Kvalita OK.p65
Transkript
Obsah OBSAH / CONTENTS ZO ZAHRANIČIA Vydavateľ: MASM Dolné Rudiny 3 010 01 Žilina Redakčná rada: Matej Bílý Mikuláš Čollák Miroslav Hrnčiar Ladislav Majchrák Iveta Paulová Milan Šesták Miroslav Zafka Výkonná redaktorka: Katarína Gacíková Marketing a reklama Marcela Zliechovcová mobil: 0915 823 706 4 Friedel,L.: Role benchmarkingu při neustálém zlepšování a zvyšování výkonnosti Role of benchmarking in permanent improvement and increase of performance KVALITA V PRAXI 8 Paulová,I.-Paulíček,L.: Aplikácia metódy samohodnotenia podľa ISO 9004: 2000 v DECOM Slovakia, spol. s r.o., Trnava Application of self-assessment method according to ISO 9004: 2000 in DECOM Slovakia, Trnava 12 Flegl, R.: Spolehlivost v praxi podnikového řízení Dependability in practice of company management 19 Nemečková,A. – Bílý, M. – Ďuriš,S.: Spoločenská zodpovednosť národnej metrologickej inštitúcie za meranie Social responsibility of national metrology institution for measurement ĽUDSKÉ ZDROJE Jazyková úprava: Yvona Greschnerová Technická a grafická úprava: DRaM, Žilina Lito: 9 Borgis Tlač: krupa print Adresa redakcie: MASM Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina tel.: 041/76 32 362 tel./fax: 041/72 43 326 e-mail: [email protected] Rozširuje: Redakcia časopisu a SSK Sekretariát SSK: Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina tel./fax: 041/76 32 632 e-mail: [email protected] Reg. MK SR č.: 1209/95 ISSN 1335-9231 22 Vodák, J.: Vyhodnocovanie investícií v oblasti ľudských zdrojov- nástroj zvyšovania výkonnosti firmy Evaluation of investment in field of human resources – tool for organization performance increase 28 Handiak, M.: Rozvoj kvality ľudských zdrojov a programovanie vo vzdelávaní Development of quality in human resources and programming of education KVALITA VO VEREJNEJ SPRÁVE 35 Slavický,M.: Verejná správa a podnikanie: Čo máme spoločné a čo odlišné? Public administration and business: what they have common and different? INFORMÁCIE 38 40 42 45 Šurínová, J.: Model výnimočnosti pre poskytovateľov ANS Krajčíová,M.: MVP – softvérové riešenie na meranie výkonnosti procesov Surotchak,L.: Spoločenská zodpovednosť firiem Značka kvality. Národný program podpory domácich poľnohospodárskych výrobkov a potravín 46 Hosť redakcie: Ing. Peter Weber 48 Recenzia knihy Ako zaviesť systém riadenia kvality podľa STN EN ISO 9001: 2001 v organizácii 51 Prehľad certifikovaných firiem a osôb Príspevky odborne posudzuje a ich uverejnenie schvaľuje redakčná rada. Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame. Kopírovanie, znovupublikovanie alebo rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa. Názory prezentované autormi článkov nie sú oficiálnymi stanoviskami SSK. 3/2005 3 Zo zahraničia Role benchmarkingu při neustálém zlepšování a zvyšování výkonnosti Libor Friedel samostatný konzultant a trenér R E S U M É Role of benchmarking in permanent improvement and increase of performance The paper lists various kinds of benchmarking, presents its general model and content as well as the four-phase model adopted and elaborated by the Czech Society for Quality. 4 3/2005 Podnikatelské prostředí během posledních desetiletí se ve světě dramaticky vyvíjelo. Důsledkem je, že se změnil a mění téměř každý aspekt organizace a managementu. Změnila se podstata práce (zvyšuje se podíl a důležitost znalostí a intelektuálního kapitálu ve výrobcích a službách), neustále se zvyšuje a zostřuje konkurence, rozvíjí se různé iniciativy v oblasti zlepšování, do hry vstupují všelijaké národní a mezinárodní ceny za kvalitu, mění se poptávka zainteresovaných stran, akceleruje technologický rozvoj a globalizace, mění se role organizací. Pro transformující se země bývalého „sovětského bloku“ je tento vývoj „zhuštěn“ do posledních 15 let. O to těžší je mnohdy pro majitele a manažery vybrat a vhodně využít některou z obrovského množství podnikatelských filozofií, přístupů a metodik, které se v oblasti zlepšování neustále vyvíjí. Namátkou lze zmínit např. koncepce jako organizační učení, učící se organizace, Total Quality Management, reengineering procesů, EFQM Excellence Model, Six Sigma, management znalostí, Balanced Scorecard i benchmarking. Specialisté, soustřeďující se na jednotlivé přístupy a metodologie často zdůrazňují, že ta „jejich“ je zrovna ta pravá, která organizaci pomůže být úspěšnou. Přestože bych v tomto článku rád věnoval pozornost roli benchmarkingu, jsem dalek toho být hlasatelem benchmarkingu jako jediného a nejlepšího přístupu ke zlepšování. Jako pracovní definici benchmarkingu můžeme přijmout např. definici, kterou uvádí [3], pokládajíc z manažerského hlediska benchmarking za ne1 ustálý, systematický proces hodnocení produktů, služeb a pracovních procesů organizací, které jsou pokládány za představitele nejlepších praktik (best practices). Za iniciátora, který provedl první obsáhlý projekt benchmarkingu (v roce 1979), je považována firma The Xer ox Cor por a tion) – viz. Ca mp (1989). Pozitivní vliv na pronikání benchmarkingu zejména v USA měl i vznik Malcolm Baldrige National Quality Award v roce 1988. Stejně tak jako u později vzniklého EFQM Excellence Model (1991), je zde třeba, aby jednak organizace vytvářely pohotově dostupné zdroje benchmarkingových dat a jednak kritéria (sebe)hodnocení vyžadují, aby vykazovaly pozitivní trendy výsledků a prováděli srovnání s konkurencí (tedy výkonový konkurenční benchmarking). Dlužno dodat (a je to můj osobní názor jako hodnotitele národní Ceny ČR za jakost), že neprůkaznost benchmarkingu ve firmách je jedním z faktorů vesměs horších ohodnocení dle EFQM modelu. A proto zejména tento bod zdůrazňuje důležitost iniciování a udržování procesů benchmarkingu ve firmách. Ve světě se benchmarking stal všeobecně akceptovanou a široce využíva no u podnikatelsko u pr aktiko u. V pravidelných celosvětových průzkumech 25 různých „manažerských nástrojů“, který provádí společnost Bain Company od roku 1993, si benchmarking vede velmi dobře. I benchmarking se vyvíjí, inovuje a rozšiřuje. Některým okolnostem jsem se věnoval v článku pro časopis ČSJ Perspektivy jakosti 1 . Manažeři a zájemci o benchmarking mohou Friedel, L. (2005): Jak jsme na tom v benchmarkingu? Perspektivy jakosti, II. ročník, číslo 1/ 2005 (březen), str. 34-36. Zo zahraničia „hrát“ s celým vějířem různých charakteristik benchmarkingu a volit tu, která je pro ně v dané chvíli, stavu a úrovni firemního rozvoje nejpřínosnější. Dobré zdůvodnění uvádí [4], velmi přehlednou a stručnou charakteristiku podávají např. [1]. Stručně lze shrnout klasifikaci benchmarkingu následovně: 1. Z hlediska podstaty benchmarkingu a poukazování na ostatní: • Interní benchmarking – srovnání výkonnosti s podobnými podnikatelskými jednotkami či procesy v rámci jedné organizace. • Konkurenční benchmarking – srovnání s přímými konkurenty, se snahou dosáhnout nebo překonat jejich celkovou výkonnost. • Odvětvový benchmarking – srovnání s organizacemi/podniky v rámci stejného odvětví, včetně těch, kdo nejsou přímými konkurenty. • Generický benchmarking – srovnání s orga nizacemi, které překračují hranice odvětví. • Globální benchmarking – srovnání s organizacemi, jejichž geografické umístění přesahuje hranice jedné země. 2. Z hlediska obsahu benchmarkingu: • Procesní benchmarking – týká se pracovních procesů nebo provozních systémů. • Funkční benchmarking – předst avuje a plik aci pr ocesního benchmarkingu, který srovnává určité podnikatelské funkce mezi dvěma nebo více organizacemi. • Výkonový benchmarking – soustřeďuje se na charakteristiky výsledků, kva ntifikovatelné ve smyslu ceny, rychlosti spolehlivosti apod. 3. Z hlediska účelu vztahů: • Strategický benchmarking – zahrnuje hodnocení strategických záležitostí spíše než provozních/ operativních. • Konkurenční benchmarking – zahrnuje srovnání k získání převahy nad ostatními konkurenty. Obr. 1 • Benchmarking spolupráce – srovnání za účelem rozvoje atmosféry učení a sdílení znalostí. Benchmarking je strukturovaným procesem, který v různých fázích zahrnuje potřebné kroky. Modelů pro proces benchmarkingu existuje celá řada, a proto může být pro organizace, které chtějí benchmarking realizovat, obtížné mezi sebou komunikovat. Aby bylo možné tuto komunikaci zlepšit, vyvinuly čtyři organizace, které se benchmarkingem intenzivně zabývají (The Boeing Corporation, Digital Equ- ipment Corporation, Motorola Inc. a Xerox Corporation), model se čtyřmi kvadranty, který objasňuje, „o čem benchmarking je“. Ta to šablona ( o b r.1 ) p r o c e s u b e n c h m a rk in g u ustavuje obecné so uvislosti a vytváří model procesu benchmarkingu, vyjadřující specifickou posloupnost kroků a činností pro provedení benchmarkingu. Kdybychom chtěli tento model blíže specifikovat, zahrnuje většina dílčích modelů procesu benchmarkingu hlavní kroky uvedené na obr. 2. Obr. 2 3/2005 5 Zo zahraničia Z obrázku vyplývá, že využití metodik pro provedení benchmarkingu vždy musí zahrnovat část akčního plánování, která má vést k překonání mezery ve výkonnosti mezi organizací, která usiluje o zlepšení a organizací, která je „benchmarkem“. Síla benchmarkingu jako nástroje zlepšování zde leží ve zjišťování a shromažďování reálných dat o výsledcích, proměnných procesu, vstupech apod. Právě tento pohled směrem ven může pomoci identifikovat nové pohledy, náměty, myšlenky, strategie a potenciál. Nástroji hodnocení výkonnosti se rovněž v rámci benchmarkingu stávají databázový benchmarking (např. postupně vytvářený Elektr onický Data-Archiv (EDA) v ČSJ, BenchmarkIndex, PowerMARQ apod.), Model úspěšnosti EFQM či jiné modely. Spolu s benchmarkingem proti nejlepším praktikám mohou pomoci odhalit pr oblémové oblasti, najít pr ostor k zacílení (= stanovení cílů) pro zlepšení výkonnosti. Ke zlepšování benchmarking nezřídka přispívá také tím, že jeho metodika vyžaduje shromažďovat data o různých měřítcích, ať už finančních nebo nefinančních (zde může pomoci např. koncept Balanced Scorecard). Tím benchmarking zlepšuje kulturu měření v organizacích a posouvá firmy od přístupu „křišťálové koule“ k sofistikovanému řízení založenému na informacích a znalostech. To zpětně ovlivňuje způsob a kvalitu stanovení konkurenčních strategií, a to i tehdy, když firma neprovádí konkurenční benchmarking. Sleduje-li např. firma strategii produktového vůdcovství, nemusí být benchmarking proces vývoje nových produktů prováděn s přímým konkurentem (kde je to ostatně vždy obtížné a obvykle je nutná role zprostředkující třetí strany), ale třeba v rámci funkčního benchmarkingu s někým, kdo má vynikající výsledky a výkonný proces vývoje jako takový. Principy, ideje, nové pohledy a kroky pro zlepšování může organizace najít i zde. Benchmarking je aplikovaná disciplína. Nelze se jí naučit přečtením knihy nebo absolvováním školení. Musí to 6 3/2005 být učební zkušenost z praktického provedení. Pomoci může to, je-li pro benchmarking vybudována i určitá institucionální infrastruktura. V ČR se o toto pokouší např. Česká společnost pro jakost (www.benchmarking.cz), člen Global Benchmarking Network (GBN), a to svými vzdělávacími aktivitami i reálnými projekty, včetně utváření Národního benchmarkingového centra a vytvořením NBS – Národní benchmarkingové sítě jako odborné skupiny. Tyto záležitosti jsou ostatně i předmětem 2. Národní benchmarkingové konference, která se uskuteční 14. a 15.9.2005 v Ostravě, a kde je ČSJ iniciátorem a spoluorganizátorem a navazujícího výročního zasedání GBN v Praze 16. a 17.9.2005, které ČSJ přímo organizačně garantuje. Aktivity v ČR vyvíjí i agentur a CzechInvest, která prostřednictvím tzv. „Company Competitiveness Project“ mimo jiné (Národní registr poradců apod.) spoluvytváří platformu pro využití benchmarkingu v rámci zvyšování konkurenceschopnosti zejména malých a středních podniků. Samozřejmě, že při způsobu aplikace benchmarkingu for mo u „učení děláním“ (learning by doing) jsou chyby takřka nevyhnutelné. Nesmyslných chyb se lze vyvarovat stanovením jasných cílů a dodržováním určitých zá- sad (včetně Kodexu chování při benchmarkingu – viz www. benchmarking.cz). Určitými obecnými doporučeními, která se potvrzují v každé praxi aplikace benchmarkingu, jsou následující: • zájem a podpora vrcholového managementu, • porozumění fungování vlastní organizace a pochopení požadavků na zlepšování, • otevřenost vůči změně a novým myšlenkám, • ochota sdílet informace s benchmarkingovými partnery (a tedy i zbytečné nepožadování konkurenčně citlivých dat), • věnování neustálého úsilí benchmarkingu. Benchmarking je v podstatě způsobem, jak se odklonit od tradice. Chcete-li tedy v organizaci udržet statusquo, nepouštějte se do benchmarkingu! Stejně tak, pokud se vám bude jevit, že z jistých důvodů benchmarking „není vaším šálkem čaje“. Dobře aplikovaný a neustálý benchmarking totiž otvírá organizaci změnám a spoluvytváří cestu ke konkurenční výtečnosti a dlouhodobému úspěchu. V rámci ČSJ byl přijat obecně uznávaný model provádění benchmarkingu, který je založen na čtyřech fázích Obr. 3 Zo zahraničia AKO PUBLIKOVAŤ V ČASOPISE KVALITA Pokyny pre autorov: 1. Redakcia prijíma iba pôvodné príspevky, doteraz nepublikované alebo nezadané inej redakcii. 2. Rozsah príspevku by nemal presiahnuť 5 normostrán. Článok je potrebné poslať e-mailom (adresa v tiráži). Obr. 4 (obr. 3), ne nepodobných Demingovu cyklu PDCA. Stejně jako u Demingova cyklu nedojde ke zlepšení, pokud není aplikováno ono „ACT“, tak i absolvování benchmarkingu do analýzy dat nic neřeší. Stejně tak nic nemusí řešit prosté kopírování praktik. Klíčem je adaptace, tedy přizpůsobení našich zjištění podmínkám a kultuře organizace a vlastní realizace akčních plánů. Zde už je třeba si na pomoc vzít i jiné metodiky a nástroje než jen benchmarking. V principech hledání nejlepších a zjišťování, jak ti nejlepší dělají to, proč jsou (nej)lepší, je ovšem benchmarking nenahraditelný. Může být pojítkem a integrátorem „jak dělat správné věci lépe“. V našich podmínkách benchmarking jistě není tak rozvinutý a rozšířený jako v zahraničí.V tom nás čeká ještě kus cesty (myslím tím ČSJ a lidi, kteří se benchmarkingem zabývají). Podle přijímaného konceptu rozvoje různých generací benchmarkingu máme za světem tak 1015-ti leté zpoždění (obr. 4). Manažeři nejčastěji hovoří a zajímají se o benchmarking konkurenční, v lepším případě procesní. Tak jak jsem ovšem v úvodu hovořil o dynamice rozvoje a neustálých změnách, moderní pojetí benchmarkingu, např. dle [2], se týká benchmarkingu kompetencí (změna chování jednotlivců a týmů) a benchlearningu (změna v úsilí stát se učící se organizací). Myslím, že pozitivní vývoj do budoucna vyžaduje osvětu, diskusi, odbourání zbytečných obav a samozřejmě reálné projekty. Osobně společně s ČSJ a dalšími kolegy o toto usilujeme. Lidé kolem kvality nám v mnohém pomáhají a mnozí jsou novým myšlenkám otevřeni. K nepatrné osvětě měl přispět i tento článek. Reálné aktivity a iniciativa je ovšem na každém z nás. Literatura [1] FONG, S.W. - CHENG, E.W.L. - HO, D.C.K. (1998): Benchmarking: a general reading for management practicioners. Management Decision, Vol. 26, No. 6., pp. 407-418. [2] KYRÓ, P.: (2003): Revising the concept and forms of benchmarking. Benchmarking: An International Journal, Vol. 8, No. 2, pp. 88-107. [3] SARKIS, J. (2001): Benchmarking for agility. Benchmarking: An International Journal, Vol. 10, No. 3, pp. 210-225. [4] SPENDOLINI, M.J. (1992): The Benchmarking Book. AMACOM, New York. [5] YASIM, M.M. (2002): The theory and practice of benchmarking: then and now. Benchmarking: An International Journal, Vol. 9, No. 3, pp. 217-243. 3. Obrázky, grafy, schémy predložiť v osobitnom súbore vypracovanom v CorelDraw alebo v bitmape s koncovkami .tif, .jpg, .gif, .mbp. Text článku môže byť doplnený, ilustrovaný farebnými obrázkami (kvalitné fotografie, diapozitívy). 4. Odvolania na literatúru sa označujú v texte alebo v poznámkach pod čiarou v hranatých zátvorkách. Zoznam použitej literatúry sa uvádza za príspevkom a je spracovaný v zmysle platnej normy. 5. S príspevkom žiadame zaslať presnú adresu autora, dátum narodenia, OP, č. telefónu, príp. faxu a e-mailu. 6. Každý príspevok posudzuje redakčná rada na svojom najbližšom zasadnutí. O výsledku posúdenia je autor informovaný písomnou alebo ústnou formou. 7. Uverejnené články sú honorované. 8. Autor obdrží autorský výtlačok časopisu KVALITA. Termín na dodanie článkov do najbližšieho čísla je 31. októbra 2005. 3/2005 7 Kvalita v praxi Aplikácia metódy samohodnotenia podľa ISO 9004: 2000 v DECOM Slovakia, spol. s r.o., Trnava Iveta Paulová Materiálovotechnologická fakulta STU Trnava Úvod Moderné riadenie v súčasnosti jednoznačne smeruje k zvýšeniu výkonnosti, konkurencieschopnosti a dôveryhodnosti organizácií prostredníctvom nepretržitého a citlivého prístupu k zákazníkom, budovania systému manažérstva kvality, ako aj neustáleho zlepšovania všetkých činností. Úspešné výsledky sú priamo závislé od schopnosti uskutočňovať pravidelné vyhodnocovanie vlastných výkonov a porovnávať ich s výkonmi konkurenčných firiem. Ladislav Paulíček DECOM Slovakia, spol. s r.o., Trnava Jedným z úplne nových typov systémových meraní v systémoch manažérstva kvality budovaných podľa noriem STN EN ISO radu 9000: 2001 je tzv. samohodnotenie (self–assessment). Doteraz sa táto metóda využívala len pri hodnotení modelu výnimočnosti EFQM v súvislosti s Národnou cenou Slovenskej republiky za kvalitu. Postupne sa začína uplatňovať v mnohých firmách. R E S U M É Application of self-assessment method according to ISO 9004: 2000 in DECOM Slovakia, Trnava The paper informs about the pilot project serults aimed at application of the self-assessment according to ISO 9004: 2000 in DECOM Slovakia. The results gained make a part of improvement projects as well as improvement of the quality management system implementation. 8 3/2005 Samohodnotenie organizácie je vyčerpávajúcim a plánovaným preskúmaním činnosti organizácie a výsledkov vo vzťahu k systému manažérstva kvality. Využívanie tejto metódy môže poskytnúť celkový pohľad na výkonnosť organizácie a na stupeň zrelosti systému manažérstva kvality (SMK). Zároveň identifikuje oblasti vyžadujúce zlepšovanie a identifikuje silné stránky. Význam metódy samohodnotenia (ako jedného z nástrojov zlepšovania) sa začína klásť v súčasnosti pri implementácii požiadaviek noriem ISO radu 9000: 2000 na popredné miesto, kde sa metóda odporúča ako jedna z metód zvyšo- vania výkonnosti, efektívnosti a účinnosti firmy. Zároveň umožňuje priebežne sledovať trendy zlepšovania účinnosti SMK zaangažovanosťou pracovníkov na všetkých úrovniach riadenia. V rámci projektov zlepšovania bol v organizácii DECOM Slovakia vypracovaný pilotný projekt aplikácie samohodnotenia podľa ISO 9004: 2000. Existuje viacero metód samohodnotenia, avšak táto sa javila pre definovaný cieľ zrozumiteľná a najmenej komplikovaná. Realizácia pilotného projektu samohodnotenia Na realizáciu pilotného projektu samohodnotenia bol vytvorený dotazník, ktorý obsahoval otázky na vyhodnotenie úrovne zrelosti jednotlivých identifikovaných procesov v organizácii. Otázky boli zoradené na základe interakcie procesov, teda nie podľa jednotlivých kapitol ISO 9004: 2000. Na základe doterajších skúsenosti sa uvedené riešenie javilo prehľadnejšie a jednoznačnejšie. Otázky vypracoval manažér kvality (otázky pre manažérske a podporné procesy) s tímom projektových manažérov (realizačné procesy). Okrem toho boli spracované otázky špeciálne pre vybranú zákazku (Integrálny sklad). Zostavený dotazník bol prerokovaný a schválený riaditeľom spoločnosti. Na porade vedenia bolo dohodnuté, že do pilotného projektu budú zaangažovaní len riadiaci pracovníci. V budúcnosti sa počíta so zaangažovanosťou všetkých pracovníkov. Metodickú pomoc poskytol poradca a externý audítor kvality. Pre každý identifikovaný proces bol vytvorený súbor otázok, na základe ktorých sa zisťovala bodovou stupnicou 1-5 Kvalita v praxi úroveň zrelosti systému manažérstva kvality (v súlade s metódou samohodnotenia podľa ISO 9004: 2000). Bodom 1 bola ohodnotená otázka, ktorá nemala systematický prístup, neboli identifikované žiadne výsledky, resp. slabé výsledky. Bodom 5 bola ohodnotená otázka, ktorá preukazovala výrazný proces zlepšovania a bola porovnávaná pomocou interného, resp. externého benchmarkingu. Otázky z dotazníka pre manažérske procesy boli hodnotené všetkými zainteresovanými pracovníkmi, t.j. riaditeľom spoločnosti, manažérom kvality a manažérmi projektov. Otázky pre realizačný proces pre zákazku Integrálny sklad hodnotil príslušný manažér projektu. Otázky týkajúce sa podporných procesov hodnotil manažér kvality. Výsledky prieskumu aplikácie samohodnotenia Vyplnené dotazníky boli vyhodnotené a zistené výsledky názorne graficky zobrazené pomocou stĺpcových diagramov. Boli vyhodnotené všetky identifikované procesy v organizácii. Pre lepšiu vypovedaciu schopnosť boli samostatne vyhodnotené jednotlivé podprocesy manažérskych procesov. Proces zdokumentovania systému manažérstva kvality sa javí ako veľmi dobrý (cca 4 body). Vnímanie jednotlivých zainteresovaných zamestnancov bolo zhodné, to znamená, že jednoznačne všetci zainteresovaní vedia ohodnotiť úroveň zdokumentovania systému manažérstva kvality. Rovnaký poznatok možno vidieť i pri procese Riadenie zdrojov. (RS – riaditeľ spoločnosti, MQ – manažér kvality, PM – projektový manažér) Graf 1: Vyhodnotenie otázok - Manažérske procesy V uvedenom podprocese, ako aj nasledujúcich (graf 6 a graf 7) dochádza k rôznemu vnímaniu naplnenia požiadaviek na daný podproces. Hodnotenie je vyrovnané u všetkých dotazovaných a úroveň naplnenia (zrelosti) je pomerne vysoká. Svedčia o tom aj informácie získané zo správ interných aj externých auditov. Vzhľadom na rozdielne vnímanie jednotlivých zamestnancov došlo k určitému nadhodnoteniu niektorých činností danej organizácie. Z uvedeného vyplýva potreba posudzovateľov bližšie oboznámiť sa s požiadavkami normy, ktoré kladie na vybrané oblasti. V rámci zákazky Integrovaný sklad zodpovedný manažér projektu otvorene priznal nedostatky pri realizácii uvedenej zákazky. Najslabšou stránkou bol príjem požiadavky a preskúmanie realizovateľnosti, kde zákazník nedokázal jednoznačne identifikovať špecifikácie zákazky, čím sa narušil systémový prístup k celkovému riadeniu zákazky. Bolo potrebné uskutočniť niekoľko neplánovaných operatívnych zásahov, čím sa narušil harmonogram prác. Ďalšou slabou oblasťou bol proces naku- Graf 2: Vyhodnotenie otázok - Tvorba politiky kvality Odlišné sú výsledky procesu Zodpovednosť manažmentu, kde z grafu názorne vidieť vnímanie uplatňovania tohto procesu riaditeľom spoločnosti a manažérom kvality. Pravdepodobne je to v dôsledku hlbších poznatkov o procese zo strany manažéra kvality. Úroveň naplnenia uvedeného podprocesu je vcelku jednoznačná. Nižšie hodnoty vidieť u manažéra kvality. Hodnotenie je identické s podprocesom Politika kvality. Graf 3: Vyhodnotenie otázok - Tvorba cieľov kvality 3/2005 9 Kvalita v praxi Graf 4: Vyhodnotenie otázok - Preskúmanie manažmentom Graf 5: Vyhodnotenie otázok - Riadenie ľudských zdrojov Graf 6: Vyhodnotenie otázok - Infraštruktúra, Interná a externá komunikácia povania, najmä výber a hodnotenie dodávateľov. Do podporných procesov sú zahrnuté všetky činnosti, ktoré súvisia s meraním, monitorovaním a zlepšovaním systému manažérstva kvality. Najlepšie je aplikovaný proces audity kvality, slabým miestom je aplikácia preventívnych činností, zber a analýza údajov. V rámci zjednotenia hodnotení je potrebné preveriť, či sú 10 3/2005 v organizácii definované procesy riadené, vyhodnocované a výsledky v dostatočnej miere využívané na zlepšovanie systému manažérstva kvality. Súhrn výsledkov – podnety na zlepšenie Na základe získaných informácií z výsledkov dotazníka boli navrhnuté nasledujúce zlepšenia, ktoré by mali zároveň viesť k efektívnejšej aplikácii samohodnotenia: • Vykonať pre všetkých pracovníkov krátku inštruktáž o spôsobe bodového hodnotenia jednotlivých otázok v dotazníku. Jednoznačne objasniť jednotlivé úrovne bodového ohodnotenia. Tento krok by mal viesť k pochopeniu vnímania zrelosti jednotlivých procesov systému manažérstva kvality. • Dať prehodnotiť vytvorené otázky v dotazníku všetkým vlastníkom procesu, najlepšie všetkým zamestnancom. • Do spracovania a prehodnotenia otázok zaangažovať všetkých zamestnancov, ktorí budú mať právomoc na vytváranie nových otázok týkajúcich sa vybraných procesov. • Zaviesť systémový prístup aplikácie metódy samohodnotenia, tzn. sledovať opatrenia na nápravu definované v správe zo samohodnotenia. • Spracovanú správu včleniť do preskúmania manažmentom. Z výsledkov pilotného projektu možno navrhnúť nasledujúce podnety na zlepšenie, ktoré by mali viesť k zvyšovaniu úrovne SMK: • v realizačných procesoch zlepšiť identifikovateľnosť špecifikácií zadaní jednotlivých projektov, sledovať realizáciu uvedených činností u partnerov, resp. konkurencie, • prehodnotiť výber a hodnotenie dodávateľov, zaviesť pravidelné prehodnocovanie a vytvoriť efektívnejší systém hodnotenia dodávateľov (učiť sa od lepších), • zrevidovať spôsob merania a monitorovania jednotlivých procesov a spôsob zberu a analýzy údajov využiť pri týchto činnostiach softvérovú podporu a centrálne zhromaždenie údajov (v súčasnosti sú činnosti zber u a a nalýza údajov v kompetencii projektových manažérov, tzn. systém je decentralizovaný, čím vzniká bariéra v komunikácii a informáciách, • začať s aplikáciou interného, resp. externého benchmarkingu, • aplikovať nástroje a metódy manažérstva kvality, ktoré podávajú informácie o procesoch vedúcich k ich prevencii (napr. sedem základných nástrojov manažérstva kvality). Kvalita v praxi pov až po výstup bez výrazných zmien a odchýlok od plánu realizácie aj napriek nedostatočným, resp. neúplným špecifikáciám, • efektívne uplatňovanie procesu auditov kvality, ktorého výstupy majú vysokú vypovedaciu hodnotu s cieľom systematického zlepšovania systému manažérstva kvality. Záver Graf 7: Vyhodnotenie otázok - Pracovné prostredie Graf 8: Vyhodnotenie otázok - Realizačné procesy Samohodnotenie je starostlivo zvážené hodnotenie, ktoré vyúsťuje do názoru alebo posúdenia efektívnosti a účinnosti organizácie a zrelosti systému manažérstva kvality. Je to veľmi efektívny nástroj zlepšovania systému manažérstva kvality. Samohodnotenie môže byť užitočné aj pri meraní pokroku v porovnaní s cieľmi a pri prehodnocovaní trvalej platnosti týchto cieľov. Zrealizovaný pilotný projekt ukázal, že metóda samohodnotenia sa javí ako veľmi vhodný a efektívny nástroj na hľadanie podnetov na zlepšenie zaangažovaním zamestnancov, učí jednotnému vnímaniu úrovne a kultúry riadenia jednotlivých činností a jasne poukazuje na silné stránky organizácie. Na rozdiel od auditov, samohodnotenie nie je považované za „pátranie po nedostatkoch“, ale hľadanie spôsobov na zlepšovanie. Ukazuje sa i lepšia spätná reakcia zo strany zamestnancov. Uvedený pilotný projekt bola len „prvá lastovička“, ktorá mala i svoje nedostatky. Ale i napriek tomu, realizácia je veľkým prínosom pre ďalšie smerovanie a prehlbovanie implementácie manažérstva kvality. Príspevok je súčasťou realizácie grantovej úlohy KEGA 3/3113/05 Dištančné vzdelávanie v oblasti metód zlepšovania efektívnosti a účinnosti TQM. Graf 9: Vyhodnotenie otázok - Podporné procesy Literatúra Zároveň sa identifikovali silné stránky: • pretváranie politiky kvality do merateľných cieľov a ich rozčlenenie pre nižšie úrovne organizačnej štruktúry, • zabezpečenie aktuálnych a platných vstupov do preskúmania manažmentom a ich hodnotenie s cieľom zlepšiť systém manažérstva kvality, • vysoká úroveň zdokumentovania systému manažérstva kvality a teda aj tvorby a riadenia dokumentácie – prehľadnosť a jednoznačnosť, • uvoľňovanie zdrojov na vzdelávanie zamestnancov a zvyšovanie ich kompetentnosti na výkon príslušnej pracovnej funkcie, • zabezpečenie vhodnej úrovne pracovného prostredia, infraštruktúry a komunikácie, • riadenie a realizácia projektu od vstu- [1] NENADÁL, J.: Měření v SMK. ISBN 807261-054-6. Praha: Management Press, 2001. [2] PAULOVÁ, I: Príspevok k uplatňovaniu vybraných metód systémového prístupu hodnotenia účinnosti a efektívnosti manažérstva kvality. Habilitačná práca 2005. [3] Interné dokumenty kvality DECOM Slovakia, spol. s r.o., Trnava. 3/2005 11 Kvalita v praxi Spolehlivost v praxi podnikového řízení Radim Flegl ISQ PRAHA, s.r.o., Praha 1. Úloha spolehlivosti v managementu V minulosti jsme si zvykli se zabývat spolehlivostí technických systémů - výrobků, výrobních strojů a zařízení. Teorie spolehlivosti byla v této oblasti poměrně podrobně rozpracována. Průkopnickými se v této oblasti staly obory, jako je letecký, jaderný či automobilní průmysl, kde případné selhání výrobku má společensky nepřijatelné následky, nebo elektronika, kde zájem o spolehlivost je vynucen vysokou složitostí a komplexností těchto systémů. Spíše okrajově byla doposud věnována pozornost spolehlivosti podnikových procesů. Spolehlivost podniku jako celku, a tedy i jeho procesů je přitom důležitou podmínkou pro realizaci jakostní produkce ve vymezeném čase. Spolehlivost dodávky zákazníkovi 1 je spolu s jakostí a cenou kritériem konkurenceschopnosti, tudíž i kritériem přežití podniku v dnešním globálním ekonomickém prostředí. R E S U M É Dependability in practice of company management The author analyses the concept of process dependability and its content, methods of assessment of process features and parameters as well as ways of dependability increase of company processes. 12 3/2005 Zejména v oblasti automobilního průmyslu je časové hledisko stěžejní a v současné době velmi aktuální z toho důvodu, že plánování výroby je v tomto odvětví obvykle realizováno systémem Justin-Time, tedy s minimálními výrobními zásobami. Produkty je zákazníkovi nutné předat v poměrně přesně vymezeném čase, přímo na výrobní pás. Zpožděná dodávka ohrožuje výrobu zákazníka - může dojít i k zastavení celé výrobní linky. Vyvolané ekonomické škody se potom zákazník snaží přenést na svého subdodavatele, který je pozdní dodávkou způsobil. Naopak, předčasná 1 dodávka je rovněž nežádoucí, protože zákazník nemá, s ohledem na JIT, vybudovanou dostatečnou skladovací kapacitu. Ztráta dominantního zákazníka pak zpravidla znamená vážné ekonomické potíže či zánik firmy. Jak tedy vyhovět rostoucímu důrazu na přesnost dodávek v čase? Při současném tlaku na snižování cen produktů na dnešních hyperkonkurenčních trzích není možné, jako bylo zvykem dříve, problém řešit zvýšenými skladovými (tzv. pojistnými) zásobami, protože ty, jak je známo z ekonomické teorie, krom vyvolání vlastních skladovacích nákladů vedou i k vázání oběžného kapitálu, a tedy celkovému zvýšení nákladů. Jedinou správnou odpovědí na tuto výzvu moderní doby je tedy optimalizace podnikových procesů z hlediska jejich spolehlivosti, tak abychom měli jistotu, byť s určitou mírou zbytkového rizika, že podnikové vstupy budou transformovány na výstupy (produkty) v plánovaném čase a zákazník bude uspokojen. 2. Pojem spolehlivosti procesu Základním momentem vědeckého zkoumání jakéhokoliv jevu je jeho definice. Položme si tedy otázku: Co to je spolehlivost procesu ? V oblasti procesního managementu se běžně používají pojmy „způsobilost“ procesu, resp. „výkonnost“ procesu. Způsobilost procesu: je schopnost procesů poskytovat výrobky nebo služby Spolehlivost je podle posledního návrhu normy IEC 56/946/DC definována jako schopnost provádět požadované funkce, když je to požadováno - v případě dodavatelsko-odběratelských vztahů je to tedy schopnost dodávat zboží nebo poskytovat služby, když je to požadováno. Kvalita v praxi splňující požadovaná kritéria jakosti2 . O způsobilosti hovoříme u statisticky zvládnutých procesů. Výkonnost procesu (process performance): reprezentuje skutečné chování procesu. Vztahuje se k působení jak náhodných, tak i vymezitelných příčin variability, charakterizuje pouze to, jaké výsledky poskytoval proces v minulosti, a nelze ji využít k predikci chování procesu3 . Odpověď na výše uvedenou otázku není tedy tak jednoduchá, jak by se mohlo zdát. Obecně lze konstatovat, že spolehlivost procesu charakterizuje chování procesu z hlediska spolehlivosti. V této otázce však nelze postupovat zcela analogicky zkoumání spolehlivosti technických systémů. Je potřeba vyjít z obecné úvahy, co je smyslem existence procesu a jaké jsou hlavní znaky jeho funkčnosti. 2.1 Spolehlivost definovaná jako dosahování výstupů procesu Hlavní podstatou procesu je transformace vstupů na výstupy4 . Spolehlivost procesu tedy vyjadřuje časovou stabilitu tohoto děje. Je tedy reprezentována pravděpodobností, že za splnění určitých definovaných podmínek k této transformaci v určitém časovém úseku skutečně dojde. Pokud dojde k situaci, že výstupy z procesu nejsou v souladu s požadavky na výstupy, jedná se o poruchu procesu. V takovém případě je potřeba proces nebo jeho část zopakovat. Speciálním případem poruchy procesu je zpoždění oproti plánu. Jsou-li poruchy procesu kritické či systematické, jedná se o mezní stav procesu a je nutné proces předefinovat. 2.2 Spolehlivost definovaná jako spolehlivost obsluhy Druhou možností je „zákaznický“ pohled na spolehlivost procesu. Vychází2 3 4 5 me z toho, že proces poskytuje určité „služby“ interním nebo externím zákazníkům. Na spolehlivost procesu tedy můžeme nahlížet i jako na spolehlivost služby5 . Jako základní charakteristiky můžeme vydefinovat pohotovost procesu a nepřetržitost procesu. Dále je třeba do spolehlivosti procesu v širším smyslu zahrnout i integritu procesu. Pohotovost procesu: představuje schopnost poskytnutí služby (provedení určitých činností) v požadované kvalitě za daných podmínek, je-li vyžádána interním či externím zákazníkem, resp. dán signál k její realizaci. Tato vlastnost je závislá na vlastnostech objektů, jejichž prostřednictvím se služba/činnost provádí. Nepřetržitost procesu: představuje schopnost již zahájenou službu/činnost provádět v daných podmínkách po požadovanou dobu, tj. po určitou dobu realizace procesu nedojde k jeho selhání. Integrita procesu: vyjadřuje schopnost provádět činnosti bez mimořádných zhoršení, tj. ve stálé jakosti. Zde se nám objevuje hledisko posuzování, zda výstupy z procesu odpovídají definovaným kritériím. 2.3 Pojem porucha procesu Řešení problematiky spolehlivosti procesu začíná, podobně jako je tomu u spolehlivosti technických objektů, vždy vymezením jeho spolehlivosti, tj. vyjádřením ztráty schopnosti plnit požadované funkce - vzniku poruchy, kritické poruchy, mezního stavu apod. - pro dané (stanovené) podmínky provozu. Východisko řešení problematiky spolehlivosti procesů lze tedy charakterizovat jako studium a zkoumání zákonitostí příčin vzniku poruch a poruchových stavů v procesech, jejich druhů, závislostí, projevů a následků, možností jim předcházet, resp. odstraňovat jejich ná- sledky, a to v závislosti na množině náhodných vlivů působících na proces. Proto základními pojmy jsou porucha a poruchový stav. Pro technické objekty jsou tyto pojmy definovány v názvoslovné normě spolehlivosti ČSN IEC 50(191). Pro účely hodnocení spolehlivosti procesů je nezbytné definici těchto pojmů určitým způsobem modifikovat: 1. Porucha procesu (process failure) je jev, spočívající v ukončení schopnosti procesu plnit požadovanou funkci; proces po poruše je v poruchovém stavu. 2. Poruchový stav procesu (process fault) je stav procesu charakterizovaný jeho neschopností plnit požadovanou funkci s výjimkou neschopnosti během preventivní údržby technických komponent procesu nebo jiných plánovaných činností nebo způsobených nedostatkem vnějších prostředků (např. elektrické energie apod.). Vymezení, kvalitativní a následně i kvantitativní hodnocení spolehlivosti procesů je možné provádět na základě analýzy požadované funkční činnosti procesu pro stanovené podmínky provozu procesu v závislosti na množině náhodných vlivů, které působí na proces. Vhodné je vyjadřovat požadované funkce procesu v podobě pozorovatelných znaků, parametrů a charakteristik a zkoumat jejich závislosti na možných (resp. zjištěných) mechanismech poruch a dalších možných (resp. zjištěných) příčinách ztráty schopnosti plnit požadované funkce. Kritérium poruchy vyjadřuje ztrátu schopnosti procesu plnit požadovanou funkci pomocí souhrnu pozorovatelných znaků, parametrů a charakteristik a požadavků na ně. Pro daný proces má být součástí jeho specifikace. Mechanismus poruchy je souhrn vlivů vedoucích k poruše zkoumaného pro- PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press 2001, ISBN 80-7226-543-1, s.103. PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press 2001, ISBN 80-7226-543-1, s.119. V oblasti podnikových procesů je proces obvykle definován jako uskupení činností (souběžně i následně probíhajících), které mají logický výstup s užitkem pro zákazníka. CHODOUNSKÝ, J.: Spolehlivost služby.Praha: Česká společnost pro jakost 1998. ISBN 80-02-01197, s.8. 3/2005 13 Kvalita v praxi cesu, tj. k ukončení schopnosti tohoto procesu plnit požadované funkce. 3. Metody hodnocení spolehlivosti procesů Hodnocení spolehlivosti procesů vychází, obdobně jako hodnocení spolehlivosti technických objektů, z ukazatelů spolehlivosti. Hodnocení procesů pomocí ukazatelů spolehlivosti představuje trochu jiný přístup než hodnocení způsobilosti procesů (zejména výrobních), kde se snažíme statisticky postihnout variabilitu procesu a usuzovat tak na stupeň statistického zvládnutí procesu. Pro definici ukazatelů pro hodnocení spolehlivosti procesů je účelné rozdělit procesy do následujících skupin: 1. procesy kontinuální, 2. procesy opakované, 3. procesy jednorázové. 3.1 Hodnocení spolehlivosti kontinuálních procesů V oblasti kontinuálních procesů je možné s výhodou použít aparát teorie spolehlivosti, jak jej známe z hodnocení spolehlivosti technických systémů. K hodnocení spolehlivosti kontinuálního procesu přistupujeme jako k hodnocení spolehlivosti obnovovaných objektů6 . Hodnotíme tedy tzv. proud obnovy - sled úseků, kdy je proces v provozu, poruch a obnov procesu. 3.1.1 Hodnocení bezporuchovosti procesů Při hodnocení bezporuchovosti procesů vycházíme například z těchto základních ukazatelů spolehlivosti jednotlivých subprocesů, resp. činností: 1. intenzita poruch λ(t), 2. pravděpodobnost bezporuchového provozu R(t), 3. pravděpodobnost poruchy F(t) a 4. střední doba do poruchy Ts. V praxi pro hodnocení bezporuchovosti podnikových procesů je nejvhodnější užívání ukazatelů analogických ukaza- telům bezporuchovosti opravovaných objektů, které uvádějí normy ČSN IEC a ČSN ISO: • parametr proudu poruch z(t) - pracuje se s jeho okamžitou nebo střední hodnotou v intervalu <t1,t2>; • střední doba do první poruchy MTTFF (mean time to first failure), • střední doba mezi poruchami M1 MTBF (mean time between failure). 3.1.2 Hodnocení udržovatelnosti procesů Hodnocení udržovatelnosti se zahrnutím zajištěnosti údržby je nezbytné založit na vymezení základních pojmů z této oblasti, zejména z obecného chápání pojmu údržby, které se poněkud liší od problematiky udržovatelnosti technických objektů: Údržba procesu: je kombinace všech technických a administrativních činností včetně činnosti dozorování, zaměřených na udržení procesu ve stavu nebo navrácení procesu do stavu, v němž může plnit požadovanou funkci; může být plánovaná (preventivní údržba prováděná se stanoveným časovým plánem) nebo neplánovaná diagnostická (prováděná po získání údajů o stavu procesu). Preventivní údržba procesu: zásahy do procesu prováděné v předem určených intervalech nebo podle předepsaných kritérií a zaměřené na snížení pravděpodobnosti poruchy procesu nebo degradace fungování procesu. Údržba po poruše procesu: zásahy do procesu prováděné po zjištění poruchového stavu (poruchy) procesu a zaměřené na uvedení procesu do stavu, v němž proces může opět plnit požadovanou funkci. Koncepce údržby procesu: znamená politiku údržby procesů. Může zahrnovat například: • metody monitorování procesu, • metody pro preventivní zlepšování spolehlivosti procesu, • plán působení na jednotlivé faktory 6 MYKISKA, A.: Bezpečnost a spolehlivost technických systémů. Praha, Vydavatelství ČVUT 2004, ISBN 80-01-02868-2, s.98-106 14 3/2005 (technika, personál, informace atd.), které mají vliv na spolehlivost procesu, • havarijní plány pro případ poruchy v procesu. Ukazatele udržovatelnosti lze rozdělit na kvantitativní a kvalitativní. Kvantitativní ukazatele udržovatelnosti jsou založeny, podobně jako kvantitativní ukazatele bezporuchovosti, na popisu rozdělení pravděpodobnosti příslušných náhodných veličin a obdobně jako ukazatele bezporuchovosti mohou být typu úplného popisu rozdělení pravděpodobnosti (např. distribuční funkce, hustota pravděpodobnosti, intenzita příslušného náhodného jevu) nebo typu číselných charakteristik náhodné veličiny (tj. střední hodnoty, kvantily...). V praxi pro hodnocení udržovatelnosti podnikových procesů je nejvhodnější užívání ukazatelů analogických ukazatelům udržovatelnosti opravovaných objektů, které uvádějí normy ČSN IEC: • pravděpodobnost doby aktivní údržby - pravděpodobnost, že daný aktivní zásah v procesu může být proveden během stanoveného časového intervalu, jestliže se provádí za stanovených podmínek s použitím stanovených postupů a prostředků, • střední doba zákroku (MRT - mean repair time), • střední doba obnovy (MTTR - mean time to restoration; mean time to recovery) - očekávaná doba do obnovy, • podíl zjistitelných poruchových stavů - podíl poruchových stavů v procesu, které mohou být v daných podmínkách zjištěny, • střední administrativní zpoždění (MAD - mean administrative delay) - očekávané administrativní zpoždění, • střední logistické zpoždění (MLD mean logistic delay) - očekávané logistické zpoždění apod. Kvalitativní ukazatele vyjadřují kvalitativní požadavky na udržovatelnost, např.: • požadavky na kvalifikaci pracovníků, kteří provádějí zásah do procesu, • potřeby speciálního vybavení a zařízení pro sledování procesu atp. Kvalita v praxi 3.1.3 Ukazatele četnosti poruch Pro praktické využití v podmínkách podniku může být matematicko-pravděpodobnostní přístup zpočátku příliš složitý a náročný. Z praktického hlediska tedy může být, alespoň pro začátek, účelné nadefinovat a sledovat alespoň jednoduché ukazatele, vyjadřující četnost poruch v procesu. Četnost poruch v procesu za časovou jednotku: vyjadřuje poruchovost procesu z časového hlediska. Tento ukazatel je vhodný pro procesy, jejichž výkon je v čase konstantní. Podle charakteru procesu, provozních podmínek, četnosti poruch atp. je možné stanovovat počet poruch za různé časové úseky: • četnost poruch procesu za hodinu, • četnost poruch procesu za směnu, • četnost poruch procesu za týden, • četnost poruch procesu za měsíc. Příklad: četnost poruch procesu za hodinu: kde N ... počet poruch za pozorované období T ... čas v hodinách. Četnost poruch v procesu za jednotku výkonu: vyjadřuje poruchovost procesu z hlediska výkonového. Tento ukazatel je vhodný pro procesy, jejichž výkon není v čase konstantní, a tedy, jinak řečeno, není provozní hodina jako provozní hodina. Podle charakteru procesu je možné stanovovat počet poruch například na: • tunu materiálu, • kilometr (doprava), • kubický metr, • tisíc operací (IS/IT). kde NP ... počet poruch za pozorované období m ... hmotnost výrobků v tunách za pozorované období. 3.2 Hodnocení spolehlivosti opakovaných procesů K hodnocení procesů, které se pravidelně či nepravidelně v životě podniku opakují, je rovněž vhodné využít aparát teorie spolehlivosti, jak jej známe z hodnocení spolehlivosti technických systémů. V tomto případě, vzhledem k situaci střídání provozu procesů a obdobími klidu, jeví se jako nejvhodnější pro posouzení spolehlivosti těchto procesů zejména ukazatele pohotovosti a operační pohotovosti. Ukazatele bezporuchovosti a udržovatelnosti je možné rovněž využít, pokud je to vzhledem k charakteru procesu účelné. 3.2.1 Ukazatele pohotovosti Podstatně složitější je kvantitativní hodnocení pohotovosti (tj. spolehlivosti v užším slova smyslu), kterou ovlivňují činitelé: 1. bezporuchovost, 2. udržovatelnost a 3. zajištěnost údržby. Pohotovost se vyjadřuje tzv. funkcí pohotovosti A(t). Analytické vyjádření funkce pohotovosti A(t) je značně obtížné. V praxi při zanedbatelných logistických, administrativních a technických zpožděních a současné platnosti exponenciálních zákonů pro bezporuchovost s parametrem λ a opravitelnost s parametrem µ lze v ustálených podmínkách používat jednoduchý vztah: Hodnota A pak vyjadřuje pravděpodobnost, že proces, který je v ustáleném provozním režimu „provoz - obnova“, bude v provozuschopném stavu v libovolném časovém okamžiku mimo plánovaná období, během nichž se provoz procesu neuvažuje (např. plánovaná preventivní údržba apod.). Pro statistický bodový odhad A lze pak použít jednoduchý výraz: kde ∑tpi je kumulovaná doba bezporuchových provozů, ∑toi je kumulovaná doba obnov provozuschopnosti (zákroků) 3.2.2 Ukazatele četnosti poruch opakovaných procesů Pro praktické využití v podmínkách podniku může být matematicko-pravděpodobnostní přístup při hodnocení pohotovosti procesu, stejně jako u ukazatelů bezporuchovosti a udržovatelnosti, zpočátku příliš složitý a náročný. Z praktického hlediska tedy může být, alespoň pro začátek, účelné nadefinovat a sledovat alespoň jednoduché ukazatele, vy jadřující četnost poruch v procesu. Četnost poruch v procesu za časovou jednotku: vyjadřuje poruchovost procesu z časového hlediska. Tento ukazatel je, stejně jako u procesů kontinuálních, vhodný pro procesy, jejichž výkon je v čase konstantní. Podle charakteru procesu, provozních podmínek, četnosti poruch atp. je možné stanovovat, obdobně jako u kontinuálních procesů, počet poruch za různé časové úseky. Nevýhodou však zde je, že údaje nemusejí být dostatečně vypovídající, pokud proces nebyl v provozu po celé zkoumané období. Příklad: četnost poruch procesu na tunu výrobku: kde T s ... střední doba mezi poruchami (MTBF) to ... střední doba opravy (MRT). Četnost poruch v procesu za jednotku výkonu: vyjadřuje poruchovost procesu z hlediska výkonového. Tento ukaza- 3/2005 15 Kvalita v praxi tel je vhodný pro procesy, jejichž výkon není v čase konstantní, dále pak v případech, kdy není proces v provozu pravidelně na dostatečnou dobu. Četnost poruch v procesu na počet spuštění procesu: vyjadřuje poruchovost procesu z hlediska počtu realizací procesu. Tento ukazatel je vhodný pro procesy, které jsou jednoduché a z časového hlediska krátké a často se opakují. Příklad: četnost poruch procesu na 1000 spuštění procesu: kde N ... počet poruch za pozorované období n .... počet spuštění (realizací) procesu za pozorované období. 3.3 Hodnocení spolehlivosti jednorázových procesů Spolehlivost jednorázových (neopakovaných) procesů lze hodnotit v případě, že se jedná o procesy složité, mající např. charakter projektu. Pro hodnocení spolehlivosti těchto procesů je vhodné rozdělit poruchy na: a) kritické - znamenající ukončení procesu, b) méně významné - znamenající určité komplikace či zdržení v procesu. Pro hodnocení spolehlivosti procesu z hlediska kritických poruch je vhodné využít metodu blokových schémat spolehlivosti, kde se snažíme z pravděpodobnosti selhání dílčích činností usoudit na pravděpodobnost selhání procesu jako celku. Při hodnocení spolehlivosti z hlediska méně významných poruch, které mohou znamenat spíše průtahy než celkové selhání, je možné využít metodu PERT (Program Evaluation and Review Technique). Základem metody PERT je síťový graf, obdobně jako je tomu u metody CPM (Critical Path Method metoda kritické cesty). Na rozdíl od metody CPM vychází metoda PERT, při 16 3/2005 časové analýze ze stochastického chápání dob trvání činností, a tedy umožňuje určité pravděpodobnostní výpočty ohledně doby trvání projektu, a tedy vyjádřit určitým způsobem i spolehlivost procesu. 4. Zvyšování spolehlivosti podnikových procesů 3. 4. 4.1 Metodický postup pro zvyšování spolehlivosti podnikových procesů Pro zvýšení spolehlivosti podniku, jako dodavatele, tj. spolehlivosti výroby a dodávání produktů zákazníkům, je třeba především přestat pohlížet na podnik jako na tzv.“černou skříňku“ (viz obr.1) přeměňující vstupy na výstupy a pohlédnout do jeho útrob jako na složitý kybernetický systém. „Výsledný podnikový proces“ transformující podnikové vstupy na podnikové výstupy je totiž výsledkem složení celé řady dílčích subprocesů, které dohromady tvoří celý uspořádaný systém. Na spolehlivosti těchto dílčích procesů závisí spolehlivost celku. Zde přeneseně platí ona okřídlená poučka o pevnosti řetězu: „Řetěz je tak pevný jako jeho nejslabší článek“. Samozřejmě nezáleží jen na spolehlivosti dílčích procesů jako takových, ale i na jejich správném propojení, načasování a řadě dalších faktorů. Ke zvýšení spolehlivosti podniku je vhodné realizovat následující kroky: 1. Dekomponovat výsledný podnikový proces na dílčí podnikové procesy vydefinovat dílčí podnikové procesy a jejich úlohy v celém systému. 2. Kategorizovat tyto dílčí procesy podle jejich funkce: a) hlavní procesy, 5. 6. 7. 8. 9. b) podpůrné procesy, c) řídící procesy. Analyzovat posloupnost a návaznosti těchto procesů z hlediska: a) vstupů a výstupů procesů, b) časového sledu (posloupnost, procesy paralelní a sériové). Určit kritické procesy z hlediska: a) významu (např. pomocí Paretovy analýzy nebo metody FMEA), b) časového (např. pomocí síťové analýzy metodou kritické cesty), c) nahraditelnosti /zálohovatelnosti. Dekomponovat tyto kritické procesy na dílčí vlivy (např. pomocí Ishikawova diagramu) - příklad na obr.2. Určit, které z těchto vlivů jsou v daných procesech rozhodující. Zvolit vhodné metody pro analýzu možnosti zvyšování spolehlivosti určených kritických faktorů. Naplánovat a zrealizovat zlepšování systému - přijmout opatření. Přezkoumat účinnost přijatých opatření. 4.2 Určení vlivů na spolehlivost procesu Vlivy na spolehlivost procesu lze rozčlenit například do následujících 6 základních kategorií, které souvisí se 6 základními otázkami: 1. Materiál: Z čeho to dělá? 2. Stroje: S čím to dělá? 3. Prostředí: Kde to dělá? 4. Lidský faktor: Kdo to dělá? 5. Postupy: Jak to dělá? 6. Informace: Na základě jakých informací? Na základě analýzy vlivů na proces je potřeba určit ty vlivy, které jsou rozhodující. Zde můžeme využít například Obr.1: Základní model podniku a jeho okolí Kvalita v praxi 5. Závěr Řešení problematiky spolehlivosti podnikových procesů vyžaduje systematický přístup a trvalé úsilí. Je potřeba nejprve analyzovat procesy v organizaci, najít nespolehlivé/kritické procesy, dále analyzovat příčiny jejich nespolehlivosti a navrhnout a realizovat vhodná opatření. Měření a analyzování spolehlivosti podnikových procesů by mělo být prováděno pravidelně a systematicky a mělo by se stát součástí neustálého zlepšování procesů, v souladu s přístupem ISO 9001: 2000, tak aby spolehlivost procesu, jakožto jeden ze znaků kvality procesu, byla trvale zlepšována. Obr. 2: Použití diagramu příčina-následek pro analýzu vlivů na spolehlivost procesu následujících metod: • metoda DOE, • Paretova analýza, • korelační a regresní analýza, • metoda FMEA atd. 2. 4.3 Management zvyšování spolehlivosti procesů 3. Stanovení cílů zvyšování spolehlivosti procesů a řízení těchto aktivit je v kompetenci vedení organizace s tím, že zlepšování spolehlivosti procesů má být součástí celkového zlepšování procesů v organizaci v souladu s normou ISO 9001: 2000. Při formulaci cílů při zlepšování podnikových procesů je vhodné dodržovat určité zásady: 1. Cíle mají být určené konkrétně. 2. Má být určena odpovědnost za cíle a termíny jejich dosažení. 3. Cíle mají být měřitelné - je potřeba určit kvantifikovatelná kritéria úspěchu zlepšování. 4. Kritéria úspěchu mají mít definované cílové hodnoty, aby bylo možné posuzovat úspěšnost zlepšování. Na základě stanovených cílů vedení organizace určí konkrétní zlepšovatelská opatření. Při plánování zlepšovatelských aktivit je rovněž vhodné dodržovat určité zásady: 1. Opatření se mají jasně vázat ke kon- 4. 5. krétním cílům a cílovým hodnotám, stanoveným vedením organizace, aby byl vždy zřejmý účel opatření. Cílem opatření je dosažení definovaných cílových hodnot. Sledování průběhu realizace má být proto naplánováno s ohledem na příslušné ukazatele. Opatření mají být určena konkrétně, jasně a jednoznačně tak, aby nevznikly pochyby o obsahu a postupu opatření. Pro realizaci opatření mají být definovány odpovědnosti a stanoveny termíny, aby bylo zřejmé, kdo je kompetentní k řešení opatření a do kdy má být realizováno. Na realizaci opatření mají být naplánovány a uvolněny dostatečné prostředky (finanční, materiálové, personální), aby akce neztroskotala na nedostatek zdrojů. Aby zlepšování procesů bylo trvale úspěšné, je potřeba zajistit i zpětnou vazbu. Po každé provedené zlepšovací akci se proto doporučuje provést její důkladné vyhodnocení s cílem: 1. Porovnat dosažené výsledky se stanovenými cílovými hodnotami. 2. Porovnat skutečně čerpané a plánované náklady na opatření. 3. Srovnat nákladovost a výsledky opatření se srovnatelnými akcemi např. v jiných útvarech nebo procesech. 4. Vyvodit závěry pro další zlepšovací akce. Snaha o zlepšování procesů vychází ze dvou základních myšlenek: 1. Kvalitní procesy produkují kvalitní produkty. 2. Kvalitní produkty jsou efektivní nejsou zde žádné zbytečné náklady (žádné vícepráce, žádný promrhaný materiál atp.) Zvyšování spolehlivosti podnikových procesů má tedy i nezanedbatelný ekonomický význam ve smyslu snižování ztrát. Hlavním strategickým přínosem péče o spolehlivost podnikových procesů je však zvýšení spolehlivosti podniku jako celku, které je nesporným přínosem pro dobré vztahy se zákazníky a tedy i pro perspektivy dalšího fungování organizace a jejího ekonomického zdraví. Literatura [1] CHODOUNSKÝ, J.: Spolehlivost služby. Praha: Česká společnost pro jakost 1998. ISBN 80-02-01197, 71 s. [2] MYKISKA, A.: Identifikace, analýza a ošetření rizik v reprodukčním procesu. In: Sborník semináře Soudobé trendy v řízení jakosti XI. Zlenice, ISQ PRAHA, s.r.o. 2003, s. 1-21. [3] MYKISKA, A.: Bezpečnost a spolehlivost technických systémů. Praha: Vydavatelství ČVUT 2004, ISBN 80-01-02868-2, 206 s. [4] NENADÁL, J.: Měření v systémech managementu jakosti. Praha: Management Press 2001, ISBN 80-7261-054-6, 310 s. [5] PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press 2001, ISBN 80-7226-543-1, 244 s. 3/2005 17 Pobočka jednej z vedúcich svetových certifikačných a inšpekčných organizácií zabezpečuje od roku 1993 certifikáciu systémov manažérstva v Českej republike a na Slovensku. Ponúka kompletný rozsah akreditovaných noriem. Našim klientom tak pomáhame v ich každodennom úsilí o vytvorenie konkurenčnej výhody pri získavaní obchodných zákaziek a nových odberateľov. Certifikáty, ktoré vám vystavíme, sú vďaka dlhodobej tradícii a dobrej povesti celosvetovo uznávané. Ponúkame: • Certifikáciu všeobecných systémov manažérstva kvality podľa normy ISO 9001 • Certifikáciu systémov manažérstva v automobilovom priemysle podľa normy ISO/TS 16949 • Certifikáciu systémov manažérstva v leteckom priemysle podľa normy AS EN 9100 • Certifikáciu systémov manažérstva na výrobu zdravotníckych potrieb podľa normy ISO 13485 • Certifikáciu systémov manažérstva environmentu podľa normy ISO 14001 • Certifikáciu systémov manažérstva bezpečnosti a ochrany zdravia podľa špecifikácie OHSAS 18001 • Certifikáciu v potravinárstve HACCP, BRC, IFS, pripravujeme certifikáciu ISO 22 000 • Certifikáciu podľa noriem GMP, FAMI-QS • Certifikácie Tick IT, CE značenia a ďalšie špeciálne normy • Ponúkame zvláštny zvýhodnený program pre malé organizácie • Organizujeme kurzy pre interných audítorov, semináre, workshopy a školenia na aktuálne témy v oblasti systémov manažérstva. Časť Lloyd´s Register zabezpečuje priemyselné prebierky (aj PED), certifikáciu zváračov a zváračských postupov EN 287, EN 288, ASME. Misia LRQA: “Chápeme našu činnosť ako pomoc klientom vybudovať taký systém manažérstva, ktorý im účinne pomáha v každodennom riadení a podporuje ich trvalé zlepšovanie”. Tel.: +420 261 102 269/516 Fax: +420 274 778 740 e-mail: [email protected] http: www.lrqa.cz; www.lloyd.cz 18 Pobočka pre Českú republiku a Slovensko: LRQA Prague Business Centre Táborská 31 140 00 Praha 4 3/2005 Obchodné zastúpenie pre Slovensko Tel: +421 904 302 047 e-mail: [email protected] Kvalita v praxi Spoločenská zodpovednosť národnej metrologickej inštitúcie za meranie Anna Nemečková Matej Bílý Stanislav Ďuriš Slovenský metrologický ústav Bratislava R E S U M Úvod Celosvetové štatistiky potvrdzujú, že prostriedky vynakladané na meranie a meraciu techniku sa pohybujú medzi 4 až 10 percentami hrubých národných dôchodkov jednotlivých štátov. Ide o nemalé sumy, ktoré si vynucuje zdravotníctvo, ochrana obyvateľstva, environmentálna politika a prakticky každá oblasť existencie štátu. Celý náš život sa tak zakladá na meraní a porovnávaní nameranej veličiny s nejakým štandardom. É Social responsibility of national metrology institution for measurement The paper is concerned with the role of the Slovak Metrology Institute in building the united metrological system, providing correct measurements and internationally verified procedures. It characterizes its research and service activities and successes in both the national and international areas. Na to, aby sa táto úloha efektívne plnila, každý štát s rozvinutou ekonomikou si buduje jednotný metrologický systém, ktorého úlohou je zabezpečiť jednotnosť a správnosť mer adiel a meraní. V SR za tvorbu a udržiavanie takého systému zodpovedá v zmysle zákona č. 142/2000 Z. z. o metrológii Slovenský metrologický ústav (SMU), ktorý predstavuje národnú metrologickú inštitúciu zriadenú Úradom pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR ako ústredným orgánom štátnej správy. Na činnosť SMU štát prispieva prostredníctvom každoročne uzatváraného kontraktu asi 70 % jeho r ozpočtu, pričom zvyšných 30 % prostriedkov SMU získava realizáciou rozličných služieb v súlade so svojím poslaním. Základným cieľom jednotného metrologického systému je zabezpečiť, aby výsledky skúšok a meraní vykonávaných v jednej krajine sa mohli využiť v ostatných partnerských krajinách a aby sa tak eliminovali prekážky vzájomného obchodovania. Ďalej si treba uvedomiť, že metrológia tvorí základ zabezpečovania kvality produktov, ako to napokon uvádza norma systému manažérstva kvality ISO 9001: 2000 v čl. 7.6, resp. v kap. 8 [1], resp. ako sa to podrobne rozoberá v norme ISO 10012 [2]. Výsledky merania sa tak stávajú preukázateľnými indikátormi kvalitatívnych ukazovateľov výrobku. Pritom je zrejmé, že globalizácia svetovej ekonomiky vyžaduje, aby sa na základe medzinárodného jednotného systému základných jednotiek (SI) vytvoril systém merania jednotlivých veličín a ich interpretácie v jednotlivých konkrétnych meracích aplikáciách. Jednotnosť a správnosť merania Jednotnosť a správnosť merania je základnou požiadavkou zjednotenia kvalitatívnych kritérií. Správnosť merania sa odvíja od realizácie uvažovanej veličiny na úrovni primárneho etalónu a na jej hodnotenie slúži vertikálna línia v schéme nadväznosti pre uvažovanú veličinu. Schéma nadväznosti slúži aj na hodnotenie jednotnosti, pretože na jej základe sa dá vyhodnotiť maximálna odchýlka meraných hodnôt v jej rôznych vetvách. Keďže jednotnosť merania má v oblasti medzinárodnej kooperácie mimoriadny význam, musí sa preukazovať explicitne pomocou porovnávacích meraní (obr. 1) a prezentácie rozdielov medzi jednotlivými výsledkami. Medzinárodné zabezpečovanie jednotnosti a správnosti merania Problémy zabezpečovania jednotnosti a správnosti merania sa objavovali od čias realizácie cieľavedomej ľudskej činnosti. Kľúčovým krokom v novodobých dejinách metrológie bolo podpí- 3/2005 19 Kvalita v praxi • plnenie úloh štátnej metrológie; • vzdelávanie v oblasti metrológie (doktorandi a odborná verejnosť); • zabezpečovanie tvorby noriem a predpisov pre oblasť metrológie; • poskytovanie metrologických služieb; • účasť na národnom i medzinárodnom rozvoji systémov manažérstva kvality; • účasť na budovaní a plnení Národného programu kvality. Obr. 1: Merací reťazec od fyziky po prax [3] sanie Metrickej konvencie 20. mája 1875, ktorého sa zúčastnilo 18 štátov vrátane Rakúska – Uhorska. Signatári sa súčasne rozhodli natrvalo vytvoriť a financovať vedeckú inštitúciu s názvom BIPM (z franc. Bureau International des Poids et Mesures), ktorá vypracúva rozličné odporúčania metrologického charakteru. V súčasnosti BIPM má 48 členských štátov vrátanej Slovenskej republiky. Ďalším významným krokom vedúcim k harmonizácii metrológie vo svete bolo prijatie Dohovoru o vzájomnom uznávaní národných etalónov a kalibračných certifikátov a výsledkov meraní vydaných národnými metrologickými ústavmi (MRA). MRA predstavuje jeden zo základných dokumentov globálneho metrologického zabezpečenia a má veľký význam na odbúravaní bariér obchodu. Tento dohovor zabezpečuje vzájomné uznávanie národných etalónov a certifikátov o kalibrácii a meraniach vydávaných národnými metrologickými ústavmi a vychádza z úsilia jednotlivých národných metrologických ústavov založiť svoje merania a neistoty pri meraniach na jednotkách SI. Značný význam majú kľúčové porovnávacie merania národných etalónov, prostredníctvom ktorých sa prehlbuje nielen európska, ale aj celosvetová spolupráca na vedeckej úrovni. 20 3/2005 Nemálo osohu pre medzinárodnú metrológiu prinieslo aj vytvorenie regionálnych metrologických organizácií, ktoré sa zaoberajú metrologickou problematikou v jednotlivých častiach sveta. Slovensko je členom troch takýchto organizácií – EUROMET, COOMET a DUNAMET, ktorých hlavným poslaním je hodnotiť kalibračné a meracie schopnosti národných metrologických inštitúcií a rozvíjanie metrologickej vedeckej spolupráce prostredníctvom medzinárodných projektov. Poslanie a úlohy národnej metrologickej inštitúcie V súlade so zákonom č. 142/2000 Z. z. o metrológii poslanie a úlohy SMU ako národnej metrologickej inštitúcie možno stručne charakterizovať takto: • uchovávanie a rozvoj národných etalónov, iných etalónov a certifikovaných referenčných materiálov; • udržiavanie a rozvoj medzinárodne akceptovateľnej nadväznosti; • výskum a vývoj v oblasti metrológie; • udržiavanie a rozvoj medzinárodnej spolupráce v rámci rozličných aktivít (EUROMET, COOMET, DUNAMET, Fórum kvality, medzinárodné porovnávania, konferencie atď.) a zastupovanie SR v medzinárodných organizáciách; SMU zabezpečuje vývoj a uchovávanie etalónov tak, aby boli medzinárodne akceptované v zmysle MRA a aby zákazníkom boli poskytované služby na vysokej organizačnej i odbornej úrovni s medzinárodne akceptovanými certifikátmi. SMU ako signatár MRA sa zúčastňuje na medzinárodných kľúčových porovnávacích meraniach, výsledky ktorých sa deklarujú v databáze spravovanej BIPM ako meracie schopnosti každého účastníckeho laboratória. Na určovaní kalibračných a meracích schopností (CMC) sa národné metrologické ústavy zúčastňujú prostredníctvom regionálnych metrologických organizácií. V nadväznosti na MRA je v oblasti medzinárodnej spolupráce činnosť SMU ďalej zameraná na aktívnu účasť v projektoch regionálnych organizácií EUROMET, COOMET a DUNAMET. SMU uchováva 26 národných etalónov. Metrologická úroveň týchto etalónov je hodnotená preukazovaním výsledkov v rámci medzinárodných kľúčových, ako aj ďalších porovnávacích meraní. Všetky tieto činnosti sa najmä v ostatných rokoch nachádzajú pod neprestajným tlakom domácich i zahraničných organizácií, domáceho i zahraničného trhu, sú ovplyvňované globalizačnými snahami, záujmovými skupinami a napokon aj politickým zásahmi. Nezanedbateľný vplyv majú aj nové trendy rozvoja metrológie (zdôvodnené aj menej zdôvodnené) v súlade s potrebami priemyslu, zdravotníctva a ochrany životného prostredia, a napokon aj reálnymi možnosťami získavania novej techniky. Prirodzene, že všetky činnosti majú nezanedbateľný ekonomický parameter, ktorý môže byť dokonca rozhodujúci. Kvalita v praxi Podčiarknime, že skvalitňovanie metrologických činností je nemysliteľné bez ich automatizácie a komputerizácie, t. j. bez aplikácie informačných technológií. Zvyšuje sa tým presnosť, spoľahlivosť a rýchlosť meraní, zlepšuje sa určovanie neistôt, znižujú sa náklady, požiadavky na priestor, dá sa použiť dištančná kalibrácia, uľahčujú sa kruhové skúšky, vzájomné porovnania a pod. Viaceré z týchto trendov sa nutne stanú súčasťou metrologických služieb. Každá organizácia prechádza určitým vývojom, čo platí aj o národnej metrologickej inštitúcii. Keď sa v roku 1999 podpisoval medzinárodný dohovor MRA, požadovalo sa, aby každý reprezentant národnej metrológie bol dôveryhodný, ale bez akejkoľvek bližšej špecifikácie. Možností takého dôkazu je síce niekoľko, ale iba v ostatnom čase požiadavky dôveryhodnosti vyústila do akreditácie laboratórií a zavedenia systému manažérstva kvality. Preto sú aj všetky laboratóriá SMU akreditované podľa normy ISO/IEC 17025 a celý ústav má certifikát systému manažérstva kvality podľa normy ISO 9001: 2000. Táto politika kvality priviedla k tomu, že SMU ako prvý národný metrologický ústav v Európe získal oficiálnu dôveru v zmysle spomínaného dohovoru MRA na zasadnutí Fóra kvality EUROMET v marci 2001. Úspešné zabezpečovanie kvality v laboratóriách a zavedenie systému manažérstva kvality v celom ústave vyústili do pokusu realizovať model výnimočnosti Európskej nadácie manažérstva kvality (EFQM), ktorý je predpokladom účasti organizácie v súťaži o Národnú cenu SR za kvalitu. Hoci išlo o nemalé úsilie, ktoré bolo navyše prvýkrát realizované v orgáne štátnej správy, pokus bol úspešný a SMU v roku 2004 Národnú cenu SR získal. Tým sa potvrdila jeho výnimočnosť medzi európskymi národnými metrologickými inštitúciami a súčasne jeho dôveryhodnosť v zmysle dohovoru MRA. Kvalitné metrologické služby úzko súvisia s kvalitnými pracovníkmi. Preto SMU organizuje rozličné vzdelávacie akcie, školenia a kurzy s metrologickou náplňou. Významne prispieva k zvyšovaniu vzdelanostnej úrovne metrológov aj tým, že je v spolupráci so Strojníckou fakultou STU školiacim pracoviskom pre doktorandov v študijnom odbore Metrológia. V ostatnom roku sa SMU stal certifikačným orgánom pre certifikáciu osôb, akreditovaným Slovenskou národnou akreditačnou službou (SNASom) podľa normy ISO/IEC 17024. Vydávané certifikáty majú celoeurópsku platnosť, ktorá je dôležitá v globalizujúcej sa ekonomike s otvárajúcimi sa trhmi a s prenikajúcim zahraničným kapitálom na slovenský trh. Dôležitou oblasťou, ktorej sa v SMU venuje nemalá pozornosť, je kvalita životného prostredia. Vyznačuje sa predovšetkým starostlivosťou o bezpečné pracovné postupy v laboratóriách so zvýšeným nebezpečím poškodenia životného prostredia (chemické laboratóriá a laboratóriá ionizujúceho žiarenia), dôsledným odpadovým hospodárstvom riešeným v spolupráci s orgánmi miestnej samosprávy a so špecializovanou organizáciou, a efektívnym využívaním zdrojov a energií. V spolupráci so Slovenským hydrometeorologickým ústavom rieši SMU medzinárodný projekt s názvom Zlepšenie monitorovania atmosférických škodlivým (plynov) na Slovensku. Zabezpečnie kvality ochrany zdravia a životného prostredia je úzko spojené so správnym meraním. Značnú časť týchto meraní tvoria merania fyzikálnochemických veličín, ktorých správnosť sa zabezpečuje prostredníctvom referenčných materiálov. Ide predovšetkým o oblasti týkajúce sa kvality ovzdušia, spodné a povrchové vody, potravinový reťazec, pracovné prostredie (hygienická služba), životné podmienky obyvateľstva (stavebné materiály, rádioaktivita podložia, hluky, vibrácie). V záujme pozitívneho ovplyvňovania bezpečnosti cestnej premávky spolupracuje ústav s Ministerstvom vnútra SR pri overovaní analyzátorov dychu a kalibrácii mobilných radarov. SMU nepretržite monitoruje a zverejňuje radiačný stav vo vybratých častiach vnútorných i vonkajších priestorov. Okamžité hodnoty príkonu priestorového dávkového ekvivalentu žiarenia gama vo vonkajších priestoroch sa priebežne zaznamenávajú a súčasne aj verejne zobrazujú na svetelnom paneli nad vchodom SMU. Nemalá je angažovanosť pracovníkov SMU v rozličných národných i medzinárodných orgánoch a organizáciách. Možno spomenúť členstvo a predsedníctvo v komisiách regionálnych metrologických organizácií (EUROMET, COOMET, DUNAMET), v normalizačných komisiách ISO a EN, vo výbore JCRB (Spoločný výbor regionálnych metrologických organizácií a BIPM), v komisiách pre obhajoby doktorandských a doktorských dizertačných prác, vo vedeckých radách univerzít, v Slovenskej spoločnosti pre kvalitu, v Rade Národného programu pre kvalitu, v poradných orgánoch ministerstiev a pod. Záver S ohľadom na doterajšie postavenie SMU ako národnej metrologickej inštitúcie je našou snahou zachovať jeho vedúce postavenie v stredoeurópskom regióne na úrovni európskej metrologickej špičky, a tým garantovať nielen jednotný metrologický systém zodpovedajúci požiadavkám ES, ale aj sa podieľať sa na ďalších trendoch rozvoja metrológie. Možno to dokumentovať aj úspešnou spoluprácou na novom spoločnom európskom metrologickom projekte iMERA. Literatúra [1] STN EN ISO 9001: 2001 Systémy manažérstva kvality. Požiadavky. [2] STN ISO 10012: 2004 Systémy manažérstva merania. Požiadavky na meracie procesy a meracie zariadenia. [3] NEMEČEK, P.: Úloha pilotného laboratória pri porovnávacích meraniach. XXVIII. fórum metrológov, 6. 12. - 7. 12. 2004, Poprad. In: Metrologické listy, roč. 28, 2004, č. 2, s. 53-56. 3/2005 21 Ľudské zdroje Vyhodnocovanie investícií v oblasti ľudských zdrojov - nástroj zvyšovania výkonnosti firmy Jozef Vodák Žilinská univerzita v Žiline 1. Úvod Personálni manažéri firiem sa snažia každý rok získať dostatočne vysoký rozpočet pre svoje oddelenie s odôvodnením, že peniaze na rozvoj ľudských zdrojov sú tou najlepšou investíciou. Keď sa ich však generálny riaditeľ opýta, kedy a aký prospech bude mať firma z týchto investícií, sú v koncoch, pretože zvyčajne nevedia predložiť dostatočné argumenty na podporu svojich požiadaviek. Práca oddelenia ľudských zdrojov (HR - Human Resources) pridáva hodnotu podnikaniu firmy, presné číselné vyjadrenia však často chýbajú. Vrcholový manažment pri rokovaní o rozpočte zaujíma najmä vývoj rozpočtu v budúcom roku, ide teda často o krátkodobé hľadisko [1]. Naopak, personálny manažér sa pri rozvoji ľudských zdrojov zaujíma viac o dlhodobé hľadisko. Je to preto, že niektoré investície sa prejavia v dlhšom, často strednodobom horizonte. R E S U M É Evaluation of investment in field of human resources – tool for organization performance increase Dnešní profesionáli v oblasti ľudských zdrojov potrebujú vyváženú množinu ukazovateľov a procesov, aby ukázali hodnotu prínosu práce ich oddelenia. Meranie návratnosti investícií sa ukazuje ako sľubný nástroj na poskytnutie presvedčivých údajov o prínose špecifických programov a procesov v oblasti rozvoja ľudských zdrojov. Môže sa stať jednou z efektívnych častí celého systému merania a vyhodnocovania vo firme. The paper deals with effectiveness of investment into human resources and their return, depicts some decisive factors, lists various approaches and characterizes a systematic approach to asses- Bez efektívneho merania sa oddelenie ľudských zdrojov nestane skutočným sment of investment. 22 3/2005 partnerom ostatných oddelení. Nestačí, tak ako to bolo často doteraz, rátať len náklady na vzdelávanie, do vyhodnocovania treba zahrnúť celú personálnu prácu [3]. Kľúčovou otázkou je, čo oddelenie ľudských zdrojov dokáže za investované peniaze urobiť pre firmu a ako efektívne to urobí. Sú fir my, v ktor ých vyhodnocujú niektoré ukazovatele, ktoré súvisia s prácou oddelenia pre rozvoj ľudských zdrojov. Je to napríklad spôsob odmeňovania, počet zamestnancov, tréningy, absencie a fluktuácia. Tieto ukazovatele sa však málokedy porovnávajú s ostatnými firmami na trhu. Tým je využiteľnosť týchto štatistík nižšia a navyše stále nejde o požadované finančné vyjadrenie návratnosti investície, ktorá vhodnej argumentácii zo strany personálneho manažéra pridá na váhe. Ak bude personálne oddelenie schopné ukázať konkrétne čísla návratnosti investova ných pr ostriedkov, potom nebude mať problémy s obhajovaním rozpočtu, tak ako sa to často deje v mnohých firmách dnes. 2. Smerovanie k zodpovednosti Tlak na meranie návratnosti investícií do ľudských zdrojov je predovšetkým od majiteľov a TOP manažmentu, okrem iného sú tu však aj požiadavky iných manažérskych prístupov, ktoré sa aplikujú vo firme. Ide napríklad o TQM (Total Quality Management), BPI (Business Process Improvement), ktoré spôsobili zvýšený záujem o meranie a hodnotenie efektívnosti v rôznych oblastiach života firiem. Všeobecný trend smerom k zvýšenej zod- Ludské zdroje povednosti takisto pôsobí na snahu niektorých oddelení rozvoja ľudských zdrojov merať ich prínosy pre firmu. Význam oddelenia rozvoja ľudských zdrojov je v dobrých firmách nespochybniteľný a výsledky jeho práce v praxi ukazujú jasné prepojenie spokojnosti zamestnancov so spokojnosťou zákazníkov a dopady jeho práce na výsledky podniku. Veľmi dôležité je však prepojenie strategického plánovania v oblasti rozvoja so stratégiou celej firmy (nielen jej časťami) a jej implementáciou. Je to jeden z dôležitých základov na efektívne vynakladanie investícií v oblasti ľudských zdrojov [4]. Oblasť r ozvoja ľudských zdr ojov a smerovanie k učiacej sa organizácii je pre pôsobenie firmy v spoločnosti znalostí (nová ekonomika, globálna spoločnosť), do ktorej smerujeme, veľmi významné. Investície firiem, ktoré chcú byť úspešné, sú značné, a preto stojí za to zamyslieť sa nad možnosťami, ako vyhodnocovať návratnosť investícií v tejto dôležitej oblasti. Meranie návratnosti investícií do rozvoja ľudských zdrojov je možné považovať za jeden z najťažších prístupov súčasnej doby. Odvážnym aspektom celého procesu je charakter procesu a požiadavky na presnosť. Niekedy sa tento prístup manažérom javí ako veľmi náročný v porovnaní s ich doterajšou praxou. Tendencie k využívaniu merania návratnosti investícií sa však nedajú ignor ovať. Pripustiť pred majiteľmi a najvyšším manažmentom, že dopad práce oddelenia rozvoja ľudských zdrojov sa nedá merať, je niečo, ako priznať si, že personálne programy nepridávajú hodnotu podnikaniu. V skutočnosti tento prístup musí byť podrobne spracovaný a implementovaný do firmy. 3. Niektoré prístupy Môžeme povedať, že pri meraní návratnosti investícií do ľudských zdrojov nejde o módu. Základné myšlien- ky, princípy a prístupy, z ktorých meranie návratnosti investícií vychádza, sa používajú dlho. Medzi tieto základné prístupy patrí napríklad riadenie pomocou cieľov (MBO – Management by Objectives), prieskumy postojov zamestnancov a audity [2]. Pri využití prístupu riadenia pomocou cieľov sa na oddelení riadenia ľudských zdrojov vyvinú špecifické ciele a hodnotí sa ich výkonnosť. Ciele sa určujú na základe toho, čo chce dosiahnuť manažment, alebo podľa toho, čo sa vníma ako nevyhnutné na dosiahnutie požadovanej úrovne výkonnosti. Ukazovatele fluktuácie pracovníkov, absencií, spokojnosti s prácou, zdravia zamestnancov a výdavkov na kompenzácie sa kvantifikujú a pokladajú sa za ciele. Všetky ukazovatele musia byť prepojené s meraním výkonnosti celej firmy, s cieľom predstaviť zmysluplný prístup k uvedomeniu si prínosu oddelenia rozvoja ľudských zdrojov pre firmu. Mnohé firmy stále používajú prieskumy postojov zamestnancov na hodnotenie efektívnosti oddelenia ľudských zdrojov. Tieto prieskumy sa snažia prepojiť postoje zamestnancov s výkonnosťou firmy. Jedna štúdia určená na meranie dopadu prieskumu na organizáciu porovnala použitie prieskumov so ziskovosťou firmy. Ako sa dalo očakávať, tak tie organizácie, ktoré sa deklarovali ako ziskovejšie oproti iným v odvetví, vo veľkej miere používali takéto prieskumy. Na druhej strane, tie organizácie, ktoré sa deklarovali ako menej ziskové, zriedka používali tento typ prieskumu. Ukázal sa tak aj vzťah medzi výkonnosťou firmy a postojmi zamestnancov k firme a jej zákazníkom. Audit oddelenia ľudských zdrojov je vyšetrujúcim, analytickým a komplexným procesom, ktorý sa pokúša vyjadriť efektívnosť práce oddelenia ľudských zdrojov. Realizuje sa systematické pátranie, ktoré zhromažďuje, zhŕňa a do hĺbky analyzuje údaje z dlhšieho časového obdobia, zvyčajne jedného roka. Používanie auditov v oblasti rozvoja ľudských zdrojov sa roz- šírilo, jedným z dôvodov je aj posun oddelenia ľudských zdrojov viac zo servisnej do strategickej oblasti. Audit oddelenia ľudských zdrojov sa stáva kritickým analytickým nástrojom, ktorý hovorí o tom, ako dobre alebo ako zle sa vykonávajú požadované činnosti. Poskytuje nevyhnutné základné údaje, aby sa mohli uskutočniť akcie na zlepšenie výkonnosti oddelenia. Je to dôležitý proces, ktorý často môže zlepšiť hospodárnosť oddelenia rozvoja ľudských zdrojov, avšak zvyčajne nestačí na meranie jeho prínosov pre firmu. Pri niektorých snahách o hodnotenie práce oddelenia ľudských zdrojov sa vyvíjajú kľúčové ukazovatele, ktoré odrážajú hlavné snahy oddelenia. V niektorých prípadoch sú tieto ukazovatele prepojené s výkonnosťou firmy, v iných nie celkom. Tento prístup patrí medzi najznámejšie a najrozšírenejšie metódy hodnotenia oddelenia ľudských zdrojov. Používa množinu kvantitatívnych ukazovateľov, ako frekvencia úrazov, úroveň absencií, fluktuácia pracovníkov, priemerný čas na vybavenie a pod. Kľúčové ukazovatele môžu byť napr. z oblastí: • riadenie kompenzácií, • benefity zamestnancov, • učenie a rozvoj, • pracovné okolie a bezpečnosť, • výkonnosť, • pracovné vzťahy, • kariéra. Hoci sa tento prístup zdá rozumný, nájde sa tu často len malé previazanie kľúčových ukazovateľov s výkonnosťou firmy. Sú firmy, ktoré vyvinuli kľúčové ukazovatele, ktoré predstavujú výstupy z oddelenia ľudských zdrojov a porovnávajú tieto ukazovatele s ukazovateľmi z iných organizácií, ktoré sú považované za najlepšie v danom odvetví. Tento proces je známy ako konkurenčný benchmarking. Navzdory nárastu záujmu o tento proces len málo spoločností skutočne vie, o čo ide, keď robia benchmarkingovú štúdiu. Niektorí vidia tento proces iba ako porovnanie procesov na zabezpečenie funkčnej podobnosti s inými spoločnosťami a iní sa na proces pozerajú 3/2005 23 Ľudské zdroje ako na proces učenia, ktorý môže zlepšiť celkovú účinnosť oddelenia ľudských zdrojov. Hoci sa benchmarking ukázal ako úspešný v oblasti kvality, v oblasti ľudských zdrojov sa rozvíja pomaly. Nasledujúce prístupy hrajú dôležitú úlohu pri vývoji efektívneho merania návratnosti investícií do ľudských zdrojov, ak vychádzame zo záujmu firiem o túto problematiku. Niektoré organizácie sú v tejto oblasti ďalej, ale v obrovskej väčšine sú úvahy o meraní efektívnosti práce oddelenia ľudských zdrojov stále v plienkach na veľkú škodu firiem. Pravdepodobne najpresvedčivejší prístup k hodnoteniu práce oddelenia ľudských zdrojov je porovnanie nákladov programov s ich prínosmi, teda meranie návratnosti investícií. Vo väčšine prípadov je možné monitorovať alebo vypočít ať náklady na tieto programy. Hoci niekedy existujú nejasnosti pri alokovaní špecifických nákladov, celkové náklady sa obyčajne dajú presne identifikovať. Problém spočíva v určovaní prínosov programu, existujú však pomerne spoľahlivé techniky na vygenerovanie presných odhadov. Jednou zo známych metód hodnotenia efektívnosti investícií je rentabilita investície - Return of Investment. Ide o metódu, ktorá sa už dlho používa na posudzovanie investícií, ako sú stroje, budovy atď. Základom je jednoduchý vzorec: ROI = získaná suma - investovaná suma investovaná suma Pri modifikovaní postupu, ktorým sa získavajú vstupné údaje, je možné použiť túto metódu aj na hodnotenie efektívnosti investícií do rozvoja ľudských zdrojov. Prakticky všetci tí, ktorí dnes investujú do ľudí, požadujú údaje, ktoré im umožnia hodnotiť efektívnosť investovaných prostriedkov. Otázka: „Ako budem vedieť, či sa mi to oplatí?“ je na mieste a stáva sa čoraz častejšou 24 3/2005 a dôležitejšou. Odpoveď musí byť jednoduchá, jasná, racionálna a dôveryhodná. Vyhýbanie sa takejto odpovedi vedie k narastajúcej nedôvere a pochybnostiam medzi vedením organizácie a oddelením r ozvoja ľudských zdrojov. Každá organizácia má obmedzené zdroje a tieto obmedzenia budú pravdepodobne narastať. Pasívne čakanie na pridelenie zdrojov od vedenia organizácie nebude vždy tým najlepším riešením. Oproti tomu proaktívny prístup znamená okrem iného aj komplexný prístup k vyhodnocovaniu prínosov HR programov vrátane prístupu pomocou ROI. Tento prístup umožní, že na základe očakávanej efektívnosti sa pridelí počiatočné množstvo zdrojov a po určenom čase sa zhodnotí prínos programu a podľa výsledkov sa program buď zastaví, dofinancuje podľa plánu, alebo sa pridelia dodatočné zdroje. Každý človek robí rád prácu, ktorá má zmysel a je ocenená. Presvedčivé dokladovanie úspechov oddelenia rozvoja ľudských zdrojov pomáha pri zvyšovaní jeho prestíže, poskytuje veľmi presvedčivé argumenty pri schvaľovaní zdrojov na nové programy, ukazuje trendy v tejto oblasti a je výrazným prínosom k manažérstvu znalostí. Pre pracovníkov, ktorí majú na starosti implementáciu HR programov, okrem pozitívnej spätnej väzby od interných zákazníkov je dobré ROI tou povestnou čerešničkou na torte. Niekedy sa stáva, že HR progr am v očiach interného zákazníka neprinesie očakávaný prínos. Zjednodušene povedané, prínos podielu na hospodárskom výsledku je nižší ako sa očakávalo. Aj v takomto prípade prístup pomocou ROI zvyšuje dôveryhodnosť údajov, ktoré poskytuje oddelenie rozvoja ľudských zdrojov top manažmentu. Nikto nepochybuje o tom, že meranie je pre efektívne riadenie firmy potrebné. Medzi manažérmi sa vedú spory o tom, čo, ako a kedy sa má merať. Na jednej strane to sú ukazovatele spokoj- nosti zákazníkov, na druhej charakteristiky, ako kvalita, náklady a čas. Väčšina zainteresovaných hľadá zlatú strednú cestu, teda vyváženosť ukazovateľov. Potom prístup pomocou ROI podporí tento vyvážený prístup. Požiadavky na prístup k hodnoteniu pomocou ROI V prvom rade by malo byť zaujímavé sledovať ROI pre samotné oddelenie ľudských zdrojov, a potom samozrejme pre top manažment firmy. Nielen top manažment, ale v podstate každý, kto potrebuje a schvaľuje nejaký HR program, potrebuje postup, pomocou ktorého dokáže urobiť približnú kalkuláciu rentability investície. Tak ako to funguje pri ostatných druhoch investícií. Základnou požiadavkou pritom je relatívna jednoduchosť a z nej vyplývajúca finančná nenáročnosť procesu merania ROI. V prípade oddelenia HR by to tiež mal byť jednoduchý a ľahko pochopiteľný postup, ktorý okrem toho berie do úvahy úroveň znalostí jeho pracovníkov v tejto oblasti. Na základe zberu informácií medzi manažérmi a HR špecialitami v našich organizáciách sa dajú identifikovať kritériá, ktoré by mal spĺňať postup hodnotenia rentability investície HR programov, aby bol akceptovaný a mal šancu na implementáciu vo firme. Treba, aby tento postup bol: 1. jednoduchý, 2. dôveryhodný, 3. nákladovo efektívny, 4. spoľahlivý, 5. musí brať do úvahy aj ostatné súvisiace faktory, 6. vhodný pre rôzne HR programy, 7. flexibilný. Ak sa zoberie do úvahy súčasný stav, napríklad pri hodnotení rôznych rozvojových HR programov, najčastejšie sa používa štvorstupňový model: 4. Dopad na výkonnosť organizácie. 3. Využitie vedomostí pri zvyšovaní individuálnej pracovnej výkonnosti. 2. Hodnotenie nárastu vedomostí, učenie sa. 1. Hodnotenie reakcií spokojnosti s programom. Ľudské zdroje Všetky články tejto pomyselnej reťaze uvedeného prístupu sú dôležité. Účastníci môžu reagovať pozitívne, ak sa im program páči, ale nič sa nemuseli nenaučiť. Môžu sa niečo naučiť, a nemôžu, nechcú, alebo im nie je umožnené aplikovať naučené v praxi. Aplikujú to, ale na ich pracovisku to dobre nefunguje. Prináša to určitý prospech ich práci, ale nepomáha to podniku v dosahovaní jeho cieľov. Prístupy tohto modelu je možné využiť principiálne pre všetky činnosti, ktoré sa týkajú oddelenia rozvoja ľudských zdrojov nielen pri rozvojových vzdelávacích programoch. V praxi je potrebné postupovať po jednotlivých krokoch až po úroveň organizácie, pretože efektívne dosahovanie cieľov na tejto najvyššej úrovni je to, o čo predovšetkým ide. Hodnotenie rent abilit y investície možno potom umiestniť na piatu úroveň, pretože je momentálne najvyššou úrovňou hodnotenia HR programov. ROI rozširuje uvedený systém hodnotenia, (z ktorého sa ešte stále nevyužívajú všetky úrovne) na model, ktorý pozostáva z piatich úrovní, kde najvyššou úrovňou je ROI. Na najnižšej, prvej úrovni sa hodnotí reakcia na pr ogr a m a spokojnosť účastníkov s týmto programom. Prakticky všetky HR programy sa hodnotia na tejto úrovni. Hoci je reakcia spokojnosti pre budúci úspech dôležitá, nestačí. Ide len o nutnú podmienku. Na druhej úrovni sa hodnotí využívanie získaných poznatkov a zručností. Využitie zručností a vedomostí vedie k úspechu programu. Avšak pozitívne výsledky na tejto úrovni ešte nezaručujú, že program bude úspešne implementovaný v organizácii. Na tretej úrovni sa navyše hodnotí napríklad frekvencia a intenzita využívania získ a ných zr učností a poznatkov a všetko, čo je spojené s tým, aby program reálne fungoval. Úspešné hodnotenie na tejto úrovni hovorí o tom, že program v praxi funguje, no nehovorí sa nič o jeho vplyve na organizáciu. Na štvrtej úrovni sa merajú skutočné výsledky dosiahnuté HR programom. Typickými ukazovateľmi sú kvalita, čas, náklady, spokojnosť zákazníka. Hoci program môže mať merateľný vplyv na podnikanie, nezanedbateľno u otázko u zostávajú náklady programu, ktoré môžu byť vysoké. Preto sa na piatej úrovni hodnotia prínosy s nákladmi, teda rentabilita. Tento navrhovaný model predstavuje všeobecný systém. Ak má byť HR program hodnotený na piatej úrovni, tak je potrebné realizovať hodnotenia na nižších úrovniach. Konkrétne využitie systému v danej situácii bude závisieť od rôznych premenných, ako napr. od rozsahu programu či iných prebiehajúcich aktivít. Každý proces vyhodnocovania akokoľvek jednoduchý stojí čas a peniaze. Teda najprv sa treba rozhodnúť, či sa vyhodnocovanie vôbec oplatí. Aby sa dalo toto rozhodnutie urobiť, je vhodné zamerať sa napríklad na to, že viac ako výška investície je dôležité, aby peniaze a zdroje boli dobre použité. Teda aj to, že náklady na vyhodnotenie budú malou časťou celkových nákladov programu. Určenie návratnosti investícií do HR programov Predpokladom zisťovania návratnosti investícií do HR programov je vyčíslenie nákladov a prínosov, ktoré firme plynú z týchto aktivít. Náročnosť spočíva v určení peňažnej hodnoty prínosov týchto programov. Tieto ťažkosti sa v praxi veľmi často zvýrazňujú. Uvedené problémy sú podobné ako pri iných typoch investícií, napríklad v sektore služieb. Je otázkou, koľko organizácií robí analýzu nákladov, keď investujú do nákupu nových informačných technológií a koľko organizácií kupuje nový softvérový balík na spracovanie textu len ako „nový štandard”. Takéto dôvody sa môžu transformovať do fina nčných termínov, vyžaduje to v princípe ten istý proces a úsilie ako pri tr a nsfor mácii prínosov HR programov do peňažných jednotiek. Dôležitým predpokladom pritom je to, že vrcholový manažment porozumie šírke nákladov a prínosov súvisiacich s prácou oddelenia rozvoja ľudských zdrojov pre organizáciu. Výhodou tohto postupu je podnikateľsky orientovaný prístup, ktorý používa tú istú terminológiu, ako využívajú iné finančné procesy v podniku. Získa sa tak vysoká miera dôvery tých manažérov, ktorí pracujú s finančnými pojmami. Je to veľmi užitočné v prípade, ak treba presadiť investovanie nových programov alebo investovanie do vzdelávania. Na základe uvedených kritérií, ktoré vyplynuli z požiadaviek HR manažérov, teoretických poznatkov a praktických skúseností, je možné navrhnúť fázy systematického postupu, ktorým sa dá dosiahnuť zodpovedajúce hodnotenie programu vo forme ROI. Ide o nasledujúce kroky: • plánovanie hodnotenia HR programu, • zbieranie potrebných údajov, • izolovanie vplyvov HR programu, • konvertovanie údajov do peňažných hodnôt, • určenie všetkých nákladov na program, • vypočítanie ROI, • identifikovanie nehmatateľných prínosov, • zdok umentova nie ús pešnosti programu. Tento postup je prehľadne zobrazený na obr. 1. V prvom kroku je potrebné najprv jasne definovať ciele zvoleného HR programu. Potom musí nasledovať vypracovanie detailného plánu jeho hodnotenia. Čo sa týka zberu údajov, tak tu je potrebné zabezpečiť zbieranie údajov počas celého programu, a to pre prvú a druhú úr oveň hodnotenia (s pokojnosť s programom, nárast vedomostí, učenie sa). Veľmi dôležité je zabezpečenie operatívnej spätnej väzby, teda učenie v jednoduchej slučke, ktoré zvyšuje efektívnosť progr amu. Po ukončení časti programu alebo po istom čase po ukončení je potrebné zbierať údaje, ktoré sa potom porov- 3/2005 25 Ľudské zdroje spätná väzba ZDOKUMENTOVANIE VÝSLEDKOV Budovanie bázy znalostí Identifikovanie nehmatateľných prínosov ANALÝZA ÚDAJOV 5. Vypočítanie ROI Určenie všetkých nákladov na program Konvertovanie údajov do peňažných hodnôt Izolovanie vplyvov HR programu ZBER ÚDAJOV PRE OBLASTI: 4. Dopad na výkonnosť podniku 3. Zvyšovanie individuálnej výkonnosti 2. Hodnotenie nárastu vedomostí 1. Hodnotenie reakcií PLÁNOVANIE HODNOTENIA Vypracovanie spôsobu hodnotenia Určenie cieľov programu Obr.1: Znázornenie systematického prístupu k vyhodnocovaniu investícií v oblasti HR návajú s údajmi získanými pred spustením programu. Porovnávajú sa očakávania s reálnymi výsledkami. Ide o využitie informácií z implementácie programu a dopadov na podnikanie (tretia a štvrtá úroveň uvedeného modelu). Pokiaľ ide o i zolova nie vplyvov programu, tak v tomto kroku treba skúmať konkrétne stratégie, ako presne určiť zlepšenia výkonnosti, ktorá je spojená s HR programom. Je to základný krok, lebo zlepšenie výkonnosti nemusí byť spôsobené výlučne iba týmto HR programom. Dôsledkom je zvýšená presnosť a dôveryhodnosť. Po určení množstva zlepšenia výkonnosti, ktorá je pria mo s pojená s programom, nasleduje konverzia údajov do peňažných hodnôt. To znamená, že je potrebné určiť finančnú hodnotu jednotiek, v ktorých sú merané vybrané ukazovatele. Ide o veľmi náročný krok, hlavne v prípade „mäkkých“ ukazovateľov, ako napr. spokojnosť zákazníkov. Toto skonvertovanie údajov do peňažných hodnôt 26 3/2005 býva často problematickou časťou vyhodnocovania ROI. Dôležité je zachytenie nákladov na daný program. Ak ide o určenie rentability investície, tak okrem prínosov potrebujeme poznať aj náklady. Zmyslom je čo najpresnejšie monitorovanie nákladov, ktoré sú spojené s programom. V tomto kroku bude potrebné zachytiť všetky priame i nepriame náklady a následne ich prezentovať vhodným spôsobom. Ďalším krokom je vlastný výpočet ROI, ktorý sa počíta pomocou prínosov a nákladov. Prínosy sa v prípade krátkodobých programov vyjadrujú ako ročné prínosy, kde predstavujú ušetrenú alebo získanú sumu za celý r ok po implementácii daného HR programu. Hoci prínosy môžu plynúť aj v ďalších rokoch, kvôli väčšej dôveryhodnosti je možné ich vynechať. V prípade dlhodobých programov sa prínosy rozkladajú na niekoľko rokov. V tomto prípade je vhodné zvážiť časovú hodnotu peňazí. Okrem hmatateľných, peňažných prí- nosov HR programy prinášajú aj nehmatateľné prínosy, ako napr. spokojnosť zamestnancov, zvýšenie ich morálky a pod. Počas analýzy údajov je potrebná snaha konvertovať maximum údajov do peňažných hodnôt. Ak je však konverzia príliš subjektívna, nepresná, tak bude vhodnejšie uviesť údaje ako nehmatateľné prínosy spolu s náležitým vysvetlením. V opačnom prípade hrozí riziko straty dôvery. Posledným krokom je celkové vyhodnotenie a vypracovanie záverečnej správy. Cieľom je okrem zdokumentovania úspechov, odhalenia slabších miest aj budovanie a zlepšovanie znalostného manažmentu a neustále učenie sa – na úrovni oddelenia, ale aj orga nizácie. Preto je v modeli na obr.1 zdôraznený prvok spätnej väzby. Podľa niektorých dynamických manažérov je prístup pomocou ziskových stredísk najlepším prístupom k hodnoteniu. Tento koncept si vyžaduje posun z tradičného pohľadu na oddelenie ľudských zdrojov ako nákladového strediska, v ktorom sa akumulujú náklady, k pohľadu na peniaze pre toto oddelenie ako na investíciu. Mala by to byť efektívna investícia a v niektorých prípadoch skutočne fungovať ako ziskové stredisko. Toto je dôležitý presun vnímania funkcií oddelenia rozvoja ľudských zdrojov. Základnou premisou tohto prístupu je to, že užívateľské oddelenia, ako výr oba, marketing, predaj a vývoj musia platiť za služby oddeleniu ľudských zdrojov a v niektorých prípadoch majú možnosť použiť externé služby namiesto služieb, ktoré ponúka toto oddelenie. Prakticky je potom toto oddelenie ziskové, v rovnováhe alebo v strate. Za predpokladu, že ceny služieb sú určené na základe konkurencie, ziskové centrum predstavuje finančnú návratnosť investície do oddelenia ľudských zdrojov. Osvojenie si tohto princípu vyžaduje, aby sa oddelenie ľudských zdro- Ľudské zdroje jov stalo viac orientovaným na klienta a bolo si vedomé kvality poskytovaných služieb a programov. Niektoré firmy môžu potom rozšíriť túto koncepciu tak, že budú predávať svoje služby aj externým klientom, čím vytvoria dodatočný príjem pre firmu. Hoci tento prístup ziskových stredísk vzbudzuje značný záujem, existujú ako vždy aj niektoré bariéry jeho implementácie. Ziskové centrum predstavuje výraznú odchýlku od tradičných manažérskych prístupov. 4. Záver Hoci existuje veľa prístupov, ktoré využívajú rôzne nástroje založené na rozmanitých predpokladoch, ako preniesť zodpovednosť za zdroje do oddelenia ľudských zdrojov, sú u nás stále problémy v tom, ako dosiahnuť úspech aj pomocou klasických prístupov. Na- šťastie (alebo nanešťastie) je zopár úspešných príkladov komplexného hodnotenia HR programov, ktoré ukazujú ich príspevok k celkovej úspešnosti organizácie. Je pravda, že sú to firmy z vyspelých ekonomík, na druhej strane aj naše domáce budú veľmi rýchlo potrebovať merať návratnosť investícií do oddelení zodpovedných za ľudské zdroje firmy. Celý tento prístup môže mať výrazný motivačný akcent na všetkých zainteresovaných. Prínosom pre kvalifikovaných odborníkov môže byť ich vyššie zadosťučinenie, pocit satisfakcie, uvedomenie si pozitívneho pôsobenia pre seba i ostatných, naplnenie potreby objavovania a vytvárania nových hodnôt [5]. V súčasnosti to nie je jednoduché, je to skôr výzva pre odborníkov na ľudské zdroje, vidno tu však už smerovanie k vyššej zodpovednosti za zverené prostriedky. Článok predstavuje výstup grantu VEGA 1/2588/05 autora Literatúra [1] CHODASOVÁ,Z. - CHODASOVÁ,A.: Vývoj malého a stredného podnik a nia v stavebnej výrobe v SR. Ekonomické rozhľady 4/1998, Bratislava:EU. [2] KUCHARČÍKOVÁ, A. - TOKARČÍKOVÁ, E.: The process of education in context of business diagnostics. Transcom 2003, ŽU. [3] VODÁK, J.: Vyhodnocovanie prínosov manažérskeho vzdelávania. Zborník príspevkov medzinárodného seminára EDMAN03, - EVIDA 2003 ČR. [4] KUCHARČÍKOVÁ, A. - VODÁK, J.: Dnešný pohľad na zajtrajšiu budúcnosť. Produktivita, 2002, č.2. [5] BLAŠKOVÁ,M.: Motivácia vysokokvalifikovaného ľudského potenciálu. Zborník príspevkov medzinárodnej vedeckej konferencie Manažment ľudského potenciálu v podniku. Zvolen: TU, 2004. Medzi nár o dne Medzinár náro uznáv a né uznáva cer tifikát certifikát tifikátyy Akr edit o v a ná Akredit edito cer tifikáci a certifikáci tifikácia v zdr a vo tníctv e zdra tníctve PROCERT Certifikačný orgán certifikujúci manažérske systémy ISO 900 1 9001 ISO 11400 400 1 4001 vzdeláv a ni e vzdeláva nie er né audit xter erné audityy ext LIGNO TES TING .s. LIGNOTES TESTING TING,, aa.s. Technická 5 82 1 004 4 Br a ti sla 821 Bra tisla slavv a 2 Tel./F ax: +42 1-2-43 63 29 557 7 el./Fax: +421-2-43 e-mail: pr o cer t@pr o cer t.sk pro cert@pr t@pro cert.sk Mobil: 0905 58 4 771 16 584 3/2005 27 Ľudské zdroje Rozvoj kvality ľudských zdrojov a programovanie vo vzdelávaní Úvod do problematiky – východisková filozofia riešenia Michal Haňdiak Konzultant a poradca pre RĽZ R E S U M É Development of quality in human resources and programming of education The paper is concerned with conditions of development of quality of human resources, specifically with conditions of the education realization and with application of the programming method in its development. It characterizes the features of education programming and factors of its optimization. 28 3/2005 Poznatky súčasnej praxe riadenia rozvoja ĽZ v našich slovenských podmienkach (ale aj v celom svete) potvrdzujú, že tou najvyššou aktualitou a prioritou je požiadavka systematického a trvalého rozvoja kvality ľudských zdrojov (ĽZ) v zmysle novej logiky. Podstata tejto novej logiky spočíva v nebývalej dynamike zmien, globalizácii a internacionalizácii vo všetkých oblastiach práce a života, hlavne však v podnikateľskej sfére. Tieto skutočnosti prinášajú so sebou potreby permanentnej reštrukturalizácie (reinžinieringu) a demokratizácie (humanizácie) v oblasti riadenia, ale rovnako, možno povedať urgentne, vyžadujú zmenu v myslení a konaní ľudí. To spôsobuje, že nový svet potrebuje ľudí s novými schopnosťami, vedomosťami, zručnosťami, ľudí aktívnych, flexibilných, s pozitívnou motiváciou a postojmi, ľudí s vysokou kvalitou práce, výkonnosti a najmä produktivity. V opačnom prípade žiadny podnikateľsky subjekt nebude mať šancu na prežitie. Ľudia sú totiž tvorcami, nositeľmi, realizátormi všetkých procesov a činností vedúcich k trvalému, systematickému zvyšovaniu konkurencieschopnosti, a teda úspechu v podnikaní. Z uvedených konštatovaní logicky vyplýva, že kľúčovou a trvalou úlohou, najmä ma nažér ov, bude úspešné zvládnutie riadenia rozvoja novej kvality ĽZ. V tomto zmysle objektívne možno konštatovať, že hlavným, rozhodujúcim a nezastupiteľným nástrojom, ktorý svojím predmetom i obsahom je prioritne zameraný na riešenie uvedenej problematiky ľudského „fenoménu“, je ďalšie vzdelávanie (ďalej len vzdelávanie). Je to preto, že jeho pri- márnou a hlavnou úlohou je trvalý a systematický rozvoj profesionality a kompetentnosti ľudí (zamestnancov), a to počas celej doby ich pracovnej aktivity. Riešenie tejto problematiky je aktuálne a prioritné, ale aj dostatočne náročné. Preto v ďalšej časti budeme prezentovať retrospektívne spracované pozitívne poznatky a skúsenosti z uplatňovania novej filozofie v riadení vzdelávacej činnosti, ktorá spočívala v inovácii východísk, metód a prostriedkov riadenia vzdelávania. Konkrétne sa budeme venovať dvom aspektom uplatenia inovačného prístupu k riešeniu predmetnej problematiky – podmienkam úspechu realizácie vzdelávania a uplatneniu metódy programovania v riadení jeho rozvoja. 1. Rozvoj kvality ľudských zdrojov - podmienky úspechu jeho realizácie 1.1. Systémový prístup Zo štúdia viacerých prameňov zaoberajúcich sa teóriou manažmentu riadenia vyplýva, že jedným z najužitočnejších a najefektívnejších prístupov k riešeniu problematiky všeobecne je systémový prístup. Stručne ho možno charakterizovať (definovať, vymedziť) takto: „Systémový prístup je spôsob myslenia – spôsob poznávania problému a spôsob konania, pri ktorom sa javy chápu komplexne v ich vnútorných i vonkajších súvislostiach... Systém teda vytvárame na objekte tým, že definujeme jeho prvky (časti), vzájomné interakcie medzi nimi (štruktúru) a správanie sa ( fungovanie ) objektu“(J.Porvazník). V tomto kontexte považujeme za užitočné ilustrovať našu konkrétnu systémovú charakteristiku podniku, teda objektu, v ktorom ľudské zdroje tvoria jeden zo základných subsystémov Ľudské zdroje 2.1. Stručná základná charakteristika SUBSYSTÉM SOCIÁLNY • • • • • • • • • vízie, stratégia • hodnoty • symboly • stýl • systémy • štruktúra • kvalifikácia marketing, predaj vývoj, výskum financovanie nákup, skladovanie výroba, údržba logistika personalistika administratíva MOTIVÁCIA PROFESIONALITA KLÍMA SUBSYSTÉM TECHNICKÝ PROSTRIEDKY NÁSTROJE FLEXIBILITA DYNAMIKA EXCELENTNOSŤ PODNIK CIELE RAST BOHATSTVA (ZISK) PODNIKOVÁ KULTÚRA (KVALITA ŽIVOTA) Obr. 1: Schéma jednotného integrovaného systému podniku – jeho štruktúry, nástrojov, prostriedkov a cieľov rozvoja (sociálny); zároveň, v ktorom sa riešenie problematiky rozvoja ich kvality realizuje ako jedna z kľúčových úloh – obr.1. Uvedená charakteristika podniku je kompilátom štúdia odbornej literatúry a poznatkov z praxe autora. Pre nás je dôležitá tým, že umožňuje exaktný a komplexný pohľad nielen na procesy, väzby a vzťahy, ale zároveň i na jeho jednotlivé subsystémy či prvky samostatne. 1.2. Uplatnenie manažérstva zmien Keď vychádzame zo štúdia hlavných myšlienkových smerov v danej oblasti, všeobecne uznávanou charakteristikou úlohy manažérstva zmien je úspešné zvládnutie riadenia nasledujúcich procesov: • zmena myslenia všetkých zamestnancov (manažérov zvlášť), • systematické zvyšovanie kvality personálu (permanentné vzdelávanie), • trvalý reinžiniering organizácie práce a štruktúr (produktivita), • prioritná orientácia na zákazníka (efektívnosť), • vysoká podniková kultúra (konkurencieschopnosť). zároveň nevyhnutnosťou a jeho základný obsah môžeme špecifikovať takto: • rozpoznať, že zmena nastala, • identifikovať zmeny, ktoré nás ovplyvnia, ich typ a očakávaný priebeh, • usporiadanie zmien podľa dôležitosti účinku, pravdepodobnosti ich vzniku a najmä využitia zmien vo svoj prospech (podniku). 1.3. Postavenie a úloha vzdelávania v systéme RĽZ Proces vzdelávania (z pohľadu teórie, ale najmä praxe) je určite hlavným zdrojom i prostriedkom na získanie, udržiavanie a rozvíjanie potrebných znalostí, vedomostí, zručností - teda najdôležitejších atribútov odbornej spôsobilosti, resp. kompetentnosti. Toto je aj hlavný dôvod, že v podnikovej praxi v posledných rokoch záujem o vzdelávanie stále narastá, a to zo strany organizácií, ale najmä zo strany samotných manažérov a zamestnancov. V tomto zmysle za jeden z kľúčových elementov považujeme kvalitu programového zabezpečenia, to znamená takú kvalitu, ktorá bude garantovať čo najvyššiu produktívnosť (efektívnosť) a maximálne možnú účinnosť celého vzdelávacieho procesu. 2. Uplatenie manažérstva zmien v riadení vzdelávania je nielen veľkou výzvou, ale Programovanie vzdelávania – charakteristika, postupy, prínosy Vo všeobecnej rovine sa programovanie najčastejšie využíva v oblasti vedecko-technickej, ekonomickej, sociálnej a od druhej polovice minulého storočia predovšetkým v oblasti informatiky, kde je kľúčovým elementom a kde zaznamenáva najväčší rozmach po všetkých stránkach. Programovanie vo vzdelávaní je metóda, ktorá v riadení tejto činnosti umožňuje systémovosť a komplexnosť riešenia problematiky, ale predo všetkým vysokú mieru f lexibility a kreativity programového zabezpečenia vzdelávacieho procesu (štruktúry, obsahu, rozsahu, foriem a metodiky). Ďalej jeho optimalizáciu vo väzbe na prijatú stratégiu, stanovené ciele a predikciu možného vývoja s cieľom maximálne efektívne uspokojovať potreby v riadení rozvoja kvality ľudských zdrojov. V tomto zmysle je ďalej dôležité poznanie, že pri riešení problematiky umožňuje zohľadňovať potreby celku v jednotlivosti a naopak. Ďalej zabezpečenie integrity celku a jeho prvkov i v procese zmien. V súlade s uvedenou charakteristikou metódy programovania a vlastnými skúsenosťami z jej uplatnenia uvedieme postupy riešenia fundamentálnych otázok kvality programového zabezpečenia, ktoré, ako sme už viackrát zdôraznili, má pre rozvoj kvality ľudských zdrojov zásadný význam. 2.2. Postupy – diagnostikovanie predpokladov kvality a optimalizácia programového zabezpečenia Metóda programovania je objektívne veľmi vhodným nástrojom na dosiahnutie čo najvyššej úrovne účinnosti programov vzdelávania. Budeme to podrobnejšie konkretizovať a ilustrovať na dvoch problémových okruhoch. 2.2.1. Diagnostikova nie hlavných predpokladov kvality programov Diagnostikova nie v pr ogra mova ní vzdelávania môže mať v zásade dve dimenzie – dimenziu aktuálnu a dimenziu strategickú. V prvej dimenzii 3/2005 29 Ľudské zdroje rieši problematiku z hľadiska súčasných, v druhej dimenzii z hľadiska budúcich potrieb vo vzdelávaní. Medzi hlavné a z nášho pohľadu v princípe ťažiskové otázky riešenia v diagnostikova ní predpokladov kvality programov vzdelávania patria vzťah všeobecného a konkrétneho, vzťah obsahu a foriem a kvalita informácií. a) vzťah všeobecného a konkrétneho vo vzdelávaní Ide o problematiku, v riešení ktorej je a bude veľmi ťažké nájsť objektívne kritériá či atribúty pre jednoznačnejšie stanoviská. V kontexte predmetnej teórie a najmä dlhodobejších poznatkov z praxe uvedieme základné postupové kroky diagnostikovania tohto problému. Sú to: • analýza existujúcich potrieb podniku v oblasti kvality ľudských zdrojov, to konkrétne znamená exaktne odpovedať na otázku: „AKÁ JE SÚČASNÁ POTREBA všeobecného a konkrétneho?“ v odbornej príprave zamestnancov; • syntéza výsledkov analýzy potrieb kvality ľudských zdrojov a poznatkov (výsledkov) z realizácie vzdelávania – jeho štruktúry, obsahu a rozsahu. Konkrétne to znamená exaktne odpovedať na otázku: „AKÁ JE SÝTENOSŤ SÚČASNÝCH POTRIEB všeobecného a konkrétneho?“ v programovej štruktúre vzdelávania; • indukcia budúcich potrieb rozvoja kvalit y ľudských zdrojov vo vzťahu k predpokladaným zmen á m v ý voj a a p o d n i k a t e ľ skej stratégie. Konkrétne to znamená odpovedať na otázky: „KAM (smerovanie) a PREČO (dôvody) v riešení vzťahu všeobecného a konkrétneho“; • dedukcia riešenia výsledkov indukcie potrieb rozvoja kvality ľudských zdrojov vo väzbe na predpokladané zmeny v požiadavkách. Konkrétne to znamená odpovedať na otázku: „AKÁ BUDE OPTIMÁLNA SÝTENOSŤ vzťahu všeobecného a konkrétneho“ aj vo väzbe k podnikovej podnikateľskej stratégii. MANAŽÉRSKA PRÍPRAVA Kurz, postgaduál, MBA ODBORNÁ PRÍPRAVA Kurzy, školenia, semináre, konferencie TRÉNING Podpora výcviku zručnosti ŠTRUKTÚRA PROGRAMU VZDELÁVANIA PROFESIJNÁ PRÍPRAVA Kvalifikačná, zaškolenie, rekvalifikácia PORADENSTVO Podpora postojov (vzťahy, konflikty) JAZYKOVÁ PRÍPRAVA Obr.2 : Model celostnej štruktúry programu vzdelávania b) vzťah obsahu a foriem vzdelávania Čo je dôležité pre diagnostikovanie vzťahu obsahu a foriem vzdelávania a ktoré atribúty sú určujúce pre objektivizáciu jeho riešenia ? Z hľadiska existujúcich odborných poznatkov a praxe sú to: • ciele rozvoja – vedomosti, zručnosti, postoje, • charakter prípravy – profesijná, odborná, manažérska,... • forma prípravy – interná, dištančná,... • miesto prípravy – na pracovisku, mimo práce,... • zdroje – finančné, materiálne, ľudské c) výber a hodnotenie informácií Je prirodzené, že práca s informáciami, najmä ich výber a hodnotenie, je organickou a veľmi dôležitou súčasťou aj pri diagnostikovaní predpokladov, resp. v celom procese uplatňovania metódy programovania vo vzdeláva- ní. Za ťažiskové kritériá výberu a hodnotenia informácií v tomto smere môžeme považovať : • miera agregácie a kompatibility, • relevantnosť a validita. To však neznamená, že ďalšie kritériá práce s informáciami nie je potrebné rešpektovať alebo ich využívať. 2.2.2. Optimalizácia programového zabezpečenia Programovanie je metóda, ktorej uplatnenie v riadení umožňuje dosiahnuť: • komplexnosť a organickú integritu riešenia programu vzdelávania (podľa druhu, foriem, úrovne, techník, obsahu, rozsahu a metodológie), • konkrétnosť a najmä f lexibilnosť a kreativitu riešenia. Ide teda o charakteristiky, ktoré sú vo väzbe na optimalizáciu programov vzdelávania plne kompatibilné a aj funkčné. Na konkrétnom príklade uvedieme jeden z výsledných produk- ATRIBÚTY OPTIMALIZÁCIE PROGRAMU VZDELÁVANIA KOMPLEXNOSŤ ORGANICKÁ INTEGRITA KONKRÉTNOSŤ FLEXIBILITA KREATIVITA Obr.3: Hlavné atribúty optimalizácie modelu programu vzdelávania 30 3/2005 Ľudské zdroje tov optimalizácie, ktorého implementácia v reálnej praxi vytvorila priestor na celostné (komplexné) a kontinuálne uspokojovanie požiadaviek zákazníkov (predovšetkým strategického zákazníka – bývalé VSŽ, a.s.) na vzdelávanie zamestnancov – obr.2. Samotné grafické znázornenie modelu však nemá o procese optimalizácie jeho tvorby dostatočnú výpovednú schopnosť, preto sa ďalej budeme venovať oblastiam, ktoré pri riešení problematiky považujeme za najdôležitejšie : a) Filozofia riešenia optimalizácie Filozofia pri tvorbe prezentovaného modelu vychádzala z atribútov optimálnosti, ktoré boli stanovené na základe výsledkov aplikovaného výskumu požiadaviek na kvalitu vzdelávania (v roku 1995), ako aj vo väzbe na deklarované i pravdepodobné potreby r ozvoja kvalit y ľudských zdr ojov a hlavne jeho účinnosti – (obr.3). Jednotlivé atribúty môžeme stručne charakterizovať takto: Komplexnosť – znamená zabezpečiť takú štruktúru, ktorá zásadne (v maximálne možnej miere) a v kontinuite vývoja postihne uspokojova nie „všetkých“ dôležitých potrieb v rozvoji kvality ľudských zdrojov. V modeli je vyjadrená hlavnými druhmi odbornej prípravy a vzdelávania – profesijná, odborná (THP), manažérska a jazyková, výcvik i poradenstvo. Konkrétnosť – jeho podstata spočíva v rozsahu konkretizácie obsahu vzdelávania – z hľadiska potrebnej profesijnokvalifikačnej štruktúry, rozvoja kariéry a náročnosti (technológia, prostredie ap.) výkonu pracovných pozícií. V tomto smere program vzdelávania bol tvorený na základe výsledkov analýzy objektivizácie pracovných miest vo VSŽ, a.s.. Organická integrita – prispieva k vnútor nej celistvosti obsahu a foriem v štruktúre programu vzdelávania, a to z dvoch hľadísk – subjektu (jednotlivec – skupina – podnik) a predmetu (vedomosti, zručnosti, postoje) vzdelávania. ZÁKAZNÍK POTREBY ROZVOJA MOŽNOSTI USPOKOJENIA PROGRAM VZDELÁVANIA Požiadavky - Rozsah - Špecifikácia - Optimálnosť - Predikcia - Celistvosť - Akreditácia Obr.4 : Hodnotenie celistvosti programu vzdelávania ATRIBÚTY HODNOTENIA ÚČEL HODNOTENIA SYSTÉMOVOSŤ UMOŽŇUJE VZDELÁVANIE PLOŠNE, KONTINUÁLNE A CIEĽOVO PERSPEKTÍVNOSŤ V AKEJ MIERE RIEŠI BUDÚCNOSŤ POTRIEB RĽZ PRACOVNÁ MOBILNOSŤ AKO PODPORUJE FLEXIBILITU ZMENY V PRACOVNOM UPLATNENÍ INTEGRITA UČENIA AKO RIEŠI JEDNOTU ROZVOJA VEDOMOSTÍ, ZRUČNOSTÍ A POSTOJOV ÚČINNOSŤ OBJEK TIVIZÁCIA FORIEM VO VZŤAHU K OBSAHU REALIZOVATEĽNOSŤ INTERNÉ A EXTERNÉ PODMIENKY –VHODNÁ KLÍMA, VYBAVENOSŤ, ZABEZPEČENIE EFEKTÍVNOSŤ AKÁ JE MIERA USPOKOJENIA POTREBY – CIEĽ VERZUS VÝSLEDOK Obr.5: Hodnotenie jednotlivých druhov programu vzdelávania PREDÁK Budúci manažér MAJSTER Líniový manažér PREVÁDZKAR Manažér prevádzky ÚSPEŠNÁ MANAŽÉRKA (Špecifikácie spôsobilosti) GENERÁLNY Vrcholový manažér RIADITEĽ Podnikový manažér Obr. 6: Schéma kontinuity v rozvoji odbornej spôsobilosti (manažérske kurzy) POR. MODUL ČÍSLO Názov I. BLOK TÉMA B1. Názov T1 - Názov POČET HODÍN (X) LEKTOR TRÉNER (?) (?) Tn - Názov B2. Názov Obr.7 : Matica programu vzdelávacej aktivity (kurzu, tréningu ap.) 3/2005 31 Ľudské zdroje Kreativita je vlastnosť programu vzdelávania, ktorá umožňuje tvorivosť v riešení problematiky, zvyšovanie (rozširovanie) odbornej, resp. pracovnej spôsobilosti ľudských zdrojov, pre potreby zlepšovania ich mobilných schopností a dynamiky procesu ich rozvoja (jednotlivcov i skupín). Flexibilita je žiaduca pre operatívne reagovanie na zmeny v potrebách (výroba, technológia, reinžiniering) alebo požiadavkách (čas, miesto, spôsob, miera) vzdelávania. b) Logistika riešenia optimalizácie Logistika – t.z. stanovenie algoritmov postupov, resp. modelov riešenia, je dôležitá hlavne z dôvodu zabezpečenia vnútorného systémového usporiadania vzťahov, väzieb a súvislostí programu vzdelávania v priamej väzbe na riešenú problematiku. Na obrázkoch 4 - 7 uvádzame niektoré vybrané, z hľadiska našich poznatkov kľúčové, logistické schémy (vzorce, algoritmy, modely), ktoré je možné úspešne použiť v procese optimalizácie tvorby programu vzdelávania. 2.3. Prínosy – zhrnutie Prínosy sú významné a veľmi dôležité aj na to, aby vzdelávanie bolo aj príťažlivé a motivujúce pre všetkých jeho účastníkov. Na dokreslenie prezentovaného prístupu uvedieme niektoré z výsledkov uplatnenia programovania v riadení činnosti VSŽ VaPC, a.s., v priebehu rokov 1995 – 2001 : • nárast príťažlivosti a záujmu (objem účastníkov vzdelávania oproti východiskovému roku vzrástol až o 500 %), • systematické zvyšovanie miery spokojnosti účastníkov (zákazníkov) s úrovňou a kvalitou vzdelávacieho procesu. Za už spomínané obdobie tejto činnosti vzrástla priemerná známka spokojnosti účastníkov vzdelávania skoro o 100 % – zo 4,9 bodov (v roku 1995) na 8,9 bodov (v roku 2000) v desať stupňovej hodnotiacej škále, • vo zvýšení kvality v ďalších, organicky súvisiacich oblastiach vzdelávania – lektorovanie, podmienky (MTZ) a celej organizácie vzdelávacích aktivít. 32 3/2005 Otvárame ďalší ročník vzdelávania manažérov kvality Firma MASM Žilina v tomto roku dovŕšila l5 rokov svojej existencie. Pri bilancovaní sme skonštatovali, že to boli roky nachádzania, motivácie, silných aj slabších chvíľ, ale hlavne príjemných stretnutí a nádherných vzťahov. Práca s ľuďmi je niekedy ťažká, zároveň však nádherná. Je pretkávaná ľudským citom a spolupatričnosťou, vzťahmi, ktorým ani roky neublížili. Vďaka mnohým našim klientom a predovšetkým spolupracovníkom, ktorí nechávajú za sebou kus svojej práce i života, firma dokázala, že si zaslúži aj v čase mnohých a nie najpríjemnejších spoločenských zmien svoje miesto na svoju ďalšiu existenciu . Pri príprave Ponukového katalógu služieb sme vychádzali zo záverov, pripomienok a odporúčaní našich klientov, zo zmien týkajúcich sa budovania a zlepšovania systému kvality, ako aj z myšlienky, že budúcnosť prosperity firiem je v rozvoji osobností . V ponuke nájdete zaujímavé odborné podujatia, ktoré rozšíria váš obzor vzdelania. Pobyt na nich vám spríjemnia doplnkové aktivity v čase voľna medzi odborným programom a určite sa stanú aj vynikajúcou príležitosťou na výmenu informácii a praktických skúsenosti s cieľom prispieť k formovaniu a dosiahnutiu špičkovej výkonnosti našich podnikov a firiem. NÁZOV KURZU TERMÍN QM - Manažér systémov kvality 1. sústredenie 2. sústredenie 3. sústredenie 4. sústredenie 19. - 23.9.2005 17. - 21.10. 2005 21. - 25.11.2005 12. - 16.12.2005 QM – AU - Príprava audítora na výkon interného auditu v systéme manažérstva kvality 19. - 22.9.2005 11. - 14.10.2005 7. - 10.11.2005 6. - 9.12.2005 Štatistické metódy v kvalite 12. - 14.9.2005 Manažérstvo projektovania v procese riadenia zmien 21. - 22. 9.2005 Systém manažérstva kvality, správa registratúry a archívna činnosť v organizáciách 26. - 27.9.2005 QM - EXT - Príprava audítora na výkon externého auditu v systéme manažérstva kvality 3. - 7. 10.2005 KVP + DOE - Program neustáleho zlepšovania + Plánovanie expe- 11. - 12. 10.2005 rimentov Profesionálny lektor - tréner vo vzdelávaní Majster v systéme integrovaného manažérstva kvality 18. - 21.10.2005 7. - 8.10.2005 NÁZOV SEMINÁRA TERMÍN Spotrebiteľské práva 20. 9.2005 Odborná správa registratúrnych záznamov a archívna činnosť v organizáciách 27. 9.2005 FMEA + QFD PRAKTICKY - Analýza možností vzniku chýb a ich následkov + Transformácia požiadaviek zákazníka do technických parametrov výrobku 13. 10.2005 SPC - Štatistická regulácia procesu 9. 11.2005 V prípade záujmu si môžete vyžiadadať kompletný ponukový katalóg na kontaktnej adrese: MASM, Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina Tel/fax: 041/7632 362 , 7243 326 e-mail: [email protected] 3/2005 33 Verejná správa MODEL CAF VO VEREJNEJ SPRÁVE 3. medzinárodná konferencia o kvalite Bratislava, 1.-2. decembra 2005 Téma kvality je i vo verejnej správe stále aktuálnejšia. Podstata kvality v tomto sektore spočíva v tom, že aj zamestnanci verejnej správy chcú byť hrdí na svoju prácu a vykonávať ju dobre. Najdôležitejším aktívom je ľudský potenciál a jeho rozvoj. Aj organizácie verejnej správy sa musia transformovať na učiace sa organizácie. Znižovanie nákladov a zvyšovanie kvality a efektívnosti všetkých činností je nevyhnutné, úroveň požadovanej kvality sa neustále vyvíja. Uvedomenie si skutočnosti, že služby verejnej správy sú službami pre spoločnosť, čo vyžaduje byť otvorený a zodpovedný, odvážny robiť rozhodnutia, hľadať konkrétne riešenia miesto byrokratických modelov, spolupracovať s ostatnými vo vnútri i mimo organizácie, efektívne implementovať stratégie a nesľubovať to, čo nie je možné splniť, je prvým krokom ku kvalite. Úrad pre štátnu službu v spolupráci s Úradom pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR a Slovenskou spoločnosťou pre kvalitu organizuje už tretí ročník projektu Implementácia modelu CAF v organizáciách verejnej správy. Celoročný projekt vyvrcholí zorganizovaním v poradí už tretej medzinárodnej konferencie o kvalite: Model CAF vo verejnej správe, ktorá sa uskutoční v dňoch 1. - 2. decembra 2005 v Bratislave. Máte možnosť načerpať inšpiráciu, ako realizovať zmeny vo verejnej správe, zlepšovať manažérstvo procesov, skvalitniť vzťah k svojim zákazníkom - občanom, zvyšovať efektívnosť a výkonnosť svojich organizácií i samotných zamestnancov i ako uskutočňovať benchlearning. I organizácie verejnej správy musia začať merať svoju výkonnosť, pravidelne organizovať a vyhodnocovať prieskumy spokojnosti vlastných zamestnancov a zákazníkov - občanov. Domáci i zahraniční prednášatelia (Fínsko, Nemecko, ČR) sa vo svojich vystúpeniach budú venovať témam: • skúsenosti s implementáciou modelu CAF, • benchmarking/benchlearning, • akčné plány zlepšovania, • definovanie procesov a procesné mapovanie, • softvérové nástroje na podporu modelu CAF a jeho implementácie, • iné. Ďalšie informácie poskytne: Sekretariát Slovenskej spoločnosti pre kvalitu Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina Tel/fax: 041 7632 632, e-mail: [email protected] www.quality-slovakia.sk Súťaž pre manažérov kvality modelu CAF Po prvýkrát majú v tomto roku možnosť súťažiť aj manažéri kvality/metodici modelu CAF organizácií verejnej správy. Cieľom súťaže Top manažéri kvality roku 2005, v tomto roku už jej tretieho ročníka, je oceniť osobný prínos manažérov kvality k výkonnosti organizácie a zároveň zoznámiť verejnosť s významnými osobnosťami z oblasti manažérstva kvality v Slovenskej republike. Súťaž je organizovaná s hlavným zámerom posilniť tradíciu hodnotenia, prezentovať moderné metódy manažérstva, ich vývoja a trendov a oceniť významných predstaviteľov manažérstva kvality v Slovenskej republike. Účastníka do súťaže prihlasuje zástupca vrcholového manažmentu organizácie. Pri hodnotení sa bude prihliadať i na odbornosť v danej oblasti, osobný podiel na implementácii modelu CAF, osobný záu- 34 3/2005 jem účastníka súťaže o zvyšovanie jeho teoretických a praktických vedomostí a cieľavedomé vytváranie imidžu organizácie. Súťaž vyhlasuje Úrad pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR pod záštitou Rady Národného programu kvality SR, odborne a organizačne ju zabezpečuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu. Výsledky súťaže budú vyhlásené počas medzinárodnej konferencie Svetový deň kvality 2005 organizovanej počas Európskeho týždňa kvality dňa 9.-10. novembra 2005 v Žiline. Termín zasielania prihlášok je do 9. októbra 2005. Viac informácií nájdete na webovej stránke www.quality-slovakia.sk alebo priamo na adrese: Slovenská spoločnosť pre kvalitu, Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina, tel.č./fax: 041/ 7632 632. Verejná správa Verejná správa a podnikanie: Čo máme spoločné a čo odlišné? Mark Slavický PosAm, spol. s r.o., Bratislava Keď sa nás naše deti ráno pýtajú: „Kde ideš?“, odpovedáme zvyčajne veľmi stručne: „ Do práce.“ „A čo tam budeš robiť?“ „Nuž robiť si svoju robotu“. že je to uspokojenie požiadaviek zainteresovaných strán cestou transformácie potrebných vstupov na požadované výstupy s použitím (ohraničených) zdrojov a v súlade s existujúcou legislatívou. Áno, dnes tomu hovoríme procesný pohľad. Všetci, nezávisle od toho kde robíme, robíme si v práci svoju prácu alebo vykonávame procesy. Myslím si, že je možné použiť túto definíciu ako pre komerčný sektor, tak aj pre verejnú správu. A je to pevný základ, ktorý je spoločný pre tieto dva na prvý pohľad úplne rozdielne sektory. Napríklad, požadovaným výstupom môže byť nový kufor ako produkt, ako aj odvoz na letisko ako služba v komerčnom sektore. Alebo návrh nového zákona ako produkt, a poskytnutie požadovaných informácií ako služba v štátnej správe. Prečo procesy a čo je to proces? Múdre knihy hovoria, že je to transformácia vstupov na výstupy, s použitím zdrojov a v súlade s určitými pravidlami (obmedzeniami), pozri obr. 1. Vstupy nám dodávajú dodávatelia a výstupy odoberajú zákazníci. Najčastejšie dodávateľmi vstupov sú procesy, ktoré sú pred naším procesom a náš vstup je ich výstupom. Zákazníci sú zvyčajne tak isto procesy, ktoré idú v reťazci procesov za naším procesom a náš výstup je pre nich vstupom. Len zriedka sú dodávateľmi externí dodávatelia a zákazníkmi sú externí zákazníci. Na základe uvedeného možno sformulovať, čo je to podnikanie. Môžeme povedať, Pozrime sa na základné vlastnosti týchto dvoch sektorov. Určite má byť verejná správa demokratická – vzniká na základe slobodných a demokratických volieb. Avšak po nich je potrebné dodržiavať pravidlá „hry“ stanovené legislatívou. A čo komerčný sektor? Aj tam platí legislatíva, ako na úrovni štátu, tak aj vnútrofiremná. Avšak v dobre prosperujúcej firme ide tok informácií povinne z hora nadol prakticky v plnom rozsahu. Pretože výsled- Obmedzenia R E S U M É Public administration and business: what they have common and different? The author compares some features of public administration and business organiza tions discussing their democracy, transparency, effectiveness, interested parties and culture taking into account the EFQM and CAF model requirements. PROCES DODÁVATELIA ZÁKAZNÍCI Výstupy Vstupy Zdroje Fyzické Ľudské Obr. 1: Definícia procesu 3/2005 35 VÝSLEDOK VÝSLEDOK Verejná správa Obr. 2: Závislosť výsledkov od prístupu k informáciám ky podnikania závisia od toho, ako všetci zamestnanci pochopili stanovené ciele a spôsoby ich dosiahnutia, pozri obr. 2. Na druhej strane každá iniciatíva zamestnancov na zdokonaľovanie firmy by mala byť nielen vypočutá, ale aj zodpovedajúcim spôsobom ocenená. Bezpochyby verejná správa má byť transparentná, má zabezpečovať slobodný prístup k informáciám, možnosť zmeny daná legislatívou, kontrola zo strany médií (a opozície) a taktiež NKÚ. V komerčnom sektore v „správne“ fungujúcej firme hrá významnú rolu transparent- nosť, ale má inú podobu. Hlavná odlišnosť je v podstate kontrolných mechanizmov. Na rozdiel od práce NKÚ, ktorý sa zameriava hlavne na zistenia samotných nedostatkov vo fungovaní kontrolovanej organizácie, interný audit používaný vo firmách komerčného sektora sa okrem zistení nedostatkov zameriava aj na zistenie príčin ich vzniku, na prijatie a realizáciu nápravných a preventívnych opatrení, ktoré zabránia ich opakovaniu. Tieto opatrenia smerujú k zdokonaľovaniu firmy. Okrem iného (v súlade s legislatívou) v komerčnom sektore má byť každá firma auditovaná nezávislou audítorskou spoločnosťou a taktiež podrobená daňovej kontrole. Pokiaľ ide o efektívnosť, organizácie v oboch sektoroch by mali • plánované činnosti a plány smerovať k uspokojovaniu potrieb zainteresovaných strán, • byť zákaznícky orientované, • byť procesne riadené (pri vykonávaní každodennej činnosti), • byť projektovo riadené (ak to vyžadujú okolnosti, napr. pri uskutočňovaní projektu zmeny), • byť efektívne kontrolované, • kontinuálne zdokonaľované. Pod efektívnosťou tiež rozumieme zabezpečenie lepších služieb pre zákazníka, a to hlavne pokiaľ ide o rýchlosť a kvalitu a tiež v poskytovaní komplexných (integrovaných) služieb.Pre efektívnu prácu je podstatné vedieť robiť viacej za menej, tzn. stále sa snažiť uskutočňovať zoštíhľovanie ako organizačnej štruktúry, tak aj samotnej práce (avšak vychádzajúc z princípu uspokojovania potrieb zainteresovaných strán). Pre zabezpečenie vysokej efektívnosti je potrebné vytvorenie podmienok Vízia, misia, hodnoty Hodnotenie 4 5 Stratégia Kritické faktory úspechu 6 Zainteresované strany 1 7 Procesy Merania 3 Výstupy Požiadavky 2 Organizačná štruktúra Obr. 3: Manažérstvo organizácie 36 3/2005 Verejná správa EFQM CAF 2. Riadneie ľudských zdrojov Výsledky - 500 b. Predpoklady - 500 b. Partnerstvo a zdroje 90 b. 2. 3. 4. Procesy 100 b. Vodcovstvo 100 b. 1. Pracovníci 50 b. Výsledky zákazníci 200 b. Výsledky pracovníci 90 b. 5. Výsledky spoločnosť 60 b. 6. 7. 8. Výsledky kľúčových činností 150 b. 3. Stratégia a plánovanie Politika a stratégia 80 b. 9. Inovácia a vzdelávanie 5. Manažérstvo procesu a zmeny 6. Výsledky vo vzťahu k zamestnancom 7. Výsledky vo vzťahu k zákazníkovi 8. Výsledky vo vzťahu k spoločnosti 9. Kľúčové výsledky výkonnosti Inovácia a učenie sa Obr. 4: Porovnanie modelov EFQM a CAF na rýchlu a kvalitnú realizáciu zmien. Svet nestojí na mieste. Stále sa mení veľa podmienok, napr. legislatíva, požiadavky zainteresovaných strán, politická a ekonomická situácia a pod. V komerčnom sektore platí, že prežije len ten, kto vie čo najrýchlejšie a optimálnym spôsobom reagovať na zmenu podnikateľského prostredia. Inak zanikne. Aj v tomto prípade to zvyčajne spoločnosť ako celok veľmi nepocíti. Napríklad, ak prestaneme na Slovensku vyrábať televízory pocíti to veľmi malá časť spoločnosti, ako zamestnanci, subdodávatelia a niektorí iní . Televízory budeme kupovať zo zahraničia u konkurentov nášho výrobcu. Ak nie je organizácia štátnej správy efektívna, trpí tým celá spoločnosť. Samotná organizácia nezanikne, nefungujú tu konkurenčné faktory. Ale kvalita života spoločnosti nebude rásť a možno sa aj zhorší. Príklady veľmi ľahko nájdeme aj u našich susedov. Niekoľkokrát boli spomínané zainteresované strany, požiadavky ktorých je potrebné naplniť. O koho ide? Vo všeobecnosti sú to zákazníci, zamestnanci, majitelia a okolie vrátane dodávateľov. V komerčnom sektore je to so zainteresovanými stranami a ich požiadavkami pomerne jednoduché. Sú jasní zákazníci, ktorí chcú kvalitné tovary alebo službu za adekvátnu cenu. Známi sú dodávatelia a zamestnanci. Veľmi konkrétni sú majitelia s ich požiadavkami (okrem prípadov, kde je majiteľom štát). Tak isto nie je pochybnosť o požiadavkách okolia (štátnych a kontrolných orgánov, organizácií miestnej samosprávy, obyvateľstva a pod.). Vo verejnej správe je to zložitejšie. Zákazník, to znamená ten, kto si objednáva výkony, (výstupy z uskutočňovaných procesov) sa veľmi často skr ýva za amorfným výrazom „spoločenská objednávka“. Čo je za tým? Skutočný koncový zákazník, t.j. občan, z peňazí ktorého verejná správa existuje? Politická strana, ktorá to má vo svojom programe? Alebo nejaká politická kompromisná dohoda, vplyvná osoba alebo skupina? Tak isto je to aj s majiteľmi. Sú to politické strany, združenia, nadriadené organizácie, parlament. A ich požiadavky? Určite politickú stranu najviac zaujíma otázka opakovaného zvolenia na ďalšie obdobie, čo by bolo pomerne jednoduché uspokojiť. Je potrebné len mať spokojného koncového zákazníka – občana, voliča. Je to možné v reálnom živote tu a teraz? Čo je teda spoločné vo verejnej správe a v komerčnom sektore? Spoločný (v podstatne) je podobný prístup k riadeniu organizácie, pozri obr. 3. Obidva sektory majú podobnú štruktúru hodnotení. V prípade komerčného sektora sa v EÚ používa model výnimočnosti EFQM, viď. obr. 4. Vo verejnej správe je to model CAF (na obr. 4 sú uvedené len iné názvy pre podobné kritéria hodnotenia v porovnaní s modelom výnimočnosti EFQM). Spoločné je zameranie na ciele, ktoré vrcholový manažment stanovuje vo vízii a misii organizácie. Spoločným je aj zameranie na dosiahnutie harmónie v splnení požiadaviek zainteresovaných strán. A nakoniec, spoločná je priprave- nosť na časté a rôznorodé zmeny, ktoré si od organizácie vyžaduje reálny život. Odlišnými sú zainteresované strany a ich požiadavky. Odlišná je aj konkretizácia (ochota konkretizovať) podstaty požiadaviek. Určite je odlišná firemná kultúra v týchto dvoch sektoroch. V komerčnom sektore je firemná kultúra na vyššej úrovni, taktiež na vyššej úrovni je aj starostlivosť o zamestnancov. Pravda, len tam, kde chápu význam tejto časti kapitálu firmy. Odlišná je aj existencia (veľmi tvrdej) konkurencie v komerčnom sektore. Odlišuje sa aj vzťah zamestnanca, prakticky na ktorejkoľvek úrovni, k existujúcim (vždy ohraničeným) zdrojom. Vo verejnom sektore je to dodnes „naše“, tzn. nikoho. V komerčných organizáciách je uvedomenie si toho, že žijeme len z peňazí zákazníka, ktoré nám zaplatí, ak bude spokojný, omnoho vyššie. Čo je ešte odlišné? Možnosť porovnania výsledkov a spôsobov ich dosiahnutia v rámci krajiny, EÚ a celého sveta. Vo verejnom sektore sú tieto údaje zvyčajne prístupné a nimi sa aj chvália. V komerčnom sektore je to zvyčajne know-how firmy, ktoré vytvára konkurenčné výhody. Ako je zrejmé, viac vecí je spoločných. Hlavne je potrebné pozerať na verejnú správu ako na podnikanie, ktoré má tú istú podstatu ako v komerčnom sektore, len má svoje špecifiká. Rozhodujúcim pre verejnú správu je určite zvýšenie kvalifikácie manažérov na všetkých úrovniach a zmena firemnej kultúry. 3/2005 37 Informácie Model výnimočnosti pre poskytovateľov ANS Jana Šurínová, Letové prevádzkové služby SR, š.p., Bratislava Letecká doprava prešla od svojho vzniku na počiatku dvadsiateho storočia prudkým vývojom. S využitím prvkov technologického rozvoja a poznatkov radu vedných odborov vznikol základ leteckých navigačných služieb. Letecké navigačné služby (Air Navigation Services - ANS) zabezpečujú najmä letové prevádzkové služby, spojovacie, navigačné a sledovacie služby, leteckú meteorologickú službu, leteckú informačnú službu a službu pátrania a záchrany. Celý komplex vytvárajúci predpoklad na úspešné poskytovanie leteckých navigačných služieb sa nazýva manažérstvo letovej prevádzky (Air Traffic Management - ATM). ATM v sebe zahŕňa letové prevádzkové služby, usporiadanie toku letovej prevádzky a spravovanie vzdušného priestoru. Letové prevádzkové služby v sebe zahŕňajú riadenie letovej prevádzky, letovú informačnú službu a pohotovostnú službu. Vo vzdušnom priestore Slovenskej republiky a na určených slovenských letiskách poskytovanie ANS (s výnimkou leteckej meteorologickej služby) zabezpečuje štátny podnik Letové prevádzkové služby Slovenskej republiky (LPS SR, š. p.), ktorého zakladateľom je Ministerstvo dopravy, pôšt a telekomunikácií Slovenskej republiky. Predmetom činnosti štátneho podniku je poskytovanie služieb v zmysle zákona č. 143/1998 Z. z. a v zmysle ďalších súvisiacich predpisov. Základným predmetom činnosti LPS SR, š. p., sú tieto štyri oblasti: 1) letové prevádzkové služby, 2) letecká informačná služba, 3) organizovanie, koordinácia a riadenie pátracej a záchrannej služby, 4) letecká telekomunikačná služba. Stratégia Eurocontrol ATM 2000+ nestanovuje ciele pre organizačnú výnimočnosť, ani spoločnú metódu pre poskytovateľov ANS týkajúcu sa organizačnej výnimočnosti. Stratégia Eurocontrol ATM 2000+ má dva ciele: 1. Snažiť sa dosiahnuť dohodu v oblasti cieľov a spoločného prístupu k organizačnej výnimočnosti poskytovateľov ANS, ktorá zas môže viesť k zlepšeniu alebo aktualizácii stratégie Eurocontrol ATM 2000+. 2. Podnecovať štáty ECAC (European Civil Aviation Conference – Európska konferencia civilného letectva), aby sa angažovali vo vývoji spoločného prístupu pre organizačnú výnimočnosť poskytovateľov ANS, ktorý prerastie do odsúhlasených Zásad výnimočnosti ECAC a bude odrážať požiadavky stratégie Eurocontrol ATM 2000+. Iniciatíva členov fóra kvality organizácie Eurocontrol smeruje k vývoju spoločnej metódy zameranej na organizačnú výnimočnosť s cieľom stavať na úspechoch, ktoré sa dosiaľ podarilo dosiahnuť. Eurocontrol 23. mája 2002 sa konalo stretnutie tzv. kľúčových členov fóra kvality, kde po prekonzultovaní zistených skutočností dospeli k nasledujúcim záverom: Slovensko je riadnym členom Európskej organizácie pre bezpečnosť leteckej navigácie – Eurocontrol od 1. januára 1997. Cieľom organizácie Eurocontrol je zdokonaliť poskytovanie leteckých navigačných služieb v oblasti európskeho letového priestoru. V rámci organizácie Eurocontrol sa konali neoficiálne stretnutia predstaviteľov európskych štátov, ktoré sa rozhodli zavádzať systém manažérstva kvality pre poskytovateľov ANS, tzv. fóra kvality. Kľúčoví členovia odporúčajú model výnimočnosti, ktorý vyvinula Európska nadácia pre manažérstvo kvality (EFQM) ako najkomplexnejší model, ktorý bude z dlhodobého hľadiska najužitočnejším rámcom pre organizačnú výnimočnosť poskytovateľov ANS. Prvýkrát sa stretnutie fóra kvality konalo 29. apríla 1997. Zástupcovia desiatich krajín sa stretávali jeden až dvakrát ročne. Na stretnutiach si vymieňali skúsenosti s implementáciou systémov manažérstva kvality u poskytovateľov ANS. Neskôr sa vymieňanie informácií a informatívna náplň stretnutí začali javiť ako nepostačujúce a členovia fóra kvality začali hľadať cestu aktívnejšej spolupráce. Prvotným predpokladom možného rozšírenia činnosti fóra kvality bolo nájsť podporu v existujúcich dokumentoch. 38 Single European Sky (Jednotné európske nebo), legislatíva Európskeho spoločenstva, bude hnacou silou požadujúcou zosúladenie podmienok pre sieť poskytovateľov ANS (napr. hodnotenie bezpečnosti a manažérstva kvality zo strany regulačných orgánov), ako aj potrebu dosiahnutia vyvážených výkonových ukazovateľov. Taktiež stratégia organizácie Eurocontrol s názvom „Eurocontrol ATM 2000+“ má v tomto smere veľký strategický význam. 3/2005 Ďalej je potrebné vziať do úvahy aj nasledujúce skutočnosti: • Je potrebné vytvoriť explicitné prepojenia na bezpečnostné zásady a prípadne aj iné zásady, napr. bezpečnosť a životné prostredie. • Štandard ISO 9001:2000 je prvým prijateľným krokom. Používanie modelu výnimočnosti EFQM je z krátkodobého hľadiska komplexným rámcom na hodnotenie, benchmarking a neustále zlepšovanie, a z dlhodobého hľadiska, aj manažérskym nástrojom, ak sa plne využíva. • Spoločná metóda organizačnej výnimočnosti u poskytovateľov ANS umožní zrýchliť vzdelávanie a prenos najlepšej praxe. Informácie • Účinné „neustále zlepšovanie“ si vyžaduje štruktúrovaný prístup. • Metóda musí viesť k neustálemu zlepšovaniu 5 kľúčových cieľov výkonnosti odvetvia ATM, ktorými sú: 1) zlepšenie úrovne bezpečnosti, 2) kapacita spĺňajúca potreby užívateľov, 3) zvýšená efektivita nákladov, 4) zmiernenie alebo zredukovanie vplyvov ATM na životné prostredie, 5) ochrana pred činmi protiprávneho zasahovania. • Členské štáty organizácie Eurocontrol považujú vybudovanie systému manažérstva kvality za prvý krok, za ktorým nasleduje implementovanie požiadaviek modelu EFQM na dosiahnutie výnimočnosti. • Požiadavky modelu výnimočnosti EFQM budú harmonizované pre špecifický typ podniku. Koncom roku 2003 sa zmenila činnosť fóra kvality v rámci organizácie Eurocontrol na pracovnú skupinu, ako súčasť programu EATMP (európsky program ATM). V apríli roku 2004 sa konali tri pracovné stretnutia organizované organizáciou Eurocontrol. Stretnutia sa konali v Bratislave, Štokholme a v Bruseli a mali za úlohu získať silnejšiu členskú základňu, zmapovať očakávania členských štátov týkajúce sa činnosti pracovnej skupiny a zistiť možnosti a želania týkajúce sa ďalšej spolupráce. ACAF Koncom roka 2004 a v roku 2005 sa konali stretnutia pracovnej skupiny. V rámci stretnutí sa upravil model na samohodnotenie, vhodný na uplatnenie v podnikoch poskytujúcich služby ATM. Model sa nazval ACAF (ATM Common Assessment Framework). ACAF vychádza z požiadaviek modelu výnimočnosti EFQM. Samohodnotenie prebieha na základe vyplnenia deviatich kritérií. ACAF obsahuje dve skupiny kritérií: päť kritérií v kategórii predpoklady a štyri kritériá v kategórii výsledky. Účelom modelu ACAF je slúžiť samohodnoteniu poskytovateľov ANS. Spätnou väzbou samohodnotenia je odhaliť silné stránky organizácie, oblasti na zlepšenie a vykonať benchmarking. Pilotný projekt V roku 2005 boli oslovení zástupcovia členských štátov, aby sa zapojili do pilotného projektu. Dôvodom bolo otestovanie praktického použitia ACAF, jeho prínosov, prípadne nedostatkov. Do pilotného projektu sa zapojili poskytovatelia ANS z Holandska, Írska, Rumunska, Slovenskej republiky a Veľkej Británie. Zástupcovia účastníckych štátov sa zúčastnili na seminári v Bruseli 24. – 26. mája 2005, kde prekonzultovali spôsob vykonania samohodnotenia, jednotlivé kritériá modelu a spôsob zaslania výsledkov organizácii Eurocontrol. Účastníci mali podľa dohodnutého časového harmonogramu mesiac na vykonanie samohodnotenia a do 30. júna 2005 mali zaslať výsledky organizácii Eurocontrol. V súvislosti s dohodnutými zásadami bolo potrebné vykonať samohodnotenie na najvyššom stupni riadenia a poslať spätnú väzbu vo forme sieťového diagramu (spidergram) organizácii Eurocontrol. Spätná väzba bola považovaná za dôvernú informáciu. Po vykonaní samohodnotenia a zaznačení získaných bodov do sieťového diagramu sa výsledky zaslali organizácii Eurocontrol, kde boli porovnané s výsledkami ostatných účastníkov pilotného projektu. 8. júla 2005 sa konalo jednodňové stretnutie v Bruseli, kde si účastníci pilotného projektu vymenili svoje skúsenosti z priebehu a spôsobu vykonávania samohodnotenia v jednotlivých participujúcich krajinách. Účastníci pilotného projektu sa po vyhodnotení výsledkov zhodli na troch základných bodoch: 1. Anonymné hodnotenie je užitočným zdrojom na vykonanie následného benchmarkingu. 2. Získané informácie môžu pomôcť identifikovať a stimulovať možnosti zlepšovania poskytovateľov ANS. 3. Na základe konkrétnych výsledkov, napriek rozdielom v hodnotení zúčastnených štátov, bolo možné konštatovať, že profil hodnotenia v sieťovom diagrame bol pre všetkých účastníkov pilotného projektu zhodný. Účastníci pilotného projektu sa tiež dohodli na dopracovaní jednotlivých kritérií, aby ešte viac odrážali potreby poskytovateľov ANS. Samohodnotenie ďalších poskytovateľov ANS na základe už nového vylepšeného modelu sa očakáva koncom roka 2005. Záver Letecká doprava patrí medzi najbezpečnejšie druhy dopravy. Jednou z možností, ako udržať alebo zvýšiť súčasnú úroveň bezpečnosti, je realizácia nových programov týkajúcich sa bezpečnosti civilného letectva a najmä bezpečnosti poskytovaných letových prevádzkových služieb. Medzi takéto programy môžeme zahrnúť aj využitie modelu ACAF. LPS SR, š. p., sa zapojili do pilotného projektu aplikácie modelu ACAF, pretože jedným z dôležitých nástrojov na zlepšovanie výsledkov podniku je neustále zlepšovanie fungujúcich manažérskych systémov. Výsledky samohodnotenia potvrdzujú vysokú úroveň kvality manažérskych systémov zavedených v LPS SR, š. p. Zamestnanci štátneho podniku LPS SR aktívnym prístupom dopomohli k vytvoreniu modelu ACAF a taktiež k jeho prvému praktickému overeniu. Bližšie informácie o modeli, o získaných výsledkoch, prípadne o ďalšom smerovaní projektu čitatelia nájdu v nasledujúcich číslach časopisu Kvalita. 3/2005 39 Informácie MVP - softvéro vé riešenie na meranie výkonnosti proceso v Hlavný úžitok - jadro produktu Produkt MVP je určený manažérom kvality a vlastníkom procesov, ktorí poznajú svoje procesy, majú identifikované a popísané procesy, majú definované zodpovednosti za procesy, stanovujú ciele procesov a určujú merateľné ukazovatele, pomocou ktorých „merači procesu“ pravidelne merajú výkonnosť procesov a vyhodnocujú trendy vo vývoji ich výkonnosti. Metodika merania výkonnosti procesov je založená na metóde merania výkonnosti odvodenej od indexu výkonnosti procesu, ktorá využíva vhodne stanovené ukazovatele, pre ktoré musí byť známy spôsob ich výpočtu. Zmeny ukazovateľov sú monitorované hlavne z hľadiska naplňovania alebo približovania sa k cieľovým hodnotám týchto ukazovateľov, takže vlastníkovi procesu je umožnené operatívne ovplyvňovať ďalší priebeh procesu na základe získaných dát o indexe výkonnosti. Metóda je vhodná najmä pri monitorovaní realizácie projektov neustáleho zlepšovania, alebo pri realizácii nápravných opatrení rozsiahlejšieho charakteru. Meranie výkonnosti procesov pomocou indexu výkonnosti je podrobne popísané v literatúre : Jaroslav Nenadál, Měření v systémech managementu jakosti. Praha: Management Press, 2001, strana 204 - 208. Cieľ je popísaný číslom, názvom, popisom, frekvenciou merania cieľa (M, Q, P, R). Kľúčové indikátory výkonnosti charakterizuje číslo, názov, popis, vzorec, merná jednotka, typ KPI (proporcionálny, inverzne proporcionálny), váha KPI, najlepšia a najhoršia výkonnosť KPI a merač KPI. Charakteristické vlastnosti - vlastný produkt Východiskom merania výkonnosti procesov je procesný model organizácie, funkčné miesta vlastníkov procesov, mená meračov procesov, definované ciele, merateľné ukazovatele - kľúčové indikátory výkonnosti (KPI) a zadané hodnoty na meranie KPI a výpočet indexu výkonnosti procesu. Produkt MVP umožňuje merať výkonnosť procesov na rôznej úrovni podrobnosti. Garanti merajú výkonnosť skupín procesov, vlastníci procesov merajú výkonnosť procesov, podprocesov a činností. Pre každú úroveň podrobnosti procesu je potrebné definovať zodpovedných zamestnancov, ciele, KPI a hodnot y merania a vyhodnotenia výkonnosti. Produkt MVP umožňuje opakovane merať výkonnosť procesov podľa zadanej frekvencie merania - mesačne, kvartálne, polročne alebo ročne (M, Q, P, R) a sledovať trendy vo výkonnosti procesov z časového hľadiska. Produkt MVP sa skladá z definičnej a popisnej časti, v ktorej sa nahrávajú a vymazávajú dáta pre proces, roly, mená, ciele a KPI. Výkonnou časťou produktu je zadávanie aktuálneho merania KPI a vyhodnotenie výsledkov merania KPI za celý proces. Proces je identifikovaný číslom, názvom, popisom a vlastníkom procesu (funkčné miesto v organizačnej štruktúre organizácie). 40 3/2005 Pri meraní KPI zadávame aktuálnu hodnota KPI a aktuálnu dobu merania KPI, na základe ktorých sa vypočíta výkonnosť KPI a index výkonnosti procesu. Informácie V prehľade (ne) odmeraných KPI vidíme stav merania jednotlivých KPI pre proces, cieľ a frekvenciu merania. Výsledky týchto meraní môžeme uložiť do MS Excelu, kde graficky zobrazíme vývoj indexu výkonnosti procesu za sledované časové obdobie. Training offerings at EFQM European Excellence Assessor Dodatočný úžitok - rozšírené vlastnosti produktu V produkte MVP sú procesy prepojené s cieľmi a vlastníkom procesu, ciele sú prepojené s KPI a KPI sú prepojené s meračmi, meraním a vyhodnotením procesu. Vzťahy medzi procesom, cieľmi, KPI, meraním a zodpovednými je možné vytvoriť vďaka databázovému návrhu produktu. Use this course to acquire the skills and knowledge to effectively assess an organization as part of a high performing assessment ream through practical „hand on“ work based upon a high quality case study. Learn the assessment process using the EFQM Excellence Model and the RADAR scoring matrix. Receive a high level of personal support and feedback from very experienced tutors. This course leads to certification in recognition of successful qualification. There is one EAT course per month. Self-Assessment V produkte MVP je vytvorené rozhranie na MS Excel na nahrávanie dát: rola, osoba, sumárne informácie o procese a grafické vyhodnotenie vývoja indexu výkonnosti procesu v čase. Use this course to gain a deep understanding of the Fundamental Concepts of Excellence and of Self-Assessment (SA) and how to fit them within the strategy of an organization. Choose the most suitable SA approach, effectively manage the SA project and use the output to make value adding improvements. The last session pf this year will take place on 14.-16 Nov 05. Vstupné hodnoty atribútov sú validované na numerickosť a logickú správnosť údajov. How to Workshops Produkt MVP je rolovo založená aplikácia. Prístupové práva sú nastavené pre administrátora a užívateľov. Každý vlastník procesu definuje svoje procesy, ciele a merateľné ukazovatele a určuje merača procesov, ktorý vykonáva meranie procesu. How to Workshops help you understand management concepts from a practical viewpoint and then implement them. They are designed to deliver up to date knowledge that you can apply immediately, together with techniques to help you to make it happen. They are delivered by high quality professionals who have both practical experiences in the topic and are skilled workshop leaders. Forthcoming workshops are: • Corporate Social Responsibility – 20&21 Oct • Knowledge Management – 24&25 Oct • Process Survey Tools – 3&4 Nov • Practical Benchmarking – 21&22 Nov • Risk Management – 24&25 Nov MVP je intranetová aplikácia založená na najmodernejších opensource technológiách JAVA, ktoré sú voľne dostupné na internete. Súčasťou produktu MVP je užívateľská príručka, ktorá je prístupná cez menu aplikácie. Užívateľská príručka obsahuje podrobný popis produktu MVP a návod na prácu s jednotlivými obrazovkami aplikácie. Technické a užívateľské požiadavky : Server - počítač s operačným systémom Windows, Linux alebo Solaris, kde bude nainštalovaná java 1.4+, ľubovoľný J2EE server (Tomcat 4.1+) a ľubovoľná relačná databáza (MySQL 4.1+). CSR, KM and RM workshops will also introduce you Klient - počítač s nainštalovaným internetovým prehliadačom Internet Explorer 5.5+, alebo Firefox 1.0+ s prístupom na server. Užívateľovi stačí znalosť práce s prehliadačom. Produkt MVP je jednoduché softvérové riešenie založené na osvedčenej metodike. Produkt MVP umožňuje vykonávať pravidelné meranie výkonnosti procesov a historicky sledovať ich výkonnosť. to the 3 recently development EFQM Frameworks. These Frameworks are based on the EFQM Excellence Model, its 9 criteria and the RADAR logic. You will learn how to use them to identity both strengths and areas for improvement ain the related activities within the overall context of achieving business excellence. Marta Krajčíová http://www.efqm.org 3/2005 41 Informácie Spoločenská zodpovednosť firiem Lenka Surotchak, Nadácia Pontis 1. Definícia Po prvýkrát definoval spoločenskú zodpovedosť firiem (SZF) v roku 1953 Howard R. Bowen v knihe Social Responsibilities of the Businessman: „Spoločenská zodpovednosť predstavuje záväzok podnikateľov usilovať sa o také stratégie, robiť také rozhodnutia alebo vykonávať také aktivity, ktoré sú žiaduce z pohľadu cieľov a hodnôt našej spoločnosti.“ Ďalšie definície SZF: Európska únia: „SZF je dobrovoľné integrovanie sociálnych a ekologických záujmov do každodenných firemných činností a interakcií s firemnými stakeholdermi.“ World Business Council for Sustainable Developpment: „SZF je kontinuálny záväzok podnikov správať sa eticky, prispievať k trvalo udržateľnému ekonomickému rozvoju, a zároveň prispievať k zlepšovaniu kvality života zamestnancov, ich rodín, rovnako ako lokálnej komunity a spoločnosti ako celku“ Pojem SZF zatiaľ nie je jasne vymedzený a ponúka rôzne možnosti interpretácie. Definície sa však zvyčajne vyznačujú týmito charakteristikami: 1. Sú univerzálne. Platia pre všetky typy podnikania, nie iba pre niektoré. 2. Zdôrazňujú dobrovoľnosť. SZF by mala byť založená na dobrovoľnom záväzku firiem a ich manažmentu podnikať spôsobom, ktorý v dobrom slova zmysle prekračuje rámec legislatívnych ustanovení a povinností vyplývajúcich z dodržiavania obchodných zmlúv. 3. Zameriavajú sa na aktívnu spoluprácu so zainteresovanými subjektmi, tzv. stakeholders. Pojmom zainteresované subjekty sa označujú všetky osoby, inštitúcie a organizácie, ktoré môžu ovplyvniť činnosti organizácie, alebo naopak, sú organizáciou ovplyvňované. 4. Vyjadrujú záväzok prispievať k rozvoju kvality života. Kvalita života vyjadruje celkový blahobyt jedincov žijúcich v spoločnosti. Predstavuje životné podmienky jednotlivcov, ich možnosti kontrolovať zdroje, a zároveň subjektívne hodnotenie ich života. 5. Zdôrazňujú rozvoj, nie iba rast. Ekonomický rast sa dlho považoval za najdôležitejší ukazovateľ ekonomického napredovania spoločnosti. Zvyčajne sa meria jednoduchými, a tým aj robustnými mierami produktivity ekonomiky, ktoré môžu skresľovať skutočnosť. Napríklad, najčastejšie používaným ukazovateľom rastu ekonomiky je HDP, v ktorom je obsiahnutá finančná hodnota všetkých statkov a služieb vyprodukovaných na území jednej krajiny. Okrem statkov s pozitívnou pridanou nadhodnotou sú v ňom zahrnuté aj náklady na ochranu pred negatívnymi účinkami rastu, ako napríklad čistenie jedovatých skládok a ekologických havárií. HDP týmto spôsobom vykazuje aj negatívne dôsledky ekonomického rastu ako prínosy k celkovému napredovaniu spoločnosti. Rozvoj na druhej strane súvisí s trvalou udržateľnosťou tvorby majetku. Všíma si eko- 42 3/2005 logické dôsledky aktivít podnikajúcich subjektov, podmienky, za akých sú produkty vyrobené, ako sú prerozdeľované, aký má produkcia vplyv na rôzne skupiny a regióny. 6. Pomenúvajú tri oblasti, v ktorých sa SZF konkrétne prejavuje. SZF si vyžaduje posun pohľadu z úrovne „profit only“ (orientácia výhradne na zisk) na pohľad, ktorý umožňuje vidieť podnikanie firmy v širšom systéme spoločenských a ekologických vzťahov. Firma nefunguje izolovane, ale je priamou súčasťou okolitého sveta. Podľa tohto pohľadu firma funguje s ohľadom na triple-bottom-line (trojitá výsledovka); nesústreďuje sa len na ekonomický rast, ale aj na sociálne a environmentálne dôsledky svojich činností. • SZF v ekonomickej oblasti: sledovanie a vylepšovanie procesov, ktorými firma prispieva k rozvoju ekonomického prostredia, a snahu minimalizovať prípadné negatívne dôsledky činností firiem v tejto oblasti (etický kódex podnikania, vzťaha s akcionármi, spotrebiteľmi, dodávateľmi, reklama, ochrana duševného vlastníctva a pod). • SZF v sociálnej oblasti: sledovanie a minimalizovanie negatívnych dôsledkov aktivít firiem na sociálny systém, v ktorom pôsobia (napríklad zdravie a bezpečnosť zamestnancov, dodržiavanie politiky rovnosti príležitostí, vyváženosť pracovného a osobného života zamestnancov, firemná filantropia, pravidlá lobingu, boj proti korupcii, rast kvality života atď). • SZF v environmentálnej oblasti: prejavuje sa monitorovaním a znižovaním negatívnych vplyvov organizácie na životné prostredie (recyklácia, používanie ekologických produktov, dodržiavanie štandardov ISO 14000 a EMAS, ochrana prírodných zdrojov, a pod). Ďalej sa definície SZF opierajú o všeobecné etické princípy, ktorými sú nestrannosť, angažovanosť, aktívna spolupráca so zainteresovanými subjektmi a transparentnosť. 2. Spoločenská zodpovednosť firiem a príbuzné pojmy V súvislosti so SZF sa často spomína firemná filantropia (Corporate Philantropy). Považuje sa za jednu z „modernejších foriem darcovstva, ktorá sa snaží riešiť problémy spoločnosti podporou vzdelávania, inovácií a rozvojom schopností ľudí, aby boli schopní pomôcť si sami“ (Majchrák J. - Marošiová L.: Firemná filantropia na Slovensku, IVO, 2004). Firemná filantropia je na rozdiel od často spomínaného sponzoringu charakteristická aj tým, že firmy za filantropické aktivity neočakávajú žiadnu protihodnotu. V prípade sponzoringu tomu tak nie je. V súčasnosti sa sponzoring považuje za obchodný vzťah, keď sa podporené organizácie zaväzujú propagovať meno darcu na svojich aktivitách. Ďalší pojem, ktorý sa občas zamieňa so SZF, je firemné občianstvo (Corporate Citizenship). Pri jeho výklade platí to isté, čo o firemnom dobrovoľníctve. Aj firemné občianstvo pomenúva časť aktivít, ktoré patria do sféry záujmu spoločensky zodpovedných firiem. Vzťahuje sa na angažované riešenie spoločenských problémov v lokalite, kde firma pôsobí. Podľa tohto konceptu firma v mieste svojho pôsobenia vystupuje ako „dobrý občan“. Zname- Informácie ná to, že okrem napĺňania svojich obchodných cieľov má aj strednodobú stratégiu budovania dobrých vzťahov s obyvateľmi a stratégiu celkového rozvoja svojho okolia. SZF predstavuje koncept, ktorý presahuje firemnú filantropiu aj firemné občianstvo. Oba pojmy sú integrálnou súčasťou zodpovednosti firiem, ale nesmú sa na ňu redukovať. Do SZF patria napríklad rôzne dobrovoľnícke programy, počas ktorých zamestnanci venujú časť svojho pracovného času na vzdelávanie predstaviteľov mimovládneho sektora. Sú to aktivity, ktoré sa často uvádzajú ako príklad firemnej filantropie. K SZF patria ale aj programy ochrany životného prostredia, v rámci ktorých firmy vyzývajú zamestnancov, aby pracovné materiály tlačili obojstranne a aby triedili odpad. Tie sa už ale nedajú zahrnúť pod hlavičku firemnej filantropie. 3. Stakeholders, t.j. zainteresované subjekty Základným pojmom v diskusii o zodpovednom podnikaní sú stakeholders. Označujú sa ním všetky osoby, skupiny alebo organizácie, ktoré majú vplyv na fungovanie firmy, alebo ich jej aktivity spätne ovplyvňujú. Najbližšími slovenskými ekvivalentmi tohto pojmu sú výrazy „zainteresované subjekty“, pretože to sú organizácie, skupiny ľudí alebo jednotlivci, ktorí sú nejakým spôsobom zainteresované na fungovaní firmy. V tomto článku budeme používať oba výrazy. Ďalej treba upozorniť, že pojem stakeholders sa na Slovensku zamieňa so slovom shareholders, a tým dochádza k skresleniu významu odovzdávaného posolstva. Shareholders, po slovensky akcionári, sú nepochybne jednou z najdôležitejších skupín zainteresovaných subjektov, ale nie jedinou. Dôsledky takejto zámeny si každý dokáže domyslieť. Medzi najčastejšie spomínané skupiny stakeholders patria: • vlastníci, akcionári, investori, • zamestnanci, • spotrebitelia, • dodávatelia a obchodní partneri, • konkurencia, • vláda, • MVO a nátlakové skupiny, • komunity, • médiá. Identifikáciou a zisťovaním očakávaní zainteresovaných skupín sa začína dialóg so zainteresovanými subjektmi (stakeholder dialogue). V prípade, že firmy k nemu pristupujú otvorene a konštruktívne, má mimoriadne pozitívne výsledky. Výsledkom spolupráce so zainteresovanými subjektmi môže byť posilnenie vzájomnej dôvery, identifikovanie a riešenie problémov, ktoré sú významné pre všetky zainteresované skupiny, dlhodobé partnerstvo medzi súkromným, verejným a neziskovým sektorom, vzájomná motivácia a šírenie dobrých príkladov. 4. Výhody vyplývajúce zo spoločensky zodpovedného podnikania Benefity, ktoré firmám prináša zodpovedné podnikanie: 1. Umožňuje manažovať riziká. 2. Pomáha zvyšovať zisky. 3. Pomáha znižovať náklady. 4. Podporuje inováciu. 5. Pomáha firmám udržať si legitimitu. 6. Pomáha pri budovaní dôvery a značky. 7. Umožňuje lepšie manažérstvo ľudských zdrojov. 8. Zvyšuje príťažlivosť pre investorov. Najčastejšie spomínané prekážky uvedenia SZF do praxe: 1. Prijatie SZF do firemnej stratégie je nákladnou vstupnou investíciou. Vyžaduje si čas zamestnancov a uvedenie nových pracovných a manažérskych postupov do praxe môže mať spočiatku negatívny vplyv na produktivitu práce. 2. SZF sa vyznačuje svojským jazykom a zasahuje do všetkých oblastí činnosti firmy: od dizajnu produktov cez manažment všetkých zložiek firmy až po externú komunikáciu. Preto je ťažké zorientovať sa v jeho problematike. Občas môžu mať firmy problém nájsť správne informácie, zdroje a schopnosti, aby dokázali princípy SZF uviesť do praxe. 3. SZF je založená na vzájomnej spolupráci všetkých troch sektorov spoločnosti. Niektoré firmy sa môžu obávať, či nájdu dôveryhodných či primeraných partnerov, s ktorými by mohli spolupracovať. 4. Nejasné normy a spleť kódexov vzťahujúcich sa na rôzne oblasti pôsobenia môžu pri napĺňaní cieľov stratégie SZF vyústiť do konfliktu priorít. 5. Slabá alebo zmätočná podpora zo strany inštitúcií verejnej správy, nízka úroveň mimovládneho sektora a obmedzené možnosti spolupráce kvôli nedostatku partnerov predstavujú ďalšie bariéry pri úspešnom uvedení princípov SZF do praxe. 5. Organizácie, ktoré presadzujú SZF vo svete a na Slovensku: Organizácie, ktoré významne prispievajú k formulovaniu, propagovaniu a uvádzaniu do praxe princípov SZF: Business for Social Responsibility - www.bsr.org Global Reporting Initiative - www.globalreporting.org ILO - International Labour Organization - www.ilo.org ISO - International Organization for Standardization - www.iso.org Mimovládna organizácia Accountability - www.accountability.co.uk Mimovládna organizácia Sustainability - www.sustainability.com SME Key pre malé a stredné podniky www.smekey.org Spoločensky zodpovedné investovanie - www.sricompass.org Svetová banka - www.worldbank.org The Copenhagen Centre - www.copenhgencentre.org Organizácie, ktoré sa venujú vybraným oblastiam SZF na Slovensku: Business Leaders Forum - www.blf.sk Centrum pre filantropiu - www.cpf.sk Inštitút pre ekonomické a sociálne reformy (INEKO) - www.ineko.sk Nadácia Integra - www.integra.sk Nadácia Pontis - www.nadaciapontis.sk o.z. Panet - www.panet.sk, www.partnersta.sk Slovenské centrum čistejšej produkcie - www.scpc.sk Slovenská spoločnosť pre kvalitu - www.quality-slovakia.sk Slovenská spoločnosť pre zahraničnú politiku - www.sfpa.sk, www.businessethics.sk Stredoeurópska asociácia správy a riadenia spoločností - www.cecga.org 6. Spoločenská zodpovednosť firiem v SR V roku 2004 Svetová banka uskutočnila na Slovensku prieskum vnímania SZF medzi predstaviteľmi firemnej sféry. Výskumná vzor- 3/2005 43 Informácie ka predstavovala 150 firiem vybraných z 500 top firiem (podľa zisku a počtu zamestnancov). Zber dát prebiehal prostredníctvom face to face interviews. konkrétne spoločensky zodpovedné projekty sa na Slovensku podporujú a viac ako štyri pätiny respondentov si myslia, že médiá by mali viac informovať o spoločensky zodpovedných projektoch. Prieskum poukázal na nasledujúce benefity a motivácie realizovať SZF: • Najvýznamnejšie interné benefity podporovania spločensky zodpovedných aktivít firiem sú podpora dlhodobého prežitia firmy na trhu (31 %), zvyšovanie produktivity, kvality a predaja (17 %). • Najvýznamnejšie externé benefity podporovania spoločensky zodpovedných aktivít sú zlepšenie imidžu firmy (37 %), podporovanie trvale udržateľného rozvoja krajiny (22 %), ochrana životného prostredia (21 %). • Rozvoj spoločensky zodpovedných aktivít by podľa predstaviteľov firiem výrazne podporili daňové stimuly (79 %), výnimky, ktoré by mohla udeľovať miestna samospráva (28 %), uznanie zo strany širšej spoločnosti (23%), subvencované úrokové sadzby (21 %). Dôležitým zistením tiež je, že spoločensky zodpovedné aktivity sa pri utváraní osobného názoru na firmy nachádzajú hneď za všeobecne uznávanými parametrami, ako je kvalita poskytovaných výrobkov a služieb a prístup k zákazníkom. Najdôležitejšou spoločensky zodpovednou aktivitou je pre respondentov poctivosť a otvorenosť pri podnikaní a po nej nasleduje prístup k zamestnancom. V poradí podľa dôležitosti sa ďalej umiestnili tieto aktivity: prospech pre ekonomiku Slovenska, vzťah k životnému prostrediu, vzťah ku komunite a prístup k dodávateľom. V roku 2004 sa uskutočnil aj prieskum vnímania SZF medzi obyvateľmi Slovenska. Výsledky tohto prieskumu naznačujú, že obyvatelia Slovenska nie vždy presne vedia, čo SZF predstavuje, prípadne ako ju definovať. Napriek tomu sa slovné spojenie spoločenská zodpovednosť firiem, na ktoré sa autori výskumu pýtali, skladá z natoľko rozšírených pojmov, že až deviatim desatinám populácie sa s nimi asociujú aktivity, ktoré viac či menej spadajú pod agendu SZF. Aj napriek takejto podobe znalosti problematiky je o ňu záujem. Takmer dve tretiny respondentov považujú za dôležité vedieť, aké 44 3/2005 Vzdelanie a vek sú najdôležitejšími znakmi diferencujúcimi postoje k jednotlivým dimenziám spoločensky zodpovedného podnikania. Vyplýva z toho, že nie všetky spoločensky zodpovedné aktivity firiem sú rovnako atraktívne pre všetky cieľové skupiny. Napríklad starostlivosť o životné prostredie je atraktívna skôr pre mladších a vysokoškolsky vzdelaných ľudí a opatrenia v oblasti starostlivosti o zamestnancov sú zaujímavé skôr pre ľudí so stredoškolským vzdelaním. Spoločensky zodpovedné podnikanie má potenciál pri ďalšom budovaní reputácie firiem. Pre obyvateľov Slovenska je téma spoločensky zodpovedného podnikania už v súčasnosti zaujímavá. Ešte dôležitejšie však je, že v porovnaní s kvalitou poskytnutých výrobkov a služieb spoločensky zodpovedné podnikanie zatiaľ nedosiahlo významnú mieru saturácie. Preto predpokladáme, že jeho význam pri utváraní názoru na firmy bude v budúcnosti ešte rásť. Informácie ZNAČKA KVALITY Národný program podpory domácich poľnohospodárskych výrobkov a potravín Dňom vstupu Slovenskej republiky do Európskej únie sa slovenskí poľnohospodári a potravinári dostali do silnej konkurencie s výrobcami agropotravinárskych produktov z ostatných krajín EÚ. Podpora domácich výrobkov sa preto stáva čoraz aktuálnejšia. Ministerstvo pôdohodpodárstva SR naštartovalo program označovania kvalitných domácich poľnohospodárskych výrobkov a potravín logom, ktoré spotrebiteľovi poskytne rýchlu informáciu o tom, že výrobok je bezpečný, kvalitný a slovenského pôvodu. Logo sa udeľuje po splnení kritérií, ktorých dodržiavanie bude kontrolované, s možnosťou odňatia práva jeho používania. Výrobca, ktorý sa uchádza o Značku kvality, musí preukázať, že vyrába z kvalitných domácich surovín, v celom procese výroby dodržiava správnu hygienickú prax a prísne technologické postupy až po vstupnú kontrolu hotových výrobkov. KLEMBER A SPOL, s r.o., Dunajská Streda Oblátkové rezy s kakaovou náplňou Ty koky, Oblátkové rezy s mliečnou náplňou Ty brďo KOMES plus, s.r.o., Rozhanovce Kuracie rezne a Kuracie stehná, Kuracie rezne šťavnaté KORO, s.r.o., Rimavská Sobota KORO EXCELENT Pochúťkový šalát, KORO EXCELENT Parížsky šalát MEDOPRODUKT, s.r.o., Vígľaš Kráľovský perlivý nápoj z medoviny a vína sladký a Kráľovský perlivý nápoj z medoviny a vína polosladký, Včelí med s kešu a vlašskými orechmi a Včelí med s vlašskými orechmi MEDOS VARGA, spol. s r.o., Veľký Meder Kvetový včelí med MILSY, a.s., Bánovce nad Bebravou Program označovania výrobkov logom sa zavádza s cieľom uspokojiť požiadavky agropotravinárskeho trhu na bezpečnosť, kvalitu, pôvod a tradíciu príslušných surovín a výrobkov, ako aj s cieľom pravidelnej kontroly dodržiavania schválených podmienok. Hlavným zámerom tohto programu je propagovať domáce výrobky na domácom trhu pred konkurenčnými z dovozu a pomáhať slovenským výrobcom pri predaji ich výrobkov Prvé odovzdávanie Značky kvality sa uskutočnilo 15. októbra 2004 v Agroinštitúte Nitra pri príležitosti osláv Svetového dňa potravín. Odborná komisia vtedy odporučila udeliť ju 14 výrobkom 6 výrobcov. K nim pribudlo ďalších 5 výrobcov a 15 výrobkov, ktorým bola Značka kvality odovzdaná 19. januára 2005 v EXPO Clube v Inchebe v Bratislave. Počas tohtoročnej medzinárodnej výstavy Agrokomplex sa Značka kvality udeľovala po tretíkrát. Pre informáciu našich čitateľov uvádzame komplexný zoznam výrobcov a ich výrobkov, ktoré získali toto ocenenie: APIS, spol. s.r.o., Veľké Kapušany Včelí med kvetový a Včelí med agátový,Vlašské orechy BIO-plus, s.r.o., Spišská Nová Ves, Spišský Hrušov Repkový rastlinný olej SPIOL Eduard Rada, a.s., STEIGER, Vyhne Svetlé pivo STEIGER 12% D. C. Holding, a.s., Bratislava Tatranky obvodovo máčané v kakaovej poleve s čokoládou v prášku, Tatranky obvodovo máčané v kakaovej poleve s lieskoorieškovou náplňou, Tatranky s lieskoorieškovou náplňou celomáčané v mliečnej poleve, Tatranky s mliečnou náplňou celomáčané v mliečnej poleve Ing. Tibor Varga - VITAFLÓRA, Kolárovo Pšeničná múka hrubá, Pšeničná múka hladká špeciál 00 Extra a Pšeničná múka hladká T-650, Pšeničná múka hrubá Zlatý klas, Pšeničná múka polohrubá výberová Bánovecká nátierka neochutená, Bánovecká parenica údená, Bánovecký polooštiepok, Cmar, Smotánka kyslá 13% MRAZIARNE, a.s., Sládkovičovo Mrazená zeleninová zmes – GASTROMIX, Mrazený – ŠPENÁTOVÝ PRETLAK PALMA-TUMYS a.s., Bratislava FRITOL - slnečnicový olej s vyšším podielom kyseliny olejovej, HELIOL - slnečnicový olej, RACIOL - nízkoerukový repkový olej Peter Bendik - PERKINS, Poprad Majonelka, Majonéza Racio, Tatárska omáčka, Zavináče pikantné, Zavináče v cibuľovom náleve, Zavináče v kečupe jemnom, Zavináče v majonézovom prelive Púchovský mäsový priemysel, a.s., Púchov Bašta saláma, BELLA – Pikantná klobása, Hermelínka saláma, Hrubozrnná saláma Korida, Trigon saláma RYBA KOŠICE spol. s r.o., Košice Parížsky šalát, Vajíčkový šalát, Vlašský šalát, Zemiakový šalát Senická mliekáreň, a.s., Senica Eidamská tehla TATRAKON, spol. s r.o., Poprad Gazdovská kapusta, Zabíjačková kaša Tvrdošínska mliekareň, s.r.o., Tvrdošín Koliba, Oravan, Oravská parenica neúdená, Oravská parenica údená, Oravský oštiepok, Tvrdošínsky parený oštiepok Villa Víno Rača, a. s., Bratislava Račianska Frankovka, Veltlínske zelené Združená stredná škola poľnohospodárska a rybárska, Mošovce Pstruh pitvaný mrazený Zvolenská hydina, spol. s r.o., Zvolen Kurča bez drobkov hlbokomrazené trieda kvality A Spracovala Katarína Gacíková podľa www.mpsr.sk 3/2005 45 Informácie Hosť redakcie: Ing. Peter Weber Hosťom redakcie časopisu KVALITA je tentokrát Ing. Peter Weber, generálny riaditeľ spoločnosti HewlettPackard Slovakia, s.r.o., a držiteľ ocenenia za celoživotné úsilie pri presadzovaní myšlienok kvality a budovania systémov manažérstva kvality z roku 2003, ktoré sa už niekoľko rokov udeľuje pri príležitosti odovzdávania Národnej ceny SR za kvalitu na Bratislavskom hrade. Náš hosť presadzoval myšlienky kvality počas celého svojho profesionálneho života, už od čias keď pôsobil ako vedúci pracovník vo Výskumnom ústave výpočtovej techniky v Žiline, riaditeľ Digital Equipment ČSFR pre Slovensko a neskôr ako generálny riaditeľ a konateľ spoločnosti Digital Equipment Slovakia. Po celosvetovej fúzii Digital Equipment s Compaq Computer Ing. Weber pôsobil ako generálny riaditeľ spoločnosti Compaq Computer Slovakia, a to až do jej oficiálneho zlúčenia so spoločnosťou Hewlett-Packard Slovakia, s.r.o. Profesionálna a odborná verejnosť ho pozná ako prvého viceprezidenta Americkej obchodnej komory na Slovensku, člena predstavenstva ZEP SR, člena Generálnej rady združenia podnikateľov SR, predsedu predstavenstva občianskeho združenia Rada Eurovalley, spolupredsedu Pracovnej skupiny pre zlepšovanie podmienok podnikania na Slovensku US – Slovak Action Commission a člena správnych rád Slovenskej technickej univerzity Bratislava a Žilinskej univerzity. Ing. Peter Weber generálny riaditeľ spoločnosti Hewlett-Packard Slovakia, s.r.o. • Pán generálny riaditeľ, na začiatok predstavte, prosím, stručne vašu spoločnosť, ktorá je na Slovenku v oblasti informačných technológií jedna z najvýznamnejších, jej históriu i súčasné, najnovšie aktivity. Spoločnosť HP pôsobí na našom trhu od roku 1967. V tých časoch bola celá jej činnosť u nás riadená zo strediska vo Viedni. Obchodné zastúpenie HP v Československu vzniklo až v roku 1979. V máji 1991 bola založená nová právna jednotka, pobočka Hewlett-Packard Československo, s. r. o. Po rozdelení ČSFR v januári 1993 prevzali jej funkciu dve nástupnícke organizácie. Ďalšia významná udalosť v živote tejto spoločnosti sa udiala v roku 1998, keď v súvislosti s celosvetovou fúziou spoločností Compaq Computer a Digital Equipment došlo k ich zlúčeniu aj na Slovensku. Compaq Computer Slovakia, s.r.o., sa tak následne stal právnym nástupcom oboch spoločností. V máji 2000 sa slovenské zastúpenie HP zmenilo z organizačnej zložky na samostatný právny subjekt Hewlett-Packard Slovakia, s.r.o. Zámerom novovytvorenej organizácie bolo popri marketingu a predaji aj pôsobenie v ďalších oblastiach a pružné poskytovanie komplexného portfólia služieb pre slovenských zákazníkov. Hewlett-Packard týmto vyjadril dôveru slovenskému trhu. Založenie Hewlett-Packard Slovakia umožnilo priame vstupovanie do konzultačného a projektového biznisu. Onedlho nato v nadväznosti na celosvetovú fúziu spoločností HP a Compaq došlo vo februári 2003 k oficiálnemu zlúčeniu spoločnosti Compaq Computer Slovakia, s.r.o., s nástupníckou 46 3/2005 spoločnosťou Hewlett-Packard Slovakia, s.r.o. Nový HP Slovakia získal výnimočne silné vedúce postavenie na slovenskom IT trhu z hľadiska celkového obratu, sily portfólia produktov a služieb, ako aj zákazníkov vo všetkých jeho segmentoch od, napríklad, osobných počítačov cez zobrazovacie a tlačové zariadenia, servery, zariadenia na ukladanie dát až po poskytovanie služieb zákazníkom či outsourcing. • V čom vidíte vy, ako vrcholový manažér, pre spoločnosť, ktorú reprezentujete, význam, resp. prínos manažérskych systémov budovaných v zmysle noriem ISO 9001, 14001, 18000, resp. modelu výnimočnosti EFQM? Vzhľadom na to, že sme spoločnosť pôsobiaca v oblasti služieb a s ohľadom na charakter a predmet činností, ktoré vyvíjame, má HP Slovakia z uvedených systémov zavedený a certifikovaný systém manažérstva kvality. Samozrejme, vybrané výrobné závody našej spoločnosti vo svete majú zavedené a certifikované systémy manažérstva podľa noriem ISO 14001 a ISO 18001. Momentálne je u nás tiež rozbehnutý program postupnej certifikácie systémov manažérstva bezpečnosti IT podľa BS 7799. Týka sa to našich dvoch operačných centier poskytujúcich komplexnú podporu zákazníkom, ako aj HP užívateľom na úrovni technologickej infraštruktúry a na aplikačnej úrovni. Obe centrá sa úspešne rozvíjajú a keďže majú globálnu pôsobnosť, získanie certifikátu v tejto oblasti je doslova nevyhnutnosťou. A kde predovšetkým vidím prínos systému manažérstva kvality? Jednoznačne ide o systematický a štruktúrovaný prístup k riadeniu spoločnosti. Práve v tejto dobe v našej spoločnosti Informácie prebiehajú dôležité organizačné zmeny a ich jednoznačným cieľom je ešte viac zvýšiť orientáciu na zákazníka, na jeho potreby a požiadavky, a to v každej etape životného cyklu produktu či služby. Manažérstvo kvality je aj o prenášaní požiadaviek externých, ale aj interných zákazníkov do jednotlivých procesov a riadenia spoločnosti. Kvalita je o neustálej snahe po zlepšovaní. To tiež znamená orientáciu na procesy, ich zjednodušovanie a zefektívňovanie. Efektívnejšie fungovanie vo vnútri spoločnosti nám umožňuje efektívnejšie a flexibilnejšie reagovať na požiadavky trhu. Prínosom je tiež recipročný, resp. špirálový vzťah - tak, ako sa my snažíme plniť požiadavky našich zákazníkov, takisto sa o to snažia naši dodávatelia, veď pre nich sme zákazníkmi my. To nám opäť v konečnom dôsledku pomáha kvalitnejšie uspokojovať potreby našich zákazníkov. A keďže dnes už je certifikát takmer nevyhnutnosťou, možno pozorovať zvýšenie konkurencieschopnosti pri výberových konaniach a verejných súťažiach. Taktiež kladenie väčšieho dôrazu na oblasti, ktoré sú predmetom systémov manažérstva, ako už spomínaná kvalita, alebo životné prostredie, bezpečnosť či ochrana zdravia, ktoré, priznajme si, nepatria vždy medzi najpopulárnejšie činnosti a oblasti v organizácii, zvyšuje nielen efektivitu, ale aj dôveryhodnosť spoločnosti navonok i dovnútra. Nám záleží na tom, aby sme neustále pracovali na zvýšení zodpovednosti spoločnosti voči svojmu okoliu, životnému prostrediu, či bezpečnosti a ochrane zdravia zamestnancov. V tomto smere sa dá povedať, že sa nespoliehame len na oblasť certifikovaných systémov sledovania kvality. V HP si uvedomujeme, že spolu s globálnym rozsahom našich obchodných činností prichádza aj celosvetová zodpovednosť. Preto naša korporácia vypracovala rozsiahly a komplexný program Global Citizenship – svetového občianstva, ktorého jednotlivé programy majú neraz blízko k mnohým oblastiam sledovaným certifikátmi kvality. Mňa samozrejme len teší renomé, ktoré vo všetkých spomenutých oblastiach máme. Či už celosvetovo alebo tu u nás na Slovensku. • Kvalita všetkého v našom živote stojí a padá na kvalite človeka v tom najširšom zmysle slova. Túto kvalitu do značnej miery ovplyvňujú školy a vzdelanie, ktoré predovšetkým mladým ľudom poskytujú. Čo by školy (stredné a vysoké), ale i vzdelávacie inštitúcie dospelých mali dávať svojim študentom a klientom pre ich lepšiu kvalitu? Začnem, ak dovolíte, odzadu. Z pohľadu systémov manažérstva je vhodné sa v školách sústrediť na kombináciu dostatočnej teoretickej prípravy študentov v oblasti systémov manažérstva a jej následné podloženie praktickými skúsenosťami z projektov, resp. študentskej praxe, z podnikateľského prostredia a podobne. Slovensko je už vyše roka súčasťou EÚ, takže dvere smerom k získavaniu a výmene skúseností v rámci štátov únie sú, myslím, plne otvorené. Vzdelávanie šité na mieru podľa požiadaviek zákazníkov a trhu a oboznamovanie klientov s benchmarkingovými skúsenosťami zo zahraničia v rámci poskytovaných školení či iných vzde- lávacích aktivít je už oblasť, na ktorú sa zameriavajú kvalitné vzdelávacie inštitúcie. Z toho najširšieho hľadiska, všetci dobre vieme, že tým najdôležitejším faktorom, ktorý formuje osobnosť človeka, je dobré rodinné zázemie. Samozrejme, že kvalitné školstvo napomáha vychovávať vami spomínaných kvalitných jedincov. • Možno trochu preženiem, ale niekedy mám pocit, že žijeme v dobe, keď informačné technológie môžu a zmôžu všetko. Kde vy, manažér v oblasti IT, softvérových a hardvérových riešení, vidíte hranicu, kde informačné technológie končia a musí byť prioritný človek? Nielen z pohľadu systémov kvality vidieť, že žiaden systém, akokoľvek dobre navrhnutý a podporený SW či HW riešením, nemôže uspieť bez podpory ľudského činiteľa. To znamená, že aj úspech a prínos IT systémov jednoznačne závisí od kompetencie a kvality ľudí, ktorí ho tvoria a riadia. IT systémy i vtedy, keď budú využívať umelú inteligenciu, budú stále nástrojom človeka, budú zvyšovať jeho produktivitu, odbremenia ho od rutiny. Ale ani najdokonalejší robot nenahradí v plnom rozsahu človeka. Ing. Peter Weber pri preberaní ocenenia za celoživotné úsilie pri presadzovaní myšlienok kvality a budovania systémov manažérstva kvality z roku 2003 na Bratislavskom hrade. • Vaša spoločnosť vyvíja, vyrába a dodáva technologické riešenia, ktoré riadia obchodné činnosti vašich klientov, vytvárajú sociálne hodnoty a zlepšujú životy vašich zákazníkov. Takáto charakteristika firmy určite vyvoláva pocit hrdosti každého jej pracovníka. Na čo predovšetkým je hrdý jej generálny riaditeľ? Je toho veľa. Dovoľte len heslovito spomenúť to najdôležitejšie: som hrdý na kultúru firmy, ktorá je založená na ľudských a etických hodnotách; na orientáciu na zákazníka a proaktívne uspokojovanie jeho potrieb špičkovými produktmi a kvalitnými službami; na inovatívneho ducha HP a na tvorivých a motivovaných ľudí, ktorí sú najcennejšou hodnotou HP. Ďakujem za rozhovor. Katarína Gacíková 3/2005 47 Informácie Recenzia publikácie Mateides, A., Závadský, J.: Ako zaviesť systém riadenia kvality podľa STN EN ISO 9001:2001 v organizácii Vydal EPOS, ISBN 80-8057-632-7, február 2005, 217 strán Prednedávnom sa mi dostala do rúk odborná publikácia, ktorá svojím nadpisom určite zaujala v súčasnosti mnohých, ktorí majú záujem vybudovať systém manažérstva kvality a doviesť ho až k certifikácii. Vstupom do EÚ sú všetky podnikateľské subjekty vystavené tlaku na zavedenie systému, ktorý by dokladoval schopnosť naplniť definované požiadavky, vrátane všetkých zainteresovaných strán. Cieľom spracovania uvedenej publikácie je, aby autori: „jednoduchým popisom požiadaviek STN EN ISO 9001: 2001 sprístupnili zainteresovaným manažérom základné informácie, ktoré im umožnia rýchlo identifikovať a zatriediť vykonávané procesy a zabezpečiť ich zdokumentovanie.“..... „Priložený podr obný výklad pr oblematiky súvisiacej s požiadavkami STN EN ISO 9001:2001, procesného riadenia organizácie, tvorby príručky kvality, softvérového systému na podporu kvality organizácií dávajú príležitosť aj menším, menej solventným organizáciám absolvovať prípravu na certifikáciu vlastnými pracovníkmi s minimálnymi nákladmi.“ No po prelistovaní a následnom preštudovaní uvedenej publikácie som mala veľmi zmiešaný dojem, či naplní to, čo sľubuje vo svojom názve a definovanom cieli. K publikácii mám niekoľko pripomienok, ktoré vychádzajú z dlhoročných skúseností lektorky, poradkyne na systémy manažérstva kvality i certifikačnej EOQ audítorky systému manažérstva kvality. Vychádzam z faktu, že s odbornou publikáciou by mali pracovať i ľudia neznalí danej problematiky, resp. so základnými znalosťami (napr. po absolvovaní kurzu interného audítora, málo z nich ho absolvuje). Totižto odborníci so základnými znalosťami sú často nútení bez pomoci poradcov vybudovať systém kvality a pripraviť sa na jeho certifikáciu. V súčasnosti cieľovou skupinou na budovanie systému manažérstva kvality (SMK) sú stredné a najmä malé organizácie vyrábajúce výrobky, resp. poskytujúce služby. Záujem prejavujú i organizácie verejnej a štátnej správy. (To znamená finančný deficit, a tak často nemožnosť absolvovania kurzu manažéra kvality). Vychádzajúc z týchto faktov som sa snažila pri čítaní publikácie získavať informácie, ktoré by mi umožnili poskytnúť 48 3/2005 návod, ako porozumieť princípom manažérstva kvality a postupnosti jednotlivých činností pri budovaní systému manažérstva kvality, ktoré vedú až k príprave na certifikáciu. Prvý problém nastal pri objasnení a používaní pojmov a definícií v oblasti kvality. Ide síce o formálnu pripomienku, ale rada by som ju spomenula. Už samotný názov uvádza zastaranú terminológiu – systém riadenia kvality a vzápätí hneď v obsahu je definovaný pojem ako systém manažérstva kvality, resp. miestami (pozri úvod) ako systém kvality. Naoko sa to zdá ako banalita, ale keď sa vžijem do duše laika, asi by som začala uvažovať nad rozdielnosťou významu uvedených pojmov. Normy nám nadefinovali „určité pravidlá hry“, a aby sme im všetci porozumeli, je potrebné ich akceptovať. K obsahovej stránke mám niekoľko pripomienok: Kapitola 1: Manažérstvo kvality popisuje prehľadne históriu noriem, základnú štruktúru a zásady STN EN ISO radu 9000:2001. Jadro tvorí podkapitola Budovanie systému manažérstva kvality, ktorá je spracovaná nejasne a po prečítaní jednotlivých etáp som nadobudla dojem, že systém manažérstva kvality je len o zdokumentovaní identifikovaných procesov, resp. procesov identifikovaných normou. Chýba celá oblasť implementácie zdokumentovaných procesov, spôsobov preverovania funkčnosti SMK, procesov zlepšovania, sledovania spätnej väzby a pod. Čiže práve tie činnosti, ktoré sú kameňom úrazu pri implementácii, ale i samotnej aplikácii SMK pred i po certifikácii. (V mnohom nesúhlasím i s obsahom jednotlivých etáp budovania SMK). Toto je práve oblasť, kde mnohí určite očakávali, že bude spracovaná podrobnejšie a prehľadnejšie (pozri cieľ publikácie a cieľová skupina). Návod na budovanie SMK je práve tou pomôckou, ktorá by veľmi uľahčila pracovníkom pochopenie princípov manažérstva kvality a dokladovala fakt, že SMK nie je len zdokumentovanie činností a procesov, ale vytvorenie určitej kultúry za pomoci prijatia určitých pravidiel manažérstva. Hlavnú úlohu tu tvorí ochota a znalosť všetkých zainteresovaných pracovať a riadiť procesy tak, aby boli účinné a efektívne. Na to je potrebné vykonať rad činností, avšak tieto nie sú v etapách budovania spracované Informácie (činnosti, ktoré je potrebné vykonať a dokladovať pri certifikačnom audite). Kapitola 2: Procesy a ich riadenie podrobne opisuje teóriu procesov, ktorá je spracovaná dosť vedecky a teoreticky, pre bežného čitateľa je teda dosť neprístupná a nejasná. Prínosom je podkapitola 2.5.1, ktorá názorne dokladuje identifikáciu procesov a spôsob vypracovania procesnej mapy. Kapitola 3: Certifikácia SRK- uvedený postup nie je presne popísaný, ale princíp je zachovaný. Uvedený dotazník je len jedným z mnohých, ktoré možno pri certifikácii využiť (nie je jednoznačne stanovený, každá certifikujúca organizácia si ju zostavuje sama, resp. je definovaná príslušným nadriadeným orgánom). Veľkým prínosom je kapitola 4: Zostavenie príručky kvality podľa STN EN ISO 9001:2001. (Obsah kapitoly nesúhlasí s jeho názvom). V kapitole je spracovaná postupnosť zdokumentovania SMK vrátane definovania a analýzy jednotlivých procesov. Prehľadne poukazuje, ktoré požiadavky normy STN EN ISO 9001:2001 je potrebné akou formou zdokumentovať a aké procesy v tejto súvislosti je potrebné identifikovať. Kapitola 5 objasňuje v súlade s kapitolami normy jednotlivé požiadavky – komentáre, ktoré sú dobrou pomôckou pri ich pochopení. Nosnú časť publikácie tvoria prílohy, ktorých obsahom sú: Ukážka vypracovania riadiacej normy Ukážka vypracovania karty procesu Ukážka vypracovania príručky kvality (variant A – podľa kapitol normy) Ukážka vypracovania príručky kvality (variant B – procesný prístup) Spracované prílohy sú prínosom pre záujemcov o aplikáciu SMK, avšak je potrebné zdôrazniť, že sú len jedným z mnohých vzorov, akým možno systém manažérstva kvality zdokumentovať. Nie sú alfou a omegou zdokumentovania SMK. Zdokumentovanie SMK závisí od niekoľkých faktorov, medzi ktoré nesporne patrí charakter organizácie, veľkosť organizácie , kvalifikačná štruktúra, znalosť personálu, SW vybavenie, organizačná štruktúra, predmet činnosti atď. Cieľom pri aplikácii SMK nie je pohltenie sa dokumentáciou, ale vedieť rozumieť procesom, efektívne ich riadiť a pomocou záznamov dokladovať ich funkčnosť. Uvedená publikácia sa podrobne a prehľadne zameriava na zdokumentovanie SMK, tam je jeho akcentácia, preto nezainteresovaný čitateľ môže nadobudnúť dojem, že aplikácia systému manažérstva kvality je pohlcovanie sa podrobným zdokumentovaním všetkého, čo človek v organizácii vykonáva. V publikácii chýba veľa podnetov na vyriešenie kľúčových problémov počas implementácie, ktoré sú nevyhnutnou súčasťou správneho fungovania SMK. Z toho dôvodu by sa uvedená odborná publikácia mala premenovať na : Identifikácia procesov a zdokumentovanie systému manažérstva kvality podľa STN EN ISO 9001:2001. Vtedy by som autorom pogratulovala k jej spracovaniu. Iveta Paulová Poznámka autorky recenzie: Po prečítaní uvedenej publikácie som cítila potrebu sa k nej vyjadriť, pretože v poslednej dobe sa, žiaľ, mnohí odborníci v oblasti kvality stretávame s nepríjemným fenoménom – „poradenstva“ SMK v podobe predávania balíkov CD so súborom zdokumentovaných procesov a príručky kvality. Po Slovensku a v mnohých začínajúcich firmách sa šíri názor, že keď má organizácia „vypracovanú dokumentáciu SMK“, už je pripravená na certifikáciu SMK. Žiaľ, spomínaná publikácia tento dojem vo mne budí. EFQM Publications Update Check out our website for more information on the publications. In the Advanced section, you will find: The Pocketbooks have been created to give you the secrets behind every successful business. This particular pocketbook is one of a series designer to provide practical guidance and advice at critical steps on your journey towards excellence. The EFQM Framework for Corporate Social Responsibility provides guidelines on how to identify, improve and integrate to social, environmental and economic impacts on its operations into policy and strategy and day-to-day management of an organisation, taking all stakeholders into account. The EFQM Framework for Risk Management is a framework designed to help organisations achieve Excellence in their handing of risk, and it gives organisations the opportunity to coordinate risk management activities using an approach of demonstrated value. This will enable them to improve the positioning of existing initiatives, removal of duplication and ineffective activities, and identification of gaps. http://www.efqm.org 3/2005 49 Informácie V programe konferencie odznejú nasledujúce odborné témy: • Systém manažérstva kvality podľa normy ISO 9001 vo verejnej správe • Tri roky modelu CAF na Slovensku • Benchmarkingový regionálny projekt podľa modelu CAF • Implementácia modelu EFQM na Ministerstve financií SR • Meranie spokojnosti zainteresovaných strán • Význam systémov manažérstva kvality pri bezpečnosti pri práci • Manažérstvo rizík BOZP • Register environmentálnych rizík • Riadenie ochranných pracovných pomôcok pomocou registrov environmentálnych aspektov a rizík nebezpečenstva ohrozenia • Kontinuálne zlepšovanie procesov • Zlepšovanie procesov vo Volkswagen Slovakia • Six Sigma – efektívny prístup k zlepšovaniu procesov • Kvalita trochu ináč - Výroba vína v tokajskej oblasti • Posudzovanie zhody z pohľadu súčasných medzinárodných noriem • Systémy manažérstva kvality pre dodávateľov poskytujúcich výrobky a služby na účely obrany 50 3/2005 • Prínosy procesnej organizácie so základom v SMK a so softvérovou podporou • Niektoré skúsenosti z merania výkonnosti procesov v organizáciách • Hodnotenie výkonnosti manažérskych systémov • Od kontroly k riadeniu procesov s využitím metodiky Six Sigma • Supply Change management • Ochrana spotrebiteľa pri predaji výrobkov nepotravinárskeho charakteru • Úloha a miesto asociácie poradcov a audítorov pre manažérske systémy v slovenskej kvalite Dolné Rudiny 3 010 01 Žilina Tel./Fax: 041 - 763 26 32 E-mail: [email protected] www.quality-slovakia.sk
Podobné dokumenty
Stores 3/2011
bylo 91 různých řetězců. Výsledky průzkumu jsou shrnuty do vyčerpávajícího přehledu přístupů a strategií, které dnes ovlivňují „výkon“ prodejního místa. Je potřeba si také uvědomit, že prodejní mís...
Více1997/4 - Ústav súdneho inžinierstva, Žilina
● Príklad stanovenia náhrady za vecné bremeno PODNIKOVÉ HOSPODÁRSTVO ● Vybrané problémy pri tvorbe znaleckého posudku z odboru podnikového hospodárstva - pokračovanie
Vícestudijní příručka - urosksoj.army.cz
Standard NATO je standard vytvořený a vyhlášený za platný v rámci standardizačního procesu NATO. Je formátován, označen a upraven jako spojenecká publikace. Standard mimo NATO je standard vypracova...
VíceMěření pro teleinformatiku
Měření spotřeby elektrické energie.......................................................... 109
VíceVZ 2004 - Fórum dárců
až neuvěřitelné, že občané České republiky za necelý rok zaslali 3 2oo ooo dárcovských sms v hodnotě více než 81 miliónů Kč a není divu, že tento odvážný projekt získal odezvu i v zahraničí. Nezane...
VíceZkratky
rozvoj Development Integrovaná prevence a omezování Integrated Pollution Prevention and znečištění Control Informační technologie Information Technologies Společné evropské projekty Joint European ...
Vícevýroční zpráva českého metrologického institutu 2007 czech
4. systematické získávání nových informací pro technický rozvoj v jednotlivých oborech měření a zvyšování odborné kvalifikace pracovníků (konference, semináře, krátkodobé pobyty, stáže), 5. zvyšová...
VíceAdresářové služby – úvod do problematiky
klientem a adresářovým serverem (X.500). Hlavní zjednodušení tkví v použití rodiny protokolů TCP/IP jako komunikační vrstvy a ve zjednodušení protokolu jako celku (minimalizovány operace, vypuštěny...
Vícekvalita inovácia prosperita - Quality Innovation Prosperity
ktorej bol zmapovaný súčasný stav procesov prebiehajúcich v spoločnosti ViardH. Cieľom tejto analýzy bolo vytvoriť procesný model spoločnosti, posúdiť súčasný stav vykonávania jednotlivých procesov...
Více