onf course czeck

LEONARDO:
OPEN NEW FOOD
ŠKOLICÍ PROGRAM
Vítejte v kurzu
Úvod a nastínění obsahu

Ambice kurzu
 Vzdělávací
cíle
 Místní adaptace na zaměření na/význam specifického
průmyslu



Metodologie kurzu
Struktura kurzu
Hodinová dotace a hodnota kurzu
Ambice

Hlavním cílem projektu Open New Food je zvýšení
povědomí a kompetencí vedoucích pracovníků
malých a středních podniků
v rámci tradičních potravinářských odvětví ohledně
možností spolupráce při vývoji nových
potravinářských výrobků s cílem posílit „model
integrovaného hodnotového řetězce“ potravinářské
produkce, a to prostřednictvím spolupráce partnerů
na mezinárodní úrovni.
 Povědomí
– Porozumění konceptům
 Kompetence – Propojení teorie s praxí
Vzdělávací cíle

Absolvováním tohoto kurzu účastník získá:
 znalosti
o významu otevřených inovací a spolupráce v
rámci dodavatelských řetězců
 znalosti o tom, jak identifikovat inovační příležitosti
 znalosti o tom, jak příležitosti přeměnit na obchodní
případy
 vhled do klíčových silných a slabých stránek vlastní
organizace ve vztahu k inovacím
 kompetence vztahující se k aplikaci výše uvedených
znalostí do praxe
Metodologie kurzu

Teoretické moduly využívají různých pedagogických
prvků, tak aby bylo dosaženo co nejlepší aktivace
a zapojení účastníka:
 1:
přednášky, představení teorií a nástrojů pro
otevřenou inovaci v rámci dodavatelských řetězců
 2: diskuse o literatuře (jakým způsobem teorie inspiruje
účastníky, jaké otázky vyvstávají?)
 3: diskuse o teoretických tématech ve vztahu
k praxi (pokud by měli účastníci toto aplikovat
v praxi, co by bylo snadné/obtížné/zásadní?)
Metodologie kurzu

Praktické moduly se zaměřují na aktivaci
koncepčních znalostí v praxi
 Od
porozumění k akci
 Akce vede k hlubšímu porozumění
Struktura kurzu
1
6hodinový
seminář
Význam
inovací
Otevřené
inovace
Řetězcové
myšlení
Omezení
negativníc
h stránek
inovací
Ideace
Prototypiz
ace
Byznys
modelová
ní
2a
2hodinový
online
seminář
Zhodnocení
prostudova
né
literatury
Případové
video
Identifikace
a reflexe
ústředních
témat
2b
1hodinový
online
tutoriál
3a
2hodinový
online
seminář
Důsledky
Prezentace
účastníků
ohledně
úvah o
inovacích
Závěry
ohledně
jednotlivých
bodů
vzdělávání
3b
1hodinový
online
tutoriál
1
6hodinový
seminář
Revize akcí
a zkušeností
Prezentace
účastníků
2
2hodinový
tutoriál
Výměna
názorů
ohledně
dalšího
postupu
Postup rozvoje znalostí
Povědomí:
Blok 1
• Konceptualizace
otevřených inovací
v dodavatelských
řetězcích
Připravenost:
Blok 2
• Prohlubování porozumění
konceptům
• Prostřednictvím aktivní
reflexe účastníků
Zapojení:
Blok 3
• Od porozumění konceptům
k praxi
• Prostřednictvím analýzy
účastníků ohledně jejich
vlastního kontextu
Akce:
Inovační
skupiny
• Od porozumění konceptům
a praxi k vytváření akce
Hodinová dotace kurzu
Blok číslo
Seminář s osobní
účastí
1
6h
Online seminář
Dobrovolná online interakce
Příprava
Celková hodinová
dotace
24 h
30 h
2
2h
1h
3*4h
15 h
3
2h
1h
3*4h
15 h
24 h
30 h
2*4h
10 h
1
2
6h
2h
Hodinová dotace kurzu
100 h
Týdenní hodinová
dotace
7h
Dnešní seminář
1
Program
Čas
Téma
09:00–09:15
Úvod do kurzu a procesu
09:15–09:45
Význam inovací
Přestávka
10:00–10:45
Otevřené inovace
Přestávka
11:00–11:45
Řetězcové myšlení
Přestávka
12:00–12:45
Omezení negativních stránek inovací
Přestávka na oběd
13:45–14:15
Ideace a kreativita
14:15–14:45
Prototypizační řešení
Přestávka
15:00–15:45
Byznys modelování
15:45–16:00
Shrnutí + zadání pro příští modul
VÝZNAM INOVACÍ
Úvod

Individuální úvod místního školitele ohledně
konkrétních výzev, kterým čelí zástupci
potravinářského sektoru účastnící se kurzu.
 Výzvy
obecně
 Výzvy, na které je potřeba se zaměřit v rámci otevřené
inovace
 Inspirativní příklady inovací v potravinářském sektoru v
dané zemi/regionu
Inovace je...
Akce směřující k přeměně
nových myšlenek na nové
způsoby dělání věcí, které mají
pozitivní dopad na vaše
podnikání
„ Kreativita je vymýšlení nových věcí.
Inovace je dělání nových věcí. “
Theodore Levitt
10 typů inovací podle společnosti
Doblin
Finance
Proces.
Nabídka
Dodávka
1. Byznys model
Jak získáváte platbu
3. Klíčový
proces
Jakým způsobem
přidáváte hodnotu
k tomu, co nabízíte
5. Provedení
produktu
Jakým způsobem
designujete vaši
klíčovou nabídku
8. Kanál
Jakým způsobem
dostáváte svoji
nabídku na trh
4. Umožnění
procesu
Jak podporujete
klíčové procesy
6. Produktový
systém
Jakým způsobem
zdokonalujete vaši
klíčovou nabídku
2. Síťování
Jaká je vlastnická
struktura
.
7. Servis
Jakým způsobem
zůstáváte po
uskutečnění
prodeje dál ve
spojení se
zákazníky
.
9. Značka
Jakým způsobem
komunikujete svoji
nabídku
10. Zákaznická
zkušenost
Jakým způsobem
integrujete vztah
se zákazníkem
jako celek
5
10 typů inovace podle společnosti
Doblin
Nastává posun: Nová krajina inovací
»
Posun od ekonomiky založené na průmyslu ke znalostní
ekonomice
»
Zvýšený globální konkurenční tlak
»
Rychlost inovací a náklady na inovace rostou
»
»
Charakter inovací se mění – posun od individuální ke
kolektivní podobě
Vliv nových technologií
Nastává posun: Nová krajina inovací
» Interní výzkum a vývoj
neprodukuje inovace
v dostatečném množství a
dostatečně rychle navzdory
milionovým investicím.
» Společnost Kraft investovala
v roce 2004 388 milionů dolarů a
dospěla k závěru, že úsilí na poli
vědy a výzkumu není efektivní
hnací silou pro požadovaný růst.
» Stále více společností si
73 % vrcholových manažerů uvedlo, že
„ inovace jsou pro dlouhodobý úspěch jejich
společností důležitější než úspora
nákladů.
Bain & Company
”
Pro řadu malých a středních podniků (MSP)
inovace =
čas + peníze + riziko bez garance úspěchu
= STRACH
Jenže...
Spokojenost se sebou sama vede k
úpadku

Na základě historie
můžeme usuzovat, že
udržet si vynikající
výkon po dobu více
než 15 nebo 20 let je
velmi vzácné i mezi
těmi nejlepšími
společnostmi.
Spokojenost se sebou sama vede k
úpadku



S úspěchem se často rodí byrokracie, pocit
spokojenosti se sebou sama, zásady a postupy – což
obecně stojí v cestě inovacím.
Jakmile společnost jednou ustrne ve spokojenosti
sama se sebou, je obtížné věci měnit.
Úspěšné společnosti čelí pokušení využít rozsah a
zdroje (opatření zaměřená na efektivitu) k oddálení
skutečné změny.
Potřeba inovace


Stálý úspěch vyžaduje neustálé učení se.
Neustálé učení se vyžaduje, aby si společnost
vypěstovala kulturu, která si cení novosti,
průběžného zlepšování a změny.
„
Je váš podnik inovativní?
“
Výhody inovace pro MSP

Diverzifikace produktů

Odlišení produktu

Uspokojení potřeb zákazníků

Budování zákaznické věrnosti

Udržení si nebo navýšení tržního podílu

Udržení si strategické pozice na trhu

Využití nových obchodních příležitostí

Vytváření nových trhů
Jak se můžeme začít
věnovat příležitostem
v každé z uvedených
kategorií?
Přednosti MSP z hlediska inovací

MSP pronikají na trh rychleji než velké společnosti;

Malé společnosti mohou snadněji využít tržních nik.


MSP se mohou lépe specializovat a nabízet zákazníkům služby
přizpůsobené individuálním potřebám.
MSP mohou zákazníkům nabídnout nové zkušenosti, jejichž
vývoj vyžaduje čas a úsilí, a to díky přidané hodnotě, kterou je
pro velké společnosti obtížnější nabídnout.
Jak se tyto vlastnosti
vztahují na váš podnik?
Jakým způsobem využíváte
těchto vlastností?
(Vanhaverbeke, 2012)
Proč je inovování obtížné?

Video cvičení, ve kterém se dozvíte, jak si všimnout
inovace
 http://youtu.be/IGQmdoK_ZfY
Typy inovací

Inovace produktu/služby: Uvedení na trh nových nebo významně
pozměněných produktů nebo služeb, pokud jde o jejich znaky a
použitelnost.

Inovace procesu: Zavedení nových nebo významně pozměněných procesů
(výroba, logistika a distribuce).

Organizační inovace: Inovace v rámci organizace předvídá zavedení
nových organizačních metod v obchodní praxi a v rámci externích vztahů.

Marketingová inovace: Zavedení nových marketingových metod a
nástrojů zahrnující významné zlepšení designu, balení, ceny, distribuce
nebo propagace produktu.
Stupně inovace
Stupně inovace
Inkrementální
Imitativní
Radikální
Inkrementální inovace:
Stupně inovace
Nový produkt zahrnuje několik nových
prvků oproti předchozímu, aniž by se
Inkrementální
měnila
Imitativní
produktu.
Radikální
základní
funkcionalita
Příklad: Diet Pepsi, Coca Cola light, nová
příchuť jogurtu
Imitativní inovace:
Stupně inovace
Přestože
má
některé
vlastnosti
obdobné předchozímu produktu, nový
Inkrementální
produkt
Imitativní
které odpovídají dosud neexistujícím
Radikální
vykazuje
několik
atributů,
funkcím.
Příklad: Coca Cola Zero, Ready-to-(h)eat
meals – tj. hotový pokrm připravený ke
konzumaci (ohřevu), Mars Icecream
Radikální inovace:
Tento typ inovace se vyznačuje úplným
Stupně inovace
odklonem od dosavadních produktů.
Inkrementální
Imitativní
Radikální
Může
vzniknout
uspokojení
jako
konkrétní
reakce
potřeby
na
nebo
vytvořením nové potřeby, která dříve
neexistovala.
Příklad: Kiwibes, potraviny, jejichž
základem je hmyz, plechovkové pivo
Guinness s vlastnostmi točeného piva,
molekulární gastronomie
Novost inovace






Pro koho je inovace nová?
Nová pro jednotlivce
Nová pro společnost
Nová pro trh
Nová pro odvětví
Nová pro svět
Diskutujte o tom, proč je
důležité položit si tuto
otázku, když se zabýváte
inovacemi
Budoucí trendy v potravinářském
odvětví
Jakým způsobem by mohly jednotlivé scénáře
ovlivnit prostředí vašeho podniku?
Globální mikrosystém



Úzce regionální zakotvení
Soběstačný systém
Úzká spolupráce a adaptace mezi účastníky
Potraviny postavené na
ingrediencích



Konečný produkt je tvořen mixem ingrediencí
„extrahovaných“ ze surovin.
Ingredience jsou obchodovatelnou globální
komoditou.
Koncový uživatel by si mohl definovat konkrétní
podobu pokrmu (chuť, nutriční hodnoty, objem atc.)
Integrovaný hodnotový řetězec



Účastníci hodnotového řetězce jsou propojení
Vysoká úroveň sdílení znalostí
Hodnotový řetězec může být rozptýlen po celém
světě
Dezintegrovaný hodnotový řetězec



Produkty a služby budou komodifikovány a
obchodovány na globálním trhu
Neexistuje statický hodnotový řetězec
Vysoká flexibilita objemu
Shrnutí




Potřeba inovace
Co znamená inovace a proč je obtížné jí dosáhnout
Výhody pro MSP
Budoucí trendy v potravinářském odvětví
OTEVŘENÉ INOVACE
Ať jste kdokoli, většina těch nejchytřejších
„ lidí pracuje pro někoho jiného.
Bill Joy, Sun Microsystems
“
Otevřené inovace


Společnost může k inovacím přistoupit 2 způsoby:
Uzavřená inovace: výzkum a vývoj probíhá interně a externí
znalosti nejsou využívány vůbec nebo pouze v malém rozsahu

Otevřená inovace: organizace využívá k naplnění svých cílů v
oblasti výzkumu a vývoje externí partnery
Henry Chesbrough (2003)
Principy uzavřené inovace
Principy otevřené inovace
Chytří lidé v oboru pracují pro nás.
Ne všichni chytří lidé pracují pro nás, a tak
musíme hledat znalosti zvenku.
Abychom mohli profitovat z výzkumu a
vývoje, musíme to objevit, vyvinout a
dodávat sami.
Pokud to objevíme sami, uvedeme to na
trh jako první.
Externí věda a výzkum může vytvořit
značnou hodnotu: interní výzkum je
potřeba, abychom mohli nárokovat část
této hodnoty.
Nemusíme
výzkum iniciovat, abychom z něj
mohli profitovat.
Společnost, která na trh uvede inovaci
jako první, zvítězí.
Vybudování lepšího byznys modelu je lepší,
než přijít na trh jako první.
Pokud vytvoříme nejvíce nápadů a ty
nejlepší nápady v odvětví, zvítězíme.
Pokud se nám podaří co nejlépe využít
interní a externí nápady, zvítězíme.
Pokud vytvoříme nejvíce nápadů a ty
nejlepší nápady v odvětví, zvítězíme.
Měli bychom profitovat z užívání našeho
duševního vlastnictví jinými, koupit
duševní vlastnictví jiných, jestliže tím
posuneme náš byznys model kupředu.
(Chesbrough, 2003)
Otevřenost

Přímý dodavatelský řetězec (dodavatelé,
maloobchodníci atd.)
 Rozšířená

síť
Byznys prostředí (konkurenti, podnikatelé, vědci,
uživatelé atd.)
 Zdokonalená
síť
Proces inovace
Vývoj nového produktu

Generování nápadů

Screening nápadů

Rozvoj a testování konceptů

Byznys analýza

Beta testování a tržní testování

Technická implementace

Komercionalizace
Diskutujte o tom, jakým
způsobem lze integrovat
externí partnery v rámci
jednotlivých kroků.
Případ: Inovace produktu a technologie

25. výročí nanuku Magnum

Vyvinut společností Frisko (Unilever) v Dánsku




První zařízení produkovalo 8000 nanuků za hodinu
(výroba na sklad). Poptávka na trhu však byla mnohem
vyšší.
Ve spolupráci s Hoyer Motors bylo vyvinuto nové zařízení,
které umožnilo zvýšit produkci na 22 000 nanuků za
hodinu.
V roce 1992 bylo celkem vyrobeno 224 milionů nanuků, z
nichž 209 milionů bylo exportováno do celého světa.
„Lineární“ strojní zařízení bylo také úspěšné v globálním
měřítku a dnes představuje technologický standard ve
výrobě zmrzliny.



V kterém okamžiku procesu inovace je zapojen
externí partner?
Proč v této fázi?
Mohlo by být přínosné zapojit externího partnera
v jiné fázi?
Případ: Inovace ingrediencí a technologie




Extrakce proteinu obsaženého v bramborách
z odpadní vody při výrobě bramborové mouky
Vývoj proteinového aditiva pro potravinářské
produkty a medicínské účely
Partneři: 4 výrobci bramborové mouky, 2 univerzity,
1 výrobce zabývající se úpravou vody, 1 dodavatel
potravinářských technologií
Odhadovaný potenciál: export do 70 zemí



V kterém okamžiku procesu inovace je zapojen
externí partner?
Proč v této fázi?
Mohlo by být přínosné zapojit externího partnera
v jiné fázi?
Iterativní inovativní proces
Negativní stránky
inovace
Ideace a kreativita
Prototypizace
Byznys modelování
Schopnosti
spojené
s procesem
Strategizování
zaměřené
na otevřenou
otevřené
inovace
inovaci
Chtějte
Definovánícílů.
Jaké schopnosti potřebujeme, abychom
docílili inovací?
Definujte pro otevřenou inov
Najděte
Řízení nápadů ve vztahu k definovaným
potřebám
Scouting poskytovatelů schopností
Scouting
Získejte
Definujte obchodní cíle aliance a
pravděpodobný typ aliance.
Oslovte a rychle dosáhněte dohody nebo
se rozejděte
Architektura obchodních do
Řiďte
Řiďte dodávku včetně vztahu
Projektový management
Řízení aliance
Licencování technologií
Excelence
Inovace produktu prostřednictvím
spolupráce s konkurentem




Produkt: S’mores, směs horkých
marshmallows, které rozpustí čokoládu
mezi dvěma grahamovými krekry
Novost: Zacíleno přímo na konkrétní
sezónu (léto), která je tradičně
obdobím, kdy se cukrovinky/bonbóny
příliš neprodávají
Partneři: Kraft (Cadbury) a Hershey’s
Přístup: Využití kombinace silných
stránek všech tří značek k vytvoření
kombinovaného produktu, který
stejným dílem zvyšuje prodej všech tří
původních produktů


Diskutujte o složkách Chtějte, Najděte, Získejte,
Řiďte pro každého z partnerů v případě S’Mores
Jaké jsou pro a proti inovace založené na
spolupráci?
 Dodávky
 Prodej
Diverzifikace produktů
Odlišení produktu
Uspokojení potřeb zákazníků
 Marketing
Budování zákaznické věrnosti
 Logistika
Udržení si nebo navýšení tržního podílu
Udržení si strategické pozice na trhu
Využití nových obchodních příležitostí
Vytváření nových trhů
Případ pyramidových čajových pytlíků
společnosti Unilever
•Potěšit spotřebitele transformovaným
produktem, který oslovuje několik smyslů
najednou
–skvělá nová aromata
–velké kousky ovoce a čaje
–nový vzhled balení
–nový transparentní čajový pytlík
•Při zachování nejrychlejších linek v rámci
odvětví a integrity produktu
Případ pyramidových
čajových pytlíků
Případová
studie pyramidových
společnosti
Unilever
čajových
pytlíků
Získání přístupu k novým schopnostem a jejich
organizace na základě ekosystému partnerů, které
umožnily dospět k výsledku, kterého by Unilever
nemohl dosáhnout sám Nová technologie
ultrazvukového
uzavírání
Noví dodavatelé
transparentních
materiálů
Dodavatelé čajů
Nové mísicí a
manipulační systémy
Firmy
specializované
na aromata
y
Případová studie pyramidových
čajových sáčků
•Trh
–Úspěšně uvedeno na trh ve 44 zemích
–Hlavní tahoun růstu v kategorii čajů
•Partnerství
–Trvající partnerství, která vytvořila základ pro nové
strategické aliance
–Obchodní úspěch


Vedle vývoje nového produktu – k jakým novým
znalostem má společnost Unilever přístup díky
otevřené inovaci?
Diskutujte o tom, jaký je přínos takových znalostí
z dlouhodobého hlediska
Výhody otevřené inovace (zejména pro
„ MSP) jsou dobře zdokumentované. Proč
je tedy otevřená inovace tak obtížná? “
Cvičení LEGO – kdo je
vítězem?
• Rozdělte se do skupin (max. 4–5 osob ve
skupině)
• Každá skupina si zvolí 1 designéra
• Designér dostane plány k produktu LEGO
• Zbytek skupiny má na starosti konstrukci
• Plány je potřeba uchovávat na jiném místě,
než kde probíhá konstrukce
• Plány smí vidět pouze designér
• Konstrukci musí provést pouze skupina.
Překážky stojící v cestě otevřené
inovaci
»Koordinace napříč organizacemi
» Čas
» Cíle
» Priority
» Zdroje
» atd.
Obtížný přechod od
zaměření se na STRACH
z toho, abychom
nesdíleli příliš – k
zaměření se na
HODNOTU, kterou nám
externí partneři přinesou
»Otázky spojené s právy duševního vlastnictví (řízení a
ochrana)
»Vzdání se potenciální hodnoty
»Identifikace vhodných zdrojů a správných nápadů
»Překonání organizační setrvačnosti a syndromu “nevynalezli
jsme zde”
„Zabijáci“ inovací
1.
Nevytvoření kultury podporující inovace
2.
Nezískání podpory a vlastnictví od manažerů obchodní jednotky
3.
4.
5.
6.
Neexistence procesu, o kterém by panovalo všeobecné povědomí
a který by se vztahoval k celému systému
Nealokování zdrojů na tento proces
Neprovázání projektů se strategií společnosti
Nevěnování dostatečného času / energie neostře vymezeným
koncovým prvkům
7.
Nerozvinutí dostatečné diverzity v rámci procesu
8.
Nedefinování kritérií a metrik předem
9.
The Big Ten Innovation Killers
Nezajištění školení a koučinku inovačních
týmů
autora Joyce Wycoff
Přivlastnění si hodnoty plynoucí
z otevřené inovace
Překážky integrace
Odlišná časová
orientace
Interpersonální
orientace
Odlišná
orientace na cíl
Formálnost
struktury
Prvky podporující integraci
Sdílené hodnoty
Vize lídrů
Alokace rozpočtů
Efektivní
komunikace
Integrace napříč
funkcemi /
designérské
týmy
Čas na
uvedení na
trh
Kvalita
produktu
Vytvoření
zákaznické
hodnoty
Přivlastnění
hodnoty
plynoucí
z inovace
Inovace, jejíž hnací silou jsou
uživatelé…

Inovace inspirovaná uživateli


Inovace, jejíž hnací silou jsou uživatelé


Uživatelské trendy, např. demografický vývoj, ekologie,
vzorce nakupování, produkt-užití atd. jsou inspirací pro
vývoj nových inovací
Uživatelé jsou společnostmi zapojeni do procesů vývoje
Inovace založená na vůdčích uživatelích

Uživatelé vyvíjejí produkty dříve než společnosti
Inovace inspirovaná uživateli
Pomáhá společnostem vyvíjet nové produkty/služby/koncepty na
základě inovace, jejíž hnací silou jsou uživatelé. Také celý proces
posunuli o krok dál díky „IDEO Labs“ (laboratořím společnosti IDEO)
http://labs.ideo.com/
(film:
http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM&feature=results_
video&playnext=1&list=PL33D59083D18DA471)
Inovace inspirovaná uživateli
Futuristický noční klub společnosti Heineken jako výsledek crowdsourcingu =>
pivo tehdy, kdy ho chcete
Poklepejte na bar a obsluha bude vědět, v jakém pořadí obsloužit zákazníky
http://www.gizmag.com/heineke
n-crowdsourced-futuristicnightclub/22448/
uživatelé


V současnosti se na této platformě podílí
140 000 účastníků, 3,000 designérů a 500
výrobců
http://www.cuusoo.com/all/1
Cuusoo
Je již poměrně známé, že
své uživatele zapojují do
procesu vývoje – nicméně
teď celý proces posunuli o
krok dál!
http://lego.cuusoo.com/#
Inovace, jejíž hnací silou jsou
uživatelé

MyStarbucksIdea
Jedna z raných iniciativ na bázi crowdsourcingu,
které se dostalo široké pozornosti.
 http://www.starbucks.com/coffeehouse/learnmore/my-starbucks-idea


Kuchyně spolupráce společnosti Kraft

http://www.kraftrecipes.com/about/collaboratewith-kraft.aspx
Také pro MSP – Innosabi



Innosabi je malá společnost se sídlem v Mnichově, která využívá platformu
společného tvoření a sociální sítě k podpoře společností v raných fázích inovačního
procesu.
Byznys model společnosti Innosabi spočívá ve využití Facebooku k oslovení
jednotlivců, kteří se dobrovolně podílejí na vývoji nových produktů pro klienty
společnosti Innosabi.
Příklad: Mari Senf; receptura hořčice a design sklenic byly vytvořeny uživateli
Facebooku.
Inovace vycházející od
vůdčích uživatelů
„Vůdčí uživatelé“ (Lead Users) jsou uživatelé, kteří:
1. Mají potřeby, které předznamenávají obecnou
poptávku na trhu;
2. Očekávají, že jim řešení jejich potřeb přinese velký
užitek. (U takových uživatelů existuje větší
pravděpodobnost, že budou inovovat – „Nouze
naučila Dalibora housti!“)
Uživatelé inovují, když... se jim to vyplatí
Vůdčí uživatelé se setkávají s „nově
vznikajícími potřebami“
K dispozici jsou pouze prototypy získané díky vůdčím
uživatelům
K dispozici jsou komerční verze produktu
počet
uživatelů, kteří
vnímají
potřebu
Čas

Extrémní případy:
 Chlazení
 Bezpečnost
 Velikost
 Trvanlivost
 Nutriční
potřeby



Diskutujte o extrémních případech:
Jakým způsobem vyžaduje každý z nich nové
zvážení existujícího byznysu?
Kdo by byli zásadní externí partneři pro
spolupráci?
Shrnutí



Otevřená vs. uzavřená inovace
Otevřená inovace s obchodními partnery
Inovace, jejíž hnací silou jsou uživatelé
LEONARDO:
OPEN NEW FOOD
ŠKOLICÍ PROGRAM - BLOK 3
Centrum pro průmyslovou výrobu, Univerzita v Aalborgu, Dánsko
3a Online seminář
Čas
Téma
9:00–09:10
Úvod (přístup a cíl)
09:10–10:30
Prezentace účastníků ohledně úvah o ústředních tématech
otevřených inovací (4 * 10 min) („Pokud bychom měli s těmito
tématy pracovat, co by bylo snadné/obtížné?“) + diskuse nad
prezentacemi
(4 * 10 min)
10:30–10:50
Modelový rámec
10:50–11:00
Představení témat, kterým se budeme věnovat / nástrojů, které
budou používány při řešení Akčních úkolů
Úvod a zaměření
Povědomí:
Blok 1
• Konceptualizace
otevřených inovací
v dodavatelských
řetězcích
Připravenost:
Blok 2
• Prohlubování porozumění
konceptům
• Prostřednictvím aktivní
reflexe účastníků
Zapojení:
Blok 3
• Od porozumění konceptům
k praxi
• Prostřednictvím analýzy
účastníků ohledně jejich
vlastního kontextu
Akce:
Inovační
skupiny
• Od porozumění konceptům
a praxi k vytváření akce
Úvod

Očekávání ohledně účasti
 Aktivní

zapojení se/diskutování je nezbytné
Očekávání ohledně výsledku
 Získání
vhledu do klíčových silných a slabých stránek
vlastní organizace ve vztahu k inovacím
 Získání znalostí o tom, jak příležitosti přeměnit na
obchodní případy

Výstupy
 Akční
úkol (výstup 3), který bude předložen školiteli
Prezentace účastnických případů
Prezentace
Diskuse
1
Účastnický případ (10
min)
2
Účastnický případ (10
min)
3
Účastnický případ (10
min)
4
Účastnický případ (10
min)
Diskuse o případu na základě předem
připravených otázek všech účastníků (10
min)
Diskuse o případu na základě předem
připravených otázek všech účastníků (10
min)
Diskuse o případu na základě předem
připravených otázek všech účastníků (10
min)
Diskuse o případu na základě předem
připravených otázek všech účastníků (10
min)
Modelový rámec určený
k analýze



Školitel předloží souhrnnou analýzu napříč jednotlivými
případy ze všech úkolů z Modulu 2
Školitel představí modelový rámec pro analýzu a případový
příklad
Porovnání modelového rámce a analýzy napříč případy


Identifikace rozdílů a podobností
Identifikace aspektů, které je potřeba dále rozvinout a zdůraznit v
rámci Akčního úkolu
Fáze
Uvedení
Rámec
Zaměř
ení
Čelím konkrétní
výzvě.
Omezení negativních
stránek inovace
Ideace
Nástroj
e
Definujte výzvu
Scénáře
Byznys
modelování
Chci/Potřebuji inovovat.
Jak mám k výzvě
přistoupit? – A s kým?
Vidím příležitost
Co vytvořím? – A s
kým?
Mám skvělý nápad
Analyzujte příležitosti a
hrozby
Generujte nápady
Vytvořte prototypy
Propracujte
koncepty do
podoby použitelné
pro byznys
Odhadněte důsledky
výzvy
Rozpracujte
koncepty
Vyhodnoťte zpětnou
vazbu
Vytvořte obchodní
případ
SWOT
Brainstorming
„-osti“
Analýza
zainteresovaných
osob
BCG matice
Společné tvoření
Hodnoty a odpad
Plátno byznys
modelu (Business
model canvas)
Zelené banány
Kolo hodnot
Jakým způsobem
toto ovlivňuje můj
dodavatelský
řetězec?
Úkol
Prototypizace
Jak ho mám
vyzkoušet?
Chci svůj nápad
realizovat
Jak zařídím, aby
fungoval?
Video případ: Danpo Chicken
Analýza Danpo Chicken

Uvedení
 Výzva
spojená s účinností procesu vstupu živého
materiálu (kuřat)
 Negativně ovlivňuje přesnost váhy, cenu materiálu,
strávený čas, efektivitu vstupu do výrobních procesů a
životní podmínky zvířat
Omezení negativních stránek
inovace
S
Nové komponenty,
nový systém
Stávající komponenty,
nový systém
W
Vysoká úroveň odbornosti
v oblasti technologie jako
dobrý předpoklad
efektivity
Stávající znalosti se
zaměřují na zlepšení nikoli
na inovaci
O
T
Otevřenost externí
spolupráci
Investice do vývoje nové
nepatentované
technologie
Zvolené
zaměření na
základě
vyhodnocení
potenciálu
Stávající systémy
Tržní žraloci: velká cenová konkurence ze
zahraničních trhů
Konkurenční žraloci: Konkurenti s velkou kapacitou
pro velkoobjemovou výrobu
Technologičtí žraloci: Stávající systémy, pouze
zlepšení, neřeší výzvy
Ideace




Brainstorming ve skupině napříč
funkcemi
Zapojení výrobních dělníků do
procesu ideace
Kondenzace nápadů do
Zlepšení pracovního
prostředí
konceptů/hodnot pro další upřesnění
Diskuse s externím vývojářem
technologie ohledně konceptů/hodnot
Zvířata vystavená
méně stresu
Oběh ve výrobním
procesu – pouze 2
manipulace
Měření váhy
produktu = zlepšení
přesnosti platby
Zvýšená
vysledovatelnost
hospodářských
zvířat
Prototypizace
Hodnoty a odpad
Funkce
Součásti
Materiály/Infrastruktury
Procesy
Lidé
Můžeme...?
Eliminovat?
Eliminovat funkci?
Eliminovat procesní
Eliminovat potřebu
součásti?
kroky?
dovedností?
Zredukovat součásti
Redukovat procesní kroky?
Eliminovat movité
Redukovat výkon?
Redukovat?
Eliminovat materiály?
Zredukovat počet lidí?
Zredukovat použité
prostřednictvím
materiály?
kombinace?
Nahradit novými funkcemi?
Nahradit subsystémy?
Nahradit?
Separovat?
Separovat funkce?
Separovat v rámci
modulů?
Nahradit novými procesy?
Nahradit levnějšími
Nahradit lidmi s nižšími
materiály?
dovednostmi?
Separovat materiály?
Separovat nákladové
Separovat nebezpečné
procesy?
procesy?
Integrovat procesní kroky? Integrovat pracovní funkce?
Integrovat?
Integrovat funkce?
Integrovat méně
Integrovat materiály?
komponentů?
Znovu použít?
Standardizovat?
Znovu použít známá
Znovu použít stávající
Znovu použít známé
Znovu použít dobře
řešení?
subsystémy?
materiály?
fungující procesy?
Standardizovat
komponenty?
Použít standardní materiály?
Použít standardní
procesy?
Standardizovat funkce?
Zvýšit součásti ke
zjednodušení?
Znovu použít pracovní sílu
pro nové úkoly?
Použít standardní
dovednosti?
Byznys modelování
Hodnotová
nabídka:
Zvýšená efektivita, nižší náklady, přesnější výše platby, lepší pracovní podmínky
Klíčové aktivity:
Konceptualizace systému, rozvoj systému spolu s externím partnerem, prototypizace
funkcionalit, načasování implementace se stávajícími procesy tak, aby nedošlo ke
ztrátě produktivity
Klíčoví partneři:
Malý externí subjekt zabývající se vývojem technologie
Klíčové zdroje:
Znalost procesu a mandát, technologické znalosti
Zákazníci:
Interní zákazník (zaměstnanci + skupina manažerů) si cení pracovního prostředí a
nárůstů efektivity.
Vztahy se
zákazníky:
Interní zákazník (zaměstnanci + skupina manažerů) je zapojen od fáze ideace
Kanály:
Žádné
Výnosy:
Kalkulace návratnosti investice (ROI) na základě investice do systému – úspory díky
zvýšení efektivity, méně člověkohodin, přesnější platby za suroviny, úspory na m2
využívaných pro systém.
Akční úkol Modul 3:
Od porozumění praxi k vytvoření akce



Designujte projekt otevřené inovace ve vaší společnosti.
Měl by vycházet z koncepčního uvažování představeného v
Modulu 1 a 2 a vztahu k praxi probraného v Modulu 3.
Pozornost věnujte také tomu, jak do vašeho dodavatelského
řetězce zapojit vhodné partnery.
Připravte si prezentaci maximálně na 15 min, která bude
obsahovat:

Inovace – pozadí (negativní stránky), nápady, rizika, kritéria úspěšnosti

Proč otevřená inovace – výhody a nevýhody

Analýza zainteresovaných osob – kteří partneři by měli být zapojeni, proč a jak

Obchodní případ
Použijte modelový rámec
Úvod k volitelnému tutoriálu




Téma: Byznys modelování
Relevance
Přínos
Načasování
LEONARDO:
OPEN NEW FOOD
ŠKOLICÍ PROGRAM. 3B TUTORIAL
2013-1-ES1-LEO05-67282
Tutoriál věnovaný byznys
3b
modelování
Čas
Téma
9:00–10:00
Videa + cvičení


V našem online tutoriálu používáme videa k ilustrování různých aspektů
byznys modelování. Můžete se na tato videa podívat a pro jednotlivé
případy zodpovědět otázky pomocí vašich vlastních příkladů.
INOVACE BYZNYS MODELU:
https://www.youtube.com/watch?v=B4ZSGQW0UMI

Co se vám na videu líbilo?

Co se vám nelíbilo?

Jaké je pro vás hlavní sdělení videa?


Zamyslete se nad 3 mýty o inovacích v souvislosti s vaší organizací: 1)
Inovace: pouze nápady, na které nikdo předtím ještě nepřišel, 2) Inovace:
velký úspěch vyžaduje velké zdroje, 3) Inovace: vždy se zakládá na
fascinující technologii.
Prolomte tyto mýty pro vaši organizaci. 1) Přemýšlejte nad tím, jak stavět
na nápadech druhých a inovovat. 2) Přemýšlejte o tom, jak inovovat bez



1.
2.
Zodpovězte následující otázky pro vaši organizaci: - KDO je váš zákazník CO mu nabízíte, - jak vytváříte vaši HODNOTOVOU nabídku, - JAK
vytváříte výnosy ... dnes.
Promyslete, jak můžete změnit alespoň dva z těchto prvků...
v budoucnosti. (Nezapomeňte, že už jste mýty prolomili).
Projděte kroky
iniciace (prověřte svůj současný byznys model, současné odpovědi na
otázky KDO, CO, HODNOTA, JAK),
ideace (konfrontujte svůj byznys model se vzorci inovování byznys modelu z
videa (např. prodej zážitků, strojek a žiletky),
3.
integrace (zkontrolujte konzistentnost byznys modelu)
4.
implementace.
ŘETĚZCOVÉ MYŠLENÍ
Připomenutí: Budoucí trendy
v potravinářském odvětví

Globální mikrosystém
 Úzce
regionální zakotvení; soběstačný systém; úzká
spolupráce a adaptace mezi účastníky

Potraviny postavené na ingrediencích
 Konečný
produkt je tvořen mixem ingrediencí
„extrahovaných“ ze surovin; ingredience jsou
obchodovatelnou globální komoditou; koncový uživatel by si
mohl definovat konkrétní podobu pokrmu (chuť, nutriční
hodnoty, objem atd.)
Připomenutí: Budoucí trendy
v potravinářském odvětví

Integrovaný hodnotový řetězec
 Účastníci
hodnotového řetězce jsou propojení; vysoká úroveň
sdílení znalostí; hodnotový řetězec může být rozptýlen po
celém světě

Dezintegrovaný hodnotový řetězec
 Produkty
a služby budou komodifikovány a obchodovány na
globálním trhu; neexistuje statický hodnotový řetězec;
vysoká flexibilita objemu
Úvod



Základ konkurenčního boje mezi firmami se posouvá
směrem ke konkurenčnímu boji mezi řetězci
Výkonnostní potenciál řetězců (být součástí
prosperujícího řetězce přináší významné výhody
z hlediska výkonu pro jednotlivé firmy)
Mění se také povaha inovace – od firmy
k řetězcům (od individuálních ke kolektivním, od
uzavřených k otevřeným, od interní vědy a výzkumu ke
kolektivní vědě a výzkumu)
Co je řetězec?
Hodnotový řetězec je soubor podniků zahrnující
primární výrobce, zpracovatele, distributory a
maloobchodníky,
kteří
postupně
vytvářejí
nadprůměrnou zákaznickou hodnotu v rámci
konkrétního tržního segmentu.
 Hodnota
je vytvářena prostřednictvímvzájemně
provázaných aktivit, které postupně vytvářejí
přidanou hodnotu skrze posloupnost stádií
zaměřených na dosažení společného cíle
ale ostatní společnosti v rámci řetězce.

Co je řetězec?



Soubor tří nebo více organizací přímo zapojených do
„upstream“ i „downstream“ (tj. oběma směry) toků
produktů, služeb, financí, informací a/nebo znalostí
od
zdroje
k zákazníkovi (Mentzer et al, 2001)
Řetězec může být zdrojem 1) inovace
produktu/služby, 2) inovace procesu, 3) organizačních
a 4) marketingových inovací
Každá organizace je součástí řetězce. ALE! Využití
řetězce novým způsobem, který bude mít pozitivní
dopad na podnikání jednotlivých organizací už také
Co je řetězec?
– od řetězce k síti
logističtí
dodavatelé
– třetí
strany
externí
laboratoř
UPstream
Dodavat
elDodavat
elDodavat
elDodavat
elDodavat
elDodavat
elDodavat
el
Dodavatel
Dodavatel
Dodavatel
Dodavatel
Dodavatel
Ústřední
společnost
Ústřední
Ústřední
Ústřední
Ústřední
společnost
společnost
společnost
společnost
DOWNstream
finanční
poskytovat
el – třetí
strana
průzkum
trhu
Zákazník
Zákazník
Zákazník
Zákazník
Zákazník
Zákazník
Zákazník
Zákazník
Zákazn
Zákaz
Zák
Zákazník
Co je řetězec?



Dodavatel
Ústřední společnost
 Společnost, z jejíhož pohledu je řetězec zkoumán.
Z pohledu ústřední společnosti představuje
řetězec skupinu všech společností/organizací, s
nimiž ústřední společnost přímo či nepřímo
interaguje prostřednictvím svého dodavatele
nebo zákazníka, a to od bodu vzniku až po bod
spotřeby.
Zákazník
Co je řetězec?
Maďarský řetězec dodávající fermentované, uzené a
na vzduchu sušené klobásy
1. Zemědělec:
Krmivo
10.
Dodavatel
střívek
6. Maďarská jatka
(maso, přírodní
střívka)
střívka
2. Dodavatel
selat
3. Chovatel
prasat
7. Maďarský
velkoobchod s
masem
s masem(maso,
(maso,
přírodní střívka
střívka)
11. Dodavatel
koření,
ingrediencí,
střívek
12.
Velkoobchod
Velkoobcho s
kořenicími
ds
kořenicími
ingrediencemi
ingredience
13. Zpracovatel masa
mi
8. Jatka v EU
(zahraničí)
4. Dodavatel
telat
5. Chovatel
hovězího
dobytka
9. Zpracovatel masa
v EU (zahraničí)
14.
Velkoobchod s
sobaly
obaly
15. Dodavatel
obalového materiálu
21.
Distribuční
centrum
maloobchod
ního řetězce
22.
Maloobchodní
prodejny,
hypermarkety,
supermarkety
16. Velkoobchod s
smasnými
masnýmivýrobky
výrobky
17. Malý nezávislý maloobchodník,
malé maloobchodní řetězce, řeznictví,
prodejny specialit
23.
Spotřebitel
18. Výrobce
potravin
19. Dodavatel jídla,
HORECA
20. Místní trh, přímý
prodej
13
Cvičení: Vypracujte schéma vašeho
řetězce
1.) Začněte přímým řetězcem (ústřední společnost,
dodavatelé, zákazníci)!
 2.) Pokračujte rozšířeným řetězcem (dodavatelé
dodavatelů, zákazníci zákazníků)!
 3.) Zakončete konečným řetězcem (všechny
organizace zapojené do „upstream“ i „downstream“
(tj. oběma směry) toků produktů, služeb, financí,
informací a/nebo znalostí od konečného
dodavatele ke konečnému zákazníkovi)
Přidejte jména osob, které v rámci každé
organizace znáte!

Výhody zapojení zákazníků do
inovačního procesu






Lepší naplňování zákaznických potřeb (shoda na specifikaci, funkce
na míru, lepší porozumění a řízení rizik spojených
s bezpečností potravin v dalších krocích)
Více informací o tržní poptávce: funkce, objem
Lepší porozumění nákladovým omezením, minimálním nákladům
Přístup ke znalostem zákazníků: standardy, postupy (kvalita,
bezpečnost potravin, udržitelnost, etika atd.), technologie,
marketing
Lepší porozumění právním požadavkům a omezením
Optimalizované přidělování úkolů – přístup ke komplementárním
zdrojům, schopnostem a kompetencím (méně odpadu, méně
spotřebovaných zdrojů, nižší náklady)
Výhody zapojení dodavatelů do
inovačního procesu






Lepší porozumění dostupnosti, funkcím, omezením surovin, zařízení,
softwaru – schopnosti, na nichž lze založit inovaci, výhody a
nevýhody alternativ
Lepší uspokojení potřeby (ústřední) společnosti: dohodnutá
specifikace; funkce na míru, řízení rizik spojených
s bezpečností potravin u ústřední společnosti
Lepší porozumění omezením spojeným s cenou/náklady – příležitost
ke snížení nákladů s vzájemnými výhodami
Přístup ke znalostem a zdrojům dodavatele
Zvýšená bezpečnost zajišťování dodávek
Optimalizované přidělování úkolů – přístup ke komplementárním
zdrojům, schopnostem a kompetencím (méně odpadu, méně
spotřebovaných zdrojů, nižší náklady)
Hlavní faktory ovlivňující strukturu řetězců –
příležitosti k inovacím – výběrové,
přizpůsobitelné prostředí konkrétní země, sektoru




Koncentrace produkce surovin
 velikost zemědělských podniků
 prostorová koncentrace zemědělských podniků
Podíl poživatelné součásti surovin
 změny v poměru poživatelných částí v průběhu zpracování (A)
 počet a význam vedlejších produktů
Podléhání zkáze / trvanlivost
 suroviny
 zpracované produkty v různých fázích (A)
Rizika z hlediska bezpečnosti potravin spojená s různými fázemi
výroby, zpracování a balení
(A): u zpracovaných produktů, s přidanou hodnotou
Hlavní faktory ovlivňující strukturu řetězců –
příležitosti k inovacím – výběrové,
přizpůsobitelné prostředí konkrétní země, sektoru
Dostupnost surovin
 místní, regionální, národní, subkontinentální, kontinentální, globální
 stálé, sezónní
 Zpracovatelské aspekty
 Úspory z rozsahu v různých fázích od různých dodavatelů / z
různých regionů
 Tendence k oligopolizaci nebo monopolizaci
 Náklady na zpracování vs. přepravní náklady
 Náklady na zpracování v různých lokalitách, zemích
 Cena práce v různých fázích, zemích (A)
 Úspory z rozsahu při použití různých technik (A)
(A): u zpracovaných produktů, s přidanou hodnotou

Hlavní faktory ovlivňující strukturu řetězců –
příležitosti k inovacím – výběrové,
přizpůsobitelné prostředí konkrétní země, sektoru
Kvalitativní aspekty
 Stupně/standardy kvality surovin (A)
 Stupně/standardy kvality meziproduktů (A)
 Stupně/standardy kvality hotových produktů (A)
 Specifická tvrzení spojená s hotovým produktem (A)
 Jednotnost kvality a snadnost jejího hodnocení
(A): u zpracovaných produktů, s přidanou hodnotou

Hlavní faktory ovlivňující strukturu řetězců –
příležitosti k inovacím – výběrové,
přizpůsobitelné prostředí konkrétní země, sektoru



Přidaná hodnota
 Přidaná hodnota v různých fázích (A)
 Specifické dovednosti, služby nezbytné pro přidání hodnoty (A)
Ekonomické faktory
 Daňový systém pro různé fáze / země
 Dostupnost podpory na úrovni vlády/regionu pro investice/zaměstnanost
Tržní aspekty
 Vzorce poptávky / spotřeby / koncentrace spotřeby
 Minimální kvalita pro vstup na konkrétní trh / k maloobchodníkovi
 Požadovaná lhůta pro doplnění
 Exportní dotace a dovozní kvóty
 Význam domácích vs. exportních trhů
(A): u zpracovaných produktů, s přidanou hodnotou
Struktury řízení




Dynamický charakter vztahů a vzájemná závislost mezi
členy řetězce představuje značnou výzvu při zavádění
otevřené inovace mezi členy řetězce
Nezbytné jsou dobře fungující struktury řízení
v rámci řetězce
Struktura řízení: „institucionální rámec, v rámci něhož se
rozhoduje o integritě konkrétní transakce” (Williamson,
1979). – institucionální rámec,
v rámci něhož se rozhoduje o integritě otevřené
inovace
Klíčové otázky struktur řízení řetězce
Struktury řízení




Ne všechny struktury řízení jsou stejně vhodné pro řetězce, pro různé
typy inovací
Je na členech řetězce, aby zvolili nejvhodnější typ z kontinua mezi
promptním trhem a vertikální integrací jako krajními body
Tento výběr záleží na řadě proměnných (trvání vztahu, stav
technologie, která je mezi stranami využívána...)
Řetězce zemědělských podniků se vyznačují dalšími zvláštnostmi
(institucionální ujednání na kolektivní bázi (např. chráněné označení
původu), je zde také větší možnost přiživit se na kolektivní reputaci)
Struktury řízení
VERTIKÁLNÍ
INTEGRACE (VI)
NESMLUVNÍ VZTAH
S KVALIFIKOVANÝM
PARTNEREM (S++)
PROMPTNÍ TRH (S)
NESMLUVNÍ VZTAH
S NEKVALIFIKOVANÝM
PARTNEREM (S+)
ALIANCE ZALOŽENÁ NA
VZTAHU (RBa)
SMLUVNÍ VZTAH (C)
ALIANCE ZALOŽNÁ NA
KAPITÁLU (Eba)
Jak zvolit strukturu řízení pro otevřenou inovaci
KRITÉRIA
PROMPTNÍ TRH
PROMĚNNÉ
NESMLUVNÍ VZTAH
SMLUVNÍ VZTAH
ALIANCE ZALOŽENÁ
ALIANCE ZALOŽENÁ
VERTIKÁLNÍ
NA VZTAHU
NA KAPITÁLU
INTEGRACE
S NEKVALIFIKOVANÝM
S KVALIFIKOVANÝM
PARTNEREM
PARTNEREM
Ano
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
Krátké
Střední
Dlouhé
Dlouhé
Dlouhé
Dlouhé
Dlouhé
Ne
Ne
Ano
Ne
Ne
Ano
Ano
Písemná smlouva
Ne/Ano
Ne
Ne
Ano
Ne/Ano
Ano
Ano
Specifikace kontraktu
Cena
Všeobecné podmínky a
Všeobecné podmínky a
Veškeré nebo část
cíle vztahu
cíle vztahu
závazků každé ze stran
Dohoda o alianci
Dohoda o alianci
Struktura řízení
Každý vlastní své
Každý vlastní své
Každý vlastní své
Každý vlastní své
Každý vlastní své
vlastní zdroje
vlastní zdroje
vlastní zdroje
vlastní zdroje
vlastní zdroje
Ne
Ne
Ne
Ne
Ano
Ano
Ano
Nízká
Nízká
Nízká
Poměrně nízká
Střední
Poměrně vysoká
Vysoká
Nepodstatnost
identity
Trvání
Ex ante (předběžné)
omezení výběru
partnera
Sdílení zdrojů
Každá ze stran
vkládá zdroje do
nového subjektu
Společné
vlastnictví
Spojení sil pro
získání vzájemných
výhod
Intenzita řízení
Vlastnická práva
Řízení řetězce – od řetězce přes vztahy k
řízení řetězce
C
F
S
Řízení mnohočetných vztahů (toky
souvisejících produktů, služeb, financí,
informací a/nebo znalostí) – zaměření
na slaďování využívání
• zdrojů
• schopností
• kompetencí
v rámci celého řetězce
(namísto soustředění se pouze na
jednotlivé kroky)
s cílem poskytovat vyšší přidanou hodnotu
• prostřednictvím zlepšení kvality vztahů
v rámci řetězce
Řízení řetězce – Proč slaďovat využívání zdrojů,
schopností a klíčových kompetencí?


Vaše zdroje/schopnosti a zdroje/schopnosti vašich dodavatelů/zákazníků mohou
být základem pro klíčovou kompetenci vašeho vztahu a vašeho řetězce
Řízení řetězce umožňuje společnosti nově se zamyslet nad vlastními zdroji,
schopnostmi a klíčovými kompetencemi a těmi, kterými disponují jejich dodavatelé
a zákazníci, a sladit je.
ŘÍZENÍ ŘETĚZCE
- RÁMECKlíčové
kompetence
dodavatele
Zdroje
Klíčové
kompetence
společnosti
Schopnosti
Zdroje
Klíčové
kompetence
Klíčové
kompetence
Klíčové
kompetence
zákazníka
Schopnosti
Zdroje
Klíčové
kompetence
Klíčové
kompetence
Klíčové kompetence
řetězce
Udržitelná konkurenční výhoda řetězce
Schopnosti
ŘETĚZEC DODÁVAJÍCÍ TRADIČNÍ
ITALSKÉ SÝRY
Klíčové kompetence
dodavatele
Zdroje
Schopnosti
Klíčové kompetence
společnosti
Zdroje
Klíčové kompetence
zákazníka
Schopnosti:
-Produkce a
dodávky
prvotřídní
kvality
-Zachovávání
tradičního
image
produktu
Zdroje:
-Kvalifikovaný
odborný
personál
(s dobrou
znalostí
produktů )
-Distribuční,
logistická a
skladovací
zařízení
Schopnosti:
- Identifikace
a zpětná
komunikace
(„upstream” –
tj. směrem od
zákazníka) o
problémech
Klíčové kompetence vztahu:
(Bilaterální konkurenční výhoda)
-Řízení kvality
-Flexibilita při řešení problémů
-Prvotřídní kvalita produktu
ŘETĚZEC DODÁVAJÍCÍ TRADIČNÍ
BELGICKÉ BIO SÝRY
Klíčové kompetence
dodavatele
Zdroje
Schopnosti
- Produkce a
dodávky bio
mléka
prvotřídní
kvality
Klíčové kompetence
společnosti
Zdroje:
- Technologie
- Výrobní
dovednosti
Schopnosti:
- Schopnost
inovace
Klíčové kompetence řetězce:
(Konkurenční výhoda řetězce)
-Prvotřídní kvalita produktu
-Integrovaný přístup k inovaci
produktu
Klíčové kompetence
zákazníka
Zdroje:
-Informace o
trhu
-Reputace
Schopnosti:
Shrnutí






Připomenutí: Budoucí trendy v potravinářském
odvětví
Základ konkurenčního boje mezi firmami se posouvá
směrem ke konkurenčnímu boji mezi řetězci
Co je řetězec?
Výhody zapojení zákazníků/dodavatelů do
inovačního procesu
Inovační příležitosti
Řízení řetězce – kombinace zdrojů, schopností a
klíčových kompetencí v rámci řetězce
Zdroje


www.capinfood.eu
Snímky byly připraveny v rámci výzkumného projektu „Zlepšování příznivého
prostředí a veřejného povědomí pro inovace v potravinářském sektoru v evropském
regionu Jihovýchod prostřednictvím spolupráce mezi státy“ (CAPINFOOD),
financovaného z prostředků Evropského regionálního rozvojového fondu v rámci
evropského programu Jihovýchod. Číslo žádosti: SEE/B/0027/1.3/X. a
přizpůsobeny pro potřeby školicího programu Leonardo: Open New Food
NEGATIVNÍ STRÁNKY
INOVACE
Identifikace negativních stránek
inovace
Potřeba (a skrytá potřeba) inovace:
Aby byly organizace konkurenceschopné na
globálním trhu, potřebují se intenzivněji věnovat
inovacím 1) produktů/služeb, 2) procesů, 3)
organizačním a 4) marketingovým inovacím.
Vybrané nástroje pro identifikaci
potřeby inovace
•
•
•
•
BCG matice
Zelené banány
Žraločí karty
SWOT / SOR analýza
BCG matice



Model plánování portfolia
Klasifikace produktů a služeb do čtyř kategorií
založených na – tržním růstu a – podílu na trhu
Produkty, které zahrnují jak vysokorůstové produkty
vyžadující investice, tak nízkorůstové produkty
generující společnosti velké příjmy.
BCG matice
BCG matice a inovace - diskuse


Přímá provázanost s produkty a službami. Jaká je
ale provázanost BCG matice s
2) procesními, 3) organizačními a 4)
marketingovými inovacemi?
Jak a kde lze využít výsledky BCG matice
v rámci inovačního procesu
Zelené banány
Zelené banány a inovace - diskuse


Přímá provázanost s produkty a službami. Jaká je
ale provázanost metody zelených banánů s 2)
procesními, 3) organizačními a
4) marketingovými inovacemi?
Jak a kde lze využít výsledky metody zelených
banánů v rámci inovačního procesu?
Žraločí karty
Žraločí karty a inovace - diskuse


Přímá provázanost s produkty a službami. Jaká je
ale provázanost žraločích karet
s 2) procesními, 3) organizačními a 4)
marketingovými inovacemi?
Jak a kde lze využít výsledky žraločích karet
v rámci inovačního procesu?
SWOT / SOR analýza
Krok 1. Kam se chceme dostat?
Inovace
Krok 2. Kde stojíme teď?
Kvantitativní a kvalitativní data
SWOT
Krok 3. Jak se tam dostaneme?
Kolo strategické orientace (SOR)
Krok 1. Kam se chceme dostat?
Jasně formulujte své CÍLE v rámci řetězce





S - Konkrétní („Specific“)
Je jasný a
identifikovatelný?
M - Měřitelný („Measurable“)
Lze určit
výsledky?
A - Dosažitelný („Attainable")
Je to možné?
R - Realistický („Realistic“)
Je to
pravděpodobné?
T - Na čas („Timely“)
Na čas?
Krok 2. Kde stojíme teď?
SWOT analýza
Interní audit
Pozornost nasměrována na
vlastní zdroje zaměření
(může se jednat o
jednotlivou organizaci nebo
řetězec (v případě
otevřené inovace s
Externí audit
Pozornost nasměrována
na prostředí zaměření
(může se jednat o řetězec
nebo prostředí řetězce (v
případě otevřené inovace
s partnery v rámci
Interní audit
Aspekty, které má organizace/řetězec
POD KONTROLOU
-
-
Silné stránky: jsou schopnosti, které vytvářejí určitou
výhodu v dané situaci
Slabé stránky: jsou chybějící zdroje nebo oblasti, v
nichž si vaše organizace / váš řetězec nevede dobře
Interní audit
Příklad: Potravinářský řetězec
 Silné stránky:
- Komplementarita aktivit partnerů v rámci řetězce
- Společný cíl v rámci řetězce
 Slabé stránky:
- Oportunistické chování odběratele/dodavatele
- Problémy s kvalitou
Externí audit
Aspekty, které organizace/řetězec
NENÍ SCHOPNA/SCHOPEN MÍT POD KONTROLOU
-
Příležitosti: otevření příležitostí
Hrozby: ohrožení výkonu a/nebo zablokování
budoucích možností
Externí audit
Příklad: Potravinářský řetězec
 Příležitosti:
- Nárůst spotřebitelské poptávky po
zdravých/kvalitních potravinách
- Nová technologie sledování v rámci řetězce
 Hrozby:
- Rostoucí ceny surovin
- Vývozní překážky
Interní a externí audit
+
-
Interní
Silné stránky
•
•
Slabé stránky
•
•
Externí
Příležitosti
•
•
Hrozby
•
•
Od SWOT k SOR


-
SWOT: odkrývá zásadní vlastnosti pro budování
strategie
Avšak:
Které jsou nejdůležitější?
Jaký je vztah mezi interním a externím prostředím?

Kolo strategické orientace (SOR)
Krok 3. Jak se tam dostaneme?
SOR:
 „participativní cvičení založené na konsensu
v rámci skupiny relevantních zainteresovaných osob“

3-4 strategie na jeden předmět zaměření
(důležité, relevantní, možné)
Konfrontace mezi S-W a O-T
Silné stránky
Slabé stránky
Příležitosti
Hrozby
Pomáhají nám S
uchopit O ?
Pomáhají nám S
vypořádat se s T?
Brání nám W v
uchopení O?
Brání nám W ve
vypořádání se s T?
Konfrontace mezi S-W a O-T
Příležitosti
o1
Silné stránky
S1
S2
S3
S4
S5
Slabé
stránky
w1
w2
w3
w4
w5
o2
o3
o4
Hrozby
o5
t1
t2
t3
t4
t5
Proměňte konfrontaci na strategické
cíle
Silné stránky
Slabé stránky
Příležitosti
Hrozby
Jestliže máme dobré S k
uchopení O:
Útok!
Jestliže nám naše S
umožňují bojovat s T:
Obrana!
Jestliže máme příliš mnoho Jestliže máme příliš mnoho
W k uchopení O:
W, abychom mohli čelit T:
Čistá loď!
Krize!
FG2
ODVĚTVÍ
Příležitosti
Hrozby
TOT
T1
T2
T3
T4
T5
0
6
6
4
0
58
6
6
6
0
0
57
6
6
1
6
65
6
2
0
0
28
10
4
6
0
0
59
0
0
0
1
0
22
11
6
6
11
73
6
0
11
11
65
4
0
11
11
54
Propojení mezi
poskytujícími
W5 firmami
6 a institucemi
5
4
11podporu
11inovací 11
3
6
11
11
79
33
48
45
50
560
S1
11
S2
11
S3
11
Inovační kapacita
sektoru
Slabé stránky
Silné stránky
-Itálie-
TOT
O2
O3
O4
O5
11
11
6
3
6
2
9
6
6
2
1
11
11
S-O
6
Útok
176
3
S4
5
5
S5
11
8
11
6
3
W1
6
6
0
6
3
W2
3
6
11
11
W3
10
6
6
6
W4
10
6
6
4
84
75
2
W-O
Čistá 3loď
148
0
46
62
57
Příležitosti financování na národní a evropské úrovni.
O1
Nově se objevující potřeby spotřebitelů
(etické, nutriční, zdravotní)
PŘÍKLAD – ITÁLIE – POTRAVINÁŘSKÝ
PRŮMYSL
60
S-T
6
Obrana
91
4
6
W-T
Krize
6
145
2
SWOT/ SOR analýza a inovace -
diskuse


Lze provázat s jakýmkoliv druhem inovace (1)
inovací produktu/služby, 2) inovací procesu,
3) organizační a 4) marketingovou inovací?
Jak a kde lze využít výsledky SWOT/SOR analýzy
v rámci inovačního procesu?
Shrnutí
Negativní stránky inovace
 Nástroje pro identifikaci potřeby inovace
 BCG matice
 Zelené banány
 Žraločí karty
 SWOT / SOR analýza

Zdroje


www.capinfood.eu
Snímky byly připraveny v rámci výzkumného projektu „Zlepšování příznivého
prostředí a veřejného povědomí pro inovace v potravinářském sektoru v evropském
regionu Jihovýchod prostřednictvím spolupráce mezi státy“ (CAPINFOOD),
financovaného z prostředků Evropského regionálního rozvojového fondu v rámci
evropského programu Jihovýchod. Číslo žádosti: SEE/B/0027/1.3/X. a
přizpůsobeny pro potřeby školicího programu Leonardo: Open New Food
IDEACE A KREATIVITA
Naše problémy nemůžeme vyřešit stejným
„ způsobem uvažování, jakým jsme je
vytvořili.
„
Albert Einstein
Definice ideace
Proces tvoření nápadů
 Kreativní proces vytváření, rozvíjení a
komunikování nových nápadů
 Nápad je chápán jako základní prvek
myšlení, který může mít buď vizuální,
konkrétní nebo abstraktní podobu
 Klíčová součást designérského procesu, a to
jak v rámci vzdělávání, tak praxe

Co je ideace?

Výměna nápadů za účelem vytvoření
ještě více nápadů
 Způsob,
jak lidi přimět, aby uvažovali novými způsoby
 Je důležité být otevřený a nic nevylučovat
 Povolena není kritika ani souzení
 Neúspěch je příležitostí k hledání nových řešení nebo
položení si jiných otázek
Účel ideace


Vytvoření co největšího množství nápadů v co
nejkratším čase
Vytvoření obchodní hodnoty. Tou může být snížení
nákladů, nový produkt, zlepšení stávajícího produktu
nebo nová služba
Hodnota ideace




Objevení důležitých nových produktů nebo prvků
Zefektivnění procesu
Rozvinutí otevřené komunikace prostřednictvím
procesu diskutování
Maximální využití kolektivní intelektuální kapacity
celé organizace
 Lidé
zapojení do procesu si ve vztahu ke společnosti
vytvoří pocit smyslu a hodnoty
Ideace jako systém
http://youtu.be/aBF8VF2hMgQ

Prostředí
Negativní
stránky/strategie
inovace
 Byznys prostředí
 Uživatelé


Proces


Otevřené inovace
Ideátor

Vy?
Co to obnáší
Více než jednu osobu, skupinu nebo
organizační jednotku
 Spolupráce se musí rozvinout

 To,
co můžeme udělat společně, se musí proměnit na to,
co uděláme společně
Vztahy jsou často klíčové
 Proces musí mít nějakou strukturu
 Je potřeba definovat hmatatelný cíl

Spolupráce






http://bcove.me/qwddxlsv
Existuje pravděpodobně celá řada tajemství skrývajících se za tím, jak se restaurace
může stát číslem jedna v celosvětovém měřítku, a ve výše uvedeném videu šéfkuchař
Rene Redzepi z restaurace Noma hovoří o jednom z nich: společném jídle personálu.
To, že celý tým stráví „pár společných chvil“ umožňuje konverzace o chutích a
nápadech na menu, k nimž by jinak nedošlo.
Tato praxe také různým kuchařům v restauraci Noma poskytuje platformu, díky níž
mohou experimentovat s možnými kombinacemi chutí a získat zpětnou vazbu od
kolegů.
Zdá se, že tento rituál má nezastupitelnou roli pro personál restaurace Noma a
mohl by být jednoduše zaveden napříč celým odvětvím poskytování stravovacích
služeb v rámci týmů, které se věnují vývoji nových produktů. Mohl by být užitečný z
několika důvodů.
Především proto, že upevňuje spolupráci. Kuchaři na různých pozicích pomáhají
společně připravovat pokrmy a názor každého se cení. Navíc společné jídlo
znamená pro personál také kvalitní čas strávený spolu. Čas, kdy se mohou podělit o
různé historky o jídle a vyměnit si informace o nejlepších postupech a technikách.
Proces ideace



Podívejte se na trendy
Proveďte analýzu odvětví
Využijte interakce se zákazníky





Hlas zákazníka
Zákazníci vás mohou nechat nahlédnout do toho, co
chtějí nebo potřebují
Zejména ti, kteří jako první přijímají novinky
Hledejte možná řešení pomocí brainstormingu
SWOT analýza (silné stránky, slabé stránky,
příležitosti, hrozby)
Nástroje ideace
 Trendy
(např. výrobní scénáře)
 Mapování hodnoty
 Společné tvoření (práce SPOLU se
spotřebitelem)
Příklad: Mapování hodnoty
1. Rozhovor s vaším zákazníkem / koncovým
uživatelem – pokud možno využijte video
2. Poslechněte si / podívejte se na rozhovor spolu
s vašimi kolegy
3. Jednotlivě: zapište „hodnoty“, které si myslíte,
že uživatelé vyjadřují
4. Umístěte hodnoty na kolo hodnot
5. Ve skupině: Seskupte hodnoty do témat
6. Použijte hodnoty-témata jako východisko
vašeho procesu ideace
Příklad: Společné tvoření
1)
2
3
1
4
Klub expertů
Pozvěte konkrétní experty, kteří vám mohou pomoci s vývojem produktu
2)
Dav lidí
Uveřejněte otevřenou pozvánku pro spotřebitele, aby přišli a vyzkoušeli/otestovali/vyvíjeli váš produkt
nebo se s vámi prostě podělili o svoje názory a nápady
3)
Komunita spřízněných duší
Navažte spojení s některou z milionů online komunit, v nichž spotřebitelé diskutují o produktech, jako je
ten váš.
4)

Naslouchejte tomu, co se jim (ne)líbí, jakým způsobem používají produkt atd.

Ptejte se

Iniciujte hlasování

Zapojte soutěžní prvky (spotřebitelé rádi poskytnou svoje podněty, když mohou něco vyhrát)
Koalice stran
Spolupracujte s partnery na vývoji nápadů/produktů, které vám přinesou vzájemné výhody
Závěr
Kreativní řešení problémů obvykle
vyžaduje dvě odlišné fáze: divergentní
myšlení (ideace) a konvergentní myšlení
(analýza a hodnocení nápadů)
 Je potřeba věnovat stejný díl pozornosti
oběma fázím
 Je potřeba mít k dispozici metodu
implementace navrhovaných řešení

K
čemu jsou dobré nápady, když nejsou využity?
PROTOTYPIZACE ŘEŠENÍ
Úvod
Perspektivní nápad (viz snímky věnované ideaci a
kreativitě) je potřeba otestovat v praxi
 Nápady se vyvíjejí prostřednictvím pokusů
a omylů a průběžným vylepšování (viz kroky
-
procesu vývoje nového produktu: Vytváření nápadů, screening
nápadů, rozvoj a testování konceptů, byznys analýza, beta
testování a tržní testování, technická implementace,
komercionalizace (viz kroky inovačního procesu: 1) Oblast
inovace: - strategizujte, 2) Řízení nápadů: - Zachyťte nápad,
Vyhodnoťte nápad, - Proveďte užší výběr a návrh, 3)
Provedení: Proveďte, „Proof of Concept“/Pilot, - Realizujte)
Prototypy, piloty a zkoušky
Testování  tzv. „proof of concept“
několikero fází rychlé tvorby prototypů
 Výzvy:

 proveditelnost
výroby produktu, dodávky služby, jakým
způsobem se vypořádat s konkrétními problémy nebo
limitujícími faktory, jak vypadá ekonomika a jak
bychom mohli dosáhnout zlevnění...
Výzvy:
 rychlost,
udržení nízkých nákladů, hmatatelnost a
smyčky zpětné vazby od uživatelů a odborníků.
„-osti“
„-osti“
Definice
Proveditelnost
Vlastnosti a funkce, které zákazník očekává
Dostupnost
Kolik je zákazník ochoten zaplatit za získanou hodnotu
Dostupnost
konkrétních
charakteristik
Charakteristiky, které zákazník očekává, že produkt bude mít
Dostupnost k
dodání
Termín dodání, který je pro zákazníka přijatelný
Použitelnost
Jak jednoduché je produkt použít
Udržovatelnost
Rozsah údržby, který je pro zákazníka při užívání přijatelný
Trvanlivost
Trvanlivost, jakou zákazník očekává
Schopnost
vytvářet určitou
Image, kterou zákazník očekává, že získá díky zakoupení produktu
Prototypy, piloty a zkoušky
 Rychlá
prototypizace
 Pomalá prototypizace
 Testování „proof of concept“
 Beta testování
 Piloty v rámci partnerství
 Veřejné piloty
 Randomizované kontrolované studie
 Piloty demonstrující systém jako celek
 Otevřené testování
Prototypizace

Design pracovního modelu produktu nebo
služby, který může být použit k otestování
reakcí potenciálních klientů a poskytovatelů.
Tento koncept má původ ve výrobní sféře, ale
postupně se stále více používá také v
souvislosti se službami
Příklad
Prototypy balení: Vytvořte prototyp, prezentujte
jej a prodávejte
https://www.youtube.com/watch?v=Q2gx1lBfPM
Rychlá prototypizace
Myšlenka: rychlá prototypizace urychlí učení.
 Organizace, které se snaží rychle uvést nové
nápady do praxe, i když jen v malém rozsahu,
aby rychle zjistili, co by mohlo fungovat.

Příklad
Spotřebitelský a sensorický výzkum
https://www.youtube.com/watch?v=RQnWHVplVk
Pomalá prototypizace

Situace, kdy jsou nezbytné nové schopnosti,
aby mohl nový model uspět. Metody rychlé
prototypizace jsou za takových okolností
odsouzeny
k neúspěchu.
Testování „proof of concept“
Nastává před fází prototypizace a jedná se o
metodu testování nápadu – spíše než
produktu nebo služby.
 Součástí je obrácení se na členy cílového
publika s žádostí, aby posoudili, ohodnotili
a/nebo vylepšili koncept produktu.

Testování „proof of concept“
Můžeme eliminovat, redukovat...?
Hodnoty a odpad
Funkce
Součásti
Materiály/Infrastruktury
Procesy
Lidé
Můžeme...?
Eliminovat?
Eliminovat funkci?
Eliminovat movité součásti? Eliminovat materiály?
Eliminovat procesní
kroky?
Eliminovat potřebu
dovedností?
Redukovat výkon?
Zredukovat součásti
prostřednictvím
kombinace?
Zredukovat použité
materiály?
Redukovat procesní
kroky?
Zredukovat počet lidí?
Nahradit levnějšími
materiály?
Nahradit novými procesy? Nahradit lidmi s nižšími
dovednostmi?
Redukovat?
Nahradit novými funkcemi? Nahradit subsystémy?
Nahradit?
Separovat funkce?
Separovat v rámci modulů? Separovat materiály?
Separovat nákladové
procesy?
Separovat nebezpečné
procesy?
Integrovat funkce?
Integrovat méně
komponentů?
Integrovat materiály?
Integrovat procesní
kroky?
Integrovat pracovní funkce?
Znovu použít známá
řešení?
Znovu použít stávající
subsystémy?
Znovu použít známé
materiály?
Znovu použít dobře
fungující procesy?
Znovu použít pracovní sílu
pro nové úkoly?
Standardizovat funkce?
Standardizovat
komponenty?
Použít standardní materiály?
Použít standardní
procesy?
Použít standardní
dovednosti?
Zvýšit funkce?
Zvýšit součásti ke
zjednodušení?
Zvýšit infrastrukturu?
Rozšířit procesy?
Zvýšit počet zaměstnanců?
Separovat?
Integrovat?
Znovu použít?
Standardizovat?
Zvýšit?
Testování „proof of concept“
Kritérii k otestování nápadu může být např.:
 efektivita
řešení konkrétního problému
 důležitost problému, který je řešen
 tržní potenciál
 relevance pro tvorbu politiky
 udržitelnost výzkumu
 finanční proveditelnost
 technologická proveditelnost
 organizační proveditelnost
Beta testování
Následuje po tvorbě prototypů a testování
konceptu a testování přesouvá do skutečného
uživatelského prostředí, kde může proběhnout
test v „reálném světě“.
 Služba/produkt je představen malému počtu
lidí, kteří jsou následně požádáni, aby je
vyzkoušeli a designérům a výrobcům nahlásili
případné problémy.

Piloty v rámci partnerství

Dát dohromady zainteresované osoby, aby
otestovali alternativní modely poskytování.
Veřejné piloty
Využití formální hodnoticích metod a
v některých případech i kontrolních skupin.
 Klasické piloty na nějakou dobu model zmrazí
a pak změří jeho dopad,
v některých případech v různých lokalitách.
 Piloty jsou velmi rozšířené – mohou být ale
příliš pomalé na to, aby se vypořádali s
politickými a jinými tlaky, a mohou také
omezovat evoluci a učení kvůli potřebě zmrazit
model v určité podobě, aby bylo možné

Randomizované kontrolované studie
Testování postupu na náhodně vybraném
vzorku populace.
 V medicíně využívají randomizované
kontrolované studie metodu dvojitého
zaslepení, kdy výzkumníci nevědí, kteří
uživatelé dostávají léčbu a kteří placebo.
 Často jsou považovány za zlatý standard pro
hodnocení, mohou být ale nespolehlivé –
nejlepší je použít je spolu
s dalšími výzkumnými metodami.

Piloty demonstrující systém jako
celek

Otestujte vzájemně propojené prvky spíše než
samostatné služby nebo akce, které jsou
obvykle spojovány s piloty.
Otevřené testování
Otevřené testování nabízí transparentnost v
průběhu testovacích fází.
 Kombinace sociálního učení a technologického
pokroku.
 Má široké uplatnění v rámci podpory
udržitelných a systémových inovací, které jsou
motivovány jak nabídkou, tak poptávkou.

Příklad



Toto je jeden z testovacích automobilů
společnosti Google. Tato flotila
hybridních vozidel s napájením ze sítě
monitoruje emise skleníkových plynů a
výsledky jsou publikovány online a jsou
dostupné veřejně.
Google doufá, že svojí iniciativou
spotřebitelům poskytne osvětu ohledně
efektivity a cenové výhodnosti
technologie, která je zároveň šetrná k
životnímu prostředí.
https://www.youtube.com/watch?v=Y4o
NsWS1vus
Shrnutí
Perspektivní nápady je třeba vyzkoušet
v praxi.
 Prototypy, piloty a zkoušky

Zdroje



http://www.socialinnovator.info/process-socialinnovation/prototyping-and-pilots
http://www.ronnestam.com/the-ronnestam-prototypingprocess-an-innovation-process-by-me-leading-your-brand-intothe-future/
http://www.slideshare.net/yeojohn75/building-prototypingconfidence-in-innovation-process-crpp-geb13
BYZNYS MODELOVÁNÍ
Plátno byznys modelu („Business
model canvas“)
Blázen s nástrojem je stále blázen
ALE!
Génius bez nástroje může být (nebo je) blázen
(Alex Osterwalder)
Nejlepší nástroj pro inovaci byznys modelu je
plátno byznys modelu, které můžete použít pro
popis svého současného nebo budoucího byznys
modelu.
Účel byznys modelu

Identifikovat




kombinaci hodnot, kterou představují produkty,
procesy a služby pro cílové zákazníky a
spotřebitele
metodu vytváření a dodávání této hodnoty
způsob, jak přesvědčit zákazníky a spotřebitele,
aby za tuto hodnotu zaplatili
mechanismus, jak přeměnit tyto platby na zisk
Cíl byznys modelu

Vytvořit atraktivní nabídku pro
zákazníky/spotřebitele, která bude založena
na balíku




produktů,
procesů,
služeb,
souvisejících služeb s přidanou hodnotou,
který lze dodávat ziskovým způsobem
Oblast použití

Produkty, procesy, služby, systémy a tržní
koncepty potravinářských podniků (všechny
čtyři typy inovací (1) inovace produktu/služby,
2) inovace procesu, 3) organizační a 4)
marketingové inovace),
 které
jsou založeny na komercializaci výsledků a
aktivit výzkumu, vývoje a inovací
Plátno byznys modelu
(Osterwalder)
7. Klíčová
partnerství
KP
6. Klíčové
aktivity:
KA
5. Klíčové
zdroje
KR
9. Struktura nákladů
C$
1. Hodnotové
nabídky
VP
4. Vztahy se
zákazníky
CR
2. Zákaznické
segmenty
CS
3. Kanály
CH
8. Toky příjmů
RS
https://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s#t=57
Vytvoření byznys modelu
Přemýšlejte o aspektech, které představuje 9
stavebních kamenů
 Buďte konkrétní ohledně vašeho byznys nápadu,
segmentu zákazníků/spotřebitelů, interních a
externích zdrojů, podnikatelského prostředí,
podnikatelské kultury
 Zaznamenejte svá zjištění pro každý stavební
kámen v Šabloně 1

Klíčové hodnotové nabídky

Hlavní agregované výhody nabízené
konkrétnímu segmentu zákazníků/spotřebitelů
prostřednictvím
 Balíku
produktů a/nebo souvisejících služeb
 Co naší nabídky mohou vnímat jako hodnotné řešení
jednoho ze svých problémů?
 Pro jaký problém nebo novou potřebu dosud nebylo
poskytnuto řešení?
 Jsou připraveni za ně zaplatit?
 Proč by si měli vybrat naši nabídku v porovnání s
ostatními konkurenčními nabídkami?
Šablona 1
Typické prvky pro vytváření hodnot
pro konkrétní segment
zákazníků/spotřebitelů
 Novost, originalita
 Lepší
výkon
 Přizpůsobení produktů a služeb konkrétním
potřebám zákazníků/spotřebitelů nebo jejich
segmentu
 Poskytování souvisejících služeb
 Atraktivní design
 Značka a status, které zastupuje
 Cena
 Schopnost redukce nákladů
 Snížení rizika
 Dostupnost
Identifikujte zákaznické segmenty

Zákaznický/spotřebitelský segment: jedinečná
skupina
 se
společnými potřebami, očekáváními, chováním
nebo jinými atributy
koho chceme oslovit – u koho je nejpravděpodobnější,
že bude osloven naší hodnotovou nabídkou
Identifikujte zákaznické segmenty

Uvažujte o podobnostech a rozdílech v
 potřebách
 vlastnostech
produktů a služeb, které jsou vnímány
jako hodnota
 preferovaných distribučních kanálech
 očekáváních a požadavcích na vztahy s
poskytovatelem produktu/služeb
 kupní síle
 ochotě zaplatit za různé prvky nabídky atd.
 jiných potenciálních kritériích uspořádání do skupin
Typické druhy zákaznických
segmentů

Vedle specifického charakteru skupiny
zákazníků/spotřebitelů
 Masový
trh
 Tržní niky
 Mírně segmentovaný, mírně se lišící
 Diverzifikovaný
 Vícestranné platformy (nebo vícestranné trhy)
představují situaci, kdy jsou uspokojovány potřeby
dvou nebo více vzájemně provázaných
zákaznických segmentů.
Zřiďte distribuční kanály




Jakým způsobem mohou uživatelé přistupovat
k produktům a službám?
Jakým způsobem komunikujeme – s našimi zákazníky a
spotřebiteli?
Definujte, které kanály pokrývají následující funkce:
 Zvyšování povědomí mezi zákazníky/spotřebiteli ohledně vašich
produktů a služeb
 Pomoc zákazníkům/spotřebitelům vyhodnotit vaši hodnotovou
nabídku (vaše hodnotové nabídky)
 Umožnit vašim zákazníkům/spotřebitelům koupit si vaše
specifické produkty a služby
 Uskutečnění hodnotové nabídky na základě vašich produktů a
služeb a jejich kombinace, která je vašim
zákazníkům/spotřebitelům k dispozici
 Poskytování ponákupní podpory
Může být nezbytné nakombinovat několik kanálů
Potenciální distribuční kanály

Vlastní
Partnerské kanály

Uvažujte o

počtu smluv
 ziskové marži
 nákladové efektivitě
 finančních rizicích

Určete zákaznické vztahy


Jakým způsobem přitáhnete a udržíte si
zákazníky/spotřebitele
Definujte svůj cíl v rámci segmentu
Získejte nové zákazníky/spotřebitele (obvykle
prostřednictvím marketingu)
 Udržte si stávající zákazníky/spotřebitele (obvykle
prostřednictvím služeb)
 Prodej doplňků (zvyšte nákupy stávajících
zákazníků/spotřebitelů), (obvykle prostřednictvím odbytu)

Určete zákaznické vztahy



Definujte, co vaši zákazníci/spotřebitelé od vztahů
očekávají
Co poskytujete nyní a co je potřeba přidat?
Uvažujte o typických druzích zákaznických vztahů:
Osobní asistence
 Vyhrazená osobní asistence
 Samoobsluha
 Automatická služba
 Uživatelské komunity (včetně těch online)
 Společné tvoření díky zapojení zákazníků do procesu vývoje
 Přizpůsobení osobním potřebám
 atd.

Specifikujte klíčové zdroje,
schopnosti a klíčové kompetence

Které zdroje, schopnosti a kompetence jsou nezbytné pro
vytvoření a nabídnutí hodnotové nabídky
 proniknutí na trhy
 udržování vztahů se zákazníky
 získání tržeb

ve vašem zákaznickém/spotřebitelském segmentu?
Specifikujte klíčové zdroje,
schopnosti a klíčové kompetence

Popište svoje hlavní
zdroje,
 schopnosti
 kompetence



Definujte svoje klíčové kompetence
Definujte, ke kterým zdrojům, schopnostem a kompetencím
máte přístup díky vašim partnerům
v rámci řetězce (zákazníkům/spotřebitelům)
Definujte klíčové aktivity k
vytvoření a nabídnutí hodnotové
nabídky

Které klíčové aktivity jsou nezbytné pro
vytvoření a nabídnutí našich hodnotových nabídek
 proniknutí na trhy
 udržování vztahů s naším zákaznickým/spotřebitelským
segmentem
 získání tržeb


Analyzujte a vyhodnoťte

Logistiku na vstupu (nákup, přejímka, uskladnění, inventurní
kontrola vstupů – suroviny, ingredience, aditiva, obalový
materiál, další zdroje - materiály;
Definujte klíčové aktivity
k vytvoření a nabídnutí
hodnotových
nabídek
 Výroba (designování, příprava, výroba, dodání produktu v
požadovaném množství a kvalitě a v požadovaném termínu)
 Řešení problémů (vytváření nových řešení individuálních
zákaznických problémů, řízení znalostí, pravidelná školení)
 Logistika na výstupu (skladování, plnění objednávek, přeprava
atd.)
 Platforma/síť (ustavení a udržování odpovídajících aktivit
souvisejících s platformou nebo sítí)
 Marketing a prodej (volba kanálu, inzerce, stanovení cen atd.)
 Ponákupní služby (zákaznická podpora, opravárenské služby
atd.)
Identifikujte klíčová partnerství


S kým je nezbytné systematicky spolupracovat?
Kdo jsou naši strategičtí partneři, aliance




se subjekty, kteří nepředstavují konkurenci
s konkurenty
společné podniky
odběratelsko-dodavatelské vztahy



optimalizační úspory z rozsahu
redukce rizik a nejistoty
získání komplementárních/dodatečných zdrojů, schopností,
kompetencí od vašich partnerů v rámci sítě – co? od koho?
pro poskytování hodnotové nabídky
 Jaká je motivace těchto partnerství?

Kdo jsou vaši dodavatelé?
Vytvořte toky příjmů

Určete, jak budete generovat příjmy?





Za jakou hodnotu jsou naši zákazníci/spotřebitelé v cílovém
segmentu opravdu ochotni zaplatit?
Popište odpovědi pro každý segment
Vyhodnoťte několik možností, jak získávat příjmy
Za jakou hodnotu platí vaši zákazníci/spotřebitelé nyní?
Jaký způsob platby preferují?
Vytvořte toky příjmů

Uvažujte o
Jednorázových platbách
 Příjmech z trvajících opakovaných plateb
 Ponákupní zákaznické podpoře

Vytvořte toky příjmů

Uvažujte o typických způsobech, jak vytvořit příjmy:
Prodej aktiv
 Poplatek za užívání
 Předplatné
 Půjčování/pronájem/leasing
 Licencování
 Poplatek za údržbu a aktualizace u softwaru, knih a dalších
produktů založených na znalostech;
 Poplatek za servis údržby u strojního zařízení;
 Doplnění

Definujte nákladovou strukturu

Jak kalkulujeme, alokujeme a hradíme naše náklady?
vytvoření, marketing a nabídka hodnoty na trzích
 využívání zdrojů, aktiv, provádění aktivit
 udržování vztahů se zákazníky/spotřebiteli a vztahů v rámci
partnerské sítě
 získávání příjmů


Jaká struktura nákladů je pro náš přístup nejvhodnější?
orientovaná na náklady, zaměřuje se na minimalizaci nákladů
 orientovaná na hodnotu, zaměřuje se na vytváření hodnoty

Definujte nákladovou strukturu

Analyzujte
fixní náklady,
 variabilní náklady
 nákladové výhody získané prostřednictvím úspor z rozsahu a úspor
ze sortimentu

27
Navrhněte svůj byznys model


Buďte flexibilní a kreativní
Možnosti uvedené v rámci jednotlivých stavebních kamenů
jsou pouze typické příklady. Můžete dle libosti tvořit nové
koncepty, přístupy a nástroje.
Shrnutí




Byznys model
Oblast použití
Plátno byznys modelu
Vytvoření byznys modelu (typické prvky)
Zdroje


www.capinfood.eu
Snímky byly připraveny v rámci výzkumného projektu „Zlepšování příznivého
prostředí a veřejného povědomí pro inovace v potravinářském sektoru v evropském
regionu Jihovýchod prostřednictvím spolupráce mezi státy“ (CAPINFOOD),
financovaného z prostředků Evropského regionálního rozvojového fondu v rámci
evropského programu Jihovýchod. Číslo žádosti: SEE/B/0027/1.3/X. a
přizpůsobeny pro potřeby školicího programu Leonardo: Open New Food
LEONARDO:
OPEN NEW FOOD
ŠKOLICÍ PROGRAM
Centrum pro průmyslovou výrobu, Univerzita v Aalborgu, Dánsko
2a Online seminář
Čas
Téma
9:00–09:10
Úvod (přístup a cíl)
9:10–10:00
Zhodnocení prostudované literatury a reflexe ústředních témat
– moderováno školitelem
10:00–10:30
2 případová videa ONF v praxi
10:30–11: 00
Otevřená diskuse + zadání pro příští modul
Úvod a zaměření
Povědomí:
Blok 1
•Konceptualizace otevřených
inovací
v dodavatelských řetězcích
Připravenost:
Blok 2
•Prohlubování porozumění
konceptům
•Prostřednictvím aktivní reflexe
účastníků
Zapojení:
Blok 3
•Od porozumění konceptům k
praxi
•Prostřednictvím analýzy
účastníků ohledně jejich
vlastního kontextu
Akce:
Inovační
skupiny
•Od porozumění konceptům a
praxi k vytváření akce
Úvod

Očekávání ohledně účasti
 Aktivní

zapojení se/diskutování je nezbytné
Očekávání ohledně výsledku
 Znalost
klíčových aspektů otevřených inovací
 Znalosti o tom, jak identifikovat inovační příležitosti

Výstupy
 Výstup
2, který bude předložen školiteli
Zhodnocení prostudované literatury

Jaká jsou hlavní témata
 Hlavní
přínos
 Hlavní výzvy


Jak pracovat s tématy (modely)
Jak toto přispělo k vašemu chápání inovací?
Video případ: Mlékárna
Aabybro
Diskuse
Mlékárna Aabybro

V jakém kontextu je inovace iniciována?

Jaké problémy inovace řeší?

Důvěra

Čím se inovace vyznačuje?

Práva duševního vlastnictví

Jakým způsobem vznikají nápady?

Patenty
Jakým způsobem jsou vyvíjeny nové produkty?

Smluvní vztah


Jaké rozdílné role hrají externí vztahy?


Ideace

Znalosti

Přístup na trh
Jakým způsobem je spolupráce organizována?


Jaké jsou klíčové síly/principy spolupráce?
Jaké jsou výhody/Jaká je hodnota nového
produktu?

Kapacita

Efektivita

Znalosti

Nové schopnosti

Cena

atd.
Video případ: Copenhagen
Seafood
Diskuse
Copenhagen Seafood

V jakém kontextu je inovace iniciována?

Jaké problémy inovace řeší?


Jaké jsou klíčové síly/principy spolupráce?

Důvěra
Čím se inovace vyznačuje?

Práva duševního vlastnictví

Jak vzniká nápad?

Patenty

Jak vzniká nový byznys model?

Smluvní vztah

Jaké rozdílné role hrají externí vztahy?


Ideace

Znalosti

Přístup na trh
Jakým způsobem je spolupráce organizována?

Jaké jsou výhody/Jaká je hodnota byznys
modelu?

Kapacita

Efektivita

Znalosti

Nové schopnosti

Cena

atd.
Obecná diskuse


Jaké teoretické prvky jste rozpoznali ve 2 video
případech?
Jakým způsobem pracuje každá ze 2 společností s
otevřenou inovací?
 Rozdíly/podobnosti

Co se můžeme z těchto 2 video případů naučit?
Výstup Modul 2: Propojení teorie s praxí

Analýza vašeho vlastního případu. Hlavním cílem je získat
vhled do:



Připravte si 10minutovou prezentaci, ve které se budete
zabývat tématy probranými v Modulu 1 a 2, a to ve vztahu k
vaší vlastní společnosti.
Připravte si 2 otázky pro obecnou diskusi, na základě
obtíží/zajímavostí, které vyplynuly z vaší analýzy.


jestliže by moje společnost měla pracovat s otevřenou inovací
v dodavatelském řetězci (vybraná témata), mohlo by to vytvořit X výhod a
znamenalo by to Y výzev k překonání.
Měly by se zaměřit na to, co se chcete od ostatních účastníků naučit.
Výstupy od všech účastníků, které mají být předloženy školiteli
před Modulem 3
Úvod k volitelnému tutoriálu




Téma: Kreativita
Relevance
Přínos
Načasování
ZÁVĚR
Výstup Modulu 1: Porozumění teorii




Prostudujte si primární literaturu a mějte při tom na
paměti témata Modulu 1.
Identifikujte ústřední témata a modely (např.
perspektivy inovačního procesu, principy organizace
dodavatelských řetězců atd.)
Popište, jak chápete tato témata/modely
Popište vztah těchto témat k vašemu uvažování o
otevřených inovacích
v dodavatelských řetězcích / rozšiřte způsob svého
uvažování

Přístupy, výzvy, nápomocné faktory atd.
Následující modul
Povědomí:
Modul 1
• Konceptualizace
otevřených inovací
v dodavatelských
řetězcích
Připravenost:
Modul 2
• Prohlubování porozumění
konceptům
• Prostřednictvím aktivní
reflexe účastníků
Zapojení:
Modul 3
• Od porozumění konceptům
k praxi
• Prostřednictvím analýzy
účastníků ohledně jejich
vlastního kontextu
Akce:
Inovační
skupiny
• Od porozumění konceptům
a praxi k vytváření akce
LEONARDO:
OPEN NEW FOOD
ŠKOLICÍ PROGRAM
Centrum pro průmyslovou výrobu, Univerzita v Aalborgu, Dánsko
2
Inovační skupina 2
Čas
Téma
09:00–09:15
Úvod
9:15–10:45
Klíčové téma: Nástroje pro otevřené inovace v potravinářském průmyslu
10:45–11:00
Úvod k akčnímu úkolu (Výstup 4)
Úvod
Povědomí:
Modul 1
• Konceptualizace
otevřených inovací
v dodavatelských
řetězcích
Připravenost:
Modul 2
• Prohlubování porozumění
konceptům
• Prostřednictvím aktivní
reflexe účastníků
Zapojení:
Modul 3
• Od porozumění konceptům
k praxi
• Prostřednictvím analýzy
účastníků ohledně jejich
vlastního kontextu
Akce:
Inovační
skupiny
• Od porozumění konceptům
a praxi k vytváření akce
Úvod

Očekávání ohledně účasti
 Aktivní

zapojení se/diskutování je nezbytné
Očekávání ohledně výsledku
 Získání
vhledu ohledně toho
 Proč
fungují sítě
 Jak najít síť
 Jak identifikovat svoje potřeby ohledně sítě
 Jak definovat kroky inovačního procesu

Výstupy
 Akční
úkol (výstup 4), který bude předložen školiteli
Klíčové téma: Nástroje pro otevřené inovace
v potravinářském průmyslu
Soubor nástrojů
NetGrow
Cíl souboru nástrojů
•
•
Zvýšit inovativnost malých a středních podniků (MSP)
v potravinářském odvětví
Prostřednictvím zapojení se do inovačních sítí a
učení se v rámci nich
S cílem zlepšit ekonomický růst a udržitelnou
konkurenční výhodu potravinářského průmyslu
Inovační sítě





Inovační sítě … jsou všechno formy organizace
které slouží výměně informací, znalostí a zdrojů
a vhodným způsobem učení mezi nejméně třemi
partnery
pomáhají uskutečňovat inovaci
zakládají se na důvěře a stabilních vztazích
v rámci spolupráce
Jak používat tento soubor nástrojů
Potravinářské MSP
 Prezentujte jako kuchařku => konzultujte pro
získání inspirace a toho „pravého“ receptu pro
vaše osobní schopnosti
v rámci sítě.
 Každá kapitola představuje jeden nástroj.
 Stále ve výstavbě.

Nástroje pro potravinářské MSP
MOTIVACE – Proč je síťování užitečné pro
inovace?
 NALÉZÁNÍ – Jaké sítě existují a které jsou pro
mě zajímavé?
 INOVACE – Jak mohu využít sítě optimálním
způsobem?

Průvodce
Průvodce
Proč sítě fungují
Proč sítě fungují
Nalezněte svoji síť
Rozmanitost potravinářských sítí v Evropě je obrovská. Tento nástroj slouží k podpoře MSP v procesu výběru.
Zakládá se na mapování formálních sítí a identifikaci jejich role v rámci inovací prováděných
v první fázi projektu NetGrow, doplněných o informace, které vyplynuly z pozdějších fází projektu.
Více informací lze najít v: „Mapping formal networks and identifying their role for innovation in EU food SMEs“
autorů G. Schiefer a J. Deiters.
Kompletní databáze a související nástroj pro vyhledávání sítí s významem pro potravinářský sektor je dostupný na
www.netgrow.eu/toolbox.
PŘÍPRAVA
• Evropské sítě potravinářských
podniků se liší co do rozsahu a
typu nabízených služeb.
Přečtěte si o typologii sítí a
výběru sítě na stranách 12 a
13.
• Abyste zjistili, která ze sítí
nejlépe vyhovuje potřebám
vaší společnosti, identifikujte
své vlastní potřeby pomocí
nástroje na straně 14.
• Viz také www.netgrow.eu
IMPLEMENTACE
• Hledejte sítě dostupné ve vašem
regionu na straně 11. Pro
podrobnější vyhledávání
navštivte webové stránky
NetGrow.
• Pro nalezení nejvhodnější sítě
zkombinujte potřeby vaší
společnosti se službami různých
sítí.
• Pro manažery sítí může být
užitečné navštívit webové stránky
NetGrow a zjistit, jaké služby
nabízí jiné sítě.
NÁSLEDNÉ KROKY
• „Nalezněte odpovídající
služby/aktivity vaší sítě pro
vaše potřeby“ na straně
20.
• Následujte nástroj
„Vyhodnoťte svoji síť“ na
straně 18.
Nalezněte svoji síť
Nalezněte svoji síť
Identifikujte svoje potřeby
Identifikujte svoje potřeby
Definujte kroky inovačního procesu
Zajímavým zjištěním průzkumu MSP provedeného v rámci projektu NetGrow bylo, že mnohé potravinářské MSP postrádají základní porozumění stěžejním krokům
svého inovačního procesu. Tento nástroj poskytuje přehled převzatý z Tidd et all, 2001.
A.Procházení a prohledávání prostředí s cílem identifikovat hrozby a příležitosti ke změně.
B.Výběr: rozhodnout se, na které z těchto signálů reagovat, podle stupně kompatibility s korporátní strategií.
C.Implementace: převedení potenciálu obsaženého ve spouštěcím nápadu do něčeho nového.
D.Získání zdrojů znalostí, které umožňují realizaci inovací (výzkum a vývoj, marketingový průzkum...)
E.Provádění projektu v podmínkách nejistoty, které vyžadují extenzivní řešení problémů.
F.Spuštění inovace a řízení procesu prvotního osvojení na interním a externím trhu.
G.Udržení přijetí inovace a užívání v dlouhodobém horizontu na základě revize původního nápadu a jeho úpravy.
H.Učení: reflexí poučení získaného z každého inovačního projektu můžete vybudovat základnu znalostí společnosti a zlepšit způsoby řízení inovačního procesu.
Každý krok v inovačním procesu vyžaduje jiný soubor dovedností. Použijte tento nástroj ke kritickému pohledu na vlastní inovační procesy a zjistěte, pro které kroky
potřebujete podporu. Výzkum v rámci projektu NetGrow dospěl ke zjištění, že potravinářské sítě v Evropě nabízí širokou škálu služeb, které vám mohou pomoci při
různých krocích v inovačním procesu, např. prozkoumávání, předvídání a diagnostika, nalézání poskytovatelů znalostí nebo společností s komplementárními dovednostmi,
testování, validace a školení, akreditace a standardy, regulace a ochrana duševního vlastnictví. Je důležité vybrat si síť, která nabízí služby, které odpovídají vašim
specifickým potřebám. Nebo pokud jste již členem sítě, pak je důležité zjistit, jak můžete lépe využít jejích služeb a podpory pro váš inovační proces.
PŘÍPRAVA
• Překopírujte naši šablonu
kroků inovačního procesu na
straně 17 na formát A3 na
šířku.
NÁSLEDNÉ
KROKY
IMPLEMENTACE
•
•
•
Stanovte, jaké kroky mají být podniknuty, a
umístěte je ve správném pořadí.
Identifikujte problémy.
Určete možná řešení a/nebo vysvětlení pro
každý z těchto problémů.
•
•
Zvýrazněte veškerá úzká místa, která
nemůžete vyřešit.
Proveďte výběr a formulujte vaše
nejvýznamnější potřeby.
Inovační krok A
•
Problém
•
Inovační krok B
•
•
Inovační cíl
•
•
•
•
•
•
•
•
1
7
•
Je třeba pomoc sítě
Ano
Ne
Možné řešení
Je třeba pomoc sítě
Ano
Ne
Možné řešení
Je třeba pomoc sítě
Ano
Ne
Možné řešení
Je třeba pomoc sítě
Ano
Ne
Možné řešení
Je třeba pomoc sítě
Ano
Ne
•
Problém
•
•
Problém
Inovační krok H
Možné řešení
•
Problém
Inovační krok G
Je třeba pomoc sítě
Ano
Ne
•
Problém
Inovační krok F
Možné řešení
•
Problém
Inovační krok E
Je třeba pomoc sítě
Ano
Ne
•
Problém
Inovační krok D
Možné řešení
•
•
Vyhodnoťte
svoji síť.
KROKY INOVAČNÍHO PROCESU
•
Je třeba pomoc sítě
Ano
Ne
•
Problém
Inovační krok C
Možné řešení
Vyhodnoťte svoji síť
•
Jakmile jste nalezli síť, v tomto nástroji vám nabízíme určité otázky, které vám mohou pomoci vyhodnotit vaši volbu.
•
Odpovídají cíle sítě (la) cílům společnosti (Ib)? Viz strana 19.
•
II. Je nabídka sítě v souladu s potřebami a preferencemi společnosti (např. školení, nalézání nápadů, hledání partnerů, řízení partnerů
(řízení vztahů), otevřenost sdílení informací, finance, legislativní pravidla a smluvní podpora, podpora pro inovace nebo pro vývoj nebo
řízení inovační sítě firmy)?
III. Které typy aktivit a služeb jsou nabízeny sítí?
IV. Kteří partneři jsou v síti (např. členové dodavatelského řetězce, kolegové, třetí strany)?
V. Jak dostupné jsou tyto informace prostřednictvím webových stránek, newsletterů atd.?
•
•
•
PŘÍPRAVA
Překopírujte cvičení mapování
sítě na formát A3 na šířku na
straně 19.
Pokud ještě nemáte síť, kterou
byste mohli hodnotit, vyberte
síť pomocí nástroje „Nalezněte
svoji síť“ na straně 10 a
databáze na
www.netgrow.eu/toolbox
Pokud chcete nejdříve
identifikovat svoje potřeby,
použijte nástroj „Identifikujte
IMPLEMENTACE
Použijte klíčová slova, nákresy atd.
Napište název sítě doprostřed čistého archu
papíru.
Použijte naše otázky ohledně kritérii k vyplnění
cvičení na zmapování sítě na straně 19.
Zvýrazněte všechny typy informací, které jsou
nezbytné k podpoře klíčových aktivit vaší
společnosti.
Mezi všemi ostatními otázkami zvýrazněte body,
které jsou pro vás důležité.
NÁSLEDNÉ
KROKY
Proveďte výběr ze všech zvýrazněných bodů a
zformulujte svoje nejdůležitější kritérium pro síť.
Pokud chcete svoje potřeby spárovat s konkrétní
sítí, použijte nástroj „Nalezněte odpovídající
služby/aktivity vaší sítě pro své potřeby““
Vyhodnoťte svoji síť
Úvod k akčnímu úkolu










Vyzkoušejte náš soubor nástrojů online: www.netgrow.eu
Klikněte na soubor nástrojů (toolbox)
Zdarma se zaregistrujte
Potvrďte registraci kliknutím na odkaz, který vám přišel na e-mail.
Přihlaste se
Stáhněte si soubor nástrojů ve formátu pdf
Klikněte na – „Toolbox – SMEs" (Soubor nástrojů – MSP)
Vyberte „Identify your needs“ (Identifikujte svoje potřeby)
Stáhněte si nástroj Identifikujte svoje potřeby nebo Vyhodnoťte svoji síť
ve formátu pdf
Proveďte jedno z hodnocení
Zdroje


www.netgrow.eu
Tyto snímky byly připraveny v rámci výzkumného projektu „Zlepšování inovativnosti
potravinářských MSP “ (NetGrow) a přizpůsobeny potřebám školicího programu
Leonardo: Open New Food.