Prezentace full old

Transkript

Prezentace full old

MANAGEMENT
Ing. Mgr. Radim Bačuvčík, Ph.D.
U44-207
[email protected]
www.bacuvcik.com
Tematické okruhy
1. Management. Úvod do problematiky
2. Vývoj manažerského myšlení
3. Teritoriální školy managementu
4. Osobnost manažera
5. Manažerské funkce, role a kritické faktory úspěchu
6. Plánování
7. Organizování
8. Rozhodování
9. Řízení spolupracovníků
10. Kontrola
11. Sociální zodpovědnost podniku
12. Proměny manažerského myšlení v minulých letech
1. Management. Úvod do
problematiky
MANAGEMENT. ÚVOD DO
PROBLEMATIKY
CO JE MANAGEMENT?
JE MANAGEMENT VĚDA?
JE MANAGEMENT UMĚNÍ?
JE MANAGEMENT FILOZOFIE?
JE MANAGEMENT VRCHOLOVÝ SPORT?
CO JE MANAGEMENT?
- management je všudypřítomná praktická lidská činnost
charakteristická zaměřením na dosažení určitého cíle
- management je soubor ověřených teoretických
poznatků abstrahovaných z praxe, které je možné využít
při této praktické činnosti
- management je skupina lidí, kteří se pokouší aplikovat tyto
poznatky v praxi a řídit objekt řízení žádoucím směrem
- management je praktická činnost, kterou je nutné a možné
vědecky studovat, aby bylo možné formulovat teorie
využitelné v praxi
JE MANAGEMENT VĚDOU?
VĚDA je specifický způsob uchopení REALITY pomocí
KOGNITIVNÍCH METOD (smyslové poznávání - recepce,
percepce, apercepce) a MYŠLENKOVÝCH POSTUPŮ
(analýza, syntéza, indukce, dedukce)
PSYCHOLOGIE
SYSTÉMOVÁ TEORIE
SOCIOLOGIE
FILOZOFIE
SOCIÁLNÍ PSYCHOLOGIE
TECHNICKÉ A
PŘÍRODNÍ VĚDY
EKONOMIE
TEORIE KOMUNIKACE
PRÁVO
KYBERNETIKA
POLITOLOGIE
JE MANAGEMENT VĚDOU?
VĚDA má svůj PŘEDMĚT a OBJEKT zkoumání, metodický
aparát (METODOLOGII) a TEORETICKÝ SYSTÉM, který
není pouze převzatý z jiných věd
- tradiční vědy - sociologie, psychologie, ekonomie,
lingvistika, chemie, fyzika, matematika
- hybridní věda - spojení 2 - fyzikální chemie, biochemie
- interdisciplinární věda - spojení 2 a více - kybernetika
- multidisciplinární vědní obor - spojení poznatků více věd
>>> management
- management je specializovaná vědní disciplína, nikoliv
věda, využívající metody jiných věd (pozorování, dotazování,
experiment, matematické a kybernetické modelování)
VĚDA - NAUKA - TEORIE
MANAŽERSKÉ TEORIE - NAUKA O MANAGEMENTU
JE MANAGEMENT UMĚNÍM?
- UMĚNÍ - výsledek specifické lidské činnosti, související
s kulturou, je osobitým vyjádřením osobnosti autora a jeho
pohledu na svět prostřednictvím UMĚLECKÉHO DÍLA
- je dobře fungující PODNIK UMĚLECKÝM DÍLEM?
- UMĚNÍ - hudba, divadlo, malířství, sochařství, literatura,
fotografie, film, MANAGEMENT?
JE MANAGEMENT FILOZOFIE?
- podnikatelská filozofie ≠ filozofie podnikání
- estetika a etika řízení?
JE MANAGEMENT VRCHOLOVÝ SPORT?:-)
JAK JE MOŽNO DEFINOVAT
MANAGEMENT?
1. Management jako činnost, jejíž podstatou je vedení lidí
Management je vykonávání úkolů prostřednictvím práce druhých
2. Management jako výčet aktivit, které vedoucí
pracovníci typicky vykonávají
Management je proces plánování, organizování, vedení a
kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení
organizačních cílů
3. Definice předmětu studia managementu - co má být
studováno a vědecky zkoumáno
Management je proces optimalizace využití lidských,
materiálních a finančních zdrojů k dosažení organizačních cílů
POKUS O KOMPLEXNÍ DEFINICI
MANAGEMENTU (prof. Ján Porvazník)
Management je soustava poznatků o
- informačních aktivitách
- vyplývajících z funkcí řízení
- jimiž subjekt managementu
- v komunikačním procesu
- celostně působí na objekt řízení
- přičemž výsledek (úspěch, kvalita, zisk) tohoto působení
závisí na kompetenci
- těch, kteří jsou subjekty a částmi objektu managementu
SYSTÉM MANAGEMENTU
Celostní management
prof. Ján Porvazník:
Tři pilíře managementu
1. Znalosti - co se dokázal
naučit (výuka)
2. Zkušenosti – jak
dokáže pracovat se
znalostmi (výcvik,
trénink)
3. Sociální zralost – jak
dokáže fungovat jako
prvek lidského
společenství (výchova)
prof. Ivan Vágner:
Tři pilíře managementu
1. Osobní management –
řídit sám sebe, umět
nastavit sám sebe v celku
2. Všeobecný management
– systém manažerských
nástrojů a metod
3. Vůdcovství – leadership
– „dělání správných věcí“;
východisko: „niterné
vůdcovství“ – zevnitř ven
manažerské způsobilosti (kompetence)
OBLASTI MANAGEMENTU
- dle odvětví - management kultury, školství, zdravotnictví,
průmyslu, neziskového sektoru, veřejné správy
- dle činností - m. výrobní, finanční, obchodní, informační,
personální, investiční, inovační
- dle času - m. strategický, operativní, inovační, krizový
- dle orientace - m. mezinárodní, firemní
- dle vědeckého přístupu - mechanistický, celostní
OBLASTI MANAGEMENTU
1. OBECNÝ MANAGEMENT
9. INVESTIČNÍ MANAGEMENT
2. PODNIKOVÝ MANAGEMENT
10. FINANČNÍ MANAGEMENT
3. PERSONÁLNÍ MANAGEMENT
11. STRATEGICKÝ MANAGEMENT
4. ZNALOSTNÍ MANAGEMENT
12. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT
5. VÝROBNÍ MANAGEMENT
13. MEZINÁRODNÍ MANAGEMENT
6. MANAGEMENT KVALITY
14. MARKETING MANAGEMENT
7. INOVAČNÍ MANAGEMENT
15., 16., 17., ......
8. MANAGEMENT ZMĚN
SUBJEKTY A OBJEKTY MANAGEMENTU
Co a koho je možno řídit?
- systémy - prvky - vazby - procesy - cílový stav
- lidi - vazby mezi lidmi - neživé věci - vazby mezi lidmi
a neživými věcmi - optimální alokace výrobních faktorů
Subjekty managementu
Manažer - Vlastník - Zaměstnanec
Každý člověk - Selfmanagement
Objekt managementu
Zaměstnanec - Podřízený - Osoba mimo subordinární vztahy
- Kolektiv (formální i neformální) - Self - Podnik - NO - Město
- Kraj - management není pouze věc podniků
2. Vývoj manažerského
myšlení
Vývoj manažerského myšlení
- příklady „manažerských počinů“ v minulosti - stavby
pyramid, nilských kanálů, struktura středověké církve, armád...
- literární reflexe „managementu“ - Bible - Exodus desatero, rady Mojžíšova tchána, jak řídit lid, Platón - Ústava
(Republika), Machiavelli - Vladař
- teoretické reflexe managementu v souvislosti s
průmyslovou revolucí (poč. 19. století) - návody na zlepšení
výrobních postupů, autoři sami podnikatelé (James
Montgomery, James Watt, Robert Owen)
- ucelené manažerské teorie na počátku 20. století
Manažerské školy
- teoretické reflexe managementu, které vycházejí z dobových
způsobů řízení (praxe <> teorie)
1. předklasický management
2. klasický management (procesní škola)
2.1 vědecký management (škola vědeckého řízení)
2.2 administrativní management (škola správního řízení)
2.3 byrokratický management (škola byrokratického řízení)
3. behavioristický management (škola mezilidských vztahů)
4. moderní management (matematická a systémová škola rozhodovací škola, systémová škola, škola operační analýzy)
5. empirický management (pragmatická škola)
1. Předklasický management (2. polovina 19. století)
- Robert Owen - Angličan - v jeho bavlnářském podniku
pracovaly i děti, pracovní doba s půlhod. přestávkou 13 hod.
Snížil prac. dobu na 10,5 hod., zakázal práci dětí, snažil se
přesvědčit ostatní továrníky, aby udělali totéž - péče o zam.
zvyšuje produktivitu práce. Nedočkal se velkého ohlasu.
- Charles Babbage - anglický matematik, vynálezce
mechanické kalkulačky; také duševní práce musí být
specializovaná - mzdový systém s odměnami za inovace
- Henry R. Towne - Angličan, strojní inženýr a později
prezident společnosti - „Inženýr jako ekonom“ - člověk
málokdy disponuje inženýrskými i obchodními schopnostmi,
ale pro řízení jsou potřeba oboje
- Henry V. Poor - Američan, poprvé definoval „management“ správné fungování podniku závisí na třech složkách organizaci, komunikaci a informovanosti
2 Klasický management
2.1 Škola vědeckého (průmyslového) řízení
- přelom 19. a 20. století - americký průmysl - relativní
nedostatek pracovních sil, drahá pracovní síla
- snaha zvýšit efektivnost práce pomocí vědeckých metod
- snaha o maximální racionalizaci přípravy a realizace
výrobních a obslužných procesů na nejnižší úrovni
- vztah člověk-výrobek-stroj
- americká škola - v Evropě ne tak velký ohlas (hlavně Anglie)
- Frederick Winslow Taylor
- technický inženýr, vedoucí pracovník v ocelářském komplexu
- nejvyšší zisk vzniká tam, kde byly vynaloženy nejnižší náklady
- úspory - vyšší mzdy
- časové studie - měření času nejlepšího dělníka - norma, denní
norma dělníka - vysoké odměny za splnění, postih za nesplnění
- 1899 pracovní studie pomocného dělníka Schmidta,
přehazování písku – pohyby na fáze, jejich zdokonalení
- co největší specializace dělníka - rychlost, malá zmetkovitost,
výkonnost; dělník koná jen fyzickou práci, vedoucí jej kontroluje a
plánuje - oddělení práce a zodpovědnosti
- jeho metody vyvolaly protesty dělníků v několika továrnách,
1912 projednávání zvláštní komisí Kongresu USA
- Frank Bunker Gilbreth
- zedník, podnikatel ve stavebnictví, konzultant v oblasti
racionalizace práce
- pohybové studie - 17 základních pohybů (therbligy) vypustit zbytečné pohyby a vykonat práci v co nejkratším čase,
- přizpůsobení pracovních podmínek a nástrojů tak, aby co
nejvíce usnadňovaly práci (holil se dvěma štětkami a dvěma
strojky, aby ušetřil čas - zvládl to rychle, ale pak musel dvě
minuty ošetřovat zranění)
- to vše vede k normalizaci, úkolové mzdě
- Lilian Gilbrethová - manželka - pod jejím vlivem se začal
zabývat vlivem pracovních podmínek na psychiku a tím i na
výkonnost
- Henry Ford
- využil normalizace, v hromadné výrobě dosáhl
elementárních činností, které mohl vykonávat nekvalifikovaný
dělník
- jako první zavedl ve větší míře poznatky vědecké školy,
nazval svůj systém fordismus
- pracovní tempo určuje dopravník, návaznost operací
- ve 20. letech ohlasy v Československu - Masarykova
akademie práce (zřízena 1920)
2.2 Škola správního řízení
- zaměřuje se na funkce a činnosti, které by měli (musí)
vykonávat vedoucí pracovníci
- integrované řízení - podnik musí být řízen jako celek
(systém - provázanost jednotlivých prvků)
- klíčové pro řízení je správné vymezení úloh, rolí, funkcí
a činností, které má vedoucí pracovník (jako manažer a
leader) vykonávat
- koncept manažerských funkcí (Fayol), kritika - přílišná
typizovanost > všeobecná doporučení
- Henri Fayol
- báňský inženýr a ředitel uhelné a hutní společnosti
- v každém podniku existuje 6 typů činností:
- technická
- obchodní
- finanční
- ochranná
- účetní
- správní - ta má 5 funkcí - předvídání (později plánování)
- organizování
- přikazování
- koordinace
- kontrola
- výchova pracovníků - zajišťují ji škola, dílna, rodina, stát manažer také vychovává (po odchodu pracovníka ze školy)
- Chester Barnard
- prezident New Jersey Bell Telephone Company
- fungující podnik musí disponovat třemi složkami
(komunikací, schopností soutěžit, základními cíli)
- teorie autority - autorita nezávisí na člověku vydávajícím
příkazy, ale na těch, kteří je přijímají a jejich ochotě je plnit
2.3 Škola byrokratického řízení
- zaměřuje se na vytvoření formálních pravidel pro řízení
podniku
- zdůrazňuje význam pevné administrativní organizace
s jasně deklarovanou hierarchií moci a pořádku
- důležité je precizní plánování, nic nemůže být ponecháno na
libovůli manažera nebo vlastníka
- byrokracie = přítomnost pevných norem a pravidel, jasné
povinnosti, nikoliv administrativní strnulost
2.2 Škola byrokratického řízení
- Max Weber (německý sociolog) - též škola lidských vztahů
- 3 typy organizací - tradiční (postupné opakování, dědění),
vůdcovská (vytvořená silnou osobností), ideální (byrokratická,
vytvořená zvláštním rozdělením moci)
- 6 principů byrokratické organizace
- 1. dělba práce založená na specializaci s přesně
vymezenými povinnostmi
- 2. přesně definovaná hierarchie práv a povinností,
pracovník je zodpovědný i za své spolupracovníky
- 3. činnost je založena na dodržování soustavy pravidel
- 4. vedoucí řídí na základě objektivních pravidel, všechny
stejně, osobní přístup se nepřipouští
- 5. náročnost práce musí odpovídat kvalifikaci, pracovní
postup zajištěn dle úspěšnosti a odprac. roků, loajality
- 6. vedení vytváří podmínky pro pořádek a stabilitu
3 Škola lidských (mezilidských) vztahů
- v průběhu 20. let
- význam vlivu psychologických a sociálních faktorů na
výsledky práce lidí
- osobní a skupinové zájmy pracovníků, vliv podmínek
pracovního a sociálního prostředí, účast pracovních kolektivů
na řízení, způsoby řešení konfliktů apod.
Hawthornské experimenty
- Elton Mayo, 1924 – 1933
- původně zkoumání vlivu různých faktorů na produktivitu
práce (napřed světlo, vlhkost, čistota, pak přestávky, vztahy
ve skupině, tlak na práci, způsob řízení)
- zlepšení přinesla jakákoliv změna, i když šlo o návrat k
původnímu stavu
- změny pracovních podmínek měly tedy někdy opačný
účinek, než se předpokládalo - při zhoršených podmínkách
se produktivita práce zvyšovala
- hlavní je tedy to, že člověk má pocit, „že se něco děje“, ale
hlavně že se změny dějí kvůli němu, především že je
zapojený do plánování a zavádění změn
- původně evropská škola (Němec Hugo Münsterberg psychologie pomůže vytipovat správného pracovníka, najít
optimální podmínky pro práci a pozitivně ovlivňovat
chování dělníků - „průmyslová psychologie“, Francouz Eric
Durkheim, Ital Vilfredo Pareto)
- později rozšířena v USA (Elton Mayo - původem Australan nutnost respektovat pracovníka, pod dojmem hawthornských
experimentů ovšem dospěl k závěru, že vliv psychologických
faktorů nemusí být až tak významný, důležitá je neformální
autorita vedoucího, Abraham Maslow, Douglas McGregor většinou lidé z univerzit)
- přínos - vymezení, za jakých podmínek je motivační vedení
lidí účinnější a hospodárnější než zlepšování pracovních
podmínek (ve smyslu školy vědeckého řízení), které může být
značně finančně náročné
- dnešní management ví, že nejcennější kapitál jsou lidé
- všechny „klasické“ školy se objevily ještě před WWII, dá se
říci, že pozdější teorie na ně v nějakém smyslu reagují,
rozvíjejí je
- dnes existuje obrovské množství manažerských teorií, které
si v mnohém odporují
4 Moderní management
Rozhodovací škola
- jádrem řízení je rozhodování - klíčová manažerská funkce
- Herbert Simon - nositel Nobelovy ceny za ekonomii
- fáze rozhodování: 1. V čem je problém?
2. Jaké jsou alternativy?
3. Která alternativa je nejlepší?
- odpovědnost je na manažerovi
- využití výpočetní techniky
- rozhodnutí programovatelná (rutinní, opakovaná,
metody operačního výzkumu a matematické analýzy) a
neprogramovatelná (jednorázové, taktické; intuitivní
nebo s využitím heuristických technik)
Systémová škola
- Ludwig von Bertalanffy - rakouský vědec žijící v USA systémová teorie
- rozpracování systémové teorie v oblasti managementu Norbert Wiener (zakladatel kybernetiky), Kenneth Boulding,
Paul W. Ashby, Staffort Beer a další
Škola operační analýzy
- využívání matematických modelů
- po roce 1940, souvislost s řešením strategických
vojenských úkolů
- strukturální analýza, matematické programování, dynamické
programování, teorie her a strategického chování, síťové
grafy, matematická statistika, teorie zásob, heuristické metody
- výsledky nesplnily původní očekávání, nesrozumitelné a
složité modely
- metody mohou dobře fungovat spíše jako pomůcka
5 Empirický management
- shrnutí empirických zkušeností
- P. F. Drucker, H. Mintzberg, P. Kotler, T. J. Peters, R. H.
Waterman
- důraz na marketing, firemní kulturu, sociální
zodpovědnost
Tomáš Baťa (1876 - 1932)
- otec Antonín Baťa byl švec (prokazatelně 9. generace),
práce v jeho dílně
- 1891 – Vídeň – papuče – neúspěch – později návrat k otci
jako obchodní cestující
- 1894 – vlastní firma se sourozenci Annou a Antonínem
- 1895 – Tomáš vede firmu, krize způsobená bratrovým
podpisem na ručení cizího úvěru, hrozící bankrot
- 1897 – novinka – levná, částečně textilní obuv, první stroje,
myšlenka mechanizace výroby
- 1900 první solidní tovární budova
- 1904 – cesta do Ameriky – v obuvnickém průmyslu jako
dělník
- 1905 – dvojsměnný provoz, prodejní oddělení
- 1906 – druhá tovární budova
Tomáš Baťa (1876 - 1932)
-
-
1909 – zakládání prodejních agentur, 3000 párů denně
1914 – velké objednávky vojenské obuvi, stavební oddělení
1916 – vlastní strojírny
1917 – cihelny, kopytárna, elektrárna, prodejna v Liberci, 10
tis. párů denně, 5 tis. zaměstnanců
1918 – krize firmy, nezaplacené státní zakázky, úvěry 40 mil.
(baťovský princip byl nemít žádné dluhy), 1700 párů denně
1919 – cesta do Ameriky (k Fordovi), neúspěšný pokus o
založení am. pobočky (měl ji vést Jan Baťa), 50 prodejen
1920 – špatná hospodářská situace – revalvace koruny –
deflační politika Aloise Rašína - snížení ceny bot o 50%,
snížení mezd o 40%, cen základního zboží o 50%
1923 – starosta Zlína
Tomáš Baťa (1876 - 1932)
- 1923 – s Dominikem Čiperou systém samosprávy dílen
s účastí zaměstnanců na zisku i ztrátě
- 1925 – Baťova škola práce, úplná samospráva dílen, cesta
do Indie, 563 prodejen v ČR
- 1926 – základní kámen Baťovy nemocnice
- 1927 – proudová výroba, průzkumná prodejna Tržnice
- 1928 – největší exportér obuvi v ČR, Baťův podpůrný fond
(sociální fond z pokut zaměstnanců a příspěvků firmy),
Masarykovy pokusné školy
- 1930 – 100 tis. párů denně, pětidenní pracovní týden (40
hodin)
- 1931 – a.s. Baťa (dříve veřejná obchodní společnost T. a A.
Baťa)
Tomáš Baťa (1876 - 1932)
- 1932 – smrt při havárii na letišti v Otrokovicích podniku se
ujímá Jan Antonín Baťa
Morální závěť Tomáše Bati (1908 – 1911)
První podmínkou prospěchu našeho závodu jest, abyste se nedomnívali, že jest jen váš.
Závod náš nebyl k tomu účelu zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelům.
Vyšší pohnutky to byly, které na nás působily, abychom potlačovali své vášně a choutky,
pokud jsme je viděli pro závod škodlivé.
Nebylo to jednou, co jsme byli odhodláni životy své obětovat ve prospěch závodu a jeden
z naší rodiny jemu za oběť padl. To se nedělo jen proto, aby se zajistil majetek. V rozvoji
našeho závodu spatřovali jsme rozvoj a zajištění blahobytu celého kraje. Bylo naší
chloubou a pohnutkou k další, neúmorné práci, že přinášíme nový, do toho času
nepoznaný blahobyt a vzdělání našeho lidu.
Byla to touha tvořit, poskytnout stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš
závod jak zaměstnancům tak zákazníkům poskytoval.
Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i
lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti
svým závodem všeobecně, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně...
Tomáš Baťa (1876 - 1932)
- 1931 a.s. Baťa – 135 tis. akcií (á 1000 Kč), vlastníkem
všech Tomáš Baťa (135 mil., odhad ceny kolem 200 mil.),
správní rada Rudolf Gerbec, Čipera, J.A.Baťa
- 10.5.1931 listina, podle které prodává vše J.A.Baťovi za 50
mil. Kč (měl jít na operaci kýly) v jedné kopii s podpisem TB
- 19.5.1931 závěť (již asi třetí verze), podle které syn a
manželka dědí dluh J.A.Bati
Tomáš Baťa (1876 - 1932)
- Jan Antonín Baťa
- někteří mu přičítají nápad na snížení cen v roce 1920 a
řešení obejití cel výstavbou továren přímo v cílových
zemích
- do roku 1938 rozvoj továrny v Čechách a zejména filiálek v
zahraničí
- 1938 Budujeme stát pro 40 milionů
- na černé listině ve Velké Británii a USA, usadil se v Brazílii
- Leader AG, dr. Wettstein, její akcie F. Muška
- 1947 odsouzen za kolaboraci
- až do roku 1962 spory o baťovský majetek, který byl
nakonec přiznán Tomáši Baťovi ml.
- zemřel 1965
- 2007 rehabilitován českými soudy
Tomáš Baťa (1876 - 1932)
- přínosy v oblasti managementu:
- úkolová mzda - odstranění ztrátových operací
- minimální zisk - hromadná výroba - likvidace konkurence
- polovina mzdy se vyplácela, polovina ukládala na osobním
účtu zaměstnance - byly k dispozici k reinvesticím
- systém samosprávy - podnik - samostatně účtující jednotky
- dílny, pomocné závody, obchodní oddělení, prodejny..., které
spolu regulérně obchodovaly
- denní plány - jednotky dostávaly podíl na zisku, pokud plán
plnily, nebo platily penále, když neplnily
- dílna měla být rodinou, jejímž by byl mistr středem
- průzkumná prodejna na Tržnici - okamžitá reakce trhu
- materiál, polotovary i zboží v pohybu - žádné skladování
- marketingový přístup - náš zákazník - náš pán
Tomáš Baťa (1876 - 1932)
- sociální systém:
- Baťova škola práce
- Velké kino, kultura
- budování města z malé vesničky, starosta (1923 - 1932)
- řád zaměstnance, práce - odpočinek
- budování měst po celém světě, inspirace Zlínem
- kanadská a brazilská větev rodiny Baťovy
3. Teritoriální školy
managementu
Teritoriální školy managementu
- japonský x americký x evropský management
- 70. a 80. léta - obrovský boom japonských firem, inovace,
technologický leader
- snahy implementovat poznatky japonského managementu za
západě; Japonci tvrdí, že oni sami se učili od západních firem
(IBM)
- J: dlouhodobá oddanost firmě - loajalita, „pátrání po
schopnostech“ lidí - člověk je využíván na maximální
možné hranici (každý, kdo zvládá svou práci, se dokáže
ještě zlepšovat), firemní + soukromý život
A: každý se dá přeplatit, práce ≠ soukromí
- J: princip seniority - kariérní postup funkce i finance
A, E: hledání nejlepších lidí mimo firmu
USA
EVROPA
JAPONSKO
Rozvojové kořeny managementu
přírodní bohatství,
přistěhovalectví, dobré
legislativní podmínky pro
podnikání, prudký
industriální rozvoj,
liberalismus, rozvoj bez
válek
prehistorické kořeny,
římská říše, řecká kultura,
katolicismus,
kalvinismus,
anglikanismus, 1. a 2.
světová válka, fašismus,
socialismus, sociální
orientace
šintoismus (uctívání
předků), buddhismus,
kunfucianismus
(loajálnost a úcta
k nadřízeným a rodičům a
povinnost vůči druhým),
revoluce meidži
(industriální revoluce
přelom 19/20 st., zánik
výhod a fyzická porážka
samurajů), války, národní
tradice, sociální orientace
USA
EVROPA
JAPONSKO
Plánování a rozhodování
primární krátkodobá a
střednědobá orientace
střednědobá a
dlouhodobější orientace
dlouhodobá orientace
nepřímé působení vlády
na podniky v oblasti
ekologie, zbrojního
průmyslu
pokusy o kooperaci mezi
vládou a podniky
kooperace mezi vládou a
podniky zejména v oblasti
exportu, strukturálních
změna investiční
výstavby
pružné a logické
plánování
rozdíly v plánování
jednotlivých zemí
zdlouhavý plánovací
proces
individuální rozhodování
rozhodování na úrovni
top-managementu
kolektivní rozhodování na
základě konsenzu
kritérium rozhodování:
maximální zisk při
minimálních nákladech,
zvyšování kvality
ziskovost a sociální smír
neustálé snižování
nákladů a neustálé
zvyšování kvality
USA
EVROPA
JAPONSKO
Organizování
individuální odpovědnost
za splnění cílů
individuální a kolektivní
odpovědnost za splnění
cílů
kolektivní odpovědnost
za splnění cílů
plnění uložených úkolů a
úkolů vedených
v pracovní náplni
přikazování i delegování
úkolů
využívání ringi systému
(rin=návrh,
gi=doporučení jeho
realizace)
formální byrokratické
organizační struktury
formální i neformální
organizační struktury
neformální organizační
struktury
rychlé závěry, pomalá
realizace
promyšlené přijímání
závěrů a jejich realizace
zdlouhavé přijímání
závěrů, rychlá realizace
spíše nedostatek obecné
organizační kultury
přiměřená obecná
organizační kultura
vysoká organizační
kultura: důraz na
harmonii, jednotu,
loajálnost a reciprocitu
USA
EVROPA
JAPONSKO
Kontrola
explicitní kontrolní
mechanismy
explicitně implicitní
kontrolní mechanismy
implicitní kontrolní
mechanismy
kontrola nadřízenými
převažující kontrola
nadřízenými
kontrola spolupracovníky
důraz kontroly na
individuální výsledky
kontrola kolektivních i
individuálních výkonů
orientace kontroly na
kolektivní výkony
limitovaná kontrola
kvality a důraz na
kontrolu zisku
kontrola kvality, nákladů
a zisku a snižování
nákladů
rozsáhlá kontrola kvality
a snižování nákladů
USA
EVROPA
JAPONSKO
Vztahy manažerů a zaměstnanců
autoritativnost,
velký rozsah a
pravomoc kontroly
autorita se odvozuje od
menší autoritativnost a menší
kompetence.kontrola
rozsah a pravomoc kontroly
závisí na vzájemné důvěře
navazování vztahů
s podřízenými se
nedoporučuje
navazování vtahů
s podřízenými je věc
managementu
navazování a udržování vztahů
s podřízenými patří
k samozřejmosti
manažeři si
nezakládají na
loajálnosti
zaměstnanců –
požadují výkony
loajálnost zaměstnanců
vůči manažerům a naopak
závisí na vzájemné
kompetenci
loajálnost (až oddanost)
zaměstnanců vůči manažerům
je samozřejmá a manažeři pro
ni vytvářejí příležitosti
manažeři se snaží
utajovat svoje
slabosti
manažeři se snaží utajovat manažeři se netají svými
svoje slabosti
slabostmi a ponechávají to, na
co nestačí, kompetentním
zaměstnancům
USA
EVROPA
JAPONSKO
Pracovní kariéra
jednotlivec je orientovaný individualismus a
na individuální kariéru
harmonizace současně se
skupinou
jednotlivec je hodnocen
na základě vztahů
k prostředí, je součástí
skupiny a snaží se o
harmonizaci
krátkodobé zaměstnání,
změna vícekrát (až 7krát)
za život, pracovní
nejistota
zaměstnání podle kvality
firmy, časté změny, ale i
věrnost
věrnost firmě až do
důchodu (50 – 55 roků),
celoživotní zaměstnání
závislost odměňování na
výkonnosti (po získání
nezbytné praxe)
práci, vzdělání a výkonu
věku, délce praxe a
vzdělání
hodnocení výkonnosti
zpravidla jednou za rok,
přičemž se hodnotí běžné
výsledky
hodnocení výkonnosti
podle potřeby, přičemž se
hodnotí běžné i
dlouhodobé výsledky
hodnocení výkonnosti až
dvakrát ročně, hodnotí se
dlouhodobá výkonnost
USA
EVROPA
JAPONSKO
Pracovní kariéra
věrnost profesi
věrnost profesi i firmě
věrnost firmě
povyšování podle
individuální krátkodobé
výkonnosti
povyšování na základě
výkonnosti a podle
potřeby a možností
povyšování na základě
dlouhodobé výkonnosti
vzdělávání provázené
podpora vzdělávání,
obavami vedení
současně však snaha
z přechodu pracovníka ke smluvního závazku
konkurenci
vzdělávání se pokládá za
dlouhodobou investici
firmy
ve vzdělávání důraz na
dovednosti (trénink)
znalosti a dovednosti
vyšší ctnosti a sociální
zralost, odborná znalost
se získává rotací
komunikace shora dolů
komunikace shora dolů a komunikace zdola nahoru
snaha o komunikaci zdola a shora dolů
nahoru
Pojmy z japonského managementu
kaizen - neustálé zlepšování, postupně se implementují dílčí
zlepšení v rámci celého systému, týmový přístup ke
zlepšování
JIT - just-in-time - průběžné dodávky bez zbytečného
skladování
ringi - návrh a doporučení - vedení dá návrh, ke kterému se
postupně všichni vyjádří
kanban - systém lístků, které putují výrobou a na které se
zapisují požadavky na materiál a zpracování - systém
„interních zákazníků“
TQM - total quality management, zahrnuje různé techniky
postupného zlepšování ve všech oblastech fungování podniku
kroužky jakosti - diskuze lidí různého postavení - motivovat
pracovníky, aby podávali neustále zlepšovací návrhy
pokajoke - snaha vytvořit systém, který upozorní na chybu
hned, jak vznikne, a upozorní na ni pracovníka
4. Osobnost manažera
Osobnost manažera
Kdo je manažer? - ten kdo někoho nebo něco řídí ...
... tedy každý - každý řídí alespoň sám sebe
Co dělá manažer?
- dříve: vykonavatel (vůle vlastníka)
- dnes: plánovač (co kdo má dělat)
- v budoucnu: učitel (vlastní příklad)
Co znamená „řídit“?
- směrovat (k cíli), ovlivňovat,
přikazovat, koučovat, tahat za nitky,
ovládat, manipulovat - závisí na
stylu řízení a osobnosti řídících i
řízených
Co vyžaduje řízení?
- schopnost systémového myšlení
- znalosti, dovednosti, zralost
Tvůrčí vedení - leadership
- leader x manager x executive - manager makes things
good, but leader makes good things)
- executive - samostatný, ale na nižších stupních
- dobrý manažer má:
- vizi ziskové podnikatelské činnosti (je podnikatelem)
- motivaci a schopnost překonat případné překážky
- schopnost načasovat podnikatelskou akci
- dostatečnou kvalifikaci a zkušenosti
- připravený a promyšlený podnikatelský záměr
- schopnost zabezpečit zdroje (materiální, personální)
- podnikatelská odměna souvisí s nejistotou a rizikem (okolí politické, ekonomické, tržní, inovační) - snahou manažera je
tuto nejistotu a riziko (respektive vliv okolních jevů) snižovat
(zdroje a následky rizik a jejich ovlivnitelnost)
Tvůrčí vedení - leadership
FUNKČNÍ VEDENÍ (MANAGEMENTSHIP) x TVŮRČÍ VEDENÍ (LEADERSHIP)
UMĚNÍ OVLIVNIT LIDI TAK, ŽE SE BUDOU S NADŠENÍM SNAŽIT
O DOSAŽENÍ CÍLŮ SKUPINY (Koontz, Weihrich)
CHOVÁNÍ LEADERŮ – autokratický styl, demokratický
styl, liberální styl
Rensis Likert (USA, 1976, systém 4T) hovoří o
vykořisťovatelsko-autoritativním stylu, benevolentně
autoritativním stylu, konzultačním stylu a participačním
stylu
Klíčové kompetence manažera
1. Znalosti - co se dokázal naučit (výuka)
2. Zkušenosti - jak dokáže pracovat se znalostmi (výcvik,
trénink)
3. Sociální zralost - jak dokáže fungovat jako prvek lidského
společenství (výchova)
CQ = f (IQ, AQ, EQ)
Jak tyto kompetence vybudovat?
Znalosti, dovednosti, zkušenosti
1. Manažerské znalosti a dovednosti – techniky a styly
řízení, informace na podporu rozhodování, vytváření
organizačních struktur, motivace, komunikační schopnosti
2. Znalost oboru, který řídí
Má mít manažer detailní znalosti o oboru, v němž pracuje,
nebo na to má mít své náměstky a sám má být schopen řídit
jeden den průmyslovou firmu a druhý nemocnici?
Jan Světlík (generální ředitel, člen představenstva Vítkovice
Holding, a.s., 14. nejbohatší Čech /Forbes, 2013/)
„Nevěřím tomu, že někdo může jeden den řídit průmyslovou
firmu a druhý den něco jiného. Já sám většinu těch věcí, které
děláme, umím dodnes udělat vlastníma rukama.“
Sociální zralost a emoční inteligence
- co je morální, lidské, etické, kulturní, dobré apod.
- vlastnosti osobnosti:
1. somatické - fyzické, anatomicko-fyziologické. fyzický výkon
2. poznávací a tvůrčí - inteligence založená na rozlišovacích
schopnostech a tvořivosti. vnímání, rozlišování, paměť, tvořivé
přetváření
3. emoční vlastnosti - temperament (cholerik, flegmatik,
sangvinik, melancholik; introvert-extrovert, labilní-stabilní),
emotivita a jeho intenzita a rychlost reagence na různé
podněty, odolnost vůči silným a dlouhotrvajícím podnětům,
citovost, náladovost, výrazovost
4. charakterové vlastnosti - volní a humánní. odrážejí a) sílu
být aktivní - aktivizační vlastnosti odrážející vztah člověka
k činnostem, které vykonává, b) postoje a morálku, svědomí
- vztah člověka ke světu a jeho světonázorová orientace, vztah
k druhým lidem a institucím, k sobě samému
Manažerské typy (C. R. Hickman)
podporující styl
hodnotící styl
- orientace na vztahy x na úkoly
- dominující přímý x nepřímý projev
Manažerské typy
podporující styl
hodnotící styl
- nepřímý přátelský typ
- zaměřený na vztahy, s nepřímým projevem
- pomalejší v aktivitách
- zaměřený na blízké vztahy a sounáležitost
- naslouchá jiným, dokáže poradit, nemá rád konflikty,
- slabý při určování cílů, ale schopný získat podporu
- přímý vůdcovský typ
- zaměřený na vztahy, s přímým projevem
- rád se podílí na řízení, spontánní v činech a rozhodování,
nerad je ale zveličuje a zobecňuje
- rád sní a zatahuje do toho i druhé
- pracuje rychle a zručně, skáče z jedné aktivity do druhé
- má schopnost přesvědčit a motivovat
Manažerské typy
podporující styl
hodnotící styl
- nepřímý myslitelský typ
- zaměřený na úkoly, s nepřímým projevem
- obezřetný v činech i rozhodnutích
- má rád strukturované věci a organizaci
- je rád zatažen do dění, má mnoho otázek ohledně detailů
- chce mít vždy pravdu a proto se spoléhá na sběr dat
- má dobré schopnosti řešit odborné problémy
- přímý řídící typ
- zaměřený na úkoly, s přímým projevem
- rázný v činech i rozhodnutích, rád kontroluje
- preferuje svobodu při sebeřízení i řízení jiných lidí
- chladný, soupeřící, nezávislý, odmítá nečinnost
- nízká tolerance vůči pocitům postojům a radám jiných
- pracuje rychle, účinně, nejraději sám, dobrý administrátor
Přístupy při vedení lidí
1. aby akceptovali, že jsou součástí celku, který musí být
v harmonii (japonský management)
2. aby bojovali hlavně za sebe, své hodnocení a kariéru
(americký přístup)
3. aby každý bojoval za sebe i celek a bylo to v rovnováze
(systémový přístup)
Selfmanagement (sebeřízení) - základní
předpoklad řízení druhých (?)
- funkce sebeřízení:
- sebeuvědomování (sebeakceptace)
- sebeuplatňování
- seberozvoj
... a schopnost řídit svůj čas (time management)
Selfmanagement
- sebeuvědomování (sebeakceptace)
- realistické zhodnocení (bez nepatřičného vyzdvihování
sebe sama) jaký jsem, jaké mám dispozice, znalosti,
dovednosti, schopnosti
- rozum x emoce
- sebeláska x sebeshazování
- skutečné vědomí x póza
- jak se vidím já x jak mne vidí ostatní
- idealizovaný x skutečný obraz
- otázka výchovy - kulturní rozdíly - např. ČR x USA
Selfmanagement
- sebeuplatňování
- sebeplánování - pevné plány x jak věci přijdou schopnost reakce na neplánované situace - plán dodává
klid-pokud se daří jej plnit - reálnost stanovených cílů - vliv
okolí (rodiny)
- plánování v různých oblastech - rodina, práce, volný čas,
duchovno, vlastní vzhled...
- sebeorganizování - udělat to, co jsem si naplánoval
- sebekontrola - schopnost sebereflexe x schopnost
reflektovat kritiku okolí (bez emocí) a adekvátně ji
zhodnotit - schopnost sám sebe průběžně sledovat a
hodnotit
Selfmanagement
- seberozvoj
- sebevzdělávání: sebevýchova, samostudium, sebetrénink
- sebevýchova - rozvíjení pozitivních a potlačování
negativních vlastností (překonat sám sebe a svou
genetickou výbavu?)
- samostudium - rozvoj odborných vlastností
- sebetrénink - rozvoj dovedností, zbavování se
nesprávných návyků - např. schopnost dívat se sám na
sebe s nadhledem, zasmát se sám sobě
Selfmanagement
- time management
- není možné řídit čas, ale je možné řídit sám sebe v čase,
který je k dispozici
- průzkum: 73 % lidí si stěžuje na nedostatek času, 27 %
na nedostatek peněz
- průzkum mezi manažery amerických firem, kteří neprošli
školením time managementu:
49 % času tráví nad problémy, které mohou řešit asistenti
5 % nad problémy, které mohou řešit sekretářky
43 % nad problémy, které mohli delegovat na náměstky
3 % nad problémy, které odpovídají jejich úrovni řízení
Selfmanagement
- zásady time managementu:
- delegace úkolů, zodpovědnosti a pravomocí
- promýšlení a příprava časového plánu úkolů dopředu
- přehled o všech aktivitách, které je třeba vykonat
- stanovení priorit, sebedisciplína
- schopnost ukončit rozhovor a říct ne
- řešit úkoly včas a ne na poslední chvíli
- neřešit věci unáhleně
- preferovat dlouhodobé cíle před krátkodobými
- odstranit nemístný perfekcionismus
- nevytvářet si stres
- mít čas na odpočinek
Selfmanagement
- časový plán manažera:
- 25 % vzdělávání
- 25 % plánování
- 20 % organizování
- 15 % kontrolování
- 10 % cesty, schůze
- 5 % odpočinek
Selfmanagement
- některé techniky time managementu:
- Paretovo pravidlo
- 20 % zákazníků představuje 80 % obratu
- Eisenhowerův princip - důležitost má přednost před
naléhavostí - čtyři kvadranty důležitosti
- 1. kvadrant naléhavosti a stresu - důležité a naléhavé
- 2. kvadrant self a time managementu - důležité, ale
nenaléhavé aktivity
- 3. kvadrant důležitosti pro jiné, ne však pro nás - nedůležité,
ale naléhavé aktivity
- 4. kvadrant přebytku, relaxace, oddechu - nedůležité a
nenaléhavé aktivity
- Sloní technika - velký úkol, který nás odrazuje, je třeba
rozdělit na úkoly menší
Řízení spolupracovníků
před přijetím
po přijetí
- vedení (motivace/stimulace)
TEORIE VEDENÍ LIDÍ
Douglas McGregor - Teorie XY
TEORIE ZAMĚŘENÉ NA POZNÁNÍ MOTIVAČNÍCH PŘÍČIN
Maslowova teorie hierarchie potřeb
Herzbergova teorie dvou faktorů
Alderferova teorie tří kategorií potřeb
McClelandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu
TEORIE ZAMĚŘENÉ NA PRŮBĚH MOTIVAČNÍHO PROCESU
Vroomova teorie očekávání
Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání
Adamsova teorie spravedlivé odměny
Skinnerova teorie zesílených vjemů
TEORIE ZAMĚŘENÉ NA SPECIÁLNÍ ÚČELY
TEORIE VEDENÍ LIDÍ
Douglas McGregor - Teorie XY (1960)
- manažer od svých podřízených něco očekává a tomu přizpůsobuje své
chování (tvrdé a měkké vedení lidí)
- teorie X - pracovník nemá práci rád, je jen zdrojem obživy, s firmou se
neidentifikuje, nemá ambice, nechce zodpovědnost, nechce rozhodovat,
dává přednost jistotě a klidu >>> směruje k autoritativnímu,
autokratickému či direktivnímu vedení - centralizované řízení, jasné a
pevně dané úkoly, cukr a bič, hierarchie organizační struktury
- teorie Y - pracovník rád pracuje, identifikuje se s firmou, je loajální,
angažovaný, chce mít zodpovědnost a rozhodovat, rád jde do rizika >>>
směřuje k volnému, demokratickému, participativnímu stylu vedení decentralizované řízení, volné organizační struktury
- manažer volí konkrétní styl řízení pro každého pracovníka; souvisí to s
vykonávanými činnostmi, přístup se historicky proměňuje
Abraham Maslow (40. - 50. léta) - Teorie hierarchie potřeb
potřeby seberealizace (ztotožnění se s prací)
potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce
(sebeúcta, prestiž, pochvaly, povýšení)
sociální potřeby
(vztahy na pracovišti, uplatnění v rámci kolektivu)
potřeby existenční jistoty a bezpečí
(garantovaná práce, zdravotní pojištění, bezpečnost práce)
fyziologické potřeby
(hlad, teplo, zajištění rodiny/reprodukce)
- jednou uspokojená potřeba se pro člověka stává normou
- hierarchie může být velmi individuální a měnit se např. s věkem
Frederick Herzberg (50. a 60. léta) - Teorie dvou faktorů
Co ovlivňuje chování lidí a jejich uspokojení?
- dvě skupiny faktorů - motivátory (uspokojovatele)
- hygienické faktory (neuspokojovatele)
- motivátory - aktivují zájem pracovat kvalitně - dobrý pocit
z vykonané práce, úspěchu, hmotné a morální ocenění
- hygienické faktory - podmínky, v nichž člověk existuje
(pracuje) a ovlivňují jeho spokojenost/nespokojenost
- pokud fungují, přímo si je neuvědomuje, pokud ne, je
nespokojený - klid při práci, teplo, jistota základního platu
- hranice je nejasná, různí lidé to vnímají různě
- neuspokojení plyne z nedostatečných hygienických faktorů,
uspokojení z dobře nastavených motivátorů
Clayton P. Aldefer (1972) - Teorie tří faktorů
- rozvinutí a kritika Maslowovy teorie hierarchie potřeb,
specializace na podnikovou praxi
- člení potřeby do 3 hierarchických skupin:
zajištění osobního profesního růstu a rozvoj
zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí
zajištění existence
- pokud některá potřeba není dostatečně uspokojena, může
to vést ke zvýšení jiné potřeby (sociální vztahy na úkor růstu)
David McClelland (1961, 69) - Teorie tří faktorů
- snaží se nalézt motivační potřeby manažerů; u každého
jsou jednotlivé potřeby různě silné
potřeba úspěšného uplatnění
(potřeba úspěchu - aktivita, inovace)
potřeba prosadit se a mít poziční vliv
(dominovat v kolektivu - typická potřeba manažera)
potřeba sounáležitosti
(dobré pracovní vztahy)
Victor H. Vroom (1964) - Teorie očekávání
- klíčová pro motivaci pracovníka je důvěra v slovo manažera
(tedy vzájemná důvěra) - pracovník musí věřit, že:
1.) zvýšené úsilí se projeví ve zvýšení efektivity práce
2.) ta v dosažení lepších výsledků, za které je hodnocen
3.) což povede k naplnění osobních cílů pracovníka
- pracovník tedy musí věřit, že rozhodnutí manažera povede
k naplnění jeho osobních cílů
- pokud je tato důvěra porušena - tedy pokud manažer
nezajistí souslednost bodů 1 - 3 - zaměstnanec ztrácí
motivaci pracovat pro firmu a proti rozhodnutím manažera
rebeluje
Lyman W. Porter a Edward E. Lawler (1968) - Rozšířený
model teorie očekávání
- zaměstnanec, který má splnit určitý úkol, posuzuje:
1) subjektivní hodnotu očekávané odměny
2) dostatečnost vlastních schopností pro splnění úkolu
3) vlastní úsilí na splnění úkolu
4) zda lze manažerovi věřit apod.
- rozhodující je:
- vyváženost jednotlivých faktorů
- subjektivní atraktivnost očekávané motivační odměny ve
srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jeho dosažení
J. Stacy Adams (1963 - 65) - Teorie spravedlivé odměny
- zaměstnanec považuje odměnu za spravedlivou, jestli jeho
osobní odměna porovnaná s jejich osobními náklady je
stejná jako osobní odměna jiných pracovníků porovnaná
s jejich osobními náklady
- při lepším poměru je pracovník motivován, při horším
demotivován - po nějaké době se sníží jeho pracovní úsilí
- ze spokojeného zaměstnance se snadno stane
nespokojený, když vidí, že kolega dostal přidáno (byť jen
málo) a on ne
Frederic Skinner (1969) - Teorie zesílených vjemů
- motivace se utváří dlouhodobě, protože lze při motivování
pracovníka využít dřívější zkušenosti (odměny, postihy)
>>> 4 postupy motivace:
- pozitivní motivace (vytváření dojmu kladné zkušenosti - za
dobrý výsledek budeš opět dobře odměněn)
- negativní motivace (varování před jednáním, které bylo
příčinou postihu - může potlačit aktivitu - snaha omezit riziko)
- utlumení určité aktivity (ignorováním snah či výsledků
určitého pracovníka)
- plně negativní trestání (postihnout či zabránit škodlivému
jednání - pracovníci si ovšem mnohem déle než manažeři
pamatují „osobní křivdu“ - může to vést k sabotážím)
TEORIE ZAMĚŘENÉ NA SPECIÁLNÍ ÚČELY
- participace zaměstnanců na rozhodování - moderní trend,
široký konsenzus, odměna a nehmotná motivace,
s pravomocí ovšem musí přicházet i zodpovědnost
- sebemotivace manažerů - schopnost sám sobě stanovovat
cíle v oblasti pracovní, vzdělávací
- ostatní motivační postupy - například zlepšení podmínek
pracovního života
Vlastní hodnocení manažerů a zpětná vazba
- hodnocení nadřízenými - dle úkolů a kritérií
- hodnocení podřízenými - ... se děje neustále
- je v zájmu manažera
- formálně, neformálně, anonymně, jakkoliv
- sebehodnocení - může souviset zejména se zpětnou vazbou
MYSLING
- nástroj hodnocení a sebehodnocení
- totožný dotazník vyplňuje zaměstnanec a jeho nadřízený
- poté vzájemná schůzka, konzultace
- vyplynou z něj možnosti seberozvoje
- své stanovisko a konečné schválení připojí také vedoucí
daného úseku
- poté je dokument předán do evidence a dalšímu
zpracovávání personálnímu úseku
Součásti Myslingu:
Formulář k vyplnění
Klíč k hodnocení ukazatele výkonnosti
Klíč k určení jazykové úrovně
Vyhodnocení cílů z minulého období
Obsah formuláře k vyplnění:
Hlavička
Minulost
Budoucnost
Poznámky
Schválení
Hlavička:
Jméno, úsek, oddělení, jméno vedoucího
Rok nástupu do společnosti, pracovní zařazení, pozice
Co můžeme udělat ve firmě pro zlepšení bezpečnosti, zdraví a
životního prostředí?
Minulost:
Revize cílů z minulého období :
- které cíle byly dohodnuty,
- nakolik byly splněny
- Pokud ne, z jakých důvodů, jaké byly překážky?
- Návrhy na zlepšení
Hodnocení obecných dovedností:
1. Je zaměřen na dosažení cíle
2. Je dobrý odborník ve své pozici
3. Je iniciativní a samostatný
4. Zvládá dobře pracovní zátěž
5. Jedná s ohledem na náklady, hledá efektivní řešení
6. Pracuje s ohledem na kvalitu, umí přijmout odpovědnost
7. Ztotožňuje se s firmou, ze zaměřen na dosažení zisku
8. Komunikuje otevřeně a srozumitelně. Zvládá konstruktivní
kritiku a konfliktní situace
9. Je schopen zachytit potřeby a pocity ostatních, umí
spolupracovat s ostatními
10. Prokazuje inovační a kreativní schopnosti
11. Znalost trhu
Dovednosti vedení lidí:
12. Vede svůj tým k výkonnosti
13. Umí delegovat
14. Vytváří vhodné podmínky pro motivaci
15. Systematicky rozvíjí vědomosti a schopnosti členů svého
týmu
16. Pravidelně a transparentně hodnotí podřízené
17. Systematicky vychovává ve svém týmu zaměstnance k
potencionálnímu růstu
Ukazatele výkonnosti:
Vysvětlení vlastních názorů pomocí konkrétních příkladů z
minulého období.
Hodnocení:
N = nehodnoceno, není důležité pro výkon pracovní pozice
A = zvláště silná stránka – potenciál kariérového růstu
B = silná stránka – maximalizovat využití v rámci pozice
C = dobrá úroveň – potenciál pro řízený rozvoj
D = ohrožení – další rozvoj povede k dosažení požadované
úrovně
E = zvláště slabá stránka – vyžaduje zásadní zlepšení
"E" zvláště slabá
ZPŮSOBILO
stránka - vyžaduje
ST
zásadní zlepšení
Je zaměřen
1 na dosažení
cíle
2
pracovník vyvíjí
minimální pracovní
úsilí při plnění cílů a
úkolů, není schopen
intenzivněji pracovat
"D" ohrožení - další
"B" silná stránka "C" dobrá úroveň "A" zvláště silná
rozvoj povede k
maximalizovat
potenciál pro
stránka, potenciál
dosažení
využití v rámci
řízený rozvoj
kariérového růstu
požadované úrovně
pozice
pracovník v průběhu
pracovník plní úkoly s
výkonu funkce často
průměrným
polevuje, neprojevuje
soustředěním a
převážně plné
nasazením sil
nasazení sil
znalosti, vědomosti i
pracovník projevuje zkušenosti pracovníka
povrchní odborné
v oboru stačí na
znalosti, které
plnění běžných úkolů s
Je dobrý
nedokonale využívá.
danou funkcí
odborník ve
Průkazná
souvisejících.
své pozici
nedostatečná
Projevuje se potřeba
technicko-ekonomická obnovení, zlepšení,
erudice.
rozšíření některých z
nich.
pracovník vykazuje v
podstatě
nadprůměrnou
intenzitu při výkonu
funkce v průběhu
pracovní doby
pracovník s velkou
intenzitou plní funkci
nad rámec pracovní
doby
pracovník má
pracovník má
mnohostranné a
přiměřené znalosti a pracovník má velké vynikající vědomosti o
vědomosti z oboru, znalosti, vědomosti a
oboru a velkých
stejně tak zkušenosti, zkušenosti v daném zkušeností, které plně
které v převaze
oboru a dostatečně je využívá při výkonu své
odpovídají
využívá při výkonu své funkce. Technicko požadavkům výkonu
funkce
ekonomická erudice
dané funkce
přesahuje úroveň
zastávané funkce.
je sám na sebe i na snaží se, aby pracovní
v práci je velmi
je sám se sebou
druhé pracovníky
výsledky jeho i
svou sebenáročností v náročný na sebe i na
spokojen, svou osobní
náročný jen v krajním
druhých nebyly
práci stimuluje i druhé druhé, výrazně tím
nenáročností ovlivňuje
Je iniciativní
případě, inovace
průměrnou
pracovníky vlastním
pozitivně ovlivňuje
3
negativně pracovní
a samostatný
funguje spíše v rámci
sebenáročností
příkladem, inovativní
celkové pracovní
výsledky všech,
kritiky stávajícího
zkráceny, inovace
nápady jsou v praxi
výsledky, jeho
nepřichází s
stavu, většinou
přináší spíše v
omezeně použitelné inovativní nápady jsou
inovativními nápady
prakticky nepoužitelné
teoretické rovině
v praxi využívané
Budoucnost:
Úkoly a cíle, které si pracovník stanoví, aby přispěl k
dosažení dlouhodobých plánů firmy. Měly by být:
- srozumitelné
- reálné
- akceptovatelné
- měřitelné
- termínované
Jakou podporu, aktivity a prostředky potřebuje, aby dosáhl
vytčeného cíle?
Cíle budou sledovány a při dalším myslingu vyhodnocovány
Jejich nesplnění je třeba zdůvodnit
Vývoj zaměstnance v nejbližší budoucnosti:
Jak si zaměstnanec představuje svůj pracovní postup během
budoucích 3 let? (ve stávající pozici, převzetí jiné, vyšší
funkce v rámci útvaru, či jinde, v jiné firmě, mimo území ČR
…?
Chtěl by přejít do jiného útvaru v rámci firmy? Do kterého? Na
jakou pozici?
Zaměstnanec mluví následujícími cizími jazyky (uvést úrovně
dle Klíče k určení jazykové znalosti)
Plán osobního rozvoje: požadavky na rozvoj, vzdělávání
v jakém oboru, směru, specifikace ?
Poznámky:
Nakonec se mohou k myslingu vyjádřit jak samotný
pracovník, tak jeho přímý nadřízený i vedoucí úseku a
personální manažer. Výsledný formulář je schválen jejich
podpisy.
VÝHODY:
Dobrý nástroj oboustranné komunikace, forma dialogu
poskytuje zpětnou vazbu, vyjasňuje nejasnosti
Zdroj informací pro personální managery i přímé nadřízené
Ukazuje možnosti motivace a využití pracovníka (co by
chtěl, kam směřuje, jaké má problémy, co by ho bavilo?)
- Může řešit či předcházet konfliktům – vysvětluje
nedorozumění
NEVÝHODY:
Velká časová náročnost pro vedoucí pracovníky (cca. 4 hod.)
Subjektivita názorů („přesně se měří nepřesné veličiny“)
V případě nedůvěry mezi podřízeného k nadřízenému
nemá velký smysl, je neobjektivní
Při hodnocení různými vedoucími – různé závěry, různá míra
kritičnosti
Vlastnosti temperamentu v manažerské praxi
Hippokrates, Eysenck
- sankvinik (krev) - přizpůsobivý, vyrovnaný, lehkovážný,
veselý, stabilní extrovert
- melancholik (černá žluč) - smutný, nesnáší vypjaté situace,
žije spíše vnitřně, labilní introvert
- flegmatik (hlen) - vyrovnaný, lhostejný, pasivní, stabilní
introvert
- cholerik (žluč) - výbušný, implulzivní, netrpělivý, egocentrický,
labilní extrovert
Carl Gustav Jung
- introvert - vnitřní život, vnímavý, empatický, nepřímá
komunikace
- extrovert - spontánní a povrchní, přímá komunikace (i když
je „o ničem“), méně vnímavý k okolí
Vlastnosti temperamentu v manažerské praxi
Ernst Kretschmer
- pyknik - cyklotymní typ - menší zakulacená postava, slabé
svalstvo, kulatá hlava, vyklenuté břicho; náladový, otevřený,
společenský, realistický; ohrožen maniodepresivními
duševními onemocněními
- astenik (leptosom) - schizotymní typ - vysoký, štíhlý, úzká
ramena, slabé svalstvo, ostrý profil; uzavřený, jednostranně
zaměřený, idealista, málo přizpůsobivý; ohrožen schizofrenií
(bludné představy, halucinace, rozpad osobnosti)
- atletik (ixotym) - viskózní typ - silně vyvinutá kostra,
výrazné svalstvo, široký hrudník, menší lebky s protáhlým
obličejem; klidný, přizpůsobivý, těžkopádný; není průkazný
sklon k některým z duševních onemocnění
Deset principů úspěšné manažerské praxe
1. Jediný, koho můžeš doopravdy změnit, jsi ty sám
2. Pokud máš nedostatek času, znamená to, že klameš sám
sebe
3. Respektuj pohled jiných lidí - možná že špatný je ten tvůj
4. Nevybírej si lidi podle toho, že jsou jako ty
5. Nepočítej s tím, že slyšeli to, cos jim řekl a že to pochopili tak,
jak jsi to myslel
6. Všímej si, kdy lidé dělají svou práci dobře, a dej jim to najevo
7. Uč se z chyb a problémů
8. Přesvědč sám sebe před tím, než začneš přesvědčovat
ostatní
9. Pokud od lidí něco chceš, co nejvíce jim to usnadni
10. Nežij v minulosti - už je to pryč, a stejně to nebylo tak, jak to
nyní vidíš
(Nicholson, 1992, in Hill, 2007)
5. Manažerské funkce,
role a kritické faktory
úspěchu
3. MANAŽERSKÉ FUNKCE, ROLE A
KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU
MANAŽERSKÉ FUNKCE
Henri Fayol
1916 - 5 funkcí:
- plánování
- organizování
- přikazování
- koordinace
- kontrola
Luther Gulick (USA)
30. léta - POSDCORB
- plánování (planning)
- organizování (organizing)
- personální zajištění (stuffing)
- přikazování (directing)
- koordinace (coordinating)
- evidence a podávání zpráv (reporting)
- rozpočtování (budgeting)
MANAŽERSKÉ FUNKCE
John A. Pearce, Richard B. Robinson - 1989
- plánování
- organizování Harold Koontz, Heinz Weihrich (1988)
- plánování (planning)
- přikazování
- organizování (organising)
- kontrola
- výběr a rozmístění spolupracovníků (stuffing)
- vedení lidí (leading)
- kontrola (controlling)
Ján Porvazník (2001)
3 etapy: přípravná, realizační, hodnotící
3 funkce: plánování
organizování
kontrola
fce doplňkové: rozhodování, regulace, koordinování, regulování
MANAŽERSKÉ ROLE
Henri Mintzberg - 10 manažerských rolí ve 3 skupinách
- skupina interpersonálních rolí
- představitel organizace (figurehead)
- vůdce organizace (leader)
- skupina informačních rolí
- spojovací článek (liason)
- monitorující příjemce informací (monitor)
- šiřitel informací (disseminator)
- skupina rozhodovacích rolí - mluvčí organizace (spokeperson)
- podnikatel (entrepreneurial)
- řešitel problémů (disturbance-handler)
- alokátor zdrojů (resource-allocator)
- vyjednavač (negotiator)
- K. H. Chung (1987) – navíc skupina rolí administrativních:
- administrátor (processor of paperwork)
- sledující a kontrolor úkolů (monitor of policies)
- správce rozpočtů (administrator of budgets)
KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU
- koncepce 7S - konzultační firma McKinsey
- strategie (strategy)
- struktura (structure)
- spolupracovníci (staffs)
- systémy řízení (systems)
- sdílené hodnoty (shared values)
- styl manažerské práce (style)
- schopnosti (skills)
- kritické faktory úspěchu - koncepce K. H. Chunga (1987)
- strategie (strategy)
- lidské zdroje (human resources)
- operační systém (operational system)
6. Plánování
Plánování
- první z manažerských funkcí (plánování, organizování,
rozhodování, vedení lidí, kontrola)
Vymezení cíle podnikatelských aktivit, cest, které k tomuto
cíli vedou a způsoby kontroly (měření) jeho dosažení
Plánování = snižování rizika
Plánování = proces vytváření plánu (podnikatelského,
strategického, marketingového, výrobního, prodejního,
inovačního, investičního...)
Hierarchie cílů podniku
- vize: jak by měla organizace vypadat v delším časovém
horizontu - vize leží na pomezí reality a utopie
„Chceme se stát leaderem na trhu mobilních telefonů“
- poslání: čemu a komu chce organizace sloužit
„Obouváme svět“; „Connecting people“
(- filozofie): jakých prostředků používá, jaké má hranice
„Náš zákazník - náš pán“; „Pracujeme pro trvale udržitelný rozvoj“
- strategické cíle: měřitelný výstup v horizontu 5 - 10 let
„Během 5 let chceme dosáhnout největšího tržního podílu mezi konkurencí“
- taktické cíle: měřitelný výstup v horizontu 1 - 3 let
„Do 2 let chceme dosáhnout 50 % podílu na trhu“
- operativní cíle: měřitelný výstup v horizontu 1 roku
„Naším cílem je dostat se letos z červených čísel“
- marketingové cíle: měřitelné cíle konkrétní kampaně
„Cílem kampaně je zvýšit počet zákazníků o 20 %“
Proces plánování
- uvědomění si příležitosti (nenaplněných potřeb segmentů trhu)
- zvážení předpokladů - analýza pozice firmy (SWOT),
možností rozvoje a vytvoření konkurenčních výhod
- formulace vizí, poslání, filozofie a strategie
- vytyčení cíle (soustavy cílů - strategický/taktický/operativní;
goal (základní), objective (dílčí), aim (cílový výstup))
- vypracování scénářů přípustných plánů (variant řešení)
- výběr scénáře, dořešení návazností
- implementace scénáře (role správní rady, managementu,
středního řízení, pracovníků), průběžné hodnocení a změny
- výsledné hodnocení (zjištění/změření odchylek skutečnosti
od plánovaného stavu, vyvození závěrů)
... tyto kroky se prolínají s dalšími funkcemi řízení organizováním, vedením (přikazováním) a kontrolou
Charakteristiky plánů
- podoba: písemný, ústní domluva, představa v něčí hlavě
- komplexnost: celý podnik nebo část (dílna, závod)
- funkcionální oblast: výroba, zajištění zdrojů, prodej, investice
- organizačně-správní hledisko: např. dle teritoriálního členění
- doba trvání: dlouhodobý/krátkodobý; strategický, taktický,
operativní
Řízení podle cílů Management By Objectives - MBO
- trend ve velkých podnicích v 90. letech - původ z GE,
poprvé rozvedeno v padesátých letech P. F. Druckerem
- tvorby strategických cílů se účastní vedoucí pracovníci
všech úrovní
- ze strategických cílů jsou odvozovány cíle jednotlivých
organizačních jednotek - každá jednotka má své cíle - každý
pracovník má své cíle - za dosažení cílů jednotky je
zodpovědný (a případně sankcionovaný) její manažer
- každý pracovník si uvědomuje svou roli v podniku a
soustavě cílů - je možno mu nechat větší pravomoci, pracuje
samostatněji
- dnes je klíčová počítačová podpora
Struktura organizačního plánu (projektu)
1. Shrnutí
2. Organizace
3. Produkt
4. Situační analýza (analýza konkurence)
5. Segmentace trhu
6. Strategické, taktické a operativní (marketingové) cíle
7. SWOT analýza
8. Plán produkce
9. Marketingový plán
10. Plán propagace (marketingových komunikací)
11. Personální plán
12. Finanční plán
13. Závěr
1. Shrnutí
- stručné uvedení do problematiky, proč organizace (projekt) vzniká
(existuje), o co usiluje (cílový stav), jak reaguje na potřeby/přání cílové
skupiny (jak ji ovlivní)
2. Organizace
- název, obor činnosti, právní forma, vize a poslání, počet pracovníků a
jejich kvalifikace, organizační struktura, podoba produktu a jeho cena
3. Produkt
- podoba produktu, jeho cena (+ technické a marketingové specifikace)
4. Situační analýza (analýza konkurence)
- současná pozice organizace a jejího produktu (zkušenosti, vývoj v
minulosti), analýza konkurence (konkurenční výhody), jak je obtížné
vstoupit do oboru (legislativní omezení, požadavky na kvalifikaci
pracovníků), dostupnost dodavatelských a distribučních služeb, mediální
prostředí, postoj veřejnosti, vlivy makroprostředí (demografické,
ekonomické, technologické, kulturní, společenské)
5. Segmentace trhu
- vyčlenění relevantních zákaznických skupin (faktory geografické,
demografické (věk, pohlaví, velikost rodin...), psychografické (typické
chování, způsob konzumace), sociografické (subkultury...), atd.
6. Strategické, taktické a operativní (marketingové) cíle
- cíle organizace v horizontu několika let a měsíců, návaznost strategických
a taktických cílů na vizi a poslání organizace
Vize: Společnost, která bude vysoce kulturní a pro niž bude umění pevnou součástí života
Poslání: Pečovat o kulturní úroveň národa
Strategické cíle: Stát se jedním z nejvýznamnějších organizátorů kulturního života města
Taktické cíle: Získat finanční prostředky na uspořádání cyklu koncertů, zajistit financování na příští roky
Marketingové cíle: Během roku uspořádat cyklus koncertů soudobé vážné hudby a nabídnout je občanům
7. SWOT analýza
- shrnutí předchozích bodů do přehledu:
S - Strengths - silné stránky - jaké jsou současné silné stránky (kvalita, cena, kvalifikace, pověst...)
W - Weaknesses - slabé stránky - jaké jsou současné slabé stránky
O - Oportunities - příležitosti - jaké mohou v budoucnu v důsledku vnějších vlivů přijít příležitosti
(noví zákazníci, inovace, nové regiony...)
T - Threatens - ohrožení - jak vnější vlivy v budoucnu mohou ohrozit organizaci/projekt
(legislativa, ekonomika...)
8. Plán produkce
- kolik, kdy, kde, jak často, za jakou cenu (rozpočet), kolik lidí se bude
podílet a jak budou získáni, odměňování, logistika, inovace (technologie)
- časový plán - obecně (příprava projektu, financování) a konkrétně
(např. přesný plán koncertů), po měsících (na první rok podrobněji, potom
rámcově), souhrny (kolik za rok), atd.
9. Marketingový plán
- marketingový informační systém - jakým způsobem budou získávány
informace o cílových skupinách (marketingový výzkum, marketingové
zpravodajství), marketingové plánování - jakým způsobem se bude plán
přizpůsobovat podle změn na trhu, marketingová kontrola - jak bude
vyhodnocováno plnění plánu (kvantifikovatelné údaje, měření) a jak budou
vyvozovány závěry z případných rozdílů (podoba plánu, personální závěry)
10. Plán propagace (marketingových komunikací)
- jaké prostředky (reklama, public relations, podpora prodeje, direct
marketing), v jakých médiích, časový plán, rozpočet, jak bude
vyhodnocována účinnost propagace
11. Personální plán
- viz výše, může být součástí předchozích kapitol nebo samostatně
12. Finanční plán
- rozpočet (náklady, výnosy - účet zisků a ztrát), cash flow (plán
finančních toků po týdnech, měsících), fundraisingový plán - odkud budou
získávány prostředky na financování (stát, kraj, obec, sponzoři, nadace,
veřejnost (sbírka), ...)
13. Závěr
- zhodnocení reálnosti plánu...
Funkce podnikatelského plánu:
- interní
- externí
Výkaz nákladů a výnosů (výsledovka)
NÁKLADY
Finanční náklady
Provozní náklady
- daně a poplatky, úroky z úvěrů
Materiálové náklady
Osobní náklady
- nákup materiálu a polotovarů (surovin)
Mzdové náklady (možno rozepsat)
- drobný hmotný investiční majetek (do 40 tis. Kč)
Odvody na sociální a zdravotní pojištění
- pohonné hmoty
Celkové náklady
- ostatní materiálové náklady (dle oboru)
VÝNOSY
Nemateriálové náklady
Provozní výnosy
- energie (elektřina, plyn, voda)
- drobný nehmotný investiční majetek (do 60 tis. Kč)
- opravy a udržování (budov, strojů, aut)
- služby
- tržby z prodeje výrobků a služeb
Finanční výnosy
- úroky
- výnosy z finančních investic
- marketing a propagace
Mimořádné výnosy
- telefony
- prodej odepsaných strojů
- poštovné a spoje
- účelové dotace
- nájemné
Celkové výnosy
- právní a ekonomické služby
Odpisy investičního majetku
Hospodářský výsledek (výnosy - náklady)
- odpisy budov, strojů, zařízení
Daň z příjmu
Ostatní provozní náklady
Hospodářský výsledek po zdanění
Rozvaha (bilance) podniku
Aktiva (v Kč)
A. Dlouhodobý majetek
1.1.
31.12
- účetní závěrka
(+výsledovka, cash flow)
Hmotný investiční (dlouhodobý) majetek
- nemovitý (pozemky, budovy, stavby)
Pasiva (v Kč)
- movitý (stroje, výrobní zařízení)
A. Vlastní zdroje
Nehmotný investiční majetek
Základní jmění
- patenty, licence, nehmotná práva
Rezervní fondy
Finanční majetek
Nerozdělený zisk
- finanční účasti, cenné investiční papíry
Emisní ážio (u a.s.)
B. Oběžný (krátkodobý) majetek
B. Cizí zdroje
Zásoby
Dlouhodobý kapitál (závazky)
- materiál na skladě
- dlouhodobé bankovní úvěry
- výrobky
- podnikové obligace
- zboží na skladě a v prodejnách
- dlužní úpisy
Pohledávky
Krátkodobý kapitál (závazky)
- odběratelé
- krátkodobé bankovní úvěry
Krátkodobý finanční majetek
- dodavatelské úvěry
- pokladna
- zálohy odběratelům
- ceniny
- nevyplacené mzdy a dividendy
- bankovní účty
- závazky k institucím SZ a veřejného ZP
Náklady příštích období
- výnosy příštích období
Aktiva celkem
Pasiva celkem
1.1.
31.12.
7. Organizování
Organizování
Organizování má za cíl vymezit a hospodárně zajistit
plánované a jiné nezbytné činnosti při plnění cílů organizace
- zjistit, jaké činnosti vedou k plánovaným cílům,
- jak lze tyto činnosti formalizovat (organizační struktury),
- jak je naplnit lidmi (personální management),
- a jak lze zajistit jejich funkčnost (koordinace, ovlivňování,
kontrola)
Organizováním by měly být zajištěny (Ernest Dale):
- cíle (Objectives)
- specializace (Specialization)
- koordinace (Coordination)
- pravomoc (Authority)
- zodpovědnost (Responsibility)
Vytváření organizačních struktur
- vytváření organizačních struktur a jejich zdokonalování je
zjednodušeně řečeno náplní funkce organizování
- dle Petera Druckera jsou organizační struktury nejčastěji
studovanou částí nauky o managementu
- proces vytváření organizační struktury:
- stanovení a uspořádání nezbytných činností
- seskupení takto stanovených činností do návazných celků
- stanovení a zajištění racionální dělby práce
- stanovení a přiřazení úloh, pravomocí a zodpovědnosti lidí
... návazné činnosti:
- naplnění organizační struktury lidmi
- koordinace lidí, zdrojů a činností v prostoru a čase
- úprava a zdokonalování organizačních struktur
Organizační struktury a jejich členění
- z hlediska formalizace: formální a neformální
- z hlediska sdružování činností: funkcionální a výrobkové
Funkcionální je taková organizační struktura, kdy jsou
v podniku útvary, které jsou specializovány na určité
funkce/činnosti (např. výroba, marketing => výrobní ředitel,
marketingový ředitel apod.); vyplývá z toho, že určitá
organizační jednotka (např. výrobní dílna zabývající se
výrobou některé části produktového portfolia) může mít i
několik nadřízených útvarů specializovaných na tyto činnosti
Výrobková organizační struktura bere jako základní způsob
členění výrobu jednotlivých produktů, každá taková jednotka
má své vlastní funkční jednotky (vývoj, marketing atd.), které
nesdílí s ostatními
OS Z HLEDISKA SDRUŽOVÁNÍ ČINNOSTÍ
FUNKCIONÁLNÍ
ŘEDITEL
VÝZKUM A VÝVOJ
VÝROBA
FINANCE
MARKETING
MOTORY
KOMPRESORY
TRAMVAJE
JEŘÁBY
VÝROBKOVÉ
ŘEDITEL
NAFTOVÉ MOTORY
KOMPRESORY
TRAMVAJE
JEŘÁBY
výzkum a vývoj
výzkum a vývoj
výzkum a vývoj
výzkum a vývoj
výroba
výroba
výroba
výroba
marketing
marketing
marketing
marketing
... další možnosti: dle zákazníků, z teritoriálního hlediska ad.
- z hlediska uplatňování rozhodovacích pravomocí:
liniové, štábní, kombinované (liniově-štábní a
cílově-programové), komisionální
Liniová organizační struktura je taková organizační
struktura, ve které má každé podřízené místo pouze jedno
nadřízené místo; nadřízené místo může mít pod sebou
několik podřízených míst
Liniově-štábní organizační struktura je taková organizační
struktura, ve které má každé podřízené místo pouze jedno
nadřízené místo; nadřízené místo může mít pod sebou
několik podřízených míst
OS Z HLEDISKA ROZHODOVACÍ
PRAVOMOCI A ZODPOVĚDNOSTI
LINIOVÉ
ŘEDITEL
VÝZKUM A VÝVOJ
VÝROBA
FINANCE
MARKETING
ŠTÁBNÍ A LINIOVĚ ŠTÁBNÍ
PRÁVNÍ ODDĚLENÍ
VÝZKUM A VÝVOJ
VÝROBA
ŘEDITEL
SEKRETARIÁT
FINANCE
MARKETING
CÍLOVĚ-PROGRAMOVÉ STRUKTURY
- maticové struktury a pružné (ad-hoc) týmy
ŘEDITEL
VÝZKUM A VÝVOJ
VÝROBA
MARKETING
PROJEKT A
PROJEKT B
PROJEKT C
Maticová je taková organizační struktura, která vzniká kombinací několika
hledisek členění podnikových činností; každá organizační jednotka má
zpravidla dva či více nadřízených útvarů, z nichž některé mohou být
specializovány na daný produkt či projekt (jde o případ, kdy podnik
produkuje více výrobků) a jiné jsou specializovány na určitou činnost
(výroba, marketing apod.)
CÍLOVĚ-PROGRAMOVÉ STRUKTURY
- maticové struktury a pružné (ad-hoc) týmy
ŘEDITEL
VÝZKUM A VÝVOJ
VÝROBA
MARKETING
PROJEKT A
PROJEKT B
PROJEKT C
STRUKTURY KOMISIONÁLNÍHO TYPU
- účelově sestavené týmy k řešení určitého problémů, spíše štábní
funkce, ale mohou mít i rozhodovací pravomoc, v podnikové praxi ne
tak běžné jako třeba ve veřejné správě
- z hlediska míry delegace pravomoci a zodpovědnosti:
centralizované a decentralizované
- z hlediska členitosti: ploché a špičaté
OS DLE ČLENITOSTI
PLOCHÉ A ŠPIČATÉ
- z hlediska míry delegace pravomoci a zodpovědnosti:
centralizované a decentralizované
- z hlediska členitosti: ploché a špičaté
- z hlediska časového trvání: trvalé a dočasné
Kritéria pro výběr organizační struktury
- velikost firmy, počet zaměstnanců, kvalifikace zaměstnanců,
trvalost zakázek, význam zákazníků, složitost výroby,
dostupnost dodavatelských a odběratelských trhů, rozvojová
fáze organizace, vliv okolí (sociální, ekonomické,
technologické a kulturní prostředí)
- v rámci tvorby organizačních struktur by mělo být též
vymezeno postavení a kompetence všech řídících
orgánů (valná hromada, představenstvo/správní rada,
ředitelská rada/, dozorčí rada/auditoři)
- výsledky tvorby OS se projeví v organizačních normách
(statut/stanovy, organizační řád atd.)
Změny organizačních struktur
- zeštíhlování (lean production, lean management) - úzké =
přehledné - větší celky, často propouštění, prodej budov, strojů
- zmenšování (downsizing) - snižování počtu manažerů i
dělníků, odprodej pozemků
- vyčleňování (outsourcing) - odprodej, rušení divizí a
dceřiných společností
- reengineering - zásadní přehodnocení a radikální změna
podnikatelských procesů s cílem dosáhnout dramatického
zlepšení v dosavadních parametrech hospodaření, jako jsou
náklady, kvalita, služby, rychlost (x kaizen)
- implementace je náročná z důvodů finančních a souhlasu
pracovníků se změnami - jak motivovat pracovníky, aby sami
přicházeli se změnami
Sdružování podniků
- „organizační struktury vyšších řádů“
konsorcium
kartel
koncern
trust
holding
Konsorcium
příležitostné a dočasné spojení několika právně a ekonomicky
nezávislých podniků; důvodem takového spojení je například
společná účast na velkém tenderu
Kartel
smluvní spojení podniků, které však zůstávají ekonomicky a
právně samostatné, velmi úzce však spolupracují v určité
oblasti (např. cenová politika, výzkum a vývoj)
konsorcium
kartel
koncern
trust
holding
Koncern
fáze procesu spojování podniků (zpravidla podnikajících
v příbuzném oboru), které jsou vzájemně provázány
vlastnickými vztahy (vzájemné držení akcií), jsou ekonomicky
a právně samostatné, avšak podléhají společnému
centrálnímu řízení
Trust
fáze procesu spojování podniků, kdy původní podniky ztrácejí
svou hospodářskou a právní samostatnost a jsou řízeny
jednotným vedením
konsorcium
kartel
koncern
trust
holding
Holding
uskupení podniků, mezi nimiž vystupuje centrální subjekt
(mateřská společnost), která má v ostatních podnicích
(dceřinných společnostech) významné vlastnické podíly
(akcie) a tudíž je řídí; jednotlivé podniky jsou právně a
ekonomicky nezávislé, avšak podřizují se společné
podnikatelské strategii
Fúze a akvizice
Fúze
- dohoda dvou podniků s rovnocenným postavením o sloučení;
původní podniky zanikají a vystupují jako jeden podnik pod
společným názvem, který často obsahuje části názvů
původních (Daimler-Benz + Chrysler = DaimlerChrysler)
Druhy fúzí
- horizontální - spojení dvou podniků, které produkovaly
stejné nebo podobné výrobky či služby (konkurovaly si)
- vertikální - spojení dvou podniků, které byly ve vztahu
dodavatelsko-odběratelském
- konglomerátní - spojení podniků, které produkovaly
výrobky či služby, které nejsou v přímém vztahu (jde
zpravidla o rozšíření portfolia jedné značky o produkty jiných
druhů)
Fúze a akvizice
Akvizice
- majetkové převzetí jednoho podniku druhým, první podnik
přestává existovat, nebo se stává organizační částí podniku
druhého (může si též ponechat svou původní značku - Škoda)
Joint venture (strategická aliance)
- domácí a zahraniční firma vytvoří novou společnost; cílem je
spojit konkurenční výhody - např. kapitálovou vybavenost,
značku a znalost místního trhu (Sony Ericsson)
Podnikatelské klastry
- regionálně propojená skupina firem, škol (příp. dalších
organizací) - mohou být z různých oborů, mohou si
konkurovat, ale spolupracují např. na vzdělávacích
programech, společně komunikují s významnými dodavateli,
angažují se v regionálním rozvoji apod.
Podnikatelské sítě
- jako klastry, předpokládá se větší geografický rozsah (i
mezinárodní), často v dodavatelsko-odběratelských vztazích),
cílem je společný výzkum a vývoj, distribuce znalostí, často
fungují jako partner vládních institucí
- existuje přímá souvislost mezi tím, jak spolu firmy
spolupracují a celkovou prosperitou regionu (sever/jih Itálie)
Franchising
- podnikání na základě nákupu licence
- franchisor (poskytovatel franchisy)
- franchisant (příjemce franchisy)
- franchisa - licence
- podniky vystupují samostatně, ale musejí podnikat podle
daných pravidel (koncepce původního podnikatele franchisora)
- McDonald´s, Potrefená husa, Holiday Inn, KFC, Dobrá
čajovna
8. Rozhodování
Rozhodování
- vedlejší funkce doplňující plánování - výběr jedné z alternativ
- spojeno s rizikem:
- rizika, která organizace musí podstoupit: vývoj nových
produktů, technologií...
- rizika, která si organizace může dovolit: průzkum,
reklama, reprezentace...
- rizika, která si organizace nemůže dovolit
nepodstoupit: servis, financování základního výzkumu,
marketing a reklama...
- rizika, která si organizace nemůže dovolit: všechna
ostatní  - správné rozhodování znamená odhadnout,
která rizika si organizace může a nemůže dovolit
Metody rozhodování
- empirické: odhad, intuice, selský rozum, kombinace s
expertními metodami (brainstorming)
- heuristické: kombinace empirických a expertních
(brainstorming) nebo matematicko-statistických metod
(rozhodovací matice - BCG, GE matice)
- exaktní metody: algoritmizovatelné postupy, matematickostatistické modely
Empirické metody
- (smyslová) zkušenost; neformalizované, subjektivní
- empiricko-intuitivní - zkušenosti a intuice subjektů
managementu + cíleně získané informace, často též
metoda pokus-omyl
- empiricko-analytické - analýza nahrazuje intuici (pocity
a dojmy), rozhodnutí ovšem záleží na zkušenostech
- expertní - subjektivní, ale kvalifikované názory expertů často též v kombinaci s heuristickými metodami - viz dále
Heuristické metody
- analytické; postupné „objevování“ řešení - používají se u
složitějších a strukturovaných (špatně rozložitelných) problémů
- delfská metoda - písemná anketa - anonymně 20 - 50
expertů - statistické vyhodnocení odpovědí - po každém kole
možnost korekce - postupné sbližování odpovědí - po
několika kolech se objeví řešení - strategické úkoly, k nimž
není dostatek informací
- brainstorming - bezprostřední diskuze 5 - 12 odborníků nápady se píší na tabuli (nesmí se kritizovat), díky tomu se
rozvíjejí - důležitá osoba moderátora
- brainwriting - skupina odborníků píše návrhy na papíry - ty
se postupně posouvají od jednoho ke druhému - každý si
přečte a dopíše svůj návrh
Heuristické metody
- rozhodovací tabulky, rozhodovací stromy - grafické
vyjádření struktury rozhodovacího procesu (variant, vlivů).
uzly (styčníky, místo v grafu, kde probíhá rozhodování) a
hrany (činnosti)
leasing
úvěr
hotovost
dodavatel A
splátky
dodavatel B
nákup
pronájem
stanovení variant postupů, informace
problém: rozšíření výroby
Heuristické metody
- rozhodovací analýza a rozhodovací matice - komplexnější
pohled na interní a externí vlivy působící na problém samotný
a rozhodování - zejména míra rizika a váha užitků
jednotlivých řešení - BCG matice a GE matice
Boston Consulting Group Business matice
General Electric matice
Růst trhu
velký
malý
Hvězdy
Dojné krávy
velký
Konkurenční pozice
Otazníky
Bídní psi
Chránit
pozici
Výběrově
investovat
Chránit a
přehodnocovat
střední
Investovat
do rozvoje
Upřednostňov
at tvorbu
příjmů
Restrukturaliz
ace, tvorba
příjmů
slabá
Investovat
uváženě
Omezení
rozvoje
Sklízet
silná
malý
Tržní podíl
vysoká
střední
nízká
Atraktivita trhu
Exaktní metody
- algoritmizace rozhodovacího procesu, modelové zobrazení,
matematické řešení - opakovaná rozhodnutí, když jsou prvky
v kvantitativně vyjádřitelném vztahu
- matematicko-statistické metody - korelační a regresní
analýza, analýza časových řad, indexy a střední hodnoty,
teorie pravděpodobnosti ad.
- metody matematické analýzy - diferenciální počet, maticový
počet, extrapolace
- metody operační analýzy - matematické programování,
grafické a síťové analytické metody, teorie her, teorie
hromadné obsluhy, teorie zásob, teorie obnovy
- matematické programování - množina přípustných, cílová
kritéria - lineární programování, nelineární programování,
stochastické programování, dynamické programování,
parametrické programování atd.
Exaktní metody
- teorie her - řešení konfliktních situací, v nichž proti sobě stojí
dva a více účastníků s protichůdnými zájmy - jde o to najít
strategii nejvýhodnější vzhledem k daným podmínkám
- teorie hromadné obsluhy (teorie front) - modelování
systémů, v nichž vznikají (náhodné) požadavky na obsluhu
vedoucí k vytváření front a ovlivňující využívání výrobního
zařízení - hledá se způsob obsluhy s minimálními časovými
ztrátami
- teorie zásob - hledání optimální velikosti a rozložení zásob
- teorie obnovy - optimální doby pro výměnu nebo opravu
zařízení - minimalizace nákladů
- k rozhodování jsou zapotřebí především kvalitní a relevantní
informace - jejich význam se stále zvyšuje. rozhodovat může
ten, kdo je kompetentní (formálně a osobnostně)
Zdroje informací pro rozhodování
- veřejně dostupné informace
- veřejně nedostupné informace
- informace z postřehů a rozhovorů v rámci
organizovaných a náhodných setkání
- ilegální zdroje informací
Zdroje informací
- veřejně dostupné informace - tvoří dle povahy oboru 60 80 % využívaných informací v managementu
1. zpravodajské služby (televize, rozhlas, tisk)
2. odborné časopisy a noviny
3. odborné knihy, sborníky a materiály
4. právní organizačně-řídící normy (zákony, vyhlášky,
technické normy)
5. marketingové projekty a plánovací dokumenty
6. organizační a podnikatelské služby (kartotéky, katalogy,
korespondence atd.)
7. účetní závěrky a auditorské zprávy
8. statistické informace
9. zdroje počítačových sítí
10. počítačové klasifikátory komerčních informací
Zdroje informací
- veřejně nedostupné informace - utajované zejména
z obchodních důvodů - tvoří 5 - 15 % zdrojů využívaných
informací
- informace z postřehů a rozhovorů v rámci
organizovaných a náhodných setkání - 3 - 5 % zdrojů
informací využívaných v managementu
- ilegální zdroje informací - 2 - 4 % zdrojů informací v
managementu, zvláště ve výzkumu - agenti, krádeže
- informační společnost - dříve sběračská, lovecká, agrární,
industriální, v budoucnu znalostní a emoční
9. Řízení
spolupracovníků
...souvisí s personálním managementem, řízením lidských zdrojů
před přijetím
- plánování
- výběr
- umístění
- hodnocení
po přijetí
- vedení (motivace)
- vzdělávání
- odměňování
- pohyb pracovníků
před přijetím
po přijetí
- plánování
- kolik bude potřeba pracovníků, jaké profese, požadovaná
kvalifikace, osobnostní předpoklady (vlastnosti, časová
flexibilita)
- jaké zázemí bude nutné pro pracovníky vytvořit (kanceláře,
pracovní místa, pracovní pomůcky, stravování, občerstvení,
kuřárna, ubytování, doprava, volný čas...)
- jak bude řešen výběr pracovníků (výběrové řízení, interní x
externí - personální agentura)
- na jaké legislativní bázi budou pracovníci pracovat
(zaměstnanci, dohody o pracovní činnosti, ŽL outsourcing/“švarc systém“)
před přijetím
po přijetí
- výběr
- odkud zaměstnanci přijdou
- cizí - výběrové řízení, konkurz; databáze zájemců,
spolupráce se školami
- vlastní zaměstnanci (databáze s údaji o kvalifikaci a
možnostech dalšího růstu, loajalita...) - kariérní postup
- na základě jakých kritérií budou vybráni (kvalifikace, praxe,
předložení vlastních prací, řešení úkolu na místě, v terénu)
- kým budou vybráni
- vlastní výběr - rozhodování personálního ředitele nebo
kolektivní (konkurz, výběrové řízení)
- personální agentury - nezávislost, nevzniká podezření na
korupci, klientelismus, specializované agentury např. na
výběr vrcholových manažerů
před přijetím
po přijetí
- umístění
- schopnost konkrétního pracovníka pracovat v týmu,
schopnost zapadnout do kolektivu (jeho části)
- umístění na konkrétní práci, „kolečko“ po různých
pracovních pozicích (absolventi)
před přijetím
po přijetí
- hodnocení
- hodnocení pracovníka před přijetím nebo v průběhu
zkušební doby x hodnocení průběžné
- jak odpovídá přijatý pracovník požadavkům které jsme
hledali - přizpůsobení práce (pracovních podmínek,
konkrétních úkolů) tak, aby jeho spokojenost i efekt jeho
práce byl maximální
Komunikace
- jedna z nejdůležitějších manažerských dovedností
- předpoklad úspěšné komunikace:
- kdo komunikuje (JÁ - co představuji pro příjemce)
- komu (jaká je osobnost, jaká sdělení akceptuje)
- co (jak se sdělení týká příjemce)
- jak (lze sdělení přizpůsobit osobnosti příjemce)
- s jakým cílem (proč vlastně komunikuji)
- s jakým efektem (zpětná vazba - jak bylo lze
komunikovat lépe?)
- schopnost empatie, důkladná příprava
- srozumitelnost, stručnost, „co řeknu - říct to - co jsem řekl“,
zpětná vazba (pochopení)
Sociální komunikace
- intrapersonální
- interpersonální
- skupinová
- meziskupinová
- institucionální/organizační
- celospolečenská (>masová)
... roste míra
zespolečenštění,
klesá frekvence
komunikačních
situací
Druhy komunikace
Mehrabianova čísla:
- slovní (verbální - 7 % předaných informací)
- zraková (vizuální - 55 % předaných informací)
- hlasová (vokální - 38 % předaných informací „čtení mezi řádky“)
- verbální komunikace - mluvená a psaná - zásady
vytváření dokumentů jsou jiné než zásady přípravy
mluveného projevu
Druhy komunikace
- druhy slovní komunikace
- monolog
- dialog (vyvážený, nehledá se vítěz)
- diskuze (cílem je najít optimální řešení)
- bariéry slovní komunikace
- vědomosti, znalosti
- kultura
- status
- postoje (např. citlivá témata)
- emoce
- komunikační dovednosti
Asertivní komunikace
- jak dosáhnout co nejlepšího výsledku komunikace při
respektování názoru druhých a bez zbytečných emocionálních
vypětí
- některé zásady a techniky:
1. poškozená gramofonová deska - trpělivé a dlouhodobé
opakování toho, čeho chci dosáhnout, bez nutnosti
připravených argumentů a zlosti, ignorace manipulačních a
argumentačních nástrah
2. otevřené dveře - přiznat svému kritikovi, že na tom, co říká,
může být něco pravdy - klidné přijetí kritiky, zůstává možnost
být sám sobě soudcem
3. sebeotevření - klidně sdělit kladné i záporné stránky své
osobnosti - možnost klidně vyjádřit i věci, které vyvolávaly pocit
viny a úzkosti
Asertivní komunikace
4. volné informace - hledat v konverzaci prvky, které jsou pro
partnera zajímavé a zároveň dávat nevyžádané informace o
sobě - snižuje to plachost a činí rozhovor hladším
5. negativní aserce - jednoznačný souhlas s kritikou své
osoby, ať už je konstruktivní nebo agresivní - možnost posoudit
své chování bez zbytečné obrany, redukce zlosti kritika
6. kladení negativních otázek - aktivní podpora kritiky - kritik
se pak musí chovat asertivněji
7. selektivní ignorování - nereaguje se na kritiku nevěcnou,
manipulativní nebo obecnou - dá se najevo, že jsme ji slyšeli,
ale nekomentujeme ji
8. přijatelný kompromis - navrhnout přijatelný kompromis
v rámci rozhovoru - nelze tam, kde se hraje o vlastní
sebehodnocení
Nonverbální komunikace
- kinetika, proxemika, chronomika, komunikace oblečením a
prostředím, komunikace mlčením
- kinetika (body language, komunikace orgány těla)
- zrakovým kontaktem (do 10 vteřin, 2vteřinové přestávky;
asiaté považují pohled do očí za nevychovanost, arabové se
dívají hned, protože oko je okno do duše)
- výrazy tváře (mimika - dá se zastírat),
- tělesným dotekem (haptika - podání ruky - energické,
měkké, mdlé (leklá ryba), zvýšený hřbet ruky - nadřazenost,
podání konečků prstů - nevyrovnanost, dlaň obrácená
nahoru - srdečnost; polibky)
- pohyby a polohou těla (posturika - skládání rukou,
naklonění těla)
- gestikulací (gestika - různé významy gest různých národů)
- proxemika (komunikace prostorem)
- vzdálenost - intimní vzdálenost (do 50 cm), osobní sféra
(150 cm), společenská vzdálenost (do 350 cm), veřejná
vzdálenost (nad 350 cm) - kulturní rozdíly
- prostor - status - vysoce postavený člověk má kancelář
jen pro sebe, koho je potřeba kontrolovat, je umístěn do
otevřené kanceláře
- chronomika (komunikace časem)
- hospodaření s časem ostatních - kdo se považuje za
důležitého, nárokuje si čas ostatních, sám časem nešetří; - dochvilnost - pozdní příchody - nezájem, neúcta - záleží
na společenské situaci, rozdíly mezi národy
- komunikace oblečením a prostředím (artefakty)
- oblečení, brýle, make-up, uspořádání nábytku, doplňky...
- výraz statutu, okolí to může imponovat nebo odrazovat
- komunikace mlčením
- „nelze nekomunikovat“ - mlčení může znamenat cokoliv,
souhlas i nesouhlas...
... to vše se dá naučit, natrénovat a zneužít - viz např.
školení osobních prodejců...
Hlasová komunikace
- objektivní charakteristiky hlasu a subjektivní snaha říci něco
„mezi řádky“ pomocí hlasové modulace (ironie apod.)
- kvalita hlasu
- tón hlasu
- melodičnost hlasu
- síla hlasu
- dech a hlas (např. nesprávný důraz, polykání koncovek)
- hlasitost řeči
- rychlost řeči
- pauzy (+ různá hmm, eee...)
- rytmus, načasování (v kombinaci s rytmem)
- zdůrazňování
- zvučnost (jako projev zájmu o téma x monotónnost)
- artikulace
- výslovnost
„Zásady správné komunikace“
- soustředit se na komunikaci
- vytvořit/využít vhodné prostředí
- nemluvit příliš, dát prostor druhému
- umět naslouchat, reagovat na partnera
- když mluví druhý, soustředit se na něj a ne na své myšlenky
(pak je to výměna monologů)
- dbát na vlastní srozumitelnost, vystupování
- dát pozor na vlastní gesta (s ohledem na kulturní rozdíly)
- humor používat opatrně a adekvátně situaci/kultuře
10. Kontrola
Kontrola
- analýza odchylek reality od plánu
- hodnocení správnosti vytyčených cílů
- hledání odpovědi na otázku „jak se to dá dělat lépe“
- vyvození příslušných závěrů
- úprava plánu a realizace ≠ „najít chyby a potrestat“
- odchylky
- pozitivní a negativní
- významné, nevýznamné a zanedbatelné
- aby bylo možno kontrolu provádět, musejí být napřed
stanoveny měřitelné cíle - kvantitativní, kvalitativní - nejlépe
když je dopředu řečeno, jak postupovat v případě zjištění
odchylek
Kontrola
- úrovně kontroly - na nejvyšší úrovni (kontrola plnění
strategických plánů)
- na nižších úrovních (organizační
jednotky - kontrola plnění taktických,
operativních, marketingových plánů)
- z časového hlediska - kontroly pravidelné a nepravidelné
- preventivní, průběžné a následné
- z pohledu realizátora - interní a externí
- z věcného hlediska - komplexní, finanční, personální
(úroveň řízení, komunikace...)
- metody kontroly - analýza finančních ukazatelů, expertní
metody (konzultanti, delfská metoda...), dotazníkové šetření,
rozhovory s vedoucími pracovníky, průběžná kontrola, do
které jsou zapojeni všichni pracovníci (TQM, kaizen)
Kontrola
- výsledek kontroly - úprava plánu, úprava metod a
postupů, personální závěry
- nárůst objemu kontrolních mechanismů ve velkých firmách,
role výpočetní techniky
Benchmarking
- metoda kontroly formou srovnání se špičkovými konkurenty
- poprvé Xerox, 1979
- učení se od nejlepších, nikoliv kopírování
- analýza podnikových činností - výrobní postupy,
propagace, informační systém podniku, distribuční cesty,
systém dodávek, systém zpracování zakázek, systém
odměňování pracovníků...
- nalezení organizací, které to „dělají lépe“ v rámci oboru i
mimo něj - v čem je jejich postup lepší a jak se dá použít v
našich podmínkách - implementace
- Global Benchmarking Network - benchmarkingová centra Česká společnost pro jakost - databáze firem s informacemi o
jejich charakteristikách (dobrovolný dotazník)
11. Společenská
zodpovědnost podniku
Společenská zodpovědnost podniku
- corporate social responsibility (CSR)
- sociální zodpovědnost podniku x sociální zodpovědnost
manažera
- vnitřní a vnější sociální zodpovědnost: zákony, společenská
pravidla, formální a neformální normy
- Standard odpovědná firma (Fórum dárců):
trojí zodpovědnost (triple bottom line):
- ekonomická prosperita (legálnost, transparentnost,
vztahy, ekonomický rozvoj)
- environmentální kvalita (trvale udržitelný rozvoj, čistý
provoz, recyklace)
- společenský kapitál (např. podniková nadace, rovné
příležitosti, menšiny)
Společenská zodpovědnost podniku
- ekonomická oblast - kodex podnikatelského chování/etický
kodex, transparentnost, corporate governance, odmítnutí
korupce, shareholders dialogue, chování k zákazníkům,
dodavatelům, investorům, ochrana duševního vlastnictví
- společenská oblast - firemní filantropie, stakeholders
dialogue, zdraví a bezpečnost zaměstnanců, rozvoj lidského
kapitálu, dodržování pracovních standardů (dětská práce),
vyváženost pracovního a osobního života zaměstnanců, rovné
příležitosti, rozmanitost na pracovišti (pohlaví, etnika, věk,
handicap), rekvalifikace pro propuštěné, jistota zaměstnání,
lidská práva
- environmentální oblast - ekologická výroba, produkty a
služby (ISO 14 000, EMAS), ekologická firemní politika
(recyklace, ekologické suroviny), zmenšování dopadů na
životní prostředí, ochrana přírodních zdrojů
TOP Filantrop 2011
NEJODPOVĚDNĚJŠÍ VELKÁ FIRMA ROKU 2011
- cena pro firmy, které přistupují komplexně a inovativně
ke komunitě ve všech hlavních oblastech:
Strategický přístup k CSR a leadership
Odpovědné partnerství se zaměstnanci
Odpovědné partnerství se zákazníky a dodavateli
Odpovědný přístup k životnímu prostředí
Odpovědné dárcovství
Měření, evaluace a komunikace
1. Plzeňský Prazdroj, a.s.
2. IBM Česká republika, s.r.o.
3. Vodafone Czech Republic, a.s.
Skokan roku - ŠKODA AUTO a. s.
NEJODPOVĚDNĚJŠÍ STŘEDNÍ A MALÁ FIRMA ROKU 2011
Hotel Adria Praha
SPOLEČENSKY PROSPĚŠNÝ PROJEKT 2011
Škoda Auto, a.s. - Síť chráněných pracovišť: zdravotní pool
Sociální (společenská) zodpovědnost
- společenská zodpovědnost podniku - podnikové
občanství - společenské a komunitní dění, rozvoj komunity,
dobročinné, sportovní a vzdělávací aktivity - vlastní PR
- sociální zodpovědnost manažera - morální připravenost
nést důsledky svého jednání vůči vnitřnímu i vnějšímu
prostředí a respektovat jeho potřeby
- sociální zodpovědnost x podnikatelská racionalita mzdy, vztah k životnímu prostředí
- trend: sociální zodpovědnost se stává conditio sine qua non
- sociální zodpovědnost by měla být zakotvena v poslání
(misi) firmy a ve strategických dokumentech a samozřejmě se
projevovat v každodenním jednání firmy
Manažerská etika
- etika - dodržování v dané komunitě uznávaných norem
jednání
- kodifikace - desatero, ústava, listina základních práv a
svobod, zákony, vnitřní podnikový kodex (zejména
zahraniční firmy)...
- nepsaná pravidla - morálka, takt, slušnost, společenská
korektnost...
- porušování - mobbing (psychický teror na pracovišti,
šikana), sexuální obtěžování, nedodržování slibů podřízeným,
snaha budovat přílišnou závislost... snadno se obviňuje, těžko
se dokazuje nevina - boj proti pomluvám - krizové PR
- etika a styl řízení - autokratické řízení neznamená neetické
- je neetický postup obhajitelný účelovostí rozhodnutí (v zájmu
podnikatelského úspěchu)?
Firemní kultura
- součást corporate identity (produkt, kultura, design,
komunikace), řízeno jako součást PR
- organizační kultura, manažerská kultura, organizační klima sdílené hodnoty ohledně cílů firmy
- kultura oblékání, kultura vystupování, kultura mluvení, kultura
jednání se zákazníky, kultura referování navenek, loajalita k
firmě, prvky corporate designu, sdílené hodnoty (tradice,
rituály, mýty)
- kulturní rozdíly (mezi národy), liší se dle oboru (banky,
počítačové firmy)
12. Trendy
v managementu
Proměny manažerského myšlení od 80. let
- proměny podnikání od 70. let
- změna „trhu dodavatele“ na „trh zákazníka“
- převaha nabídky, neexistence neuspokojených potřeb
- zákazník určuje, co se bude produkovat a co bude
úspěšné - do té doby diktoval podmínky producent
- růst konkurence
- japonská výzva, japonská hrozba (nástup jap. firem)
- důraz na inovativnost, nové (malé) podniky (Microsoft,
Apple ... Yahoo, Google...)
- diskontinuity v ekonomickém vývoji
- hospodářské podmínky se mohou velmi rychle a velmi
radikálně změnit (např. v důsledku sociálních změn ropné šoky, války v Iráku..., vlivem lobby)
- integrační procesy
- vznik nových politicko-hospodářských seskupení
- globalizace - internacionalizace
Management v 80. letech
- Thomas J. Peters, R. H. Waterman: In Search of
Excellence (Hledání dokonalosti):
- empirické srovnání chování nejúspěšnějších podniků
- poučení z pozitivních a negativních zkušeností
- poznatky shrnuty do 8 doporučení
- aktivně jednat (neomezované tvůrčí podnikatelské myšlení)
- být blízko zákazníkovi (sledovat jejich potřeby a názory)
- přiměřenou autonomností rozvíjet podnikavost (dát přiměřenou samostatnost výkonným
pracovníkům)
- zvyšovat produktivitu prostřednictvím lidí (zejména aktivní spoluúčastí pracovníků)
- podporovat motivující hodnotový systém firmy (motivace pracovníků, hrdost a loajalita)
- držet se toho, co firma zná a umí (snadno se nevzdávat získaných pozic, zejména
vzhledem ke kvalifikaci pracovníků)
- využívat jednoduché organizační formy a nepočetný správní a řídící aparát (malý a
výkonný, autonomní podnikatelské jednotky uvnitř firem)
- používat a kombinovat řízení „s přitaženou i volnou brzdou“ (sladit centralizované a
decentralizované řízení).
- Peter Ferdinand Drucker
- Managing in Turbulent Times (1980)
- renesance západního manažerského myšlení (tedy ne
přejímání japonského) v době neustálých změn
- Thomas J. Peters - 2. pol 80. let
- revize „hledání dokonalosti“ - neexistují dokonalé firmy - je
třeba „naučit se milovat změny“ a pružně na ně reagovat
(rychleji a lépe než konkurence), ovšem v rámci podniku
vytvářet stabilitu, která bude podporovat jeho inovační politiku
- N. M. Tichy, M. A. Devanová - největší deficit podnikového
managementu je v lídrech
- Peter M. Senge - The Fifth Discipline - The Art and
Practice of the Learning Organization (1990)
- „učící se organizace“ - lidé rozšiřují své znalosti, jsou
ochotni pracovat na zlepšení výsledků své práce, lidé se
průběžně učí, jak se společně učit - schopnost učit se je
konkurenční přednost
- k procesní inovaci učící se organizace přispívá 5
integrovaně propojených faktorů:
- systémové myšlení (system thinging) (to je onou pátou
disciplínou)
- osobní dokonalost (personal mastery)
- myšlenkové modely (mental models)
- vytváření sdílené vize (building shared vision)
- skupinové učení (team learning)
- Hans-Jürgen Wernecke - Die fraktale Fabrik (Fraktálová
firma)
- při manažerské práci je třeba zvažovat velký počet
proměnných, jejichž vazby jsou nelineární, proto není
možné využívat modelů; fraktál je částí systému, jejíž cíle,
fungování a výsledky lze přesně popsat; fraktál je podobný
s celkem a ten se takto dá popsat
- zajímavý experiment, jehož praktická aplikace je zatím
sporná
- Michael Hammer, James Champy - Reengineering the
Corporation - A Manifesto for Business Revolution.
(Reengineering - Radikální proměna firmy) (1993)
- zásadní přehodnocení a proměna podnikových procesů
vedoucí ke dramatickému zlepšení měřítek výkonnosti
(náklady, kvalita, rychlost)
- reengineering vs. kaizen - naopak jsou nutné skokové
změny
- ne všechny výsledky reengineeringových činností jsou ovšem
jednoznačně pozitivní
- virtuální podnik - síťové propojení vlastních i partnerských
organizačních jednotek, dodavatelů, zákazníků, výzkumných
organizací - ztrácí se pevné organizační vymezení podniku
- kaizen, JIT, TQM
- demasifikace, strategie tržních mezer (niche)
- změna „paradigmat“ manažerského myšlení - znalostní
management, virtuální firmy
Management na počátku 21. století
- vliv internetu, globalizace, internetové obchodování
(e-commerce, e-marketing)
- malé firmy mohou s úspěchem podnikat v globálním
měřítku
- P. F. Drucker - Management Challenges for the 21st
Century (Výzvy managementu pro 21. století) - 1999 - mění se
samotné chápání managementu, existují podstatné výzvy,
kterým je třeba čelit - 7 podstatných změn:
- mění se poslání managementu - větší využití
v neziskové a státní sféře
- názor, že pro organizaci lze vytvořit jedinou správnou
organizační strukturu, je překonán - stejný úspěch
mohou přinést různé struktury, navíc roste význam
pružných a neformálních struktur
- P. F. Drucker - Management Challenges for the 21st Cent.
- hledat jediný ideální způsob vedení lidí nemá smysl každý člověk vyžaduje vlastní styl řízení, vztah
nadřízený-podřízený se mění ve vztah partnerský
- technologie, trhy i konečná využití výrobků a služby
poskytované prodejními organizacemi nejsou předem
známy a není možné je odvětvově předem zafixovat - od
inovace k jejímu využití pro zákazníka je daleko, což si
vynucuje vznik transdisciplinárních aliancí mezi
partnery (i zákazníky)
- manažerská práce přestala mít jasně vymezené
rámce právní subjektivity jedné organizace - je třeba
koordinovat činnost celých partnerských systémů
- P. F. Drucker - Management Challenges for the 21st Cent.
- práce managementu ztrácí svůj původní národní a
politický rámec hranic domácí ekonomiky globalizace, síťová komunikace
- management organizací postupně přestává
soustřeďovat svou hlavní pozornost na své interní
zájmy - vše vychází ze zájmů partnerů (stakeholders,
nejen zákazníků)
- budoucnost mají lídři a znalostní pracovníci
- dříve bylo v pohybu okolí, dnes musí být v pohybu i firma
uvnitř
- nová ekonomika - kdy se „prostor zmenšuje a čas zkracuje“ což je změna socio-ekonomická (e-kultura, která zcela mění
způsob, jakým lidé žijí, komunikují, baví se, seznamují se,
vzdělávají se a čerpají poznatky... ale jsou to stále ti stejní lidé)
- doba je nicméně postmoderní = pluralitní a na jisté úrovni
umožňuje prakticky cokoliv... žádná univerzální strategie
neexistuje; důležitá je odlišnost
- sice důraz na lidi, ale stejně nejde jen o řízení lidí, ale o
řízení podniku k úspěchu
- využití skrytých znalostí (tacit knowledge); koučování
Budoucí vlivy na vývoj managementu
- informační a komunikační technologie budou v reálném čase
ovlivňovat podnikání, rozšíří objem práce doma
- rozvine se globalizace a využívání síťových struktur
- změny ve všech oblastech budou probíhat rychleji, budou se
objevovat nepředvídatelné změny (teroristické útoky atd. )
- dobré nápady a projekty i v boji proti terorismu budou
přitahovat zdroje
- velmi oceňována bude kreativita, iniciativa, různorodost
myšlení a inovativnost subjektů managementu
- superkonkurence povede ke spolupráci a vzniku aliancí
- ve velké míře bude docházet k intelektualizaci produktů
- podnikání se stane humánnější, preferovat se bude podnikání
založené na službě pracovníkům, městu, regionu, společnosti

Prezentace full old

Transkript

Podobné dokumenty

Vše o ginu Vše o ginu z Barlife 61 a 62.

2/3.2 Jak motivace funguje, co je to motivace

Somatické vlastnosti subjektů managementu

Metodiky studijní opory

Oddílová ročenka 2002 (*pdf)

Opatření obecné povahy

10_07 Světová náboženství