ALIANCE MALýCh A střEdNíCh podNIků V MALooBChodU A

ALIANCE Malých a středních
podniků V MALOOBCHODU
A CESTOVNÍM RUCHU
Marek Záboj
Ida Vajčnerová
Aleš Peprný
KEY Publishing s.r.o.
Ostrava
2011
Recenzent: Bc. Miloš Škrdlík, MBA
© Marek Záboj, Ida Vajčnerová, Aleš Peprný 2011
Foto na obálce ©Franz Pfluegl/Fotky&Foto
ISBN 978-80-7418-130-6
Obsah
O autorech.......................................................................................................................................4
Předmluva.......................................................................................................................................6
1. Strategické aliance.......................................................................................................................7
2. Nezávislý obchod........................................................................................................................ 11
3. Význam a charakteristika MSP...................................................................................................13
3.1 Výhody a nevýhody MSP.................................................................................................... 15
3.2 Malé a střední podnikání v ČR........................................................................................... 16
3.2.1 Výkony, přidaná hodnota a zahraniční obchod MSP v ČR................................... 17
3.2.2 Bariéry rozvoje a hodnocení MSP.......................................................................... 19
3.3 Modely hodnocení úspěšnosti českých MSP na zahraničních trzích..............................22
3.3.1 Souhrnný model hodnocení úspěšnosti podniku................................................. 24
3.3.2 Grafický návrh modelu hodnocení úspěšnosti MSP............................................. 29
3.3.3 Modifikace a aplikace modelu hodnocení úspěšnosti MSP.................................. 31
4. Nezávislý obchod s potravinamia jeho predikce na českém trhu............................................. 34
5. Konkurenceschopnost MSP v oblasti malobchodu....................................................................45
5.1 Strategická aliance pro nezávislý obchod v ČR.................................................................. 49
5.2 Metodický postup při zřizování strategické aliance.......................................................... 56
5.2.1 Výběr a výsledky analýzy dodavatelů.................................................................... 57
5.3 Formování strategické aliance a systémový přístup........................................................... 62
5.4 Efektivnost strategické aliance............................................................................................ 67
5.4.1 Přínosy pro zákazníka............................................................................................ 69
5.4.2 Přínosy pro manažery obchodního oddělení obchodních aliancí........................ 69
5.4.3 Přínosy pro jednotlivé obchodní aliance............................................................... 70
6. Úloha zdrojů ve strategické alianci............................................................................................71
6.1 Typy zdrojů a systémové preference................................................................................... 72
6.2 Sdílení zdrojů a výkon aliance............................................................................................ 75
7. Strategická aliance v cestovním ruchu...................................................................................... 77
7.1 Destinace cestovního ruchu................................................................................................ 78
7.2 Destinační management při tvorbě strategické aliance..................................................... 79
Seznam použité literatury.............................................................................................................84
O autorech
Ing. Marek Záboj, Ph.D.
Vystudoval Provozně ekonomickou fakultu Vysoké školy zemědělské
v Brně a po jejím absolvování v roce 1994 se stal členem Ústavu podnikové
ekonomiky MZLU v Brně. Od roku 1997 působí na Ústavu marketingu a obchodu Mendelovy univerzity v Brně a garantuje zde předměty Obchodní
operace I, Zbožíznalství Obchodní operace v AJ a Odborný seminář – obchod, dále se podílí na výuce Mezinárodního obchodu a Obchodní logistiky. V roce 2001 získal doktorát v oboru Ekonomika a management, přičemž
úspěšně obhájil disertační práci s názvem Varianty tvorby distribučních
cest. V rámci programu učitelských mobilit Socrates/Erasmus několikrát
přednášel na partnerských univerzitách v zahraničí (Universita della Calabria – Itálie, Athens University of Economics and Business – Řecko, Slovenská poľnohospodárska univerzita Nitra – Slovenská republika). Od roku
2000 působí také jako lektor a vedoucí modulu Obchodní podnikání na
Brno International Business School (B.I.B.S.) v rámci programů validovaných britskou Nottingham Trent University.
Kromě pedagogické činnosti je zapojen ve vědecko-výzkumných aktivitách a grantových projektech PEF Mendelovy univerzity v Brně (projekty
GAČR, ESF, FRVŠ). Své výzkumné aktivity soustředí do problematiky obchodu s aspektem na nezávislý obchod a možnosti zvyšování konkurenceschopnosti malých a středních podniků v odvětví maloobchodu. Doposud
je autorem či spoluautorem více než padesáti prací publikovaných na vědeckých domácích i zahraničních konferencích a v odborných či vědeckých časopisech.
Ing. Ida Vajčnerová, Ph.D.
Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu Vysoké školy zemědělské
v Brně a po jejím absolvování v roce 1990 začala podnikat v oblasti cestovního ruchu. Založila a více než deset let provozovala cestovní kancelář zaměřenou na aktivní i pasivní cestovní ruch, ve které získala bohaté
mnohostranné zkušenosti. Od roku 2001 působí na Mendelově univerzitě
v Brně na Ústavu marketingu a obchodu, zavedla a garantuje zde předměty
Podnikání v cestovním ruchu a Destinační managament, dále vyučuje Cestovní ruch a Marketing. V roce 2007 získala doktorát v oboru Ekonomika
a management, závěrečnou práci zpracovala na téma „Strategické aliance
v cestovním ruchu“.
V současné době s týmem spolupracovníků intenzivně pracuje na moderní koncepci výuky cestovního ruchu za využití inovačních projektů ESF
s cílem propojit akademickou sféru s praxí a připravit tak absolventy daného oboru na úspěšný vstup na trh práce. Je lektorkou odborných seminářů
zaměřených na vzdělávání pracovníků veřejné správy a podnikatelů z praxe. Je rovněž autorkou řady publikací a odborných článků a v poslední době
se v rámci vědecko-výzkumné činnosti věnuje problematice kvality služeb
v cestovním ruchu, hodnocení kvality a atraktivity destinace a destinačnímu managementu.
Ing. Aleš Peprný, Ph.D.
V roce 2005 nastoupil na Ústav marketingu a obchodu Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně jako doktorand programu
Ekonomika a management a v roce 2009 studium úspěšně ukončil. Od
roku 2006 je zaměstnán na tomto pracovišti jako odborný asistent – učitel.
Garantuje výuku předmětu Mezinárodní obchod a spolupracuje na výuce
předmětu Obchodní operace.
V rámci výzkumu se zabývá procesem internacionalizace malých a středních podniků, tj. schopností těchto podniků obstát v mezinárodní konkurenci. Tématem disertační práce byl proces internacionalizace českých MSP,
konkrétně návrh systému hodnocení úspěšnosti malých a středních podniků na zahraničních trzích. Tuto problematiku, tj. metody a systémy hodnocení úspěšnosti MSP, dále rozpracovává v rámci své výzkumné činnosti. Je
spolu-řešitelem grantu GAČR, “Strategické aliance v sektorech nezávislého
obchodu”, grantu MSM 6215648904/03/02 “Česká ekonomika v procesech
integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových
podmínkách evropského integrovaného trhu” a grantu IGA “Identifikace
faktorů úspěchu českých exportérů v zemích ASEAN a jejich hodnocení
thajskými obchodními partnery”, dále projektu CZ.1.07/2.3.00/20.0006
“Rozvoj lidských zdrojů ve vědě a výzkumu na PEF MENDELU v Brně”.
Předmluva
Pojem obchod je fenomén, který se přímo dotýká každého z nás. Minimálně v tom smyslu, že jsme všichni spotřebitelé a v závislosti na potřebách, sortimentu, disponibilním příjmu a dalších faktorech se různě často
a různou měrou podílíme svými nákupy na vytváření poptávky a rozhodujeme o míře úspěšnosti maloobchodních, ale nepřímo i velkoobchodních
a výrobních firem a dalších subjektů podílejících se na výrobě a distribuci
spotřebního zboží. Z jiného pohledu bychom mohli o obchodu uvažovat
také v situaci, kdy získané (ve škole, v praxi nebo přirozeným talentem)
či nakoupené (kvalifikačními, rekvalifikačními, vzdělávacími kurzy apod.)
poznatky, zkušenosti a schopnosti prodáváme za platy, mzdy a další formy
odměňování svým zaměstnavatelům na trhu práce. Opět se zde objevují
dva pojmy, bez kterých bychom obchod nemohli vymezit, a to nákup a prodej. Pro obchodní společnosti, živnostníky a další právní formy podnikání
(ale i jiné subjekty, např. státní instituce) patří obchod mezi životně důležité
oblasti, bez kterých by nemohlo docházet k vykonávání podnikatelských
aktivit a dosahování patřičné úspěšnosti na daném trhu. Toto tvrzení vystihuje i níže uvedený citát (autorem upravený a aplikovaný na obchod)
římského řečníka, politika a spisovatele Marca Tullia Cicera:
„A jako sebe-úrodnější půda nemůže být plodná bez obdělávání, tak ani
sebe-kvalitnější produkt nenese plody bez obchodování.“
Ing. Marek Záboj, Ph.D.
kapitola
1
Strategické aliance
Strategická partnerství a v jejich rámci i strategické aliance jsou dnes jednou z typických forem moderního podnikání ve vyspělých tržních ekonomikách. Jejich frekvence využívání i podíl na výsledcích podnikatelských
subjektů roste. Devadesátá léta 20. století byla nazývána desetiletím aliancí.
Ze světové praxe je známa řada příkladů úspěšných i neúspěšných aliancí.
Statisticky však platí, že strategické aliance patří k těm formám strategického partnerství, které mají v současných bouřlivých podmínkách lepší parametry úspěchu než organizačně rigidnější formy fůzí a akvizicí.
Řada symptomů nasvědčuje tomu, že konec dvacátého století a začátek dvacátého prvního století jsou obdobím vyhrocujících se problémů a skokových
změn prostředí, a to jak v hospodářské oblasti, tak i v řadě oblastí jiných,
s hospodářskou oblastí souvisejících. Firmy a podnikatelé tyto změny musí
monitorovat, analyzovat a vyvozovat z nich rychlé a efektivní rozhodnutí pro
své konání, jinak ztrácí své konkurenční postavení, což pro ně má v řadě případů existenční dopady. Zdroje a možnosti každého subjektu (byť by to byl
velký nadnárodní koncern) jsou omezené. Jedním z klíčových problémů současného manažera je rozhodování, které subjekty ekonomiky mohou naplnění
jeho cílů pomoci a které naopak naplnění jeho cílů brání, jinými slovy - s kým
mám spolupracovat a s kým mám soupeřit [NOVÁČEK, ŠVARCOVÁ; 2003].
Strategické aliance napomáhají rozvoji jak vnějšího, tak vnitřního podnikání. Vnějšímu podnikání napomáhají především prostřednictvím pozitivních kooperačních efektů s externími partnery. Ve vztahu k vnitřnímu
podnikání může jít např. o přenos a využití know-how ke zdokonalení prá-
7
ce vlastních spolupracovníků, resp. učení se od partnerů. Význam strategických aliancí pro vnější i vnitřní podnikání je velmi mnohostranný – v tom
je jedna z výhod jejich aplikace. Pro zúčastněné partnery mohou existovat
různé důvody, resp. motivy pro využití strategických aliancí. Každý z důvodů pak může mít různou závažnost a ta se může po dobu trvání aliance měnit. Obvykle se v literatuře uvádí prostý výčet různých typických příkladů
využití strategických aliancí, který v sobě neobsahuje žádná systémová hlediska pro uspořádání. VODÁČEK, VODÁČKOVÁ (2004) ve své práci uvádí
klasifikační uspořádání založené na třech typických vývojových rysech poslání a aplikací strategických aliancí. Jde o následující členění:
1.Strategické aliance zaměřené na sdílení činností a zdrojů partnerů, které
představují klasické, tradičně uváděné poslání. Důraz na jeho rozvoj začíná počátkem 80.let minulého století, byť aplikace tohoto poslání jsou
známy i z dřívější doby.
2.Strategické aliance zaměřené na redukci konkurenčních střetů (negativní kooperace), které představují novou snahu moderního managementu
a podnikání vyhýbat se „ostrým úhlům“ v podnikatelské činnosti a umět
spolupracovat s konkurencí. Důraz na rozvoj tohoto poslání strategických
aliancí začíná na přelomu 80 a 90 let minulého století.
3.Strategické aliance zaměřené na vznik, přenos a využití znalostí, které
jsou přirozenou reakcí moderního managementu na období informační
společnosti a přechod ke společnosti založené na znalostech. Důraz na
rozvoj tohoto třetího základního poslání strategických aliancí je typický
pro druhou polovinu 90. let minulého století a pro současnou dobu.
V současné světové literatuře není pojetí strategických aliancí jednoznačné. Problémem jsou jednak rychle se měnící a nově vznikající formy strategických partnerství a jednak nejednotnost pojmů používaných ve světové
literatuře jako synonyma pojmu strategická aliance.
Právní a organizační formy strategických aliancí jsou různé. Může jít
o neformální dohody, společné řešitelské týmy, smlouvy o společném postupu, licence, franchisingové smlouvy, konsorcia, společné podniky až po
fůze nebo akvizice [GILLIS, 2000]. Jedná se vlastně o různé typy organizací
s různou právní formou, které se podle vzájemné závislosti organizačních
prvků člení do jednotlivých kategorií, přičemž tyto vazby se mohou měnit.
Někteří autoři fůze a akvizice za strategické aliance nepovažují, protože při tomto spojení ztrácí podniky svou právní subjektivitu a majetkovou
samostatnost. Strategickou aliancí nazývají pouze „volná seskupení podnikatelských subjektů založená na dlouhodobé výhodnosti a volnosti zúčastněných stran“ nebo „pouze ty mezipodnikové vazby, pro které platí, že si
zúčastněné subjekty zachovávají vlastní nezávislost, ačkoliv jsou smluvně
vázány ke svým partnerům.
Dle VODÁČKA, VODÁČKOVÉ (1996) se strategickou aliancí rozumí orga­
nizační forma, která pomáhá zabezpečit společnou kooperativní podnika-
8
telskou činnost. Je tvořena dvěma nebo více samostatnými organizačními
jednotkami a na základě společných strategických a následně operačních
cílů působí jako autonomní podnikatelská jednotka. Intenzita vazbového
propojení a postavení strategických aliancí v hierarchii různých forem ko­
operace je znázorněno na Obr. 1.1.
Obrázek 1.1: Postavení strategických aliancí ve vazbovém propojení
Žádná a min. kooperace
„Volné“ formy
Strategické aliance
Joint Ventures
-
„Těsné“ formy
+
Intenzita vazbového propojení
Joint Venture se od strategických aliancí liší tím, že se pro spolupráci
partnerů předpokládá vytvoření vlastní organizační formy, např. samostatné
podnikatelské jednotky, samostatného provozu nebo ústavu. Jedná se o formu strategického partnerství, při které dochází k cílené spolupráci dvou
nebo více partnerů s předpokladem vytvoření pevné organizační formy. Je
zde kladen důraz na určitou podnikatelskou činnost, větší míru stability
a předem vymezené vztahy partnerů.
„Volné“ formy strategických partnerství jsou obvykle uzavírány cestou tzv.
„tiché dohody“ např. o cenách, postupech k omezení či vyloučení vzájemné konkurence, výměně informací a znalostí v určité oblasti, spolupráce na
osvojování nových trhů apod. a jsou často málo průhledné pro nezúčastněné
strany. Někdy jsou dokonce v rozporu s některými etickými pravidly podnikatelského chování či protimonopolní legislativy. Proto také často mohou
podobné dohody postrádat písemnou formu. K „volným“ formám strategického partnerství se někdy řadí i dohody o využívání některého know-how,
např. sdílení datových zdrojů, sdílení počítačových programů a dalších prostředků informatizace, využívaní firemních znalostí, licencí a patentů. Tato
část volných forem strategického partnerství však mívá jasnější vymezení
specifických oblastí zájmů a nebývá tak ožehavá a riziková jako např. dohody usměrňující tržní chování na vymezených podnikatelských trzích.
„Těsné“ formy strategických partnerství obvykle představují právně
i orga­nizačně pevné propojení původně samostatných partnerů. Typickými
příklady jsou různé formy tzv. „meržingů“ (fúzí, resp. splynutí) nebo akvizicí (zakoupení, pohlcení či získání). O těsných formách obvykle platí, že jsou
právně i strukturálně méně pružné a dynamické než strategické aliance.
Vzájemné vztahy partnerů v sítích strategických aliancí mohou být přímé
(bezprostřední) i nepřímé (zprostředkované). Sledování a rozbor vzájemné
9
interakce partnerů je tak podstatně obtížnější než u bilaterálních vztahů. Situace je navíc komplikována tím, že jednotlivé dvoustranné vazby v rámci
strategické aliance mohou mít různou formu partnerských vztahů. Některé síťové aliance, resp. jejich části – podsítě, mohou být přitom z hlediska
svého podnikatelského profilu relativně homogenní (spolupráce subjektů
stejného oboru za účelem využití úspor z rozsahu např. hotely, pojišťovny,
dopravní společnosti, cestovní kanceláře), jiné pak relativně heterogenní
(spolupráce mezi odvětvími z důvodu zajištění řetězce navazujících služeb
např. cestovní kancelář, letecká společnost, hotel). Právě heterogennost spolupracujících organizací vede k výrazným a kvalitativně novým přínosům.
Je obvyklé, že aktivnější firmy v sítích strategických aliancí se snaží
v urči­té míře ujmout koordinace partnerů v síti a celkového směřování jejího rozvoje. Jsou to partneři, kteří se v důsledku své silnější pozice mohou
zmocnit koordinačních úloh. Označují se jako“uzlové“ firmy nebo „klíčové“
firmy. Pozice uzlové firmy v síti bývá dána především:
• schopností vypracovat a prosadit lákavou a přesvědčivou vizi pro sebe
i partnery, resp. mít pozici vizionáře, který obvykle síť založil a rozvíjí,
• disponováním jedinečnými zdroji a kompetencemi, např. inovačními
schopnostmi, ochotou krýt přiměřená negativní rizika pro účastníky sítě,
• uměním jednat a mít potřebnou image.
Stále intenzivnější propojování organizací v podmínkách globalizující se
ekonomiky vede k tomu, že značná část dnešních strategických aliancí nemůže být plně pochopena jen ve vztazích dvou partnerů, tj. bilaterálních
vztazích, a těmto podmínkám lépe odpovídají spíše sítě strategických aliancí, které odrážejí jak existující členitost organizačního uspořádání partnerů,
tak také členitost vazeb mezi nimi v rámci strategických partnerství. Někdy
bývají označovány jako síťové aliance, strategické koalice nebo vícenásobné
aliance. Na základě této skutečnosti uvádějí DOZ a HAMEL (1998) podrobnější klasifikaci:
• Síť aliancí – jde o vytvoření sítě nebo řetězce firem, které jsou vzájemně
snadno porovnatelné z hlediska svých základních podnikatelských činností (např. obchodní firmy s podobným sortimentem, konzultační firmy
se stejným základním zaměřením, banky poskytující podobné finanční
služby, ale působící v různých zemích).
• Portfolio aliancí – jde o množinu aliancí, která má relativně jednoduché
propojení, a to takové, že dvě nebo několik málo klíčových firem vytvořilo aliance, ale udržují je odděleně od ostatních klíčových firem a jejich
partnerů. Klíčové firmy jsou navzájem propojeny vazbami kooperace.
• „Pavučina“ aliancí – jde o poměrně rozmanité propojení, kde jednotliví partneři vstupují do velmi rozmanitých vazeb spolupráce s partnery
ostatními. Vzniká tak značně komplexní struktura, která může mít řadu
přímých, nepřímých a zprostředkovaných vazeb spolupráce, popř. i jejich více či méně uzavřené okruhy.
10
kapitola
2
Nezávislý obchod
V posledních letech se projevuje další pokračování nastoupeného utváření organizační architektury obchodu se zřetelem na prosazování kvalitativních prvků v podnikatelských a provozních strukturách. V procesu utváření
organizačních struktur se dále zvýrazňují moderní podnikatelské a provozní
formáty, jejich seskupení, tříbí se komerční a ekonomická zdatnost a ovládání nových, zvláště elektronických technologií. Trvalým jevem vývoje je prosazování internacionalizace v podnikatelských strukturách obchodu s tím,
že i tento proces se modifikuje ani ne tak vstupem dalších firem pod zahraniční kontrolou na trh, ale i tím, že podnikatelské prostředí je více ovlivněno
globalizačními prvky, a také tím, že silné společnosti se sídlem v ČR působí
současně na trzích nejen původních členských zemí EU, ale i v nových členských zemích. Zásadním a prohlubujícím se rysem vývoje v oblasti obchodu
je dále to, že menší a střední české podnikatelské subjekty pod tlakem konkurenčního prostředí a ve snaze zajistit si pozici na trhu rozvíjejí různé formy kooperačního podnikání, v podobě aliancí nákupního a maloobchodního charakteru s možnostmi potřebného uplatnění marketingu v soutěžním
prostředí, zejména maloobchodu nebo i v ubytování a stravování.
Rostoucí konkurence na českém trhu, koncentrace obchodních i dodavatelských firem a územní expanze maloobchodních řetězců zhoršuje pozici
menších společností vůči zákazníkům i vůči dodavatelům. Relativně rychlejší růst silných obchodních společností přitom konkurenčně vytlačuje nejen
menší maloobchodní firmy, ale koncentrací distribuce zboží od výrobce přes
velkoobchod až po maloobchodní prodej konkuruje i menším velkoobchod-
11