Porovnání systémů řízení rodinných firem a firem ne

Porovnání systémů řízení rodinných firem a firem
ne-rodinného typu v důležitých otázkách businessu
Eliška Zoubková
Fakulta podnikatelská, VUT v Brně, Kolejní 2906/4, 612 00 Brno, [email protected]
Anotace
Příspěvek se zabývá hledáním podstaty rozdílnosti rodinných firem s firmami ne-rodinného
typu. Srovnává tyto dvě skupiny v podstatných rysech podnikání, jež mohou činit rodinnou
firmu z hlediska efektivity řízení úspěšnější než je tomu u ostatních firem.
Klíčová slova
Rodinná firma, specifické zdroje rodinných firem, řízení rodinných firem, srovnání rodinných a
ne-rodinných firem, výkonnost rodinné firmy, nepotismus
Abstract
The paper deals with searching for the fundamental discrepancy between family and non-family
firms. It compares two groups of firms in essential questions of business, which can make the
family firm more efficient in comparison to non-family firms.
Keywords
Family business, family firm´s specific resources, governing family firm, comparision of family
and non-family firms, performance of family firm, nepotism
Úvod
Kde vlastně končí hranice „normální firmy“ a začíná „rodinná firma“? Není to pouze
uměle vykonstruovaný fenomén moderní doby? Co je podstatným znakem, který dělá
firmu rodinnou? Je vůbec nutno rozlišovat firmy dle toho, kolik rodinných příslušníků
spolu pracuje? To všechno jsou otázky, které se v problematice v souvislosti
s rodinnými firmami často opakují.
Firma jako firma – bez ohledu na to, kolik příbuzných spolu pracuje, je stejně obtížné
řídit firmu ve vlastnictví jedné osoby, jedné rodiny, či skupiny nezávislých investorů.
Stejně tak je pro všechny firmy obtížné zvolit ten správný produkt či službu, najít
rovnováhu mezi náklady a výnosy, oslovit zákazníka, vybudovat jméno firmy a tržní
pozici.
Výše řečené platí až do té chvíle, kdy se v podnikání potkají jako spolupracovníci
příbuzní. Role z prostředí rodinného zázemí se začínají míchat s rolemi uvnitř firemního
prostředí a vznikají konflikty. A právě přítomnost rodiny na firemní poli činí z úplně
obyčejné firmy něco speciálního a otvírá prostor pro výzkum chování těchto rodinných
firem.
Cíl příspěvku a použitá metodologie
Cílem příspěvku je analýza stavu poznání v oblasti srovnávacích studií a výzkumů dvou
skupin firem – na jedné straně firem, které (dle níže uvedené definice) je možno
pokládat za firmy rodinné, na straně druhé firmy, které není (vice versa) možno
považovat za rodinné firmy, tedy firem ne-rodinných.
Celý příspěvek byl zpracován formou rešerše zahraničních výzkumných publikací
autorů, jež se dlouhodobě zajímají o problematiku managementu rodinných podniků.
Příspěvek je součástí souboru příspěvků zpracovaných obdobným “rešeršním”
způsobem zabývajících se různými problémy, na které lze narazit při managementu
rodinné firmy, Takto získané poznatky pak mají v blízké budoucnosti položit teoretický
základ mé disertační práci na téma “Efektivní systémy řízení malých rodinných firem”.
Výše popsané zdroje byly čerpány z elektronických databází typu Emerald, Proquest,
ScienceDirect, aj.
Teoretický stav poznání – definice základních pojmů
V následujících několika odstavcích budou definovány základní pojmy, jež tvoří
teoretický rámec celého příspěvku.
Rodinná firma
„Jednoduše definováno, rodinná firma je jakýkoliv podnik, ve kterém je většina
vlastnických práv nebo kontrola v rámci rodiny, a kde dva či více rodinných příslušníků
se přímo podílí na chodu firmy. Rodinný podnik je komplexní, duální systém sestávající
se ze dvou prvků – rodiny a firmy; rodinní členové vtáhnutí do podnikání jsou součástí
systému „podnik“ a současně součástí sytému „rodina“. Tyto dva systémy se
překrývají. V těchto překryvech mohou vznikat konflikty, a to z toho důvodu, že každý z
těchto dvou systémů má vlastní pravidla, rozdělené role a požadavky. Například, systém
„rodina“ je vysoce emocionální, upravuje vztahy a oplácí loajalitu láskou a péčí. Do
tohoto systému se vstupuje narozením a členství je trvalé. Role, kterou má dané osoba v
rodině – otec/manžel, žena/matka, dítě/bratr/sestra – s sebou přináší jistou odpovědnost
a očekávání. Navíc, rodiny mají svůj vlastní styl komunikace a řešení konfliktů, který
léta zlepšovali. Tyto styly mohou být dobré pro řešení různých situací v rámci rodiny,
ale nejsou tím nejlepším způsobem řešení konfliktů v rámci podniku.“ [Bowman-Upton
1991]
Z různých definic rodinné firmy lze vysledovat následující prvky, ve kterých se autoři
shodují:
• Příbuzní (jediný vlastník) kontrolují podstatnou část podniku.
• Ve firmě existuje skupina osob, které jsou spřízněny.
• Rodinní příslušníci figurují v představenstvu.
• Odcházející výkonný ředitel je spřízněn s nově příchozím výkonným ředitelem.
Pro účely tohoto příspěvku použiji obecnější podobu definice rodinné firmy: Rodinný
podnik je společnost vlastněná, kontrolovaná a řízená členy jedné nebo několika rodin.
Ne-rodinná firma
Ne-rodinné firmy jsou definovány jako firmy, které sami sebe nepovažují za rodinou
firmu, a ve kterých rodina nemá majoritní vlastnický podíl. [Westhead 1997].
Nepotismus
Dalším pojmem často skloňovaným převážně ve vztahu k rodinným firmám je pojem
nepotismus. Nepotismus lze v „podnikatelské terminologii“ definovat jako ochranu, či
lépe řečeno upřednostňování příbuzných nebo přátel před ostatními zaměstnanci
rodinného podniku.
Nepotismus je patrný zejména při náboru rodinných příslušníků do firmy s tím, že jsou
tito upřednostňováni oproti stejně (či více) kvalifikovaným žadatelům, kteří nejsou v
příbuzenském poměru se zakladatelem firmy nebo jejím nástupcem. Nepotismus
v rodinné firmě se vyznačuje také rychlejším kariérním růstem příbuzných v porovnání
s ostatními zaměstnanci, nastavením nestejných metrik pro odměňování obou skupin,
atd.V mnoha malých rodinných firmách je pak termín nepotismus synonymem pro
pojem „následnictví“.
Srovnání rodinných firem a ne-rodinných firem v podstatných rysech
každého businessu
Pokus o srovnání rodinných firem s firmami nerodinného typu může být velmi
komplikovaný. Při srovnávání rodinných a nerodinných firem totiž můžeme dosahovat
různých výsledků napříč různými podnikatelskými prostředími.
Abychom dostali srovnatelná data vypovídající o případných rozdílnostech mezi těmito
dvěma skupinami firem, je potřeba porovnávat jen takové firmy, které jsou si svým
charakterem podobné. Do těchto charakteristik, umožňující efektivní srovnání skupiny
ne-rodinných a rodinných firem pak patří velikost firmy, stejné či obdobné zaměření
podnikatelských aktivit, počet zaměstnanců, obrat, územní působnost srovnávaných
firem, aj.
Porovnáním těchto dvou skupin firem se v různých zemích zabývali různí autoři. Při
srovnávání výsledků studií z různých částí světa však vyvstal další problém nehomogenní výsledky plynoucí z těchto studií. Tyto rozdíly byly především způsobeny
různými dynamikami jednání jednotlivých kultur. Proto vyvstala nutnost srovnání
rodinných firem napříč různými národy a kulturami [M. Smith, 2008].
Na základě několika studií je možno identifikovat následující rozdílnosti dvou
srovnávaných skupin:
1) Rozdílnosti plynoucí z absence „jedinečných zdrojů“
V rodinné firmě lze na rozdíl od činnosti firem ne-rodinného typu identifikovat pět
jedinečných zdrojů, které může rodinná firma při své činnosti využívat a jež není možno
nalézt ve firmách ne-rodinného typu. David Sirmon a Michael Hitt [Hitt a Sirmon,
2003] objevili, že úspěch rodinných firem je úzce svázán s tím, jak dobře podnik řídí pět
specifických zdrojů, jež má každá rodina k dispozici. Těmito zdroji jsou:
• Lidský kapitál – pokud je soubor dovedností různých členů rodiny řízen jako stále
se doplňující skladiště znalostí, s jasnou dělbou práce, pravděpodobnost úspěšných
zdokonalování je obrovská.
• Sociální kapitál – rodinní členové přinášejí do podniku cenný společenský kapitál
ve formě vytváření sítě a dalších vnějších vazeb, které doplňují soubor znalostí členů
organizace.
• Vytrvalý (trpělivý) kapitál – rodinné firmy obvykle disponují vytrvalým kapitálem
ve formě majetku a dluhového financování od členů rodiny. Rodinné vztahy mezi
investory a manažery tak snižují nebezpečí likvidace podniku.
• Kapitál schopnosti přežít – rodinné podniky musí řídit svůj kapitál spočívající ve
schopnosti přežít, tedy ochotu rodinných členů pracovat bez výdělku nebo
poskytnout půjčku v nouzi proto, aby podnik nezkrachoval.
• Nižší náklady na kontrolu – rodinný podnik se musí snažit zvládnout svoji
schopnost snižovat náklady na dozor. V ne-rodinných podnicích tyto náklady
zahrnují položky na speciální účetní programy, zabezpečovací zařízení, vnitřní
směrnice, právní dokumenty a další mechanizmy, jež zajišťují snížení nebezpečí
krádeže (či průmyslové špionáže), monitorují výkon a pracovní zvyky zaměstnanců.
Právě rodinné firmy pak mohou minimalizovat (či úplně eliminovat) takové náklady,
protože zaměstnanci a manažeři firmy (kteří jsou obvykle z řad rodinných
příslušníků) si mohou díky rodinným vztahům navzájem důvěřovat.
Ujasnění si těchto výjimečných rodinných zdrojů a jejich včlenění do dobře sladěného
řízení firmy a její strategie, může velmi zvýšit šance podniku uspět mezi podniky, jež
nejsou spojeny rodinnými vztahy.
2) Rozdílnosti plynoucí z různých zájmů vlastníků firmy (shareholders) a agentů –
osob pověřených vedením firmy [Gedajlovic a Shapiro, 1998 v Smith 2008]
Dle této teorie chtějí vlastníci firmy maximalizovat svoje zisky, zatímco agenti mají
sobecký zájem se angažovat na aktivitách, které si nekladou za cíl maximalizaci zisku
společnosti (např. uspokojit zákazníka, investovat, spekulovat, vyvinout nový produkt,
aj.).
Dle této teorie je výkonnost firmy v určitém měřítku přímo závislá na schopnosti
vlastníka firmy efektivně kontrolovat a monitorovat činnosti osob pověřených vedením
firmy. Náklady na kontrolu těchto aktivit jsou pak nazývány jako agenturní náklady.
V rodinných firmách je pak dle výše uvedené definice minimální (či žádný) stupeň
oddělení (rozlišení) mezi vlastníkem a osobou, která vede firmu. Z pohledu úspory
nákladů na kontrolu činnosti agentů je pak možno vyslovit domněnku, že jsou rodinné
firmy ziskovější než firmy nerodinného typu. A co víc, osobní a emocionální
angažovanost rodinných členů v rodinné firmě - zdroji veškerého rodinného blahobytu má taktéž velký vliv na ziskovost firmy.
3) Rozdílnosti plynoucí z různých orientací obou skupin firem na růst a přístupu k
exportu
Orientace rodinných firem na růst ve srovnání s postojem k růstu ne-rodinných firem je
dalším možným zdrojem rozdílností mezi těmito dvěma skupinami. Vlastníci firem
chtějí – pokud možno – co nejdéle zachovat nezávislost a udržet kontrolu v jádru
rodiny. Na rozdíl od vlastníků firmy, pro osoby pověřené vedení firmy (manažery)
znamená růst možnost vyšších mezd či případného povýšení. Taktéž snaha vlastníka
firmy uvést společnost na burzu je v porovnání s firmami ne-rodinného typu daleko
nižší, případně nulová [Daily a Dollinger 1992, v Smith 2008].
Podle Gravese a Thomase [Smith 2008] je orientace rodinných firem na export daleko
nižší než je tomu u ne-rodinných firem. To je způsobeno právě menší orientací
rodinných firem na růst, nižší angažovaností rodinných firem sdružovat se v různých
sítích, jejich vyšší averzí k riziku a preferenci žít v blízkosti svých provozoven. Rodinné
firmy mývají také daleko častěji sklony podřizovat své rozhodnutí tradici vedení
minulých vlastníků a co možná nejméně měnit to, co ve firmě funguje již druhou, pátou,
osmou generaci.
4) Rozdílnosti plynoucí z výběru a zapracování budoucího vedení firmy
Předat podnik – a je jedno zda tím podnikem je rodinná firma či nikoliv – je výzva,
které musí čelit každý kdo opuští vedení firmy. Tento složitý proces v sobě zahrnuje
mnoho důležitých detailů, emocí a samozřejmě stojí i nemalé peníze a čas. Předat
podnik příbuznému může být obzvláště složitá záležitost, zvláště s přihlédnutím na fakt,
že špatná volba může nenapravitelně poškodit celý podnik, ale i ovlivnit budoucí chod
samotné rodiny.
Předání firmy nástupci není krok, který se dá odbýt rychle. Pokud se jedná o nerodinnou firmu, bývá obvykle nástupce zvolen čistě pragmaticky – na základě dřívějších
pracovních zkušeností, doporučení, po složitém výběrovém procesu. Oproti tomu výběr
nástupce při předávání rodinné firmy postrádá mnohdy prvky racionálního myšlení,
proces probíhá emotivně, nevybírá se vždy objektivně nejvhodnější a nejschopnější
kandidát, málokdy připadá v úvahu, že nástupcem by byla zvolena osoba mimo kruh
rodiny. Do výběru nástupce pak zasahuje fenomén jménem nepotismus, kdy jsou
upřednostňováni příbuzní před ostatními ne-rodinnými zaměstnanci.
Příprava člena rodiny na převzetí řízení rodinné firmy vyžaduje mnoho času i trpělivosti
od všech zainteresovaných stran. V ideálním případě spolu současný i budoucí majitel
firmy pracují bok po boku dlouhá léta, jsou předávány klíčové podnikatelské
dovednosti, znalosti o zákaznících, dodavatelích i produktu, aj. V předávání ne-rodinné
firmy nebývá obvyklé, že by spolu současný i budoucí manažer dlouhodobě
spolupracovali na předání vedoucích aktivit.
Závěrem
Rozdíly mezi firmami spojenými prací příbuzných a firmami ne-rodinného typu existují
– záleží na konkrétním faktoru businessu, který je srovnáván, jak dalece či blízko jsou
do sebe dvě výše srovnávané skupiny. Na základě těchto poznatků je však možno říci,
že právě tyto rozdíly mohou být zdrojem efektivit v řízení rodinných firem a činit tak
rodinnou firmu konkurenceschopnější. Avšak, na druhou stranu, rodinnou firmu je
nutno řídit jako specifické uskupení – řídit systém „rodina“, řídit systém „podnik“, řídit
vztahy mezi příbuznými, koordinovat spolupráci příbuzných s ostatními zaměstnanci
ne-rodinného typu, vybrat vhodného nástupce a přichystat rodinnou firmu na
mezigenerační výměnu vedení, atd.
To vše jsou specifické problémy, které jiné než-li rodinné firmy nemusí nikdy řešit.
Rodinné firmy mají v ekonomickém systému nepostradatelný vliv – v EU tvoří většinu
všech firem, jsou významným přispěvatelem na HDP a vytváří pracovní příležitosti.
Proto je nutno rodinným firmám věnovat veškerou pozornost, kterou si právem zaslouží
Seznam použitých zdrojů
ARONOFF, C. Rules for nepotism - Family Business - Column. Nation's Business.
Jan 1993. [cit. 15.9.2009].
BOWMAN-UPTON, N. Transferring Management in the Family-Owned Business. Institute for
family business: USA, 1991. Emerging Business Series.
JORISSEN, A. Differences between family and non-family firms: The impact of different
research symplex with increasing elimination of demographic Hample differences. Belgie:
University of Antwerp, 2002.
MAURY, B. Family ownership and firm performance: Empirical evidence from
Western European corporations. Journal of Corporate Finance. 12/2006, str. 321- 341.
MORRIS, K. Keeping it "all in the family:" does nepotism in the hiring process
really benefit the beneficiary? USA: Journal of Leadership & Organizational Studies,
January 2005.
NICHOLSON, N. Evolutionary Psychology and Family Business: A New Synthesis
for Theory, Research, and Practice. Family Business Review, 21(1), 103-118.
PHAN, H. Philip. Corporate Governance and Management Succession in Family
Business. 33s. New York [New York, USA]: Rensselaer Polytechnic Institute, 2005.
SIRMON, D., HITT, M. Managing Resources : Linking Unique Resources, Management and
Wealth Creation in Family Firms . Entrepreneurship Theory and Practice. 2003, vol. 27, no. 4,
s. 339-358.
SMITH, Max. Differences between family and non-family SMEs : A comparative study of
Australia and Belgium. Journal of Management and Organization. 2008, vol. 14, is. 1, s. 40-58.
Differences Between Family and Non-Family SMEs [online].c2009, datum poslední revize
20.9.2009 [20.9.2009]. Dostupné z [http://jmo.econtentmanagement.
com/archives/vol/14/issue/1/article/2022/differences-between-familyandnonfamily-smes]