1. Potřeby organizace a potřeby jedince

OBSAH
1. Potřeby organizace a potřeby jedince ........................................................ 2
2. Vzdělávání pracovníků = součást personální práce ...................................... 3
3. Význam a přínos firemního vzdělávání ....................................................... 5
4. Systematický přístup ke vzdělávání .......................................................... 7
5. Realizace ............................................................................................. 10
6. Metody vzdělávání ................................................................................ 13
7. Adaptační proces .................................................................................. 15
8. Hodnocení vzdělávání............................................................................ 16
9. Obvyklé chyby v systémech firemního vzdělávání ..................................... 17
10. Výběr dodavatelů ................................................................................ 20
Plán uplatnění poznatků ............................................................................ 21
1
www.everesta.cz
1. POTŘEBY ORGANIZACE A POTŘEBY JEDINCE
Firemní vzdělávání
Rozvoj jednotlivců v souladu s potřebami organizace je jedním z nejdůležitějších úkolů
personálního řízení. Vzdělávání je mimořádně silným nástrojem rozvoje kompetencí a tím i zvýšení
konkurenceschopnosti organizace, která chce udržovat krok se změnami technologie, ekonomiky a
prostředí vůbec.
Svět se mění neustále, a odborník se proto musí vzdělávat po celou dobu své profesní kariéry –
mluvíme proto o celoživotním vzdělávání.
Vzdělávání dospělých má některá specifika:

dospělí mají na rozdíl od dětí množství povinností, mají méně času a jsou snáze unavitelní

jejich myšlení je méně pružné, zato však bohatší o mnoho zkušeností

abstraktní výuka je unavuje, dávají přednost praktickým aplikacím a učivo spojují se svými
zkušenostmi z praxe
Historicky můžeme vysledovat několik etap přístupu ke vzdělávání v organizacích:
a.
Povinností pracovníků je především pracovat a neztrácet čas na nějakých
seminářích. Co potřebují se naučili ve škole a další vzdělávání stojí zbytečně moc
peněz – snad s výjimkou kurzů nutných pro oprávnění, nezbytných pro výkon
profese
b.
Pracovníkům se umožňuje vzdělávání podle okamžitých potřeb nebo na základě
jejich vlastních návrhů.
c.
Vzdělávání je postaveno na systematickém přístupu, který vychází ze strategie
lidských zdrojů, stanovuje cíle, plánuje vzdělávací aktivity a hodnotí jejich
výsledky.
d.
Koncepce učící se organizace zdůrazňuje vzájemné sdílení zkušeností jednotlivců ve
firmách a je postaven na týmové práci.
www.everesta.cz
2
2. VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ = SOUČÁST
PERSONÁLNÍ PRÁCE
VZDĚLÁVÁNÍ ZAJIŠŤUJE, ABY PRACOVNÍCI PODNIKU MĚLI ZNALOSTI A
DOVEDNOSTI POTŘEBNÉ K USPOKOJIVÉMU VYKONÁVÁNÍ PRÁCE NEJEN
V SOUČASNOSTI, ALE I V BUDOUCNOSTI.
PŘÍČINY VZNIKU POTŘEBY VZDĚLÁVAT
•
Změny trhu
•
Proměnlivost podnikatelského prostředí, tendence trhu práce
•
Globalizace podnikatelských aktivit
•
Změny sortimentu, služeb
•
Změny techniky a technologie
•
Nutnost lepšího využití zařízení
•
Nutnost snižovat náklady
•
Organizační změny
•
Změny hodnotových orientací lidí
•
Nutnost zvyšovat kvalitu výrobků nebo služeb
•
Změny firemní kultury
•
Nutnost motivovat zaměstnance
•
Personální marketing
•
Orientace na kvalitu pracovního života
•
Rozvoj informačních technologií
•
Zvyšování bezpečnosti práce
3
www.everesta.cz
Základní pojmy:
Vzdělávání (všeobecné)
povinná školní docházka
všeobecné znalosti, dovednosti pro fungování ve společnosti + výchovná role
Odborné vzdělávání
Základní příprava na povolání
výsledkem je způsobilost vykonávat určité povolání
Orientace pracovníka
adaptace nově přijatého nebo zařazeného pracovníka na nové pracovní místo
Doškolování (prohlubování kvalifikace)
pokračování odborného vzdělávání na konkrétním pracovním místě dle nových požadavků na
obor
Přeškolování (rekvalifikace)
získání znalostí a dovedností, které směřují k osvojení si nového povolání
Rozvoj pracovníků (rozšiřování kvalifikace)
získání širších znalostí a dovedností, které překračují rámec oboru. Často jsou uplatnitelné
v jiných životních situacích
Rozvoj lidských zdrojů
orientuje se na rozvoj pracovní schopnosti organizace jako celku (učící se organizace)
www.everesta.cz
4
3. VÝZNAM A PŘÍNOS FIREMNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ
Pojmy k opakování
Maslowova pyramida potřeb
Hertzbergovy motivační a hygienické faktory
Tradiční pohled na motivaci lidí je definován slovy spokojenost X nespokojenost
Faktory hygieny (péče): nespokojenost X žádná nespokojenost
Faktory spokojenosti: spokojenost X žádná spokojenost
5
www.everesta.cz
 Investujete do lidí, aniž by vám bylo jasné, k čemu je to dobré?
 Patříte mezi personalisty, kteří musí stále znovu přesvědčovat
firmu i její
zaměstnance, že rozvoj lidského potenciálu se dnes opravdu vyplatí?
 Pracujete ve firmě, která dosud považuje finance vložené do vzdělávání lidí za jakýsi
nadstandard, bez něhož se lze docela dobře obejít?
 Chcete vědět, proč jsou úspěšné zahraniční firmy ochotny investovat do rozvoje lidí
tak vysoké částky?
Postulát:
„Lepší, než máte, nepřijdou.“
(Potenciál, který v lidech je, dokážeme buď odkrýt a využít, nebo budeme věčně
nespokojeni. Výměna moc neřeší.)
Deset dalších důvodů potvrzujících smysluplnost této investice:
1. První situací, kdy se vložené náklady vyplatí, je nástup nových zaměstnanců do
firmy; dobře zvolený kurz zvýší motivaci pracovníků, odkryje jejich potenciál,
napomůže jejich identifikaci s firmou, urychlí zapracování.
2. Těm z nás, kteří zvládáme svou práci s rutinním přehledem, poskytnou kurzy
vzájemnou konfrontaci, nové podněty, nové výzvy, takže i ti, kteří přicházejí s
pocitem vlastní dokonalosti, si uvědomí, že je stále ještě co zlepšovat.
3. Navíc je užitečné opakovaně si připomínat, že chceme-li v tvrdých podmínkách
dnešní doby úspěšně obstát, dosahovat lepších pracovních pozic a vyššího platu,
pak se bez neustálého sebevzdělávání a práce na sobě prostě neobejdeme.
4. Další plus spočívá v posílení jistoty a loajality vůči firmě; člověk si říká: "Když do
mě investovali, tak se mnou počítají, a možná mám šanci povýšit...".
5. Na kurzech dochází k posílení týmu, zvláště tehdy, jedná-li se o školení
výjezdové. Takováto setkání umožňují lidem lépe se vzájemně poznat,
neformálně spolu komunikovat, a mnohdy se podaří v klidu rozebrat problémy,
které nám v práci připadaly neřešitelné.
6. Setkání s kolegy z oboru znamená též výměnu informací, nové kontakty, zvýšení
povědomí o tom, co se v oboru děje, náhled na to, jak tytéž problémy, co máme
my, řeší jinde (např. u konkurence).
7. Dobře vedené kurzy osobního rozvoje dávají účastníkům možnost vyzkoušet si
jiné role, vyniknout, zvýšit si sebevědomí. Zatímco ve firmě je spolehlivý výkon a
kvalitně odvedená práce jakousi samozřejmostí, lektoři kurzů nešetří chválou,
úsměvem, oceňováním.
8. Kurzy umožňují obohatit se o názory ostatních, vyslechnout si názor či zkušenost
lektora, vystoupit z každodenního tlaku a rutiny a vidět pracovní problémy z
jiných úhlů pohledu, získat motivaci, chuť a vůli řešit věci jinak.
9. Certifikáty a osvědčení o úspěšném absolvování kurzu dosvědčují pracovníkovu
kvalitu a zvyšují jeho prestiž; proto je tak rádi "nenápadně" umísťujeme tak, aby
si jich povšimli i ostatní.
10. A zvolíme-li si dobrý kurz a dobrého lektora, pak "vrcholem je, že lidé zjistí, že
mají obrovské rezervy a tudíž možnosti a další růst jim není (v jakémkoli věku)
znemožněn. Jen dosud na sobě tolik nepracovali."
www.everesta.cz
6
4. SYSTEMATICKÝ PŘÍSTUP KE VZDĚLÁVÁNÍ
Cílem vzdělávání je takový rozvoj kompetencí jednotlivce, který zlepší jeho výkonnost
v organizaci, tzn., že vyvolá trvalé změny ve znalostech, dovednostech a postojích. Aby tyto změny
byly úspěšné a měly na organizaci dopad, budeme postupovat systematicky – ve čtyřech fázích:
1.
2.
3.
4.
ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB
PLÁNOVÁNÍ
REALIZACE
VYHODNOCENÍ
Analýza vzdělávacích potřeb řeší problémy pracovníků a organizace. Zjišťuje kompetence
potřebné k výkonu funkce (profese) a porovnává je se skutečnou úrovní kompetencí pracovníků.
Rozdíl mezi požadovanou kompetencí a úrovní pracovníka nazýváme vzdělávací potřeba.
Plánování. Sestavíme plán vzdělávání – stanovíme cíle pro jednotlivé skupiny pracovníků.
Zvolíme priority – cíle, které jsou z hlediska výkonnosti útvaru nebo firmy nejdůležitější.
Navrhneme realizaci vzdělávání a vyřešíme otázky:
 kdo zajistí vzdělávání pracovníků (vzdělávací instituce, firemní lektoři)
 jakým způsobem budou jednotlivé kompetence osvojovány
 jaký bude časový rozsah vzdělávacích akcí a jaké budou přestávky mezi akcemi
 jak a kde budou jednotlivé akce organizovány
 jak budou vzdělávací akce financovány.
Realizace. Uskutečnění vlastní firemní vzdělávací akce nebo vejdeme v jednání s externími
institucemi a vybereme nejvhodnější nabídky. Volíme nebo vyžadujeme takovou formu výuky,
která je nejvhodnější z hlediska cílů, kterých má být dosaženo, i z hlediska složení a úrovně
účastníků.
Hodnocení. Zhodnotíme výsledky vzdělávacích akcí. Porovnáme výsledky vzdělávacích akcí.
Hodnocení se stane východiskem pro zaměření dalšího vzdělávání ve firmě.
7
www.everesta.cz
IDENTIFIKACE VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB
Proces získávání a rozbor informací, které jsou nezbytné pro určení parametrů
podnikového vzdělávání.
Analyzované údaje
 údaje vztahující se k celému podniku: struktura organizace, výrobní program, zdroje –
lidé, peníze, vybavení, potřeby trhu,…
 údaje týkající se jednotlivých pracovních míst|: popisy pracovních míst a jejich
specifikace, předpokládané změny, styly vedení týmů, informace o firemní kultuře,…
 údaje o jednotlivých pracovnících: hodnocení pracovníka, záznamy o vzdělávání a
kvalifikaci, průzkumy, pohovory s vedoucími,…
 údaje o vnějším prostředí: zdroje pracovních sil, konkurence, demografické vlivy,…
 zjišťování rozdílu mezi současným stavem výkonu pracovníků a požadovaným
výkonem, který chceme dosáhnout, včetně zjištění, zda se problém dá řešit vzděláním
nebo je efektivnější použít jiné prostředky.
pro určování potřeb je vhodné použít více metod, nejpoužívanější jsou:
metoda práce v terénu
získávání podkladů přímo na pracovištích
metoda historická
analýza vývoje daného jevu či procesu s možností použití aproximace
(aproximace – analogické vymezení)
metoda srovnávací – typologická
vytváření typů podle vybraných znaků a srovnávání mezi sebou, zjišťují se příčiny rozdílů a
následně vyvozují závěry
metoda experimentální
záměrné vyvolání změn v určitém procesu
sleduje se několik skupin zaměstnanců majících stejné podmínky
některé skupiny se proškolí, jiné ne a srovnává se rozdíl výkonnosti
metoda monografická - kauzální
všestranná a podrobná analýza jednoho či malé skupiny shodných příkladů – kauz
www.everesta.cz
8
ZPŮSOBY ZJIŠŤOVÁNÍ VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB
Individuální:
Pozorování práce
Rozhovor
Dotazníky
Testy
Assessment centra/Identifikační workshop
Skupinové:
Pozorování aktivit týmů
Modelování skupin (skupinové projektování)
Personální audit
VYHODNOCENÍ ANALÝZ A STANOVENÍ VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB
Odpověď na otázky:
1. Kdo by měl být vzděláván? (jednotlivci, týmy, kategorie pracovníků, profese)
2. V čem by měl být vzděláván (jaké by si měl osvojit informace, znalosti,
dovednosti, chování, kulturu, osobnostní charakteristiky)
VZDĚLÁVACÍ PLÁN
Cíle
Pro jaké účely se má vzdělávání zabezpečit?
Cílová skupina
Specifikace účastníků – komu je školení určeno?
Výběr didaktických
metod
9
Jak se bude školit?
Na/mimo pracoviště
Kde se bude školit?
Časový plán školení
Jaký je čas školení – rozsah, v/mimo pracovní dobu,
jednorázově/koncepčně, rozestupy,…
www.everesta.cz
5. REALIZACE
Vzdělávání dospělých má některá specifika:
 dospělí mají na rozdíl od dětí množství povinností, mají méně času a jsou snáze unavitelní
 jejich myšlení je méně pružné, zato však bohatší o mnoho zkušeností
 abstraktní výuka je unavuje, dávají přednost praktickým aplikacím a učivo spojují se svými
zkušenostmi z praxe
DRUHY UČENÍ
 většina lidí využívá jen jeden nebo dva druhy učení
 podle práce „Honey a Mumford“ existují 4 typy různě se učících lidí, což jasně ukazuje
4 stupně v cyklu učení:
Aktivisté





jsou ze všeho nového nadšeni
účastní se čehokoliv co se děje
bývají nezaujatí a to právě způsobuje jejich nadšení z novot
nejdříve něco udělají až pak zvažují výsledky
jejich dny jsou plné aktivit a často se rozumně vypořádají s problémy






drží se zpátky a pozorují zkušenosti z různých perspektiv
důkladné soustředění myšlenek a analýza poznatků je pro ně velice důležitá
snaží se zdržet jakýchkoliv závěrů jak dlouho je jen možné
na setkáních a diskusích se chovají zdrženlivě
poslouchají a zjišťují závěr diskuse, před svými vlastními závěry
berou v úvahu stejně poznatky ostatních jako svoje
Posuzující
Teoretikové
 přizpůsobují a spojují poznatky do složitých, ale logicky pevných teorií
 řeší problémy souvisle, krok za krokem, logicky
 přizpůsobují fakta souvislým teoriím a chtějí být perfekcionisty, kteří neskončí, dokud nejsou
jejich poznatky připraveny v racionálním schématu
 oceňují racionalitu a logiku
Pragmatici




chtějí horlivě vyzkoušet nové nápady, teorie a techniky, aby zjistili, jak fungují v praxi
pozitivně vymýšlejí nové nápady a chytí se první příležitosti, aby vše vyzkoušeli
chtějí dosáhnout věcí a skutků rychle, nedůvěřujíc svým nápadům
nesnáší dlouhé diskuze
www.everesta.cz
10
TYPY UČENÍ
Kognitivní teorie (učení)
 učení se odehrává v mysli
 pro vývoj jedince je důležité cvičení duševních schopností (rozum, paměť a vůle)
 kognitivní učení je situováno strukturováno tak, aby vyučovací metody směřovaly k výkladu a
k instruování (didaktickému), aby u námětu byla jako důležitá vnímána jeho podstata
 velká důležitost je kladena na fakta, která se mají zapamatovat a na pravidla učení
 výsledkem toho je přístup „křída a výklad“ s formálními třídami a vyučujícími, kde informace jde
od učitele k žákovi
Behaviorální teorie (učení)




důležitější je soustředit se na pozorování chování
je nemožné studovat chod myšlení vědeckým způsobem
behavioristé obecně studovali chování zvířat, aby zjistili, jak se lidé učí
k učení dochází, jestliže jste schopni vidět změnu v chování
Zkušenostní učení
 ostatní teorie zkouší využít části obou k získání celkovějšího pohledu na proces vzdělávání. Toto
pojetí je zachyceno v práci „Kol bet al“ vydané v Americe roku 1974 a „Honey and Mumford“
vydáno v Británii v roce 1986. Soustředili se na učení na základě zkušeností – praktické učení.
Jejich teorie ukazuje, jak různí lidé upřednostňují odlišné způsoby učení.
 lidé se učí různými způsoby a během několika let si vybudovali určité zvyklosti v učení, které jim
umožňují využít jistých zkušeností více než jiných
 uvědomování si svých vlastních předností ve stylu učení může pomoci k pochopení a člověk se
stane schopnějším učit se z nabytých zkušeností
 Stupeň 1 – Získávání zkušeností
 většina lidí má mnoho zkušeností, na jejichž základě se mohou učit, ale věk vždy nutně
nerozhoduje o tom, zda se lidé naučili více
jedním způsobem učení je nechat zkušenosti „přijít samy“ (reaktivní)
druhým je záměrné nové zkušenosti vyhledat (proaktivní)
cvičitelé musí poskytnout vhodnou praxi, na základě které jsou studenti schopni se učit
využití vhodných jednotlivců, kteří mohou působit jako rádci nebo vytváření podporující se
studijní skupiny nám může v procesu učení značně pomoci, a to:
 pomoci identifikovat potřebné zkušenosti k učení
 posoudit s jednotlivci, co skutečně udělali a pomoci zjistit, co se naučili
 povzbudit jednotlivce, aby byli proaktivní a vyhledávali si vhodné zkušenosti




 Stupeň 2 – Posouzení zkušeností







pokud se máme ze zkušeností něco naučit, je důležité se nad tím, co se stalo, zamyslet
studenti by měli být povzbuzováni k:
přemýšlení o tom, co se stalo
přemýšlení o jiných způsobech, které by mohly danou situaci vyřešit
porovnávání toho, co se stalo v jiných podobných situacích
čtení o daném předmětu
srovnání teoretických poznatků s praktickými
 Stupeň 3 – Utvoření si vlastního závěru ze zkušeností
 pouze se nad věcmi zamýšlet by nemělo příliš smysl, pokud bychom z toho nevyvodili nějaké
důsledky.
 studenti by se měli zeptat:
 Co jsme se naučili?
11
www.everesta.cz
 Co jsem mohl udělat jinak?
 Stupeň 4 – Plánování dalšího kroku




dosažení závěrů je důležité proto, abychom příště provedli věci lépe
musíme umět plánovat
vzít alespoň některé ze závěrů za základ našeho příštího jednání
studenti musí být povzbuzování k:
 stanovisku, co příště opravdu udělat
 sestavení plánu činností k ovládání podobné situace
Kolbův cyklus učení
Platí plně u bezděčného učení, ale jde o poznatky využitelné i při projektování
vzdělávacích akcí .
www.everesta.cz
12
6. METODY VZDĚLÁVÁNÍ
Na pracovišti
Instruktáž při výkonu práce




pozorování a napodobování postupu
rychlý zácvik
vytváří vztahy
vhodné pro jednodušší či dílčí pracovní postupy
Asistování/stínování
 pomáhá zkušenému pracovníkovi a postupně přebírá stále více úkolů
 náročné pro vzdělavatele, oslabuje vlastní iniciativu a kreativitu
Rotace práce
 rozšiřuje obzory, přináší nové nápady, podporuje flexibilitu
 umožňuje vidět problémy v souvislostech
 organizačně náročné
Koučing






metoda, kdy kouč neradí, ale pomáhá hledat cestu
soustavné usměrňování a podporování k žádoucímu pracovnímu chování
zohledňuje individualitu, umožňuje pracovat s cíli
zlepšuje komunikaci a vztahy
dává informace o hodnocení
náročné na čas i schopnosti kouče
Mentoring
 iniciativa je však na pracovníkovi, který žádá “mentora” o podporu a radu
Mimo pracoviště
Přednáška(s diskusí =seminář)
 je vhodná v případě, kdy je potřeba sdělit velké množství informací velkému počtu lidí ve
stejném okamžiku
 informace mohou být připraveny předem, ale nevýhodou je nedostatečná spoluúčast posluchačů
Hraní rolí – modelové situace
 zde má velká skupina lidí šanci se chovat jako by byli v reálné situaci na pracovišti
 mají jednat o problémech nebo řešit situaci, která je podobná té, se kterou se mohou setkat ve
své práci
 mohou si procvičit své odpovědi a přijmout pomoc a podporu od školitele a od ostatních ze
skupiny
 může vzniknout problém v případě, kdy se předvádění rolí nebere vážně, nebo pokud jsou osoby
na školení příliš nervózní nebo v rozpacích na to, aby předvedly své role
13
www.everesta.cz
Skupinová diskuse
 tato technika může vést k volné výměně znalostí, idejí a názorů na jednotlivé problémy mezi
školenými osobami a jejich trenérem s možností prodiskutovat různá hlediska
 pokud diskuse není dovedně řízena trenérem, je zde nebezpečí, že se školení lidé odchýlí daleko
od problému a některé důležité body nemusí být prodiskutovány
Video nebo film
 používá se k ukázce reálné situace a různých způsobů, kterými se dá v dané situaci jednat, nebo
také ke sdělení informací několika lidem najednou
 videoukázky mohou předvést příklady dobrého a špatného využití interpersonálních dovedností
mnoha lidem najednou a mohou být použity jako základ pro skupinovou diskuzi
 tato technika nevyžaduje přílišné zapojení posluchačů, ačkoli školitel může přidat po každé
ukázce diskuzi nebo alespoň pár otázek
Projekt
 obyčejně zadává úkol trenér, což poskytuje jedinci nebo skupině základní vodítko k práci, ale
tento způsob ponechává také velký prostor pro vlastní tvořivost a iniciativu
 je to dobrý způsob stimulování kreativity nebo iniciativy, ale projekt by měl být především o
něčem, co zajímá je tvůrce
Případová studie
 označuje průběh nějaké události nebo situace, jejíž relevantní detaily mají posluchači k dispozici,
aby si o dané situaci nebo organizaci udělali obrázek
 studie poskytuje lidem příležitost si vyzkoušet různé detaily situací ještě před tím, než budou
vystaveni tlaku reálné situaci v práci
 metoda umožňuje diskuzi a přináší možnost výměny názorů a zvážení různých variant
 studie se lidem může zdát příliš snadná, protože limituje počet faktorů nebo sporných bodů,
který by měly být prodiskutovány, a tak si nemusí uvědomit, že v reálné životní situaci je třeba
uvažovat o problémech komplexněji
Doporučené texty
 na dané téma jsou připraveny seznamy doporučené literatury, které jsou někdy roztříděny podle
obtížnosti
 lidé mohou tyto texty procházet svým vlastním tempem
 tato technika umožňuje lidem šetřit čas, protože už za ně někdo jiný vybral vhodné články
 tento způsob nepodceňuje lidi k pátrání po další vhodné literatuře nebo k vyhledávání materiálů
pro svou potřebu
Metoda došlé pošty
 účastníkům školení jsou rozdány série různých písemností, záznamů a dopisů podobné těm, se
kterými by se mohli setkat v reálné situaci ve své práci
 lidé se musí rozhodnout pro vhodný postup a priority v jednání
 tato technika přináší možnost si vyzkoušet jednání v řadě problémů, které mohou vzniknout
Outdoor(vzdělávání hrou/pohybovými aktivitami)




zábavné a netradiční
učení mimochodem, pod vlivem náročných podmínek se účastníci projevují nekorigovaně
drahé a náročné na přípravu, čas i lidi
náročné na zkušeného lektora
www.everesta.cz
14
7. ADAPTAČNÍ PROCES
proces, ve kterém se jedinec aktivně přizpůsobuje proměnlivému sociálnímu prostředí
(okolí, sociální situaci)
snaha, se kterou se s tímto okolím jedinec vyrovnává
Orientace (adaptace) pracovníků se zaměřuje na 3 oblasti:
Fáze adaptačního procesu:
psychologická reorientace
tolerance
akomodace – adaptace na konfliktní situace
asimilace – přizpůsobení, splynutí
Konečná fáze může mít různou intenzitu: odplynutí až po nepřijetí nových podmínek – nevčlenění
se. Míru adaptovanosti lze měřit různými testovacími metodami, jako jsou např. psychologický a
psychodiagnostický test, test skupinový, testy osobnosti apod. .
Adaptační proces v personalistice – orientace
adaptační socializační a vzdělávací proces, který má za cíl usnadnit socializaci pracovníka do
nového pracovního prostředí (při nástupu do podniku, eventuálně při přemístění) a eliminovat
eventuální adaptační stres ( ngl. New employee anxiety) vyvolaný reakcí na novou pracovní
situaci.
Podnikový adaptační proces má tři cíle:




seznámení s prací
vytváření vztahů
pochopení práce
formování pocitu sounáležitosti
Celopodniková
orientace
Informace obecného
rázu, společné pro všechny
pracovníky podniku.
15
Orientace v útvarové
jednotce
Detaily a specifika,
kterými se útvar vyznačuje,
společné informace pro
pracovní místa v útvaru.
Orientace na
konkrétní pracovní
místo
Obsahově
diferencované údaje podle
charakteru a obsahu
práce na konkrétním
pracovním místě.
www.everesta.cz
8. HODNOCENÍ VZDĚLÁVÁNÍ
Úspěšnost vzdělávací akce hodnotíme podle toho, jak splnila svůj cíl, to znamená, nakolik bylo
dosaženo požadovaného stupně vybrané kompetence. Existují čtyři úrovně hodnocení, tzv.
Hamblinův přístup:
Reakce na akci. Můžeme ji sledovat podle:




aktivity a výrazu účastníků v průběhu akce
verbálního hodnocení akce účastníky
hodnocení nadřízeného účastníků
dotazníku, v němž účastníci písemně zhodnotili různé stránky akce (odbornost lektora,
zajímavost výkladu, organizaci semináře aj.)
Změna individuální úrovně znalostí, dovedností, postojů. Změnu zachytíme například
testem znalostí, který použijeme na začátku i na konci akce, a pak srovnáme výsledky.
Změna chování. Sledujeme, zda se pracovní chování účastníka po akci nějakým způsobem
změnilo.
Výsledky útvaru nebo firmy. Objektivní hospodářské údaje, které svědčí o zvýšení
kompetence pracovníků (objem prodaného zboží, produktivita, počet reklamací atd.)
Učící se organizace
= ORGANIZACE PODPORUJÍCÍ UČENÍ VŠECH SVÝCH ČLENŮ A KTERÁ SE
NA ZÁKLADĚ UČENÍ POSTUPNĚ TRANSFORMUJE
Znaky:
1. Učení je součástí strategie podniku
2. Většina členů organizace se podílí na tvorbě strategie
3. Informační technologie se využívá I pro sdílení informací
4. Systémy účetnictví, rozpočetnictví a výkaznictví umožňují členům organizce učit se o
způsobu fungování firmy
5. Vysoká míra výměny informací všemi směry umožňuje učení se navzájem
6. Pružný systém odměňování
7. Struktura se mění pružně dle požadavků a potřeb práce nebo klientů
8. Vysoký důraz je kladen na sběr, vyhodnocování a sdílení informací z vnějšího prostředí
9. Využívá zkušenosti jiných firem k vlastnímu rozvoji
10. Atmosféra podporuje experimenty, kreativitu, kladení otázek
11. Všichni členové organizace mají přístup ke vzdělávání
www.everesta.cz
16
9. OBVYKLÉ
CHYBY V SYSTÉMECH FIREMNÍHO
VZDĚLÁVÁNÍ
 Vzdělávání není v souladu se strategickými potřebami firmy
nebyly jasně dány cíle
 Nebere ohled na individuální odlišnosti
viz styly učení
vytváření flexibilních systémů vzdělávání
 Manažeři brání vzdělávání nebo sabotují jeho zavádění
zavedení nabídky vzdělávání těm, kteří mají zájem
 Chybí vazba mezi teoretickými poznatky a praktickou aplikací
zahrnout trénink do vzdělávání
 Chybí kontrola efektivity vzdělávání
pro odlišení přínosnosti
Management znalostí (knowledge management - KM)



Soubor podnikatelských praktik a technologií, které se používají k tomu, aby organizace
dosahovala maximálních výhod využíváním jednoho ze svých nejdůležitějších aktivit,
kterým jsou z n a l o s t i.
Manažerský systém, jehož cílem je naučit, jak plánovat a realizovat inovace, jak lépe
využívat myšlenkový potenciál a tím i pracovat produktivněji
Infrastruktura informačních technologií musí poskytovat komfortní nástroj pro zpracování a
distribuci znalostí v těchto stupních:
o shromažďování znalostí
o zpracování, ukládání, třídění, označování a spojování znalostí ve formě
digitálních objektů, které budou odpovídat jednotkám znalostí
o vyhledávání a odběr příslušných souborů znalostí s dostatečnou
flexibilitou, aby tak byl poskytován smysluplný a užitečný nástroj pro
nejrůznější způsoby použití
Jiní autoři uvádějí vznik a vývoj znalostí v těchto stupních:





identifikace vlastností, znalostí
jejich vytváření
shromažďování a zpracovávání znalostí
výběr znalostí
aplikace znalostí
KM má řadu souvislostí a jeho úspěch spočívá v kvalitním řízení, které zahrnuje jak nové pojetí
organizační struktury, tak i efektivní využívání týmů a řízení znalostí na úrovni jednotlivců
Očekávání a potřeby organizace a lidí
Mnozí manažeři si stěžují, že jejich lidé jsou málo motivování. Motivování pracovníků je jedním
z prvořadých úkolů, který stojí před manažery. V praxi to znamená:
 Jak získat a udržet zájem pracovníků o prospěch firmy ?
 Jak podnítit lidi k hledání úspor a zlepšení v pracovním procesu ?
 Jakým způsobem přesvědčit zaměstnance, aby setrvali ve firmě i v těžkých dobách ?
 Jak získat do firmy schopné odborníky ?
17
www.everesta.cz

Jak docílit toho, aby byli pracovníci ochotni nastoupit na mimořádné směny i mimo svou
pracovní dobu, je-li to třeba ?
3 podmínky pro to, aby se motiv dosahování promítl do výkonu nějaké aktivity:



jedinec musí cítit odpovědnost za výsledek
musí mít explicitní informaci o tom, zda byl nebo nebyl úspěšný
úspěch nesmí být jistý, ale spojen s rizikem střední úrovně
Při motivování člena týmu k vyvinutí určitého úsilí z toho pro nás vyplývá:



jeho úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem
výsledek této činnosti musí být následován odměnou
tato odměna musí mít pro pracovníka význam
www.everesta.cz
18
Řízení kariéry
Mnohé zklamání a nespokojenost vzniká z toho, že nejsou splněna očekávání pracovníků vůči
firmám a očekávání firem vůči pracovníkům. Pracovníci jsou nemotivováni, protože nevidí
perspektivu dalšího růstu, nemají možnosti rozvoje, nevidí smysl v tom, co vykonávají, a propadají
rutině. Firmy jsou pak překvapené, když lidé odcházejí jinam. Jindy s údivem zjišťují, že nejsou
připraveni nástupci na uvolněné pozice a pracně je pak hledají na trhu práce. Takovým nesnázím
lze předejít systémem rozvoje kariéry.
Kariéra je dráha člověka životem, zejména pak profesionální, na které člověk získává nové
zkušenosti, rozvíjí své kompetence a realizuje svůj osobní potenciál (Bělohlávek, 1994).
Rozvoj kariéry (career development) má dvě složky – jednak úsilí jednotlivce o nalezení a
uskutečnění své vlastní cesty životem, nazývané plánováním kariéry (career planning), a jednak
úsilí organizace, který umožňuje pracovníkům růst v souladu s jejich potenciálem – management
kariéry (career management). Pro člověka i pro organizaci je žádoucí dosažení souladu – situace,
kdy se pracovník realizuje ve shodě s potřebami a možnostmi vlastními i s potřebami a
možnostmi firmy.
Vnitřní a vnější kariéra
Tradiční vnější (sociologický) pohled chápal kariéru jako výčet absolvovaných škol, postup
v hierarchii organizací, obecné uznání či výši platu.
V 70. letech se díky pracím Edgara Scheina, Michaela Drivera a Johna Rollanda prosazuje nové,
vnitřní (psychologické) hledisko. Kariéra je považována za záležitost subjektivní, vyjadřuje postoj
pracovníka, jeho zkušenosti i osobní růst (Clark, 1992).
Kariérový pohyb
V průběhu kariéry dochází k přesunům. Člověk mění místo, zaměstnavatele, postupuje na vyšší
nebo naopak nižší pozici v organizaci, přechází z jedné oblasti činnosti do druhé – například
z výroby do marketingu. Studium kariéry vyžaduje zmapování a utřídění těchto přesunů, kterým
říkáme kariérový pohyb.
Edgar H Schein (1978) sledoval změny v průběhu kariéry manažerů a identifikoval tři základní
dimenze vnější podoby kariéry a z nich vyvodili i tři typy kariérového pohybu:
 rozměr hierarchický (vertikální)
 rozměr odborný (laterální)
 rozměr centrální
 Vertikální pohyb
Většina lidí v organizacích se v průběhu své kariéry pohybuje podle hierarchického rozměru.
Znamená to, že postupují od nižšího postavení na vyšší místa, směrem k vrcholu kužele, přičemž k
povýšení dochází zpravidla několikrát, než pracovník dosáhne cílové úrovně. Spíše výjimečně se
objevuje sestup na nižší pozici. Jsou organizace, které velký prostor pro hierarchický postup
neponechávají - od nejnižšího místa k nejvyššímu je jenom jeden nebo několik málo stupňů.
 Horizontální pohyb
Současně se lidé pohybují podle funkcionálního neboli technického rozměru. Jsou to přechody mezi
různými odbornými oblastmi (z úseku finančního do úseku marketingu, z motorové dílny za volant
speciálního dopravního prostředku). Typickým příkladem takového pohybu je změna zaměstnání
spojená s rekvalifikací. Jindy zase mluvíme o druhé kariéře. Jde o novou kariéru v nové profesi
nebo oblasti činnosti. Toto je pohyb horizontální po obvodu kužele.
19
www.everesta.cz
10. VÝBĚR DODAVATELŮ
Kritéria výběru:
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………..
Sběr informací a jejich vyhodnocení:
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
Spolupráce a zpětná vazba:
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
www.everesta.cz
20
PLÁN UPLATNĚNÍ POZNATKŮ
Napište konkrétní cíle pro uplatnění Vašich poznatků z tohoto kurzu.
Začnu dělat:
Přestanu
dělat:
Budu dělat
jinak:
21
www.everesta.cz