Evoluce produkčních systémů

Evoluce produkčních systémů
První tři fáze
Supplier
Network
Operations
Input
Resources
Customer
Network
Output
Products
Internal
Process
1
Čtvrtá fáze
CIP
Supplier
Network
Input
Resources
Customer
Network
Output
Products
DEMAND CHAIN
SUPPLY CHAIN
Extended
Process
2
Pátá fáze
Supplier
Network
Customer
Network
OS
Input
Resources
Output
Products
OS
Extended
Process
3
Šestá fáze
Recycled
products
Supplier
Network
Customer
Network
GS
Input
Resources
Output
Products
GS
Renewed
knowledge
4
Evolution of Management Systems
After Stage 6?
4
5
1
3
2
6
Continuous
Business-Model
Innovation
1.
2.
3.
4.
5.
6.
□
○
→
↔
Ξ
C
Final Product
Partitioned Process
Integrated Process
Extended Process
Distributed Process
Recycled Process
Self-Production of Systems (Autopoiesis)
Základní procesy živých organismů jsou stále více zrcadleny ve společenských
systémech, obzvláště v podnicích a jejich soustavách řízení. Živé
organismy provazují své procesy podle základních biologických principů:
Recycle. Revert. Repeat. Regress. Recur. Repair. Invert. Loop.
Z evolučního pohledu na soustavy řízení vyplývá, že pohlížet na Business
Corporation jako na živý organismus – spíše než jako na mechanismus či
stroj - se stává podmínkou úspěchu a konkurenceschopnosti v globálním
podnikání dnešní doby.
Recycle. Recover. Reduce. Reuse. Remanufacture.
Redeploy. Innovate. Life-cycle.
Components of Technology
¡
l
Any technology can be divided into several clearly identifiable components:
l
1. Hardware. The physical structure or logical layout; the plant or equipment of the machine
or contrivance. This is the means to carry out required tasks of transformation to achieve
purpose or goals. Hardware therefore refers not only to the particular physical structure of
the components, but also to their logical layout.
l
2. Software. The set of rules, guidelines, and algorithms necessary for using the hardware
(program, covenants, standards, rules of usage) to carry out the tasks. This is the know-how –
how to carry out tasks to achieve purpose or goals.
l
3. Brainware. The purpose (objectives and goals), reason and justification for using or
deploying the hardware/software in a particular way. This is the know-what and the know-why
of technology. That is, the determination of what to use or deploy, when, where and why.
There is a fourth and most important aspect of technology:
l
4. Technology support net. The requisite physical, organizational, administrative, and cultural
structures: work rules, task rules, requisite skills, work content, standards and measures,
styles, culture and organizational patterns.
7
Components of Technology
Technology Core
Brainware
Hardware
Software
Technology
Support Network
8
GM EV1
Elektromobil GM EV1 akční rádius na jedno
nabití 120-240 km s použitím trakčních
baterií NiMH (Ovonics), rychlost až 160
km/h, nabití baterií 3 dolary, minimální
údržba. V letech 1996 až 2001 vyrobeno
1117 kusů, z čehož 800 vozů bylo dodáno
klientům v Kalifornii a Arizoně. Inovace:
aluminum frame, dent-resistant panels, antilock brakes, traction control, heat pump,
keyless ignition, one-way thermal glass,
regenerative braking, magnesium alloy
wheels, self-sealing tires.
Do r. 2004 GM celý program zrušil, elektromobily od
uživatelů stáhl a všechny vozy EV1 zešrotoval.
Modifikovaný EV1 dosáhl 183 mph v r. 1994. S
kontinuálně měnící transmisí vůz akceleroval do 60
mph za 11 vteřin; maximální rádius 350-400 mil,
spotřeba 60 mpg (v benzinovém ekvivalentu).
GM podobně zlikvidoval 492 jednotek Chevrolet
S10EV elektrického náklaďáku. Chevron skoupil
všechny patenty a uložil v trezorech. Žádné baterie
NiMH nejsou pro el. Vozy dostupné.
9
Tesla Roadster
TR užívá lithium-ion baterie, stačí 220-voltů, 70amp zásuvka v garáži a 3,5 hod. na plné nabití.
Elektrický induktivní motor váží 70 liber.
Akcelerace 60 mph za čtyři vteřiny. Maximální
rychlost kolem 130 mph. Bez převodovky, tři
rychlosti, ruční řazení bez spojky. Akční radius na
nabití je 250 mil tj. o 100 mil více než GM EV1.
Výroba Tesla Co. z Kalifornie. CEO Martin Eberhard spoléhá na outsourcing, montáž probíhá ve
Francii. Design získán z Elise, anglické firmy Lotus.
V r. 2008 Tesla představí sedan White Star, předem vyprodaná serie. TR má nulové emise a
dvojnásobnou efektivnost nejlepších hybridů. Spotřeba: 150 miles za cenu jednoho gallonu
benzinu. Provozní náklady jsou pouhý zlomek běžných benzinových automobilů.
10
Ellica
Základním rysem Eliica je tzv.
distribuovaný motor, s nezávislým
el. motorem-generátorem v každém
kole. Koncept decentralizovaného
motoru vyvinul již počátkem 20.
století Ferdinand Porsche, který
začínal s el. motory. Žádné svíčky,
žádný olej, jednoduchá a levná
údržba i opravy, nulové emise.
Stejný systém tzv. e-traction dnes
užívají holandské autobusy
„Whisperer“. Holanďané jsou také
průkopníky OScar, tj. Open-source
car design.
Electric lithium-ion car, Eliica, vyvinutý 40 studenty prof. Shimizu z Keio University v Japonsku. Přesněji KAZ (Keio
Advanced Zero-Emission) Eliica je osmikolová elektrická limuzína s maximální výkonností, převyšující starý
sentinelový šestnáctiválec Bugatti Veyron (výkon 1001 HP; porovnej Škoda Fabia 60 HP). Současný rekord drží
seriový vůz SSC (Shelby Super Cars) 411,8 km/h.
Eliica dosahuje přes 250 mph, jediné kolo produkuje 100 HP výkonu, tedy 800 HP celkem - ovšem při nulových
emisích, zlomkové ceně a provozních nákladech. Akcelerace 60 mph za 4.1 vteřin, v každém případě rychlejší než
Porsche 911 Turbo. Akční radius kolem 200 mil před nabitím.
11
Lohner-Porsche electric 1900
12
Eliica versus Mitsubishi
13
Michelin Active Wheel
14
MDI CAT
MDI - Moteur Développement International, vedená Guy
Nègre, tvůrcem CAT (Compressed Air Technology), tj.
automobilů na stlačený vzduch, tzv. „vzduchovek“, je nyní
ve strategické spolupráci s indickou Tata Motors.
Stlačený vzduch je absolutně čistý, nehořlavý, s nulovými
emisemi. Stlačený vzduch pohání válce přímo, bez
zbytečného mezičlánku spalování drahých produktů
fosilních olejů. Tanky se stlačeným vzduchem jsou lehké a
pevné, vyrobené z kvalitních karbonových vláken – tudíž
zcela bezpečná. Jako městská vozidla jsou ideální,
absolutně tichá a jedinou zplodinou je podchlazený
filtrovaný vzduch, tedy čistší než okolní.
Spalovací motory budou ve městech (dnes Londýn, New York) vysoce penalizovány anebo zakázány, CAT modely MDI,
jako Onecat, Minicat a Citycat se stanou žádanými dopravními prostředky, taxíky a pronájmy. První „vzduchovky“ se na
ulicích objeví v létě 2008, při velmi dostupných cenách: Onecat za 3,500€ a 5,300€, Minicat za 6,860€ a Citycat za
9,460€. Parametry: 220km/h, spotřeba 0,75€/100km, akční radius 200-300km, náplň tanku 2-3 min za 1,5 €, 1l
rostlinného oleje na 50.000km, výfuk je čistý vzduch 0 až -15°C, recyklovaný pro klimatizaci.
Obzvláště v rychle se rozvíjejících zemích, jako Čína a Indie, kde je potřeba levných, čistých a výkonných vozů nejvyšší,
jsou strategické aliance typu Tata a MDI zárukou konkurenceschopné budoucnosti.
15
Indica V2
Výrobce: Tata Motors
Cena: 4.300€
250.000 prodáno v r. 2003
V r. 2008, Tata Motors představí svůj
People’s Car ("one-lakh car„
1lakh=100.000 IRS)
Cena: 1,700 €
Bezesporu nejlevnější „volkswagen“ na
světě.
Klíčem je ekologický systém výroby:
automatizace, recyklace a nulový odpad.
↓
Továrna Maruti je v Gurgaon, jižně od New Delhi. Celý systém je soběstačný, výrobně štíhlý, vysoce
automatizovaný „ostrůvek“ se 4,700 Maruti zaměstnanci spolupracující se zaměstnanci dodavatelů,
jejichž sklady obklopují Maruti. Jde o tzv. ko-lokaci, kdy dodavatelé neprodávají součásti, ale fungující, již
namontované součásti. Celý objekt generuje svoji vlastní elektřinu a recykluje svoji vlastní vodu. Uvnitř
továrny je dostatek materiálu na 2 hodiny výroby, při současné cyklu 1car/21sec.
Strategická souhra indické Maruti a japonské Suzuki vede k automobilce, kde zaměstnanci pouze sledují
a kontrolují chyby.
16
Brilliance
Na český trh – vozy z Číny
Brilliance, Pininfarina design
Benzinový agregát 1,8 litru má
výkon 136 HP, též diesel motor
1,9 litru. Ve všech verzích je
klimatizace, audiosystém, ABS a
4 airbags. Cena 550 tis. Kč
Brilliance China Automotive není
malý podnik: jen v r. 2006 prodali
přes 3,8 mil. sedanů – strategičtí
partneři jsou BMW, Porsche,
Toyota a Mitsubishi – Číňané
spolupracují v sítích.
17
Ecology is good business!
Subaru Zero Waste. Továrna Subaru v Lafayette, Indiana, recykluje všechen svůj odpad. Jediná
americká rodina produkuje více odpadu než všechny výrobní procesy v Subaru. Klíčem je recyklace,
znovupoužití a koordinace.
Subaru představuje nový trend v inovaci podnikatelského modelu. Např. HP již recykluje 84% svého
odpadu v továrnách po celém světě. Xerox znovupoužívá nebo recykluje 90% odpadu. Tři výrobny
Toyota v USA dosáhly již úrovně 95%, stejně jako Fetzer Vineyards, největší producent vína v USA.
Ekologie je dobrý obchod!
Kdykoliv produkujete odpad, máte neefektivní výrobní procesy a jakákoliv neefektivnost představuje
finanční ztráty.
Nejlepší prevence odpadu je danou součást nevyrobit nebo daný materiál nepoužít, tedy
reinženýring procesů a produktů tak, aby bylo co nejvíce součástí integrováno nebo vyloučeno a
materiály dostupné k dalšímu použití.
Ricoh Zero Waste. Ricoh Electronics dostal již v r. 2004 od státu Kalifornie cenu za vynikající
systém snižování odpadu, recyklaci, znovupoužití materiálů a prevenci odpadu v globálním měřítku.
Ricoh recykloval ročně přes 3,622 tun odpadu zapojením úsilí všech zaměstnanců. Společnost také
ušetřila přes $2.5 mil. jako následek zaměstnaneckých Environmental Sustainability Improvement
Activities. (Aktivity pro zlepšení dlouhodobé udržitelnosti prostředí.) V Ricoh je každý zaměstnanec
vlastníkem procesu. Zaměstnanci tak snižují náklady a zlepšují procesy tak, aby snižovali spotřebu
papíru a vody, stejně jako elektřiny a ostatních zdrojů.
Ricoh Mission: To fulfill its mission as a global citizen, the Ricoh Group will enhance its
sustainable environmental management, contribute to the development of a sustainable
society, and strive to become a corporation that is always growing.
18
„Flexibuild“ Olgy Girstlové
Ekologické stavebnictví je good business!
„Zelené domy na zelené louce“ umožňují stavět levně, rychle a úsporně, zapadají do
zelené globální ekonomiky a představují zelenou strategii uzavřeného cyklu:
C výroba→užití →dekonstrukce →regenerace →nová výroba
Výroba stavebních desek, panelů a komponentů z recyklovaného papíru, jako krabice TETRAPAK,
vrstvené papírové obaly a dalších obalových materiálů na bázi papíru a lepenek.
Technologie umožňuje levnou,lehkou a spolehlivou výstavbu. Flexibuild je ohnivzdorný,
vodotěsný a zdravotně nezávadný, izoluje, dá se opracovávat, barvit, leštit, ale i ohýbat a
kombinovat se všemi tradičními materiály.
Flexibuild materiály tedy vyrovnávají, ale hlavně převyšují vlastnosti tradičních dřevotřísek,
sádrokartonů apod.
19
NOVÉ REALITY
1.
Velké společnosti se stávají sítěmi outsourcovaných zdrojů.
Malé společnosti se sdružují do aliancí, partnerství a sítí spolupráce.
Tradiční firma se transformuje v pružnou podnikatelskou síť.
2.
Strategická flexibilita a organizační přizpůsobivost jsou efektivnější cestou k úspěchu
než tradiční provozní výkonnost.
Spíše než dělat věci správně, je dobré dělat správné věci.
Minimalizace nákladů ustupuje maximalizaci přidané hodnoty.
3.
Spolupráce doplní nebo nahradí konkurenci.
Podniky v síti či alianci spolupracují, konkurují si sítě samotné.
Praktikoval to již Jan A. Baťa, nechal nám svoji knihu Spolupráce.
4.
Vzniká nový typ zaměstnance (portfolio worker), který pracuje pro více firem současně
- členy stejné sítě spolupráce.
Takový pracovník je strategickým zdrojem pro síť, ne jen pro jednu firmu či oddělení.
20
NOVÉ REALITY
5.
Vzniká nový typ žádané funkce a znalosti: koordinace sítí.
S pomocí internetu jsou tito lidé schopni efektivně komunikovat a koordinovat
rozptýlené zdroje v čase, místě i přidané hodnotě.
Manažer řídí lidi, koordinátor řídí provázané portfolio zdrojů.
6.
Globální zákazník vyžaduje stále více produktů a služeb "šitých na míru".
Masová kustomizace a individualizace nahrazují masovou výrobu.
Nejdříve prodat a pak vyrobit (na míru), je nové paradigma globální konkurenceschopnosti.
7.
S rostoucím outsourcingem vznikají dlouhodobé, stabilnější vztahy.
Úspěch společností stále více závisí na partnerství s dodavateli a zákazníky.
Chování v síti je jiné než chování v podniku: spolupráce (ne konkurenční pranice české
"spoluprátse") je předpokladem úspěchu v globální ekonomice.
21
NOVÉ REALITY
8.
Disintermediace
Vyloučení mezičlánků, hledání přímého propojení mezi výrobcem a poskytovatelem
služeb a zákazníkem.
Moderní technologie mění potřebu i role agentů, dealerů a úředníků.
(Např. místo mezičlánku lékáren jsou léky zasílány poštou přímo do domu pacienta a
lékařské předpisy přímo distributorovi.)
9.
Samoobsluha a self-service (outsourcing to customer).
Zákazník je stále více vybaven a připraven k samoposkytování služeb,
od bankomatů a čerpání benzinu až po nákupy přes internet, drobné zdravotní
úkony a práce v domácí ekonomice.
10.
Práce doma (homesourcing)
Domov se stává efektivní hospodářskou jednotkou, vybavenou telefony, počítači,
globální komunikací a chytrými, samostatnými, podnikatelsky zaměřenými lidmi.
Koordinace domácích sítí je dnes technologicky efektivní a homesourcing začíná
konkurovat s offshoring.
(Je nelogické dojíždět na vzdálené pracoviště a tam si sednout za počítač, jako
doma.)
22
NOVÉ REALITY
11.
Digitální technologie
Zákazník může kupovat jen to, co chce, ne v balíčku s tím co nechce.
Systémy pay-per-view, pay-per-song, pay-per-program, pay-per-page, atd.,
jsou výrazem nových možností digitalizace separovat žádoucí od nežádoucího, chtěné
od nechtěného.
12.
Ko-lokace
Zákazník nekupuje pouhé součásti a komponenty, ale především fungující součásti a
komponenty.
Dodavatel tedy montuje a instaluje komponenty přímo v zákazníkově výrobním
procesu, přímo na montážní lince – přímo na místě.
Dodavatel je ko-lokován ve stejném prostoru se zákazníkem.
13.
Malé a střední podniky a sítě spolupráce MSP se stávají nositeli zaměstnanosti,
stability a znalostí v regionu.
Jsou vlastně potřebným prostředím pro efektivní outsourcing i offshoring.
Musí ovšem zvládnout výše uvedené znalostní schopnosti a překonat tradiční
izolovanost, nedůvěru a nespolupráci.
23
Doporučení pro české manažery
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Přestaňte sbírat izolované metody, vytvořte vlastní soustavu řízení.
Podnik je organismus, ne stroj: začněte jej tak vnímat a chápat.
Učte se ze soustavy řízení Tomáše a Jana Bati, odkazu českých
podnikatelů lepších než vy.
Znalosti lidí jsou vaším nejcennějším kapitálem. Znalosti nejsou
informace.
Opusťte zastaralý „vize-mise“ přístup ke strategii.
Strategie je to, co děláte, ne to, co říkáte. Přestaňte o strategii mluvit.
Opusťte benchmarking jako nástroj honby za stejností.
Diferenciace (produktů, procesů a služeb) je základem konkurenčního
úspěchu.
Přestaňte spoléhat na eurobyrokratizaci pomocí standardů, norem a
certifikátů.
Inovace a podnikavost jsou nejdůležitějšími procesy podniku: váš podnik
24
musí být „Továrnou na inovace“
Doporučení pro české manažery
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Decentralizovaná organizace podniku je předpokladem inovace:
decentralizujte.
Dáte-li špatný systém na internet, budete mít špatný systém na
internetu.
Technologie není řešením, ale násobitelem řešení dobrých - i špatných.
Každý zákazník je trh: individualizace a šití na míru se musí stát
návykem.
Žádný podnik nemůže být lepší než síť, jíž je součástí: spolupracujte.
Každý zaměstnanec musí přidávat a ne ubírat hodnotu: měřte přidanou
hodnotu.
Produktivita je klíčem k blahobytu, zvyšujte ji. Nepřetržitě.
Neprosazujte za každou cenu strategii, která je nevhodná - a tudíž
neprosaditelná.
Vzdělávejte své zaměstnance distančně, univerzitou po Internetu.
Neučte z vlastních chyb, vždy jen z chyb druhých.
25
Na shledanou… v šest večer po krizi
26