Sterbakova_diplomova_prace

Transkript

Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta financí a účetnictví
Katedra manažerského účetnictví
Studijní obor: Účetnictví a finanční řízení podniku
Manažerský řídicí systém
a styl řízení
Autor diplomové práce: Bc. Dominika Štěrbáková
Vedoucí diplomové práce: Ing. Ondřej Matyáš, Ph.D.
Rok obhajoby: 2016
Čestné prohlášení:
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Manažerský řídicí systém a styl řízení“ jsem
vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila
a uvedla v přiloženém seznamu.
V Praze dne …………………………
………………………………….
Dominika Štěrbáková
Poděkování
Děkuji Ing. Ondřeji Matyášovi, Ph.D. za inspiraci k tématu a vedení této diplomové práce.
Ráda bych poděkovala i Ing. Vlastimilu Rounovi, Ph.D. a Bc. Tomáši Brabcovi za to, že mi
ukázali, že svoboda v práci je možná. V neposlední řadě patří poděkování mé rodině za
poskytnuté zázemí a podporu nejen během mého studia.
Abstrakt
Předmětem diplomové práce je vztah manažerských řídicích systémů a stylu řízení.
Konkrétním zkoumaným stylem řízení je liberating leadership, který je uplatňovaný v tzv.
svobodných firmách. Hlavním cílem této práce je ověřit, zda je vzhledem k principům
a zásadám, o které se tento styl řízení opírá, možné v prostředí svobodných firem aplikovat
MCS. Navazující otázkou je, zda a případně jak, by měl MCS reflektovat styl řízení
charakteristický pro svobodné firmy. Odpověď na tuto otázku se opírá mj. o výsledky
dotazníkového šetření, které bylo provedeno mezi vedoucími pracovníky firem, jež se hlásí
k principům svobody v práci.
Klíčová slova:
Manažerské řídicí systémy, manažerské účetnictví, styl řízení, liberating leadership, svobodná
firma, svoboda v práci, demokracie v práci, budoucnost, motivace
Abstract
The main concern of this master thesis is in the relation between management control systems
and management style. In particular it is the management style called liberating leadership,
which is characteristic for so called democratic companies, that is subject of the research. The
main goal of this thesis is to examine whether it is possible to establish management control
systems in such companies given the principles they are built on. Further question is whether
and eventually how this management style should be reflected in management control system.
The answer to the latter question is introduced using also the outcomes of survey conducted
among the executives of companies that endorse the principles of democratic workplace.
Key Words:
Management control systems, management accounting, management style, liberating
leadership, freedom inc., freedom at work, democracy in the workplace, future, motivation
Obsah
Úvod ...................................................................................................................................................... 7
1
2
3
4
5
Východiska a vymezení základních pojmů.................................................................................. 10
1.1
Management ......................................................................................................................... 10
1.2
Manažerské řídicí systémy ................................................................................................... 11
1.3
Styl řízení ............................................................................................................................. 16
1.4
Firemní kultura ..................................................................................................................... 20
1.5
Pracovní motivace ................................................................................................................ 22
Manažerské řídicí systémy........................................................................................................... 26
2.1
Vztah MCS, managementu a manažerského účetnictví ....................................................... 26
2.2
Potřeba a účel MCS .............................................................................................................. 27
2.3
Nejpoužívanější nástroje MCS ............................................................................................. 28
2.4
Dvě linky result controls ...................................................................................................... 29
2.5
Další nástroje MCS .............................................................................................................. 36
Kontext vývoje managementu a MCS ......................................................................................... 39
3.1
Předpoklady a historické pozadí .......................................................................................... 39
3.2
Předpoklady prosperity firem v kreativní ekonomice .......................................................... 42
Svoboda v práci ........................................................................................................................... 48
4.1
Definice svobody v práci...................................................................................................... 49
4.2
Kritika a přínos svobody v práci .......................................................................................... 55
4.3
Svobodomyslné firmy .......................................................................................................... 60
MCS a svoboda v práci ................................................................................................................ 62
5.1
MCS ve svobodné firmě? ..................................................................................................... 62
5.2
MCS a styl řízení .................................................................................................................. 63
5.3
Svoboda v MCS ................................................................................................................... 64
Závěr .................................................................................................................................................... 89
Seznam použité literatury a pramenů .................................................................................................. 92
Seznam tabulek, obrázků, grafů a příloh ............................................................................................. 99
Přílohy ............................................................................................................................................... 102
Úvod
Manažerské řídicí systémy (angl. management control systems, dále „MCS“) prostupují
všemi organizacemi. Jejich součástí jsou nejen systémy reportování, tvorba a kontrola plnění
plánů a rozpočtů, řízení výkonnosti, odměňování a přímá kontrola činnosti pracovníků, ale
také výběr a rozvoj pracovníků, vymezení pracovních pozic a kulturní normy uplatňované
v dané firemní kultuře. Tradiční doporučení týkající se návrhu, implementace a používání
MCS byla vyvinuta v souladu s předpoklady a historickým pozadím, na kterých je založen
management, jak ho známe z proslulých odborných textů i podnikové praxe.
Management jako věda se formoval v průběhu dvacátého století, během něhož svět zažil
neuvěřitelný technologický pokrok. Spolu s inovacemi v technologiích se vyvíjela a dále
vyvíjí i podniková praxe řízení. Dlouhodobě bohužel platí, že věda, ať už management nebo
účetnictví, mají za praxí zpravidla zpoždění. Světoví odborníci publikují své poznatky na
základě pozorování uvnitř podniků. To, co dnes víme o managementu, účetnictví a MCS,
známe díky publikacím založeným na minulosti, a s rychlostí, s jakou se svět vyvíjí, se
nemůžeme spokojit s dost možná již zastaralými předpoklady o řízení firem. Management již
není čistě technicko-ekonomická záležitost, do hry vstoupila psychologie, sociologie a jejich
nové poznatky o (ne)motivaci lidí, příčinách jejich (ne)zájmu na výsledcích firmy
a (ne)angažovanosti. Stále častěji se tak můžeme dočíst o výzkumech, které ukazují, že
klasická doporučení o řízení a MCS již v dnešním světě nemusí platit. Čteme o tom, že
značná část pracovní doby je promrhána na činnostech netvořících či dokonce bortících
hodnotu, o tom, že vnější motivace (již) nefunguje tak, jak jsme si mysleli, že generace
Y (někdy také označena jako Millennials) přikládá velkou hodnotu pružné pracovní době
a osobnímu rozvoji a že ani ne 15 % pracovníků je skutečně angažovaných ve svých firmách,
něco přes 60 % z nich je neangažovaných a zbylých přibližně 25 % je aktivně
neangažovaných, což znamená, že aktivně přispívají k boření hodnoty podniku.1
V reakci na tyto změny se objevují nové koncepty řízení, často založené na netradičně vysoké
autonomii, sebeřízení a transparentnosti, a to vše v zájmu efektivity. Úspěšná budoucnost
firem leží v inovacích a k inovacím je zapotřebí lidské kreativity. Kreativita, jak se ukazuje, je
v tradičních organizačních strukturách, za použití tradičních doporučení o managementu
1
GALLUP. State of the Global Workplace [online]. 2013
http://www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx
[vid.
2016-02-29].
Dostupné
z:
7
a MCS, v lidech spíše potlačována než podporována a to může stát v dlouhodobém horizontu
mnoho firem život. Jednoduše řečeno byrokracie zabíjí kreativitu, bez kreativity není inovací
a bez inovací…
Jedním ze stále diskutovanějších konceptů řízení je tzv. svobodná firma či svoboda v práci.
Založena je právě na autonomii, sebeřízení a transparentnosti, které by měly kreativitu,
angažovanost a výkonnost pracovníků podporovat. Svobodu však nelze ztotožnit s anarchií
a tak i ve svobodných firmách se ctí pravidla, v organizační struktuře je místo pro manažery
a ruku v ruce se svobodou jde zodpovědnost. V jedné svobodné firmě v době, kdy píši tuto
diplomovou práci, pracuji. Protože mne zajímá, jak svoboda funguje v jiných společnostech,
které se k tomuto konceptu hlásí, a zda a jak se odráží v jejich MCS, rozhodla jsem se tuto
oblast prozkoumat v této své diplomové práci. Předmětem mého zkoumání je vztah MCS
a stylu řízení, konkrétně svobody v práci. Styl řízení, ač je někdy chápán jako věc vážící se
k jednotlivcům, kteří mohou ve společnosti působit po krátké období, je také součástí firemní
kultury. Manažerský řídicí systém slouží k řízení společnosti, styl řízení je filosofie, způsob,
jakou se firma řídí. Tyto dvě oblasti by tak ideálně měly vykazovat společné znaky, neměly
by si protiřečit.
Prvním stěžejním cílem diplomové práce je ověřit, zda existuje soulad mezi tradičními
doporučeními ve vztahu k MCS a principy svobody v práci. Práce se bude zabývat tím, zda si
principiálně neodporují a zda můžeme v „klasické“ odborné literatuře nalézt praktický rámec
pro uplatnění MCS ve svobodných firmách.
Tento cíl je naplněn zodpovězením výzkumné otázky č. 1.
[VO1]: Mohou být ve svobodných firmách aplikovány MCS?
Druhým stěžejním cílem diplomové práce je ověřit, zda a jak se principy svobodné firmy
odráží v podobě a způsobu používání MCS. Na vědecké úrovni není koncept svobody v práci
do hloubky probádán, při jeho uplatňování vedoucí pracovníci stále tápou a uchylují se
k metodě pokus-omyl. Otázkou tedy je, nakolik si uvědomují přesah svobody do MCS, zda
v praxi přistoupili k jeho zohlednění a jak konkrétně toto bylo provedeno.
Tento cíl je naplněn zodpovězením dvou výzkumných otázek.
[VO2]: Měly by MCS reflektovat v dané firmě uplatňovaný styl řízení?
[VO3]: Jak by měl případně být styl řízení typický pro svobodné firmy zohledněn v MCS?
8
Diplomová práce odpovídá na tyto otázky v celkem pěti kapitolách. První z nich je věnována
vymezení dále používaných pojmů a základních východisek práce. V kapitole druhé je
osvětlena potřeba MCS, jejich vztah s manažerským účetnictvím, a jsou zde předložena
tradiční doporučení a upozornění k jednotlivým typům nástrojů MCS. Následující kapitola
obsahuje pojednání o pozadí, na kterém vznikala teorie managementu a MCS, o teoretických
předpokladech MCS a doporučeních, která z nich vychází. Také jsou zde rozebrány současné
vývojové tendence v oblasti řízení společností, které jsou spojeny s trendy v technologiích,
psychologii a společenském vývoji. Čtvrtá kapitola obsahuje rozbor východisek a principů
svobody v práci. V poslední kapitole se prolínají tradiční doporučení MCS s principy svobody
v práci a vzniká návrh aplikace MCS v prostředí svobodných firem.
Pro zpracování této diplomové práce je základní použitou metodou rešerše, analýza a syntéza
odborné a populárně naučné literatury relevantní k tématu MCS, managementu, pracovní
motivaci, stylu řízení a svobodných firem, tj. knih, akademických článků a elektronicky
dostupných zdrojů. Příkladem autorů děl budiž K. Merchant a W. van der Stede, P. Drucker,
J. Veber, M. Nakonečný, G. Hamel a I. Getz. Mezi odborné texty použité pro zpracování této
práci patří také články z Harvard Business Review a Accounting, Organizations and Society.
Pátá kapitola čerpá při zodpovězení výzkumné otázky č. 3 [VO3] kromě literatury také
z výsledků kvalitativního dotazníkového šetření provedeného mezi vedoucími pracovníky
svobodných firem. Realizované šetření zkoumá podnikovou praxi firem, které se hlásí
k principům svobody v práci, v oblasti MCS.
9
1 Východiska a vymezení základních pojmů
Následující kapitola je věnována definování základních odborných termínů, které jsou dále
používány v této diplomové práci. V odborných publikacích panuje v určitých případech
pojmová nejednoznačnost či nedostatečnost v podobě neexistence jednotně používaného
českého názvosloví. Vymezení základních pojmů na následujících řádcích je tedy důležité pro
pochopení souvislostí, které jsou v textu práce naznačeny. Zároveň tato kapitola předkládá
teoretická východiska pro další text této práce. S ohledem na cíle této diplomové práce je
hlavním smyslem této kapitoly zejména objasnit funkce a podmínky efektivního fungování
nástrojů MCS tak, aby napomohly zajištění procesů managementu. Dále je pojednáno
o nejznámějších teoriích stylu řízení a jeho vazbě na firemní kulturu, a také o zasazení
řídicích systémů do firemní kultury. Kapitola je zakončena pojednáním o pracovní motivaci,
která souvisí s působením MCS a plněním jejich hlavního cíle.
1.1 Management2
V odborné literatuře lze nalézt bezpočet různých definic managementu. Velmi záleží, zda ho
chápou jako aktivitu, skupinu pracovníků či vědní disciplínu. Pro tuto diplomovou práci je
relevantní pohled na management jako na aktivitu řízení firmy, kdy je chápán jako proces
řízení zdrojů s cílem zajistit funkce podniku.
Tabulka 1: Způsoby dělení managementu na jednotlivé prvky3
2
Funkce
Zdroje
Procesy
Vývoj produktu
Lidé
Stanovení cílů
Provoz
Peníze
Formulování strategie
Marketing/prodej
Stroje
Implementace strategie (angl. Management control)
Finance
Informace
MERCHANT, Kenneth A. a VAN DER STEDE, Wim A. Management control systems: performance
measurement, evaluation and incentives. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2012, 812 s. ISBN 978-0-273-72761-2,
s. 6 – 9
3
Merchant, s. 6, vlastní úprava
10

Stanovení cílů (angl. Objective setting) a jejich základní znalost mezi všemi
pracovníky je předpokladem pro pochopení toho, co je žádoucí, a pro posuzování
úspěšnosti.

Formulování strategie (angl. Strategy formulation) dává rámec způsobu použití zdrojů
k dosažení cílů. Čím specifičtěji je strategie formulována, tím snadněji se pak navrhuje
MCS. Avšak vyšší specifičnost strategie vede velmi často k nutnosti její častější
aktualizace, což je velmi nákladné. Náklady vyvstávají nejen z času a úsilí
věnovaného samotné formulaci nové strategie, ale také z následné nutné úpravy
vnitřních procesů – často včetně samotné tvorby produktu.

Implementace strategie (angl. Management control) je zaměřena na samotné dosažení
formulovaných cílů. To je ovlivněno faktory, jako jsou pochopení podnikových cílů,
schopnost pracovníků odvést dobře jejich práci, motivace jednat žádoucím způsobem.
1.2 Manažerské řídicí systémy 4
Pojmové vymezení manažerských řídicích systémů prošlo vývojem od poměrně úzkého
k širšímu pojetí. Starší pohled na MCS je chápe jako kybernetický nebo regulační systém
zahrnující jedinou zpětnou vazbu analogickou k termostatu, který měří teplotu, porovná
měření s žádoucím standardem, a, je-li to zapotřebí, vykoná nápravu (zapne či vypne topení či
klimatizaci). Řídicí systém lze obecně znázornit následujícím schématem.
Obrázek 1: Prvky řídicího systému5
Vyhodnocení, porovnání
se standardem
Detektor
Řídicí entita
Efektor
Řízená entita
4
Merchant, s. 5–90
5
KRÁL, Bohumil a kol. Manažerské účetnictví. 3. dopl. a akt. vyd. Praha: Management Press, 2010.
622 s. ISBN 978-80-7261-217-8, s. 602, vlastní úprava
11
Dnes se však část běžně používaných řídicích nástrojů neomezuje na měření výkonnosti.
Hlavním cílem MCS je podporovat a směřovat jednání pracovníků k nejlepšímu zájmu firmy
a některé nástroje jsou spíše určeny k prevenci problémů než k reakci na již existující
problémy. MCS tak lze definovat jako systém nástrojů, které používají manažeři, aby
žádoucím způsobem ovlivnili jednání pracovníků, a zvýšili tak pravděpodobnost dosažení
firemních cílů. Hlavní funkcí MCS je tedy ovlivňovat jednání zaměstnanců žádoucím
směrem, což vede k hlavnímu užitku MCS a ke zvýšené pravděpodobnosti dosažení
podnikových cílů.6
Manažerské řídicí systémy využívají čtyř základních druhů nástrojů, kterými jsou

Nástroje pro řízení podle výsledků (angl. Result controls),

Nástroje pro přímé řízení průběhu činnosti (angl. Action controls),

Nástroje personálního řízení (angl. Personnel controls),

Nástroje formování firemní kultury (angl. Cultural controls).
1.2.1 Result controls7
Result controls lze charakterizovat jako nástroje ovlivňující jednání a rozhodování pracovníků
prostřednictvím toho, že kladou důraz na jejich důsledky, podle nichž jsou pracovníci
odměňováni. Tento typ nástroje MCS se tedy nesnaží ovlivňovat nebo dokonce předepisovat
přímo dané chování pracovníků, místo toho jim umožňuje zvolit takové chování, které podle
jejich nejlepšího přesvědčení povede k žádoucímu výsledku.
Při uplatňování result controls je zapotřebí nejprve definovat oblasti, které budou následně
měřeny a pro které se stanoví žádoucí hodnoty. Oblasti se zpravidla odvíjí od strategických
cílů organizace a zájmů klíčových stakeholderů. Nestačí ovšem vymezit obecné oblasti jako
spokojenost zákazníků, rentabilita anebo podíl na trhu. Jedná se o úkol mnohem náročnější,
protože vyžaduje analýzu těchto zastřešujících zájmových oblastí, identifikaci faktorů, které
ovlivňují jejich vývoj a jejich další rozklad na konkrétní jednotlivé měřitelné veličiny. Tyto
měřitelné veličiny mohou být jak finančního, tak nefinančního charakteru. Například
spokojenost zákazníků je zásadně ovlivněna rychlostí dodávek, kvalitou dodávaného produktu
a doplňkových služeb, servisem zákaznického centra atd. Dobře měřitelné jsou však až
podrobněji definované veličiny jako doba vyřízení objednávek, počet detekovaných vad
6
Merchant, s. 5–6
7
Merchant, s. 29–40
12
kvality, počet úspěšně vyřízených stížností atp. Při vymezování veličin, které budou podléhat
měření, je třeba dbát na to, aby byly skutečně v souladu s dosahováním požadovaných cílů
(angl. goal congruent), jinak hrozí riziko nezamýšlených nežádoucích důsledků. Jedním
z typických příkladů nevhodně zvolených měřítek je počet podaných žádostí o patent
v situaci, kdy hlavním cílem organizace jsou inovace. Pracovníci se soustředí na počet
podaných žádostí a ne na využitelnost patentů pro účely podniku při vývoji produktů.
„What you measure is what you get.“8
Dalším logickým krokem je samotné měření dosahovaných hodnot za určitou část organizace
nebo jednotlivce pro dané období. Měření může kromě objektivního probíhat také
subjektivním způsobem, a to např. v situacích, kdy je měřenou oblastí kvalita týmové
spolupráce. Je-li pro určitou část organizace nebo jednotlivce relevantních vícero měřítek
současně, je nutno přiřadit jim příslušné váhy. Jedině tak lze dát jednoznačně najevo, které
cíle jsou prioritní v situaci, kdy může dojít k jejich vzájemné neslučitelnosti.
Hodnotit naměřené výsledky lze jen za předpokladu, že byly stanoveny jejich cílové hodnoty.
Již samotným stanovením cílových hodnot lze působit na motivaci pracovníků, protože tím
dochází k eliminaci nejasnosti očekávaných výsledků. Zároveň pokud jsou jim průběžně
známy aktuální dosažené hodnoty, jsou pracovníci schopni sami zhodnotit úspěšnost své
práce. Dosažení žádoucích cílových hodnot by pak mělo být spojeno s patřičnou odměnou.
Běžně jsou odměny chápány pouze jako ty vnější, např. pochvala, finanční ohodnocení,
povýšení atp. Avšak odměnou je člověku také jeho vlastní pocit uspokojení. Vnitřní motivace
může být posílena už jen stanovením jasných cílů a zmocněním pracovníků pravomocemi
k jejich dosažení. 9 Za ideálních podmínek by měl systém odměňování zohledňovat
individuální preference pracovníků a odměny stanovit každému na míru, což bohužel často je
mimo kapacitní možnosti podniku.
K výhodám použití result controls patří na straně pracovníků možnost objevit a postupně
rozvíjet svůj talent, a díky působení na jejich motivaci jsou také lépe zainteresování na
dosažení pro podnik žádoucích výsledků. Preventivní působení result controls se projevuje ve
zlepšeném povědomí o podobě žádoucích výsledků. Další užitek přináší proces detekování
a měření dosažených výsledků pro pracovníky, kteří mohou popřípadě přistoupit k nápravným
opatřením. Při správném nastavení result controlt přispívají ke zlepšení výkonnosti podniku.
8
H. Thomas Johnson
9
Podrobněji k vnitřní a vnější motivaci viz kapitola 1.6
13
Výhody result controls lze čerpat jen za podmínek jasně definovaných a měřitelných
žádoucích výsledků, jejichž dosažení mohou hodnocení pracovníci ovlivnit. Jakkoli se může
zdát současné splnění těchto podmínek efektivního fungování result controls snadné, není
tomu tak. Uvědomit si, že hlavním cílem firmy je dosažení zisku není nic komplikovaného,
ale úspěšně identifikovat všechny klíčové provozní charakteristiky, které k růstu zisku
přispívají, a kterým pracovníci nižších úrovní rozumí, je úkol komplexní. Tyto veličiny musí
být zároveň nejen měřitelné, ale i efektivně měřitelné. To znamená, že užitek z měření – míra,
jakou přispívá k motivaci pracovníků na dosažení cíle – je vyšší než náklady na zajištění
dostatečně přesného, objektivního a rychlého měření. K měření by mělo docházet vždy na
příslušné úrovni organizační struktury, tj. u té části organizace nebo toho jednotlivce, který je
schopen veličinu ovlivnit svou činností – má za ni zodpovědnost a k ní příslušející pravomoci.
Na tomto principu ovlivnitelnosti je založeno odpovědnostní účetnictví.
„We cannot succeed if we persist in our use of the traditional command-and-control system of
management where many thousands of people believe their only responsibility is to do what
they are told to do.“10
1.2.2 Action controls11
Action controls se zaměřují přímo na stanovení a kontrolu (pro firmu) žádoucího resp.
nežádoucího jednání pracovníků a jsou tak nejpřímějším nástrojem řízení. Implementovány
jsou většinou s cílem předcházet nežádoucímu chování.
Tyto nástroje mohou nabývat několika konkrétních podob. Pracovníkům mohou být do cesty
k určitému nežádoucímu chování postavena omezení (angl. behavioral constraints) – buďto
fyzická (např. zámky, hesla) nebo administrativní (rozdělení pravomocí, nutná součinnost
více pracovníků) nebo kombinovaná (tzv. poka-yoke, které zajišťují dodržení procedur).
Jednání pracovníků může také podléhat předchozímu schválení (angl. preaction reviews),
přičemž tento proces může nabývat různé úrovně formality od neformálního rozhovoru až po
strukturovaný proces např. při schvalování rozpočtu. Po pracovnících lze také vyžadovat
odpovědnost za dodržení určitých pravidel (procedur, předpisů, zásad). To samozřejmě
vyžaduje, že lze definovat konkrétní žádoucí jednání, které je pracovníkům objasněno
a následně je monitorováno jeho dodržování. Tento typ action controls je obvykle spojen
10
Merchant, s. 31
11
14
spíše s hrozbou trestu než s možností odměny. Zřídka využívanou formou action controls je
nadbytečnost (angl. redundancy) co do pracovníků případně vybavení ve vztahu k dané
činnosti, jelikož je značně nákladná.
Přínos action controls lze nalézt zejména v jejich preventivních účincích ve vztahu ke vzniku
nákladů na nápravu důsledků nežádoucího jednání. Dokonce i monitorování dodržení pravidel
působí samo o sobě preventivně. Efektivní fungování action controls závisí na schopnosti
vymezit žádoucí případně nežádoucí chování, což je nesmírně obtížné, ne-li nemožné
v prostředí komplexních a nestrukturovaných úloh (např. odbyt). Další podmínkou
efektivnosti je schopnost zajistit, nebo alespoň detekovat, vykonávání žádoucího jednání, což
je opět často nad síly organizace.
1.2.3 Personnel controls 12
Personnel controls využívají vnitřní motivace (viz kap. 1.6) a lidem vlastní schopnosti
sebeřízení, a zvyšují pravděpodobnost, že budou schopni pracovat samostatně.
Prvním způsobem úspěšného zavedení personnel controls je správný výběr pracovníka pro
danou pozici, který zohledňuje jeho motivaci, soulad s firemní kulturou i ryze praktické
záležitosti, jako jsou zkušenosti a reference.
Zvýšit pravděpodobnost dosažení žádoucích výsledků lze i díky školení. To nejen ujasňuje, co
se od pracovníků očekává a jak toho lze dosáhnout, ale také pozitivně působí na jejich
motivaci a pracovní spokojenost. Již samotné obsahové vymezení pracovní pozice
a poskytnutí všech potřebných zdrojů působí na pracovníky pozitivně, jelikož jim umožňuje
dosahovat profesního úspěchu.
Uplatnění personnel controls přináší tedy výhody v podobě ujasnění toho, co se od
pracovníků očekává, a zajištění všech potřebných zdrojů ke splnění očekávání. Současně
přispívá k rozvoji sebeřízení pracovníků – apeluje na vnitřní motivaci. Na rozdíl od result
a action controls jsou personnel controls použitelné v zásadě kdykoli a jsou spojeny s nižšími
náklady přímými i nepřímými (vyvolanými nežádoucími důsledky). Vzhledem k silné vazbě
na charakter řízené entity závisí efektivita personnel controls velmi na lidském faktoru.
12
15
1.2.4 Cultural controls13
Cultural controls využívají působení firemní kultury a jí stanovených norem chování
a jednání. Ty přirozeně vedou pracovníky k vzájemném dohledu a tlaku na jejich dodržování.
Některé normy či hodnoty mohou nabývat psané podoby (angl. code of conduct) a tak tyto
principy usnadňují pracovníkům rozhodování ve chvílích, kdy chybí pravidlo nebo předchozí
zkušenost. Dnes se těmito psanými principy nejčastěji stávají týmová práce, inovace či
orientace na zákazníka. Nepsaným způsobem jsou normy komunikovány zejména na příkladu
vrcholových pracovníků (angl. tone at the top). Ti svým chováním dávají najevo, co je
vhodné, očekávané a normální v dané organizaci. K vzájemnému dohledu pracovníky
stimuluje i zavedení skupinových odměn. Odvození odměny od výkonu dané skupiny vede
pracovníky k větší zainteresovanosti na jeho maximalizaci, angažovanosti a v zásadě
k podnikatelskému způsobu myšlení. Rotace pracovníků může napomoci ke vzájemnému
pochopení komplexnosti jednotlivých pozic ve firmě a současně také k vytvoření
neformálních vazeb napříč odděleními, které přispívají ke zlepšení firemní komunikace.
Pokud je code of conduct brán vážně a vrcholoví pracovníci nekážou vodu a současně nepijí
víno, cultural controls fungují a pracovníci je ani nemusí vůbec vnímat jako součást MCS.
Jedná se o velmi nenásilnou formu řízení, která přitom může zastoupit všechny ostatní
nástroje MCS.
1.3 Styl řízení14
Díky zkoumání strategií, které manažeři při vedení aplikují, byly definovány různé styly
řízení. Stylem řízení rozumíme způsob jednání manažera, které má úzkou vazbu na jeho
osobnost, schopnosti a zkušenosti, a vypovídá o způsobu jeho rozhodování a dosahování cílů.
1.3.1 Teorie stylu řízení
Různých teorií stylu řízení bylo v průběhu let sestaveno mnoho. V zásadě lze ale říct, že
existují dva přístupy k jednání manažera a to jednak ten založený na příkazech a kontrolách,
a jednak ten založený na důvěře. Nejčastěji se tyto styly řízení označují pojmy autoritativní
a liberální.
13
14
BEDRNOVÁ, Eva a NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management
Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0, s. 326–333
16
Historicky byly vymezeny tři základní styly řízení, které se odlišují použitím pravomocí ze
strany vedoucího pracovníka:

Autoritativní, téměř diktátorský, styl, kdy manažer automaticky očekává splnění jeho
příkazů;

Demokratický styl, kdy se manažer o svých rozhodnutích radí;

Liberální styl, kdy manažer pouze zprostředkovává pracovníkům potřebné informace
a podmínky práce. Oni sami si stanovují cíle a způsob, jakým jich dosáhnou.15
Tzv. Likertovo dělení je založeno na několik desetiletí trvajícím výzkumu (tzv. Michiganský
výzkum) a rozlišuje 4 systémy stylu řízení. Systém 1 – Autoritativní je pojmenováním stylu
řízení manažerů, kteří před „cukrem“ výrazně preferují „bič“ v podobě hrozeb a o
rozhodovací pravomoc se nedělí. Systém 2 – Laskavě autoritativní manažeři používají „cukr“
i „bič“ a o některá rozhodnutí se dělí. Systém 3 – Konzultativní manažeři motivují spíše
odměnami, zásadní rozhodnutí přijímají sami, ta specifická ponechávají na podřízených.
Systém 4 – Participativní styl řízení se vyznačuje plnou důvěrou v pracovníky, jejich nápady
a názory a rovnocenným přístupem k nim jako k partnerům. Právě uplatňování posledního
stylu řízení podle tohoto výzkumu vede díky vysokému stupni spoluúčasti všech pracovníků
na řízení k největším úspěchům na poli určování cílů a jejich dosahování, a to včetně
produktivity. 16
Z výzkumu na Ohio State University vzešla tzv. dvourozměrná teorie, která identifikovala
dva rozměry – „úctu“ a „uvádění do chodu a struktury“, – které popisují chování vedoucích
pracovníků. Manažeři orientovaní na úctu, a pozornost vůči druhým budovali pracovní
prostředí vzájemné důvěry a respektu k nápadům i pocitům a obousměrnou komunikaci. Na
druhou stranu manažeři zaměření na uvádění věcí do pohybu a strukturu (procesů) se věnovali
zejm. plánování pracovních činností a postupů. Výzkum zjistil, že orientace vedoucích
pracovníků na procesy a ne lidi vede k většímu počtu úrazů a stížností, vyšší absenci
i fluktuaci pracovníků. 17
15
WEIHRICH, Heinz a KOONTZ, Harold. Management. Praha: Victoria, 1993. ISBN 80-85605-45-7, s. 469
16
Weihrich, Koontz, s. 471–472
17
DONNELLY, James H., James L. GIBSON a John M. IVANCEVICH. Fundamentals of management. 10th
ed. New York: McGraw-Hill, c2000. ISBN 0-07-245785-6., s. 347–348
17
Styl řízení lze určit také pomocí dvourozměrné manažerské mřížky. Rozměry mřížky
představují to, jak se vedoucí pracovník zajímá o lidi, resp. o výrobu, a mřížka tak zachycuje
různé kombinace postojů, z nichž podrobněji definováno jich je pět. 1.1 – Ochuzený je styl
charakteristický pro vedoucí pracovníky, kteří v podstatě nemají zájem o svou práci, pouze
sami o sebe. Naopak 9.9 – Týmoví manažeři propojují požadavky podniku s potřebami
pracovníků. 1.9 – Manažeři venkovského klubu se přespříliš starají o lidi, zájem podniku jde
stranou. Posledním extrémním stylem řízení je 9.1 – Autokratická úloha manažerů, kteří se
zajímají pouze o dosahování podnikových cílů. 5.5 – Střední cestou jdou vedoucí pracovníci,
kterým se daří dosahovat uspokojivé úrovně morálky pracovníků i plnění podnikových cílů. 18
Obrázek 2: Manažerská mřížka19
Zájem o lidi
1.9
9.9
5.5
1.1
9.1
Zájem o výrobu
V souvislosti s kladeným důrazem na komplexnost a flexibilitu řízení se definují
transformační a transakční styly řízení. Za transakční styl se označuje styl charakteristický
autoritativním přístupem, tj. hojným využitím nařízení a kontroly jejich dodržování,
odměnami a tresty. Tento styl „cukru a biče“ je z hlediska psychologie řízení všeobecně
považován za překonaný a příklon obecně nastává k transformačnímu stylu. Ten klade
důraz na integraci zájmů pracovníků se zájmy organizace, motivaci, podporu participace
a sdílení informací, což v podstatě vede ke sdílení moci, a k posilování sebevědomí
a seberealizace pracovníků. Ačkoli se řadě „staromódních“ vedoucích pracovníků může tento
styl řízení zdát příliš měkký, výzkumy ukazují, že má pozitivní vliv na produktivitu a finanční
výsledky. 20 To už je přesvědčivý argument pro zamyšlení a práci na zlepšení se ve
18
19
Weihrich, Koontz, s. 475
20
Bedrnová, Nový, s. 331–332
18
schopnostech charakteristických pro „transformační“ manažery, kterými jsou schopnost
přesvědčivě komunikovat svou vizi a vybudovat si důvěru díky férovosti, rozhodnosti a
zásadovosti.
1.3.2 Faktory efektivity stylu řízení21
Na základě výše uvedených teorií stylu řízení a teorií pracovní motivace (viz níže) lze
vymezit několik faktorů, které ovlivňují efektivitu stylu řízení.
Ukazuje se, že už jen to, jak vedoucí pracovník vnímá postoj člověka k práci, ovlivňuje
dosažení požadovaných výsledků. Má-li manažer sklon k pojetí člověka jako líného (viz
teorie X v kap. 1.6), chová se k němu jako k línému a může tak promeškat příležitost
dosáhnout žádoucího cíle. Faktorem úspěšnosti stylu řízení jsou i očekávání nadřízených,
kolegů a podřízených. Na základě jejich preferencí je použitý styl řízení v podstatě odsouzen
k úspěchu či neúspěchu (viz níže část o stylu řízení jako součásti firemní kultury). Při
rozhodování o uplatňovaném stylu řízení by měla být vzata v potaz i úroveň strukturovanosti
úloh, které vedoucí pracovník musí v rámci své pozice řešit. Autoritativní styl řízení je
vhodný v situacích, kdy jsou úlohy velmi strukturované – rutinní a nevyžadující kreativitu.
Naopak v případě komplexních, nestrukturovaných úloh, u kterých jsou nejednoznačné cíle,
je autoritativní styl řízení nevhodný. K řešení těchto úloh je zapotřebí autonomie podřízených
pracovníků, kteří mají k dispozici všechny potřebné zdroje.
1.3.3 Styl řízení – motivace a výkon – kultura
Již v šedesátých letech byl potvrzen pozitivní vliv participativního řízení na pracovní výkon.
Za situace, kdy se nižší pracovníci podílejí na plánování a dalších rozhodovacích úlohách,
dosahují lepších výsledků, a jejich výkonnost je dokonce lepší, když na rozhodování
participuje více členů skupiny, jíž se rozhodnutí týká, než když se jich podílí méně. Styl řízení
byl tak empiricky potvrzen jako jeden z nejdůležitějších faktorů motivace pracovníků. Na
motivaci pozitivně působí právě takový styl řízení, který přispívá ke klimatu zážitků úspěchu,
v němž není přítomna byť jen hrozba trestu. Toto mimo jiné potvrzuje rozsáhlý výzkum Carol
21
Donnelly, Gibson, Ivancevich, s. 359–362
19
Dweck, profesorky psychologie Stanfordské univerzity. Více ke kritice metody „cukru a biče“
níže u pojednání o tzv. teorii X a Y.22
Jak již bylo zmíněno, styl řízení má těsnou vazbu na osobnost vedoucího pracovníka. Za
vedoucího pracovníka lze samozřejmě považovat i majitele společnosti, který ji také řídí. Pak
alespoň za předpokladu, že tento majitel-manažer uplatňuje jemu vlastní styl řízení
dlouhodobě, se dá předpokládat, že se tento styl řízení stane díky dlouhodobému působení
součástí firemní kultury. Právě tento styl řízení je pak uvnitř organizace považován za
normální, je všemi pracovníky očekáván i do budoucna, a tím pádem vyžadován i po nově
nastupujících vedoucích pracovnících, pro které se stává kritériem při jejich výběru. Zde
nacházíme vazbu mezi stylem řízení a firemní kulturou.
1.4 Firemní kultura
Stejně jako je pro uskupení lidí v podobě národa typická národní kultura, tvoří se v rámci
jedné organizace kultura firemní. V každé jedné organizaci se po určité době vytvoří
jedinečný souborem hodnot, norem, symbolů, názorů a rituálů analogický k národní kultuře.
Firemní kultura je tvořena systémovými a symbolickými rysy, kterými jsou spolu
s mocenskými strukturami, řídicími systémy a organizační strukturami také historky,
symboly, rituály a běžná praxe.
23
Z nich je pro tuto práci zajímavé zejm. postavení řídicích
systému ve vztahu k firemní kultuře.
22
NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press, 1992. ISBN 8085603-01-2, s. 146–152
23
BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003.
xiii, 296 s. Business books. Praxe manažera. ISBN 80-7226-763-9, s. 224
20
Obrázek 3: Kulturní síť24
historky
rituály,
běžná praxe
symboly
vzory
ŘÍDICÍ
SYSTÉMY
mocenské
struktury
organizační
struktury
Další možný pohlede na kulturu je prostřednictvím tří úrovní. Základní životní představy jsou
často neuvědomované, přesto definují vztah ke světu a jeho vnímání. Pravidla jednání jsou
vlastně sociálními normami chování a jednání a mohou vznikat jak neformální tak formální
cestou. Poslední rovinou kultury jsou její vnímatelné atributy jako např. loga, vnitřní
uspořádání kanceláří, dress code, styl komunikace atd.25
Obrázek 4: Roviny firemní kultury26
základní
životní
představy
pravidla
jednání
atributy
Jelikož firemní kultura představuje vžité vzorce chování a jednání, dá se říci, že je
normotvorná. Podle normy určené firemní kulturou se pak posuzuje, zda je dané chování
24
JOHNSON, Gary, SCHOLES, Kevan a WHITTINGTON, Richard. Exploring Corporate Strategy: Text and
Cases. 8. vyd. Harlow: Pearson Education, 2008, 622 s. ISBN-13: 978-0273711919, s. 198
25
VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz.
vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0, s. 626–628
26
Veber, s. 626
21
a jednání přípustné, co je „normální“. Kultura tak vlastně nepřímo řídí a kontroluje chování
a jednání všech pracovníků organizace a usnadňuje tak průběh řídicích procesů.27
Normotvornou povahu firemní kultury ve vztahu k jednání vedoucích pracovníků prokázal už
G. E. Mayo, podle kterého v každém fungujícím podniku pracovníci – vědomě či nevědomě –
formují skupiny s příslušnými zvyky, závazky, rutinami a rituály a management 28 uspěje
(nebo ne) v závislosti na tom, v jaké míře je bez výhrad skupinou přijímán jako autorita
a leader.29
1.5 Pracovní motivace
Přestože není jediným faktorem výkonu, patří k nim i schopnosti, dovednosti a vědomosti
pracovníka, v souvislosti s výkonností pracovníků potažmo organizace se stále častěji
skloňuje právě slovo motivace. Jako jeden z faktorů určující pracovní výkon lze motivaci
k práci definovat jako „souhru sil podněcujících a udržujících člověka v organizované
práci.“30
Řídící pracovníci se snaží pracovní motivaci řídit prostřednictvím dalšího činitele pracovního
výkonu, motivátory. Těmi chápeme podněty, kterými řídící pracovníci působí s cílem změnit
chování subjektu. Typickým příkladem motivátorů jsou pobídky neboli incentivy, které jsou
předmětem zkoumání manažerského účetnictví a jsou jedním z nástrojů používaných v MCS.
Praxe i odborná veřejnost si uvědomuje důležitost těchto nástrojů. Správné propojení systémů
měření výkonnosti a odměňování a jejich vliv na motivaci pracovníků jsou tak předmětem
mnoha odborných studií. 31
Stejně tak, jako se vyvíjely teorie managementu, se vyvíjely i teorie pracovní motivace.
Styčný bod obou je v osobě a díle Fredericka W. Taylora. S ním je spojován vědecký
management, který na straně pracovní motivace ústí ve snahu o racionalizaci práce, jenž má
vést k dosažení hraničního výkonu pracovníků. Základním předpokladem je nechuť člověka
k práci (viz níže teorie X), ke které je motivován penězi, případně hrozbou trestu. Pro
27
Bedrnová, Nový, s. 453
28
Pozn. V tomto kontextu jsou managementem myšleni vedoucí pracovníci.
29
MAYO, Elton. The social problems of an industrial civilization. [online] 2. vyd. Boston: Harvard University,
1945.
150
s. ISBN
978-0415436847.
[vid.
2016-03-15].
https://archive.org/stream/socialproblemsof00mayo#page/n15/mode/2up, s.81–82
30
Nakonečný, s. 108
31
Nakonečný, s. 13
Dostupné
z:
22
taylorismus je charakteristické normování, studium pohybových a časových charakteristik
pracovního procesu a celková racionalizace práce. Negativa jsou spatřována v odlidštění
práce, kdy jsou pracovníci postaveni na roveň strojům, v předčasném vyčerpání pracovníků
důsledkem honby za hraničním výkonem v podobě přísných a závazných norem
a v dekvalifikaci pracovníků vlivem specializace na jednoduché dílčí úkony. 32
Postupně se do pracovního prostředí a teorií motivace vracel lidský přístup. George Elton
Mayo ve svém díle zpochybnil koncept homo oeconomicus a pracovní motivaci zasadil do
sociálního kontextu, kde pro člověka jsou důležité i sociální vztahy v pracovním prostředí. Ze
závěrů jeho výzkumu se dá usuzovat na charakter vzniku firemní kultury (viz výše). 33
Jednou z nejznámějších teorií o potřebách člověka je tzv. Maslowova pyramida potřeb.
Maslow staví jednotlivé typy potřeb do hierarchického vztahu. Potřeby na nejnižších příčkách
vychází ze strachu a člověka spíše v jednání brzdí. Kdežto potřeby na vyšších patrech
pyramidy vedou k rozvoji a nejvyšší potřebou z nich je potřeba růstu v hodnotnější verzi sebe
sama. Práci lze kromě jiného chápat také jako prostředek uspokojování většiny potřeb
člověka. Zde nacházíme motiv práce. Práce je tedy nutně spojená s motivací. 34
Obrázek 5: Maslowova pyramida potřeb35
seberealizace
uznání
společenské
bezpečí
fyziologické
Při pohledu na pyramidu v kontextu práce mohou naplňované potřeby představovat např.
stravu a bydlení hrazené z peněžní odměny za práci, sociální interakce na pracovišti, sociální
status a pocit sebenaplnění.
32
Nakonečný, s. 55–57
33
34
BEDRNOVÁ, Eva a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012. 615
s. ISBN 978-80-7261-239-0, s. 244
35
Nakonečný, s. 94 vlastní úprava
23
Teorii pracovní motivace vycházející ze vztahu člověka k práci zpracoval Douglas
McGregor. Na základě dvou různých, až extrémních pojetí člověka, která ústí v odlišná
manažerská rozhodování, vypracoval teorii X a Y. V teorii X je člověk vnímán jako bytost
toužící po jistotě a předpokládá se, že práci téměř nenávidí. Implikace jsou zřejmé – odmítání
odpovědnosti a vyhýbání se práci. To vede ze strany podniku k přijímání opatření na podporu
motivace k práci, odměny či trestu, a úkolování. Na druhou stranu teorie Y chápe člověka
jako tvořivého, pro kterého je práce přirozeným způsobem vydávání energie. Člověk Y se
nebrání přijímání odpovědnosti, a pokud práce vede k uspokojení jeho potřeb (i těch z vyšších
pater Maslowovy pyramidy), je sám od sebe motivován k práci. Podniky by se měly snažit
udělat práci dostatečně zajímavou (zapojit pracovníky do rozhodování, zvýšit jejich
odpovědnost a autonomii, budovat pocit důležitosti) a spojit tak dosahování zájmů jednotlivců
s dosahováním zájmů organizace. Tato snaha by měla obzvláště nabývat na významu
v souvislosti s postupujícím ekonomickým, kulturním a sociálním rozvojem, kdy se pojetí
člověka podle teorie X stává zastaralým. 36
„Za každým rozhodnutím manažera stojí v pozadí jeho určité pojetí člověka a jeho
chování.“37
Dalšími teoriemi pracovní motivace jsou např. teorie kompetence, která jako motiv práce
zdůrazňuje potřebu prokázat své schopnosti a způsobilost a získat uznání. Teorie
spravedlnosti připomíná potřebu lidí neustále se srovnávat. V pracovním kontextu jde
o srovnání svého výkonu a jím přinášených efektů s výkony a efekty u spolupracovníků.
V praxi by tak vedoucí pracovníci měli pamatovat na přiměřenou náročnost úkolů a k nim
přiměřené uznání. 38
Současný pohled na pracovní motivaci odráží také koncepce komplexního člověka, na
kterého negativně působí svazující prostředí, kde vládnou přísné předpisy, příkazy, kontrola
a disciplína. Pro člověka a v konečném výsledku i pro výkonnost firmy je důležité vytvoření
příjemného
prostřední s otevřenou komunikací a zainteresovaností pracovníků
na
celopodnikových výsledcích.39
36
Nakonečný, s. 31
37
Nakonečný, s. 99
38
Bedrnová a kol., s. 247–248
39
Veber, s. 116
24
V souvislosti s motivy k práci se rozlišuje vnitřní (intrinsická) a vnější (extrinsická)
motivace. Příkladem vnějšího motivu k práci jsou peníze, prestiž, touha po jistotě. Vnitřními
motivy práce jsou např. potřeba činnosti (radost z práce samé), pocit uspokojení, životní
smysl.40 Velká část manažerů se při motivování svých podřízených stále spoléhá na použití
vnějších podnětů, jak jim napovídá teorie. Avšak výzkum na poli psychologie ukazuje, že
motivování už nefunguje tak, jak se dlouho předpokládalo. Ukazuje se na příklad, že vnější
motivační faktory fungují dobře jen u úloh s jednoduchými jasnými pravidly a zřejmým
cílem. U nerutinních úloh s komplexnějším zadáním a ne zcela jednoznačně vytyčeným cílem
můžou na výsledek působit negativně, a v zásadě tak nejsou vhodné při komplexních úlohách
vyžadujících kreativitu. 41 Další výzkumy hovoří o možném škodlivém účinku vnější motivace
na tu vnitřní, což se ukázalo při bádání týmu z London School of Economics. Ti prozkoumali
51 studií o systémech odměňování a jejich vlivu na motivaci a jejich závěry jsou jasné.
Finanční odměny mohou negativně působit na vnitřní motivaci a v konečném důsledku
i výkonnost pracovníků. 42
Psychologové a ekonomové by měli v následujících letech spojit síly a přijít s radou, jak
navrhnout fungující systém odměňování, neboť léty ověřená metoda „cukru a biče“ už
nefunguje. Samo se nabízí přiklonit se k vnitřní motivaci a plně docenit její sílu. Přístup
založený na vnitřní motivaci klade důraz na člověku vrozenou touhu být svým vlastním
pánem, učit se, zlepšovat se a dělat věci, které mají smysl. Motivování ze strany vedoucích
pracovníku by se tak nemělo uchylovat ke přímé snaze přimět pracovníky k výkonu, mělo by
být zaměřeno na udržení vnitřní motivace. 43
40
41
GLUCKSBERG, Sam. The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual
recognition. Journal of Experimental Psychology, 1962, vol. 63, no. 1, s. 36-41.
42
When Performance-Related Pay Backfires. In: LSE: London School of Economics and Political Science.
[online].
2011-05-20
[vid.
2016-03-13].
Dostupné
z:
http://www.lse.ac.uk/newsAndMedia/news/archives/2009/06/performancepay.aspx
43
PINK, Dan. TEDGlobal – The puzzle of motivation. In: Youtube [online]. Zveřejněno 25. 08. 2009 [vid.
2015-10-29]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y
25
2 Manažerské řídicí systémy
Smyslem této kapitoly je objasnit vazbu MCS tak, jak byly vymezeny v přechozí kapitole, na
management a manažerské účetnictví a také samotnou podstatu existence MCS
v organizacích. Důvod pro potřebu MCS zároveň napovídá o jeho zamýšleném účelu
a charakteristikách dobře fungujícího MCS. V návaznosti na tyto charakteristiky kapitola
pojednává o v literatuře uváděných doporučeních co do podoby a procesního zpracování
MCS. Cílem této kapitoly je zejm. osvětlit potřebu MCS v organizacích, představit v praxi
převládající typ nástrojů MCS a vysvětlit, proč právě tento je v současnosti dominantní.
Dosažení cíle této kapitoly přispívá k zodpovězení [VO1] a [VO3] v poslední kapitole.
2.1 Vztah MCS, managementu a manažerského účetnictví
Už sám název MCS vypovídá o jejich úzké vazbě na management, jehož ústředním smyslem
je přivést firmu k dosažení jejích strategických cílů.44 Právě k naplnění tohoto záměru slouží
MCS a jsou tak vlastně pomocníkem při cestě za dlouhodobou prosperitou, na které pomáhají
s plněním základních funkcí managementu, kterými jsou:

plánování,

organizování,

vedení,

kontrolování. 45
Jádrem všech funkcí managementu je rozhodování – rozhodování o alternativních budoucích
cílech, rozhodování o organizační struktuře, při níž bude cílů nejlépe dosaženo, rozhodování
o způsobu, jakým působit na lidi, a konečně rozhodování o způsobu měření a případného
korigování aktivit. Aby rozhodnutí byla učiněna fundovaně, je zapotřebí mít k dispozici
příslušné informace. Touto informační základnou je pro management manažerské účetnictví.
Jak je všeobecně známo, účetnictví je informační systém, který poskytuje (zpravidla
hodnotové) informace pro rozhodování. Manažerské účetnictví je tak v tomto smyslu
účetnictví pro řízení, které pomáhá k naplnění funkcí managementu a jeho prvků, kterými
jsou:
44
Jak přesně zapadají MCS do řídícího procesu je naznačeno v tabulce č. 1 (viz kapitola 1.1).
45
26

zjišťovat skutečnost,

kontrolovat,

analyzovat a upozorňovat na určité charakteristiky,

pořizovat informace pro rozhodování46
Postavení manažerského účetnictví ve vztahu k MCS zachycuje obrázek č. 6. Nástroje
manažerského účetnictví se v MCS používají jako result controls a poměrně snadno splňují
podmínky jejich efektivního fungování. Jelikož manažerské účetnictví zachycuje hodnotové
informace, jejich měřitelnost je nepochybná a sledované oblasti lze jasně definovat.
Obrázek 6: Vztah mezi nástroji MCS a nástroji manažerského účetnictví (MÚ)47
MCS
action
controls
result controls
= nástroje
MÚ
personnel
controls
cultural
controls
2.2 Potřeba a účel MCS48
„Management control is the process by which management ensures that the organizataion
carries out its strategies.“49
Management jako proces řízení rozhodně není mechanický. Významnou roli v něm hraje
lidský faktor a to jak na straně řídící entity, manažerů, tak na straně řízených pracovníků.
Vzhledem k faktickému zaměření MCS
jako nástroje řízení na lidi je zřejmá
interdisciplinarita tohoto konceptu, kdy je třeba vzít v úvahu psychologické působení
jednotlivých nástrojů MCS.
MCS by měly prostřednictvím svých nástrojů působit na pracovníky tak, aby docházelo
k naplnění firemní strategie a to i ve smyslu zabránit jim v jednání, které je z hlediska
strategie nežádoucí, a zajistit, aby došlo k jednání žádoucímu. Uváděným důvodem potřeby
46
SCHROLL, Rudolf. Manažerské účetnictví v podnicích tržního hospodářství. Praha: Vysoká škola
ekonomická, 1993. ISBN 80-7079-843-2, s. 7–19
47
Král, s. 612
48
49
ANTHONY, Robert Newton, DEARDEN, John a BEDFORD, Norton M. Management Control Systems. 6.
ed. Homewood: Irwin, 1989. ISBN 9780256056693, s. 11
27
existence MCS v organizacích je vlastně riziko, že pracovníci nebudou ochotní nebo schopni
jednat v zájmu celku. Příčiny tohoto rizika pramení z:

nepochopení toho, co se od pracovníků očekává (angl. lack of direction),

rozdílných osobních zájmů (angl. motivational problems),

osobních omezení (angl. personal limitations).
Nepochopení nebo ignorování toho, co je žádoucí (lack of direction, motivational problems)
se často spojují v jeden problém neslučitelnosti cílů (angl. goal incongruence). Jedná se
o velké téma řady studií a úvah, neboť úmyslné i neúmyslné jednání neslučitelné se strategií
firmy vede k boření její hodnoty.
MCS jsou v organizacích zaváděny, aby minimalizovaly výše uvedená rizika. Hlavním
účelem nástrojů MCS je přispívat k objasnění i dílčích cílů firmy a podněcovat motivaci
pracovníků k jejich dosažení. K úspěšnému sloučení osobních a organizačních cílů přispívá
také odstranění překážek a to např. v podobě nedostatečného proškolení nebo nevyhovujících
pracovních podmínek (chybějící vybavení, nadměrná byrokracie atp.). Některé problémy však
buďto nelze v dané situaci řešit nástroji MCS nebo je prostě rozhodnuto o využití možnosti se
rizikům zcela vyhnout. Organizace mohou zvolit možnost přenesení určité aktivity na třetí
stranu (outsourcing, licence, subdodavatel, úplná eliminace aktivity) nebo se její vykonávání
automatizuje či centralizuje. V takových případech je třeba zvážit, zda není výhodnější určité
riziko nést, jelikož provádění dané aktivity lidmi, ne stroji, na decentralizované úrovni vede
díky jejich schopnosti komplexního uvažování a lepší informační vybavenosti k lepším
výsledkům.
2.3 Nejpoužívanější nástroje MCS
Podoba MCS se může výrazně lišit nejen mezi organizacemi, ale i mezi jednotlivými částmi
nebo aktivitami v rámci jedné organizace, a různé MCS v různých firmách tak upřednostňují
různé nástroje řízení. Obecně se dá říci, že v současné době převládají v MCS nástroje typu
result controls, které umožňují pracovníkům jednat podle jejich nejlepšího přesvědčení při
dosahování definovaných cílů. Zavedení a důraz na result controls je jedním z nutných
předpokladů úspěšné decentralizace a delegování rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti,
28
které jsou podstatou organizační struktury podniků, a které vedou k uplatňování
odpovědnostního účetnictví (angl. responsibility accounting). 50
Charakteristika tohoto typu nástroje řízení je naprosto v souladu se soudobým trendem
zmocňování pracovníků (angl. employee empowerment), tedy k posilování pravomoci
pracovníků. Navzdory přesvědčení tradičních manažerů se ukazuje, že zvýšená úroveň
decentralizace vede k lepší flexibilitě a celkové výkonnosti podniku, jelikož pracovníci, kteří
jsou zainteresování na výsledcích organizace, mají zájem na jejich zlepšení. 51
Přestože se o zmocnění a decentralizaci povětšinou hovoří v souvislosti se střední a nižší
úrovní vedoucích pracovníků, nemusí se omezovat jen na ně. Tyto koncepty mohou být
úspěšně uplatněny na všech úrovních organizační struktury podniku tj. včetně pracovníků
první linie. Zmocnění, proaktivnost, spokojenost a motivace pracovníků první linie jsou
považovány za zásadní pro úspěch podniků poskytujících služby. Dnes je však zákazník
v centru pozornosti také u výrobních podniků, kde se aplikují koncepty úplné hodnoty pro
spotřebitele (angl. „total customer value“), řízení vztahů se zákazníky (angl. „customer
relationship management“) atp., a tak jsou zmocnění, proaktivnost, spokojenost a motivace
pracovníků první linie zásadní taktéž pro prosperitu výrobních podniků.
2.4 Dvě linky result controls
Na nejpoužívanější nástroje MCS, result controls, které jsou zároveň styčnou plochou MCS
a manažerského účetnictví, se tato práce dívá z pohledu dvou linek. Technická linka
zachycuje, jak na sebe jednotlivé prvky navazují, a procesní linka představuje proces jejich
tvorby a použití. Předmětem této podkapitoly je shrnutí obecných doporučení odborné
literatury
z oblasti
manažerského
účetnictví,
managementu
a
MCS
ve
vztahu
k odpovědnostnímu řízení.
2.4.1 Odpovědnostní řízení
Jelikož result controls nejsou určeny k přímému řízení jednání ale jen jeho výsledků, je
nezbytné přiřadit u těchto výsledků odpovědnost konkrétním osobám nebo jejich skupinám.
Jedním ze základních stavebních kamenů finanční podoby result controls (angl. financial resul
50
Král, s. 607–612
51
AMBLE, Brian. The Multiple Benefits of Empowerment. In: Management issues: In The Heart of Changing
Workplace.
[online].
2011-04-19
[vid.
2016-03-07].
Dostupné
z:
http://www.managementissues.com/news/6184/the-multiple-benefits-of-empowerment/
29
controls) jsou tak odpovědnostní střediska.52 Existence odpovědnostních středisek, resp.
celého systému odpovědnostního řízení umožňuje vyjádřit přínos jednotlivých útvarů
k celopodnikovým výsledkům, a následně navázat vyhodnocení dosažených výsledků na
systém odměňování. K dalším předpokladům naplnění funkce odpovědnostního účetnictví
jako result control patří vymezení pravomoci a odpovědnosti jednotlivých středisek, což je
poměrně komplexní úloha a její řešení bývá následně zachyceno ve schématu organizační
struktury. Obecně existují dva přístupy k dělení pravomoci a odpovědnosti v organizaci –
centralizovaný a decentralizovaný. Oba přístupy se vyznačují svými výhodami a nevýhodami.
Pro centralizaci je typická konzistence rozhodnutí, jež bývá vykoupena byrokracií. Na druhou
stranu decentralizace přináší operativnější rozhodování do rukou informačně vybavenějších
pracovníků, avšak vyžaduje náročnější koordinaci. Praxe dnes jednoznačně tíhne k postupné
decentralizaci. Důvodem jsou mimo jiné pozitivní dopady na pracovní motivaci (viz níže).53
Rozhodnutí, zda rozhodovací pravomoci a odpovědnost spíše soustředit na vrchních úrovních
organizační struktury nebo je přenést na nižší úrovně, zásadně ovlivňuje to, které nástroje
MCS budou systému dominovat, tj. zda bude postaven spíše na action controls a bude
vyžadovat od pracovníků nižších úrovní poslušnost, nebo zda budou stěžejní result controls,
které dávají pracovníkům autonomii. 54
2.4.2 Technická linka
Naprostá většina podniků se v oblasti result controls spoléhá na využití jejich finanční
podoby, kdy jsou žádoucí výsledky vyjádřeny v peněžních jednotkách. Popularita financial
result controls je pochopitelná. Manažeři jsou zvyklí sledovat výkonnost v peněžním
vyjádření a použití standardizovaných souhrnných účetních ukazatelů umožňuje pracovníkům
snadné srovnání dopadů alternativ při rozhodování o způsobu implementace strategie.
Zároveň není zavedení a používání financial result controls spojeno s výrazným zvýšením
nákladů, jelikož jejich základní prvky se v podnicích běžně používají a stačí je rozšířit
o vazbu na měření výkonnosti a odměňování a tak je upravit pro použití MCS.55
52
53
Veber, s. 219–223
54
Král, s. 400
55
30
Základními prvky financial result controls jsou známé nástroje manažerského účetnictví,
kalkulace a rozpočty, a na ně navazující nástroje měření výkonnosti a odměňování
pracovníků.
Obrázek 7: Technická linka56
stanovení úkolu
(kalkulace a rozpočty)
měření výkonnosti
odměňování
2.4.2.1 Kalkulace
Přestože jsou kalkulace základním nástrojem řízení po linii výkonů, mají své místo
i v odpovědnostním řízení. Volba odpovědnostního řízení neznamená, že výkony ujdou
pozornosti, pouze je odpovědnost za jejich řízení delegována na odpovědnostní střediska.
Metoda kalkulace by měla být vždy přizpůsobena účelu, pro který se sestavuje. Jedině tak
může poskytnout pro danou rozhodovací úlohu relevantní informace. Z tohoto důvodu se
vyvinulo několik typů kalkulací, které plní v podnicích různý účel a dohromady vytváří
kalkulační systém. Na prvních příčkách bývá jako hlavní účel kalkulací označeno jejich
použití pro rozhodování o sortimentu a pro ovlivňování chování pracovníků, což vyjadřuje
jejich charakter result control. Kalkulace tak nabývají podoby úkolu i kritéria při hodnocení
jeho dosažení. 57
2.4.2.2 Plány a rozpočty
Hlavním cílem rozpočtů je zefektivnit rozhodovací proces prostřednictvím naplnění jejich
komunikační, motivační a kontrolní funkce. V souvislosti s motivační, resp. kontrolní funkcí
je důležité taktéž propojit systém kalkulací a rozpočtů se systémem měření výkonnosti a na
něj navazujícím systémem odměňování. Ty společně mají působit tak, aby zainteresovaly
pracovníky na dosahování celopodnikových cílů a tyto cíle spojily s cíli osobními.
2.4.2.3 Měření výkonnosti
Základním smyslem měření výkonnosti je z hlediska interních uživatelů, zpravidla myšleno
manažerů, zajištění informací pro rozhodování a řízení výkonnosti. 58 U centralizovaného
56
Vlastní zpracování
57
Král, s. 135–192
58
WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové
výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 248 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-2924-4, s. 56–57
31
přístupu k odpovědnostnímu řízení se výkonnost a její měření soustředí zejména na splnění
zadaného úkolu orientovaného na hospodárnost jako měřítko účinnosti. Měření efektivnosti je
typické spíše pro decentralizovaný přístup, což reflektuje úroveň autonomie a schopnosti
ovlivnit dosažení měřených výsledků. Už samo měření dosažených výsledků má motivační
funkci59, což ovšem platí za splnění několika podmínek. Měření musí být přesné, včasné, (do
značné míry) objektivní a především se musí týkat kritérií, které je hodnocený subjekt
schopen ovlivnit.60
2.4.2.4 Odměňování
K umocnění motivačního působení měření výkonnosti je na něj zpravidla navázán systém
odměňování (angl. incentive system), přičemž úvaha zesílení motivace k dosažení
požadovaných výsledků je založena na předpokladu, že pracovníci přisuzují odměně hodnotu,
která přináší kladný mezní užitek. Plnění cílů bývá nejčastěji spojeno s peněžitými odměnami,
které mohou nabývat různé výše v závislosti na tom, zda bylo dosaženo dolní či horní meze
zadaného úkolu nebo zda byla dosažena právě cílová hodnota. Tyto odměny odvíjející se od
výkonu, jsou variabilní složkou platu (angl. pay-for-performance).61 Aby skutečně působily
odměny motivačně, je důležité také časové hledisko. Jednak by měla být pravidla pro jejich
přidělení stanovena a zveřejněna předem, a za druhé by jejich výplata neměla probíhat
s výrazným zpožděním po dosažení daných výsledků.62 Odměny samozřejmě nemusí být jen
peněžité. Lidé přikládají hodnotu kromě peněz i jiným formám uznání jako např. větší
autonomii, komplexnějším pracovním rolím, možnosti podílení se na důležitých rozhodnutích
atp.
2.4.3 Procesní linka
Základními přístupy, které lze zaujmout k odpovědnostnímu účetnictví, resp. řízení, a tím
pádem i k MCS, jsou přístup centralizovaný a decentralizovaný. Právě základními rozdíly
v procesní lince při aplikaci těchto přístupů se zabývá následující výklad.
59
HALL, Matthew. The effect of comprehensive performance measurement systems on role clarity,
psychological empowerment and managerial performance. Accounting, Organizations and Society [online].
2008,
vol.
33,
no.
2-3,
s.
141-163.
ISSN
0361-3682.
Dostupné
z:
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0361368207000244
60
61
Merchant, s. 378
62
Král, s. 399
32
Obrázek 8: Procesní linka63
tvorba
přijetí
plnění
aktualizace
použití
2.4.3.1 Design
Jednou ze základních otázek při navrhování struktury MCS je, jak těsnou kontrolu nad
organizací má poskytovat (angl. control system tightness), tj. jak moc se požadované
výsledky liší od těch, kterých by bylo dosaženo bez MCS. Těsnější kontrola si ovšem žádá
vyšší náklady, a tak se doporučuje aplikovat ji na oblasti, které jsou pro organizaci stěžejní
(např. zásoby u retailových řetězců). Ovšem hrozí-li s aplikací daného řídícího mechanismu
nějaké nežádoucí vedlejší účinky, jejich působení se s větší těsností zesílí, což přináší další
náklady. Při designu MCS včetně jejich procesní linky je důležité věnovat pozornost tomu, jak
na který prvek mohou pracovníci reagovat, protože právě tyto reakce předurčují úspěšnost
nebo zkázonosnost MCS.64
2.4.3.2 Tvorba a přijetí
Volba mezi centralizovaným a decentralizovaným přístupem k organizační struktuře
a odpovědnostnímu řízení má dopad i do procesů tvorby a přijetí prvků MCS. Odpovědi na
následující otázky se tak u jednotlivých přístupů různí.

Kdo má pravomoc tvořit prvky a navrhovat cílové hodnoty?
Nad tvorbou kalkulací a rozpočtů se spolu s pracovníky ekonomických úseků typicky schází
i pracovníci ostatních útvarů, kteří přispějí svou odborností k jejich správnosti.65 Může se
jednat o pracovníky různých úrovní v závislosti na tom, jakého časového horizontu se
rozhodování týká. Strategický a taktický horizont bývá i u decentralizované struktury v rukou
vrcholových pracovníků, do operativního už zpravidla mohou zasahovat pracovníci
z příslušných středisek.66 Jakkoli se decentralizace projevuje v plánování a rozpočtování, tak
navrhování podoby systému měření výkonnosti a odměňování povětšinou zůstává v rukou
vrcholových pracovníků.
63
64
Merchant, s. 123 – 217
65
Král, s. 124
66
33

Jak probíhá proces transformace cílů na nižší úrovně?
Existují dva základní způsoby transformace plánů a rozpočtů na nižší úrovně. Pro první z nich
je charakteristická postupná transformace, tzv. shoda dolů, a tento způsob je typický pro
centralizované řízení. Logicky druhý způsob, který se vyznačuje sestavováním rozpočtů zdola
nahoru, jejich syntézou a schvalováním na vyšších úrovních, je typický pro decentralizovaný
přístup k řízení. 67 Vzhledem k tomu, že právě z procesu rozpočtování a transformace cílů na
nižší úrovně řízení vyplývá komunikační a motivační funkce rozpočtů a jejich vyšší těsnost
jako result controls, dá se říci, že čím nižší úrovně struktury se na něm podílí, tím více
pracovníků je skutečně angažováno na naplnění daných cílů. Širší zapojení pracovníků do
tohoto procesu zároveň umožňuje jejich následné zainteresování na dosažení schválených cílů
prostřednictvím systému měření výkonnosti a odměňování. Předpokladem úspěšné
zainteresovanosti je totiž schopnost sledovaná kritéria ovlivnit. 68 Úvaha o ovlivnitelnosti
v zásadě platí i pro systém odměňování, kde ji lze aplikovat formou tzv. cafeterie, kdy si
pracovníci své odměny vybírají z relevantního balíčku.
V praxi často přetrvává obava, že když mají pracovníci možnost ovlivnit pro ně platné cíle,
stanoví si je až zbytečně nízko, jen aby snáze dosáhli na odměny, a tak organizace raději
přistupují ke stanovování alespoň dolních hranic pro výsledky vedoucími pracovníky.
Bohužel pro takovéto podniky se ukazuje, že takovéto jednání považují pracovníci za projev
nedůvěry a nízkých očekávání vedoucích, a v konečném důsledku je naměřený výkon nižší,
než kdyby si cílovou hodnotu stanovili sami pracovníci. 69

Jsou tyto procesy formalizované?
Mezi organizacemi se různí také stupeň formalizace procesů, tj. stupeň jejich zachycení
v pravidlech, procedurách a harmonogramech a možnost se od nich v případě potřeby
odchýlit. Na úrovni rigidity procesů se kromě decentralizace, resp. centralizace může projevit
také konkrétní styl řízení uplatňovaný vedoucími pracovníky v organizaci. V praxi v naprosté
většině případů podniky přistupují k formálnímu zachycení procesu rozpočtování. 70
67
Král, s. 306–307
68
69
FALK, Armin, a KOSFELD Michael. The Hidden Costs of Control. The American Economic Review [online].
Prosinec 2006, 96(5), 1611-630. [vid. 2013-11-28]. ISSN 0002-8282. Dostupné prostřednictvím JSTOR z:
http://www.jstor.org/stable/30034987.
Dostupné
prostřednictvím
JSTOR
z:
http://www.jstor.org/stable/30034987
70
Merchant, s. 309
34
2.4.3.3 Plnění a aktualizace
Nehledě na typ struktury bývá plnění rozpočtů a plánů na zodpovědnosti manažerů, kteří jsou
na jejich základě také odměňování. 71 Pracovníci nižších úrovní jsou povětšinou hodnoceni
podle nefinančních, věcných kritérií provozního charakteru. Známkou skutečně vysoké míry
decentralizace by bylo, kdyby byla finanční měřítka použita i na nižších úrovních organizační
struktury. Jako u každého jiného použití result control by mělo platit, že hodnocená entita je
schopna oblast, za kterou nese odpovědnost, řídit. Pro to je nezbytné, aby jí také rozuměla
a měla přístup ke všem potřebným informacím. Úspěšné použití finančních kritérií na nižších
než manažerských pozicích si žádá, aby byli pracovníci v této oblasti proškolení, zdatní
a především měli přístup k účetním informacím.
Ačkoli jsou tak někdy chápány, není účelem plánů a rozpočtů stanovit pevně daná kritéria. 72
Proto existuje také možnost jejich aktualizace v návaznosti na nové skutečnosti a vlivy
působící v průběhu období jejich plnění. Úroveň centralizace a formalizace procesů ovlivňuje
i to, jak striktně jsou dány okolnosti umožňující aktualizaci rozpočtů, kdo má pravomoc nové
cílové hodnoty schválit a jak dlouhý tento proces je.
V souvislosti se striktní závazností rozpočtů je vhodné upozornit i na důsledky, které může
vyvolat. Vedlejším efektem takových result controls může být manipulace s daty, cobra
effect73 či negativní postoj pracovníků.74
2.4.3.4 Použití
U posledního bodu procesní linky jsou zajímavé odpovědi na následující otázky u různých
společností.

Kdo result control používá?
Základním předpokladem odborné literatury i praxe je, že result controls používají vedoucí
pracovníci k řízení svých podřízených. 75 Povětšinou je tak chování podřízených odvozováno
od teorie X (viz výše), z čehož vyplývá také důraz na (vnější) odměňování a upozornění na
71
Merchant, s. 309
72
Král, s. 271
73
Situace, kdy snaha o řešení problému (zde stanovení a následné úsilí o dosažení cílových hodnot finančních
kritérií) výsledný stav ještě zhorší (zde ve smyslu jednání v nesouladu se zájmem organizace, např. snížení
kvality služeb za účelem dosažení nižších nákladů).
74
75
Wagner, s. 56
35
různé nežádoucí vedlejší účinky result controls. Vnitřní motivace pracovníků a jejich
schopnost řídit sebe sama tak, jak napovídá teorie Y, je i přes stoupající popularitu konceptu
zmocňování pracovníků často opomíjena. Právě v souladu s tímto konceptem aplikovaným na
decentralizovanou organizační strukturu se nabízí další možný uživatel result controls – sami
pracovníci. Ti, když systému a jeho měřítkům rozumí, přijmou jej a chápou, jak jednat
v zájmu firmy, jejž tato měřítka reprezentují, mohou být pak plnohodnotným uživatelem
MCS. Vymezení uživatelů má vazbu na způsoby použití result controls.

Jak je používá?
Aby bylo podpořeno motivační působení result controls, doporučuje se jejich použití spíše
jako nástroje, který umožňuje pracovníkům lépe vykonávat práci, než jako prostý nástroj
jejich kontroly a hodnocení. 76 Bylo by ideální, kdyby bylo možné aplikovat současně oba
přístupy k využití MCS. Bohužel často není reálně naplnit zároveň jejich kontrolní
i motivační funkci.
2.5 Další nástroje MCS
V porovnání action controls a result control lze říci, že aplikace action controls je oprávněně
na ústupu. Již při správném nastavení result controls tyto působí jako nepřímý nástroj pro
řízení jednání pracovníků tím, že dosažení sledovaných cílů není slučitelné s nežádoucím
jednáním. Navíc nejen, že je velmi náročné zajistit podmínky efektivního fungování action
controls, ale direktivní způsob řízení, kdy je přímo ovlivňováno jednání pracovníků, má
demotivační až frustrující účinky a pracovníci se pod jeho působením omezují pouze na
jednání, které je jim výslovně nařízeno, a to někdy až ad absurdum77. Iniciativa a invence je
ušlapána. Action controls tedy nejenže nepřispívají, ba dokonce odporují trendu zmocňování
pracovníků.78
„Who thought this was a good idea? It would be faster to just tell [us] directly that they
believe every single one of [us] is lazy, incompetent and unstrustworthy.“79
76
PETERA, Petr. Systém řízení výkonnosti podniku a motivace. Praha, 2015. Disertační práce. Vysoká škola
ekonomická v Praze, Fakulta financí a účetnictví. Vedoucí práce Jana Fibírová. Dostupné z:
https://www.vse.cz/vskp/48297_system_rizeni_vykonnosti_podniku_a%C2%A0motivace, s. 68
77
Podrobněji viz literatura o tzv. cobra effect.
78
79
Merchant, s. 213
36
Naopak personnel a cultural controls mají potenciál alespoň částečně nahradit result controls a
dominovat MCS. Ukazuje se, že základní předpoklad systému odměňování typického pro
result controls, že vyšší finanční odměny vedou ke zvýšení motivace, není platný vždy a
všude.80 Poznatky o vytěsňujícím efektu vnější a vnitřní motivace hovoří v neprospěch
používání vnějších motivátorů.
„The boy paid for mowing the lawn has not only less intrinsic motivation to do that work, but
also is unwilling to do any other housework for free.“81
Také studie o nepřímých nákladech MCS hovoří v neprospěch action a dokonce result
controls, kdy zdůrazňují, že je potřeba zohlednit pozitivní dopad důvěry ze strany vedoucích
pracovníků na motivaci, výkonnost a také účinnost mzdy jako odměny za odvedenou práci. 82
Tak v současné době vzniká stále větší prostor pro úspěšné uplatnění personnel a cultural
controls, které se orientují spíše na „měkké“ formy řízení a tzv. osobní ovlivňování.
Obrázek 9: Způsoby ovlivňování pracovních postojů a výkonů 83
Neosobní
ovlivňování
-organizační struktura
-pracovní pravidla
-popisy pozic
-instrukce
výkonové normy
Osobní ovlivňování
-podnikové klima
-prostor pro osobní
rozvoj
-obsah práce
-mezilidské vztahy
-neformální skupiny
-vliv osobního příkladu
-pravidla hodnocení a
povyšování
-míra delegované
samostatnosti a
odpovědnosti
Obecně se dá říci, že základem úspěchu jsou lidé. Firmy jsou si toho dobře vědomy a věnují
značnou pozornost a zdroje výběru pracovníků, avšak dosazením správných lidí na správná
místa to nekončí. Pracovníkům je potřeba zajistit jim vhodné pracovní prostředí, u kterého se
v současné době skloňuje zejména vliv na motivaci a kreativitu.
80
FREY, Bruno S. a JEGEN, Reto. Motivation crowding theory. Journal of Economic Surveys. 2001, vol. 15,
no. 5, s. 589-611. ISSN 0950-0804 . Dostupné z: https://www.bsfrey.ch/articles/359_01.pdf
81
FREY, Bruno S. Not just for the money: an economic theory of personal motivation. 1997, Cheltenham, UK
Brookfield, Vt.: Edward Elgar Pub. ISBN 1858988454.
82
Falk
83
Veber, s. 163
37
„High performance is also obtained if the firm invests in its people, technology, and
environment to support continuous improvement and value-creation“84
Pokud chtějí organizace uspět, měly by vzít na vědomí pozitivní působení šířeji definovaných
pracovních rolí, týmové práce, odměňování pokroku a ne nutně dosažení konkrétních
výsledků, vzdělávání a volné ruky pracovníků při výběru pracovních rolí a projektů (angl.
self-selection).85
Současně s důrazem na týmovou práci se do MCS zapojuje skupinové rozhodování a týmové
odměny, které v pracovnících podporují podnikatelského ducha a angažovanost. K tomu, aby
se pracovníci opravdu cítili jako podnikatelé, je potřeba, aby rozuměli i finančním výsledkům.
Cultural controls a personnel controls se tedy vzájemně doplňují, kdy prostřednictvím
vzdělávání a přístupu k finančním informacím mohou pracovníci úspěšně řídit jednotlivé části
organizace, aniž by dostávali konkrétní příkazy. 86
84
LEE, Michael T. a WIDENER, Sally K. How Firms Learn From the Uses of Different Types of Management
Control Systems. In: ima: The Association of Accountants and Financial Professionals in Business. [online].
2011.
Dostupné
z:
http://www.imanet.org/docs/defaultsource/thought_leadership/management_control_systems/how_firms_learn_mgmt_control_systems.pdf?sfvrsn=
2
85
MUMFORD, Michael D. Managing Creative People: Strategies and Tactics for Innovation. Human Resource
Management Review [online]. 2000, vol. 10, no. 3, s. 313. ISSN 10534822. Dostupné z:
86
38
3 Kontext vývoje managementu a MCS
V předchozí kapitole byl nastíněn vztah managementu a MCS a také doporučení, která jsou
předkládána v odborné literatuře. Tato kapitola je věnována objasnění historického vývoje
a základních předpokladů, na kterých management, a tím pádem i MCS, jež se spolu
s managementem vyvíjely, stojí. Časová linka je z minulosti protažena přes současný stav i do
budoucnosti prostřednictvím úvahy nad budoucím vývojem a předpoklady nutnými pro
budoucí prosperitu organizací, a to včetně vhodného stylu řízení a MCS.
3.1 Předpoklady a historické pozadí
Ačkoli se může zdát následující exkurz do historie nadbytečný, je pochopení vlivu
historického kontextu na vývoj managementu a jeho základních předpokladů důležité. Bez něj
se může zdát, že management tu byl vlastně odjakživa a že to, co je běžně v literatuře
předkládáno, je pravda za každých okolností. Přitom od doby, kdy management vznikal, se
podmínky zásadně změnily a měnit se dále budou.
3.1.1 Taylor a Weber
Počátky managementu jako vědy se datují do osmdesátých let devatenáctého století, kdy
Frederick Winslow Taylor začal měřit čas pracovníkům Midvale Steel. Na základě jeho
zkoumání vznikl tzv. vědecký management s dnes již téměř svatými přikázáními specializace,
koordinace a plánování.
„In the past man has been first. In the future the system must be first.“87
Taylor jako strojní inženýr vnímal pracovníky v podstatě jako součástky stroje, a podle toho
k nim také přistupoval. Každé ze „součástek“ má být dle taylorismu88 určeno přesné místo
v systému výrobního procesu tak specifické a standardizované, jak je to jen možné. A jako
pouhé „součástky“ pracovníci nemají mít v zásadě žádné pravomoci. Veškeré rozhodování
leží na bedrech vedoucích pracovníků, jejichž autorita je odvozena právě z vědeckého
přístupu, tj. vyšší úrovně znalostí a vnímání.
87
TAYLOR, Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management. New York: Harper and Brothers,
1911. ISBN 978-1112304439. s. 2
88
Jiné označení pro vědecký management.
39
Na přelomu devatenáctého a dvacátého století byly významnými podniky právě ty velké,
průmyslové, pro jejichž výrobní linky byly typické veskrze opakující se rutinní pracovní
úkony. Jakkoli se dnes zdá taylorismus, vytvořený v zájmu maximalizace produktivity, téměř
nehumánní, pro tento typ organizací fungoval
Dá se říci, že taylorismus vyšperkoval Max Weber a jeho teorie byrokracie. Jako sociolog se
Weber soustředil na zkoumání organizace z hlediska vnitřních vztahů organizační struktury.
Jeho úmyslem bylo usnadnit vedoucím pracovníkům kontrolu nad velkými organizacemi
a zajistit jejich pokud možno stabilní organizované fungování. Jeho doporučení tedy znělo
vytvořit hierarchii s jasným přiřazením pravomocí vedoucím pracovníkům. Autorita
vedoucích pracovníků vymáhat plnění pravidel a postupů, které jsou vytvořeny pro veškeré
(rutinní) úkony, se odvozuje právě od jejich postavení v organizační struktuře.89
Vyvrcholení industrializace, kdy vznikal vědecký management, znamenalo také vyvrcholení
snah o zkrocení člověka. V době před industrializací pracovala většina lidí tzv. sama na sebe
jako zemědělci či řemeslníci, rozhodovali sami o každém svém kroku, řídili svůj výrobní
proces od jeho počátku až do samého konce a byli tak nejen schopní kontrolovat jeho výstup,
ale byli také v přímém styku se zákazníkem. Pro potřebu velkých výrobních podniků masové
produkce se však tento rozhodný a přirozeně ve svém zájmu jednající pracovník nehodil, bylo
potřeba z něj vytvořit dělníka – zaměstnance.90
MCS tak byly pro naplnění tohoto účelu ovládány action controls a result controls. Základním
nástrojem řízení pracovníků se stalo soustavné monitorování jejich činnosti předáky, přesné
vymezení žádoucích, povolených úkonů často podléhajících schválení v administrativním
procesu a vnější motivace odměnami a tresty. Související styl řízení lze označit za značně
autoritativní. 91
Teorie vědeckého managementu a byrokracie vychází z předpokladu, že informační asymetrie
hraje ve prospěch vedoucích pracovníků nejen v jejich vztahu k majitelům, ale i ve vztahu
89
BOSMAN, Manie. The Historical Evolution of Management Theory from 1900 to Present: The Changing
Role of Leaders in Organizations. In: Strategic Leadership Institute: Transforming Leadership to Change the
Future.
[online].
2009-01-15
[vid.
2016-04-22].
Dostupné
z:
http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-management-theory-from-1900-topresent-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/
90
JACQUES, Roy. Manufacturing the employee: management knowledge from the 19th to 21st
centuries [online].
London:
Sage
Publications,
1996 [vid.
2016-04-04].
Dostupné
z:
https://login.zdroje.vse.cz/login?url=http://site.ebrary.com/lib/vsep/Doc?id=10567096, s. 11–25
91
Jacques, s. 50
40
k řadovým pracovníkům. Manažeři jsou údajně těmi, kdo nejlépe ví, co je za dané situace
vhodné podniknout. Zároveň aplikují pojetí pracovníků dle teorie X a vnímají je tedy jako
líné, se sklonem k podvodnému jednání a motivované vnějšími podněty. Na v zásadě stejných
předpokladech stojí i teorie zastoupení (angl. agency theory) a správy a řízení společnosti
(angl. corporate governance), které jsou jako obecně platné přijímány i dnes.
3.1.2 Mayo, Maslow, McGregor
Přitom již od padesátých let minulého století se rozvíjely teorie motivace, které ukazují, že
taylorismus a teorie byrokracie neodpovídají podstatě lidského chování. Tzv. human relations
movement, které je spojováno zpravidla se jmény Mayo, Maslow a McGregor, stočilo
pozornost
zpátky k pracovníkům
jako
k lidským
bytostem a propojilo
poznatky
o managementu s poznatky psychologie a sociologie. Za klíčovou myšlenku tohoto hnutí lze
označit úvahu, že organizace prosperuje za předpokladu, že se daří jejím pracovníkům. 92
„It pays to be nice to employees.“93
To, že lidé skutečně nejsou stroje, bylo prokázáno na výzkumech, které odhalily, že často
i v pracovním prostředí jsou emoce silnější než logika a že společenství má na výkonnost
větší vliv než autorita vyvstávající z formální organizační struktury. 94 Spolu s teorií lidských
potřeb a teorií Y tyto poznatky poukazují na způsob, jak se dá skutečně podporovat a získávat
angažovanost pracovníků a jaký styl řízení je skutečně efektivní, a také poukazují na
důležitost uspokojování vyšších potřeb, skupinového rozhodování a participativního řízení. 95
„Workers will be most productive if they’s respected and if managers rely on them to
motivate themselves and solve problems on their own“ 96
92
McNAMARA, Carter. Historical and contemporary theories of management. In: Free Management Library.
[online]. [vid. 2016-03-01]. Dostupné z: http://managementhelp.org/management/theories.htm
93
SHELLENBARGER, Sue. Companies Find It Pays To Be Nice To Employees. The Wall Street Journal.
[online]. 1998-07-22 [vid. 2016-03-07]. Dostupné z: http://www.wsj.com/articles/SB901063646490891000
94
Bosman
95
TANZ, Jason. A Brief History of Management. In: CNN Money. [online]. 2003-10-01 [vid. 2016-03-01].
Dostupné z: http://money.cnn.com/magazines/fsb/fsb_archive/2003/10/01/353427/
96
KIECHEL, Walter. The Management Century. Harvard Business Review. [online]. listopad 2012 [vid. 201603-01]. Dostupné z: https://hbr.org/2012/11/the-management-century#
41
3.2 Předpoklady prosperity firem v kreativní ekonomice
Organizace jako stroj – standardizace – centralizace – byrokracie. Tak by se dal jednoduše
shrnout taylorismus. Z dnešního pohledu nelze taylorismus zcela odsoudit. Za daného
historického kontextu fungoval a splnil svůj účel, narazil však na své hranice. Jak se
z industriální společnosti stala postindustriální, není možné dále aplikovat industriální
management.97 Řada světových odborníků už léta hovoří o revolučních změnách ve fungování
organizací, které si žádají příslušné změny i v přístupu k pracovníkům, stylu řízení a nastavení
MCS. Přestože měl být taylorismus poplatný dané době, zdá se, že skupina dlouho již
nežijících mozků řídí spoustu dnešních firem a jejich doporučení jsou chápána jako
nezpochybnitelná dogmata. A tak se dále uplatňují doporučení s cílem vybudovat efektivní
a především stabilní organizace, jejichž vedoucí pracovníci považují předvídatelnost
a stabilitu za normální a nezamýšlejí se nad zastaralostí svých přesvědčení. 98
„Každý podnik je úspěšný až do té doby, kdy úspěšný není.“99
Podnikatelské prostředí a ekonomika se přitom již dlouho mění. Průmyslová revoluce
umožnila lidem zkrotit energii a pokrok poprvé v historii poháněly technické inovace. Dnes
můžeme pozorovat druhou technologickou revoluci hnanou ne parou, ale počítači. Od
mechanizace jsme přešli k automatizaci a práci lidí postupně po strojích přebírají počítače
a roboti. Přesto, že intenzita a rychlost probíhající automatizace narůstá s tím, jak klesají
náklady na dopravu a téměř se eliminují náklady na zpracování a reprodukci informací,
počítače stále nejsou schopny zcela nahradit člověka. Pro počítačové zpracování jsou vhodné
zejm. rutinní a strukturované úlohy, kdežto komplexní nestrukturované úlohy vyžadující
kreativní myšlení, jako je tvorba nových myšlenek či rozpoznávání vzorů ve velkých rámcích,
leží mimo jejich schopnosti; zato přesně odpovídají možnostem lidského mozku. 100
97
Jacques, s. 6–7
98
McGRATH, Rita. Management’s Three Eras: A Brief History. Harvard Business Review. [online]. 2014-0730 [vid. 2016-03-01]. Dostupné z: https://hbr.org/2014/07/managements-three-eras-a-brief-history/
99
HAMEL, Gary a Bill BREEN. Budoucnost managementu. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-807261-188-1, s. 51
100
BRYNJOLFSSON, Erik a MCAFEE, Andrew. Druhý věk strojů: práce, pokrok a prosperita v éře špičkových
technologií. Brno: Jan Melvil Publishing, 2015. Pod povrchem. ISBN 978-80-87270-71-4., s. 16–238
42
Jestliže Peter Drucker v padesátých letech předpovídal zrod tzv. znalostního pracovníka (angl.
knowledge worker) a charakter informace jako ekonomického zdroje budoucnosti101, dnes
víme, že měl v zásadě pravdu. Znalosti a informace jsou už spíše komoditou než konkurenční
výhodou102 a práce lidí bude s dalším rozvojem technologií čím dál více pramenit v jejich
myslích. 103 V kreativní ekonomice pramení konkurenční výhoda a pokrok z lidské kreativity
a inovací, hlavními vstupy jsou v této ekonomice talent a dovednosti a výstupy jsou
nápady. 104
„Creativity has become a driving force of economic growth.“105
Kromě digitalizace a robotizace je pozorovatelné i zvyšující se tempo změn. To je to, co
především odlišuje dnešní dobu od dob minulých. Díky exponenciálnímu růstu rychlosti změn
přestává být minulost vhodným vodítkem a vyvstává potřeba nových dovedností,
organizačních struktur a tomu odpovídajícího řízení. 106
3.2.1 Klíčové oblasti
Vzhledem k proměnám, které svět dnes provází, lze za základní výzvy, které rozhodnou
o prosperitě firem, považovat hodnoty, inovace, adaptabilitu, zápal a ideologie.
S tím, jak mají snazší přístup k informacím, zákazníci dnes častěji a hlasitěji než dřív
projevují svou důvěru či nedůvěru v danou organizaci a trestají korporace za neetické chování
a skandály, které je provází. Z nejaktuálnějších událostí lze připomenout téměř globální
bojkot firem spojených s produkcí a prodejem výrobků obsahujících palmový olej. Ne
nadarmo se říká, že největší riziko pro firmu 21. století je informovaný zákazník, kterému již
dávno nezáleží jen na tom, jakou hodnotu za své peníze dostane, ale na tom, jaké hodnoty
byly firmou dodržovány resp. pošlapány. V ekonomické teorii se tento přerod projevuje
odklonem od shareholder theory ke stakeholder theory. Na individuální úrovni se projevuje
101
McGrath
102
HAMEL, Gary. Na čem dnes záleží: jak vyhrát ve světě neustálých změn, dravé konkurence a nezastavitelné
inovace. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2013. 311 s.ISBN 978-80-904890-6-6., s. 162
103
Wartzman, s. 2
104
GHELFI, Donna. Understanding the Engine of Creativity in Creative Economy: An Interview with John
Howkins. In: WIPO: World Intellectual Property Organization [online] 2008 [vid. 2016-04-02]. Dostupné z:
http://www.wipo.int/export/sites/www/sme/en/documents/pdf/cr_interview_howkins.pdf
105
FLORIDA, Richard a TINAGLI, Irene. Europe in the Creative Age. In: Creative class group: Data-driven
ideas to reach the Creative Class [online] únor 2004 [vid. 2016-04-02]. Dostupné z:
http://creativeclass.com/rfcgdb/articles/Europe_in_the_Creative_Age_2004.pdf
106
Brynjolfsson a McAfee, s. 61–109
43
sílící touhou pracovníků po smysluplnosti jejich práce, která se významně projevuje na jejich
angažovanosti.107
Rostoucí tempo změn a snadný přenos informací si od organizací, které chtějí uspět,
jednoduše žádá, aby s pokrokem držely krok. Inovace tak již nelze považovat za téměř vnější
šok, musí se stát každodenním úkolem každého pracovníka. 108
„Inovace je však také nejdůležitější síla, která obohacuje naši společnost.“ 109
Dnes bohužel v organizacích funguje monopson a často i monopol na nové nápady. Nesmírné
výhody kolektivní moudrosti spolu s faktem, že vynalézavost je lidem jednoduše vlastní a
navíc jim přináší radost a pocit naplnění, jsou více než obstojné argumenty proti současnému
stavu.110
„The wise adapt themselves to circumstances as water molds itsefl to the pitcher.“111
Jestliže mají organizace obstát ve světě rychlých a intenzivních změn, musí být flexibilní, aby
se bez traumat přizpůsobily změnám. Na to ovšem nejsou firmy, tak jak byly budovány podle
„přikázání“ taylorismu, který nás dodnes provází, připraveny. Adaptabilita si žádá oproštění
se od rutiny a předpokladu předvídatelnosti všeho, co se firmy týká. 112
Existuje řada výzkumů, které potvrzují, že angažovaný pracovník se firmě jednoduše vyplatí,
kdežto ten aktivně neangažovaný boří její hodnotu. Přesto je stále většina firem řízena
byrokraticky a naprostá většina pracovníků po celém světě je ve svém zaměstnání
neangažovaná. 113 To je pro firmy nesmírná škoda, protože neangažovaný pracovník
neuplatňuje v práci své schopnosti, které jsou v kreativní ekonomice stěžejní pro tvorbu
hodnoty. Vášeň, kreativitu a iniciativu nejde koupit za peníze a nařídit jako úkol, ty je potřeba
budovat tak jako loajalitu a odvíjí se od možností růstu, poslání, se kterým je pracovník
ochoten se ztotožnit, a chování leaderů. 114
107
Hamel, s. 53–127
108
DRUCKER, Peter Ferdinand. Management: budoucnost začíná dnes. Praha: Management Press, 1992, s. 45–
46
109
Brynjolfsson a McAfee, s. 75
110
Hamel, s. 53–61
111
Čínské přísloví
112
Hamel, 107
113
Gallup
114
Hamel, s. 163–166
44
Jako jsou smysl, tvořivost, přizpůsobivost a vášeň lidem vlastní, tak jsou často cizí
organizacím, které jsou paradoxně lidmi tvořeny. Vinu na tom nese ideologie managementu
postavená na kontrole v zájmu stability, která se před mnoha lety pevně zakořenila a dnes je
těžké ji vymýtit.115 Dokud se k pracovníkům nepřestanou firmy ve chvíli, kdy vkročí do
práce, chovat jako ke strojům místo k lidem, a nepřestanou požadovat, aby se lidé
přizpůsobovali firmě namísto toho, aby budovaly prostředí pro lidi, jen těžko uspějí
v kreativní ekonomice budoucnosti.
3.2.2 Lidské chování v organizacích
S tím, jak se upevňuje kreativní charakter ekonomiky a současně lidské práce, nabývají vášeň,
tvořivost a iniciativa na významu. Záměrem organizací by mělo být, aby pracovníci dávali
průchod těmto svým dovednostem v zaměstnání, ne až po pracovní době ve svém volném
čase. Z ne-lidských organizací, kde jsou lidé přetvářeni v součástky stroje, se musí stát
organizace pro lidi.
„Soukolí moderního managementu nutí náladové, tvrdohlavé a svobodomyslné lidské bytosti,
aby se podřizovaly standardům a pravidlům, a přitom však rozmařile plýtvá obrovskými
zásobami představivosti lidí a jejich inciativy.“116
Aby firmy přežily v době vysokého tempa změn, inovací a kreativity jako konkurenční
výhody, musí usilovat o angažování všech svých pracovníků a využít jejich potenciál.
V každém jednom pracovníkovi dřímá potenciál jeho mysli, energie a informací, který
zůstává nevyužit, jelikož málokterý vedoucí si uvědomuje informační asymetrii. Ta panuje
mezi kterýmikoli dvěma pracovníky. Jednoduše řečeno, každý se ve své vlastní práci vyzná
lépe, než kdokoli jiný včetně nadřízeného.117
Kromě existence informační asymetrie přehlíží manažeři i pravou podstatu pracovní motivace
moderní doby. Je velká škoda, že podnikatelský svět nebere na vědomí poznatky psychologie,
které již dávno staví do popředí pracovní motivace tzv. vyšší potřeby člověka k sebeuplatnění
a upozorňují, že pracovní výkon se nedá vyvolat zvnějšku ať už pozitivními nebo negativními
pobídkami. 118 Tradiční přístup vnější motivace je vhodný pro úlohy rutinní a strukturované,
115
Hamel, s. 11
116
Hamel, Green, s. 21
117
Drucker, s. 122–123
118
45
jejichž zpracování však stále rychleji přebírají od lidí počítače. Práce lidí je a do budoucna
bude stále více kreativní a motivaci k takové práci vnější motivátory nejenže nepodporují, ale
mohou jí dokonce škodit. Pro kreativní práci a naplnění vyšších potřeb je vhodný přístup
založený na vnitřní motivaci, na touze být pánem vlastního života, neustále se učit a zlepšovat
a touze sledovat vyšší cíl. Tato triáda principů – autonomie, mistrovství a smyslu – je lidem
zcela vlastní a žene je za dosahováním životních cílů.119
Další zbytečně opomíjenou proměnou bývá důvěra. Nejenže její přítomnost umožňuje využít
skrytý potenciál pracovníků a lepší spolupráci a flexibilitu 120, ale její nepřítomnost dokonce
snižuje ochotu lidí jednat podle zájmu nadřízeného, potažmo organizace. Význam důvěry
mezi pracovníky funguje na obě strany. U podřízených působí pozitivně na jejich vnitřní
motivaci a nadřízení se díky ní těší z vyšší výkonnosti. 121
Snaha o vnější stimulaci motivace „cukrem a bičem“ není jediným inhibitorem vyšší
výkonnosti. Na obdobném předpokladu nedostatečné důvěry ve schopnosti pracovníků stojí
i systém byrokracie a s ním související centrální plánování chodu „stroje“ organizace.
I v úzkém smyslu byrokracie jako „papírování“ zabírá spoustu drahocenného času, který by
šlo využít mnohem efektivněji. V širším smyslu hierarchie a centralizace moci znemožňuje
pružnou reakci na změny122, dusí vášeň pro práci a zabíjí kreativitu. A to jsou vše klíčové
oblasti prosperity.
„Největší otázkou, která je v tomto nastupujícím věku v sázce, je nepřetržité napětí mezi
tvořivostí a organizací.“123
3.2.3 Styl řízení a MCS v kreativní ekonomice
S přihlédnutím na jedné straně ke kreativnímu charakteru ekonomiky a klíčovým oblastem,
které musí firmy vzít za své, aby uspěly, a na druhé straně k poznatkům o pracovní motivaci
ve vztahu ke kreativnímu a inovativnímu charakteru práce, se rýsují požadavky na vhodný
styl řízení a MCS. Je potřeba oprostit se od předpokladu, že člověk je homo oeconomicus –
119
Pink
120
HAGEL, John a BROWN, John S. Control vs. Trust: Mastering a different management approach [online].
Deloitte,
2009
[vid.
2016-05-03].
Dostupný
z:
http://www.johnseelybrown.com/Control_Vs_Trust_Deloitte_Thoughtware.pdf
121
Falk
122
Hamel, Green, s. 126
123
46
má sklon okrádat organizaci v zájmu vlastního prospěchu a je nejlépe motivováni penězi.
MCS založené na těchto předpokladech jsou určeny k řízení pracovníků industriální doby
a dnes jejich uplatnění omezuje výkonnost firmy, jelikož podkopává adaptabilitu
a kreativitu. 124 V podstatě je to jednoduché. Stačí si uvědomit, že lidé nejsou stroje. Jsou
emotivní a hrdí a jejich skutečná motivace k práci, která pak tvoří hodnotu firmy, není hnána
především touhou po penězích. Palivem onoho motoru jsou vyšší lidské potřeby, důvěra
a komplexnost práce, a na těch by měl stát styl řízení a MCS.
„…if one wishes to change today’s behavior, one must change systems of authority, reward
and work design.“125
124
Bosman
125
Jacques, s. 11
47
4 Svoboda v práci
Úmyslem této diplomové práce je prozkoumat vztah MCS a jednoho konkrétního stylu řízení,
která je představen na následujících řádcích. V návaznosti na poznatky o pracovní motivaci
a klíčových oblastech prosperity v budoucnosti je v této kapitole představen styl řízení, který
je s nimi kompatibilní. Objasnění principů a zásad tohoto stylu řízení přispívá k zodpovězení
[VO1] a [VO3].
Volání po demokratizaci pracovního prostředí je přirozené. Demokracie a kapitalismus jsou
vrcholné hodnoty současného světa. Jsou uznávané, ochraňované a v souladu s lidskými
potřebami být součástí společenství, seberealizace zodpovědnosti za vlastní život. Panuje
důvěra v rozum všech lidí bez rozdílu příjmu a postavení ve věci spolurozhodování
o strategických záležitostech státu prostřednictvím voleb nebo podnikání, efektivní alokaci
zdrojů, koordinaci činností a kolektivní moudrost na trhu.126 V organizacích jsou však
obdobná rozhodnutí ve firmách v rukou pouze hrstky vybraných a demokratické hodnoty
zůstávají stát u dveří do zaměstnání. Tam panuje místy téměř totalitní režim s centrálním
plánováním. 127
„Does your belief in democracy mean it only happens outside of workplace but not inside?
And where did you get that idea?“128
Jestliže demokratické ideály panují ve společnosti, je dlouhodobě neudržitelné nenechat je
prostoupit i do podnikatelského prostředí. Lidé tvoří firmu stejně tak, jako lidé tvoří stát.129
Není možné chtít angažované pracovníky, když jsou nuceni odložit své hodnoty a přesvědčení
na vrátnici. Jestliže je pro úspěch v kreativní ekonomice potřeba rozvíjet určité klíčové
oblasti130, pak je nezbytné přebudovat organizace tak, aby jejich rozvoj umožňovaly a ne jej
znemožňovaly.
Jednou z možných cest, jak vybudovat organizace vhodné pro budoucnost a vhodné pro lidi,
je koncept postavený na následujících deseti principech.
126
Hamel, s. 233
127
Bosman
128
WOLF, Richard D. Democracy in the workplace. In: Youtube [online]. Zveřejněno 27. 12. 2010 [vid. 201602-18]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=UE9QpHFGIlg
129
Princip suverenity lidu
130
Viz kapitola 3.2.2
48
Principy demokratické organizace
1. Smysl a vize – pracovníky sdílený cíl, který směřuje jejich chování a jednání.
2. Transparentnost – otevřená komunikace a tok informací uvnitř i vně organizace.
3. Dialog a naslouchání – komunikace všemi směry v organizační struktuře otevřená
různým úhlům pohledu.
4. Fair play a důstojnost – vzájemný respekt a uznání podle zásluh.
5. Zodpovědnost – přijímaná zodpovědnost jednotlivce i organizace za své jednání.
6. Jednotlivě a společně – docenění přínosu jednotlivce k dosažení společných cílů.
7. Možnost volby – podpora samostatného rozhodování a spolurozhodování.
8. Integrita – sdílené etické a morální principy, soulad slov a činů.
9. Decentralizace – distribuce pravomocí a odpovědnosti do všech částí organizační
struktury.
10. Reflexe a zhodnocení – průběžná zpětná vazba, ochota (po)učit se z minulosti v zájmu
budoucího zlepšení. 131
Právě na těchto deseti principech jsou postaveny firmy, které se označují za svobodné či
svobodomyslné. Jakkoli jsou svobodomyslné firmy jedinečné, těchto deset principů „svobody
v práci“ lze označit za jejich společný jmenovatel, který formuje jejich vnitřní i vnější
podobu.
4.1 Definice svobody v práci
Celý koncept svobody v práci lze definovat různě. Jednou možností, jak lze tento koncept
chápat, je vnímat jej jako soubor životních hodnot. Variantně jej lze také považovat za
filosofii řízení organizace a často se také přistupuje k pojetí svobody v práci jako k firemní
kultuře.
Všechna tato vymezení svobody v práci jsou oprávněná. Jako nejvhodnější se však zdá pojetí
svobody v práci jako stylu řízení. Prvotní úvaha o zavedení demokracie v podniku tak, aby
vůbec mohlo dojít k její úspěšné aplikaci, přichází „shora“. Vlajkonošem demokracie vlastně
musí být vedení společnosti, bez jejich podpory a změny uvažování by k rozvoji demokracie
ani nemohlo dojít. Styl řízení uplatňovaný lídry svobodomyslných firem se pak označuje jako
„liberating leadership“.
131
10 Principles of Organizational Democracy. In: Worldblu: Freedom At Work. [online]. 2016 [vid. 2016-0330]. Dostupné z: http://www.worldblu.com/democratic-design/principles.php
49
4.1.1 Liberating leadership132
Tito lídři vychází z předpokladu, že pracovníci mohou být skutečně angažovaní ve svém
zaměstnání a schopni řídit sami sebe, pokud k tomu mají vhodné prostředí. Hlavním úkolem
vedoucího je vytvořit a udržovat takové prostředí, a umožnit tím pracovníkům dát ze sebe to
nejlepší – řešit problémy, inovovat a prosazovat změny, tj. vykonávat činnosti, které jinak
často náleží manažerským pracovníkům. 133 Zásady, podle kterých lze vybudovat prostředí
vhodné pro rozvoj demokracie, vnitřní motivace a angažovanosti pracovníků, lze shrnout ve
čtyřech bodech.

Skutečná rovnocennost
Rovnost a svoboda lidí je jedním ze základních lidských práv zakotvených nejen v myslích
lidí, ale i v mezinárodních právních předpisech.
„Všichni lidé rodí se svobodní a sobě rovní co do důstojnosti a práv. Jsou nadáni rozumem
a svědomím a mají spolu jednat v duchu bratrství.“134
V pracovním prostředí je skutečná rovnocennost pracovníků svázána s důvěrou, slušností
a respektem.
Pokud panuje vzájemná důvěra včetně té v lidský rozum, jsou pracovníci
přijímání jako dospělí lidé, ne děti, kterým je běžné říkat, co, kdy a jak mají dělat. Dospělí se
sebou jednají jako partneři, s respektem a důstojností.

Sdílená vize
Málokterá firma dnes nemá formulovanou vizi. Není však mnoho těch, kde by byla vize
všeobecně přijímána a kde by opravdu žila v podobě směrování každodenních úkolů
a rozhodování. Tam, kde je firemní vize skutečně pracovníky přijata za svou, se nepřímo
vytvoří systém vodítek a hranic, které pomáhají udržet ten správný směr k naplnění
celopodnikových cílů. Dokonce tak může dojít k situaci, že pracovníci jsou natolik ztotožnění
s vizí firmy, že odmítnou realizaci projektu, který by přinesl plošné zvýšení jejich platů.
132
GETZ, Isaac. Liberating Leadership. California Management Review [online]. 2009, vol. 51, no. 4, s. 32-58.
ISSN 00081256. Dostupné z: http://www.promostudio.info/documents/Getz_LiberatingLeadership.pdf
133
134
Hamel, Green managamentu, s. 37 a 48
Organizace spojených národů. Všeobecná deklarace lidských práv a svobod.
http://www.osn.cz/wp-content/uploads/2015/03/vseobecna-deklarace-lidskych-prav.pdf
Dostupné z:
50
Naopak tam, kde sdílený smysl existence firmy chybí nebo není přijat, sleduje každý své
vlastní zájmy. 135

Možnost růstu
Růst patří mezi základní lidské potřeby z vyšších pater Maslowovy pyramidy a úzce s ním
souvisí touha lidí se neustále něčemu učit a přebírat odpovědnost. Nejen, že je růst prospěšný
pro pracovníky samotné, ale v jejich rozvoji a uspokojení potřeby seberealizace se propojují
zájmy individuální se zájmy celopodnikovými – spokojený pracovník je motivovanější a má
větší zájem na dosahování firemních cílů. Moudrý lídr tak podporuje kontinuální učení se, a
to i z chyb, které (alespoň při prvotním výskytu) nejsou trestány, ale pojímány jako příležitost
k dalšímu rozvoji. Přebírání odpovědnosti za rozhodování a jednání je v zásadě možné, pokud
jsou k tomu pracovníci ochotni a pokud jsou toho schopni. Jejich ochota je spojena s vnitřní
motivací, jednodušší a zároveň možná složitější je to s jejich schopností. I přes ochotu
pracovníků převzít odpovědnost je jim v tom často bráněno tím, že jim nejsou
zprostředkovány potřebné znalosti a dovednosti. Pracovníci potřebují vědět, kam organizace
dlouhodobě směřuje, potřebují mít k dispozici veškeré relevantní informace a mít možnost
vzdělávat se ve své profesi. Jedině, když znají a chápou vizi společnosti, díky otevřené
komunikaci mají přístup k informacím a jsou podporováni v profesním rozvoji, mohou plně
přijmout odpovědnost a sami řídit svou práci.

Sebeřízení
Stejně jako demokracie by mělo být sebeřízení běžné v osobním i pracovním životě. Stejně
jako v osobním, tak i v pracovním životě by měli rozhodnutí činit a být za ně zodpovědní lidé,
kteří mají ty nejlepší informace, což jsou většinou ti, jež jsou daným rozhodnutím nejvíce
ovlivněni. 136 Fungující sebeřízení je tedy možné, pokud je rozhodovací pravomoc rozložena
v rámci celé organizace a to ideálně ne na principu delegování, ale dá se říci obráceného
delegování.137 Delegování pravomocí a odpovědností probíhá shora dolů – koláč se začíná
krájet v nejvyšších úrovních organizační struktury. U obráceného delegování si jako první
135
Carney, Getz, s. 268
136
FENTON, Traci. TEDxMadtown – Democratic workplaces. In: Youtube [online]. Zveřejněno 27. 04. 2011
[vid. 2016-04-07]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=h28n2qPp74w
137
Oficiální český překlad je „zpětné delegování“. Tento pojem má však v češtině jiný odborný význam.
51
berou na svá bedra pravomoci a odpovědnost pracovníci nejnižších úrovní. 138 Zdola nahoru
tak každý řídí právě to, co může nejlépe ovlivnit a k čemu je nejlépe vybaven informacemi.
Na vrcholné pracovníky tak vlastně „zbydou“ spíše úlohy strategického řízení než
operativa.139 Se zpětným delegováním a sebeřízením také souvisí volnější vymezení úlohy
jednotlivých pracovníků organizace. Pro prostředí svobodných firem je charakteristické spíše
definování pracovních rolí, ve smyslu poslání jednotlivých pracovníků ve firmě, spíše než
pracovních pozic jako konkrétní náplně práce. Díky tomu mají pracovníci do značné míry
volnou ruku při výběru svých úkolů a projektů (angl. self-selection). S ústupem od příkazů
a kontrol souvisí také přechod k šířeji vymezeným principům fungování organizace. Ve
svobodných firmách se tak spíše formují principy než pravidla a zákazy, která mají své místo
v oblastech činností s vysokým rizikem.
„Co není zakázáno, je dovoleno.“140
Jakkoli se o zásadách liberating leadership mluví odděleně, jsou úzce propojeny a jednu bez
druhé lze uplatňovat jen stěží. Těžko lze chtít po pracovnících, aby na sebe brali odpovědnost
za řízení své činnosti, když nebudou chápat a „žít“ vizi společnosti a nebudou tak mít dané
mantinely pro svá rozhodování. Těžko chtít po pracovnících, aby se podíleli na rozhodování o
důležitých krocích, když nebudou považováni za důvěryhodné a rovnocenné partnery a bude
jim odepřen přístup k informacím, která pro tato rozhodnutá potřebují.
Na zásadách rovnocennosti, vize, růstu a sebeřízení lze vybudovat firmu, kde panují principy
demokratické organizace, resp. svobody v práci. Tak jako nelze jednoduše hovořit
o jednotlivých zásadách liberating leadership odděleně, nelze ani o svobodě v práci mluvit
bez téměř automatického dovětku zodpovědnosti. Se svobodou a zodpovědností je to trochu
jako se slepicí a vejcem. Bez zodpovědnosti není svobody a bez svobody se zodpovědnost
nemůže skutečně projevit…
138
Obrácené delegování nelze ztotožnit se zmocňováním. U zmocňování, jak sám pojem napovídá, je pravomoc
přisuzována někomu, kdo ji původně neměl, shora dolů. Naopak obrácené delegování předpokládá, že moc
vychází tzv. z lidu, jako v demokracii panuje suverenita lidu.
139
GOLDSMITH, Marshall. Empowering Your Employees To Empower Themselves. Harvard Business
Review. [online]. 2010-04-23 [vid. 2016-04-04]. Dostupné z: https://hbr.org/2010/04/empowering-youremployees-to-e/
140
TELEC, Ivo. Právní principy a zásady soukromého práva. In: Občanské právo: Právnická fakulta
Masarykovy
univerzity.
[online].
2016-05-10
[vid.
2016-03-13].
Dostupné
z:
http://is.muni.cz/do/1499/el/estud/praf/js07/3228815/op/kapitola2.html
52
4.1.2 Role lídra
K tomu, aby mohla fungovat demokracie a svoboda v práci, je zapotřebí málo řízení a hodně
zodpovědnosti. Neustoupí-li vedoucí od (nad)užívání příkazů, zákazů a kontrol a nezačnou-li
se chovat k pracovníkům jako k dospělým lidem, není šance, aby se projevil jejich potenciál.
„If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need.“141
Je nasnadě vzít si příklad z dobrých učitelů, kteří si uvědomují, že radit a řešit problémy za
žáky, nijak nevede k jejich rozvoji, protože se nenaučí nic jiného než poslušnost a slepé plnění
příkazů. Jsou-li vášeň, vynalézavost a iniciativa faktory dlouhodobého úspěchu firem, je
potřeba se i na rozvoj pracovníků a jejich učení se dívat z dlouhodobého hlediska.
„Daruješ-li člověku rybu, nakrmíš ho na den, naučíš-li ho lovit, dáš mu potravu pro celý
život.“142
Jestliže rolí lídra ve svobodné firmě není, tak jako v té „klasické“, především zadávat úkoly
a řídit jejich splnění vydáváním konkrétních příkazů a zákazů či povolováním úkonů, co je
vlastně jeho rolí? Hlavním posláním svobodomyslného lídra je utvářet a ochraňovat
demokratické prostředí jeho svobodné firmy, tak aby každý měl naprostou svobodu
a současně zodpovědnost činit kroky, které daný pracovník považuje za nejlepší. 143 Součástí
jeho poslání je také zajistit, že každý rozumí, přijímá a usiluje o naplnění firemní vize.
Usilováním o všeobecné pochopení smyslu organizace lídr zároveň stanovuje mantinely pro
rozhodování jednotlivců. Příkladem budiž jednoduchá situace, kdy lze vybrat mezi levnější
méně kvalitní a dražší kvalitnější variantou, přičemž vizí společnosti je být špičkou v oboru.
Pak právě tato přijatá vize směřuje pracovníky při jejich každodenním rozhodování. Přijetí
firemní vize jako pracovníkům vlastní je předpokladem pro jejich svobodné a odpovědné
jednání. 144
Jakkoli se může zdát takový lídr „měkký“, opak je často pravdou. Právě v zájmu ochrany
svobody v práci prostředí nemůže být benevolentní vůči těm, kteří se hrubě proviní proti
141
William L. McKnight
142
Čínské přísloví
143
Getz (2009)
144
CARNEY, Brian M. a GETZ, Isaac. Svoboda v práci: jak nechat zaměstnance dělat, co chtějí, a tím zvýšit
produktivitu, zisk a růst. 2. vyd. Praha: PeopleComm, 2013. 340 s. ISBN 978-80-904890-7-3, s. 87 a 90
53
hodnotám firmy. Integrita lídra nezřídka vede k okamžitému propuštění provinilců. Bez
souladu slov a činů by slova o svobodě a zodpovědnosti vyzněla zcela naprázdno.
4.1.3 Shrnutí charakteristik demokratického prostředí
Svobodné firmy, které aplikují výše zmíněné principy a zásady, utváří veskrze demokratické
pracovní prostředí, kde jsou do značné míry aplikovány také principy volného trhu. Jako
v demokracii platí suverenita lidu, kdy si lid volí své vůdce. Ve svobodných firmách jsou
často vedoucí pracovníci různých úrovní vybráni na daný post svými kolegy. Díky tomu se
projevují přirození vůdci, kteří mají již při svém jmenování dostatečnou podporu a autoritu
mezi svými následovníky. Zároveň si v těchto firmách lídři uvědomují, že informační
asymetrie panuje na všech úrovních organizace a nesnaží se tedy činit rozhodnutí, pro která
jsou kvalitněji informacemi a zkušenostmi vybaveni jiní. Problematiku informační
vybavenosti při rozhodování lze také pojmout z jiného úhlu. Lidové úsloví praví, že víc hlav
víc ví, přesto se zásadní rozhodnutí ve firmách formují na nejvyšších příčkách organizační
struktury. Ve svobodných firmách se obzvláště o zásadních věcech spolurozhoduje napříč
společností. Díky tomu je jednak do rozhodování zapojeno oněch „víc hlav“ a jednak, mají-li
pracovníci možnost účastnit se rozhodovacího procesu, je větší pravděpodobnost, že se
ztotožní s jeho výsledkem. Lídři takto vyjadřují svou důvěru v pracovníky, jejich rozum,
tvořivost a touhu přijímat odpovědnost za svůj život, jehož je práce nedílnou součástí.
K tomu, aby pracovníci mohli ve firmě spolurozhodovat a činit odpovědná samostatná
rozhodnutí, potřebují mít k dispozici veškeré relevantní informace. A tak dalším projevem
důvěry je, že pracovníci mají ve svobodných firmách přístup často i k informacím, které jsou
v jiných firmách považovány za příliš citlivé a tajné. Kromě znalosti firemní vize je ve
svobodných firmách zapotřebí mít otevřený přístup k účetním datům. 145
„Jak byste řídil třeba auto bez informací o tom, kam máte jet, kolik máte benzínu, kudy se tam
jede, čím pojedete?“146
Z principů kapitalismu si svobodné firmy berou především způsob, jakým se volí mezi
alternativními projekty, a to, že každý může být podnikatel. K efektivní alokaci zdrojů
145
PFEFFER, Jeffrey. Seven practices of successful organizations. California Management Review [online].
1998,
vol.
40,
no.
2,
s.
96-124.
ISSN
00081256.
Dostupné
z:
http://search.proquest.com.zdroje.vse.cz/docview/216128402?accountid=17203
146
ROSTECKÝ, Jan. Tomáš Hajzler: Ve velkých firmách to bylo skvělé, jen svoboda tam nebyla. In: Mladý
Podnikatel.cz.[online]. 2014-08-23 [vid. 2016-04-29]. Dostupné z: http://mladypodnikatel.cz/tomas-hajzler-vevelkych-firmach-to-bylo-skvele-t13323
54
dochází např. díky hlasování a self-selection. Vícero „hlav“, které jsou dostatečně
informované a jednají zodpovědně, protože sledují společný cíl, se podílí na rozhodování
o přijetí či opuštění určité alternativy buďto svými hlasy nebo činy, kdy se připojí k danému
projektu a tím vyjádří, že jsou sami ochotni investovat do něj své cenné zdroje, tj. čas a úsilí.
Kapitalistický je také koncept podnikatele a pocit vlastnictví (angl. entrepreneurship). Ten
v pracovnících sílí s nabývanou autonomií, možností ovlivnit tvorbu výsledku své práce od
začátku do konce a s možností podílet se na zisku a ztrátě. Následně s pocitem vlastnictví se
upevňuje soulad individuálních a celopodnikových cílů (angl. goal congruence) a pracovníci
se k firmě chovají jako k vlastní.
4.2 Kritika a přínos svobody v práci
Těm, kteří o svobodě v práci slyší poprvé, mnohdy připadá jako anarchie. Autonomie,
sebeřízení, spolurozhodování řadových pracovníků o zásadních záležitostech toto zdání
v porovnání s tradičním přístupem k řízení vyvolávají. Opak je však pravdou. Demokracie
není rozvolněná a nezřízená. Naopak je svázána dodržováním dohodnutých zásad.
„Svoboda jednoho končí tam, kde začíná svoboda druhého.“147
Řád a disciplínu tak ve svobodných firmách zajišťuje především sdílená vize a zodpovědnost
každého a všech za její sledování. Svobodu a zodpovědnost v práci nelze od sebe odtrhnout
a prostředí ve svobodných firmách může a snad i musí být mnohem víc nekompromisní vůči
nedodržení závazku. Ad absurdum tak lze říci, že jedinou svobodou pracovníků vlastně je
zvolit si závazek, za jehož splnění budou odpovídat.
Další výtkou vůči demokracii bývá, že rozhodování, do kterého jsou zapojeni někdy i všichni
pracovníci, trvá podstatně déle, než je nezbytné, a je tak nákladné. Proti těmto zvýšeným
nákladům je však třeba postavit benefit v podobě vyšší angažovanosti pracovníků na výsledku
takového rozhodování a následně jeho rychlejší a úspěšnější realizaci.
Soustředění se na kvalitu života místo na zisk se zdá některým bláhové a považují
propagátory svobody v práci za snílky. V době, kdy nejen zákazníci sledují, jaké hodnoty
která firma vyznává, však nemohou být peníze primárním cílem. 148 Peníze jsou prostředkem
k dosažení vyšších cílů a jsou to smyslu-plná vize a pro dnešní dobu správné řízení lidí, co
147
John Stuart Mill
148
Drucker, s. 103
55
přispívá k lepší výkonnosti. 149 Bližšímu pohledu na pozitivní dopady svobody v práci jsou
věnovány následující řádky.
Díky tomu, že je ve svobodných firmách kladen důraz na sebeřízení a spolurozhodování, platí
tyto organizace nižší „daň z managementu“. Touto daní se rozumí neefektivnost v podobě
zvýšených nákladů a ušlých příjmů. Svobodné firmy jsou tak z velké části ušetřeny zvýšených
režijních nákladů, jež jinak rostou s velikostí organizace, nákladů z rizika nesprávného
rozhodnutí, kdy, paradoxně, o čím závažnější a rizikovější rozhodnutí jde, tím méně „hlav“ se
na něm podílí a tím vzdálenější jsou tito lidé od každodenní reality, a také od nákladů
obětovaných příležitostí, které byly promarněny kvůli zdlouhavému schvalování návrhů
z nižších úrovní organizační struktury. K uchráněným příjmům a ušetřeným nákladům lze
také připočíst ty, které jinak vznikají, když neangažovaná pracovníci neudělají ten nutný
poslední krok navíc, aby např. vyhověli přání zákazníka, když aktivně neangažovaní sabotují
práci svých kolegů a když firma čelí zbytečně vysoké fluktuaci a absentérství. 150
Obrázek 10: (Ne)angažovaní151
Liberating leaders tím, že svěřují svou důvěru, umožňují autonomii a skutečně odpovědnostní
řízení s vysokou mírou odpovědnosti a pravomoci svěřené pracovníkům. Umožňují tak také
rozvoj jejich potenciálu a využití jejich úsilí, znalostí a odbornosti v práci.
„Democratic government may not be the most time- or cost-effective way to run a country. In
the end, however, the quality of life is far better than what you’ll find in a dictatorship.“152
149
Pfeffer
150
HAMEL, Gary. First, Let’s Fire All The Managers. Harvard Business Review. [online]. prosinec 2011 [vid.
2016-04-16]. Dostupné z: https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers
151
ADAMS, Sabine. Is Employee Engagement Important?. In: First Rate blog. [online]. 2015-06-08 [vid. 201604-18]. Dostupné z: http://firstrate.com/is-employee-engagement-important/
152
ANFUSO, Dawn. 1999 Innovation Optimas Award Profile W.L. Gore and Associates Inc. In: Workforce.
[online]. 1999-03-01 [vid. 2016-03-31]. Dostupné z: http://www.workforce.com/articles/1999-innovationoptimas-award-profile-w-l-gore-and-associates-inc
56
4.2.1 Pracovní motivace
„Naší největší hodnotou jsou lidé.“153
To, co se o lidech jako nejcennějším zdroji firem tvrdí již dlouho, platí v kreativní ekonomice,
kde lidé tvoří hodnotu spíše hlavou nežli rukama, ještě víc.154 Právě takto jsou pracovníci
vnímáni lídry v demokratických organizacích a koncept svobody v práci nejenže není jen pro
snílky, ale opírá se o uznávané poznatky z oblasti teorií pracovní motivace, které zdůrazňují
význam vyšších lidských potřeb.
Pokud lídři vystupují spíše jako trenéři (angl. coach) a usilují o vedení svých podřízených
pomocí komplexních nástrojů, jako jsou odůvodnění, odpovědnost, budování vztahů
a odměňování, apelují tak na vyšší potřeby a vnitřní motivaci k práci, která pramení z pocitu
autonomie, mistrovství a smyslu.155 Tím, že sdílejí vizi, budují společenství, kde panuje
respekt k potenciálu každého člena, apelují na spoluúčast, nezapomínají na informační a
materiální vybavenost a umožňují růst, napomáhají svým stylem řízení tvorbě prostředí
vhodného pro rozvoj a využití potenciálu lidské mysli v práci.156
„K psychologickým vlivům stylu řízení patří ovšem i organizace práce vůbec, která jaksi
dotváří sociální aspekt vedení. Špatně organizovaná práce (nedostatek materiálu nebo
energie, prostoje atd.) snižuje pracovní motivaci.“157
Pracovní motivace a angažovanost mají obdobné hnací síly. Tam, kde je práce podnětná
a samostatná, kde je umožněn pracovníkům rozvoj a spravedlivé hodnocení, ubývá (aktivně)
neangažovaných, kteří by sabotovali práci svých kolegů, a celková výkonnost stoupá.158
Důvěra vložená v pracovníky se díky pozitivnímu dopadu na jejich pracovní motivaci
a angažovanost přenáší v sebekázeň a ochotu přijímat zodpovědnost. Současně také roste
jejich spokojenost, která se odráží i ve spokojenosti zákazníků.
153
Zašlapané projekty 36 – Nevítaný odkaz ševcovské dynastie. In: Youtube [online]. Zveřejněno 27. 04. 2013
[vid. 2015-12-28]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=QAHjqLLEE4c
154
WARTZMAN, Rick. What Peter Drucker Knew About 2020. Harvard Business Review. [online]. 2014-10-16
[vid. 2016-03-08]. Dostupné z: https://hbr.org/2014/10/what-peter-drucker-knew-about-2020
155
Pink
156
157
Nakonečný, s. 151
158
ARMSTRONG, Michael a TAYLOR, Stephen. Řízení lidských zdrojů: Moderní pojetí a postupy. 13. vyd.
Praha: Grada, 2015. 928 s. ISBN 978-80-247-5258-7., s. 244
57
4.2.2 Klíčové oblasti
Dlouhodobý přínos dodržování principů demokratických organizací a zásad liberating
leadership pramení hlavně z jejich souladu s klíčovými oblastmi. 159
Obrázek 11: Oblasti, principy, zásady
Klíčové oblasti
prosperity
•
•
•
•
•
hodnoty
inovace
adaptabilita
zápal
ideologie
Principy demokratické
organizace
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
smysl a vize
transparentnost
dialog a naslouchání
fair play a důstojnost
zodpovědnost
jednotlivě a společně
možnost volby
integrita
decentralizace
reflexe a zhodnocení
Zásady liberating
leadership
•
•
•
•
rovnocennost
vize
růst
sebeřízení
Jak již bylo zmíněno, jednotlivé oblasti, principy a zásady se prolínají a tak kromě toho, že
např. systém hodnot a jeho ukotvení ve sdílení vizi je jasně zřejmé z výčtu, promítá se také
v požadavku na integritu a existenci společných cílů. Společným cílem mohou být mimo jiné
kontinuální inovace, pro jejichž tvorbu je zapotřebí prostředí umožňující osobní růst,
sebeřízení, vzájemný respekt a dialog. Jak známo, lidé nejsou schopní tvořit pod tlakem
a strachem z hrozícího „biče“. 160 Jelikož inovace tvoří právě lidé a ne peníze, věnovat na ně
zdroje v rozpočtech bez existence příhodného pracovního prostředí se neprojeví žádoucím
způsobem na výkonnosti měřené kvalitou a ne kvantitou inovátorských myšlenek.
S inovacemi souvisí také adaptabilita, která si rovněž žádá zapojení „víc hlav“, jež táhnou za
jeden provaz, a jejich otevřenou komunikaci. Tak mohou všichni vyhodnocovat a činit
odpovědné volby. Ačkoli se může zdát, že čím více jedinců má možnost svobodné volby
a reakce, tím hůř a pomaleji bude celek reagovat, lze použít jednoduchý příměr decentralizace
v demokratické organizaci k hejnu ptáků. Takové hejno mohou tvořit tisíce jednotlivců,
a přesto pohotově reaguje na příležitosti a hrozby. Postačuje k tomu dodržovat několik
základních pravidel, v tomto případě dávat si pozor a nesrazit se s jiným a v případě potřeby
se vrhnout doprostřed hejna a rozpohybovat ostatní potřebným směrem. 161 Stačí tedy několik
základních principů, společný směr a proaktivní jednotlivci zapálení pro jeho sledování, kteří
159
Viz kapitola 3.2.2
160
Fenton
161
Carney, Getz, s. 294–307
58
mají možnost sebeřízení a pracují jako tým. Celkový posun ideologie směrem k demokracii,
rovnosti, důstojnosti a budování organizací vhodných pro lidi je základem pro organizace
svobody a zodpovědnosti. Ty jsou dosti adaptabilní, aby uspěly v kreativní ekonomice díky
svým pracovníkům, kteří jsou vybaveni potřebnými informacemi a možností jednat, a tak
mohou rychleji a lépe přispět k dosažení celopodnikových cílů.162
„What actually provides competitive success and what is difficult to copy is not so much
knowing what to do – deciding on the right strategy – but instead having the ability to do
it.”163
Flexibilita a kreativita jsou s byrokracií téměř neslučitelné.
164
Jakmile organizaci řídí duch
byrokracie a kontroly, místo ducha důvěry a tvořivosti, firma ztrácí svou flexibilitu a přichází
o užitky ze skrytého potenciálu pracovníků. 165 Ostatně na úspěch firem má vliv i jejich
kultura, která se projevuje mimo jiné sdílenými vizemi a hodnotami v codes of conduct
a úrovní flexibility, kterou pracovníci požívají a která se přenáší do schopnosti organizační
adaptability.
„Flexibility and control represent two competing values that define behavioral norms that are
attributes of culture.“166
Byrokracie a systém příkazů a kontrol měly smysl, když byla standardizace zásadním
kritériem efektivnosti a výkonu. V době, kdy většina společností působí v dynamickém
prostředí a výkonnost se měří ve smyslu tvořivosti a jedinečnosti, je potřeba spolehnout se
i na pracovníky, že budou přicházet s návrhy na zlepšení ve všech sférách organizace.
Stěhování firem z říše centrálního plánování do říše demokracie se může zdát iracionální. Asi
tak jako Fordovi jeho současníci nevěřili, že zvýšení mezd nad minimální životní náklady
může působit ve prospěch firmy a pracovníci v zaměstnání nezačnou pracovat méně.167
Podobně po celém světě včetně České republiky úspěšné svobodomyslné firmy postupně
vyvrací předsudky vůči svobodě v práci.
162
Wartzman
163
LEE, Michael T. a WIDENER, Sally K. Culture and Management Control Systems in Today’s HighPerforming Firms. Management Accounting Quarterly. [online]. 2013, vol. 14, no. 2, s. 11-18. ISSN 1528-5359.
Dostupné z: http://scholarworks.boisestate.edu/account_facpubs/22/
164
SIMONS, Robert. Control In An Age Of Empowerment. Harvard Business Review. [online]. březen-duben
1995 [vid. 2016-03-05]. Dostupné z: https://hbr.org/1995/03/control-in-an-age-of-empowerment
165
Bosman
166
Lee, Widener (2013)
167
Hamel, Green, s. 122–123
59
Tabulka 2: Co svoboda v práci je, resp. není168
Svoboda v práci je
Svoboda v práci není
Podnikání
Politika
Konverzace
Konsenzus
Decentralizace
Plochá struktura
Strategie
Velikost
Vzdát se iluze řízení vedením
Vzdát se řízení
Zisk a lidé
Ignorovat zisk
Spolurozhodování o věcech, na kterých záleží
Hlasování o všem
Skvělé pracovní prostředí pro ty, kterým prospívá
Skvělé pracovní prostředí pro všechny bez rozdílu
decentralizované a dynamické prostředí
4.3 Svobodomyslné firmy
Přínosů, které svoboda v práci přináší, si všimli lídři po celém světě a na principech
demokratické organizace vybudovali nebo přebudovali řadu společností. Po celém světě jsou
rozesety firmy, které se rozhodly dbát nejprve na kvalitu života, až pak na peníze. Příklady
těchto firem ukazují, že svoboda v práci může fungovat v různých sektorech ekonomiky, ve
firmách různé velikosti co do obratu i počtu pracovníků, ve společnostech s různým
vlastnictvím, s různou úrovní geografické působnosti a stářím. Praxe těchto firem také
ukazuje, že není nezbytné firmu jako svobodnou založit, ale že je možné na demokratický
princip fungování společnosti přejít, a do tradiční byrokratické a hierarchické organizace
přinést svobodu.
Některé z uvedených společností se staly nejen předmětem zkoumání myslitelů managementu
a výkonných manažerů, ale dokonce i předmětem případových studií z Harvard Business
School či Stanford University. Nejznámějšími případovými studiemi z prostředí svobodných
firem jsou ty o společnostech Semco, Sun Hydraulics a Southwest Airlines.169
168
Freedom by Design. In: Worldblu: Freedom At Work. [online]. 2016 [vid. 2016-03-30]. Dostupné z:
http://www.worldblu.com/democratic-design/
169
Viz série případových studií „Sun Hydraulics: Leading in Tough Times“, „Sun Hydraulics Corp.“, „Ricardo
Semler: A Revolutionary Model of Leadership“, „Ricardo Semler and Semco S.A.“ a „Non-Territorial Offices at
Semco“ na https://hbr.org/ a „Southwest Airlines“ na http://www.gsb.stanford.edu/
60
Jak to tak bývá s naprostou většinou trendů a objevů, do České republiky přichází se
značným zpožděním. Přesto se v posledních desetiletích objevují svobodné firmy i u nás.
Vzhledem k tomu, že se ukazuje jako snazší zavádět svobodu v práci tam, kde je práce
organizována projektově, se prozatím svoboda koncentruje do určitých odvětví. Příkladem
českých svobodných firem může být Etnetera, flow-r, Jan Melvil Publishing, SCIO,
STEM/MARK.
61
5 MCS a svoboda v práci
Tato poslední kapitola propojuje úvahy o MCS a stylu řízení z předchozích částí diplomové
práce a jejím hlavním smyslem je naplnění vytyčených cílů této práce. Součástí této kapitoly
je také představení výsledků dotazníkového šetření170, které proběhlo mezi vedoucími
pracovníky českých a několika slovenských firem, které se hlásí k principům svobody v práci.
5.1 MCS ve svobodné firmě?
Odrazovým můstkem pro další úvahy je odpověď na otázku, jestli je vůbec možné ve
svobodných firmách mít MCS. Tuto otázku lze také přeformulovat a ptát se, jestli je
v demokratickém pracovním prostředí potřeba MCS a jestli neexistuje principiální odlišnost,
která by zamezila použití MCS pro svobodné firmy.
Stručná odpověď by zněla ano. Jednoduše už proto, že svobodné firmy jak ve světě, tak
v srdci Evropy je používají. Delší odpověď na položenou otázku je rozvedena v následujících
řádcích.
5.1.1 Potřeba MCS
Pracovníci svobodných firem jsou možná uvědomělejší, ale pořád jsou to jen lidé, stejní jako
ti, které je možné najít v jakékoli jiné firmě. Lidský faktor i v demokratickém pracovním
prostředí hraje roli při snaze o naplnění firemní strategie a riziko nepochopení, rozdílných
zájmů či osobních omezení se může vyskytnout i zde. 171 I ve svobodných firmách je tedy
prostor pro směřování jednání pracovníků k naplnění vize.
5.1.2 Soulad MCS a svobody v práci
Od sedmdesátých let minulého století dominuje pohledu na manažerské účetnictví a MCS tzv.
kontingenční teorie (angl. contingency theory). Podle ní je design a použití MCS odvislý od
kontextu dané organizace. Na jednu stranu tedy neexistuje univerzálně vhodný MCS, na
170
Viz příloha 1
171
Viz kapitola 2.2
62
druhou stranu je možné MCS v určité, kontextu odpovídající podobě uplatnit v každé
organizaci. 172
Nejenže je tedy možné aplikovat MCS v jakékoli firmě, ale ani v konkrétním případě
svobodných firem není důvod, proč by se měly bez MCS obejít. Tak jako každá jiná firma,
mají i ty svobodné svou strategii a právě k zajištění vyšší pravděpodobnosti jejího dosažení
slouží MCS. Mimoto lze svobodu v práci definovat jako styl řízení a MCS jsou řídicí
systémy, a dokonce i v případě vymezení svobody v práci jako určité firemní kultury nachází
řídicí systém své místo v kulturní síti. 173 Zároveň neexistuje zásadní rozpor v principech,
který by zamezoval použití nebo přizpůsobení MCS organizačnímu prostředí svobodných
firem. Stejně jako MCS si svoboda v práci žádá tok informací napříč organizací, docenění
podle zásluh, přiřazení pravomocí a odpovědnosti a poskytování zpětné vazby. 174 Lze tedy
říci, že uplatnění svobody v práci, resp. liberating leadership nijak neodporuje vlastnímu
použití MCS.
Odpovědí na [VO1] zní ano, ve svobodných firmách mohou být MCS aplikovány.
Zodpovězením této výzkumné otázky je naplněn první ze stěžejních cílů této diplomové
práce.
5.2 MCS a styl řízení
Druhá zásadní otázka v souvislosti s MCS a uplatňovaným stylem řízení zní, zda by měl MCS
reflektovat daný styl řízení. Opět se nabízí stručná odpověď, že ano už jen proto, že se to dělá
v praxi.
Oporu lze nalézt v kontingenční teorii, která připomíná, že neexistuje universální MCS
a každá organizace by měla svůj MCS přizpůsobit své individualitě.175 Jedině díky souladu
MCS s daným kontextem organizace, může MCS přispět k lepší výkonnosti. 176
172
FISHER, Joseph G. Contingency Theory, Management Control Systems and Firm Outcomes: Past Results
and Future Directions. Behavioral Research in Accounting [online]. 1998, vol. 10, s. 47-64. ISSN 10504753.
Dostupné
z:
173
Viz kapitola 1.5
174
Viz kapitola 4
175
Anthony, Dearden a Bedford, s. 51–52
176
Fisher
63
Výčet kontingenčních faktorů není a asi nikdy nebude vyčerpávající. Mezi prvky kontextu
konkrétní organizace lze ale logicky zařadit i styl řízení a firemní kulturu. Na nastavení MCS
se v praxi projevuje styl řízení manažerů, kteří prostřednictvím MCS vlastně aplikují svůj styl
řízení a při jeho dlouhodobém působení, formují i firemní kulturu, kterou tím pádem MCS
rovněž zohledňují. 177
Kromě jiného i na to, zda si vedoucí pracovníci oslovených svobodných firem uvědomovali
tyto souvislosti v době, kdy vytvářeli demokratické pracovní prostředí, byly zaměřeny otázky
v dotazníku. Z výsledků šetření vyplývá, že naprostá většina respondentů (alespoň částečně)
nad souladem MCS a demokratického prostředí uvažovala a (alespoň částečně) tomu MCS
uzpůsobila.
Graf 1: Uvažovali jste při navrhování MŘS178 nad jejich souladem s principy SF179?
6%
ano
33%
částečně
61%
ne
Graf 2: Došlo v době, kdy Vaše společnost začala fungovat na principech SF, ke změnám i v MŘS?
22%
ano
50%
částečně
ne
28%
Odpovědí na [VO2] zní ano, MCS by měly reflektovat uplatňovaný styl řízení. Zodpovězením
této výzkumné otázky je částečně naplněn druhý cíl této diplomové práce.
5.3 Svoboda v MCS
Po kladném zodpovězení otázek, jestli lze ve svobodných formách používat MCS, a zda by se
měly MCS přizpůsobit uplatňovanému stylu řízení, přichází na řadu poslední zásadní otázka.
177
Král, s. 606
178
Manažerské řídicí systémy
179
Svobodná firma
64
Jakým způsobem by měly MCS reflektovat zásady liberating leadership a principy
demokracie v organizaci?
5.3.1 Jak se mohou MCS přizpůsobit konceptu svobody v práci
Pro efektivní fungování systému v kontextu dané firmy je potřeba zvážit, na jakých hodnotách
stojí a jaký typ chování se prostřednictvím působení MCS podporuje, a také se zamyslet nad
tím, co lidi skutečně motivuje a jak jsou odměňováni. 180 Tak jako není možná jednorázová
úprava celého systému, není ani vhodné dělat vzájemně nesouvisející kroky. Přizpůsobení
MCS stylu řízení by mělo probíhat po určitých balíčcích tak, aby byly současně uskutečněny
úpravy, které spolu vzájemně souvisí a doplňují se.
Podstatou svobody v práci je důvěra lídrů v pracovníky a jejich potenciál. Právě tato důvěra je
vede k tomu, aby se vzdali své moci a umožnili uplatnění potenciálu svých spolupracovníků
tím, že je podpoří v přebírání kontroly a zodpovědnosti za nastavení svých cílů a jejich
dosažení prostřednictvím samostatné organizace práce a sebeřízení. 181
Obdobné hodnoty, jako vedou principy a úvahy o svobodě v práci, panují i v prostředí
internetu. Společenství, transparentnost, svoboda, otevřenost a spolupráce jsou jim společné
a společný by tedy mohl být i projev těchto hodnot na fungování. Na internetu

si všechny nápady konkurují v závislosti na jejich hodnotě, nezávisle na mocenském
postavení autora,
180

se cení přínos, ne formální kvalifikace a funkce,

panuje suverenita lidu a moc vzniká zdola uznáním od ostatních,

lídr slouží, nevydává příkazy a postihy,

závazky a úkoly se vybírají, nepřidělují,

týmy se organizují samy, nejsou vynucené,

zdroje, čas a úsilí jsou přitahovány k tomu, co má smysl, nejsou přidělovány,

moc a uznání vychází ze sdílení znalostí a informací, ne z jejich shromažďování,

podprůměrnost je odhalena díky otevřenému hodnocení, černí pasažéři se nevezou,
Hamel, s. 228–229
181
OTLEY, David. Management control in contemporary organizations: towards a wider
framework. Management accounting research[online]. 1994, vol. 5., no. 3, s. 289-299. ISSN 1044-5005.
Dostupné z: http://dx.doi.org/10.1006/mare.1994.1018
65

díky horizontální komunikaci se snáz projeví názor lidu,

loajalita vychází z možnosti spolurozhodovat o významných záležitostech,

vnitřní odměna je to, co vede lidi k vynaložení úsilí a času.182
V těchto znacích fungování internetu lze vyčíst i úvahy o principech svobodných firem
a zásadách liberating leadership. Nabízí se vzít znaky fungování internetu, té nejadaptabilnější
věci, jaká kdy byla lidmi stvořena, inovaci, která stojí na souboru hodnot a vyvolává v lidech
vášeň, a pokusit se je zachytit i ve fungování MCS ve svobodných firmách.
Obrázek 12: Odraz principů a zásad v MCS
Principy demokratická
organizace
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
smysl a vize
transparentnost
dialog a naslouchání
fair play a důstojnost
zodpovědnost
jednotlivě a společně
možnost volby
integrita
decentralizace
reflexe a zhodnocení
Zásady liberating
leadership
•
•
•
•
rovnocennost
vize
růst
sebeřízení
Odraz v MCS
• sdílený cíl řídí chování
a jednání
• otevřená komunikace
napříč organizací
• uznání dle zásluh,
přínosu
• odpovědnost za jednání
• rozhodování v rukou
nejpovolanějších
V MCS svobodných firem by se mělo zachyti, že firmu jako komunitu a společenství vede
v jednání sdílený cíl, že rozhodování je transparentní a v rukou těch, kteří jsou k němu nejlépe
vybaveni relevantními informacemi. Zároveň se každý ze svých rozhodnutí zodpovídá a je
hodnocen podle přínosu, jakým se podílí na dosažení společného cíle, přičemž toto hodnocení
neprobíhá pouze shora, ale jako každé jiné rozhodování rovněž těmi, kteří jsou jednáním
hodnoceného nejvíce ovlivněni.
5.3.2 Návrh MCS ve svobodné firmě
Následující řádky nepopisují MCS, který by bylo možné bez dalšího zkoumání vzít
a aplikovat ve firmě. Každá firma je specifická a při navrhování jejího MCS je potřeba zvážit
spoustu proměnných. Tato podkapitola nabízí pouze pokus o představení způsobu, jakým
mohou být jednotlivé typy nástrojů MCS uzpůsobeny demokratickému prostředí. Doporučení
vychází ze syntézy poznatků o MCS a principů svobody v práci a z praxe existujících
svobodných firem, která je doplněna o vyhodnocení klíčových výsledků dotazníku.
182
Hamel, s. 155–201
66
Tento kvalitativní dotazník byl zpracován za účelem zjištění praxe v oblasti MCS mezi
svobodnými firmami v zejména v České Republice. Osloveno bylo také několik firem ze
Slovenské republiky. Dotazník byl distribuován prostřednictvím e-mailu a celkem bylo touto
cestou osloveno 75 firem, které se hlásí k principům svobody v práci. Návratnost dotazníku
dosáhla 25 %, přičemž respondenty byli vedoucí pracovníci svobodných firem různé velikosti
a oboru podnikání. Dotazník byl rozdělen do čtyř částí a všichni respondenti zodpověděli
všech 30 povinných otázek. Podrobnější informace o dotazníku a kompletní vyhodnocení viz
příloha 1.
5.3.2.1 Poměr nástrojů MCS
Tak jako každá jiná firma, snaží se i ty svobodné snížit rizika, kterým jsou vystaveny. Kromě
použití MCS, která je snižují, lze přistoupit i k vyhnutí se rizikům díky centralizaci
a automatizaci některých procesů. K oběma ovšem dochází s úmyslem, který je v souladu
s principy demokratických organizací. Úlohy, které jsou automatizovány, nejsou převzaty od
pracovníků počítači proto, aby mohly být snáze kontrolovány shora. Pohnutkou je snaha
o usnadnění a zpříjemnění práce. Důvodem centralizace není to, že by se jednalo o úlohy tak
důležité, že je vedení není ochotné svěřit níže postaveným pracovníkům, ale to, že z nějakého
důvodu jsou to právě vedoucí pracovníci, kteří jsou ti skutečně nejpovolanější pro obstarání
dané úlohy.
Kromě těch správných úmyslů, které vedou rozhodnutí o způsobu řízení určitých rizik, je pro
prostředí svobodných firem typické i usměrňování jednání spíše pomocí principů než
konkrétních pravidel. Obojí se projevuje na poměru nástrojů MCS, které svobodné firmy
používají. Nejen kvůli demotivačnímu účinku action controls, ale i jejich rozporu s principem
možnosti volby se ve svobodném prostředí téměř nepoužívají shora dané předpisy a vynucené
schvalování. Ty jsou také v rozporu s požadavkem na nesení odpovědnosti za vlastní jednání,
kdy action controls tuto odpovědnost přenáší na autora předpisů a schvalovací entitu. Většina
svobodných firem se pro formování jednání všech pracovníků spoléhá především na působení
firemní kultury.
„It sounds like nirvana: let culture provide a high degree of reliance that the employees are
acting in the organization’s best interest and avoid most of the harmful side effects.“183
183
Merchant, s. 216
67
Správné použití cultural a personnel controls může vést ke stejným výhodám jako result
controls a pravděpodobně i snazšímu souladu s principy svobodných firem. Přesto je i pro
result controls v jejich MCS místo. Pro sladění osobních a firemních cílů a podporu motivace
jich dosáhnout nestačí říct „pracujte, jak nejlépe umíte“. 184 Výsledkem je, že tím, na co se
zejména svobodné firmy spoléhají při snaze o dosažení jejich cílů, jsou cultural controls
podpořené působením result a personnel controls.
Graf 3: Na působení kterého typu nástrojů MŘS ve Vaší společnosti nejvíce kladete důraz?
11%
action controls
28%
56%
result controls
personnel control
cultural controls
6%
5.3.2.2 Result controls
Technická linka
Tuto technickou linku, která představuje vazby mezi systémy stanovení úkolu, měření jako
naplnění a odměňování, lze podle podmínek efektivního fungování185 result controls
podrobněji rozpracovat.
Obrázek 13: Technická linka186
stanovení úkolu
(kalkulace a rozpočty)

měření výkonnosti
odměňování
Definovat oblasti měření
Ani v prostředí svobody v práci nejde říct pracovníkům, „dělej, jak nejlíp umíš“ a spoléhat se,
že každý z nich sám od sebe přesně ví, co je pro naplnění vize důležité. Takto by mohlo
docházet ke konfliktu s vizí v důsledku jejího pouhého nepochopení. 187 Obzvláště ve
svobodných firmách, kde jsou rozhodovací pravomoci a odpovědnost rozprostřeny po celé
organizaci, je vhodné vybrat jen ty skutečně klíčové oblasti, které rozhodují o životě a smrti
184
Merchant, s. 34
185
Viz kapitola 1.2.1
186
187
Viz kapitola 2.2 (lack of direction)
68
firmy. Jen díky nasměrování pozornosti na to, co je důležité pro klienta, mohou firmy
dlouhodobě uspět. Je tedy vhodnější, aby sledovaných oblastí bylo méně a všichni pracovníci
věděli, na čem doopravdy záleží a na co se mají soustředit.188
„Perhaps what you measure is what you get. More likely, what you measure is all you’ll get.
What you don’t (or can’t) measure is lost.“189

Definovat měřitelné veličiny
Analogicky to platí u definování konkrétních měřitelných veličin, které mohou pracovníci
svým jednáním ovlivnit. Vhodnější je soustředit pozornost na vybraná měřítka, která v daném
oboru rozhodují o tom, zda zákazník zvolí toho nebo onoho dodavatele, a z finančních veličin
vybrat jen ty klíčové. Při sledování velkého množství měřítek, hrozí, že se nasbíraná měření
stanou jen hromadou dat a ne informací, protože se v nich běžný pracovník snadno
nevyzná.190 Příkladem měřítek, na kterých doopravdy záleží, mohou být včasnost a kvalita
dodaných produktů a služeb, které by neměly být podřízeny striktní honbě za dodržením
rozpočtu nákladů.

Stanovit cíle
V souvislosti se stanovováním věcných a finančních cílů je zajímavé podívat se na formu
jejich stanovování. V posledních desetiletích se rozvíjí koncept zvaný „beyond budgeting“,
který lze označit za vyvrcholení demokratizace pracovního prostředí formou jeho odrazu
v tradičně poměrně zkostnatělém světě financí. Zastánci tohoto konceptu poukazují na to, že
tradiční rozpočtování vede k politikaření, boji o zdroje, manipulaci s daty a k plýtvání,
nepodporuje sdílení informací, zpomaluje reakci na změny ve vnějším prostředí, odrazuje
řadové pracovníky od přebírání odpovědnosti za jejich výkon a podporuje pohled na horizont
pouze jednoho roku. Namísto rozpočtů předkládají návrh sestavovat klouzavé prognózy (angl.
rolling forecast) s finančními i nefinančními cíli na pět až osm čtvrtletí, které by ve spojení
188
Carney, Getz, s. 37
189
STENZEL, Joe. Lean Accounting: Best practices for sustainable integration. Hoboken: Wiley, 2007. 352 s.
ISBN 978-0470087282.
190
SEMLER, Ricardo. Semler: Příběh nejneobvyklejšího pracoviště světa. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2011.
298 s. ISBN 978-80-904890-0-4, s. 60
69
s relativním hodnocením a navrhovanými procesy vyřešily problémy vyvstávající
u rozpočtování. 191
Příkladem svobodných firem, které opustily tradiční rozpočtování, jsou SOL Cleaning
Service, Semco Partners192a Southwest Airlines. Přestože beyond budgeting není úplnou
novinkou, zdá se, že společnosti jsou zatím opatrné ve svém přístupu ke změně způsobu,
jakým stanovují své finanční cíle.
Graf 4: Proces tvorby rozpočtů u respondentů
6%
probíhá
neprobíhá
94%

Měření a vyhodnocení
Vyhodnocení naměřených výsledných hodnot probíhá standardně srovnáním. Záleží pak, zda
se srovnává s předem stanovenými konkrétními cíli, nebo zda je hodnocení relativní.
Relativní hodnocení podporují zastánci beyond budgeting. Díky tomu, že relativní hodnocení
nepoutá pozornost na konkrétní hodnotu, dává lepší předpoklad pro to, aby bylo úsilí
věnováno snaze o dosažení co možná nejlepšího výsledku. 193
Kromě hodnocení toho, zda byly dosaženy cíle, je ve svobodných firmách vzhledem k jejich
důrazu na cultural controls důležité i to, jak byly dosaženy. Toto „jak“ ovšem není ve smyslu
konkrétních kroků jako action controls. Při vyhodnocení se zkoumá spíše to, zda nedošlo
k rozporu s hodnotami a nepsanými normami.

Odměňování
Tradičně jsou na základě finančních cílů hodnoceni vedoucí pracovníci, kdežto pro
odměňování řadových jsou relevantní věcné cíle. Ve svobodných firmách mívají ovšem
191
JOHNSON, Shane. Beyond budgeting. In: ACCA: The global body for professional accountants [online].
2015-08-18 [vid. 2016-04-18]. Dostupné z: http://www.accaglobal.com/an/en/student/exam-supportresources/professional-exams-study-resources/p5/technical-articles/beyond-budgeting.html
192
Dříve Semco Group
193
HOPE, Jeremy a FRASER, Robin. Who Needs Budgets?. Harvard Business Review. [online]. únor 2003 [vid.
2016-05-08]. Dostupné z: https://hbr.org/2003/02/who-needs-budgets
70
řadoví pracovníci takové rozhodovací pravomoci a zodpovědnost, které tradičně přísluší
vedoucím pracovníkům, a odměny by tedy měly být i u nich odvozeny od finančních cílů.
Graf 5: Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění kalkulací, rozpočtů či jiných
finančních cílů?
60%
40%
20%
0%
ano
některých ano
ne
Graf 6: Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění věcných cílů?
60%
40%
20%
0%
ano
některých ano
ne
Krom alternativ kritérií, na základě kterých lze odměny přisuzovat, existuje i volba mezi tím,
zda odměny poskytovat či ne. Úvaha o neposkytování pobídek se zakládá na vytěsňovacím
efektu motivace, kdy zejména působením očekávaných peněžních odměn, které se často
používají, dochází k negativnímu dopadu na pracovní motivaci. 194 Negativní dopad je ještě
výraznější, jedná-li se o odměnu za práci „hlavou“ spojenou s vyšší úrovní pravomocí
a odpovědnosti, která je požadována po většině pracovníků svobodných firem. 195 Variantou
k poskytování externích odměn je spolehnutí se na vnitřní motivaci angažovaných pracovníků
dostát
svým
závazkům
nezávisle
na
pobídkách.
I
tak
je
vhodné
poskytnout
konkurenceschopné a spravedlivé fixní platy, aby se pracovníci necítili ve srovnání
s obdobnými pozicemi jinde podhodnoceni, a aby platové podmínky odrážely kvalifikaci
a přidanou hodnotu pracovníka. Díky tomu nemusí být systémově odměňováno to, co by
mělo být samozřejmé – splnění svého závazku dosáhnout (společně) vytyčeného cíle –
a doceněn je přínos každého k dosažení souhrnného cíle za firmu či její jednotku.196 Odměny
194
DECI, Edward L., KOESTNER, Richard a RYAN, Richard M., 1999. A meta-analytic review of experiments
examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin. Vol. 125, no. 6, s.627668. ISSN 0033-2909
195
WEIBEL, Antoinette, ROST, Katja a OSTERLOH, Margit, 2010. Pay for performance in the public sector benefits and (hidden) costs. Journal of Public Administration Research & Theory. vol. 20, no. 2, s. 387-412.
ISSN 1053-1858.
196
Hope, Fraser
71
jako variabilní složka platu by tedy ve svobodných firmách měly z velké části nabývat
podoby týmových odměn.197 V případě, že se přistoupí k poskytnutí vnějších pobídek, mohou
tyto být finanční či nefinanční. Pakliže jsou tyto poskytovány, podle průzkumu převažují
finanční a z nich dokonce ty s vazbou na zisk.
Graf 7: Ve Vaší společnosti se uplatňuje odměňování řadových pracovníků (ve smyslu variabilní složky platu):
60%
40%
20%
0%
finanční
finanční včetně
podílu na zisku
nefinanční
Procesní linka
Právě procesy, to, kdo a jak je do nich zapojen, má naprosto zásadní vliv na angažovanost
a motivaci pracovníků na dosažení cílů. Hlavní odraz svobody v result controls (ať už
rozpočtů nebo klouzavých prognóz) lze tedy nalézt v procesu od jejich tvorby po použití.
Obrázek 14: Procesní linka198
tvorba
přijetí
plnění
aktualizace
použití
Následující otázky kopírují ty, které byly položeny již výše v rámci diskuse o procesní lince
result controls.199

Kdo má pravomoc tvořit prvky a navrhovat cílové hodnoty?
Od pracovníků svobodných firem se čeká, že činí, co je podle nich potřeba a způsobem, jaký
je podle nich nejvhodnější, aby dosáhli stanovených cílů. Ovšem bez možnosti ovlivnit
úroveň těchto cílů by po nich nešlo žádat zodpovědnost za jejich naplnění. Zodpovědnost jde
ruku v ruce s pravomocí. A tak mají pracovníci svobodných firem možnost spolurozhodovat
o plánech, rozpočet a dokonce odměnách.
Za myšlenkou spolurozhodování o takto závažných záležitostech stojí důvěra, že si každý
přisvojí právě tolik zdrojů, kolik potřebuje, a z krájení rozpočtového „koláče“ se nestane
197
Viz kapitola 5.3.2.5
198
199
Viz kapitola 2.5.3
72
mocenský boj. Podpůrným faktorem toho je existence ziskových středisek, které podporují
pocit vlastnictví a odpovědnosti200, a transparentnost rozpočtového procesu. Díky absenci
jednostranného diktátu a možnosti podílet se na stanovení cílů, jsou tyto jednak pracovníky
lépe přijaty za vlastní a jednak, díky otevřenější diskusi, také přiměřenější. 201 Zároveň tyto
cíle nezůstanou spodní hranicí výkonu, jako to bývá v situaci, kdy jsou normy stanoveny
shora a podrobeny kontrole, jejíž smysl sice je detekovat podprůměr, ale bohužel odrazuje ty
výkonné od snah.202
Způsob, jakým se pracovníci podílejí na tvorbě plánů, rozpočtů a odměn bývá, obzvláště ve
větších společnostech, nepřímý prostřednictvím volených výborů či komisí. Tyto výbory
zastupují řadové pracovníky v komunikaci s vedoucími a podílejí se na řízení. Např. mzdové
výbory mohou také spravovat systém odměňování vč. kafeterie. 203
Pro možnost úspěšně se podílet na takto závažných rozhodnutích je potřeba mít značný
přehled a k dispozici řadu informací. Některé z těchto potřebných informací mají v té nejlepší
kvalitě právě řadoví pracovníci. K jiným, zejména finančním, je jim potřeba umožnit přístup
a zprostředkovat kontext většího celku – divize až celé společnosti. Vybavenost relevantními
informacemi je předpokladem efektivního převzetí odpovědnosti a odpovědného chování vůči
celku, což je požadavek kladený na všechny pracovníky svobodné firmy. 204

Jak probíhá proces transformace cílů na nižší úrovně?
Proces transformace cílů reflektuje pravomoc jejich tvorby. Stejně jako v praxi většiny
dnešních společností je vhodný kombinovaný přístup, což potvrzuje i vyhodnocení dotazníku.
200
Hope, Fraser
201
NOURI, Hossein a PARKER, R. J. The relationship between budget participation and job performance: The
roles of budget adequacy and organizational commitment. Accounting, Organizations and Society [online]. 1998,
vol.
23,
no.
5-6,
s.
467-483.
ISSN
0361-3682.
Dostupné
z:
202
Falk
203
Semler, s. 71–148
204
Hamel, Green, s. 76
73
Graf 8: Proces tvorby rozpočtů ve Vaší společnosti probíhá
6%
22%
shora dolů, top-down (nejprve firemní a
následně jeho rozklad na nižší úrovně)
zdola nahoru, bottom-up (nejprve nižší úrovně a
následně jejich syntéza do firemního)
11%
61%
kombinace
neprobíhá
Tak jsou shora dolů komunikovány a zpřístupněny veškeré relevantní informace a poskytnuto
poradenství. To platí i při procesu syntézy nižších úrovní do vyšších, kdy nedochází ke
schvalování v pravém slova smyslu. Místo schvalování za zavřenými dveřmi je vhodnější
přistoupit spíše k obhajobě předkládaných návrhů, která je transparentní a dává prostor pro
vyjasnění případných rozporů, a podporuje tak přijetí výsledku jednání za vlastní všemi
stranami. V procesu transformace cílů je vzhledem l pravomocem (viz výše) kladen důraz na
linku zdola nahoru. Např. tak, že každá jednotka nebo tým zpracovává svůj plán či rozpočet
a jedná se spolupracovníky, kteří jsou při své práci na té jejich závislí, a společně usilují
o nalezení souladu. Díky tomu, že jde o zisková střediska, která poměřují výnosy s náklady,
vzniká efektivní ujednání. Tato dohoda ve své detailně rozpracované podobě do souboru
měřítek naplnění vzájemných potřeb, by měla být veřejná stejně jako její následné
vyhodnocení. Transparentnost nejenže podporuje vzájemnou důvěru, ale také demotivuje od
chamtivosti a spolu s případným relativním hodnocením motivuje k ambicím a zvýšenému
úsilí jim dostát.205

Jsou tyto procesy formalizované?
Co se týká formalizace procesů, je jistá úroveň určitě možná. Záleží zejména na tom, jak tyto
procedurální požadavky vznikají. Např. minimální požadavky na to, kdo se procesů jako
zástupce skupiny pracovníků účastní a orientační harmonogram by měly být zpracovány, a to
obdobně jako samotné cíle, především zdola nahoru.
205
74
Graf 9: Je proces tvorby a schvalování rozpočtů ve Vaší společnosti formalizovaný?
6%
22%
ano
částečně
ne
rozpočty nezpracováváme
39%
33%

Míra závaznosti
Ač se více skloňuje svoboda, stejnou vážnost pobírá v demokratických organizacích
zodpovědnost. Každý je tak naprosto zodpovědný za to, že dostojí svým závazkům. Závaznost
dohodnutých cílů by měla být v podstatě stoprocentní, jen ne ve smyslu hrozby postihu shora.
V případě porušení závazku vyvstává povinnost zpovídat se z důvodů a následků tomu, kdo je
jimi ovlivněn, což může být v určitých případech i celá firma. Za případná objasněná
pochybení by ovšem neměl hrozit trest. Chyby je mnohem důležitější přiznat a řešit, aby se
neopakovaly, než soudit. Za obdobu nedostání svému závazku lze považovat potřebu jeho
úpravy. Tudíž i aktualizace dohodnutých cílů je potřeba projednat s tím, koho ovlivní.

Kdo result control používá?
Všichni jsou uživateli informací o výkonnosti, protože je potřebují pro řízení svého
pracovního jednání. 206 Pracovníci by tak pro své efektivní sebeřízení měli mít průběžně
k dispozici informace o výsledcích své práce a o naplňování stanovených cílů. To také
předpokládá tok informací všemi směry v rámci organizace. Díky tomu, že mají pracovníci
přístup k finančním informacím v ideálním případě za celou společnost, mohou je
zodpovědně použít při svém jednání a rozhodování. Dotazníkové šetření potvrdilo, že většina
pracovníků dotazovaných svobodných firem má přístup k tomuto typu informací.
Graf 10: Přístup k informacím o plnění kalkulací a rozpočtů mají:
6%
6%
11%
jen vrcholoví pracovníci
vrcholoví pracovníci a
manažeři
řadoví pracovníci
78%
206
kalkulace a rozpočty
nezpracováváme
Wagner, s. 53
75
Graf 11: Řadoví pracovníci ve Vaší společnosti mají přístup k účetním informacím a informacím o plnění KPI:
22%
za celou společnost
za jejich oddělení
17%
61%
přístup nemají
Vybaveni tímto souborem informací mohou v zásadě bez větších obtíží i sami vyhodnocovat
výsledky měření, vzájemně si je prezentovat a poskytovat zpětnou vazbu. Toto vzájemné
vyjasnění toho, co, jak a proč bylo či nebylo dosaženo, může probíhat mezi jednotlivými
úrovněmi struktury a to směrem nahoru i dolů. 207
V návaznosti na vyhodnocení výsledků měření mohou pracovníci také spolurozhodovat
o udělovaných odměnách. Při jejich přisuzování je vhodné kromě úrovně splnění cílů přihlížet
mimo jiné i k jejich náročnosti. Tak je podpořena motivace pracovníků ukládat si spíše více
než méně ambiciózní cíle a odvádět přitom dobrou práci. Podporu rozhodování o odměnách je
možné hledat u volených výborů, které mohou být nápomocny při pátrání po tom, co bylo
případně při hodnocení opomenuto, tak, aby byly odměny přiděleny skutečně podle přínosu
pracovníků. 208 Podle výsledků dotazníků se pracovníci podílí na vzájemném stanovení odměn
alespoň u poloviny respondentů.
Graf 12: Hodnocení pracovníků a stanovení odměn je v pravomoci:
11%
11%
týmu
nadřízeného
33%
44%

týmu a nadřízeného
liší se podle pracovní pozice
Jak je používá?
Na rozdíl od firem, kde je pro proces řízení charakteristický systém příkazů, monitorování
a kontrol, nejsou tyto hlavním smyslem použití result controls. Primární funkcí result controls
ve svobodných firmách by mělo být jejich komunikační a motivační působení a použití jako
207
Hamel, s. 247–267
208
Hamel, s. 249
76
nástroje efektivního výkonu práce. Tento účel by měl stát za odpovědí na každou z výše
uvedených otázek. Celý tento systém by měl vyznívat v pozitivním duchu a apelovat na
autonomii pracovníků, a tím podpořit jejich ochotu přebírat zodpovědnost za dosažení
stanovených cílů. 209
5.3.2.3 Action controls
Efektivita action controls závisí na nesnadno naplnitelných podmínkách 210, navíc action
controls tak, jak jsou běžně nastaveny, jsou výrazem nedůvěry ve schopnost pracovníků
samostatně dělat svoji práci, což se projevuje na negativních vedlejších účincích. Ve
svobodných firmách jsou action controls z velké části nahrazeny působením sdílené vize,
firemní kultury a vzájemného dohledu, které formují jednání pracovníků
Oddělení pravomocí a potřeba schválení
Díky poměrně širokému vymezení pracovních rolí ve svobodných firmách 211 je překážka ve
výkonu práce v podobě oddělení pravomocí do značné míry odstraněna. S většími
pravomocemi souvisí i nepřítomnost schvalování v podobě, kdy za konečné rozhodnutí
přebírají odpovědnost schvalovací autority. Vzhledem k úsilí o to, aby odpovědnost přebírali
a nesli všichni pracovníci, je potřeba místo schvalování založit konečné rozhodnutí na
vzájemné informovanosti a schopnosti obhájit své rozhodnutí v diskusi. Schvalování ve
svobodných firmách je tedy v zásadě konzultací, která by měla probíhat se všemi, kteří budou
následky rozhodnutí ovlivněni. O čím závažnější záležitost s dopadem na větší část firmy se
jedná, tím víc a různoroději zaměřených (co do komplexnosti jejich pohledu na firmu)
pracovníků se podílí na konzultaci. Na stůl nejvyššího vedení se tak dostanou jen rozhodnutí
nejvyšší závažnosti. Naopak např. rozhodnutí o otevření výběrového řízení do určitého týmu
je v rukou tohoto týmu. Tento tým totiž pravděpodobně sám nejlépe zhodnotí, jestli dalšího
kolegu potřebuje, na jaký úvazek ho využije a jestli ho ze zdrojů, které spravuje, uhradí. 212
Fyzická omezení a předpisy
Naprosto zjevným projevem nedůvěry jsou fyzická omezení v podobě např. omezení přístupu
do určitých prostor. Některá z těchto omezení bývají až absurdní a pro firmu v konečném
209
Petera, s. 20–26
210
Viz kapitola 1.2.2
211
212
Semler, s. 77–173
77
výsledku velmi nákladná. Jako příklad může sloužit situace, kdy pracovník pro to, aby získal
vybavení v hodnotě pár stovek korun, které ke své práci nezbytně potřebuje, nemá sám
přístup do skladu a možnost vzít si jej, ale potřebuje písemný souhlas svého nadřízeného. Tak
namísto rizika, že bude vynaloženo všehovšudy pár tisíc ročně na zbytečně spotřebovaný
materiál, má firma jistotu, že vynaloží několikanásobně víc. Do rovnice je totiž potřeba
započíst i všechen ztracený čas, který nebyl věnován práci samotné, a vyčíslit náklady
obětované příležitosti… Výjimkou mohou být v případě omezení přístupu i směrnic ty,
v oblasti bezpečnosti a v souladu s právními předpisy. 213
Graf 13: Existují ve Vaší společnosti prostory či informace, ke kterým je přístup omezen?
17%
22%
ano, v oblastech, kde je
riziko ohrožení zdraví či
života
ano, v oblatech, kde je
riziko úniku citlivých
informací
ne
61%
Graf 14: Psané procedury, instrukce či předpisy se ve Vaší společnosti používají
60%
40%
20%
0%
v oblastech, kde je v oblastech, kde je
riziko ohrožení
riziko úniku
zdraví či života citlivých informací
nepoužívají
dle potřeby
Stejně jako schvalování ve svobodných firmách by nemělo být jednostranné, ani předpisy či
směrnice by neměly být formulovány pouze shora, jelikož by se tak veškerá odpovědnost za
ně koncentrovala do jednoho místa. Tam, kde existuje potřeba pro vypracování pravidel, by se
na jejich vypracování měli pracovníci, jejichž práce se týkají, významně podílet. Jedině tak
budou skutečně ochotní je odpovědně dodržovat. Zároveň se propojením informací o best
practice v oboru, které jsou pracovníkům poskytnuty, s jejich zkušenostmi umožní zachytit
nejlepší známé procedury. Dodržování procedur je vhodné chápat jako zvyklosti, které je
213
78
možné kdykoli nedodržet a aktualizovat, přičemž daný pracovník odpovídá především za
výsledek svého jednání. 214
5.3.2.4 Personnel controls
Přestože na personnel controls není kladen důraz co do frekvence jejich nástrojů, správné
nastavení tohoto typu MCS má nejen ve svobodných firmách podpůrný účinek na efektivní
fungování dalších složek MCS. Prostřednictvím zohlednění kontextu svobody v práci při
náboru, vymezení pracovních pozic, úrovně samostatnosti a vybavenosti všemi potřebnými
zdroji je zadán předpoklad žádoucího dopadu result, action i cultural controls.
Nábor
Možná více než v jiných firmách se v těch svobodných v rámci výběrového řízení zkoumá
soulad uchazeče s firemní kulturou, její vizí a budoucími kolegy.
Graf 15: Při rozhodování o výběru nových a propouštění stávajících pracovníků ve Vaší společnosti platí
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Zohledňuje se
soulad s firemní
kulturou
Zohledňuje se
soulad s týmem
Vzhledem k tomu, že pro svobodu v práci je charakteristické spolurozhodování pracovníků
o záležitostech, které se kolikrát dotýkají i celé organizace, je poměrně přirozené, jejich
zapojení i do rozhodnutí o přijetí jejich nového kolegy, se kterým budou právě oni v nejužším
styku. Pro různé pracovní týmy či skupiny a pozice v rámci nich se toto může lišit, tudíž
někde jsou si hlasy týmu a jejich lídra rovny a jinde je názor týmu pro lídra radou.
214
79
Graf 16: Při rozhodování o výběru nových a propouštění stávajících pracovníků ve Vaší společnosti platí
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Názor týmu je
stěžejní, názor
nadřízeného je
zohledněn
Názor týmu a
nadřízeného
mají stejnou
váhu
Názor týmu je
zohledněn,
nadřízený má
hlavní slovo
Názor
nadřízeného je
rozhodující
Obdobně jako jsou jednáním nového pracovníka nejvíce ovlivněni jeho kolegové, jsou
jednáním nového vedoucího nejvíce ovlivněni pracovníci, které vede. Proto by opět právě oni
měli spolurozhodovat o povýšení či přijetí nového manažera. 215 Tak je moc vkládána do
rukou spíše přirozených lídrů, kteří již od chvíle svého jmenování mají podporu svých kolegů
a schopnost vést.216
Pracovní pozice a autonomie
Pracovní
pozice
nebývají
ve
svobodných
firmách
úzce
předdefinované
políčky
v organizačním diagramu. Svoboda v práci se projevuje mj. i šířeji vymezenými pracovními
rolemi. Díky tomu se pracovníci mohou buďto zapojovat do více různých projektů současně,
dělit mezi ně svůj čas a takto plnit své poslání ve firmě. Širší specifikace pracovní rolí může
také nabývat podoby proměnlivosti konkrétní pracovní náplně v rámci též pracovní skupiny,
kdy jednotliví členové dělají to, co je zrovna nejvíce potřeba. Lídr týmu tedy může i mýt
podlahy, je-li to zapotřebí, a jeho spolupracovníci mají lepší využití jinde. Pracovníci a jejich
týmy zároveň užívají značnou důvěru a autonomii, aby mohli skutečně ovlivnit to, za co jsou
hodnoceni. Tak součástí práce lídra např. výrobní pracovní skupiny může být krom samotné
výroby, také jednání s dodavateli i zákazníky. Šířeji vymezené pracovní role kromě vyšší
možnosti seberealizace pracovníků zajistí také eliminaci syndromu „to není součástí mojí
práce“, který omezuje iniciativu a přizpůsobivost. 217
Pro zajištění úspěšného výsledku procesu self-selection je nápomocné, aby měli nováčci
svého patrona, průvodce, který jim pomůže s orientací ve firmě a definováním jejich vlastní
215
Semler, s. 154
216
Hamel, Green, s. 87
217
80
pracovní role. 218 Tvorba pracovní role a pohyb v rámci ní by měly být výsledkem konzultace
s kolegy a dalšími pracovníky, na které má takové rozhodnutí dopad. Výsledkem takové
diskuse bude pravděpodobně určitý průnik mezi tím, co daný pracovník chce dělat a co je
potřeba.219
Graf 17: Pro pravomoci (a odpovědnost) ve vztahu k dané pracovní pozici platí
11%
Každému jsou přesně vymezeny
pravomoci danou pozicí
39%
50%
Každému jsou rámcově
vymezeny pravomoci danou
pozicí
Každý si sám rámcově vymezuje
svou pozici
Zdroje k práci
Vybavení, které člověk pro svou práci potřebuje, není jen materiální. K dispozici by měl mít
vše, co využije při jejím výkonu, jinak za ni bude jen složitě přebírat odpovědnost a vznikl by
prostor pro pozdější výmluvy na nedostatek zdrojů a přesunutí odpovědnosti na ty, kteří mu je
odmítli poskytnout.220

Informace
Bez dostupnosti veškerých relevantních informací nejde odpovědně spolurozhodovat, tudíž
mít kontrolu nad svou prací a přebírat za ni odpovědnost. Jedním ze základních principů
svobodných firem je transparentnost, a tak by měli mít všichni přístup ke všem informacím
včetně těch finančních, a to do hloubky (podrobnost) a šířky (úroveň organizační struktury),
která je pro jejich práci potřeba. Díky širokému záběru informací pracovníci lépe pochopí
kontext fungování firmy a snáze dospějí k zodpovědnému chování vůči celku. Co se týká
šířky informací, měly by být dostupné alespoň za obdobné a vzájemně závislé týmy či jiné
jednotky v rámci firmy, což umožní informované spolurozhodování v oblasti result
218
Hamel, s. 223
219
Hamel, Green, s. 90
220
Carney, Getz, s. 83
81
controls.221 Otevřená komunikace a zpřístupnění informací jsou výrazem důvěry, snižují
napětí v rámci firmy a působí pozitivně na motivaci. 222
Oblast informací, která je obzvláště citlivá, nejsou ani tak data o zákaznících, ale s ohledem
na psychologické působení jsou to spíše data o platech. Zpřístupnění těchto údajů je nanejvýš
vhodné řešit se zapojením všech pracovníků, jelikož jejich názor se odvíjí nejen od firemní
kultury, ale i z jejich čistě osobního postoje. I v jinak zcela transparentních firmách jsou často
právě údaje o platech ty jediné tajné.
Dostupnost veškerých relevantních informací těm, kteří je potřebují, je jedním z projevů
odstranění nerovnosti v organizaci. Bez rovného přístupu k informacím slouží tyto jako zdroj
moci a to na všech úrovních organizace. Krom zřejmého mocenského postavení vedoucích
pracovníků mají v určitém ohledu informační převahu i řadoví pracovníci. Není výjimečné
slyšet od neangažovaných pracovníků, že přesně ví, jak by šlo ušetřit potřebné náklady, ale
jednoduše nemají zájem se o to se svými nadřízenými podělit.

Znalosti (a dovednosti)
Kromě materiálu a informací jsou zdrojem, který může organizace pracovníkům zajistit, také
znalosti, díky nimž jsou schopni materiální i informační vybavení využít. V první řadě by
měli být všichni noví pracovníci nějakou formou proškoleni v záležitostech firemní vize,
hodnot a kultury. Bez této znalosti a pochopení získaného, ať už prostřednictvím semináře
nebo neformálních setkání nelze očekávat, že by se dovedli rychle plnohodnotně zapojit do
svého týmu. Samozřejmostí by mělo být odborné vzdělávání dostupné pracovníkům všech
úrovní. K odbornosti je vhodné připojit i vzdělání ve financích a účetnictví. Alespoň základní
ekonomické vzdělání a pochopení souvislostí s dovedností číst výkazy a sestavit jednoduché
rozpočty a investiční plány dávají pracovníkům možnost fundovaně se podílet na formování
result controls a spolurozhodovat o směřování firmy. Kromě odborného vzdělání by neměl
být opomenut ani rozvoj měkkých dovedností, které jsou pro úspěšné sebeřízení pracovníků
potřebné. Díky podpoře osobního rozvoje a růstu pracovníků je podpořena také motivace
221
222
ROSS, Andrew. Trust as moderator of the effect of performance evaluation style on job-related tension:
A research note. Accounting, Organizations and Society [online]. 1994, vol. 19, no. 7, s. 629-635. ISSN 03613682. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0361368294900272
82
uplatňovat nabyté znalosti a dovednosti v práci, sdílet své nápady a především schopnost
úspěšně naplňovat svou pracovní roli, včetně případného zastoupení kolegy. 223

Pracovní prostředí
Pracovní prostředí je víceméně odrazem firemní kultury. Je-li kultura založena na důvěře,
svobodě a zodpovědnosti, buduje se prostředí, kde hlas každého je slyšet ať už ústní či
písemnou formou.
Graf 18: Mohou pracovníci ve Vaší společnosti ovlivnit podobu pracovního prostředí?
17%
0%
ano, všichni stejnou měrou
ano, v míře závislé na pracovní
pozici
někteří ano
6%
ne
78%
Nejde ani tak o hezký nábytek, jako spíš o možnost ovlivnit své okolí, co je na prostředí
svobodných firem poutavé. Tato možnost může nabývat různé konkrétní podoby včetně
online fóra či průzkumů spokojenosti.
Graf 19: Existuje ve Vaší společnosti platforma (např. celofiremní schůzky, diskusní fórum), kde může každý
přednést téma k diskusi?
6%
ano
ne
94%
5.3.2.5 Cultural controls
Důvěra, sdílené hodnoty a vize jsou to, co vytváří v prostředí svobodných firem disciplínu.
Tím, kdo primárně řídí veškeré jednání tak není vedoucí s „cukrem a bičem“, nýbrž společný
závazek a úkol. Aby tento společný cíl mohl vést, musí být formulován a pochopen. Potom se
lze spolehnout na to, že pracovníci vědí, na čem se angažují a jakou cestou se k cíli mají
223
83
vydat. V tomto smyslu mají všichni respondenti smysl své společnosti definován a většina
pracovníků jej zároveň chápe a není pro ně tak jen souborem prázdných slov. 224
Graf 20: O smyslu či poslání Vaší společnosti lze říci, že
0%
je definovaný a všichni pracovníci vědomě
usilují o jeho naplnění
33%
50%
je definovaný a všichni pracovníci jej
dovedou popsat
je definovaný a ne všichni pracovníci jej
dovedou popsat
není definovaný
17%
Sdílená vize, která vede pracovníky v jejich jednání, napomáhá vytvářet systém vodítek, které
usnadňují rozhodování. Tento systém je do značné míry nepsaný a představuje zvyklosti
daného společenství. Stejně jako jiné nástroje MCS se i tato vodítka tvoří v rámci
společenství, ne na základě osobních preferencí úzké skupiny. 225
Psaná podoba
V případě, že jsou firemní hodnoty zachyceny v písemné formě, měl by se na jejich tvorbě
podílet široký okruh pracovníků, kteří v něm zachytí hodnoty, které ve firmě žijí, ne ty
vysněné. Díky tomu tento soupis může sloužit jako směrodatné vodítko pro nováčky
a rozhodovací úlohy. 226
Graf 21: Soubor firemních hodnot, kterými se Vaše společnost řídí, je
0%
11%
psaný - zpracovaný vedením
psaný - zpracovaný širokým
okruhem pracovníků
nepsaný
44%
44%
224
Hamel, s. 225–235
225
226
Hamel, s. 223
není definovaný
84
Příklad vrcholových pracovníků
Přestože ve svobodných firmách nejsou typičtí lídři, nebo možná právě proto, má jejich
vlastní chování velký význam. Projev jejich stylu řízení by měl být důsledný a konzistentní
s tím, co hlásají. Pracovníci věří mnohem více činům než slovům a jejich důvěra se buduje
dlouho a ztrácí rychle obdobně.
Lídři by tedy neměli v žádném případě vystupovat v rozporu s hodnotami, které propagují.
Tedy jestliže je jednou z hodnot rovnocennost, měly by být odstraněny veškeré symboly
nerovnosti a statusu. Současně pokud zjistí, že se od těchto hodnot někdo z pracovníků
odchyluje, měly by mu pomoci nalézt opět ta správná vodítka (viz výše) a v případě
zásadního provinění přistoupit k nápravným opatřením. 227
Graf 22: Reprezentují ve Vaší společnosti vrcholoví pracovníci svým chováním hodnoty, ke kterým se Vaše společnost
hlásí?
0%
28%
ano
spíše ano
spíše ne
ne
72%
Týmové odměny
Ve svobodných firmách panuje prostředí vhodné pro skutečně týmové odměny ve smyslu, že
o nich spolurozhoduje tým. Vzhledem k návrhu aplikace ziskových středisek, významné míry
spolurozhodování o stanovení cílů včetně těch finančních, a dostatečném přehledu
o provozních a ekonomických záležitostech228, vzniká též prostor pro týmové odměny ve
formě podílu na zisku. K nim přistupuje i značná část respondentů.
227
228
Semler, s. 121–123
85
Graf 23: Ve Vaší společnosti se uplatňuje odměňování řadových pracovníků (ve smyslu variabilní složky platu)
50%
40%
30%
20%
10%
0%
finanční včetně podílu
na zisku
Jako u každé jiné záležitosti, by o udělení týmových odměn měli spolurozhodovat ti, kterých
se dotýkají. Ve větších společnostech se diskuse o procentu rozdělovaného zisku mohou
účastnit volení zástupci. O způsobu dělení částky, která je v této diskusi dané skupině
pracovníků přisouzena, by tito pracovníci měli rozhodovat sami na svou zodpovědnost. Je
vhodné, aby zisk, který je takto rozdělován, byl vypočten za takový celek firmy a období,
s jakým se pracovníci dovedou nejlépe ztotožnit a jeho výsledky rozumně ovlivnit.
Skupinové rozhodování
Úvaha o skupinovém rozhodování provází celou diskuzi o návrhu MCS ve svobodných
firmách. Kromě již popsaných projevů této úvahy je možné zmínit ještě jeden, kterým je
volný přístup na jinak uzavřené pravidelné porady různých výborů. Prostřednictvím
poskytnutí volných židlí pro několik málo pracovníků, kteří nejsou členy tohoto výboru, je
podpořena transparentnost rozhodovacích procesů a angažovanost na přijetí jejich
výsledků.229
Rotace
Poměrně běžně panuje ve firmách spíše snaha zamezit rotaci pracovníků z důvodu její
nákladnosti. Vzhledem ke snaze o pokud možno komplexní pohled pracovníků svobodných
firem na její chod, měla by být dobrovolná rotace pracovníků podporována. Její pozitivní
dopad na motivaci a produktivitu, nabytí nových dovedností a nelpění na moci jsou dobrým
argumentem, proč k rotaci pracovníky povzbuzovat.230
229
230
Semler, s. 141–142
86
5.3.3 Shrnutí návrhu
Odpověď na [VO3] je obsáhlejší než v případě předchozích dvou výzkumných otázek. V této
kapitole byla nadnesena jednak spíše koncepčně analogií MCS ve svobodné firmě
k fungování internetového prostředí, a jednak v podobě přesnějších doporučení pro
přizpůsobení jednotlivých nástrojů MCS.
Zodpovězením [VO3] spolu s [VO2] je naplněn druhý cíl této diplomové práce.
U návrhu přizpůsobení MCS k liberating leadership je vhodné zdůraznit, že předložená
doporučení pro typy nástrojů MCS jsou provázána a vzájemně se podporují. Nelze tedy bez
rozmyslu zavádět do praxe jedno bez druhého a např. žádat po pracovnících odpovědnou
spoluúčast na rozhodování o stanovených cílových hodnotách či udělování odměn a přitom
jim odepřít přístup ke všem potřebným zdrojům k výkonu takového úkolu, zejm.
k relevantním informacím. Na tvorbě cílů se projevují také zvyklosti a normy a v procesu
konzultací a vyjednávání napomáhá společný cíl k dosažení win-win výsledku.231 Kromě
result controls, které jsou běžně tím nejzdůrazňovanějším nástrojem MCS, by ve svobodných
firmách měly mít výraznou roli i cultural controls. I výsledky dotazníkového šetření potvrzují,
že svobodné firmy spoléhají na působení cultural controls, že umožní efektivní sebeřízení
pracovníků.
Návrh MCS ve svobodné firmě, jak je představen v této kapitole, je díky souladu s principy
a zásadami demokratického pracovního prostředí v souladu také s poznatky z oblasti pracovní
motivace, z nich zejm. s poznatky o důležitosti vnitřní motivace, vyšších lidských potřeb
a o vytěsňujícím efektu; a také s klíčovými oblastmi prosperity.232 Tedy i díky přehodnocení
toho, jak se sestavují plány a rozpočty, přidělují zdroje, hodnotí výkon a odměňuje, jsou
budovány demokratické organizace, které mají šanci uspět v kreativní ekonomice.233
Změny, kterými podnikatelské prostředí prochází, si žádají i změny v organizacích a jejich
MCS. Jednou z možných cest, je svoboda v práci a jí odpovídající MCS. MCS budoucnosti by
měly především podporovat pracovníky všech úrovní v sebeřízení a přebírání zodpovědnosti
231
Hamel, s. 255
232
Viz kapitola 4.2.1. a 4.2.2
233
Hamel, s. 71
87
a prostřednictvím toho podněcovat inovativnost a adaptabilitu. Jedině inovativní firmy budou
schopny dlouhodobě prosperovat v kreativní ekonomice. 234
234
Otley
88
Závěr
Dva stěžejní cíle této diplomové práce byly ověřit, jestli existuje soulad mezi principy
svobody v práci jako stylu řízení a MCS, a zda, popřípadě jak, by měly být MCS
přizpůsobeny danému stylu řízení. Na základě těchto dvou cílů byly formulovány tři
výzkumné otázky, jejichž zodpovězením byly cíle diplomové práce naplněny.
V první kapitole práce jsou nejprve vymezeny pojmy managementu jako procesu řízení
a manažerských řídicích systémů, které slouží k zajištění těchto procesů a dosažení firemních
cílů. Jsou rovněž objasněny funkce a podmínky efektivního fungování jednotlivých typů
nástrojů MCS. Diplomová práce se zabývá vztahem MCS a stylu řízení, proto jsou v první
kapitole představeny i nejznámější teorie stylu řízení, vazba stylu řízení a řídicích systému na
firemní kulturu. Stejně tak jako o další části první kapitoly i o pojednání o pracovní motivaci
se opírají úvahy v následujícím textu práce.
Druhá kapitola pojednává o vztahu managementu a potřebě MCS v organizaci, které slouží
k argumentaci při hledání odpovědi na [VO1]. Mimo jiné i na základě rozboru result controls,
jako nejčastěji používaného typu nástrojů MCS a jejich technické a procesní linky, a ostatních
typů nástrojů v této kapitole je v poslední části diplomové práce předložena odpověď na
[VO3].
Následující kapitola přibližuje historický vývoj managementu jako vědy, kdy upozorňuje na
kontext, v němž tento vývoj probíhal, a předpoklady, které se společně projevují v jim
příslušném MCS. Po časové ose se pojednání posunuje i do současnosti a budoucího výhledu
kreativní ekonomiky. Jsou zde představeny klíčové oblasti prosperity firem v kreativní
ekonomice – hodnoty, inovace, adaptability, vášeň a ideologie – jejichž úspěšný rozvoj není
zcela možný v organizacích, kde panuje styl řízení založený na příkazech a kontrolách,
a místo toho si žádá přístup založený na důvěře a pochopení důležitosti vyšších lidských
potřeb.
Kapitola čtvrtá představuje styl řízení, jehož uplatnění je jednou z možných cest, jak
vybudovat organizace schopné prosperovat v kreativní ekonomice, a jehož vztah k MCS je
89
rovněž předmětem zkoumání této diplomové práce. Jedná se o koncept svobody v práci
postavený na principech demokratické organizace, který se jako styl řízení liberating
leadership projevuje dodržováním zásad skutečné rovnocennosti, sdílené vize, možnosti růstu
a sebeřízení. Z těchto principů a zásad se vyvozují role lídra a přínos tohoto konceptu co do
souladu s poznatky pracovní motivace a s klíčovými oblastmi prosperity a také argumenty pro
odpověď na [VO1] a [VO3].
Poslední kapitola diplomové práce zodpovídá všechny tři výzkumné otázky představené
v úvodu této práce, čímž naplňuje oba její cíle. Pro odpověď na otázku, zda ve svobodných
firmách mohou být aplikovány MCS, leží opora zejm. v samotné existenci potřeby MCS
v prostředí svobodných firem a dále v kontingenční teorii. Podle ní je možné MCS příslušně
uzpůsobený danému kontextu firmy uplatnit v jakékoli organizaci. Dalším argumentem pro
možnost aplikace MCS ve firmách hlásících se k principům svobody v práci je neexistence
nesouladu těchto principů se základními principy fungování MCS. Odpověď na [VO1] tedy
zní ano, ve svobodných firmách je možné aplikovat MCS.
I odpověď na [VO2] se opírá o kontingenční teorii, která žádá přizpůsobení MCS kontextu
příslušné organizace v zájmu zajištění jeho efektivního fungování. Mimoto i dotazníkové
šetření, jehož respondenty byli vedoucí pracovníci svobodných firem, potvrdilo, že ve
většině těchto společností došlo v období, kdy začínaly fungovat na principech svobody
v práci, k úpravám MCS. Odpověď na [VO2] zní ano, MCS ve firmě by se měly přizpůsobit
příslušnému stylu řízení.
[VO3] je zodpovězena jednak v obecnější rovině a to koncepčním odrazem principů
demokratické organizace a zásad liberating leadership v MCS. V návaznosti na to jsou
navržena doporučení ohledně konkrétnějšího přizpůsobení jednotlivých typů nástrojů MCS
podmínkám svobodných firem. Je zapotřebí zdůraznit, že tento návrh nemůže bez dalšího
rozmyslu sloužit jako návod pro aplikaci v kterékoli firmě, kde je uplatňován liberating
leadership. Předložením odpovědi na [VO3] je splněn druhý stěžejní cíl této diplomové práce.
Vzhledem k tomu, že v akademickém prostředí není jak koncept svobody v práci, tak ani
vztah MCS a stylu řízení příliš probádán, existuje značný prostor pro další výzkum. Ten by se
mohl týkat v oblasti svobodných firem např. statistickou úspěšností jejich budování,
metodikou řízení, vlivem na pracovní motivaci či jejich efektivní velikostí co do počtu
zaměstnanců. V nedávné době se na případě společnosti Zappos ukázalo, že od jisté velikosti
není pro firmu pravděpodobně možné fungovat na zcela ploché organizační struktuře bez
90
středních úrovní vedoucích pracovníků. Bylo by tedy jistě zajímavé podívat se na případnou
souvislost mezi nezdarem v Zappos, kdy po zrušení manažerských pozic došlo k masivnímu
odchodu pracovníků z firmy, a výzkumem z oblasti evoluční antropologie o efektivní
velikosti společenství. Prostor pro další bádání existuje i na poli vztahu MCS a stylu řízení.
To by mohlo být zaměřeno např. na prokázání náležitosti stylu řízení mezi kontingenční
faktory či na objasnění vztahu MCS a jiných stylů řízení než je liberating leadership.
Konceptu svobody v práci není zdaleka všeobecně přikládána dlouhodobá životnost. Podle
některých jde o utopii, podle jiných je však demokratizace pracovního prostředí nutným
předpokladem udržitelnosti firem. Až čas ukáže, zda koncept svobody v práci s jeho principy
a zásadami či jiný jemu podobný, je tou správnou cestou k prosperitě firem v kreativní
ekonomice. Každopádně již Tomáš Baťa, vizionář své doby, řekl:
„Jsou tři druhy hodnot, které potřebujete v jakékoli práci na světě: kapitál, vědomosti
a svoboda.“
91
Seznam použité literatury a pramenů
10 Principles of Organizational Democracy. In: Worldblu: Freedom At Work. [online]. 2016
[vid. 2016-03-30]. Dostupné z: http://www.worldblu.com/democratic-design/principles.php
ADAMS, Sabine. Is Employee Engagement Important?. In: First Rate blog. [online]. 201506-08 [vid. 2016-04-18]. Dostupné z: http://firstrate.com/is-employee-engagement-important/
AMBLE, Brian. The Multiple Benefits of Empowerment. In: Management issues: In The
Heart of Changing Workplace. [online]. 2011-04-19 [vid. 2016-03-07]. Dostupné z:
http://www.management-issues.com/news/6184/the-multiple-benefits-of-empowerment/
ANFUSO, Dawn. Innovation Optimas Award Profile W.L. Gore and Associates Inc. In:
Workforce.
[online].
1999-03-01
[vid.
2016-03-31].
Dostupné
z:
http://www.workforce.com/articles/1999-innovation-optimas-award-profile-w-l-gore-andassociates-inc
ANTHONY, Robert Newton, DEARDEN, John a BEDFORD, Norton M. Management
Control Systems. 6. ed. Homewood: Irwin, 1989. ISBN 978-02-560-5669-3.
ARMSTRONG, Michael a TAYLOR, Stephen. Řízení lidských zdrojů: Moderní pojetí
a postupy. 13. vyd. Praha: Grada, 2015. 928 s. ISBN 978-80-247-5258-7.
BEDRNOVÁ, Eva a NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozš. a dopl. vyd.
Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0.
BEDRNOVÁ, Eva a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management
Press, 2012. 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0.
BOSMAN, Manie. The Historical Evolution of Management Theory from 1900 to Present:
The Changing Role of Leaders in Organizations. In: Strategic Leadership Institute:
Transforming Leadership to Change the Future. [online]. 2009-01-15 [vid. 2016-04-22].
Dostupné
z:
http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-
management-theory-from-1900-to-present-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/
BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno:
Computer Press, 2003. xiii, 296 s. Business books. Praxe manažera. ISBN 80-7226-763-9.
92
BRYNJOLFSSON, Erik a MCAFEE, Andrew. Druhý věk strojů: práce, pokrok a prosperita
v éře špičkových technologií. Brno: Jan Melvil Publishing, 2015. Pod povrchem. ISBN 97880-87270-71-4.
CARNEY, Brian M. a GETZ, Isaac. Svoboda v práci: jak nechat zaměstnance dělat, co
chtějí, a tím zvýšit produktivitu, zisk a růst. 2. vyd. Praha: PeopleComm, 2013. 340 s. ISBN
978-80-904890-7-3.
DECI, Edward L., KOESTNER, Richard a RYAN, Richard M., 1999. A meta-analytic review
of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation.
Psychological Bulletin. Vol. 125, no. 6, s.627-668. ISSN 0033-2909
DONNELLY, James H., James L. GIBSON a John M. IVANCEVICH. Fundamentals of
management. 10th ed. New York: McGraw-Hill, c2000. ISBN 0-07-245785-6.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Management: budoucnost začíná dnes. Praha: Management
Press, 1992.
FALK, Armin, a KOSFELD Michael. The Hidden Costs of Control. The American Economic
Review [online]. Prosinec 2006, 96(5), 1611-630. [vid. 2013-11-28]. ISSN 0002-8282.
Dostupné prostřednictvím JSTOR z: http://www.jstor.org/stable/30034987
FENTON, Traci. TEDxMadtown – Democratic workplaces. In: Youtube [online]. Zveřejněno
27.
04.
2011
[vid.
2016-04-07].
Dostupné
z:
https://www.youtube.com/watch?v=h28n2qPp74w
FISHER, Joseph G. Contingency Theory, Management Control Systems and Firm Outcomes:
Past Results and Future Directions. Behavioral Research in Accounting [online]. 1998, vol.
10,
s.
47-64.
ISSN
10504753.
Dostupné
z:
FLORIDA, Richard a TINAGLI, Irene. Europe in the Creative Age. In: Creative class group:
Data-driven ideas to reach the Creative Class [online] únor 2004 [vid. 2016-04-02].
Dostupné z: http://creativeclass.com/rfcgdb/articles/Europe_in_the_Creative_Age_2004.pdf
Freedom by Design. In: Worldblu: Freedom At Work. [online]. 2016 [vid. 2016-03-30].
Dostupné z: http://www.worldblu.com/democratic-design/
93
FREY, Bruno S. a JEGEN, Reto. Motivation crowding theory. Journal of Economic Surveys.
2001,
vol.
15,
no.
5,
s.
589-611.
ISSN
0950-0804
.
Dostupné
z:
https://www.bsfrey.ch/articles/359_01.pdf
FREY, Bruno S. Not just for the money: an economic theory of personal motivation. 1997,
Cheltenham, UK Brookfield, Vt.: Edward Elgar Pub. ISBN 1858988454.
GALLUP. State of the Global Workplace [online]. 2013 [vid. 2016-02-29]. Dostupné z:
http://www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx
GETZ, Isaac. Liberating Leadership. California Management Review [online]. 2009, vol. 51,
no.
4,
s.
32-58.
ISSN
00081256.
Dostupné
z:
http://www.promostudio.info/documents/Getz_LiberatingLeadership.pdf
GHELFI, Donna. Understanding the Engine of Creativity in Creative Economy: An Interview
with John Howkins. In: WIPO: World Intellectual Property Organization [online] 2008 [vid.
2016-04-02].
z:
Dostupné
http://www.wipo.int/export/sites/www/sme/en/documents/pdf/cr_interview_howkins.pdf
GLUCKSBERG, Sam. The influence of strength of drive on functional fixedness and
perceptual recognition. Journal of Experimental Psychology, 1962, vol. 63, no. 1, s. 36-41.
GOLDSMITH, Marshall. Empowering Your Employees To Empower Themselves. Harvard
Business
Review.
[online].
2010-04-23
[vid.
2016-04-04].
Dostupné
z:
https://hbr.org/2010/04/empowering-your-employees-to-e/
HAGEL, John a BROWN, John S. Control vs. Trust: Mastering a different management
approach
[online].
Deloitte,
2009
[vid.
2016-05-03].
Dostupný
z:
http://www.johnseelybrown.com/Control_Vs_Trust_Deloitte_Thoughtware.pdf
HALL, Matthew. The effect of comprehensive performance measurement systems on role
clarity, psychological empowerment and managerial performance. Accounting, Organizations
and Society [online]. 2008, vol. 33, no. 2-3, s. 141-163. ISSN 0361-3682. Dostupné z:
HAMEL, Gary a Bill BREEN. Budoucnost managementu. Praha: Management Press, 2008.
ISBN 978-80-7261-188-1.
94
HAMEL, Gary. First, Let’s Fire All The Managers. Harvard Business Review. [online].
prosinec 2011 [vid. 2016-04-16]. Dostupné z: https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-themanagers
HAMEL, Gary. Na čem dnes záleží: jak vyhrát ve světě neustálých změn, dravé konkurence a
nezastavitelné inovace. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2013. 311 s.ISBN 978-80-904890-6-6.
HOPE, Jeremy a FRASER, Robin. Who Needs Budgets?. Harvard Business Review. [online].
únor 2003 [vid. 2016-05-08]. Dostupné z: https://hbr.org/2003/02/who-needs-budgets
JACQUES, Roy. Manufacturing the employee: management knowledge from the 19th to 21st
centuries [online]. London: Sage Publications, 1996 [vid. 2016-04-04]. Dostupné z:
https://login.zdroje.vse.cz/login?url=http://site.ebrary.com/lib/vsep/Doc?id=10567096.
JOHNSON, Gary, SCHOLES, Kevan a WHITTINGTON, Richard. Exploring Corporate
Strategy: Text and Cases. 8. vyd. Harlow: Pearson Education, 2008, 622 s. ISBN-13: 9780273711919
JOHNSON, Shane. Beyond budgeting. In: ACCA: The global body for professional
accountants [online].
2015-08-18
[vid.
2016-04-18].
Dostupné
z:
http://www.accaglobal.com/an/en/student/exam-support-resources/professional-exams-studyresources/p5/technical-articles/beyond-budgeting.html
KIECHEL, Walter. The Management Century. Harvard Business Review. [online]. listopad
2012 [vid. 2016-03-01]. Dostupné z: https://hbr.org/2012/11/the-management-century#
KRÁL, Bohumil a kol. Manažerské účetnictví. 3. dopl. a akt. vyd. Praha: Management Press,
2010. 622 s. ISBN 978-80-7261-217-8.
LEE, Michael T. a WIDENER, Sally K. Culture and Management Control Systems in
Today’s High-Performing Firms. Management Accounting Quarterly. [online]. 2013, vol. 14,
no.
2,
s.
11-18.
ISSN
1528-5359.
Dostupné
z:
http://scholarworks.boisestate.edu/account_facpubs/22/
LEE, Michael T. a WIDENER, Sally K. How Firms Learn From the Uses of Different Types
of Management Control Systems. In: ima: The Association of Accountants and Financial
Professionals in Business. [online]. 2011. Dostupné z: http://www.imanet.org/docs/defaultsource/thought_leadership/management_control_systems/how_firms_learn_mgmt_control_sy
stems.pdf?sfvrsn=2
95
MAYO, Elton. The social problems of an industrial civilization. [online] 2. vyd. Boston:
Harvard University, 1945. 150 s. ISBN 978-0415436847. [vid. 2016-03-15]. Dostupné z:
https://archive.org/stream/socialproblemsof00mayo#page/n15/mode/2up
McGRATH, Rita. Management’s Three Eras: A Brief History. Harvard Business Review.
[online]. 2014-07-30 [vid. 2016-03-01]. Dostupné z: https://hbr.org/2014/07/managementsthree-eras-a-brief-history/
McNAMARA, Carter. Historical and contemporary theories of management. In: Free
Management
Library.
[online].
[vid.
2016-03-01].
Dostupné
z:
http://managementhelp.org/management/theories.htm
MERCHANT, Kenneth A. a VAN DER STEDE, Wim A. Management control systems:
performance measurement, evaluation and incentives. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2012.
xvii, 815 s. ISBN 978-0-273-72761-2.
MUMFORD, Michael D. Managing Creative People: Strategies and Tactics for Innovation.
Human Resource Management Review [online]. 2000, vol. 10, no. 3, s. 313. ISSN 10534822.
Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053482299000431
NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press,
1992. ISBN 80-85603-01-2.
NOURI, Hossein a PARKER, R. J. The relationship between budget participation and job
performance: The roles of budget adequacy and organizational commitment. Accounting,
Organizations and Society [online]. 1998, vol. 23, no. 5-6, s. 467-483. ISSN 0361-3682.
Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0361368297000366
Organizace spojených národů. Všeobecná deklarace lidských práv a svobod. Dostupné z:
http://www.osn.cz/wp-content/uploads/2015/03/vseobecna-deklarace-lidskych-prav.pdf
OTLEY, David. Management control in contemporary organizations: towards a wider
framework. Management accounting research [online]. 1994, vol. 5., no. 3, s. 289-299. ISSN
1044-5005. Dostupné z: http://dx.doi.org/10.1006/mare.1994.1018
PETERA, Petr. Systém řízení výkonnosti podniku a motivace. Praha, 2015. Disertační práce.
Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta financí a účetnictví. Vedoucí práce Jana Fibírová.
96
Dostupné
z:
https://www.vse.cz/vskp/48297_system_rizeni_vykonnosti_podniku_a%C2%A0motivace
PFEFFER, Jeffrey. Seven practices of successful organizations. California Management
Review [online]. 1998, vol. 40, no. 2, s. 96-124. ISSN 00081256. Dostupné z:
PINK, Dan. TEDGlobal – The puzzle of motivation. In: Youtube [online]. 2009-08-25 [vid.
2015-10-29]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y
ROSS, Andrew. Trust as moderator of the effect of performance evaluation style on jobrelated tension: A research note. Accounting, Organizations and Society [online]. 1994, vol.
19,
no.
7,
s.
629-635.
ISSN
0361-3682.
Dostupné
z:
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0361368294900272
ROSTECKÝ, Jan. Tomáš Hajzler: Ve velkých firmách to bylo skvělé, jen svoboda tam
nebyla. In: Mladý Podnikatel.cz.[online]. 2014-08-23 [vid. 2016-04-29]. Dostupné z:
http://mladypodnikatel.cz/tomas-hajzler-ve-velkych-firmach-to-bylo-skvele-t13323
SEMLER, Ricardo. Podivín: Příběh nejneobvyklejšího pracoviště světa. 1. vyd. Praha:
PeopleComm, 2011. 298 s. ISBN 978-80-904890-0-4.
SHELLENBARGER, Sue. Companies Find It Pays To Be Nice To Employees. The Wall
Street
Journal.
[online].
1998-07-22
[vid.
2016-03-07].
Dostupné
z:
http://www.wsj.com/articles/SB901063646490891000
SCHROLL, Rudolf. Manažerské účetnictví v podnicích tržního hospodářství. Praha: Vysoká
škola ekonomická, 1993. ISBN 80-7079-843-2.
SIMONS, Robert. Control In An Age Of Empowerment. Harvard Business Review. [online].
březen-duben 1995 [vid. 2016-03-05]. Dostupné z: https://hbr.org/1995/03/control-in-an-ageof-empowerment
STENZEL, Joe. Lean Accounting: Best practices for sustainable integration. Hoboken:
Wiley, 2007. 352 s. ISBN 978-0470087282.
TANZ, Jason. A Brief History of Management. In: CNN Money. [online]. 2003-10-01 [vid.
2016-03-01].
Dostupné
z:
http://money.cnn.com/magazines/fsb/fsb_archive/2003/10/01/353427/
97
TAYLOR, Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management. New York: Harper
and Brothers, 1911. ISBN 978-1112304439.
TELEC, Ivo. Právní principy a zásady soukromého práva. In: Občanské právo: Právnická
fakulta Masarykovy univerzity. [online]. 2016-05-10 [vid. 2016-03-13]. Dostupné z:
http://is.muni.cz/do/1499/el/estud/praf/js07/3228815/op/kapitola2.html
VEBER,
Jaromír. Management:
základy,
moderní
manažerské
přístupy,
výkonnost
a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.
WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace
o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 248 s. Prosperita firmy. ISBN
978-80-247-2924-4.
WARTZMAN, Rick. What Peter Drucker Knew About 2020. Harvard Business Review.
[online]. 2014-10-16 [vid. 2016-03-08]. Dostupné z: https://hbr.org/2014/10/what-peterdrucker-knew-about-2020
WEIBEL, Antoinette, ROST, Katja a OSTERLOH, Margit, 2010. Pay for performance in the
public sector - benefits and (hidden) costs. Journal of Public Administration Research &
Theory. vol. 20, no. 2, s. 387-412. ISSN 1053-1858.
WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. Praha: Victoria, 1993. ISBN 8085605-45-7.
When Performance-Related Pay Backfires. In: LSE: London School of Economics and
Political
Science.
[online].
2011-05-20
[vid.
2016-03-13].
Dostupné
z:
http://www.lse.ac.uk/newsAndMedia/news/archives/2009/06/performancepay.aspx
WOLF, Richard D. Democracy in the workplace. In: Youtube [online]. 2010-12-27 [vid.
2016-02-18]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=UE9QpHFGIlg
Zašlapané projekty 36 – Nevítaný odkaz ševcovské dynastie. In: Youtube [online]. 2013-0427 [vid. 2015-12-28]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=QAHjqLLEE4c
98
Seznam tabulek, obrázků, grafů a příloh
Seznam tabulek
Tabulka 1: Způsoby dělení managementu na jednotlivé prvky .............................................. 10
Tabulka 2: Co svoboda v práci je, resp. není ........................................................................ 60
Seznam obrázků
Obrázek 1: Prvky řídicího systému ....................................................................................... 11
Obrázek 2: Manažerská mřížka ............................................................................................ 18
Obrázek 3: Kulturní síť ........................................................................................................ 21
Obrázek 4: Roviny firemní kultury ....................................................................................... 21
Obrázek 5: Maslowova pyramida potřeb .............................................................................. 23
Obrázek 6: Vztah mezi nástroji MCS a nástroji manažerského účetnictví (MÚ) ................... 27
Obrázek 7: Technická linka .................................................................................................. 31
Obrázek 8: Procesní linka .................................................................................................... 33
Obrázek 9: Způsoby ovlivňování pracovních postojů a výkonů ............................................ 37
Obrázek 10: (Ne)angažovaní ................................................................................................ 56
Obrázek 11: Oblasti, principy, zásady .................................................................................. 58
Obrázek 12: Odraz principů a zásad v MCS ......................................................................... 66
Obrázek 13: Technická linka ................................................................................................ 68
Obrázek 14: Procesní linka................................................................................................... 72
Seznam grafů
Graf 1: Uvažovali jste při navrhování MŘS nad jejich souladem s principy SF? ................... 64
Graf 2: Došlo v době, kdy Vaše společnost začala fungovat na principech SF, ke změnám
i v MŘS?.............................................................................................................................. 64
Graf 3: Na působení kterého typu nástrojů MŘS ve Vaší společnosti nejvíce kladete důraz? 68
99
Graf 4: Proces tvorby rozpočtů u respondentů ...................................................................... 70
Graf 5: Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění kalkulací,
rozpočtů či jiných finančních cílů? ....................................................................................... 71
Graf 6: Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění věcných
cílů? ..................................................................................................................................... 71
Graf 7: Ve Vaší společnosti se uplatňuje odměňování řadových pracovníků (ve smyslu
variabilní složky platu):........................................................................................................ 72
Graf 8: Proces tvorby rozpočtů ve Vaší společnosti probíhá ................................................. 74
Graf 9: Je proces tvorby a schvalování rozpočtů ve Vaší společnosti formalizovaný? ........... 75
Graf 10: Přístup k informacím o plnění kalkulací a rozpočtů mají: ....................................... 75
Graf 11: Řadoví pracovníci ve Vaší společnosti mají přístup k účetním informacím
a informacím o plnění KPI: .................................................................................................. 76
Graf 12: Hodnocení pracovníků a stanovení odměn je v pravomoci: .................................... 76
Graf 13: Existují ve Vaší společnosti prostory či informace, ke kterým je přístup omezen? .. 78
Graf 14: Psané procedury, instrukce či předpisy se ve Vaší společnosti používají ................. 78
Graf 15: Při rozhodování o výběru nových a propouštění stávajících pracovníků ve Vaší
společnosti platí ................................................................................................................... 79
Graf 16: Při rozhodování o výběru nových a propouštění stávajících pracovníků ve Vaší
společnosti platí ................................................................................................................... 80
Graf 17: Pro pravomoci (a odpovědnost) ve vztahu k dané pracovní pozici platí .................. 81
Graf 18: Mohou pracovníci ve Vaší společnosti ovlivnit podobu pracovního prostředí? ....... 83
Graf 19: Existuje ve Vaší společnosti platforma (např. celofiremní schůzky, diskusní fórum),
kde může každý přednést téma k diskusi? ............................................................................ 83
Graf 20: O smyslu či poslání Vaší společnosti lze říci, že ..................................................... 84
Graf 21: Soubor firemních hodnot, kterými se Vaše společnost řídí, je ................................. 84
Graf 22: Reprezentují ve Vaší společnosti vrcholoví pracovníci svým chováním hodnoty, ke
kterým se Vaše společnost hlásí? ......................................................................................... 85
100
Graf 23: Ve Vaší společnosti se uplatňuje odměňování řadových pracovníků (ve smyslu
variabilní složky platu) ......................................................................................................... 86
Seznam příloh
Příloha 1: Dotazník ............................................................................................................ 102
101
Přílohy
Příloha 1: Dotazník
Metodologie
Dotazníkové šetření zaměřené na praxi svobodných firem v oblasti MCS bylo realizováno
v období dubna a května 2016. Dotazník prošel testováním vedoucím této diplomové práce
a zaměstnancem jedné z oslovených firem. Finální podoba byla osloveným firmám
distribuována prostřednictvím e-mailu. Toto dotazníkové šetření bylo určeno pro vedoucí
pracovníky českých a několika slovenských firem, které se hlásí k principům svobody v práci,
nehledě na jejich velikost či obor podnikání. Příslušnost oslovených firem k principům
svobody v práci byla posouzena na základě veřejně dostupných materiálů jako např.
webových stránek a na základě osobního doporučení osob, které se v prostředí svobodných
firem pohybují. Z celkem 75 oslovených společností dotazník vyplnilo 19, návratnost
dotazníku dosáhla 25 %, přičemž všichni respondenti zodpověděli všechny povinné otázky.
Struktura dotazníku a analýza výsledků
Dotazník obsahoval celkem 41 otázek z toho 30 povinných. Otázky byly v dotazníku
rozděleny do čtyř částí. V první z nich byly dotazy směřované k ověření, zda respondent
spadá do cílové skupiny. Druhá část obsahovala otázky na MCS v dané společnosti a třetí část
dotazníku zjišťovala osobní názor respondenta na fungování svobody v práci ve firmě, v níž
působí. Poslední skupina otázek sloužila ke sběru třídicích informací a kontaktních údajů pro
případnou další komunikaci.
Úvodní text dotazníku
Jsem studentkou oboru Účetnictví a finanční řízení podniku na Vysoké škole ekonomické
v Praze a v současné době zpracovávám diplomovou práci na téma Manažerský řídicí systém
a styl řízení. Konkrétním stylem řízení, kterému se v práci věnuji, je koncept svobody v práci.
Pracovní zkušenost z jedné takové svobodné firmy mě nadchla pro zkoumání vlivu
uplatňované svobody na pracovní motivaci lidí, výkonnost a dlouhodobou prosperitu firem.
Rozhodla jsem se proto ve své diplomové práci spojit svůj koníček s oborem, který studuji,
a probádat, jak se v manažerských řídicích mohou odrážet principy svobody.
Prostřednictvím dotazníkového šetření bych ráda shromáždila informace o tom, jak fungují
manažerské řídicí systémy v českých svobodných firmách (SF) a jak lze efektivně řídit tyto,
102
z pohledu mnohých velmi nekonvenční, společnosti. Budete-li mít zájem, velmi ráda Vám
poskytnu informace o výsledcích dotazníku a případně také moji diplomovou práci, která
bude obsahovat soubor poznatků a doporučení o manažerských řídicích systémech pro nově
vznikající i již fungující svobodné firmy.
V diplomové práci nebudu uvádět odpovědi v přiřazení k jednotlivým společnostem a z práce
nebude zřejmé, která firma jak odpovídala na v dotazníku uvedené otázky.
Velmi Vám děkuji za Váš čas věnovaný vyplnění dotazníku.
Dominika Štěrbáková
___________________________________________________________________________
Manažerský řídicí systém (MŘS) je systém nástrojů a procesů, které slouží k ovlivňování
jednání pracovníků směrem k nejlepšímu zájmu firmy. Řadí se mezi ně:
- nástroje přímého řízení průběhu činnosti (např. nutnost předchozího schválení, předepsané
procedury)
- nástroje řízení podle výsledků (např. měření a odměňování podle dosažených výsledků)
- nástroje personálního řízení (např. zohlednění souladu uchazečů o práci s firemní kulturou,
vzdělávání a rozvoj, vymezení pracovní pozice)
- nástroje formování firemní kultury (např. code of conduct, nepsaná pravidla, sdílení
firemních hodnot, podpora týmové práce)
Otázky a vyhodnocení odpovědí
Legenda:
-
 Výběr jedné možnosti
-
 Výběr více možností
-
Povinná otázka *
-
Otevřená otázka #
Část 1
Hlásí se Vaše společnost k principům svobodné firmy, resp. svobody v práci?*
(Smysl & vize, Dialog & naslouchání, Fair play & důstojnost, Transparentnost,
Zodpovědnost, Jednotlivě & společně, Možnost volby, Celistvost, Decentralizace, Reflexe
a zhodnocení, viz http://www.svobodavpraci.cz/svoboda-v-praci/ )
103
 ano
 ne
 částečně (jen k některým principům)
 částečně (jen v některých částech firmy)
 částečně (jen k některým principům a jen v některých částech firmy)
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
78%
22%
0%
ano
ne
0%
0%
částečně (jen k částečně (jen v částečně (jen k
některým
některých
některým
principům)
částech firmy) principům a jen
v některých
částech firmy)
Firmy, které se hlásí jen k některým principům svobody v práci, z nich vynechávají zejm.
princip decentralizace. Jedná se především o společnosti menší velikosti s počtem
zaměstnanců do 50.
Ke kterým principům SF se Vaše společnost hlásí? #
V odpovědi na tuto otázku respondenti zdůraznili zejména principy transparentnosti
a odpovědnosti s možností ovlivňovat směřování firmy. Někteří též přiznali, že práce na
uvedení těchto principů do života jejich firmy není ještě u konce.
Ve kterých částech Vaší společnosti se uplatňují principy SF?#
Všichni respondenti uvedli, že principy jsou uplatňovány napříč celou jejich společností.
Funguje Vaše společnost na principech SF od začátku své existence?*
 ano
 ne
33%
ano
ne
67%
104
Kolik let funguje vaše společnost na principech SF?* #
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
< 5 let
5 - 10 let 10 - 15 let 15 - 20 let
> 20 let
Část 2 – MŘS ve Vaší společnosti
Soubor firemních hodnot, kterými se Vaše společnost řídí je*
 psaný - zpracovaný vedením
 psaný - zpracovaný širokým okruhem pracovníků
 nepsaný
 není definovaný
0%
11%
psaný - zpracovaný vedením
psaný - zpracovaný širokým
okruhem pracovníků
44%
nepsaný
44%
není definovaný
O smyslu či poslání Vaší společnosti lze říci, že*
 je definovaný a všichni pracovníci vědomě usilují o jeho naplnění
 je definovaný a všichni pracovníci jej dovedou popsat
 je definovaný a ne všichni pracovníci jej dovedou popsat
 není definovaný
105
0%
je definovaný a všichni pracovníci
vědomě usilují o jeho naplnění
33%
je definovaný a všichni pracovníci jej
dovedou popsat
50%
je definovaný a ne všichni pracovníci jej
dovedou popsat
není definovaný
17%
Při rozhodování o výběru nových a propouštění stávajících pracovníků ve Vaší společnosti
platí*
 Zohledňuje se soulad s firemní kulturou
 Zohledňuje se soulad s týmem
 Názor týmu je stěžejní, názor nadřízeného je zohledněn
 Názor týmu a nadřízeného mají stejnou váhu
 Názor týmu je zohledněn, nadřízený má hlavní slovo
 Názor nadřízeného je rozhodující
 Jiné
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Zohledňuje se
soulad s firemní
kulturou
Zohledňuje se
soulad s týmem
Názor týmu a
nadřízeného mají
stejnou váhu
Názor týmu je
zohledněn,
nadřízený má
hlavní slovo
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Názor týmu je
stěžejní, názor
nadřízeného je
zohledněn
Názor nadřízeného
je rozhodující
Možnost „Jiné“ využili čtyři respondenti, aby uvedli doplňující informace. Z toho u jedné
z větších společností s více než 200 zaměstnanci je např. v případě transformací divizí toto
106
rozhodování značně centralizované. Ve společnosti jiného respondenta se pravomoci týmu
ohledně výběru pracovníka liší pro případ náboru a pro případ propouštění.
Pro pravomoci (a odpovědnost) ve vztahu k dané pracovní pozici platí*
 Každému jsou přesně vymezeny pravomoci danou pozicí
 Každému jsou rámcově vymezeny pravomoci danou pozicí
 Každý si sám rámcově vymezuje svou pozici
 Jiné
11%
Každému jsou přesně vymezeny
39%
Každému jsou rámcově vymezeny
50%
Každý si sám rámcově vymezuje svou
pozici
Možnost „Jiné“ nezvolil žádný z respondentů.
Existuje ve Vaší společnosti platforma (např. celofiremní schůzky, diskusní fórum), kde může
každý přednést téma k diskusi?*
 ano
 ne
6%
ano
ne
94%
Mohou pracovníci ve Vaší společnosti ovlivnit podobu pracovního prostředí?*
(např. nábytek a další vybavení kanceláří, SW, HW)
 ano, všichni stejnou měrou
 ano, v míře závislé na pracovní pozici
 někteří ano
 ne
107
17%
0%
ano, všichni stejnou
měrou
ano, v míře závislé na
pracovní pozici
někteří ano
6%
78%
ne
Proces tvorby rozpočtů ve Vaší společnosti probíhá*
 shora dolů, top-down (nejprve firemní a následně jeho rozklad na nižší úrovně)
 zdola nahoru, bottom-up (nejprve nižší úrovně a následně jejich syntéza do firemního)
 kombinace
 neprobíhá
6%
22%
11%
shora dolů, top-down (nejprve firemní
a následně jeho rozklad na nižší
úrovně)
zdola nahoru, bottom-up (nejprve
nižší úrovně a následně jejich syntéza
do firemního)
kombinace
neprobíhá
61%
Je proces tvorby a schvalování rozpočtů ve Vaší společnosti formalizovaný?*
(např. do podoby procedur či harmonogramů)
 ano
 částečně
 ne
 rozpočty nezpracováváme
6%
22%
ano
částečně
39%
ne
33%
rozpočty nezpracováváme
108
Přístup k informacím o plnění kalkulací a rozpočtů mají*
 jen vrcholoví pracovníci
 vrcholoví pracovníci a manažeři
 řadoví pracovníci
 kalkulace a rozpočty nezpracováváme
 Ostatní
6%
6%
11%
jen vrcholoví pracovníci
vrcholoví pracovníci a manažeři
řadoví pracovníci
kalkulace a rozpočty
nezpracováváme
78%
V možnosti „Ostatní“ několik respondentů uvedlo odpovědi, které v zásadě odpovídaly
možnosti „řadoví pracovníci“, a tak byly také vyhodnoceny. Z toho ve dvou případech se
jednalo o přístup přidělený na požádání.
Řadoví pracovníci ve Vaší společnosti mají přístup k účetním informacím a informacím
o plnění KPI*
 za celou společnost
 za jejich oddělení
 přístup nemají
 Ostatní
22%
za celou
společnost
za jejich oddělení
17%
61%
přístup nemají
Přestože měli respondenti možnost zvolit více možností, každý z nich vybral právě jednu.
V „Ostatní“ dva respondenti uvedli, že přístup k těmto informacím je poskytnut na vyžádání.
Tato odpověď byla tedy vyhodnocena stejně jako přístup za celou společnost.
109
Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění kalkulací,
rozpočtů či jiných finančních cílů?*
 ano
 některých ano
 ne
60%
40%
20%
0%
ano
některých
ano
ne
Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění věcných cílů?*
(např. časová kritéria, počet řádků kódu, počet vyřízených žádostí klientů atp.)
 ano
 některých ano
 ne
60%
40%
20%
0%
ano
některých
ano
ne
Ve Vaší společnosti se uplatňuje odměňování řadových pracovníků (ve smyslu variabilní
složky platu)*
 finanční
 finanční včetně podílu na zisku
 nefinanční
 systém cafeterie (pracovníci si sami vybírají typ odměn)
 individuální
 týmové
 Ostatní
110
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
finanční
finanční včetně
podílu na zisku
nefinanční
systém
cafeterie
(pracovníci si
sami vybírají
typ odměn)
individuální
týmové
jen fix
Jedna z odpovědí „Ostatní“ odpovídala odpovědi „systém cafeterie…“ a tak byla také
vyhodnocena. Druhá z odpovědí „Ostatní“ uváděla, že ve společnosti daného respondenta
pobírají pracovníci pouze fixní plat.
Hodnocení pracovníků a stanovení odměn je v pravomoci*
 týmu
 nadřízeného
 týmu a nadřízeného
 liší se podle pracovní pozice
 Ostatní
11%
11%
týmu
nadřízeného
33%
44%
týmu a nadřízeného
liší se podle pracovní pozice
Možnost „Ostatní“ zvolili celkem 4 respondenti. Jejich odpovědi bylo možné přiřadit
v jednom případě k odpovědi „nadřízeného“, ve dvou případech k „týmu a nadřízeného“ a
v jednom případě k „týmu“.
Existují ve Vaší společnosti prostory či informace, ke kterým je přístup omezen?*
(např. nutnou součinností více pracovníků, předchozím schválením)
 ano, v oblastech, kde je riziko ohrožení zdraví či života
 ano, v oblastech, kde je riziko úniku citlivých informací
111
 ne
 Ostatní
17%
22%
ano, v oblastech, kde je
riziko ohrožení zdraví či
života
ano, v oblatech, kde je
riziko úniku citlivých
informací
ne
61%
Ve dvou případech, kdy respondenti odpověděli „Ostatní“, uvedli, že informacemi, ke kterým
je omezen přístup, jsou mzdy. Informace o mzdách lze považovat za citlivé, tyto odpovědi
byly podle toho vyhodnoceny.
Psané procedury, instrukce či předpisy se ve Vaší společnosti používají*
 v oblastech, kde je riziko ohrožení zdraví či života
 v oblastech, kde je riziko úniku citlivých informací
 nepoužívají
 Ostatní
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
v oblastech, kde je v oblastech, kde je
riziko ohrožení zdraví riziko úniku citlivých
či života
informací
nepoužívají
dle potřeby
Celkem čtyři respondenti do „Ostatní“ doplnili, že v jejich společnosti se psané předpisy
používají podle potřeby.
Uplatňují se ve Vaší společnosti tresty?*
 ano
 ne
 Ostatní
112
11%
22%
ano
ne
Ostatní
67%
Čtyři z respondentů do „Ostatní“ uvedli, že tresty v jejich společnosti se uplatňují zcela
výjimečně.
Jsou ve Vaší společnosti pracovníci při práci sledováni?*
(např. kamerový systém, sledování činnosti na internetu, dveře na elekronické ID karty,
přihlašování do SW pomocí uživatelského jména a hesla)
 ano
 někteří ano
 ne
6% 6%
ano
někteří ano
ne
89%
Kdo se podílí na tvorbě a nastavení MŘS ve Vaší společnosti*
 všichni pracovníci
 jen vrcholoví pracovníci
 na něčem jen vrcholoví, na něčem jen řadoví pracovníci
 na něčem vrcholoví spolu s řadovými
 liší se pro typy nástrojů MŘS
 liší se pro časové horizonty (strategický, taktický, operativní)
113
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
všichni
pracovníci
jen vrcholoví
pracovníci
na něčem jen
na něčem
liší se pro typy
vrcholoví, na vrcholoví spolu s nástrojů MŘS
něčem jen
řadovými
řadoví
pracovníci
liší se pro
časové
horizonty
(strategický,
taktický,
operativní)
Na působení kterého typu nástrojů MŘS ve Vaší společnosti nejvíce kladete důraz?*
 nástroje přímého řízení průběhu činnosti
 nástroje řízení podle výsledků
 nástroje personálního řízení
 nástroje formování firemní kultury
11%
action controls
28%
56%
result controls
personnel control
cultural controls
6%
Uvažovali jste při navrhování MŘS nad jejich souladem s principy SF?*
 ano
 částečně
 ne
6%
ano
33%
částečně
61%
ne
Došlo v době, kdy Vaše společnost začala fungovat na principech SF, ke změnám i v MŘS?*
114
 ano
 částečně
 ne
22%
ano
částečně
50%
ne
28%
Část 3 – Prostor pro Váš osobní názor
Z jakého důvodu se Vaše společnost rozhodla fungovat na principech SF?#
Mezi respondenty jsou poměrně rovnoměrně zastoupeny tři příčiny zavedení svobody v práci
v jejich společnosti. Jedna skupina uvádí jako hlavní příčinu názory a postoje vedení ať už
k hodnotám, které uznávají, nebo k pracovní motivaci. Odpovědi druhé skupiny respondentů
lze shrnout jako přirozený vývoj daného společenství, kdy některá z nich na principech
svobody v práci částečně fungovala i před tím, než si je takto pojmenovali. Třetím
zmiňovaným důvodem uplatnění principů svobody v práci v dané společnosti je dlouhodobá
udržitelnost a prosperita.
Jaký pozorujete vliv principů SF na motivaci a výkonnost pracovníků?
 pozitivní
 žádný
 negativní
6% 6%
pozitivní
žádný
negativní
89%
Funguje svoboda ve Vaší společnosti podle Vašich představ?
 ano
 ne
115
22%
ano
ne
78%
Co pro Vás osobně znamená SF, resp. svoboda v práci?
 styl řízení
 firemní kultura
 soubor hodnot
 filosofie řízení firmy
 Ostatní
100%
80%
60%
40%
20%
0%
styl řízení
firemní
kultura
soubor
hodnot
filosofie řízení
firmy
Ostatní
Pro jednoho respondenta, který využil i možnost „Ostatní“, je svoboda v práci též respektem.
Reprezentují ve Vaší společnosti vrcholoví pracovníci svým chováním hodnoty, ke kterým se
Vaše společnost hlásí?
 ano
 spíše ano
 spíše ne
 ne
0%
28%
ano
spíše ano
spíše ne
72%
ne
116
Panuje mezi pracovníky Vaší společnosti vzájemná důvěra?
 ano
 spíše ano
 spíše ne
 ne
0%
39%
ano
spíše ano
spíše ne
61%
ne
Čím jsou podle Vás lidé spíše motivováni k práci
 odměnami a tresty
 pocit uspokojení
 Ostatní
11%
0%
odměnami a tresty
pocit uspokojení
oboje
89%
Z odpovědí „Ostatní“ bylo možné čtyři vyhodnotit jako vnitřní motivaci, resp. pocit
uspokojení. Ve dvou případech respondenti vnímají, že lidé jsou k práci motivováni jak
odměnami a tresty, tak pocitem uspokojení.
Část 4 – Informace o Vaší společnosti
Název Vaší společnosti#
(Jeho uvedení slouží pro zamezení duplicity odpovědí.)
Odpovědi na tuto otázku byly využity k odstranění duplicitních odpovědí, kdy za jednu
společnost byl dotazník vyplněn více než jednou. K tomu došlo celkem v jednom případě.
Velikost Vaší společnosti podle počtu pracovníků*
117
 do 10
 11 - 25
 26 - 50
 51 - 100
 101 - 200
 nad 200
25%
20%
15%
10%
5%
0%
do 10
11 - 25
26 - 50
51 - 100 101 - 200 nad 200
Velikost Vaší společnosti podle tržeb*
 do 18 mil CZK
 18 - 200 mil CZK
 200 - 1000 mil CZK
 nad 1000 mil CZK
6%
6%
28%
do 18 mil CZK
18 - 200 mil CZK
200 - 1000 mil CZK
nad 1000 mil CZK
61%
Zvolená kritéria vychází z kritérií pro kategorizaci účetních jednotek zákona č. 563/1991 Sb.,
o účetnictví v aktuálním znění.
Organizační strukturu Vaší společnosti byste označil/a jako spíše*
 plochou (s nízkým počtem úrovní)
 strmou (s vyšším počtem úrovní)
 decentralizovanou (rozhodovací pravomoci jsou v rukou nižších stupňů organizační
struktury)
118
 centralizovanou (rozhodovací pravomoci jsou soustředěny spíše u vrcholového
vedení)
 liniovou (pro každého pracovníka je určen jediný vedoucí)
 funkční (pracovník má více nadřízených pro různé oblasti své práce)
 liniově-štábní (liniová struktura rozšířená o útvary koordinující činnosti mezi
jednotlivými stupni org. struktury)
 maticovou (založená na projektových týmech)
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
U této otázky se většina respondentů omezila na výběr mezi plochou a strmou organizační
strukturou. Na další charakteristiky organizační struktury svobodných firem tedy nelze na
základě tohoto dotazníku usuzovat.
V jakém odvětví Vaše společnost působí?*
 IT
 HR
 marketing
 vzdělávání
 neziskový sektor
 výroba
 poradenství
 pohostinství
 rekreace
 maloobchod
 Ostatní
119
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Odpověď „Ostatní“ v jednom případě „ pronájem prostor“ a v jenom případě „účetnictví
a daně“.
Vaše pozice ve Vaší společnosti*#
Všichni respondenti patří mezi vrcholové vedení a manažery daných společností.
Pokud si budete přát zaslat souhrnné výsledky dotazníku, uveďte prosím Váš email. #
Tuto možnost využila naprostá většina respondentů.
120

Sterbakova_diplomova_prace

Transkript

Podobné dokumenty

Domov pro seniory Luhačovice, přís. organizace Leoše Janáčka

MBO, řízení podle cílů : Lidé

CAFIN startuje svoji činnost

Standardní Microsoft Dynamics AX – BOX řešení

Společnost Outdoor Aliance s.r.o. vyhlašuje výběrové řízení na