Metodiky studijní opory

Transkript

Rozvoj klíčových kompetencí zástupců
ředitele na školách a školských zařízení
reg.č.: CZ.1.07/1.3.49/01.0002
Evropská obchodní akademie Děčín
Východiska metodiky
Předkládaný materiál vznikl v rámci projektu „Rozvoj klíčových kompetencí zástupců
ředitele na školách a školských zařízení“ reg.č.: CZ.1.07/1.3.49/01.0002.
Realizátorem projektu je Evropská obchodní akademie, Děčín, příspěvková organizace
Projekt je zaměřen na vzdělávání zástupců ředitele ve školství v ÚK, s úkolem předání
těch nejdůležitějších vědomostí a dovedností, které mají pro denní práci při zastupování
ředitele školy zásadní význam.
Cílem projektu je vytvoření ucelené studijní opory v oblasti řízení školy s kapitolami z
práva, financování, personálního managementu, BOZP organizace a hospodaření školy a
pedagogického procesu a komunikace.
Projekt si dává za cíl rozšířit odborné kompetence cílové skupiny - zástupců ředitelů
škol pro zastupitelnost ředitele školy formou profesního rozvoje CS s následnou
případnou akreditací.
V rámci projektu vznikl předkládaný materiál, který bude následně digitalizován, cílová
skupina absolvuje kombinované vzdělávání a praktickou stáž.
Cílová skupina získá nové informace, vědomosti, dovednosti, odborné kompetence, které
jí v plném rozsahu umožní zastupovat ředitele školy, včetně odborné praxe.
1
Cíl vzdělávací opory
Cílem představované vzdělávací opory je seznámit zástupce cílové skupiny s pozicí
vedoucího pracovníka, který stojí v čele školy.
Materiál slouží jako teoretický základ pro nově vznikající opory. Hlavním smyslem je
ucelení teoretických a praktických poznatků z dané problematiky.
V rámci předkládaného materiálu bude cílová skupina obeznámena s pozicí ředitele, tak
jak ji popisuje zákon, s kompetencemi, které jsou důležité pro vykonávání této funkce a
také s konkrétními příklady pracovní náplně vedoucího pracovníka.
2
Uplatnění řízení týmu a projektů v
praxi
3
Obsah
1.
2.
3.
4.
5.
Skupinová dynamika ............................................................................................................................. 6
1.1
Vznik týmu ........................................................................................................................................ 7
1.2
Rozdělení rolí v týmu ................................................................................................................... 9
1.3
Vedení a řízení týmu .................................................................................................................. 11
1.4
Rozhodování v týmu .................................................................................................................. 15
Příprava školních projektů .............................................................................................................. 22
2.1
Projektový management .......................................................................................................... 22
2.2
Školní projekt ............................................................................................................................... 22
2.3
Tvorba týmu .................................................................................................................................. 23
2.4
Plánování a tvorba cílů ............................................................................................................. 28
Způsob financování - fundraising .................................................................................................. 41
3.1
Úvod ................................................................................................................................................. 41
3.2
Hlavní zásady fundraisingu ..................................................................................................... 42
3.3
Fundraisingová strategie ......................................................................................................... 45
3.4
Zdroje ............................................................................................................................................... 45
3.5
Morální zásady ............................................................................................................................. 47
Zpracování školního projektu ......................................................................................................... 49
4.1
Jak vyplnit projektovou žádost .............................................................................................. 50
4.2
Fáze realizace školního projektu .......................................................................................... 51
Použitá literatura ................................................................................................................................. 57
4
1.
Skupinová dynamika
5
1. Skupinová dynamika
V každé skupině existuje a působí soubor nejrůznějších hybných sil a protisil.
Tomuto souboru sil a protisil, jež ovlivňují skupinu a skupinové dění, se říká skupinová
dynamika. Skupinová dynamika je složena z mnoha prvků, které se navzájem ovlivňují a
vyvíjejí. Faktory skupinové dynamiky je všechno, co na skupinu působí. Tedy od
minulých zkušeností členů, přes vztahy s jinými skupinami, vnější atmosféru a motivy
členů skupiny až ke všem procesům a vlivům uvnitř skupiny např. pozice a role,
struktura, interakce, cíle a normy, vedení.
Skupinová dynamika je tvořena několika prvky. Patří sem především:
Cíle a normy:
Každá skupina lidí, která je alespoň krátký čas spolu si vytvoří určité cíle, na které chce
dosáhnout. Cíle samozřejmě nemusí být jednotné, nicméně shoda alespoň v základních
je potřebná ke správné funkci skupiny. Rozdílné cíle členů skupiny téměř nutně
znamenají konflikty. Pomoci k dosažení cílů pomáhají skupinové normy, které určují
jaké chování je, nebo není ve skupinách vhodné.
Vedení a motivace:
Na základě cílů a norem je skupina nějakým způsobem vedena či řízena. Aby členové
skupiny měli zájem na dosažení cílů a dodržování norem, je potřebná motivace, která by
měla vycházet z jejich individuálních motivů (členství ve skupině). Souvisí se styly řízení.
Interakce a komunikace:
Nejvíce „viditelná“ část skupinové dynamiky. Na základě verbální komunikace i
neverbální komunikace se mohou výrazně měnit ostatní prvky. Sem patří i způsoby
řešení konfliktů.
Struktura skupiny a role jejich členů:
Každá skupina je nějak rozdělena, má odlišnou strukturu vedení, jiný počet členů,
"vypadá" jinak formálně a jinak neformálně. Může a nemusí mít podskupiny, které
mohou mít odlišné cíle. Každý člen skupiny má současně svou pozici ve skupině (soubor
6
pravomocí a povinností) a také svou roli, ke které inklinuje (koordinátor, inovátor
apod.).
Fáze vývoje skupiny:
Každá skupina prochází během své existence několika stádii, která mají vliv na výkon
skupiny a vztahy mezi členy.
Atmosféra ve skupině:
"Dobré" vztahy ve skupině, vykání/tykání, humor apod.
1.1
Vznik týmu
Tým můžeme charakterizovat jako skupinu vzájemně spolupracujících osob,
které jsou spojeni společným cílem, společnou zainteresovaností a odpovědností,
vzájemnou důvěrou a společně přijatými pravidly vzájemné spolupráce. Krom toho je
pro úspěšně fungující týmy zpravidla charakteristické i vědomí určitého poslání, jež
vnitřní soudržnost týmu posiluje. Na rozdíl od běžné pracovní skupiny disponuje však
tým i určitými pravomocemi, které se týkají možnosti společně rozhodovat o postupu,
organizaci či rozdělení své práce, o zavádění inovací apod. Vzájemná spolupráce i
společná odpovědnost za výsledky práce znamená, že práce jednotlivých osob je v týmu i
pod trvalým dohledem a kontrolou jeho ostatních členů.
Velikost týmu není jednoznačně vymezena, za optimální je považován počet 5 - 8
pracovníků. Počet členů týmu by měl být takový, aby byla umožněna komunikace z očí
do očí. Tým by neměl být tvořen pracovníky stejných znalostí, schopností a dovedností,
nýbrž sklouben tak, aby se kompetence vzájemně doplňovaly.
Podle Krügera1 musí úspěšně fungující tým splňovat několik předpokladů:
 Existuje tu jeden společný zájem a jednoznačný cíl – totiž přežít.
 Skupina a její cíle mají absolutní prioritu.
 Vnitřní konkurenční boje jsou potlačeny.
 Komunikace je cílově a účelově orientována.
1
KRÜGER, W.: Vedení týmů. Jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým. Praha: Grada, 2004
7
 Důvěra a loajalita ke skupině mají shodný význam s loajalitou vůči sobě
navzájem.
O tom, zda tým ale nakonec uspěje, rozhoduje potenciál znalostí a schopností,
kterým disponují jednotliví členové týmu. Pokud jsou dány následující předpoklady organizace (cíle a závazný řád), kvalifikace (znalosti a schopnosti) a kooperace (důvěra a
loajalita), je už k dispozici ten správný synergický potenciál pro úspěšný tým. Tyto fáze,
kterými tým prochází, nemusí striktně postupovat za sebou, ale mohou se různě
překrývat či vzájemně prostupovat. Též trvání těchto fází může být různé. Záleží na
daném týmu a konkrétní situaci.
Krüger uvádí, že ve fázi organizace dochází v rámci týmu k výběru vedoucího
týmu a stanovení velikosti skupiny. Ve fázi kvalifikace je pak sestaven tým podle
odborných a osobních vlastností a schopností vybíraných osob. Ve fázi kooperaci se tým
sestavován s ohledem na předpokládané kooperativní schopnosti jeho budoucích členů.
Podle řady odborníků můžeme vývoj týmu rozdělit do několika fází, které jsou
důležité pro jeho formování:
1. Fáze vzájemné akceptace: Pracovníci se postupně poznávají. Přizpůsobují se podle
obecných pravidel chování. Prosazují se formální autority nebo také autority podle
prvního dojmu.
2. Fáze komunikace a rozhodování: Začíná otevřenější komunikace. Komunikace se
soustřeďuje na úkol. Hledají se alternativní strategie.
3. Fáze motivace a produktivity: Dochází k naplňování cílů. Tým pracuje jako jednotka
spolupracovníků a ne jako soubor soupeřících individuí.
4. Fáze organizace a kontroly: Ztotožnění se s celkem týmu. Jsou vytvořeny vlastní
hodnoty a normy. Schopnost překonávání konfliktů a obtíží. Autorita podle uznaných
hodnot, potřeb a cílů týmu.
8
1.2
Rozdělení rolí v týmu
Dr. Meredith Belbin definuje role v týmu jako tendence chovat se, přispívat a být
ve vzájemném vztahu s ostatními lidmi specifickým způsobem. Pro potřeby týmu je
třeba následujících 9 rolí:
Inovátor (Plant)
Inovátoři jsou kreativní lidé, kteří se na věci dívají jinak než ostatní. Jsou schopni
nacházet nové a odlišné pohledy na věc. Jsou to nositelé změn, jejich přínos je velký
obzvláště v dnešním rychle se měnícím tržním prostředím. Riziko u těchto lidí spočívá v
tom, že se mohou zablokovat pro plnění cílů, které je odlišné od jejich řešení a myšlenek.
Vyhledávač zdrojů (Resources Investigator)
Tito jedinci jsou schopni vyhledat a sehnat cokoliv – lidi, informace, finance nebo
zařízení. Jednají rychle a snadno okouzlí jiné lidi. Slabou stránkou u Vyhledávačů zdrojů
může být ztráta motivace, pokud se jednání dlouho vlečou a oni nemohou kreativně
jednat.
Koordinátor (Co-ordinator, Chairman)
Tito lidé jsou přirozenými vůdci, jsou odpovědní a zaměřeni na cíle týmu. Mají dostatek
sebedůvěry, ale neprosazují se za každou cenu. Dokážou ocenit ostatní a motivovat je i
nehmotnými statky jako jsou pochvala nebo osobní uznání. Problémem Koordinátorů
může být odkládání nepříjemných rázných opatření.
Formovač (Shaper)
Tato role je vedle Koordinátora druhou vedoucí rolí. Formovači ale vedou autoritativně,
direktivně a tvrdě. Mají spoustu energie a nezaleknou se překážek. Jsou pro ně důležité
termíny a čas, proto se snaží postupovat rychle a efektivně. Slabou stránkou může být
nedostatek chuti věnovat se analýzám, proto jim mohou uniknout důležité detaily, na
základě kterých mohou chybně rozhodnout.
Vyhodnocovatel (Monitor – Evaluator)
Vyhodnocovatel sleduje aktivity týmu většinou zpovzdálí a hledá na jeho plánech a
myšlenkách chyby a možná rizika. Umí vnímat situaci z různých aspektů a dokáže dobře
9
odhadnout slabé stránky řešení. Problémy mohou nastat, pokud svou kritiku prosazuje
příliš, to může vést až k demotivaci ostatních členů týmu.
Týmový pracovník (Team Worker)
Týmový pracovníci jsou dobrosrdeční a přátelští lidé, kteří staví nade vše dobré vztahy
mezi lidmi v týmu. Udržují dobrou atmosféru v týmu a pomáhají zmírňovat dopady
konfliktů. Jejich slabou stránkou je neschopnost vyvinout tlak na ostatní a řešit těžké
situace. Jejich snaha zachovat dobré vztahy za každou cenu může vést až ke ztrátě
respektu u ostatních, kteří mohou jejich dobroty začít zneužívat.
Realizátor (Implementer)
Realizátoři mají rádi normy, harmonogramy, řád, systém, pravidla a také je pečlivě
dodržují a nemají rádi jejich narušování. Problémy mohou nastat, pokud řád přerůstá v
byrokracii a nepružné prostředí, které nebude přinášet nové myšlenky.
Dokončovatel (Finisher)
Tito lidé jsou soustředěni na detaily a snaží se, aby bylo vše dokonalé a perfektní.
Dokážou nacházet nedostatky a vylepšovat práci ostatních. Avšak jejich posedlost
detaily a strach z chyb může dojít až ke zbytečnému prodlužování práce a ztrátě času.
Specialista (Specialist)
Tato role není tolik ovlivněna osobností jedince, stojí na vysoké úrovni jeho odborných
znalostí. Jeho přínosem je vysoká specializovanost a profesionalita. Slabší stránkou je
časté používání odborných termínů, kterým ostatní nerozumí. To může vést až k tomu,
že ostatní nebudou dávat najevo, že něco nepochopili, aby nebyli za hlupáky.
Lidé, kteří jsou součástí týmu, jsou spíše kombinací několika typů rolí, což
odpovídá velké různorodosti lidských povah a přístupů k práci. Každý člen týmu zastává
určitou hlavní roli a jednu nebo dvě role záložní. Pokud postrádáme např. týmového
pracovníka, měl by se jeho role chopit jedinec, který k ní má nejblíže. Pokud by se tak
nestalo, dalo by se očekávat, že práci týmu budou nabourávat různé konflikty a
nezvládnuté osobní averze.
10
1.3
Vedení a řízení týmu
Role manažera
Existuje mnoho formulací pojmu manažer, které například říkají, že manažer je
ten, kdo řídí organizaci. Manažer je ten, kdo řídí a koordinuje činnost druhým k dosažení
cílů organizace. Manažer je lídr. Vynikajícím lídrem je člověk, který dokáže přimět jiné
lidi k tomu, aby dělali něco, do čeho se jim nechtělo, a aby to dělali rádi. Lídr vede,
stanovuje směr a vyvolává v lidech touhu se jím vydat. Dokáže popsat svou vizi a
vysvětlit důvody, proč se dát do práce. Jeho hlavním zájmem je rozvoj mezilidských
vztahů. Umí dodat energii, když je cíl příliš vzdálený a lidé přestávají mít vůli za tímto
cílem jít.
Manažeři odpovídají za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů
organizace. K tomu řídí a organizují svoji i jejich práci. Dokáží velmi těžký úkol rozdělit
na menší stravitelné kousky. Stanovují konkrétní cíle. Zodpovídají za to, že lidé vědí, jak
jich dosáhnout. Pravidelně je také informují o tom, jakých výsledků dosahují.
Zabezpečují, aby měli k práci vše, co potřebují, a byli za ni náležitě oceněni.
Manažeři se dělí podle své specializace a svého postavení. V odborných oblastech
se manažeři dělí podle činností na manažery marketingu, prodeje, finanční manažery,
personální manažery, technické manažery apod.
Ve škole můžeme rozlišovat:
 Nejvyšší řízení školy tvoří ředitel školy, případně jeho statutární zástupce.
 Vyšší řízení školy tvoří ve škole zástupci ředitele pro různé oblasti - pedagogika,
ekonomika, zájmové vzdělávání, vedoucí úseků.
 Střední řízení školy - sem patří vedoucí odborných oddělení - vedoucí družiny,
školního klubu, vedoucí jídelny.
 Nejnižší řízení školy - do této úrovně řízení patří vedoucí odborných kabinetů,
poradci pro různé problematiky, vedoucí projektů.
Manažeři se rovněž dají rozdělit podle činností, které během dne vykonávají. Zde
vystupují v několika typech vztahů - vůči nadřízeným, podřízeným, spolupracovníkům,
klientům či veřejnosti. Chování manažerů se v těchto vztazích řídí odlišnými pravidly a
principy. Henry Mintzberg charakterizovat deset různých rolí, které manažeři zastávají:
11
1. Interpersonální role
 Představitel - reprezentuje organizaci při různých důležitých „ceremoniálních"
akcích (zahajuje např. biologickou olympiádu)
 Manažer jako vedoucí ve vztahu ke svým podřízeným - jejich prostřednictvím
dosahuje cílů organizace
 Manažer jako spojovatel v kontaktech s jinými manažery uvnitř i vně organizaci
(VIP)
2. Informační role
 Pozorovatel - získává potřebné informace (formální i neformální) pro chod
organizace
 Šiřitel informací, které získal zvenčí skrze roli vedoucího
 Mluvčí - reprezentuje a hájí organizaci navenek (tvorba image)
3. Rozhodovací role
 Podnikatel - vymýšlí, podněcuje a projektuje změny, zavádí nové služby a
produkty na trh, hledá trendy, mění technologie
 Manažer jako řešitel rušivých událostí - reaguje na neočekávané situace, které
brání dosažení cílů; zde manažeři navracejí organizaci stabilitu a odstraňují
rozpory
 Distributor zdrojů - hospodaří se zdroji (finance, lidé, čas, zařízení)
 Vyjednavač - různé typy jednání s jednotlivci, útvary, organizacemi - s
nadřízenými, kolegy, odboráři, klienty, dodavateli., ke kterým má pravomoc
Vedením rozumíme takový způsob práce s členy skupiny, kdy mají ti, kteří jsou
vedeni, možnost ovlivňovat procesy, cíle a normy. Tedy je jim dáván určitý prostor pro
jejich seberealizaci, pro ně samé. Při „vedení“ je tak vždy přítomna jistá míra svobody a
spoluúčasti vedených. Naopak při řízení jsou členové skupiny pouhým nástrojem,
slepým „výkonným ramenem“ toho, kdo je řídí.
Při vedení skupiny jde zejména o naplnění tří základních prvků:
– splnění úkolů (cílů),
– stimulování rozvoje jednotlivců (členů skupiny),
– vytváření a udržování skupiny, zlepšování skupinových procesů, řízení skupinové
dynamiky.
12
Vedení lidí - Leadership
Podstata leadershipu je ve změně ve způsobu práce s lidmi. Již se nejedná o
podřízené, ale o spolupracovníky, tedy aktivní, motivovaní a schopní spolutvůrci cílů,
kteří v týmu dokáží nacházet nejvhodnější způsoby a cesty k naplnění firemní vize a
strategie
Další odborníci vysvětlují, že leadership znamená vůdcovství, ale nelze ho
vykládat pouze jako vůdcovství samotné. Leader je totiž člověk, kterého lidé následují a
následovat chtějí, aniž by je on k tomu musel nějak donucovat, či jim vyhrožovat. Leader
je člověk, který má vizi, určuje směr a zná cestu kudy jít. Je tím, kdo jde vždy vpředu, aby
ostatní vedl, a zároveň pomáhá najít cestu těm, kteří bloudí, nebo jim nestačí dech. On je
tím příkladem hodným následování.
Řízení lidí – Managementship
Jedná se o způsob, který volí manažer při zadávání úkolů členům týmu, v zájmu
toho, aby bylo co nejefektivněji dosaženo cílů, které pro ně formuloval někdo jiný.
Zároveň s tím jsou posuzovány a popisovány také způsoby kontroly plnění úkolů a
práva, povinnosti a rozhodovací pravomoci účastníků procesu řízení. Jednoduše řečeno,
řízení lidí spočívá v zadávání úkolů a v dohledu nad jejich plněním. Způsoby, jakými
manažer zadává úkoly, jak při tom jedná s podřízenými pracovníky a jakou míru
„svobody rozhodování“ o struktuře úkolů a o cestách k jejich plnění jim ponechává, se
mohou lišit a v praxi se také liší – dělí se na jednotlivé styly řízení.
Direktivní (autokrativní) styl:

manažer rozhoduje a podřízení vykonávají příkazy, nepodílejí se na rozhodování,

osobně vytyčuje všechny úkoly, stanovuje cíle i cesty k jejich plnění, aniž by o
nich diskutoval s podřízenými,

stanovuje, kdo s kým bude spolupracovat, aniž by přihlížel k názorům
podřízených,

úkoly jsou ukládány s velmi podrobnými návody k jejich splnění,

úkoly jsou zadávány formou příkazů,

rozhodování vychází výhradně z vrcholu řídící hierarchie,

nepřipouští, aby se pracovníci spolupodíleli na rozhodování,
13

své postavení se snaží posílit kontrolou nad informacemi, jež jsou přístupné
pouze jemu,

komunikace ve skupině probíhá pouze vertikálně, tj. směrem dolů zpětná
informační vazba není budována, připouští se jen po úvaze vedoucího,

uplatňuje velmi těsnou formální kontrolu,

manažer vystupuje v roli nezastupitelného a jedině odpovědného člověka,

motivuje hospodářskou jistotou (jistotou pracovního místa) a hmotnými stimuly,
interakce mezi nadřízeným a podřízenými je malá.
Podporující a spolupracující (participativní, sociálně integrační, kooperativní)
styl vedení lidí je charakteristický zejména tím, že při jeho uplatňování manažer:

se chová přátelsky, stará se o své podřízené,

stanovuje hlavní cíle, jichž má tým dosáhnout, ale volbu metod a prostředků
realizace ponechává do značné míry na podřízených,

opírá se o názory svých podřízených (zejména ve fázi přípravy rozhodnutí) a je-li
to možné, respektuje jejich potřeby a zájmy,

často se s podřízenými radí, poskytuje jim nezbytné informace a zajímá se o jejich
názory, nálady, potřeby a zájmy, o sociální klima v řízeném kolektivu, dovede
svým podřízeným naslouchat a jejich názory zvažuje,

komunikace je oboustranná, pracovníkům je poskytována zpětná vazba,
rozhodování strategické probíhá v top managementu, operativní rozhodování
bývá delegováno na nižší stupně řízení,

kontrola je decentralizovaná, používá se na formální i neformální úrovni,

zadávání úkolu se děje pověřením, připouští se diskuse.
Benevolentní styl vedení lidí (liberalistický, nezasahující):
Manažer v rámci týmu:

ponechává činnostem (událostem) volný průběh, minimálně do nich zasahuje,
což výrazně snižuje závislost podřízených na něm,

komunikace je vertikální, převážně směrem dolů, je však málo intenzivní,

interakce s řízeným kolektivem je minimální,

rozhodování na vrcholu, slabé delegování rozhodnutí na nižší úroveň,
14

zadávání úkolů je prováděno s možností diskuse,

kontrola probíhá ve velmi omezené míře.
Styl orientovaný na dosažení cílů:
Manažer při realizaci tohoto stylu:

stanovuje podnětné a motivující cíle pro podřízené,

vytváří podmínky pro týmovou spolupráci, opírá se o názory svých podřízených a
respektuje je, často se s podřízenými radí, poskytuje jim nezbytné informace,

reflektuje dvojí i vícenásobnou podřízenost odborníků,

má formální odpovědnost v týmu, ale členové týmu mají gesční odpovědnost,

vyslovuje důvěru svým podřízeným při realizaci cílů a předpokládá, že jsou
schopni cíle dosáhnout,

kontrolu provádí v závislostech na situaci a stupni řešení projektu (přepokládá se
sebekontrola, kontrola po splnění dílčích částí projektu i komplexní v závislosti
na stupni řešení),

zajímá se o názory, nálady, potřeby, zájmy a o sociální klima v řízeném kolektivu,
dovede svým podřízeným naslouchat.
1.4
Rozhodování v týmu
Rozhodování je považováno za jednu z důležitých manažerských funkcí.
Rozhodnutí jsou dělána na všech stupních v organizační struktuře. Rozhodování je
proces výběru mezi minimálně dvěma variantami. Manažerská rozhodnutí se často
týkají vyřešením určitého problému. Jednotlivé kroky řešení problémů jsou vymezeny
postupem, který se nazývá rozhodovací proces. Ten se skládá z 6 kroků:
1. Definování problému:
Definování problému je základním krokem celého rozhodovacího průběhu. Vzhledem
k tomu, že problém je často chápán subjektivně, může být jeho specifikace obtížná.
V tom nám může pomoci technika s názvem Oscamova břitva. Tato technika se skládá ze
dvou kroků:
15
1. Stanovení problémové oblasti. Z této oblasti vybereme jeden problém k řešení. K
volbě správné otázky můžeme použít ty následující - Týká se to nás? Můžeme s
tím něco udělat? Umíme o tom shromáždit údaje? Opravdu chceme řešit tento
problém?.
2. Přesně definujeme jádro problému. Například máme problém v tom, že máme
nedostatek financí. Otázka, kterou bychom si položili pro stanovení jádra
problému, by zněla: „Jaký hlavní problém bychom vyřešili, kdybychom měli
dostatek financí?“
Důležité při definování problému je, aby všichni, kdo se budou podílet na řešení
problémů, pochopili, k jakému závěru chceme dojít.
2. Analýza problému:
Analýzou problému docílíme toho, že si vyjasníme příčiny problému,
specifikujeme podstatné stránky a faktory problému, posuzujeme vývojové tendence
problému, vymezujeme důsledky, stanovujeme cíle řešení problému, posuzujeme
význam a stanovuje priority řešení problému.
3. Produkce alternativ:
K výběru vhodné alternativy můžeme použít buď intuitivní metody, nebo
systematické metody. K vyhledávání alternativ za pomocí intuitivních metod používáme
převážně skupinová rozhodnutí. Jejich výhodou je širší odborný rozhled, více zkušeností
a informací, vyšší šance na nalezení správné alternativy.
Nevýhodou skupinového
rozhodnutí jsou větší nároky na čas, střety názorů a postojů apod.
4. Hodnocení a výběr alternativy:
V rámci tohoto kroku můžeme využít několik metod. Jedná se např. o metodu
s názvem analýza silového pole. Tato analýza říká, že problém je tvořen rovnováhou
dvou typů protichůdných sil. Jeden typ se snaží situaci posunout směrem k lepšímu,
druhý typ se snaží situaci posunout směrem k horšímu. Nejprve si definujeme nejhorší a
nejlepší situaci související s problémem. Potom bodově ohodnotíme důležitost brzdících
a řídících sil. Další metoda je např. metoda jednokriteriálního hodnocení, kdy si sestavíme
16
tabulku výhod a nevýhod a kritéria jednotlivých aktiv jsou hodnocena znaky + a -,
alternativa s největším počtem kladů je přijata.
5. Implementace rozhodnutí:
Manažeři, kteří budou zapojeni do implementace alternativy, jí musí rozumět a
musí s ní souhlasit. Mělo by se jednat o manažery, kteří se aktivně podíleli na hledání
řešení problému od prvního kroku rozhodovacího procesu.
6. Vyhodnocení:
Je závěrečným krokem rozhodovacího procesu, při zjištění odchylek jsou
přijímána nezbytná opatření.
Nedostatky efektivního řešení problémů:

Nedostatečné množství informací, nepřesné a chybné údaje, časový nesoulad v
aktualizaci informací.

Nevhodné zpracování dat a podkladů, nenalezení správných příčin vzniku
problému, nepochopení problému.

Časová tíseň při rozhodování.

Špatně stanovený rozhodovací proces, nevhodně zvolené cíle, malý počet variant
řešení.
K jednoduššímu zvládnutí jednotlivých kroků rozhodování se využívají některé
manažerské metody a techniky:
Analýza silového pole: jedná se o grafickou techniku, kdy si papír rozdělíme ve tvaru
písmene T, na jednu stranu píšeme pomáhající síly (pozitivní síly), na druhou bránící síly
(negativní síly).
Diagram příčin a důsledků (rybí kost): grafická metoda; na kraj hlavní osy uvedeme
vytypovaný problém, dále určíme hlavní příčinné faktory, které znázorníme jako hlavní
větve, tyto jednotlivé větve je možné analyzovat a hledat dílčí příčiny problému.
17
Burza nápadů (brainstorminh): předkládají se zde náměty k řešení určitého problému
a to ve skupině složené z různých profesí, tyto náměty se zapisují, nevyhodnocují se v
okamžiku jejich formulace.
Brainwritting: náměty se napíší na list papíru, pak se vymění, prozkoumají a dopisují se
nové.
Řízená diskuse: účastníci diskuse vycházejí z otázek, jejichž sled směřuje k jádru řešení
problému.
Metody prostého jednokriteriálního hodnocení:
- Je vytvořena tabulka výhod a nevýhod. K jednotlivým variantám se přiděluje buď'
pozitivní (+) nebo negativní (-) ohodnocení. Ta varianta, která získá nejvíce kladných
hodnocení, je vyhodnocena za nejlepší.
- Diferenční přístup - snaží se o kvantifikaci (popis) rozdílů mezi variantami. Jedno
řešeni se určí za základ a diference (odchylka) dalších řešení se určují rozdílem či
procentem.
- Je vytvořena jednoduchá bodová tabulka. Hodnotícímu kritériu se u každé z variant
řešení přiznávají body (1 - 10). Ta varianta, která získá nejvíce bodů, je označena za
nejvýhodnější.
Infobanka
Tato metoda je zcela anonymní. Nápady se píší na lístky a házejí do krabice jako
hlasovací lístky do volební urny. Na rozdíl od voleb však k těmto lístkům mají všichni
stále přístup, mohou je pročítat a nechat se jimi inspirovat. Metodu lze použít i pro větší
skupiny. Dobře se uplatňuje zejména tam, kde účastníci dávají přednost anonymitě,
nebo když není myslitelné skupinu shromáždit v jednu dobu na jednom místě.
Delfská metoda
Od pověstné delfské věštírny pochází název techniky, která se používá v řadě modifikací.
Koordinátor řešení obešle dobře vybraný okruh expertů s žádostí o návrh řešení
problému. Tito odborníci pracují nezávisle, obvykle nevědí, kdo další se k problému
vyjadřuje. V průběhu procesu mohou žádat o doplňující informace. Všichni řešitelé
18
zpracují své návrhy a zašlou je koordinátorovi. Koordinátor vyhodnotí došlé návrhy a
sestaví z nich společnou verzi, která vychází z došlých odpovědí. Tuto verzi opět rozešle
všem řešitelům a žádá je o připomínky. Postup se opakuje tak dlouho, dokud není
dosaženo konsenzu nad výsledným řešením nebo dokud není koordinátor s výslednou
verzí spokojen.
Další možnosti, jak přijmout nějaké rozhodnutí v rámci týmu, jsou následující:

Vyhnití – znamená, že se vedoucí tváří, jakoby žádné rozhodnutí nebylo potřeba,
„však ono to nějak dopadne“. Jedná se o aplikaci volného manažerského stylu. Při
vyhnití tedy ani k žádnému rozhodnutí nedojde. Jakékoli návrhy směrem k
rozhodnutí jsou odmítány.

Rozhodnutí pomocí náhody (losu) – opět jde spíše o volný manažerský styl. Při
losování může dojít ve skupině k rozdělení na dvě podskupiny: v jedné
podskupině budou ti, kteří s výsledkem náhody, losu souhlasí, ve druhé pak
odpůrci. Ti, kdo „vyhráli“ řešení, rozhodnutí budou podporovat a implementovat,
odpůrci budou patrně proti a budou možná poukazovat na „blbou náhodu“.
Můžeme tak uvést v život odstředivé tendence ve skupině.

Rozhodnutí (silným) jedincem – způsob přijetí rozhodnutí, kdy jeden člověk
stanoví, jak to zkrátka bude (vedoucí, zkušený seniorní pracovník, odborník),
jedná se tedy o direktivní manažerský styl. Skupina se většinou rozdělí na dvě
části: na zastánce tohoto řešení (sem často bohužel patří i kariéristé a
pochlebovači) a na odpůrce. Zastánci rozhodnutí jej aplikují a podporují, odpůrci
ho mohou skrytě bojkotovat.

Hlasování (rozhodnutí podle hlasu většiny) – dělí skupinu na „vítěze“ a
„poražené“. Vítězové mají vysokou motivaci a snahu pracovat na přijatém řešení,
vždyť je „jejich“. Oproti tomu poražení jsou liknavější a mohou přijaté řešení i
(tajně) sabotovat. Hlasování tedy může vyvolávat odstředivé síly. Hlasování patří
spíše do demokratického manažerského stylu.

Kompromis – hledáme pokud možno co nejspravedlivější řešení mezi dvěma a
více variantami. Každý musí trochu ustoupit. Je-li kompromis spravedlivý,
neprodukuje ani odstředivé ani dostředivé síly, má na skupinovou dynamiku
spíše neutrální vliv. Opět se jedná spíše o demokratický manažerský styl.
19

Konsensus – jedná se tak dlouho, až se všichni členové skupiny shodnou na
jednom řešení, s kterým všichni souhlasí. Vedoucí zde může mít roli moderátora
a facilitátora. To patří nejvíce do participativního manažerského stylu. Je tedy
nutné zviditelnit, odhalit motivy a pátrat, kde se překrývají. Tento proces
přijímání rozhodnutí je náročný na čas a vedení skupiny, odměnou nám však je
podpora dostředivých sil ve skupinové dynamice a většinou i ochota všech členů
skupiny podílet se na uvedení výsledku konsensuálního rozhodnutí do praxe.
20
2.
Příprava školních projektů
21
2. Příprava školních projektů
2.1
Projektový management
Projektový management je souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování,
řízení a kontrole zdrojů organizace s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven
pro realizaci specifických cílů a záměrů. Úspěšný projektový management je dosažení
plánovaného cíle projektu, a to při dodržení časového limitu, předpokládaných nákladů
nebo jiných čerpaných zdrojů s dosažením požadovaného cílového výkonu.
Základem projektového řízení je projekt. Ten je třeba chápat jako tvůrčí proces, ne
jako pouhou projektovou dokumentaci či výsledek. Projekt je jedinečný, neopakovatelný
(každý další projekt bude tomu prvnímu pouze podobný), dočasný (i přesto, že jsme se
setkali s projekty, které ne a ne skončit) a většinou se na každém projektu podílí jiný
tým lidí. Přesto všechno mají projekty společné rysy, které umožnily vytvořit jednotná
doporučení pro způsoby plánování a tvorby projektu, výběr lidí do týmu, techniky
koordinace projektu a dokonce byly vyvinuty softwary pro podporu projektového řízení.
2.2
Školní projekt
Pojem projekt vychází z anglosaského pojetí slova project, které označuje proces
plánování a řízení rozsáhlých „operací". Neoznačuje tedy „projektovou dokumentaci",
jak si jej se zděšením v očích někteří perspektivní tvůrci projektů mylně představují. Do
formy projektu můžeme v našem případě zpracovat téměř cokoli. Vzhledem k povaze a
charakteru realizovaných projektů nelze formulovat zcela jasnou definici projektu, která
by postihovala veškeré jeho aspekty. Proto nabízíme jen některé obecné
charakteristiky projektu:
• je to „něco, co má začátek a konec",
• je určen jasně stanovenými konkrétními cíli,
• má definovanou strategii vedoucí k dosažení stanovených cílů,
• má stanovené termíny zahájení a ukončení,
• má omezené zdroje, a tedy i náklady,
• je určen specifikací přínosů jeho realizace,
22
• k realizaci jsou potřeba lidé,
• musí být reálný a realizovatelný.
Projekt je snaha o dosažení změny, při které je prováděna řada činností
vedoucích k vytvoření nebo zavedení plánovaného cílového stavu. Tohoto stavu musí
být dosaženo ve stanoveném časovém limitu, v rámci omezených zdrojů a nákladů a při
dosažení požadovaných kvalitativních parametrů. Projekt vyžaduje sjednocení úsilí a
dovedností mnoha realizátorů (odborníků) z různých oblastí lidského konání.
Projektové činnosti se prolínají jednotlivými úseky organizace (pedagogika, ekonomika,
správní ...). Dosažení cílového stavu je závislé na vzájemné provázanosti dílčích činností,
což s sebou přináší další a nové problémy.
2.3
Tvorba týmu
O týmech a týmové práci a spolupráci je možno dočíst se podrobněji v
předchozích kapitolách této disciplíny, proto jen ve zkratce: Na přípravě a realizaci
projektu se podílí projektový tým, který je důležitým faktorem při dosahování cílů
projektu. Příprava a realizace projektu probíhá za aktivní účasti jeho zadavatele (vedení
organizace, vyhlašovatele projektů ...).
Projektová hierarchie
• Zadavatel
• Dozor projektu
• Expertní tým
Řídicí výbor projektu
• Manažer projektu
• Vedoucí projektových skupin
• Členové projektových týmů
Řídicí výbor projektu
23
Řídicí výbor projektu je obvykle složený z vedoucích jednotlivých projektových
skupin (pedagogická část, logistika, fundraiser, zdroje ...). Řeší smluvní záležitosti na
projektu, schvaluje změny v plánu zejména změny nastavených milníků. Schvaluje
finanční a časové rezervy na projektu, jmenuje nebo odvolává projektové manažery.
Manažer projektu
Projektový manažer dodavatele řídí projekt, zodpovídá celkově za průběžné
plnění kontraktu. Profesní manažeři dodavatele provádějí řízení a sledování realizace
projektu v rámci svých profesí. Hlavním úkolem projektového manažera je projektové
práce řídit - ne je vykonávat.
Projektový manažer + projektový tým zpracovává
jednotlivé implementační plány, v jejichž rámci bude zodpovězeno:
o Co?
o Proč?
o Kdy?
o Jak?
o V jaké kvalitě?
o Kdo?
o Za kolik bude realizovat?
Několik zásad pro vedoucího projektu
Zásada č. 1 - klást si relevantní otázky:
o Jakých cílů má být dosaženo?
o Proč je třeba tohoto cíle dosáhnout?
o Je tento cíl reálný?
o Co by měli jednotliví pracovníci dělat?
o Jsou moje instrukce (příkazy, doporučení) jasné?
o Je tento postup efektivní?
o Kdy by měl být úkol ukončen a proč?
o Jaká je moje úloha?
o Kdo má pravomoc vybírat pracovníky a kdo může disponovat finančními
prostředky?
24
o Mám vzhledem k dané projektové zodpovědnosti dostatečnou personální
a finanční pravomoc?
o Je finanční rozpočet dostatečný?
o Co je v dané situaci důležitější - peníze nebo čas?
Zásada č. 2 - nikdy ne jenom předpokládat, vše si dostatečně ověřit
Zásada č. 3 - mít neustále na mysli otázku, co je účelem projektu
Zásada č. 4 - identifikovat vnitřní/vnější účinky projektu
o informovat ty, jichž se realizace projektu týká,
o poskytovat včas informace manažerům ostatních projektů.
Zásada č. 5 - schvalování jednotlivých fází projektu
o protokolárně ukončovat jednotlivé fáze projektu (uspořádat drobnou
slavnost).
Deset možných chyb manažerů
1) Čas
Já nemám čas ...
Od špičkových manažerů často slyšíme: „já nestíhám", „já teď nemám čas". Jen si kladu
otázku, jak tento manažer je schopen vést podnik, když si nezorganizuje svůj čas? Když
je přetížený „manažer", jsou přetížení i „jeho" lidé (časově neproveditelné úkoly apod.)
Např.: Zkuste se zeptat některých manažerů, zda jsou schopni zítra přijít na hodinku do
hospůdky na pivo (či projednat nějaké důležité věci ...). Kolik jich ve svém diáři počítá s
rezervou na nějaké neočekávané události?
2) Nejasná pravidla
Změna pravidel
Mnohdy chybí cíl, a přesto se vydáváme na cestu. V průběhu cesty si zjišťujeme, kam se
vlastně jde, rychle se tomu přizpůsobujeme a měníme směr. Naplánování je díky
neznalosti projektového managementu neoptimální.
25
Např.: Snížit spotřebu automobilu. Aniž se řekne o kolik, termín splnění, kontrolní body
(v případě problému možná úprava či změna projektu).
3) Statistika
Přesná věda s nepřesnými čísly ...
Mnoho „manažerů" fascinují čísla. Je jedno, kolik to stojí, důležité je, kolik se ušetří.
Víme, kdy to má byt hotové. Už se neřeší, zda je to reálně proveditelné (nezjistí si
reálnou proveditelnost, a pak vznikají problémy). Excel ukázal, že to stihnout jde.
Např.: Jsou dva, jeden sní celé kuře a druhý se na něj mlsně kouká a má hlad. Statisticky
snědli každý půlku? Tak to je přesné kouzlo statistky.
4) Neslyším
Pravidlo 1: Šéf má vždy pravdu.
Pravidlo 2: Když nemá pravdu, platí pravidlo č. 1.
Přes zaneprázdněnost a neustále porady si nepřijde poslechnout, co říkají kolegové. Z
nich se mohou stát pasivní zaměstnanci, sníží se kvalita jejich práce a ohlížejí se po
novém místě, kde jejich práci patřičně ohodnotí.
Např.: Konkurence udělá 10 akcí za týden (mají kvalitní organizátory a materiál).
Manažer řekne: „My vytvoříme 15 akcí za týden" (aniž ví, kde sežene schopné
organizátory, ví, že k tomu není potřebný materiál ani potřebné zdroje na přípravu,
názory na pořízení těchto zdrojů odmítá slyšet).
5) Neumí používat manažerské „dovednosti"
Delegování, plánováni, motivace ...
Manažeři mají neznalosti (či spíše nemají znalosti, nebo je neumí efektivně využít) v
manažerských dovednostech, jako je delegování, plánování, vedení, řízení, budování
týmů, motivace, řešení konfliktů, time management, neumí je používat či je používají
nevhodně.
6) Sliby zákazníkovi
Zákazník by měl být na prvním místě ...
26
Proč některé zákazníky neodmítnout, nebo jim říci, že to nestihneme? Důvěra je základ
pro dobrý vztah. I když zákazníkovi nevyhovíme, příště se na nás může obrátit, jelikož ví,
že s ním jednáme na rovinu.
Např.: Neslibovat to, co nejsme schopni splnit.
7) Neučí se, nevzdělávají
Vše, co potřebuji vědět, jsem se naučil v mateřské školce.
Učit
se
musíme
stále.
Systém
vzdělávání
a
rozvoje
pracovníků
zvyšuje
konkurenceschopnost na trhu. Konkurence a ostatní mohou být taktéž studnicí
vědomostí. Navíc vzdělávání vlastních zaměstnanců je neocenitelným přínosem pro
organizaci samotnou.
Např.: Případná podpora sebevzdělávání zaměstnanců. Některé firmy dovolují svým
zaměstnancům tvorbu blogu na firemním serveru (samozřejmě že po pracovní době, ale
mají prostor na serveru atd.). Dobrý reklamní nástroj.
8) Byrokracie
Dejte úředníkovi funkci a vymyslí lejstro.
Než se něco pořídí, musí se vyplnit stohy dotazníků, množství nesmyslných položek.
Hlavně aby manažeři měli příslušná potvrzení, schválení, specifikace, lejstra atd.
Např.: Chtěli jste pořídit živnostenský list pro rozšíření svých činností a zjistili, kolik je
potřeba sehnat lejster?
9) Neoceňují
Sankce užívají, ale ocenit nedokáží.
Aby se zvýšily výkony, nasazují manažeři sankce. Když nejsou splněny ukazatele, normy
atd., zaměstnanec dostane „pokutu", když vše stihne, dostane další práci. Zapomíná se na
obyčejnou pochvalu a ocenění za dobrou práci a poděkování. A lidé? Ti raději odcházejí
jinam.
Např.: V organizacích, kde si je manažer pochvaly vědom, přichází každé ráno všem
pracovníkům podat ruku a zeptat se jak se vede. Je si vědom, že kvalitní práce přináší
zisk i jemu.
27
10)Oslavte úspěchy
Úspěch je přece samozřejmost.
Řada projektových manažerů přejde dokončení nějaké etapy, jako by se nic nestalo. Je to
pro ně normální? Lidé přece chodí do práce plnit své povinnosti a za to dostávají peníze,
tak co by ještě chtěli ...
Pozn.: Nezapomeňte se svými lidmi pořádně oslavit závěr projektu nebo i dokončení
milníku a dejte na vědomí, jak jsou pro vás důležití - dejte jim pocit nezastupitelnosti.
2.4
Plánování a tvorba cílů
Při kvalitním řízení projektů musíme mít jasnou představu, kde chceme být na
konci určitého období, které jsme si stanovili. Pomůže nám to vidět dílčí kroky ve
správné perspektivě a být dobře motivováni. Lidem s velkou představivostí mohou
ostatní jen závidět. Naše cíle jsou totiž často omezeny jen naší představivostí.
Jak si vytvořit jasnou konečnou představu o cílech projektu, je záležitostí všech
členů týmu. Každému týmu však vyhovuje něco jiného. My v tomto místě uvedeme
několik metod, které lze na začátku tvorby projektu využít:
o Brainstorming,
o Brainwritting,
o Kladení otázek a diskuse,
o Analýza SWOT.
Téměř všechny metody vycházejí z metody brainstormingu (bouření mozků),
proto jej představíme.
Podstata metody brainstormingu je založena na tvůrčí kolektivní spolupráci a
myšlení. Vychází se z poznatku, že čím více námětů, myšlenek a nápadů je při řešení
neznámého problému k dispozici, tím větší je pravděpodobnost, že řešení bude nalezeno
za nejpřijatelnějších podmínek. Velkou předností této metody je, že dovede v procesu
skupinové práce uvolnit psychické a sociální zábrany a prorazit myšlenkové bariéry. V
neformálním prostředí a ve skupině, která není svázána pracovní hierarchií, je vytvořen
28
prostor pro přirozený projev každého člena týmu. Náročné modelové situace pak dají
vyniknout přednostem, ale i slabinám každého zúčastněného.
Pravidla:
o zákaz kritiky
o uvolnění fantazie
o vzájemná inspirace
o co největší množství nápadů
o rovnost účastníků
Průběh:
o Seznámení s pravidly brainstormingu
o Seznámení s problémem a diskuse k zadání
o Rozcvička: Na co všechno se dá použít formulář týdenní plán
o Vlastní brainstormingová diskuse
Téma:
o Zápis formou myšlenkové mapy
o Vyhodnocovací techniky: o body, o kartičky, o mřížku dopadu a
uskutečnitelnosti, o výběr dle názorů odborníků
o Zápis
Pozn.: Před samotným brainstormingem může proběhnout tzv. brainstormingová
rozcvička, která spočívá v tom, že všichni účastníci vymýšlejí, na co všechno se dá použít
formulář týdenní plán.
Přidělení potřebných zdrojů
-Materiálové vstupy projektu a jejich zabezpečení
• jaké budete potřebovat materiál a pomůcky,
• kolik toho budete potřebovat,
• jak to bude finančně nákladné.
29
-Technologie a technické zajištění projektu
• jaké budete potřebovat technologie (PC, internet, vyhodnocovací programy),
• kolik toho budete potřebovat,
• jak to bude finančně nákladné.
-Organizační uspořádání a model řízení
• návrh organizačního uspořádání projektu,
• návrh modelu řízení,
• odhad správní režie.
-Pracovní síly nutné pro zajištění provozu projektu
• kategorie pracovníků,
• zjištění potřebných a skutečných kompetencí,
• tréninkové programy pro nové pracovníky,
• očekávané náklady.
-Plán implementace projektu
• věcný a časový plán projektu,
• harmonogram a stanovení milníků,
• odhad nákladů implementace.
30
-Finanční a ekonomické vyhodnocení projektu
• propočet výsledovky, rozvahy,
• druhy financování,
• vyhodnocení projektu.
-Cíle, strategie, historie a pozadí projektu
• cíle, strategie projektu,
• iniciátor a nositel projektu,
• pozadí a historie projektu.
-Marketingová strategie, kapacit trhu, produkce
• průzkum trhu (bude o projekt zájem?),
• komunikační strategie (public relations, propagace),
• očekávané náklady.
Stanovení rolí a odpovědnosti projektového týmu
Dalším velmi důležitým krokem k fungování projektu je stanovení rolí a
odpovědnosti projektového týmu. To slouží k tomu, aby každý člen týmu v každém
okamžiku věděl, jaká je jeho role v týmu a jakou má odpovědnost, pravomoci a
kompetence. K tomu velmi dobře slouží tzv. Matice zodpovědností.
Matice zodpovědností je další z šikovných nástrojů plánování. Jde o jasné vymezení
pravomocí a zodpovědností subjektů za jednotlivé činnosti, ve které je zodpovězeno
„KDO?" a „ZA CO?". V jednotlivých standardech musí být jasně vymezeny role a podíl
jednotlivých členů. Zodpovědnost jednotlivých členů musí být stanovena jednoznačně,
aby členové věděli, zda jsou zodpovědní za rozhodování či spolupracují nebo se na
činnosti podílí.
31
Všechny subjekty, které jsou zastoupeny ve standardu, musí znát odpověď na tyto
otázky:
o Kdo zodpovídá za celkovou koordinaci úkolu/projektu?
o Kdo zodpovídá za efektivní čerpání finančních prostředků?
o Kdo zodpovídá za řešení jednotlivých kroků?
o Kdo má podpisové právo pro jednotlivé typy dokumentů, rozhodnutí a
nařízení?
o Kdo má zodpovědnost za přípravu smluv a dohod o spolupráci?
o Kdo má zodpovědnost za personální činnost?
Projektové plánování
Na začátku plánovacího procesu projektu je nutné provést úvodní rozbor stávající
situace a znát odpovědi na následující otázky:
o Kde a v jaké situaci se nacházíme?
o Čeho chceme dosáhnout a proč toho chceme dosáhnout?
o Jak toho chceme dosáhnout?
o Kdy toho chceme dosáhnout?
o Kdo by toho měl dosáhnout?
o Za kolik toho chceme dosáhnout?
o Jaká rizika je nutné zvažovat?
o Máme k dispozici požadované zdroje?
o Jaké kontrolní procedury bude nutné provádět?
Cíle projektu
Zásady při formulování projektových cílů a strategií
o Cíle projektu je nutné formulovat tak, aby bylo možné průběžně
jednoznačně kontrolovat průběh jejich plnění a na závěr vyhodnotit míru
jejich dosažení. Nejasná formulace cílů silně ohrožuje průběh a náklady
projektu.
32
o Dokud nejsou jasně stanovené a dobře známé cíle projektu, není možné
posuzovat, která varianta řešení problému je optimální.
o Při formulaci projektových cílů je nutné vždy zvažovat, zda je jejich
dosažení reálné.
o Cílový stav projektu je třeba chápat jako strukturovaný systém dílčích cílů
(strom cílů).
o Při formulování cílů projektu je nutné zvažovat veškeré důsledky realizace
projektu - pozitivní i negativní.
Dlouhodobé cíle
Jsou to strategicky stanovené cíle, za jejichž stanovení odpovídá dozor projektu
(vedení organizace). Za realizaci projektu zodpovídá manažer projektu. Jsou to konečné
cíle projektu a jsou měřitelné. Tyto cíle musí znát všichni členové týmu a musí s nimi být
maximálně ztotožněni.
Realizace projektu
Řízení projektu
Proces řízení projektu vyžaduje, aby se člověk systematicky díval několika směry
a aktivně zasahoval podle toho, co vidí. Konkrétní odpovědnost za to nese především
vedoucí projektu. Postup projektu však závisí na každém členu týmu, individuálně i
kolektivně. Členové týmu se musí dívat:
o dozadu, aby měli přehled, jak projekt pokročil od poslední rekapitulace.
o dopředu, aby mohli předvídat problémy a předcházet jim. Toto je
nejdůležitější směr, kterým je třeba se dívat. Jedním z důvodů, proč se to
často zanedbává, je to, že se projektové týmy nechávají fascinovat
úhlednými tabulkami a grafy historických dat, které pro ně produkují
jejich dozadu hledící monitorovací systémy.
o vzhůru - řízení projektu není jen otázkou chladného shromažďování dat a
manipulace s nimi. Musíte se stále starat, aby lidé byli spokojení, a také je
motivovat. Nejdůležitější osobou na vašem seznamu spokojených je vždy
spokojený klient.
33
o ven - projektovým týmům se může stát, že začnou být příliš do sebe
zahleděné, zejména když členové týmu dělají většinu veškeré práce, což je
třeba v případě návrhu konstrukce nového výrobku. Je nutné udržovat
informovanost a motivaci všech lidí zapojených do projektu, kteří nejsou
členy týmu.
o směrem do týmu - věnovali jste jistou péči tomu, abyste vytvořili tým,
který dobře spolupracuje. Vybrali jste do něho ty správné lidi.
Prodiskutovali jste a dohodli si základní pravidla. A teď stojí za to věnovat
nějaký čas údržbě týmu a ujistit se, že tým stále funguje, jak má.
o do sebe - jednou za čas by se všichni členové týmu, a zvlášť jeho vedoucí,
měli zeptat sami sebe, jak jim to jde. Znáte své vlastní silné stránky a
identifikovali jste konkrétní přínos, kterým byste měli týmu přispět. Stejně
jako rekapitulujete pokroky dosažené týmem, měli byste se zamyslet i nad
svými vlastními.
Kontrola realizace projektu
Kontrolování je třeba chápat jako proces, který probíhá současně s realizací projektu.
Kontrolní procedury lze chápat jako zjišťování, zda to, co bylo uděláno, odpovídá tomu,
co bylo požadováno. Sledováním postupu projektových prací a jejich porovnáváním s
plánovaným postupem je možné určit disproporce a v případě nutnosti provést úpravy
plánu
Integrovaná projektová kontrola
Kontrolní procesy umožňují manažerovi projektu průběžně zjišťovat, zda lze očekávat,
že projekt bude dokončen včas, v požadované kvalitě a v rámci daného rozpočtu při
využití disponibilních zdrojů. Kontroly času, kvality, nákladů a zdrojů tak vytvářejí
složky projektové integrované kontroly ve formě kontrolního projektového trianglu.
Současně jsou získávány informace potřebné pro uplatnění usměrňujících a nápravných
opatření.
Kontrolní strategie
a) Vyvážená kontrolní strategie
34
b) Kontrolní strategie se zaměřením na čas (termíny)
o Preference času - raději koupím něco finančně náročnějšího (oproti
plánovanému rozpočtu), jen abych dodržel termín
c) Kontrolní strategie se zaměřením na náklady a zdroje
Obr.: Schéma kontrolních strategií na různé zaměření
Co je nutné kontrolovat a vyhodnocovat
o Dodržování stanovených termínů
o Kvalitu prováděných prací
o Disponibilitu požadovaných zdrojů
o Skutečné využívání naplánovaných zdrojů
o Zajištění plánovacích finančních prostředků
o Skutečné čerpání rozpočtových nákladů
o Změny předpokladů a jejich zásadní vliv na realizaci projektu.
Vzájemná informovanost týmu
Vlastní řízení projektu si žádá dodržování jistých pravidel. Projektový tým by se
měl pravidelně scházet, aby si zrekapituloval dosažené pokroky a naplánoval další
postup.
Nepřehlížejte však neformální řízení. Je zapotřebí, aby vedoucí projektů často a
neformálně komunikovali se všemi, kteří jsou do projektu zapojeni. Kromě toho, že tak
získají přehled o postupu projektu, který jim žádný formální systém hlášení nemůže
35
poskytnout, vytváří to také příležitosti poblahopřát těm, kteří jsou odpovědní za aktivity
probíhající podle plánu.
Vedoucí projektů, kteří se objevují jen tehdy, když něco nejde, jak má, ve svých
organizacích pravděpodobně příliš oblíbení nebudou.
Informace
Pro dobré zvládnutí projektu potřebujete informace. Prvním krokem vlastního
řízení projektu je rozhodnout o těchto aspektech:
o Typ. O typu informací, které budete pro vlastní řízení projektu
potřebovat, jste do jisté míry rozhodli již během plánovací fáze.
Identifikovali jste přitom to, co je třeba zařídit, a sepsali jste si,
shromáždili a připravili různé druhy zdrojů, které budou různé aktivity
vyžadovat.
o Forma. Silnou stránkou i slabinou počítačových systémů řízení projektů je
to, že dokáží vyprodukovat potřebné informace téměř v jakékoli podobě,
kterou požadujete.
o Zdroj. Někdy vám to, co potřebujete kvůli ověření postupu svého
projektu, poskytne již existující systém manažerských informací. V jiných
případech budou zdrojem konkrétní lidé.
o Včasnost. Noční můrou všech projektových manažerů je to, že se v rámci
složitého plánu dostane nějaká aktivita do potíží a nikdo si toho nevšimne,
dokud není příliš pozdě. Obecně je tedy mnohem lepší mít po ruce hrubé a
aktuální informace, než informace, které vám se stoprocentní přesností
řeknou, co se dělo před třemi týdny.
Rozhodování
Jedna z nejběžnějších situací, kterou musíme pravidelně řešit, se nazývá „Co
dřív?", tzn., čemu se máme v určitém časovém úseku věnovat. Velmi často jsme vystaveni
tlaku věnovat se více úkolům z různých klíčových oblastí najednou. Vedle toho se naše
síly mohou neustále tříštit a výsledek je takový, že na závěr zjistíme, že jsme sice
vykonali různé činnosti, které nemají mnoho významu, ale důležité věci, které vedou k
36
našim naprojektovaným cílům, jsou ještě před námi. Svůj čas jsme spotřebovali bez
zjevného výsledku.
Zde je nutné vytvořit si systém rozhodování, kde budete řešit otázku efektivního
přiřazování svých omezených zdrojů různým cílům, úkolům a činnostem. Způsob práce v
plánovaném řízení času vám danou otázku pomáhá řešit dopředu, a to stanovením
priorit. Každý cíl, úkol nebo činnost musí být cíleně zařazena k vyřešení, vyřízení nebo
zavedení do denního nebo týdenního plánu.
Proces řízení realizace projektu
Např. milník A
• Organizace, řízení, kontrola a koordinace implementace projektu
• Analýza, usměrňování a korekce průběhu implementace projektu
• Technická a administrativní podpora projektu
• Vyhodnocení implementace etapy A a návrh úprav
• Řešení konfliktních a nestandardních situací
Vyhodnocení
Uvažovat o efektivitě projektového řízení znamená jednak vymezit, co touto
efektivitou rozumíme, jednak nastínit, jak je možno ji zjišťovat, podle čeho ji hodnotit.
Hodnocení je nedílnou fází projektového managementu, ať si to uvědomujeme, nebo ne.
Běžně hodnotíme, co děláme, zamýšlíme se nad svými postupy i výsledky či důsledky
své činnosti. Často jsme nuceni veřejně hodnotit - práci svých kolegů, podřízených a v
neposlední řadě či především - svou vlastní činnost. Mnohdy provádíme hodnocení sami
pro sebe - po úspěšné či neúspěšné činnosti, ale také např. po vzrušeném jednání s
kolegy, které nevedlo k očekávaným výsledkům. Často nás přitom dlouho do noci
provázejí mučivé pocity neúspěchu či nejistoty a znovu a znovu zvažujeme svá slova,
postupy a rozhodnutí.
Reflexe a průběžné hodnocení vlastní činnosti a zvláště pak závažnějších
rozhodnutí se považuje za důležitý předpoklad úspěchu řídícího pracovníka zvláště,
vede-li k určitým konkrétním závěrům a vyústí-li ve změnu něčeho - v něm samotném či
v jeho okolí.
37
Nejstručněji lze říci, že při hodnocení jde vždy o přisuzování hodnoty věcem,
jevům, procesům, vztahům, lidem, institucím aj. I když se hodnocení může vztahovat ke
všem stránkám projektového managementu (řídící postupy, ekonomika, termíny, zdroje,
finance aj.), jeho hlavním článkem je tzv. hodnocení dosažení stanovených cílů. Jde o
komplex metodologických přístupů, metod a technik zaměřených na zjišťování a
hodnocení různých jevů a procesů, jejich účinnosti, efektivity a dosahovaných výsledků.
Účinnost a efektivita
Smysluplný vztah řízení k hodnocení lze vyjádřit slovy Druckera (1974). Tento
autor definuje účinnost jako: „umění dělat věci správně" a efektivitu jako „umění
dělat správné věci".
Zde je dobré vyhodnotit postup při realizaci projektu, jak pracoval tým, kam se
posunul, jak byl tým řízen, co se jeho členové naučili, co by tým udělal příště stejně, jak
by měl v budoucnosti postupovat jinak. A také čeho je tento tým v budoucnosti schopen
a co je schopen nabídnout dalším zadavatelům.
Poučte se z toho, co jste v průběhu projektu udělali dobře a co byste mohli příště
udělat lépe.
Výstupy
Hodnocení výstupů znamená, co ještě může projekt organizaci přinést - zda z
toho nemůže mít nějaký další užitek. V praxi to může znamenat např. opakování
projektu v širším měřítku organizace. Možností je také opakovat projekt tak, že na něj
seženeme finance z jiných zdrojů. Jinou možností je „rozpitvat" projekt na dílčí činnosti a
některé z nich zařadit do svého portfolia a nabízet klientům, ať už vnějším, nebo
vnitřním. Příkladem může být opakování úspěšných a efektivních vzdělávacích
programů, kterými prošel tým, pro další pracovníky organizace.
Závěrečná zpráva
Závěrečnou zprávu sestavuje manažer projektu a předkládá ji zadavateli projektu
nebo zástupci vrcholového vedení organizace. Závěrečná zpráva musí obsahovat
38
souhrnný přehled výsledků, který poskytuje přehled o celém projektu.
zpráva zpravidla také obsahuje:
o Prohlášení, že projektové práce jsou ukončené,
o Naplnění cílů,
o Využití finančních prostředků,
o Co se v projektu podařilo,
o Pokračování projektu,
o Výstupy projektu,
o Práce a řízení týmu,
o + cokoli dalšího.
39
Závěrečná
3.
Vícezdrojové financování aktivit –
školních projektů
40
3. Způsob financování - fundraising
3.1
Úvod
Fundraising je slovo stále častěji skloňované ve všech pádech zejména
v neziskovém sektoru. Byla o něm napsána celá řada článků a publikací na více či méně
odborném základě. Smyslem tohoto metodického listu není poskytnout vyčerpávající
informaci o fundraisingu a jeho technikách. Jeho ambicí je spíše být jen prvotním
vodítkem pro úplné začátečníky v této oblasti. Poskytnout jim základní informace a
třeba jim ukázat ten správný směr. Pokud pomocí tohoto listu nakouknete pod pokličku
fundraisingu, zjistíte, že některé z aktivit jsou ve vaší organizaci využitelné a začnete se
problematikou zabývat, pak byl splněn účel, pro který tento list vznikal.
Co je fundraising a proč je důležitý?
Fundraising je nesmírně důležitou součástí práce organizace a v mnohých
případech rozhoduje o úspěchu nebo neúspěchu projektu nebo celé organizace. Ve
slovníku cizích slov se můžeme dočíst, že fundraising je „získávání financí pro fondy,
nadace, projekty od firem, donátorů a sponzorů“. Nemusí se vždy jednat o získání
finančních prostředků. Můžeme například získat materiál, konkrétní služby (i když v
přeneseném smyslu slova se i zde jedná o finanční prostředky), příznivce a třeba i nové
členy. Proč je fundraising tak důležitý? Zde je několik důvodů:
-přežití - každá organizace potřebuje k přežití peníze. Ať už jsou to peníze na projekt,
zaplacení zaměstnanců, pronájem kanceláře, nové technické vybavení atd. Když
organizace peníze nesežene, nemůže dělat svou práci, tedy nenaplňuje poslání, kvůli
kterému vznikla a kvůli nimž existuje;
-rozšíření a rozvoj - pokud má organizace v dnešní době obstát, bude muset rozšiřovat
činnost, zlepšovat služby, rozšířit svoji působnost do dalších regionů, inovovat… A to vše
stojí peníze, kterých se nedostává;
-omezení závislosti - řada organizací je podporována jedním nebo několika mála dárci
(významný zdroj dotací), kteří poskytují většinu finančních prostředků, které organizace
potřebuje. Smyslem fundraisingu je vyvarovat se stavu, kdy jediná zamítnutá žádost o
příspěvek může znamenat krizi;
41
-budování podpory - fundraising není jen o penězích, ale také o počtu příznivců. Každý,
kdo organizaci jakýmkoli způsobem podporuje, je důležitý;
-vytváření udržitelné organizace - fundraising není jen o získání finančních
prostředků na konkrétní projekt nebo na další rok. Málo která organizace dosáhne svých
cílů za rok. Proto je potřeba vytvořit finančně silnou a udržitelnou organizaci.
S čím se potýká?
Fundraising není snadný. Zvlášť v zemích, kde byla dárcovská tradice přerušena,
se nyní musíme potýkat s řadou problémů, překonávat překážky a přijímat řadu výzev.
Zásadními problémy fundraisingu jsou:
-rozvoj - fundraising se, stejně jako každá jiná oblast, dynamicky rozvíjí. U nás není
fundraising příliš tradiční, a proto se hledají nové metody a formy, které mohou
fungovat v místních podmínkách;
-rostoucí potřeby - úkolem neziskových organizací je vytvářet nová řešení, nápadité a
účinné prostředky na řešení aktuálních problémů – ne jen „strnule“ poskytovat služby.
To se ovšem neobejde bez rostoucích nároků na finanční prostředky, které prostě nejsou
k dispozici;
-konkurence - v naší společnosti ještě stále přibývá neziskových organizací. S jejich
rostoucím počtem roste i počet žádostí na velké firmy a známé lidi. Trh není neomezený
a každý je přesvědčen, že jeho organizace je nejlepší. Na vás je, abyste prokázali, že
právě ta vaše organizace je prospěšná, efektivní – že je to zkrátka ona, kdo je tím
nejlepším příjemcem peněz;
-potíž s vyděláváním peněz - nikde není snadné otevřít a udržet výdělečný podnik. U
nás přetrvává často obava, zda je pro neziskovou organizaci vhodné, aby uvažovala o
vydělávání peněz.
3.2
Hlavní zásady fundraisingu
Co je vůbec potřeba pro to, abychom se mohli fundraisingem začít zabývat? Zde je
několik hlavních zásad, bez kterých se neobejdeme:
-musíme požádat - podle průzkumů většina lidí nepřispívá neziskovým organizacím
proto, že je nikdy nikdo nepožádal. První zásadou fundraisingu je tedy umění požádat.
Nestačí umět dobře popsat činnost organizace, znát kvality projektu. Velmi důležitá je
výzva k činu. Musíte potenciálního dárce požádat, aby přispěl;
42
-osobní přístup - čím osobnější přístup použijete, tím více zapůsobíte. Obecně platí že
osobní schůzka je lepší než telefonát, který je lepší než osobní dopis, který je lepší než
neadresná zásilka oslovující velkou skupinu lidí;
-porozumění pohledu dárce - rozhodnutí darovat může v dárci vyvolat celou řadu
pocitů a myšlenek - tomu je důležité porozumět. Za dárcovstvím se může ukrývat důvěra
(dám peníze skutečně na dobrou věc), naděje (i malý dar může pomoci), dobročinnost,
ale i osobní důvody;
-fundraising je o lidech - lidé nedávají organizacím. Dávají, aby pomohli lidem nebo
aby přispěli k tomu, že se na světě něco změní k lepšímu;
-fundraising znamená prodávat - důležité je přesvědčit lidi, že existuje důležitá
potřeba, společenský problém, který vaše organizace dokáže změnit. Vlastně jde o to
prodat dárci myšlenku, že je užitečný - že vám dokáže pomoci v řešení;
-důvěryhodnost a PR - lidé přispívají na projekty, o kterých už slyšeli. Pro fundraising
je tedy nesmírně důležitá důvěryhodnost a dobré vztahy s veřejností;
-dárci nevědí, kolik dát - požádejte o konkrétní částku, uveďte konkrétní příklady
darů, které jste již obdrželi, nabídněte nákupní seznam různých položek… Dárce totiž
většinou netuší, kolik se od něj očekává. Nechce dát příliš mnoho, ale ani ne málo, aby
nevypadal jako lakomec;
-poděkování – poděkování dárci je nesmírně důležité, protože znamená uznat a ocenit
dárcovu velkorysost. Na poděkování využijte každou vhodnou příležitost. Zvyšujete tím
pravděpodobnost opakovaného daru;
-dlouhodobé zapojení – cílem je získat dárce, kteří budou přispívat hodně a pravidelně.
Veškeré úsilí se vyplatí, pokud bude podpora velká a pravidelná. Nejlepší řešením (a
zároveň nejobtížnějším) je dosáhnout to, že se dárce zapojí do činnosti organizace a tím
se cítí osobně zodpovědný za její úspěch;
-odpovědnost a informace – když od někoho přijmete peníze, odpovídáte za to, že
budou vynaloženy za účelem, na který byly získány, a že budou vynaloženy efektivně a
skutečně budou mít nějaký dopad. Neváhejte o tom dárce informovat – každého potěší,
že jeho peníze byly použity efektivně.
43
3.2.1 Potřebné dovednosti
Úspěch ve fundraisingu vyžaduje celou řadu dovedností. Pokud budete vědět,
které to jsou, můžete účinně využít svých silných stránek, zaměřit se na slabé stránky a
tím zvýšit svoji efektivitu na poli fundraisingu.
Které dovednosti to jsou?
-zápal pro věc - zápal pro věc je snad to nejdůležitější, co můžete do své práce vnést.
Těžko přesvědčíte ostatní o tom, že si váš projekt zasluhuje pozornost, když sami nejste
přesvědčeni o jeho důležitosti;
-schopnost požádat - někomu může být nepříjemné požádat o peníze. Je jedno, zda se
jedná o osobní rozhovor, sepsání dopisu, telefonát nebo uspořádání akce. Ve všech
těchto případech je nutné umět účinně požádat o to, co potřebujete;
-přesvědčivost - každý člověk se může sám rozhodnout, jak naloží s vlastními penězi.
Vzhledem k tomu, že v dnešní době se na každého hrne spousta žádostí o podporu, je na
vás přesvědčit se, že podpora vaší organizace je smysluplná investice. To bez
komunikačních a obchodnických dovedností dost dobře nejde;
-sebedůvěra a odmítnutí - když žádáte o peníze, musí z vás vyzařovat sebedůvěra.
Pokud budete působit tak, že se omlouváte nebo váháte, lidé vám nic nedají. Velmi
důležité je udržet si sebedůvěru, i když budete odmítáni. Mnohem častěji totiž budete
slýchat „ne“ než „ano“;
-vytrvalost - pokud se hned vzdáte, nemáte šanci na úspěch. Zápornou odpověď
vnímejte jako výzvu změnit „ne“ v „ano“. Nevzdávejte se u prvního problému nebo první
překážky. Časem zjistíte, že se vytrvalost vyplatí;
-pravdomluvnost - nesmíte lhát. To, že chcete uspět a přesvědčit lidi, vás může vést k
nutkání neříkat jim úplně celou pravdu a zveličovat význam vaší práce. Toho se
vyvarujte. Popisujte vždy skutečnosti tak, jak opravdu jsou;
-sociální dovednosti - dobrý fundraiser potřebuje především sebedůvěru, trpělivost a
takt. Rád se setkává s lidmi a rád s nimi pracuje. Bude často stát tváří v tvář odmítnutí,
řešit nečekané problémy a zvláštní nároky dárců…;
-organizační dovednosti - pokud se začnete fundraisingem opravdu vážně zabývat,
budete v častém kontaktu s dárci, bude nutné si vést záznamy o darech, osobních
kontaktech, korespondenci… Proto je nutné umět zorganizovat především sám sebe;
44
-nápady a tvořivost - vzhledem k rostoucí konkurenci je nutné stále hledat nové
způsoby, metody a formy prezentování organizace;
-pohotovost - je třeba chopit se každé příležitosti, která se nabídne. Pokud firma získá
významnou zakázku a zvýší tak svoje zisky, je to vhodná příležitost požádat…
3.3
Fundraisingová strategie
Než se pustíte do „obcházení potenciálních dárců“, je nezbytné si dobře rozmyslet,
co a jak budete dělat – sestavit fundraisingovou strategii. Pokud se do práce pustíte bez
plánu a přípravy, budete plýtvat časem a úsilím nejen svým, ale i dárců.
-stanovení potřeb - stanovení potřeb je prvním krokem práce na strategii. Je nutné si
ujasnit, jaké máme finanční nároky, kolik peněz máme zajištěno a kolik potřebujeme
zajistit;
-identifikace zdrojů - promyslete předem, jaké zdroje příjmů pro vás připadají v úvahu
(členské příspěvky, dary, benefiční akce, prodej, granty…). Vyhnete se tak zbytečnému
úsilí v oblastech, které pro vás nejsou vhodné;
-vyhodnocení příležitostí - než se pustíte do práce, zvažte vlastní dosavadní
zkušenosti, přirozenou základnu podpory, kterou máte, styl vaší práce, zdroje a
dovednosti, stávající základnu přispěvatelů, kontakty… Pomůže vám to zorientovat se
v seznamu možných zdrojů, které jste identifikovali v předchozím bodě. Na základě toho
se můžete cíleně zaměřit na ty, kde budete mít naději na úspěch;
-vyjasnění limitů - vaše práce bude omezena celou řadou limitů. Je dobré je při přípravě
strategie zohlednit. Jste organizací celostátní nebo místní? Vhodnost nebo nepřijatelnost
zdrojů, přitažlivost tématu, rozsah vašich potřeb, konkurenční nebo právní omezení.
3.4
Zdroje
Využívání zdrojů z řad státních nebo krajských či místních úřadů v podobě dotací
je u nás poměrně rozšířené. Jednotlivci a firmy jsou však také významnými
potenciálními dárci finančních prostředků na váš projekt a mohou vhodným způsobem
doplnit zmiňované dotace. Jaké jsou možnosti?
- jednotlivci – cílové skupiny i motivace jsou u jednotlivců různé. Navíc se často stane,
že každý jednotlivec má jinou motivaci přispět a také upřednostňuje jinou formu
poskytnutí daru. Dárce může organizaci podpořit různými způsoby:
45
o jednorázový příspěvek - v podstatě náhodná podpora (ze které se později, na
základě vaší práce, může stát podpora pravidelná)
o velký dar - na určitý projekt
o závěť
o věcný dar - od cen na soutěž až třeba po nabídku prostor…
o dobrovolnictví (členství) - pokud poskytne dárce čas organizaci jako dobrovolník
(případně člen), stává se osobně zodpovědný za úspěch
o organizace
o benefiční akce, tombola…
- podniky a firmy – firmy nemají žádnou povinnost dávat peníze na dobročinnost nebo
podporovat místní projekty. Přesto to dělají a mezi důvody patří například:
snaží se vytvářet ovzduší dobré vůle v místě, kde působí. Chtějí působit
jako firmy, kterým není lhostejné okolí;
jsou spojovány s tématem (například farmaceutické firmy podporují
projekty spojené se zdravím, banky projekty ekonomického rozvoje).
Chtějí zkrátka zlepšit svou image;
člen vedení má zájem o danou věc a dokáže tedy ve firmě podporu
prosadit;
daně – na dary charitativním nebo jiným neziskovým organizacím se
často nevztahuje zdanění. Je to ale pro firmu jen „bonus“ a není to tím
rozhodujícím momentem;
-firemní sponzorství – sponzorství není jen obyčejný dar od firmy. Jde o dvoustranný
vztah, ze kterého dárce i obdarovaný očekávají užitek. Sponzor předpokládá, že zlepší
svou image, zajistí propagaci svého výrobku nebo přiláká zákazníky, a tak víc prodá. A co
firmy nejčastěji sponzorují?
o kulturní a sportovní akce
o aktivity související s produktem
o ekologické projekty
o prominentní osobnosti (pokud se na vašem projektu podílí nebo ho podporuje
významná osobnost, je to cesta k úspěchu u firem).
46
3.5
Morální zásady
Ne každý potenciální zdroj financí může být pro vaši organizaci vhodný. Zvažte si
proto předem, kde máte svoje limity. Kde jsou vaše morální hranice. Může se stát, že
stanoviska dárce budou v rozporu s vaším přesvědčením (těžko si umíme představit, že
mírová iniciativa bude financována výrobcem zbraní, těžko bude organizace podporující
zdravý životní styl přijímat finanční podporu od výrobce cigaret…). Můžete mít
nejrůznější etické důvody nebo dar od kontroverzní firmy nebo jednotlivce může
způsobit rozkol mezi vašimi příznivci. Uvědomte si ale, že když odmítnete příspěvek
nebo se neobrátíte na určitou firmu, ochuzujete klienty své organizace. Na druhou
stranu je nutné zvážit těžkosti, které mohou nastat, když podporu přijmete.
47
4.
Zpracování školního projektu
48
4. Zpracování školního projektu
Projekt je jedinečná aktivita zaměřená na změnu, omezená časem, předem daným
rozpočtem a lidskými zdroji. Je pokusem o změnu k lepšímu, o inovační činnost,
zahrnuje zavádění nových postupů a metod (např. rekonstrukce učebny a vybavení
počítači, zateplení budovy, stavba hřiště, inovace vzdělávacího programu, nový program
pro prevenci předčasných odchodů ze vzdělávání, zavedení nových metod ve výuce
cizího jazyka).
Každý projekt má tyto vlastnosti:

předem stanovený cíl (účel, smysl);

určený začátek a konec (časové omezení);

vlastní rozpočet (finanční omezení);

přináší inovace;

obsahuje riziko (je to pokus o něco nového);

přidanou hodnotu.
Projekt není běžná, zaběhnutá, pravidelně se opakující činnost, organizace práce,
trvalé úkoly, ustálené mechanismy řešení (např. účetní agenda, správa budovy a
majetku, výuka žáků ve školním roce, oprava rozbitého topení, uspořádání konference).
Projekty musí splňovat určitá pravidla (např. podmínky stanovené ve výzvě k
předkládání projektů, pravidla pro realizaci a nakládání s evropskými prostředky), se
kterými je nutné seznámit se ještě před samotným sepsáním projektové žádosti.
Pokud se rozhodnete pro vytvoření projektu, tak si ho můžete napsat sami nebo
si můžete nechat napsat od komerční firmy či konzultanta:
1. Napíšete si projekt sami
Při sepisování projektu se naučíte projektové postupy, které se vám budou hodit i
nadále (např. pro grantové projekty ze zdrojů města, kraje, rezortů, nadací a nadačních
fondů). Do přípravy projektu ale investujete poměrně dost svého času. U většiny OP není
možné přípravu projektů zaplatit, a to ani zpětně. Existují však výjimky, o kterých se
informujte u vyhlašovatele výzvy.
49
2. Necháte si projekt vypracovat od komerční firmy nebo konzultanta
Ušetříte vlastní čas a přípravu zaplatíte firmě nebo konzultantovi. Tento postup
doporučujeme zejména u projektů stavebních, investičních apod. Učitelé ve škole těžko
zvládnou při plném pracovním úvazku připravit technickou projektovou dokumentaci k
investičním projektům. Před zadáním studie proveditelnosti si zjistěte následující fakta:

zda má vybraná firma dostatečné zkušenosti, poptejte se na reference apod.,

ověřte si, zda je rozpočet projektu v reálných cenách v místě obvyklých,

s konzultanty a firmou raději průběžně spolupracujte, aby se záměr nevyvinul
jiným směrem

a aby projekt stále sledoval vaše možnosti a potřeby.
4.1
Jak vyplnit projektovou žádost
Projektová žádost je dokument v papírové či elektronické formě, který
předkládáte poskytovateli dotace uvedenému ve výzvě. Ve stávajícím programovém
období 2007-2013 se žádosti všech výše uvedených OP vyplňují a předkládají v
elektronické formě. Seznam programů s odkazy a volně přístupné webové aplikace jsou
k dispozici na www.eu-zadost.cz. Na této webové adrese najdete informační systém
Benefit 7+, který je určen pro vyplňování a podávání elektronické žádosti o podporu
projektu ze strukturálních fondů. V případě schválení projektu slouží systém i nadále
jako rozhraní mezi realizátorem projektu a jeho administrátorem, např. k předávání
monitorovacích zpráv nebo podávání žádostí o platbu.
50
Ze seznamu operačních programů (www.eu-zadost.cz/stromFormularu.aspx) si
nejprve vyberete vámi požadovaný. Pro jednotlivé programy a výzvy tu najdete vše
potřebné – tzv. šablony (např. formulář žádosti včetně příloh, formulář pro
monitorovací zprávu, formulář žádosti o platbu). Do systému je potřeba se zaregistrovat
(přihlásit). Po registraci si vytvoříte vlastní účet, na kterém můžete zkoušet sepsání
cvičné žádosti. Tu pak můžete jakkoliv upravovat až do jejího konečného uložení a
odeslání.
Pokyny k vyplňování žádostí dopodrobna popisují tzv. příručky pro žadatele pro
jednotlivé OP, které jsou vždy volně ke stažení u konkrétní výzvy. Před vyplněním
přihlášky si tuto příručku dopodrobna přečtěte a v případě nejasností konzultujte vše s
kontaktními osobami uvedenými v dané výzvě. Příručka je závazná v každém detailu,
např. i v publicitě (formální úprava, používání loga apod.).
Sepsání projektové žádosti trvá i v případě, že máte všechny podklady
připravené, několik týdnů. Na sestavení projektové přihlášky si proto raději vyhraďte 1
až 2 měsíce.
4.2
Fáze realizace školního projektu
1. Identifikace problému
Projekt začíná nápadem na zlepšení stávajícího stavu. Náměty a nápady lze sbírat
různými způsoby (diskuzí, brainstormingem, dotazníkem atd.) a z nich je vhodné
následně
vybrat
podle
závažnosti
a
aktuálnosti
51
problému
ty
nejvhodnější.
Doporučujeme vždy vycházet z reálných potřeb školy či instituce, nikoli sepisovat
projekt na základě vyhlášených témat výzev. U vybraných konkrétních námětů je třeba
popsat očekávané výsledky (výstupy) a cesty (aktivity) k nim vedoucí.
V této fázi je dobré pracovat vždy s několika variantami (např. s možností, že pro
projekt nezískáme evropské prostředky). Je vhodné se také předem seznámit se
specifickou projektovou terminologií. Výsledkem je sepsání projektového záměru/fiše, v
němž popíšeme cíle, výstupy, aktivity a základní finanční parametry možného projektu.
Tato fáze je většinou ukončena rozhodnutím managementu (ředitele školy, rady školy,
zřizovatele) daný projekt dále rozpracovat a předložit.
2. Příprava projektu
Pokud má návrh projektu ve vlastní organizaci podporu, je možné přistoupit k
podrobnějšímu rozpracování projektové fiše, výběru nejvhodnější varianty řešení a
postupů řešení. Pokud se v této fázi shodují cíle připravovaného projektu s
podporovanými aktivitami současných či očekávaných výzev k předkládání projektů,
našli jsme finanční zdroje pro náš projektový záměr. Pokud se cíle neshodují, lze záměr
prozatím odložit a vyčkat vypsání vhodného dotačního titulu, případně ho mírně upravit
při zachování hlavních cílů. Podporované aktivity můžeme zjistit v každém operačním
programu v části věnované popisu tzv. prioritních os. Některé OP (např. ROP) požadují
zpracování studie proveditelnosti příp. studie udržitelnosti (či dalších studií) a k jejich
vypracování nabízejí podrobné metodiky.
V této fázi je rovněž vhodné provést analýzu zainteresovaných skupin a analýzu
rizik (rozmyslet si jejich pozitivní i negativní vliv), která nám pomůže vytipovat
případné partnery, resp. oponenty projektu a eliminovat možná rizika. Doporučujeme
také sestavení logického rámce projektu, pomocí kterého je možno srozumitelně a ve
vazbách prezentovat hlavní východiska a cíle projektového záměru a který lze přiložit
jako nepovinnou přílohu k přihlášce projektu.
52
3. Přihlášení projektu
V přihlášce bychom měli srozumitelně a logicky popsat, co se v projektu děje
(aktivity, etapy, výstupy, výsledky) a hlavní charakteristiky vyjádřit i číselně (co za kolik,
kdy, počet výstupů). Číselnému vyjádření charakteristik projektu na vstupu, výstupu a
výsledku se říká indikátory projektu (ukazatele). Pomocí nich je zajištěno sledování a
monitorování vynaložených prostředků.
Na vstupu uvádíme záměr a rozpočet projektu, kolik osob se zhruba bude na
projektu podílet, koho budeme za co platit, co nakoupíme za vybavení a služby. Na
výstupu projektu odhadneme, co vznikne nebo co vytvoříme (např. počet vyškolených
osob, nových metod ve výuce, inovovaných vzdělávacích programů nebo nakoupených
počítačů). Ve výsledku můžeme odhadnout, komu projekt pomůže a k čemu přispěje.
Přihlášky projektů se vyplňují v programu Benefit 7+ na adrese www.euzadost.cz. Před finálním uložením a odesláním doporučujeme dát přihlášku přečíst
někomu mimo okruh zpracovatelů, kdo by odstranil případné nedostatky a nejasnosti.
4. Hodnocení projektu
Od okamžiku finálního uložení žádosti v aplikaci Benefit 7+ začíná projekt žít na
určitý čas vlastním životem. Pokud jste přihlášku stačili uložit a odeslat včas, následuje
nejdříve formální posouzení žádosti vyhlašovatelem (přihláška má všechny přílohy,
všechna prohlášení jsou řádně podepsaná atd.). Zjistí-li posuzovatel u projektu takové
nedostatky, nebude projekt vyřazen, ale budete vyzváni k jeho doplnění do stanovené
doby. Následuje hodnocení přijatelnosti, ve kterém dochází k vyřazení projektu v
případě, že nebyly dodrženy závazné parametry výzvy (např. předkladatel není
oprávněným žadatelem, rozpočet překračuje maximální možnou výši).
Poté, co projekt projde úspěšně těmito dvěma posouzeními, je zaslán k věcnému
zhodnocení minimálně dvěma nezávislým odborníkům (hodnotitelům). Ti posuzují
projekt po obsahové stránce a podle daných pravidel přidělují body. Pokud projekt získá
určité bodové skóre (např. 65 bodů ze 100 možných či vyšší), postupuje do závěrečného
výběru. Výběrová komise jmenovaná vyhlašovatelem výzvy vybere z projektů prošlých
úspěšně věcným hodnocením podle uvážení ty nejlepší, a to až do výše celkové částky
53
přidělené v dané výzvě. O výsledku hodnocení projektu jsou všichni předkladatelé
písemně informováni.
Jaké jsou možnosti?

Projekt je vybrán k realizaci – očekávejte návrh smlouvy o realizaci projektu k
podpisu. Přijmout dotaci je přitom možností, nikoli povinností.

Projekt je umístěn do „zásobníku projektů“ – projekt prošel úspěšně hodnocením,
nicméně na něj nezbyly finanční prostředky. V tomto případě můžete být
požádáni o jeho realizaci v případě, že se někdo z úspěšných předkladatelů
rozhodne svůj projekt z jakýchkoli důvodů nerealizovat, případně jej můžete
podat znovu v další výzvě.

Projekt není přijat – projekt buď nedosáhl potřebného počtu bodů, nebo žadatel
nedoložil ve stanovené lhůtě všechny náležitosti. I zde je možno po úpravách
projekt přeložit znovu.
Výsledné rozhodnutí očekávejte v horizontu 3 až 6 měsíců od podání přihlášky
projektu. Doporučujeme proto této lhůtě přizpůsobit plánovaný začátek realizace
projektu.
5. Realizace projektu a monitoring
Pokud byl váš projekt vybrán k realizaci a máte podepsanou smlouvu, budete
nyní na základě smlouvy a časového harmonogramu realizovat jednotlivé aktivity tak,
jak jste si je naplánovali. Je přitom třeba aktivity řádně dokladovat, např. výkazy práce s
uvedením konkrétních činností, zápisy ze schůzek, dokumenty se všemi požadovanými
náležitostmi. Poskytovateli dotace budete 2x až 4x ročně odesílat tzv. monitorovací
zprávu se žádostí o platbu (resp. proplacení faktur z minulého období). Žádný projekt
nelze předem naplánovat dopodrobna, bude proto nutné žádat poskytovatele dotace o
úpravy projektu. Malé změny je možno pouze ohlásit, u velkých změn je nutné žádat o
jejich schválení. Vždy proto pracujte s příručkou pro příjemce, telefonujte, konzultujte a
vysvětlujte. Kromě vašeho vnitřního dohledu (monitoringu) můžete alespoň jedenkrát
očekávat kontrolu ze strany poskytovatele dotace, výjimečně i z EU.
54
6. Uzavření projektu
Předpokládejme, že vše proběhlo v pořádku a vy jste vytvořili a realizovali vše, co
jste si projektem předsevzali. Čeká vás ještě jeho administrativní uzavření (závěrečná
obsahová a finanční zpráva se žádostí o poslední splátku), na které si vyhraďte ještě
jeden až dva měsíce v harmonogramu projektu. Nutnou podmínkou většiny projektů je
také externí audit (platí se z projektu, pokyny pro něj získáte v příručce pro příjemce).
Při nakládání s veřejnými finančními prostředky je dále vaší povinností zpřístupnit
hlavní výstupy projektu široké veřejnosti (např. na webových stránkách), archivovat
výstupy a finanční doklady po dobu 10 let a po dobu 5 let každoročně sledovat, zdali to,
co vzniklo, funguje a slouží svému účelu (tzv. udržitelnost výstupů projektu).
55
5.
Použité zdroje
56
5. Použitá literatura
DOLANSKÝ, V. - MĚKOTA, V. - NĚMEC, V.: Projektový management. Praha: Grada, 1996
ADAMEC, F.: MS project – řízení projektů. Praha: Grada Publishing, 1997
KOONTZ, H. - WEINHRICH, H.: Management. Praha: EAST PUBLISHING,1998
KRÜGER, W.: Vedení týmů. Jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým. Praha:
Grada, 2004
BĚLOHLÁVEK, F. - KOŠŤAN, P. - ŠULEŘ, O.: Management. Olomouc: Rubico, 2001
http://www.euroskop.cz
57

Metodiky studijní opory

Transkript

Podobné dokumenty

Sylabus - Nanotým VŠB

Synektika - Základní škola Tyršova 913, Frenštát pod Radhoštěm

Prezentace full old

Příručka BENEFIT7 ROP NUTS II Jihozápad

Radnice červen 2015

Studuj kreativně - Informační výchova

Přírodověda

04/2006

19.Fyzika