Puntičkář - PMF Studovna

Transkript

vydavatel
HR forum
3/2012
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
Partner
časopisu
TÉMA MĚSÍCE
Kam
směřuje
vývoj
personalistiky?
Forum
HR oddělení dnes?
Méně peněz
i kompetencí
KNOW HOW
Když se berou
benefity…
Puntičkář,
Radim Jančura:
který rád
kritizuje
VYDAVATEL
HR forum
3/2012
O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E
odborný měsíčník pro všechny,
kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe
www.hrforum.cz
PARTNER
ČASOPISU
Předplatným
časopisu získáte:
TÉMA MĚSÍCE
Kam
směřuje
vývoj
personalistiky?
• 11� ročně časopis
• přístup do on-linové části časopisu,
kde naleznete další
články a průzkumy
v nezkrácené
podobě
• vstup do on-line
archivu časopisu
FORUM
HR oddělení dnes?
Méně peněz
i kompetencí
KNOW HOW
Když se berou
benefity…
Puntičkář,
RADIM JANČURA:
který rád
kritizuje
Dáre k za pře dplatné
Tištěná verze
1400 Kč celoroční předplatné
700 Kč studentské předplatné
Objednávejte na www.send.cz
(sekce odborné časopisy)
98 EUR předplatné na Slovensko
Objednávejte na www.press.sk
Verze v PDF
790 Kč celoroční předplatné
zdarmapro studenty personalistiky,
andragogiky a managementu
Objednávejte na [email protected]
V ceně není zahrnuta DPH.
Pro nové předplatitele máme přichystané dárky – knihy z nakladatelství Grada.
Každý nový předplatitel spolu s novým časopisem od nás získá jeden z následujících titulů:
• 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem
• Jak zvládat a řídit problémové zaměstnance
• Jak řešit konflikty na pracovišti
FESTIVAL
LEKTORŮ
N
O
I
G
MA SÍTKA
DE
ce
Inspiraši
a
v
o
pr
enní
každod
praxi
elkou
dičně v 00
a
r
t
e
m
kládá
(cca 2
Předpo stupců firem
osob).
á
účast z
3 . D U B N A 2012
Oáza, Říčany u Prahy
09:00-12:30 » prezentace lektorů
panelové diskuse
13:00-14:00 » oběd formou rautu
14:00-17:00 » workshopy
Festival lektorů: 1800 Kč
Osvědčený
prostor pro
komunikaci
a vzájemnou
inspiraci.
Stručné
a osobité
prezentac
nových téme
at
i lektorů.
ní
Netradičro
p
o
t
ís
m
lektorů,
setkání , koučů,
trenérů alistů
person HR.
Společně
a lidí z
objevujem
a vytvářím e
nové tren e
d
vzděláván y
í.
PARTNEŘI
Festival lektorů včetně oběda
a vybraného workshopu: 3 800 Kč
Pro neziskovky a studenty sleva 50 %
PŘIHLÁŠKY
[email protected]
www.imagion.cz
1
březen 2012
editorial
Budoucnost
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
HR profese –
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 736 522 363
www.hrforum.cz
„V
Korektury:
Mgr. Stanislav Předota
telefon: 608 028 616
Grafická úprava, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Foto na obálce:
Johana Kratochvílová
Tisk:
T. A. PRINT
telefon: 224 933 822-4
www.realtisk.cz
Péče o klienty:
Bc. Pavel Kunert, telefon: 774 188 345,
e-mail: [email protected],
[email protected]
Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
Kateřina Koutova, telefon: 603 524 376,
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez
DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska
98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF
je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další
výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez
DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 7. 3. 2012.
ISSN 1212-690X
František Mika
PMF, prezident
bez obav!
edení organizace na místní i na mezinárodní úrovni velmi pozitivně
hodnotí mé výsledky při práci s lidmi, proaktivní přístup a budování otevřeného, pracovního klimatu. Abych se dostala dál, uvědomila
jsem si, jak důležité je vědět, co a jak naše organizace dělá a čeho chce dosáhnout. Vedle svých oceňovaných měkkých dovedností pracuji tvrdě a systematicky na dovednostech tvrdých, abych byla co nejvíce platná ve vrcholovém týmu,“
říkala mi HR ředitelka během našeho společného jednání. Z dalšího hovoru se
dozvídám, že dříve pracovala i v dodavatelské firmě a je jí tedy blízké uvažovat
v tomto kontextu.
„Přehodnocením politiky odměňování, se kterým přicházíme, dosáhnete nejen úspor na celkových nákladech pracovní síly, ale i vyšší spravedlnosti v odměňování, kterou ocení i zaměstnanci. Za výsledek ručíme, neboť s realizací tohoto
projektu máme dlouholeté zkušenosti a víme, co zdůraznit a čeho se vyvarovat,“
nabízí kolega ze zpřátelené firmy organizacím hodnotu, která je vítaná, neboť se
shoduje s jejich vlastními zájmy. Kolega je přesvědčivý, ví, o čem mluví. Pracoval
dlouhá léta jako HR manažer pro odměňování a s nabytými zkušenostmi přešel
na stranu dodavatelů.
„Setkávám se i s takovými pracovníky HR útvarů, kterým je v podstatě jedno, za jakých podmínek a v jaké kvalitě nakupují pro zaměstnávající organizaci
školicí produkty. Pokud je na trhu více možností, vybírají si tu, která jim přinese nějakou osobní výhodu. Zpětný rabat, poukázka na masáž, bonusové školení
zdarma pro ně, to je to, co je hlavně zajímá,“ dozvěděl jsem se od představitelky
společnosti, která má tyto informace z první ruky, neboť jako hráč na trhu vzdělávání systematicky zjišťuje motivaci při nákupu.
O budoucnost HR profese není potřeba se strachovat. Čím více si bude naše
společnost uvědomovat důležitost člověka, tím větší význam připadne i HR
profesi. Obava o budoucnost je na místě jen z hlediska její dnešní podoby. Když
si nebudeme namlouvat, že tato profese je něčím výjimečná, můžeme s pomocí
knihy Roberta B. Reicha: Budoucnost úspěchu – Práce a život v nové ekonomice (The Future of Success – Working and Living in the New Economy) přeformulovat problém. Jde tady spíše o to, kdo může být v budoucnu v HR profesi
úspěšný.
Než začnete sami tipovat na základě předchozích případů, prozradím ve
zkratce, jak o tom uvažuje Robert B. Reich. Budoucnost úspěchu každého z nás
je založena na iniciativě, tvořivosti, proaktivitě a přinášení přidané hodnoty
druhým. Podle Reicha lze dosáhnout úspěchu dvěma cestami. Buď umíme poskytovat to, co trh vnímá jako hodnotu (případ první), nebo tím, že dokážeme
„vyždímat“ výjimečnou hodnotu z oboru, ve kterém působíme (případ druhý).
Komu se podaří stát se jedním či druhým, má, zdá se, vyhráno. Zůstat na pozicích tzv. rutinního pracovníka, zvláště pak preferujícího své vlastní zájmy či
pohodlí (případ třetí), znamená ohrožení naší profesní budoucnosti, ať pracujeme v jakémkoliv oboru. První dva typy pracovníků jsou nenahraditelné. Třetí
typ pracovníků bude zřejmě postupně vytěsňován technologiemi a zbytek jejich
práce se „vsákne“ do práce ostatních. Klika je, že to je volba každého z nás. n
2
www.HRforum.cz
3
březen 2012
aktuálně
aktuálně
know how
18Když se berou benefity
Markéta Fixová
20Stres je nejvěrnější přítel
člověka
Olga Myslivečková
22Tipy na měření efektivity
vzdělávání
Miroslava Bartošová
23Festival vnitřního vítězství
Barbara Hansen Čechová
24 21. století je stoletím mozku
Eva Fruhwirtová
25Moje tipy na sebevzdělávání
Jozef Vorobeľ
26Kroužky kvality:
nejen výrobní zlepšováky
Daniela Nešněrová
z kuloárů pmf
28HR a manažeři –
jak si být navzájem užiteční
Jana Riebová, Jana Marečková
dobrý nápad
30Komunikaci BOZP mají
zaměstnanci ve svých rukou
6
14
24
26
řiznám se, že jsem u tohoto
čísla dlouho uvažovala, zda je
vhodné publikovat rozhovor
s Radimem Jančurou. Některá jeho
tvrzení jsou v přímém protikladu
s tím, jaký v redakci zastáváme názor
a který také řadu let promítáme do
podoby HR fora. Do předchozího čísla jsme připravili texty o svobodných
firmách a empowermentu. Ptala jsem
se sama sebe, jak budete vnímat, že
v březnu vám jeden z nejúspěšnějších
českých manažerů „poradí“, že úspěch
je postavený na kontrole zaměstnanců. A v našem boji proti věkové diskriminaci se postaví přesně na opačnou
stranu barikády.
Jak vidíte, rozhodli jsme se rozhovor necenzurovat. Domnívám se, že je
užitečné ukazovat skutečnou pestrost
názorů a nikoliv se snažit přesvědčit,
že náš názor je ten jediný správný. Jak
to vnímáte vy?
Také jsem si ověřila, že dělat novinařinu v oblasti firemní kultury
není vůbec jednoduché. Sháněla jsem
vyjádření ředitelů o postavení HR
oddělení v jejich firmě. Většina country manažerů napsala, že nemohou
odpovědět, aniž by vše konzultovali
s mateřskou firmou (což může trvat do
léta), nebo rovnou vyjádření odmítli.
Být žurnalistou v době, kdy firmy sešněrovávají své zaměstnance přísnými
pravidly komunikace s veřejností, je
ještě více frustrující než být slepičkou,
co shání vodu pro kohoutka. Dobýváte
se na mnoho dveří tak dlouho, abyste
nakonec skončili u těch vedoucích do
PR oddělení. Zde vám sepíší odpověď
rychle a profesionálně, zato však bez
konkrétních příkladů či jakéhokoliv
vyhraněného postoje. Zkrátka naprosto neutrální a nic neříkající. Slepička
svou vodu nakonec dostala, já až na
dvě výjimky nikoliv.
Prosím, až se příště budu dobývat na vaše dveře, neposílejte mne jinam. n
kalendárium
Aleše Křížka
P
forum
6
Souboj personalistů o přežití
8HR oddělení nejsou
motorem změn
Luc Gallopin
9Jak to vidí ředitelé
10Personalistika dnes:
méně peněz i kompetencí?
Alena Červenková
12
HR strategie v období recese
Lenka Murinová
13Budoucnost HR
je plná paradoxů
Jiří Halbrštát
profesionál
14Radim Jančura:
Puntičkář, který rád kritizuje
otázka pro…
ze zákulisí
obsah
ředitele Robert Half International pro Českou republiku
Jak se vyvíjely mzdy personalistů v minulém roce?
V letech 2009–2010 jsme v oblasti HR pozorovali stagnaci
vývoje mezd a dokonce docházelo často k propouštění. Naopak v průběhu loňského roku se zájem opět zvedl. Kandidáti na
pozicích HR manažerů, HR generalistů a HR specialistů byli často
žádáni. Zájem kvalifikovaných uchazečů však stále výrazně převyšuje počet nabídek ze strany zaměstnavatelů. Pracovní nabídky
jsou v tomto oboru často na dobu určitou. Ve většině případů je důvodem zástup za zaměstnankyně, které odcházejí na mateřskou dovolenou. Dobrou zprávou však je, že se měsíční hrubá mzda u pozic
HR specialistů oproti roku 2010 navýšila až o 7 000 korun.
Rozhovory
v Českém rozhlase
se šéfredaktorkou HR fora
Dne 30. 3. od 12.00 na Českém rozhlase Region si můžete poslechnout v pořadu Karambol rozhovor s Barbarou
Hansen Čechovou, šéfredaktorkou
HR fora. S redaktorkou Alimou Martinovou bude hovořit o hledání práce.
Pokud pořad nestihnete nebo nebudete moci naladit, můžete si jej poslechnout na webových stránkách Českého
rozhlasu (www.rozhlas.cz).
ImageLab získal
certifikaci pro školení
Celemi Enterprise
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
Společnost Image Lab, česká firma specializující se na oblast řízení a rozvoje
lidských zdrojů, oznámila, že se stala
první firmou v České republice, která
je certifikována pro školení Enterprise
společnosti Celemi. Tento školicí program je založen na manažerské simulaci obchodního prostředí a situací zaměřených na strategické řízení firmy.
„Zejména v současné době nejistoty
světového hospodářství pomáhá školení Celemi Enterprise firmám reagovat na změny v tržních podmínkách,
a to z různých hledisek: personálu,
marketingu, strategie prodeje atd.,“
řekl manažer marketingu společnosti
Image Lab Robert Pik.
zapište si do diáře
březen
1
2
3
je místo
4 Zde
pro vaši reklamu…
5
6
7
8 Výroční konference PMF
Efektivita a vášeň
9
10
11
12
13
14
15 PMF Exchange meeting
setkání kultur ve společ16 nosti Hyundai Motor
Manufacturing Czech
17 v Nošovicích
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30 12 Český rozhlas Region
rozhovor se šéfredaktorkou
31 HR fora
Mezinárodní den
boje spisovatelů za mír
Den jódu
Evropský den památky
obětem terorismu
Evropský den mozku
3. 4.
Festival lektorů Magion Desítka, Oáza
Říčany. Festival je prostorem pro setkávání
s neotřelým formátem: Během dopolední přehlídky
vystoupí deset lektorů s krátkými ukázkami své práce.
Odpoledne si pak účastníci vybírají z šesti workshopů
v malých uzavřených skupinách. Mezi lektory uvítáte
např. J. Plamínka, L. Papadakisovou, P. Janouška. M.
Bobka či R. Maňákovou a M. Pýchu. Informace včetně
přihlášek najdete na
www.imagion.cz
20. –22. 4 .
Festival Inner Winner
„Festival, který je velkou
inspirativní oslavou rozvoje osobnosti, vůdčích a komunikačních dovedností, přehlídkou světově aktuálních trendů ve vzdělávání, uvítá letos velké hvězdy,“
slibuje za organizaci Jiří Vokáč Čmolík. www.innwinn.cz
Den přístupu České republiky
k Severoatlantické smlouvě (NATO)
Mezinárodní den nenávisti
Mezinárodní den invalidů
Světový den divadla pro děti a mládež
Mezinárodní den
za odstranění rasové diskriminace
Světový den vody
Nejlepší studenti mají jasno.
Chtějí pracovat u špiček
Česká studentská unie (ČeSU) zveřejnila závěry z průzkumu ČeSU TOP zaměstnavatelé, který se uskutečnil
mezi 7 955 studenty vysokých škol. Studenti si v něm
vybírali zaměstnavatele, u kterých by v budoucnu rádi
pracovali. Technici chtějí do Škody Auto, právníci do
Allen&Overy, ekonomové do PwC a studenti medicíny
a farmacie do Zentivy. „Špičky firem ve svém oboru mají
konkurenční výhodu. Chtějí u nich pracovat ti nejlepší.
S rychlejším růstem, inovacemi či produktivitou firmy,“ řekl
k průzkumu Jiří Kohout, předseda České studentské unie.
Světový den meteorologie
Světový den boje proti tuberkulóze
Světový den divadla
Den učitelů
.00
4
www.HRforum.cz
5
březen 2012
aktuálně
aktuálně
lidé
Novým generálním ředitelem Tesco
Stores ČR se stal od 1. února David
Morris (44). Ve společnosti Tesco
pracuje od roku 1986, kdy působil na
různých pozicích ve Velké Británii,
střední Evropě a Asii. Do České republiky přichází z Indie, kde dva roky řídil
zastoupení Tesco. V minulosti působil jako provozní ředitel v Maďarsku
a měl na starosti vznik sítě obchodů
malého formátu v Polsku.
Novou ředitelkou divize Publishing
společnosti AC&C Public Relations byla jmenována Libuše Bautzová.
Naposledy působila jako ekonomická
analytička a redaktorka v České televizi. Velkou část svého profesního života strávila předtím v týdeníku Ekonom, několik let v pozici zástupkyně
šéfredaktora.
Vodafone pro péči o své zákazníky na
sociálních sítích angažoval známého
bloggera. Ondřej Ullmann, v online
světě známý spíše pod přezdívkou
Šnekáč, je dlouholetým správcem největšího diskuzního fóra o mobilech
Superfórum a spoluzakladatelem populárního blogu Mobil(n)ovinky. Ullmann na pozici Social Media Specialist od 1. února komunikuje s fanoušky
Vodafonu na sociálních sítích.
Logistická společnost GEFCO Česká
republika má nového manažera divize automobilové logistiky. Stal se jím
pan Philippe Schmitt, který se k týmu
společnosti připojil začátkem letošního
roku. P. Schmitt pracoval na pobočce
GEFCO v Německu a má více než třicetileté zkušenosti s působením v oblasti
automobilové logistiky. Na pozici TLA
manažera GEFCO Česká republika vystřídal Martinu Kohlovou. Ta se bude
nadále věnovat koordinaci PPO aktivit
(Post Production Operation).
Kurzarbeit
až po konzultaci s EU
David
Morris
Libuše
Bautzová
Česká republika bude muset kvůli
konkurenci v EU konzultovat zavedení takzvaného kurzarbeitu s Evropskou komisí. Vyplynulo to z konzultací s antimonopolním úřadem.
Uplatnit jej navíc bude možné pouze
tehdy, když české hospodářství bude
vykazovat pokles hrubého domácího
produktu. Uvedl to ředitel odboru
koncepcí trhu práce Ministerstva
práce a sociálních věcí Štefan Duháň.
V rámci kurzarbeitu podniky v krizi,
které nemají dostatek zakázek, nechají své zaměstnance zčásti nebo
úplně po nějaký čas doma za nižší
mzdu. Stát pak podnikům přispěje
polovinou nákladů na mzdy. Je to pro
něj výhodné, lidé bez práce neskončí na podpoře v nezaměstnanosti.
Důvodem, proč bude ČR konzultovat návrh s Evropskou komisí, je to,
že by se uplatnění kurzarbeitu mohlo považovat za veřejnou podporu,
která poškozuje konkurenci.
Nezaměstnanost stoupla
přes devět procent
Ondřej
Ullmann
Philippe
Schmitt
Míra nezaměstnanosti se podle analytiků v lednu zvýšila až na 9,2 procenta z prosincových 8,6 procenta.
Počet nezaměstnaných evidovaných
na úřadu práce tak mohl překročit
hranici 540 000. Nad ní byl naposledy v březnu loňského roku. Vyplynulo to z ankety ČTK. Tento odhad
následně potvrdilo Ministerstvo
práce a sociálních věcí, podle něhož
v průběhu ledna míra registrované
nezaměstnanosti vzrostla na 9,1 %.
Ve srovnání s prosincem 2011 byla
vyšší o 0,5 p.b., oproti lednu 2011 poklesla o 0,6 p.b. Celkový počet uchazečů o zaměstnání se zvýšil o 5,0 %
na 534 089, počet hlášených volných
pracovních míst poklesl o 3,7 % na
34 471. Na základě monitoringu volných pracovních míst z prostředí
internetu bylo po očištění od duplicit na trhu práce nabízeno dalších
17 957 volných pracovních míst.
5,1 %
V České republice pracovalo
v prvních třech čtvrtletích loňského roku v průměru 248 900
důchodců. Tvořili 5,1 procenta
všech zaměstnanců. Z údajů
Českého statistického úřadu
(ČSÚ) vyplývá, že jejich počet
přitom roste. Rok předtím jich
pracovalo o 11 100 méně.
Požadavky se zvyšují
Požadavky firem na znalosti a zkušenosti uchazečů o zaměstnání se stále
zvyšují a často se neshodují s tím, co
jsou zájemci o práci sami schopni nabídnout. Zaměstnanci i na běžných
pozicích zároveň mají stále větší odpovědnost. Firmy tak mnohdy hledají vhodné kandidáty i několik měsíců.
Vyplývá to z vyjádření personálních
a pracovních agentur. Tato skutečnost se také zřejmě významně podílí
na rostoucí nezaměstnanosti v ČR.
Jedním z důvodů, proč se rozcházejí požadavky firem s tím, co jsou
uchazeči schopni nabídnout, je
mimo jiné vzdělanostní struktura
obyvatelstva. „Zájem mladých lidí
o technické obory sice začal stoupat,
ale zdaleka to nestačí,“ upozornil
Jiří Halbrštát z personální agentury
Manpower. Než tito lidé vystudují
a zaučí se, bude to několik let trvat.
Ani člověk s vystudovaným vysokoškolským technickým oborem přitom
nemusí splňovat požadavky zaměstnavatele. Firmy totiž na podobných
profesích stále častěji vyžadují i takzvané „soft skills“, tedy například
schopnost vyjednávat se zákazníky.
Podle Tomáše Ervína Dombrovského ze společnosti LMC, která provozuje portály Jobs.cz a Prace.cz, jsou
zvyšující se nároky zaměstnavatelů
do velké míry dány také rozmachem
informačních technologií.
z akademického světa
Studium Andragogiky v kombinované formě studia
Obor Andragogika se na Ústavu pedagogických věd FFMU v Brně studuje jednooborově v prezenční a nově i v kombinované formě v navazujícím magisterském stupni studia. Přihlašovat se mohou absolventi bakalářského studia
Andragogiky, pedagogických oborů a oborů příbuzných. Absolventi oboru Andragogika se uplatňují v institucích vzdělávajících dospělé coby vyučující a lektoři, v personálních odděleních podniků a v podnikovém vzdělávání coby personalisté a manažeři vzdělávání. Přijímací řízení do navazujících magisterských
studijních programů probíhá dvakrát ročně. Pro zájemce o studium navazující
magisterské Andragogiky v kombinované formě, jejíž první ročník bude zahájen na podzim 2012, je důležité podat přihlášku v období od února do dubna
2012. Přihláška se podává elektronicky na adrese: is.muni.cz/prihlaska.
Studovat v šedesáti? A proč ne?
Univerzita třetího věku Pedagogické fakulty Ostravské univerzity otevírá čtyři
nové zajímavé programy. První pod názvem Cestování po britských ostrovech
napříč stoletími. Druhý – Literární skvosty a novinky v tvorbě českých a světových autorů. Třetí program je o Minulosti a současnosti češtiny a čtvrtý se
věnuje Životu s handicapem. Po přihlášení se do zvoleného programu senioři
získají možnost pravidelně se setkávat se svými vrstevníky v Ostravě na dvanácti tříhodinových přednáškových blocích, které povedou fundovaní odborníci
z univerzity.
Impuls pro kariéru
V rámci projektu Impuls pro kariéru,
který realizuje Jihočeská hospodářská komora, byl spuštěn webový portál, jenž informuje o možnostech studia technických oborů a následném
uplatnění na trhu práce. Návštěvník
zde nalezne informace o technických
oborech a školách v Jihočeském kraji,
které jejich studium nabízejí, a také
informace o významných jihočeských zaměstnavatelích, kteří nabízejí
pracovní pozice v těchto oborech.
Tento webový portál je primárně
určen žákům základních škol, kteří
se právě rozhodují, jaký obor zvolit
pro své další studium. Současně jej
mohou využít výchovní poradci, kteří poskytují kariérové poradenství,
a v neposlední řadě také rodiče.
Nejchytřejší
vyhledávání kurzů
www.evzdelavani.cz
Prioritou je
zaměstnanost mladých
Více než 5,5 milionu mladých lidí
v členských státech Evropské unie
je nezaměstnaných. Tuto alarmující skutečnost chtějí vedoucí představitelé EU zmírnit. Shoda panuje
zejména v oblasti podpory prvních
pracovních zkušeností mladých lidí
a jejich účasti na trhu práce. Velký
význam je přikládán stážím, lídři
tlačí na zjednodušení podmínek
různých programů, které umožňují mladým lidem získat pracovní
zkušenosti v zahraničí. Zvýšit by se
měl také počet stáží absolvovaných
v soukromém sektoru.
sloupek
Co nás mohou naučit počítače
Podle hodnotící zprávy OECD, která v Česku před nedávnem získala značnou pozornost médií, čeští žáci ve svých
schopnostech výrazně zaostávají oproti okolnímu světu.
Například v matematice se podle záznamů OECD za posledních patnáct let propadli ze čtvrtého místa na dvacáté
čtvrté.
Zpráva v Česku rozpoutala nové kolo války o způsob,
jakým nakládat s penězi pro školství. Nemyslím si však, že
by hlavní problém českého školství spočíval v nedostatku
peněz. Pokud si tento pokles ve schopnostech českých
dětí znázorníte graficky a výsledný graf přeložíte přes
graf ilustrující vzestup počtu uživatelů počítačů a herních
konzol, zjistíte, že se tyto navzájem velmi podobají, ale
v obráceném gardu.
Za výrazný propad českých dětí na žebříčku OECD
z velké části může fakt, že tráví příliš mnoho času před
televizí nebo u počítače a nevěnují dostatek času četbě či
hraní jednoduchých her, které by je vedly k přemýšlení.
OECD jasně konstatuje, že u „žáků, kteří jsou zapojeni do
široké škály aktivit spojených s četbou, je mnohem pravděpodobnější, že se budou (na rozdíl od ostatních) umět
efektivně učit a ve škole budou celkově prospívat.“
Údaje OECD ukazují, že pokud jde o počet dětí, které
si čtou pro radost, Česká republika je jednou z nejhorších
zemí (spolu se zeměmi jako například Belgie, USA či Rakousko). Nejnadšenějšími čtenáři jsou děti ze zemí jako je
Kazachstán, Thajsko nebo z měst jako je Šanghaj.
Úředníci MŠMT zbožňují utrácet peníze za počítače
a nejrůznější softwarové programy. Ovšem způsob, jakým
děti učí zacházet s počítačem, odpovídá tomu, jako kdyby je učili dívat se na televizi. Ve většině případů se jedná
o zcela pasivní aktivitu. Rozdíl by byl, kdyby se děti učily,
jak tyto počítače programovat, ale tento předmět v osnovách zcela chybí.
Příště, až budete jako HR odborníci potřebovat někoho najmout, zkuste se potencionálních kandidátů
zeptat, jakou knihu četli
naposledy. Pokud uchazeč bude mít problém si
vzpomenout, měli byste si
dobře rozmyslet, jestli jej
přijmete. Tedy pokud se
budete snažit obsadit pozici, která vyžaduje člověka, který myslí, analyzuje
a řeší problémy. n
erik best
6
www.HRforum.cz
7
březen 2012
cover story
Text: Barbara Hansen Čechová
cover story
Souboj persona listů
Stále častěji se v různých kruzích objevují spekulace,
o přežití
že velký boom, který oddělení lidských zdrojů zažívala poslední
desetiletí, byl neoprávněný. V mnohých firmách také pozorujeme
tendenci přesouvat někdejší práci personalistů na liniové manažery.
Dave
Ulrich
Profesor na
Ross School
of Business,
University
of Michigan.
Je partnerem
v konzultantské firmě RBL
Group, která se
soustředí na
pomoc firmám
a lídrům, aby
měli dobré
výkony.
Jaké klíčové kompetence by měl mít
dnešní úspěšný HR manažer?
Podle Michiganské univerzity, kde Dave Ulrich působí, existují na tuto otázku jasné odpovědi. Zdejší Rossův institut studuje kompetence od roku 1987
a každých 5 let zpracovává větší studii. Poslední studie je z roku 2007, nyní
ji přepracovávají pro rok 2012. Existuje nicméně šest základních kompeten
čních oblastí, které musí HR profesionál splňovat, aby mohl být úspěšný:
1.
2.
Jaká je budoucnost útvarů řízení lidských zdrojů? Za jakých
podmínek mohou personalisté obhájit své pozice a své budgety?
D
ůvody pro zpochybňování současného statutu personalistů jsou bezesporu ekonomického charakteru.
Jednak se ředitelé firem ptají, zda se peníze
investované v oblasti lidských zdrojů vracejí
a jednak od personalistů očekávají, že jejich
podněty budou směřovat ke zvýšení výnosu
firem. To znamená šetření nákladů na jedné
straně a zvyšování zisku na straně druhé. Tyto
tlaky pomalu způsobují vcelku koperníkovský
obrat, o kterém hovoří Dave Ulrich ve své knize Mistrovské řízení lidských zdrojů. „Současné myšlení, které je možné vidět v jakékoliv
učebnici personalistiky, se bude muset změnit. Všechna témata se soustřeďují na to, co
personalisté dělají: zabezpečování a formování pracovní síly pro organizaci, rozvoj pracovníků, odměňování, zaměstnanecké výhody,
komunikace atd. Nyní je ale důležité se méně
zaměřit na to, co personalisté dělají a více na
to, co přinášejí.“
Ředitelé, majitelé či akcionáři od HR oddělení očekávají, že budou strategickým partnerem, který jim bude pomáhat v jejich podnikání. Dokládají to slova oslovených mana
žerů. Eva Nečasová, ředitelka společnosti
BKR Velux, říká: „V naší firmě během posledních let došlo k výraznému rozvoji v oddělení
lidských zdrojů. Svým významem se posunulo
od podpůrné funkce k funkci partnera vedení
firmy.“ Její slova podporuje i Hana Stalmachová, ředitelka rozvoje lidských zdrojů v T-Mobile. „Role oddělení lidských zdrojů se stále
3.
více vyvíjí směrem k poradci a partnerovi
managementu. Služby jako zpracování mezd
či nábor jsou už dnes považovány za samozřejmost, HR svou přidanou hodnotu ukazuje v oblastech, jako je řízení výkonu, moderní přístupy k rozvoji a právě zmiňovaná role
konzultanta.“
Čtyři role personalistů
Role strategického partnera je ale jen jednou
z rolí, kterou Dave Ulrich pro úspěch personalistů očekává. „Personalisté v sobě musejí
kloubit čtyři základní role. První nazývám
administrativním expertem. Jeho úkolem je
zlepšovat personální procesy a činnosti tím,
že získává, vybírá, vzdělává a odměňuje zaměstnance. Přidanou hodnotou jeho práce
pro podnik je to, že je díky němu možné dělat více práce s menším množstvím zdrojů.
Další rolí je právě výše zmiňovaný strategický partner vedení společnosti, který má
za úkol propojování personálních strategií
a postupů s podnikovou strategií. Ovšem
personalisté musejí být zároveň i zástupcem
zaměstnanců a snažit se pochopit a naplnit
jejich potřeby. To je jejich třetí role. Přidanou
hodnotou pro podnik je v této oblasti zvýšení oddanosti a schopností zaměstnanců.
Poslední rolí je agent změn. HR pracovník
by měl pomáhat podnikům při transformaci a přizpůsobování měnícím se podmínkám
podnikání.“ V oblasti změn někteří autoři
s Ulrichem nesouhlasí. Luc Galoppin, belgic-
Peter
Capelli
Nyní je důležité
méně se
zaměřit na to,
co personalisté
dělají, a více na to,
co přinášejí.
Profesor
managementu
na Wharton
School a ředitel Whartonova
centra řízení
lidských zdrojů
v USA. Zkoumá
změny v zaměstnanosti
na americkém
trhu. Ve své
poslední knize
Řízení starších
v práci vyvrací
mýty ohledně
zaměstnávání
starších lidí.
Důvěryhodný aktivista
(Credible activist)
schopnost budovat důvěru a mít
přehled o byznysu
Správce změn a kultury
(Change and culture steward)
schopnost realizovat změny
v souladu s firemní kulturou
Talent manager /
Organizační designér
(Talent manager / organization
designer)
schopnost propojit, integrovat
a inovovat HR postupy kolem
talentu a organizace
4.
5.
6.
Strategický architekt
(Strategy architect)
schopnost vytvářet a implementovat strategii
Provozní vykonavatel
(Operational executor)
schopnost vykonávat HR práci
bezchybně a včas
Spojenec byznysu
(Business ally)
schopnost znát a chápat byznys
Zvládne-li HR profesionál všech těchto šest dovedností a rolí, dokáže přinést hodnotu svým příjemcům.
Zdroj: záznam z konference pořádané Institute for International Research v Praze 2011
ký poradce a uznávaný autor, píše, že
HR oddělení nejsou a nemohou být
motorem změn, protože jejich funkcí
je naopak společnost stabilizovat.
běru lidí je správný. Také bude čím
dál tím větší tlak na schopnost firmy
udržet si talenty, do kterých navíc investovala.
Těžké výzvy pro personalisty
Peter Capelli, profesor managementu
na Wharton School a ředitel Whartonova centra řízení lidských zdrojů
v USA, v rozhovoru říká, že v blízké
budoucnosti se firmy a potažmo personalisté budou potýkat s vážnými
problémy. „Je čím dál tím těžší najít určitý typ lidí na trhu a nahradit
například technické inženýry, kteří
odcházejí do důchodu. Pro personalisty se zde otevírá řada výzev.
V současnosti zaplňujeme v USA 63
% hledaných manažerských pozic
v podnicích lidmi zvenku. V předešlé
generaci se lidé zvenku hledali jen
v jednom případu z deseti.“ Podle něj
budou muset personalisté v nejbližší
době zvážit, jestli jejich způsob vý-
Inspiraci hledej v Indii
Jaká je tedy budoucnost personalistů? Dave Ulrich je optimistický. Věří,
že následující desetiletí je desetiletím
lidských zdrojů. Pokud budou personalisté schopni zvyšovat konkurenceschopnost firem, mají růžovou
budoucnost před sebou. Peter Capelli
má shodný názor. Pouze upozorňuje, že se začneme brzy učit od Indie
a jiných zemí třetího světa, které umí
s talenty pracovat mnohem lépe než
my. „Berou řízení zaměstnanců daleko vážněji. Dokáží zaměstnance lépe
motivovat dobře komunikovanými
misemi, které ovšem myslí skutečně
vážně.“ Právě o tomto tématu pojednává jeho kniha „Indická cesta: Jak indičtí lídři proměňují management“. n
8
www.HRforum.cz
9
březen 2012
forum
forum
HR oddělení
nejsou motorem změn
a udávají trend, nebo naopak zastánci kontinuity?
který je přesvědčen, že HR je ve své podstatě
garantem stability a změn se zúčastňuje jen
ve stabilizačních fázích.
Text: Luc Galoppin
V
knize Mistrovské řízení lidských zdrojů Dave Ulrich vyzval profesionály z oblasti HR,
aby popsali hodnotu, kterou přinášejí
byznysu, ve kterém působí. Na základě
jejich odpovědí vyfiltroval čtyři základní role HR: strategický partner, administrativní expert, bojovník za pracovníky a agent změny. Domnívám se, že
v posledním bodě se Dave Ulrich mýlí.
Personalisté nikdy nebudou těmi, kteří budou v čele organizačních změn.
Existují pro to dva základní důvody:
1. HR není agentem změny
HR ze své podstaty střeží kontinuitu
v organizaci. Je potřeba si uvědomit,
že svou povahou jsou HR procesy
postavené tak, aby hlídaly stabilitu.
Když se ale zeptáte HR manažerů, co
je jejich doména, budou často hovořit o change managementu. V tomto
ohledu nemají pravdu. Základní HR
procesy a jejich cíle jsou následující:
• Recruitment: kontinuita zaměstnanosti.
• Vzdělávání a rozvoj pracovníků:
kontinuita znalostí a dovedností.
• Hodnocení pracovníků: kontinuita výkonu.
• Benefity: stabilita v osobních nákladech.
• Organizace práce a komunikace
ve firmě: sociální stabilita.
2. HR je agentem kontinuity
HR hraje většinou podporující roli
současnému stavu a při změnách nebývá na straně těch, které je vyvolávají. Naopak často bývá HR na začátku
Když se zeptáte HR manažerů, co je jejich doména, budou často hovořit
o change managementu.
V tomto ohledu se mýlí.
Cílem většiny HR procesů
je udržet stabilitu.
proti. Diskvalifikuje to HR v jakékoliv
participaci v reorganizaci? Vůbec ne.
Změny ve společnostech se vždy
dějí ve třech fázích: rozmrzání, změna
a zamrzání. Klíčovou silnou stránkou
HR je schopnost stabilizovat lidskou
stránku organizace v průběhu a po
tranzitivním období. Jeho základní
rolí je vést poslední část – čili tzv. zamrazování, zvykání si na nové věci.
Aby se změna zavedla, je třeba používat metody a nástroje, které se ve firmě
v HR běžně používaly. Z toho důvodu
je potřeba pracovat s HR jako s jedním
z prvních oddělení. Ovšem nemůžeme
Pozice personalistů je do velké míry závislá na vztahu s vedením společnosti.
Důvěřují lidé v managementu v přínos posilování HR oddělení?
očekávat, že pro změnu bude od začátku „kopat“.
Budou personalisté těmi, kteří tvoří změnu
Přinášíme článek známého belgického konzultanta,
Jak to vidí ředitelé
Luc
Galoppin
Je hlavním
bloggerem
Reply-mc
a ředitel Reply
Management
Consulting.
Zabývá se
převážně
organizačními
změnami.
Je uznávaným
autorem knih,
například
titulu Zvládání
organizačních
změn v rámci
implementací
SAP.
HR jako kopilot
v dlouhodobém plánování
Z mých zkušeností jsou HR aktivity
přínosné pouze na začátku a konci
změn. Nikoliv v jejich průběhu. Díky
tomu si dovoluji konstatovat, že hlavním „řemeslem“ HR je kontinuita, nikoliv změna. HR pomáhá minimalizovat porušení kontinuity.
Příkladem může být zajišťování náplně práce pro klíčové lidi po změně.
Tento úkol je třeba provádět v úzké
spolupráci s HR, protože musí odrážet
dlouhodobější plánování kariérových
očekávání. HR oddělení přejímá tento
úkol a zajišťuje vzdělávání, organizaci, komunikaci. Úkolem HR je v této
oblasti intergrovat změnu do svých
vlastních procesů. Jinými slovy: střežit
stabilitu a kontinuitu v organizaci. n
Z anglického článku
na www.workforce.com přeložila
HR oddělení u nás posiluje
Personalisté se stali konzultanty vedení
Eva Nečasová,
ředitelka společnosti BKR VELUX
Hana Stalmachová,
ředitelka rozvoje lidských zdrojů T-mobile
Jak z pozice ředitele firmy vnímáte posun role HR oddělení za posledních pět let?
V naší firmě během posledních let došlo k výraznému rozvoji v oddělení lidských zdrojů. Svým významem se posunulo od podpůrné
funkce k funkci partnera vedení firmy.
Jak z pozice managementu vnímáte posun role HR oddělení ve firmě za
posledních pět let?
Role HR se stále více vyvíjí směrem k poradci a partnerovi managementu. Služby jako zpracování mezd či nábor jsou už dnes považovány za samozřejmost, HR svou přidanou hodnotu ukazuje v oblastech
jako je řízení výkonu, moderní přístupy k rozvoji a právě zmiňovaná
role konzultanta.
Jde u vás vývoj směrem k předávání HR agendy liniovým manažerům,
nebo naopak HR oddělení nabývá na důležitosti?
Trend předávání agendy liniovým manažerům nesleduji. Naopak HR
oddělení nabývá na důležitosti. V období, kdy nedochází k rychlému růstu firmy, se věnujeme rozvoji zaměstnanců a firemní kultury
a v tomto procesu hraje HR oddělení klíčovou roli.
Co vy jako ředitelka od HR oddělení především očekáváte?
Od HR oddělení očekávám aktivní přístup při naplňování strategických cílů společnosti, přehled o trendech v oblasti HR a seznamování
vedení firmy s těmito trendy. Dále by mělo být oddělení HR respektovaným a důvěryhodným partnerem nejen pro vedení společnosti, ale
i pro zaměstnance. n
Jde u vás vývoj směrem k předávání HR agendy liniovým mannažerům,
nebo naopak HR oddělení nabývá na důležitosti?
Agenda je poměrně z velké části v rukou manažerů. HR se snaží zjednodušovat systémy tak, aby personální práce manažera byla zcela přirozená a aby manažer nebyl zatěžován zbytečně velkou byrokracií. To
je v německé firmě s mnoha mezinárodními procesy docela výzvou.
Důležitost role HR je spíše v nestandardních situacích, jako jsou akvizice, velké projekty apod.
Co management od HR oddělení především očekává?
Management očekává od HR oddělení ucelenou a konzistentní nabídku produktů a služeb a zejména to, že bude maximálně podporovat byznys. Náš management klade důraz na práci se zaměstnanci
s vysokým potenciálem, plánování nástupnictví, důsledné řízení personálních nákladů a v neposlední řadě na podporu změn ve firmě,
které mají velký dopad na firemní kulturu. n
10
www.HRforum.cz
11
březen 2012
téma
téma
Personalistika dnes: méně peněz i kompetencí?
Během několika let zažila personalistika významné změny.
Mění se postavení HR oddělení ve firmách, rozpočty i jejich
agenda. Jestli mohou být tyto změny k lepšímu, záleží
do značné míry vždy na osobnosti samotných personalistů.
TEXT: Alena Červenková
L
idé na prvním místě. Pod tímto heslem důležitost HR oddělení v devadesátých letech minulého století rostla
a s významem pochopitelně rostly i rozpočty.
Řízení lidských zdrojů se postupně stávalo významnou specializovanou součástí řízení organizace. Dnes je ale trend v podstatě opačný.
Personální politika přestává být výsadou personálních manažerů. Odpovědnost za výběr
a řízení svých lidí stále častěji přebírají linioví
manažeři. Hovoří se o tzv. decentralizaci personální práce.
„Linioví manažeři jsou čím dál častěji aktivními účastníky procesu výběru zaměstnanců,“ říká Veronika Rudolfová z karlovarského Institutu Peraspera. Podle ní se jedná
o pozitivní trend, protože právě oni dovedou
díky své odbornosti lépe definovat požadavky
i zhodnotit schopnosti kandidáta, což platí zejména u technických specializovaných pozic.
Také Alena Lubasová, ředitelka poradenské
společnosti Konsens, pokládá tento trend za
pozitivní. „Naprosto souhlasím s tím, že práci
s lidmi mají vykonávat především manažeři,
ačkoliv patří u většiny z nich mezi nejméně
oblíbené činnosti,“ uvádí Lubasová.
Marek Stříteský z Katedry personalistiky
na Vysoké škole ekonomické v Praze upřesňuje: „Zcela jistě v tomto směru došlo k významným změnám. Odpovědnost liniového
managementu spočívá zejména ve zvládnutí
jeho aktivní role v jednotlivých oblastech HR,
která je již mnohdy vnímána jako přirozená
součást jeho práce.“ Upozorňuje však zároveň, že tento odklon od centralizace může být
chápán také v opačném směru, kdy je důležité
prosazovat do způsobu práce v lidských zdrojích určitou zákaznickou perspektivu. „Liniové manažery – interní zákazníky – je třeba
vtahovat také do spolurozhodování o záleži-
tostech koncepčního či strategického
charakteru, neboť jedním ze základních úkolů
personalistů v současnosti by měla být podpora liniových manažerů při realizaci strategie
firmy,“ upřesňuje.
V praxi to znamená, že z personalistů se
stávají často jacísi interní konzultanti, poradci, kteří své znalosti z oboru HR předávají ostatním. Ne každý je na podobnou roli
připraven a samozřejmě ne každý ji také vítá.
Jaký význam bude HR ve firmě mít, pak dnes
do značné míry záleží hodně na osobnosti
vedoucího manažera. Na tom, jak se on sám
dokáže v rámci rozhodovací a řídicí struktury
prosadit. „Díky moderním informačním systémům odpadla řada administrativních prací
rutinního charakteru. Správný personalista
musí plnit především roli poradce a partnera
pro diskusi v nestandardních situacích, kterých není v dnešní době málo,“ ukazuje na nezastupitelnou roli HR Lubasová.
Boom vzdělávání je za námi
Významným jevem, který charakterizuje personalistiku poslední let, je také snižování rozpočtů. Podle odborníků je tento fakt pochopitelný a očekávatelný. „Vzdělávání a rozvoj
patří samozřejmě k oblastem, které jsou z hlediska řešení problémů firmy, hledání úspor
a snižování nákladů jednou z nejjednodušších variant. I když paradoxně tyto aktivity by
mohly firmu v určité perspektivě z problémů
vyvést,“ upozorňuje Stříteský.
Vzdělávací aktivity by měly podle něj představovat především investice do firmy, u kterých je třeba počítat s určitou návratností.
Tedy přesně plánovat, co daná aktivita skutečně přinese. „Pokud se tímto způsobem ve firmě
neuvažuje a plánování vzdělávacích programů
takto nefunguje, může být snižování rozpočtu
a redukce nákladů příležitostí racionalizovat
celý systém. Indikátor počtu hodin školení
na jednoho zaměstnance za rok není z tohoto
pohledu rozhodující, je třeba sledovat podstatnější ukazatele indikující výsledky či dopady
těchto investic, díky nimž možná bude také
k redukcím rozpočtu na vzdělávání a rozvoj
přistupováno s větší rozvahou,“ vysvětluje.
Podle Veroniky Rudolfové snižování rozpočtů souvisí i s tím, že největší objem prostředků věnovaných školení a rozvoji lidských
zdrojů byl v minulých letech čerpán z dotací
EU. „Boom zaznamenaly vzdělávací agentury
různého typu a úrovně. Očekáváme zpětné
vyhodnocení kvality vzdělávacích programů
v jednotlivých firmách a návrat ke střízlivému
a možná efektivnějšímu pojetí rozvojových
aktivit,“ říká Rudolfová. Že se náklady na ško-
Personální politika přestává
být výsadou personálních
manažerů. Odpovědnost
za výběr a řízení svých lidí stále
častěji přebírají linioví manažeři.
Hovoří se o tzv. decentralizaci
personální práce.
lení už jen těžko budou zvyšovat, potvrzuje
i Alena Lubasová. „Zažila jsem spoustu vzdělávacích agentur, jejichž lektoři toho věděli
ke školenému tématu méně než samotní posluchači. „Rozvoj zaměstnanců ve firmách se
dá dělat bezpochyby méně nákladným, zato
efektivnějším způsobem než školením,“ nabízí
nový pohled Lubasová a dodává, že to chce jen
vědět, jak na to.
Nižší rozpočty tak mohou paradoxně být
přínosem: promyšlený plán, jak a za co investovat, může přinést větší výsledky. S tím
souhlasí i Michaela Tureckiová, vysokoškolská
pedagožka, lektorka a konzultantka v oblasti
rozvoje lidského potenciálu a people managementu. „Může dojít k oddělení zrna od plev.
To se týká nejenom nabídky externích vzdělávacích subjektů, ale také interních trenérů.
Potřeba tzv. vyjít s nižším rozpočtem může
znamenat také těsnější spojení s efektivnějšími a kvalitnějšími technikami, méně času
v učebně a více učení se při práci a prací.“
Se změnou kompetencí a rozpočtů souvisí také postavení HR útvarů jako takových,
tedy pozice, jakou ve svých společnostech
zaujímají. Neexistuje na to žádné obecné pravidlo, velmi záleží také na velikosti firmy, zda
působí v regionu. „Ve velkých a nadnárodních
firmách je profesionalizace HR útvarů, včetně
výběru, vzdělávání a hodnocení zaměstnanců, na vzestupu. Bohužel zejména u menších
a středních firem pozorujeme nikoli partnerství s vedením, ale spíše omezování činnosti
personalistů právě až na pouhou evidenci
a tzv. mzdovku,“ dokládá své zkušenosti z praxe ředitel Podnikatelského institutu Pyramida,
který se zaměřuje také na personální audity.
Zejména v menších společnostech tedy
platí, že personalisté si sami musejí svoje místo obhájit. Být dobrým personalistou dnes
znamená být víc než jen dobrý personalista.
Potřebuje kompetence i v jiných oblastech. Jak
upozorňuje Stříteský, úzká specializace může
sice postačovat pro způsobilost řízení jedné
funkční oblasti, avšak nikoliv k naplňování
očekávání v současnosti spojovaných s HR
v organizaci. „To vyžaduje zcela jistě znát kontext fungování firmy, rozumět jejím záměrům,
orientovat se v oblastech jako finance, marketing apod.,“ vypočítává. V neposlední řadě pak
personalista musí umět zvládat a řídit změny,
ale také je iniciovat a dokázat prosadit.
Jakou cestou se tedy mohou personalisté
dnes vydat? Důležité je nebát se nových trendů, naopak je využít. Jak naznačuje Medzihorský: „Ukazujeme personalistům, že když sami
vykonávají vysoce specializované činnosti,
vyžadující odbornou kvalifikaci a koordinační a supervizní činnost, tak některé další lze
smysluplně decentralizovat, či dokonce outsoursovat.“ n
Autorka je publicistka a moderátorka.
Trendy současné
personalistiky
Decentralizace – přenos kompetence
v oblasti personální práce na liniové
manažery
Nižší rozpočty – nutnost hlubší analýzy
vzdělávacích programů, hledání nových možností
Nároky na vlastní vzdělávání – orientace
v dalších oborech souvisejících se zaměřením a chodem firmy
12
www.HRforum.cz
13
březen 2012
téma
téma
HR strategie v období recese
Budoucnost HR je plná paradoxů
Dnešní situace ve firmách je zcela odlišná, nežli tomu
Svět se mění mnohem rychleji než kdy předtím. Celosvětově
bylo ještě před čtyřmi pěti lety. Tehdejší doba byla
pro personalisty příležitostí, protože ve firmách získávali
podporu v systematickém vzdělávání a investování prostředků.
Tato fáze konjunktury skončila a můžeme se podívat,
co nám přinesla dobrého a co naopak negativního.
Jak změnit HR strategii nyní?
Text: Lenka Murinová
H
lavním pozitivním prvkem byl bezesporu posun v postoji a uznání vrcholových manažerů, že vzdělávání je pro
firmu přínosné, a a vyšší uznání jeho významné role mezi dalšími vnitrofiremními procesy.
Dalšími pozitivy byl systematičtější přístup ke
vzdělávání vedoucímu k cílenému rozvoji jednotlivých skupin zaměstnanců, vznik tvorby
HR strategií ve firmách a zvýšení dostupnosti
vzdělávání i pro pracovníky liniového mana
gementu a výroby. Za negativum považuji to,
že se firmy málo ptali po kvalitě dosažených
výstupů a efektivitě investovaných prostředků. Vzdělávání bylo dáváno jako benefit, nikoli
jako samozřejmost se rozvíjet, abych obstál na
dané pozici. Díky tomu došlo ke znevažování
a nezájmu řady zaměstnanců o vzdělávání.
Dalším negativním prvkem bylo malé využívání vlastního know how.
Nový trend: firemní akademie
V dnešní době recese jsou však pohledy manažerů a vedení firem odlišné. HR strategie
musí řešit a reagovat na zcela jiné problémy
a obhajovat každou svou potřebu investované koruny. Demografický vývoj způsobuje na
trhu nedostatek technicky vzdělaných lidí,
rekvalifikace nemohou nahradit komplexní
několikaleté studium učebního oboru a HR
manažeři si tak musí s touto skutečností poradit. Již nejsou prostředky na tak rozsáhlé
vzdělávací programy a zaměstnanci vyžadují
stále více se učit našemu vlastnímu know how.
Personální ředitelka výrobní společnosti Saft
Ferak, a. s. Mgr. Hana Bobrovská potvrzuje
svými slovy: „Možností, které mohou zaměstnavatelé v současné době využívat, je několik.
V první řadě to mohou být firemní akademie,
které zajistí propojení rozvoje konkrétních
dovedností vhodných pro danou firmu s příležitostí rozvoje pro klíčové zaměstnance, pří-
V souvislosti s firemní akademií
se nabízí využití interních
lektorů a mentorů, kteří dobře
znají firemní prostředí.
padně úspěšné absolventy, a posílí tak prestiž
vzdělávání a zájem zaměstnanců zapojovat
se do plnění strategických cílů firem. Dále se
v souvislosti s firemní akademií nabízí využití interních lektorů a mentorů, kteří dobře
znají firemní prostředí, technologie a potřeby zákazníků a jsou právě těmi, kteří mohou
rozvoj zaměstnanců podporovat zevnitř firem,
a v neposlední řadě se nabízí vybudování systému tzv. knowledge managementu, který do
systému vzdělávání zapojí aktivně také management firem. n
Autorka je HR konzultantkou
ve společnosti AHRA.
Jak doplnit a zaměřit
naše HR strategie?
Patero klíčových zásad
moderní HR strategie:
a celospolečensky dochází k zásadním změnám, k nimž výrazně
přispěla i hospodářská recese. Společnost ManpowerGroup
provádí již řadu let průzkumy na trhu práce a identifikovala čtyři
hlavní trendy, které ovlivňují jeho podobu: rychlý technologický
1. Výběrovost, prestiž
• Nevzdělávejme všechny, vybírejme ty,
kteří chtějí, mají zájem o svůj osobní
rozvoj. Jen takto budou vnímat vzdělávání prestižněji.
vývoj, demografické změny, rostoucí nároky zákazníků a změna
2. Klíčoví lidé
• Najděme ty klíčové, kteří jsou klíčoví
a jedineční svou specializací, odborností, správným postojem či přístupem, svým potenciálem. Ty dále vzdělávejme!
Text: Jiří Halbrštát
3. Knowledge management – učení se
sdílením firemní dobré praxe
• Využívejme především principy vzájemného učení se a učení se svou
úspěšnou a ověřenou firemní praxí,
protože nejefektivnější forma učení
je, když znalosti a zkušenosti učíme
ostatní.
• Vybudujme tým interních specialistů – lektorů, koučů a mentorů, které
naučíme jejich zkušenosti analyzovat
a předávat z nich poučení dalším lidem. Externí firmy a konzultanti nemohou předávat naše know how, protože náš svět nejlépe znají ti úspěšní
právě v naší firmě.
4. Alternativní kariéry
• Nabízejme lidem takovou kariéru, ke
které mají dispozice a potenciál, nenuťme dobrým specialistům a odborníkům funkční kariérový postup, jestliže nemají pro řízení týmu dispozice.
5. Senior konzultanti, specialisté
• Tísíce let seděli každý večer lidé a naslouchali starším, kteří jim sdělovali
zkušenosti a poznatky. Potenciál ve
zkušených lidech je obrovský. Říkáme
tomu Knowledge management, ale
málo jej využíváme.
preferencí jednotlivců.
Z
ásadní paradox, který v naší společnosti
vnímáme, je, že na jedné straně existuje skupina lidí, která dnes těžko hledá
zaměstnání, a na druhé straně skupina těch,
o které je nebývalý, ale také nepoměrný zájem.
Rozvoj firem začal velmi silně brzdit nedostatek
lidí s potřebným profilem. Proto začínáme hovořit o přechodu od kapitalismu k „talentismu“.
Ekonomické a geopolitické tektonické desky
se daly v roce 2011 rychle do pohybu a spustí další hluboké změny v roce 2012 i v letech dalších
a dále. Bankovní krize, dluhová krize v Evropě,
arabské jaro nebo demonstrace v Rusku odhalují nespokojenost lidí s fungováním ekonomického systému. Především mladá generace
pociťuje velkou nejistotu ohledně pracovních
vyhlídek a sociální jistoty. Společnost na jedné
straně požaduje návrat k životu před krizí, co
se týče materiálního zajištění, na druhé straně
radikálně jiný přístup k celému fungování systému. Opět paradox a opět jen zdánlivě. Je zřejmé, že cesta k opětnému nastolení rovnováhy
bude muset vést přes velké změny, a ty „pouze“
ekonomické a hospodářské již nestačí. Změny
budou probíhat v celé společnosti. Pokud si zaměstnavatel uvědomí tento trend a bude se učit
s ním pracovat, bude mít velkou konkurenční
výhodu a náskok, i když je to velice těžký úkol.
Nová generace přináší nové hodnoty
Nejvýraznějšími faktory, které mění přístup
a práci v HR oboru, je nástup nové generace
s odlišným hodnotovým žebříčkem, která vyža-
Nejvýraznějšími faktory,
které mění přístup a práci
v HR oboru, je nástup nové
generace s odlišným hodnotovým žebříčkem, která vyžaduje
individuální přístup při náborech, řízení, motivaci a rozvoji.
duje individuální přístup při náborech, řízení,
motivaci a rozvoji. Univerzální modely a hromadné nábory přestávají fungovat. Pozornost
se začíná upínat na jedince, který vyžaduje
mnohem větší flexibilitu, využívání moderních technologií v systému práce, kontinuální
vzdělávání, důraz na work/live balance nebo
sociální zodpovědnost zaměstnavatele. Pokud
zaměstnavatel přistoupí na nový způsob práce s lidmi, získává tím flexibilní zaměstnance
s mnohem větší angažovaností a loajalitou.
Nová éra vyžaduje nové způsoby jak řídit
business – to znamená nové strategie, procesy a vedení lidí. Firmy budou jen tak úspěšné,
jak úspěšní budou jejich zaměstnanci. To, jak
budou výkonní, závisí na dobré realizaci silné
strategie řízení lidských zdrojů, kterou bude
důkladně prosazovat celý top management.
Zaměstnavatelé musí přicházet na nová flexibilní a inovativní řešení zahrnující správnou
kombinaci full-time, part-time a externích
pracovníků, která umožní lepší řízení nákladů
a rozšíří škálu dostupných talentů. Výjimkou
již není ani sdílení úzce specializovaných pracovníků mezi dvěma společnostmi. Vzniká
tedy další paradox, kdy si konkurenční firmy
vzájemně propůjčují některé zaměstnance,
vzniká mezi nimi jistý druh partnerství při
stálém zachování konkurenčního boje.
Výzva jménem multikultura
Změny se nebudou týkat jen přístupu k zaměstnancům, ale celé struktury společnosti
a rozdělení úkolů. Mnohem větší vliv bude
mít multikulturalita a expanze na trhy, které
svou kulturou budou hodně odlišné. Klíčové
bude dívat se na věci „glokálně“: mezinárodní
společnosti nesmí zapomínat na lokální specifika. Přestože lokální pobočky podléhají stejné
firemní filosofii, procesům a standardům, je
potřeba přizpůsobit manažerské přístupy kulturním rozdílům. I na první pohled drobné nedorozumění může výrazně brzdit produktivitu.
Vývoj HR se dá definovat jako paradoxní
– vznik nesouladů, jejich pochopení a umění
s nimi pracovat, to je směr, kterým se oblast
lidských zdrojů bude ubírat. n
Zdroj: How to navigate Human age,
www.manpowergroup.com
14
www.HRforum.cz
15
březen 2012
profesionál
profesionál
Radim Jančura čerstvě oslavil čtyřicítku a mohl
se potěšit tím, že žluté vlaky začínají jezdit i na
Slovensko. Nositel titulu Podnikatel roku, který
dokázal vybudovat prosperující firmu úplně od píky
a v boji proti státním nefungujícím podnikům si získal
veřejnost na svou stranu. Zajímalo mne, jaký je jeho
vztah k řízení lidí a co jej vlastně motivuje.
Puntič kář,
který rád
kritizuje
S
chůzku si s námi Radim Jančura
sjednal v čekárně na Hlavním nádraží. Navyklá na noblesu pražských kaváren při jiných rozhovorech
jsem byla z návrhu trochu rozpačitá. Až na nádraží jsme s fotografkou
zjistily, že nás nečeká žádná klasická „nádražka“ symbolizovaná kávou
s plavajícím ló
grem na stojáka, ale
poměrně luxusní kavárna, kde si zákazníci RegioJetu mohou v křesílkách
dopřát presso zdarma. Radim Jančura
se prý díky vlakům stal odborníkem
na kávu – při objednávání přesně popisoval, jak se správné presso vyrábí.
Zároveň mne ale ujišťoval, že jsem se
s rozhovorem spletla: on totiž lidi vůbec neřídí.
Takže vy říkáte, že ředitel s 1 400
zaměstnanci nikdy lidi neřídil.
Jak to tedy funguje?
foto: johana Kratochvílová
Já nejsem týmový hráč,
který chválí a hecuje.
Na to mám manažery,
tedy spíše manažerky.
Dřív jsem lidi řídil, ale posledních
sedm let se snažím je neřídit. Jednak
proto, že kdybych umřel na dálnici,
tak je potřeba, aby firma jela dál. Banky nerady vidí, když je společnost postavená na jedné osobě. A další důvod
je, že řízení lidí není má silná stránka.
Neřídím ani manažery pod sebou. Na
poradě jsem byl naposledy před čtyřmi
pěti let.
Co tedy vlastně v té firmě děláte?
Sedím v ní od rána do večera. Já jsem
si našel ve firmě pozici, která odpoví-
16
www.HRforum.cz
17
březen 2012
profesionál
dá mé povaze. Jsem velký puntičkář.
Hledám proto chyby na našich zaměstnancích nebo na našich službách.
Já nejsem týmový hráč, který chválí
a hecuje. Na to mám manažery, tedy
spíše manažerky. U nás jsou ve vedení
spíše ženy.
Vybíráte si klíčové lidi sám?
Nábor jde úplně mimo mě. Já si nevybírám ani své nejbližší zaměstnance,
svých deset vrcholových manažerů.
Mám pak zkušební dobu na to, abych
zjistil, jestli si s tím člověkem sedneme. Souvisí to s tím, že já se v lidech
moc nevyznám. Když už s tím člověkem dělám, tak poznám, jaký je. Ale na
začátku to odhadnout neumím.
Ale na začátku, když jste firmu
budoval, tak jste přeci tyhle dovednosti použít musel.
To asi ano. Rád vzpomínám, jak jsme
začínali asi v deseti a byli jsme daleko
efektivnější, než je to teď. Seděli jsme
namačkaní v malinké kanceláři, ale
všichni věděli, co kdo kdy dělá. Když
jsme si pořizovali další místnost, byl
jsem z toho nervózní, že nebude vidět,
co ostatní dělají. Chtěl jsem dokonce
instalovat kameru do té vedlejší místnosti, abychom se stále viděli.
Čím vy si vysvětlujete úspěch
Student Agency?
Já se nesoustředím na manažerskou
práci. Vždycky se snažím, aby náš produkt byl co nejlepší a zároveň nejlevnější. Aby se mu nedalo konkurovat. A další klíč je marketing. Prvních patnáct let
jsme investovali všechen zisk do marketingu a společnost díky tomu stále
rostla. Až poslední tři roky jsme řekli, že
chceme růst zastavit, protože potřebujeme kvůli vlakům více vydělávat.
Takže slyším, že kromě hlídání
podřízených, se věnujete také
strategii.
Určitě. Třeba tahle čekárna, ve které sedíme, byl můj nápad. Platíme tu
nekřesťanský nájem, ale je to něco,
co jinde zákazníci nedostanou. Také
profesionál
Radim
Jančura
(40)
Majitel společností Student
Agency a Orbix. Od roku
1996 vybudoval
v České republice největší
firmu zabývající se prodejem letenek
a jazykových
i pracovních
pobytů v zahraničí. Razantně vtrhl i na trh
autobusové
dopravy a segmentu internetového prodeje
zájezdů. V roce
2011 pak spouští jako první
soukromý
dopravce ve
střední Evropě
nedotované
dálkové vlaky
RegioJet. Radim Jančura se
stal Podnikatelem roku za
rok 2005.
jsem vymýšlel, jak to bude fungovat
ve vlaku. Snažím se, abychom byli nepřekonatelní v kvalitě. Snažíme se, aby
konkurence to nemohla okopírovat
ani přebrat. Moje práce spočívá v tom
produkt navrhnout a pak kontrolovat
kvalitu. To už docela souvisí s vaším
oborem.
Jakým způsobem?
Mám rád dokonalost , což je dost obtížné, protože všechno je chybové.
Lidé obzvlášť (směje se). Vytvořil jsem
systém propracované zpětné vazby od
zákazníka. Snažím se ve firmě učit,
že stížnost je dar z nebes, ze které se
musí firma poučit. Samozřejmě musíme zjistit, jestli je stížnost pravdivá,
to ale není problém, protože na většinu cestujících máme přímý kontakt.
Smysl těchto, jak říkám „bonzů“, je, že
fungují preventivně. Lidé u nás vědí,
že když se něco pokazí, tak to vyplave na povrch a podle toho se chovají. Vědí, že je lepší o problémech říci
a napravit je. Obecně pouštím do médií, že každý klient může na mě získat
číslo a zavolat mi. Je to záležitost, která se určitě vyplatí: na klienta zapůsobí, že má na něco takového právo.
vání. Starší lidé, kteří zažili komunismus, nejsou zvyklí pracovat v překotném tempu, které
my vyžadujeme. Myslí si, že se pracovní doba
může „prokecat“. Jsou často pomalejší – to
není ale hlavní problém, protože jim pak můžete dát menší plat. Ovšem, když umí dobře
s počítačem (tedy rychle, ne nějaké pomalé ťukání), tak jsou pak samozřejmě lidé jako kteříkoliv jiní. Myslím si ale, pokud stát bude chtít,
abychom zaměstnávali lidi do sedmdesáti, tak
bude muset zaměstnavatelům přispívat.
A v současnosti máme šest miliónů klientů
ročně, ale zavolá mi někdo možná jednou za
dva měsíce.
Jaký způsob kontroly zaměstnanců ještě
používáte?
Mystery shoppingy, čteme i namátkově emaily
managementu, posloucháme jejich telefony.
Já většinu dne pracuju na mailu, kde se dívám,
jak se řeší stížnosti. Neřeším je, ale jsem vždy
v kopii v průběhu vyřizování. Každá stížnost
by měla mít vliv na osobní ohodnocení, náhradu škody ze strany zaměstnance nebo alespoň pokárání. Je potřeba, aby žádná stížnost
nevyšuměla. Každý hrozně rád kritizuje. Takže
Každý hrozně rád kritizuje.
Takže já mám skvělou práci,
protože kritizuju
a ještě mám za to zaplaceno.
já mám skvělou práci, protože kritizuju a mám
ještě za to zaplaceno.
Myslíte si, že ta zvýšená kontrola u vás
ve společnosti má nějaký vliv na firemní
kulturu?
Když jsme zaváděli mystery shopping před
osmi lety, tak to lidé vnímali jako formu nedůvěry a byla kvůli tomu ve firmě špatná atmosféra.
Jací lidé u vás pracují?
Já si myslím, že dokážeme hledat velmi kvalitní lidi a dokážeme na nich hodně zapracovat.
Často bereme i absolventy. Tedy samozřejmě
ne ty, co bez zkušenosti říkají, že chtějí čtyřicet tisíc. Nechápu, jak to, že v jižní Evropě jsou
nezaměstnaní hlavně mladí lidé. U nás pracují
převážně mladí.
Takže starší lidi nezaměstnáváte?
Moderní firma znamená moderní myšlení,
moderní technologie, moderní způsob cho-
A to myslíte hlavně kvůli tomu tempu?
Tak samozřejmě je vždycky lepší mladý a ak
ční člověk.
Z jakého důvodu se věnujete právě
dopravě?
Podnikatel hledá vždycky díru na trhu. V dopravě jsou služby tak mizerné, že je docela lehké jim konkurovat.
A proč zrovna železnici a ne třeba Českou poštu? Máte nějaký vztah k vlakům?
To ani nemám. Myslím si, že Česká pošta je
docela dobrý podnik. Zaměstnankyně jsou
takové tety, ale takové správné tety a ty se
k tomu hodí. Tam nepotřebujete někoho jiného. Pošťačky znají lidi podle jména a ksichtu,
tam nemá cenu brát dravce, kteří za dva roky
půjdou jinam.
Máte ještě nějaké sny?
V horizontu pěti let chceme dostat České dráhy na kolena.
Baví vás bojovat proti státu?
Jo. I když nevím, co to vlastně je. Kdo je stát?
Když se podívám na konkrétní ministry, třeba Dobeš, ministr dopravy, nebo Kalousek, to
jsou parchanti, kteří si tam dělají kšefty. My
ale nejsme na dotacích závislí, takže nám je
v podstatě jedno, co se tam děje.
Daří se vám kloubit práci a soukromý
život?
Vše jsem obětoval práci. Přítelkyně ví, že práce je pro mne na prvním místě. Když odejdu
z práce, už ale pracuju jenom pozitivně. To
znamená, že dělám jen to, co mě skutečně
baví. Nikdy si nenosím práci domů, to by mne
zabilo. Umím ale vypnout. Jezdím na chalupu
do Beskyd a občas s přítelkyní cestujeme. n
18
www.HRforum.cz
19
březen 2012
know how
know how
Když se berou benefity
Doba, kdy byl každý
zaměstnanec nadšený
z benefitů, je již dávno
pryč. Škála nabízených
odměn je stále širší a širší.
Zaměstnanci mají v řadě
společností dokonce možnost
si sami benefity vybírat.
Odměňování zaměstnanců
je dokonce na takové úrovni,
že existují společnosti, které
se zabývají pouze přípravou
motivačních balíčků. Vývoj
v oblasti motivace jde dopředu
stejným tempem, jako jde
vývoj v samotné ekonomice
a ostatních oborech. Ale co
v případě, že benefity musíme
zaměstnancům po letech
vzít? Pak nám zbývá jen
komunikovat a vysvětlovat.
TEXT: Markéta Fixová
B
enefity ztrácí postupně svou základní
funkci, funkci motivačního nástroje.
Jsou zaměstnanci brány jako samozřejmost a ne jako výhoda, kterou dostanou, když
jejich práce bude nadstandardně odvedena.
Podle nejnovějších průzkumů například studenti, ucházející se o zaměstnání, berou telefon, notebook, stravenky a další výhody již
jako automatickou součást pracovní nabídky.
Na oplátku ale nechtějí nabídnout společnosti
ani základní věci, jako jsou loajalita a pečlivost.
Rozsah a rozložení benefitů se mění v rámci jednotlivých firem a odvětví. Podle průzkumů patří mezi nejčastější české výhody
stravenky. Dostává je téměř 95 procent všech
zaměstnanců. Druhým nejčastějším a také
nejoblíbenějším zvýhodněním jsou volné
dny. Dovolenou v délce 5 týdnů nabízí svým
zaměstnancům téměř 83 procent společností. „Často je nabídka výhod navázána na obor
činnosti samotné společnosti. V bankovnictví
jsou nabízeny zvýhodněné běžné účty, zvýhodněné pojištění a další produkty. Mnoho
zaměstnavatelů poskytuje svým pracovníkům
také příspěvky na kulturu, sportovní aktivity
a očkování,“ komentuje situaci Eva Fruhwirtová z agentury Commservis.com.
Se zaměstnaneckými benefity se pracuje i v nemocnicích. „Našim zaměstnancům
přispíváme každý měsíc na životní pojištění
a také na stravování, poskytujeme týden dovolené navíc. Chceme jim však poskytnout
i něco z oblasti zdravotnictví, proto mají například zvýhodněné léčebné výkony, které
jsou placené mimo veřejné zdravotní pojištění,“ vysvětluje motivační systém ředitel boskovické nemocnice Rostislav Verner.
Také veřejná správa se zapojuje do motivování svých zaměstnanců zvýhodněními. „Pro
své zaměstnance máme připraveny balíčky
běžných benefitů, jako jsou stravenky a příspěvky na kulturní a sportovní vyžití. Dále je
odměňujeme při významných jubileích jejich
života a při odchodu do důchodu. Snažíme
se jim pomáhat i v těžkých obdobích jejich
života. Mají možnost čerpat návratnou nebo
nenávratnou výpomoc až do výše 20 000 korun českých,“ popisuje situaci krajského úřadu
Středočeského kraje náměstek hejtmana Marcel Chládek. „Chceme, aby se naši zaměstnanci ve svém zaměstnání cítili dobře a mohli se
spolehnout, že jim v případě potřeby podáme
pomocnou ruku,“ dodává Chládek.
Krize aneb musí se šetřit
Hospodářská krize odstartovala vlnu snižování nákladů firem. Krácení benefitů se ukazuje jako jedno z nejjednodušších opatření.
Je velmi jednoduché je odebrat, ale je třeba se
také zaměřit na jejich účelnost. Řada benefitů ve firmách funguje jako motivační nástroj
a jejich „osekáním“ můžeme přijít o ty nejkvalitnější pracovníky. Jiné jsou brány jako samozřejmost, součást výplaty, a jejich odebrání
po dlouhých a dlouhých letech, kdy si na ně
zaměstnanci zvykli, může mít vážné důsledky
v pracovní morálce.
„V posledních letech společnosti snižují benefity jako součást svého boje proti hospodářské krizi. Mezi nejčastější patří jazykové a jiné
vzdělávací kurzy a třinácté platy. Při odebírání benefitů je však třeba se zaměřit na dopad
na následující chod podniku stejně, jako je
tomu u ostatních nákladů. Nemůžete například odebrat mobilní telefon a automobil obchodnímu zástupci. Podnik by pak na jednu
stranu ušetřil, ale zároveň by na druhé straně
byla obchodnímu zástupci znemožněna práce
a podnik by neměl zakázky,“ popisuje pravidla
efektivního snižování nákladů krizový manažer Tomáš Zdechovský.
„Nástup hospodářské krize jsme se snažili
řešit spíše rozborem a zvyšováním efektivity
různých činností, než odebíráním benefitů
našim zaměstnancům. Námi nastavený systém benefitů funguje již řadu let a snažíme se
jej udržet i nadále. Odebrání výhod by mohlo
způsobit naopak snížení efektivity a fluktuaci kvalitních zaměstnanců, kteří jsou pro náš
obor klíčoví,“ upozorňuje na určitý paradox
ředitel boskovické nemocnice Verner.
Nejistá situace na pracovním trhu také snížila význam benefitů v celkovém hodnocení
zaměstnanců. „Uchazeči o povolání již nedávají takový důraz na nabízené benefity. Stává
se pro ně mnohem zásadnější stabilita budou-
cího zaměstnání a možnost kariérního
vzestupu,“ komentuje Zdechovský. Při
výběru firmy, kde by chtěli pracovat,
kladou zaměstnanci důraz především
na jméno a pozici na trhu.
Je dobré se rozumně zamyslet, co
je pro zaměstnance důležité. Nabízí se
například zhodnotit obor své činnosti a nabídnout jim vlastní produkty
a služby za zvýhodněné ceny. Zaměstnanci pak budou z osobní zkušenosti
vědět, co zákazníkům nabízí, a produktům budou věřit. „V poslední době
se stávají populárními také benefity,
které zaměstnavatele takzvaně nestojí ani korunu. Patří sem práce home
office, tedy možnost práce z domu.
Našim zaměstnancům tuto možnost
nabízíme. Je třeba ale ohlídat, zda
práce z domu je efektivní a nenabízíte
jim pouze placené volno,“ upozorňuje
na nový fenomén Tomáš Zdechovský.
S tímto benefitem pracuje nově Rada
dětí a mládeže v kraji Vysočina. „Přijali jsme zaměstnankyni, která má na
starosti vyhledávání projektů a jejich
řízení. Část pracovní doby tráví v kanceláři, kde je k dispozici i pro veřejnost.
Práci na projektech však může vykonávat i z domova. Je to benefit, který
jí maximálně vyhovuje,“ říká předseda
vysočinské Rady dětí a mládeže Jan
Burda.
„V rámci krajského úřadu bylo třeba snížit výdaje na benefity zaměstnancům. Úplně odebráno bylo ošatné,
příspěvek na kulturu a sport byl snížen
o 22 procent. Dále byly sníženy příspěvky na cizí jazyky. Naši zaměstnanci celou situaci velmi dobře pochopili.
Vysvětlili jsme jim, že je nutné uspořit
určitou sumu finančních prostředků
a že je z toho důvodu nezbytné snížit
poskytované benefity,“ říká k situaci ve
středočeském kraji náměstek hejtmana Marcel Chládek.
Jak udělat co nejméně škody
Když už ale není vyhnutí a benefity
musí být odebrány, je důležité celý
proces důkladně promyslet. Nejdůležitější je sestavení plánu, na který bude
navazovat plán komunikace sestavený
dle pravidel krizové komunikace. Pečlivost a připravenost tak mohou předejít řadě problémů.
Jako první je třeba vytvořit systém
postupů, který bude zajišťovat průběžné informování zaměstnanců o finanční situaci podniku a předpokládaných dalších krocích. „Se zaměstnanci
se musí jednat férově, vrátí se to vždy
několikrát zpět. Budou si mnohem
více vážit svého zaměstnání a odmění
vás větší loajalitou,“ komentuje situaci
Eva Fruhwirtová.
Dále je třeba vytvořit postup komunikace. Největší důraz by hned na začátku měl být kladen na důvody, proč
jsou benefity odebírány, na nevyhnu-
V posledních letech společnosti snižují
benefity jako součást svého boje proti
hospodářské krizi. Mezi nejčastější patří
jazykové a jiné vzdělávací kurzy a třinácté
platy. Při odebírání benefitů je však třeba
se zaměřit na dopad na následující chod
podniku stejně, jako je tomu u ostatních
nákladů.
telnost tohoto kroku a na případná řešení, která budou v budoucnu vykonána. Zaměstnanci musí být ujištěni, že
jde až o poslední možnost v seznamu
řešení krizové situace a že společnost
bude dělat maximum pro to, aby vše
vrátila v blízké době do původního
stavu.
Krizový manažer, či zástupce interní komunikace si připraví takzvané
krizové komuniké. Jedná se o prohlášení k věci či události, které pomocí
různých cest a prostředků podá dotčeným i nedotčeným zaměstnancům.
Komuniké musí být připraveno vždy
písemně, i když bude následně podáno proslovem, protože utřídí myšlenky a řečník bude mít možnost vše
formulovat přesněji. Ke komuniké si
připraví i mapy sdělení. Jde o souhrn
vět a klíčových sdělení, která dopl-
ňují komuniké. Měly by být zahrnuty
vždy tři informace, které by zaměstnanci měli vědět, tři informace, které
by chtěli vědět a tři informace, které
by mohly vést k dezinformacím. Tím
bude struktura sdělení jasně ucelena
a budou zohledněny všechny oblasti.
Jak informaci dostat
k zaměstnancům?
Existuje mnoho cest interní komunikace k zaměstnancům. Jistě nejúčinnější, avšak také nejvíce náročnou
je osobní setkání. Může jít o různé
meetingy, porady. Osobní komunikace se většinou používá k informování
zaměstnanců, kterých se snižování benefitů přímo týká. Dále je možné využít zavedené nástroje interní komunikace, jakými jsou například firemní
časopis, intranet. V případě pouze
menších zásahů bychom mohli zařadit
e-mail.
Pokud jde o celoplošné snižování
výhod u velkých společností a společností ve veřejné správě, je třeba informovat nejenom dotčené osoby, ale vytvořit i obraz pro veřejnost. Nejprve se
zaměřit na osoby uvnitř společnosti,
kterých se změny budou týkat, a poté
využít média. Největší dosah a váhu
budou mít v tomto případě tištěná
média, kam se informace dostanou
pomocí tiskových zpráv či uspořádaných tiskových konferencí. Podcenit
by se v případě velkých společností
a hlavně veřejného sektoru neměla ani
televize a rozhlas, kde tiskový mluvčí
musí celou situaci objasnit a hlavně
uvést důvody snižování a následné postupy řešení.
„Jako krizový manažer jsem musel odebírat benefity zaměstnancům
v nemocnici. Hlavní důraz byl kladen
na jednání s vedoucími odborů a dotčených oddělení. Těm jsme vysvětlili, že nemocnice je ve špatné finanční
situaci a odebrání výhod je jedním
z nutných řešení pro udržení současného počtu pracovních míst,“ uzavírá
Zdechovský. n
Autorka je publicistka.
20
www.HRforum.cz
21
březen 2012
know how
know how
Stres je nejvěrnější přítel člověka
Někdy nás stres popohání v tom dobrém slova smyslu,
zvyšuje naši aktivitu, a pak o něm hovoříme jako o eustresu.
Jindy nás ochromuje, vede k útlumu, zklamání, rozčarování,
občas až ke zhroucení. Tehdy jde o distres.
TEXT: OLGA MYSLIVEČKOVÁ
FOTO: 123rf
V
roce 2010 vyhledalo v České republice kvůli psychickým problémům
odbornou pomoc téměř půl miliónu
lidí (loňská data se teprve sbírají). Za deset let
jejich počet vzrostl o 43 procent. Důvod? Stres,
nejistota a větší ochota se svěřit se svými problémy odborníkovi. A jak potvrzují průzkumy,
výrazný stres, přesněji řečeno distres, zažívá
více než třetina populace v práci.
Na dveře psychologů a psychiatrů klepají
středoškoláci i vysokoškoláci, manažeři i dělníci. Mladí lidé mezi pětadvaceti a třiceti, kteří
si přečetli inzerát nabízející slušný plat a flexibilní pracovní dobu, což se jim zalíbilo, však
posléze zjistili, že pod flexibilitou se skrývá
práce dlouho do večera i o víkendu. A ne každý takové pracovní vytížení unese. Ti starší
kolem pětačtyřiceti a padesáti se zase bojí,
že práci ztratí a novou jen obtížně najdou; u mnohých
se dlouhodobý stres podepsal již na jejich zdraví.
Podle MUDr. Olgy Kunertové z Psychoterapeutického centra Gaudia trpí stresem muži
i ženy stejně, ale ženy
jsou ochotnější problémy řešit, zatímco muži
si myslí, „že to proberou a vyřeší v hospodě“.
Klinický psycholog Jan
Kulhánek z Psychoterapie
Anděl Praha se také nedomnívá, že by se ženy hroutily
častěji, ale souhlasí s tím, že
muži mají více zábran navštívit odborníka. Přetrvává u nich
pocit studu, že neobstáli, a obavy,
aby o nich druzí neříkali: To je ten,
co chodí ke „cvokaři“.
Každý je jiný
Stres definují odborníci jako déletrvající nepřiměřenou zátěž. Může být fyzická, častěji však
jde o zátěž neuropsychickou. Její zdroje či příčiny obvykle představují nepřiměřené úkoly, překážky, vnitřní a vnější konflikty, problémy a starosti. Když špatně spíte, třeští vám hlava, svírá
se vám žaludek, nejíte, nebo se naopak přejídáte, bolí vás záda, cítíte se stále unaveni, špatně
se vám dýchá… to vše jsou následky dlouhodobého stresu, které mohou vyústit v nemoc.
„To, co je pro jednoho procházka růžovým
sadem, pro jiného může znamenat trmácení se
přes hory a doly,“ říká docentka Eva Bedrnová
z Katedry psychologie a sociologie řízení Vysoké školy ekonomické. „Způsobuje to naše fyzická i psychická kondice a samozřejmě také, jak
se na nás ,podepsala‘ výchova.“ Zda nás svými
nároky zformovala jako „lidi do deště“, nebo
jestli z nás udělala pro reálný život nezpůsobilé
„skleníkové květinky“. „Svou roli ale hraje i to,
nakolik jsme se již setkali se zátěžovými situacemi a naučili se je zdolávat,“ dodává.
Skutečné příběhy
„Někdo snáší lépe, když se mu práce nahromadí a musí ji zvládnout v časové tísni, třeba
při měsíční uzávěrce. Navíc když dopředu ví,
že honičku vystřídá relativní klid. Takovému
člověku nevyhovuje stabilní dlouhodobá zátěž. U jiného tomu může být ale zcela opačně,“ vysvětluje Jan Kulhánek. To je i případ
třiatřicetileté paní Aleny, která trpí obrovskými poruchami spánku a depresemi. Pracuje
v překladatelské agentuře, která šetří, a tak zaměstnává málo lidí. Když přijde zakázka, musí
se udělat v krátkém termínu. Navíc šéf dává
paní Aleně najevo, že pokud jí to nevyhovuje,
snadno ji nahradí. Rodině zase vadí, že když
má práci, tak zanedbává domácnost. Propadá
panice. V noci se jí zdává, že překlad nestihne,
udělá v něm chyby a šéf ji vyhodí.
Dvaačtyřicetiletá paní Květa je šikovná, spolehlivá a zodpovědná, a proto povýšila. Šéfuje
asi deseti lidem, kteří byli dříve jejími kolegy.
Začala však být často nemocná a hrozilo jí, že
bude propuštěna. Nevěděla, zda jí zažívací obtíže způsobuje stres z nové funkce, nebo zda
kvůli nim není schopna dobře pracovat. Rozhodovala se, jestli nemá změnit místo, i když se nechtěla vzdát „bez
boje“, a také věděla, že by novou práci
nemusela lehce najít. Ukázalo se, že její
zdravotní problémy jsou opravdu důsledkem pracovního stresu. Neuměla
totiž rozdělovat práci, přenést odpovědnost i na své podřízené – některým
se nelíbilo, že povýšila a dávali jí to najevo – ani jednat s nadřízenými. S pomocí Jana Kulhánka se rozhodla, že se
to pokusí změnit. Učila se lépe organizovat práci i volný čas, zvládat relaxační metody, aby uvolnila napětí v těle…
Nakonec našla pochopení i u své nadřízené, která ji podpořila a dala více času
na to, aby se v nové pozici zapracovala.
Docentka Bedrnová popisuje příklad o „dokonalém“ manažerovi výrobní firmy, který chtěl zamezit fluktuaci
svých zaměstnanců, kterou nechápal.
Na svoje podřízené se díval jako na
nesamostatné jedince, které kdyby nekontroloval, žádný úkol by nedokončili. Základem vedení lidí bylo podle
něho umění nutit podřízené k práci,
aby se překonala jejich vrozená lenost.
Pozval si dokonce na pomoc kouče.
Ten mu naznačil, že chyba bude v něm,
a ne v podřízených. Manažer se urazil
a kouči řekl, že je neschopný a bude si
hledat nového poradce.
Kouč a konzultant managementu
Petr Pražák zase vzpomíná na ředitele jedné organizace, který byl skvělým
krizovým manažerem, ale bohužel,
když zrovna žádná krize nebyla, tak je
uměle vytvářel.
Evropa to ví
Stres při práci je jedním z nejzávažnějších problémů, jimž dnes v oblasti
bezpečnosti a zdraví při práci čelíme
v celé Evropě. Je mu vystaven téměř
každý čtvrtý pracovník a z analytických studií je zřejmé, že je také příčinou 50 až 60 procent všech zameškaných pracovních dní.
Věnují se tedy zaměstnavatelé dostatečně prevenci stresu svých zaměstnanců? Jak kde a jak kteří. Prezident
Unie zaměstnavatelských svazů ČR
STRES
je pojem,
který v roce
1939 zavedl
do medicíny
kanadský
vědec
maďarského
původu
(narodil se
v Komárně)
Hans Selye.
Termín pochází
z oblasti
techniky,
kde popisuje
nadměrnou
zátěž či
namáhání.
Selye tento
výraz
použil pro
nespecifickou
reakci
organismu,
která se
objevuje
právě při jeho
nadměrném
zatížení.
Ing. Pavel Dušek upozorňuje, že nelze
srovnávat badatelnu Akademie věd
s přepážkou u reklamací. A také záleží
na tom, zda jde o firmu, která potřebuje stabilní pracovní kolektivy, nebo
jí lidé jen „procházejí“. Nepochybuje
o tom, že by si zaměstnavatelé nebyli
vědomi vlivu psychického stavu zaměstnanců na pracovní výkon, protože totéž platí i o nich. Potvrzuje to
i Petr Pražák, který se při koučování
často setkává s manažery, kteří se cítí
ve schizofrenní situaci. „Vzhledem
k současné ekonomické realitě, která
je o velké nejistotě, úsporách, snižování stavů a neustálých změnách, jsou
vystavování velkému tlaku od nejvyššího vedení a přitom hledají cesty, jak
tento stres filtrovat, aby nedopadal
na jejich tým a nedemotivoval ho.“
Mnohdy si ale neuvědomují, že spousta stresu by zmizela s dobrou organi-
zací práce, vzájemnou komunikací
a vhodně vybranými šéfy.
Pavel Dušek vidí rezervy především
v porozumění mechanismům vzniku
stresu, jeho důsledkům i možnostem
předcházení, aby se každý zaměstnavatel mohl rozhodnout, kolik investuje do prevence, aby to bylo pro firmu přiměřené. A tak zatímco některé
firmy rozdávají lidem poukázky do
posilovny či plaveckého bazénu, jiné
je posílají do kurzů, pro další je samozřejmostí zaměstnanci nabídnout
odbornou pomoc. A pro zbývající je
stále tohle všechno zbytečný přepych.
Především se ale musíme stresu naučit
předcházet sami. I třeba jen tím, že po
celodenním sezení u počítače si půjdeme zacvičit a neposadíme se před televizi. Pak už můžeme jenom doufat,
že nás šéf místo kritiky také jednou
pochválí. n
Autorka je novinářka.
ANKETA
1 >> Setkáváte se u vašich zaměstnanců se stresem?
2 >> Dělá vaše firma preventivně něco proti fyzické
a neuropsychické zátěži svých pracovníků?
Ing. Mojmír Bakalář
ředitel personálního odboru Správy železniční dopravní cesty
1. Samozřejmě se zaměstnanci do- 2. Zaměstnanci, kteří se dostanou
stávají do stresových situací, a to do situací, kdy byli účastníky nejak v provozu, tak i v administrativ- hody s následky na lidském zdraví
ních a řídicích pozicích, protože se nebo životech, mohou využít krátběžně řeší složité situace s vysokým kodobého volna nebo i konzultaci
stupněm odpovědnosti s krátkým s psychologem.
termínem na rozhodnutí.
Ing. Martina Zrcková
vedoucí útvaru pracovně-právních vztahů Metrostav a. s.
1. Už samotná povaha práce stavařů 2. Každý rok také projde řada našich
(často daleko od rodiny a přátel) s se- zaměstnanců interními vzdělávacíbou přináší celou řadu faktorů, které mi projekty speciálně zaměřenými
mohou při dlouhodobějším působení na zvládání stresu apod. Když i přes
přinášet stres a vyvolat nepříjemné všechna opatření stres udeří, můžeme
zdravotní komplikace.
nabídnout poradenství.
Ing. Eva Štěpánková
majitelka kosmetické firmy Ryor
1. Ne, ani jsme se s tím nikdy u zaměstnanců nesetkali.
2. Jsme rodinná firma, díky tomu tu
máme příjemné prostředí, ne formál-
ní, jak to bývá u ostatních, většinou
nadnárodních firem. Své zaměstnance se snažíme k práci motivovat.
22
www.HRforum.cz
23
březen 2012
vedení a tým
vedení a tým
Tipy na měření efektivity vzdělávání
Festival vnitřního vítězství
V loňském roce jsem byla členkou mezinárodního týmu,
který zkoumal metody řízení HR a měření efektivity vzdělávání.
Inner Winner neboli vnitřní
Tým byl složen z Francouzů, Italů, Turků, Bulharů a Čechů.
vítěz je název společnosti
Každý z členů týmu měl za úkol vytvořit analýzu metod,
manželů Čmolíkových, kteří
které se používají pro měření efektivity vzdělávání. Ukázalo
pod tímto jménem pořádají
se, že nejčastěji se ve firmách používá Kirkpatrickova metoda.
také festivaly věnované rozvoji,
Vhodnou volbou je i metoda BSC.
koučování, vzdělávání.
Šíře pozvaných hostů
Text: Miroslava Bartošová
K
irkpatrickova metoda je nejčastěji používaný model, který nachází uplatnění při získání zpětné vazby ze školicích
akcí. Metoda jako taková má čtyři úrovně.
První úroveň Kirkpatrickova modelu měří
reakce bezprostředně po, či během vzdělávacího programu. Taková data lze lehce získat
pomocí dotazníků, označovaných jako tzv.
„happy sheets“, které vyplní účastníci.
„Pomocí dotazníku víme, do jaké míry se
podařilo lektorovi zaujmout účastníky, jak vypadaly školicí prostory a jejich vybavení, jaké
bylo občerstvení. Zjistili jsme, jaký měli účastníci
vnitřní pocit. Byli víceméně spokojení,“ popisují specialisté na vzdělávání nejčastější závěry
z takových dotazníků.
Tento způsob měření či spíše zpětné vazby vypovídá o tom, jak úspěšný byl dodavatel
vzdělávacích služeb. To, zda bylo vzdělávání
úspěšné ve smyslu posunu znalostí a vlivu na
pracovní výkon, však takto nezjistíme.
Druhý stupeň Kirkpatrickova modelu je
zaměřen na znalosti účastníků. Obecně se
používá pro testování tzv. hard skills, tedy pro
jazykové, technické a oborové vzdělávání, kdy
změříme pomocí nejrůznějších testů úroveň
znalostí před a po školení. Tím sledujeme, jaký
nastal progres. Druhý stupeň dobře vypovídá
o znalostech, lze ho však těžko aplikovat na
soft skills, kde se zaměřujeme především na
dovednosti.
Třetí stupeň Kirkpatrickova modelu se
soustředí na chování, tedy jak se posunuly či
změnily vzorce chování po absolvování vzdělávacího programu. Takto se dostáváme k měření výše zmíněných dovedností neboli transferu naučeného do praxe. Tuto rovinu lze
je velkorysá, sahající
měřit především tehdy, má-li firma zavedené
kompetenční modely.Třetí stupeň je náročný
zejména na sledování a správné posouzení
vyžadované kompetence. Vzorce chování se
musí sledovat průběžně v čase a je třeba počítat s tím, že jejich hodnocení může být dobrým sluhou, avšak zlým pánem.
„Zaváděli jsme kompetenční modely a ze
zkušenosti víme, že hodnotit vzorce chování je
poměrně náročný proces, který vyžaduje hodnotitele s velmi dobrou znalostí firmy a její kultury.
Ten, kdo hodnotí kompetence, musí mít zkušenost s vedením lidí, výcvikem mentora/lektora
a nezbytnou životní zralost,“ tvrdí zkušení HR
manažeři.
Pokud chce firma používající kompetenční
modely úspěšně řídit lidi, lze doporučit investice do interních lektorů a směřování k modelu učící se organizace.
Čtvrtý stupeň Kirkpatrickova modelu se
zaměřuje na „výsledky“. Sleduje tedy přímý vliv
vzdělávání na lidskou práci. Klasickým příkladem je vzdělávání obchodníků. „Absolvovali
jsme produktová školení a kurzy obchodních
a vyjednávacích dovedností. Poté náš vedoucí
zjišťoval, jak se zvýšil počet zákazníků, množství
zakázek a obrat u každého z nás v následujícím
půlročním období,“ objasňují obchodníci, jak
u nich nejčastěji probíhá měření efektivity
vzdělávacího programu.
Z uvedeného příkladu pak jasně vyplývá,
že měření výsledků můžeme aplikovat pouze
tam, kde se pracovní výkon přímo vztahuje
k tvrdým kvantitativním ukazatelům pracovního výkonu, např. k počtu produktů, času, za
který je vyrobím, nebo k již zmíněným finančním ukazatelům.
Další metody
na měření efektivity
•
•
•
•
•
Metoda LLL (Life-long Learning)
metoda CAF (Common Assessment
Framework)
metoda EFQM (European Foundation for Quality Management)
Kirkpatrickova metoda
metoda BSC (Ballanced Score Card)
Kirkpatrickova metoda se užívá nejčastěji
v prvním a druhém stupni, kdy hodnotíme dopad jednoho kurzu. Třetí a čtvrtý stupeň se ve
firmách využívají v malé míře. Kirkpatrickova
metoda je dobrým nástrojem, který ovšem
neřeší celkovou problematiku pro posuzování
rozvoje lidského potenciálu za účelem naplnění vize firmy. Může však účelně doplnit metodu BSC, která se touto problematikou zabývá
komplexněji.
Metoda BSC dokáže propojit
všechny roviny firmy
Jak ukázala mezinárodní analýza, nejvhodnější
metodou, která vnímá firmu s celou její problematikou a slučuje lidský kapitál a jeho potenciál s tvrdými zdroji, je metoda BSC. Metodou
BSC se zabývá i náš současný tým, a to již od
devadesátých let. V našem pojetí metoda BSC
chápe firmu jako organizmus, jako propojenou
„neuronovou“ síť, která se větví do několika
rovin. Lidský kapitál se dostává do firemních
procesů, což vychází z produktů, a ústí u zákazníků, od kterých vše vede k financím. n
Autorka je partnerkou společnosti
SMART DIALOG s. r. o.
od světoznámých manažerů
po alternativní guru.
Na dalším dubnovém festivalu
v kině Vzlet se můžeme těšit
na průřezová témata: užití
současných poznatků neurověd,
ženy na manažerských pozicích
a štěstí v práci. Více o programu
mi řekl Jiří Vokáč Čmolík.
Jiří Vokáč Čmolík
Hostem minulého festivalu
byl také sir John Whitmore.
Co vás pro organizaci tohoto festivalu
inspirovalo?
Původně jsem více než sedm let pracoval
v cestovním ruchu, kde jsou běžné akce jako
výstavy a veletrhy. S manželkou jsme se setkávali s lidmi a inspirací z celého světa. Naše společnost používá netradiční nástroje pro rozvoj
soft skills a manželka si jednou povzdychla, že
jí chybí prostor, kde by mohla naši práci veřejně prezentovat a zároveň se nechat inspirovat
prací ostatních. Vysloveně řekla, že postrádá
prostor pro společné sdílení. Takže nejspíš za
vším hledej ženu…?
S čím by podle vás účastníci vašeho festivalu měli odcházet?
Ono to hodně souvisí s celkovou misí naší
společnosti. Jsme přesvědčeni, že by lidé měli
objevit a realizovat svůj talent. A pokud svůj
talent objevili, snažíme se jim zprostředkovat
nástroje, jak posunout hranice svých možností, odvahy, všímavosti, autenticity. Festival je
velkou inspirativní oslavou rozvoje osobnosti,
vůdčích a komunikačních dovedností, přehlídkou světově aktuálních trendů ve vzdělávání. Ideálně bude účastník Inner Winner odcházet motivovaný na sobě pracovat, bude mít
vhled do jednotlivých metod a přístupů, bude
si moci vybrat, kudy se vydat na cestě dalšího
rozvoje. Potká mnoho zajímavých lidí a získá
odvahu uskutečnit svoji vlastní cestu.
Které hosty považujete za skutečné „hvězdy“ festivalu?
Všichni řečníci, kteří na festivalu vystoupí,
jsou hvězdami svého oboru. Je to dáno tím,
že u nás si nikdo nemůže vystoupení zaplatit.
Lektoři jsou vybíráni na základě referencí, výsledků a hromadných doporučení klientů. Pokud hovoříme o zahraničních hvězdách, rád
bych zmínil Jamie Naughton, tvůrkyni firemní
kultury ve společnosti Zappos. Zappos je nejobdivovanější firmou světa pro svoji firemní
kulturu „štěstí doručeno“. Dál nechci hvězdy
jmenovat, byl by to dlouhý seznam a nechci
nikoho z přítomných vynechat.
Z jakého důvodu byste doporučil účast na
festivalu personalistům?
Představuji si, že pro personalisty je festival
důležitý zejména ze dvou důvodů. Prvním je
interaktivita. Inner Winner je jedinou skutečně interaktivní platformou, kde mohou v hodinu a půl dlouhých workshopech ochutnat
přístupy a metody jednotlivých lektorů a sami
pak mohou posoudit, co z toho jim zapadá či
nezapadá do toho, co potřebují, do jejich strategie vzdělávání. Uvědomuji si, že personalisté, pokud řeší několik nabídek, jsou ve velmi
těžké situaci. Mohu to přirovnat k návštěvě restaurace, když čtete menu. Ať čtete, jak čtete,
pořád je to jenom popis jídla. Skutečné jídlo
je vždy jiné než jeho popis. Pro personalisty je
tedy Inner Winner oslavou ochutnávání.
Druhým důvodem pak je forum, které
má formu patnáctiminutových výstupů a na
kterém zazní mnoho aktuálních informací
ohledně nejnovějších trendů ve vedení nejúspěšnějších společností světa. Věřím, že Inner
Winner přinese všechny nejžhavější novinky
co nejzábavnější formou.
Co konkrétního se zde budou moci účastníci naučit?
Neřekl bych, že se mohou přímo něčemu konkrétnímu naučit. Učení vnímám jako proces
a festival svým formátem nabízí ochutnávky.
Ale slibuji, že odejdou inspirováni, s přehledem o třech velmi zajímavých a světově diskutovaných tématech: neurovědy a jejich využití
ve vzdělávání, ženy a jejich podíl v managementu, ženy – matky a práce, to je druhé aktuální téma a jako třetí štěstí v práci – realita,
kterou si vytváříme anebo utopie?
Na co se osobně na festivalu těšíte vy?
Jsem šťastný, že přijede Jamie a že budu mít
možnost nahlédnout pod pokličku jedné
z nejzajímavějších firemních kultur světa.
A pak se kromě celkové atmosféry velmi těším na téma ženy v práci. Myslím, že se totiž
v podstatě velmi týká mužů. A nakonec – nevím, co chystá moje žena, ale naposled se u nás
promítalo a odcházeli tři muzikanti s tím, že
nezkoušejí divadlo, ale vystoupení na Inner
Winner. Pro mě to má být překvapení. n
24
www.HRforum.cz
25
březen 2012
rozvoj
rozvoj
21. století je stoletím mozku
Moje tipy na sebevzdělávání
Ivan Pilný, podnikatel, manažer, investor a také tvář pořadu Den D.
Personalisté na sebe prozrazují
Nyní vrhl svou energii do rozvíjení programů pro trénink mozku.
klíčové body svého růstu.
Jak sám říká: mozek nám všem stárne, ale dá se trénovat.
Text: Eva Fruhwirtová
Ve všech svých pozicích se setkáváte s lidmi,
řešíte s nimi jejich nápady a také hledáte ty,
kteří umí věci dotáhnout do konce. Jak je
dneska těžké najít kvalitního a zodpovědného člověka?
Dnes je to stejné jako včera a stejné to bude
i zítra. Hledejme lidi s tahem na branku, lidi,
kteří jsou schopni se učit. Ty, kteří dělají chyby, ale neopakují znovu stejné.
V současné době se zabýváte zajímavým projektem, který se věnuje tréninku mozku. Co
vás k tomu přivedlo?
Přesvědčení, že 21. století je století mozku.
Důvěra v to, že mozek se dá trénovat a má
obrovskou plasticitu, která není založená jen
na tom, že v to potřebuju věřit. Každému z nás
odumírají mozkové buňky. Mozek se však dá
trénovat a učit.
Jak je možné mozek trénovat? A jak dlouho
pak trvají účinky tréninku?
Je potřeba rozlišit systémy, kde se zlepšení dá
měřit, od metod, které jsou založeny vysloveně na pocitech. Poslední průzkumy prokazují,
že se dají vyvolat trvale pozitivní změny na
mozku. Důležitou součástí tréninku je i trénink koncentrace, který vychází ze snímání
EEG. Výsledky ukazují, že přístroje k tréninku
Foto: [email protected]
Vedoucí pracovníci, ale i řadoví zaměstnanci
si často stěžují, že nestíhají. V čem je podle
vás problém? V jejich životním stylu nebo
v dnešní uspěchané době?
Čas existuje nezávisle na tom, jestli je člověk
manažerem, podnikatelem nebo řadovým
pracovníkem. Všichni máme denně dvacet
čtyři hodin. Není to o spěchu, přemýšlejme
o tom, čím je naplníme. A když nás to bude
bavit, nebudeme mít problémy s uspěchanou
dobou a životním stylem.
mozku, jako je například Mindball nebo podobné výrobky, zdaleka nejsou jen hračkou.
Trénink mozku vás přivedl ke konceptu
nebo k metodě, která se nazývá myšlenkové
mapy. K čemu je to dobré?
Myšlenkové mapy jsem nevymyslel já, ale
Tony Buzan. Nejsou jen formálním grafickým
zápisem řešení nějakého problému,
ale vrací nás zpátky k funkcím
mozku, s kterými jsme se
narodili. Náš mozek
není počítač. Nemyslí lineárně, ale paprskovitě. Z jedné
myšlenky se odvíjí
spousta dalších nápadů. Stačí si představit list stromu
a jeho žilky. Každá
informace v našem mozku připomíná jádro,
ze kterého jsou vysílány tisíce až miliony paprsků. Každý paprsek představuje asociaci, ze
které se větví další paprsky. Právě nespočet
těchto asociací je naše paměť.
Jaké další metody byste doporučil těm, kteří
chtějí více využívat potenciál svého mozku?
Trénink kognitivních schopností, rozvoj
alternativního myšlení. V této
oblasti existuje řada ověřených postupů: šest klobouků, metoda Disney,
počítačový nebo mne
motechnický trénink
kognitivních schopností, rozvoj kreativity a inovací. n
Školy mne toho mnoho nenaučily…
Na školách jsem strávil celkem 20
let, abych se naučil, že nejlepší a nejsnadnější vzdělávací metodou je život sám a lidé, které potkávám. Jistý
pan Quido Hermann z Roseheimu,
který nás jako skupinku studentů
soukromě doučoval němčinu, vždy
říkával: „Nesmíte promarnit žádnou
minutku, kdy je šance něco se naučit
a získat nějaké informace. Musíte být
aktivní, číst si v tramvaji a prožít dny
v tempu a s otevřenou myslí pro nové
poznatky.“ Dnes mu dávám plně za
pravdu. Mou první radou tedy je: být
vnímavý a otevřený novým poznatkům, přičemž není až tak důležité,
z jakých jsou zdrojů. Zapisovat si
své myšlenky, které jsou připraveny
kdykoliv se vytratit, když je člověk
neuchopí. Tvořte vazby s lidmi, kteří
vám mají co dát a jsou studnou inspirace a životních zkušeností. Vždycky
jsem se snažil být poblíž takovýchto
lidí a dá se říct, že je to nejlepší metoda pro mou profesionalizaci a pro
vyvarování se špatných rozhodnutí.
Poznatky od lidí „kovaných“ ve své
práci a ošlehaných větrem zkušeností doplňuji inspirativními články
z různých periodik. Vyhledávače umí
hodně pomoci, když je pojem/heslo
zadané správně.
Dobré školení?
Vždy závisí na školiteli
Na otázku, které jídlo mám nejraději, s oblibou odpovídám, že to, které
jsem ještě nezkusil. Aplikuji danou
odpověď i na oblast školení. Podpořím
to ještě poznatkem, že kvalita školení
je závislá na kvalitě školitele. Někdy je
těžké se předem něco o školiteli dovědět, stojí však za to dát si tu námahu
a až pak udělat rozhodnutí pro ten
který školicí program.
Ing.
Jozef
Vorobeľ
nar. 17 .2. 1975
Po vystudování
Vysoké školy
ekonomické
v Košicích
absolvoval
doktorandský
studijní
program na
ESF MU v Brně.
Od roku 2002
se věnuje HR
oblasti ve
výrobních
firmách Vamoz,
Dymos. Od
roku 2011
pracuje
na pozici
HR manažera
ve společnosti
HUISMAN
KONSTRUKCE
ve Sviadnově
Je ženatý, má
syna a spoustu
motivace do
další práce
s lidmi.
Co rád čtu a poslouchám
Poslední půlrok poslouchám audioknihu o Tomáši Baťovi – Úvahy
a Projevy. Myšlenky, postoje a přístupy z této knihy jsou pořád hodně
aktuální, jenom je potřeba to dobře
uchopit a přizpůsobit době. Ze všech
jeho postojů uvedu jeden zásadní. Když se pana Bati kdysi reportér
ptal, jak dokázal vybudovat tak velký
podnik, jednoduše odpověděl: „To,
co jsem opravdu budoval, byl člověk,
a ten mi vybudoval všechno to, o čem
mluvíte.“ Z knih, které jsem pročetl
za poslední tři měsíce, bych zmínil
Jána Košturiaka a jeho vidění lídrů
ale i zahálečů. V této knize formuluje
myšlenky, které nás vracejí k jednoduchosti a hlavně používaní „selského“
rozumu. Stejnou zásadu v oblasti HR
vyznávám i já.
Hledat vlastní postupy
Práce s lidmi, více než kdy jindy, vyžaduje „selský“ rozum a chytrost, pro-
tože to jsou nástroje, se kterými uspějete vždy, absolutně v každé firmě.
Je potřeba vynalézat chytré postupy
a nastavovat HR procesy s ohledem
na dobu a dnešního zaměstnance.
Uplatňovat racionální myšlení a hlavně nehledat vědu tam, kde není. Když
se vám povede člověka správně odhadnout, rozklíčovat jeho potenciál,
není těžké nastavit mu cestu a pracovat s ním jako s talentem, pokud
v něm určitý talent je. Je potřeba se
starat o produktivitu zaměstnance
a připomínat mu, že 8 hodin pracovní
doby je na práci. Přizpůsobovat úkoly
tak, aby ho zaujaly a dělal je s potěšením. Inspirace je mnoho, tak jako
vzdělávacích programů. Když však ze
všech těch podnětů nejsme schopni
nadefinovat vlastní postupy, ale jenom kopírujeme, tak to není to pravé. V HR pracujeme s lidmi, kteří jsou
výjimeční a neopakovatelní. Na nich
stojí úspěch firmy. Abychom prospěli
jejich produktivitě, musíme jim především být nablízku, identifikovat
jejich potřeby a najít ornou půdu pro
vyniknutí jejich individuality.. n
26
www.HRforum.cz
27
březen 2012
PŘÍPADOVÁ STUDIE
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Kroužky kvality:
nejen výrobní zlepšováky
text: Daniela Nešněrová
Toyota Peugeot Citroën
Automobile s. r. o.,
Human resources department
Člověk má odpradávna
vrozenou potřebu neustálého
zlepšování, a to nejen v oblasti
svého života osobního, ale
rovněž i pracovního. A právě
touha po posouvání hranic
v oblasti pracovních procesů
N
a začátek připomeňme, že automobilka TPCA v Kolíně vyrábí od roku 2005
ve svých halách malé osobní vozy
třech značek – Toyotu Aygo, Citroën C1 a Peugeot 107. Japonská Toyota jako jeden z partnerů v join-venture podniku TPCA (druhým 50%
vlastníkem je koncern PSA Peugeot Citroën) je
známa svým mnoho let prověřeným výrobním
systémem, který je dnes aplikován i v jiných
odvětvích průmyslu.
bývá mnohdy nejlepším
hnacím motorem pro zlepšení
kvality práce a její vyšší
efektivitu. Kolínský závod
na výrobu automobilů TPCA
vyzkoušel v této oblasti
zajímavou cestu pomocí
Kroužků kvality. Zatím se staly
v TPCA nedílnou součástí
HR procesů a rok od roku
se do nich zapojuje více
zaměstnanců. Jak se můžete
inspirovat?
Inspirace z Japonska
Alfou a omegou výrobního procesu ve všech
továrnách Toyoty je kvalita a TPCA není výjimkou. Jenže ani sebelepší systém nemůže zcela
eliminovat problémy při výrobě, a proto je nesmírně důležitý proces neustálého zdokonalování procesů, nejlépe díky aktivitě samotných
pracovníků. V Japonsku se tomuto procesu neustálého zlepšování říká kaizen. Pro správné řešení vzniklých problémů nebo pro optimalizaci
určité operace se postupuje v souladu s filozofií
PDCA (z anglického Plan – plán, Do – realizace,
Check – kontrola, Action – návrhy).
Projekt Kroužků kvality, který jsme v TPCA
zavedli v roce 2006, staví kromě zmíněné filozofie PDCA ještě na dalším významném pilíři
výrobního systému Toyoty – týmové práci.
V praxi to vypadá tak, že na jednotlivých pracovištích vznikají malé týmy o 4 až 5 lidech,
kteří na základě vlastních zkušeností z každodenní práce objevují cesty ke zlepšení kvality
či zvýšení efektivity. Pod volně vybraným názvem svého týmu, např. Engine Boys nebo B-United, registrují začátkem každého roku svůj
projekt, se kterým se účastní soutěže v celofiremním, evropském a někdy nakonec i světovém měřítku.
„Po registraci projektu je dalším krokem
zkoumání daného problému na pracovišti, na
které navazuje stanovení cíle v zájmu dosažení vyšší úrovně kvality. Po celou dobu pracuje
několik lidí společně jako jeden tým. Kroužky
kvality tak v TPCA získávají výrazného soutěžního ducha. Velmi důležitým bodem v tomto procesu je správné naplánování činnosti
týmu, kdy je potřeba se důsledně zaměřit na
hledání příčin problému,“ popisuje ze svého
pohledu nejdůležitější fáze projektu manažer
montáže Tomáš Mertl.
Nová řešení se musí ověřit
Pokud se podaří pojmenovat zdroj problému
při výrobě, přichází na řadu fáze návrhu zlepšení. Tým stále pracuje pohromadě a například formou brainstormingu hledá optimální
řešení situace, které následně na pracovišti
zavede. Následuje ověření správnosti daného
řešení v praxi a kontrola výsledku práce. V této
fázi projektu Kroužků kvality je nezbytné, aby
se daný výrobní problém opakovaně neobjevil.
Zcela na závěr každý tým svůj projekt veřejně prezentuje, čímž soutěží o postup do
vyšší úrovně Kroužků kvality. Celý projekt je
týmem podrobně písemně evidován v tzv. Výkazu činnosti. Nejlepší Kroužky kvality z jednotlivých shopů (úseků výroby) se prezentují
na celovečerní akci, organizované TPCA. Tři
nejlepší projekty jsou poté představeny na
mezinárodní úrovni.
Tolik k teorii fungování Kroužků kvality.
A jak to vypadá přímo v praxi při výrobě vozů
v TPCA? Ukažme si jeden příklad za všechny.
Příklad z praxe
Na pracovišti, kde se svařují díly zadních podlah, vznikalo nebezpečí zranění při manipulaci operátora s částí karoserie. V minulosti byly
na tomto pracovišti zaznamenány dva pracovní úrazy pořezání v oblasti obličeje. Nebezpečí
vzniku úrazu nastalo ve chvíli, kdy operátor
vyjmul díl ze svařovací komory a před umístěním na spádový dopravník musel díl otočit
o 180 stupňů. Díl, se kterým operátor mani-
puluje v oblasti obličeje, je velmi ostrý a může
způsobit nepříjemné zranění.
Díky aplikaci projektu Kroužku kvality
vzniklo originální a efektivní řešení. „Vyrobili
jsme otočný manipulátor, který úplně odstranil nebezpečnou operaci. Manipulátor jsme
vyrobili sami bez jakékoliv další pomoci. Pozitivní však pro nás nebylo pouze úplné odstranění rizikové operace, ale také výrazné zlepšení týmové práce. Do kroužku byli zapojeni
i zástupci údržby a kaizen týmu, což výrazně
zlepšilo spolupráci s těmito odděleními. Činnost kroužku přispěla k pozitivnímu vnímání
Kroužky kvality lze určitě
v mírných obměnách zavést
rovněž v jiných firmách, společnostech a výrobních závodech.
kroužků kvality na celém oddělení svařovny.
I přes to, že se kroužek v průběhu činnosti potýkal s mnoha těžkostmi, se podařilo projekt
dokončit a jako bonus ještě vyhrát v celofiremním kole, díky čemuž jsme se dostali na
Evropskou konferenci kroužků kvality v Turecku,“ pochvaluje si Martin Chalupa, vedoucí
kroužku kvality Nanakorobiyaoki (7× spadni,
8× vstaň).
Nedílná součást HR
Zlepšení kvality a vyřešení problému v daném
případě není jediným benefitem. Kroužky
kvality, jejichž činnost je finančně podporována vedením TPCA, pozitivně ovlivňují vztahy
na pracovišti, vytvářejí příjemnější pracovní
atmosféru, posilují týmového ducha, zlepšují konkrétní dovednosti a v neposlední řadě
posilují v zaměstnancích loajalitu. Proto jsou
Kroužky kvality v TPCA nedílnou součástí aktivit HR oddělení. Do celého projektu je také
úzce zapojeno oddělení komunikace, které
využívá Kroužky k následné interní a externí komunikaci (články ve firemním časopise
TPCA News či tiskové zprávy).
„Kroužky kvality jsme zavedli v roce 2006.
V posledním roce se zapojilo celkem 423 zaměstnanců, kteří společnými silami dokončili
69 projektů. Tímto jsme dosáhli historicky
nejlepšího výsledku z hlediska procenta dokončených kroužků, kterých na konci kola
bylo 99 %. Loňský rok byl významný také díky
historicky první konferenci Kroužků kvality,
na které kromě třetího nejlepšího týmu za rok
2010 (tým Ergostars z logistiky) prezentovali
své projekty rovněž zástupci ruského výrobního závodu TMMR (Toyota Motor
Manufacturing Russia) a výrobního závodu v Polsku TMMP (Toyota Motor Manufacturing Poland). Konference byla výjimečná především tím, že se jako diváci
zúčastnili zástupci předních dodavatelů
TPCA. Kromě lokální konference proběhla také světová konference kroužků
kvality v Japonsku a Evropská konference kroužků kvality v Anglii. Mezinárodní
konference kroužků kvality jsou pro členy kroužků velkou motivací, neboť kdo
by se nechtěl podívat do Japonska, Anglie
či Turecka,“ říká Petr Sodomka, manažer
personálního oddělení.
Kroužky kvality lze určitě v mírných
obměnách zavést rovněž v jiných firmách,
společnostech a výrobních závodech. Poměrně zásadní roli v implementaci projektu však vždy sehrává HR oddělení, které odpovídá za lidské zdroje, vyšší úroveň
vzdělání a částečně i firemní kulturu. n
28
www.HRforum.cz
29
březen 2012
z kuloárů pmf
z kuloárů pmf
w w w.p e o p l e m a n a ge m e n t fo r u m .c z
HR a manažeři –
jak si být navzájem užiteční?
„HR rozumí každý,“ slyšíme nářky personalistů.
J
e to tak. Lidské zdroje – každý je přece
obklopen lidmi a musí s nimi být v interakci. Získává tak zkušenosti a na jejich
základě si buduje své profesionální know-how, jak s lidmi vycházet, jak je ovlivňovat, řídit. A najednou je tu kolega, který mu říká, jak
by měl s lidmi pracovat, a dokonce jej v tom
chce někdy i kontrolovat a hodnotit! A to vše
jen proto, že je to personalista? Někteří manažeři si dokonce věcné odborné komentáře personalistů okamžitě berou osobně a fakt, že jim
někdo „radí“ vnímají jako snahu personalisty
snižovat manažerovy schopnosti pracovat
s lidmi. Někteří manažeři v „záchvatu“ otevřenosti přiznají, že chtějí, aby to personalisté
vždy udělali tak, aby měli pocit, že si na ty věci
kolem lidí přišli sami.
Uff! Ano, personalisté se trénují v koučování, vyjednávání, neuro-lingvistickém programování, transakční analýze apod., aby byli
mistry v tom, jak to udělat, aby si manažeři na
ty věci přišli sami. Nebylo by však jednodušší si navzájem naslouchat? Respektovat toho
druhého, ať je to odborník na finanční analýzu
nebo na práci s lidmi? „Neřešit sebe, ale věci kolem sebe“, jak nedávno na akci People Management Fora řekla jedna HR manažerka. Vždyť
manažerům a personalistům jde o stejnou věc –
úspěch firmy a tedy i o jejich vlastní úspěch.
Partnerství profesionálních personalistů a výkonných manažerů přináší hodnotu
každému podnikání. Není možné, aby i nej-
více osvícený manažer byl odborníkem „na
všechno“.
Plánování lidského potenciálu a souvisejících nákladů, výběr lidí, řízení výkonnosti,
zvyšování angažovanosti, vzdělávání a rozvoj
zaměstnanců, péče o talenty a další „HR disciplíny“ žádají vysokou odbornost stejně jako
jiné obory. Přesto se až příliš často setkáváme
s tím, že výkonní manažeři z různých důvodů
nevěří v odbornost svých personalistů, nevyžadují ji nebo ji neumějí využívat. Vysoká odbornost a důvěra – to jsou podle nás klíčová
slova strategie partnerství s managementem
a týká se to nejen personalistů.
Na živém diskusním setkání nad konkrétními případovými studiemi se People Mana
gement Forum (PMF)
Jana Riebová
Jana Marečková
rozhodlo ukázat, že spolupráce manažerů
a personalistů může být velmi užitečná a může
významně podpořit růst firmy. Vznikl tak HR
& Business Forum – nový formát mezi pravidelnými aktivitami PMF.
Rozhodli jsme se pro formu interaktivních workshopů a panelových diskuzí nad
zajímavými projekty, které se staly nebo právě probíhají. První setkání HR a dalších manažerů jsme zacílili na angažovanost. Víme,
že angažovanost je klíčová pro dosahování
vysokých výkonů a o to jde v každém podnikání. Oslovili jsme top manažery firem z různých oblastí podnikání – generální ředitele,
finanční, obchodní a technicko-provozní
manažery – a nabídli jsme jim možnost zveřejnit své úspěchy v oblasti angažovanosti.
Zároveň jsme je vyzvali, aby s sebou
přivedli svého HR business partnera,
svého personalistu.
V panelových diskuzích budeme
hledat, co tyto dvě skupiny potřebují,
aby si důvěřovaly a efektivně spolupracovaly. Budeme se snažit navzájem
se slyšet a být k sobě otevření. Nebudeme teoretizovat, ale hovořit o konkrétních situacích. Nejen úspěch, ale
často i neúspěšná a obtížná řešení nás
posunou dále, a tak se s vámi podělíme i o úskalí spolupráce. Budete mít
možnost diskutovat, ptát se, řešit
a přemýšlet nahlas. Přítomní výkonní manažeři a personalisté souhlasili
s tím, že vám budou během workshopů a panelových diskuzí k dispozici
pro zamyšlení se nad vašimi zadáními
či úkoly, které zrovna řešíte.
Jak to udělat, aby spolupráce výkonných manažerů s personalisty
probíhala co nejúčinněji? Vytvořením
HR & Business Fora vzniklo bezpečné prostředí, v němž je možné hledat,
ptát se a nacházet odpovědi.
Personalisté, vezměte svého generálního ředitele nebo jiného výkonného manažera a přijďte načerpat inspiraci a popracovat na tématech, která
společně řešíte! Manažeři, vezměte
svého „ejčára“ a pojďte přijít na kloub
tomu, jak jej využít pro splnění vašich
manažerských cílů!
Jana Riebová je viceprezidentka PMF
pro strategii partnerství
s managementem a HR ředitelka
UniCredit Bank.
Jana Marečková je manažerka projektu
HR & Business Fora
Buďte
vidět
Podnikáte
v oblasti HR?
Zapište se
do indexu
5P (Prvního
praktického
poradce
profesionálního
personalisty).
Na webových
stránkách
PMF naleznete
přehledný,
neustále se
doplňující
katalog
organizací,
které poskytují
služby v oblasti
HR. Členové
Cametinu
mají zápis
bez poplatku.
Kontakt:
Pavel Kunert
(pavel.kunert@
hrforum.cz),
Eva Jelínková
(eva.jelinkova@
hrforum.cz).
představujeme
zápisník z akcí
Novou členkou představenstva
People Management Fora se stala
Jaroslava Rezlerová, generální
ředitelka společnosti Manpower.
Jaroslava Rezlerová absolvovala FF
UK, obor český a francouzský jazyk
a literatura. Na univerzitě v Lille a na
VŠE Praha získala titul DESS (obdoba MBA). Pracovala ve společnosti
Michelin Česká republika, kde byla
zodpovědná i za lidské zdroje a marketing. V letech 1997–2001 spolupracovala na zakládání a rozvoji Francouzsko-české obchodní komory. Po
svém odchodu byla opakovaně po
čtyři roky zvolena členkou představenstva a viceprezidentkou.
Od roku 2001 působí jako generální ředitelka Manpower Česká republika a od října 2007 je zodpovědná i za
aktivity Manpower na Slovensku. Je
zakládající členkou a v současné době
prezidentkou Asociace poskytovatelů personálních služeb. Od roku
2010 je i viceprezidentkou Asociá
cie personálnych
agentúr Slovenska. Asociace
se v obou zemích významně podílí na
změně legislativy pracovního práva směrem k větší otevřenosti a flexibilitě.
Děkujeme Českému rozhlasu za
uspořádání Exchange Meetingu
dne 15. února 2012.
O současných výzvách, které před
Českým rozhlasem stojí, hovořil náměstek generálního ředitele, PhDr.
Oldřich Šesták. Součástí rozsáhlé
reorganizace rozhlasu je i nastavení
nové personální strategie pod vede-
ním Mgr. Mariana Ferenčíka. Součástí programu bylo setkání s legendou Radiožurnálu, panem Janem
Pokorným. Program pak zakončil
krátký trénink techniky řeči, který pro účastníky připravily Ivanka
Königová a Renata Klabíková, obě
z oddělení vzdělávání. Pro účastníky Exchange Meetingu byla jistě
fascinující také prohlídka rozhlasu,
vysílacích stanovišť a zajímavých zákoutí a krátká sonda do historie záznamu hlasu. Slyšeli jsme dokonce
záznam z roku 1933, ve kterém moderátor hovořil s Františkem Hovorkou, narozeným 15. srpna 1844. Pro
mě to byl velký zážitek.
Další Exchange Meeting se uskuteční v automobilovém závodě
Hyundai MMC dne 15. března 2012.
Jste zváni!
Spolupracujte s HR studenty
PMF aktuálně připravuje třetí ročník
Národní ceny absolventských prací
v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Rádi bychom oslovili ty z Vás, kteří máte zájem nabídnout studentům
zpracování bakalářské či diplomové
práce na jakékoliv téma týkající se řízení a rozvoje lidských zdrojů. Více
informací na www.diplom-ka.cz nebo [email protected].
Zita Lara
výkonná ředitelka PMF
30
www.HRforum.cz
31
březen 2012
DOBRÝ NÁPAD
ON-LINE
Komunikaci BOZP Češi sází na inovace
etošní výsledky průzkumu Business Le- tohoto typu plánuje hned 63 procent mamají zaměstnanci
aders Barometer – Jak uspět v měnícím nažerů. Vyšší prioritu než jejich kolegové
ve svých rukou
se světě celosvětové sítě poradenských v ostatních zemích ještě přisuzují inovacím
S
polečnost UPS, známá dispečerská
firma, zaměstnává kurýry, skladníky
a administrativní pracovníky. Otázky
bezpečnosti a zdraví se dříve komunikovaly
přes skupinu složenou ze zástupců z různých
oddělení. Poté ovšem přišlo personální oddělení s jednoduchým nápadem: místo toho,
aby skupina pasivně přijímala informace od
vedení, má sama přicházet s návrhy na zlepšení zdraví a bezpečnosti zaměstnanců. Tato
zdánlivě nepatrná nuance udělala doslova
divy. Dobrovolníci, kteří se v této skupině
scházejí, vzali svou novou roli vážně. Doporučují firemní školení nebo konkrétní opatření. Nedávno například přišli s návrhem udělat
přechod pro chodce blízko jedné z administrativních budov, který by měl zabránit potenciálnímu neštěstí.
Každý měsíc posílá jeden ze zástupců
skupiny svá doporučení ohledně zdraví. Jsou
vztažená většinou k ročnímu období – v létě
se týkají například pitného režimu a v zimě
prevence nachlazení. „Díky tomu, že jsou ve
skupině i lidé z kanceláří, přicházejí zajímavé
tipy na zdravé sezení a například odstraňování stresu,“ říká Jiřina Skálová, personální ředitelka. „Hodně se skupina také angažuje ve
stravování. Zaměstnanci si jejich doporučení
čtou a většinou i věší na nástěnky. Nevím,
jestli je to náhoda, ale zdá se mi, že čím dál
tím častěji vidím, že si kolegové v kuchyňce
připravují opravdu zdravá jídla k svačině či
obědu,“ doplňuje Skálová. Také prý už zaslechla, jak si kolegové dávají zpětnou vazbu
na nevhodné sezení u počítače. To vše oceňuje jako velmi pozitivní trend. Bezpečnost
a zdraví se totiž staly průřezovým tématem,
o kterém přirozeně hovoří všichni zaměstnanci. Dopomoci k tomu mohl i kalendář,
který je zaměřený právě na bezpečnostní tipy.
Klíčem k úspěchu je podle ní to, že vedení
společnosti bere všechny návrhy skupiny vážně a podněty se opravdově zabývá. „U našich
skladníků i kurýrů je riziko úrazu celkem velké. A jsme hrdí na to, že se nám poslední roky
daří úrazovost stále snižovat,“ říká ředitelka. n
-bhc-
L
společností KPMG potvrzují přetrvávající
skepsi vrcholových manažerů v oblasti vývoje
globální ekonomiky. Výrazně také narůstají
jejich obavy o budoucnost eurozóny. Přesto
potěšující zprávou je, že Češi sází na inovace
a potřebu adaptovat se na změny v chování
zákazníků. „Ani v České republice se obecné
trendy v řízení firem příliš neliší. Podle výsledků průzkumu mají místní respondenti
jen vyšší ambice měnit provoz podniku tak,
aby dosáhli ještě nižších nákladů; opatření
v oblasti produktů a služeb (33 procent) a potřebě přizpůsobit se změnám chování zákazníků (30 procent),“ komentuje lokální výsledky Jan Žůrek.
Průzkum dále odhalil nízkou připravenost manažerů na případnou krizi eurozóny.
Celých 36 procent na negativní vývoj zatím
překvapivě nehodlá vůbec reagovat. Necelá
čtvrtina (23 procent) uvedla, že určité plánování pro případ, že by krize nastala, probíhá
na skupinové úrovni. n
Příběhy
loajálních
zaměstnanců
D
ivize DHL Freight, která v tomto roce
oslaví své 20. narozeniny, se rozhodla ocenit zaměstnance, kteří s ní šli
celou dobu jejího vývoje. Připravuje příběhy
těch svých zaměstnanců, kteří působí ve společnosti právě 20 let, což není v dnešní době
běžné. Ve firmě vyrostli a vyvíjela se i jejich
kariéra, na které je i vidět, jak se postupně měnila společnost DHL Freight. Příběhy spolu
s jejich fotografiemi loajálních zaměstnanců
budou zveřejněny v newsletteru společnosti
a na intranetu. n -bhc-
připravujeme
Tématem čísla bude vzdělávání lídrů. Jaké
jsou trendy ve vzdělávání leadershipu? Jaké
lídry vlastně budeme v budoucnosti potřebovat? Představíme novinky z Česka i zahraničí.
Rok 2012 přinesl řadu legislativních změn
pro personalisty. V dubnovém čísle vás seznámíme s novinkami v oblasti pracovního lékařství, které jsou zakomponovány
v Zákoně o specifických zdravotních službách, který nabude účinnosti právě prvního
dubna 2012.
V rubrice Rozvoj přineseme rozhovor
s Medou Mládkovou o přínosu umění pro rozvoj osobnosti. Co člověku může
dát a jak podporu umělecké cítění zakomponovat do firemního vzdělávání?
Seznámíme vás s výsledky soutěže HREA
a dozvíte se podrobnosti o vybraném nejlepším personalistickém projektu.
forum
Projektové vzdělávání
se stává standardem
Před 5 lety bylo 80 % vzdělávacích projektů ve firmách zaměřeno v podstatě
na spokojenost účastníků a pouze 20 %
firem mělo větší očekávání (změnu chování či fungování firmy). Dnes je tomu
přesně naopak. Krize donutila firmy
směřovat vzdělávací projekty tam, kde
by opravdu měly být – je samozřejmostí požadovat od vzdělávání pracovníků
více než jen účast na školení. Lenka Filipová
Dave Ulrich:
personalisté musí více přemýšlet
o své přidané hodnotě
Poslední dobou se objevují diskuze,
jestli by se neměla oddělení lidských
zdrojů ve firmách zrušit. Dave Ulrich,
známý autor a odborník v oblasti personálního managementu k tomu říká,
že by se zrušit měla. Tedy za předpokladu, že nejsou schopna přinášet žádnou
přidanou hodnotu, nebo dokonce brání ve výkonu firmy. Sám se ale naopak
ptá „Jak může útvar lidských zdrojů
přinášet přidanou hodnotu a výsledky?“ V knize Mistrovské řízení lidských
zdrojů k tomu přináší jakýsi návod,
který v podstatě představuje změnu
přemýšlení. Posunuje orientaci z toho,
co se dělá, na to, co tato práce přináší.
on
line
V on-linové
verzi časopisu
vás kromě
pravidelných
rubrik Tržiště
novinek,
kterou pro
vás připravuje
Zdeněk Kubín,
a Pravidelně
(Manažerské
přesuny, Top
10 HR news,
Blogy) čekají
další články
a průzkumy
v nezkrácené
podobě.
Tato verze je
přístupná pouze
pro předplatitele
na základě
jedinečného
přístupového
kódu.
Know how
Pořádek?
Důležitější, než si myslíme
V Americe je momentálně moderní
a výhodnou pozicí dělat manažera
pořádku, tedy učit lidi, jak pořádek
udržet. Řada z nás by si přála větší sebedisciplínu, lepší schopnost organizovat svůj čas i větší pořádek ve svých
písemnostech, šuplících, domech
a kancelářích. Jak poznáte, zda jste pořádní? Ukázkou vaší pořádnosti může
být i váš psací stůl. Jak asi vypadá? Počítač a několik úhledných hromádek
písemností? Nebo snad nepřehledné
hromady všeho možného? Anebo je
zcela čistý? Abrahamson s Freedmanem upozorňují na to, že kdykoli uvidíme fotografii mocného člověka, má
čistý stůl. Neschopnost udržet na pracovním stole pořádek je prý neslučitelná s vlastnostmi, které by měl manažer
či veřejný činitel mít.
Jitka Hloušková
NSK pomáhá zaměstnavatelům
Zdeněk Kubín
Key account management:
Ambasadoři klíčových zákazníků
ve firmě
Tak jako v mnoha jiných oblastech,
i v key account managementu (řízení vztahu s klíčovými zákazníky) byl
vývoj po revoluci daný konfrontací
tvořícího se lokálního trhu s vlivy rozvinutých trhů okolních zemí. V první
fázi právě množství menších, nově
vzniklých firem vyžadovalo ve většině
oborů regionální uspořádání prodejního týmu. Jak vypadá tato profese dnes?
Petr Janoušek
Kariérové poradenství hravě
Výbornou metodou pro kariérové poradenství je švýcarský program CH-Q.
Zkratka pochází z německého pojmu
„Schweizerisches Qualifikationprogramm zur Berufslaufbahn” a ve stručnosti by se dala metoda definovat jako
komplexní servis zahrnující vzdělávání, poradenství i soubor podpůrných
nástrojů. Individuální kariérové poradenství je tedy v případě CH-Q doplněno sadou nástrojů, které jsou určeny k osobnostnímu rozvoji, a (obvykle)
prezenčním „vzděláváním“. Program
je zpracován v souladu s konceptem
vzdělávání a rozvoje podle kompetencí (competency-based education), připravuje na lepší zvládání dynamicky se
rozvíjející společnosti. Jak jej můžete
použít vy?
Helena Košťálová
32
www.HRforum.cz
ohlasy čtenářů
píšete nám…
blog
R
ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co
nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek
v březnovém HR foru? Máte nějaké poznámky či kritiku?
Pište nám na [email protected] Autorům otištěných
příspěvků pošleme tyto pěkné dárky:
Aby „lidské zdroje“
byly lidské
CD Straka v říši entropie
audiokniha podle knihy
Markéty Baňkové,
která v minulém roce získala
ocenění Magnesia litera.
Hana Jelínková,
HR ředitelka EVRAZ VÍTKOVICE STEEL , a. s.
P
Biokuchařka Hanky Zemanové
z nakladatelství Smartpress.
HR forum se poslední dobou mění a myslím, že dobrým
směrem. Líbí se mi atraktivní grafika a rozesmáté fotky.
Uvítal bych, kdyby se v časopise věnovalo více prostoru
jednotlivým vzdělávacím společnostem – jejich představení a ukázce toho, čemu se věnují. Bylo by pro mne zajímavé
vidět nějaké srovnání. Jinak si člověk nikdy nemůže být jistý, že odebírá na trhu skutečně to nejlepší.
Předem děkuji,
Evžen Komrs, Česká televize
Děkujeme za pochvalu a námět. Jelikož vzdělávacích společností je mnoho a panuje mezi nimi vztah konkurence, je poměrně problematické vybrat některé a o nich psát, protože by
to mohlo být vnímáno z hlediska ostatních jako zvýhodňování.
Prezentace vzdělávacích společností proto připravujeme jen na
základě obchodní spolupráce. Na webu společnosti peoplemanagementforum.cz naleznete tzv. 5PIndex, který je v podstatě
produktem, o kterém píšete. Porovnává vzdělávací společnosti
v mnohých parametrech.
Dnes mi došel únorový výtisk HR forum. Téma je výborné
a ten Nikkarin také. Zadám si předplatné.
Ať se daří!
Petr Zadák, Elektrárny Opatovice
Jaro je
krásné
pro toho,
kdo zažil
dlouhou
zimu.
Bjørnstjerne
Martinius
Bjørnson
rvní měsíce roku jsou pro mne vždy spojeny s finišováním vyjednávání ke kolektivní
smlouvě. Je to doba, kdy dvě strany, které
spolu vycházely během roku poměrně partnersky,
najednou vytahují na desku jednacího stolu silné
argumenty. Cílem jednání je sociální smír, samozřejmě. Hlavně ale vnímám nutnost udržení rovnováhy a klidné atmosféry ve firmě, která je pro
práci lidí v ní důležitá. O to více mne těší, že se
nám v letošním roce podařilo dojít k dohodě rychle a konstruktivně. Podařilo se najít takové řešení,
které přispělo k uklidnění situace ve společnosti.
Situace v ocelářství není kvůli rozkolísaným evropským trhům jednoduchá, a tak jsme byli nyní
nuceni propustit určité procento pracovníků
i s vědomím toho, že je můžeme za nějakou dobu
potřebovat. Často jde o lidi, kteří mají důležitou
odbornost a ve firmě pracují dlouhá léta. Těžce nesou, že musí z firmy odejít. Řešíme, jak se s těmito
lidmi rozloučit tak, aby na nás po svém odchodu
úplně nezanevřeli a aby měli chuť se eventuálně
vrátit zpátky, pokud je někdy v budoucnosti oslovíme. Nebo aby v případě, že je osloví někdo jiný
s otázkou: „Jak se vám tam pracovalo?“, neřekli, že
jsme banda lidí, se kterými už nikdy nechtějí mít
nic společného.
Vymysleli jsme program, který je v jejich těžké
životní situaci podrží. Prostřednictvím partnerů
poskytujeme individuální poradenství a další služby. Jsme HR, pracujeme s lidskými zdroji. Jsme tu
proto, abychom podporovali byznys, a z pohledu
byznysu děláme kroky, které udělat musíme.
Podstatné však je, aby se z lidských zdrojů nevytratilo to „lidské“. V tom vidím osobní vklad každého z mých lidí, kteří pracují v HR oddělení, a přála
bych si, aby pro nikoho z nich, tak jako pro mne,
nebyli zaměstnanci jen „zdroje“. n
Inspiration
for Future
Výběr z akcí
E xchange Meet ing
Inspirace HR
L etní HR škola
Setkání kultur
ve společnosti Hyundai
Motor Manufacturing
Czech, s.r.o.
Sociomapování týmu
aneb jak najít cestu
k lepší komunikaci
Vybrané kapitoly
z firemního i osobnostního
rozvoje
15. března 2012
18. dubna 2012
22. a 23. srpna 2012
Z programu:
S dílení zkušeností a praktik při práci
s řízením zaměstnanců na globální
i lokální úrovni
Kulturní rozdíly a filozofie společnosti,
korporátní hodnoty a jejich provázanost
s principy práce zaměstnanců
Řízená diskuse účastníků
P rohlídka závodu v Nošovicích,
představení lisovny a montážních částí
závodu
Z programu:
P římé sociomapování týmu
C
ase study
N
epřímé sociomapování
Praktická zkouška sociomapování
skupiny účastníků
A
utogramiáda nové knihy
Radvana Bahbouha
„Sociomapování týmů“
Z programu:
S ystémy a nejčastěji uplatňované metody
hodnocení a odměňování
H
R project management
A
ktuality v pracovním právu 2012
P ravidla překonávání komunikačních
bariér
Jak prodat svou práci – marketingové
myšlení pro HR
Z áklady koučinku pro dosud
nekoučované.
Programem provázejí:
Programem provází:
Jaromír Radkovský, HR Director
Petr Vaněk, PR Director
Kateřina Popardowská, ERS
Specialist, HR Department
Radvan Bahbouh, matematik,
psycholog, ředitel a jednatel
společnosti QED GROUP a.s.
Program připravujeme ve
spolupráci s nejvýznamnějšími
a nejuznávanějšími lektory
a konzultanty i odborníky z praxe
z České republiky. Většina modulů
je připravena formou interaktivních
workshopů.
Průmyslová zóna Nošovice
Nižní Lhoty
Partner akce
Hostitelská společnost
Česká spořitelna a.s.
Rytířská 536/29, Praha 1
Farma Michael, tvrz Nedvězí
Nedvězí 1, Nová Rabyně (Slapy)
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
Inspiration
for Future
Nový interaktivní formát People Management Fora
HR & Business Forum
17. května 2012, 9–17 hodin, Hotel Jalta, Václavské náměstí, Praha 1
Jak dosáhnout podnikatelských cílů pomocí HR řešení
Díky HR&Business Foru se přesvědčíte, že úzká spolupráce výkonného managementu a HR
zásadně přispívá k úspěšným podnikatelským řešením. V rámci programu budou
prezentovány současné nejvíce používané nástroje a procesy řízení motivovanosti.
Kultura zaměřená na vysoký výkon –
jak na to při řízení změny
Jan Ambrož, Vice President HR
Ahold Czech Republic, a.s.
Změna role mistra „staré školy“
v kvalifikovaného manažera
Jiří Švadlenka, ředitel závodu Helena Futerová, HR Country Manager
Ardagh Metal Packaging Czech a.s.
Obměna Sales týmu,
zavedení nového provizního systému
při poznání motivace obchodního týmu
David Mašát,
former Chief Commercial Officer
Kateřina Šamanová, former HR Director
České radiokomunikace a.s.
Udržení motivace zaměstnanců
během restrukturalizace distribuční sítě
František Bílek,
Supply Chain Manager CZ/SK
Radovan Pecha,
HR Manager – Supply Chain CZ/SK
Coca-Cola HBC Česká republika, s.r.o.
Vše se může změnit,
jen vysoký výkon musí zůstat
Zkušenosti s řízením změn během fúze
společností NESS a LOGOS.
Petr Kaňa, Delivery Director
Jana Schiffnerová, Vice President HR, CEE
Ness Czech s.r.o.
Jak cíleným rozvojem zaměstnanců
podpořit výrazný obchodní růst
v průběhu celkové transformace firmy
Radek Sazama, General Manager CZ/SK/HU
Milan Pilous, Head of HR CZ/SK/HU
Fujitsu Technology Solutions s.r.o.
Angažovanost nelze vynutit,
vytvořte pro ni podmínky!
Stanislav Martínek,
Supply Chain Manager CZ/SK
Vlasta Janovcová, HR Business Partner
Nestlé Česko s.r.o.
Změna v dopravní firmě
začíná rozvojem jejich manažerů
Radim Novák, generální ředitel
Ivo Novotný, marketingový a HR ředitel
Veolia Transport Česká republika a.s.
Forem bude provázet Štěpánka Čechová, redaktorka ČRo1 a moderátorka pořadu Dvacet minut Radiožurnálu.
Poplatek za účast na konferenci Poplatek
za účast
Odborná veřejnost
Členové PMF
Pro Zlaté členy jeden vstup zdarma!
1 účastník
z organizace
2 účastníci
z organizace
Hodnota 1 vstupu
při účasti 2 zástupců
z organizace
10 990 Kč
11 990 Kč
5 995 Kč
8 990 Kč
9 990 Kč
4 495 Kč
GENERÁLNÍ PARTNEŘI
Seznamte se s KONKRÉTNÍMI principy MOTIVACE v kontextu reálných
podnikatelských situací
DISKUTUJTE své pracovní výzvy se špičkovými experty, kteří již prošli
podobnou zkušeností
Získejte NOVÝ POHLED, hledejte ŘEŠENÍ a MOTIVUJTE úspěšně
Vyměňte si názory a ZKUŠENOSTI v řízení lidí v provázanosti do dalších
oblastí řízení společnosti – v pojetí finančně-ekonomickém, marketingovém, obchodním.
PARTNEŘI KONFERENCE
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

Puntičkář - PMF Studovna

Transkript

Podobné dokumenty

Politika integrovaného systému řízení

Svět kabin - č. 2 / 2013

PROGRAM SCHOLARSHIP

nejlepší zaměstnavatelé fandí zdraví a sportu

PERSONÁLNÍ POLITIKA

Pozor! Natáčíme!!! - článek ke stažení v pdf

L. Barchánková - Bazény Desjoyaux 17.38 kB 05. 04. 2015