Metodiky studijní opory

Transkript







Klíčové kompetence vedoucího pracovníka v procesu řízení školy
Efektivní metody v řízení vzdělávacího procesu při uplatňování BOZP
Zástupce ředitele a personální práce
Základní kompetence v hospodaření a ekonomice školy
Komunikace s veřejností
Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi
Evropská obchodní akademie Děčín
Východiska metodiky
Předkládaný materiál vznikl v rámci projektu „Rozvoj klíčových kompetencí zástupců
ředitele na školách a školských zařízení“ reg.č.: CZ.1.07/1.3.49/01.0002.
Realizátorem projektu je Evropská obchodní akademie, Děčín, příspěvková organizace
Projekt je zaměřen na vzdělávání zástupců ředitele ve školství v ÚK, s úkolem předání
těch nejdůležitějších vědomostí a dovedností, které mají pro denní práci při zastupování
ředitele školy zásadní význam.
Cílem projektu je vytvoření ucelené studijní opory v oblasti řízení školy s kapitolami z
práva, financování, personálního managementu, BOZP organizace a hospodaření školy a
pedagogického procesu a komunikace.
Projekt si dává za cíl rozšířit odborné kompetence cílové skupiny - zástupců ředitelů
škol pro zastupitelnost ředitele školy formou profesního rozvoje CS s následnou
případnou akreditací.
V rámci projektu vznikl předkládaný materiál, který bude následně digitalizován, cílová
skupina absolvuje kombinované vzdělávání a praktickou stáž.
Cílová skupina získá nové informace, vědomosti, dovednosti, odborné kompetence, které
jí v plném rozsahu umožní zastupovat ředitele školy, včetně odborné praxe.
1
Klíčové kompetence vedoucího
pracovníka v procesu řízení školy
2
Cíl vzdělávací opory
Cílem představované vzdělávací opory je seznámit zástupce cílové skupiny s pozicí
vedoucího pracovníka, který stojí v čele školy.
Materiál slouží jako teoretický základ pro nově vznikající opory. Hlavním smyslem je
ucelení teoretických a praktických poznatků z dané problematiky.
V rámci předkládaného materiálu bude cílová skupina obeznámena s pozicí ředitele, tak
jak ji popisuje zákon, s kompetencemi, které jsou důležité pro vykonávání této funkce a
také s konkrétními příklady pracovní náplně vedoucího pracovníka.
3
1.
Pozice ředitele dle zákona a vlivy na jeho
funkci
4
1.
Pozice ředitele dle zákona a vlivy na jeho funkci
Zákon č. 561/2004 Sb., školský zákon1 vymezuje pozici ředitele následovně:
Ředitel školy a školského zařízení:
a) rozhoduje ve všech záležitostech týkajících se poskytování vzdělávání a
školských služeb,
b) odpovídá za to, že škola a školské zařízení poskytuje vzdělávání a školské služby,
c) odpovídá za odbornou a pedagogickou úroveň vzdělávání a školských služeb,
d) vytváří podmínky pro výkon inspekční činnosti České školní inspekce a přijímá
následná opatření,
e) vytváří podmínky pro další vzdělávání pedagogických pracovníků a pro práci
školské rady, pokud se podle tohoto zákona zřizuje,
f) zajišťuje spolupráci při uskutečňování programů zjišťování výsledků vzdělávání
vyhlášených ministerstvem,
g) odpovídá za zajištění dohledu nad dětmi a nezletilými žáky ve škole a školském
zařízení.
Ředitel školy a školského zařízení, které zřizuje stát, kraj, obec nebo svazek obcí, dále:
a) stanovuje organizaci a podmínky provozu školy a školského zařízení,
b) odpovídá za použití finančních prostředků státního rozpočtu v souladu s účelem,
na který byly přiděleny.
Ředitel školy a školského zařízení, které zřizuje stát, kraj, obec nebo svazek obcí,
rozhoduje o právech a povinnostech v oblasti státní správy v těchto případech:
a) zamítnutí žádosti o povolení individuálního vzdělávacího plánu a
zamítnutí žádosti o přeřazení žáka nebo studenta do vyššího ročníku,
b) přijetí dítěte k předškolnímu vzdělávání a ukončení předškolního
vzdělávání podle, zařazení dítěte do přípravného stupně základní školy
speciální, zařazení dítěte do přípravné třídy základní školy,
1
Zákon č. 561/2004 Sb., školský zákon
5
c) zamítnutí žádosti o odklad povinné školní docházky,
d) převedení žáka do odpovídajícího ročníku základní školy,
e) přijetí k základnímu vzdělávání, přestupu žáka, převedení žáka do jiného
vzdělávacího programu a zamítnutí žádosti o povolení pokračování v
základním vzdělávání,
a. přijetí ke vzdělávání ve střední škole, vyšší odborné škole a v
konzervatoři,
f) zamítnutí žádosti o přestup, změnu oboru vzdělání, přerušení vzdělávání a
opakování ročníku,
g) zamítnutí žádosti o pokračování v základním vzdělávání,
h) podmíněné vyloučení a vyloučení žáka nebo studenta ze školy nebo
školského zařízení,
i) zamítnutí žádosti o uznání dosaženého vzdělání,
j) povolení a zrušení povolení individuálního vzdělávání žáka.
1.1
Vlivy prostředí na funkci ředitele školy
Na aktivitu ředitele školy působí řada faktorů, a to vnějších i vnitřních. Jednu z
nejpodstatnějších rolí sehrává vliv prostředí, ve kterém se organizace nachází.
V posledních letech se setkáváme s významnými změnami v ekonomické, politické i
sociální sféře. Výsledky těchto změn mají velký dopad na práci manažerů. Je potřeba,
aby manažeři byli pružnější, vnímavější, více nezávislí, ale také odolnější proti stresu.
Nejinak je tomu i ve školském prostředí. Žádná škola nežije v izolaci, ale je při všech
svých aktivitách hluboce ovlivňována prostředím, ve kterém působí. Tyto vlivy
představují různé síly, které působí uvnitř nebo vně školy.
Vnitřní vlivy2:
Jsou to vlivy působící uvnitř školy. Je (mělo by být) v ředitelových schopnostech
tyto vlivy svým jednáním korigovat nebo ovlivňovat. Příkladem může být – změna
organizace školy, zlepšování vybavenosti tříd resp. celé školy, zajištění dodatečných
2
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. 1. vyd. Praha : ASPI, a. s.,, 2006. 300 s. ISBN 80-7357-176-5.
6
finančních zdrojů. Dále může pracovat přímo s lidskými zdroji v podobě dalšího
vzdělávání.
To jak kvalitní je vnitřní prostředí školy, je jedním z rozhodujících faktorů působících na
každodenní činnost školy a vzdělávací prostředí žáků. Jedná se především o kvalitu
managementu, pedagogických pracovníků, významnou roli sehrává rovněž kultura
školy, organizační model, materiální zabezpečení školy apod.
Vnější vlivy:
Ty můžeme rozdělit na vlivy přicházející z mezoprostředí nebo makroprostředí
školy:

Mezi hlavní představitele mezoprostředí3 patří zejména žáci, studenti, jejich
rodiče, partnerské instituce, veřejnost, ale také např. konkurence a pracovní
partneři. Neméně důležitou složkou mezoprostředí je Ministerstvo školství,
mládeže a tělovýchovy (dále jen MŠMT), Krajské a Obecní úřady, Česká školní
inspekce a resortní partneři. Ovlivnitelnost vlivů z mezoprostředí je u každé
školy a školského zařízení rozdílná a vyžaduje řadu náročných kroků a postupů
v řízení, trvalou práci s veřejností, vytrvalost a trpělivost.

Vlivy z makroprostředí jsou pro ředitele školy ovlivnitelné vůbec nebo jen velmi
obtížně. Mezi neovlivnitelné jevy řadíme demografickou křivku, míru inflace,
nezaměstnanost. Může sice působit prostřednictvím např. odborových orgánů,
občanských sdružení, ale ve své podstatě má možnosti velmi omezené a výsledky
se mohou projevit až v dlouhodobém měřítku. Toto prostředí se neustále
dynamicky mění, pro školy je důležité změny sledovat, přizpůsobovat se, a na
tyto změny rychle a tvořivě reagovat. Zejména politické vlivy mají silný vliv na
rozhodování a plánování ředitele. Politické prostředí je tvořeno zejména vládními
orgány, krajskými úřady, obcemi, zájmovými skupinami a legislativou. Vytvořená
legislativa určuje školám „pravidla hry“, která je stanovena zákony, nařízeními
vlády, vyhláškami a směrnicemi.4
3
4
BEČVÁŘOVÁ, Z. Současná mateřská škola a její řízení. Praha : Portál, 2003. 152 s. ISBN80-7178-537-7.
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. 1. vyd. Praha : ASPI, a. s.,, 2006. 300 s. ISBN 80-7357-176-5.
7
2.
Kompetence nezbytné pro vykonávání funkce
vedoucího pracovníka ve školství
8
2.
Kompetence nezbytné pro vykonávání funkce vedoucího
pracovníka ve školství
Základ a nosnou kostru pojmu kompetence tvoří zkušenosti, znalosti, povahové
rysy, postoje a dovednosti vedoucího pracovníka. Zkušenosti nabývají vedoucí
pracovníci svou životní praxí a je-li tento pracovník dostatečně pozorný a pilný, tvoří
právě tato složka nejcennější zdroj podkladů pro jeho další rozvoj. Informace vedoucím
pracovníkem opakované a využívané se stávají znalostmi. V jednání a chování vedoucího
pracovníka se projevují jeho povahové rysy. Ty jsou relativně stálé a příliš se u člověka
nemění. Při hodnocení se vedoucí pracovník opírá o své postoje, tedy o ustálené sklony
reagovat na určité podněty. Je-li vedoucí pracovník připraven plnit úkoly a cíle, má jasno
ve svých postojích. Ty navíc vyjadřují měřítka hodnot, jež jsou formovány zkušenostmi
člověka a okolím. Dovednosti tvoří schopnost vykonávat určité činnosti, využívat
znalosti, své osobní předpoklady a postoje. Dovednosti můžeme rozčlenit na čtyři
oblasti. Odborně technické, analytické a koncepční, manažerské procesní a organizační a
poslední skupinu tvoří dovednosti v mezilidských vztazích na pracovišti.5
Na kompetence lze nahlížet několika směry. Z datového pohledu se jedná o
standardizaci popisu pracovního místa se zaměřením na funkční náplň a požadavky na
znalosti, dovednosti a chování. Organizační pohled na kompetence tvoří organizační řád.
Tedy jedná se o požadavky na způsobilost řídit dílčí organizační jednotku. Další směr
pohledu na kompetence tvoří pohled procesní. Jedná se o proces vstup – aplikace –
výstup. Tedy o vstupní kvalitu vedoucího pracovníka, kterou je schopen aplikovat a
přetvořit v žádoucí výsledky, jimiž uspokojí požadavky okolí.
Důležitou roli v teorii dalšího vzdělávání učitelů a řídících pracovníků má pojem
pedagogická kompetence. V českém prostředí se tímto pojmem zabývají Siňor a Slavík a
V. Švec, v zahraniční literatuře potom E. Eraut. Ve vztahu k řediteli školy lze jeho
kompetenci chápat jako oblasti jeho rozvíjených souborů dovedností, které mu umožní
efektivně řídit školu s uplatněním jeho profesionálního myšlení a jednání.6
5
6
http://is.muni.cz/th/253379/esf_b/Moudry_Jan_253379___neutajovana_cast.txt
http://epedagog.upol.cz/eped1.2003/clanek02.htm
9
Š. Švec 7 definuje kompetenci jako komplexní demonstrovanou schopnost
jednotlivce vykonávat specifické úlohy, potřebné na uspokojivé splnění speciálních
požadavků při výkonu odborných pracovních funkcí a jiných hlavních mimopracovních
aktivit a sociálních rolí. Zahrnuje také praktické znalosti, dovednosti, postoje a ostatní
kvality osobnosti. J. Vašutová ve výstupu projektu rezortního výzkumu MŠMT ČR
zaměřeného na učitele jako profesní skupinu usiluje o to, "aby kompetence byly
považovány za cílovou kategorii profesionalizace učitele a za výkonovou charakteristiku
učitelské profese, která je zjistitelná/měřitelná v profesním výkonu (profesním chování
učitelů)".
V české literatuře lze nalézt následovné třídění kompetencí vedoucího
pracovníka:

Kompetence řídící,

Kompetence sebeřídící,

Kompetence personální.
Kompetence řídící
Hlavní způsobilosti:
Realizovat školskou politiku:
- Rozvíjet cíle školské politiky;
- Vymezovat poslání a vizi školy;
- Rozvíjet vztahy mezi školou a sociálními partnery;
- Vytvářet pozitivní vztahy s komunitou a rodiči.
- Řídit vzdělávání žáků:
- Efektivně řídit výuku na škole;
- Podporovat účinně výuku;
- Zavádět nové prostředky, formy a metody podporující výuku;
- Vytvářet pozitivní výukové klima;
- Reagovat na potřeby žáků;
- Zavádět moderní výukové technologie;
7
Více: ŠVEC, V.: Pedagogická příprava budoucích učitelů: Problémy a inspirace. Brno: Paido, 1999
10
- Monitorovat a hodnotit výuku a vzdělávací programy.
Řídit lidské zdroje:
- Zajistit efektivní práci všech zúčastněných;
- Monitorovat práci a intervenovat průběžně v případě potřeby;
- Zajišťovat odpovídající profesionalitu a včas intervenovat;
- Zajistit prostředí, podporující práci učitelského sboru a včas intervenovat;
- Rozvíjet práci týmů;
- Plánovat a hodnotit práci týmů i jednotlivců;
- Rozvíjet práci každého jednotlivce;
- Dobře rozhodovat a dokázat změnit strategii na základě zpětné vazby;
- Monitorovat průběžně svou činnost;
- Vytvářet a podporovat pozitivní pracovní vztahy
Řídit materiální zdroje:
- Efektivně alokovat materiální a finanční zdroje;
- Monitorovat a kontrolovat použití zdrojů.
Řídit informační zdroje:
- Vyhledávat a vyhodnocovat informace;
- Využívat informace k řešení problémů a přijetí rozhodnutí;
- Využívat IT.
Kompetence sebeřídící
Rozvíjet sebe sama s cílem zvýšení kvality své práce:
- Orientovat se v nových poznatcích;
- Sledovat odbornou literaturu;
- Rozvíjet své řídící dovednosti;
- Zúčastňovat se dalšího vzdělávání;
- Pečovat o svůj profesionální růst;
- Provádět své pravidelné sebehodnocení;
11
- Reflektovat své aktivity.
Podílet se na týmové práci:
- Podílet se na implementaci změn ve škole;
- Efektivně pracovat ve svém týmu;
- Spolupracovat s ostatními učiteli;
- Inovovat své vědomosti a dovednosti v rámci týmu.
Na sebeřízení můžeme nahlížet i z jiné strany, kdy náplň sebeřízení lze rozdělit do tří
oblastí:
- sebepoznání (selfconcept),
- seberozvoj (selfdevelopment),
- sebehodnocení (selfevaluation).
Sebepoznání8
Lze jej považovat za výchozí krok, jehož obsahem je především sebereflexe, která
může vycházet především z otázek: kdo jsem, jaké mám vlastnosti, co umím, jaké mám
znalosti, co dovedu, jaké mám dovednosti, schopnosti apod. Výsledkem tohoto
dotazování by mělo být:

určení, v čem jsou mé přednosti a naopak mé nedostatky,

poznání, jaké faktory za jakých situací ovlivňují mou výkonnost,

určení budoucí podoby vlastní osoby, tj. kým chci být, co bych měl znát, co chci
dokázat.
Seberozvoj
Vytýčení vlastních rozvojových aktivit nestačí. V dalším kroku je nutno je
konkretizovat v podobě reálných cílů rozvoje. Předpokladem vlastního rozvoje je najít
čas na sebevzdělávání. Sebevzdělávání znamená nejen získávání nových poznatků a
vědomostí, ale i zdokonalování ve způsobu jednání se spolupracovníky či žáky,
společenském chování a vystupování, prezentace školy a další.
8
http://www.miras.cz/seminarky/management-profil-manazera.php
12
Sebekontrola, sebehodnocení9
V moderní organizaci bude pracovník a zvláště pak manažer - ředitel stále méně
řízen a usměrňován a to jak v oblasti věcného obsahu jeho činnosti, tak i v oblasti jeho
dalšího rozvoje. Proto bude na významu nabývat vlastní hodnocení, zpravidla založené
na posouzení relací

co se ode mne očekávalo, jak jsem toto očekávání splnit,

čím jsem mohl přispět k prospěchu organizace a jak jsem to zvládl,

jaké jsou mé záměry týkající se mého dalšího působení ve firmě (tj. co bych chtěl
v blízké budoucnosti dosáhnout).
Sebekontrola je nástrojem případných korekcí, uvědomění si a vyvarování se
chyb v budoucnosti. Činí člověka otevřenějším, přístupnějším a tolerantnějším k chybám
druhých.
Nutnost respektovat současnou a budoucí realitu:

prosazují se tendence k prodloužení aktivního pracovního věku na 40 až 50 let,

zároveň tendence k vyšší mobilitě a flexibilitě v oblasti pracovních vztahů
(najímání lidí na výkon určité činnosti, preferování pracovních poměrů na dobu
určitou, využívání externích pracovníků jako „dodavatelů“ určitého výkonu nebo
činnosti.
Kompetence personální
Plánovat dosažení optimálních výsledků:
- Prokazovat své schopnosti;
- Vymezit priority;
- Dovést řešit problémy.
Vést ostatní k dosažení optimálních výsledků:
- Prokazovat citlivost k problémům ostatních;
- Navazovat kontakty s ostatními;
- Získávat souhlas ostatních;
- Prezentovat se pozitivně ostatním.
9
http://www.miras.cz/seminarky/management-profil-manazera.php
13
Řídit sebe k dosahování optimálních výsledků:
- Prokazovat sebedůvěru a schopnost se kontrolovat;
- Zvládat emoce a stres;
- Schopnost osobnostního rozvoje.
Využívat intelektu k optimalizaci výsledků:
- Schopnost vyhledávání a strukturování informací;
- Identifikovat a aplikovat koncepty a teorie;
- Schopnost přijímat rozhodnutí a odpovědnost.
2.1
Standardy ředitele školy
Kompetence by měly být východiskem pro vymezení profesního standardu jako
normativní kategorie. Standardy pro ředitele škol popisují vědomosti, porozumění,
dovednosti a vlastnosti, které odpovídají klíčovým oblastem vedení. Definují odborné
znalosti a jsou navrženy tak, aby sloužily jako základ pro plánování profesního rozvoje
jak učitelů aspirujících na ředitelskou pozici, tak i ředitelů v praxi. Více zkušení ředitelé
budou mít zajisté odlišné potřeby vzhledem k nově přijatým kolegům. Od všech ředitelů
se očekává, že budou realizovat řízení a vedení, které je nezbytné k zajištění vysoké
kvality vyučování a učení, povede k neustálému zdokonalování školy a zlepšení výsledků
dosahovaných žáky. Standardy jsou členěny do pěti částí:
1. Základní cíle ředitele;
2. Klíčové dovednosti vedoucího pracovníka;
3. Profesionální vědomosti, jejich pochopení a aplikace;
4. Dovednosti a vlastnosti;
5. Klíčové oblasti vedení.
Základní cíle ředitele
Profesionálně vést školu tak, aby docházelo k jejímu neustálému zdokonalování a byla
zajištěna vysoká kvalita vzdělávání pro všechny její žáky:

Ředitel je vedoucí profesionál ve škole. Ve spolupráci s ostatními pracovníky
školy ředitel poskytuje vizi, vedení a koncepci školy a zajišťuje, že škola je řízena
tak, aby byly splněny její cíle. Ředitel také hledá podporu širší komunity pro
14
školu, přičemž vytváří a rozvíjí kontakty např. s jinými školami, školskými úřady
a institucemi, poskytujícími další vzdělání, zaměstnavateli, úřady práce a jinými
organizacemi. Ředitel je zodpovědný za vytváření produktivního vyučovacího
prostředí, za každodenní řízení, organizaci a administraci školy.
Klíčové dovednosti vedoucího pracovníka
Dovednosti vedoucího pracovníka vedou k efektivním výsledkům ve:
a) škole, kde:

je pozitivní klima pro vyučování a učení a dobré vzájemné vztahy; učitelský sbor,
členové rady školy a žáci mají snahu dosáhnout úspěchu a rodiče mají důvěru ve
vedení a řízení školy; učitelé a členové rady školy jsou seznámeni s odpovědností
za svěřené úkoly a plně přispívají k rozvoji školy a úspěšné implementaci školské
politiky do praxe; kurikulum efektivně podporuje žákův rozvoj a připravuje ho
pro život;

úspěšnost a efektivita školy je vytvářena učitelským sborem, vybavením školy
a využitím zdrojů; finanční management a administrace jsou efektivní a pečlivě
sestavený finanční rozpočet je zaměřen na zlepšení vzdělávacích výsledků školy;
finance jsou účelně využívány;
b) žáci, kteří

dělají pokrok ve vztahu k očekávané nebo lepší než očekávané úrovni; zajímají se
o předměty, které studují a jsou vysoce motivováni, jejich přístupy a chování
přispívají k vytváření dobrého pracovního prostředí ve škole;
c) učitelé, kteří

mají dostačující vědomosti a dovednosti v předmětech, kterým vyučují; mají
vysoká očekávání o svých žácích; plánují výuku, která odpovídá potřebám všech
žáků ve třídě; postupují odpovídajícím tempem; využívají efektivně času a všech
zdrojů; pravidelně hodnotí žákovu práci; jsou systematicky monitorováni,
hodnoceni a podporováni v jejich práci;
15
d) rodiče, kteří

dobře spolupracují se školou; rozumí a podporují práci školy, jsou informováni o
výsledcích a rozvoji svých dětí; vědí, jak mohou podporovat a asistovat při jejich
rozvoji;
e) členové rady školy, kteří

plní
jejich
statutární
povinnosti
a činí
školu
odpovědnou
za
kvalitu
poskytovaného vzdělání.
Profesionální vědomosti a porozumění
K odpovědnému a efektivnímu řízení a vedení potřebují ředitelé specifické
vědomosti a dovednosti, které budou přirozeně vyžadovat časem změny, proto budou
pravidelně revidovány. Následující oblasti vědomostí a porozumění jsou relevantní pro
všechny školy, ačkoliv některé aspekty bude zapotřebí odlišně interpretovat podle typu
a velikosti školy. Odborné znalosti ředitele jsou demonstrovány schopností aplikovat
tyto vědomosti a porozumění v každé z klíčových oblastí vedení.
Ředitelé by měli znát a porozumět:
a. co vytváří kvalitu vzdělávání, charakteristiky efektivní školy, strategie pro růst
žákových úspěchů a podporu rozvoje jeho duchovních, morálních a kulturních
hodnot a dobrého chování;
b. strategie efektivního vyučování a učení;
c. aplikace informačních technologií ve výuce a řízení;
d. využití dat a informací pro formulování cílů pro dosažení zlepšení žákových
výsledků;
e. požadavky a modely kurikula a jeho hodnocení;
f. efektivní vyučovací metody a metody hodnocení, včetně využití informačních
technologií;
g. politické, ekonomické, sociální, náboženské a technologické podmínky, které mají
vliv na strategické a operační plánování;
h. styly vedení a jejich účinnost v odlišných kontextech školy;
16
i.
řízení, včetně pracovního zákona, legislativy, personálních a vnějších vztahů,
financí, změny;
j.
národní vzdělávací politika, role a funkce národních institucí;
k. současná struktura školství a její důležitost pro klíčové otázky řízení;
l.
informační a metodické materiály národních institucí a asociací;
m. řízení na národní, místní a školní úrovni;
n. význam inspekce a výzkumu pro rozvoj školy;
o. strategie pro vyučování o povinnostech, odpovědnosti, možnostech a právech
občana;
p. strategie pro vyučování o etnických a kulturních diversitách;
Dovednosti a vlastnosti
Následující dovednosti a vlastnosti jsou podstatné. Očekává se, že ředitel je schopen je
aplikovat jednotlivě a v kombinaci s ostatními klíčovými oblastmi vedení.
Dovednosti vedení – schopnost vést a řídit lidi, aby pracovali na společných cílech.
Ředitelé by měli být schopni užívat odpovídající styly vedení v různých situacích, aby
dokázali:
a. vytvořit souhlas všech zúčastněných s jasnou vizí instituce;
b. iniciovat a řídit změnu;
c. stanovit priority, plán a organizaci;
d. řídit a koordinovat práci jiných;
e. budovat, podporovat a pracovat s vysoce výkonným týmem;
f. pracovat jako část týmu;
g. rozdělit odpovědnosti, delegovat úkoly a sledovat, jak jsou plněny;
h. motivovat a inspirovat žáky, učitelský sbor, rodiče a širokou veřejnost;
i.
hledat radu a podporu pokud je to potřebné;
j.
jednat citlivě s lidmi a řešit konflikty.
k. mít všeobecná důvěryhodnost a schopnost ovlivnit ostatní;
l.
poskytovat profesionální vedení práce ostatních;
m. být schopen využít závěrů inspekce a výzkumných zjištění;
n. aplikovat dobré zkušenosti z jiných sektorů a organizací.
17
Rozhodovací dovednosti – schopnost pozorovat, řešit problémy a činit rozhodnutí
Ředitelé by měli být schopni:
a. činit
rozhodnutí
na
základě
analýzy,
interpretace
a porozumění
relevantních dat a informací;
b. myslet kreativně, řešit problémy a identifikovat příležitosti;
c. demonstrovat dobré posouzení a správné rozhodnutí.
Komunikativní dovednosti
a. komunikovat efektivně;
b. vyjednávat a konzultovat efektivně;
c. ovládat komunikační systémy;
d. řídit jednání efektivně;
e. rozvíjet kontakty a efektivně je využívat.
Sebeřízení – schopnost plánovat čas efektivně a uplatňovat dobré sebeřízení
a. stanovit priority a efektivně řídit svůj čas;
b. pracovat pod tlakem a termínovaně;
c. dosáhnout úspěšných profesionálních cílů;
d. mít zodpovědnost za svůj profesionální rozvoj;
Vlastnosti
Ředitelé by měli disponovat vlastnostmi úspěšných a výkonných učitelů v kontextu
s jejich řídící rolí, včetně:
i.
personálního přínosu;
ii.
energie, ráznosti, vytrvalosti;
iii.
důvěryhodnosti;
iv.
enthusiasmu;
v.
intelektuální dovednosti;
vi.
spolehlivosti a integrity;
vii.
konsensu.
18
Klíčové oblasti vedení
Úkoly vedení a řízení školy jsou stanoveny pro každou z klíčových oblastí vedení:
A. Strategické řízení a rozvoj školy;
B. Vyučování a učení;
C. Vedení a řízení sboru;
D. Efektivní využívání učitelského sboru a materiálních zdrojů;
E. Odpovědnost.
Strategické řízení a rozvoj školy
Ředitelé, ve spolupráci s radou školy, rozvíjejí strategický plán školy, analyzují a plánují
budoucí potřeby školy a další rozvoj v místním, národním a mezinárodním kontextu.
Ředitelé tedy:
a. vedou tým svým příkladem, poskytují motivaci a inspiraci;
b. vytvářejí kulturu školy a poskytují vizi, která zajistí efektivní vyučování
a úspěšné učení žáků, zabezpečují souhlas rodičů a širší komunity s vizí
školy;
c. vytvářejí a implementují strategický plán školy v souladu s finančními
prostředky;
strategický plán identifikuje priority a cíle, které zajišťují, co největší
úspěšnost žáků a rostoucí efektivitu učitelovy práce a vedou k neustálému
rozvoji školy;
d. zajišťují, že se všichni podílejí na dosažení dlouhodobých a krátkodobých
cílů;
e. zajišťují, že řízení, financování, organizace a administrace školy podporují
vizi školy a její cíle;
f. zajišťují, že koncepce a praxe školy respektuje národní, místní a školní
statistické údaje a výsledky výzkumů;
g. monitorují, hodnotí a podávají zprávy o efektech koncepce, priorit a cílů
školy v praxi.
19
Vyučování a učení
Ředitelé, ve spolupráci s ostatními pracovníky školy, zajišťují efektivní vyučování ve
škole, monitorují a hodnotí kvalitu vyučování a dosažené výsledky žáků a vymezují cíle
pro jejich zlepšení:
a. zajišťují klima školy, které podporuje kvalitní výuku a co nejlepší výsledky
žáků, dobré chování a disciplínu žáků, která umožňuje dosažení těchto
výsledků;
b. určují, řídí a implementují kurikulum a jeho hodnocení;
c. zajišťují, že zlepšení ve funkční gramotnosti a informační technologii jsou
prioritní cíle pro všechny žáky, včetně žáků se speciálními potřebami;
d. zajišťují odpovídající poradenství, které je dostupné žákům;
e. zajišťují, že žáci rozvíjejí své studijní dovednosti, aby se učili efektivněji
a s rostoucí samostatností;
f. monitorují a hodnotí kvalitu vzdělávání;
g. vytvářejí a podporují pozitivní strategie pro rozvoj dobrých vztahů mezi
minoritami;
h. rozvíjejí efektivní vztahy s komunitou a ostatními sociálními partnery;
i.
vytvářejí a zvládají spolupráci s rodiči k podpoře a zlepšení výsledků žáků
a jejich osobnostního rozvoje.
Vedení a řízení sboru
Ředitelé vedou, motivují, podporují a řídí sbor, aby zabezpečili jeho rozvoj:
a. maximalizují příspěvek sboru k zvýšení kvality vzdělávání a zajišťují
konstruktivní pracovní vztahy mezi učitelským sborem a žáky;
b. plánují, podporují a hodnotí práci skupin, týmů a jednotlivců, zabezpečují
delegování úkolů a rozdělení odpovědností;
c. implementují vhodné styly vedení;
d. motivují a umožňují sboru uskutečňovat jeho role prostřednictvím vysoké
kvality dalšího vzdělávání, koncipovaného na základě vzdělávacích
potřeb;
20
e. řídí profesionální rozvoj sboru, podporují a koordinují opatření vedoucí
k vysoké kvalitě profesionálního rozvoje metodami jako je např. koučing;
využívají i jiné instituce např. vysoké školy, školské úřady a asociace;
f. chápou očekávání jiných, včetně vedoucích předmětů a zajišťují, že
začínající učitelé jsou adekvátně vzděláváni, monitorováni, odporováni
a hodnoceni v souladu se standardy pro kvalifikaci učitelů a kariérní růst;
g. jsou motivováni a takto motivují i sbor;
h. zajišťují, že profesionální povinnosti jsou plněny tak, jak je specifikováno
v pracovním řádu pro učitele a ředitele.
Úspěšný a účinný rozvoj učitelského sboru a materiálních zdrojů
Ředitelé využívají lidských a materiálních zdrojů úspěšně a účinně tak, aby splnili
specifické cíle v souladu se strategickým plánem školy:
a. spolupracují s radou školy a staršími kolegy tak, aby dosáhli co nejlepších
výsledků;
b. spolupracují se staršími kolegy, aby účinně rozvíjeli sbor a zlepšili kvalitu
poskytovaného vzdělání;
c. vymezují priority pro výdaje, využití finančních zdrojů a zajišťují efektivní
administraci a kontrolu;
d. řídí a organizují služby efektivně, aby zajistili potřeby kurikula a zdravotní
a bezpečnostní předpisy;
e. řídí, monitorují a vyhodnocují kvalitativně a kvantitativně dosažené
výsledky a využívají všech dostupných zdrojů k zajištění zlepšení kvality
vzdělávání a zlepšení žákovských výsledků.
Odpovědnost
Ředitelé jsou odpovědni za úspěšnost a účinnost radě školy a ostatním, včetně žáků,
rodičů, místním zaměstnavatelům a místní komunitě:
a. poskytují informace, objektivní radu a podporu radě školy, aby umožnili
docílit její zodpovědnosti za efektivní vyučování a učení a zlepšení
výsledků školy;
b. vytvářejí a rozvíjejí organizaci, ve které sbor chápe, že je odpovědný za
úspěch školy;
c. umožňují všem zúčastněným plnit odpovědně jejich role;
21
d. zajišťují, že rodiče i žáci jsou velmi dobře informováni o kurikulu, jeho
dosažení a rozvoji, možnostech jejich přispění pro dosažení cílů školy
a jejich zlepšení.
Tyto standardy umožňují těm, kteří aspirují na pozici ředitele, zjistit, jaký výkon
se od nich očekává. Usnadňují také výběr kandidátů na ředitelské posty. Kladou velký
důraz na kompetence vedoucího pracovníka. Mohou být východiskem pro přípravu
ředitelů škol a pro koncipování jejich dalšího vzdělávání. Dále také kladou velký důraz
na hodnocení dovedností a schopností v kontextu rozvoje a zlepšení kvality školy.
Profesní standard může být propojen s hodnocením ředitelů. Představuje základní
kritéria pro hodnocení kvality ředitele školy.
2.2
Širší pohled na kompetence ředitele školy
Ředitel školy kromě již zmíněných kompetencí řídících, sebeřídících a personálních musí
zvládat i celou řadu dalších. V rámci své funkce se musí chovat jako manažer, tedy musí
mít odborné dispozice, aby zvládnul problematiku řízení školy. Musí se umět orientovat
v sociálních interakcích. Ale musí se umět i dobře vyjadřovat a umět obhajovat svá
rozhodnutí. Z těchto dovedností se odvozují následující kompetence.
Manažerské kompetence
Bez ohledu na oblast specializace, každý manažer by měl splňovat základní
kompetence, které znamenají předpoklad pro úspěšný výkon manažerských funkcí a
usnadňují práci s lidmi.
Schopnost chovat se odpovídajícím způsobem k požadavkům práce v
podmínkách daných prostředím organizace a dosahovat vytyčených cílů, označujeme
jako manažerskou kompetenci. Jedná se o schopnost manažera zhodnotit dosažené
vědomosti v kritických chvílích v rámci jeho pozice a udržovat požadovanou výkonnost.
Důležitá je dovednost a způsobilost manažera, zároveň však i jeho ochota a důslednost
při dosahování vytyčených cílů.
Definovat přesně vlastnosti nebo jeden psychologický typ úspěšného manažera
nelze. Ukazuje se, že mezi úspěšnými manažery můžeme najít řadu různých osobností
22
s odlišnými vlastnostmi. Přesto lze vymezit širší modely manažerských kompetencí,
které se liší od kompetencí jiných skupin pracovníků.
E. Bedrnová a I. Nový zformulovali vizitku osobní kvality jako jeden
z předpokladů úspěchu manažera:
1. Pracovní a osobní kompetence (způsobilost uplatnit se ve své funkci, dostatečná
sebedůvěra, přiměřené sebehodnocení, odpovídající hodnocení vnější situace),
2. Sociální kompetence (způsobilost vhodně se prosadit),
3. Pozitivní uvažování a proaktivní jednání (pojímání problému a překážky jako výzvy),
4. Pracovní ochota a výkonová motivace (zájem o práci, potřeba výkonu v žádoucí
kvalitě a kvantitě),
5. Vyšší hladina aspirací a volního úsilí (dosahování stále náročnějších životních cílů),
6. Schopnost sebekontroly (ovládání citových vzruchů, ukázněnost),
7. Rozvinuté etické a estetické cítění (tendence promítat hlediska morálky a krásna do
svého jednání),
8. Tvořivost (schopnost vidět nově a uplatňovat netradiční řešení),
9. Pochopení a tolerance (schopnost akceptace druhých lidí v jejich rozmanitosti),
10. Smysl pro humor (schopnost nadhledu s citem pro proporce),
11. Ochota na sobě pracovat (nepřetržitý proces seberozvoje).
J. Adairsestavil pořadí vlastností, které reprezentativní vzorek úspěšných
vrcholových manažerů označil za nejcennější pro vrcholovou úroveň řízení:
1. Schopnost rozhodovat
2. Umění vést lidi
3. Osobní integrita
4. Nadšení pro práci
5. Představivost
6. Ochota usilovně pracovat
7. Analytické schopnosti
8. Pochopení pro druhé
9. Schopnost vystihnout příležitosti
10. Schopnost řešit nepříjemné situace
11. Schopnost rychle se přizpůsobovat změnám
23
12. Ochota brát na sebe riziko
13. Podnikavost
14. Schopnost jasně se vyjadřovat
15. Bystrost
16. Schopnost efektivního řešení správních otázek
17. Objektivnost
18. Schopnost „vytrvat“
19. Ochota pracovat dlouho přesčas
20. Ambicióznost
21. Soustředěnost
22. Schopnost srozumitelného písemného projevu
23. Zvědavost
24. Nadání pro práci s čísly
25. Schopnost abstraktního myšlení.
V rámci manažerské kompetence by měl mít ředitel tyto schopnosti:
1. Analytické schopnosti schopnost rozpoznat důležité aspekty problémů,
analyzovat informace apod.
2. Soudnost schopnost dospět k logickému a na faktech podloženému úsudku.
3. Organizační schopnosti dovednost organizovat, plánovat a kontrolovat
práci ostatních, odolnost vůči časově náročné administrativní práci.
4. Rozhodnost umění rozeznat, kdy je nezbytné rozhodnout, schopnost jednat
rychle.
Sociální kompetence
Sociální kompetence vyjadřuje určitou obratnost, povolanost či kvalifikovanost v
oblasti interpersonálního styku. Sociální kompetence v sobě zahrnuje všímavost pro
projevy druhých, schopnost empatie a sebereflexe, flexibilitu v přístupu k druhým lidem
i schopnost nestereotypního využití širokého rejstříku interpersonálních dovedností.
Sociální kompetencí musí disponovat každý, kdo je začleněn do společné činnosti a žije s
lidmi. Sociální kompetence je velmi složitou strukturou dovedností, návyků, rysů,
potřeb, postojů i dispozičních osobnostních předpokladů, jejímž jádrem je sebereflexe,
tj. dovednost a potřeba vyhodnocovat účinky svého jednání na druhé lidi.
24
Pokud se zaměříme na oblast managementu, je zřejmé, že na manažery jsou
kladeny vyšší a specifičtější požadavky. Sociální kompetence manažera představuje jeho
připravenost zvládat požadavky na práci s lidmi.
Sociální kompetence v sobě nese:
- schopnost týmové spolupráce,
- kooperativnost,
- schopnost čelit konfliktním situacím,
- komunikativnost.
Sociální kompetence také zahrnuje:
1. Vůdcovství umění zaujmout ostatní, strhnout je k nějaké aktivitě,
schopnost efektivně jednat s jednotlivci i skupinami.
2. Sociální citlivost dovednost vnímat potřeby a zájmy partnerů, vcítění se do
jejich osobních problémů, umění jednat s lidmi s různého sociálního prostředí,
vědět ,,co na koho platí".
3. Odolnost vůči stresu schopnost jednat pod tlakem, zvládnutí opozičního názoru
a další.
Komunikační kompetence
Schopnost komunikovat znamená připravenost a schopnost jedince vědomě a
harmonicky
komunikovat,
nejsrozumitelněji,
vědomě
tzn.
vypovídat
ostatním
o
sobě
naslouchat,
ostatním
umět
co
rozlišit
nejjasněji
podstatné
a
od
nepodstatného, být vstřícný k potřebám druhých a úzkostlivě dbát neverbálních signálů.
Schopnost komunikovat zahrnuje dvě oblasti:
- Intrapersonální komunikace – což je komunikace uvnitř nás samých,
- Interpersonální komunikace – což je komunikace mezi 2 a více lidmi.
Každý z nás má oblasti, které si neuvědomuje nebo které chce skrýt před
ostatními. První, kdo tyto jevy popsal, byl Johari v 50. letech 20. stol. Jedná se o tzv.
Johariho okénko.
25
Známé sobě
Neznámé sobě
samému
samému
Veřejná oblast
Slepá oblast
Skrytá oblast
Neznámá oblast
Známé
druhým
lidem
Neznámé
druhým
lidem
Johariho okénko ukazuje, na kolik vím nebo nevím já a sociální prostředí (oni).

Veřejná oblast obsahuje především ty způsoby chování a motivaci, která je známá
nám i ostatním.

Nepoznaná oblast vyjadřuje to, že já o některých svých vlastnostech nevím, jsou
však viditelné z pohledu druhých.

Tajemná oblast vyjadřuje to, že já o něčem vím, ale před ostatními se to snažím z
různých příčin skrývat (moje intimní záležitosti).

Neznámá oblast vyjadřuje to, že jisté skutečnosti nejsou známe mě ani ostatním
lidem.
Jednotlivá okna nejsou stejná ani pravidelná, ale mění se v průběhu života pod vlivem
sociálního učení (zkušeností).
10 zlatých pravidel úspěšného vedení rozhovoru10:
1. Můj základní postoj je: „Já jsem O.K. – ty jsi O.K.“ (Erik Berne)
2. Čím lépe znám své potřeby a potřeby druhých, tím lépe jim mohu vycházet vstříc
3. Čím vstřícnější jsem k potřebám partnera, s nímž hovořím, tím více bude on
(automaticky) uspokojovat mé vlastní potřeby.
4. Pohledem do očí se navazuje kontakt – proto jsou kontrolní pohledy nezbytné.
10
více na: ftk.upol.cz
26
5. Čím výrazněji se rozhovor dotýká mých pocitů partnera, tím důraznější je také
naše gestika a mimika.
6. Moudrý sklání skromně hlavu tam, kde chytrý mluví (Karl Peltzer) – proto umím
dobře naslouchat.
7. Vyjadřuj se jako „já“, ne jako „ono se“ nebo „my“.
8. Důležité není jen to, co se říká, ale „jak“ se to říká – a jak tomu druhý „rozumí“.
9. Proto se snažím o jasnou, srozumitelnou a názornou výpověď – vlastní harmonie
přesvědčuje.
10. Selhávají-li všechny pokusy o smysluplný rozhovor, musím se rozhodnout, zda
dosažení optimálního řešení stojí za námahu a vynaložený čas – mohu dobře žít i
s kompromisy.
Pojem komunikační kompetence znamená připravenost a schopnost jedince
(manažera) vědomě a harmonicky komunikovat, tzn. vypovídat co nejjasněji a
nejsrozumitelněji,
vědomě
ostatním
naslouchat,
umět
rozlišit
podstatné
od
nepodstatného, být vstřícný k potřebám jiných a úzkostlivě dbát neverbálních signálů.
Komunikační kompetence v systému vnitrofiremní komunikace (což se dá
aplikovat i n školní oblast) je založena na základních komunikačních a dorozumívacích
schopnostech, které se dají aplikovat ve všech sociálních situacích pracovního procesu.
Je to např.:

schopnost písemného a ústního vyjadřování,

věcnost argumentace,

schopnost zdůvodňovat, přesvědčovat a ovlivňovat,

shrnovat výsledky,

otevřenost, schopnost vcítit se,

schopnost sebereflexe,

vstřícnost pro komunikaci,

schopnost asertivního jednání,

aktivní naslouchání,

schopnost sebeprezentace,

schopnost skupinové komunikace,

schopnost komunikování před publikem,
27

schopnost elektronické komunikace,

schopnost využívání podnikového informačního systému či dalších prostředků
komunikace aj.
Ve školním prostředí se dále oceňují (především u vedoucích pracovníků)
schopnosti a dovednosti jako jsou:

schopnost vyjednávání,

prezentace projektů,

vedení přijímacího řízení,

vedení porad a diskusí,

vedení zaměstnanců,

hodnocení, motivování zaměstnanců,

kontrolování a monitorování.
Další osobnostní kompetence
1. Široká škála zájmu schopnost orientovat se v problémech různorodé povahy
dotýkajících se přímo i nepřímo školního chodu (pedagogická, ekonomická,
politická, aj. témata).
2. Osobní motivace jednak ctižádost uspět a splnit úkoly spojené s řízením školy,
jednak schopnost sebereflexe vlastní práce.
3. Pedagogická a etická citlivost ztotožnění se a uplatňování pedagogických
hodnot, jako je rovnost vzdělávacích příležitostí apod.
28
3.
Role ředitele v řízení školy
29
3.
Role ředitele v řízení školy
Podle mnoha odborníků, se v oblasti školství nevyskytuje tak komplikovaná role,
jako je role ředitele školy. Tato role přináší nejen změnu pracovní role, ale i změnu
společenského zařazení a postavení. Úloha ředitele v procesu řízení školy je
nezastupitelná. Práce na tomto postu sebou přináší mnoho úkolů. Patří mezi ně
například: image a prezentace školy, vedení pracovního týmu, výchova žáků, otázky
financí a mnoho dalšího. Dnešní ředitelé nemohou být jen dobrými pedagogy, ale musí
být i velmi dobrými manažery.
Z hlediska rozsahu i kvality manažerských funkcí, ekonomického řízení i správní
činnosti se ředitel školy v současné době ocitá v pozici vrcholového manažera. Proto
teorii obecného managementu lze aplikovat i na ředitele školy. Při formulaci pojmu
manažer můžeme použít mnoha definic. Např. manažer je ten, kdo řídí organizaci.
Manažer je ten, kdo řídí a koordinuje činnost druhým k dosažení cílů organizace. Faktem
je, že manažer odpovídá za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů
organizace. K tomu řídí a organizuje svoji i jejich práci. Dokáže velmi těžký úkol rozdělit
na menší, stravitelné kousky. Stanovuje konkrétní cíle. Zodpovídá za to, že lidé vědí, jak
jich dosáhnout. Pravidelně je také informuje o tom, jakých výsledků dosahují.
Zabezpečuje, aby měli k práci vše, co potřebují, a byli za ni náležitě oceněni.11
Celá řada autorů vychází při vymezení role manažerů z analýzy H. Mintzberga,
který rozdělil aktivity vrcholových manažerů do tří základních skupin. Aktivity ředitele
lze podle výše jmenované analýzy rozdělit do těchto rolí:

interpersonální role,

informační role,

rozhodovací role.
Interpersonální role:
11
více na: http://theses.cz/id/se522c/102248-724548705.pdf
30
Vznikají z ředitelových formálních pravomocí a související autority. Jedná se o:

role představitele – ředitel školu formálně reprezentuje, je statutárním
zástupcem, účastní se záležitostí ceremoniální povahy,

role vůdce – od ředitele se očekává vedení pedagogů i ostatních pracovníků školy,
snaží se je motivovat a usměrňovat jejich práci,

role spojovatele – ředitel propojuje jednotlivce i skupiny bez ohledu na jejich
postavení v organizační struktuře školy.
Informační role
Vztahují se ke zdrojům informací, jejich přijímání a předávání. Jedná se o:

role pozorovatele – ředitel vyhledává, shromažďuje a přijímá informace o
změnách, příležitostech a problémech, které mohou mít na fungování školy vliv a
to jak z formálních, tak neformálních zdrojů,

role šiřitele – ředitel poskytuje důležité informace svým podřízeným
pracovníkům,

role mluvčího – ředitel podává informace i mimo školu – nadřízeným orgánům,
rodičům, široké veřejnosti.
Role rozhodovací
Ředitel přijímá strategické a organizační rozhodnutí na základě své autority a přístupu
k informacím. Vykonává tedy:

role podnikatele – ředitel vymýšlí, podněcuje a rozhoduje o změnách, řeší
problémy,

role eliminátora poruch – ředitel musí reagovat na neočekávané skutečnosti,

role alokátora – ředitel rozhoduje o tom, jak rozdělit zdroje jako jsou peníze, lidé,
čas,

role vyjednávače – vyjednávání s vnějšími i vnitřními skupinami založeno na
informacích a odpovědnosti za rozdělování zdrojů.
Role ředitele může být také posuzována z pohledu hierarchie úkolů a odpovědnosti
za výkon. Ředitel školy je nejen řídícím pracovníkem, ale také učitelem. Ředitel školy tak
během pracovního dne mění svoji roli od lídra přes manažera po vykonavatele úkolu:
31
Role lídra - má na starosti strategický rámec, tedy jeho definici a prodej myšlenek do
nitra firmy ve smyslu přesvědčování ostatních pracovníků o správnosti realizace tohoto
rámce. Z této role vyplývají kompetence schopnosti formulovat myšlenky, schopnost
analýzy a vyhodnocování informací, rozeznávání lidských osobností, naslouchání,
motivování ostatních.
Role manažera - spočívá v dosažení strategických cílů a pravidel stanovených lídrem,
cílům dosaženým prostřednictvím jiných lidí. Jde opravdu o nejkomplikovanější roli v
celé firmě. Opět jsou potřeba kompetence k vyhodnocování myšlenek, argumentace
směrem k lídrovi, rozhodování, schopnost principiálního vyjednávání, akceptace
myšlenek, dekompozice strategických cílů, řízení lidských zdrojů, definici úloh, orientaci,
habilitaci a integraci lidí, vyhodnocování zpětné vazby.
Role vykonavatele- spočívá v proměně vstupů na výstupy, vykonavatel dosahuje cílů a
plní úlohy bezprostředně. Jde o kompetence k podávání požadovaného výkonu a péči o
své zdroje.
Pojem kompetence, se tak dá vysvětlovat jako schopnost, způsobilost, pravomoc
či moc. Záleží na úhlu pohledu a kontextu, v němž s daným pojmem pracujeme.
První význam - kompetence od jiného, je vždy spjat s typem organizační
struktury
- soubor rozhodovacích pravomocí a z nich vyplývající odpovědnost za
důsledky (kompetence od formální autority) – tedy pravomoc (authority), spojena
s dalšími termíny – moc, vliv, poziční autorita.
Druhý význam - kompetence od sebe - vyjádření obecné schopnosti adekvátně
zhodnotit situaci a dokázat jí přizpůsobit své jednání, případně umět na situaci reagovat
zásahem do systému – tedy schopnost, způsobilost (skill, qualification). Někdy se
používá termín pracovní způsobilost.
32
3.1
Pracovní náplň ředitele školy
Pozice ředitele školy je velmi pestrá. Jak již bylo uvedeno výše, musí ředitel kromě své
pedagogické činnosti zvládat i řadu dalších. Musí dobře řídit školní zařízení, provádí
výchovně vzdělávací činnost, věnuje se pracovně právní problematice, musí rozumět
ekonomické oblasti školy a oblasti BOZP.
Příklad náplně práce ředitele základní školy12:
Řízení organizace
1)
Je statutárním orgánem školy. Jedná ve všech záležitostech jménem školy, pokud
nepřenesl svoji pravomoc na jiné pracovníky.
2)
Řídí školu, a pokud je právnickou osobou, plní povinnosti vedoucího organizace.
Odpovídá za chod školy ve všech oblastech.
3)
Řídí ostatní pracovníky školy a koordinuje jejich práci. Koordinace se uskutečňuje
zejména prostřednictví porad vedení, pedagogické rady, metodických sdružení a
předmětových komisí.
4)
Je zodpovědný za chod organizace, za všechna rozhodnutí svá i svých
podřízených.
5)
Schvaluje organizační strukturu školy.
6)
Zpracovává koncepci školy a dohlíží na její plnění.
7)
Zpracovává roční a měsíční plány s příslušnými přílohami.
8)
Provádí kontrolní činnost na základě obecně závazných pokynů. Kontroluje chod
školy ve všech oblastech.
Výchovně vzdělávací proces
1)
Vykonává přímou výchovně-vzdělávací práci se žáky.
2)
Sleduje, kontroluje a hodnotí výchovně vzdělávací proces včetně jeho výsledků.
3)
Odpovídá za plnění učebních plánů a učebních osnov.
4)
Odpovídá za odbornou a pedagogickou úroveň výchovně-vzdělávací práce školy.
12
více na: www.janmikac.cz
33
5)
Může podle místních podmínek a na základě požadavků orgánů, které školu
zřídily, upravit výchovně-vzdělávací proces v rozsahu stanoveném učebními
plány.
6)
Zjišťuje a hodnotí personální a materiálně-technické podmínky výchovněvzdělávací činnosti.
7)
Vytváří pedagogickým pracovníkům podmínky při realizaci dalších akcí školy,
které navazují na výuku.
8)
Zřizuje pedagogickou radu jako svůj poradní orgán.
9)
Rozhoduje o odkladu povinné školní docházky a dodatečném odkladu školní
docházky.
10)
Rozhoduje o zařazení dětí do školní družiny a školního klubu, pokud počet
přihlášených dětí nepřesahuje počet dětí, které lze přijmout.
11)
Může žákovi povolit opakování ročníku po splnění povinné školní docházky.
12)
Zřizuje speciální a specializované třídy a třídy s rozšířeným vyučováním
předmětů.
Pracovně právní problematika
1)
Přijímá pracovníky do pracovního poměru, zabezpečuje personální obsazení
školy.
2)
Určuje v souladu s pracovní smlouvou a se zřetelem ke konkrétním podmínkám
školy věcnou náplň pracovních činností zaměstnanců.
3)
Uzavírá dohody o změně podmínek dohodnutých v pracovní smlouvě.
4)
Rozvazuje pracovní poměr: dohodou, výpovědí, okamžitým zrušením, zrušením
ve zkušební době.
5)
Při přijímání nových pracovníků rozhoduje o zápočtu doby předcházející praxe.
Určuje dobu čerpání dovolené zaměstnanců podle plánu dovolených.
6)
Nařizuje práci přesčas, rozhoduje o čerpání náhradního volna.
7)
Poskytuje pracovní volno z důležitých důvodů při osobních překážkách v práci.
8)
Uzavírá dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr.
9)
Stanovuje odměny a další pohyblivé složky platu. Zajišťuje účinné využívání
prostředků
hmotné
zainteresovanosti
k
pracovníků podle výsledků jejich práce.
10)
Rozhoduje o platových postupech pracovníků.
34
diferenciovanému
odměňování
11)
Sjednává v kolektivní smlouvě, popřípadě stanoví v platových předpisech
podmínky pro přiznání nenárokových složek platu.
12)
Jmenuje a odvolává z funkce vedoucí pracovníky školy.
13)
Pověřuje pracovníky školy dalšími úkoly (vedení školy v přírodě, lyžařského
kurzu,…).
14)
Vysílá zaměstnance na pracovní cesty.
15)
Zodpovídá za dodržování pracovního řádu.
16)
Projednává výsledky kontrolní činnosti s příslušnými zaměstnanci.
17)
Seznamuje podřízené zaměstnance s pracovně právními předpisy, kontroluje
jejich dodržování.
18)
Seznamuje podřízené zaměstnance s kolektivní smlouvou a vnitřními předpisy,
kontroluje jejich dodržování.
19)
Zabezpečuje uvádění začínajících pedagogických pracovníků do praxe a jejich
pracovní adaptaci.
Materiální a ekonomická oblast
1)
Zajišťuje efektivnost využívání finančních prostředků.
2)
Zabezpečuje správu svěřeného majetku.
3)
Sleduje efektivnost využívání prostorů a materiálně technického zabezpečení.
4)
Uzavírá hospodářské smlouvy.
5)
Rozhoduje o výši provozní zálohy.
6)
Schvaluje objednávky školy.
7)
Vyhlašuje veřejné soutěže a výběrová řízení (po dohodě se zřizovatelem).
8)
Uzavírá zákonné pojištění organizace za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci
z povolání.
Dokumentace
1)
Odpovídá za vedení dokumentace školy, školní družiny a školního klubu.
2)
Odpovídá za ukládání dokumentace, její skartaci a uložení do archivu.
3)
Schvaluje všechny dokumenty a materiály, které tvoří výstupy ze školy.
4)
Vydává vnitřní školní normy, zajišťuje jejich projednání a kontroluje jejich plnění.
5)
Odpovídá za zpracování výroční zprávy o činnosti školy a výroční zprávy o
hospodaření školy.
35
Externí vztahy
1)
Zajišťuje styk s nadřízenými složkami.
2)
Odpovídá za vytvoření podmínek pro činnost rady školy.
3)
Odpovídá za vytvoření podmínek pro činnost školní inspekce. Projednává
výsledky kontroly, zajišťuje odstranění zjištěných nedostatků.
4)
Zajišťuje, aby zákonní zástupci byli informováni o koncepci výchovně vzdělávací
práce školy, o podmínkách zabezpečení školy v oblasti materiální a personální, o
průběhu vzdělávání a výchovy.
5)
Projednává se zřizovatelem koncepci rozvoje školy, rozpočet a materiální
podmínky pro činnost školy.
6)
Zajišťuje, aby zřizovatel byl informován o čerpání rozpočtu a dalších provozních
záležitostech.
7)
Zajišťuje zpracování statistických výstupů ze školy pro MŠMT ČR, Českou správu
sociálního pojištění, zdravotní pojišťovny a statistický úřad.
Bezpečnost a ochrana zdraví, požární ochrana a civilní obrana
1)
Odpovídá za plnění úkolů BOZP, PO. Plánuje, kontroluje úkoly a opatření,
směřující k zabezpečení činnosti školy v této oblasti.
2)
Seznamuje podřízené zaměstnance s předpisy BOZP, PO. Kontroluje dodržování
těchto předpisů.
3)
Zabezpečuje pravidelné kontroly BOZP a PO.
4)
Odpovídá za přípravu školení zaměstnanců pověřených úkoly BOZP, PO.
5)
Odpovídá za proškolení žáků a zaměstnanců v oblasti BOZP, PO.
6)
Odpovídá za vedení dokumentace v oblasti BOZP, PO.
7)
Přijímá opatření k ochraně proti alkoholismu a toxikománii včetně kouření a
kontroluje jejich plnění.
8)
Dbá o nezávadný stav objektů a technických zařízení, odpovídá za provádění
požadovaných kontrol a revizí.
9)
Vydává seznam ochranných pracovních prostředků pro školu, zajišťuje jejich
přidělení pracovníkům školy.
10)
Zajišťuje vedení evidence úrazů, zpracovává rozbory úrazovosti, kontroluje
dodržování opatření ke snižování úrazovosti.
36
11)
Stanoví s přihlédnutím k pedagogickým, hygienickým, ekonomickým a
prostorovým podmínkám počty žáků v jednotlivých třídách. V souladu s učebním
plánem dělí třídy na skupiny, počet žáků ve skupině určí podle podmínek školy a
charakteru vyučovacího předmětu a v souladu s požadavky na bezpečnost a
ochranu zdraví žáků.
12)
Odpovídá za dodržování hygienických zásad a norem při činnostech školy –
například při sestavování rozvrhu, určování počtu žáků ve třídách, sestavování
řádů učeben, určení počtu vyučovacích hodin.
37
4.
Seznam použitých zdrojů
38
4.
Seznam použitých zdrojů
Použitá literatura:
ARMSTRONG, M. Jak být ještě lepším manažerem. Praha: VICTORIA PUBLISHING, a. s.,
1995. ISBN 80-85865-66-1.
BACÍK, F., KALOUS, J., SVOBODA, J. a kol. Kapitoly ze školského managementu. Praha: UK,
1998. ISBN 80-86039-49-8.
BEČVÁŘOVÁ, Z. Současná mateřská škola a její řízení. Praha: Portál, 2003. ISBN80 7178537-7.
KOLEKTIV. MERITUM Řízení školy. Praha: ASPI, a. s., 2009. ISBN 978-80-7357 413-0.
OBST, O. Základy školského managementu pro učitele. Olomouc: Univerzita Palackého
Olomouc, 1998. ISBN 80-7067-941-7.
OBST, O. Manažerské minimum pro učitele. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci,
2006. ISBN 80-244-1359-0.
PRÁŠILOVÁ, M. Management školy. In PRŮCHA, J., et al. Pedagogická encyklopedie. 1999.
Praha: Portál, 2009. ISBN 978-80-7367-546-2.
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. 1. vyd. Praha: ASPI, a. s.,, 2006. ISBN 80-7357-1765.
ŠVEC, V.:Pedagogická příprava budoucích učitelů: Problémy a inspirace. Brno: Paido,
1999
TROJAN, V., Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti? [online]. Dostupné na
www:http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetencereditelu
URBAN, J. Manažer a jeho čas. Praha: PROSPEKTRUM spol. s r. o., 1999. ISBN 80-7175076-X.
VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ, M.: Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada, 2008
VODÁČEK, L; VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. 4.
rozš. vyd. . Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-041-4.
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, v platném znění
Zákon č. 561/2004 Sb., O předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném
vzdělávání (školský zákon), v platném znění
39
Zákon č. 563/2004 Sb., O pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů
Internetové zdroje:
www.epedagog.upol.cz
www.rvp.cz
www.reditelskoly.cz
www.msmt.cz
http://www.theses.cz/
www.janmikac.cz
http://ftk.upol.cz
http://manazersky-test.primat.cz
Zpracoval Forad Consult, s.r.o. © 2012
40
41

Metodiky studijní opory

Transkript

Podobné dokumenty

Braník, Roškotova 4 Kriteria přijímacího řízení při

Společnost Outdoor Aliance s.r.o. vyhlašuje výběrové řízení na

Big Band Evropská je těleso složené ze studentů

Výukový materiál zpracován v rámci projektu EU peníze