Sociální Smír z pohledu obou Stran Sociální Smír z

Komentáře

Transkript

Sociální Smír z pohledu obou Stran Sociální Smír z
č. 12 2011
vydavatel časopisu:
Mediace:
nejlepší je domluvit se
32
Systém hodnocení
se bez liniových
manažerů neobejde
20
„ Teprve se
učíme nebýt
uzavřeni sami
do sebe, “
říká
Petr Lebeda
16
partner časopisu
Sociální smír
z pohledu
obou stran
Věrně bok po boku za každého počasí?
5
netradiční vánoční dárek!
Vážená čtenářko, vážený čtenáři,
od ledna 2012 se zvyšuje DPH na časopis na 14 %. Zvýší se proto i předplatné HR fora.
Neváhejte a do konce roku využijte nabídky na předplatného s nižší sazbou DPH.
Předplatným časopisu získáte:
—11 × ročně tištěný časopis
—11 × ročně elektronickou verzi časopisu
— vstup do on-line archivu časopisu
Celoroční předplatné pouze 1400 Kč (+ DPH) • studentské předplatné 700 Kč (+ DPH)
Více informací na www.hrforum.cz
časopis předplácejte na [email protected] nebo na tel. 225 985 225
č. 12 2011
č. 10 2011
č. 11 2011
VYDAVATEL ČASOPISU:
VĚRNĚ BOK PO BOKU
ZA KAŽDÉHO POČASÍ?
xx
„Někteří kolegové
žehrají na
rozpočtové škrty,
já to beru jako
příležitost,“
20
„Teprve se
učíme nebýt
uzavřeni sami
do sebe,“
říká
tomáš Böhm
říká
Petr
Lebeda
MEDIACE:
PARTNER ČASOPISU
nejlepší je domluvit se
Co
28
24
32
HodNoceNí
a motivace
zaměstNaNců
partner časopisu
Cukr a bič, mrkev a tyč. Už je to pryč? 5
pro vás připravujeme na rok
odvrátit nápadné pády.
2012?
aneb témata
Leden
HR a právo
Únor
Nový kontrakt a potenciál pracovníků
Březen
Budoucnost HR profese
Duben
Příprava lídrů pro zítřek
Květen
HR a demografický vývoj
Červen
Kultura výkonnosti
Červenec–srpen
Jeden svět
Září
Být či nebýt online v HR
Říjen
HR jako etický kompas
Listopad
Prosinec
Vzdělávání, nebo učení?
Konkurenceschopnost a efektivní HR tým
Mobilita talentů –
pracujte s daty
30
Myslíte na zdraví
svých zaMěstnanců?
31
29
5
„naučil jsem
se naslouchat
druhým a v případě
chybného rozhodnutí
chybu přiznat
a omluvit se“
18
eMoční inteligence:
vědomosti
pro život nestačí
SouviSí HR maRketing
S konkuRenceScHopnoStí?
Inovace
a kReatIvIta:
I nenápadné nápady mohou
Zdeněk
Prokeš:
„personalistiku nepovažuji
čistě za práci HR útvaru,
ale za každodenní činnost
všech manažerů.“
16
Úspěch firem
spočívá v podpoře
sebevědomí lidí
24
partner časopisu
vydavatel časopisu:
pavel
Kysilka:
vyhoření?
nemít práci jako
jedinou prioritu
v životě.“ 16
manažerská štafeta:
jiří devát hovoří
se Zbyňkem frolíkem
talent management
deset let poté
22
SOCIÁLNÍ SMÍR
Z POHLEDU OBOU STRAN
č. 7/8 2011
vydavatel časopisu:
Renata
Mrázová:
„Recept proti
Zaměstnance
vybírejte
behaviorálně
SYSTÉM HODNOCENÍ
SE BEZ LINIOVÝCH
MANAŽERŮ NEOBEJDE
12
č. 9 2011
vydavatel časopisu:
vydavatel časopisu:
partner časopisu
TalenT
managemenT:
Jo, Kusejr, to byl talent!
Ale kdo ho dneska zná?
HR
5
27
potřebují
firmy lídry?
tradiční česká firma
a Hr business partnering –
jde to dohromady?
31
22
partner časopisu
Firemní kultura
Hodnoty jsou grunt.
Možná ještě víc než polívka. 5
fora v příštím roce
na
Z á st up c e vy d a va te le :
Ing. František Mika
Re d a kc e :
Mgr. Alena Králíková
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 774 188 343
email: [email protected]
www.hrforum.cz
G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba:
Nina Holubovská
telefon: 776 571 705
Ti sk:
T. A. PRINT
telefon: 224 933 822-4
www.realtisk.cz
Pé č e o k li e n t y :
Bc. Pavel Kunert
telefon: 774 188 345
email: [email protected]
[email protected]
Pří je m p ře d p la t n é h o :
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
email: [email protected]
www.send.cz
Info rma c e o p ře d p la t n ém:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
Pře d p la t n é :
Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez
DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska
98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF
je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další
výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez
DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
částech – tištěné a online, jíž lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected]
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem
8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 12. 2011.
ISSN 1212-690X
ROLE MÁ JMÉNO
ODBORÁŘ
P
otkávám poslední dobou kolegy či kolegyně, na
kterých pozoruji, jak se jim „samým štěstím nakrabatily líce“, řečeno slovy Smolíka McFiggina,
dětského hrdiny Literárních poklesků Stephena
Leacocka. Nečeká je, na rozdíl od Smolíka, že by k Vánocům dostali namísto tolik kýžené pistulky celuloidové límečky, které by pak jako Smolík museli „proklít nejprve
všechny dohromady a potom jeden po druhém“. Líce se
jim krabatí v důsledku něčeho jiného. Ano, hádáte správně, nastal čas vyjednávání s odbory. Čím to, že neslyšíme
zaznívat hlasy radostného očekávání při příležitosti upevnit společně s odboráři věc tak veskrze pozitivní, jako je
sociální smír?
Poučil jsem se na stránkách Českomoravské konfederace odborových svazů, že odbory jsou „zvláštním typem dobrovolného spolku na obhajobu hospodářských a sociálních
zájmů obou sociálních partnerů“ a dále, že „cílem odborových organizací je především
uzavírat kolektivní smlouvy, … které zaručují zaměstnavateli po dobu platnosti kolektivní smlouvy sociální smír …“ Život mne dosud nezavál na žádné jednání o sociálním
smíru. Avšak k nakrabatění lící mi stačí informace o tom, jak odboráři vyjednávají sociální smír daleko za hranicemi svých pozemků. Primitivní, mnohdy až vulgární hesla, která
na svých transparentech nesou seriózně vypadající lidé. Argumenty v souladu s hesly,
postrádající kritické myšlení a konstruktivní návrhy, surfují na populistické vlně.
Snažím se, alespoň pro sebe, najít vysvětlení, proč se tito zjevně slušní lidé a pracovníci nechají strhnout k takovému jednání? Napadá mne souvislost s paradoxem vztahu
kvalifikací a rolí u lidí zastávajících určité pozice. Průsečík lidí kvalifikačně způsobilých či nezpůsobilých s odpovídající či neodpovídající rolí vymezuje čtyři kvadranty.
Paradox se týká kvadrantu těch lidí, kteří jsou sice kvalifikačně nezpůsobilí, ale mají
odpovídající roli, tedy tu, která jim „sedne“. Takoví lidé se s příslušnou pozicí dobře
identifikují a navíc se jí vytrvale drží.
Kam až může dojít paradox vztahu kvalifikace a role ukázal ve svém slavném experimentu Philip G. Zimbardo. Dvacítce spořádaných amerických studentů svěřil, půl
na půl, role vězňů a dozorců, sobě pak roli ředitele věznice. Experiment, který měl
původně trvat dva týdny, musel sám Zimbardo předčasně ukončit. Nejenže nekontrolovatelně narůstala brutalita mezi „vězni“ a „dozorci“, ale hrozné bylo, že ani jemu to
nijak moc nevadilo. „Stal jsem se prostě šéfem vězení,“ řekl, když mu došlo, co se stalo.
Síla vhodnosti role bez odpovídající kvalifikace je skutečně mocná.
Možná by si někdo mohl myslet, že jsem zaměřen proti odborářům nebo snad proti
sociálnímu smíru. Naopak, obojího si velice cením. Myslím si ale, že udržitelný sociální
smír může nastat jen tam, kde si odboráři nepřilepí svou odborářskou roli na triko jako
odznak, ale vybaví se pro jeho dosahování i příslušnou kvalifikací. K té bezesporu patří
nejen skutečné „umění vyjednávat“, ale i znalost, co se v našem světě dnes odehrává,
pochopení souvislostí a reálných možností. Neřízený experiment, založený jen na hraní
rolí, neukončí v tomto případě žádný Zimbardo, ale finanční trhy. „Samým štěstím nakrabatěné líce“ pak budou tím jediným, co nám zůstane – odborářům i neodborářům.
editorial
V y da va te l:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
www.lidske-zdroje.org
začátek
František Mika
PMF, president
Váš názor uvítám: [email protected]
hr
forum|prosinec
20113
obsah
forum
know how
Jaké je postavení odborů v současné české společnosti?
Radikalizují se? Kam se vyvíjejí a jakou roli by měly hrát?
Hledání odpovědí na tyto a další otázky je o to naléhavější
v současné době, kdy výhledy jsou nestabilní, ale snad nikdo
nepochybuje o tom, že hospodářská situace bude těžší.
Odhady růstu HDP České republiky v příštím roce analytici
snižují a někteří hovoří o tom, že budeme rádi, když vůbec
nějaký růst bude. S obavami se hledí na vývoj v eurozóně,
protože provázanost naší ekonomiky s ní je obrovská…
Práce s liniovými manažery jako
Sociální dialog v praxi..................................... 5
Ivana Šturmová
Quo vadis, odbory?.............................................. 8
Zdeněk Kubín
Sociální partnerství v České republice
očima odborů.......................................................... 10
Vít Samek
Dialog – klíčové slovo při jednání
s odbory...................................................................... 12
Renata Rusová
Pohled z druhé strany........................................ 13
Milan Matušík
Let There Be Peace............................................... 14
Renee Selikowitz
hybateli hodnotícího systému ve firmě..... 20
Blanka Říhová
Talent bez hranic.................................................. 22
Jiří Halbrštát
Opravdu koučové nepotřebují
supervizi? I................................................................. 24
Šárka Handlová
Sociálna atmosféra v pracovnej skupine
a osobnosť vedúceho pracovníka............... 26
Miriama Gerbová
pravidelně
People Management Forum
informuje................................................................... 28
Zita Lara
Čo by malo „páliť“ manažérov ľudských
zdrojov....................................................................... 30
Zuzana Lazišťanová
Nejlepší je domluvit se....................................... 32
rozhovor s Danou Potočkovou
Alena Králíková
profesionál
Na cestě z českého rybníku
do globální vesnice............................................. 16
rozhovor s Petrem Lebedou
Olga Myslivečková
hr forum
čtěte též
online
viz obsah na straně 34
www.hr forum.cz
Před sedmi lety Petr Lebeda založil Pražský institut pro
globální politiku Glopolis. K jeho zaměření dnes říká:
„Žádná jiná neziskovka se u nás globální politikou nezabývá.
Některé se věnují výhradně zahraniční politice, jiné
energetické bezpečnosti, další rozvojové pomoci, a tak se
v některých dílčích tématech překrýváme, ale komplexně
ji nikdo nepojímá.“ Představuje festival dokumentárních filmů
Alimenterre, argumenty ve prospěch pochopení, že i země
velikosti České republiky může mít v rozměrech globální
politiky vliv, i aktuální lobbingové aktivity.
4hr
forum|people
management forum
forum
jak to vidím já | téma
I. Š turmová | Z. K ubín | V. S amek | R. R usová | m. m atušík | r. s elikowitz
Sociální dialog
v praxi
Energetika je
odvětvím, v němž
má sociální dialog
dlouholetou
tradici. Postavení
odborových
organizací je
tradičně silné
především ve
výrobních
a provozních
útvarech,
a zůstává relativně
významné i přes
to, že každoročně
dochází k určitému
snížení odborové
organizovanosti
zaměstnanců.
Ivana
Šturmová
je absolventkou
právnické
fakulty UK
Praha. Ve
společnosti ČEZ, a.s.
pracuje od roku 2005, přičemž
v současnosti je ředitelkou útvaru
sociálních vztahů ČEZ a.s.
Specializuje se na pracovní právo,
kolektivní vyjednávání a vztahy
s odbory. Ve letech 1986–2003
pracovala v personalistice ve
společnosti ČSA, a.s., naposled jako
ředitelka útvaru personální práce.
S
kupina ČEZ preferuje aktivní zapojení zaměstnanců. Management je motivován
k vytváření prostředí otevřené komunikace, kde jsou názory zaměstnanců vítány
a res­pektovány. Vedle použití různých nástrojů komunikace probíhají i pravidelná pracovní setkání zaměstnanců a s manažery. Ta setkání umožňují managementu společnosti dostatečně vysvětlit firemní vizi,
strategii i roli zaměstnanců při jejím naplňování a vést
oboustranně užitečný dialog.
V rámci Skupiny ČEZ, jíž tvoří mateřská společnost
ČEZ, a. s., a devět integrovaných dceřiných společností, působí v České republice 59 odborových organizací
a dva odborové svazy – Český odborový svaz energetiků a Odborový svaz ECHO. Není frází, že odborové
organizace mají ve Skupině ČEZ nepopiratelnou roli.
Zastupování zaměstnanců odbory vyplývá ze zákona,
ale tím rozhodně není působení odborových organizace vyčerpáno. Jsou prostředníkem širokého toku informací v důležitých oblastech života společnosti.
Diskuse napříč regiony
Struktura komunikace s odbory není jednoduchá,
protože jednotlivá pracoviště jsou územně vzdálená
a jsou rozložena ve všech krajích. Ve společnosti ČEZ,
a. s. jednají se zaměstnavatelem všichni předsedové
odborových organizací. V integrovaných dceřiných
společnostech jsou odborové organizace členěny podle územního principu, působí napříč všemi společnostmi a využívají možnost soustředění do regionálních odborových sdružení.
Územní členění odborových organizací vedlo zákonitě k tomu, že proces komunikace se do značné
míry koncentruje do centrálních společných jednání
pro řešení problematiky ČEZ, a. s., a jejích integrovaných dceřiných společností. Jednání se účastní
zástupci odborových organizací a zástupci zaměstnavatele. Organizátorem a garantem jednání je divize
personalistiky a podle tématického zaměření a povahy
projednávaných materiálů se jich dále účastní zástupci managementu. Základem jednání je určení vzá-
jemných vztahů a dohodnutí pracovních, mzdových
a sociálních podmínek, které jsou předmětem diskusí
v průběhu kolektivního vyjednávání a stanoveny v kolektivních smlouvách společností.
Proces vyjednávání má jasnou
strukturu
Kolektivní vyjednávání je stabilizováno tím, že kolektivní smlouvy jsou uzavřeny na dlouhé období.
V ČEZ, a. s., na období 2007–2014 a v dceřiných společnostech na léta 2008–2014. I přes tuto skutečnost
se konají každý rok jednání, jejichž výsledkem jsou
dodatky ke kolektivním smlouvám, které se soustředí na aktuálně důležité otázky. Každoroční jednání se
zaměřují na záležitosti, které jsou v dané době podstatné, vždy se jedná o mzdovém nárůstu na příští rok.
Kolektivní vyjednávání probíhá obvykle již od pololetí
a uzavírá se před koncem kalendářního roku.
Jednání jsou korektní, ale často velmi důrazná.
Vzhledem k tomu, že existují některé odlišnosti
v nastavení kolektivních smluv mateřské a dceřiných
společností, jsou za každou stranu – zaměstnavatele a odbory – ustaveny dva vyjednávací týmy. Jejich
jednání probíhají paralelně a dochází k vzájemnému
ovlivňování ve volbě témat. Na návrhu změn kolektivních smluv se příslušné odborové organizace musí
jednomyslně shodnout, stejně jako na složení vyjednávacího týmu.
Úloha odborů jako zástupců zaměstnanců přináší vedle procesu kolektivního vyjednávání i další
témata. Na setkáních je projednávána řada řídících
dokumentů, které specifikují práva a povinnosti
v pracovních vztazích.
JUDr. Ivana Šturmová
ČEZ, a.s.
jak vypadá projednávání organizačních změn? jak
často se představitelé ČEZ, a. s. setkávají s předsedy
odborů? A jak vypadá evropský rozměr působení
skupiny ČEZ? Pokračování článku hledejte v online
části HR fora na www.hrforum.cz!
hr
forum|prosinec
20115
pelmel
d o d i á ře . . .
prosinec: jarmark
v Bořeticích
Nalaďte se v mírném
předstihu na vánoční
svátky a vydejte se
do jihomoravských
Bořetic na vánoční
jarmark. Naplánován
je na 17. prosince
od 10 hodin
na prostranství
u kulturního domu
v Bořeticích. Ochutnáte místní speciality,
seznámíte se s výrobci tradičních
rukodělných výrobků a vánočního zboží
a vše zapijete modrohorským vínem.
Bořetice jsou vinařskou obcí se 168,8 ha vinic.
Nejčastější pěstované odrůdy jsou Ryzlink
vlašský, Veltlínské zelené, Neuburské a Müller
Thurgau. Vysokých kvalit dosahují červená
vína Modrý Portugal, Svatovavřinecké,
Frankovka a další. Bořetice jsou spolu
s dalšími čtyřmi obcemi, resp. jejich vinaři,
součástí VOC Modré hory. Dvacítka vinařů
tak může vyrábět tzv. vína originální
certifikace, a to pouze z modrých odrůd
révy vinné. Více se dozvíte na
www.vocmodrehory.cz a www.boretice.cz.
březen: Dvořákova
Praha a Lang Lang
Po šesti letech se do české metropole
na jaře příštího roku vrátí uznávaný
čínský klavírista Lang Lang. Představí
se 31. března 2012 ve Španělském sále
Pražského hradu v rámci donátorského
koncertu pro mezinárodní hudební
festival Dvořákova Praha. Na programu
klavírního recitálu klavíristy světového
jména jsou díla Johana Sebastiana Bacha,
Franze Schuberta a Fryderyka Chopina.
Devětadvacetiletý Lang Lang, kterého
New York Times označují za „nejžhavějšího
umělce na planetě klasické hudby“, hrál
na vyprodaných recitálech a koncertech
v každém velkém městě po celém světě
a je prvním čínským klavíristou, který získal
angažmá u Vídeňské filharmonie, Berlínské
filharmonie a špičkových amerických
orchestrů. Jeho vystoupení zdobilo
mimo jiné slavnostní zahájení letních
olympijských her v Pekingu 2008.
Bližší informace najdete
na www.dvorakovapraha.cz.
6hr
forum|people
management forum
Zotavení ekonomiky
se odkládá na neurčito
Všechny dřívější náznaky zotavení světové ekonomiky zmizely.
Zjistila to Asociace profesních účetních ACCA v průzkumu
globálních ekonomických podmínek. Je to první průzkum,
který se uskutečnil po vypuknutí dluhové krize; zúčastnilo se
ho 2873 finančních manažerů. Důvěra finančních profesionálů
v ekonomiku výrazně poklesla. ACCA zdůraznila, že situace je sice
nelehká, ale k negativnímu vnímání situace výrazně přispěl proud
negativních zpráv v médiích. Ekonomické fundamenty se totiž
během uplynulých měsíců neměnily tak rychle jako nálada
mezi manažery: 49 % dotázaných uvedlo, že ztrácejí důvěru
v ekonomickou prosperitu organizací, v nichž pracují. 45 %
z nich si myslí, že postup vlád v současné situaci není dobrý,
a 75 % finančních manažerů předpovídá světové ekonomice
stagnaci nebo pokles.
Pelmel
Nový rozcestník
sociálních firem
je na světě!
Hledáte kvalitní firmu, která zaměstnává zdravotně postižené osoby,
nebo dobré náhradní plnění? Od listopadu funguje portál
www.pracepostizenych.cz, který shromažďuje kontakty na prověřené
sociální firmy a držitele značky Práce postižených, která je zárukou
kvality a serióznosti. Web nabízí nejen oborově a regionálně členěný
katalog, ale i e-shop výrobků a služeb těchto firem. Za projektem stojí
Nadační fond pro podporu zaměstnávání osob se zdravotním postižením,
výrobní družstvo Ergotep a Nadace OKD.
Iniciativa reaguje na neutěšenou situaci zaměstnávání osob
se zdravotním postižením, a to na otevřeném i chráněném trhu práce.
Se změnou Zákona o zaměstnanosti totiž dochází k omezení možnosti
čerpání náhradního plnění. Zaměstnavatel zdravotně postižených bude
moci poskytnout náhradní plnění ve výši 800 tisíc korun v přepočtu na
jednoho zaměstnance, přičemž dosud mohl náhradní plnění poskytovat
téměř neomezeně. Pro firmy z otevřeného trhu práce, které budou muset
hledat dodavatele poskytující výrobky a služby v režimu náhradního
plnění, tak e-shop Práce postižených znamená unikátní možnost najít
kvalitní firmy z chráněného trhu práce.
E-shop a katalog se neuzavírá ani dalším zaměstnavatelům zdravotně
postižených. Naopak! Více informací dostanete na www.nfozp.cz.
75 % firem nepracuje
s talenty
Tři čtvrtiny firem v České republice nemají speciální
program na rozvoj a řízení svých talentů. Vyplývá to
z výzkumu pro společnost Robert Half International, kterého
se zúčastnilo 2 525 manažerů a manažerek z 11 zemí světa.
V České republice je podle jeho výsledků suverénně nejméně
firem, které se aktivně zabývají řízením talentů. Nejvíce
s talenty firmy pracují v Brazílii (50 %), Švýcarsku (46 %),
Dubaji (45 %) a Francii (45 %). Podobně jsou na tom také
v Lucembursku (44 %), Nizozemí (43 %), Belgii (42 %)
a Itálii (40 %). Naopak méně se s talenty pracuje
v Rakousku (38 %) a Německu (34 %).
Z výzkumu vyplynulo, že více než tři čtvrtiny firem u nás
(78 %) nezaznamenaly zvýšený zájem o práci s talenty. Pokud
mají firmy program na řízení talentů, zaměřují se na udržení
a rozvoj stávajících zaměstnanců (64 %) než na nábor nových
talentů (30 %). Podle manažerů a manažerek by měl být talent
technicky zdatný (21 %), s inovačním způsobem myšlení
(20 %), loajální (18 %) a vysoce produktivní (16 %).
4. ročník soutěže
Právnická firma roku
zná své vítěze
Ve čtvrtém ročníku soutěže Právnická firma roku, kterou
organizuje společnost EPRAVO.CZ, získaly hlavní cenu,
tedy titul Právnická firma roku, advokátní kanceláře PRK
Partners a Weil, Gotshal & Manges. Nejvíce umístění v jedenácti ze čtrnácti oborových kategorií, získala kancelář
Havel, Holásek & Partners. Na základě soutěže vznikl
aktuální nezávislý žebříček advokátních kanceláří ve
čtrnácti kategoriích práva. Z vítězů jednotlivých kategorií
vybíráme: kancelář Kocián Šolc Balaštík zvítězila v kategorii Právo obchodních společností včetně hospodářské
soutěže, v oblasti fúzí a akvizic je nejlépe hodnocena kancelář Weil, Gotshal & Manges, v oblasti telekomunikací
a médií Baker & McKenzie, v kategorii pracovního práva
PRK Partners a v daňovém právu White & Case.
Kompletní výsledky, včetně pětice velmi doporučovaných a doporučovaných kanceláří v jednotlivých
kategoriích soutěže jsou k dispozici na www.epravo.cz.
Sledujte chaty se
zajímavými osobnostmi
v HR online
…jednou z nich byla
koncem října výkonná
ředitelka UNICEF
v ČR Pavla Gomba.
Výběr z otázek
a odpovědí najdete
rovněž v online
části prosincového
HR fora a dozvíte se
například, jak obtížné
je prosazovat
v komerčním prostředí
prospěšné záměry
a navazovat dlouho­
dobá strategická
partnerství.
K to­mu­to tématu
Pavla Gomba mj. říká:
„Příspěvky firem tvoří jen 6 % našich příjmů. Většina
z toho, co získáváme, pochází od drobných přispěvatelů,
jednotlivců a rodin, což je o něco stabilnější báze než
firemní sponzoring. Zaznamenali jsme, že mnoho firem
své výdaje v oblasti finanční podpory omezilo nebo se
snaží hledat jiné způsoby přispívání, které nejdou přímo
z firemního rozpočtu (zapojení klientů, zaměstnanců
apod.).“ Více hledejte na www.hrforum.cz.
číslo měsíce
55 %
S přijetím
eura
v České
republice
nesouhlasí
55 % firem,
souhlasí jen 31 %. Vyplývá to z průzkumu, který
uskutečnila Hospodářská komora ČR. Pro přijetí
eura jsou hlavně velké firmy – 48 % z těch, které
se zapojily do průzkumu, naopak z malých firem
souhlasí s přijetím eura jen 26 %. Pokud se zaměříme
na odvětví ekonomiky, většina firem působících
ve strojírenství je pro přijetí eura (53 % pro, 35 %
proti), opačný postoj zaujímají firmy ve stavebnictví
(63 % proti přijetí, 19 % pro přijetí) a obchodu (67 %
proti přijetí, 21 % pro).
hr
forum|prosinec
20117
téma
Quo vadis, odbory?
„Kdo má obavy, že se Radikálové, nebo sociální
nedostane do práce, partner?
ať si, pokud může, vezme Hledání odpovědí na tyto a další otázky je
dovolenou.“ Takové či o to naléhavější v současné době, kdy výhledy
na příští rok jsou nestabilní, ale snad nikdo neobdobné doporučení pochybuje o tom, že hospodářská situace bude
bylo možné zaslechnout těžší. Odhady růstu HDP České republiky
v řadě firem, zejména v příštím roce analytici snižují a někteří hovopak v Praze, při letošním ří o tom, že budeme rádi, když vůbec nějaký
červnovém „stávkovém růst, byť nepatrný, bude. S obavami se hledí
licitování“, kdy nakonec na vývoj v eurozóně, protože provázanost naší
ekonomiky s ní je obrovská – připomeňme,
dopravní odbory že zhruba ze tří čtvrtin tvoří náš HDP export,
vyhlásily jednodenní který z 84 % směřuje do zemí EU a asi jedna
stávku, která se ve svém třetina do Německa. K tomu nárůst cen v tukonečném důsledku zemsku, který zřejmě přispěje ke snížení spodotkla poměrně malého třeby. Jak se v takové situaci zachovají odbory?
počtu firem. Jaké by Budou sociálním partnerem pro vyjednávání
a hledání cest, jak řešit hospodářské problémy,
ale měla dopady, kdyby nebo se budou radikalizovat? Jaké vlastně čestrvala dva, tři či více ké odbory v současnosti jsou?
dnů? A další otázky
Hloubkový pohled na odbory v ČR může
poskytnout
zpráva z twinningového projektu
navazují: Radikalizují se
Phare
Rozvoj
sociálního dialogu z let 2001–
odbory? Jaké je jejich
2002, nebo pozdější podrobnější sociologické
postavení v současné
studie, které lze snadno nalézt na internetu.
české společnosti? Kam Zajímavý je ale určitě také pohled účastníka
se vyvíjejí a jakou roli by dialogu, jehož se odbory účastní spolu se zaměly hrát? městnavateli a vládou v tripartitě. O tom, jak
se z tohoto pohledu jeví vývoj odborů, jsme
hovořili s člověkem, který se dialogu s odbory
v rámci tripartity účastní již zhruba dvacet let,
od roku 1991 – s Janem Wiesnerem, předsedou Konfederace zaměstnavatelských svazů,
dlouholetým předsedou Svazu českých a moravských výrobních družstev a viceprezidentem Hospodářské komory ČR.
Tři etapy vývoje
„V počátcích, kdy se po listopadu 1989 jednotné
odbory rozpadly, se odbory znovu dávaly dohromady a hledaly své místo. První pionýrská
léta byla při jednání s nimi všelijaká. V době,
kdy byl do čela odborů zvolen Milan Štěch, dostávala jejich činnost víc řád a i jednání s nimi
začalo lépe fungovat,“ říká Jan Wiesner.
Podle toho, jak vývoj v odborech sledoval
jako účastník dialogu s nimi, hovoří Jan Wiesner
8hr
forum|people
management forum
o třech etapách jejich vývoje. „Ta první zahrnuje
porevoluční období, kdy se odbory hledaly, ale
v té době se podle něj „hledali“ i někteří zaměstnavatelé, jak se zaměstnanci jednat,“ popisuje.
Druhou charakterizují především přípravy na
vstup do Evropské unie. V dialogu mezi zaměstnavateli a odbory to byla také etapa hledání
cest, jak zamezit různým excesům, ale i arogantnímu jednání některých zaměstnavatelů. Takových sice byla drtivá menšina, ale o to více byla
prezentována. Zaměstnavatelé se v té době ještě
učili základům personalistiky, vztahům se zaměstnanci a jejich motivaci pro výkon. I to byly
ještě porevoluční odezvy. Odbory se v této etapě učily od zahraničních kolegů jak vést sociál­
ní dialog. Právě to bylo spojené se vstupem do
EU, kdy se sjednocovala legislativa. Dá se říci, že
pokud první etapa byla obdobím hledání, pak
druhá byla dobou učení.
Třetí, která začíná vstupem ČR do Evropské unie, je etapou stabilizace – jak stabilizace
odborů, tak i v sociálním dialogu. „Zaměstnavatelé i odbory si v tripartitě uvědomují,
že názory na jednotlivé záležitosti mohou být
různé, ale je potřebné se dohodnout, jednat...
Je logické, že v některých otázkách se shodneme, v jiných máme diametrálně odlišná stanoviska,“ říká Jan Wiesner. „Hodně jsme například spolu udělali v oblasti vyjednávání vyššího
stupně a kolektivních smluv vyššího stupně.
V poslední době se dohadujeme seriózně, například se snažíme dohodnout při projednávání zákoníku práce apod.“
Ovšem je také pravda, že zhruba od roku
2000 začínaly odbory pociťovat úbytek členů
a malý zájem mladých lidí do jejich struktur
vstupovat. I to může být jedním z důvodů,
proč se občas začaly na veřejnosti objevovat
radikálnější postoje odborů. Konstruktivní
přístup při jednání na tripartitě tak ne vždy byl
v plném souladu s rétorikou, určenou podle
všeho hlavně členům.
Odbory v době krize
Do třetí etapy vývoje odborů a jejich postavení vstoupila hospodářská krize let 2008–2009.
Ale hovořit o ní jako o začátku nové etapy asi
není na místě. „V době krize se odbory stavěly
k nové situaci realisticky. Shodly se se zaměstnavateli na hlavním cíli,
jímž bylo udržet zaměstnanost, a to i za cenu snížení mezd,“ říká Jan
Wiesner. Společně tyto strany tripartity také vyčítaly vládě, že deklarovala, jak se nás krize nedotkne, a přitom bylo jasné, že v globálním světě
nemůže česká ekonomika, tolik závislá na exportu, zůstat netknuta.
„V průběhu let se odborářští zástupci na tripartitě stali fundovanějšími vyjednavači,“ hodnotí Jan Wiesner. „Mají zpracované dobré makroekonomické analýzy, dělají dobře rozbory a dobře oponují vládě.“ Při
jednáních tak jsou již rovnocenným partnerem, kdy své názory či požadavky podkládají konkrétními argumenty. „Jsou samozřejmě případy, kdy se při jednání nedohodneme, jako například u zákoníku práce.
My, zaměstnavatelé, chceme, aby byl volnější a pružnější. Hodně diskuzí jsme měli například o době určité – zde jsme se nedohodli na sto
procent. Ale je potřeba o tom jednat: podobně jako o pružné pracovní
době, která zaměstnavateli umožní určovat zaměstnanci delší pracovní
dobu, třeba deset hodin, když je zakázka, a následně pak poskytnout
náhradní volno.“
A s čím zaměstnavatelé rozhodně nesouhlasí? V první řadě to jsou
stávky, v nichž si stávkující berou jako rukojmí ostatní pracovníky, de
facto všechny občany. Takové akce pořádají některé radikálnější odborové svazy. Nemusí jít ovšem výhradně o stávky – i jiné protestní akce
mají za cíl vynutit si přání. Nejtypičtějším příkladem je akce lékařských
odborů „Děkujeme, odcházíme“, která byla na štíru s morálkou hned
ze dvou důvodů: zaprvé si jako rukojmí vzala všechny občany, za druhé mzdové požadavky přicházely krátce poté, co mnoho zaměstnanců
souhlasilo se snížením platů, aby byla v době krize a jejích dozvuků
zachována pracovní místa.
A budoucnost?
Zdá se, že třetí etapou svého vývoje od 90. let české odbory vyspěly,
staly se fundovaným partnerem vlády a zaměstnavatelů, který dovede
argumentovat na základě jasných analýz. Pro příští rok ale vyvstává
otázka: Co vše z toho zůstane zachováno? Nezradikalizují se příliš?
Otázky to jsou opodstatněné. Nikdo si sice netroufne dělat podrobnější prognózu ekonomického vývoje v tuzemsku a zahraničí, protože ve hře je příliš mnoho proměnných, ale v jednom se shodují téměř
všichni: příští rok bude hospodářská situace zřejmě horší. Otázkou jen
je „jak“ a „o kolik“, tedy zda se podaří udržet alespoň minimální růst,
nebo se v souvislosti s vývojem v Evropské unii i globální ekonomice začne projevovat recese. Nespokojenost členské základy může vést
k větší radikalizaci odborů a jejich předáci těmto trendům „zdola“ –
z členské základny – těžko budou moci odolat, aby je nesmetly. Na druhou stranu je třeba vidět, že i odbory se v nedávné krizi mnohému naučily. Přičteme-li jejich odborné, profesionální analytické zázemí, mohou se stát tvrdšími vyjednavači. Jejich požadavky budou především
adresované vládě, po níž budou chtít opatření tlumící dopady případné
recese. Se zaměstnavateli se asi i v nejbližší době shodnou na nutnosti
udržet pracovní místa a mzdy zajišťující zaměstnancům pokrytí základních potřeb. Krize let 2008–2009 je podle všeho dovedla k tomu,
že alespoň v některých aspektech cítí spoluzodpovědnost za firmu a její
prosperitu, která umožňuje dát lidem práci a obživu.
Seznamte se…
…s novou šéfredaktorkou měsíčníku HR forum
Počínaje 1. prosincem se šéfredaktorkou
odborného časopisu, který pravidelně
čtete, stává Barbara Hansen Čechová.
Nastoupí tak na pozici, jíž po čtyři roky
zastávala Alena Králíková. Ta se rozhodla pro posun v kariéře, s níž souvisí i její
odchod z HR fora.
Na jakých zkušenostech
ky HR fora stavět ?
budete v roli nové šéfredaktor -
Psaní je můj velký koníček. Zábava, práce i určitá vášeň.
Vystudovala jsem práva a jednooborovou psychologii
na FF UK, nicméně celou svou praxi se převážně věnuji
médiím a vzdělávání dospělých. Před deseti lety jsem za
podpory Ondřeje Šteffla založila a tři roky vedla časopis
StudentIN, posléze jsem pět let pracovala jako šéfredaktorka periodika Rodina a škola. Baví mě přemýšlet o tom,
jak odborný obsah předat určité cílové skupině. Může to
být při tvorbě časopisu, televizního pořadu (jako dramaturgyně se podílím na vzdělávacích pořadech ČT), knihy,
nebo školení.
Co čtenáře od ledna 2012 na stránkách HR fora čeká?
Určitě chci navázat na stávající podobu časopisu a přinášet co nejkonkrétnější příklady z praxe a rozhovory
s lidmi, kteří za sebou mají výsledky a zároveň dokáží sdílet zajímavý vhled na svou práci. Přibýt by měly články
investigativního a kritického charakteru. Byla bych ráda,
kdyby čtenáři HR forum považovali za odborný a přitom
čtivý časopis. Nechci prozrazovat všechny novinky, ale
chystáme názorový sloupek nebo blogy na webu.
Na co se nejvíc těšíte a co považujete při pohledu na HR
forum za největší výzvu ?
Časopis má poměrně dlouhou historii a urazil už velký kus
cesty. Nezačínám na zelené louce, takže se těším na „vypilovávání“, tedy zjišťování zpětné vazby od čtenářů a profilování časopisu tak, aby byl svým „uživatelům“ co nejužitečnější. Potěšením pro mne bude spolupráce s grafičkou
a autory nebo rozhovory s profesionály. Výzvu vidím v hledání takové podoby časopisu, která by byla zajímavá pro
rozdílné potřeby HR manažerů v malých firmách i těch působících ve společnostech velkých.
Uvítám také podněty našich čtenářů – ať už ohledně
podoby časopisu, tak třeba k obsahu měsíčníku. Budu se
těšit na pravidelné setkávání nad našimi stránkami!
Přeji vám ve vaší nové roli hodně úspěchů a budu se těšit,
že se při práci na HR foru potkáme. Za sebe děkuji za příležitost podílet se čtyři roky na směřování časopisu, mnohému
se po odborné stránce naučit a poznat skutečně inspirativní lidi,
Alena Králíková
Zdeněk Kubín
hr
forum|prosinec
20119
téma
Sociální partnerství
v České republice
očima odborů
Sociální dialog, v němž odbory projednávají se
zaměstnavateli a s vládou zásadní otázky týkající
se zájmů zaměstnanců, zejména hospodářských,
výrobních, pracovních, mzdových a sociálních
podmínek, se odehrává především na půdě Rady
hospodářské a sociální dohody (tripartita), dále
na bipartitních jednáních sociálních partnerů
(sdružení zaměstnavatelů a zaměstnanců)
a v kolektivním vyjednávání zaměstnavatelů
a zástupců zaměstnanců zaměřeném na uzavírání
kolektivních smluv (podnikových i vyššího stupně).
V
České republice využívá v současné době možnost sdružovat se na ochranu svých hospodářských i sociálních práv
v odborových organizacích cca 500 000
za­městnanců v několika odborových konfederacích, zejména v Českomoravské konfederace odborových svazů, Asociaci samostatných odborů a Konfederaci umění
a kultury, další jsou zastupováni samostatnými odborovými svazy stojícími mimo tyto
konfederace. Odborové členství jim dává
šanci obhájit svá práva v pracovněprávních
vztazích a při prosazování sociálních zájmů
jak vůči jejich zaměstnavatelům, tak ve společnosti, a to efektivněji, než pokud práva
odborově se sdružovat, které je chráněno
zejména Úmluvou Mezinárodní organizace
práce č. 87 z roku 1948, nevyužijí.
Bipartitní sociální dialog na národní
úrovni a tripartitní sociální dialog se v posledním roce zaměřují především na problematiku vládních reforem, které zasahují
prakticky do všech sfér hospodářského života. ovlivňují totiž životní úroveň zaměstnanců, důchodců i jejich rodin. Jmenovitě
jde o reformu veřejných financí, zdravotní,
důchodovou, daňovou či sociální reformu,
10hr
forum|people
management forum
a v neposlední řadě i o problematiku přijetí
eura a další aktuální témata.
Role odborů a vztah
k reformám
Českomoravská konfederace odborových
svazů jako největší odborová konfederace
v České republice, která sdružuje 32 profesních odborových svazů a asi 400 000 členů,
těží při své práci z odborného zázemí. Disponuje experty jak pro oblast makroekonomických analýz, které jsou odborníky široce
uznávané, tak pracovního práva, trhu práce,
kolektivního vyjednávání i sociálního zabezpečení a veřejného zdravotního pojištění. S ohledem na to se ČMKOS při přípravě
svých stanovisek nezaměřuje pouze na připomínkování vládních předloh, nýbrž přichází s vlastními ekonomickými i sociálními
analýzami a reformními návrhy.
Tyto postoje si ve složitém období přetrvávající finanční, hospodářské a sociální krize, která postihuje velkou část domácností
zaměstnanců, malých i středních podnikatelů a důchodců, získaly v české společnosti respekt. Odbory jsou stále více vnímány
jako jediná organizovaná složka schopná vytvořit, prezentovat a podporovat alternativ-
ní přístupy k řešení současných problémů,
popř. vyjádřit nesouhlas s vládními opatřeními, která postihují většinu obyvatel. To se
projevilo i prokazatelnou podporou veřejnosti při odborových protestních akcí proti
vládním reformám, které se konaly v posledních dvou letech. V jejich průběhu se
zvýšil i zájem o spolupráci s odbory ze strany nevládních organizací (např. La Strada,
ProAlt ad.), které se akcí aktivně účastnily.
Důležité je, že se i za pravicově orientovaných vlád podařilo uhájit tripartitní sociální dialog, který dává příležitost k přímé
výměně názorů na připravované reformy
a uplatňovat zásadní stanoviska. Jeho podoba je však ovlivněna skutečností, že vláda se
snaží své reformy prosadit rychle, bez hlubší
diskuse a spoléhá na svoji sílu v Poslanecké
sněmovně. I proto jsou praktické výsledky
národního tripartitního sociálního dialogu
v podobě úpravy jednotlivých vládních reforem relativně skromné.
Jednání mezi odbory
a zaměstnavateli
I proto se odbory více zaměřují na bilaterální sociální dialog na národní úrovni, kde se
pokoušejí dosáhnout shody se zástupci zaměstnavatelů s cílem uplatňovat vůči vládě
společné požadavky, které mají větší šanci
na úspěch.
V rámci vládou připravované „koncepční“ novely zákoníku práce, která nabude
účinnosti 1. ledna 2012, sociální partneři
úspěšně navázali na příklad dobré praxe
vyjednávání v podobě dohody se Svazem
průmyslu a dopravy ČR a s Konfederací zaměstnavatelských a podnikatelských svazů
v roce 2007 o návrzích na doplnění vládního
návrhu tzv. technické novely zákoníku práce. Tentokrát uzavřeli obdobnou bilaterální
dohodu zaměřenou na zavedení nové podoby konta pracovní doby, o kterou měli zájem
tržiště
čeští zaměstnavatelé a která v potřebném rozsahu respektuje
i zájmy zaměstnanců. Jde o konkrétní případ uplatnění konceptu flexicurity v České republice, který se může stát užitečným
nástrojem při překonávání problémů s plynulým zajišťováním
zakázek. Díky společnému postoji obou sociálních partnerů se
podařilo dohodu zapracovat do tehdejší novely zákoníku práce.
Dalším příkladem dobré tripartitní spolupráce v oblasti pracovněprávních vztahů se může stát zavedení možnosti tzv. sdílení práce, které je obdobou německého Kurzarbeitu, na němž
nyní obě strany spolu s vládními experty usilovně pracují. Jde
o řešení, které, jak ukazují zahraniční zkušenosti, přináší zejména v období krize prospěch všem třem stranám. Z hlediska
vlády se zmírní tlak na trhu práce a sníží náklady na podpory
v nezaměstnanosti, zaměstnavatelé si zachovají své kmenové
zaměstnance i při dočasném poklesu zakázek (a tedy i konkurenceschopnost pro nástup hospodářského oživení) a zaměstnancům zůstane zachováno pracovní místo výměnou za menší
pokles výdělku, který je částečně kompenzován státem.
V důchodovém pojištění, kde vláda přes odpor obou sociál­
ních partnerů daný především obavami z vysokých dopadů
na veřejné finance, prosadila zavedení důchodového spoření,
zvýšení daně z přidané hodnoty a reformu penzijního připojištění se státním příspěvkem, usilují nyní zaměstnavatelé i odbory
o stabilizaci současného průběžného důchodového systému.
Ten je totiž ohrožen vyvedením části finančních zdrojů určených
na výplatu důchodů do soukromých penzijních fondů. Zároveň
se oba partneři snaží o zavedení možnosti financování předčasných odchodů do starobní penze v rámci reformovaného
doplňkového penzijního spoření z příspěvků zaměstnavatelů pro zaměstnance vykonávající po dlouhou dobu namáhavé
a rizikové práce.
Společná práce expertní skupiny, jejíž výsledky pravidelně
projednává RHSD, přináší ovoce v podobě konkrétních návrhů,
které mohou zmírnit napětí v některých odvětvích v souvislosti
se zvyšováním důchodového věku. Lze očekávat, že toto řešení
se v rámci tripartitního dialogu podaří v průběhu 1. pololetí
příštího roku realizovat.
Databáze vysokých škol
je on-line
Kompletní on-line databázi vysokých škol a univerzit
působících v Česku spustil pracovní portál Jobs.cz.
Zájemci například z řad středoškolských studentů
si zde mohou vyhledat přehled oborů, statistiky
přijímacích řízení, orientační platové přehledy
vybraných profesí či nabídky stáží u zaměst­nava­
telů. Databáze také umožní získat informace
o uplatnění na trhu práce.
Srovnání jednotlivých oborů s jejich následnou
možností uplatnit se na trhu práce má
studentům umožnit rozhodovat se zodpovědně
o své budoucnosti. Nově spouštěná služba má
poskytovat i další informace, například termíny
přihlášek či informace o počátku a konci semestru.
Společnost Scio také pro portál připravila testy ušité
na míru, které si studenti budou moci vyzkoušet.
Do budoucna bude služba doplněna o test, který
by měl zájemcům napovědět, pro jaký obor se
hodí, a diskuse se zástupci vysokých škol a studenty.
JUDr. Vít Samek
ČMKOS
inzerce
Vít Samek
je vedoucím právního oddělení Českomoravské
konfederace odborových svazů. Je členem právní
expertní sítě Evropské odborové konfederace
a participoval v expertní skupině pro penzijní
reformu založené ministry financí a práce
a sociálních věcí. Má více než třicetiletou
zkušenost s legislativou, detailně se orientuje
v pracovním právu, účastní se konferencí Mezinárodní organizace práce,
zná mezinárodní standardy práce a věnuje se oblasti sociálního dialogu
a kolektivního vyjednávání. Vystudoval Právnickou fakultu UK v Praze.
téma
Dialog – klíčové slovo
při jednání s odbory
Odbory v 21. století by se
měly stát článkem, který se
spolu se zaměstnavatelem
podílí na rozhodování
o důležitých krocích
týkajících se
zaměstnanců. Z tohoto
pohledu by komunikace
s odbory měla být
především smysluplným
dialogem, který vedou
dva rovnocenní
partneři. Jeden z nich
chránící zaměstnance,
druhý bojující za práva
zaměstnavatele, ale oba
společně hájící zájmy
společnosti.
M
ožná se stále někdo domnívá, že odbory jsou pouhým
strašákem z minulosti, pře­
žit­
kem, který si mohou
„do­volit“ jen státní podniky. V tom případě
nedocenil jejich roli ve vztahu zaměstnanec –
zaměstnavatel, nebo nezvládl správně nastavit podmínky jednání s odboráři.
Importované zkušenosti
Naší velkou nevýhodou v jednání s odbory je,
že nám chybí historická zkušenost. Místo sta
let, jako třeba ve Velké Británii, s nimi v České republice jednáme „pouhých“ dvacet let.
Velkou výhodou společnosti Tesco je, že jako
mezinárodní společnost může čerpat zkušenosti z jednotlivých zemí, kde působí. Můžeme porovnávat a získávat poznatky z různých
lokalit a využívat je podle konkrétní situace
v dané zemi.
Zkušenosti z mateřské firmy jsme zužitkovali při nastavování vztahů s odbory
v České republice. Vzorem bylo, že v Británii
jednání probíhá na partnerské úrovni, kdy
odbory nejenom něco jednostranně žádají,
ale zaměstnavateli poskytují i zpětnou vazbu.
Podílí se na řešení problémů, které může mít
zaměstnavatel, v některých situacích jej podpoří v nepopulárních rozhodnutích. Každý,
kdo je zaměstnán v soukromém sektoru, tedy
i odboráři, by se měl někdy cítit jako vlastník
dané firmy. Každý zaměstnanec by měl být
zodpovědný vůči akcionářům, zákazníkům
a lidem ve firmě a myslet na dlouhodobou
prosperitu společnosti.
Dialog – klíč k úspěchu
Právě stanovení podmínek jednání s odbory
považujeme za klíčové. Řada lidí se komunikace s odboráři do jisté míry obává, jednání s nimi nebylo vždy jednoduché a firmy
mnohdy jednaly z pozice silnějšího. Odboráři a zaměstnavatel dělají chybu, že nejednají
průběžně, ale až v momentě, kdy se situace
vyhrocuje. Takové jednání nepřinese užitek
žádné za stran.
Vzhledem k tomu, že v minulosti se ani
jednání s našimi odborovými organizacemi
neobešla bez problémů, provedli jsme v posledních několika letech změny a nastavili
správnou komunikaci. Odstartovali jsme
nový koncept s cílem posunout vyjednávání
do roviny dialogu, kterého se zúčastňují dva
rovnocenní partneři. Pravidelné schůzky zahajujeme hodinovým školením, kterého se
účastníme všichni společně – obrazně řečeno – u jednoho stolu. Tato školení se týkají
vždy aktuálního tématu. Prvním z nich bylo
řešení konfliktů. Ukázalo se, zvolený koncept je úspěšný. Školením se podařilo navodit přátelskou atmosféru, v níž probíhalo následující jednání. Navíc jsme bezprostředně
poté mohli v praxi použít taktiky z absolvovaného školení.
tržiště
Výzvy evropské energetiky
V Evropě je nutné vyřešit prudký rozvoj obnovitelných zdrojů předtím, než bude vytvořen jednotný evropský
energetický trh. Současná energetická infrastruktura je totiž s ohledem na obnovitelné zdroje nedostatečná.
Evropská rada stanovila cíl vytvoření integrovaného vnitřního evropského trhu s elektřinou a zemním plynem do
roku 2014. S ohledem na nestabilní výkon obnovitelných zdrojů je podle MPO například nutné vytvořit rezervní
kapacity, které pokryjí případné výpadky v dodávkách. v EU chybí nejen dostatečné propojení mezi členskými
státy, ale také odpovídající infrastruktura uvnitř některých zemí. Například česká a polská přenosová soustava
se proto často potýká s prudkými toky energie z větrných elektráren na severu Německa. Vybudování odpovídající evropské energetické sítě je podle ministerstva otázkou desítky i více let.
12hr
forum|people
management forum
Jednání s odbory bude muset v budoucnu více směřovat k předávání
zkušeností, a to oběma směry. Ze strany zaměstnavatele to mohou být
zmíněná školení, která společná jednání kvalitativně posunou do roviny konstruktivního dialogu. Ze strany odborářů lze v prvé řadě využít
poradenství. Zaměstnatelé ještě plně nedocenili potenciál odborářů jako
poradců v oblasti zaměstnaneckých vztahů. Přitom právě tyto zkušenosti
by jim mohly výrazně pomoci při zavádění nejrůznějších opatření či nařízení, od těch pozitivních až po ty méně populární.
Vyjednavač s odbory hraje důležitou roli
Vybudování partnerského vztahu s odbory, zvláště při jednání s více
odborovými organizacemi, což je náš případ, je během na dlouhou trať.
Stěžejní roli hraje vyjednavač. Jeho pozice je nesnadná – balancuje mezi
dvěma stranami. Měl by být ve styku s odbory průběžně po celý rok,
nikoli jen v obdobích, kdy probíhají klíčová jednání. Takové nastavení
spolupráce pomůže případné problémy řešit včas a sníží jejich hromadění na minimum.
I my jsme komunikaci nastavili tak, že pokud zaměstnanci či odbory
mají podnět k řešení, obracejí se na vyjednavače, tedy osobu, která má
na starost vztahy se zaměstnanci. Reakce odborářů ukazují, že takto je komunikace nastavena správně a vyhovuje oběma stranám. Dialogu určitě
napomáhá i fakt, že vyjednavač je s odborovým předákem v pravidelném
kontaktu a na případné podněty reaguje flexibilně.
Vánoce? Stejně jako každý rok
Naposledy s odboráři proběhla jednání na téma otevírací doby o Vánocích. Ze zpětné vazby z minulých let víme, že zaměstnanci kvitují to, že
máme 24. prosince otevřeno do 14 hodin. Proto jsme tento rok navrhli
stejnou otevírací dobu a odboráři souhlasili. A jelikož s nimi jednáme
na partnerské úrovni, navrhli jsme, aby i na další obchodní řetězce,
o nichž víme, že budou mít otevřeno do 15 nebo 16 hodin, apelovali směrem ke zkrácení pracovní doby. To odboráři vnímali dobře.
Poslední příklad ukazuje, že nastavení komunikace s odbory formou
dialogu je nejvhodnější cestou. Z pohledu zaměstnavatele vede k větší
otevřenosti a důvěře, z perspektivy odborářů k daleko většímu prostoru pro vyjednávání. I když zaměstnavatel a odbory budou vždy sedět
na opačných stranách stolu, neznamená to, že nemohou nalézt společnou řeč.
Renata Rusová
Tesco Stores ČR
Renata Rusová
je manažerkou zaměstnaneckých vztahů společnosti
Tesco. Zodpovídá za řízení a rozvoj vztahů se zaměstnanci,
vydávání a aktualizaci interních směrnic, sběr podnětů
zaměstnanců a sociální dialog s odbory. Do společnosti
nastoupila v roce 2006 na pozici HR manažerky, kterou
zastávala v hypermarketech v Mostě, Děčíně a Ústí nad
Labem. Do července 2011 pak působila v roli oblastní personální manažerky
pro severní Čechy a Prahu. Osm měsíců pracovala i v pražské centrále
s odpovědností za nábor a trénink ředitelů provozoven. V minulosti byla
šest let vedoucí pobočky personální agentury Start.
Pohled
z druhé strany
T
esco patří k těm málo společnostem v maloobchodu a nejen v něm, které vnímají odbory
jako pozitivní součást společnosti a rovnocenného partnera. Společná cesta k dialogu byla
sice občas trnitá, ale projít jsme jí museli. Naučili jsme
se vzájemně respektovat jeden druhého, mít k sobě úctu
i vnímat a oceňovat zkušenosti z praxe. To je základem
našeho partnerství. I přesto, že vždy sedíme každý na jiné
straně stolu, je to pořád jeden a týž stůl a jedna společnost. Odbory i zaměstnavatel si to musejí uvědomit pokaždé, kdy za něj usedají. Každá strana má při jednání
své cíle, ale jeden sdílejí: spokojené zaměstnance a prosperující, silnou a rozvíjející se společnost. Jednoho nelze
dosáhnout bez druhého.
Dialogem k porozumění
Posunem v komunikaci jsme udělali důležitý krok vpřed.
Záměr jedné či druhé strany nemusí být špatný jen proto, že neporozumíme jeho obsahu. Je potřeba si říci, proč
potřebujeme zrovna tento předpis nebo opatření, co je
jeho cílem, a vyslechnout výhrady druhé strany. Jako
příklad lze uvést „pravidla proti podvodům, korupci
a úplatkářství“. Šlo o legislativu platnou ve Velké Británii aplikovanou na všechny britské společnosti, tedy
i na nás. Přestože jsme nesouhlasili s texty dokumentu,
šlo o dobrý záměr zaměstnavatele, který by bylo škoda
smést ze stolu jen kvůli znění nebo procesu implementace. Společně jsme prodiskutovali důvody rozporu i návrh
řešení. Nyní pravidla společně zapracováváme do interních předpisů. To je výsledek dialogu a spolupráce.
Odbory by měly být objektivní
Odbory by však měly ve svých cílech brát v úvahu i zájmy
společnosti a především její ekonomické možnosti. Není
úspěchem vyjednat například vyšší mzdy, které v konečném důsledku povedou k propouštění zaměstnanců, protože zaměstnavatel na ně nebude mít prostředky.
Ve svých návrzích musejí odbory myslet dopředu, zejména na možné výhody nebo naopak dopady. K tomu
potřebují informace od zaměstnavatele – a nedostanou je
bez dialogu. Musejí se naučit přijmout i taková opatření,
jež pro ně nemusí být vždy příjemná. I nepříjemná rozhodnutí, která jsme jako odbory musely učinit, se nakonec ukázala správná.
Milan Matušík
zástupce odborů ve společnosti Tesco Stores ČR a.s.
hr
forum|prosinec
201113
téma
Let There Be Peace
A
quick glance at the monitor of labour rights in the
Czech Republic revealed the following:
• The government excluded trade unions from dialogue on new labour legislation.
• Austerity measures were introduced.
• Numerous anti-union practices were reported, with
multinational companies often amongst the offenders.
Not a particularly rosy picture but then pretty much on a par with
other EU member states.
Employee: I’d like a day off.
Employer: There are 52 weeks per year – you already have 2 days
off a week, leaving 261 days. Since you spend 16 hours a day away
from work, you’ve used up 170, leaving only 91. You spend 30
minutes a day on coffee break. That accounts for 23 days each
year, leaving 68. With an hour lunch every day, you’ve used up
another 46, leaving only 22. You normally spend 2 days a year on
sick leave. This leaves you only 20. We are off for 5 holidays per
year, so your available working time is now down to 15 days. We
generously give you 14 days vacation a year, leaving only 1 day
for work and I’ll be damned if you’re going to take that day off!
It is a commonly held belief that unions and management are like
oil and water – they don’t mix and are bad for business. We have all
heard managers moan that unions are not only likely to discourage
creativity but have an antagonistic approach to conflict management.
We have been warned how quickly this conflict can become an addictive and destructive workplace norm. However, when we start
to question these assumptions, it quickly becomes apparent that this
notion of incompatibility is clichéd and somewhat outdated. Collective bargaining relationships can, in fact, be a very effective means
of resolving workplace conflict – especially when both parties value
the relationship and treat it with respect.
The challenge for any organisation is how to grow a harmonious and collaborative labour-management relationship in the face
of a changing and challenging economic and social environment. The
recent lay-offs and current economic uncertainties make for a climate
of job insecurity, so now more than ever it is vital for leadership to re­
cognise the importance of strong team relationships in the face of these
challenges. The test of a good relationship here is whether we believe
it provides us: with what we want – solid substantive outcomes, peace
of mind and an ability to deal with difference. If these basic needs are
met for one or both parties, the relationship will be on the right track. However, if this is not the case, then to move forward both parties will need to start by sincerely acknowledging that the relationship
is difficult and unproductive for both and that the situation cannot
continue. There is an old African proverb that goes – don’t look where
you fall, but where you slipped.
This willingness to change will be seen in how both provide resources and leadership for a re-building effort. We often forget that
while the goal of unions is to band together to protect employee rights,
it is also about partnering with management to achieve company
goals. A partnership like this is invaluable because it brings more solutions to the table and ultimately, both parties benefit. Like all partnerships, such partnerships take work. It starts with rejecting the ‘us ver-
tržiště
Hledá se IT
Najít dobrého zaměstnance pro oddělení IT je pro personalisty pomalu stejně náročné jako narazit na E.T.
mimozemšťana. Firmy shánějí pracovníky v oborech informačních technologií a systémů, kterých je málo.
Pozice v těchto oborech tvoří více než desetinu poptávky firem po nových zaměstnancích na portálu Jobs.
cz. Rychle dostupných uchazečů o tuto práci je však vážný nedostatek, což reprezentuje pouhé jedno
procento vystavených životopisů. Na výsluní zájmu se s 5% podílem na všech vystavených nabídkách práce
drží vývojáři aplikací. Co se týče konkrétních pozic v IT, firmy dlouhodobě nejvíce hledají programátory. V této
oblasti nabízejí dvojnásobek pracovních míst proti druhé nejčastěji poptávané pozici, jíž je IT analytik.
O schopné vývojáře zaměstnavatelé svádějí urputný souboj.
Žádanou vlastností programátorů je schopnost přizpůsobovat se aktuálním trendům. Stále více společností
nyní přechází na agilní způsob vývoje produktů, jenž klade mnohem vyšší nároky především na programátory.
Ti by neměli jen naplňovat přesné zadání, ale samostatně o úkolech přemýšlet a snažit se je vylepšovat, či
případně korigovat s ohledem na efektivitu.
Nedostatek uchazečů o IT pozice nutí zaměstnavatele hledat vhodné adepty již v průběhu jejich studií.
Celkem běžnou praxí se v posledních letech staly partnerské programy předních IT firem s vysokými školami.
14hr
forum|people
management forum
sus them’ mentality and understanding just how much benefit there is
in working with people rather than against them.
Start by sharing your problems with union leaders and finding
out if they have ideas you may not have tried. Get their input and you
may well be truly surprised. Focus on the positive – often the only
interaction between management and unions is when something goes
wrong. Any relationship that is built solely on dealing with stressful
and difficult situations will be one of friction. Don’t only share problems; work together on creating a better work environment.
Once you have made the decision to include the union as your
business partner, the next step is to grow the relationship strategically. Get to know their strengths, build their trust and treat them with
respect. This may take time but it is time well spent. Build multiple
union management relationships and make sure it is not only HR
who interact and build this relationship. Managers need to be directly
involved in all its stages and they need to make sure they don’t delegate
this. They say that a good relationship is golden and all the research
underlines that where union management relationships succeed,
workers are happier and more satisfied.
“Ideas are funny little things. They don’t work unless you do.” If we
want to see change, HR will also need to work hard to help decentrali­
ze power within the organisation to individual decision makers further
down the chain. Team working is key in paving the way for effective
functioning, healing rifts and general reconciliation. When team members are encouraged to make decisions for themselves in line with established guidelines and frameworks, the responsibility that comes with
this allows such self managing teams to feel like valued ‘insiders’. When
you are invested in something, you are less likely to work towards its
destruction or sabotage it. Being trusted to make decisions for yourself
and your organization can be an important motivational tool.
Traditionally, employee participation or involvement involves:
• Project teams – staff work on projects or tasks with considerable
responsibility being delegated to the team.
• Suggestion schemes – staff are given open channels whereby they
can suggest new ideas to managers within their organization. This is
even more effective when they can receive rewards for making good
and useful suggestions.
• Consultation exercises and meetings; creating a forum where staff
are encouraged to share ideas.
• Delegation of responsibility within the organisation – staff have to
be given considerable responsibility because they are dealing with
customers on a day-to-day basis often in new situations. Such employees need to be trusted to make decisions for themselves.
• Multi-channel decision making processes – in such situations, decisions are not only made in a downward direction, they also result
from upward, sideways, etc. communication within the organisation.
This means that HR will need to help employers develop the stra­
tegy and means to focus on achieving:
• Appropriate attitudinal and behavioural changes;
• A modern policy, legislative and institutional framework which
can ensure an effective labour relations system;
tržiště
Co ukázal Barometr
Malé a střední firmy v Česku hodnotí svou
ekonomickou situaci v posledním půlroce nejlépe
za poslední tři roky, zlepšování hodnocení jejich
ekonomické situace se však pomalu zastavuje.
Tuzemské malé a střední podniky jsou rovněž o něco
optimističtější než v únoru, co se týká budoucnosti.
Plánují však snižování počtu zaměstnanců
a předpokládají pokles objemu investic. To jsou
hlavní závěry průzkumu Barometr malých a středních
podniků, který Hospodářská komora České republiky
za Česko dvakrát ročně realizuje pro Evropské
sdružení malých a středních podniků a řemeslníků
(UEAPME). V průzkumu, který se uskutečnil letos v září,
odpovědělo 346 firem, které spadají do kategorie
malých a středních podniků (SME), tj. mají méně než
250 zaměstnanců.
• Compensation systems linked to organizational performance;
• A more skilled and adaptable workforce, capable of experimentation and innovation;
• More flexible forms of work organisation and management; and
• Culturally-sensitive management strategies to cope with globalisation and staff movement.
This past decade we threw out positional bargaining and moved towards negotiating on shared principle. If nothing else, we have repea­tedly
been shown how important it is to talk to everybody and keep open any
lines of communication. Finally, we know too that the best ideas come
from building on the ideas and inventions of others. So in the Xmas spirit,
let’s have peace – a rather large piece of “vánočka”, I think.
This article was prepared by Renee Selikowitz, a Teacher at Channel Crossings. She has experience in the field of Human Resources –
specifically in the areas of Training and Development, Organisational
Development, Change Management and Recruitment.
Channel Crossings language agency provides services in the following
areas:
– language school
– study abroad
– translation and interpreting
– EU projects
For more information about Channel Crossings please visit www.chc.cz.
hr
forum|prosinec
201115
profesionál
Na cestě
z českého
rybníku do
globální
vesnice
V roce 2004 si Petr Lebeda splnil sen.
Založil Pražský institut pro globální politiku Glopolis. Byl totiž přesvědčen,
že i v malé zemi, která se nepovažuje za příliš bohatou a vlivnou, se lze věnovat
tématům, jež přesahují její geografické rozměry a dotýkají se celé planety – ať už
jde o energetickou a potravinovou zodpovědnost, chytrou ekonomiku či
dobrou vládu a politickou kulturu. „Za těch sedm let jsem zjistil, že to
možné je, ale je to poměrně těžká a nevděčná práce. Především lidé,
kteří tvoří politiku a mohou se na evropských a globálních
procesech podílet, se za plot české zahrádky moc často a rádi
nedívají,“ říká ředitel neziskového analytického centra.
Kdy jste byl naposledy v některé z rozvojových zemí?
Vloni měsíc v Etiopii. Snažím se jednou za dva roky
vyrazit na Jih. Etiopie je jedna z nejchudších oblastí
na světě a patří mezi země, kterým Česká republika pomáhá. My tam sice nepostavíme školu nebo nevyhloubíme
studnu jako obecně prospěšná společnost Člověk v tísni,
nemáme přímý dopad na život tamních lidí, ale o to víc
mě návštěva donutila přemýšlet, jak přesto můžeme až
z Prahy ovlivnit jejich další osud.
Například?
Když to zjednoduším, tím, že nevhodně podporujeme
české a evropské zemědělce, likvidujeme farmáře v rozvojových zemích. Dotace odůvodňujeme nutnou konkurenceschopností evropských potravin. Jenže dum­
pingové ceny snižují ceny výrobků na světových trzích
a vytlačují drobné zemědělce v chudých zemích z jejich
domácích trhů. Současně tak jdeme proti mezinárodním rozvojovým cílům. V evropské hantýrce tomu říkáme nekoherence politik. Jak z toho ven? Nebýt krátkozrací a kvalitně se rozhodovat. Mnohdy stačí opravdu
jen trochu pootočit svoje myšlení.
Proč jste opustil vědeckou práci v Ústavu mezinárodních vztahů a založil nezávislé analytické centrum?
Dost těžko jsem zvládal všechny svoje aktivity. Psal jsem
do novin, přednášel jsem na vysoké škole, věnoval se
vědecko-výzkumné práci, dělal jsem konzultanta pro
Forum 2000… najednou jsem měl pocit, že nemám čas
věci dotahovat do konce. Tak jsem se rozhodl, že by
hr
forum|prosinec
201117
profesionál
bylo hezké všechny ty činnosti dostat pod jednu střechu,
dát jim institucionální rámec. A výsledná práce bude
mít větší dopad.
V
čem je postavení
Glopolisu
nizacemi výjimečné?
mezi neziskovými orga-
Žádná jiná neziskovka se u nás globální politikou nezabývá. Některé se věnují výhradně zahraniční politice,
jiné energetické bezpečnosti, další rozvojové pomoci,
a tak se samozřejmě v některých dílčích tématech překrýváme, ale komplexně ji nikdo nepojímá. Mě osobně
těší, že se nám podařilo hlavně díky evropským penězům vybudovat instituci, která se stabilně usadila v českém prostředí a získala kredit mezi ostatními neziskovými organizacemi i řadou ministerstev či poslanců.
Zajímáme
opii?
se dostatečně o život lidí třeba právě v
Eti-
Chtě nechtě jsme se začali se vstupem do Evropské unie
podílet na evropské rozvojové agendě. Zvláště v době
našeho předsednictví jsme byli přinuceni uvažovat
trošku jinak, nemyslet jenom na sebe, ale obávám se, že
ten impuls nebyl natolik silný, abychom v tomto trendu
pokračovali. Docela rádi a rychle jsme se vrátili zpátky
do malého českého rybníka. Určitě to souvisí s filosofií,
spíše však ideologií, současné vlády. Myslím si ale, že
problém je hlubší. Teprve se učíme nebýt uzavřeni sami
do sebe. Vnímat vazby našeho života na vnější svět. A to
jedna kampaň, jedna demonstrace, ani jedna publikace
či projekt bleskově nevyřeší.
Když
dojde k zemětřesení, záplavám nebo jiné živelné
katastrofě, tak…
Na přírodní či humanitární pohromy reagujeme jako
v ostatních vyspělých zemích, ale jde o jednorázové
akce. Posíláme dárcovské esemesky, přispíváme na konta, vybereme desítky milionů, ale průběžně se zajímat
o život lidí v nejchudších částech světa, vytvářet systémová opatření, to už většina z nás nepovažuje za důležité.
Nepřemýšlíme o tom, jak by například podnikatelé odpovědným chováním, progresivním řízením firem a svými
záměry mohli aktivně vstoupit do globálních problémů.
Jak
vyvrátíte námitku, že jsme malá země, která má
zanedbatelný celosvětový vliv?
Přiznávám, že moje argumentace se na první pohled pohybuje více na emocionální úrovni, ale morální zodpovědnost máme všichni bez ohledu na to, kam patříme, kde
ležíme a jak jsme velcí. A lidská práva jsou univerzální.
Pomoci může každý, není to zase tak složité. Lze kupovat fair trade výrobky, minimalizovat množství odpadu, neplýtvat. Uvědomit si, že informace, které k nám
proudí skrze ceny, nejsou úplné. Proč jsou čínské výrob-
18hr
forum|people
management forum
ky tak levné? Protože tam pracují děti, lidé jsou mizerně
placení, jsou porušována základní lidská práva… ale to
my už bezprostředně v oné ceně nepřečteme. Ani kolik
emisí uniklo při jejich výrobě do ovzduší. Kdybychom
tohle všechno vždycky věděli, možná bychom si vybrali
výrobek o pár korun dražší, ale s odpovědnější globální
stopou.
Při
příležitosti
Světového
dne výživy jste připravili
první ročník festivalu dokumentárních filmů
Alimen-
terre, aneb drobní zemědělci, výživa a hlad objektivem kamery, který má nejen v mnohých evropských
zemích, ale i v Togu či v Beninu dlouholetou tradici.
Bylo v pražském Světozoru plno?
Byl jsem mile překvapen. Přišla hlavně omladina. Dívat se za plot české zahrádky je hodně generační otázka, protože mladí lidé dnes cestují, pronikají přirozeně
do jiného prostředí, poznávají odlišnou realitu a vnímají, jak náš dennodenní život ovlivňuje například situaci
v Africe nebo Latinské Americe. Třeba film německého režiséra Valentina Thurna Z popelnice do popelnice?
odhaluje, jak více než polovina potravin se nikdy nedostane na talíř, nikdo je nesní. Jen v Unii potká tenhle
úděl za rok devadesát milionů tun jídla, přitom půlka
by nasytila všechny hladovějící na světě. Jde o zcela nezávadné potraviny, bez prošlé záruční lhůty, které končí
na skládkách a v kontejnerech.
Pořádáte
přednášky, školení, workshopy, nabízíte
partnerství v projektech, výzkumy i analýzy.
šuje vaše nabídka poptávku?
Nepřevy-
Dalo by se to tak říct. Zatím se více věnujeme osvětě
a lobbingu, což jsme jako analytické centrum tak úplně na začátku nezamýšleli. Ale v naší společnosti to má
svoje opodstatnění. Ostatně když chcete dělat osvětu
nebo pro něco lobbovat, bez analýzy se neobejdete. Čistě analytických zakázek je ale málo. Pokud je děláme,
pak obvykle z vlastní iniciativy a hradíme je z evropských grantů.
Podíleli jsme se na koncepci české zahraniční rozvojové spolupráce, zasadili jsme se o vznik meziresortní
rady. Teď lobbujeme, aby část výnosů z prodeje emisních povolenek skončila v pomoci rozvojovým zemím.
Také jsme připomínkovali návrh Strategie mezinárodní
konkurenceschopnosti ministerstva průmyslu a obchodu. Říkáme, že nemá smysl budovat super exportní ekonomiku, vyvážet maximální množství zboží a služeb za
cenu, kdy by se tím zhoršily sociální, ekologické nebo
politické standardy doma či ve světě. Stejně tak by nebylo účelné, aby se k nám navalila výroba založená na malé
přidané hodnotě, která se brzy zase přesouvá jinam.
Abychom uspěli v konkurenci na světových trzích,
potřebujeme udělat reformy, zlepšit kvalitu rozhodo-
vání, politickou kulturu. S tím úzce souvisí transparentnost a efektivní fungování státní a veřejné správy,
konkrétně dobré fungování soudů, zákon o veřejných
zakázkách…to všechno nás brzdí, vadí to zahraničním
investorům, a koneckonců i lidem tady. A tak nás zcela
logicky úvahy o globální politice dovedly zpátky domů,
do Evropy a do České republiky.
Víme, co potřebujeme, přesto je stále obtížné prosadit
konkrétní změny do praxe. Proč?
Protože tady není opravdový politický zájem. Kvalitních
lidí je v politice málo a ti, kteří tam jsou, nemají šanci
se prosadit. Znám dost inteligentních otevřených členů
parlamentních stran, kteří jsou sami nešťastní z toho,
jak to ve stranách funguje. Ke slovu se dostávají ti, kteří
jsou schopni obstarat finanční zdroje, reklamu, sehnat
podporu ve volbách. V tomhle systému nestojí politika na vizích, představách, idejích, ale umění překroutit státní aparát ve prospěch těch, kteří platí té či oné
straně politickou kampaň. A dokud nebudeme mít zákon o financování politických stran, který omezí výdaje
na volební kampaně, a jasně definovaný zákon o veřejných zakázkách, jenž by vyloučil ze soutěže firmy napojené na politiky, přes které přetečou peníze zpět politickým stranám, nezmění se to.
Rozjeli
jste projekt
Česko
hledá budoucnost.
Čím
by se měl lišit od vizí, které skončily dříve či později
„v kontejnerech či na skládkách“ jako to jídlo?
Nelze říct, že by české elity, pominu-li ty politické, nevěděly, co v této republice potřebujeme dělat. Vyjadřují se
v médiích, píšou blogy, vydávají publikace, mnozí jsou
ochotni, použiji-li polozapomenutou frázi „přidat ruku
k dílu“. Jejich váha je však slabá. Možná i jejich vinou.
Ale hlavně vinou politiků, kteří o ně nemají zájem. Tenhle projekt je proto trochu jiný. Nenabídne žádnou další
vizi, neřekne, jak by měl vypadat například náš energetický mix v roce 2020. Kolik budeme čerpat z jádra,
kolik z obnovitelných zdrojů, že uhlí pomineme a omezíme závislost na ruském plynu. Měl by jasně pojmenovat klíčové institucionální a procedurální problémy,
které brání prosazení jakékoliv vize bez ohledu na to,
zda za ní stojí ministerstvo průmyslu, školství nebo zahraničí, ale vlastně i vysoká škola, vědecký ústav či nezisková
organizace. Všichni totiž narážejí na podobné barié­ry –
a teď se budu vlastně opakovat – na neprůhlednost,
absenci kvalitních zákonů, klientelistické sítě, korupci
a tak dále. Budeme hledat shodu v zásadních krocích
a dohadovat se na společenském konsensu, který by měl
širokou podporu.
Je to poprvé za dvacet let, kdy se sejde tak velká skupina lidí, zatím jich je dvě stě, z nejrůznějších oblastí,
rozličných profesí a zájmů i politických orientací. Politici, sociologové, ekonomové, politologové, novináři,
odborníci na dopravu, školství a vzdělání, energetiku,
podnikatelé… Vytvořili jsme asi osm pracovních skupin, v nichž nechybějí například Martin Potůček, ředitel
Centra pro sociální a ekonomické strategie, Petr Drulák, ředitel Ústavu mezinárodních vztahů, Ondřej Císař
z Masarykovy univerzity zabývající se občanskou společností, či ekonom Tomáš Sedláček.
Duchovním otcem projektu, který by měl trvat dva
a půl roku, je Ondřej Liška a financuje jej Nadace Heinricha Bölla a Zelená evropská nadace. Ačkoliv je projekt
od samého počátku otevřený, přece jenom někteří lidé
se v něm nechtějí angažovat, protože si myslí, že je zatížený zeleným étosem. Doufám, že jich nebude mnoho,
byla by to škoda.
Jak si vybíráte spolupracovníky?
Klasicky. Na základě výběrových řízení. Velké procento lidí si najímáme na jednotlivé projekty. Vždycky se
snažíme sestavit kolektiv spolupracovníků, s nimiž jsme
na podobné hodnotové vlně, jsou zapálení pro globální rozvojové problémy, jsou pružní a otevření novým
přístupům, mají vztah k neziskovému sektoru, za sebou
rozumné vzdělání v některé z oblastí, kterým se věnujeme, analytické schopnosti, zájem o politiku, ani ne tak
o stranickou práci, ale použiji-li klišé „potřebu angažovat se ve správě věcí veřejných“. A musím říct, že máme
vždycky zajímavé kandidáty: od nás i ze zahraničí. Víc,
než jich můžeme přijmout. A to mě těší, protože u nás
určitě nezbohatnou.
Olga Myslivečková
foto: archiv Pražského institutu pro globální
politiku – Glopolis, o.p.s.
Petr Lebeda
absolvoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, v roce 1999 získal stipendium Fulbrightovy komise na kalifornském Monterey
Institute of International Studies. Rok byl redaktorem zahraniční rubriky Literárních novin, v Ústavu mezinárodních vztahů pracoval
do konce roku 2003. V roce 2004 založil Pražský institut pro globální politiku – Glopolis, o.p.s., jehož je ředitelem.
hr
forum|prosinec
201119
know
how
vedení a tým | rozvoj | profese
b lanka ř íhová | J iří H albrštát | Š árka H andlová | M iriama G erbová
Práce s liniovými manažery
jako hybateli hodnotícího
systému ve firmě
Ani sebelepší hudební nástroj nevyloudí tón –
a vícero z nich se tedy neposkládá do muziky –, když
na daný nástroj nehrajeme. Totéž platí pro hodnotící
a motivační systém ve firmách. Je to nástroj, a pokud
ho nebudeme skutečně používat, zůstane jen „na papíře“.
Podstata systému hodnocení se naplňuje tím, že s ním
pracují linioví manažeři (vedou hodnotící rozhovory,
píší zprávy, dávají zpětnou vazbu podřízeným). Vliv HR
profesionálů na kvalitu hodnocení zaměstnanců
ve společnosti je z velké části nepřímý, či podpůrný.
S
ystematická a dlouhodobá práce s liniovými manažery v tomto ohledu
může přinést skvělé výsledky, nicméně pro mnoho HR profesionálů představuje stálou výzvu. Nabízím proto několik
postřehů a rad, které jsou výsledkem vlastní
zkušenosti.
1. Začněte motivací
manažerů
Viktor Frankl řekl: „Když má člověk proč,
zvládne každé jak.“ Základem úspěchu je motivace. Proto je dobré jakoukoli práci s manažery,
ať už se jedná o komunikační kampaň o hodnotícím systému, školení či diskusi, začít právě
důrazem na „proč to vlastně děláme“.
Jedině dlouhodobá motivace manažerů
opravdu kvalitně hodnocení provádět bude
zárukou, že hodnotící systém ve firmě nebude jen formalitou. Měli by se proto v první
řadě dozvědět, jaký přínos to má konkrétně
pro ně – ne výhradně pro firmu jako takovou.
Když si manažeři uvědomí, jak moc je pro ně
osobně důležité této oblasti se důkladně věnovat, máte napůl vyhráno.
20hr
forum|people
management forum
V průběhu školení se dá v tomto ohledu doporučit praktické cvičení následované
praktickou diskusí: „Vzpomeňte si na nejlepší
hodnotící diskusi se svým nadřízeným, jakou
jste kdy měli. Co jste se z ní naučili? Jak vám
pomohla v další kariéře? Čím vás nadřízený
inspiroval?“ Na vlastním příkladu si každý
nejlépe uvědomí, jak moc potřebuje ocenění, zpětnou vazbu a možnost pohovořit si
o své budoucnosti. V diskusi se jistě dostanete
i k tomu, jak manažerům hodnocení pomáhá
řídit výkon a výsledky jejich týmu.
2. Pomozte manažerům
nabýt sebedůvěru a získat
základní dovednosti
a postoje pro zvládnutí
hodnotících rozhovorů
Základem efektivního systému hodnocení
je kvalitní hodnotící rozhovor a zpětná vazba (i bě­hem celého roku). Jedná se o situace,
které nejsou jednoduché, neboť zacházíme
s emocemi. Zejména negativní zpětná vazba
nemusí být příjemná ani hodnocenému, ani
hodnotiteli. Pokud si vedoucí pracovníci bu-
dou v této oblasti věřit a budou se cítit dobře
vybaveni, udělali jste další krok k úspěchu.
Při přípravě školení manažerů v této oblasti
je dobré si položit následující otázky:
Jak je náš cyklus hodnocení načasován
a z jakých kroků a v jakém časovém sledu se
skládá? Pečlivě zvolte datum či data konání
školení, manažery byste neměli proškolit ani
příliš pozdě, ani příliš brzy.
Jakým skupinám manažerů je školení určeno? Vyplatí se mít alespoň dva moduly – jeden pro více juniorní či nové manažery, kteří
takovým školením ještě neprošli, druhý pro
senior­ní či služebně starší kolegy, pro které se
již jedná o opakování známých informací.
Co musí vedoucí pracovníci opravdu
umět, až školení skončí? Zaměřte se na procvičování praktických dovedností. Minimum
času věnujte teorii či informacím, které si
účastníci mohou přečíst po skončení školení.
Za klíčová témata se dá považovat: (1) proč to
děláme, (2) struktura hodnocení, (3) struktura
hodnotícího rozhovoru, a (4) zásady zpětné
vazby. Většinu času zřejmě strávíte na bodech
1 a 4. Vedení hodnotícího rozhovoru je pokročilá a komplexní dovednost, která vyžaduje
také správné postoje, na nichž je potřeba pracovat dlouhodobě, viz další bod.
Jak to udělat, aby se vedoucí pracovníci v tomto ohledu vzdělávali dlouhodobě
a systematicky? Vše se nelze naučit na jednom
tréninku jednou za rok. Vedoucí by měli mít
základy komunikace, vedení rozhovorů, vedení týmu atd., které průběžně získávají v rámci
vzdělávacího systému.
Jak budeme měřit efektivitu školení? Nezůstávejte jen u zkoumání spokojenosti účastníků školení. Dobré je zjišťovat i zpětnou vazbu
zaměstnanců, ještě lepší pak je pracovat s analýzami výsledků hodnocení jako takového
u celých týmů či divizí a sledovat v nich základní parametry jako počet povýšení talentů,
počet odcházejících zaměstnanců s neuspokojivými výsledky, poměr zaměstnanců hodnocených v určitých kategoriích atd. Z toho lze
usuzovat, jak manažeři s hodnocením skutečně pracují (např. máte mnoho „průměrných“
výsledků?, máte mnoho top talentů? atd.)
Základní informace o hodnotícím systému
ve firmě a jeho zásadách by se měli všichni nově
přijatí vedoucí dozvědět již při nástupu do společnosti. Používají je ve svojí práci každý den,
a tak by na ucelené informace neměli čekat třeba několik měsíců.
3. Hodnocení a motivace
zaměstnanců je součástí
role každého manažera
Zejména ve společnostech, kde jsou systematická hodnocení spíše novinkou, či ještě plně
nejsou součástí firemní kultury, se můžeme někdy setkat s postojem „ale tohle není moje práce, já se musím věnovat businessu“. Vedoucí si
plně neuvědomují, že se jedná o jejich roli, příp.
hodnocení podřízených vnímají pouze jako
na jakousi doplňkovou či vedlejší činnost.
K tomu, aby se systém hodnocení stal skutečnou součástí firemní kultury a hodnotící
proces efektivně přispíval k výsledkům společnosti, je nutné brát hodnocení jako kritickou
a povinnou součást role každého manažera.
Tento fakt by se proto měl odrazit v cílech manažera, případně by vedení společnosti mělo
vyvodit jasné důsledky z toho, když svoje cíle
v této oblasti neplní (např. žádný nebo nižší
nárůst mzdy, pokud je odměňování navázáno
na hodnocení). Tento přístup musí ovšem platit
na všech úrovních řízení společnosti.
4. HR je zde pro složité
a speciální případy
I když v hodnocení podřízených hrají klíčovou roli manažeři, je dobré jim ve složitých
případech nabídnout pomocnou ruku, např.
s využitím koučování. Tím většinou pomáháte nejen zvládnout případ jednoho zaměstnance, ale často přispíváte k nalezení lepšího
porozumění celému hodnotícímu systému
a jeho používání. Vynaložené úsilí se vám
mnohonásobně vrátí. Dejte si pozor, abyste
práci manažerů nepřevzali na svá bedra. Buď-
tržiště
Konkurenceschopnost brzdí
administrativní zátěž
Česká republika patří mezi země s nejvyšší měrou administrativní zátěže
v EU a s nízkou produktivitou práce, která je výražně nižší než průměr EU.
ČR má také relativně nízkou intenzitu vědy a výzkumu a nedostatečnou
podporu energeticky úsporných opatření. Čeští podnikatelé trpí neustálými změnami legislativy a nedostatečným přístupem k rizikovému kapitálu.
Vyplývá to z přehledu konkurenceschopnosti 27 členských států Evropské
unie, který na podzim vydala Evropská komise.
V oblasti produktivity práce se Česká republika řadí do skupiny zemí
s úrovní produktivity výrazně nižší než je průměr v EU, dalšími zeměmi v této
skupině jsou Slovensko, Slovinsko, Maďarsko, Polsko, Kypr, Portugalsko,
Estonsko, Litva, Rumunsko, Lotyšsko a Bulharsko. Zastoupení inovativních firem řadí Českou republiku mezi země, které mají tento podíl vyšší než 50 %
(Belgie, Portugalsko, Irsko, Estonsko, Rakousko, Kypr, Řecko, Švédsko, Itálie,
Finsko, Dánsko, Slovinsko a Francie). Vstřícnost vládní regulace k podnikání
byla v České republice ohodnocena ratingem mezi 3,5–2,5. To znamená,
že ČR patří mezi země s větší administrativní zátěží pro podniky.
te blízko, ale neberte na sebe jejich zodpovědnost a nedělejte věci za ně.
5. Proškolte v zásadách
hodnotícího systému
všechny zaměstnance
Vyplatí se proškolit nejen hodnotitele, ale i hod­
nocené. Poučený hodnocený ví lépe, co má
očekávat a klade tak na manažera vyšší nároky.
Zpětnou vazbu od zaměstnanců lze dobře využít i při hodnocení efektivity školení manažerů.
6. S hodnocením a jeho
výstupy pracujte po celý rok
Nemělo by se stávat, že manažeři stráví spoustu
času na hodnoceních, s nimiž se už následně nijak nepracuje. To snižuje nejen efektivitu hodnotícího systému jako takového, ale i motivaci
manažerů hodnocením se důkladně věnovat.
Mělo by být samozřejmostí, že při každém
povyšování, každé přípravě rozvojového plánu,
každém problému s výsledky jednotlivce, každé změně pracovní pozice atd. využíváte jako
základní zdroj informací právě hodnocení. Mj.
tím dáváte najevo, že má ve společnosti váhu
a že se s ním pracuje.
Žádný hodnotící systém není ideální a neexistuje sám o sobě – bez aktivní účasti všech
klíčových hráčů celého procesu. Je jen na uživatelích nástroje, jaká bude výsledná muzika.
Přeji vám hodně trpělivosti, houževnatosti
a kreativity při práci s manažery jako hybateli hodnotícího systému, a ve výsledku hodně
skvělé muziky, která ladí.
Blanka Říhová
Blanka Říhová
je absolventkou psychologie na Masarykově universitě v Brně, na kterou navázala
systematickým čtyřletým výcvikem v Gestalt terapii. Od roku 1999 pracuje v oblasti
řízení lidských zdrojů. Začínala jako recruitment konzultantka, poté pracovala jako
senior konzultantka v PricewaterhouseCoopers v HR poradenství. V roce 2004
přešla jako HR manažerka do interního personálního oddělení v mezinárodní
technologické společnosti, kde v posledních třech letech zastávala pozici Country
HR Director pro Česko, Slovensko a Polsko. V současné době je na mateřské
dovolené, vychovává dceru Aničku a syna Matyáše.
hr
forum|prosinec
201121
rozvoj
Talent bez hranic:
Zahraniční pracovníci v ČR
Pracovní trh
není dlouhodobě
neměnným
prostředím, které
by ignorovalo
společenský vývoj,
demografickou
situaci nebo
nároky byznysu.
Jeho tendence
a směřování si
zaslouží bližší
pozornost –
a právě tu mu
dlouhodobě
věnuje personální
agentura
Manpower.
Aktuální témata,
jako věk člověka,
talentismus,
nedostatek lidí
s potřebnou
kvalifikací nebo
generace Y
doplňuje
nejnovější
průzkum k řešení
nedostatku lidí
s potřebným
profilem pomocí
vyhledání
zaměstnanců
v zahraničí.
22hr
forum|people
D
vojí pohled na zaměstnávání cizinců –
tedy využití nedostatkové pracovní síly,
nebo fakt, že při průměrné vyšší míře
nezaměstnanosti se ubírá příležitost
místním potenciálním zaměstnancům, spolu s přetrvávající jistou neochotou zaměstnávat cizince, – se
projevuje i ve výsledcích průzkumu. Na jedné straně
český trh z dlouhodobého hlediska vykazuje vyšší
míru nezaměstnanosti, na stranu druhou se potýká s celosvětovým fenoménem nedostatku talentů,
v němž zaměstnávání cizinců může být jednou ze
složek řešení tohoto problému. Navíc multikulturalita firmy přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti
nejen v České republice, ale také ve světě. Výzkum se
nezaměřoval jen na data spojená s počtem zaměstnanců-cizinců, ale také na další témata, a pokusil se zmapovat názory a zkušenosti zaměstnavatelů z pohledů
přínosu této pracovní síly.
Průzkum, prováděný na reprezentativním vzorku zaměstnavatelů, ukázal, že 19 % firem z celkového
počtu dotázaných zaměstnává cizince. Z regionálního hlediska je poměr relativně vyrovnaný, největší
zastoupení zaměstnanců-cizinců má region Čechy
(30 %), až za ním je překvapivě Praha s 18 %, nejmenší
zastoupení je na Moravě (11 %). V rámci oborů nejvíce cizinců pracuje ve stavebnictví (31 %), nejméně pak
ve výrobě a rozvodu elektřiny, plynu a vody (5 %).
rostoucí nadnárodní diverzita
Globální problém nedostatku talentů, kdy na jedné
straně je vysoká míra nezaměstnanosti a zároveň druhé firmy nemohou najít vhodnou pracovní sílu, se začíná řešit novým přístupem k zaměstnancům. Nejvíce šancí mají ti, kteří se sami aktivně zajímají a podle
poptávky si doplňují vzdělání a dovednosti. Ze strany
zaměstnanců je jedním z řešení přijmout zaměstnance-cizince. Největší přínos v návaznosti na nedostatek lidí s potřebným profilem představují podle průzkumu pomocní dělníci, což není nijak překvapivé.
Firmy dlouhodobě zaměstnávají přistěhovalce jako
dělníky, zedníky apod.; jako zajímavá se jeví tato data
u ostatních profesí v zemědělských oborech.
Z perspektivy národnostního složení mají největší
zastoupení v ČR Slováci, významný je rovněž počet
Ukrajinců a Němců. Vzhledem k historickému propojení Čechů a Slováků u nás Slováci často i studují, z čehož vyplývá i jiné spektrum profesí, které zaujímají. Nejedná se spíše o manuální práce, jako je tomu například
management forum
u zaměstnanců z Ukrajiny, ale relativně rovnoměrně
procházejí celým spektrem pracovního trhu. Většina
firem udává, že se zaměstnáváním cizinců nenastávají
významné komplikace, co se týče administrativy apod.
(77 %). Nejvíce se ale řeší legálnost zaměstnání a s tím
spojené vyřizování víz či pobytů zaměstnanců.
odchod české pracovní síly?
Opačný pohled – tedy zda se zaměstnavatelé obávají
odchodu talentů do zahraničí – indikuje, že více jak
polovina firem (55 %) se tohoto fenoménu nebojí,
což můžeme přisuzovat jak nízké míře obeznámenosti s tématem, tak globalizaci problému. Paralelně
s tím se 77 % zaměstnavatelů domnívá, že vláda ani
firmy nevyvíjejí dostatečné úsilí a efektivní kroky
k tomu, aby schopní lidé neodcházeli do zahraničí
nebo se z něj chtěli vracet.
Pětina dotázaných zaměstnavatelů dále uvedla,
že jejich firma má pobočku, výrobu nebo jiný tým
v dalších zemích. Největší takové zastoupení je v oboru zpracovatelský průmysl (27 %). Nejčastěji bývá
do jiné země vyslán pouze jeden zaměstnanec domovské firmy jako manažer, který následně sestaví tým
z místních lidí, jimž předá firemní kulturu a postupy
a dohlíží na jeho aktivity.
Za zmínku stojí také percepce celkové ekonomické
konkurence schopnosti ČR. Za největšího konkurenta pro ČR považují HR manažeři nejčastěji Německo
(31 %), následuje Čína (13 %), ale i Rakousko (7 %).
Zvyšování konkurenceschopnosti za současného snižování nákladů je dnes považováno za nejžhavější téma ve většině firem. Toho se nedá dosáhnout
jinak než pomocí správných lidí na správném místě.
Hledané profily zaměstnanců ale často nelze pokrýt
z lokálních zdrojů. Zaměstnávání cizinců v České republice není ničím novým, jejich potenciál ovšem není
plně využit, natož doceněn. Postupné změny, které na
pracovním trhu nastávají, a globální tendence budou
směřovat k větší multikulturalitě, ale také specifičnosti
oborů. Bude záležet i na chování českých potenciálních
zaměstnanců, jak svoje příležitosti využijí a zúročí.
Jiří Halbrštát
Manpower
Pokračování článku hledejte v online části HR fora
na www.hrforum.cz!
rozvoj
Opravdu koučové
nepotřebují supervizi? I.
Koučování, jehož původní inspirací je sport, našlo ve firemním prostředí otevřené dveře. Od dob svých počátků
v 70. letech 20. století urazilo dlouhou cestu. Větší firmy si vychovávají vlastní kouče, manažeři se při své práci učí využívat
koučovací přístup. A co supervize? Může dnešní podoba supervize využívaná převážně v pomáhajících profesích přinést
novou inspiraci pro kouče a pro firemní prostředí?
Počátky supervize se datují do 19. století. Tehdy znamenala
dohled, odborné instrukce a kontrolu. Koncem 19. století
našla využití v sociální práci, zejména v lékařství a v psychoterapii. V této oblasti se postupně vyvinula v jakési profesní
poradenství, které čerpá z našich současných znalostí rozvoje
osobnosti a termín supervize, naznačující nadřízené postavení supervizora, přestal odpovídat realitě.
Co mají pojmy supervize a koučování společného? Co může supervize přinést
koučům? Tyto otázky jsem položila kouči Vítu Šrámkovi a Kateřině Vrtělové, která
se zabývá systemickou terapií a supervizí.
Vít Šrámek
je profesionální kouč
a lektor specializující se
na leadership. Pracuje
především v komerční sféře,
kde provází manažery
a majitele firem na jejich
cestě osobního růstu.
V oblasti týmového
koučování podporuje
zvyšování efektivity,
zlepšení komunikace
a spolu­p ráce v týmu. Má zkušenosti s řízením a roz­
vo­j em týmů díky dlouholeté manažerské praxi v IT,
telekomunikacích a bankovnictví. Výcvik koučování a NLP
akademii absolvoval u Erickson College. S Training Trust
spolupracuje jako kouč a lektor.
Kateřina Vrtělová
je absolventkou
psychologie na FF MU.
Kromě výcviku zaměřeného
na krizovou intervenci
absolvovala dlouhodobý
výcvik v systemické
psychoterapii ISZ Praha.
Zaměřuje se na individuální
i skupinovou supervizi
v neziskovém sektoru
a ve zdravotnictví. Podílí
se na přípravě a realizaci Supervizní akademie, vzdělávacím
a rozvojovém projektu pro supervizory. S Training Trust
spolupracuje jako lektor a kouč, podílí se na projektu Trust
Groups, jehož cílem je využití myšlenek skupinové supervize
v komerčních organizacích.
24hr
forum|people
management forum
Mluvila jsem s představiteli organizací, které sdružují kouče, i zástupci
několika firem, které zajišťují výcviky v koučování. Zjišťovala jsem, co
vědí o supervizi a k čemu ji případně
využívají. Ukázalo se, že přístup k supervizi se pohybuje od názoru, že je
podmínkou pro získání certifikace
kouče, až k postoji, že koučové supervizi vůbec nepotřebují.
Vítku, se– třeba v rámci
výcviku – se supervizí?
tkal ses jako kouč
Vít Šrámek: Vlastní zkušenost se supervizí nemám, ale když jsem s kolegyní koučkou diskutoval o možnostech dalšího rozvoje, upozornila mě
na Bálinta (pozn.: Bálintovská skupina
je jednou z forem vedení supervizní
skupiny. Jednotliví účastníci přinášejí
vlastní problémové příklady z praxe,
které jsou podrobeny skupinovému
posouzení.). Koučové z mého výcviku
se občas setkávají, ale velmi nepravidelně. Navíc je to na dobrovolné bázi.
Já každé takové setkání vítám, protože kouč je jako osamělý voják v poli
a potřebuje zpětnou vazbu. Uvažovali jsme proto o skupině, která by se
pravidelně setkávala – využili bychom
k tomu strukturu a formu bálintovské
skupiny. Pokud už existuje nějaká forma, proč znovu objevovat Ameriku?
Kateřina Vrtělová: Bálint je jednou
z forem, jak lze supervizi dělat. Sama
ji občas používám k ošetření nějakého
tématu. Její výhodou je, že má pevnou
strukturu: je přesně dáno, co má kdo
dělat a kdy. Lidé tomu rozumí a cítí se
bezpečně. Když se s tímto nástrojem
naučí pracovat, mohou z toho hodně
vytěžit. Na druhou stranu je struktura bálintovské skupiny náročná pro
ty, kteří jsou zvyklí volně diskutovat
a asociovat a daná struktura je pro ně
spíše omezující. Pro supervizora je
pak těžké ji udržet.
Vít Šrámek: Bohužel nikde není určeno, že by kouči měli něco takového
absolvovat. Ti, kdo dosáhnou určité
úrovně, sice mohou chodit na různé
tréninky a semináře, ale není stanoveno, že by měli pravidelně získávat
zpětnou vazbu. Já to beru spíše z druhé strany. Vždy, když jsem se na akci
nebo semináři potkal s dalšími kouči,
kteří sdíleli své zkušenosti, bylo to přínosné a využil jsem to v praxi.
Supervize nebo mentoring, zpravidla
v individuální formě, jsou podmínkou získání určitého akreditačního
stupně koučů.
Nicméně
pokud kouč
už daný stupeň certifikace získá,
příležitostí k pravidelné zpětné vazbě
příliš mnoho nemá.
Je to spíše jedno-
rázová akce, nikoli pravidelná.
Kateřina Vrtělová: Stejně je tomu
v psychoterapii. Musím absolvovat
výcvik a určitý počet hodin supervize, abych
získala certifikát. Absolvuji vlastně kontrolu,
jak jsem se to naučila. Dává tedy smysl i to,
že někdy se tento proces v prostředí koučinku
nazývá supervizí a jindy mentoringem. Takovou supervizi by měl jistě dělat člověk, který je z toho konkrétního oboru. V kontextu
koučinku je to zajímavé, protože kouč může
koučovat i v oboru, který nezná.
Vít Šrámek: Dokonce se to doporučuje. Když
jako kouč klientův obor neznám, může to být
dokonce výhodou.
Narazili
jsme na to, že existují dvě formy
supervize, které mají odlišný účel.
Pokud
jde o zajištění standardu práce a zaučení
nováčků, je supervize blízká mentoringu
a já potřebuji odborníka, který ji zajistí.
Ale
existuje i jiná forma, pro kterou již
jako supervizor nemusím být odborníkem na
dané téma.
Podobně jako při koučování.
Kateřina Vrtělová: Přesně tak. Onu pravidelnou supervizi, která se netýká nováčků,
povinně ze zákona absolvují pracovníci v sociálních službách. Je to z důvodu prevence
syndromu vyhoření, ale samozřejmě je rovněž cílem zaručit určitou kvalitu služby, tedy
mít spokojeného klienta.
Vít Šrámek: To je zajímavé, čekal bych, že
„spokojený klient“ bude na prvním místě.
Kateřina Vrtělová: Řekla jsem to zcela záměrně. Pokud na sobě lidé nepracují a nemají
sebe na prvním místě, stejně nejsou klientům
moc platní. Říkají: „Pro mě je důležitý klient“,
ale vůbec neumí mluvit o sobě, a když na sebe
zapomenou, je těžké pracovat s jejich potřebami a dalším rozvojem.
Supervize v současnosti přináší
začínajícím koučům a jejich klientům
zejména zajištění určitého standardu
kvality koučovací práce. Proto se
supervize využívá v závěrečné fázi
koučovacího výcviku nebo při obhajování
certifikačních stupňů, které mohou
koučové oficiálně získat. V této fázi se
supervize blíží mentoringu, účel a forma
jsou obdobné.
Naproti tomu supervize jako kontinuální
nástroj profesionálů pracujících
s lidmi (koučů, psychoterapeutů,
mentorů, lékařů, sociálních pracovníků,
zdravotních sester ad.) nabízí zcela jiný
obsah. Umožňuje lepší sebereflexi, nabízí
nejen nové podněty a inspirace pro
další práci, ale také možnost kontroly
vlastní práce. Důležité je také zmínit,
že supervize poskytuje tolik potřebnou
zpětnou vazbu, podporu a ochranu sebe
sama při náročné práci s lidmi.
Zdá se, že tento koncept je v koučování
málo známý i málo využívaný.
Ve druhé části rozhovoru, kterou
najdete v příštím čísle HR fora, se
proto zaměříme právě na tuto funkci
supervize a možné důvody, proč se
podobný způsob práce zatím mezi kouči
neprosadil.
Šárka Handlová
Training Trust
Šárka Handlová
je ředitelkou vzdělávací agentury Training Trust. Vystudovala sociologii
a demografii na PřF a FF UK. Pracovala jako Key Account Manager
a konzultantka v mezinárodní vzdělávací společnosti AchieveGlobal. Absolvovala
výcviky zaměřené na poradenství a vedení kurzů prodejních, manažerských
a komunikačních dovedností. Její zkušenosti z mezinárodních vzdělávacích
projektů a zájem o rozvoj osobnosti a osobní transformaci vyvrcholily založením
Training Trust.
tržiště
Trestní odpovědnost firem
Poslanecká sněmovna po letech úvah schválila zavedení trestní odpovědnosti firem. Soudy by je mohly
pokutovat, zabavit jim majetek a za vážná provinění by je mohly zrušit. Ministr spravedlnosti Jiří Pospíšil tuto
„významnou změnu trestního práva“ zdůvodnil českými závazky vůči EU nebo Organizaci pro hospodářskou
spolupráci a rozvoj. Podle něj je trestní odpovědnost firem vnímána „jako důležitý prvek boje proti
organizovanému zločinu a proti korupci“.
Okruh trestných činů, za které by bylo možné podniky trestat, sněmovna rozšířila na téměř osm desítek.
Firmy by mohly být od příštího roku trestány za podíl na řadě trestných činů, například za legalizaci výnosů
z trestné činnosti, provozování nepoctivých her a sázek, padělání peněz, krácení daní nebo neoprávněné
držení jaderného materiálu. Vládní předloha do výčtu zařadila i sexuální nátlak, pohlavní zneužití a trestné
činy týkající se dětské pornografie. Sněmovní ústavněprávní výbor doporučil výčet rozšířit o poškození
vodního zdroje, neoprávněnou výrobu a nakládání s látkami poškozujícími ozonovou vrstvu, sjednání
výhody při zadání veřejné zakázky nebo pletichy při zadání veřejné zakázky. Naopak postih za porušení
předpisů o pravidlech hospodářské soutěže zůstane v kompetenci Úřadu pro ochranu hospodářské
soutěže.
hr
forum|prosinec
201125
profese
Sociálna atmosféra
v pracovnej skupine
a osobnosť vedúceho
pracovníka
Na začiatku tretieho tisícročia
sa organizácie ocitli v nových
podmienkach: prešlo sa od
reaktívneho správania sa
k strategickému prístupu, od
kvantitatívnych ku kvalitatívnym
ukazovateľom, od veľkého množstva
činnosti k merateľnej produktivite.
Takto progresívne nové podmienky
začali vyvolávať aj potrebu zmeny
práce vedúceho pracovníka.
U
viacerých výskumníkov (Kalabis a kol. (1989), Fillo
(2008), Halpin a Winer (1957), Mann (1968) alebo Kollárik
(1983)) sa stretávame s názormi, že existuje signifikantný
vzťah medzi vedúcim pracovníkom, jeho správaním a atmosférou, spokojnosťou či výkonom tímu. V dôsledku zefektívnenia
fungovania organizácie, či už v zmysle výkonu alebo medziľudských
vzťahov, sme skúmali, ktoré osobnostné dimenzie podľa typológie
MBTI najviac súvisia s pozitívnou atmosférou. Zisťovali sme, či existuje vzťah medzi pozitívnou atmosférou v skupine a osobnostnými
dimenziami (extroverzia/ introverzia, usudzovanie/ vnímanie). Ďalej sme mapovali, ktoré osobnostné typy sa v súčasnej dobe vyskytujú na vedúcich pozíciách v tímoch administratívnych pracovníkov
a výrobných zamestnancov (sociálna a výrobná sféra, interiér a exte­
riér). A súčasne sme skúmali, či je vzťah medzi pozitívnou atmosférou
v skupine a konkrétnym osobnostným typom rozdielny v závislosti od
miesta výkonu práce alebo nie.
Vedúci pracovník alebo manažér?
Manažéri alebo vedúci pracovníci pôsobia vo všetkých typoch organizácií. Majú významné postavenie, pretože aktivizujú činnosti v organizácii
a ovplyvňujú jej výsledky. Názory na pojmy manažér a vedúci pracovník
nie sú zhodné. Podľa Sedláka (2009) sa pomenovanie manažér používa
len na označenie vrcholových pracovníkov firiem, vykonávajúcich proces manažmentu. Janigová (2007) tvrdí, že takéto chápanie ohraničuje
manažérov len na jednu kategóriu pracovníkov – vrcholových manažérov. Spravidla sa podľa nej uprednostňuje širší výklad pojmu manažér.
Napriek definíciám nie je možné jednoznačne vymedziť vedúceho pracovníka. Je zrejmé, že jeho postavenie je dôležité, čo je dané predovšetkým tým, že ovplyvňuje každodenné konanie ľudí na pracovisku a to:
• smerom k vysokým výkonom a spolupráci,
• s ohľadom na ich spokojnosť,
• so zameraním na ich ďalší rozvoj (Bedrnová, Nový, 2002).
Pracovná skupina
Podľa J. E. McGratha (1984) skupinou je akýkoľvek agregát tvorený
dvoma alebo viacerými ľuďmi (Slaměník, Výrost, 1997). Daniel a Szabó
(1994) definujú skupinu ako súbor osôb, v ktorom sú ľudia na sebe navzájom závislí, kde správanie sa každého člena ovplyvňuje správanie kaž­
dého iného člena. Spájajú ich spoločné názory, spoločné ciele i normy.
Z perspektívy viacerých autorov (Kollárik, Pauknerová, Bedrnová a ďalší) je pracovná skupina typ malej sociálnej skupiny, čo je podľa Kol­lárika
(1993) taká skupina, ktorú tvoria minimálne dvaja ľudia a maximálne
tržiště
MF zhoršilo odhad vývoje ekonomiky
Tuzemská ekonomika by měla podle nejnovější prognózy ministerstva financí příští rok vzrůst jen o 1 %. Ještě
v červenci přitom úřad počítal s 2,5% hospodářským růstem, a to v letošním i příštím roce. Letos ekonomika podle nových odhadů stoupne o 2,1 %. Vyplývá to z nové makroekonomické predikce, kterou zveřejnilo ministerstvo
financí. Podle ministerstva další vývoj české ekonomiky bude do značné míry záviset na tom, zda, jak rychle
a s jakými následky se podaří vyřešit současné dluhové problémy v některých zemích eurozóny. Podle premiéra
vláda v reakci na snížení odhadu výkonu české ekonomiky v příštím roce připraví několik variant úprav na příjmové i výdajové straně rozpočtu. Podle některých analytiků je prognóza stále příliš optimistická.
26hr
forum|people
management forum
30–45 ľudí. Podmienkou je, že medzi členmi by mali byť osobné vzťahy,
a tým sa skupina vyznačuje určitými znakmi (ciele, normy apod.).
Charakteristika sociálnej atmosféry
Kollárik (2002) uvádza, že používanie pojmov atmosféra či klíma
v spoločenskej sfére je podmienené skutočnosťou, že podobne ako
v geografii aj jednotlivé sociálne útvary (dav, masa, skupiny) sa vyznačujú ovzduším, atmosférou/ klímou, ukazovateľmi čoho sú nálada,
charakter a štýl života či vzťahy medzi ľuďmi. Štikár (2003) používa
pojem skupinová atmosféra a uvádza, že je to komplexný sociálny fenomén, ktorý je na jednej strane ukazovateľom skupinovej kvality,
a na druhej determinantou efektivity a spokojnosti jej členov. Kol­lárik
(1993) poníma sociálnu atmosféru ako vnútorný znak každej skupiny, ktorý implikuje širšie spoločenské stránky, ale najmä špecifické
vnútorné skupinové charakteristiky a prvky. Tie sa formujú v skupine najmä na základe vzťahov k činnosti a k ostatným členom skupiny v procese interakcie. Nejednotnosť chápania sociálnej atmosféry
a nepríliš exaktné vyznačenie pojmu sa prejavuje i v tom, že dnes neexistuje jeho ucelená teória. Skôr možno hovoriť o prístupoch, ktoré reprezentujú práce Fiedlera (1967), Moosa (1981), Parygina (1981), Kollárika
(1990) či Westa (1990) (Kollárik, 2002).
 Vybrané výsledky výskumu
V príspevku overujeme tieto hypotézy:
VH.1 Predpokladáme, že osobnostné typy vedúcich pracovníkov,
ktorí sú vo vzťahu s pozitívnou atmosférou, sa líšia vzhľadom na
miesto výkonu práce.
VH.2 Predpokladáme, že osobnostná dimenzia „usudzovanie“
u vedúcich pracovníkoch bude vo významnom pozitívnom vzťahu s pozitívnou atmosférou v oboch pracovných skupinách.
VH.3 Predpokladáme, že osobnostná dimenzia „vnímanie“ u vedúcich pracovníkoch nebude vo významnom vzťahu s pozitívnou atmosférou v oboch pracovných skupinách.
VH.4 Predpokladáme, že existuje významný pozitívny vzťah medzi osobnostnou dimenziou „extroverzia“ u vedúcich pracovníkov a pozitívnou atmosférou v oboch pracovných skupinách.
VH.5 Predpokladáme, že medzi osobnostnou dimenziou „introverzia“ u vedúceho pracovníka a pozitívnou atmosférou nie je
štatistický významný vzťah v oboch pracovných skupinách.
poukazujú na to, že osobnostné typy vedúcich pracovníkov v pracovných skupinách s pozitívnou atmosférou sa vzhľadom na miesto výkonu
práce (exteriér, interiér) nelíšia. Znamená to, že pre udržanie pozitívnej
atmosféry na pracovisku je potreba rovnakých osobnostných dimenzií
u vedúcich pracovníkov, a to bez ohľadu na miesto výkonu práce.
Výsledky ďalej poukázali na to, že dimenzia „usudzovanie“ v osobnosti vedúceho pracovníka, ktorá sa prejavuje ako schopnosť efektívne
sa rozhodovať a plánovať, ako aj stanovovať jasne postupy a presne vymedzené role, má významný vzťah k vytvoreniu a udržaniu pozitívnej
atmosféry v skupine. Tento vzťah sa potvrdil v oboch sférach, výrobnej
aj administratívnej. Výsledky ďalej hovoria o štatistickej nevýznamnosti medzi dimenziou „vnímanie“ a pozitívnou atmosférou v pracovných skupinách. Vedúci pracovníci, ktorí majú problém vytvoriť si na
veci jasný názor, neriadia sa overenými postupmi, ťažšie sa rozhodujú,
v dôsledku čoho robia veci na poslednú chvíľu, vytvárajú v skupinách
výrobných zamestnancov neistotu, čo neprispieva k udržaniu atmosféry. Výsledky tiež nepodporili tvrdenia Kalabisa a kol. (1989), Halpina
a Winera, (1957) a Manna (1968), ktorí spájali prejavy dimenzie „extroverzia“ s úspechom vedúceho pracovníka vo vzťahu k pozitívnej atmosfére na pracovisku. Táto dimenzia nemá podľa nášho výskumu vzťah
k vytváraniu a udržaniu pozitívnej atmosféry v skupinách. Naopak,
súvislosť medzi pozitívnou atmosférou na pracovisku sa preukázala
s dimenziou „introverzia“ u vedúceho pracovníka, a to vo sfére administratívnych pracovníkov. Výsledky interpretujeme tak, že povahová
dimenzia „introverzia“ koreluje s pozitívnou atmosférou v závislosti od
miesta výkonu práce, od druhu výkonu práce a samozrejme od osobnostných premenných členov skupiny. Nezávislý vedúci pracovník, ktorý preferuje samostatnú prácu pred kolektívnou, nedáva sa ovplyvňovať
okolím a uprednostňuje samostatné riešenie, šetrí slovami a volí radšej
písomnú komunikáciu, nemá v skupinách robotníkov pracujúcich v externých podmienkach vzťah s pozitívnou atmosférou na pracovisku.
Výsledky pre skupinu administratívnych pracovníkov interpretujeme
tak, že ich práca nevyžaduje také množstvo osobných interakcií s vedúcim. Výkon sa v tejto sfére ťažko kvantifikuje, takže pravidelná kontrola
a usmerňovanie nie sú potrebné. Práve preto, že administratívni pracovníci vykonávajú psychickú činnosť, preferujú slobodný prístup zo strany
vedúceho. Administratívna práca si žiada väčší pokoj, samostatnosť, menej priamych kontaktov s vedúcim pracovníkom, preto je takýto introvertný prístup vítaný a podporuje pozitívnu atmosféru na pracovisku.
K čomu sme dospeli?
Vplyv osobnosti vedúceho pracovníka na pracovný proces nemožno
uprieť, čo dokazujú teoretické aj praktické koncepty (Likkert 1961, Kol­
lárik 1983, Peslak 2006, Bedrnová a Nový 2002). Poznanie toho, ktoré
dimenzie na strane vedúceho pracovníka súvisia s utváraním a udržaním pozitívnej atmosféry v skupinách, môžu napomôcť oddeleniam
ľudských zdrojov pri výbere zamestnancov.
Overili sme hypotézy a preskúmali možnosti vzťahu osobnostných
dimenzií vedúceho pracovníka so sociálnou atmosférou v pracovných
skupinách. Pri formulovaní hypotéz sme vychádzali z tvrdení Gjuriča
(1976), ktorý upozorňuje, že pre udržanie pozitívnej atmosféry a spokojnosti je potreba odlišných vlastností u vedúceho pracovníka v závislosti od miesta výkonu práce pracovnej skupiny. Naše výsledky však
Mgr. et. Bc. Miriama Gerbová
Podrobnosti k výzkumu včetně výsledků a použité literatury hledejte
v online části HR fora na www.hrforum.cz!
Miriama Gerbová
pôsobí ako doktorandka na katedre sociálnej práce na
Pedagogickej fakulte Katolíckej univerzity v Ružomberku.
Zameriava sa na pracovnú a organizačnú psychológiu
a školskú psychológiu. Je vyštudovaná psychologička,
s odborným zameraním na oblasť pracovnej
a manažérskej psychológie. Externe spolupracuje
s konzultačno-personálnou agentúrou Motiv P.
hr
forum|prosinec
201127
p r av id e l n ě
pmf | periskop | p.s.
z ita l ara | Z uzana L azišťanová | d ana p otočková
Reportáže z akcí PMF
Jsou známi vítězové prvního ročníku Národní ceny
absolventských prací z oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů
P
eople Management Forum spolu s Asociací institucí vzdělávání dospělých ČR a serverem Edumenu.
cz podruhé ocenili Národní cenou absolventských
prací dvě nejlepší absolventské práce z oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Slavnostní vyhlášení finalistů
a vítězů proběhlo 15. listopadu 2011 v prostorách společnosti Telefónica O2 Czech Republic a.s.
Odborná porota, tvořená zástupci firemní i akademické
sféry, hodnotila šest absolventských prací studentů ze tří škol
(Univerzita Palackého Olomouc, Univerzita obrany Brno
a Masarykova univerzita Brno), z nichž vybrala dvě nejlepší.
V kategorii bakalářských prací se za práci Návrh kompetenčního modelu obchodních zástupců vzdělávací organizace
stala vítězkou Kateřina Horáková z Univerzity Palackého
v Olomouci. Národní cenou za nejlepší diplomovou práci
Stratégia vzdelávania a rozvoja pracovníkov poradenskej spoločnosti s využitím metodiky balanced scorecard
a princípov učiacej sa organizácie byla oceněna Anna
Štef­feková, rovněž z Univerzity Palackého v Olomouci.
Ke slavnostnímu vyhlášení přijal pozvání Ctirad Lolek, ředitel lidských zdrojů společnosti Telefónica O2, který představil své zkušenosti a postřehy k práci s talenty ve
firmách.
Předávání Národní ceny absolvenstských prací. Zleva: Doc. RNDr. Ladislav Halberštát, CSc. –
vedoucí katedry řízení lidských zdrojů, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany,
Bc. Kateřina Horáková, výherkyně Národní ceny absolventských prací v kategorii bakalářských
prací, Ing. Boris Fiedler, finalista Národní ceny, Prof. PhDr. Dušan Šimek, CSc., proděkan
pro organizaci a rozvoj, Filozofická fakulta Univerzity Palackého Olomouc, Mgr. Ing. Anna
Štef­feková, výherkyně Národní ceny absolventských prací v kategorii diplomových prací, Mgr.
Gabriel Mihalyi, finalista Národní ceny, PhDr. Michaela Tureckiová, CSc., odborná asistentka,
katedra andragogiky a personálního řízení, Filozofická fakulta, Univerzita Karlova, Mgr. Ctirad
Lolek, ředitel lidských zdrojů, Telefónica Czech Republic, a.s.
Obdobně koncipovaná odborná setkání trojlístku studenti – zaměstnavatelé – pedagogové bude PMF pořádat i v roce
2012. Nově budou tyto aktivity označovány jako TALENT FORUM. Od roku 2012 nabízí PMF členské výhody také studentům
se zájmem o oblast lidských zdrojů.
INSPIRACE: PRÁCE S KLÍČOVÝMI ZAMĚSTNANCI
P
racují společnosti s klíčovými zaměstnanci? Jak je identifikují,
které rozvojové nástroje při práci s nimi volí a proč? Právě
těmto a obdobným otázkám se 10. listopadu 2011 v pražském
hotelu Jalta věnovala letošní, již třetí a závěrečná pražská konference Inspirace.
František Mika, prezident PMF, přispěl reflexemi k nedávnému vystoupení Davea Ulricha v Praze: „Má-li být HR skutečným přínosem,
nestačí zaměřovat pozornost jen na talentované jednotlivce. Je nezbytné,
28hr
forum|people
management forum
zvláště ve větších společnostech, soustředit se na budování infrastruktury v podobě fungujícících procesů a systémů. Efektivní HR procesy výrazně usnadňují práci v celé organizaci, působí tzv. pákovým efektem.“
Poukázal dále na přístup HR vůči svým klientům: „Skutečně dobré HR
neuplatňuje rodičovský přístup ve stylu: „Já vím, co je pro tebe nejlepší“.
Stejně jako dobrý kuchař vaří to, na co rádi chodí jeho strávníci. Hlavní
hodnota HR spočívá v tom, co přináší organizaci, nikoli HR útvaru.“
O tom, jak reagovala společnost Arrow International CR na poža-
davky na zvýšení výkonu a produktivity
prostřednictvím rozvoje klíčových lidí pohovořil Interim HR Manager společnosti
Arrow Bohuslav Luňáček spolu s realizátorem programu, Pavlem Kadavým, lektorem
Centra andragogiky, s.r.o. Skupina klíčových lidí může být pro každou společnost
Realizovali jste ve společnosti zajímavý projekt v oblasti
lidských zdrojů?
Přihlaste jej do soutěže „HREA Excellence Award“, jejímž posláním je ocenění
nejlepších projektů a profesionálů v oblasti rozvoje lidských zdrojů, kteří
nejvíce přispěli k rozvoji svého podniku, profese a společnosti.
Soutěžní projekty je možné zaslat v písemné, elektronické podobě
až do 27. ledna 2012 na: [email protected] Se zajímavými projekty se
bude moci odborná veřejnost seznámit v průběhu roku 2012 prostřednictvím
časopisu HR forum a webových stránek PMF.
p ř i p ra v uj e m e
Listopadová Inspirace v Praze. Vlevo: Ivo Novotný,
personální a marketingový ředitel Veolia Transport
jiná s ohledem na jejich profesní zkušenosti
i věk, přičemž na každou je nutné se zaměřit odlišně – tak lze shrnout perspektivu Iva
Novotného, personálního a marketingového ředitele Veolia Transport, který sdílel
zkušenosti s programy pro řidiče a manažery v dopravě. Soňa Jelínková, HR manažerka COTY ČR a SR, představila program
pro rozvoj klíčových zaměstnanců, v němž
využili mj. externí formu mediace. O tom,
jak se věnuje rozvoji klíčových zaměstnanců společnost Vodafone Czech Republic
na lokální i globální úrovni, hovořila Pavla Teplá, ředitelka útvaru People Care. Co
chybí dnešním manažerům a jaké důsledky
mohou tyto nedostatky mít? Na toto téma se
zaměřila Yvona Charouzdová zastupující
PMF a Talent Management Center International. Poznamenala mj.: „V českých firmách
chybí management „by walking around“ a
nijak tomu nepřispívá fakt, že až 80 % svého času u nás tráví manažeři na poradách a
schůzkách.“ Zdeněk Šimek jako viceprezident PMF a personální náměstek VZP ČR
v závěru pohlédl na práci s klíčovými lidmi
z generační perspektivy.
Zita Lara
People Management Forum
HR KNOW HOW 2012
XV. výroční konference, sledující aktuální trendy v oblasti rozvoje
a řízení lidí, se letos zaměří na „Efektivitu a vášeň v HR“.
O své zkušenosti, poznatky a know-how se s účastníky podělí již
8. a 9. března 2012 v hotelu Mövenpick v Praze
přední odborníci a experti z ČR i zahraničí:
Tony Mann – Director of Resource, Strategic Change Facilitators;
Jo Higgins-Cezza – Senior Executive Coach and Trainer, Beaumont
Training and Consultacy Ltd.; Nataša Randlová – partnerka a
advokátka, Randl Partners; Jiří Kaláb – jednatel a majitel, KALÁB –
stavební firma, spol. s r.o. a mnoho dalších.
Aktuální témata • inspirativní prezentace • případové studie •
interaktivní workshopy • webináře • networking • neformální diskuse
• přímé hlasování a vyhlášení XII. ročníku ceny
HREA Excellence Award®
HR & BUSINESS FORUM
Nový interaktivní formát People Management Fora na téma „Jak
dosáhnout podnikatelských cílů pomocí HR řešení“
se uskuteční v květnu 2012 v Hotelu Jalta v Praze.
Nebudete pouze sedět a poslouchat! Budete mít možnost
účastnit se interaktivních workshopů, vedených významnými
manažery s dlouholetou praxí v dosahování obchodních výsledků
prostřednictvím efektivního řízení lidí.
• Seznamte se s KONKRÉTNÍMI postupy MOTIVACE v kontextu
reálných podnikatelských situací
• DISKUTUJTE své pracovní výzvy se špičkovými experty, kteří již
prošli podobnou zkušeností
• Získejte NOVÝ POHLED, hledejte ŘEŠENÍ a MOTIVUJTE úspěšně
V rámci programu budou prezentovány současné nejvíce používané
nástroje a procesy řízení motivovanosti. Své konkrétní případové
studie Vám představí a diskuze povedou top manažeři významných
a úspěšných společností.
Pro více informací sledujte www.peoplemanagementforum.cz
hr
forum|prosinec
201129
periskop
Čo by malo
„páliť“ manažérov
ľudských zdrojov
S tvrdením, že ľudia sú najcennejším aktívom,
ktorým organizácie disponujú, sa stretol
zrejme každý z nás. Ruku na srdce, koľkokrát
ste sami toto obľúbené klišé použili?
A
ko ukazuje jeden z prieskumov spoločnosti Hudson (Verbrugge, L. 2011: Durability and HR – Time for a 2.0 Version
of HR Policy!) v ťažkých časoch sa z tohto
rokmi overeného „zlata“ stáva asi kus hrdzavého železa,
ktorý organizácie ťahá ku dnu – súdiac podľa uťahovania opaskov a zastavenia komplexnejších projektov
práve v oblasti ľudských zdrojov (ĽZ). Preto, ak sa organizácie skutočne chcú začať správať k svojim aktívam
tak, ako tvrdia, že sa správajú, mali by profesionáli ĽZ
zohrávať dôležitú úlohu pri formovaní rozhodnutí,
akým spôsobom dosahovať výsledky a „čísla“. Žiaľ,
naše skúsenosti nielen zo Slovenska, ale aj v rámci Európy, často ukazujú opak – špecialisti a manažéri ĽZ
možno hrajú prvé husle, ale zrejme niekde v suteréne
za dobre izolovanými dverami. Inou otázkou ostáva,
či sú oni samotní pripravení tieto prvé husle hrať aj na
„vyšších poschodiach“.
Ponúkame vám inšpirácie, v ktorých oblastiach
biznis očakáva v najbližších mesiacoch kvalitne odvedenú prácu, ako aj to, aké výzvy vnímajú na najbližšie
obdobie samotní profesionáli ĽZ.
Zuzana Lazišťanová
absolvovala štúdium
pracovnej psychológie
a personálneho manaž­
mentu. Pracuje na pozícii
konzultantky v spoločnosti
ADDA Consultants, s.r.o.
Špecia­l izuje sa na návrh
a realizáciu assessment
centier a tréningových
programov zameraných
na zvýšenie osobnej
efektívnosti.
30hr
forum|people
Z čoho vychádzame
- Z kľúčových trendov a kritických oblastí pre ĽZ podľa
pravidelných prieskumov medzinárodných konzultačných spoločností a zo štúdií best practices v organizáciách, kde útvar ĽZ silne formuje organizačnú
kultúru a podporuje napĺňanie business cieľov (BCG,
Hudson, PwC, Bersin & Associates).
- Z požiadaviek interných zákazníkov ĽZ (napr.
štúdie britského Institute for employment studies).
- Z výskumov, úvah a skúseností uznávaných expertov pre ĽZ a sociológov (štúdie praktík efektívnych
manažérov a podmienok vysokého výkonu skupín, teória systémov sociálnej interakcie).
management forum
- Zo skúseností z „prvej ruky“ – z problémov a výziev, ktorým čelia naši klienti a klienti našich partnerov
v združení ACE (Assessment Circle Europe).
Prieskumy i skúsenosti nás presviedčajú, že pre
firmy sú kľúčové 4 oblasti: riadenie talentov, rozvoj
lídrov, zaangažovanosť zamestnancov a zvyšovanie
zákazníckej orientácie útvarov ĽZ.
Riadenie talentov
Trend: Prehodnocovať svoje postoje a zbavovať sa starých predpokladov, posunúť sa od elitárstva k demokracii a od drahých programov k cielenej výmene best
practices na pracovisku.
 Dôležité aktivity
- Rozpoznať a rozvíjať talent u každého zamestnanca bez ohľadu na úroveň riadenia a zameranie
(neorientovať sa len na senior level, resp. určité skupiny zamestnancov – napr. nádejní budúci lídri).
- Oceniť a učiť sa od najlepších: identifikovať „pozitívne vzory“, zdôrazniť ich prínos, ktorým prispievajú kolegom v tímoch (a diskutovať o spôsoboch,
akým to „vzoroví pracovníci“ robia).
- Na budúcom úspechu treba začať pracovať už
dnes: identifikovať a investovať do (skupín) zamestnancov, ktorí budú prinášať organizácii najväčšiu
hodnotu v budúcnosti.
- Prehodnotiť staré predpoklady (prístupy) v oblasti získavania talentov: napr. je naozaj nevyhnutné, aby mal uchádzač relevantnú skúsenosť v danom
sektore? Čo je nevyhnutné „kúpiť hotové“ a čo možno rozvíjať u zamestnancov po nástupe?
Rozvoj lídrov
Trend: Skúmať prínos rozvoja lídrov a vyvažovať silný
„ťah na bránku“ ľudským prístupom.
 Dôležité aktivity
- Pravidelne vyhodnocovať výsledky programov
na rozvoj lídrov (Skutočne došlo k očakávanej zmene?).
- Zaviesť programy zamerané na podporu rovnováhy medzi kľúčovými manažérskymi kompetenci-
ami (orientácia na úlohy vs. orientácia na ľudí) – o i. cielene rozprú­
diť debatu v organizáciách o nevyhnutnosti nastolenia rovnováhy
medzi týmito dvomi základnými manažérskymi orientáciami pre
dlhodobo udržateľnú prosperitu a nasadenie zamestnancov.
Zaangažovanosť zamestnancov
Trend: Nezabúdať na to, že najväčším aktívom organizácie nie sú jej
zamestnanci, ale vzťahy s nimi (Theresa Welbourne, CEO of eePulse).
 Dôležité aktivity
- Profesionáli ĽZ a manažéri by mali spolupracovať nielen na
identifikovaní a rozvoji talentov, ale aj na ich udržaní v organizácii.
- Vybudovať silnú zamestnávateľskú značku a spraviť zo svojich
zamestnancov jej najsilnejších „propagátorov“ a advokátov.
- Pravidelne monitorovať, či komunikácia, manažéri a špecialisti ĽZ v organizácii podporujú zaangažovanosť u zamestnancov,
alebo naopak praktiky v organizácii vedú k znechuteniu, vyhoreniu, „odpojeniu“, k aktívnemu odporu, prípadne k fluktuácii.
Budovanie iniciatívneho útvaru ĽZ
Trend: Pre útvar ĽZ platia rovnaké pravidlá ako pre celé organizácie – ak
sa nebudú starať o svojich interných zákazníkov, skôr či neskôr o nich
prídu, resp. si zákazníci poradia aj bez ĽZ.
 Dôležité aktivity
- Pravidelne si pýtať spätnú väzbu od interných zákazníkov (manažéri, individuálni prispievatelia, vrcholové vedenie).
- Pomáhať manažérom zladiť potreby a ciele biznisu a podriadených.
- Riešiť problémy strategického významu a riešenia ponúkať na
tom stupni riadenia, ktorého sa problémy najviac dotýkajú a kde
bude nevyhnutné zmenu realizovať (tímy, oddelenia, príp. celé
divízie).
- Byť každý deň v úzkom kontakte so zákazníkmi, neizolovať
sa a neutekať pred nimi – pomáhať manažérom riešiť problémy
a zdolávať výzvy súvisiace s podriadenými.
- Podchytiť a riešiť problémy, kým sú malé.
- Prinášať „čerstvé nápady“ z prostredia mimo konkrétneho
biznisu, funkčnej oblasti.
- Byť asertívnejší a konať, ak manažéri „prehliadajú“ postupy
a hodnoty organizácie, koučovať a trénovať manažérov, aby boli
schopní riadiť a motivovať svojich podriadených.
- Pracovať „naprieč“ celou organizáciou (podporovať krosfunkčné stretnutia a riešenie problémov) tak, aby sa prístup k vedeniu
ľudí v celej organizácii skutočne zjednotil a aby boli jednotlivci
rozvíjaní a zapájaní tak, aby z toho profitovala celá organizácia.
Ďalší rozvoj profesionálov ĽZ
Ku znalostiam v oblasti talent manažmentu, prístupov k formovaniu
a rozvoju lídrov, k motivácii a podpore „zaangažovanosti“ a k budovaniu skutočne prozákaznícky orientovaného útvaru ĽZ by profesionáli
ĽZ mali pridať predovšetkým rozvoj v týchto kompetenciách:
• Porozumenie biznisu (cieľom, stratégiám, trendom a trhu v oblasti pôsobenia organizácie, biznis cyklu).
• Rozvoj schopnosti presvedčiť, obhájiť svoje stanovisko v diskusii s rôznymi zainteresovanými stranami (najmä s líniovými manažérmi a s vrcholovým vedením).
• S ovplyvňovaním súvisiaca schopnosť poukázať na merateľný
prínos intervencií ĽZ pre biznis a napĺňanie cieľov organizácie.
Neznamená to však merať „prínos“ počtom alebo trvaním aktivít, ale
výsledkami relevantnými pre biznis (napr. následný rast spokojnosti
externých zákazníkov, skrátenie dodacích lehôt, zníženie úrazovosti
v prevádzke, zníženie absencií). Poukázať na to, ako investícia do konkrétneho systému/ opatrenia v oblasti ĽZ ovplyvní finančné výsledky
organizácie, hodnotu pre zákazníka a/alebo konkurenčnú výhodu.
• Schopnosť riadiť zmenu - byť jej iniciátorom, dizajnérom, realizátorom, ale aj kritikom so schopnosťou reflektovať a poučiť sa do
ďalších projektov.
• Schopnosť udržiavať, formovať a transformovať organizačnú
kultúru.
Mgr. Zuzana Lazišťanová
ADDA Consultants s.r.o.
připraveno ve spolupráci se
slovenským časopisem Zisk:
www.ezisk.sk
tržiště
Mzdy podle výsledků firem
V Česku lze očekávat jen mírné oživení trhu práce a navyšování mezd. Průzkum společnosti Mercer totiž ukázal,
že firmy působící v ČR jsou zatím opatrné v jakýchkoli rozvojových plánech. Většina (67 %) chce zachovat stávající počet zaměstnanců, nové pracovníky plánuje zaměstnat jen necelá čtvrtina firem (24 %). Pomalé oživení trhu
práce kopíruje i vývoj mezd. Ten letos podle průzkumu představoval zhruba 3 %, přičemž se obecně upouští od
jejich plošného navyšování. „Trendem zesíleným finanční krizí je individuální navyšování mezd, které je čím dál
více vázáno na individuální výkonnost zaměstnanců a ekonomické výsledky společnosti,“ komentoval výsledky
průzkumu konzultant Merceru Petr Boldiš. Plošné zvyšování mezd se podle něj nicméně nadále objevuje, zejména ve firmách se silnou odborovou organizací. Letos nárůsty mezd vykázalo 95 % společností v průzkumu, což ve
srovnání s loňskem představuje nárůst o 10 %.
hr
forum|prosinec
201131
p. s .
Mediace je
mimosoudní proces,
ve kterém třetí
neutrální osoba
napomáhá stranám
v konfliktu nalézt
vzájemně přijatelnou
dohodu, aniž by spor
rozhodovala nebo
nařizovala výslednou
podobu řešení.
Vzhledem k tomu, že
zákon o mediaci je
doslova „na spadnutí“,
hovořily jsme o tomto
nástroji s Danou
Potočkovou, jednou
z nejpovolanějších
osob v této oblasti...
Nejlepší je
domluvit se
V jaké fázi se v současnosti nachází projednávání zákona o mediaci?
Zákon o mediaci půjde počátkem prosince
do druhého čtení v Poslanecké sněmovně.
Původně měl vstupovat v platnost k 1. květnu 2011, nyní to vypadá, že by mohl vstoupit
v platnost začátkem příštího roku, nejpozději
snad v březnu. Reaguje na směrnici Evropské
parlamentu z května 2008 – právě na jejím
základě se snažíme do české praxe zavést institut mediace jako plnohodnotné alternativy
soudního řešení sporů v občanskoprávních
a obchodních věcech.
Cílem zákona je upravit výkon mediace
a postavení mediátora, stejně jako definovat,
kdo může nebo nemůže mediátorem být. Zákon také umožní soudcům doporučit nebo
32hr
forum|people
management forum
dokonce nařídit řešení netrestního sporu prostřednictvím mediace. Ale není to jen na soudci – obě strany se mohou kdykoli v průběhu
procesu rozhodnout pro řešení svého sporu
prostřednictvím mediátora. Mohou tak učinit
ještě předtím, než podají návrh k soudu, což je
ideální, nebo kdykoli později mohou požádat
o přerušení jednání a využít tohoto procesu.
Zákon má i sekundární cíl, a to vnést do
povědomí veřejnosti existenci mediace jako
nástroje, kterým stát podporuje smírčí řešení
sporů a motivuje lidi, aby převzali o něco větší
odpovědnost za vyřešení své situace a pokusili
se ještě domluvit.
Česká republika se bohužel pro mediaci
rozhodla až s nařízením Evropské unie, ačkoli
praxe okolních států – zmínit mohu Sloven-
sko, Francii nebo Itálii, už dříve potvrzovala
její velké přínosy – nejen v podobě finančních
úspor, ale i ušetření času a snížení organizační
a administrativní náročnosti soudních procesů. Jen loni se u nás počet pravomocných
soudních rozhodnutí ve sporech, které by se
mohly v budoucnu stát předmětem mediace,
pohyboval okolo 750 tisíc. Kdyby se jen desetina řešila prostřednictvím mediace, rozhodně
by zákon, o kterém mluvíme, napomohl přetíženosti soudů.
V řadě zemí stát motivuje občany pro využití mediace například vrácením určité části
soudních poplatků nebo spolupodílením se
státu na mediačních nákladech. U nás už nyní
stát garantuje vrácení 80 % soudního poplatku v případě uzavření soudního smíru před
rozhodnutím soudu. Motivačním prvkem
bude také skutečnost, že zahájení mediace
bude mít vliv na pozastavení promlčecích
a prekluzivních dob. Sama také stále tajně
doufám, že ve schválené verzi zákona bude
ponechán i návrh státem hrazeného prvního
tříhodinového mediačního sezení při soudem nařízené mediaci.
Mediace rozhodně není všelékem a existuje
celá řada sporů, kde není vhodná. Pokud například strana usiluje o veřejné zadostiučinění
a odsouzení viníka, pak existují daleko povolanější procesy. Přesto se domnívám, že je dobré
se více v praxi řídit heslem CMI mediátorů
„Nejlepší je domluvit se“.
Jaké jsou výhody mediace?
Oproti soudnímu nebo rozhodčímu řízení
mediátor neposuzuje míru zavinění, nepátrápo tom, kdo má nebo nemá pravdu, nezkoumá
důkazy, ani neradí, co mají aktéři sporu dělat.
Strany se tak nemusí snažit přesvědčovat
o vině či nevině. Není třeba „očerňovat“ druhou stranu, ani ovlivňovat mediátorovy sympatie. Mediace je v tomto směru ze všech zmíněných procesů nejméně rušivá s ohledem na
budoucí vztah sporných stran.
Mediátorova odpovědnost spočívá primárně v procesní stránce: dovést strany k dohodě.
Představte si profesionálního vyjednavače –
Kecala z Prodané nevěsty, který pomáhá stranám najít společnou řeč. Není na ničí straně,
dokonce nemá ani žádnou pravomoc donutit
strany k jednání. Nicméně vzdělaný mediátor má k dispozici škálu intervenčních technik, díky níž umí napomoci stranám vidět
spor a jeho řešení z různých perspektiv, vyjít
z nekompromisních požadavků a podpořit je
v hledání a zvažování alternativ řešení.
Uchování neutrality po celou dobu procesu je prvořadou podmínkou úspěšnosti
mediátora. Strany musí mediátorovi důvěřovat, že nefavorizuje nikoho z přítomných
a nemá jakýkoli osobní zájem na podobě řešení.
I nevědomým souhlasným přikyvováním se
mohou vychýlit váhy mediátorovy neutrality
a on může začít být v očích přítomných vnímán jako zaujatý.
Ne pro každého je taková role snadná. Při
přípravě mediátorů se setkávám s právníky
nebo psychology, kteří mají v počátcích své
Mediace je procesem stran. Účastníci se výraznou měrou podílejí na jeho podobě, a to od samotného zvolení mediátora až po odsouhlasení
výsledné podoby řešení. Jedná se o dobrovolný
proces. I když mnoho zemí, včetně České republiky, ustanovuje mediaci v některých případech za povinnou před soudním projednáním,
není v silách mediátora nebo jiné instituce přinutit jednu nebo druhou stranu k aktivní účasti
v mediačním procesu či k přijetí dohody. Strany mají právo kdykoliv mediaci přerušit nebo
do ní po vzájemné dohodě opět vstoupit.
Mediace poskytuje příležitost projednat
spor v soukromí a tzv. neprát „špinavé prádlo“
na veřejnosti. Umožňuje stranám pokračovat
ve vyjednávání, zvažovat alternativy řešení
a nevyhrocovat dlouhodobé vztahy či blokovat
možnosti případné budoucí spolupráce.
Obecně platí, že mediace je výrazně rychlejší a levnější než soud a řešení, na kterých se
strany dobrovolně dohodly, bývají stabilnější. Navíc řada sporů je tak komplexních, že
i rozhodnutí soudu nemusí přinést očekávané
ukončení. Někdy totiž bývá právní realita dost
daleko od reality byznysové nebo lidské.
Jako mediátor nemohu strany přinutit
k dohodě a tak si řada lidí může klást otázku,
proč vůbec ztrácet čas, když výsledek mediace je nejasný. Výsledky ovšem ukazují, že přes
65 % mediovaných sporů k dohodě dospěje, a
to v relativně krátkém čase. Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že mediace komplikovaných případů sice zabere déle než čtyři hodiny
(což je průměrná doba trvání mediace), ale
stále se řádově pohybujeme v hodinách, nikoli
v měsících či letech jako je tomu u některých
soudních sporů.
Pokud bych měla zmínit příklad, společnosti Motorola se po zavedení ADR systému,
což znamená využití mediace a arbitráže ve
vnitropodnikových sporech a sporech s dodavateli, podařilo snížit během šesti let výdaje
svého právního oddělení o 60 %.
V čem spočívá role mediátora?
mediační praxe potíže s léty nacvičenými profesními zvyky, které jim při mediaci znesnadňují vidět alternativní možnosti řešení nebo
se nevměšovat do jeho podoby. U advokátů
zvyklých na zastupování klienta a argumentování v jeho prospěch, je náročné přestat
analyzovat, posuzovat a radit. Naopak mediá­
toři s předchozím terapeutickým vzděláním
mají tendenci se příliš zaměřovat na minulost,
zkoumat vnitřní svět přítomných a podcenit
důležitost formální podoby dohody. Rolí mediátora je pomoci stranám vyřešit konkrétní
rozepři, jasně ohraničený spor, nikoliv léčit
vztah nebo osobnost. Mediace rozhodně není
terapie, ani právní praxe, i když zde existuje
mnoho styčných ploch. Jedná se o samostatnou profesi s vlastními vzdělávacími a etickými standardy.
Zmínila
jste, že existují firmy, které dlouho-
době mediaci využívají jako nástroj řešení
svých sporů.
Můžete být konkrétní?
Určitě ano – namátkou třeba již zmíněná Motorola, pak Google, Fujitsu, KPMG, PwC, Vodafone, DHL, New York Times, Shell a mnohé
další… Výzkum Fortune 1000, který byl uspořádán před třemi roky, ukázal, že 86 % těchto
firem má s mediací přímé zkušenosti, z toho
24 % ji běžně využívá a preferuje pro řešení
obchodních a pracovních sporů. Ušetření až
60 % nákladů za soudní výdaje, podpora dlouhodobých vzájemných vztahů a vysoká míra
spokojenosti s výsledkem – to všechno jsou
silné argumenty pro zvážení mediace. Například v případech pracovních sporů úspěšnost
mediace dosahuje až 75 %.
Alena Králíková
foto: tomáš veselý
Pokračování rozhovoru hledejte v online
části HR fora na www.hrforum.cz!
PhDr. Dana Potočková, MDR
absolvovala dvouleté studium mediace na právnické fakultě Pepperdine University, který patří vedle
Harvardu a Hamline University mezi tři nejlepší mediační programy ve Spojených státech. Mediací se
zabývá přes 12 let, zároveň se jí věnuje v přednáškách a školeních. Působí v organizaci CMI, která
od roku 2001 poskytuje vzdělávání v oblasti mediace a vyjednávání. Do současné doby se kurzů CMI
zúčastnilo přes 4200 studentů ve 14 zemích. Rovněž se podílela na tvorbě nového zákona. Před dvěma
lety byla ve Venezuele zvolena členkou představenstva World Mediation Forum, které sdružuje přibližně
750 mediačních organizací a mediátorů.
hr
forum|prosinec
201133
si online
hr forumčtěte online
přečtěte
Téma měsíce
— S ociální
podnikání jako forma
realizace na trhu práce
René Pastrňák
Přestože se koncept sociální podnik, firma
a ekonomika používá v české ekonomice
a sociálních službách dlouhodobě, dodnes
nevznikla přesná definice podložená legislativou.
V prostředí sociální ekonomiky se nacházejí sociální
objekty, kterými jsou stát, se svou formou státní
sociální politiky a sociální podnik, se svou realizací
podnikatelského plánu a sociální subjekty, kterými
jsou zaměstnavatel, který zaměstnává, komunikuje
a podporuje druhý subjekt, kterým je zaměstnanec,
který se snaží prodat svou pracovní sílu.
a vytvořte prostor pro soustavné zlepšování. Zahajte
proces stanovením toho, kam chcete dojít a jak
jste připraveni se tam dostat. Aby si firmy udržely
vysokou výkonnost, musejí pěstovat schopnost učit
se a realizovat změny.
Vedení a tým
— Firemní školky – jak na ně?
Kateřina Beránková
— První, na čem je potřeba dělat, je
vnitřní síla
Rozhovor s Jitkou Schmiedovou
Nina Bosničová
stratégiu firmy pod kožu
zamestnancov
Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem
Zisk: www.ezisk.sk
V České republice, ale i v Evropě, má top svět
byznysu ještě stále tendenci volit do vedoucích
pozic a priori muže. Ne každá firma má principy
výběrů zaměstnanců postavené na profesionálním
poměření kandidátů bez ohledu na předsudky.
Jsem ráda, že v České spořitelně jsme toto dostali
do správných kolejí a musím říci, že se nám počet
žen v managementu rok od roku zvyšuje. Sice
drobně, ale trend je dobrý.
Rozhovor vyšel v rozsáhlejší podobě ve zpravodaji
Gender Studies, o.p.s. Rovné příležitosti do firem.
— Oslovování firem, zvláště těch
větších , přináší mizivé výsledky
Rozvoj
management
— Jste připraveni na „velká data“?
— Osem spôsobov ako dostať
rozhovor s Pavlou Gomba
— Programy
HR trendy
Filip Rulc
— P odniky
firemních školení
dobrá investice nebo zbytečné
výdaje ?
— Sebeobrana
našeho „ já “ – není
nutné se zapojovat fyzicky !
zavírají dveře před
úspěchem
Markéta Fixová
— Č eská
vláda ještě potenciál
neobjevila
Jiřina Hloušková
CSR
rozhovor s Tomášem Nejedlo
Ondřej Benda
— Zdravá
–­
firma : hlavní konkurenční
výhoda
Pouze třetina firem si udrží vynikající výsledky
dlouhodobě. Ještě nižší je úspěšnost programů
změn. Zaměřte se na zdraví firmy i její výkony
Tipy a triky
— Top 10 HR News
Kateřina Kosnarová
— J ak
na internetu najít zahraniční
ubytování
Roman Kvasňa
www.hr forum.cz
34hr
forum|people
management forum
Vážené čtenářky
a vážení čtenáři časopisu HR forum,
přejeme vám příjemné prožití
vánočních svátků a hodně
zdraví, štěstí a pohody
v roce
2012
kolektiv společnosti
HR forum, s.r.o.
a People Management Fora

Podobné dokumenty

Mediace a rodinná mediace - Ústav speciálněpedagogických studií

Mediace a rodinná mediace - Ústav speciálněpedagogických studií a to na verbální a nonverbální. Poté si rozebereme některé komunikační techniky, které při mediaci využíváme. Tento okruh je velmi důležitý, protože komunikace je naším hlavním nástrojem a dobrá zn...

Více

uh, erm, um, ah, aw etc.

uh, erm, um, ah, aw etc. častější než české “víš”, je třeba odposlouchat a nacvičit intonaci just … zde jej budeme brát jako české “prostě” nebo “jenom” (nehovorově “simply”), často jej uslyšíte ve spojení se zájmeny (well...

Více

Přehled výSkytu Sov (StrigiformeS) v karlovarSkém kraji

Přehled výSkytu Sov (StrigiformeS) v karlovarSkém kraji Výr velký se v horách i nížinách zdržuje na místech s dostatečnou možností úkrytu, na skalách, kamenitých stráních či ve zříceninách hradů uprostřed lesů, ale zpravidla nedaleko od otevřených ploch...

Více

QUAERE 2015, Proceedings - Ústav profesního rozvoje pracovníků

QUAERE 2015, Proceedings - Ústav profesního rozvoje pracovníků Certifikovaná vědecká konference | Certificate Conference No.: 2259661526, European Textbook Track Number (ETTN): 085-15-15034-05-1 MAGNANIMITAS Assn. International and ECONFERENCE is a signatory o...

Více