Komplexní řízení jakosti

Transkript

Komplexní řízení jakosti
Doc. Ing. Pavel Mach, CSc.
[email protected]
katedra elektrotechnologie
místnost 141
1
Základní literatura
Tošenovský, J., Noskievičová, D. Statistické metody pro zlepšování jakosti.
Ostrava: Montanex. 2000
Goodman, I. Engineering Project Management. New York: CRC Press. 1999
Carter, M. W., Price, C. C. Operations research. New York: CRC Press. 2001
Montgomery. D. C. Introduction to Statistical Quality Control. New York: John
Wiley & Sons. 2001
Breyfogle III, F. W. Implementing Six Sigma. New York: John Wiley & Sons.
1999
2
Definice jakosti
Existuje mnoho různých definic jakosti. Pro lepší porozumění si je třeba ujasnit
pojem parametrů jakosti. Parametry jakosti jsou:
• Jak činnost zařízení (výrobku) splňuje požadavky.
• Spolehlivost.
• Odolnost proti nevhodnému zacházení a proti okolním vlivům.
• Účinnost, dostupnost a kvalita servisu.
• Estetičnost.
• Charakteristika (morální úroveň, provedení, materiály).
• Souhlas s normami (dnes nepovinný s výjimkou předpisů o bezpečnosti
„Prohlášení o shodě“).
3
Základní definice jakosti
Jakost je mírou toho, jak výrobek splňuje požadavky zákazníka
Jakost je nepřímo úměrná variabilitě
Definice zlepšování jakosti
Zlepšování jakosti znamená redukci variability výrobků a procesů
4
5
Systémy jakosti
USA
Europe
Japan
TQM (Total Quality Management)
ISO 9000:2000
Kaizen
Výhody a nevýhody:
TQM
… trvalý mírný růst jakosti
ISO
… důvody, proč v současnosti není možné aplikovat plně TQM –
jednotlivé státy mají velice různou technickou úroveň
Kaizen … vychází z japonské mentality, důraz na udržitelný rozvoj
Quality Engineering
Quality engineering je soubor operačních, manažerských a inženýrských aktivit,
které společnost potřebuje k zajištění toho, aby charakteristiky jakosti jejích
výrobků byly na standardní nebo požadované úrovni.
6
Návrh
Smyčka jakosti
7
Návrh
Projekt
Smyčka jakosti
8
Návrh
Projekt
Smyčka jakosti
Materiál
9
Návrh
Projekt
Smyčka jakosti
Materiál
Proces
10
Návrh
Projekt
Smyčka jakosti
Materiál
Proces
Výrobek
11
Návrh
Projekt
Smyčka jakosti
Prodej
Materiál
Proces
Výrobek
12
Návrh
Projekt
Servis
Smyčka jakosti
Prodej
Materiál
Proces
Výrobek
13
Návrh
Ekologická
likvidace
Servis
Projekt
Smyčka jakosti
Prodej
Materiál
Proces
Výrobek
14
Fáze životního cyklu výrobku (smyčka jakosti):
marketingový průzkum trhu
navrhování výrobku a jeho vývoj
plánování a vývoj procesů
nakupování
výroba nebo poskytování služeb
ověřování
balení a sklad
prodej a distribuce
instalace a uvedení do provozu
technická pomoc a servis
činnosti po prodeji
recyklace nebo likvidace na konci užitné životnosti
15
Statistické nástroje
Jsou založeny buď na datových proměnných nebo na atributech. Datové
proměnné jsou získávány měřením, atributy porovnáváním.
Výhody a nevýhody:
Měření
Získají se hodnoty.
Zpravidla značná spotřeba času.
Nákladná technika.
Porovnávání
Získá se pouze binární informace (ano – ne).
Je zpravidla mnohem rychlejší než měření.
Je zpravidla přístrojově méně náročné než měření.
Nezískají se hodnoty, nelze sledovat trendy.
16
Hodnota, která odpovídá požadované hodnotě, se nazývá cílová hodnota (Target
Value, TV).
Nejvyšší přípustná hodnota pro vybranou charakteristiku jakosti se
nazývá horní specifikační limit (Upper Specification Limit, USL).
Nejnižší přípustná hodnota pro vybranou charakteristiku jakosti se
nazývá dolní specifikační limit (Lower Specification Limit, LSL).
Kvalita nemůže být do výrobku doplněna po jeho vyrobení, kvalita je do
výrobku dodávána ve všech etapách jeho vytváření:
• Ve fázi návrhu výrobku (materiál, výrobní procesy, vliv na prostředí).
• Ve fázi výroby výrobku (morální stav technologie, typ procesu – ruční,
automatický …, úroveń statistického řízení procesu).
• Ve fázi servisu.
• Ve fázi jeho recyklace nebo ekologické likvidace.
17
Norma ISO 9000:2000
TECHNICKÁ NORMA
ICS 03.120.10
Březen 2002
idt ISO 9001:2000
Tato norma je českou verzí evropské normy EN ISO 9001:2000. Evropská norma
EN ISO 9001:2000 má status české technické normy.
This standard is the Czech version of the European Standard EN ISO 9001:2000.
The European Standard EN ISO 9001:2000 has the status of a Czech Standard.
Upozornění
Předchozím vydáním této normy byla nahrazena ČSN EN ISO 9001 (01 0321) z
prosince 1995, ČSN EN ISO 9002 (01 0322) z prosince 1995 a ČSN EN ISO 9003
18
Systémy managementu jakosti — Požadavky
(ISO 9001:2000)
Quality management systems — Requirements
(ISO 9001 :2000)
Systémes de management de la qualité —
Qualitátsmanagementsysteme
— Forderungen
Exigences
(ISO 9001 :2000)
(ISO 9001 :2000)
Tato evropská norma byla schválena CEN 2000-12-15.
Členové CEN jsou povinni splnit Vnitřní předpisy CEN/CENELEC, v nichž jsou
stanoveny podmínky, za kterých se musí této evropské normě bez jakýchkoli
modifikací dát status národní normy. Aktualizované seznamy a bibliografické
citace týkající se těchto národních norem lze obdržet na vyžádání v Řídicím centru
nebo u kteréhokoli člena CEN.
CEN
Evropský výbor pro normalizaci
European Committee for Standardization
Comité Européen de Normalisation
Europäisches Komitee für Normung
Řídicí centrum: rue de Stassart 36, B-l 050 Brusel
19
ISO 9000:1994
Odpovědnost vedení
Systém jakosti
Přezkoumání smlouvy
Řízení návrhu
Řízení dokumentů a údajů
Nakupování
Řízení výrobku dodaného zákazníkem
Identifikace a sledovatelnost výrobku
Řízení procesu
Kontrola a zkoušení
Řízení kontrolního, měřicího a zkušebního zařízení
Stav po kontrole a zkouškách
Řízení neshodného výrobku
Opatření k nápravě a preventivní opatření
Manipulace, skladování, balení, ochrana a dodávání
Řízení záznamů o jakosti
Interní prověrky jakosti
Výcvik
Servis
Statistické metody
20
ISO 9000:2000
Organizace orientovaná na zákazníka
Zapojení vedení
Zapojení pracovníků
Procesní přístup
Systémový přístup k managementu
Neustálé zlepšování
Rozhodování založené na faktech
Vzájemně výhodné dodavatelsko-odběratelské vztahy
21
0.2
Procesní přístup
Tato mezinárodní norma podporuje přijímání procesního přístupu při vývoji,
uplatňování a zlepšování efektivnosti systému managementu jakosti s cílem zvýšit
spokojenost zákazníka plněním jeho požadavků.
Aplikace systému procesů v organizaci spolu s identifikací těchto
procesů, jejich vzájemným působením a řízením lze nazývat „procesní
přístup“.
Model procesně orientovaného systému managementu jakosti, znázorněný na
obrázku, objasňuje propojení procesů.
Na všechny procesy lze aplikovat metodologii známou jako „Plánuj —
Dělej — Kontroluj — Jednej“ (PDCA – Plan – Do – Check - Act).
Metodologii PDCA lze ve stručnosti popsat takto:
22
0.2
Procesní přístup
Plánuj:
stanov cíle a procesy nezbytné k dosaženi výsledků v souladu s
požadavky zákazníka a s politikou organizace;
Dělej:
uplatňuj procesy;
Kontroluj:
monitoruj a měř procesy a produkty ve vztahu k politice, cílům a
požadavkům na produkt a podávej zprávy o výsledcích;
Jednej:
prováděj opatření pro neustálé zlepšování výkonnosti procesu.
1.2
Aplikace
Všechny požadavky této mezinárodní normy jsou generické a jsou
aplikovatelné ve všech organizacích bez ohledu na jejich typ, velikost a
na poskytované produkty.
23
Organizace musí
a) identifikovat procesy potřebné pro systém managementu jakosti,
b) určovat posloupnost a vzájemné působení těchto procesů,
c) určovat kritéria a metody potřebné pro zajištění efektivního fungování i řízení
těchto procesů,
d) zajišťovat dostupnost zdrojů a informací
e) monitorovat, měřit a analyzovat procesy
ř) uplatňovat opatření nezbytná pro dosažení plánovaných výsledků
4.2 Požadavky na dokumentaci
Dokumentace systému managementu jakosti musí zahrnovat
a) dokumentovaná prohlášení o politice jakosti a o cílech jakosti,
b) příručku jakosti,
c) dokumentované postupy požadované touto mezinárodní normou,
d) dokumenty, které organizace potřebuje pro zajištění efektivního
plánování, fungování a řízení svých procesů a
e) záznamy požadované touto mezinárodní normou
24
25
Struktura normy ČSN EN ISO 9001:2001
Kapitola 1: PŘEDMĚT NORMY
Jsou specifikovány požadavky na systém managementu jakosti v případech, kdy
organizace:
•
Prokazuje schopnost trvale poskytovat produkt, který splňuje požadavky zákazníka
a příslušné požadavky předpisů
•
Má v úmyslu zvyšovat spokojenost zákazníka
•
Norma je dána do souladu s normou ISO 14001:1996 (environmentální norma, LCA
– Life Cycle Analysis).
•
Požadavky ISO 9001:2001 jsou aplikovatelné ve všech organizacích, bez
ohledu na produkty, na které jsou organizace zaměřeny.
•
Norma je „pružná“. Jestliže některé požadavky normy nemohou být organizací
splněny, mohou být vyloučeny, pokud to neovlivní schopnost organizace plnit
požadavky předpisů a zákazníka.
26
Kapitola 2: NORMATIVNÍ ODKAZY
Kapitola 3: TERMÍNY A DEFINICE
Platí termíny a definice uvedené v ISO 9000. Obecně: terminologie je kamenem úrazu.
Organizace … je jednotka, ve které se ISO 9001 aplikuje.
Proces … soubor činností, jejichž výsledkem je proměna vstupu na výstup.
Produkt … výsledek procesu (může to být i služba).
Dodavatel … osoba nebo organizace poskytující produkt.
Zákazník … osoba nebo organizace, která odebírá produkt
27
Kapitola 4: SYSTÉM MANAGEMENTU JAKOSTI
Organizace musí vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udržovat systém
managementu jakosti a neustále zlepšovat jeho efektivnost. k tomu je třeba:
• identifikovat procesy potřebné pro systém managementu jakosti
• určovat posloupnost a vzájemné působení těchto procesů
• určovat kritéria a metody potřebné pro řízení těchto procesů,
• zajišťovat dostupnost zdrojů a informací
• monitorovat, měřit a analyzovat tyto procesy
• neustále zlepšovat tyto procesy.
Dokumentace
• prohláš
prohlášen
ášení
ení o politice jakosti a o cí
cílech jakosti,
• příruč
ručka jakosti
• dokumentované
dokumentované postupy
• dokumenty pro plánování, fungování a řízení procesů
• požadované záznamy.
28
Příruč
ručka jakosti
•
oblast použití systému managementu jakosti
•
dokumentované postupy vytvořené pro systém managementu jakosti
•
vzájemné působení mezi procesy systému managementu jakosti.
Kapitola 5: ODPOVĚDNOST MANAGEMENTU
• Osobní angažovanost a aktivita managementu
• Zaměření na zákazníka
• Politika jakosti
• Plánování
• Přezkoumání systému managementu
29
Kapitola 6: ZDROJE
•
Poskytování zdrojů pro uplatňování managementu jakosti.
•
Lidské zdroje.
•
Infrastruktura.
Kapitola 7: REALIZACE PRODUKTU
•
•
•
•
•
•
Plánování realizace produktu.
Procesy týkající se zákazníka .
Návrh a vývoj.
Nakupování
Výroba a poskytování služeb.
Řízení monitorovacích a měřicích zařízení.
30
Kapitola 8: MĚŘENÍ, ANALÝZA A ZLEPŠOVÁNÍ
Monitorování a měření.
Spokojenost zákazníka.
Interní audit.
Monitorování a měření procesů.
Monitorování a měření produktu
Řízení neshodného produktu.
Analýza údajů.
Zlepšování.
31
Složky nákladů na jakost
Každá organizace musí sledovat náklady. Ty se mění se zavedením systému
managementu jakosti. Dojde k následujícím změnám:
Roste-li jakost, zpravidla rostou náklady na výrobu. To souvisí s užíváním
sofistikovanějších technologií, dokonalejších zařízení atd.
Vzroste informovanost o nákladech na životní cyklus, včetně údržby, výrobních
nákladů, nákladů na neshodné výrobky, na opravy, na servis …
Vzrostou náklady na inženýry a manažery jakosti. Jejich úkolem je nejen garantovat
kvalitu ve směru od výrobce k zákazníkovi, ale také ve směru dovnitř firmy, zejména k
vrchnímu managementu. Právě tito manažeři jakosti jsou ti, kdo dělají analýzy nákladů na
jakost.
Ti také musí stanovit preventivní náklady, což jsou náklady spojené s odstraňování
neshodných výrobků a procesů. Zjednodušeně řečeno, jsou to náklady vynaložené na to,
aby nedocházelo k neshodám.
32
Preventivní, na měření a testování, řízení neshodných výrobků
Preventivní náklady
Plánování a inženýring jakosti
Nové přehodnocení jakosti výrobků
Zabudování jakosti do návrhu výrobku
Řízení procesu
Školení zaměstnanců
Sběr dat pro hodnocení jakosti
Analýza dat pro hodnocení jakosti
Náklady na měření a testování
Statistická či jiná přejímka dodávek
Statistické či jiné testování výrobků
Úhrada dodávaných služeb
Ověřování přesnosti měřicích a testovacích zařízení
33
Vnitřní náklady na neshodné výrobky
Odpad
Přepracování
Opětovné testování opravených výrobků
Analýza chyb
Prostoje
Vnější náklady na neshodné výrobky)
Vyřizování stížností
Vrácené výrobky
Náklady na záruční opravy
Náklady na rizika
Nepřímé náklady (např. zhoršení jména)
34
Analýza nákladů na jakost
Pro analýzu struktury výrobního procesu a jeho hlavních nedostatků se užívá diagramu rybí
kosti (diagram příčin a následků, fishbone diagram), Paretovy analýzy, postupového
(vývojového) diagramu a řady dalších statistických nástrojů řízení jakosti.
Diagram příčin a následků
35
Analýza nákladů na jakost
Paretův diagram
Paretův diagram je nazývaný také 20/80. Pareto vychází z předpokladu, že 20 procent
chyb způsobuje 80 procent neshod. Paretizací rozumíme aplikaci Paretova diagramu
pro nalezení dominantních chyb.
Často, v závislosti na typu procesu, není poměr 20/80, ale jiný, např. 20/50.
Relativní
četnost
neshod (%)
100
80
60
40
Wilfredo
Pareto
20
0
1
2
3
4
5
6
Typ chyby
7
8
9
10
36
Taguchi-ho ztrátová funkce
Genichi Taguchi
(Taguchi Loss Function)
Způsobilost technologického procesu vyrobit výrobek v požadovaných
tolerančních mezích je obvykle hodnocena podle koeficientů způsobilosti
procesu. Jinou možností je užití Taguchi-ho ztrátové funkce, což je zcela
odlišný přístup.
Výhodou užití Taguchi-ho ztrátové funkce je, že užití této funkce
nevyžaduje normalitu dat.
Předpoklady užití Taguchi-ho ztrátové funkce:
U každého výrobku je sledována určitá vlastnost (charakteristika), např.
váha, odpor, pevnost apod.), podle které hodnotíme jeho kvalitu.
Tato vlastnost má stanovenu určitou cílovou hodnotu T, tzv. „target
value“.
Nekvalita se projevuje odchylkami od T.
Jakákoli odchylka od T představuje určitou ztrátu, která se projeví u
odběratele zvýšenými náklady na provoz, údržbu, opravy, ekologii apod.
37
Podle Taguchiho nejsou výrobky, které se pohybují v mezích tolerance, stejně
kvalitní a bezeztrátové. Jakákoli odchylka od T je projevem nekvality a přináší
odběrateli finanční ztráty. Ty jsou tím větší, čím větší je odchylka od T.
Taguchi nazývá tuto ztrátu ztrátou za nekvalitu v rámci tolerance.
Toto je zcela nový pohled na kvalitu a nekvalitu.
Literatura:Tošenovský, J,, Naskievičová, D.: Statistické metody
pro zlepšování jakosti. Montanex 2000. ISBN 80-7225-040-X
Taguchiho ztrátová funkce
L (Y ) = k (Y − T )
T…
Y…
L(Y) …
k…
2
„target value“ sledovaného parametru kvality
skutečně dosažená úroveň sledovaného parametru kvality
ztráta způsobená odchylkou od T
konstanta
38
Tvar Taguchi-ho ztrátové funkce.
Zde
d … tolerance
A … ztráta, kterou přinese výrobek
na mezi tolerance.
Ke ztrátě dochází vždy když Y ≠ T
Jestliže Y je na dolní nebo horní mezi
tolerance, pak hodnota ztrátové funkce
L(Y) je rovna A (viz obr.). Z Taguchiho
rovnice pak pro A platí:
L(T − d ) = L(T + d ) = A = kd 2
Protože hodnota A je obvykle známa, je
možné tuto rovnici použít k výpočtu
konstanty k:
k=
A
d2
39
Podle teorie pravděpodobnosti je Y náhodná
proměnná, která má, v zavedené výrobě,
obvykle normální rozdělení. Může mít ale i
jiný typ rozdělení, např. rovnoměrné. To, jak
jsou rozděleny hodnoty ztrátové funkce,
významně ovlivňuje ztrátu u odběratele L(Y).
Někdy se určuje tzv. průměrná ztráta E(L).
Tuto ztrátu vypočteme jako střední hodnotu
L(Y) z Taguchi-ho rovnice.
Zde s … směrodatná odchylka.
Uvedený vztah platí za předpokladu, že E(Y)=T, tedy že proces je takový, že střední
hodnota vyrobených výrobků se rovná T .
Nebude-li ale tento předpoklad splněn, bude platit:
40
E (Y ) ≠ T
potom
E (L(Y )) = ks 2 + k (Y − T )
2
Existují tedy 3 modifikace ztrátové funkce:
Definiční rovnice
L (Y ) = k (Y − T )
2
Rovnice pro výpočet konstanty k
k=
A
d2
Rovnice pro určení průměrné ztráty
pro normálně rozdělené Y
41
pro jinak, než normálně rozdělené Y
E (L(Y )) = ks 2 + k (Y − T )
2
Ztrátovou funkci lze využít ke komplexnímu vyčíslení nákladů na
ztráty způsobené odchylkou sledovaného parametru jakosti od
nominální hodnoty T. Tyto náklady budou náklady na opravy, na
kontrolu, ztráty za zmetky, za nižší životnost výrobku, za horší
ekologické vlastnosti atd.
V uvedených příkladech je ztrátová funkce určována pro jeden parametr jakosti.
Obecně však tato funkce může být určována pro více parametrů jakosti a to dokonce i v
případě, kdy parametr jakosti není kvantitativní veličina (měřitelná, kterou lze vyjádřit
číslem), ale kvalitativní veličina (nelze ji vyjádřit číslem).
42
Dosud jsme hovořili o případu, kdy předepsaná tolerance byla symetrická.
Obecně však tolerance nemusí být symetrickou veličinou a také náklady související s
nesymetrickou tolerancí nemusí být pro dolní a horní mez stejné.
Příklad: soustružíme hřídelku o φ 10 mm (+ 0,1 mm, - 0,05 mm). Překročíme-li horní
toleranci, náklady u zákazníka budou pouze v tom, že bude muset odsoustružit
přebytečný průměr tak, aby byla hřídelka v toleranci. Překročíme-li dolní toleranci,
náklady u zákazníka budou značně větší, protože pro něj nebude hřídelka použitelná.
43
Ztrátová funkce pro různé typy tolerancí
Tolerance typu N – nominal
Cílem je dosažení cílové hodnoty T.
Označuje se T ± d, d … tolerance,
(T – d, T + d) … toleranční interval.
Nesymetrická tolerance typu N
Cílem je dosažení cílové hodnoty T.
(T – d1, T + d2) … toleranční interval.
Hranice tolerančního intervalu se také
označují LSL … dolní hranice (Lower
Specification Limit), USL … horní
hranice (Upper Specification Limit).
Ztráty A1 a A2 se liší.
44
Typy tolerancí
L(Y)
Tolerance typu S – Smaller
A
Parametr jakosti Y je tím lepší, čím je
menší (např. šum odporu, ztrátový činitel
dielektrika)
T=0
d
Y
Tolerance typu L – Larger
Parametr jakosti Y je tím
lepší, čím je větší (např.
izolační odpor izolačního
systému stroje, průrazná
pevnost dielektrika, odolnost
izolantu proti vlhkému teplu
apod.)
45
Příklad
Určeme náklady spojené s odchylkou od T (cílové hodnoty) v případě tolerance typu N.
Předpokládejme: USL = 400, LSL = 300, T = 350, náklady spojené s výrobky na mezi
tolerance A = 2000.
d = USL − T = T − LSL = 50
2
2500
L(T − d ) = L(T + d ) = A = kd 2
A 2000
k= 2 =
= 0,8
d
50 2
2000
Ztráty (Kč)
L (Y ) = k (Y − T )
Hodnota ztrátové funkce
1500
1000
500
0
250
L(Y ) = 0.8(Y − 350 )
2
300
350
400
450
Hodnota parametru jakosti
46
Standardizovaná ztrátová funkce
Důvodem pro zavedení standardizované ztrátové funkce je snaha vyhnout se výpočtu k.
Standardizovaná funkce má tvar:
2
2


2
SL(Y ) = 
 (Y − T )
 USL − LSL 
Pro tuto funkci je zavedena konstanta A=1.
Pro Y=LSL … SL(Y) = 1
Pro Y=USL … SL(Y) = 1
Vícerozměrná ztrátová funkce
Je standardizovaná ztrátová funkce zobecněná pro n-rozměrný případ, tedy pro případ,
kdy je sledováno n znaků jakosti. Tato funkce se značí TSL (Total Standardized Loss
Function).
2
n
 Yi − Ti 

TSL (Y1......Yn ) = 4∑ 
i =1  USLi − LSLi 
47
Celkové náklady na jakost (u výrobce i odběratele)
Mohou být určovány různými technikami. Taguchi-ho vztahy jsou vztahy empirickými,
proto byly předmětem řady diskuzí.
Celkové náklady za jakost silně závisí na typu kontroly výrobků.
100 % -ní kontrola výrobků
Ztrátová funkce má tvar:
L=
Q A 2
+
s0
R d2
Zde Q … roční náklady na kontrolu, R … roční produkce v kusech, d … tolerance, A …
ztráta při dosažení tolerance.
Výpočet s02 není výpočtem roptylu, protože ten by se počítal pomocí T (cílové
hodnoty), zatímco s02 se počítá z následujícího vztahu (přesnost výroby se kontroluje
porovnáváním sousedních výrobků):
s0 =
2
[
1
( y 2 − y1 )2 + ( y 3 − y 2 )2 + ... + ( y n − y n −1 )2
n −1
]
48
Bude-li při kontrole vzata vždy skupina 3 výrobků a tento výběr
bude proveden celkově n-krát, pak za předpokladu, že výběry budou
označeny:
1. výběr: …
2. výběr: …
y11, y12, y13
y21, y22, y23
n. výběr: …
yn1, yn2, yn3
má vztah pro s0 tvar:
s0 =
2
[
1
( y13 − y12 )2 + ( y12 − y11 )2 + ( y23 − y22 )2 + ( y22 − y21 )2 + ... + ( yn3 − yn 2 )2 + ( yn 2 − yn1 )2
2n
]
Analogicky, bude-li ve vybrané skupině k výrobků a výběr provedeme celkem n-krát:
n
k
1
2
(
s0 =
yi , j − yi , j −1 )
∑∑
n(k − 1) i =1 j =1
2
49
Veličina s0 charakterizuje nepřesnost, která se skládá z nepřesnosti výroby, ale je do ní
třeba zahrnout i nepřesnost měření parametru y. Platí:
s0 = sV + s M
2
2
2
Zde sV charakterizuje výrobu a sM měření (ta se vypočte analogicky jako s0 s tím, že se
namísto výběru několika kusů měření několikrát opakuje).
Kontrola po n výrobcích
V tomto případě se neprovádí kontrola všech výrobků, ale mezi dvěma kontrolami je
vyrobeno n výrobků. Pak pro celkové náklady na jakost L platí:
B C A D2
A D2  n +1
 A
2
L= + + 2.
+ 2.
+ z  + 2 .s M

n u d
3 d
u  2
 d
Zde A … ztráta u odběratele, má-li výrobek toleranci d
50
Náklady na kontrolu
na jeden výrobek
Náklady na opravu
na jeden výrobek
B C A D2 A D2  n + 1  A
2
L= + + 2.
+ 2. 
+ z  + 2 .sM
n u d 3 d u  2
 d
Ztráty
nepřesností
výroby
Ztráty za
zmetky ???
Ztráty
nepřesností
měření
B … náklady na kontrolu
jednoho výrobku, C …
náklady na opravu stroje, n
… kontrolní interval, u …
průměrný počet výrobků
vyrobený mezi opravami, d …
předepsaná tolerance
výrobku, D… výrobní
tolerance, z … počet výrobků
zhotovených během kontroly.
Protože nejsou kontrolovány
všechny výrobky, je možné
přepočíst náklady na jeden
vyrobený kus (na kontrolu a
opravu)
51
Uvedený vztah je nejčastěji užíván pro případy kdy:
Známe n0, u0 a D0 (kontrolní interval, průměrný počet výrobků mezi opravami,
výrobní tolerance) a určujeme výsledné náklady na jakost.
Známe odhady „optimálních hodnot“ parametrů n, a D označených n*, a D* a
odhad průměrného počtu výrobků mezi dvěma poruchami a počítáme celkové
náklady na jakost. Uvedené odhady určíme podle vztahů:
optimální kontrolní interval:
n* =
d
D0
2u 0 B
A
optimální výrobní tolerance:
2
D* = 4
3.CD0 .d 2
A.u 0
52
Ztrátová funkce pro kvalitativní parametr jakosti
Všechny dosud zmíněné vztahy pro určování nákladů na jakost byly sestaveny
pro takový parametr jakosti procesu, který je měřitelný a který je také
vyjádřitelný číslem – pro kvantitativní parametr.
V případě, že zvolíme parametr, který nelze vyjádřit číslem – kvalitativní
parametr, pak vztah pro celkové náklady na jakost bude mít tvar:
L=
B C n + 1 A z. A
+ +
. +
n u
2 u
u
Pro porovnání je uvedena ztrátová funkce pro kvantitativní parametr jakosti
B C A D2 A D2  n + 1  A
2
L= + + 2.
+ 2.
+ z  + 2 .sM

n u d 3 d u  2
 d
Přepočtené náklady na kontrolu a opravy stroje se určují stejně, výpočet nákladů na
neshodné výrobky je odlišný, protože u kvalitativních parametrů nelze stanovit tolerance d
a D, ale ve vztahu se vyskytuje také.
53
Integrovaný systém plánování a managementu
jakosti (Integrated Planning and Quality Management System)
Při vytváření systému plánování a managementu jakosti v projektu (výroby) může dojít k
řadě chyb. Typickou chybou je fragmentace managementu jakosti, která plyne z
nedostatečné vzájemné informovanosti a provázanosti segmentů projektu, které řeší různé
skupiny. Za hlavní příčiny této chyby jsou zpravidla považovány následující příčiny:
Nedostatečné poznáním celého projektu, případně nedostatečně
přesná formulace jeho popisu.
Problematicky provedená studie proveditelnosti projektu.
Nedostatky v návrhu projektu – ve výkresové dokumentaci,
specifikacích, zajištění projektu.
Přístup k managementu jakosti, který je možné rozdělit do
následujících částí:
aktivace
implementace
dozor
řízení
54
Jako důvod pro nedostatečnou koordinaci různých segmentů projektu je často
uváděna nedostatečná komunikace mezi jednotlivými subjekty řešícími
jednotlivé části projektu.
Přitom je zřejmé, že nový projekt nevyžaduje zpravidla nový koncept. Každý projekt
ve své podstatě prochází vývojovým cyklem, který je, až na malé části dané
specifiky projektů, stejný.
Proto byl vyvinut IPQMS jako konceptuální rámec pro řízení projektů výroby, který
integruje řadu úloh a procedur a zajišťuje lepší kontrolu a produktivitu.
IPQMS se dělí do 4 fází
•
•
•
•
fáze
fáze
fáze
fáze
přípravná (projekt, návrh, studie proveditelnosti)
schvalovací a aktivační (výběr, schválení, aktivace)
realizační (implementace, řízení, předání)
vyhodnocovací (vyhodnocování, dolaďování drobností)
55
Plánování
Hodnocení proveditelnosti
Návrh
Implementace
Řízení
Předání
IPQMS
Výběr
Schválení
Aktivace
Vyhodnocení
Doladění a poznatky
56
Fáze 1: plánování, hodnocení, návrh
Plánování
V první fázi projektu (např. výroby) je třeba nejprve provést identifikaci a formulování
projektu.
Identifikační proces projektu – musí popsat různé potřeby, okrajové podmínky i politické
podmínky a rozhodnout, zda projekt vychází z reality. Mezinárodní agentury zpravidla mají
pro identifikaci procesů zavedené procedury.
V procesu plánování projektu jsou často identifikovány nové možnosti pro daný sektor
nebo společnost.
Současně identifikace projektu, např. nové výroby, může přinést nutnost dalších
vyvolaných projektů, např. logistiky.
V řadě zemí jsou významné projekty realizovány a financovány ministerstvy, někdy
centrálními plánovacími agenturami.
57
Plánování
Jinými zdroji pro realizaci větších projektů jsou např. velké korporace nebo
nadnárodní organizace, které, za určitých podmínek, zajišťují projekty vyhlášené
např. orgány státní správy.
Dalším krokem po identifikaci projektu je formulování projektu.
Formulování projektu – zahrnuje popis projektu v širším slova smyslu, kde jsou
uvedeny cíle projektu, jeho předpokládané výsledky a je proveden odhad různých zdrojů
potřebných k úspěšné realizaci projektu.
Musí být jasně a jednoznačně stanoveny cíle projektu.
Musí být jasně a jednoznačně stanoveny výchozí podmínky.
Musí být jasně definovány okrajové podmínky (prostředí, ve kterém bude projekt
realizován, vládní podpora, logistika …)
Pro realizaci projektu je také třeba mít dostatečně přesné informace o lidských zdrojích a
o jejich kvalitě.
58
Studie realizovatelnosti a hodnocení projektu
Studie realizovatelnosti projektu je jednou ze základních analýz, na základě kterých je
rozhodnuto, zda projekt bude zahájen. Tato studie tedy sestává z následujícího
rozboru a rozhodnutí:
Zda je v projektu možné dosáhnout cílů v mezích, které byly předem dohodnuty.
Zda bude zahájen.
Hodnocení projektu – by mělo dát odpověď na otázku, zda bude projekt úspěšný.
Pokud bude rozhodnuto, že projekt bude zahájen, je třeba
Stanovit předpokládané zdroje
Rozhodnout o velikosti, umístění, technologii, administrativních potřebách, logistice
atd.
59
NEBEZPEČÍ
Rozhodnutí, zda projekt bude či nebude realizovatelný (zda je reálný) vyžaduje spolehlivé
a dostatečně přesné informace. Pokud nebudou informace dostatečně věrohodné,
nebo nebude užito správné metodiky pro jejich zpracování, rozhodnutí nemusí být
správné.
U některých velkých projektů jsou realizovány, před rozhodnutím o proveditelnosti projektu
a před jeho hodnocením, pilotní studie. Součástí této studie je obvykle také
komparativní studie.
Cílem komparativní studie je rozhodnutí o využití zdrojů – o tom, zda zdroje by nebylo
výhodnější použít jinde. Řada vládních institucí, včetně EU, vyvinuly pevné procedury,
které musí být aplikovány, pokud jsou k financování vyžadovány vládní nebo evropské
fondy.
60
Studii realizovatelnosti tvoří obvykle následující složky:
Technická
Komerční
Finanční
Administrativní
Ekonomická
Organizační
Manažerská
Teprve po studii proveditelnosti je možné provést závěrečné hodnocení projektu.
Hodnocení určí, jestli projekt může splňovat podmínky, které uvádí. Mělo by být
také konstatováno, zda projekt je nejlepším způsobem řešení k dosažení
uváděných cílů.
61
Technická studie posuzuje projekt z hlediska jeho technických aspektů včetně modernosti
technologie a materiálů a dostupnosti této technologie a materiálů.
Ve finanční studii jsou odhadovány náklady na projekt, je studována návratnost nákladů a
jejich zdroje
Komerční studie se zabývá komerční stránkou projektu, jak bude naloženo s jeho výstupy,
zda a jak se zhodnotí např. produkty nové technologie nebo předpokládané patenty vzniklé
v rámci projektu apod.
Ekonomická studie řeší ekonomičnost projektu, analyzuje struktury nákladů a hledá cesty,
jak náklady snížit, případně optimalizovat.
Administrativní studie dává, spolu se studií manažerskou, informaci o potřebných počtech
pracovníků k řízení a administraci projektu. Hledá také cesty a techniky pro optimální
manažerské a řídicí procedury (např. různé techniky operační analýzy).
62
Organizační studie doplňuje projekt z hlediska případných organizačních požadavků,
stanoví organizační složky, jejich vzájemnou provázanost a tak vytváří základ pro úspěšné
řešení projektu.
63
Návrh
Poslední částí v této fázi cyklu projektu je návrh. Kritéria návrhu (technická, finanční) byla
již stanovena při zpracování studie proveditelnosti. Návrh definuje:
Zdroje
pro tyto aktivity
Základní aktivity
Zodpovědnosti
Priority
V návrhu musí být také určeny všechny zdroje vztahující se k projektu – včetně lidských
zdrojů, schopností lidí, jejich zkušeností atd.
Návrh musí také obsahovat specifikace pro konstrukce, zařízení a příslušenství. Musí být
vytvořeny:
64
Návrh
Operativní plány.
Pracovní rozvrhy.
Operativní plán – sestává z naplánovaných posloupností jednotlivých typů aktivit při
realizaci projektu:
65
Návrh
Pracovní rozvrh – je časově rozpracovaná konkrétní aktivita z operativního plánu.
Operativní
plány
Pracovní
rozvrhy
Formální implementační plán
Návrháři by měli propojit jak politiku vrchního managementu, tak techniků, aby návrh
reflektoval na všechny požadavky a připomínky, které budou od těchto složek vzneseny.
66
Návrh
Příklad operativního plánu pro řízení zásob
Na základě predikce poptávky a dalších vstupních údajů jsou vytypovány řídicí
parametry potřebné pro nastavení a průběžnou aktualizaci objednávkových režimů
podnikových systémů.
Je vypočteno optimální objednací množství (EOQ - Economic Order Quantity).
Jsou vypočteny pojistné zásoby – zpravidla více různými metodami, např. metodou
založenou na analýze údajů o minulé spotřebě, metodou vycházející z analýzy chyb
předpovědi poptávky, metodou stanovení velikosti pojistné zásoby pro položky s
nestacionárním charakterem potřeby apod.).
Jsou vypočteny signální úrovně zásob - na základě informace o termínu vyřízení
objednávky je určena optimální úroveň zásob, při kterých je vhodné objednat další.
Jedná-li se o větší podnik, je sledován pohyb položek na
jednotlivých skladech a je případně navrhována redistribuce mezi
sklady.
67
Návrh
V návrhu projektu musí být také dále stanoveny:
Základní aktivity.
Zodpovědnosti.
Oblasti priorit.
Všechny vstupy projektu.
Úroveň lidských vstupů (dělníci, výzkumníci, management)
Ekologické aspekty.
Reálná operativní forma jednotlivých aktivit.
Návrh projektu by také měl stanovit typy vazeb mezi jednotlivými skupinami
pracovníků a mezi jednotlivými činnostmi.
68
Fáze 2: výběr, schvalování, aktivace
Výběr
K výběru projektu dochází až tehdy, když projekt byl schválen zadávající organizací
(případně také organizací, která projekt financuje, nebo se na financování podílí, pokud
není zcela hrazen z prostředků zadavatele) na základě toho, že byla splněna realizační
kritéria.
Tento akt završuje návrh a formální implementační plán.
Znamená to, že:
Projekt byl dobře definován z hlediska klíčových prvků.
Byly dobře identifikovány vstupy projektu.
Výběr projektu, mezi řadou ostatních, je prováděn podle výběrových kritérií.
Agentury, podporující finančními prostředky projekty, mohou mít
různé typy výběrových kritérií, např. zda projekt bude přínosný z
hlediska ekologie, zda bude zaveden nový, potřebný, typ výroby,
zda projekt přinese větší jakost výrobků a tím umožní jejich větší
konkurenceschopnost na trhu apod.
69
Schvalování
K tomu, aby byl projekt vybrán (schválen pro realizaci) mezi mnoha jinými, je obvykle
třeba vést řadu jednání.
Po schválení projektu k realizaci tato jednání pokračují.
Je třeba finalizovat:
Finanční
zabezpečení
Smlouvy
Kontrakty
s dodavateli
Předpisy
70
Aktivace
Aktivace projektu představuje:
Alokaci a koordinaci zdrojů k tomu, aby projekt byl dostatečně operabilní.
Vytvoření řešitelských týmů.
Vytvoření týmu konzultantů.
Výběr skupiny dodavatelů.
Stanovení jednoznačných zodpovědností.
Určení, kteří pracovníci mohou provádět rozhodnutí a na jakých úrovních (např.
v oblasti personální, finanční, organizační, administrativní atd.).
Je-li projekt aktivován, musí již existovat plány pro všechny jeho fáze. Plány
jednotlivých fází musí být propojeny, aby nevznikala zpoždění.
Správně vytvořené plány ušetří mnoho času a finančních prostředků v dalších fázích
projektu.
Je třeba, aby byly vytvořeny zpětné vazby, které průběžně umožňují získávání informací
o stavu jednotlivých aktivit v projektu
71
Fáze 3: implementace, dohled a řízení, dokončení
Implementace
Implementace vychází z procedur použitých v předchozích fázích projektu. Při
implementaci je prováděna:
Finální kontrola návrhu projektu a jeho časového rozvrhu, a pokud je třeba provést
nějaké změny, jsou provedeny.
Jsou znovu překontrolována a precizována rozhodnutí o dodávkách
zařízení, zdrojích, případně o personálním zajištění.
Znovu jsou zkontrolovány časové rámce jednotlivých aktivit.
Jsou zavedeny zpětné vazby, stanoveny techniky komunikace a celkový rámec
managementu informací.
Je stanovena personální zodpovědnost za řešení případných problémů a za nutná
jednání (např. o přerozdělení zdrojů, o doplňcích projektu apod.).
72
Dohled a řízení
Je třeba, aby byly aktivovány vhodné procedury pro projektového managera.
Kontrolní procedury musí identifikovat a izolovat problémové oblasti – a to v krátkém
čase, protože čas na projekt je omezený a není možné měnit časový rozvrh s ohledem na
operativní plán a návaznost různých aktivit. K rychlé identifikaci problémů se užívá
Metoda kritické cesty (CPM – Critical Path Method) a metoda ocenění a přehodnocení
projektu (PERT – Programme Evaluation and Review Technique).
Po přijetí rozhodnutí o započetí prací nad vybraným projektem je třeba vyřešit úlohu o
dokončení projektu v daném čase a s danými prostředky (sestavit harmonogram realizace
jednotlivých prací).
Pro řešení této úlohy byly v letech 1956-1958 vypracovány dvě metody – metoda kritické
cesty a metoda ocenění a přehodnocení projektu. CPM byla poprvé použita firmou
DuPont, PERT byla vyvinuta pro americké námořnictvo při vývoji ponorek s raketami
Polaris.
Charakteristickým rysem těchto metod je zobrazení projektu ve tvaru grafu
(sítě).
73
Dohled a řízení
Metoda kritické cesty
http://home.eunet.cz/berka/o/grafy.htm
Síťové plánování začínáme sestavením seznamu prováděných činností (prací),
ohodnocením jejich délky trvání a určením topologických návazností na sebe. Práce
zobrazíme jako orientované hrany sítě, orientace těchto hran pak ukazuje průběh
jednotlivých činností projektu,
Události,které odpovídají počátkům a koncům jednotlivých činností
jsou zobrazeny jako uzly sítě.
74
Dohled a řízení
Pravidla sestavení grafu:
Žádné dvě práce nemohou být
identifikovány se dvěma stejnými
událostmi. To znamená, že následující
část sítě nesprávně zobrazuje stejné
ukončení dvou prací.
Chyba
Dobře
Vztahy předcházení a následování
musí být zachovány v celé síti.
Předpokládejme, že činnost 5 následuje
za činnostmi 2 a 4, které následují za
činností 3. V takovém případě část sítě,
která zobrazuje tuto situaci, vypadá
následovně:
75
Dohled a řízení
To vše ovšem pouze v případě, že
požadujeme, aby práce 5 byla
zahájena až po ukončení práce 2.
Pokud tento požadavek nemáme,
pak bude výše uvedená část sítě
vypadat:
Činnosti jako takové obyčejně popisujeme analyticky pomocí počátečních a
koncových uzlů, pomocí délek činností a případně i nároků na jiné zdroje než
časové.
Kritickými nazýváme ty činnosti v síťovém grafu, jejichž prodloužení povede k
ekvivalentnímu zdržení dokončení celého projektu. Cesta v síti, která je sestavena z
kritických činností, se nazývá kritickou cestou. Délka kritické cesty se nazývá
kritickou dobou. Kritická cesta je nejdelší cestou v daném síťovém grafu.
76
Dohled a řízení
Časovou rezervou (rezervní dobou) nazýváme takový časový interval, o který můžeme
posunout ukončení práce nebo práci prodloužit, aniž by se změnila celková doba
dokončení projektu.
Na následujícím obrázku je zobrazen projekt v odpovídající časové škále.
77
Dohled a řízení
Jiný přístup k metodě
kritické cesty.
Každý kroužek na obrázku
představuje úkol nebo jasně
definovanou činnost, která je
částí projektu. Číslo uvedené v
kroužku představuje
očekávaný čas, potřebný k
dokončení úkolu.
Šipkový diagram je neocenitelnou plánovací pomůckou. chceme-li určit, jak dlouho bude
projekt trvat. Na příklad jakmile byl dokončen úkol A, lze pracovat současně na úlohách B.
C a D. Nejčasnější datum ukončení tedy určíme tak, že prohlédneme všechny „cesty“ v síti
a vybereme nejdelší z nich nebo tu, jejíž úlohy vyžadují k dokončení nejdelší celkový čas. V
tomto příkladu je nejdelší, neboli „kritickou“, cestou A-C-F-H, která vyžaduje celkový
čas 11 týdnů
78
Dohled a řízení
Metoda PERT
Logika CPM používá jednobodové odhady doby trvání úloh a předpokládá, že
doba dokončení projektu je jednoduše součtem trvání úloh ležících na kritické cestě.
Logika PERT používá pravděpodobnostní odhady doby trvání každé úlohy s
pesimistickým, realistickým a optimistickým odhadem dokončení každé úlohy.
http://www.kip.zcu.cz/kursy/svt/svt_www/6_soubory/6_6_2.html
Uvedené techniky (a řada dalších) dávají projektovému manažerovi možnost
atomizovat jednotlivé aktivity projektu, hledat jejich slabá místa a jejich vzájemné
vztahy.
To unadňuje management, koordinaci aktivit a vytvoření rozvrhu prací.
Důležité: v průběhu řešení projektu vzniká řada situací, které vyžadují drobné změny v
projektu. Tyto změny musí být prováděny neprodleně, často si vyžadují i jednání s
investorem. Často to jsou zásahy spojené s ekologickými požadavky.
79
Dohled a řízení
Dokončení
Dokončení projektu spočívá v jeho přípravě na předání k jiné formě administrace. Tento
krok také souvisí s rozpadem původní organizace projektu.
K dokončení projektu dochází během určitého období. Protože jednotlivé části projektu
mohou být dokončovány v různých etapách, mohou být také takto přebírány.
80
Dokončení
Po dokončení a předání projekt přechází do operačního (provozního) stavu.
Organizace, která projekt v tomto stavu přejímá, musí být vybavena pro řízení projektu v
tomto stavu jak personálně, tak technicky.
Existují také mechanizmy, jak projekt ukončit, pokud se v této etapě ukáže, že
nebude úspěšný. Cílem takovéto aktivity je vždy to, aby došlo k minimálním
ztrátám.
Krátce pře dokončením projektu je vypracovávána zpráva pro investora, zadavatele atd.
81
Fáze 4: vyhodnocení, doladění a poznatky
Vyhodnocení
Finální fází projektu je vyhodnocení. Hodnocení úspěšnosti projektu však je dvou
typů:
Hodnocení
Hodnocení
provedení a
dlouhodobého
aktuálního užitku
užitku
Faktem však zůstává, že hodnocení projektu je průběžný proces, který by měl mít místo v
každé etapě managementu projektu.
Hodnocení projektu může mít různé formy:
Hodnocení projektu osobami zodpovědnými za implementaci.
Hodnocení dodavateli (požadavky, pružnost, přejímky).
Hodnocení ostatními osobami spojenými s projektem.
Hodnocení investorskou organizací – efektivita vynaložených investic, zda bylo
dosaženo předpokládaných cílů, zda tyto výsledky měly předpokládaný vliv např. na region
apod.
82
Vyhodnocení
Velcí investoři, např. Světová banka, mají své vlastní procedury pro hodnocení
projektů. Tyto techniky mohou být inspirativní i pro ostatní investory, protože umožňují, při
využití komparativní analýzy rozhodovat o vlastních hodnotících procedurách.
Bezprostředně po hodnocení následují další aktivity, zaměřené zejména na ty části
projektu, které nebyly z nějakých důvodů zcela splněny a které mohou být
bezprostředně dokončeny. Jestliže bude projekt opakován (nebo jeho části), může být
zaměřena pozornost na to, jak splnit tyto aktivity již v průběhu projektu.
Na doladění projektu lze pohlížet z mnoha aspektů jak technických, tak kontrolních a
řídicích, i z hlediska formy a průběhu financování projektu.
Poznatky z projektu mohou být investory použity při zadávání dalších projektů. Manažeři
projektu, investor, zaměstnanci, dodavatelé a ostatní existují v určitém rámci rozhodnutí.
83
Po ukončení projektu je možné provádět rozbor, zda všechna rozhodnutí byla optimální, a
to jak z hlediska technického řešení, tak z hlediska ekonomického.
Je třeba také zvážit, jak řešení projektu reagovalo na případné nové vnější požadavky.
IPCQ je flexibilní model pro všechny fáze projektu počínaje koncepcí a konče
předáním. Je zde snahou „unifikovat“ jednotlivé procedury.
IPCQ vytváří efektivní konceptuální rámec pro následující 4 oblasti:
Pro dlouhodobou týmovou spolupráci plánovačů, návrhářů, kontraktorů a investorů.
Zabezpečuje přesný tok informací mezi všemi skupinami.
Zabezpečuje vytvoření databází pečlivě dokumentovaných typických případů v každém
sektoru.
Zabezpečuje to, že zkušenosti z typických příkladů se přenášení do aktivit na nových
projektech.
IPCQ zajišťuje zodpovědnost, efektivnost vynaložených nákladů a kvalitu procesu
přípravy projektů.
84
IPQMS může být použit pro projekty a programy ve všech sektorech.
Ještě některé poznámky ke studii proveditelnosti (feasibility study)
IPQMS může být použit pro projekty a programy ve všech sektorech. Studie
proveditelnosti vyžaduje předběžný návrh, který vychází z formulace úkolů.
Formulace definuje parametry projektu a odhaduje různé zdroje vyžadované k dosažení
cílů. To také umožňuje vytvoření jedné či více studií proveditelnosti, které jsou
konkurenční a umožňují nalézt optimální cestu.
Komplexní studie proveditelnosti musí pokrývat šest důležitých oblastí
1. Technickou včetně lidských zdrojů a technologických požadavků.
2. Ekonomickou – zejména zdroje a zisky.
3. Administrativní a manažerskou včetně externích kontaktů a interiní organizace.
4. Environmentální včetně současných dat a dopadu environmentálních opatření
na tato data.
85
Ještě některé poznámky ke studii proveditelnosti (feasibility study)
5.
6.
Sociální a politickou.
Finanční – analýza potřeb a zdrojů.
Každá z uvedených částí musí být uvedena do kontextu s následujícími otázkami:
Je uvedený projekt řešením pro urgentní problémy současných nebo
předpokládaných sociálních a ekonomických potřeb?
Bude projekt tak, jak je navržen, plnit svůj účel, aniž by měl negativní vliv na
životní prostředí?
Bude užitek z projektu pro společnost a ekonomiku odpovídat vynaloženým
nákladům?
Měly by být studovány také různé technické alternativy k optimalizaci nebo
maximalizaci zisku z vynaložených nákladů?
Poskytla zpracovaná studie proveditelnosti základní kritéria a měřítka pro
následnou implementaci, řízení a hodnocení projektu?
86
Čtyři fáze IPQMS
Tok informací
Zpětná vazba
87
Studie proveditelnosti – podrobný rozbor
Dobře provedená studie proveditelnosti analyzuje a zkoumá každý aspekt předběžného
návrhu v kontextu daného prostředí projektu.
Vypracování studie proveditelnosti podmiňuje další významné funkce. Tato analýza:
Umožňuje zpřesnění formulace předběžného návrhu.
Napomáhá správné implementaci projektu.
Zavádí a nastavuje kritéria, která by měla zaručit úspěch projektu.
V oblasti managementu projektu je studie proveditelnosti zaměřena přednostně na
studii trhu a na důraz na stanovení technických kritérií. V oblasti praktické
aplikace projektu je však tato studie zaměřena ještě na personální zabezpečení, na
ekologický dopad projektu a na rozbor vztahů mezi všemi segmenty.
Obecné pojmy každé studie proveditelnosti projektu jsou formulovány do určitých,
vzájemně propojených otázek, které jsou ve studii položeny a zodpovězeny.
Segmenty, na které se musí každá studie proveditelnosti zaměřit, jsou tyto:
88
Segmenty studie proveditelnosti
Technický
Ekonomický
Administrativní
a manažerský
Charakteristika
prostředí
Sociální
a politický
Finanční
89
Technická stránka
1. Data vztažená k umístění projektovaného celku
a) Geologické podmínky
b) Vodní zdroje
c) Klimatické podmínky
d) Dopravní podmínky
Otázka:
2. Výběr dostupných technologií
a) Zařízení a stroje
b) Výrobní proces
c) Náhradní součástky
Otázka:
3. Návrh
a) Rozmístění strojů a zařízení
b) Inženýrské požadavky (příslušenství, služby, doprava … )
c) Konstrukční materiály
90
Technická stránka
b) Vodní zdroje
Otázka: Je předpokládané umístění projektu nejvýhodnější variantou?
b) Výrobní proces
Otázka:
3. Návrh
91
Technická stránka
b) Vodní zdroje
Otázka: Je předpokládané umístění projektu nejvýhodnější variantou?
b) Výrobní proces
Otázka: Je vybraná dostupná technologie nejvýhodnější variantou?
3. Návrh
92
Technická stránka
Otázka:
4. Pracovníci
a) Dělníci
b) Technici
c) Vysokoškoláci a specialisté na danou problematiku.
Otázka:
93
Technická stránka
Otázka: Jaké jsou náklady na příslušenství a služby v projektu a na materiál, stroje a
zařízení?
4. Pracovníci
a) Dělníci
b) Technici
Otázka:
94
Technická stránka
Otázka: Jaké jsou náklady na příslušenství a služby v projektu a na materiál, stroje a
zařízení?
4. Pracovníci
a) Dělníci
b) Technici
Otázka: Jaký je poměr mezi jednotlivými skupinami pracovníků, jaký je jejich
předpokládaný absolutní počet, jsou v dané lokalitě tito pracovníci dostupní, jak
to zařídit, aby dostupní byli a s jakými náklady?
95
Ekonomická stránka
1. Požadavky (na výsledky projektu)
a) Domácí
b) Exportní
Otázka:
2. Zdroje
a) Domácí
b) Exportní
Otázka:
3. Marketingový program
a) Marketingový přístup předpokládaný v projektu
b) Zdůvodnění marketingové strategie
Otázka:
96
a) Domácí
b) Exportní
Otázka: Je projekt kompatibilní s požadavky na domácím a zahraničních trzích?
2. Zdroje
a) Domácí
b) Importní
Otázka:
Otázka:
97
a) Domácí
b) Exportní
2. Zdroje
a) Domácí
b) Exportní
Otázka: Zaručuje projekt, že jak domácí, tak zahraniční trhy jsou dostupné a
stabilní?
Otázka:
98
a) Domácí
b) Exportní
2. Zdroje
a) Domácí
b) Exportní
Otázka: Zaručuje projekt, že jak domácí, tak zahraniční trhy jsou dostupné a
stabilní?
Otázka: Je uvedená marketingová strategie správná s ohledem na cílovou skupinu?
99
4. Dopad na zaměstnanost
a) Analýza situace zaměstnanosti v dané oblasti (jsou oblasti se zápornou
nezaměstnaností, např. Singapur)
b) Analýza struktury nezaměstnanosti (které profese nejsou vyžadovány).
Otázka:
5. Potřeba surovin
a) Domácích
b) Importovaných
Otázka:
6. Rozbor nákladů a výnosů
a) Analýza vlastních a vyvolaných nákladů
b) Analýza zdrojů
100
Otázka: Zlepší projekt situaci v nezaměstnanosti v dané oblasti?
5. Potřeba surovin
a) Domácích
b) Importovaných
Otázka:
b) Analýza zdrojů
101
Otázka: Zlepší projekt situaci v nezaměstnanosti v dané oblasti?
5. Potřeba surovin
a) Domácích
b) Importovaných
Otázka: Zaručuje lokalizace projektu dostatek surovin (a i např. vody). Odkud a s
jakými náklady bude třeba dovážet importované suroviny a jak se to projeví v
nákladech na výrobu?
b) Analýza zdrojů
102
Otázka:
Adminstrativní a manažerská stránka
1. Vnitřní organizace
a) Struktura
b) Pravomoci
c) Komunikační kanály
d) Flexibilita
Otázka:
2. Externí vazby
a) Vládní podpora, dotace
b) Vládní omezení a nařízení
103
Otázka: Existují dostatečné zdroje informací, dostatečně silné zpětné vazby a
taková metodika, která udrží náklady v plánované výši a přitom také zaručí
předpokládané zhodnocení vložených finančních prostředků?
a) Struktura
b) Pravomoci
d) Flexibilita
Otázka:
2. Externí vazby
104
Otázka: Existují dostatečné zdroje informací, dostatečně silné zpětné vazby a
taková metodika, která udrží náklady v plánované výši a přitom také zaručí
předpokládané zhodnocení vložených finančních prostředků?
a) Struktura
b) Pravomoci
d) Flexibilita
Otázka: Bude vnitřní organizační struktura navržená k implementaci projektu
dostatečně komplexní aby zajistila potřebné vedení a jednotné řízení?
2. Externí vazby
105
c) Podpora z jiných zdrojů (např. z EU)
d) Předpisy, nařízení a omezení spojené s dotací z EU
Otázka:
3. Personál
a) Potřeby/schopnosti
b) Popis pozic
c) Místní pracovníci versus pracovníci z jiných našich lokalit, případně zahraniční
d) Politika zaměstnanosti.
Otázka:
4. Management
a) Management projektu
106
Otázka: Kdo zajistí tyto zdroje a kdo bude mít plnou zodpovědnost za jejich správné
čerpání?
3. Personál
b) Popis pozic
Otázka:
4. Management
107
Otázka: Kdo zajistí tyto zdroje a kdo bude mít plnou zodpovědnost za jejich správné
čerpání?
3. Personál
b) Popis pozic
Otázka: Je k dispozici, případně bude možné zajistit, adekvátní personál s
potřebnými znalostmi a dovednostmi pro implementaci všech aktivit, které v
projektu jsou?
4. Management
108
b) Techniky řízení
c) Plánování, harmonogram, termínové plánování
Otázka:
Charakteristika prostředí
1. Fyzikálně/chemická
a) Voda
b) Země
c) Vzduch
d) Hluk
Otázka:
109
Otázka: Jsou vnitřní komunikační kanály na takové úrovni, že garantují kvalitní
komunikaci nutnou pro řízení a jsou stanoveny dostatečně jasně pravomoci a
zodpovědnosti?
a) Voda
b) Země
c) Vzduch
d) Hluk
Otázka:
110
Otázka: Jsou vnitřní komunikační kanály na takové úrovni, že garantují kvalitní
komunikaci nutnou pro řízení a jsou stanoveny dostatečně jasně pravomoci a
zodpovědnosti?
a) Voda
b) Země
c) Vzduch
d) Hluk
Otázka: Je prostředí takové, že zaručuje úspěch projektu?
111
Charakateristika prostředí
2. Ekologická
a) Populace
b) Lokalita a komunity
c) Ekosystém
Otázka:
3. Estetická
1. Celková kompozice
2. Živočišný a rostlinný život v oblasti
3. Estetický dopad na původní stavby
Otázka:
112
2. Ekologická
a) Populace
c) Ekosystém
Otázka: Jaký bude dopad projektu na krátkodobé a dlouhodobé dopady na vodu,
živou a neživou přírodu, erozi, kvalitu vzduchu atd.?
3. Estetická
Otázka:
113
2. Ekologická
a) Populace
c) Ekosystém
Otázka: Jaký bude dopad projektu na krátkodobé a dlouhodobé dopady na vodu,
živou a neživou přírodu, erozi, kvalitu vzduchu atd.?
3. Estetická
Otázka: Nebude negativní estetický dopad na danou oblast tak významný, že po
jeho dokončení vyvolá tento dopad aktivity, které mohou vést k omezení
některých předpokládaných aktivit a tím k nesplnění původních záměrů projektu
(např. problémy atomových elektráren)
114
4. Sociální
a) Zajištění individuálního „dobrého pocitu“
b) Sociální interakce (mezi různými skupinami zaměstnanců nejsou rozdíly)
c) Zajištění „dobrého pocitu“ celé společnosti
Otázka:
Sociální a politická stránka
1. Sociální dopad
a) Kultura a životní styl
b) Demografie
Otázka:
115
4. Sociální
Otázka: Bude možné zajištění „dobrého pocitu“ společnosti v případě, že naprostá
většina např. manuálních pracovníků je jiné barvy pleti než skupina manažerů a
techniků?
1. Sociální dopad
b) Demografie
Otázka:
116
4. Sociální
Otázka: Bude možné zajištění „dobrého pocitu“ společnosti v případě, že naprostá
většina např. manuálních pracovníků je jiné barvy pleti než skupina manažerů a
techniků?
1. Sociální dopad
b) Demografie
Otázka: Jaký bude sociální dopad projektu. Bude pozitivní pro společnost nebo
danou komunitu?
117
2. Politický dopad
a) Právo na spravedlnost
b) Soudnictví
c) Politické organizace
Otázka:
3. Odpor společnosti
a) Může projekt vyvolat odpor společnosti – příčiny, analýza.
b) Jsou ve společnosti podmínky, které nahrávají takovému odporu.
Otázka:
4. Odpor institucí
a) Zákonná omezení
b) Stabilita politické podpory
118
2. Politický dopad
b) Soudnictví
Otázka: Jaký sociální faktor v projektu bude bránit nebo podporovat, aby bylo
dosaženo cílů projektu?
Otázka:
4. Odpor institucí
119
2. Politický dopad
b) Soudnictví
Otázka: Jaké jsou možné reakce na odpor společnosti vyvolaný projektem?
4. Odpor institucí
120
Otázka:
Finanční stránka
1. Návrh a implementace projektu
b) Soudnictví
Otázka:
2.
Rozpočet příjmů a výdajů („cash-flow“ study), ziskovost
a) Z vlastních zdrojů
b) Z externích zdrojů
Otázka:
121
Otázka: Do jaké míry je možné zaručit stabilitu politické podpory?
Finanční stránka
b) Soudnictví
Otázka:
2.
Otázka:
122
Finanční stránka
b) Soudnictví
2.
Otázka:
123
Finanční stránka
b) Soudnictví
2.
Otázka: Jaké jsou domácí a externí zdroje, jaký bude náběh těchto zdrojů, jsou tyto
zdroje schopné zabezpečit projekt?
124
Finanční stránka
3. Zdroje financování
a) Státní
b) Soukromé
c) Zahraniční
d) Jiné
Otázka:
4. Přiměřenost fondů
a) Výše fondů
b) Možnost náběhu z fondů podle předem daného časového plánu.
Otázka:
125
Finanční stránka
a) Státní
b) Soukromé
c) Zahraniční
d) Jiné
Otázka: Jaká bude výše nutného úvěru pro započetí projektu, jaký typ úvěru je
výhodný pro financování a jak bude splácen?
a) Výše fondů
Otázka:
126
Finanční stránka
a) Státní
b) Soukromé
c) Zahraniční
d) Jiné
Otázka: Jaká bude výše nutného úvěru pro započetí projektu, jaký typ úvěru je
výhodný pro financování a jak bude splácen?
a) Výše fondů
Otázka: Je součástí projektu adekvátní systém, který umožní sledovat náběhy a
výdaje, splácení půjček a generovat další nutné informace o finančních tocích?
Jaké budou provize z půjček?
127
SIX SIGMA
Základní charakteristika
Six Sigma je iniciativa, které byla vyvinuta v Motorole na počátku 90. let. Pozornost k ní
přitáhly úspěchy, které s touto strategií získaly firmy General Electric, AlliedSignal a
Motorola.
Six Sigma strategie zahrnuje použití statistických nástrojů a strukturované
metodologie k získání znalostí potřebných k dosažení lepších, rychlejších a méně
nákladných výrobků a služeb než konkurence.
Opakované užívání této strategie na projekty, kde výběr projektů je prováděn na základě
klíčových obchodních parametrů, zvětšuje zisk a pokrývá mnohonásobně náklady na
školení této strategie.
Metrika Six Sigma
Předpokládejme, že úroveň kvality je 99 %, což je někdy nazýváno „dobrou kvalitou“.
Při této úrovni mohou nastat v USA následující události:
128
SIX SIGMA
Metrika Six Sigma
Bude ztraceno 20 000 e-mailových zpráv za hodinu.
Denně poteče z kohoutku 15 minut zdravotně závadná voda.
Za týden bude provedeno 5000 neúspěšných chirurgických zákroků.
Každý den budou na každém větším letišti 2 příliš krátká a 2 příliš dlouhá přistání.
Každý rok bude předepsáno 200 000 nesprávných lékařských předpisů.
Každý měsíc bude na přibližně 7 hodin vypnuta elektřina.
Poloha
Procent
Defektů (ppm)
± 1 sigma
66.27
317300
± 2 sigma
95.45
45500
± 3 sigma
99.73
2700
± 4 sigma
99.9937
63
± 5 sigma
99.999943
0.57
± 6 sigma
99.9999998
0.002
129
SIX SIGMA
Metrika Six Sigma
Průměrná továrna
vyrábějící elektroniku a
počítače pracuje na úrovni
3.5 – 4.5 sigma.
Nejlepší pracují na úrovni 6
sigma.
Aerolinie pracují na úrovni
mezi 5 a 6 sigma (je zde
0.43 ppm nehod).
Bude-li docházet k
posunu střední hodnoty o
± 1,5 sigma, změní se
situace takto:
130
SIX SIGMA
Metrika Six Sigma
Tabulka pak vypadá následovně
Poloha
Procent
Defektů (ppm)
± 1sigma
30.23
697700
± 2sigma
69.13
308700
± 3 sigma
93.32
66810
± 4 sigma
99.379
6210
± 5 sigma
99.9767
233
± 6 sigma
99.9996600
3.4
131
Proces implementace metodiky Six Sigma
Fáze 0
Vyhodnocení a zahájení
Rozvržení sil
Implementace projektu
fáze měření
Fáze 1
fáze analytická
fáze vylepšování
fáze kontrolní
132
Fáze 0 – vyhodnocení a zahájení
Výběr příkladu projektu pro S4 workshop (S4 … Smart Six Sigma Solution).
Realizace workshopu.
Výběr pracovníků, kteří budou zodpovědní za projekt („ black belts“).
Příprava plánu implementace.
Fáze 0 – rozvržení sil
Školení pracovníků realizujících S4.
Školení zodpovědných pracovníků.
Definuj projekt.
Stanov vnitřní podpůrné struktury.
133
Fáze 1 – měřicí fáze
Vytvoř „flow chart“ (vývojový diagram) procesu.
Stanov metriku kontrolních činností.
Odhadni účinnost stanovené metriky.
Vytvoř Paretův diagram.
Identifikuj potenciál FMEA.
Fáze 1 – analytická fáze
Vytvoř multivariantní diagramy (diagramy pro více proměnných).
Definuj konfidenční intervaly pro stanovenou metriku.
Proveď testy hypotéz.
Urči proměnné a jejich složky.
Odhadni korelace proměnných.
Proveď regresní analýzu.
Zaveď metodiku ANOVA
134
Fáze 1 – fáze zlepšování
Vyber technologické faktory a stanov jejich úrovně.
Vytvoř plán faktorových experimentů.
Realizuj faktorové experimenty.
Nalezni vyhovující matematické modely.
Fáze 1 – kontrolní fáze
Urči kontrolní plán.
Implementuj regulační diagramy.
Aplikuj CUSUM a EWMA, je-li to potřeba.
Aplikuj Hotelingův diagram, je-li to potřeba.
Zaveď procesy pro vyhledávání chyb.
135
Vybrané statistické nástroje pro metodiku S4
SEVEN ISHIKAWA TOOLS (7 Ishikawových nástrojů pro řízení jakosti)
Naskievičová, D.: Statistické metody v řízení jakosti. VŠB TU Ostrava
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Kontrolní formuláře a záznamy.
Histogramy.
Postupové (vývojové) diagramy (flow charts).
Paretovy diagramy.
Diagramy příčin a následků (Ishikawovy diagramy).
Bodové diagramy.
Regulační diagramy (control charts).
Kaoru Ishikawa
Kontrolní formuláře a záznamy
Jsou základem informačního systému o jakosti.
Je třeba dobře uplatňovat systém stratifikace.
Je třeba vytvořit systém autokontroly, aby tento systém
minimalizoval chyby kontrolního systému a lidského faktoru.
Je třeba vypracovat vhodné formuláře.
136
Kontrolní formuláře a záznamy
Kontrolní tabulky výskytu závad.
Kontrolní tabulky lokalizace závad.
Kontrolní tabulka příčin závad.
Tabulka rozdělení procesu (škrtáním vzniká histogram).
Histogramy
Jsou sloupcové diagramy četnosti sledovaného znaku jakosti v určitém rozpětí hodnot.
137
Histogramy
Postup:
Vypoč
Vypočteme rozpě
rozpětí datové
datového souboru.
R = x max − x min
Stanoví
Stanovíme šíř
šířku tř
třídy (vnitř
(vnitřního intervalu h).
Hodnotu R rozdělíme do intervalů stejné šířky (tříd) tak, aby hodnota xmin ležela v 1.
intervalu a hodnota xmax v posledním intervalu. Hodnotu šířky intervalu h dostaneme tak,
že rozpětí R dělíme 1, 2, nebo 5 nebo jejich násobky (10, 20, 50 nebo 10-1, 2.10-1, 5.10-1
atd.) tak, abychom získali 7 – 20 třídních intervalů. Jsou-li 2 možnosti, bere se vyšší počet
tříd v případě, že naměřených hodnot je více než 100, v opačném případě se bere menší
počet tříd.
Stanoví
Stanovíme hranice intervalů
intervalů tak, aby xmin bylo v 1. tř
třídě a xmax
v poslední
poslední.
Stanoví
Stanovíme stř
středy tř
tříd (tř
(třídní
dních intervalů
intervalů).
Sestaví
Sestavíme tabulku četností
etností v jednotlivých tř
třídách.
Sestrojí
Sestrojíme histogram.
138
Postupové diagramy
Jsou diagramy, které graficky
reprezentují proces se všemi
vstupy, výstupy, vazbami a
rozhodovacími kroky.
Jsou analogické diagramům
užívaným v SW technice při
vývoji programů.
Vývojové diagramy jsou také
užívány při analýze činností
zaměřených na statistické
zvládnutí výrobního procesu.
139
Diagram příčin a následků (Ishikawův diagram) – viz str. 124
V praxi se užívá 3 typů diagramů příčin a následků:
a.
Pro analýzu variability procesu.
b.
Pro klasifikaci procesu.
c.
Pro vyšetřování příčin variability procesu.
140
Diagram příčin a následků (Ishikawův diagram)
ad a. Užívá se nejčastěji. Nejprve je třeba definovat problém a
pak jsou hledány příčiny, které mohou vést k určitému následku.
ad b. Slouží k hlubšímu poznání průběhu procesu. Na vedlejších
úrovní větví zobrazujeme prvky procesu (operace, materiál) a na
dalších úrovních pak faktory, které ovlivňují jakost uvedených
prvků procesu. K tomu se často užívá brainstormingu.
ad c. Souvisí s bodem a., ale jsou zde hlouběji hledány příčiny variability procesu, který je
již poznán z diagramu provedeného na úrovni bodu a.
141
Paretův diagram (diagram 20/80)
Většina problémů s jakostí je způsobena malým počtem příčin. Bylo dokázáno, že zhruba
80 % problémů je způsobena 20 % příčin, proto má tento diagram také název 20/80 (viz
str. 125).
Relativní
četnost
neshod (%)
100
80
60
40
20
0
1
2
3
4
5
6
Typ chyby
7
8
9
10
142
Paretův diagram (diagram 20/80)
Postup při aplikaci Paretovy analýzy je následující:
1. Setřídíme údaje dle typů vad a jejich četností (nebo např. dle výše nákladů spojených
s vadami).
2. Vypočteme kumulované četnosti hodnot ukazatele a vyjádříme je v %.
3. Sestrojíme Paretův diagram následujícím postupem:
a) Osu x rozdělíme na stejné intervaly, jejich počet odpovídá počtu druhů neshod.
b) Levou vertikální osu označíme četností vad.
c) Pravou vertikální osu označíme stupnicí kumulovaných součtů v %.
d) Sestrojíme sloupce četností vad.
e) Sestrojíme křivku kumulovaných součtů.
143
Bodový diagram
Bodový diagram se užívá v případech, kdy chceme nahradit měření jedné veličiny měřením
jiné veličiny, které je méně náročné. Podmínkou je, aby obě veličiny spolu byly dobře
korelované.
Postup:
Provedeme měření alespoň 30 párů obou veličin.
Ověříme korelační koeficient obou skupin naměřených hodnot. Pokud bude dostatečně
veliký a bude prokázána dostatečná korelace, lze měření jedné veličiny nahradit s
dostatečnou přesností měřením druhé veličiny.
POZOR
Čím nižší je počet naměřených dvojic hodnot, tím vyšší musí být korelační
koeficient, aby bylo možné hovořit o tom, že obě náhodné veličiny jsou korelované).
To, že je dostatečně vysoký korelační koeficient znamená, že mezi veličinami existuje
silnější lineární závislost. Je-li korelační koeficient malý, znamená to, že mezi
sledovanými veličinami není ani slabá lineární závislost, může tam být ale jiná!
144
Regulační diagram
Regulační diagram je základem pro statistickou regulaci procesu. Tato regulace
representuje preventivní přístup, protože na základě zjištěných odchylek od předem
stanovené úrovně v průběhu procesu je do procesu zasahováno s cílem získat statisticky
regulovaný proces.
Podmínkou statistické regulace je dobré poznání procesu, zejména jeho nedostatků a
jejich příčin.
Statistická regulace je bezprostřední a průběžná kontrola procesu založená na
matematickém vyhodnocování jakosti výrobků.
Regulační diagramy byly vytvořeny W. A. Shewhartem již v roce 1926.
Podmínkou vstupů pro regulační diagramy je, aby data byla normálně rozdělená.
Normalita dat je preventivně zajišťována, na základě centrální limitní věty,
tzv. „grupováním “ (data jsou shlukována do podskupina a je pracováno s
charakteristikami podskupin).
145
Regulační diagram
Grupování
146
Regulační diagram
Grupování
147
Regulační diagram
Grupování
148
Regulační diagram
Grupování
149
Regulační diagram
Postup při tvorbě regulačního diagramu:
Odebíráme výrobky a zjišťujeme sledovaný znak jakosti.
Provedeme grupování zjištěných hodnot sledovaného znaku jakosti, to znamená, že z
nich vytvoříme podskupiny. Důvod: z centrální limitní věty plyne: jestliže hodnoty znaku jakosti
v podskupinách zprůměrujeme, pak rozdělení průměrů aproximuje k normálnímu rozdělení tím
více, čím je větší rozsah podskupin. Zpravidla postačuje rozsah podskupin 4 až 5.
Střední hodnota výběrových průměrů se rovná střední hodnotě všech zjištěných
hodnot (analogie koeficientu b0 u tvorby matematického modelu na základě faktorových
experimentů).
Směrodatná odchylka rozdělení výběrových průměrů σ
směrodatná odchylka jednotlivých hodnot σ.
σx =
x
je
n krát menší než
σ
n
150
Regulační diagram
Při tomto procesu jsou data shlukována do podskupin (zpravidla o velikosti 4 až 5
jednotek), jsou určovány průměry těchto podskupin a v dalším se již pracuje s těmito
průměry. Tímto postupem je původní rozdělení dat, které nemusí být normální,
aproximováno směrem k normálnímu rozdělení.
Výběrová charakteristika
UCL
UCL … Upper Control Limit –
horní regulační mez (zpravidla
+3 sigma)
LCL … Lower Control Limit –
dolní regulační mez (zpravidla
- 3 sigma)
CL … Central Line (Target
Value)
CL
LCL
1
2
3
4
5
6
7
Číslo podskupiny
8
9
151
Regulační diagram
Na vertikální osu regulačního diagramu se vynáší výběrová charakteristika sledovaného
znaku jakosti, nejčastěji výběrový průměr, směrodatná odchylka, nebo rozpětí.
Analýza regulačního diagramu
UCL
Překroč
ekročení
ení regulač
regulační
meze je dů
důvodem ke
zkoumá
zkoumání procesu,
případně
padně pro zá
zásah do
procesu.
CL
LCL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Číslo podskupiny
152
UCL
JeJe-li 7 po sobě
sobě
jdoucí
jdoucích bodů
bodů v horní
horní
nebo dolní
dolní polovině
polovině
diagramu, je to dů
důvod k
zásahu do procesu
CL
LCL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Číslo podskupiny
153
UCL
JeJe-li 10 z 11 po sobě
sobě
jdoucí
jdoucích bodů
bodů v horní
horní
nebo dolní
dolní polovině
polovině
diagramu, je to dů
důvod k
zásahu do procesu
CL
LCL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Číslo podskupiny
154
JeJe-li 7 po sobě
sobě
jdoucí
jdoucích bodů
bodů pouze
stoupají
stoupajících nebo
klesají
klesajících, je to
důvod k zá
zásahu do
procesu
UCL
CL
LCL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Číslo podskupiny
155
Oscilují
Oscilující regulač
regulační
diagram je dů
důvodem k
zásahu do procesu
UCL
CL
LCL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Číslo podskupiny
156
JeJe-li vě
většina bodů
bodů
uvnitř
uvnitř pásu ± 1.5 sigma
a ne ± 3 sigma, je proces
regulován na zbytečně
vysokou kvalitu.
157
x
158
REGULACE MĚŘENÍM
Regulace se provádí buď měřením, nebo srovnáváním.
Regulace měřením má tyto výhody:
Zná
Známe hodnoty sledované
sledovaného znaku jakosti.
Lze snadně
snadněji vysledovat př
příčiny nejakosti.
Lze sledovat trendy.
Nevýhody regulace měř
měřen
ěření
ením:
Náročná na měřicí přístroje.
Náročná na čas.
Obsluha musí být přiměřeně kvalifikovaná.
159
REGULACE MĚŘENÍM
Regulační diagramy pro regulaci měřením se sestavují do dvojic.
Typické dvojice jsou: diagram ( , s) a diagram ( , R) .
Kromě těchto existuje ještě diagram výběrový medián Me a rozpětí R (Me, R), pro
výběrový mediál Me a variační koeficient v (Me, v) a další.
REGULAČNI DIAGRAM PRO VÝBĚROVÝ PRŮMĚR
A VÝBĚROVÉ ROZPĚTÍ R
Pro podskupiny malých rozsahů (n ≤ 8).
Diagram pro
… analýza polohy procesu,
procesu diagram pro R … analýza
stejnomě
stejnoměrnosti procesu.
Minimá
Minimální
lní rozsah podskupiny: 44-5 měř
měřen
ěření
ení
Minimá
Minimální
lní poč
počet podskupin: 20 - 25
160
x
1) Regulačni diagram pro výběrový průměr
(pro diagram
, R)
Předpoklad: rozdělení výběrových průměrů podskupin je normální.
Hodnota stř
střední
ední přímky CL:
k
∑x
j =1
CL = χ =
j
k
Zde
… výběrový průměr j-té podskupiny, k … počet podskupin. Hodnotu
ze vztahu:
určíme
n
xj =
∑x
i =1
ij
n
Zde xij … jednotlivá i-tá hodnota znaku jakosti v j-té podskupině, n … počet jednotek v
podskupině.
161
x
Pro regulační meze platí:
UCL = χ + 3σ x
LCL = χ − 3σ x
V praxi se většinou odhaduje σ x pomocí průměrného výběrového rozpětí R a
přepočítacích koeficientů A2 stanovených na základě velikosti podskupiny (jsou tabelovány).
Pro regulač
regulační meze pak platí
platí:
UCL = χ + A2 R
LCL = χ − A2 R
Regulačni diagram pro výběrové rozpětí R (pro diagram
Ukazuje změny ve variabilitě procesů.
, R)
Pro střední přímku platí:
CL = R
162
x
Pro regulační meze platí:
UCL = D4 .R
LCL = D3. R
Koeficienty D3 a D4 jsou tabelovány.
REGULAČNÍ DIAGRAM PRO VÝBĚROVÝ PRŮMĚR
SMĚRODATNOU ODCHYLKU s
A VÝBĚROVOU
Tyto diagramy se užívají pro větší rozsahy podskupin. Směrodatná odchylka je citlivější na
variabilitu procesů než rozpětí.
Regulačni diagram pro výběrový průměr
Střední přímka:
(pro diagram
, s)
k
CL = χ =
∑x
j =1
j
k
163
x
Horní regulační mez:
UCL = χ + A3 s
Dolní regulační mez:
LCL = χ − A3 s
Zde A3 je opět tabelován. Průměrnou směrodatnou odchylku stanovíme ze vztahu:
s=
1 k 2
∑sj
k j =1
Kde k … počet podskupin, sj2 … výběrový rozptyl v j-té podskupině. Pro tento rozptyl platí:
sj
2
1 n
2
=
.∑ (xij − x j )
n − 1 j =1
Zde xij … i - tá naměřená hodnota v j – té podskupině, x j je výběrový průměr v j - té
podskupině, n … rozsah podskupiny.
164
x
Regulačni diagram pro výběrovou směrodatnou odchylku s (pro diagram
, s)
Střední přímka:
CL = s =
1 k 2
∑sj
k j =1
Horní regulační mez:
UCL = B3 .s
Dolní regulační mez:
LCL = B4. s
Zde B3, B4 jsou tabelovány.
REGULACE SROVNÁVÁNÍM
Existují 4 typy regulačních diagramů pro regulaci srovnáváním:
p diagram – pro podíl neshodných jednotek v podskupině
165
x
REGULACE SROVNÁVÁNÍM
np diagram – pro podíl neshodných jednotek v podskupině stejného rozsahu
c diagram – pro počet neshod v podskupině
u diagram – pro počet neshod na jednotku v podskupině (např. počet chyb v 1 m2
podlahové krytiny).
Při regulaci srovnáváním se užívá vždy je jednoho diagramu, ne dvojice jako při
regulaci měřením.
Regulačni diagram pro podíl neshodných jednotek v podskupině – p diagram
Střední přímka:
k
∑x
CL = p =
j =1
j
k
∑x
k
∑n
j =1
Zde: k ... počet podskupin, xj ... počet neshodných jednotek v
j-té poskupině, nj ... velikost j-té podskupiny,
j
j =1
j
... celkový počet neshodných jednotek
j
... celkový počet kontrolovaných jednotek ve všech
podskupinách
166
k
∑n
j =1
x
Regulačni diagram pro podíl neshodných jednotek v podskupině – p diagram
Regulační meze lze určit ze vztahů:
UCL = p + 3 p(1 − p) / n
LCL = p − 3 p(1 − p) / n
Kde: n ... průměrná velikost kontrolovaných podskupin. Je-li počet
kontrolovaných podskupin k, pak
k
∑n
n=
j =1
j
k
Regulačni diagram pro podíl neshodných jednotek v podskupině stejného rozsahu –
np diagram
Střední přímka:
k
∑x
CL = n p =
j =1
k
j
167
x
Regulačni diagram pro podíl neshodných jednotek v podskupině stejného rozsahu –
np diagram
Regulační meze lze určit ze vztahu:
UCL = n p + 3 n p(1 − p)
LCL = n p − 3 n p(1 − p)
Regulačni diagram pro počet neshodných jednotek v podskupině – c diagram
Podskupinu může tvořit i jeden výrobek, na kterém se určuje počet vad (např. deska
plošného spoje, na které se určuje počet přerušených spojů). Podskupiny musí být stejné
velikosti
Střední přímka:
CL = c
Regulační meze:
UCL = c + 3 c
LCL = c − 3 c
168
x
Regulačni diagram pro počet neshodných jednotek na jednotku plochy – u diagram
Tento diagram se vytváří podle průměrného počtu neshod na objektech nestejné velikosti.
Počet neshod se však udává na normovanou jednotku hodnoceného objektu (např. na 1
m2, 1 kg apod.).
Střední přímka:
CL = c / n
Regulační meze:
UCL = u + 3 u / n
LCL = u − 3 u / n
169
x
Regulační diagram typu p – diagram pro atributy. Tento diagram je získaný porovnáním.
Protože jsou hodnoty sledovaného parametru jakosti uvnitř regulačních mezí, proces je
pod statistickou kontrolou (k příkladu 1).
Vypočtené hodnoty: p = 0.02, n = 800, UCL = 0.03485, LCL = 0.00515
170
x
Regulační diagram typu ( x , R) – diagram pro proměnné. Tento diagram je získaný
měřením. (k příkladu 2).
Nejprve je zpracován diagram pro R a je sledováno, jestli sledovaný parametr jakosti
procesu někde nepřesáhl regulační meze.
Pokud ne – zpracuje se diagram x .
Pokud ano – a není-li to jen v 1 singulárním bodě, problém je třeba řešit.
Zpracuje se diagram x . Opět je třeba kontrolovat, zda někde nepřesáhl regulační
mez. Pokud je to jen v 1 singulárním bodě, zpravidla se neřeší, je-li to ve více bodech, je
třeba problém řešit.
Pozor! Po nalezení důvodu, proč regulační diagram přesáhl regulační mez a jeho
odstranění, je příslušná hodnota sledovaného parametru jakosti z tabulky vyloučena
(ubude jedna podskupina). Tím se změní poměry v tabulce i statistické charakteristiky
(střední hodnota, směrodatná odchylka, regulační meze ...).
Proto je třeba tyto hodnoty znovu přepočítat a nakreslit znovu regulační diagramy
pro změněnou tabulku (oba diagramy!).
171
x
KOEFICIENTY ZPŮSOBILOSTI
To, zda zásah do procesu, který měl zlepšit jeho kvalitu, byl
úspěšný, je určováno hodnocením způsobilosti procesu před a po
zásahu. Způsobilost procesu se udává pomocí
pomocí koeficientů
koeficientů
způ
způsobilosti,
sobilosti základním z nich je koeficient cp
cp =
T
6σ
Zde T ... tolerance, σ ... střední kvadratická
odchylka
Proces je považován za způsobilý, jestliže cp ≥ 1.33 (horší firmy
považují za způsobilé i procesy s cp ≥ 1.0, některé naopak s cp ≥ 1.67 .
Tento koeficient neříká nic o poloze procesu vzhledem k tolerančnímu poli. Proto je
často užíváno koeficientu cpk, který je dán vztahem:
 T − µ µ − TD 
c pk = min H
,

3
σ
3
σ


Zde TH, TD ... horní a dolní toleranční mez, ...
target value (cílová hodnota procesu)
172
x
KOEFICIENTY ZPŮSOBILOSTI
Stejně jako u koeficientu způsobilosti cp je předpokládáno, že
dobrý proces má cpk ≥ 1.33, horší proces alespoň cpk ≥ 1.0, velice
dobrý proces cpk ≥ 1.67
173
URČENÍ POČTU MĚŘENÝCH NEBO TESTOVANÝCH VZORKŮ
Jak tedy poznáme, že dat je dostatečný počet? Je zřejmé, že, budeli dat zbytečně mnoho – ztráta času a peněz, bude-li jich příliš
málo – nedostatečná přesnost.
Je-li proveden výběr dat a je zjištěna střední hodnota výběru x , tato hodnota se bude lišit
od hodnoty µ (střední hodnoty) celého souboru – samozřejmě je předpokládáno, že výběr
má normální rozdělení. Chyba E, která představuje maximální rozdíl mezi střední hodnotou
náhodného výběru a střední hodnotou souboru se určí ze vztahu:
Zde zα/2 je kritická hodnota
standardizovaného normálního rozdělení
N(0,1), α/2 representuje plochu (viz
obrázek) ohraničenou souřadnicí zα/2 a
křivkou standardizovaného normálního
rozdělení N(0, 1), σ je směrodatná
odchylka základního souboru, n ...
velikost výběru.
174
Příklad: Chceme se stát internetovým providerem a potřebujeme znát,
jaké je týdenní využívání internetu v domácnostech. Kolik musíme
sledovat náhodně vybraných domácností, aby výsledek byl v toleranci
1 minuty od skutečného času. Předpokládejme, že poslední průzkum
zjistil, že střední kvadratická odchylka při určování doby užívání
internetu byla σ = 6.95 minuty (tedy známe σ základního souboru).
Řešení: 95% konfidenční interval representuje v rozdělení N(0,1)
plochu 1 - α.
Každá z vybarvených částí na obrázku má
plochu 0.025=α/2. Šrafovaná část má tedy
plochu: 0.5–0.025 = 0.475
Z tabulek standardizovaného normálního
rozdělení zjistíme, že této ploše odpovídá
kritická hodnota rozdělení N (O, 1) zα/2 =
1.96.
175
Přípustná tolerance mezi střední hodnotou náhodného výběru a střední hodnotou
základního souboru (dělal-li by se průzkum pro všechny domácnosti užívající internet) je 1
minuta, proto E = 1.
Dosazením do vztahu:
z σ 
 1.96 * 6.95 
n =  α/2  = 
 = 186
1


 E 
2
2
Závěr: Je třeba sledovat 186 náhodně vybraných domácností.
176
10 kroků pro implementaci metodiky S4 (Motorola)
1. Seřaď dle priority možnosti zlepšování procesu
Kvantifikuj známé příležitosti ke zlepšování.
Specifikuj problémy, kde dochází ke snižování jakosti (jak mnoho, kde, kdy, jak často,
jaký je dopad na zákazníka, na spolehlivost, odhadni náklady s tím spojené).
Prostředky: Paretův diagram, náklady na kvalitu, studie o spolehlivosti, grafy.
Zodpovídá: management
2. Sestav vhodný tým
Vyber malou skupinu odborníků se znalostmi výrobků a procesů. Stanov role jednotlivců.
V týmu a urči vedoucího a „championa“ – ten sleduje, jak jsou závěry týmu aplikovány (a s
jakým úspěchem). Tým musí stanovit nejprve cíle, pak vstupní podmínky a omezující
faktory.
Prostředky: stanov správný počet odborníků, kteří nejsou jednostranně zaměření,
urči konzultanty k této skupině.
Zodpovídá: management
177
3. Zabezpeč podrobný popis výrobního procesu
Použij vývojové diagramy k ilustraci možných alternativ procesu.
V popisu procesu uvažuj všechna zařízení, všechny pracovníky, metody, nástroje,
polotovary (dodávané) a měřicí zařízení.
Identifikuj všechny výstupy a vstupy.
Identifikuj všechny vztahy mezi vstupy a výstupy.
Analyzuj všechny možné variantní procesy a procedury.
Prostředky: Vývojový diagram, Paretův diagram, historická data, definice procesu,
diagramy trendů.
Zodpovídá: Tým
4. Proveď analýzu měřicího systému
Urči přesnost, opakovatelnost, reprodukovatelnost každého zařízení a ověř, že je
vhodné pro daný případ získávání dat.
Prostředky: kalibrace, analýza chyb měřicího systému
Zodpovídá: Pověření odborní pracovníci s příslušnou kvalifikací.
178
5. Identifikuj a popiš potenciálně kritické výrobky a procesy
Vypracuj seznam a popis všech potenciálně kritických procesů – získáno
brainstormingem, z historických dat, analýzou chyb, modelováním potenciálních
problémů.
Prostředky: Vývojový diagram, Ishikawův diagram (diagram rybí kosti), bodový
diagram, analýzy příčin poruch, modelování operací, studie šíření chyb, vliv tolerancí.
Zodpovídá: Tým
6. Isoluj a analyzuj kritické procesy
Identifikuj vstupně-výstupní vazby operací, které mohou vést ke vzniku problémů.
Identifikuj příčiny variability procesů, případně s použitím experimentů.
Ověř spolehlivost dat.
Stratifikuj data
Prostředky: faktorové experimenty, síťové grafy, brainstorming, diagramy
trendů
Zodpovídá: Tým.
179
7. Proveď studii způsobilosti procesu
Identifikuj a definuj meze všech procesů.
Zajisti, aby procesy byly schopné dosahovat své maximální kvality a výtěžnosti.
Identifikuj a odstraň příčiny „zvláštních událostí“.
Vypracuj realistické specifikace procesů.
Prostředky: Faktorové experimenty, regulační diagramy, testy normality.
Zodpovídá: Pověření odborní pracovníci s příslušnou
kvalifikací.
8. Implementuj optimální výrobní podmínky a kontrolní (měřicí) metody
Stanov: cílové hodnoty (target values).
Stanov: kontroly procesu (mezioperační, výstupní).
Preventivní a korektivní akce.
Implementuj kontinuální preventivní akce, aby nedocházelo ke zvyšování variability
Stabilizuj proces.
Prostředky: SPC diagramy (viz 7 Ishikawa tools), zprávy o příčinách chyb,
specifikace procesu, koeficienty způsobilosti, pravidla rozhodování, rozhodovací strom
Zodpovídá: Tým.
180
9. Monitoruj průběžně proces
Zajisti průběžné monitorování procesu pro evidenci dopadů zásahů do procesu.
Metody , systémy a procedury musí být modifikovány tak, aby preventivně chránily před
náhodnými poruchami procesu.
Definuj meze procesu.
Identifikuj případné další akce, které proces vyžaduje.
Prostředky: SPC diagramy (viz 7 Ishikawa tools), koeficienty způsobilosti,
re-evaluace: cílové hodnoty, tolerance, specifikace.
Zodpovídá: Pověření odborní pracovníci s příslušnou kvalifikací.
181
10. Redukuj obvyklé příčiny variability
Je-li cp ≥ 2.0 a cpk ≥ 1.5 ... OK
Není-li cp ≥ 2.0 a cpk ≥ 1.5 ... nutno provést analýzu příčin a nápravu.
Musí být dostatečně přesně a adresně poznány meze procesu a eliminovány
příčiny náhodných chyb, včetně speciálních (např. souvisejících s poruchami
elektrické sítě), aby mohlo být dosaženo Six Sigma systému kvality.
Stávající proces je možné přeměnit na proces umožňující Six sigma zpravidla jen
redesignem.
Prostředky: Manažerské vedení (jsou respektovány souvislosti), manažerská
podpora, finanční zdroje, plán zlepšování
Zodpovídá: Management.
182
1. Vytvoř priority zlepšování
ility
ab
ari
yv
čin
pří
klé
vy
ob
uj
uk
ed
. R
10
SIX SIGMA FLOWER
9.
Mo
nit
oru
j
prů
b
ěž
ně
p
roc
es
pr
oc
es
u
st
i
zp
ůs
ob
ilo
st
ud
ii
Pr
ov
eď
3.
ího
robn
ý
v
s
popi
ý
robn u
d
o
p
es
oř
proc
Vytv
4. P
rove
ď an
alýzu
měři
cího
systé
mu
y
es
oc
pr
a
y
bk
ro
vý
é
ck
iti
kr
uj
ik
tif
en
Id
5.
6. Isoluj a analyzuj kritické procesy
bní
í výro
n
l
á
tim
tuj op měření
n
e
ya
plem
8. Im podmínk
7.
2.
Se
sta
vv
ho
dn
ýt
ým
183
Statistická přejímkaLiteratura
[1] http://www.umz.fme.vutbr.cz/HTML/studijni/prezentace/Jakost_a_metrologie__opory/publikace_soubory%5Ckap.7.htm
[2] Lacina, P.: Statistická přejímka.
http://www.umel.feec.vutbr.cz/~novotnyr/RJA/prace%20studentu2002/lacinap/lacina/pavel_lacina_stat_prej.htm
Základní pojmy a definice
Přejímka je souhrn úkonů, kde předmětem je zjištění, zda plnění odpovídá stanoveným,
nebo smluveným podmínkám.
Přejímka každého kusu (100 % přejímka – drahá. Nepoužitelná v případě destruktivní
kontroly a v případě velikého počtu kusů dodávky).
Přejímka výběrová.
namátková - nejsou stanovena pravidla,
statistická - je předem stanoven přejímací plán (n, a), tzn. rozsah výběru n a
přejímací kritérium a, které určuje přípustný počet vadných ve výběru n.
184
Přejímka jedním výběrem – je vhodná tam, kde jsou dodávky velmi dobré, nebo velmi
špatné.
Přejímka dvojím nebo vícenásobným výběrem – je prováděna tehdy, když rozhodnutí o
přijetí nebo nepřijetí dodávky není jednoznačné. Rozsahy výběrů jsou menší, výběr je
opakovaný.
Přejímka postupným výběrem – sekvenční – je prováděna tak, že je kontrolován
postupně vždy jeden další kus a dělá se rozhodnutí přijmout – nepřijmout – pokračovat. Jeli rozhodnuto přijmout či nepřijmout, přejímka je ukončena.
Pro rozhodnutí o typu přejímky jsou dominantní zpravidla náklady.
185
Kontrola měřením je metodicky složitější než kontrola srovnáváním a těžko se
aplikuje při sledování více parametrů jakosti na daném výrobku. Výhodou je skutečnost, že
z menšího počtu výchozích údajů se získá více informací o základním souboru. Přednostně
se proto používá tam, kde při kontrole výrobku dochází k jeho destrukci.
Kontrola srovnáváním je technicky i časově méně náročná, nedává nám však
informace o skutečných hodnotách, pouze informuje, zda výrobek je v povolené toleranci,
nebo není.
Přehled základních pojmů dle ČSN ISO 2859 - 1
Vada - odchylka znaku jakosti, která způsobuje, že výrobek nesplňuje požadavky pro
zamýšlené použití.
Neshoda - odchylka znaku jakosti, která způsobuje, že výrobek nesplňuje předepsané
požadavky.
Pozn. : Při definování předepsaných požadavků je třeba dávat pozor, aby zde pokud
možno nebyly „zbytečné požadavky“, které nejsou vadou a naopak, aby nechyběly
požadavky související s vadou výrobku.
186
Výhody statistické přejímky
pro předem stanovená rizika určuje rozsah výběru a přípustný počet vadných
výrobků ve výběru,
jednotlivé přejímky mají stejnou účinnost,
opakované přejímky umožňují hodnocení kvality dodavatele i vlastního procesu
kontrola výběru namísto celé dávky je hospodárnější,
pokud je kontrola ovlivněna lidským faktorem, je zde méně chyb,
důležité je, že není rozhodující, zda je kontrolován materiál, úroveň vyplnění
formulářů, nebo výsledek výrobního procesu po určité operaci.
Statistická přejímka se používá u kontrol :
a) polotovarů,
b) materiálu,
c) technologických operací,
d) údržbářských operací,
e) kvality zpracování písemných záznamů.
187
Rizika
Nevýhodou statistické přejímky je, že závěr o vhodnosti nebo nevhodnosti přijetí dodávky
je proveden vždy s určitou pravděpodobností. Proto může být zamítnuta dodávka
vyhovující kvality – v tom případě hovoříme o riziku dodavatele (výrobce). Může ale také
dojít k přijetí dodávky, která měla být zamítnuta – v tom případě hovoříme o riziku
odběratele (spotřebitele). Důležité však je, že velikost rizik je známa.
188
Přípustná úroveň jakosti (AQL - acceptable quality level) - úroveň jakosti pro spojitou
sérii dávek, která je pro účely statistické přejímky mezní přijatelnou hodnotou průměrného
procenta neshodných jednotek ve výrobním procesu.
Jestliže úroveň jakosti (procento neshodných jednotek nebo počet neshod na 100
jednotek) není v předávaných dávkách větší než hodnota AQL, pak se většina těchto dávek
přijme.
VÝSTRAHA : Předepsání určité hodnoty AQL nesmí vést k závěru, že dodavatel má právo
vědomě dodávat nějaké neshodné jednotky.
AQL je určitý parametr schématu přejímky a neměl by být zaměňován s průměrnou
úrovní výrobního procesu. Očekává se, že průměrná úroveň výrobního procesu bude
nejvýše rovna AQL, aby se předešlo nadměrnému zamítání dávek.
189
Riziko dodavatele je obvykle označováno písmenem α. Je to pravděpodobnost, že
dodávka, která má dostatečnou kvalitu (označuje se AQL – Acceptance Quality Level), je
přejímkou zamítnuta. AQL vyjadřuje podíl vadných kusů, který je pro odběratele ještě
přijatelný.
Riziko odběratele β je pravděpodobnost, že dodávka, jejíž kvalita je horší než AQL,
je přijata. Tuto úroveň značíme RQL (Rejectance Quality Level) a udává dohodnutý
minimální podíl zmetků, který považujeme ve výběru za nepřijatelný. Přesněji řečeno
chceme aby pravděpodobnost přijetí dodávky s kvalitou rovnou RQL byla rovna β.
Přejímací plány
Postup pro provádění statistické přejímky je stanoven tzv. přejímacím plánem. Ten udává
informaci o rozsahu výběru a přejímacím kriteriu (to vyjadřuje kdy je dodávka buď přijata,
nebo zamítnuta). Při navrhování přejímacích plánů je jedním z cílů navrhnout postup, který
zaručuje, že dávky s úrovní kvality stejnou nebo lepší než AQL budou přijímány
s pravděpodobností 100(1-α) % nebo větší.
190
Úroveň kvality dodávky s pravděpodobností přijetí 1-α
α je označována p1, kde p1 je podíl
vadných kusů k celkovému rozsahu dodávky.
Úroveň kvality dodávky s pravděpodobností přijetí β je označována p2,
kde p2 je podíl vadných kusů k celkovému rozsahu dodávky.
Jestliže dodávka bude mít kvalitu RQL – Rejectance Quality Level
(tedy p2 nebo horší), musí být přijata s pravděpodobností 100β%
nebo menší.
191
Úroveň kvality dodávky
s pravděpodobností přijetí (1-α) bývá
označována p1 (přípustný podíl
neshodných výrobků v dávce).
Obdobně bývá označena jako p2
úroveň kvality dodávky, jejíž
pravděpodobnost přijetí je β.
Dodávky s kvalitou rovnou hodnotě
RQL nebo horší by neměly být
přijímány s větší pravděpodobností
než 100.β %.
Závislosti vystihuje graficky
operativní charakteristika. Osa x
udává podíl neshodných v dávce p,
osa y udává pravděpodobnost L(p)
přijetí dávky s podílem neshodných
p)
192
Systém statistických přejímek je definován v souboru norem podle jejich aplikace.
ČSN ISO 2859
Statistické přejímky srovnáváním
ČSN ISO 2859 - 0 Část 0 : Úvod do statistických přejímek srovnáváním ISO 2859
ČSN ISO 2859 - 1 Část 1 : Přejímací plány AQL pro kontrolu každé dávky v sérii
ČSN ISO 2859 - 2 Ćást 2 : Přejímací plány LQ pro kontrolu izolované dávky
ČSN ISO 2859 - 3 Část 3 : Občasná přejímka
ČSN ISO 3951
Přejímací postupy a grafy při kontrole měřením pro procento
neshodných jednotek
ČSN ISO 8402
Přejímací plány postupným výběrem při kontrole srovnáváním
ČSN ISO 8423
Přejímací plány postupným výběrem při kontrole měřením pro
procento neshodných jednotek
193
Benchmarking
Benchmarking je proces užívaný managementem, případně strategickým
managementem, kdy organizace hodnotí jejich vlastní procesy a porovnává je s procesy
jiných organizací, obvykle ve stejném sektoru. Původně byl užíván jen pro obchodní sektor.
Cíl: nalézt metody, které zvýší efektivitu vlastních procesů.
Benchmarking odstraňuje
odstra uje paradigmatickou slepotu (naučený
(nau ený mó
mód
myš
myšlení
lení).
Typy benchmarkingu
competitive benchmarking (konkurenční benchmarking)
collaborative benchmarking ( benchmarking na základě spolupráce).
Konkurenční bechmarking
Bývá užíván pro konkurenční analýzu. Jsou sledováni moji hlavní konkurenti na trhu,
nejlepší hráč na trhu, nejlepší subjekt v daném průmyslu (nemusí to být můj přímý
konkurent).
194
Benchmarking
Konkurenční bechmarking
Po vytypování vhodného subjektu (případně více subjektů) je tento subjekt užit jako
srovnávací standard mého procesu. Při vyhodnocení vyhodnocuji jednak svou kvalitu a
jednak svou konkurenceschopnost.
Bechmarking na základě spolupráce
Benchmarking původně vznikl ve firmě Rank Xerox a obvykle je také realizován jednotlivými
subjekty. V některých případech je však výhodné, aby byl prováděn skupinou subjektů (např.
ve všech pobočkách nadnárodní firmy).
Dva základní kroky
1.
Identifikuj a pojmenuj své problémové oblasti
a. zde může být užíváno mnoho technik:
i. informativní konverzace se zákazníky, zaměstnanci, dodavateli ap.
ii. exploratorní analýza
195
Benchmarking
Dva základní kroky
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
kvantitativní výzkum
přehledy
dotazníky
mapování procesu
finanční analýza
2.
Identifikuj organizaci, která je v dané oblasti (tvém procesu nebo problematice)
nejlepší
Hledej organizaci v dané oblasti v kterékoli zemi. Konzultuj se zákazníky, s dodavateli,
finančními analytiky, obchodními společnostmi, studuj odbornou literaturu.
196
Benchmarking
Postup
Specifikace oblastí benchmarkingu, včetně stanovení cílů
Mapování profilu služeb včetně formulace kvantitativních a kvalitativních ukazatelů
Sběr a zpracování dat
Porovnávání ukazatelů a identifikace nejlepšího řešení
Analýza procesů - porovnávání s nejlepším procesem a identifikace rezerv ve
vlastním výkonu
Akční plány k zavedení změn a jejich realizace
Vyhodnocení procesu a dosažených výsledků
Během procesu benchmarkingu si partneři vzájemně otevřeně vyměňují řadu
informací. To může vyvolat obavy z jejich špatné interpretace nebo i zneužití.
Proto nedílnou součástí procesu je vytvoření etického kodexu, který mimo jiné
předem definuje kdy, v jakém rozsahu a v jaké formě budou zveřejněny výstupy a
výsledky porovnávání.
http://www.mvcr.cz/casopisy/s/2004/0013/kvalita.html
197
Benchmarking
Předpokladem úspěchu benchmarkingu je aby
projekt měl oporu ve vedení organizace
do procesu byl zapojen příslušný personál a přijal změny za své
kultura organizace napomáhala lidem učit se z kritického srovnávání a nemít pocit
ohrožení.
se omezil na určitý počet klíčových činností
se prosazení změny dělo na základě projektu, s rozdělením odpovědností a s
podrobným akčním plánem
po stanovení cíle zlepšování byl subjekt řízen tak, aby přínosy změn byly vidět a bylo
možné je “prodat” zákazníkovi a příslušnému personálu.
Benchmarking nejsou jen údaje o výkonech nebo nákladech. Získaná data je nutné
převést na informace a na základě těchto informací teprve činit závěry. Smyslem
benchmarkingu není kopírování ani soupeření, spíše realizace změn potřebných ke
zlepšení výkonů
198
Reengineering
Charakteristika
Reengineering vychází z orientace na zákazníka
199
Reengineering
Charakteristika
Vybrané charakteristické reengineeringové procesy a postupy
200
Reengineering
Vybrané charakteristické reengineeringové procesy a postupy
201
Reengineering
REENGINEERING NENÍ
202
Reengineering
Úrovně reengineeringu
Existují následující základní úrovně reengineeringu:
Reengineering pracovního procesu (WPR – Work Process Reengineering) –
podstatné změny, které se soustředí jen na určité segmenty organizace (subjektu)
Reengineering obchodního procesu (BPR – Bussiness Process Reengineering) –
změny zasahují celou organizaci
Totální obchodní reengineering (TBR – Total Bussiness Reengineering) – t.zv
integrace dodavatelů a zákazníků do jednoho produktivního celku
Reengineering zvnějšku dovnitř (Reengineering from the Outside In) – orientace na
klíčové zákazníky.
http://www.fd.cvut.cz/english/events/Sbornik/2003/Doprava_a_Telekomunikace/david.pdf
203
Poka Yoke (ZDQ – Zero Defect Quality)
Autorem je japonský inženýr Shigeo Shingo. Cílem je dosahování
nuly vadných a možnosti eliminovat kontroly jakosti – cíl současných
velkých výrobců (Intel, AMD, Bull ...)
Vyvarování se chyb: je nutno identifikovat kde, kdy, proč
proč?
Dominantní
Dominantní většina chyb je způ
způsobena chybami operá
operátorů
torů.
204
Typy chyb
205
Typy chyb
206
Odtranění chyb
http://www.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj41-cz.pdf
207
Demingových 14 bodů
1.
Zaměř se na trvalé zlepšování výroby a servisu
2.
Veď společnost (subjekt) k pozitivním změnám
3.
Nové produkty navrhuj se zvýšenou jakostí
4.
Minimalizuj náklady
5.
Zlepšuj systém kvality při snižujících se nákladech
6.
7.
Dbej na školení
kolení pracovníků
Cílem vedení musí být pomáhat pracovníkům k dosažení lepších výsledků
8.
9.
Nastol přátelskou atmosféru
Zruš bariéry mezi odděleními
10.
Nepobízej pracovníky k lepší práci, pokud k tomu nevytvoříš podmínky
11.
Management nemůže vidět jen numerické cíle
12.
Odpovědnost vedoucích není jen za množství, ale i za kvalitu
13.
Vytvoř programy pro vzdělávání a podmínky pro sebevzdělávání
14.
Transformace je záležitostí každého
208
Demingových
14 bodů
http://www.dartmouth.edu
/~ogehome/CQI/PDCA.ht
ml#The%20Ramp%20of%
20Improvement
209
Vývoj norem ISO 9000 a ISO 14 000
Systémy QMS (Quality Management System) – systém managementu kvality a EMS
(Environment Management System) – systém managementu prostředí jsou často
prezentovány jako málo efektivní.
zejmé
Ze studie, kterou provedlo MPO však vyplynulo, že přínosy zavedení QMS jsou zejm
éna
stabilita procesů
procesů, niž
nižší poč
počet reklamací
reklamací, jednoznač
jednoznačné definová
definování
zodpově
zodpovědností
dností.
př
ináší
EMS p
řin
áší zejména sniž
snižová
ování objemu odpadů
odpadů, úspory energie,
definová
zodpově
dností
ivotní
definov
ání zodpov
ědnost
í za životn
í prostř
prostředí
edí, sní
snížení
ení spotř
spotřeby
materiá
materiálů
Revize norem ISO 9000 na
ISO 9000:2000 (u nás ISO
9001:2001) přinesla
zjednodušení zavádění
uvedených systémů a
zvýšenou efektivnost. Lze
předpokládat, že obě normy
budou mít stále větší průnik
210
Náklady na jakost
Náklady preventivní – vhodné materiály, vhodné postupy, statistická
či jiná přejímka
Náklady při přípravě výroby a při výrobě – kontrolní náklady,
náklady na vadné výrobky
Náklady na servis
Náklady jsou zachycovány účetnictvím. Je možné vypočíst, o co
efektivněji jsou využívány preventivní náklady oproti nákladům ve výrobě
a zejména při servisu.
Nutnost zaměřit se na prevenci
211
Náklady na jakost
náklady na prevenci jsou tvoř
tvořeny zejmé
zejména ná
náklady na
kvalitně
kvalitnější materiá
materiály, na dokonalejší
dokonalejší a sofistikovaně
sofistikovanější
postupy, kvalitní
kvalitním ná
návrhem, jakost musí
musí být vkonstruová
vkonstruována.
náklady na kontrolu – měřen
ěření
ení nebo srovná
srovnávání, měř
měřic
ěřicí
icí
zař
zařízení
zení, výš
výše kontrolní
kontrolního času, pracovní
pracovníci.
vnitřní
náklady na nejakostní výrobky – oprava
vadných výrobků, případná recyklace
vnější
náklady na nejakostní výrobky – servis u
zákazníků, vracení výrobků a jejich výměna, ztráta
dobrého jména
212
Statistická regulace
Kontrola parametrů
Výpočet statistických charakteristik
Regulační diagram
Případná regulace
213
Kontroly v řízení jakosti
Vstupní kontrola – je prováděna dle typu výroby zpravidla na náhodném výběru
z dodávky
Statistická přejímka – je nejčastější formou vstupní
kontroly
Mezioperační kontrola – je nutná v řadě výrob. Snahou velkých
výrobců však je omezit mezioperační kontrolu na minimum (z
důvodu snižování nákladů) – systém řízení jakosti ZDQ (Zero
Deffect Quality)
Výstupní kontrola – je u maloseriové a hromadné výroby prováděna na
statistické bázi. Metody mohou být podobné jako u statistické přejímky. U
kusové výroby je zpravidla kontrolován každý výrobek.
214
Sedm základních nástrojů řízení jakosti
(Ishikawa)
Kontrolní
Kontrolní tabulky
Vývojové diagramy
Histogramy
Diagram příčin a následků
Paretů
Paretův diagram
Bodový diagram
Regulační diagram
215
Sedm nových nástrojů řízení jakosti
Afinitní diagram
Diagram vzájemných vztahů
•
Stromový (systematický) diagram
Maticový diagram
Analýza údajů v matici
Diagram PDPC
•
Síťový diagram
216
Manažeři a technici by se neměli soustředit jen na sběr a vyhodnocování dat, ale také na
manažerské řízení, plánování jakosti, vývoj produktů na vyšší úrovni jakosti, zavádění a
zdokonalování systémů řízení jakosti.
Nové nástroje nenahrazují sedm „starých“ Ishikawových nástrojů.
Stromový (systematický)
diagram
Afinitní diagram
Maticový diagram
Diagram PDPC
Síťový diagram
217
Afinitní diagram
(Afinity diagram)
Je vhodný nástroj pro vytvoření a
uspořádání velkého množství informací
souvisejících s daným problémem.
Afinitní diagram uspořádává tyto
informace do přirozených skupin a
naznačuje strukturu řešených
problémů. Tvorba afinitního diagramu
probíhá v týmu (používá se
brainstorming).
Afinitní diagram zjednodušuje řešení
složitých problémů.
218
(Interrelationship diagram)
Je také nazýván relační diagram. Umožňuje identifikaci logické
nebo příčinné souvislosti mezi náměty, které se vztahují k
řešenému problému.
Vhodný pro řešení problémů se složitými logickými nebo příčinnými
vazbami.
Zpravidla se vychází z části afinitního diagramu. Jednotlivé segmenty se rozmístí na
pracovní ploše a analyzují se vstupy, výstupy a vzájemné vazby.
Otázky:
která příčina je klíčová
kde začít a jak postupovat při zlepšování jakosti našich výrobků
co všechno může ovlivnit dané nápravné opatření
jak spolu souvisí jednotlivé efekty atd ...
219
220
Systematický (stromový) diagram
(Systematic Diagram)
Systematický (stromový) diagram je obrazem systematické
systematické dekompozice
urč
určité
itého celku na jednotlivé
jednotlivé dílčí části.
Používá se např. k rozložení problému na jednotlivé problémy,
vytvoření plánu řešení problému, zobrazení struktury příčin
problému a pod. Pokud zobrazuje diagram strukturu příčin problému,
pak slouží k přehlednému přepisu informací zpracovaných v diagramu
příčin a následků.
Tvoří se v týmu. Je možné využít stanovených vzájemných vztahů z
diagramu vzájemných vztahů.
Je logickým uspořádáním dílčích kroků.
221
Systematický (stromový) diagram
(Systematic Diagram)
222
Maticový diagram
(Matrix Diagram)
Používá se k posouzení vzájemných souvislostí mezi dvěma nebo více oblastmi
problému.
Jeho použití pomáhá lokalizovat a odstraňovat neznámé skutečnosti v informační bázi,
vztahující se k problému. Nejčastěji se používá maticový diagram tvaru L, jinými
typy jsou také typ T, Y a X.
Diagram L je dvourozměrný diagram, který vysvětluje souvislost mezi dvěma oblastmi,
které se skládají z řady prvků. Jednotlivé oblasti (vícerozměrné proměnné) reprezentují
např. činnosti, vlastnosti výrobku, parametry procesu ap.
Maticový diagram je vhodným podkladem pro analýzu vztahu mezi jednotlivými
prvky a jejich důležitosti.
Typickými představiteli těchto diagramů jsou diagramy typu „L“ zobrazující vzájemné
vztahy mezi požadavky zákazníka a vlastnostmi výrobku, mezi vlastnostmi dílů a
vlastnostmi výrobku, mezi parametry procesu a kvalitou výrobku apod.
223
Maticový diagram
(Matrix Diagram)
224
(Matrix Data Analyzis)
Zaměřuje se na porovnání různých položek (vícerozměrných proměnných)
charakterizovaných řadou prvků.
Položkami mohou být jednotlivé výrobky, varianty návrhu, suroviny, dodavatelé atd. K
analýze se užívá následujících metod:
analýza hlavních komponent
stanovení „vzdálenosti“ mezi vícerozměrnými proměnnými
mapa (vjemová, poziční)
plošný diagram (glyf)
225
Analýza hlavních komponent (Principle Component Analyzis)
Na základě analýzy vzájemných korelací jsou konstruovány „umělé“ prvky nazývané
hlavním komponentami s cílem analýzy celkového rozptylu (variability) původních
proměnných. Hlavní komponenty jsou lineárními kombinacemi původních prvků, zpravidla
je nelze přímo měřit.
Stanovení vzdáleností mezi vícerozměrnými proměnnými
Vícerozměrné proměnné se porovnávají pomocí vhodně zvolené metriky vzdáleností.
Jednou z metrik je např. Minkowského metrika vzdáleností, která je popsána vztahem:
n
Dik = ∑ xij − x kj
j =1
Dik ... vzdálenost mezi proměnnými, xij ... hodnota j-tého
prvku proměnné i, xjk ... hodnota j-tého prvku proměnné k, n
... počet sledovaných prvků
226
Stanovení vzdáleností mezi vícerozměrnými proměnnými
Omezení uvedené techniky:
prvky by měly být stejně důležité
prvky by měly být nezávislé
hodnoty prvků by měly být srovnatelné (jinak je třeba je transformovat, nebo zavést
např. jejich bodové hodnocení)
Proměnné s nižší vzdáleností od ideální proměnné lze považovat za vhodnější.
Mapa (vjemová mapa, poziční mapa)
Je názorným grafickým zobrazením posuzovaných položek (proměnných)
v rovině základních hodnot dvou prvků. V případě vícerozměrných
proměnných je třeba vybrat dva prvky, které jsou pro vlastnosti
proměnné rozhodující, případně zpracovávat více map.
Mapa pak umožňuje analýzu vzájemné podobnosti prvků a případně
analyzovat jejich odchylku od optimální hodnoty, je-li tato
definována.
227
Plošný diagram (glyf)
Umožňuje grafické porovnávání vícerozměrných proměnných. Jedním
představitelem takovéhoto diagramu je „diagram
diagram sluneč
slunečních paprsků
paprsků“
(Sun Ray Plot).
Špatný dodavatel
Dobrý dodavatel
Na osách A, B, C, D a E jsou vyneseny odchylky parametrů dodávek od
optimálního stavu.
228
Diagram PDPC
(Process Decision Programme Chart)
Pomáhá vypracovat plány preventivních opatření, které umožňují předcházet problémům
při provádění plánovaných činností.
Při zpracování diagramu PDPC se nejprve sestrojuje systematický diagram pro danou
plánovanou činnost. Navíc se pravá strana diagramu v každé větvi doplní o odpovědi na
otázky:
jaké problémy mohou při zajištění této činnosti nastat?
jaká preventivní opatření by měla být naplánována, abychom předešli těmto možným
problémům?
Odpovědi na otázky se hledaní brainstormingem a zapíší se do do obláčku, který je
šipkou spojen k příslušné činnosti z pravé strany.
Tento diagram je základem plánu preventivních opatření proti možným problémům.
Umožňuje, aby „věci fungovaly hned napoprvé“.
229
Diagram PDPC
(Process Decision Programme Chart)
230
Síťový graf
(Network Diagram)
Je vhodným nástrojem pro stanovení optimálního harmonogramu průběhu složitých
činností a jejich následného monitorování. Umožňuje zkrácení doby trvání činností
zavedením vhodných opatření. Techniky CPM (Critical Path Method), CRC (Critical Chain)
a další.
Před vlastní konstrukcí síťového grafu je vhodné sestrojit postupový diagram. Vypracování
tohoto diagramu by mělo probíhat v týmu. Síťový graf dá odpověď na otázky:
Jaký je očekávaný termín dokončení plánované činnosti (projektu)
Jaký je harmonogram zahájení a ukončení každé dílčí činnosti
Které činnosti musí být ukončeny přesně podle harmonogramu, aby nedošlo k
celkovému zpoždění
Které činnosti mají určité časové rezervy a jaká je hodnot těchto rezerv.
K zodpovězení uvedených otázek se obvykle sestrojuje hranově orientovaný síťový
graf.
231
Síťový graf
(Network Diagram)
232
Cíle auditů
Inspekční a kontrolní činnost – na střední úrovni řízení
Audity – na vrcholové úrovni řízení.
Cílem auditů je zjišťování faktů, nikoli chyb.
Hlavními cíli auditů jsou:
zjistit, zda systém jakosti odpovídá příslušným normám a směrnicím, které specifikují
systém managementu jakosti
zjistit, jak je systém jakosti uveden v život
ověřit, zda dokumentace systému jakosti je pravdivá
ověřit efektivitu systému jakosti ve vztahu k zákazníkovi
jasně formulovat neshody, jejich příčiny a cesty, jak se jim vyhnout
Na základě auditu musí vedení přistoupit k nezbytným opatřením vedoucím ke zlepšení
fungování systému jakosti s cíli:
zlepšit plnění požadavků zákazníka
zajistit minimální spotřebu finančních fondů.
233
Druhy auditů
Audit jakosti výrobků
je zaměřen na kvalitu výrobků (jak se výrobek v souladu s požadavky zákazníka). K tomu
se provádějí různé testy, měření, zkoušky spolehlivosti, zkoušky odolnosti, ale i hodnocení
vlivu výrobku na životní prostředí.
Audit jakosti procesů
prověřuje vhodnost procesů, jejich efektivitu, morální úroveň procesů (např. typ
technologie, míru inovací procesů a postupů, ekologický dopad procesů.
Audit pracovníků (personální audit)
je zaměřen na oblast vzdělávání pracovníků, které by jim mělo umožnit co nejvyšší využití
jejich schopností. Měly by být také odstraněny organizační překážky, které pracovníkům
brání v plném využití jejich kvalifikace.
Personální audity však také hodnotí efektivitu práce zaměstnanců z hlediska struktury
procesu, objem práce požadovaný na pracovnících na různých úrovních a využití pracovní
doby.
234
Druhy auditů
Audit systému jakosti
hodnocení úrovně a účinnosti systému jakosti, etalonem je ČSN EN ISO 9001:2001
Typy auditů:
Druh auditu
Interní
Auditorská strana
Náš podnik
prováděný první stranou
Externí aktivní
Auditovaná strana
Rozsah auditu
Náš podnik
Úplný, dílčí, následný
Náš dodavatel
Náš podnik
externí pracovník
Náš podnik
externí pracovník
Externí pasivní
prováděný druhou stranou
náš zákazník
prováděný třetí stranou
externí nezávislá organizace
235
Fáze auditů
1. Plánovací fáze
přímo ovlivňuje kvality auditu. Plán může kombinovat všechny typy auditů včetně
interních. Plá
Plán musí
musí odpově
odpovědět na otá
otázku, jaké
jaké lidské
lidské zdroje budou
potř
potřeba, jaké
jaké finanč
finanční prostř
prostředky budou potř
potřeba a jak dlouho audit
potrvá
potrvá.
2. Přípravná fáze
Cíle auditu
Oznámení
návštěvy
zpracování
vývojových
diagramů
získání
předběžných
informací
zpracování
programu
auditu
Prověření
informací
instruktáž
auditorů
stanovení
týmu
zajištění
pružnosti
auditu
236
Fáze auditů
3. Fáze realizace auditu
1. krok
2. krok
Vstupní jednání
Sběr informací
Návrh na nápravná opatření v
případě neshody
Doporučení ke změnám v
dokumentaci
Doporučení ke
zlepšení
3. krok
Závěrečná jednání
a protokol o
auditu
Závěrečné jednání není ring.
237
Fáze auditů
4. Fáze následné kontroly a zakončení
Prověření, zda byla provedena předepsaná nápravná opatření:
provedení následného auditu (nejspolehlivější, nejdražší)
ověření formou vstupní přejímky
ověření v průběhu plánovaného řádného auditu (pokud
opatření nevyžadují okamžitou kontrolu
ověření formou autoevaluace (vlastním auditem).
Metody auditů
Prověření, zda byla provedena předepsaná nápravná opatření:
plánování auditu – auditor musí mít jasno, v jakém pořadí bude procházet
jednotlivé útvary
shromažďování informací – je třeba prověřit míru shody mezi dokumentací a
procesem.
238
způsoby získávání informací – přímé
pozorování, měření, testování, zkoušení,
diskuze s pracovníky, přezkoumání
dokumentace, přezkoumání záznamů o
jakosti.
způsob kladení otázek: jak, co, proč, kdy,
kde, kdo, co když, ukaž!
z
Výběr
operátora
Kontrola kvalifikace
operátora
Nástroje auditů
vývojový diagram doplněný poznámkami
auditora
matice prvků činnosti
kontrolní seznamy
Má
požadovanou
kvalifikaci
atd. ...
ku
d
á
ř
o
p
V
Záz
nam
akt y ne
uál jsou
ní
Metody auditů
Je prov
áděno p
ro
normální
, ale ne
pro spec
iální
zakázky
239
Předaudit
Certifikačnímu auditu předchází „předaudit“, jehož cílem je posouzení, do jaké
míry dokumentace systému odpovídá požadavkům certifikační normy.
Je zpravidla zpracováván jedním auditorem („předcertifikační
firmou).
V případě drobných nedostatků je auditor zapíše do zprávy o
auditu a dá svolení k certifikaci certifikační firmou.
V případě větších neshod dá auditor tyto neshody do zápisu,
dohodne nápravu a termín dalšího předauditu.
Vlastní certifikační audit provádí auditorský tým. Cílem je prověření shody mezi
dokumentací systému jakosti a prováděním dokumentovaných činností. Neshody musí být
odstraněny. Platnost certifikátu se zpravidla udílí na 3 roky.
Kontrolní audit – v době
době mezi auditem a reauditem prová
provádí
certifikač
certifikační orgá
orgán namá
namátkové
tkové kontroly zda je systé
systém jakosti udrž
udržová
ován
a zda je funkč
funkční.
Reaudit – po uplynutí platnosti certifikátu provede certifikační orgán reaudit.
240
Předaudit, audit, kontrolní audit, reaudit
Certifikačnímu auditu předchází „předaudit“, jehož cílem je posouzení, do jaké
míry dokumentace systému odpovídá požadavkům certifikační normy.
Je zpravidla zpracováván jedním auditorem („předcertifikační
firmou).
V případě drobných nedostatků je auditor zapíše do zprávy o
auditu a dá svolení k certifikaci certifikační firmou.
V případě větších neshod dá auditor tyto neshody do zápisu,
dohodne nápravu a termín dalšího předauditu.
Vlastní certifikační audit provádí auditorský tým. Cílem je prověření shody mezi
dokumentací systému jakosti a prováděním dokumentovaných činností. Neshody musí být
odstraněny. Platnost certifikátu se zpravidla udílí na 3 roky.
Kontrolní audit – v době
době mezi auditem a reauditem prová
provádí
certifikač
certifikační orgá
orgán namá
namátkové
tkové kontroly zda je systé
systém jakosti udrž
udržová
ován
a zda je funkč
funkční.
Reaudit – po uplynutí platnosti certifikátu provede certifikační orgán reaudit.
241

Komplexní řízení jakosti

Transkript

Podobné dokumenty

Management jakosti výroby

Failure Mode and Effects Analysis

zde

Doba Seniorů 1/2010

Odborné školení pracovníků masného průmyslu, Beroun 8. 10. 2013

- Informace

Kvalita sociálních služeb

Kapacita, dostupnost, struktura a kvalita sociálních

11. Rozmístění součástek

Řízení jakosti I.

Psychologie Inteligence (PDF verze pro tisk)

Modul Efektivní zpětná vazba ve strojírenské výrobě

www.ssoar.info Prostorová analýza českého stranického systému

Od regulačních diagramů k six sigma

SLUCH HMAT ZRAK Čich a chuť

ZDE - hospodářská komora Přerov

PACK P/AR

Six Sigma Tools and Methods Nástroje a metody Six sigma

Prezentace_katalog_CZ_14 TISK.indd

PŘEHLED dmaic – VÁŠ NAVIGÁTOR

(I) – – – a + – – b

teplo, které má tvar