Božena Jirků - PMF Studovna

12.2010_HR 30.11.10 0:26 Stránka 1
12/2010
Božena
Jirků
„Snažíme se
zaměstnavatele
i stát přesvědčovat,
že organizace,
které pracují
s handicapovanými,
nepotřebují peníze,
ale práci!“
Velké děti milénia
Kdo nám přebírá štafetový kolík?
Propojení CSR a podnikání
Rozvoj talentů je jednou z podmínek úspěšnosti na trhu
partner časopisu
Firemní kultura: hodnoty jsou stejně významné jako výkon
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development
člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA
Proč být předplatitelem časopisu HR forum?
–
–
–
Předplaťte si HR forum a staňte se členem komunity profesionálů
působících v České republice i v mezinárodním prostředí.
Čtěte HR forum a sdílejte s námi zkušenosti v diskusních skupinách
HR forum CZ a HR forum CEE na LinkedInu.
Buďte spolutvůrcem HR fora a přispívejte svými názory a pohledy
k jeho inspirativnímu obsahu.
Co vám přinese celoroční objednávka předplatného?
–
–
–
–
–
11 čísel časopisu v tištěné podobě
11 čísel elektronické části @HRforum s dalšími články, průzkumy
v nezkrácené formě a anglickými texty pro anglicky hovořící kolegy/-ně
Archiv starších článků z dřívějších ročníků časopisu
Slevy pro čtenáře na všechny akce uveřejněné v Kalendáriu
Informace o výhodných nabídkách dodavatelů
a navíc jako dárek získáte odbornou publikaci
2011
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 2
Celoroční předplatné 1 400 Kč
Studentské předplatné 700 Kč
Objednávejte na www.send.cz
Slovensko 98 EUR
Objednávejte na www.press.sk (SR)
Předplatné v PDF formě pro studenty personalistiky, andragogiky a
managementu ZDARMA; pro ostatní zájemce 790 Kč.
Objednávejte na [email protected].
Ukázkové číslo si vyžádejte na [email protected].
Pozn.: uvedené ceny jsou bez DPH.
HR forum - TÉMATA 2011
leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec / srpen
září
říjen
listopad
prosinec
MOTTO: Rozvoj jako životní styl
Téma
Téma HR forum
Knowledge management
Rozvoj a vzdělávání
Leadership
Migrace
Etika
Výchova od kořenů
Firemní kultura
Talent management
Inovace a kreativita
Hodnocení a motivace zaměstnanců
Sociální smír z pohledu obou stran
Kdybych to byl býval věděl… aneb Knoflíková válka navždy.
Není rozvoje bez vzdělávání. A co takhle naopak?
A co lídři, mají koho vést?
Vítejte, cizinče! Ale mluvte česky!
Když si svoboda a odpovědnost ruce podávají …
Což takhle dát si větu příslovečnou přípustkovou, můj milý trhu práce?
Hodnoty jsou grunt. Možná ještě více, než polívka.
Jo, Kusejr, to byl talent! Ale kdo ho dneska zná?
I nenápadné nápady mohou odvrátit nápadné pády.
Cukr a bič, mrkev a tyč. Už je to pryč?
Věrně bok po boku za každého počasí?
Vydavatel
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon
222 560 073, 608 071 381
fax
224 232 353
e-mail
[email protected], www.lidske-zdroje.org
Zástupce vydavatele
Ing. František Mika
Redakce
Mgr. Alena Králíková
telefon:
774 188 343
e-mail:
[email protected]
Grafická úprava, sazba
www.studiox.cz
telefon:
608 343 055
e-mail:
[email protected]
Tisk
T. A. PRINT
telefon:
224 933 822-4
www.realtisk.cz
Adresa redakce
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon:
222 560 073
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected]
Péče o klienty
Ing. Bohumil Polák 604 488 145
Jiřina Sedlická
737 413 515
Ing. Jitka Skřivánková 720 336 253
e-mail:
[email protected]
[email protected]
Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny
dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon:
225 985 225, 777 333 370
příjem SMS: 605 202 115
e-mail:
[email protected], www.send.cz
Informace o předplatném
Dita Stodolová
telefon:
224 235 750, 608 071 381
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected]
Předplatné
Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně,
pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně.
Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky
je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně.
Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou
část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na www.hronline.cz.
Pro heslo kontaktujte [email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny.
HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou
úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 12. 2010.
ISSN 1212-690X
KDO NÁM TO
PŘEBÍRÁ
ŠTAFETOVÝ KOLÍK?
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 3
„Důvodem optimismu mladých lidí na dnešním mizerném trhu práce může být to, že mladí lidé pravděpodobně dělají svou práci lépe, než ji děláte vy.“ Touto
větou zaťala Penelope Trunk sekyru do živého. Její blog
s názvem „Proč zastává generace Y svou práci lépe,
než vy?“ uveřejnil nejen můj oblíbený server bnet.com
12. listopadu 2010. Penelope tvrdí, že starší lidé mají
vzhledem k požadavkům na současnou pracovní sílu
mnoho nedostatků. Opírá se přitom o novou knihu
The Leader’s Guide to Radical Management od Stephena Denninga, speciálně o vcelku známý pohled
na změnu managementu. Jde o to, že manažeři 20. století mají tendenci zadávat
úkoly a kontrolovat podřízené, zatímco současnost po nich vyžaduje inspirovat
znalostní pracovníky a dávat smysl jejich práci. S tím jistě nelze, než souhlasit.
Penelope dále tvrdí, že se všichni máme co učit od mladé generace, která je
na tyto věci mnohem lépe připravena a díky tomu je ve výhodě před staršími,
byť zkušenými, lidmi. Zcela konkrétně se jedná o čtyři oblasti. (1) Produktivita –
mladí lidé dokážou najít a třídit informace mnohem rychleji, než starší lidé. Mladí
lidé nepoužívají frázi „zahlcenost informacemi“, protože ji zkrátka nepociťují.
(2) Komunikace – ačkoli je populární obávat se, že mladí lidé neumějí psát a diskutovat, je to nesmysl. Mladí lidé komunikují mnohem lépe, než kdokoli jiný.
(3) Kariérní mobilita – pro mladé lidi je jistě snadnější změnit zaměstnání i obor.
Starší lidé přitom musejí mnohdy slevit ze svých finančních nároků. Navíc se, když
už, objevují pracovní místa hlavně v oborech, kde na zkušenostech až zase tak
nezáleží. (4) Kariérní pružnost – mladí lidé dovedou využívat podnikání jako
záchrannou síť. Když jsou nespokojeni nebo neuspějí v zaměstnání, vracejí se pod
rodičovskou střechu, kde třeba založí svou vlastní společnost. Mnohdy také dávají
přednost částečným úvazkům a ponechávají si více životní volnosti.
„Co můžete dělat se svým strachem o zajištěná a trvalá pracovní místa?“, ptá
se Penolope návodně v závěru svého blogu. Vezměme to spolu s ní realisticky
– žádná zajištěná a trvalá pracovní místa už nejsou a nebudou. Zato podle Penelope světu vládne diskriminace mladých, kteří dělají svou práci lépe, než ti starší.
Je však po ruce řešení: nezáleží na tom, jak jste skutečně staří, naučte se dělat
věci stejně, jak je dělají mladí! Naučte se komunikovat jako oni, spolupracovat
a myslet jako oni. Pak nemusíte mít strach, že vás připraví o pracovní místo.
Bnet.com mám moc rád a už jsem ho párkrát doporučoval všem, kteří alespoň
trochu vládnou angličtinou. Je živý v tom, že lidé k tématům diskutují. V době,
kdy jsem se tomuto článku věnoval, bylo k dispozici 239 komentářů, racionálních
i emotivních, kladných i naprosto záporných. Neměl jsem čas ani chuť si je
všechny přečíst, ale opět mne to donutilo se nad touto věcí zamýšlet. Zrovna
nedávno jsem četl zajímavý článek, jakými jsou právě tito skvělí pracovníci experty
přes Prozac a jiné pilulky. Nic proti tomu, ať si každý zařídí život podle svého.
Ale přece jen: myslíte, že by byl svět lepší, kdybychom se všichni naučili chovat
jako mladí?
František Mika, ČSRLZ, president
Váš názor uvítám: [email protected]
e d i t o r i a l
03
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 4
jak to vidím já ..................5
profesionál .....................16
The Xenophobe’s Guide
to Generations X and Z
Božena Jirků téměř před dvaceti lety spojila svou kariéru s Nadací Charty 77/ Kontem Bariéry.Ti, kdo ji znají,
o ní hovoří jako o energické ženě, která s malým týmem
lidí neúnavně připravuje různé iniciativy na podporu
handicapovaných a kultivuje v tomto směru společnost.
V rozhovoru mj. říká: „Konto Bariéry je 18 let vytvářeno
dary asi 40 tisíc drobných dárců. Obávala jsem se,
že právě je zasáhne krize. Naštěstí se to nestalo. Zůstali
nám věrní a své finance pravidelně posílají. To považuji
za malý zázrak a za velké štěstí.“
pelmel ..............................6
téma .................................8
Katarína Brončeková
X, Y, Z – tři písmena,
tři nejvýraznější generace současnosti
...........10
Petr Šebek
průzkum ..........................20
rozvoj................................28
Jiří Halbrštát
Yvona Charouzdová
Nábor v 1. čtvrtletí 2011: průmysl
nabírá, ostatní sektory jsou opatrné
Talentmania v HR managementu
...........22
ČSLZ..................................30
Mark Hamill
Zita Lara, František Mika
Zacílit na Generaci Y se vyplácí
Ohlédnutí za rokem 2010
Konec superhrdinů v oblecích
profese.............................24
vedení a tým....................31
Petra Ledvinková
Thomas Mershon
Generace X a Y
a diverzita na pracovišti
Generational change in HRM:The case
for the changing continuing HR’s role in
the Board room
Alena Králíková
...........12
Generační diverzita je jedním ze znaků dnešního pracoviště. Každá z generací si s sebou nese specifické vlastnosti, hodnoty, společenské normy, způsoby chování
a aspirace, které formovaly politické a sociální události
a kultura dané doby v daném regionu. Proto – i když
hovoříme o společných rysech jednotlivých generací –
je nutné zohledňovat kulturní, sociální a geopolitické
aspekty regionu, kde firma působí.
případová studie..............26
Klára Tichá
Odborné poradenství pro neziskový
sektor – přirozené propojení CSR
a podnikání
Do rozvoje investujeme peníze, čas
a pozornost managementu
rozhovor s Dinem Caprioni
čtěte online......................33
co vás čeká příště............34
čtěte online
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
viz. obsah
04
o b s a h
na
s t r. 3 3
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 5
The Xenophobe’s Guide
to Generations X and Z
So I think I am quite cool – writing this on my netbook in a coffee chain with some silly named and flavoured
coffee within easy reach – but the truth is that while I’ve made friends with all this technology, I wasn’t born with
a mobile in my hand, or a notebook in my lap, and try as I may, I can still quite easily remember life without texting.
Hell, I can remember the party line and the exchange operator, the switchboard lady and the record player!
They say that we resemble our times more than we do our parents.
Our world view and choices are made through the prism of our paradigms, which in turn are shaped by our social circumstances. The
fact that The Beatles only wanted to ‘hold my hand’, while Eminem
demands a whole lot more, and that Lady Gaga wants me ‘ugly and
diseased’, is actually very relevant to understanding and negotiating
the changing workplace.
‘loyalty’ that so motivated their parents. They won’t fly the flag and
aren’t wedded to their organisations. Mission statements, corporate
ties and team-building are not their thing. Unlike their parents, their
work doesn’t define who they are in the world – it’s something they
do to have a life. They also have no expectation of staying in the
same job for ever. And all those buzz words, perfected by the generation before, leave them quite cold.
It is strange to find out that our greatest societal divide is not one
of gender, race, income, or even the much talked about ‘technological divide’ but rather, ‘the generational divide’. As you and I get older,
we simply have to work harder to understand and remain relevant.
It’s often the very characteristics, for which the media criticise and
parody an entire generation, that constitute its very contribution to
art, life and work. Generalisations may be dangerous, yet we can also
ill afford to pretend that different generations can be managed, trained or coached in exactly the same way.
Simply the willingness to look at the differences and challenges that
generations x, y and z each bring to the marketplace is often an important first step in removing the conflict and tension and addressing
‘the gap’ in any organisation. How do ‘baby boomers’ differ from the
so dubbed ‘silent generation’? How do ‘z-ers’, only just entering the
market, view and experience the world of work?
What seems to motivate? They want to be seen as unique individuals
and so working on the relationship sees to strike a chord. As this is
a generation hungry to build new skills and in search of challenging
work, training is a key motivator. They want it, expect it, and pick up
new things alarmingly quickly. In fact, they’re easily bored, so work
needs change to fully engage them or they’re likely to leave. This is
the generation of ‘multi-taskers’, who - quite able to tune out the
world around and their actual surroundings, while keeping in contact
with 500 ‘friends’ - have a huge capacity to process large doses of
information.They don’t want to sit in meetings or write reports; they
don’t want to do any repetitive tasks that aren’t absolutely essential.
They do not want, or need, to be closely supervised.They want freedom, and to manage themselves and their time, which also includes
leaving work early, working very late, travelling the world and exploring cyberspace. All of which leaves a lot of older managers tearing out their hair and labelling them ‘lazy, spoilt and distracted’.
Actually they’re mostly flexible and self-directed staff, highly computer literate and influenced by their peers, rather than by the authority
figures who so caught the attention of their parents. Choice, and lots
of it, is fundamental to their way of being in the world.
Finally, and strangely in contrast, they do seem to want regular feedback and recognition for their performance. Perhaps it’s this anomaly
that so mystifies their managers – these distracted, self-driven, multitasking employers, who shun the ‘organisational flag bearer’, yet still
want to be acknowledged just like the generation before. How
shockingly and comfortingly alike we all fundamentally are, I guess,
whichever lyrics we choose to hum in the shower.
Luckily the Czech Republic is a particularly good place to observe
and study this, as the current generation of workers and graduates
are living in such a different society to their parents. The good and
bad of this remains to be seen in time, but for now, I would like to
share what a recent coaching experience has highlighted.
What won’t motivate? Unlike the generation before them, current
staff remains unmoved by appeals to change behaviour, which,
they’re told, ‘could put the long-term organisation in jeopardy’. With
a deep distrust of anything that even looks like organisational policies
or politics, they detest officialdom and lack the sense of ‘mission’ and
This article was prepared by Renee Selikowitz, a Senior Teacher at Channel Crossings. She has experience in the field of Human Resources – specifically in the areas of Training and Development, Organisational Development, Change Management and Recruitment.
Channel Crossings language agency provides services in the following areas:
- language school
- study abroad
- translation and interpreting
- EU projects
For more information about Channel Crossings please visit www.chc.cz.
j a k
t o
v i d í m
j á
05
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 6
Úspěšně s kůží na trh
V dnešním světě existuje mnoho lidí, kteří něco dovedou. Ne každý však dokáže svoji práci či znalosti prodat.
Lidově řečeno – jít se svou kůží na trh. Kniha Úspěšně s kůží na trh autorek Rostyi Gordon-Smith a Věry Staňkové
přináší inspiraci všem, kteří se o to chtějí pokusit a vystoupit z anonymity: získat si respekt okolí, vést lidi, řídit lépe
týmy a prezentovat své názory i myšlenky na veřejnosti, a stát se tak veřejně aktivními a známými lidmi… Populárně-naučná kniha shrnuje více než dvacetileté zkušenosti obou autorek v oblasti řízení lidí, marketingu a médií.
Je doplněna řadou citátů, příkladů z praxe, příběhů ze života a několika rozhovory se zajímavými lidmi z oblasti
podnikání, umění a sportu. Mezi zpovídané patří Alice Punch, která se zabývá vyhledáváním vrcholových manažerů
ve firmě Korn/Ferry v Curychu, špičkový izraelský designér žijící v Paříži Arik Levy, ředitelka společnosti Steilmann
Praha Anna Motlíková. Dále zde promlouvají fotografové Jan Saudek
a Graziela Iturbide, která je považována za první dámu mexické fotografie, olympijská vítězka v běhu na lyžích Kateřina Neumannová, jedna
z nejúspěšnějších českých tenistek Jana Novotná a známý herec, zpěvák, muzikant a moderátor Marek Eben.
Kniha s podtitulem Jak si vybudovat dobré jméno má 232 stran a vychází
v prosinci ve vydavatelství iNSiGNiS. Více o knize se dozvíte
na www.uspesneskuzinatrh.cz.
pel
Za Václavem Boštíkem
do pražské Městské knihovny
Vyvádí vás z míry předvánoční stres? Pak je možná načase vyrazit na výstavu. Jedna se nabízí v Praze – a určitě nepůjde o snadno zapomenutelný zážitek. Výstava,
která se koná až do 9. ledna 2011, je totiž první souhrnnou retrospektivou pozoruhodného malíře Václava
Boštíka (1913-2005). Ten podle kritiků představuje významnou osobnost českého malířství. Ani recenzenti
aktuální výstavy nešetří chválou! Oceňují ucelenost expozice, uspořádání autorova díla do několika etap,
které mapují fáze jeho uměleckého vývoje, ale i to, jak
výstava sleduje zdroje autorovy inspirace – vesmír,
světlo a křesťanskou tradici. Václav Boštík se sice v počátcích své tvorby zabýval realistickou malbou, ale záhy
přešel k projevu abstraktnímu a zejména práci se světlem. Výstava se koná ve 2. patře Městské knihovny
v Praze. Více se dočtete na www.citygalleryprague.cz.
06
p e l m e l
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 7
Že jsou sociální sítě „IN“, je jednoznačné, nicméně kterou používat? Facebook bere skutečně hodně času. Twitter je jiný. Není tak
komplexní a jeho základem jsou tzv. twity. Každý člověk, firma, organizace, pes či kterýkoli jiný nositel twitterovského účtu píše twity –
krátké příspěvky o maximální délce 140 znaků. Ty si může přečíst – nebo na ně reagovat – kdokoli další, kdo Twitter využívá. Pokud
by vás snad něčí twity natolik zaujaly, že byste si nechtěli žádný nechat ujít, můžete kliknout na „follow“. Podle počtu „followerů“ se
pozná, jak moc zajímavé twity pouštíte do světa. Když se to vezme z gruntu, je Twitter vlastně tak trochu Facebook (tamní twity jsou
v podstatě stavy, followers jsou přátelé nebo fanoušci). Připomíná i veřejný chat, kde můžete pomocí twitů komunikovat s ostatními,
a dokonce mobilní telefon na smsky. Je zajímavé, jak omezenost délky twitu nutí uživatele komunikovat stručně...
Pusťte se do twitování také!
Multikulturalita
v sociálních službách
V Praze už od poloviny loňského roku běží tříletý projekt
dalšího vzdělávání pracovníků v sociálních službách, jehož
cílem je systemizovat přístup ke vzdělávání pracovníků pečujících o sociálně potřebné a na druhých závislé občany.
Ten je mj. součástí tzv. standardů kvality sociální péče, které
vypracovalo ministerstvo práce a sociálních věcí ve vyhlášce č. 505/2006 Sb. a jejich plnění vyžaduje zákon č. 108
o sociálních službách z roku 2006. Součástí projektu je
i konference, která proběhne 8. prosince v Praze (Autoklub
ČR, Opletalova 29) na téma multikulturní problematiky
v sociálních službách. Jaké příspěvky účastníky čekají? Namátkou třeba stereotypy a předsudky v sociálních službách,
proměny organizačních kultur, plánování sociálních služeb,
zaměstnávání cizinců v této oblasti apod.
Po konferenci bude vydán recenzovaný sborník příspěvků.
Konference se uskuteční v projektu „Systém dalšího vzdělávání v sociálních službách“ podpořeném programem
OPPA.Více informací se dozvíte na emailu [email protected].
mel
Podpořte pomoc obětem násilí
Občanské sdružení ROSA poskytuje pomoc ženám jako
obětem domácího násilí. Činnost organizace lze nově podpořit i formou DMS: podpoříte tak sociální služby obětem
domácího násilí, a to azylové ubytování s utajenou adresou
pro ženy – oběti domácího násilí, odbornou sociální pomoc
a telefonickou krizovou pomoc pro všechny oběti domácího
násilí a jejich příbuzné.
Odešlete dárcovskou SMS ve tvaru DMS ROSA na telefonní číslo 87 777. Cena DMS je 30 Kč, ROSA obdrží
27 Kč. Občanské sdružení ROSA můžete podpořit
i platbou na sbírkový účet: 1976292329/0800. Informace
o projektu podpory najdete na www.darujspravne.cz
a www.darcovskasms.cz
p e l m e l
07
Pomoci má
vyšší daň
t r ž i š t ě
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 8
Vláda se na zasedání v říjnu mimo jiné zabývala
otázkou cen elektrické energie. Schválila tři opatření, která by měla vést k tomu, že v příštím
roce nepřekročí růst cen elektřiny pro konečné
spotřebitele 5,5 %. Jsou jimi (1) zvýšení poplatku
za vynětí z půdního zemědělského fondu, (2)
zavedení 26% daně pro sluneční elektrárny
uvedené do provozu v letech 2009-2010,
a (3) zavedení darovací daně na emisní povolenky přidělené elektrárenským společnostem
v letech 2011-2012.
Chystají se změny
daně z příjmu
Zákon o dani z příjmů, který od svého schválení
v roce 1992 zaznamenal již víc než stovku změn,
se bude opět novelizovat. Měly by z něj zmizet
některé výjimky a státní rozpočet by měl jen
v příštím roce takto získat navíc 4,3 miliardy
korun. Poslanci se začali předlohou této novely
zabývat na přelomu října a listopadu. Ale ani ona
nebude poslední. Již nyní se rýsují další změny
v zákoně. Vyplývá to ze slov tiskového mluvčí
ministerstva financí Ondřeje Jakoba, který pro
ČTK uvedl, že jde o novelu, která přináší jen parametrické změny. Reformní zákon, který zcela
změní systém daně z příjmů, bude předložen
k diskuzi na počátku roku 2011 a účinnost
se plánuje od roku 2012.
Vládní novela vychází ze snahy o úspory, které
umožní sestavit rozpočet na příští rok se schodkem 135 miliard korun. Pro příští rok tak mj. snižuje daňovou slevu na poplatníka o stokorunu
měsíčně. Takto získané peníze by měly jít na nápravu povodňových škod. Návrh chce zrušit
i daňové osvobození malých vodních elektráren
s výkonem do jednoho megawattu, tepelných
čerpadel i slunečních zdrojů.Vláda navrhuje zrušit daňovou slevu pro firmy a podnikatele, kteří
zaměstnávají víc než polovinu zdravotně postižených zaměstnanců. Bývalým vojákům z povolání se budou zdaňovat výsluhy a odbytné
srážkovou daní 15 %. Aktivním vojákům se bude
zdaňovat příspěvek na bydlení poskytovaný těm
z nich, kteří nebydlí ve služebním bytě.
Neziskovým organizacím, které pro své zaměstnance zřizují fond kulturních a sociálních
potřeb, se snižuje možnost odečíst si z daňového základu příspěvky do tohoto fondu. Dosud
to byla 2 % z objemu peněz na platy a náhrady,
nyní to bude jen jedno procento.
X, Y, Z – tři písmena,
tři nejvýraznější generace
současnosti
Mirek má dvě děti, dvě hypotéky, smysl pro
povinnost a z práce vyráží s železnou pravidelností za dětmi a manželkou. Petr byl nedávno
povýšen, svou práci zbožňuje a jelikož je singl,
večery tráví u svého iPadu zkoumáním nových
počítačových aplikací. Patnáctiletá Katka
zase chce být neustále online, aby mohla
na Facebooku probírat život se svou sestřenicí.
To všechno jsou zaměstnanci nebo zákazníci
Vodafonu, kteří kladou na svého zaměstnavatele
a operátora odlišné požadavky. S trochou zevšeobecnění bychom je mohli nazvat generací X,
generací Y a generací Z.
Rozdělovat jednotlivé zaměstnance do skupin podle generací je samozřejmě
značně zevšeobecňující. Každý člověk je individualitou a jeho charakteristické rysy
vůbec nemusejí odpovídat charakteristikám jeho generace. Specifická firemní kultura Vodafonu taktéž vyžaduje určitý typ zaměstnanců, jemuž by spíše odpovídala
definice generace Y. Přijmeme-li však velkou dávku generalizace, můžeme najít
v jednotlivých generacích jisté společné prvky. A právě těm se budeme věnovat.
Generace X – Udržet si dobré pracovní místo
Generace X sestává z lidí narozených v době od 60. do 80. let, tj. generace dnešních třicátníků až čtyřicátníků. Tito lidé zažili ještě starý, neglobalizovaný svět bez
nových technologií.V Čechách tato generace vyrůstala ještě za komunismu a poté
dostala možnost využít všeho toho, co jim nově nabytá svoboda nabízela. Z toho
vyplývá, že hodně lidí z této generace odložilo založení rodiny na nejzazší termín,
kladou důraz na individualitu a mají pocit, že budou-li tvrdě pracovat, úspěch
se zaručeně dostaví. Díky tomu, že ještě vyrostli ve víceméně stabilním světě, však
zůstávají loajálními zaměstnanci a změna pro ně není tak jednoduše myslitelná
jako pro generaci Y.
Generace X ve Vodafonu pomalu přebírá vedoucí a top manažerské funkce. Lidé
této generace potřebují mít pocit, že si svůj život, kariéru a její směřování určují
sami. Klíčové pro HR Vodafonu je proto nabídnout těmto manažerům dostatek
nástrojů pro zajištění profesního rozvoje. Hlavně se tedy zaměřuje na rozvoj leadershipu a manažerských schopností a taktéž znalost trendů, telekomunikačního
trhu a strategií. Manažerům ale často poskytuje i služby kouče, nebo holistickou
zpětnou vazbu jak od nadřízeného, tak podřízených a dalších interních zákazníků.
Pro ženy generace X, které se právě dostávají na vrchol své kariéry, je podle generální ředitelky Vodafonu Muriel Anton velmi důležitý mentoring. Ona sama byla
celý život obklopená lidmi, s nimiž mohla konzultovat svou kariéru a výzvy. České
ženy na tuto instituci bohužel nejsou zvyklé a cestu na vrchol si musejí razit samy.
Muriel Anton proto založila iniciativu Odyssey 2010 s cílem mentorovat a kou-
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 9
čovat talentované mladé ženy. Petra Skrbková z UniCredit Bank, kterou mentoruje sama Muriel Anton,
k tomu říká: „Jsem ráda, že jsem dostala možnost využít mentoringu v rámci programu Odyssey. Společně
s mou mentorkou procházíme mé úspěchy a neúspěchy, z nichž poté vyvozujeme oblasti, ve kterých bych
se měla zlepšit, a plánujeme můj další rozvoj,“ říká Petra Skrbková a dodává: „Se svou mentorkou dále
konzultuji nové a problematické oblasti a situace, kde mohu využít jejích zkušeností a rad. Otevírají se mi tak
nové pohledy na řešení problémů a příprava „nanečisto“ mi dodává sílu a motivaci pro řešení náročných
úkolů.“
Generace Y – Chtějí vše a nabízejí vše
Dnešní dvacátníci až třicátníci z tzv. generace Y již vyrostli obklopeni prostředky moderní komunikace
a chtějí jich využít i k tomu, aby se kvůli práci nemuseli vzdát osobního života. Důležité je pro ně prostředí umožňující otevřenou komunikaci.Vyrostli v kultuře změn, a tak se jich ani nebojí. Jsou velmi flexibilní. Aby si je zaměstnavatel udržel, musí zajistit možnost přecházet například do jiného projektu,
oddělení, či pobočky v rámci firmy. Zaměstnanci generace Y totiž v práci vyžadují různorodost, kreativitu
a nové výzvy.
Specifickým nástrojem Vodafonu zaměřujícím se právě na generaci Y jsou tzv. Talent Reviews. Jde
o workshopy, v nichž manažeři mluví o lidech ve svých týmech z hlediska prostoru pro rozvoj a kariérový růst. Výstupem je zpětná vazba pro každého člena týmu a praktické návrhy pro jeho rozvoj. Na
jednom z takových workshopů například vzešla snaha umožnit senior specialistce Yulii, která je typickou
představitelkou generace Y, dále rozvíjet talent v jiném oddělení, než doposud. „V oddělení značky a komunikace jsem pracovala několik let. Prostředí i typy úkolů jsem poznala velmi dobře a začala jsem toužit
po dalších znalostech a zkušenostech. Chtěla jsem poznat další stránky oboru telekomunikací a naučit
se jiné dovednosti. Společně s HR manažerkou jsme proto hledaly vhodnou pozici a k mojí spokojenosti jsme
ji našly,“ říká Yulia Sukhanova, konzultantka z Vodafonu.
Vodafone se zaměstnancům generace Y snaží nabídnout prostředí umožňující otevřenou komunikaci
ve formě tzv. flexi office. Zaměstnanci mají notebooky se vzdáleným přístupem k pracovním složkám
a emailu, nejsou proto vázáni na určité pracovní místo, ale své povinnosti mohou vykonávat prakticky
odkudkoli.
Pracovníci generace Y chtějí být neustále v pohybu. Nabízejí vše, ale také vše chtějí. Proto se vysoké
nároky těch nejtalentovanějších z nich snaží společnost uspokojit i v talentovém programu Lída. Jeho
cílem je podchytit a dále rozvíjet vynikající pracovníky napříč celou firmou. Už během roku, kdy talentový
program probíhal, bylo 30 % talentovaných pracovníků, kteří se ho účastnili, vertikálně nebo horizontálně
povýšeno.
Dnešní dvacátníci
až třicátníci z tzv.
generace Y již
vyrostli obklopeni
prostředky moderní
komunikace a chtějí
jich využít i k tomu,
aby se kvůli práci
nemuseli vzdát
osobního života.
Důležité je pro
ně prostředí
umožňující otevřenou komunikaci.
Generace Z – Digital natives
Termín generace Z se používá pro lidi, kteří se narodili v průběhu 90. let a na přelomu milénia. Nejstarším příslušníkům této generace je v současné době kolem 20 let, a proto na trh práce teprve vstupují. Vodafonu jako společnosti se přesto generace Z výrazně týká, neboť se z ní rekrutuje druhá
největší část zákazníků.
„Digital natives“ jsou mladí lidé, kteří už se narodili v digitálním světě. Svět vnímají prizmatem konzumerismu, dokáží se rychle adaptovat na nové situace a naopak se nedokáží dlouho soustředit. Někdy
se této generaci říká také „tichá“, nebo „net generation“. Všechna tři označení vyplývají ze základního
rysu příslušníků této generace, což je snaha být „always on“, tedy pořád na příjmu, pořád online. Internet
je pro tyto lidi zejména zdrojem komunikace a zábavy, jak ilustruje mladá žena zVimperka ve výzkumu,
který realizoval Vodafone v létě 2010: „Když se nudím, jdu na některou z internetových diskuzí a provokuju
lidi. Jako zdroj informací internet používám jen tehdy, když potřebuji napsat nějaký referát do školy. Často
se také bavím na Facebooku se svou sestřenicí, která bydlí daleko.“
Pro generaci X, která je v současné době na výkonných pozicích v marketingu a plánování v telekomunikačním průmyslu, je tato generace klíčová, protože právě tito lidé nejintenzivněji využívají moderních telekomunikačních prostředků. Proto se také Vodafone dlouhodobě snaží získat nejtalentovanější
studenty této generace na klíčové pozice v marketingu, a dále v oddělení strategie a technologií.
Momentálně jsou ve společnosti na stáži tři takoví nadějní studenti. V roce příštím je v plánu připravit
program pro větší skupinu podobných studentů se zájmem o technologie.
Katarína Brončeková
Vodafone Česká republika
Katarína
Brončeková
původem ze Slovenska, se v HR
pohybuje již od roku 1998. Do Vodafonu Česká republika přišla
ze slovenského T-Mobilu, kde měla
na starosti lidské zdroje. Začínala
v konzultační firmě Personnel
Management Consulting, později
ji získal slovenský Orange a také
počítačová firma Dell. Vystudovala
Fakultu provozu a ekonomiky
spojů na Vysoké škole dopravy
a spojů v Žilině.
t é m a
09
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 10
Konec superhrdinů v oblecích
Za několik málo let bude generace Y, neboli „děti milénia“, tvořit polovinu globálních pracovních sil. Už nyní existuje
řada výzkumů ukazujících, že se jejich styl vedení bude zásadně lišit od těch, které jsou uplatňovány stávajícími manažery. Generace Y naučila zaměstnance používat ve firmách sociální sítě, díky nimž mohou jednoduše sdílet informace. Generace Y propojuje jednotlivce i skupiny a zároveň jim pomáhá pracovat efektivněji a „chytřeji“.
Přesně ty kvality, které definují generaci Y, jsou potřeba k vybudování
chytřejší planety, na níž využití technologií a nových trendů pomůže
efektivně řešit některé celospolečenské problémy, např. změny klimatu,
bezpečnost, nedostatečnou infrastrukturu,vysokou spotřebu energií
a omezené množství přírodních zdrojů. Nedávná studie IBM Future
Leaders zjistila, že si příslušníci generace Y dělají daleko větší starost
s globalizací a udržitelností než současný nejvyšší management.
O 43 % více zástupců generace Y vnímá jako nejdůležitější kvalitu lídra
globální uvažování a o 36 % více takto vnímá budoucí udržitelnost.
Superhrdinové
Lídři včerejška bývali často líčeni jako superhrdinové.Téměř předpovídali
budoucnost.Vedli celé armády zaměstnanců ke zdolání těch nejtěžších
úkolů. Byli to tzv. generálové globální ekonomiky. Avšak dnešní svět je
úplně jiný. Je to složitá, propojená a provázaná realita, globální systém
systémů. A spíše než vydáváním rozkazů shůry musejí dnešní lídři vést
nasloucháním. Kreativní lídři komunikují a řídí zcela novým způsobem,
aby dokázali motivovat a inspirovat novou generaci.
Jedním z největších problémů naší společnosti je otázka, zda a kdy dojdou zdroje ropy. Daleko méně se však hovoří o ohrožení zdrojů vody.
Přitom kvůli našim současným systémům nakládání s vodou nemá
každý pátý člověk přístup k bezpečné, čisté pitné vodě. Příslušníci generace Y už ale nyní využívají technologických inovací k řešení těchto
zásadních problémů celého světa. Někteří z nich používají chytré
senzory, chytré měřicí přístroje či hloubkové analýzy k vývoji efektivnějších způsobů, jak nakládat s vodou na Zemi. Monitorují, měří a analyzují
vodní ekosystémy, od řek a nádrží až po čerpadla a potrubí v našich
domácnostech. Pracují v podstatě na takovém „Facebooku pro vodu“,
kde budou všichni moci získat jediný, spolehlivý a aktuální přehled o nakládání s vodou.
Generace „sociálních médií“
Generace „sociálních médií“ chápe, co znamená být stále ve spojení,
lépe, než jakákoli generace před ní. Jak ve zmíněné studii říká jeden
příslušník generace Y: „Důraz na udržitelnost bude zastávat daleko
10
t é m a
výraznější roli v mé kariéře. Protože si více uvědomujeme důsledky
globalizace, je pro nás samozřejmá představa globálního občana,
který zodpovídá za ostatní i za celý svět.“
Takže jak se současní, většinou skeptičtí, manažeři staví k raketovému
vzestupu obliby sociálních médií? Některé společnosti se ze všech
sil snaží potlačit svobodnou výměnu nápadů a názorů svých pracovníků na internetu. Existují organizace, které tento trend jednoduše
ignorují a tudíž i přehlížejí zapojení svých zaměstnanců. Jiní svým
lidem jakoukoli participaci v těchto sítích buď zcela zakázali, nebo ji
alespoň netolerují v pracovní době. Existují i společnosti, které nainstalovaly monitorovací software, jenž vyhledává veškeré relevantní
příspěvky zaměstnanců v nejrůznějších sociálních sítích.
Na jednu stranu je to pochopitelné – manažeři se ze všech sil snaží
chránit své firmy. Na straně druhé je jim však jasné, že se ze sociálních
sítí rychle stává nový způsob spolupráce mezi zaměstnanci, a také
prostředek, jak získat nové zákazníky. Sociální média jsou rozhodně
skvělým nástrojem pro získání a udržení příští generace zaměstnanců,
kteří tyto nástroje používají prakticky nepřetržitě. Navíc si společnosti
začínají uvědomovat, že je důležité, aby zaměstnanci šířili myšlenky
a nápady odrážející hodnoty zaměstnavatele. A sociální sítě jsou
k tomu ideální příležitostí.
Od každého trochu
Co si tedy mohou tyto dvě po pracovní stránce naprosto odlišné
generace X aY vzájemně nabídnout? Jak spolu mohou efektivně komunikovat a učit se od sebe? Výhodnou metodou pro obě strany je
určitě starý dobrý mentoring, který už dlouho patří do firemní kultury
téměř všech korporací.To ale neznamená, že nový mentoring jakkoli
připomíná ten starý.
Pamatujete, jak to fungovalo v minulosti? Zkušený mentor, vysoce
postavený v korporátní hierarchii, si vzal na dohled mladého, začínajícího pracovníka.Tomu potom zeširoka předával neocenitelné dlouholeté zkušenosti a znalosti. Mladý zaměstnanec poslouchal jako
u vytržení s očima dokořán. Převážně to býval jednostranný vztah,
který měl předat instituční znalosti nové generaci lídrů.
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 11
Mentoring pro 21. století
Ovšem časy se změnily. Nový svět globálního byznysu si žádá zcela
nový model mentoringu. Nová generace dětí milénia, která proudí
do velkých, celosvětově působících firem, nepracuje stejně jako jejich
starší kolegové. Byly totiž odchovány na sociálních sítích. Mají proto
menší zájem o autoritu nebo pevné organizační principy. Zároveň
ale disponují některými schopnostmi, které budoucí lídři potřebují
k přežití a úspěchu v novém světě globálního byznysu. Jako nová generace globálních občanů mohou příslušníky generace X naučit
stejně tolik, jako oni je. Proto je dnes nejefektivnější formou mentoringu tzv. co-mentoring.
Například v IBM je kultura mentoringu velice rozšířená: každý zaměstnanec má svého mentora – tzv. kouče spojení (connection coach)
– hned od svého nástupu do firmy. Fungují zde také tzv. neformální
mentoři, kteří je vedou v kariérním postupu. A právě tyto neformální
vztahy se často dají charakterizovat jako co-mentoring. V IBM je comentoring také součástí hodnocení výkonnosti zaměstnanců.V praxi
to jednoduše znamená, že v IBM funguje kultura, kde se kolegové
ovlivňují prostřednictvím odbornosti.
Na co nezapomenout
Rozvíjející se vztah bude totiž vždy přínosnější, pokud oba přijmou
za své následující zásady:
• Musíte dát jasně najevo, že od sebe oba máte vysoká očekávání.
Dá se to udělat tak, že si stanovíte několik klíčových strategických
cílů. Potom se dohodnete, že vzájemně dohlédnete na jejich dosažení.
• Od začátku si osvojte empatii. Když svému chráněnci řeknete
osobní příběh, zvlášť takový, ve kterém jste překonali nějakou
výzvu, dáte mu okamžitě najevo svůj zájem.
• Vzájemně si pozorně a aktivně naslouchejte. Musíte pravidelně
reagovat na to, co vám druhý říkal, například: „Jednou jsi říkal X, Y
a Z.“ Tím se utváří návyk aktivního naslouchání.
• Povzbuzujte, aniž byste si nárokovali výsledky. Pokud váš partner
přijal některý z vašich návrhů a přeměnil jej na obrovský úspěch,
nedělejte si na něj nárok. Raději ho pochvalte za výsledek. Oslavte
jeho úspěch.
• Dávejte zpětnou vazbu. Na to, abyste svému chráněnci dali zpětnou vazbu, nemusíte pokaždé plánovat schůzky nebo telefonické
hovory. Někdy stačí i rychlý e-mail.
Petr Šebek
IBM Česká republika
Petr Šebek
je od poloviny roku 2008 personálním ředitelem IBM Česká republika, kde pracuje již
sedmým rokem. Po nástupu se věnoval recruitmentu, poté převzal zodpovědnost za vedení
HR týmu pražské kanceláře a následně
za veškeré aktivity v rámci ČR. Před příchodem
do IBM pracoval v různých oblastech HR,
mimo jiné v Komerční bance, KPMG a Ernst & Young. Absolvoval Filozofickou fakultu UK a dvouletý psychoterapeutický výcvik při Psychologickém ústavu Slovenské akademie věd.
t r ž i š t ě
Úřady práce před
„velkým třeskem“?
Úřady práce zřejmě čeká velká reorganizace. Místo desítek
samostatných úřadů se stovkami odloučených pracovišť má
vzniknout Úřad práce České republiky jako generální ředitelství, krajské pobočky a kontaktní pracoviště v pověřených obcích. Předpokládá to novela koaličních poslanců ze sociálního
výboru, kterou předložili sněmovně. Nová struktura má prý
lépe fungovat a přinést také úspory.
V současnosti existuje 77 zcela samostatných úřadů práce,
které mají asi 250 pracovišť zaměřených na zaměstnanost
a zhruba 400 poboček státní sociální podpory. Systém není
podle předkladatelů pružný, přináší nejednotu rozhodování
a je finančně náročný. Provozní náklady nyní činí asi 1,7 miliardy
korun ročně. V případě změny je podle autorů předlohy
možné ušetřit už první rok zhruba 175 milionů korun. Nynějších 77 úřadů má podle návrhu nahradit Úřad práce České
republiky se sídlem v Praze a se 14 krajskými pobočkami.
Aby byl úřad dostupný pro obyvatele, mají vzniknout kontaktní
pracoviště ve 226 pověřených obcích.
Generace X a Y a diverzita na pracovišti
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 12
Generační diverzita je jedním ze znaků dnešního pracoviště. Sociologické a demografické
průzkumy rozdělují lidskou populaci v období od 40. let minulého století až po současnost
do tří generací: baby boomers (narození 1943-1964), generace X (narození 1965-1980), generace Y (narození 1981-2001) a generace Z (narození od roku 2002 do současnosti). Každá
z těchto generací si s sebou nese své specifické vlastnosti, hodnoty, společenské normy, způsoby chování a aspirace, které formovaly politické a sociální události a kultura dané doby
v daném regionu. Proto – i když hovoříme o společných rysech jednotlivých generací – je
nutné zohledňovat kulturní, sociální a geopolitické aspekty regionu, kde firma působí.
Všechny tyto rozdíly do značné míry ovlivňují způsob, jakým organizace nabírají zaměstnance,
formují týmy, přistupují k motivaci a vedení zaměstnanců. Generace X a Y mají v současné
době majoritní podíl na celkové pracovní síle; tento podíl do budoucna nadále poroste.
Jaké jsou tyto generace? Co mají společného a v čem se výrazně odlišují? Jaké výzvy přinášejí
pro HR a management firem?
Generace X
Na rozdíl od baby boomers, pro které je hnacím motorem pracovní úspěch, jemuž jsou ochotni plně podřídit osobní život, má
generace X odlišné uspořádání hodnot. Na prvním místě jsem já, následuje rodina; práce doplňuje osobní a rodinný život. Krédem
této generace je: „Chci si nechat více možností otevřených“.
Pracovníci této generace jsou podnikaví a ochotní přijímat riziko, rychle se rozhodují a vyhledávají příležitosti, které ostatní mohou
opominout. Hledají inovativní a netradiční řešení. Jsou schopní pracovat pod minimálním dohledem. Při práci preferují prostor
pro samostatné řešení úkolů před přesně stanoveným postupem, jak požadovaného cíle dosáhnout.Vyhýbají se pravidlům a procesům, které je brzdí v dosahování jejich cílů a plnění úkolů. Sami sebe považují za pracovité, otevřené a nezávislé. Chtějí být
v práci produktivní, pracovat rychleji a efektivněji a mít z práce radost. Jsou flexibilní a adaptibilní, pokud jim to přináší možnosti
pro rozvoj osobnosti, lepší kvalitu životního stylu, štěstí a zdraví. V týmové práci upřednostňují prostředí, které umožňuje, aby
členové týmu měli možnost pracovat samostatně na určité části projektu.
Generace X se považuje za agenty změny, kteří vytvářejí most mezi starší a mladší generací (baby boomers a generace Y).
Do pracovního procesu nastupovali v období globalizace a rozvoje informačních technologií.Tato generace rychle pochopila, že
jistota pracovního místo je přežitkem dob minulých. Od institucí neočekávají mnoho, ale zato jsou připraveni vytěžit z nich maximum příležitostí pro rozvoj, kontakty, pracovní příležitosti, finanční odměnu a work-life balance, přičemž jako protihodnotu
nabízejí svůj čas, energii a kreativitu. Důležité jsou pro ně odpovědi na následující otázky: Využívá společnost můj talent? Jsem
uznáván a odměňován za své současné výkony dnes a ne až za rok nebo pět let? Učím se novým znalostem a dovednostem?
Mohu ovlivnit průběh své kariéry? Dostávám zpětnou vazbu, abych na sobě mohl pracovat?
Vzhledem k tomu, že generace X představuje podstatnou část zatím nevyužitého talent poolu pro střední management, bude
jedním z hlavních úloh manažerů naučit se využít jejich inovativního ducha a vytvářet takové kariérní cesty, které tuto skupinu
udrží angažovanou i v příštích letech. Jak s nimi pracovat? Zaměřte se na rozšiřování příležitostí k získávání znalostí a dovedností,
které jsou široce použitelné a přenositelné od úkolu k úkolu, v rámci různých zodpovědností a pracovních rolí, u kterých je málo
pravděpodobné, že brzy zastarají. Poskytněte jim mentora, neboť si cení příležitostí vytvářet dlouhodobé vztahy s těmi, kteří jim
mohou nabídnout cenné zkušenosti. Umožněte jim získat větší pole zodpovědnosti. Zodpovědnost je pro ně ukazatelem, že jim
Podle studentů
jsou pro kariéru
důležité praktické
schopnosti a zkušenosti
12
t é m a
Více než polovina vysokoškolských studentů by
chtěla po ukončení studií získat práci v nadnárodní korporaci.Vyplývá to z průzkumu společnosti Procter & Gamble na reprezentativním
vzorku českých vysokoškoláků. 42 % procent
z nich by chtělo pracovat pro nadnárodní společnost v České republice, dalších 29 % v zahraničí. Dvě třetiny respondentů zamýšlí dosáhnout
manažerské pozice, 48 % z nich by se do pěti
let od absolutoria spokojilo s pozicí ve středním
managementu. 31 % však očekává, že by do pěti
let mohli dosáhnout top manažerské pozice.
Průzkum také ukázal, že studenti nepovažují
za příliš důležité své studijní výsledky nebo znalosti získané během studia. Podle 65 % z nich je
pro získání práce nejdůležitější proaktivní přístup.
Za podstatné dále považují dobré komunikační
dovednosti (63 %), jazykové znalosti (53 %)
a praktické profesní zkušenosti (52 %). Pokud
jde o jejich získávání, kloní se k názoru, že nejlépe
je pro pracovní rozvoj připraví praxe nebo programy na bázi internshipu.
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 13
firma důvěřuje a oceňuje jejich růst a rozvoj. Mnoho příslušníků této
generace by se raději vyhnulo více časově náročným vertikálním posunům, kdyby jim byla nabídnuta možnost pokračovat v rozšiřování dovedností a zkušeností v laterální kariéře. V podstatě jde o redefinici
tradičních kariérních cest, které vyžadují postupovat po pomyslném žebříčku logicky a postupně, což může být v řadě společností obtížně
proveditelné.
Generace Y
Tato generace vyrůstala v období největší expanze světové ekonomiky.
Jsou to děti baby boomers, mladší a optimističtější sourozenci generace
X. Je to první skupina tzv. globálních občanů, kterým rodiče a učitelé
vštěpovali, že jsou to oni, kdo mohou ovlivnit svět. Jsou nejvíce sociálně
uvědomělou generací od 60. let minulého století. Jejich nadání pracovat
s technologiemi mnohonásobně překonává generaci X. Komunikují
a informace sdílejí prostřednictvím webu, blogů, mobilních telefonů
a sociálních sítí, proto jsou také často nazývání „digitální generací“.
Věří, že vzdělání je klíčem k úspěchu a jsou odhodlaní vzdělávat se celoživotně. Jejich nadšení pro komunikační technologie jim umožňuje získávat informace a učit se prakticky kdykoliv a kdekoliv. Schopnost učit
se a sdílet informace z nich dělá vynikající týmové hráče. Jsou to nezávislí
a podnikaví myslitelé, v jejichž hodnotovém žebříčku hraje důležitou
roli zodpovědnost, zájem a uznání. Požadují okamžitou zpětnou vazbu
na každodenní bázi a očekávají úspěch. Vyhledávají náročné pracovní
úkoly a schopnost kreativně se vyjádřit. Důležitá je pro ně svoboda
a flexibilita.
Generace Y vyhledává organizace, které pečují o rozvoj svých zaměstnanců, její příslušníci jsou neobyčejně ambiciózní a rozhodnutí dostat se na vrchol kariérního žebříčku co nejrychleji. Jistotu pracovního
místa chápou takto: „Naučím se u vás vše, co jen bude možné, ale jakmile příležitosti k dalšímu učení zmizí, najdu si lepší pozici v jiné organizaci. Je samozřejmé, že si pro sebe vyjednám co nejlepší podmínky, mám
přece dostatečné znalosti dovednosti a zkušenosti.“ Při výběru zaměstnavatele je pro ně rovněž důležité, aby firma byla společensky
odpovědná, tj. ohleduplná k životnímu prostředí, poskytující smysluplné
produkty a služby a nejen pečující o své zaměstnance, ale i místní komunitu. Zajímavá je také vysoká citlivost vůči vnímání image. Employer
brand musí nabízet jedinečnou příležitost a benefity, které ze zaměstnání
v dané společnosti vyplývají.
Generace Y vyrostla v přesvědčení, že jí svět leží u nohou: pracovní nabídka musí být neodolatelná a konkurenceschopná s jasně popsanými
výhodami a možnostmi pro další růst. Nemusí být ale výhradně zaměřená na finanční benefity, stejně důležitý je pro ně work-life balance.
Členové generace Y mají tendenci být loajální spíše svému dosavadnímu
životnímu stylu než zaměstnání, proto by se zaměstnavatelé měli za-
t r ž i š t ě
myslet nad tím, co jim mohou nabídnout navíc (možnosti vzdělávání,
mentoring, zahraniční stáže). Jak s nimi tedy pracovat? Naslouchejte jim,
dejte jim pocit, že se staráte nejen o jejich úspěch v organizaci, ale i o ně
samotné.
Vzdělání je pro ně klíčem k úspěchu. Poskytujte jim zpětnou vazbu:
nečekejte na pravidelné roční hodnotící rozhovory, ale dělejte to denně.
Odměny a benefity fixujte na výkon a zajistěte, aby byli pochváleni a odměněni bezprostředně po odvedeném výkonu. Ulehčete jim, aby splnili
náročná očekávání spolupracovníkům tím, že v týmu budete podporovat atmosféru otevřené a přátelské komunikace, vzájemné sdílení
a předávání informací a učení se od sebe navzájem. Chtějí dosahovat
špičkových výkonů v co nejkratší době, pomozte jim tedy zvládat náročná očekávání na sebe sama. Učte je základním dovednostem sebeřízení, time managementu, stanovování priorit a plánování, pracovní etiky
a v neposlední řadě také zákaznickému přístupu.
Obě generace jednoznačně do budoucna ovlivní práci HR manažerů
a specialistů na vzdělávání, rozvoj a talent management. Pro jejich příslušníky je velmi důležitá zpětná vazba a kvalita osobního a pracovního
života – a to se promítne v rozvoji dovedností v oblasti leadershipu.
Rozvojové aktivity by se měly zaměřovat na posilování koučovacího přístupu, situativního vedení lidí a zvládání různorodosti na pracovišti v jejím
nejširším smyslu slova. S přílivem „technologie chtivé“ generace Y určitě
ve vzdělávání poroste význam a využití e-learningu, blended learningu
a sociálních sítí. Dá se předpokládat, že poroste význam nástrojů jako
je 360° zpětná vazba, mentoring, shadowing, vnitrofiremní rotace či
zahraniční stáže. Obě generace budou v pracovním procesu déle než
generace předchozí. Aby firmy udržely a motivovaly kvalitní a výkonné
pracovníky, musejí se rozvojové programy zaměřovat nejen na dynamické pracovníky na počátku kariéry, ale poroste i význam programů
zacílených přímo na zralé „služebně starší“ manažery či specialisty.
Petra Ledvinková
E.ON Česká republika, s.r.o.
Petra Ledvinková
vystudovala mezinárodní obchod a personální management na
Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve společnosti E.ON působí
od roku 2005. V současné době zastává pozici HR manažera
se zaměřením na vzdělávání a rozvoj a je zodpovědná za vzdělávání a rozvoj managementu, Trainee programy a Talent program.
Výjimečná podnikatelka letošního roku
V soutěži Ocenění českých podnikatelek se letos již potřetí udělovaly ceny nejúspěšnějším podnikatelkám v České republice. Cena „GE
Money Bank – Výjimečná podnikatelka“ byla udělena Jaroslavě Rosové, zakladatelce stavební společnosti Sabbia. Banka je nejen partnerem
ocenění, ale založila také projekt Život nápadům a angažuje se v pomoci ženám v začátcích jejich podnikání.
Cílem soutěže Ocenění českých podnikatelek je podpořit a zviditelnit malé, střední a velké podniky v České republice, které byly založeny
ženami. „Podnikatelkám situaci stěžuje jejich poslání matky spojené s výchovou dětí a druhá směna – domácnost. Při podnikání je potřeba
investovat hodně času do rozvoje firmy a s rolí matky to není jednoduché,“ říká k těžší situaci žen podnikatelek Jaroslava Rosová a dodává:
„Doporučuji začínajícím podnikatelkám, aby si věřily, že to dokážou, řídily se zákony a pravidly podnikatelské hry. Když se jim zadaří, nesmí
úspěchu podlehnout. Nikdy neví, co se může objevit a případně je stáhnout ke dnu.“
t é m a
13
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 14
Strategické firemní dárcovství
Ačkoliv se ekonomická krize dotkla všech oblastí podnikání, tedy
i firemního dárcovství, na celkových objemech financí, které
od firem míří do veřejně prospěšných projektů, se projevila spíše
mírně. Podle údajů ministerstva financí věnovaly české firmy
na dobročinné účely zhruba 2,33 miliardy korun, což oproti roku
předchozímu představuje pokles o přibližně 4 %. O něco se snížila jak celková suma, tak počet darujících subjektů, ale hodnota
průměrného daru oproti loňsku naopak mírně stoupla a pohybuje se kolem 140 000 korun.
Nejodpovědnější firmy v České republice ocenil již sedmý ročník
soutěže TOP Filantrop, mezinárodní ceny za společenskou odpovědnost, kterou uděluje platforma Byznys pro společnost.
„V letošním roce vidíme u firem zřetelný posun ke komplexnímu
přístupu ve společenské odpovědnosti, zajímavé přístupy k zaměstnancům a leadership top managementu firem,“ shrnuje
Pavlína Kalousová, výkonná ředitelka Fóra dárců.
Vývoj v České republice kopíruje zahraniční trendy. Ve Spojených státech se podle údajů Výboru na podporu firemní filantropie celkový objem darů od firem drží na obdobné úrovni
roku předchozího. Téměř 70 % amerických firem uvádí, že byly
z důvodu krize nuceny snížit svoji finanční podporu charitativních
organizací, na druhou stranu více než 20 % firem dary navýšilo.
Oživení českého
realitního trhu
Budoucnost financování nemovitostí ve střední a východní Evropě
(region CEE) je nadále nejasná. Mezi důvody patří pokles transakcí
a proměnlivé výsledky realitního sektoru v jednotlivých zemích regionu. Podle nejnovější studie CEE Property Lending Barometer 2010
světové sítě poradenských společností KPMG jsou banky v otázce
oživení realitního trhu spíše zdrženlivé. Průzkum shrnuje informace
od více než 50 bank, které v regionu CEE působí v oblasti nemovitostí.
Do průzkumu byly zahrnuty pobaltské státy, Bulharsko, Chorvatsko,
Česká republika, Maďarsko, Polsko, Rumunsko a Slovensko.
Před finanční krizí nahlíželi investoři na země střední a východní Evropy
jako na části jednoho regionu. V reakci na krizi ovšem stále častěji vnímají každou zemi a její ekonomiku odděleně. Tato změna v jejich uvažování vyústila v diferenciaci regionu. Trhy Polska a České republiky se
v roce 2010 rozběhly více než ostatní země regionu CEE, neboť investoři se soustředili na ekonomiky s lepšími výsledky. „Přestože pro
mnoho developerů představuje dluhové financování stále vážný problém, k likvidaci zásadního počtu majetkových portfolií zatím nedošlo,“
komentuje výsledky průzkumu Pavel Kliment z KPMG Česká republika.
Banky věří, že ve většině případů lze nekvalitní úvěry úspěšně řídit prostřednictvím restrukturalizace.Výsledky průzkumu totiž potvrzují, že se
banky raději snaží aktivně řídit své úvěry do nemovitostí, než aby
okamžitě usilovaly o zabavení majetku. Obecně se má za to, že změna
splátkového kalendáře nebo restrukturalizace úvěrů je minimálně
14
t r ž i š t ě
Největším firemním dárcem roku 2010 je Skupina ČEZ, jejíž
absolutní objem darů činil 374 528 313 Kč. Nejštědřejším firemním dárcem 2010 je pak společnost KPMG Česká
republika – poměr výše poskytnutých prostředků vůči hospodářskému výsledku činí 16,9 %. Nejodpovědnější velkou firmou letošního roku je Vodafone Czech Republic, a.s.
Skokanem roku v této kategorii byla vyhodnocena společnost
Škoda Auto a.s. Nejodpovědnější střední a malou firmou roku
2010 se stala společnost LMC s.r.o.
Cenu Nejlepší partnerská spolupráce roku 2010 získal projekt
společnosti Telefónica O2 Czech Republic Open Air Festival zaměřený na změnu naučeného chování účastníků multikulturního
festivalu. Ocenění Nejodpovědnější partnerství se zákazníky
a dodavateli dosáhla Raiffeisenbank a.s. a její projekt eKonto pro
charitu, který umožňuje klientům banky pravidelně přispívat
ve prospěch vybraných neziskových organizací. Cenu Nejodpovědnější partnerství se zaměstnanci získala s projektem Jeden
den pro váš dobrý skutek společnost T-Mobile Czech Republic
a.s. Za nejodpovědnější přístup k životnímu prostředí byla oceněna Československá obchodní banka, a.s. a její kampaň „Šetrně
a zdravě“ motivující zaměstnance k zamyšlení nad tím, jak mohou
být ke svému okolí co nejohleduplnější a jak zdravěji žít.
v krátkodobém horizontu správnou volbou. Není však jasné, zda je restrukturalizace rovněž kvalitním dlouhodobým řešením. Předpokladem
jakékoli restrukturalizace je totiž součinnost ze strany dlužníka. Pokud
je tato podmínka splněna, je zásadním faktorem úspěchu restrukturalizace ve všech zemích silný obchodní model a dále dodatečná zástava.
Realitní projekty jsou pro banky strategicky významné – nikdo z účastníků průzkumu neuvedl, že by měly výrazně nízkou důležitost. Může
to svědčit o tom, že banky hodnotí dlouhodobé vyhlídky realitního
trhu mírně optimisticky a nadále sledují vývoj. Rovněž to ale může
znamenat, že řada bank má významná portfolia nekvalitních nemovitostních úvěrů, která musí řídit. Celkově se zdá, že zjištěné perspektivy
financování nemovitostí odpovídají obecným makroekonomickým vyhlídkám v každé zemi. V čele skupiny je tak Polsko následované Českou republikou.
Většina dotázaných bank se k financování realitních projektů nestavěla
ani jednoznačně kladně ani vyloženě negativně. Jejich přístup k poskytování finančních prostředků na developerské projekty se však
v rámci regionu značně liší. „Dobrou zprávou pro developery a investory je, že ve všech dotyčných zemích zjevně existují banky, které
jsou relativně nakloněny financování nemovitostí, ovšem pouze při
splnění relativně přísných podmínek.Ty se týkají například úrovně dohodnutého předprodeje nebo poměru dluhu k hodnotě nemovitosti,“ uvádí Pavel Kliment. Preference bank jsou různorodé a liší
se v závislosti na konkrétní zemi. V Maďarsku, ČR a Bulharsku mají
prioritu realitní projekty v maloobchodu (nákupní centra a zóny),
zatímco v Polsku a Rumunsku je nejžádanějším sektorem výstavba
kanceláří. Na Slovensku, v Chorvatsku a v pobaltských státech je
na prvním místě v žebříčku priorit sektor výstavby logistických a výrobních center.
Životopis
musí
zaujmout
t r ž i š t ě
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 15
Životopis je prvním kontaktem kandidáta
s potenciálním zaměstnavatelem, proto je
nutné věnovat jeho vytvoření značné úsilí,
aby zaujal na první pohled. 47 % manažerů totiž uvádí, že stráví prvním pročtením CV kandidáta v rámci jeho úvodního
hodnocení 5-10 minut. Vyplývá to z průzkumu mezi více než 2400 manažery
a manažerkami z oblasti financí a HR,
který ve 13 zemích realizovala společnost
Robert Half International. „Podle více než
třetiny manažerů v ČR zajistí v dnešní
době kandidátům úspěch ve výběrovém
řízení kromě technických dovedností zejména znalost oboru a schopnost pracovat v týmu,“ doplňuje výsledky průzkumu
Aleš Křížek, ředitel společnosti Robert
Half pro ČR, a dodává, že ve většině případů (72 %) jsou zapotřebí dvě až tři kola
výběrového řízení, než se firma v ČR rozhodne pro vhodného kandidáta. V Německu má každé třetí výběrové řízení
více než pět kol.
Téměř polovina manažerů (44 %) uvádí,
že obsazení nové pozice v jejich firmě
trvá v průměru 2-3 týdny, podle 28 %
potom 4-5 týdnů. Rychlejší jsou v tomto
případě Španělé: ve třetině případů jim
obsazení volného místa netrvá déle než
týden. „V současnosti probíhá výběrové
řízení u administrativních a juniorských
pozic 2-3 týdny. U specialistů a seniorních
pozic bývá výběr vhodného kandidáta
časově náročnější, obvykle trvá
2-3 měsíce. Setkáváme se i s případy, kdy
výběrové řízení probíhá přes 6 měsíců,“
říká Aleš Křížek a dodává: „Většina uchazečů o zaměstnání však není ochotna
čekat tak dlouho na jeho výsledek.“
Ve srovnání s minulým rokem zaznamenává letos třetina manažerů více kandidátů, kteří si před samotným zasláním CV
do společnosti ještě ověřují detaily týkající
se nabízené pracovní pozice.
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 16
16
p r o f e s i o n á l
Božena Jirků
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 17
Nekonečný
zdroj inspirace!
Představte si podzimní pochmurné ráno, které nijak nenapovídá,
že by se den, který přijde, mohl proměnit v den nabitý energií.
A podařilo se!
Stačil rozhovor s Boženou Jirků, ředitelkou Nadace Charty 77/
Konta Bariéry… Fascinující osobností, která vás přesvědčí o tom,
že nadšení pro věc si lze udržet i po začátcích bez dlouholetých zkušeností,
po nekonečném překonávání nedůvěry, po takovém nárůstu
volajících o pomoc, že skříně s žádostmi doslova bobtnají.
Bez mučení musím přiznat, že i měsíc poté, co se náš
rozhovor uskutečnil, si při vzpomínce na ono ranní setkání
potvrzuji, že „páchat dobro“ je víc než dobré,
a smekám imaginární klobouk.
p r o f e s i o n á l
17
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 18
Jak hodnotíte nedávný Job Fair a jak se líbil
zaměstnavatelům?
Nikdy jsem si nemyslela, že Nadace Charty 77 bude někdy realizovat
podobné projekty. Když si vezmete princip nadace – „nadání“ –, je
to správa majetku. Měli bychom umět – a to, myslím, umíme – shánět
a rozdělovat peníze. Ono se ale řekne: rozdělovat peníze? Stačí to?
Začnete o tom po čase pochybovat. Z projektu Stipendium Bariéry
vycházejí mladí lidé se zdravotním postižením, kteří s naší pomocí
vystudují vysokou školu a měli by se uplatnit v praxi. V projektu
Počítače proti bariérám zase ve 24 učebnách po celé zemi školíme
lidi. A co má být na konci? I odtud vycházejí absolventi, kteří by
se měli uplatnit. Oba projekty „generují“ lidi, kteří by měli dokázat
najít své profesní místo ve společnosti. A to je to, co nás žene
do projektů jako Job Fair bez bariér.
Job Fair jsme letos pořádali již podruhé. Už jsme věděli, co od setkání
zaměstnavatelů, uchazečů o práci, odborníků ze státní správy, personálních poradců, úspěšných handicapovaných manažerů a dalších
osobností očekáváme. Přednášky a diskuse probíhaly celý den a navečer se nikomu ani nechtělo domů. Měli jsme výhodu v tom,
že partnerem akce se stala ČSOB a těší mě, že jsme měli možnost
vnímat „bezbariérový“ přístup banky k handicapovaným. ČSOB
i Poštovní spořitelna mají dobrý program společenské odpovědnosti.
Není totiž pouhým vývěsním štítem, skutečně to dělají! Podporují
velkou chráněnou dílnu, která zaměstnává 140 lidí, za svůj vzali náš
projekt a další.To, že jsme v bance získali nového partnera, a já věřím,
že dlouhodobého, považuji za jednu z nejlepších zpráv pro nadaci.
Snažíme se různou formou zaměstnavatele i stát přesvědčovat,
že organizace, které pracují s handicapovanými, připravují je na vstup
do zaměstnání nebo je zaměstnávají, nepotřebují peníze, ale práci!
Nejsem příznivkyní daňových úlev a zákonných povinností zaměstnávat handicapované. Nepovažuji to za motivující. Preferuji plnohodnotné zaměstnání schopných, kvalifikovaných handicapovaných
pracovníků.
Různými cestami tedy usilujete o kultivaci
společnosti a pracovního trhu…
Všem, kdo skončí třeba na vozíku, říkám: „Vezměte si, co stát nabízí,
ale nespoléhejte na to, spoléhejte sami na sebe“. Zaměstnavatelům
říkám – a je to i heslo naší aktuální kampaně – „V práci rozdíl nepoznáte“. Snažím se, aby manažeři firem, větších i menších, pochopili,
že nežebráme za lidi, kteří něco potřebují, ale za lidi, kteří jim mají
co nabídnout a mohou pro firmy znamenat přínos. Každý schopný
vysokoškolák, který náhodou sedí na vozíčku, nepracuje méně
nebo hůře.
Organizujeme i portál Burza práce, kde se setkávají nabídky zaměstnavatelů a poptávka uchazečů.Trvale máme 250 nabídek a přibližně
stejný počet zájemců a zájemkyň ze strany jednotlivců. To je dobrá
zpráva!
Ve Stipendiu Bariéry máme každým rokem více než 70 stipendistů.
Když stipendium získají, neselžou a dobře studují, dovedeme je
až do konce jejich úsilí. Moje jediné přání je, aby našli zaměstnání
a uplatnění. Snažíme se dělat hodně pro to, aby si vedení firem
uvědomilo, že jim člověk s handicapem nejen pomůže vytvářet
ekonomický úspěch společnosti, protože je dobrý a šikovný, ale také
pomůže kultivaci lidí ve firmě. Dostanou vlastně dva v jednom!
18
p r o f e s i o n á l
Všem, kdo skončí třeba na vozíku,
říkám: „Vezměte si, co stát nabízí,
ale nespoléhejte na to, spoléhejte
sami na sebe“. Zaměstnavatelům říkám
– a je to i heslo naší aktuální kampaně –
„V práci rozdíl nepoznáte“.
Vyhlašujete také soutěž Zaměstnavatel bez
bariér.
Nikdy bych neřekla, že by taková iniciativa měla být počinem nadace.
Oslovila nás úspěšná společnost, která tradičně vyhlašuje soutěž
Zaměstnavatel roku. Jejich nápad přišel ve chvíli, kdy jsme se trápili
s malými úspěchy našich studentů na drsném trhu práce. Řekla jsem
si, že to zkusíme. Dnes, po čtyřech letech, vidím, že to byl úspěšný
krok, který má velký potenciál. Zatím je to značka malá, ale věřím,
že za pár let bude Zaměstnavatel bez bariér něčím, co si firmy budou
pyšně dávat na své produkty, dopisní papíry, do prezentací…
Víte, nedávno se mě někdo ptal, jaká je dnes situace handicapovaných na trhu práce – jestli na tom nejsou hůř než ti zdraví… Myslím,
že ne. Vývoj nezaměstnanosti v této komunitě vidím obdobně jako
mezi zdravými nezaměstnanými. Je to běh na dlouhou trať. Důležité
je nastolit atmosféru, kdy pro úspěšnou firmu bude samozřejmostí,
že mezi zaměstnanci bude mít lidi se zdravotním postižením. Vidím
změny k lepšímu a čekám, že lepší časy jsou před námi.
Připravili jste i projekt stínování manažerů
– v čem spočívá?
Pustili jsme se do něj díky prostředkům, které jsme získali jako dar
od ČSOB. Oslovuji v těchto dnech manažery firem s tím, že od nich
nic nechceme – nemusejí nic financovat, „jen“ najít čas a prostor
na týden až čtrnáct dnů, kdy se bude manažer moci věnovat nově
příchozímu člověku do firmy. Financujeme vše související, zaměstnavatel se musí „pouze“ odhodlat, že takový projekt a stínující mladý
člověk je pro něj cennou zkušeností.
Jde i o to vyzkoušet si možnost zaměstnat lidi se zdravotním postižením. Jsou pozice, kde je stínování – a posléze i klasické zaměstnání
– možné a lidí, kteří by odpovídali svým profilem, je řada. Od komerční sféry cítím obrovský ohlas, za což jsem opravdu ráda.
Vnímáte posun v zaměstnávání handicapovaných a v rozvoji firemní kultury v tomto
směru?
Ano. Řada firem už zdaleka nejde cestou náhradního plnění jako
v minulosti! V nadnárodních firmách vidíte ještě větší rozdíl – uvědomují si, že to k firemní kultuře patří a „tlačí“ to i do České republiky.
Ale to zdaleka neznamená, že místní, třeba i menší firmy by byly
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 19
výrazně pozadu. Existuje spousta malých firem, které nahlížejí na zaměstnávání lidí s handicapem jako na něco úplně normálního. Letos
třeba Zaměstnavatele bez bariér vyhrála malá firma z Děčína.
Její majitelkou je mladá žena, jejíž manžel skončil na vozíku. Viděla, že
je schopný a potřebuje najít cestu, jak se uplatnit. Založila firmu, která
zpracovává data, vytváří stránky, dělá cestovní portál… A dnes
už zaměstnává 12 lidí! Oceňujeme malé firmy, často působící
v malých městech – třeba cestovní kancelář v Klášterci nad Ohří.
Její majitelka léta potkávala vozíčkáře s maminkou, kterého se jednou
zeptala, co dělá a jestli by nechtěl pracovat u ní. Stalo se a už léta ho
zaměstnává.
Posun je znát. V mnohém jsme určitě přispěli i my – šíříme myšlenku,
snažíme se přicházet s nápady, projekty a iniciativami. Nově třeba
spolupořádáme soutěž Banka bez bariér jako kategorii Banky roku
– pořád hledáme cesty, jak zviditelňovat byť zdánlivě minoritní skupinu obyvatel. Říkáme tím: banko, mysli na to, aby tě mohli využívat
i handicapovaní – jsou přece mezi tvými klienty!
Dotkla se vaší činnosti nějakým způsobem
krize?
Jsem bílá vrána mezi zástupci nadací, protože říkám, že se nás krize
nedotkla. Z naší výroční zprávy můžete vyčíst, kolik firemních fondů
spravujeme. Dlouhodobě spolupracujeme opravdu s dlouhou řádkou firem, z jejichž prostředků podporujeme žádosti, které jsou jim
adresovány a administrujeme je. Pokud vím, svou činnost končí jediný
náš dlouholetý partner.
Musím ale doplnit něco jiného. Konto Bariéry je 18 let vytvářeno
dary asi 40 tisíc drobných dárců. Obávala jsem se, že právě je zasáhne
krize. Naštěstí se to nestalo. Zůstali nám věrní a své – i když malé –
finance pravidelně posílají.To považuji za malý zázrak a za velké štěstí.
Co dalšího Nadace Charty 77, resp. Konto
Bariéry, podporuje?
Je to s námi těžké. Nadace Charty 77 má spousty „dcer“ a většina
z nich svou matku přerostla. Z původního programu nadace zůstaly
pouze ceny – třeba Seifertovu cenu jsme teď udělili Jáchymu Topolovi, z čehož mám obrovskou radost. Konto Bariéry je největším projektem nadace.Těch 40 tisíc pravidelných drobných podporovatelů
je neopakovatelná myšlenka, kterou se nám povedlo udržet už pěknou řádku let. Je to také naše obrovská svoboda! Každý měsíc
dostáváme milion korun, který může rada projektu rozdělit a nemusí
přesně poslouchat sponzora, který vám dá prostředky na to či ono
a určuje do značné míry jejich směřování.Tím samozřejmě neříkám,
co je cennější!
S rozvojem Konta Bariéry průběžně zjišťujeme, co všechno je ještě
v této oblasti třeba a odtud vyrůstají další projekty: Počítače proti
bariérám, Sport bez bariér nebo Nový start. Ten je například určen
lidem těsně po úrazu a financujeme ho z výnosu aukcí sbírky uměleckých děl, které jsme dostali od společnosti ČEZ.
Navážeme-li na umění, pravidelně také
pořádáte aukce uměleckých děl – letos už
proběhl desátý ročník!
Letos jsme dostali dary od 347 dárců, od skvělých umělců. Z takto
získaných prostředků financujeme Stipendium Bariéry. Výtvarníci ví,
že prostředky nabyté v aukci – ta se koná jednou za dva roky – po-
kryjí dva roky stipendií. Vybudovali jsme si úžasný vztah: výtvarníci
sami s díly přicházejí a kolekce, kterou jsme letos dražili, byla opět
vynikající.
Letos získala společnost Ogilvy Group ocenění Via Bona za dlouhodobé partnerství
a sedmnáctiletou koncepční propagaci
Konta Bariéry a Nadace Charty 77. Nominovali jste je vy, proto předpokládám, že vás
ocenění potěšilo.
Moc, bez Ogilvy bychom nebyli tím, čím jsme. V neziskovém sektoru
se ví, že Konto Bariéry má dlouholetého partnera, jehož pomoc je
velkou částí úspěchu nadace. Je to jedna z mála věcí, kterou nám,
myslím, kolegové z nadací závidí. Jsme rádi, že i po více než 17 letech
spolupráce se máme stále rádi. Po celá léta vytváří všechny naše kampaně. Za tu dobu jich byly desítky a podílely se na nich stovky zaměstnanců Ogilvy. Učí nás dívat se na Konto Bariéry jako na produkt,
který bojuje o místo na trhu. Víme, že každý člověk, který nastoupí
do této agentury se dříve, než zjistí, jestli dostane od zaměstnavatele
stravenky nebo parkovací místo, dozví, že všichni zaměstnanci podporují Konto Bariéry.
Mohlo by se zdát, že lidé v marketingové a PR branži jsou cynici. Ani
náhodou! Z naší nominace a získané ceny byli dojatí a měli opravdu
radost.
Jaká byla vlastně vaše cesta do Nadace
Charty 77?
Patřím už k nadačnímu inventáři! Byla jsem televizní redaktorkou,
už jen pamětníci si vzpomenou na Nad dopisy diváků, Vysílá studio
Jezerka… V lednu nebo únoru 1990 jsem měla ve studiu na Jezerce
jako hosty Františka Janoucha a Medu Mládkovou. Asi půl roku
potom mi František Janouch zavolal s tím, že otevřel kancelář Nadace
Charty 77 v Praze. Měl velkou vizi, vyhlásit Konto Míša, resp. tehdy
ještě bezejmennou sbírku na zakoupení Leksellova gama nože.
V televizi se v té době měnili lidé i časy a já si nemyslela, že mám
zůstat. Nepovažovala jsem za správné držet se tam zuby nehty. Když
přišla tato nabídka, ráda jsem ji přijala. Za první svůj velký úspěch považuji Konto Míša – za 13 měsíců jsme získali 110 milionů! Fundraising
jsme se učili dělat za pochodu.
Vytvořili jsme vlastně lidovou nadaci… Nezapomenu na to, když
se Leksellův gama nůž uvedl do provozu. Uspořádali jsme den otevřených dveří, kam přijížděly děti ze škol z celé republiky, které si koupily třeba jednu samolepku a Konto Míša tak podpořily. Měli jsme
pro sbírku „jednoduchý“ marketingový nápad: je nás 15 milionů –
tehdy jsme žili ještě v Československu –, kdyby každý dal šest korun,
měli bychom potřebnou částku (základní část Leksellova gama nože
stála 90 milionů korun). Dodnes máme v nadaci schovaný pro mě
velmi cenný archiv složenek. Starostka jedné obce nám poslala dopis
a složenku s částkou, která vycházela z počtu obyvatel obce: 246
obyvatel krát 6 korun….. a takových příběhů mám po ruce
desítky.
Kontem Míša jsme lidi učili, co je to charita a dárcovství. Vezměte si,
kolik lidí dnes posílá peníze na Haiti, na povodně, na Konto Bariéry.
To je přece úžasné!
Alena Králíková
foto: Ivan Malý
p r o f e s i o n á l
19
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 20
Nábor v 1. čtvrtletí 2011:
průmysl nabírá, ostatní sektory jsou nadále opatrné
V reakci na otázku: „Jak očekáváte, že se změní celkový počet
zaměstnanců ve vaší společnosti v následujícím čtvrtletí do konce
března 2011 v porovnání s aktuálním čtvrtletím?“, kterou v projektu
Index práce pravidelně pokládá společnost Manpower, odpověděli
zástupci reprezentativního vzorku 750 zaměstnavatelů v České
republice, že opět očekávají pokles náborových aktivit.
Čistý index trhu práce -5 % (je o 5 % více firem, které
budou propouštět, než firem, které budou zvyšovat
počet zaměstnanců) je ve srovnání s předchozím
čtvrtletím nižší o 3 procenta, avšak ve srovnání meziročním mírně posílil, a to o 1 procento. Hodnota
indexu vzhledem k současné situaci spíše ukazuje
na stagnaci. I když se z dlouhodobého hlediska objevují
známky optimismu, situace na trhu práce zůstává
nejistá. Zatímco 4 % zaměstnavatelů očekávají nárůst
počtu pracovních sil, 9 % předpovídá jeho snížení
a 82 % změny nepředpokládá.
Regionální porovnání
V porovnání s minulým čtvrtletím se náborové příležitosti v Čechách mírně zlepšily o 3 procentní body, avšak
zaměstnavatelé na Moravě hlásí pokles Indexu o 9 procentních bodů a v Praze o 8 procentních bodů.
Podle zaměstnavatelů na Moravě se zde zájemci o práci
setkají se slabým náborovým prostředím (s Čistým indexem trhu práce -13 %). Negativní náborové plány
hlásí i zaměstnavatelé v Čechách, kde Index dosahuje
-5 %. Trh práce v Praze bude v nadcházejícím čtvrtletí
stagnovat, Index zde dosahuje hodnoty 0 %.
V meziročním srovnání hlásí zaměstnavatelé v Praze
zlepšení Indexu o 7 procentních bodů, ale zaměstnavatelé na Moravě hlásí pokles o 6 procentních bodů. Index
v Čechách zůstává proti minulému roku nezměněn.
A srovnání z pohledu oborů
Zaměstnavatelé v devíti odvětvích z 10 předpovídají pro
1. čtvrtletí příštího roku negativní náborové prostředí.
Nejpesimističtější vývoj očekává zemědělství, myslivost,
lesnictví a rybolov (zde se Čistý index trhu práce propadl na -20 %). Špatné vyhlídky hlásí i ubytování a stravování a stavebnictví (obě s hodnotou Indexu -9 %)
a státní správa, zdravotnictví, vzdělávání a kultura s Indexem -8 %. Jediným odvětvím předpovídajícím pozitivní náborový vývoj je zpracovatelský průmysl (+5 %).
Ve srovnání s předchozím čtvrtletím zaměstnavatelé
v sedmi odvětvích z deseti hlásí snížení náborových aktivit. Pokles zaznamenala odvětví zemědělství, myslivosti,
lesnictví a rybolovu, dále také státní správa, zdravotnic-
20
p r ů z k u m
tví, vzdělávání a kultura. Oslabilo i odvětví financí, pojištění, nemovitostí a dalších služeb. Naproti tomu v odvětví ubytování a stravování očekávají zaměstnavatelé
posílení Indexu o 13 procentních bodů, stejně jako
ve zpracovatelském průmyslu, kde Index narostl
o 5 procentních bodů.
V porovnání se stejným obdobím minulého roku hlásí
zlepšení zaměstnavatelé v pěti odvětvích z deseti.
Globální pohled
Průzkumu se zúčastnilo na 64 000 zaměstnavatelů
ve 39 zemích a oblastech světa. Zaměstnavatelé ve 32
zemích a oblastech očekávají, že v následujícím čtvrtletí
budou v různé míře zvyšovat počet pracovníků.V Indii,
Číně,Tchaj-wanu, Brazílii,Turecku a Singapuru hlásí pro
první čtvrtletí nejsilnější náborové plány, zatímco předpověď v Řecku, České republice, Rakousku a Irsku je
nejpesimičtější.
V regionu Evropa, Střední východ a Afrika (EMEA)
očekávají zaměstnavatelé v 11 z 18 zemí pokles Indexu
ve srovnání s předchozím čtvrtletím. Naproti tomu
meziroční srovnání ukazuje zlepšení Indexu ve 12
zemích regionu. Nejsilnější náborové prostředí se očekává v Turecku, Německu a Švédsku. Zaměstnavatelé
v Itálii hlásí první pozitivní hodnotu Čistého indexu trhu
práce od 3. čtvrtletí roku 2008.
Jiří Halbrštát
Manpower
Manpower Index trhu práce probíhá přes 47 let. Průzkum je veden na základě jednotné metodiky a v souladu s nejvyššími standardy průzkumu trhu. Umožňuje
předvídat, jaká bude situace na trhu práce v konkrétním oboru, a je podle něj možno se připravit na případný zvýšený tlak na trhu práce. Manpower Index
trhu práce je založen na dotazování více než 64 000
zaměstnavatelů z veřejného i soukromého sektoru napříč 39 zeměmi.
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 21
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 22
Zacílit na Generaci Y
se vyplácí
Do popředí zájmu personalistů vstupuje nový fenomén: generace Y. Ta se vyznačuje
nejvyšší výkonností v historii lidstva. Mladí lidé se chtějí neustále vzdělávat a dokážou
plnit různé úkoly v mnoha odvětvích. Zároveň jim nedělá problémy přestěhovat
se za prací do jakékoli jiné země na světě. V dnešní době se každá společnost chtě nechtě dostává do konkurenčního boje o tyto mladé talenty. Musíme si proto položit
otázku: bude generace Y pracovat pro nás, nebo pro konkurenci? Jak si vedou společnosti v náboru mladých lidí? Změnily se náborové a adaptační procesy s nástupem
generace Y na pracovní trh? Právě těmito otázkami se zabýval unikátní průzkum společnosti SpenglerFox.
Koho si pod pojmem „generace Y“ představit? Z pohledu sociologů se jedná o mladé lidi, kteří se narodili
v 80. a 90. letech. Právě oni nyní nově vstupují na pracovní trh. Liší se něčím od svých předchůdců?
Generace Y
• lidé narození v letech 1977-2003
• následuje po generaci X
• Bývá také označována jako Echo Boomers, Millenials, NeXters, N-Gen atd.
• William Strauss a Neil Howe tuto generaci definovali v knize Generations:The History of America's Future, 1584
to 2069
• Utvářely ji mj. tyto události: exploze Challengeru, výbuch Černobylu, pád Sovětského svazu, první válka v Zálivu,
rozšířené využití počítačů a internetu, útok na USA 11. září 2001.
• Její členové nemají přehnaně optimistická očekávání od budoucnosti, vyznačují se vysokým sebevědomím, umí
pracovat s moderními technologiemi, jsou učenliví a kosmopolitní, stále hledají nové pracovní výzvy, jsou flexibilní
a týmoví.
Sociologové rozdělují generační vývoj posledních šedesáti let do čtyř skupin Tradicionalisté jsou ti, kdo zažili válku:
mají úctu k autoritám a mezi jejich hlavní hodnoty patří bezpečnost a finanční jistota. Po konci 2. světové války (polovina
40. až polovina 60. let) doprovázela ekonomický růst i populační exploze, která dala jméno generaci této doby (tzv.
baby boomers). Tato éra se vyznačuje velkými sociálními změnami u příslušníků této generace a optimismem vůči
budoucnosti. Jejich děti sociologové nazvali generací X. Kvůli sociálním a ekonomickým otřesům již nejsou oproti
předchozím generacím ohledně budoucího vývoje tak nadšení, a zřejmě proto se mnohem více orientují sami
na sebe, své potřeby a rodinu.
Generace Y je oproti svým předchůdcům odlišná. V jaké době vyrůstali? Zažili obrovský technologický boom, který
jim zpřístupnil velké množství dříve špatně dostupných informací, nikdy nezažili válku či větší krizi hodnot. Z toho důvodu se členové generace Y vyznačují vysokým sebevědomím, nechtějí být závislí, ve svém životě vyhledávají časté
změny, jsou učenliví a nedělá jim problém práce s moderními technologiemi. Pro zaměstnavatele znamenají výkonnou
a vzdělanou pracovní sílu, která se oproti svým rodičům nebojí prosadit si své specifické požadavky. Kladou důraz
na soulad mezi pracovním a soukromým životem, v práci potřebují mít okolo sebe tým, s nímž mají výborné mezilidské
vztahy, a po svém zaměstnavateli chtějí, aby se staral o životní prostředí a věnoval finanční prostředky na dobročinné
účely. Pracovní nástroje jako služební mobilní telefon, automobil, drahá školení pořádaná zaměstnavatelem již berou
téměř jako samozřejmost. Na jedné pracovní pozici příliš dlouho nevydrží, neustále hledají výzvy a možnosti, kam
se dále profesně posunout a něco nového naučit.
22
p r ů z k u m
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 23
Mladí lidé mohou zaměstnavatelům hodně nabídnout. Mezi jejich silné stránky
patří především výborné znalosti oboru a schopnost plnit několik úkolů najednou.
Příslušníci generace Y se díky svému sebevědomí nebojí dělat rychle závažná rozhodnutí, nést riziko a v neposlední řadě jsou flexibilní a týmově zaměření.
Změnili zaměstnavatelé přístup k náboru talentů s nástupem generace Y na trh?
Společnost SpenglerFox uskutečnila mezi svými klienty průzkum se zaměřením
na nábor, adaptaci a udržení mladých talentů pocházejících právě z generace Y. Oslovila 380 HR manažerů z různých společností: 75 % z nich představovalo organizace
s více než tisícovkou zaměstnanců. Něco přes polovinu respondentů tvořili personální ředitelé z regionu střední a východní Evropy, Turecka a Řecka, 27 % z Ruska
a bývalých zemí Sovětského svazu a 15 % ze západní Evropy. V průzkumu bylo zahrnuto i malé procento manažerů z blízkovýchodních zemí a afrického kontinentu.
Při hledání mladých talentů využívají HR manažeři dle výsledků průzkumu nejvíce
personální agentury. Některé firmy uvedly, že kvůli náboru mladých talentů upravily své webové stránky. V neposlední řadě pak také společnosti oslovují vhodné
kandidáty přímo, ať už pomocí headhunterů nebo sociálních sítí. Polovina dotázaných přiznala, že jejich metody výběru nových zaměstnanců se za poslední tři
až pět let nezměnily, což má za následek, že stejné množství respondentů připustilo, že tyto techniky nejsou příliš vhodné pro zacílení na příslušníky generace Y.
Neočekávaným zjištěním bylo, že pouhá třetina respondentů uvedla, že díky náborové strategii získávají jejich společnosti ty nejlepší kandidáty na trhu.
Podle průzkumu se při oslovování mladých talentů nejvíce vyplácí využívat sociální
sítě, studentské portály, partnerství s univerzitami nebo účast na jejich speciálních
programech pro studenty. Kandidáty pak personalisté lákají na možnosti kariérního růstu a bohatou nabídku benefitů. Oslovení HR manažeři doporučují zapracovat na personálním marketingu, protože generace Y klade důraz na atraktivitu
a dobré jméno zaměstnavatele. V neposlední řadě se také objevily různé trainee
programy pro absolventy.
Personalisté při náboru mladých talentů nejvíce využívají assessment centra, kompetenční metody pohovoru nebo modelové situace pocházející z reálného života.
Posledně jmenovaný aspekt je generací Y velmi oblíben: mladí lidé oceňují, když
si mohou své vědomosti vyzkoušet v praxi a na vlastní oči vidět, k čemu slouží.
Generace Y po svých zaměstnavatelích nežádá vysoké peněžní odměny a přesčasové hodiny velmi ráda mění za čas strávený s přáteli a rodinou. HR manažeři
si také uvědomují, že důraz mladých lidí na kolektiv je velký. Začínají se proto orientovat na nábor přátel a rodinných příslušníků svých mladých zaměstnanců,
za což tito dostávají peněžitou odměnu. Důraz na týmovost je jedním z aspektů,
které napomáhají snižovat fluktuaci právě mezi zaměstnanci spadajícími do generace Y. Firmám se vyplácí zařazení nových programů pro absolventy a zřizování
speciálních adaptačních programů pro nové zaměstnance – jde zejména o metody koučinku a mentoringu, které dle zkušeností personalistů napomáhají vzbuzovat v mladých talentech úctu k autoritě.
Průzkum byl představen na konferenci Global HR forum, která se uskutečnila
na podzim v Londýně a zaměřila se na strategický HR leadership, angažování vs.
spokojenost zaměstnanců, leadership vs. management, knowledge management,
plánování následnictví a další aktuální HR a manažerská témata a souvislosti.
Organizátorem konference, jemuž se podařilo přilákat celou řadu inspirativních
mluvčích, byla společnost Jacob Fleming (www.flemingeurope.com).
Mark Hamill
SpenglerFox
Mark Hamill
zastává pozici Global Managing
Director ve společnosti Spengler
Fox. V oblasti exekutivního vyhledávání působí od roku 1999 – od
té doby dokončil přes 450 projektů napříč globálním trhem, a to v různých sektorech. Zodpovídá za globální působnost
společnosti SpenglerFox v 15 zemích světa.
V předchozích letech pracoval jako regionální
brand manager pro společnost Heineken/Murphy
v Dublinu a Praze. Vystudoval mezinárodní marketing na dublinském Institute of Technology.
V České republice zároveň reprezentuje UNICEF
a je aktivně zapojený do CSR iniciativ společnosti
SpenglerFox.
t r ž i š t ě
Na pomoc
přichází
CzechLink
S hledáním investičních partnerů ze zahraničí
českým podnikům nově pomůže CzechLink
– speciální projekt CzechInvestu.V jeho rámci
Agentura pro podporu podnikání a investic
zdarma vypracuje komplexní prospekt s analýzou finančních výsledků přihlášených českých firem a bude je aktivně nabízet
v zahraničí i v České republice. Základní informace o zaregistrovaných firmách si budou
moci zájemci z řad zahraničních strategických
investorů či investičních fondů najít také sami
na webu CzechInvestu.
Projektem CzechLink rozšiřuje CzechInvest
portfolio svých činností, kterými podporuje
příliv investic do České republiky. CzechLink
bude nápomocen českým firmám při vyhledání joint-venture a akvizičních partnerů. Společnostem, které se do projektu zaregistrují,
pomohou odborníci z CzechInvestu vypracovat komplexní projekt s analýzou dosažených
finančních výsledků. Tento dokument s mezinárodně srozumitelnými ukazateli výkonnosti
firmy pak bude po dobu jednoho roku agentura prezentovat zájemcům o místní jointventure partnery nebo akviziční cíle.
V souhrnné podobě, avšak bez možnosti
identifikace jednotlivých společností, budou
informace dostupné také na internetových
stránkách CzechInvestu.
p r ů z k u m
23
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 24
Generational
change in HRM:
The case for
the changing
continuing
HR’s role in
the Board room
As we all remember, the primary role of
HR in the past was mainly an administrative
function. Making sure employees were paid
on time, that they were disciplined and rewarded as warranted and organizing all of
the paperwork needed for a variety of governmental and internal procedures made
up most of the daily work for HR Management (HRM) in generations past.Today, we
are seeing the role of HRM continue its ascent in importance as a voice of leadership,
strategy and long-term planning. These
changes are building a belief in the Board
room that HRM is not a ‘necessary evil’ but
a key element needed to guide company
decisions and processes.
24
p r o f e s e
I would like to focus to this growing trend. I will provide you with
some feedback from senior HR executives and other leaders on
how they see the changing role of the HR Executive and what it
means to have HR leaders in the Board room making decisions along
with the other CxOs. As the saying goes, people are the key resource for any company. But as we have all experienced, what this
meant to the company’s strategy and plans was not always clear.
Now we have a better understanding of the strategic position HRM
plays, even though it has come about through hard times and hard
decisions.
In the recent past (i.e. the “crisis”), HRM was a numbers game played
to justify decisions made in the Board room: weekly and monthly reports on the number of employees; who could be laid off to save X
amount, what roles could be combined to halve headcount numbers
in a department; what lawsuits meant to the company versus how
much a severance package costs etc. The CxOs would ask for measurable numbers that led to measurable results so they could give
shareholders measurable successes or failures from quarter to quarter. All of this based on the necessity to focus on individual return on
investment produced from the (human) resources provided.
You might expect me to criticize this aspect now, but I won’t. In fact,
I think these examples show clearly that HRM has evolved to what
everyone has been asking for, both in and out of the Board room:
that HRM becomes a strategic business partner focused on maximizing value for the company and its shareholders. What once was
a department that organized paperwork, planned company parties
and department retreats was forced into helping guide tough decisions simply to keep the company alive. Now that the worst of the
“crisis” is thought to be behind us, HRM professionals need to maintain the momentum of this trend to focus their work on supporting
key goals, plans and responses to drive results. At the same time,
however, they need to be focused on what has finally got HRM into
the Board room and what limitations still exist.
A close friend of mine, speaking anonymously, has recently taken
over as CEO for a large organization and is facing the difficult task
of cleaning out the old problems and bringing in new strategy. His
views on HRM are interesting in that they show both the positives
and negatives of the new executive role HRM plays: “I’ve experienced a Board-Level HR Executive, and quite frankly, I disliked it. For
example, they pushed their projects and goals on an equal footing
to the CFO and COO’s projects and goals. Nothing got done in critical areas because the Chief HR Officer wanted to focus on what
their department was doing before they would support the others.
This was unacceptable. Since that experience I have slightly reduced
the HRM role, but have kept it in the Board room. The HR Director
now sits in every Board meeting, is expected to contribute to the
discussions and is key to developing the overall strategy of the company. The difference is that they now know why people support the
goals and strategy of the company, not that the company must support the goals and strategy of the people first.”
His views might seem controversial, but they do give us an insight
on how to promote the HRM function at the highest of levels. Yes,
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 25
it is all about people, but the HR executive
needs to understand the projects, department needs, organizational goals – the ‘Big
Picture’ – to support the company. When
they have that understanding, they can use
their knowledge and expertise to suggest
the right person for a project, to transfer
someone from one area to another, or
simply to hire and fire as needed. Thus, getting deeper into the goals and strategy of
the business helps HRM develop an insight
into why they are applying resources into
one area or project versus another. It is a skill
that not everyone possesses, but it is one
that can be developed. Petr Janák, Executive
Director Human Resources for PPF Group,
has a great procedure for dealing with this:
“Everyone who works for me, or that I hire
into HR, has to provide me with a clear and
simple answer to “Why?” on every project
or role. It is not much, just a standard A4
page on why we are doing XYZ. Most can
explain what a project is at length, but not
why we need to do it. Why is the crucial
question to answer for HRM.”
As HR professionals continue to develop
their understanding of why a company
makes the decisions it does, this opens up
the door for the future of HRM in the Board
room. Having projects that HRM can add
value to, like during recent restructuring,
gives HRM professionals the opportunity to
show how they can add value to the bottom
line, and thus their importance rises in the
eyes of senior leaders in the company.
If HRM can handle the difficult tasks, like
downsizing under pressure, then the other
professionals come to respect and lean on
HRM. Many of the other Board members
are typically more analytical and transactionoriented, but the HR Executive is the one
who needs to be able to translate the
“human side” to them. This builds opportunities for trust, which will later on allow HRM
to propose other crazy projects, but now
they have the belief and trust of the other
Board members.
In our careers as HR professionals we have
seen ideas come and go as dictated by those
above. Our roles were once focused on administrative duties designed to conform to
the whims of what top management wanted. Since then we have seen a steady emer-
In our careers as HR professionals we have seen ideas
come and go as dictated by those above. Our roles were
once focused on administrative duties designed to conform
to the whims of what top management wanted.
gence of projects and roles that have required our input into the value proposition (the
why) of many of these same projects. In
doing so, we have earned the trust of the
Board room.
Now is the time for us to build on that trust
through well thought-out plans that achieve
the company goals and priorities while
responding to the changing economic and societal pressures we all face. HR has learned
how to speak the language of business – KPIs,
balanced scorecards, competency gaps, resource utilization, ROI, risk minimization etc.
– in order to communicate more effectively
in the Board room. We have the know-how
to develop projects using Six Sigma/ Lean
Manufacturing/ Kaisen et al, we can draw
graphs that show employee engagement and
performance figures, and we are able to connect these to business metrics that any MBA
can love. The worst thing we can do is to ignore the gains we have made simply to try
and return to the administrative function we
once served. To do so would be to fulfill an
anachronistic stereotype.
As professionals, we must continue to redefine our role by becoming increasingly conversant in key drivers such as value creation.
We must continue to learn more about the
contributions and challenges of other functions. We must develop a more fully textured understanding of the goals and
objectives of the company, and use that
knowledge to propose projects that ultimately increase employee engagement and
motivation – which we all know is how companies grow. It’s the people. They are the
greatest resource of a company. Let’s help
them by helping ourselves continue to be
heard in the Board room.
Thomas Mershon
Prague Leadership Institute
Thomas
Mershon
was, most recently, the
Director, CEE, for The
University of Pittsburgh’s Executive MBA
program based in Prague. He was
responsible for turning the program
around and launching five EMBA classes
and assisted with three private EMBA
programs. Under his leadership the
EMBA program became the most
recognized and respected business degree program in the Czech Republic. His
earlier career included being a trust officer, an economist and General Manager
of a hedge fund. He holds an MBA from
the US Business School Praha / RIT, a BA
in International Political Economy from
The Colorado College and an A.S. in Aviation Technology from Colorado Northwestern where he also earned the
Certified Flight Instructor designation.
p r o f e s e
25
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 26
Odborné poradenství pro neziskový sektor
– přirozené propojení CSR a podnikání
…tak zní motto, jímž se KPMG Česká republika řídí při svých aktivitách v oblasti společenské odpovědnosti (CSR).V souladu s tímto mottem se snažíme
využívat veškerých možných synergií společensky odpovědných aktivit s běžnou poradenskou činností. Pomáháme tedy tím, co umíme, a neziskovému
sektoru poskytujeme zdarma služby, které běžně nabízíme komerčním klientům. Věříme, že taková pomoc je efektivní a má dlouhodobý pozitivní
dopad. Důraz klademe především na systematičnost a udržitelnost aktivit
v komunitě a prostředí, kde působíme. Důležité je i zapojení zaměstnanců,
kteří tak získávají možnost kontinuálního osobního a profesního rozvoje.
Společenskou odpovědnost v KPMG v České republice prioritně zaměřujeme na profesionalizaci neziskových organizací. Podporujeme rozvoj celé společnosti, a tedy také řešení problémových oblastí,
které neziskový sektor spravuje. Vedle dlouhodobého přínosu pro neziskový sektor je cílem CSR
aktivit KPMG také rozvoj vlastních zaměstnanců, kteří se do projektů aktivně zapojují a rozšiřují si tím
své měkké i tvrdé dovednosti. Oboustranná prospěšnost je pro společnost zásadní u všech forem
pomoci, které poskytuje: finanční, odborné, vzdělávací i manuální.
Odborná pomoc
Pro desítku nadací, nadačních fondů a neziskových organizací zajišťuje KPMG auditní a poradenské
služby pro bono, tedy zdarma či za symbolickou cenu.
Zaměstnanci mohou neziskovému sektoru přímo pomoci také svojí lektorskou činností v projektu
ROK společně – KROK dopředu. V jeho rámci školí vybrané neziskové organizace ve finančních,
účetních a daňových otázkách, projektovém řízení či prezentačních dovednostech.
Zaměstnancům dále umožňujeme podílet se na odborných přednáškách pro vysoké i střední školy
nebo se zapojit do programu stínování manažerů. Příprava takových aktivit pro tuto speciální cílovou
skupinu vyžaduje zásadní přizpůsobení jejich obsahu a formy, čímž si zaměstnanci rozšiřují své znalosti
a dovednosti a zároveň přispívají k celkovému rozvoji občanské společnosti.
26
p ř í p a d o v á
s t u d i e
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 27
t r ž i š t ě
Zkušenosti a především výsledky společenské
odpovědnosti KPMG v České republice
dokazují, že CSR jde dělat zábavně, ale zároveň
smysluplně a v návaznosti na zaměření společnosti.
Ostatní typy projektů
Každý ze zaměstnanců si z firemních CSR aktivit může vybrat takový typ projektu, ve kterém vidí
smysl, osobní uspokojení a udržitelný výsledek. Zaměstnanci mohou pomáhat i manuálně. Jeden
den v roce mohou věnovat svoji pracovní dobu pomoci vybrané neziskové organizaci
a vyzkoušet si například péči o sociálně slabé a handicapované občany nebo práci ekologů
či restaurátorů. Celoročně se mohou zapojit také do řady finančních dobročinných sbírek.
V září 2010 jsme vydali Zprávu o společenské odpovědnosti KPMG v České republice, která shrnuje
celou škálu aktivit, jimž se v oblasti CSR věnujeme.1 Za fiskální rok 2008/2009 to bylo 2232 hodin
odborného poradenství, 1294 hodin manuální práce v rámci Charitativního dne a 14 firemních
sbírek, v nichž zaměstnanci přispěli celkovou částkou 124 400 korun. CSR projekty KPMG jsou
úspěšné mimo jiné proto, že řada realizovaných nápadů vzešla právě od zaměstnanců.
Ocenění
Za počiny v oblasti CSR jsme získali ocenění i od odborné veřejnosti.V celonárodním žebříčku TOP
firemní filantrop se společnost KPMG Česká republika v minulém roce umístila na prvním místě
v kategorii Poměr výše darovaných prostředků k hrubému zisku. Zásluhu na tom má především
nezanedbatelné množství hodin odborného poradenství, tedy investovaný čas našich odborníků,
jejich znalostí a dovedností.
Zkušenosti a především výsledky společenské odpovědnosti KPMG v České republice dokazují,
že CSR jde dělat zábavně, ale zároveň smysluplně a v návaznosti na zaměření společnosti. Naplňujeme tak cíle a hodnoty odpovědného podnikání a firemní CSR se zároveň stává přirozenou součástí
pracovního i osobního života zaměstnanců a celé komunity.
Klára Tichá
KPMG Česká republika
1
Zpráva o společenské odpovědnosti KPMG v České republice je k dispozici na webových stránkách společnosti:
http://www.kpmg.cz/czech/images/but/1009_CSR-Report_CZ.pdf
Klára Tichá
má v KPMG Česká republika od roku 2008 na starost rozvoj konceptu společenské odpovědnosti. Letos absolvovala v programu Global Mobility stáž v KPMG
v Itálii, kde pracovala na projektech CSR pro KPMG firmy v regionu EMA (Evropa,
Blízký Východ, Afrika). Dříve působila v několika českých i zahraničních organizacích
na pozicích koordinátorky evropských rozvojových a vzdělávacích projektů (Mepco,
Aspra, European Forum for Urban Safety). Vystudovala Fakultu sociálních věd v Praze, obor sociologie
a sociální politika, nyní studuje dálkově na Prague College obor Marketing a Sales Management.
Číslo měsíce:
500 481
Úřady práce na konci září evidovaly celkem 500 481 uchazečů o zaměstnání. Z toho jich
do práce mohlo ihned nastoupit
487 351. Míra nezaměstnanosti
dosahovala 8,5 %.
Podle údajů MPSV měli na konci
září největší šanci získat zaměstnání přes úřad práce obchodní
zástupci. Evidováno totiž bylo
1226 těchto pracovních míst
z celkového počtu 35 100.
Druhou nejčastější nabídku, a to
volná pracovní místa pro
pomocné dělníky ve stavební
výrobě, těsně následovaly příležitosti pro zedníky. Na čtvrtém
místě byly nabídky pro dělníky
v elektrotechnice, na pátém pro
kuchaře a na šestém pro číšníky
a servírky. Poměrně velká je rovněž poptávka po řidičích nákladních vozů, a to jak v zahraniční, tak ve vnitrostátní přepravě. Naopak mechaniky-opraváře
kovoobráběcích strojů a zařízení,
mechaniky rádiové a televizní
techniky, brusiče, leštiče a ostřiče
nástrojů či šlechtitele nehledala
ani jedna firma.
Nejvíce nedostatkovou profesí
na českém trhu ovšem nejsou
obchodní zástupci ani kuchaři, ale
lékaři bez udané specializace.
Zaměstnavatelé jich hledali sice
jen 379, ale 231 již poptávají déle
než rok. Nedostatek zájemců
je i o pozici dělník pro čištění
města. Z aktuálně nejčastěji vyhledávaných pracovních pozic,
tedy těch, které jsou v evidenci
úřadů práce méně než tři měsíce,
se na prvním místě umístili dělníci
v elektrotechnice.Těch bylo koncem září 828 z celkového počtu
831. Na druhém místě se z tohoto úhlu pohledu umístily nabídky pro obchodní zástupce
a na třetím pro pomocné dělníky
ve stavební výrobě.
p ř í p a d o v á
s t u d i e
27
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 28
Talentmania v HR managementu
Během letní HR školy České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů se blok Talent Managementu zabýval
využitím talentů ve firmách. Jak talent management chápeme? Je zcela demokratickým systémem,
do něhož mají přístup všichni pracovníci, kteří splní určitá kriteria, specifická pro každou společnost, bez
jakýchkoliv diskriminačních vlivů. Tím firma dává najevo, že jí jde o udržení klíčových pracovníků
na různých pozicích v různých stupních jejich vývoje. Nezaručuje, ale umožňuje – v případě potřeby firmy
– dlouhodobou kariéru, pracuje s plánem následnictví, a to lokálně i mezinárodně (jde-li o mezinárodní
společnost). Talent je definovaný např. jako osoba, která již podává nadstandardně výborný výkon, má
potenciál tento výkon poskytovat dlouhodobě, tvrdě pracuje a má výdrž a trpělivost tento trend udržet.
Jak rozvoj talentů podporuje společnost Sandvik?
Generální ředitel Dan Kurucz říká: „Oblast rozvoje talentů považuji
za strategickou a klíčovou disciplínu pro dlouhodobý úspěšný růst firmy. Top
management ji musí maximálně podporovat. My jsme se jí začali věnovat
před 5 lety.“ Společnost Sandvik tehdy zahájila jednoúrovňový projekt
tzv. management trainees, jichž bylo pět. Dnes je firemní talent management program rozvinutý ve čtyřech sférách, které zahrnují celou
společnost: od managementu a management trainees, přes experty
až po operátory. Z prvních běhů má firma již jasné výsledky: pracovníci,
kteří programem prošli, dostali šanci působit v zahraničních filiálkách,
a to velice úspěšně. Martin Petr je výrobním ředitelem Sandviku v čínském Zhenjiangu, Pavel Novák vede marketing speciálních trubek
v Houstonu a Martin Kokeš je globálním manažerem technického marketingu trubek pro těžbu ropy ze dna moře. Někteří další absolventi
programu postoupili hierarchicky i horizontálně ve struktuře firmy
na lokální úrovni. „Pokud se ptáte, jak se osobně angažuji v talent managementu, tak kromě toho, že jsem stál u zrodu projektu jako spoluautor
spolu s personálním ředitelem Petrem Herbrychem, je to moje účast na některých školeních či mítinzích talentů, časté zmiňování projektu v interních
médiích atd. Ukazuji zaměstnancům, že talent management je pro nás klíčový. Pádný důkaz jsem podal v roce 2008, což byl pro nás nepříjemný rok,
kdy byli všichni management trainees pozváni na dvoudenní zasedání managementu s cílem připravit krizové scénáře vývoje,“ vysvětluje Dan
Kurucz.
V praxi se osvědčuje mít v rozvojovém programu namixované skupiny
talentů z různých částí firmy, a to z výroby, kanceláře a ostatních divizí.
Jakou zkušenost má v tomto ohledu společnost Sandvik? „Ani my neděláme rozdíl, ze které části firmy přicházejí. Kolegy zapojujeme i do mezinárodní sítě talentů, kde mají možnost širšího networkingu, získání globálních
zkušeností a lépe se pracovně i osobně poznat,“ zdůrazňuje generální ře-
28
r o z v o j
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 29
ditel společnosti. Tento mezinárodní program v rámci skupiny se nazývá Tube Rotation
Program (TRP). O volná místa v něm se každoročně uchází mnoho lidí. Talent management není jen planou ukázkou zaměstnancům, že pro ně firma „cosi“ má, talent management je naopak skutečnou součástí řízení firmy s akcentem na klíčové kompetence
a budoucí stav společnosti.
Odměna za účast?
Některé společnosti vyplácejí úspěšným absolventům talent programu odměnu. Názor
Dana Kurucze ze Sandviku je v tomto ohledu jasný: „Jsem přesvědčený, že samotnou podporou talent managementu a zapojením konkrétních zaměstnanců do něj vyjadřuje firma
svůj pozitivní postoj k otázce rozvoje a vybraným jednotlivcům. Nabízí totiž maximální podporu, stabilizaci těchto lidí ve firmě a dlouhodobou motivaci. Proto s výplatou peněžní odměny
nesouhlasím.“ Daleko větším motivačním faktorem pro nové účastníky talent management programu je fakt, že na vlastní oči vidí, jak se dokázali jeho předešlí členové profesně vypracovat a jak jim program pomohl v budování pracovní kariéry. Výsledky mluví
samy za sebe.
Talentmania ano, či ne?
Vedle pozitivního vnímání talent management se najde i řada kritiků a skeptiků. Dan Kurucz je zodpovědný nejen za vedení firmy v České republice, ale i v Indii a Číně. Může
proto hovořit z širšího pohledu: „Vzhledem k tomu, že know-how naší společnosti je velice
specifické, nelze ho získat v krátké době na otevřeném trhu. Proto je tato disciplína klíčová
pro celosvětový rozvoj našich aktivit. Bez pečlivého a systematického přístupu k talentům bychom nemohli kvalitně plnit závazky vůči klientům. Možná je těžké s programem začít, ale
s prvními výsledky, úspěchem a profesním i lidským růstem jeho absolventů mohu garantovat,
že talent management své jednoznačné opodstatnění má.“ Nutno doplnit další důkaz přínosu programu: nikdo z těch, kdo program dosud absolvovali, ze Sandviku neodešel –
tedy nepočítáme-li odchody kolegů Dana Kurucze do sesterských firem ve světě…
Firmám bez programů
talent managementu
se nebude dostávat
pracovníků se specifickými,
v současné době nepoužívanými dovednostmi
a kompetencemi. Dalším
momentem, na který
je třeba upozornit, je fakt,
že HR oddělení se často
věnuje neefektivnímu
náboru, kdy kvalita najímaných pracovníků neodpovídá
již teď požadovaným
dovednostem.
Jaké jsou hlavní příčiny toho, že talent management profesionálně nefunguje? V prvé řadě
je to dáno neznalostí a neochotou top managementu tuto disciplínu zavést, ale také nepochopením nezbytnosti využívat vlastní zdroje k naplnění dlouhodobých koncepcí firem.
Firmám bez programů talent managementu se nebude dostávat pracovníků se specifickými, v současné době nepoužívanými dovednostmi a kompetencemi. Dalším momentem, na který je třeba upozornit, je fakt, že HR oddělení se často věnuje neefektivnímu
náboru, kdy kvalita najímaných pracovníků neodpovídá již teď požadovaným dovednostem. Systém talent managementu navíc není brán jako celek, ale je chápán roztříštěně.
V zahraniční se s touto disciplínou úspěšně pracuje již po několik generací. Ti, kdo
prošli jeho cyklem, patří k dlouhodobým a vysoce profesionálním oporám společnosti
a zastávají špičkové pozice. Lidé, kteří program absolvovali společně, jsou spolu v kontaktu i nadále a úspěšně spolupracují v dobách dobrých i zlých.
Dan Kurucz talent management jednoznačně doporučuje a dodává: „Připravte si konkrétní projekty, aby nebyl program postaven na vodě, aktivně a pravidelně jej komunikujte
a ukažte svoji osobní zainteresovanost. Začněte co nejdříve, dokud máte čas. Jako lídry vás
bude těšit, že jste vykonali to, co je vaším hlavním cílem a posláním – vychovat další lídry.
Bojíte se jich? To rozhodně ne! Budou pro vás inspirací a motivací na vaší profesní cestě
vzhůru.“
Na závěr lze říci: firmy, snažte se a pečujte o to nejcennější, co máte. Jinak zůstane pouze
u proklamací a tento výrok bude (nebo snad už je?) vyčpělý a prázdný.
Yvona Charouzdová
Talent Management Center International
Yvona
Charouzdová
po studiu vysoké školy pracovala v oblasti filmového umění
a marketingu. Byla jednou
z prvních executive search konzultantek v České a Slovenské republice.
Za svoji praxi v HR doporučila řadu vynikajících top manažerů na významné pozice. V současnosti se věnuje rozvoji klíčových lidí a talentů
ve společnostech; vede firmu Talent Management Center International.
r o z v o j
29
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 30
Ohlédnutí za rokem 2010
V letošním roce zaznamenala Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů již 17 let své existence. V roce 2010
měla 230 členů z různých oblastí podnikání, soukromého, veřejného a neziskového sektoru. Mezi Zlaté členy
patřily: Česká pojišťovna, ČEZ, Continental Automotive, ČSOB, IBM, Lafarge Cement, RWE Transgas,T-Mobile,
UniCredit Bank a VZP. Novým zlatým členem se stala společnost TÜV SÜD.
V roce 2010 jsme připravili a uskutečnili 17 setkání personalistů a manažerů v různých formátech a struktuře.
Výjimečnou událostí byl návrat k samostatnému pořádání výroční konference HR know how, kterou ve třech
dnech navštívilo více jak 250 účastníků. K dobře hodnoceným akcím patřily rovněž Exchange meetingy v České
pojišťovně, OKD a společnosti ČEZ.V roce 2010 jsme také zprostředkovali několik chatů s významnými osobnostmi (např. Tomio Okamura, Luděk Niedermayer) a videoseminářů z bankovního a automobilového průmyslu.
Stále sledovanější jsou naše aktivity v oblasti podpory flexibilních forem zaměstnávání: uskutečnili jsme několik
online konzultací k organizačním a právním záležitostem v této oblasti. Pod hlavičkou projektu Alternativa jsme
také zorganizovali odbornou diskusi a dvě setkání zaměstnavatelů, zástupců státu a neziskových organizací k tématu zaměstnávání osob s postižením a firemním mateřským školkám.
A co dále? I nadále hledáme a ověřujeme nové cesty k vyšší atraktivitě členství v České společnosti pro rozvoj
lidských zdrojů a přizpůsobujeme služby organizace novým požadavkům, které jsou často ovlivněny změnami
v době ekonomické recese.
Pro rok 2011 jsme proto naši nabídku rozšířili:
• Součástí nabídky členství se nyní stávají volné vstupy na akce ČSRLZ dle vaší volby. Cena jednotlivých členství
přitom zůstává zachována.
• Společnosti dosud využívající členství Standard mohou využít nabídky Standard Plus a získat tak více volných
vstupů na akce ČSRLZ bez dalších nákladů.
• Společnostem se členstvím Cametin nabízíme nově např. předplatné časopisu HR forum v počtu pěti kusů
které organizace mohou využít i jako dárek pro své klienty.
Akce, které jste si oblíbili, budeme organizovat i nadále: Exchange Meeting, Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů, specializovaná setkání pro jednotlivá členství, přičemž se
• soustředíme pojetím a tématy na konkrétní skupiny účastníků (HR senior a top manažer, HR specialista, HR
junior).
• zaměříme na poskytování více možností pro sdílení zkušeností v regionech.
Abychom tyto služby a závazky členským organizacím dokázali splnit, postavili jsme z části nový tým, který vám,
čtenářům HR fora i členům ČSRLZ, představíme na začátku roku 2011. Připravili jsme rovněž změny v časopise
HR forum, které zaznamenáte již v lednovém čísle měsíčníku. Součástí aktualizace našich služeb je i nové pojetí
webových stránek, které ČSRLZ provozuje.
Přivítáme jako vždy vaše komentáře ke všem připraveným novinkám a zejména se těšíme na spolupráci s vámi,
členy ČSRLZ i čtenáři HR fora.
Přejeme vám příjemné vánoční svátky a hodně osobních i pracovních úspěchů do nového roku.
František Mika
prezident ČSRLZ
Zita Lara
výkonná ředitelka ČSRLZ
14. ledna 2011 – čtvrté Setkání personalistů a manažerů v Kaiserštejnském paláci, Praha 1 - Malá Strana.
22. března 2011 – výroční konference HR know how 2011 v hotelu PRAHA, Praha 6.
30
Č S R L Z
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 31
Do rozvoje investujeme
p e n í z e , č a s
a p o z o r n o s t
m a n a g e m e n t u
V České republice ani v nejbližším regionu
střední Evropy není nedostatek technicky
vzdělaných inženýrů novinkou. O poptávce
po absolventech technických vysokých škol
hovoří řada zaměstnavatelů – zejména v energetice a oboru nových technologií. Mnozí
zdůrazňují kariérní potenciál působení v technických oborech a na těch několik málo studentů „líčí“ různými programy. Jak se k této
„generační výzvě“ staví globální GE Energy?
Čím se odlišuje od konkurence a na jakých principech staví? Odpovídá Dino Caprioni,
HR ředitel GE Energy.
V oboru, kde GE Energy působí, dochází –
a nadále bude – k velkým změnám: zejména
generační obměně. Jak se s tím vyrovnáváte?
a jejich vzdělávací nabídka – více zaměřovaly na marketing, PR,
obchod a prodej. S tím souvisely i „atraktivnější“ pozice a odsunutí technických záležitostí do pozadí.
V České republice naštěstí nemáme v našem oboru výraznou
konkurenci, s níž bychom se „prali“ o studenty a absolventy. Zároveň je pravda, že mladší generaci příliš technické obory obecně
nepřitahují. Avšak vývoj, který vidíte na straně studentů, do určité
míry reflektuje dynamiku oboru. Generaci, kterou dnes v nejvyšší
míře máme ve svých řadách, charakterizuje velká loajalita, generační obměna tedy je – a bude – náročná. Nejsou vždy otevření
předávání a sdílení svých zkušeností mladším kolegům, kteří by
je v budoucnu mohli (a měli) nahradit, nejsou připravení pro jejich mentoring nebo koučink. Není potom snadné specifikovat
nabídku mladým lidem a potenciálním kandidátům.
Co se týká výměny generací, začali jsme se více zaměřovat
na tzv. generaci „millenials“, tedy současné studenty a čerstvé
absolventy. Snažíme se je sladit se současnými zaměstnanci z generace X a staršími. Každá z generací má svá specifika, která
nejsou pro ostatní nutně důležitá. Mladá generace zná svět,
je zcestovalá a díky tomu si lépe uvědomuje, co od života chce.
A v zaměstnání si o to dokáže říci. Naopak starší kolegové dávají
svému oboru a odbornosti hodně volného času, jsou loajální,
nejsou tolik ochotní měnit práci.
Naši strategii v tomto směru ovlivňuje další externí faktor, který
lze na českém trhu, ale obecněji také v ostatních zemích střední
a východní Evropy, identifikovat: s cílem „dohnat“ ekonomiku
západoevropských zemí se zdejší firmy – a s nimi školy
Jaké nástroje používáte při práci s mladými
lidmi a talenty?
V České republice se v první řadě snažíme etablovat značku GE,
která je tu převážně spojována s GE Money. Navazujeme partnerskou spolupráci s relevantními vysokými školami, zejména
v e d e n í
a
t ý m
31
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 32
ČVUT, a nabízíme mladým potenciálním kolegům různé talentové a kariérové programy. Snažíme se jim ukázat, že i přesto, že vystudovali inženýrství, nemusejí se nutně pohybovat
jen v úzce vymezené technické oblasti, ale mohou se dále rozvíjet v marketingu, obchodu či financích prostřednictvím specifického rozvojového a leadership programu. Vzhledem
k tomu, že jsme technologickou firmou, jsou cílovou skupinou
všech programů absolventi inženýrských oborů, možná vyjma
programu finančního managementu, kde je výhodou ekonomické vzdělání.
Nabízíme možnosti stáží v průběhu studia, realizujeme kampaně zdůrazňující ekologický aspekt našeho působení na trhu
a školám poskytujeme technické vybavení. Studenti se tak
vzdělávají přímo s využitím nejnovějších technologií, které
dnes fungují například v elektrárnách. Nezajímá nás jen jejich
dosažené vzdělání, ale jejich osobnost, hodnoty, které vyznávají, a očekávání, která mají od svého profesního uplatnění.
i jednotlivci – věci měnit, a přesvědčení, že to dokážeme –
ať jako skvělí inženýři, nebo výborní obchodníci, či výzkumníci.
Nabízíme možnosti stáží
v průběhu studia, realizujeme
kampaně zdůrazňující ekologický
aspekt našeho působení na trhu
a školám poskytujeme
technické vybavení. Studenti se tak
vzdělávají přímo s využitím
nejnovějších technologií, které
dnes fungují například v elektrárnách.
Proč by z vašeho pohledu měli mladí absolventi technických vysokých škol zvolit
právě vaši společnost?
Vysvětlujeme čerstvým absolventům, že do rozvoje hodně
investujeme. Realizujeme 4-fázový rotační program, který trvá
dva roky a umožní jeho účastníkovi seznámit se se společností, ale je i v kontaktu s klíčovými osobnostmi dané oblasti
a vytváří si síť kolegů, kteří mu mohou pomoci a poradit. Učí
a rozvíjí se za „běhu“ a k dispozici má rovněž kouče, každá
rotace navíc probíhá za supervize určeného tutora. Účastníky
rotačního programu navíc v celém jeho procesu sleduje HR
manažer a programový manažer – v závěru každé rotace proběhne její hodnocení; na čtvrtletní bázi navíc probíhá hodnocení každého jednotlivého účastníka nevyšším vedením
v daném regionu.
Hodnoty jsou pro nás stejně významné jako výkon. Všichni
zaměstnanci procházejí ročně komplexním hodnocením,
ať zastávají jakoukoli pozici, a to nejen z pohledu jejich
výsledků, ale také hodnot. Čím dál častěji si všímám, že mladí
lidé, kteří přicházejí do GE, se právě na hodnoty ptají. V tomto
ohledu vnímám velký posun, protože starší generace tak
nečiní ani nečinila. Vzhledem k tomu, že firemní kultura GE
do velké míry definuje, právě mladí lidé nás oceňují a dávají
nám přednost. Uvědomují si, jaký význam GE připisuje sociálním sítím, podpoře leadershipu žen, společenské odpovědnosti, podpoře neziskových aktivit a dobrovolnictví –
a vyhledávají to.
Investujeme tedy nejen peníze, ale i čas a pozornost top managementu a dalších zainteresovaných odborníků. Ale víme,
že výsledek za to stojí! Absolventi tohoto programu se ve své
pozici mnohem rychleji zaučují, podávají stabilně vysoký výkon
a jsou motivovaní. Nutno dodat, že některé programy se odehrávají taky na globální úrovni, nejen v Evropě.
Nutno ovšem upozornit na to, že ti, kdo vedou pohovory
s mladými uchazeči o zaměstnání, jsou obvykle zástupci starší
generace, která klade důraz na výkon, efektivitu, plnění tvrdých
indikátorů a data, nikoli na – z jejich pohledu – „nadstavbové“
hodnoty. I je tedy musíme vzdělávat a hovořit s nimi
o významu firemních hodnot, které nutně nemusejí vnímat
jako podstatné.
Máte zkušenosti z působení v řadě globálních společností – jak byste definoval
firemní kulturu GE Energy? Na jakých principech stavíte, aby bylo možné kulturu
tak velké společnosti sdílet napříč regiony,
státy a jednotlivci?
Jedním z konkrétních závazků, které jsme jako firma přijali,
je zdvojnásobit naše investice do zelených technologií a redukovat emise našich továren. Firemní kultura z našeho pohledu nejsou jen slova, ale konkrétní aktivity, do nichž také
zapojujeme studenty a samozřejmě zaměstnance. Našimi
hodnotami jsou mj. vášeň pro „zelenější“ svět, nadšení pro
kreativní řešení, víra, že v budoucnu dokážeme – jako firma
32
v e d e n í
a
t ý m
Alena Králíková
Dino Caprioni
je HR ředitelem GE Energy.
Řídí lidské zdroje v celé střední a východní Evropě, Rusku
a CIS – zodpovídá za HR ve 28 zemích a dohlíží na více než
5000 zaměstnanců. Různé HR pozice v GE Energy zastává
posledních osm let. V minulosti působil v globálních společnostech a organizacích jako OSN, Marconi či Mercer Human Resource Consulting.
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 33
čtěte online
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
téma
periskop
rozvoj
Kateřina Jaroňová
Jakub Mareš
Snaží se z vás firma udělat zombíka?
Krize byla pro mladou generaci
první negativní zkušeností
Coworking – síla sdílení
Jak dosahují lídři mimořádných výsledků
můj rozvoj
Jiřina Hloušková
Peníze – cesta k adrenalinu
Někteří lidé se upínají k penězům jako k jistotě –
v době krize je to však hodnota velmi nestabilní
a může se podílet na řadě stresových prožitků.
Každý má jinou míru frustrační tolerance, což se odráží
i ve vnímání ekonomicky složité doby.
Podnikatelské prostředí je stále náročnější: světová
finanční krize a následný hospodářský pokles zesílily tlak
na lídry, kteří již tak zápasí s dnešním složitým, nestálým
prostředím byznysu. Mnoho lídrů postrádá dovednosti
potřebné k jeho zvládnutí, což zhoršuje výkon firmy
a snižuje osobní uspokojení lidí. Jak s tím naložit?
Zombie kultura ve firmách prospívá díky požírání
mozků. Neberte to doslovně, ale výtky a namátkové
propouštění nastolují teror a vedou lidi k tomu, aby
obětovali více, byli loajálnější a méně vyčnívali. Zombie
kultury vyrůstají v době krizí a následného ozdravení
ekonomiky, kdy je nouze o pracovní místa a strach
ze ztráty zaměstnání je největší.
případová studie
Karel Cvachovec
Jak motivovat zaměstnance?
Společně vykonanou dobrou věcí!
tipy a triky
profese
život online
Chcete kreativitu? Nehledejte nové
zaměstnání, ale změňte svůj postoj!
Irena Krejzová
Roman Kvasňa
Má-li být důvodem pro odchod ze zaměstnání vaše
touha po větší kreativitě, zastavte se a výpověď nedávejte! Proč? Příležitost přicházet s novými nápady totiž
nutně nepřichází s novou pozicí, ale souvisí s vaším myšlením.
Jak se stát dobrým networkerem?
Jaká je situace v agenturním
zaměstnávání v České republice?
Internet prochází žaludkem
aneb jak mlsat online
rozvoj
rovné příležitosti
Natalie Mikhaylov
Do you know what your employees
do on Saturday afternoon?
Helena Skálová
Rovné příležitosti a slaďování práce
a rodiny v regionech
top 10
Kateřina Kosnarová
Top 10 HR News
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
č t ě t e
o n l i n e
33
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 34
E-maily přinesly revoluci
čtěte online
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
t r ž i š t ě
HR
forum
1/2011
Pracovní doba v České republice je třetí nejdelší v Evropské unii. Češi průměrně odpracují
42,9 hodiny týdně, málo času mají už i na oběd. Vyplývá to z průzkumu mezinárodní personální
společnosti Reed Specialist Recruitment.Ten mapuje klíčové změny, které se odehrály v oblasti
zaměstnávání od roku 1960, a zkoumal názory více než 3000 zaměstnanců z různých oborů
a různých zemí.
Jeden ze čtyř zaměstnanců podle průzkumu tvrdí, že je v práci od 7.30 a neodejde před
18. hodinou. Dvě pětiny zaměstnanců neopouštějí kancelář v době polední přestávky, obědvají
přímo u pracovního stolu. Většina dotázaných navíc každý večer dokončuje práci doma.Věnují
jí po večerech průměrně 42 minut.
Skutečnou revoluci podle průzkumu přineslo používání e-mailů. Téměř polovina dotázaných
uvedla, že si pracovní život bez e-mailu už nedokáže představit. Většina z nich dokonce považuje elektronickou poštu za nejvýznamnější změnu na pracovním trhu za posledních 50 let.
Necelá třetina lidí uvedla, že si nedokáže představit práci bez škádlení a žertování v kanceláři.
případová studie
Propojení teorie s praxí uvnitř firmy
umožňuje důslednější orientaci na zákazníka
Každý, kdo nastupuje na manažerskou pozici v centrále
společnosti nebo v distribučním centru, musí přesně
vědět, jak funguje prodejna. Ahold je velkou maloobchodní společností (14 000 zaměstnanců), v níž procesy
prolínají. Je proto nezbytné, aby nový člověk poznal
veškeré vnitrofiremní procesy. Musí propojit teorii
s praxí a vlastní činnost chápat v kontextu toho, co
se děje v prodejně nebo v DC.
Noví kolegové v centrále společnosti Ahold absolvují teoretické vstupní školení a od května 2010 také nově koncipovanou praxi v prodejnách a distribučním centru. Proč?
Dočtete se v případové studii Jany Dvořákové ze společnosti Ahold.
rovné příležitosti
vedení a tým
O jedné firemní školce
Leadership vs. management
Linetka je zajímavá hned z několika důvodů. Jde o jednu
z mála „pravých“ firemních školek v České republice,
tedy takových, které si pro své potřeby zřídila samotná
firma. Překvapí také to, že se k tak náročnému opatření
na podporu harmonizace pracovního a rodinného života jako jedna z prvních v republice odhodlala firma
regionální a ještě k tomu výrobní. Školka byla otevřena
v září 2009 s kapacitou 42 dětí.
O firemní mateřské škole, která funguje ve společnosti Linet
se sídlem ve Slaném, si přečtete v článku Niny Bosničové
z Gender Studies, o.p.s.
Management i leadership mají společný cíl: oba chtějí
dosáhnout kvalitativně co nejlepšího výsledku. Používají
k tomu ovšem rozdílné a jinak aplikovatelné metody.
Platí, že v krizovém, krátkodobém a střednědobém období zpravidla vítězí management, leadership získává
plusové body při stanovování dlouhodobých cílů.
Je lepší firma s perfektním managementem, ale slabým
lídrem, nebo s dokonalým lídrem, ale s špatným managementem? Zamyslete se spolu s Karlem Foltýnem, personálním ředitelem Tesco Stores ČR.
34
c o
v á s
č e k á
p ř í š t ě
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 35
12.2010_HR 30.11.10 0:27 Stránka 36
PF 20ll
Vážené čtenářky, vážení čtenáři
časopisu HR forum,
přejeme vám příjemné prožití
vánočních svátků
a hodně zdraví, štěstí a pohody
v roce 20ll.
kolektiv společnosti HR forum, s.r.o.
a České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů