Řízení neziskových organizací

Vyšší odborná škola sociálně právní
v Praze
Řízení neziskových organizací
PhDr. Marcela Bergerová, CSc.
Tento studijní text je určen pro potřeby účastníků projektu OPPA
„Inovace oboru vzdělávání Sociální práce na Vyšší odborné škole sociálně právní v Praze“
Registrační číslo projektu: CZ.2.17/3.1.00/3331
OPP
A
EVROPSKÁ UNIE
Evropský sociální fond
Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti
© Autor textu: PhDr. Marcela Bergerová, CSc.
Recenzent: Mgr. Petr Vrzáček
Jazyková korektura: Ing. Jolana Turnerová
Redakční úprava: Altair, grafické studio
© Vyšší odborná škola sociálně právní, Praha, 2013
ISBN 978-80-87779-05-7
Zadavatel projektu: Hlavní město Praha
Mariánské nám. 2, 110 01 Praha 1
IČ: 00064581
Registrační číslo projektu:CZ.2.17/3.1.00/33319
OBSAH
0
1
2
3
Úvodem ................................................................................................................... 5
Neziskové organizace – specifická součást společnosti a ekonomiky .................... 7
1.1 Neziskové organizace ve společnosti ............................................................. 7
1.2 Nestátní neziskové organizace – charakteristika ............................................ 9
1.3 Nestátní neziskové organizace – typologie .................................................... 11
1.4 Nestátní neziskové organizace v sociální oblasti ........................................... 16
1.5 Nestátní neziskové organizace – poskytovatelé sociálních služeb ................. 18
Východiska strategického řízení ............................................................................. 21
2.1 Klíčové pojmy strategického řízení ................................................................ 22
2.2 Klíčové procesy strategického řízení .............................................................. 26
Strategické řízení ..................................................................................................... 27
3.1 Druhy strategií ................................................................................................ 27
3.2 Fáze strategického řízení ................................................................................ 31
3.3 Strategické plánování a jeho organizace ........................................................ 36
3.4 Situační analýza – základ strategického plánování ........................................ 37
3.5 Strategický plán - výstup strategického plánování ......................................... 43
3.6Strategické řízení a plánování v neziskových organizacích
v oblasti sociální ............................................................................................. 51
4 Personální řízení ...................................................................................................... 53
4.1 Základní terminologie ..................................................................................... 53
4.2 Organizační struktura a její typy .................................................................... 55
4.3 Organizační kultura ........................................................................................ 58
4.4 Skupiny a jejich typy ...................................................................................... 64
4.5 Klíčové role v organizaci ................................................................................ 65
4.6 Styly řízení ...................................................................................................... 68
4.7 Motivace a výkonnost pracovníků .................................................................. 71
4.8 Personální řízení v neziskových organizacích v oblasti sociální .................... 73
5 Finanční řízení ....................................................................................................... 81
5.1 Vymezení pojmu ........................................................................................... 81
5.2 Rozpočet ....................................................................................................... 83
5.3Základní financování nestátních neziskových organizací
v oblasti sociální ........................................................................................... 87
5.4 Fundraising v neziskových organizacích v oblasti sociální .......................... 89
5.5 Fundraisingové zdroje neziskových organizací v oblasti sociální ................ 91
5.6 Finanční zabezpečení neziskových organizací v oblasti sociální.................. 102
Použitá literatura ............................................................................................................ 105
0 Úvodem
Tento učební text je východiskem pro výuku stejnojmenného akreditovaného předmětu
na Vyšší odborné škole sociálně právní. Jeho cílem, stejně jako cílem výuky, je připravit
absolventy na pracovní kariéru v neziskových organizacích různé právní subjektivity
bez ohledu na to, jaké druhy služeb tyto organizace poskytují. Studenti získají základní
vědomostní výbavu i praktické zkušenosti, které jim dovolí vykonávat jak řídící práce
na úrovni nižšího, středního a vrcholového managementu, tak specializované organizačně
administrativní činnosti. Tato profesní příprava jim zajistí potřebnou kvalifikaci,
usnadní jejich vstup na trh práce i proces adaptace na novém pracovišti. V tomto směru
je specializovaná příprava na pracovní kariéru přínosem pro studenty i jejich budoucí
zaměstnavatele.
Učební text ve spojení s výukou zprostředkuje studentům následující specifické znalosti:
Ø
Absolvent získá informace o prostředí, ve kterém neziskové organizace v rámci
občanské společnosti působí. Seznámí se s jejich účelem, jejich rolí v současné
společnosti, s legislativním i finančním rámcem jejich činnosti.
Ø
Pozná pravidla tvorby základních dokumentů organizace (poslání, cíle, vize),
bude schopen je sám vytvořit.
Ø
Bude se orientovat v systému strategického řízení, bude schopen řídit procesy
strategického plánování či zpracovat strategický plán organizace.
Ø
Bude mít znalosti o možných organizačních strukturách neziskových organizací,
včetně organizací sociálního zaměření, bude znát výhody a nevýhody různých
organizačních forem a z nich vyplývající specifické požadavky na jejich řízení
a komunikaci.
Ø
Pozná rejstřík manažerských stylů, zásady řízení pracovníků a pracovních týmů.
Ø
Osvojí si znalosti o systému financování organizací, včetně specifik organizací
působících v oblasti sociální.
Ø
Pozná metody tvorby rozpočtu a bude schopen rozpočty sám sestavit.
5
Ø
Získá znalosti o legislativním rámci fundraisingu, o základních formách
fundraisingové podpory. Fundraising bude vnímat jako nezbytnou součást
finančního řízení organizace.
Ø
Seznámí se s rejstříkem fundraisingových zdrojů a bude schopen s nimi pracovat.
Ø
Základní znalosti z tématu řízení neziskových organizací (se zaměřením
na oblast sociální) bude schopen aplikovat v praxi.
Učební text vznikl v rámci projektu „Inovace oboru vzdělávání Sociální práce na Vyšší
odborné škole sociálně právní v Praze“ (CZ.2.17/3.1.00/33319). Projekt (a v souladu
s ním i tento učební text) reagoval na potřebu modernizovat profil absolventa
na VOŠSP v závislosti na aktuálních trendech v oblasti sociální práce. Vzal v úvahu
zejména organizaci sociálních služeb, výrazný nárůst podílu neziskových organizací
na poskytování sociálních služeb, vzrůstající požadavky na kvalitu managementu
sociálních služeb, ad.
6
1 Neziskové organizace – specifická součást společnosti a ekonomiky
1.1 Neziskové organizace ve společnosti
Místo neziskových organizací ve společnosti lze vymezit a popsat na základě
nejrůznějších aspektů – historických, filozofických, finančních, ad. V tomto učebním
textu, zejména s ohledem na jeho praktické využití, aplikujeme jako prioritní hledisko
ekonomické. Vycházíme přitom z národního hospodářství, které členíme podle principů
financování (Rektořík, 2001). Dle tohoto pojetí vymezujeme dva klíčové sektory
– ziskový a neziskový. Jak už z označení obou sektorů vyplývá, liší se způsobem
financování a vytčenými cíli.
Ziskový sektor je financován z prodeje či distribuce produktů. Jeho přirozeným cílem je
zisk. Je schopen úplného sebefinancování. I neziskový sektor poskytuje služby a vytváří
produkty. Poskytuje je však bezplatně, či je prodává za úplatu, která má často jen
symbolickou finanční hodnotu. Ani komplexní prodej služeb zpravidla nepokrývá náklady
organizace a její finanční potřeby. Neziskový sektor je financován převážně v rámci
přerozdělování prostředků z veřejných rozpočtů a podporou z dalších zdrojů. Cílem jeho
činností je prospěšnost (veřejná prospěšnost, vzájemná prospěšnost) a uspokojení potřeb
jednotlivců, skupin či veřejnosti.
Neziskový sektor se člení na tři podsektory: neziskový sektor veřejný, neziskový sektor
soukromý, sektor domácností. Poslední jmenovaný uvádíme pro úplnost a dále se jím
nebudeme zabývat. Budeme ho však vždy vnímat jako podsektor významný pro vytváření
postojů, názorů, hodnot a norem chování, což ve svém důsledku ovlivňuje kvalitu řízení
neziskových organizací a kvalitu poskytovaných služeb.
Veřejný neziskový sektor, též označován jako vládní či státní neziskový sektor. Nadále
budeme používat označení státní sektor/státní organizace. Patří do něj příspěvkové
7
organizace a organizační složky státu, krajů nebo obcí (do roku 2001 známé jako
rozpočtové organizace). Jmenujme např. Centrum sociálních služeb Praha, obdobná
centra na území jednotlivých městských částí (pečovatelské služby, azylové domy,
nízkoprahová zařízení pro mládež, apod.).
Neziskový sektor soukromý, též označován jako nestátní, nevládní, dobrovolnický,
třetí sektor. Nadále budeme používat zkratku NNO (nestátní neziskové organizace).
Patří sem organizace různé právní subjektivity (obecně prospěšné společnosti, církevní
právnické osoby, občanská sdružení, nadace a nadační fondy). Sociální organizace zde
reprezentuje např. Charita ČR, Paraple, Pražská organizace vozíčkářů, Středisko pro
ranou péči, Apla, ad.
Neziskové organizace státní a nestátní spojuje identický cíl - prospěšná činnost, služba.
Organizace obou typů podléhají veřejné kontrole. U státních organizací je veřejná
kontrola zakotvena v právech zřizovatele a v systému vnitřních předpisům. Nestátní
neziskové organizace se veřejné kontrole podrobují dobrovolně, aby zvýšily svou
transparentnost a posílily důvěryhodnost organizace.
Státní a nestátní organizace se však v řadě aspektů liší – založení subjektu, rozhodovací
procesy, financování. Prvním rozdílem je způsob jejich založení. Státní organizace jsou
zakládány rozhodnutím orgánů státní správy a samosprávy (ministerstva, kraje, města,
obce). NNO vznikají dobrovolným rozhodnutím skupiny osob, které se sdružují, aby
mohly vykonávat konkrétní aktivity a naplňovat stanovené cíle. O státních organizacích,
jejich programu, aktuálních úkolech, personálním obsazení, strategickém rozvoji se
často rozhoduje vně organizace. NNO fungují a rozvíjejí se na základě samoregulace,
vnitřním korigováním a diskusí. V tomto ohledu jsou samostatné a relativně nezávislé.
Obě skupiny organizací rozděluje zejména přístup k finančním zdrojům. Státní organizace
jsou, alespoň částečně, financovány z veřejných zdrojů. Ve svém finančním rozpočtu
mohou počítat s pravidelným každoročním příspěvkem. NNO nemají na financování
zákonný nárok. O finanční podporu se ucházejí ve veřejné soutěži, na trhu nabídky
8
a poptávky. I přes tyto odlišnosti pro obě skupiny organizací platí stejné principy
efektivního řízení.
Zadání:
1. Popište sektorové členění národního hospodářství.
2. Popište členění neziskového sektoru.
3. Pojmenujte společné a rozdílné rysy státních a nestátních neziskových organizací.
4. Vyjmenujte tři státní a tři nestátní neziskové organizace působící v oblasti sociální.
1.2 Nestátní neziskové organizace – charakteristika
Občanskou společnost si představme jako prostor pro život – pro jednání, rozhodování,
sdružování atd. - mezi rodinou, státem a trhem (Skovajsa, 2010). Tento prostor má dvě
základní vrstvy. Neorganizovanou, kam patří neformální uskupení. Např. účastníci
demonstrace před Ministerstvem práce a sociálních věcí vyjadřující postoj k novým
legislativním normám, petiční akce k zákonu o pěstounské péči apod. Tyto jednorázové
akce mohou mít významné dopady a potenciál ovlivnit následná jednání. Nicméně jako
neformalizované aktivity se opírají o „ad hoc“ pravidla. Proto je pro účel našeho výkladu
ponechme stranou. Druhou, objemnější vrstvou je organizovaná občanská společnost
(Rakušanová, Stašková, 2007). Zahrnuje celou škálu institucí, které se liší jak z hlediska
účelu (vzdělávání, rekreace a volný čas, zdravotní a sociální služby) a provozovaných
činností (nemocnice, hospice, azylové domy, domovy pro seniory, domy na půl cesty,
poradenská centra, apod.), tak z hlediska jejich právní subjektivity. Výhradně tato vrstva
bude nadále předmětem našeho zájmu.
Nestátní neziskové organizace nejsou vymezeny legislativou. Zákon, který by je popsal,
chybí. Na ohraničení prostoru pro existenci organizací občanské společnosti, tedy NNO,
použijme strukturálně operacionální definici, kterou na sklonku minulého století
9
vytvořili Helmut K. Anheier a Lester M. Salomon (1992). Popsali pět základních
charakteristik, které vymezují NNO. Tato definice je mezinárodně uznávaná, slouží jako
východisko pro mezinárodní výzkumy a srovnávací studie. Je akceptovaná a využívaná
i v českém prostředí.
Organizovanost. NNO má jasnou organizační strukturu. Může jít o právnickou osobu,
která je registrovaná na odpovídajícím místě (úřadě), je zapsaná v příslušných rejstřících
(nadační, obchodní, apod.), je dohledatelná v relevantních databázích (ARES, justice
apod.). To však není nezbytné. Jedinou podmínkou je právě existence organizační
struktury. Tato podmínka vyřazuje jednorázová účelová uskupení – viz výše.
Soukromý charakter. Tato charakteristika vyděluje NNO ze systému státní správy.
Zdůrazňuje jejich nezávislost a samostatnost. Tím se současně nevylučuje možnost
podpory NNO z veřejných zdrojů.
Neziskovost. Jde o charakteristiku, jejíž nevhodná interpretace dlouhodobě komplikuje
každodenní život NNO a může ohrozit jejich finanční stabilitu. Vytváření zisku je pro
rozvoj NNO a pro jejich dlouhodobou perspektivu nezbytné. Neziskovost
(non-profit) znamená, že NNO nemůže vzniklý zisk rozdělovat (např. mezi své členy,
vedení apod.), ale musí ho použít na uskutečnění svých cílů a naplnění svého poslání.
V tom se neziskový a ziskový sektor liší.
Samosprávnost. NNO řídí samy sebe, samy regulují svoji činnost, mají nástroje
na vnitřní kontrolu. Nejsou řízeny zvenčí jinými subjekty.
Dobrovolnost. Tato charakteristika obsahuje několik aspektů. Jednak dobrovolné
sdružování občanů za účelem dosažení definovaných cílů. Dále vykonávání dobrovolných
pracovních činností bez nároku na odměnu. Konečně zahrnuje i dobrovolnou podporu
organizace formou dárcovství.
Jaké právní typy dané charakteristiky naplňují? Občanská sdružení, nadace a nadační
fondy, obecně prospěšné společnosti, evidované právnické osoby (do roku 2005 se
používalo označení církevní právnická osoba). Tyto subjekty nejsou založeny za účelem
podnikání, jejich cílem není tvorba zisku. Jejich posláním je uspokojovat potřeby
10
a poskytovat veřejně prospěšné služby. Jsou autonomní, nezávislé na státě, samosprávné,
dobrovolné. Toto vymezení považujeme za klasické úzké vymezení NNO. Podmínky
Salomonovy a Anheierovy definice však splňují i další právnické osoby - odbory
a politické strany. Toto vymezení se v českém prostředí chápe jako širší pojetí NNO a je
považováno za hraniční (Skovajsa, 2010).
Zadání:
1. V předcházejícím zadání (bod 1.1) jste vyjmenovali tři NNO působící v oblasti
sociální. Zkontrolujte, zda skutečně naplňují všechny nezbytné charakteristiky NNO.
2. Vysvětlete, proč následující organizace nepatří mezi NNO: lékařská komora,
státní fond na podporu kinematografie, sociální družstvo.
1.3 Nestátní neziskové organizace – typologie
NNO jsou nejčastěji děleny a popisovány na základě následujících kritérií: jakou plní
funkci ve společnosti, jaká je jejich právní subjektivita, jaký je dopad jejich prospěšné
činnosti, jaký druh činnosti vykonávají.
A. Role nestátních neziskových organizací ve společnosti (Pospíšil, 2009):
Ø
poskytování služeb – zejména jde o takové druhy a okolnosti poskytovaných
služeb, které stát nemůže zajistit, či je nemůže realizovat v požadované kvalitě
a v žádoucím čase; v oblasti sociálních služeb jde např. o individuální péči pro
osoby s mimořádně těžkým postižením,
Ø
advokační služby - obhajoba obecných zájmů nebo zájmů skupin; v oblasti
sociální hraje tuto roli např. SKOK, o.s., které sdružuje organizace působící
v oblasti sociální a zdravotní; SKOK mj. loboval za zákon o sociálních službách,
dlouhodobě připomínkuje oborovou legislativu, iniciuje diskuse mezi státními
a neziskovými subjekty, organizuje petiční akce apod.,
11
Ø
budování komunity – podpora vztahů mezi jednotlivci a organizacemi
na základě společných zájmů, integrace lokální společnosti; sociální NNO se
podílejí na komunitním plánování a na dlouhodobém plánu rozvoje sociálních
služeb.
B. Právní subjektivita
Ø
Občanská sdružení (o.s.). Řídí se zákonem 83/1990 Sb., o sdružování občanů.
Sdružují fyzické i právnické osoby za účelem realizace vlastních zájmů. Činnosti
směřují k uspokojení potřeb členů. O.s. realizuje pouze takové činnosti, které
jsou definovány v jeho zakládacích dokumentech (ve stanovách) nebo ty, které
jsou jednoznačně prostředkem k naplnění jeho cílů. O.s. je nejobvyklejším
neziskovým subjektem. Důvodem je snadný způsob jeho založení (stačí
zpracování stručného a jednoduchého statutu a jeho evidence u Ministerstva
vnitra ČR) a nenáročná administrace. O.s. je jediným neziskovým subjektem,
který nemá zákonnou povinnost zveřejňovat informace o své činnosti, včetně
hospodaření. O.s., kterým záleží na uznání a důvěře veřejnosti, tyto informace
přesto zpracovávají a dávají k dispozici. Finančním zdrojem jsou členské
příspěvky. Další formy příjmů jsou povoleny.
Ø
Obecně prospěšná společnost (o.p.s.). Řídí se zákonem 248/1995 Sb., o obecně
prospěšných společnostech. Účelem o.p.s. je poskytovat služby, které jsou
definovány v její zakládací listině, určenému segmentu veřejnosti. Služby
mohou být vykonávány za úplatu, musí však být poskytovány všem osobám
za stejných a předem známých podmínek. Prodej služeb je hlavním zdrojem
příjmů, nevylučují se příjmy jiného druhu - dary, sponzorské příspěvky, nadační
příspěvky, dotace.
Ø
Nadace. Řídí se zákonem 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech.
Vzniká zápisem do nadačního rejstříku na místně příslušném rejstříkovém
12
soudu. Klíčovým zakládacím dokumentem je nadační listina, z níž vychází statut
nadace, tedy pravidla její činnosti. Nadační aktivity jsou omezené. Je to dáno
tím, že nadace byly zřízeny s jediným cílem, a to shromažďovat a zmnožovat
majetek za účelem podpory třetích subjektů. Nadace musí ze zákona disponovat
nadačním jměním v minimální hodnotě 500 000 Kč. Toto jmění je nehnutelné,
nelze s ním disponovat. Všechny změny ve výši nadačního jmění musí být
zapsány v nadačním rejstříku. Úroky z tohoto jmění spolu s dalšími získanými
dary jsou základem pro podporu oněch třetích subjektů. Jaký okruh činností
nadace podporují, kdo je příjemcem jejich podpory, jak často podporu udělují,
to vše musí být obsaženo ve statutu nadace. Nadace musí poskytnout podporu
každoročně. Nečinnost nadací je důvodem k jejímu výmazu z nadačního
rejstříku.
Ø
Nadační fond (NF). Řídí se stejným zákonem jako nadace (227/1997 Sb.,
o nadacích a nadačních fondech). Je zřizován pro stejný účel, tedy pro účel
podpory třetích subjektů. Platí pro něj stejná pravidla, s výjimkou dvou aspektů.
Zákon nadačnímu fondu ukládá povinnost vkladu nadačního jmění, nikoliv
však jeho výši. Nadačním jměním může teoreticky být 1 Kč. Nadační fond tedy
neváže významný kapitál, což je oproti nadaci jeho výhodou. Další výhodou
je možnost zúžit okruh příjemců podpory. Nadační fond může poskytovat
příspěvky trvale pouze jednomu subjektu, pokud je toto pravidlo zakotveno
v jeho statutu. Odkud nadační fond čerpá prostředky k podpoře? Obvyklými
příjmy jsou dary a sponzorské příspěvky, případně nadační příspěvky z jiných
nadací a fondů, dotace.
Ø
Evidované právnické osoby. Řídí se podle zákona 3/2002 Sb., o církvích
a náboženských společenstvích. Jsou zakládány orgány církví nebo
náboženských společností. Jejich registračním místem je Ministerstvo kultury
ČR (rejstřík církevních právnických osob). Fungují jako samostatné právnické
osoby. Současně jsou však součástí církví a jsou podřízeny svým zakladatelům.
13
V roce 2012 bylo Českým statistickým úřadem evidováno celkem 118 441 nestátních
neziskových organizací s touto právní subjektivitou (zdroj: www. neziskovky.cz/ fakta/
neziskovy-sektor-v cr/statistika/převzato 30.10.2012).
Statistika nestátních neziskových organizací (stav v červnu 2012).
o.s.
nadace
NF
o.p.s.
evid. právnické
osoby
organizační jedn.
sdružení
celkem
77 801
458
1 278
2 183
4 348
32 373
118 441
Dnem 1. 1. 2014 vstoupí v účinnost nový občanský zákoník (zákon 89/2012 Sb.), který
významně ovlivní každodenní praxi řady subjektů, včetně nestátních neziskových
organizací. Občanský zákoník některé právnické osoby ruší, jiné ustanovuje. Právnické
osoby nově dělí na korporace (členské organizace - spolky, obchodní společnosti,
družstva), fundace (majetkové organizace - nadace, nadační fondy) a ústavy (kombinují
oba principy). Nový občanský zákoník od sebe jasně a striktně odděluje organizace, které
se starají výhradně o své členy, organizace, které ošetřují majetek a přerozdělují jej dle
zákona jiným, organizace, které poskytují veřejně prospěšné služby. Nová legislativa
zpřehlední oblast nestátních neziskových organizací a podpoří jejich transparentnost.
Současně bude klást větší nároky na jejich řízení a administraci.
C. Prospěšnost
Ø
veřejně prospěšné organizace - vyvíjejí činnost obecně prospěšnou, jsou
přínosem pro celou společnost
Ø
vzájemně prospěšné organizace - přinášejí přímý prospěch pouze svým členům
a jejich blízkým (rodina)
Tento princip členění NNO je problémový. Veřejná a vzájemná prospěšnost se
v každodenní praxi prolíná, jednoznačná kritéria prospěšnosti zatím nejsou definována.
14
D. Druh činnosti
Aktivity neziskových organizací lze členit v rámci tří klasifikačních systémů. ICNPO je
mezinárodní klasifikace neziskových organizací, kterou vytvořili Salomon a Anheier jako
nástroj pro zpracování mezinárodních komparatistických výzkumů (1997). Systém OSN
- COPNI je klasifikací, kterou používá Český statistický ústav pro služby neziskových
institucí sloužících domácnostem. OKEČ používá táž instituce pro odvětvovou klasifikaci
ekonomických nevýrobních činností. Následující tabulka srovnává všechny tři uvedené
systémy (Frič, Goulli, 2001).
Srovnání struktury neziskové činnosti v klasifikaci ICNPO, COPNI a OKEČ
Systém klasifikace
netržních činností
OSN COPNI
Odvětvová klasifikace
ekonomických činností
(nevýrobních) OKEČ
1. Kultura, sport a volný čas
1. Rekreační, kulturní
služby
92. Rekreační, kulturní
a sportovní činnost
2. Vzdělávání a výzkum
2. Vzdělávací služby,
výzkum
80. Školství
73. Výzkum
3. Zdravotnictví
3. Služby zdravotnické 85.1 Zdravotnictví
4. Sociální služby
4. Sociální služby
Mezinárodní klasifikace
neziskových organizací
ICNPO
85.3 Sociální služby
75. Kolektivní a individuální
sociální služby a sociální
politiky
5. Přírodní a životní prostředí
6. Komunitní rozvoj a bydlení
7. Občanskoprávní osvěta a
politické organizace
8. Dobročinnost
9. Mezinárodní nadační
aktivity
10. Náboženství a církve
11. Odbory a profesní spolky
5. Náboženství a církve
91. Činnost společenských
6. Organizace
organizací (odbory,
profesní, odborářské
politické strany, církve
a občanská sdružení
a profesní spolky)
12. Nespecifikované, ostatní
7. Ostatní služby,
smíšené
a nespecifikované
93. Ostatní osobní služby
15
Kromě uvedených a nejčastěji používaných klasifikací existuje řada dalších systémů.
Pracují např. s kritérii druh zakladatele, způsob financování apod.
Zadání:
1. Vyberte tři nevládní neziskové organizace, které znáte. Pokuste se je popsat
na základě uvedené typologie. Pokud vám chybí informace, dohledejte je
na webových stránkách organizací.
1.4 Nestátních neziskové organizace v sociální oblasti
Jakou roli hrají nestátní neziskové organizace působící v oblasti sociální? Převážně
poskytují služby svým klientům a veřejnosti. Servisní funkce je jejich podstatou.
Sem spadá sociální péče, sociální a zdravotní prevence a poradenství, vzdělávání
v oblasti sociálních služeb, ad. Zanedbatelná není ani role komunitní. Převážně jsou
to sociální organizace - lídři ve svém regionu, které participují na komunitní rozvoji,
podílí se na systémovém plánování a rozvoji sociálních služeb. Advokační roli hrají
nejen „střechové“ sociální organizace (SKOK, Národní rada osob se zdravotním
postižením, Svaz pacientů ČR, Asociace poraden pro osoby se zdravotním postižením,
Svaz postižených civilizačními chorobami ad.), které se zabývají obecnými problémy
s dopadem na celou sociální oblast. Advokační role se ujímá stále více organizací
v souvislosti se sdružováním lidí na základě konkrétních diagnóz a problémů (Roska,
Arcus, Klub nemocných cystickou fibrózou ad.). Ty řeší specifické otázky své klientské
skupiny (např. léčebné pobyty dětí, úhrada zdravotního materiálu apod.).
Co se týče právní formy. I když nám chybí spolehlivé statistické údaje, předpokládá
se, že převažující právní formou organizací působících v oblasti sociální jsou občanská
sdružení. Dokonce se odhaduje, že skupinu občanských sdružení z větší části tvoří
sociální organizace. Historicky vznikaly po roce 1989 seskupením osob/členů o.s., které
spojoval životní problém (vozíčkáři, mentální postižení atd.). Přirozeným vývojem se
16
skupina rozšiřovala, profesionalizovala a její servis přesahoval hranice občanského
sdružení. Proto část těchto servisních subjektů změnila svou právní osobu a stala se
obecně prospěšnými společnosti, což zcela odpovídá charakteru a rozsahu jejich
služeb. K o.p.s. se řadí např. Paraple, Raná péče, Magdaléna ad. K nadacím působícím
výhradně v oblasti sociální patří zejména Výbor dobré vůle – Nadace Olgy Havlové,
Nadace Charty 77. K nadacím se smíšeným programem např. Nadace rozvoje občanské
společnosti. Evidované právnické, dříve církevní osoby jsou tradičními poskytovateli
sociálních služeb. Vždyť historie dobročinnosti je spjata s křesťanskými hodnotami
a církevními institucemi. Církevní organizace patří k největším servisním sociálním
organizacím V jejich čele stojí Charita ČR, která disponuje rozsáhlou republikovou
sítí. Jejím zakladatelem je Česká biskupská konference. Na 300 charitních středisek má
komplexní program poradenství, sociální péče a prevence. Charita pomáhá cizincům
žijícím v České republice a současně se zapojuje do mezinárodních projektů humanitární
pomoci. Druhou největší sociální organizací je Diakonie Českobratrské církve
evangelické se 110 středisky. Mezinárodní rozměr má činnost organizace ADRA, která je
součástí adventistické církve a soustředí se na zahraniční humanitární mise. Charitativní
aktivity Armády spásy se naopak soustředí na české prostředí.
Nestátní neziskové organizace v oblasti sociální ve svém souhrnu poskytují komplexní
službu zacílenou na zachování a zkvalitnění života svých klientů. Klient je u nich
primárním cílem. Způsob zajištění služby je variabilní a flexibilní, zohledňuje
individuální a specifické potřeby klientů. Nezřídka, i díky působení církevních organizací,
zahrnuje nadhodnotu spočívající v pochopení, empatii, lidské sounáležitosti, morální
podpoře. Ze všech těchto důvodů jsou nestátní neziskové organizace působící v oblasti
sociální nezastupitelné.
Zadání:
1. Vyjmenujte 10 sociálních služeb, které poskytuje Charita ČR.
2. Jaká nestátní nezisková organizace se ve vašem městě zapojila do komunitního
plánování sociálních služeb?
17
1.5 Nestátní neziskové organizace – poskytovatelé sociálních služeb
Seznámili jsme se se sociálními organizacemi, které brání zájmy osob, potřebujících
pomoci. Uvedli jsme příklady organizací, které finančně a materiálně podporují osoby,
pro něž je sociální pomoc nezbytná. Poukázali jsme i na organizace působící v oblasti
přímého poskytování sociálních služeb.
Tato třetí skupina organizací se musí řídit ještě další legislativou. Poskytování sociálních
služeb je ošetřeno zejména dvěma základními legislativními normami – zákonem
108/2006 Sb., o sociálních službách a prováděcím předpisem k zákonu, vyhláškou
505/2006 o Standardech kvality sociálních služeb a jejími přílohami 1, 2.
Uvedený zákon chápe sociální služby (§ 3) jako komplex činností zajišťující pomoc
a podporu osobám za účelem sociálního začlenění nebo prevence proti sociálnímu
vyloučení. Tato pomoc a podpora je chápána široce a rozumí se jí sociální poradenství,
sociální prevence a sociální péče.
Sociální služby mohou poskytovat jen takové subjekty (ale též fyzické osoby), které
k tomu získají oprávnění. O jeho udělení rozhoduje místně příslušný krajský úřad.
Organizace nebo fyzická osoba, která splní předepsané podmínky, je dle § 78 zapsána
do registru subjektů poskytujících sociální služby. V centrálním registru, který je
spravován MPSV, bylo k 31.12.2012 zapsáno 2 537 subjektů.
18
Registrace je udělena na základě splnění řady podmínek (§ 78-84). Např. finanční
a morální bezúhonnost žadatele, jeho odborná způsobilost, technické a materiální
vybavení, ad. Žadatel musí mít jasnou představu o okruhu příjemců služby, musí
disponovat systémem pravidel a procesů, která přispějí k zajištění kvality poskytovaných
služeb, atd. V neposlední řadě musí být poskytovatelem významných služeb, tj. takových,
které jsou v souladu s plánem sociálních služeb příslušného kraje, příp. jsou součástí
tohoto plánu.
Zadání:
1. Seznamte se s registrem poskytovatelů sociálních služeb na webových stránkách
krajského úřadu, ke kterému jste příslušní dle svého bydliště.
2. Najděte v něm dvě nestátní neziskové organizace, které poskytují sociální
poradenství, dvě nestátní neziskové organizace, které zajišťují služby sociální
prevence, a 10 nestátních neziskových organizací poskytujících sociální péči.
19
2 Východiska strategického řízení
Mezi neziskovými organizacemi (což platí zvláště o neziskových organizacích v oblasti
sociální ) a jinými subjekty (obchodními společnostmi) jsou podstatné rozdíly
(Turnerová, 2007). Připomeňme způsob nakládání se ziskem. Firmy jej rozdělují,
neziskové organizace investují do provozu a rozvoje služeb, např. pro ty, kteří se ocitli
v obtížné životní situaci. Firmy i neziskové organizace vkládají své finanční zdroje
do péče o klienty. Pro firmy je spokojený klient prostředkem k dosažení konečného
cíle – zisku. Unikátnost neziskové organizace spočívá v tom, že klient (informovaný,
ošetřovaný, samostatný, schopný vést důstojný a plnohodnotný život) je prvořadým
cílem. Zisk je pouze prostředkem k naplnění tohoto cíle.
Bez ohledu na tyto okolnosti – cíle, nakládání s klientem, nakládání se ziskem - se
ziskové i neziskové subjekty ocitají ve společném prostoru nabídky a poptávky. Všechny
v něm chtějí obstát. S podporou efektivního řízení mají šanci uspět.
Základem řízení je „proces tvorby a implementace rozvojových záměrů“
(Souček, 2003, 25), které mají rozhodující význam pro budoucnost instituce. Zdůrazňují
specifičnost a jedinečnost organizace, která podporuje i její konkurenceschopnost. Řízení
je nepřetržitý rozhodovací proces, volba optimálních variant řešení a jejich realizace.
Mluvíme o dvou úrovních řízení. O strategickém řízení, které řeší klíčové otázky
organizace s dlouhodobými dopady na její život, a o operativním řízení neziskových
organizací, které ošetřuje jejich každodenní provoz. Obě roviny spolu úzce souvisí.
Strategické řízení vymezuje mantinely pro operativu, realizuje se prostřednictvím
operativy. Ta naopak poskytuje zpětnou vazbu a ověřuje platnost strategických
rozhodnutí.
Zadání:
1. Co je základem strategického řízení?
2. Charakterizujte dvě úrovně řízení.
21
2.1 Klíčové pojmy strategického řízení
K formulování strategických rozhodnutí je nutno, aby si organizace odpověděla na tyto
elementární otázky (Mallya, 2007, 16-17):
Ø
Čeho se organizace snaží dlouhodobě dosáhnout?.
Ø
Které aktivity jsou pro ni klíčové?
Ø
Jaké produkty/služby poskytuje?
Ø
Na jakém trhu/komu produkty nabízí?
Ø
Jak vytváří cenu pro své produkty/služby?
Rámcové odpovědi najdeme v pojmech, které jsou pro vytvoření strategií a strategických
plánů klíčové – poslání, cíle, vize, hodnoty.
Poslání
Poslání je elementární informace, kterou o sobě organizace poskytuje, kterou se
představuje veřejnosti. V poslání organizace sděluje kým je, o co usiluje, jak toho
dosahuje (Bárta, 1997). Posláním odpovídá na tyto otázky:
Proč jsme tady?
Ø
Kam směřujeme?
Ø
Čemu, komu sloužíme?
Ø
Jaká je naše historie (co jsme v minulosti dokázali)?
Ø
Na jakých hodnotách stavíme?
Ø
V čem jsme jedineční?
22
Poslání je základním dokumentem organizace. Má dlouhodobou životnost. Upravuje se
jen ve výjimečných případech, a to v situaci, kdy se zásadním způsobem proměňuje život
organizace. Např. při změně okruhu klientů, při změně poskytovaných služeb, při změně
cílů, apod.
Cíle, vize
Pro účel našeho textu chápeme cíl jako konkrétní stav, kterého dosáhneme ve stanoveném
časovém období prostřednictvím jasně vymezených činností. Vizí myslíme stav
ve vzdálené budoucnosti, ke kterému se chceme přiblížit. Cíl je objektivizovaný stav,
jeho dosažení je reálné, organizace má předpoklady k němu dospět. Vize představuje
stanovený ideál (např. vize Světové banky: „banky bez dlužníků, svět bez chudoby“).
Hodnoty
Pojmenováním preferovaných a respektovaných hodnot organizace označuje, čeho si cení,
jaké principy ctí, jakými zásadami se řídí. Organizace vymezuje svůj vztah ke klientům,
k zaměstnancům, ke svému okolí, ke konkurentům atd. Hodnoty vyjadřují „ducha“
organizace, její etické postoje a její vztah ke společnosti.
Poslání, cíle, vize a hodnoty se zpravidla vytvářejí na úrovni managementu. Pro efektivní
řízení organizace je však nezbytné, aby byly konsensuálně akceptované všemi osobami,
které do organizace vstupují.
Poslání, cíle, vize, hodnoty jsou multifunkční dokumenty. Jsou východiskem pro tvorbu
strategie organizace. Mají zásadní význam i pro kontakt organizace s vnějším světem.
Jsou sdělením, které organizace komunikuje se společností. Musí tedy být srozumitelné
široké, i laické veřejnosti. Dalšími požadavky je stručnost a zajímavost/zvláštnost,
jedinečnost. Tyto atributy podpoří jejich zapamatovatelnost. Takto formulované
dokumenty jsou dobrým východiskem nejenom pro strategii organizace, ale i pro její PR,
marketing a fundraising.
23
Příklady z praxe neziskových organizací v oblasti sociální
Centrum Paraple, o.p.s. (www.paraple.cz)
Obecně prospěšná společnost Centrum Paraple pomáhá lidem ochrnutým po poškození
míchy následkem úrazu nebo onemocnění v průběhu života a jejich rodinám překonat
těžkou životní situaci a najít cestu dál.
Co chceme:
• Návrat člověka s poškozením míchy zpět do plného života.
Co děláme:
• Pomáháme vozíčkářům s poškozením míchy zlepšit fyzický a psychický stav,
dosáhnout co největší samostatnosti a nezávislosti, vrátit se k rodině, věnovat se
zájmům a koníčkům, vrátit se do zaměstnání.
• Poskytujeme lidem s poškozením míchy a jejich rodinám poradenské a sociálně
rehabilitační služby.
• Usilujeme o podporu veřejnosti pro lidi na vozíku s poškozením míchy,
o informování veřejnosti o této problematice, o dostupnost kvalitní odborné
zdravotní péče pro tyto spoluobčany.
Věříme, že po poranění míchy, ochrnutí a ztrátě či omezení původní možnosti pohybu
i poškození dalších funkcí organismu kvalitní a aktivní život člověka se zdravotním
postižením nekončí. Další uplatnění, úspěšný nový start, využití předpokladů však
ve velké míře závisí na podpoře a pomoci okolí – rodiny, ale také odborných pracovníků
z oblasti léčebné, sociální a pracovní rehabilitace. Rádi bychom, aby se Centrum Paraple
pro Vás, Vaši rodinu a blízké stalo užitečným a přátelským průvodcem a pomocníkem
při zvládání těžké situace, vytváření podmínek pro další život i při řešení problémů, které
postupně život může přinést.
24
Charita ČR (www.charita.cz)
Charita pomáhá všem, kdo pomoc potřebují bez ohledu na barvu pleti, národnost nebo
náboženství. Pomáhá chudým, opuštěným, nemocným, starým, tělesně, mentálně,
psychicky či zdravotně postiženým, bezdomovcům, migrantům a uprchlíkům, matkám
v tísni, opuštěným a týraným dětem, narkomanům, alkoholikům, prostitutkám, vězňům,
utlačovaným menšinám, lidem postiženým katastrofami, válkou a vůbec všem, kteří se
ocitnou v jakékoliv nouzi. Přitom základním principem, metodou práce, je vyhledávání
jakékoliv nouze a snaha nalézat řešení jejího odstranění, a to doprovázet úctou
k člověku a s Boží láskou. Jak nelehké, ale jak krásné poslání!
Fokus (www.fokus-praha.cz)
• Jsme nestátní nezisková organizace s tradicí od roku 1990 sdružující
psychoterapeuty, socioterapeuty, pracovní terapeuty, psychology, sociální
pracovníky a další pracovníky včetně dobrovolníků.
• Nabízíme komplexní komunitní péči o lidi s dlouhodobým duševním onemocněním
v neústavních podmínkách.
• Hájíme práva a zájmy lidí s duševní nemocí.
• Snažíme se, aby od nás každý klient odcházel vyrovnanější, silnější ve svých
vlastních schopnostech a lépe vybavený pro praktický život.
• Svoji práci děláme profesionálně a s úctou a respektem ke každému.
Zadání:
1. Doporučujete úpravu či doplnění poslání, cílů, vizí a hodnot nestátních
neziskových organizací Centrum Paraple, o.p.s., Charita ČR, Fokus?
Navrhněte příslušné změny.
2. Zakládáte nestátní neziskovou organizaci v oblasti sociální. Stanovení jejího
programu závisí jen na vás. Navrhněte poslání, cíle, vize a hodnoty této
organizace
25
2.2 Klíčové procesy řízení
Řízení organizace je zajišťováno řadou procesů, které probíhají paralelně, na různých
úrovních, vzájemně do sebe vstupují, ovlivňují se. Klíčovým procesem je strategické
plánování, které dává dlouhodobou představu o programu organizace, o způsobech,
jakým dosáhne svých cílů. Bere v úvahu vnější prostředí, v němž organizace působí,
včetně existující legislativy, ekonomické situace, trhu a sytosti jeho nabídky. Zohledňuje
prognózy a předpokládané změny. Počítá s dispozicemi organizace, jejími silnými
a slabými stránkami ad.
Strategické plánování je základem všech dalších řídících procesů, které v organizaci
probíhají. Obsahuje východiska pro personální plán a personální řízení. Z něj vychází
představa o organizační struktuře, o stylu manažerského řízení a kultuře organizace,
o ustavování týmů a jejich práci, o potřebné kvalifikaci pracovníků a jejich dalším
vzdělávání, atd. Strategický plán organizace je výchozím dokumentem pro finanční
řízení organizace. Z něj vychází informace o finančních potřebách organizace,
o způsobech a časovém horizontu jejich naplnění, o metodách fundraisingu. Strategický
plán vymezuje mantinely i pro komunikační strategie, pro PR neziskové organizace, pro
její marketingové plány ad.
V praxi se strategický plán může stát východisek pro další dokumenty a oblasti řízení –
např. řízení kvality služeb klientům, řízení přepravy (v organizacích zajištujících transport
klientů s pohybovými problémy), řízení komunikačních technologií (pro organizace
s klienty s poruchami zraku, sluchu atd.), apod. To vše záleží na zaměření organizace.
Zadání:
1. Vyjmenujte oblasti, které vycházejí ze strategického řízení a plánování.
26
3 Strategické řízení
3.1 Druhy strategií
Každá instituce bez ohledu na zaměření má svůj životní cyklus – období růstu, zrání,
útlumu. Tento cyklus je buď jednorázový a vede ke konečné fázi - likvidaci subjektu
a ukončení jeho činnosti, nebo se periodicky opakuje. Volba strategie se pak řídí tím,
v jaké fázi životního cyklu se instituce nachází a jaké jsou její další záměry. Z tohoto
hlediska rozeznáváme strategie růstu, stabilizace a udržení, zvratu, likvidace
(Jakubíková, 2008, 31).
Strategie růstu. Platí pro organizace, které jsou ve fázi úspěšného startu a viditelného
rozvoje. Usilují o růst, o rozšíření činnosti. Faktor růstu a změny se vždy týká dvou
ukazatelů. V případě neziskových organizací s působností v oblasti sociální mohou těmito
ukazateli být poskytované služby a jejich příjemci (klienti). Možnosti, jak zajistit růst
instituce, popisujeme prostřednictvím následující tabulky.
27
Ansoffova matice aplikovaná na oblast sociálních služeb
stávající služby
nové služby
strategie pronikání
strategie rozvoje služeb
stávající druh klientů
skupina klientů je pouze početně
rozšířená
intenzivní a inovační práce
managementu
bezpečná zóna, nízké riziko
stávající skupina klientů
nové služby
př.: intenzivní komunikační kampaň
nabízející stávající služby všem
seniorům ve městě, kteří ještě služeb
nevyužívají
př.: nabídka služby v bytě seniora,
nabídka transportu seniora do centra
služeb
n
o
v
í
strategie rozvoje trhu
strategie diverzifikace
nová skupina klientů
stávající služby
nová skupina klientů
nové služby
k
l
i
e
n
t
i
střední riziko
vysoké riziko
př.: rehabilitační služby, které NNO
poskytuje dlouhodobě seniorům,
nyní nově nabízí i jejich rodinám
a osobám blízkým
př.: NNO otevře ve svých prostorách
knihkupectví s kavárnou pro širokou
veřejnost
s
t
á
v
a
j
í
c
í
k
l
i
e
n
t
i
střední riziko
Ansoffova matice nabízí realizaci růstové strategie postupnými kroky. V prvním kroku
jde o intenzivní manažerskou práci se stávajícími klienty a službami, což je bezpečný
krok s nízkým rizikem. Ve druhém kroku se pracuje s novým prvkem. Jsou jimi noví
klienti, kterým jsou nabízeny a poskytovány stávající, tedy ověřené služby. Rizika
kroku jsou střední. Rizikem se může stát např. nevyužití připravených služeb, či naopak
nedostačující kapacita personálu, nespokojení klienti, kteří následně poškozují dobré
jméno neziskové organizace, apod. Ve třetím kroku se stávajícím klientům nabízejí nové
28
služby. Riziko se zvyšuje. Realizují se neověřené služby a postupy, jejich zavedení může
navíc vyžadovat vstupní investice. Např. zakoupení přístrojového vybavení, vyškolení
personálu, apod. Ve čtvrtém kroku se kumulují nové prvky, nabízejí se nové služby
novým klientům, rizika se zvyšují.
Ansoffova matice nabízí proces postupných změn se zvyšujícím se rizikem. Je jen
otázkou odvahy a odpovědnosti managementu, k jakému kroku matice dospěje a v jaké
fázi se rozhodne tento proces ukončit. Významný růst a posun může řadě neziskových
organizací přinést už absolvování prvního kroku.
Strategie stabilizace a udržení. Organizace je vzásadě spokojena se svou pozicí
a nehodlá na ní nic měnit. Zachovává své aktuální poslání, soustřeďuje se na stávající
cíle, ošetřuje stanovené hodnoty. Usiluje o zkvalitnění služeb a optimální zajištění
klientů. Současně se pokouší o snížení nákladů. Takovou strategii aplikují zpravidla
zralé organizace, které se ocitly na vrcholu svého životního cyklu nebo ty, které právě
absolvovaly a ukončily náročnou a vyčerpávající fázi růstu. Strategie stabilizace je
přirozenou součástí životního cyklu organizace. Není však trvale aplikovatelná, a to
zvláště v prostředí, které není dlouhodobě stabilní jak po stránce ekonomické, tak
legislativní.
Strategie zvratu. Organizace se k ní uchyluje zpravidla v období úpadku. Propad
organizace může být způsoben vnitřními okolnostmi (např. neprofesionální management,
chybná analýza potřeb klientů), nebo vnějšími faktory (snížení dotací z veřejných zdrojů,
změna v systému úhrad služeb, snížená koupěschopnost klientů, důsledky klientelismu
a protěžování státních neziskových organizací apod.). Strategie zvratu nastavuje
mechanismy, které jsou schopny na situaci rychle reagovat. V prostředí neziskových
organizací v sociální oblasti se realizuje např. omezením rozsahu poskytovaných služeb,
personální redukcí, apod. Strategie zvratu v sobě nese zásadní riziko – neuspokojení
potřeb klienta sociálních služeb, poškození dobrého jména organizace.
29
Strategie likvidace. Znamená reálné ukončení činnosti, tedy ukončení smluv s klienty,
ukončení pracovních smluv a dohod se zaměstnanci, vypořádání závazků, převod majetku
na jiné subjekty. Stejně tak tato strategie může vést ke změnám jen formálním. Např.
ke změně právní subjektivity organizace nebo je aplikována v rámci slučování organizací
apod.
Všechny uvedené strategie jsou implementovány v časově omezeném horizontu
a v průběhu času jsou nahrazeny strategiemi alternativními.
Kromě těchto strategií vázaných na životní cyklus organizace, existuje řada dalších
strategií, které se váží na dílčí procesy probíhající v organizaci. V neziskových
organizacích se aplikují zejména následující (Barry, 1994, 46).
Strategie spolupráce. Zaměřena na vytváření sítí, spojenectví, koalic.
Strategie specializace. Zaměření na ty služby, jejichž poskytování je silnou stránkou
organizace.
Strategie podnikání. Zaměření na výdělečnou podnikatelskou činnost, jejíž výnosy
kompenzují ztrátové služby poskytované zdarma.
Strategie vládních zakázek. Zaměření organizace na výkon těch služeb, které jsou plně
nebo z větší části financovány z veřejných rozpočtů.
Strategie profesionalizace. Důraz na trvalý rozvoj znalostí a dovedností pracovníků.
Strategie omezení profesionality. Snížení nákladů na profesionální služby zapojením
brigádníků nebo dobrovolníků (v českém prostředí pouze tam, kde to zákon o sociálních
službách dovoluje).
30
Úspěšnost strategie závisí mj. na těchto okolnostech:
Ø
na shodě strategie s institucionální kulturou organizace,
Ø
na shodě strategie s vnitřním a vnějším prostředím organizace,
Ø
na shodě strategie s finančními zdroji organizace,
Ø
na přijatelné míře rizik strategie,
Ø
na přijatelnosti časového rámce strategie,
Øna celkové reálnosti/uskutečnitelnosti strategie.
Zadání:
1. Vyjmenujte hlavní strategie řízení dle životního cyklu organizace.
2. Popište principy strategie růstu.
3. Pojmenujte strategii, na jejímž základě je v současně době řízena vaše škola.
3.2 Fáze strategického řízení
Strategické řízení je procesem, který zahrnují tři fáze - plánování, implementaci
a kontrolu.
A. Fáze strategického plánování probíhá v těchto základních krocích.
Identifikace poslání, cílů, vizí, hodnot. Pro vznikající organizace to znamená vytvoření
nových dokumentů. Před organizacemi s historií stojí naopak úkol zrevidovat stávající
stav, konfrontovat dokumenty s praxí organizace a s jejími reálnými záměry. Důležité
je uvědomit si, že tyto elementární dokumenty vyjadřují celkový profil organizace,
její filozofii, důvod její existence. Změny v životě organizace nemusí být automaticky
důvodem pro revizi poslání (např. rozšíření terénních služeb sociální organizace pro
vlastní cílovou skupinu klientů, založení poradenského centra pro tuto skupinu, apod.).
Za zvážení stojí takové změny, které ovlivňují charakter organizace. Např. směrování
31
terénních služeb k jiné cílově skupině (místo seniorů děti), rozšíření služeb do dalších
regionů, čímž se mění regionální působnost organizace na celonárodní apod.
Strategická analýza. Analytická fáze je jádrem procesu řízení. Na její objektivitě
závisí úspěšnost strategického řízení a plánování. Situační analýza se ohlíží do historie
organizace, ptá se, čeho organizace v minulosti dosáhla, hledá příčiny úspěchů
i problémů, stanovuje kritická místa života organizace. Smyslem situační analýzy je
zjistit, v jaké situaci se organizace v současné době nachází, kde je její potenciál, jak je
využit, kde jsou její slabá a silná místa.
I analytická fáze má své zákonitosti a postupné kroky. Zabývá se vnějším, obecným
prostředím, ve kterém organizace funguje. Dále odvětvovým prostředím, tedy prostředím
konkrétního oboru, ve kterém nezisková organizace působí. Následuje interní analýza
organizace. V ní se zkoumají zdroje a kapacity (hmotné, finanční, personální, nehmotné),
kterými organizace disponuje, a schopnost organizace tyto kapacity využívat. Shrnutím
hlavních poznatků analytické fáze je SWOT analýza, která identifikuje slabé a silné
stránky organizace, nevyužité příležitosti a reálná ohrožení. Z ní vychází formulování
faktorů úspěchu, což jsou opatření klíčová pro další rozvoj organizace.
Formulace strategie. Na základě předcházejících zjištění formuluje organizace komplex
změn. Ty zahrnují konkrétní cíle (globální a dílčí) a stanovení cesty, jak jich dosáhnout
(strategie). Např. nezisková organizace v oblasti sociální se rozhodne pro strategii
maximální šíře poskytovaných služeb. Musí tedy např. zvážit všechny možnosti realizace
a rozhodnout o vhodné variantě – buď vlastními silami, nebo spojením s jinou organizací
a vytvořením formální či neformální koalice, či systémem subdodávek od akreditovaných
subjektů atd. Dále stanoví princip, na jehož základě bude rozšiřovat služby. Vytvoří
hierarchii služeb, která určí posloupnost jejich postupného zavádění. Současně
definuje princip tvorby této hierarchie (např. na základě ceny služby, nebo dostupných
kvalifikovaných lidských zdrojů, které splňují požadavky na sociální pracovníky apod.).
32
Při volbě strategie se organizace zpravidla rozhoduje mezi různými variantami na základě
těchto kritérií (Sedláčková, 2000):
Kritérium vhodnosti. V rámci tohoto kritéria se posuzuje soulad strategie s výsledky
situační analýzy (strategie počítá s razantními změnami, organizace je konzervativní
a na zásadní změny není nastavena).
Kritérium proveditelnosti. Vyhodnocuje významnost a odstranitelnost překážek, které
brání realizaci strategie (finanční náročnost strategie a možné finanční zdroje organizace).
Kritérium přijatelnosti. Bere ohled na postoje všech zúčastněných (správní rada, vedení,
zaměstnanci, podporovatelé, místní samospráva ad.).
Je rozhodnutím organizace, do jaké hloubky bude strategie definována. Podrobně
propracovaná strategie je na jedné straně vhodným dokumentem pro tvorbu strategického
plánu, na druhé straně bude vyžadovat častější intervenci ve formě aktualizace a úprav.
Strategický plán. Je základním výstup procesu strategického plánování. Je dokumentem,
z něhož vychází strategické řízení organizace. Rozpracovává strategická rozhodnutí
na všech úrovních řízení a pracovního výkonu v různých časových horizontech (viz dále
3.5).
B. Fáze implementace. Jde o období změn, ve kterém se uskutečňuje strategický plán.
Pro realizaci strategického plánu je důležitá jeho obecná akceptace. Z tohoto důvodu
lze doporučit, aby se procesu strategického plánování zúčastnili klíčoví pracovníci
organizace. Významnou roli v této fázi hraje kultura organizace, „duch“ domu. Pokud
jsou organizace a její lídři nakloněni změnám, nevyhýbají se zavádění nových prvků,
principů a postupů, je zde vysoká pravděpodobnost úspěšné implementace strategického
plánu.
33
Další faktory úspěchu můžeme vyjádřit s pomocí systému OSCAR (Jakubíková 2008,
34). Tento systém zdůrazňuje celkovou koordinaci procesu implementace a jeho
souvislosti. Jeho hlavní prvky jsou tyto:
Ø
objectives – cíle
Ø
specializations – specializace
Ø
coordination – koordinace
Ø
authority – pravomoce
Ø
responsibility – odpovědnost
K těmto prvků lze doplnit ještě trvalou motivaci pracovníků, která je pro realizaci
strategického plánu nezbytná.
C. Fáze kontroly. Kontrolu chápeme jako proces analytický. V jeho rámci (Mallya,
2007, 201 – 208) organizace zjišťuje, zda realizace probíhá podle plánu, identifikuje
případně odchylky a reaguje na ně.
Kontrolní mechanismy mohou být uplatňovány průběžně, po celou dobu realizace
strategie, a na závěr tohoto procesu. Existuje řada důvodů pro průběžnou evaluaci
procesu implementace strategického plánu:
Ø
v rámci tvorby strategií mohou být učiněna chybná rozhodnutí, praxe poskytuje
zpětnou vazbu pro posouzení kvality strategického plánu a pochybení odhalí,
Ø
mění se vnější a vnitřní podmínky pro uplatnění strategie (legislativní
a ekonomické změny, vznik nové konkurenční sociální organizace, organizace
ztratila finanční zdroje pro realizaci strategie apod.),
Ø
lze zachytit signály špatných řešení, okamžitě nastavit potřebné změny, včas
zabránit problémům.
34
Formy evaluace
Ø
kontrola výstupů, srovnání plánovaných a skutečných výsledků (např. plánovaný
a uskutečněný počet poskytnutých hodin psychoterapie),
Ø
kontrola vstupů, srovnání plánovaných a skutečných vstupů (např. plánované
a reálné finanční příjmy, plánovaný a reálný personální stav organizace),
Ø
kontrola procesů, srovnání plánovaných aktivit a jejich reálný průběh,
identifikace odchylek a jejich hodnocení, stanovení pozitivních a negativních
odchylek, stanovení místa odchylky v procesu (kdy odchylka vzniká), analýza
příčin, intervence ke změně.
Rozsah evaluace
Ø
celá organizace
Ø
projekty
Ø
skupiny služeb
Ø
jednotlivé služby
Kvantitativní a kvalitativní evaluace
Kvantitativní evaluace se zaměřuje na počitatelné parametry, zejména však na finanční
stránku života organizace. Sleduje se nákladnost služeb, růst /pokles jejich prodeje, apod.
Kvalitativní evaluace zahrnuje např. hodnocení kvality služeb, spokojenost klientů,
loajalitu zaměstnanců, vztahy s klíčovými partnery, pověst a dobré jméno organizace.
Je nutné nastavit pravidla kontroly a její četnost. Kontrolní nečinnost je pro organizaci
vysoce riziková. Silná frekvence kontrol je však zpravidla kontraproduktivní. Komplikuje
vztahy v organizaci, vyvolává nespokojenost zaměstnanců. Četné intervence a časté
změny znepřehledňují procesy a vyvolávají nejistotu všech zúčastněných. Pravidlo zlaté
střední cesty je právě zde na místě.
35
Zadání:
1. Popište fáze strategického řízení.
2. Jaké jsou hlavní důvody průběžné evaluace při realizaci strategie?
3. Vyberte neziskové organizace z oblasti sociální, vyhledejte jejich webové stránky
a seznamte se s jejich strategickými plány.
3.3 Strategické plánování a jeho organizace
Strategické plánování je výchozí a určující krok strategického řízení. Na jako kvalitě
a účelnosti závisí úspěšnost realizační fáze. To je důvod pro důkladné rozmyšlení
obsahového rámce strategického plánování a pro pečlivou organizační přípravu celého
procesu. Na okruhy, které je třeba promyslet, poukázal americký expert na oblast
neziskové sektoru B.W. Barry (1994, upraveno dle Bárta, 1997, 93 - 94).
Průběh procesu
Ø
rozsah strategického plánování (organizace, část organizace, hlavní programy,
speciální programy, jiné)
Ø
časové období plánu (počet let, na které je plán připravován)
Ø
klíčové problémy organizace řešené v rámci strategického plánování
(3 – 5 problémů)
Ø
čas věnovaný na strategické plánování (počet hodin)
Ø
role odborného poradce (např. facilitace procesu nebo jeho částí, zpracování
analýz, definování kritických faktorů úspěchu, jiné)
Ø
rozsah plánovacího týmu (osvědčil se počet cca 5 osob)
Ø
složení plánovacího týmu (pracovní pozice osob z organizace, osoby z vnějšku –
klienti, sponzoři, experti, jiní)
Ø
zapojení dalších osob do procesu (kdo bude zapojen, v jaké fázi procesu, jakou
bude mít roli)
36
Personální zajištění
Ø
kdo řídí celý proces strategického plánování
Ø
kdo řídí schůzky plánovacího týmu
Harmonogram
Ø
předpokládaný termín dokončení strategického plánu
Ø
předpokládaná doba prezentace a diskuse
Ø
předpokládaný termín schválení
Postup strategického plánování
Ø
pojmenování jednotlivých kroků strategického plánování
Ø
pozice a jméno osoby odpovědné za provedení kroku
Ø
termín dokončení příslušného kroku
Zadání:
1. Prostudujte tento návodný formulář. Pokud vám v něm některé činnosti chybí,
doplňte je.
2. Jste připraveni projít procesem strategického plánování v neziskové organizaci
v oblasti sociální, kterou jste založili. Vymezte rozsah procesu a připravte jeho
průběh dle uvedeného formuláře.
3.4 Situační analýza – základ strategického plánování
Vraťme se podrobněji k tomuto tématu, vzhledem k jeho významu pro strategické řízení
organizace. Sledujme průběh situační analýzy po jednotlivých krocích. Těmito kroky jsou:
Ø
analýza vnějšího prostředí
Ø
analýza odvětvového prostředí
Ø
interní analýza organizace
Ø
syntéza výsledků – SWOT analýza a její zpracování
37
A. Analýza vnějšího prostředí upozorňuje organizaci na skutečnosti, které mohou
v budoucnu významně ovlivnit její vývoj. Soustřeďuje se na rozbor politických,
ekonomických, společenských, legislativních, případně též ekologických faktorů
a sleduje jejich trendy. Analytické systémy, se kterými obvykle organizace pracují, jsou
označovány jako PEST, STEP, PESTLE nebo SLEPTE. Názvy jsou odvozeny z iniciál
termínů Political, Economic, Social, Technical, Legislative, Ecological. Různé názvy
vyjadřují míru komplexnosti analýz a hierarchii sledovaných faktorů.
Např. z analýzy společenských trendů mohou neziskové organizace v oblasti sociální
získat informace o předpokládaných počtech klientů v jednotlivých věkových kategoriích,
o zdravotních rizicích a nemocnosti v různých regionech, o životním stylu a jeho
předpokládaných dopadech apod. Provedená analýza v oblasti legislativy jim umožní
připravit se na změny, které sociálním organizacím přinese např. nový občanský zákoník
a další nové a novelizované zákonné normy (vyhlášky k zákonu o sociálních službách,
zákon o pěstounské péči ap.). Na základě rozboru politických faktorů mohou subjekty
modelovat situace pro případ vlády různých politických stran, které práci neziskových
organizací hodnotí protichůdně a k jejich podpoře mají odlišný postoj. Analýza
ekonomického vývoje a postavení firem bude signalizovat schopnost komerčních subjektů
spolupracovat s neziskovými organizacemi a podpořit je.
B. Analýza odvětvového prostředí sleduje situaci přímo v oboru působnosti organizace.
Neziskové organizace v oblasti sociální budou mapovat celý obor sociálních služeb
a jeho trendy, ale též oblast své specializace. Budou analyzovat konkurenci a partnery,
poskytovatele alternativních služeb, potenciál současných klientů, okruh dalších možných
klientů a jejich potřeby, skupiny dárců, sponzorů a podporovatelů, atd. Cílem této analýzy je
ujasnit si postavení v oboru a směřování do budoucna. V prostředí neziskových organizací
v oblasti sociální jsou klíčovými tématy této analýzy klienti, podporovatelé, partneři.
38
Podklad pro zpracování analýzy klientských skupin (Bárta, 1997, 98)
1 současní klienti
jejich potřeby
2. potenciální klienti jejich potřeby
jak je uspokojujeme
jak je uspokojujeme
jak je chceme uspokojovat
jak je chceme uspokojovat
C. Interní analýza organizace komplexně vyhodnocuje současný stav organizace.
V popředí zájmu jsou tato hlediska:
Hmotné zdroje. Mezi ně patří např. budovy, přístrojové a zdravotní vybavení, jeho stav
a budoucí potřeby.
Lidské zdroje.
a) Zaměstnanci. Jejich kvalifikace, specializace. Zjišťují se kompetence zaměstnanců
a jejich relevantní využití (zda pracovníci jsou na těch místech, která jim přísluší).
Do popředí analýz však vstupují další významné aspekty - loajálnost pracovníků
k jejich organizaci, k vedení, zájem o další vzdělávání, motivace, ochota k otevřené
komunikaci, vztah ke klientům (v sociálních organizacích významnější než jinde).
b) Dobrovolníci. Míra zapojení dobrovolníků, spolupráce, vzdělávání.
c) Management. Kompetence managementu (schopnost rozhodování, plánování, vedení,
motivování a vyhodnocování zaměstnanců).
Úroveň a struktura lidských zdrojů představuje v neziskových organizacích se sociálním
zaměřením unikátní konkurenční výhodu.
Finanční zdroje. Struktura finančních zdrojů, jejich efektivní využití, vztah mezi náklady
na službu a její cenou, úroveň finančního řízení, úroveň a rozsah fundraisingu, jeho
personální zajištění.
39
Program organizace. Relevance vzhledem k poslání, k potřebám trhu, k požadavkům
stávajících a potenciálních klientů, trendům doby, prognózám, atd.
Organizační struktura. Vhodnost struktury vzhledem k programu organizace, role
a fungování strávních a dozorčích rad, jejich zapojení do života organizace.
Kultura organizace. Je organizace nakloněna týmové práci, sdílí pracovníci poslání,
cíle, hodnoty. Je organizace informačně a komunikačně otevřený subjekt. Mají pracovníci
prostor pro vznášení připomínek, námětů, reaguje na ně management.
Marketing a PR. Jsou vhodně identifikovány cílové skupiny organizace, udržuje s nimi
organizace kontakt. Jaký je marketing služeb. Je PR organizace účelné, využívá efektivně
všech příležitostí a nástrojů.
Součástí interní analýzy organizace je analýza hodnotových řetězců. Ta se zabývá
jednotlivými aktivitami organizace, vymezuje aktivity primární a podpůrné. Určuje, které
aktivity jsou konkurenční výhodou organizace, které jí pomohou posílit pozici na trhu.
D. Syntéza výsledků
SWOT analýza zachycuje a uspořádává výsledky předcházejících kroků. Zaznamenává
prostředí organizace i její okolí. Identifikuje silné (S – Strenghs) a slabé
(W – Weaknesses) stránky organizace. Dále nevyužité příležitosti (O – Opportunities)
a hrozby (T – Threats), které přicházejí z okolí.
SWOT analýza fiktivní neziskové organizace z oblasti sociální, se zaměřením
na poradenství, může vypadat následovně.
40
Silné stránky:
Ø
aktuální problémy současnosti se bezprostředně dostávají do programu
organizace a do nabídky služeb
Ø
zapojení dobrovolníků do organizace znamená úsporu nákladů a zdroj nových
nápadů
Ø
služby jsou poskytovány různými formami - dopis, osobní schůzka, e-mail,
návštěva v bytě klienta
Øzájem občanů o služby
Ø
dlouholetá tradice této organizace, dobré jméno
Ø
vysoká kvalita služeb, stabilní vzdělaný a motivovaný tým
Ø
velmi dobré vztahy s veřejnou správou a místní samosprávou, osobní kontakty
s úředníky
Ø
jednotný design všech informačních a propagačních materiálů je v souladu
s aktuálními projekty a tématy
Ø
organizace je ostatními subjekty v regionu vnímaná jako přátelská, vstřícná
a nekonfliktní
Slabé stránky:
Ø
vysoká závislost na veřejném rozpočtu (až 90 % rozpočtu organizace)
Ø
chybí všeobecné povědomí veřejnosti o existenci organizace, je známá
především partnerům a současným klientům
Ø
převažuje poskytování nezpoplatněných služeb
Ø
nízká úroveň propagace služeb poskytovaných za úplatu
Ø
nedostatečná propagace organizace, nedostatečná komunikace s médii
Ø
webové stránky jsou uživatelsky nepohodlné, neaktualizované
Ø
databáze klientů je neúplná, nejednotná
Ø
spolupráce s dobrovolníky není dobře smluvně ošetřena (délka spolupráce není
smluvně potvrzena, důsledkem je fluktuace již proškolených a zapracovaných
dobrovolníků)
Ø
chybí hloubková analýza cílových skupin, neověřuje se spokojenost klientů
41
Příležitosti:
Ø
získat nové podporovatele – individuální dárce a firmy
Ø
orientovat se na nové možnosti poskytování darů prostřednictvím internetu (peysec)
Ø
nabídnout firmám konkrétní projekt k podpoře
Ø
využít stávajících kontaktů k uzavření kontaktů dalších, návazných
Ø
další rozvoj kontaktů s místními samosprávami v okolí (odkud pocházejí klienti)
Ø
spolupráce s ostatními NNO na nových projektech
Hrozby:
Ø
neustále se snižující dotace od státu
Ø
v souvislosti s ekonomickou situací se stále snižuje firemní podpora, firmy
odmítají dlouhodobé závazky k organizaci
Ø
vzhledem ke společenské situaci se zvyšuje poptávka po bezúplatných službách
Ø
možnost úniku informací z databází a adresářů organizace
Zpracování SWOT analýzy – kritické faktory úspěchu
SWOT analýza shrnuje řadu zjištění. Jejich hodnota se liší. Některá zjištění jsou zásadní,
jiná okrajová. Se SWOT analýzou je třeba dále pracovat, určit každému zjištění váhu dle
jeho závažnosti a naléhavosti, dle jeho vlivu na další vývoj organizace. Ta zjištění, která
ovlivňují existenci organizace a podmiňují její vývoj, označujeme jako kritické faktory
úspěchu. Na základě praktických zkušeností lze říci, že těchto zjištění by měla organizace
vybrat zhruba pět.
V případě naší fiktivní organizace lze za kritické faktory úspěchu považovat např. tato
zjištění:
Ø
zajistit finanční stabilitu organizace, zbavit ji závislosti na veřejných rozpočtech,
rozvinout vícezdrojové financování se zaměřením na individuální dárce a firmy,
Ø
provést analýzu cílových skupin organizace za účelem rozšíření klientské
skupiny,
42
Ø
ocenit všechny poskytované služby, dle možností je zpoplatnit (v souladu se
zákonem o sociálních službách), zvýšit tak příjmy organizace,
Ø
zajistit propagaci organizace a jejích služeb s podporou médií,
Ø
vytvořit koncept společných projektů s ostatními NNO v regionu.
Zadání:
1. Popište průběh situační analýzy.
2. Popište postupy SWOT analýzy.
3. Pokuste se o SWOT analýzu vaší školy na základě vašich současných znalostí.
3.5 Strategický plán
K tvorbě dokumentu, který je výstupem procesu strategického plánování, přistupuje
organizace ve chvíli, kdy zná výsledky analýz a stanovila faktory úspěchu (viz 3.4).
Na základě těchto zjištění pak definovala globální a dílčí cíle, které z faktorů úspěchu
vycházejí, a pojmenovala rozhodující strategie k jejich dosažení (viz 3.2 Formulace
strategie). Tento stav je dobrým východiskem pro rozpracování strategických rozhodnutí
pro různá časová období (1 rok, 2 roky, 5 let). V rámci daného časového intervalu je dále
nutno stanovit aktivity pro organizaci jako takovou, rozpracovat zadání pro její oddělení,
týmy, definovat úkoly pro jednotlivé pracovníky. Proces postupné konkretizace globálních
strategických opatření zachytil přehledně Plamínek (2005, 39):
43
bezprostřední
úkoly
úkoly
jednotlivých
lidí
krátkodobé
cíle
role malých
organizačních
jednotek
střednědobé
cíle
role středních
organizačních
jednotek
dlouhodobé
cíle
role velkých
organizačních
jednotek
strategický
rámec
Proces tvorby strategického plánu si přibližme konkrétněji na příkladu naší fiktivní
organizace poskytující poradenství v oblasti sociální. Jeden z kritických faktorů
úspěchu byl formulován takto: zajistit finanční stabilitu organizace, zbavit ji
závislosti na veřejných rozpočtech, rozvinout vícezdrojové financování se zaměřením
na individuální dárce a firmy. Tento kritický faktor úspěchu můžeme ve strategickém
plánu rozpracovat následovně např. takto:
44
Dlouhodobý cíl (D1):
Dosáhnout vícezdrojového financování v této struktuře zdrojů: 30 % veřejné rozpočty,
15 % individuální osoby, 5 % nadace, 30 % firmy, 5 % veřejnost , 15 % prodej služeb.
Horizont dosažení cíle: 5 let.
Krátkodobé cíle (KC)
KC1: zvýšit povědomí lokální veřejnosti o existenci organizace prostřednictvím médií.
Horizont dosažení cíle: 1 rok
KCl aktivity: 10 mediálních výstupů v regionálních médiích - regionální rozhlas,
kabelová televize, zpravodaj samosprávy
Personální zajištění: po dobu 1 roku dobrovolník
Finanční zajištění: po dobu 1 roku režijní náklady ve výši 1 000 Kč za 1 mediální výstup,
celkem 10 000 Kč
KC2: spočítat náklady na poskytované služby, vytvořit ceny na základě koupěschopnosti
klientů a v souladu se zákonem o sociálních službách. Horizont dosažení cíle: 1 rok
KC2 aktivity: ceník služeb, dotazníkové šetření o koupěschopnosti klientů organizace
Personální zajištění: ekonom organizace, 1 pracovník, DPP na 1 měsíc
Finanční zajištění: ekonom v rámci své pracovní náplně, bez dalších finančních nároků,
pracovník na DPP 5 000 Kč, celkem 5 000 Kč
KC3: zajistit finanční firemní podporu ve výši 15 % rozpočtu organizace. Horizont
dosažení cíle: 1 rok
KC3 aktivity: zpracovat projekt zajímavý pro firemní podporu, vytvořit databázi firem –
potenciálních zájemců, zpracovat prezentaci pro firmy, oslovit cca 50 firem a se zájemci
jednat až k podpisu smlouvy, uzavřít 10 dárcovských nebo sponzorských smluv
Personální zajištění: všechny úkoly zpracují zaměstnanci v rámci svých pracovních
povinností, prezentaci pro firmy zpracuje VŠ student na DPP
Finanční zajištění: pracovník na DPP 3 000 Kč, celkem 3 000 Kč
45
Tímto způsobem lze pokračovat přes střednědobé cíle až k naplnění globálního cíle. Vždy
je nutno respektovat tyto skutečnosti. Cíle musí být propojeny s příslušnými aktivitami,
dále s personálními a finančními nároky. Tak vytvoříme předpoklady proto, aby cíl byl
splnitelný.
Strategické plány tedy obsahují:
Ø
strukturované cíle – hlavní cíl, střednědobé a krátkodobé cíle
Ø
strategie pro jejich dosažení
Ø
vymezení plánovaných služeb, projektů, včetně odchylek od současného stavu
(zrušení služeb, zavedení nových, rozšíření/utlumení stávajících služeb)
Øvymezení adresátů služeb - klientů
Ø
aktivity, které jsou se službami/projekty spojeny
Ø
personální zajištění
Ø
finanční náklady
Ke všem faktům strategického plánu jsou připojeny dva údaje: jméno/pozice osoby, která
je za úkon odpovědná, termín, do kterého bude skutečnost zrealizována.
Přílohou strategického plánu je obvykle SWOT analýza a další analýzy, které organizace
považuje z hlediska svého strategického plánování za významné (zpravidla analýza
klientů, finanční analýza, analýza podporovatelů).
Strategický plán se může rozrůst do rozsáhlého dokumentu. Z tohoto důvodu lze
doporučit zpracování stručného resumé, které bude prezentováno jak v organizaci, tak
spojencům, podporovatelům, veřejnosti.
46
Příklady z praxe neziskových organizací v oblasti sociální
(www.nadaceju.cz, 10. 12. 2012)
Strategický plán činnosti Nadace Jedličkova ústavu
na období 2012-2018
projednán SR 14. 6. 2012
Strategický plán činnosti Nadace Jedličkova ústavu definuje hlavní cíle, jejichž naplnění
je nutné pro zajištění dlouhodobé a kontinuální činnosti nadace – jedná se o rámcový plán
na dobu 6 let. Strategické cíle jsou rozpracovány ve střednědobém časovém horizontu –
ve dvouletém plánu. Roční plán pak představuje upřesnění dvouletého plánu, tedy korekci
plánu podle aktuálního vývoje a potřeb, včetně stanovení a schválení finančního rozpočtu
pro daný rok.
Strategický plán je informací veřejnou. Dvouletý plán a roční plány jsou interní pracovní
dokumenty.
Poslání nadace
Posláním Nadace Jedličkova ústavu je obnova a rozvoj Jedličkova ústavu a škol, podpora
sociální a pracovní rehabilitace, integrace tělesně postižených mladých lidí a dětí
do společnosti a uspokojování jejich specifických potřeb a podpora jejich zájmů. Cílovou
skupinou jsou žáci a studenti, kteří jsou v péči Jedličkova ústavu a škol, absolventi
Jedličkova ústavu a škol do 30 let nebo organizace podporující sociální služby pro
mládež s tělesným handicapem. Pro zajištění svého poslání nadace shromažďuje a pečuje
o finanční a nemovitý majetek, z něhož realizuje své poslání.
47
HLAVNÍ CÍLE STRATEGICKÉHO PLÁNU:
- zajistit v dlouhodobém časovém horizontu schopnost nadace plnit její poslání
- snaha rozšířit každým rokem objem pomoci
- upevňovat dobré jméno nadace
- řádně pečovat o majetek finanční a nemovitý
- šířit povědomost o činnosti nadace na veřejnosti
- zajistit kontinuální rozvoj nadace
- vytvořit efektivní a funkční systém všech činností práce nadace
HLAVNÍ NADAČNÍ ČINNOSTI
- Poskytování pomoci v rámci poslání nadace (hlavní nadační projekty)
- Řízení a realizace vnitřních činností
- Správa nemovitého a finančního majetku
- Podpůrné nadační projekty
1. Poskytování pomoci (hlavní nadační projekty)
Je uskutečňováno formou nadačních příspěvků fyzickým osobám, nadačních grantů
neziskovým právnickým subjektům a případně účelovými a adresně vázanými dary
fyzickým osobám či neziskovým organizacím.
Přidělování a kontrola využití finančních prostředků se děje na základě stanovených
postupů v rámci interních směrnic Nadace. Žádosti o poskytnutí příspěvků či grantů
projednává „Grantová a příspěvková komise“ správní rady, která návrh předkládá
ke schválení na pravidelném zasedání správní rady, pokud tak vzhledem k výši a povaze
příspěvků či grantů je určeno. Informace o systému a žádosti jsou uveřejněny
na www.nadaceju.cz.
Cílem strategického plánu je rozšířit každoročně podporu poskytovanou nadací, což
je ošetřeno v návrhu příslušného ročního plánu. Tento cíl je nutno realizovat rozvojem
a programem s hlavním zaměřením na oblast:
48
a) fundraisingu
b) vytvořením ročního plánu PR a marketingových aktivit
c) změnou v propagaci a systému provozování veřejné sbírky
d) prohloubením práce s dárci, sponzory, partnery a příjemci pomoci
e) snahou přizvat ke spolupráci dobrovolné spolupracovníky z veřejného života, kteří by
pomáhali v zajištění poslání nadace, šíření dobrého jména a povědomí o činnosti nadace
f) hledáním co nejlepšího zhodnocení prostředků NIF, z nichž se hradí granty NIF
2. Řízení a realizace vnitřních činností
Systém řízení Nadace vychází ze zákona 227/1997 Sb. o nadacích a nadačních fondech
a ze Statutu Nadace JÚ. Vnitřní chod nadace je upraven v rámci dvou okruhů vnitřních
směrnic ( okruh I.-směrnice k činnosti a pracovně-právní předpisy, okruh II.- účetnictví
a ochrana majetku).
Strategické cíle:
a) aktualizovat směrnice v souladu se změnou legislativy a s potřebami činnosti nadace
b) dohlížet a koordinovat efektivní řízení nadace ve všech oblastech
3. Správa majetku
Nadace hradí provozní náklady své činnosti z výnosů finančního a nemovitého majetku.
Strategické cíle:
a) dbát na vhodné rozložení portfolia majetku nadace
b) udržet v portfoliu nemovitosti jako záruku stability v době propadů na finančních trzích
c) nastavit a dopracovat vnitřní směrnice tak, aby byla zajištěna kontinuita správy majetku
d) zajistit zaměstnance nebo osoby na dohody či smlouvy, které zajišťují odbornou
správu nemovitostí
e) zajistit dobrovolné poradce pro otázky poradenství v oblasti správy finančního
portfolia, správy nemovitostí, stavebnictví, znalce z oblasti realit
f) podporovat činnost finanční komise a komise pro nemovitosti
49
4. Podpůrné nadační projekty
Podpůrné projekty představují činnosti, které směřují k získávání finančních prostředků
na hlavní nadační projekty, tedy na pomoc, kterou v rámci svého poslání nadace
poskytuje. Podpůrnými projekty jsou:
- veřejná sbírka
- DMS
- PR a marketingové akce
- fundraising
Strategické cíle:
a) veřejná sbírka: udržet a zvýšit příjmy ze sbírky, hledat nové cesty provozování sbírky
a novou podobu kasiček a grafického zpracování, uskutečnit do konce roku 2013
b) propracovat systém pay sec
c) každoročně připravit plán PR a marketingových aktivit
d) nastavit a rozvíjet fundraising, systém dopracovat během roku 2013
e) využít co nelépe všechny možnosti, finanční prostředky a nabídky ke spolupráci
Z úkolů střednědobého dvouletého plánu vychází úkoly ročního plánu, které jsou
zpracovány v dílčích plánech a jsou každoročně schvalovány správní radou. Od roku
2013 bude roční plán ještě rozšířen a připraven ve struktuře:
a) Plán pro správu nadace (náklady, výnosy) v hlavní a doplňkové činnosti
b) Plán příjmů a výdajů hlavních nadačních projektů (příjmy sbírka, dary FO a PO,
výplaty grantů a příspěvků) – v detailu dle typu projektu
c) Marketingový plán včetně rozpočtu + PR plán
d) Plán správy nemovitostí včetně rozpočtu
Zpracovala : Ing. Alena Peštová, výkonná ředitelka
srpen 2012
50
Zadání:
1. V posledním odstavci kapitoly 3.4 jsou uvedeny kritické faktory úspěchu
zjištěné na základě analýzy fiktivní neziskové organizace. V kapitole 3.5 jsme
jeden z nich rozpracovali do strategického plánu. Vyberte si další kritický faktor
úspěchu a obdobně ho rozpracujte.
3.6 Strategické řízení a plánování v neziskových organizacích v oblasti sociální
Z průzkumu nestátních neziskových organizací, který od roku 2007 každoročně
probíhá v ČR (Turnerová, 2007, 33-42, www.sanek/neziskove-organizace/sluzby/
pruzkum-v- neziskovem-sektoru), lze odvodit fakta o postoji NNO ke strategickému
rozhodování a plánování, k současným a budoucím prioritám organizací. Důležitou
okolností je, že převažujícím okruhem respondentů jsou NNO působící v oblasti sociální.
Reprezentativním respondentem je organizace z oblasti sociálně-zdravotní, jejíž právnická
forma je občanské sdružení. Její hlavní dlouhodobou prioritou pro následující rok
je „přežití organizace“ (udává 38 % respondentů), což svědčí (v souvislosti s dalšími
výsledky průzkumu) o trvalé finanční nestabilitě organizací, která následně vyvolává
i nestabilitu personální. Významné však je, že právě v souvislosti s existenčními otázkami
NNO definují takové potřeby, které postavení a rozvoj organizací posilují - vedení
a řízení organizace, stanovení strategie a zpracování dlouhodobých plánů, rozvoj
služeb.
Strategický plán pokládá v roce 2012 za významný dokument cca 80 % respondentů.
Procento organizací s pozitivním přístupem ke strategickým dokumentům se dlouhodobě
zvyšuje, patrně i vlivem zákona o sociálních službách (108/2006 Sb.) a vyhlášce
o Standardech kvality sociálních služeb (vyhláška MPSV č. 505/2006 Sb.).
51
Tím charakterizujeme pouze postoj NNO. To neznamená, že převážná většina NNO
má strategický plán zpracovaný. Téměř 50 % organizací má strategický plán ve formě
komplexního nebo dílčího dokumentu. Ostatní se na jeho zpracování teprve chystají.
Případně v jejich organizacích již existuje, ale pouze „v hlavách manažerů“.
Neziskové organizace předpokládají, že obsah strategického plánu stanovují samy dle
svých potřeb. Základními východisky strategického plánování – vize, poslání – se zabývá
pouze 50 % organizací. Zhruba třetina organizací řeší hodnoty, organizační strukturu,
systém financování a finanční řízení. Definují konkrétní strategické úkoly, popisují služby
a klientské skupiny. Na okraji pozornosti NNO zůstává marketing, PR a fundraising,
i když je organizace považují za významné podmínky veřejné podpory.
Celkově se zdá, že neziskové organizace dávají přednost řešení dílčích aktuálních otázek
před komplexním přístupem. To patrně odpovídá jejich finančním a časovým možnostem
a proměnlivému legislativnímu, ekonomickému a politickému prostředí, ve kterém
organizace působí.
Vzdělávání v této oblasti - tvorba a aktualizace strategického plánu – probíhá kontinuálně
a je speciálně zaměřeno i na organizace působící v sociální oblasti. To svědčí jak
o stoupajícím významu těchto dokumentů, tak o potřebě dlouhodobého zkvalitńování
strategické řízení.
Zadání:
1. Oslovte sociální organizaci ve vašem okolí, zjistěte, zda má zpracovaný
strategický plán. Pokud ano, seznamte se s ním. Pokud ne, inspirujte organizaci
k jeho vytvoření.
52
4 Personální řízení
4.1 Základní terminologie
Následující pojmy (Turnerová, 2007, 11) mapují historický vývoj v oblasti řízení
pracovníků a práce s nimi. Zachycují pět vzestupných úrovní, které vyjadřují dobové
vnímání a představy o způsobu využití pracovních sil.
Personální administrativa
Ø
jde o historicky nejstarší pojetí personální práce
Ø
práce s lidmi je omezena na zajištění požadované dokumentace
Ø
v současnosti je jen jedním z nezbytných úkonů personalistiky
Personální řízení
Ø
pokrývá oblast každodenní personální operativy, uplatňování postupů, pravidel
a směrnic v každodenní praxi
Ø
zahrnuje všechny fáze a procesy pracovního vztahu od náboru a přijímání
pracovníků k ukončení pracovního poměru
Řízení lidských zdrojů
Ø
obsahuje rovinu personální administrace a personálního řízení
Ø
vychází ze strategie organizace, je s ní systémově propojeno
Ø
představuje koncepční činnost, která zohledňuje budoucí požadavky a potřeby
organizace
Ø
souvisí s organizační kulturou organizace, z ní vychází a jí je limitováno
Ø
předurčuje manažerský styl organizace
53
Kapitalizace lidských zdrojů
Ø
vnímá pracovníky jako jeden z nejvýznamnějších potenciálů organizace
Ø
lidé v organizaci jsou chápáni jako bohatství; investujeme-li do nich (čas, peníze,
vzdělávání), získáváme více, než jsme vložili
Rozvoj lidských zdrojů
Ø
ucelený systém vzájemně provázaných činností, v rámci kterého usilujeme
o využití veškerých znalostí, dovedností a potenciálu zaměstnanců pro realizaci
strategických cílů organizace
Z toho, co jsme doposud konstatovali o řízení nestátních neziskových organizací, specielně
o organizacích působících v oblasti sociální, je zjevné, že se většinově pohybují mezi
úrovněmi „personální řízení“ a „řízení lidských zdrojů“ (Turnerová, 2007, 12 – 13).
Chování sociální organizace vychází z jejího poslání, definovaných hodnot a principů.
Preferovány jsou vztahy poskytovatelů sociálních služeb ke klientům. Pravidla chování
jsou jasně stanovena a smluvně fixována. Informační toky jsou intenzivní, široké,
informace jsou obecně dostupné. Speciální, důvěrné informace jsou naopak chráněné.
Mezi ceněné manažerské dovednosti patří facilitace, koučování, zvládání emocí,
supervize. Všechny tyto charakteristiky přináleží úrovni řízení lidských zdrojů a mají
úzkou souvislost se standardy kvality sociálních služeb. Souvislost se strategickým
plánováním, které vymezuje personální potřeby a kompetence, je zjevná.
Zadání:
1. Vysvětlete pojmy personální administrativa, řízení lidských zdrojů.
2. Vyberte neziskovou organizaci, kterou blíže znáte, a pokuste se určit, na jaké
úrovni je její personální práce.
3. Co by podle vašeho názoru tato organizace měla udělat, aby se její personální
práce dostala o úroveň výše.
54
4.2 Organizační struktura a její typy
Organizace je zpravidla vytvářena řadou menších jednotek. Jejich uspořádání se označuje
jako organizační struktura. Ta určuje vztahy podřízenosti a nadřízenosti, označuje
body, v nichž se rozhoduje, odkud vycházejí informace, vymezuje linie informačních
a komunikačních toků. Účelné řízení organizace závisí na volbě vhodné organizační
struktury.
Organizační struktury se dělí na základě mnoha kritérií. Nejčastějšími kritérii je způsob
uplatňování rozhodovacích pravomocí a způsob sdružování pracovníků (Mallya, 2007,
145 – 150, Rektořík, 2001, 105 – 110).
A. Hierarchická (funkční, funkcionální) organizační struktura. Jejím hlavním
principem je jasné rozdělení rozhodovacích pravomocí na různých řídících úrovních
(ředitel, top management, střední management, výkonní pracovníci) a seskupování
pracovníků vykonávajících obdobný druh práce, přičemž každý zpracovává
specializovanou část zadání. Určujícím principem tedy je stupňovité delegování
rozhodovacích pravomocí a specializovaná odbornost.
Hierarchická organizační struktura má řadu výhod. Počítá s jasným vymezením
odpovědností na různých úrovních řízení (ředitel, vedoucí terénních služeb, vedoucí
terénních služeb pro seniory atd.), umožňuje přehledné přidělování úkolů a jejich
kontrolu, podporuje vzdělávání pracovníků v jejich specializacích, dává zaměstnancům
jasnou představu o možném kariérním postupu. Podporuje spolupráci a loajalitu na úrovni
oddělení nebo obdobných jednotek (týmů).
Výhody v sobě skrývají i slabé stránky. Přílišná specializace zabraňuje celkovému
rozvoji pracovníků. Podporuje loajalitu k vlastnímu týmu (skupině, oddělení),
snižuje loajalitu k instituci jako takové. Dílčí zájmy jednotlivých oddělení mohou být
protichůdné, týmy mohou vstupovat do konfliktů. Rozhodovací procesy procházejí
55
několika úrovněmi, zpomalují se, reakce na změny prostředí je zpožděná. Totéž platí
o komunikaci shora dolů. I ta ztrácí na rychlosti a přesnosti.
Hierarchická struktura je vhodná pro instituce s vyšším stupněm centralizace
a vyžadovanou vysokou specializací pracovníků, např. nemocnice. Je typická pro úřady.
B. Projektová (divizionální) organizační struktura. Zde je základním organizačním
principem výstup oddělení/týmu/skupiny. Organizace je strukturována do jednotek
na základě typů služeb, projektů, programů, které produkuje. Každá jednotka ošetřuje
svůj produkt komplexně - odborně, organizačně, personálně, finančně, propagačně.
V tomto smyslu je relativně samostatná.
Výhodou projektové organizační struktury je především přímá vazba všech pracovníků
jednotky k produktu, který je zde vytvářen. Pracovníci o něm mají komplexní znalosti
a informace. To stmeluje tým, posiluje motivaci pracovníků, jejich iniciativu, osobité
přínosy. Jejich vklad je okamžitě realizovatelný a viditelný. Blízkost a přímost vedení
zajišťuje rychlé rozhodování, bezprostřední reakce na potřebu změn, rychlou adaptaci
na novou situaci. Přímý vztah k produktu (službě) i k jejímu příjemci (klientovi)
podporuje kvalitu poskytované služby.
Nevýhodou je vyšší náročnost na pracovníky týmu. Ti musí zvládat více odborností, jsou
univerzálněji založeni.
Projektová organizační struktura je vhodná pro organizace s vysokým počtem služeb/
projektů/programů, s potřebou vysoké kvality služeb za účelem uspokojení potřeb klientů.
C. Maticová organizační struktura kombinuje oba předcházející typy. Propojuje
diferenciaci podle funkcí/pracovních pozic a seskupování podle služeb/produktů/
programů. Typické je, že pracovníci působí současně ve více týmech, a to na různých
56
pozicích. Zaměstnanec může být např. vedoucím projektu a současně v jiném projektu
zajišťovat marketing služeb apod.
Maticová struktura dovoluje flexibilní řešení situací, které v organizaci mohou náhle
nastat. Např. dočasná potřeba zajištění nestandardních mimořádných služeb. To je jistě
její výhodou. Přínosem maticové struktury je i to, že na přechodnou dobu mění vžité
vztahy nadřízenosti a podřízenosti v organizaci. Vedoucí pracovník jednoho týmu se
současně stává v jiném týmu podřízeným pracovníkem bez jakýchkoliv rozhodovacích
pravomocí.
Nevýhodou maticové struktury je náročnost na řízení. Každý pracovník má zpravidla
dva nadřízené, vedoucího projektu a odborného manažera. Je třeba jasně vymezit
rozhodovací kompetence obou řídících pracovníků a určit, který ze dvou nadřízených
je důležitější. Maticová struktura je dále náročná na účelnou koordinaci jednotlivých
pracovníků, kteří pracují na různých pozicích, např. ve čtyřech projektech.
Maticová organizační struktura patří mezi tzv. ad hoc systémy, které mohou být včleněny
do zcela jinak strukturované organizace. Může být využívána jen přechodně, např. při
nenadálé, časově omezené zakázce, při pilotním ověřování nové služby apod. Může však
fungovat i dlouhodobě a zprostředkovávat mimořádné výsledky. V komerční sféře je
příkladem úspěšné firmy s maticovou organizační strukturou Microsoft. Tato organizační
struktura je vhodným řešením i pro malé organizace a pro nejistá a nestabilní prostředí
s časově omezenými projekty.
Zadání:
1. Načrtněte si organizační strukturu vaší školy.
2. Najděte na webových stránkách neziskových organizací v oblasti sociální
informace o jejich organizační struktuře. Určete typ struktury a posuďte, zda
odpovídá jejich programu a způsobu řízení.
57
4.3 Organizační kultura
Organizační kulturu chápeme jako soubor tradic a hodnot, myšlení, postojů a norem
chování, které jsou v organizaci sdíleny a které dávají pracovníkům na všech úrovních
smysl jejich činnosti (Lukášová, 2004, 22). Obecně si můžeme organizační kulturu
představit jako osobnost organizace (Mallya, 2007, 159).
Proč se vůbec organizační kulturou v souvislosti s řízením organizace zabýváme? Jaká
je souvislost mezi organizační kulturou a řízením organizace? Organizační kultura
hraje významnou roli v každodenním životě organizace i ve všech fázích strategického
řízení. Výzkumy ukazují, že většina plánovaných strategických změn selhává (Mallya,
2009, 157). Důvodem jejich nerealizace, či deformované realizace je podcenění či chybné
vyhodnocení organizační kultury.
Organizační kultura je fenoménem, který předurčuje výběr vhodné strategie rozvoje
a rozhoduje o způsobu implementace, definuje relevantní styly řízení organizace, určuje
zaměření organizace (na zaměstnance, zákazníky, na prostředí a okolí organizace,
na výkon atd. ). Vymezuje priority organizace. Podílí se na zacílení organizace, která váhá
mezi trhem a ziskem, nebo kvalitou, či inovacemi. Organizační kultura komplexně
ovládá život organizace.
Z čeho organizační kultura vzniká, kdo ji ovlivňuje? Na formování organizační kultury
se podílejí zejména tyto faktory:
Ø
principy, hodnoty, zásady zakladatelů a vlivných osobností
Ø
sdílené cíle a vize, strategie jejich dosažení
Ø
normy chování zaměstnanců (týkají se např. pořádku na pracovišti, formální
pečlivosti práce, kvality služeb, vzájemných vztahů mezi zaměstnanci, jednání
s klienty, apod.)
Ø
jazyk organizace, který odráží její hodnoty, obsah slov je bez dalšího
vysvětlování společně sdílen, přispívá k porozumění a integraci týmu (např.
58
jednoznačné chápání pojmů obtížný klient, dostačující kvalita služby, drahá
služba, apod.)
Ø
historky a mýty (reálné či „literárně dopracované“ příběhy podporují akceptaci
sdílených hodnot organizace)
Ø
rituály, zvyky jako ustálené vzorce chování nastavují předvídatelné situace, jsou
zdrojem bezpečí a jistoty
Znaky zdravé organizační kultury
Ø
hodnoty organizace jsou obecně sdílené a hluboce zakořeněné
Ø
hodnoty jsou v souladu s potřebami zainteresovaných skupin (zaměstnanci,
dobrovolníci, klienti, partneři)
Ø
vedení hodnoty průběžně komunikuje a posiluje
Ø
nábor nových zaměstnanců zohledňuje jejich soulad s kulturou organizace
Ø
organizace a její zaměstnanci jsou ochotni k inovacím a smysluplným změnám
Ø
organizace se inspiruje dobrou praxí zvenčí
A. Typologie organizační kultury dle vztahu k organizační struktuře
(Lukášová, 2004, 73-111)
Tato typologie zohledňuje styly řízení (orientace na úkoly vs. orientace na vztahy)
a organizační strukturu (rovnost vs. hierarchie). Na základě těchto kritérií rozeznáváme
čtyři typy organizační kultury – kultura rodiny, kultura Eiffelovy věže, kultura řízené
střely, kultura inkubátoru.
Kulturu rodiny charakterizují blízké vztahy a hierarchie moci. Moc se centralizuje
v rukou „otce“, který je bezvýhradně respektován. Tato organizační kultura funguje
v malých institucích, paradoxně též ve zločineckých organizacích.
Kultura Eiffelovy věže je příznačná jasným a přesným rozdělením úkolů a řízením
pracovníků z vyšších úrovní. Odpovídá hierarchické organizační struktuře. Zaměstnanci
jsou do svých rolí obsazováni na základě kvalifikace a dovedností. Zvládnout svou roli
59
znamená splnit předepsaný a jasně zadaný úkol. Organizační kultura se vžila ve velkých
sociálních organizacích, mimo ně zejména ve veřejné správě.
Kultura řízené střely je charakteristická zaměřením na úkoly, které se plní
v rovnostářském prostředí. Na rozdíl od kultury Eiffelovy věže nejsou tyto úkoly přesně
zadané. Jsou stanoveny cíle, kterých chce organizace dosáhnout. Cestu k cílům si
zaměstnanec volí sám. Hodnota lidí se měří podle toho, jak dosáhli cíle. Zaměstnanci
jsou loajální především k projektům, které realizují. Tato kultura souvisí zejména
s projektovou organizační strukturou.
Kultura inkubátoru je pro talentované individuality. Struktura je minimální, autorita
nepramení z postavení, ale z odbornosti. Charakteristická je tendence k inovování,
testování, experimentu. Odpovídá maticové organizační struktuře. Je vhodná pro malé
instituce nestandardního zaměření, pro výzkumná pracoviště.
B. Typologie organizační kultury dle vztahu k prostředí
Jiné členění organizační kultury vychází z předpokladu, že organizační kultura se utváří
především vlivem vnějšího prostředí, v němž jsou rozhodující dva aspekty – míra rizika
spojená s aktivitou organizace, rychlost odezvy trhu na aktivity organizace. Z tohoto
hlediska můžeme vymezit čtyři základní typy organizační kultury. Kulturu drsných hochů,
tvrdé práce, sázky na budoucnost a procesní kulturu.
Kultura drsných hochů se rozvíjí v organizacích s mladými zaměstnanci, kteří preferují
individuální, nikoliv týmovou práci. Je spojena s vysokou mírou rizika, s potřebou
rychlých rozhodnutí a rychlé zpětné vazby. V centru pozornosti jsou rychle realizovatelné
jednorázové aktivity, nikoliv dlouhodobé projekty.
Kultura tvrdé práce věří v týmové a dlouhodobé aktivity. Na potřeby trhu reaguje rychle.
Přichází s rozsáhlou nabídkou služeb a produktů. Riziko její činnosti je nízké. Významné
je zaměření na klienta a na naplnění jeho potřeb. Zaměstnanci jsou aktivní, motivovaní.
60
Kultura sázek na budoucnost. Lze ji najít v organizacích s vysokým rizikem
rozhodování, ale extrémně pomalou zpětnou vazbou. Jde o činnosti, do kterých se
investují významné zdroje (finanční, lidské, technologické). Výsledky se objevují se
značným časovým odstupem v řádu let.
Procesní kultura je příznačná pro organizace s nízkým rizikem, s dlouhou zpětnou
vazbou. Oceňovanými hodnotami je správný postup, formální správnost, důraz na detail,
pečlivost. Silnou stránkou takových organizací jsou každodenní rutinní práce. Procesní
kultura funguje v dlouhodobě stabilním prostředí. Není schopna rychlé reakce a není
připravena na budoucí změny.
C. Typologie organizační kultury dle chování organizace
Typologie je založena na dvojici čtyř protikladných tendencí:
Ø
extraverze vs. introverze
Ø
smyslové vs. intuitivní vnímání
Ø
analytické vs. citové zpracování
Ø
usuzování vs. vnímání
Extrovertní/introvertní organizace a kultura
Extrovertní organizace jsou otevřené, strategie vychází prioritně z potřeb trhu a je
orientovaná na klienty. Organizace jsou nakloněné široké diskusi a spolupráci. Významné
je pro ně dosažení konsensu ještě před definitivním rozhodnutím. Nepřipisují význam
formalitám, písemným ujednáním. Nejsou nastaveny na detailní, podrobnou a konkrétní
práci. Preferují rychlé výsledky.
Introvertní organizace jsou orientovány dovnitř, nepropouštějí ven informace.
Rozhodování je v rukou několika lídrů. Každé rozhodnutí je předem pečlivě a detailně
analyzováno, formálně ošetřeno, následně je usilováno o konsensus. Předpokládá se
přesné zadání úkolů a jejich samostatné zpracování vlastními odborníky bez zbytečné
externí spolupráce.
61
Organizace s převahou smyslového/intuitivního vnímání
Organizace se smyslovým vnímáním jsou perfekcionalisté s důrazem na detail.
V rutinních postupech dosahují dokonalosti. Nebrání se změnám, vidí je však především
ve zkvalitňování detailu. Nicméně postupnými kroky jsou schopny dojít ke zvyšování
kvality služeb. Vycházejí z dobré praxe minulosti. Pro budoucnost vyžadují přesný plán
rozpracovaný do jednotlivých kroků. Značný význam přikládají psaným pravidlům,
normám, postupům. V organizacích převažuje hierarchická struktura.
Organizace s intuitivním vnímáním jsou zaměřeny na celek, detaily pro ně nejsou
významné. Dovedou dobře odhadnout perspektivní trendy, jsou ochotny ke změnám,
realizují je včas. Jsou více zahleděny do budoucna, dávají přednost vizím před svou
vlastní historií.
Organizace s převahou myšlení/cítění
Toto kritérium vychází zejména ze způsobu zpracovávání informací, jejich vyhodnocení
a rozhodování.
Organizace s převahou myšlení vycházejí z principů a pravidel, jednoznačně
směřují k cíli. Lidský aspekt (kdo tyto cíle bude naplňovat) je druhotný. Jsou náchylné
ke kritickým analýzám, které podle nich mají potenciál zvýšit efektivitu organizace
a výkonnost lidí. Tento nástroj používají důsledně bez ohledu na reakce zaměstnanců.
Organizace s převahou cítění vycházejí především z hodnot. Jednají a rozhodují
se na základě individuálních potřeb případ od případu. Důležitý je přístup k lidem
a harmonické pracovní prostředí. To považují za základní nástroje řízení.
Organizace s převahou usuzování/vnímání
Organizace s převahou usuzování preferují jasné definování problémů, situací
a řešení. Jsou přesvědčeny, že přesné pojmenování a vysvětlení věcí odstraní všechna
nedorozumění a motivuje pracovníky. Dospět k rychlému rozhodnutí je pro ně prioritou
i za cenu, že se rozhodují na základě neúplných informací.
Organizace s převahou vnímání naopak považují přesně stanovená pravidla, procesy
za svazující a omezující. Upřednostňují obecné a rámcové normy. Z tohoto důvodu jim
62
často chybí nástroje k rozhodování. Proces zvažování rozhodnutí považují za důležitější
než samo rozhodnutí.
Všechny uvedené typy organizační kultury jsou popsány v maximálním a schematickém
zjednodušení. V praxi nacházíme mix typů s určitými převládajícími tendencemi.
Právě jim by měl odpovídat způsob řízení lidských zdrojů a stanovená strategie řízení
organizace.
Hlavní funkce organizační kultury:
Ø
poskytuje zaměstnancům identitu (přitahuje a udržuje lidi stejné „krevní
skupiny“, dává jim pocit, že do organizace patří),
Ø
je skupinovým fenoménem, dovoluje kolektivní přijímání úkolů, závazků,
Ø
minimalizuje konflikty uvnitř organizace, je tím, co organizaci stmeluje,
Ø
zabezpečuje kontinuitu organizace,
Ø
posiluje společné sdílení cílů a vizí, hodnot a norem chování,
Ø
posiluje stabilitu prostředí, ovlivňuje pracovní spokojenost a emocionální
pohodu,
Ø
pro zaměstnance je zdrojem motivace, zaměstnanci pociťují smysluplnost práce,
vnímají se jako součást organizace, ztotožňují se s jejími cíli,
Ø
silná a obsahově relevantní organizační kultura je dlouhodobou konkurenční
výhodou, pro svoji unikátnost není snadno napodobitelná.
Zadání:
1. Co je to organizační kultura?
2. Jaké faktory se podílejí na formování organizační kultury?
3. Popište typologie organizační kultury dle vztahu k organizační struktuře.
4. Jaký typ organizační kultury se zformoval ve vaší škole?
5. Jaké jsou hlavní funkce organizační kultury?
63
4.4 Skupiny a jejich typy
Skupina lidí se sdružuje za účelem vykonávání činností. Předmětem našeho zájmu jsou
činnosti pracovní. Pokud je sdružování a vykonávání činností dlouhodobé, vytváří se
v rámci skupiny tyto vztahy:
Ø
skupina sdílí společné cíle a hodnoty
Ø
formují se pravidla chování
Ø
společenství ve skupině se pozičně diferencuje (vznikají vztahy nadřízenosti
a podřízenosti)
Ø
vznikají specifické komunikační sítě
Ø
verbální komunikace je založena na specifickém jazyku (pro nečleny skupiny
může mít sníženou míru nesrozumitelnosti)
Organizační struktura je postavena na formálních skupinách, jejichž činnost vychází
z poslání organizace. Formální skupiny respektují cíle, hodnoty a vize organizace.
Mají však zpravidla i své dílčí cíle. Nejběžnější druhy pracovních skupin jsou tyto
(Rektořík, 2001, 97):
Ø
příkazové skupiny: mají pevně dané vnitřní organizační schéma s jasnou
vedoucí autoritou, klíčové pozice: manažer, jeho podřízení
Ø
pracovní týmy: skupina specialistů, kteří plní různé odborné funkce, mají
plnou odpovědnost k týmu, ve skupině se pracuje na základě vzájemné důvěry,
komunikace je otevřená
Ø
sebeřídící týmy: relativně nezávislé pracovní skupiny, jejichž členové kromě
výkonných úkolů plní úkoly manažerské
Ø
dočasné pracovní skupiny: vznikají na základě časově terminovaných,
zpravidla krátkodobých úkolů - viz maticová organizační struktura
Napříč těmito skupinami vznikají neformální skupiny, které naplňují potřeby dalších
sociálních kontaktů, ale i osobních ambic. Důvodem neformálního seskupování může být
potřeba sounáležitosti (patřit někam), získání významnější sociální pozice (zvláště pokud
64
jde o prestižní skupinu), apod. Tímto způsobem vznikají i silné vlivové skupiny, které
mohou významně ovlivňovat další vývoj organizace.
Pracovní skupina je dynamický organismus, který prochází těmito stádii:
Ø
formování – sestavování skupiny, hledání vztahů, pozic
Ø
bouření – řešení konfliktů
Ø
normování – slaďování vztahů a postojů, očekávání
Ø
řešení úkolů – fáze vyjasněných očekávání a vztahů, stabilní období
Ø
rozpad skupiny – na základě splněných cílů
V organizacích s působností v sociální oblasti mohou existovat všechny uvedené druhy
pracovních skupin. Rozhodující je poslání organizace, její právní subjektivita a role, jakou
organizace ve společnosti hraje.
Zadání:
1. Charakterizujte skupinu a popište vztahy, které se v jejím rámci vytvářejí.
2. Jaké typy formálních pracovních skupin znáte?
3. Jaké jsou vývojové fáze pracovních skupin?
4.5 Klíčové role v organizaci
Z hlediska řízení organizace jsou podstatné tři klíčové role - lídr, manažer, vykonavatel.
Lídr
Lídr nebo vůdce je často synonymem pro vedoucího pracovníka organizace. Lídr má
dvě hlavní úlohy - stanovovat strategický rámec organizace a prosadit jej uvnitř i vně
organizace. Na kvalitě vůdce často závisí úroveň organizace.
65
Jaké charakteristiky jsou obvykle s lídry spojovány?
Ø
přirozená inteligence
Ø
řečnický talent
Ø
optimismus, nadšení
Ø
sebevědomí
Ø
spolehlivost, vytrvalost, houževnatost
Ø
orientace na jasné cíle a výsledky
Ø
podpora růstu lidí/zaměstnanců
Ø
charisma
Jaké kompetence by měl lídr mít (Mallya, 2007, 138) ?
Ø
poznat současnost a pochopit budoucnost, aby mohl vytvořit vizi organizace
Ø
rozhodovat se na základě objektivních analýz a intuice
Ø
získat podporu a participaci zaměstnanců na uskutečňování společné vize
Ø
propojit různé zainteresované skupiny ke společným cílům
Ø
být důvěryhodnou osobou, která má svou integritu
Ø
být osobností schopnou sebeřízení
Vztah lídr - manažer
Zatímco lídr cíle definuje, manažer prostřednictvím dalších osob zajišťuje dosažení cíle.
Podrobnější a názorné rozlišení mezi oběma rolemi přináší Bennis (1989).
Ø
manažeři řídí, lídři inovují
Ø
manažeři se ptají jak a kdy, lídři se ptají co a proč
Ø
manažeři se soustředí na systémy, lídři na lidi
Ø
manažeři dělají věci správně, lídři dělají správné věci
Ø
manažeři spoléhají na kontrolu, lídři na spolehlivost podřízených
Ø
manažeři mají krátkodobé perspektivy, lídři dlouhodobé
66
Manažer
Manažer řídí aktivity druhých lidí a odpovídá za jejich výsledky. Aby manažer zajistil
dosažení cíle, musí provádět tyto činnosti:
plánování – vymezování cílů, stanovení cest a postupných kroků k dosažení cíle
organizování – zabezpečení všeho, co je třeba k dosažení cílů v odpovídajícím čase,
koordinace dílčích kroků a aktivit, potřebných zdrojů
vedení lidí – zahrnuje oblast komunikace, argumentace, přesvědčování, vyjednávání,
řízení a řešení konfliktů, trvalé motivování
kontrolování – monitoring průběžných výsledků, monitoring chování pracovníků,
identifikace odchylek od plánovaného stavu, řízení změn
Tyto činnosti na sebe navazují, jedna podmiňuje druhou, v souhrnu tvoří uzavřený cyklus
Manažer, který vede týmy podřízených, může být sám podřízen výše postavenému
manažerovi. Záleží na tom, na jaké úrovni pyramidy řízení (viz organizační struktura) se
jeho pozice nachází.
Manažer má přirozenou autoritu vedoucího skupiny a autoritu vymezenou jeho pozicí.
Je věcí jeho stylu řízení, jakým způsobem autoritu uplatňuje a jaký prostor pro své
podřízené vytváří.
Dle Plamínka (1996) existuje sedm alternativních způsobů manažerského řízení:
Ø
manažer se rozhoduje a vyhlašuje rozhodnutí
Ø
manažer rozhodnutí prodává (tzn. přesvědčuje tým o prospěšnosti a účelnosti
rozhodnutí)
Ø
manažer předkládá nápady a vyzývá k dotazům
Ø
manažer předkládá předběžná rozhodnutí, která se mohou měnit
Ø
manažer předloží problém, shromáždí návrhy na řešení a rozhodne
Ø
manažer určí omezení a požádá tým o rozhodnutí
Ø
manažer dovolí podřízeným jednat v rámci, který určil
67
Míra participace týmu na rozhodnutí je dána osobností manažera, typem organizace
a situací, ve které rozhodnutí vzniká. Pokud si situace žádá okamžitého řešení, zvětšuje
se prostor pro autoritativní rozhodnutí a zmenšuje se prostor pro diskusi týmu. Např.
přijetí zákona o sociálních službách předcházel několikaletý proces připomínkování
a formulování změn. Do něj byly na celonárodní úrovni široce zapojeny veřejná správa
a samospráva, státní a nestátní neziskové organizace, vysokoškolská a výzkumná
pracoviště a další veřejné instituce. Participace byla široká a dlouhodobá. Naopak např.
dopravní nehoda, po které je třeba zajistit transport zraněných rodičů a péči o přeživší
děti, žádá autoritativní rozhodnutí dle předem stanovených pravidel.
Vykonavatel
Je realizátorem úkolů, podává požadovaný výkon. Současně pečuje o své vlastní zdroje
(rozvíjí své dovednosti a znalosti, trvale se učí, vzdělává).
Všechny tři role jsou v organizaci nezastupitelné. Organizace bez lídrů má nejistou
budoucnost, organizace bez manažerů selhává v každodenním provozu, organizace bez
vykonavatelů není schopna jakékoliv produkce.
Zadání:
1. Vyjmenujte klíčové role v organizaci.
2. Jaké jsou rozdíly mezi úlohou lídra a manažera?
3. Jaké jsou hlavní činnosti manažera?
4. Jaké jsou alternativní způsoby manažerského řízení?
4.6 Styly řízení
Styly vedení lidí můžeme rozdělit do čtyř základních kategorií na základě těchto dvou
kritérií: kolik dává manažer prostoru jiným, jak je sám aktivní.
68
Direktivní styl
Tento styl řízení aplikuje aktivní manažer, který soustřeďuje moc a rozhodování do svých
rukou. Vydává jednoznačné pokyny, vyžaduje splnění přesně definovaných úkolů.
Rozhodování je rychlé, na diskuse a připomínky není prostor a čas. Při tomto stylu řízení
se dosahuje vyrovnaných výsledků. Ztrácí se tvořivost pracovníků, potlačuje se jejich
motivace a iniciativa. Pracovníci nejsou vedeni k samostatnosti a odpovědnosti.
Demokratický styl
Styl řízení dává prostor týmu, otevírá diskusi, rozvíjí komunikaci, podporuje iniciativu,
osobní zaujetí pracovníků. Manažer rozhodne sám, nebo rozhodovací pravomoce deleguje
na podřízené. Demokratický styl řízení vyžaduje časový prostor potřebný na diskuse.
Liberální styl
Manažer je v pozadí v roli konzultanta. Zcela nebo částečně se zříká rozhodování.
V takovém týmu je značný prostor pro tvůrčí práci a pro samostatné jednání. Liberální
styl je úspěšný v týmech lidí, kteří jsou schopni sebekontroly a sebeřízení.
Participativní styl Manažer je opět v pozadí, ale aktivně koučuje tým, podporuje ho k seberozvoji. Tým
pracuje iniciativě a samostatně v rámci vymezených mantinelů. Participativní styl rozvíjí
osobnost jedince i týmovou práci.
Jaký styl aplikovat?
Jak už jsme řekli, záleží na osobnosti manažera, na profilu organizace i na situaci, v jaké
se rozhodnutí přijímají. Direktivní styl se osvědčuje v krizových stavech organizace
a jejího okolí. Liberální styl je vhodný v případech, které přímo nesouvisí s hlavními cíli
organizace a jejich význam je okrajový.
Demokratický a participativní styly vedení lze uplatnit v situacích, kdy je k dispozici časový
prostor pro rozhodování. Úspěšné aplikaci těchto stylů napomáhá dlouhodobý záměr
69
manažera posilovat samostatnost a odpovědnost pracovníků, zapojovat je do rozhodovacích
procesů a tak zvyšovat jejich motivaci. Stmelování týmu je významným efektem těchto stylů.
Delegování jako součást demokratického a participativního stylu
Delegování je jedním z nástrojů řízení. Manažer předává úkol, který dosud vykonával
sám, podřízenému zaměstnanci. Předává mu současně rozhodovací pravomoci s úkolem
spojené. Odpovědnost za plnění úkolů je nepřenosná, zůstává na manažerovi.
Ne všechny činnosti jsou delegovatelné. Delegování je proces, který začíná vymezením
úkolů a činností, které musí manažer vykonat sám, a činností, které jsou přenosné.
Praxe doporučuje nedelegovat formulaci cílů a vizí, práci s důvěrnými informacemi,
druh činností, se kterými pracovníci nemají zkušenost, apod. Naopak preferuje předání
rutinních úkolů, apod.
Od manažera delegování vyžaduje:
Ø
vybrat vhodného pracovníka
Ø
jasně stanovit úkoly a splnitelné termíny
Ø
stanovit pouze rámcové podmínky úkolů
Ø
stanovení cest k cíli ponechat na pracovníkovi
Od pracovníka delegování vyžaduje:
Ø
samostatně jednat
Ø
svobodně volit relevantní prostředky
Ø
zachovat stanovenou strategii, cíle
Přínosy delegování pro manažera
Ø
více času na důležité věci
Ø
rozvoj kompetencí podřízených pracovníků
Ø
motivování pracovníků
70
Přínosy delegování pro pracovníka
Ø
profesní růst
Ø
pravděpodobně i kariérní růst
Ø
sebeuspokojení ze samostatné práce
Přínosy pro organizaci
Ø
vyšší efektivita
Ø
příprava personálních záloh
Ø
stabilizace pracovníků
Zadání:
1. Vyjmenujte základní styly vedení a popište je.
2. Jaký manažerský styl preferujete a proč?
3. Jaký styl vedení převládá na vaší škole?
4. Popište princip delegování.
5. Jaké jsou přínosy delegování pro manažera, podřízeného pracovníka a pro
organizaci?
4.7 Motivace a výkonnost pracovníků
Charakteristiky motivovaných zaměstnanců
Ø
jsou iniciativní
Ø
jsou připraveni sloužit organizaci
Ø
jsou připraveni zlepšit své schopnosti
Ø
aktivně se podílejí na řešení problémů
Ø
jsou připraveni podílet se na změnách
71
Proč usilovat o motivované pracovníky? Motivovaní pracovníci jsou produktivnější než
pracovníci nemotivovaní. Motivace je klíčem k zlepšení výkonnosti pracovníků a tedy
ke zvýšení výkonnosti organizace (Mallya, 2007,176).
.
Jak může motivace ovlivnit výkonnost, která je složitým komplexem pracovníkových
povinností, způsobilostí, výsledků a potenciálu? Motivace funguje jako akcelerátor,
který urychlí proces vzdělávání, učení se, získávání zkušeností, který působí na změnu
chování pracovníka a tedy celkově ovlivní jeho výkonnost.
Jaké faktory motivují pracovníka? Základním faktorem je systém finančního
a nefinančního odměňování (benefity) za přiměřené výkony. Stejně významné jsou
motivační prvky vycházející z prostředí organizace a z její organizační kultury.
Důležité faktory ovlivňující pracovní motivaci:
Ø
přátelský pracovní tým
Ø
osobnost manažera
Ø
možnost osobního rozvoje a kariérního růstu
Ø
prostor k samostatné práci
Ø
pracovní prostředí
Ø
pochvala a ocenění za dobrou práci
Většina neziskových organizací není schopna zařadit do svého motivačního systému
finanční odměny a benefity. Všechny organizace však mají potenciál zformovat takovou
organizační kulturu, která je pro zaměstnance důvodem ke ztotožnění se s vizí organizace.
Motivuje pracovníky k profesionálním výkonům v poskytování služeb, které v případě
organizací v sociální oblasti odpovídají požadovaným standardům kvality sociálních
služeb, či je překračují.
72
Zadání:
1. Charakterizujte motivovaného pracovníka.
2. Popište, jak může silná organizační kultura motivovat pracovníka.
4.8 Personální řízení v neziskových organizacích v oblasti sociální
Pro neziskové oblasti působící v oblasti sociální obecně platí zásady a principy popsané
v kapitole o personálním řízení. Podívejme si nyní, zda existují u těchto organizací určité
preference, jaké varianty možného řízení u nich převažují (Turnerová, 2007, 33-42,
www.sanek.cz/neziskove-organizace/sluzby/pruzkum-v-neziskovem-sektoru, webové
stránky organizací v oblasti sociální, vlastní průzkum).
V NNO existují řídící orgány různého typu v závislosti na právní subjektivitě organizace.
Teoreticky, dle zakládajících dokumentů organizace, je strategické řízení (strategie
organizace, vize, celkové směřování ad.) v rukou správních rad, výkonných výborů,
valných hromad a dalších střechových orgánů. Implementace strategického plánu je
v kompetenci ředitele organizace. Toto rozdělení rolí funguje v organizacích s aktivními
a zodpovědnými vrcholovými řídícími orgány. V praxi se však často stává, že obě role
plní ředitel organizace spolu s manažery.
Personální řízení ve středních a malých neziskových organizacích je zpravidla výhradně
v rukou ředitele organizace. Pouze organizace se stovkami až tisícovkami pracovníků
mají na tuto oblast činnosti specialistu.
Již jsme konstatovali, že z hlediska personálního se neziskové organizace působící
v oblasti sociální většinově pohybují mezi úrovněmi „personální řízení“ a „řízení
lidských zdrojů“. Významnou roli v posunu personální práce sehrál zákon o sociálních
službách a vyhláška o standardech kvality sociálních služeb. Ta hned v bodě 1a přílohy 2
73
nařizuje organizacím písemně definovat a zveřejnit poslání, cíle a zásady poskytování
služeb, tedy východiska pro stanovení strategií a pro strategické řízení. Organizace mají
povinnost jasně vymezit produkt a okruh klientů, kterým bude produkt poskytován.
Vztahy mezi organizací a klienty musí být definovány a smluvně podloženy.
V čem se personální řízení, či řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích liší
od jiných, např. komerčních subjektů? NNO byly založeny za účelem plnění veřejně
prospěšných cílů, což je prvořadě viditelné na neziskových organizacích v oblasti
sociální. Ony vykonávají poslání ve službě těm, kteří potřebují pomoc. Právě do těchto
organizací často vstupují lidé, kteří svoji prácí vnímají jako poslání, nikoliv zaměstnání.
Proto jsou neziskové organizace v oblasti sociální zaměstnavateli vysoce motivovaných
pracovníků. Významnou roli v těchto organizacích hrají vztahové záležitosti (vzájemné
vztahy mezi zaměstnanci, vztahy mezi zaměstnanci a klienty).
Neziskové organizace v oblasti sociální mají povinnost ujasnit si svoji organizační
strukturu (dle bodu 9a, 9b, příloha 2 vyhlášky 505/2006), zpracovat ji na úroveň, která
vymezí vztahy mezi jednotlivými pozicemi, dovolí kvantifikovat pozice organizační
struktury, vypracovat kompetence jednotlivých pozic, definovat kvalifikační a osobnostní
požadavky na jejich obsazení. Výběr konkrétní organizační struktury, počet řídících
úrovní, míra diferenciace vertikálních a horizontálních linií, to vše je již na rozhodnutí
jednotlivých organizací.
Neziskové organizace obecně i neziskové organizace v oblasti sociální (Rektořík,
2001, 106) preferují projektový typ organizační struktury (např. Remedium Praha,
Liga vozíčkářů Brno), který je nastaven dle typů poskytovaných služeb. Výhodou této
organizační struktury je vzájemná blízkost vedení, výkonných pracovníků a klientů,
podpora vztahů mezi těmito skupinami, což vede k udržení kvality služeb a dovoluje
rychle reagovat na potřeby klientů. Projektová struktura vyžaduje širší odbornost
pracovníků. Výhodou jejich „univerzálnějšího“ zaměření je větší flexibilita pracovníků
a možnost vzájemného zastupování. Méně často se objevuje hierarchická organizační
74
struktura s rozhodovacími pravomocemi na různých řídících úrovních a s postupnou,
stále užší specializací vykonávaných prací. V českém prostředí jde o historicky nejstarší
typ organizační struktury. Vyskytuje se převážně u státních neziskových (příspěvkových)
organizací (např. Centrum sociálních služeb Praha) a u nestátních neziskových organizací
s vysokým počtem pracovníků a značným regionálním rozsahem (např. Charita ČR).
I v těchto případech převažuje snaha omezit počet horizontálních řídících úrovní, což
přináší jednak úsporu finančních a lidských zdrojů, jednak sblížení pracovních skupin.
Komunikační linie kopírují linie organizační struktury. Komunikace je zpravidla
otevřená, převládá osobní komunikace, u větších organizace je dalším komunikačním
nástrojem intranet.
Jaká je organizační kultura v neziskových organizacích v oblasti sociální? Je zdravá a silná?
Připomeňme, že organizační kulturu chápeme jako komplex hodnot a norem, postojů
a chování, které jsou v organizaci sdíleny a dávají pracovním aktivitám smysl. Neziskové
organizace působící v oblasti sociální fungují v prostředí dlouhodobě ekonomicky
nestabilním. Jejich perspektivy jsou nejasné, jednoroční financování komplikuje
dlouhodobé plánování. Jejich mzdové ohodnocení nezohledňuje náročnost práce a její
negativní efekty. Právě lidé pracující v pomáhajících profesích jsou nejčastěji ohroženi
syndromem vyhoření. Přitom pohyb pracovníků v neziskových organizací není vyšší
než v jiných subjektech (průměrná délka praxe v jedné organizaci je pět let). Co
podporuje setrvávání lidí ve svých organizacích i za takto komplikovaných podmínek?
Pravděpodobně je vysokým motivátorem právě organizační kultura.
Organizační kultura sociálních organizací vnáší do ekonomicky nejistého prostředí určité
stabilní prvky, zejména
Ø
veřejně prospěšné poslání,
Ø
hodnoty vyplývající z veřejně prospěšného poslání,
Ø
cíl - klient uspokojený kvalitní službou (dle bodu 1a vyhlášky),
Ø
tým lidí, kteří jsou si blízcí pracovními činnostmi, sdílenými hodnotami atd.
75
Jaký typ organizační kultury se v neziskových organizacích v oblasti sociální objevuje?
Při výkladu o typologii organizační kultury jsme upozornili na to, že v praxi stěží najdeme
extrémně vyhraněný typ, spíše se setkáváme s typem smíšeným. I když organizační
kultura každé organizace je unikátní, přece jen v obecnosti můžeme neziskovou
organizaci v oblasti sociální charakterizovat takto:
Pro organizaci jsou důležité dobré vztahy (mezi zaměstnanci, mezi zaměstnanci
a klienty). Dobré vztahy a přátelský tým jsou v neziskových organizacích v oblasti
sociální zakořeněny i z následujícího důvodu. Tyto NNO byly často zakládány lidmi,
které sbližoval společný problém, zvláště jejich vlastní diagnóza nebo diagnóza blízkých.
I když zakladatelé už z organizací odešli, duch domu – přátelství, empatie, ochota
pomoci - zůstává. Dobré vztahy jsou podporovány jasným rozdělením úkolů, jejichž
splnění je procesně ošetřeno. Záleží na organizacích, jak detailně a striktně je pracovní
proces propracován, kolik prostoru je vymezeno pro individuální přístup zaměstnance
a individuální potřeby klienta. Pracovníci pracují v rámci hierarchické nebo projektové
organizační struktury. U organizací je výrazná tendence ke snižování hierarchických
úrovní. Sociální pracovníci a pracovníci v sociálních službách jsou do svých pozic
zařazováni na základě kvalifikačních požadavků vyplývajících ze zákona o sociálních
službách. Pracovníci podléhají kontrolám a procházející supervizemi.
Z hlediska typologie formované ve vztahu k prostředí se sociální organizace nejvíce
blíží kultuře tvrdé práce. Organizace neriskují v žádném aspektu odborné a manažerské
činnosti Jsou trpělivé vzhledem k tomu, že jsou nastaveny na plnění dlouhodobých úkolů.
Význam přisuzují týmové práci, což vyplývá i z jejich provozu. V centru jejich pozornosti
je klient, jehož potřeby monitorují. Ziskem je uspokojení jeho potřeb. Oceňují dobrou
úroveň procesní kultury. Díky popsaným a dodržovaným procesům dosahují vysoké
kvality zejména v rutinních pracích. Jejich silnou stránkou je však i schopnost relativně
rychle reagovat na změny a provádět nestandardní úkony.
76
Z hlediska typologie organizační kultury, která je paralelou osobnostních lidských
typů, patří organizace působící v oblasti sociální spíše k otevřeným organizacím,
jejichž strategie, principy, postoje vycházejí prioritně z potřeb trhu a jsou orientovány
na klienty. Organizace jsou nakloněné diskusi a spolupráci s partnery. Nejblíže jsou patrně
organizacím se smyslovým vnímáním s důrazem na postupné zkvalitňování služeb
na základě plánů. Je pro ně důležité jasné definování problémů, situací a řešení – tedy co
udělat. Stejný význam přisuzují hodnotám – jak to udělat pro uspokojení klienta. V rámci
tohoto obecného vymezení lze najít řadu variant i odchylek.
Řekli jsme, že z hlediska řízení rozlišujeme tři klíčové role - lídr, manažer, vykonavatel.
Jaká jsou specifika těchto rolí v neziskových organizacích v oblasti sociální?
Lídrem je často charismatická osobnost s entusiasmem, která vize vytvoří a prosadí.
Získá pro ně pracovníky a veřejnost. Jednou z nejznámějších osob byla v tomto smyslu
Olga Havlová a její působení ve Výboru dobré vůle. Lídři sociálních organizací, až
na výjimky (např. Tereza Maxová), však nejsou veřejně známé osobnosti, nebo jejich
známost má úzce lokální charakter. Často se proto spojují se známou osobností, která
pomůže s propagací vize a s následnou podporou organizace. Takovými osobnostmi jsou
dlouhodobě Zdeněk Svěrák, Jan Kačer, Táňa Fischerová, Tomáš Hanák, Marek Eben
ad. Obě situace – organizace s charismatickým lídrem, organizace spojená se známou
osobností – mají svá rizika. Charismatická osobnost může nekompromisně hájit své
původní postoje a lpět na zachování „statu quo“, bránit změnám a tak brzdit rozvoj
organizace.V životě veřejně známé a mediálně sledované osobnosti může nastat situace,
která poškodí její morální kredit, což negativně ovlivní obraz organizace. I tyto rizikové
okolnosti je třeba brát na vědomí.
Vykonavatelé. Neziskové organizace v oblasti sociální mají dvě významné skupiny
realizátorů úkolů. Osoby, které jsou v organizaci v pracovně právním vztahu (mají
uzavřenou pracovní smlouvu), nebo pracují na základě jiné dohody (dohoda o pracovní
77
činnosti, dohoda o provedení práce). Pracovníci tohoto typu tvoří jádro vykonavatelů.
Kromě nich je zde významná skupina dobrovolníků.
Okruh odborných zaměstnanců tvoří sociální pracovníci, pracovníci v sociálních
službách, zdravotničtí pracovníci, pedagogičtí pracovníci, odborní poradci. Pro všechny
tyto pracovní pozice zákon rámcově vymezuje obsah jejich činnosti, stanovuje podmínky
jejich pracovního výkonu, odbornou způsobilost.
Skupina dobrovolníků je typická pro všechny neziskové organizace, odvíjí se od ní
i jedno z používaných označení neziskového sektoru (dobrovolnický sektor). K vysoké
kumulaci dobrovolníků však došlo právě v oblasti sociální. To bylo jedním z důvodů
přijetí speciálního zákona (zákon o dobrovolnické službě, 198/2002 Sb.). Vedení
sociálních organizací uzavírá s těmito dobrovolníky dohody o dobrovolnické práci,
zařazuje je do procesů organizace, počítá s nimi v běžném provozu, má zpracována
pravidla pro působení dobrovolníků (dle bodu 9d, příloha 2 vyhlášky 505/2006
o Standardech kvality sociálních služeb). Vztah dobrovolníků k organizaci má jinou
povahu než vztah pracovníků. Personální řízení musí brát ohled na specifické postavení
obou skupin vykonavatelů.
Pro neziskové organizace v oblasti sociální je příznačná kumulace funkcí. Ředitel je
např. často i pracovníkem pro oblast fundraisingu, též public relations. Vedoucí terénních
služeb je např. současně na část úvazku vykonavatelem odborné práce v této oblasti.
S tím souvisí i dělení pracovních úvazků. Jeden pracovník je často zaměstnán v různých
typech služby.
Styly manažerského řízení závisí nejenom na typu organizace, ale též na osobnosti
manažera. Z charakteru provozu nestátních neziskových organizací v oblasti sociální lze
odvodit, že v závislosti na situacích a okolnostech manažerský styl přechází mezi úrovní
direktivní, demokratickou a participativní.
78
Důvodem silné motivace pracovníků a dobrovolníků v neziskových organizacích
v oblasti sociální je především jejich ztotožnění s posláním, vyhovující organizační
kultura, často i potřeba podpory jiných lidí a potřeba služby.
Neziskové organizace v oblasti sociální jsou ze zákona povinny pečovat o profesní
rozvoj zaměstnanců (bod 10 výše uvedené vyhlášky). Částečně je ošetřen i rozvoj
dobrovolníků. Jak zaměstnanci, tak dobrovolníci procházejí v procesu adaptace
praktickým zaškolováním. Zaměstnanci jsou dle zákona o sociálních službách
(§ 111, odst.1 a § 116, odst. 9) povinni se vzdělávat ve své odbornosti, a to v minimálním
předepsaném časovém rozsahu (v současnosti 24 hodin ročně). Rozsah vzdělávání je
vymezen s ohledem na nutnost zajistit stabilní provoz organizace a omezit „výpadky“
pracovníků. Pracovníci, včetně dobrovolníků, jsou pravidelně hodnoceni (interval
hodnocení není stanoven, zpravidla jednou ročně). Zákon však nezaručuje neformální
a objektivní hodnocení v plném rozsahu (hodnocení pracovního výkonu, pracovního
chování, pracovního potenciálu) a vyvození závěrů z hodnocení. Neformální a věcný
charakter mají zpravidla supervize zaměřené na zvyšování kvality a profesionality práce
v pomáhajících profesích. Pracovníci i dobrovolníci v sociálních organizacích, kteří jsou
ohroženi syndromem vyhoření více než jinde, mají k dispozici podporu nezávislého
odborníka, zpravidla psychologa.
Zadání:
1. Zjistěte, které neziskové organizace v oblasti sociální ve vašem okolí mají
specialistu na oblast personálního řízení.
2. Zjistěte, které neziskové organizace v oblasti sociální ve vašem okolí pracují
s dobrovolníky. Dále zjistěte, jaké práce tito dobrovolníci v organizaci
vykonávají.
79
5 Finanční řízení
5.1 Vymezení pojmu
Finančním řízením rozumíme komplex činností, které v neziskové organizaci vytváří
vhodné ekonomické prostředí pro dosažení stanovených cílů. Finanční řízení vychází ze
strategie organizace a z jejího strategického plánu.
Hlavní činnosti finančního řízení:
Ø
plánování – vychází ze strategických plánů organizace pro různá časová období,
kvantifikuje data strategického plánu v daném časovém horizontu; hlavním
nástrojem finančního plánování je rozpočet
Ø
zajištění zdrojů – zdroji rozumíme jak finanční, tak nefinanční prostředky,
na jejichž základě organizace realizuje své plány; mluvíme-li o zdrojích,
myslíme tím u NNO vždy vícezdrojové financování, které zajišťuje finanční
udržitelnost organizace
Ø
běžná finanční operativa – obsahuje zejména řízení cash-flow, řízení reálných
finančních toků, příjmů a výdajů
Ø
evidence – zpracovaná v rámci finančního účetnictví, vytvoření hlavních
účetních výkazů (rozvaha, výkaz zisků a ztrát), které poskytují podklad pro
zjištění a zhodnocení finanční situace organizace z hlediska účetnictví
Ø
manažerská analýza účetnictví– vychází z reálného stavu financí a skutečného
finančního stavu organizace, sleduje reálné náklady, výdaje a příjmy, trendy
v hospodaření organizace, efektivitu služeb, likviditu organizace, případně její
zadluženost
Ø
monitorování, kontrola - konfrontace plánů a skutečnosti organizace jako
celku, jednotlivých projektů, jednotlivých druhů nákladů, zjišťování odchylek,
realizace náprav
81
Cíle finančního řízení:
Ø
Zajistit celkovou finanční stabilitu organizace - dostupnost finančních
prostředků ve stanoveném čase, relativní rovnováhu příjmů a výdajů, ad.
V prostředí neziskových organizací v oblasti sociální se tohoto cíle dosahuje
obtížně vzhledem k převažujícímu jednoročnímu financování formou dotací
z veřejných rozpočtů, na němž jsou organizace závislé. Zejména první měsíce
každého kalendářního roku, kdy se očekávají a zpožďují plánované příjmy, jsou
z finančního hlediska kritické. Řešením je dočasné utlumení služeb (pokud je to
s ohledem na klienty možné), překlenovací úvěry od finančních institucí, půjčky
od soukromých osob, apod.
Ø
Zajistit stálou likviditu organizace – trvale udržovat schopnost organizace
hradit své náklady a závazky. Tento cíl je závislý na cíli předcházejícím.
Organizace sociální mají vážný problém se svou likviditou. V uvedeném prvním
čtvrtletí lze zjistit zadržování úhrad, včetně úhrad mzdových. Na rozdíl od jiných
organizací, zvláště komerčních, není snížená likvidita důvodem k odchodu
pracovníků. Zde hraje významnou roli ztotožnění pracovníka s posláním
a hodnotami organizace, podpora týmu a organizační kultury.
Ø
Zajistit účelné a hospodárné využití finančních prostředků - sledovat
vnější prostředí organizace, aktuální cenovou hladinu produktů, měnit okruh
dodavatelů, změnit systém nákupů atd. S tímto cílem se nezávislá organizace
v oblasti sociální vyrovnává bez problémů.
Ø
Zajistit tok hotovosti (cash-flow) – účelné časové rozplánování příjmů a výdajů
tak, aby se zajistila plynulá činnost organizace.
Ø
Zajistit ziskovost organizace – i nezisková organizace musí vytvářet zisk,
aby mohla udržet svou současnou úroveň (minimalistické pojetí) a rozvíjet se
(optimální situace).
82
Zadání:
1. Co je to finanční řízení NNO?
2. Jaké jsou hlavní činnosti finančního řízení?
3. Jaké jsou cíle finančního řízení?
5.2 Rozpočet
Řekli jsme, že rozpočet vychází ze strategie organizace. Hlavním zdrojem informací pro
vytvoření rozpočtu je plánovaný rozsah a počet činností/služeb a akcí, jejich personální
zajištění, počet předpokládaných klientů, potřebné přístrojové a jiné vybavení, materiál,
ad. Kromě nákladů na činnosti jsou součástí rozpočtu náklady na běžný provoz (nájem,
energie, ad.).
Význam rozpočtu v neziskových organizacích
Rozpočet hraje roli ve všech fázích činnosti NNO. Pomáhá stanovit cíle a umožňuje
kontrolu výsledků:
Ø
rozpočet je nástrojem plánování, zobrazuje nutné výdaje a potřebné příjmy,
kvalita rozpočtu ovlivňuje kvalitu finančního plánu a celkově i realizaci
rozpočtovaných činností organizace,
Ø
rozpočet je nástrojem rozhodování, rozpočet ukazuje, jaké jsou finanční
potřeby organizace/programů/projektů/služeb, jaký objem příjmů je třeba zajistit,
jaké aktivity je možno rozšířit, co je třeba utlumit; v tomto smyslu je rozpočet
i významným nástrojem řízení,
Ø
rozpočet je nástrojem fundraisingu, dokládá promyšlenost aktivit, které
organizace zamýšlí a připravenost organizace aktivity zrealizovat, svědčí
o profesionalitě neziskové organizace,
Ø
rozpočet je nástrojem kontroly a hodnocení, slouží k pravidelnému porovnávání
předpokladu a skutečnosti, k posouzení finanční efektivnosti organizace.
83
Obsah rozpočtu
Rozpočty zahrnují všechny položky, které je potřeba vynaložit na uskutečňovanou
aktivitu. Tyto položky se seskupují do skupin dle druhové podobnosti. Jde např.
o mzdové náklady, náklady na související zákonné odvody, náklady na DKP, náklady
na nakupované služby, náklady na energie, odpisy atd. Struktura rozpočtu a jeho detailní
zpracování je věcí organizace. Jeho výsledná podoba podléhá též požadavkům institucí,
které organizaci poskytují podporu.
Druhy rozpočtů
Rozlišujeme tři základní druhy rozpočtu – programový, zdrojový a rozpočet cash-flow.
Nejčastějším druhem rozpočtu v neziskových organizacích je rozpočet programový,
což odpovídá rozšířené projektové organizační struktuře i děleným pracovním
úvazkům (úvazek pracovníka je složen z dílčích úvazků na jednotlivých projektech).
Dalším důvodem je, že určité druhy služeb je nutno rozpočtovat, financovat a evidovat
samostatně (oddělené financování sociální péče, poradenství a prevence). Rozpočet se
vytváří na základě shromážděných informacích o všech odborných činnostech (službách)
a organizačních, administrativních a doprovodných činnostech (režie organizace).
Rozpočet se následně zpracovává v několika svislých sloupcích (dle počtu projektů).
První sloupec obsahuje názvy rozpočtových položek, druhý sloupec zachycuje režijní
náklady, ve třetím a dalších sloupcích jsou zaznamenány náklady vázané na daný projekt,
poslední sloupec sumarizuje celkové náklady (viz následující příklad).
výdaje
položka
režie
terénní sl.
ambulantní
celkem
mzdové náklady
50 000
250 000
200 000
500 000
cestovné
5 000
95 000
0
100 000
materiál
40 000
240 000
0
280 000
nájemné
20 000
50 000
50 000
120 000
údržba
12 000
1 000
1 000
14 000
celkem
127 000
636 000
251 000
1 014 000
84
příjmy
zdroj
režie
terénní sl.
ambulantní
celkem
dotace kraj
0
300 000
120 000
420 000
dotace MPSV
0
65 000
0
65 000
dotace obec
0
100 000
30 000
130 000
úhrada klientů
0
150 000
60 000
210 000
dary
127 000
21 000
41 000
189 000
celkem
127 000
636 000
251 000
1 014 000
Zdrojový rozpočet se vytváří paralelně s rozpočtem programovým nebo na něj navazuje.
Oba rozpočty se dlouhodobě aktualizují a upravují. Zdrojový rozpočet pojmenovává
zdroje, ze kterých se budou hradit jednotlivé položky, zpravidla ukazuje i oblasti, které
nejsou zabezpečeny.
příjmy
dotace kraj
dotace
MPSV
dotace
obec
klienti
dary
500 000
280 000
20 000
80 000
70 000
50 000
cestovné
100 000
50 000
45 000
0
0
5 000
materiál
280 000
90 000
0
20 000
85 000
85 000
nájemné
120 000
0
0
16 000
55 000
49 000
údržba
14 000
0
0
14 000
0
0
celkem
1 014 000
420 000
65 000
130 000
210 000
189 000
výdaje
suma
mzdové
náklady
V praxi nejsou zdrojové rozpočty tak jednoduché jako na uvedeném případě. Z důvodů
metodiky výkaznictví je nutno evidovat jednotlivé druhy služeb odděleně (v podobě
střediskového účetnictví). Na finančním zajištění jednoho projektu/služby se zpravidla
podílí více zdrojů.
85
Z programového rozpočtu vychází i rozpočet cash – flow. Pořizuje se na kratší časové
období. V jednom sloupci zachycuje reálné příjmy a výdaje, zůstatky. Tento typ rozpočtu
poskytuje okamžité a přesné informace pro operativní každodenní nakládání s finančními
prostředky a signalizuje potřebu finančních intervencí.
Metody tvorby rozpočtů
Neziskové organizace sestavují roční rozpočet zpravidla na základě aktualizace rozpočtů
z minulých let. Zohledňují plánované změny v druhu a v rozsahu služeb, avizované
úpravy cen a inflační koeficient. Organizace, které začínají svoji činnost „na zelené
louce“, musí zmapovat rozpočtové položky a přesně je specifikovat. Při tvorbě rozpočtu
vycházejí organizace ze tří druhů údajů: co se bude dělat (popis aktivit), kdo to bude dělat
(personální zajištění a z něj vyplývající osobní náklady), jaké to bude mít doprovodné
náklady (režie).
Následně lze vytvářet rozpočet dvěma způsoby. „Shora“ hrubým odhadem celkového
objemu a dílčích rozpočtových položek na základě zkušeností. Výhodou tohoto rozpočtu
je rychlost zpracování. Nevýhodou neodhadnutelná míra nepřesnosti. Rozpočet dává
pouze předběžnou představu o finanční náročnosti činností, je s ním nutno dále pracovat.
Další možností je tvorba analytického rozpočtu „zdola“. V tomto případě se pracuje
s kalkulací každé rozpočtové položky, či se zjišťováním její optimální ceny. Tato
metoda je náročná, ale relativně přesná.
Zadání:
1. Jaké znáte druhy rozpočtu NNO?
2. Jaké znáte metody tvorby rozpočtu?
3. Vytvořte rozpočet pro jednodenní studentskou konferenci vaší školy.
86
5.3 Základní financování nestátních neziskových organizací v oblasti sociální
Financování neziskových organizací v sociální oblasti je zásadně vícezdrojové, tzn.
pochází od různých subjektů. Za základní zdroje jsou považovány platby od klientů
a dotace z veřejných rozpočtů.
Platby od klientů
Jde o jediné poplatky, na které má nezisková organizace nárok ze zákona. Tento typ
platby se týká zvláště registrovaných neziskových organizací poskytujících sociální
služby. Platby klientů pocházejí z příspěvku na péči, který je přiznáván osobám závislým
na pomoci jiné fyzické osoby. Platby od klientů jsou pro neziskové organizace vítaným
příjmem, který je však spojen s těmito problémy. Služby jsou poskytovány podle
jednotného celostátního ceníku, který je vytvořen veřejnou správou, resp. Ministerstvem
práce a sociálních věcí. Ceny poskytovaných sociálních služeb jsou zákonem regulovány,
resp. je nastavena jejich maximální výše, kterou smí nezisková organizace klientovi
účtovat. Ceník neodpovídá nákladům vynaloženým na poskytnutí služby, počítá
s výrazně nižšími částkami. Kromě toho zákon o sociálních službách vymezuje poměrně
rozsáhlý okruh služeb, které neziskové organizace musí poskytnout bezplatně (základní
sociální poradenství, raná péče, telefonická krizová pomoc, tlumočnické služby, služby
následné péče, sociální rehabilitace ad.). Seznam bezúplatně poskytovaných služeb je
průběžně aktualizován. Nezisková organizace je ze zákona povinna tyto bezplatné služby
poskytnout bez ohledu na to, jaká je její ekonomická situace.
Dotace z veřejných rozpočtů
Neziskové organizace, které jsou zapsány v registru poskytovatelů sociálních služeb, se
mohou ucházet o dotace z veřejných rozpočtů. Zápis v registru poskytovatelů zakládá
pouze právo o dotaci na poskytované sociální služby požádat. Negarantuje udělení dotace,
ani nestanoví její minimální výši. Pokud je dotace poskytnuta, je určena na běžné výdaje
související s poskytovanými službami. Podmínkou pro udělení dotace je, aby služba byla
87
vnímaná jako významná pro danou lokalitu, aby byla v souladu se střednědobým plánem
sociálních služeb v daném regionu.
Klíčovými poskytovateli dotací jsou kraje, s odstupem za nimi stojí obce. Veřejná správa
na těchto úrovních dotuje poskytovatele služeb ve svém regionu. Ministerstvo práce
a sociálních věcí dotuje neziskové organizace s celonárodní působností a služby sociální
prevence. V rámci decentralizace financování sociálních služeb se dlouhodobě plánuje
ukončení dotační činnosti MPSV.
Dalším finančním zdrojem jsou platby zdravotních pojišťoven a úřadů práce, pokud to
z hlediska poskytovaných služeb a stavu klienta přichází v úvahu.
Tyto příjmy, které lze považovat za základní, běžný rozpočet neziskové organizace
nepokryjí. Jejich objem je nedostačující. Václav Krása, předseda Národní rady
zdravotně postižených, např. v Informaci NRZV č. 21/2012 ze dne 13. 3. 2012 sděluje,
že „v současné době chybí poskytovatelům sociálních služeb přibližně půl miliardy
korun. Poskytovatelé vytipovali 220 služeb, které budou muset v nejbližší době ukončit.
To bude mít dopad na několik tisíc lidí závislých na sociálních službách, kterým nebude
poskytnuta pomoc.“ Tyto finanční problémy se periodicky opakují. Není-li finančně
zajištěn elementární provoz, lze jen obtížně plánovat rozvoj organizace, rozšiřování
služeb, zavádění inovačních prvků a metodik, ad. Jen částečné pokrytí rozpočtu ze základních zdrojů není problémem jediným. Příjmy
přicházejí do rozpočtu neziskových organizací zálohově (kraje, obce, ministerstva)
pro každý kalendářní rok, ale s časovou prodlevou. Zpoždění plateb je řádově několik
měsíců. Platby pojišťoven přicházejí následně po výkonu úkonů. Za těchto okolností
lze jen s obtížemi a s řadou intervenčních kroků (překlenovací úvěry, půjčky soukromých
osob) zajistit běžné cash-flow a alespoň částečnou likviditu. S navýšením příjmů NNO
pomáhá intenzivní fundraising.
88
Zadání:
1. Jaké jsou základní zdroje financování NNO v oblasti sociální?
2. Jaké subjekty poskytují dotace na sociální služby?
5.4 Fundraising v neziskových organizacích v oblasti sociální
Fundraising definujme jako získávání prostředků pro prospěšnou činnost a rozvoj
neziskových organizací (Bergerová, 2011). V neziskovém prostředí je tato činnost známá,
dlouhodobě ověřovaná a systémově propracovaná. Bez nadsázky lze říci ( viz 5.3),
že každodenní provoz a rozvoj neziskové organizace je závislý na efektivitě fundraisingu.
Nečinnost nebo neúspěch ve fundraisingu je pro neziskovou organizaci faktorem
ohrožujícím její existenci. Dopady jsou závažné zvláště pro organizace poskytující
sociální služby, na něž jsou odkázány tisíce klientů.
A. Legislativní rámec
Fundraising není vymezen zvláštním zákonem. Musíme se spolehnout na zákony
související. Klíčové jsou zejména tyto legislativní normy:
Ø
Zákon o rozpočtových pravidlech 218/2000 Sb. vymezuje elementární pravidla
pro poskytování dotací neziskovým organizacím.
Ø
Zákon o účetnictví 563/1991 Sb. stanovuje pravidla účetních operací. Standardně
se jimi řídí fyzické i právnické osoby, včetně neziskových organizací v oblasti
sociální.
Ø
Zákon o sociálních službách 108/2006 Sb. jednoznačně počítá s vícezdrojovým
financováním a s možností přijímání darů pro neziskové organizace poskytující
sociální služby.
89
Ø
Zákon o dani z příjmu 586/1992 Sb., zvláště § 18 a § 20, které stanoví
nepřímé daňové úlevy v případě příjmů v podobě dotací, grantových podpor
a darů (na účely sociální, zdravotní ad.), taxativně vymezuje též daňové
úlevy pro dárce. Neziskovým organizacím dává možnost snížit si základ daně
o limitovanou částku (minimálně o 300 000 Kč, maximálně o 1 000 000 Kč).
Ø
Zákon o dani dědické, darovací a dani z převodu nemovitostí 357/1992 Sb.,
zvláště § 6 opětovně vymezuje co je a není předmětem daně darovací.
Ø
Zákon o veřejných sbírkách 117/2001 Sb. je jediný specifický zákon definující
dílčí formu fundraisingu. V poslední novele je i podrobným a veskrze
praktickým návodem na uspořádání veřejné sbírky.
B. Prostředky fundraisingové podpory
V rámci fundraisingu můžeme získat tyto druhy podpory:
Finanční podpora - dar, sponzorský příspěvek, nadační příspěvek, dotace, grant.
Materiální podpora – dar, případně zapůjčení věci. Může se jednat o produkty potřebné
pro provoz organizace nebo pro její činnosti, případně pro její klienty.
Lidské zdroje – různé formy dobrovolné práce, též činnosti konané na základě zákona
o dobrovolnické službě 198/2002 Sb.
Nehmotný majetek - autorská práva, patenty, licence, software.
Všechny tyto prostředky fundraisingové podpory jsou pro neziskové organizace v oblasti
sociální dosažitelné. Zpravidla jsou vázány na jasně definovaný účel.
C. Nejčastější formy podpory - dar a sponzorský příspěvek
Dar je bezúplatný převod majetku z jednoho subjektu na druhý. Převod se uskutečňuje
bez očekávání protislužby na základě darovací smlouvy (dle Občanského zákoníku
§ 628 an.). Ve smlouvě je nutné přesně identifikovat osobu příjemce a účel daru dle
zákona 586/1992 Sb., § 20, odst. 8.
90
Předmětem daru může být finanční obnos, movitá a nemovitá věc nebo služba. V těchto
případech je potřeba předmět daru ohodnotit.
Pro příjemce je dar příjmem osvobozeným od daní, se kterým nakládá dle podmínek
darovací smlouvy. Dárce poskytuje dar ze svého zisku. Poskytnutí daru nemůže zohlednit
ve svých nákladech. Tato skutečnost je částečně kompenzována daňovými úlevami, které
zákon o dani z příjmu 586/1992 Sb. v § 20, odst. 8 dárcům - fyzickým a právnickým
osobám - nabízí.
Dárcovství lze chápat jako charitativní akt. Sponzorování je naproti tomu obchodním
vztahem. Jde o poskytnutí služby za úplatu. Službou je propagace sponzora (firmy,
organizace, produktu) na základě smlouvy o reklamě. Tato služba je hrazena sponzorským
příspěvkem. Pro příjemce je sponzorský příspěvek vždy předmětem daně z příjmu. Pro
sponzora je příspěvek daňově uznatelným nákladem, snižuje tedy jeho základ daně v plné
výši. Propagací se rozumí např. zveřejnění loga sponzorů.
Neziskové organizace v oblasti sociální všechny tyto prostředky a formy podpory plně
využívají.
Zadání:
1. O jaký druh podpory může NNO požádat?
2. Jaký je rozdíl mezi darem a sponzorským příspěvkem?
5.5 Fundraisingové zdroje neziskových organizací v oblasti sociální
Česká společnost je aktivním a štědrým dárcem ve srovnání s Evropou. Na tzv. charitu
směřovalo např. v roce 2011 téměř 10 miliard Kč (viz www.donorsforum.cz/
aktuality/12_12_2012). Jde o významný objem. Vzhledem k flexibilnímu výkladu pojmu
91
„charita“ však není zjistitelné, jaký podíl byl určen neziskovým organizacím poskytujícím
sociální služby.
Známe však fundraisingové zdroje, které jsou pro neziskové organizace v oblasti sociální
dosažitelné:
Ø
veřejné rozpočty,
Ø
nadace a nadační fondy,
Ø
firmy,
Ø
individuální dárci,
Ø
veřejnost,
Ø
vlastní zdroje organizace.
A. Veřejné rozpočty.
Připomeňme, že podstatnou část příjmů neziskových organizací poskytujících sociální
služby tvoří úhrada služeb a dotace na výkon běžných služeb (nefinancují se inovace,
kvantitativní rozšíření stávajících služeb, nové služby apod.). Dotace pocházejí zejména
z příslušných krajů a obcí, případně z MPSV.
NNO v oblasti sociální se mohou ve veřejné soutěži ucházet o další finanční prostředky
z veřejných rozpočtů. Na úrovni obcí lze čerpat další dotace neinvestiční povahy
na konkrétní projekty. Může jít o jednorázové akce, krátkodobé činnosti, nestandardní
aktivity, mimořádné události atd. Např. Český Krumlov (www.obcan/ckrumlov/info)
každoročně podporuje zhruba 30 sociálních neziskových organizací celkovou částkou
kolem 1 000 000 Kč. Podpora zahrnuje státní i nestátní neziskové organizace různé právní
subjektivity – příspěvkové organizace, občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti,
církevní organizace s nejrůznějším druhem sociálních služeb pro diferencované klientské
skupiny (děti až senioři). Průměrná výše podpory je v řádu desítek tisíců. Obdobně
funguje grantový systém např. Valašského Meziříčí, který každoročně na stejném principu
rozděluje sociálním organizacím částku kolem 200 000 Kč na konference, pobyty
handicapovaných dětí, zdravotnický materiál, apod. (www.valasskemezirici.cz)
92
Grantové programy pro podporu konkrétních projektů fungují též na úrovni krajů.
Speciální dotační programy pro organizace, které nezaložilo, vytvořilo hlavní město
Praha (www.praha.eu). Každoročně vyhlašuje dvě řady otevřených výzev – neinvestiční
(podpora služeb), investiční (např. vytvoření bezbariérového prostředí, podpora
seniorského bydlení apod.). Jinak postupuje úřad Jihomoravského kraje, který dotace
do sociálních služeb tematicky diferencuje. Např. podpora mezigeneračního soužití,
podpora pro-rodinné politiky, podpora neziskových organizací poskytujících sociální
služby. V poslední jmenované oblasti rozdělil v roce 2012 částku 8 000 000 Kč
na projekty cca 90 organizací (www.dotace.kr-jihomoravsky.cz). Krajské veřejné grantové
soutěže se již pohybují na úrovni statisíců.
Dotační systémy mají všechna ministerstva ČR. Jejich využití záleží na specifických
projektech sociálních organizací. Kromě MPSV, jako nejpřirozenějšího finančního
zdroje organizací působících v oblasti sociální, jsou využívány dotační systémy zvláště
Ministerstva kultury, Ministerstva životního prostředí, Ministerstva zahraničí apod.
Dosud popsané finanční prostředky z veřejných rozpočtů dokáží stabilizovat cash-flow
NNO, pomohou zajistit standardní provoz, včetně drobných akcí a krátkodobých činností.
Nadstandardní aktivity, např. inovační projekty, pilotní ověřování aktivit, rozšiřování
služeb, zavádění nových produktů, je možné realizovat s podporou zahraničních zdrojů,
zejména fondů Evropské unie. Tyto smíšené prostředky (evropské a české) mohou NNO
čerpat prostřednictvím sedmi regionálních operačních programů pro regiony soudržnosti
(NUTS II) a osmého programu pro hlavní město Praha. V rámci těchto regionálních
programů se realizuje osm tematických operačních programů. Sociální služby a sociální
integrace jsou podporovány zejména z operačního programu lidské zdroje a zaměstnanost
(OP LZZ) a vzdělání pro konkurenceschopnost (OP VK). Z těchto programů získávají
dotace projekty zaměřené např. na vzdělávání osob s postižením, na podporu rovných
příležitostí mužů a žen, na budování a provoz mateřských center a zařízení pro děti
předškolního věku (zvláště pro děti s handicapem), na rozvoj speciálních tlumočnických
služeb, specifických dopravních možností pro osoby se sníženou pohyblivostí atd.
93
Kromě těchto finančních prostředků zásadního objemu jsou zde ještě další zahraniční
zdroje. Např. Fond pro nestátní neziskové organizace (FNNO) financovaný z Finančního
mechanismu Evropského hospodářského prostoru (administrovaný Nadací rozvoje
občanské společnosti a Nadací Partnerství) počítá jak s podporou sociální incluse, tak
s podporou rozvoje neziskových organizací jako takových. Záleží jen na neziskových
organizacích v oblasti sociální, jak ve veřejné soutěží na přidělení dotačních prostředků
uspějí.
B. Nadace a nadační fondy
Jde o subjekty, které byly založeny za účelem podpory dalších právnických a fyzických
osob. K červnu 2012 bylo v ČR evidováno 458 nadací a 1 278 nadačních fondů
(viz 1.3). Některé se zaměřují výhradně na podporu sociálních služeb, sociální integrace,
apod., jako např. Nadace Charty 77 (Konto Bariéry), Výbor dobré vůle - Nadace Olgy
Havlové, Nadace Divoké husy, Nadace Patrik dětem, Nadace Bona, Olivova nadace, WG
nadační fond, Sociální nadační fond Domovy potřebných, ad. Pro jiné je sociální program
součástí širší pomoci, jako např. Nadace Euronisa, F Nadace, Nadace rozvoje občanské
společnosti, Nadace VIA ad.
Základem nadační podpory třetích osob jsou úroky z nadačního jmění. Nadace
a nadační fondy působící v ČR zpravidla nejsou bohatými právními subjekty s velkým
objemem základních nadačních prostředků. Hustá nadační síť, kterou tvoří 1 736
subjektů, však představuje stabilní, trvalé, spolehlivé a dlouhodobě fungující prostředí
podpory sociálních organizací. Udělené podpory třetím subjektům jsou zpravidla v řádu
desetitisíců.
Nadace a nadační fondy podporují jak fyzické osoby, tak instituce, které sociální služby
poskytují. Nadační příspěvky přidělují alespoň jedenkrát ročně. Termíny a pravidla
podpory vyhlašují na svých webových stránkách. Žadatelé se ucházejí o podporu
ve veřejné soutěži na základě nadačních žádosti.
94
C. Firmy
Komerční subjekty mohou být pro neziskové organizace v oblasti sociální
fundraisingovým zdrojem se silnou motivací. Firemní podporu významně ovlivňuje
koncept „společenské odpovědnosti firem“ (Corporate Social Responsibility, zkráceně
CSR). Jde o dobrovolný závazek firem chovat se odpovědně k prostředí a ke společnosti,
ve které podnikají. Koncept CSR zahrnuje všechny známé formy a oblasti podpory.
Konkrétní nasměrování CSR je věcí jednotlivých firem. Nicméně oblasti zdravotnictví
a sociální pomoci stojí na předním místě firemního zájmu. (Na problematiku firemní
filantropie se zaměřuje časopis CSR forum, který vydává Forum dárců ve spolupráci
s Agenturou PubliCon.)
U předcházejících zdrojů se neziskové organizace mohly ucházet výlučně o finanční
podporu v podobě dotace (někdy chybně označováno jako granty), nebo nadačního
příspěvku. Firmy mají širší možnosti podpory neziskových organizací.
Ø
Finanční prostředky (dary nebo sponzorské příspěvky) stále zůstávají formou
podpory, kterou příjemci preferují. Většinou jsou určeny na konkrétní účel.
Z uplatněných nároků firem a jednotlivců na snížení základu daně víme, že
v roce 2011 darovalo 113 000 daňových poplatníků neziskovým subjektům
1,3 miliardy Kč (zdroj www.donorsforum.cz, převzato z Ministerstva financí
ČR). Tento údaj nám poskytuje základní orientaci o toku financí do neziskových
organizací. Vzhledem k uvedeným firemním preferencím lze předpokládat, že
větší část těchto finančních prostředků směřovala k NNO působícím v oblasti
zdravotní a sociální.
Ø
Firemní produkty formou daru nebo zápůjčky. Tento typ podpory naopak
preferují firmy. Ve výročních zprávách neziskových organizací v oblasti sociální
nacházíme dary různého druhu, které se vztahují jak k odborné sociální službě
a k životu klientů, tak k provozu organizace: zdravotnický materiál, speciální
lůžka, nábytek, hračky a hry, knihy, časopisy, materiál na arteterapie, hudební
nástroje, kancelářské potřeby a počítačové vybavení, auta se speciální úpravou
95
pro transport osob s postižením, ad. Z praxe víme, že firmy ochotněji poskytují
vlastní produkty než finanční prostředky. U organizací s lokální působností se
osvědčuje oslovit regionální firmy. Místní firmy a sociální organizace k sobě
mají blízko, vědí o sobě, setkávají se při nejrůznějších příležitostech, snáze mezi
nimi vzniká vzájemná důvěra, což je pro fundraising důležité.
Ø
Služby zdarma nebo za režijní cenu se v sociálních organizacích týkají
převážně provozu organizace. Často je to právní poradenství, účetnictví,
daňový audit, personální audit, běžné opravy a údržba, stavební úpravy (zvláště
vytvoření bezbariérového prostředí).
Ø
Dobrovolná práce firemních zaměstnanců. Má povahu individuálního
nebo skupinového dobrovolnictví. V případě individuálního dobrovolnictví
přicházejí dobrovolníci jednotlivě ve svém volném čase nebo jsou po tuto
dobu placeni svou firmou. Mohou být v kontaktu s klienty (pokud absolvují
předcházející zaškolení), pracovat v administrativě organizace nebo se věnovat
manuálním pracím. V posledních letech jsou stále častější případy skupinového
dobrovolnictví. Jde o jednorázové akce zpravidla manažerských týmů, které
vstupují do nemocnic, hospiců, ústavů sociální péče, domovů pro seniory,
dětských domovů a dalších zařízení. Vedení firem tyto akce vnímá jako charitu,
současně jako prostředek firemního teambuildingu. Dobrovolnictví firem
zprostředkovává od roku 2007 portál www.zapojmese.cz. K propagaci firemního
dobrovolnictví slouží dobrovolnické dny, které se každoročně konají na celém
území republiky. Firemní dobrovolníci v tento den pomáhají v neziskových
organizacích v místě, kde žijí nebo pracují. Dobrovolnické dny jsou zpravidla
tematicky zaměřené. V roce 2012 byla hlavním tématem pomoc seniorům
(aktivní stárnutí a mezigenerační solidarita). Firemní dobrovolnictví je trendem,
který se stále více rozšiřuje a zintenzivňuje. Aktivními firmami jsou v tomto
ohledu GE Money Bank, KPMG Česká republika, Telefonica O2, ad.
96
Ø
Organizace matchingových fondů. Tato forma podpory kombinuje individuální
a firemní dárcovství. Zaměstnanci dobrovolně přispívají do peněžních firemních
fondů. Naspořená suma se následně (např. jednou ročně) znásobí příspěvkem
zaměstnavatele, nejčastěji v poměru 1:1. O konkrétním směrování podpory
rozhodují zaměstnanci. Ze společného dárcovství profitují obdarovaní i firmy.
Přímá účast obou stran na společném dárcovství podporuje soudržnost
pracovních týmů, loajalitu zaměstnanců a jejich individuální dárcovství.
Zaměstnanecký charitativní fond dlouhodobě působí např. v Citibank (podpora
Domu Šance, Rané péče, dětských domovů, ad.). Obdobným způsobem funguje
fond i ve firmě Johnson&Johnson zaměřený na dětské klienty sociálních služeb.
Ø
Sdílený marketing. Firma spojí své marketingové cíle a aktivity, korporátní
nebo produktové, s dobrým jménem neziskové organizace. Přínosem pro firmu
je rozšíření okruhu zákazníků, posílení trhů, zkvalitnění image. Efektem pro
neziskovou organizaci je propagace u veřejnosti nebo získání příjmů z této
marketingové činnosti. Z hlediska firmy je využití sdíleného marketingu závislé
na dobrém jméně neziskové organizace a její mediální známosti. Z hlediska
neziskové organizace je rizikem obecná akceptace produktu a chování firmy.
Takto se propojil Ahold v projektu „S Bertíkem za dětským úsměvem“
s lokálními organizacemi podporujícími dětskou populaci, Eurotel na základě
sdíleného marketingu podporuje organizaci Zdravotní klaun, Konto Bariéry se
úspěšně spojilo s Globusem, Kapka naděje s řadou firem.
Některé firmy podporují sociální služby prostřednictvím vlastních nadací nebo
nadačních fondů. Takto např. funguje Nadace OKD zaměřená výlučně na podporu
sociálních služeb v severomoravském regionu. Nadace Vodafone ve spolupráci s Českou
asociací streetworkrů finančně zajišťuje nízkoprahová zařízení pro mládež. Sociálním
organizacím významně pomáhá Fond pomoci Siemens. Program oranžové kolo Nadace
ČEZ financuje terapeutické programy pro rodiny dětí se zdravotním postižením, ad.
Některé firmy svěřují správu svých fondů zavedeným nadacím a nadačním fondům, které
97
poskytují nadační příspěvky podle rámcových pokynů firem (např. fond ČSOB podporuje
vzdělávání nadaných dětí se zdravotním postižením prostřednictvím Výboru dobré
vůle – Nadace Olgy Havlové ad.). Ve všech těchto případech se při udělování nadačních
příspěvků postupuje podle pravidel stanovených nadacemi.
V případech, kdy podporu poskytuje firma sama, platí pravidla individuální, která jsou
většinou zveřejněna na webových stránkách firem. Informace o firemním dárcovství lze
zjistit na stránkách www.donorsforum.cz, www.byznisprospolecnost.cz.
D. Individuální dárci
Individuálními dárci myslíme osoby, které organizace s působením v oblasti sociální zná,
které může identifikovat, zařadit do své databáze, opakovaně je oslovovat a dlouhodobě
s nimi rozvíjet vztah. Soukromé osoby jsou vždy fundraisingovým zdrojem se silným
potenciálem. Zvláště to platí pro organizace v oblasti sociální, které poskytují služby
přímo klientům. Lidé jsou ochotni dávat lidem, konkrétním osobám s životními příběhy,
které se mohou stát každému z nás. V tom je síla individuálního dárcovství pro organizace
v oblasti sociální.
Dárce organizací působících v sociální oblasti
Potenciální dárce sociálních organizací je zejména ten, kdo
Ø
má potřebu pomáhat – lidé se silnými sociálními vazbami se pohybují kolem
všech typů sociálních zařízení (zařízení pro děti, domovy pro seniory, zařízení
následné péče pro osoby závislé, azylové domy, atd.),
Ø
má osobní vztah k účelu daru – přispívá na řešení problému, který zná ze
své blízkosti (to je i případ známých osobností, které dlouhodobě podporují
neziskové organizace v oblasti sociální – Táňa Fischerová, Marek Eben, Zdeněk
Svěrák, ad.),
Ø
má osobní vztah k subjektu, který o podporu žádá (sociálním zařízením prošel
buď sám, nebo někdo z jeho blízkých, jde o zařízení v místě, ke kterému má
vztah),
98
Ø
má potřebu vstoupit do nového prostředí, do nového společenství, se kterým
se může identifikovat, poznávat nové lidi, vytvářet nové vztahy (týká se zejména
dlouhodobě spolupracujících dobrovolníků).
Podmínky úspěšného dárcovství
Dárcovství je úspěšné, podaří-li se propojit tyto charakteristiky: vhodný dárce - vhodný
účel – vhodný čas – vhodná nabídka.
Vhodný dárce
Přirozeným dárcem je ten, kdo stojí sociální organizaci nejblíže. U těchto osob
individuální dárcovství začíná. Zpravidla jsou to zaměstnanci neziskové organizace,
rodiny klientů, blízcí lidé z jejich okolí. Velmi často jde o lidi, kteří nemohou dát mnoho,
sami finanční pomoc potřebují. Objem jejich podpory není důležitý. Podstatné je, že tím
vyslovují důvěru v NNO, důvěru v projekt a ochotu podílet se na jeho realizaci. Udělají
jen to, co žádají od všech ostatních dárců.
Vhodný účel
Při pojmenování účelu, na který hledáme podporu, mějme na paměti tyto skutečnosti.
Ø
Lidé dávají rádi lidem. Je účelné konkrétně popsat cílovou skupinu klientů,
kterým je pomoc určena.
Ø
Dárce si přeje jasnou informaci o tom, na co bude jeho podpora použita.
Pojmenujme jasně a srozumitelně účel podpory.
Ø
Popišme přesně, co dar klientům přinese, jaká změna díky daru nastane, jak dar
změní klientům život.
Vhodný čas
Za vhodný čas pro dárcovství jsou obecně považována emočně vypjatá období, jako jsou
Vánoce a Velikonoce. Jako nevhodná období se zpravidla označuje doba odevzdávání
daňových přiznání, začátek a konec léta, kdy se mění režim zejména rodin s dětmi, které
se v té době zaměřují na jiný okruh problémů.
99
Vhodná nabídka
Jakákoliv nabídka spoluúčasti na projektu, jakákoliv výzva k podpoře by měla obsahovat
tyto body:
Ø
kdo jsme – představit organizaci jako důvěryhodný subjekt s historií, zkušeností,
s jasně vymezeným posláním a hodnotami,
Ø
co chceme řešit – pojmenovat a popsat problém, který chce organizace řešit,
vysvětlit, proč je problém tak významný a proč k jeho řešení nestačí běžné
postupy (podpora kraje, zakladatele, apod.), proč je nutné hledat zvláštní
podporu,
Ø
jaké změny dosáhneme - co změna způsobí, jaké bude mít dopady,
Ø
kdo bude profitovat – pro jakou cílovou skupinu se tyto změny realizují, kdo
z nich má užitek, jak je cílová skupina velká a jaký je její profil (postižení, věk,
profese, zájmy, zvláštní dovednosti a nadání apod.),
Ø
co musíme udělat – popsat aktivity, které se uskuteční; jde o významný údaj,
na jehož základě zpracovává organizace rozpočet, harmonogram ad.; organizace
takto též prokazuje, že promyslela využití podpory,
Ø
kdy budeme úkoly realizovat - kdy bude akce zahájena, jak dlouho realizace
činností potrvá,
Ø
kolik bude řešení problému stát – dostačující je celková suma rozpočtu,
Ø
kdo a proč projekt podpoří – organizace stanoví okruh možných podporovatelů,
pojmenovává přínosy pro subjekt, který podporu poskytne.
Tento komplex bodů je základem jakékoliv nabídky adresované individuálním
dárcům, ale i dalším subjektům. Je využit při formulaci dopisu, tvorbě letáku, může
být rozpracován do stručného projektu pro nadaci nebo do rozsáhlé žádosti o dotaci
z evropských fondů. Uvedený komplex představuje univerzální nástroj komunikace se
všemi typy fundraisingových zdrojů. Jeho využití je všestranné.
100
Jak oslovit individuální dárce? Je důležité vzbudit emoce, ale současně poskytnout
i racionální důvody pro podporu. Vybalancování emocí a racionálních argumentů je
nezbytné. Dále je nutné jednoznačně vyslovit, o co NNO žádá, co od dárce očekává.
Ostych a neurčité náznaky jsou kontraproduktivní.
E. Veřejnost
Veřejností myslíme anonymní segment společnosti. Jde o skupinu, kterou blíže
neznáme. Nemůžeme s ní tedy dlouhodobě pracovat, navázat a rozvíjet s ní vztah,
opakovaně ji oslovit.
Kontakt je jednorázový, tomu odpovídá i komunikace. Sdělení je hutné, stručné,
zjednodušené. Žádost je provokující, extrémně naléhavá, silně emotivní.
Základním nástrojem fundraisingu směrem k veřejnosti jsou veřejné sbírky, aukce,
benefiční akce. Všechny tyto aktivity mají dvojí funkci. Jsou nástrojem finančním
a současně propagačním. I když aktuálně nepřinesou významné peníze, mají značný
propagační efekt, který posílí další fundraisingové činnosti.
Sociální organizace mají zkušenosti se všemi typy akcí. V realizaci veřejných sbírek
dosáhly vysoké profesionality. Nejznámějšími veřejnými sbírkami jsou Tříkrálová sbírka
(Charita ČR), Pomozte dětem (Česká televize, Nadace rozvoje občanské společnosti),
Světluška (Český rozhlas), Červenobílé dny (LORM), Červená stužka (Česká společnost
AIDS pomoc), Květinový den (Liga proti rakovině), Dejme šanci dětem ulice
(Streetcentrum), ad. I když jsou veřejnosti známy jen desítky úspěšných veřejných sbírek,
realizuje se jich podstatně více. V současné době (listopad 2012) je v registru Ministerstva
vnitra evidováno 4 974 veřejných sbírek, které probíhají na území ČR.
Nejznámější aukcí s dlouholetou tradicí jsou Aukční salony výtvarníků Konta Bariéry,
do nichž zdarma poskytují svá díla stovky výtvarných umělců. Výnos (kolem 5 milionů
z každého salonu) je určen na pokrytí studijních nákladů středoškoláků a vysokoškoláků
s handicapy. I když další pořádané aukce tohoto výtěžku nedosahují, přinášejí
101
organizacím kromě potřebných příjmů nové kontakty. Jsou dobrou propagací organizace,
která otevírá možnosti pro další fundraisingové aktivity (pravidelné aukce středisek
diakonie Betlém nebo Rolnička, aukce třeboňských neziskových organizací apod.).
F. Vlastní zdroje organizace
Kromě hlavních služeb, které dle zákona o sociálních službách podléhají registraci,
může nezisková organizace realizovat další tzv. doplňkové služby. Jde např. o masáže,
pedikúru, krátkodobé rekreační a terapeutické pobyty pro rodiny s dětmi s různým
druhem postižení, letní tábory pro děti s handicapem, prodej výrobků chráněných dílen,
apod. Druhy zvolených služeb závisí na typu neziskové organizace, na jejích klientech
a na potřebách trhu v lokalitě, kde organizace působí.
Tyto služby jsou poskytovány za úplatu. Ceník služeb v tomto případě tvoří samy
neziskové organizace, příp. je schvaluje jejich zřizovatel. Východiskem pro tvorbu ceny
je předpokládaná koupěschopnost zákazníků. Doplňkové služby jsou i z finančního
hlediska jen doplňkovým, okrajovým příjmem sociální organizace. Při jejich plánování
hraje významnou roli uspokojení potřeb klientů a zákazníků.
Zadání:
1. Jaké fundraisingové zdroje mohou neziskové organizace působící v oblasti
sociální využít?
2. Vyberte jeden z fundraisingových zdrojů a popište jej.
5.6 Finanční zabezpečení neziskových organizací v oblasti sociální
Jak už bylo několikrát řečeno, neziskové organizace působící v oblasti sociální trvale
pracují v prostředí finanční nejistoty a ekonomické nestability. Pro většinu těchto NNO
jsou klíčovým finančním zdrojem veřejné rozpočty. Ty se průběžně zkracují. Neziskové
102
organizace v oblasti sociální musí intenzivněji využívat další uvedené fundraisingové
zdroje a tak snižovat finanční závislost na státu a jeho rozpočtech.
Organizace působící v oblasti sociální tyto zdroje znají a používají. Lze jen doporučit
větší intenzitu a zaměření na nevyužitá místa. Takovou nevyužitou oblastí je průběžná
podpora formou symbolických pravidelných měsíčních částek od individuálních dárců
a firem, kterou trvale organizuje např. Konto Bariéry. Podle průzkumu agentury STEM
pro Forum dárců (2012) má ČR vysoké procento občasných dárců (53 %), ale jen málo
dárců pravidelných (pouze 2 %). Této situace by mohly neziskové organizace především
na lokální úrovni využít. Pravdou však je, že i podpora společnosti jednou narazí na své
meze. Pak bude nutno zmobilizovat nejen iniciativu neziskových organizací v oblasti
sociální, ale i odpovědnost státu za výkon sociálních služeb.
Zadání:
1. Prostudujte webové stránky sociální organizace, kterou znáte. Zjistěte, s jakými
fundraisingovými zdroji pracuje.
2. Doporučte vhodné rozšíření fundraisingu.
103
Použitá literatura:
BÁRTA, Jiří, 1997. Strategické plánování pro neziskové organizace. Praha: Nadace
rozvoje občanské společnosti. ISBN 80-902302-0-2.
BARRY, Bryan W., 1994. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations.
Minneapolis: Amherst H. Wilder Foundation.
BENNIS, Warren G., 1989. On Becoming a Leader. Reading: Addison – Wesley.
ISBN 0-09-926939-2.
BERGEROVÁ, Marcela, 2011. Fundraising pro školy. Praha: Spiralis.
ISBN 978-80-903015-8-0.
FRIČ, Pavol a Rochdi GOULLI, 2001. Neziskový sektor v ČR. Praha: Eurolex Bohemia.
ISBN 80-86432-04-1.
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar, 2008. Strategický marketing : strategie a trendy. Praha: Grada.
ISBN 978-80-247-2690-8.
LUKÁŠOVÁ, Růžena et al., 2004. Organizační kultura : od sdílených hodnot a cílů
k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada. ISBN 80-247-0648-2.
MALLYA, Thaddeus, 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada.
ISBN 978-80-247.
PLAMÍNEK, Jiří et al, 1996. Řízení neziskových organizací. Praha: Nadace Lotos.
ISBN 80-238-0442-1.
PLAMÍNEK, Jiří a Roman FIŠER, 2005. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada.
ISBN 80-247-1074-9.
POSPÍŠIL, Miroslav et al., 2009. Neziskové organizace a jejich funkce v občanské
společnosti. Brno: Společnost pro studium neziskového sektoru.
ISBN 978-80-904150-3-4.
RAKUŠANOVÁ, Petra a Barbora STAŠKOVÁ, 2007. Organizovaná občanská
společnost v České republice. Praha: Professional Publishing.
ISBN 978-80-86946-22-1.
REKTOŘÍK, Jaroslav et al., 2001. Organizace neziskového sektoru. Brno: Ekopress.
ISBN 80-86119-41-6.
105
SALOMON, Lester M. a Helmut K. ANHEIER, 1992. In: Search of the Nonprofit Sector I:
The Question of Definitions. Voluntas 3(2): 125 – 151.
SALOMON, Lester M. a Helmut K. ANHEIER, 1997. Defining the Nonprofit Sector:
A Cross National Analysis. Manchester: University Press.
SEDLÁČKOVÁ, Helena, 2000. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck.
ISBN 80-7079-422-8.
SKOVAJSA, Marek et al., 2010. Občanský sektor : organizovaná občanská společnost
v České republice. Praha: Portál. ISBN 978-80-7367-681-0.
SOUČEK, Zdeněk, 2003. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy.
Praha: Professional Publishing. ISBN 80-86419-47-9.
STEJSKAL, Jan, 2010. Ekonomika neziskové organizace. Pardubice, Junák a Koalice
nevládek Pardubicka. ISBN 978-80-86825-55-7.
Turnerová, Jolana et al., 2007. Cesta ke skrytému bohatství. Praha: Spiralis.
ISBN 80-903015-5-X.
VÍŠEK, Petr a Ladislav PRŮŠA, 2012. Optimalizace sociálních služeb. Praha: Národní
centrum sociálních studií. ISBN 978-80-7416-099-8.
106