerů.
To je důsledkem skutečnosti, že stále více organizací je závislých na tom, zda jsou jejich členové oddáni
své práci, a na uspořádání podmínek pro dosažení dobrých pracovních výsledků. Úspěšnost firmy nebo
organizace je více než dříve výsledkem týmové práce, sdílení informací, ochoty spolupracovat, ochoty
a možnosti zaměstnanců pracovat na svém odborném růstu a akceptovat změny, které si vynucuje
měnící se prostředí. Důležitými standardy výkonu jsou efektivita, kvalita, flexibilita a průběžné inovace.
ČSOB definovala v r- 2002 jak svoje klíčové sdílené hodnoty profesionalitu, etické jednání, dokonalost
výkonu (operational excellence), týmovou práci a dynamičnost.
Firma Boeing za své hodnoty prohlašuje vůdcovství, integritu, kvalitu, spokojenost zákazníka, spolupráci
lidí (kooperetivnost) a týmovou práci.
The Josephson Institute of Ethics publikoval na internetu „Šest pilířů charakteru“, které Bláha a Dytr
citují v podobě následujícího seznamu:
22
●
Důvěryhodnost: čestnost, integrita, dodržování slibů, loajalita.
●
Respekt: autonomie, ohled na soukromí, důstojnost, ohleduplnost, tolerance a vstřícnost.
●
Odpovědnost: snaha dosahovat vynikajících výsledků.
●
Péče: účastnost, ohleduplnost, štědrost, přátelskost, laskavost, lidskost.
●
Spravedlnost a rovné zacházení: spravedlnost pravidel a postupů, nestrannost, dodržování
řádného procesu.
●
Podnik jako odpovědný občan: dodržování zákonů, služba veřejnosti, ochrana životního prostředí
3.5 Firemní kultura a hodnoty u firmy Hewlett Packard CZ
Firemní kultura je nejsilnějším pilířem HP, pomáhá zvládat i obtížná období. Na firmu musí člověk věřit
a u HP je takovým základem HP Way.
3
HP Way je stará filozofie firmy z roku 1957, kdy se ukázala potřeba zformulovat určitá pravidla chování
firmy pro zhruba 1200 tehdejších zaměstnanců. Otcové zakladatelé je tehdy vyjádřili takto:
Klíčové hodnoty HP
Cíle HP
1. Důvěra a respekt k lidem.
●
Zisk
2. Zaměření na vysokou výkonnost
(achievement).
●
Zákazníci
●
Trhy
3. Nekompromisní integrita.
●
Růst
4. Výsledky prostřednictvím týmové práce.
●
Lidé, management
5. Flexibilita spolu s inovacemi.
●
Občanství
Těchto pět základních hodnot vyznává firma dodnes. V HP CZ se např. první hodnota – důvěra
a respekt, praktikuje důsledně realizovanou politikou „otevřených dveří“, kdy každý zaměstnanec
má možnost řešit svůj problém s kterýmkoliv vedoucím. Bod 2 – zaměření na vysokou výkonnost je
považován za samozřejmost. K bodu 3 se zdůrazňuje, že poctivost a etika se nakonec vyplácí.
Kultura firmy se pozná (i buduje) podle takových maličkostí, jako:
●
Používání křestních jmen ve firemním styku (ale ne tykání)
●
Pružná pracovní doba (u HP CZ se neregistrují příchody a odchody zaměstnanců
●
Bezbariérové kanceláře a sdílení pracovních stolů (desk sparing)
●
Profit sparing – podíl zaměstnanců na hospodářském výsledku atd.
Už při výběru lidí dbá HP, aby se hodnotový systém nových pracovníků kryl s hodnotovým systémem
firmy. K určité inovaci základních pravidel firemní kultury došlo po nástupu CEO HP Carly Fioriny
v r. 1999. Ta formulovala 6 nových pravidel, která jsou známa pod názvem Rules of Garage:
●
Uvěř a změníš svět.
●
Pracuj rychle a kdykoliv je třeba, měj své pracovní nástroje vždy připraveny.
●
Poznej, kdy je třeba pracovat sám a kdy v kolektivu.
●
Sdílej pracovní nástroje – nápady.
●
Důvěřuj svým kolegům.
●
Žádné politikaření, žádná byrokracie (to je v Garáži nepřípustné).
3
Moderní řízení č. 2, 2002, z vystoupení P. Kaláška, CEO HP CZ.
23
Někteří činitelé HP zdůrazňují, že tato pravidla nenahrazují původní klíčové hodnoty, spíše je považují
za plán, jak tyto hodnoty implementovat.
Carla Fiorina také formulovala novou vizi HP: „HP is the winning company with a shiring soul“, což
přeloženo znamená „HP je vítězící společností se zářící duší“. Protože v ČR nejsou lidé zvyklí na tak
vzletné formulace, byla pro HP CZ (po 10ti měsíčním jednání) přijata modifikovaná verze firemní vize:
„S vítězným duchem HP CZ vítězem v nové ekonomice“. Přitom za výrazem „vítězný duch“ se podle
oficiálního výkladu skrývá firemní poselství (mission):
●
Máme skvělou firemní kulturu.
●
Nehledáme výmluvy.
●
Nebojíme se problémů.
●
Hledáme vítězná řešení.
●
Jsme příkladem, toho jak nová ekonomika změní v blízké budoucnosti tvář této země!
●
V českém prostředí se zdůrazňuje ještě další rys: Jsme spolehlivým a důvěryhodným partnerem
našich partnerů a hledíme na sebe a na svět kolem nás vašima očima.
V době, kdy se HP CZ přestalo dařit (1997), našel se recept ve změně strategie, spojené se změnou
myšlení zaměstnanců: „Začali jsme dělat věci jinak, v duchu hesla „Vše pro zákazníka“. Začali jsme se
otvírat i zákazníkům uvnitř firmy. „Vítězný duch“, zmiňovaný ve firemních hodnotách nám pomohl,
že se firma začala znovu zvedat.“ Musíme se na sebe dívat zákazníkovýma očima – to je dnešní krédo
úspěchu HP CZ. Pro budoucnost podle HP CZ platí, že budoucnost mají jen firmy, které převezmou
odpovědnost za spokojenost zákazníka. Ve firmě budoucnosti je podstatné řízení vztahů se zákazníky
(CRM - Customer Relationship Management). Společnost si musí vybudovat perfektně fungující systém
organizace, aby se mohla začít systematicky otvírat svým zákazníkům.
GŘ HP CZ Kalášek: „Je to celé o vůli ke kultuře a o zdárné implementaci základních hodnot firmy,
s nimiž se musí přinejmenším klíčoví zaměstnanci ztotožnit. A pro praxi zde platí, že základních
pravidel nesmí být moc. Lidé si je musí pamatovat. Firma budoucnosti je organizace, v níž se hraje
podle pravidel, z níž lidé neodcházejí, neboť vědí, jaké má firma s nimi úmysly a fandí jí“.
Klíčové pojmy:
poslání, vize, sdílené hodnoty, strategie, „klíčoví lidé“, strategický soulad, učící se organizace, řízení
znalostí ( knowledge management), řízení vztahů s klienty (CRM - Customer Relationship Management).
3. Brooks I., Firemní kultura, Computer Press, 2003.
4. Pfeifer L.: Umlaufová M.: Firemní kultura. Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot
a priorit, Grada, 1993.
5. Pitra Z.: Dovednosti a image managera, BIVŠ, 2002.
6. Levine S.M., Crom M.A.: Buďte vůdčí osobnost, Talpress, 1995.
24
4.
Lidský rozměr firemní kultury
Plán: osvětlit pojem osobnosti zaměstnance, vliv lidského faktoru na firemní kulturu a vliv firemní kultury
na pracovní motivaci a na kvalitu života zaměstnance.
4.1
Úvod
Po prostudování této kapitoly byste měli porozumět osobnosti zaměstnance, jeho pohledu na svět,
pochopit co rozhoduje o jeho postojích a hodnotách. Hlavním cílem je, abyste pochopili různé aspekty
motivace zaměstnanců a jejich souvislosti s potřebami člověka.
Organizace se skládá z jednotlivých zaměstnanců. Chování a interakce jednotlivců ovlivňují všechny
ostatní oblasti organizačního chování, ať už jde o skupinové chování v rámci organizačních jednotek
nebo pracovních týmů, nebo o procesy vedení a řízení či o firemní kulturu. Pochopit chování jednotlivce
je proto nezbytným krokem k pochopení způsobů, jak se lidé chovají jako zaměstnanci obecně, jak se
chovají jako zaměstnanci útvarů a jak se chová celá organizace.
Lidské chování v organizacích je složité, jelikož je ovlivňováno celou řadou různých faktorů, včetně vlivů
okolí, např. měnících se konkurenčních podmínek, i vlivem faktorů vnitřních, jako jsou např. rozhodnutí
managementu nebo interakce s ostatními zaměstnanci. Důležitým faktorem jsou ale i osobnostní
charakteristiky zaměstnanců. Mezi jednotlivci existují významné rozdíly v osobnosti. Mnoho lidí se
chová jinak ve skupině, než když pracují nebo jednají o samotě. Většina lidí je významně ovlivněna
normami a sdílenými hodnotami, které v organizaci existují ať už v psané nebo nepsané podobě
a hodnoceními, kterých se jim dostává od vedoucích na straně jedné a od spolupracovníků a interních
i externích zákazníků na straně druhé. Osobnost ovlivňuje to, jak člověk pracuje a komunikuje
s ostatními. Osobnost ovlivňuje to, jak je člověk schopen spolupracovat v týmu a jak může být motivován
a řízen. Proto se v této kapitole budeme zabývat osobností zaměstnance, osobním vnímáním, osobními
hodnotami a postoji, procesem učení a procesem rozhodování jednotlivce. V další části se budeme
zabývat bližším pohledem na lidskou motivaci, abychom pochopili, co lidi motivuje a nemotivuje.
4.2
Individuální chování a osobnost
Brooks /3/ používá následující definici osobnosti:
Osobnost jsou specifické vlastnosti jedince, které mohou být zjevné nebo skryté a mohou určit
stejnost nebo rozdílnost chování v rámci organizace.
Tato definice naznačuje, že osobnost ovlivňuje prostřednictvím interakcí ostatní lidi v organizaci.
Osobnost také umožňuje sebereflexi a na jejím základě určuje různost reakcí jedince na působení
organizace. Někteří jedinci reagují podle své osobnosti pozitivně, jiní zase negativně na podněty,
které od svého okolí (např. od organizace) dostávají. Např. osobnost ovlivňuje, jak zaměstnanec bude
reagovat na motivační podněty, nebo zda projeví kooperativní přístup k cílům své pracovní skupiny.
25
Levin (1951) vypracoval teorii, podle které chování člověka je ovlivněno jednak faktory prostředí
a jednak faktory vrozenými.
Vrozené faktory
Faktory prostředí
Osobnost
Organizační a pracovní faktory
Vnímání
Rodina
Hodnoty
Působení skupiny
Schopnosti
Zkušenosti osobního života
Národní kultura
(Brooks : Firemní kultura, upraveno)
Složitost do aplikace této teorie vnáší jednak to, že obě skupiny faktorů, tj. faktory vrozené a faktory
prostředí mezi sebou mohou interakovat a dále to, že člověk je ovlivňován svým okolím, ale také
svoje okolí ovlivňuje. Navíc mezi teoretiky probíhá diskuze o tom, do jaké míry je osobnost vrozená
(nomotetický přístup) a do jaké míry je určována faktory prostředí (idiografický přístup).
Pokud by byla správná teorie nomotetická o vrozenosti osobnosti a o její neměnnosti účinkem faktorů
prostředí, pak by byl akceptovatelný názor, že existuje určitý počet jasně definovatelných typů
osobnosti, které lze identifikovat. Na základě zjištění jejich výskytu mezi zaměstnanci a manažery by
pak mohlo být předpovídáno i chování organizace. To je základem různých pokusů o sestavení určitých
typologií zaměstnanců a manažerů a formulování doporučení, jak s jednotlivými typy komunikovat, jak
je motivovat, řešit konflikty a podobně. Také sytém výběru zaměstnanců na základě jejich výsledků
v souboru speciálních testů se opírá o předpoklad existence jasně vymezených a identifikovatelných
typů osobnosti.
Zastánci idiografického přístupu sice také uznávají, že jedinec má určité vrozené vlastnosti,
ale zároveň věří, že osobnost lze ovlivnit, lze ji formovat. Říkají, že:
Osobnost i chování člověka jsou ovlivňovány specifickými zážitky, které mají svůj původ
v působení prostředí.
Tento přístup mimo jiné zpochybňuje snahu o identifikaci osobnosti pomocí testů, protože přinejmenším
relativizuje platnost jejich interpretace na okamžik odpovídání na test (v další době může dojít vlivem okolí
ke změně osobnostních charakteristik). Hlubší analýza založená na tomto přístupu pak zpochybňuje
celou metodiku vytváření testů.
4.3
Teorie osobnosti
4.3.1 Teorie charakteristických rysů
Hippokratova teorie čtyř temperamentových typů
Hippokrates (5.–4. stol. př.n.l.) zavedl čtyři typy osobnosti, které se používají dodnes. Jsou to flegmatik
(pomalý, klidný, vyrovnaný, netečný, rozvážný, pečlivý, důkladný), cholerik (vznětlivý, agresivní,
náladový, impulzivní, prudký, tvrdý, sebeprosazující), sangvinik (živý, bezprostřední, bezstarostný,
aktivní, společenský, hovorný), melancholik (náladový, úzkostlivý, uzavřený, sevřený, citlivý, odtažitý,
vnímavý).
26
Eysenckova teorie osobnosti
je založena na kombinaci dvou stupnic: od extroverta k introvertovi a od neurotika až po stabilní
osobnost. Eysenckova metoda ( 1973) popisuje flegmatika jako stabilního introverta, melancholika jako
neurotického introverta, sangvinika jako stabilního extroverta a cholerika jako neurotického extroverta.
Eysenck tvrdil, že pokud lze identifikovat relevantní osobnostní rysy jednotlivce, je možné také
předpovědět jeho chování.
Tato teorie vedla k vypracování baterií testů, které ověřovaly výskyt určitých povahových rysů, které byly
vytipovány jako vhodné pro výkon určité profese. V různých zdokonalených formách se tyto postupy
uplatňují při výběru zaměstnanců dodnes.
Např. test Cattella a Klinea pracuje se šestnácti faktory osobnosti, které jsou klasifikovány na škále
1–10. Jde o tyto faktory:
Označení
Hranice škály osobnostního rysu
Označení
Hranice škály osobnostního
rysu
A
rezervovaný – otevřený, společenský
L
důvěřivý – podezřívavý
B
méně inteligentní – více inteligentní
M
praktický – nápaditý
C
ovlivněný pocity – emočně stabilní
N
přímý – vychytralý,
E
pokorný – asertivní
O
sebejistý – chápavý
F
střízlivý – bezstarostný
Q1
konzervativní - experimentující
G
oportunistický – svědomitý
Q2
závislý na skupině soběstačný
H
mazaný, prohnaný – odvážný, podnikavý
Q3
nedisciplinovaný – ukázněný
I
tvrdohlavý – citlivý
Q4
uvolněný – napjatý
Weistova teorie osobnostních rysů, které určují chování
Weist (1996) označil pět hlavních rysů osobnosti, které mají největší význam pro určení chování
a rozmezí, v nichž se mohou měnit:
ochota ke spolupráci
od velmi ochotný ke spolupráci až k neochotný spolupracovat
otevřenost novým zkušenostem
od otevřené mysli až po omezenost (neschopnost přijmout nové
myšlenky)
extrovert nebo introvert
od společenského a otevřeného člověka až po člověka
rezervovaného a uzavřeného
uvědomělost
od charakteristiky člověka zodpovědného až po člověka
nezodpovědného
emoční stabilita
od schopnosti kontrolovat svoje emoce až po málo stabilní vzorce
emocí
27
Rogersova teorie
Jednotlivci jednají tak, aby dosáhli osobního růstu a naplnění (seberealizace).
Potenciální naplnění jednotlivce záleží nejen na objektivních měřítkách naplnění a rozvoje, ale také na
tom, jak člověk vnímá sám sebe, na jeho sebehodnocení.
Freudova psychoanalýza (psychodynamická teorie)
Osobnost se vyvíjí pod vlivem mnoha faktorů prostředí, především pod vlivem vztahu k rodičům
a účinků různých typů traumat. Dnes se z jeho teorie vyzvedává poznatek, že:
Hnací silou chování může být podvědomí nebo skryté faktory osobnosti a že těmito vlivy je
někdy možné vysvětlit různé typy iracionálního chování.
Mnohé z Fredových teorií nebylo experimentálně prokázáno, ale pojem podvědomí a některé vzory
chování, které popsal, jsou pro chápání osobnosti užitečné. Podle Freuda jsou chování a osobnost
určeny neustálým bojem mezi id, egem a superegem.
Id (Ono) reprezentuje pudovost, ta je základní hnací silou osobnosti, často se může chovat neracionálně
a impulzivně.
Superego (Nadjá) reprezentuje vliv prostředí na mysl nebo svědomí (používá se název introjekce),
příkladem jsou vztahy s rodiči, společenské vztahy.
Ego (Já) se snaží vyrovnat často protichůdné vlivy id a superega. Osobnost je pak projevem onoho
výsledného kompromisu, který vede k určitým charakteristikám chování.
Některé z těchto charakteristik mohou být důležité pro činnost jednotlivce v organizaci.
Např. tzv. „popření“ se projevuje tak, že zaměstnanec pod vlivem vnitřního nesouhlasu či obav odmítá
zaregistrovat potencionálně nebezpečnou změnu, ignoruje ji, což může mít nebezpečné důsledky. Nebo
tzv. „kompenzace“ spočívá v tom, že jednotlivec vyvažuje svoji slabost v jedné oblasti přehnanou snahou
v oblasti jiné. Např. manažer se vyhýbá nějaké činnosti, kterou neovládá (např. disciplinární pohovor
s podřízeným) tím, že provádí místo ní jiné, méně náročné činnosti, mnohdy v takovém rozsahu, že se
může vymlouvat na nedostatek času, který potřebuje na tu kritickou.
Také pojem individuálních obranných mechanismů je užitečný např. pro pochopení některých
neadekvátních projevů chování manažerů, kteří v situaci skutečného nebo zdánlivého ohrožení mohou
reagovat přehnanou obrannou reakcí.
Jungova teorie osobnosti
Jungova teorie se zaměřuje na čtyři „rozměry“ osobnosti. Od Eysencka přebral rozměr extrovertníintrovertní, přidal vnímání – od cítění (smyslové) k intuici, které odkazují na způsob, jakým jedinec
získává informace, třetí rozměr se týká úsudku (rozhodování) od myšlení (rozumové) k cítění
(emocionální). Čtvrtý rozměr vyjadřuje vztah k prostředí. Jungova analýza byla východiskem
k vytvoření tzv. Mayersova – Briggsova indikátoru (Mayers-Briggs Type Indicator – MBTI), který je i dnes
používán pro testování typu osobnosti a vytváření profilu osobnosti. Přestože je hodnota těchto
testů osobnosti často zpochybňována, v některých organizacích se používají jako nástroj pro výběr
zaměstnanců, rozhodování o jejich odborném růstu, povyšování apod.
28
Poznámka k používání testů. Výhrady k testování zaměstnanců a uchazečů o zaměstnání se netýkají
jen testů, založených na analýze povahových rysů, nebo testů, postavených na Jungově analýze
ale zjišťování předpokladů pro určitou práci metodou testů obecně. Přesto ve Velké Británii používá
testy při výběru řídících pracovníků 51 % společností a 40 % firem je také používá k výběru řadových
pracovníků. Peters a Watterman se ve své známé knize Hledání dokonalosti vyjadřovali k otázce, zda
jsou společnosti, které testují úspěšnější, než ty které netestují. Konstatovali, že mezi úspěšnými byl
zhruba stejný počet těch, které metodu testování používaly, jako těch, které ji nepoužívaly.
4.3.2
Omezenost vlivu osobnostních faktorů
Ne vždy je možné vysvětlit a tím méně předpovědět chování jednotlivců v organizaci jen na základě
jejich osobnostních charakteristik. Ukazuje se, že také záleží na vnímaném stupni kontroly nad
situací, které jedinec pociťuje.
Jestliže člověk cítí, že má vysoký stupeň kontroly nad tím, co se s ním děje, říkáme, že má vnitřní těžiště
kontroly, zatímco o člověku, který cítí, že je primárně ovlivňován jinými lidmi nebo organizací jako celkem
říkáme, že má vnější těžiště kontroly. Je zřejmé, že to bude záležet jednak na člověku samém (na síle
jeho osobnost) a také na podmínkách v nichž pracuje, tj. na jeho okolí . Toto rozdělení je důležité proto,
že lidé s vnitřním těžištěm kontroly mají tendenci k vyšší motivaci, projevují také větší loajalitu
k firmě, protože věří, že mohou ovlivnit svoji budoucnost a kariéru. U lidí s vnějším těžištěm kontroly
se dá očekávat, že tomu bude naopak, můžeme očekávat, že budou méně motivovaní, méně iniciativní
a kreativní a méně loajální.
Souvisí to i s teorií očekávání, která říká, že:
Pokud jedinec cítí, že může ovlivnit prostředí, v němž působí, vynaloží zpravidla k dosažení
cíle více úsilí a může také pracovat nezávisleji.
Jedinec s vnějším těžištěm kontroly potřebuje spíše přímé vedení, lépe mu vyhovuje práce ve
strukturovanějším prostředí, typickém pro byrokratické organizace.
Velký vliv na to, kde bude ležet těžiště kontroly jedince má jeho sebehodnocení a míra sebeúcty. Je-li
míra sebeúcty příliš vysoká, může způsobit přehnané sebevědomí pracovníka, přeceňování vlastních
schopností, neochotu akceptovat pokyny vedoucích, doporučené pracovní postupy, bezpečnostní
předpisy apod.
Často ale organizace zápasí s problémem potřeby zvýšit sebevědomí zaměstnanců a manažerů
a zbavit je tak určitých zábran uplatnění vlastní iniciativy, přijímání rizika, samostatnosti rozhodování .
Zvláště v organizacích, v nichž převládá kultura orientovaná na úkol může nízké sebehodnocení ovlivnit
schopnost pracovníka plnit úkoly, které jsou mu svěřeny. Může vést k jeho selhání, které by mohlo
mít nepříznivé účinky na pracovníka a někdy i na celou organizaci. Proto musí organizace pečovat
o odpovídající úroveň sebevědomí svých pracovníků. Prostředkem zvyšování sebevědomí pracovníků
může být např. vzdělávání, školení v určitých dovednostech jako je sebeřízení a seberozvoj, časový
a úkolový management, komunikace a vyjednávání, kurzy technik rozhodování a pozitivního myšlení.
Veliký význam má i hodnocení zaměstnanců, oceňující jejich dobré výsledky a obsahující „přiznání
práva zaměstnance na chybu“.
29
4.4
Vnímání světa
4.4.1
Proces vnímání
Zabýváme-li se individuálním chováním zaměstnance, musíme především rozebrat jeho procesy vnímání
světa. Také vnímání je individuálním procesem, protože lidé se dívají na stejné situace a události kolem
nich různými způsoby. Představme si např. organizaci, která vyhlásí plánovanou reorganizaci. Někteří
lidé v organizaci to budou vnímat jako příležitost k postupu, jiní to budou považovat za ohrožení své
stávající pozice. Toto rozdílné vnímání téže situace se pak projeví v rozdílnosti jejich reakcí. První budou
změnu vítat, druzí se jí budou bránit.
Vnímáním nazýváme to, jak vidíme a interpretujeme situace a události ve světě kolem nás.
Proces vnímání závisí jednak na charakteristikách vnímajícího, dále pak na charakteristikách vnímaného
a na situaci, v němž se proces odehrává, jak je to naznačeno na následujícím obrázku.
Obr. č. 2 - Proces vnímání
VNÍMAJÍCÍ
VNÍMANÝ
Osobnost
Vzhled
Postoje a hodnoty
Chování
Vnímání sebe sama
Verbální komunikace
Zkušenosti
Neverbální komunikace
Nálada
Události
SITUACE
Formální nebo neformální
Místo, kde se proces odehrává
Zdroj:
Vnímání je poznávací a společenský proces získávání informací, který se dělí do tří kroků:
1. zachycení vnějšího podnětu,
2. filtrování zachycených podnětů (zajišťuje, že reagujeme pouze na vybrané podněty),
3. interpretace vybraných podnětů (jejich rozčlenění do určitých kategorií a vyhodnocení podle
individuálních kriterií, např. podle předchozí zkušenosti nebo zásad, získaných výchovou).
30
Faktory, které mohou narušit proces vnímání:
1. stereotypní vnímání (vede ke zevšeobecňování vlastností určitých skupin lidí, např. „autor je
příliš mladý, aby o tom věděl něco podstatného“, nebo „starší pracovníci jsou překážkou zavedení
moderních pracovních metod“, nebo „lidé z výroby nerozumějí potřebám obchodu“, nebo „žena
nemůže dobře řídit velkou organizaci“, „arabští obchodníci jsou nedůvěryhodní“),
2. selektivní vnímání (vnímající je už předem připraven, jak bude vnímat podnět, a všechny podněty,
které očekávanému typu neodpovídají odfiltruje, tj. bude je ignorovat),
3. haló efekt (vnímající si vyberou určitou konkrétní vlastnost vnímaného a ta pak determinuje jeho
celkové vnímání, např. vnímaný je dobrý komunikátor, kterého vnímající vnímá jako vhodného pro
svůj tým, aniž ten skutečně prokázal, že má znalosti k tomu potřebné),
4. apriorní interpretace (spočívá v očekávání, že se jiní budou chovat určitým způsobem, bez ohledu
na to, co skutečně udělají nebo řeknou, například vnímající očekává, že protistrana bude odporovat,
takže reaguje na její smířlivé prohlášení jako by šlo o odpor).
4.4.2
Vnímání a teorie přisuzovaných významů chování
Teorie přisuzovaných významů chování (teorie atribucí) hodnotí způsob, jakým vnímáme naše
vlastní chování a chování jiných lidí. Příčiny našeho chování, nebo chování jiných lidí můžeme vnímat
jako vnitřní, tedy vyplývající z našich vlastností, nebo jako vnější, tedy vyplývající z vlastností okolí,
např. z faktorů vlastních naší firmě.
Tři typy zkreslení vnímání :
●
fundamentální atribuční omyl:
Spočívá v tom, že máme tendenci dívat se na chování jiných lidí pod vlivem vnitřní atribuce.
Jejich chování přisuzujeme jejich osobnosti, inteligenci, náladě aniž bychom připustili, že může
být výsledkem působení vnějších okolností. Např. nevhodné chování klientského pracovníka
vůči klientovi přičteme na vrub jeho nedostatku klientského přístupu, zatímco to třeba mohla být
stresová reakce na působení vnějších faktorů, nad kterými klientský pracovník nemá kontrolu (např.
opakovaný problém s počítačovou sítí).
●
osobní zaujatost:
Každý svůj úspěch máme tendenci přičíst svým vnitřním faktorům (své dovednosti, inteligenci, píli
atd.) zatímco problémy a neúspěchy přičítáme faktorům vnějším, v pracovním procesu nejčastěji
faktorům organizace.
●
kulturní rozdíly:
V některých kulturách jsou chování jednotlivce a jeho výsledky vnímány spíše jako důsledek osudu,
jako něco, co není ovlivněno vlastními činy nebo vlastnostmi jednotlivce. (Osud nám dopřál vítězství,
Bůh na nás seslal neštěstí…).
31
4.5
Vnímání světa
4.5.1
Postoje
Osobní postoje mají klíčový vliv na to, jak jednotlivec působí uvnitř organizace. Jedním z náročných
úkolů moderního managera může být dosažení změny postojů pracovníků organizace, jako součásti
souboru kulturních a strategických změn.
Co tvoří postoj? Postoje jednotlivce mohou být výsledkem spolupůsobení více faktorů. Jedním může
být emoční prvek, který odráží pocity a nálady týkající se jednotlivce nebo nějaké události. Druhým
faktorem může být poznání, které je založeno na znalostech, názorech a přesvědčení jednotlivce.
Dalším faktorem mohou být zažité vzorce chování daného jednotlivce.
Formování postoje. Formování postoje má některé společné rysy s formováním osobnosti. Postoje se
formují v procesu interakce osobnosti jednotlivce s vnějšími událostmi. Na formování postojů se také
podílí přejímání postojů okolí, např. z rodiny, z pracovního týmu, firmy. Účinnost přejímání postojů
z rodiny, firmy nebo jiné skupiny vyplývá z toho, že případné nepřizpůsobení může mít za následek
vyloučení ze skupiny, což bývá považováno za tak významné ohrožení nebo ztrátu, že se jednotlivci
raději svého individuálního postoje vzdají. Jinou cestou formování postoje je uvědomělé napodobování
vzorů, kdy jednotlivec přejímá postoje svého vzoru. Organizace může tohoto mechanismu využít tak,
že vytváří podnikové vzory (hrdiny) a propaguje jejich postoje jako příklad pro ostatní. Vznikají-li vzory
spontánně, může dojít k formování postojů, které nejsou pro firmu žádoucí.
Důležitost postojů nespočívá ani tolik v nich samých, jako v tom, že mohou spouštět určité chování,
tzv. postojovou reakci.
Tato otázka není zcela teoreticky uzavřena, ale všeobecně se uznává, že jestliže má někdo silně
vyhraněné postoje k určité otázce, může to přímo a intenzivně ovlivnit jeho chování. Pokud
např. vznikne podnět, který by mohl znamenat určitou hrozbu, kupříkladu zpráva o chystané reorganizaci,
která přímo ohrožuje pracovní místo jedince, postoje k ní mohou být velice vyhraněné a mohou tudíž
spustit velice silnou reakci chování.
Taková reakce bude ovlivněna individuálními osobnostními charakteristikami jednotlivce a dále
společenským omezením postojových reakcí. Tím se myslí to, že v každé společnosti existuje určitá
„censura“, která pomáhá určité postojové reakce zmírnit nebo eliminovat. Kupříkladu zaměstnanec
může velmi silně nesouhlasit s názorem vedoucího, ale společenské omezení postojových reakcí mu
zabrání reagovat na to agresivně. V tomto případě jsou společenská omezení dvě:
●
agresivní útok proti kolegovi by byl porušením společenské normy a firemní kultury,
●
odporování vedoucímu může oslabit pozici jednotlivce v organizaci.
Manažeři v organizacích by se měli zabývat postoji svých podřízených k práci, protože ty
mohou mít zásadní vliv na produktivitu práce, iniciativní postoj k inovacím a řešení pracovních
problémů.
Většina manažerů tento přístup neuplatňuje, spokojuje se pouze s hodnocením výkonnosti, takže
mnohdy dobré postoje k práci, které se nepromítnou do dobrých výsledků v důsledku vnějších příčin
mohou být promarněny. Brooks /3/ uvádí názor: Existují-li u zaměstnanců problémy v postoji k práci, které
je možné identifikovat, je také možné tyto problémy napravit cestou organizačních změn. Předpokladem
ovšem je, že se zabrání ztrátě loajality zaměstnanců, prohlubování předělu mezi „my pracovníci“ a „oni
manažeři“.
32
4.5.2
Hodnoty
Dalším faktorem, který vedle postojů ovlivňuje individuální chování zaměstnanců, jsou hodnoty, které
vyznávají. Je zřejmé, že hodnoty jsou uloženy hlouběji než postoje, jsou více zasazeny v našem
charakteru, v naší osobnosti. Naše postoje primárně vycházejí z našich hodnot.
Hodnoty mají dlouhodobější charakter než postoje. Hodnoty nám dodávají vědomí, co je správné
a co nesprávné, co je dobré a co špatné. Hodnoty vyznávané jedincem se v čase vyvíjejí a mohou být
spojeny se společenskými faktory jako je rodina nebo společenská např. profesní skupina. Zdrojem
hodnot může být přijetí určité ideologie nebo víry.
Firmy se silnou firemní kulturou se snaží získat svoje zaměstnance pro firmou definované hodnoty
a vytvořit tak z nich tzv. sdílené hodnoty.
Obzvlášť velký význam má v organizacích otázka etiky, která bývá velmi často jednou z firemních
hodnot. U bank a finančních institucí je to např. hodnota naprosto nepominutelná, protože bez jejího
naplnění nejen nelze provozovat bankovní obchod z titulu zákonných povinností, ale také si nelze udržet
důvěru veřejnosti, která je nutnou podmínkou bankovního podnikání. Organizace se definováním svých
hodnot zabývají také proto, že pokud se jim podaří vytvořit mezi svými pracovníky soubor sdílených
hodnot, vytvoří tak základ pro specifickou firemní kulturu.
V bankovnictví např. je to právě firemní kultura, která umožňuje jednotlivým bankám navzájem
se odlišit a v příznivém případě dokonce dosáhnout konkurenční výhody.
Například ČSOB prohlásila za svoje firemní hodnoty profesionalitu, etické jednání, dokonalost výkonu,
týmovou práci a dynamismus. Firma Hewlett Packard za svoje klíčové hodnoty prohlásila důvěru
a respekt k lidem, zaměření na vysokou výkonnost, nekompromisní integritu /zahrnuje dodržování
etických principů/, výsledky prostřednictvím týmové práce a flexibilitu spojenou s inovacemi.
V oblasti hodnot nastávají dva problémy. První spočívá v tom, že pracovníci musí být ochotni firmou
proklamované hodnoty akceptovat a vzít je za své. K tomuto problému se vrátíme v kapitole věnované
úkolům managementu. Druhý problém je v tom, že cesta k naplnění sdílených hodnot není snadná ani
v případě, že zaměstnanci budou ochotni tyto hodnoty sdílet. Určitou cestu naznačili Rockeach a Ball
(1989), kteří rozdělili hodnoty na cílové a instrumentální. Jako cílové hodnoty chápou kýžené výsledky,
např. mír, harmonii, bezpečí, štěstí, partnerství aj. Jako instrumentální označují způsoby chování,
které má vést k dosažení cílových hodnot. Autoři provedli průzkum, jehož výsledkem byl seznam
instrumentálních hodnot, v němž figurovala mj. upřímnost, odpovědnost, ambicióznost, otevřenost
a schopnost odpouštět.
Pozn.V jiném kulturním prostředí a jiné oblasti podnikání by seznam instrumentálních hodnot mohl
vypadat docela jinak. Např. otázka přijímání dárků, je v různých kulturách posuzována velmi rozdílně.
Jednání, které je v jedné zemi považováno za korupční může být v jiné považováno za povinný projev
slušnosti. Proto jsou etické postoje v nadnárodních společnostech obtížněji vymezitelné, než ve
firmách s regionální působností. K těmto problémům se ještě vrátíme v kapitole o národních kulturách
a nadnárodních společnostech.
4.5.3
Proces učení zaměstnanců v organizacích
Získávání nových znalostí a dovedností je důležité pro zaměstnance samotné i pro organizaci jako celek.
Tato důležitost stále roste, neboť obecně rostou kvalifikační nároky na většinu funkcí a pracovních pozic.
Dnes je běžné, že od pracovníka skladu se vyžaduje schopnost práce s počítačem, od účetních práce
s databázovým systémem a od klientského pracovníka znalost několika desítek bankovních produktů
33
a schopnost o nich komunikovat v cizím jazyce. Zahraniční vlastníci a zahraniční management si
vynucují komunikaci v cizím jazyce i od managerů. Navíc se neobyčejně zkrátila délka životního cyklu
produktů. Jestliže před padesáti lety znalosti získané v učení nebo na střední odborné škole vystačily
absolventovi skoro na celý pracovní život, dnes většina znalostí beznadějně zastará během pěti až
deseti let. Proto je pro každého zaměstnance životně důležité, aby se uměl a mohl dále vzdělávat. Je
to důležité i pro organizaci, protože rostoucí konkurence ji nutí, zařadit mezi svoje sdílené hodnoty
profesionalitu a odbornou zdatnost zaměstnanců. Ty se tak stávají součástí firemní kultury a někdy
i jedinou nadějí na získání alespoň střednědobé konkurenční výhody. Dalším faktorem, který přispívá
k růstu požadavků na odbornou přípravu zaměstnanců a manažerů je trend ke zplošťování
organizačních struktur a trend k přenášení rozhodovacích procesů co nejblíže úrovním, na nichž
se rozhodnutí realizuje. Tyto trendy zapojují do rozhodovacího procesu i nižší management a často
i samotné zaměstnance. Projevuje se potřeba, aby na vzdělávání jednotlivců organicky navázalo
vzdělávání týmů. Začíná se mluvit o potřebě učících se organizací, čímž se nemyslí, že všichni
zaměstnanci si mají dodělat maturitu nebo vystudovat vysokou školu, ale že organizace má být schopna
učit se z vlastních zkušeností, ze svých chyb i úspěchů a být tak schopná rychle se přizpůsobovat
měnícímu se prostředí. S tím souvisí i tzv. řízení znalostí (knowledge management), který se zabývá
objevováním, získáváním, zdokumentováním a cíleným distribuováním znalostí, potřebných pro další
rozvoj výroby nebo služeb.
Pro organizaci procesu vzdělávání je třeba, aby jeho organizátoři a lektoři vycházeli z poznatků jak se
lidé učí. Pro učení dospělých je velmi důležité pochopit tzv. Kolbův cyklus učení. Kolb vidí učení jako
kontinuální proces, který je založen na zkušenostech s nimiž se učící se subjekt setkává. Výsledek
učení závisí na tom, jak tyto zkušenosti interpretujeme a jak na ně reagujeme. Kolbův model tedy nabízí
myšlenku neustálého učení se prostřednictvím zkušenosti. Příčinou malé efektivnosti mnohých
vzdělávacích akcí je to, že zajišťují jen část tohoto cyklu. Mnohdy se téměř výhradně zaměřují na
teorii, nedoceňují její prověřování formou cvičení nebo jiných aktivních metod a získávání konkrétních
zkušeností ponechávají na zaměstnanci až se vrátí do praxe. Tomu ale v praxi nezbývá čas a nedostává
se mu odborné pomoci, aby se cyklus mohl skutečně uzavřít vyhodnocením a reflektováním zkušeností
s aplikací teorie. Je třeba zajistit nutnou podmínku každého vzdělávání, a tou je, že zaměstnanci musí
cítit potřebu se vzdělávat a musí chtít se učit. Pokud jednotlivci nemají jasné cíle učení a pokud nejsou
nuceni vyhledávat nové zkušenosti, nemusí k naučení něčeho nového vůbec dojít, tzn. Kolbův cyklus
zůstane neuzavřen.
Obr. č. 3 - Kolbův cyklus učení
Konkrétní zkušenost
(aplikace)
Pozorování
a reflexe
Testování
Vytváření
abstraktních pojmů
(teorie)
Zdroj:
34
4.5.4
Proces rozhodování jednotlivců
Jednou z největších výzev, jimž organizace musí čelit je zajistit, aby její členové dělali efektivní
rozhodnutí, jednak ve smyslu rychlosti rozhodovacího procesu, jednak ve smyslu jeho kvality. To se
samozřejmě týká především manažerů, ale jak už bylo řečeno dříve, proces rozhodování se v rostoucí
míře přesouvá do také do nižších organizačních vrstev a schopnost efektivního rozhodování se tak
vyžaduje po lidech napříč organizací.
Lidé jsou nejdůležitějším z faktorů, ovlivňujících firemní kulturu neboť právě na nich leží zodpovědnost
za realizaci celkové činnosti podniku.
Měli bychom si uvědomit, že různí lidé uplatňují při volbě a preferenci jednotlivých druhů kultury různé
tendence, protože různé kultury vyžadují různé psychologické smlouvy mezi zaměstnancem
podnikem. Zdá se, že určité typy lidí budou šťastné a úspěšné pouze v určité kultuře. To vyjádřil už
v r. 1985 Handy touto hypotézou (upraveno):
1. Jednotlivci s nízkou tolerancí pro neurčitost budou dávat přednost pevnějšímu vymezení funkcí
ve funkční kultuře.
2. Jednotlivci s vysokou potřebou bezpečnosti budou nejlépe spokojeni ve funkční kultuře.
3. Jednotlivci s vysokou potřebou uplatnění své identity v práci mohou být spokojeni v mocenské
kultuře Ve funkční kultuře by měli potíže, protože jejich snaha po sebeuplatnění by byla chápána
jako neloajální a rozvratná.
4. Jednotlivci inklinující k dosažení vyšší kvalifikace a rozvoji svého talentu se lépe uplatní v mocenských
a funkčních kulturách, které kvalifikaci a talent vyžadují, preferují a prosazují.
5. Disponuje-li organizace pracovními zdroji nižší úrovně (co do inteligence, komunikativních dovedností
apod.), bude se v ní prosazovat jako nejvýhodnější funkční kultura, v níž je možné práci detailně
definovat a řídit shora dolů. Pokud budou v takové organizaci lidé s vynikajícími předpoklady, budou
ji posunovat směrem k funkční nebo mocenské struktuře.
Z toho plyne, že existenci jistého typu kultury je třeba brát v úvahu i při náboru a výběru pracovníků.
Ten může buď sledovat cíl posílení statusu quo ve smyslu posílení stávající kultury, nebo přispívat
k plánované kulturní a strukturální změně.
Za nejdůležitější určovatele kultury organizace jsou považováni klíčoví lidé v organizaci, nebo
dominantní koalice. V praxi totiž velice záleží na tom, jaké kultuře oni dávají přednost. Záleží i na jejich
schopnosti pochopit a reagovat na možné konfliktní tlaky, vyvolané pěti ostatními činiteli ovlivňujícími
firemní kulturu (historie a vlastnictví, velikost, technologie, cíle a záměry, prostředí).
4.5.5
Peter Drucker o loajalitě některých kategorií pracovníků
V roce 2002 se Drucker v interview časopisu Manager–Magazin vyjádřil k novému momentu, který se
týká loajality nové skupiny vysoce kvalifikovaných pracovníků. Drucker mluvil o „znalostním pracovníku“
(v angličtině knowledge worker, v němčině Wissenarbeiter) a mínil tím lidi s vysokou úrovní vzdělání.
Jde o důležitou kategorii, protože např. v USA tvoří dnes už jednu třetinu celkového počtu pracovních
sil.
Drucker napsal: „Moji klienti stále ještě hovoří o loajalitě svých lidí. To je pustý nesmysl. Knowledge
worker se totiž neidentifikuje s firmou. Identifikuje se svou prací a s tím, co ví, zná a umí. V tomto
smyslu se blížíme k tomu chápání práce, jaké existovalo v 18.století, kdy byli lidé hrdí na to, že patří
k čechům.“
35
Je samozřejmé, že knowledge worker má jiný rozhled a mentalitu, než méně kvalifikovaný pracovník,
ovládající poměrně úzký okruh pracovních činností. Je to odborník, který zná svou cenu. Odtud plyne
i jeho relativně menší závislost na firmě, která ho zaměstnává. Firma si takového člověka nemůže
připoutat napevno či natrvalo. Tito lidé pracují s moderními komunikačními prostředky, „jsou na síti“, jsou
mobilní. Jestliže se vyskytne atraktivní nabídka, mohou rychle přejít jinam.
Nicméně firma se má pokusit udržovat takovou fluktuaci na nízké úrovni. Jak toho dosáhnout?
Management musí vědět, co tito lidé opravdu chtějí. Nejčastěji se takovým pracovníkům říká, čeho
mohou dosáhnout. To je chyba! Firma se jich musí ptát: „Čeho chcete dosáhnout?“
„Tito lidé chtějí vidět výsledky své práce a nejsou rádi, když se s nimi zachází jako s podřízenými.
Chtějí, aby se s nimi jednalo jako s profesionály. Samozřejmě musí být všechno v pořádku
s jejich finančním ohodnocením.“
Manažeři firem si budou muset zvyknout, že podnik závisí daleko více na svých nejlepších pracovnících,
nežli oni na něm. Přesto Drucker varuje před rozmazlováním pracovníků. Jestliže někdo nepodává
patřičný výkon, nepatří do firmy.
Protože s firemní loajalitou málo kvalifikovaných pracovníků to už dříve nebylo nijak slavné, zdá se,
že tato součást firemní kultury bude v budoucnosti zdrojem značných problémů u všech kategorií.
Práce v jednom podniku na celý život již několik let není skutečností, odrážející realitu (Němec ). Na tom
se možná rovnou měrou podílí firmy samotné, které se neustále restrukturalizují, zeštíhlují, mění svoje
zaměření nebo technologie, právě tak jako sami zaměstnanci, kteří dnes často urychlují svůj kariérový
postup změnou zaměstnavatele. Není to nic divného, uvědomíme-li si další pravdu, že dnes už neplatí
ani rovnice
„práce a kariérový postup za dobré výsledky“(Němec4).
Situaci může ještě prohloubit nový trend outsourcování služeb, jako je přijímání a zaškolování
pracovníků a vedení personální agendy. Drucker se odvolává na studii firmy McKinsey, která dospěla
k závěru, že outsourcingem může firma ušetřit až 30 % nákladů, což je jistě lákavé pro vlastníky. Dopady
na loajalitu zaměstnanců v takových firmách zatím nikdo nezkoumal, ale lze očekávat, že nebudou
příznivé.
4.6
Motivace k pracovnímu výkonu
Co se rozumí pojmem motivace a proč je motivace důležitá?
Motivace je velice důležitá jak z hlediska výkonnosti, tak z hlediska firemní kultury. Proto se otázkou
motivace budeme zabývat hlouběji a dáme si následující výukové cíle. Po skončení studia této
podkapitoly byste měli být schopni:
●
definovat pojem motivace,
●
charakterizovat hlavní myšlenkové školy a jejich příspěvky k teorii motivace,
●
vysvětlit teorii očekávání a její význam pro pochopení individuální motivace,
●
chápat vztah mezi interpersonálním konfliktem a motivací,
4
36
Němec O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizacích, Praha, Oeconomica, 2002
●
chápat možné dopady změny na psychologickou smlouvu mezi zaměstnancem a organizací a tím
i na jeho motivaci k práci,
●
chápat vztah mezi vnitrofiremní komunikací a motivací zaměstnanců a znát negativní důsledky
nedostatků v komunikaci,
●
chápat vztah mezi typem (náplní) práce a motivací,
●
znát úlohu managementu při posilování motivace zaměstnanců.
Co je to motivace?
Lidé se pochopitelně pokoušejí pochopit, proč jedinci něco dělají, proč různí lidé různě reagují na stejné
podněty a situace. Pro účely zkoumání toho, co člověka vede k určitému výkonu, k určitému postoji
k práci a pracovnímu úkolu, byl zaveden pojem motivace. Její nejjednodušší definicí je výrok:
Motivace je vůle k výkonu.
Motivace se může týkat i jiných aktivit než je výkon práce, např. studia, nebo postojů k lidem, společnosti
apod. My se zde ale zaměříme na motivaci k výkonu práce. O přesnější definici se psychologové práce
sice pokoušejí, ale jako u mnoha jiných pojmů se na všeobecně přijímané definici neshodli. Brooks
(2003) uvádí definici:
Motivace zahrnuje individuální úsilí, vytrvalost a určité zaměření tohoto úsilí.
Jak se projevuje vysoká motivace k práci v protikladu s nízkou motivací?
Motivovaní zaměstnanci dosahují dlouhodobě vyšších výkonů než nemotivovaní. Vykazují ochotu
překonávat organizační problémy a překážky buď svým zvýšeným úsilím, nebo aktivní spoluprací
s ostatními. Často projevují vlastní iniciativu v situacích, kdy nemotivovaní zaměstnanci pasivně
očekávají rozhodnutí nebo pomoc nadřízených. Motivovaní zaměstnanci často sami vyžadují a ochotně
přijímají nové povinnosti nebo zodpovědnosti. Jejich pracovní kázeň je vysoká, dodržování pracovní
doby je bezproblémové a dobrovolné. Motivovaní zaměstnanci se nebrání změnám a změny prospěšné
pracovnímu výkonu podporují.
Naproti tomu nemotivovaní zaměstnanci často projevují apatii, vzniklé problémy zveličují
a jejich řešení považují za problém někoho jiného. Nové úkoly přijímají neochotně, často nad nimi
začínají diskuzi o tom, zda patří do jejich pracovní náplně. Pokud na pracovišti existují tzv. popisy
pracovních míst, používají je jako záštitu před novými úkoly. Pracovní docházka a všeobecné
dodržování pracovní doby nemotivovaných zaměstnanců není bez problémů, mívají vyšší nemocnosti
fluktuaci. Pracovní kázeň dodržují spíše z obavy před sankcemi než z vlastního uvědomění
a dobrovolnosti . Vztah ke změnám je u nemotivovaných pracovníků přinejlepším neutrální, častěji je
však spíše negativní.
Z uvedeného je zřejmé, že:
Firmy, které dokážou svoje zaměstnance dobře motivovat, mají větší šanci dosáhnout svých
firemních cílů než ty, které motivaci zaměstnanců nevěnují pozornost nebo je motivují
nesprávně.
37
Poznatek, že motivovaní zaměstnanci pracují s vyšším nasazením a sebedůvěrou a dosahují vyšší
produktivity by byl už sám o sobě dostatečným důvodem proto, aby se management snažil pochopit
zákonitosti motivace a mechanismy jejího ovlivnění. Vedle toho také bylo zjištěno, že motivovanější
zaměstnanci jsou spokojenější se svou prací a pracovním prostředím, dávají najevo kladné emoce
nebo nadšení, snadněji udržují dobré vztahy s kolegy a nadřízenými, jsou vstřícnější ke klientům
a loajálnější ke své firmě, a to ve svém souhrnu dává předpoklady k rozvoji dobré firemní kultury.
Dobrá motivace zaměstnanců je příspěvkem k dobré firemní kultuře.
Motivace samozřejmě může být různá. Podle Carin Gentonové, zakladatelky společnosti L´Epee
Coaching &Consulting se americké společnosti daleko více zaměřují na pozitivní motivaci – tedy
možnost zisku a možnost vítězství, zatímco v Evropě (zvláště západní) stále ještě více funguje motivace
negativní, motivace pomocí strachu a obav – třeba ze ztráty prémií nebo zaměstnání. I v Americe se
chápání motivace vyvíjelo dlouho. Většina teorií motivace také vznikla v USA.
4.6.1
Teorie motivace
4.6.1.1 Taylorova „ vědecká škola řízení“
Tato teorie byla zformulována na samém počátku rozvoje průmyslové výroby v USA a s motivací se
vyrovnala jednoduše. Neuznávala jiný motiv než mzdu. Taylor to vyjádřil tézí, že lidé na pracovišti se
chovají racionálně ve snaze maximalizovat ekonomickou návratnost své práce.
Taylorova škola vycházela z pojetí, že práce je už ze samé podstaty člověku nepříjemná. Vzpomeňme si
na církevní pojetí práce jako trestu za prvotní hřích. V Bibli je psáno, že kromě vyhnání z ráje je součástí
božího trestu za prvotní hřích údělem člověka „v potu tváře chléb svůj dobývati“. Práce je u Taylora také
pojímána jako činnost nepříjemná. Jedinou kompenzací pracujících za jejich úsilí je mzda.. Všichni
zaměstnanci jsou pak podle tohoto pojetí představiteli McGregorovy „teorie X“. Tato teorie formulovala
určité (velice jednostranné) předpoklady o lidské motivaci k práci, které tvrdily, že:
1. Průměrný člověk má vrozený odpor k práci a vždy, když je to možné, vyhne se jí.
2. Kvůli lidské vlastnosti, kterou je odpor k práci, je třeba většinu lidí kontrolovat, řídit, hrozit jim trestem,
abychom je přinutili vynaložit potřebné úsilí na dosažení cílů organizace.
3. Průměrný jedinec dává přednost tomu, aby ho někdo řídil. Chce se vyhnout zodpovědnosti, má
relativně nízké ambice a nadevše si cení svoje bezpečí.
Práce je podle „teorie X“ pro zaměstnance nutným zlem. Na druhé straně se současně věřilo, že lidé by
byli ochotni vykonávat jakoukoliv práci, pokud by za ni dostali dostatečně zaplaceno. Vydělané peníze
jsou podle této teorie pro zaměstnance mnohem důležitější, než charakter práce.
Je třeba přiznat, že pro část zaměstnanců se tato teorie osvědčuje, i když už krátce potom, co byla
publikována, ukázaly experimenty, že je někdy v rozporu s reálným chováním části zaměstnanců.
Přesto ji mnoho manažerů dodnes bere za základ svého přístupu k řízení podřízených.
38
4.6.1.2 Teorie obsahu a teorie procesu
Většinu pozdějších teorií, které se snažily vysvětlit výsledky odporující teorii „vědecké školy řízení“,
lze zařadit buď mezi teorie obsahu nebo teorie procesu. Čerpají buď z behaviorální psychologie,
psychologie, nebo z tradice kognitivního přístupu.
4.6.1.2.1 Teorie obsahu
Teorie obsahu se snaží identifikovat a vysvětlit faktory, které lidi motivují a dodávají jim chuť do práce,
zatímco teorie procesu se zaměřuje na to, jak různé osobní faktory na sebe působí a ovlivňují lidské
chování. Často jsou vysvětlení, která poskytují tyto dvě skupiny teorií vzájemně slučitelná, takže jejich
kombinace nabízí dobrý poklad pro pochopení problematiky motivace na pracovišti.
Behavioristé pojímali lidské chování jako pouhou reakci na podněty prostředí, které mohou být
negativní nebo pozitivní. Středem jejich pozornosti bylo chování reflexivní a instinktivní. Nevěnovali
pozornost vnitřnímu stavu jednotlivce, ten je zase naopak středem pozornosti v přístupech kognitivních.
Mezi behavioristické teorie patří teorie modifikace chování a teorie posílení.
Kognitivisté uplatňují naproti tomu pohled komplementární. Předpokládají, že lidé jsou si vědomi svých
cílů i svého chování a jednají racionálně a s jasným účelem.
Poznámka: V oblasti ekonomie ovšem utrpěl tento přístup v druhé polovině minulého století dvě velké
rány, neboť byla zpochybněna schopnost člověka jednat plně racionálně. V roce 1978 dostal
H. Simon Nobelovu cenu v oboru ekonomie za tzv. „teorii omezené racionality“. Ta tvrdila, že účastníci
rozhodovacích procesů v ekonomice nejsou schopni provést optimální volbu svého chování na základě
plné racionality. V roce 2002 pak získal Nobelovu cenu v oboru ekonomi David Kahneman za to, že
zpochybnil racionalistický pohled na chování účastníků trhu a prokázal (spolu se zemřelým A. Tverským),
že rozhodování účastníků trhu ovlivňují psychologické faktory.
39
Následující obrázek se pokouší vystihnout rozdíly mezi behavioristickými a kognitivistickými přístupy.
Obr. č 4 - Charakteristické rozdíly v přístupech teorií kognitivních a behavioristických
Zájem o to, jak dochází k motivaci
►
►
Zájem o individuální potřeby a cíle
Důraz na proces motivace
►
►
Důraz na to co motivuje
Přístup dynamický
►
►
Přístup statický
T. OBSAHU
T. PROCESU
T. BEHAVIORÁLNÍ
T. KOGNITIVNÍ
►
►
Zaměření na chování
Zaměření na vědomí / racionalitu
►
►
Reakce na podněty vnitřní nebo na podněty vnější
Cíle a chování jsou známé chování
je vypočitatelné
Zdroj:
Tabulka: Klasifikace teorií motivace
TEORIE MOTIVACE
Teorie dvou faktorů (Herzberg)
Teorie očekávání (Vroom; Porter a Lawier)
Teorie hierarchie potřeb (Maslow, Aldorfer)
Teorie spravedlivé odměny (Adams)
Teorie potřeby výsledků (McClelland)
Teorie cíle (Locke)
Teorie atribuce (Heider; Kelley)
40
Teorie očekávání
Dříve než se pustíme do výkladu jednotlivých teorií motivace, seznámíme se s tzv. teorií očekávání,
protože právě očekávání hraje v teoriích motivace velkou roli a vytváří rámec pro analýzu motivace
k práci.
Teorii očekávání v té podobě, jak ji dnes vykládáme, vytvořil americký psycholog Vroom (1964). Pro nás
jako Čechy je zajímavé, že navázal na starší formulaci této teorie, která pochází z třicátých let minulého
století a má české autory Tolmana a Honzíka.
Teorie očekávání tvrdí, že:
Motivace k určitému chování je determinována očekáváním jednotlivce, že toto chování povede
ke konkrétnímu výsledku, znásobenému preferencí (valencí), kterou jedinec připisuje danému
výsledku.
Příklad: Jestliže zaměstnanec očekává, že na základě své svědomité práce a odpracovaných přesčasů
bude v budoucnosti povýšen, a jestliže mu na povýšení hodně záleží, (má pro něj vysokou hodnotu –
valenci), pak můžeme očekávat, že se zaměstnanec bude chovat právě tak, tj. bude ochotně pracovat
přesčas. Jinými slovy, zaměstnanec bude vysoce motivován.
Vroom tvrdí, že lidské chování je řízeno subjektivní pravděpodobností, tj. očekáváním jedince, že jisté
chování povede ke konkrétnímu výsledku.
Motivace (M) = Očekávání (F) x Valence (V)
Porterův a Lawlerův model očekávání
Tvrdí, že:
Výkon není pouze výsledkem úsilí zaměstnance, ale také jeho schopností a osobnosti společně
s vnímáním jeho vlastní role.
Lawler se také podílel na zásadním popření názoru Taylorovy teorie vědeckého řízení na motivaci.
Cestou k tomu bylo poznání, že výkon je spojen se dvěma typy odměn: odměnami vnitřními
a odměnami vnějšími.
Vnější odměna je materiální a zahrnuje na jedné straně mzdu a jiné hmotné požitky, a na druhé
straně pracovní podmínky, případně povýšení apod. Vnitřní odměna je vždy nehmotná. Zahrnuje pocit
uspokojení z dosaženého výsledku (cíle) nebo pokroku na cestě k cíli, vědomí vyšší zodpovědnosti.
Lawler tvrdí, že:
Vnitřní odměna má na motivaci zaměstnanců vyšší vliv než odměna vnější.
41
To koresponduje s názorem Bluma, který už v roce 1949 napsal: „Hlavní chybou průmyslu je přílišné
zjednodušování pojmu motivace.“ Měl tím na mysli uplatňování názorů „vědecké školy řízení“, ve které
dostatečnou motivací jsou peníze, tedy mzda. Tento názor potvrdil později i Herzberg, který zjistil
experimentálně, že vnitřní odměna má bezprostřednější a silnější vliv na uspokojení pracovníka,
než mzda nebo povýšení.
Herzbergovou teorií dvou faktorů, která osvětluje motivační účinky těchto dvou typů odměny a přispívá
k pochopení motivace zaměstnanců, se budeme zabývat níže. Nejprve se ale zmíníme o několika
dalších teoriích, které mají význam pro pochopení motivace.
Adamsova teorie spravedlivé odměny
Odměnu, kterou obdrží za svou práci, nehodnotí zaměstnanec jen podle kvantitativního hlediska. Její
hodnotu totiž stanovuje společenským srovnáním. Jestliže dojde k závěru, že obdržená odměna je
spravedlivá ve srovnání s odměnami ostatních lidí v podobné pozici uvnitř i vně organizace, cítí se
spokojen. V předmětu Řízení lidských zdrojů jste se setkali s jinou definicí Adamsovy teorie spravedlivosti:
Teorie spravedlivosti vychází z předpokladu, že lidé považují za spravedlivé, když poměr jejich
výkonu a odměny je stejný jako u ostatních.
Dále se pak toto pojetí rozšiřuje tak, že jsou porovnávány vstupy (vklady) zaměstnance do pracovní
činnosti s výstupy, které zaměstnanec získává.
Výstupy:
Vstupy:
●
Vědomosti
►
●
Pracovní výsledky
●
Mzda
●
Čas
●
Úsilí
●
Postavení
●
Zkušenosti
●
Uznání aj.
Význam spravedlivosti pro motivaci tkví v tom, že pokud zaměstnanci vidí, že existuje bezprostřední
vazba mezi výsledky jejich práce a odměnou, budou se přirozeně cítit motivováni k tomu, aby pracovali
více. Toto tvrzení platí, pokud ovšem budou považovat odměňování za spravedlivé, tj. když bude
existovat rovnováha mezi tím, co člověk vkládá a co získává. Pokud má člověk pocit nespravedlnosti
v odměňování, bude tím demotivován. V důsledku toho může vynakládat menší pracovní úsilí (sníží
svoje vstupy) a tak situaci vyrovnat, vrátit ji do stavu rovnováhy a spravedlivosti. Může také přehodnotit
svoje ostatní vstupy (např. loajalitu k firmě, vstřícnost ke klientovi aj., nebo může dokonce z firmy odejít.
(Může ale také uznat, že nezvolil správně vzor pro své srovnání a pro další srovnávání pak tento vzor
změnit, tj. srovnávat se s jiným pracovníkem nebo pracovníky)
42
Souhrnně tuto stránku teorie spravedlivosti shrnuje následující tabulka:
Teorie spravedlivosti
Výchozí předpoklady
Strategie nápravy
●
Pocit nespravedlivosti vytváří v lidech napětí
 Změnit vstupy
●
Čím je nespravedlivost větší, tím větší je
napětí
 Změnit výstupy
●
Napětí motivuje jedince k redukci
nespravedlivosti
 Změnit vnímání vstupů a výstupů
 Opustit situaci (odejít)
 Pokusit se změnit vstupy a výstupy ostatních
Intenzita motivace redukovat nespravedlivost
 Změnit zdroj srovnání
odpovídá míře vnímání nespravedlivosti
●
Lockeho teorie cíle
Locke v roce 1968 přišel s teorií motivace, která má na první pohled některé společné rysy s teorií
očekávání.
Specifické cíle a výkon jedince jsou vysoké, jestliže jsou mu nastaveny cíle, které jsou náročné,
ale byly jím shledány jako akceptovatelné, a jestliže výkon podléhá zpětné vazbě.
Lockeho teorie je základem metody řízení podle cílů (Management By Objective, MBO). Locke spolu se
spolupracovníky v r. 1981 identifikovali čtyři způsoby, kterými cíle ovlivňují chování.
cíle:
●
ovlivňují pozornost,
●
mobilizují úsilí,
●
povzbuzují vytrvalost,
●
pomáhají strategickému rozvoji.
Problémy s řízením podle cílů
Problémy s MBO mohou nastat v případě, že firemní kultura není natolik na výši, aby bylo možné
stanovit cíle pro nižší úrovně na základě cílů úrovně vyšší, které byly stanoveny stejnou metodou,
tj. metodou shora dolů, včetně dohody o zdrojích a podmínkách, které bude mít výkonný pracovník nebo
vedoucí nižší úrovně k dispozici.
Zdrojem problémů může být také nízká frekvence hodnocení zaměstnanců tam, kde je toto hodnocení
hlavní kampaní stanovování nových cílů a kontroly dosažení cílů starých. Pak je možno zadávat pouze
dlouhodobé cíle a může docházet ke kolizím cílů s úkoly, které jsou zadávány v rámci operativního
řízení denních a krátkodobých úkolů.
Třetí problém může nastat u organizací, které mají vysokou firemní kulturu, kde je zavedena metoda
týmové práce s uplatněním týmem řízené dělby práce. Pak je z hlediska manažera třeba do procesu
řízení podle cílů zabudovat samořízení týmu, cíle a úkoly projednávat nejen s jednotlivci, ale i s týmy
a ustoupit od detailního plánování a kontroly úkolů jednotlivce.
43
4.7
Teorie potřeb
Míra, v níž budou pracovníci přisuzovat hodnotu určitým výsledkům, které dosahují na pracovišti, závisí na
jejich konkrétních potřebách. Je dost rozšířen názor, že lidé sdílí řadu potřeb, které jsou hierarchicky
uspořádány a které mohou hrát roli zdrojů motivace, tj motivátorů. Jiné názory předpokládají, že lidé se
v potřebách podstatně liší, takže se také musí lišit motivátory, které by na ně mohly působit.
4.7.1
Maslowova teorie potřeb
Z teorií, které zastávají předpoklad hierarchického uspořádání lidských potřeb bývá nejčastěji uváděna
teorie sociologa Maslowa z roku 1943.
Maslowova teorie tvrdí, že dokud nejsou uspokojeny potřeby nižší úrovně, dává jim člověk
přednost před uspokojováním potřeb vyšší úrovně.
Na nejnižší úrovni jsou okamžité tělesné potřeby, např. mít co jíst, mít kde spát apod. Po jejich naplnění
se začne člověk zabývat zabezpečením těchto potřeb na zítra, do budoucna, začne se starat o bydlení,
teplo a bezpečí. Teprve po zabezpečení těchto potřeb se začne člověk projevovat jako společenská
bytost, začne realizovat potřebu náležet do nějaké společenské skupiny. Vyšší společenskou potřebou,
o kterou pak bude usilovat, bude společenské uznání, úcta jeho společenské skupiny. Nejvyšší úroveň
v Maslowově pyramidě zaujímá sebeúcta na podkladě pocitu uspokojení ze seberealizace. Součástí
modelu je předpoklad, že po dosažení uspokojení určité nižší potřeby se její motivační úloha ztrácí
nebo slábne. Kdyby tato teorie platila bez výhrad, bylo by pro manažery životně důležité diagnostikovat
„aktuální potřebu“ jedince, protože pomocí příslibu jejího uspokojení by bylo nejlépe možné daného
jedince motivovat. Problém ale spočívá v tom, že někteří jedinci jako by tuto hierarchii potřeb neuznávali.
Vzpomeňme například, že mnozí tvůrčí lidé v zájmu své možnosti tvořit, žili o hladu nebo ve velice
skromných podmínkách, jen aby se mohli věnovat tvorbě. To znamená, že uspokojovali přednostně
potřebu vyšší úrovně. Podobně bychom nalezli případy, kdy potřeba společenského uznání byla
uspokojována na úkor potřeby fyziologické a potřeby bezpečí. Další omezení vyplývá z poznatku, že
část populace se ke dvěma nejvyšším úrovním nepropracuje, zčásti proto, že je to nad její možnosti, ale
zčásti také proto, že danou potřebu nepociťuje, prostě ji nezná. Další problém je v tom, že někteří lidé
saturují svoje potřeby vyšší hierarchické úrovně mimopracovními aktivitami.
Maslowova teorie bývá často interpretována zjednodušeně, jako by platilo, že dokud není potřeba nižší
úrovně naplněna, potřeba vyšší úrovně nemotivuje. Ve skutečnosti Maslow tvrdil, že potřeby na nižší
úrovni nemusí být plně uspokojeny k tomu, aby mohl být jedinec motivován k hledání uspokojení
potřeb na úrovni vyšší. Při částečném uspokojení potřeb nižších budou tyto motivovat dále, jen
s poněkud nižší valencí. Není také jednoznačným požadavkem, aby byl jedinec nejdříve nasycen
a společensky uspokojen, než začne přemýšlet o své sebeúctě.
Experimentální výzkumy ukazují, že ne vždycky se uspokojení rovná motivaci. Např. účast na
procesu rozhodování často vede ke zvýšení pracovníkova uspokojení z práce, ale má jen malý vliv na
pracovní výkon. Maslow považoval svůj model za univerzální, ale experimenty prokázaly, že je vysoce
etnocentrický, hodí se velmi dobře na Američany, ale v některých národních kulturách (např. v kultuře
čínské) jsou společenské potřeby, např. potřeba sounáležitosti, mnohem zásadnějším motivem než
osobní fyziologické potřeby.
44
4.7.2
Aldorferův model potřeb
Aldorfer snížil počet kategorií potřeb na tři:
●
potřeby existenční (základní potřeby pro přežití),
●
potřeby sounáležitosti (společenské vztahy, uznání okolí),
●
potřeby růstu (nezávislost, úspěch, seberealizace).
Kromě snížení počtu kategorií potřeb opustil Aldorferův model předpoklad sekvenčnosti hierarchických
úrovní. Připouštěl, že potřeby se mohou aktivovat simultánně. Jedinec může být například současně
motivován touhou po penězích (které řadíme do existenčních potřeb), potřeb přátelství (potřeba
sounáležitosti) a příležitostí něco nového se naučit (potřeba růstu). Aldorfer také přišel s názorem, že
jestliže vyšší potřeby nejsou uspokojeny, jedinec přejde k naplňování potřeb na nižší úrovni (frustračně
regresivní efekt).
4.7.3
Lowlerův a Shuttleův model potřeb
Tito autoři vyšli z výsledků experimentů ve dvou společnostech. Tvrdí, že hierarchii potřeb lze zredukovat
na pouhé dvě úrovně. V jedné jsou fyziologické potřeby, které existují odděleně a ve druhé úrovni
všechny ostatní potřeby, které nazvali vyššími.
4.7.4
McLellandova teorie potřeby dosahování cílů
Tato teorie předpokládá, že lidé mají tři základní potřeby:
●
potřeba dosahování cílů,
●
potřeba sounáležitosti,
●
potřeba moci.
U každého jednotlivce je jedna z těchto potřeb dominantní. Jsou tedy např. lidé s dominantní potřebou
dosahování cílů Takoví budou vyhledávat situace a role, v nichž mají osobní zodpovědnost za řešení
problémů, řízení projektů. Preferují prostředí v němž mohou uplatnit svoji tvořivost, v němž funguje
zpětná vazba, úkoly jsou náročné, ale realizovatelné. Na základě poměru dalších dvou složek je možné
sestavit dvě odlišné charakteristiky osobností, z nichž každá bude mít jiné predispozice pro výkon
pracovních rolí.
Z experimentálního průzkumu uskutečněného v USA vyplynulo, že úspěšní manažeři mají vysokou
potřebu moci a nižší potřebu dosahování cílů. Nicméně pro dosažení organizačního úspěchu je vysoká
potřeba dosahování cílů nezbytná. Manažeři mají také nižší potřebu sounáležitosti, než nemanažeři.
Brooks uvádí jeden zajímavý výsledek McLellandova výzkumu takto: Pro manažera, který se snaží vštípit
svým podřízeným vyšší potřebu dosahování cílů, je důležité, že tuto potřebu lze posílit kombinací
manažerských rozhodnutí a tréninku. Manažeři by měli zdůrazňovat úspěchy podřízených a poskytovat
pozitivní zpětnou vazbu, identifikovat vzory a úspěšné rádce a učitele, povzbuzovat zaměstnance
k napodobování těchto vzorů, ovlivňovat sebehodnocení zaměstnanců s nízkou potřebou dosahování
cílů a povzbuzovat je k tomu, aby o sobě přemýšleli pozitivněji.
45
Maslow
Aldorfer
Seberealizace
Růst
Společ. uznání
Sounáležitost
Sociální potřeby
Potřeba bezpečí
Fyziologické potřeby
Existence
Lawler a Shuttle
Vyšší potřeby
Fyziologické potřeby
46
4.8.
Herzbergova dvoufaktorová teorie
Tato teorie tvrdí, že:
Série tzv. hygienických faktorů může být zdrojem neuspokojení, jestliže je jednotlivci vnímají
jako neadekvátní, ale zároveň nedojde k výrazné motivaci, jestliže tyto hygienické faktory
vnímají jako adekvátní .
Tyto faktory nemohou svým naplněním podpořit motivaci, i když mohou vést ke stavu osobního
uspokojení.
Tab. Herzbergovy zdroje uspokojení a neuspokojení (Brooks, 2003).
Hygienické faktory
●
Politika a způsob řízení firmy.
●
Supervize /vztahy s nadřízenými.
●
Pracovní podmínky.
●
Odměna: plat, mzda.
●
Vztahy s kolegy a podřízenými.
●
Status/povýšení
●
Jistota zaměstnání.
Motivátory
●
Pocit dosažení výsledků.
●
Uznání.
●
Práce samotná.
●
Zodpovědnost.
●
Služební postup.
●
Osobní růst.
Herzbergovo pojetí rozlišuje faktory, které jsou součástí práce samé (označuje je jako vnitřní) a faktory,
které souvisejí s podmínkami práce (ty označuje za faktory vnější). Tvrdí, že rozhodujícími motivátory
jsou faktory vnitřní. Vnitřní faktory odpovídají potřebám vyšších úrovní podle Maslowa, zatímco vnější
faktory souvisejí spíše s faktory fyziologické potřeby a bezpečí.
Akceptujeme-li poznatek, že pro motivaci jsou rozhodující spíše faktory vnitřní, můžeme k motivaci
využit zadávání cílů a stanovování náplně práce. Ve /4/ píše Kehlerová, že vhodně stanovený cíl nebo
úkol, tedy cíl reálný a splnitelný, patří mezi nejúčinnější motivační faktory. Zadaný úkol musí odpovídat
schopnostem pracovníka, protože někoho může náročný úkol motivovat k podání vysokého výkonu
a naopak některého pracovníka přivede do stresu. Chybou manažera by ovšem bylo také pověřovat
zaměstnance příliš jednoduchými a stereotypní úkoly, pak by totiž motivaci spíše ztráceli, což by mělo
za následek upadnutí do pasivity, nebo k opuštění firmy. Dodal bych k tomu, že další chybou manažera
může být, že odepře zaměstnanci „prožitek úspěchu“ tím, že reaguje jen na chyby a nedostatky. Podobný
motivační význam, jenže dlouhodobější účinek, má náplň práce. Také změnou pracovní náplně lze
zaměstnance motivovat. V teorii managementu se uvádějí dvě metody změny pracovní náplně a to
rozšiřování práce a obohacování práce /5/.
Zdrojem problémů při interpretaci Herzbergových výsledků je mzda. Tradiční pojetí považuje mzdu za
nejdůležitější, nebo dokonce za jediný zdroj motivace. Tak to většina lidí intuitivně cítí a tak to také bylo
formulováno v Taylorově vědecké škole řízení na počátku minulého století.
47
Teorie dvou faktorů naznačuje, že možnost získat vnitřní odměnu (očekávání) bude jednotlivce
motivovat spíše, než např. možnost lepších pracovních podmínek, jistota zaměstnání nebo možnost
získání vyššího platu. Zvýšení platu a další hygienické faktory mohou být zaměstnancem krátkodobě
vnímány jako výhoda, ale podle Herzberga mají pouze malý účinek na udržení motivace na pracovišti.
K trvalé a udržitelné motivaci vedou: příležitost osobního rozvoje, uznání za odvedenou práci,
posílení zodpovědnosti za výsledek individuálního nebo skupinového úsilí a povaha samotné
práce.
I když rozsah experimentu, na základě kterého Herzberg formuloval svoji teorii, byl malý
(210 pracovníků), ani pozdější rozsáhlé experimenty ho nevyvrátily. Objevily se také metodologické
námitky proti experimentu samotnému, ale ani ty teorii nevyvrátily.
Týmový přístup
Dosud jsme se zabývali analýzou chování zaměstnance jako jednotlivce. V pracovním prostředí však je
zpravidla každý jednotlivec členem nějaké širší skupiny, nějakého týmu a tato skutečnost jeho postoje
i chování poznamenává. Pěstování týmového přístupu je ostatně jednou z firemních hodnot v mnoha
organizacích.
Klíčové pojmy:
osobnost, faktory vrozené, faktory prostředí, přístup nomotetický, přístup idiografický, osobnostní testy,
vnitřní a vnější těžiště kontroly, sebehodnocení, vnímání světa, vnímání stereotypní a selektivní, haló
efekt, apriorní interpretace, teorie atribucí, vnitřní atribuce, postoj, postojová reakce, hodnoty, sdílené
hodnoty, Kolbův cyklus učení, knowledge worker, motivace a uspokojení, poznávací teorie a teorie
chování, teorie obsahu a teorie procesu, model očekávání, teorie cílů, potřeby a seberealizace, vnější
a vnitřní odměna, spravedlivost odměňování, psychologická smlouva, stimulace prostředím, obsah
práce, etnocentrický přístup, řízení podle cílů (MBO), hygienické faktory, motivátory
1. Vosoba P. a kolektiv: Firemní inteligence, Ekopress, 2001
2. Bláha J., Dytrt Z.: Manažerská etika, Management Press, 2003
3. Brooks I., Firemní kultura, Computer Press, 2003
4. Khelerová V,: Komunikační a obchodní dovednosti manažera, Grada Publishing, 1999
5. Pitro Z.: Dovednosti a image managera, BIVŠ, 2002
48
5.
Firemní kultura a nároky na zaměstnance
5.1
Úvod
Na rozdíl od čtvrté .kapitoly, v níž jsme se zabývali především tím, co souvisí s firemní kulturou
a odehrává se v oblasti myšlení zaměstnance, se pátá kapitola zaměřuje na „to, co je vidět“, tedy
na chování zaměstnance. Po prostudování této kapitoly by vám mělo být jasné, jaké nároky na
zaměstnance klade instituce, která věnuje velkou pozornost svojí firemní kultuře. Měli byste chápat,
že vedle povinností, které zaměstnanec najde explicitně vyjmenované v pracovní smlouvě, mají na
něj zaměstnavatel i spoluzaměstnanci celou řadu dalších požadavků, z nichž některé jsou vyjádřeny
v písemných dokumentech, jako je etický kodex, pracovní řád, standardy chování a obsluhy a jiné
mají charakter zvykových uzancí. Měli byste také být schopni posoudit, kdy je vhodné použít „tvrdé
standardy“ a kdy jsou výhodnější „měkké standardy“ a měli byste umět takové standardy pro konkrétní
potřebu definovat.
5.2
Psychologická smlouva zaměstnance a zaměstnavatele
V každém zaměstnání musíte reagovat na existující typ firemní kultury a musíte se pokusit zahrnout
její respektování do jakési psychologické smlouvy, kterou v duchu uzavíráte se svou organizací
(zaměstnavatelem). Také organizace samotná předpokládá, že ač nepsána, taková smlouva mezi vámi
a organizací existuje a očekává, že vy akceptujete jisté požadavky, které z ní pro vás vyplývají.
Když člověk vstoupí do nějaké firmy, uzavře s ní pracovní smlouvu, ale vedle toho s ní ještě uzavře
obrazně řečeno jakousi „psychologickou smlouvu“. Ta obsahuje na jedné straně určité očekávání
zaměstnavatele, jak se bude zaměstnanec chovat, jaké závazky na sebe přebere a jakou míru podpory
může vyžadovat. Zaměstnanec naproti tomu zase očekává od zaměstnavatele spravedlivé hodnocení,
určitou formu spoluúčasti na rozhodování (zvláště jde- li o zaměstnance v manažerské pozici), určitou
míru informovanosti o cílech a situaci organizace, určitou míru jistoty pracovního místa a určitou šanci
na odborný nebo kariérový růst (zvláště u mladších pracovníků).
Organizace od zaměstnanců očekává, že přijmou filozofii organizace, často vyjádřenou v dokumentech
poslání a vize organizace, její sdílené hodnoty a strategie. Očekává, že zaměstnanec bude
k organizaci loajální, to znamená, že bude hájit její zájmy, že bude preferovat nebo alespoň slaďovat její
cíle se svými osobními cíli, že bude dbát na její dobré jméno na veřejnosti a že bude respektovat zvyklosti
a způsoby chování, které jsou součástí firemní kultury dané organizace. (Mimo jiné jde o uzance zakotvené
v etickém kodexu organizace a jejím pracovním řádu). Specifickou podobou vyjádření požadavků
firmy na zaměstnance je tzv. příslib značky (Brand Promise). Příslib značky nebývá přímo komunikován
zákazníkům, ale představuje vnitřní standard, kterého má být dosaženo ve vědomí klientů a veřejnosti
kdykoliv se setká se jménem nebo logem dané firmy.
Jinou specifickou podobu vyjádření požadavků firmy na zaměstnance vyjadřuje soubor klíčových
kompetencí zaměstnance. Často jde o rozpracování sdílených hodnot organizace do podoby, která
umožňuje jejich kontrolu a hodnocení v assessment centrech a při pravidelném hodnocení zaměstnanců.
Součástí firemní kultury bývá předepsaný nebo zvykový standard oblékání, který je zvláště důležitý
u pracovníků, kteří pracují v první linii styku se zákazníkem a jsou tak reprezentanty firmy. S nimi
jsou někdy spojována (a jindy zase jsou součástí etického kodexu nebo jiného dokumentu) pravidla
chování zaměstnance. Např. v ČSOB se příslušný dokument jmenuje Kodex služební etiky a chování
zaměstnanců Československé obchodní banky, a.s. a její finanční skupiny. Důležitou součástí firemní
kultury bývá i tzv. koncept vnitřního zákazníka, který bychom stručně mohli parafrázovat zásadou: ke
svým spolupracovníkům přistupuj se stejnou vstřícností a péčí, jako ke klientům naší firmy.
49
Do souboru nároků kladených na zaměstnance banky patří i další požadavky, které souvisejí s firemní
kulturou. Kromě znalosti a nezbytného ztotožnění se s posláním, hodnotou, příslibem-značky a strategií
banky a jejím etickým kodexem jsou to požadavky:
●
znát historii banky, její organizaci včetně finanční skupiny (dceřiných společností) a představitele
banky,
●
znát základní informace o vlastníkovi a jeho finanční skupině,
●
znát hospodářské výsledků a pozici banky a skupiny na trhu,
●
být informován o výsledcích, na které může být banka hrdá a o problémech, které musí řešit.
5.3
Standardy chování a obsluhy
Tyto standardy se prosadily především v jistých oblastech služeb a nyní se rozšiřují dále. Přejímají je
banky, pojišťovny, telekomunikační služby, distribuční společnosti.
Vosoba /1/ cituje jistou on-line banku, která má následující standardy:
●
Odpověď na žádost o běžnou domácí půjčku do 60-ti vteřin.
●
Zákaznické centrum fungující dvacet čtyři hodin denně sedm dní v týdnu.
●
Každý zaměstnanec je povinen naslouchat minimálně dvě hodiny zákaznickým telefonátům.
●
Každý top manažer musí přečíst denně minimálně dvacet zákaznických mailů.
●
Zákazníkům je k dispozici speciální oddělení, které řeší jejich stížnosti a problémy.
Jiná organizace má ve svých standardech, že telefonní hovor musí být přijat nejpozději při třetím
zazvonění.
K základním požadavkům na formulaci úspěšných standardů chování patří, že:
●
vytvořené standardy musí být jednoduché, lehce zapamatovatelné,
●
standardy chování nemají bránit aktivnímu a kreativnímu jednání pracovníků firmy,
●
standardy podporují „individualizaci“ přístupu, preciznější uspokojování konkrétního zákazníka,
●
standardy podporují efektivnost jednání, zamezují časovým ztrátám a byrokratickému obtěžování
klientů,
●
kontrola dodržování standardů chování nesmí být represivní a nesmí stresovat pracovníka,
●
přestanou-li standardy chování podporovat nová očekávání zákazníků, musí být změněny,
●
standardy jsou zaváděny pouze tam, kde mají opodstatnění a zachovávají žádoucí poměr mezi
vynaloženým úsilím a dosaženým efektem.
O zavedení standardů zákaznicky orientovaného chování v současné době usilují mnohé velké firmy.
Úspěšnost, které dosahují, je však rozdílná. Mnohé jsou rozčarovány z nevalných úspěchů těchto snah.
Mezi nejčastější příčiny neúspěchu zavádění nových standardů zákaznicky orientovaného chování
patří, že:
50
●
nekompetentnost klíčových autorů standardů, kteří nemají praktické zkušenosti a řeší problematiku
„od stolu“, jen na základě teorií,
●
vytvoření „tvrdých standardů“ – propracované detailní standardy chování, které je obtížné se naučit
a uplatňovat v konkrétních podmínkách,
●
malá spolupráce s manažery „první linie“, kteří jsou pro uplatnění klíčových standardů směrodatní,
●
centralizace kontroly a prověřování dodržování standardů chování, nezájem o zpětnou vazbu ze
strany pracovníků nebo jejich přímých nadřízených,
●
striktnost standardů a arogance při jejich prosazování („Když se tak nebudeš chovat, poletíš!“),
●
potlačování výchovy a motivace pracovníků k zákaznické kreativitě a flexibilitě,
●
zastaralost a dogmatičnost standardů – příprava standardů si někdy vyžádá tolik času, že v okamžiku
zavedení do praxe, nebo krátce potom už nevyhovují a celý proces je nutno znovu opakovat.
Vosoba /1/ uvádí následující příklad rozdílu mezi tvrdými a pružnými standardy u firmy, která původně
vyznávala tvrdé standardy chování a následně vytvořila nové výrazně flexibilnější standardy:
Způsob navázání prvního kontaktu s klientem:
Dříve – tvrdý standard:
Nyní – měkký standard:
Dobrý den.
Prosím, posaďte se.
Jmenuji se Jana Nováková.
Zvolte vlastní vhodný způsob, kterým pozitivně
přivítáte zákazníka.
Co pro vás mohu udělat?
Způsob hodnocení:
Způsob hodnocení:
+ za dodržení
– za opominutí
Celkový dojem a osobní zpětná vazba s námětem
co zlepšit.
Hodnocení provádí:
Hodnocení provádí:
Úsek kvality - výsledky předává manažerům.
Dobrovolní zákazníci – výsledek vyhodnocuje
manažer „první linie“.
O tom, zda je možno začít rovnou s uplatňováním měkkých standardů pro jednání s klientem rozhoduje
aktuální stav firemní kultury, stupeň rozvoje prodejních dovedností a v neposlední řadě i úroveň
motivace prodejních pracovníků. Tam, kde se nelze spolehnout na to, že by měkké standardy zajistily
požadovanou úroveň jednání s klientem, je vhodné zavést nejprve standardy tvrdé. Pak je možné
pokračovat ve školení a coachingu zaměstnanců a rozvoji motivačního systému tak, aby postupně bylo
možno přejít ke standardům měkkým, které více podporují tvůrčí přístup ke klientovi.
5.4
Budování zákaznických vztahů
Vosoba /1/ předpovídá, že firmy budou vytvářet takové prostředí a takovou komunikaci se zákazníky,
která jim zajistí nepřetržitou reálnou zpětnou vazbu od zákazníka.Díky ní budou firmy okamžitě vědět,
co se zákazníkům líbí, nebo nelíbí a co dalšího očekávají. Zákazníci tak budou moci bezprostředně
ovlivňovat podobu budoucích produktů.
Firmy, které využívají k prodeji a kontaktu se zákazníky síť poboček nebo Call center, vychovávají svoje
pracovníky první linie (tj. ty kteří přicházejí do častého styku se zákazníkem) ke standardům chování,
které umožňují vytvořit pro klienta určité známé, jakoby „domácí“ prostředí. Klient, který navštíví jinou
pobočku téže společnosti, nebo je obsluhován kterýmkoli z firemních Call center, má mít pocit, že se
ocitl ve známém prostředí a ví, jakou kvalitu služeb může očekávat.
51
Příkladem firem, které prosazují tzv. tvrdé formy standardů patří obslužné servisy typu McDonald´s,
Kentucky Fried Chicken, firmy s přímým prodejem typu Amway, RainBow, Oriflame, světové sítě hotelů
jako je Holiday In, kanceláře leteckých společností apod. Prodejci a zaměstnanci těchto firem pravidelně
absolvují výcvik, na němž drilují standardy chování. Prakticky se učí jak pozdravit, jak se usmát, reagovat,
ptát se… Někteří kritici tuto formu nadrilovaného stylu jednání s klientem odsuzují, ale celkově se dá říci,
že prodejci a zaměstnanci jsou po absolvování tohoto výcviku spíše úspěšní. V našich podmínkách se
firmy požívající tvrdé formy standardů obsluhy nesporně zasloužily o jistou kultivaci některých projevů
firemní kultury. Přinejmenším to platí z pohledu zákazníka, který se přesvědčuje, jak může vypadat
vyšší standard jednání s klientem a začíná postupně tento standard vyžadovat i od domácích firem.
O další úspěšnosti firem, které takto navážou první kontakty s naší klientelou bude rozhodovat, zda
se jim podaří vytvořit si „domácí klientelu“, která jim zajistí dlouhodobý a pravidelný obchodní vztah.
Předpokladem k tomu je vytvořit si se svou klientelou „osobní vztahy“ a vytvořit u svých zaměstnanců
nové inovativní vzorce chování, nejčastěji formou nových účinnějších standardů obsluhy.
5.4.1
Deset zlatých pravidel pro správný přístup k zákazníkovi
Tato pravidla publikoval B.Kuba ze vzdělávací firmy Business Success v The Prague Tribune No.77, 02
(2002). Nejsou sice adresována přímo bankovnictví a finančnímu sektoru, ale naznačují obecný trend
v přístupech k zákazníkovi, prosazující se na vyspělých trzích. Jde o trend, který by se dal označit
heslem „nestačí jen prodat“:
1. Zůstat v kontaktu se zákaznky i po uskutečnění obchodu, v zájmu udržení komunikace.
2. Stále projevovat zájem o zákazníka a obchod (např. zda celý kontrakt dopadl tak jak měl, zda
investice byla úspěšná atd.).
3. Vytvořit u zákazníků pocit, že dostali víc než očekávali.
4. Uskutečňovat u zákazníků i neformální návštěvy, které nemají obchodní cíl.
5. Rozčilený člověk má vždy pravdu – pokud zákazník přijde reklamovat produkt nebo službu, trpělivě
ho nechat vypovídat, nepřesvědčovat ho okamžitě o pravdě či nepravdě.
6. Nepředkládat svoje řešení, ale položit otázku: „Jaké řešení vašeho problému si představujete vy?“
7. Sdělovat argumenty formou otázek v případě, že je chyba na straně zákazníka. (Dodržovat postup
podle pravidla č. 5.)
8. Tvrdě a na rovinu sdělit realitu v případě, že se zákazník zcela evidentně snaží „vytěžit pomocí
stížnosti kapitál“.
9. I nepříjemné věci říkat příjemně, podle zásady „co dáš ven, dostaneš zpět“.
10. Dbát na dodržování otevřené, přímé a čestné komunikace.
5.4.2
Firemní kultura a partnerské vztahy s klientem
V informačním věku, kdy se stírají rozdíly v kvalitě produktů jednotlivých konkurentů, kdy rozhodují
maličkosti a drobnosti v jejich rozdílech a daleko větší roli začíná hrát rychlost a snadnost uzavření
obchodu, patří navázané vztahy a možnosti jejich rozšiřování k nejsilnějším nástrojům udržení
konkurenceschopnosti firmy.
52
Budování dlouhodobých vztahů s partnery a klienty má svoje pevná pravidla:
●
Vytváření ovzduší vzájemné důvěry.
●
Oboustranná výhodnost spolupráce a vztahů.
●
Rozvoj nových vztahů nesmí narušovat stávající vztahy.
●
Osobní vztahy výrazně podporují trvalost vzájemné spolupráce.
V některých případech je obtížné najít a získat správného obchodního partnera. Zatímco pro většinu
výrobců potravin jsou přímým klíčovým obchodním partnerem velké obchodní řetězce, je pro banku,
zaměřenou na služby fyzickým osobám, složitější najít perspektivní obchodní partnery. Mohou být jimi
běžné fyzické osoby, drobní podnikatelé, bohaté fyzické osoby, lidé středního věku a další. Považuje-li
banka poskytování retailových služeb pro sebe za prioritní, pak její obchodníci musí nalézt ke každé
skupině individuální přístup. Získání důvěry ve vzájemných vztazích bude záležet především na
schopnosti pracovníků banky rozlišit potřeby a úroveň jednotlivých klientů.
Dobrý obchodní partnerský vztah vyžaduje dnes mnohem víc než klasické dodavatelsko-odběratelské
vztahy nebo prodejně-nákupní vztahy. Jedním z žádoucích fenoménů je jednoduchost vztahu
a komunikace partnerů. Jednoduchost vztahu má být umožněna přímými partnerskými vztahy na co
nejnižší řídicí úrovni. Jejich součástí je i požadavek nekomplikovat je složitými smlouvami. Rychlou
zpětnou vazbou chceme ušetřit obchodním partnerům práci a náklady a pomoci jim zvýšit jejich
efektivnost. K efektivní komunikaci s partnery má přispět jejich připojení k interní počítačové síti
odběratele formou tzv. extranetu. V bankovnictví se používá celá řada tzv. alternativních kanálů, které
usnadňují klientům komunikaci s bankou. Zkušenosti s jejich využitím naznačují, že i když tyto kanály
usnadňují komunikaci, nebudou mít za následek, že osobní jednání s klientem ztratí svůj význam.
Klíčové pojmy:
psychologická smlouva, klíčové kompetence zaměstnance, standardy oblékání, pravidla chování
a jednání zaměstnance, koncept vnitřního zákazníka, standardy chování a obsluhy, partnerské vztahy
4. Preifer L., Umlaufová M.: Firemní kultura. Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit,
Grada, 1993
53
6.
Kultura práce manažera jako součást firemní kultury
6.1
Úvod
Šestá kapitola se zaměřuje na činnost manažera. Po jejím prostudování byste měli mít přehled
o mnohostrannosti jeho rolí spojených s řízením a vůdcovstvím a o náplni jeho hlavních činností. Měli
byste si uvědomit, že výkon funkce manažera i vůdce je současně procesem vytvářejícím kulturu, ač si
to většinou manažer neklade za primární cíl. Ujasníte-li si některá teoretická východiska vedení, budete
schopni posuzovat aktuální úkoly manažera komplexněji. Měli byste si uvědomit, že manažer musí
souběžně sledovat celou řadu cílů, z nichž některé jsou krátkodobé a jiné dlouhodobé, některé jsou
spojeny s řešenými úkoly a další jsou spojeny s potřebami lidí a potřebami týmů. V závěru kapitoly byste
si měli uvědomit nové rysy v práci manažerů, které vyplývají z nových požadavků na firemní kulturu.
6.2
Obsah činnosti manažera
Hlavními složkami práce manažera je řízení a vedení. O stanovení obsahu činnosti managera se
zasloužil Henry Fayol. Stanovil, jak by měli manažeři řídit své činnosti, aby dosáhli efektivity. Rozdělil
činnosti managera do pěti okruhů:
●
Plánování a výhled (příprava posloupnosti činností, které zajistí dosažení budoucích cílů).
●
Organizování.
●
Koordinování (ujistit se, že zdroje, činnosti a výstupy jsou koordinovány pro dosažení požadovaných
výsledků).
●
Nařizování (dávání pokynů zaměstnancům).
●
Řízení (ujišťování se, že činnosti jsou v souladu s plánem, příkazy se plní a že jsou aplikovány
základní principy řízení).
Fayol také stanovil 14 principů řízení, z nichž některé mají zřejmou souvislost s firemní kulturou.
Uvádíme je podle Brookse /3/ rozdělené do dvou skupin:
Primárně strukturní principy
Ostatní principy
Dělba práce
Disciplina
Autorita a odpovědnost
Podřízenost individuálního zájmu hlavnímu zájmu
Jednota příkazu
Odměňování personálu
Jednota řízení
Spravedlnost
Centralizace
Stabilizace personálu
Stálý řetězec
Iniciativa
Pořadí
Stavovské sebevědomí
Některé z těchto principů už není možno považovat za aktuální, u některých se poněkud změnila jejich
náplň, protože vývoj pracovních činností s sebou přinesl nové prvky, jako je maticové řízení, samořízení
týmů. Přesto zůstává Fayolův popis povinností manažera základem většiny manažerských kurzů.
V souvislosti s naším tématem je z tohoto přehledu zřejmé, že činnost managera je v mnohém
určující pro rozvoj firemní kultury. Především principy druhé skupiny, ale také způsob (styl), kterým
jsou uplatňovány principy první skupiny je možno považovat za důležitou součást firemní kultury.
54
Jiný pohled na práci managera přinesl Henry Mintzberg, který vyšel z pozorování toho, co manažeři
skutečně dělají. Určil nejdůležitější úlohy, které manažeři plní při své práci. Tyto úlohy rozdělil do tří
skupin na úlohy mezilidské, na úlohy informační a úlohy rozhodovací. Viz následující tabulka.
I z tohoto výčtu manažerských činností je patrné, že manažer má na firemní kulturu významný vliv:
Manažerské úlohy
Manažerské činnosti
Mezilidské úlohy
Manažerské chování, které ustanovuje vztahy
Reprezentant
●
Provádí ceremoniální povinnosti.
Vedoucí
●
Motivuje zaměstnance, přijímá a propouští, hodnotí.
Prostředník
●
Organizuje styk s vnějšími i vnitřními partnery.
Informační role
Monitor
Šiřitel
Mluvčí
Sběr a distribuce informací
●
Sleduje relevantní informační zdroje, je adresátem oficiálních
informací zevnitř i z vnějšku organizace.
●
Dělí se o získané informace se svými podřízenými.
●
Sdílí informace s veřejností, informuje nadřízené a spolupracující
útvary.
Rozhodovací role
Rozhoduje o opatřeních pro dosažení cílů
Podnikatel
●
Čelí operativním problémům, odpovídá na tlaky i krize.
Alokátor zdrojů
●
Přiděluje ostatním zdroje, řídí rozpočet, plánuje.
Vyjednavač
●
Dosahuje dohody – řeší pracovní spory, rozhoduje neshody.
6.3
Firemní kultura řízení
I když otázka stylu řízení bývá probírána spíše v předmětech management, je nesporné, že i řízení má
svoje kulturní aspekty a to jak co do svého vlivu na firemní kulturu jako takovou, tak i tím, že samo řízení
má vlastní míru kultivovanosti, kterou můžeme nazvat kulturou řízení. Samozřejmým požadavkem na
kulturu řízení by mělo být, že to bude dobré řízení.
Za určitý standard dobrého strategického řízení se dnes považuje jeho procesnost. Vosoba /1/: Nejvíce
chyb se vrcholoví manažeři dopouštějí v oblasti strategického řízení. Top management českých firem
nedokáže strategii vést procesně. Tj. zpracovat „nosnou strategii“, rozhodnout a přijmout nepopulární
opatření, důsledně ji dodržovat a nezpochybňovat a konečně pokud není úspěšná přijmout odpovědnost
za její selhání.
Mnoho vrcholových manažerů toho není schopno převážně proto, že podceňují svůj další osobní růst,
odmítají se vzdělávat a trénovat, získávat nové zkušenosti, aplikovat nové poznatky. Vrcholoví manažeři
rádi získávají nové informace a hovoří o nich, již méně se ale věnují svým manažerským dovednostem
a prosazování nových postupů a metod.
55
V některých firmách dochází k paradoxní situaci, že střední management, který má v mnoha firmách
poměrně propracovaný systém odborného a manažerského vzdělávání, je díky němu daleko lépe
odborně vybavený než management vrcholový.
Nedostatečné procesní řízení. Viditelným projevem nedostatku procesního přístupu je např. řízení
času (časový management). Projevuje se klesající vytíženost managementu směrem dolů. Zatímco
vrcholový management usilovně pracuje dvanáct a více hodin, dokáže si střední management často
poměrně dobře zorganizovat svoji práci a podivuje se nekompetentnosti svých nadřízených, kteří to
„prostě nestíhají“. Ředitelé v domnění své nepostradatelnosti nedokážou správně interpretovat informace
a přenášet úkoly na své podřízené (delegovat), motivovat je a komunikovat s nimi. Často jsou odtrženi
od podstaty podnikání, nedostává se jim kvalitních informací zdola a vytvářejí projekty a strategie, které
nejsou reálné, postrádají klíčové nositele a respekt ostatních.
6.3.1
Dobře řídit firmu znamená vést lidi s citem
„Studenému“ manažerovi s vysokým IQ odzvonilo. Pro úspěšné řízení firmy je dnes potřebná
emocionální inteligence – EQ jejího šéfa. Od vrcholových manažerů se mj. požaduje komunikativní
chování, zvládnutí vlastních emocí a znalost emocí podřízených i umění odpovědně, tj. sociálně a eticky
těchto nástrojů využívat. Podnikoví psychologové a personální poradci jsou zajedno v tom, že EQ bude
v nejbližších létech klíčovou kompetencí všech manažerských dovedností (viz Jak rozvíjet EQ v MŘ
č. 9/2000, s. 69–71).
Potvrzují to i výzkumy, které ukazují, že tam, kde v současném managementu chybí emocionální
inteligence, klesá produktivita práce, zvyšuje se fluktuace pracovníků i nemocnost a zhoršují se
vztahy mezi managementem a zaměstnanci. V důsledku toho rostou podnikové náklady a klesá
konkurenceschopnost.
Dobře řídit lidi, znamená také mluvit s nimi, (někdy se zmiňují techniky Management by Walking, Open
Door), reagovat na jejich úspěchy i na jejich chyby, chválit i kritizovat, děkovat i radit (coaching).
Pochvala a dík vyslovený zaměstnanci manažera nic nestojí, ale přesto se časem bohatě zúročí.
Motivují zaměstnance a jednak připravují půdu pro vaše vůdcovské akce. Pamatujte, že manažerova
chvála úspěchů a kritika chyb jsou příspěvkem k firemní kultuře. Jedno bez druhého, nebo příliš mnoho
jednoho vede k devalvaci daného „platidla“.
6.3.2
Styl řízení jako součást firemní kultury
Styl řízení se vyvíjí a je zajímavé, že se nepotvrdily předpovědi poradenských firem, které předpovídaly
postupný zánik direktivního stylu řízení a transformaci příkazových struktur ve struktury s širokým
uplatněním participativního stylu řízení. Tam, kde je nutno zachovat významnou roli vedoucího
předpovídaly poradenské firmy přechod k „vůdcovskému“ ovlivňování lidí, k jejich získávání pro určité
vize a strategie, k překlenutí propasti mezi vedoucím a jeho přímými podřízenými, což všechno jsou
důležité součásti firemní kultury. Tento trend je dnes velice propagován, ale zdaleka ne všude se
prosadil, i když je téměř všude slovně uznáván. K jeho prosazení do praxe ale bude ještě třeba udělat
mnoho práce na poli přípravy manažerů. Musíme hledat cesty, jak zmenšit propast mezi podřízenými
a jejich šéfy, jak vyloučit politikaření a „nesportovní chování z pracoviště“. Prospěch z toho budou
mít nejen řídicí pracovníci a jejich podřízení, ale především firmy, pro které pracují. /Jan Přikryl, Kariéra
Business, HN, 4.2.2002, s. 1./
56
6.3.3
Ke vztahům mezi manažery a podřízenými
Svět podnikání a organizací se v poledních desetiletích rychle proměňuje. V mnoha podnicích v minulosti
vládla přátelská atmosféra, lidé měli ke svému podniku vztah, měli ho většinou rádi. (To je možná
sporné tvrzení, ale s tím co následuje je nutno souhlasit.) Něco se však změnilo. Objevily se nové
pojmy jako globalizace a hyperkonkurence. Vztahy mezi vedoucími pracovníky a jejich podřízenými
nejvíce ovlivnilo zeštíhlování a restrukturalizace firem a racionální přístup managementu k řešení všech
otázek. Organizace a manažeři se orientovali tržně – na klienty, na výkonnost a podle proklamací i na
zaměstnance.
Některé výzkumy však ukazují, že většina pracovníků dnes nevěří manažerům a své organizaci, že
s nimi nakládají dobře a spravedlivě. Navíc pocity pracovníků silně ovlivňuje i nejistota v zaměstnání.
(V ČR se počet nezaměstnaných rovná počtu dětí, které se narodí za dva roky, a ohlédnutí za hranice,
třeba do zemí Evropské unie nedává naději, že by se tato situace mohla radikálně změnit k lepšímu.)
Neustálé restrukturalizace vedou k tomu, že se skoro nikdo v práci necítí bezpečně. Lidé se starají
především sami o sebe a snaží se přežít. Přitom organizace a podniky potřebují angažovanost
a týmový přístup svých zaměstnanců, aby získaly jejich tvořivost a výkonnost. Odpovědní manažeři
proto hledají způsoby, jak v těchto nových podmínkách utvářet vztahy na pracovišti tak, aby lidé
podporovali a naplňovali cíle své firmy.
I proto je dobrá firemní kultura záležitostí nejen etickou a estetickou, ale nesporně i ekonomickou.
Technokratický přístup, tak oblíbený mezi technicky a ekonomicky vzdělanými manažery, se může
ukázat jako škodlivý, pokud vede k tomu, že se zaměstnanci přestanou ztotožňovat se svou firmou
a ztrácí pocit loajality. Takové lidi je těžké úspěšně motivovat k práci a uplatňovat na ně principy
vůdcovství. Vedoucí orientovaný na úkol dosahuje možná případ od případu efektivnějších řešení, ale
z dlouhodobého hlediska nebude asi úspěšnější, než vedoucí orientovaný také na lidi 5.
6.3.4
Odlišnosti vedení a řízení
Mintzberg považuje vůdcovství za jednu z funkcí řízení. Jiní autoři považují vůdcovství za zcela
specifickou funkci, která není nijak nutně spjata s oficiální manažerskou pozicí. Neformální vůdci
existují na všech úrovních organizace. Vůdcovství je často velice dynamická aktivita, využívající
síly jednotlivce, kterou má nad ostatními pracovníky díky určitým osobnostním rysům. Ty se často
označujeme jako charisma. Vůdce se většinou zaměřuje na změnu postojů, získává lidi k následování.
Koster (1990) uvádí, že:
vedení se více týká věcí lidských, vizionářských, inspirativních, motivačních a dynamických aspektů
celkové role řízení nebo vedení,
řízení se zaměřuje na úkoly identifikované Fayolem, tj. na plánování, organizování, koordinování,
nařizování a kontrolování
Manažeři „staří“ a „noví“
Manažeři starého ražení se soustřeďují na procesy, výrobky, produktivitu či plánování a kontrolu.
Bývají to organizátoři a „policajti“ v jedné osobě. Přidělují úkoly a dohlížejí na to, aby lidé poslouchali
a dodržovali pravidla. Když dělají to, co mají, je klid, pokud ne, přijde postih.
5
Ivana Hloušková, Manažer musí mít hlavu i srdce, Kariéra/ Business, HN, 4.2.2002/
57
Noví manažeři jsou spíše trenéři a koučové. Vědí, že ať už jejich organizace poskytuje služby nebo
výrobky, jejich prací a posláním je především vést lidi. Chápou, že to nejlepší, co mohou pro svou firmu
udělat je, je motivovat lidi a kultivovat firemní kulturu. /Moderní řízení 1/2004, s. 4/
6.4
Teorie vedení
Lidé už odedávna chtěli porozumět příčinám obrovského vlivu, který si dokázali různí vůdcové získat
nad svými příznivci, ať už přinesli svým následovníkům dobro nebo zlo.
Rozpoznání, že i v oblasti podnikání a organizace ekonomických aktivit a veřejných služeb sehrávají
vůdci významnou roli, učinilo otázku vůdcovství jedním z témat teorie managementu. První spornou
otázkou byl vlastní původ této schopnosti, jinými slovy, je vůdcovství vrozená nebo získaná schopnost?
Spočívá schopnost vůdcovství v nějaké zvláštní kombinaci povahových vlastností? Je to výsledek
chování vůdců, nebo jde prostě o shodu okolností, že se ve správném okamžiku ocitli na správném
místě za situace, která si vůdce žádala?
Těmto třem alternativám odpovídají tři teorie vůdcovství, kterými se nyní budeme stručně zabývat.
Jsou to:
●
Teorie povahových rysů, která klade důraz na osobní charakteristiky vůdců.
●
Teorie chování (behaviorální teorie), která klade důraz na chování vůdců a na jejich styl vedení.
●
Situační teorie, která klade důraz na vůdce v situaci, ve které se jejich schopnost vést projeví.
6.4.1
Teorie povahových rysů
Bylo publikováno několik prací, které uváděly různé seznamy povahových rysů, které měly být příčinou
vůdcovských schopností různých lidí, kteří se proslavili jako vůdce. Žádná práce však tuto domněnku
nepotvrdila a navíc se tyto seznamy jen málo shodovaly navzájem. V roce 1985 publikovali Bennis
a Nanus práci v níž tvrdí, že našli určitý vztah mezi účinností vůdcovství a povahovými rysy jako je
logické myšlení, vytrvalost v práci, sebekontrola a vlastností, kterou nazvali zplnomocnění, která by
podle své náplně mohla být ztotožněna s charismatem.
Povahový rys logické myšlení podle nich obsahuje schopnost:
●
vyjádřit ideje pomocí jednoduchých forem,
●
přesvědčit,
●
vysvětlit jevy jedinečnými způsoby.
Za povahový rys vytrvalost se považuje schopnost:
●
považovat nezdary za minoritní omyly,
●
pracovat dlouhé hodiny,
●
opakovanými pokusy uspět i proti nepříznivým okolnostem.
Povahový rys sebekontroly se vyznačuje schopností:
58
●
pracovat pod tlakem,
●
zůstat mlčenlivý a mít stále dobrou náladu,
●
udržet si rezistentnost vůči zastrašování.
Za povahový rys zplnomocnění (charisma) se považuje schopnost:
●
nadchnout lidi pro jejich cíle,
●
být sám nadšený a energický,
●
schopnost zvýšit důvěru zaměstnanců v jejich vlastní schopnosti.
V žádném výzkumu se nepodařilo prokázat, že by vůdcovské schopnosti byly vrozené. Opačný
výsledek by jistě zarmoutil majitele různých manažerských škol, ale zatím se opravdu zdá, že
i vůdcovské schopnosti se může člověk naučit a že se u něj mohou postupně rozvíjet na základě
získaných zkušeností.
6.4.2
Teorie chování
Tato teorie se nesoustřeďuje na jednotlivé povahové rysy vůdců, ale zkoumá jejich chování, zvláště
ty jeho složky, které ovlivňují výkon a motivaci podřízených.
Jednu z nejjednodušších teorií vedení zformulovali Tannenbaum a Schmidt v roce 1973. Navrhli,
že styl manažera nebo vůdce může být mapován na kontinuu mezi stylem autokratickým a stylem
demokratickým (participativním). Volba stylu je ovlivněna situací, ve kterém se vedoucí se svou
skupinou nacházejí. Jinými slovy autoři poznali, že situační faktory jsou důležité, což se pak projevilo
ve formulaci samostatných situačních teorií. Při pohybu v kontinuu vedení lze rozlišit čtyři výrazné styly
podle zastoupení autoritativní a demokratické složky. Nejblíže čistě autoritativnímu stylu je styl vedení
označený podle základního přístupu manažera jako styl „říká“, následuje styl „prodává“, po něm přichází
styl „konzultuje“ a nakonec je to styl nejbližší čistě demokratickému, která je zde nazván „připojuje se“.
Jejich bližší charakteristika je uvedena v následující tabulce.
říká
Manažer identifikuje problémy a rozhoduje o řešení. Očekává, že personál bude jím
stanovené řešení implementovat bez otázek a diskuzí.
prodává
Manažer rozhoduje o řešení problému a své řešení „prodává“ personálu tím, že ho
přesvědčuje, že je to řešení nejsprávnější.
konzultuje
Manažer definuje problém a rozhoduje o jeho řešení, které však přijímá až poté, co
si vyslechne názory personálu o tom, které řešení by personál považoval za nejlepší.
připojuje
se
Manažer definuje problém, ale ponechává jej otevřený k širší diskuzi všech
zúčastněných. V této diskuzi manažer diskutuje jako jeden řešitelů, z této diskuze
učiní skupina rozhodnutí, k němuž se manažer připojuje.
John Adair se intenzivně zabýval problémem řízení týmové práce. V práci publikované v roce 1979
předepisuje vedoucímu tři oblasti potřeb, které musí při vedení uspokojit. Jsou to:
●
potřeby úkolu,
●
potřeby lidí (individuální potřeby),
●
potřeby udržování týmu.
Vidíme, že ke dvěma rozměrům (úkol a lidé), které byly známy z teorie tzv. manažerské mřížky Blake
a Moutona z roku 1964, přidal Adair ještě třetí, kterým je zachování týmu. Není třeba připomínat, že
čím více rozměrů musí brát vůdce v úvahu, tím je jeho rozhodování obtížnější. Situaci dále komplikuje
to, že zatímco potřeby úkolu mohou být velmi krátkodobé, potřeby lidí i potřeby zachování týmu jsou
dlouhodobější. Schopnost sladění těchto potřeb je jednou z podmínek rozvoje dobré podnikové kultury.
59
Shrneme-li výsledky behaviorálních teorií, vidíme, že je celkově možné identifikovat čtyři styly vedení:
1. orientované na úkol nebo na organizaci,
2. orientované na lidi,
3. direktivní nebo autokratické vedení,
4. participativní nebo demokratické vedení.
Styly 1 a 3 bývají často spojeny, stejně tak styly 2 a 4.
Zajímavé je také to, že zastánci stylu 1+3 bývají současně zastánci McGregorovy teorie X. Ta považuje
podřízené za lidi s negativním vztahem k práci, vyžadující trvalou kontrolu, neiniciativní, neochotné
přijmout odpovědnost a postrádající ambice, zaměřené především na fyziologické potřeby a potřeby
bezpečí, tedy na potřeby z nižších úrovní pyramidy Maslowa. Naproti tomu vyznavači stylu 2+4 bývají
vyznavači McGregorovy teorie Y. Tato teorie považuje podřízené za zaměřené na cíle organizace,
nepotřebující příkazy a kontrolu, hledající odměnu v souladu se svým výkonem, ochotné přijímat
odpovědnost a radující se pověření náročnějšími a odpovědnějšími úkoly. Tito pracovníci mají potřeby
z vyšších úrovní Maslowy pyramidy potřeb.
Behaviorální teorie jsou proti teoriím povahových rysů značným pokrokem, už proto, že pracují
s chováním, které je jevem pozorovatelným a navíc může být ovlivňováno učením. Na straně vedoucího
nebo vůdce behaviorální teorie sleduje co dělá, což je exaktnější než spekulování o tom, jaký je.
Slabinou behaviorální teorie je, že není schopna přímo reflektovat situaci, v níž se nacházejí vedoucí
a jeho skupina v okamžiku řešení problému. Tento pohled je naopak východiskem situačních teorií.
6.4.3
Situační teorie
Fiedlerova teorie
Základem situačních teorií vedení je poznatek, že různé situace si vyžadují různý stav vedení, tedy že
chování vedoucího se musí přizpůsobovat situaci. Situační teorie požaduje stanovení jak stylu, který
vedoucí použije (orientace na úkol nebo na vztahy k lidem), tak tří povšechných charakteristik situace
nebo souvislosti.
Jsou to podle Brookse /3/ tyto charakteristiky:
●
vztahy vedoucí – členové skupiny (atmosféra ve skupině, loajalita členů, důvěra),
●
struktura úkolu – vyjasnění práce ve skupině a pochopení skupinových cílů,
●
moc daná postavením – legitimní moc vedoucího nařizovat ostatním co mají dělat.
Orientace na úkol se považuje za nejvhodnější styl pro vysoce příznivé a pro vysoce nepříznivé
situace. Orientace na vztah k lidem se nejlépe hodí na situace průměrně příznivé. Fiedler doporučuje
nepřeškolovat vedoucího, který je svým založením orientován na jeden z těchto stylů, ale v případě, že
se jeho styl požadavkům situace nehodí, vybrat jiného vedoucího.
Co od vedoucího vyžaduje Fiedlerova teorie? Čtyři typy chování:
60
●
direktivní chování – při plánování, stanovování očekávaných výsledků a vyjasnění pokynů,
●
podpůrné chování – vysvětlování, komunikace úkolu,
●
účastnické chování (participativní) – zahrnující podřízené do procesu rozhodování,
●
chování orientované na úspěch – stanovení cílů a očekávání jejich splnění.
Pozn. Ačkoliv situační teorie berou do úvahy některé organizační proměnné a proměnné okolí a samy se
podílejí na ovlivňování firemní kultury volbou stylu vedení a míry participace pracovníků na rozhodování,
samy vliv firemní kultury a organizační politiky nezahrnují.
6.5
Nová firemní kultura spojená se změnou manažerského stylu
Vosoba napsal /1/: Manažerský styl velkých firem byl dříve spíše direktivní a důsledně hierarchický.
Proto se ve velké společnosti vyžadovalo uznávat hierarchické vazby, byrokratické postupy, respektovat
nadřízené a správně plnit úkoly. Vlastní názor, nové podnikatelské aktivity příslušely pouze vrcholovému
vedení. V takové firmě vládla kultura poslušnosti a kontroly.
Čím takové firmy přitahovaly lidi do řad svých zaměstnanců? Perspektivou možnosti celoživotního
kariérového růstu, jistotou zaměstnání, společenským kreditem. Lidé kteří hledali něco jiného, například
možnost uplatnění samostatného myšlení, aktivní a kreativní typy se museli myšlenkově nebo alespoň
formálně přizpůsobit nebo volit jinou cestu (např. samostatného podnikání).
Dnes procházejí velké firmy řadou restrukturalizací, které hierarchické struktury zplošťují, zavádějí
projektové řízení, snaží se motivovat pracovníky k přejímání zodpovědnosti a začínají hledat kreativní
a samostatné zaměstnance.
Aby se firmy staly přitažlivými pro takové lidi se ale musí ve firmách samotných něco stát. Vrátit firmě
přitažlivost pro inovativní odvážné lidi nelze pouhým kvalitním odměňováním a vzdělávacím systémem,
formální změnou firemní kultury. Co přitahuje schopné lidi do firmy a co napomáhá využití schopných,
kteří už ve firmě jsou?
Jsou to princip vůdcovství (leadership), plochá organizační struktura preferující procesní
a projektový přístup, kultura založená na kompetencích a na zákaznickém přístupu vně i uvnitř
firmy a možnost osobního rozvoje. Nejcennější pro firmu budou talenty, kterým nebude třeba ani tolik
nabízet vynikající platy, vysoké benefity jako spíše nadějné projekty, příležitosti prokázat svoje kvality,
zvýšit svoji profesionalitu a tím i svou cenu na trhu práce. Prvním a zásadním krokem ale musí být
samotná změna manažerského stylu.
V čem se bude podle Vosoby odlišovat generální ředitel „starého“ a „nového“ typu?
Dosud
V budoucnu
Ředitelé budou mladší i starší, včetně žen.
Průměrný věk ředitele se pohybuje okolo 50 ti let, Ve funkci setrvají mnohem kratší období.
ve funkci se udrží 9 a více let.
Očekávají se od nich zřetelné výsledky už po
prvním roce.
Vytváří a podporuje tým, vtahuje jej do problémů,
Je autoritativní, málokdy připustí diskusi, spolučasto se radí, dává prostor individualitám,
pracuje převážně formou příkazů, vyžaduje
umožňuje vyniknout schopným, podřizuje se
kontrolu.
rozhodnutí svého týmu.
Přes proklamace o strategickém řízení se věnuje Patří mezi vizionáře, vyhledává talenty pro
vedení především operativně, „chce být u všeho“. jednotlivé projekty.
61
Nový styl řízení obsahuje takové prvky jako je komunikativnost, otevřenost, pozitivní myšlení, humor,
spontánnost. Mění se poměr ke znalostem. Místo znalostí, které se požadují a očekává se, že si je
pracovník přinese zvenku (ze školy, z předchozí praxe) se vyžaduje především schopnost získávat
rychle poznatky zcela nové, a navíc tyto poznatky přenést na ostatní (knowledge management)
a uplatnit. Firmy se mají stát učícími se organizacemi. Společnosti mají být řízeny lidmi, kteří dokážou
v dobrém slova smyslu „vyždímat“ z lidí nápady, invenci, energii a probudit jejich talent a zájem.
Klíčové pojmy:
činnosti manažera, Fayolovy povinnosti manažera, Fayolovy principy řízení, Mintzbergovy úlohy
manažera, úlohy manažera v oblasti mezilidské, informační a rozhodovací, procesnost řízení,
časový management, delegování, emoční inteligence, participativní styl řízení, vedení orientované
na úkol, vedení versus řízení, charisma, teorie vůdcovství, teorie povahových rysů, teorie chování,
situační teorie vůdcovství, logické myšlení, vytrvalost, sebekontrola, zplnomocnění, styl autokratický
a demokratický, situační faktory, McGregorova teorie X, teorie Y, behaviorální teorie.
4. Preifer L., Umlaufová M.: Firemní kultura. Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Grada,
1993
62
7.
Úloha manažerů při rozvoji firemní kultury
7.1
Úvod
V šesté kapitole jsme se zabývali činností manažera a konstatovali jsme, že je důležitým faktorem
utváření firemní kultury, i když to není jejím prvotním cílem. V sedmé kapitole se zaměříme na ty činnosti
manažera, které mají firemní kulturu měnit.
Po prostudování této kapitoly byste si měli uvědomit, že máte k dispozici dva způsoby ovlivnění chování
zaměstnanců – přímý a nepřímý a rozdílné možnosti, které každý z nich přináší. Důležitým cílem je, aby
si budoucí manažeři uvědomili, že moderní trend uplatňování vůdcovství je spjat s působením na lidské
emoce a s emoční inteligencí.
Dalším cílem kapitoly je, aby si studující uvědomili, že hodnocení může být účinným prostředkem
ovlivnění chování zaměstnanců. Budou-li předmětem hodnocení kromě výkonnosti i vhodně definované
kompetence, je pak možno přijmout i vhodná korekční opatření u těch, které nesplňují požadavky
vedoucího a tím ovlivnit i příspěvek zaměstnance k firemní kultuře.
Ve čtvrté podkapitole se diskutuje možnost změny firemní kultury. Cílem je získat studujícího pro názor,
že navzdory odmítavým stanoviskům, která se občas vyskytují v literatuře, je firemní kulturu možné
měnit, i když to není jednoduchý úkol.
Závěr kapitoly je věnován cíli seznámit se s existencí subkultur v rámci kultury a získat celkový přehled
o požadavcích, které pro manažera vyplývají z obecné povinnosti podílet se na rozvoji firemní kultury.
7.2
Možnosti ovlivnění firemní kultury organizací a manažerem
Hovoříme-li o rozvoji kultury, hovoříme vlastně o její změně. Musíme si také uvědomit, čeho se tato
změna týká. Pokud se omezíme na tu část firemní kultury, která se projevuje v chování zaměstnanců,
(vynecháme-li tedy např. materiální složky kultury jako jsou artefakty, symboly organizace apod.)
musíme se vrátit k Scheinovu modelu kultury jako třívrstvého systému, jehož vnější vrstvu tvoří chování,
prostřední postoje a nejhlubší apriorně přijímané předpoklady, vlastní zkušenosti a názory, přejaté od
autorit, které plně akceptujeme.
Projevy chování zaměstnanců jsou jediné snadno pozorovatelné složky firemní kultury, které jsou spjaty
se zaměstnancem. Jsou také jako jediné přímo ovlivnitelné zvnějšku. Obecně je chování zaměstnanců
jako projev firemní kultury ovlivnitelné přímo nebo nepřímo.
Přímý způsob ovlivnění spočívá ve stanovení určitých normativů a vzorů chování, které jsou
zaměstnancům sděleny v různých dokumentech, jako je organizační řád, etický kodex, standardy
chování a oblékání apod., případně jsou předmětem školení a výcviku např. v kurzech prodejních
dovedností, jednání a vyjednávání, telefonování, týmové práce apod.
Dodržování těchto standardů může být předmětem kontroly managerů a zjištěné nedostatky mohou být
napravovány coachingem, opakovaným školením nebo disciplinárními opatřeními.
63
Nedostatkem této přímé cesty jsou mělké kořeny, ze kterých žádoucí chování vyrůstá, když není
v souladu s vnitřním hodnotovým systémem zaměstnance, s jeho vnitřními postoji (např. k zákazníkům,
ke spolupracovníkům, k cílům banky apod.). V takovém případě se dá očekávat, že pomine-li kontrola
chování zaměstnance, mohou se žádoucí projevy postupně vytratit. Také nelze očekávat, že zaměstnanci
budou volit žádoucí způsoby chování v případech, které nebyly definovány ve standardech nebo nebyly
předmětem školení. Proto bývají změny, dosažené jen ve vrstvě chování nazývány některými autory
kosmetickými změnami. Z hlediska klienta mohou být i tyto změny ovšem kvitovány velmi kladně, proto
je nelze nijak odsuzovat, ale spíše je vhodné považovat je za žádoucí první krok, za rychle dosažitelný
pokrok (quick win), který by měl všem zúčastněným dodat chuť a vůli do hlubších změn firemní kultury.
Nepřímý způsob ovlivnění chování zaměstnance spočívá v ovlivnění hodnot a postojů. Cestou
k tomu je osvěta a emoční působení. Je třeba zaměstnance informovat o hodnotách firmy a o žádoucích
postojích zaměstnanců, je třeba mu vysvětlit, proč jsou tyto hodnoty a postoje důležité pro firmu
a zprostředkovaně i pro zaměstnance samotného. Je samozřejmě možné pověřit touto úlohou vzdělávací
útvary nebo personalisty, ale plně úspěšný v ní může být jenom manažer. To je to pravé místo, kde by
měl manažer sáhnout do rejstříku svých kompetencí a využít kompetenci vůdcovství, nebo jak se
dnes často říká leadership.
Manažer mění chování zaměstnance, vůdce mění jeho hodnoty a postoje.
Jen manažer-vůdce může skutečně získat své zaměstnance pro firemní hodnoty a žádoucí postoje.
Vedle rozumových argumentů je třeba uplatnit i emoce. Za důležitou kompetenci moderního manažera
se začíná považovat emoční inteligence, teprve nedávno objevená složka lidské inteligence. Tento druh
inteligence je zatím manažery s exaktním, technickým vzděláním či se sklony k logickému technickému
myšlení podceňován, ale moderní manažerské kurzy už na její důležitost začínají upozorňovat.
Úspěšní vůdcové dokázali v důležitém momentě k lidem promluvit a oslovit jejich city, probudit v nich
víru ve věc. Účinným prostředkem ovlivnění zaměstnanců může být poukázání na vzory. Proto by
součástí firemní kultury měli být „hrdinové“, pracovníci, kteří jsou v určitém směru tak úspěšní, že jejich
chování, postoje a hodnoty mohou složit ostatním za vzor. Jejich vyzvedáním manažer nejen konkretizuje
a popularizuje žádoucí vzorce chování a postojů, ale současně dokazuje jejich realizovatelnost.
Přirozená soutěživost, která je mnohým lidem vlastní, jim může být podnětem k vlastnímu úsilí vyrovnat
se vzorům nebo je překonat.
Jen tím, že zaměstnance pro firemní hodnoty a žádoucí postoje získáme je možno dosáhnout
jejich změny v duchu požadavků firemní kultury.
Někteří psychologové mají tendenci tuto možnost popírat, ale životní zkušenosti nám dokazují, že
člověk se i v hodnotách a postojích své osobnosti vyvíjí, takže na tento úkol nesmíme rezignovat.
Odměnou nám bude dosažení podstatně vyšší úrovně chování zaměstnanců v duchu žádoucí firemní
kultury. Zaměstnanci, jejichž hodnotový systém a zastávané postoje budou v souladu s klíčovými
hodnotami firmy, budou jednat v souladu s firemní kulturou nejen když je bude manažer sledovat, ale
vždycky a nejen v explicitně vyjmenovaných případech, zmíněných ve standardech a při školeních, ale
i v dalších. Takoví zaměstnanci se budou podílet na udržování ducha firmy, přinejmenším v tom
smyslu, že budou vytvářet veřejné mínění ve firmě, že věci by se měly řešit v duchu firemních hodnot.
To pomůže dodat firemní kultuře stabilitu, umožní její zachování i při obměně personálu
a organizačních změnách vedoucích k různému přeskupování zaměstnanců. Jen zaměstnanci, kteří
věří ve firemní hodnoty budou ochotni dělat více než musí.
64
Druhá nepřímá cesta získávání zaměstnanců pro žádoucí firemní kulturu spočívá v možnosti ovlivnit
nejhlubší vrstvu Scheinova modelu. Autor nesdílí názor, že je to skoro nemožné. Sám Schein mluvil
v souvislosti s vnitřní vrstvou kultury, označenou v obrázku ….jako „Předpoklady a zřejmé názory“
o předpokladech a názorech lidí se stěžejním postavením, které ovlivňují náš „zdravý“ pohled na
organizační svět. Zde se jako účinný může ukázat kromě verbálních a písemných prohlášení vlastní
příklad těch lidí, které zaměstnanec akceptuje jako autoritu. Vůdcové dokáží ovlivnit především tuto
vrstvu kultury. S určitou autoritou je ale spojena každá manažerská funkce. To dává manažerům velkou
šanci a současně to představuje i závazek a zodpovědnost za stav firemní kultury, přinejmenším té
složky, která je vytvářena chováním jejich zaměstnanců.
Shodneme-li se na myšlence, že manažeři mohou ovlivnit firemní kulturu, musíme požadovat, aby se
o její změnu zasazovaly všechny jeho složky. Někdy totiž dochází k chybě, že vrcholový management
se shodne na potřebě určité změny kultury a obrátí se k zaměstnancům s apelem, čeho chce organizace
v oblasti kultury dosáhnout. Tím obejde manažery na středním stupni řízení, kteří by vůči zaměstnancům
měli být nositeli změny a přitom v daném případě vlastně pořádně nevědí, oč při změně jde. Těžko ji
pak může účinně podporovat. Tento nedostatek shody v managementu může být pro žádoucí změnu
kultury osudný.
Závěrem je třeba upozornit, že mnohem těžší změnit základní představy a předpoklady, na kterých je
založena kultura firmy, než změnit její vnější projevy. Nejúspěšnější bude taková změna firemní kultury,
která se opírá o změny v základních představách aktérů rozhodnutí.
Úloha, kterou sehrává management v zavádění změn v kultuře může být rozhodující, je ale důležité, aby
všichni manageři postupovali jednotně a ve shodě.
7.3
Hodnocení zaměstnanců – příležitost k podpoře firemní kultury
Firma, která definovala svoje firemní hodnoty, se musí k těmto hodnotám často vracet a konfrontovat
s nimi svoji každodenní praxi. Jestliže průzkumy konstatují, že zatím jen menšina firem má definovány
svoje firemní hodnoty, ještě méně je těch, které s nimi svoji praxi konfrontují.
Dobrou příležitostí k takové konfrontaci může být pravidelné hodnocení zaměstnanců. Je samozřejmé,
že součástí hodnocení zaměstnance by mělo být hodnocení jeho výkonnosti, ale jeho součástí může
být i posouzení, do jaké míry daný zaměstnanec disponuje kompetencemi, které podmiňují podporu
firemních hodnot a do jaké míry je dokáže ve své praxi skutečně uplatnit.
Uvedeme zde příklad hodnocení, jak ho provádí s roční periodicitou jedna z velkých českých bank.
Vedle hodnocení výkonnosti, které spočívá v kontrole tzv. klíčových cílů u manažerů, stanovených
metodou MBO a klíčových úkolů, stanovených podobnou, jen administrativně zjednodušenou metodou
pro nerutinní klíčové úkoly u zaměstnanců jsou předmětem hodnocení i tzv. klíčové kompetence.
Klíčových kompetencí je devět pro zaměstnance a dvanáct pro manažery a byly definovány s ohledem
na sdílené hodnoty firmy takto:
●
efektivita a výkonnost,
●
seberozvíjení,
●
integrita a etické chování,
●
vyhledávání příležitosti a akceschopnost,
●
komunikativnost,
●
styl jednání,
65
●
kooperativnost,
●
kreativita a inovativnost,
●
podpora týmové práce.
pro manažery navíc přistupují kompetence:
●
řízení procesů,
●
plánování a delegování,
●
vedení a motivování lidí.
Ke každé z uvedených kompetencí se při hodnocení manažer vyjádřil a zhodnotil ji na škále 0–6.
Toto hodnocení mělo určitý motivační charakter tím, že z něj manažer stanovil výsledné hodnocení
kompetencí pracovníka. Bral při tom v úvahu váhy jednotlivých kompetencí pro výkon konkrétní
pracovní náplně daného pracovníka. Toto hodnocení pak určovalo změnu základního platu pracovníka
pro příští rok. Vliv tohoto hodnocení na podporu chování pracovníka, které je žádoucí z hlediska firemní
kultury lze vidět v tom, že uvedené kompetence jsou zvoleny a s pomocí hodnotící škály interpretovány
v souladu s potřebami naplňování sdílených hodnot firmy. V případě, že manažer hodnotí některou
z konkrétních kompetencí jako nevyhovující z hlediska potřeb zastávané funkce, může přijmout opatření
k jejímu zlepšení. Např. může pracovníka vyslat do kurzu, který je na rozvoj dané kompetence zaměřen.
7.4
Kulturní změna
Předmětem značných debat je řízení kulturní změny. Zde je nutno studující varovat před nepřehledností
situace na teoretické frontě. Prakticky ke každému názoru je možno najít protinázor, který ho zcela
popírá. Kulturní změny jsou podle jedněch nezbytně nutné pro zajištění organizační dynamičnosti
a podle druhých kultura nemůže být vůbec měněna. Problém spočívá v tom, že se jednotliví autoři
neshodují ve výkladu, co to kultura vlastně je. Například autor posledního z uvedených stanovisek
o neměnitelnosti kultury Meek (1982) pochází na rozdíl od zastánců nutnosti změny z akademických
kruhů a tvrdí (citováno podle Brookse): „Kulturou jako celkem nelze manipulovat, zapínat ji nebo
vypínat…kultura by se měla považovat za něco, co organizací je, a ne za něco, co organizace má; není
to nezávislá proměnná, ani nemůže být vytvářena, objevována nebo ničena rozmary managementu.“
Přijetí tohoto stanoviska by znamenalo nutnost rezignovat na jakékoli snahy o ovlivňování firemní
kultury. O užitečnosti tohoto stanovisky nechť si udělá názor každý studující sám.
Podobně protikladná tvrzení se vyskytují při popisování vztahu firemní kultury a hospodářských
výsledků. Jedni tvrdí, že jsou naprosto neprůkazné, jiní tvrdí, že v dnešním období hyperkonkurence, kdy
v součástech optimálního marketingového mixu už nelze dosáhnout dlouhodobé konkurenční výhody,
to budou právě některé charakteristické součásti dobré firemní kultury, jako je kvalifikace pracovníků,
inovativnost, snaha předčit očekávání klienta, které rozhodnou o úspěchu v konkurenčním boji. Problém
spočívá zřejmě v tom, že hospodářské výsledky jsou funkcí velikého množství proměnných a v praxi se
nedaří dosáhnout situace, kdy všechny ostatní proměnné zůstávají konstantní, aby bylo možno vyjádřit
se o charakteru závislosti kultury a výkonnosti. Příznačný je např. jeden z výsledků publikovaných
v knize Hledání dokonalosti od Peterse a Watermana, kde bylo konstatováno, že jedním z rysů úspěšných
organizací byla dobrá firemní kultura. Po letech však museli autoři uznat, že z těchto úspěšných firem
se značná část po čase dostala do vážných hospodářských potíží nebo dokonce zanikla. Asi nikoho
nenapadne, že by právě ta kultura byla příčinou nepříznivého vývoje a bude hledat příčinu v chybné
strategii, nepříznivém vývoji vnějších podmínek, nezvládnutí technologického pokroku apod.
66
Někteří výzkumníci předložili modely kulturní změny.
Např. Dobson (1988) navrhl čtyřstupňový model kulturní změny:
1. aktivní role řízení lidských zdrojů v oblasti přijímání, povyšování a propouštění pracovníků
(prosazování zastánců změny a eliminace jejich odpůrců)
2. reorganizace a restrukturalizace, která zajišťuje kariérní růst a tím i dosažení vlivných pozic
pracovníkům a manažerům požadovaných kvalit
3. účinné sdělování nových hodnot
4. změny systému za účelem posílení nových názorů a hodnot
Takovýto model naznačuje, že:
Změny firemní kultury lze dosáhnout kombinací personálních, strukturálních a systémových
změn.
K zahájení a uskutečnění takové změny je potřebná politická moc, což přivedlo Dobsona k názoru, že
taková změna musí být řízena z nejvyšší úrovně, tj. že je firmě vnucena.
Podobné názory vyjadřuje model kulturní změny, který předložil Cummings a Huse. Tvrdí, že kulturní
změna může nastat, jsou-li splněny následující předpoklady.
●
existuje jasná strategická představa,
●
věrnost nejvyššímu managementu,
●
vedení, podporující organizační změny,
●
měnící se členové organizace.
Taková změna musí být součástí strategického rámce, čímž je opět do změny angažováno vrcholové
vedení jako u Dobsona. Součástí změny musí být také uplatnění vizionářství.
Oba tyto modely byly založeny na empirickém výzkumu, přesto byly kritizovány pro podceňování těžkostí
při změně kultury a pro svou jednoduchost, dále pro obecnost doporučení, která poskytují.
Myšlenku dosahování změny kultury pouhým angažováním nejvyššího vedení kritizoval Schein.
Jiní autoři se zaměřili na časový rámec a tvrdili, že časový rámec pro kulturní změnu je od šesti do 15ti
let (Uttal, 1983). Některé práce, uvádějící kratší časové údaje charakterizuje Brooks jako „díla vytvořená
méně informovanými a empiricky slabšími autory, kteří naivně tvrdí, že časový rámec dosažení změny
firemní kultury může být i jeden rok“.
Jako polemický protipól výše citovaného názoru o neměnitelnosti firemní kultury může sloužit Scheinovo
vyjádření, že pro přípravu změny kultury je základní pochopit, jak je existující kultura podporována
před tím, než může být změněna. Analýzy hodnot, předpokladů a názorů, které tvoří základ činnosti
organizace, odhalují podle jeho názoru kulturu jako přizpůsobivý proces učení (asi lépe by zněl překlad
použitím termínu „adaptivní učení“).
67
Určité vysvětlení, proč se úloha změnit firemní kulturu v praxi jeví tak obtížným úkolem podal Pettigrew
(1990), který shrnul tyto důvody do sedmi překážek:
1. Úrovně – kultura existuje na řadě úrovní. Od názorů a předpokladů až ke kulturním artefaktům.
2. Všudypřítomnost – kultura není jen hluboká, je i široká a zahrnuje všechnu činnost organizace.
3. Implicitnost – mnohé prvky kultury se zdají samozřejmé. Je obtížné změnit věci, které jsou implicitní
součástí myšlení a chování lidí.
4. Socializace – kultura má hluboké historické kořeny.
5. Političnost – kultura má vztah k rozdělení moci v organizaci, proto určité mocenské skupiny mají
zájem o to, aby panující názory a kulturní chování zůstalo tak, jak je.
6. Pluralita – organizace mají často pluralitní kultury nebo více než jednu kulturu, tzn. soubor subkultur
a rozdílné skupinové zvyky a chování.
7. Vzájemná závislost – kultura je úzce spojena s politikou organizace, s její strukturou, systémy,
lidmi a prioritami.
Tyto poznatky shromáždil Pettigrew při empirickém výzkumu ve firmách Jaguar Cars a v počítačové
firmě ICL a doprovodil je souborem - třinácti doporučení pro management ke zvýšení šancí na úspěšnou
změnu.
V jiné práci Brooks a Bate (1994) uvedli několik podmínek pro úspěšnost změny kultury:
●
povědomí o současné kultuře
●
povědomí o žádoucí kultuře
●
„řízení“- politika přijetí změny
●
aktivační mechanismus změny
Základním pravidlem jakékoli kulturní změny by mělo být heslo: „Je třeba znát svou vlastní kulturu, pak
ji můžeme změnit.“
Důležité je pochopit, že politika a kultury mají v oblibě složité vztahy. Má-li být akceptován jakýkoli
nový vzor v organizační síti organizace, zajisté potřebuje uzákonění. A protože kultura je vlastnictvím
„kolektivu“, musí dojít ke kolektivnímu politickému přijetí potřeby zamýšlené změny. Často se soudí, že
úspěšná kulturní změna může být ulehčena reálnými nebo vnímanými kritickými situacemi organizace.
7.5
Subkultury v kulturách
Organizace, jakkoli mívají definovánu jednotnou kulturu, často ve skutečnosti obsahují celou řadu
subkultur, které někdy koexistují, ale mnohdy jsou navzájem v konfliktu. Ten vyplývá z různosti jejich
zájmů a jindy je prostě jen důsledkem různosti názorů, uplatňovaných postupů nebo preferovaných
hodnot.
Subkultury (zde míněno jako označení skupiny jedinců, kteří se vyznačují společným od obecné kultury
odlišným zvláštním druhem kultury) potřebují k svému udržení:
68
●
Prosazení zvláštního kolektivního chápání problémů své skupiny.
●
Počáteční proces zespolečenštění (organizační platformu).
●
Mechanismy, které přitahují jedince do skupiny.
●
Kolektivní normy chování.
●
Společné hodnoty.
Příčina sdružování příslušníků subkultur je dvojí – inklinace člověka ke sdružování, vyjádřená sloganem
„nedobře je člověku samotnému“ a dále fakt, že „pospolitost lépe zajišťuje přístup k moci“. Dobře to
dokumentuje poznatek, že jedinci, kteří se nesdružují, zřídka kdy dosahují moci.
Společnou charakteristikou kultur a subkultur (opět nahlíženo ve smyslu označení skupin jedinců) jsou:
●
V kultuře nebo subkultuře její příslušníci hovoří jedním jazykem.
●
Vyvíjejí zvláštní společenskou totožnost.
●
Dotýkají se zdrojů moci, potřebných ke zvýšení jejich socioekonomického postavení.
Zdrojem moci některých subkultur je odbornost jejich členů, jinde je to privilegované postavení založené
na právních předpisech, např. oprávnění k provádění určitých služeb. Toho např. využívají některé
subkultury k vytváření umělého nedostatku svých služeb. Je např. známo, že britský The Chartered
Institute of Accountants mění hodnocení při vstupních zkouškách, aby zabránil nadbytku účetních
na britském trhu. Podobné praktiky provádějí některé profese uvnitř podniku a sdružují se proto do
specifických subkultur. Zdrojem moci může být také privilegovaný přístup k určitým informací, právo
obhospodařovat určité nedostatkové zdroje, privilegovaný přístup k nositelům moci apod.
7.6
Některé závěry o firemní kultuře, které by si měli uvědomit
manažeři
1. Kultura je společná a všudypřítomná a ovlivňuje každý aspekt organizačního života, včetně strategie,
struktury, zaměstnaneckých vztahů a komunikace, chápání obchodního prostředí atd.
2. Je důležité být citlivý k firemní kultuře jako k nástroji humanizace práce a vztahů na pracovišti, které
jsou důležité pro dosažení ekonomických cílů firmy i pro kvalitu pracovního života zaměstnanců.
3. Je důležité nazírat na firemní kulturu jako na nezbytný předpoklad úspěšného řízení změny. Být si
vědom toho, že kultura se může měnit a mění se, a že k dosažení úspěchu změny bude třeba použít
kulturních nástrojů.
4. Je třeba pochopit, že všechno co manažer dělá, nosí nebo říká s sebou nese symbolický význam
a vysílá poselství k zaměstnancům. Pochopení způsobu, jakým si zaměstnanci toto poselství
vykládají by se mohlo ukázat jako velmi cenné.
5. Je nezbytné smířit se s tím, že mnoho organizačních rutin se stává rituály, které mají jen symbolický
význam. Jsou často disfunkční a samy o sobě málo přispívají k dosažení organizačních cílů, ale
udržují skupinu pohromadě.
7.7
Shrnutí hlavních poznatků o firemní kultuře podle Brookse
1. Kultura je vysoce lidský a společenský fenomén, který existuje v bohatých mezinárodních, národních
a organizačních souvislostech.
2. Identifikovatelné subkultury dobře prospívají v mnoha organizacích, zvláště velkých a odlišných.
3. Existuje názor, že firemní kultura je organizační proměnnou, podobně jako struktura, a existuje i
názor, že organizace jsou kulturami.
4. Existuje mnoho typologií kultury, které jsou pokusy o určení malého počtu kulturních typů, do nichž
lze všechny organizace zatřídit.
5. Ačkoli je to zjevně paradoxní, kultura je trvalá a přitom stále se měnící.
69
6. Procesy kulturní změny jsou předmětem význačných organizačních a manažerských výzkumů
a předmětem zájmu praxe, ale všichni se shodují na tom, že kulturu je obtížné změnit.
7. Kultura souvisí s výkonem organizace, změnou a učením se organizace.
8. Konflikt mezi kulturami nastává uvnitř organizací.
Závěr:
Firemní kultura je složitá oblast, která podněcuje diskuzi a spory v oblasti definic i metodologií. Pojem
firemní kultura má souvislost s výkonem organizace, chováním managementu a organizační změnou,
strukturou a strategií organizace. Ať už se studující přikloní ke kterémukoli z často protichůdných
stanovisek teoretiků i experimentálních výzkumníků, pojem firemní kultury musí být považován za
důležitý k pochopení organizace všech činností a procesů, odehrávajících se uvnitř organizace nebo
souvisejících s jejími vnějšími aktivitami.
Klíčové pojmy:
přímé a nepřímé způsoby ovlivnění chování, emoční inteligence, vzory a „hrdinové“, veřejné mínění
ve firmě, model kulturní změny, překážky kulturní změny, úrovně kultury, všudypřítomnost kultury,
implicitnost kultury, socializace kultury, političnost kultury, pluralita kultury, vzájemná závislost kultury
4. Pfeifer L., Umlaufová M.: Firemní kultura. Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Grada,
1993.
70
8.
Národní kultury a firemní kultury v multinárodním
kontextu
8.1
Úvod
Po prostudování této kapitoly byste měli akceptovat nutnost posuzovat jednání různých lidí ze zorného
úhlu přirozené rozdílnosti vyplývající z různosti jejich národních kultur. Druhým cílem je pochopení
nutnosti, aby se každý zaměstnanec nebo manažer, který je vyslán do prostředí jiné kultury přizpůsobil
místním zvyklostem a aby toto přizpůsobování bral jako vážný úkol, tj. by se snažil získat co nejvíce
informací o rozdílech ve zvyklostech mezi naší a domácí kulturou.
Třetím cílem je pochopení nutnosti přistupovat tolerantně k neschopnosti našich zahraničních
spolupracovníků a hostů respektovat naše kulturní specifika. I když se sami budeme v zahraničí snažit
o přizpůsobení, měli bychom akceptovat skutečnost, že určité kulturní odlišnosti jsou pro některé lidi
zásadní otázkou, v níž jim např. víra nedovoluje dělat kompromisy.
Cílem znalostního charakteru je se seznámit se hlavními rozdíly mezi různými kulturami a s jejich
dopady do oblasti obchodního a pracovního styku.
Uznáme-li, že globalizace ekonomiky je faktem nebo v našich poměrech neodvratitelným krokem nejbližší
budoucnosti, musíme se zajímat i o otázky firemní kultury v globálním kontextu. Mezinárodní obchod
a podnikání probíhá v prostředí různých národních kultur. Jejich součástí jsou i různé světonázorové
přístupy včetně náboženství, různé historické vazby mezi sousedy i mezi vzdálenými zeměmi, které byly
spojeny koloniálními vztahy, spojenectvím, migrací části obyvatelstva apod. K různorodosti participantů
dnešní globalizace přispívá i různost ekonomického vývoje, různost stylu managementu, který je
uplatňován a mnohé další. Důsledkem této různosti je neplatnost téze o jednotné celosvětové kultuře
managementu, která je někdy hlásána pod vlivem představy, že některá z dnešních zemí nebo některé
z regionálních sdružení se může považovat za představitele světové manažerské kultury.
Jedna ze základních studií mezinárodní podnikatelské kultury pochází z roku 1966 (autoři Haire, Ghiseli
a Porter (cit. podle Bláhy a Futra, 2003). Vedle vyvrácení téze o jednotné světové kultuře managementu
rozlišila pět širších kulturních oblastí:
●
nordicko – evropskou (Dánsko, Německo, Norsko, Švédsko),
●
latinsko – evropskou (Belgie, Francie, Španělsko, Itálie),
●
anglo – americkou,
●
rozvojové země (Argentina, Chile, Indie),
●
Japonsko.
Nemá v tomto okamžiku smysl diskutovat, kam by měly být zařazeny ostatní v oné studii opomenuté
země, vždyť dnešní politická mapa světa obsahuje snad dvě stovky zemí. Pouze je třeba si uvědomit,
že i když se omezíme jen na etické standardy v různých kulturách, musíme vymezit čtyři kategorie, které
se v různých kulturách liší mírou svého přijetí.
Univerzální standardy – jsou universálně přijímané hodnoty. Vhodným příkladem je „zlaté pravidlo“
etiky: „nedělej jiným to, co nechceš, aby oni dělali tobě“. U nás ho známe a citujeme podle Bible, ale
můžeme se s nim setkat u budhistů, Židů a v islámském náboženství.
Národní kultury a firemní kultury v multinárodním kontextu
71
Srovnatelné hodnoty – jde o hodnoty, které jsou v určitých kulturně blízkých oblastech vnímány stejně.
Například severní Amerika a severní Evropa mají srovnatelný pohled na etické otázky obchodních
praktik.
Hodnoty v napětí – jsou hodnoty, na něž se názor v různých kulturních oblastech značně liší. K takovým
jevům patří např. korupce, která je u nás považována za trestný čin, ale v mnohých zemích je tolerována.
Bláha a Dytrt jmenují dále nepotismus, tj. poskytování vyšších funkcí na základě příbuzenských svazků.
Týká se nejen politických funkcí (vzpomeňme např. „dědičnost“ presidentských funkcí v severní Koreji
nebo v Azerbajdžánu, přidělování ministerských funkcí bratrům a manželkám presidentů nebo jiných
vůdců v jiných zemích), ale i funkcí v podnikové sféře. Zatímco mnoho amerických firem má pravidla
proti nepotismu, protože ho považuje za projev konfliktu zájmů, v kulturách, kde je kladen velký důraz na
rodinné tradice a klany, není nepotismus odsuzován, nýbrž je schvalován a dokonce očekáván.
Neslučitelné hodnoty – jedná se například o
●
rovná příležitost při pracovním uplatnění mužů a žen u nás je uzákoněna (i když s jejím praktickým
uplatněním jsou jisté potíže), zatímco v některých arabských zemích je naopak legislativním
aktem - zákonem zakázána,
●
nebo dětská práce - (příklad uváděný Bláhou a Dytrtem). Zatímco ve vyspělém světě je práce dětí
přísně regulována, v řadě rozvojových zemí je práce dětí běžným jevem.
Právě existence neslučitelných hodnot v různých kulturách nastoluje otázku, jak sladit zájmy jednotlivých
stran při utváření obchodních vztahů mezi podniky různých zemí. Bláha a Dytrt říkají, že ze všech
etických teorií by se zdálo, že nejjednodušší řešení podává etický relativismus: Když jsi v Římě,
chovej se jako Říman. Takové řešení by ovšem znamenalo vyhovět např. požadavkům na poskytování
úplatků úředníkům v zemích, kde je to zvykem.
Naše přijetí etického relativismu by ale ani tak nevyřešilo všechny konflikty neslučitelných hodnot. Např.
mnohé rozdíly zakotvené v náboženských předpisech potenciálních partnerů jsou jimi stavěny nad
obchodní zájmy, takže nemůžeme očekávat, že stejně ochotně přijmou zásadu etického relativismu
naši zaměstnanci vyznávající islám, budeme-li od nich očekávat, že jsou-li u nás, budou se také chovat
jako my. V takovém případě bychom se měli řídit zásadou tolerance vůči kulturním odlišnostem. Kantův
princip respektu k druhým více vyhovuje podmínkám a zájmům dnešního mezinárodního obchodu než
etický relativismus.
Kantův princip respektu k druhým:
Každá osoba má být respektována ve své vlastní identitě, víře, ve svých hodnotách a cílech.
Dosud jsme se zabývali etickými principy z hlediska mezikulturních odlišností ve vztahu k jednotlivci.
Situace etických konfliktů má ale i rozměr meziskupinový a institucionální. Respektování konvencí jiné
kultury není v řadě případů považováno za problém, zvláště když s tím spojené požadavky nejsou
v rozporu s našimi hodnotami, nebo když nám dokonce přinášejí jisté výhody.
V opačném případě může nastat složitá, nebo dokonce konfliktní situace. Jak takovou situaci řešit?
Mezinárodní právo někdy není použitelné a často není jasné, zda má právní systém konkrétní země
regulační pravomoc nad globálními transakcemi. Proto se stávají vlastní firemní etické standardy
stále důležitějšími.
72
Nadnárodní společnosti často řeší otázky, do jaké míry je jejich podnikání v dané zemi s odlišnou
kulturou vůbec legitimní. Často podnikají se souhlasem vlády, ale setkávají se odmítavým názorem
veřejnosti nebo její části. Odmítání může vycházet důvodů náboženských, politických, ochrany vlastní
kultury a životního stylu, ochrany životního prostředí apod. Odpor místního obyvatelstva může vyvolávat
životní styl cizinců, zaměstnaných ve firmě, pracovní řád, systém odměňování a mnoho jiných faktorů.
Podnikání v některých zemích může vyvolat odmítavou reakci v jiných zemích. Např. podnikání
v zemích, kde vládne diktatura nebo jsou porušována lidská práva je některými skupinami v mateřské
zemi nebo jiných zemích chápáno jako podpora těchto diktatur nebo pochybných politických praktik a to
pak může ohrozit dobré jméno takové firmy v jiných zemích.
V druhé polovině minulého století byla přijata některá pravidla, která regulují chování nadnárodních
firem v takových oblastech jako je zaměstnanecká politika, ochrana spotřebitele, ochrana životního
prostředí, základní lidská práce a svobody a další. Jsou založena na čtyřech základních principech:
●
Nenarušitelnost národní suverenity – očekává se, že podniky budou respektovat ekonomický
a sociální rozvoj cizí země a její historické tradice.
●
Sociální rovnost – očekává se, že platové úrovně zajistí rovnost mezi pohlavími, rasovými
a etnickými skupinami.
●
Čestnost při obchodních transakcích – očekává se omezení korupce a tzv. politických plateb,
které vnášejí do obchodních transakcí netržní vztahy.
●
Lidská práva a základní svobody – vycházejí z principu víry v hodnotu a důstojnost každého
člověka a z rovnosti práv všech lidských bytostí.
Tyto dohody sice podepsaly země a nikoli nadnárodní podniky, ale tím, že jednotlivé země tyto zásady
promítají do svých národních právních systémů, ovlivňují alespoň nepřímo i chování nadnárodních
firem. Tyto dohody také přispěly k formulaci určitých konkrétnějších zásad, které se stávají součástí
mezikulturních morálních standardů. Výše zmíněné zásady vznášejí vůči nadnárodním podnikům sedm
požadavků, ve kterých by nadnárodní podniky:
1. neměly záměrné působit přímé škody;
2. měly přinášet více dobrého než špatného pro zemi, ve které podnikají;
3. měl přispívat k rozvoji země ve které podnikají;
4. měly respektovat lidská práva zaměstnanců;
5. měly správně odvádět daně;
6. měly respektovat místní kulturu;
7. měly spolupracovat s místními vládami na rozvoji a posílení institutů jako jsou daňové, zdravotní
a bezpečnostní standardy.
Později byly tyto zásady rozšířeny. Zásada číslo 1. byla rozšířena tak, že nadnárodní podniky by nejen
neměly záměrně působit přímé škody, ale také by měly odpovídat za kompenzaci všech škod, které
způsobí – přímo či nepřímo, vědomě či nevědomě.
Dle byly připojeny tři nové zásady:
1. majoritní vlastník firmy má etickou odpovědnost za činnost a neúspěchy firmy;
2. nadnárodní společnost má povinnost zajistit bezpečnost provozu a technologií;
3. nebezpečná technologie musí být upravena tak, aby mohla být bezpečně použita v hostitelské
zemi.
73
Další krok, kterým do mezinárodního obchodu a podnikání nadnárodních firem „přichází zákon“,
je směrnice OECD pro nadnárodní společnosti, která byla schválena jako součást Deklarace OECD
o mezinárodním investování a nadnárodních společnostech. Je to doporučení adresované vládami
29 členských zemí OECD a Argentiny, Brazílie Chile a Slovenska, přijaté 27. června 2000.
Směrnice formulují dobrovolné principy a standardy pro odpovědné chování nadnárodních firem
v souladu s aplikovatelným právem. Jejich cílem je:
●
zajistit, aby operace nadnárodních společností byly v souladu s politikou vlád;
●
posílit základy vzájemné důvěry mezi nadnárodními společnostmi a obyvatelstvem zemí, v nichž
působí;
●
pomoci zlepšit klima pro zahraniční investování;
●
zvýšit příspěvek k udržitelnému rozvoji realizovanému nadnárodními společnostmi.
8.2
Hofstedova kulturní kritéria
V roce 1984 publikoval G. Hofstede výsledky výzkumu některých faktorů, které charakterizují
mezinárodní rozdíly v hodnotách, souvisejících s prací. Přes některá omezení (výzkum byl proveden
na vzorku pracovníků IBM v různých zemích, neobsahuje všechny země, IBM je firma s vysokou úrovní
firemní kultury, která si pečlivé vybírá zaměstnance atd.) je tato práce dodnes považována za základní
dílo ve studiu mezikulturních rozdílů v různých zemích.
V následující tabulce jsou uvedeny hodnoty indexů a pořadí zemí ve čtyřech charakteristikách:
individualismus, mocenský odstup, tendence k úniku před nejistotou zastoupení mužského
prvku v kultuře podniků. Autor tohoto skripta by nechtěl přeceňovat vypovídací schopnost jednotlivých
konkrétních čísel, ale domnívá se, že samotná myšlenka, že takovéto charakteristiky existují, lze je
zjišťovat a dělat z nich závěry pro pravděpodobné převažující typy chování má pro studium firemní
kultury veliký význam.
Individualismus vyjadřuje rozsah, v jakém je jednotlivec nezávislý nebo závislý na skupině,
tj. v jaké míře přebírá jednotlivec iniciativu při provádění rozhodnutí, řešení problémů a zapojování se do
produktivní činnosti nebo naopak míru, v níž se prosazuje kolektivní přístup k práci. Země, pro které je
charakteristický více individuální přístup mají v Hofstedově tabulce přisouzen vyšší index individualismu.
Nejvyšší index dostaly USA, po nich s nejmenším možným odstupem Austrálie následovaná Velkou
Británií. Na opačném konci tabulky nacházíme např. jihoamerické země. Také země s asijskými kulturami
se vyznačují mnohem vyšší kolektivností. V některých asijských kulturách jsou totiž vztahy ve skupinách
velice silné, ať už jde o skupiny rodinné nebo pracovní. Také se na tyto vztahy často lidé spoléhají
více než na sebe. Anglosasská kultura tyto tendence oslabuje, což je často příčinou jejího negativního
hodnocení v těchto zemích. Tyto skutečnosti je také třeba respektovat při vedení pracovníků. Např.
na Západě vzdělaní manažeři si často kladou za cíl zvýšit samostatnost svých podřízených, což při
uplatňování na pracovníky z některých zemí s nízkým indexem individualizmu může vést k problémům
a vzájemnému nepochopení.
Mocenský odstup. Mocenským odstupem se charakterizuje společenský odstup mezi lidmi
nestejné společenské vrstvy nebo postavení. Patří sem i odstup mezi nadřízenými a podřízenými.
V kulturách, které se vyznačují vysokým indexem mocenského odstupu se projevuje spontánní ochota
přijímat bez diskuze rozhodnutí vyššího, inklinace ke stavu „být řízen“. V takových kulturách podřízení
neoponují nadřízeným, dokonce jim ani nekladou otázky, směřující k objasnění proč se to či ono má
udělat, nebo proč se to má udělat tak, jak nadřízený rozhodl. Naopak v kulturách, které se vyznačují
nízkým mocenským odstupem jsou takovéto otázky běžné. V těchto kulturách také úcta k vedoucímu
pramení z jeho zásluh a schopností více než z pouhého faktu, že zaujímá vedoucí postavení.
74
Nejmenšími indexy se vyznačuje Izrael, Dánsko, Norsko, Finsko, Rakousko, poněkud překvapí, že také
Německo a USA . Naopak, čím vyšší je koeficient mocenského odstupu, tím větší bude „propast“ mezi
manažery a podřízenými. V takových zemích, jako je Malajsie, Jižní Korea, Indie, Japonsko a Irán je
podíl mocenského odstupu vysoký.Protože je to součástí kultury, jsou pracovníci v těchto zemích dobře
adaptováni na nerovnoměrnost rozložení moci a snadno akceptují autokratické styly řízení.
Únik před nejistotou
Tato hodnota vyjadřuje neochotu přijímat riziko, samostatně se rozhodovat bez čekání na pokyny shora,
neochotu akceptovat změny. Hofstede zjistil, že v některých kulturách se projevovala nespokojenost
nebo nejistota v nejasných nebo nestandardních situacích. Lidé chtěli v těchto situacích aby, byli
více řízeni. Byli také méně spokojeni se změnami, zvláště když jim změny nebyly předem dostatečně
vysvětleny. Jsou-li podobně cítící lidé nuceni pracovat v nestandardních podmínkách, projevuje
se u nich stresová reakce, v důsledku které mohou pracovat s nižší efektivností, stoupá nemocnost
a fluktuace. Naopak dostane-li se těmto lidem psaných pravidel, zahrnujících návody pro jednání ve
všech možných podmínkách, budou v práci mnohem šťastnější, spokojenější a efektivnější. Příkladem
zemí s vysokým indexem úniku před nejistotou je např. Řecko, Portugalsko, Japonsko, dosti vysoký
koeficient má i Francie. Naproti tomu z tabulky je vidět, že existuje celá řada zemí s nízkým koeficientem
úniku před nejistotou. např. Švédsko, Dánsko, Hongkong, Singapur, Velká Británie. V zemích s vysokým
koeficientem úniku před nejistotou musíme očekávat velkou resistenci vůči změnám.
Mužský prvek v pracovní kultuře
Vyjadřuje hodnoty, které se považují obecně za „mužštější“, např. průbojnost, soutěživost, zaměření
na výsledek, oproti „ženským“ hodnotám, za které jsou považovány např. kooperativnost a vstřícnost,
smysl pro spravedlnost a rovnost příležitostí, emocionálnost.
Z Hofstedovy tabulky zjistíme, že nejvyšší hodnotu mužského prvku má Japonsko, dosti vysoké má
také Rakousko, Švýcarsko, Itálie, Irsko, USA, Velká Británie, Austrálie, Německo a na opačné straně se
umístily Norsko, Švédsko a Dánsko. Veliké rozdíly mezi charakteristikami evropských států naznačují,
že přinejmenším zatím není správné mluvit o nějaké jednotné evropské kultuře.
Poznámka o výzkumech v asijských zemích.
Navazující výzkumy Hofsteda a Bonda (1988) ukázaly, že v asijských zemích jsou zpravidla významné tři
ze čtyř výše uvedených aspektů a to individualismus, mocenský odstup a mužský prvek v pracovní
kultuře, chybí únik před nejistotou a navíc přistupují dva nové aspekty, dlouhodobé zaměření na práci
jako takovou a dlouhodobé zaměření na samotnou organizaci.
Hofstedův výzkum byl kritizován, protože neobsahoval některé země (např. východoevropské
a Rusko) a také některá hodnocení zemí byla zpochybňována, s tím, že se v nich příliš projevila použitá
metodika výzkumu, který vycházel z názorů zaměstnanců místních poboček firmy IBM, takže extrapolace
na všechny firmy v dané zemi, nebo na průměrnou firmu v dané zemi může být předmětem diskusí.
Přes tyto výhrady zůstává tento výzkum jedním ze základních zdrojů poznatků o národních odlišnostech
některých aspektů firemních kultur. Objevují se i pokusy o další interpretaci Hofstedových dat. Analýzou
Hofstedových dat byly hledány skupiny zemí, které mají společné rysy ve dvojicích zjištěných aspektů.
Např. v níže uvedené tabulce Hodnoty UN a MO (únik před nejistotou a mocenský odstup) jsou
sdruženy země, které mají jako společnou vlastnost nízké hodnoty mocenského odstupu MO a úniku
před nejistotou UN ( Dánsko, Švédsko, Velká Británie a USA) a vedle toho skupinu zemí, které mají tyto
dva ukazatele vysoké (Itálie, Francie, Řecko, Japonsko, Španělsko).
75
individualismus
mocenský odstup únik před nejistotou
index
pořadí
index
pořadí
index
pořadí
index
pořadí
Argentina
46
28–29
49
18–19
86
36–41
56
30–31
Austrálie
90
49
36
13
51
17
61
35
Belgie
75
43
65
33
94
45–56
54
29
Brazílie
38
25
69
39
76
29–30
49
25
Dánsko
74
42
18
3
23
3
16
4
Ekvádor
8
2
78
43–44
67
24
63
37–38
Filipíny
32
21
94
47
44
10
64
39–40
Finsko
63
34
33
8
59
20–21
26
7
Francie
71
40–41
68
37–38
86
36–41
43
17–18
Guatemala
6
1
95
48–49
101
48
37
11
Holandsko
80
46–47
38
14
53
18
14
3
Hongkong
25
16
68
37-38
29
4–5
57
32–33
Země
76
mužský prvek
Chile
23
15
63
29–30
86
36–41
28
8
Indie
48
30
77
42
40
9
56
30–31
Indonésie
14
6–7
78
43–44
48
12–13
46
22
Irán
41
27
58
24–25
59
20–21
43
17–18
Irsko
70
39
28
5
35
6–7
68
43–44
Itálie
76
44
50
20
75
28
70
46–47
Izrael
54
32
13
2
81
32
47
23
Jamajka
39
26
45
17
13
2
68
43–44
Japonsko
46
28–29
54
21
92
44
95
50
Jižní Afrika
65
35
49
18–19
49
14–15
63
37–38
Jižní Korea
18
11
60
26–27
85
34–35
39
13
Jugoslávie
27
18–19
76
41
88
43
21
5–6
Kanada
80
46–37
39
15
48
12–13
52
28
Kolumbie
13
5
67
36
80
31
64
39–40
Kostarika
15
8
35
10–12
86
36–41
21
5–6
Malajsie
26
17
104
50
36
8
50
26–17
Mexiko
30
20
81
45–46
82
33
69
45
Německo
67
36
35
10–12
65
23
66
41–42
Norsko
26
38
31
6–7
50
16
8
2
Nový Zéland
79
45
22
4
49
14–15
58
34
Pakistán
14
6–7
55
22
70
26–27
50
34
Panama
11
3
95
48–49
86
36–41
44
19
Peru
16
9
64
31–32
87
42
42
15–16
Portugalsko
27
18–19
63
29–30
104
49
31
9
Rakousko
55
33
11
1
70
26–27
79
49
Řecko
35
22
60
26–27
112
50
57
32–33
Salvador
19
12
66
34–35
94
45–46
40
14
Singapur
20
13–14
74
40
8
1
48
24
Španělsko
51
31
57
23
86
36–41
42
15–18
Švédsko
71
40–41
31
6–7
29
4–5
5
1
Švýcarsko
68
37
34
9
58
19
70
46–47
index
pořadí
index
pořadí
index
pořadí
index
pořadí
Thajsko
20
13–14
64
31–32
64
22
34
10
Tchaj–wan
17
10
58
24–25
69
25
45
20–21
Turecko
37
24
66
34–35
85
34–35
45
20–21
Uruguay
36
23
61
28
100
47
38
12
USA
91
50
40
16
46
11
62
36
V. Británie
89
48
35
10–12
35
6–7
66
41–42
Venezuela
12
4
81
45–46
76
29–30
73
48
Nízké hodnoty UN i MO
Vysoké hodnoty UN a MO
Dánsko UN = 23, MO = 18
Švédsko UN = 29, MO = 31
Velká Británie UN = 35, MO = 35
USA UN = 46, MO = 40
Itálie UN = 75, MO = 50
Francie UN = 86, MO = 68
Řecko UN =112, MO = 60
Japonsko UN = 92, MO = 54
Španělsko UN = 86, MO = 57
8.3
Sedm aspektů kultury podle Trompenaarse
Zatímco Hofstede se zaměřil na charakteristiky kultur, Trompenaars, který pracoval v poradenství, se
spíše zabýval problémy, s nimiž se pracovníci působící v multikulturním prostředí setkávají. Zpracoval
15000 dotazníků a určil sedm aspektů kultur, které byly zdrojem problémů:
●
universalismus vs. partikularismus,
●
kolektivismus vs. individualismus,
●
emoční vs. neutrální kultury,
●
konkrétní vs. nejasné vztahy,
●
dosahovaný vs.- přisuzovaný status,
●
čas jako posloupnost vs. čas jako synchronizace,
●
vnitřní orientace vs. vnější orientace.
Proberme si nyní jednotlivé aspekty jeden po druhém.
Universalismus vs. partikularismus
Universalistický přístup vykazuje kultura, která je řízena pravidly, dává přednost rozumovému
a logickému přístupu v přesvědčení, že existují univerzální pravidla, která by se měla respektovat.
Partikularistická kultura je založena více na lidských vztazích než na pravidlech, ve vztahu k pravidlům
je pružná v jejich výkladu.
Příklad vysoce universalistických zemí: USA, Kanada, Velká Británie.
Příklad vysoce partikularistických zemí: Čína, Thajsko.
77
Častým zdrojem konfliktů může být představa tzv. západních zemí, že universalistické přístupy, běžné
v jejich obchodních vztazích budou automaticky používány i jejich partnery ze zemí, kde kultury jsou
spíše partikularistické.
Emoční vs. neutrální kultury
V emočních kulturách se emoce v organizacích vyjadřují daleko otevřeněji než v kulturách neutrálních.
V kulturách neutrálních je emoční otevřenost přijímána s nevolí, protože v jejich rejstříku chování nejsou
obsažena pravidla, jak na emočně otevřené chování reagovat.
Příkladem zemí s emoční kulturou je Itálie, neutrální kultura je např. v Japonsku, nebo v Německu.
Zdrojem konfliktu může být nedorozumění v komunikaci. Stanoviska představitelů emočních kultur
mohou být chápána mnohem vyhroceněji, než byla míněna, stanoviska jednajících ze zemí s neutrální
kulturou mohou být pro protistranu nečitelná. „Kamenná tvář“ může skrývat jak souhlas, tak odmítání.
Konkrétní vs. nejasné vztahy
V konkrétní kultuře manažeři oddělují svoje pracovní vztahy od jiných vztahů. Vztah podřízený
– nadřízený je zřetelný na pracovišti, ale mimo něj se oba k sobě chovají jako rovný s rovným.
Naproti tomu v kultuře s nejasnými vztahy pracovní vztahy ovlivňují i všechny vztahy mimopracovní.
(Pozn. Brooksův termín/1/ „nejasné vztahy“ se zdá pro popis této situace méně vhodný, protože právě
v ní je primární vztah podřízený – nadřízený jasně manifestován i na mimopracovním poli. Je ale
třeba vzít v úvahu, že citovaná monografie o firemní kultuře je jednou z prvních v českém jazyce a že
terminologie je často překladateli vytvářena ad hoc.).
Příkladem zemí, kde se uplatňují konkrétní vztahy (podle Brookse) jsou např. USA, opačná je situace
v zemích, kde existuje veliká úcta k hodnostnímu zařazení, např. v Japonsku. V tomto faktoru je zřetelná
korelace s Hofstedovým faktorem mocenského odstupu.
Dosahovaný vs. přisuzovaný status
V kultuře vyznávající dosahovaný status je status založen na úspěchu, zásluhách apod. v kulturách
přisuzovaného statusu se status získává např. stářím, pohlavím, rodem a jmenováním.
Příkladem dosahující kultury jsou USA a skandinávské země, kultury s vysokým přisuzováním se
nacházejí např.v Hongkongu, Argentině, Egyptě.
Zdrojem konfliktu může být nerespektování náležitého statusu protistrany, nerozpoznání osoby
s nejvyšším statusem.
Čas jako posloupnost vs. čas jako synchronizace
V kulturách, které chápou čas jako posloupnost, je času přisuzován vyšší význam než kulturách, kde
je čas chápán jen ve smyslu synchronizace dějů. V těch druhých se uvažuje spíše v dlouhodobých
dimenzích. V kulturách, kde je čas chápán jako sekvenční mohou existovat tendence ke krátkodobým
vztahům, a načasování může být považováno za velmi důležité.
78
Možnost konfliktu: Při jednání lidí z kultury kde je čas sekvenční s lidmi, kde je čas pouhou synchronizací,
může dojít k výrazným konfliktům, především v důsledku nesplnění z přislíbených časových termínů.
Naproti tomu druhá strana, chápající čas jen z hlediska synchronizace, může pociťovat nespokojenost
se zdánlivým podceňováním dlouhodobých vztahů, jak si vykládá lpění na dodržování krátkodobých
závazků a slibů.
Vnitřní orientace vs. vnější orientace
Kultura vnitřní orientace vychází názoru, že člověk by se měl snažit řídit přírodní a lidské prostředí.
(Příroda je tu pro člověka). Protikladná stanoviska zaujímají kultury, které zdůrazňují potřebu žít
v jednotě se svým prostředím. Příkladem zemí kultury prvního typu je USA a Švýcarsko (i když
dnešní hnutí ochránců přírody např. překonává národní hranice působí i v těchto zemích). Příkladem
zemí, hlásajících nutnost, aby člověk žil v souladu se svým prostředím, je Čína a Japonsko (vládní
politika ne vždycky tuto zásadu zachovává, viz vodní stavby ohrožující životní prostředí v Číně). Jedním
z důsledků kultury vnější orientace je to, že v některých zemích jsou organizace chápány holisticky
(celostně), protože fungují v souladu se svým prostředím a s lidmi uvnitř organizace. Tyto organizace
také proto odmítají konflikty a konfrontaci, jež jsou v organizacích s kulturou s vnitřní orientací chápány
jako prostředek zdravého vývoje.
Jestliže se mají organizace fungující v mnohonárodním kontextu vyhnout možným problémům,
na které pravděpodobně narazí, musí si být vědomy kulturních rozdílů.
Uznání této odlišnosti se promítá i do určitého zpomalení konvergenčních tendencí ve vývoji kultur,
kterého jsme svědky v poslední době. Zdá se, že nyní sílí hnutí po respektování kulturních odlišností
národů a zemí, jako určitá reakce na globalizační a internacionalizační trendy. Ty zvláště po druhé
světové válce začaly nabývat na síle, ale v poslední době vyvolávají i hlasité protesty některých
aktivistických skupin, především mezi mládeží.
8.4
Vliv kultury na oblast vnímání
Jednou z oblastí, v nichž by mohla rozdílnost kultur ovlivnit chování jednotlivce, je oblast vnímání.
Pravděpodobně existuje vysoká úroveň selektivního vnímání mezi rozdílnými kulturami, zvláště zaujímáli jedinec etnocentrické stanovisko.
Hoecklin (1995) publikoval výsledky průzkumu ve skupině britských a italských manažerů, kteří měli
spolupracovat na společném projektu v oblasti chemického průmyslu.
Britské vnímání Italů:
Italské vnímání Britů:
●
nadměrně přizpůsobiví
●
podnikaví
●
posedlí pravidly a procedurami•nepřizpůsobiví
●
nápadití
●
dobří plánovači
●
zaměření na lidi
●
formální
●
citově založení
●
vyhýbají se konfrontaci
●
nedisciplinovaní
●
disciplinovaní
●
nevšímají si příliš času
●
skrývají city
●
neschopní dodržet termín
79
Selektivní vnímání může vést k určitému stereotypu, projevujícímu se v tendenci zařazovat lidi do
jedné skupiny. Čeština má pro to krásné obraty „házet lidi do jednoho pytle“ a „zaškatukovávat lidi“
podle jednoho nebo několika zjevně nápadných a převažujících znaků. Nejčastěji je převažujícím
znakem národnost. Při jednání s představiteli, které si takto zařadíme, pak může dojít k nepochopení,
nedorozumění nebo dokonce animozitě v důsledku vnášení stereotypu vnímání do vzájemného jednání,
nezávisle na skutečných postojích partnerů.
Jako ukázku stereotypu vnímání si uvedeme příklad humorně míněné charakteristiky příslušníků
jednotlivých států EU (před jejím rozšířením), které se vyskytují na mnoha druzích suvenýrů, prodávaných
v Bruselu. Jde sice o nadsázku, ale její humorný účinek se opírá o názor veřejnosti, že pravý opak je
pravdou. Jde tedy o humor, který rovněž pracuje se stereotypem vnímání.
The perfect European should be:
Available as a Belgičan (K zastižení jako Belgičan). Cooking like a Brit (Kuchař jako Brit). Driving
like a French (Řidič jako Francouz). Organised like a Greek (Organisovaný jako Řek). Famous as
a Luxembourger (Slavný jako Lucemburčan), Generous as a Dutchman (Velkorysý jako Holanďan).
Humble as a Spaniard (Skromný jako Španěl). Controlled as a Italian (Zdrženlivý jako Ital). Discret
as a Dane. (Diskrétní jako Dán). Humorous as a German.(Vtipný jako Němec). Flexible as a Swede.
(Přizpůsobivý jako Švéd). Patient as a Austrian.(Trpělivý jako Rakušan). Technical as a Portuguese
(Technik jako Portugalec). Sober as a Irish. (Střízlivý jako Ir). Talkative as a Finn. (Hovorný jako Fin).
Stereotypy vnímání při jednání s lidmi jiných kultur můžeme zvládnout jedině cíleným zaměřením
na efektivnost vzájemné komunikace s uvědoměním si možných zdrojů nedorozumění, které
bývají specifické pro každou kulturu.
80
8.5
Kultura chování a chování jednotlivce
Národní kultury ovlivňují většinu aspektů chování jednotlivce včetně poznávacího rámce,
kterým posuzujeme lidi z ostatních zemí.
Lidé, převážně ovlivnění svou vlastní národní kulturou, kteří byli málo, nebo nebyli vůbec ve styku
s kulturami jiných zemí, mají tendencí k egocentrickému nebo provinciálnímu pohledu. Posuzují
všechny kontakty jen očima vlastní kultury, což je může vést k akceptování různých předsudků při
vnímání partnerů z jiných kultur.
V různých kulturách jsou preferovány i různé poznávací způsoby. Např. studie Abramsona
aj. z r. 1993 ukázala jasné rozdíly mezi poznávacími způsoby Japonců a Kanaďanů. Kanaďané hledají
rychlá rozhodnutí a projevují malý zájem o budování vztahů. Naproti tomu Japonci upřednostňují
budování vztahů a nemají rádi rychlé rozhodování.
S rozvojem multinacionálních činností, které často vyžadují smluvní vztahy mezi partnery
s různými kulturami roste potřeba, aby jednotlivci zaujímali „globálnější“ postoje, při nichž se
na problémy nahlíží šíře než z etnocentrického pohledu.
Úkolem mezinárodních společností je převést manažery z etnocentrického postoje k postoji
globálnímu.
8.6
Kultura a motivace
Ve čtvrté kapitole jsme věnovali značnou pozornost motivaci jednotlivců a citovali jsme výsledky celé
řady prací, které vycházely především z amerického prostředí. V této kapitole, která je věnována
mezikulturním rozdílům bude užitečné si uvědomit některá omezení jejich použitelnosti při uplatnění
globálního nebo alespoň neamerického pohledu.
Adler (1997) tvrdí (cituji podle Brookse /1/), že americké motivační teorie „…neuspěly…pro chování
mimo Spojené státy“. Hofstede (1980) ve své analýze rozdílných kultur klasifikoval americkou kulturu
jako kulturu vysokého individualismu, vysokého mužského prvku a nízkého mocenského odstupu, která
se vyznačuje nízkou potřebou úniku před nejistotou.
Pro tuto kulturu zformuloval Maslow svou teorii hierachického uspořádání potřeb v podobě známě
pyramidy. Když byla zkoumána její aplikovatelnost např. v Číně nebo v jiných zemích, které se vyznačují
kolektivističtější kulturou, než mají USA, bylo zjištěno, že tam např. není seberealizace považována za
nejvyšší úroveň potřeby a že potřeba někam patřit (příslušnost k rodině nebo ke společnosti) tam má
vyšší prioritu než uspokojení základních fyziologických potřeb. (Pozn. Je možné, že by novější výzkumy
v Číně v důsledku kulturního posunu od doby vypjatého státem propagovaného a vynucovaného
kolektivismu, kdy byl průzkum prováděn, přinesly dnes trochu odlišné výsledky). Hines (1973) ověřoval
experimentálně platnost Herzbergovy dvoufaktorové teorie na Novém Zélandu a zjistil, že některé
faktory, které v Herzbergově analýze fungovaly jako faktory hygieny, byly tam pokládány za motivační.
Vroomova teorie očekávání se domnívá, že jednotlivci provádějí logická rozhodnutí a postupují tak, aby
pravděpodobnost, že jim přinesou větší výhodu, byla co nejvyšší. Tato teorie neplatí ve všech kulturách
stejně. Nejlépe funguje v kulturách, které kladou velký důraz na „vnitřní pocit identity“, kde jednotlivci
cítí schopnost ovlivňovat prostředí, v kulturách s vnitřním řízením a s vysokým individualismem.
Pravděpodobně bude méně uplatnitelná v kolektivistických kulturách, kde jednotlivci mají vnější centrum
řízení a kde udržování souladu mezi jednotlivcem a organizací je prvořadou záležitostí.
81
8.7
Kultura a vedení
Pro manažery, kteří pracují v cizí zemi je důležité si uvědomit, že každá kultura má svoje specifická
očekávání, z jejichž zorného úhlu v ní bude pohlíženo na jejich činnost. Týká se to i stylů vedení
a velikosti mocenského odstupu. Např. ve francouzských společnostech jsou zvyklí na značný mocenský
odstup, tedy akceptuje se mnohem autokratičtější způsob vedení, než ku příkladu v USA. Americká
organizace je zvyklá na malý mocenský odstup, na jednoduchý přístup k podřízenému, nepotrpí si na
tituly, oslovuje se křestními jmény, styl vedení je mnohem demokratičtější, podřízený může vyjádřit svůj
názor na problém a jeho řešení. Začne-li uplatňovat americký manažer ve francouzské společnosti styl,
na který je zvyklý, může způsobit mnohá nedorozumění, protože tam lidé očekávají větší formálnost
a autoritativní styl vedení.
Efektivní vedoucí se v mezinárodním kontextu musí přizpůsobit omezením a očekáváním
konkrétní kultury, ve které pracují.
Nedodrží-li vedoucí tuto zásadu, hrozí nebezpečí konfliktu v důsledku nesprávné interpretace jeho
postojů a chování.
8.8
Co by si měli uvědomit manažeři ve vztahu k mezikulturním
rozdílům
1. Je dobré zajímat se o kulturní specifika partnerů, pocházejících z jiného kulturního prostředí. Lze tak
redukovat kulturní šok při přechodu do cizího prostředí a zlepšit mezilidské vztahy s partnery nebo
kolegy, pokud pocházejí z jiných kultur.
2. Manažeři by si měli uvědomovat kulturní stereotypy a jejich důsledky, které mohou mít ve vztazích
k zahraničním partnerům, zákazníkům nebo dodavatelům.
3. Manažeři by si měli být vědomi specifik účinné verbální a neverbální komunikace při jednání
s partnery z jiných kultur.
4. Manažeři by měli absolvovat školení o mezikulturním řízení před tím, než se zapojí do jednání
s účastí partnerů z jiných kultur
5. Manažeři by měli být velmi obezřetní při pokusech aplikovat teorie organizačního chování, motivace
atd., které pocházejí z jedné kultury (u nás nejčastěji z kultury anglo-americké) na jednotlivce,
skupiny nebo organizace jiné kultury
6. Určité řídící struktury, např. byrokracie, působí v některých kulturách lépe než v jiných. To by měli
manažeři brát v potaz při plánování strukturálních změn v organizaci.
8.9
Shrnutí
1. Národní kultury mohou ovlivnit všechny styly řídicí činnosti a styly vedení v různých zemích.
2. Byly stanoveny některé aspekty kultur, které mohou sloužit ke stanovení rozdílů mezi národními
kulturami.
3. Při prvním setkání s novou kulturou mohou cizinci zažít jistý druh „kulturního šoku“.
4. Kultury se stále vyvíjejí, tento proces se nazývá kulturním posunem.
5. Národní kultury mají vliv na stereotyp vnímání.
6. Při snaze o spolupráci s lidmi pocházejícími z různých kultur je třeba věnovat mimořádnou pozornost
účinné komunikaci a i při ní si uvědomovat kulturní rozdílnosti
82
7. Mnoho teorií, s nimiž se setkáváme v kurzech organizačního chování, managementu
apod.. je etnocentrických. Jejich použitelnost mimo kulturní oblast jejich vzniku může být omezena.
Závěr:
Tato kapitola ukazuje, že pohled na organizace, vycházející z čistě národního nebo etnocentrického
hlediska, v sobě skrývá nebezpečí nepochopení. Organizační chování, která jsou běžná v jedné
organizační kultuře, nemusí být běžná v organizační kultuře jiné. Měli bychom se zbavit apriorního
předpokladu, že teorie a postupy vyvinuté v USA nebo v Evropě jsou platné po celém světě. Se stále
zesilujícím trendem směrem k internacionalizaci a globalizaci tyto rozdílnosti dokonce budou nabývat
na významu.
Klíčové pojmy:
univerzální standardy, srovnatelné hodnoty, hodnoty v napětí, neslučitelné hodnoty, etický relativismus,
nadnárodní podnik, kulturní kritéria, individualismus, mocenský odstup, tendence k úniku před nejistotou,
„mužský“ prvek v kultuře, „ženské hodnoty“, universalismus, partikularismus, emoční kultury, neutrální
kultury, „nejasné vztahy“, dosahovaný status, přisuzovaný status, čas jako synchronizace dějů, vnitřní
a vnější orientace, selektivní vnímání, stereotypy vnímání, poznávací způsoby, Vroomova teorie
očekávání, mezikulturní rozdíly, kulturní stereoypy, kulturní posun, etnocentrismus.
1. Brooks, I., Firemní kultura, Computer Press, 2003.
2. Verluyten, S.P.: Intercultural Communication in Business and Organisations, Acco, 2000.
83
9.
Etika podnikání a etické kodexy
9.1
Úvod
Po prostudování této kapitoly byste měli znát základní pojmy etiky a základní etické zásady podnikání.
Dalším cílem je porozumět problematice etických kodexů v podnikání včetně seznámení se vzorovým
etickým kodexem sestaveným na základě britských vzorů.
Druhá část deváté kapitoly slouží cíli podrobně se seznámit s příklady skutečných etických kodexů,
s hlavním důrazem na kodexy bankovní. Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni vyložit
hlavní myšlenky Etického kodexu Bankovní asociace ČR a znát příklady kodexů vybraných finančních
institucí..
9.2
Etika – základní pojmy a dokumenty
Existuje celá řada pojetí etiky. V této kapitole se přidržím pojetí, které publikovali Bláha a Dytrt ve
své zakladatelské monografii Manažerská etika z r. 2003. Z té přebírám řadu formulací a také ji vřele
doporučuji všem, kdo se chtějí s touto problematikou seznámit podrobněji.
Etika bývá označována za nauku o morálce. Někteří autoři chápou etiku jako teorii mravnosti, jejímž
předmětem je zkoumání zákonitostí mravního chování jednotlivců i společnosti a z toho vyvozují, že
etika je nadřazena morálce. Autoři, kteří rozlišují etiku a morálku někdy vycházejí z časového rozlišení.
Morálka vyjadřuje skutečnost jaká „je“, tedy skutečný stav, kdežto etika představuje „co má být“.
Mravní chování v sobě zahrnuje odpovědnost za vlastní chování vůči druhým i prostředí, oprávněnost
a svobodu volby. Součástí mravního chování je, že jedinec si uvědomuje důsledky svého jednání
a zkoumá, jak ovlivňuje práva druhých a volí takové jednání, pro které má nejlepší důvody.
Morální norma je pravidlo, doporučení, které usměrňuje jednání člověka v sociální skupině, jejímž je
členem, nebo v širším společenském celku. Usměrňování se děje pod zorným úhlem zájmu skupiny,
společnosti nebo jiného vyššího celku.
Historické základy etiky:
K nejstarším dochovaným myšlenkám, které se zabývaly etikou patří díla čínských filozofů. Je zajímavé,
že nehledě na rozdílnost ideologických a náboženských východisek, jsou např. tři Konfuciovy etické
zásady přijímány i dnes v evropském prostředí, které je tak jiné. Svědčí to o tom, že některé zásady lze
považovat za obecně lidské. Potvrzuje to mimo jiné i platnost první z uvedených Konfuciových zásad.
Tři Konfuciovy zásady etiky:
●
Všichni lidé jsou stejní svou přirozeností.
●
Čeho chceš sám dosáhnout, k tomu dopomáhej i druhým.
●
Co sám nechceš, nečiň jiným.
Dalším historickým základem morálních norem je tzv. kategorický imperativ Immanuela Kanta
(1724–1804)
●
84
Jednej tak, aby se účel tvého jednání mohl stát obecným zákonem.
Bláha a Dytrt uvádějí, že tento imperativ by bylo možno vyjádřit známým úslovím „Nečiň jiným, co
nechceš, aby oni činili tobě“, což je vlastně varianta formulace třetí zásady Konfuciovy.
Kant byl filosof, ale ve souvislosti s kategorickým imperativem (1788, Kritika praktického rozumu) se
vyjádřil jako básník. Napsal: Jednej vždy tak, aby maxima tvé vůle mohla vždy zároveň platit jako princip
všeobecného zákonodárství. Když s jeho pomocí překonám své přirozené sklony a učiním, co je má
povinnost, což ale také nemusím, získávám svobodu, neboť jsem to já, a nikoliv příroda v smyslech,
kdo určuje vůli. Tím se stáváme bytostmi, dlícími v dvou naprosto odlišných sférách skutečnosti, ve
světě jevů, kde všechno podléhá příčinnosti, a v nadsmyslové sféře: Dvě věci naplňují duši novým
a vzrůstajícím údivem, čím častěji o nich přemýšlíme – hvězdné nebe nade mnou a mravní zákon ve
mně.
Lidé potřebují nějakou oporu a orientaci ve věcech etiky. Proto je určitý etický kodex někdy součástí
náboženského učení, v rámci kterého je interpretován jako vůle nějaké nejvyšší bytosti, u křesťanů
Boha, u muslimů Mohameda, božího proroka. Kant, který žádnou nejvyšší bytost neuznává, se musí
odvolávat na člověka samotného, na lidskou svobodu a vůli k dobrému jednání. Proto vykládá lidskou
morálku jako autonomní a člověka jako bytost svobodnou, která je schopna plnit mravní zákon uložený
mu rozumem. Pro společnost je ale nutné najít nějaký společný jmenovatel individuálních mravních
názorů. Pokouší se o to různými dokumenty, jejichž příklady uvedeme dále.
Zdrojem etického myšlení a jednání byly v historii lidstva i některé dokumenty a prohlášení, z nichž
za nejstarší novověký dokument bývá označována anglická Magna Charta Libertatum z roku 1215.
Ta tenkrát velmi omezila moc anglického krále. Mimo jiné stanovila, že nikdo nesmí být zatčen, uvězněn
nebo zbaven majetku, nebo poslán do vyhnanství jen z libovůle krále.
V roce 1948 byla přijata na půdě OSN Všeobecná deklarace lidských práv. Ta jednak reflektovala
zkušenost lidstva se světovými válkami a jednak se snažila najít východiska pro řešení etických
problémů, před kterými lidstvo stane v diskusi o obsahu pojmu „lidská práva“ mezi představiteli
rozdílných kultur a rozdílných etických teorií. Východisko nalézá v kombinaci principu humánnosti
a zákonnosti. Zahrnutím Všeobecné deklarace do principů práva zúčastněných stran se vytváří nástroj
pro operacionalizaci principů humánnosti. I naše republika se stala signatářem tohoto dokumentu.
Posledním dokumentem, který se zásadním způsobem vyjadřuje k etickým otázkám je Charta
základních práv EU, která byla přijata 7.12.2000 na konferenci patnácti členských států EU v Nice.
Prozatím je jen politickou deklarací, není právně závazným dokumentem, protože nebyla dosud
ratifikována parlamenty všech členských států.
9.3
Etické zásady v podnikání
Podobně jako se projevuje snaha definovat etické principy ve vztahu k právům jedince, jsme svědky
snah o kodifikaci etických principů také v oblasti podnikání. Jedním z projevů těchto snah je vytváření
speciálních kodexů podnikatelské etiky.
Tvorba Etických kodexů je tedy projevem rozvíjení podnikatelské etiky.
Firemním etickým kodexem nazýváme soubor pravidel, kterými se hodlá firma řídit ve vztahu
ke svým konkurentům, dodavatelům a zákazníkům a pravidel jednání vlastníků, manažerů
a zaměstnanců v rámci firmy.
85
Vedle kodexů firem nebo organizací existují kodexy oborové, přijímané profesními společenstvími
(živnostenskými společenstvími a komorami) nebo občanskými sdruženími.
Kdybychom chtěli vystopovat počátky etických kodexů, zaměřených na oblast podnikání, museli bychom
se opět obrátit do hluboké minulosti, kde například ve stanovách součástí cechovních organizací byla
obsažena některá ustanovení, která upravovala řádný způsob provozování příslušné obchodní činnosti.
Jejich součástí byla pravidla na ochranu jakosti, na ochranu spotřebitele, zamezení nekalé konkurence
a podobné dodnes aktuální problémy.
Proč mít etický kodex?
Etický kodex je nástrojem, který pomáhá zajišťovat, aby každodenní aktivity podniku (profesního
sdružení, asociace firem atd.) a jednání všech jeho zaměstnanců (členů) odpovídalo stanoveným
zásadám. Jde o soubor konkrétních etických pravidel, které vycházejí z hodnot a principů organizace
a vymezují standard profesionálního jednání. Ustanovení etického kodexu slouží k prosazování etického
chování a rozhodování a pomáhají tak zlepšovat celkové prostředí v rámci podniku (odvětví) a tím
i celého podnikatelského prostředí.
Podpisem nebo přihlášením k etickému kodexu se jednotlivec či firma zavazuje dodržovat konkrétní
pravidla a postupy. I když kodex nemá právní platnost, jeho porušení může vést k určitému postihu
(u zaměstnanců např. odraz v osobním hodnocení, u firem např. negativní publicita nebo vyloučení
z profesní asociace).
Vytváření etických kodexů je zatím typičtější spíše pro nadnárodní instituce, oborová sdružení nebo
profesní asociace, ať už sdružují jednotlivce či firmy. Stále častěji dochází k vytváření etických kodexů
i v jednotlivých firmách právě na základě jejich vstupu do těchto sdružení nebo na základě potřeby
přiblížit se mezinárodně platným nebo uznávaným zásadám.
1. Kodex vymezuje hranice žádoucího chování pro pracovníky firmy i subjekty mimo organizaci.
Písemný kodex signalizuje vnějšímu světu, že společnost a její zaměstnanci usilují o etické postupy.
Vymezením žádoucího chování stanovuje také jasné hranice, které znemožňují zaměstnancům,
aby případné neetické chování sami před sebou dokázali odůvodnit jako přijatelné.
2. Usnadňuje rozhodování. Jednoznačně vymezené podnikové zásady usnadňují orientaci
a usměrňují chování zaměstnanců. Vytvářejí prostředí, které napomáhá prosazování etických postupů
v momentech, kdy jsou zaměstnanci nebo firma konfrontováni s nepřípustnými požadavky nebo
nabídkami.
3. Může být kritériem, podle kterého je organizace posuzována. Dodržování jasně vymezených hranic
a postupů může být objektivně sledováno a hodnoceno uvnitř podniku i zvenku – podnikatelskou
komunitou, médii, širokou veřejností.
4. Závazek dodržovat stanovené principy zvyšuje důvěryhodnost organizace. Písemný kodex, který
je aktivně prosazován a dodržován, pomáhá vytvářet atmosféru důvěry v organizaci jako takovou
i v její prohlášení a závazky. To se odrazí v kvalitě vztahů se zákazníky, obchodními partnery,
finančními institucemi a dalšími zájmovými skupinami.
86
Při vytváření etického kodexu nesmíme zapomenout vzít v úvahu následující otázky:
Jaký je účel nově vytvářeného kodexu? Pojmenovat základní hodnoty, platné ve vašem podniku; vytvořit
společnou vizi; poskytnout vodítko při rozhodování v každodenních situacích; sestavit soubor pravidel
nebo vydat závazné nařízení? Různé typy dokumentů slouží k různým účelům. Opravdu potřebujeme
etický kodex? Nebo chceme vytvořit spíše soubor podnikových hodnot, vizi, poslání? Případně upravit
nějaký vnitřní podnikový předpis či jiné závazné nařízení?
Koho a jak zapojíte do procesu vytváření svého kodexu? Sestavíte malou pracovní skupinu nebo
zapojíte všechny ty, jichž se ustanovení kodexu budou týkat?
Jsou zásady uvedené v kodexu v souladu s každodenním životem podniku? Ruku v ruce s vyhlášením
kodexu musí jít zároveň vytváření odpovídající struktury a postupů, které zajišťují a podporují žádoucí
chování. Například v personální oblasti jde o příslušné nastavení systému výběru a zaškolování
pracovníků, formulaci pracovní smlouvy, zapracování odpovídajících kritérií do systému hodnocení
zaměstnanců apod.
Jakou podobu bude mít výsledný dokument a jak jej zveřejníte? Jakou formou bude představen konečný
dokument lidem uvnitř i vně organizace?
9.4
Úloha a obsah etických kodexů
Dříve než se začneme zabývat obsahem etických kodexů samotných, bude vhodné si uvědomit některá
specifika naší situace znovu se rodícího kapitalismu. Chtěl bych v té souvislosti upozornit na práci
L. Mlčocha Česká ekonomika a společnost mezi minulostí a budoucností z roku 1997, v níž podává
analýzu vývoje z hlediska institucionálního pohledu a vyslovuje se i k podstatným etickým otázkám.
Některé jeho myšlenky zde uvedeme:
„V procesu české transformace došlo při přechodu od jednoho typu hospodářského řádu k druhému
k narušení řádu transformace samotné. Došlo k němu proto, že v jeho základu leželo podcenění
vztahu mezi etikou a racionalitou. Převládlo přesvědčení, že etika je spojena s dodatečnými
vícenáklady, které si – alespoň prozatím nemůžeme dovolit. Představa, že je třeba nejprve co
nejrychleji uskutečnit distribuci majetku do soukromých rukou a teprve potom se začít starat
o etiku a řád v hospodářství, kultivovat nové vlastníky ….se již v praxi prokázala jako chybná.“
V citované práci Mlčoch poukazoval na potřebu vzájemné podpory a posilování mezi právním řádem
a „vžitou etikou byznysu“. Tento vztah bohužel funguje i obráceně. Nefungující a rozpadající se právní
řád zesiluje erozi morálních norem ve společnosti a pak je „velmi obtížné hledat cesty a podmínky
vedoucí k singulárnímu bodu obratu, který by začal znovu nastolovat právní řád a který by kultivoval
etické standardy podnikatelů, manažerů, státních i komunálních úředníků, policistů, vyšetřovatelů
a soudců“.
Mlčoch vyzvedává roli těch, kteří přesto setrvávají u etických přístupů. Říká: „….Je namístě vyzvednout
chování těch účastníků ekonomického života, kteří se přes veškeré obtíže a často i proti veškeré naději
a proti veškerému „zdravému rozumu“ stále ještě drží určitých etických standardů. Tito nejsou žádnými
donkichotskými hlupáky, ale udržovateli řádu, na jehož plodech potom se podílejí či dokonce parazitují
všichni „černí pasažéři“, kteří žijí v přesvědčení, že jejich sebezájem a jejich racionalita jsou vším.
Je to takové zvláštní tajemství, ke kterému se dopracovali otcové sociálně – tržního hospodářství
v Německu, rozbitém druhou světovou válkou. Dopracovali se na základě své víry k tomu, že šanci má
kupodivu pouze to hospodářství, které staví na nadekonomických (metaekonomických) hodnotách, a že
jako něco navíc, jako něco, co mu bude přidáno, bude mít i tu ekonomickou efektivnost a produktivitu
v materiálním slova smyslu.“ Mlčoch k tomu dodává, že „naopak to hospodářství, které postaví racionalitu
a efektivnost jako svůj prvořadý a ničím nepodmíněný cíl i za cenu ekonomických licencí, se musí
nakonec dočkat zklamání i v tom postulátu, který si učinilo svým základem“.
87
Jenom tehdy, když pochopíme, že morálka není luxusem, na který zatím nemáme, ale zdrojem
bohatství národů, máme šanci se dopracovat a být přijati za rovnoprávné členy rodiny sjednocené
a integrované Evropy.
Etika a právo, private ordering podle L. Mlčocha
Transformace „reálného socialismu“ na tržní ekonomiku byla spojena i se zásadní změnou role
státu v ekonomice. Vyjdeme-li ze známého rozdělení funkcí státu v teorii státu a práva, tj. z toho, že
stát má funkci zákonodárnou, výkonnou a soudní, musíme konstatovat, že při transformaci se moc
soudní a výkon funkce spravedlnosti stal „úzkým profilem“ celé změny. Četnost změn zákonů vedla
k povrchní legislativní práci, k četným opravám, novelizacím a doplňkům a dokonce k opakovaným
změnám zákonů poté, kdy se ukázaly nefunkčními. S růstem rychlosti změn se zvyšoval pocit „právního
vakua“, přestávalo být jasné, co vlastně platí. Klesala také důvěra ve vymahatelnost práva. To je velice
závažná chyba. „Právní norma přestává být právem, pokud ji nelze vynutit, pokud selhává možnost
státu sankcionovat ty, kdo právo porušují“. Vymahatelnost, vynutitelnost práva (enforcement) teprve
činí právní systém systémem. Bez vynutitelnosti se rozpadá právní řád, stát ztrácí autoritu a objevuje
se společenská objednávka po soukromých cestách zajišťování spravedlnosti: účastníci ekonomického
života začínají brát výkon spravedlnosti do svých rukou, ba dokonce se objevují specializované soukromé
firmy zajišťující „vymáhání pohledávek“, mafie nabízí své služby tam, kde stát selhává.
Institucionální ekonomie zdůrazňuje, jaký nezastupitelný význam pro tržní ekonomiku má řád rodící se
pozvolna evolucí zdola, tedy dlouhodobým procesem učení se účastníků trhu ze vzájemných interakcí
(tzv. private ordering). Koncept „private ordering“ má ovšem velmi blízko ke vzájemnému vztahu
mezi právem a morálkou….Právo se někdy nazývá jakýmsi minimem morálky, minimem, které je
kodifikovatelné a vynutitelné z moci státu, soudní cestou. Obchodní soudy rozhodují ty spory mezi
účastníky trhu, které se nepodařilo vyřešit vzájemným vyjednáváním, trestají „provinilce“ proti právnímu
řádu, sankcionizují protiprávní jednání. Nelze však dosti zdůraznit, že stát není s to zcela nahradit
„private ordering“.
Bez fungujícícho práva se nebude rozvíjet etika v podnikání, ale ani fungujícím právem nelze
etiku v podnikání nahradit.
Vnímání spravedlivosti a pravidel a fungování ekonomického systému. Pokud převážná část populace
akceptuje strukturu vlastnických práv a celého institucionálního rámce hospodaření včetně „pravidel
hry“ jako „fair“ a „spravedlivou“, snižují se významně transakční náklady smluvního systému a frikce,
„tření“ v ekonomickém systému klesá. Pak ovšem i opačně: každé vnímání institucí jako „unfair“
a „nespravedlivých“ nutně zvyšuje tenze v ekonomice a společnosti a „náklady na provoz“ systému
rostou.
9.4.1 Etické kodexy ve sféře podnikání
Výroba zboží a poskytování služeb odpovídajících potřebám lidí jsou etické ze samé své podstaty,
protože jsou prací pro obecné dobro. Zaměstnanci tak získávají možnost účastnit se na tvorbě bohatství
a na vývoji celé společnosti. Uplatnění firmy ve společnosti, v níž operuje, závisí na tom, zda tato
společnost akceptuje způsob jejího fungování. Chování firem musí splňovat standard srovnatelný s tím,
který se předpokládá u jednotlivce. Zkušenost vyspělých zemí potvrzuje, že tyto nároky jsou zpravidla
vyšší než pouhé vyhovění požadavkům zákona.
88
Zahraniční studie ukazují, že mezi velkými britskými podniky má podrobný kodex etického chování asi
jeden podnik ze čtyř, v USA dokonce tři podniky za čtyř, a to bez ohledu na velikost. To svědčí o tom, že:
Formou etického kodexu podniky stanovují, jak se mají chovat v eticky obtížných situacích,
které přináší každodenní rutina.
To ale není vše. Proces vytváření etického kodexu nutí vedení firem a organizací k zamyšlení nad
způsobem, jakým fungují, v jakém je poměru ke společenskému okolí a jak dbají o hodnoty v dané
společnosti uznávané.
Kodexy také představují užitečný nástroj řízení. Vedle toho, že mohou pomáhat v každodenním
rozhodování, lze je také užívat ve firemních tréninkových programech k posilování etického povědomí
zaměstnanců, ale i ke zvyšování důvěry zákazníků, dodavatelů a kooperujících firem, dokonce
i konkurentů, v čestné jednání příslušné firmy.
9.4.2 Přínosy a klady etických kodexů
Bláha a Dytrt citují závěry z Manleyho práce z roku 1991, který na základě diskusí se 400 manažery, z
nichž bylo 105 prezidentů společností a 85 předsedů správních rad shrnul přínosy a klady etických
kodexů do těchto bodů:
1. Etický kodex může pomoci manažerům a zaměstnancům sdílet společné hodnoty a seznamovat
nové zaměstnance organizace s hodnotami firmy.
2. Kodex je směrnicí v nejednoznačných situacích, kdy není zcela zřejmé, jaké jednání je etické nebo
vhodné. Kodexy přispívají k tomu, aby:
●
upevnily vhodné jednání,
●
určily opatření, která budou použita pro eliminaci nevhodných činností,
●
orientovaly organizaci na dlouhodobou strategii, nikoli na krátkodobé zisky za každou
cenu.
3. Kodex dává manažerům návod pro jednání s externími partnery a zainteresovanými skupinami.
Velké a střední firmy jsou pod reflektorem veřejnosti. Malé firmy přitahují pozornost méně, ale etický
kodex jim může pomoci koncentrovat energii na vhodné podnikatelské jednání.
4. Kodex pomáhá manažerům v řízení a kontrolování vztahů při komunikaci se zákazníky, dodavateli
a dalšími aktéry trhu.
5. Kodex nastiňuje základní pravomoci a povinnosti zaměstnanců a manažerů. Kodex dělá „implicitní
explicitnějším, je průvodcem pro jednání lidí a takto posiluje firemní kulturu“.
6. Kodexy snižují počet soudních sporů.
7. Kodexy zlepšují firemní finanční výsledky. (Manley uvádí, že řada studií dokládá vztah mezi etickým
chováním organizace a zlepšením finančních výsledků. Také generální ředitel ČSOB L. Kavánek
prohlašuje, že dodržování etiky je „ověřený obchodní koncept“.)
8. Kodexy zvyšují pracovní morálku zaměstnanců, jejich hrdost, loajalitu a umožňují snadnější
získávání pracovníků z vnějších zdrojů.
9. Kodexy působí jako katalyzátory vnějších změn a zajišťují vyrovnání se s vnějším prostředím.
10. Kodexy zvyšují srozumitelnost záměrů organizace, cílů organizace a jejich realizace.
11. Kodexy přispívají k uspokojování potřeb majoritních akcionářů.
12. Kodexy zvyšují otevřenost, pravdivost a čestnost komunikace uvnitř firmy.
89
13. Kodexy napomáhají přenosu a integraci kultur organizací, které působí v různých zemích (kulturách),
a přispívají k rozšíření etických podnikatelských aktivit v rámci jedné organizační kultury.
14. Kodexy omezují neetické, nevhodné i nelegální požadavky spolupracovníků na manažery
organizace.
15. Kodexy zvyšují efektivitu zejména v oblastech, ve kterých se trh málo prosazuje a právo je slabé
a neúčinné.
16. Kodexy přispívají k tomu, že se podnik chová jako dobrý „občan“ ve společnosti.
17. Kodexy zvyšují důvěryhodnost managementu, který dá popud k jejich tvorbě.
Diskuse o potřebnosti standardů
Na rozdíl od jiných institucí, podnikání ve svém celku nemá vytvořeny žádné formalizované, obecně
uznané a kontrolované etické standardy a dokonce ani žádný soubor osvědčených postupů, které by
pomohly «udat tón» při stanovování způsobů, jak si mají podniky počínat.
Velmi často se stává, že etický kodex je vytvořen po období velkých rozpaků, týkajících se nějakého
předchozího neetického chování firmy. Vhodnou dobou pro uvažování o obsahu kodexu a způsobech
jeho implementace je však naopak klidnější období, kdy neprobíhá žádná krize a zaměstnanci na všech
úrovních se mohou podílet na vytváření kodexu a správně pochopit jeho obsah.
Firmy se zavedeným a účinným kodexem mohou ocenit jeho přínosy. Nicméně existují námitky proti
tomu, co jsme uvedli. Často se vyskytují dva typy námitek:
 První typ námitky prohlašuje, že jde o mrhání časem i energií, že zákon tvoří postačující rámec pro
každé podnikání. Tvrdí se, že etické kodexy, jsou jen cvičením v «public relations» a nemají téměř
žádný vliv na změnu chování podniků.
 Druhá skupina námitek říká, že kodexy jsou až «druhou nejlepší» možností, jak zajistit morální
integritu podnikání. Chování jednotlivců, ať ve vedení nebo na nejnižší úrovni, je podle oponentů
určováno hodnotami osvojovanými si od dětství a ne nějakými psanými kodexy. Dokonce někteří
kritikové trvají na tom, že takové kodexy podkopávají právo jedince zaujímat na pracovišti morální
postoje.
Obě uvedené námitky vypadají na první pohled přijatelně. Prvý argument, že postačují zákony, naznačuje,
že obchodní normy i normy lidského chování mohou být ponechány na vůli státu. Ve skutečnosti právní
řád poskytuje zaměstnavatelům jen slabé vodítko, jak řešit legitimní konflikty zájmů mezi různými
zájmovými skupinami, které se objevují v každodenní podnikatelské praxi. V rychle se měnícím světě
právní řád nemůže a ani by se neměl pokoušet řešit všechny podrobnosti etického chování. Obecně
platí, že intence zákona mohou být překrouceny šikovnými a bezostyšnými manipulátory. A konečně,
protože zákon musí ze své podstaty být universální, postrádá pružnost potřebnou k řešení komplexních
situací a jeho vedlejší účinky mohou být někdy škodlivé.
Druhá námitka tvrdí, že vedení se může spolehnout na své zaměstnance, kteří by se měli chovat za
všech okolností eticky. Ač je toto očekávání chvályhodné, je nerealistické.Ve skutečnosti se nelze vždy
spolehnout na to, že výchova v rodině a ve škole naučila lidi morálním postojům a morálnímu jednání.
Navíc, pro vytvoření soudržné kultury čestného jednání v každé organizaci jsou zapotřebí uznané
a závazné normy chování společnosti jako celku i jednotlivce. Ty nemají nahradit individuální morální
hodnoty, ale minimalizovat nejistotu v morálních úsudcích a chránit před situacemi, kdy by zaměstnanci
jednali proti etickému postoji firmy. Není-li firma dost explicitní v otázce praktické realizace své politiky,
90
je neurčitost až příliš často vyplněna různými vlastními pojetími různých manažerů a skupin. Konečně,
podrobný kodex dává jasné a užitečné vodítko pro každodenní rozhodování.
9.4.3
Vzorový kodex
Je rozumné učit se z cizích zkušeností a nevynalézat již objevené. Přesto základem zůstává, aby firma
promyslela a vytvořila si etický kodex podle svých podmínek. Uvádíme dále proto seznam hlavních
témat, která by měla být uvážena, nebo jakýsi vzorový kodex s ukázkami zpracování těchto témat
velkými britskými korporacemi.
Pochopitelně ne každé z uvedených témat bude relevantní pro každý podnik, a ne každá firma bude
považovat za možné nebo žádoucí se v daném okamžiku v některém ohledu zavázat v naznačeném
rozsahu. Na druhé straně tento kodex je pouze ilustrativní a zdaleka nepokrývá všechny sféry důležité
pro jednotlivé podniky. Podstatné je, aby si každá firma sama zformulovala postoj, který v současnosti
zaujímá k etickým otázka ten pak může časem upravovat a zlepšovat.
Modelový etický kodex organizace podle britských vzorů
Preambule
1. Při všech svých operacích musí firma dodržovat soubor základních hodnot a přístupů k podnikání.
2. Firma si je vědoma svých závazků ke všem subjektům, s nimiž přichází do styku: k akcionářům,
zaměstnancům, zákazníkům, dodavatelům, konkurentům i širší veřejnosti.
3. Pověst firmy, naděje a důvěra všech zainteresovaných patří k nejdůležitějším zdrojům, kterými
disponuje. Jejich ochrana náleží k nejdůležitějším úkolům.
4. Při všech svých činnostech firma vyžaduje a dbá nejvyšších etických standardů. Korupční praktiky
jakéhokoliv druhu jsou nepřípustné. Dodržování etických norem je průběžně sledováno.
Vztahy se zákazníky
1. Firma vychází z toho, že čestnost vůči zákazníkům je předpokladem úspěšného a trvalého
obchodního vztahu. Tento princip ovládá všechny aspekty vztahu k zákazníkovi.
2. Firma bude dodávat výrobky a služby dobré kvality, trvanlivé a bezpečné.
●
Tyto výrobky budou vyhovovat zavedeným národním a mezinárodním normám, nebo pokud tyto
neexistují, přísným bezpečnostním zkouškám.
●
Firma nebude záměrně podávat nedostatečný nebo matoucí popis výrobků a služeb.
●
Firma nebude vědomě prodávat výrobky, které by mohly zákazníkům způsobit škodu.
3. Firma se bude vyhýbat nepravdám, zatajování, přehánění při inzerci a jiných veřejných vystoupeních.
4. Firma poskytuje vysoký stupeň záručních i pozáručních služeb ve snaze udržet plnou spokojenost
a spolupráci zákazníků.
5. Žádný zaměstnanec nesmí dát zákazníkovi peníze ani jiný cenný dárek ani službu, cokoliv, co by
mohlo být považováno za úplatek.
6. Firma nepoužije při snaze zvýšit prodej žádné jiné prostředky, než jsou legitimně uznané obchodní
metody.
7. Informace zákazníků se považují za důvěrné.
91
Vztahy k akcionářům a ostatním investorům
1. Firma dbá o zájmy svých akcionářů a investorů a nezvýhodňuje žádným způsobem jednu skupinu
investorů na úkor druhé.
2. Účetní zprávy firmy jsou pravdivé, přesné a včasné.
3. Je v zájmu firmy poskytovat investorům dlouhodobě atraktivní výnosy.
4. Firma poctivě a otevřeně informuje investory o své obchodní politice, dosažených výsledcích
a vyhlídkách.
Vztahy k zaměstnancům
1. Vztahy k zaměstnancům jsou založeny na úctě k důstojnosti každého člověka.
2. Firma přijímá a povyšuje pracovníky na základě jejich způsobilosti pro danou práci bez jakékoliv
rasové, náboženské či národnostní diskriminace, bez ohledu na barvu pleti, pohlaví, věk, stav, nebo
nezpůsobilost, která se nevztahuje k pracovním úkolům.
3. Firma se snaží poskytovat pracovníkům pro ně přiměřené zaměstnání, provádí proto zodpovědně
nábor a informuje zaměstnance, nakolik je to možné, o jejich profesních vyhlídkách.
4. Podle nejlepších tradic odvětví se snaží vytvářet hygienicky nezávadné, bezpečné pracovní
prostředí.
●
Naproti tomu zaměstnanci jsou povinni dbát veškeré opatrnosti, aby nezranili sebe, kolegy
či jiné osoby.
●
Zdravotníci zaměstnávaní firmou fungují jakožto nestranní poradci v souladu se svou
profesionální etikou. Bez souhlasu zaměstnance nesmí být porušen obsah důvěrných
informací svěřených zdravotnímu personálu. Ke zdravotním údajům zaměstnance má
přístup pouze zdravotní personál.
5. Jako projev uznání podílu jednotlivých pracovníků na vytváření společného úspěchu firma provádí
spravedlivou politiku odměn a politiku personálně – organizační. Způsob odměňování má odrážet
jak individuální zásluhy, tak výkon příslušného úseku.
6. Firma bude povzbuzovat zaměstnance všech úrovní při rozvíjení jejich dovedností relevantních pro
zaměstnání. Bude při tom zaměstnancům pomáhat a bude i sama pečovat o jejich profesionální
rozvoj.
7. Firma bude vysvětlovat cíl svých aktivit a význam jednotlivých prací, podporovat efektivní komunikaci
a zainteresovávat zaměstnance na zlepšování jejich práce i výkonu firmy jako celku.
8. Informace, které zaměstnanci získají v zaměstnání, nesmějí používat pro osobní zisk ani pro jiný
účel, než pro který byly určeny.
9. Jakýkoliv osobní prospěch zaměstnance nebo příslušníka jeho rodiny získaný z činnosti firmy musí
být zákonným způsobem přiznán. Konflikt zájmů se může týkat vedení, významných akcionářů
a zaměstnávání rodinných příslušníků.
10. Firma nebude tolerovat žádné sexuální, fyzické nebo psychické obtěžování zaměstnanců.
11. Firma respektuje svůj závazek brát zřetel na zájmy a prospěch dlouholetých zaměstnanců, zejména
těch, kteří u ní byli zaměstnáni až do důchodu.
12. Pokud existují u firmy penzijní fondy, firma dbá na zachování jejich vlastního účelu.
13. Pro řešení případných pracovních sporů se používají vyjednávací procedury, aby se předešlo
stávkám či výlukám.
92
14. Ačkoliv firma udržuje co nejužší komunikaci se zaměstnanci jako jedinci, uznává také potřebu
rozvíjet účinnou komunikaci a konzultace s přirozenými pracovními celky. Tyto celky mohou při
vyjednáváních s vedením reprezentovat i jednotlivce. Pokud v podniku existují odbory, firma se
postará, aby byly vytvořeny vhodné struktury napomáhající konstruktivnímu dialogu.
Vztahy s dodavateli
1. Firma bude rozvíjet vztahy s dodavateli založené na vzájemné důvěře.
2. Firma se zavazuje platit dodavatelům včas a podle sjednaných podmínek.
3. Firma nebude nikdy zneužívat své postavení na trhu.
4. Přijímání peněz nebo různých výhod zaměstnanci může vést k choulostivým situacím a může být
chápáno jako zajišťování recipročních výhod pro dárce. Měly by být dodržovány následující zásady:
a) nesmějí se vyžadovat peníze nebo protislužby,
b) nikdy nesmějí být přijaty peněžní dary,
c) malé dary nebo pohoštění mohou být přijaty za předpokladu, že nezavazují přijímajícího,
nemohou být špatně vykládány a mohou být na stejné úrovni oplaceny. Každý dar
nebo úsluhu neobvyklého rozsahu nebo s pochybným cílem je třeba neprodleně ohlásit
nadřízenému.
5. Veškeré informace o vztazích firmy a jejích dodavatelů jsou pokládány za důvěrné.
F. Vztahy k vládě a místním orgánům
1. Firma se snaží být dobrým «občanem», příslušníkem komunity. Slouží jí efektivní a prospěšnou
výrobou zboží a poskytováním služeb pro zákazníky, jakož i poskytováním dobrých pracovních
příležitostí a podmínek pro zaměstnance .
2. Bere v úvahu také zájmy širšího společenského okolí včetně zájmů národních a regionálních.
3. Zaměstnanci jsou povzbuzováni k aktivní účasti na veřejných a občanských záležitostech.
4. Firma podporuje komunitu, ve které pracuje; provádí aktivní charitativní politiku, přispívá na školství
a kulturu. Na tyto dary dohlíží představenstvo nebo dozorčí rada nezávislého charitativního fondu
firmy.
Životní prostředí
1. Firma má zájem na zachování životního prostředí v nejširším smyslu slova. Je si vědoma, že určité
zdroje jsou omezené a je třeba je užívat zodpovědně. Proto bude:
a) spolupracovat na vytváření konsensu o standardech životního prostředí, které by byly jak
žádoucí, tak dosažitelné,
b) respektovat při vlastních výrobních operacích obvyklé normy ohledně odpadů, emisí
apod., a tam, kde se to jeví vhodné, bude prosazovat i normy náročnější,
c) v předstihu odhadovat vliv nových výrobních postupů na životní prostředí,
d) pravidelně revidovat ekologické aspekty výrobních postupů,
e) věnovat zvláštní pozornost zachování důležitých přírodních oblastí,
f)
informovat okolní komunitu o svém environmentálním programu.
2. Firma bude používat zvířata jen v případě naprosté nezbytnosti a zajistí při tom dodržování oficiálních
standardů péče o zvířata.
93
Placení daní
1. Firma se vědomě nepokusí o daňový únik.
2. Bude evidovat a zveřejňovat všechny finanční transakce, včetně hotovostních.
3. Všechny vedlejší příjmy zaměstnanců budou evidovány a přiznány ke zdanění.
Vztahy s konkurencí
1. Firma si počíná v konkurenčním boji rázně, ale čestně.
2. Nepoškozuje reputaci konkurentů ani přímo, ani náznaky.
3. Ve styku s konkurencí se zaměstnanci vyhýbají diskusím o patentovaných či jinak důvěrných
informacích.
4. Firma se nepokouší nečestnými způsoby (to znamená průmyslovou špionáží, podplácením
konkurentova personálu, vyžadováním důvěrných informací od zákazníků ani žádným jiným
podloudným způsobem) získat informace o podnikání konkurent.
Firma nepoužívá restriktivní obchodní praktiky ani nezneužívá v žádné formě své dominantní postavení
na trhu.
Otázky týkající se mezinárodního obchodu
1. Firma respektuje tradice a kulturu zemí, ve kterých podniká.
2. Zavazuje se respektovat zákony, přispívat k ekonomickému blahobytu a sociálnímu rozvoji
hostitelských zemí a komunit.
3. Firma si počíná zodpovědně v mezinárodním obchodu a investicích. Ceny stanovuje na základě
objektivně obhájitelných skutečností (tzn. vyhýbá se dumpingu, cenovým dohodám ap.).
4. Pokud se obchodní praxe v jednotlivých zemích, kde působí, liší, firma se snaží v jednotlivých
pobočkách i přidružených společnostech o uplatňování jednotného postupu a dosažení vysokého
společného standardu.
5. Firma jedná v souladu se zákony o konkurenci platnými v jednotlivých zemích. Neúčastní se
ilegálních kartelových dohod.
6. Firma pečlivě zvažuje obchodování a investování v zemích ovládaných režimy, jež jsou považovány
za represivní, tj. nerespektují Chartu lidských práv OSN.
Chování v případě převzetí nebo fúze
1. Firma se řídí principy přijatými v dokumentech «City Code on Takeovers and Mergers» a «Panel on
Takeovers and Mergers».
2. V případě převzetí se firma řídí těmito pravidly:
94
●
stejné zacházení se všemi akcionáři téže kategorie,
●
stejný přístup k informacím pro všechny zúčastněné,
●
pravdivé a jasné informace o nabídce,
●
dostatek času a informací, aby akcionáři mohli přijmout uvážené rozhodnutí,
●
včasné oznámení postupu zúčastněných, aby byla zajištěna informovanost,
●
respektování oprávněných zájmů zaměstnanců.
3. Pro případ, že management podá firmě vlastní nabídku převzetí, bude akcionářům zajištěna
nezávislá odborná porada.
Etické otázky dotýkající se managementu
1. Jakožto příslušník britské obchodní komunity firma respektuje hlavní doporučení tzv. «Cadbury
Report on the Financial Aspects of Company Governance», tj. zprávy o finančních aspektech řízení
společnosti (1992) a «Guidelines for Directors» (1990).
2. Firma dále respektuje také kodex «Conduct and Guides to Professional Management Practice»
z listopadu 1992 a etické normy respektované velkými profesionálními organizacemi.
Dodržování norem a jeho ověřování
1. Podmínkou pro zaměstnání u firmy je přísné dodržování jejího etického kodexu.
2. Firma vytváří klima, v němž zaměstnanci mohou vyslovit své mínění o chování společnosti nebo
o rozhodnutích, která považují za neetická.
3. Určená osoba ve firmě dozírá na přešetření všech stížností na porušování etického kodexu
a v případě potřeby také zajistí přijetí odpovídajících disciplinárních opatření.
Od auditorů firmy je možno žádat zprávu o jakémkoliv porušení kodexu, které zjistili při své činnosti.
9.5
Etický kodex v bankovnictví
Formulace a proklamativní publikování etických zásad byly vždycky velice důležité pro takové oblasti
podnikání, které jsou životně závislé na důvěře veřejnosti a klientů. Můžeme si to demonstrovat např.
na lékařství, jehož hippokratovská přísaha pochází z antiky a bývá citována dodnes. Podobně citlivým
oborem podnikání je i právní zastupování, advokacie. Pro studium oboru bankovnictví a finančnictví
je důležité si uvědomit, že i tento obor je naprosto závislý na důvěře veřejnosti a klientů, už proto, že
základní formou našich obchodních aktivit je podnikání s penězi klientů, tedy podnikání s cizími penězi.
Bez důvěry klientů v etickou čistotu bankovních nebo obecně finančních operací by žádná z těchto
institucí nemohla existovat.
Klient, který vkládá svoje peníze do banky, musí samozřejmě bance důvěřovat. Musí věřit, že jeho
peníze v bance nikdo nezpronevěří, že budou spravovány řádně a že mu budou v dohodnutém termínu
vráceny. Méně zřetelný je důvod, proč musí své bance důvěřovat i klient, který si od banky jen půjčuje.
Příčina je v tom, že peněžní operace jsou rizikové, přičemž riziko může být nejen na straně věřitele.
Přesvědčili se o tom v roce 2003 klienti české Union Banky. Banka se dostala do konkurzu a na
základě zákona na ochranu věřitelů vypověděla konkurzní správkyně klientům banky úvěrové smlouvy
a požádala je o splacení úvěru v termínu do několika měsíců. Každý si dovede představit, do jakých
potíží se tím dostali klienti, kteří úvěr využili k pořízení investice, např. k zakoupení strojního vybavení
pro výrobu, z jejíž produkce měli úvěr splatit za několik let.
Známe i jiné důvody, které dokládají, jak důležitá je důvěra klientů bank pro jejich řádnou funkci. Jeden
z nich je spojen s likviditou banky. Každá banka přijímající vklady přijímá závazek, že vklad vrátí buď
v pevně určeném čase nebo na požádání klienta. Aby to mohla dodržet, řídí se zásadami likvidity, které
vycházejí z termínů maturity termínovaných vkladů a z obvyklé výše požadavků na výběry z běžných
účtů. Žádná banka nemá ve svých sejfech připravenu veškerou hotovost, kterou by byla povinna vydat,
kdyby se všichni klienti – věřitelé banky rozhodli svůj vklad vybrat. Pracuje s pravděpodobnou potřebou
a jistou rezervou na neočekávané případy. Dojde-li k náhlé ztrátě důvěry v banku u většího počtu klientů,
která se projeví v tom, že v obavách o bezpečnost svých vkladů je začnou všichni vybírat, dojde k jevu,
který je znám jako „run“ na banku. Důsledkem je, že banka ztratí likviditu. Ze zákona je povinna oznámit
95
to České národní bance, která na ni uvalí nucenou správu. Příklad takového průběhu, který směřoval
ke ztrátě likvidity, nastal v Investiční a poštovní bance v roce 2000. V průběhu několika dní si klienti,
polekaní informacemi v tisku, že banka se nachází ve špatné finanční situaci, vyzvedli několik miliard
korun a před úplnou ztrátou likvidity banku zachránila Česká národní banka vyhlášením nucené správy
a následným bleskovým prodejem ČSOB.
Vidíme tedy, že:
Pro sektor bankovnictví a finančnictví je dobrá pověst jejich instituce u veřejnosti a důvěra
u klientely základní podmínkou existence.
Budeme zde dále mluvit o bankách, ale studující si jistě uvědomuje, že prakticky totéž platí pro pojišťovny,
leasingové společnosti, penzijní a investiční fondy a jiné finanční instituce.
Jednou ze základních podmínek dobré pověsti u veřejnosti a důvěry u klientely vedle naplnění
regulatorních požadavků a vykazovaných dobrých hospodářských výsledků je víra v dodržování
etických zásad bankovního podnikání v celém bankovním sektoru a dané bance jmenovitě.
Toho jsou si velmi dobře vědomy banky samotné a je si toho vědom i bankovní sektor jako celek. Kdyby
bankovní sektor ztratil dobré jméno jako celek, byl by boj jednotlivých bank o důvěru klientů velice
obtížný. To je jeden z důvodů, proč se banky v naší republice sdružily v Bankovní asociaci ČR, která
vyjadřuje zájmy bankovnictví jako celku (např. při přípravě zákonů) a ve svých dalších úkolech má mimo
jiné péči o dodržování a rozvoj bankovní etiky. Jedním z nástrojů této péče o bankovní etiku je vytvoření
Etického kodexu Bankovní asociace ČR, který je uveden v přílohách na konci této kapitoly. Tento
kodex je příkladem oborového etického kodexu.
Publikací uvedeného kodexu asociace jednak vyzvala banky, aby jeho zásady zapracovaly do svých
bankovních kodexů nebo jiných vnitrobankovních materiálů, a dále sdělila veřejnosti, jaké etické
zásady od svých členů vyžaduje. Je třeba vědět, že některé zásady kodexu jdou nad rámec zákonných
povinností, tj. povinností, které jsou součástí zákonů naší republiky. To je v souladu s tím, že zákon
vyjadřuje jen jisté etické minimum. Požadavkem společnosti i trhu je dosáhnout mnohem vyšší
úrovně etických vztahů než zaručuje zákon. Asociace projednává případy porušení bankovního kodexu
a v závažných případech má možnost i vyloučit členskou banku, která by kodex porušovala. S ohledem
na to co bylo uvedeno výše je možno předpokládat, že už i jen pouhé zveřejnění výhrad asociace
k dodržování etického kodexu některou bankou by mohlo závažně ohrozit její pověst u veřejnosti a vést
ke ztrátě důvěry klientů.
Příkladem zapracování etických zásad do vnitřních dokumentů banky jsou Kodex chování a pravidla
integrity General Electric Capital Bank (nyní přejmenovaná na GE Money Bank), která jsou uvedena
dále. Uvedené materiály demonstrují, jak nadnárodní firma dbá na to, aby udržela jednotný firemní
přístup ve svých podnicích po celém světě a aby přitom vždy respektovala místní zákony.
Veliká pozornost, kterou GE otázkám etiky věnuje vychází z poučení z konfliktu se zákony USA, k nimž
došlo ještě za předsednictví Jacka Welshe. Ten se tenkrát jednoznačně postavil na stranu zákonnosti,
zajistil soudům účinnou spolupráci firmy a tím jednak dosáhl zmírnění jejího zákonného postihu a zároveň
nastartoval velkou celofiremní kampaň podpory etiky. Ve stejném duchu pokračuje i jeho nástupce ve
funkci předsedy představenstva J.R.Immelt, jak o tom svědčí jeho prohlášení o integritě GE, kterým je
kodex nazvaný Podstata & Znění našeho závazku, uveden.
96
9.5.1
Etický kodex jako pramen práva a souvislost s platnými zákony
S pojmy, které se týkají etiky, se setkáváme i v našich zákonech a samotné kodexy se mohou za
jistých podmínek stát pramenem práva. Ustanovení §3 a §39 občanského zákoníku se odvolává se na
„dobré mravy“ a § 44 odstavec 1 obchodního zákoníku operuje s pojmem „dobré mravy soutěže“. § 149
trestního zákona upravuje trestný čin „nekalé soutěže“ a § 127 trestního zákona se týká „závazných
pravidel hospodářské soutěže“. Ve vazbě na tato ustanovení jsou pravidla jednání obsažená v etických
kodexech (za předpokladu, že soudce, v rámci rozhodování sporného případu k těmto pravidlům
přihlédne), pramenem práva. Rozhodování o tom, zda byly porušeny dobré mravy nebo dobré mravy
soutěže, je totiž otázkou právní. Aplikace těchto ustanovení je výsledkem širokých interdisciplinárních
i obecně společenských souvislostí vycházejících ze znalosti učení církví, filosofie, etiky, ekonomie,
byznysu a práva.
Speciální ustanovení upravující odpovědnost za škodu způsobenou úmyslným jednáním proti dobrým
mravům obsahuje § 424 občanského zákoníku. Podle tohoto ustanovení za škodu odpovídá i ten, kdo ji
způsobil úmyslným jednáním proti dobrým mravům. Kvalifikovaný zlý úmysl musí ve sporu prokazovat
poškozený. Toto ustanovení umožňuje postihovat tzv. šikanózní jednání, kdy se škůdce svým pojetím
výkonu práva dostane do rozporu s § 3 odstavec 1 občanského zákoníku.
V této souvislosti je třeba poukázat na § 39 občanského zákoníku, kde zákon spojuje rozpor s dobrými
mravy s absolutní neplatností tohoto úkonu. V praxi to znamená, že k takovému úkonu nemá soud nebo
jiný státní orgán přihlížet z úřední povinnosti i bez námitky toho, kdo takovým úkonem může být dotčen.
Soud, který je většinou neznalý profesních specifik, může pro své rozhodování použít jako pomůcku
etické kodexy, definující jednání, která jsou v rozporu s dobrými mravy.
9.6
Dílčí otázky související s kodexy
9.6.1
Proč jsou kodexy dnes zvláště aktuální
Poslední léta jsou velmi bohatá na odhalení závažných etických provinění vedoucích manažerů
a vlastníků významných světových firem, jako byly nebo ještě jsou Enron, WorldCom, Parmalat.
V některých případech byly obviněny ze spoluúčasti i auditorské a účetní firmy (např. Arthur Anderson)
a banky. To spolu s běžnou kriminalitou a korupcí a s existencí různých podvodně podnikajících firem
významně otřáslo důvěrou veřejnosti v legalitu a etickou čistotu podnikání. Proto je do budoucna zvláště
citlivou otázka prevence podobných selhání a etice podnikání je věnována větší pozornost než dříve.
Kodexy přitom hrají roli veřejného závazku a standardu, s nímž má být jednání jednotlivců i firem
poměřováno.
9.6.2
Některé otázky akcentované v nových kodexech
Mobbing (někdy se užívá též název bullying, česky šikana). Anglické sloveso to mob z něhož je název
odvozen, znamená obtěžovat, dotírat, napadat. Někdy bývá označován jako psychoteror na pracovišti,
který je iniciován a řízen kolegy s cílem někoho poškodit trvalým tlakem na zvolenou oběť. Jde-li o akce
iniciované vedoucími, používá se v anglicky psané literatuře někdy název bossing.
97
Řadíme sem různé akce, které probíhají na pracovišti oběti, s cílem znevážit ji, ponížit, poškodit její
pověst, snížit její sebevědomí a sebeúctu, v mezních případech dokonce způsobit jí škody na zdraví.
Bláha a Dytrt rozdělují formy a postupy mobbingu do pěti kategorií:
1. Omezování možnosti oběti vyjádřit se nebo se svěřit.
2. Útoky na sociální vztahy (s obětí „se nemluví“, je izolována od ostatních).
3. Útoky na pověst, úctu a vážnosti oběti (pomluvy, zesměšňování, ironizování, nucení k výkonu
pracovních činností, které zraňují sebeúctu a sebevědomí).
4. Útoky na kvalitu pracovního nebo osobního života (nesmyslné pracovní úkoly, obtížně splnitelné
nebo nesplnitelné úkoly).
5. Útoky na zdraví a tělesnou integritu (vyhrožování fyzickým násilím, tělesné zneužívání).
Mobbing je naším zákoníkem práce zakázán. O mobbingu lze hovořit tehdy, když se uvedené a další
útoky objevují minimálně jednou za týden po dobu půl roku. Zaměstnanec má právo požadovat, aby
zaměstnavatel upustil od jednání, které je v rozporu se zákoníkem práce, aby odstranil následky tohoto
jednání a aby zaměstnanci bylo dáno přiměřené zadostiučinění (např. omluva). Pokud byla ve značné
míře snížena důstojnost zaměstnance nebo jeho vážnost na pracovišti, má právo na finanční náhradu
nemajetkové újmy. O výši náhrady rozhoduje soud. Je ale zřejmé, že ochrana, kterou poskytuje zákon,
nezaručuje žádoucí kvalitu života na pracovišti, je schopna pouze zmírnit největší prohřešky proti
žádoucímu standardu etických vztahů mezi spolupracovníky a mezi zaměstnanci a managementem.
Pokud je nutno sahat k uplatnění soudních procedur, je zřejmé, že manažer nezvládl situaci a že firemní
kultura je na daném pracovišti velmi vážně porušena. Možná, že se soudnímu sporu dalo předejít
jednáním za účasti odborové organizace. Proto je nutné na všechny signály na mobbing, (stejně jako
diskriminace a sexuálního obtěžování), ať už jsou uplatňovány pracovníkem, spolupracovníky nebo
odbory reagovat se vší vážností. Žádné soudní rozhodnutí už neobnoví ducha týmové spolupráce
a podnikové loajality, pokud konflikt vyústí až do soudního řešení.
Sexuální obtěžování (sexual harassment) u nás není považováno veřejností za příliš nebezpečné
závadné jednání, i když už bylo soudně projednáváno několik takových případů, z nichž jeden se udál
v jedné z našich největších bank. V zemích se silnějším feministickým hnutím a s vyšší citlivostí vůči
veškerému jednání, které snižuje důstojnost člověka na základě jeho rasy náboženství nebo pohlaví
je však společenská i soudní reakce na takové jednání mnohem přísnější. S růstem emancipace žen
a růstem osvěty namířené proti těmto jevům se dá očekávat, že i u nás se reakce na podobné excesy
zpřísní. Proto bývá podobné jednání zpravidla zmiňováno a zakazováno v pracovních řádech i etických
kodexech.
e-mail a nedodržování etického kodexu
Za samozřejmou povinnost zaměstnance se považuje, že nebude zneužívat svěřené technické
prostředky pro svoje soukromé potřeby. Některé kodexy nebo pracovní řády se dokonce v tomto směru
explicitně zmiňují o e-mailech. V roce 2003 byly publikovány (MŘ 9, 2003, s 4) výsledky průzkumu,
provedeného AMA (Americká manažerská asociace), který se zaměřil na využívání elektronické pošty
v zaměstnání. Zúčastnilo se ho 1100 amerických zaměstnanců a výsledkem bylo zjištění, že 22 %
podniků propustilo nějakého zaměstnance kvůli zneužívání elektronické pošty. O aktuálnosti tohoto
problému u nás svědčí i probíhající diskuze v tisku, zda má zaměstnavatel právo číst soukromou poštu
zaměstnance a zda se na soukromé e-mailové zprávy, pořízené na zařízení zaměstnavatele, vztahuje
zákon o ochraně listovního tajemství a zda kontrola korespondence zaměstnanců není také porušením
etických principů.
98
9.7
Příklady etických kodexů
9.7.1
Etický kodex České bankovní asociace
I. Obecné zásady chování bank
1. Banka při výkonu své činnosti na finančním trhu nad rámec svých zákonných povinností dodržuje
etická pravidla upravující postupy a chování vůči klientům uvedená v kodexech, ke kterým se
přihlásila.
2. Banka zachovává důvěrnost informací souvisejících se smluvním vztahem ke klientovi a dodržuje
povinnost mlčenlivosti. To zahrnuje též zásadu nezveřejňování či nesdělování třetí straně údajů
o účtech svých klientů, jejich názvů, jmen, adres. Výjimkou z této zásady jsou případy, kdy banka
je povinna údaje poskytnout na základě zákona, či v zájmu ochrany a bezpečnosti bankovních
transakcí a případy, kdy poskytnutí údajů se děje na žádost nebo se souhlasem klienta. Osobní
údaje o klientovi banka zpracovává v souladu se zákonem na ochranu osobních údajů.
3. Banka obezřetně přistupuje k peněžním vkladům, u kterých nelze bezpečně zjistit jejich původ, resp.
jejichž původ je podezřelý. Postupuje tak, aby čelila snahám o zakrytí nekalého původu peněz.
Obezřetně přistupuje ke klientům, kteří vybírají své vklady v nepřiměřeně krátkém časovém odstupu
od jejich uložení, zvláště jde-li o opakovaný jev a naznačují-li další okolnosti, že se může jednat
o snahu zakrývat původ peněz.
4. Při sdružování prostředků v zájmu klienta (např. v utváření konsorcií) přidržuje se banka stejných
pravidel a podmínek jako ostatní účastníci a neprosazuje neoprávněné výhody vůči ostatním
účastníkům.
5. Při propagaci svých služeb a reklamní činnosti banka uvádí pravdivé informace, bez prvků klamavé
reklamy, nezamlčuje důležité skutečnosti a nenabízí výhody, které nemůže zaručit. Dodržuje principy
serióznosti reklamy, což platí i pro srovnávání vlastní služby se službami konkurence.
II. Vztah pracovníka k bance, v níž je zaměstnán
1. Pracovník banky vykonává svá oprávnění a plní své povinnosti, plynoucí z jeho postavení nebo
funkce v bance, čestně a svědomitě, v dobré víře, s řádnou péčí a v nejlepším zájmu banky.
2. Pracovník banky dbá o prohlubování a zvyšování své odborné a jazykové kvalifikace. Své kvalifikace
a schopností a pracovního potenciálu plně využívá v zájmu banky.
3. Pracovník banky se vyvaruje všech činností, které vytvářejí konflikt jeho zájmů se zájmy banky.
To především znamená, že se zříká činnosti v obchodních společnostech, jejichž činnost je, nebo
může být, v rozporu se zájmy banky. Samostatně nepodniká s informacemi a výhodami, které získá
v bance, v níž je zaměstnán. Nevyužívá, bez písemného souhlasu zaměstnavatele, materiálního
a informačního vybavení banky, v níž je zaměstnán, v soukromém zájmu a k soukromé činnosti
(např. softwarového vybavení). Pouze se souhlasem příslušného vedoucího pracovníka banky může
pracovník banky přijmout funkci v jiném podnikatelském subjektu vč. členství v jeho statutárních
orgánech a dozorčích radách, i když činnost tohoto subjektu není v rozporu se zájmy banky.
4. Pracovník banky zachovává přísnou mlčenlivost o záležitostech banky, v níž je zaměstnán
a o záležitostech klientů, o nichž se dozví při výkonu své činnosti v bance.
99
5. Ve veřejném vystupování (to znamená např. pro publikační činnosti, při poskytování údajů
sdělovacím prostředkům a podobně) bude pracovník vždy dbát zájmů banky a její obchodní politiky.
Informace o vnitřních záležitostech banky, o jejích záměrech a strategii bude poskytovat pouze po
schválení vedením banky, event. po schválení tiskovým tajemníkem, příp. jeho prostřednictvím.
Pracovník banky se vyvaruje vyjadřování na veřejnosti a ve sdělovacích prostředcích, v nichž by
byly obsaženy informace o poměrech klientů banky, o nichž se dozví v rámci obchodního vztahu
banky ke klientovi, a hodnocení klientů banky.
6. Pracovník banky nesmí svého postavení v bance využít k přijímání nebo vyžadování finančních
či věcných výhod od kohokoliv, především od obchodních partnerů banky a od konkurentů banky.
Rovněž nesmí svého postavení v bance využít k nabízení obdobných výhod.
7. Pracovník banky spravuje rovněž své osobní a rodinné záležitosti tak, aby nepoškodil pověst banky,
v níž je zaměstnán, či nezavdal podnět k nedůvěře.
III. Vztahy banky a jejích zaměstnanců ke klientele
1. Banka přistupuje ke všem klientům nestranně a neuplatňuje neodůvodněné zvýhodnění.
Při poskytování služeb nenadřazuje zájem svůj nad zájem klienta a nesnaží se zneužít svého
postavení a vnutit klientovi nerovné nebo nespravedlivé podmínky smluvního vztahu. Pracovník
banky uplatňuje zdvořilý, korektní a nestranný přístup ke všem klientům. Obchodní jednání musí
být vedena slušně, nestranně a podle kritérií obchodního zájmu, bez jakékoliv předpojatosti či
zvýhodňování, plynoucího z osobních motivů pracovníka banky.
2. Banka poskytuje klientům služby kvalifikovaně, profesionálně, čestně a svědomitě, s řádnou péčí,
s přihlédnutím k individuálním podmínkám a požadavkům klientů.
3. Banka posuzuje vhodnost služby pro určitého klienta na základě skutečností zjištěných při
jednání o smluvním vztahu a nenabízí službu budoucímu klientu, u kterého je zřejmé nebo vysoce
pravděpodobné, že by nemohl dostát svým smluvním závazkům. I při uplatňování zásady „poznej
svého klienta“ banka postupuje tak, aby nepřiměřeně nenarušovala jeho právo na soukromí
a neporušila právo na ochranu osobnosti.
4. Banka poskytuje klientům ohledně svých služeb a podmínek, za kterých jsou nabízeny, nezkreslené,
pravdivé a jasné informace, srozumitelné pro průměrného klienta, na kterého je daný produkt
zaměřen.
5. Banka poskytuje klientům dostatečné informace a vysvětlení týkající se budoucího nebo existujícího
smluvního vztahu ke klientovi, včetně nabízené služby. Tyto informace poskytuje klientovi před
uzavřením smlouvy v časovém předstihu přiměřeném pro prostudování smlouvy, a v průběhu trvání
smlouvy klienta informuje o připravovaných změnách podmínek v časovém předstihu stanoveném
ve smlouvě.
6. Banka seznamuje klienta s možností podat podnět nebo stížnost na její činnost a s postupem
uplatňovaným v bance pro řešení stížnosti, včetně možnosti dalšího postupu v případě jejího
nevyřízení nebo nespokojenosti klienta se způsobem vyřízení stížnosti.
IV. Vztahy bank navzájem
1. Banka dodržuje dobré mravy, pravidla hospodářské soutěže, obchodní zvyklosti a pravidla slušného
a poctivého obchodního styku. Banky mezi sebou soutěží nabídkou kvalitních služeb a nepodbízejí se
klientům poskytováním neodůvodněných výhod. Banka se vyvaruje nepravdivých, pomlouvačných
a opovržlivých výroků o službách konkurence. Obchodní soutěž, akvizice, publicita a reklama bank
budou vedeny tak, aby nenarušily důvěryhodnost a nepoškodily prestiž komerčních bank jako celku.
100
2. Banka se zdrží všeho, co by mohlo vést k narušování požadavků tohoto etického kodexu v části
obecné či v částech týkajících se pracovníků.
3. V personálních záležitostech budou banky postupovat obezřetně tak, aby vzájemně nepoškozovaly
své možnosti vyžadovat od pracovníků dodržování etických zásad tohoto kodexu nebo vyvozovat
důsledky z jejich nedodržení. Především v případech, kdy přecházejí pracovníci z jedné banky do
druhé, bude banka při přijímání takového pracovníka postupovat s přihlédnutím k okolnosti, zda u
svého předchozího zaměstnavatele neporušil hrubě etické zásady tohoto kodexu.
4. Dodržování tohoto etického kodexu bude sledováno Etickým výborem prezídia České bankovní
asociace a z toho plynoucí závěry či rozpory budou Etickým výborem prezídia České bankovní
asociace řešeny ve smyslu příslušných částí Stanov. Stejně tak bude Českou bankovní asociací v
přiměřených intervalech posuzována eventuální aktualizace či zpřesnění tohoto kodexu.
9.7.2
Kodex etiky v pojišťovnictví
1. Poslání
Posláním Kodexu etiky v pojišťovnictví je napomáhat prosazování korektních vztahů na českém
pojistném trhu a přispět k jeho zdravému vývoji.
1.1 Kodex stanoví etické normy jednání v pojišťovnictví, které budou ve své práci uplatňovat pojišťovny,
jejich zaměstnanci, právnické a fyzické osoby, které zprostředkovávají prodej pojištění výhradně
pro tyto pojišťovny (zprostředkovatelé).
1.2 Etické normy navazují na normy právní, předpokládají jejich plnění a stanoví požadavky náročnější,
než jaké vyplývají z právního řádu.
1.3 Kodex napomáhá uskutečňování právních norem i tím, že některé jejich obecné požadavky (zejména
požadavek, aby byly zachovány dobré mravy soutěže), konkretizuje na oblast pojišťovnictví.
1.4 Dodržování ustanovení Kodexu napomáhá chránit dobré jméno pojišťovnictví jako celku
a zajišťovat, aby klienti byli řádným způsobem a v plném rozsahu informováni o službách pojišťoven
a důvěřovali jim, aby ve vzájemných vztazích pojišťoven existovalo zdravé soutěžní prostředí
a konkurence probíhala v souladu s dobrými mravy hospodářské soutěže.
1.5 Při uplatňování a výkladu Kodexu musí být brán zvláštní zřetel na to, že pojišťovny jsou finanční
instituce, které:


pracují se svěřenými prostředky a jsou povinny s nimi náležitě hospodařit


získávají významné informace o osobním životě a majetkových poměrech svých klientů
a mají povinnost přísně respektovat a dodržovat obchodní tajemství, osobnostní práva
podle ustanovení §11 a násl. občanského zákona a zachovávat mlčenlivost podle zákona
o pojišťovnictví.
1.6 Česká asociace pojišťoven napomáhá při uplatňování Kodexu. Řídí se přitom českým právním
řádem, výše uvedenými záměry Kodexu a zájmem o rozvíjení dobrého jména pojišťovnictví v České
republice. Přihlíží také k Zásadám etické reklamní praxe platným v České republice, které vydala
a uplatňuje Rada pro reklamu.
1.7 Jednotlivé pojišťovny mohou uplatňovat vyšší etické nároky na vlastní chování i jednání svých
zaměstnanců a zprostředkovatelů, než jsou nároky vyplývající z tohoto kodexu.
101
2. Obecné zásady chování pojišťoven
Pojišťovny se ve vzájemných vztazích řídí následujícími zásadami:
2.1 Pojišťovny respektují pravidla hospodářské soutěže a obchodních zvyklostí. Soutěž mezi
pojišťovnami smí být vedena jedině pomocí čestných a poctivých prostředků. Pojišťovny se
vyvarují všeho, co by mohlo porušit důvěru klientů a vyvolat zkreslený dojem o jejich službách.
Zvláště pak se vyvarují nepravdivých, pomlouvačných a opovržlivých výroků o jiných pojišťovnách,
jejich zaměstnancích a prostředkovatelích.
2.2 Šíření i pravdivých informací o jiných pojišťovnách je nepřípustné, pokud by jim to mohlo přivodit
újmu a nebylo vynuceno okolnostmi. Srovnávat vlastní služby se službami jiných pojišťoven lze
výjimečně, na přímý a nevyprovokovaný dotaz klienta. Takové srovnání nesmí operovat s neúplnými
informacemi, údaji vytrženými ze souvislostí nebo s pojmy, jimž oslovený zákazník řádně nerozumí
a může jim přikládat jiný význam. Při sjednávání pojištění nelze zejména použít srovnávacích
tabulek, v nichž by se navzájem porovnávala výhodnost služeb poskytovaných jednotlivými
pojišťovnami.
2.3 Veškerá reklama je vedena pravdivě, v souladu s pravidly soutěže a především bez prvků klamavé
reklamy. V reklamě nelze používat metodu srovnání s jinými pojišťovnami.
2.4 V personálních záležitostech pojišťovny postupují obezřetně. V případech, kdy zaměstnanci
a zprostředkovatelé přecházejí od jedné pojišťovny k druhé, pojišťovna při jejich přijímání přihlíží
k tomu, zda u svého předchozího pracovního vztahu neporušili právní závazky a etické zásady
chování.
2.5 Pojišťovny vycházejí z toho, že zájmy klienta a jeho spokojenost jsou prvořadé. Při sjednávání
pojištění nelze uplatňovat agresivní způsoby a vyvíjet nátlak, narušovat právo na soukromí
a nadměrně obtěžovat klienta. Údaje o možných klientech nelze získávat tak, aby bylo narušeno
klientovo právo na ochranu osobnosti a osobních údajů.
3. Vztahy mezi pojišťovnami a jejími zaměstnanci i zprostředkovateli
Zaměstnanec nebo zprostředkovatel se při své činnosti v pojišťovně nebo pro pojišťovnu řídí těmito
etickými normami:
3.1 Řádně a svědomitě prezentuje svoji pojišťovnu i pojišťovnictví jako celek.
3.2 Vyvaruje se všech činností, které vytvářejí konflikt jeho vlastních zájmů se zájmy své pojišťovny
nebo pojišťovnictví vůbec, zříká se činností v takových společnostech, jejichž činnost je nebo může
být v rozporu se zájmy pojišťovnictví.
3.3 Dodržuje obchodní tajemství a mlčenlivost, a to i po ukončení svého působení v pojišťovnictví.
3.4 Svého postavení v příslušné pojišťovně nesmí zneužít k přijímání nebo vyžadování finančních
či věcných výhod pro sebe a stejně tak nesmí svého postavení využít k nabízení či poskytování
obdobných výhod.
3.5 Nepoužívá ve svůj osobní prospěch informace a materiální prostředky své pojišťovny.
3.6 Postupuje vždy tak, aby nepoškodil svou pojišťovnu a její dobré jméno. Je si vědom toho, že ve
vztahu ke klientovi odpovídá za jeho jednání v plném rozsahu pojišťovna. To platí i v případech, že
se odchýlí od pokynů pojišťovny.
3.7 Náborové reklamní materiály jím samostatně připravené musí být vždy schváleny příslušnou
pojišťovnou.
3.8 Neučiní nic, čím by své pojišťovně ztížil nebo znemožnil plnění jejích povinností, vyplývajících
z právního řádu nebo tohoto kodexu.
102
3.9 V osobním životě dbá na to, aby nejednal v rozporu s platným právním řádem, obecně platnými
zásadami slušného chování a tímto kodexem.
3.10 V zájmu zvyšování svých profesních znalostí a dovedností využívá každé příležitosti ke svému
vzdělávání.
4. Vztahy zaměstnanců pojišťovny a jejich zprostředkovatelů ke klientovi
Zaměstnanec pojišťovny a její zprostředkovatel ve vztahu ke klientovi respektuje následující pravidla:
Uplatňuje zdvořilý, korektní a nestranný přístup ke všem klientům.
Obchodní jednání vede v souladu s obchodními zájmy účastníků bez jakékoli předpojatosti
či zvýhodňování.
Poskytuje všem účastníkům úplné, nezkreslené, pravdivé a srozumitelné informace a vyvaruje
se klamavého popisu produktů a klamavé reklamy.
Nesjednává pojištění s klienty, kteří projevují spekulativní záměry.
Zachovává mlčenlivost o všech skutečnostech týkajících se pojištění právnických i fyzických osob,
které se dozvěděl v rámci své činnosti. Mlčenlivost zachovává i po skončení své činnosti v pojišťovně
nebo pro pojišťovnu.
Nedává přednost svým zájmům před zájmy klienta.
5. Uplatňování Kodexu v rámci České asociace pojišťoven a sankce za jeho porušení
5.1 Členové asociace se při svém jednání řídí zásadami uvedenými v Kodexu.
5.2 Spory mezi pojišťovnou a jejími zaměstnanci nebo zprostředkovateli i stížnosti klientů řeší v rámci
smírčího řízení prezidium, které však může zřídit ve smyslu stanov smírčí komisi.
5.3 K formám prezentace a prosazování zásad uvedených v Kodexu patří i výchovná a publikační
činnost České asociace pojišťoven.
5.4 V rámci České asociace pojišťoven mohou být použity sankce vůči členům:
●
podle stanov asociace
●
morální povahy (např. interní zveřejnění nálezu smírčí komise v rámci asociace).
5.5 O sankcích vůči svým zaměstnancům a zprostředkovatelům rozhoduje samostatně každá
pojišťovna s využitím doporučení prezídia či smírčí komise asociace.
5.6 Řešení sporů v asociaci má objasňovat zbytečné nesrovnalosti a předcházet řešení sporů jinou
cestou.
Schváleno shromážděním členů dne 18.3. 1996
103
9.7.3
Etický kodex a pravidla integrity GE Capital Bank
GE Capital Bank definuje etické povinnosti svých zaměstnanců jednak velmi stručným šestibodovým
etickým kodexem nazvaným Kodex chování GE, který je jednotný pro všechny společnosti firmy General
Electric a jednak rozsáhlými pravidly integrity, publikovanými pod názvem Podstata & Znění našeho
závazku.
Důkazem, jak vysokou důležitost těmto pravidlům přikládá nejvyšší vedení GE je i to, že je obdrží každý
nový pracovník i smluvní partner GE a musí písemně potvrdit, že pravidla převzal a je si vědom, že tato
pravidla je povinen dodržovat každý zaměstnanec GE. Dále se musí zavázat k tomu, že bude-li mít
pochybnosti ohledně možného porušení pravidel GE, oznámí to vedoucímu pracovníkovi GE, právnímu
zástupci společnosti, auditorovi GE, ombudsmanovi GE nebo jinému compliance specialistovi GE.
Dodržování pravidel integrity dodavateli GECB
Pravidla integrity musí v GECB dodržovat všichni zaměstnanci, kontraktoři, brigádníci, ale i dodavatelé,
kteří mají přímo ve smlouvě uvedenou následující formuli o integritě:
„Poskytovatel se zavazuje, že při výkonu činnosti podle této smlouvy bude postupovat v souladu
s aktuálními etickými principy, pravidly a způsoby chování, s nimiž byl uživatelem seznámen a které plně
odpovídají závazku integrity společnosti General Electric a její politice dodržování právních a etických
zásad v podnikání. Poskytovatel výslovně prohlašuje, že se řádně seznámil s výše uvedenými principy
a závazkem integrity a to v dokumentu Integrita –- podstata, znění našich závazků – říjen 2000 (kodex
chování GE).“
Porušení pravidel integrity
Zaměstnanci GECB mohou oznámit své pochybnosti o dodržování integrity několika kanály, a to:
a. svému přímému nadřízenému,
b. personálnímu oddělení,
c. právnímu oddělení,
d. oddělení interního auditu,
e. oddělení compliance 6,
f.
oddělení ombudsmana,
g. integrity helpline.
Podle charakteru a závažnosti případu pak jednotlivá oddělení ohlášenou pochybnost buď řeší samy,
respektive zkoumají, zda opravdu došlo k porušení integrity, nebo požádají o součinnost oddělení
compliance.
Oddělení compliance je v bance útvarem dbajícím na to, aby byly dodržovány požadavky regulátora,
zákonné požadavky (zejména České národní banky) a aby byla dodržována vnitřní pravidla GE a pravidla
integrity. Oddělení compliance šetří, zda opravdu došlo k porušení integrity a vydá stanovisko k tomuto
případu, které předá vedoucímu zaměstnance, který integritu porušil. Dle závažnosti případu může
dojít až k rozvázání pracovního poměru se zaměstnancem. Oddělení compliance úzce spolupracuje
s personálním oddělením.
6
104
Slovo compliance je převzaté z angličtiny a v češtině znamená soulad, shoda.
Ombudsman je osoba nezávislá, čestná, mlčenlivá a je zaměstnancem GECB. Při výběru nového
ombudsmana je důležité vybrat člověka, který bude pro ostatní zaměstnance důvěryhodný a svým
způsobem i oblíbený. Je jedním z možných kanálů, kterým mohou oznámit své pochybnosti o dodržování
integrity. Vůči zaměstnancům je pravidelně komunikována jeho role a kontakty na jednotlivé ombudsmany,
které jsou zároveň zveřejněny na intranetových stránkách oddělení compliance. Zaměstnanci mohou
oznámit své pochybnosti prostřednictvím ombudsmana na speciálním elektronickém formuláři,
který jim umožňuje zachovat anonymitu. Přestože je v jednom z pravidel integrity zakázáno mstít se
zaměstnanci, který oznámil svou pochybnost o dodržování integrity, někteří zaměstnanci si nepřejí,
aby v souvislosti s daným případem figurovalo jejich jméno. Anonymně oznámená pochybnost se řeší
stejným způsobem jako každé jiné oznámení, pouze zde není možnost zpětné vazby na oznamovatele.
Je-li třeba, ombudsman složitější případy oznámení konsultuje s oddělením compliance a společně
vydávají stanovisko.
Integrity helpline je speciální telefonní linka, na které přijímají hovory zaměstnanci oddělení compliance.
Ti také vyzvedávají zaznamenané hovory z její schránky. I tento komunikační kanál umožňuje
zaměstnancům anonymní nahlášení pochybností ve věcech integrity.
Školení integrity v GE Capital Bank
Každý zaměstnanec je povinen se seznámit s jednotlivými pravidly integrity publikovanými v příručce,
kterou obdrží ještě před vstupním školením integrity. Toto školení je v GE Capital Bank rozděleno do
dvou částí:
1. Školení s lektorem
Jedná se o školení formou přednášky, kterého se většinou účastní noví zaměstnanci v hlavním pracovním
poměru, popř. „kontraktoři“ 7 , a to v nejbližším možném termínu po jejich nástupu. Toto školení obsahuje
stručné vysvětlení jednotlivých pravidel a systém oznamování jejich případného porušování. Součástí
tohoto školení je také probírání tzv. „případových studií“ 8 s účastníky školení. Posluchačům je zde
vysvětleno, že je jejich povinností dodržovat pravidla integrity a oznamovat jejich případné porušování,
respektive upozorňovat na své pochybnosti, týkající se dodržování integrity. Aby si posluchači dokázali
představit, jak vypadá porušení pravidel integrity v praxi, je jim na závěr školení promítnut videofilm
s případy, které se skutečně staly v rámci skupiny General Electric. Na konci videoprogramu říká
bývalý prezident společnosti General Electric Jack Welch: „Nic, ani pracovní výkony, ani plnění příkazů
nadřízených, ani služba zákazníkům, nic z toho není důležitějšího než dělat správné věci. Integrita
a pověst GE je ve vašich rukou – ochraňujte ji a buďte hrdí na příslušnost k nejlepší firmě na světě.“
Na závěr školení zaměstnanci obdrží tzv. „Ombuds kartičky“ vysvětlující systém oznamování svých
pochybností v oblasti dodržování pravidel integrity, s kontakty na jednotlivé ombudsmany. Dále obdrží
kartičky „Kodex chování v GE“ a podepíší Osobní závazek dodržovat pravidla integrity, který je poté
uložen do jejich osobní složky na personálním oddělení.
7
Kontraktor je osoba, podnikatel, vlastnící živnostenský list a poskytující své služby GECB na základě smluvního vztahu, kdy
výplata jeho odměny je prováděla na základě faktury.
8
Případová studie – popis případu, situace na dané téma, se kterou jsou účastníci školení seznámeni a jejich úkolem je přijít na
to, zda došlo k porušení některého z pravidel integrity a pokud ano, tak kterého a navrhnout jeho řešení. Zpravidla se jedná
o příklady z praxe, které jsou uvedeny na obecné bázi.
105
2. Školení formou „E–learningu“
Jedná se o elektronickou formu školení, která je v GECB uplatňována zejména pro skupinu zaměstnanců
– brigádníků, tedy zaměstnanců pracující na dohodu o pracovní činnosti. Každý takovýto zaměstnanec
obdrží elektronickou poštou odkaz na školící modul na intranetu. Po projití prezentace potvrdí elektronicky
její absolvování a podepíší závazek dodržovat integritu.
Na toto školení navazuje další fáze školení, tzv. reacknowledgement, který je určen všem zaměstnancům.
Jde o kombinaci samostudia a animovaného testu znalostí. Výsledky se elektronicky zpracovávají
a archivují.
Kodex chování GE
●
Dodržujte všechny příslušné zákony a regulační pravidla, která se vztahují k našemu podnikání
v celosvětovém měřítku.
●
Buďte čestní, poctiví a důvěryhodní ve všech aktivitách i vztazích v rámci GE.
●
Vyhýbejte se všem střetům zájmů mezi pracovními a osobními záležitostmi.
●
Vytvářejte takové prostředí, ve kterém princip rovnoprávnosti bude platit pro všechny členy
různorodého pracovního týmu GE.
●
Usilujte o vytvoření bezpečného pracovního prostředí a ochranu životního prostředí.
●
Na všech stupních vedení udržujte takovou firemní kulturu, ve které všichni zaměstnanci etické
chování uznávají, oceňují a dávají za příklad.
Pravidla integrity v GECB
Jsou vydána v podobě brožury formátu A4, která má několik desítek stran a obsahuje 160 pravidel.
Zde uvedeme pouze zkrácené znění.
Na úvod je uvedeno Prohlášení o integritě GE z ledna 2002, které podepsal J.R. Immel, předseda
představenstva GE.
Prohlášení o integritě GE
Během více než století vytvářejí lidé ve společnosti GE aktivum nesmírné hodnoty – celosvětově
výbornou pověst společnosti ve věcech integrity a vysoké úrovně podnikatelského chování. Jsme
oprávněně hrdi, že GE je společností velkých a silných hodnot.
Společnost a svět ve kterém podnikáme, se neustále dynamicky mění. Bez ohledu na všechny změny
jedna věc zůstává: integrita i nadále představuje naši hlavní hodnotu. Snaha GE o vynikající konkurenční
pozici stojí a padá s naší věrností zákonnému a etickému chování.
V minulosti jsem žádal každého jedince ve společenství GE, aby přijal osobní závazek řídit se naším
Kodexem chování. Základní pravidla integrity GE nám napomohou při dodržování našeho etického
závazku. Všichni pracovníci GE musí dodržovat nejen znění těchto pravidel, ale také jejich podstatu.
Máte-li otázky nebo pochybnosti o tom, jaké má být správné chování vás či kohokoliv jiného, obraťte se
na vašeho nadřízeného, ombudsmana GE nebo využijte některou z dalších možností, které vám tato
společnost nabízí. Nic – ani „plnění čísel“, ani konkurenceschopnost, ani přímý příkaz nadřízeného –
nesmí nikdy vést k ústupkům vůči naší oddanosti integritě.
106
Vedoucí pracovníci GE jsou dále odpovědni za vytváření takové firemní kultury, v níž je dodržování
pravidel GE a příslušných předpisů základní součástí našich podnikových aktivit. Záležitost týkající se
vhodného jednání je nutno řešit neprodleně a s náležitou pozorností a vážností.
Je pro nás výsadou i poctou pracovat pro jednu z nejlepších společností na světě.
Je-li toho tolik v sázce, musíme pro naše následovníky každý den a všemi způsoby udržovat a posilovat
to, co je po více než 100 let základem úspěchu GI – oddanost GI úplné a naprosté integritě.
Pravidla integrity v GECB
(zkráceno)
Jednotlivá pravidla integrity jsou rozdělena do následujících 5 skupin:
I.
Spolupráce se zákazníky a dodavateli
II. Státní podnikání
III. Globální soutěžení
IV. Ve společenství GE
V. Ochrana majetku GE
I. Spolupráce se zákazníky a dodavateli
Tato skupina pěti pravidel GE týkající se způsobů, které společnost GE využívá při spolupráci se
zákazníky a dodavateli.
Nepřípustné platby
●
Zaměstnanci GE by nikdy neměli nabízet nic hodnotného ve snaze získat neoprávněné výhody při
prodeji zboží a služeb, vedení finančních transakcí nebo zastupování zájmů společnosti ve vztahu
ke státním orgánům.
●
Toto pravidlo stanoví normy chování a postupů u určitých druhů plateb, reprezentačních výdajů
a příspěvku na politickou činnost.
●
Společnost GE nesmí schvalovat ani tolerovat žádné obchodní praktiky, které jsou v rozporu s tímto
pravidlem, ani se jich účastnit.
●
Porušení tohoto pravidla může mít za následek vážné občanskoprávní i trestní postihy. Všechny
země zakazují korupci vlastních veřejných představitelů a mnohé také zakazují korupci představitelů
jiných zemí.
●
Pravidla GE přesahují tyto zákony a zakazují nepřípustné platby při všech našich činnostech, ať už
ve vztahu ke státním orgánům, nebo v soukromém sektoru.
107
Regulace mezinárodního obchodu
●
Z mnoha různých důvodů, mezi něž mimo jiné patří i národní bezpečnost a zahraniční politika,
mnohé země regulují mezinárodní obchodní transakce, jako je dovoz, vývoz a mezinárodní finanční
transakce.
●
USA navíc zakazují jakoukoliv účast na bojkotech vůči spřáteleným zemím a společnostem, které
mohou být uvedeny na „černé listině“ určitých skupin nebo zemí.
Prevence praní špinavých peněz
●
Lidé, kteří jsou zapojeni do trestné činnosti (například pašování drog, korupce, podvodů), se mohou
pokusit „prát“ výnosy ze svých trestných činů, aby je zakryli nebo těmto výnosům vytvořili zdání
legitimnosti.
●
Už více než sto zemí má zákony proti praní špinavých peněz, které zakazují příjem nebo převádění
výnosů z trestné činnosti.
●
Společnost GE je odhodlána plně dodržovat veškeré příslušné zákony proti praní špinavých peněz
po celém světě.
●
GE bude obchodovat pouze se zákazníky, kteří se těší dobré pověsti, zabývají se legitimními
podnikatelskými aktivitami a jejichž prostředky pocházejí z legitimních zdrojů.
●
Každý podnik GE musí uplatňovat zásadu „znej svého zákazníka“ a učinit vhodná opatření, aby
zajistil, že společnost neakceptuje takové formy plateb, u nichž se zjistilo, že jde o nástroje k praní
špinavých peněz.
●
Integrita a dobré jméno GE mohou být vážně ohroženy, nebudou-li odhaleny ty vztahy se zákazníky
a transakce, které nás vystavují riziku.
Ochrana soukromí
●
V naší společnosti, stále více založené na informacích, vyžadují jednotlivé zákaznické, lékařské,
finanční a jiné citlivé osobní informace odpovídající ochranu.
●
GE je odhodlána chránit osobní údaje jednotlivých zákazníků, které od nich získáváme nebo je
spravujeme.
●
Každý zaměstnanec se musí starat o ochranu individuálně identifikovatelných zákaznických
informací i jiných citlivých osobních údajů před nepřípustným nebo neoprávněným použitím nebo
poskytnutím a každý podnik GE musí uplatňovat přiměřené a zodpovědné postupy na ochranu
soukromí a informací a přijmout dostatečná opatření, aby zajistil dodržování těchto postupů.
Vztahy s dodavateli
108
●
Základem vztahů GE k dodavatelům je zákonný, efektivní a poctivý přístup.
●
Od našich dodavatelů také očekáváme, že budou dodržovat příslušné právní požadavky ve svých
podnikatelských vztazích včetně vztahů se svými zaměstnanci, místními komunitami a společností
GE.
●
Kvalita našich vztahů s dodavateli má často přímou souvislost s kvalitou našich vztahů se zákazníky.
●
Obdobně kvalita výrobků a služeb našich dodavatelů ovlivňuje kvalitu našich vlastních výrobků
a služeb.
II. Státní podnikání
Většina podniků GE má dnes mezi svými zákazníky alespoň jeden státní orgán, ať už se jedná
o město, zemi, provincii, stát, mezinárodní organizaci nebo státem financovaný subjekt. V podstatě
všechny podniky GE jsou v kontaktu s představiteli státu. Musíme porozumět mnoha zvláštním
normám stanoveným vládami pro společnosti, které s nimi obchodují nebo i jinak přicházejí do styku,
a dodržovat je.
Spolupráce se státními orgány
●
Společnost GE obchoduje s mnoha státními orgány na národní úrovni (včetně státních podniků)
a jejich složkami na úrovni zemí, provincií a obcí.
●
GE také spolupracuje s mnoha vládními úřady, ministerstvy, představiteli státu a veřejnými
mezinárodními organizacemi.
●
GE je zavázána udržovat podnikatelské vztahy se všemi těmito státními subjekty v souladu
s nejvyššími etickými standardy a s příslušnými právními předpisy, včetně speciálních požadavků,
které jsou se státními zakázkami často spojeny.
III. Globální soutěžení
Zákony o hospodářské soutěži (v některých zemích známé jako protimonopolní zákony) jsou klíčovou
součástí globálního podnikatelského prostředí, ve kterém GE působí. Stanovují různorodé postupy
podniků GE včetně určování cen, nákupu, prodeje a marketingu zboží a služeb. Každý zaměstnanec
GE nese odpovědnost za dodržování zákonů o hospodářské soutěži.
Dodržování zákonů o hospodářské soutěži
●
GE je odhodlána jednat při všech svých činnostech v souladu se zákony o hospodářské soutěži.
●
Váš podnik vám v rámci programu dodržování zákonů o hospodářské soutěži poskytne materiály
a instrukce, které přesně stanoví, jak se zákony o hospodářské soutěži a toto pravidlo uplatňují
v záležitostech, se kterými se můžete setkat.
●
Sporné otázky spojené s hospodářskou soutěží mohou být velmi komplikované.
●
V případě, že se nějaká taková otázka objeví, měli byste si znovu projít ustanovení tohoto pravidla
a probrat vzniklou situaci s právním zástupcem společnosti.
IV. Ve společenství GE
●
Kromě povinností, které jsou bezprostředně spjaty s činností GE ve vztahu k zákazníkům
a dodavatelům, máme všichni významné povinnosti i vůči sobě navzájem a vůči společenstvím
v místech, kde pracujeme. V rámci celé společnosti musíme zajistit, aby zaměstnanci byli přijímáni
a povyšováni na základě zásluh a aby pracovní podmínky odpovídaly právním předpisům. Musíme
se snažit poskytnout našim zaměstnancům i veřejnosti bezpečné prostředí.v místě, kde pracujeme.
Životní prostředí, zdraví a bezpečnost práce
●
Společnost GE má zájem dosahovat vynikajících výsledků v oblasti ochrany životního prostředí,
zdraví a zajišťování bezpečnosti práce.
109
●
Za tento úkol odpovídají všichni členové vedení, stejně jako zaměstnanci ve všech funkcích. GE
se zasazuje o to, aby poskytovala bezpečné a zdravé pracovní prostředí a předcházela negativním
vlivům na životní prostředí a společenství, v nichž podnikáme, i jejich poškozování.
●
Naše programy vyžadují jednoznačné vedení ze strany managementu, účast všech zaměstnanců
a používání odpovídající technologie při vývoji a distribuci výrobků a služeb společnosti GE.
Spravedlivé postupy v zaměstnávání
●
Společnost GE je zavázána dodržovat spravedlivé postupy v zaměstnávání včetně zákazu všech
forem nezákonné diskriminace.
●
Tím, že všem zaměstnancům poskytneme rovný přístup a spravedlivé zacházení, zvětšujeme
úspěch GE a zároveň pomáháme růstu jednotlivců i společenství v místech, kde se nacházejí naše
podniky.
●
GE je odhodlána dodržovat příslušné pracovní zákony a zákony o zaměstnávání, kdekoliv působí.
●
To zahrnuje dodržování zákonů, které se týkají svobody sdružování, ochrany soukromí, uznání
práva účastnit se kolektivního vyjednávání, zákazů nucené, povinné nebo dětské práce a zákonů
týkajících se odstranění jakékoliv nežádoucí diskriminace při zaměstnávání.
V.
Ochrana majetku společnosti GE
Jako zaměstnanci společnosti GE se všichni jednotlivě přímo podílíme na udržování finanční integrity
společnosti vedením přesných záznamů společnosti. Také musíme chránit majetek společnosti, ať už
se jedná o zařízení, elektronickou složku, obchodní značku GE nebo důvěrné informace o chystaném
obchodu. Kromě toho na nás leží zcela zásadní povinnost činit jménem společnosti správná podnikatelská
rozhodnutí, která nejsou ovlivněna našimi individuálními rodinnými, finančními či jinými zájmy.
Střet zájmů
●
Společnost GE uznává a respektuje to, že se zaměstnanci mohou podílet na oprávněných finančních,
podnikatelských a jiných aktivitách, které nejsou spojeny s jejich zaměstnáním v GE.
●
Tyto aktivity ovšem musí být zákonné a nesmí při nich docházet ke střetu osobních zájmů
a povinností vyplývajících z pozice zaměstnance GE.
●
Zaměstnanci nesmí zneužívat zdroje nebo vliv GE nebo diskreditovat dobré jméno a pověst GE.
●
Účinnost tohoto pravidla do značné míry závisí na spolupráci všech zaměstnanců při odhalování
jakýchkoliv situací, které mohou být v rozporu s tímto pravidlem a etickými standardy z něho
vyplývajícími.
Controllership
●
Controllership tvoří tři prvky, které jsou podstatné pro nekompromisní úsilí GE o dosažení co nejvyšší
hodnoty, kterou vytváří pro své akcionáře:
1. dodržování příslušných zákonů, regulačním pravidel a pravidel společnosti,
2. přesné podnikové procesy, které zaručí, že řídící rozhodnutí vycházejí z kvalitních
hospodářských analýz (včetně obezřetného zvážení rizik) a že hmotný, finanční i duševní
majetek GE je zabezpečen a optimálně využíván,
3. integrita v komunikaci k zajištění včasného a přesného vykazování skutečných
i předpokládaných finančních informací.
110
●
Díky naprosté oddanosti všech zaměstnanců principům controllershipu vytváříme firemní prostředí,
na které můžeme být všichni právem hrdí.
Nedovolené obchodování nebo transakce s cennými papíry a tipování akcií
●
Společnost GE usiluje o korektní a volné trhy pro veřejné obchodování s cennými papíry po celém
světě.
●
Stanovili jsme pravidla chování pro zaměstnance a ostatní, kteří při své práci v GE získávají závažné
nebo cenově citlivé neveřejné informace (vnitřní informace).
●
Nedovolené obchodování nebo transakce s cennými papíry a tipování akcií je trestným činem ve
většině zemí, kde společnost GE podniká.
●
Naše pravidla požadují, aby byly dodržovány nejen příslušné zákony, ale aby se předcházelo
i pouhému zdání, že došlo k nedovolenému obchodování nebo transakcím s cennými papíry nebo
tipování.
●
Toto pravidlo nemá za cíl omezovat svobodu zaměstnanců při soukromém investování ani právo
společnosti zákonným způsobem používat a zveřejňovat vnitřní informace v rámci běžných
podnikatelských aktivit.
●
O nedovolené obchodování, nedovolený nákup nebo prodej cenných papírů se jedná, když
provedete osobní nákup nebo prodej akcií nebo jiných cenných papírů jakékoli společnosti v době,
kdy jsou vám známy vnitřní informace o této společnosti.
●
Tipování akcií znamená předání takových vnitřní informací o společnosti například příbuznému,
kolegovi či příteli, které této osobě následně umožní koupit nebo prodat akcie nebo jiné cenné
papíry této společnosti na základě této informace.
Duševní vlastnictví
●
Mezi nejcennější aktiva společnosti GE patří její duševní vlastnictví – patenty, obchodní tajemství,
obchodní značky, autorská práva a jiné vlastněné znalosti.
●
V GE platí pravidlo, že je třeba stanovit, chránit, udržovat a bránit její práva spojená s veškerým
obchodně důležitým duševním vlastnictvím a je třeba používat tato práva odpovědným způsobem.
●
Všichni zaměstnanci musí podnikat nutné kroky k ochraně těchto aktiv.
●
Kromě ochrany svých vlastních práv na duševní vlastnictví společnost GE respektuje platná práva
na duševní vlastnictví ostatních.
●
Neoprávněné využívání práv na duševní vlastnictví ostatních může vystavit GE občanskoprávním
sporům nebo žádostem o náhradu škody.
●
V mnoha zemích může odcizení a zpronevěření obchodního tajemství, vlastněných znalostí nebo
jiného duševního vlastnictví vést ke značným pokutám a trestním postihům jak vůči společnosti GE,
tak vůči danému jedinci.
●
Nové výrobky, služby (včetně iniciativ elektronického obchodování), procesy a software společnosti
GE a jakékoli navrhované používání duševního vlastnictví jiných, musí být včas a dostatečně
přezkoumány z hlediska případného porušení práv.
111
9.7.4
Etický kodex pracovníka společnosti Pražské energetika (PRE a.s.)
1. Úvod
Akciová společnost Pražská energetika, a.s. jako jedna z nejvýznamnějších firem nejen v regionu
hlavního města Prahy, ale i České republiky, se systematicky profiluje jako silná a perspektivní energetická
distribuční společnost s moderní technologií a službami, s vysoce profesionálním managementem
a především s všestranně pozitivním, přátelským vztahem ke svým zákazníkům.
Společnost chápe jako jednu z hlavních priorit svého dalšího rozvoje změnu z dříve technokratického
subjektu na subjekt zákaznicky orientovaný.
Jedním z cílů managementu společnosti je, aby každý ze zaměstnanců byl svými znalostmi a svým
vystupováním skutečný profesionál, aby vždy společnost důstojně reprezentoval.
Společnost vysoce oceňuje loajalitu zaměstnanců a jejich přínos pro splnění hlavních cílů dalšího
strategického rozvoje společnosti.
1.1 Tento Kodex je souhrnem základních etických norem jednání a chování, jejichž plnění očekává
společnost od svých zaměstnanců. Slovem zaměstnanec jsou míněny všechny osoby, které jsou se
společností v pracovně – právním vztahu.
1.2 Tyto zásady jsou závazné a je třeba, aby se jimi všichni zaměstnanci řídili v plném rozsahu,
v souladu s nutností nepřetržitě se snažit o dosažení dobré pověsti u veřejnosti, resp. o vybudování
dobré image společnosti.
1.3 Je nutné, aby se každý zaměstnanec s obsahem tohoto materiálu seznámil.
2. Hlavní zásady
2.1 Zaměstnanec bude vykonávat veškeré činnosti a povinnosti vyplývající z platné legislativy a platných
vnitropodnikových řídících aktů čestně a svědomitě; v dobré víře a v nejlepším zájmu společnosti.
2.2 Zaměstnanec bude se zákazníky a dalšími osobami, s nimiž je společnost v obchodních vztazích,
jednat společensky slušně, odpovědně a korektně.
2.3 Zaměstnanec ručí za to, že jednání a činnosti, které vykonává z titulu své funkce jsou prováděny
v souladu s pracovními předpisy a obecně závaznými právními normami.
3. Konflikt zájmů
3.1 Zaměstnanec se nebude zabývat činnostmi, které by vedly ke konfliktu zájmů se zájmy společnosti.
3.2 Zaměstnanec neprodleně uvědomí svého nadřízeného o všech potencionálních konfliktech
zájmu, včetně těch, do kterých se dostal bez vlastního zavinění, nebo v důsledku osobních vztahů
k zákazníkům, obchodním dodavatelům, partnerům nebo konkurentům.V případě jakýchkoliv
pochybností (podobný nebo zdánlivě příbuzný předmět podnikání s PRE, a.s., podnikání příbuzného
nebo rodinného příslušníka i ve vzdáleně podobném předmětu podnikání atd.) bude zaměstnanec
informovat svého nadřízeného ředitele, který tuto skutečnost projedná na poradě vedení.
3.3 Zaměstnanec nebude dosahovat svého osobního prospěchu ani jiných výhod na úkor společnosti
nebo jejích zákazníků.
3.4 Zaměstnanec se vyvaruje případů, kdy by mohl být osobně či finančně zainteresován v jakýchkoli
vztazích společnosti s jejími zákazníky, dodavateli a obchodními partnery.
112
3.5 Zaměstnanec nepřijme bez předchozího souhlasu společnosti žádné funkce v jiných podnikatelských
subjektech vč. členství ve statutárních orgánech a dozorčích radách.
4. Zneužití postavení
4.1 Zaměstnanec se nezapojí do žádné činnosti, která by mohla být vykládána jako vyhledávání nebo
vymáhání úplatků, provizí atd.
4.2 Pro vlastní potřebu a prospěch si zaměstnanec nepřivlastní žádné finanční prostředky nebo majetek
společnosti a nepřispěje k tomu, aby tak učinil někdo jiný.
5. Chování vůči zákazníkům společnosti
5.1 Ve vztahu vůči klientům společnosti je třeba důsledně dodržovat zásadu, že všichni zaměstnanci
jsou zde pro zákazníka a nikoliv naopak.
5.2 Každý zaměstnanec vyhoví zákazníkům v maximální možné míře tak, aby to odpovídalo obchodním
zájmům společnosti za samozřejmého dodržování pracovních předpisů a všeobecně závazných
právních norem.
5.3 Každý zaměstnanec přicházející do styku se zákazníkem je povinen za každé situace zachovávat
korektní a lidsky slušný postoj a s tímto postojem i čelit možným konfliktům se zákazníkem.
5.4 Každý zaměstnanec je reprezentantem významné české společnosti a této skutečnosti musí
odpovídat jeho vystupování a oblečení.
9.7.5
Etický kodex svazu průmyslu a dopravy ČR
Členové svazu průmyslu a dopravy se zavazují řídit se těmito pravidly chování:
V oblasti vytváření příznivého podnikatelského prostředí:
●
v obchodní soutěži jednat svobodně v mezích mezinárodně uznávaných pravidel poctivého obchodu;
●
svými postoji a chováním v obchodních vztazích vytvářet atmosféru důvěry a korektnosti.
V oblasti naplňování právního řádu jako minima etiky:
●
považovat dodržování zákona za základní předpoklad vytváření příznivého podnikatelského
prostředí;
●
zakládat image svých organizací na odpovědnosti, důvěryhodnosti, spolehlivosti a zákonném
jednání;
●
důsledně plnit uzavřené smlouvy, ujednání a závazky;
●
považovat platební disciplinu za osu obchodních vztahů a základ zdravého podnikatelského
prostředí.
V kvalitě produkce a dosahování environmentálních cílů:
●
vyvíjet a nabízet výrobky a služby v požadované jakosti, bezpečnosti a šetrné k životnímu prostředí
a zdraví;
●
provádět politiku plynulého zlepšování všech opatření k ochraně zdraví, bezpečnosti a životního
prostředí s cílem dosahovat příznivějších parametrů, než stanoví právní normy;
●
dosahovat prosperity na principech udržitelného rozvoje;
●
poskytovat maximální záruky za kvalitu svých výrobků a služeb.
113
Ve vztahu k akcionářům a společníkům:
●
zacházet spravedlivě se všemi akcionáři, společníky a členy včetně minoritních, pěstovat s nimi
dobré vztahy a chránit jejich práva;
●
při řízení společnosti důsledně aplikovat principy otevřenosti, poctivosti a odpovědnosti a Kodex
správy a řízení společnosti, založený na principech OECD;
●
jednat otevřeně a poskytovat veškeré relevantní informace užitečné pro členy a partnery, včetně
finanční situace, výkonnosti, vlastnictví a řízení společnosti.
Ve vztahu k zaměstnancům:
●
dbát na důstojné zaměstnanecké klima, úctu k zaměstnancům, na jejich informovanost, spravedlivé
odměňování, zvyšování kvalifikace, bezpečnost a hygienu práce;
●
dbát na důstojné zaměstnanecké prostředí, nepřipouštět jakoukoli diskriminaci odporující právu
a mezilidským vztahům;
●
podporovat racionální zlepšování životního prostředí zaměstnanců firmy;
●
vést své zaměstnance k čestnému jednání, slušnosti a osobní odpovědnosti.
9.7.6
Etický kodex Společnosti Plzeňský Prazdroj, a.s.
Pro úspěch podnikání je velmi důležitá dobrá pověst společnosti. K jejímu udržení je zapotřebí zejména
dodržování etických norem. Proto společnost definovala etické zásady, které jsou závazně platné pro
všechny zaměstnance, včetně pracovníků přijatých na výpomoc, smluvních dodavatelů a poradců.
Společnost Plzeňský Prazdroj, a.s.:
●
vždy postupuje otevřeně a čestně při sjednávání a realizaci obchodů i při podávání informací
zainteresovaným osobám;
●
je nestranná a politicky nezaujatá;
●
je odpovědná k lidem i k životnímu prostředí;
●
nelze jí nic vytknout co do kvality výrobků ani služeb;
●
ctí své právní a morální závazky;
●
je si vědoma potřeby rozvíjet a podporovat loajalitu a dlouhodobé vztahy;
●
je lídrem v oblasti uplatňování nejlepších zásad řízení.
9.7.7
Etický kodex společnosti Royal Dutch /Shell Group of Companies
Základní pravidla pro obchodní činnost společnosti Royal Dutch /Shell Group of Companies
1. Úvod
Tento dokument potvrzuje všeobecná pravidla obchodní činnosti, která platí pro každou společnost
skupiny Shell a zajišťují úspěšnost celé skupiny Royal Dutch /Shell Group.
Skupina je decentralizovaná, diverzifikovaná skupina společností s různorodými aktivitami. Co je však
společné je společně používané jméno Shell, jméno, těšící se dobré pověsti. Udržení dobrého jména
skupiny Shell je naprosto nadřazené. Víme, jak máme jednat. Svoji reputaci si udržíme, budeme-li při
všech transakcích jednat čestně a bezúhonně a budeme-li se vždy chovat tak, jak vyžaduje zákon.
114
Společnosti skupiny Shell uznávají jako nejvyšší hodnoty čestnost, celistvost a úctu k lidem. Společnosti
skupiny Shell pevně věří, že nejdůležitější je podpora důvěry, otevřenosti, týmové práce a profesionality,
ale i hrdost na svoji práci.
Základní hodnotu naší společnosti představují pravidla našeho jednání. Tato pravidla dodržujte při všech
transakcích, velkých či malých, a v každé společnosti skupiny Shell vysvětlete každému zaměstnanci,
jaké jednání se od něj očekává. Dodržování těchto pravidel je naopak oporou každé společnosti skupiny
Shell, která si chce být jista, že její zaměstnanci rozumějí pravidlům její činnosti a že jednají v souladu
s nimi. Uznáváme, že je nezbytné, aby se naše chování shodovalo s našimi zájmy. (Úvod podepsal
C. A. J. Herkestroter, předseda výboru ředitelů v březnu 1997.)
2. Cíl
Cílem společností skupiny Shell je zabývat se účinně a odpovědně zpracováním nafty, plynu, chemikálií
a jiných vybraných přírodních materiálů, účastnit se hledání a vývoje nových zdrojů energie a dosahovat
v této oblasti zisk. Společnosti skupiny Shell se snaží o vysoký standardní výkon a jejich cílem je udržet
si dlouhodobě dobrou pozici v konkurenčním prostředí.
3. Odpovědnost – povinnosti – závazky
Společnosti skupiny Shell se hlásí k plnění povinnosti v pěti směrech, a to ve směru:
a) K akcionářům:
–
chránit investice akcionářů a poskytovat jim přijatelnou návratnost jejich investic.
b) Ke klientům:
–
získávat a udržet si zákazníky rozvíjením a dodáváním svých výrobků a služeb, které jsou
hodnotné z hlediska ceny, kvality, bezpečnosti a jejich dopadu na životní prostředí a které
jsou podporovány nezbytnými technologickými a komerčními poznatky a zkušenostmi
z ochrany životního prostředí.
c) K zaměstnancům:
–
respektovat lidská práva svých zaměstnanců, poskytovat jim dobré a bezpečné pracovní
podmínky a dobré a konkurenceschopné služby, podporovat rozvoj a nejlepší využití
lidského talentu, poskytovat zaměstnancům stejné pracovní příležitosti a povzbuzovat
jejich zapojování do plánování v jednotlivých společnostech. Prohlubovat vědomí, že
obchodní úspěch záleží na plném zapojení zaměstnanců.
d) K obchodním partnerům:
–
hledat a navazovat vzájemně výhodné vztahy s kontrahenty, dodavateli a ve společných
podnicích a zároveň podporovat uplatňování výše zmíněných pravidel při tomto konání.
Schopnost účinného plnění těchto pravidel je důležitým faktorem při rozhodování o vstupu
do těchto vztahů. nebo udržení si těchto vztahů.
e) K lidské společnosti:
–
vykonávat svoji podnikatelskou činnost jako odpovědný člen lidské společnosti, dodržovat
zákony země, ve které se podniká, vyjadřovat podporu základním lidským právům
v souladu se všeobecně uznávanou rolí podnikání a brát ohledy na jeho shodu se zdravím
a bezpečností a na shodu podnikatelské činnosti se životním prostředím,jakož i plněním
svých povinností přispívat k trvalému rozvoji této země.
Těchto pět oblastí chápeme jako neoddělitelný celek. Proto je povinností managementu bez přestání
hodnotit priority a možnost a na základě tohoto hodnocení plnit své závazky jak je to nejlépe možné.
115
4. Ekonomická pravidla
Uváděné úkoly lze plnit a v této oblasti se lze udržet jen pokud bude vykazován zisk. Je to měřítko
jak účinnosti, tak hodnoty, kterou zákazníci hodnotí služby a výrobky společnosti skupiny Shell. Je
to podstatné pro rozmístění nezbytných zdrojů společnosti a podporu trvalých investic, které jsou
zapotřebí pro rozvoj a výrobu budoucích energetických dodávek pro splnění požadavků klientů. Bez
zisku a silného finančního základu by nebylo možno dostát povinnostem, které jsou shora uvedeny.
Společnosti skupiny Shell operují v řadě měnících se sociálních, politických a ekonomických podmínek,
ale všeobecně věří, že zájmům komunit lze sloužit nejúčinněji v podmínkách tržní ekonomiky.
Kritéria pro investiční rozhodování nejsou výhradně ekonomické povahy, ale berou v úvahu také sociální
prostředí a podmínky životního prostředí a hodnocení bezpečnosti investic.
5. Obchodní integrita
Společnosti skupiny Shell trvají na čestnosti, integritě a poctivosti ve všech aspektech svého podnikání
a v obchodních vztazích očekávají totéž od všech obchodních partnerů. Přímá nebo nepřímá nabídka,
poskytnutí, snaha získat a přijmout úplatek v jakékoli formě, to vše jsou nepřijatelné praktiky. Zaměstnanci
se musí vyhýbat konfliktům zájmů mezi svými soukromými finančními aktivitami a svým zapojením
do ve společnosti. Veškeré obchodní transakce provedené jménem skupiny Shell musí být v souladu
s příslušnými předpisy přesně a věrně zaznamenány na účtech společnosti a musí být předmětem
auditu.
6. Politická činnost
a) Společnosti
Společnosti skupiny Shell jednají sociálně odpovědným způsobem v souladu se zákony země, ve které
podnikají tak, aby sledovaly své legitimní komerční cíle. Společnosti skupiny Shell neposkytují příspěvky
žádným politickým stranám, organizacím nebo jejich zástupcům, ani nejsou členy žádných politických
stran. Avšak když jednají s vládami, mají společnosti skupiny Shell právo a odpovědnost dát ve známost
svůj postoj k jakékoli záležitosti, která činnost těchto společností, jejich zaměstnanců, zákazníků nebo
akcionářů negativně ovlivňuje. Mají také právo vyjádřit svůj postoj k záležitostem, které mají negativní
vliv na společnost, které mají přispět.
b) Zaměstnanců
Všude, kde si zaměstnanci přejí se angažovat v zemi, včetně aspirace na zvolení do veřejného úřadu,
budou mít (kde to bude za příslušných místních okolností vhodné) možnost tak učinit.
7. Zdraví bezpečnost a životní prostředí
Ve shodě se svou povinností přispívat ke svému trvalému rozvoji, společnosti skupiny Shell systematicky
přistupují k péči o zdraví, bezpečnost a prostředí s cílem dosahovat trvalého zvyšování výkonu.
K dosažení tohoto cíle společnosti skupiny Shell řídí tyto záležitosti jako všechny ostatní důležité
podnikatelské aktivity, stanovují cíle pro zlepšení, měření, hodnocení a vykazování výkonu.
116
8. Společnost
Nejdůležitějším příspěvkem, který společnosti mohou učinit k sociálnímu a materiálnímu pokroku zemí,
ve kterých pracují, je vykonávat svou podnikatelskou činnost tak účinně, jak je to možné. Kromě toho
mají společnosti skupiny Shell konstruktivní zájem o sociální záležitosti, které nemusí být přímo spojeny
s podnikáním. Možnosti pro zapojování – například prostřednictvím vzdělávacích společností, nebo
sponzorských programů – se budou lišit podle rozsahu předpokládané prospěšné soukromé iniciativy.
9. Konkurence
Společnosti skupiny Shell podporují volné podnikání. Mají zájem soutěžit čestně, eticky a v rámci
platných zákonů s konkurencí, nebrání jiným, aby s nimi volně soutěžili.
10. Komunikace
Společnosti skupiny Shell uznávají, že z hlediska důležitostí činností, ve kterých se angažují a jejich
dopadu na národní ekonomiky a jednotlivce je jejich otevřená komunikace se svým okolím základem.
K tomuto účelu vytvořily společnosti skupiny Shell souhrnné informační programy a poskytují příslušné
informace o svých činnostech a o skutečnostech, které jsou předmětem jejich základních úvah,
a to i informací podnikatelsky důvěrných a informací týkajících se svých nákladů, k tomu zmocněným
orgánům, které o ně projeví zájem.
9.7.8
Kodex daňového poradce
(Tento kodex vychází z Confederation Fiscale Européenne a byl přijat Komorou daňových poradců ČR
dne 4.10.1997.)
Nezávislost
Při plnění úkolů si daňový poradce musí chránit svoji osobní a ekonomickou nezávislost. To platí jak při
zastupování klienta, tak při překonávání rozporů mezi zájmy svými, klientovými, správce daně a dalších
zainteresovaných stran.
Osobní zodpovědnost
Daňový poradce vykonává svoje aktivity na vlastní zodpovědnost. Je zodpovědný jak za výsledky práce
svojí, tak za výsledky práce zaměstnanců, které jejím výkonem pověřil. Vznikne-li klientovi vadným
plněním povinností daňovým poradcem nebo jeho zaměstnanci škoda, je mu ji tento povinen nahradit.
Tato rizika musí být kryta povinným pojištěním. Je-li daňové poradenství vykonáváno společnostmi,
musí být tyto vedeny a kontrolovány kvalifikovanými daňovými poradci. Vykonává-li společnost kromě
daňového poradenství i jiné činnosti, musí být za úsek daňového poradenství zodpovědný minimálně
jeden daňový poradce.
Pečlivost a svědomitost
Při výkonu povolání je třeba dodržovat platné právní a oborové předpisy. Tato zásada vyžaduje korektní
jednání při výkonu profese, zvláště pak nevytváření rozhodnutí na základě pocitů a také starostlivé
zacházení se svěřenými penězi a majetkovými hodnotami. Cizí peněžité hodnoty musí být spravovány
odděleně od vlastních. Před přijetím zakázky je třeba posoudit, je-li její důkladné a věcně správné
splnění možné bez vzniku konfliktu zájmů. Není-li toto možné, je třeba zakázku odmítnout.
117
Mlčenlivost
Povinnost mlčenlivosti se vztahuje na všechno, co se daňový poradce dozvěděl při výkonu své profese
nebo u příležitosti výkonu pracovní činnosti od svého klienta. K dodržení mlčenlivosti je třeba přimět
i zaměstnance. Povinnost mlčenlivosti se týká i zákazu nepovoleného zhodnocování obchodních
a podnikových tajemství.
Činnosti slučitelné a neslučitelné s výkonem profese
S vykonáváním daňového poradenství jsou slučitelné pouze ty činnosti, které neohrožují profesionální
povinnosti.
Reklama
Inzeráty a jiné reklamní aktivity prováděné na základě národních legislativ musí odpovídat zákonným
nebo jinak stanoveným ustanovením a praktickým nutnostem. Musí být legální, pravdivé a nesmí být
v rozporu s dobrými mravy. Nesmí docházet k zavádějící inzerci a nepodložené kritice. Všechny projevy
na veřejnosti musí svým obsahem a formou odpovídat obecnému náhledu na profesi.
Vztah ke kolegům
Ve vztahu k jiným daňovým poradcům je třeba zachovávat kolegiální chování. To platí obzvláště pro
společné zastupování jednoho klienta a výměnu zakázek.
Neexistují-li žádné zákonné tarify, měl by mít klient před uzavřením smlouvy možnost seznámit se
zásadami výpočtu odměny. Honorář za daňové poradenství musí být vypočten ve vztahu k významu
práce a času, který byl jejímu výkonu věnován.
Disciplinární sankce
Profesní zásady přijaté profesními organizacemi musí být vůči jejím členům prosaditelné disciplinárními
opatřeními, která by měla zahrnovat i možnost vyloučení.
Další vzdělávání
Profesní organizace daňových poradců by měly své členy podporovat v dalším vzdělávání a poskytovat
jim odpovídající možnosti v tomto směru.
118
Klíčové pojmy
etika, mravní chování, morální norma, Konfuciovy zásady etiky, kategorický imperativ I. Kanta, princip
humánnosti, princip zákonnosti, firemní etický kodex, oborový kodex, vymahatelnost práva, podnik jako
dobrý občan, etické standardy, konflikt zájmů, malé dary a dary, reciproční výhody pro dárce, širší
společenské okolí, zájmy regionální a národní, charita, životní prostředí, dumping, cenové dohady, „run“
na banku, etický kodex jako pramen práva, integrita, mobbing, sexuální obtěžování, ombudsman, střet
zájmů, praní špinavých peněz, nedovolené obchodování, tipování akcií
119
10.
Corporate governance
10.1
Úvod
Po prostudování desáté kapitoly byste měli vědět, které subjekty se podílejí na řízení a správě společností
a jaké jsou jejich úkoly. Měli byste znát základní problémy správy a řízení společností a doporučení,
která vydala OECD. Měli byste podrobně znát zásady OECD pro řízení a správu společností a alespoň
orientačně se seznámit s celým českým Kodexem správy a řízení společností, který byl na základě
doporučení OECD a dalších podkladů vypracován na půdě Komise pro cenné papíry ČR a vydán v roce
2001.
Řada skandálů, které se provalily v období posledních zhruba deseti let a do nichž byly zapojeny
přední světové firmy i firmy známé pouze na lokální úrovni, naznačila, že v oblasti podnikání není
všechno v pořádku. Jedním z důsledků tohoto poznání je větší pozornost, která začíná být věnována
etickým otázkám, protože na počátku všech těchto skandálů bylo frapantní porušení etických norem
významnými manažery, případně i manažerskými orgány firem, často v kombinaci s nedůsledným nebo
dokonce neetickým postupem auditorských firem.
Druhým poznatkem bylo zjištění, že vše v pořádku není ani v oblasti řízení a správy firem. Bláha a Dytrt
/1/ říkají v této souvislost, že došlo k selhání řízení a správy podniků.
Jako jeden příklad za mnohé můžeme citovat případ italské mlékárenské a potravinářské společnosti
Parmalat, která v předběžné výroční zprávě za rok 2003 vykázala hotovost 27 000 euro a dluh přesahující
1,2 miliardy eur. Tato společnost v té době zaměstnávala 35 000 lidí ve 30-ti zemích světa. V jejích
materiálech se objevily např. falšované dopisy, potvrzující neexistující bankovní účty ve výši několika
miliard dolarů. Na financování této společnosti se podílely např. Bank of America a Deutsche Bank.
Dluhopisy Parmaltu klesly na nulu. Konkurzní správce neví, kam se poděly miliardy eur.
Uvedené události ilustrují celkový kolaps dohledu nad jednáním podnikových vedení, jeho neschopnost
zabránit neetickému a někdy i přímo nezákonnému jednání managementu. To bylo příčinou, že vznikají
práce a doporučení, zaměřená na zdokonalení tzv. corporate governance, především v oblasti
dohledu jeho neexekutivních orgánů nad výkonným managementem. Pozornost je zaměřena na
zajištění vnitřních mechanismů kontroly a přijímání dobrovolných kodexů chování, které by měly zajistit,
že členové správních orgánů budou vykonávat řádně své výkonné povinnosti a povinnosti spojené
s manažerskou odpovědností a se správou majetku.
V této kapitole se pokusíme podat přehled některých úloh a pravidel, která mají zaručit dobrý výkon
správy a řízení organizací.
Všeobecně přijatá definice pojmu corporate governance zatím neexistuje. Něco sice napovídá český
překlad správa a řízení, ale výklady obsahu tohoto termínu se různí. Např. Mlčoch /3/ hovoří o „výkonu
struktur ovládání“. Bláha a Dytrt /1/ rozlišují užší a širší smysl tohoto pojmu takto: V širším smyslu
se pod tímto pojmem míní např. soubor právních, regulátorem trhu určených i firmou dobrovolně
přijatých postupů soukromého sektoru, které mu umožňují akumulovat finanční kapitál a soustřeďovat
lidské zdroje, efektivně pracovat a vytvářet podmínky pro dlouhodobý příznivý rozvoj organizace
tak, že se přitom akcionářům zvyšuje hodnota vloženého kapitálu a jsou respektovány zájmy všech
zainteresovaných osob a společností.
120
V užším smyslu tímto termínem definujeme úlohu a postupy správních orgánů, výkonných manažerů
a akcionářů při správě a řízení společnosti.
Subjekty zainteresované na správné správě a řízení společnosti:
Vlastníci, management, zaměstnanci, dodavatelé, místní společenství.
Požadavky na členy správních orgánů:
●
při výkonu svých povinností postupovat loajálně a v dobré víře,
●
při výkonu a správě majetku pracovat dovedně, s péčí řádného hospodáře a jako odpovědní členové
správních orgánů,
●
jednat loajálně a nezneužívat své postavení a důvěrné informace.
Jedním z cílů kritiky soudobé praxe správy a řízení společností je nežádoucí propojení výkonných
(exekutivních) a nevýkonných (neexekutivních složek vedení). Toto propojení ochromuje kontrolní funkci
neexekutivních složek vedení. Aktuálním požadavkem je důsledné oddělení obou těchto funkcí. Zatímco
výkonný management (u nás nejčastěji představenstvo) je odpovědný za dobré řízení a provoz podniku,
od členů neexekutivního vedení (u nás dozorčí rada) se očekává především dohled nad respektováním
zájmů vlastníků, případně dalších zainteresovaných osob a institucí.
Od členů dozorčích rad se očekává určitý odstup od praktických otázek vedení a řízení a soustředění
se na tyto otázky (Connan, 1994):
●
poskytování nezávislého pohledu na firmu,
●
monitorování efektivit výkonného vedení,
●
zajištění vysokých finančních standardů.
Některé problémy správy a řízení společností
Nezávislost dozorčí rady
V Bláhově a Dytrtově citaci /1/ je uveden ještě bod „pomoc výkonným kolegům ve výkonném vedení“,
který je ale možno považovat za riskantní s ohledem na úvodní požadavek, aby si členové dozorčích
rad zachovávali určitý odstup.
Úloha neexekutivních členů vedení je obtížná, protože pro své posuzování se neobejdou bez informací,
jejich přípravu má ale pod kontrolou výkonný management. V mnoha případech se také ukázalo, že
podklady, které byly dozorčí radě předkládány byly zmanipulované. Otázka nezávislosti dozorčí rady
není tedy jen otázkou jmenování, ale i otázkou přístupu k informacím a jejich spolehlivosti. Svou roli
by tu měl sehrát i interní audit a útvar compliance, ale jejich podřízení výkonnému managementu jejich
možnosti limituje.
Neuspokojivé fungování společností na kapitálového trhu
Mlčoch ve své studii z roku 1997 upozorňuje, že kapitálový trh nezaručuje ochranu vlastnických
práv akcionářů a proto se investoři od něj odvracejí. Systém nemobilizuje střadatele k dostatečné
tvorbě úspor, protože neumí přeměňovat úspory v efektivní investice – a pokud ano, z jejich plodů se
těší někdo jiný. Institucionální investoři – manažeři kapitálových a investičních společností nenesou
plné majetkové důsledky svých akcí, ale naopak pokračují procesy vykrádání fondů zevnitř. Pochybné
121
kapitálové společnosti lákající investory na vysoké (ale riskantní ) sazby ztratily důvěru. Dostatečnou
důvěru si nestačily získat ani penzijní fondy neboť i ony mají potíže s tím, kam vlastně investovat. Chybí
atmosféra důvěry a regulaci ze strany státu se státní orgány teprve učí.
Čtyři typy chybného jednání vlastníků
První závažnou chybou vlastníků bývá „megalomanie“. Spočívá v tom, že nedokážou včas rozpoznat
únosné hranice svého podnikání. Skupují další firmy, prohlubují zadluženost firem a časem se stávají
obětí vlastních ambicí.
Druhou závažnou chybou vlastníků především u středních a velkých firem je vykonávání dvojí role:
zastávání pozice majitelů a výkonných manažerů současně. Tento doslova schizofrenní stav
vyvolává situaci, kdy majitelé nemají dostatek zkušeností a dovedností řídit firmu a potřebovali by být
vyměněni. Protože však nejsou sami sebe schopni odvolat, vědomi si svých základních chyb, odkládají
zásadní rozhodnutí, aby se nedopustili chyb dalších. Dílčí krize tak přerůstají postupně v krizi firemní
a finanční.
Třetí závažné chyby se dopouštějí vlastníci, kteří se nechávají vtáhnout do operativních problémů
firmy, ztrácejí nadhled a nejsou schopni včas odvolat výkonný management. Jejich závislost na
managementu je vysoká. Ten, vědom si své pozice, toho v mnoha případech náležitě využívá, klade
si až nesplnitelné podmínky, vytváří si „malé“ parazitující dceřiné společnosti a během krátké doby je
schopen firmu „očistit“ od všech životaschopných produktů a projektů (a někdy také od zisků nebo i od
podstatné části kapitálu).
Čtvrtým problémem je výše platů vrcholového vedení a smluvní odstupné. Koncem roku 2003
proběhla tiskem zpráva, že Dicku Grasso, řediteli newyorské burzy, schválila správní rada odměnu
140 milionů dolarů. Dokud se touto záležitostí nezačaly zabývat sdělovací prostředky, považovala to
správní rada za správné rozhodnutí.
Terčem kritiky se stává současný stav, kdy výše průměrných platů členů vrcholového vedení dosahuje
i padesátinásobku platu zaměstnance i v situaci, kdy se hospodářské výsledky dlouhodobě zhoršují
nebo stagnují. Objevují se i návrhy, že by plat vrcholového manažera neměl převýšit 22ti násobek
nejnižšího platu zaměstnance.
V naší republice se podobně jako v jiných zemích začíná ozývat kritika tzv. „zlatých padáků“,
tj. odstupných, která si smluvně zajišťují vrcholoví manažeři pro případ, že budou odvoláni z funkce před
vypršením smluvního období. Jejich výše řádově v milionech korun je sice nesrovnatelná s částkami,
které požadují manažeři v zahraničí, ale přesto v situaci, kdy je manažer odvoláván pro neschopnost
vyřešit některý základní problém firmy nebo pro zásadní rozpor s představiteli vlastníka a obdrží na
odchodnou milionovou částku je veřejností i zaměstnanci hodnocena jako neetická, byť právně je vše
v naprostém pořádku. Zvláštní nelibost veřejnosti vzbuzují případy vyplacení zlatých padáků manažerům,
s nimiž následně začne probíhat soudní řízení pro porušení povinnosti při správě cizího majetku nebo
jiná obvinění, jak k tomu došlo v posledních létech i v oblasti bankovnictví.
122
10.2
Zásady OECD pro řízení a správu společnosti
Rada OECD, která jednala v dubnu 1998 na úrovni ministrů členských zemí, zdůraznila důležitost
dobrého řízení a správy podniků a iniciovala sestavení doporučení, které by vyjadřovalo názory
členských zemí na tuto otázku. Byly vytvořeny zásady, rozpracovávající klíčové prvky dobrého
řízení a správy společností. Zásady jsou sice pouhým doporučením, které členské země mohou
a nemusí akceptovat, ale v praxi slouží pro vlády jako standard, se kterým srovnávají své zákonné normy
a předpisy a případně jako vzor pro připravované zákonné úpravy.
Zásady pro řízení a správu korporací se soustřeďují na problémy řízení a správy společností, které
vyplývají z oddělení vlastnictví a kontroly. Institucionalizace prostředků znesnadňujících zneužití
prostředí důvěry a spolupráce ve firmách a nastolujících tzv. dobré mravy je krokem k rozvoji eticky
vyspělé společnosti a rovnému podnikatelskému prostředí. Jen stručně jsou v zásadách zmíněny ty
problémy, pro které OECD vydala samostatné dokumenty, jako jsou např.:
●
Konvence o boji proti úplatkářství při mezinárodních obchodních transakcích.
●
Směrnice pro nadnárodní společnosti.
●
Doporučení ke zlepšení etického chování ve veřejných službách.
Dokument Zásady se skládá ze tří částí. První částí je Preambule věnovaná objasnění cílů, důvodů
a možností tohoto dokumentu a definici základních pojmů, které se v dokumentu používají. Tato definice
je velmi potřebná, protože v různých dokumentech a pracích jsou stejnými názvy označovány pojmy
s různým obsahem. Samotný pojem řízení a správa společností je zde definován jako soubor vztahů
mezi výkonným managementem společností, jejich správními orgány, akcionáři a dalšími
zainteresovanými stranami (stakeholders).
Dokument byl publikován v Ekonomu, 1999, č. 45 9.
V druhé části jsou uvedeny samotné zásady OECD pro řízení a správu společností. Zásad je pět
a v dokumentu jsou rozvedeny do dalších podzásad. Uvedeme zde alespoň zásady (zkrácená citace
podle Bláhy a Dytrta /1/):
I.
Práva akcionářů (chránit práva akcionářů).
II. Spravedlivé jednání s akcionáři (zajišťovat spravedlivé jednání se všemi akcionáři, včetně
akcionářů minoritních a zahraničních).
III. Úloha zainteresovaných stran v řízení a správě společností (uznávat práva zainteresovaných
stran, jak jsou stanovena zákonem, podporovat spolupráci mezi společnostmi a zainteresovanými
stranami při vytváření bohatství, pracovních míst a udržení finanční stability podniku).
IV. Zveřejňování informací a transparentnost (Včas zveřejňovat přesné informace o všech závažných
skutečnostech týkajících se společností včetně jejich finanční situace, výkonu, vlastnictví a řízení).
V. Odpovědnost správního orgánu (správní orgán je odpovědný společnosti a akcionářům a měl by
zajistit strategické vedení společnosti a efektivní monitorování vedoucích pracovníků).
Třetí část tvoří Komentáře k jednotlivým zásadám, které zde nebudeme citovat už proto, že v příloze
k této kapitole uvádíme plné znění Kodexu řízení a správy společností, který tyto zásady rozpracovává
pro naši republiku. V kontextu s předchozí kapitolou je vhodné zdůraznit, že mnohé zásady a podzásady
jsou výrazně orientovány na etickou problematiku. Například v oblasti odpovědnosti správního orgánu
zdůrazňuje bod A: Členové správního orgánu by měli jednat na základě plné informovanosti,
v dobré víře, s náležitou péčí a v nejlepším zájmu společnosti a akcionářů.
123
K zásadě III, která se zabývá postavením zainteresovaných stran v řízení a správě společností se
uvádí: Rámec řízení a správy společností by měl zajišťovat, že budou respektována práva
zainteresovaných stran, který jsou chráněna zákonem. Komentář upozorňuje, že mimo to
i v oblastech, které nejsou upraveny zákonem, přijímají mnohé firmy další závazky nad rámec zákonné
odpovědnosti vůči zainteresovaným stranám. Starost o dobré jméno firmy a o její výkonnost bývají
podnětem k tomu, že společnosti uznávají větší šíři zájmů než jim předepisuje zákon. K tomu patří
i uznání etické odpovědnosti firmy vůči celé společnosti.
10.3
Společenská odpovědnost podniku
Jako mnoho jiných pojmů z našeho předmětu i pojem společenské odpovědnosti podniku není zatím
jednoznačně definován. Dokonce bylo ustaveno mnohostranné evropské forum zástupců orgánů EU,
evropských podnikatelů, odborů spotřebitelů, ochránců přírody a ochránců lidských práv, které mělo
do června roku 2004 vyjasnit, co všechno společnost od podniku (firmy) očekává, samozřejmě vedle
dodržování zákonů a tvorby zisku.
Dosud někteří odborníci chápou společenskou odpovědnost firmy jako sociálně odpovědné chování
v nejširším etickém smyslu, jiní v něm vidí morální imperativ podílet se na veřejně prospěšné činnosti,
např. formou charity, další v ní spatřují svěřenou odpovědnost. Bláha a Dytrt (2003) citují názor nositele
Nobelovy ceny Miltona Friedmana, že:
Jediná odpovědnost podniku je maximalizovat jeho zisk, přičemž ale tato maximalizace
zisku musí probíhat v rámci daných pravidel hry a v otevřené volné konkurenci bez klamání
a podvodů, kdy podnik je povinen jednat podle zákonných norem a etických zvyklostí.
Společenskou odpovědnost pak Friedman definuje jako požadavek, aby se podnik angažoval
v podpoře žádoucích společenských výsledků. Z jeho názoru pak plyne, že společenská odpovědnost
je mnohem více než etické zvyklosti, které samy osobě chápeme jako požadavek podnikat tak, že
neděláme to, co společnost považuje za špatné. Ve Friedmanově pojetí společenská odpovědnost
znamená aktivní závazek zlepšovat společenské podmínky.
V diskusi těchto otázek Bláha a Dytrt uvádějí dvě základní pojetí společenské odpovědnosti podniku,
která se liší počtem subjektů, jejichž zájmy nutno brát v úvahu. Užší pojetí bere v úvahu především
odpovědnost vůči vlastníkům, širší pojetí se týká všech zainteresovaných skupin (teorie stakeholders –
participantů).
Užší pojetí – odpovědnost vůči vlastníkům
Toto pojetí vychází z Friedmanovy myšlenky, že z maximalizace zisku by měli mít hlavní prospěch
zejména vlastníci podniku – akcionáři, podílníci. Uvádí dva argumenty:
1. Podílníci jsou vlastníky firmy, takže zisk patří právem jim. Manažeři jsou zaměstnanci vlastníků,
proto mají zákonem uloženou povinnost řídit firmu v jejich zájmu, tj. maximalizovat zisk.
2. Výrobou a prodejem produktů nebo poskytováním služeb, s nimiž firma přichází na trh, jsou
uspokojovány nároky všech ostatních subjektů. Manažeři a zaměstnanci dostávají mzdu, stát
a místní společenství daňový výnos, dodavatelé platby za zboží, atd. Zisk pak připadá vlastníkům
jako odměna za riziko, které podstupují. Každá strana tak získává při výrobě a prodeji odměnu,
s níž svobodně souhlasila.
124
Širší pojetí – odpovědnost vůči všem zainteresovaným nebo participujícím skupinám
(stakeholders)
Toto pojetí rozšiřuje množinu subjektů, jejichž zájmy musejí být v rámci společenské odpovědnosti
brány v potaz. Podle něj jde o jednotlivce nebo skupiny jednotlivců, kteří mají z firmy prospěch nebo
jsou činností firmy poškozováni, tedy o ty, jejichž práva jsou firmou respektována nebo porušována.
Jak upozorňují Bláha a Dytrt, tato teorie vychází z Kantova principu respektování druhých. Obvykle se
uvádí šest zainteresovaných skupin: vlastníci, management, zaměstnanci, dodavatelé, zákazníci
a místní společenství (v širším pohledu společnost jako celek, reprezentovaná státem).
Zatímco oprávněné zájmy jednotlivých skupin lze definovat snadno (viz následující přehled), obtížnější
je definován jejich povinností vůči podniku, který je těmito zájmy zatížen.
Skupina
Vlastníci
Management
Oprávněný zájem
– výnosy
– zhodnocení vloženého kapitálu
zajištění pravomocí pro rozhodování
možnost realizace projektů a záměrů
– sociální jistoty
Zaměstnanci
– mzdy a platy
– odpovídající platové zařazení
Dodavatelé
Zákazníci
Místní společenství
– platební podmínky
– odbyt produktů a
– koupě kvalitního zboží a služeb
– zajištění pracovních příležitostí
– přínos k rozvoji obyvatelstva– daňový přínos
Pojetí odpovědnosti vůči vlastníkům požaduje, aby účel podniku spočíval v maximalizaci výnosů pro
akcionáře. Důvody jsme uvedli dva: jedním z důvodů je to, že taková maximalizace přináší největší
dobro, druhý důvod vyplývá z vlastnických práv. Teorie zainteresovaných skupin neupřednostňuje
žádnou z participujících skupin, i když někdy může mít jedna skupina prospěch na úkor druhých. Někteří
zastánci této teorie pohlížejí na jednotlivé skupiny jako na ekvivalentní subjekty. Jiní zdůrazňují roli
manažerů, kteří mají pečovat o zdraví podniku a slaďovat zájmy ostatních zainteresovaných skupin. Tím
je jejich role výjimečná, protože když se nepodaří udržet zájmy zainteresovaných skupin v rovnováze,
je ohroženo přežití firmy. Dále bývá zdůrazňována zvláštní odpovědnost manažerů vůči vlastníkům.
To znamená, že by manažer v případě konfliktu zájmů měl v prvé řadě přihlížet k zájmu akcionářů.
V souvislosti se společenskou odpovědností firem je vhodné ještě zmínit koncepci společnosti
jako odpovědného občana (corporate citizenship). Úkolem komunikace managementu se všemi
zainteresovanými skupinami je také sledovat a sjednocovat veškeré aktivity organizace tak, aby se
chovala a byla vnímána jako odpovědný občan, který si je vědom svého místa ve společnosti.
Součástí této komunikace může být vyjednávání (negociace), mediace (vyjednávání za účasti mediátora,
tj. neutrální osoby, která řídí a zprostředkuje vyjednávání, ale zasahuje do oblasti rozhodování účastníků).
Svoji roli mohou sehrát i sociálně psychologické a sociologické průzkumy názorů, postojů, spokojenosti
a dalších charakteristik členů zainteresovaných skupin.
125
10.4
Kodex řízení a správy společností OECD (charakteristika)
Zásady, probírané v předchozím odstavci se staly východiskem pro zpracování Kodexu, který zveřejnila
česká Komise pro cenné papíry. (Pozn. V tomto materiálu se místo termínu zásady používá termín
principy.) Vedle Zásad OECD byly do Kodexu zapracovány i další materiály, např. Sjednocený kodex
londýnské burzy (Combined Code of the London Stock Exchange) a další britské materiály, s přihlédnutím
k faktu, že právě britská praxe je považována za vzor dobré správy a řízení společností.
Kodex je založen na principech:
●
otevřenosti,
●
poctivosti,
●
odpovědnosti.
Otevřenost společností v mezích daných jejich postavením v konkurenci je základem důvěry mezi
podnikateli a zainteresovanými stranami. Otevřená informační politika má vést představenstva,
aby jednala účinně, a dovoluje akcionářům a ostatním, zejména potenciálním poznali.
Poctivost znamená přímé jednání a vyžaduje, aby všechny finanční zprávy byly pravdivé a poskytovaly
řádný a vyvážený pohled na obchodní společnost.
Odpovědnost zdůrazňuje to co už bylo řečeno dříve, respektování skutečnosti, že správní orgány
společnost pouze spravují, ale nevlastní, a že při výkonu správy mají respektovat především zájmy
společnosti a jejích vlastníků, kterým jsou plně odpovědny.
10.5
Příloha k 10. kapitole:
Kodex správy a řízení společností založený na Principech OECD
(Pátá,. konečná verze, únor 2001.)
Vypracovala skupina, kterou na Komisi pro cenné papíry organizoval Tomáš Ježek a odborně vedli
Jennie Mills a Barry Bird, British Know How Fund. Do češtiny přeložil Tomáš Ježek.
Úvod
Následující Kodex správy a řízení společností byl diskutován na Komisi pro cenné papíry v září 2000
v rámci řady kulatých stolů. Ty přinesly mnoho konstruktivních připomínek, z nichž většina byla zařazena
do této konečné verze. Dokument je k dispozici na webových stránkách Komise spolu s dalšími
důležitými materiály o správě a řízení společností včetně materiálů, které poskytnul Český institut členů
představenstev, na něž se Kodex odvolává. Na webových stránkách budou též informační materiály
o řízení a správě společností v Evropě, které byly připraveny pro Český institut členů představenstev,
a další informace z této oblasti.
Kodex je koncipován tak, aby společnostem v České republice ukázal tu nejlepší praxi. Důraz je kladen
na transparentnost a odpovědnost, neboť tyto prvky jsou pro upevňování důvěry investorů podstatné.
Důraz je tudíž kladen na to, aby se společnosti ke Kodexu přihlašovaly a některá jeho ustanovení přijaly
již nyní a akcionářům ve výroční zprávě vysvětlily, proč ostatní ustanovení nepřijímají a kdy očekávají,
že budou s to je přijmout. Věříme, že společnosti budou schopny postupně zavádět i ta ustanovení
126
Kodexu, která nemohou zavést ihned, což potom povede k úplnému souladu s Kodexem v příštích
několika málo letech.
Všechna prohlášení společností ohledně Kodexu by měla být nezávisle ověřena, čímž se budou mít
společnosti k tomu, aby od svých auditorů požadovaly, aby se takovéto ověřování stalo součástí
každoročního auditu.
Byla vznesena připomínka, že jedinou cestou, jak v této oblasti zlepšit praxi, jsou změny legislativy.
Máme však za to, že v tomto stadiu by bylo příliš obtížné zahrnout všechna ustanovení Kodexu do
legislativy, neboť by tak platila pro veškeré české společnosti, velké i malé, což by pro ně bylo v tomto
svízelném období nákladné. To však nebrání tomu, aby některá ustanovení Kodexu byla do příští
novelizace zákonů zahrnuta.
Komise pro cenné papíry ustavila další pracovní skupinu, jejímž cílem je nalézt cesty, jak Kodex
zavést do praxe. Její první schůze se účastnili zástupci následujících institucí: Burza cenných papírů
Praha, a.s., RM – Systém, a.s., Bankovní asociace Praha, Asociace pojišťoven, Český institut interních
auditorů, Asociace penzijních fondů ČR, Svaz účetních, Česká ratingová agentura a Český institut členů
představenstev. Unie investičních společností a Komora auditorů vyjádřily pracovní skupině podporu.
Očekává se, že banky, pojišťovny, penzijní fondy, investiční společnosti a další institucionální investoři
se ke Kodexu přihlásí a budou jeho ustanovení u sebe postupně zavádět. Navíc se očekává, že
tyto instituce budou společnosti, do kterých investují, které pojišťují nebo kterým půjčují mít aktivně
k tomu, aby se ke Kodexu též přihlásily a jeho ustanovení postupně zaváděly. Očekává se tudíž, že se
ustanovení Kodexu brzy začnou přijímat jako nejlepší praxi.
Východiska
Kodex správy a řízení společností (dále jen Kodex) je sice založen na Principech OECD, avšak využity
byly též jiné materiály včetně Sjednoceného kodexu londýnské burzy (Combined Code of the London
Stock Exchange). Kodex by měl být souborem standardů nejlepší praxe, které by měly být přijaty
a uplatněny v České republice, aniž by vyžadovaly legislativní zakotvení. Tento přístup je uplatněn
i v jiných zemích, z nichž nejznámější je Spojené království, na které mnozí pohlížejí jako na evropský
vzor praxe dobré správy a řízení společností. Principy, na nichž je Kodex založen, jsou principy
otevřenosti, poctivosti a odpovědnosti. Otevřenost společností v mezích daných jejich postavením
v konkurenci je základem důvěry, která je podstatná pro vztahy mezi podnikateli a těmi, kteří se na
jejich úspěchu podílejí. Otevřený přístup k uveřejňování informací přispívá k efektivnímu fungování
tržního hospodářství, má vést představenstva k tomu, aby jednala účinně a dovoluje akcionářům
a ostatním, zejména potenciálním investorům a bankéřům, aby společnosti mnohem podrobněji
zkoumali. Poctivost znamená přímé jednání a vyžaduje, aby všechny finanční zprávy byly pravdivé
a poskytovaly řádný a vyvážený pohled na společnost. Přijetí těchto principů značně přispěje
k odstranění některých prvků neetického chování a praxe, které v současné době převažují v různých
částech českého podnikatelského světa, a značně přispěje k obnově prostředí, které bude napomáhat
jak strategickým, tak portfoliovým investicím.
Principy OECD měly napomáhat vládám v jejich úsilí vyhodnotit a zdokonalit právní, institucionální
a regulační rámec správy a řízení společností v jejich zemích. Měly též poskytnout vodítko a podnět
burzám, investorům, společnostem a ostatním stranám, které mají nějakou roli v procesu rozvoje dobré
správy a řízení společností. Primárně se zaměřují na veřejně obchodované společnosti, avšak mohly
by být též užitečným nástrojem zdokonalení správy a řízení společností, které nejsou obchodovány,
(tj. jsou v soukromé držbě), a státních podniků.
127
Dobrá správa a řízení společností je zejména důležitá v České republice a v dalších tranzitních
zemích, které nemají dlouhodobou a nepřerušenou zkušenost s nestátním vlastnictvím společností
a doprovodnou praxí správy a řízení společností. Poskytuje strukturu, jejímž prostřednictvím se
stanovují cíle společnosti a prostředky jejich dosahování a monitorování. Navíc by měla poskytnout
vhodné podněty pro představenstvo a management ke sledování cílů, které jsou v zájmu společnosti
a akcionářů, a měla by usnadnit jejich účinné monitorování a tím stimulovat firmy k efektivnějšímu
použití zdrojů.
Stupeň, v němž společnosti dodržují základní principy dobré správy a řízení, je stále důležitějším
faktorem pro domácí i zahraniční investory, jak institucionální, tak strategické partnery. Má-li mít země
plný užitek z globálního kapitálového trhu a má-li přilákat dlouhodobý kapitál, musí být mechanismus
správy a řízení společností důvěryhodný. I když nedávná novela obchodního zákoníku založila naději
na obrat k lepšímu, stále ještě je jedním z největších problémů v České republice jednání s akcionáři,
zejména s minoritními akcionáři včetně institucionálních investorů, které těžce poškodilo pověst trhu.
Ti zahraniční investoři, kteří uskutečnili nějakou investici, vedeni obavou z tzv. tunelování, se ji snažili
ochránit tím, že se aktivně zapojili do řízení společnosti a v některých případech to dále poškodilo
mechanismus její dobré správy a řízení. A navíc obchodní zákoník tím, že povoluje alternativní modely
struktury představenstva a jeho jmenování, situaci dále znejasňuje. Přijetí standardů dobré správy
a řízení společnosti by mělo hodně přispět ke zvýšení důvěry investorů a tak přilákat více jak přímých,
tak portfoliových investic.
Institucionální investoři jako majitelé akcií se na některých trzích stále silněji hlásí o slovo ve správě
a řízení společností a musejí se v tom podporovat. Individuální akcionáři se zpravidla nesnaží vykonávat
práva řízení, avšak obvykle velmi stojí o to, aby s nimi akcionáři, kteří společnost ovládají, a manažeři
jednali řádně. Je třeba říci, že v mnoha zemích je to vskutku tento hlas, hlas institucionálních investorů, co
nejlépe ochraňuje minoritní akcionáře. Aktivní účast institucionálních investorů je tak kriticky významná
pro zdokonalení standardů.
Věřitelé, zejména banky, hrají v některých systémech správy a řízení důležitou roli tím, že se snaží
omezit úvěrové riziko svých klientů a potenciálně tak mohou sloužit jako externí monitory výkonnosti
společností. Také další zainteresované strany, zejména zaměstnanci, mohou svým tlakem působit na
kvalitu správy a řízení společnosti.
Burza cenných papírů Praha následuje přístup londýnské burzy, která již po mnoho let podporuje
obdobnou iniciativu ve Spojeném království. Souhlasila s tím, že doporučí společnostem kótovaným
na hlavním trhu, aby k 1. lednu 2003 přijaly a zavedly už celou konečnou verzi tohoto Kodexu a aby
do svých výročních zpráv zahrnovaly prohlášení v tomto smyslu. A navíc k tomu bude mít i společnosti
kótované na vedlejším trhu.
RM Systém uznává svoji potenciální úlohu ve zdokonalování standardů řízení a správy společností
a zajistí, aby všechny společnosti, které přijmou konečnou verzi tohoto Kodexu, byly na tomto trhu
označeny a jasně odlišeny od těch, které Kodex nepřijmou.
Komise pro cenné papíry zařadila problém náležité správy a řízení společností do svého plánu činnosti,
i když její pravomoci pokrývají jen menší část množiny společností, které by měly Kodex přijmout
a řídit se jím. Komise se tak přihlašuje k analytickému závěru Světové banky, podle něhož jsou chabé
výsledky mnoha českých společností, vyčíslené objemem špatných úvěrů a dluhů vůči státnímu rozpočtu
a systému sociálního zabezpečení v hrozivé výši 32,5 % hrubého domácího produktu, vysvětlitelné
především právě nízkou úrovní jejich správy a řízení.
128
V čele společnosti by mělo být efektivní představenstvo a dozorčí rada, které by ji měly vést a být
odpovědní akcionářům.
Je však důležité, aby akcionáři chápali, že z praktických důvodů společnost nemůže být řízena referendem
akcionářů. Akcionáři reprezentovaní na valné hromadě společnosti se skládají z jednotlivců a institucí,
jejichž zájmy, cíle, investiční horizonty a schopnosti jsou různé. Management společnosti musí být navíc
schopen dělat podnikatelská rozhodnutí rychle. Ve světle těchto skutečností a složitosti řídit společnost,
která působí na rychle se vyvíjejících a neustále proměnlivých trzích, se od akcionářů neočekává, že
převezmou odpovědnost za operativní řízení jednotlivých činností společnosti. Odpovědnost za strategii
společnosti a její provoz spočívá typicky v rukou představenstva a týmu manažerů, který je vybírán,
motivován a v případě potřeby vyměňován představenstvem. Odpovědnost akcionářů je zaměřena na
volbu a odvolávání představenstva a dozorčí rady.
Management a dokonce i představenstva mnoha společností velmi málo rozumějí pojmu akcionářská
hodnota, což vyžaduje vysvětlení a rozvinutí. V současné době je v mnoha společnostech zvykem
vylepšovat postavení managementu výhodnými manažerskými smlouvami, prodeji aktiv společnosti
za nižší než tržní cenu a dalšími zvýhodněními. Tato situace byla rozšířená v mnoha zemích, dokud
management nepochopil a nepřijal, že tento přístup je z dlouhodobého hlediska neudržitelný a že je
v jeho zájmu zdokonalovat společnost samotnou, dát akcionářskou hodnotu akcionářům a osobní
prospěch odvozovat z přijatelných schémat zainteresovanosti. V mnoha zemích včetně Spojeného
království a Itálie to spadalo v jedno s privatizací dřívějších státních společností. Následující principy
znamenají přijmout a rozvíjet postupy, které vedou ke zdokonalení akcionářské hodnoty.
Akcionáři mají určitá práva ovlivňovat společnost v určitých základních věcech, jako jsou volba členů
představenstva a změny stanov společnosti. Je podstatné, aby všichni akcionáři, zejména institucionální
investoři, docenili význam své účasti na volbě členů představenstva a dozorčí rady a neustále je měli
k zodpovědnosti za jejich jednání a za výkonnost společnosti.
V nedávné době bylo v České republice mnoho případů, kdy management a představenstvo byly
volány k odpovědnosti za řízení svých společností a byly přinuceny k rezignaci. Tuto kulturu je třeba
podporovat, protože existuje i v jiných evropských zemích. A opět, institucionální investoři hrají důležitou
roli a mohli by se mít k tomu, aby požadovali rezignaci managementu a představenstva, jsou-li výsledky
a výkonnost chabé.
Mezinárodním trendem je, že úloha členů statutárních orgánů je stále více profesionální. Institute
of Directors ve Spojeném království pro ně nedávno vskutku zavedl profesionální kurzy, zkoušky
a kvalifikační požadavky. V České republice stanoví obchodní zákoník osobní odpovědnost jak členů
představenstva, tak dozorčí rady za jejich jednání. Je to také mezinárodně obvyklé ustanovení a tato
odpovědnost nutí ty, kteří jsou do statutárního orgánu zvoleni, aby jednali čestně a s náležitou péčí
a pozorností.
Dozorčí rada by se měla skládat alespoň z 25 % z nezávislých členů, kteří nejsou spřízněni s výkonným
vedením nebo s akcionáři nebo s těmi, kdo pro společnost pracují nebo s dceřinou společností nebo
s holdingovou společností nebo nejsou úzce propojenými osobami podle definice § 45, odst. 7 zákona
o cenných papírech. Uvědomujeme si, že pojem „nezávislosti“ se velmi obtížně definuje, zejména
v České republice. Kritickým hlediskem je, že „nezávislý“ člen by měl být schopen nezávislého úsudku
a v tom by mu neměl bránit žádný konflikt zájmů. Je tedy kriticky důležité, aby tito nezávislí členové
nebyli nijak spojeni s majoritním akcionářem, neboť by to vytvářelo dojem nedostatku nezávislosti,
i když by se o jednotlivci jako odborníkovi mohlo mít jinak za to, že nezávislého úsudku je schopen.
129
Existuje obecné pravidlo, že členové statutárních orgánů nesmějí své pravomoci využívat k nevhodným
účelům, nesmějí využívat příležitosti, které společnost má, k osobnímu prospěchu, nesmějí připouštět,
aby se jejich osobní zájem dostal do konfliktu se zájmy společnosti a nesmějí zneužívat aktiva
společnosti. Většina soudů v mezinárodním měřítku očekává u všech, jimž je svěřen cizí majetek, velmi
vysoký standard čestnosti a to, co se rozumí slovy nevhodnost, osobní prospěch nebo zneužití, podrobí
velmi přísnému testu.
Obchodní zákoník (§ 196) ustanovuje specifický zákaz konkurenčního chování (stanovy nebo usnesení
valné hromady jej mohou ještě zpřísnit) a v případě porušení zákazu se společnost může domáhat
navrácení prospěchu nebo práv a odškodnění.
I tam, kde stanovy pozmění ustanovení obchodního zákoníku, mezinárodně přijímaná nejlepší praxe
by vyžadovala, aby se dodržovala zásada prohlášení zájmu. Od členů statutárních orgánů by se tak
požadovalo, aby orgánu ohlásili svůj zájem na každé smlouvě nebo návrhu smlouvy se společností
a pokud by to neudělali, byl by to disciplinární prohřešek. Ohlásit by to měl člen na první schůzi orgánu,
které se účastní a na které se smlouva probírá nebo na první takové schůzi orgánu poté, co byl člen
do smlouvy zainteresován. Obecně by to mělo zahrnout každou transakci nebo ujednání včetně půjčky
a záručních transakcí, ať už jde nebo nejde o formální smlouvu. Podrobněji to vysvětluje Příloha 1
ve Směrnicích pro nejlepší praxi statutárních orgánů, které byly připraveny pro Český institut členů
představenstev.
Tito nezávislí členové by měli mít většinu hlasů ve výborech pro audit, pro jmenování a pro odměňování,
které by měly být ustanoveny podle tohoto Kodexu ustanoveny (viz dále). Navíc by tito nezávislí členové
měli monitorovat výkonnost a řízení společnosti a zastupovat zájmy minoritních akcionářů.
1.1 Představenstvo by se mělo v ideálním případě scházet alespoň jednou měsíčně a dozorčí rada
v ideálním případě alespoň desetkrát ročně.
Je kriticky významné, aby se představenstvo a dozorčí rada scházely pravidelně, aby se mohly náležitě
zhostit svých povinností. Jakmile se uzná, že členové obou orgánů mají odpovědnost, měli by rovněž
uznat, že se před jakýmkoli obviněním z nedbalosti mohou bránit jen tak, že se budou pravidelně scházet
a řádně vykonávat své funkce, konkrétně v případě představenstva řídit společnost a v případě dozorčí
rady dozírat nad řízením společnosti. Počet schůzí obou orgánů nemusí být přesně podle doporučení
Kodexu za předpokladu, že schůze jsou dostatečně časté tak, jak to konkrétní společnost potřebuje.
1.2 Představenstvo a dozorčí rada by měly mít ve stanovách formální vymezení nebo soupis věcí, které
jsou jim vyhrazeny k rozhodování.
Úkoly představenstva a dozorčí rady by měly být jasně vymezeny a oba orgány by měly pečlivě dbát na
to, aby se svých úloh držely.
1.3 Měl by existovat dohodnutý postup, jak si budou členové představenstva a dozorčí rady při plnění
svých povinností obstarávat v případě potřeby nezávislou profesionální radu na náklady společnosti.
Je jasné, že členové obou orgánů mohou potřebovat v jisté situaci externí profesionální radu, aby mohli
řádně vykonávat svou funkci. Musí být schopni radu získat na náklady společnosti tak, aby výše nákladů
na získání této rady nemusela být důvodem pro rozhodování bez nezávislé profesionální rady.
130
1.4 Všichni členové představenstva a dozorčí rady by měli mít přístup k radám a službám podnikového
právníka, jenž je oběma orgánům odpovědný za to, že si mohou být jisty svými procedurami a že
dodržují platná pravidla a směrnice.
Jelikož jsou členové obou orgánů osobně odpovědní, je podstatné, aby měli přístup k právníkovi
a mohli od něj získat radu, mají-li obavu, že se společnost neřídí správně zákonem a platnými pravidly
a směrnicemi, ať už třeba Burzy cenných papírů Praha, nebo Úřadu pro hospodářskou soutěž nebo
Komise pro cenné papíry.
V některých jurisdikcích využívají společnosti služeb sekretáře společnosti, jehož úlohou je zajišťovat,
aby společnost vyhovovala všem zákonům a pravidlům; v České republice to však takto v současné
době zavedeno není. Za nejlepší praxi by se však považovalo, kdyby společnosti doplnily své stanovy
o zaměstnávání svého sekretáře, který by měl mít odpovídající právní vzdělání, aby mohl zajistit,
že společnost všem zákonům a pravidlům vyhoví.
1.5 Všichni členové představenstva a dozorčí rady by měli přispět nezávislým úsudkem k problémům
strategie, výkonnosti, zdrojů, včetně klíčových jmenování, a standardů chování.
V ideálním světě by měli být všichni členové obou orgánů jmenováni pro svou nezávislost a pro svou
profesionální zdatnost. Musí se však vidět, že v České republice se v poslední době stalo nedobrou
tradicí, že členy představenstva jmenuje majoritní akcionář, aby se řídili jeho příkazy. Snahou však musí
být tuto nedobrou praxi měnit s tím, jak se bude zdokonalovat regulační a právní prostředí.
1.6 Každý, kdo je poprvé jmenován do představenstva nebo dozorčí rady společnosti kótované na
hlavním nebo vedlejším trhu, by měl nejprve získat náležité školení.
Toto by sice mělo být pravidlem pro všechny členy představenstev a dozorčích rad, jako první krok
se však navrhuje, aby se Kodex vztahoval nejprve na členy obou orgánů společností kótovaných na
hlavním a vedlejším trhu Burzy cenných papírů Praha, neboť jejich úloha je významnější, jde totiž
o společnosti, do nichž mohou investovat jménem svých klientů institucionální investoři. Časem by toto
pravidlo mělo platit pro všechny akciové společnosti.
1.7 Rozhodnutí spojit úlohu generálního ředitele a předsedy představenstva by se mělo veřejně vysvětlit.
Každopádně, ať už obě funkce zastává jedna osoba nebo dvě osoby, v představenstvu by měl být
přítomen silný a nezávislý neexekutivní prvek v podobě starší uznávané osoby, kterou je někdo jiný
než předseda. Tyto osoby by měly být uvedeny ve výroční zprávě.
Je podstatné, aby moc ve společnosti nebyla soustředěna u jedné osoby a aby osobám, které tyto
úlohy zastávají, mohli akcionáři klást otázky a volat je k odpovědnosti za jejich jednání a nejednání.
Toto všechno je součástí účinného dohledu a zodpovědnosti vůči všem akcionářům a má oporu ve
Sjednoceném Kodexu londýnské burzy (Combined Code).
1.8 Dozorčí rada by měla mít členy dostatečného formátu i počtu, aby jejich názory měly významnou
váhu a měla by mít i zástupce zaměstnanců podle ustanovení obchodního zákoníku. Jak už
bylo uvedeno, alespoň 25 % členů dozorčí rady by mělo být nezávislých na managementu a bez
jakýchkoli podnikatelských a dalších vztahů, ať už s majoritními akcionáři nebo společností, které by
mohly být na překážku jejich nezávislému úsudku. Členové dozorčí rady považovaní za nezávislé
by měli být uvedeni ve výroční zprávě.
131
Principy dobré správy a řízení společnosti OECD navrhují, aby většina členů dozorčí rady byla nezávislá,
na tento náš návrh je však třeba pohlížet jako na první krok tímto směrem a ty společnosti, které
mohou dosáhnout většího procenta nezávislých členů, by se v tom měly podporovat. Principy OECD
kladou důraz na to, že je důležité, aby představenstvo bylo ve věcech společnosti schopné objektivního
úsudku nezávisle zejména na managementu. Nezávislost představenstva se tudíž bere jako požadavek
dostatečného počtu členů, které společnost nezaměstnává a kteří nejsou vůči společnosti nebo jejímu
managementu v úzkém vztahu prostřednictvím významných ekonomických, rodinných či jiných vazeb.
To však akcionářům nebrání, aby se stali členy dozorčí rady, pokud je rovnováha porušena.
I když lze zástupce zaměstnanců považovat za nezávislé na majoritním akcionáři, svým zaměstnáním
jsou na společnosti závislí, a proto by se neměli započítávat mezi 25 % nezávislých členů dozorčí rady.
1.9 Manažeři společnosti mají za povinnost poskytovat představenstvu náležité a včasné informace,
je však nepravděpodobné, že by informace dobrovolně nabízené managementem mohly stačit za
všech okolností a členové představenstva by si proto měli podle potřeby vést další šetření. Předseda
by měl zajistit, aby všichni členové představenstva byli náležitě poučeni o problémech, které vzešly
ze schůzí představenstva.
Jelikož členové představenstva mají odpovědnost, je podstatné, aby byli správně informováni. Jen když
obdrží a přečtou všechny kriticky významné informace a jsou s to klást otázky managementu a správně
vyhodnocovat získané odpovědi, budou také s to správně vykonávat své funkce a tak se sami bránit
proti obviněním ze zanedbání náležité péče a povinnosti.
1.10 Představenstvo má za povinnost poskytnout dozorčí radě náležité a včasné informace a odpovídat
na všechny její otázky a vyhovět jejím žádostem o další informace.
Výše uvedený komentář platí stejně také zde.
1.11 Pokud společnost není podle definice obchodního zákoníku malá, tj. má základní kapitál větší než
100 mil. Kč, měl by být ustaven výbor pro jmenování, který bude dávat dozorčí radě doporučení
ohledně návrhů na všechny nové volby do dozorčí rady a do představenstva. Většina členů tohoto
výboru by měla být nezávislá. Předseda a členové výboru pro jmenování by měli být uvedeni ve
výroční zprávě.
Český institut členů představenstev zajistil sepsání směrnic pro výbory pro jmenování, pro odměňování
a pro audit a laskavě souhlasil s tím, že mohou být publikovány spolu s tímto Kodexem jako Příloha
č. 1. Budou k dispozici na webových stránkách Komise věnovaných správě a řízení společností.
1.12 Členové dozorčí rady by měli být voleni valnou hromadou na určitou dobu, znovuzvolení by nemělo
být automatické. Členové dozorčí rady by mohli být znovuzvoleni na dobu ne delší než pět let.
Ke jménům osob navržených k volbě do dozorčí rady a představenstva by měly být připojeny
podrobné životopisné údaje.
Jelikož členové obou orgánů by měli být odpovědni všem akcionářům, je podstatné, aby jejich zvolení
nebylo jen pouhou formalitou. Akcionáři by tak měli být s to se informovat o kvalitách všech navrhovaných
osob. Je kriticky důležité, aby akcionáři mohli vyměnit kteréhokoli člena obou orgánů, jehož výkon
považují za špatný. Takové smlouvy, které členovi statutárního orgánu poskytují jistotu, že bude funkci
vykonávat, působí jako překážka jeho výměny.
132
1.13 Společnost by měla ustavit tři různé výbory, přičemž většinu jejich členů by měli tvořit nezávislé
osoby. Tyto výbory budou odpovědné za nezávislý audit společnosti, za odměňování (včetně
dalších finančních podnětů) členů představenstva a dozorčí rady a klíčových členů exekutivy a za
jejich jmenování.
Společnosti by měly mít stanovenu formální a průhlednou politiku odměňování vrcholového vedení
a stanoven postup pro určování složek odměny jednotlivých členů představenstva a dozorčí rady včetně
nezávislých a klíčových osob exekutivy. Žádný člen obou orgánů nebo klíčový člen exekutivy by se
neměl podílet na stanovování své vlastní odměny.
1.14 Akcionáři by se měli vyzvat, aby na valné hromadě zvláště schválili každé schéma osobní
zainteresovanosti (včetně schémat opcí na akcie), ať už je splatné v hotovosti, v akciích nebo formou
naturálního požitku, určené pro členy představenstva nebo dozorčí rady a klíčové členy exekutivy
(§ 66, odst. 2 a 3 obchodního zákoníku).
Výroční zpráva společnosti by měla obsahovat prohlášení o politice odměňování členů orgánů
a publikovat údaje o jejich odměňování a o všech jejich dalších finančních požitcích, které jim byly
poskytnuty. Podle některých připomínek by se to mělo týkat pouze odměňování, nicméně další finanční
požitky, jako jsou opce na akcie, bonusy, penzijní pojištění a „zlaté padáky“ mohou mít dopad na výkon
člena orgánu a tím i společnosti a akcionáři by proto měli být informováni.
Členové statutárních orgánů by měli prohlásit, že se sami vzdají jakéhokoli plnění v případě nepříznivých
hospodářských výsledků společnosti (§ 66, odst. 3 obchodního zákoníku).
2. Společnost by měla chránit práva akcionářů
Akcionáři mají vlastnická práva, takže jejich akcie lze kupovat, prodávat nebo převádět. Kromě toho
mají právo na část zisků společnosti, přičemž jejich odpovědnost je omezena velikostí investice. Tato
práva, zejména právo na část zisků a právo prodat své akcie, tvoří prvky akcionářské hodnoty. Všichni
akcionáři by si přáli, aby hodnota jejich akcií rostla a aby akcie vynášely dobré dividendy, avšak musejí
se naučit přijímat, že při zajišťování náležité správy a řízení společnosti a při zvyšování akcionářské
hodnoty musejí sehrát svou roli. Aby toto všechno bylo možné, musejí mít akcionáři právo na informace
o společnosti a právo ovlivňovat společnost v první řadě účastí na valné hromadě a hlasováním.
Je tudíž podstatné, aby:
Společnost zajistila, že každý akcionář bude mít následující práva:
2.1 Právo na bezpečný způsob registrace vlastnictví.
Je podstatné, aby registrace akcií byla vedena náležitě a bezpečně.
2.2 Právo postoupit nebo převést akcie rychle a bez zbytečných námitek nebo překážek ze strany
společnosti.
Je podstatné, aby společnost nemohla bez rozumných důvodů odmítnout registrovat převod vlastnictví
akcií na jméno, neboť by to omezovalo vlastnická práva akcionáře.
133
2.3 Právo obdržet všechny příslušné informace o společnosti (včetně výročních a pololetních zpráv
a všech informací, které by mohly mít závažný dopad na cenu akcií), o jejích aktivitách, jejím
managementu, a to včas a pravidelně.
Aby byl akcionář informován o své investici, musí být informován správně. Obvyklý základ informace
tvoří roční a pololetní zpráva, je však podstatné, aby společnost akcionáře informovala o všech změnách
ve společnosti nebo jejím podnikání, které se mohou významně dotknout hodnoty akcií. Této informační
povinnosti se obecně činí zadost tím, že se plní vůči regulátorovi. KCP vydá konzultační materiál
o plnění informační povinnosti emitentů.
2.4 Právo dostat dostatečnou a včasnou informaci ohledně data, místa a pořadu jednání valné hromady
a úplnou a včasnou informaci ohledně problémů, o nichž se má na všech valných hromadách
rozhodovat, aby byl s to se účastnit, ať už osobně nebo v zastoupení, být informován o pravidlech
včetně hlasovacích postupů, kterými se řídí valné hromady akcionářů, a hlasovat na všech valných
hromadách. Valné hromady by se měly konat v pracovní době a v pracovních dnech v České
republice a neměly by se konat na místě a v době, které by akcionářům vyvolávaly nerozumné
náklady nebo překážky v účasti.
Je podstatné, aby akcionář měl příležitost navštívit všechny valné hromady, neboť právě tak může volat
k odpovědnosti představenstvo a dozorčí radu. Na ustanovení obchodního zákoníku se musí pohlížet
jako na minimální standardy požadované od všech společností.
2.5 Právo klást otázky představenstvu a dozorčí radě a v rámci rozumných mezí dávat body na pořad
jednání.
Jelikož akcionáři by měli být s to volat představenstvo a dozorčí radu k odpovědnosti za chod společnosti,
je podstatné, aby měli náležitou příležitost klást jim otázky a dávat body na pořad jednání valné hromady.
Společnosti by proto měly na každý pořad jednání valné hromady zařadit bod „Rozprava“ a poskytnout
pro takovouto diskusi a rozpravu dostatek prostoru.
2.6 Právo klást otázky předem a dostávat odpovědi od managementu a členů představenstva. Členové
představenstva by neměli sestavovat pořad jednání valných hromad tak, aby to znemožňovalo
řádnou diskusi o otázkách, které platně a řádně vznesl kterýkoli akcionář.
A opět jelikož akcionáři musejí být s to volat členy představenstva a dozorčí rady k odpovědnosti, je
podstatné, aby byli s to dotazovat se na jejich činnost. Je známo, že existují některé nedobré praktiky
používané některými společnostmi, jak snížit riziko nepříjemných otázek, na což se musí pohlížet jako
na něco, co je pro společnost s dobrou pověstí nepřijatelné.
2.7 Právo volit členy představenstva a dozorčí rady;
Představenstvo a dozorčí rada by měly být voleny na valných hromadách, na nichž jsou pak jejich
členové voláni k odpovědnosti. Znamená to, že Kodex nedoporučuje tzv. německý model, podle něhož
valná hromada volí pouze dozorčí radu. Všichni akcionáři, kteří se rozhodli vykonávat svá práva, by tak
měli být s to účastnit se takovéto volby. To je zvláště kriticky důležité v případě nezávislých členů, jejichž
autorita se odvozuje od toho, že je zvolili minoritní akcionáři.
2.8 Právo podílet se na ziscích společnosti. Členové představenstva by neměli činit žádné kroky nebo
předkládat návrhy, které by mohly snižovat nebo zakrývat zisky a bránit jejich poctivému rozdělování
všem akcionářům včetně minoritních na řádném a spravedlivém základě.
134
Jelikož všichni akcionáři se stejným druhem akcií mají stejná práva, je podstatné, aby s nimi členové
představenstva zacházeli průhledně a řádně a nepoužívali žádné triky pro zakrytí pravdivého finančního
stavu společnosti a tím schopnosti vyplácet dividendy. Zejména důležité je, aby představenstvo
společnosti s dostatečným předstihem stanovilo a zveřejnilo data výplaty dividend a výplaty úroků
z obligací (§ 178, odst. 9).
2.9 Právo požadovat podporu akcionářů, kteří mají stanovený počet akcií, aby se návrh akcionáře na
usnesení dostal na pořad jednání valné hromady a tím se dosáhlo toho, že takovýto návrh akcionáře
na usnesení bude na valné hromadě řádně slyšen.
Obchodní zákoník tento problém řeší, a proto by se měla dodržovat litera i duch zákona.
2.10 Právo hlasovat osobně nebo v nepřítomnosti. Hlasy by měly dostat stejnou váhu, ať už se hlasovalo
osobně nebo v nepřítomnosti, elektronicky nebo ne.
2.11 Společnost by měla též zajistit, aby se akcionáři mohli podílet na následujících rozhodnutích a být
o nich dostatečně informováni (§ 178, odst. 1 obchodního zákoníku):
●
změny stanov,
●
povolení vydat další akcie; a
●
všechny mimořádné transakce, jejichž výsledkem je ve skutečnosti prodej společnosti.
Rostoucí význam zahraničních akcionářů vede k tomu, že společnosti by měly vyjít vstříc a vynaložit
veškeré úsilí, aby akcionářům umožnily účastnit se na rozhodnutí prostředky, které využívají moderní
techniku. Efektivní účast akcionářů na valných hromadách se může zvýšit rozvojem bezpečných
elektronických prostředků komunikace a tím, že se akcionářům dovolí komunikovat navzájem. Až do
účinnosti nového zákona o hlasování elektronickými prostředky by tam, kde budou všichni akcionáři
s elektronickým hlasováním souhlasit, měla být takováto metoda hlasování povolena. Kvůli průhlednosti
by měl jednací řád valné hromady zajistit, aby byly hlasy řádně sečteny a zaznamenány a výsledek včas
oznámen.
3. Společnost by měla zajistit zveřejnění všech kapitálových struktur a všechna uspořádání,
která jistým akcionářům umožňují vyšší stupeň ovládání, než jaký odpovídá jejich vlastnictví
akcií. Některé kapitálové struktury dovolují akcionářovi ovládat společnost ve stupni, který je
v nepoměru k jeho vlastnictví akcií společnosti.
Bude existovat mnoho případů přímých zahraničních investic uskutečněných prostřednictvím privatizace
nebo společného podnikání, kde dohody akcionářů zajišťují zahraničním akcionářům vysoký stupeň
ovládání společnosti. Tyto dohody nemusejí být samy o sobě v rozporu s dobrou správou a řízením
společnosti, musejí však být všem akcionářům oznámeny. Všechny následující skutečnosti by se měly
akcionářům oznámit:
●
Pyramidové struktury a křížový typ vlastnictví, které mohou být použity ke snížení schopnosti
neovládajících akcionářů ovlivňovat rozhodování společnosti.
●
Dohody skupin akcionářů, kteří mohou jednotlivě držet relativně malý podíl na celkovém akciovém
kapitálu, že budou jednat ve shodě tak, že utvoří efektivní většinu nebo alespoň jeden největší blok
akcionářů. Tento případ často nastává u těch společností, které byly buď založeny nebo privatizovány
s akciemi prodanými bývalému managementu. Dohody akcionářů zpravidla dávají zúčastněným
přednostní práva nákupu akcií, jestliže si jiné strany dohody přejí je prodat. Tyto dohody mohou
též obsahovat ustanovení, která od účastníků dohody vyžadují neprodávat své akcie po určitou
dobu. Dohody akcionářů se mohou týkat takových věcí, jako je způsob výběru dozorčí rady nebo
135
představenstva nebo předsedy představenstva. Dohody mohou též zavazovat účastníky dohody
hlasovat společně.
●
Strop hlasování (voting cap) omezuje počet hlasů, které může akcionář uplatnit bez ohledu na počet
akcií, které může akcionář skutečně vlastnit. Strop hlasování tudíž přerozděluje ovládání a může mít
vliv na motivaci akcionáře zúčastnit se valných hromad. V České republice umožňuje § 180 odst. 2
obchodního zákoníku zakotvit takovéto pravidlo do stanov.
4. Společnost by měla zajistit, aby se se všemi akcionáři včetně minoritních a zahraničních
zacházelo spravedlivě.
Tento princip začne být kriticky důležitý, když se společnosti budou snažit získat dodatečný kapitál
na kapitálovém trhu a mít institucionální investory k tomu, aby do společnosti investovali. V současné
době se na Českou republiku pohlíží jako na zemi, kde jsou minoritní akcionáři poškozováni a právě
proto se mnoho mezinárodních portfoliových investic stáhlo. Dokud se tento problém nevyřeší, není
pravděpodobné, že se investoři vrátí. Nedávná novela obchodního zákoníku obsahuje významné
zlepšení a má sílu zákona. Nicméně čím více se bude rozumět principům na nichž spočívá, tím bude
pravděpodobnější, že jak společnosti, tak akcionáři budou dodržovat a vynucovat jak ducha, tak literu
zákona.
4.1 Se všemi akcionáři téže třídy, kteří mají stejný druh akcií, by se mělo zacházet stejně. V rámci
každého druhu akcií by měli mít akcionáři stejná hlasovací práva. Všichni investoři by měli být s to
dostat informace o hlasovacích právech spojených se všemi druhy akcií ještě před tím, než akcie
koupí. O každé změně hlasovacích práv by měli akcionáři hlasovat.
§155, odst. 7 obchodního zákoníku vyžaduje, aby se stejným druhem akcií byla spojena stejná práva
a nedávná novela to zesílila požadavkem, aby společnosti nakládaly za stejných podmínek se všemi
akcionáři stejně (zejména viz § 178, odst. 1, 220, odst. 1 a § 180, odst. 2 obchodního zákoníku).
O optimální struktuře kapitálu společnosti nejlépe rozhodují představenstvo a dozorčí rada, avšak
akcionáři by ji měli schválit. V České republice mohou některé společnosti vydat prioritní akcie,
které mají přednost při výplatě dividend společnosti, běžně však nemají hlasovací práva, pokud jsou
preferenční dividendy ohlášeny a vyplaceny. Tento mechanismus je náchylný ke zneužití, jelikož je
nepravděpodobné, že by společnosti vydaly prioritní akcie komukoli jinému než stávajícím majoritním
akcionářům z obavy, že ztratí kontrolu v případě, že společnost nemůže ohlásit a vyplatit preferenční
dividendy.
Investoři by měli chtít být informováni o svých hlasovacích právech ještě před tím, než budou investovat.
Jakmile investovali, jejich práva by se neměla měnit, ledaže ti, kteří drží akcie s hlasovacími právy,
měli příležitost účastnit se příslušného rozhodnutí. Návrhy na změnu hlasovacích práv různých druhů
akcií by měly být schváleny na valné hromadě alespoň 75% většinou všech akcií s hlasovacími právy
příslušného druhu (viz § 186, odst. 3 obchodního zákoníku) a zápis takovéhoto usnesení valné hromady
by měl být notářsky ověřen (viz § 186, odst. 6 obchodního zákoníku).
4.2 Správci by měli hlasovat podle dohody s vlastníkem akcií.
Kustodiáni, jako jsou banky a obchodníci s cennými papíry, kteří drží akcie pro své zákazníky jako
správci, jsou někdy žádáni, aby hlasovali na podporu managementu, což je v rozporu s ustanovením
§ 186 d, odst. 1, písm. b obchodního zákoníku. Akcionáři se mohou rozhodnout, že budou delegovat
všechna hlasovací práva na kustodiány. Alternativně se mohou akcionáři nechat informovat o všech
hlasech akcionářů, kteří svá hlasovací práva na kustodiány delegovali, a mohou se rozhodnout, že
136
některé hlasy uplatní a některá hlasovací práva na kustodiány delegují. Za nejlepší praxi je třeba
považovat to, když kustodiáni rozdělí své hlasy tak, aby rozdělení odráželo přání jejich zákazníků.
Kustodián by měl akcionářům oznámit, pokud od nich nedostane žádný pokyn v opačném smyslu, že
bude hlasovat určitým způsobem, o němž má za to, že odpovídá jejich zájmu.
4.3 Jednací řád valné hromady by měl umožňovat spravedlivé zacházení se všemi akcionáři. Jednací
postupy společnosti by neměly nemístně znesnadňovat hlasování a zatěžovat ho náklady.
Valná hromada je pro akcionáře nejčastějším místem, kde se vedení společnosti, tj. představenstvo
a dozorčí rada, zodpovídá ze svého jednání. Je tudíž podstatné, aby se vedení a ovládající investoři
nesnažili odradit neovládající a zahraniční investory od pokusu ovlivnit směřování společnosti. Měli
by naslouchat jakýmkoli obavám, které vyslovil kterýkoli akcionář, a odpovědět na ně. Společnost by
neměla zpoplatňovat hlasování. Dovoleny by neměly být ani žádné jiné překážky hlasování jako je
zákaz hlasování na základě plné moci (proxy) a požadavek osobní účasti na valné hromadě.
A dále by se neměly přijímat žádné další procedury, které by prakticky znemožňovaly vykonávat
vlastnická práva. Podklady pro hlasování na základě plné moci (proxy) by se měly rozeslat alespoň
30 dní před valnou hromadou, kromě toho, co povoluje obchodní zákoník, což by mělo poskytnout před
valnou hromadou dostatek času, aby měli investoři čas na rozmyšlenou a konzultace.
Na valné hromadě by měli členové představenstva poskytnout všem přítomným akcionářům dost času
na to, aby mohli vznést otázky k jednotlivým bodům pořadu jednání, a na diskusi o těchto věcech dříve,
než se začne hlasovat. O každém bodu pořadu jednání by se mělo hlasovat zvlášť a v případě volby
členů dozorčí rady a představenstva by se o každé navržené osobě mělo hlasovat zvlášť.
4.4 Obchodování na základě zasvěcených informací (insider trading) a obchodování ve vlastní prospěch
(self-dealing) je zákonem zakázáno.
§ 196 a §196a obchodního zákoníku upravují zákaz konkurence a režim konfliktu zájmů členů
statutárních orgánů. Členové statutárních orgánů nesmějí obchodovat ve vlastní prospěch. Nicméně
zkušenost mnoha zemí ukazuje, že akcionáři musejí být bdělí, klást představenstvu otázky a volat je
k odpovědnosti. K nezákonnému obchodování ve vlastní prospěch dochází, když osoby, jež mají úzké
vztahy ke společnosti, tyto vztahy využívají ve svůj prospěch na úkor společnosti a investorů.
Smlouvy o prodeji aktiv společnosti nebo výrobků členům managementu, klíčovým osobám exekutivy,
členům představenstva nebo akcionářům nebo osobám s nimi úzce spojenými (jak to definuje § 45,
odst. 7 zákona o cenných papírech), v tom všem by měla být společnost velmi opatrná. Takovéto
smlouvy by se měly řádně vysvětlit včetně okruhu zákazníků a schválit na valné hromadě před tím, než
jsou splněny.
Zákon o cenných papírech zakazuje obchodování na základě zasvěcených informací a společnosti
by si měly uvědomit, že se riziko porušení tohoto ustanovení sníží, když v souladu se svou informační
povinností trhu rychle zveřejní závažné informace. Obchodování na základě zasvěcených informací
bývá spojeno i s manipulací kapitálového trhu, kterou zákon o cenných papírech rovněž zakazuje.
Společnosti by měly vést seznam zasvěcených osob (§ 81, odst. 2 zákona o cenných papírech) a tento
seznam by měly zveřejnit.
137
4.5 Od členů představenstva, dozorčí rady a manažerů by se mělo požadovat, aby zveřejnili jakoukoli
svoji významnou účast nebo podíl na transakcích nebo záležitostech, které ovlivňují společnost,
a měli by se zdržet každého hlasování o takovýchto transakcích.
Tento bod se váže k situacím, kdy členové představenstva a dozorčí rady a všichni manažeři mají
podnikatelské, rodinné nebo jiné zvláštní vztahy ke společnosti, které by mohly při transakci ovlivnit
jejich úsudek. Takovéto své významné účasti nebo podíly musejí zveřejnit a neměli by hlasovat
o žádném dotčeném rozhodnutí.
4.6 Společnosti by měly vždy jednat s akcionáři čestně a pěstovat s nimi dobré vztahy, což znamená:
●
Společnosti by měly spočítat všechny hlasy odevzdané na základě plné moci (proxy) pro každé
usnesení a oznámit je poté, co se hlasovalo přímo, a pořídit o takovémto usnesení notářský zápis.
●
Společnosti by měly navrhovat na valné hromadě zvláštní usnesení o každém zvláštním problému
a poskytnout rozumný čas na diskusi o každém takovémto usnesení. Společnosti by měly na
valné hromadě navrhnout zvláštní usnesení o výroční zprávě a účetní závěrce (§ 187 obchodního
zákoníku).
●
Předseda dozorčí rady by měl zařídit, aby předsedové výborů pro audit, odměňování a jmenování
byli na valné hromadě připraveni odpovídat na otázky.
●
Společnosti by měly zařídit, aby alespoň 30 dnů před valnou hromadou bylo akcionářům rozesláno
oznámení o konání valné hromady a příslušné podkladové materiály včetně programu (§ 184, odst.
4 obchodního zákoníku). Společnost by měla dát Středisku cenných papírů příkaz podle § 27a, odst.
1, písm. a zákona o cenných papírech pozastavit výkon práva na dobu 7 dní před valnou hromadou.
Výše uvedený seznam by měl být považován za ilustrativní a ne vyčerpávající. Cílem je zajistit, aby byli
všichni akcionáři náležitě informováni a měli příležitost klást otázky těm, kteří jsou odpovědni za řízení
společnosti, do níž investují. Je proto důležité, aby akcionáři mohli klást otázky různým výborům ohledně
jejich rozhodnutí, například o rozhodnutí podstatně zvýšit příjem jednotlivých členů představenstva
a dozorčí rady a klíčových členů exekutivy.
4.7 Společnosti by měly valné hromady využít ke komunikaci se soukromými investory a k podnícení
jejich účasti.
Společnosti by se měly mít k tomu, aby docenily dovednost nezbytnou k budování dobrých vztahů
s investory. Valná hromada poskytuje společnostem každoročně příležitost informovat individuální
investory o aktivitách, pokroku a plánech společnosti a mít je k tomu, aby ve své účasti ve společnosti
vytrvali a nadále ji podporovali.
Komise podpoří ustavení asociace poradců pro vztahy s investory jako nástroje zdokonalování standardů
informací pro investory, které budou obecně dostupné investorům všech velikostí. Britské velvyslanectví
zaštiťuje řadu seminářů pro společnosti, které jsou zaměřené na vztahy k investorům a které vysvětlí
výhody péče o dobrou komunikaci s investory.
5. Společnost by měla zajistit, že budou včas a přesně zveřejněny všechny závažné záležitosti
týkající se společnosti včetně finanční situace, výkonnosti, vlastnictví a řízení společnosti.
Společnost by měla zejména dodržovat standardy nejlepší praxe, které vydá Komise pro cenné
papíry ohledně obsahu roční zprávy, pololetní zprávy a požadavků na průběžné zveřejňování
informací.
138
Zveřejňování informací se typicky vyžaduje alespoň pololetně a častěji v případě závažných událostí,
které se týkají společnosti. Společnosti by se měly mít k tomu, aby dobrovolně zveřejňovaly informace
nad rámce minimálních požadavků jako reakci na poptávku trhu. KCP připravila návod, z něhož je
zřejmé, co se očekává jako minimum zveřejněných informací jak v roční, tak v pololetní zprávě a cestou
průběžného informování, což je předmětem zvláštního konzultačního materiálu.
Přísný režim zveřejňování je podstatný pro tržně orientovaný monitoring společností a má klíčový
význam pro schopnost akcionářů vykonávat jejich hlasovací práva. Může též významně ovlivnit chování
společností a ochraňovat investory. Navíc může napomoci při získávání kapitálu a udržování důvěry
v kapitálový trh. Akcionáři a investoři požadují přístup k pravidelným, spolehlivým a srovnatelným
a dostatečně podrobným informacím, aby mohli ohodnotit, jak management řídí, a činit informovaná
rozhodnutí ohledně hodnocení akcií, vlastnictví akcií a hlasování. Naopak, nedostatečné a nejasné
informace mohou narušovat fungování trhů, zvyšovat náklady na kapitál a vyústit v chybnou alokaci
zdrojů.
Nicméně je důležité, aby požadavky na zveřejňování informací nebyly pro podniky spojeny s nerozumným
administrativním břemenem nebo náklady. Nemělo by se požadovat, aby společnosti zveřejňovaly
informace, které by mohly ohrozit jejich konkurenční postavení, ledaže je zveřejnění nezbytné kvůli úplné
informaci o investičním rozhodnutí nebo proto, aby investor nebyl klamán. Je podstatné, aby takovéto
nezveřejnění bylo přísně omezeno a proto se často používá test významnosti informace. Významná
informace může být definována jako informace, jejíž opomenutí nebo falšování by mohlo ovlivnit
ekonomické rozhodnutí uživatele informace. Například od farmaceutické společnosti by se vyžadovalo
zveřejnit, že patentovala a testovala nový lék, avšak nevyžadovalo by se prozradit podrobnosti patentu.
Včasné zveřejnění všech významných událostí, k nimž dochází v období mezi pravidelnými zprávami,
se tak považuje za stejně podstatné jako je souběžné informování všech akcionářů, aby bylo zajištěno,
že se s nimi zachází spravedlivě.
Zveřejnění by mělo zahrnovat alespoň následující významné informace:
5.1 Informace o finančních a provozních výsledcích společnosti.
§80a a §80b zákona o cenných papírech vyžadují zveřejnění výroční a pololetní zprávy. Výroční zpráva
musí obsahovat zejména auditovanou účetní závěrku a celkově podávat věrný a poctivý obraz o finanční
situaci, podnikatelské činnosti a hospodářských výsledcích emitenta. Informace by měly umožnit
náležité monitorování společnosti a poskytovat základ pro oceňování cenných papírů. Informace by
měly být doplněny o poznámky a diskusi operací a jejich analýzu, jak je připravil management, protože
to osvětluje budoucí výkonnost společnosti. Zveřejnit by se měly transakce, které se váží k celé skupině,
aby bylo zajištěno zveřejnění úplné situace.
5.2 Cíle společnosti.
Kromě kvantitativních cílů, jejich časového horizontu a nákladů na ně by cíle měly zahrnout i postupy
ohledně etiky podnikání, ohledně životního prostředí a další závazky vůči veřejnosti, což investorům
umožňuje ohodnotit vztah mezi společností a obcemi, v nichž působí, a kroky, které společnosti podnikly
k uskutečnění svých cílů.
5.3 Vlastnictví velkého počtu akcií a hlasovacích práv.
To by mělo být obsahem průběžné informace o vlastnické struktuře společnosti a akcionářských právech
ve vztahu k právům ostatních vlastníků. Společnost by však měla zveřejnit též data o velkých akcionářích
139
a ostatních, kteří ovládají nebo mohou ovládat společnost, včetně informace o zvláštních hlasovacích
právech, dohodách akcionářů, vlastnictví kontrolních nebo velkých balíků akcií, o významných křížových
vlastnických vztazích a křížových zárukách. Společnosti by měly též zveřejnit informaci o transakcích
s propojenými osobami (§66a, odst. 9 obchodního zákoníku). Stejně tak by měly společnosti zveřejňovat
jednání ve shodě (§ 66b, odst. 1 a 2).
5.4 Členové představenstva, dozorčí rady a klíčové osoby exekutivy a jejich odměňování.
Společnosti by měly zveřejnit informace o jednotlivých členech představenstva a dozorčí rady
a klíčových osobách exekutivy, aby byli akcionáři s to ohodnotit jejich zkušenosti a kvalifikaci a zvážit
jakékoli potenciální konflikty zájmů. Zveřejnění této informace je pro dosažení transparentnosti kriticky
významné. Jelikož je vedení společnosti tak důležité, akcionáři potřebují informace o kvalifikaci členů
statutárních orgánů, aby měli důvěru v jejich schopnosti a mohli zajistit vyváženost zkušeností, které má
společnost k dispozici. Jen s těmito informacemi mohou akcionáři volat členy statutárních orgánů přesně
k odpovědnosti za jejich jednání a rozhodování. Toto doporučení ještě zesiluje požadavky na výbory pro
jmenování a pro odměňování a prostřednictvím zveřejnění této informace zajišťuje průhlednost.
5.5 Významné předvídatelné rizikové faktory.
Společnosti by měly zveřejnit informaci o rozumně předvídatelných významných rizicích včetně rizika,
které je specifické pro odvětví a zeměpisnou oblast; rizika ze závislosti na komoditách; rizika finančního
trhu včetně rizika úrokové míry nebo měnového rizika; rizika vázaného na deriváty a podrozvahové
transakce; rizika vázaná na závazky vůči životnímu prostředí; informace, zda společnost má nebo nemá
systém monitorování rizika, je rovněž užitečná.
5.6 Významné problémy ve vztahu k zaměstnancům a dalším zainteresovaným stranám.
Společnosti by měly zveřejnit informace o klíčových problémech, které se týkají zaměstnanců
a dalších zainteresovaných stran a které by mohly závažným způsobem ovlivnit výkonnost společnosti.
Tyto informace by se mohly týkat vztahů mezi managementem a zaměstnanci a vztahů s ostatními
zainteresovanými stranami, jako jsou věřitelé, dodavatelé a obce. Světová banka nedávno zdůraznila
význam vztahů mezi společností a jejími věřiteli v České republice. I když se tím podrobněji zabývá bod
9 tohoto Kodexu, je podstatné, aby společnost se svými věřiteli nakládala řádně a průhledně, neboť to
může mít vliv na jejich ekonomickou životaschopnost.
5.7 Kanály šíření informací by měly uživatelům poskytovat řádný, včasný a nákladově efektivní přístup
k příslušným informacím.
Kanály šíření informací mohou být stejně důležité jako sám obsah informací. Společnosti by měly uvést
kanály šíření svých informací ve stanovách (ve kterých novinách nebo na které internetové adrese lze
informace nalézt, na které emailové adrese o ně lze požádat).
KCP nedávno požádala emitenty, aby zasílali své zákonem požadované zprávy elektronicky, což by
mělo značně zkvalitnit zveřejňování. Tato data jsou k dispozici na webových stránkách SCP. BCPP
rovněž publikuje takovéto informace o společnostech kótovaných na jejím hlavním a vedlejším trhu.
140
5.8 Struktury a postupy správy a řízení.
Společnosti by se měly mít k tomu, aby podávaly zprávu, jak aplikují příslušné principy správy
a řízení v praxi. Tyto zprávy by měly zahrnout informaci o rozdělení pravomocí mezi akcionáře a členy
představenstva a dozorčí rady a měly by být připraveny, auditovány a zveřejněny v souladu s nejvyššími
standardy účetnictví, finančního a nefinančního výkaznictví a auditu.
Kvalita informací závisí na standardech, podle nichž jsou vypracovávány a zveřejňovány. Audit roční
účetní závěrky by měl být proveden nezávislým auditorem, kterého jmenuje výbor pro audit, aby se
získalo vnější a objektivní ujištění o způsobu, jímž byly finanční výkazy a prohlášení ohledně správy
a řízení připraveny a předloženy. Komise pro cenné papíry, Burza cenných papírů a Komora auditorů
v současné době pracují na formálním tvaru takovéto zprávy.
5.8.1 Představenstvo by mělo být odpovědné akcionářům a zajišťovat náležité postupy vnitřní kontroly
a auditu.
Audit roční účetní závěrky společnosti je pro správu a řízení naprosto zásadní. Od členů představenstva
zákon žádá, aby ve výročních zprávách předkládali všem akcionářům zprávu o svém řízení společnosti,
což je zvláště důležité ve společnostech, kde je management zároveň ovládajícím akcionářem nebo je
s ním spřízněn. Je tudíž podstatné, aby byl audit objektivní a efektivní, neboť takovýto audit dává ujištění
všem těm, kteří mají ve společnosti finanční podíl
Podle doporučení Světové banky by společnost měla přistoupit ke jmenování výboru pro audit a řídit se
tak směrnicemi, jak je obsahuje Příloha 1 připravená pro Český institut členů představenstev a uvádět
je do praxe. Výbor pro audit by měl odpovídat za návrh na jmenování a odvolání vnějších auditorů
společnosti. Takovéto návrhy na jmenování a odvolání by měla každoročně schvalovat valná hromada
a vnější auditor by měl mít právo vystoupit na valné hromadě před hlasováním o každém příslušném
usnesení.
Audit by měl být proveden podle nejvyšších mezinárodních standardů pro audit. Měl by se týkat
následujícího:
●
Členové představenstva by měli vysvětlit svou odpovědnost za přípravu účetní závěrky spolu
s prohlášením auditorů o jejich odpovědnosti ohledně účetní závěrky.
●
Představenstvo by mělo vzít v úvahu zprávy podávané během roku a další cenově citlivé zprávy pro
veřejnost a zprávy podávané regulačním orgánům a informace požadované zákonem.
●
Představenstvo by mělo udržovat zdravý systém vnitřní kontroly, aby byly zabezpečeny investice
akcionářů a aktiva společnosti.
●
Členové dozorčí rady by měli zhodnotit efektivnost systému vnitřní kontroly společnosti a měli by
o tom podat zprávu akcionářům. Tato zpráva by měla pokrýt všechny kontroly, včetně finanční,
provozní, kontroly dodržování právních a jiných předpisů a kontroly řízení rizika.
●
Členové představenstva by měli podat zprávu o časově neomezeném trvání činnosti společnosti
spolu s doprovodnými předpoklady a omezeními, je-li to nutné.
●
Společnosti, které nemají funkci vnitřního auditu, by měly pravidelně zvažovat, zda ji nepotřebují.
●
Představenstvo a dozorčí rada by měly ustanovit formální a průhledný postup, jímž by posoudily, jak
by se měly aplikovat principy finančního výkaznictví a vnitřní kontroly a jímž by udržovaly náležitý
vztah s auditory společnosti.
141
●
Dozorčí rada by měla ustanovit výbor pro audit, který by měl alespoň tři nezávislé členy dozorčí rady
s písemným pověřením, které jasně určí jeho pravomoci a povinnosti. Členové výboru, jehož většinu
by měli tvořit nezávislí členové dozorčí rady, by měli být uvedeni ve výroční zprávě.
●
Povinnosti výboru pro audit zahrnují soustavný dohled nad rozsahem a výsledky vnějšího auditu
a efektivností nákladů na něj a nad nezávislostí a objektivitou auditorů. Tam, kde auditoři poskytují
společnosti též významný objem služeb neauditorské povahy, by výbor měl dohlížet na povahu
a rozsah takovýchto služeb a snažit se udržet rovnováhu mezi zachováním objektivity a hodnotou
peněz, kterou společnost za své peníze dostává.
6. Představenstvo by mělo vykonávat všechny klíčové funkce řízení společnosti a dozorčí rada
by měla na tyto funkce efektivně dozírat.
Představenstvo by mělo plnit jisté klíčové funkce, jejichž obsahem je:
●
Vést tvorbu strategie společnosti, hlavních plánů činnosti, politiky rizika, ročního rozpočtu
a podnikatelského plánu a revidovat je; stanovovat cíle výkonnosti.
●
Monitorovat uskutečňování strategie a dosahování cílů výkonnosti; dohlížet nad velkými kapitálovými
výdaji, akvizicemi a prodeji aktiv.
●
Vybírat, odměňovat, monitorovat a v případě nutnosti vyměňovat klíčové osoby exekutivy a dohlížet
nad plánováním nástupnictví.
●
Revidovat odměňování klíčových osob exekutivy a zajišťovat formální a průhledný proces navrhování
na volbu do představenstva a dozorčí rady.
●
Monitorovat potenciální konflikty zájmů managementu, členů představenstva a akcionářů včetně
zneužívání aktiv společnosti a poškození plynoucího z transakcí spřízněných stran a dělat příslušná
opatření.
●
Zajišťovat integritu systémů účetnictví a finančního výkaznictví společnosti včetně nezávislého
auditu a fungování náležitých systémů vnitřní kontroly, zejména systémů monitorování rizika,
finanční kontroly a dodržování zákona.
●
Monitorovat účinnost praktik správy a řízení, za nichž společnost funguje, a podle potřeby je měnit.
●
Dohlížet nad procesem zveřejňování informací a nad komunikací společnosti s okolím.
●
Představenstvo by mělo předkládat vyvážené a srozumitelné ohodnocení postavení společnosti
a jejích vyhlídek.
●
Představenstvo by mělo udržovat spolehlivý systém vnitřní kontroly, jehož cílem je ochránit investice
akcionářů a aktiva společnosti.
●
Představenstvo by mělo ustanovit formální a průhledný postup, jímž by posoudilo, jak by se měly
aplikovat principy finančního výkaznictví a vnitřní kontroly a jímž by udržovalo náležitý vztah
s externími auditory společnosti.
●
Představenstvo by mělo zajistit dodržování platných zákonů.
6.1 Představenstvo i dozorčí rada by měly být s to utvářet si objektivní úsudek o záležitostech společnosti
nezávisle zejména na managementu.
Struktura, která podle našich informací převažuje v mnoha společnostech, kdy se dozorčí rada schází
jednou nebo dvakrát ročně a představenstvo, které je ve skutečnosti pouze dozorčí radou, se schází
také tolikrát a deleguje řízení společnosti na generálního ředitele, který jmenuje svůj vlastní management
(výbor ředitelů), je podle standardů OECD zcela nepřijatelná, jak si lze ověřit. Generální ředitel byl
zaměstnanec a jako takový nebyl odpovědný akcionářům. Dříve byla odpovědnost generálního ředitele
podle zákoníku práce takto omezena na 4 a půl násobek jeho měsíční mzdy a tuto mezeru mnohé
142
společnosti využívaly. Novela obchodního zákoníku zavádí v § 66, odst. 6 zvláštní odpovědnost
faktických vedoucích. Takže kdokoli, kdo má podstatný vliv na chování společnosti, je odpovědný
v témže rozsahu jako členové představenstva, totiž neomezeně. To by mělo zajistit lepší transparentnost
rozhodovacího procesu.
6.2 Rámec správy a řízení by měl zajistit strategické vedení společnosti, efektivní monitorování
managementu ze strany představenstva a odpovědnost představenstva vůči dozorčí řadě,
společnosti a akcionářům.
Představenstvo je vedle vedení tvorby strategie společnosti hlavně odpovědné za monitorování
výkonnosti managementu a za dosahování náležitého výnosu pro akcionáře, přičemž předchází
konfliktům zájmů a vyvažuje protichůdné požadavky kladené na společnost. Dozorčí rada je odpovědná
za efektivní dozor nad činností představenstva a je za svůj dozor zodpovědná všem akcionářům. Toto
je zvláště důležité tam, kde existuje ovládající akcionář. Aby se jak představenstvo, tak dozorčí rada
efektivně zhostily své odpovědnosti, musejí mít jistý stupeň nezávislosti na ovládajícím akcionáři a na
managementu.
Další významnou odpovědností představenstva je zavedení systémů uzpůsobených k tomu, aby
společnost dodržovala platné zákony, včetně daňových zákonů, hospodářské soutěže, práce, životního
prostředí, zdraví, bezpečnosti a rovnosti příležitosti. A navíc, od představenstva i dozorčí rady se
očekává, že budou brát náležitý zřetel na zájmy jiných zainteresovaných stran jako jsou zaměstnanci,
věřitelé, zákazníci, dodavatelé a obce a že s nimi budou jednat stejně spravedlivě. Toto je zvlášť
důležité tam, kde společnost je klíčovou společností pro region a navázala na sebe menší zpracovatele
a dodavatele z okolí. Další zainteresovanou stranou budou místní obyvatelé a obce, jichž se přímo
dotýká, jak společnost uplatňuje standardy životního prostředí.
6.3 Členové představenstva i dozorčí rady by měli jednat na základě úplné informace, v dobré víře,
s náležitou pílí a péčí a v nejlepším zájmu společnosti a akcionářů.
Toto je pro roli obou orgánů kriticky významné a podtrhuje problém popsaný výše.
Český institut členů představenstev zajistil sepsání souboru standardů nejlepší praxe statutárních
orgánů a laskavě souhlasil s tím, že tyto standardy budou publikovány spolu s tímto Kodexem jako
Příloha č. 1. K dispozici budou na webových stránkách KCP věnovaných správě a řízení společností.
6.4 Členové představenstva a dozorčí rady by měli svým odpovědnostem věnovat dostatek času.
Služba v příliš mnoha představenstvech nebo dozorčích radách může mít nepříznivý dopad na výkonnost
členů představenstva nebo dozorčí rady a měla by to být charakteristika, kterou společnost zvažuje při
navrhování potenciálního člena představenstva nebo dozorčí rady a valná hromada by o něm měla
dostat podrobná životopisná data. Ačkoli se vyskytly návrhy, že Kodex by měl doporučit maximální počet
jmenování do orgánů společností, považujeme tento přístup za příliš svazující, který by ubíral význam
rozhodování akcionářů. Je jasné, že když se nějaký člen účastní příliš mnoha orgánů, omezuje to čas,
který může věnovat kterémukoli z nich a zpětně to oslabuje jeho obranu, kterou může být nucen vést
proti obvinění, že se nezhostil své funkce v souladu s obchodním zákoníkem. Členové orgánů by tedy
měli chápat, že je v jejich vlastním zájmu nepřijímat příliš mnoho jmenování do orgánů.
143
7. Institucionální investoři by měli při svém jednání se společností jednat odpovědně.
Je nutné vzít v úvahu dva typy institucionálních investorů. Ti zahraniční investoři, kteří chtějí aktivně
podporovat tento Kodex, budou obecně jen vítat, budou-li moci sehrát roli, která se jim připisuje.
Čeští institucionální investoři však budou potřebovat povzbuzení, neboť mají zcela zřejmě větší zájem
investovat mimo Českou republiku a nepochybně budou zvažovat návrat, jakmile se investiční prostředí
zlepší.
Na mnoha rozvinutých kapitálových trzích institucionální investoři vlastní většinu akcií kótovaných
společností. Drží je jménem jednotlivců, kteří jsou účastníci penzijních fondů, pojistných smluv
atd. Společný zájem je tedy velmi silný.
V praxi Spojeného království se jednotlivým minoritním akcionářům dostává největší ochrany tím, že se
institucionální investoři účastní rozhodování společnosti a dohledu nad ní. Jejich role je pro zvyšování
standardů kriticky důležitá.
Bylo velmi povzbudivé vidět, jak současné asociace institucionálních investorů i jejich jednotliví členové
vyjadřují podporu Kodexu a očekává se, že budou hrát při zdokonalování prostředí pro správu a řízení
společností aktivní roli.
7.1 Institucionální investoři mají odpovědnost za to, že budou uváženě uplatňovat svá hlasovací práva
Institucionální investoři by se měli povzbuzovat k tomu, aby nejednali jako pasivní investoři, nýbrž hráli
aktivní roli při dohledu nad svými investicemi. Aby to mohli dělat efektivně, potřebují snadný přístup
ke všem informacím vyjmenovaným výše a přístup ke všem dalším informacím, o které rozumně
požádají. Kromě toho by měli mít přístup k managementu. Měli by volat představenstvo a dozorčí radu
k odpovědnosti za jejich chyby včetně požadavku na odvolání odpovědných členů exekutivy, je-li to
nutné.
7.2 Institucionální investoři by měli být připraveni, je-li to prakticky možné, vést se společnostmi dialog
založený na vzájemném srozumění s cíli.
To vyžaduje, aby se management a představenstvo rozhodly pro otevřený přístup ke svým institucionálním
investorům a zahájily s nimi dialog. Projekt vztahů k investorům zaštiťovaný britským velvyslanectvím
tento přístup vysvětlí a podpoří.
7.3 Při hodnocení toho, jak má společnost uspořádanou svou správu a řízení, zejména ohledně struktury
a složení představenstva a dozorčí rady, by institucionální investoři měli přikládat náležitou váhu
všem příslušným faktorům, na které jsou upozorněni.
Jakmile bude režim správy a řízení společnosti přijat, všichni institucionální investoři by se měli mít
k tomu, aby společnosti, do nichž investovali, Kodex přijaly a zavedly. Jednotliví odpovědní akcionáři
mohou často institucionální investory upozorňovat na problémy s tímto zaváděním a institucionální
investoři by se měli mít k tomu, aby takovéto informace brali v úvahu a jednali v souladu s ustanoveními
Kodexu.
7.4 Akcionáři, včetně institucionálních, by měli zvažovat náklady a výnosy spojené s výkonem svých
hlasovacích práv.
Mělo by se uznat, že investor někdy nemůže dosáhnout zlepšení a v tomto případě se musí dovolit,
144
dokonce mít ho k tomu, aby „hlasoval svýma nohama“, tj. tak, že své akcie prodá a odejde. Jakmile
si společnost uvědomí, že investoři se mohou takto rozhodovat, měly by si požadavků a názorů
institucionálních investorů začít více všímat.
7.5 Institucionální investoři by měli zveřejňovat své vlastní strategie ve společnostech, do nichž
investovali.
Jestliže se Kodex zaměřuje na transparentnost a odpovědnost, podřízení se těmto ustanovením značně
zvýší přitažlivost společnosti pro institucionální investory a právě proto se to v současné době tak
podporuje. Přece je však důležité, aby institucionální investoři sami přijali Kodex a aby od společností,
do nichž investovali, vyžadovali totéž, protože to rozšíří dopad Kodexu i jeho zavádění.
7.6 Institucionální investoři by se měli snažit o odstranění zbytečných odlišností v kritériích, která každý
z nich aplikuje na úpravu správy a řízení a na výkonnost společností, do nichž investovali.
Různé asociace, které daly najevo svou podporu Kodexu, se tomu budou muset se svými členy věnovat.
7.7 Institucionální investoři by měli na požádání poskytnout svým klientům informace o procentu
usnesení, pro která hlasovali a o počtu hlasů předaných na základě plné moci bez možnosti je volně
použít.
Institucionální investoři musejí jednat se svými klienty průhledně a sami se řídit dobrou praxí.
7.8 Institucionální investoři by měli činit kroky, aby se jejich hlasovací záměry v praxi uskutečnily.
Je podstatné, aby institucionální akcionáři volali orgány společnosti k odpovědnosti za jejich jednání
a tak museli monitorovat, že rozhodnutí valné hromady se uskutečňují.
8. Akcionáři by měli mít určitá práva a vykonávat určité pravomoci ve vztahu ke společnosti.
8.1 Všichni akcionáři by měli mít příležitost dostat skutečné odškodnění za porušení svých práv.
Důvěra investorů, že kapitál, který poskytli, bude chráněn před zneužitím a přisvojením ze strany
manažerů společnosti, členů představenstva a dozorčí rady nebo ovládajících akcionářů, je důležitým
faktorem kapitálového trhu. Představenstvo společnosti, dozorčí rada, manažeři a ovládající akcionáři
mohou mít příležitost zapojit se do činností, které jsou v jejich zájmu, ale na úkor akcionářů, kteří nejsou
v postavení ovládajících.
Jedním ze způsobů, jak mohou akcionáři vynutit svá práva, je být s to iniciovat právní a správní proces
proti členům představenstva a managementu.
Zkušenost ukázala, že to důležité, co určuje stupeň, v němž jsou práva akcionářů chráněna, je, zda
existují metody, jak dostat v případě oprávněných stížností odškodnění za rozumné náklady a bez
dlouhých odkladů. Důvěra minoritních investorů se zvýší, když právní systém poskytne minoritním
akcionářům mechanismy, jak podat žalobu, mají-li rozumné důvody si myslet, že jejich práva byla
poškozena (viz § 182, odst. 1, písm. c obchodního zákoníku).
145
Existuje určité riziko, že právní systém, který dává každému investorovi možnost zpochybnit činnost
společnosti před soudem, začne být náchylný k přemíře soudních sporů. Je třeba najít rovnováhu mezi
tím, že se investorům dá možnost dosáhnout nápravy při porušení jejich vlastnických práv a tím, že
se předejde přemíře soudních sporů. Zákaz zneužití a úpravu neplatnosti usnesení valné hromady
obsahují paragrafy 56a, 131 a 256 obchodního zákoníku.
Některé země zjistily, že alternativy soudního rozhodování, jako je „správní slyšení“ nebo rozhodčí
řízení organizované regulátory cenných papírů nebo jinými regulačními orgány, jsou efektivní metodou
urovnávání sporů alespoň na úrovni první instance. Výhodou je to zejména tam, kde jsou u soudů
dlouhé lhůty.
8.2 Všichni akcionáři by se měli mít k tomu, aby byli srozumění s tím, že práva, která jako akcionáři mají,
jsou spojena také s odpovědností.
Je třeba působit na akcionáře, aby byli srozuměni s tím, že uskutečňování jejich práv je v jejich vlastním
zájmu i v zájmu společnosti a že mají zejména navštěvovat valné hromady, hlasovat, zkoumat výroční
zprávy, klást otázky představenstvu a dozorčí radě a volat je k odpovědnosti za každý nezdar. Jedná se
o podstatnou souvztažnost akcionářských práv.
9. Úloha zainteresovaných stran ve správě a řízení
Pojem zainteresovaných stran asi potřebuje vysvětlení. Zahrnuje velký počet stran, které mají zájem na
úspěchu a způsobu fungování společností. Patří sem zaměstnanci, členové místní komunity, jimž záleží
na tom, aby životní prostředí nebylo znečištěné, místní podnikatelé, kteří prodávají zboží zaměstnancům
společnosti, kavárny, restaurace, školy, lékaři atd. a podnikatelé, s nimiž společnost obchoduje, jak
dodavatelé, tak odběratelé, a samozřejmě věřitelé.
9.1 Rámec správy a řízení by měl uznávat práva zainteresovaných stran, jak jsou zakotvena zákonem,
a podporovat aktivní spolupráci mezi společnostmi a zainteresovanými stranami při tvorbě bohatství
a pracovních míst a podporovat udržitelnost finančně zdravých společností.
Klíčovým aspektem správy a řízení společnosti je starost o zajištění toku kapitálu z vnějšku do firem.
Správa a řízení společnosti je též starostí o nalezení způsobu, jak podnítit různé strany zainteresované
na firmě, aby na sebe vzaly společensky efektivní úroveň investic do specificky lidského a fyzického
kapitálu společnosti. Konkurenceschopnost a konečný úspěch společnosti je výsledkem týmové
práce, kde záleží na přispění celé řady těch, kteří poskytují zdroje, tj. investorů, zaměstnanců, věřitelů
a dodavatelů. Nejlepší praxí orgánů společnosti je tedy brát v úvahu dopad jejich rozhodnutí na různé
zainteresované strany jako součást rozhodovacího procesu.
Společnost, která je hlavním výrobcem v regionu, by tak měla brát v úvahu dopad svých rozhodnutí na
podnikání v místě, na občany a na ekonomiku. Když například společnost omezí svou výrobní kapacitu,
dopad pocítí dodavatelé, její zaměstnanci, z nichž někteří mohou přijít o práci, obchody v místě
a podnikatelé, jimž nejspíše ubudou zákazníci a bude se méně utrácet.
146
V současné době je v České republice vztah společností a jejich věřitelů zvlášť důležitý. Společnosti by
měly vyvinout veškeré úsilí, aby dodavatelům a věřitelům platily včas a nepovažovaly opožděné placení
nebo neplacení za přijatelný mechanismus, jak si uspořádat svůj tok hotovosti. Společnost by měla
považovat své věřitele za významnou zainteresovanou stranu a stále je informovat, není-li schopna včas
platit, neboť to může mít vážný dopad na ekonomickou výkonnost a životaschopnost věřitelů. Nejlepší
praxí v případě, že společnost není schopna včas platit, je uvědomit o tom věřitele, navrhnout mu
a dohodnout s ním jiný platební kalendář, který by měl vzít v úvahu podnikatelské požadavky věřitele.
9.2 Společnosti by měly uznat, že příspěvek zainteresovaných stran je hodnotným zdrojem budování
konkurenceschopných a ziskových společností a že práva zainteresovaných stran chráněná
zákonem by se měla respektovat.
Je třeba přijmout, že je v dlouhodobém zájmu společností posilovat při tvorbě bohatství spolupráci mezi
zainteresovanými stranami a mělo by se vědět, že zájmům společností slouží, když se uznávají zájmy
zainteresovaných stran a jejich přispívání k dlouhodobému úspěchu společnosti.
Ve většině zemí včetně České republiky jsou práva zainteresovaných stran zakotvena v zákoně,
tj. v pracovním právu, v právu upravujícím podnikání, ve smluvním právu a v právu upravujícím platební
neschopnost.
I v oblastech, kde zájmy zainteresovaných stran nejsou upraveny zákonem, dělají mnohé firmy vůči
nim vstřícné kroky navíc z obavy o pověst společnosti a její výkonnost. Toto je pro mnohé společnosti
v České republice nový směr uvažování, který se však rozvíjí. Tam, kde jsou zájmy zainteresovaných
stran chráněny zákonem, by však zainteresované strany měly mít příležitost dostat skutečné odškodnění
za porušení svých práv. Právní rámec a proces by měly být průhledné, neměly by omezovat schopnost
zainteresovaných stran požadovat a dostat odškodnění za porušení svých práv.
9.3 Rámec správy a řízení řeší různé role zainteresovaných stran.
Stupeň, v němž se zainteresované strany účastní správy a řízení, závisí na zákonech a obvyklé praxi
a může se také měnit od jedné společnosti ke druhé. Příkladem mechanismů účasti zainteresovaných stran
jsou: zastoupení zaměstnanců v představenstvu nebo v dozorčí radě, akcie nabízené zaměstnancům
společnosti za zvýhodněných podmínek podle § 158 obchodního zákoníku nebo jiné mechanismy
zainteresovanosti na zisku nebo procesu řízení, které berou na zřetel názory zainteresovaných stran
při určitých klíčových rozhodnutích. Dále to může být zapojení věřitele do řízení v kontextu postupů
v případě platební neschopnosti a začlenění rozhodčích doložek do smluv.
9.4 Tam, kde se zainteresované strany podílejí na procesu správy a řízení, by měly mít přístup
k příslušným informacím.
Tam, kde zákony a praxe systémů správy a řízení řeší účast zainteresovaných stran, je důležité, aby
zainteresované strany měly přístup k informacím nezbytným k plnění jejich odpovědnosti.
147
Klíčové pojmy
corporate governance, subjekty zainteresované na řízení a správě, exekutivní a neexekutivní vedení,
představenstvo, dozorčí rada, nezávislost dozorčí rady, ochrana vlastnických práv akcionářů, spravedlivé
jednání s akcionáři, zainteresované strany, zveřejňování informací a transparentnost, odpovědnost
správního orgánu, plná informovanost členů vedení, dobrá víra, náležitá péče, nejlepší zájem společnosti
a akcionářů, společenská odpovědnost podniku, skupiny zainteresovaných a jejich oprávněné zájmy,
negociace, mediace, otevřenost, poctivost, odpovědnost, složení představenstva a dozorčí rady, požitky
funkcionářů, informační povinnost společnosti, valná hromada, spravedlivé zacházení s minoritními
a zahraničními akcionáři, kustodiáni, insider trading, self–dealing.
3. Mlčoch L.: Česká ekonomika a společnost mezi minulostí a budoucností (Institucionální pohled),
studie národohospodářského ústavu Josefa Hlávky, 1/97, Praha, 1997
4. Jirásek, J.A.: Podnikatelská správa akciových společností (Corporate governance), Professional
Publishing, 2001
148

Firemní kultura a etické kodexy

Transkript

Podobné dokumenty