18. ročník prestižní soutěže manažerských osobností Bulletin

Bulletin MANAŽER ROKU č.1
7. duben 2011
18. ročník prestižní soutěže
manažerských osobností
DEN ÚSPĚŠNÝCH MANAŽERŮ A FIREM
14. duben 2011, Palác Žofín Praha
Limity jsou naší výzvou
Odvaha a odpovědnost naší výhodou
Tisková zpráva
18. ročník soutěže manažerských osobností
MANAŽER ROKU 2010
Soutěž pro ty, kteří překročili své limity…
RNDr. Petr Nečas
předseda vlády
Dámy a pánové,
jsem velmi rád, že Vás mohu pozdravit při příležitosti slavnostního večera k 18. ročníku soutěže Manažer roku, nad
kterou jsem převzal záštitu.
V podnikání i v politice jsem se vždy řídil heslem svého dědečka, který říkal „je lepší se zadřít, než zrezivět“. Světová krize
důvěry přilila do soukolí hodně vody, kterou se už naštěstí
podařilo odstranit a pomalu se vše opět dává do pohybu.
Zvláště v tomto pokrizovém období se tak čím dál víc ukazuje, že některá rozhodnutí světových politiků a manažerů
v nedávné době nebyla šťastná. Snaha o populistická opatření narazila a rychle se ukázalo, že tudy cesta nevede.
Proto jsem velmi rád, že i občané odmítli v loňských volbách
cestu zadlužování a zvolil odpovědné řešení a úspory, které
jen odrážejí nutné kroky v řadě tuzemských a zahraničních
firem a společností. Stejně jako úspěšní manažeři museli rea-
2
govat na nepříznivé ekonomické podmínky, musela se i vláda vypořádat s nelehkou ekonomickou situací a seškrtat své
výdaje.
V tomto období po krizi je nutné ocenit nejlepší a nejúspěšnější manažery v České republice a poukázat na jejich pozitivní výsledky. Ocenění získávají lidé se schopnostmi, kterým
nechybí profesionalita, vůdčí schopnosti, píle, odhodlání, ale
i odpovědnost vůči firmám, pro které pracují. Tito manažeři
jsou přínosem nejen pro svou společnost, ale i pro celou ekonomiku České republiky.
Věřím, že soutěž Manažer roku 2010, která na špičky českého managementu ukáže, se stane dobrým příkladem všem
ostatním. Soutěživost a motivace k lepším výkonům je totiž
jedním z předpokladů pro zvyšování konkurenceschopnosti
firem v České republiky. A právě konkurenceschopnost mu-
síme vnímat jako základní kámen naší ekonomiky, abychom
obstáli ve světovém měřítku.
Osobně budu dělat vše proto, aby vláda dokázala poskytnout co nejlepší podmínky pro vedení podniků a organizací, aby minimalizovala překážky rozvoje managemantu
a aby aktivně podporovala zapojení českých firem a organizací na trhu.
Nejenom Vám, kterým se podařilo stát se finalisty soutěže,
bych do budoucna popřál, abyste dosahovali neustále lepších a lepších výsledků vaší práce. Věřím, že až se za rok na
tomto místě potkáme, budete moci i vy zhodnotit, zda-li jsme
pro usnadnění vašeho podnikání udělali maximum. Věřím,
že i současná vláda bude mít důvod, aby byla i nadále na
rozvoj vašich společností náležitě pyšná.
Petr Nečas
Ing. Zdeněk Liška
generální ředitel Svazu
průmyslu a dopravy ČR
Jan Wiesner
předseda Koordinační
rady KZPS
Ing. Pavel Kafka,
dr.h.c.
prezident ČMA
Svaz průmyslu a dopravy ČR
Konfederace zaměstnavatelských
a podnikatelských svazů ČR
Česká manažerská asociace
„O kvalitě našich manažerů není pochyb. Jsou vynalézaví a nápadití a na věci mají nezřídka neotřelý pohled. Není divu, že po
nich stále častěji „sahá“ zahraničí. Mimořádně silní jsou tuzemští zástupci v informačních technologiích, ve finančnictví, ale
i v řadě dalších průmyslových oborů, které by si zasloužily vyjmenování.
A není divu, že tuzemští manažeři byli schopni nacházet recepty
i v ekonomicky rozbouřených dobách a že naše firmy prokázaly
svou konkurenceschopnost. Potvrdilo to ostatně i zjištění Konfederace evropského podnikání BUSINESSEUROPE, podle něhož se
naše ekonomika dokázala s recesí vypořádat neméně úspěšně,
jako například Německo, Rakousko či Dánsko. Toto hodnocení
nás vyzvedlo na špici evropských zemí, a to i přesto, že se naše
země potýká s řadou podstatných chronických problémů.
Školský systém není nastaven tak, aby podpořil vzdělávání technicky kvalifikovaných lidí. Spolupráce škol a průmyslu má rezervy, takže mladým manažerům chybí zkušenosti z praxe. Dalším
problémem je státní a veřejná správa, která nevytváří dostatečný prostor pro schopné manažery. Jestliže tedy soukromý sektor,
zejména pak ve zpracovatelském průmyslu, prokazuje svou životaschopnost, naopak stát a jeho řídící struktury se stávají pro
další vývoj našeho hospodářství limitujícím faktorem.
V každém případě je potřebné ukazovat pozitivní příklady práce
manažerů. Je smysluplné a účelné ocenit ty, kteří prokazují svou
kreativitu a osobní nasazení, třeba prostřednictvím udělení ceny
MANAŽER ROKU. Je to ocenění prestižní a vítězové se dostávají
do dobré rodiny těch skutečně nejlepších. Pokud se bude rozrůstat, tím lépe pro nás pro všechny.“
„Soutěž o titul MANAŽER a MANAŽERKA ROKU, Manažer odvětví, TOP 10, Vynikající manažer malé a Vynikající manažer
střední firmy podporujeme od jejího vzniku. Považujeme za
velice prospěšné ukázat veřejnosti naše podniky, resp. jejich
management a metody řízení. Manažeři v těchto podnicích docilují mimořádných výsledků, dovedou se orientovat
v současné situaci a v mnohých případech předčí i své zahraniční kolegy. A to zejména proto, že podmínky k podnikání
mají u nás často daleko těžší a podporu ze strany státu podstatně menší. Ve svých postupech a rozhodnutích si musejí
většinou pomoci sami.
V dubnu budeme vyhlašovat nejlepšího manažera za rok
2010. Ten byl z hlediska řízení podniků, hledání nových cest,
odbytových směrů a nových výrobních programů nesmírně
složitý. Budeme oceňovat ty manažery, kteří se vypořádali
s průběhem a následky krize a kteří v těchto tvrdých podmínkách obstáli. Považuji za potřebné, aby schopní manažeři spolu se svými týmy byli oceněni, skvělé výsledky
zveřejněny, a tím se staly vhodným příkladem pro ostatní.
Naše sdělovací prostředky s oblibou preferují jen senzační
negativní zprávy a to, myslím, působí na naše občany víc
než nezdravě. A hlavně - vede to ke skepsi. Dobré příklady
našich manažerů a jejich spolupracovníků přispívají k pozitivnímu vnímání našich organizací a snad i podnítí snahu
ostatních se s nimi vyrovnat. A to by mělo být hlavním přínosem soutěže o titul MANAŽER ROKU.“
„Dobře víme, že o úspěchu organizací všech typů rozhoduje
stupeň kvality jejich řízení více, než odbornost a způsobilost
jejich členů samotných. A celá historie lidstva nám to stále
potvrzuje. Ti, co jsou schopni takové organizace úspěšně
řídit, přinášejí do všeho lidského konání významné, často
i rozhodující, hodnoty. Je evidentní, že v zájmu civilizačního
pokroku to musí být řízení správným směrem.
Dnes říkáme takové roli manažerská a v nejvyšším stadiu
kvality také vůdcovská. Osmnáctiletá historie soutěže MANAŽER ROKU je naplněna úsilím o hledání těch nejlepších.
Úsilím o jejich ocenění a popularizaci úspěšných příkladů
řízení lidí a rozvoje jejich motivace. A to v široké škále oborů.
Domnívám se, že kvalitní manažerské schopnosti lidí je potřeba kultivovat od skautských oddílů, přes sportovní týmy
až po řízení hospodářských subjektů a veřejný sektor.
O našem blahobytu, životní a civilizační úrovni rozhoduje
konkurenceschopnost našich firem na světovém i domácím
trhu. A v širším smyslu se do ní promítá konkurenceschopnost všech našich činností. Role manažerů v tomto procesu je
nesporná. Věřím, že nám výsledky soutěže MANAŽER ROKU
2010 opět představí další obdivuhodné osobnosti managmentu.“
3
Cíl a poslání soutěže MANAŽER ROKU
Soutěž byla založena v roce 1993 jako počátek tradice hodnocení nejvýznamnějších
a nejúspěšnějších manažerů v ČR. Reprezentuje moderní metody firemního řízení,
jejich vývoj a trend. Umožňuje ocenit výrazné osobnosti managementu, prezentovat vynikající výsledky širší veřejnosti a poukázat na úlohu manažerů v rozvoji české
ekonomiky.
V roce 2011 vstoupila celostátní manažerská soutěž osobností do své plnoletosti. Za
dobu své existence nabídla českému managementu, ekonomice, vědě i správě velký
počet zvučných jmen – nejlepších profesionálů v řízení firem, kteří své odborné kvality
prokázali nejen na kolbišti české, ale i evropské a světové ekonomiky.
Cílem soutěže je systematicky vyhledávat,
popularizovat a oceňovat manažerské osobnosti, jejich dovednosti, moderní metody
řízení, originalitu, přínos k výkonnosti firmy
i profesní a morální postoje. Společenským
a etickým posláním akce je přispět k rozvoji
elity českého managementu.
Cesta manažerů k vítězným metám není
jednoduchá. MANAŽER ROKU není anketa,
ale velmi náročné, objektivní, mnohastupňové hodnocení, do kterého jsou zapojeny
osobnosti nejpovolanější – špičky ekonomických i vědních oborů z teorie i praxe.
Nominováni jsou do soutěže jen ti nejlepší,
kteří se nebojí nést svá rozhodnutí, výsledky
a manažerské příběhy do pomyslné „arény“
a utkat se se stejně kvalitními, odvážnými
a zodpovědnými „soupeři“. Soutěž MANAŽER ROKU je hlavně o lidech. O jejich profesionalitě, odborných znalostech, o vůdcovství, přístupech, rozhodnosti i odpovědnosti,
o morálce, obětavosti a disciplíně.
4
Řízení a hodnocení
K objektivnímu posouzení účastníků soutěže a k regulérnosti jejího průběhu je vytvořen Řídící
výbor soutěže, složený ze zástupců vyhlašovatelů a partnerů
soutěže, vrcholových manažerů
a odborníků z oblasti managementu.
Národní komisi jmenuje Řídící výbor soutěže. Je složena z významných osobností managementu a odborníků, zástupců svazů, vysokých
škol, partnerů i oceněných manažerů. Národní komise se podrobně
seznámí s materiály Hodnotitelské
komise a vyhodnotí vítěze v jedno­
tlivých kategoriích.
předseda Řídícího výboru
Ing. Ladislav Macka
předseda Národní komise
Ing. Pavel Kafka, dr.h.c.
Hodnocení provádí Hodnotitelská
komise jmenovaná Řídícím výborem
soutěže. Hodnotitelská komise zařadí všechny soutěžící dle: odvětví působnosti, věkové kategorie, velikosti
firmy a posoudí a prověří informace
na pracovišti soutěžícího manažera.
Výsledky pak zpracuje do exaktních
podkladů pro Národní komisi.
předseda Hodnotitelské komise
Ing. Jan Preclík, M.I.M.
Kategorie soutěže MANAŽER ROKU
• MANAŽER ROKU
• MANAŽERKA ROKU
• TOP 10
• Vynikající manažer střední firmy (do 250 zaměstnanců)
• Vynikající manažer malé firmy (do 50 zaměstnanců)
• Mladý manažerský talent do 35 let
• Manažer odvětví
• Uvedení do Síně slávy
Klub Manažerů roku ve Vodafone
3. setkání Klubu MANAŽERŮ ROKU
Kancelář v mobilu
V pořadí 3. setkání Klubu MANAŽERŮ ROKU se konalo 23. března 2011 – tentokrát ve
Vodafone CR u loňské vítězky kategorie MANAŽERKA ROKU – paní Muriel Anton.
Hlavním tématem setkání byla Konkurenceschopnost a komunikační technologie. Ředitelka a hostitelka představila svou společnost i členy svého týmu, firemní hodnoty,
nastínila principy HR managementu i aktuální trendy v rozvoji technologií budoucnosti.
5
Tisková konference
MANAŽER ROKU V HLEDÁČKU MÉDIÍ
Tisková konference k soutěži MANAŽER ROKU, která se konala ve středu
30. března v Praze, představila médiím všech 72 finalistů. Členové Řídicího
výboru seznámili přítomné novináře se zajímavými fakty:
Vybíráme pár zajímavostí:
• 11 žen + 61 mužů
• nejmladší má 30 let (D. Ficlová, Hotel ALBION)
• nejstaršímu je 69 let (A. Jaroš, INCO engineering .r.o.)
• v ěkový průměr všech finalistů je 47,5 roku
• do 35 let - 8 finalistů
• 7 2 finalistů pracuje ve firmách, které zaměstnávají cca 81 tisíc
zaměstnanců
• 23 finalistů řídí malé firmy do 50 zaměstnanců
• 23 finalistů řídí střední firmy do 250 zaměstnanců
•n
ejvětší firma, kterou reprezentuje finalista soutěže MR,
zaměstnává 39 tisíc zaměstnanců (P. Žaluda, České dráhy, a.s.)
• 1 4 finalistů stojí v čele firem, které zaměstnávají více než
1 000 zaměstnanců
• fi nalisté reprezentují firmy, které v uplynulém roce dosáhly
tržby cca 81 miliard Kč
• z toho export 20,5 mld. Kč
• přidaná hodnota cca 30,5 mld. Kč
• 6 firem dosahuje tržby přes 1 mld.
• 26 finalistů soutěží opakovaně
6
Manažerské akce
2011
Klub Manažerů roku ve Vodafone, Praha
DEN ÚSPĚŠNÝCH MANAŽERŮ A FIREM
MANAŽER ROKU, Žofín, Praha
Klub Manažerů roku na MSV, Brno
Klub Manažerů roku
Setkání oceněných manažerů s hejtmany
Královéhradecký a Pardubický kraj
Liberecký kraj Jihomoravský kraj
Moravskoslezský kraj
23. únor
14. duben
3. říjen
listopad
7. červen
září
říjen
listopad
Konference, semináře a odborné akce
Leadership v globální společnosti 21. století Nehmotná aktiva – firemní východisko ze současné krize
Mezinárodní konference vítězů národních cen kvality, Praha
Manažeři a finance, Praha
Manažeři a média, Praha
Manažeři a etika, Praha
Neformální setkání manažerů (Manažeři trochu jinak)
Manažeři na dráze – výlet salonním vozem, Plzeňsko
MTJ – vodní sporty, kola, in-line, tenis, Slapy/Orlík
MTJ – golf, kola, turistika, Mladé Buky
MTJ – lázně, procedury, kultura, Luhačovice
Manažerské sportovní turnaje
MGT – AČN – MSF CUP, Mladá Boleslav
8. ročník Manažerského tenisového turnaje, Praha 24. květen
20. říjen
14. červen
5. květen
22. září
15. listopad
28. května
24. – 26. červen
16. – 18. září
25. – 27. listopad
22. červen
10. prosinec
7
Limity jsou naší výzvou
Odvaha a odpovědnost naší výhodou
Prezentace f inalistů
Ing. Laurent Barrieux
JUDr. Matěj Bárta
country manager (52)
generální ředitel (31)
Dalkia Česká republika, a.s.
„Do jubilejního 18. ročníku bylo nominováno celkem
188 ma­nažerů a manažerek z celé ČR. Po týdnech
náročného a nezávislého hodnocení, spojeného se
studiem podkladů i týmovými audity na pracovištích manažerů, vybrala Hodnotitelská komise celkem
72 finalistů.
Stát se FINALISTOU SOUTĚŽE je již samo o sobě zaslouženou poctou. Všem jsme položili dvě otázky
a požádali je o vyjádření svého životního – profesního kréda.
1. Co vás v uplynulém roce nejvíce brzdilo?
2. Musel/a jste v zájmu firmy porušit či přehodnotit svoje zásady, manažerské metody a přístupy?
Na následujících stránkách vám v jednotlivých portrétech nabízíme velmi zajímavé a podnětné myšlenky, názory a zkušenosti, které mohou být velkou
inspirací pro všechny ostatní.
Všem FINALISTŮM 18. ročníku soutěže MANAŽER
ROKU blahopřejeme!“
Dr. Rastislav Lukovič
ředitel Manažerského
svazového fondu
8
8
ABL, a.s.
Moje krédo:
Bez změny se události nevyvíjejí
směrem, jaký si člověk představuje.
1. Finanční krize, ačkoliv jsme byli připraveni, nás přinutila změnit akviziční strategii a nemohli jsme se chopit některých
příležitostí. Nyní se nacházíme v příznivé situaci, je lepší krizi
předcházet, než čekat na bolestné dopady.
2. Nemusel. Jednoduše jsem přizpůsobil své principy a hodnoty (sdílení, týmová práce a dobré pracovní vztahy) místnímu kontextu a české kultuře. Vznikl česko-francouzský tým.
Úspěch se rodí při setkávání s druhými, je to křehká rovnováha a podle mě úžasná alchymie.
Moje krédo:
Přes překážky ke hvězdám.
1. Největší brzdou pro nás bylo opakované přehodnocování odběratelů služeb v rozsahu a cenovém plnění.
2. Nemohu tvrdit, že bych byl nucen přehodnotit své metody
nebo zásady. Nicméně během předcházejícího dvouletého
období se vyprofilovali kolegové, kteří ukázali význam týmové práce, bez které by nemohla být společnost úspěšná.
Ing. Emil Beber
Ing. Petr Beneš, MBA
KOVOBEL, výrobní družstvo
Pramet Tools, s.r.o.
Moje krédo:
Plnit všechny dohody i ty, které byly
uzavřeny ústně. Prosazovat se jako
spolehlivý partner a zviditelňovat
ochranou známku KOVOBEL®.
Moje krédo:
Pomoc najdeš nejlépe
na konci své pravé ruky.
předseda družstva (68)
1. V počátku uplynulého roku nás nejvíce brzdil nesoulad vlastních výrobních kapacit s termíny dodávek. Odstranili jsme vše
operativním nárůstem počtu výrobních sil.
2. V posledním desetiletí jsem nemusel ani porušit ani přehodnotit své manažerské zásady a metody. A byla to těžká doba –
např. po zveřejnění směrnic Evropské komise se stanovenými
požadavky pro chov, nebo rok 2007, kdy se nás krize dotkla
nejvíce.
ředitel (59)
1. Čas a zdraví. V práci pak správné chápání a aplikování projektového řízení ze strany mých kolegů. I přes uvedené brzdy
jsme zvyšovali výrobu a etablovali značku Pramet na trhy nejen Evropy, ale i Ruska, Brazílie a Indie.
2. Usiluji cíleně o to, abychom rozvíjeli svoje spolupracovníky,
abychom mohli stále více úkolů a projektů delegovat. Důležité je také být připraven na oba scénáře vývoje, a to jak růstu,
tak i poklesu.
Prezentace f inalistů
Ing. Milan Bláha
předseda představenstva
a generální ředitel (41)
ŠKODA MACHINE TOOL, a.s.
Moje krédo:
Kdo nezná svůj cíl, nemůže najít
cestu. Bude celý život běhat dokola.
1. Z
ákladní brzdou byla situace na trhu těžkých obráběcích strojů. Projevila se nedostatečnou poptávkou a zostřenou konkurencí. Došlo i k odkládání rozpracovaných projektů. Dopady
globální recese tak přinesly problémy s využitím výrobních
kapacit a vedly k omezení investic.
2. N
emyslím si, že jsem byl nucen pod tlakem recese nějak měnit své manažerské zásady. Krize je vlastně ozdravný proces
likvidující neproduktivní subjekty. Může přijít kdykoliv znovu.
Ing. Radek Brychta
manažer a předseda
Klastru Českých nábytkářů (40)
Klastr českých nábytkářů, družstvo
Moje krédo:
I konkurence může spolupracovat!
1. V uplynulém roce jsme zahájili projekt Klastr českých nábytkářů II. v rámci OPPI Spolupráce. Ekonomická krize se samozřejmě projevila zpožděním celé řady dílčích projektů. Nicméně
se všechny plány podařilo zahájit, byť se zpožděním.
2. KČN je složený z 37 nesourodých nábytkářských subjektů
s ročním obratem přes 14 mld. Kč. Provést jej krizí si vynutilo,
abych zpřísnil zásady řízení firmy a nepodléhal lákavým krátkodobým řešením, jako např. omezit činnosti Klastru, propustit zaměstnance nebo snížit čerpání dotací.
Ing. Ladislav Blažek
Ing. Roman Blažíček
Blažek Praha, a.s.
LASSELSBERGER, s.r.o.
Moje krédo:
If you can dream it, you can do it.
Moje krédo:
Každý manažer se má chovat k firmě,
ve které pracuje, tak, jak by se choval,
kdyby byl jejím vlastníkem.
generální ředitel (43)
1. Úvahy a diskuze nad značně protichůdnými informacemi a prognózami, které zaznívaly z úst renomovaných světových ekonomů a analytiků o vývoji ekonomické krize. Jedinou jistotou
v současném turbulentním světe je příchod dalších krizí.
2. Ne, to jsem nemusel. Moje metody v tomto těžkém čase obstály a nabyté zkušenosti pro mě mají nesmírnou hodnotu. Za
úspěch považuji oblíbenost a dobré jméno módního domu
Blažek na českém a slovenském trhu a nechci s ním hazardovat.
generální ředitel (48)
1. Paradoxně to byl velmi úspěšný prodej výrobků s vysokou přidanou hodnotou. Požadavky obchodu předčily naše výrobní
kapacity, a tak jsme museli velmi rychle rozhodnout o nové
investici, kterou dokončíme v 2011.
2. Myslím, že schopnost přehodnotit dlouholeté zásady a metody patří k důležitým vlastnostem úspěšných. Ano, musel jsem
více riskovat, často flexibilně přehodnotit svá dřívější rozhodnutí, dokonce i změnit strategické priority.
Ing. Miroslav Bukva
Zuzana Cisternas
Clarion Congress Hotel Prague
KappAhl Czech Republic, s.r.o.
Moje krédo:
Only he that has traveled the road
knows where the holes are deep. Jen
ten, kdo po cestě jezdí, zná, kde jsou
výmoly hluboké. (Anglické rčení)
Moje krédo:
Nic není nemožné!
ředitel (48)
1. Brzdily mě negativní postoje a neochota některých lidí měnit
zažité postupy. Moje heslo je nevzdávat se! Vždy je možné najít a udělat ještě něco navíc! Snad proto se řada hostů ráda
vrací do našeho hotelu, nevyjímaje skutečně celosvětové celebrity z řad aristokracie, umělců i politiků.
2. Osobně jsem musel přehodnotit svoji míru vstřícného přístupu k obchodním partnerům. Jsem ostražitější. Krize dohnala
některé až k jisté formě podpásových úderů či triků.
country manager (46)
1. Nevzdávám se v náročných situacích. To, že jsem firmu rozjížděla a vedla sama bez asistentské podpory v české kanceláři,
mě brzdilo. Nemohla jsem jít v důležitých oblatech do hloubky a šíře, jak bych si přála. A český jazyk – moje čeština při
vstupu do ČR nebyla jako nyní.
2. Musela jsem adaptovat svůj manažerský styl na specifika českého týmu. Tomu přecházela snaha poznat charakter a mentalitu svých podřízených – a opravdu byla jiná, než na jakou
jsem byla zvyklá.
9
Prezentace f inalistů
Ing. Miroslav Čermák
Ing. Senta Čermáková
generální ředitel
a předseda představenstva (62)
Worldwide Media and Analyst TS
and Industries Direktor (42)
Sněžka, výrobní družstvo Náchod
Hewlett-Packard, s.r.o.
Moje krédo:
V období „tučných“ let nezapomínej, že přijdou léta „hubená“
a tvoř na toto období zdroje k přežití.
1. N
edostatek pracovní síly, neprodlužování pracovních povolení pro vyškolené šičky ze zemí mimo EU, které ve firmě pracují mnoho let. Náhradu za tuto kvalifikovanou pracovní sílu
pracovní úřad neposkytuje nebo posílá ty, kteří mnohdy ani
pracovat nechtějí.
2. Nemusel, jen jsem musel častěji rozhodovat v časovém pressu
a rychleji, než za normální situace.
1. Osobně dokončovací práce na napojení Pražského okruhu
a dálnice D1. Jezdím tudy do pražské kanceláře. Ale opravdu,
člověka vždycky nejvíc brzdí jeho vlastní omezení a nedostatky. A ty si nechám pro sebe!
2. Jen hlupák nemění názory. Když to víte, pak své zásady, postoje a názory přehodnocujete stále.
generální ředitel (36)
Et netera, a.s.
Moje krédo:
Na šetření nákladů ještě nikdy nikdo nevydělal.
1. Brzdil nás strach příliš opatrných, krach málo odpovědných,
prach z tunelu Blanka. Ověřili jsme si, že vysoká přidaná hodnota je klíčem k úspěchu a že není potřeba stahovat kalhoty,
když brod je ještě daleko.
2. Nemusel. Vzhledem k tomu, že moje manažerské zásady jsou
stejné jako ty lidské. A od toho jsou přeci zásady, aby se „zásadně“ neporušovaly.
Ing. Marcela Česáková
Ing. Martin Čudka
Dipl. Ing. Václav Dědina
Městský úřad Nový Bydžov
Wiesner-Hager Bohemia, spol. s. r. o.
ZS Dublovice, a.s.
Moje krédo:
Co mě nezabije, to mě posílí!
Moje krédo:
Chceš-li být spokojen s plněním
vydaných pokynů, musíš vydávat
pokyny srozumitelné.
Moje krédo:
Poctivá práce a čestnost. Čest těm,
kde slovo a podání ruky je víc
než kus popsaného papíru.
tajemnice úřadu (48)
1. V
loňském roce jsem zdokonalila IT dovednosti, nyní mohu
říci, že mě brzdila nižší rychlost využívání PC. Za svůj zásadní
manažerský úspěch považuji svůj řídící tým, a tak jsem mohla
osobně realizovat několik projektů, na které se podařilo získat
finance z evropských fondů.
2. Svoje zásady ani metody práce jsem naštěstí porušit ani přehodnotit nemusela. Jenom jsem se několikrát přesvědčila
o tom, že „hlavou zeď neprorazíš“ a že toto platí stále, stále
a stále.
10
Moje krédo:
„Když chceš, tak můžeš!“ Toto heslo jsem dostala jako malá
holka na cedulce od táty k Ježíšku a tuto cedulku mám dodnes
schovanou.
Martin Černohorský
jednatel (40)
1. Asi nejvíce nás zdržovali ti, kteří nevnímali ekonomické zemětřesení jako příležitost ke změnám. Namalovali čerta na zeď
a svoji vystrašenost hlučně přenesli na druhé. Zdržovali pokřikováním, že je tu problém. Namísto toho se měli pustit do
práce a řešit jej.
2. Hlavní zásady, jak řídit a vést své podřízené, mají hodně společného s žebříčkem hodnot našeho osobního života. A jako
takové jsou dost odolné vlivům krátkodobých impulzů. Co
jsem však přehodnotil je přístup k „tradičním“ schématům
řešení. Rozhodně jsem se rád stal kreativnějším.
předseda představenstva (52)
1. Nesmyslná rozhodnutí vládních činitelů, která jsou vedle jejich tolerance korupce, největší brzdou rozhýbání ekonomiky. Měnit pravidla v průběhu hry není v normální společnosti
možné – u nás asi ano. A pro vyvolené navíc zcela beztrestně,
bez osobní zodpovědnosti. V mnohém je dnešek ne nepodobný době normalizace.
2. M
álokdy měním svá rozhodnutí, protože jim předchází důkladná analýza a diskuze se spolupracovníky. Poté, co věc
s nimi do detailu „vydiskutuji“, je výsledkem jejich identifikace
s cíli projektu.
Prezentace f inalistů
Mrg. Erika Duchanová
ředitelka marketingu
a komunikace (43)
UniCredit Leasing CZ, a.s.
Moje krédo:
Co není v hlavě, nohama člověk nedohoní.
1. U
rčitá melancholie, pesimismus, ztráta iluzí a nadějí, které jsem
potkávala kolem sebe častěji. Vzhledem k tomu, že má práce
je velmi zaměřena na „lidi“ vně naší firmy, považovala jsem za
důležité se daným tématem zabývat.
2. Svých zásad jsem se musela držet pevněji než dříve, být důslednější, kreativnější a rychlejší. Mít oči a uši všude, ale některé
záležitosti nebrat v potaz. Hodně jsem pracovala se svým vnitřním nastavením k lidem i k aktuálním okolnostem.
Lubomír Dvořák
Ing. Dana Ficlová
Dvořák – svahové sekačky, s.r.o.
ALBION HOTEL
generální ředitel a jednatel (50)
generální ředitelka (30)
Moje krédo:
Naší vizí je zařadit se mezi světovou špičku a dát tak české značce
SPIDER možnost stát se legendou.
Moje krédo:
Pozitivní myšlení a snaha hledat cesty k překonávání překážek,
ne důvody, proč něco nelze.
1. Výroba sekaček SPIDER probíhala do konce minulého roku
v nedostatečně velkých výrobních prostorách, to bylo omezující. Prodáváme do ciziny, proto jsme museli zkvalitnit jazykovou výbavu zaměstnanců, aby se nestala brzdou.
2. Firma měla i přes postupující krizi vzestupnou křivku prodejů,
a to díky tomu, že jsme změnili strategii prodeje. Zacílili jsme
a podpořili zákazníky, kterých se krize dotkla nejméně.
1. Nevím, zda je úplně vhodný výraz „brzdilo“, ale určitě mi v práci nepomohla, dle mého názoru, nesmyslná, „cenová válka“ na
hotelovém trhu v Praze.
2. Museli jsme přistoupit k úsporným opatřením, klademe větší
důraz na efektivitu činností a vynaložených nákladů, na kvalitu poskytovaných služeb a zejména na kvalitu personálu
v každé linii.
Bc. Martin Hausenblas, MBA
Ing. Josef Hendrych, MBA
Ing. Jan Heřmanský
ADLER Czech, a.s.
Rehabilitační ústav Kladruby
Svitap J.H.J., s.r.o.
místopředseda představenstva (37)
Moje krédo:
Firemní organizmus je pro leadera
zrcadlo, proto by se neměl zlobit,
když mu ukáže obraz, který se mu nelíbí. Neboli, nenadávej na
zrcadlo, když máš křivou hubu.
1. V
lastní limity poznání. V businessu jste stále konfrontováni se
situacemi a činnostmi, které děláte poprvé. Mně někdy brzdilo, že jsem nedokázal rychle rozpoznat, kdy je odborník třeba.
A také mnohdy trvalo déle, než jsme experta našli.
2. Na počátku jsem aplikoval direktivní řízení, které bylo dlouho efektivní. V jistém okamžiku jsem již nestíhal, a tím jsem
se stal nekompetentním. Dospěl jsem k poznání, že firemní
organizmus je nejvýkonnější, když ho řídíte hodnotami vizí
a firemní kulturou.
ředitel (60)
generální ředitel (67)
Moje krédo:
Mám vzhledem k našemu poslání dvě kréda: Motivační – u nás je
na prvním místě pacient, pak zaměstnanci a na posledním místě
ředitel. Pro život – vždy začínat naplno a postupně přidávat.
Moje krédo:
Kréda mám dvě. I poctivou prací se dají vydělat peníze, jen to trvá
déle a je to namáhavější. A druhé: Náš zákazník náš pán. Obě
vám mohou připadat jako klišé, ale já se snažím, aby nebyla.
1. Asi bych měl říci, že mě trochu mrzí, že není jasně nastavena
koncepce ve zdravotnictví. Ovšem, že by mě něco brzdilo, to
říct nemohu.
2. Naše vize je jasná a není ji potřeba měnit. Pouze cesta, kterou
se ubíráme, ať už se jedná o oblast ekonomickou, personální
či organizační, se občas klikatí.
1. V uplynulém roce nás nebrzdilo nic, naopak při nižším počtu
pracovníků jsme dokázali zvýšit obrat cca o 20 %.
2. Mé manažerské zásady a metody jsou velmi jednoduché. Víceméně se neustále snažím postupovat tzv. baťovým systémem. Jeho platnost je dlouhodobě ověřena a není nutno jej
měnit ani během krize.
11
Prezentace f inalistů
Ing. Stanislav Holemý
předseda představenstva
a generální ředitel (57)
Best - Business, a.s.
RNDr. Pavel Holubář
Ing. Marči Horová
jednatel (55)
ředitelka (57)
SHM, s.r.o.
Chromservis, s.r.o.
Moje krédo:
Poctivý přístup k práci a lidem,
ztotožnění se s cíly firmy,
potřebné znalosti a špetka štěstí.
1. Stále nízká provázanost subjektů mezi teoretickou sférou
s výrobními kapacitami. Nerovnost v podnikání deformovaná různými dotačními procesy v rámci ČR. Nízká a mnohdy
necílená podpora exportu ze strany vládních orgánů.
2. Prozatím ne. Ale prosazuji – nízké zatížení cizími zdroji, sortiment diverzifikovat do několika oborů, při konjuktuře si
vždy uvědomit, že může nastat nenadálá deprese ekonomiky. Když k ní dojde, nepanikařit a rychle stanovit východiska z ní.
RNDr. Roman Hrnčíř, CSc.
předseda představenstva a ředitel (50)
Severochema,
družstvo pro chemickou výrobu
Moje krédo:
Je třeba usilovně a promyšleně
pracovat, mít motivovaný
tým a výsledky se dostaví.
1. To, co nás brzdí, jsou obecné problémy: obtížná vymahatelnost práva, nejednoznačná a složitá legislativa, u které neexistuje možnost zjistit včas správný výklad, byrokracie úředníků,
„české“ způsoby ve výběrových řízeních.
2. Člověk má být pevný v mravních a etických hodnotách. Ostatnímu je třeba se stále učit. Považuji za důležité se čas od času
zastavit a na základě zkušeností přehodnotit manažerské zásady. Dobré vztahy a klima otevřenosti považuji v současné
době za podstatně důležitější, než před časem.
12
Moje krédo:
Slušnost v podnikatelské a manažerské činnosti musí být součástí naší kultury a nesmí být chápána jako slabost.
1. Zahájená restrukturalizace organizace naší výroby, která reagovala na zkušenosti z období předchozí krize. Tím obdobím
změny jsme si ale museli projít co nejdříve.
2. Nevím o žádném zásadním přehodnocení. Ale manažerská
práce a metody se vyvíjejí s manažerem i firmou neustále.
Moje krédo:
Změna je život!
1. Brzdilo nás nesmyslné množství formulářů, výběrová řízení.
Obecně – brzdila nás i krize – přesto jsme se v jejím průběhu
stabilizovali.
2. Ne, z principu neporušuji své zásady, ale metody řízení měním,
rozvíjím a přizpůsobuji potřebám… Musíme sledovat vývoj
a trh, predikovat změny a reagovat na ně promptně, být pružní,
mít procesy pod kontrolou, plánovat!
doc. RNDr. Josef Hynek,
MBA, Ph.D.
Ing. Antonín Jaroš
rektor (45)
INCO engineering, s.r.o.
ředitel (69)
Univerzita Hradec Králové
Moje krédo:
Každý sen, za kterým jdeme s patřičným úsilím a vytrvalostí, je splnitelný.
1. V prosinci mne tři dny brzdilo zasněžené a nefungující londýnské letiště Heathrow. Jiné problémy byly předvídatelné –
ať už jde o nedostatek financí, nadbytek byrokracie či kvalitu
českých silnic.
2. Přehodnotit zásady jsem nemusel, ale na straně druhé se stále
učím. Jako každý manažer musím volit takové metody a postupy, které vedou k cíli. V roli rektora to znamená stále hledat
shodu s děkany fakult a akademickým senátem.
Moje krédo:
I malá česká firma dokáže úspěšně
konkurovat těm špičkovým v oboru.
Tím zvyšuje export a zároveň
zaměstnanost.
1. Při nutném rozšiřování firmy absolutní nedostatek kvalifikovaných pracovníků. Zdlouhavé vyřizování odběratelských
úvěrů u našich bank. Malá podpora exportu od našich centrálních orgánů.
2. Samozřejmě. Bylo nutné změnit zaběhnuté stereotypy a orientovat se na nové komodity. Místo těžby mědi a uhlí na
těžbu uranu, draselných solí apod. Rozšířit působnost z dosavadních destinací (Polsko, Rusko, Ukrajina) na nová v Kazachstánu, Číně, Indii a Vietnamu.
Prezentace f inalistů
Mgr., Ph.D. Dana Jurásková,
MBA
ředitelka (49)
Dipl. Ing. Olaf Körner
generální ředitel (46)
Schneider Electric CZ, s.r.o.
Všeobecná fakultní nemocnice
v Praze
Moje krédo:
I o správných myšlenkách je nutné stále přesvědčovat.
1. V uplynulém roce mě stála hodně energie protestní aktivita lékařů. Díky ní jsme museli utlumit práce na dalším rozvoji nemocnice.
Pozastavily se bohužel i některé rozvojové a strategické projekty.
2. Ne, nemusela. Za úspěch považuji zavedení ekonomických
parametrů do hodnocení klinik,oddělení a liniových manažerů. Když jsme s tím začínali, slyšeli jsme od zdravotníků, že
ekonomika tu má jiné postavení. Dnes je jasné, že tomu tak
není, ekonomické nástroje fungují i ve zdravotnictví.
Jan Kučera
jednatel (61)
Bohemia Cargo, s.r.o.
Moje krédo:
Postarej se o své lidi, uvnitř i vně firmy, a zbytek se o sebe
postará sám.
1. Fakt, že den má jen 24 hodin. Krize se stále projevuje v mnoha
oblastech obchodu, jako ve stavebnictví komerčních a obytných budov. Z toho pro nás vyplývá – být připravený na změny v byznysu, kdy klíčová je správná a rychlá reakce.
2. Žádné zásady jsem nemusel porušit ani přehodnotit. Mezi mé
hlavní patří: být férový, respektovat firemní politiku ve vztahu
k jejím lidem, zákazníkům a celému okolí.
Ing. Libor Kraus
předseda představenstva,
finanční ředitel (44)
COMTES FHT, a.s.
Moje krédo:
Každý problém je zároveň příležitostí.
1. Byrokracie. Přesto jsme se z inženýrské kanceláře se šesti zaměstnanci v roce 2001 rozrostli na moderní výzkumný ústav
s 50 zaměstnanci a obratem 60 mil. Kč.
2. Naopak, krize i všechna minulá léta byla pouze potvrzením
našich metod řízení a budování firmy. COMTES FHT i v minulých letech rostl obrat o více než 20% ročně.
Ing. František Kulovaný, jr.,
MBA
Ing. Zbyněk Kvapík, MBA
ředitel (34)
předseda představenstva
a generální ředitel (51)
BAEST Machines & Structures, a.s.
EVRAZ Vítkovice Steel, a.s.
Moje krédo:
Jediná jistota je absolutní nejistota.
Všechno jde, jen je potřeba chtít.
Moje krédo:
Pokud člověk nebo firma nemá vlastní cíle, stane se zpravidla to,
že za něj rozhodují jiní.
1. Brzdí nás setrvačnost vlastního myšlení, pohledávky a zhoršující se platební morálka odběratelů.
2. Ne, naopak, musel jsem více přemýšlet, aby podnikatelskou
iniciativu a odpovědnost za výsledek tlačili dopředu kolegové
a spolupracovníci.
1. Od roku 2009 je největší překážkou přetrvávající nejistota
v oblasti investic – zde není generována dostatečná poptávka po našich výrobcích. Prosazení se přináší plody s určitým
zpožděním – předpokládáme v roce 2011/2012. Limitujícím
prvkem je kvalifikovaná pracovní síla.
2. Historie se periodicky opakuje, proto je vhodné se poučit
z minulosti, dobře zhodnotit přítomnost a využít širokých
znalostí a zkušeností z jiných oborů při strategickém plánování. Ve 24 letech jsem přebral zodpovědnost za středně velký
podnik, který jsem následně rozvinul a stabilizoval.
Moje krédo:
Kdo je připraven, není překvapen.
1. Brzdilo nás vyřešení fundamentálních problémů přetrvávajících z minulosti.
2. V globálním světě se může stát cokoliv a kdykoliv a já jsem
součástí soukolí, které provedlo firmu přes hospodářskou krizi. Změnili jsme úroveň komunikace dovnitř společnosti.
13
Prezentace f inalistů
Mgr. Hana Líbalová
Ing. Tomáš Lukeš
SOU gastronomie
Asociace českých nábytkářů
Moje krédo:
Pracovat s chutí a poctivě se vyplácí.
Moje krédo:
Ve dvou se to lépe táhne,
s partnerem, kterému věřím,
jdou na světě divy. A platí to obecně.
1. Do činnosti školy se výrazně promítá demografický vývoj společnosti. Musela jsem řešit otázky menšího počtu žáků. Moji
práci také brzdily průtahy kolem státní maturity a s tím spojené změny v rozhodování o tak významných věcech, jako je
příprava maturity.
2. Naštěstí ne. I když v posledních letech jsme poněkud snížili požadavky týkající se hranice průměrného prospěchu pro
přijetí žáků. Přesto se v konkurenci škol obdobného zaměření
stále držíme na špičce.
1. Asi nedostatek finančních zdrojů. I když to není možné takto
jednoduše odbýt. Ten nedostatek má své příčiny. Naši manažeři se nenaučili plně využívat potenciálu, který má relativně nezávislá nezisková organizace, jejímiž členy jejich
firmy jsou.
2. Porušit zásady určitě ne. Přehodnotit zásady také ne. Ale změnit metody jsem musel. Chybami se člověk učí.Důležité jsou
cíle. Pokud to nejde zprava, musí to jít zleva. Zásady by podle
mého člověk měnit neměl.
ředitelka (62)
tajemník (41)
Ing. Jan Lustyk
generální ředitel
a předseda představenstva (51)
Rieter CZ, s.r.o.
Moje krédo:
Buď vždy první, nejhůře druhý.
1. Při rychlém růstu trhu a flexibility naší firmy to byly pomalejší
reakce a dodávky našich dodavatelů.
2. NE. Nemusel, Ale jako zásadní vnímám schopnost sebereflexe
a nutnost flexibility.
Ing. Andrej Magyar, CSc.
PhDr. Pavel Makovský, MBA
Dipl. Ing. Jiří Milek
Oki Systems
(Czech and Slovak), s.r.o.
London International Graduate
School (Mc Arthur & Mc Wide, s.r.o.)
Úsovsko, a.s.
generální ředitel (56)
ředitel (37)
generální ředitel (47)
Moje krédo:
Každý neúspěch je příležitostí
něco změnit.
Moje krédo:
Tvrdě pracovat, nestěžovat si a zachovat si rovnou páteř.
1. Rok 2009 byl pro nás výjimečně úspěšný, obrat nám vzrostl
o 23 %. V roce 2010 v důsledku úsporných státních organizací
i soukromých firem nastal pokles v investicích do tiskových zařízení. To vedlo k nižšímu počtu projektů, a tím i příležitostí na trhu.
2. Porušit nemusel, ale korigovat ano. Zostřil se konkurenční boj
a změnily se i způsoby chování a jednání, bohužel k horšímu.
Korektnost je někdy vytlačována drzostí a zákeřností. Občas si
uvědomím staré přísloví „Na hrubý pytel hrubá záplata.“.
14
Moje krédo:
Úspěch je směsicí tvrdé práce a velkých snů. (Lee Iacocca)
a Kdo chce, hledá způsoby, kdo nechce, hledá důvody.
1. Platební morálka, tzn. ne vždy včas placené závazky.
2. Jsem velmi rád že ne a že stále pracujeme na naplnění naší
hlavní vize – Být lídrem na trhu v oblasti zavádění moderních
trendů vzdělávání dospělých do praxe. Krizi vnímám jako výbornou příležitost k dalšímu rozvoji.
1. Morální úroveň politické reprezentace, nekoncepční rozvoj
zemědělství. Klíčem ke skutečnému oživení a smysluplnému
růstu jsou v tržní ekonomice výhradně dobrovolně uskutečněné výdaje privátních subjektů, ne veřejné výdaje, které jsou
navíc masivně rozkrádány.
2. Nemusel, protože jsem nikdy nezastíral problémy. Je neuvěřitelné, jak masivní korupce snižuje důvěru v demokratické
instituce, zkresluje hospodářskou soutěž, způsobuje masivní
ztráty ve veřejných rozpočtech. Konstantním problémem je
nevymahatelnost práva.
Prezentace f inalistů
Ing. Petr Moravec
ředitel a jednatel (57)
SILK & PROGRESS, spol. s r.o.
Ing. Svatopluk Müller, MSc
jednatel, ředitel (39)
ZEMAGRO, spol. s.r.o.
MUDr. Svatopluk Němeček,
MBA
ředitel (39)
Fakultní nemocnice Ostrava
Moje krédo:
Co tě nezabije, to tě posílí.
Moje krédo:
Nekrást.
Moje krédo:
Co nechceš, aby ti jiní činili, nečiň ty jim.
1. Brzdí nás totálně nestabilní ekonomická situace. Přesto firma
existuje 17 let a existuje v zisku.
2. Ne, svoje metody a zásady nepřehodnocuji a pomocnou ruku
hledám na konci svého ramene.
1. Byrokracie státních úřadů.
2. Nemusel. Ale na druhé straně jsem se poučil, že se vyplácí mít
spolehlivé zaměstnance a finanční rezervu.
1. N
ěkteré závistivé útoky lidí, kteří nemohli „rozdýchat“, že jsme
právě v Ostravě tak úspěšní – získali jsme akreditaci kvality
poskytované péče Joint Commission International. Máme
trvale ziskové hospodaření i v rámci prostředí českého zdravotnictví.
2. S dobrým týmem a jasnými firemními principy zvládneme
všechno. Základní zásady jsem naštěstí porušovat nemusel,
jako jediná fakultní nemocnice jsme neměli žádnou výpověď
v rámci nechvalné akce „ Děkujeme, odcházíme“.
Ing. Ryszard Nemoudrý
Ing. Jiří Nesvadba
Michal Nešetřil
AGRIMEX Vestec, a.s.
Integra, výrobní družstvo
SECURITAS ČR, s.r.o.
Moje krédo:
Kdo chvíli stál, stojí opodál a v tomto
smyslu je základem úspěchu dobře
vybudovaný, motivovaný tým a já
mám to štěstí být jeho kapitánem.
Moje krédo:
Vše musí být v dohodnutém termínu
také zaplaceno, závazky po lhůtě
splatnosti neuznávám.
Moje krédo:
Chovej se k ostatním tak, jak chceš,
aby se oni chovali k tobě.
ředitel a předseda představenstva (49)
1. K
omplikovaná spolupráce s nadnárodními obchodními řetězci, které se u nás chovají mimořádně nestandardně. Stát
by měl více podporovat české kvalitní potraviny a eliminovat
dovoz. V řadě zahraničních obchodních řetězců se prodává až
80% potravin z dovozu. Mnohdy jde z hlediska kvality o neprodejné zboží v zemích původu.
2. N
e, nemusel. Společnost obstála, vybudovala moderní závod
na zelené louce, zavedla obchodní značku DIONE, jejíž popularita a prodejnost rok od roku stoupá
předseda představenstva (61)
1. Nestabilnost legislativy, pohledávky u firem a jejich obtížné
vymáhání a též stále se zvyšující doby splatnosti. Považuji za
úspěch, že v této atmosféře družstvo ještě existuje, protože
překonalo několik existenčních krizí.
2. V družstevnictví nelze jednat přímo, neboť o stěžejních záležitostech rozhoduje celá členská základna. Z toho vyplývá, že je nutno se tomu přizpůsobit, případně některé změny řešit oklikami.
obchodní a marketingový ředitel (32)
1. Paradoxně nás brzdila příprava nové organizační struktury
a vnitřních procesů v návaznosti na akvizici a následnou implementaci DORA Security do naší společnosti.
2. Bylo to právě v době akvizice. Nastavování nových procesů
a standardů je hodně o kompromisech, protože se „potkaly“
dvě naprosto odlišné kultury. A ačkoliv na potvrzení správnosti některých rozhodnutí ještě čekáme, i tak jsem je přijal
a respektoval.
15
Prezentace f inalistů
Milan Novák, MSc.
ředitel (52)
Milan Novák – NOMINÁL
Ing. Tomáš Pardubický
Ing. Martin Pavliš
FINEP HOLDING, SE
Mias OC, spol. s r.o.
generální ředitel (36)
jednatel (43)
Moje krédo:
Život se odehrává právě TEĎ.
Při práci nesportuji, při sportu
nemiluji a při milování nepracuji...
Moje krédo:
Kdo chce řídit, musí znát.
1. Nejvíce nás brzdilo poměrně dlouhé jednání s bankami k zajištění finančních zdrojů k nastartování inovovaného a ze 60%
nového programu firmy – zpracovávat vlastní vypěstované
produkty /obiloviny/ na hotové výrobky s vysokou přidanou
hodnotou.
2. V zásadě nemusel. Je nesporné, že úspěch firmy závisí na
motivaci zaměstnanců. Je nekončícím procesem docílit stav
identifikace zaměstnance s potřebami a s cíli firmy.
Moje krédo:
Rozdělit práci tak, aby na mě zbylo co nejméně operativních záležitostí.
1. Organizační záležitosti po odkupu krachující německé společnosti v insolvenci. Na druhé straně mě těší její modernizace,
stabilizace a profesní rozvoj zaměstnanců a zavedení systému
kvality ISO.
2. Zatím nemusel. A není vše tak černé, jak noviny píší – mnohé
zásady, metody i firmy obstály.
Ing. Pavel Pilát
Lubomír Pisk
Ing. Vlastimil Plch
Metrostav, a.s.
Zemědělské družstvo Kouty
Chateau Mcely – Spa Hotel
& Forest Retreat, s.r.o.
Moje krédo:
Držíme slovo.
Moje krédo:
Chceš-li od ostatních,
musíš nejprve sám.
generální ředitel (51)
1. R
estriktivní politika veřejných financí, zhoršující se klima, mezilidské vztahy a neustálé vyhledávání negací místo orientace
a přípravy na budoucnost.
2. P
rofesionalitu, důvěryhodnost, kontinuitu neměním a měnit
nechci. Metody práce však ano. Bylo nutné reagovat a to jsme
v roce 2009 učinili. Budoucnost – postkrizové období prověří,
zda-li jsme se rozhodli včas a správně. Kdo kvalitně a solidně
podnikal v době růstu, má šanci obstát i v období ekonomické krize. Krize je šance.
16
1. Funguje to jako u záchranářů – nejdříve myslete na svou bezpečnost, ta umožní pomoc ostatním. Když se v pětadvaceti
stanete generálním ředitelem banky, snadno usnete na vlně
momentálního úspěchu. Neusnul jsem, pracuji na sobě. To je
moje hlavní manažerské vítězství. Občas mě zabrzdí záložní
padák. Naštěstí A.
2. Kdysi jsem myslel, že existuje ideální styl řízení. Není tomu tak,
každá etapa, firma a projekt vyžaduje odlišný přístup a metodu vedení. Mezi řádky čtu váš dotaz na korupci – ne, naštěstí
jsem nikdy nemusel uplácet ani tolerovat ústupky od morálních zásad, aby společnost uspěla.
předseda představenstva (48)
1. Družstvo patří mezi nejlepší v ČR, v soutěži Zemědělec roku
se umístilo na 3. místě. Brzdí a energii nám bere morální klima
ve společnosti a v ekonomice, dá se to nazvat „kleptokracií“,
kterou vytvořili politici.
2. Zásady a metody jsem neměnil, ale v době začínající krize
došlo k definování silných a slabých stránek podniku. Nastartovali jsme eliminaci slabých míst - úspory, omezení neperspektivních výrob atd.
výkonný ředitel (33)
Moje krédo:
Dělat svou práci čestně a jak
nejlépe dovedeme, vše ostatní
se postupně dostaví.
1. Nejvíce mě brzdil rozsáhlý developement našeho anglického
parku s řadou lázeňských a sportovních vyžití. Rozptyloval mě
od stěžejní péče o hosty a od povinností. Jsme jediný pětihvězdičkový ekologický hotel v Čechách – na venkovně, ve
vesničce s necelými 400 obyvateli.
2. Cítil jsem to spíše opačně. Utvrdil jsem se, jak je důležité pokračovat a vylepšovat silnou vizi a hodnoty a posilovat zavedené způsoby řízení. Utvrdil jsem se, jak je absolutně nezbytné pracovat se správnými lidmi – a to na všech pozicích.
Prezentace f inalistů
Mgr. Petr Pokorný
ředitel lidských zdrojů a služeb (48)
Zentiva Group, a.s.
Ing. Vojtěch Policar
ředitel a jednatel (54)
SCHIEDEL, spol. s r. o.
PhDr. Zdenka Procházková,
MPA
ředitelka (56)
Institut pro místní správu Praha
Moje krédo:
Buď vždy POKORNÝ! Přistupuj
k lidem, dějům, úspěchům
i neúspěchům s pokorou.
1. Kdo je dobře připraven, je méně ohrožen! Platí to z pohledu
firmy i jednotlivců. Brzdila nás občas stará firemní kultura
příliš hluboko pod kůží, malá ochota některých lidí změnit
zaběhané přístupy, „politikaření“, i pozdní puberta některých
členů týmu.
2. Zásady mám postaveny na hodnotách a jejich dodržování
je klíčové a neměnné. Lety a zkušenostmi se některé vyvíjejí
a mírně posunují, ale neměním je podle momentální situace.
Metody měním, ale ne tak, abych se zpronevěřil svým zásadám.
Moje krédo:
V každém hledej vždy ty lepší
stránky, i když dá někdy hodně
práce je odhalit.
1. Brzdilo nás snížení výstavby rodinných domů jako důsledek
nejasné strategie vlády v podpoře stavebnictví. Také opatrnost bank v hypotečních úvěrech. Je známá pravda, že v nepříznivé době, se ukáže, kde má firma silná a slabá místa. Musím říci, že jsme obstáli dobře.
2. Ne porušovat, ale zlepšovat. Krize ve stavebnictví prověřila kvalitu našich zaměstnanců. Ve výrobním závodě ve Zlivi
jsme mírně snížili počet zaměstnanců. V oblasti nerezových
komínů se nám zase výrazně navýšil počet spolupracujících
firem o 15%.
Moje krédo:
Nechoď za mnou s tím, že máš
problém. Přijď a řekni, že přicházíš
s návrhem na řešení, o kterém
můžeme spolu diskutovat.
1. Občas se připravujeme na podmínky, které se nezrealizují,
posuzujeme a přepočítáváme již stokrát posouzené a přepočítané. Hledáme slabá místa v jinak relativně silných článcích
systému.
2. Porušit a přehodnotit NE. V časech nepohody musím více
dbát na důslednost a kontrolu. Svou roli tu hrají vhodné nástroje efektivního personálního managementu, které napomáhají určité negativní interpersonální jevy eliminovat.
MUDr. Hana Raková, MBA
Ing. Petr Ryska, Ph.D.
Ing. Petr Sláčala, MBA
Esthé
– Klinika estetické medicíny, a.s.
Obchodní tiskárny, a.s.
EGP Invest, spol. s.r.o.
Moje krédo:
Jasně definovat cíl, vybrat si
a motivovat tým, s kterým
ho společně dosáhneme.
Moje krédo:
Spolupracovníci jsou největším
bohatstvím firmy.
ředitelka (49)
Moje krédo:
Žít dobrý a čestný život, v osobní
duchovní svobodě, abych, až budu na
konci rekapitulovat, se z něho mohla
těšit podruhé.
1. V
minulém roce mě nebrzdilo nic, naopak jsme vybudovali
další kliniku na Národní třídě a velmi jsme posílili jak investičně, tak personálně. Minulý rok byl rokem rozvoje a byl velmi
úspěšný. Krizi jsme nezaznamenali
2. D
íky tomu, že jsem nikdy nepřehodnotila své zásady, firma
dobře obstála. Metodu jsem měnila vždy, když jsem myslela,
že je již vyčerpaná a jiná může vést k pokroku. Také bych ráda
dala příležitost mladým.
generální ředitel (35)
1. Extrémní růst cen materiálových vstupů napříč všemi produkty, které vyrábíme. Nejhorší situace byla v oblasti fólií (PE, PP,
PET), došlo však i k nárůstu cen většiny druhů papírů. Nárůst
jsme se s větší či menší mírou úspěchu pokusili částečně přenést na zákazníky.
2. Nemusel. Nešlo o zásady, ale o systémové řízení, nastavil jsem
jasné vize a strategie ve ztrátové společnosti, její ozdravení
a následnou expanzi na zahraniční trhy. To vše jsme podpořili
inovacemi a investicemi.
jednatel a ředitel (58)
1. Kolísavý kurs eura – část tržeb z projektování stavební části
jaderného ostrova elektrárny Mochovce ve SR. Nepropouštěli
jsme, pouze jsme omladili (nástup deseti mladých projektantů), nesnižovali jsme platy, ale tvrdě diferencovali.
2. V žádném případě, jen jsem si potvrdil, že tvrdá práce, spoléhání se na dobré nejbližší spolupracovníky, stavění na mladých
a víra v sebe se vyplácí. Není na škodu mít svůj vzor. V mém případě je to můj otec a v profesním životě Tomáš Baťa.
17
Prezentace f inalistů
PhDr. Zuzana Strnadová
ředitelka (50)
Muzeum hl. m. Prahy
Moje krédo:
Týmová práce, pozitivní komunikace
s partnery a trocha štěstí jsou
cestou k úspěchu.
1. Nedostatek partnerů-sponzorů pro naše projekty, jejich neochota vstupovat do nových projektů. Na druhé straně jsem se
poučila, že i posunutí projektů z ekonomických důvodů může
být pozitivní skutečností.
2. Zatím ne. A řešili jsme přitom náročné úkoly – budovali jsme
dva depozitární areály pro stálé uložení našich muzejních sbírek podle současných mezinárodních standardů.
partner odpovědný za finanční
a personální oblast (34)
Logio, s.r.o.
Moje krédo:
Najdeš-li v životě cestu bez
překážek, věz, že nikam nevede.
(Descartes)
1. Loňský rok charakterizoval pomalu se vracející optimismus.
Bylo těžké prosadit inovativní a progresivní nápady jak uvnitř
firmy, tak především u našich klientů. Převládala opatrná a konzervativní strategie. Ovšem krize nás naučila úspěšně prodávat
výsledky a přínosy.
2. Porušení zásad by pro mě pro znamenalo ztrátu motivace
k práci. Přehodnotil jsem ale priority. Vnímám daleko podstatněji individualitu každého zaměstnance. Stále více respektuji
postupy orientované na výsledek a efektivitu.
Josef Svoboda
generální ředitel (45)
ARAMARK, s.r.o.
Moje krédo:
Překážky jsou od toho, aby se překonávaly. Se schopnými lidmi můžete
dosáhnout úspěchu.
1. Největší překážkou byla rezistence myšlení vůči změnám. To
způsobilo zpoždění některých projektů. Na druhé straně jsme
investovali do projektů, které nám pomohly jednoznačně se
odlišit od konkurence a vybudovat konkurenceschopnou společnost.
2. Osobně pro mne období překonávání krize znamenalo velkou
výzvu, hlavně v trpělivosti. Některé projekty trvaly déle, než
jsem si přál a očekával. Musel jsem akceptovat objektivnost
některých překážek.
Ing. Libor Svoboda
JUDr. Jan Šmidmayer
JUDr. Bohuslav Švamberk
ABI Special, s.r.o.
G-Project, s.r.o.
JUDr. Bohuslav Švamberk
- poradenská agentura
Moje krédo:
Při své podnikatelské činnosti si
počínat dravě, ale vždy duchu
„fair play“. Tím si zachovat
svou tvář a čistý štít.
Moje krédo:
Není důležité zvítězit, ale udělat
pro vítězství maximum.
jednatel (41)
1. Tři hlavní problémy: neplatící klienti, absence zakázek a eskalace fluktuace. Jako největší brzdu vnímám stagnaci celého
trhu, především developerských projektů. Nové metody – poskytnout zákazníkovi vždy něco navíc oproti konkurenci – nás
posunují dále.
2. Nerad porušuji manažerské zásady. Je dobré propojit úspěšné
vedení firmy a spokojenost zaměstnanců, odrazí se to v motivaci pro další práci a v lepším výkonu.
18
Ing. David Svatoš
jednatel (32)
1. Jedním z největších problémů je netransparentní prostředí,
v kterém se rozdělují dotace. Brzdou našeho podnikání i do
budoucna je netransparentní lobbyismus, nízký respekt k právu, právní labilita dotačních programů a nízká vymahatelnost
práva.
2. Hlavní manažerskou zásadou je nebýt malou jihočeskou
společností. Neřídím se heslem „dělejme to tak, jak to dělají
ostatní a jak se to vždy dělalo.“ Jsem rád, že zásadu neustálých
inovací jsem během svého podnikání nemusel nikdy porušit.
ředitel (47)
Moje krédo:
Kvalitou ke kvantitě.
1. Brzdili nás úředníci a vyhledávání problémů tam, kde ve skutečnosti žádné nejsou. Nekompetentnost a pomalé rozhodování. Na druhé straně nás potěšilo, že slušnost, serióznost
a kompetentnost se skutečně vyplácí. Sázka na kvalitu byla
správnou volbou.
2. Nemuseli. V krizových situacích se nám dařilo i lépe než dobách klidných. Adrenalin je pro zdraví firmy občas nezbytný.
Ukázalo se, že mám dobré spolupracovníky a že jsou schopni
podávat kvalitní výkony i ve stresu.
Prezentace f inalistů
Jiří Urbanec, MBA
Ing. Václav Valter
Remon Leonard Vos
Teva Czech Industries, s.r.o.
KOVODRUŽSTVO, v.d. Strážov
CTP Invest, spol. s r.o.
generální ředitel (52)
předseda představenstva (44)
jednatel (40)
Moje krédo:
Nepovyšovat se nad nikým,
naslouchat všem, energetizovat,
důvěřovat a dívat se do budoucnosti.
1. V
lastní pochybnosti, zda se mi vše podaří v čase a kvalitě. Realizovali jsme veliký projekt bez dluhů a úvěrů v době hospodářské krize, v Opavě a před časem v Rusku. Zvyšovali jsme
zaměstnanost v době, kdy se okolo nás propouštělo.
2. Potřeboval jsem naučit se řídit talentované a inteligentní lidi,
a to na všech úrovních. Začal jsem podporovat jejich růst,
„hvězdy“ potřebují jiný přístup a jiné hodnoty. Dokud jsem
řídit všechny jedním způsobem, tak to nefungovalo.
Moje krédo:
Dobré obchody se dají dělat také slušně!
Moje krédo:
Nikdy nic nevzdávej!
1. N
edostatek nových investorů v ČR a celé EU. Přesto jsme stabilizovali firmu i při ztrátách 30% obratu během ekonomické
krize.
2. Nemusel, myslím si, že slušnost a obyčejný rozum stále platí
při řízení každé firmy.
1. Na rozdíl od roku 2009 v loňském roce již nebylo nic, co by zásadně brzdilo náš rozvoj. Krize nám, v porovnání s našimi přímými konkurenty, ve výsledku přinesla pouze výhody. Naše
společnost se stala silnější a stabilnější.
2. Ano – flexibilita a kreativita, usilovná práce a podpora obchodních partnerů.
Mgr. Bc. Ludvík Vožeh, MPA
Ing. Vladimír Zábranský
Vlastimil Zachoval
ředitel školy (44)
jednatel (45)
předseda autodružstva (59)
Střední škola, Základní škola
a Mateřská škola speciální
První chodská stavební společnost,
spol. s r.o.
Horácké autodružstvo
Moje krédo:
Každý jsme jiný ČLOVĚK,
všichni jsme stejní LIDÉ.
Moje krédo:
Jednat a chovat se tak, aby se člověk
mohl bez obav podívat komukoli
do očí.
1. E konomická krize ve školství neskončila, právě vrcholí. Brzdila
nás lidská hloupost, lenost a nezájem. Ředitelé jsou nuceni
vykonávat činnosti, které neodpovídají jejich kvalifikaci – nemohou se pak soustředit na to nejdůležitější.
2. Ne přehodnotit, ale naučit se – novým dovednostem, abych
pro školu získal dostatek financí – psát projekty a pracovat
v projektových týmech, studovat problematiku státní a územní správy. Více než kdy jindy jsem si uvědomil důležitost investic do vzdělávání.
1. Nejvíce nás brzdil náš vnitřní problém – nepovedená akvizice z roku 2007. Stálo nás to moc energie v druhém pololetí.
Vnější prostředí nám sice nepomohlo, ale od toho má PRVNÍ
CHODSKÁ management, aby se s tím vyrovnal.
2. Nemyslím, že bych něco přehodnocoval. Jen se mi vyplatilo
více naslouchat zákazníkům, dodavatelům a zaměstnancům.
Mají nápady, vůli se učit a pracovat na sobě. V okamžiku, kdy
jsem jim předal kompetence a odpovědnost, prokázali něco
neskutečného.
Moje krédo:
Prosperita firmy, spokojený zákazník a spokojený zaměstnanec.
1. Již řadu let nás nejvíce nás brzdí prodej těch nových vozů,
které se prodávají buď s nulovým ziskem, nebo dokonce s mínusem.
2. Vysloveně nemusel. Ale udržet naše družstvo v těch správných ekonomických číslech v této době, v této konkurenci, je
někdy velice tvrdý boj.
19
Prezentace f inalistů
Mediální partneři
Prof. MUDr. Tomáš Zima,
DrSc. MBA
děkan fakulty (44)
Univerzita Karlova,
1. lékařská fakulta
Zpravodajství z ekonomiky a trhů České republiky, elektronické zpravodaje pro manažery česky, anglicky, německy
Odborný měsíčník o nových trendech v řízení
– manažerský digest, patří k nejčtenějším na trhu
Moje krédo:
Žít a nechat žít!
1. Nárůst administrativní agendy a změny v hodnocení vědy (RIV
body), kdy se parametry mění průběžně. I v této atmosféře
jsme hledali a nacházeli vnitřní rezervy a motivaci týmu.
2. Ne. A měli jsme přitom velké starosti a obrovské úkoly. V loňském roce jsme úspěšně dokončili komplexní rekonstrukci
budov fakulty v Kateřinské ulici 32 a Na Bojišti 3.
Časopis pro řízení v HR - trendy a nástroje strategického
managementu, recruitment, motivace, vzdělávání atd.
Ona Dnes - magazín o ženách, jakové opravdu jsou,
najdete v pondělním deníku MF DNES
Váš informační náskok
Společensko-ekonomický týdeník
– každé pondělí na vašich stáncích
Poradí, jak na řízení a výchovu lidí,
jak na poskytování a využívání služeb
Exkluzivní rozhovory s významnými osobnostmi
a fotoreportáže z důležitých společenských událostí
Ing. Petr Žaluda
generální ředitel (45)
České dráhy, a.s.
Každých 14 dní inspirativní i odborné informace ze všech
oblastí podnikání, obchodu a finančního sektoru
24 hodin denně vědět víc – celoplošný rychlý kvalitní
a komplexní informační servis o událostech doma i v zahraničí
Moje krédo:
Umět říct i ty nejnepříjemnější věci z očí do očí.
1. F irmu 100% vlastněnou státem brzdila – politická nestabilita.
2. Aby firma obstála, musí být připravena na horší časy – podařilo se mi přesvědčit kolegy, aby opustili svá jistá místa u zahraničních firem a šli do nejistého prostředí ČD.
Měsíčník o podnikání a vzájemné komunikaci mezi firmami
a profesními uskupeními, s přílohou Madam Business
Informace pro TOP management, podnikatelský
list pro Českou republiku
20
Zprávy z činnosti asociace a odborné informace
pro manažery – členy a partnery ČMA
Barevný měsíčník plný reportáží, rozhovorů
a akci z oblasti výrobního družstevnictví
Informační médium SP ČR přinášející důležitá fakta
a stanoviska k aktuálním problémům podnikatelské sféry
inz_112x171_BR_2010.pdf
www.csas.cz
1
22.3.11
9:51
informační linka 800 207 207
www.havelholasek.cz
Náhoda
nás živí,
ale tentokrát
v tom prsty
nemá.
Kooperativa
je potřetí za sebou
pojišťovnou roku.
Už vám to v kanclu leze pěkně krkem?
Nic nestíháte, nic nefunguje,
jak má, a máte toho prostě dost?
Tak přejděte na Helios - software,
který řídí. www.helios.eu
� 841 105 105
www.koop.cz
74x171-Helios.indd 1
3/18/11 2:25 PM
udi_ivg_a6_inz_74x171_03_vystup.indd 1
16.3.11 8:23
74x171mm.pdf
21.3.2011
9:14:03
Prestižní akreditace:
Prestižní vzdělávání
pro profesionály
Nejdelší tradice manažerského
vzdělávání u nás
C
M
Kurzy šité na míru potřebám
zákazníka
Y
CM
MY
CY
Studium MBA s nejvyšší akreditací
AMBA
Kvalitní mezinárodní lektorský tým
CMY
K
Dlouhodobé rozvojové a
rekvalifikační programy
Osobní a proklientský přístup
www.cmc.cz
Slavnostní vyhlášení výsledků 18. ročníku prestižní soutěže manažerských osobností
14. duben 2011, Palác Žofín, Praha 1
manažer roku 2010
DEN ÚSPĚŠNÝCH MANAŽERŮ A FIREM
Soutěž se záštitou
předsedy vlády ČR
Stěžejní akce programu
Národní politiky kvality
Vyhlašovatelé:
Limity jsou naší výzvou
Odvaha a odpovědnost naší výhodou
Hlavní marketingoví partneři:
Významní partneři:
Mediální partneři:
Další partneři
BENEŠ a LÁT a.s., | Citfin, spořitelní družstvo | Granát, d.u.v., Turnov | G Z D i gi t a l M e d i a , a . s. | ISOline EU, s.r.o. | Národní politika kvality |
Plzeňský Prazdroj, a.s. | Svaz českých a moravských výrobních družstev | Steilmann Praha s.r.o. | VSVDIAMONDS s.r.o. | Znovín Znojmo, a.s. |
www.manazerroku.cz