název příspěvku - Fakulta informatiky a managementu

PŘÍPRAVA A PODÁVÁNÍ PROJEKTŮ VE VĚDĚ A VÝZKUMU
Mgr. Dora Truncová
Ing. Martin Sedláček
studijní materiál ke kurzu
Projektový management
Fakulta informatiky a managementu Univerzity Hradec Králové
Projekt Informační, kognitivní a interdisciplinární podpora výzkumu je spolufinancován
Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.
1. Úvod
Tento studijní materiál ke kurzu Projektový management obsahuje teoretické a
praktické informace týkající se přípravy a podávání projektu v oblasti výzkumu a
vývoje. Obsah materiálu je zaměřený na postupy přípravy projektů dle
mezinárodních standardů, praktické informace jak připravit a podat grantový
projekt, správnou přípravu rozpočtu projektu, dále pak obsahuje základní
informace o dotačních příležitostech pro oblast výzkumu a vývoje a problematice
veřejné podpory.
2. Příprava projektu
Příprava projektu zahrnuje tři fáze: vznik, strategii a plánování projektu. Každá
fáze má své milníky a nástroje, které lze pro naplnění fáze použít. Dle rozsahu a
komplexnosti projektu mají fáze rozdílnou délku. V některých specifických
případech tyto tři přípravné fáze splývají v jednu, jelikož se odehrávají ve velmi
krátkém časovém úseku. Žádnou z fází a její výstupy však nelze úplně „vynechat“,
řádná příprava je zásadní podmínkou pro úspěch realizace projektu.
Obr. 1: Fáze projektu
Pod pojmem „Projekt“ je možné rozumět několik základních významů: projektová
dokumentace, návrh/design výrobku, projekt jako řešení problému. Pro účely
projektového řízení se projektem obvykle rozumí jedinečný proces, který má za cíl
dosáhnout změny za předem definovaných podmínek – kvalitativních, časových a
finančních.
Projekt dle IPMA
„Časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření
definovaných výstupů.“ [1]
1
Projekt dle ISO
„Jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty
zahájení a ukončení, prováděny pro dosažení předem stanoveného cíle, který
vyhovuje specifikovaným požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a
zdroji.“ [8]
Projekt dle PMI
„Dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého
výsledku.“ [9]
Projekt lze také rozpoznat dle jeho specifických atributů. Projekt je vždy jedinečný
a rozsáhlý, je jasně vymezený, má své termíny, rozpočet a zdroje, vždy je
různorodý (nejedná se o rutinní proces), na jeho řešení se podílí projektový tým,
jedinec nemá pro jeho realizaci dostatečné dovednosti z různých oborů lidské
činnosti. Projekt je komplexní/složitý – řeší i několik problémů najednou a je
nadprůměrně rizikový – např. v porovnání s klasickou výrobou.
Pro vymezení projektu je třeba jasně určit cíl a přínosy projektu.
Přínosy a cíl projektu
Přínosy jsou užitky, které se mohou dostavit používáním dosažených cílů projektu.
Míra dosažení přínosů je ovlivněna vnějšími předpoklady. Za jejich dosažení
nemůže být projektový manažer a jeho tým plně odpovědný.
Cíl projektu je stavu, do kterého se chceme realizací projektu dostat. Je to výsledek
realizace projektu (např. popis služeb, produktů, díla, apod.).
Obr. 2: Projekt, cíl a přínosy projektu
Při přípravě projektu nelze označit stejnou věc zároveň za cíl i přínos
projektu! Cíl projektu lze také znázornit jako tzv. trojimperativ projektu, tři
určující osy, které určují hranice projektu.
2
Cíl jako Trojimperativ
Obr. 3: Cíl jako trojimperativ (zdroj: (c) SHINE Consulting s.r.o.)
Vždy je jedna z os určující, např. zadavatel má jen předem známe množství
prostředků – určující osa „za kolik“, nebo je předem dán nepřekonatelný termín
ukončení – určující osa „kdy“.
Zásadní otázky při vymezení cíle tedy jsou:

co (kvalita),

jak,

za kolik.
2.1. Vznik projektu
1) identifikace problému,
2) prioritizace – je třeba se problému věnovat?,
3) cíl projektu – co, kdy, za kolik (+ určující osa),
4) přínosy,
5) co stojí mimo projekt.
Nástroje: projektový záměr, zakládací listina projektu, dokument, kterým se
formálně schvaluje existence projektu. Opravňuje manažera projektu použít na
projektových činnostech zdroje organizace.
2.2. Strategie projektu
Úkolem projektového manažera v době přípravy strategie projektu identifikovat
čtyři základní strategické prvky. Tedy odpovědět si na otázky: jaký je výchozí stav,
jak chceme změnu provést, čeho má být změnou dosaženo a proč. K tomu slouží
souhrnný dokument, který odráží jak vnější aspekty ovlivňující realizovatelnost
projektu v celém jeho průběhu projektu (rizika, další podmínky realizace), tak
3
stanovuje cíl projektu, hrubý rozsah a postup, klíčové akceptační metriky a odhad
celkového rozpočtu. Vytváří se na začátku projektu a v průběhu projektu by měl
být revidován. [1]
Obr. 4: Životní cyklus projektu (zdroj: DOLEŽAL, Jan, Ing., Ph.D.: Životní cyklus projektu a
zodpovědnosti v jednotlivých fázích, http://dl.uk.fme.vutbr.cz/zobraz_soubor.php?id=1599)
Zásadní otázky oři určování strategie tedy jsou:

proč realizovat projekt,

jaký je cíl, jak ho měřit,

jaký bude mít konkrétní užitek,

předpoklady realizace,

jaká jsou rizika,

jak jsou výstupy a jaké aktivity,
 jaké jsou potřebné zdroje.
Nástroje: SWOT analýza, LRM, Stakeholder analysis, Risk analysis
SWOT analýza
SWOT je analýzou vnitřního a vnějšího prostředí. SWOT analýza je metoda, pomocí
níž lze identifikovat silné a slabé stránky projektu (interní) ve vztahu k
příležitostem a hrozbám, jejichž původcem je vnější prostředí. Název vychází z
počátečních písmen anglických slov strengths (silné stránky), weaknesses (slabé
stránky), opportunities (příležitosti) a threats (hrozby).
SWOT analýza slouží k rychlému
připravovaného projektu.
a
4
komplexnímu
vyhodnocení
podoby
Obr. 5: SWOT analýza (zdroj: http://excel-navod.fotopulos.net/swot-analyza.html)
LRM
Dokument, který popisuje strategii projektu. Obsahuje popis vlastního projektu
v souvislosti s vnějšími předpoklady. Zároveň tato matice stanovuje metriky pro
hodnocení kvality. Pomáhá v plánování, řízení a vyhodnocení projektu. Představuje
základnu pro přípravu plánu projektu a pro vytvoření monitorovacího systému v
průběhu jeho realizace a také rámec pro jeho hodnocení. [1] Při vyplňování matice
se postupuje vždy od vnějších podmínek vpravo dole, do leva o úroveň výš, kde
definujeme aktivity projektu, ke kterým postupně doplňujeme zdroje,
harmonogram všech aktivit a končíme uvedením předpokladů, které povedou při
realizaci aktivit k výstupům projektu. U dalších řádků se postupuje obdobně.
Předpoklady se vždy vztahují k naplnění plánu o řád(ek) výš. Objektivně ověřitelné
ukazatele jsou metriky, kterými měříme dosažení plánu, zdroje ověření jsou
většinou charakteru oficiálních dokumentů, výkazů apod.
5
Zdroje
údajů pro
ukazatele
Popis
Objektivně ověřitelné
ukazatele dosažení
Přínosy
Zvýšení návštěvnosti
Statistika ČSÚ,
Zvýšení počtu přijíždějících turistů do regionální
oblasti o 10%
ročenka
Cíle
Rekonstrukce muzea: vybudováno provozní a
technické zázemí, nové výstavní prostory,
doprovodná infrastruktura pro cestovní ruch
Nová část objektu Muzea dle plánu
uvedeného v žádosti o poskytnutí
dotace
Rekonstrukce
muzea
Budova Muzea rozšířena. Moderní expoziční
prostory s odpovídajícím zázemím a službami
připraveny k provozu. Objekt je zabezpečen.
Postaveno parkoviště pro návštěvníky a personál a
vybudovány přístupové cesty k atraktivitě.
Venkovní prostor vybaven mobiliářem pro pěší a
cykloturistiku
Produkty/Výstupy
Vytvořeno jedno pracovní místo
Provádění přípravných prací na projektu - PD, žádost
o dotaci, financování
Administrace žádosti a podpis Smlouvy o dotaci
Organizace zadávacího řízení
Provádění stavebních prací
Monitoring projektu - dotace
Výkon technického dozoru investora
Výkon autorského dozoru
Publicita a propagace
Účetnictví projektu
Aktivity
Předpoklady
x
Závěrečná
Vhodná marketingová
monitorovací
koncepce turistické oblasti,
zpráva
příznivý hospodářský vývoj
Dokumentace
skutečného
provedení
stavby,
geometrický
Přístavba, zabezpečovací systém
plán
Dokumentace
skutečného
provedení
stavby,
Parkoviště se 14 místy pro geometrický
automobily
plán
Inventární karty Mobiliář Muzea - 1 mapa, 6 x účetnictví
Podpora zřizovatele lavička, 4 x stojany pro kola, 4 x koš investora
institucionální a finanční
1 tabulkové místo pracovníka v Pracovní
Muzeu.
smlouva
500 000
Stavební
povolení,
souhlas
zřizovatele s realizací projektu
PD pro výběr zhotovitele
Pozemek,
budova,
souhlas
zřizovatele s převedením do majetku
investora
Architektonická studie
Výběrové řízení na pracovníka Muzea
Bankovní účet projektu
VSTUPY
Obr. 6: LRM
Obr. 7: LRM
6
2 500
55 000
Solvence a kvalitní práce
37 920 000 dodavatele stavby
Zachování stávajících
pravidel pro poskytování
350 000 dotace
410 000
210 000
40 000
0
Zřizovatel povolí vznik
nového tabulkového místa.
Do výběrového řízení se
0 přihlásí vhodný uchazeč.
2 500
Vyhlášení výzvy pro
NÁKLADY
podávání žádostí o dotaci
Rozhodnutí o přidělení
dotace
Finanční podpora
zřizovatele
LRM nejčastěji bývá využívána pro nalezení shody při definici strategie projektu.
Rámec je ale možné využít i pro vyhodnocení projektu (obsahuje měřitelné
parametry cíle, přínosů). Z popisu aktivit vychází plán projektu, ze sloupce
předpokladů a rizik vychází analýza rizik – viz níže. K logickému rámci bývají
dopsány také aktivity a výstupy, které nejsou řešeny projektem – upřesnění hranic
projektu.
Stakeholder analysis
Analýza všech stran, majících určitý zájmem na navrhovaném a/nebo prováděném
projektu, zahrnující jak koncové uživatele, tak jejich vedoucí a ostatní personál,
který navrhuje nebo podporuje dodávaný produkt nebo používá jeho vstupy, resp.
výstupy. [1]
Analýza rizik
Riziko je neurčitá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má pozitivní nebo
negativní vliv na dosažení cílů projektu.
Zásadní podmínkou pro snižování rizik je jejich důkladná analýza. Analýza rizik je
proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na cíl
projektu, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti. Navazující činností je řízení rizik
(management rizik) – provádí se ve fázi realizace projektu.
Analýza rizik zpravidla zahrnuje: identifikaci hrozeb, scénář událsti – určení druhů
událostí a akcí, které mohou ovlivnit negativně či pozitivně cíl projektu, určení
slabých míst subjektu, které mohou umožnit působení hrozeb, stanovení dopadu
uskutečnění hrozby a pravděpodobnosti, že událost nastane.
Riziko = pravděpodobnost * dopad
Další
možností
hodnocení
rizik
(http://www.ripran.cz/popis3.html)
je
certifikovaná
metoda
RIPAN
2.3. Plánování projektu
Pro úspěšné vedení projektu je nezbytné důsledné, přiměřeně detailní a zároveň
realistické plánování. Plánování aktivit na projektu, jejich trvání a jejich vazby
umožňuje ve většině softwarových nástrojů Ganttův diagram a PERT diagram. Oba
slouží ke stejnému účelu, ale liší se zobrazením.
Cílem plánování (nejen aktivit) projektu je zajistit:

nejkratší možný čas trvání projektu (souvisí také s náklady),

nejnižší náklady,

nejmenší riziko,
 efektivní využití zdrojů.
S plánováním aktivit zároveň souvisí plánování lidských zdrojů - tj. přiřazení
konkrétních lidí ke konkrétním úkolům. Ze součtů člověkodnů jsou pak odvozeny
požadavky projektu na lidské zdroje a náklady potřebné na tyto zdroje.
7
Při plánování obvykle vycházíme ze znalosti začátku nebo konce projektu. Pokud
není určen konec projektu plánování probíhá přirozeně zleva doprava - tzn.
aktivity jsou řazeny dle předpokládaných vazeb od začátku a konec projektu bude
znám jako výsledek plánování.
Naopak pokud je dán termín, kdy má být produkt uveden na trh nebo kdy je třeba
danou technologii začít používat (např. na základě nějakého nařízení) pak při
plánování postupujeme zprava doleva tzn. známe konec projektu a začátek bude
vypočten z plánu projektu.
Milníky (Milestones)
V plánu aktivit je vhodné oddělit jednotlivé fáze projektu pomocí tzv. milníků,
které oddělují a identifikují ukončení jedné ucelené a významné aktivity od aktivity
navazující
Milník má nulovou dobu trvání a identifikuje kritické místo v plánu. Dosažení
tohoto stavu musí být naplánováno:

musí být stanoven čas, ve kterém ho dosáhneme
 musí být určeno, čeho dosáhneme (měřitelný výstup)
Plán projektu je dokument, který definuje, jak má být realizace projektu
vykonávána, monitorována a kontrolována. Může být rozčleněn na hlavní plán a
dílčí plány, rozdělen do více dokumentů podle jednotlivých věcných aspektů.
Primárním účelem plánu projektu je dokumentovat předpoklady rozhodnutí
přijatá při plánování, usnadnit komunikaci mezi zainteresovanými a
dokumentovat schválené směrné plány (baselines) rozsahu, nákladů a
harmonogramu. [1]
Při plánování projektu tedy hledáme odpovědi na tyto otázky:

co – specifikace produktu,

jak – cesta k vytvoření (pracovní balíčky),

s kým – kdo co udělá, jak bude řízen,

kdy – harmonogram,
 za kolik – kolik to bude stát.
Nástroje: WBS, CPM, Gannt Chart, Rozpočet
WBS
WBS je zkratka z anglického Work Breakdown Structure - jde o rozpracovanou
strukturu nebo osnovu rozpisu prací na projektu. Pomocí WBS hierarchicky
rozčleňujeme projekt do dílčích fází projektu, nebo do věcných skupin úkolů, až do
nejnižší úrovně struktury projektu.
Postup při tvorbě WBS:

definování pracovních balíčků (co vše má být uděláno, dílčí úkoly pro
jednotlivce až menší pracovní tým cca 3 lidí),

vazby mezi činnostmi - stromová struktura se vztahy a souvislostmi –
návaznosti jednotlivých aktivit.
8
Druhy WBS:

fázová

produktová
Obr. 8: Fázová WBS, zdroj: [10]
Obr. 9: Produktová WBS, zdroj: http://toolboxes.flexiblelearning.net.au/
Vypracování WBS nezobrazuje časové hledisko projektu! Zodpovídá pouze na
otázku, CO má být vykonáno.
9
Časové plánování
Nástroje časového plánování projektu se dělí dle grafického znázornění do dvou
hlavních kategorií:

síťové diagramy: Graficky znázorněné aktivity a jejich vazby vytvářející
síť. Mohou se lišit způsobem zobrazení aktivit a návazností - uzly a spojnice.
Př. PERT diagram či CPM.

sloupcové diagramy: k nejznámějším patří Ganttův diagram (Gantt Chart),
který zobrazuje aktivity jako sloupečky zleva doprava, a jejichž délka
odpovídá poměru k jejich trvání. Ve většině softwarových nástrojů jsou
doplněny o vazby, které reprezentují šipky mezi aktivitami
PERT je analytická metoda která zkoumá úlohy v projektu, používá se pro určení
času, který potřebujeme pro dokončení každé úlohy, dále pak zjišťujeme minimální
čas pro dokončení celého projektu. Pert byl primárně vyvinut k lehčímu plánování
a rozvrhování velkých projektů. Na rozdíl od CPM počítá s pravděpodobností pro
úlohy. Stanovujeme tři odhady optimistický, pesimistický a nejpravděpodobnější.
Následně počítáme váženou dobu trvání, můžeme také počítat směrodatnou
odchylku. Tato metoda je přesnější, ale je o něco málo složitější.
CPM (Critical Path Method - metoda kritické cesty určuje návaznost aktivit, které
rozhodují o délce celého projektu a nazývá je kritickou cestou. Aktivity, které
neleží na kritické cestě, nemohou zkrácením svého trvání konečný termín projektu
zkrátit.
Ganttův diagram je horizontální úsečkový diagram, který graficky znázorňuje
vztahy jednotlivých kroků v projektu. V řádcích grafu jsou zaznamenány úsečky
(nebo i malé obdélníky), nad úsečkami (uvnitř obdélníků) nebo v hlavičce (v levém
sloupci) se uvede název činnosti. Spodní část diagramu tvoří časová osa, na které
jsou vyznačeny příslušné časové intervaly (dny, týdny, měsíce..). Každý krok
(činnost) je reprezentován v diagramu časovou úsečkou o délce, která odpovídá
době jeho provádění. Umístění úsečky určuje období, ve kterém má být činnost
realizována. Barevným rozlišením nebo čárkovanou úsečkou se může u každé
činnosti znázornit časová rezerva v provádění určité činnosti.
Obr. 10: Ganttův diagram, vytvořený v MS Project, kritická cesta je vyznačena červeně
Ganttovy diagramy (též úsečkové grafy, čárové harmonogramy) představují
jednoduché znázornění časového průběhu několika činností projektu, které často
probíhají i současně. Metoda spočívá v zanesení jednotlivých zásadních
10
projektových aktivit do lineární časové osy, kde na jedné straně stojí projektové
aktivity a na druhé straně zvolená časová jednotka (vhodná pro daný typ projektu
– obvykle měsíce nebo týdny). Před samotným zpracováním Ganntova diagramu je
třeba identifikovat všechny klíčové aktivity projektu, mít představu o délce jejich
trvání a znát jejich časovou souslednost. Z kompletně vyplněného Ganntova
diagramu si lze udělat představu o celkovém času potřebném pro realizaci celého
projektu, o struktuře projektu i o vztazích mezi činnostmi. [4]
Pro sestrojení Ganttova diagramu můžeme použít přímo specializované aplikace
(GanttProject, SmartDraw,...), aplikace pro řízení projektů (MS Project, MS Visio,
OmniPlan), jednoduchý diagram můžeme sestrojit i v Excelu.
Ganttův diagram umožňuje přehledně prezentovat aktuální stav projektu, směrný
a aktuální plán, zejména údaje časového rozvrhu, práce, nákladů, financování a
zisku na projektu. V současné době Ganttův diagram patří k nejpoužívanějším
formám prezentace projektových modelů pro plánování a řízení rozsáhlých
projektů.
3. Jak připravovat projekty
Při přípravě každého projektu je potřeba vycházet z výše uvedených základů
projektové řízení, které jsou nezbytným minimem každého projektového
manažera. Důležité jsou také jednotlivé nástroje, které mohou být v rámci přípravy
projektu velmi přínosné. Všechny důležité nástroje včetně zařazení k jednotlivým
fázím projektu jsou popsány výše. Výstupy z těchto nástrojů jsou často požadovány
v jednotlivých částech projektové přihlášky resp. žádosti o dotaci. Přípravná fáze je
jednou z klíčových částí celého projektu, která určí parametry projektu a
nasměruje projekt požadovaným směrem, tak aby mohl být úspěšným projektem.
3.1. První kroky v přípravě projektu
Přípravu projektu lze rozdělit do několika klíčových aktivit. Zpravidla se jedná o
tyto činnosti:

stanovení cíle,

definování potřebnosti projektu,

definování přínosů projektu,
 vytvoření projektové žádosti.
Pro stanovení cíle vycházíme z obecné definice cíle, která uvádí, že cílem je stav po
realizaci projektu. Je to výsledek realizace projektu, stav, do kterého se chceme
realizací projektu dostat [1]. Při definování cíle určujeme, co bude výsledem
projektu, kdy dosáhneme výsledu projektu a kolik finančních prostředků bude
k dosažení výsledku potřeba.
Potřebnost projektu vychází s určitého nedostatku popřípadě požadavku okolí na
nějaké služby, výstupy, produkty apod. Obecně by měla být potřebnost projektu
v souladu se zaměřením dané výzvy k předkládání žádostí, resp. jejími cíli a
jednotlivými podporovanými aktivitami. Každý projekt, aby mohl být podpořen,
musí tedy respektovat zaměření výzvy, její podporované aktivity a strategii celého
11
programu. Před samotnou přípravou projektu, resp. žádosti o dotaci je potřeba
vyhledat a vybrat vhodný program, prioritní osu a oblast podpory.
Obecně se většina dotačních programů dále rozděluje na prioritní osy, které
rozdělují zaměření programu do několika dílčích hlavním směrů. Tyto směry resp.
prioritní osy se dále člení na oblasti podpory, které představují již konkrétní
zaměření a předmět projektů, které je možné podávat. Každá oblast podpory může
obsahovat ještě další konkrétní aktivity, které je možné podpořit dotací.
Připravovaný projekt by měl být v souladu s jednou či více dílčími aktivitami
vybrané oblasti podpory.
Přínosy, jak je uvedeno výše, nastávají až po dosažení plánovaného cíle projektu.
Zpravidla to bývá až po skončení projektu. I přesto, že přínosy jsou v období
přípravy relativně časově velmi vzdálené a ne zcela jisté, je potřeba o nich
přemýšlet a zabývat se jimi. Ve fázi přípravy jsou přínosy projektu důležité nejen
pro poskytovatele dotace, ale i pro organizaci žádající o grant.
Z pohledu poskytovatele dotace jsou přínosy projektu podstatné ve vztahu ke
strategii a cíli programu, který předpokládá v rámci svého programového období
postupné naplňování těchto cílů a soulad se strategií programu. Popis přínosů
projektu často bývá i jednou z kapitol žádosti o dotaci. Hodnotitelé mohou v této
části žádosti hledat odpovědi na otázky ohledně přidané hodnoty projektu, dopadu
výstupů projektu na potenciální uživatele, socioekonomických přínosů projektu,
případně vyřešení určitého nedostatku nebo uspokojení potřeby cílové skupiny.
Domácí organizace, která v projektu vystupuje jako příjemce dotace, se o přínosy
projektu zajímá zejména z pohledu rizik projektu, návratnosti investice v případě
spolufinancování, ekonomické přínosnosti a dalších jiných aspektů. Žadatel
projektu a následně příjemce se také často dle pravidel programu zavazuje k tzv.
udržení výsledků projektu i po jeho skončení. Znamená to převzít odpovědnost
financovat projekt v určité míře po určitou dobu po skončení projektu. Příjemce
dotace na sebe přebírá, v případě přijetí projektu a jeho realizace, povinnosti
vyplývající z rozhodnutí o poskytnutí dotace popř. smlouvy o dotaci. Tyto
dokumenty vystavuje poskytovatel dotace a určují práva a povinnosti příjemce a
poskytovatele dotace.
V rámci přípravy projektu je nutné projektový záměr vhodně komunikovat se
všemi zainteresovanými stranami, které budou projektem ovlivněny, zejména pak
domácí institucí, která bude v roli příjemce a ponese veškeré povinnosti a rizika
spojená s projektem.
Vytvoření projektové žádosti je samostatná činnost v rámci přípravné fáze
projektu. Samotná žádost obsahuje několik částí – kapitol, ke kterým je často
potřeba získání, popřípadě příprava podkladových materiálů. Na přípravě žádosti
se mohou podílet i jiná oddělení než jen vědecké pracoviště. Jedná se zejména o
grantová oddělení, finanční či ekonomické oddělení apod. Praktické informace o
vytváření projektových žádostí jsou obsaženy níže.
12
3.2. Odevzdání žádosti o dotaci
Před samotným odevzdáním žádosti by měla být finální verze projektu
zkontrolovaná a odsouhlasená žadatelem, čili statutárním orgánem popřípadě
podřízenými odděleními. O přípravě projektu by měla být informována instituce,
za kterou žadatel – hlavní řešitel projekt podává a to již v samotném počátku
příprav. Informovány by měly být zejména oddělení jako například projektové
nebo grantové oddělení, ekonomické oddělení a další oddělení, od kterých je nutný
souhlas. Pro informování o připravovaném projektu by měla zpravidla postačit
krátká anotace, nástin harmonogramu a návrh rozpočtu projektu.
Formulář žádosti, ať už je v jakékoliv formě, by měl obsahovat podpisy vyžadované
vyhlašovatelem dotace. Jedná se zejména o statutárního zástupce žadatele.
Hlavními zásadami pro zajištění podpisu žádosti o dotaci je přítomnost
statutárního zástupce, včasné oznámení požadavku na podpis (zpravidla zajišťuje
grantové oddělení) a počítání s určitou rezervou mezi podpisem a nejzazším
termínem odevzdání, tvz. deadline.
Deadline neboli nejzazší termín pro odevzdání žádosti o dotaci bývá obvykle určen
dnem a hodinou. Tuto informace nalezne žadatel ve výzvě k předkládání žádostí o
dotaci. Žádosti odevzdané po tomto termínu jsou vyřazeny z hodnocení, resp.
nejsou k hodnocení přijaty.
4. Žádost o dotaci
Většina žádostí o dotaci bez ohledu na formu jednotlivých formulářů, které se
mohou lišit, mají společné základní kapitoly a členění jednotlivých částí.
V následujícím textu budou tyto kapitoly popsány i s uvedením některých
praktických informací. Záložky resp. kapitoly jednotlivých žádostí nemusí mít
shodný název s níže popsanými částmi, nicméně budou zpravidla obsahovat
obdobné údaje. Žádost o dotaci můžeme rozdělit zejména na tyto hlavní části:

popis projektu,

projektový tým,

rozpočet projektu,

harmonogram projektu.
4.1. Popis projektu
Tato část projektu je textově nejobsáhlejší částí celé žádosti o dotaci a měla by
obsahovat všechny důležité informace o projektu. Údaje obsažené v této části ale i
v celé žádosti o dotaci jsou hlavním zdrojem informací nejen pro hodnotitele
projektu. Ve fázi realizace projektu je žádost plánem a výchozím bodem pro
všechny aktivity. V případě odlišností v době realizace ať už chtěných nebo
nechtěných je nutné oznámit poskytovateli změnu projektu. V přípravné fázi je
tedy nanejvýš vhodné uvažovat o reálnosti veškerých plánovaných aktivit.
Zpravidla je pro celkový popis projektu potřeba popsat a dobře odůvodnit níže
uvedené oblasti.
13
Základní informace o projektu se popisují v kapitole s názvem předmět projektu.
Zde žadatel definuje svou myšlenku resp. projektový záměr, popíše základní
vlastnosti projektu, čeho se projekt týká, na co jsou zaměřeny aktivity projektu.
Dále je potřeba se zamyslet jak a kdo bude plánované aktivity realizovat. Znamená
to definovat postupy, popsat zvolené metodiky včetně zdůvodnění.
Další důležitou kapitolou je část popisující cíl projektu. Při definování cíle
projektu by žadatel měl vycházet z výše uvedené definice cíle a jeho dílčích
aspektů, tedy co, kdy a za kolik. S definováním cíle projektu, tedy informacemi čeho
chceme dosáhnout, kolik času a financí bude potřeba, jsou obvykle spojené
informace o tom, jak daného chceme dosáhnout, a jaké budou konkrétní výstupy
projektu.
Výstupy projektu je vhodné definovat tak, aby jejich splnění bylo dobře
prokazatelné. Zpravidla výstupy projektu reflektují zaměření výzvy k podávání
žádostí a požadavky poskytovatele dotace. Výsledky projektu mohou být
předmětem hodnocení žádostí o dotaci a dle nadefinovaných výstupů projetu a
jejich množství lze do jisté míry ovlivnit potřebné bodové ohodnocení projektu.
Pozor na reálnost splnění definovaných výstupů ve stanovených termínech.
Nesplnění výstupů projektu může v krajních případech vést k vrácení přidělené
dotace.
V další části žádost bude potřeba řádně zdůvodnit potřebnost předkládaného
projektu. Stěžejním zaměřením této části je vysvětlení, proč by měl být projekt
realizován. Obvykle poskytovatel dotace, ale i hodnotitelé budou hledat následující
informace. Jedná se zejména o popis aktuální situace, na kterou je projekt zaměřen.
Na popis výchozího stavu navazují informace, co bude projektem v této oblasti
změněno, zlepšeno a proč. Dále je vhodné uvést důvody, proč daný projektu chcete
realizovat, jak se projektem změní výchozí stav v případě úspěšného dokončení
projektu. Neméně důležitou informací je také zdůvodnění, proč by měl být tento
projekt financovaný prostřednictvím dotace, popřípadě v jaké míře a jestli vůbec
by byl realizován bez dotace. Důležité jsou také odkazy na zdroje, dokumenty a
analýzy, které dokládají popisovanou potřebnost projektu.
V rámci popisu předmětu projektu, jeho cíle a potřebnosti by měl žadatel uvažovat
o předpokladech pro realizaci projektu a případných rizicích projektu.
Předpoklady projektu představují soubor vnějších a vnitřních faktorů, které
mohou ovlivnit realizaci projektu, jeho efektivitu, jeho výstupy a dosažení cíle.
Předpoklady projektu lze popisovat v různých rovinách, jako například technické
předpoklady, personální, finanční, organizační apod. V návaznosti na popis
předpokladů pro realizaci projektu mohou být definovány jednotlivá rizika
projektu, která budou částečně vycházet z již definovaných předpokladů. V rámci
analýzy rizik budou popsány jednotlivé hrozby, pravděpodobnost jejich vzniku a
jejich dopad pro daný projekt. Ke každému takto definovanému riziku je potřeba
uvést opatření a postupy pro jeho zvládnutí.
Pokud projekt bude realizován ve spolupráci s další institucí, tedy partnerem
projektu, i toto je nutné zmínit v rámci popisu projektu. Žadatel musí popsat
zapojení partnera do projektu, proč bude projekt realizován právě s tímto
14
partnerem, jaké aktivity včetně podílu na rozpočtu budou realizovány partnerem
apod.
Další oblastí v rámci popisu projektu je definování cílové skupiny. Cílová skupina
jsou lidé, na které se zaměřují plánované aktivity projektu, pro koho je projekt
určen a kdo bude uživatelem výstupů projektu. V této části je nutné shromáždit
informace týkající se charakteristiky lidí popřípadě organizací, na které se projekt
zaměřuje, jaké jsou jejich potřeby, jaké potřeby budou projektem pokryty, velikost
cílové skupiny a další relevantní informace o cílové skupině.
Zejména v oblasti výzkumných a vývojových projektů je kladen důraz na přidanou
hodnotu projektu, tedy inovativnost projektu. Do této části patří zdůvodnění o
mimořádnosti předkládaného projektu, jeho přidané hodnotě a prvku
inovativnosti oproti běžným postupům a standardům.
4.2. Projektový tým
Sestavení týmu je jednou z klíčových aktivit přípravy projektu, na kterých závisí
úspěšná realizace projektu. Výběr vhodných, odborně způsobilých a pro projekt
důležitých osob je velmi důležitý. Projektový tým se zpravidla rozděluje na dvě
skupiny, kterými jsou realizační tým a řídicí tým.
Realizační tým projektu zodpovídá za provedení jednotlivých činností a
plánovaných aktivit projektu. Aktivity spojené s členy realizačního týmu, lze
provázat s osobními náklady pro tyto členy. Dle typu projektu lze tedy na členy
realizačního týmu plánovat osobní náklady typu pracovních smluv, dohod o
pracích konaných mimo hlavní pracovní poměr (dohoda o provedení práce,
dohoda o pracovní činnosti) a odměny. Možnost plánování osobních nákladů pro
realizační tým vždy upravuje poskytovatel prostřednictvím pravidel k jednotlivým
výzvám. Realizační tým může být složen z těchto pozic:

hlavní řešitel (vedoucí celé projektové organizační struktury),

řešitelé (výzkumní pracovníci, odborníci, pracovníci různých profesí apod.),

řešitelé partnera projektu (výzkumní pracovníci, odborníci, pracovníci různých
profesí z řad partnera projektu),

administrativní pracovníci (projektový manažer,
administrativní pracovníci, asistenti hlavního řešitele).
finanční
manažer,
Řídicí tým projektu bývá zpravidla nadřazen realizačnímu týmu. Oproti
realizačnímu týmu nelze pro členy řídicího plánovat finance v oblasti osobních
nákladů. Tyto náklady jsou nezpůsobilé. Realizační tým bývá složen z těchto osob:

statutární orgán žadatele,

zástupce statutárního orgánu žadatele nebo obdobný odpovědný pracovník
s pravomocemi rozhodovat,

další zástupci organizace s rozhodovacími kompetencemi v pozici hlavní
kontaktní osoby.
Složení jednotlivých týmu by mělo odrážet zaměření projektu a jeho typu. Na
základě těchto charakteristik projektu lze určit jednotlivé funkce a pozice
15
realizačního a řídicího týmu. Jednotlivé pozice jsou následně obsazovány
konkrétními osobami. Samotný proces obsazování pozic může být i jednou
z klíčových aktivit realizace projektu.
4.3. Rozpočet projektu
Sestavení rozpočtu projektu dle předepsané struktury, tvoříme podle pracovních
balíčků (WP). Při přípravě žádosti o dotaci se vždy vychází z pravidel určených
výzvou a poskytovatelem:

% dotace,

struktura způsobilých výdajů,

maximální požadovaná částka,

nezpůsobilé výdaje,

harmonogram proplácení,

DPH,

limity rozpočtových kapitol,
Investiční výdaje
Rozdělení výdajů na investiční a neinvestiční se řídí limity dle zákona č. 563/1991
Sb., o účetnictví v platném znění.

Dlouhodobý hmotný majetek na 40 tis. Kč
 Dlouhodobý nehmotný majetek nad 60 tis. Kč
V dotačních programech obvykle platí, že hmotný majetek musí být vždy umístěn v
místě realizace projektu (místo realizace je uvedené ve smlouvě o poskytnutí
dotace) a musí být (v případě, že jej žadatel bude vykazovat jako způsobilý výdaj) v
majetku příjemce podpory.
Neinvestiční výdaje
Provozní náklady nebo také OPEX (z anglického operating expense) jsou náklady
na zajištění běžné činnosti (mzdy, materiál, atp.), tj. neinvestiční náklady (tj. s
výjimkou finančních nákladů - úroků). Provozní náklady spadají do kategorie
variabilních nákladů externích. Provozní náklady jsou: materiální náklady, náklady
za služby, osobní náklady, daně a poplatky (bez DPH) – obvykle v dotačních
projektech nezpůsobilé, odpisy. Doba upotřebitelnosti kratší než 1 rok.
Struktura rozpočtu projektu

Kapitálové (Investiční) výdaje

Běžné (Neinvestiční) výdaje
o Osobní náklady (mzdy, odvody, FKSP)
o Věcné náklady (materiál, kancelářské potřeby, léky, atp.)
o Služby
o Cestovné
16
Osobní náklady

Mzdy – tarif + osobní ohodnocení

Odvody (sociální pojištění 25 % a zdravotní pojištění 9 %)

Fond kulturních a sociálních potřeb (FKSP) tvoří organizace, obvykle 1-2%
DPP bez odvodů - do 300 hodin za rok, do 10 tis. /měsíc, DPČ nad limit DPP – platí
se odvody
V návaznosti na informace o rozpočtu popsané výše, jsou zde uvedeny praktické
tipy jak postupovat při sestavování rozpočtu. Rozpočet projektu je klíčovou částí
žádosti o dotaci, která obsahuje informace o finanční potřebě pro realizaci
projektu. V rozpočtu musí být zohledněny všechny potřeby na finance, které budou
potřeba pro realizaci projektu. Rozpočet by měl reflektovat náročnost projektu a
jeho velikost. Rozpočet projektu je vhodné sestavit tak, aby nebyl příliš
nadhodnocen a naopak zbytečně nepodhodnocen. Nereálnost finančního
požadavku může vést ke ztrátě bodů v rámci hodnocení efektivity projektu.
V období realizace mohou nastat komplikace, zejména se jedná o podhodnocený
rozpočet, kdy není žadatel schopen realizovat některé aktivy z důvodu nedostatku
financí.
Sestavení rozpočtu se bude vždy odvíjet od struktury, kterou pro jednotlivé
projekty předepíše poskytovatel v rámci vyhlášené výzvy a jejich pravidel. Pravidla
výzvy k předkládání žádostí o dotaci stanoví strukturu rozpočtu, jednotlivé
položky, způsobilé a nezpůsobilé výdaje, maximální a minimální limity celkového
rozpočtu, ale i jednotlivých kapitol rozpočtu. Před sestavením rozpočtu je nutné
znát pravidla dané výzvy, možnosti a omezení velikosti a způsobilosti rozpočtu,
jaké aktivy mohou být financovány v rámci projektu a v neposlední řadě také
možnosti žádající organizace.
4.4. Veřejná podpora
čl. 107 odst. 1 Smlouvy o fungování EU
„Podpory poskytované v jakékoli formě státem nebo ze státních prostředků, které
narušují nebo mohou narušit hospodářskou soutěž tím, že zvýhodňují určité
podniky nebo určitá odvětví výroby, jsou, pokud ovlivňují obchod mezi členskými
státy, neslučitelné s vnitřním trhem, nestanoví-li Smlouvy jinak.“
4 definiční znaky veřejné podpory

podpora je poskytnuta státem nebo z veřejných prostředků,

podpora zvýhodňuje určité podniky nebo určitá odvětví podnikání a je
selektivní,

je ovlivněn obchod mezi členskými státy a,
 je narušena nebo hrozí narušení soutěže.
Vždy musí být naplněny všechny znaky zároveň
Po zhodnocení znaků podpory projekt žádá o dotaci dle následujícího schématu:

projekt nezakládá veřejnou podporu – 100%,
17

projekt zakládá veřejnou podporu,
o de minimis (do 200 tis. EUR za 3 roky v rámci jedné instituce),
o Bloková výjimka (% dotace podle velikosti podniku).
4.5. Harmonogram projektu
Harmonogram doplňuje textový popis projektu o časový rozměr. Základními údaji
harmonogramu projektu je zahájení a ukončení realizace projektu, nastavení
jednotlivých etap a milníků projektu. I Harmonogram může být poskytovatelem
dotace omezen, zejména maximální možnou délkou realizace projektu.
V rámci plánování harmonogramu projektu lze postupovat dle níže uvedených
kroků s využitím některých nástrojů.
6) Definování jednotlivých pracovních balíčků a vazeb mezi těmito činnostmi
(seznam všech dílčích úkolů, pro jednotlivce až menší pracovní týmy o velikosti
cca 3 členů). Vhodným nástrojem je tzv. Work breakdown structure.
7) Seřazení jednotlivých činností projektu, které vytvoří plánované produkty.
Nástrojem pro tento kroj může být síťový graf.
8) Naplánovat, kdy budou jednotlivé pracovní balíčky realizovány, například
pomocí Ganttova grafu.
Důležitými pojmy v rámci přípravy harmonogramu projektu jsou etapy projektu a
milníky projektu. Etapy projektu představují časový úsek, v rámci kterého jsou
realizovány aktivity projektu. Etapy na sebe vzájemně navazují, popřípadě se
mohou překrývat. Zpravidla další etapa projektu musí začít nejdéle v okamžiku
skončení předchozí etapy. Milníky projektu mají nulovou dobu trvání, jedná se
tedy o časové okamžiky, ke kterým se vztahuje dosažení předem plánovaného
stavu. Milníky identifikují tzv. kritická místa v plánu projektu. Pro každý milník
musí být stanoven čas, ve kterém bude dosažen a měřitelný výstup, kterého bude
dosaženo.
5. Dokumenty
Pro přípravu žádosti o dotaci je nutné znát podmínky poskytovatele dotace,
pravidla soutěže a další důležité informace k podání projektové žádosti o dotaci.
Základními skupinami dokumentů důležitých pro přípravu žádosti jsou:

výzva k předkládání žádostí o dotaci,

příručky pro žadatele a jejich přílohy,
 formulář žádosti o dotaci.
Výzva k předkládání žádostí o dotaci je výchozím dokumentem, který obsahuje
základní informace o pravidlech poskytnutí dotace. Tento dokument bývá
zpravidla zveřejněn v časovém předstihu před termínem, kdy je možné žádosti o
dotaci odevzdávat. Oznamuje vyhlášení příjmu žádostí včetně informace do kdy je
možné žádosti o dotaci odevzdávat. Dále definuje předmět soutěže, informace o
důležitých dokumentech jako například příručkách pro žadatele, příloh příručky,
vzorových dokumentů apod. Ve výzvě se dozvíme jaký typ žadatelů je vhodný
18
v rámci dané soutěže, zda mohou o dotaci žádat výzkumné instituce, veřejné
vysoké školy, podnikatelské subjekty, kdo může být partnerem projektu apod.
Výzva dále stanovuje základní rámec rozpočtu projektu a to zejména minimální a
maximální výši rozpočtu, maximální možnou délku trvání projektu, zdroj a způsob
financování. Financování může být 100 % z požadované částky (kdy 85 % je
financování z dotačních zdrojů EU a 15 % je financováno z rozpočtu státu), čili bez
spolufinancování pro žadatele, nebo s nutnou finanční účastí žadatele v předem
určeném procentním poměru. Obvykle to bývá 85 % dotace a 15 % vlastní podíl
žadatele.
Příručky a jejich přílohy jsou dalšími důležitými dokumenty, které dopodrobna
popisují pravidla soutěže. Mezi tyto dokumenty mohou patřit:

příručka pro žadatele včetně příloh,

příručka pro příjemce včetně příloh,

metodické pokyny,

vzorové dokumenty,
 a další.
Tyto dokumenty jsou pro jednotlivé žadatele závaznými pravidly a pokyny pro
zpracování žádosti, její předložení a případné realizaci. Obsahově jsou
několikanásobně rozsáhlejší než výzva k předkládání žádostí o dotaci. Přílohy
příručky pro žadatele i příjemce doplňují obecné pokyny a podmínky například o
vzorové dokumenty, formuláře, pravidla dílčích specifických oblastí (veřejné
zakázky, publicita, změny v projektu, způsobilé výdaje a jejich vykazování a další).
Dokument, který je pro přípravu neméně důležitý, jsou bodová kritéria a způsob
hodnocení projektů. Na základě tohoto dokumentu může být projekt nastaven tak,
aby obdržel co nejvíce možných bodů v rámci hodnocení.
Posledním z řady popisovaných dokumentů je formulář žádosti o dotaci. Existují
různé formy těchto formulářů. Každý poskytovatel má zpravidla vlastní formuláře,
kterými mohou být například webové aplikace (Benefit, e-Acount, e-Projekt, GAČR
webová aplikace, Benefill a další) či off-line elektronické formuláře. Chybně
vyplněné žádosti o dotaci mohou vést až k vyřazení projektu ze soutěže, proto je
důležité řádné vyplnění dle předepsaných pokynů a příruček.
Způsob podání vyplněné přihlášky musí respektovat pokyny ve výzvě. Možným
způsobem odevzdání je:

elektronické odevzdání přímo z webové aplikace, nebo jiným elektronickým
způsobem na adresu určenou zadavatelem,

odevzdání listinné verze osobním doručením, nebo zasláním poštou,
 kombinace zmíněných způsobů.
V případě elektronického odevzdání je potřeba respektovat pravidla výzvy a zjistit,
jakým způsobem má být žádost odeslána, zda a jak mají být k žádosti připojeny
přílohy, jak má být žádost podepsána či jinak autorizována žadatelem.
19
V případě listinné podoby platí obdobné zásady jako u elektronické. Jedná se
zejména o způsob kompletace žádosti a jejích příloh, podpis statutárního orgánu,
množství výtisků, které je nutné odevzdat a v neposlední řadě také zabalení a
označení obálky.
Již zmiňované přílohy žádosti o dotaci jsou popisovány v příručce pro žadatele,
zejména je zde uveden jejich seznam, forma (originál, úředně ověřená kopie,
prostá kopie, listinná nebo elektronická podoba), řazení jednotlivých příloh za
sebou v rámci žádosti o dotaci a jejich maximální stáří (zpravidla u dokumentů
úředního charakteru to bývají 3 měsíce).
I když mohou být přílohy brány jako doplňující dokumenty a informace k žádosti o
dotaci, jsou to povinné dokumenty, bez kterých nelze žádost odevzdat. Přílohy je
vhodné připravovat souběžně s přípravou žádosti o dotaci, zejména z důvodu, že
příprava a získání některých příloh může být časově náročná a mohou tedy ohrozit
termín odevzdání kompletní žádosti o dotaci.
6. Zdroje financování
Mezi základní zdroje financování můžeme zařadit:

evropské programy na podporu mezinárodní spolupráce v různých oblastech,

strukturální fondy,

veřejné zakázky v různých oblastech výzkumu a vývoje.
6.1. Evropské programy
Základním evropským program v tomto období je 7. Rámcový program, který se
dělí na jednotlivé oblasti – programy, kterými jsou:

Spolupráce – program tematicky zaměřený na podporu spolupráce průmyslové
a akademické sféry v mezinárodních výzkumných projektech v tematických
oblastech (zdraví, zemědělství, potraviny a biotechnologie, informační a
komunikační technologie, nanovědy, nanotechnologie, materiály a nové
výrobní technologie, energie, životní prostředí, doprava, společenskoekonomické a humanitní vědy, kosmický výzkum, bezpečnost).

Kapacity - program zaměřený na zvyšování výzkumných a inovačních kapacit
v Evropě. Tento program je rozdělen do šesti částí (výzkumné infrastruktury,
výzkum ve prospěch malých a středních podniků, regiony znalostí, výzkumný
potenciál, věda ve společnosti, mezinárodní spolupráce).

Lidé – program na posílení lidského potenciálu ve výzkumu a vývoji v rámci EU.
Je zaměřený nejen na mobilitu výzkumných pracovníků, ale také na jejich
spolupráci s pracovníky z různých států. Podporovány jsou aktivity tzv. Akce
Marie Curie.

Myšlenky – program na posílení excelence evropského výzkumu a zvýšení
přitažlivosti pro nejlepší výzkumné pracovníky ze všech zemí. Granty jsou
určeny pro nadané začínající i zkušené výzkumné pracovníky z veřejného i
soukromého sektoru.
20
Na tento program bude v dalším monitorovacím obdobní (2014 - 2020) navazovat
program HORIZON 2020, který je v tuto chvíli v přípravě.
Dalším významným programem je ERC – European research council, který má za
úkol podporovat vědce v různých fázích jejich kariéry. Jedná se o tzv. Starting
grants pro vědce od dvou do sedmi let po ukončení PhD., další v řadě jsou
Consolidator grants pro vědce s kariérou od sedmi do dvanácti let po ukončení
PhD., dále pak Advanced grants určená pro zkušené vědce z historií a Synergy
grants určené pro malé skupiny excelentních výzkumných pracovníků.
Dalším možným zdrojem dotací je Program pro konkurenceschopnost a
inovace (CIP). Jedná o evropský rámcový program zaměřený na tyto oblasti:

Podnikání a inovace (EIP),

Podpora ICT politik (ICT),
 Inteligentní energie Evropa (IEE).
Na tento programu bude v příštím monitorovacím období (2014 – 2020)
navazovat program COSME, který je v současné době v přípravě.
V rámci evropských dotačních programu existuje mnoho dalších programů s
různým zaměřením, jako například kosmická agentura, obranná agentura, a další
státní nebo soukromé vědecké nadace zaměřené na dané oblasti.
6.2. Strukturální fondy
Současné období implementace strukturálních fondu je stanoveno na roky 2007 až
2013. V současné době probíhají přípravné práce na další monitorovací období, tj.
na roky 2014 až 2020. V tomto monitorovacím období je část fondů zaměřena na
podporu výzkumu, vývoje, inovace a vzdělávání. Jedná se o tyto operační
programy:

OP VaVpI (výzkum a vývoj pro inovace),

OP VK (vzdělávání pro konkurence schopnost),
 OP PI (podnikání a inovace).
Operační program výzkum a vývoj pro inovace působí pod záštitou
Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. Zaměření tohoto programu spočívá v
posilování výzkumu, vývoje a inovačního potenciálu České republiky
prostřednictvím vysokých škol, výzkumných institucí a dalších subjektů. Dotace na
tyto projekty je zpravidla 100%. V rámci výzkumu a vývoje podporuje tyto oblasti:

evropská centra excelence - rozvoj nejlepších výzkumných týmů,

regionální výzkumná a vývojová centra - posílení cíleného výzkumu
v regionech,

komercializace a popularizace výzkumu a vývoje - zajištění rychlého a
efektivního přenosu výsledků výzkumu a vývoje do praxe a zlepšení systému
informovanosti o výsledcích výzkumu a vývoje,
21

infrastruktura pro výuku na vysokých školách spojenou s výzkumem - podpora
infrastruktury vysokých škol k využití pro nárůst v nabídce lidských zdrojů pro
výzkum a inovace.
Operační program vzdělávání pro konkurenceschopnost je také pod záštitou
Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. Program je zaměřený na rozvoj
vzdělanostní společnosti a posílení konkurenceschopnosti České republiky. Dotace
na tyto projekty je zpravidla 100%. V rámci výzkumu a vývoje podporuje tyto
oblasti:

počáteční vzdělávání - zvyšování kvality ve vzdělávání, rovné příležitosti žáků,
další vzdělávání pracovníků škol, zlepšení podmínek základních škol,

terciární vzdělávání, výzkum a vývoj – vyšší odborné vzdělání, vysokoškolské
vzdělávání, lidské zdroje ve výzkumu a vývoji, partnerství a sítě.
Operační program podnikání a inovace je pod záštitou Ministerstva průmyslu a
obchodu. Program je zaměřený na rozvoj podnikatelského prostředí,
konkurenceschopnosti podniků, zvýšení podílu obnovitelných zdrojů na výrobě
energie apod. Dotace na tyto projekty je variabilní dle regionální mapy v rozmezí
45 % - 65 %. V rámci výzkumu a vývoje jsou vhodné dílčí programy Inovace a
Potenciál.
6.3. Veřejné zakázky
Dalším z možných zdrojů financování výzkumu a vývoje jsou veřejné zakázky,
v rámci kterých příjemce provádí výzkum popřípadě vývoj pro potřeby
poskytovatele a na předem stanovené téma. V tomto případě je poskytovatel
(zadavatel veřejné zakázky) jediným uživatelem výsledků. Výběr uchazečů je
prováděn na základě veřejné soutěže dle zákona o zadávání veřejných zakázek.
Financování těchto zakázek může dosáhnout až 100 % nákladů bez ohledu na typ
výzkumu (základní nebo aplikovaný). Zadavatelem bývají zpravidla veřejné
instituce, ministerstva (např. Ministerstvo vnitra, Ministerstvo obrany apod.).
Literatura
[1] PITAŠ, Jaromír. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.1:
[online]. Vyd. 2., rev. Brno: Společnost pro projektové řízení, 2010, 314 s.
ISBN 978-80-214-4058-6.
[2]
Jak vytvářet projekty za podpory Strukturálních fondů EU. PERSONA GRATA
v.o.s. Dostupné z WWW:
http://www.personagrata.cz/harbour/projekty%20web.pdf
[3]
Metoda CPM. Skripta SMEP 3.1Skriptum. Dostupné z WWW:
http://etext.czu.cz/php/skripta/skriptum.php?titul_key=77
[4]
HOMOLKA, Tomáš. ŠILHÁNEK, Jiří. Síťové diagramy, Ganntovy diagramy.
Seminární práce. Masarykova univerzita v Brně, Ekonomicko-správní fakulta,
Brno 2005. Dostupné z WWW:
http://jurajj.wz.cz/SitoveDiagramy_GanttovyDiagramy_PERT.pdf
22
[5]
STANÍČEK, Zdenko: Řízení projektů, III. díl: pokročilé metody. Dostupné
z WWW: http://www.systemonline.cz/clanky/rizeni-projektu-iii-dil.htm
[6]
[7]
J. Sochor, J. Ráček: Plánovací a odhadovací nástroje
Rámec Společenství pro státní podporu výzkumu, vývoje a inovací (2006/C
323/01). Úřední věstník evropské unie. Dostupné z WWW: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2006:323:0001:0026:cs:P
DF
ISO 21500
[8]
[9]
A guide to the project management body of knowledge: (PMBOK guide). 4th
ed. Newton Square: Project Management Institute, c2008, xxvi, 467 s. ISBN
978-1-933890-51-7.
[10] M.W.Newell, M.N Grashina: The Project Management Question and Answer
Book, 2004, p. 17
Mgr. Dora Truncová
Fakultní nemocnice Hradec Králové, Oddělení projektové podpory
Sokolská 581, 500 05 Hradec Králové, Česká republika
e-mail: [email protected]
Ing. Martin Sedláček
Fakultní nemocnice Hradec Králové, Centrum transferu biomedicínských technologií
Sokolská 581, 500 05 Hradec Králové, Česká republika
e-mail: [email protected]
23