management výzkumné činnosti ii: inovace a management vav

Transkript

Modul: Management vědecko-výzkumné činnosti
Předmět: Management vědecko-výzkumné
činnosti II.: Inovace a management VaV
MANAGEMENT VÝZKUMNÉ
ČINNOSTI II: INOVACE
A MANAGEMENT VAV
Eva Grublová
Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s.
Olomouc 2010
Projekt
„Aplikovatelný
systém
dalšího
vzdělávání
ve
VaV“
(dále
jen
APSYS)
OP VK č. CZ.1.07/2.3.00/09.0134 je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním
rozpočtem České republiky.
Text neprošel jazykovou úpravou.
© Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s.
Autor:
doc. RNDr. Eva GRUBLOVÁ, CSc.
Recenzovali:
prof. Dr. Zdeněk SOUČEK, DrSc.
Ing. Jitka ŠKRABALOVÁ
Olomouc 2010
ISBN 978-80-87240-24-3
Obsah
Úvod ........................................................................................................................................................... 5
1
Základní pojmy, zdroje a typy inovací ....................................................................................... 6
Cíl ................................................................................................................................................... 6
1.1
Základní pojmy .................................................................................................................. 6
1.2
Zdroje a typy inovací ......................................................................................................... 9
Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 12
Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 13
2
Praxe managementu vědecko-výzkumné činnosti ................................................................ 14
Cíl ................................................................................................................................................. 14
2.1
Intelektuální kapitál .......................................................................................................... 14
2.2
Metody a techniky řízení intelektuálního kapitálu ........................................................... 15
2.3
Pojetí inteligence pracovníků vědy a výzkumu ............................................................... 16
2.4
Řízení pracovníků vědy a výzkumu ................................................................................ 16
2.5
Základní prvky rozhodovacího procesu manaţera ......................................................... 17
2.6
Současné trendy managementu vědecko-výzkumné činnosti ........................................ 21
3
Modulární pojetí řízení inovací ................................................................................................. 23
Cíl ................................................................................................................................................. 23
3.1
Přístupy k managementu inovací .................................................................................... 23
3.2
Řízení inovací podniku .................................................................................................... 25
3.3
Výzkum, vývoj a inovační cyklus ..................................................................................... 27
3.4
Transfer technologií ......................................................................................................... 29
4
Koncepce vědy a výzkumu v ČR, ochrana duševního vlastnictví........................................ 31
Cíl ................................................................................................................................................. 31
4.1
Koncepce vědy, výzkumu a inovací v ČR ....................................................................... 31
4.2
Duševní vlastnictví .......................................................................................................... 35
4.3
Základní principy znalostního managementu ................................................................. 37
Literatura ................................................................................................................................................. 42
Seznam obrázků ..................................................................................................................................... 44
Úvod
Z hlediska obsahu a rozsahu byl předmět Management vědecko-výzkumné činnosti (v rámci
modulu Management vědecko-výzkumné činnosti) rozdělen na dvě části:
1. Management vědecko-výzkumné činnosti I, tj: Současnost a teorie
Věk síťové inteligence a Teorie systému v aplikacích VaV, jehoţ cílem je přiblíţit prostředí,
v němţ se nacházíme v současnosti, a teorie systému, jako základ Kontinuálního myšlení
a systémového řešení problémů.
Základní náhled na management podle Druckera (řízení) je plánování, organizování, vedení lidí
a kontrola jako sled sekvenčních činností a průběţných činností – identifikace problému, návrh variant
řízení, rozhodování – výběr, realizace.
2. Management vědecko-výzkumné činnosti II., tj.: Inovace a managament VaV
Je zaměřen na základní pojmy, typy a zdroje inovací, řízení inovací z hlediska potřeb výzkumné
činnosti (od prognózování, koncepčního řízení přes řešení VaV a realizaci v praxi (výroba, sluţby)).
Cílem předmětu je naučit posluchače principy managementu inovací tak, aby získali dovednosti
ve formulaci dané inovace a osvojili si filosofii aktivního přístupu k inovacím.
Poznámka:
Inovace v tomto textu je brána jako implementace výsledků vědy a výzkumu do praxe.
Inovační cyklus dekomponovaný na 3 stádia a 7 fází (viz Management vědecko-výzkumné
činnosti II: Inovace a management VaV, str. 34). je v podstatě cyklus věda – vývoj – výroba (realizace)
a fáze F1 – F4 jsou výzkumně-vývojové činnosti.
Management je sekvenční činnost: PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ, VEDENÍ LIDÍ, KONTROLA.
-5-
1 Základní pojmy, zdroje a typy inovací
CÍL
Po prostudování kapitoly budete umět:





definovat zdroje a typy inovací,
rozlišit danou inovaci (z hlediska řízené),
reprodukovat základní pojmy a základy teorie inovací v podniku,
vyjmenovat zdroje a typy inovací,
určit stádia inovací v inovačním cyklu.
KLÍČOVÁ SLOVA
Inovace, zdroje inovací, typy inovací, inovační cyklus.
1.1 Základní pojmy
Jednotná terminologie je nezbytná pro komunikaci a porozumění meritu věci.
Hlavní představitel inovací je J. A. Schumpeter.
Inovace



Inovace
dle Schumpetera by „tvůrčí destrukce“, měla přinést zisk,
pozitivní i negativní, kvantitativní či kvalitativní posun prvků nebo
vztahů ekonomického organizmu,
splňují podmínku novosti.
Inovace představuje systematické vyuţívání příleţitostí ke změnám – a to
nejen v technice, ale ve všech oblastech lidské činnosti. Inovace je věda a výzkum
v praxi.
Invence


Invence
je nová myšlenka, nový poznatek, který má za následek změny,
absolutní invence (celosvětový impakt) x relativní invence (např.
v technologii).
Podle P. F. Druckera, zdokonalování znamená dělat věci, které děláme dobře,
ještě lépe. Je provázeno stanovováním kvantitativních cílů – např. zvýšením jakosti,
obratu, odbytu o určité procento za daný časový úsek.
-6-
Zdokonalování
Řízený vývoj vede k pojímání nového výrobku, výrobní technologie či sluţby
jako zárodek dalšího nového výrobku pod heslem „úspěšný nový produkt je
stupínkem k dalšímu novému úspěšnému výrobku“. Jako nejproslulejšího realizátora
tohoto přístupu uvádí P. Drucker firmu SONY, která z původního magnetofonu
systematicky vyvinula tucet nových výrobků včetně walkmana.
Řízený vývoj
Moderní výroba vyţaduje i moderní, zejména předvýrobní, obchodní
a servisní zázemí. Podnik, zaloţený na inovacích, bere člověka ne jako „nositele
funkce“, ale jako „zdroj inovačního potenciálu“, který je schopen dát své schopnosti
a tvořivost pro plnění podnikových cílů.
Moderní
výroba
Jedním z prvních, kdo se zabýval inovacemi a učinil je ústředním pojmem své
teorie hospodářské dynamiky a hospodářských cyklů, byl Josef Alois Schumpeter
(1883-1950). Inovace se mohou týkat racionálních změn vstupů i výstupů výrobních
procesů, těchto procesů samotných, odbytu atd. Technický pokrok je rozhodující, ale
ne jediný. Podle závaţnosti se inovace člení do druhů, stupňů či řádů od nejniţších
po nejvyšší - nejzávaţnější. Technickému rozvoji v jednotlivých zemích napomáhá
svobodný (volný) mezinárodní pohyb zboţí, kapitálu a lidí (transfer moderních
technologií a vědeckých a technických poznatků). Vytváření, přejímání a aplikace
nových technických poznatků je základním předpokladem konkurenceschopnosti
podniků i celých národních ekonomik. Technický pokrok a nutnost udrţení
konkurenceschopnosti vyţadují strukturální změny v ekonomice a s tím spojenou
zvýšenou adaptabilitu a pruţnost všech výrobních faktorů, předjímání budoucího
vývoje (anticipaci). V důsledku toho roste význam dobrých prognóz a úloha
marketingu.
Reprezentantem optimistického názoru je např. americký ekonom Julia Simon,
který tvrdí, ţe dnešní svět je tím nejlepším pouze prozatím. Zítra bude ještě lepší,
protoţe v něm bude více lidí s lepšími nápady. „Bohatství planety je ve skutečnosti
nevyčerpatelné“, napsal v roce 1980. Naproti tomu významný reprezentant
světového ekologického hnutí rovněţ Američan, Paul Ehrlich, hovoří o populační
bombě – „Boj o nasycení lidstva je u konce, svět čekají hladomory.“ Hrozí se klesající
schopnosti planety odolávat působení člověka. Účelné je brát tuto skepsi jako
varovnou prognózu, které se nesplní právě proto, ţe byla důrazně proklamována.
Podle Klause Spiese (1986) probíhá vývoj technických zařízení buď dalším
konstrukčním vývojem stávající techniky, nebo vynalézáním zcela nové techniky.
Konstrukční vývoj stávající techniky (technická evoluce) vyţaduje
systematickou inţenýrskou práci, přesné měření, analytické vyhodnocování
a konstrukční zlepšování aţ do nejmenších detailů.
Zcela nová technika vznikala v minulosti většinou prostřednictvím idejí
jednotlivých vynálezců v důsledku jejich fantazie, kreativity a určitého, z praxe
zpravidla vyplývajícího „citu“ pro moţné. Koncepce nové techniky je v okamţiku
zrodu pojata zpravidla velmi obecně a málo technicky diferencována. Časem můţe
původní idea doznat značných změn. Kaţdý nový technický vynález má pouze
omezenou konstrukční vývojovou schopnost. Nejpozději v časovém úseku, kdy je
-7-
dosaţeno hranice konstrukčních vývojových schopností daného technického zařízení
či výrobku, je nutný přechod na novou techniku.
André C. Wohlgemuth (1987) formuloval v souvislosti s inovační politikou
podniku pět soutěţně relevantních poţadavků:
Strategický argument 1 tento se týká obtíţně aplikovatelného know-how, kde
časový faktor hraje podstatnou roli ve vytváření úspěšné pozice podniku
v konkurenční soutěţi. (Dříve např. vývoj nového typu osobního automobilu trval 6-7
roků, nyní 3 a méně let. Příprava rozsáhlého plánovacího systému v podniku s 10-20
tisíci zaměstnanci trvá aţ 3 roky. Zavedení nové podnikové filozofie v takovém
podniku trvá i déle neţ 3 roky).
Strategický argument 2 se týká cílevědomého rozvoje lidského potenciálů.
Zkušenost ukazuje, ţe inovativní řízení závisí na vědění, moţnostech a chtění
spolupracovníků. Zvláště chtění (v souvislosti s motivací) je zde rozhodující.
V souvislosti s tím se zdůrazňuje prvořadá úloha organizační struktury, která
napomáhá rozvoji lidského potenciálu a jeho efektivnímu vyuţití, přičemţ vytvoření
takovéto dobře fungující organizační struktury trvá poměrně dlouho.
Strategický argument 3 se týká zabezpečení vysoce kvalifikovaných
odborníků – specialistů. Úspěch lidské práce spočívá stále více na speciálním vědění
(znalostech) a know-how, které zůstává aktuální pouze stálým učením a napojením
na příslušné informační zdroje. Zesílená potřeba specializace znalostí vede
k nutnosti „síťového“ myšlení. Neustále se měnící potřeba speciálních znalostí
vyţaduje rostoucí kooperaci odborníků různých profesí a rozsáhlé a operativní
vyuţívání externích odborníků. Řídící pracovníci mají na základě své kompetence
rozhodující roli při tvorbě a zavádění inovací. Proto je důleţité systematické úsilí o co
nejvyšší kvalitu pracovníků top managementu a jejich nástupců.
Strategický argument 4 se týká řízení rozhodujícího nákladového faktoru,
kterým jsou úplné náklady na celkový lidský potenciál podniku (např. u firmy Siemens
činí personální náklady asi 85% hodnoty výrobku). Při pozorování vývoje struktury
nákladů v posledních 20 letech je moţno vidět, ţe silně vzrostla suma nákladů
na výzkum, vývoj a nákup know-how. Zvláště zřetelný je tento trend v podnicích
sluţeb, jako jsou banky a pojišťovny, kde personální a s tím spojené sociální náklady
činí aţ 80% celkových nákladů. Z předchozího vyplývá význam řešení optimalizační
úlohy, jak efektivně zabezpečit lidský potenciál podniku, optimálně jej vyuţívat
a rozvíjet.
Strategický argument 5 se týká péče o image podniku na veřejnosti. Image
podniku jako zaměstnavatele a tvůrce hodnot má mimořádnou důleţitost
pro spokojenost a identifikaci spolupracovníků a vedoucích se svojí prací, vytváří
příznivé klima pro zvyšování náročnosti na práci a osobní zodpovědnost za vysoký
a kvalitní výkon.
-8-
5
strategických
argumentů
1.2 Zdroje a typy inovací
Výzkum, vývoj a inovace je nutno řídit a usměrňovat podnikatelsky.
Podnikatelé musí cílevědomě hledat zdroje inovací, jde o systematické
vyhodnocování současných a budoucích potřeb zákazníků. Inovační prostředí vzniká
jako výsledek několika systémových kroků:





Situační analýza porovnává nutnost inovací s reálnými schopnostmi
firmy (znalostmi).
Formulování inovační strategie firmy.
Vytvoření specifických schopností pro vznik inovace (učit se,
kooperovat).
Vytvoření proinovační struktury.
Inovační manaţer jako koordinátor inovačního procesu (identifikuje
příleţitosti, řídí projekt, plánuje a realizuje inovace).
Cílevědomé a systematické inovace začínají analýzou zdrojů inovačních
příleţitostí. Podle P. F. Druckera existuje 7 zdrojů inovací:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Systémové
kroky
7 zdrojů
inovací
nečekané události (úspěch, neúspěch),
rozpory,
potřeby procesu,
oborové a trţní struktury,
demografické faktory,
změny v pohledu na svět,
nové znalosti.
Nečekané události
ad 1)
Nečekaný úspěch není pouze příleţitostí k inovacím, ale tyto přímo vyţaduje
(české přísloví: Neusnout na vavřínech.).
Ocitne-li se management, zejména ve velkých podnicích, tváří v tvář
nečekanému neúspěchu, vyţaduje to obvykle detailnější studií a hlubší analýzu.
Nečekaný neúspěch nutno povaţovat za signál k vyhledávání a provádění inovací.
Rozpory
ad 2)
Rozporem je myšlen nějaký nesoulad, nějaká nesrovnalost mezi tím, co
existuje a tím, co „by mělo“ existovat.
Potřeby procesu
ad 3)
Potřeba procesu zdokonaluje určitý uţ existující proces, nahrazuje nějaký jeho
slabý článek. Mění existující proces na základě nově dostupných znalostí.
-9-
Oborové a tržní struktury
ad 4)
Lze definovat čtyři příznaky nastávající změny oborové struktury:




rychlý růst objemu realizované produkce v určitém oboru,
změna v pojímání a obsluze trhu,
konvergence technologií,
rychle se mění metody jeho činnosti.
Zbývající zdroje inovačních příleţitostí:



demografické faktory,
změny v pohledu na svět, významech a náladách,
nové znalosti.
Mají charakter externí. Jsou to změny sociálního, politického a intelektuálního
prostředí.
Demografické faktory
ad 5)
Ze všech externích změn jsou demografické faktory, tj. změny obyvatelstva,
jeho počtu, věkové struktury, zaměstnanosti, dosaţeného vzdělání a výše příjmu,
změnami nejsrozumitelnějšími.
Změny v pohledu na svět
ad 6)
Z fyzikálního pohledu nemusí být ţádný rozdíl mezi tvrzeními „sklenice je
poloplná“ a „sklenice je poloprázdná“. Význam těchto dvou konstatování však můţe
být rozdílný, jestliţe je aplikujeme na společenské jevy, např. na oblast nasycenosti
trhu.
Nové znalosti
ad 7)
Inovace zaloţené na nových znalostech se liší od
svými základními charakteristickými rysy: časovým
neúspěšných pokusů, předpověditelností a nároky, které
A jako většina „superhvězd“, jsou inovace zaloţené
temperamentní, nevypočitatelné a těţko řiditelné.
všech ostatních inovací
rozmezím, mnoţstvím
kladou na podnikatele.
na nových znalostech
Inovace mají koncepční a zároveň percepční charakter.
Na základě analýzy příleţitostí, potřeb i moţností je účelné se rozhodnout,
který typ inovací budeme v dané situaci preferovat.
Podle toho, ke které oblasti činnosti v podniku patří, můţeme rozlišit
- 10 -
Typy inovací
následující inovační změny – typy inovací:







výrobkové,
výrobní (procesní, technicko-technologické),
marketingové,
finanční,
personální,
organizační,
řídící.
Cílem výrobkových inovací jsou částečně účelové změny výrobku nebo
zlepšení stávajícího výrobku, nebo podstatné změny, nebo vytvoření úplně nových
výrobků, např. řízení jakosti.
Cílem výrobní inovace (vlastního procesu výroby – techniky a technologie) je
sníţení pracnosti změnou technologie, přizpůsobení se výrobě nového výrobku (nové
technické zařízení, nový technologický postup), zlepšení pracovního a ţivotního
prostředí, aj. (např. logistika).
Cílem marketingové inovace jsou např. nové formy a metody průzkumu trhu
a uplatnění výrobku na trhu prostřednictvím nových a netradičních způsobů a forem
prodeje, např. interaktivní marketing, postprodejní marketing, apod.
Cílem finanční inovace je změna finanční politiky uvnitř podniku a i vně
podniku, nová rovnováha kvality a kvantity zboţí dosahována vhodnou cenovou
politikou, např. controlling.
Cílem personální inovace je změna profesionálního a kvalifikačního profilu
pracovníků, jejich motivů a postojů, změna hmotné a morální stimulace a sociálněekonomických výhod, např. personální management.
Cílem organizační inovace jsou organizační a funkční změny (optimalizace
organizačně funkční struktury podniku), např. reengineering.
Cílem inovace v řízení jsou změny v metodách a stylu řízení, změny v pojetí
a způsobech tvroby strategie, koncepce, plánování, organizování, kontroly, regulace
a vedení lidí, změny v hierarchickém uspořádání kompetencí, apod. Je nutno si však
uvědomit, ţe kaţdá dílčí změna – dílčí inovace – můţe vyvolat a často také vyvolává
řetězové poţadavky změn v návazných oblastech fungování podniku.
Vzhledem k povaze inovačních procesů se zpravidla hovoří o inovačních
cyklech. Inovační cykly se pak člení na jednotlivá stádia a ty pak dále na fáze.
Můţeme je strukturovat následovně:
1)
2)
3)
Stádium strategické přípravy inovací
 F1 Prognózování inovací
 F2 Koncepce inovací
 F3 Plánování inovací
Stádium řešení inovací
 F4 Plánovité řešení inovací
Stádium realizace inovací
- 11 -



F5 Zavádění inovací do výroby
F6 Trvalý provoz (vyuţívání inovací)
F7 Difuzní fáze
Inovační cyklus
Obrázek 1.1
Inovační cyklus by se dal také vyjádřit jako cyklus: VĚDA – VÝVOJ – VÝROBA.
Vědu a výzkum lze nejzřetelněji spatřit ve fázích F1, F2, F3 a F4.
Detailnější rozbor následuje v 3. kapitole.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Základním předpokladem úspěchu na trhu v současnosti, a tím více v budoucnosti,
bude realizovat produkty a sluţby špičkové úrovně. Při všeobecně se zvyšujícím
tempu inovací výrobků a sluţeb, zkracováním inovačních cyklů a globální konkurenci
musíme především věnovat pozornost promyšlenému řízení inovací v podniku
a vytváření předpokladů, aby prováděné inovace byly podnikatelsky úspěšné a firmy
se staly konkurenceschopnými a excelentními.
Ze základních pojmů je důleţité si zapamatovat rozdíl a souvislost mezi inovací
- 12 -
a invencí a důleţité milníky procesu inovací v podniku. Důraz se klade na dva
základní přístupy k dělení inovací dle jejich zdrojů a typů. Dále je nutné si uvědomit,
ţe inovace je proces a probíhá v cyklu.
ÚKOLY
1.
Charakterizujte inovace a invenci?
2.
Kdo je zakladatelem moderní teorie inovací?
3.
Vyjmenujte 7 zdrojů inovací?
4.
Vyjmenujte 7 typů inovací a co je jejich cílem?
5.
Popište inovační cyklus.
LITERATURA KE KAPITOLE
Základní literatura:
[1]
GRUBLOVÁ, E. Podniková ekonomika, Ostrava: Repronis 2007. 437 s. ISBN
80-86122-75-1.
[2]
JIRÁSEK, A. J. Management budoucnosti. Praha: Prfessional Publishing,
2008. 204 s. ISBN 978-80-86946-82-5.
[3]
TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací: zavádění technologických,
tržních a organizačních změn. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 549 s.
ISBN 978-80-251-1466-7.
[4]
VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha:
Management Press, 2005. 700 s. ISBN 80-7264-029-5.
- 13 -
2 Praxe managementu vědecko-výzkumné činnosti
CÍL






definovat metody a techniky aplikované v managementu vědeckovýzkumné činnosti,
rozlišit lidský a intelektuální kapitál,
popsat jednotlivé části lidské inteligence,
vysvětlit proces rozhodování,
identifikovat hlavní problémy, které vyţadují manaţerské rozhodnutí,
vyjmenovat praktické aplikace managementu vědecko-výzkumné
činnosti.
KLÍČOVÁ SLOVA
Intelektuální kapitál, rozhodovací proces, mentální inteligence, emocionální
inteligence, fyzická inteligence, metody a techniky managementu vědecko-výzkumné
činnosti.
Praxe managementu vědecko-výzkumné činnosti je orientována na lidský
potenciál a na tří prvky inteligence:



intelektuální (IQ),
emocionální (EQ),
politické (PQ).
2.1 Intelektuální kapitál
Potenciál vědecko-výzkumné činnosti tkví v inovačním potenciálu firmy. Musí
mít hmotné i nehmotné zdroje, které musí umět řídit a pečovat o jejich rozvoj. V prvé
řadě jsou to lidé. Jsou nositeli intelektuálního kapitálu firmy.
Intelektuální kapitál vzniká interakcemi:



lidského kapitálu, který představuje schopnosti, vědomosti, hodnoty
a inovační potenciál jednotlivců v dané firmě,
zájmového kapitálu, který zahrnuje podnikové distribuční
a marketingové kanály, síť strategických partnerů a loajalitu zákazníků
i jejich potenciál podněcovat nové nápady,
inovační infrastruktury podniku reprezentující inovační a vzdělávací
potenciál, týmovou práci, sdílenou vizi, kulturu, podnikovou strategii
- 14 -
Intelektuální
kapitál
a v neposlední řadě informační systémy a znalostní management.
Hlavní funkcí inovační infrastruktury je schopnost převést lidský
a zájmový kapitál na zisk a finanční kapitál.
Znalosti jsou pilířem VaV.
2.2 Metody a techniky řízení intelektuálního kapitálu
Úroveň intelektuálního kapitálu se odvíjí od top managementu. V praxi se
osvědčily různé metody a techniky jak podporovat rozvoj intelektuálního kapitálu
firmy. Průběţné proškolování, podpora týmové práce, efektivní odměňování
a motivování pracovníků jsou samozřejmostí. Je však nutné zabývat se zlepšování
tvůrčí atmosféry, zvláště ve vědecko-výzkumném středisku. Stimulující atmosféru
můţeme vytvořit například těmito metodami a technikami:







Konstruktivní přístup k řešení problémů, kdy kaţdý pracovník si musí
být vědom své pozice při hledání řešení a spolu s úspěšnými kolegy
hledají východiska.
Učení se jako celoţivotní proces a to nejen v rámci běţného školení,
ale také věnování pozornosti ostatním a vytvářet důvěrného prostředí
pro sdílení znalostí a informací.
Pozitivní přístup k hledání nedostatků (Center of Excellence), který
vytváří klima pro odhalování a bezodkladné hledání příčin chyb. Kaţdý
pracovník se můţe dopustit omylu, pokud jej dokáţe odstranit a poučit
se z něj. Pracovníci jsou vedeni ve speciálních seznamech
s pozitivními a negativními výsledky práce, aby bylo moţno
identifikovat zárodek problémů a věnovat jim více pozornosti. Chyby se
musí řešit konstruktivně a kolektivně.
Vyuţívat konfliktů jako nástrojů optimalizace. Konflikty se musí řešit
kolektivně. Snaha o kompromis a situaci win-win musí být prioritou.
Kultura tvůrčího chaosu, který narušuje stereotypy a šablony. Pracovní
prostředí musí být stimulující a zároveň dostatečně klidné pro práci
týmů i jednotlivců.
Kultura hedonismu ve významu neformální atmosféry. Rozvíjení
schopností pomocí různých vnějších podnětů.
Maticová struktura zajišťující kontakt členů organizační jednotky
s vrcholovým vedením i se svými spolupracovníky.
Cílem je dosaţení lepšího řízení času, niţších nákladů, vysoké jakosti,
produktivity a inovativnosti neţ konkurence.
- 15 -
2.3 Pojetí inteligence pracovníků vědy a výzkumu
Kaţdý pracovník, člověk, je charakterizován čtyřmi inteligencemi, které
popisuje prof. S.R. Covey:




4 inteligence
jedince
Fyzická inteligence (PQ) skládající se ze správné ţivotosprávy,
pravidelného cvičení, odpočinku (spánku), relaxace, zvládání stresu
a prevence před jeho negativními vlivy.
Mentální inteligence (IQ) kam zařadil neustálé, systematické,
disciplinované studium a vzdělávání, zdravé sebevědomí, učení se
vyučováním a děláním.
Emocionální inteligence (EQ) popisuje jako sebevědomí, osobní
motivaci, sebeovládání, empatii a sociální schopnosti.
Duševní inteligence (SQ) kam patří integrita (budování charakteru),
smysl ţivota, projev (sebezviditelnění a motivování ostatních).
Role lidské inteligence v pracovním prostředí1
Obrázek 2.1
(IQ)
Kreativní
podstata
(SQ)
Sdílené lidské
hodnoty
(EQ)
Spravedlivé
zacházení
(PQ)
Ohodnocení
fyzické práce
Věda a výzkum se prolíná všemi těmito typy lidské inteligence. Nelze ji tedy
přesně lokalizovat.
2.4 Řízení pracovníků vědy a výzkumu
2.4.1
Role manažera VaV
Efektivní manaţer vědeckého týmu musí být částečně také lídrem, který je
schopen vytvářet a udrţovat zanícenou, energickou a kreativní skupinu vědců
a současně organizovat laboratorní a vědecko-výzkumné pracoviště jako celek.
Vědecká práce na rozdíl od ostatních je nepřímá, těţko předvídatelná a měřitelná,
1
Zdroj: COVEY, S., R. 8. návyk: od efektivnosti k výjimečnosti.
- 16 -
Řízení
pracovníků
VaV
proto musí manaţer více spoléhat na svou intuici a zkušenosti. Jeho hlavním úkolem
je nalézt rovnováhu mezi svobodou, různorodostí, rozvíjením kreativity a časovými,
nákladovými, komerčními omezeními. Vůdčí role manaţera vědecko-výzkumné
činnosti by měla zahrnovat přirozenou autoritu, soustředěnost na dané cíle,
schopnost delegovat a harmonizace vědecké činnosti a podnikatelského záměru.
Důleţitým faktorem je schopnost řešit konflikty. V neposlední řadě musí umět
motivovat, nadchnout své spolupracovníky a zprostředkovávat komunikaci a zpětnou
vazbu.
2.4.2
Principy vedení týmu ve vědecko-výzkumné činnosti
Správné vedení týmu výzkumníků by mělo mít na zřeteli:







spolupráci, zvědavost, zápal a energickou práci i zábavu,
podporovat otevřenou a upřímnou diskusi, hodnotit nové nápady
a udrţovat rovnováhu institucionálních a vědeckých cílů,
dávat volnost pro bádání, avšak drţet se vytyčených cílů,
zaměstnávat prvotřídní vědce a mladé talenty, vyţadovat tvrdou
a rigorózní práci v rámci jasně vymezených očekávání,
inspirovat a nabízet pracovníkům nové výzvy a současně vytvářet
prostředí pro sebevzdělávání, objevování a spolupráci, stejně jako
podporovat jejich individuální schopnosti,
mít vizi, kterou všichni pracovníci sdílejí a snaţí se ji naplňovat,
jít příkladem svým vystupováním, prací a kreativním myšlením.
Manaţer by se naopak měl vyvarovat následujících negativních situací:








zápornému přístupu ke konfliktům, obviňování a nadávání za chyby,
sniţovat sebevědomí vědeckých pracovníků,
preferování individualit před ostatními a vyvolávat osobní rivalitu,
nereálných cílů, termínů a očekávání,
příliš omezovat volnost objevování pracovníků,
nerozhodnosti při stanovování důleţitých milníků a priorit,
zahlcovat výzkumníky rutinními činnostmi,
drţet se zastaralých postupů a bránit novým idejím,
excesivní a detailní kontroly a řízení tzv. mikromanagement.
2.5 Základní prvky rozhodovacího procesu manažera
2.5.1
Rozhodovací proces
Nejdůleţitější činností všech manaţerů je rozhodování. Mají zodpovědnost
za celý proces výzkumu a vývoje a činí rozhodnutí kam dále směřovat. Management
se stává neustálým rozhodovacím procesem směřující ke stanovenému cíli.
Rozhodnutí má okamţitou působnost avšak jeho důsledky bývají dlouhodobější.
- 17 -
Rozhodovací
proces
Manaţer vědecko-výzkumného týmu musí respektovat principy inovačního cyklu,
avšak musí také myslet jako podnikatel. To znamená, ţe musí brát v úvahu
výnosnost, návratnost a rizikovost kapitálových investic jednotlivých vývojových
projektů. Musí mít k dispozici jasně formulovanou podnikovou vizi, strategii a
podnikatelský záměr nebo plán.
Manaţerská rozhodnutí lze rozdělit na dva základní typy programovaná
(rutinní, opakovaná) a neprogramovaná (sloţitá, ojedinělá). Jejich poměr se
postupně mění podle úrovně managementu. Vrcholoví manaţeři čelí více
neprogramovaným typům rozhodnutí, kdeţto běţní pracovníci většinou pouţívají
rutinní rozhodovací operace.
V praxi se objevuje několik osvědčených postupů. Je nutné jeden z nich si
vybrat a poté je následovat. Uvádíme zde tři příklady z:
1)
2)
3)
2.5.2
Obecný rozhodovací proces leadera (vůdce)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
2.5.3
leadershipu (vedení),
projektového managementu,
praktického managementu.
Důkladná definice problému např. pomocí Ishikawův diagram příčiny
a důsledku (tvar rybí kost). Snaţíme se nalézt kořen problému
a ověřujeme postup jeho hledání.[8]
Vymezení poţadavků, kterých má rozhodnutí dosáhnout pomocí
limitů, daných veličin a proměnných veličin, které lze dále diskutovat.
Vymezit povahu rozhodnutí z pohledu případné změny.
Tvorba alternativ, moţností a nových idejí, které by mohly mít
na rozhodnutí vliv.
Analyzování rizik, podmínek určitosti a neurčitosti, a důsledků
alternativ. Musíme vědět, jak velké riziko si můţeme dovolit a jaké
jsou hranice odpovědnosti.
Rozhodnutí – řešení.
Uplatnění rozhodnutí v procesu a příprava implementace daného
rozhodnutí.
Zajištění zpětné vazby.
Rozhodovací proces projektového manažera
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Identifikace problému a specifikace cíle řešení i kritérií posuzování.
Charakteristika hlavních prvků a vazeb problému, tvorba modelu.
Sestavení co největšího mnoţství reálných alternativ řešení.
Kvalifikovaný rozbor a roztřídění těchto alternativ řešení.
Výběr řešení.
Implementace vybrané alternativy.
Měření dosaţených výsledků.
Rozhodnutí o dalším postupu, provedené na základě uţitné hodnoty
- 18 -
dosaţeného výsledku.
2.5.4
Základní prvky rozhodovacího procesu podle Druckera v praxi
1)
2)
3)
4)
5)
2.5.5
Metody a techniky používané při rozhodování
1)
2)
3)
4)
2.5.6
Efektivní rozhodnutí vyţaduje odpověď na otázku, zda je daný
problém (situace) výjimečný nebo všeobecný. Pokud je problém
všeobecného typu, musíme vytvořit rozhodnutím princip nebo
pravidlo. Výjimečný problém řešíme dle současné situace.
Druhým důleţitým elementem v procesu rozhodování je jasné
vymezení cíle daného rozhodnutí. Musíme si ujasnit, jaké jsou
minimální poţadavky, uspokojující podmínky, tzn. hranice rozhodnutí.
Zabývat se tím co je správné a podstatné, neţ hledat to co je
akceptovatelné. V konečném důsledku bude nutné udělat kompromis.
Pátrat po správném kompromisu na začátku můţe vyústit ve špatné
rozhodnutí.
Vykonání rozhodnutí a jeho uplatnění v dané situaci. Mnohdy se
jedná o časově nejnáročnější část rozhodovacího procesu.
Rozhodnutí nebude mít dostatečný vliv, pokud jsme do něj jiţ
od začátku nezahrnuli postup jeho vykonání.
Zabudování zpětné vazby do rozhodovacího procesu jako nástroje
neustálého testování, srovnávání se skutečností a očekáváním[10].
Očekávaná hodnota: EV  P  S , kde P je pravděpodobnost
alternativy, S je výnos nebo náklad alternativy. Jedná se v podstatě
rozhodování cost-benefit.
Párové srovnávání: snaţíme se alternativy seřadit od nejlepší
po nejhorší. Alternativy srovnáváme podle různých kritérií např.
kvalita, nákladovost, ţivotnost, flexibilita apod. Můţeme pouţít
software nebo jednoduchou dotazníkovou metodu.
Analytická hierarchie: pouţívá se při srovnávání alternativ podle
kvalitativních i kvantitativných kritérií. Příkladem je program Expert
Choice.[9]
Rozhodovací strom: zobrazuje celý rozhodovací proces při výběru
alternativ. Musíme dodrţet kauzalitu a vymezení hloubky daného
problému. Příkladem mohou být také myšlenkové mapy.
Další aspekty rozhodovacího procesu
Drucker dále upozorňuje na osm základních premis rozhodování manaţera:
1)
2)
Ptát se co má být uděláno.
Ptát se co je důleţité pro firmu.
- 19 -
Praktický
management
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Vytvářet akční plány.
Brát odpovědnost za svá rozhodnutí.
Brát odpovědnost za komunikaci rozhodnutí.
Zaměřit se na příleţitosti spíše neţ na problémy.
Vést plodné (efektivní) schůze (mítinky).
Myslet a mluvit jako „my“ spíše neţ „já“.
Nesmíme opomenout, ţe rozhodování provádíme vţdy v prostředí
charakterizovaném rizikem a rozdělením pravděpodobnosti, nejistotou, kdy není
moţné stanovit pravděpodobnost zkoumaných alternativ, jistotou, kdy mají relevantní
parametry známé hodnoty.
2.5.7
Rozhodovací proces v kolektivu
Rozhodování ve vědecko-výzkumné činnosti probíhá většinou na úrovni týmů,
to znamená, ţe musíme zohlednit také pravidla kolektivního rozhodování:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Společné a jasně vymezené cíle, které jsou závazné pro kaţdého
člena.
Jednoznačně definovaný rozhodovací proces (fáze).
Blízká kooperace všech členů.
Jasně vymezené role jednotlivých členů (nejen pro rozhodovací
proces).
Všeobecné pochopení omezení, termínů a zdrojů.
Individuální ega jsou ponechána mimo pracoviště.
Jasně definované a měřitelné výsledky, podle kterých lze zjistit
úspěch či neúspěch rozhodnutí.
Manaţeři konfrontují své názory s pracovní skupinou. Jedná se většinou
o neprogramovatelné problémy. Nelze proto pouţívat standardní postupy. Výhodou
je znalost a orientace ve více oborech, aby bylo moţné lépe vést diskusi a řešit
konflikty. Zvláště v oblasti vědecko-výzkumné činnosti by měl být manaţer vědeckou
autoritou s multidisciplinárním zájmem v daném oboru.
Výhodou skupinového rozhodování je vyuţití kreativních technik vedení
diskuse. Hlavní předností je větší míra erupce nových nápadů a alternativ řešení.
Výsledek rozhodovacího procesu bývá lépe přijat, neţ individuální rozhodnutí
manaţera.
Závěrem je důleţité si uvědomit, ţe manaţeři tráví aţ 80 % času na různých
poradách, ze kterých vycházejí podněty pro nové rozhodovací procesy. Proto je
dokonalá příprava, organizace a vedení těchto porad klíčová pro rozhodování
manaţera o koncepci a aplikacích VaV (inovacích).
- 20 -
2.6 Současné trendy managementu vědecko-výzkumné činnosti
Management výzkumu a vývoje je v současné době charakterizován dvěma
hlavními protikladnými trendy. Mnoho firem se snaţí aplikovat větší kontrolu
nad činností vědy a výzkumu. Snaţí se zefektivnit jejich práci a zvýšit produktivitu
(rentabilitu). Na druhé straně však poţaduje kreativnější přístupy k řešení zadaných
úkolů. Od vědeckých pracovníků se očekává podnikavost a vysoká odbornost. Firmy
musejí také přitahovat mladé talentované pracovníky. Ke sladění těchto trendů se
vyuţívá:
1)
2)
3)
4)
Kontrolovaná (řízená) svoboda – jedná se o uvolnění velkého
mnoţství času a zdrojů pro pracovníky, harmonizovaný management.
Time-out (volný čas) – přesně stanovený volný čas odpovídající 510% závazného (pracovního) času.
Skryté řízení – představuje včlenění pracovníků managementu
do vědeckých týmů, kteří přebírají odpovědnost za administrativní
a organizační břemena, aby se výzkumníci mohli plně soustředit
na svou kreativní činnost.
Zónování VaV ve firmě – znamená povolování některým vědeckovýzkumným týmům, střediskům více svobody a autonomie.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Management vědecko-výzkumní činnosti má svá specifika daná zvláštními
poţadavky na výzkumnou činnost a vědecké pracovníky. Je nutné vzít v úvahu
jednotlivé aspekty vědecko-výzkumné činnosti a udrţovat rovnováhu mezi cíli
podniku, podnikovou strategií a výzkumem a vývojem. Jednou z klíčových oblastí
managementu je rozhodovací proces. Kaţdý vedoucí pracovník by si měl
uvědomovat základní logickou posloupnost rozhodování a uplatňovat ji v kaţdodenní
praxi.
ÚKOLY
1.
Uveďte problémy, kterým můţe manaţer vědecko-výzkumného týmu čelit
ze strany pracovníků, zájmů podniku, poţadavků trhu, nároků na zdroje apod.
2.
Jaký postup nebo metodu pouţíváte při rozhodování? Srovnejte s popsanými
metodami.
3.
Na příkladu ze ţivota či praxe popište rozhodovací proces manaţera.
- 21 -
[1]
BARTES, F. Inovace v podniku. 1. vyd. Brno: CERM, 2008. 125 s. ISBN 97880-214-3634-3.
[2]
COVEY, S., R. 8. návyk: od efektivnosti k výjimečnosti. (Přel. Aleš Lisa).
1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 371 s. ISBN 80-7261-138-0.
[3]
GIBSON, J., L.; IVANCEVICH, J. M.; DONELLY, J. H. Management. (Přel.
Václav Dolanský, Josef Koubek). 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997.
821 s. ISBN 80-7169-422-3
[4]
HELMS, M. M. Encyclopedia of Management. 5th edition. Farmington Hills:
Thomson Gale, c2006. 1003 s. ISBN 0-7876-6556-8.
[5]
KAVAN, M. Projektový management inovací. 1. vyd. Praha: Nakladatelství
ČVUT, 2007. 263 s. ISBN 978-80-01-03601-3.
[6]
SAPIENZA, A. M. Manageing Scientists: Leadership Strategies in Scientific
Research. 2nd edition. New York, Hoboken: John Wiley & Sons, 2004. 246 s.
ISBN 9780471226147.
[7]
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Řízení inovací: zavádění
technologických, tržních a organizačních změn. 1. vyd. Brno: Computer
Press, c2007. 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7.
Elektronické zdroje:
[8]
Info-Kvalita [on line]. 2010 [cit. 2010-03-01]. Dostupný z WWW: <www. infokvalita.cz.>
[9]
ExpertChoice [on line]. 2009
<www.expertchoice.com>.
[10]
Rozhodovací procesy [on line]. [cit. 2010-03-01]. Dostupný z WWW:
<www.strediskoczuhk.cz/doc/at3.ppt>.
[cit.
2010-03-01].
- 22 -
Dostupný
z WWW.
3 Modulární pojetí řízení inovací
CÍL




definovat řízení inovací, základní stádia a fáze inovačního cyklu,
rozlišit jednotlivé typy a úrovně (stupně) inovací,
vyjmenovat jednotlivé druhy inovací,
popsat problém transferu technologií a inovací do výroby.
KLÍČOVÁ SLOVA
Model řízení inovací, stádia inovací, fáze inovačního cyklu, transfer technologií.
3.1 Přístupy k managementu inovací
V souvislosti s trendem komercionalizace a transferu nových objevů na trh se
nejvíce osvědčil marketingový přístup k řízení inovací. Plánu uvedení produktu na trh
je podřízena veškerá činnost. Marketingová koncepce přirozeně vychází
z poţadavků zákazníků a trhu a jejich převedení do podnikatelského záměru.
Objev je jen počátečním krokem k úspěšné realizaci, která je pro podnik
zdrojem konkurenceschopnosti a trţního úspěchu. Zkracování realizačních cyklů
vynálezů je jedním z atributů současné hospodářské soutěţe. Souvisí nejen
s vnitřním potenciálem podniku, ale potenciálem jeho okolí. Podnikový výzkum je
součástí celonárodní koncepce vzdělávání, vědy a výzkumu. Tendence směřují
zvláště k bezodkladné komercionalizaci výsledků výzkumu a vývoje, optimalizace
prostředků vkládaných do výzkumu a vývoje (vyuţívání vědecko-výzkumných kapacit
pro více podnikových činností) a jejich rychlá návratnost, růst mezinárodní vědeckovýzkumné spolupráce (i mezipodnikové).





Tendence ve vzájemném vztahu řízení vědecko-výzkumné činnosti
a inovačního procesu.
Role podniku v oblasti řízení vědecko-výzkumné činnosti.
Specifika managementu řízení vědecko-výzkumné činnosti
Vliv stylu řízení, organizační struktury a kultury podniku na vědeckovýzkumnou činnost.
Vědecko-technologické parky, centra transferu technologií, centra
excelence, vědecké a podnikatelské inkubátory.
- 23 -
Další přístupy
k
managementu
inovací
Management inovací hraje roli facilitátora celého procesu zavádění nového
produktu. Jedná se o podporu prvotního výzkumu (první etapy):



Zajištění kapacit pro vědecko-výzkumnou činnost z hlediska mnoţství
a zaměření pracovníků, multidisciplinárních týmů, znalostního
managementu a v neposlední řadě spolupráce s vysokým školstvím při
hledání talentovaných výzkumníků.
Zajištění technologické podpory vědy a výzkumu z hlediska prostoru,
vybavení, bezpečnosti apod.
Zajištění podpory všech ostatních oddělení podniku při spolupráci
s vědou a výzkumem.
Proces
zavádění
nového
produktu
Další etapou je zkoušení a vývoj prototypu. V této fázi je nutná kooperace
napříč podnikem a hlavně od pracovníků v tzv. první linii, kteří jsou v přímém
kontaktu se zákazníky a znají jejich potřeby. Zapojení zákazníků je jednou z dalších
vyuţívaných metod, jak úspěšně realizovat nové výrobky.
Podnik se musí strategicky rozhodnout, zda bude na trhu hrát roli inovačního
vůdce (leader), šampióna (následovník, spoluúčastník), fandy (zasvěceného
pozorovatele). Jako leader musí podporovat výzkum a vývoj více neţ ostatní firmy
a vytvářet výrobky s vysokou přidanou hodnotou, aby se investice vrátily. Můţe také
prodávat licence a patenty. Realizuje tzv. absolutní invenci. Inovačním šampionem
je podnik, který následuje vývoj v dané oblasti a rozšiřuje poznatky leadera. Výhodou
je menší riziko a niţší náklady na výzkum a vývoj. Většina firem však zaujímá pozici
pozorovatele, snaţí se vyuţít jiţ otestovaných inovací a vyhodnocuje situaci na trhu.
Dále odhaluje chyby a sniţuje náročnost výroby. V praxi se podniky snaţí tyto
přístupy rozdělit dle svého výrobkového portfolia.
Jakákoliv inovace, aby byla úspěšná, musí splňovat tři charakteristiky:

Cenová politika kryjící náklady inovačního procesu, technologickou
náročnost výroby a zajištění exklusivního postavení na trhu.
 Snaha o sniţování nákladů prostřednictvím lepší organizace práce,
sladění výrobního procesu, nákup součástek místo jejich výroby apod.
 Třetí charakteristikou je čas, tzn. doba trvání výzkumu a vývoje inovací,
doba splacení investice, rychlost uvedení na trh a délka inovačního
cyklu.
Důleţitou součástí předešlých charakteristik je kvalita návrhu a konečného
výstupu
Soudobé trendy řízení výzkumu a vývoje

Soudobé
trendy řízení
Sdílená vývojová střediska dvou a více podniků, které spojují své síly
výzkumu
ve vědecko-výzkumné činnosti při práci na sdaném tématu např.
a vývoje
spolupráce univerzity a podnikatelské sféry, sdílení technologií
a prostoru pro výzkum a vývoj. Cílem je sníţení nákladů a zrychlení
výzkumu a vývoje. Příkladem mohou být i společné projekty veřejného
a soukromého sektoru.
- 24 -





„Pico“ pracoviště výzkumu a vývoje, v překladu velmi malé jednotky
vytvářené v jednotlivých podnikových střediscích, které pracují
na specifických výzkumných úkolech.
Dočasné výzkumné a vývojové jednotky, které se zaměřují na aktuální
a specifický problém.
Automatizovaná vědecko-výzkumná střediska, která provádějí
výzkumné úkoly bez nutnosti lidské práce. Jedná se většinou
o testování a zkoumání procedur, která mohou být vzdáleně sledována
a řízena.
Vývojová pracoviště zapojující zákazníky do své činnosti (v soukromé
i průmyslové oblasti).
Střediska výzkumu a vývoje vyplňující mezeru mezi výzkumnými
pracovišti a výrobou i mezi sebou navzájem.
3.2 Řízení inovací podniku
Výrobky na trhu díky zrychlujícímu se tempu pokroku stále rychleji zastarávají,
jsou překonávány a zákazníci o něj ztrácejí zájem. Kiernanovo heslo „Inovuj, nebo
nepřeţiješ!“ [5] musí být bráno jako faktický stav současných podmínek
na zákaznicky orientovaném trhu. Úspěch firmy závisí na objemu prodaných výrobků
a sluţeb. Konkurenceschopnost závisí na potenciálu a kapacitě podniku neustále
inovovat současné produkty a uvádět nové výrobky.
Inovace je změna hodnot a z nich plynoucí uspokojení, které z pouţitých zdrojů
nakonec získá spotřebitel. Změna je příleţitostí ke vzniku něčeho nového
a jedinečného. Podnik musí cíleně a systematicky vyhledávat prostory pro změny
s ohledem na poţadavky a spokojenost spotřebitelů. Zdokonalování zahrnuje také
kvalitativní i kvantitativní stránku výroby.
Širší pohled na inovace jako typy změn tvoří tzv. 4p inovací:




Inovace produktu nebo sluţby.
Inovace procesu, způsobu jakým jsou produkty nebo sluţby vytvářeny
a dodávány.
Inovace pozice, která charakterizuje změnu kontextu, v jakém se
produkty sluţby nabízejí.
Inovace paradigmatu, coţ znamená změnu mentálního modelu, který
tvoří rámec toho, co podnik tvoří.
Širší pohled
na inovace
Inovace ve výrobě jako taková má devět na sebe navazujících stupňů
seřazených podle jejich významnosti.
První tři se týkají výrobní základny
a následujících pět jsou inovace výrobkové, také označované jako racionalizační
inovace (řád 0-4), kvalitativní inovace (řád 5-8).
Regenerační změna
1. řád inovace
Je v podstatě jen obnovou původních kvalit a řeší degenerativní procesy
- 25 -
(morální, technologické) systému výroby. Tyto zdánlivě jednoduché inovace jsou
nezbytnou součástí kaţdodenního ţivota podniku. Neustálé zlepšování (japonsky
kaizen) po malých krůčcích je v praxi osvědčenou metodou jak si udrţet vysokou
míru kvality a konkurenceschopnosti. Nejedná se jen o úkoly obnovy a údrţby.
Změna intenzity
2. řád inovace
Lez popsat jako snahu řešení nároků výroby zvyšováním vyuţitelnosti kapacit
nebo jejich rozšířením. Jde o zvýšení pruţnosti výrobního procesu, zeštíhlování
a odstraňování úzkých míst. Inovace je většinou způsobena zvýšeným zájmem
zákazníků.
Organizační změna /reorganizace/
3. řád inovace
Znamená adaptaci výrobního systému na kvalitativně nové úkoly. Snaţí se
vyuţít stávajícího zařízení a zvýšení produktivity jeho podstatných částí. Důraz musí
být kladen na zvyšování úrovně pracovních sil školeními a učením se. Cílem je
maximální vyuţití všech zdrojů.
Adaptační změna /změna kvanta/
4. řád inovace
Inovace se týká významného zvýšení kvalitativní stránky výrobního procesu
zavedením např. TQM, Just-in-Time, technologické konstrukce výrobku, sníţení
výrobních nákladů a dosaţení rychlejšího toku. Cílem je maximální úspora času
a plynulost všech procesů pomocí racionalizace výroby i výrobků.
Nová varianta, kvalitativní adaptace (dílčí funkční změna)
5. řád inovace
Jedná se o rychlé zavedení modernizovaného výrobku se zlepšenými uţitnými
vlastnostmi. Cílem je zvýšení ekonomických parametrů vyráběného zboţí, jeho
rentability a odbytu. Příkladem můţe být nový design, robustnější nebo lehčí
konstrukce apod.
Nová generace, všeobecná funkční změna
6. řád inovace
Vyuţíváme sice původní konstrukční koncepce, avšak snaţíme se udrţet
loajalitu zákazníka uspokojením jeho nových potřeb, které by měla nová generace
výrobků splňovat. Zabraňujeme přechodu zákazníka ke konkurenci, nebo záměně
za substitut. Příkladem je generační obměna v automobilovém průmyslu.
Nový druh, koncepční změna
7. řád inovace
Znamená uplatnění nových konstrukčních a návrhových koncepcí výrobku
- 26 -
i výroby. Obsahuje nové funkce, avšak sleduje původní principy fungování.
Příkladem můţe být přechod od pevných disků k tzv. flash diskům.
Nový rod, principiální změna
8. řád inovace
Předposlední stupeň inovace, který znamená vývoj jedinečného produktu
vytvářející zcela novou poptávku a trh. Uplatňují se u něj progresivní technologie,
vynálezy, projektové a konstrukční novinky. Zcela nový rod nese největší riziko
neúspěchu a příleţitost k vysokému výnosu.
Nový kmen – technologický převrat
9. řád inovace
Poslední stupeň inovačního procesu.
3.3 Výzkum, vývoj a inovační cyklus
Výzkum, vývoj a inovace je nutno řídit a usměrňovat podnikateli. Cílevědomé
inovace začínají analýzou inovačních příleţitostí. Vyuţíváme nečekaných události
(úspěch nebo neúspěch), rozporů, plnění nových potřeb procesů, nové výzvy
v oborových a trţních strukturách, změn, ke kterým dochází uvnitř oboru či firmy
a jsou identifikovatelné specialistou, demografické faktory, změny v pohledu na svět,
nové znalosti a v neposlední řadě zde zahrneme změny mimo obor.
Inovační cyklus má sedm základních fází rozdělených do tří stádií (viz obrázek
3.1:
1)
2)
STADIUM STRATEGICKÉ PŘÍPRAVY INOVACÍ
 fáze 1. Prognózování inovací je zaměřeno na analýzu stavu
a tendenci inovací a směru inovací v podniku v dlouhodobém
časovém horizontu. Výstupem jsou inovační náměty.
 fáze 2. Koncepční řízení inovací formuluje hlavní cíle
a vytyčuje základní strategie v daném směru inovací. Výstupem
jsou inovační programy.
 fáze 3. Příprava a zpracování plánů zahrnují přípravné etapy
plánu inovací ve střednědobém časovém horizontu, včetně
transformace koncepčních záměrů do plánu tvorby inovačních
záměrů,
výběru
a
zařazování
inovačních
akcí
do střednědobého a prováděcího plánu (včetně jeho
sestavování a hodnocení plánovaných účinků) a rozpisu plánu
inovací. Výstupem je plán vývojových projektů.
STADIUM ŘEŠENÍ INOVACI
 fáze 4. Plánovité řešení inovací v sobě skrývá činnosti
- 27 -
spojené s výzkumně vývojovým řešením inovačních akcí
včetně zpřesňování jejich ekonomických účinků a řízení
postupu těchto prací a modernizaci výrobní základy, přípravou
výroby, dovozu, zásobování, personalistiky a povýrobních
sluţeb pro projektování inovačních akcí.
3)
STADIUM REALIZACE INOVACÍ
 fáze 5. Zavádění inovací do výroby se zaměřuje na činnosti
spojené s ověřením způsobilosti vyřešené a připravené
inovační akce v provozních podmínkách. Provádění opatření
k optimálnímu zavedení realizačních výstupů, dosaţením
projektovaných parametrů inovační akce.
 fáze 6. Trvalý provoz lze popsat jako vyuţívání realizačních
výstupů inovačních akcí a to ve stanoveném rozsahu a době
technicko-ekonomické ţivotnosti, udrţování a postupnou
racionalizaci realizačních výstupů. Dále se zde provádí
komplexní vyhodnocování inovačních akcí a konfrontování
původních záměrů s jejich realizací s cílem aktivně dotvářet
původní záměry podle poznatků z realizace a počátečního
fungování inovované výroby a výrobků.
 fáze 7. Difúzní fáze zahrnuje činnosti spojené s transformací
výrobku na zboţí, komercionalizace a propagace, uplatnění
výrobku na trhu, teprve na trhu se výrobek stává zboţím.
Inovační cyklus
Obrázek 3.1
- 28 -
3.4 Transfer technologií
Rychlost uvedení výsledku výzkumu a vývoje na trh závisí na způsobu
transferu do výroby. Je jedním z významných faktorů konkurenceschopnosti podniku
a jeho inovačních schopností. Čím rychleji dokáţe firma invenci komercionalizovat,
tím rychleji se vracejí prostředky vloţené do výzkumu a vývoje a také rychleji
dosahuje poţadovaného zisku. Transfer lze provést hmotně, tzn. přímo do výrobního
procesu, nebo nehmotným způsobem prostřednictvím patentů, publikací, kontaktů
mezi výzkumníky, avšak bohuţel často i zcizením nebo kopírováním od jiného
podniku.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Řízení inovací je inherentním prvkem systému řízení podniku. Inovace
a konkurenceschopnost jsou pozitivně korelované pojmy a faktory úspěšnosti
podniku. Cílem řízení inovací je rychlé a úspěšné zavedení inovací do výroby a na
trh. Jednou z podmínek je úzká spolupráce jednotlivých oddělení podniku na přenosu
inovovaných produktů z výzkumu a vývoje ke konečnému spotřebiteli. Kaţdý
manaţer inovací si musí být vědom základních principů inovačního cyklu. Součástí
řízení inovací je transfer technologií a s tím spojená spolupráce výzkumných
pracovišť, např. univerzit, se soukromým sektorem.
ÚKOLY
1.
Popište základní sloţky řízení inovací.
2.
Na příkladu výrobku charakterizujte hlavní stádia a fáze inovačního cyklu.
3.
Zamyslete se nad spoluprací a synergickými efekty výzkumných pracovišť
a podniků v rámci transferu technologií.
[11]
[12]
GRUBLOVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2. vyd. Ostrava: Repronis,
2007. 438 s. ISBN 80-86122-75-1.
[13]
ČVUT, 2007. 263 s. ISBN 978-80-01-03601-3.
- 29 -
[14]
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Řízení inovací: zavádění
technologických, tržních a organizačních změn. 1. vyd. Brno: Computer
Press, c2007. 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7.
[15]
MATTHEW J.; KIERNAN; ŠKAPOVÁ, H. Inovuj nebo nepřežiješ. Praha:
- 30 -
4 Koncepce vědy a výzkumu v ČR, ochrana duševního
vlastnictví
CÍL





definovat systém podpory vědy a výzkumu, ochranu duševního
vlastnictví a podstatu znalostního managementu,
vyjmenovat základní dokumenty koncepce podpory vědy a výzkumu
v ČR a hlavní součásti inovační infrastruktury ČR,
určit směry vývoje podpory inovací a VaV v ČR a současnou úroveň
podpory v ČR.
charakterizovat ochranu duševního vlastnictví v ČR,
popsat základní pojmy a principy znalostního managementu.
KLÍČOVÁ SLOVA
Koncepce vědy a výzkumu, duševní vlastnictví, znalostní management.
4.1 Koncepce vědy, výzkumu a inovací v ČR
4.1.1
Inovační infrastruktura ČR
Infrastruktura je tvořena systémem vztahů mezi jednotlivými výzkumnými,
vývojovými, výrobními, obchodními a dalšími specializovanými subjekty,
charakterizovaný jejich vzájemnou spoluprací s cílem komercializovat výsledky
výzkumu – od analýzy a legislativy, přes výzkum po technologický transfer, finální
výrobu a marketing. Inovační systém tvoří čtyři základní komponenty: řídící,
vzdělávací, finanční a podnikatelský.
4.1.2
Systém podpory vědy a výzkumu
Systém inovačního podnikání vytvářejí subjekty, které jakýmkoliv
způsobem participují v inovačních procesech. Jsou to zejména orgány státní
správy a samosprávy, komory, banky, svazy, agentury, sdruţení a nadace,
pracoviště výzkumu a vývoje, zahraniční agentury a podniky, podnikatelské subjekty,
zákazníci, klienti, spotřebitelská veřejnost. Rozvoj vědy a výzkumu je také podpořen
vznikem klastrů, příp. erupčních inovačních klastrů, které jsou schopny
spolupracovat a efektivněji vyuţívat investic na inovace.
- 31 -
Rada pro výzkum, vývoj a inovace
Rada pro výzkum, vývoj a inovace je odborným a poradním orgánem vlády
České republiky, který byl zřízen zákonem č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu,
experimentálního vývoje a inovací z veřejných prostředků a o změně některých
souvisejících zákonů (zákon o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací),
ve znění pozdějších předpisů.
Akademie věd ČR
Akademie věd České republiky byla zřízena zákonem č.283/1992 Sb. jako
český nástupce dřívější Československé akademie věd. Je soustavou 54 veřejných
výzkumných pracovišť. Pracuje zde téměř 7000 zaměstnanců, z nichţ více neţ
polovina jsou badatelé s vysokoškolským vzděláním.
Rada pro
výzkum, vývoj
a inovace
Akademie věd
ČR
Hlavním posláním Akademie věd a jejích pracovišť je uskutečňovat základní
výzkum v širokém spektru přírodních, technických, humanitních a sociálních věd.
Tento výzkum - ať jiţ svou povahou vysoce specializovaný nebo interdisciplinární usiluje o rozvoj poznání na mezinárodní úrovni, respektuje však přitom aktuální
potřeby české společnosti a domácí kultury. Pracoviště Akademie věd se podílejí
na vzdělávání, a to především výchovou mladých badatelů při uskutečňování
doktorských studijních programů, ale i pedagogickou aktivitou svých pracovníků
na vysokých školách. Akademie téţ rozvíjí spolupráci s aplikovaným výzkumem
a průmyslem. Řada společných mezinárodních projektů i výměny pracovníků
se zahraničními partnerskými institucemi upevňují zapojení české vědy
do mezinárodního kontextu.
Asociace inovačního podnikání ČR
Asociace inovačního podnikání (dále AIP) České republiky je sdruţením
fyzických osob, delegovaných členy AIP ČR. AIP ČR je tvořena: Společností
vědeckotechnických parků, společností pro podporu transferu technologií, Českou
společností pro nové materiály a technologie a dalšími tuzemskými a zahraničními
subjekty, které se podílejí na rozvoji inovačního podnikání v České republice. Cílem
činnosti AIP ČR je vytvářet předpoklady pro rozvoj inovačního podnikání, tj. výzkumu,
vývoje a inovací, transferu technologií, nových materiálů a technologií, budování
vědeckotechnických parků a činnosti inovačních firem. Hlavním cílem je vytvořit
v rámci inovačního procesu inovační infrastrukturu a podmínky pro fungující inovační
trh.
- 32 -
Asociace
inovačního
podnikání
v ČR
4.1.3
Základní dokument České republiky pro oblast inovací
Národní politika výzkumu, vývoje a inovací České republiky (NPVVaI ČR)
na léta 2009 aţ 2015, nahrazuje dosavadní NPVaVaI ČR na léta 2004-2008
a Národní inovační politiku na léta 2005 - 2010. Národní inovační strategie byla
vytvořena v návaznosti na Lisabonský proces, cílem je vytvořit předpoklady a základy
pro formulaci inovační politiky ČR.
Cílem Národní inovační strategie, schválené vládou 24. března 2004 je vytvořit
předpoklady a poloţit základy pro formulaci inovační politiky ČR. Zároveň je tento
dokument reakcí na skutečnost, ţe se Česká republika usnesením vlády
č. 282 ze dne 19. března 2003 oficiálně připojila k plnění Lisabonského procesu.
V dokumentu jsou nastíněny trendy současného světa. Nejvýznamnějším se
z pohledu inovační politiky jeví proces globalizace, ke kterému výraznou měrou
přispívá informační propojování trhů. Důsledkem tohoto jevu je pak neustálý růst
a zostřování konkurence, v níţ lze obstát pouze trvalým důrazem na růst uţitných
hodnot výrobků a sluţeb bez negativních vlivů na ţivotní prostředí. Inovační strategie
se zaměřuje zejména na vytváření a rozvíjení podmínek pro inovační proces,
soustřeďuje svou pozornost na systémové řešení inovačního prostředí i na rozvíjení
inovační infrastruktury. Reaguje na nejdůleţitější výzvy, které Českou republiku
čekají jako člena po vstupu do Evropské unie na poli inovací a inovačního podnikání.
4.1.4
Národní politika výzkumu, vývoje a inovací České republiky na léta
2009 - 2015
Mezi hlavní východiska Národní politiky výzkumu, vývoje a inovací na léta
2009–2015 (dále jen „NPVaVaI") patří Reforma systému výzkumu, vývoje a inovací
v ČR schválená usnesením vlády ze dne 26. března 2008 č. 287 (dále jen Reforma).
Reforma stanovuje sedm základních cílů:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Zjednodušit podporu výzkumu a vývoje - instituce podporovat podle
výsledků, týmy projektově.
Výrazně sníţit počet 22 rozpočtových kapitol, z nichţ je podporován
výzkum a vývoj ČR, zjednodušit administrativu.
Podpořit excelenci ve výzkumu, zvýhodňovat ji a zajistit vyuţití jejích
výsledků pro inovace.
Podmínit programovou podporu výzkumu a vývoje spoluprací
veřejného výzkumu s uţivateli výsledků výzkumu a vývoje, zaloţenou
na podílovém financování z veřejných a soukromých zdrojů.
Zavést pruţnější organizační struktury veřejného výzkumu.
Zajistit odborníky pro výzkum, vývoj a inovace.
Intenzivně zapojit ČR do mezinárodní spolupráce ve výzkumu, vývoji
a inovacích.
Pro přípravu návrhu NP VaVaI byly kromě řady zahraničních i domácích
- 33 -
dokumentů vyuţity i účelově připravené studie Technologického centra AV ČR:



Zelená kniha výzkumu, vývoje a inovací v ČR.
Bílá kniha výzkumu, vývoje a inovací v ČR.
Kniha zahraničních dobrých praxí při realizaci politik výzkumu, vývoje
a inovací.
Priority aplikovaného výzkumu, vývoje a inovací ČR na léta 2009 – 2011
zachovávají následujících osm prioritních směrů:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
4.1.5
Biologické a ekologické aspekty udrţitelného rozvoje.
Molekulární biologie a biotechnologie.
Energetické zdroje.
Materiálový výzkum.
Konkurenceschopné strojírenství.
Informační společnost.
Bezpečnost a obrana.
Priority rozvoje české společnosti.
Trendy současného světa
a informační technologie)
ve
výzkumu
a
vývoji
(globalizace
Základním faktorem je vytvoření a rozvíjení podmínek pro inovační proces.
Podniky musejí systémově přistupovat k řešení inovačního prostředí (celoţivotní
vzdělávání pracovníků, učení se, znalostní management, moţnosti rozvoje
intrapodnikání, communities of practice). Velmi důleţitou součástí takové systémové
koncepce je péče o inovační infrastrukturu tvořenou jak vztahy mezi pracovníky, tak
vztahem s nejbliţším okolím podniku. Mezi konkrétní nové tendence, které bude
věda a výzkum následovat patří globalizace, internacionalizace a informační
propojování inovačních center. Významným hybatelem výzkumu a vývoje je
zkracování inovačních cyklů a také rozšiřování aplikací informačních technologií.
Stále vyšší důraz je kladen téţ na ekologické aspekty vyţadující nové technologie
a další výzkum. Podstata vědy a výzkumu tkví v trvalém rozvoj lidských zdrojů,
intelektuálním kapitálu, který se stává rozhodujícím faktorem konkurenceschopnosti.
V neposlední řadě je stále více zmiňována podpora aplikované výzkumu a high-tech
oborů na vysokých školách.
4.1.6
Současné
trendy VaV
Současný stav podpory vědy a výzkumu v ČR
V ČR je nedostatečné strategické řízení Věda – výzkum – inovace na národní
úrovni. Rovněţ v řadě veřejných výzkumných podniků není strategický přístup
k řízení VaV dostatečně rozvinut. V ČR dosud nebyla vytvořena strategická linie
rozvoje znalostní společnosti, zvyšování konkurenceschopnosti a kvality ţivota.
Tvorba politik vytvářejících podmínky pro rozvoj ekonomiky zaloţené na znalostech
je v kompetenci několika ústředních orgánů státní správy. Tyto politiky nejsou
vzájemně příliš provázané a tím dochází k nesouladu či duplicitě opatření usilujících
- 34 -
VaV v ČR
o dosaţení stejného cíle. Na ústřední úrovni nejsou jasně vymezeny kompetence
za oblast inovací, coţ významně znesnadňuje realizaci inovační politiky a její
návaznost na další aktivity vlády podporující rozvoj znalostní společnosti. Také
analytická činnost nebyla dostatečně vyuţívána pro tvorbu politiky VaV a chybí zde
dlouhodobé finanční zajištění pro nezávislou odbornou instituci zabývající se
soustavně a systematicky sledováním a vyhodnocováním vývoje v této oblasti
a přípravou podkladů pro strategické rozhodování státních institucí zabývajících se
řízením a podporou VaV.
4.2 Duševní vlastnictví
Představuje nehmotný statek (nemusí existovat v materiální podobě). Je to
výsledek tvůrčí činnosti člověka, který nevzniká náhodou (uvaţování je jen postupem
nikoliv výsledkem). Je nespotřebovatelné a lze opakovaně pouţívat. Má potenciální
ubiquitu, to znamená, ţe nezávisle lze pouţívat na více místech a nelze nikoho
omezovat v jeho pouţívání. K dalším vlastnostem patří vyjádřitelnost ve vnímatelné
podobě, aby mohlo být předmětem ochrany práv, např. přednáška (přednes,
sluchově vnímaná).
Systém právní ochrany duševního vlastnictví
Duševní vlastnictví lze právně chránit podle zákona 513/1991Sb. §118:


Utajením §17 (o obchodním tajemství) jedná se o skutečnost obchodní,
výrobní a technické povahy, má potencionální hodnotu, není běţně
dostupná a je zajištěno její utajení.
Zpřístupněním a to v případě, jedná-li se o duševní vlastnictví
vyuţívané technickým řešením realizujícím příslušnou myšlenku,
poţívání toto duševní vlastnictví ochrany zákonů průmyslového práva.
Předmětem práva je tzv. průmyslový výrobek chráněný buď:
o Tvůrčím právem

v případě technického řešení se vyuţívá





patent (zákon č. 527/1990 Sb., o vynálezech
a zlepšovacích návrzích),
uţitný vzor (zákon č. 478/1992 Sb., o uţitných
vzorech),
biotechnologický vynález (zákon č. 206/2000
Sb., o ochraně biotechnologických vynálezů),
dodatkové
ochranné
osvědčení
(zákon
č. 527/1999 Sb., o udělování dodatkových
ochranných osvědčeních pro léčiva),
topografie polovodičového výrobku (zákon
č. 529/1991 Sb., o ochraně polovodičových
topografií,
- 35 -
Systém právní
ochrany
duševního
vlastnictví

 zákon č. 408/2000 ochrana práv k odrůdám.
 v případě výtvarného řešení se pouţívá
 průmyslový vzor (zákon č. 207/2000 Sb.,
o průmyslových vzorech).
o Netvůrčím právem u názvu nebo obchodního označení
 Ochranná známka (zákon č.
441/2003 Sb.,
o ochranných známkách),
 Označení původu (zákon č. 452/2001 Sb., o označení
původu).
Publikací, kdy duševní vlastnictví vyjadřuje myšlenku, spadá
pod ochranu autorského zákona. Autorem díla můţe být pouze fyzická
osoba. Dílo můţe být slovesné, dramatické, hudební, výtvarné nebo
v podobě software.
Ochranné známky
Nesmí být klamavé (podoba barev, slov, kresby). Pouţívají se výlučně při
podnikání a chrání jen podnikatele v souvislosti s danou kategorií zboţí a sluţeb.
Pokud známku pouţijeme mimo podnikání, pak nezasahujeme do její ochrany.
Výjimkou jsou proslulé ochranné známky (chráněná pro všechny druhy výrobků
a sluţeb). Ochrana se vydává na 10let a na další prodlouţení dalších 10 let. Ţádost
trvá aţ 6 měsíců.
Mezi druhy ochranných známek patří textová, obrazová (logo apod.), tvarová
(trojrozměrná – tvar láhve od Coca-Cola). V zahraničí se můţeme setkat také
se zvukovou ochrannou známkou, např. v USA – Goldwyn Mayer: řev lva; ve Francii
je čichová ochranná známka u parfémů.
Průmyslové vzory
Průmyslové vzory se občas se kryjí s ochr. známkou (průmyslové výtvarnictví).
Jendá se o výsledek činnosti průmyslového návrhářství vzhled výrobku spočívající
v linii, obrysu, barvě, tvaru, struktuře nebo materiálu.
Autorská práva
Pod právo duševního vlastnictví spadá také oblast autorského práva. Jedná se
o osobnostní práva (vykonává sám autor) a osobně-majetková práva (pouze uděluje
oprávnění, nelze převést celé právo).
Právní normy týkající se autorského práva2:


2
autorský zákon č. 121/2000 Sb.,
zákon č. 273/1993 Sb., o některých podmínkách výroby, šíření
více viz text projektu APSYS: DOHNAL, J. Právo duševního vlastnictví.
- 36 -
Ochranné
známky
a archivování audiovizuálních děl a o změně a doplnění některých
zákonů.
4.3 Základní principy znalostního managementu
Současný svět prochází postupný přechodem od informační společnosti
ke společnosti znalostní. Podle Vodáčka3 se informační společností obvykle
rozumí společnost, kde kvalita ţivota i perspektiva sociálních změn a ekonomického
rozvoje v rostoucí míře závisí na informacích a jejich vyuţití. Společnost chápe
význam informací jako klíčový zdroj rozvoje společenského ţivota. Postupným
uvědomováním si hodnoty znalostí, která začíná převaţovat nad hodnotou informací,
volně přechází ke společnosti znalostní.
V češtině znalostní řízení, se dnes většinou pouţívá v překladu znalostní
management. Někteří autoři významově oddělují znalostní management, jako
obecnou oblast managementu, a management znalostí jako oblast managementu
zaměřenou na řízení dat, informací a znalostí s podporou informačních technologií.
Vznik moderního pojetí znalostního managementu souvisí s rozvojem zdrojů
dat, informací a znalostí. Kritickými faktory jsou relevantnost, rychlost, mnoţství
a bezpečnost. Systémový přístup a kvalita projektu tvorby znalostního managementu
násobí účinnost ostatních faktorů úspěšnosti podniků.
Rozvoj znalostního managementu se netýká jen podniků, ale samozřejmě také
vzdělávacích institucí a spolupráce mezi nimi a podniky. Je nutné současně rozvíjet
intelektuální kapitál a relevantní informační technologie. Podporovat vhodnou
organizační kulturu zaměřenou na sdílení informací, zlepšování pracovního prostředí
a v neposlední řadě pečovat o budování důvěry uvnitř i vně společnosti.
4.3.1
Pojetí znalostí
Definice znalosti jsou velmi různorodé, jejich škála sahá od praktických přes
koncepční aţ po ryze filosofické, od velmi úzkých aţ po značně široké. Uveďme
několik z nich, které jsou relevantní výzkumu znalostního managementu:



3
Znalost je organizovaná informace vyuţitelná k řešení problémů.
(Woolf, 1990)
Znalost je informace, která prošla uspořádáním a analýzou, aby se
stala srozumitelnou a pouţitelnou k řešení problémů nebo
k rozhodování. (Turban, 1992)
Znalost spočívá v uvaţování o informacích a datech za účelem
umoţnění aktivního jednání, řešení problémů, rozhodování, učení se
a vyučování. (Beckman, 1997)
VODÁČEK, L.; ROSICKÝ, A. Informační management. Pojetí, poslání a aplikace.
- 37 -
Další rozměr charakterizace znalostí pracuje s pochopením, ţe znalosti lze
organizovat do hierarchií. Mnoho autorů načrtlo rozdíly mezi daty, informacemi
a znalostmi:
1)
2)
data:
informace:
3)
znalosti:
fakta, obrázky, zvuky (+ interpretace + význam = ),
formátovaná, filtrovaná a sumarizovaná data (+ akce
+ aplikace = ),
instinkty, ideje, pravidla a procedury, které vedou akce
a rozhodnutí.
Nonaka a Takeuchi (1995) rozdělili z hlediska dostupnosti znalosti do dvou tříd:
nevyslovená (tacit) a explicitní. Beckman (1999) zase přidává třetí třídu, rozlišuje
znalosti nevyslovené (tacit), implicitní a explicitní. Nevyslovená znalost (lidé, podnik)
je dostupná pouze nepřímo, pouţitím metod získávání znalostí a pozorováním
chování. Implicitní znalost (lidé, podnik) je dostupná pomocí dotazů a diskuse.
Explicitní znalost (dokument, počítač) je připravená k pouţití a dokumentovaná
ve formálních zdrojích znalostí, které jsou často dobře organizované.
4.3.2
Znalostní principy
Sdílené, formální znalosti a expertíza jsou klíčem k vrcholné výkonnosti,
pruţnosti a úspěchu podniku




Explicitní a nevyslovené znalosti:
o Znalosti musí být formalizované nebo transformované
na explicitní, aby měly pro podnik zřetelný význam.
o Jedině formalizované znalosti lze reprezentovat elektronicky,
lze je ukládat, sdílet a efektivně vyuţívat.
o Vlastnictví
znalostí,
zaloţených
na
zkušenostech
a metodologických znalostech je mnohem hodnotnější, neţ
vlastnictví pouze jedněch z nich.
Praktické a teoretické znalosti:
o Praxe musí být integrována s metodami a modely.
o Učení ze zkušeností je pronikavější, ale ne příliš účinné.
Existuje také sklon lidí k přílišnému zobecňování z jedné nebo
několika málo zkušeností. Je-li to moţné, je vhodnější se učit
od expertů, z knih a školením. Učení se ze zkušeností a chyb
jiných je často efektivnější.
o "Nic není praktičtějšího neţ dobrá teorie." (Albert Einstein)
Znalosti a učení:
o Vyváţit sběr a organizování dostupných znalostí s učením
a vytvářením nových znalostí.
o Spojit znalostní management a učení se podniku a tím vytvořit
pro podnik větší hodnoty, neţ pouţitím pouze jednoho z těchto
přístupů.
Znalosti a expertíza:
o Znalost znamená aplikovat informace a data za účelem
- 38 -
o
vytvoření platných odvození.
Expertíza znamená nejvyšší výkonnost v uvaţování pouţitím
znalostí k plnění úkolů, řešení problémů, vytváření rozhodnutí
a učení nových znalostí.
Obecně lze znalostní management charakterizovat jako obor zabývající se
vznikem, formalizací, transformací, způsobu ukládání do paměti, výběru, zpracování,
šíření, rozvíjení, vyuţívání a hodnocení účinnosti vynakládaných nákladů na rozvoj
znalostí. Prioritním cílem znalostního managementu je dosaţení vyšší prosperity
podniku. Rozhodující role přísluší pozitivnímu ovlivňování vnitropodnikového
prostředí pro rozvoj a uţití intelektuálního kapitálu ve spojení s moderní
technologií. Nejde o občasnou, nahodilou, dílčí aktivitu, nýbrţ o mnoţinu
cílevědomých, komplexních, systémových aktivit, která prolíná všechny
manažerské aktivity
Znalostní management musíme chápat jako systematický proces vyhledávání,
výběru, organizace, koncentrace a prezentace poznatků (znalostí) způsobem, který
pomáhá v podnicích zvyšovat úroveň, na jaké zaměstnanci rozumí konkrétním
oblastem.
Konkrétní aktivity znalostního managementu pomáhají podnikům zaměřit se
na nabývání, uchovávání a vyuţívání znalostí v takových oblastech, jako je řešení
problémů, dynamické učení, strategické plánování, rozhodování a další. Ochraňuje
také intelektuální jmění podniku před zánikem, přispívá k firemní inteligenci
a poskytuje podniku větší flexibilitu.
Vyţaduje vyšší systémovost a komplexnost přístupu. Akcentuje zájem
o lidský faktor. Rozvoj znalostí a jejich plné vyuţití posiluje výrazně účinnost
působení všech ostatních faktorů (lidé, stroje, materiál atd.) Nevytlačuje je, ale
doplňuje a výrazně posiluje jejich účinnost.
Znalostní management má za úkol dosáhnout maximálního vyuţití
intelektuálního kapitálu a zvýšení výkonnosti podniku. Nahromaděné znalosti musí
být zpřístupněny a vyuţívány. Školy managementu znalostí (např. švédská škola –
měření).
Beckman (1998) navrhl následující hlediska znalostního managementu.
Můţeme na něj nahlíţet z konceptuální stránky, ze které lze diskutovat pojmy jako
definice znalosti (poznatku) a znalostního managementu, rozměry charakterizace
znalostí, znalostní principy a rámec pro znalostní management. Z technologického
pohledu lze analyzovat způsoby, jako informační technologie (IT). Dále můţeme
uvaţovat následující organizační koncepty charakterizace znalostní organizace
a její základní kompetence, znalostní domény a hodnocení dovedností, organizační
formy. Z pohledu manažerského lze vymezit různé postupy, které vedou k zavedení
znalostního managementu do praxe. Konečně, z pohledu implementačního lze
uvaţovat o různých metodách a postupech, které umoţňují dosáhnout úspěšné
zavedení znalostních projektů.
Deset obecných principů znalostního managementu:
1)
Znalostní management je drahý (ale taková je i hloupost!).
- 39 -
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
Efektivní management znalostí vyţaduje hybridní řešení, zahrnující
lidi i technologii.
Znalostní management je vysoce politický.
Znalostní management vyţaduje znalostní manaţery.
Znalostní management získává víc z map neţ z modelů, víc z trhů
neţ z hierarchií.
Sdílení a pouţití znalostí jsou často nepřirozené činnosti.
Znalostní management znamená zlepšení procesů znalostních
činností.
Přístup k znalostem znamená pouze začátek.
Znalostní management nikdy nekončí.
Znalostní management vyţaduje znalostní smlouvy (tj. řešit problémy
intelektuálního vlastnictví).
SHRNUTÍ KAPITOLY
Inovace hrají zásadní roli v probíhající ekonomické, politické a sociální transformaci
rozvíjejících se zemí, stejně jako států s rozvinutou infrastrukturou. Na přelomu
milénia se inovace stala základním prvkem světové ekonomiky. Vlády, v jejichţ
zájmu je dlouhodobý rozvoj národní ekonomické prosperity, věnují inovační politice
trvalou a soustavnou pozornost. Česká vláda také vypracovala svou vlastní strategii
podpory výzkumu, vývoje a inovací, vydala základní dokumentaci a zadala projekty
v rámci zvláštních operačních programů. Důleţitou součástí inovační infrastruktury
jsou Rada pro vědu a výzkum, Akademie věd ČR, Asociace inovačního podnikání aj.
Důleţitou součástí problematiky vědy, výzkumu a inovací je také ochrana duševního
vlastnictví. Je ošetřena v několika právních normách a upravuje také podmínky
ochrany duševního vlastnictví a moţnosti jak se bránit jeho porušování.
Věda a výzkum je úzce spjata s pojmem znalostní management. Řízení informací
a znalostí je jednou z klíčových podpůrných činností vědy a výzkumu. Je potřeba
umoţnit přístup ke správným znalostem ve správný čas, soustředit se na jejich
aktivní vyhledávání, ukládání a opětovné pouţití.
ÚKOLY
1.
Popište infrastrukturu a systém podpory vědy a výzkumu a inovací v ČR.
2.
Z vlastních zkušeností se pokuste sestavit SWOT analýzu inovačního
prostředí ČR. Kam by měla směřovat?
3.
Kterých oblastí se týká ochrana duševního vlastnictví v ČR.
4.
Zamyslete se nad rolí informací a rolí v současné společnosti?
5.
Charakterizujte základní pojmy a principy znalostního managementu.
- 40 -
[1]
[2]
BUREŠ, V. Znalostní management a proces jeho zavádění: Průvodce
pro praxi. GRADA Publishing, Praha, 2007. 212 s. ISBN 8024719789.
[3]
ČVUT, 2007. 263 s. ISBN 978-80-01-03601-3.
[4]
TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti.
Professional Publishing, 2003. 312 s. ISBN: 80-86419-67-3.
[5]
VODÁČEK, L.; ROSICKÝ, A. Informační management. Pojetí, poslání
a aplikace. Praha: Management Press, 1997, ISBN 80-85943-35-2.
Praha:
[6]
Akademie věd České republiky [on line]. [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW:
<www.avcr.cz/>.
[7]
Asociace inovačního podnikání ČR [on line]. 2010 [cit. 2010-03-02]. Dostupný
z WWW: <www.aipcr.cz>.
[8]
Asociace výzkumných organizací [on line]. 2009 [cit. 2010-03-02]. Dostupný
z WWW: <www.avo.cz/>.
[9]
Koncepce a politiky [on line]. 2010 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW:
<www.businessinfo.cz/cz/rubrika/koncepce-a-politiky/1000502/>.
[10]
Podpora inovací [on line]. 2005 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW:
<www.mpo.cz/cz/podpora-podnikani/podpora-inovaci/>.
[11]
Výzkum a vývoj [on line]. 2010 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW:
<www.vyzkum.cz>.
- 41 -
Literatura
Knihy
[1]
BARTES, F. Inovace v podniku. 1. vyd. Brno: CERM, 2008. 125 s. ISBN 978-80-214-3634-3.
[2]
BUREŠ, V. Znalostní management a proces jeho zavádění: Průvodce pro praxi. Praha: Grada
Publishing, 2007. 212 s. ISBN 8024719789.
[3]
COVEY, S., R. 8. návyk: od efektivnosti k výjimečnosti. (Přel. Aleš Lisa). 1. vyd. Praha:
[4]
GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M.; DONELLY, J. H. Management. (Přel. Václav Dolanský,
Josef Koubek). 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3.
[5]
GRUBLOVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Ostrava: Repronis, 2004. 438 s. ISBN 8086122-75-1.
[6]
HELMS, M. M. Encyclopedia of Management. 5th edition. Farmington Hills: Thomson Gale,
c2006. 1003 s. ISBN 0-7876-6556-8.
[7]
KAVAN, M. Projektový management inovací. 1. vyd. Praha: Nakladatelství ČVUT, 2007. 263 s.
ISBN 978-80-01-03601-3.
[8]
SAPIENZA, A. M. Manageing Scientists : Leadership Strategies in Scientific Research. 2nd
edition. New York, Hoboken: John Wiley & Sons, 2004. 246 s. ISBN 9780471226147.
[9]
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Řízení inovací: zavádění technologických, tržních
a organizačních změn. 1. vyd. Brno: Computer Press, c2007. 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7.
[10]
TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Professional Publishing,
2003. 312 s. ISBN: 80-86419-67-3.
[11]
VODÁČEK, L.; ROSICKÝ, A. Informační management. Pojetí, poslání a aplikace. Praha:
Management Press, 1997, ISBN 80-85943-35-2.
[12]
Akademie věd České republiky [on line]. [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.avcr.cz/>.
[13]
Asociace inovačního podnikání ČR [on line]. 2010 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW:
<www.aipcr.cz>.
[14]
Asociace výzkumných organizací [on line]. 2009 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW:
<www.avo.cz/>.
[15]
ExpertChoice [on line]. 2009 [cit. 2010-03-01]. Dostupný z WWW. <www.expertchoice.com>.
[16]
Info-Kvalita [on line]. 2010 [cit. 2010-03-01]. Dostupný z WWW: <www. info-kvalita.cz>.
[17]
Koncepce
a
politiky
[on line].
2010
[cit.
2010-03-02].
<www.businessinfo.cz/cz/rubrika/koncepce-a-politiky/1000502/>.
[18]
Podpora inovací [on line]. 2005 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.mpo.cz/cz/podporapodnikani/podpora-inovaci/>.
- 42 -
Dostupný
z WWW:
[19]
Rozhodovací
procesy
[on line].
<www.strediskoczuhk.cz/doc/at3.ppt>.
[20]
Výzkum a vývoj [on line]. 2010 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.vyzkum.cz>.
- 43 -
[cit.
2010-03-01].
Dostupný
z WWW:
Seznam obrázků
Obrázek 1.1: Inovační cyklus ......................................................................................................... 12
Obrázek 2.1: Role lidské inteligence v pracovním prostředí .......................................................... 16
Obrázek 3.1: Inovační cyklus ......................................................................................................... 28
- 44 -

management výzkumné činnosti ii: inovace a management vav

Transkript

Podobné dokumenty

Dějiny a teorie reklamy

3.5 Aplikační programové vybavení

MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU ČESKÉ REPUBLIKY

1. část

2012 - Mezinárodní vědecká konference

Ukázka_kap. 1

2013 61. ročník vychází od roku 1953 www.mzdovapraxe.cz

Vzdělání pro Vaši budoucnost - Vysoká škola podnikání a práva

Informační brožura

Ambulantní bělení zubů

2 Jak zjistit potřebu inovací v podnikatelských