Klára Kollárová

č. 3/2011
LEADERSHIP
A co lídři, mají
koho vést?
TRÁPÍ VÁS
PROKRASTINACE?
23
FIREMNÍ
SYSTÉMY
VZDĚLÁVÁNÍ
16
SPOLEČENSKÁ
ODPOVĚDNOST
FIREM
31
Klára
Kollárová:
PARTNER ČASOPISU
„Nejen v mém oboru je
důležitá praxe a širší
schopnost komunikovat s lidmi…“
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ/ CZECH SOCIETY FOR HUMAN RESOURCES
DEVELOPMENT ČLEN EAPM A WFPMA/ MEMBER OF EAPM AND WFPMA
Shromáždění členů České společnosti pro
rozvoj lidských zdrojů (ČSRLZ) zvolilo nové
vedení… a změny nejsou definitivní
15. února 2011 se v sídle členské organizace T-Mobile uskutečnilo VI. Shromáždění členů společnosti.
Zvolilo nové vedení ČSRLZ a odsouhlasilo strategii společnosti na další 4 roky. Prezidentem ČSRLZ byl
zvolen Ing. František Mika, ředitel společnosti MMI. Viceprezidenty pro jednotlivé strategické oblasti se
stali Jana Riebová pro strategii partnerství s managementem, Hana Krbcová pro strategii spolupráce
s vedením, Jaroslav Durda pro strategii v regionech a Zdeněk Šimek pro strategii sociálního dialogu.
Představenstvo bude spolu s ambasadory a expertní radou naplňovat
v dalším volebním období strategii, jejímž cílem je vybudovat z ČSRLZ
respektovaného partnera HR specialistů, manažerů, vedení organizací
a dalších subjektů v oblasti vedení lidí a využití lidského potenciálu. „Naší
prioritou je zvýšit přítomnost a působnost ČSRLZ v klíčových regionech,
posílit synergii mezi manažery a specialisty při vedení lidí, zaostřit vnímání
vedení organizací na potenciál lidského faktoru a podpořit koncept
udržitelného rozvoje formou sociálního dialogu,“ potvrzuje František Mika,
který je v čele ČSRLZ již 12 let.
Představenstvo ČSRLZ je nyní složeno z osmi členů; jejich počet ani struktura však nemá svou finální podobu.
Záměrem prezidenta asociace je vytvořit představenstvo o 11 členech. Šest členů se zkušenostmi z minulého
funkčního období bude zachovávat kontinuitu předchozí práce organizace a pět nových podpoří strategii organizace
především v regionech.
Členy představenstva ČSRLZ pro další funkční období
se stali: Richard Dobeš, Managing Partner Central Europe,
Krauthammer International; Jaroslav Durda, HR ředitel,
Tieto Czech s.r.o.; Eva Hejlová, Personální náměstkyně,
Všeobecná fakultní nemocnice; Hana Krbcová, Ředitelka
divize personalistika, ČEZ, a.s.; František Mika, Ředitel, MMI;
Hana Pitnerová, HR ředitelka, Hella Corporate Center Central
& Eastern Europe, s.r.o.; Jana Riebová, Director Human
Resources, UniCredit Bank Czech Republic, a.s.; a Zdeněk
Šimek, Personální náměstek, Všeobecná zdravotní pojišťovna
ČR. Další členové představenstva budou přizváni
ke spolupráci v průběhu jara 2011.
Členy revizní komise zůstávají: Marie Němečková, dříve
Ředitelka odboru centrální středisko personální administrativy,
Česká pojišťovna, a.s., a František Mareš, člen představenstva
a náměstek generálního ředitele, Pojišťovna České spořitelny,
a.s., Vienna Insurance Group.
Členové představenstva se budou nově opírat o činnost ambasadorů a expertních rad. Ambasadoři jsou
respektované osobnosti se zvláštním posláním v zájmu propagace asociace ve specifických oblastech. Do expertních
rad budou přizváni odborníci zaměření na konkrétní cíl a bývalí členové a členky představenstva, kteří se chtějí
nadále podílet na činnosti ČSRLZ.
Na shromáždění členů byly schváleny doplněné stanovy představenstva. Změny zohledňují novou strukturu
představenstva a jeho práci ve vedení organizace. Stanovy jsou k dispozici členům na webových stránkách
společnosti.
Změny v organizaci ČSRLZ nezůstanou jen u změn ve vedení. Na jaro je naplánováno svolání mimořádného
Shromáždění členů s cílem hlasovat o novém názvu organizace.
Zita Lara, výkonná ředitelka České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů
Ing. František Mika, prezident ČSRLZ
Na
Z á st up c e v y d a va te le :
Ing. František Mika
Re d a kc e :
Mgr. Alena Králíková
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 774 188 343
email: [email protected],
www.hrforum.cz
G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba:
Nina Holubovská
telefon: 776 571 705
Ti sk:
T. A. PRINT
telefon: 224 933 822-4
www.realtisk.cz
Pé č e o k li e n t y :
Ing. Bohumil Polák
telefon: 604 488 145
Bc. Pavel Kunert
telefon: 774 188 345
email: [email protected],
[email protected]
Pří je m p ře d p la t n é h o :
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
email: [email protected]
www.send.cz
Info rma c e o p ře d p la tn ém:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
Pře d p la t n é :
Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez
DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska
98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy ČSRLZ
je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další
výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez
DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou částech
– tištěné a online, jíž lze pod názvem
@HRforum najít na www.hronline.cz.
Pro heslo kontaktujte [email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem
8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 3. 2011.
ISSN 1212-690X
A CO LÍDŘI,
MAJÍ KOHO VÉST!?
„L
idé často pracovali na projektu jen za stravenky. Za každého, kdo nevydržel nebo
neplnil očekávání, stála za dveřmi celá řada
dalších adeptů.“ To nejsou výroky z nějakého utopického pojednání, ale ze skutečného života.
To nejsou výroky z víkendové akce hrstky nadšenců, ale
několikaletého projektu, který ve vrcholné fázi zaměstnával pár set lidí. To nejsou snové představy hospodského
tlachala, ale osobní zkušenosti lídra, vizionáře a podnikatele Romana Staňka. Roman Staněk je skutečně velká
osobnost přerůstající českou kotlinu, i když nikdy neplnil
titulní stránky novin tak, jako mnoho jeho protějšků se záporným znaménkem. Roman Staněk je duchovním otcem
slavných startupů, jako Netbeans nebo Systinet, které nakonec vynesly spousty peněz nejen jemu samotnému, ale i lidem, kteří „za ním šli“.
„A jak to mám teda přesně udělat?“, vyhrkne svůj dotaz pracovník na poradě tónem
na pomezí zoufalství a agrese, zatímco ostatní si kreslí ornamenty do notesu, vyřizují
si poštu přes mobilní telefon, dělají, že si něco soustředěně zapisují nebo jen tak nepřítomně hledí do dálav. To není z nějaké utopie, ale ze zcela běžné pracovní porady. Není to akce brigádníků, kteří se náhodou dali dohromady, ale porada pracovníků
s dobrovolně podepsanou pracovní smlouvou. Není to organizovaný pasivní odpor
vůči tyranskému vedoucímu, nýbrž spontánní projev pracovníků ve stavu tzv. vnitřní
výpovědi. Každá organizace přestává být dříve nebo později startupem, kde všichni
„hoří“, sociální sítě jsou umně dotkány a většina pracovníků propadne dojmu, že kóta
je dobyta a zakope se k jejímu snadnějšímu hájení.
V organizacích všech typů a velikostí věnujeme mnoho úsilí zaměření rozvoji lídrů.
Jsou to vzdělávací programy promyšlené, zasahující do hloubky, i plytké, postavené na
manažerských technikách odcházející průmyslové doby, které nám pomáhají produkovat či objevovat nové lídry. Zpravidla identifikujeme hrstku lidí z celkové populace
vlastní organizace, vytrhneme je z jejich každodenního prostředí a svěříme je na vymezenou dobu do láskyplné náruče lektorů, nových poznatků a sebepoznávacích procesů.
Účast na takovém programu by neměla končit vyplněním obligátního dotazníku, neboť
tím právě vše začíná. Lídr se vrací do svého prostředí, aby mohl lépe vésti. Avšak ti,
kdo mají být lépe vedeni, neočekávají zpravidla svého „mistra“ s otevřenou náručí. Na
rozdíl od něho, který prošel zážitkem, oni vězí ve svém „starém myšlení“. Lídrovi tak
brzy může připadat, že „není koho vést“.
Podstatou vedení lidí není osvojení si pár nových dovedností či triků, ale změna
myšlení či kultury napříč organizací. „Leadership znamená vyjadřovat hodnotu a potenciál druhého člověka tak jasně, až si je začne sám uvědomovat.“ Tak to formuloval
Stephen R. Covey. Je zřejmé, že taková změna se může dít jenom přes konkrétní jednotlivce. Na to je potřeba značné síly a hlavně vytrvalosti jejího působení. Asi jako když
legendární silák Gustav Frištenský roztlačuje železniční vagón vlastní silou. To platí
nejen pro lídry, ale zejména se to týká podpory vedením organizace. Bez ní se změna
myšlení nestane a ukáže se, že lídři nemají koho vést.
EDITORIAL
V y da va te l:
Česká společnost pro rozvoj lidských
zdrojů
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
www.lidske-zdroje.org
začátek
František Mika
ČSRLZ, president
Váš názor uvítám: [email protected]
HR
forum|březen
20113
Obsah
FORUM
Proklamace, že organizace považuje leadership za jednu
ze svých charakteristik, jsou pěkné, ale mnohde zůstávají
– spolu s dalšími populárními hesly – na papíře nebo se
vyjímají na firemním webu. Nahrazení jednoho termínu
druhým, v tomto případě management leadershipem,
nestačí – jeho skutečné zakomponování do procesu
řízení a vedení firmy je procesem dlouhým a pro některé
až bolestivým. Už nestačí pouze plnit zadané úkoly, ale
vyvíjet iniciativu, motivovat k ní a také ji oceňovat. Proč se
leadership stal v posledních letech více skloňovaným než
v minulosti? Jak leadership definovat? A jak spolu souvisí,
nebo nesouvisí, leadership a management?
A co lídři, mají koho vést?..............................3
FRANTIŠEK MIKA
Lídři: změňte se nebo zemřete..........................5
PEPPER DE CALLIER
Dělat ty správné věci.........................................8
ALENA KRÁLÍKOVÁ
How Can I Lead
If You Won’t Follow?.................................... 10
RENEE SELIKOWITZ
Lídr versus manažer......................................... 12
JAROSLAV DUSPIVA
Leadership jako součást
manažerských dovedností.............................13
JITKA ADÁMKOVÁ
PROFESIONÁL
Na mé práci mě baví skoro všechno......................16
ROZHOVOR S KLÁROU KOLLÁROVOU
Klára Kollárová vystudovala Fakultu humanitních studií UK
a kulturologii na Filozofické fakultě UK v Praze a k vínu se
dostala náhodou… Pět let pracuje jako šéfsommeliérka
v restauraci La Degustation Bohême Bourgeoise a zároveň
vede vinný bar Vinograf. Ke své práci a řízení lidí říká:
„Naučila jsem se trochu delegovat práci, ale zjišťuji, že
když nemám čas dohlížet na kolegy, nefunguje to úplně
efektivně. Mám určitě co dohánět.“
KNOW HOW
Prokrastinace – trápí vás taky?............... 20
MICHAL NOVÁK
Všechno, co jste chtěli vědět
o firemních systémech vzdělávání
a báli jste se zeptat............................................ 22
PETRA SLABÁ
Virtuální porady jsou
jako brokolice. .................................................... 26
PRAVIDELNĚ
Hlavním motorem ekonomického
růstu se stává přístup k „talentům“........... 27
JIŘÍ HALBRŠTÁT
Hnací motor rozvoje...................................... 29
IVANA ŘÍHOVÁ
Společenská odpovědnost firem................ 31
ROZHOVOR S TOMÁŠEM NEJEDLO
HR forum
čtěte též
online
viz obsah na straně 33
www.hronline.cz
4HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Forum
JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA
P.
de
C allier |A. K rálíková |J. D uspiva |J. A dámková
LÍDŘI:
ZMĚŇTE SE NEBO ZEMŘETE
U
ž řadu let mne lidé zatahují stranou na
mítincích, konferencích, party a večeřích, pátrajíce po jednoduché odpovědi
na otázku, se kterou se zjevně potýkají: Co obnáší být lídrem? Pokud bych tvrdil, že jde
o velmi komplexní otázku, na níž existuje jednoduchá odpověď, extrémně bych tuto problematiku
zjednodušoval až podceňoval.
Během vedení výzkumu a přípravy podkladů
pro projekty Prague Leadership Institute pročítám
množství dokumentů, článků a knih a hovořím
s lídry z mnoha různých zemí, abych tak na globální
úrovni držel krok s měnícím se světem leadershipu.
V hyper-konkurenčním světě globální byznysu
se mohou objevit zásadní konkurenční ohrožení
téměř kdykoli, a naprosto nečekaně. Myslím, že
tato situace vytváří to, co bychom mohli nazvat
„sub-optimálním“ prostředím či okolností pro
lídra. Naneštěstí se jedná pouze o jednu z mnoha
okolností, s nimiž se musí lídr 21. století vyrovnat.
Navíc, pokud si uvědomíme, jakou rychlostí musí
dnešní lídr reagovat na navzájem soupeřící požadavky celých soustav stakeholderů, jsou nároky
na něj na hony vzdálené tomu, jaké byly ve století
dvacátém. To všechno nás přivádí k jedinému, zcela zásadnímu pravidlu pro dnešního lídra: pokud
se v lídra nevyvinete, neboli nepřizpůsobíte-li se
okolnostem, hrozí vám zánik.
Parafrázujeme-li Charlese Darwina a jeho přežití druhů: “Není to ten nejsilnější nebo nejchytřejší z lídrů, jenž přežije, ale ten, který je nejschopnější adaptovat se na změnu – ten, kdo se vyvíjí.”
Jaký evoluční povahový rys budou tedy lídři potřebovat, aby uspěli ve 21. století? Jednoduše řečeno, je to mentální odolnost. Nepleťte si však tento
termín s tvrdostí vůči druhým, je to právě naopak.
Mentální houževnatost je schopnost řídit sám sebe,
eliminovat všechen „hluk“ i racionalizující důvody, pro které něco nemůže být uděláno, jako jsou
např. sub-optimální okolnosti, a osobně dosáhnout
optimálních výsledků. Mentální odolnost je to, co
umožňuje někomu jako Tiger Woods zahrát vítězné golfové kolo za deštivých a větrných podmínek.
Běžci se občas přistihnou, jak běží i přes bolest
či efekty minulých zranění jen proto, aby zůstali
v závodě a podali svůj nejlepší výkon. Lídři, stejně
jako nejlepší atleti, musejí čelit protivětru, bolesti
a sub-optimálním podmínkám se stejným odhodláním, důvěrou a schopnostmi, aby dokázali zůstat
v závodu a vyhrát.
V čase rozvoje organizačních struktur, které
umožňují větší „zplnomocnění“ – a nemyslím tím
módní slovo, ale skutečný cíl – a méně hierarchickou strukturu autorit – musejí lídři hledat cesty
k vývoji, dále od vlastních limitů chování, ideologií
minulosti a strachu opustit své komfortní zóny, aby
tak mohli uvolnit a nasměrovat potenciál druhých
ke společnému cíli. Výsledky řady současných globálních studií podporují tento závěr a ukazují, že
toho lze nejefektivněji dosáhnout skrz „měkkou
sílu“, tzn. dovednosti, které přispějí ke zvýšení míry
zapojení zaměstnanců. To bude, společně s mentální odolností, nebo chcete-li houževnatostí, určující
evoluční charakteristikou úspěšného leadershipu,
neboť opouštíme informační věk 20. století a vstupujeme do věku moudrosti – věku, kdy bude lidské
pojítko mezi lídry a těmi, kdo leadership v druhých
hledají, zásadním důvodem pro angažovanost talentovaných lidí.
Toto je vyspělost, toto je moudrost a směr vývoje leadershipu v 21. století.
Pepper de Callier
Prague Leadership Institute
PEPPER DE
CALLIER
je partnerem
Prague
Leadership
Institute. Má
přes 25 let
zkušeností
s přímým vyhledávání profesionálů, byl partnerem
v americkém Spencer Stuart
a později v Heidrick & Struggles.
Má rozsáhlé zkušenosti v koučinku napříč průmyslovými
segmenty, funkcemi a geografickými oblastmi, včetně Ameriky,
Asie a Evropy, a přispívá do
sloupků Hospodářských novin
(www.bubenikpartners.com/
columns.php). Byl členem
Poradního výboru na College
of Business Kalifornské státní
univerzity a je aktivním členem
Corporate Council Nadace Fórum
2000. Získal bakalářský titul
v oboru Business Administration
a dokončil exekutivní vzdělávání
na Stanfordově univerzitě a na
Michiganské univerzitě.
HR
forum|březen
20115
Pelmel
Šance rodině
i zaměstnání
Dvakrát v průběhu března mají zaměstnavatelé
příležitost zúčastnit se seminářů Sítě mateřských
center. Ty jsou určeny zaměstnavatelům, kteří se
zajímají o rovné příležitosti, slaďování rodinného
a pracovního života a poskytování alternativních
pracovních úvazků. Jejich obsah zahrnuje i aktuální legislativní přehled služeb péče o děti,
informace ke kampani Sítě mateřských center Společnost přátelská rodině, nebo
představení výzkumů rodinných potřeb zaměstnanců a příkladů dobré praxe.
Semináře proběhnou 16. března od 9 do 15 hodin v RC Andílek v Praze
(Štefánikova 12, Praha 5) a 31. března od 10 do 16 hodin v MC Jablíčko v Jablonci nad Nisou ( E. Floriánové 8, Jablonec nad Nisou). Více se lze dozvědět
na www.materska-centra.cz.
Pelmel
Zaměstnávání osob se zdravotním
postižením aneb diverzita po česku
14. dubna se v Konferenčním sále Primátorské rezidence primátora hlavního města
Prahy uskuteční konference, jejímž cílem je informovat podnikatelskou veřejnost
(zejména tu, která má malé zkušenosti se zaměstnáváním OZP) o legislativních,
ekonomických a dalších, např. sociálních, souvislostech zaměstnávání OZP
a konceptu Diversity Management v praxi. Účastníci
se dozví, proč a jak zaměstnávat OZP, kde hledat
motivované pracovníky, jaké jsou zkušenosti vybraných
zaměstnavatelů OZP, i jak efektivně komunikovat s OZP.
Konference nejen poskytne dostatečný prostor pro
diskuzi, ale účastníci obdrží rovněž unikátní DVD, které
shrnuje problematiku zaměstnávání OZP. Více informací
o projektu i konferenci najdete na
www.diverzitaproozp.cz.
Nenechte si ujet vlak! aneb Atraktivní firma
nabízí flexibilní pracovní prostředí a rovné
příležitosti jsou pro ni standardem
Přijďte si vyslechnout názory a zkušenosti manažerů a manažerek, kteří mají
zkušenosti s flexibilním uspořádáním pracovního prostředí a programy rovných
příležitostí, a diskutovat o tom, co se nabízí, jaké existují příklady dobré praxe
a kde se inspirovat! Na dopoledním setkání, které se uskuteční 30. března
od 9.30 v Malostranské besedě v Praze, vystoupí Radka Pekelská, ředitelka
lidských zdrojů GE Money Bank, Petr Šebek, HR ředitel IBM ČR, a Jana Skalková,
manažerka řízení znalostí v ČSOB. Organizátorem setkání je Platforma flexibilního
trhu práce společnosti LMC ve spolupráci s GE Money Bank. Více informací
najdete na www.lmc.eu.
6HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Sháníte mladé
mozky? Zkuste
studentská média!
Při návštěvě jakékoli zahraniční
univerzity na západ od ČR
vás možná překvapí množství
reklamních kampaní pro studenty,
a to jak produktů (bankovní konta,
mobilní tarify), tak v oblasti HR.
V České republice došlo k největšímu
rozvoji těchto aktivit až v posledních
letech.
Zatímco před 10 lety marketing
pro studenty prakticky neexistoval,
dnes se již nabízí paleta nástrojů
pro efektivní komunikaci. Kromě
tradičních jobfairů, konajících se
většinou na půdě nebo pod patronací
některé z konkrétních univerzit,
dochází k rapidnímu nárůstu
významu médií pro studenty.
Na poli studentských magazínů
jasně vede Studenta (dříve Stip),
který vychází již pátým rokem
v nákladu 60 000 výtisků (náklad
je ověřován). Kromě tištěné verze
nabízí i prostor pro online inzerci na
Studenta.cz (portál navštíví více než
40 000 studentů měsíčně) a klientům
poskytuje pomoc především
při budování image dobrého
zaměstnavatele formou inzerce,
rozhovorů s top managementem
nebo kreativních soutěží.
Nepodceňujte sílu
znalostí a lidského
potenciálu
„Svět se mění natolik, že včerejší
recepty neplatí,“ napsal před
několika málo lety C. K. Prahalad.
Přesvědčili jsme se zakrátko, že měl
pravdu. Mohli bychom s trochou
nadsázky dodat, že mnohdy už ani
dnešní recepty neplatí …těmito slovy
zahajuje úvod ke své nové knize
teoretik managementu Jiří Stýblo.
V publikaci s názvem Management
podniku světové třídy přináší nové pohledy na manažerskou praxi
v (post)krizových situacích, zabývá se důslednou implementací
krizového řízení, inovativním hledáním východisek ze současné
situace, optimalizací lidských zdrojů, vzděláváním a hledáním
jedinečných kompetencí a talentů, kteří se výrazně podílejí na
konkurenční výhodě podniku.
Kniha vyšla v nakladatelství Professional Publishing, má 152 stran
a stojí 198 Kč. Je určena pro manažerskou praxi, ale také
studentům manažerských oborů i širší odborné veřejnosti.
Do práce na kole!
V březnu zahájí iniciativa Auto*Mat v Praze unikátní kampaň
Do práce na kole, zaměřenou na podporu pěší a cyklistické
dopravy do zaměstnání a v jeho rámci. Zaměstnanci
a zaměstnankyně pražských firem v ní budou soutěžit
v dojíždění do práce na kole a firmy zase o získání titulu
nejzodpovědnějšího zaměstnavatele v této oblasti.
Hlavním cílem kampaně je motivovat podniky k podpoře
alternativních forem udržitelné zaměstnanecké mobility,
tzn. aktivit společenské zodpovědnosti, které mají obrovský
dopad na zlepšení kvality života zaměstnanců a v rámci
zklidňování dopravy i na kvalitu života lidí v hlavním městě.
Do budoucna by se podobné programy měly konat
i v dalších městech ČR.
V soutěži o Cyklozaměstnavatele roku mohou firmy
vytvářet motivační programy v této oblasti pro zaměstnance:
od benefitů těm, kdo dojíždějí do práce na kole, přes
teambuildingové cykloakce, až po velkou
zaměstnaneckou
cyklojízdu 28. dubna,
na níž bude zahájena
soutěž o „zelené
kilometry“ určená týmům
zaměstnanců. Bližší
informace lze najít na www.auto-mat.cz/do-prace-na-kole.
Koučovna:
„Kdykoliv,
odkudkoliv, česky“
Koučink urazil za posledních 5 let
notný kus cesty. Podíl profesionálů
nabízejících služby v oblasti koučování
vzrostl; rozšířila se i nabídka kurzů
a školení. Koučink se stále více
„zabydluje“ ve firmách, a to nejen
nadnárodních, a stává se součástí
managementu jako projektové řízení
nebo leadership.
Na podporu rozšíření koučinku
(nejen) do firem vznikl portál
Koučovna.cz. V základní verzi nabízí
několik oblastí k využití – první je
Infocentrum, kde uživatelé najdou
stovky zajímavých dokumentů
souvisejících s koučinkem (formuláře,
cvičení, kontrolní seznamy, motivační
příběhy, know-how listy atd.). Lze si
je kdykoliv stáhnout, i opakovaně.
Druhou částí je Fórum, kde lze
diskutovat o tématech souvisejících
s koučinkem, doporučovat zdroje
a odkazy, organizovat setkání.
Za necelý měsíc provozu Fórum
obsahuje již stovky příspěvků a bylo
mj. iniciátorem akce „Koučovací
inspirace“ v rámci Mezinárodního
týdne koučinku, na níž přišly tři desítky
lidí. Je tu i Kalendárium, které je
pravidelně aktualizováno o akce z ČR
i zahraničí – včetně těch bezplatných.
Zatím poslední sekcí portálu je
Network umožňující uživatelům poznat
zajímavé lidi se stejným zájmem.
Koučovna by neměla suplovat
profesionální trénink, ani se nesnaží
o budování další profesní koučovací
organizace. Naopak – měla by být
„tichou podporou“ interním i profesionálním koučům a koučujícím
manažerům, online knihovnou
a virtuálním místem, kde se mohou
zájemci o koučink sejít, informovat
se o novinkách nebo si jen stáhnout
test či formulář. Využívá ji zatím asi
padesátka uživatelů, kteří již navrhují
další možnosti, jak její funkcionalitu
rozvinout a vylepšit. Připojí se i čtenáři
HR fora?
HR
forum|březen
20117
Téma
tržiště
DŮVĚRA
V EKONOMICKÉ
ZOTAVENÍ KLESÁ
Důvěra v ekonomické zotavení se v posledním čtvrtletí
loňského roku snížila na
nejnižší úroveň za 18 měsíců. Vyplývá to z indexu
důvěry v ekonomiku, který
podle průzkumu globální
Asociace profesních účetních (ACCA) klesl poprvé
od třetího čtvrtletí 2009 do
negativních čísel. Manažeři se obávají zejména
insolvencí a opožděných
plateb.
Ve čtvrtém čtvrtletí 2010
se podle průzkumu zdvojnásobil počet těch, kteří
neočekávají brzké zotavení světového hospodářství.
Nyní je jich 28 %. Až 32 %
respondentů z řad finančních profesionálů dokonce
uvedlo, že situace v ekonomice se zřetelně zhoršuje. Ve třetím čtvrtletí
roku 2010 bylo ještě 47 %
dotázaných optimistů, kteří
věřili, že situace se zlepšuje, nebo se brzy začne
zlepšovat. Počet těch, kteří
ztratili důvěru, vzrostl o deset procent. Naopak ze
42 % ve 3. čtvrtletí 2010 poklesl na 37 % počet těch,
kteří ekonomice věří.
Vysokou míru pesimismu
vykázali v průzkumu ACCA
zejména respondenti z velkých finančních institucí a
veřejného sektoru. Malé a
střední podniky byly optimističtější. Navíc finanční
profesionálové už nevěří
vládám, že by mohly
zamezit další krizi. Na 38 %
z nich hodnotí kroky vlád
negativně.
8HR
forum|Česká
DĚLAT TY
SPRÁVNÉ VĚCI
„LEADERSHIP JE ASI STÁLE MNOHÝMI POVAŽOVÁN ZA
EXOTICKOU ZÁLEŽITOST, KTERÁ JE PRO BYZNYS ZBYTEČNÁ,“
PŘEMÍTÁ LUKÁŠ SEDLÁČEK, ŘEDITEL EUROPEAN LEADERSHIP
AND ACADEMIC INSTITUTE. A DODÁVÁ, ŽE V ČESKÉ REPUBLICE
JE LEADERSHIP APLIKOVÁN STÁLE MÁLO – VE FIRMÁCH PODLE
NĚJ PŘEVAŽUJE FUNGOVÁNÍ NA PRINCIPU „ROZKAZ – SPLNĚNÍ“.
KOMPLEMENTÁRNÍM POHLEDEM DOKAZUJÍCÍM, ŽE LEADERSHIP
JEDNOZNAČNĚ JE PŘEDMĚTEM RŮZNÝCH INICIATIV VE SPOLEČNOSTECH PŮSOBÍCÍCH V ČR, JE TEN, KTERÝ ZASTÁVÁ VILIAM
TRŠKA, CZECH AND SLOVAK COUNTRY MANAGER SPOLEČNOSTI
PROCTER & GAMBLE: „LEADERSHIP JE SCHOPNOST PŘEDSTAVIT SI,
JAK BUDE VYPADAT VELMI POZITIVNÍ BUDOUCNOST, A SCHOPNOST
ROZDROBIT CESTU K NÍ DO MALÝCH KROKŮ. TY JE TŘEBA JASNĚ
KOMUNIKOVAT A SNAŽIT SE ORGANIZACI MOTIVOVAT K TOMU, ABY
SE K CÍLI CO NEJRYCHLEJI DOTÁHLA.“
J
ak leadership definovat? Obvykle zaznívá vedení prostřednictvím sdílené
vize za společným cílem, nebo – slovy Jany Máchové, která zastává pozici
personální ředitelky ve společnosti Microsoft, – jít správnou cestou. Z jejího pohledu
stojí leadership na zvyšování samostatnosti
a budování vysoce výkonného týmu. Dodává,
že jeho principem je „naučit ostatní mít vizi,
hledat způsob, jak se k ní dostanou, ale také
umět hodnotit, měnit techniky, uznat chybu
a třeba i změnit směr, je-li to potřeba.“
Definice a realita
Proklamace, že daná organizace považuje
leadership za jednu ze svých charakteristik,
jsou pěkné, ale mnohde zůstávají – spolu
s dalšími aktuálně populárními hesly – na papíře nebo se vyjímají jen na firemním webu.
„Podstatné ale je, co se opravdu uvnitř firem
děje a je-li firma reálně na cestě k leadershipu,“ upozorňuje Alena Stejskalová, která se
věnuje koučování a s manažery i těmi, kdo
mají potenciál lídra, se denně potkává. Nahrazení jednoho termínu druhým nestačí
– jeho skutečné zakomponování do procesu
řízení a vedení firmy je procesem dlouhým
a pro některé až bolestivým. Už nestačí pou-
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
ze plnit zadané úkoly, ale vyvíjet iniciativu,
motivovat k ní a také ji oceňovat. „Bereme
leadership jako módní záležitost, jako by se
jednalo o bioprodukt. Přitom leadership byl
v různých končinách aplikován po tisíce let.
Síla atrakce je efektivnější a levnější, než donucovací síla,“ poznamenává Lukáš Sedláček.
Příkladem společnosti, kde leadership tvoří jeden z kamenů firemní kultury, je Procter & Gamble. Zde představuje jednu z pěti hlavních hodnot firmy
a vstupuje do všech základních procesů. Podle
průzkumu Hay Group je Procter & Gamble
vnímána jako jedna z nejlepších společností
pro rozvoj lídrů. Na čem jej staví? Opravdu
„žije“ vizemi a hodnotami firmy, přijímá talentované kandidáty s potenciálem dalšího
rozvoje, dává zaměstnancům plnou odpovědnost od prvního dne ve společnosti, koučuje, plánuje s každým jeho kariéru a nikdy
se nepřestává učit. Je samozřejmě nutné se
podívat i na druhou stranu mince: „Firemní
kultura podstatně ovlivňuje to, jaký typ lídra
v ní bude úspěšný,“ dodává Iva Baroňová, HR
Manager společnosti.
Leadership v každém pádu
Proč se leadership stal v posledních letech
více skloňovaným než v minulosti? Podle Jany
Máchové je to dáno zejména tím, že firmy začaly pociťovat potřebu zvyšovat podíl na trhu:
„Zaběhnuté „top down“ principy už nefungují. Nestačí mít jasnou vizi, je třeba umět revidovat způsob, jímž se k ní dostaneme, umět
hodnotit a uznat chybu. Je zapotřebí, aby byli
pro cíl zapáleni všichni ve společnosti.“
Mění se také přístup lidí k práci a pracovnímu prostředí a firem k nim. Zaměstnanci
přestávají být bezejmennými zdroji, které je
třeba vyčerpat, a stávají se skutečně klíčovou
příležitostí organizace i jich samých k růstu
a rozvoji. Daniela Razimová, Chief HR Officer skupiny Home Credit, upozorňuje na to,
že čím dál víc lidí už nechodí do práce pouze
proto, aby zaplatili činži, ale v práci se chtějí
realizovat, uplatnit své zkušenosti a naučit se
nové věci. „Snadný přístup k informacím jim
pomáhá zorientovat se na trhu – jak ta či ona
společnost funguje, jakou vyznává zaměstnaneckou politiku. Lidé jsou v dobrém slova
smyslu rozmazlenější a pečlivě si vybírají, za
jakých podmínek budou pracovat,“ doplňuje.
Ne náhodou mnozí častěji volí plošší uspořádání organizací, vyhledávají reference, které
jsou i díky sociálním sítím mnohem dostupnější, a zjišťují, jaký význam jejich potenciální zaměstnavatel připisuje například rozvoji
a vzdělávání. To vše jsou aspekty, na nichž
moderní leadership stojí.
A ještě jeden fakt patří do mozaiky vytvářející prostor pro důraz na leadership: dnešní
dobu determinuje podle Gabriela Makkiho,
obchodního manažera Procter & Gamble,
neurčitost a nejistota. „Nikdy dříve nebyly
organizace tolik závislé na schopnosti správně odhadnout budoucí směřování odvětví,
spotřebitelů či ekonomiky. Leadership lze
v tomto kontextu charakterizovat jako schopnost vytvořit vizi budoucího směřování
a podmínky k jejímu dosažení. Je-li přežití
firmy v dnešním světě pohyblivým cílem, pak
leadership je schopností na něj zacílit a vybudovat zbraň – organizaci – k jeho zasažení,“
objasňuje.
Přidaná hodnota
Jistá „opozice“ managementu a leadershipu
je nasnadě. Charakteristikou lídra je podle Gabriela Makkiho aktivní vytváření budoucnosti
ve chvíli, kdy manažeři připravují strategie,
jak na budoucnost reagovat. Ovšem i styčných ploch je dost, neboť „manažer řídí svůj
tým k danému cíli dle vymezených pravidel,
a lídr umí dát lidem vizi a nadchnout je
k tomu, aby chtěli a sami našli způsob, jak se za
vizí vydat a přeměnit ji v konkrétní cíl,“ tvrdí
Daniela Razimová. To znamená, že v ideálním
případě je i dobrý manažer schopen leadershipu – dokáže v nejistotě lidi sladit, ukázat jim
světlo na konci tunelu a vést je k němu.
Nejdůležitější se pak stává dovednost riskovat a vystoupit z „pohodlného“ davu. Jak
říká Jana Máchová: „Občas je nutné jít proti
„průměru“. Leadership je ale dlouhou cestou
a člověk i organizace se všechno učí postupně. Jinými slovy, lídrem se člověk nerodí, ale
stává se jím.“ Nutno však poukázat na poznámku Aleny Stejskalové: ve firmě, která
byla direktivně řízena, lze těžko zavést leadership „přes noc“. Dát prostor lídrům totiž znamená dát ho i zaměstnancům, aby přicházeli
s nápady a kreativnímu přístupy, ptát se jich
na názor a naslouchat. Leadership vzniká
pouze v kontextu firem, které mají vizi a na
své budoucnosti pracují.
Leadership je v principu prací s lidmi,
a proto jde napříč všemi procesy – od pravidelné a jasné komunikace až k hodnocení
výkonu zaměstnance. „Jde o to umožnit lidem cítit se v práci jako partneři: někdo mi
naslouchá, přemýšlí o mých nápadech, poradí mi v roli mentora, umožní, aby vynikly mé
silné stránky…,“ uzavírá Daniela Razimová.
Alena Králíková
tržiště
PODÍL ŽEN NA EKONOMICKÉM RŮSTU VÝZNAMNĚ ROSTE
Ženy mají v ekonomikách
na světě výrazný vliv na
hospodářský růst. Vládám a firmám se proto
vyplatí se na ně zaměřit
a vnímat je nejen jako
významné spotřebitele, ale i jako vlivné
vrcholové manažerky ve
veřejném i soukromém
sektoru. Vyplývá to z aktuální studie společnosti
Deloitte „Gender Dividend“.
„Společnosti si stále
více uvědomují význam
investice do zaměstnanců. Firmy, které jim
umožňují najít rovnováhu
mezi prací a soukromým
životem, vytvářejí dlouhodobý vztah založený
na loajálním přístupu.
Motivují tak zaměstnance
k lepšímu výkonu a pro-fesnímu růstu,“ uvedla
Diana Rádl Rogerová,
partnerka v oblasti auditu společnosti Deloitte
ČR.
Ženy se rovněž podílejí
na rostoucím spotřebitelském trhu. Až z 80 % rozhodují nebo se spolupodílejí na rozhodování, co
se bude kupovat. Podle
studie nicméně stále platí, že ačkoli ženy v Evropě
tvoří 45 % pracovní síly
a mají více než poloviční
podíl mezi vysokoškolsky
vzdělanými lidmi, pouze
11 % z nich je ve firmách
na vedoucích pozicích.
Podle Organizace pro
hospodářskou spolupráci a rozvoj se snižování
rozdílů mezi zaměstnaností žen a mužů od roku
1995 z poloviny podílí na
zvýšení zaměstnanosti
v Evropě a ze čtvrtiny
na jejím hospodářském
růstu. V Latinské Americe
se díky pracujícím ženám
snížila v roce 2007 míra
chudoby v dvoučlenných domácnostech
ze 40 na 26 %.
Správný přístup k využití genderových výhod
může přinést vyšší tržby,
rozšíření trhů a efektivnější přijímání a udržení
klíčových zaměstnanců.
Pro dosažení těchto
výhod by se organizace
měly zaměřit na společné perspektivy mužů
i žen, které mohou vést
k lepšímu rozhodování
a účinnějšímu řízení.
HR
forum|březen
20119
Téma
HOW CAN I LEAD IF
YOU WON’T FOLLOW?
F
ollowing the advice of consultants
Goffee and Jones, I recently asked
a room full of local executives the
proverbial question – “Why would
anyone want to be led by you?” and exactly as
predicted, I was faced with a sudden stunned
silence and a lot of horrified, blank looks, as
I heard the air whoosh out of the training
room with their collective intake of breath.
“Why should anyone be led by you?” is,
in fact, an excellent and all too rarely asked
question, which requires, it seems, leaders to
look beyond the obvious qualities of vision,
energy, authority and strategic direction to
some surprising characteristics that truly inspirational leaders share.
No doubt the executives had good reason
to be afraid, because unlike managers, who are
simply the people we report to, leaders can’t do
anything in business without followers, and
fol­lowers in these ‘empowered’ times are not
that easy to find. As the old joke goes – how can
I lead if you won’t follow?
It is probably true to say that most people,
who want to lead, shouldn’t, and that many
who do, can’t. It is also definitely a myth that
all those who get to the top are leaders and
equally, it is not true that everybody can lead.
Unfortunately, there are very few leaders who
will be remembered for how good they were,
or how they inspired us, and many who we
will simply be laughed at and talked about in
the pub.
These days, a team, organisation or for
that matter a country in search of a leader, is
one where there is something fundamentally
wrong. Remove most leaders and we wouldn’t
even know that anything was missing. The
Czech Republic functioned remarkably well
for a while in 2003 without anybody at the
helm.
The cult of leadership, it would seem then,
is over. We are no longer thinking of teams
or organisations simply as the sum of their
leader. For some time now, we have started
to think of the collective strength of the team
and begun to define the leader by the quality
of those he/she leads. Capacity building, pul­
ling one’s weight, mentoring and coaching are
all evidence of this new philosophy and stress.
HR professionals have stopped looking for
people who stand out and apart and instead
are looking for those able to inspire and develop others. In Belbin’s team terms, we used
to look for “shapers and plants”, nowadays we
are more likely to be looking for “resource
tržiště
ZA POSLEDNÍ 10 LET VZROSTLA OCHOTA DOJÍŽDĚT
ZA PRACÍ
Většině lidí, jichž se týká každodenní dojíždění za prací, jedna cesta
zabere maximálně hodinu. Pouze 31 % lidí trvá cestování do zaměstnání
přes hodinu. Jak navíc vyplývá z průzkumu mezi 13 000 uživateli portálu
Prace.cz, jejich ochota dojíždět za prací výrazně vzrostla. Významným
faktorem je ekonomická krize, kdy pro mnoho lidí představuje dojíždění
jedinou možnost. Dospívá rovněž generace, která se orientuje více
na svou kariéru a dojíždění do práce je pro ni normální.
Mobilita pracovní síly za uplynulých 10 let značně vzrostla. Podle
Českého statistického úřadu v roce 2001 do práce nejvýše půl hodiny
dojíždělo 53 % obyvatel, přibližně stejné množství jako dnes cestovalo
půl hodiny až hodinu a více než hodinovou cestu do práce absolvovalo
pouhých 9 % dojíždějících.
10HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
investigators and coordinators” – people who
generally work well with others and have excellent soft skills.
Google it and you will see the vast list of
books on leadership published in any given
year – Moses and Shakespeare among the resurrected leadership gurus. Yet while there
may still be the occasional leader who shapes
and creates in an indispensable and inspiring
way – see the drop in shares every time Steve
Jobs takes ‘sick leave’, or the recent collective
holding of breath as South Africans awaited news of Mandela’s health – nowadays we
tend to mostly judge the collective whole. In
fact, these two, if we take a closer look, seem
to share the very essence of what leadership is
all about and offer up an excellent opportunity
for learning. Both are leaders able to excel at
inspiring people – in capturing hearts, minds,
and souls. This ability may not be everything
in business, but any experienced leader will tell
you it is worth quite a lot. Indeed, great results
may be impossible without it. Both have the
four qualities that, after years as academics,
then as consultants and finally as executives
themselves, Goffee and Jones found to be the
winning combination. In fact, they claim that
while you may find yourself in a top position
without these qualities, few people will want to
be led by you.
1. Both selectively show their weaknesses. By exposing some vulnerability,
they reveal their approachability and
humanity.
2. Both rely heavily on intuition to
gauge the appropriate timing and course of their actions. Their ability to col­
lect and interpret soft data helps them
know just when and how to act.
3. Both manage people with something
called tough empathy. Inspirational lea­
ders empathize passionately – and realistically – with people, and they care
intensely about the work employees do.
4. They reveal their differences and
they capitalize on what’s unique about
them.
It seems that it is not even sufficient to have
one or two of these qualities, but to be truly inspirational and make it as a leader, a combination
of them all is required. Leaders who hide their
weaknesses are mostly ineffective. It seems nobody wants a perfect leader. Inspirational leaders
tend to mix and match the qualities in order to
find the right style for the right moment. They
are able to ‘read’ the room and sense what would
be the right tone and approach.
Of course, it’s possible that great leaders may
also be great coaches too, but they rarely are.
Steve Jobs’s distinctive strength lies in his ability
to excite others through his vision, rather than
through his coaching talents.
They say that if you are having a problem with
people, you are not alone. President Clinton once
said that “running a country is a lot like running
a cemetery; you’ve got a lot of people under you
and nobody’s listening”. Leadership requires
a high level of self-knowledge and authenticity and these are only part of the answer. People
must also want to be leaders, and many talented
employees are not interested in taking on that
responsibility. Some prefer to devote more time
to their private lives than to their work. After all,
there is more to life than work, and more to work
than being the boss. Besides, we all know that
real leaders are found all over the organisation
– they are quite simply people with followers and
their position and status does not always matter.
So maybe Peter Drucker was right after all –
“Management is doing things right; leadership is
doing the right things.”
This article was prepared by Renee Selikowitz,
a Teacher at Channel Crossings. She has experience in the field of Human Resources – specifically in the areas of Training and Development,
Organisational Development, Change Management and Recruitment.
Channel Crossings language agency
provides services in the following areas:
- language school
- study abroad
- translation and interpreting
- EU projects
For more information about Channel
Crossings please visit www.chc.cz.
LÍDR VERSUS
MANAŽER
„POTŘEBUJEME LÍDRA!“ TUTO VĚTU JSTE URČITĚ SLÝCHALI
PŘI ROZHOVORU S KOLEGOU NEBO KOLEGYNÍ Z JINÉ
SPOLEČNOSTI NEBO OD ŠÉFA, KTERÝ POTŘEBUJE OBSADIT
VOLNOU POZICI. JEJICH TVRZENÍ ZNĚLO PŘESVĚDČIVĚ A JISTĚ.
TAKÉ JI SLÝCHÁVÁM... VZHLEDEM K TOMU, ŽE NENÍ ÚPLNĚ
SNADNÉ SKUTEČNÉ LÍDRY NAJÍT, SNAŽÍM SE OD KLIENTA ZJISTIT,
CO SI PŘEDSTAVUJE POD POJMEM LÍDR, KOHO VLASTNĚ
HLEDÁ. NA PRVNÍ POHLED JE OTÁZKA ASI ZBYTEČNÁ, VŠICHNI
NĚJAK INTUITIVNĚ CÍTÍME, JAKÝ BY LÍDR MĚL BÝT, A CÍTÍME, ŽE
EXISTUJÍ LÍDŘI NA STRANĚ JEDNÉ A „JEN OBYČEJNÍ MANAŽEŘI“
NA STRANĚ DRUHÉ. OVŠEM DIVILI BYSTE SE, JAK ROZDÍLNÉ
ODPOVĚDI DOSTÁVÁM.
Co potřebujete? Akci nebo transformaci?
Pokud budeme chtít vnést do otázky lídr versus manažer trochu systému a vědy, použijeme některý z modelů, který byl vyvinut pro účely posouzení potenciálu lídra u kandidáta
nebo zaměstnance. Například SHL Leadership model je v principu založen na jednoduchém předpokladu: Manažer je ten, kdo efektivně udržuje existující systém, zatímco lídr
ten, kdo systém vytváří, zásadním způsobem rozvíjí nebo mění jeho směr, zaměření atd.
Někdy se také používá terminologie „transakční zaměření“ (manažer) a „transformační
zaměření“ (lídr).
Existuje vžitá představa, že ten, kdo má ono transformační zaměření a je tedy lídr, má
i manažerské dovednosti. Tak tomu ovšem vždycky není. Popravdě, zatím jsem v praxi
potkal relativně málo jedinců, kteří by vykazovali vysoké skóre jak na škále lídrovského,
tak i manažerského zaměření. Takovým jedincům se pak v teorii našeho modelu říká
„korporátní lídr“, cosi jako lídr se vším všudy.
Většina hodnocených skóruje silněji v jednom či druhém zaměření. Jsou tak buď spíše čistými lídry, kteří ale mohou mít problémy své nápady a vize realizovat, jelikož nejsou orientováni na transakci, nebo čistými manažery, kteří jsou schopni efektivně řídit
zavedený systém, ale zase nejsou orientováni na vize a skokový vývoj těchto systémů.
Dlouhodobá praxe ukázala, že je možno k oboustranné spokojenosti (společností i zaměstnanců) využít oba „čisté“ typy. Je jen třeba správně analyzovat situaci a uvědomit si,
koho společnost v danou chvíli potřebuje, co očekává od zaměstnance na dané pozici,
jaké bude mít podmínky pro práci atd. Se znalostí preferovaného zaměření a situace podstatně snížíme riziko selhání.
Možná vás napadne, jak charakterizovat někoho, kdo skóruje nízko v obou zaměřeních. I to se stává a ani to není žádná tragédie. Takoví lidé jsou specialisté, ani lídři ani
manažeři, prostě odborníci ve svém oboru. S takovými lidmi se setkávám ve velmi specializovaných oborech, např. IT. Zaměstnanec prokázal velké schopnosti, dosáhl úspěchů, a tak byl povýšen. Najednou se ale očekávání nenaplňovalo jako dříve a vedení
se proto rozhodlo pomoci mu individuálním rozvojem zahrnujícím i diagnostiku. Ta
naznačila, že zaměstnanec není orientován ani transformačně, ani transakčně a – jak se
ukázalo při pohovoru –, ani neměl příliš zájem vést tým lidí a působit jako lídr. Byl by
spokojenější, kdyby si mohl dělat „svoje programy“. Je škoda takového jinak skvělého
HR
forum|březen
201111
Téma
tržiště
POLETOVAT
JAKO MOTÝL PO
INTERNETOVÉ
LOUCE
Občasný pobyt na Facebo­
oku, chatování přes ICQ či
návštěva YouTube může
zlepšit pracovní výkon. To je
názor australské studie, podle níž surfování po internetu
v pracovní době zvyšuje
produktivitu práce.
Vědci z Melbournské
univerzity zjistili, že lidé, kteří
využívají internet v práci pro
osobní zábavu, vykazují zhruba o 9 % vyšší produktivitu
než jejich kolegové, kteří
tak nečiní. Tzv. oddychové
prohlížení internetu v práci
zlepšuje podle autora studie
Brenta Cokera lidem koncentraci. Podle odborníků
totiž krátké přestávky, během
nichž navštívíme internetové
stránky, umožní naší přetížené mysli vypnout a poskytují
jí potřebný odpočinek. To
vede k pozdější větší koncentraci a také větší produktivitě.
Studie se zabývala 300
zaměstnanci. 70 % z nich
se v pracovní době věnovalo oddychovému prohlížení
internetu, mezi něž patří
chatování s přáteli, čtení internetových zpravodajských
serverů, hraní internetových
her, hledání informací
o různých výrobcích nebo
sledování videí na serveru
YouTube.
Studie ale podle jejího
autora sledovala lidi, kteří
po internetu surfují jen přiměřeně a jejich oddychová
webová činnost nepřesahuje 20 % celkového času.
12HR
forum|Česká
zaměstnance vystavit nekomfortu role, která
mu nesedí.
Věčná otázka
Často se vedou diskuse na téma, zda se lídrem
člověk rodí nebo se jím může stát. Mnoho lidí
má názor vyhraněný: buď se člověk musí jako
lídr narodit, nebo v něj může vyrůst. Jeden
z klientů, který je zastáncem prvního názoru,
vždycky hovoří o tzv. lopatkové metodě posuzování lídrů. Je podle něj jednoduchá: jen ten,
kdo v raném věku na pískovišti mlátí všechny
děti okolo sebe lopatkou po hlavě, bude tím
správným lídrem. Je v tom samozřejmě trocha
nadsázky, ale racionální jádro tato myšlenka
má. Vliv genetiky je skutečně silný, dokazují to i mnohé výzkumy. Na druhou stranu
jsem zažil mnoho případů, kdy dostatečně
motivovaný člověk, který evidentně používal
pomyslnou lopatku na pískovišti pouze ke
konstruktivnějším účelům, učinil na základě
systematických tréninků v oblasti vůdcovství
ohromný pokrok. A tak jsem se postupně
v této otázce stal spíše neutrálním. Jak jste na
tom vy?
Zajímavá může být i otázka, zda existuje
větší procento lídrů mezi muži nebo ženami.
Na seniorských pozicích se ale zatím pohybuje tak málo žen, že se to objektivně nedá posoudit. Nicméně mnoho mužů zřejmě mělo
bouli na hlavě od nějaké holčičky…
Lídři – klíčový faktor
úspěchu společnosti
Systematické hledání a výchova lídrů je ve
společnostech s rozvinutou HR funkcí brána
jako součást celopodnikové strategie. Tento
přístup jsem zaznamenal především ve společnostech ve vyspělém zahraničí, ale i v některých u nás. Takové společnosti identifikují
skupinu lídrů prostřednictvím jasně definovaného procesu, ať už je to talent management či
proces jiný, a lídry pak obsazují na kritické pozice v daném období a v daném oddělení s jasným zadáním, čeho má být do kdy dosaženo.
Tím, že plnohodnotní lídři (korporátní lídři)
mají schopnost správně analyzovat aktuální
situaci, nastavit dle ní správný směr a stanovit vizi, získat podporu této vize od ostatních
spolupracovníků a jsou schopni efektivně
organizovat práce na vytyčené vizi, stávají se
klíčovým faktorem úspěchu společností. Role
HR v této oblasti je důležitá, jelikož HR je od-
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
dělením, které stanovuje metodiku identifikace lídrů a je zodpovědné za správnou realizaci.
Tím se stává skutečným partnerem pro nejužší
vedení společnosti ve smyslu: HR je tu proto,
aby zajistilo odpovídající lidský kapitál pro realizaci cílů společnosti. Pokud se HR oddělení
chopí této šance, posílí význam HR funkce
v hlavách vedení společností.
Praxe ukázala, že existují rozdíly v přístupu
k fungování pracovníků na seniorských pozicích. V principu lze identifikovat čtyři typy
přístupů podle toho, do jaké míry daný jedinec upřednostňuje spíše transakční (udržovací) nebo transformační (rozvojové) zaměření.
Jen zřídka najdeme jednoznačně orientované
jedince, většinou vykazují určitou kombinaci
přístupů. Pro pracovníky HR oddělení je užitečné tyto charakteristiky znát a dle momentálních i dlouhodobých potřeb společnosti
a jedince pak spolurozhodnout (spolu s liniovým manažerem nebo vedením společnosti)
o jeho zařazení, dalším rozvoji apod. Jen tak
můžeme říci, že HR oddělení přispívá k systematické práci s lidským kapitálem a pracuje
v širších souvislostech.
Pokud příště od kolegů uslyšíte onu větu:
„Potřebujeme lídra!“ a začnete jim záměrně
klást otázky, aby si ujasnili, koho a proč vlastně
hledají, splnil tento článek svůj účel.
Ing. Jaroslav Duspiva, MBA
Access Assessment, s.r.o.
JAROSLAV DUSPIVA
je absolventem MBA
Manchester Metropolitan
University (PIBS) a Vysoké
školy ekonomické. Většina
jeho profesní kariéry je
spojena s Plzeňským
Prazdrojem, kde postupně
působil na několika pozicích v Exportním útvaru,
Strategickém plánování, Marketingu a od roku
2003 v úseku Lidského kapitálu, kde zodpovídal
za strategii a implementaci vzdělávání a rozvoje,
později i za nábor, výběr, adaptaci, dobrovolné
odchody a talent management. Od července
2007 působí jako Partner a Country Manager
společnosti Access Assessment s.r.o. (člen
partnerské sítě SHL v ČR, SR a Maďarsku), kde
se zabývá objektivním hodnocením zaměstnanců/ kandidátů, rozvojem a poradenstvím
v oblasti HR procesů.
LEADERSHIP
JAKO SOUČÁST
MANAŽERSKÝCH
DOVEDNOSTÍ
V
uplynulých letech se stalo trendem rozlišovat vedoucí zaměstnance na „manažery“ a „lídry“.
Manažer v těchto definicích
zjednodušeně často působí jako drsňák nebo
jako strohý a nekompromisní vedoucí, kterému jde pouze o nastavení a plnění reálných
cílů, a s tímto jediným hlediskem – tzn. splnění úkolů, často krátkodobých, řídí své spolupracovníky tím, že jim říká, co mají přesně
dělat. Pokud si vypůjčíme armádní terminologii, pak se na takový popis až nápadně
hodí slovo velitel nebo velící důstojník. Jde
samozřejmě o zjednodušující definice, protože existuje mnoho manažerských technik
– jak ty „tvrdé“, které odpovídají tomu, co
bylo uvedeno, tak i tzv. měkké stavějící na
spolupráci. Lídr je pak charismatickým protikladem, který naslouchá, motivuje, získává
lidi pro své nápady a ukazuje týmu vzdálené
lákavé horizonty jejich společného úsilí. Dá
se to chápat i tak, že manažer svůj tým řídí
(velí), často formou „tady a teď“, kdežto lídr
ho směruje, včetně přesahu do vzdálenější
budoucnosti. Oba přitom mají stejný cíl – dosáhnout co nejlepšího výsledku.
V RWE jsme si kladli otázku, zda je opravdu třeba oddělovat managament od leadershipu. Zjišťovali jsme, co je pro nás důležitější:
zda mít manažery, kteří i v okamžiku krize
dodají požadované výsledky, nebo lídry, kteří
z důvodu, že jejich přístup je zaměřen na dlouhodobější perspektivu, potřebují více času pro
získání výsledků? Zjistili jsme, že potřebujeme
obojí, ovšem nikoli odděleně, manažery a lídry
zvlášť, ale v jedné osobě – tedy najít vhodnou
symbiózu. Manažer musí být i lídrem a musí
vědět, kdy je vhodný čas na tu či onu roli.
Podněty jsme získali nejen diskuzemi
s nejvyšším vedením, ale i z výsledků průzkumu spokojenosti zaměstnanců, který se koná
každé dva roky. Součástí průzkumu jsou totiž – vedle jiných otázek – i ty orientované na
zjištění spokojenosti s managementem.
Ze sady otázek zaměřených na přímého
nadřízeného vyplynulo, že zaměstnanci –
i když jsou celkově se svým přímým nadřízeným spokojeni (66 %) – mají potřebu užší
spolupráce s ním a zpětné vazby z jeho strany,
rozsáhlejší diskuse o svých cílech a jasnější
představy o směřování společnosti. Otázky
zaměřené na vrcholový management poukázaly na další oblasti, které signalizovaly potřebu rozvoje. Jednalo se o sdílení jasné vize do
budoucnosti, sdílení cílů, komunikaci aktuálního dění ve společnosti a společný smysl
práce. Spokojenost v této oblasti byla nižší,
tržiště
MENTORING PRO ŽENY Z NEZISKOVEK
Unikátní mentoringový program Odyssey, jehož zakladatelkou je Muriel Anton, generální ředitelka Vodafone
ČR, podpoří letos nejen manažerky z korporátního prostředí, ale i z neziskových organizací. Tuto část programu
zastřešuje Slovensko-český ženský fond ve spolupráci s Nadací Vodafone a jejím primárním cílem je přenos
know-how mezi komerční a neziskovou sférou.
Program „Odyssey pro neziskovky“ zprostředkuje manažerkám z neziskového sektoru sérii osobních setkání se
zkušenými manažerkami a manažery ze světa byznysu. Mohou tak získat podněty a inspiraci pro osobní a profesní rozvoj, a nabýt know-how o postupech, nástrojích a metodách práce v komerční sféře. „Ženy z neziskových
organizací jsou profesionálkami ve svém oboru, ale často jim chybí potřebné firemní nástroje a know-how,“ říká
Markéta Hronková ze Slovensko-českého ženského fondu.
HR
forum|březen
201113
Téma
pouze 33%. Pro následující dva roky (do dalšího průzkumu spokojenosti) z toho pro nás
vyplynuly jasné úkoly:
1. rozvinout manažerské dovednosti
středního managementu
2. začít budovat kulturu leadershipu
u vyššího management
V odpovědi na první úkol jsme připravili
„Manažerskou akademii“, modulový rozvojový program pro manažery, zaměřený na práci
se zaměstnanci, motivaci, poskytování zpětné
vazby, práci se změnou a další aspekty související s úkoly manažera. Od roku 2008 jí postupně prochází střední management skupiny
RWE ČR: zpětná vazba ze strany účastníků je
pozitivní. Obzvlášť potěšující je, že se v průzkumu v roce 2009 spokojenost zaměstnanců
s přímým nadřízeným zvýšila o 5 % na 74 %.
V souvislosti s cílem budování kultury leadershipu jsme v roce 2008 zavedli pravidelná
setkání zaměstnanců s vrcholovým managementem skupiny RWE ČR. Ten zde představuje své cíle, aktuální události i strategii a poskytuje také prostor pro dotazy zaměstnanců.
I toto opatření bylo přijato pozitivně – věříme, že se odrazilo ve zvýšení spokojenosti
s vrcholovým managementem, což potvrdil
již zmíněný průzkum.
V průzkumu spokojenosti zaměstnanců
v roce 2009 se potvrdilo, že manažeři RWE
jsou kvalitní a své cíle plní (což je vidět i z pra­
videlného hodnocení cílů). Na druhou stranu
průzkum naznačil, že je stále co dotahovat
a že na určitých kompetencích – nazývejme
je leadership kompetencemi – je třeba dále
pracovat, protože i zaměstnanci cítí, že tyto
kompetence k manažerovi jako vedoucímu
zaměstnanci neoddělitelně patří.
Vzhledem k tomu, že výsledky průzkumu
spokojenosti zaměstnanců jsou pro skupinu
RWE podstatným ukazatelem toho, jak zaměstnanci vnímají společnost, rozhodli jsme
se, že tento výsledek je třeba zlepšit a dát manažerům potřebné nástroje a rozvinout jejich
dovednosti tak, aby se stali nejen dobrými
manažery, ale i lídry.
Jistě lze namítnout, co vlastně chceme rozvíjet a jaké nástroje předávat, když leadership
je v podstatě neměřitelný, protože se jedná
o set dovedností jako je vůdcovství, empatie,
sílu osobnosti být příkladem nebo charisma.
Vycházeli jsme ale z předpokladu, že nejvíce
se člověk učí tím, že si na příkladech a v akci
uvědomí rozdíly mezi oběma přístupy a naučí
se s oběma pracovat dle aktuální situace.
Dalším krokem byla příprava konceptu.
Zvažovali jsme mentoring – ten by ale znamenal předávání individuálního know-how
mentora mentorovanému, a to nebyl náš cíl.
Tím bylo přiblížit manažerům, co znamená
leadership, na jakých principech funguje, jaké
schopnosti člověk může využít a kdy je vhodné jej použít. Přemýšleli jsme i o koučinku,
který má výhodu individuální koncentrované
tržiště
CESTA ZE ZAČAROVANÉHO KRUHU
NEZAMĚSTNANOSTI
Koncem ledna Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR představilo
dvojici televizních spotů, jejichž prostřednictvím upozorňuje na projekty
realizované v Operačním programu Lidské zdroje a zaměstnanost (OP
LZZ). Ty mají pomoci lidem, kteří nemohou najít vhodné zaměstnání
nebo potřebují zvýšit kvalifikaci svých zaměstnanců. Kampaň se zamě­
řuje na lidi, kteří řeší různé životní situace: ať se jedná o maminku
s dětmi, která hledá práci a zároveň se chce věnovat dětem, absolventa školy, který potřebuje praxi, muže po padesátce s nepotřebnou
kvalifikací či majitelku firmy, která potřebuje zvýšit konkurenceschopnost
firmy na trhu. Všichni mají jedno společné. „Nacházejí se v na první pohled bezvýchodné situaci, začarovaném kruhu. OP LZZ jim dává šanci
z tohoto kruhu vystoupit,“ vysvětluje PhDr. Iva Šolcová, ředitelka Odboru
řízení pomoci z Evropského sociálního fondu na MPSV.
14HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
práce a okamžité zpětné vazby od nezávislého
pozorovatele. My jsme ale chtěli nabídnout
stejnou platformu všem manažerům, což jen
v prvním pilotním kole znamenalo asi 40 osob.
To by nezvládl ani kouč superman, a proto
jsme hledali jiné řešení.
Ačkoliv jsme klasický trénink původně
neviděli jako vhodné řešení, po zvážení všech
variant jsme se k němu vrátili. Chtěli jsme ale,
aby svým pojetím přinesl účastníkům jiný
zážitek, a to takový, který jim bude neustále
připomínat, že kromě manažerů jsou i lídry.
Při hledání vhodného konceptu jsme se rozhodli pro „Activity-Based Learning“, kdy jsou
veškeré informace, dovednosti a schopnosti
předávány ve formě aktivit a bez jakýchkoliv
teoretických vstupů.
Jistě vás napadlo, že jde o ověřenou metodu používanou v práci s dětmi, jejímž
prostřednictvím si nové dovednosti osvojují nejlépe. Pokud si tak dovednosti nejlépe osvojují děti, proč ne top manažeři, kteří
s největší pravděpodobností už zažili všechny
metody rozvoje, které jen existují? Zkušenost
nám dala za pravdu.
Program, který jsme nazvali Senior Lea­
dership Program, jsme rozdělili do dvou
dvoudenních modulů, z nichž v prvním se
střídaly jednotlivé aktivity, přičemž každá
z nich byla zaměřena na jiný aspekt osobnosti lídra. Nenásilnou formou měli účastníci možnost vyzkoušet si situace, kdy je
vhodné projevit se jako lídr a co je k tomu
reálně potřeba. K dispozici jim byli facilitátoři – koučové a nedílnou součástí programu
byl i důkladný debriefing každé situace.
Ve druhém modulu šlo o praktický nácvik
lídrovské role, a to formou praktické business
simulace. Ve stručnosti lze říci, že účastníci dostali nestrukturované zadání, byl jim
přidělen tým a jejich úkolem bylo dobrat se
cíle. V prvním okamžiku odmítli na takovém
úkolu pracovat, projevovalo se i jisté rozhořčení, odpor a frustrace a bylo třeba velkého
lídrovského umění hlavního facilitátora, aby
je přesvědčil o smysluplnosti celé simulace.
Postupně se všichni do práce zabrali a nakonec na úkolu pracovali i přes noc. Každá skupina ve výsledku vytvořila přibližně 10minutový videoklip, kde je zachycena jejich vize do
budoucna, kterou chtějí sdílet jak s nejvyšším
vedením, tak se svými reálnými pracovními
týmy.
S odstupem několika měsíců po konání
Senior Leadership Programu se můžeme zatím pouze dohadovat, zda byl cíl, tedy zlepšit
lídrovské dovednosti vyššího managementu
a vytvoření leadership kultury ve společnosti,
splněn. Zpětné vazby od účastníků napovídají, že alespoň u některých z nich program
způsobil změnu myšlení v oblasti vedení lidí.
A to je pro nás první, nejdůležitější krok.
Letos chceme přijít s navazujícím programem: umožnit účastníkům sdílet v bezpečné
skupině zkušenosti se získanými dovednostmi a více je upevnit v jejich každodenním
chování. Navíc nás po dvou letech opět čeká
průzkum spokojenosti zaměstnanců! S napětím čekáme, zda se opatření v podobě Senior Leadership Programu promítne do jeho
výsledků…
Zpětné vazby k obsahu Senior Leadership
Programu:
• Poučil jsem se, že je důležité naslouchat druhým. Zde mám rezervy, ne vždy se mi to daří.
• Formou hry jsme měli možnost si nenásilnou
formou uvědomit, jaké děláme chyby, aniž by
nás musel lektor přímo upozorňovat (…).
• Pro mě to byla především ukázka komunikace, vyjednávání, spolupráce apod., a to na
sobě navzájem. Díky praktickému cvičení
jsem si uvědomila, jak se umíme chovat zbrkle a neefektivně, jak je důležitá spolupráce.
• Bylo to moje první HR školení, které mě
opravdu „vtáhlo do děje“ a bavilo.
• Oba moduly mne příjemně překvapily svým
netradičním pojetím.
JUDr. Jitka Adámková, MBA
RWE Transgas, a.s.
JITKA ADÁMKOVÁ
vystudovala Právnickou fakultu MU v Brně a titul MBA získala na International
Business School (akreditace Nottingham Trent University). Od roku 2009 působí
v RWE Transgas, a.s., na pozici personální ředitelky. V minulosti zastávala pozici
HR senior manažerky a posléze personální ředitelky v Jihomoravské plynárenské,
a.s. a v RWE Distribuční služby, s.r.o., byla také výkonnou ředitelkou společnosti
SERVICING, s.r.o. a HR manažerkou Zbrojovky Brno, a.s. Věnuje se publikační
činnosti a přednášení. V Mezinárodní plynárenské unii je členkou task force týmu
Building Strategic Human Capital a Nurturing the Future Generations pro léta 2009–2012.
tržiště
ZA BROUZDÁNÍ PO
INTERNETU VYHAZOV
Okresní soud v Jindřichově
Hradci potvrdil ukončení pracovního poměru se zaměstnancem ze strany zaměstnavatele za to, že zaměstnanec
více než polovinu pracovní
doby trávil prohlížením internetových stránek, hraním her
a soukromými e-maily. Zaměstnanec se obrátil na soud.
Ten rozhodnutí zaměstnavatele potvrdil jako platné s tím, že
nešlo o sledování. Počítačový
audit totiž nešpehoval osobnost zaměstnance, nesledoval jeho údery na klávesnici,
nenahlížel do e-mailů ani
hesel u bankovního konta, ale
zaznamenával jen navštěvované adresy. Podle tohoto
rozhodnutí tedy firma může
bez předchozího upozornění
sledovat, co dělá zaměstnanec v pracovní době na
služebním počítači, a může
mu pak na základě takového
auditu dát i výpověď.
HR
forum|březen
201115
Profesionál
„Na mé práci mě
baví skoro všechno,“
říká SOMMELIÉRKA
KLÁRA KOLLÁROVÁ
SVOU PROFESI, NEBO
ALESPOŇ JEJÍ DÍLČÍ ČÁST, ZA
SVÉHO KONÍČKA POVAŽUJE
ŘADA LIDÍ. OSTATNÍ JIM TO
BUĎ ZÁVIDÍ NEBO NECHÁPOU,
ŽE JE VŮBEC MOŽNÉ SE
DO PRÁCE TOLIK PONOŘIT,
OBORU SE DÁL VĚNOVAT
A JEŠTĚ NAVÍC O NĚM
ZAJÍMAVĚ HOVOŘIT.
SOMMELIÉRSKÁ PROFESE
URČITĚ PATŘÍ MEZI TY
ZÁVIDĚNÍHODNÉ –
MINIMÁLNĚ Z POHLEDU
TĚCH, KDO MAJÍ RÁDI VÍNO!
KLÁRA KOLLÁROVÁ MÁ TO
ŠTĚSTÍ, ŽE SE JÍ VĚNUJE, DÁL
SE ROZVÍJÍ A POMÁHÁ V TOM
I OSTATNÍM: „V RÁMCI
AMBIENTE AKADEMIE, KTERÁ
PROBÍHÁ DÍKY GRANTU
NA INTERNÍ VZDĚLÁVÁNÍ
ZAMĚSTNANCŮ, MÁME PRO
ZAMĚSTNANCE TAKÉ AKADEMII
SOMMELIÉRSKOU – VEDLE
KUCHAŘSKÉ, MANAŽERSKÉ
A DALŠÍCH.“
16HR
forum|Česká
Jste absolventkou sommeliérského kurzu ve
Valticích. Ačkoli se tento obor čím dál
více rozvíjí a roste počet restaurací, které
mají své sommeliéry, neexistuje tu formální
vzdělávání. Máte indicie, že by se to mělo
změnit?
Bude asi ještě trvat, než bude naše vzdělávání na oficiální úrovni. Ale menší kroky už se dějí – i když ne ze sféry státní, ale
spíše zájmové. Časopis Víno revue pořádá
tři zahajovací kurzy, které suplují studium
na WSET – Wine and Spirit Education Trust,
který je jedinou celosvětovou školou, kde se
lze vzdělávat, abyste se stala odborníkem
na víno. V České republice můžete absolvovat první dvě úrovně, které vyučují čeští lektoři, včetně mě. Následuje třetí úroveň tzv.
advanced, což je dvoutýdenní kurz a u nás
proběhl poprvé v únoru. V něm přednáší
i někteří tzv. Masters of Wine z Rakouska.
Institut WSET se touto cestou snaží do dalších zemí rozšiřovat své pobočky, které bylo
dříve možné navštěvovat jen v Británii, Rakousku, Austrálii a ve Spojených státech.
Když absolvujete tento dvoutýdenní kurz, je
možné pokračovat v dvouletém studiu v angličtině v rakouské pobočce institutu v Rustu. Finančně je studium ale dost náročné.
Teprve po jeho úspěšném ukončení si vysloužíte „možnost“ přijetí k dalšímu asi 4letému studiu k získání titulu Master of Wine.
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Uvažujete
pustíte?
o tom, že se do tohoto studia
Baví mě učit se o víně. Je to důležité, protože člověk vlastně pořád nic neví. Ale stojí
to strašně moc peněz. Dostala jsem se třeba
na perfektní kurz, který pořádá OIV – Mezinárodní organizace pro víno a vinohradnictví (Organisation internationale de la vigne
et du vin), která sídlí v Paříži a zaštiťuje
všechny významné světové soutěže. Pořádají
jednou za dva roky nadstavbu univerzitního
vzdělávání – něco jako magisterské studium
–, která trvá rok, kdy jezdíte po celém světě
a potom máte další rok na napsání diplomové práce. Absolvuje to opravdu jen pár lidí…
Přijali mě na základě životopisu a ukončeného studia a dokonce mi nabízeli různé varianty studia. Bohužel je to ale tak nákladné,
že si na to zatím nevydělám. Další variantou
je sponzor, kterého bych ale našla nejspíš jen
mezi velkými řetězci, což v tuto chvíli není
cesta, jíž bych se chtěla vydat.
Zkouším teď pokročilý kurz institutu
WSET, který jsem zmínila, a potom zvážím
dojíždění do Rakouska. Pak je tu vinohradnická škola v Lednici, kam se možná také
přihlásím. Samozřejmě důležitá je v tomto oboru i praxe a širší schopnost komunikovat s lidmi… ani jedno vás ale nikdo
nenaučí a bez toho dobrým sommeliérem
nebudete.
HR
forum|březen
201117
Profesionál
To nejdůležitější, co musíme
umět, je poradit konkrétní víno.
A to můžete, jen když dané víno znáte
– buď jste ho již ochutnala nebo vám
o něm někdo podal informaci, která
je dostatečně zajímavá a vy ji udržíte
v hlavě mezi miliony dalších informací, a navíc dokážete tuto zkušenost
zprostředkovat dál a zaujmete jí.
Vnímáte jako výhodu pro svou práci to, že jste vystudovala kulturologii?
KLÁRA KOLLÁROVÁ
vystudovala Fakultu
humanitních studií UK
a kulturologii na Filozofické
fakultě UK v Praze a k ví­
nu se dostala náhodou…
brigádou, která přerostla
v obrovský zájem. Má za
sebou sommeliérský kurz ve
Valticích s degustátorskými
zkouškami SZPI a kurz
Sommeliér a gastronomie.
Pět let pracuje jako
šéfsommeliérka v restauraci
La Degustation Bohême
Bourgeoise a zároveň vede
vinný bar Vinograf.
18HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Určitě to výhoda je – i kdyby jen
proto, že se snažím si připomínat, že
všechno – včetně vína – má několik
rozměrů nebo pohledů na danou věc.
V kurzech na úvod vždy mluvím
o tom, že na víno se dá pohlížet z celé
škály pohledů – láhev vína není jen
alkohol, ale také přírodní produkt, na
němž se v různých úrovních podílí
člověk, je to kulturní dar a fenomén,
který má svou historii a filozofii, dotýká se náboženství – obzvlášť křesťanství. Někomu se sice při poslechu
kulturologického exkurzu občas protočí panenky, ale myslím si, že to je na
víně zajímavé a většinu lidí, kteří víno
pijí, tohle všechno baví a zajímá. Láska k vínu vám umožňuje dozvídat se
zábavně neustále nové informace. Pokud to baví i toho druhého, můžete jet
na dovolenou a pořád vás bude bavit
objevování nových vín. Můžete hledat
zážitky, které jsou s vínem spojené: jet
za vinařem, chodit na degustace, nasávat atmosféru a o víně si povídat. Myslím si, že je to skoro až geniální zájem,
který může dva lidi spojit nadosmrti –
užívat si různých cest a výletů s jasným
cílem. Neznamená to ale, že se budete
neustále opíjet…
Asi
už nepřekvapí, že lidé se za ví-
cie.
Kam
nem vydávají do Itálie nebo
cestujete vy
–
Fran-
co třeba
v tomto směru u nás nepříliš objevená
Gruzie?
Musím přiznat, že v Gruzii jsem
nikdy nebyla, ale rozhodně je zajímavá! Za objevení stojí třeba i ru-
munská, maďarská nebo slovenská vína. Myslím si, že zájem
o tyto regiony teprve přijde. I když tam jedete a zjistíte, že
tamní vína jsou perfektní, tak než je sem dovezete a najdete
jim zákazníka, zjistíte, že se to nevyplatí. Lidé chtějí pít ta
francouzská, italská a novosvětská. Nechci to ale zjednodušovat. Jsou lidé, kteří taková netypická vína dovážejí a my je
od nich máme ve sklepě. Působí edukativně v tom smyslu,
že i tato vína svou kvalitu rozhodně mají. Mají to ale těžší.
Co se Gruzie týká, je to rozhodně země, kam bych se chtěla
podívat. Právě tam je možné najít kořeny vinařství a zajímavé jsou i jejich tradiční technologické postupy výroby vína
– jsou určité proudy vinařství, které se k těmto technologiím
vrací. A v Gruzii je možné je autenticky vidět, jak se to dělá.
Sledujete, že by se měnila kultura konzumace vína u nás?
Pozorujete třeba větší míru patriotismu v tom, že bychom
více dávali přednost českým a moravským vínům?
Je to neustále se opakující příběh. Pozitivní je, že lidí, které
víno baví, je čím dál víc. Člověk se víny musí propít a vyzkoušet je na vlastní kůži. Jde to ve vlnách – nejdříve nesnáší
Moravu a milují plná hutná vína z Nového světa, pak přejdou
na Itálii a Francii a nakonec se vrátí k nám a objeví ta moravská. Nebo jsou naopak lidé, kteří začínají s moravskými,
pak naskočí na ta novosvětská, nebo chtějí vyzkoušet francouzská. Ovšem na trhu je záplava vín, která ne vždy jsou
kvalitou tam, kde bychom si je představovali, což některé lidi
odradí… Pak se k nim časem vrátí, ale protože už mají něco
načteno a něco si vyslechli, posouvají se dál. Nelze říct, že
by existoval jediný trend – proudy preferencí se prolínají.
Základna je ale mnohem větší, a proto jsem se segmentem
našeho zájmu spokojená.
Ve vaší nabídce výrazně česká a moravská vína převažují…
Ve Vinografu jsme si řekli, že bychom chtěli být patrioty
a přesvědčovat ty, kteří nevěří moravským vínům, aby je zkusili – a když už nebudou úplně nadšení, přistoupí na to, že je
budou zkoušet a dají jim šanci. Vína pracně selektujeme –
víno, za kterým si nestojíme, nenabízíme. Chceme, aby byla
100% v pořádku a byla něčím zajímavá. Někdy je to náročné
a třeba ze 30 vín vybereme jedno. Ještě to není tak úplně jednoduché, ale myslím si, že lidé, kteří k nám chodí, jsou rádi
a přicházejí na moravské víno. Paradoxně si myslím, že se
v hodně vinárnách, restauracích a vinotékách můžete mnohem snáz dostat k cizím vínům, než k těm moravským. I proto bychom si zaměření na naše vína chtěli uchovat.
Shodou okolností jsme vedli nedávno diskusi o tom, zda
nabídku zahraničních vín rozšířit nebo ne. Je to náročné.
Když večer s lidmi pracujete a vína se gradují, je pravda, že
se pak přechází na zahraniční vína a když chtějí něco dalšího, nic tu není. Možná tedy nabídku nakonec trochu rozšíříme… Líbí se nám některá slovenská vína a vinařství, máme
některá vína z Francie a Itálie, protože jsou prostě perfektní.
Jak pracujete s týmem svých lidí, aby – když třeba nemají
v tomto oboru vzdělání – dokázali o víně mluvit, doporučili to pravé, odhadli zákazníka?
Formální vzdělání není podle mého názoru důležité. Pokud jste dostatečně inteligentní, což musíte být, když chcete
pracovat s vínem, rychle pochopíte, že k tomu potřebujete
skleničku, vývrtku a něco na odkládání, a umět se chovat nějakým způsobem. To se naučíte za pár dnů v plném provozu
restaurace. Někdo vám to musí ukázat a vy si musíte najít
svůj styl. Jsou základy, na kterých trvám – na pár věcech, které se bohužel mnohde nedodržují. Jednou za 14 dnů míváme
porady, kde společně ochutnáváme vzorky, která nám vinaři
posílají. Nemůžeme prodávat vína, která neznáme. Zveme
všechny na degustace, které pořádáme – dáváme jim prostor, aby mohli být opravdu v intenzivním kontaktu s vínem.
A většina ho využívá na 130 %.
Co vás na vaší práci baví nejvíc a co nejméně?
Nejvíc mě baví skoro všechno. Nejméně ty titěrné práce – neustále někoho nutit k tomu, aby doplňovali cenovky, připomínat, že se musí leštit skleničky… takové ty samozřejmé věci.
To mě až otravuje, ale je to asi můj manažerský nedostatek.
A potom mě nebaví pracovat do tří ráno, protože ráda spím.
Z většiny případů si za to ale můžu sama, protože dodělávám
věci, které jsem přes den nestihla. Od této práce se to ale nedá
odpárat. Je to jedna z těch horších stránek věci. Všechno má
svá pro a proti – a tato práce pro mě zatím měla téměř výhradně samá pozitiva. Negativ je málo a jsou otázkou času.
Vím, že bych mohla tomuto prostoru věnovat více energie, vymýšlet další zlepšováky a dbát důsledněji na ta základní pravidla. Ale v kombinaci s mou druhou prací to nelze.
V určitých chvílích vidím nedotažené drobnosti, které nakonec asi nejvíc rozčilují mě samotnou, protože jsem si šla
lehnout o hodinu dřív…
Jak si zvládáte organizovat čas – mezi svými dvěma působišti, návštěvami vinařů, vzděláváním?
Nedaří se mi to skoro vůbec, alespoň mám takový pocit. Snažím se. Naučila jsem se trochu delegovat práci, ale zjišťuji,
že když nemám čas dohlížet na kolegy, nefunguje to úplně
efektivně. Mám určitě co dohánět. Je to na úkor odpočinku,
osobního života a právě setkávání s vinaři. Jsem zavalená papíry a dalšími věcmi, které mi ubírají čas z toho, proč vlastně tu práci dělám a co umím. Snažíme se volný čas netrávit
tím, že bychom se věnovali vínu, ale nakonec to tak stejně
dopadá. Víno pro mě představuje zábavu i práci a špatně se
to odděluje. Když mám volno a jdeme s kamarády na víno,
jsou to většinou sommeliéři a tudíž řešíme práci a víno. Ale
je to příjemné.
Alena Králíková
foto: Gabriela Kontra
HR
forum|březen
201119
Know
how
VEDENÍ A TÝM| PROFESE | ROZVOJ
M ichal N ovák
P etra S labá
PROKRASTINACE –
TRÁPÍ VÁS TAKY?
ŘADĚ Z NÁS JE DŮVĚRNĚ ZNÁMÝ NÁSLEDUJÍCÍ OTRAVNÝ SCÉNÁŘ: BĚHEM VYŘIZOVÁNÍ
PRACOVNÍ KORESPONDENCE, TVORBY EXCELOVSKÝCH TABULEK NEBO PSANÍ TEXTU
SEMINÁRNÍ PRÁCE DO ŠKOLY NĚKOLIKRÁT ZKONTROLUJEME OBSAH
VŠECH EMAILOVÝCH STRÁNEK, „STATUSY PŘÁTEL“ NA FACEBOOKU,
NOVINKY NA ZPRAVODAJSKÝCH SERVERECH, PŘÍPADNĚ POCÍTÍME SILNÉ
NUTKÁNÍ PŘEROVNAT PAPÍRY NA STOLE NEBO SKOČIT OMRKNOUT OBSAH
LEDNICE V KUCHYNI. JINÍ SE DOKONCE PUSTÍ DO MOCKRÁT ODLOŽENÉHO
GRUNTOVNÍHO ÚKLIDU DOMÁCNOSTI, PROTOŽE NÁHLE ZÍSKANÁ OSTROST
ZRAKU, S NÍŽ BEZPROBLÉMOVĚ IDENTIFIKUJEME MIKROSKOPICKÁ ZRNKA
PRACHU, NÁS V KLIDU NENECHÁ.
S
nad nikdy není naše vůle podrobena
tak těžké zkoušce jako ve chvíli, kdy
se pouštíme do náročného duševního úkolu, do něhož se nám příliš nechce, jehož výsledek je spíše nejistý, a k to­mu
si nárokuje tvořivé myšlení a dokonalé soustředění. V těžké hodině přicházejí na pomoc
„odborníci“, kteří dle hesla: „Pojmenovaný
problém, poloviční problém,“ nabízejí dnes
už zažitý termín prokrastinace. Jak se taková
prokrastinace pozná?
Prokrastinátory se stáváme tehdy, pokud z iracionálních důvodů odkládáme započetí nebo dokončení plánované činnosti.
Podle jiné definice jde o dobrovolné pozdržení zamýšleného průběhu činnosti navzdory
správnému očekávání, že odklad nepovede
k výhodě. Strážce dokonalého pořádku namítne: Copak mi po pečlivém srovnání ikon
na ploše počítače práce nebude odsýpat
rychleji? Aneb: vždy se najde dobrý důvod
pro ignorování toho, čemu bychom se měli
skutečně věnovat.
20HR
forum|Česká
Příčiny prokrastinace obvykle pocházejí ze dvou okruhů. První se týká vlastností
prokrastinující osoby. Sklonem k odkládání
činností se vyznačují spíše ti jedinci, kteří
jsou impulzivní, těkaví, unavení nebo úzkostní. Dlužno dodat, že v případech rapidně
snížené výkonnosti může stát v pozadí vážné duševní onemocnění – deprese. Naopak
lépe chráněné vůči prokrastinaci jsou osoby
svědomité a ti, kteří mají důvěru ve své kompetence.
Mluvíme-li o prokrastinaci v souvislosti
s motivací, měli bychom zmínit rozdíl mezi
studentem, který je zapálený pro zvolený
obor, a jeho kolegou, který si od akademického titulu slibuje především kariérní postup v práci nebo hledá způsob, jak vytřít
zrak svým méně vzdělaným kamarádům.
Příkladem odkládání motivovaného strachem ze selhání může být obávaný kantor.
Gymnaziální chemikářka, neblaze proslulá
svými drastickými etudami při zkoušení,
jde sama proti sobě. Místo aby její studenti
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
dosáhli na lepší známky, řadu citlivějších jedinců zablokuje – a to nejen během přípravy
na písemku z chemie.
Druhá množina faktorů zahrnuje vnější okolnosti a úkol samotný. V prvé řadě je
třeba zmínit načasování odměn a trestů. Čím
vzdálenější odměna, tím menší chuť do práce. Trochu sofistikovaněji situaci popisuje
teorie expektance, která tvrdí, že člověk je
tvor ekonomický: do úkolu se pouští tehdy,
pokud obdrží uspokojivý výsledek z rovnice:
hodnota očekávané odměny krát pravděpodobnost dosažení cíle.
Vysoké školství (a to české především)
poskytuje ideální podhoubí pro bujení prokrastinace. Systém studia, který nevyžaduje
průběžnou přípravu, umožňuje hlavně nadanějším proplout ročníky pouze s mírnou
komplikací v podobě závěrečné zkoušky
z daného předmětu a vesele užívat studentského (nebo pracovního) života, aniž by byli
nuceni osvojit si pravidelné učební návyky.
Hodnocení (dle kvality studenta odměna
či trest) přichází na řadu na konci semestru, nemluvě o diplomu, na nějž dosáhnou
po letech studia.
V této souvislosti se jeví být užitečným
krokem odstupňování mnoha pětiletých
magisterských oborů do dvou etap: tříleté
a dvouleté nástavbové. Mít v kapse bakalářský titul už po třech letech je jistě příjemným
zadostiučiněním. V souvislosti se zmiňovanou vlastností českého vysokého školství
nepřekvapí, že méně se daří prokrastinaci
tam, kde máme šanci přijímat pravidelnou
zpětnou vazbu, z čehož těží například manažeři. Ti nám však od prokrastinace nepomáhají z dobroty srdce. Jen dobře vědí, jak
si své ovečky pohlídat, a tak dokladují, že
ke zpětné vazbě neodmyslitelně patří i kontrola.
Podle jiné teorie máme sklon odsouvat
úkoly, které vedou ke vzdáleným, ale hodnotným cílům a upřednostňovat cíle bližší
a s menší hodnotou. Nejsme nepodobní alkoholikovi: než aby zabojoval se závislostí
a protrpěl abstinenční příznaky, volí raději
další sklenku. I my ve snaze utéct před ne-
méně palčivým zážitkem, například večerem
stráveným s tlustou učebnicí, raději hlasujeme pro náhodně zvolený pořad v televizi.
Otálet budeme rovněž s takovou činností,
která je nudná, nezajímavá nebo obtížná.
Konečně posledním bodem je dostupnost
pokušení. Bylo by zajímavé zjistit, zda používání internetu napomáhá ke kvalitnějšímu
studiu či spíše odvádí od cíle. Chtělo by se
říct, že nikdy se nestudovalo tak snadno.
Lehkost, s níž se na internetu dostáváme
k unikátním bibliografickým zdrojům, by
nám rodiče omezovaní politickým režimem
a technologickou vyspělostí tehdejší doby
mohli jen závidět. Pro mnohé může být internet spásou od pasivního vysedávání před
televizí, ovšem na druhou stranu jeho pestrost a lákavost je něčím, na co nejsme dostatečně připraveni. Například vysoká popularita tzv. sociálních sítí zahrnuje i enormní
nárokování času, který na nich tráví obzvlášť
mladí lidé. „Nezkontrolovat“ při psaní seminárky kamarády na Facebooku může vést ke
stejným mukám jako „nevyluxovat“ misku
s chipsy při sledování napínavého filmu.
Co s tím? Pokud máte pocit, že efektivita
vašeho studia či práce klesla pod únosnou
míru (popř. odkládání se rozšířilo do dalších
oblastí života) a nezabírají různé postupy
a triky, které jste vygooglovali na internetu,
je možné, že příčina potíží vězí hlouběji ve
vaší osobnosti. Pak je dobré vystoupit na
chvíli z rutiny běžného dne a provést „osobní audit“ – nad svým životem se hlouběji zamyslet. Sami nebo s pomocí druhého.
S využitím článku Psychologie prokrastinace
od Pavly Nuslauerové.
PhDr. Michal Novák
Katedra řízení lidských zdrojů
VŠEM Praha
MICHAL NOVÁK
je psycholog; absolvent
katedry psychologie na
FFUK a výcviku
v psychoanalytické
terapii. Po studiích
nastoupil do personální
agentury, kde se
zabýval výběrem
zaměstnanců a realizací
psychologických služeb.
Následně se
v psy­c hiatrické léčebně
věnoval diagnostice
a psychoterapii pacientů
s širokým okruhem
psychických problémů.
V současné době se
zabývá personálně-pracovním pora­
denstvím a pro­v ozuje
soukromou klinickou
praxi. Na VŠEM působí
jako lektor a poradce
v rám­­c i Studentské
a pedagogicko-psychologické poradny.
HR
forum|březen
201121
Profese
VŠECHNO, CO JSTE CHTĚLI
VĚDĚT O FIREMNÍCH SYSTÉMECH
VZDĚLÁVÁNÍ A BÁLI JSTE SE ZEPTAT…
TAKÉ JSTE SI VE
SVÉ PRAXI
MNOHOKRÁT
UVĚDOMILI,
JAK SKVĚLÉ BY
BYLO, KDYBYSTE
OPRAVDU VĚDĚLI,
JAK FIREMNÍ
VZDĚLÁVÁNÍ
ORGANIZUJÍ
V JINÝCH FIRMÁCH,
KOLIK DO NĚJ
INVESTUJÍ, NA CO
SE SOUSTŘEDÍ,
ZKRÁTKA JAK TO
DĚLAJÍ JINDE?
INSPIRACI LZE
SAMOZŘEJMĚ
HLEDAT V OD­
BORNÉ LITERATUŘE, ÚČASTNIT
SE KONFERENCÍ
NEBO PROFESIONÁLNÍCH
SETKÁNÍ ZAMĚ­
ŘENÝCH NA
VZDĚLÁVÁNÍ. ZDE
SE OVŠEM POUZE
DOZVÍTE, JAK BY
SE TO DĚLAT MĚLO
A SEZNÁMÍTE
SE S TZV. BEST
PRACTISES.
22HR
forum|Česká
M
ožná vás už také napadlo, že by bylo
skvělé, kdyby existovala profesionální platforma ke sdílení informací
o tom, jak v reálném prostředí fungují systémy firemního vzdělávání. GE Money Bank
a její Learning & Development (L&D) tým se zabýval podobnými úvahami. A nezůstalo pouze u nich.
Ve spolupráci se společností top vision byl realizován projekt Benchmarking firemních systémů vzdělávání. Jako odborná garantka byla ke spolupráci
přizvána nezávislá HR konzultantka Petra Slabá.
„GE Money Bank je na pracovním trhu známá
svou výraznou péčí o zaměstnance v oblasti vzdělávání a rozvoje. Ve firemním vzdělávání se chceme
i nadále zdokonalovat, proto jsme se rozhodli ve
spolupráci s top vision iniciovat tento projekt. Věříme, že benchmarking je efektivním nástrojem, jak
si ověřit vlastní pozici v dané oblasti, sdílet s kolegy
nejlepší postupy, nové trendy a mít možnost podívat se na problematiku interního vzdělávání z různých úhlů pohledu,“ říká Radka Pekelská, ředitelka
lidských zdrojů GE Money Bank.
vzdělávání: plánováním a rozpočty, možnostmi realizace vzdělávání, obsahem vzdělávání (soft a hard
skills, manažerské vzdělávání, jazyky atp.), formami
zajištění vzdělávání (interní lektoři, externí dodavatelé), využíváním rozvojových nástrojů (koučink,
stáže, rotace, training on the job atd.), e-vzděláváním (e-learning, LMS) a na závěr klíčovými prioritami ve vzdělávání.
K účasti bylo osloveno 36 firem z následujících oblastí: finance a pojišťovnictví, energetika, IT
a Telco, FMCG, farmaceutický průmysl a stavebnictví. Společnosti byly oslovovány s ohledem na to, aby
každý účastník průzkumu našel ve své oblasti podnikání partnera pro srovnání. Účast v projektu přijalo
24 společností, které se v průběhu přípravy dotazníku aktivně podílely na formulování jeho přesného
obsahu. Cílem bylo realizovat benchmarking co nejvíce šitý na míru potřebám jeho účastníků. Všechny
společnosti se smluvně zavázaly informace nejen sdílet, ale také vzhledem k míře otevřenosti se i navzájem ochránit. Zveřejňována proto nejsou konkrétní
jména účastníků průzkumu.
Unikátní přehled postupů firemního
vzdělávání
Benchmarking firemních systémů vzdělávání je
unikátní již ve svém základním konceptu. Zjednodušeně řečeno jde o projekt, který by bylo možné
nazvat „HR profesionálové sobě“. Účastníci průzkumu otevřeně sdílejí svá interní data o firemních systémech vzdělávání, a to jak kvalitativní tak
i kvantitativní. Výstupem je zpráva, v níž jsou všem
k dispozici všechna data spolu s odborným komentářem. Ale nejde pouze o ně. Dalším benefitem
je společný workshop účastníků průzkumu, kde
je prostor pro odbornou diskusi nad jeho klíčovými
výstupy. Nabízí se tak možnost setkat se s kolegy,
kteří jsou ve stejných rolích v podobných společnostech a předat si best practises nebo získat názory
a postoje ke klíčovým tématům.
Základem benchmarkingu byl klasický elektronicky zpracovávaný dotazník (50 položek), který se
zabýval všemi hlavními oblastmi firemních systémů
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Velikost zúčastněných firem dle počtu
zaměstnanců
do 100 zaměstnanců do 250 zaměstnanců
do 600 zaměstnanců více než 600 zaměstnanců
1
4%
4
17%
15
62%
4
17%
Výsledky benchmarkingu
Pokud jste byli nuceni snížit na rok 2010 rozpočet na vzdělávání,
kde jste provedli největší „škrty“ (možno vybrat více možností)?
Mezi očekávání, která se měla v průběhu projektu potvrdit nebo vyvrátit, patřily hypotézy o celkovém snížení investic do vzdělávání vlivem
4%
vstupní školení (0 %)
probíhající krize, zvýšeném tlaku na měření efektivity vzdělávání, snížeodborná či produktová školení –
7%
ní investic v oblastech soft skills a jazykového vzdělávání a také o rozvoji
externí (7 %)
7%
odborná či produktová školení –
v oblasti elektronických forem vzdělávání a méně investičně náročných
interní (0 %)
forem vzdělávání (interní vzdělávání, lektoři, training on the job atd.).
soft skills tréninky – externí (46 %)
11%
soft skills tréninky – interní (4 %)
Tato očekávání jsme ověřovali nejen v průzkumu, ale také v diskuzi,
46%
e-learningová školení (7 %)
která proběhla nad výsledky na společném závěrečném workshopu. Prájazykové vzdělávání (25 %)
jiné (11 %)
vě tento osobní přínos je klíčový. Bez něj a následné aktivní komunikace
s respondenty průzkumu by samotné výsledky měly jen omezený dopad.
25%
Asi nepřekvapí, že největší „bombou“ byly výsledky týkající se investic do vzdělávání. Pouze 26 % respondentů uvedlo, že jejich rozpočet
na vzdělávání meziročně (2009-2010) poklesl. Šťastných 39 % účastníků
uvedlo, že se nezměnil a neuvěřitelných 22 % respondentů konstatovalo
nárůst investic do vzdělávání. Za překvapivé lze tyto výsledky považovat Na investice do vzdělávání navazuje i téma hodnocení jejich přínosu.
především proto, že v čase probíhající ekonomické krize a s ohledem na Společnosti, které se zúčastnily průzkumu, investují do vzdělávání a rozpomalou reakci ročních rozpočtových období, jsme největší průměrné voje zaměstnanců nemalé částky – průměrně jde o 2,42 % z personálsnížení investic očekávali právě v roce 2010.
ních nákladů. Porovnáme-li výsledky průzkumu se studií PWC, jsou inTento nečekaný výsledek má několik možných vysvětlení. Průzkum vestice respondentů tohoto průzkumu významně vyšší, než průměrná
byl realizován mezi špičkovými hráči na trhu, na něž ekonomická krize investice trhu v ČR (1,7 % z personálních nákladů).
nedopadla tak tvrdě. Výsledek také zřejmě odráží úroveň a kvalitu maJaký je rozpočet vaší společnosti na vzdělávání pro Českou
nagementu respondentů, jenž si uvědomuje, že špičková profesionalita
republiku na rok 2010? Uveďte jako % z personálních nákladů.
a kvalita pracovní síly odlišuje úspěšné a neúspěšné hráče na trhu.
Největší četnost (medián) průměrných
Průměrné % personálních nákladů
nákladů na vzdělávání z celkových
„Také v GE Money Bank budeme letos rozpočet interního vzdělávání
investovaných do vzdělávání.
personálních nákladů.
navyšovat. Plánujeme se více zaměřit na vzdělávání především vyššího
managementu, jemuž je potřeba nabídnout vzdělávací či rozvojové aktivity šité individuálně na míru. Další prioritou je pro nás oblast rozvo2,90%
2,42%
vzdělávání zaměstnanců
jových programů a nástrojů, jako např. koučink, development centra,
vzdělávání zaměstnanců
talent management a další,“ uvádí Radka Pekelská.
V souvislosti s financováním vzdělávání je také potřeba zmínit využití investic z fondů EU. V případě snižování investic se pak průzkum
zaměřil na to, v jakých oblastech se „škrtalo“ nejvíce.
97,10%
ostatní personální
náklady
O kolik % klesl/vzrostl váš rozpočet na
vzdělávání oproti roku 2009?
13%
jiné
39%
zůstal na stejné
úrovni
22%
vzrostl
26%
klesl
Využíváte na konkrétní projekty
vzdělávání zaměstnanců
financování z fondů EU?
97,59%
ostatní personální
náklady
Můžete odhadnout poměr mezi interním vzděláváním a vzděláváním
realizovaným externě?
Průměr podílu interního a externího vzdělávání:
13%
zatím ne, ale jsme v
procesu vyřizování
žádostí
49%
ne
17%
ano, ale pouze na
vybrané projekty
53%
interní
47%
externí
21%
ano
HR
forum|březen
201123
Profese
Rozdělení firem dle převažující formy vzdělávání:
12%
převažuje interní
vzdělávání (54 %)
interní a externí
vzdělávání jsou
nastejno (12 %)
převažuje externí
vzdělávání (33 %)
54%
33%
I v hodnocení investic do rozvoje lidí přinesl bechmarking a následný workshop možnost sdílet informace o tom, jak a proč změnit přístup v této problematice. Klíčem ke změně v tomto ohledu je zapojení
managementu do spolupráce na tomto procesu. Této aktivitě se budeme moci věnovat až tehdy, kdy zefektivníme naše vnitřní HR procesy.
I v této oblasti nám průzkum pomohl – najít vnitřní rezervy.
Jednou z cest je aktivní přístup respondentů k využívání e-learningu
a Learning Management systémů. Celkem 93 % respondentů využívá
e-learning alespoň nějakou formou, i když třeba jen na zajištění mandatorních kurzů. Až 74 % respondentů už využívá nebo se momentálně
připravuje na zavedení Learning Management systému.
Využíváte ve vzdělávání formu e-learningu (možné vybrat
více variant)?
2%
10%
Jdou investice do vzdělávání správným směrem?
Hodnocení přínosu investic do vzdělávání je i u respondentů stále podceňována. HR profesionálové by si měli sáhnout do svědomí a uvědomit
si, že je jen otázkou času, kdy se vedení zapojených společností začne
ptát, jak prokázat, že investice do rozvoje lidí jdou správným směrem
a přinášejí skutečnou, spočitatelnou, přidanou hodnotu? Toto téma je
evergreenem konferencí a odborných setkání: stále znovu se vracíme
k tomu, jak to dělat, nedělat, a proč to musíme změnit.
Kontrolujete po delším časovém odstupu (min. 6 týdnů a více)
po absolvování školení zaměstnancem, zda byly poznatky
zahrnuty do praxe?
26%
10%
12%
20%
20%
ano, na soft skills formu
vzdělávání (10 %)
ano, na hard skills formu
vzdělávání (20 %)
ano, na vstupní
školení (20 %)
ano, avšak pouze jako
doplňkový nástroj k soft/
hard skills vzdělávání (12 %)
ano, na mandsatorní
kurzy (26 %)
ne (2 %)
jiné (10 %)
Využíváte v rámci vzdělávání nějaký ucelený elektronický systém
(LMS) pro veškeré vzdělávací aktivity?
13%
ano
ne
chystáme se zavést
38%
ano
26%
62%
ne
61%
Jakou formou zjišťujete zpětnou vazbu na absolvované školení soft
skills (možné vybrat více variant)?
7%
7%
11%
51%
24%
dotazníkem (51 %)
testem/certifikací (24 %)
hodnocením nominujícího
po vyhodnocení získané
znalosti v praxi (11 %)
hodnocením bussinesového
přínosu vzdělávání (7 %)
jiné (7 %)
Pokračování projektu odpoví na další
otázky
Projekt Benchmarking firemních systémů vzdělávání odhalil řadu zajímavých trendů v interním vzdělávání. Stále však zůstává mnoho nových
oblastí, kterým by stálo za to se intenzivněji věnovat. Proto se realizační
tým rozhodl v projektu pokračovat i v roce 2011. V plánu je rozšíření
témat o systém fungování interních lektorů, efektivitu a formu realizace
jazykového vzdělávání, segmentové investice do vzdělávání a rozvojovou práci se specifickými skupinami zaměstnanců, jako jsou například
talenti. Prostřednictvím dlouhodobého sledování vývoje a společného
sdílení dat by tak mělo dojít k vytvoření trvale spolupracující odborné
platformu a prostoru pro další sdílení zkušeností mezi profesionály.
Petra Slabá
24HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
PR
KONCEPCE FIREMNÍ AKADEMIE
Hledáte cestu, jak zvýšit efektivnost stávajících systémů RLZ? Setkáváte se s nezájmem a demotivačním postojem zaměstnanců
k připravovanému firemnímu vzdělávání? Uvažujete, jak zainteresovat a zapojit manažery a přímé nadřízené do procesu personálních
činností a procesu vzdělávání svých podřízených? Jak začít budovat
systém knowledge managementu ve firmě?
O
těchto a dalších otázkách zvyšování efektivity procesu vzdělávání jsme diskutovali v pracovní skupině s HR manažery moravskoslezských firem již v roce 2008. Výstupem bylo definování
klíčových nedostatků současných systémů RLZ, kterými jsou zejména:
• krátkodobost vzdělávacích aktivit
• nesystematičnost, vzájemně na sebe nenavazující aktivity
• nepropojenost s personální strategií
• vzdělávání pro všechny (např. všechny obchodníky, všechny mistry, manažery apod.)
• vzdělávání postavené na požadavcích, nikoli skutečných potřebách neměřitelnost posunu úrovně v rozvíjených kompetencích
Na základě zkušeností jsme pracovali na vytvoření modelu, který zahrne klíčové prvky efektivity procesu vzdělávání, využije interní
potenciál zaměstnanců pro firemní rozvoj knowledge managementu
a bude respektovat současnou ekonomickou situaci, tzn. že měřitelně
přinese vyšší úsporu investovaných prostředků do vzdělávání. Model
jsme nazvali Koncepce Firemní Akademie, která je postavena na pilířích
dlouhodobosti, systémovosti, komplexnosti, výběrovosti, měřitelnosti
a prestižnosti.
V roce 2010 jsme využili příležitosti operačního programu Vzdělávání
pro konkurenceschopnost v oblasti podpory Podpora nabídky dalšího
vzdělávání v Moravskoslezském kraji a předložili projekt s názvem „Koncepce Firemní Akademie“.
Projekt je zaměřen na vytvoření metodiky koncepce – návodné „kuchařky“ – pro manažery firem, kteří mají zájem o vybudování svých Akademií
ve firmách, a je realizován od 1. ledna 2011 do konce roku 2013.
Hlavními cíli projektu jsou:
• zvýšení efektivnosti v systémech rozvoje lidských zdrojů ve firmách vytvořením metodiky a koncepce tzv. Firemní Akademie;
• rozvoj lektorských dovedností interních lektorů a lektorů dalšího vzdělávání, který zefektivní proces vzdělávání ve firmách
a zvýší návratnost investic do vzdělávání;
• zvýšení podílu na vzdělávání vlastními zdroji, tzn. zvýšení míry
uplatnění vlastního potenciálu ve vzdělávání na úkor nakupovaného;
• propojení koncepce Firemní Akademie s kompetenčními modely firem a vytvoření metodických sad kurzů ke klíčovým 10 sociálním kompetencím, které jsou zaměstnavateli nejvíce vyžadovány.
Bude se jednat o modulární systém, kdy lektor může kurz seskládat dle potřeb firmy, školené skupiny, času a aktuálních potřeb;
• zaškolení interních lektorů do metodiky vedení aplikačních tréninků, které by měly na tréninky sociálních kompetencí navazovat
a měly být školeny interními lektory;
• vytvoření plánů na vybudování min. 10 firemních akademií HR
manažery z 10 firem Moravskoslezského kraje;
• sebehodnocení procesu RLZ metodikou evropského modelu
excelence EFQM.
Do projektu se zapojí jak lektoři a konzultanti společnosti AHRA
– Consulting, s.r.o. (tým 15 osob), kteří vytvoří publikaci Koncepce
Firemní Akademie a metodické sady 100 technik pro rozvoj 100
dovedností a schopností z vybraných 10 sociálních kompetencí, tak
interní lektoři a HR manažeři a zaměstnanci z cca 10 firem Moravskoslezského kraje.
Kurzy klíčových sociálních kompetencí budou evaluovány 120 zaměstnanci z asi 10 firem. Bude proškoleno i 50 interních lektorů firem
v lektorských dovednostech, vč. vedení aplikačních tréninků. Součástí
bude proces sebehodnocení dle metodiky evropského modelu excelence EFQM, které provedou sami HR manažeři pod vedením certifikovaných hodnotitelů EFQM žadatele. Dále vypracují plán na vybudování
a zavedení Firemních Akademií ve svých firmách.
Jsme přesvědčeni, že projekt přispěje k zavádění efektivních způsobů
rozvoje lidských zdrojů ve firmách, využití interního potenciálu zaměstnanců pro rozvoj ostatních pracovníků, nacházení přínosů v měřitelnosti
efektů vzdělávání i v případě tzv. soft skills, a tím k přiblížení se modelu
učící se organizace.
Informace o projektu naleznete na www.a-hra.cz.
Kontakt: Vedoucí projektu: Ing. Lenka Murinová, obchodní
a marketingová ředitelka, [email protected],
a Šárka Vavříková, DiS., manažerka vzdělávacích projektů,
[email protected]
HR
forum|březen
201125
Rozvoj
tržiště
KOMUNIKACE PODLE
ZÁKONA
Komunikaci zaměstnavatelů se
zástupci zaměstnanců upraví
novela zákoníku práce, jejíž návrh koncem ledna projednala
vláda. Je mj. reakcí na rozhodnutí Ústavního soudu z roku
2008, který podle důvodové
zprávy určil, že u zaměstnavatele mohou působit vedle sebe
jak odborová organizace, tak
i jiní zástupci zaměstnanců.
Ústavní soud v roce 2008 rozhodl a svým nálezem postavil
pro vyjednávání se zaměstnavatelem na stejnou úroveň
odborové organizace a jiné zástupce zaměstnanců. Technická novela zákoníku byla nutná,
protože některá jeho ustanovení zůstala nedotčena.
Novela také upravuje komunikaci s evropskými radami
zaměstnanců v podnicích
působících na nadnárodní
úrovni v rámci Evropské unie,
přičemž vychází ze směrnice
Evropského parlamentu. Cílem
je vyjasnit, jak budou působit
evropské rady zaměstnanců
v případě podstatných změn
struktury podniku, třeba při
slučování.
Novela upřesňuje i ustanovení o důvěrných informacích.
Účelem je ochrana zástupců
zaměstnanců, aby jim bylo
zřejmé, co zaměstnavatel za
důvěrné informace považuje.
Nově také budou zaměstnavatelé muset poskytovat členům
evropské rady zaměstnanců
nezbytné školení bez ztráty na
mzdě. Předloha rovněž upravuje složení vyjednávacího
výboru a výslovně mu dává
právo sejít se odděleně před
jednáním s ústředím i po něm
a využít nezbytné komunikační
nástroje.
26HR
forum|Česká
VIRTUÁLNÍ
PORADY JSOU
JAKO BROKOLICE
DOBŘE VÉST PORADY NA DÁLKU JE JAKO JÍST ZELENINU: VÍME, ŽE BYCHOM TO
MĚLI DĚLAT, VÍME, JAK TO DĚLAT, DLOUHODOBĚ JE TO DŮLEŽITÉ PRO ZDRAVÍ,
ALE DOKÁŽEME SI ZDŮVODNIT, PROČ SE TOMU VYHNOUT, KDYKOLI SE NASKYTNE
PŘÍLEŽITOST. STEJNĚ JAKO TAJEMSTVÍ ZDRAVÉ STRAVY NENÍ ŽÁDNÝM TAJEMSTVÍM
(KDYŽ SPÁLÍTE VÍC KALORIÍ, NEŽ PŘIJMETE, SNÍŽÍTE VÁHU), NEEXISTUJE ŽÁDNÝ
MAGICKÝ RECEPT NA TO, JAK DOBŘE ŘÍDIT PORADU NA INTERNETU NEBO
TELEKONFERENCI. 8 TIPŮ, KTERÉ PŘINÁŠÍME, NEPŘEDSTAVUJÍ NIC NOVÉHO, PŘESTO
ALE BÝVAJÍ IGNOROVÁNY, A TO NA ÚKOR PROJEKTU, TÝMU I DUŠEVNÍHO ZDRAVÍ
VŠECH ZÚČASTNĚNÝCH.
1.
Pořádejte jen nutné porady – snaha podělit se o informace není dostatečným důvodem pro
svolávání lidí, zvláště jsou-li problémem i časová pásma. Abyste dostali informace k adresátům,
můžete použít e-mail, sdílené soubory, webcasty a další nástroje. Porady jsou k tomu, aby plnily nějaký cíl. Tím, že nebudete zaměstnance odtrhávat od důležitých úkolů, můžete i zvýšit produktivitu.
Jasně seřaďte cíle – jde o brainstorming? Lidé by měli být připraveni diskutovat k předmětu
jednání a vyjádřit svůj názor. Potřebujete učinit rozhodnutí? Víte-li, čeho byste na poradě
chtěli dosáhnout, pomůžete lidem připravit se a cítit za svou přípravu odpovědnost.
Musíte vědět, čí účast je nutná – nic nedokáže člověka frustrovat víc, než když je nucen
zúčastnit se porady, jejíž téma ho nezajímá. Jediné, čeho taková porada docílí, je, že vzbudí
odpor a krade čas. Efektivní organizátor porad na základě očekávaného výsledku ví, kdo má být
účastníkem. Pokud chcete, aby se členové týmu cítili oceněni, ale nebyli pod tlakem, oznamte
jim, že se porada koná, ale jejich účast je nepovinná a vy jim poskytnete potřebné informace.
Je překvapivé, kolik jich raději dělá jiné věci, a to skutečně produktivní.
Musíte mít přesvědčivý důvod – „je pondělí, a to máme vždycky poradu k pracovním výsledkům“, není závažným důvodem.
Připravte program – tohle vám může nejvíc připomínat: „sněz si tu brokolici“. Dobře sestavený program lidem řekne, jak se na poradu připravit, jaká je jejich role, čeho je třeba
dosáhnout a proč vlastně obětují svůj čas. Může jim dokonce pomoci se rozhodnout, že budou
trávit čas někde jinde, pokud je to vhodné. Kdy naposled jste rozeslali strukturovaný program
před poradou?
Dodržujte program – pokud jsou vaše porady pověstné odbočováním od tématu, protahováním a kontraproduktivitou, bude stále těžší zajistit jejich fungování a zapojení účastníků. Nebojte se omezit diskusi, když se začne opakovat, eliminujte položky, které vás nepřibližují
k žádoucímu výsledku, a sledujte čas. Mají-li lidé pocit, že si vážíte času, který s vámi tráví, získáte
od nich kvalitnější informace.
Oznamte potřebné kroky – lidé mají dva důvody pro to, aby se účastnili porad: chtějí přispět
svým vstupem a vědět, co budou v důsledku muset udělat. Důležité je budovat důvěru týmu
tím, že závazky se budou plnit. Jeho členové musejí vědět, jaké budou specifické kroky a kritéria
úspěchu, aby si vytvořili silné pracovní vazby.
Kontrolujte – všechny stanovené výsledky, kroky a předměty plnění jsou užitečné jen tehdy,
jsou-li realizovány. Jako lídři týmu jste odpovědní k tomu přispět. Právě podle toho vás
budou lidé posuzovat, nikoli podle toho, jak líbivě dovedete poradu vést.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Dobře řídit virtuální poradu je jako jíst zeleninu. Víte, co máte dělat a jak to máte dělat, musíte
ji jen vložit do úst, podržet si nos a polknout.
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.
P r av id e l n ě
PERISKOP|MŮJ ROZVOJ|ROVNÉ PŘÍLEŽITOSTI
J iří H albrštát
I vana Ř íhová
T omáš N ejedlo
Hlavním motorem
ekonomického
růstu se stává
přístup k „talentům“
VE ŠVÝCARSKÉM DAVOSU SE SCHÁZEJÍ
ZAČÁTKEM KAŽDÉHO ROKU PŘEDNÍ SVĚTOVÍ
POLITICI, AKADEMICI A MANAŽEŘI, ABY
SE ZÚČASTNILI ZASEDÁNÍ SVĚTOVÉHO
EKONOMICKÉHO FÓRA, KTERÉ POSKYTUJE
JEDINEČNOU PLATFORMU PRO FORMOVÁNÍ
GLOBÁLNÍCH OTÁZEK A URYCHLENÍ JEJICH
ŘEŠENÍ. SVĚTOVÝ LÍDR VE VYTVÁŘENÍ A POSKYTOVÁNÍ INOVATIVNÍCH ŘEŠENÍ A SLUŽEB NA
TRHU PRÁCE MANPOWER INC. UPOZORNIL
PRÁVĚ NA TOMTO SETKÁNÍ NA ZAČÁTEK NOVÉ
ÉRY – LIDSKÝ VĚK (HUMAN AGE).
J
effrey A. Joerres, Manpower Inc. Chairman & CEO, zahájil
zasedání SEF prohlášením o „začátku nové éry – Lidského
věku – rozvoje a využití lidského potenciálu v nové realitě“.
Následovala panelová diskuse za účasti televizního kanálu
CNBC, moderovaná Frankem Brownem, děkanem INSEAD. V panelu zasedli Don Tapscott, předseda správní rady společnosti Moxie Insight a autor bestselleru Macrowikinomics, Sharan Borrow, generální
tajemnice Mezinárodní konfederace odborových svazů, Kris Gopalakrishnan, CEO a výkonný ředitel Infosys, a Jim Quigley, CEO Deloitte.
Předchozí éry lidstva byly pojmenovávány po materiálech, které
tato období poznamenaly – doba kamenná, bronzová a železná. Poté
se pojmenování řídí oblastmi vývoje – průmyslový věk, kosmický
věk a informační věk. Nyní vstupujeme do další éry – Lidského věku.
Vzhledem k tomu, že lidský potenciál se stal hlavním motorem ekonomického růstu, je společnost Manpower přesvědčena, že tato nová
realita významně ovlivní zaměstnavatele i jednotlivce. Svět zažívá
období transformace, dochází k přehodnocení podnikových strategií
a hodnot a přetvoření sociálních systémů. Současné modely a sociální
systémy jsou přetížené natolik, že jsou nadále neúnosné. Situace po
odeznění krize, kdy je velký tlak na to, aby se dosáhlo více s méně
prostředky, vytvářejí prostředí plné výzev.
„Naše schopnost jako společností, vlád a samozřejmě jednotlivců
přizpůsobit se tomuto novém způsobu jednání bude záležet na tom,
do jaké míry dokážeme využít vnitřní lidský potenciál. Hlavním faktorem úspěchu se stal talent,“ řekl Joerres a dodal: „K pochopení tohoto principu nestačí přístup jedna velikost pro všechny, ale je nutné, aby
zaměstnavatelé přistupovali ke svým zaměstnancům individuálně.“ Ve
hře jsou také globální síly, ekonomická recese, rychlý technologický
pokrok a rostoucí vliv rozvojových zemí, které posouvají lidstvo do
nové éry k Lidskému věku. Rychlost této změny roste a důsledky jsou
stále více zřejmé.
Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka Manpower Česká a Slovenská republika, dodává: „Mnoho organizací během krize a následného
ozdravení zefektivnilo a přehodnotilo své postupy, snížilo náklady
a zvýšilo výkonnost. Následkem toho si hodně společností uvědomilo,
že pokud dokážou využít potenciál správných lidí na správném místě,
mohou dosáhnout nejen všech předchozích výsledků, ale i lepších –­a to
v prostředí plném nových výzev.“ A pokračuje: „Tento tlak na efektivitu pohání rozvoj nevídaným způsobem. Od klientů slyšíme, že lidé
s potřebnou kvalifikací jsou důležitější než kdy dříve, ale zároveň i to,
že tito lidé se stávají vzácnými. Zaměstnavatelé se potýkají s nedostatkem lidí s potřebnou kvalifikací – i přes relativně vysokou nezaměstnanost je obtížné najít vhodné profily uchazečů o zaměstnání.“
Podle posledního průzkumu nedostatku lidí s potřebnou kvalifikací,
provedeného společností Manpower u 35 000 zaměstnavatelů, má
HR
forum|březen
201127
Periskop
více než 30 % z nich problém s obsazením klíčových míst, která jsou
nezbytná pro úspěch organizace.
„Při hledání vhodného zaměstnance nejde jen o správnou kvalifikaci,“ vysvětluje Rezlerová. „Důležité je vyhledat uchazeče, který
vyhovuje vašim momentálním požadavkům, má správné dovednosti,
chování, způsob práce a schopnost pracovat v chaotickém, globálním
prostředí. V minulosti potřebovaly společnosti pro svůj růst přístup ke
kapitálu. Co v současnosti slyšíme od společností, s nimiž spolupracujeme, je, že k dalšímu rozvoji potřebujete zejména přístup k lidem
s potřebnými schopnostmi a dovednostmi – „talentům“. Vnímáme to
jako posun od kapitalismu k talentismu. Přístup k „talentům“, spíše
než ke kapitálu, se stane jasnou konkurenční výhodou.“
V Lidském věku je pro společnosti důležité, aby pochopily svoji
potřebu talentů, a to ne pouze pro současnost, ale v horizontu pěti
až deseti let, a sladily svoji strategii talentů se strategií společnosti.
Také musí najít způsob, jak zaměstnance získat, udržet a rozvíjet. Zaměstnavatelé musí aktualizovat svoje pracovní modely a postupy, aby
umožnily uvolnění potenciálu, který je nezbytný k dosažení úspěchu
v této nové realitě.
Human Age představuje výzvu a velkou příležitost. Společnosti budou muset využít k dalšímu rozvoji svůj největší potenciální kapitál
– zaměstnance. Krize v kombinaci s technologickým pokrokem, rostoucími nároky a informovaností zákazníků a mobilitou pracovníků
nás dovedla na hranici nové éry. Vlády, podniky a jednotlivci musí
spolupracovat na podnícení potenciálu lidského ducha, který nám pomůže pochopit smysl této nové doby.
20 ZÁKLADNÍCH ZMĚN VEDOUCÍCH K LIDSKÉMU VĚKU (HUMAN AGE)
VČERA
Průmyslový/informační věk
Kapitalismus
Klíčový je přístup ke kapitálu
Motorem vlastníci a společnosti
Pracovníci oslovují společnosti
Společnosti diktují podmínky
Pracovníci žijí blízko nebo v místě práce
Nadbytek talentů
Nezaměstnanost z přebytku nabídky
ZÍTRA
Lidský věk (Human Age)
Talentismus
Klíčový je přístup k talentům
Motorem kvalifikovaní pracovníci
Společnosti oslovují pracovníky
Zaměstnanci diktují podmínky
Pracovníci žijí kdekoliv
Nedostatek talentů
Nezaměstnanost ze specifických potřeb
Technologie zotročuje
Technologie osvobozuje
Uzavřené hranice
Stěhování zřídka
Zaměstnání na celý život
Uzavřenost, neprůhlednost korporací
Země OECD rostou a jsou dominantní
Pracovat pro organizaci
Být nevděčný a lakomý
Na velikosti záleží
Zaměstnat sílu
Rozkaz a řízení
Otevřené hranice
Stěhování běžné
Vystřídá 10–14 zaměstnání do věku 38 let
Transparentnost, otevřenost, lidský přístup
Země mimo OECD rostou a stávají se dominantními – BRIC-MIST, hlavně Čína, Indie, Afrika
Pracovat s organizací
Výhled ven, ne dovnitř
Na flexibilitě záleží
Využívat nadšení
Flexibilní přístup
tržiště
Jiří Halbrštát
Manpower Česká republika
MLADÍ ČEŠI PROKÁZALI OBCHODNÍ A PODNIKATELSKÉ DOVEDNOSTI
Podnikatelský duch mladých Čechů se projevil na
mezinárodním klání obchodních a podnikatelských
dovedností EBC*L Champions League ve Vídni.
V kategorii pracujících na 3. místě zazářila Jana
Popová. Devět českých reprezentantů, kteří se kvalifikovali vítězstvím v národním kole v Praze, se v soutěži
neztratilo. V konkurenci sta účastníků z 11 zemí Evropy
se umístili na vynikajících příčkách. Český tým pak
obsadil konečnou 2. příčku za Rakouskem.
28HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Mezinárodní šampionát EBC*L proběhl na konci
ledna v prostorách vzdělávacího institutu Urania ve
Vídni. Během dvouhodinového testu v angličtině, který
prověřoval obchodní a podnikatelské dovednosti, se
soutěžící poměřovali ve třech kategoriích – středoškoláci, vysokoškoláci a pracující do třiceti let. Kromě
ekonomických znalostí mohly národní týmy po testu
ukázat i svou kreativitu v soutěži o nejlepší televizní
spot o EBC*L.
číslo měsíce
12,6%
Stonáme méně. Alespoň podle
údajů České správy sociálního
zabezpečení, které uvádějí, že ve
srovnání s předchozím rokem bylo
v roce 2010 dočasných pracovních
neschopností (DPN) méně o 12,6 %, méně prostonaných dnů o 16 %
a kratší průměrná doba trvání jednoho případu DPN o 3,9 %.
V číslech to znamená, že Česká správa sociálního zabezpečení
(ČSSZ) loni evidovala 1 334 052 ukončených dočasných pracovních neschopností (DPN). To je o 191 962 méně než v roce 2009. Meziročně ubylo
také prostonaných dnů. Zatímco v roce 2009 jich bylo 73 907 584, vloni
ČSSZ evidovala celkem 62 078 690. Statistika ČSSZ ale neuvádí, do jaké
míry se na tomto snížení podílelo to, že si lidé berou místo „neschopenky“
dovolenou, v jaké míře některé nemoci přecházejí, či zda se skutečně
zdraví české populace v produktivním věku zlepšilo.
HNACÍ
MOTOR
ROZVOJE
F
iremní vzdělávání, systémy vzdělávání
a rozvoje, vzdělávání šité na míru, přidaná hodnota vzdělávacích aktivit…
vzdělávání ve firemním světě zaujímá,
alespoň v pokrokových společnostech, významnou roli. Uvědomělá firma pohybující
se v konkurenčním prostředí chápe, že znalosti a dovednosti jejích zaměstnanců nejsou
statickou záležitostí, ale je třeba je udržovat,
ideálně prohlubovat a zvyšovat. Běžnou praxí těchto společností je identifikace vzdělávacích potřeb jednotlivců a jejich propojení
s potřebami společnosti a jejími strategickými cíli.
Ve světě velkého byznysu se ale mezi firemními strategickými cíli někdy ztrácejí cíle
jednotlivce a jeho motivace k rozvoji. Ty přitom nemají o nic menší hodnotu, vždyť jsou
to strategické cíle na úrovni našeho vlastního
života!
V ideálním případě se i firmě podaří nalézt shodu mezi motivací jednotlivce k učení
a firemními potřebami jeho rozvoje. Kolik
z nás ale opravdu zná své cíle? A nejen to. Kolik z nás ví, jak svých cílů dosáhnout a co nás
motivuje k učení?
V tomto směru mne oslovuje přístup amerických kolegů, kteří vytvořili jednoduchý
e-learning. Je to vlastně e-learning na něco,
co na jedné straně považuji za samozřejmost
(člověk přece má nějaké cíle a svým konáním
jich dosahuje!), na druhé straně je to tak přirozené, až je možné sklouznout k opomíjení.
Je to přirozené jako dýchání, a přitom lze dýchat tolika způsoby a naučit se tolika novým
technikám.
Dovolte mi proto na chvíli se zastavit
a zprostředkovat vám to nejdůležitější z onoho e-learningu. Třeba to shledáte užitečným.
O škále možností, které se nám dnes nabízejí, se našim předkům ani nesnilo. Ovšem využít
nějaké z nich obvykle znamená rozhodnout se
jít daným směrem. Co je však tím „správným
směrem“? Co může být cílem, který mne uspokojí? Co se musím naučit, abych cíle dosáhl?
Naučí-li se člověk jednoduchému postupu stanovování svých cílů a doplní-li ho
o metodiku, jak cíle dosáhnout a co se naučit,
troufám si říci, že si bude užívat mnohokrát
v životě dobrého pocitu naplnění, které si sám
naplánoval.
Dokonce myslím, že by se podobné metodice mohli učit žáci a studenti. Ušetřili by si třeba
tak některá zklamání ze špatně zvolené cesty.
Co vás motivuje k učení? Možná to souvisí
s touhou posunout se v práci, nebo získat finanční nezávislost?
Přes cíl k rozvoji
Hlavní myšlenkou je přesvědčení, že k učení
motivuje cíl. Cíl určuje, co se potřebuji naučit.
Pro to, co se potřebuji naučit, slouží můj
vzdělávací plán. Ten nemá konkrétní podobu,
ale obvykle se opírá o následující:
• zhodnocení profesní sféry
• profesní zaměření
• vzdělávací strategii
• prostředky k vyhodnocení naplňování strategie
Zhodnotit svou profesní sféru lze například prostřednictvím identifikace vlastních
profesních a životních hodnot, profesních
preferencí a dovedností, které mne motivují. Je třeba si klást otázky jako: Co jsou mé
vlastní hodnoty a principy, z nichž nemohu
uhnout? Co je moje vnitřní nastavení?
Každý najde svou vlastní specifickou kombinaci. Pro inspiraci se nabízí např. uznání,
rovnováha mezi pracovním a soukromým
životem, pořádek a struktura, prestiž, nezávislost, tvořivost, práce v týmu, nové výzvy.
Profesní preferencí se rozumí jakási
obecná charakteristika povolání či cesty, která je mi nejbližší. Existuje jednoduché členění
základních možností, kde se většina dokáže
přiklonit k jedné či dvěma oblastem:
• hands-on – práce v kontaktu s nástroji, přístroji, materiály, zvířaty
HR
forum|březen
201129
Můj
rozvoj
• scientific – práce badatelská, zkoumání, testování
• artistic – práce umělecká, tvořivá, nespoutaná
• social – práce nápomocná, pomáhající ostatním
• enterprising – práce poradenská, obchodní, zaměřená na zisk
• conventional – práce rutinní, s čísly
Kombinací profesních a životních hodnot
a preferencí již krystalizuje základní směr
činností či povolání, v nichž se dotyčný bude
pravděpodobně cítit dobře.
Danou kombinaci je však ještě nutné doplnit o další rozměr, a to o dovednosti, které dotyčný buď má, nebo by rád měl. Dovednosti je
možné snadno seřadit podle toho, jak moc člověka motivuje, že je může ve své práci využívat.
Profesní zaměření spočívá v definování
vlastních cílů a vzdělávacích cílů, přes které
mohu vlastních cílů dosáhnout. Cíl je něčím
více než úkolem, ale zároveň je to určitý stav
v budoucnosti, který bude možné rozpoznat.
Hodně teoretická formulace… ale odvíjí-li
se cíl od zhodnocení profesní sféry, stává se
konkrétnějším. Především je však podstatná
jeho efektivita. Cíl „budu lepším člověkem”
je sice hezký, může ale vést k frustraci, čeho
chce člověk vlastně dosáhnout. Cíl „budu přispívat na vybranou charitu” je tak efektivní
alternativou, pokud ovšem právě to vystihuje
„lepšího člověka” v pojetí dotyčného.
Vzdělávací cíl úzce navazuje na základní
cíl a představuje jeho konkretizaci. Znamená,
jaké schopnosti, dovednosti a znalosti potřebuji mít pro svůj cíl. Pro zmíněný případ charity se může jednat např. o cíl „rozpoznat své
finanční možnosti“.
Tvorbou vzdělávací strategie se rozumí
definice strategie dosažení jednotlivých cílů.
Cíle se rozpadají na úkoly, jsou doplněny
o potřebné zdroje a realistické termíny, a to
přesně v tomto pořadí. V zásadě se jedná
o detailnější plán dosažení cíle. V tomto smyslu se osobní strategie dosažení cílů neodlišuje od jejího firemního pojetí. Přesto mám
pocit, že zvlášť v osobním životě je na sebe
nutné klást přiměřené nároky, aby se člověk
ve svém životě nestal štvancem vlastního biče.
Konečně za pomoci prostředků k vyhodnocování naplňování strategie bude zajištěna
měřitelnost či ověřitelnost stanovených kritérií
úspěšnosti naplnění jednotlivých úkolů. Tento
krok považuji za podstatný. Jedná se nejen o finální vyhodnocení, ale i průběžný monitoring
pokroku. Věřím, že existují lidé, kteří jsou uvědomělí a nepotřebují zapojovat své okolí do
hlídání naplňování svých cílů. Zapojit či zasvětit do svého cíle přítele, nadřízeného či někoho
dalšího může ale pro některé být efektivním
způsobem zajištění dosažení cíle. Vymluvit
se osobnímu trenérovi, že se mi dnes nechce
cvičit, je mnohem těžší, než na internetu zrušit
rezervaci dnešního cvičení.
A to je vše. Celý život určitě nelze pojmout
jako trvalé nastavování cílů, někdy do něj
zasáhne náhoda, osud, okolí… Je to ale jako
uvědomit si nádech, výdech, na chvilku za-
držet dech, a pak se nadechnout zhluboka…
a pak si o to intenzivněji uvědomit, že žiju
a dýchám.
E-learning nabízí do naplňování cíle zapojit
mentora. Mentor představuje průvodce naplňováním cíle, nabízí zkušenost a důvěryhodnost. Budiž to podnětem pro vzdělávací
systémy českých společností. Jistě ve svých
řadách naleznou či tuší osobnosti, které
mají chuť a potřebné kvality:
• zanícenost
• vliv
• vytrvalost
• schopnost vyjadřovat se
• schopnost naslouchat
• objektivnost
• povzbuzující přístup
Založeno na kurzu Pursuing Successful
Lifelong Learning.
Ing. Ivana Říhová
Deloitte
IVANA ŘÍHOVÁ
je konzultantkou v oddělení
poradenství v oblasti řízení
lidských zdrojů společnosti
Deloitte. Vystudovala Vysokou školu ekonomickou
v Praze. Účastnila množství
projektů zejména z finančního sektoru v České a Slovenské republice.
Má zkušenosti např. s transformací HR útvarů
a s mapováním firemních procesů. Zabývá se
Gestalt koučinkem.
tržiště
OŽIVENÍ I OBEZŘETNOST
V lednu nastalo na trhu práce mírné oživení. To ovšem nebylo způsobeno ani tak výraznou poptávkou ze
strany zaměstnavatelů, kteří zůstávají nadále opatrní, ale spíše zájmem lidí o změnu v práci. Personální portály
zaznamenaly jen lehké zvýšení nástupních platů. K jejich poklesu došlo především v roce 2009, pak se situace
stabilizovala.
Portály Jobs.cz a Prace.cz od počátku roku registrují obnovení poptávky po zaměstnancích: kontinuálně
na nich rostl počet inzerovaných míst. Oživení přichází vedle hlavních pracovních úvazků i u nabídek
práce na zkrácený úvazek a pozic vhodných pro absolventy, tedy v oblasti, jejíž situace nebyla v měsících
hospodářského úpadku příliš pozitivní. Nabídka inzerovaných pozic na hlavní úvazek meziročně rostla o 24 %,
u zkrácených úvazků o 22 %, u brigád o 24 % a u absolventských pozic o 38 %.
Zaměstnavatelé při obsazování volných pozic nabízejí nižší nástupní mzdu tak, aby snížili své mzdové
náklady. Na pracovním portálu Agentka.cz průměrný hrubý nabízený plat v lednu dosahoval hranice 21 091 Kč,
tedy o 2,5 % více než loni touto dobou. Podle průzkumu, který uskutečnila společnost LMC, se nástupní platy
nebudou v letošním roce příliš lišit od úrovně minulého roku.
30HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
OVLIVNILA FINANČNÍ KRIZE CSR FIREM? JAKÉ
JSOU GLOBÁLNÍ I ČESKÉ VÝHLEDY V CSR
OBLASTI DO BUDOUCNA? JAK DNES FIRMY
PŮSOBÍCÍ V ČESKÉ REPUBLICE A STŘEDNÍ
EVROPĚ PŘISTUPUJÍ V CSR? ZMĚNILO SE NĚCO
V PRINCIPECH, KTERÉ NAPLŇUJÍ? KDE SE
ZAMĚSTNAVATELÉ INSPIRUJÍ?
... PTALI JSTE SE V ONLINE DISKUSI NA PORTÁLU
PROJEKTU ALTERNATIVA TOMÁŠE NEJEDLA
Z ORGANIZACE BUSINESS LEADERS FORUM,
SDRUŽENÍ MEZINÁRODNÍCH A ČESKÝCH
SPOLEČNOSTÍ A FIREM, KTERÉ PROSAZUJE
DODRŽOVÁNÍ ETIKY V PODNIKATELSKÉ PRAXI
A PODPORUJE SPOLUPRÁCI MEZI FIREMNÍM,
VEŘEJNÝM A NEZISKOVÝM SEKTOREM.
Společenská
odpovědnost
firem
Společenská odpovědnost je široký pojem. Které typy společností
se v CSR nejvíce angažují?
Společenská odpovědnost je pro všechny typy organizací a každá by
se měla tímto konceptem řídit. Nejvíce propracované to mají privátní
firmy, následně s konceptem pracují neziskové organizace a poslední dobou se do konceptu pouštějí i státní a samosprávné organizace
a dokonce i university.
Ke konceptu CSR přistupujeme jako k dobrovolné aktivitě firem nad
rámec zákonů. Je způsobem řízení firmy, který dává do souladu zájmy
konkrétní firmy a zájmy celé společnosti a pomáhá tak zajistit udržitelný
rozvoj. Vzhledem k tomu, že neexistuje jednotná definice konceptu, napomáhá firmě odlišit se od konkurence. Proto je těžké říci, co je a co už
není její součástí. Záleží na stakeholderech, zda tu kterou činnost vnímají jako součást konceptu či ne. Na přelomu roku byla zveřejněn téměř
konečný text dlouho připravované normy ISO 26 000 (Corporate Social
Responsibility), která chce nastínit jaké činnosti jsou součástí CSR.
Jaký
je současný trend v oblasti
CSR
za poslední
a kam se má dle prognóz expertů dále vyvíjet?
„krizová
léta“
Horkou novinkou je Vize Enterprise 2020, kterou iniciovalo uskupení
CSR Europe, jehož jsme součástí. Hlavním cílem je:
• podpořit firmy při budování dlouhodobě udržitelné konkurenceschopnosti poskytnutím platformy pro inovace a výměnu
informací;
• podporovat úzkou spolupráci mezi firmami a jejich partnerskými subjekty prostřednictvím prozkoumávání nových forem
spolupráce za účelem vytváření dlouhodobě udržitelné budoucnosti;
• posílit celosvětovou vedoucí pozici Evropy v oblasti CSR zapojením institucí EU a širšího spektra mezinárodních aktérů.
Jakým
aspektům
nejintenzivněji?
CSR
se dnes firmy podle vašich zkušeností věnují
Firmy nejvíce komunikují aktivity v oblasti charity a komunitních
projektů, dále péče o zaměstnance a environmentální činnosti. Málo
informací ve spojení s CSR naleznete o aktivitách spadajících do ekonomického pilíře, např. otázky penále, správních řízení, dodavatelsko
odběratelské vztahy, kvality atd.
Není málo společností, které si i dnes pletou CSR s charitou…
Máte naprostou pravdu! CSR není ekvivalentem charity. CSR je o odpovědném podnikání s cílem udržitelně podnikat.
HR
forum|březen
201131
Rovné
příležitosti
Máte doporučení, jak „přeložit“ globální CSR strategii velké nadnárodní společnosti do místních podmínek?
To je velký oříšek. Velké nadnárodní firmy prezentují své „vlajkové“ projekty ve světě
a často nemají souvislost a spojitost v jednotlivé zemi. Proto je dobré, pokud firma doplňuje CSR zprávy svými lokálními aktivitami, či přímo vydává CSR zprávu v dané zemi
a doplňuje pro úplnost informacemi celé skupiny.
Jaké kroky firmám radíte, aby učinily, pokud se chtějí věnovat společenské odpovědnosti strategicky?
Shrnout to můžeme do sedmi kroků:
1. zajistit podporu nejvyššího vedení;
2. provést audit činností a rozhodnout, čemu dát priority, identifikovat své stakeholdery: začít se dá malými krůčky – takovými aktivitami, které přinesou rychlou
a viditelnou změnu;
3. stanovit priority a cíle;
4. dobře komunikovat se zaměstnanci;
5. integrovat CSR do existujících procesů;
6. komunikovat navenek;
7. pracovat s dlouhodobým horizontem a provádět zpětnou vazbu.
Řadou zaměstnavatelů je koncept společenské odpovědnosti chápán jako něco, čemu
se budou věnovat, až na to budou mít čas nebo prostředky. Jak takové argumenty
vyvracíte?
Pokud někdo říká, že CSR bude dělat, až bude mít více času a zdrojů, nechápe, o čem CSR
je, ale bere to jen jako nějakou módní vějičku případně nástroj PR. CSR vzniklo v podnikatelských kruzích jako reakce na situaci na konkurenčním trhu, očekávání zákazníků
a zaměstnanců. Jde o řízení firmy, aby obstála a mohla se dále rozvíjet.
Který z pohledů relevantních k tématu CSR tu nezazněl a stál by podle vás za pozornost?
Určitě bych otevřel jednu otázku, o níž si myslím, že je důležitá. Jedná se o reportování
–zprávy o stavu odpovědného chování. Bohužel jen málo firem podává úplné a relevantní
zprávy o své činnosti v regionu, kde působí. Navíc skoro žádná si zprávu nenechá verifikovat od třetí nezávislé strany.
Před dvěma roky jsme překládali metodiku Global Reporting Initiative, která se nám
zdá jako vhodná alternativa při podávání zprávy o svém chování. Bohužel je však dost
náročná a spíše vhodná pro velké firmy.
Jako stakeholdeři bychom měli více vyžadovat zprávy o CSR a nastavit tvůrcům zrcadlo
o jejich úplnosti a věrohodnosti.
Zmínil
jste, že hospodářská krize by měla přispět k mobilizaci konceptu
byste pozitivní příklad, kde se to děje?
CSR. Uvedl
Již otázka přístupu k zaměstnancům, zda v době krize budu rychle propouštět nebo se
se zaměstnanci dohodnu na zachování zaměstnanosti s tím, že budu inovovat výrobky,
restrukturalizovat procesy a výrobu, je prvkem odpovědného chování. I tak drobný prvek,
jako je firemní časové vyhlášení konce porad např. maximálně do 16 hodin, může hodně
napomoci rodinám s malými dětmi. Ti pak nejsou vystresovaní, kdy bude jaká porada,
kdy se dostanu do školky, či jak to zařídím, aby mé dítě bylo vyzvednuto včas před koncem
provozní doby ve školce atp.
Všechny otázky a odpovědi najdete na www.projekt-alternativa.cz. Více informací
o aktivitách Business Leaders Fora lze nalézt na portále www.csr-online.cz.
-zr-
32HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
tržiště
POKLES
ZAMĚSTNANOSTI
PRACUJÍCÍCH MATEK
V roce 2011 se ve světě kvůli narůstajícím předsudkům očekává
pokles zaměstnanosti pracujících
matek. V porovnání s loňskem,
kdy 44 % společností plánovalo
najmout pracující matky, se s příchodem roku 2011 počet těchto
firem snížil na 36 %. Vyplývá to
z průzkumu společnosti Regus.
Ve srovnání s celkovým plánováním zaměstnanosti v podnicích,
kde 45 % všech společností
plánuje najmout v roce 2011
nové zaměstnance, je zamýšlené
procento najímání pracujících
matek výrazně nižší. Tento fakt je
znepokojivý pro rodiny, ženy vracející se do zaměstnání i vlády.
Podle průzkumu je tento trend
zjevný i v Česku. Na 46 % zdejších společností plánuje najímat
zaměstnance, ale pouze 36 %
firem oznámilo, že součástí jejich
plánu je najímat více pracujících
matek.
Mezi zaměstnavateli panují
obavy, že matky mají nižší pracovní nasazení a jsou méně flexibilní než ostatní zaměstnanci
(37 %), že mohou krátce po zapracování opustit společnost kvůli
případnému dalšímu těhotenství
(33 %) nebo jsou jejich znalosti
a dovednosti zastaralé (24 %).
Na druhou stranu si však většina firem cení matek vracejících
se po mateřské a rodičovské dovolené. Téměř tři čtvrtiny podniků
věří, že společnosti, které ignorují
matky vracející se na částečný
úvazek, opomíjejí cennou část
pracovního trhu. V České republice 53 % podniků klade důraz na
fakt, že pracující matky nepožadují vysoké platy, což je méně
než globální průměr.
HR forumčtěte online
Přečtěte
FORUM
— Úspěšní manažeři dělají věci,
které neúspěšní nedělají
MARKÉTA SILNÁ
Být úspěšným manažerem a lídrem, který na
vysoké úrovni ovládá týmovou spolupráci
a dokáže vést a hodnotit zaměstnance, není
samozřejmost. Proto je důležitou součástí
globálního kompetenčního modelu společnosti
Ahold také kompetence podporující týmovou
spolupráci a soustřeďující se u zaměstnanců
na manažerských pozicích na vedení
a řízení lidí. Nezbytností je rovněž celosvětové
vyhledávání manažerských talentů.
— Leadership – jak na něj?
A vůbec: můžeme se jej naučit?
HANA MUSILOVÁ
— Leadership – aneb jak se
vychovávají lídři?
rozhovor s
Radanou Kostruhovou
RADKA ŠUŠKOVÁ
— Leadership a gender
JAROSLAVA REZLEROVÁ
— Za všemi čísly jsou lidé
IVANA MOLNÁROVÁ
— Lídr nebo manažer?
rozhovor s
Věrou Smith
ALENA KRÁLÍKOVÁ
KNOW-HOW
— 5 nejhloupějších
manažerských konceptů všech
dob
Na tvrzení, že v tomto světě není nic jistého
kromě smrti, daní a špatného managementu,
něco je. Proč? Proč se ve firmách i přes kurzy
si online
MBA, spousty manažerské literatury a miliardy
investované do manažerského tréninku zahnízdil
špatný management? Jádro problému tkví
v pěti zastaralých manažerských konceptech,
které byly populární ve 20. století a i nadále
propagují hloupost. Dokud se jim svět podnikání
bude klanět, budeme sužováni manažery, kteří
všechno zpackají.
— 5 přežitých strategií vedení
zaměstnanců
— Jazykové zkoušky – vyhozené
peníze?
LENKA DOKOUPILOVÁ,
ONDŘEJ KUCHAŘ
PRAVIDELNĚ
— Top 10 HR News
KATEŘINA KOSNAROVÁ
— Diverzita, Diversity
Management a zaměstnávání
zdravotně postižených
TOMÁŠ SOKOLOVSKÝ
— Jak platit na internetu
a nepřijít na buben
ROMAN KVASŇA
— Cesta s experimentem
— Opatrnosti není nikdy dost
JIŘINA HLOUŠKOVÁ
S důvěrou se však žije líp. Komu důvěřovat?
Jak působit důvěryhodně? A hlavně nakolik
být důvěřivý? Nad těmito otázkami se čas od
času zamýšlí každý. Důvěřivost je jednou ze
základních vlastností osobnosti, důvěra zase
podmínkou hlubokého vztahu.
www.hronline.cz
HR
forum|březen
201133
co si přečtete příště
34HR
forum|Česká
duben 2011
PROFESE
JEDNOU Z PRIORIT JE KNOWLEDGE MANAGEMENT
Ilona Urbanová
rozhovor se C tiradem L olkem , generálním manažerem pro HR
a komunikaci ve společnosti A rcelor M ittal O strava
Na otázku, na které personální procesy se zaměří v nejbližším období, odpovídá: „Vytyčil
jsem sedm hlavních oblastí, na které bych se chtěl zaměřit. Tou první je bezpečnost a zdraví zaměstnanců. Dalšími prioritami jsou motivace a zapojení zaměstnanců, zlepšení
manažerských schopností a pokračovat v utváření štíhlé, flexibilní a efektivní organizace.
V neposlední řadě bych chtěl zavést cost leadership i v personální oblasti a posílit
komunikaci.“
PŘÍPADOVÁ STUDIE
PRACOVNÍ KOMPETENCE JAKO ZÁKLAD
ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. je generálním dodavatelem nejvýznamnějšího českého
elektrárenského projektu současnosti: domácí obnovy výrobní kapacity společnosti ČEZ.
Jejím krédem je dodávat zákazníkům energetická řešení na klíč: k jejich plné spokojenosti
a ušitá na míru. Aby firma zvýšila svou konkurenceschopnost na trhu, rozhodla se zapracovat
na sobě a zaměřit se na zaměstnance. Rozhodla se definovat a rozvíjet portfolio pracovních
kompetencí. Ukázalo se, že je třeba klást důraz hlavně na sebeřízení: motivovat pracovníky
k tomu, aby si uvědomili, co chtějí, co umí a jak co nejlépe svých vlastností využít.
Jak projekt probíhal a jaké si stanovil cíle? S kým firma spolupracovala a k jakým výsledkům
dospěla?
VEDENÍ A TÝM
HR BUSINESS PARTNERSTVÍ – „POUHÁ“ ZNALOST
BYZNYSU NESTAČÍ
Dagmar Suissa a Michaela Hoření
Stále více společností v posledních letech transformuje svá oddělení lidských zdrojů dle
Ulrichova modelu HR business partnerství. Ten vznikl v reakci na zvyšující se očekávání
v souvislosti s proměnlivými a náročnými podmínkami podnikání. Jako nutnost se ukázalo
přehodnotit vztah mezi HR oddělením a zbytkem organizace, tedy posunout HR do roviny,
kde kromě plnění provozních úkolů hraje aktivní roli při určování a naplňování strategických
cílů.
Jak funguje koncept HR business partnerství ve společnosti Marks and Spencer? Jak dlouho
trvala jeho implementace? Na jakých základních stavebních kamenech stojí?
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Chcete být IN?
Přijďte na INNER WINNER,
firemní sekci Evolution, největšího
veletrhu vzdělávání v ČR!
8.–10. dubna 2011 otevře své brány největší veletrh vzdělávání
a osobního rozvoje Evolution.
Ve firemní sekci INNER WINNER se představí nejmodernější trendy ve firemním
vzdělávání formou 27 workshopů, 9 inovativních přednášek a korporátní čajovny
s CEO velkých firem, možnost až pro 600 účastníků z odborné veřejnosti.
Více na www.veletrhevolution.cz.
Vzhledem k tomu, že jde o největší vzdělávací akci ve střední Evropě, zeptali jsme
se na pár otázek programového ředitele Jiřího Vokáče Čmolíka.
Co znamená „vnitřní vítěz“? Proč se tak jmenuje firemní
sekce veletrhu Evolution?
Inner Winner navazuje na tradici zakladatelů stylu koučování
Timothy Gallweye a Johna Whitmorea (Inner Game). Inner
Win­ner je vnitřní vítězství člověka nad sebou samým, které se
týká všech – manažerů, koučů, lektorů, vzdělávacích agentur
a nadnárodních korporací. Jde o sebeuvědomění, naplnění
vnitřního smyslu bez potřeby konkurenčních bojů a naplnění
smyslu jedinců i jednotlivých společností. Korporátní sekce
INNER WINNER je místem sdílení nových trendů ve vzdělávání a osobnostním rozvoji, setkávání, místem pro inspiraci
a objevení nových možností a kontaktů.
Jak vznikla myšlenka veletrhu Evolution?
Před rokem mě můj přítel Ctirad Hemelík, ředitel veletrhů
Biostyl, Ecoworld a Esoterika, pozval s korporátní bubnováním jako hosta programu veletrhu Esoterika. V jeho kontextu jsem byl opravdu za „exota“, nicméně jsem tam potkal
spousty maskovaných manažerů, kteří se přede mnou krčili
do ohrnutých límečků s otázkou: co vy tady, Jiří? Bylo jich
opravdu hodně a byli z velkých firem. V rozhovorech s nimi
jsem zjistil, že hledají inspiraci a „něco nového“, „něco opravdového“. Když jsem tuto zkušenost sdílel se Ctiradem, bylo
rozhodnuto a vznikl čtvrtý veletrh zaměřený na vzdělávání
a osobnostní rozvoj. Byl jsem pověřen vytvořením firemní
sekce, která je zaměřená na současné světové trendy ve firemním vzdělávání.
Jaká jsou hlavní její témata?
Objeví se mezi nimi mj. koučování a sebekoučování, emoční
inteligence, neuroleadership, ženský leadership, korporátní
drama, firemní konstelace, neurolingvistické programování, myšlenkové mapy, rozvoj managementu, vědomý business… celkem bude prezentováno 36 tematických okruhů.
Jaká byla kritéria pro výběr lektorů a řečníků?
Na základě referencí prezentují témata špičkoví lektoři
a koučové, kteří zastupují v dané oblasti světové trendy. Za
důležité pokládám fakt, že prezentace se nedají koupit. Díky
tomu dostaly prostor také různé školy a přístupy k jednomu
tématu.
Na jaké osobnosti se můžeme těšit?
Zajímavou součástí je korporátní čajovna s CEO velkých společností, kteří na sobě a ve svých společnostech úspěšně
aplikují principy inner winner. Jedná se o Táťanu le Moigne,
CEO Google, Muriel Anton, CEO Vodafone, Jiřího Pavlíčka,
JNJ… s těmito osobnostmi si můžete nad šálkem čaje popovídat o jejich příběhu a příběhu jejich úspěšných společností. Ze špičkových lektorů jmenujme Jana Bílého, Magdalenu Vokáčovou, Evu Velechovskou, Tomáše Hajzlera, Jana
Holeyšovského, Terezu Kalinovou, Zoricu Gajíc a další brilantní osobnosti.
Co je cílem veletrhu Evolution, konkrétně firemní sekce
INNER WINNER?
Aby celosvětové trendy dostaly prostor také v naší republice
a věci se daly do pohybu…
Jiří Vokáč Čmolík více než 10 let vytváří, organizuje
a školí vzdělávací programy na téma leadership,
neuroleadership a transformační leadership v ČR
a Evropě. Je supervizorem projektu korporátní
bubnování pro oblast střední a východní Evropy. Je
členem Neuroleadership Institutu (Austrálie) a vede
vědecké experimenty v Ústřední vojenské nemocnici
v Praze s týmem neurologů na fMRI, skenování
mozku a jeho výzkum při transformačních technikách.
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů,
Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
tel: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353,
e-mail: [email protected]
www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.hronline.cz
Vyberte si z plánu akcí
ČSRLZ 2011
Přijďte nahlédnout pod pokličku HR do významných hostitelských společností různých oborů podnikání
a seznamte se mimo jiné i s jejich specifickou firemní kulturou.
EXCHANGE MEETINGY
13. dubna proběhne exchange meeting v České spořitelně, a.s., v Praze
Hlavním tématem setkání v čase 10:00-15:30 je „Transformace HR oddělení –
dobrý nápad nebo nutnost?“
Místo konání: Olbrachtova 62, Praha 4
Finanční skupina České spořitelny je počtem 5,3 milionu klientů největší bankou na českém trhu, která dokáže pružně reagovat na změny. Mezi ně řadíme
i změny interní, spojené s vývojem společnosti, kam lze zařadit loňskou transformaci HR oddělení na nový efektivnější model, jenž dokáže zastat více funkcí
s menšími náklady. Impulsem k této změně byl vizionářský přístup nového ředitele v kombinaci s nutností, vyvolanou důsledkem ekonomické recese. Rádi vás
na dubnovém setkání seznámíme s jednotlivými kroky transformace, výsledky a přínosy tohoto procesu i s problémy, na které jsme během cesty narazili.
20. dubna pořádá exchange meeting společnost Walmark, a.s. v Třinci
Téma se v čase 9:30-15:00 zaměří na „Hodnocení zaměstnanců živě“
Místo konání: výrobní závod v ul. Polní a dále Oldřichovice 44, Třinec
Přijďte se seznámit se způsobem řízení ryze české farmaceutické společnosti evropského rozsahu, která zaměstnává zhruba tisíc zaměstnanců. Po prohlídce
jednoho z nejmodernějších výrobních farmaceutických závodů v ČR nás čeká přesun do budovy ředitelství, kde se zaměříme na HR procesy a v detailu vás
seznámíme s novým systémem hodnocení zaměstnanců, který Walmark zavedl v roce 2010. Nevynecháme ani oblast společenské odpovědnosti.
Programem vás provede: Ilona Urbanová – personální ředitelka, Miroslav Haratek – provozní ředitel, Kazimír
Gembala – vedoucí výroby, Žaneta Sigmundová – HR manager, a Petr Šopík – specialista rozvoje a vzdělávání.
4. května Vás na exchange meetingu uvítá IBM Global Services Delivery Center
Czech Republic, s.r.o.
Téma setkání se v čase 12:30-17:00 zaměří na „Vedení multikulturních týmů“
Místo konání: Technická 2995/21, Brno
Společnost IBM je největším výrobcem produktů a poskytovatelem služeb informačních technologií na světě – v letošním roce si připomíná již 100 let od
svého založení. IBM GSDC v Brně je jedním z největších a nejrozmanitějších center IBM svého druhu na světě. Mezi jeho klíčové aktivity patří poskytování
služeb strategického outsourcingu více než 600 klientům z celého světa. Přijďte se seznámit s činností a specifiky multikulturality v tomto centru. Podělíme
se s vámi o zajímavé zkušenosti v ne zcela tradiční oblasti náboru, adaptaci a integraci zaměstnanců do našeho prostředí, uspořádáme diskusi na dané téma
a na program jsme zařadili také prohlídku brněnského pracoviště.
Také v letošním roce pro vás chystáme zajímavou nabídku akcí, na nichž se můžete podílet nebo se jich účastnit. Aktuální rozpis pro první
pololetí roku 2011 a přihlášky k akcím naleznete na www.lidske-zdroje.org.