skripta

Transkript

skripta

STUDIJNÍ MATERIÁLY
„Efektivní metody pro přezkoumávání
používaných přístupů“
Autor: Ing. Milan Rozkoš
Seminář je realizován v rámci projektu „Správná praxe ve strojírenské výrobě“,
registrační číslo CZ.1.07/3.2.05/05.0011
Vzdělávací modul:
Efektivní zpětná vazba ve strojírenské výrobě
Školení:
Efektivní metody pro přezkoumávání používaných přístupů
Program a obsah
Strana
1. Udržitelný úspěch.................................................................................................................3
2. Základní principy úspěšné organizace..................................................................................5
3. Možnosti hodnocení přístupů................................................................................................7
4. Sebehodnocení podle ISO 9004...........................................................................................8
5. RADAR................................................................................................................................. 9
6. Systém neustálého zlepšování...........................................................................................10
7. Základní cyklus P-D-C-A....................................................................................................10
8. Přístup kaizen (kai – zen, změny k lepšímu).......................................................................11
9. Podmínky pro aplikaci kaizen přístupu................................................................................12
10.
Nástrahy efektivního podnikání (Tři Mu).........................................................................13
11.
Muda – osm zdrojů plýtvání............................................................................................13
12.
Mura (nepravidelnost), muri (přetěžování)......................................................................15
13.
Praktický nácvik poznávání muda, mura, muri................................................................16
14.
Náměty na akce ke zlepšení stavu.................................................................................17
15.
Výhody z aktivit neustálého zlepšování (příklad Toyota).................................................18
Literatura.................................................................................................................................... 21
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
2/21
1. Udržitelný úspěch
Přestože se řada firem dnes žene za úspěchem, měla by mít na mysli, že je výhodné jej mít
opakovaně a nejlépe stále. Při turbulencích ekonomiky a v dnešním složitém světě je to však
poměrně složité. Pokud firma umí dlouhodobě a slabilizovaně plnit nejen požadavky zákazníků,
ale i očekávání zainteresovaných stran, dosahuje těchto výsledků za řízených nákladů a
zároveň bere ohled na své okolí a potřeby lidí, pak mluvíme o udržitelném úspěchu. Je celá
řada předpokladů pro dosažení takových úspěchů. Od schopnosti učit se, umět zlepšovat,
inovovat své produkty a služby, uzavírat strategicky výhodná a trvalá partnerství, umět využívat
potenciál jak lidí ve firmě, tak vlastní technickou základny.
Takto vyspělá firma má možnost úroveň svého systému řízení a jeho vyspělosti zjistit,
přezkoumat a porovnat celou řadou systémů sebehodnocení. Sebehodnocení však neslouží jen
k porovnávání úrovně dosažených výsledků, ale jako firmy aplikující stálé zlepšování, si jimi
organizace samy zjišťují své silné stránky a samozřejmě i stránky slabé. Tak dostanou celou
řadu námětů, které jim opět můžou ukázat cestu dopředu. Jen domýšliví a sebestřední majitelé
firem mají za to, že jejich podnikání je skvělé a nejde více zlepšovat. Znakem vyspělých a
opravu excelentních společností je stálý tlak na dobré a ještě lepší výsledky.
Udržitelný úspěch (viz norma ISO 9004) lze definovat jako výsledek schopnosti organizace
trvale dosahovat a udržovat své cíle.
Kvalita výrobní firmy, ale nejen jí, může být dána soustředěním se na dvě hlavní oblasti (viz
Møller). Firma zlepšuje jak kvalitu svých zaměstnanců, firemních oddělení, produktů a služeb,
protože tyto faktory tvoří podstatnou měrou názor zákazníků na to, jak je firma přijímána. Dále je
vhodné, aby firma pracovala na budování nejen firemní kultury, ale i kultury kvality.
Firma prosazující kvalitu se vyznačuje 17 znaky.
1. Zaměření na rozvoj kvality
Ve firmě je budován seriózní vztah ke kvalitě. Rozvíjení aspektů kvality je na stejně váženém
stupni jako sledování nákladů a peněz z produktů a služeb.
2. Účast vedení při tvorbě kvality
Na rozvoji kvality se výrazným způsobem podílí samo vedení firmy. Tento aktivní přístup ke
kvalitě je zřejmý. Vedení buduje kultury povědomí o účinnosti aktivity, posiluje pozitivní
mezilidské vztahy ve firmě.
3. Spokojený zákazník/uživatel
S produkty a službami firmy jsou spokojeni jak zákazníci, tak uživatelé. Vůči firmě a jejím
produktům projevují loajalitu, vrací se.
4. Angažovaní zaměstnanci
Zaměstnanci firmy se snaží, jsou motivováni a podněcováni. Projevuje se to nízkou fluktuací a
stabilním personálním kolektivem ve firmě.
5. Dlouhodobý rozvoj kvality
Firma spíše investuje do svého dlouhodobého rozvoje než do snižování cen a zisku jako
krátkodobého opatření.
6. Jasné definování cílů
V rámci všech oblastí firmy se cíle definují jasně. Přijímají se vysoké, ale akceptovatelné normy.
Výsledky se trvale monitorují a prezentují.
3/21
7. Odměňování kvalitního výkonu
Ve firmě se odměňuje a oceňuje kvalitní výkon, je jedním z předpokladů pro kariérní rozvoj.
Odměňování je viditelné a motivující.
8. Kontrola kvality je pozitivní jev
Kontrola se nepovažuje za nedůvěru, slouží jako nástroj zlepšování a udržení kvality. Firma
neakceptuje odklon od kvality. Po neshodách následují nápravná opatření a změna cílových
hodnot.
9. Další osoba v procesu je vážený zákazník
Interně ve firmě se další osoba v navazujícím procese považuje za interního zákazníka a je tak
váženou osobou, jejíž požadavky se berou v potaz. V rámci řetězu interních procesů se
netolerují vady a chyby, které udělali předchozí. Snaha každého je, být pro svého zákazníka,
tedy i interního, dodavatelem kvalitních výstupů
10. Investice do osobního výcviku a rozvoje
Zaměstnanci se považují za nejcennější zdroj ve firmě, do kterého má smysl investovat.
11. Předcházení/snížení počtu chyb
Firma věnuje pozornost a investice do prevence a eliminace vad. Rozlišují se vady
akceptovatelné a neakceptovatelné. Neakceptovatelné plynou z lajdáctví lidského faktoru a patří
mezi zbytečnosti. Akceptovatelné vady podporují přemýšlení nad jejich odstraňováním.
12. Odpovídající úroveň rozhodování
Rozhodnutí se provádějí na tom stupni, kde jsou k tomu znalosti a odpovídá tomu i kvalita.
Rozhodování se nepřenáší zbytečně na vyšší úroveň.
13. Přímá cesta ke konečnému uživateli
Hledá se co nejkratší a cenově nejpřijatelnější cesta produktů a služeb ke konečnému uživateli.
14. Důraz na technickou i na lidskou kvalitu
Oběma těmto stránkám kvality se firma dostatečně věnuje a rozvíjí je.
15. Činnost společnosti se zaměřuje na požadavky zákazníka
Každá činnost firmy odráží zaměření na potřeby jak zákazníků, tak konečných uživatelů. Hledají
se opatření v oblasti kvality nejen interně ve firmě, ale především tam, kde to pociťuje nebo
oceňuje zákazník.
16. Průběžná hodnotová analýza
Ve firmě se věnuje pozornost i tomu, že se určuje, zda se dělají správné věci, přinášející
zákazníkovi hodnotu. Naopak se eliminují ty činnosti a aspekty, které hodnotu nepřináší a jsou
zbytečné. Sleduje se, zda výstupy předávané zákazníkům odrážejí vynaložené náklady.
17. Chápání role firmy obecně ve společnosti
Firma si uvědomuje svou obecnou odpovědnost a to, co má přinášet společnosti, okolí a jaké
má vlivy na rozvíjení vztahů.
4/21
2. Základní principy úspěšné organizace
Aby organizace dosáhla úspěchu, natož udržitelného, musí sama respektovat jiné, musí vědět
čím oslovit zákazníky, jak poznat a pak i naplnit potřeby svých relevantních zainteresovaných
stran, musí využívat zákonitostí managementu. V oblasti systémů managementu se tyto
základní předpoklady označují za principy managementu kvality. Jejich aplikace je důležitým
předpokladem efektivního fungování firmy.
Princip 1 – Zaměření na zákazníka
Bez zákazníků by udržitelný úspěch nebyl možný a tak vedení poznává jejich potřeby,
očekávání, budoucí potřeby a tato zjištění přenáší účelně dovnitř firmy. Cílem je tyto potřeby a
očekávání nejen produkty naplnit, ale v rámci předstihnutí konkurence i předčít.
Firma se snaží pružně reagovat na změny zákaznických požadavků, reagovat i rychle a přitom
efektivně využívat vlastní zdroje s cílem uspokojovat zákazníka. Pokud dojde k vytvoření
loajálního okruhu zákazníků, je to předpokladem opakovaného úspěšného byznysu. Firma
získává jistotu v požadavcích na produkty a služby.
Při aplikaci tohoto principu se zkoumají potřeby a očekávání zákazníka a hledá se v nich
pochopení. Potřeby a očekávání se sdělují ve firmě a dále se rozvíjí vztahy se zákazníky.
Dochází ke sledování spokojenosti zákazníka a k provádění akcí na základě zjištěných
výsledků. Ve firmě se zajišťuje soulad mezi nastavovanými cíli a tím, co od ní očekávají
zákazníci. Ale nejen oni, ale i jiné relevantní zainteresované strany.
Obr. 1 Osm principů managementu
Zaměření
na zákazníka
Neustálé
zlepšování
Vedení
a řízení lidí
Vzájemně
prospěšné vztahy
s dodavateli
Procesní
přístup
Rozhodování
na základě faktů
Systémový
přístup
managementu
Zapojení
lidí
Princip 2 – Vedení a řízení lidí
Členové vedení vytváří ve firmě takové firemní prostředí, které podporuje přirozenou participaci
personálu na rozvoji a zlepšování, na plnění cílů a záměrů.
Jako klíčové se jeví pochopení cílů a záměrů a motivační podpora k jejich plnění. Používá se
integrovaný systém, jednotné působení, zvyšuje se úroveň komunikace napříč organizací.
5/21
Vedení bere v potaz potřeby zainteresovaných stran (nejen majitelů, okolí, regionu a státu, ale i
dodavatelů, zákazníků a v neposlední řadě i zaměstnanců). Na základě tohoto poznání
stanovuje jednoznačné záměry a vize, ambiciózní cíle i cílové hodnoty. Pro podporu svých
zájmů určuje firemní hodnoty, prezentuje je ve firmě a na všech úrovních a při veškeré činnosti
je podporuje.
Ve firmě se buduje a udržuje ovzduší důvěry, spolupráce, beze strachu, inspirování a
podněcování, a samozřejmě i odměňování a oceňování mimořádných přístupů. Lidem je
poskytována dostatečná organizační volnost k plnění záměrů a činností, na tyto aktivity mají
přístup ke zdrojům a jsou zahrnuti do rozvíjejícího cyklu výcviku.
Princip 3 – Zapojení lidí
Podstatou firmy jsou lidé na všech úrovních organizace, lidé, kteří se zapojují ve prospěch firmy,
která umí využít jejich dovednosti a schopnosti.
V organizaci pracují angažovaní lidé, kteří jsou motivováni a cítí se být zapojeni do firemních
aktivit a záměrů, mají možnost využívat při jejich plnění svou kreativitu a přispívat ke kreativitě.
Přebírají odpovědnost za svou výkonnost a mají snahu se podílet na neustálém zlepšování.
Lidé chápou důležitost svého přínosu a své role v organizaci. Uvědomují si i své nedostatky,
chápou problémy a odpovídají i za jejich řešení.
Lidé porovnávají výkonnost se svými vlastními privátními cíli, sdílejí mezi sebou znalosti a
zkušenosti, předávají si názory na problémy a diskutují různé záležitosti. Aktivně využívají a
vyhledávají příležitosti ke zlepšování svých kompetencí, znalostí a zkušeností.
Princip 4 – Procesní přístup
Využití procesů k dosahování cílů, stejně tak užití zdrojů, napomáhá účinnému dosahování
předurčených výsledků. Efektivně se využívají zdroje k ovlivnění nákladů a času plnění zakázek.
Napomáhá to i plnění předvídatelných výsledků. Příležitosti pro zlepšování se využívají dle
priorit.
Ve firmě se využívají činnosti určené jako nezbytné pro plnění předurčených cílů. Definují se
klíčové procesy a osoby za ně odpovědné, jako i výstupy z nich. Jako kritické se definují
rozhraní procesů a rozhraní na pomezí organizace. Aktivity se soustřeďují na zdroje, metody a
nástroje, které mohou vylepšit klíčové činnosti firmy. Ve firmě se používá hodnocení rizik,
následků a dopadů činností na zákazníky, dodavatele i jiné zainteresované strany.
Princip 5 – Systémový přístup managementu
K efektivnosti a účinnosti firmy v rámci plnění svých cílů se používá identifikace, pochopení a
řízení vzájemně působících procesů jako systému.
Synergické efekty procesů, jejich sladění a integrace vede k plnění cílů. Firma poznává a
koordinuje především své klíčové procesy. Zainteresované strany pomáhají k plnění záměrů
firmy. Struktura systému je uzpůsobena co nejefektivnějšímu a nejúčinnějšímu dosahování cílů.
Ve firmě jsou využívány vzájemné vazby v rámci procesů. Procesy jsou navzájem propojeny,
integrovány. Pro účinné působení procesů se definují odpovědnosti a pravomoci tak, aby byla
podporována komunikace a předávání informací na rozhraních.
Určuje se sled činností v procesech, tak aby vhodně fungovaly a dosahovaly určených cílových
hodnot. Měření a hodnocení výkonnosti se využívá pro zlepšování systému managementu.
Princip 6 – Neustálé zlepšování
Firma dosahuje zlepšené výkonnosti, což se stává jejím cílem. Rozšiřuje své způsobilosti,
využívá různých možností reagovat na poznané příležitosti, ladí se činnosti zlepšování ve všech
úrovních organizace.
Pracovníkům se poskytuje trénink v metodách a nástrojích zlepšování, na zlepšování má zájem
jak vedení, tak pracovníci, výsledky zlepšování se ve firmě oceňují. Je snaha zlepšovat jak
6/21
procesy, produkty a služby, tak systém managementu, k tomu se definují cílové hodnoty. Sleduje
se výkonnost zlepšování.
Princip 7 – Rozhodování na základě faktů
Má se za to, že rozhodnutí se činí na základě analýz dat a poznání skutečností. Informace
předcházejí rozhodnutím, rozhodnutí jsou efektivní, když odkazují na zaznamenaná data.
Ve firmě se dosahuje zvýšená schopnost přezkoumávat, navrhovat a korigovat svá rozhodnutí a
názory. Využívají se přesná a spolehlivá data, data se volně ve firmě užívají, lidé umí používat
různé analytické metody. Před rozhodnutím se ve firmě použijí data získaná na základě faktů,
získané zkušenosti a jako výstupy z analytických metod.
Princip 8 – Vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli
I při vzájemné nezávislosti firmy zákazníka a jeho dodavatelů by měli spolu dokázat zvyšovat
úroveň spolupráce a společně přinášet hodnotu pro konečného zákazníka. Má se využívat
flexibilita obou stran a společně reagovat na časté a nutné změny požadavků zákazníků. Měly
by docházet k optimalizaci zdrojů a nákladů. Předávají se znalosti, informace o společných
produktech, realizuje se společný vývoj. Úspěchy partnerů se nejen sledují, ale oceňují i
podněcují. Mezi partnery (hledají se ti klíčoví) se účinně projevuje spolupráce.
Cvičení: Zaškrtněte, který princip ve vaší firmě plně funguje.
1.
Zaměření
na
zákazníka
2.
Vedení
a řízení lidí
3.
Zapojení lidí
4.
Procesní
přístup
5.
Systémový
přístup
managementu
6.
Neustálé
zlepšování
7.
Rozhodování
na základě
faktů
8.
Vzájemně
prospěšné
vztahy
s dodavateli
3. Možnosti hodnocení přístupů
Způsobů, jak vyhodnocovat firemní přístupy, je celá řada. Formalizovaný postup je dán normou
ISO 9004, která rozvíjí základní požadavky systému managementu do oblasti strategií, učení se
a sledování výkonnosti. Dále je možno využít obdobné principy jinými metodami
sebehodnocení. Zejména je známý model excelence EFQM. Tento nástroj hodnotí jak založení
a nastavení systému, tak jeho výsledky. Je mnohem širší než známé normy systému
managementu a tak dává věrnější obraz o stavu firmy. Je podkladem pro udělování cen kvality.
Model se skládá z devíti oblastí, které mají různou váhu, polovinu tvoří předpoklady, poloviny
výsledky.
Oblasti modelu excelence
Předpoklady
1. Vedení
2. Strategie
3. Pracovníci
4. Partnerství a zdroje
5. Procesy, produkty a služby
Výsledky
6. Zákazníci – výsledky
7. Pracovníci – výsledky
8. Společnost - výsledky
9. Klíčové výsledky
7/21
Obr. 2 Použití výsledků sebehodnocení
Silné stránky
Náměty
na inovace
Slabé stránky
Znalost
své úrovně
Výsledky
ze sebehodnocení
Porovnání
se s jinými
Náměty
na zlepšování
Při hodnocení lze dosáhnout maximálně 1000 bodů, polovinu za předpoklad a polovinu za
výsledky. Dosažení 400 bodů již znamená velmi slušnou (evropskou) úroveň.
Dalším, ale již méně využívaným nástrojem je benchmarking. Zde se firma také porovnává, ale
v mnoha kritériích se srovnává s jinými s obdobným předmětem podnikání. Výsledem je nejen
znalost jisté úrovně systému a postavení firmy mezi stejnými, ale hlavně určení slabých stránek,
které můžou být zlepšovány. Porovnávání s jinými je problém a tak se to nejčastěji provádí
anonymně na webových stránkách.
4. Sebehodnocení podle ISO 9004
K získání názoru na svůj systém managementu lze využít normu ISO 9004.
Hodnotí se celá řada kritérií uvedených v tabulkách přílohy. Obsahují jak tradiční pojmy jako
procesy, plánování procesů, péči o vybavení, lidské zdroje, ale i zlepšování a inovace, učení se.
Při sebehodnocení dle ISO 9004:2009 se využívají přílohy, kde jsou jak nastaveny hodnocené
oblasti, tak kritéria hodnocení.
Obr. 3 Úrovně sebehodnocení dle ISO 9004
1
Začátečník
Z aměření na
produkty
Ad-hoc
Výsledky nejsou
předvídatelné
Zlepšovací akce
vynuceny
zákazníkem
2
Pro-aktivní
Zav edený QMS
Dobře
zorganizovaná
nápravná
a preventivní
opatření
3
4
5
Flexibilní
Progresivní
Úspěšný
Zavedeno procesní
řízení
Vy vážené zaměření
na všechny partnery,
zainteresov ané
strany
Schopnost udržet
na svém místě
dobrou výkonnost
v čase a další zajistit
v dlouhodobé
perspektivě
Předv ídatelné
výsledky
Stálé pozitivní
vý sledky
Strategie zaměřena
na zákazníka
a některé další
partnery
Neustálé zlepšování
zaměřené na učení
a sdílení dovedností
8/21
Hodnocení lze provádět v pěti úrovních vyspělosti , například tímto způsobem.
Úroveň 1 – Management je funkčně orientovaný a založen na postupech
Úroveň 2 – Existuje procesně založený QMS
Úroveň 3 – V celé společnosti existuje QMS založený na 8 principech managementu kvality
Úroveň 4 – QMS byl rozšířen o EMS a systém bezpečnosti práce
Úroveň 5 – Systém managementu zajišťuje plné uplatnění politik organizace
Obrázek 3 ukazuje použití úrovní.
Výsledkem je porovnání vlastní firmy v uznávaných kategoriích excelence. Tyto získané hodnoty
lze využít ve firmě pro zlepšování – snažit se dosáhnout lepších aktivním působením na aspekty
sebehodnocení ve firmě- viz obr. 2.
5. RADAR
Při hodnocení se posuzují zvlášť předpoklady a zvlášť výsledky. Posuzují se z různých hledisek.
Rámcem pro hodnocení je metodika RADAR, která ukazuje strukturovaný přístup ke zjišťování
výkonnosti a fungování firmy.
RADAR je zkratka z anglického Results, the Approach used, the Deployment of the approach,
ans Assessment and Review of the approach.
Postupuje se od plánování a rozvíjení přístupů k jejich aplikaci, hodnotí a zdokonalují se přístupy
a jejich aplikace a samozřejmě na konec se hodnotí požadované výsledky. Popis složek je
uveden v následujícím přehledu.
Předpoklady
Přístup
Solidní
Integrovaný
Aplikace
Uplatněn
Strukturován
Hodnocení a
zdokonalování
Měření
Učení a kreativita
Zlepšování a
inovace
Výsledky
Rozsah a
relevantnost
Integrita
Členění
Výkonnost
Trendy
Přístup má jasné zdůvodnění, zaměřují se na
relevantní zainteresované strany a jsou podloženy
procesy.
Přístupy podporují strategii a jsou propojeny s dalšími
relevantními přístupy.
Přístupy jsou uplatněny v příslušných oblastech a
včas.
Uplatnění je strukturované a umožňuje flexibilitu a
agilnost organizace.
Účelnost a účinnost přístupů a jejich aplikace je
vhodně měřena.
Učení se a kreativita se používá pro zlepšování nebo
inovace.
Výstupy z měření, učení a kreativity jsou používány
k hodnocení, stanovení priorit a implementaci
zlepšení a inovaci.
Je identifikován ucelený soubor výsledků zahrnující
též klíčové výsledky, který prokazuje výkonnost
organizace z hlediska strategie, cílů a potřeb a
očekávání relevantních zainteresovaných stran.
Výsledky jsou časově vhodné, spolehlivé a přesné.
Výsledky jsou vhodným způsobem členěny, aby
poskytly smysluplný vhled do organizace.
Pozitivní trendy nebo trvale dobrá výkonnost za více
než tříleté období.
9/21
Cíle
Pro klíčové výsledky jsou stanoveny a trvale
dosahovány vhodné cíle, které jsou v souladu se
strategickými záměry.
V souladu se strategickými záměry jsou prováděna
vhodná externí porovnání, která jsou u klíčových
výsledků příznivá.
Existuje důvěra, která vychází z pochopení vztahů
mezi příčinami a následky, že úroveň výkonnosti bude
v budoucnu trvale udržena.
Porovnání
Důvěra
Tato logika je použita při hodnocení Modelu excelence EFQM. Jde o nejprestižnější evropský
model sebehodnocení, který je základem pro udělování evropských cen kvality. A rovněž
českých.
6. Systém neustálého zlepšování
Při zlepšování ve firmě se může brát ohled na celou řadu aspektů. Ty propojují firemní produkty,
procesy a činnosti. Tyto aspekty se pak stávají námětem zlepšování. V rámci cvičení bude
testována firma účastníků na potenciál zlepšování. K jednotlivým aspektům, kterých je 12, se
hledá odpověď na otázku, co může být změněno? Navrhují se změny k aspektům a k nim se
pak vede debata určující další postup. Navržené změny jsou buď prospěšné, pak se zařadí do
akčního plánu, nebo před jejich zařazením se provede dodatečná analýza důsledků změny.
Pokud požadovaný vstup převažuje na výstupem, pak se navrhovaná změna dále neřeší.
7. Základní cyklus P-D-C-A
Jedním z oblíbených a hlavně základním nástrojem zlepšování je metodologie definovaná
cyklem P-D-C-A. Tento cyklus se používá jak při realizaci nápravných opatření, tak jako přístup
používaný při nastavení systémů managementu. Například nově vydávané normy systémů
managementu tento cyklus uvádí jako jeden z principiálních přístupů.
Jak lze tento nástroj interpretovat? Jednotlivé kroky mají tento účel.
P – Plan/Plánuj:
Definování cílů systému, jeho částí a zdrojů potřebných pro dosažení
určených výsledků v organizaci ve shodě s požadavky zákazníka.
D – Do/Jdi:
Zavede se to, co bylo naplánováno.
C – Check/Kontroluj:Monitorování a pokud je to možné, měření procesů a produktů, výsledků
akcí.
A – Act/Jednej:
Provede se akce k trvalému zlepšení výkonnosti.
Obr. 4 Schéma cyklu P-D-C-A
P
A
D
C
10/21
8. Přístup kaizen (kai – zen, změny k lepšímu)
Nyní v řadě firem používané slovo kaizen má původ v japonštině, kde je bráno jako sousloví
"změna k lepšímu". Vychází ze starých východních filozofií (např. meditační zen hudba), ale
nyní se uplatňuje v průmyslových podnicích jako přístup ke zlepšování nejen výrobních procesů,
ale i možnost pro zlepšování managementu firem. Jako mnoho jiných aktivit v rámci lean
managementu sice vznikl zhruba v polovině 20. století v Japonsku, ale rozvoje došel po
akceptaci v severoamerickém průmyslu. Zde se využívá jako jeden ze základů pro řízení
podnikání a ovlivňování kvality produktů a realizace.
Obr. 5 Použití kaizenu ke zlepšování
3 Mu
Nekvalita
Kaizen je zlepšování a to neustálé. Předmětem jeho aktivit jsou především zaměstnanci, ale
také vztahy mezi nimi. Staví na firemní kultuře zlepšování, na neuspokojení se se stávajícím
stavem. Využívá snahu hledat zbytečnosti a odstraňovat plýtvání. Každý problém je vítán jako
příležitost ke zlepšování, nikoliv jako rutinní povinnost.
Kaizen staví na třech pilířích.
Především je to osobní vztah ke zlepšování , sebeuvědomění si lidí potřeby zlepšovat. Důležité
je, aby lidé dokázali kriticky zhodnotit své možnosti, uvědomili si svá omezení. Měly by mít
pokoru k dalšímu poznávání a k dalšímu rozvíjení sebe sama. Zdokonalovat své návyky za
vynaložení nemalého úsilí. V rámci kaizen aktivit se ve firmě projevuje i osobní přístup člověka –
jeho schopnost plánovat a řídit, schopnost snažit se o stále lepší a vyšší výkon, udržet
rovnováhu v životních situacích a vyrovnávat se se změnami.
Na tyto přístupy navazuje druhý pilíř, který je charakterizován vytvořením prostředí důvěry a
spolupráce ve firmě. Jen zapojením lidí do inovativního a podněcujícího prostředí se dají
využívat zlepšovací aktivity. Bude-li ve firmě panovat ovzduší vzájemné spolupráce beze
strachu, cílových výstupů zlepšování bude dosahováno rychleji a za nezměrně menších
11/21
nákladů. V rámci otevřené komunikace se budou lépe hledat příčiny problémů a vlastně si i
problémy vůbec přiznávat. Při využití týmové spolupráce se bude lépe hledat konsenzus pro
navrhovaná řešení. Činnost zlepšovacích týmů bude efektivnější.
Posledním třetím pilířem je organizace systému řešení problémů ve firmě. Firma musí být citlivá
na identifikaci problémů, které ji ohrožují. Po zachycení problémů by měly být řízeny procesy
analýz a zjišťování příčin problémů. Zde se uplatní celá řada statistických či analytických
metod,které byly probírány na předchozích školení. V rámci firemní kultury by měla být
podporována a využívána znalost aplikace vhodných metod. Na tyto metody se naváže při
navrhování opatření. Uplatní se jak týmová spolupráce, tak podpora zlepšovacích týmů (kroužky
kvality) a podávání námětů na zlepšování. Náměty a navrhovaná řešení by měly být
podporovány na týmových setkáních. Ve firmě se neřeší jen identifikované problémy, ale i
souvislosti, vztahy na jiné procesy a produkty, výkonnost systému managementu. Zasahuje se
preventivně, snižují se rizika, hledá se poučení v realizovaných akcích zlepšování a v řešení
problémů.
Kaizen je tedy široké a stálé zlepšování ve firmě, využívající potenciál lidského zlepšování
produktů, procesů i systému managementu různými formami.
Kaizen může mít podobu dvoudenního kaizenu, blitz kaizenu, CIP, KVP – tedy zlepšovacích
cyklů s různým počtem etap. Většinou vyžaduje dva kroky řešení.
9. Podmínky pro aplikaci kaizen přístupu
Základními předpoklady pro aplikaci kaizen přístupu jsou ve vazbě i na výše uvedené:
 Týmová spolupráce
 Osobní disciplina
 Vysoká morálka
 Náměty na zlepšování
 Kroužky kvality
První čtyři základní prvky jsou bez diskuse, jen v našem prostředí se neujala forma kroužků
kvality.
Aby byly kaizen aktivity efektivní, musí vycházet z reálných zkušeností lidí ve firmě, musí
navazovat na znalosti výrobních problémů. Hnutí kaizen musí být podporováno motivací a
snahou lidí po sebe realizaci. Nemůže být nařizováno a řízeno zvenčí nebo ze shora. Není to
formální honba za zlepšovacími návrhy, ale práce v podněcující firemní atmosféře, kdy se sdílí
jak problémy, tak vůle po jejich řešení. Musí bezpodmínečně zapojovat pracovníky z dílen a
provozů. Nemůže tedy být jen výsadou techniků a managementu. Ti sice dokáží připravit
sofistikované řešení na základě hlubokých a rozsáhlých analýz, ale jejich aplikace a udržování
bude opět jen na „modrých límečcích“. Kromě plnění požadavků a příkazů by se mělo po lidech
chtít aplikovat selský rozum, opustit zažité praktiky a sundat si brýle provozní slepoty. Ještě
jednou zde jako zásadní moment veškerého zlepšování v jakékoliv formě vyvstává důležitost
motivace lidí a jejich zapojení do aktuálního firemního dění, včetně zlepšování.
Neposlední podmínkou pro zdárné aplikování kaizen přístupu je propojenost s procesy, dopad
do produktů a do hodnoty poskytované zákazníkům. Nelze vytrhovat kaizen aktivity jako solitérní
nástroj.
Základní zásady kaizenu

Hodnotí se především procesy přímo na dílně – gemba

I málo významnému zlepšení se věnuje pozornost

Otevřenost pro každého
12/21
Výroba má prioritu
Řešení se hledá v týmech pod vedením moderátora
Silná podpora ze strany vedení
Informovanost spolupracovníků o stavu ve výrobě, problémech a cílech
Pro zlepšování komunikace vytvořeny organizační a technické předpoklady (kde
se scházet, návštěvy managementu ve výrobě, komunikace během výroby)
Motivace pracovníků – spoluúčast na výsledku






10.
Nástrahy efektivního podnikání (Tři Mu)
Při analýze firemních procesů se hledá to, co zákazník od něj očekává. Zákazníkem se rozumí
jak interní v dalším procesu, tak konečný. To, co zákazníci neočekávají, co dokonce hodnotu
odebírá, neboť zvyšuje sice náklady, ale nezvyšuje hodnotu, jsou zbytečnosti, je to plýtvání. Boj
s plýtváním je jedním ze základních kamenů efektivních výrobních systémů. Dobré firmy
vyhledávají a odstraňují plýtvání.
V originálním japonském pojetí se označují všechny typy plýtvání a ztrát způsobujících snižování
efektivity firmy pojmem muda ( 無理). Za ztrátu se přitom považuje vše, co nepřidává hodnotu,
dokonce i činnosti, které musí firma vykonávat aby naplnila příslušné platné požadavky
vztahující se k produktu nebo například k provozované technologii. Muda reprezentuje tedy
slova: plýtvání, zbytečnost, nečinnost.
Některé položky plýtvání jsou ve firmě zřejmé, ale řada z nich je skrytá. Dokonce je znám
schématický obrázek znázorňující druhy plýtvání jako kusy ledovce, které způsobují škody
v rozsahu potopení Titaniku.
Obr. 6 Boj s plýtváním
??
Boj s …. muda …. muri … mura ….
11.
Muda – osm zdrojů plýtvání
Sedm druhů plýtvání, přestože vzešly stejně jako řada jiných aktivit z japonského průmyslového
prostředí, si mnemotechnicky můžeme vybavit pod osobou Tima Wooda. Tim Wood je jméno
složené z počátečních písmen anglických názvů druhů plýtvání (viz webové stránky plantune).
Tim Wood se skládá z TIMWOOD, což je:
13/21
T
transport
přemísťování
I
inventory
skladování
M
movement
pohyb
W
waiting
čekání
O
over-production
nadvýroba
O
over-processing
mimořádné zpracování
D
defects
defekty
zbytečné a nevynucené přemísťování
materiálu, polotovarů i produktů ve firmě
nežádoucí skladování, včetně vytváření
zbytečných zásob
dotýká se neopodstatněného pohybu
zaměstnanců
skrývá zbytečné prostoje, vznikající
např. při špatně konstruovaném rozpisu
práce
odsuzuje neopodstatněnou výrobu (která
pak později stejnak vede k „I“)
nepožadovaná a tedy nikoli nezbytná
kvalita či kvantita zpracování,
přepracování
výroba defektů, nekvalitních výrobků je
přeci prototypem plýtvání
Obr. 7 Tim Wood jako osm druhů plýtvání
DOPRAVA
I
SKLADOVÁNÍ
POHYB
W
ČEKÁNÍ
NADVÝROBA
MIMOŘÁDNÉ ZPRACOVÁNÍ
E
D
DEFEKTY
ENERGIE LIDÍ
Všechny tyto pojmy znamenají klasifikované typy plýtvání, které překáží výrobě v cestě za co
možná nejvyšší efektivitou a zajištěním štíhlé výroby. Dokonce se tato skupina sedmi jevů
označuje za „sedmero smrtelných hříchů lean manufacturing“ (opět viz www. plantune.cz) .
K těmto sedmi druhům plýtvání se často přiřazuje i osmý, pak se model označuje jako:
 7+1 druhů plýtvání
 nebo 8 druhů plýtvání.
14/21
Tím osmým druhem plýtvání je nevyužitý potenciál pracovníků a jejich tvořivosti ve firmě. Tak se
ztrácí jejich motivace a energie. V anglickém pojetí je tento druh plýtvání označen jako People,
Creativity and Motivation, Skills (viz webové stránky managementmania). Jde o marně
vynaloženou energii lidí.
Ve výše uvedeném přirovnání k osobě si můžeme říci „Tim Wood se ekluje (E)“.
Teorie sedmi (osmi) mud je velice populární a uvádí se její aplikace pro služby (viz webové
stránky managementmania) v níže uvedené podobě. Označují se pak jako “nové druhy
plýtvání”:
Lidský potenciál
Informační systém
Nejasná strategie
Tržní příležitosti
Administrativa
Čas zákazníka
Trpěná ztráta
12.
Nevyužitý potenciál pracovníků a jejich tvořivosti při zlepšování
Nevhodný nebo nefungující informační systém, pomalý přístup k IS
Provádí se aktivity, které nejsou navázány na firemní strategii
Nevyužívají se obchodní příležitosti
Zbytečná a časově zatěžující administrativa, papíry pro papíry
Zbytečné zatěžování zákazníka je plýtvání
Ve firmě se trpí plýtvání. Toto plýtvání například vyplývá z legislativně
povinné činnosti, které nelze sice eliminovat, ale organizace se snaží
minimalizovat jeho negativní dopad na výkonnost organizace a efektivitu
systému. Tento druh plýtvání má své speciální japonské označení
hiragana muda.
Mura (nepravidelnost), muri (přetěžování)
Mura
Mura ( 斑 )je plýtvání nerovnoměrností nebo nesrovnalosti. Jak to ovlivňuje firmu ? Mura vytváří
mnoho ze sedmi druhů plýtvání, které ve firmě vidíme. Mura je motorem muda. Tím, že na
průběh požadavků nasadíme nerovnoměrnost plnění vlastních procesů a lidských zdrojů,
podporuje se tvorba zásob i vznik jiných druhů plýtvání. Jedním z častých příkladů je výroba,
kde vlastník procesu ke konci měsíce ke splnění parametrů měsíční produkce neúměrně spěchá
s výrobou i nepotřebných komponentů ke konci měsíce. Tento jev se pak při sledování
výkonnosti po týdnech v rámci měsíce nazývá „hokejkový efekt“.
Místo stálého toku se vyskytují období, kdy stroje nebo lidé stojí, a období, kdy naopak se stroje
přetěžují ve snaze dostat z nich víc než maximální výkon a lidé z toho umdlévají, protože
přetížení na ně má značný vliv .
Ve výrobě se vyskytuje cyklické plýtvání, které je těžké na první pohled identifikovat, protože
vypadá jako organizované (transport, příprava zakázek). Cyklické plýtvání je snadné odstranit.
Druhým typem je necyklické plýtvání, které je lehké identifikovat, ale nákladné jej odstranit
(porucha, výpadek).
Výsledek mura je muda. Tím že je často nevyrovnaná úroveň výroby, často se připravuje
k dispozici zařízení, materiály a lidé pro onen případ vyšší výroby, ale výsledná potřeba je
většinou nižší.
Muri
Muri ( 無駄 )je způsob přetěžování, tím se má na mysli zbytečný stres pracovníků a zbytečný
stres v realizaci zakázek ve firmě v rámci interních procesů. To je způsobeno například projevem
mura, celou řadu dalších nedostatků ve firemním systému. Projevuje se nedostatek školení,
nejasné nebo nedefinované způsoby práce, používání nevhodných nástrojů a nevhodně
nastavená kritéria výkonnosti. Jde i používání nestandardních pracovních postupů. Zpětně mura
způsobuje muda. Sedm druhů plýtvání je příznakem neschopnosti firmy řešit mura a muri ve
svých procesech, nikoliv příčinou muri.
15/21
Firma by se měla nejdříve soustředit na to, aby odstranila své mura a tak vytvořila předvídatelný
tok hodnot. Tím se zvýrazní v procesech a systému muri (absurdnosti), které pak mohou být
účinně odstraněny. Tímto postupem lze odstranit drtivou většinu muda, které se projevují ve
vašich firemních procesech.
Muda, mura a muri mohou být odstraněny nebo významně sníženy, pokud se firma rozhodne
pro aplikaci různé nástrojů lean managementu a aplikaci jejich principů. K tomu je třeba dostatek
času a trpělivosti, aby se věnovala pozornost odstranění muda a nikoliv pouhého rychlého
získání pochvaly od šéfa za sice okamžité, ale v dlouhodobém pohledu neúčinném řešení.
13. Praktický nácvik poznávání muda, mura, muri
Kromě muda, plýtvání, se na pracovišti mohou projevovat i jiné nepříznivé jevy, jež přináší ztráty,
prodlužování času realizace. Tyto abnormality ničí obraz dobře nastaveného pracoviště, na
němž se efektivně přidává skutečná hodnota. Zase v japonském pojetí, se označují jako 3K,
tedy nepříznivé abnormality na pracovišti. Jejich názvy začínají na písmeno K a jsou jimi:
 Kiken – nebezpečný proces
 Kitanai – špinavý proces
 Kitsui – stresující situace.
Kiken je porušování pravidel bezpečné práce a je zároveň dopadem neplněním šestého
S z programu 6S (tedy 5S & Safely).
Kitanai je abnormalita která je odstraňována jak v programu 5S (třetí krok seiso), tak v rámci
zavádění autonomní údržby (první krok počáteční čištění).
No a kitsui se dá přirovnat k projevu muri, kdy se na lidský element valí problémy díly, vztahové,
tlak na plnění v čase, který není k dispozici, práce na nefunkčním nebo neznámém zařízení atd.
Rozsah abnormalit, zbytečností, marností a ztrát se tedy rozšiřuje.
Jak je zjišťovat? Je dobré si připomenout známou historku, jak to chodilo ve firmě Toyota, když
přijímali nového technika na linku. Pan Ohno (Taiichi Ohno, japonský obchodník a průmyslový
inženýr, který je považován za otce TPS) chtěl, aby si na podlaze výrobního provozu nakreslil
kruh a pak řekl nováčkovi, aby se do něj na 8 hodin postavil a sledoval proces a přemýšlel o
něm. Pozorování pokračovalo i druhý den do oběda a pak se Ohno ptal na vypozorované
problémy. Bylo již vždycky dost.
Tady je návod, jak sledovat zbytečnosti – na místě, v procesu, uprostřed dění, kde se má
vytvářet jen přidaná hodnota.
Při tomto pozorování na místě v procesu je nutno hledat činnosti s přidanou hodnotou, o všem
ostatním je nutno debatovat. Pozorovat je třeba i z míst, kde se standardně technici nepohybují,
Získá se tak doslova a dopísmene „jiný úhled pohledu“ a odstraní se provozní slepota.
Cvičení:
Navrhněte si nástroj, který využijete ve vlastní firmě k poznávání abnormalit a zbytečností.
Použijte následující pojmy:
Muda
Mura
Muri
Kiken
Kitanai
Kitsui
Přemísťování
Skladování
Pohyb
Čekání
Nadvýroba
Defekty
Mimořádné zpracování
Plýtvání energií lidí
Abnormality vybavení
Akafuda
Pro pozorování abnormalit a zbytečností si můžete vytvořit i symbolický Ohnův kruh.
16/21
Obr. 8 Stůjte v Ohnově kruhu a pozorujte
14.
Náměty na akce ke zlepšení stavu
Při nastavování zlepšovacích aktivit by jednak měl být respektován cyklus P-D-C-A a firemní
záměry. V rámci japonských přístupů lze využít i proces rozvíjení hlavní linie, který se nazývá
hoshin kanri.
Jde o přenášení cílů a záměrů z top managementu až do týmů na dílnách přes kaskádu
podrobnějších cílů.
Cíle organizace nastavované firemním top managementem se orientují na základní aspekty
realizace – termíny, kvalitu, náklady a inovační aktivity.
V úrovni středních článků řízení se definuje jakých zlepšení k naplnění záměrů má být
dosaženo, kdo v jakém termínu a jakým způsobem toho dosáhne. Definuje se i cílová hodnota
aktivit,
V úrovni specialistů, pracovního týmu se tvoří akční plán, plán implementace, tvoří se balík
potřebných činností, určují se měřítka a opatření.
Ve všech třech levelech se pracuje s vyhodnocováním přijatých cílů. Sleduje se efektivnost
metod, dosažení cílových hodnot, zlepšení, dostatečnost protiopatření, investovaný čas a zdroje
k dosaženým cílům.
Při zlepšování by mělo třeba jít o :
 snižování rozpracovanosti na jednotlivých pracovištích
 upřednostnění prevence vad před kontrolou a následnými opravami
 nastavení plánování výroby podle požadavků zákazníka
 zajištění multiprofesnosti a angažovanosti zaměstnanců
 nastavení a udržení vzájemně výhodných dodavatelských vztahů
 zvyšování kvality produktů
 odstranění nadbytečných dokumentů
 snižování časové zátěže
 vyšší standardizaci práce
 zvýšení flexibility, rychlé realizace změn
 zefektivnnění rozhodování
Při plánování akcí zlepšování lze vhodně užít i princip 3E (viz Šubrtová). Zásady 3E jsou
v českém znění : hospodárnost, účelnost a efektivnost
Economy - Hospodárnost
Snaha o minimalizaci nákladů při realizaci projektu, akce zlepšování. Hledá se optimální míra
potřebných nákladů na zjištění kvality, odpovídajícího řešení postihujícího odstranění příčiny
problému, ale zároveň ci nejmenších. Dochází k minimalizaci nákladů na zdroje (lidské, finanční,
17/21
technické, časové) při současném dodržení kvality zdrojů z hlediska potřeb dané aktivity,
zlepšení. Zdroje se přidělují tehdy, kdy jsou potřeba. Jsou k dispozici ve správnou dobu, na
správném místě, v dostatečném množství, v odpovídající kvalitě a za nejvýhodnějších nákladů.
Tento princip se především týká vstupů do akcí zlepšování.
Effectiveness - Účelnost
Snaha o dosažení cíle v optimální podobě (dosáhne se předpokládaného zlepšení v rámci
akčního plánu, projektu zlepšování. Musí být správně nastaven vztah mezi dílčími činnostmi při
zlepšování a výstupy, výsledky akce, projektu a jeho dopady. Účelností se rozumí stupeň
dosažení cílů a vztah mezi zamýšlenými a skutečnými dopady dané činnosti.
Především se sleduje, zda akčním plánem , projektem zlepšování bylo dosaženo cíle. Účelnost
je třeba chápat primárně z pohledu, zda byla danou aktivitou/projektem uspokojena potřeba,
která danou aktivitu/projekt vyvolala.
Princip účelnosti je splněn tenkrát, když jsou splněny stanovené cíle a ty mají předpokládaný
dopad na příčiny problému.
Tento princip se především týká výstupů akcí zlepšování, relacemi mezi dosaženými výstupy, cíli
a jejich dopady
Effiency - Efektivnost
Zdroje a energie lidí se použije pro dosažení co nejlepších možných výstupů (nejvyšší možná
kvalita, rozsah vyřešení příčin) ve srovnání s vynaloženými zdroji na zajištění těchto výstupů
akcí zlepšování. Za efektivní se považuje činnost, při které se optimalizují zdroje firmy při
dosažení výstupů. Buď se z poskytnutých zdrojů vytěží maximální výstupy, nebo dojde k
dosažení výstupu s minimem zdrojů při dosažení požadované kvality výstupu
Tento princip se týká jak vstupů, tak výstupů akcí zlepšování, projektu zlepšení.
Mluví-li se tedy o hospodárnosti, jde o nejnižší náklady, efektivnost zajistí návratnost nákladů a
zajistí nejnižší náklady na jednotku a účelnost přináší nejvyšší hodnotu řešení.
15.
Výhody z aktivit neustálého zlepšování (příklad Toyota)
Firmou, jejíž výrobní systém je na celém světe obdivován, je japonská Toyota.
Kouzlo není v jednotlivých používaných nástrojích, které se po celém světe kopírují, ale v jejich
přirozeném využívání všech v interakci a v návaznosti. V tom je výjimečnost této společnosti.
Že každodenně a neúnavně uplatňuje všechny své vyzkoušené prvky firemní kultury. Příkladem
je už samo vedení firmy, které převrací myšlení o hodnotě, předávané zákazníkovi.
Dlouhodobě se zde zaměřují na poskytování hodnot s tím, že se rychle přizpůsobují změnám ,
které zákazníci vyžadují.
Jako součást požadavků zákazníka chápou i cenu, kterou netvoří jako u standardních firem
náklady plus zisk. V Toyotě respektují cenu očekávanou zákazníkem a systémem řízení
nákladů vznikne názor na výrobní náklady. Dochází zde k pochopení potřeb zákazníků a
naslouchání jejich hlasu. – viz obrázek 9
Klasickým příkladem pro aplikaci Toyota Production System (TPS) a jeho zásad je příběh
vytvoření značky Lexus a automobilu pro 21. století Prius.
V této známé výrobní firmě se snaží zásadním a všemožným způsobem zlepšovat své procesy
tak, že odstraňují ztráty jak času, tak dalších zdrojů. Kvalita je prostoupena jako základ všech
pracoviště a je přirozeně přijímána a podporována pracovníky firmy.
Stále se hledají cesty zdokonalování a optimalizování procesů ve firmě, především těch
přinášejících hodnotu.
Hledají se málo nákladné, ale spolehlivé náhrady drahých nových technologií a především se
vytváří, podporuje a udržuje kultura neustálého zlepšování.
18/21
Obr. 9 Princip tvorby cen v Toyota
ZISK
ZISK
NÁKLADY
NÁKLADY
1
CENA
2
3
Tradiční způsob tvorby
ceny pro zákazníka
CENA
NÁKLADY
NÁKLADY
1
2
3
Tvorba ceny pro zákazníka
v Toyotě
Koncepce firmy Toyota je postavena (viz Liker) na čtrnácti klíčových zásadách rozdělených do
čtyř oblastí.
Dlouhodobá filozofie
Správný proces přinese správné
výsledky
Význam se přikládá dlouhodobému myšlení.
Hybnou silou vedení je zaměřit se na
poskytování hodnoty nejen zákazníkům, ale i
obecně společnosti. Organizace je schopna
se sama učit a přizpůsobovat se změnám
v okolí a tak nadále přežít jako poskytovatel
produktů a služeb.
Ve firmě je velké zaměření na procesy,
využívají
se
zkušenosti
k posilování
hodnotového toku. Firemní procesy se
hluboce integrují. Pracovníci firmy se
orientují na využívání takových správných
procesů, které povedou k plnění firemních
záměrů.
Přidávání hodnoty organizaci tím, že se
rozvíjet lidé a partneři organizace
Nepřetržité řešení nejhlubších problémů
podněcuje organizační učení
Podporují a udržují se metodické nástroje
používané
k neustálému
zlepšování.
Podporuje se rozvoj lidí, nejen produktů. ¨
Plní se sice výrobní úkoly, ale na personál se
přenáší potřeba naléhavého řešení a
vyrovnávání se s procesnímu problémy.
Toyota na nejvyšší úrovni rozvíjí organizační
učení. Toto učení se zaměřuje na
rozpoznávání příčin problémů a na
předcházení jejich dalšího výskytu. Provádí
se důsledný rozbor problémů, široce se
sdílejí , přenášejí získané poznatky a šíří se
poučení. Ve firmě se standardizují nejlepší
19/21
známé a ověřené praktiky.
Obrázek 10 ukazuje firemní hodnoty Toyota.
Obr. 10 Hodnoty používané při zlepšování v Toyotě
PROBLEM
SOLVING
(Neustálé
zlepšování,
učení)
LIDÉ A PARTNEŘI
(Ohled, podněcování, růst)
PROCES
(Eliminovat ztráty)
FILOZOFIE
(Dlouhodobé myšlení)
14 zásad Toyota Production Systém (viz Liker).
1. Zakládejte svá manažerská rozhodnutí na dlouhodobé filozofii a to i na úkor krátkodobých
finančních cílů.
2. Vytvořte nepřetržitý procesní tok, který vám umožní odkrýt problémy.
3. Využívejte systému „tahu“, abyste se vyhnuli nadvýrobě.
4. Vyrovnávejte pracovní zatížení.
5. Vytvářejte kulturu, která dovoluje zastavit proces, aby se vyřešily problémy a aby se správné
kvality dosáhlo hned napoprvé.
6. Standardizované úkoly jsou základem neustálého zlepšování a posilování pravomocí
zaměstnanců.
7. Užívejte vizuální kontroly, aby vám nezůstaly skryty žádné problémy.
8. Užívejte pouze důkladně prověřených technologií, které prospívají lidem i procesům.
9. Vychovávejte vůdčí osobnosti, které stoprocentně rozumějí práci, žijí filozofií firmy a učí ji
druhé.
10. Rozvíjejte výjimečné lidi a týmy řídící se filozofií vaší firmy.
11. Projevujte ohled vůči širší síti svých partnerů a dodavatelů tím, že je budete podněcovat a
pomáhat jim zlepšovat se.
12. Jděte a přesvědčte se na vlastní oči, abyste důkladně poznali situaci.
13. Rozhodnutí přijímejte pomalu na základě široké shody, po zvážení všech možností,
implementujte je rychle.
20/21
14. Staňte se učící se organizací prostřednictvím neúnavného promýšlení a neustálého
zlepšování.
Literatura
LIKER, J. K., Jak to dělá Toyota, Praha, Management Press, 2007, ISBN: 978-80-7261-173-7
MØLLER, C., Osobní kvalita. Základ všech dalších kvalit, Time Managament International,
Hillerod, 1987, ISBN: 87- 89264-51-7
KOŠTURIAK, J., BOLEDOVIČ, Ĺ., KRIŠŤÁK, J., MAREK, M., Kaizen. Osvědčená praxe
českých a slovenských podniků, Brno, Computer Press, 2010, ISBN: 978-80-251-2349-2
ČSN EN ISO 9004: Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu
kvality, Praha, ÚNMZ, 2010.
http://www.plantune.cz/slovnik/timwood-sedm-druhu-muda-plytvani/
https://managementmania.com/cs/
Šubrtová J., Způsobilé výdaje v kontextu pravidel 3E, prezentace MMR, Praha
21/21

skripta

Transkript

Podobné dokumenty

Společnost Emerson Climate Technologies, sro, stanovuje tuto svoji

Politika integrovaného systému řízení

Červenec - Všejany

zde - SOŠ a SOU Roudnice nad Labem

Kaizen clanek - IPA Slovakia

PERSONÁLNÍ POLITIKA

SKRBEŇSKÝ

Náš tip - Monty Caspo