docprezentace ke stažení zde
download 
Stížnost Transkript
prezentace ke stažení zde
ČEZ Transformace v regionálního lídra a zkušenosti z projektu VIZE 2008 Prezidentský seminář SSŘIP Praha, 19.září 2006 Ing. Tomáš Pleskač, MBA člen představenstva a ředitel divize distribuce ČEZ, a. s. AGENDA Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace 1 SKUPINA ČEZ JE NEJVĚTŠÍ ČESKOU SPOLEČNOSTÍ A NEJVĚTŠÍ MEZI 10 NOVÝMI ČLENSKÝMI STÁTY EU Finanční výkonnost Působnost zahrnuje celý hodnotový řetězec od těžby uhlí, přes výrobu elektřiny, její distribuci až po obchod 93 společností, z toho 41 je součástí konsolidovaných výsledků 29.905 zaměstnanců v rámci Skupiny ČEZ Akvizice ve 3 zemích (Bulharsko, Rumunsko a Polsko), dalších 5 obchodních kanceláří v okolních státech Nejvýkonnější evropská akcie v oblasti utilit s růstem více jak 260% v posledních 24 měsících 125 mld. Kč Výnosy 29,4 mld. Kč EBIT 22,3 mld. Kč Čistý zisk 5,0 mld. Kč 12,3 % EVA ROE Výroba energie (elektrárny) 2 jaderné 3.760 MW 19 tepelných1) 8.673 MW 34 vodních 1.932 MW 2 větrné 2,77 MW 1 solární 0,01 MW Pozn.: 1) včetně elektráren v Polsku a Bulharsku Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ 2005 2 ČEZ PATŘÍ MEZI PŘEDNÍCH 10 EVROPSKÝCH ENERGETICKÝCH UTILIT Předních 10 Evropských energ. utilit Předních 10 Evropských energ. utilit Počet zákazníků v Evropě, miliony Tržní kapitalizace (23.6.2006), mld. USD 36,7 1 EdF 1 EDF 2 E.ON 3 Enel 4 RWE 5 Electrabel 30,6 6 Iberdrola 29,8 7,0 7 UES Skupina ČEZ 6,6 8 Centrica 18,1 9 Vattenfall 5,8 9 Skupina ČEZ 17,0 10 Electrabel 5,5 10 Vattenfall 30,0 2 Enel 26,0 3 E.ON 23,0 4 Endesa 19,7 5 RWE 6 Iberdrola 7 PPC 8 9,7 Zdroj: Výroční zprávy; Forbes; CEZ 89,7 73,2 50,7 41,0 27,5 12,5 Nejvýkonnější evropská akcie v oblasti utilit s růstem více jak 260% v posledních 24měsících 3 NA ČESKÉM TRHU JE DNES SKUPINA ČEZ SILNÝM, VERTIKÁLNĚ INTEGROVANÝM HRÁČEM Těžba uhlí ČEZ ostatní 45% 22 mil. tun 55% 27 mil. tun ČEZ vlastní největší českou uhelnou společnost (SD) Zbývající 3 uhelné společnosti jsou v soukr. vlastnictví Zdroj: CEZ, ERU Výroba 72% 60.0 TWh Přenos 5 z 8 distribučních společností 100% 62 TWh Ostatní konkurence přenosová síť je v ČR vlastněna a provozována společností ČEPS, jejímž 100% vlastníkem je český stát Prodej 57% 32.0 TWh 62% zákazníků 38% zákazníků 28% 22.6 TWh – nezávislí výrobci energie (IPP) Distribuce 43% 24.0 TWh Ostatní konkurence – E.ON, WE/EnBW 4 V MEZINÁRODNÍM MĚŘÍTKU PŮSOBÍ SKUPINA ČEZ NA NĚKOLIKA TRZÍCH A JEJÍ PORTFOLIO DÁLE ROSTE vlastní aktiva Skupina ČEZ v Polsku (75% podíl ve Skawina, 89% v Elcho) Prodej elektřiny (TWh) Tržní podíl Instalovaná kapacita (MW) Tržní podíl Počet zaměstnanců Prodej (mil. EUR) 3.6 2.4% 810 2.3% 776 194 Skupina ČEZ Group v České Republice Prodej elektřiny (TWh) 61.2 Počet zákazníků (mil.) 3.44 Tržní podíl 62% Instalovaný výkon (MW) 12,298 Tržní podíl (MWh) 72% Počet zaměstnanců 22,241 Prodej (mil. EUR) 3,815 * IFRS 2005, ** Poslední číselný údaj je pro elektrárnu Varna,2004 Pozn.: Směnný kurz CZK/EUR = 29.0, CZK/PLN = 7.5 Zdroj: CEZ, Distribuční společnosti, národní statistiky cílové trhy obchodní kancelář Skupina ČEZ v Rumunsku (51% podíl v REAS Oltenia) Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Tržní podíl Instalovaná kapacita (MW) Počet zaměstnanců Prodej (mil. EUR) 4.1 1.36 17% 0 2,969 368 Skupina ČEZ v Bulharsku (67% podíl v 3 REAS, 100% v elektrárně Varna ) Prodej elektřiny (TWh)** 7.9+2.5 Tržní podíl 41%+6% Počet zákazníků (mil.) 1.9 Tržní podíl 42% Instalovaná kapacita (MW) 1,260 Počet zaměstnanců 4,693+900 Prodej (mil. EUR)** 409+73 5 AGENDA Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace 6 SKUPINA ČEZ SI STANOVILA JASNOU VIZI Vize Poslání “My, zaměstnanci společnosti ČEZ, máme za cíl: Stát se jedničkou na trhu s elektřinou střední a jihovýchodní Evropy maximalizovat návratnost pro naše akcionáře poskytovat kvalitní a bezpečné služby všem našim zákazníkům při respektování vlivu na životní prostředí přispívat k rozvoji společnosti na národní i místní úrovni vytvářet prostředí pro profesionální růst pro nás všechny” 7 SKUPINA ČEZ ZAJIŠŤUJE NAPLNĚNÍ STANOVENÉ VIZE UCELENÝM PROGRAMEM TRANSFORMACE VE VŠECH STRATEGICKÝCH OBLASTECH Vize, poslání, dlouhodobé aspirace a korporátní cíle Obnova zdrojů Zahraniční expanze Integrace a provozní zlepšení v ČR Kultura zaměřená na výkon 8 TRANSFORMACE V OBLASTI VÝROBY SE ZAMĚŘUJE NA UDRŽENÍ STÁVAJÍCÍ KONKURENČNÍ VÝHODY PRODUKCE ELEKTRICKÉ ENERGIE Zpracována strategie obnovy pro hnědé uhlí Schváleny podnikatelské záměry pro Tušimice, Ledvice a Prunéřov Obnova zdrojů Zpracován koncepční projekt Obnovy zdrojů a zadán Škodě Praha Severočeské doly součástí Skupiny ČEZ Plánované investice do obnovitelných zdrojů 9 BYLY DOKONČENY PLÁNY OBNOVY HNĚDOUHELNÝCH ELEKTRÁREN A V SOUČASNÉ DOBĚ SE PRACUJE NA STRATEGII V OSTATNÍCH OBLASTECH Instalovaný výkon MW 7 000 Optimistická Konzervativní 6 000 Retrofity Stávající zdroje 5 000 4 000 3 000 2 000 Stávající zdroje 1 000 0 2005 2010 2015 Nové bloky Komplexní obnova 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 2055 I při optimistické variantě se podaří zachovat stávající instalovaný výkon hnědouhelných elektráren do roku 2035, pak dojde k velkému poklesu Zdroj: CEZ 10 INVESTICE DO OBNOVY HNĚDOUHELNÝCH ELEKTRÁREN DOSÁHNOU 100 MLD. KČ A POVEDOU KE ZVÝŠENÍ ÚČINNOSTI Očekávané výdaje – dle konzervativního scénáře (milióny Kč) 2008-15: Hlavní období obnovy zdrojů 14 000 Plánované investice Ziskové Nízké riziko – zajištěné palivo Retrofity 12 000 Zvýšení celkové účinnosti z 36% na 41% 10 000 Nižší produkce CO2 Tušimice II 4 x 200 MW Prunéřov II 4 x 200 MW Počerady 3 x 200 MW 8 000 6 000 Nové jednotky 4 000 2 000 0 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 Celková účinnost 45% Nižší produkce CO2 Počerady 1 x 660 MW Ledvice 1 x 660 MW 11 SOUČASNĚ PROBÍHÁ PROJEKT OPTIMALIZACE NÁKLADŮ NA OPRAVY A ÚDRŽBU ELEKTRÁREN – CÍLEM JE SNÍŽENÍ NÁKLADŮ O 25% DO ROKU 2009 Cílem Skupiny ČEZ je snížit průměrné náklady na opravy a údržbu o 1,262 mld. Kč do roku 2009 (mil. Kč, hodnoty nejsou upraveny o inflaci) 4 000 - 25% Hlavní kroky k dosažení cílů Centralizace koncepcí O&Ú – snížení personálních nákladů o 20% Centralizace nákupů na O&Ú – snížení odpovídajících nákladů o 25% 3 000 Snížení počtu dodavatelů o 70% 2 000 Zavedení flexibilního O&Ú – snížení pracovního zatížení o 50% 1 000 Odprodej nadbytečných dceřiných společností na O&Ú 0 Průměr 2002-2004 2009* *) Předpokládá se „normální“ zatížení O&Ú (O&Ú – Opravy a údržba) 12 ZAHRANIČNÍ AKVIZICE JSOU IHNED PO PŘEVZETÍ TRANSFORMOVÁNY A PŘIPRAVOVÁNY NA PODMÍNKY UNBUNDLINGU NA ZÁKLADĚ ZKUŠENOSTÍ Z ČR Bulharsko – první rok správy – nová organizační struktura, splněn plán 2005, odstartována příprava unbundlingu Rumunsko – převzato – integrace do Skupiny Zahraniční expanze rychle postupuje Polsko – podepsáno – probíhá příprava integrace Zřízeno zastoupení v Maďarsku, Slovensku a Srbsku Společnost vytváří dostatečné zdroje na expanzi 13 SKUPINA ČEZ CHCE RŮST ZEJMÉNA V OBLASTECH VÝROBY A DISTRIBUCE Záměr růstu v distribuci/prodeji Zákazníků (mil.) Záměr růstu ve výrobě energie Instalovaná kapacita (GW) ~20.0 ~10.0 6.6 Bulharsko 1.9 Rumunsko 1.3 Česká Republika 3.4 Skupina ČEZ Pořadí 6. evropská společnost Polsko Bulharsko 14.4 0.8 1.3 Česká Republika 12.3 Skupina ČEZ 8-9. evropská společnost Současné Cílové Současné Cílové 8. 6. 10. 8-9. Zdroj: CEZ, Výroční zprávy 14 DŮRAZ U NOVÝCH AKVIZIC JE KLADEN NA OKAMŽITÉ NASTARTOVÁNÍ TRANSFORMACE A ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY Bulharsko Rumunsko Hlavní vlivy 2005 Hlavní vlivy 2005 Tržby vzrostly o 10 % z důvodu 3% nárůstu Transakce uzavřena 30. září 2005, konsolidován v objemech a 5% cenového nárůstu Ztráty v síti sníženy o 11,4% (z 19,3% na 17,1%) i přes zvýšený objem přenesené elektřiny Provozní náklady se zvýšily o 12 mil. EUR z důvodu: rezerv na restrukturalizaci nárůstu osobních nákladů oprávek na špatné pohledávky pouze 4. kvartál Restrukturalizační proces začal již s obsazenými klíčovými pozicemi Od počátku transakce dohoda s regulátorem o výši RAB Jednorázové oprávky Hlavní změny v roce 2006 Hlavní změny v 2006 Unbundling Odstranění dotovaného (“sociálního“) Zvýšit prodeje oprávněným zákazníkům Zahrnutí nákladů na unbundling do regulatorního residenčního tarifu od října 2006 Další restrukturalizace a snižování ztrát Dosažení plánovaných výsledků EBITDA 71mil. EUR EBIT 38mil. EUR rámce Pokračování v restrukturalizaci Dosažení plánovaných výsledků EBITDA 51mil. EUR EBIT 30mil. EUR 15 TRANSFORMAČNÍ TÝM VYUŽÍVÁ ZKUŠENOSTÍ A OSVĚDČENÝCH POSTUPŮ Z PROJEKTU VIZE 2008 Silný management Výběr zaměstnanců s oborovými zkušenostmi a se zkušenostmi z transformačního projektu VIZE 2008 Přenos know-how Metodika vedení velkých transformačních projektů Zkušenosti z obdobných transformačních aktivit v ČR Aplikace nejlepších praxí Aplikace jednotných korporátních procesů a řešení 16 ZAMĚSTNANCI SKUPINY ČEZ JSOU KLÍČOVÝM FAKTOREM K DOSAŽENÍ AMBICIÓZNÍCH ZÁMĚRŮ Stanoveno 7 základních principů firemní kultury Citlivá sociální politika Členové transformačních týmů se stali klíčovými zaměstnanci nových společností Kultura zaměřená na výkon Dostupnost vzdělávacích programů High-potential program pro rozvoj talentů 17 FIREMNÍ KULTURA SPOLEČNOSTÍ SKUPINY VYCHÁZÍ Z PODNIKATELSKÉ STRATEGIE 1 Vytváření hodnoty 2 Prosazování individuální odpovědnosti za dosahování ambiciózních výsledků 3 Budování sounáležitosti se Skupinou ČEZ 4 Rozvoj lidského potenciálu 5 Vytváření mezinárodní organizace 6 Přijímání neustálé změny 7 Princip morální integrity 18 AGENDA Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace 19 PROJEKT VIZE 2008 MÁ ZA CÍL INTEGROVAT DISTRIBUČNÍ SPOLEČNOSTI V ČR A VYTVOŘIT TAK DALŠÍ ZDROJE PRO NAPLNĚNÍ VIZE Integrace a provozní zlepšení v ČR 2003 Skupina ČEZ ČEZ REAS SČE SME STE ZČE VČE 2008 Projekt VIZE 2008 Začlenit REAS do Skupiny ČEZ a vytvořit tak Skupina ČEZ Centrála ČEZ integrovanou, procesně orientovanou organizaci Realizovat úspory využitelné pro mezinárodní expanzi a zvyšování hodnoty společnosti (2 mld Kč ročně) Hlavní činnosti Podpůrné činnosti Naplnit požadavky unbundlingu oddělením distribuce a prodeje EE Zvýšit efektivitu zavedením nejlepších praxí Vedlejší činnosti 20 NA POČÁTKU PROJEKTU VIZE 2008 BYLO 5 SAMOSTATNÝCH REGIONÁLNÍCH DISTRIBUČNÍCH SPOLEČNOSTÍ Stav REAS před transformací k 31.12.2002 STE SČE ZČE VČE SME Stálá aktiva (mil.Kč) 10.065 7.199 6.460 8.558 10.210 Zaměstnanci (počet) 1.569 1.459 1.386 1.643 1.781 660.591 589.569 381.305 648.775 931.004 Rozsah území (km2) 11.068 7.902 10.943 11.242 11.067 Délka vedení (km) 36.782 24.748 21.001 31.823 34.195 Opatřená energie (GWh) 10.472 7.201 4.301 5.830 9.315 Zákazníci (mil.) Zdroj: Výroční zprávy REAS 2002 21 CELÝ TRANSFORMAČNÍ PROJEKT JE ŘÍZEN A KOORDINOVÁN INTEGRAČNÍ KANCELÁŘÍ Sponzor projektu VIZE 2008 Generální ředitel Řídicí výbor projektu VIZE 2008 Odborná oblast Obchod Odborná oblast Finance a ICT Odborná oblast Distribuce Odborná oblast Správa Odborná oblast Integrace Prodejní společnost Finance + ERP Distribuce + TIS Nákup a logistika Lidské zdroje CIS + Zákaznické služby ICT + CCC Distribuční služby Správa majetku Komunikace Zákazník Řízení rizik Měření Bezpečnost Controlling Skupiny ČEZ Trading Regulace Domácí majetkové účasti Pravidla trhu Dispečink a ASDŘ Obnovitelné zdroje Podpora správy aktiv Procesní model Skupiny Týmy, které již ukončily svou činnost a přešly do liniového řízení 22 ROK 2005 BYL ROKEM TRANSFORMACE Původní stav ČEZ Postup projektu VIZE 2008 REAS1 3 2004 Velký třesk business model první společnosti koncepce IS/IT dílčí zlepšení 2005 Transformace 2006 Zvyšování výkonnosti hlavní část transformace klíčové společnosti unbundling implementace IS/IT dokončení transformace nejlepší praxe optimalizace realizace plánovaných přínosů VIZE 2008 2007 Dokončení projektu plná výkonnost konsolidace ukončení činnosti REAS 23 V PRŮBĚHU ROKU 2005 DOŠLO K VYČLENĚNÍ VĚTŠINY ČINNOSTÍ A ODDĚLENÍ DISTRIBUCE ELEKTŘINY OD JEJÍHO PRODEJE IT Telekomunikace HR REAS 2004 = vklad části podniku = outsourcing Finance Měření ZS REAS 1.1.05 REAS 1.7.05 Prodej Distribuce Logistika Účetnictví REAS 1.1.06 OZE DSL Správa majetku Transformovaný REAS 5.6.2004 Vymezení nové organizace Skupiny 1.1.2005 Urychlení transformace 1.7.2005 1.1.2006 Naplněn právní unbundling 24 VÝSLEDKEM DOKONČENÉ TRANSFORMAČNÍ ČÁSTI JSOU NOVÉ PROCESNĚ-ORIENTOVANÉ SPOLEČNOSTI ZODPOVĚDNÉ ZA PŘÍSLUŠNÉ ČINNOSTI ČEZ Distribuce rozvoj a výstavba soustavy poskytování sítě dispečerské řízení sítí ČEZ Měření elektroměrové služby odečty opravy a cejchování ČEZ Správa majetku správa neenergetického majetku správa autoparku doplňkové podpůrné služby ČEZ Obnovitelné zdroje provoz, údržba a obnova stávajících obnovitelných zdrojů rozvoj nových kapacit SČE VČE STE SME ZČE ČEZ Zákaznické služby obsluha zákazníků fakturace marketingové kampaně ČEZ Prodej prodej elektřiny zákazníkům dodavatel poslední instance marketing ČEZ Distribuční služby poruchová služba provoz sítě údržba sítě ČEZData provoz, správa IT systémů realizace IS/IT projektů podpora uživatelů ČEZnet telekomunikační služby ČEZ Logistika nákup distribučních materiálů řízení skladových zásob 25 ZMĚNY ORGANIZACE SKUPINY ČEZ JSOU PODPOROVÁNY VÝSTAVBOU CENTRALIZOVANÝCH INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ ERP 2006 Cíl: jednotná podpora finančních procesů Přínos: možnost hromadného zpracování v Shared services centru TIS Cíl: jednotný technický systém pro podporu Distribuce Přínos: možnost sjednocení procesů a postupů vedoucí k dosažení operativních úspor CIS Cíl: jednotná obsluha zákazníků Skupiny Přínos: možnost hromadného zpracování zákaznických kontaktů přes celou Skupinu ASDŘ Cíl: jednotný systém pro podporu dispečinku Distribuce Přínos: možnost sjednocení procesů a postupů vedoucí k dosažení operativních úspor Centralizované IT systémy umožní realizaci synergií ve Skupině ČEZ a přispějí ke zvýšení efektivity business procesů 26 PROJEKT VIZE 2008 JIŽ DOSÁHL VÝZNAMNÝCH KVALITATIVNÍCH I KVANTITATIVNÍCH VÝSLEDKŮ Kvalitativní výsledky projektu Transformace urychlena, ukončena její hlavní část Všech deset nových společností plně funkčních Naplněn právní unbundling Nastaveny vazby mezi společnostmi Zachován sociální smír Kvantitativní výsledky projektu Doposud byly dosaženy kumulované úspory nákladů za ve výši 3 mld. Kč Uskutečněno cca. 70 transakcí typu outsourcing, vklad částí podniků a fúze 6330 zam. pracuje v procesních společnostech (snížení o 13%) Převeden majetek ve výši 76 mld. Kč (v přeceněné hodnotě) 27 HLAVNÍM ÚKOLEM ROKU 2006 JE DOKONČENÍ TRANSFORMACE A ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI Původní stav ČEZ Postup projektu VIZE 2008 REAS1 2004 Velký třesk 3 business model první společnosti koncepce IS/IT dílčí zlepšení 3 2005 Transformace hlavní část transformace klíčové společnosti unbundling implementace IS/IT 2006 Zvyšování výkonnosti dokončení transformace nejlepší praxe optimalizace realizace plánovaných přínosů VIZE 2008 2007 Dokončení projektu plná výkonnost konsolidace ukončení činnosti REAS 28 V ROCE 2006 BYLY VYČLENĚNY ZBÝVAJÍCÍ TŘI SKUPINY ČINNOSTÍ Z REAS A ZAHÁJENO ŘEŠENÍ KONCOVKY REAS Vyčlenění zbývajících činností z REAS REAS 1.1.06 všechny REAS k 1.7.2006 ČEZ Distribuční služby SČE všechny REAS SME k 1.7.2006 ČEZ Správa majetku STE VČE SČE, ZČE, VČE k 1.7.2006 Do nových společností ČEZ Distribuční služby, ČEZ Správa majetku a ČEZ Obnovitelné zdroje byly vyčleněny zbývající činnosti z REAS ČEZ Obnovitelné zdroje ZČE Transformovaný REAS – řešení koncovky 29 OD POLOVINY ROKU 2006 SE TÝMY VIZE 2008 ORIENTUJÍ NA ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI A OPTIMALIZACI ČINNOSTÍ POMOCÍ „NEJLEPŠÍCH PRAXÍ (NP)“ Cíl nejlepších praxí Skupiny ČEZ Zajištění nástroje a procesu kontinuálního zlepšování výkonnosti Skupiny Cílený rozvoj existujícího a vývoj nového know-how ve všech klíčových oblastech podnikání Postup při tvorbě a implementaci Výběr oblastí vhodných pro NP Posouzení efektivnosti Stages of Excellence Příprava znalostní báze Detailní analýza současné situace Realizace přínosů v Definice nejlepších praxí replikovatelné do nových (zahraničních) akvizic oblasti úspor nákladů, zvýšení marží a zlepšení kvality služeb První výsledky a další postup Ucelený soubor hlavních aktivit Zúžení výčtu na oblasti vhodné pro nejlepší praxe Příprava Stages of Excellence Identifikace současných a Připraven a na pilotu otestován Tým Distribuce – Start z domova cílových vývojových stupňů dané oblasti Analýza organizace a činností Benchmarking Identifikace oblastí s největším potenciálem Popis nejlepší praxe (vč. business case) Stanovení cílové výkonnosti Pilotní implementace vybraných Realizace a NP (pokud je nutná) kontinuální Roll-out do všech rozvoj regionů/jednotek Identifikace potenciálu pro kontinuální rozvoj nový způsob organizace a řízení poruchové služby a údržby sítí Vytvořeny materiály pro podporu plošného zavedení Probíhá implementace v jednotlivých regionech Provedena kvalitativní analýza Tým Nákup stavu procesů a činností Nákupu (Výroba, Integrovaný nákup, ČEZ Logistika) Navržena cílová úroveň Vybrány oblasti pro tvorbu nejlepších praxí V současné době jsou připravovány další vlny pro zavádění nejlepších praxí 30 AGENDA Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace 31 ÚSPĚCH TRANSFORMACE A INTEGRACE ZÁVISÍ NA NĚKOLIKA HLAVNÍCH FAKTORECH ÚSPĚCHU Mít jasnou počáteční vizi a strategii Stanovit integrační cíle, komunikovat je napříč projektem i společností a průběžně sledovat jejich plnění Zajistit podporu nejvyššího vedení společnosti – generálního ředitele nebo člena představenstva Obnova zdrojů Zahraniční expanze Integrace a provozní zlepšení v ČR Kultura zaměřená na výkon Závazně stanovit zadání a cíle pro všechny projektové týmy, zohlednit vzájemné závislosti mezi týmy a tyto podchytit v souhrnném harmonogramu Definovat v rámci projektu jasné zodpovědnosti a kompetence a nastavit projektový reporting Zajistit kvalitní projektové manažery s odpovídajícími znalostmi a schopnostmi Nastavit rychlé komunikační kanály pro komunikaci, eskalaci a ošetřování rizik 32 KONKRÉTNÍ APLIKACE OBECNÝCH PRINCIPŮ ÚSPĚŠNÉ TRANSFORMACE SE PROJEVUJE V KAŽDODENNÍM ŽIVOTĚ PROJEKTU VIZE 2008 Nastavení odpovídajícího ekonomicko-organizačního modelu již od počátku projektu (procesní společnosti, SLA) Zachování rovnoměrného regionální uspořádání (neexistují „vítězné“ či „poražené“ regiony a je zachován sociální smír) Projekt je sponzorován CEO (osobní účast) a každá oblast má svého vedoucího na úrovni Představenstva Včasný výběr nejlepších zaměstnanců pro projekt Účast na projektu je pro všechny atraktivní (bonusy, postup v kariéře, stavění „vlastních“ společností) První výsledky byly velmi konkrétní a viditelné nejen pro přímé účastníky projektu, ale pro celou organizaci Ověřená infrastruktura a metody pro podporu řízení projektu Zavádění nových procesů a technologických nástrojů (IT/IS) 33 ROLE A KOMPETENCE JEDNOTLIVÝCH ÚROVNÍ V PROJEKTOVÉ STRUKTUŘE MUSÍ BÝT JASNĚ DEFINOVÁNY Ukázka vymezení rolí a kompetencí v projektové struktuře Řídicí výbor: Schvaluje základní strategii, cíle, harmonogram a zdroje projektu, schvaluje výsledky projektu, schvaluje motivační systém a rozpočet projektu Odborná oblast: Řídí podřízené týmy po stránce odborné. Garantuje dosažení cílů za odbornou oblast v plánovaných termínech a požadované kvalitě Projektová kancelář: Výkonně řídí a koordinuje projekt, stanovuje priority a termíny, řídí vedoucí odborných oblastí a vedoucí týmů, zadává úkoly, kontroluje harmonogramy týmů a připravuje souhrnný harmonogram projektu, schvaluje zadání, kontroluje plnění cílů a dosahování výsledků, reportuje řídicímu výboru, informuje a komunikuje o projektu Tým: Definuje cíle týmu a předkládá je ke schválení, připravuje zadání a harmonogram týmu, navrhuje výši přínosů za tým a způsob jejich dosažení, zodpovídá za plnění cílů a úkolů týmu 34 PROJEKT MUSÍ MÍT DEFINOVÁNU SADU NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ PROJEKTU A TYTO AKTIVNĚ POUŽÍVAT Sada nástrojů a postupů Řídicí výbor Projekt Vize 2008 Rozhodnutí Řídicího výboru DRAFT Rozhodnutí ŘV Titul Odborná oblast Schůze Řídicího výboru <název> XXX <číslo schůze> Platnost od: Měsíční zpráva pro ŘV Datum konání Evidenční číslo Vedoucí projektu Tomáš Pleskač Datum, podpis Předseda Řídicího výboru Alan Svoboda Datum, podpis 3. Schůze Řídicího výboru 1 Měsíční prezentace pro ŘV Projektová kancelář Základní sada nástrojů řízení projektu Zadání týmů Souhrnný harmonogram Infrastruktura řízení projektu Schůzky Reporting Oblasti a týmy 35 PO CELOU DOBU BĚHU PROJEKTU JE TŘEBA OŠETŘOVAT KONFLIKTY MEZI PROJEKTOVÝM A LINIOVÝM ŘÍZENÍM Získat nejlepší dostupné lidské zdroje Získat další pracovní kapacity Splnit projektové cíle v odpovídající kvalitě a stanoveném čase Optimalizovat procesy za účelem snížení nákladů nebo zvýšení tržeb Najít a zavést nová řešení pro liniovou organizaci Liniové zájmy KONFLIKT Zájmy projektu Podržet si nejlepší lidské zdroje pro řešení liniových problémů Udržet kritické množství kapacit k zajištění liniové operativy Připustit pouze takové změny, které neohrozí kontinuitu a kvalitu liniové operativy Udržet organizaci ve stávajícím stavu Hlavní kroky k řešení konfliktu mezi liniovým a projektovým řízením 1 2 Stanovit priority projektu Naplánovat a odsouhlasit projektové kapacity 3 Odsouhlasit pravidla pro zajištění kontinuity liniové operativy 4 Motivovat pracovníky projektových týmů 36 KLÍČOVÁ JE INTENZIVNÍ KOMUNIKACE TRANSFORMAČNÍCH ZMĚN SMĚREM K ZAMĚSTNANCŮM Roadshow – setkání se zaměstnanci Cíle roadshow Charakter roadshow Informovat o průběhu transformačních změn v regionu a ve Skupině ČEZ Pro všechny zaměstnance Skupiny ČEZ v daném regionu Zasadit tyto změny do strategického rámce Skupiny ČEZ Vystoupení vedení Skupiny následované otevřenou diskusí Posílit optimismus, pocit sounáležitosti a hrdosti zaměstnanců Skupiny ČEZ Pracovní charakter, oživený krátkými filmy o aktivitách Skupiny Roadshow VIZE 2008 podzim 2005 Roadshow Elektrárny jaro/léto 2006 Roadshow VIZE 2008 květen 2006 5 roadshow 5 roadshow 5 roadshow 2.000 zaměst. REAS 2.500 zaměst. 2.500 zaměst. REAS Při přechodu do ČEZ Distribuce a ČEZ Prodej elektráren Pro osvětlení změn v obnově zdrojů a údržbě Při přechodu do ČEZ Distribuční služby a ČEZ Správa majetku 37 SKUPINA ČEZ DĚKUJI ZA POZORNOST
Podobné dokumenty
LEADERSHIP A LIMITY RŮSTU Transformační program ČEZ včera
odborných oblastí a vedoucí týmů, zadává úkoly, kontroluje harmonogramy
týmů a připravuje souhrnný harmonogram projektu, schvaluje zadání,
kontroluje plnění cílů a dosahování výsledků, reportuje ří...
