lidé jsou to nejcennější, co máte

Transkript

LIDÉ JSOU TO
NEJCENNĚJŠÍ,
CO MÁTE
P ro ro d i n n á
o p a t ře n í
ve f i r m á c h
A P E R I O — S p o l e č n o s t p ro zd ravé ro d i čov s t v í
Lidé jsou
to nejcennější,
co máte
P ro rodinná o patření
v e f i r mách
Tato publikace vznikla v rámci realizace mezinárodního
projektu Podpora slaďování pracovního a rodinného
života, který je podpořen Evropským sociálním fondem
v ČR prostřednictvím operačního programu Lidské
zdroje a zaměstnanost.
Lidé jsou to nejcennější, co máte
P r o r o d i n n á o p at ř e n í v e f i r m á c h
Publikace vychází v českém a anglickém vydání.
Editorka — Mgr. Markéta Tichá
Texty — PhDr. Kateřina Boháčová, Mgr. Lucie Ryntová, Mgr. Markéta Tichá
Odborná revize — Mgr. Eliška Kodyšová, Mgr. Lucie Ryntová
Právní texty — JUDr. Jana Seemanová
Anglický překlad — Mgr. Adéla Bahenská, PhDr. Renata Hrubá, Mgr. Jana Markvartová
Jazyková korektura — Soňa Čapková (čeština), Sean Davidson (angličtina)
Grafické zpracování — Šimon Chloupek, Ekografika.cz
Ilustrace — Tereza Nozarová
Tisk — Tiskárna Daniel s.r.o., www.tiskarna-daniel.cz
Všechna práva k publikaci jsou vyhrazena.
Užití této publikace nebo její části je podmíněno souhlasem nositele autorských práv.
© 2012 APERIO – Společnost pro zdravé rodičovství
Plzeňská 66, 151 24 Praha 5
www.aperio.cz
ISBN 978-80-904301-1-2
Obsah
úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
I . Č a s n a z m ě n u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Čím raději pracují lidé u vás, tím hůře se cítí konkurence . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Partnerství se zaměstnanými. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Podpora slaďování práce a rodiny ve firemní kultuře. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Transparentnost a dostupnost informací pro všechny. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Prorodinná opatření ve firmách. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Flexibilita je dnes nutností. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
II.Opat ř e n í n a p o dp o r u s la ď ová n í p r acovního
a o s o b n í h o ž i vota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Podpora péče o děti a další blízké osoby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Čas na práci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Místo výkonu práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Řízení rodičovské dovolené . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Cílená podpora otců v péči o děti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Nadstandardní pracovní volno a vstřícnost k potřebám zaměstnaných. . . . . . . . 62
Lidé
jsou to nejcennější, co máte
3
III . Z avá d í m e p ro ro d i n n á o pat ř e n í d o praxe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
1. Příprava a projektový záměr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2. Argumenty a data. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3. Podpora vedení a koalice pro změnu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4. Co již máme, co je třeba a jak si určit priority. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5. Kolik to bude stát a kolik získáme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
6. Komunikace, očekávání a dokumentace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
7. Podpora a trénink liniových manažerů a manažerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
8. Zkušební provoz a jeho vyhodnocení. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
9. Využití výsledků a podpora dalších změn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
10. Prezentace příkladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
I v. J a k roz h o d n o u t o fl e x i b il n í m u spo řádání práce –
p ř í kl a d m ožn é h o po s t up u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
1. Zjištění charakteristik pracovních pozic, které umožňují flexibilní
pracovní režimy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
2. Zjištění dosavadních zkušeností a možných překážek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3. Rozhodování o flexibilním uspořádání pracovní doby. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4. Příklad vnitřního předpisu o pružném rozvržení pracovní doby. . . . . . . . . . . . . 96
v. G e n d e rov ý a u d i t – ja k vá m m ů ž e p o moci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Jak souvisí genderový audit s podporou slaďování práce a rodiny?. . . . . . . . . 100
Genderový audit není kontrola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Využití výsledků genderového auditu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Jak genderový audit probíhá?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Jak poznáte kvalitní genderový audit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4
Plán rovnosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
APERIO
vI .I n sp i r ac e z e z a h r a n ičí – p ř í k l a dy d obré praxe . . . . . . . . . . . . 105
Inspirace ze Švédska. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Inspirace z Německa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Inspirace z Rakouska. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Inspirace z Polska. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
O proj e k t u, f i n a n cová n í a pa rt n e r e c h . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
O projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Financování projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Partnerské organizace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Liter at u r a a i n t e r n e tov é z d roje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Literatura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Internetové zdroje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Lidé
5
Úvod
Vážení zaměstnavatelé,
vážené čtenářky, vážení čtenáři,
dostává se vám do rukou publikace, která se věnuje tématu zavádění prorodinných opatření a flexibilního zaměstnávání ve firmách a organizacích. Nabízíme
vám informace, ve kterých jsme pro vás zúročili naše zkušenosti, spolupráci s partnerskými organizacemi ze zahraničí a shrnuli zjištění mnohých výzkumů a příkladů
dobré praxe.
Některá představovaná opatření a návrhy se vám mohou zdát „jako z Marsu”.
Řeknete si možná, že nejste sociální ústav, máte spoustu jiné práce, pro zaměstnané už děláte dost, proč byste měli dělat více. Vězte však, že vám předkládáme
osvědčené postupy úspěšných firem u nás i v zahraničí. A že se těmto firmám,
i na základě jejich vlastních průzkumů, tato opatření vyplácejí. Pokud chcete
uspět, bez angažovaných zaměstnaných a flexibility se dnes neobejdete.
Česká republika se zpožděním kopíruje trendy pracovních trhů západoevropských zemí. Rovněž v České republice začínají kvalifikovaní, vzdělaní, talentovaní
a schopní lidé hledat taková zaměstnání, která jim dovolují skloubit práci s osobním a rodinným životem a která jim umožňují flexibilitu. Jedná se nejen o ženy,
ale i o muže, kteří se začínají více zapojovat do péče o své děti, nebo třeba o pracující, kteří se potřebují postarat o své rodiče. Takoví lidé budou stále častěji
opouštět pracoviště, která ustrnou v rigidních režimech, a budou vyhledávat třeba
i méně placená, ale vstřícnější pracovní prostředí.
Nabízíme vám naše zkušenosti z této oblasti. Čerpáme je ze spolupráce s českými zaměstnavateli – z genderových auditů, seminářů a konzultací, a z práce se
zaměstnanými rodiči, s nimiž se setkáváme přímo ve firmách, v rámci našich kurzů
6
APERIO
a seminářů a prostřednictvím naší webové právní poradny. Dalším zdrojem našich
zkušeností je spolupráce se zahraničními partnerskými organizacemi. V jejich
zemích jsme navštívili mnohé firmy a organizace a hovořili s klíčovými osobami
i běžnými zaměstnanci a zaměstnankyněmi. Tyto praktické zkušenosti doplňujeme
o závěry českých a zahraničních průzkumů a informace z odborných textů.
Jaká opatření na podporu slaďování práce a rodiny a flexibilního zaměstnávání
můžete u vás zavést?
zz Jak při jejich zavádění postupovat?
zz Jak se vypořádat s různými výzvami?
zz Co vám může na této cestě pomoci?
zz
Chcete-li se inspirovat, pak je tato publikace určena právě vám.
Váš tým APERIO
Lidé
7
8
APERIO
Čas na změnu
Lidé
I.
9
I. Čas na změnu
Čím raději pracují lidé u vás, tím hůře
se cítí konkurence
Lidé jsou to nejcennější, co ve firmě nebo organizaci máte. Přinášejí vám
rozvoj, inovace, výsledky a zisky. Jen na vás záleží, jaké jim připravíte pracovní
prostředí, aby pro vás byli co největším přínosem.
Většina lidí tráví v práci podstatnou část svého času. Zároveň však mají i svůj mimopracovní život a s ním spojené potřeby. Dokud je trápí, jak to všechno zvládat,
Jde velká část jejich energie nepracovním směrem. Pokud jim umožníte slaďovat
práci s osobním životem, vytvoříte tak motivující pracovní prostředí. A v takovém
prostředí lidé efektivně a rádi pracují.
V dnešní době je mezi zaměstnavateli u nás často slyšet názor, že lidé vezmou
práci téměř za jakoukoli cenu a jakýchkoli podmínek a budou za ni vděčni. A není
tudíž třeba se o ně nadstandardně starat – každý je přece nahraditelný. Mnozí zaměstnavatelé ale přiznávají, jak obtížné je sehnat kvalifikované a spolehlivé lidi.
Takových je na pracovním trhu málo a dobře si vybírají, kam a za jakých podmínek
půjdou pracovat. Možnost skloubit práci a rodinu je pro ně přitom jedním z nejdůležitějších rozhodovacích kritérií.
Zkuste si položit jednoduchou otázku:
Může si vaše firma nebo organizace dovolit nebýt vstřícná vůči potřebě
svých zaměstnaných sladit rodinný (či osobní) a pracovní život?
10
I. Čas na změnu
O co můžete přijít?
Jedná se o:
o schopné a zkušené zaměstnance a zaměstnankyně, kteří odejdou jinam,
a schopné a talentované lidi na trhu práce, kteří se rozhodnou u vás nepracovat;
tím se vám zvyšují náklady spojené s fluktuací zaměstnaných a nutností zaškolovat stále nové pracující,
zz o dobré jméno a konkurenční výhodu na trhu práce a ve vašem odvětví – v oblibě
u zaměstnaných vás předběhnou ostatní, tím pádem pravděpodobně nebudete
schopni dostatečně rychle inovovat nabídku svých produktů a služeb,
zz o schopné a zkušené zaměstnance a zaměstnankyně, kteří se k vám nevrátí po rodičovské dovolené nebo po delším (třeba zdravotním) volnu,
zz o kladný přístup k práci a lepší výkony vašeho pracovního týmu; pokud dáte svým
lidem najevo, že si jich ceníte, má to příznivý dopad na jejich přístup k práci a na jejich výkony,
zz o velkou míru loajálnosti a podpory svých zaměstnaných,
zz o lepší kvalitu služeb a přidanou hodnotu pro vaše zákazníky/zákaznice či odběratele/odběratelky; kvalitu vašich služeb může ovlivnit právě i to, zda budete
schopni přilákat a udržet si ty nejlepší ve svém oboru, kteří budou chtít pracovat právě pro vás,
zz o celkově lepší kondici vaší firmy nebo organizace, pokud od vás budou odcházet lidé s dobrou a dlouhodobou znalostí řemesla či oboru, lidé s „historickou
pamětí“ vaší firmy, nebo lidé s dobrými dlouhodobými kontakty.
zz
Ještě stále si myslíte, že můžete plýtvat cenným potenciálem,
který ve svých lidech máte? Dává vám to ekonomicky smysl?
Tyto skutečnosti jsou potvrzeny řadou průzkumů a zkušeností. Za všechny
jmenujme například průzkumy a zkušenosti shromážděné společností Catalyst,
průzkumy Gallupova ústavu, studie společnosti Aon Hewitt, která každoročně po celém světě, i v ČR, vyhodnocuje žebříček nejlepších zaměstnavatelů podle hodnocení
zaměstnaných, analýzy odborníků Stephena Wooda (University of Leicester, School
of Management), Nicka Blooma (Stanford University, Department of Economics)
a dalších expertů a expertek, bohaté zkušenosti naší partnerské německé organizace „work&life institut“, která mj. umí vyčíslit konkrétní finanční přínos plynoucí
Lidé
11
ze zavedení či optimalizace firemních opatření na podporu slaďování pracovního
a rodinného života, zkušenosti firem zveřejňované platformou Flexibilního trhu
práce, zkušenosti organizace APERIO ze spolupráce se zaměstnavateli v ČR, a mnoho
dalších.
Co můžete udělat, abyste takovým ztrátám předešli?
Vtáhněte zaměstnané do dění a zapojte je do rozhodování.
Proměňte firemní kulturu v kulturu vstřícnou rodinnému a osobnímu životu
zaměstnaných.
zz Buďte transparentní a zpřístupněte informace všem.
zz Zaveďte opatření na podporu slaďování pracovního a rodinného či osobního
života.
zz Buďte flexibilní a vytvořte zaměstnaným dobré a lidské pracoviště.
zz
zz
Pojďme si jednotlivé body představit podrobněji.
Partnerství se zaměstnanými
Talent, schopnosti a dovednosti vašich zaměstnaných, jejich nadšení, motivace
a loajálnost, způsob, se kterým přistupují k sobě navzájem i ke klientům a klientkám, jejich podpora, chuť pracovat v souladu s posláním vaší organizace a vašimi zásadami, důvěra, kterou do nich vkládá management, firemní kultura a klima – to vše
jsou klíčové faktory, které ovlivňují produktivitu vaší organizace, její schopnost inovovat a dlouhodobě ziskově růst.
Firma je z podstaty orientována především na své zisky. Pokud se však chcete
prosadit a vyniknout v současném vysoce konkurenčním prostředí, musíte se zaměřit i na své zaměstnané. Klíčem k vašim zaměstnaným je vysoká míra důvěry
k jednotlivým lidem a schopnost sladit jejich hodnoty a životní směřování s hodnotami a posláním vaší organizace.
Lidé dnes chtějí více než jen dobrý plat. Chtějí být spokojenější, mít naplňující život, méně stresu a více možnosti rozhodovat o své práci. Chtějí více času pro
svou rodinu, koníčky, přátele. Chtějí respekt a uznání. Jsou často stejně vzdělaní
a schopní jako jejich nadřízený/á a chtějí důvěru a pracovní výzvy tomu odpovídající.
Chtějí také uznání svých návrhů a myšlenek.
12
I. Čas na změnu
Lidé u vás zaměstnaní potřebují
vnímat, že jsou pro vás přínosem; potřeKlíčem k vašim zaměstbují vědět, co od nich očekáváte a jaké
naným je vysoká míra důu vás mají možnosti; potřebují vědět,
věry k jednotlivým lidem
že jejich názory jsou důležité a že jim naa schopnost sladit jejich
sloucháte; potřebují mít možnost probrat
s vámi svůj pracovní růst.
hodnoty a životní směřoBerte tedy své zaměstnané jako partvání s hodnotami a poslánery, dejte jim důvěru, umožněte jim velním vaší organizace.
kou míru svobody, vzdělávejte je a odměňujte dosažené výkony. Vnímejte každého
svého zaměstnance či zaměstnankyni jako
schopnou a zodpovědnou bytost, zapojujte ho/ji do rozhodování, dávejte mu/jí
možnost volby, respektujte jeho/její potřeby a ceňte si jeho/jejích kvalit.
Jedině tak si získáte angažované lidi, kteří budou pro vaši firmu či organizaci
pracovat s nasazením, budou chtít dělat věci lépe a budou ochotni pro vás udělat
i příslovečné „něco navíc“.
Podpora slaďování práce a rodiny
ve firemní kultuře
Přijměte a respektujte, že lidé u vás zaměstnaní mají potřebu a zájem věnovat
se rodinnému a osobnímu životu. Vyjádřete podporu a vstřícnost vůči slaďování
pracovního a rodinného či osobního života zaměstnaných ve svých firemních hodnotách, postojích a procesech.
Firemní kultura určuje pravidla hry, stmeluje lidi s ohledem na poslání a cíle
firmy, ovlivňuje, zda organizaci tvoří vyrovnaný a spolupracující kolektiv nebo je
v ní konfliktní a agresivní prostředí. Nastavte svou firemní kulturu tak, aby se lidem
u vás dobře pracovalo.
Firemní kulturu samozřejmě nezměníte ze dne na den, je to dlouhodobý a neustálý proces.
Firemní kulturu také nelze nařídit, nejlepší je vedení osobním příkladem.
Harmonizace a slaďování pracovního a rodinného či osobního života jsou v různých životních etapách důležité pro každého – pro vrcholový management
i zaměstnané. Zaangažujte tedy vedení organizace (ať už je to majitel či majitelka nebo lidé pověření řízením) do podpory slaďování práce a rodiny a získejte
Lidé
13
z jejich řad alespoň jeden (ale raději více) osobních příkladů, které můžete představit jak svým zaměstnaným, tak veřejnosti.
Využijte deklaraci podpory slaďování práce a rodiny a osobní příklady z vaší
firmy ve svých PR a marketingových aktivitách, a to nejen vně, ale i uvnitř organizace. Informujte všemi vhodnými
způsoby své zaměstnané o tom, že vaše
Harmonizace a slaďoorganizace nabízí jako benefit opatření
vání pracovního a rodinumožňující slaďování práce a rodiny.
ného či osobního života
O své podpoře flexibilního zaměstnávání
jsou v různých životních
dávejte vědět při všech vhodných příležitostech i světu okolo – svým klientům/
etapách důležité pro kažkám, dodavatelům/kám, obchodním partdého – pro vrcholový manerům a podobně.
nagement i zaměstnané.
Jako zaměstnavatel aktivně podporující slaďování se neváhejte pochlubit
14
I. Čas na změnu
ani široké veřejnosti – účastněte se tematických veřejných soutěží a přitáhněte
Atraktivita vaší firmy či
k sobě pozornost lidí. Některým z nich
organizace jako dobrého
pak jistě budete moci opatření na podzaměstnavatele k vám připoru slaďování představit jako benefit
v rámci výběrového řízení. Své zkušenosti
tahuje nejen kvalitní zamůžete prezentovat také na odborných
městnané, ale také vhodné
seminářích, konferencích a podobných
a zajímavé obchodní partpříležitostech.
S podporou vedení a otevřenou konery.
munikací získáte postupně dobré jméno
jak na trhu práce, tak ve svém oboru.
Dobré jméno je ku prospěchu vašim obchodním zájmům, jelikož snáze oslovíte a najdete vhodné obchodní partnery.
Jako dobrý zaměstnavatel také snadněji najdete dobré zaměstnance a zaměstnankyně.
Transparentnost a dostupnost informací
pro všechny
Každý člověk ve svém pracovním životě zažije situace, kdy potřebuje sladit
práci s rodinnými či osobními požadavky. Pokud lidem nabídnete možnost využít
opatření, která jim slaďování usnadní, umožníte jim setrvat v zaměstnání a na pracovním trhu i v době, kdy by to pro ně jinak bylo obtížné. Vám jako zaměstnavateli to dává možnost využít jejich potenciálu a schopností, které by vám jinak byly
nedostupné.
Zdokumentujte si prorodinná opatření a programy flexibilního zaměstnávání,
které nabízíte, a dejte tyto informace vědět všem zaměstnaným. Deklaraci podpory
slaďování a jednotlivá opatření si písemně zaznamenejte do svých dokumentů –
firemních hodnot, strategických dokumentů, politik, obecných pravidel, interních
směrnic, kolektivních smluv a podobně.
Písemným záznamem a zpřístupněním informací všem zaměstnaným přispíváte k transparentní firemní kultuře. Transparentnost a informovanost podporují
partnerský vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnanými, jsou silným motivačním faktorem a zvyšují efektivitu práce. Písemným zakotvením prorodinných opatření kromě transparentnosti nastavujete také spravedlivý přístup pro všechny.
Lidé
15
Máte pocit, že žádná písemná pravidla
nepotřebujete, protože vám stačí osobní
Transparentnost a indomluva a nepsaná pravidla? To může
formovanost podporují
do značné míry odpovídat skutečnosti,
partnerský vztah mezi zanicméně písemná a všem dostupná praviměstnavatelem a zaměstdla se vyplatí i malým a středním zaměstnanými, jsou silným motinavatelům. Nemusíte mít složité, dlouhé
vačním faktorem a zvyšují
a přemírou podrobností zahlcené interní
efektivitu práce.
směrnice a řády. Jednoduché sepsání
pravidel posiluje konzistentní přístup
a zamezuje rozhodnutím na základě osobních sympatií, antipatií či obav. Transparentní prostředí snižuje pravděpodobnost
nedorozumění a zajišťuje spravedlivé a rovné zacházení se všemi zaměstnanými.
16
I. Čas na změnu
Prorodinná opatření ve firmách
Prorodinným opatřením a jejich zavádění ve firmě či organizaci se věnuje celá
tato publikace. Prorodinným opatřením zde nazýváme jakékoli opatření nebo program, který dává zaměstnaným možnost slaďovat práci s potřebami rodinného
nebo osobního života. Za příjemkyně prorodinných opatření se většinou považují ženy s malými dětmi. Je však třeba, aby prorodinná opatření byla dostupná
pro všechny, kdo jsou aktuálně v situaci, kdy je potřebují využít. Může se jednat o zaměstnané ženy i muže v jakémkoli věku, včetně svobodných, bezdětných
či starších zaměstnaných.
Jednotlivá opatření, která můžete
ve firmě či organizaci zavést, najdete v kaZa příjemkyně proropitole II. Berte prosím tato opatření jako indinných opatření se většispiraci. Nejedná se o úplný a konečný výčet,
nou považují ženy s mavariant je celá řada, záleží jen na potřebě
a možnostech vaší organizace a na potřelými dětmi. Je však důležité,
bách vašich zaměstnaných. V některých příaby prorodinná opatření
padech můžete zjistit, že takové opatření
byla dostupná všem, kdo je
již máte, jen se u vás nijak speciálně nejmepotřebují – ženám i mužům
nuje. Pojmy a názvy nejsou důležité. Důlev jakémkoli věku, včetně
žitý je obsah a přínos opatření, transparentnost (včetně písemných pravidel) a rovný
svobodných, bezdětných či
přístup pro všechny.
starších zaměstnaných.
Pokud budete opatření zavádět, dobře
si předem zjistěte aktuální potřeby svých
lidí a zavádějte pouze taková opatření,
která ve vaší organizaci dávají smysl. Zavést vhodná opatření a programy jistě
chvíli trvá. Dbejte však na to, aby nevznikla diskrepance mezi písemnou deklarací a firemní praxí. Tématu zavádění opatření programů v organizaci se věnují
kapitoly III. a IV.
Je možné, že budete vybraná opatření zavádět zprvu postupně jako formu benefitu pro své zaměstnané. Od počátku však mějte na zřeteli (a tento zřetel neztrácejte), že tato opatření a jejich účinnost mají nejlepší výsledky, pokud tvoří promyšlený systém a pokud je organicky začleníte do celkové strategie rozvoje vaší
organizace, do všech prvků firemní kultury a do souladu s nimi uvedete všechny
relevantní procesy napříč celou organizací. Podrobněji toto téma pojednává
kapitola V.
Lidé
17
Flexibilita je dnes nutností
Se zájmem dnes sledujeme firmy jako Google a Facebook, jak zajímavé,
motivující a lidské pracovní prostředí nabízejí svým zaměstnaným. Tamní vrcholový management si uvědomil, jak důležité a přínosné je přátelské pracovní
prostředí a flexibilita pro zaměstnané
Firmy, které flexibilní
i pro firmu.
pracovní režimy a proroMnozí z vás si teď jistě říkají – ale my
dinná opatření zavedly,
nejsme Google, nejsme IT firma, dokonce
nejsme ani nadnárodní firma, my tu máme
shodně vypovídají, že jim
úplně jiné starosti, kde bychom vzali
přinášejí jasnou konkuna taková opatření prostředky. To ovšem
renční výhodu.
neznamená, že byste pro sebe a své zaměstnané nemohli v této oblasti udělat
nic přínosného.
Prozíravější zaměstnavatelé si uvědomují, jak důležitá je v dnešním světě
flexibilita, schopnost pružně reagovat. Ne pouze pro zaměstnané, ale pro firmu
či organizaci. Firmy, které podporují slaďování pracovního a rodinného či osobního života svých zaměstnaných, shodně vypovídají, že flexibilní pracovní režimy
a prorodinná opatření jim, kromě jiných výhod, přinášejí okamžitou dostupnost
pracujících, když je potřeba, a lepší servis pro jejich klientelu. Získávají tak významnou konkurenční výhodu oproti neflexibilním firmám.
Bez respektu a vstřícnosti k potřebám zaměstnaných se dnes ani v budoucnu
zkrátka neobejde žádná firma s ambicí být úspěšná. Mnoho opatření na podporu slaďování pracovního a rodinného
či osobního života pro vaše zaměstnance
a zaměstnankyně přitom není a nemusí
být nákladných. V základu stačí promyšMnoho opatření na podlené změny v organizaci práce a schopporu slaďování pracovního
nost dobře a srozumitelně je lidem vya rodinného či osobního žisvětlit. Pokud lidé opatřením rozumějí,
vota pro vaše zaměstnance
mají možnost spolurozhodovat o jejich
nastavení a jsou pak v práci spokojenější,
a zaměstnankyně není
dokážou vám nabídnout vyšší angažovaa nemusí být nákladných.
nost a pochopení a vstřícnost k potřebám
vaší firmy.
18
I. Čas na změnu
Lidé
19
Nenechte se odradit tím, že pro některá opatření nejsou dostatečná legislativní pravidla, neumožňují daňové zvýhodnění nebo že chybí podpora státu. Firmy
v zahraniční jsou často ve stejné situaci. Zjistily však, že se jim tato opatření jednoduše bohatě vyplatí.
Nenechte se tedy předběhnout konkurencí a dejte svým zaměstnaným prostor a možnost sladit práci s rodinnými či osobními potřebami. Vytvořte jim lidské
a přátelské pracovní prostředí, kde jim práce bude přinášet naplnění a uspokojení.
Flexibilita a vstřícnost se vyplatí jim i vám.
20
I. Čas na změnu
Opatření na podporu
slaďování pracovního
a osobního života
Lidé
II.
21
II. Opatření na podporu
slaďování pracovního
a osobního života
Podpora péče o děti a další blízké osoby
Firemní školka nebo jesle
Může se jednat o firemní školku (nebo podobné zařízení péče o děti) zřízenou
a provozovanou zaměstnavatelem nebo o firemní školku provozovanou „na klíč“
jako externí službu a podobně.
Výhody
Jako zaměstnavatel touto volbou ukazujete, že si vážíte pracujících rodičů.
Rodičům tím kromě dostupné péče o děti umožníte, aby byli svým dětem nablízku.
Zvyšujete také loajalitu zaměstnaných rodičů vůči vaší firmě a rovněž svou atraktivitu na pracovním trhu pro případné nové zaměstnance/kyně. Firemní školka je
pro zaměstnané obvykle také velkou motivací pro vás pracovat, což vám umožní
udržet si kvalifikovanou pracovní sílu. Díky firemnímu zařízení péče o děti se vám
budou vracet do práce dříve rodiče z rodičovské dovolené.
Na co dát pozor
Zřízení školky
Založení firemního zařízení péče o děti není v českém prostředí jednoduchou
ani levnou záležitostí. Je třeba se dobře obeznámit s platnou legislativou, která zavazuje k plnění přísných hygienických, technických, požárních a dalších norem,
22
I I . O p a t ření na podporu slaďování
a získat veškerá potřebná povolení. Rovněž počítejte s nutností zajistit kvalifikovaný personál a jeho průběžné proškolování.
Z těchto důvodů je doporučeníhodné konzultovat záměr zřízení školky
s někým, kdo má již v tomto ohledu zkušenosti, případně s někým, kdo firemní
školku provozuje. Řadu praktických a aktuálních informací najdete na webových
stránkách firemni-skolky.cz.
Počet dětí a denní režim
V předstihu si zjistěte (např. formou dotazníku), jakou službu péče o děti
by vaši zaměstnaní využili. Klíčová je otázka, o kolik dětí a v jakém věku se bude
jednat, a dále v jakém čase by zajištěná péče o děti byla třeba. To vám pomůže
rozhodnout se, jaký typ zařízení péče o děti realizovat.
Do školského rejstříku v síti Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy lze
registrovat (a získat tak finanční prostředky od státu) pouze školky. Podmínky dané
školským zákonem jsou však velmi přísné a registrace školky se finančně vyplatí
jen při vyšším počtu dětí.
Podrobný a jasný plán
Vypracujte a v organizaci prodiskutujte jasný plán. Vyčíslete si náklady spojené se zřízením a provozem školky dle vašich představ a potřeb, předpokládané
úspory na nábor nových pracujících a úspory plynoucí z udržení si stávajících
zaměstnanců/kyň, dopady na absenci na pracovišti, dopady na firemní kulturu
a vztah zaměstnaných k vaší firmě/organizaci. Zodpovězte si otázku, zda se vám firemní zařízení péče o děti vyplatí z dlouhodobého hlediska. Zaznamenejte si také
důvody, proč jste si vybrali právě zvolený typ zařízení péče o děti.
Dotace z EU
Dotace na firemní školky lze čerpat na základě žádosti u Evropského sociálního
fondu v rámci oblasti podpory Rovné příležitosti žen a mužů na trhu práce a slaďování pracovního a rodinného života. Aktuální výzvy k předkládání žádostí naleznete na webových stránkách esfcr.cz. Výzvy pro Prahu najdete na www.oppa.cz,
kde firemní zařízení péče o děti spadají do výzev prioritní osy číslo 2.
Zaplnění kapacity
Pokud předpokládáte, že kapacita zařízení bude časem zaplněna a míst bude
méně než žádostí o umístění dětí, stanovte si kritéria, na jejichž základě budete
místa obsazovat, a informujte o nich zaměstnané. Například „kdo dřív přijde,
Lidé
23
ten dřív mele“; přednost mají sólo rodiče (samoživitelé a samoživitelky); přednost
mají pracující na pozicích, kde máme nedostatek odborníků/ic; přednost mají rodiče vracející se po rodičovské dovolené; přednost mají rodiče s nižšími příjmy,
a tak podobně.
Naopak v případě volných míst nabídněte školku k využití jiné (spolupracující)
organizaci nebo místním rodičům.
Firemní školka se nemusí hodit všem rodičům
Někteří rodiče se mohou rozhodnout umístit své děti do školky v místě bydliště nebo zkrátka do jiného zařízení. Myslete s podporou péče o děti i na tyto
případy.
Práce na směny
Pokud se u vás pracuje na směnný provoz, zohledněte tuto skutečnost v provozu firemní školky, aby školku mohli využít skutečně všichni rodiče.
Školní prázdniny, dovolené
Pamatujte v zařízení péče o děti také na dobu školních prázdnin a dovolených.
Zjistěte si předem, nakolik bude v této době kapacita zařízení naplněna a kdy.
V době školních prázdnin rozšiřte program o děti školního věku, opět po zjištění zájmu ze strany rodičů.
Právní pohled
Právní předpisy:
Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání
zz Nařízení vlády č. 278/2008 Sb., kterým se stanoví obsahové náplně jednotlivých živností
zz Zákon č.108/2006 Sb., o sociálních službách
zz Zákon č. 561/2004 Sb., školský zákon
zz
24
Poskytování péče a vzdělávání dětem ve firemní školce
I) Děti do tří let
Péče o dítě do tří let věku v denním režimu – na základě živnostenského oprávnění
(tzv. vázaná živnost – je třeba splnit a doložit další podmínky).
Obsah živnosti:
a) výchovná péče o svěřené děti do tří let věku v denním nebo v celotýdenním
režimu,
b)péče je zaměřená na:
ŦŦrozvoj rozumových a řečových schopností, pohybových, pracovních, hudebních, výtvarných schopností a kulturně-hygienických návyků přiměřených
věku dítěte,
ŦŦzajišťování bezpečnosti a zdraví dětí, jejich pobytu na čerstvém vzduchu,
spánku, odpovídajícího hygienického prostředí a osobní hygieny dětí, včetně
poskytování první pomoci.
Požadavek odborné způsobilosti:
odborná způsobilost k výkonu povolání všeobecné sestry nebo zdravotnického
asistenta nebo ošetřovatele nebo porodní asistentky nebo záchranáře nebo
zz odborná způsobilost k výkonu povolání sociálního pracovníka nebo pracovníka
v sociálních službách
zz maturita
zz
Provozovna:
platí vyhláška č. 410/2005 Sb., o hygienických požadavcích na prostory a provoz
zařízení a provozoven pro výchovu a vzdělávání dětí a mladistvých
zz stanoví hygienické požadavky na prostorové podmínky, vybavení, provoz, osvětlení, vytápění, mikroklimatické podmínky, zásobování vodou a úklid
zz
II) Děti nad tři roky – forma firemní školky:
a) Školská právnická osoba – soukromá mateřská škola (zřizovatelem je zaměstnavatel) – požadavky na kvalifikované pedagogické pracovníky/pracovnice.
b)Jiná soukromá zařízení (soukromé mateřské školy, kluby, centra apod.) na základě živnostenského oprávnění – mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání
kurzů a školení, včetně lektorské činnosti.
Lidé
25
Mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení, včetně, lektorské
činnost:
zz volná živnost.
Obsah živnosti mj.:
výchova dětí nad tři roky věku v předškolních zařízeních,
zz poskytování péče a vzdělávání dětem
zz
Požadavky na provozovnu:
platí vyhláška č. 410/2005 Sb., o hygienických požadavcích na prostory a provoz
zařízení a provozoven pro výchovu a vzdělávání dětí a mladistvých
zz stanoví hygienické požadavky na prostorové podmínky, vybavení, provoz, osvětlení,
vytápění, mikroklimatické podmínky, zásobování vodou a úklid
zz
MÍSTA
PRO DĚTI VAŠICH ZAMĚSTNANÝCH v jINÝCH
ZAŘÍZENÍCH
Místo zřízení vlastní firemní školky se můžete domluvit na spolupráci s jiným
poskytovatelem péče o děti, a zajistit tak dostupná místa pro děti vašich zaměstnaných. Podle návrhu novely školského zákona lze zřídit „firemní třídu“ v některé
ze stávajících školek. To je zajímavá možnost zejména pro menší firmy, kterým se
nevyplatí založit si firemní školku samostatně.
Na co dát pozor
Stručně řečeno – na přehnaná očekávání. Do písemných pravidel zaneste jen
takové závazky, kterým budete schopni dostát.
PŘÍSPĚVEK
na HLÍDÁNÍ
Příspěvek na hlídání přímo pro zaměstnané rodiče, kteří jej mohou využít dle
svého uvážení – například na zaplacení jeslí nebo školky dle vlastního výběru,
nebo na pravidelné hlídání u nich doma.
26
Výhody
I zde platí výše řečené – jako zaměstnavatel touto volbou ukazujete, že si vážíte pracujících rodičů. Pro rodiče je to často jediná možnost, jak se vrátit zpět
do práce, zejména v případě nedostatku zařízení péče o děti, kdy jedinou možností je soukromé zařízení. S jasně deklarovanou podporou se vám vaše kvalifikovaná pracovní síla vrátí do práce dříve.
Na co dát pozor
Dbejte na to, abyste se svou podporou byli spravedliví ke všem rodičům a dalším osobám pečujícím o jiné členy/členky rodiny.
PORADENSTVÍ
k PÉČI o ZÁVISLÉ ČLENY/ČLENKY RODINY
Nabídněte zaměstnancům a zaměstnankyním pomoc při hledání vhodné
služby péče o děti, rodiče a prarodiče, hendikepované blízké osoby a podobně;
informujte je, jaké mají v této oblasti možnosti, zprostředkujte jim kontakty atp.
Můžete poskytovat nebo zprostředkovat informace a rady ohledně výchovy dětí,
komunikace v rodině či jednání se starší generací.
Výhody
Zaměstnaným tím dáváte najevo, že jako zaměstnavatel můžete do určité míry
pomoci řešit jejich nepracovní starosti; získáváte tím stálejší a motivovanější pracovní sílu. Zaměstnaní se cítí v práci jistěji, protože vědí, že je tu pro ně pomoc
a podpora, pokud ji budou potřebovat.
Na co dát pozor
Důvěrnost informací
Zaměstnaní musí vědět, že nezneužijete důvěry, se kterou se na vás se svou rodinnou
situací obrátí. Informujte je, že jejich soukromí nebude využitím služby nijak dotčeno.
Lidé
27
Aktuálnost informací
Pokud poradenství zaměstnaným poskytujete, dbejte na to, aby údaje a informace byly vždy aktuální. Pokud jim poradenství zajišťujete formou zprostředkované služby, dbejte na pečlivý výběr dodávaných služeb.
Poskytování služeb
Kvalitní poradenství poskytované zaměstnavatelem je poměrně náročná
záležitost. Ujistěte se proto v předstihu, že podobnou službu nenabízejí jiné organizace ve vašem okolí. Pokud ano, odkazujte zaměstnané na ně. Například tak,
že sestavíte a zaměstnaným zpřístupníte seznam takových organizací včetně
kontaktů.
Cena za službu
Nastavte jasná pravidla a podmínky ohledně toho, zda je poradenství bezplatné, zda se jedná o zaměstnanecký benefit, dotovanou nebo plně hrazenou
službu.
RODINNÝ
KOUTEK na PRACOVIŠTI
Zařiďte na pracovišti „rodinný koutek“ nebo zkrátka prostor pro rodinu.
Jde o místnost nebo vhodně uspořádaný prostor, kde zaměstnaní mohou v mimořádných případech pečovat o někoho z rodiny a zároveň pokračovat v práci. Prostor lze využít v situacích, kdy selže obvyklé zajištění péče o děti, seniory a další
závislé osoby. Rodinný koutek lze využít také jako místo, kde mohou rodinní příslušníci nebo přátelé zaměstnaných vyčkat konce jejich pracovní doby.
Výhody
Zaměstnanec/kyně zůstává pracovat i v situaci, kdy by musel/a pracoviště
opustit, a zároveň může dohlédnout např. na děti či prarodiče. Ostatní zaměstnané
tak ruší jen v minimální míře.
28
Na co dát pozor
Rodinný koutek nenahrazuje běžnou péči
Dejte zaměstnaným jasné informace, že rodinný koutek neslouží k běžnému
zajištění péče, ale je určen pro občasné využití.
Dohled nad rodinným koutkem
Zaměstnaní musí vědět a být srozuměni s tím, že za bezpečnost a chování
členů/ek rodiny nebo přátel, kteří koutek využívají, je zodpovědný příslušný zaměstnanec/kyně.
PŘESTÁVKY
ke KOJENÍ a PROSTOR PRO KOJÍCÍ MATKY
Přestávky ke kojení jsou vymezeny zákonem. Můžete však kojícím ženám vyjít vstříc a umožnit jim přestávky podle jejich potřeb a potřeb dítěte. Přestávku
ke kojení může žena využít také k odstříkání mateřského mléka určeného k pozdějšímu využití.
Výhody
Umožníte kojící matce, aby mohla pracovat, což je výhodné i pro vás. Dobře
nastavené podmínky ohledně kojení na pracovišti mohou být pro ženu na mateřské/rodičovské dovolené jedním z důvodů dřívějšího návratu do zaměstnání.
Na co dát pozor
Vhodný prostor
Nabídněte ženám pro kojení vhodný prostor. Ne každé vyhovuje kojit na veřejnosti, natož před zraky kolegů a kolegyň. Intimitu by měly mít zajištěnu rovněž
ženy, které odstříkávají mateřské mléko. Místo ke kojení by mělo být čisté a teplé,
vybavené pohodlnou židlí nebo křeslem. V dosahu by také mělo být umyvadlo
nebo toaleta s umyvadlem. Pro těhotné ženy a kojící matky zajistěte též pohodlné
lehátko nebo polohovací křeslo pro možnost odpočívat vleže.
Lidé
29
Pokud na kojení nelze vyhradit zvláštní prostor zajišťující dostatek soukromí a hygienické podmínky, nabídněte k využití například zasedací místnost
nebo přechodně nevyužívanou kancelář (samozřejmě pokud se jedná o vhodné
prostory).
Ženám, které odstříkávají mateřské mléko, poskytněte místo, kde je mohou
přechovávat (např. k tomu určenou chladničku, skříňku, kde lze umístit sterilizované nádoby atp.).
Právní pohled
§ 103 odst. 4 zákoníku práce, 242 zákoníku práce, § 55 nařízení vlády 361/2007 Sb.,
kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví při práci:
Matka, která kojí, má právo na přestávky na kojení. Přísluší jí na každé dítě
(do konce jednoho roku jeho věku) dvě půlhodinové přestávky a v dalších třech
měsících jedna půlhodinová přestávka za směnu. Pracuje-li po kratší pracovní
dobu, avšak alespoň polovinu týdenní pracovní doby, přísluší jí pouze 1 půlhodinová přestávka, a to na každé dítě do konce 1 roku jeho věku. Přestávky ke kojení
se započítávají do pracovní doby a poskytuje se za ně náhrada mzdy nebo platu
ve výši průměrného výdělku.
Zaměstnavatel je povinen zaměstnankyním, které kojí, a zaměstnankyním-matkám do konce devátého měsíce po porodu přizpůsobovat prostory na pracovišti
pro jejich odpočinek.
30
Nařízení vlády stanoví bližší podmínky pro prostory pro odpočinek těhotných
a kojících zaměstnankyň. Místnost pro odpočinek se zřizuje, pokud to vyžaduje
bezpečnost a ochrana zdraví při práci, zejména s ohledem na vykonávanou činnost a v blízkosti pracoviště. Místnost pro odpočinek musí být dostatečně velká,
větraná, osvětlena denním světlem a vytápěna nejméně na 20 °C. Vybavuje se sedacím nábytkem s opěrkami zad a stoly tak, aby jejich počet odpovídal počtu zaměstnanců/kyň nejpočetněji zastoupené směny. Pokud má sloužit i pro konzumaci jídla, musí mít v dostatečném množství zajištěnu tekoucí pitnou a teplou
vodu a musí být vybavena umývadlem, kuchyňským dřezem a zařízením na ohřívání a uchovávání jídla. Prostory určené pro odpočinek těhotných a kojících zaměstnankyň musí umožňovat odpočinek vleže.
PŘÍSTUP
DĚTÍ na PRACOVIŠTĚ
Umožněte zaměstnaným vzít s sebou do práce děti v případě, že jiné možnosti péče
selžou, nebo jsou v dané situaci obtížně uskutečnitelné.
Výhody
Zaměstnanec/kyně může plnit pracovní úkoly v situaci, kdy by si musel brát
volno v souvislosti s péčí o dítě. Dáváte tím zaměstnaným najevo zájem o jejich
rodinné starosti.
Na co dát pozor
Rizika
Ne každé pracoviště je pro děti vhodným místem. Je třeba předem uvážit
všechna rizika pro dítě, ostatní zaměstnance a zaměstnankyně, případně také pro
klienty a klientky vaší firmy nebo organizace.
Jeden metr pro všechny
Zaměstnavatelé mají občas pro přítomnost dětí na pracovišti nepsaná pravidla. Pravidla sepsaná do přehledného dokumentu vám však umožní předejít nedorozuměním mezi zaměstnanými a z(ne)výhodňování některých zaměstnaných.
Lidé
31
Zdraví při práci
Zaměstnaní musí být informováni, že pokud je dítě vážněji nemocné nebo
má nakažlivý a snadno přenositelný typ nemoci, nelze je na pracoviště přivést,
protože by mohlo ohrozit zdraví ostatních zaměstnaných.
PŘÍSPĚVEK
na PÉČI o ZÁVISLÉ ČLENY/ČLENKY RODINY
Potřebujete, aby zaměstnanec nebo zaměstnankyně přišli do práce mimo svou
běžnou pracovní dobu? Aby se mimo svou běžnou pracovní dobu účastnili školení
nebo důležitého pracovního jednání? Proplaťte jim náklady vynaložené na péči
o děti nebo jiné závislé osoby v rodině v té době.
Výhody
Budete mít nejvhodnější osoby svého pracovního týmu ve správný čas
na správném místě. Zaměstnaným tak umožníte, aby se účastnili pracovních
aktivit, které mohou být důležité pro jejich kariérní rozvoj, z čehož můžete v budoucnu profitovat i vy jako zaměstnavatel.
Na co dát pozor
Zajištění péče mimo pracovní dobu neznamená, že zaměstnaní mohou být
v ten čas vždy k dispozici.
Jako zaměstnavatel máte samozřejmě právo nařídit zaměstnanci či zaměstnankyni 150 hodin přesčasů ročně a rozvrhnout mu/jí pracovní dobu, nejpozději však
14 dní předem. Doporučujeme rozvrhovat pracovní dobu vždy v dohodě se zaměstanými a při nařizování přesčasů brát ohled na pracující pečující o děti nebo
jiné blízké osoby.
Potřebujete-li tedy, aby se zaměstnanci věnovali pracovním aktivitám i mimo
svou běžnou pracovní dobu s tím, že jim proplácíte příspěvek na zajištění péče
o závislou osobu v této době, dejte jim přesto vždy možnost volby, aby se mohli
sami za sebe rozhodnout, zda v konkrétní situaci budou pracovat mimo svůj běžný
pracovní čas. Nečiňte na ně nátlak – situaci jim předestřete jako zajímavou možnost a rozhodnutí nechte na nich.
32
OŠETŘOVNÉ
Doba výplaty ošetřovného je stanovena příslušnou legislativou. Po uplynutí této
doby má zaměstnanec či zaměstnankyně nárok, a zaměstnavatel má povinnost
umožnit, starat se o závislou osobu bez nároku na finanční náhradu.
Můžete však svým zaměstnaným vyjít vstříc a umožnit jim, že se nebude jednat
pouze o celé dny, ale třeba jen o několik hodin v rámci dne, než bude péči moci
převzít jiná pečující osoba z rodiny. Můžete po skončení ošetřovného zaměstnance
či zaměstnankyni nabídnout návrat na část pracovní doby (tj. dočasný kratší pracovní úvazek), nebo mu/jí v případě potřeby navrhnout výkon práce z domova.
Výhody
V případě čerpání volna po hodinách se zaměstnanec/kyně může vrátit ke své
práci okamžitě, jak to situace dovolí. To je výhodné pro vás (pracovní povinnosti
budou splněny) i pro něj/ni (nebude muset čerpat celý den a bude mít zajištěnu
alespoň poměrnou část příjmu). Zaměstnaným tak umožníte být dobrými pečovateli/pečovatelkami a výkonnými zaměstnanci/zaměstnankyněmi zároveň.
Právní pohled
191 zákoníku práce. § 39 zákona č. 187/2006 Sb., o nemocenském pojištění:
Zaměstnavatel je povinen omluvit nepřítomnost zaměstnance/
/zaměstnankyně v práci po dobu:
zz ošetřování dítěte mladšího než 10 let nebo jiného člena/členky domácnosti;
zz péče o dítě mladší než 10 let z důvodů stanovených v § 39 zákona o nemocenském pojištění;
zz kdy se fyzická osoba, která o dítě jinak pečuje, podrobila vyšetření nebo ošetření
u poskytovatele zdravotních služeb, které nebylo možno zabezpečit mimo pracovní dobu zaměstnance/kyně, a proto nemůže o dítě pečovat.
Lidé
33
Nárok na ošetřovné má zaměstnanec/kyně, který/á nemůže vykonávat práci
z důvodu:
zz ošetřování dítěte mladšího 10 let, pokud toto dítě onemocnělo nebo utrpělo úraz;
zz ošetřování člena/členky domácnosti, jehož zdravotní stav z důvodu nemoci nebo
úrazu vyžaduje nezbytně ošetřování jinou fyzickou osobou, nebo členky domácnosti, která porodila a její stav v době bezprostředně po porodu vyžaduje nezbytně ošetřování jinou fyzickou osobou;
zz péče o dítě mladší 10 let, protože
a) školské zařízení, jehož je žákem (nebo jiné dětské zařízení, v jehož péči se nacházejí např. jesle), je uzavřeno z nařízení příslušného orgánu (např. z důvodu
havárie, epidemie);
b)fyzická osoba, která jinak o dítě pečuje, onemocněla, utrpěla úraz, byla hospitalizována, porodila nebo jí byla nařízena karanténa, a proto nemůže o dítě
pečovat;
c) mu byla nařízena karanténa, a proto nemůže docházet do školy či navštěvovat dětské zařízení.
Na ošetřovné nemají nárok mj. domáčtí zaměstnanci/kyně a zaměstnanci/kyně
činní na základě dohody o pracovní činnosti nebo dohody o provedení práce a zaměstnanci/kyně účastní pojištění z důvodu zaměstnání malého rozsahu.
PODPORA
ŘEŠENÍ RODINNÝCH SITUACÍ
Dejte svým zaměstnaným možnost volat a přijímat telefonáty k řešení
(naléhavých) rodinných nebo osobních situací.
Výhody
Telefonát je obvykle jen malým vyrušením od práce, kterým umožníte zaměstnaným řešit jejich situace dle potřeby. Snižujete tak míru stresu, která na pracující
v souvislosti s rodinnými nebo osobními starostmi dopadá a zvyšujete míru jejich
soustředěné práce bez zbytečných obav.
34
Na co dát pozor
Zajistění soukromí
Jsou typy pracovišť, kde je těžké si vyřídit telefonát v soukromí. Pokud je
to možné, nabídněte na pracovišti místo, kde je v případě potřeby možné soukromý hovor uskutečnit – například v prázdné kanceláři nebo volné zasedací
místnosti.
Lidé
35
Čas na práci
Úvodem
Ačkoliv podle zákoníku práce zaměstnavatel rozvrhuje pracovní dobu a určuje začátek a konec směn, lze doporučit, aby toto právo používal v dohodě se zaměstnancem/zaměstnankyní. Zaměstnavatel při stanovení pracovní doby musí
dodržet pravidla o maximální možné délce směny v rozsahu 12 hodin, o povinném minimálním rozsahu poskytovaného nepřetržitého odpočinku mezi směnami
alespoň v rozsahu 12 hodin. Dále musí dodržet i ustanovení o povinném poskytnutí nepřetržitého odpočinku v týdnu zaměstnanci v rozsahu alespoň 35 hodin.
To platí pro všechny pracovní režimy včetně pružné pracovní doby a konta pracovní doby.
Flexibilní
pracovní doba
Zaměstnaným můžete vyjít vstříc při každodenním slaďování pracovního a rodinného/osobního života.
K dispozici máte celou řadu možností, například:
pružná (klouzavá) pracovní doba, kdy je pevně stanovené „jádro“ pracovního
dne povinné pro všechny zaměstnané, přičemž zbylé hodiny si pracující rozvrhne
dle individuální potřeby
zz volná „pracovní“ doba, kdy si pracující rozvrhne práci zcela podle individuálních
potřeb; důležitá je kvalitně odvedená práce v předem stanoveném termínu
zz „stlačený“ (či jinak upravený) týden, který umožňuje, aby byl pracovní úvazek odpracován za méně pracovních dnů (např. čtyřdenní pracovní týden), nebo
lze úvazek naopak rozložit na více dní (např. šest). Další variantou je, že si zaměstnanec/kyně může nad rámec své běžné pracovní doby každý pracovní den
„nadpracovat“ 30 až 45 minut a za takto odpracovaný čas si pravidelně vzít volný
den (např. jednou měsíčně).
zz konto pracovní doby umožňuje zaměstnanci flexibilně zvýšit a snížit počet odpracovaných hodin během týdne, pokud za určené období (měsíc) naplní stanovený počet odpracovaných hodin. Variantou je také roční konto pracovní
doby.
zz
36
Výhody
Flexibilní uspořádání pracovní doby je u zaměstnaných oblíbené a pro zaměstnavatele levné – neznamená žádné výdaje navíc. Zaměstnaným umožníte snížit
stres spojený se zajištěním chodu domácnosti a rodiny, což má příznivý efekt v podobě soustředěné a kvalitně odvedené práce.
Na co dát pozor
Zdraví při práci
Delší pracovní den může znamenat větší únavu a stres. Je třeba dbát na přestávky k odpočinku a sledovat a vyhodnocovat dopady delšího pracovního
dne na zdraví zaměstnance/kyně, jeho/její pracovní výkony a na práci, zdraví,
a případně bezpečnost, spolupracovníků/ic.
Plánování pracovních setkání
Plánujte porady a pracovní setkání na dobu, kdy budou na pracovišti přítomni
všichni, kterých se setkání týká.
Lidé
37
Přesčasy
Stanovte pravidla a sledujte přesčasy. Příliš mnoho přesčasových hodin a jejich
následné čerpání ve formě volna může způsobit potíže v koordinaci práce celého
pracovního týmu. Proto je dobré si stanovit limity na počet přesčasů a nastavit
způsob jejich čerpání.
Úskalí pro zaměstnané
Zaměstnané předem upozorněte na možná úskalí s flexibilní pracovní dobou spojená – mimo jiné na to, že ve flexibilních režimech lidé často pracují více,
než mají, nebo naopak na to, že flexibilní pracovní doba neznamená menší úvazek.
Stejně tak je náročnější vzhledem k organizaci času.
Právní pohled
§ 85–86 zákoníku práce:
Pružná pracovní doba zahrnuje dva časové úseky:
základní pracovní doba (např. pondělí–pátek 10–12 hodin) – zaměstnanec/zaměstnankyně je povinen/povinna být na pracovišti;
zz volitelná pracovní doba (pondělí–pátek 6–10 hodin a 12–22 hodin) – zaměstnanec/kyně sám/a volí začátek a konec pracovní doby.
zz
Začátek a konec celkových časových úseků určuje zaměstnavatel. Základní
i volitelná pracovní doba může být v různých dnech různá. Zaměstnanec/zaměstnankyně je povinen/povinna během vyrovnávacího období odpracovat stanovenou
týdenní pracovní dobu v průměru. Vyrovnávací období je nejvýše 26 týdnů po sobě
jdoucích. Jen kolektivní smlouva může toto období vymezit nejvýše na 52 týdnů
po sobě jdoucích.
Pružné rozvržení pracovní doby se neuplatní:
při pracovní cestě zaměstnance/zaměstnankyně;
zz při nutnosti zabezpečení naléhavého pracovního úkolu ve směně, jejíž začátek
a konec je pevně stanoven;
zz brání-li jejímu uplatnění provozní důvody;
zz
38
v době důležitých osobních překážek v práci, po kterou zaměstnanci/zaměstnankyni přísluší náhrada mzdy nebo platu podle § 192 nebo dávky podle předpisů
o nemocenském pojištění;
zz v dalších případech určených zaměstnavatelem.
zz
Pro tyto případy platí předem stanovené rozvržení týdenní pracovní doby
do směn, které je zaměstnavatel pro tento účel povinen určit.
Překážky v práci na straně zaměstnance/zaměstnankyně při pružném rozvržení pracovní doby se posuzují jako výkon práce jen v rozsahu, ve kterém zasáhly
do základní pracovní doby (s výjimkou dočasné pracovní neschopnosti a ošetřování).
Konto pracovní doby:
Smí zavést jen kolektivní smlouva nebo vnitřní předpis u zaměstnavatele,
u kterého nepůsobí odborová organizace.
zz Konto pracovní doby nesmí být uplatněno u zaměstnanců/zaměstnankyň, kterým
náleží plat („státní zaměstnanci/kyně“).
zz Vyrovnávací období nesmí přesáhnout 26 týdnů po sobě jdoucích. Jen kolektivní smlouva však může vymezit toto období nejvýše na 52 týdnů po sobě
jdoucích.
zz Jen bude-li to sjednáno v kolektivní smlouvě, může být práce přesčas odpracovaná v kontu pracovní doby ve vyrovnávacím období sjednaném v kolektivní
smlouvě v rozsahu nejvýše 120 hodin započtena do pracovní doby jen v bezprostředně následujícím vyrovnávacím období.
zz Zaměstnavatel je povinen vést účet pracovní doby zaměstnance/zaměstnankyně
a účet mzdy zaměstnance/zaměstnankyně.
zz Na účtu pracovní doby zaměstnance/zaměstnankyně se vykazuje:
ŦŦstanovená týdenní pracovní doba (popřípadě kratší pracovní doba);
ŦŦrozvrh pracovní doby na jednotlivé pracovní dny včetně začátku a konce
směny;
ŦŦodpracovaná pracovní doba v jednotlivých pracovních dnech a za týden.
zz Po skončení vyrovnávacího období dojde k posouzení rozdílu mezi stanovenou
týdenní pracovní dobou a odpracovanou pracovní dobou.
zz Zaměstnanci/zaměstnankyni přísluší ve vyrovnávacím období za jednotlivé kalendářní měsíce „stálá mzda“, sjednaná v kolektivní smlouvě, popřípadě stanovená vnitřním předpisem.
zz
Lidé
39
Stálá mzda zaměstnance/kyně nesmí být nižší než 80 % jeho/jejího průměrného
výdělku.
zz Na účet mzdy zaměstnance/kyně se vykazuje:
ŦŦstálá mzda zaměstnance/kyně;
ŦŦdosažená mzda zaměstnance/kyně za kalendářní měsíc.
zz Za vyrovnávací období přísluší zaměstnanci/zaměstnankyni mzda ve výši součtu
vyplacených stálých mezd. Jestliže je po uplynutí tohoto období nebo po skončení
pracovního poměru souhrn práva na dosaženou mzdu za jednotlivé kalendářní měsíce vyšší než součet vyplacených stálých mezd, je zaměstnavatel povinen zaměstnanci/kyni vzniklý rozdíl doplatit.
zz Stálá mzda se poskytne zaměstnanci/kyni za pracovní dobu rozvrženou zaměstnavatelem v příslušném kalendářním měsíci. Stálá mzda zaměstnanci/kyni přísluší
v plné výši i tehdy, jestliže zaměstnavatel v příslušném kalendářním měsíci pracovní dobu nerozvrhne.
zz Za dobu rozvrženou zaměstnavatelem zaměstnanci, po kterou tento zaměstnanec nepracuje, stálá mzda nepřísluší.
zz
Práce
na částečný úvazek
(kratší pracovní doba)
V ČR o kratší pracovní době hovoříme v případě, kdy délka stanovené týdenní
pracovní doby je kratší než 40 hodin. Pracující na částečný úvazek mají nárok
na stejné podmínky, nároky a přístup k zaměstnaneckým výhodám, vzdělávání
atp. jako zaměstnaní na plný úvazek, pouze v poměrné části.
Výhody
Prací na částečný úvazek umožňujete zaměstnaným, aby si uchovali schopnosti,
dovednosti, kariérní možnosti a zároveň jistotu pracovního místa, a s ním spojený
příjem, i v době, kdy se práci nemohou věnovat na plný úvazek. Vám to umožní
udržet si kvalitní a schopné zaměstnance a zaměstnankyně. Nabídku částečného
úvazku zaměstnaným můžete využít například při jejich návratu z rodičovské dovolené nebo jako způsob postupného odchodu do důchodu. Při návratu z rodičovské dovolené se matka či otec mohou rozhodnout vrátit do práce dříve, pokud
vědí, že budou moci po přechodnou dobu pracovat na částečný úvazek. Rovněž
40
jsou zpravidla více motivováni k udržování kontaktu s vámi jako zaměstnavatelem
a se svým oborem. Lidé pracující na částečný úvazek zpravidla také efektivněji využívají svůj pracovní čas než lidé zaměstnaní na plný úvazek.
Na co dát pozor
Komunikace
Dbejte na to, aby pracující na částečný úvazek dostávali všechny podstatné
a potřebné informace stejně jako pracující na plný úvazek.
Plánování pracovních setkání
Plánujte porady a pracovní setkání na dobu, kdy budou na pracovišti přítomni
všichni, kterých se setkání týká. Zajistíte tak, aby pracující na částečný úvazek neztratili kontakt se zbytkem pracovního týmu.
Objem práce
Částečnému úvazku náleží přiměřeně snížený objem práce. Vyjasněte si předem a písemně zaznamenejte, jaký objem práce se od zaměstnance/kyně očekává
a v průběhu času vyhodnocujte, zda je reálné daný objem práce v rámci částečného úvazku odvést. Pokud ne, domluvte se na přiměřené úpravě podmínek.
Vyjasněná očekávání
Proberte se zaměstnancem/kyní nejen výhody, ale i možná rizika práce na částečný úvazek – nižší finanční ohodnocení, které se promítá i do výše důchodu,
a často více odvedené práce, než je poměr pracovního úvazku. Při sjednání kratší
pracovní doby přísluší zaměstnanci mzda odpovídající sjednané kratší pracovní
době. Řekněte si také, zda a jak budete případnou práci navíc řešit.
Kariérní možnosti
Je důležité, a pro vás i pro zaměstnané výhodné, aby pracující na částečný úvazek měli stejné kariérní příležitosti a možnosti postupu jako zaměstnaní na plný
úvazek.
Vyhodnocování
Pravidelně společně vyhodnocujte, zda je částečný úvazek stále vyhovujícím opatřením jak pro vás jako firmu/organizaci, tak pro daného zaměstnance/za-
Lidé
41
městnankyni. Pokud ne, domluvte se na jiné formě úvazku nebo jiném uspořádání
pracovní doby.
Uspokojivá práce
Práce na částečný úvazek by co do své náplně neměla být typem činnosti,
kterou nechce nikdo jiný dělat nebo se vnímá jako méně hodnotná. Dbejte na to,
abyste částečné úvazky nabízeli u různých typů činností a v co nejširší škále pracovních pozic.
Právní pohled
§ 80, § 241 odst. 2 zákoníku práce:
a) Jedná se o pracovní dobu sjednanou na méně než 40 hodin týdně.
b)Mezi flexibilní úvazky tak lze zařadit poloviční úvazek na 20 hodin týdně,
kdy zaměstnanec/kyně pracuje pět dní v týdnu na 4 hodiny, ale také poloviční
flexibilní úvazek odpracovaný dle dohody se zaměstnavatelem. Za částečný
úvazek lze také považovat úvazek tříčtvrteční nebo například úvazek v rozsahu
10 hodin týdně. Kratší pracovní doba nemusí být rozvržena ve všech pracovních
dnech stejně nebo v některých dnech nemusí být rozvržena vůbec.
c) Kratší pracovní doba může být sjednána přímo v pracovní smlouvě nebo v jiné
dohodě. Tato dohoda může mít jak písemnou, tak ústní formu a lze ji sjednat jen
s konkrétní/m zaměstnancem/kyní (nelze v kolektivní smlouvě).
d)Jednostranně, tedy bez souhlasu zaměstnance/zaměstnankyně, není zaměstnavatel oprávněn kratší pracovní dobu nařídit ani zaměstnance/kyni k souhlasu
s kratší pracovní dobou nutit.
Někteří zaměstnaní mají právo na to, aby zaměstnavatel vyhověl jejich
žádosti o kratší pracovní dobu. Právo má zaměstnankyně nebo zaměstnanec pečující o dítě mladší 15 let, těhotná zaměstnankyně anebo zaměstnanec, který prokáže, že dlouhodobě sám pečuje o osobu, která se podle zvláštního právního předpisu považuje za osobu závislou na pomoci jiné osoby. Na rozdíl od obecné úpravy
kratší pracovní doby je zaměstnavatel povinen žádosti oprávněného zaměstnance/zaměstnankyně o kratší pracovní dobu vyhovět, nebrání-li tomu vážné provozní důvody. Pro posouzení vážnosti provozních důvodů u zaměstnavatele je rozhodující vyhodnocení, jaký zásah do provozu představuje zkrácení pracovní doby
42
ve srovnání se situací, kdyby zaměstnanec/kyně pracoval/a na plný úvazek. Jedná
se především o případy, kdy je znemožněn, narušen nebo vážně ohrožen řádný
provoz (plnění úkolů nebo činnosti) u zaměstnavatele.
Při sjednání kratší pracovní doby přísluší zaměstnanci/zaměstnankyni mzda
odpovídající sjednané kratší pracovní době.
zz Ujednání o kratší pracovní době je možné mezi účastníky/icemi kdykoliv v budoucnu změnit, změnu je však nutné provést výhradně po dohodě obou zúčastněných. Jestliže zaměstnanec/kyně sjedná dohodu o kratší pracovní době, nemá
automaticky právo na to, aby zaměstnavatel přistoupil ke změně takto dohodnutého ujednání. Toto právo nemá ani zaměstnavatel.
zz Zákoník práce stanoví, že u zaměstnanců/kyň s kratší pracovní dobou je prací
přesčas práce přesahující stanovenou týdenní pracovní dobu (tj. 40 hodin);
těmto zaměstnancům/kyním není možné práci přesčas nařídit. Práci přesčas
(nad 40 hodin týdně) lze se zaměstnancem dohodnout. Pokud by zaměstnavatel vyžadoval po zaměstnanci/kyni práci nad dohodnutý rozsah kratší pracovní
doby, pak až do rozsahu stanovené týdenní pracovní doby se o práci přesčas nejedná. Veškerá práce nad rozsah sjednané kratší pracovní doby až do stanovené
týdenní pracovní doby (40 hodin) jsou považovány za pracovní dobu, jež nezakládá nárok zaměstnance/kyně ani na příplatek za práci přesčas, ani na náhradní
volno. Za tuto práci náleží mzda.
zz Nárok na dovolenou zůstává ve stanovené délce (4 nebo 5 týdnů), náhrada mzdy
za dovolenou se poskytne v rozsahu délky směny.
zz
Sdílené
pracovní místo
Sdílení pracovního místa je forma částečného úvazku, kdy se na jedné pracovní
pozici střídají dvě osoby (nebo i více osob). Jejich úvazky dohromady tvoří jeden
plný úvazek.
Zda se v práci budou střídat v rámci dne, týdne či měsíce záleží na dohodě mezi
vámi a zaměstnanými. Pracovní výsledky zaměstnaných sdílejících pracovní místo
se hodnotí odděleně.
Lidé
43
Výhody
Sdílením pracovního místa umožníte zaměstnaným, aby si uchovali schopnosti,
dovednosti a kariérní možnosti i v době, kdy se práci nemohou věnovat na plný
úvazek. Vám to umožní udržet si kvalitní a schopné zaměstnance a zaměstnankyně. Rovněž tak můžete těžit z odborných znalostí více než jedné osoby na stejné
pozici – jejich zkušenosti a znalosti se navzájem doplňují. Dva lidé také zpravidla
odvedou více práce, než když pozici zastává jeden člověk. Výhodou je také možná
zastupitelnost například v době nemoci nebo dovolených a nižší fluktuace.
Na co dát pozor
Nastavení spolupráce
Jasně se předem domluvte a písemně zdokumentujte, kdo, co a kdy na dané
pozici dělá a kdo je za co odpovědný. Férové rozdělení úkolů a zodpovědností,
důsledné plánování a dobře nastavená komunikace jsou pro sdílení pracovního
místa klíčové.
Při domluvě pracovní doby uvažte, zda je třeba práci vykonávat v určitý stanovený čas, zda je žádoucí, aby se pracovní doba zaměstnaných sdílejících pracovní
místo částečně překrývala a zda je na to jejich pracoviště uzpůsobené, zda se budou
oba/všichni účastnit určitých pracovních setkání, jak a kdy si budou práci předávat,
jaký bude postup v případě dovolené nebo nemoci jednoho ze zaměstnaných atp.
Vhodný výběr lidí
Zaměstnaní střídající se na jedné pracovní pozici by si spolu měli dobře rozumět a umět se spolu bez problémů domluvit. Měli by spolu navzájem spolupracovat a ne spolu soupeřit.
Rovné příležitosti
Ačkoli se jedná o formu částečného úvazku, zaměstnaní sdílející pracovní místo
mají mít přístup ke všem zaměstnaneckým příležitostem, možnostem a firemním událostem jako zaměstnaní pracující na plný úvazek. Může se jednat například o využití nabídky školení, účasti na firemním rodinném dnu a podobě, ale také
o přístup k zaměstnaneckým benefitům a prostředkům sociální ochrany.
44
Právní pohled
Zákoník práce sdílení práce neupravuje. Sdílení práce je postaveno na dvou
či více individuálních částečných pracovních úvazcích. Konkrétní postupy a pravidla je možno nastavit v rámci vnitřních předpisů zaměstnavatele nebo smluvně
mezi zúčastněnými zaměstnanci/kyněmi.
Zkrácení pracovní doby
Před většími nebo významnými svátky můžete umožnit zaměstnaným skončit
s prací dříve, aby mohli být se svými rodinami nebo mohli zajistit přípravu na takové události. Velmi ceněna bývá také možnost skončit s prací dříve v pátek před
víkendem.
Výhody
Zkrácení pracovní doby v souvislosti se svátky má dlouhou tradici; dáváte tím
zaměstnaným najevo, že si jich ceníte.
Na co dát pozor
Písemná pravidla
Nespoléhejte na nepsaná pravidla a na „zvyklosti“. Písemnými dokumenty
předejdete nedorozuměním a nesplněným očekáváním. Nenechávejte rozhodnutí na jednotlivých manažerech/manažerkách, ale nastavte transparentní pravidla pro celou firmu.
Právní pohled
§ 4b zákoníku práce:
Poskytování dalšího pracovního volna je možné. Práva nebo povinnosti mohou
být v pracovněprávních vztazích upravena odchylně od zákoníku práce, jestliže to
zákoník výslovně nezakazuje nebo z povahy jeho ustanovení nevyplývá, že není
Lidé
45
možné se od něj odchýlit. Zaměstnavatel může ve vnitřním předpisu stanovit právo
na poskytování překážek v práci ve vyšším rozsahu anebo může upravit i jiné situace
(např. pátky, dny před svátky), které bude považovat za překážku v práci na straně
zaměstnance/kyně a zaměstnanci/kyni bude poskytovat pracovní volno s náhradou
mzdy.
Vliv na rozpis směn nebo služeb
Můžete zaměstnaným nabídnout možnost podílet se na určování rozpisu směn
nebo služeb. Opatření může mít různé podoby, záleží na vás – zaměstnanec/kyně si
například může vybrat z určité škály přednastavených voleb nebo si harmonogram
směn či služeb může určovat sám/sama (po dohodě s nadřízeným manažerem/kou,
v rámci stanovených pravidel a se vší z toho plynoucí odpovědností) nebo se může
jednat o řízenou společnou domluvu konkrétního pracovního týmu.
Výhody
Pro mnoho lidí je práce na směny nezajímavá. Pokud dáte pracujícím možnost
se na systému nastavení směn či služeb v rámci určitých pravidel podílet, získáte
i pro tento typ práce kvalitnější a stabilnější pracovní sílu, snížíte fluktuaci. Zaměstnaným tím umožníte, aby si lépe uspořádali práci na směny se svým rodinným nebo
osobním životem; dáte jim možnost větší kontroly nad organizováním vlastního
času. Na pracovišti (při správném nastavení opatření) podpoříte týmového ducha,
zmenšíte prostor pro konflikty a napětí, zlepšíte schopnost spolupráce pracovního
týmu a motivaci pracujících.
Na co dát pozor
Proškolení managementu
Před spuštěním tohoto opatření důkladně proškolte a motivujte liniové manažery a vedoucí pracovních týmů. Naučte je řídit tým tak, aby v co největší míře
dokázali zohlednit názory a potřeby všech stran. Při implementaci opatření jim
poskytněte možnost konzultací, koučingu, supervizí a podobně. Při úspěšném
nastavení programu získají spokojený pracovní tým a ubude jim stresu spojeného
46
s důsledky jednostranného rozhodování. Vezměte také v úvahu, že možnost určit
si směny nebo služby funguje nejlépe v různorodých pracovních týmech, kde jsou
potřeby zaměstnaných ve vztahu k práci i k rodině rozličné.
Jasná pravidla
Seznamte všechny zaměstnané s pravidly, podle kterých možnost určit si směny
nebo služby funguje. Kolik lidí je třeba na pracovišti po celou dobu konkrétní
směny/služby, jaké úpravy a změny ve směnách jsou možné a jak postupovat,
aby nedocházelo ke z(ne)výhodnění určité skupiny pracujících.
Samozřejmost
Nikdy to nebude dokonalé a ke spokojenosti každého. Zaměstnance je třeba
připravit na to, že flexibilita v určování směn není automatická, že směny či služby
podle svého přání a představ nedostanou (nebo si nebudou moci zvolit) vždy,
ale třeba jen někdy – do hry kromě potřeb zaměstnavatele vstupují také potřeby
ostatních spolupracujících.
Práce na zkrácený úvazek
I při směnném provozu lze pracovat na částečný úvazek. Pracující na částečné
úvazky můžete využít pro pokrytí „špičky“ v provozu, kdy na pracovišti nárazově,
ale pravidelně potřebujete více lidí. Může se jednat jak o dobu v rámci pracovního dne, tak o dobu v rámci pracovního týdne.
Délka směn a služeb
Promyslete si, zda byste jako zaměstnavatel lidské zdroje nevyužil lépe, pokud
pracujícím místo pravidelně dlouhých směn nebo služeb nabídnete možnost určité
kombinace různě dlouhých směn. Například místo pravidelných dvanáctihodinových směn kombinaci šesti-, osmi- a dvanáctihodinových směn či služeb. Někomu
jistě pravidelné směny vyhovují, pro jiné zaměstnané by mohla být kombinace
různě dlouhých směn zajímavá.
Plánování
Pokud je to možné, stanovujte plán směn či služeb pro své zaměstnané (nebo
se svými zaměstnanými) alespoň měsíc dopředu. Předejdete tak vzájemným nedorozuměním i případné nespokojenosti zaměstnaných.
Lidé
47
Právní pohled
§ 84 a 241 zákoníku práce:
Zaměstnavatel je povinen přihlížet při zařazování zaměstnaných do směn též
k potřebám zaměstnankyň a zaměstnanců pečujících o děti. Zaměstnavatel je povinen vypracovat písemný rozvrh týdenní pracovní doby a seznámit s ním nebo s jeho
změnou zaměstnané nejpozději 2 týdny a v případě konta pracovní doby 1 týden
před začátkem období, na něž je pracovní doba rozvržena, pokud se nedohodne
se zaměstnancem/kyní na jiné době seznámení. Je možné ve vnitřním předpise
stanovit, kdy a za jakých podmínek si zaměstnanec/zaměstnankyně může volit
zařazení do směn.
P
ř e s č a s y a n a p r a co vá n í n e o d p r a co va n ýc h h o d i n
Se svými zaměstnanými se můžete domluvit na tom, že jim neproplatíte
přesčasy, ale že si je v domluveném čase mohou vybrat formou volna.
Zaměstnaným také můžete nabídnout, že v případě potřeby a po vzájemné předchozí domluvě se mohou na určitou část pracovní doby z práce uvolnit s tím,
že si tuto dobu později v domluveném čase napracují.
Výhody
Nabídnete-li zaměstnaným větší flexibilitu v čerpání přesčasů nebo v možnosti napracovat si předchozí kratší volno, můžete očekávat jejich větší flexibilitu
a angažovanost ve vztahu k potřebám organizace. Tímto opatřením se také snižuje
absence, protože zaměstnanec/kyně si místo celého dne volna odpracuje čas
nepřítomnosti předem nebo potom.
Na co dát pozor
Počet hodin
Stanovte si strop na počet přesčasů a na počet hodin, které je možné si napracovat v budoucnu, na jednoho zaměstnance/kyni a určité období. Příliš dlouhá
pracovní doba, zvláště opakovaně, snižuje bezpečnost zdraví na pracovišti. Vybírání
48
příliš velkého množství přesčasů formou volna nebo naopak velké množství hodin,
které bude třeba napracovat v budoucnu, vám také může způsobit nesnáze při
organizaci práce.
Právní pohled
§ 78 odst. 1 písm i) a § 93 zákoníku práce:
Práce přesčas je práce konaná zaměstnancem či zaměstnankyní na příkaz
zaměstnavatele nebo s jeho souhlasem nad stanovenou týdenní pracovní dobu
a konaná mimo rozvrh pracovních směn. Prací přesčas není, napracovává-li zaměstnanec/kyně prací konanou nad stanovenou týdenní pracovní dobu pracovní
volno, které mu zaměstnavatel poskytl na jeho žádost. Zaměstnavatel může práci
přesčas nařídit jen výjimečně, a to do 8 hodin v jednotlivých týdnech a 150 hodin
v roce. Do ročního limitu se nezapočítává práce přesčas, za kterou bylo poskytnuto
náhradní volno. Nad zákonem stanovený limit lze přesčasy konat jen se souhlasem
zaměstnance či zaměstnankyně, nejvýše však do celkového nepřekročitelného
limitu 8 hodin v průměru za týden. To může za rok činit až 416 hodin.
Lidé
49
Místo výkonu práce
(Částečná)
práce z domova
Prací z domova rozumíme takové opatření, kdy zaměstnanec/kyně pravidelně
a dlouhodobě vykonává své obvyklé pracovní úkoly mimo pracoviště zaměstnavatele, tedy například doma nebo na jiném místě, kde jsou k práci vhodné podmínky. Zaměstnanec/kyně může z domova nebo na dálku pracovat několik hodin
až několik dní týdně, případně několik dní v měsíci.
Výhody
Zaměstnanec/kyně pracující z domova je obvykle produktivnější a efektivnější,
protože má na práci doma více klidu a soustředění. Organizace může uspořit náklady spojené s držením pracovního místa na pracovišti. Pro zaměstnace/kyni
je zase výhodné, že si může pracovní dobu rozvrhnout podle sebe.
Na co dát pozor
Práce z domova není pro každého
Práce z domova není vhodná pro zaměstnané, kteří nejsou schopni pevné pracovní sebekázně, nechají se snadno rozptýlit nebo nejsou dostatečně samostatní.
Práce z domova také nenahrazuje zajištění péče o dítě nebo jinou závislou osobu
z rodiny; práce z domova sice umožňuje lépe skloubit rodinný nebo osobní život s prací, nicméně oddělení obou oblastí tak, aby neutrpěla kvalita práce, je pro
úspěšné zvládnutí práce z domova důležité.
Písemná smlouva
Po vzájemné dohodě je dobré veškeré náležitosti spojené s prací z domova
nebo s prací na dálku zanést do písemné smlouvy. Stanovte si místo výkonu práce,
objem práce, způsob její evidence, kontroly a vyhodnocování, domluvte si způsob komunikace, dohodněte se na způsobu využívání technického vybavení či jiných pracovních nástrojů, případně na proplácení nákladů spojených s výkonem
práce a podobně.
50
Omezený osobní kontakt se spolupracovníky a spolupracovnicemi
Dbejte na to, aby zaměstnanec/kyně pracující z domova nebo na dálku neztratil/a kontakt se zbytkem pracovního týmu. Stanovte si čas společných porad nebo
jiných pracovních setkání na pracovišti, případně jaké pracovní činnosti je lépe vykonávat na pracovišti.
Bezpečnost dat
Při práci z domova nebo na dálku je třeba zajistit bezpečný přístup k datům
(zejména jakýmkoli osobním údajům) a zamezit možnosti jejich zneužití.
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
Zaměstnavatel je povinen pro zaměstnance/kyně, kteří vykonávají práci z domova, zajistit bezpečnost a ochranu zdraví při práci (BOZP). Je proto dobré dodržování BOZP zabezpečit v pracovní smlouvě. Jedná se například o úpravu pracovní
doby, kdy zaměstnanec/kyně nesmí pracovat; zavázání zaměstnance/kyně k čerpání bezpečnostních přestávek; ujednání týkajících se strojů, přístrojů a vůbec
veškerého nářadí, s kterým zaměstnanec/kyně doma pracuje. Zaměstnavatel je povinen i zaměstnance/kyni pracující/ho z domova proškolit ohledně bezpečnosti
práce z domova.
Občasná práce z domova
Do vnitřní směrnice organizace můžete zanést možnost práce z domova
za určitých nepředvídaných okolností – například při lehkém onemocnění
a podobně.
Právní pohled
§ 317 Zákoníku práce:
Zaměstnavatel nemůže práci z domova zaměstnanci/zaměstnankyni nařídit,
ani ho k práci z domova nutit. Není rovněž povinen žádosti zaměstnance/kyně
o práci z domova vyhovět. Tato forma výkonu práce může vzniknout jen na základě dohody obou smluvních stran. Proto je vhodné, aby tato dohoda byla
uzavřena písemně.
Lidé
51
Práci z domova lze zařadit mezi tzv. práce zvláštní povahy (jako např. práce
na dálku), které jsou charakterizovány několika znaky:
Zaměstnanec/kyně:
ŦŦnepracuje na pracovišti zaměstnavatele;
ŦŦvykonává sjednanou práci podle dohodnutých podmínek;
ŦŦpracovní dobu si sám/a rozvrhuje.
zz Pracovněprávní vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem/kyní se řídí zákoníkem práce s těmito výjimkami:
ŦŦneuplatňuje se právní úprava rozvržení pracovní doby, prostojů ani přerušení
práce způsobené nepříznivými povětrnostními vlivy zákoníku práce;
ŦŦpoužívá se odlišný postup při jiných důležitých osobních překážkách v práci
a při přiznání náhrad mzdy (platu, odměně);
ŦŦzaměstnanci/zaměstnankyni nepřísluší mzda nebo plat nebo náhradní volno
za práci přesčas ani náhradní volno nebo náhrada mzdy anebo příplatek
za práci ve svátek.
zz
Jinak se na zaměstnance/kyni vztahuje zákoník práce v plném rozsahu.
Rovněž zaměstnavatel musí dodržovat všechna další ustanovení zákoníku
práce kromě uvedených odchylek. Jedná se např. o dovolenou, výpovědní doby,
odstupné atd.
52
Řízení rodičovské dovolené
KONTAKT
s DLOUHODOBĚ NEPŘÍTOMNÝMI ZAMĚSTNANÝMI
Dlouhodobou nepřítomnost zaměstnance/zaměstnankyně na pracovišti a jejich
návrat zpět do práce zaměstnavatelé často podceňují. Je však dobré mít ve firmě
ucelený přístup, jak v takových situacích postupovat.
Výhody
Kontaktem se zaměstnanými, kteří jsou na mateřské, rodičovské nebo třeba zdravotní dovolené, neztratíte tak snadno kvalitní zaměstnané s praxí a zkušenostmi.
Lidé se cítí nadále součástí vašeho týmu a často se pak rozhodují pro dřívější návrat do práce. V předstihu nastavenými pravidly si také vzájemně návrat do práce
usnadníte.
Na co dát pozor
Informace před odchodem
Každému zaměstnanci nebo zaměstnankyni odcházející/mu na mateřskou
či rodičovskou dovolenou, případně na plánované delší zdravotní volno, poskytněte veškeré informace o tom, co je čeká. Podrobně a srozumitelně jim také vysvětlete jejich zákonné možnosti, nároky a povinnosti, včetně toho, jaké formuláře
a jakým úřadům a institucím mají doručit a podobně. Informace mohou mít podobu připraveného informačního balíčku v tištěné nebo elektronické podobě.
Nastávající rodiče ujistěte o tom, že vaše organizace považuje rodičovství
za důležitou hodnotu a informujte je o možnostech podpory při návratu do zaměstnání (podpora kojení, flexibilní pracovní režimy atd.).
Osobní plán návratu
Sestavte si s každým/každou, kdo odchází, osobní plán návratu, který bude obsahovat podrobnosti o způsobu komunikace, udržování kontaktu a zapojení dané
osoby do života firmy nebo organizace. Lidé se například mohou v určitých intervalech účastnit porad a pracovních setkání, absolvovat vhodná školení a účast-
Lidé
53
nit se dalších firemních aktivit. Na plánu by se měli podílet zaměstnanec/kyně,
jeho/její nadřízený/á a HR oddělení. Plán může být například dodatkem k pracovní smlouvě.
Komunikace
Jasně si stanovte, jaké informace budou lidé dlouhodobě nepřítomní na pracovišti dostávat, jakým způsobem, od koho, kdy a jak často. Zejména informace
o změnách ve firmě, zvláště těch, které souvisejí s jejich pracovním zařazením,
by se jim měly dostat ve srozumitelné formě a včas.
Zapojení do práce během dlouhodobého volna
Zaměstnance/zaměstnankyně na mateřské, rodičovské či zdravotní dovolené
můžete přizvat ke spolupráci na projektových úkolech nebo při nárazové práci
jako brigádníky/ice. Znají firemní prostředí a je s nimi často snazší spolupráce
než s novými externisty/kami.
Čas před návratem
V určitý čas před návratem (např. půl roku v případě delší rodičovské dovolené)
zintenzivněte vzájemný kontakt a domluvte přesnou podobu a harmonogram postupného zapojení dlouhodobě nepřítomné osoby zpět do pracovních úkolů.
Řekněte si, zda se zaměstnanec/kyně vrací na stejnou nebo novou pozici a co to
obnáší. Tato doba je ideální pro obnovení pracovních kompetencí nebo získání přehledu o oboru. Dnešní svět se rychle vyvíjí, a kromě obnovení předchozích znalostí je třeba načerpat i nové. Pro rodiče a dlouhodobě nepřítomné můžete před jejich návratem připravit studijní program, do kterého zapojíte aktuálně zkušenější
zaměstnané jako mentory/ky a kouče/ky.
Úprava pracovních podmínek
Na společné schůzce před návratem v případě potřeby společně zvažte
možnosti flexibilních úvazků a režimů (zejména pro rodiče s malými dětmi),
možnosti benefitů, které mohou čerpat i rodiče atd. Domluvte se na případné
upravě smlouvy a zařazení, flexibilním uspořádání pracovní doby a podobně.
Schůzku můžete využít pro vyřízení administrativních náležitostí, seznámení vracející se osoby s pracovním místem, kolegy a kolegyněmi, k obnovení informací
o pracovních postupech atd.
54
DALŠÍ
VOLNO v SOUVISLOSTI s RODIČOVSTVÍM
Nejedná se o čerpání mateřské, rodičovské ani běžné roční dovolené, ale o volno
navíc, ve kterém si nastávající rodiče (těhotná žena, její partner, pár adoptující
dítě) mohou zařídit, co je třeba – např. návštěva lékaře/ky v souvislosti s těhotenstvím, návštěva úřadu nebo instituce v souvislosti se zamýšlenou adopcí atp.
Zaměstnavatelé v některých zemích umožňují čerpat také volno v souvislosti
s umělým oplodněním.
Na co dát pozor
Nastavte si pravidla, na jaké situace se volno vztahuje a nechte si volný prostor pro posouzení situací, které vás při definování pravidel nenapadnou. Zajistěte
důvěrnost dat, zvláště u zaměstnaných, kteří adoptují dítě nebo podstupují umělé
oplodnění.
Právní pohled
Nařízení vlády č. 590/2006 Sb., kterým se stanoví okruh a rozsah jiných důležitých
osobních překážek v práci:
Těhotná žena má nárok na pracovní volno v případě návštěvy těhotenské
poradny a dalších vyšetření, a to s náhradou mzdy.
Manžel/partner má nárok na pracovní volno s náhradou mzdy (platu) k doprovodu rodinného příslušníka (manžela, druha, dítěte, jakož i vlastních nebo
manželových rodičů a prarodičů) do zdravotnického zařízení k vyšetření nebo
ošetření při náhlém onemocnění nebo úrazu a k předem stanovenému vyšetření, ošetření nebo léčení, tedy i k doprovodu těhotné partnerky na vyšetření.
Podmínkou však je, že doprovod musí být nezbytný, na nezbytně nutnou dobu,
nejvýše však na 1 den.
Pracovní volno s náhradou mzdy (platu) se poskytuje k převozu manželky (družky)
do zdravotnického zařízení a zpět. K účasti při porodu manželky (družky) se poskytuje
pracovní volno bez náhrady mzdy (platu). Vnitřní předpis či kolektivní smlouva mohou
rozšířit okruh a rozsah jiných důležitých osobních překážek v práci.
Lidé
55
Cílená podpora otců v péči o děti
FIREMNÍ
POLITIKA PODPORY AKTIVNÍHO OTCOVSTVÍ
Zaměstnavatelé v ČR většinou stále předpokládají, že o děti a rodinu pečují, či budou pečovat, zejména ženy. Zkrácené úvazky, kterých zaměstnavatelé v ČR nabízejí
velmi málo, jsou využívány takřka výhradně ženami. Rovněž u benefitů spojených
s péčí o děti se předpokládá, že je využijí hlavně ženy-zaměstnankyně. V nedávném
průzkumu byla personalistům/kám položena otázka: Co by podle vašeho názoru
mohla přinést větší podpora aktivního otcovství (tj. každodenní péče o děti a rodinu) vaší společnosti? Ze 160 dotázaných 33 % odpovědělo, že nic.
V Čechách však, stejně jako i jinde v Evropě, roste počet mužů – (budoucích) otců,
kteří se do péče o děti chtějí aktivně zapojit již od útlého věku dětí. To se začíná promítat i do postojů a rozhodování (budoucích) otců při výběru či změně zaměstnání.
Zkrátka otcové jsou také rodiči a je třeba je jako rodiče brát, i když jejich rodičovství
obvykle není na první pohled tak patrné, jako v případě žen-matek. Pokud tedy jako
zaměstnavatel chcete přitáhnout a udržet si talentované, kvalifikované a/nebo zkušené zaměstnance, vyplatí se vám v nabídce prorodinných opatření myslet specificky
i na zaměstnance – otce.
Co můžete udělat
Politika podpory otců
Nastavte si v organizaci nebo firmě politiku podpory aktivního otcovství, tedy
podporu otců-zaměstnanců v každodenní péči o nezletilé děti.
zz Zakomponujte ji také do strategického dokumentu rozvoje lidských zdrojů.
zz Do firemní kultury postupně zapracujte prvky, kterými dáte najevo, že pracující
otcové jsou u vás vítáni a mají vaši podporu.
zz Otce-zaměstnance uvádějte jmenovitě jako možné příjemce u nabídky všech
prorodinných opatření a pracovních benefitů, které svým zaměstnaným
nabízíte.
zz Pokud jste nadnárodní firma, zjistěte, jakou podporu otců nabízí vaše mateřská organizace, a usilujte o její přenesení do českých podmínek na vaše pracoviště.
zz
56
Semináře a workshopy pro otce i personalisty/ky
Zástupcům a zástupkyním HR oddělení dejte možnost účastnit se seminářů
a školení, kde se mohou seznámit se zahraniční praxí, s případovými studiemi,
s tím, jak se toto téma v zahraničí řeší a jak kde funguje.
Pro zaměstnance-otce mějte připravenu nabídku informativních setkání a workshopů s tématy, ve kterých se málo orientují. Například školení otců v legislativě – na co mají ze zákona nárok a jak jej uplatnit, seminář s tematikou slaďování
práce a rodiny, workshop na téma time managementu – jak se naučit lépe hospodařit s časem, workshop s tematikou péče o děti a podobně.
Rovné odměňování mužů a žen
Nastavte ve vaší firmě či organizaci princip rovného odměňování pro muže
a ženy za práci stejné hodnoty. Česká republika má z celé Evropské unie druhý
největší rozdíl mezi platy mužů a žen (tzv. gender pay gap) – aktuálně činí 25,5 %.
V rámci jedné firmy je běžný rozdíl mezi platy mužů a žen za srovnatelnou práci
11–12 %. Dokud však nebude ve firemní praxi fungovat rovné odměňování
pro muže a ženy, bude obtížné podporovat aktivní otcovství. Dokud je pro rodinu výhodnější, aby do práce chodil muž-otec, protože jeho práce je výrazně více
finančně ohodnocena, nebudou programy podpory aktivního otcovství z dlouhodobého hlediska fungovat dostatečně efektivně.
Flexibilní uspořádání pracovní doby
Jasně komunikujte, že nabídka flexibilního uspořádání pracovní doby neplatí
jen pro zaměstnané ženy – (budoucí) matky, ale také pro zaměstnance – (budoucí)
otce. Může se jednat o jakákoli opatření – klouzavá pracovní doba, částečný úvazek,
možnost pracovat z domova či na dálku, sdílené pracovní místo, možnost vybrat si
přesčasy formou náhradního volna nebo možnost napracovat si neodpracované hodiny později, možnost podílet se na určování směn a služeb a podobně.
Možnost řešit rodinné situace
Jasně deklarujte a dejte svým zaměstnaným otcům vědět, že i pro ně platí
možnosti řešit různé rodinné situace s podporou zaměstnavatele.
zz Možnost placeného nebo neplaceného volna v souvislosti s porodem – myslete
na možnou přípravu na porod, doprovod partnerky na těhotenská vyšetření,
na dny či týdny po porodu, na volno v případě narození mrtvého dítěte, na otcovskou dovolenou atd.
Lidé
57
Možnost placeného nebo neplaceného volna v souvislosti s adopcí nebo umělým oplodněním – opět: umožněte otcům zařídit vše potřebné a účastnit se důležitých momentů.
zz Možnost placeného nebo neplaceného volna pro rodinné záležitosti a situace –
nemoc dětí nebo někoho blízkého v rodině, zajištění péče o prarodiče, nenadálé
události apod.
zz Možnost vzít dítě s sebou do práce, pokud je dítě zdravé a pracoviště je pro něj
bezpečné.
zz Další podobná prorodinná opatření.
zz
Benefity
Dejte svým zaměstnaným otcům vědět, že i oni mohou využít benefity spojené se zajištěním péče o děti, jako je například firemní školka nebo jesle,
příspěvek na školku, jesle nebo na hlídání, plný příjem v případě nemoci dítěte
a podobně.
Klub pro otce
Nabídněte svým zaměstnancům-otcům možnost se formálně či neformálně
scházet, vyměňovat si a sdílet zkušenosti spojené se slaďováním pracovního a rodinného života, s péčí o děti a podobně. Pokud je to možné, dejte zaměstnaným
otcům prostor sdílet zkušenosti například i ve firemním intranetu.
Výhody
Zaměstnanci-otcové pracující flexibilně jsou obecně v lepší fyzické i psychické
kondici, méně stresovaní, mají větší pracovní nasazení a jsou loajálnější vůči zaměstnavateli. Většina zaměstnaných se kvůli rodinným záležitostem na práci
špatně soustředí nebo se práci nevěnují tak, jak by mohli. Pokud jim však jako zaměstnavatel umožníte lépe skloubit jejich pracovní a rodinné role, lidé jsou s prací
spokojenější, mají méně časté pracovní absence, méně často práci opouštějí kvůli
lepší nabídce a jejich pracovní soustředění a výkony jsou kvalitnější.
58
Na co dát pozor
Snižování nerovností
V nastavení prorodinných opatření dbejte na vytváření rovných podmínek
pro ženy i muže. Tak jako se jinde snažíte neznevýhodňovat ženy na úkor mužů,
neznevýhodňujte prorodinnými opatřeními muže na úkor žen.
Pozice liniových manažerů a manažerek
Nejčastější překážkou v umožnění flexibilních pracovních režimů bývají přímí
nadřízení – linioví manažeři a manažerky. Nenechávejte proto rozhodnutí jen
na jejich úsudku. Bývá často podmíněn nejen osobními zkušenostmi, které mohou být zcela odlišné, ale také osobními sympatiemi či antipatiemi. Dejte manažerům a manažerkám k dispozici jasná a srozumitelná pravidla, jak v jednotlivých
případech postupovat. Zajistěte jim školení a koučing, jak pracovat s podřízenými
ve flexibilních režimech. Rozhodnutí liniových manažerů/ek pravidelně kontrolujte a vyhodnocujte.
Komunikace
Svou firemní politiku podpory aktivního otcovství komunikujte v organizaci tak,
aby bylo vždy jasné a srozumitelné, že se jedná o nadstandardní opatření, která souvisí s hodnotami a vizemi vaší organizace. Jde o cenný benefit, který vy jako zaměstnavatel nabízíte svým zaměstnaným v případě potřeby k využití. Mělo by být
zřejmé, že se nejedná o běžný nárok, který je zcela automatický, oprávněný a přístupný komukoli kdykoli.
Zároveň ale dbejte na to, aby nevznikl rozpor mezi deklarovanou politikou
s nabídkou opatření a jejich skutečným využíváním v praxi. Opatření mají být dostupná všem, nikoli však jako nárokovatelné právo, ale jako hodnota, kterou svým
zaměstnaným nabízíte.
Lidé
59
Právní pohled
Otec dítěte má právo na stejné pracovní podmínky v souvislosti s péčí o dítě
jako matka. Na otce se nevztahují ustanovení, která chrání matku v těhotenství,
po dobu devíti měsíců po porodu a v období kojení.
Rodičovská dovolená
Otec dítěte má právo čerpat rodičovskou dovolenou ode dne narození dítěte do dosažení 3 let věku dítěte. V tomto rozsahu se mu poskytuje na základě
žádosti. U rodičovské dovolené otce se z hlediska dalších nároků rozlišuje:
zz rodičovská dovolená po dobu 22 týdnů od narození dítěte (tzv. rodičovská dovolená do doby, po kterou je zaměstnankyně oprávněna čerpat mateřskou dovolenou),
která se posuzuje stejně jako mateřská dovolená u ženy, a to z hlediska
ŦŦnároku na dovolenou, tj. jako výkon práce a vzniká nárok na dovolenou za tuto
dobu;
ŦŦzákazu výpovědi, zaměstnavatel nesmí dát otci čerpajícímu rodičovskou
dovolenou výpověď.
zz rodičovská dovolená od 23. týdne od porodu se posuzuje jako rodičovská dovolená ženy.
60
I pro otce platí právní úprava zákazu výpovědi po dobu rodičovské dovolené stejně
jako u matek.
Sociální dávky
Otec dítěte má nárok:
zz pobírat peněžitou pomoc v mateřství;
zz čerpat rodičovský příspěvek za stejných podmínek jako matka. Platí, že se může
s matkou kdykoli vystřídat, ale rodičovský příspěvek může čerpat jen jeden
z nich;
zz na ošetřovné za stejných podmínek jako matka.
P ro zajímavost
Britský průzkum
(Working and fathers. Combining family life and work, březen 2011)
zzOtcové, jejichž manželky a partnerky jsou zaměstnané, pociťují významně
vyšší míru psychické pohody a životního smyslu.
zzOtcové, jejichž manželky a partnerky zastávají doma většinu domácích
prací, vnímají slaďování práce a rodiny jako mnohem problematičtější
než otcové, kteří se do domácích prací výrazně zapojují.
Český průzkum
(citovaný ve zprávě Podoby otcovství v ČR – sociologický výzkum)
Výsledky výzkumu Naše společnost (Centrum pro výzkum veřejného
mínění, 2009) potvrzují tyto stereotypy:
zzMuž je úspěšný, pokud dosáhne významného postavení v zaměstnání.
zzŽena je úspěšná, pokud se jí daří skloubit rodinný a pracovní život.
Lidé
61
Nadstandardní pracovní volno a vstřícnost
k potřebám zaměstnaných
Volno
o svátcích
Jedná se o neplacené volno, které umožňuje zaměstnaným, aby se účastnili
svátků a oslav spjatých s jejich kulturním okruhem, náboženstvím nebo komunitou, ve které žijí. Zákoník práce v ČR stanovenými státními svátky nezohledňuje
zdaleka různost kultur, náboženství a dalších specifik důležitých pro životy občanů/ek. Zaměstnavatelé však mohou vyjít svým zaměstnaným vstříc, ať již zmíněným neplaceným volnem, nebo možností čerpat v takové dny dovolenou.
Výhody
Možností volna o svátcích, které nejsou stanoveny zákonem, dáváte jako
zaměstnavatel najevo, že rozumíte potřebám svých zaměstnaných, kteří mohou
příslušet k minoritním kulturám. Lépe si tak udržíte nebo i nově získáte talentované pracovníky a pracovnice z různých kultur. Výhodou pro zaměstnavatele i zaměstnané je také možnost plánovat nepřítomnost na pracovišti dlouho předem.
Na co dát pozor
Kultury jsou velmi odlišné a tradice se mohou lišit i v jednotlivých rodinách
jedné kultury. Předem proto se zaměstnanými podrobně diskutujte o kritériích
oprávněnosti nabídky volna o svátcích a také o jejich očekáváních.
SYSTÉM
POMOCI ZAMĚSTNANÝM
Vhodně nastavený systém pomoci zaměstnaným pomáhá pracujícím a jejich nejbližším s osobními či pracovními problémy a starostmi. Může se jednat o externí
placenou poradenskou službu.
62
Výhody
Nabízíte zaměstnaným odborné poradenství a podporu v době pro ně obtížné,
například při nadměrném pracovním stresu, který nejsou schopni zvládnout, nebo
jsou konfrontováni s vážnou rodinnou situací, se kterou si nevědí rady. V takové
době zaměstnaní nepodávají nejlepší pracovní výkony. Nabídkou pomoci zajistíte,
že se jejich výkonnost vrátí do obvyklého stavu, a snížíte rovněž pravděpodobnost
jejich absence v práci.
Na co dát pozor
Kvalita a náklady
Svého dodavatele externích služeb si pečlivě vyberte – kvalita i ceny se mohou velmi lišit. Pokud jste malá firma/organizace, zkuste se domluvit na využívání
služeb s jinou menší firmou/organizací ve vašem okolí.
Dejte svým lidem o službě vědět
Nezapomeňte své zaměstnance a zaměstnankyně průběžně informovat o tom,
že je služba k dispozici.
Zajištění důvěrnosti informací
Ačkoli pro potřeby účetnictví jako zaměstnavatel budete potřebovat vědět,
kdo a kolikrát službu využil, dbejte na to, aby veškeré informace spojené s jejím využitím zůstaly přísně důvěrné. Ujistěte o tom všechny, kdo službu využívají
nebo využít chtějí.
Poskytování služeb v systému pomoci
Nastavte jasná pravidla, kolik placených setkání/sezení mají zaměstnaní k dispozici, kolik jich lze absolvovat v pracovní době, zda jsou setkání/sezení k dispozici i dalším členům/členkám rodiny (např. při závislosti na drogách či alkoholu)
a podobně.
Lidé
63
NADSTANDARDNÍ
VOLNO
Svým zaměstnaným můžete nabídnout nadstandardní volno (obvykle neplacené), které jim umožní vyřešit výjimečné události a situace, na které nelze uplatnit volno čerpané v jiných případech. Volno může být jak dlouhodobé, tak krátkodobé. Dlouhodobé volno lze čerpat např. při vážném onemocnění člena/členky
rodiny, při péči o děti po skončení rodičovské dovolené, při prodloužení volna
v souvislosti s úmrtím v rodině (pokud je třeba), jako studijní volno apod. Krátkodobé volno lze využít při řešení důležitých osobních nebo rodinných záležitostí,
které nelze vyřešit mimo pracovní dobu, při méně vážné zdravotní indispozci,
jako je nachlazení nebo nevolnost (tzv. sick days), či při mimořádné události typu
požáru domu/bytu, vytopení apod.
Výhody
Dáváte lidem prostor pro vyřešení náročných událostí a situací. Tím si zajistíte, že vám kvalitní pracovní síla neodejde z pracovního vztahu jen kvůli tomu,
že se musí relativně krátkodobě intenzivně věnovat rodinným či osobním záležitostem.
Na co dát pozor
Důslednost
Nastavte jasná pravidla pro celou firmu – písemně zdokumentujte a dejte zaměstnaným vědět, jak o volno žádat a na jaké situace se vztahuje. Nenechávejte
rozhodnutí pouze na libovůli nadřízeného manažera/manažerky.
Návrat do práce po skončení volna
Do zvláštní písemné smlouvy („plánu návratu“) se zaměstnaným, zvláště pokud
se jedná o delší nepřítomnost v práci, zaznamenejte délku volna a způsob návratu
zpět do zaměstnání – např. kdy má dát zaměstnaný předem vědět, že se vrací, na jakou pozici a úvazek se bude vracet apod.
Pokud je naopak volno krátké, např. jedno- až dvoudenní, domluvte se společně třeba na možnosti volno postupně napracovat. Pokud zaměstnaní pracovali
předtím přesčas, můžete se domluvit na čerpání volna za tyto přesčasy.
64
Délka volna při úmrtí v rodině
Minimum volna stanovené zákonem nedává většinou lidem dostatek času se
se smrtí člena/členky rodiny dostatečně psychicky vyrovnat. Mluvte se svými zaměstnanými o tom, kdy je pro ně návrat do práce v takové situaci reálný. Můžete
jim poskytnout více placeného volna nad rámec zákona, případně jim vyjít vstříc
s čerpáním roční dovolené nebo jiného poskytovaného volna.
Právní pohled
§ 4b zákoníku práce, Nařízení vlády č. 590/2006 Sb., kterým se stanoví
okruh a rozsah jiných důležitých osobních překážek v práci.
Nařízení vlády č. 590/2006 Sb. stanoví okruh a rozsah jiných důležitých osobních překážek v práci a zda se poskytuje náhrada mzdy či nikoliv. Například:
Pracovní volno s náhradou mzdy nebo platu se poskytne na:
a) 2 dny při úmrtí manžela/manželky, druha/družky nebo dítěte a na další den
k účasti na pohřbu těchto osob,
b)1 den k účasti na pohřbu rodiče a sourozence zaměstnance/kyně, rodiče a sourozence jeho manžela/manželky, jakož i manžela/ky dítěte nebo manžela/ky
sourozence zaměstnance/kyně a na další den, jestliže zaměstnanec/kyně
obstarává pohřeb těchto osob,
c) nezbytně nutnou dobu, nejvýše na 1 den, k účasti na pohřbu prarodiče nebo
vnuka/vnučky zaměstnance/kyně nebo prarodiče jeho manžela/manželky nebo
jiné osoby, která sice nepatří k uvedeným fyzickým osobám, ale žila se zaměstnancem/zaměstnankyní v době úmrtí v domácnosti, a na další den, jestliže zaměstnanec/kyně obstarává pohřeb těchto osob.
Vnitřní předpis či kolektivní smlouva mohou rozšířit rozsah pracovního volna
včetně náhrady mzdy. Příkladem může být poskytování pracovního volna ze zdravotních důvodů (tzv. sick days) bez povinnosti zaměstnance doložit existenci překážky v práci rozhodnutím o dočasné pracovní neschopnosti. Ačkoliv tento benefit
není upraven právními předpisy, je poměrně rozšířený. Dalším příkladem může být
nadstandardní volno poskytnuté k vyřízení soukromých záležitostí na úřadech.
Platí, že práva nebo povinnosti mohou být v pracovněprávních vztazích upravena odchylně od zákoníku práce, jestliže to zákoník výslovně nezakazuje nebo
z povahy jeho ustanovení nevyplývá, že není možné se od něj odchýlit. Zaměstna-
Lidé
65
vatel může ve vnitřním předpisu stanovit právo na poskytování překážek v práci
ve vyšším rozsahu anebo může upravit i jiné situace, které bude považovat za překážku v práci na straně zaměstnance/kyně a zaměstnanci/kyni bude poskytovat
pracovní volno v určeném rozsahu a za stanovených podmínek. Pracovní volno
může být poskytováno jako neplacené i placené, tzn. s náhradou mzdy.
ČERPÁNÍ
DOVOLENÉ a NEPLACENÉHO VOLNA
Vyjděte svým zaměstnaným vstříc s čerpáním dovolené a neplaceného volna –
většinou je možné skloubit potřeby organizace s potřebami zaměstnaných.
Umožněte svým zaměstnaným například čerpat dovolenou nejen po celých
týdnech, ale i po jednotlivých dnech, nebo jim umožněte „koupit si“ dovolenou
navíc (jde v podstatě o způsob neplaceného volna).
Čtyři týdny dovolené za rok jsou obzvláště pro rodiče velmi málo. Ve školách jsou
školní prázdniny a ředitelská volna, ve školkách a školách děti občas potřebují adaptační režim. Ve školce děti například zpočátku tráví jen část dne a rodiče musí péči
o ně zajistit jinak. Dalším příkladem adaptačního režimu jsou první týdny ve škole,
ať již v první třídě, nebo po letních prázdninách. Vyjděte rodičům vstříc, upravte jim
(například dočasně) pracovní dobu nebo jim umožněte čerpat neplacené volno.
Zajímavou variantu neplaceného volna představuje možnost koupit si určitou
dobu dovolené ročně navíc. Například uspořádání 48/52 znamená, že zaměstnanec či zaměstnankyně má 4 týdny volna navíc a plat/mzda za 48 týdnů práce se
mu rozpočítá do měsíčních příjmů na celý rok (52 týdnů). Má tedy celoročně zajištěnu o něco nižší mzdu, ale může čerpat více volna. Jsou samozřejmě možná i jiná
uspořádání, např. 46/52 nebo 50/52.
Výhody
Udržíte si v pracovním týmu zaměstnané, kteří by pro vás kvůli nemožnosti
skloubit náročnou péči o rodinu s pracovními nároky nemohli pracovat. Vyjít zaměstnaným vstříc s čerpáním neplaceného volna pro vás znamená jen minimální náklady. Při dobrém a včasném plánování můžete volno pro své zaměstnané skloubit s potřebami organizace a určit je na dobu, kdy předpokládáte menší
66
objem zakázek. V mnoha případech také dochází ke snížení náhlých a neplánovaných absencí zaměstnaných.
Na co dát pozor
Počet dní dovolené
V případě dovolené čerpané po dnech si stanovte maximální počet dní,
který lze takto čerpat. Dovolená má sloužit především k odpočinku a obnovení
pracovních sil. Lidé s mnoha rodinnými povinnostmi však často nemají na vybranou než si v souvislosti s nimi čerpat dovolenou. Omezením počtu dní dovolené,
které lze jednotlivě během roku čerpat jako dovolenou, umožníte, aby také tito
lidé měli možnost čerpat skutečnou dovolenou na zotavenou.
Spolupráce se mzdovou účtárnou
V případě možnosti koupit si volno myslete na včasnou spolupráci se mzdovou
účtárnou. Předem si stanovte, jak přesně budete v takovýchto případech postupovat při výpočtu mzdy/platu, jak to bude s čerpáním benefitů a podobně.
Včasné plánování
V případě zakoupení volna předem se zaměstnancem či zaměstnankyní proberte dopad jeho/její žádosti na pracovní požadavky ze strany firmy. Ve většině
případů lze včasným plánováním dojít k oboustranně přijatelné dohodě.
Písemná smlouva
V případě zakoupení volna se nejedná o volno pro mimořádné situace,
ale o předem domluvené a naplánované volno. Tuto vzájemnou dohodu a její
přesnou formu písemně zaznamenejte do pracovní smlouvy.
Zaměstnané rovněž předem upozorněte, aby zvážili důsledky celoročně sníženého příjmu pro ně a jejich rodiny.
Průběžné vyhodnocování
V případě ročního nákupu volna si každý rok udělejte vyhodnocení tohoto programu, zda je přínosem pro firmu i zaměstnané, zda je jasně vymezené nastavení
programu atp.
Lidé
67
Právní pohled
§ 217 a násl. zákoníku práce:
Dobu čerpání dovolené určuje zaměstnavatel podle rozvrhu čerpání dovolené
vydaného s předchozím souhlasem odborové organizace tak, aby si zaměstnanec/kyně mohl/a dovolenou vyčerpat zpravidla v celku a do konce kalendářního roku, ve kterém právo na dovolenou vzniklo. Při stanovení rozvrhu čerpání
dovolené je nutno přihlížet k provozním důvodům zaměstnavatele a k oprávněným zájmům zaměstnance/kyně.
Pokud k určení čerpání dovolené nedojde ani do 30. června následujícího roku,
vznikne právo určit čerpání dovolené i zaměstnanci/kyni, a on/a sám/sama si bude
moci určit čerpání dovolené.
Poskytuje-li se zaměstnanci/kyni dovolená v několika částech, musí alespoň
jedna část činit nejméně 2 týdny v celku, pokud se zaměstnanec/kyně se zaměstnavatelem nedohodne na jiné délce čerpané dovolené. Určenou dobu čerpání dovolené je zaměstnavatel povinen písemně oznámit zaměstnanci/kyni alespoň
14 dnů předem, pokud se nedohodne se zaměstnancem/kyní na kratší době.
68
Zavádíme
prorodinná
opatření
do praxe
Lidé
III.
69
III. Zavádíme prorodinná
opatření do praxe
Zavádění prorodinných opatření a programů flexibilního zaměstnávání stojí
na kvalitním managementu změn. Změny obvykle nebývají přijímány s nadšením, obzvláště změny velké. Připravte se proto na to, že budete potřebovat velkou dávku trpělivosti a času, abyste lidem vše srozumitelně objasnili, získali je pro
změnu a aby se na změně byli ochotni podílet. Raďte se s nimi, vysvětlujte důvody
proč, ověřujte si, zda všemu rozumějí, vzdělávejte je a trénujte.
Mějte v lidi důvěru a buďte odvážní, vyplatí se vám to.
1. Příprava a projektový záměr
Uvědomujete si, že změna je potřeba. Vaši zaměstnaní potřebují řešit, a také
řeší, jak uspokojivě slaďovat práci s rodinným a soukromým životem. Jejich řešení
se již nyní promítá do jejich přístupu k práci, k vám jako zaměstnavateli a do pracovního výkonu. Pokud na jejich potřeby a požadavky nejste schopni reagovat,
může se stát, že od vás buď zcela odejdou, nebo rezignují a zůstávají, čímž se však
obvykle zhorší kvalita jejich pracovního výkonu. To má pro vaši firmu nebo organizaci negativní důsledky. Tyto důsledky se obvykle projeví až po delší době,
náprava však už bývá často obtížná. Vztah k zaměstnavateli je narušen a získat
si znovu důvěru zaměstnaných nemusí být snadné. Uvědomujete si, že tomu je
lepší a pro vás výhodnější předejít.
Své nadřízené a vrcholový management budete potřebovat přesvědčit, že zavádění opatření a programů na podporu slaďování pracovního a osobního/rodinného života zaměstnaných dává ekonomický smysl. Že se jedná o naléhavou a kýženou změnu, kterou vaše firma potřebuje, aby v tvrdém konkurenčním světě
udržela krok a uspěla. Každá organizace je jiná a tu vaši nikdo nezná lépe než vy.
70
I I I . Zav á d í m e p ro rodinná opatření do praxe
Víte, jak to ve vaší firmě chodí, dobře znáte odvětví a obor, ve kterém působíte
a znáte svou konkurenci. Najděte si tedy ve firmě nadšené spojence – kolegy a kolegyně z řídicích pozic z různých oddělení a nejlépe také alespoň jednu osobu z vrcholového managementu. Najděte si takové spojence, kterým je toto téma blízké,
považují je za potřebné a jsou ochotni se aktivně podílet na projektu zavádění prorodinných opatření. S nimi začněte pracovat na přípravě změn.
Společně vytvořte pracovní skupinu a sestavte projektový záměr. Připravte
si pádné argumenty, co zavedení nabídky slaďování pracovního a osobního/rodinného života přinese právě vaší firmě nebo organizaci. Vytipujte si hlavní mechanismy změny, které se pro vaši firmu zdají být nejúčinnější a nejvhodnější.
Vytvořte si projektový záměr, co a jak byste chtěli řešit, aby to přineslo užitek
firmě i zaměstnaným. Výsledkem by mělo být zvýšení konkurenceschopnosti,
dobrý dopad na váš byznys, lepší využití potenciálu lidských zdrojů a spokojenější,
loajálnější a motivovanější zaměstnanci a zaměstnankyně.
2. Argumenty a data
Dobré věci dávají smysl i bez podrobného podložení údaji a daty, to však často
nestačí. Pro získání podpory vašeho projektového záměru budete potřebovat
pevný argumentační základ podpořený různými daty.
Příprava
projektu
Při přípravě projektového záměru si zodpovězte zejména následující otázky:
Jaké jsou možné přínosy zavedených opatření a programů pro zaměstnavatele
i zaměstnané? Připravte si přínosy z pohledu vedení a z pohledu řadových pracujících.
zz Jak oslovit kolegy a kolegyně na klíčových pozicích, aby projekt podpořili?
Kdo se může za projekt postavit, kdo jej bude aktivně obhajovat, prosazovat a vysvětlovat dalším?
zz Kdo bude za projekt zodpovědný? Kolik odhadujete, že si vyžádá času, peněz,
lidských zdrojů atd.?
zz
Lidé
71
Jak si stanovíte, která opatření a programy usnadňující slaďování práce a rodiny budete zavádět? Jak zjistíte jejich potřebnost a využitelnost a jak určíte
priority?
zz Kdy a jak si budete moci přesně vyčíslit náklady a zisky či úspory v souvislosti
s jednotlivými opatřeními?
zz Jak dlouho bude celý proces trvat? Vypracujte si harmonogram, jak se bude projekt odvíjet.
zz Jaké odhadujete, že se mohou vyskytnout překážky a výzvy? Jak se s nimi případně
vypořádáte?
zz
Příprava
podpůrných dat
Dále se zamyslete nad tím, s čím jsou u vás ve firmě či organizaci největší
potíže při plnění stanovených pracovních cílů, kde to nejvíc „drhne“ a jak by vám
v řešení těchto problémů mohlo pomoci zavedení prorodinných opatření a flexibilního zaměstnávání. Připravte si statistiky a interní analýzy například těchto
faktorů a oblastí:
výkonnost a efektivita práce zaměstnaných
fluktuace zaměstnaných
zz náklady na nábor a zaškolení nových pracujících
zz míra přesčasů
zz čerpání ošetřovného a čerpání dalšího volna v souvislosti s péčí o děti či jiné
osoby v rodině
zz statistika neplánovaných absencí
zz čerpání nemocenské
zz míra návratnosti z mateřské a rodičovské dovolené
zz zastoupení žen a mužů na různých pozicích
zz zastoupení zaměstnaných podle věkových skupin
zz statistika pracujících, kteří mají malé děti a děti ve školním věku
zz statistika pracujících, kteří se starají o jiné závislé osoby v rodině
zz schopnost firmy oslovit, přitáhnout a udržet si kvalitní a odborné pracující
zz schopnost firmy inovovat produkty a služby
zz motivace a angažovanost zaměstnaných
zz výskyt vysoké hladiny stresu a přepracování u zaměstnaných
zz
zz
72
míra přijatých špatných rozhodnutí, jejich příčiny a dopad na produktivitu
firmy
zz firemní klima, nálada, kultura
zz jak naši firmu vnímají potenciální zaměstnanci a zaměstnankyně, jak ji vnímá konkurence, jak ji vnímají klienti a klientky
zz jméno naší firmy v médiích, v regionu, u široké veřejnosti
zz
Podívejte se, co a jak dělají jinde a inspirujte se – nejen u vaší konkurence
a nejen v České republice. Pokud jste nadnárodní firma, zjistěte si, jak situaci řeší
v jiných pobočkách a zemích. Zajímejte se i o neúspěšné projekty a zjistěte si příčiny neúspěchu. Byl projekt drahý, neměl dostatečnou podporu, nebyl u zaměstnaných využívaný?
Na základě specifik vaší firmy či organizace si připravte účinnou argumentační
strategii, která vaše vedení přesvědčí o přínosech projektu a potřebě strategické
změny.
Pokud při přípravě projektu, dat a argumentů potřebujete kvalifikovanou pomoc,
využijte možnosti genderového auditu a případně i návazného plánu rovnosti. Informace o nich najdete v kapitole V.
3. Podpora vedení a koalice pro změnu
Zajištění
podpory vedení
Zajistěte si podporu vedení, tedy majitelů či majitelek a představitelů či představitelek správních a výkonných orgánů firmy nebo organizace. Pokud se ve vašem přípravném týmu nachází nadšený člen nebo členka vedení, máte situaci
o něco snazší – přinejmenším víte, jaká argumentační strategie by se mohla nejlépe osvědčit při jednání s ostatními.
Jakákoli strategická změna se neobejde bez přesvědčené a silné podpory
vedení. Proto si na přesvědčení a zaangažování vrcholového managementu dejte dostatek času. Podrobně jim vše předestřete a vysvětlete, pozorně naslouchejte jejich
názorům a návrhům, pracujte na dosažení shody a na jejich přesvědčení pro věc.
Pokud váš projekt odsouhlasí pouze formálně, nepřestávejte se snažit zainteresovat je do projektu v jeho průběhu. Podávejte jim průběžné zprávy a informace,
Lidé
73
prezentujte dílčí úspěchy, ptejte se na názor a radu. Objasňujte vytrvale výsledky
projektu – zvýšení konkurenceschopnosti, lepší efektivita firmy, lepší využití
potenciálu lidských zdrojů a spokojenější, loajálnější a motivovanější zaměstnanci/kyně.
Koalice
pro změnu
Zavádění systému opatření na podporu slaďování práce a rodiny je rozsáhlá
strategická změna. Založte proto dostačně širokou koalici pro změnu, která bude
kromě realizačního týmu zahrnovat i reprezentativní skupinu aktivních nositelů
a nositelek myšlenek projektu v rámci celé firmy či organizace.
Realizační
tým
Sestavte kvalitní realizační tým, který bude za řízení změn nést odpovědnost
a do čela postavte zkušeného manažera či manažerku. Dbejte na skutečně pečlivý
výběr realizačního týmu; kromě jiného by měly být zastoupeny všechny skupiny
a úrovně v organizaci. Rozpracujte podrobně projektový záměr, rozdělte si úkoly,
stanovte odpovědnosti, určete termíny. I když se někteří lidé budou chtít na realizaci projektu podílet dobrovolnicky, je třeba, aby měli jasné zadání úkolů a podléhali kontrole jejich plnění v rámci týmu.
Vize
a strategie
Stanovte si vizi projektu, například:
Rodinný a osobní život našich zaměstnanců a zaměstnankyň je pro nás respektovanou hodnotou.
zz Chceme změnit naši firmu v organizaci, která dokáže při plnění svých základních
cílů umožnit slaďování pracovního a rodinného či osobního života maximálnímu
počtu svých zaměstnanců a zaměstnankyň.
zz
Strategie projektu se odvíjí od potřeb organizace a jejích klientů a klientek. Jim je
podřízen celý systém organizace práce.
74
Cílem projektu je zvýšení konkurenceschopnosti naší organizace, lepší využití
cenného potenciálu lidských zdrojů a spokojenější, loajálnější a motivovanější
zaměstnanci/kyně.
zz Možnost zaměstnaných úspěšně a uspokojivě slaďovat práci s rodinným a osobním životem chceme promítnout a zakomponovat do strategických procesů
řízení, řízení pomocí cílů, do kvalitního řízení lidských zdrojů a do kvalitní a efektivní firemní komunikace.
zz
Reprezentativní
skupina vyslanců a vyslankyň
projektu
Realizační tým má na starosti nejen řízení zaváděných změn, ale také zprostředkování všech potřebných informací z týmu do organizace a z organizace
do týmu. V koalici pro změnu by proto měla vzniknout reprezentativní skupina
angažovaných nositelů a nositelek myšlenek projektu. Oslovte kolegy a kolegyně
na řídicích a rozhodovacích pozicích ve všech odděleních. Pro každé oddělení
Lidé
75
vyberte jednu osobu, která s projektem souzní, je ochotná se do něj aktivně zapojit a která se tak může pro ostatní na pracovišti stát jakousi vyslankyní projektu.
To znamená, že na své pracoviště bude přenášet a propagovat vizi a cíle projektu,
bude podporovat proces zaváděných změn a programů, vysvětlovat jejich potřebnost
a přínos, získávat od lidí jejich názory a podněty.
Do reprezentativní skupiny projektu přizvěte a vyberte jako vyslance a vyslankyně také zástupce/kyně řadových zaměstnanců/kyň, liniových manažerů/kyň,
odborů a podobně, kteří rovněž budou ve svém pracovním okolí šířit hodnoty, vizi,
cíle a informace projektu a zjišťovat zpětnou vazbu.
4. Co již máme, co je třeba a jak si určit
priority
Co
již v organizaci existuje
Než se pustíte do přípravy konkrétních opatření, zjistěte si, co už v organizaci
máte k dispozici. Je možné, až pravděpodobné, že určitá prorodinná opatření jsou
již někde zakotvena. Jen o nich téměř nikdo neví, nebo se jedná o rozhodnutí činěná na základě ústní domluvy mezi manažerem/kou a zaměstnacem/kyní v jednotlivých případech, případně se jedná o praxi na základě nepsaných pravidel.
Projděte si tedy své interní materiály, dokumenty a směrnice a zjistěte, zda jsou
v nich nějaká opatření zanesená a jak podrobně. Od svých manažerů a manažerek
zjistěte, jaká rozhodnutí a v jakých případech uskutečňují a jaká jsou v jednotlivých týmech v organizaci nepsaná pravidla v této oblasti.
Zjištění
potřeb zaměstnaných a managementu
Seznamte své zaměstnané s projektem a jeho cíli. Vysvětlete jim celý proces
a také co to pro ně bude znamenat, co od nich budete potřebovat a co jim můžete
nabídnout, jaké očekáváte přínosy zavedených změn pro ně i pro firmu. Nezapomeňte o projektu a chystaných změnách informovat ani své zaměstnance a zaměstnankyně na mateřské či rodičovské dovolené a ty, kteří a které jsou dlouhodobě ne-
76
přítomni (delší pracovní neschopnost, zdravotní či studijní volno, dlouhodobá péče
o blízkou osobu atp.).
Zjistěte si, co v oblasti slaďování práce a rodiny chtějí a potřebují vaši zaměstnanci a zaměstnankyně a jaký je názor manažerů a manažerek na všech úrovních
řízení. S jakými problémy se setkávají zaměstnaní a jejich nadřízení, když je potřeba skloubit práci s rodinnými či osobními potřebami. Jak si myslí, že by zaměstnavatel mohl pomoci s řešením těchto situací. Dbejte na to, aby každý mohl
vyjádřit své potřeby a názory a aby si každý byl vědom toho, že jej budete brát
vážně. Opět – nezapomeňte se zeptat na názor i těch, kteří čerpají z různých důvodů delší pracovní volno. Dáte-li zaměstnaným možnost vyjádřit svůj názor,
dáváte jim tím možnost podílet se rozhodování změn, což má na zaměstnané motivační dopad.
Způsobů, jak informace zjistit, je celá řada:
a) podrobný dotazníkový průzkum (ať již v listinné nebo elektronické podobě) –
průzkum vám pravděpodobně poslouží jako dobrý základ k informovanému
odhadu potřeb zaměstnaných
b)skupinová moderovaná diskuse – z osobní komunikace se všemi skupinami zaměstnanců a zaměstnankyň se dozvíte mnohem více a přesnějších informací
c) strukturované tematické osobní rozhovory s vybranými zástupci a zástupkyněmi všech skupin v rámci organizace
d)porady pracovních týmů – tematice zavádění prorodinných opatření věnujte
dostatečný prostor na pracovních poradách. Vyslechněte všechny nápady
i obavy a pochybnosti manažerů a manažerek a zapracujte je do nastavení prorodinných opatření.
V každém případě zaměstnaným vysvětlete, jak budete s jejich informacemi
dále nakládat, kdo k nim bude mít přístup, že jsou tyto informace považovány
za důvěrné a že jsou pro vás hodnotné, protože bez nich byste nemohli změny
dobře nastavit.
Cenné informace lze získat také při neformálních příležitostech (např. v kuchyňce, při společném obědě s kolegy/kolegyněmi, na firemním večírku či výjezdním zasedání); stačí se jen vhodně ptát a být vnímavý k odpovědím. Rovněž
v tomto případě dbejte na důvěrnost a nezneužijte takto získané informace.
Lidé
77
Odvaha
a závazek
Zapojení všech zaměstnaných do procesu zjišťování názorů a potřeb není samozřejmostí. Ze strany zaměstnavatele to předpokládá značnou dávku odvahy
a nasazení. Znamená to závazek do budoucna, že informace jsou a budou brány se
vší vážností a budou následovat reálné činy a změny. Dbejte proto na dobrou komunikaci a vysvětlování, abyste nevzbudili přehnaná očekávání. Pokud na toto nebudete připraveni a po zjištění potřeb zaměstnaných se u vás nic nestane, je velmi
pravděpodobné, že u mnoha zaměstnaných ztratíte důvěru a sníží se jejich pracovní nasazení. Buďte proto v předstihu dobře připraveni na účinnou komunikaci
a realizaci změn.
Stanovení
priorit
Zjištěné informace pečlivě vyhodnoťte a stanovte si priority. Je možné,
že vám z průzkumu vyplyne, že by byla třeba celá řada opatření, která pravděpodobně nebudete z různých důvodů moci nabídnout a uskutečnit, přinejmenším ne najednou nebo ne v brzké době. Stanovte si proto hodnoticí kritéria, podle
kterých budete určovat prioritu a naléhavost jednotlivých opatření. Při stanovování priorit zohledněte potřeby vaší organizace v oblasti plnění pracovních úkolů,
jejíž problémy jste identifikovali v přípravné fázi. Při rozhodování zohledněte
také náklady a zisky opatření, případně úspory vzniklé jejich zavedením (viz níže).
K realizaci vyberte takový soubor prorodinných opatření, která ve vaší firmě
a ve vašem oboru dávají smysl.
5. Kolik to bude stát a kolik získáme
Podrobně si spočítejte, kolik vás zavedení jednotlivých opatření bude stát
a jaké vám naopak přinese zisky nebo úspory v jiných oblastech. Pokud bude
třeba, zjistěte si dodatečně ještě podrobněji, kolik zaměstnaných které opatření
chce a bude využívat, abyste mohli opatření optimálně kapacitně nastavit a vyčíslit možné úspory.
78
Náklady
Do nákladů zahrňte všechny přímé i nepřímé náklady spojené se zaváděním
opatření a programů, například:
zz náklady na průzkum potřeb zaměstnaných
zz náklady spojené s nastavením benefitů (např. příspěvky na hlídání, péči a odborné poradenství)
zz náklady na firemní zařízení péče o děti nebo rodinný koutek
zz náklady na vybavení prostor pro kojící a těhotné ženy
zz náklady v souvislosti s nalezením stejně kvalifikovaného zaměstnance/zaměstnankyně na přechodnou dobu (např. při odchodu zaměstnance/kyně na mateřskou či rodičovskou dovolenou, na delší zdravotní či kariérní volno atp.)
zz náklady na programy udržení kontaktu s dlouhodobě nepřítomnými zaměstnanci
a zaměstnankyněmi
zz náklady spojené s prací z domova či na dálku (např. nároky na intranet, zajištění
bezpečnosti dat, technické a další vybavení)
zz náklady spojené s přechodným zvýšením zátěže osob na manažerských pozicích,
nastavením systému řízení práce a kontroly výsledků
zz náklady v souvislosti se zvýšenými administrativními nároky (kalkulace platů při
změnách úvazku atp.)
zz náklady na programy podporující sdílení zkušeností, školení, networking
zz náklady na zlepšení a posílení komunikace se zaměstnanými
Úspory
a zisky
Na straně úspor a zisků nezapomeňte mimo jiné na: snížení nákladů spojených s propouštěním (např. s propouštěním zaměstnanců
a zaměstnankyň po mateřské či rodičovské dovolené)
zz úspory v souvislosti s náborem a zaškolením nových zaměstnaných, včetně nižší
produktivity jejich práce v čase zaškolování
zz snížení nákladů na prevenci odchodů ve zkušební době nebo brzo po ní
zz úspory spojené s nižší fluktuací, absencí a nemocností zaměstnaných
zz zisky z vyšší produktivity práce plynoucí z větší spokojenosti a motivovanosti
zaměstnaných a schopnosti lepší týmové spolupráce
zz
Lidé
79
zisky z efektivnějšího využití lidských zdrojů (např. při nárazových velkých zakázkách, sezonních výkyvech, denních „špičkách“ atp.)
zz možné úspory mzdových nákladů při zavedení či rozšíření nabídky částečných úvazků
zz zisky z možnosti časově rozšířit poskytování služeb
zz zisky v souvislosti s větší schopností rychle reagovat na požadavky klientů
a klientek
zz úspory z efektivnějšího využívání pracovních prostor a snížení nákladů na ně
zz zisky v souvislosti s dostatečně rychlými inovacemi plynoucími z úspěšného
oslovení a udržení si kvalifikované a odborné pracovní síly
zz zisky z větší aktraktivnosti firmy pro zákazníky/ice a obchodní partnery
zz
6. Komunikace, očekávání a dokumentace
Otevřená
komunikace a dobře řízená očekávání
Otevřená komunikace a dostatek srozumitelných informací jsou při zavádění
opatření na podporu slaďování pracovního a rodinného či osobního života velmi
důležité; jejich prostřednictvím podporujete vztah partnerství mezi zaměstnavatelem a zaměstnanými a posilujete transparentnost firemních procesů. Pokud lidé
mají dostatek informací, jsou ochotnější ke změnám a dovedou si lépe představit,
co mohou od změn očekávat.
80
Výsledky vzešlé z vyhodnocení průzkumu potřeb a vaše rozhodnutí,
která opatření a programy budete realizovat, dejte vědět zpět všem zaměstnaným
a dejte jim možnost se k nim vyjádřit. Buďte detailní a vysvětlujte. Vyjasněte si se
svými zaměstnanými, co je v možnostech vaší organizace, proč jste k realizaci zvolili vybraná opatření a co jim to přinese. Dbejte na to, aby na straně zaměstnaných
nevznikala přehnaná či nereálná očekávání. Jejich nesplněním by se cítili zklamáni
či oklamáni a ztratili byste jejich důvěru, což zvyšuje pravděpodobnost neblahého
dopadu na pracovní výkony. Dejte zaměstnaným jasné informace o tom, jak a kdy
budete prorodinná opatření a programy uvádět do praxe a dejte opět prostor jejich připomínkám. Pokud zapojíte zaměstnané do rozhodování o připravovaných
programech a opatřeních, má to na jejich práci výrazně motivační dopad.
Zní to celé jako samozřejmá pravda, avšak v praxi bývá nedostatečně zvládnutá
a podceněná komunikace jednou z největších překážek při zavádění změn. Proto
ještě jednou opakujeme:
zz
zz
Dejte lidem dostatek informací a od samého začátku vše důkladně vysvětlujte. Lidé pak budou změnám otevřenější a ochotnější se do nich zapojit.
Dejte lidem možnost o změnách spolurozhodovat, přináší to výrazný
motivační efekt.
Stručná
a přehledná dokumentace
Písemné nadefinování a zaznamenání nabízených opatření na podporu slaďování
práce a rodiny a flexibilního zaměstnávání je jedním z klíčů k úspěchu celého procesu změn. Jasně, stručně a srozumitelně tedy zaznamenejte pravidla využívání nabízených opatření do interních dokumentů (jednoho nebo několika málo), a tyto materiály zpřístupněte všem zaměstnaným. Prorodinná opatření by měla být dostupná
buď všem, nebo jasně definovaným skupinám zaměstnanců a zaměstnankyň. Vždy
by se však mělo vycházet ze stejných, všem známých a srozumitelných pravidel.
Jasně stanovte, písemně zaznamenejte a všem zpřístupněte, jaká opatření jsou
možná, pro koho a v jaké situaci, jaké jsou s nimi spojené závazky, jak si o ně zažádat,
jaké jsou rozhodovací procesy a podobně. Manažerům a manažerkám v celé orga-
Lidé
81
nizaci tím dáte k dizpozici jasný návod, jak postupovat; o oprávněnosti konkrétních
žádostí tak mohou rozhodovat na základě stejných kritérií. Z procesu podávání,
posuzování a vyhodnocování žádostí, který je dostupný všem, se také manažeři
a manažerky mohou učit, jaká je praxe jejich kolegů a kolegyň v organizaci. Zaměstnanci a zaměstnankyně zase mohou lépe porozumět tomu, proč jsou některé žádosti
schváleny a jiné zamítnuty.
Otevřená komunikace a písemné zaznamenání podmínek a pravidel zajistí efektivnější a rychlejší implementaci zaváděných opatření a programů. Zároveň tak
předejdete šíření nepravd, nedorozumění a mýtů. Myslete také nejen na jednorázové zveřejnění písemných pravidel, ale hlavně na jejich promyšlenou opakovanou
propagaci a komunikaci v rámci firmy. Nastavte efektivní komunikační kanály,
aby zaměstnanci a zaměstnankyně v případě potřeby vždy věděli, jaké mají možnosti a jak mohou zažádat o jejich využití.
7. P
odpora a trénink liniových manažerů
a manažerek
Písemná a přehledná deklarace podpory slaďování pracovního a rodinného
či osobního života, popis nabídky opatření a pravidel jejich čerpání a zajištění přístupu všech zaměstnaných ke všem potřebným informacím je základ. Sám o sobě
však nebude fungovat. Zřejmě největším důvodem, proč jsou v některých organizacích pečlivě připravená opatření a programy neúspěšné, je nevstřícný postoj
liniových manažerů a manažerek jak k samotným opatřením, tak k zaměstnancům
a zaměstnankyním, kteří je chtějí využít. Vybavte proto manažery a manažerky nejen písemnými pravidly a směrnicemi, ale naučte je také řídit lidi využívající různá
prorodinná opatření, zejména pak flexibilní pracovní režimy.
zz
Připravte pro liniové manažery a manažerky školení, ve kterém se podrobně
seznámí se zaváděnými programy, s nabídkou opatření podporujících slaďování,
s důvody, proč se tato opatření zavádějí a proč jsou prospěšná. Seznamte je
s procesy podávání a vyhodnocování žádostí zaměstnaných. Mějte pro ně v nabídce také seminář nebo workshop, kde se interaktivní formou naučí, jak řídit své
podřízené pracující ve flexibilních pracovních režimech, tedy zejména jak je řídit
na základě stanovování cílů a úkolů a vyhodnocování dosažených výsledků a ne
podle délky odpracované doby.
82
Lidé
83
Zvažte spolupráci s některou zahraniční firmou nebo organizací, která již delší
dobu slaďování osobního a pracovního života úspěšně podporuje. Pozvěte je
na seminář nebo se jeďte podívat, jak to u nich vypadá v praxi. Vezměte s sebou své klíčové manažery/ky, kteří mají takový program u vás realizovat a podporovat.
zz Naučte manažery a manažerky přistupovat k situacím a problémům tak, aby hledali řešení výhodné pro obě strany, nejen výhodnější a pohodlnější pro ně.
Naučte je rozhodovat o žádostech zaměstnaných tak, aby se s rozhodnutím dokázali
ztotožnit a nebrali je jako direktivu shůry. Zároveň je však naučte i to, kdy a jak říci
s klidným svědomím „ne“.
zz Poskytněte liniovým manažerům a manažerkám další podporu – dejte jim
možnost se vzájemně setkávat, sdílet zkušenosti a radit se; možnost konzultovat nerozhodné či obtížné situace s vyšším managementem a HR oddělením.
Informujte je o změnách a aktualizacích v nabídce a využívání opatření. V době
zavádění programů a opatření jim zajistěte koučování.
zz Postupně zapracujte závazek podpory slaďování a flexibilního zaměstnávání
do hodnotících kritérií managementu.
zz
8. Zkušební provoz a jeho vyhodnocení
Chcete zavést celý systém opatření a programů na podporu slaďování pracovního a rodinného života zaměstnaných a máte obavy z administrativního náporu a potíží, které by to mohlo přinést při řízení organizace práce? Pak zvažte
vyzkoušení a ověření změn nejprve pilotně ve vybraném oddělení nebo několika málo odděleních. Případně si zavádění jednotlivých opatření rozdělte do několika fází. V průběhu pilotáže pracujte na odstranění možných nedostatků
a zajištění hladkého chodu opatření (nebo systému opatření) do budoucna.
Všímejte si, jak a na co lidé reagují, jak a na co reaguje management, kde dochází
k potížím a proč, kde je třeba detailnějšího propracování nebo jasnějších instrukcí
a podobně.
V průběhu celého zkušebního provozu opět nezapomínejte na otevřenou,
jasnou a srozumitelnou komunikaci. Vysvětlujte, jak má co fungovat, kdo a o co může
žádat, kde najít další informace, na koho se v jakém případě obracet a podobně.
Ke konci pilotáže vyhodnoťte, zda a s jakou mírou úspěšnosti se vám podařilo dosáhnout stanovených dílčích cílů, vyhodnoťte spokojenost všech zúčastněných stran
a navrhněte případné změny systému.
84
9. Využití výsledků a podpora dalších změn
Výsledky zkušebního provozu prezentujte všem v organizaci. Je pravděpodobné, že pokud se již v průběhu pilotáže bude dařit nově zavedená opatření
a programy na podporu slaďování práce a rodiny úspěšně využívat, budou se
množit i požadavky zaměstnaných z jiných oddělení na zavedení systému. Neváhejte tedy změny zavést všude ve firmě či organizaci.
zz Po zavedení změn celý systém a jednotlivá opatření a programy pravidelně
monitorujte a vyhodnocujte. Sledujte, jak efektivně se jich využívá, zda stále
přinášejí kýžené výsledky a naplňují předpokládané cíle projektu a očekávání
firmy i zaměstnaných. Úspěchy a dobré výsledky nastavených změn využijte
k další podpoře slaďování pracovního a rodinného či osobního života zaměstnaných. Prokazatelné a měřitelné výsledky posílí vaši pozici při vyjednávání o rozšíření nabídky programů a opatření a o požadavcích na průběžné financování
systému.
zz Buďte otevřeni změnám. Postupem doby se mění potřeby firmy i potřeby zaměstnaných a některá opatření mohou zastarat, ztratit na oblibě nebo přestat
přinášet firmě měřitelný přínos. V případě potřeby proto upravujte opatření
a programy, aby stále plnily stanovené cíle pro organizaci a pro zaměstnané.
Rozvíjejte a inovujte i úspěšná opatření.
zz Nebojte se učit z vlastních chyb. Vysledujte a popište si důvody, proč se něco
nepovedlo, a systém upravte tak, aby fungoval dle očekávání. Nebo také zkuste
něco nového – podívejte se, jak vaši situaci řeší jinde, a inspirujte se ke vhodné
změně.
zz Buďte stále v kontaktu se zaměstnanými a managementem, poskytujte jim potřebné a aktuální informace, získávejte průběžně jejich názory a připomínky,
sledujte náladu a klima ve firmě a hledejte vhodná řešení na nové situace
a podmínky.
zz Průběžně také sledujte finanční návratnost zavedených změn a jaké přinesly
firmě či organizaci úspory nebo zisky.
zz Nezapomeňte ani na vyhodnocování využití konkrétních opatření s jednotlivými zaměstnanci a zaměstnankyněmi – co pro ně bylo a je nejvíce přínosné
a co by nastavili jinak.
zz
Lidé
85
10. Prezentace příkladů
Neváhejte se pochlubit svými úspěchy v podobě příkladů dobré praxe, a to nejen v rámci firmy, ale i vně. Příklad dobré praxe může mít různé podoby. Může se jednat o osobní příběh a zkušenost spokojeného zaměstnance nebo zaměstnankyně,
o příběh a zkušenost vedoucího manažera nebo manažerky, o příběh a zkušenosti
lépe fungujícího pracovního týmu nebo oddělení, o příběh jednoho konkrétního
dobře nastaveného opatření na podporu slaďování práce a rodiny a jeho přínosů
nebo o příběh a zkušenosti celé vaší úspěšné firmy či organizace.
Příklady a příběhy prezentované v rámci firmy působí motivačně a posilují
dobré jméno vaší firmy či organizace mezi zaměstnanými. Posilují také partnerský
vztah mezi vámi jako zaměstnavatelem a lidmi u vás zaměstnanými. Lidé budou
vědět, že vám na nich záleží, že je respektujete a jste vstřícně nakloněni jejich rodinným a osobním potřebám a také že jim v případě potřeby umíte pomoci s řešením jejich rodinných či osobních situací.
Příklady dobré praxe a zkušenosti vaší firmy s podporou slaďování pracovního
a rodinného či osobního života zaměstnaných a flexibilním zaměstnáváním prezentujte také okolnímu světu. Účastněte se tematických soutěží pro zaměstnavatele,
prezentujte se v médiích, prezentujte své zkušenosti na konferencích a jiných odborných setkáních. Budování dobrého jména vaší firmy jako organizace respektující
rodinné a osobní potřeby zaměstnaných vám přinese více klientů a klientek,
zajímavé obchodní partnery a vaše atraktivita stoupne i mezi potenciálními
zaměstnanci a zaměstnankyněmi a širokou veřejností.
Tip
pro nováčky:
„Jděte do toho s nadšenými lidmi – bez nadšení tyto programy nebudou fungovat.
Bojujte za jejich začlenění do běžných procesů HR a vybavte se pevnou vůlí – každá
firma v prvé řadě vytváří zisk, a tak budete mít za úkol obhájit tyto extra náklady.
Každý kousek je úspěch, za který se pochvalte.“
Klára Gojišová, HR expertka České spořitelny v rozhovoru pro www.aperio.cz
86
Jak rozhodnout
o flexibilním
uspořádání práce –
příklad možného
postupu
Lidé
IV.
87
IV. Jak rozhodnout
o flexibilním
uspořádání práce –
příklad možného postupu
Flexibilní uspořádání pracovní doby je čím dál oblíbenějším zaměstnaneckým
benefitem. Ze studie Salary & Benefits Guide 2011–2012 společnosti Robert Half
plyne, že zatímco před několika lety si zaměstnanci cenili především příležitosti
dalšího vzdělávání, dnes dávají přednost delší dovolené a flexibilitě práce.
Rovněž firmy začínají zjišťovat, že umožní-li pracovní flexibilitu svým zaměstnancům a zaměstnankyním, přináší to vítanou flexibilitu i jim, neboť jsou schopny
rychle reagovat na poptávku trhu. Dobře řízená flexibilita v organizaci práce jednoznačně znamená konkurenční výhodu.
Flexibilní formy práce jsme popsali v kapitole II., v oddílech Čas na práci a Místo
výkonu práce. Pro zavádění flexibilních forem práce platí stejný postup, který je
popsaný v předchozí III. kapitole. V této chvíli se zaměříme na to, jak si stanovit,
které pozice v naší firmě či organizaci umožňují flexibilní pracovní režim a jak rozhodovat o žádostech o flexibilní uspořádání pracovní doby.
Postup zde nabízený (vyjma závěrečného příkladu vnitřního předpisu) je částí
procesu zavádění flexibilních forem práce, o který se s námi před časem podělila firma Nestlé ČR. Popis celého procesu a zkušeností s jeho zaváděním najdete
na www.aperio.cz, v sekci HR point, pod nadpisem Kdo se (po)stará?
88
I V. J a k roz h o d n o u t o f l ex i b ilním uspořádání práce...
1. Zjištění charakteristik pracovních pozic,
které umožňují flexibilní pracovní režimy
Data
Zajistěte si data, ze kterých budete při posuzování pracovních pozic vycházet. Připravte si náplně práce a popis jednotlivých pozic v celé firmě či organizaci,
směrnice, organigramy a další relevantní interní dokumenty.
Uskutečněte strukturované rozhovory s vybranými manažery či manažerkami
a zaměstnanými, kteří ve flexibilním pracovním režimu pracují nebo pracovali.
Z rozhovorů získáte:
a) potřebné detaily k náplni pracovních pozic, například nutnou míru bezprostředního kontaktu s ostatními spolupracovníky/icemi, s klienty/kami, přenositelnost technického zařízení či softwaru, míru utajení informací, se kterými
je manipulováno atd.
b)informace o potenciálu pozic (ne)být „flexi“, tedy reálné možnosti uplatnění
flexibilního režimu práce u konkrétních pozic
Kategorizace
pozic a pracovních činností
Informace analyzujte a kategorizujte. Vymezte si typy pozic, které mohou být
potenciálně flexibilní, a to podle pracovní náplně napříč různými odděleními
a pracovišti firmy. Vymezte si typy pracovních úkolů a činností, které je možné vykonávat ve flexibilním pracovním režimu. Dále si stanovte, ve kterém typu flexibilního pracovního uspořádání lze jednotlivé pracovní úkoly a činnosti vykonávat.
Tím získáte představu, v jakých případech a u kterých typů pozic a pracovních
úkolů lze uvažovat o změně na některou z flexibilních forem práce.
Lidé
89
Systém
pracovních pozic a jeho aktualizace
Následně si vytvořte seznam jednotlivých konkrétních pozic a u každé z nich
si detailně vyjmenujte možnosti a rizika zavedení nestandardního pracovního
uspořádání, případně doporučení, jaký typ pracovního režimu je pro danou činnost vhodný.
Důležitá je „průběžná aktualizace systému“ – pozic a činností doporučených
pro flexibilní pracovní režimy, a to v souladu s často překotnými změnami v organizaci a vývojem náplně práce, znalostí a dovedností nezbytných pro její výkon.
2. Zjištění dosavadních zkušeností
a možných překážek
Zjistěte si informace, u kterých pracovních pozic již bylo v minulosti flexibilní uspořádání práce umožněno a jaké byly pozitivní i negativní přínosy a proč.
Ze strukturovaných rozhovorů zjistěte osobní zkušenosti managementu i zaměstnanců a zaměstnankyň ve flexibilním pracovním režimu a jejich postoje k flexibilní
organizaci práce.
Systematizujte firemní zkušenost s flexibilními pracovními pozicemi jednak
z pohledu managementu, jednak z pohledu pracujících.
Sestavte si také kategorie argumentů pro a proti flexibilnímu pracovnímu
uspořádání, jaká jsou očekávání a jaké jsou obavy. V našem případě to ve firmě
vypadalo takto:
A) Očekávané přínosy:
možnost udržet kontakt s firmou během mateřské a rodičovské dovolené nebo
delší nemoci,
zz možnost udržet si a rozvíjet znalosti a dovednosti během mateřské a rodičovské
dovolené nebo delší nemoci – poté je snazší návrat,
zz flexibilní formy práce umožní udržet ve firmě zaměstnance a zaměstnankyně s vysokým potenciálem, kteří z různých důvodů nemohou nadále zastávat klasický
pracovní úvazek,
zz pocit větší spokojenosti vede k vyššímu pracovnímu výkonu a zvýšení produktivity práce,
zz zlepšení rodinné situace – častější kontakt s dětmi,
zz
90
možnost pracovat z domova, nerušeně nad tvůrčími úkoly (pracoviště je tzv. open
space),
zz práce z domova přináší časovou úsporu doby cesty do práce a zpět.
zz
B) Obavy ze zavedení projektu:
práce z domova vede ke snížení kvality a produktivity práce,
zz projekt je snahou firmy ušetřit – zjistit, jaké pozice jsou nadbytečné, jaké je
možné „nakoupit“,
zz zvýšená flexibilita vede k omezení komunikace a míry sdílení znalostí,
zz e-mailová a telefonická komunikace nejsou efektivní náhradou osobního rozhovoru – přinášejí nedorozumění a jsou neefektivní,
zz zvýšení flexibility znemožní kontrolu pracovního výkonu – přinese uvolnění pracovní kázně,
zzpráci na částečný úvazek bude stejně nutné udělat – buď budou zatíženi více
ostatní (což nepovede k dobrým vztahům), nebo bude nutné najmout další sílu
(což je drahé),
zz i při částečném úvazku bude požadována práce jako při celém, ale za sníženou mzdu.
zz
Lidé
91
Tyto informace dále zakomponujte do tvorby pravidel a rozhodovacího procesu
o flexibilním uspořádání pracovní doby.
3. Rozhodování o flexibilním uspořádání
pracovní doby
Lidé
jsou různí
Flexibilní pracovní režim se nehodí nebo není realizovatelný pro všechny
zaměstnané a na všech pracovních pozicích. Vedle pracovní náplně a charakteru
pracovních činností je třeba zhodnotit ještě profil zaměstnance či zaměstnankyně
a profil manažera či manažerky. Každý/každá z nich má svůj osobnostní a sociální
profil, který je při rozhodování třeba vzít v úvahu.
Jistě se snáze domluví vysoce motivovaný a disciplinovaný pracovník či pracovnice, které/mu je možné důvěřovat, s manažerem či manažerkou, které/mu nedělá problémy správně zadávat úkoly, dobře koordinovat práci týmu a adekvátně
kontrolovat výsledky.
A naopak – problém může nastat v případě, kdy není požadavek na změnu pracovního režimu „legitimní“ – odůvodněný objektivní potřebou takového uspořádání (např. nestandardní životní situace, malé dítě, nemocný člen/ka rodiny apod.),
ale spíše založením žadatele/žadatelky, který se není schopen nebo ochoten podřídit standardním podmínkám.
Objektivní potíže může také způsobit fakt, že nadřízený či nadřízená není
schopen/na koordinovat individuálně činnosti a pracovní tempo svých lidí,
neumí-li správně zadávat úkoly či cítí-li potřebu osobního vedení a kontroly.
Nebo prostě nedůvěřuje své/mu podřízené/mu. Jakkoli může být jeho/její pohled
subjektivní, budeme hledat v konkrétní situaci spíše jiné řešení, než je výměna
manažera či manažerky – buď není potřeba flexibilního režimu nezbytná, nebo se
pro daného zaměstnance či zaměstnankyni pokusíme najít (dočasně nebo trvale)
jinou pozici, ať už v rámci původního oddělení nebo jinde ve firmě.
Vše přehledně zobrazují následující dvě schémata:
92
Podmínky flexibilního pracovního režimu (FPR)
Pracovní náplň / Charakter úkolu
z domova
Pouze kancelář
Komunikace mailem & telefonem
Služby zákazníkům/icím mimo ČR
Komunikace se zahraničím
Samostatná projektová práce
Strategické úkoly & plánování
Práce s tištěnými originály dokumentů
Úkoly v SAP
Vytváření ticketů SAP
Úkolové činnosti
Analýza dat & reporty
Samostudium
Poskytování servisu & informací zaměstnancům/kyním
Schůzky s kolegy a kolegyněmi
Služební cesty
Schůzky se zákazníky a zákaznicemi
Vedení lidí & koučování
Ad-hoc úkoly & vysoká flexibilita
Informace podléhající ochraně osobních dat
Práce s tištěnými originály dokumentů
Speciální software, technické vybavení
Správa a údržba zařízení v budově
Komunikace osobní
Týmová práce
Rozhodnutí o FPR
= výslednice 3 faktorů
Profil
zaměstnance / zaměstnankyně
Samostatnost
Délka praxe & zkušenosti
Přínos & význam pro firmu
Disciplinovanost & pracovitost & spolehlivost
Péče o člena / členku rodiny
Nemoc & zranění & jiné specifické potřeby
Domácí & rodinné podmínky & zázemí
Lidé
Profil
manažera / manažerky
•Nemá zkušenosti s FPR
•Projekt vidí jako zástěrku
zrušení některých pozic
•Flexibilita funguje
neformálně
•Obava z uniformního
přístupu
•Obava ze ztráty kontroly
•Nechuť ke změně
•Obava z nedostatku
discipliny zaměstnaných
•Obava ze ztížení
komunikace a sdílení
informací
•Obava, že vznikne chaos
•Důvěra v podřízené
•FPR jako benefit
•Pozitivní zkušenost s FPR
•Projekt na zvýšení
efektivity
•Projekt na zvýšení
efektivnosti
•Vlastní zájem o FPR
•Pozitivní postoj ke
změnám
•Nespojuje kvalitu
práce s délkou pobytu
na pracovišti
93
Postup při vytváření
flexibilního pracovního režimu (FPR)
Role:
Požadavek na FPR
HR, Manažer/ka
Manažer/ka; Zaměstnanec/kyně
Zhodnocení
•charakteru práce / pozice
•profilu zaměstnance/kyně
•potřeb / možností oddělení
Manažer/ka
HR, Business Partner
V dané pozici
V oddělení, ale v jiné pozici
Konzultace s HR
Kontakt HR
Business Partner
ano
Je možné „u nás“?
ne
Zamítnutí FPR
ne
Kontakt HR
Business Partner
ano
Nabídka FPR
Formalizace podmínek pro FPR
Není nyní vůbec možné
ne
Není odůvodněné nebo vhodné
ano
V jiném oddělení ve stejné pozici
Zamítnutí FPR
Je možné ve firmě?
V jiném oddělění v jiné pozici
Zamítnutí FPR
ne
Nabídka FPR
ano
Formalizace podmínek pro FPR
94
•Změna pracovní smlouvy, je-li nutná
•Pravidla kontroly a odměňování
•Předpokládaná doba trvání FPR
•Pracovní doba/pracovní režim
•Technické vybavení
•Další podmínky
– nástroj pro management a zaměstnané
Pravidla
Formalizace procesu, jeho přehledná struktura, nastavení podmínek a jeho
zpřístupnění všem ve firmě usnadňuje porozumění a komunikaci. Zejména
v případech, tvrdě a zjednodušeně řečeno, kdy se nemůžeme zcela spolehnout
na právní „gramotnost“, sociální inteligenci, ekonomické myšlení, rozvinuté manažerské schopnosti, ale i sebemotivaci a disciplínu zaměstnanců či zaměstnankyň.
Někdy opravdu postačí pojmenovat a upozornit na možnosti a podmínky takové
oboustranné dohody, které ani jednu ze dvou zúčastněných stran nenapadly nebo
je neviděly v širším kontextu. Jasný, přehledný a stručný výstup – ve formě zprávy,
prezentace, článku, interní směrnice – je důležitý z hlediska nastavení možností
a mezí vzájemně výhodné a akceptovatelné smlouvy všech aktérů a aktérek.
Jednoduchost a stručnost, někdy až na hranici zjednodušení, má dvojí
význam:
zz obsáhlé a složité směrnice mají minimální naději na to, být i jen přečteny,
natož aplikovány v hektickém firemním světě. Cílem navíc je, aby se pravidla stala nástrojem všech manažerů a manažerek a nezůstala pouze záležitostí
„někoho z HR“.
zz na rozdíl od detailních výstupů si výsledný nástroj může dovolit míru obecnosti,
která umožní zúčastněným stranám jednat na základě individuálních předpokladů a výkladů, aniž by se muselo pravidlo často aktualizovat či pouze mechanicky uplatňovat.
Lidé
95
4. P říklad vnitřního předpisu o pružném
rozvržení pracovní doby
Vnitřní předpis
O pružném rozvržení pracovní doby
Zaměstnavatel . . . . . . . . . . . . . . . (specifikace zaměstnavatele – název, sídlo, IČ)
jednající . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1) Pružné rozvržení pracovní doby (dále jen „pružná pracovní doba“) se vztahuje na . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (uvést, kterých zaměstnanců/kyň se pružné rozvržení pracovní doby týká – např. platí pro všechny zaměstnané, pro zaměstnané určitého oddělení nebo provozu apod.).
2) Základní pracovní doba, která představuje časový úsek, kdy je zaměstnanec/kyně povinen/na být přítomen/na na pracovišti, je stanovena takto:
od . . . . . . . do . . . . . . . hodin (uvést konkrétní časový úsek/úseky – např. pondělí
a středa od 8.00 do 13.30 hodin a úterý, čtvrtek a pátek od 9.00 do 14.30
hodin apod.).
3) Volitelná pracovní doba je stanovena ve dnech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
v časovém úseku od . . . . . . . do . . . . . . . hodin (uvést konkrétní časový úsek –
např. od 7.00 do 22.00 hodin).
4) Pružná pracovní doba je uplatněna jako pružný pracovní týden. Zaměstnanec/kyně je povinen/na v kalendářním týdnu odpracovat stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin. (Ale může to být i pružný pracovní den či jiné
vyrovnávací období, např. čtyři týdny).
5) Přestávka na jídlo a oddech je určena od . . . . . . . do . . . . . . . (nebo O čerpání
přestávky na jídlo a oddech rozhoduje zaměstnanec/kyně, vždy ale tak, že je
povinen/na ji čerpat nejpozději po uplynutí 6 hodin nepřetržité práce od počátku směny v konkrétní den, a to v rozsahu 30 minut).
96
6)
K výkonu práce přesahujícímu délku týdenní pracovní doby se nepřihlíží,
pokud nejde o práci přesčas nebo o napracování neodpracované části
pracovní doby.
7)
Pružná pracovní doba se neuplatní:
a) při vyslání zaměstnance/kyně na pracovní cestu,
b) při nutnosti zabezpečení naléhavého pracovního úkolu ve směně,
jejíž začátek a konec je pevně stanoven, nebo brání-li jejímu uplatnění
provozní důvody. O neuplatnění pružné pracovní doby z těchto důvodů rozhoduje přímý/á vedoucí zaměstnanec/kyně,
c) v době důležitých osobních překážek v práci, po kterou zaměstnanci/kyni přísluší náhrada mzdy nebo platu podle § 192 nebo dávky
podle předpisů o nemocenském pojištění,
d) případně další případy určené písemně předem zaměstnavatelem.
8)
Počet odpracovaných hodin ve dnech, kdy se pružná pracovní doba
neuplatní, se do evidence týdenní pracovní doby započítává v rozsahu
počtu skutečně odpracovaných hodin, nejvýše však 8 hodin. K delší
odpracované době se v těchto dnech nepřihlíží, nejedná-li se o práci
přesčas.
9)
v případech, kdy se pružná pracovní doba neuplatní podle bodu 7, platí pro
zaměstnance/kyni rozvržená pracovní doba v pracovní dny (popř. uvést
v pondělí až pátek) se začátkem v . . . . . . . hodin a koncem v . . . . . . . hodin
(uvést začátek pracovní doby – např. v 7.30 hodin, a konec pracovní doby –
např. v 16.00 hodin apod.).
10) Překážky v práci se posuzují jako výkon práce pouze v rozsahu, ve kterém
nezbytně zasáhly do základní pracovní doby, pokud právní předpis nestanoví jinak. Překážky v práci, které zasáhly do volitelné pracovní doby,
se neposuzují jako výkon práce (nezahrnují se do odpracované doby)
a neposkytuje se za ně náhrada mzdy.
11) Pokud právní předpis u překážek v práci stanoví přesnou délku nezbytně
nutné doby, po kterou zaměstnanci/kyni přísluší pracovní volno, posuzuje
se jako výkon práce celá tato doba. U celodenních překážek se za dobu
jednoho dne považuje doba průměrné délky směny, tj. 8 hodin.
Lidé
97
12) Jestliže zaměstnanec/kyně pro omluvené překážky v práci neodpracoval/a v týdnu celou nebo část volitelné pracovní doby, protože mu/jí
v tom bránila překážka v práci na jeho/její straně, je povinen/na tuto neodpracovanou dobu napracovat bez zbytečného odkladu v následujících
pracovních dnech, nejpozději však do konce příštího kalendářního měsíce, pokud si s přímým vedoucím zaměstnancem/kyní nedohodne jinou
dobu napracování. Napracování je možné pouze ve volitelné pracovní
době. Toto napracování není prací přesčas.
13) Jestliže zaměstnanec/kyně konal/a nad stanovenou týdenní pracovní
dobu práci, kterou mu/jí přímý/á vedoucí pracovník/ice nenařídil/a ani
k ní nedal souhlas, a bez svého zavinění nemohl/a takto odpracovanou
pracovní dobu v průběhu zbývající části týdne využít ke splnění své povinnosti odpracovat stanovenou týdenní pracovní dobu, protože mu/jí
v tom zabránily důvody, které se posuzují jako výkon práce, započte
se mu/jí tato doba do odpracované doby v týdnu bezprostředně následujícím po odpadnutí uvedených důvodů. I v tomto případě je zaměstnanec/kyně povinen/na dodržet základní pracovní dobu stanovenou
na příslušný den.
14) za dodržování těchto zásad odpovídají příslušní/é vedoucí zaměstnanci/kyně.
Tento vnitřní předpis nabývá účinnosti dnem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
razítko zaměstnavatele a podpis
jeho oprávněné/ho zástupce/kyně
98
Genderový audit –
jak vám může
pomoci
Lidé
V.
99
V. Genderový audit –
jak vám může pomoci
Říkáte si, že by bylo skvělé podporu slaďování práce a rodiny a flexibilní zaměstnávání u vás ve firmě či organizaci zavést, ale celý ten proces vám připadá
velmi náročný? Nejste si jisti, jak byste ho zvládli? Naštěstí se máte kam obrátit.
Existuje nástroj, který vám může se systematickým uchopením celého procesu
pomoci. Tím nástrojem je genderový audit.
Jak souvisí genderový audit s podporou
slaďování práce a rodiny?
Genderový audit je specializovaná analýza, která zjišťuje a vyhodnocuje,
jak firma či organizace naplňuje principy rovných příležitostí pro ženy a muže.
Na první pohled se vám může zdát, že genderový audit s podporou slaďování
práce a rodiny nijak nesouvisí. Opak je však pravdou. Analýza genderového auditu
zkoumá z hlediska rovného přístupu pro ženy a muže stav organizace nejen v oblastech, jako jsou přijímání a propouštění zaměstnaných, struktura pracovních sil,
vzdělávání, hodnocení, odměňování a kariérní postup zaměstnaných, ale také v oblastech přímo souvisejících se slaďováním pracovního a rodinného či osobního
života, jako jsou zaměstnanecké benefity a jejich dostupnost, opatření podporující péči o závislé členy a členky rodiny, flexibilní pracovní režimy, řízení odchodů
a návratů na/z mateřské a rodičovské dovolené, diverzita pracovních týmů, organizační kultura a podobně.
Genderový audit především identifikuje silná a slabá místa ve využitelnosti
personálních a znalostních lidských zdrojů skrytých uvnitř firmy, které se ztrácejí díky nedostatečnému uplatňování rovných příležitostí nejen pro ženy a muže,
ale také pro rodiče, starší nebo hendikepované zaměstnané a podobně. Výsledkem
100
V. G e n d e rov ý a u d it – jak vám může pomoci
auditního procesu je ucelená zpráva o potřebách zaměstnaných a postojích a chování firmy či organizace s doporučením případných změn.
Genderový audit vám tedy může s procesem zavádění opatření a programů
na podporu slaďování pracovního a rodinného života zaměstnaných pomoci již
od samého začátku – pomůže vám při přípravě argumentů a dat pro další fáze projektu, pomůže vám efektivně zjistit, co již v organizaci či firmě máte a jak na to
lidé reagují, pomůže vám stanovit si priority a zjistit silná a slabá místa ve firemní
komunikaci.
Genderový audit vám zároveň může pomoci v tom, aby zavedení sytému opatření na podporu slaďování práce a rodiny bylo úspěšné, aby zavedená opatření
a programy záhy nebo časem nepřestaly být funkční. Předpokladem úspěchu
a účinnosti opatření a programů na podporu slaďování práce a rodiny je totiž jejich organické začlenění do širšího konceptu rovných příležitostí pro ženy a muže
ve firmě či organizaci. Úspěšnost prorodinných opatření a flexibilního zaměstnávání souvisí s firemními procesy náboru a vzděláváním zaměstnaných, s jejich
odměňováním a kariérním růstem, diverzitou pracovních týmů i celkovým nastavením firemní kultury. Tuto provázanost přesvědčivě ukazují dlouhodobé zkušenosti z řady evropských zemí. Pouze dobře nastavené komplexní řešení, ve kterém
se jednotlivé procesy a opatření napříč firmou či organizací navzájem podporují,
přináší dlouhodobě efektivní a úspěšné výsledky.
Pokud stále váháte, zda je genderový audit nástrojem, který by vám mohl pomoci,
zkuste si nejprve předběžně vyhodnotit, jak na tom s rovnými příležitostmi u vás
ve firmě či organizaci jste. Na webové stránce http://aperio.cz/test-rp/index.htm
najdete Test rovných příležitostí pro muže a ženy ve firmě.
Genderový audit není kontrola
Genderový audit chápejte spíše jako nezávislé poradenství v oblasti rozvoje
lidských zdrojů, nikoliv jako kontrolu. Genderový audit vám může přinést kvalitní zpětnou vazbu zaměstnanců a zaměstnankyň organizace směrem k vedení
a může se stát nástrojem pro identifikaci komunikačních nebo procesních bariér,
kterých si v organizaci nemusíte být vědomi a v jejichž důsledku můžete přicházet o schopné, kvalitní a talentované lidi a s nimi o prostředky spojené s jejich zapracováním a vzděláváním.
Lidé
101
Využití výsledků genderového auditu
Výsledky genderového auditu jsou využitelné pro změnu nebo úpravu strategie rozvoje lidských zdrojů v duchu podpory diverzitních týmů, které přinášejí větší
výkonnost při řešení pracovních úkolů. V praxi genderový audit často slouží jako
výchozí analýza pro strategické plánování rozvoje firmy či organizace a zkoumání
jejího potenciálu v podobě znalostí a dovedností zaměstnanců a zaměstnankyň.
Velkým potenciálem genderového auditu také je, že pomůže vytipovat benefity oblíbené a neoblíbené mezi zaměstnanými, a je tak impulzem pro jejich změnu.
Na základě úpravy poskytovaných zaměstnaneckých výhod může vaše firma ušetřit
výdaje na neoblíbené nebo nevyužívané benefity. Navíc svým lidem můžete na základě doporučení z auditu jako benefit nabídnout i taková opatření, která nestojí
mnoho. Často budou stačit pouze promyšlené změny v organizaci práce.
Jak genderový audit probíhá?
V České republice genderový audit nabízí několik organizací a institucí.
Společnost APERIO vypracovala na základě zahraničních modelů a zkušeností
první metodiku genderového auditu v ČR a aplikovala ji na české prostředí.
Metodiku nadále vyvíjí a aktualizuje. Dle této metodiky provádí APERIO gende-
102
rové audity v různých organizacích v ČR. Metodiku genderového auditu APERIO
tvoří soubor metod založený na přístupech běžných v sociálních vědách, které tým
zkušených auditorů a auditorek nastavuje podle potřeb a charakteristik firmy nebo
organizace.
V první, přípravné fázi auditu se vedoucí auditního týmu sejde se zástupci a zástupkyněmi firmy či organizace. Společně si vyjasní, co firma od auditu očekává,
vymezí si cíle a nastaví průběh spolupráce.
V další fázi auditní tým systematicky analyzuje a vyhodnocuje písemné dokumenty firmy či organizace. Takto získané informace následně prověřuje uvnitř
organizace, mezi jejími zaměstnanci a zaměstnankyněmi. K tomu využívá metod strukturovaných hloubkových rozhovorů, moderovaných skupinových diskusí,
pozorování a dotazníkových šetření. Veškeré informace jsou pokládány za naprosto důvěrné a auditní tým je smlouvou vázán k mlčenlivosti.
Většina práce auditního týmu spočívá v analýze shromážděných dat, která probíhá externě mimo firmu či organizaci. Auditní tým by tedy pro běžné fungování
vaší organizace neměl být žádnou mimořádnou zátěží.
Výsledkem auditu je závěrečná zpráva, která shrnuje zjištění auditorů a auditorek v jednotlivých zkoumaných oblastech, strukturovaně popisuje stávající stav
a uvádí doporučení případných změn. Auditní tým zprávu prezentuje zadavatelské organizaci a v případě potřeby ji na základě připomínek nebo nejasností konkretizuje.
Jak poznáte kvalitní genderový audit?
Kvalitní genderový audit je systematickým a komplexním procesem, k jehož
uskutečnění je třeba v první řadě ucelená metodologie. Ta by vám měla být v základních rysech představena před začátkem auditního procesu. Druhým klíčovým prvkem je kvalifikovaný a zkušený auditní tým. Počet auditorů a auditorek
se liší podle velikosti firmy či organizace a vytčených cílů. Kvalitní audit zkoumá
všechny relevantní oblasti firemních procesů ve všech odděleních a pokrývá zkušenost všech skupin a úrovní zaměstnanců a zaměstnankyň v rámci firmy či organizace. Auditní tým zkoumá praxi ve firmě nikoli pouze analýzou vyžádaných
dokumentů a dotazníkovým šetřením mezi zaměstnanými, ale zejména prostřednictvím předem domluvených osobních setkání se skupinami zaměstnaných a s jednotlivými osobami.
Lidé
103
Činnost a praxe různých oddělení se zkoumá z toho důvodu, že se v jejich
rámci mohou dít procesy, které jdou navzájem proti sobě nebo vedle sebe,
aniž by se podporovaly a jejich efekt se umocňoval. Zachycení zkušenosti všech
úrovní a skupin zaměstnanců a zaměstnankyň zase umožňuje systematické sledování možných rozporů ve vnímání firemní praxe a (ne)významnosti a přínosů genderové rovnosti na pracovišti. To lze využít k optimalizaci a efektivnějšímu nastavení případných změn. Zároveň se tím zvyšuje důvěryhodnost výsledků auditního
procesu a ochota zaměstnaných se na změnách podílet.
Navrhovaná doporučení tak reflektují specifickou situaci dané firmy či organizace v daném čase a vytvářejí prostor pro efektivnější nastavení firemních procesů
ke spokojenosti zaměstnavatele i zaměstnaných.
Plán rovnosti
Na genderový audit v praxi často navazuje tzv. Plán rovnosti. V okamžiku,
kdy znáte reálnou situaci v organizaci, tedy čísla, data, statistiky, potřeby zaměstnaných atp., a máte i doporučení konkrétních změn, můžete si vypracovat Plán rovnosti. Plán rovnosti je propracovanou strategií zavedení vybraných změn na podporu rovného zacházení se ženami a muži na pracovišti, potažmo tedy i na podporu
slaďování pracovního a rodinného či osobního života zaměstnaných.
Pro Plán rovnosti je důležitá zcela konkrétní formulace Plánu a nastavení jeho
měřitelnosti. Dobře si naplánujte krátkodobé (dílčí) i dlouhodobé cíle, jednotlivé
kroky a harmonogram. Správně a reálně si nastavte indikátory. Neméně důležitou
částí Plánu je rozdělení odpovědností za splnění jednotlivých kroků a aktivit a stanovení způsobu kontroly.
Rovněž pro nastavení Plánu rovnosti můžete využít odborných znalostí a zkušeností externího poradenství, nejlépe v osobách členů či členek auditního týmu.
Zkušení externí poradci a poradkyně umějí zpracovat Plán rovnosti šitý na míru
konkrétní firmě či organizaci. Zpravidla dovedou také poskytnout koučování při
testování a zavádění zvolených změn a podporu při vyjednávání s vedením nebo
jinými odděleními firmy.
104
Inspirace
ze zahraničí –
příklady dobré
praxe
Lidé
VI.
105
VI. Inspirace ze zahraničí –
příklady dobré praxe
V minulých letech APERIO navštívilo několik organizací ve Švédsku,
Německu, Rakousku a Polsku. V rozhovorech s jejich personalisty/kami a manažery/kami jsme zjišťovali, jak podporují slaďování práce a rodiny a jaké jsou
v tomto ohledu přinosy pro jejich firmy. Nabízíme vám inspiraci z dobré praxe
těchto organizací.
Inspirace ze Švédska
Swedbank
Swedbank je významnou bankou ve Švédsku (a také v pobaltských zemích)
se 17 000 zaměstnanými. V bance funguje Výbor pro genderovou rovnost a diverzitu. Kurzy na téma genderové rovnosti jsou součástí manažerského vzdělávání ve firmě. Každoročně probíhá v bance průzkum mezd z hlediska genderové
rovnosti. Stejně tak se provádí řada dalších analýz, které zkoumají genderovou
rovnost na tomto pracovišti. Je podporována rodičovská dovolená u žen i mužů
na všech úrovních. Existují zde speciální mentorské programy pro podporu mladých talentovaných žen.
Banverket
Banverket (The Swedish Rail Administration) je státní organizace, která vlastní
a udržuje téměř všechny železniční tratě ve Švédsku a má asi 6 500 zaměstnaných.
Genderová rovnost je zde součástí firemní politiky.
106
V I . I n s p i ra ce ze za h ra n i čí – příklady dobré praxe
Jak nám řekl Anders Olofsson, který má genderovou rovnost ve firmě na starosti, jednou z oblastí současného plánu rovnosti firmy (aktualizuje se každé
tři roky) jsou i programy podpory slaďování práce a rodiny. Sem patří management
rodičovské dovolené (plán odchodu i návratu), flexibilní pracovní úvazky a práce
z domova, využívání telekonferencí pro interní jednání, limitování přesčasů,
vedení jednání v hlavní pracovní době, rozvoj odborných kompetencí zaměstnaných rodičů, kariérní postup, přísné sledování rovného odměňování a další.
Zástup za rodičovskou dovolenou řeší nejčastěji sdílením pracovního místa
a pracovním poměrem jiné osoby na dobu určitou. Rodiče s dětmi do dvanácti
let využívají často zákonnou možnost částečného úvazku v podobě práce na šest
hodin denně.
IKEA
Stockholm-Barkarby
IKEA Stockholm-Barkarby podporuje rodičovskou dovolenou, a to zejména
otcovskou. Personalistka Erica Arrelow v rozhovoru pro nás uvedla, že jako příklady dobré praxe fungují manažeři a manažerky ve vyšších pozicích. Například
generální ředitelka IKEA Barkarby strávila jeden a půl roku na rodičovské dovolené a ředitel druhého stockholmského obchodního domu byl rok na otcovské dovolené.
Internationella
Programkontoret
Internationella Programkontoret. Personalista této Národní agentury programu celoživotního učení EU Martin Hellgren nám potvrdil, že v jejich organizaci
není výjimkou přijetí těhotné ženy do zaměstnání. Nedávno přijal do zaměstnání
uchazečku v osmém měsíci těhotenství. Řekl nám k tomu:
„Neposuzuji její momentální stav, ale její kompetence. Hned jsem za ni sehnal
náhradu po dobu její rodičovské dovolené a domluvil s ní plán jejího postupného zapojení do práce organizace.“
Také se s námi podělil o svou osobní zkušenost otce tří dětí, který strávil určitý
čas na rodičovské dovolené.
„Moje žena chtěla být s našimi malými dětmi doma. Já jsem s nimi ale také chtěl
být doma a starat se o ně. Tak jsme se domluvili na systému střídání tak, abychom se
na péči o děti podíleli oba dva.“
Lidé
107
Posten
Posten Meddelande je švédská pošta s 27 000 zaměstnanými. Během rodičovské dovolené organizace dorovnává svým zaměstnancům a zaměstnankyním rodičovský příspěvek na 90 % platu. Mají zde vypracový program podpory pro nové
rodiče a speciálně podporují muže ve využívání otcovské dovolené.
Olle Ingemarsson, personalista a genderový expert v Posten, nám k tomu řekl,
že žádný muž zaměstnaný v Posten, který se rozhodne zůstat se svým dítětem
doma (ať už v době jeho nemoci, nebo třeba rok na rodičovské dovolené), se nesetká s negativní reakcí nebo s diskriminací.
Otcové ve Švédsku nyní využívají 22–23 % dnů rodičovské dovolené. Před deseti lety to bylo jen asi 8 %. Tuto šanci tedy využívá stále více mužů.
Olle Ingemarsson byl nějaký čas doma s každým ze svých tří dětí, naposledy
celý jeden rok, a ve firmě k tomu získal podporu.
Také nám řekl: „Když se vracejí muži či ženy po rodičovské dovolené do práce,
nikdo z nich by neměl dostat nižší plat nebo mít pracovní podmínky jakkoli horší
než v době před odchodem, i když třeba zůstane doma delší dobu. Nechceme,
aby lidé byli diskriminováni za to, že odcházejí na rodičovskou dovolenou.“
FSA
(Financial Supervisory Authority)
Ve FSA (Financial Supervisory Authority) jsme hovořili s Marií Smedmark,
HR manažerkou této státní organizace. Řekla nám, že většina lidí u nich nepracuje na částečný úvazek, protože jim plné úvazky umožňují velkou flexibilitu.
Na dotaz o způsobu evidence a kontroly práce ve flexibilních režimech nám
řekla:
„Evidujeme odpracovaný čas, ale je jedno, jestli była práce udělána doma nebo
v kanceláři. Snažíme se zaměřovat spíše na splnění úkolů než na evidenci pracovní
doby. Zaměstnanci a zaměstnankyně mají pravidelné schůzky se svými nadřízenými,
kde se probírá, na čem právě pracují. Není nutné lidi příliš kontrolovat, důležitější je,
jakou odvádějí práci. Stojí to na důvěře.“
Co se týče úskalí práce z domova, namísto problému kontroly zmínila Marie
Smedmark riziko zcela jiného druhu:
„Právě nyní vytváříme firemní pravidla o tzv. mobilní práci, kde se mj. praví:
,I když vám poskytneme nástroje jako notebook nebo mobilní telefon, nečekáváme od vás, že budete pracovat neustále nebo kdykoli.´
108
Vnímáme riziko v tom, když lidé pracují víc, než mají. Chceme podporovat jejich
zdravý životní styl.“
Na závěr zmínila svou osobní zkušenost: „Vyzvedávám své děti ze školky dva
dny v týdnu a v dalších dnech je vyzvedává můj manžel a prarodiče. V těch dvou
dnech odcházím z práce ve tři hodiny odpoledne a pak často pracuji několik hodin večer nebo brzy ráno z domova. V mé pozici je mou zodpovědností, abych splnila všechny své povinnosti. Když si zkrátím jeden pracovní den, tak zase prodloužím jiný.“
Sveriges
Riksbank
Sveriges Riksbank je národní švédská banka s 380 zaměstnanými, která plní
úlohu centrální banky. HR manažerka Maria Wahl nás přesvědčila, že navzdory
očekávanému prostředí přísných pravidel umožňuje banka velmi flexibilní pracovní režimy. Například zde nejsou evidovány odpracované hodiny, ale klade se
důraz na plnění úkolů.
K řízení mateřské a rodičovské dovolené nám Maria Wahl řekla:
„Naším cílem je, aby si při odchodu na rodičovskou dovolenou každý rozhodl
o formě kontaktu, který chce se zaměstnavatelem udržovat. Nikdo by také neměl být
finančně trestán za to, že je doma. Pokud zůstane někdo doma třeba pět let, je pro
manažery velice těžké rozhodnout o výši jeho mzdy, ale měl by i tak dostat přidáno
na základě všeobecného systému zvyšování mezd. Z našich statistik vidíme, že se
v poslední době snížil počet žen a zvýšil počet mužů, kteří využívají rodičovskou dovolenou, i když stále ještě není jejich poměr vyrovnaný. Naše úloha je vytvořit firemní politiku, směrnice a pracovní klima, které činí odchod mužů na rodičovskou
dovolenou co nejjednodušší. Nesmí existovat problém, kvůli kterému by to odmítali,
například vyšší mzdy mužů za práci stejné hodnoty.“
Přímo v budově banky umístěné relaxační centrum (tělocvična, fitcentrum,
bazén, sauna) je zdarma k dispozici nejen zaměstnancům a zaměstnankyním,
ale i jejich rodinným příslušníkům a příslušnicím. Díky flexibilní pracovní době
sem zaměstnanci/kyně chodí i ráno nebo v průběhu dne a někdy zde na ně čekají
jejich děti po skončení školy.
Lidé
109
APERIO hovořilo také s Johannou Fager, matkou malých dětí, která v bance pracuje jako finanční poradkyně. Během uplynulých pěti let vystřídala různé flexibilní pracovní režimy.
„Začala jsem zde pracovat, když bylo mému dítěti šest měsíců, jako editorka
finančních zpráv. Tehdy bylo možné se domluvit, že jsem nárazově odvedla více
práce v určitém období a pak zase trávila více času doma. Ještě během mateřské
dovolené mi bylo nabídnuto povýšení a přijala jsem pozici vedoucí jedné finanční
divize. To se ale pro mě ukázalo jako příliš náročné, vzhledem k nutnosti kombinovat pracovní zodpovědnost s péčí o malé děti doma. Požádala jsem o změnu a opět
se našlo řešení. Moji pozici převzala těhotná kolegyně a já jsem získala pozici poradkyně. Mám teď kratší úvazek a flexibilní režim. Pracuji často z domova, můžu vyzvedávat děti ze školky a necítím už takový tlak jako předtím. Vážím si toho, že mi můj
zaměstnavatel vychází vstříc. Takhle můžu vložit do práce víc energie, pracuji efektivně, jsem loajální a celkově pro mě slaďování práce a rodiny není tak náročné.“
Inspirace z Německa
Vodafone
Díky spolupráci s partnerskou organizací work&life institut se sídlem v Bonnu
jsme v Německu navštívili firmu Vodafone v Düsseldorfu. Genderové expertky
z work&life institutu Astrid Lethert a Elena de Graat v této firmě nedávno dokončily již druhý genderový audit. Přinášíme vám inspiraci z Vodafone Düsseldorf
v podobě jejich zkušeností s podporou slaďování práce a rodiny.
Tématu slaďování práce a rodiny se firma věnuje od roku 1997, kdy se pro velký
počet mladých zaměstnanců a zaměstnankyň začalo toto téma stávat aktuálním.
Tehdy Vodafone Düsseldorf uzavřel smlouvu s organizací vyhledávající zařízení
péče o děti (v současnosti má vlastní firemní školku). V roce 1998 vytvořil první
interní smlouvu o kombinování práce a rodiny. Od roku 2006 toto téma úspěšně
rozvíjí a svou nabídku zaměstnancům a zaměstnankyním neustále rozšiřuje.
Zkušenosti firmy v rozhovoru pro nás shrnuly Gerda Köster a Regina Otto,
vedoucí oddělení pro služby slaďování práce a rodiny a pro demografická
témata.
110
„Po šesti měsících práce u naší firmy může každý zaměstnaný požádat o částečný
úvazek. Z celkového počtu 13 000 zaměstnanců/kyň jich nyní pracuje 2 100 na částečný úvazek – většina ve službách zákazníkům a obchodech, jsou ale mezi nimi
i někteří manažeři. Ze zákona má každý právo pracovat na částečný úvazek, ale my
nabízíme ještě něco navíc.
Od nedávna například umožňujeme nový flexibilní režim. Je možné pracovat tři
měsíce na plný úvazek a dostat jen polovinu platu. Druhou polovinu mzdy obdrží zaměstnanec/kyně v podobě volna o tři měsíce později. Toto opatření platí pro tři měsíce volna a pro šest měsíců volna. Každý se může rozhodnout, zda zredukuje 50 %
svého pracovního času nebo jen 25 %.
Také nabízíme tzv. flexibilní kancelář. Není to teleworking, ale zvláštní projekt,
se kterým jsme začali v roce 2008. Původně jsme zkoušeli podpořit práci z domova,
ale narazili jsme na přísné německé předpisy o vybavení pracovního místa. Nebyli
jsme schopni a ochotni kontrolovat v domácnostech výšky pracovních stolů a podobně. Kvůli těmto organizačním problémům jsme projekt po necelém roce ukončili a vytvořili nabídku tzv. flexibilní kanceláře. Nyní lze pracovat z kavárny, nádraží,
pláže, letiště, tedy téměř odkudkoli. Poskytneme zaměstnaným laptop, telefon nebo
blackberry a zaměstnanec či zaměstnankyně je flexibilní. Nabídka je omezena na jeden den v týdnu u plného úvazku. Prakticky to funguje na dohodě mezi zaměstnancem/kyní a liniovým manažerem/kou, kdy se prověřuje, zda daný druh práce umožňuje flexibilní kancelář. Pokud ano, pak jsou navrženy pro každý měsíc dny flexibilní
kanceláře. V současnosti tento režim u nás využívá 1 120 lidí.
Také máme speciální projekt zajišťující kontakt zaměstnanců/kyň na rodičovské
dovolené s firmou a další formy podpory rodičů pracujících u nás.“
Na dotaz, zda prováděli nějaký výzkum o výhodách flexibilních režimů pro firmu,
paní Köster odpověděla:
„Provedli jsme analýzu a skutečně se prokázal finanční zisk, srovnatelný s ostatními projekty Vodafonu a v rozmezí, které umožňuje snadnou proveditelnost
projektů. Podpora managementu vůči slaďování zde narůstá. Jeden náš průzkum
o efektivitě slaďování ukázal, že pokud liniový/á manažer/ka podporuje flexibilní
formy práce, má to za následek 4× zvýšený závazek zaměstnance/kyně vůči práci,
v porovnání s těmi manažery či manažerkami, kteří slaďování nepodporují.
V našem měsíčním zpravodaji pro zaměstnané je téma slaďování rodiny a práce
obsažené v každém čísle. Myslím, že v budoucnu toto téma bude na trhu práce ještě
výraznější. Trh práce v současnosti očekává, že velká společnost jako ta naše zkrátka
slaďování umožňuje. Když se zamyslíte nad dnešní demografickou situací v Německu
Lidé
111
a vidíte očekávání mladých lidí vstupujících na trh práce, je jasné, že zaměstnavatel,
který by nepodporoval slaďování, nemá šanci obstát.“
Pro zajímavost, z průzkumu institutu work&life provedeného v roce 2007 vyplynulo, že 77 % zaměstnavatelů v Německu nabízí možnosti částečných úvazků
a 61 % firem nabízí flexibilní pracovní režimy.
Inspirace z Rakouska
Zukunftszentrum
Tirol
Zukunftszentrum Tirol je centrem, které se zabývá otázkami z oblasti práce a života a jejich udržitelností v budoucnosti. Toto centrum pořádá každoročně na začátku prázdnin projekt „MINIMONDO – Město dětí“. Po několik týdnů mají rodiče
možnost nechat své děti v tomto imaginárním městě, aby se zábavnou formou
naučily, jak funguje dnešní společnost. Děti si mohou pod dohledem zkušených odborníků a odbornic vyzkoušet řadu zajímavých profesí, které se podílejí na chodu
života v jejich regionu. Je zde nabízena široká škála zaměstnání – od starosty/ky
města, kdy si musí každý kandidát/ka připravit volební program, kterým osloví
ostatní, přes redaktory/ky novin, kadeřníky/ice, cukráře/ky až po zaměstnance/kyně
banky, kde se musí naučit základní pojmy z finančnictví, pochopit, proč se zakládají účty atd., pak si děti zkusí pracovat jako bankéři a bankéřky a vysvětlují svým
„klientům/klientkám“, jaké jsou výhody toho, když si účet založí.
Rodiče tak mohou v případě nedostatku dovolené vyřešit během prázdnin problém, jak zajistit svým dětem nejen hlídání, ale také smysluplný program. Není nic
lepšího, než když se děti zábavnou formou naučí věci, které budou ve svém budoucím životě potřebovat.
Tento program je přenositelný do mnoha odvětví. Firmy mohou pro děti svých
zaměstnaných vytvořit podobné projekty, kde si budou moci děti vyzkoušet různé
profese, které ve firmě vykonávají jejich rodiče a jejich kolegové a kolegyně.
Tím děti nejen získají nové praktické dovednosti, ale i lépe pochopí, co jejich rodiče v práci vlastně dělají.
112
Inspirace z Polska
Společnost
Dr. Irena Eris
Společnost Dr. Irena Eris je výrobcem kosmetiky v Polsku a zaměstnává přibližně 400 lidí. Firma již od svých počátků umožňuje svým zaměstnancům a zaměstnankyním slaďovat práci a rodinu. Je zde zcela běžné umožnit zaměstnaným
využívat flexibilní pracovní režimy či nabízet povýšení ženám, které jsou těhotné
nebo na rodičovské dovolené. Firma za své přístupy v této oblasti získala řadu národních ocenění a je tedy známá v celém Polsku.
Mnoho žen i mužů má zájem pracovat ve firmě, která podporuje slaďování
práce a rodiny. Jak nám řekla HR manažerka Bozena Stepien:
„Ráda se uchazečů ptám, proč si vybrali zrovna naši firmu. A slýchám často
mnoho pozitivních reakcí na naši firemní kulturu a rodinně založený přístup. Z podpory slaďování má naše firma různé výhody. Například velmi nízkou fluktuaci zaměstnaných, asi 7 %. A spolu s tím jdou velmi nízké náklady na nábor. Velmi zřídka
najímáme agentury na nábor lidí, místo toho pracuje image společnosti. To nám
snižuje náklady. Také máme velmi málo nemocenských dovolených. Nemocnost
lidí není u nás vůbec problém. Nemuseli jsme nikdy dělat žádná opatření na snižování nemocnosti a zvyšování počtu odpracovaných hodin. Další výhodou je, že nemáme soudní spory. Soudní spor je někdy dost drahá věc a trpí tím samozřejmě
pověst firmy.“
Za největší přínos z podpory slaďování práce a rodiny považuje ale HR manažerka této firmy vědomí, že každý u nich může mít rodinu, děti a práci zároveň
a nemusí ani na jedno rezignovat.
Lidé
113
114
O projektu,
financování
a partnerech
Lidé
115
O projektu, financování
a partnerech
O projektu
Podpora
slaďování pracovního a rodinného života
je projekt mezinárodní spolupráce, jehož hlavním cílem je zlepšit podmínky
v oblasti slaďování pracovního a rodinného života v ČR.
Zaměřujeme se zejména na rodiče s dětmi do patnácti let, kteří jsou na trhu
práce většinou vystaveni diskriminačním situacím. Často proto, že sami neznají
své možnosti, nevědí, na co mají nárok, a mají málo informací o nástrojích slaďování pracovního a rodinného/osobního života. Aktivity projektu reagují na tyto
potřeby a zprostředkovávají přenos dobré praxe z vybraných zemí EU rodičům
ze všech krajů ČR.
Pro rodiče jsme vytvořili webový prostor o slaďování rodiny a práce na našich internetových stránkách a připravili jsme pro ně semináře. Ty probíhají v roce
2012 a 2013 v krajích po celé České republice a rodiče se na nich dozvědí, čeho
a jak mohou využít, aby se jim dařilo lépe slaďovat práci a rodinný život. Budou
mít také možnost zlepšit své komunikační dovednosti pro vyjednávání v rodině
a se zaměstnavatelem. Pro rodiče dále připravujeme několik on-line seminářů
(webinářů). Vydali jsme pro ně také interaktivní leták s testem, ve kterém mohou
zjistit, jak se jim slaďování práce a rodiny daří.
Nepřímo působíme na zlepšení situace rodičů na trhu práce přes zaměstnavatele. Pro ně jsme v říjnu 2011 zorganizovali mezinárodní workshop s inspirativními
prezentacemi a pracovními skupinami, kde se mohli seznámit s dobrou praxí ve vybraných zemích EU.
Zaměstnavatelům je rovněž určena publikace, kterou právě čtete. Shromáždili
jsme v ní praxí prověřená opatření na podporu slaďování pracovního a osobního
života a flexibilního zaměstnávání ve firmách a organizacích. Představujeme v ní
116
V I I . O p ro j e k t u , financování a partnerech
metody a tipy, jak taková opatření v zaměstnavatelské organizaci nastavit či optimalizovat. Tematické články a informace naleznou zaměstnavatelé také na webových
stránkách www.aperio.cz v sekci HR point.
Veškeré informace o projektu a jeho aktivitách průběžně zveřejňujeme na webových stránkách organizace (www.aperio.cz).
Financování projektu
Mezinárodní projekt Podpora slaďování pracovního a rodinného života je podpořen Evropským sociálním fondem v ČR prostřednictvím operačního programu
Lidské zdroje a zaměstnanost.
Lidé
117
Partnerské organizace
– Společnost pro zdravé rodičovství
APERIO
Rok založení: 2001
Cíle
APERIO je nevládní nezisková organizace zaměřená na postavení a potřeby
rodičů ve společnosti
Poslání
Posláním občanského sdružení APERIO je podpora informované volby, osobní
zodpovědnosti a aktivního přístupu k rodičovství. Naším hlavním cílem je zlepšení
služeb v mateřství a rodičovství a podporujeme rovné zacházení se ženami a muži
v rodině a na pracovním trhu. Naše služby mohou využít budoucí a stávající rodiče,
včetně sólo rodičů a sociálně či fyzicky hendikepovaných rodičů. Své služby nabízíme rovněž zaměstnavatelům.
Informační servis
Bezplatná webová právní a sociálněprávní poradna
zz Webový Průvodce porodnickými zařízeními v ČR
zz Informace v oblastech přípravy na rodičovství, výchovy, partnerských vztahů,
slaďování práce a rodiny
zz
Vzdělávací servis
Kurzy, semináře a besedy pro širokou veřejnost
zz Kurzy pro odbornou veřejnost
zz
118
Služby pro zaměstnavatele
Genderové audity a návazné plány rovnosti
zz Školení a workshopy pro klíčové manažery/ky a HR pracovníky/ice v oblasti rovných příležitostí
zz Poradenství při uvádění změn v oblasti rovných příležitostí do praxe
zz
Publikace
„Nebojujte s úřady a zaměstnavateli“ – publikace každoročně shrnující platnou
legislativu týkající se rodičů
zz
Některé naše úspěchy
Stali jsme se organizací uznanou MPSV na léta 2010–2012 pro činnost v oblasti
prorodinných aktivit.
zz Získali jsme první místo v soutěži „Národní cena kariérového poradenství“
v kategorii Celoživotního vzdělávání za koncepci služeb pro sólo rodiče.
zz Stali jsme se odborným partnerem sekce Workplace v platformě firem Byznys
pro společnost.
zz Projekt „Rovné zacházení na pracovištích v Praze“: dokončili jsme aktualizaci první
metodiky genderového auditu pro zaměstnavatele v České republice a následně
jsme provedli audit a plány rovnosti u tří velkých pražských zaměstnavatelů.
V říjnu 2010 jsme zorganizovali workshop pro zaměstnavatele, jehož součástí byla
také přednáška odbornic z work & life institut – společnosti z Bonnu, která u zaměstnavatelů v Německu provádí „audit práce a rodina“.
zz Projekty „Samy mámy“ a „Sólo rodiče“ : připravili jsme osm víkendových školení
a tři webináře pro nezaměstnané sólo rodiče, abychom jim pomohli v návratu
na pracovní trh.
zz V roce 2010 jsme oslavili deset let existence a také Den rodiny (15. května).
zz Stali jsme se aktivním členem nově vzniklé sítě Unie center pro rodinu a komunitu.
zz Stali jsme se oficiálním partnerem webového portálu Flexibilní trh práce
(flexibilni.lmc.eu – sdílení dobrých příkladů a zkušeností o flexibilních formách
práce).
zz V rámci mezinárodního projektu „Podpora slaďování pracovního a rodinného
života“ jsme zorganizovali mezinárodní workshop Čas na změnu aneb podpora slaďování pracovního a rodinného života, který se uskutečnil 11. a 12. října 2011.
zz
Lidé
119
zz
Školení pro odborníky/ice: poskytovatelům a poskytovatelkám zdravotní péče při
porodu jsme začali nabízet seminář „Psychologie porodu“, který je novým směrem v celoživotním vzdělávání pro tuto skupinu.
V roce 2012 APERIO
pod záštitou Informačního centra OSN v Praze a europoslankyně MUDr. Zuzany
Roithové pořádalo 14. května u příležitosti Mezinárodního dne rodin kulatý stůl
na téma Rodina – věc soukromá i veřejná;
zz realizovalo mezinárodní workshop „Dobrodružství prarodičovství“ podpořený
z programu Grundtvig, který se uskutečnil 27. května – 2. června 2012 pro osmnáct prarodičů z evropských zemí; motto workshopu: Kdykoli se narodí dítě,
zrodí se i prarodič;
zz v rámci mezinárodního projektu „Podpora slaďování pracovního a rodinného
života“ pořádá semináře a webináře pro rodiče ve všech krajích ČR; rodiče se dozvědí, čeho a jak mohou využít, aby se jim dařilo lépe slaďovat práci a rodinný
život;
zz vydává 7. aktualizované vydání populární legislativní příručky pro rodiče Nebojujte s úřady a zaměstnavateli 2012;
zz pořádá pravidelné kurzy a přednášky pro rodiče i odborníky/ice;
zz v rámci projektu „Informovaní rodiče“ nabízí webové právní poradenství pro
rodiče;
zz pořádá školení a workshopy pro klíčové manažery/ky a HR specialisty/ky s tématy rovných příležitostí a řízení lidských zdrojů z genderové perspektivy;
zz nabízí školení a poradenství pro rodiče vracející se na trh práce po rodičovské
dovolené;
zz aktivně nabízí a realizuje služby genderového auditu pro firmy.
zz
Kontakt: www.aperio.cz , [email protected]
120
Fundacja
Centrum Promocji Kobiet
(Centre for the Advancement of Women Foundation)
Cíle
Naším posláním je utvářet povědomí o mužích a ženách na základě principu
rovnosti a motivovat, připravovat a podporovat ženy, aby se prosazovaly a byly
vidět v profesním, politickém a společenském životě.
Snažíme se podporovat ženy v tom, aby uzpůsobily své postoje, schopnosti
a vědomosti výzvám současného světa; usilujeme o prolomení stereotypů,
abychom ženám umožnili zaujmout lepší a vyšší postavení ve společnosti. Pomáháme ženám realizovat se v činnostech, které si zvolí, a zároveň si udržet zdravou
rovnováhu mezi osobním a profesním životem, kterou vnímáme jako klíč k radosti a spokojenosti.
Našimi klientkami jsou ženy různého věku, pracovních zkušeností, vzdělání, ženy z různých kultur, s různými životními hodnotami, různých náboženství
a orientací. To, co mají společné, je jejich touha dosáhnout v životě více, a proto
aktivně hledají odborné rady, podporu a pomoc pro svůj profesní a osobní rozvoj.
Doposud jsme měli možnost podpořit více než 50 000 žen.
Činnost
CAWF nabízí školení, poradenství, koučing a projektovou a výzkumnou
práci.
Projekty zaměřené na postavení žen na pracovním trhu v těchto oblastech:
kariérní poradenství
zz rovné příležitosti
zz slaďování pracovního a osobního života
zz ITC a flexicurity
zz
Lidé
121
genderová rovnost
strategie řízení zohledňující věk zaměstnanců/zaměstnankyň (age management)
zz podnikání
zz
zz
Nadace se podílela na řadě studií zabývajících se rovnými příležitostmi žen
a mužů v pracovním prostředí a uskutečnila průzkumy o situaci žen na pracovním trhu. Sestavili jsme také „Adresář ženských organizací a iniciativ v Polsku“.
Příklady našich projektů a seminářů
„E3WORK-Eastern Europe E-work“ – uvedení teleworkingu (práce z domova)
do praxe ve firmách
„ENTER – Partnerství pro práci z domova, podnikání a rovnost“ – výzkum, koncepce workshopů a školení pro několik stovek zaměstnavatelů a zaměstnanců/
kyň v celém Polsku.
„Ženy v současném světě a byznysu – nový pohled na genderové výzvy“ –
internetové školicí nástroje a tematické webové stránky pro širokou veřejnost;
www.karierakobiet.eu.
Vztah k tématu slaďování práce a rodiny
CAWF se zaměřuje na problematiku trhu práce. Uskutečnili jsme velké množství projektů spjatých či zahrnujících prvek slaďování pracovního a rodinného/
osobního života. Současná doba vyžaduje velkou míru flexibility v mnoha oblastech života; jen málo věcí zůstává stejných jako v minulosti. Ekonomika vyžaduje
optimální řízení, což často zahrnuje flexibilitu v užití IT technologií, v pracovní
době či v podobách spolupráce, které se dříve nevyužívaly, jako je například práce
z domova. Logickým důsledkem je vysoký nárůst podnikání fyzických osob. Celoživotní vzdělávání nahrazuje dřívější pojetí vystudovat jednu školu a mít jednu
práci po zbytek života. Demografické změny a příliv žen na trh práce v posledních
padesáti letech otřásly tradičním rozdělením na mužské a ženké role, úkoly a povinnosti. Tyto skutečnosti jsou současnou realitou, ale sociální a mentální procesy
jejich uznání a přijetí jsou dlouhé a bolestné. Naše projekty se snaží oslovovat
oblasti, kde se práce a osobní život střetávají nebo překrývají, a ohrožují tak vyrovnaný a úspěšný život a osobní růst.
Kontakt: [email protected]
122
Sveriges
Riksbank
Cíle: stabilní míra inflace, finanční stabilita
Činnost: monetární politika, politika finanční stability
Vztah k tématu slaďování práce a rodiny
V rámci Riksbank (a ve Švédsku obecně) aktivně pracujeme s genderovou rovností již od 70. let. Několik let se zabýváme tématem slaďování práce a osobního/
rodinného života.
Kontakt: www.riksbank.se
Lidé
123
work
& life
Cíle
výzkum a poradenství zaměřené na slaďování profesního a osobního života,
rodiny a práce, demografické výzvy a změny a trendy na trhu práce
Činnost
audit firem, univerzit a neziskových organizací podle „auditu práce a rodina“/pro-rodinně zaměřená univerzita
zz poradenství pro všechny typy zaměstnavatelů v oblasti HR aktivit podporujících
jejich zaměstnance a zaměstnankyně (slaďování pracovního a rodinného/osobního života, ženy ve vedení, příprava na novou generaci zaměstnanců/kyň atd.)
zz workshopy a školení na různá témata, například ženy a vedení lidí (leadership),
slaďování pracovního a rodinného/osobního života, rozvoj týmů
zz
Vztah k tématu slaďování práce a rodiny: jedním samostatným tématem
výzkumu je téma nákladů a zisků opatření na podporu rodiny nebo na podporu zaměstnanců a zaměstnankyň
Kontakt: [email protected]
124
Zukunftszentrum
Tirol
Cíle
Zukunftszentrum Tirol je expertní centrum pro pracovní a životní prostředí
budoucnosti. Podporujeme jednotlivce a společnost na cestě k udržitelné budoucnosti.
Činnost
Od roku 2006 provozujeme aktivity zaměřené na slaďování pracovního a rodinného/osobního života na regionální úrovni. V rámci projektu WIR.K.UN.G
(„Wirtschaft, Kinder und Gemeinden“; „Ekonomika, děti a místní samospráva“)
jsme podpořili místní komunity a firmy v jejich aktivitách vedoucích ke změně
místních podmínek pro zlepšení slaďování pracovního a rodinného/osobního
života.
Kontakt: www.zukunftszentrum.at, e-mail: [email protected]
Lidé
125
126
Literatura
a internetové
zdroje
Lidé
127
Literatura
a internetové zdroje
Literatura
Bishop,
Robin. 2011. Driving Cultural Change to Achieve Work-Life Balance.
Community Business: Hong Kong.
http://www.communitybusiness.org/images/cb/publications/2011/WLBGuide2011.pdf
Bloom,
Nick and John Van Reenen. 2010. „Human Resources management
and Productivity.“ Working paper 16019. National Bureau of Economic Research.
http://www.stanford.edu/~nbloom/w16019.pdf
Bloom,
Nick, Tobias Kretschmer and John Van Reenen. 2011.
„Are Family-friendly Workplace Praxtices a Valuable Firm Resource?“
Strategic Management Journal 32 (4). pp. 343–367. ISSN 0143-2095.
http://www.stanford.edu/~nbloom/SMJ879.pdf
Consultation
on Modern Workplaces. 2011.
HM Government, Business, Innovation and Skills and Government Equalities Office.
http://www.paulhastings.com/assets/pdfs/Consultation_on_Modern_Workplaces.pdf
Creating
Family Friendly Workplaces. Better balance, better business. 2007.
Wire women's information. Queen Victoria Women's Centre.
http://www.business.vic.gov.au/busvicwr/_assets/main/lib60068/wire.pdf
Dvořáčková,
Jana. 2011. „Český trh práce optikou genderových statistik.“
http://aperio.cz/210/cesky-trh-prace-optikou-genderovych-statistik
Dvořáčková,
Jana. 2011. „Z mateřské a rodičovské zpět na trh práce: návraty v číslech.“
http://aperio.cz/266/z-materske-a-rodicovske-zpet-na-trh-prace-navraty-v-cislech
128
Li t e ra tura a internetové zdroje
Employee
Engagement Report 2011.
Beyond the numbers: a practical approach for individuals, managers, and executives.
BlessingWhite research.
http://www.bs-muc.de/aktdoku/report.pdf
Family
Friendly Policies. Partnership Information Network.
http://www.scotland.gov.uk/Resource/Doc/158752/0043091.pdf
Flexible
working and work-life balance. 2007. Acas.
http://www.acas.org.uk/media/pdf/i/t/B20_1.pdf
Formánková,
Lenka a Anne-Marie Nedoma. 2010.
„Kdo se (po)stará? Zkušenost se zaváděním programu sladění práce a rodiny zaměřeného
na alternativní pracovní režimy v mezinárodní firmě.“
http://aperio.cz/207/kdo-se-po-stara
Fořtová,
Jolana. 2011.
„Koučování – jak vám může pomoci při zavádění work-life balance?“
http://aperio.cz/243/koucovani-jak-vam-muze-pomoci-pri-zavadeni-work-life-balance
Gornick, Janet C.
and Ariane Hegewisch. 2010.
The Impact of „Family-Friendly Policies“ on Women’s Employment Outcomes and
on the Costs and Benefits of Doing Business. A Commissioned Report for the World Bank.
Janet C. Gornick: Graduate Center, City University of New York (CUNY), Ariane Hegewisch:
Institute for Women’s Policy Research (IWPR).
http://apin.harvard.edu/centers-institutes/population-development/files/gornickhegewisch-wb-prepubversion-2011.pdf
Harter,
Jamws. K., Frank L. Schmidt, and Corey L. M. Keyes. 2003.
Well-being in the Workplace and its Relationship to Business Outcomes.
A Review of the Gallup Studies.
http://media.gallup.com/DOCUMENTS/whitePaper--Well-BeingInTheWorkplace.pdf
Hlucháňová,
Zuzana. 2012. „Genderový audit je příležitost rozvíjet firmu i zaměstnané.“
http://kariera.ihned.cz/c1-54882610-genderovy-audit-je-prilezitost-rozvijet-firmu-izamestnane
Lidé
129
„Jedním
z rizik flexibility je, že lidé pracují víc, než mají.“
Rozhovor s Marií Smedmark. 2011.
http://aperio.cz/356/jednim-z-rizik-flexibility-je-ze-lide-pracuji-vic-nez-maji
Kossek,
Ellen Ernst and Shaun Pichler. 2007.
„EEO and the Management of Diversity.“ In Oxford Handbook of Human Resource
Management, eds. P. Boxall, J. Purcell and P. Wright, New York and Oxford: Oxford
University Press, pp. 251–272.
Křížková,
Alena (ed.). 2007.
Podmínky rodičovství v podnikovém prostředí a mezinárodním srovnání.
Sociologické studie 2007: 9. SOÚ AV ČR: Praha.
http://studie.soc.cas.cz/upl/texty/files/260_SS_07_09.pdf
Kubálková,
Petra. 2011. „Deset kroků k Work & Life Balance.“
http://aperio.cz/216/deset-kroku-k-work-life-balance
Kubálková,
Petra. 2011.
„Management mateřské a rodičovské dovolené aneb Co udělat lépe, aby rodiče nebyli
přítěží při svém návratu.“
http://aperio.cz/242/management-materske-a-rodicovske-dovolene
Kubálková
Petra. 2011. „Rovné příležitosti ve firemní praxi – genderový audit.“
http://www.hrexpert.cz/organizace-a-rizeni-zamestnancu/vyklady/rovne-prilezitostive-firemni-praxi-genderovy-audit.html
MacLeod,
David and Nita Clarke. 2009.
Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement.
A report to Government. Department for Business, Innovation and Skills, UK.
http://www.bis.gov.uk/files/file52215.pdf
Machovcová,
Kateřina (ed.) a Pavla Škodová (transl.). 2007.
„Základní výstupy analýzy nákladů a zisků: vliv prorodinných opatření na podnikovou
ekonomiku.“ In: Náklady a zisky rovných příležitostí pro ženy a muže. Sborník textů.
Gender Studies: Praha, str. 33–41.
130
Machovcová,
Kateřina. 2009.
„Rovné příležitosti se vyplatí.“ Interní zpráva pro společnost APERIO.
Machovcová,
Kateřina. 2009.
„Co vaší organizaci může přinést genderový audit?“
http://feminismus.cz/fulltext.shtml?x=2180331
„Manažer
by měl být schopen hodnotit lidi co nejobjektivněji.“
Rozhovor s Marií Wahl. 2010.
http://aperio.cz/211/manazer-by-mel-byt-schopen-hodnotit-lidi-co-nejobjektivneji
Nesnadné
neznamená nemožné. Specifické potřeby pečujících rodičů na trhu práce.
2008. Magistrát města Brna.
http://www.rodiny.cz/f/file/Brozura_MMB.pdf
Parents
at work. 2006. Acas.
http://web.mac.com/appariciohair/iWeb/Branch%20200066/Documents/Documents_
files/B17_1.pdf
Petříková,
Růžena a kol. 2007.
Lidé v procesech řízení (Multikulturní dimenze podnikání).
Professional Publishing.
Podoby
otcovství v ČR – sociologický výzkum.
2010. Pro MPSV zpracovala Mediaresearch.
http://www.tatojaknato.cz/images/docs/zaverecna-zprava-podoby-otcovstvi.pdf
http://www.tatojaknato.cz/images/docs/podoby-otcovstvi.pdf
Průzkum
využívání alternativních forem práce ve firmách působících na českém trhu práce.
2011. Pro společnost LMC, s. r. o. realizovala Factum Invenio.
http://flexibilni.lmc.eu/aktuality/zprava/34/
Sabattini,
Laura et al. 2010. Beyond Generational Differences: Bridging Gender
and Generational Diversity at Work. Catalyst.
http://www.catalyst.org/publication/446/beyond-generational-differences-bridginggender-and-generational-diversity-at-work
Lidé
131
Salary & Benefits
Guide 2011–2012. Závěry průzkumu. Robert Half.
http://www.roberthalf.cz/CZ/CZ/RHI/trend-zamestnaneckych-benefitu.asp
Seemanová,
Jana. 2010. „Práce z domova a BOZP z pohledu zaměstnavatele.“
http://aperio.cz/264/prace-z-domova-a-bozp-z-pohledu-zamestnavatele
Slaďování
práce a rodiny: možnosti a perspektivy pro zaměstnavatele.
Zpráva z kvalitativního šetření. 2010.
Pro Gender Studies zpracovala Mgr. Kateřina Machovcová, Genderové informační centrum NORA.
http://www.genderstudies.cz/download/VYZKUM_OPLZZ.pdf
Trends
in Global Employee Engagement. 2011. Aon Hewitt.
http://www.aon.com/attachments/thought-leadership/Trends_Global_Employee_
Engagement_Final.pdf
Van
de Voorde, K., Paauwe, J. and Van Veldhoven, M. 2011.
„Employee Well-being and the HRM–Organizational Performance Relationship:
a Review of Quantitative Studies.“ International Journal of Management Reviews.
doi: 10.1111/j.1468-2370.2011.00322.x
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-2370.2011.00322.x/full
Vernon,
Kate. 2009.
Work-Life Balance: The Guide a practical guide for small, medium and large companies
in Hong Kong. Community Business: Hong Kong.
http://www.communitybusiness.org/images/cb/publications/2009/WLB_Guide.pdf
Vrzáček,
Petr. 2011. „Cesta k W&LB v organizaci.“
http://aperio.cz/221/cesta-k-w-lb-v-organizaci
„Výhody
work-life-balance opatření nejsou určeny jen zaměstnaným.“
Rozhovor s Elenou de Graat a Astrid G. Lethert. 2010.
http://aperio.cz/215/vyhody-work-life-balance-opatreni-nejsou-urceny-jen-zamestnanym
Wichterlová,
Lada a Eva Fialová (eds.). 2010.
Dostaňte zákon na svou stranu: Jak slaďovat rodinu a práci? Gender Studies: Praha.
http://aa.ecn.cz/img_upload/8b47a03bf445e4c3031ce326c68558ae/publikace_web.pdf
132
Wood,
Stephen and Lilian M. de Menezes, 2007.
„Family-Friendly Management, Equal Opportunity Policy and High-Involvement
Management in the UK.“ In Oxford Handbook of Human Resource Management, eds.
P. Boxall, J. Purcell and P. Wright, New York and Oxford: Oxford University Press, pp. 581–598.
Wood,
Stephen, Marc van Veldhoven, Marcel Croon and Lilian M. de Menezes. 2012.
„Enriched Job Design, High Involvement management and Organizational Performance:
The Mediating Roles of Job Satisfaction and Well-Being.“ Human Relations April 2012 65:
419–445.
http://www.roa.unimaas.nl/seminars/pdf2011/Veldhoven.pdf
Working
and fathers. Combining family life and work. 2011. Working Families.
http://www.workingfamilies.org.uk/admin/uploads/WF_WorkingforFathersReport_28ppA4-FINALlores.pdf
Working
Families Program. Work and Family Balance Manual. Better practices for better
business. 2007.
Industrial Relations Victoria Department of Innovation, Industry and Regional Development.
http://www.business.vic.gov.au/busvicwr/_assets/main/lib60072/work&family.pdf
Work-life
balance: working for fathers? March 2011.
http://www.workingfamilies.org.uk/admin/uploads/Fathers%20research%20project%20
interim%20report.pdf
Yee,
Yip and Angela Chun (eds.). 2009.
Good People Management and Family-Friendly Employment Practices.
Labour Department: The Government of the Hong Kong Special Administrative Region.
http://www.labour.gov.hk/eng/public/wcp/FamilyCasebook.pdf
„Založení
firemní školky je bonus pro zaměstnance.“
Rozhovor s Janou Kalikovou. 2010.
http://aperio.cz/212/zalozeni-firemni-skolky-je-bonus-pro-zamestnance
Změňte
směr! Nejnovější trendy v řízení lidských zdrojů: skloubení rodinného a pracovního života.
Nedatováno. Fórum 50 %.
http://padesatprocent.cz/docs/Zmente_smer.pdf
Lidé
133
Internetové zdroje
ACAS.
Promoting employment relations and HR excellence.
http://www.acas.org.uk/
APERIO
– Společnost pro zdravé rodičovství
sekce HR point a sekce Rodina a práce
http://aperio.cz/
Business
Link. Information. Support. Compliance.
sekce Employment & skills, Manage People
http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/layer?r.s=tl&topicId=1073858787
Business
Victoria. Business Plans&Checklists.
sekce Employment templates and calculators
http://plansandchecklists.business.vic.gov.au/business_planning/employment-templates-and--calculators
Catalyst.
Changing workplaces. Changing lives.
http://www.catalyst.org/
Community
Business Hong Kong
sekce Work-Life Balance
http://www.communitybusiness.org/
Equal
Oppurtunity for Women in the Workplace Agency (Australian Government)
sekce Developing a Workplace Program and Reporting
http://www.eowa.gov.au/
Evropský
sociální fond v ČR
http://www.esfcr.cz/
Fair
Work Ombudsman Australské vlády
sekce Resources
http://www.fairwork.gov.au/resources/pages/default.aspx
134
Families
and Work Institute
http://www.familiesandwork.org/
Firemní
školky
http://www.firemni-skolky.cz/
Flexibilní
trh práce.
Platforma přinášející argumenty a inspiraci pro prosazení změn.
http://flexibilni.lmc.eu/
Gallup
organisation
http://www.gallup.com/
Great
Place to Work
http://www.greatplacetowork.ca/
Guide
to Bold New Ideas for Making Work Work http://www.whenworkworks.org/
Rovné
příležitosti do firem – zpravodaj
http://zpravodaj.feminismus.cz/
The
Equality Authority, Ireland
http://www.equality.ie/en/
The
Work Foundation. Part of Lancaster University.
http://www.theworkfoundation.com/
Ways2work.
Information & Inspiration.
Helping employers and employees manage work and family life.
http://ways2work.business.vic.gov.au/
Work
and Family Researchers Network
https://workfamily.sas.upenn.edu/
Lidé
135
Working
families.
Helping working parents and carers achieve work-life balance.
http://www.workingfamilies.org.uk/
Work-Life
Balance.
Bloomberg Businessweek Special Report.
http://www.businessweek.com/managing/special_reports/20090326work-life_balance.htm
Workplace
Flexibility.
Advice – Training – Research.
http://www.workplaceflexibility.com.au/
136
A P E R I O — S p o l e č n o s t p ro zd ravé ro d i čov s t v í
NABÍDKA SLUŽEB PRO FIRMY A ORGANIZACE
Analýza rovných příležitostí (genderový audit)
Audit pomáhá identifikovat nevyužité personální a znalostní lidské zdroje
skryté uvnitř firmy, které se ztrácejí díky nedostatečnému uplatňování rovných
příležitostí.
Poradenství při sestavování Plánů rovnosti
Návrh strategie zavádění genderové rovnosti ve firmě a návrh akčního plánu
na jeden rok či více let dle potřeb zaměstnavatele. Poskytujeme také následný
koučing a podporu při vyjednávání s vedením firmy.
Vzdělávání a školení klíčových manažerů
Kurzy a workshopy s tématem rovných příležitostí žen a mužů na pracovišti,
slaďování osobního a pracovního života nebo obecně o genderové tematice.
Vzdělávání a školení zaměstnanců a zaměstnankyň
Vzdělávání zaměstnaných v oblasti slaďování práce a rodiny – legislativa
pro rodiče, návody a tipy, jak skloubit práci s rodinou, poradenství při návratu
do zaměstnání po mateřské a rodičovské dovolené.
Workshopy a konference na klíč
Příprava firemního workshopu nebo konference, která za účasti expertů
a expertek z oboru slaďování práce a rodiny a rovných příležitostí odpoví
na aktuální otázky HR oddělení nebo vedoucího management.
w w w. a p e r i o . c z

lidé jsou to nejcennější, co máte

Transkript

Podobné dokumenty

První dopis přátelům -

jak na slaďování pracovního a soukromého života.indd

Co není napsáno, jako by se nestalo

Regulatorní reforma - Katedra hospodářské a sociální politiky

Výroční zpráva APLA Praha 2011

rovné příležitosti do firem

FLEXI-SLAĎOVÁNÍ PRÁCE A RODINY

Manuál pro lektory