4/2011

Transkript

4/2011

4
2011
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
mezi cíle České asociace pro finanční řízení
CAFIN, která je odborným garantem našeho
časopisu, patří mj. zvyšování povědomí
o finančních pozicích a jejich prestiže.
Asociace CAFIN sestavila v rámci svého
působení pracovní skupinu s názvem Kariérní
standardy, která připravuje kariérní mapu
finančních pozic. Výsledkem projektu budou
analýzy pozic finanční manažer, controller,
vedoucí oddělení controllingu a finanční
ředitel s ohledem na vývoj jejich kariéry,
kompetence, zkušenosti, znalosti atd. Uvedení do projektu přináší rubrika CAFIN
informuje, s jednotlivými výstupy Vás budeme
seznamovat v dalších číslech časopisu.
V dubnovém čísle jsme se rozhodli jeden
z příspěvků věnovat tématu, které většinou
nevyvolává u daňových subjektů příliš
příjemné asociace. Jde o daňové kontroly.
Článek Martina Děrgela upozorňuje přehledným způsobem na důležité aspekty kontrol,
představuje vymezení práv a povinností
stran a další praktické informace.
Zajímavých témat přinášíme samozřejmě
více. Věřím, že si z nabídky dubnového čísla
vyberete.
Přeji Vám příjemné čtení.
Kateřina Žáčková
redaktorka
FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 4/2011
1
obsah
Úvodník
1
Ing. Romana Finka, finančního ředitele
DIRECT Pojišťovny, a. s.
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ
A CONTROLLING
Manažerské účetnictví pro ekonomické
a finanční řízení firmy a podniku (XVI)
– Manažerské rozhodování
Tomáš Petřík
ZEPTALI JSME SE …
PERSONALISTIKA
3
Aplikace transakčních metod
– Nejvhodnější metoda dle okolností
případu
Veronika Solilová
15
Implementace IFRS pro SME v EU
Hana Bohušová
25
Implementace řízení pracovního výkonu
v organizaci (I)
Petra Horváthová
50
Teorie a praxe manažerských nástrojů
Eva Holoubková
58
CAFIN INFORMUJE
Kariérní standardy
Konsolidační celek dle IFRS
– Ilustrativní příklad a situace
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková
49
34
63
MONITORING
Z domova
65
Finanční trhy – březen 2011
Jan Traxler
66
ÚČETNICTVÍ A DANĚ
Daňová kontrola
Martin Děrgel
2
41
Manažerské účetnictví pro
ekonomické a finanční řízení
firmy a podniku (XVI)
Manažerské rozhodování
Tomáš Petřík
V tomto příspěvku se budeme zabývat základní oblastí a funkcí manažerského účetnictví (Management Accounting, MA), a to komplexním manažerským rozhodováním, jeho horizonty a aplikacemi.
Budeme se věnovat oblasti dlouhodobých a strategických manažerských rozhodnutí, investicím a investičnímu manažerskému rozhodování. V praxi jde o klíčová rozhodnutí, v kterých hraje, vedle
variantního přístupu, zásadní úlohu čas, neopominutelné riziko,
nejistota a zdrojová náročnost. Právě oblast investic, jejich problematické plánování
a investiční rozhodování (tj. rozhodnutí o konkrétních investicích) nejsou často dostatečně zvládnuté. Postupně probereme tradiční i současné souvislosti investičního
rozhodování, jeho metody a techniky.
v úplné odpovědnosti top manažerů nebo
vlastníků a úlohou manažerského účetnictví, případně controllingu, je opatřit pro
toto komplikované rozhodnutí úplné,
přesné, reálné a pravdivé podklady a doporučení a realizovat je v rámci celého firemního řízení. Někdy se v praxi lze setkat
v souvislosti s investicemi s termínem
investiční controlling.
Dlouhodobá
investiční
rozhodnutí
a jejich hodnocení
Rozhodnutí o investicích je typickým
dlouhodobým a strategickým manažerským rozhodnutím (long-run decision),
při němž se zvažuje, jak vybrat a hodnotit
vhodnou investiční alternativu (investment appraisal), která bude za daných
podmínek pro firmu nejvýhodnější a bude
mít v budoucnu co nejvyšší přínos. Firma
investuje svá současná aktiva a zdroje
s očekáváním jejich budoucího výnosu
(extra returns) a ekonomického přínosu.
Investiční rozhodnutí je ve valné většině
Dlouhodobá investiční rozhodnutí jsou
v mnoha aspektech podobná krátkodobým manažerským rozhodnutím. Zejména v takových oblastech, jakými jsou hodnocení alternativ za pomoci různých
nástrojů a technik (např. hodnotové a variantní analýzy), odhad budoucích změn
nákladů, výnosů, zisku i celkové výkonnosti a efektivnosti firmy a zahrnutí koncepce rizika a nejistoty. Podstatný rozdíl
spočívá ve skutečnosti, že při investičních
3
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
– dlouhodobých rozhodnutích se manažeři musí zabývat mnohem více časovým
horizontem a jeho možnými dopady, časovou hodnotou peněz (time value of
money) a dalšími ekonomickými i společenskými vlivy, které mají souvislost s daným rozhodnutím. Je zřejmé, že koncepce
rizika a nejistoty zde hraje podstatně větší – a často klíčovou – úlohu.
Rozhodnutí o dané investiční příležitosti
je smysluplné tehdy, má-li firma (ale i investor) odpovídající ekonomické a finanční zdroje a existují-li přiměřené investiční
alternativy. Uvažovat o investici je v praxi
přínosné za těchto předpokladů:
Existence reálné investiční příležitosti
a jejích alternativ, dostupnost všech
relevantních dat a informací.
Firma – investor má důvěru v budoucí
vývoj na základě věrohodných průzkumů a prognóz.
Postoj investora k riziku (attitude to
risk) je známý a měřitelný.
Je zahrnuta koncepce rizika a nejistoty, protože investiční rozhodnutí jsou
převážně střednědobá – taktická
a dlouhodobá – strategická; tento
předpoklad je klíčový.
Při hodnocení konkrétních investičních
variant je v praxi využíváno velkého
množství různých metod, technik a postupů. Obecně platí, že složité a podrobně
plánované přístupy vypadají sice na pohled vědecky, odborně, důvěryhodně, ale
v praxi jsou ve velké míře neefektivní a leckdy zavádějící. Jednodušší metody a techniky mohou být v konkrétních případech
velmi užitečné, a to i proto, že se dají
kombinovat. Záleží opět na celkové kvalitě řízení a primárně na produktivitě,
struktuře a včasnosti manažerských informací, tedy na kvalitě manažerského účetnictví a podpůrném manažerském informačním systému MIS.
4
V praxi lze metody investičního rozhodování a hodnocení investic (investment
decisions/appraisal) rozdělit takto:
Tradiční – statické metody a postupy
hodnocení investičních příležitostí.
Moderní – dynamické metody pracující primárně s hotovostními toky, časovou hodnotou peněz a diskontními
technikami založenými na aplikovaných nákladech kapitálu vyjádřených
diskontní – odúročovací sazbou (r).
Ostatní metody a techniky.
Tradiční metody
Doba úhrady
Hodnocení investičních manažerských
rozhodnutí pomocí metody doby úhrady
(payback period) je tradičním postupem,
který je podle renomovaných průzkumů
v současné praxi asi nejvíce zastoupen.
Metoda je používána jak zvlášť, tak v kombinaci s jinými metodami, aby byly co nejvíce eliminovány její nedostatky. Tato metoda je využívána především v bankách
a finančních institucích, u nichž hraje kritérium doby návratnosti spolu s oceněním věřitelského rizika (a řízení relevantních rizik) zásadní úlohu při rozhodování
o poskytnutí či odmítnutí úvěru prověřeným klientům.
Doba úhrady je definována jako celková
doba návratnosti investičních prostředků
(zdrojů) vložených do projektu (investice), hodnotí plánované výnosy a příjmy,
které jsou vyjádřeny budoucími hotovostními toky (cash-flows). Tyto hodnoty jsou
vztaženy k určitému – obvykle ročnímu
období. Manažeři (podobně jako investoři)
se rozhodují na základě kvalitních podkladů
a analýz manažerského účetnictví o přijetí
nejvhodnější investiční varianty na základě
MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ
doby její úhrady tak, že nejlepší je taková
investiční varianta, která má nejkratší
dobu úhrady.
Investor tedy hodnotí investici podle toho, jak rychle je schopna navrátit vynaložené investiční výdaje a ekonomické zdroje. Tuto hodnotu pak obvykle porovnává
se svojí vlastní – normovanou (referenční)
hodnotou, kterou získává sledováním již
uskutečněných a kontrolovaných investičních záměrů a projektů. U významných
projektů je dnes běžný tzv. post-audit
sloužící ke zvýšení budoucí efektivnosti
a výkonnosti investic, je založený na zpětné vazbě a koncepci kontinuálního zlepšování. Dále firma obvykle zvažuje i hodnoty doby úhrady srovnatelných firem
v odvětví (benchmarking) a přijme takovou variantu, která má lepší dobu úhrady
než zjištěné srovnávané hodnoty. Jednotlivé doby úhrady se liší podle oboru i odvětví. Je obvyklé, že dlouhodobé, zdrojově
náročné a asymetrické investiční projekty,
např. v energetickém průmyslu, zpracovatelském průmyslu nebo rozsáhlé petrochemické projekty, mají doby úhrady delší, obvykle 7 a více let.
Na druhou stranu obory s krátkým ekonomickým životním cyklem, které jsou navíc náročné na inovace, mají dobu úhrady
nižší. Při posuzování doby úhrady je tedy
vhodné u projektů, které jsou tzv. rychle
stárnoucí, vztahovat dobu úhrady opět
k životnímu ekonomickému cyklu dané investice a projektu. Dále je nutno brát
v úvahu, že pokud je počítána zůstatková
hodnota investice (residual value) na bázi
finančního a někdy i daňového účetnictví
(a ve zdejší praxi se tak často děje), jsou
používány zákonné odpisové metody. Ty
často nezobrazují pravdivé a věrné (ekonomické) opotřebení dané investice, které je vyjádřeno odpisovaným investičním
majetkem, respektive jeho zůstatkovou
cenou, ve vztahu k jeho nadstavbové
ekonomické hodnotě a dnes často využívané tržní hodnotě.
Tuto skutečnost je tedy nutné zohlednit
a při volbě konstrukce zůstatkové hodnoty by se mělo vycházet pokud možno v co
nejvyšší míře z ekonomického – životního
cyklu dané investice, a tak se dostat při
využití konceptu opatrnosti k co nejreálnější ekonomické (zůstatkové) ceně investice a jejích složek, která by se v ideálním případě měla rovnat ceně tržní.
Oceňovací postupy a techniky založené
na době úhrady mají následující výhody:
Přehlednost, srozumitelnost a poměrně
snadná „technická kalkulovatelnost“.
Metoda hotovostních toků je lepší kritérium pro hodnocení investičních příležitostí (projektů) než statické metody
účetních výnosových měr vloženého
kapitálu stanovené na základě finančního účetnictví a z něho plynoucího
omezeného účetního zisku.
Zohledňují částečně faktor času ve vztahu
k riziku, protože čím kratší je doba celkové úhrady, tím nižší je riziko znehodnocení dané investice i kratší doba reakce
na změny vnitřních a vnějších podmínek, ve kterých organizace pracuje.
Umožňují flexibilněji reinvestovat generovaný zisk, volné cash-flow a přírůstkové zdroje.
Naopak hlavní nevýhody jsou:
Neměří dostatečně přínos všech zkoumaných investičních variant, protože
nezohledňují příjmy po době úhrady
projektu. To znamená, že pokud odmítnutý projekt přinese po době úhrady
nejlepší zvolené varianty další přínos
ve formě hotovostních toků, nebudou
tyto toky zvažovány při manažerském
rozhodnutí o této variantě a varianta
bude zamítnuta.
5
Nejsou dostatečně přesné z hlediska
načasování (timing) a ignorují rozdíly
v ročních diferencích obdržených hotovostních toků. To má za následek
značné ztížení vhodného plánování
a řízení hotovosti, které je zásadní
především v případě financování projektu cizími zdroji.
Nezohledňují dostatečně časovou
hodnotu peněz, ani investovaných ani
získaných v různých etapách projektu.
Tab. 1: Doba úhrady (payback period)
varianta 1
varianta 2
varianta 3
rok
PHT
KHT
PHT
KHT
PHT
KHT
konec
roku
CF v ‘000
EUR
CCF
CF v ‘000
EUR
CCF
CF v ‘000
EUR
CCF
0
–2 500
–2 500
–2 500
–2 500
–2 500
–2 500
1
1 100
–1 400
900
–1 600
800
–1 700
2
1 000
–400
1 000
–600
500
–1 200
3
400
0
600
0
550
–650
4
+ZCI
/
+ZCI
/
650
0
5
/
/
/
/
250
250
6
/
/
/
/
350
600
+ZCI
pořadí*
1
2
3
* Z hlediska doby úhrady jsou varianty 1 a 2 ekvivalentní. Uvažujeme -li zde však navíc faktor času vztažený k riziku,
varianta 1 generuje dříve vyšší hotovost než varianta 2.
PHT – provozní hotovostní tok
KHT – kumulativní provozní hotovostní tok
ZCI – zůstatková cena investice
CF – cash-flow
CCF – kumulativní cash-flow (cumulative CF)
POZNÁMKA
Na konci ekonomického životního cyklu investice
je vhodné připočítat ještě likvidační – zůstatkovou
hodnotu projektu. Někdy se v praxi používají
účetní a daňové zůstatkové ceny, což z hlediska
zobrazení reálné ekonomické životnosti a zůstatkové tržní ceny nemusí být vhodné. Jsou-li už
používány tzv. účetní odpisy, měly by co nejvíce
odpovídat ekonomickému znehodnocení a zobrazovat pravdivě a věrně reálnou ekonomickou
životnost. Poté by se v ideálním případě měla
účetní zůstatková cena investice rovnat i její tržní
ceně! Je zde názorně vidět, jak by firma pouze při
6
použití tohoto kritéria přišla o 600 tisíc EUR zamítnuté varianty 3 po době úhrady nejlepší varianty.
Účetní výnosová míra
Oceňování investic pomocí techniky účetní výnosové míry (accounting rate of return, ARR) patří k tradičním postupům.
Výhodou je jednoduchost její konstrukce
a to, že je založena na povinných postupech a principech, které jsou tvořeny finančním účetnictvím a jsou proto dostupné ve finančním informačním systému FIS.
Tyto údaje mají firmy a podniky vždy
v určité podobě v praxi k dispozici.
ARR je obvykle konstruována tak, že se
roční účetní zisk se zahrnutím odpisů
vydělí investovaným kapitálem.
účetní výnosová míra v % (ARR) =
= účetní zisk / celkový investovaný
kapitál
V praxi jsou často využívány modifikace
tohoto kritéria a neexistuje jedna závazná
varianta, což může být určitou nevýhodou. Obvykle existují i odchylky v pojetí
celkového investovaného kapitálu (capital
invested, CI). V některých případech se
například nezahrnuje pracovní kapitál
(working capital), aby byla zdůrazněna
dlouhodobost tohoto kritéria nebo se nepracuje vždy se stejnou vstupní hodnotou
– někdy se zahrnuje počáteční kapitál
(initial capital) a někdy průměrný kapitál
(average capital). Roční účetní zisk je
brán obvykle jako čistý účetní zisk po zdanění (after tax profit) nebo šířeji jako hrubý účetní zisk (before tax profit).
Často se také pracuje s ukazatelem EBIT
(earnings before interest and taxes), což
je hrubý zisk před platbou úroků a daní.
Dnes je pokládán obvykle za zisk z hlavní
– operativní činnosti (core business).
Zdůrazňuji, že ten je klíčový v každé společnosti a je dnes třeba s ním pracovat
a věrohodně jej odvozovat. Zejména ve
výsledovce, kde je tvorba zisku zobrazena, existují podstatné rozdíly mezi jednotlivými zeměmi pramenící z různých účetních postupů a principů i z odlišných
přístupů k finančnímu účetnictví. Výsledovka dle českých účetních standardů není kompatibilní s mezinárodními standardy, ani z ní odvozovaný „provozní zisk“. Je
tedy nutné výkaz věrohodně transformovat! Tato problematika bude probrána
v rámci tématu finanční analýza.
Mezi hlavní nevýhody účetní výnosové míry patří vedle její neustálené podoby především to, že ignoruje časové souvislosti
vydaných a generovaných peněz. Také
účetní zisk konstruovaný na principu finančního účetnictví není příliš vhodným
měřítkem pro ocenění investičních příležitostí. Použití tohoto ukazatele k hodnocení
investičních příležitostí může přinést uspokojivé výsledky zejména u investičních projektů s krátkou životností a když nejsou
včas a v dostatečné míře dosažitelná jiná
investiční kritéria, například u nových druhů projektů na jejich počátku. V určitých
případech je možno doporučit kritérium
ARR jako doplněk k dalším metodám.
POZNÁMKA
Při hodnocení investičních příležitostí je nutno
vždy zvažovat vliv odpisové politiky na účetní
zisk a také to, v jakých cenách se pracuje s aktivy, výsledovkou a výkazem peněžních toků v jednotlivých etapách dané investiční příležitosti.
Používáme buď stálé (reálné) ceny, tedy ceny
určitého roku, nebo ceny běžné (nominální),
které zahrnují inflaci. ARR se užívá a vyjadřuje
standardně v procentech. Při zvažování a užití
tohoto kritéria je nutné brát v potaz, s jakými cenami se pracovalo při jeho konstrukci, a srovnávat ho se stejně konstruovanou referenční úrokovou sazbou, zde například dlouhodobých
bankovních vkladů. Při oceňování investičních
příležitostí platí zásadní pravidlo symetrie, tedy
že se srovnávají stejné veličiny, reálné s reálnými a nominální s nominálními!
Dynamické metody
pracující s hotovostními toky
Přestože se někdy hovoří o těchto metodách jako o moderních, jejich počátky
spadají již do 30. let minulého století. Jsou
spojeny se jménem vynikajícího amerického ekonoma Irvinga Fishera. V současné
7
8
době se metody a techniky založené na
hotovostních tocích (cash-flows methods) používají stále ve větším rozsahu
a nejenom při hodnocení a oceňování investic a následných manažerských investičních rozhodnutích. Přestože tyto postupy nabývají na významu a překonávají
základní nedostatky tradičních analytických a oceňovacích technik především díky zohlednění hotovosti, rizika a časové
hodnoty peněz (time value of money),
i ony mají přirozeně svá slabá místa, na
která dále upozorním.
Metody posuzování investic podle hotovostních toků, které jsou jimi vyvolány,
jsou firmě – investorovi i přes jisté nedostatky schopny dostatečně reálně a věrně
ohodnotit dané investiční varianty pomocí podkladů a analýz provedeným manažerským účetnictvím. Hlavním kritériem
pro přijetí či odmítnutí hodnocené investiční varianty je pro manažery celková výše čistého přidaného – vyvolaného peněžního toku (net after tax incremental
cash-flow), který je výsledkem přijetí
a uskutečnění zvolené investiční varianty.
Koncepce časové hodnoty peněz znamená v podstatě to, že vynaložené peněžní
prostředky mají různou hodnotu v čase.
Tedy že dnes získaná peněžní jednotka má
vyšší hodnotu, než když ji obdržíme později. Převedeme-li toto tvrzení částečně
na vynaložené – investované peněžní jednotky, můžeme pouze říci, že dnes investovaná peněžní jednotka má jinou hodnotu,
než když je investována později.
Vyvolané hotovostní toky jsou tvořeny
množstvím položek, z nichž některé jsou
lépe a některé hůře identifikovatelné.
V praxi není obvykle takový problém určit
záporný peněžní tok spojený s investicí do
hmotného investičního majetku, ale například odhadnout přesně kladný hotovostní tok plynoucí z tržeb proměnlivé, vysoce inovativní a flexibilní produkce
v nestabilních tržních podmínkách.
Ve srovnání se statickými metodami plynoucími z finančního účetnictví mají metody hotovostních toků při hodnocení investičních příležitostí objektivně lepší
vypovídací schopnost. Je to dáno především tím, že tato technika lépe a reálněji
zachycuje ekonomickou podstatu a přínos dané investice, a proto obvykle vede
k lepším výsledkům. Je třeba si uvědomit,
že účetní zisk, jakkoliv složitě a sofistikovaně kalkulovaný, je pouze „účetním číslem“ (vznikající rozdílem účetních výnosů
a nákladů), tedy v žádném případě nezobrazuje reálné ekonomické náklady a výnosy ani peněžní prostředky související
s investicí, které má firma fakticky k dispozici v jednotlivých etapách a na konci
dané investice! To platí i pro jakýkoliv projekt a projektové řízení (project management), které je dnes součástí manažerského účetnictví a firemního řízení.
Uveďme zde hlavní položky tvořící hotovostní toky.
Kladné hotovostní toky (inflows):
Tržby a jiné příjmy (revenues).
Daňové příjmy (tax receipts) – realizované daňové štíty, obecné daňové úlevy, slevy na daních a odpočty, vrácené
přeplatky atd.
Následný prodej (resale) – další prodej aktiva po skončení investičního
cyklu.
Zůstatková hodnota daného aktiva
(residual value).
Realizované státní podpory (government grants) – přímé dotace na pracovní místa, ekologii, rekultivace, investiční pobídky atd.
Jiné a doplňkové peněžní příjmy plynoucí z projektu.
Záporné hotovostní toky (outflows):
Počáteční investice spojená s pořízením aktiva (initial investment).
Přímé náklady investičního projektu
(direct costs).
Investice do pracovního kapitálu (working capital).
Platby všech souvisejících daní, poplatků a cel (tax payments).
Jiné peněžní výdaje plynoucí z projektu.
Při hodnocení investiční příležitosti pomocí metody hotovostních toků je třeba
brát v úvahu skutečnost, že relevantní náklady investičního projektu (investice)
nelze jednoznačně určit na bázi finančního
účetnictví pracujícího s koncepcí historických cen. I z tohoto důvodu se dnes odvozují celkově vynaložené – vyvolané investiční
náklady pomocí známých alternativních
nákladů, tedy nákladů ušlých příležitostí
(opportunity costs), které jsou stanoveny
alternativním výnosem, o nějž firma – investor přichází tím, že neinvestuje do druhé nejlepší varianty. Zjednodušíme-li tuto
problematiku na peníze, lze konstatovat,
že když například dnes investujeme 2 miliony EUR do určitého aktiva a čekáme na
jeho výnos dva roky, pak se touto akcí zříkáme výnosu, který by plynul z přijetí druhé nejlepší varianty před dvěma roky.
Při použití metody hotovostních toků k investičnímu rozhodování vznikají rozdílné
pohledy především na odpisy (depreciation) a úrokové platby (interest payments).
Odpis je zde posuzován jako nepeněžní
operace, která je pouze účetním postupem a nemá dopad na vyvolané reálné
peněžní toky investičního projektu. Je nutno si uvědomit, že odpisové metody budou mít ale vliv na platby daní, což už dopad na hotovost bezesporu má. Proto
musí být daňové důsledky vždy zaneseny
do relevantních hotovostních toků. Úrokové
platby do nich naopak zahrnuty nejsou,
protože proces diskontování, kterým se
včleňuje do této metody časová hodnota
peněz, je zohledňuje.
Současná hodnota a budoucí
hodnota
Současná hodnota je základní metoda
používající časovou hodnotu peněz pro
tvorbu dlouhodobých manažerských rozhodnutí zaměřených na hodnocení a oceňování investičních příležitostí. Přepočítává
pomocí diskontování hodnoty budoucích
příjmů a výdajů generovaných danou investicí k současnému okamžiku. Takto získanou hodnotu nazýváme termínem současná hodnota (present value, PV) dané
investice.
Metoda budoucí hodnoty (future value/
/compounding method) se rovněž v praxi používá při hodnocení investičních příležitostí, ve srovnání s metodou současné
hodnoty však v daleko menším rozsahu.
Přepočítává budoucí hodnotu současných příjmů a výdajů. Jedná se o opačný
proces než diskontování, které používá
koncepce současné hodnoty. Budoucí
hodnotu dané investice získáme tak, že
čistou současnou hodnotu budoucích příjmů investujeme dnes. Pro lepší názornost použijme zjednodušující předpoklady, které postupně odstraníme: neexistuje
inflace, nejistota a riziko a známe vhodnou diskontní sazbu – alternativní náklad
kapitálu r, který je například tvořen dokonale fungujícím kapitálovým trhem.
Současná hodnota
(present value, PV)
Při rozhodnutí o vhodné investiční příležitosti stojí manažeři i investoři před problémem, do kterých reálných aktiv (a projektů) vložit volné peněžní prostředky
a jaký z nich plánovat budoucí výnos.
Za to, že se investor zříká své okamžité
9
spotřeby, požaduje racionálně co nejvyšší
výnosovou míru r, kterou referenčně poměřuje jednotlivé alternativní investiční varianty. Metoda současné hodnoty (SH) a její
modifikace zahrnují tzv. časovou hodnotu
peněz, což znamená, že stejný výnos (příjem) získaný dnes má větší hodnotu než
výnos (příjem) získaný později. Manažeři
při jejím využití zjišťují současnou hodnotu odloženého budoucího výnosu Ct tak,
že ji vynásobí diskontním faktorem (DF).
Jde o odúročitel, který je vyjádřen jako
převrácená hodnota součtu výnosové míry (diskontní sazby) a čísla 1 a je tabelován. Tedy pro jedno období, kdy výnos
(přesněji příjem) obdržíme, platí na konci
tohoto období následující vzorec:
Je-li DF = 1 / 1+ r, pak je současná hodnota rovna výrazu SH = PV = Ct x DF
PŘÍKLAD
Současná hodnota (SH)
Zjistěte současnou hodnotu dnes investovaných 200 000 EUR za 3 roky při sazbě
9 % p. a., tj. při úročení roční 9% diskontní sazbou.
Na konci třetího roku bude současná hodnota dnes investované částky 200 000 EUR:
SH = PV = 200 000 / (1+ 0,09)3 =
= 200 000 x 0,772 = 154 400 EUR
Současnou hodnotu dané investice vypočítáme pro více období tak, že diskontujeme budoucí hotovostní tok očekávaných
výnosů příslušnou diskontní sazbou, tj.
výnosovou mírou, kterou má nejlepší dosažitelná srovnatelná investice. Proto se
takto použitá diskontní nebo také mezní
sazba nazývá alternativní náklad kapitálu.
Investor jím vlastně vyjadřuje své existující
alternativní náklady, což je prakticky výše
nerealizovaného výnosu druhé nejlepší
investiční varianty. U hodnocení alternativní investice podle výše její výnosové
10
míry je nutno zdůraznit, že takto lze posuzovat pouze investice srovnatelné v tom
smyslu, že mají stejné riziko!
Současná hodnota investice pro více
období:
SH = PV = C1 / (1 + r1) + C2 / (1 + r2)2 +
+ ... + Ct / (1 + rt)t
Budoucí hodnota
(future value, FV)
Budoucí hodnota (BH) patří mezi oceňovací a hodnotící metody používající tzv.
složené úročení (compounding methods). Toto kritérium nám říká, kolik obdržíme budoucích výnosů (příjmů), kdybychom současnou hodnotu investovali
dnes. Lze tak rovněž spočítat budoucí
hodnotu dnes investované částky, za
předpokladu využití složeného úročení,
tedy úročení, které připisuje k dané investované částce i výnos realizovaný úrokem z úroků. Příkladem by mohla být určitá forma termínovaného vkladu bez
výběru úroků, u kterého by se k jistině, tedy výši investované částky, postupně připisovaly úroky a poté se takto zúročená
částka úročila stejnou technikou dále. Výsledkem je vyšší výnos než u klasické techniky jednoduchého úročení. Banky a finanční instituce to dobře vědí, narozdíl od
mnohých klientů. Hodnota 1 EUR se při
složeném úročení na konci období matematicky blíží hodnotě přirozeného logaritmu se základem er = (2,7183)r a pro více
období ji lze vyjádřit jako ert = (2,7183)rt.
BH = FV = Ct x (1+r)t
PŘÍKLAD
Budoucí hodnota (BH)
Zjistěte budoucí hodnotu 200 000 EUR za
3 roky při 9% ročně složeném úročení.
Na konci třetího roku se budoucí hodnota
investované částky 200 000 EUR rovná:
BH = FV = 200 000 x (1+ 0,09)3 =
= 259 006,8 EUR
POZNÁMKA
Při použití jednoduchého úročení, kdybychom
připsali na konci každého období k jistině
18 000 EUR, by se částka na konci třetího období rovnala 254 000 EUR, což je o 5006,8 EUR
méně než při použití složeného úročení. Rozdíl
mezi výnosem se progresivně zvětšuje s délkou
investičního období!
Na lepší pochopení vztahu mezi současnou a budoucí hodnotou hotovostního
toku můžeme použít obrácený postup
a investovat dnes současnou hodnotu
očekávaného budoucího hotovostního toku
ve výši 200 000 EUR, tedy 154 400 EUR
(viz předchozí příklad), při stejných podmínkách, dostali bychom za 3 roky právě
její budoucí hodnotu 200 000 EUR.
Čistá současná hodnota
Přestože je metoda současné hodnoty
vhodným a oblíbeným kritériem pro oceňování investičních příležitostí a projektů,
v praxi se častěji používá její modifikace.
Ta se nazývá čistá současná hodnota (net
present value, NPV), odpovídá lépe investiční logice. Pracuje na předpokladu
rozdílu současných hodnot všech budoucích příjmů i výdajů plynoucích z dané investice. Jedná se vlastně o součet čistých
hotovostních toků vytvořených během životního ekonomického cyklu dané investice.
Manažeři při použití tohoto kritéria v praxi
přijmou takovou investiční variantu, která
má kladnou čistou současnou hodnotu.
Vyjádříme-li čistou současnou hodnotu
(CSH) vzorcem, který předpokládá, že
počáteční investice (záporný hotovostní
tok) Co je provedena pouze na začátku
projektu v čase „nula“, dostaneme:
CSH = NPV = – Co + C1 / (1+r1) + C2 /
/ (1 + r2)2 + ... + Ct / (1+rt)t
Přijetí takové investice přidává firmě dodatečné zhodnocení, které vyjadřuje při
použití koncepce alternativních nákladů
a diskontní sazby současnou hodnotu budoucího přidaného výnosu (majetku) firmy. Ten je větší než současná hodnota
nejlepší srovnatelné investiční alternativy
právě o kladnou čistou současnou hodnotu. Je třeba zdůraznit, že metoda současné hodnoty i čisté současné hodnoty
poskytují absolutní – peněžní vyjádření
budoucího hotovostního toku (peněžního
příjmu). Tato skutečnost nemusí být vždy
výhodná, například když investor preferuje měření výkonnosti dané investice prostřednictvím relativních kritérií, která za
určitých předpokladů poskytují přehlednější informace o nákladovosti a ziskovosti dané investiční varianty a výnosnosti
vloženého (investovaného) kapitálu.
Ve vyspělé praxi, zejména v anglosaských
zemích, je někdy používána tabulka známá jako čistá zůstatková hodnota (net terminal value, NTV), která vyjadřuje současnou a čistou současnou hodnotu
projektu a porovnává je s vypůjčením stejné částky formou kontokorentního úvěru
se stejným úrokem, jako je diskontní sazba
v bance. Tento dluh je postupně umořován hotovostními toky dané investice. Je-li
zůstatek na konci projektu kladný, investor diskontováním zjistí čistou současnou
hodnotu projektu. Tabulka doplněná příklady umožní lepší pochopení této problematiky, která se v podstatě prolíná se všemi oblastmi i preferencemi manažerského
účetnictví a firemního i finančního řízení.
PŘÍKLAD
Firma se rozhodla pro tříletý investiční projekt, který vyžaduje investici 200 000 tis. EUR.
Jeho plánované hotovostní toky jsou
11
v jednotlivých letech projektu 100 000,
120 000 a 121 000 tis. EUR. Projekt je financován cizími zdroji pomocí individuál-
ního kontokorentního úvěru, který je úročen 9 % p. a.
Tab. 2: Čistá zůstatková hodnota
rok
dlužná
částka
‘000 EUR
roční úrok
9 % p.a.
‘000 EUR
hotovostní
toky
‘000 EUR
rozdíly
‘000 EUR
1
–200 000
–18 000
100 000
–118 000*
2
–118 000
–10 620
120 000
–8 620*
3
–8 620
–776
121 000
+111 604*
NPV = 86 152*
* zaokrouhlené hodnoty
Projekt přináší, vyjádřeno čistou současnou hodnotou, kladný zůstatek rozdílu mezi výdaji a náklady ve výši 86 152 tis. EUR, o který zvyšuje majetek firmy. Projekt, který je
lepší než nejlepší dosažitelná varianta, se čistě zhodnotí ve sledovaném období právě
o tuto částku.
PŘÍKLAD
Firma zvažuje dvě investiční varianty projektu financovaného vlastními zdroji. První je
uskutečnění investičního projektu ve stejných parametrech, které byly zadány v předchozím příkladu, a druhou je vložení částky do banky na tříletý termínovaný vklad. Vklad
je úročen stejnou výnosovou sazbou, jako je diskontní sazba projektu, aby přinesl stejné zhodnocení (stejnou výši celkového kladného hotovostního toku).
součet diskontovaných
hotovostních toků
‘000 EUR (9 % p. a.)
1
91 700
2
101 040
3
93 412
celkem
286 152
rok
jistina na
začátku roku
‘000 EUR
roční úrok
9 % p. a.
‘000 EUR
jistina na
konci roku
‘000 EUR
vybraný
výnos
‘000 EUR
1
286 152
25 754
311 906*
–100 000
2
211 906
19 072
230 978*
–120 000
110 978
9 988
121 000*
–121 000
3
rozdíl = 86 152
* zaokrouhlená hodnota
12
POZNÁMKA
Na uvedeném příkladu lze dokumentovat, že
kdybychom chtěli získat stejný výnos, jako má
investiční projekt, museli bychom v roce „nula“
uložit na termínovaný vklad 286 152 tis. EUR,
což je o 86 152 tis. EUR více než výdaje vynaložené na uskutečnění projektu (které byly pouze
200 000 tis. EUR). Tím, že jsme se rozhodli uskutečnit daný investiční projekt, vzroste majetek firmy vyjádřený čistou současnou hodnotou za 3 roky o částku rovnající se takto spočítanému rozdílu.
Výhody NPV
Výhodou metody čisté současné hodnoty
je bezesporu její široké přijetí, srozumitelnost, univerzálnost, respektování časové
hodnoty peněz a možnost sčítání jednotlivých čistých peněžních toků v jednotlivých obdobích i mezi investičními projekty
a programy (aditivita). Ta umožní rychlým
a jednoduchým způsobem spočítat celkový přínos pro firmu ve formě finančně vyjádřeného a generovaného majetku.
Nevýhody NPV
Hlavní nevýhodou metody je, že se mnohdy obtížně stanovuje reálná diskontní
sazba, reálné budoucí hotovostní toky investice (a projektu) a jejich budoucí zůstatková hodnota, a to zejména v delším
časovém horizontu a u složitě strukturovaných projektů.
Jestliže známe klíčové metody diskontování při hodnocení a oceňování investičních
rozhodnutí, můžeme je aplikovat na hojně
užívaný oceňovací postup známý jako doba úhrady (payback period). Uplatníme-li
diskontní metody při posuzování celkové
doby úhrady, hovoříme o tzv. diskontované době úhrady, která spočívá v kalkulaci
celkové doby úhrady diskontovaných výdajů projektu jejich diskontovanými příjmy. Použijeme-li údaje obsažené v příkladu začínajícím na straně 11 a budeme
předpokládat financování vlastními zdroji, pak diskontovaná doba úhrady
bude přibližně dva roky a jeden měsíc (to
lze technicky zjistit lineární extrapolací).
V následujícím příspěvku se budeme věnovat relativním metodám a technikám
investičního rozhodování, které doplňují
a rozvíjejí absolutní a primární metody,
jež jsme představili v tomto článku. Probereme v praxi užívaný index ziskovosti
(profitability index) a velmi důležitou
vnitřní výnosovou míru IRR ve vztahu
k čisté současné hodnotě. Kritérium IRR
pak bude aplikováno na konkrétní investiční developerský projekt. Závěrem komplexně zhodnotíme význam metod čisté
současné hodnoty a vnitřní výnosové míry
pro firemní praxi.
DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA:
1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení
firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II.
Grada Publishing, 2005 a 2009.
2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology.
■
Ing. Tomáš Petřík
Absolvoval VŠE v Praze. Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel
auditorské firmy, dále jako finanční ředitel ve společnosti Expandia, CFO v obchodním
zastoupení americké firmy Caterpillar s. a., v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve
společnosti Body International Brokers jako finanční a ekonomický ředitel. V současnosti pracuje
jako nezávislý manažerský a business konzultant, zaměřuje se na oblast manažerského
účetnictví, controlling, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení
do firem atd. Navrhuje korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace
a specializuje se také na oceňování společností a řízení jejich hodnoty.
Kontakt na autora: [email protected]
13
INZERCE
14
Aplikace transakčních metod
Nejvhodnější metoda dle okolností
případu (II)
Veronika Solilová
Tento článek je pokračováním březnového příspěvku o revizi směrnice
OECD o převodních cenách, který se zaměřuje na významné změny v aplikaci ziskových transakčních metod pro stanovení převodních cen. Konkrétně zde bude popsána aplikace dvou ziskových
transakčních metod, metody čistého rozpětí a metody rozdělení
zisku. Celý příspěvek o revizi směrnice OECD o převodních cenách
má čtyři části, další části se budou zabývat srovnávací analýzou
a aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací.
Směrnice o převodních cenách byla vydána Výborem pro fiskální záležitosti OECD
v roce 1995 a 22. července 2010 byla zveřejněna její revize včetně nové kapitoly IX
týkající se restrukturalizace podniků. Nově schválená směrnice o převodních cenách má významný dopad na aplikaci
principu tržního odstupu, a tedy správnosti převodních cen včetně metod jejich
stanovení.
Zisková transakční metoda
čistého rozpětí TNMM
Aplikaci transakční ziskové metody čistého
rozpětí zobrazuje tabulka na straně 17 .
Tato metoda zkoumá čisté ziskové rozpětí
ve vztahu k příslušnému základu, tj. porovnává finanční ukazatele (např. ukazatele
rentability) související s řízenou transakcí
s finančními ukazateli souvisejícími se srovnatelnou nezávislou transakcí. Pro splnění
principu tržního odstupu je nezbytné zajistit,
1
aby čisté ziskové rozpětí bylo shodné
s čistým ziskovým rozpětím nezávislého
subjektu za srovnatelných podmínek. Metoda TNMM se převáženě aplikuje v případech, kdy nelze použít metody COST+,
RPM či PROFIT SPLIT a její aplikace poskytne přesnější údaje o převodní ceně.
Nově směrnice o převodních cenách popisuje několik ukazatelů čistého zisku
vhodných pro testování principu tržního
odstupu na základě metody TNMM, podrobněji se zaměřuje na jejich volbu a poměřování1. Výběr vhodného ukazatele
čistého zisku je ovlivněn tím, jestli je závislý testovaný subjekt poskytovatelem služeb, výrobcem či distributorem. Mimo to,
volba jmenovatele ukazatele čistého zisku
by měla být v souladu se srovnávací analýzou (včetně funkční analýzy) řízené
transakce a především by měla odrážet
alokaci podstoupených rizik a používaných
aktiv mezi stranami. V souladu s hodnocením
Směrnice o převodních cenách uvádí novou přílohu č. I ke kapitole II vypovídající o citlivosti ukazatelů hrubého
a čistého zisku. Konkrétně popisuje tři případy: dopad rozdílu v rozsahu a komplexnosti marketingové funkce vykonávané distributorem, dopad rozdílu v úrovni rizika podstoupeného distributorem, dopad rozdílu ve využití kapacity ze strany výrobců.
15
skutečností a okolností konkrétního případu mohou zpravidla být vhodným základem pro distribuční činnosti tržby nebo
distribuční provozní náklady, pro služby či
výrobní činnosti úplné náklady nebo provozní náklady a pro kapitálově náročné
činnosti (např. určité výrobní činnosti či
služby) provozní aktiva. Směrnice o převodních cenách povoluje i jiné možné základny, pokud poskytují přiměřené údaje
o přidané hodnotě závislé testované strany v rámci řízené transakce a když je možné získat spolehlivé srovnatelné informace podporující užití dané metody. Jedná
se o následující základy, např.: podlahová
plocha nájemních jednotek, váha přepravovaných výrobků, počet zaměstnanců,
čas, vzdálenost atd. Převážně směrnice
o převodních cenách popisuje ukazatele
čistého zisku, které jsou poměřované na
běžném základě, a to tržbami, náklady či
aktivy/kapitálem.
Zcela poprvé směrnice o převodních cenách zmiňuje možnost aplikace tzv. Berryho koeficietu2, a to v případě zprostředkovatelské činnosti, kdy daňový poplatník
nakoupí zboží od sdruženého podniku
a prodá je dále jiným sdruženým podnikům nebo pokud prodej zahrnuje
významné propagační výdaje. V těchto
případech, kdy v důsledku absence nezávislých prodejů/tržeb nemusí být použitelná metoda COST+ či RPM, je možné
aplikovat ukazatel hrubého zisku.
Berryho koeficient, který poměřuje hrubé
zisky k provozním nákladům3, se používá
za následujících podmínek:
2
3
4
16
Hodnota vykonávaných funkcí v řízené transakci je přiměřená k provozním
výdajům.
Hodnota vykonávaných funkcí v řízené transakci není významně ovlivněna
hodnotou distribuovaných produktů.
Daňový poplatník v řízené transakci
nevykonává žádnou další významnou
funkci, např. výrobu, která by vyžadovala použití jiné metody či jiného finančního ukazatele.
Výsledná hodnota Berryho koeficientu vyjadřuje hodnotu čisté ziskové marže. Pokud je hodnota menší než jedna, znamená
to, že subjekt dosahuje provozní ztrátu,
v opačném případě vyjadřuje převyšující
částka hodnotu čisté ziskové marže k provozním nákladům (v procentech), např.
Berryho koeficient ve výši 1,1 znamená,
že hodnota čisté ziskové marže k provozním nákladům je ve výši 10 %. V případě
rovnosti jedné se provozní náklady rovnají provozním výnosů.
V praxi se nejčastěji využívá ukazatel
čistého zisku v podobě provozní marže
(operating margin nebo profit margin), tj.
ukazatel zisku poměřovaný tržbami za
prodané výrobky či poskytnuté služby.
Tento ukazatel se nejčastěji využívá u plnohodnotných distributorů, velkoobchodů
a maloobchodů, u nichž je srovnání dle
hrubé marže nevhodné či nemožné. Nicméně, pro obchodní agenty, komisionáře
či při poskytovatele služeb nebo smluvních výrobců s nízkou kapitálovou náročností je vhodné použít ukazatel total
cost+4 nebo Berryho koeficient. Evropské
Berryho koeficient byl vytvořen v souvislosti s případem DuPont, švýcarským distributorem, profesor Berry prokázal pozitivní závislost provozních výdajů a hrubé ziskové marže. Profesor Berry uvedl, že nejlepší způsob měření
ziskovosti u distributora s omezenými funkcemi a riziky je výpočet jeho odměny na základě hrubé ziskové marže
s ohledem na nižší počet vykonávaných funkcí a jeho vynaložené provozní náklady. Jelikož výdaje mohou pouze vykazovat přidanou hodnotu distributora, odměna splňující princip tržního odstupu nemůže být vyšší než zisk k provozním nákladům. Dále uvedl, že pro čistého poskytovatele služeb je vhodné určit ziskovou marži z nákladů snížených
o odpisy, neboť se prokázalo, že rozdíly v intenzitě těchto nákladů (odpisů) byly v minulosti výsledkem odlišností.
Berryho koeficient je vyjádřen jako:
(tržby za prodané výrobky a zboží – náklady na prodané výrobky a zboží) / provozní náklady.
Ukazatel total cost+ je vyjádřen: provozní zisk / celkové náklady. Celkové náklady zahrnují náklady na prodané zboží a výrobky, administrativní náklady, odpisy a ostatní provozní náklady.
APLIKACE TRANSAKČNÍCH METOD
státy, jako např. Francie, Velká Británie,
Německo, Itálie a Nizozemí, mají s aplikací Berryho koeficientu zkušenosti, jeho
použití posuzují v závislosti na okolnostech případu. Poukazují, že v mnoha případech je tento koeficient vhodnější než
provozní marže, neboť bere v úvahu jen
náklady přidané hodnoty vztahující se
k uskutečněné transakci. Nicméně pro
získání vyšší jistoty o vhodnosti metody
doporučují zažádat si o APA (závazné posouzení převodní ceny) u svého příslušného správce daně a tím eliminovat riziko
vzniku dvojího zdanění.
Ukazatel čistého zisku total cost+, který
poměřuje zisk k celkovým nákladům, jak vypovídá jeho název, je vhodné použít, pokud testovaný subjekt vykonává více funkcí než poskytovatel služeb s omezenými
funkcemi. Největší úskalí tohoto ukazatele
je zajištění, aby srovnatelné subjekty stanovily marži poskytovaných služeb v rámci skupiny stejně tak spolehlivě a konzistentně, jak je to jen možné, tj. aby šlo
o srovnatelné subjekty s podobnou strukturou nákladů. Dále z praxe vyplývá, že je
vhodné vyloučit z nákladové základny odpisy, neboť v případě čistého poskytovatele služeb způsobovaly rozdíly v intenzitě
odpisů v minulosti výrazné odlišnosti
a obhajovala se tak aplikace TNMM se základnou před odečtením odpisů. Pokud
tedy není možné zjistit, zda jsou odpisy
srovnatelných subjektů podobné jako
u testované strany, je vhodnější odpisy vyloučit k získání spolehlivějšího výsledku
a použít ukazatel EBITDA, který je definován jako provozní zisk před zdaněním,
odpisy, úroky a amortizace.
Tab. 1: Aplikace transakční metody čistého rozpětí
APLIKACE TRANSAKČNÍ METODY ČISTÉHO ROZPĚTÍ
TNMM
Kdy metodu použít
Jak metodu použít
Aplikuje se v případech, kdy Převodní cena je odvozena
nelze nalézt srovnatelnou
od čistého ziskového
cenu, např. srovnávané
rozpětí, které uskutečňuje
podniky používají rozdílnou
daňový poplatník ve
metodiku pro výpočet hrubé
srovnatelných nezávislých
marže, a tudíž je obtížné
transakcích, a to ve vztahu
provést srovnání na jejím
k přiměřenému základu
základě.
(např. k nákladům, tržbám,
Obdoba COST+ a PROFIT
aktivům), tj. vychází
SPLIT v případech, kdy
z interních srovnatelných
nelze přesně stanovit
údajů, anebo vychází
náklady na poskytované
z čistého ziskového rozpětí
služby či výkony, nelze
srovnatelných transakcí
identifikovat příslušné
nezávislého podniku.
náklady, pro něž je nutná
Obecně se jedná
úprava, anebo nelze náklady
o porovnání poměrových
odděleně identifikovat.
ukazatelů, a to převážně
V případě
rentabilit jednotlivých
zprostředkovatelské
transakcí.
činnosti, kdy nelze uplatnit
Obecný vzorec:*
COST+ či RPM, je možné
PALP = RO × OA/Q + TC/Q
POZNÁMKY
Metoda není
spolehlivá,
pokud každá
strana transakce
má hodnotný
a unikátní
přínos. V tomto
případě je
vhodnější
metoda PROFIT
SPLIT.
Pokud plyne
jedinečný přínos
jen z jedné
strany, je možné
aplikovat
metodu TNMM.
Ukazatele
čistého zisku
musí být
u sdružených
17
TNMM
Kdy metodu použít
18
Jak metodu použít
aplikovat ukazatel hrubého Volba jmenovatele ukazatele
zisku tzv. Berryho koeficient,
čistého zisku vychází ze
který poměřuje hrubé zisky
srovnávací analýzy, tj. odráží
k provozním nákladům.
alokaci rizik a použitá aktiva
mezi stranami. Čistý zisk je
zpravidla poměřován tržbami,
náklady nebo aktivy:
– V prvním případě
(poměřování tržbami) je
ukazatel definován jako podíl
čistého zisku k tržbám,
např. ukazatel operating
margin, profit margin,
použití u distribuční
činnosti. Pokud byly uděleny
slevy nebo rabaty, sníží se
o ně tržby či navýší náklady.
– Ve druhém případě
(poměřování náklady) je
ukazatel definován jako podíl
čistého zisku k úplným,
případně provozním
nákladům včetně vhodné
alokace režijních nákladů,
např. ukazatel total cost,
použití u distribuční
činnosti, výrobní činnosti.
– V posledním případě
(poměřování aktivy) je
ukazatel definován jako
podíl čistého zisku
s provozními aktivy, použití
např. u kapitálově náročné
činnosti, určité výrobní
činnosti, činnosti náročné
na aktiva.
Při stanovení ukazatele by
měly být vyloučeny náklady
a výnosy, které se netýkají
zkoumané řízené transakce
a podstatně ovlivňují
srovnatelnost. Dále by měly
být vyloučeny neprovozní
POZNÁMKY
a nezávislých
podniků měřeny
konzistentně.
Vždy je potřeba
provést
srovnávací
analýzu včetně
funkční analýzy
u sdruženého
i nezávislého
podniku, aby se
stanovilo, zda
jsou transakce
srovnatelné, zda
jsou nutné
úpravy pro
dosažení
spolehlivých
výsledků a zda
byl zvolen
vhodný ukazatel.
Kdy metodu použít
Jak metodu použít
POZNÁMKY
TNMM
položky (daň z příjmů,
úrokové příjmy atd.),
výjimečné a mimořádné
položky.
Z důvodu odlišného
účetního režimu
u potenciálních
srovnatelných transakcí
třetích stran je nutné
posoudit dopady odpisů,
amortizace, akciových opcí
či penzijních nákladů.
Ze srovnání by měly být
vyloučeny zisky transakcí,
které nejsou podobné
řízeným transakcím.
* PALP – cena v souladu s principem tržního odstupu, TC – celkové náklady, OA – oběžná aktiva,
Q – bilanční suma, RO – ukazatel rentability (návratnosti), např.: ROI – rentabilita investic, ROA – rentabilita aktiv, ROCE – rentabilita vloženého kapitálu, ROS – rentabilita tržeb
Zdroj: vlastní zpracování
Zisková transakční metoda rozdělení zisku PROFIT SPLIT
Metoda rozdělení zisku je poslední ziskovou transakční metodou, její aplikace je
shrnuta v následující tabulce č. 2.
Tab. 2: Aplikace transakční metody rozdělení zisku
APLIKACE TRANSAKČNÍ METODY ROZDĚLENÍ ZISKU
PROFIT SPLIT
Kdy metodu použít
Metoda se aplikuje, pokud
se posuzují složité, úzce
provázané obchodní
transakce, které nelze
posuzovat odděleně.
Když existují jedinečné,
hodnotné zásluhy.
V případě převodu vysoce
hodnotného jedinečného
nehmotného majetku.
Rozdělení hrubých zisků je
Jak metodu použít
POZNÁMKY
Aplikace metody probíhá ve
dvou etapách – identifikace
kombinovaného zisku, který
je následně rozdělen buď dle
analýzy zásluh nebo zbytkové
analýzy. Existují však i jiné
přístupy pro rozdělení zisků,
jako např. na základě
skutečných nebo plánovaných
zisků, na kterých by se
dohodly nezávislé podniky.
Alokační klíč
založený na
aktivech může
zahrnovat
provozní aktiva,
dlouhodobá
aktiva,
nehmotná aktiva
atd.
Alokační klíč
založený na
19
PROFIT SPLIT
Kdy metodu použít
Jak metodu použít
vhodné v případě vysoce
Kombinovaný zisk musí
integrované globální
zahrnovat jen ty zisky, které
obchodní činnosti, u níž je
vznikají ze zkoumaných
obtížné přiřadit konkrétní
řízených transakcí. Většinou
výdaje k obchodní činnosti.
jde o provozní zisky, někdy
je však nutné provést
rozdělení hrubých zisků
a následně odečíst výdaje
vynaložené/přiřaditelné
jednotlivým podnikům.
Aplikace analýzy zásluh:
Rozdělit kombinovaný zisk
tak, jak by si ho
pravděpodobně rozdělily
nezávislé podniky, pokud
máme informaci o nezávislé
srovnatelné transakci. Pokud
tuto informaci nemáme, tak
rozdělíme kombinovaný zisk
na základě relativní hodnoty
funkcí vykonávaných
jednotlivými sdruženými
podniky vzhledem
k použitému majetku
a podstoupeným rizikům.
Existuje několik alokačních
klíčů k rozdělení
kombinovaného zisku, např.
určitá hodnota vycházející
ze srovnatelné nezávislé
transakce nebo proměnná
(relativní hodnota). V praxi
je často alokační klíč založen
na aktivech, použitém
kapitálu nebo nákladech.
Obecný vzorec:*
CP = TR – TCAE1 – TCAE2
PALP(AE1) = TCAE1 + CP × RVAE1
RVAE1 = VAE1 / (VAE1 + VAE2)
20
POZNÁMKY
nákladech může
zahrnovat
v případě
distributora
(prodejce)
marketingové
náklady, pokud
reklama
generuje
podstatná
marketingová
nehmotná
aktiva. V případě
výrobce může
zahrnovat
náklady na
výzkum a vývoj,
pokud se týkají
vývoje
významných
obchodních
nehmotných
aktiv. Obecně
tedy výdaje či
investice
v klíčových
oblastech.
Alokační klíč
založený na
kapitálu
zahrnuje použitý
kapitál během
transakce
jednotlivými
stranami.
PROFIT SPLIT
Kdy metodu použít
Jak metodu použít
POZNÁMKY
Aplikace zbytkové analýzy:
Rozdělení kombinovaného
zisku probíhá ve dvou
fázích. V první je každé
straně přiřazena tržní
odměna za nejedinečné
přínosy v rámci řízené
transakce, tj. zisk zajišťující
obvyklou míru výnosnosti.
Ve druhé fázi je alokován
zbytkový zisk dle vybraného
alokačního klíče.
Obecný vzorec:*
CP = PR + PRI
CPAE1 = kAE1 × CAE1 +
+ RVAE1 × PRI
PALP(AE1) = TCAE1 + CPAE1
* V – hodnota dle alokačního klíče, tj. aktiv, nákladů nebo kapitálu, TCT – úplné náklady transakce,
CP – kombinovaný zisk z transakce, TR – celkové výnosy z transakce, AE1 – označení spřízněného podniku 1, AE2 – označení spřízněného podniku 2, RVAE1 – relativní hodnota zásluh spřízněného podniku
1 vycházející z alokačního klíče, PR – zisk zajišťující obvyklou míru výnosnosti, PRI – zbytkový zisk,
kAE1 – koeficient pro dělení zisku podniku 1 v první etapě – obvykle zjišťován na trhu v rámci srovnatelných transakcí mezi nezávislými podniky nebo přes rentabilitu, CAE1 – hodnota nákladů podniku
1 – např. náklady na prodané zboží či poskytnuté služby, CPAE1 – kombinovaný zisk z transakce připadající na spřízněný podnik 1
Metoda PROFIT SPLIT vychází ze zisku
sdružených podniků z řízených transakcí,
tento kombinovaný zisk je poté na základě analýzy zásluh či zbytkové analýzy rozdělen mezi sdružené podniky, jak vypovídá její název. Směrnice o převodních
cenách se oproti původní verzi více zaměřila na praktickou aplikaci metody5, na
způsob rozdělení kombinovaného zisku,
na spolehlivost zbytkové analýzy a analýzy zásluh a za jakých okolností jde o nejvhodnější metodu. Jak uvádí směrnice
o převodních cenách, použití metody
závisí na okolnostech konkrétního případu
5
a na dostupnosti informací, s cílem rozdělit zisky takovým způsobem, jak by rozdělení realizovaly nezávislé subjekty, a dodržet tak princip tržního odstupu. V praxi je
obecně rozdělení kombinovaných zisků
uskutečňováno pomocí jednoho či několika alokačních klíčů. Nejčastěji jsou alokační klíče založeny na aktivech, použitém
kapitálu či nákladech. Metoda se používá
např. v případě složitých úzce provázaných transakcí, při převodu vysoce hodnotného jedinečného nehmotného majetku, kde je preferovaný komplexní
dvojstranný pohled metody.
Směrnice o převodních cenách uvádí přílohu č. III ke kapitole II týkající se praktické aplikace metody rozdělení zisku.
21
PŘÍKLAD
Metoda PROFIT SPLIT
– převod nehmotného majetku
Společnost se zabývá tvorbou nehmotného aktiva, struktura společnosti se skládá
z centrály (strategického vůdce) a dceřiné
společnosti (výrobce). Strategický vůdce
nese většinu rizik (tržní, úvěrové, zásobovací atd.), vlastní nehmotná aktiva a know-how potřebné pro výrobu a vykonává následující funkce: správa marketingového
mixu, prodej a distribuce, strategický management, zajištění a uzavírání kontraktů
včetně fakturací a vymáhání pohledávek.
Smluvní výrobce zajišťuje výrobní proces,
vlastní hmotná aktiva potřebná k výrobě,
nese výrobní riziko a riziko nárůstu nákladů, dále odpovídá za kvalitu.
Metoda PROFIT SPLIT se použije při převodu vytvořeného nehmotného aktiva
na centrálu, toto aktivum je považováno
za hodnotný nehmotný majetek a transakce je mezi subjekty úzce provázaná.
Aplikace je možná dvěma způsoby:
1. Analýza zásluh
Kombinovaný zisk z transakce je roven
celkovým příjmům z transakce
(50 mil. Kč) po odečtení celkových nákladů u výrobce (15 mil. Kč) a strategického vůdce (25 mil. Kč),
tj. CP = TR – TCAE1 – TCAE2 =
= 50 mil. – 15 mil. – 25 mil. = 10 mil. Kč.
Rozdělení kombinovaného zisku dle zásluh na transakci zobrazuje tabulka 3.
Tab. 3: Rozdělení kombinovaného zisku
zásluhy v %
strategický vůdce
výrobce
z analýzy funkcí
70,00
30,00
z analýzy rizik
80,00
20,00
z analýzy majetku
70,00
30,00
celkový podíl na CP
73,33
26,67
Zisk výrobce dosahuje hodnot 2,667mil. Kč
a strategického vůdce 7,333 mil. Kč.
Vyjádření převodní ceny dle analýzy
zásluh:
PALP = TCAE1 + CP × 26,67/100 = 15 mil. +
+ 10 mil. * 0,2667 = 17,667 mil. Kč.
Výrobce převede na strategického vůdce
nehmotné aktivum určené k prodeji za cenu
ve výši 17,667 mil. Kč, která splňuje ALP.
2. Zbytková analýza
Kombinovaný zisk je určen součtem
zisku, který zaručuje obvyklou výnosnost
a zbytkový zisk. Obvyklá výnosnost se
22
určí metodou TNMM pro výrobce
(v našem případě 6 %) a metodou
RPM pro strategického vůdce (10,5 %).
Obvyklá výnosnost výrobce při nákladech ve výši 15 mil. Kč dosahuje hodnot 0,9 mil. Kč, u strategického vůdce
2,625 mil. Kč, celkem je obvyklá výnosnost 3,525 mil. Kč a zbytkový zisk
tedy 6,475 mil. Kč.
Kombinovaný zisk je 3,525 mil. +
+ 6,475 mil. = 10 mil. Kč.
Poté se vyjádří koeficient pro dělení
zbytkového zisku, a to v závislosti
na výši investice jednotlivých subjektů
do transakce k celkovým nákladům.
Hodnota koeficientu pro výrobce dosahuje hodnoty
15 mil. / (15 mil. + 25 mil.) = 0,375
Hodnota koeficientu pro strategického
vůdce dosahuje hodnoty
25 mil. / (15 mil. + 25 mil.) = 0,625
Celkový zisk alokovaný na výrobce je
6,475 × 0,375 + 0,9 = 3,328 mil. Kč.
Celkový zisk alokovaný na strategického výrobce je
6,475 × 0,625 + 2,625 = 6,672 mil. Kč.
Vyjádření převodní ceny dle zbytkové
analýzy je
15 mil. + 3,328 mil. = 18,328 mil. Kč.
Výrobce převede na strategického vůdce
nehmotné aktivum určené k prodeji za cenu ve výši 18,328 mil. Kč, která splňuje ALP.
Zdroj příkladu: vlastní zpracování
Tento příklad je pouze ukázkový, de facto
při použití metody PROFIT SPLIT je důležité, jakým způsobem je určen zbytkový
zisk. V našem případě se určil provozní
zisk odečtením veškerých provozních nákladů od provozních výnosů. Další možností je, že od provozních výnosů jsou
odečteny jen některé náklady a zbývající
např. režijní náklady (overhead expenses)
či náklady na nehmotná aktiva jsou odečteny až po rozdělení zbytkového zisku.
Způsob determinace zbytkové zisku tedy
ovlivňuje celkovou výši alokovaného zisku
na jednotlivé subjekty ve skupině a následně hodnotu převodní ceny převáděného majetku6. Nicméně pokud je použit
alokační klíč založený na nákladech vynaložených během období ( jako v našem
případě), nezáleží na tom, zda je zbytkový
zisk stanoven před určitými náklady či je
určen po příslušných nákladech, neboť náklady jsou odečteny oběma stranami. Významný rozdíl by byl v případě, kdy by
6
7
faktor rozdělení vycházel z kumulovaných
nákladů předchozích let i běžného období.
Shrnutí aplikace transakčních
tradičních a ziskových metod
Tradiční transakční metody7 vycházejí z porovnání nezávislých cen a cen v řízených
transakcích nebo hrubých rozpětí (marží),
přičemž při porovnání těchto ukazatelů je
nutné zohlednit vlivy, které mohou mít dopad na výši ceny či přirážky. Oproti tomu
transakční ziskové metody zkoumají zisky,
které plynou z transakcí mezi sdruženými
podniky. I zde je však nutné zajistit srovnatelnost a provedení úprav k dosažení co
nejpřesnějšího výsledku převodní ceny.
Na základě nového přístupu OECD „volba
nejvhodnější metody dle okolností případu“ se výběr jakékoliv metody posuzuje
s ohledem na funkční a rizikový profil
podniku, na dostupnost spolehlivých informací nezbytných pro aplikaci zvolené
metody a úroveň srovnatelnosti řízených
a nezávislých transakcí pro případné
úpravy zajišťující správné převodní ceny
a v neposlední řadě na jejich silné, slabé
stránky. Zpravidla se daňový poplatník
rozhoduje mezi metodou TNMM, COST+
či RPM. V případě výrobců (zakázkového
a smluvního) se jeví jako nejvhodnější metoda COST+, z důvodu menšího množství
nesených rizik a vykonávaných funkcí.
V případě distributorů (komisionáře a distributora s omezenými riziky) se jeví jako
nejvhodnější metoda RPM, neboť nepřidávají vysokou přidanou hodnotu výrobku. Pokud nelze tyto metody použít, je
vhodné zvolit metodu TNMM. V případě
složitých úzce provázaných transakcí či
při převodu vysoce hodnotného jedinečného nehmotného majetku je vhodné
aplikovat metodu PROFIT SPLIT.
Podrobněji uvedeno v příloze III ke kapitole II směrnice o převodních cenách.
Tradiční transakční metody byly vysvětleny v první části aplikace transakčních metod v článku Revize směrnice
OECD o převodních cenách v čísle 3/2011 časopisu.
23
Správné určení převodní ceny je velmi
podstatné a důsledky nesprávného nastavení mohou mít nedozírné následky, kdy
výše doměrku může být nezanedbatelná
a negativně ovlivnit chod podniku.
Postoj daňové
správy ČR
Česká republika jako člen OECD od roku
1995 respektuje přístup OECD k problematice převodních cen. V letech 2004 až
2006 převzala do své daňové praxe doporučení OECD vycházející ze směrnice
o převodních cenách v podobě metodických pokynů Ministerstva financí řady
D (D-2588, D-2929 a D-29310) a dále legislativně vymezila tzv. závazné posouzení způsobu, jakým byla vytvořena cena
sjednaná mezi spojenými osobami11.
V současnosti na základě revize směrnice
o převodních cenách byly vydány výše
zmíněné pokyny v aktualizované podobě,
tj. D-332, D-333 a D-334 s účinností od
1. ledna 2011 a byl zveřejněn překlad
kapitoly I až III směrnice o převodních
cenách ve finančním zpravodaji č. 7 ze
dne 27. 12. 2010.
Nejobsáhlejší změny byly provedeny v pokynu D-332, který převzal provedené
změny ve II. a III. kapitole směrnice o převodních cenách. Kromě toho nyní obsahuje i přílohy s názornými příklady, které
objasňují různé podoby sdružených podniků a jejich řízené transakce, srovnávací
analýzu a cenové rozpětí, a aplikaci jednotlivých metod, což v předchozí podobě
pokynu chybělo a nebylo zřejmé, jak metody aplikovat. Dále pokyn zahrnuje vyhlášku Ministerstva zahraničních věcí
o Vídeňské úmluvě o smluvním právu
a aktuální seznam smluv o zamezení dvojího zdanění, které obsahují článek 9
„sdružené podniky“.
Nicméně, výše zmíněné pokyny jsou
pouhým doporučením (metodickými pokyny) Ministerstva financí, v zákoně
č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů ve znění
pozdějších předpisů jsou pouze vymezeny v § 23 odst. 7 princip tržního odstupu
včetně definice spojených osob a v § 38nc
závazné posouzení ceny sjednané.
■
Ing. Veronika Solilová, Ph.D.
Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu Mendelovy univerzity v Brně, kde získala i titul Ph. D.
Od března 2010 působí jako akademický pracovník na Ústavu účetnictví a daní Mendelovy univerzity v Brně. Ve své vědecko-výzkumné činnosti se zaměřuje na problematiku mezinárodního
zdanění, a to konkrétně na transfer pricing (převodní ceny). Pravidelně publikuje v odborném tisku a přednáší.
8
9
10
11
24
pokyn D-258 k uplatňování mezinárodních standardů při zdaňování transakcí mezi sdruženými podniky; aktualizace pokyn č. D-332
pokyn D-292 – sdělení MF k §38nc zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů – závazné posouzení způsobu, jakým byla vytvořena cena sjednaná mezi spojenými osobami; aktualizace pokyn č. D-333
pokyn D-293 – sdělení MF k rozsahu dokumentace způsobu tvorby cen mezi spojenými osobami; aktualizace pokyn č. D-334
Závazné posouzení se nachází v § 38nc zákona o daních z příjmů.
Implementace IFRS
pro SME v EU
Hana Bohušová
V rámci Evrospké unie (EU) problematika malého a středního podnikání
nabývá v posledních letech na významu, formují se programy
podpory, zejména v oblasti financování, poskytování informací,
poradenských služeb1. Přes uvedenou podporu se malé a střední
podniky (SME) však dosud potýkají s překážkami, které brání jejich
rozsáhlejšímu působení na jednotném evropském trhu. Za stěžejní
lze považovat překážky, které vyplývají z nejednotné úpravy
systémů účetnictví a výkaznictví pro SME v jednotlivých zemích, a překážky vyplývající
z výrazných odlišností v daňových systémech jednotlivých zemí.
První snahy o harmonizaci účetnictví
v rámci Evropského hospodářského společenství spadají do konce sedmdesátých
let minulého století a byly završeny přijetím směrnic, které tvoří kodex účetní
legislativy EU a jsou základním harmonizačním nástrojem Evropské komise v oblasti účetnictví. Jedná se o:
čtvrtou směrnici č. 78/660/EEC
z 25. července 1978, která je zaměřena na obsah účetní závěrky velkých
a středních kapitálových společností,
sedmou směrnici č. 83/349/EEC
z 13. června 1983, která je věnovaná
konsolidované účetní závěrce,
osmou směrnici č. 84/253/EEC
z 10. dubna 1984, která upravuje kvalifikační požadavky na profesi auditora
nezbytné pro kvalifikované ověření
účetních závěrek.
Nejvýznamnější směrnicí v oblasti účetnictví je tzv. čtvrtá směrnice, která se týká
sestavování ročních účetních závěrek velkých a středních kapitálových společností.
Směrnice EU jsou závazné pro všechny
1
členské státy, nemají však charakter právních norem. Realizace je uskutečňována
prostřednictvím jejich zapracování do národních úprav členských států.
Významnou roli v oblasti harmonizace
účetnictví na celosvětové úrovni od poloviny sedmdesátých let minulého století
hrál Výbor pro mezinárodní účetní standardy (IASC). Impulsem pro vznik této
organizace byl vznik nadnárodních společností a obchodování na světových finančních trzích, což předpokládá srovnatelnost účetních závěrek na mezinárodní
úrovni. V roce 2001 navázala na činnost
IASC Rada pro Mezinárodní účetní standardy (International Accounting Standards Board – IASB), jejímž úkolem bylo
vypracovat jednotné, vysoce kvalitní, srozumitelné a vymahatelné účetní standardy pro účely globálního použití – International Accounting Standards (IAS). Od
roku 2003 došlo ke změně názvu standardů na Mezinárodní standardy účetního
výkaznictví (IFRS), neboť prioritním cílem
standardů nejsou metodické postupy
více European Commission Internalisation of SMEs, Observatory of European SMEs, 2003. No. 4, European
Commission Modern SME Policy for Growth and Employment. COM(2005) 551
25
účtování. Hlavní důraz je kladen na interpretaci údajů z účetnictví v podobě účetních výkazů.
V roce 2003 byla přijata směrnice
č. 2003/51/ES, jejímž prostřednictvím
dochází k další úpravě účetních směrnic
EU. Umožňuje členským státům, které neuplatňují IAS/IFRS na všechny společnosti, přiblížit se podobnému, vysoce kvalitnímu účetnímu výkaznictví, čímž byl
odstraněn nesoulad s Mezinárodními
účetními standardy. Účetní směrnice
představují výchozí rámec, který umožní
zavedení a uplatňování IAS/IFRS v členských státech EU pro společnosti, které
v souladu s nařízením EU č. 1606/2002
a národními právními úpravami sestavují
účetní závěrku podle Mezinárodních standardů účetního výkaznictví IAS/IFRS, zůstanou závazným právním rámcem účetnictví těch účetních jednotek, které nemají
povinnost sestavovat účetní závěrku podle IAS/IFRS, a upravují okruhy problémů,
které IAS/IFRS neřeší.
Přestože dne 19. července 2002 bylo vydáno zásadní nařízení 1606/2002 Evropského parlamentu a Rady o používání
Mezinárodních standardů účetního výkaznictví a v souladu s tímto nařízením mají
nejpozději od počátku roku 2005 všechny
kotované podniky v zemích EU povinnost
sestavovat své konsolidované účetní závěrky v souladu s IFRS, týká se to pouze
omezeného počtu podniků. Většina podniků v EU dosud sestavuje svoje finanční
výkazy podle svých národních účetních
pravidel, která jsou v souladu se čtvrtou
a sedmou směrnicí EU. Jelikož čtvrtá
směrnice obsahuje řadu variantních řešení, srovnatelnost finančních výkazů účetních jednotek z jednotlivých zemí EU není
vždy možná.
V současné době směrnice EU týkající se
účetního výkaznictví procházejí revizí,
26
jejíž hlavním cílem je jejich přizpůsobení
požadavkům vyplývajícím z internacionalizace podnikatelského prostředí a jejich
kompatibilita se zásadami uplatněnými
v IFRS. Evropská komise provedla mezi
odbornou veřejností v souvislosti s naplněním tohoto cíle průzkum. Základním
předmětem průzkumu bylo zjistit názor,
jakým způsobem by měly být modernizovány a zjednodušeny tyto 30 let staré
směrnice. V uvedeném průzkumu se většina
respondentů vyjádřila ve prospěch zjednodušení stávajících směrnic s ohledem na
malé a střední podniky a vytvoření zvláštní
kategorie podniků – mikro-podniky za účelem jejich vynětí z povinnosti dodržovat
ustanovení direktiv EU v oblasti účetnictví.
Základním předpokladem odstranění
překážek v podobě 27 odlišných systémů
účetního výkaznictví pro SME je standardizace účetních pravidel pro SME v rámci
EU. Byl vytvořen standard finančního výkaznictví pro malé a střední podniky
(IFRS pro SME), který vychází ze základních principů uplatněných v plných IFRS.
Lze předpokládat, že bude odpovídat potřebám uživatelů finančních výkazů SME,
a zároveň se nepředpokládá, že bude tyto
účetní jednotky významně zatěžovat. Jelikož bylo žádoucí, aby standardy účetního
výkaznictví určené pro SME měly podobný koncepční rámec jako IFRS, což by
umožňovalo případný přechod na plné
IFRS, byla vypracováním tohoto standardu pověřena v roce 2001 IASB. Projekt
Účetní standardy pro SME podpořilo
29 orgánů z různých zemí, které mají na
starosti účetní standardy, jakož i Evropská
komise a členské státy EU. Okruh podniků, kterých by se měly účetní standardy
týkat, je vymezen na podniky, které
nejsou předmětem zvýšeného veřejného
zájmu a zveřejňují svoje všeobecné účetní
výkazy. Jedná se zejména o podniky označované jako SME a velké podniky, které
nejsou emitentem veřejně obchodovaných
IMPLEMENTACE IFRS PRO SME V EU
cenných papírů – tedy nejsou subjekty veřejného zájmu. Jak je patrno, okruh podniků, pro které by měly být standardy vytvořeny, je značně rozsáhlý a velmi
různorodý. Zahrnuje široké spektrum
podniků – od subjektů označovaných jako
mikro-podniky až po velké podniky. Z tohoto důvodu bylo složité vytvořit soubor
pravidel a metodických postupů (standardů), které by plně odpovídaly potřebám
těchto podniků a nadměrně je nezatěžovaly, a proces tvorby IFRS pro SME se výrazně zpozdil oproti předpokládanému
termínu dokončení, který byl původně
plánován na rok 2005.
která vycházejí z plných IAS/IFRS a jsou
především určena pro velké kapitálové
společnosti, jejichž cenné papíry jsou obchodovány na finančních trzích. V úvodu
návrhu je vymezena typická účetní jednotka, pro kterou je tento standard zamýšlen
– jedná se o účetní jednotku přibližně
s 50 zaměstnanci. Informace poskytované
všeobecnými finančními výkazy jsou určeny širokému spektru zejména externích
uživatelů:
akcionářům,
věřitelům,
zaměstnancům,
veřejnosti.
Prvním významným výsledkem projektu
bylo 15. února 2007 vydání návrhu standardu – Exposure Draft (ED) IFRS pro SME.
V návaznosti na tento návrh proběhlo testování ED v praxi 116 podniků z 20 zemí2.
Na základě připomínek k ED a výsledků
testování byl upraven ED IFRS pro SME
do podoby finálního standardu IFRS pro
SME, který byl vydán 9. července 2009.
Uživatelům jsou poskytovány informace
o finanční pozici, tvorbě zisku nebo ztráty
a o peněžních tocích účetní jednotky. Cílem IFRS pro SME není a ani nemůže být
v současné době vyčíslení základu daně
z příjmů. Vyjádření základu daně z příjmů
je založeno na aplikaci postupů, které vyplývají z právní regulace účetnictví v příslušné zemi. Je však žádoucí, aby v budoucnu došlo k určitému propojení či
alespoň sblížení mezi standardizovaným
systémem finančního výkaznictví a příslušnou právní úpravou daně z příjmů
v jednotlivých zemích.
IFRS pro SME je samostatný standard zaměřený na potřeby menších účetních jednotek s rozsahem přibližně 230 stran. Na
plných IFRS je zcela nezávislý, což umožňuje jeho přijetí i v zemích, které nepřijaly
plné IFRS. Standard pro SME je vytvořen
tak, aby mohl být aplikován při sestavování finančních výkazů pro podnikatelské
subjekty a aby informace poskytované finančními výkazy byly srovnatelné v čase
i při mezipodnikovém srovnávání. Jelikož
jednoznačně nevymezuje okruh účetních
jednotek, které by jej měly používat, je
v pravomoci každé země, která jej přijme,
přesné vymezení účetních jednotek, pro
které je standard určen.
V IFRS pro SME došlo ke zjednodušení
souboru pravidel pro účetní výkaznictví,
2
Účetní výkazy sestavené v souladu s IFRS
pro SME nejsou ani prioritně orientovány
na poskytování informací vlastníkům –
manažerům účetních jednotek pro jejich
rozhodování. Pro tyto uživatele účetních
informací jsou mnohem významnější
informace poskytované systémem manažerského účetnictví podniku. Přesto informace poskytnuté finančními výkazy sestavenými v souladu s IFRS pro SME mohou
sloužit vedení podniku jako informační
zdroj o finanční pozici účetní jednotky,
tvorbě zisku nebo ztráty a o peněžních
tocích.
Argentina, Austrálie, Barbados, Dánsko, Francie, Německo, Indie, Itálie, Keňa, Malawi, Malajsie, Nizozemí, Nigérie, Polsko, JAR, Jižní Korea, Tanzanie, Tunis, Velká Británie, USA
27
IFRS pro SME vycházejí ze stejných zásad,
které jsou obsaženy v plných IFRS. V IFRS
pro SME však nejsou zahrnuty oblasti,
které nejsou pro SME relevantní. Jedná se
o tyto oblasti:
zpětně získatelná částka goodwillu,
hyperinflace,
úhrady vázané na akcie,
těžba nerostných zdrojů,
zemědělství,
mezitímní výkaznictví,
finanční leasing ze strany pronajímatele.
IFRS pro SME dávají možnost účetním jednotkám v případech transakcí, které nejsou předmětem úpravy IFRS pro SME,
postupovat v souladu s jinou úpravou,
která se týká příslušné oblasti.
V IFRS pro SME jsou provedena zjednodušení v oblastech, kde plné standardy
dávají právo volby. Jsou vždy použita jednodušší řešení, a to v souladu s informačními potřebami uživatelů účetních informací SME tak, aby byl výhodný poměr
mezi náklady na získání informace a jejím
přínosem. Zjednodušení se týká zejména
těchto oblastí:
oceňování investic do nemovitostí,
oceňování pozemků, budov a zařízení,
výpůjční náklady (zde je použito řešení, které novelizací IAS 23 bylo
v plných IFRS zrušeno),
náklady na vývoj,
náklady podnikových kombinací,
nepřímá metoda vyjádření cash-flow
z provozní činnosti,
jediná metoda pro vykazování dotací.
Zjednodušení se týká také rozpoznání
a oceňování, a to v následujících oblastech:
finanční nástroje,
snížení hodnoty goodwillu,
náklady na výzkum a vývoj,
náklady na podnikové kombinace,
použití časových rozdílů při vyjádření
odložené daně,
28
omezení používání reálné hodnoty
v zemědělství,
plány zaměstnaneckých požitků.
Ve srovnání s plnými IFRS, které jsou určeny pro veřejně obchodované velké kapitálové společnosti (ve světě je jich však
pouze kolem 45 000), jsou IFRS pro SME
určeny milionům společností, které představují až 99% podíl podnikatelských subjektů ve světě. V Evropě se jedná o více
než 25 milionů soukromých společností
a o více než 20 milionů v USA. V současné době již byl standard přijat nebo je plánováno jeho přijetí v 66 zemích, přesto
EU s jeho implementací dosud váhá.
Možnosti
kategorizace SME
V souvislosti s předpokládanou harmonizací finančního výkaznictví malých a středních
podniků byla již dříve provedena řada výzkumů. Baker, Noonan (1995) a Demartini (2005) dokazují, že SME nejsou homogenní skupinou, a proto jednotky
náležející do této skupiny by měly být dále diferencovány (s ohledem na jejich velikost) do skupin: střední, malé a mikro. Výsledky tohoto výzkumu jsou akceptovány
i Evropskou komisí. Doporučení 2003/361/EC
týkající se vymezení SME bylo přijato
v květnu 2003. Tento dokument rozděluje
podniky do tří skupin, jako kritéria pro začlenění jednotek do jednotlivých velikostních skupin jsou zvolena následující: počet zaměstnanců, obrat a bilanční suma.
Střední podniky – méně než 250 zaměstnanců, obrat nižší než 50 mil.
EUR nebo bilanční suma nižší než
43 mil EUR.
Malé podniky – méně než 50 zaměstnanců, obrat nebo bilanční suma nižší
než 10 mil. EUR.
Mikro-podniky – méně než 10 zaměstnanců, obrat nebo bilanční suma nižší
než 2 mil. EUR.
Tyto skupiny se výrazně odlišují. Za významný lze v tomto ohledu považovat
rozdílný přístup k regulaci finančního výkaznictví pro jednotlivé skupiny ve většině
zemí. Řada zemí například nepožaduje
pro malé jednotky povinný audit, mohou
sestavovat závěrku ve zkráceném rozsahu
a požadavky na obsah a rozsah přílohy
jsou snížené. IFRS pro SME na tyto skutečnosti reaguje.
Na druhou stranu však IASB definice
účetních jednotek, pro které je standard
určen, neobsahuje kvantitativní kritéria
a nečlení SME do kategorií. Je to zejména
z toho důvodu, že standard není určen
pouze pro země EU a mohl by být využíván ve více než 100 různých zemích světa,
není tedy možné vytvořit taková kvantitativní kritéria, která by měla delší trvanlivost a byla vhodná pro všechny země, které hodlají IFRS pro SME implementovat.
Vymezení kvantitativních kritérií zůstává
v pravomoci jednotlivých zemí. Přístup
IASB uplatňovaný v IFRS pro SME je přednostně zaměřen na tzv. typickou SME,
kterou představuje podnik s přibližně
50 zaměstnanci. Tento přístup se spíše
než na velikost účetní jednotky soustředí
na typické transakce, události a podmínky, které jsou pro podobné účetní jednotky charakteristické. Při jeho aplikaci však
může vyvstat problém, neboť IFRS pro
SME, vzhledem k tomu, jak jsou vytvořeny, nemusejí vyhovovat všem účetním jednotkám, pro které je jejich použití zamýšleno, a to zejména mikro-podnikům. Tyto
podniky sestavují svoje výkazy především
pro účely zdanění, vyvstává tedy otázka,
zda je aplikace IFRS pro SME racionální
v tomto typu podniků.
Postoj
k harmonizaci
Evropská komise (EC) považovala za
vhodné seznámit se s názory uživatelů finančních výkazů v EU na potenciální implementaci IFRS pro SME do evropské legislativy ještě před započetím procesu.
Vytvořila dokument EU Consultation on
IFRS for SMEs. Během čtyřměsíčního období, které bylo určeno pro reakce, obdržela EC přes 200 odpovědí z většiny členských států (z 26 zemí EU a 4 zemí mimo
EU v podobě „comment letters“). Dokument, který obsahoval 12 otázek, byl vydán v listopadu 2009. Hlavním cílem komise bylo získat názory zejména od
uživatelů finančních výkazů, kterými jsou
podnikatelé, banky a investoři.
Veřejná diskuse byla zaměřena na získání
následujících informací: reakce na vydané
IFRS pro SME, identifikace nákladů a přínosů spojených s přijetím IFRS pro SME,
názor na kvalitu informací poskytovaných
systémem IFRS pro SME v porovnání
s národní úpravou účetnictví, názory na
přijetí IFRS pro SME jako základního právního rámce v oblasti účetnictví EU. Analýza názorů z řad odborné veřejnosti měla
pomoci EC jednak při revizi účetních direktiv, jednak při rozhodování o potenciální
aplikaci IFRS pro SME v EU. Hlavní názory jsou shrnuty v tabulce na straně 30 .
Jak je patrné z tabulky, není postoj respondentů z členských zemí EU nikterak
jednotný. Byly zjištěny zcela odlišné postoje k potenciální implementaci IFRS pro
SME. Odlišný postoj lze přisuzovat skutečnosti, že v některých členských státech
je vztah mezi finančním výkaznictvím
a daněmi natolik spjatý, že implementace
IFRS pro SME by byla v těchto zemích výrazným omezením pro společnosti
29
Tab. 1: Výsledky průzkumu EC
otázka
ano
země s většinou
odpovědí ANO
ne
Jsou IFRS pro SME vhodné
pro široké použití v Evropě?
13
CY, CZ, DK, EE, EL,
ES, IE, MT, PL,PT,
SE, UK
Myslíte, že bude zvýšení
mezinárodní srovnatelnosti
finančních výkazů sestavených
podle IFRS pro SME přínosné?
8
CY, DK, EL, IE, IT,
PT, RO, SE
6
AT, BE, DE, FR,
LU, SK
Myslíte, že IFRS pro SME
poskytnou užitečnější informace
než národní účetní pravidla?
4
EL, IE, LU, SE
10
AT, BE, BG, CY,
DE, DK, ES, FR,
IT, SK
Bude zvýšení mezinárodní
srovnatelnosti informací užitečné
pro uživatele výkazů?
15
AT, CY, CZ, DK, EE,
EL, FI, IE, LT, MT,
NL, PL PT, SE, UK
8
BE,BG, DE, ES,
FR, IT, LU, SK
Myslíte, že by IFRS pro SME měly
tvořit účetní právní rámec v EU?
19
BG, CY, CZ, DK, EE,
EL, ES, HU, IE, LT,
LU, MT, NL, PL, PT,
RO, SE, SL, UK
6
AT, BE, DE, FR,
IT, SK
Pokud ano, měla by být jeho volba
omezena volbou členských států
(členské státy by měly možnost
volby, nikoliv povinnost akceptovat
IFRS pro SME)?
12
AT, BG, CY, CZ, EE,
HU, LT, MT, PT, SK,
SL, UK
8
BE, DE, DK, EL,
ES, FR, IT, NL
9
země s většinou
odpovědí NE
AT, BE, BG,DE,
FI, FR, IT, SK,SL
Zdroj: Evropská komise
a představovala by vznik duplicitního
výkaznictví.
Příznivci implementace naopak argumentují, že standard je vhodný pro použití ve
velkých (nekotovaných) a středně velkých
společnostech, a to zejména v takových,
které mají své mateřské a dceřiné společnosti v různých členských zemích, dále
pro společnosti, které hledají mezinárodní zdroje financování a pro společnosti
obchodované na neregulovaných kapitálových trzích. Finanční výkaznictví v souladu s IFRS pro SME by přispělo ke zjednodušení procesu konsolidace ve srovnání
se současným přepočítáváním finančních
výkazů sestavených dle národních účetních
30
pravidel. Většina respondentů tedy považuje za výhodné pro řadu účetních jednotek implementaci IFRS pro SME. Příznivci
zdůrazňují výhody při srovnávání finančních výkazů sestavených v různých zemích, což může podporovat nárůst
přeshraničních transakcí včetně podnikových kombinací a rovněž snižování nákladů na získání finančních zdrojů. Mohlo by
také dojít ke snižování nákladů na audit,
a to vytvořením společného vzdělávacího
rámce pro účetní, což by pomohlo ke zvýšení mobility účetních a auditorských služeb v EU. Podle názorů příznivců přijetí
IFRS pro SME je podstatně snazší sestavovat finanční výkazy v souladu s IFRS pro
SME než podle plných IFRS, což je vhodné
jako výchozí bod i pro společnosti, které
plánují v budoucnu vstoupit na veřejný
kapitálový trh.
Odpůrci implementace IFRS pro SME
v EU zdůrazňují přílišnou komplexnost
a náročnost standardu pro použití zejména v menších společnostech. Také podle
názoru oponentů nemají společnosti operující pouze v jedné zemi potřebu, aby jejich
finanční výkazy byly srovnatelné na mezinárodní úrovni. Uživatelé upřednostňují
národní úpravu finančního výkaznictví
před harmonizovanými pravidly. A navíc
někteří oponenti upozorňují na svoje zkušenosti s aplikací plných IFRS, které ukazují, že srovnatelnost je i tak obtížná. Rozdíly
mezi plnými IFRS a IFRS pro SME jako národní právní úpravou byly označeny za
překážku plné srovnatelnosti. Oponenti také vyjádřili obavy z vyšší nejistoty týkající se
budoucího vývoje IFRS pro SME ve srovnání s relativní stabilitou účetních směrnic.
Většina respondentů se přiklání k názoru,
že účetní směrnice mají dominantní postavení v oblasti úpravy účetnictví v EU,
měly by poskytovat všeobecné účetní zásady pro sestavování finančních výkazů
v EU. Z odpovědí respondentů také vyplývá, že neshledávají významné rozdíly
mezi pravidly IFRS pro SME a účetními
směrnicemi EU. Tento fakt rovněž potvrzuje analýza konzistence účetních směrnic
EU a IFRS pro SME, která byla provedena
skupinou European Financial Reporting
Advisory Group (EFRAG). EFRAG porovnávala tisíce ustanovení ve směrnicích
s odpovídajícími ustanoveními v IFRS pro
SME. Na základě této komparační analýzy
bylo zjištěno, že existuje pouze šest významných rozdílů:
V IFRS pro SME narozdíl od směrnic
neexistují kategorie mimořádných nákladů a výnosů.
Existuje rozdíl v oceňování některých
finančních závazků, v IFRS pro SME
jsou oceňovány reálnou hodnotou, zatímco směrnice ani plné IFRS tento
způsob nepovolují.
Amortizace goodwillu je IFRS pro SME
stanovena na 10 let a čtvrtou směrnicí
na 5 let.
Okamžité vykázání negativního goodwillu ve výsledovce podle IFRS pro
SME není ve směrnicích EU povoleno.
Vykazování upsaných nesplacených
akcií jako snížení kapitálu podle IFRS
pro SME a jako pohledávka za upsaný
kapitál podle čtvrté směrnice.
IFRS pro SME zakazují zpětné snížení
ztráty ze snížení hodnoty goodwillu,
zatímco účetní směrnice to umožňují.
Řada respondentů pozitivně hodnotí
možnost rozhodnout se, zda a pro jaké
účetní jednotky přijmout IFRS pro SME,
kterou by mohly mít jednotlivé členské
státy. To by umožňovalo jednotlivým státům stanovit si vlastní kvantitativní kritéria
pro jejich přijetí, nebo rozhodnout, zda
bude povinnost sestavovat finanční výkazy v souladu s IFRS pro SME pouze pro
konsolidované závěrky nebo i pro individuální závěrky. Odpůrci volitelného přijetí
však požadují, aby byla aplikace IFRS
celosvětová a volají po povinné aplikaci
alespoň pro konsolidované výkazy.
Podle názorů odpůrců přijetí IFRS pro SME
není tento standard vhodný pro uspokojení interních informačních potřeb vedení
podniku, dále by jeho implementace zvýšila náklady na sestavování výkazů, stejně
jako na audit pro jednotlivé účetní jednotky a zvýšené nároky na obsah přílohy by
mohly v budoucnu znamenat konkurenční nevýhodu pro společnosti, které přijaly IFRS pro SME ve srovnání s jednotkami,
které používají méně náročná účetní pravidla. Dále by podle jejich názoru znamenala implementace vznik vysokých jednorázových nákladů spojených s přizpůsobením
informačních systémů novým pravidlům
31
a požadavkům, zaškolením pracovníků
a s převedením stávajících údajů do srovnatelné podoby. Pro většinu malých společností by splnění požadavků IFRS pro
SME znamenalo další náklady na profesionální pomoc externích účetních poradců
v souvislosti s implementací. Nárůst nákladů by se však mohl objevovat vždy
i v okamžicích, kdy by docházelo k revizi
standardu. Nárůst komplexnosti by mohl
vést k dalšímu zvyšování pravidelných nákladů na audit, společnosti by mohly pravidelně najímat účetní experty na pomoc
v oblastech, jako je výpočet odložené daně z příjmů, stanovení reálné hodnoty některých aktiv a závazků vyplývajících ze
zaměstnaneckých požitků po skončení
pracovního poměru. Požadavky standardu v uvedených oblastech však na druhé
straně činí finanční výkazy méně srozumitelné pro běžné uživatele.
Z reakcí respondentů lze vyvodit, že IFRS
pro SME jsou nejvhodnější pro velké
a střední společnosti, pro mezinárodní
skupiny podniků a dceřiné podniky,
jejichž mateřská společnost sestavuje výkazy v souladu s plnými IFRS. Standard vyhovuje zejména poskytovatelům kapitálu,
zatímco ostatním uživatelům, jako jsou
ostatní věřitelé, správci daně, vlastníci
a zaměstnanci, by lépe vyhovovala současná národní úprava účetnictví. Mezinárodní srovnatelnost finančních výkazů je
zmiňována jako hlavní argument ve prospěch IFRS pro SME. Mezinárodně platná
úprava finančního výkaznictví je považována za hlavní předpoklad pro získání zahraničních investorů, pro zjednodušení
sestavení konsolidovaných finančních výkazů multinacionálních společností a snížení nákladů na jejich sestavení. Jako méně vhodné se jeví využití IFRS pro SME
pro malé a mikro-podniky. Za omezující
faktor pro tyto společnost je považována
značná komplexnost standardu. Také úzké
spojení mezi účetnictvím a daněni v některých členských státech by mělo za následek
zvýšení administrativních nákladů z důvodu sestavování samostatných výkazů pro
účetní a daňové účely v těchto státech.
Při respektování všech výše uvedených
názorů a připomínek by bylo možné
v souvislosti s potenciální implementací
IFRS pro SME navrhnout následující třístupňový model v návaznosti na jednotlivé typy společností:
Tab. 2: Návrh účetního rámce EU
stupeň
systém výkaznictví
1
plné IFRS
veřejně obchodované společnosti
2
IFRS pro SME
účetní jednotky, které nejsou předmětem
veřejného zájmu (střední a malé)
3
národní úprava účetnictví mikro-podniky, případně některé malé
(vycházející ze směrnic)
podniky
I přes jisté výjimky většina respondentů
vyjádřila podporu plánům EU přijmout
IFRS pro SME, u nichž se předpokládá, že
by byly zavedeny pro malé a střední společnosti v dubnu 2012. Je však potřeba,
32
typ účetní jednotky
aby i pro implementaci tohoto standardu
existoval podobný schvalovací mechanismus, jako je tomu v případě plných IFRS,
aby bylo stvrzeno, že je v souladu se
směrnicemi EU v oblasti účetnictví.
Závěr
Vytvoření systému finančního výkaznictví
v souladu s jednotným rámcem v Evropě
je jistě pozitivním krokem směrem k dosažení konzistence, srovnatelnosti a relevance ve finančním výkaznictví v celé EU. Podobně to již od roku 2005 platí pro
konsolidované finanční výkazy velkých kapitálových společností obchodovaných na
registrovaných evropských trzích. Přes
skutečnost, že SME představují rozhodující část společností působících v členských
zemích EU, jejich finanční výkaznictví se
mezi jednotlivými zeměmi EU liší. Je proto
nezbytné podpořit úsilí k zavedení jednotného rámce finančního výkaznictví i pro tyto společnosti. Jako nejvhodnější řešení se
pro ně jeví implementace IFRS pro SME.
Možnost využití harmonizovaného vysoce
kvalitního systému finančního výkaznictví
může vést k zvýšení srozumitelnosti
a srovnatelnosti finančních informací, což
by mohlo být užitečné jak pro investory,
tak pro ostatní uživatele finančních výkazů. Jako vysoce pozitivní lze shledat skutečnost, že standard je v mnoha případech kratší a srozumitelnější než národní
právní úprava účetnictví některých zemí,
a tak může pomoci zvýšit kvalitu výkaznictví v některých zemích EU. EU by měla
umožnit členským státům volitelnou implementaci standardu, ale neměla by trvat
na jeho povinné implementaci. Ponechání
národních úprav účetnictví jako alternativního účetního rámce by bylo důležité
zejména pro ty účetní jednotky, které sestavují individuální účetní výkazy a operují pouze na domácím trhu, a dále pro
mikro-podniky, popřípadě pro daňové
účely. Z tohoto důvodu lze doporučit třístupňovou regulaci účetnictví, která by
zahrnovala výkaznictví podle plných IFRS,
podle IFRS pro SME a výkaznictví v souladu s národní úpravou účetnictví.
Revize stávajících směrnic EU týkajících se
účetnictví i následná revize národních
účetních úprav členských států je nezbytná pro zajištění konvergence s IFRS pro
SME. V řadě členských zemí je dosud
úzká vazba mezi účetními a daňovými pravidly, v těchto případech je nutné přimět
členské státy k tomu, aby byl vytvořen mechanismus pro transformaci účetního zisku
nebo ztráty vykázaného při použití pravidel IFRS pro SME na základ daně a nebylo
třeba sestavovat duplicitní výkazy.
■
doc. Ing. Hana Bohušová, Ph.D.
Přednáší na Ústavu účetnictví a daní Provozně ekonomické fakulty Mendelovy zemědělské
a lesnické univerzity v Brně. Otázkám harmonizace účetnictví ve světě, zejména v rámci EU,
a komparaci s českou právní úpravou účetnictví se věnuje dlouhodobě. V dané oblasti autorka
přednáší a publikuje jak v České republice, tak i v zahraničí.
Jste s obsahem časopisu spokojeni?
Jaká témata či typy informací byste uvítali nejvíce?
Co Vám v časopise chybí?
Váš názor je pro nás při tvorbě časopisu klíčový. Pokud se chcete ke kvalitě časopisu vyjádřit,
své připomínky a náměty posílejte na e-mail [email protected]. Budeme se na ně těšit.
33
Konsolidační celek dle IFRS
Ilustrativní příklad a situace
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková
V předchozím čísle časopisu v článku Konsolidační celek dle IFRS – výklad byly vymezeny
jednotlivé míry významného vlivu investora na
jednotku, do níž investoval podle aktuálních
IFRS. Nejsilnější mírou vlivu je rozhodující vliv
(ovládání), který je charakterizován jako moc
ovládat finanční a provozní politiky jiné jednotky
tak, aby byl z její činnosti získán prospěch.
Vyvratitelným předpokladem je, že ovládání existuje, drží-li investor v ovládané
společnosti více než 50 % hlasovacích
práv. Vedle výlučného uplatnění rozhodujícího vlivu existuje i společný (sdílený)
rozhodující vliv, kdy jinou jednotku ovládají dva nebo více investorů, kteří jsou
smluvně na společném ovládání dohodnuti. Jiným typem významného vlivu je
podstatný vliv, který je vymezen jako moc
investora účastnit se rozhodování o strategických a provozních politikách jednotky, do níž investoval. Vyvratitelným předpokladem je existence podstatného vlivu
při držení 20 až 50 % hlasovacích práv
(včetně obou hranic tohoto intervalu).
V prvé části byly vymezeny i okolnosti,
které výše zmíněné předpoklady vyvracejí.
PŘÍKLAD
Ve schématu na obrázku na straně 35 je
zobrazena skupina, za kterou bude konsolidovanou účetní závěrku sestavovat
společnost MAT. Ze schématu je patrný
podíl jednotlivých účetních jednotek na
vlastním kapitálu vlastněných účetních
jednotek v rámci této konkrétní skupiny.
Jak bylo uvedeno, nejsou pro rozhodnutí,
kterou metodu použít pro zahrnutí účetní
34
závěrky příslušné účetní jednotky do konsolidované účetní závěrky, rozhodující
vlastnické podíly, ale tzv. míra vlivu. Míra
vlivu může být ovlivněna mnoha faktory,
které se také musí vzít v úvahu. Některé
z těchto omezujících předpokladů jsou
uvedeny níže jako komentáře k některým
účetním jednotkám.
Společnosti BUK a DUB jsou společnosti
s ručením omezeným. Všechny ostatní
společnosti jsou akciové společnosti. Společnost SAD má sídlo v Irsku a společnost
BAR má sídlo v Turecku. Všechny ostatní
společnosti mají sídlo v tuzemsku. Na
společnost LED byl uvalen konkurs.
Správce konkursní podstaty se snaží
uspokojit veškeré závazky společnosti
v maximální míře a následně zrušit účetní
jednotku. Společnosti BUK a DUB spolu
uzavřely dohodu o společném ovládání
společnosti BAR. Při hlasování o důležitých záležitostech postupují po vzájemné
dohodě a ve vzájemné shodě. Společnost
VLK emitovala celkem 8 přednostních
akcií, z nichž každá představuje 5% vlastnický podíl na společnosti, a 6 kmenových
akcií, z nichž každá představuje 10%
vlastnický podíl na společnosti. Přednostní akcie zakládají právo na pravidelnou
KONSOLIDAČNÍ CELEK DLE IFRS
dividendu, avšak neváží se k nim hlasovací
práva, tj. neumožňují účast na rozhodování
o důležitých skutečnostech účetní jednotky.
Pouze kmenové akcie emitované společností VLK zakládají právo na rozhodování
o společnosti, neboť se k nim váží hlasovací práva. Společnost ZUB drží 7 přednostních akcií a 4 kmenové akcie (tj. celkem 7 × 5 % + 4 × 10 % = 75% vlastnický
podíl).
Obr. 1: Schéma skupiny s podíly účetních jednotek
Řešení:
Pro zahrnutí společnosti do konsolidované účetní závěrky není podstatné, zda je
společností s ručením omezeným nebo
akciovou společností. Taktéž není podstatné, kde má účetní jednotka své sídlo.
Pro zahrnutí do konsolidované účetní závěrky je potřeba vypočítat procento držených hlasovacích práv. Pro větší názornost
příkladu bude spočítán jak podíl vlastnický, tak i podíl na hlasovacích právech.
1. Vztah MAT, a. s. a MED, a. s.
Vlastnický podíl = 55 %
Hlasovací práva = 55 % (rozhodující vliv)
Z účetní jednotky MAT, která je v rámci této
skupiny mateřskou jednotkou, vede přímá vazba do účetní jednotky MED. V rámci zadání není uvedena žádná okolnost,
která by změnila výši vlivu, a proto je míra
hlasovacích práv shodná s procentuální
hodnotou vlastnického podílu.
2. Vztah MAT, a. s. a SAD Inc.
Vlastnický podíl = 40 % + 55 % × 15 % =
= 48,25 %
Hlasovací práva = 40 % + 15 % = 55 %
(rozhodující vliv)
Kdyby MAT, a. s. rozhodovala podle vlastnického podílu, pak by se chybně mohla
domnívat, že má ve společnosti SAD Inc.
pouze podstatný vliv. Z podhledu konsolidace má MAT, a. s. ve společnosti SAD
Inc. vliv rozhodující, neboť ovládá 40 %
hlasovacích práv přímo a další 15 %
hlasovacích práv nepřímo, přes společnost MED, a. s. Díky tomu, že MAT, a. s.
35
má v MED, a. s. rozhodující vliv, neexistuje možnost, že by ji ostatní vlastníci mohli
přehlasovat, má se tedy za to, že 15 %
hlasů, které MED, a. s. drží, společnost
MAT, a. s. může plně ovládat. Celkem tedy MAT ovládá 40 % hlasovacích práv přímo, 15 % nepřímo, a proto má ve společnosti SAD Inc. rozhodující vliv.
POZNÁMKA
Pokud by sestavovala konsolidovanou účetní závěrku společnost MED, a. s., pak by společnost
SAD Inc. do konsolidované skupiny vůbec zahrnuta nebyla, protože MED, a. s. sama o sobě nemá ve společnosti SAD Inc. ani podstatný vliv.
Z pohledu mateřské společnosti MAT, a. s. však
účetní jednotka SAD Inc. do konsolidované
účetní závěrky zahrnuta být musí, protože MAT,
a. s. v této jednotce uplatňuje vliv rozhodující.
5. Vztah MAT, a. s. a DUB, s. r. o.
Vlastnický podíl = 55 % × 80 % = 44 %
V důsledku toho, že má MAT, a. s. ve společnosti MED, a. s. rozhodující vliv, pak
plně ovládá 80 % hlasovacích práv na
společnosti BUK, s. r. o. Společnost BUK,
s. r. o. bude do konsolidované účetní závěrky zahrnuta metodou plné konsolidace
pro zachycení rozhodujícího vlivu, ačkoliv
vlastnický podíl je ve výši 44 %.
3. Vztah MAT, a. s. a DAR, a. s.
6. Vztah MAT, a. s. a BAR Inc.
Vlastnický podíl = (40 % + 55 % × 15 %) ×
× 40 % = 48,25 % × 40 % = 19,30 %
Hlasovací práva = 40 % (podstatný vliv)
Vlastnický podíl = (55 % × 70 %) × 35 % +
+ (55 % × 80 %) × 35 % = 38,50 % × 35 % +
+ 44 % × 35 % = 28,8875 %
Hlasovací práva = 35 % + 35 % = 70 %
V důsledku toho, že má MAT, a. s. ve společnosti SAD Inc. rozhodující vliv, pak plně ovládá 40 % hlasovacích práv na společnosti DAR, a. s. Společnost DAR, a. s.
bude do konsolidované účetní závěrky zahrnuta ekvivalenční metodou, která se
používá při zachycení podstatného vlivu,
ačkoliv vlastnický podíl na této účetní jednotce nedosahuje ani 20 % (což je tradiční dolní hranice procenta hlasovacích
práv pro podstatný vliv).
4. Vztah MAT, a. s. a BUK, s. r. o.
Vlastnický podíl = 55 % × 70 % = 38,50 %
V důsledku toho, že má MAT, a. s. ve společnosti MED, a. s. rozhodující vliv, pak plně ovládá 70 % hlasovacích práv na společnosti BUK, s. r. o. Společnost BUK, s. r. o.
36
bude do konsolidované účetní závěrky zahrnuta metodou plné konsolidace, která
se používá pro zachycení rozhodujícího
vlivu, ačkoliv vlastnický podíl na této účetní jednotce dosahuje necelých 39 %.
MAT, a. s. má jak v BUK, s. r. o., tak i v DUB,
s. r. o. rozhodující vliv. Proto je možný prostý
součet hlasovacích práv z BUK, s. r. o. do
BAR Inc. a z DUB, s. r. o. do BAR Inc.
Z pohledu mateřské jednotky bude společnost BAR Inc. do konsolidované účetní
závěrky zahrnuta metodou plné konsolidace, která se používá pro rozhodující vliv.
POZNÁMKA
Pokud by společnosti BUK, s. r. o. nebo DUB, s. r. o.
sestavovaly ( jakožto mateřské jednotky) svou
konsolidovanou účetní závěrku, pak by v této
konsolidované účetní závěrce byla společnost
BAR zahrnuta metodou používanou pro společný rozhodující vliv, tj. buď metodou poměrné
konsolidace nebo ekvivalenční metodou. Z pohledu mateřské jednotky MAT, a. s. je BAR ovládána, tzn. je pod rozhodujícím vlivem.
7. Vztah MAT, a. s. a LUX, a. s.
Vlastnický podíl = [(55 % × 70 %) × 35 % +
+ (55 % × 80 %) × 35 %] × 25 % + [(40 % +
+ 55 % × 15 %) × 40 %] × 75 % = 28,8875 % ×
× 25 % + 19,30 % × 75 % = 21,69 %
Hlasovací práva = 25 % (podstatný vliv)
MAT, a. s. má ve společnosti BAR Inc. rozhodující vliv, proto plně ovládá 25 % hlasovacích práv ve společnosti LUX, a. s.,
které ovládá právě prostřednictvím společnosti BAR Inc. Ve společnosti DAR, a. s.
má společnost MAT pouze podstatný vliv
(40 %), nelze tedy 75 % hlasovacích práv,
které drží společnost DAR, a. s., připočítat
do celkové výše hlasovacích práv. Je to
z toho důvodu, že mimo skupinu existuje
60% podíl na hlasovacích právech na společnosti DAR a. s. a existuje tedy možnost,
že někdo jiný může plně ovládat těchto 75 %
hlasovacích práv na společnosti LUX a. s.
8. Vztah MAT, a. s. a LAK, a. s.
Vlastnický podíl = [(40 % + 55 % × 15 %) ×
× 40 %] × 50 % + {[(55 % × 70 %) × 35 % +
+ (55 % × 80 %) × 35 %] × 25 % + [(40 % +
+ 55 % × 15 %) × 40 %] × 75 %} × 50 % =
= 19,30 % × 50 % + 21,69 % × 50 % = 10,94 %
Hlasovací práva nejsou počítána, vzhledem
k tomu, že MAT nemá ve společnostech
DAR, a. s. ani LUX, a. s. rozhodující vliv,
v obou má jen vliv podstatný. LAK, a. s. tudíž
nebude zahrnut do konsolidačního celku,
dokonce nebude na něm ze strany MAT ani
aplikována ekvivalenční metoda. Vzhledem
k tomu, že společnost DAR má ve společnosti
LAK rozhodující vliv, naskýtá se otázka,
zda může mateřská jednotka MAT zahrnout do konsolidované závěrky společnost
DAR pomocí ekvivalenční metody aplikované na nekonsolidované nebo konsolidované účetní závěrce DAR, a. s. Odpověď na tuto otázku není dle aktuálního
znění příslušných mezinárodních účetních
standardů jednoznačná. Domníváme se,
že lze použít ekvivalenční metodu na konsolidované účetní závěrce DAR, a. s.,
avšak tak, že je aplikována jen na změny
podílu společnosti DAR na vlastním kapitálu společnosti LAK. Pro zadané uspořádání
vztahů je však nejdůležitější skutečnost, že
společnost LAK, a. s. může být ovládána akcionáři, kteří jsou mimo skupinu MAT.
9. Vztah MAT, a. s. a RAK, a. s.
Vlastnický podíl = [(55 % × 70 %) × 35 % +
+ (55 % × 80 %) × 35 %] × 80 % = 28,8875 % ×
× 80 % = 23,10 %
S ohledem na to, že MAT, a. s. má ve společnosti BAR Inc. rozhodující vliv, ovládá
účetní jednotku RAK a. s. 80 %, tj. také
rozhodujícím vlivem. Vlastnický podíl ve
společnosti RAK, a. s. vychází paradoxně
pouze ve výši 23,10 %, ten však není pro
zahrnutí do konsolidované účetní závěrky
za skupinu MAT relevantní.
10. Vztah MAT, a. s. a ZUB, a. s.
Vlastnický podíl = (55 % × 80 %) × 60 % +
+ {[(55 % × 70 %) × 35 % + (55 % × 80 %) ×
× 35 %] × 80 %} × 30 % = 44 % × 60 % +
+ 23,10 % × 30 % = 33,33 %
Hlasovací práva = 30 % + 60 % = 90 %
Mateřská jednotka MAT, a. s. má v obou
společnostech DUB, s. r. o. a RAK, a. s.
rozhodující vliv. Proto je možné sečíst výše hlasovacích práv a v konečném důsledku je jednotka RAK, a. s. do konsolidované účetní závěrky zahrnuta metodou,
která se používá pro rozhodující vliv.
11. Vztah MAT, a. s. a VLK, a. s.
Vlastnický podíl = 〈(55 % × 80 %) × 60 % +
+ {[(55 % × 70 %) × 35 % + (55 % × 80 %) ×
37
× 35 %] × 80 %} × 30 %〉 × 75 % = 33,33 % ×
× 75 % = 25 %
Hlasovací práva = (4 × 10 %) / (6 × 10 %) =
= 66,67 % (rozhodující vliv)
Jednotka ZUB, a. s., ve které má MAT, a. s.
rozhodující vliv, drží 4 akcie z celkových
6 akcií představujících hlasovací práva.
Přednostní akcie se pro posouzení hlasovacích práv neberou v úvahu. Společnost
ZUB, a. s. má tedy ve společnosti VLK,
a. s. rozhodující vliv (66,67 % hlasovacích
práv) a stejně tak i z pohledu skupiny
MAT je ve společnosti VLK, a. s. uplatňován rozhodující vliv.
12. Vztah MAT, a. s. a LED, a. s.
Vlastnický podíl = 55 % × 10 % + |〈(55 % ×
× 80 %) × 60 % + {[(55 % × 70 %) × 35 % +
+ (55 % × 80 %) × 35 %] × 80 %} × 30 %〉 ×
× 75 %| × 90 % = 55 % × 10 % + 25 % ×
× 90 % = 28 %
Hlasovací práva = 0 % (společnost nebude zahrnuta do konsolidačního celku,
ovládá ji správce konkursní podstaty)
Pokud by společnost LED, a. s. nebyla
v konkursu, pak by mateřská společnost
MAT, a. s. ovládala 100 % hlasovacích
práv (10 % + 90 %), neboť má jak ve společnosti MED, a. s., tak i ve společnosti
VLK, a. s. rozhodující vliv. Jednotka LED,
a. s. je však v konkursu a je řízena (ovládána) správcem konkursní podstaty.
Společnost MAT, a. s. ve společnosti LED,
a. s. nemůže vykonávat rozhodující vliv,
a proto bude společnost LED, a. s. vyloučena z konsolidačního celku.
Závěr:
Konsolidační celek (skupinu) podle IFRS
budou tvořit mateřská společností MAT,
a. s. a jí zahrnuté dceřiné společnosti
MED, a. s., SAD Inc., BUK, s. r. o., DUB,
s. r. o., BAR Inc., RAK, a. s., ZUB, a. s.
a VLK, a. s., a to metodou plné konsolidace.
38
Podíly na přidružených společnostech
DAR, a. s. a LUX, a. s. budou v konsolidované účetní závěrce oceněny ekvivalenční
metodou. Společnost LAK, a. s. se případně může promítnout v konsolidaci skupiny MAT, pouze pokud bude DAR, a. s.
předmětem aplikace ekvivalenční metody
jako konsolidovaná skupina DAR. Společnost LED, a. s. se v konsolidované účetní
závěrce MAT projeví jen jako akcie zahrnuté do konsolidované závěrky z individuálních rozvah společností MAT a VLK.
Míru vlivu v řadě případů ovlivňují další
skutečnosti, které je třeba při sestavování konečné podoby konsolidačního celku
vzít v úvahu. Některé z těchto faktorů
byly popsány v předchozím příkladu.
Existuje řada dalších, z nichž alespoň některé uvádí následující specifické situace:
Situace 1
Účetní jednotka A vlastní 45% akciový podíl na společnosti B. Zároveň má možnost
do představenstva, které řídí společnost B,
zvolit (a zároveň i odvolat) 6 členů představenstva z celkových 10. Jaký vliv má
společnost A ve společnosti B? Jakou metodou bude společnost B zahrnuta do
konsolidované závěrky sestavované
společností A?
Řešení:
Společnost A vykonává v důsledku možnosti dosazení 60 % (6 členů z celkových 10) členů představenstva ve společnosti B rozhodující vliv. Společnost B bude do konsolidované účetní závěrky zahrnuta plnou metodou.
Situace 2
Účetní jednotka C drží tzv. „zlatou“ akcii
společnosti Z. Tato „zlatá akcie“ sice představuje pouhý 2% podíl na vlastním kapitálu na společnosti Z, avšak při rozhodování
o důležitých skutečnostech společnosti Z,
má společnost C právo veta. Společnost
C tak může zamezit každému rozhodnutí,
které by nebylo podle jejích představ.
K dosažení rozhodnutí je vždy potřeba
souhlas akcionáře, vlastnícího „zlatou
akcii“. Jaký vliv má společnost C ve společnosti Z? Jakou metodou bude společnost Z zahrnuta do konsolidované závěrky sestavované společností C?
Řešení:
Společnost C vykonává ve společnosti
Z rozhodující vliv, protože bez jejího souhlasu nemohou být přijata důležitá ekonomická a jiná rozhodnutí.
Situace 3
Společnost M drží 60 % akcií společnosti
D. Společnost I drží 40 % akcií D. Všechny
akcie představují shodná hlasovací práva.
Jaký vliv mají společnosti M a I ve společnosti D? Pokud by účetní jednotky M
i I sestavovaly konsolidovanou účetní závěrku, měly by v ní zahrnutou účetní jednotku D?
Řešení:
Je zřejmé, že M má ve společnosti D rozhodující vliv. Je otázkou, zda jednotka
I má ve společnosti D podstatný vliv, když
stejně o důležitých skutečnostech společnosti D nemůže rozhodnout. Ačkoliv by
se mohlo zdát, že společnost I nemá ve
společnosti D rozhodující vliv, nemusí být
tato odpověď správná. Pokud se společnost I bude moci účastnit rozhodování
o společnosti D, pak má I v D podstatný
vliv a v konsolidované účetní závěrce
ocení akcie této společnosti ekvivalenční
metodou.
Situace 4
Společnost X má 30% podíl na společnosti U. Společnost Y má také 30% podíl
na společnosti U. Společnosti se dohodly,
že společnost Y bude při důležitých rozhodováních hlasovat vždy tak, jak bude
hlasovat společnost X. Vykonávají obě
společnosti ve společnosti U společný
rozhodující vliv? Bude možné zahrnout
společnost U do konsolidovaných účetních závěrek obou společností (tj. X a Y)
poměrnou metodou?
Řešení:
S ohledem na skutečnost, že společnost
Y bude hlasovat tak, jak bude hlasovat X,
tedy že společnost Y sama za sebe nebude rozhodovat, jen připojí svůj podíl při
hlasování ke společnosti X, nelze to považovat za společný rozhodující vliv. Z textu
vyplývá, že společnost X má ve společnosti U rozhodující vliv (30 % + 30 % =
= 60 %) a zahrne účetní závěrku společnosti U do konsolidované účetní závěrky
plnou metodou. Společnost Y, pokud má
alespoň informace o důležitých krocích
společnosti U, může být přítomna na
jednáních představenstva (tj. má moc
účastnit se rozhodování o finančních
a operativních politikách U), pak má ve
společnosti U podstatný vliv a vykáže
akcie této společnosti v konsolidované
účetní závěrce ekvivalenční metodou.
Situace 5
Společnost P drží 38 % akcií společnosti F.
Dále existuje dalších 620 akcionářů, z nichž
každý má 0,1 % akcií. Má společnost P ve
společnosti F rozhodující vliv? Bude společnost F zahrnuta do konsolidované
účetní závěrky?
Řešení:
Ačkoliv je spíše pravděpodobné, že se
620 akcionářů vlastnících 0,1 % při hlasování obvykle rozdělí na dvě velké části
a společnost P pak bude mít při hlasování
rozhodující slovo, nelze společnosti
P uznat rozhodující vliv. Existuje možnost,
že se drobní akcionáři spojí a dají dohromady více než 50 % hlasů a společnost P
bude nucena jejich rozhodnutí akceptovat
i proti své vůli. To se může stát například
při hlasováních týkajících se nekontrolních
39
podílů. Společnost P má proto v jednotce F
podstatný vliv a do své konsolidované
účetní závěrky zahrne akcie společnosti F
ekvivalenční metodou.
Závěr
Konsolidační celek tvoří mateřská jednotka a všechny její dceřiné jednotky, tj. jednotky, u nichž je uplatňován rozhodující
vliv. Dceřiné jednotky jsou konsolidovány
metodou plné konsolidace. Do konsolidované závěrky jsou při identifikaci sdíleného rozhodujícího vlivu zahrnuty i spoluovládané jednotky, a to buď metodou
poměrné konsolidace nebo ekvivalenční
metodou. Konsolidovaná účetní závěrka
rovněž obsahuje v případě podstatného vlivu
investice do přidružených jednotek zachycené ekvivalenční metodou. Konsolidovaná
účetní závěrka rovněž obsahuje investice
do dalších jednotek, které nejsou vykazovány zmíněnými metodami konsolidace
nebo ekvivalenční metodou, protože nebyla
splněna příslušná požadovaná kritéria. Tyto
investice jsou vykazovány jinými účetními
metodami podle příslušných standardů
[např. metodou pořizovacích nákladů,
metodou ocenění fair value s vykázáním
jejích změn ve výsledku hospodaření (profit or loss), metodou ocenění fair value
s vykázáním jejích změn v ostatních složkách úplného výsledku (other comprehensive income)].
Konsolidované účetní závěrce a vymezení
konsolidačního celku podle současných
českých účetních předpisů a standardů
bude věnována pozornost v pokračování
našeho cyklu věnovaného konsolidaci
účetních závěrek. Vymezení konsolidačního celku podle očekávaných nových nebo
novelizovaných mezinárodních standardů
účetního výkaznictví bude věnován článek
po jejich definitivním schválení. Konsolidačním metodám a ekvivalenční metodě
budou věnovány další články našeho cyklu.
Článek je zpracován jako jeden z výstupů
výzkumného projektu Rozvoj účetní
a finanční teorie a její aplikace v praxi
z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MSM6138439903.
■
doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D.
Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů
Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví.
Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR
a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor
Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní
asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti.
Ing. Marie Zelenková, Ph.D.
Je odbornou asistentkou katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, specializuje se na
výuku v rámci kurzů konsolidovaná účetní závěrka a daně v účetnictví. V roce 2004 úspěšně
ukončila doktorské studium, obor účetnictví a finanční řízení podniku. Kromě odborné
publikační činnosti je v současné praxi činná i jako účetní poradce.
40
Daňová kontrola
Martin Děrgel
Kdyby správci daně neměli možnost kontrolovat plnění daňových
povinností, sotva by daně někdo z českých poplatníků a plátců přiznával a platil ve správné výši. Je už to zkrátka v lidské ( jistě nejen
české) povaze, že pokud víme, že za porušení zákona nic nehrozí,
snadno „přehlédneme“, kde začíná „nelegálno“. A tak hrozba potenciální daňové kontroly a následného doměrku daně visící jak Damoklův meč nad poplatníky a plátci daní je jejich učitelem spořádaného
daňového života i hlavním „zaměstnavatelem“ daňových poradců.
Co je to
daňová kontrola
Nad tímto tématem se mi vždycky vybaví
povedený kreslený vtip pana Vladimíra
Renčína zachycující interní školení správců daně, na němž školitel praví: „Na jedné
straně jsme my – vážení zaměstnanci finančního úřadu – a na straně druhé jsou
daňoví poplatníci, nazývejme je pro jednoduchost – gaunery.“
Obdobně jako je vedoucí přirozeně
a správně oprávněn kdykoli kontrolovat
podřízené zaměstnance nebo objednatel
provádění díla zhotovitelem, tak i správci
daně mají právo prověřovat tvrzení daňových subjektů – tedy údajů, které uvedou
v daňovém přiznání, hlášení nebo vyúčtování. Tato povinnost tvrzení by totiž bez
návazné povinnosti unést důkazní břemeno všech tvrzených a souvisejících skutečností neměla smysl.
Daňová kontrola tak nepřímo (stálou
hrozbou jejího provedení a odhalení daňových chyb a podvodů) i přímo (když při
ní správci daně zjistí nepravosti daňových
subjektů) naplňuje hlavní cíl správy daní
– správné zjištění a stanovení daní. Existují sice další obdobně působící nástroje,
jako je místní šetření nebo vytýkací řízení
alias postup k odstranění pochybností,
ale daňová kontrola je v tomto směru nejefektivnější a nejznámější.
Když od 1. ledna 2011 nahradil dosavadní zákon č. 337/1992 Sb., o správě daní
a poplatků, ve znění pozdějších předpisů
(„ZSDP“) nový procesní předpis – zákon
č. 280/2009 Sb., daňový řád („DŘ“)
– přinesl sebou mj. i poněkud odlišnou
právní úpravu daňové kontroly. Z valné
části pod vlivem judikatury Nejvyššího
správního soudu a Ústavního soudu, dílem z ohlasů praxe tu ve prospěch daňových subjektů, jindy spíše „jdoucí na ruku“
správců daně. Stěžejní pasáže upravující
daňovou kontrolu najdeme zejména ve
čtyřech paragrafech:
§ 85 DŘ – vymezuje předmět kontroly
a stanoví podmínky jejího opakování,
§ 86 DŘ – stanoví práva a povinnosti
daňového subjektu v průběhu kontroly,
§ 87 DŘ – kdy je kontrola zahájena
a následky jejího neumožnění,
§ 88 DŘ – náležitosti zprávy o daňové
kontrole a důsledky odmítnutí jejího
podepsání.
41
Daňová kontrola ale zasahuje do řady dalších
ustanovení, z nichž k těm významnějším
patří důkazní prostředky, lhůta pro stanovení daně, dodatečné přiznání nebo vyúčtování a stanovení daně podle pomůcek.
Zahájení daňové
kontroly
Zákon ani žádný interní pokyn Ministerstva financí správcům daně nestanovují
kritéria koho a kdy mají přijít zkontrolovat. Nicméně ze zkušeností lze prozradit,
že největší pravděpodobnost mají plátci
DPH vykazující soustavné nebo nezvykle
velké nadměrné odpočty, dále poplatníci
daní z příjmů, kteří jsou dlouho ve ztrátě,
a často daňová kontrola zaklepe i na dveře poplatníka či plátce, který hodlá ukončit podnikání. Protože žijeme v reálném
světě, je třeba dodat, že značný podíl na
nenadálých kontrolách mají i udání, případně podněty policie. A pochopitelně,
prokáže-li se daňovému subjektu určité
pochybení na jedné dani nebo v jednom
zdaňovacím období, je nasnadě, že bude
následovat prověření širšího spektra jeho
daňových povinností.
Daňová kontrola je zahájena prvním úkonem správce daně vůči daňovému subjektu,
při kterém:
je vymezen
– předmět a
– rozsah daňové kontroly a
správce daně začne
– zjišťovat daňové povinnosti nebo
– prověřovat tvrzení daňového subjektu nebo
– jiné okolnosti rozhodné pro správné zjištění a stanovení daně.
Jelikož v souladu s § 134 odst. 2 DŘ se pro
potřeby vymezení předmětu daňového
42
řízení daň posuzuje buď ke zdaňovacímu
období nebo ve vztahu k jednotlivé skutečnosti, měl by správce daně při zahájení kontroly
vždy jasně vymezit její předmět. Tedy jaké daně se bude týkat a jakého jejího zdaňovacího období, resp. u daní bez zdaňovacího
období (darovací, dědická a z převodu nemovitostí) jaké daňově významné události.
V rámci takto stanoveného předmětu
kontroly ovšem může „čarovat“ s jejím
rozsahem, tedy s tím, na co se konkrétně
zaměří. S ohledem na právní omezení
opakovaní kontrol (viz dále) totiž vzrostl
význam dílčích kontrol, které nijak omezeny nejsou. Přitom rozsah kontroly lze
kdykoli v jejím průběhu měnit – rozšiřovat či zužovat, stejně tak může být kontrola prováděna společně pro více daňových řízení (různé daně nebo roky).
PŘÍKLAD
Kouzla s vymezením předmětu
a rozsahu kontroly
Správce daně 3. března telefonicky sdělil
panu Novákovi, že u něj zahajuje daňovou kontrolu daně z příjmů za rok 2009
(tj. předmět kontroly) ohledně daňových
výdajů (rozsah kontroly). Ohlásil se u něj
k návštěvě na 10. 3. Jelikož k žádnému
zjišťování ani prověřování ale ještě nedošlo, nebyla kontrola zahájena.
Podle ohlášení 10. března zaklepala úřední osoba (tj. oprávněný zaměstnanec finančního úřadu) na dveře pana Nováka
v místě jeho bydliště. Otevřel jim bledý
poplatník, který se ihned omluvil, že jej
náhle přepadla chřipka, což dokládal i potvrzením od lékaře o jeho dočasné pracovní neschopnosti. Současně úřední
osobu odkázal na svou provozovnu cca
100 km daleko, kde má všechny firemní
doklady uschovány. Pan Novák bez protestu podepsal protokol o zahájení daňové
kontroly, leč úřední osoba do označené
DAŇOVÁ KONTROLA
provozovny odjela až 14. 3., kdy se poprvé začetla do požadovaných dokladů
o daňových výdajích pana Nováka.
Třebaže se o tom ještě mezi odborníky vedou
diskuze, vypadá to, že k zahájení daňové
kontroly došlo až 14. 3., kdy správce daně
skutečně (fyzicky) začal zjišťovat a prověřovat
tvrzení poplatníka. Poznamenejme, že podle
ZSDP by bylo možno za zahájení kontroly
považovat již její telefonické oznámení
3. 3., po kterém bez většího otálení (nejpozději cca do měsíce) došlo k reálnému prověřování daňových povinností poplatníka.
Poté co úřední osoba zjistila záplavu dokladů pana Nováka, omezila rozsah kontroly pouze na daňové odpisy. Klidně tak
může třeba za půl roku přijít znova a u daně z příjmů za stejný rok 2009 prověřit zase pouze výdaje související s provozem
automobilů, pak třeba jen výdaje související se zaměstnanci a provést jiné dílčí kontroly... Smysl tohoto členění je v tom, že
nepůjde o opakované kontroly, které DŘ
pod tlakem soudů výrazně omezuje.
Anebo může správce daně postupovat
právě naopak, že když shlédne nepořádek
a nesrovnalosti v daňových výdajích pana
Nováka za rok 2009, poměrně logicky
rozšíří probíhající kontrolu také na roky
2008 a 2010. Stejně tak může „jedním
vrzem“ prověřit i silniční daň nebo DPH
apod. Opět to zřejmě udělá chytře tak, že
tyto rozšířené předměty kontroly poněkud omezí, aby si nezavřel vrátka pro kvazi opakované (dílčí) kontroly.
Nebraňte se
kontrole!
Nejdůležitější poselství z tohoto příspěvku je, abyste nebránili zahájení kontroly.
I když zajisté nikoho kontrola nepotěší, je
třeba důrazně varovat před bráněním
jejímu provedení. Je tomu obdobně jako
při návštěvě exekutora. Zabouchnutí dveří před nosem úřední osoby je v obou případech jen Pyrrhovým vítězstvím. Neumožní-li daňový subjekt zahájit daňovou
kontrolu, bude k tomu záhy elektronicky
nebo písemně vyzván.
Ve výzvě bude stanovena lhůta (nelze ji
prodloužit), ve které je daňový subjekt povinen správci daně sdělit den a hodinu v rámci úředních hodin správce daně, kdy bude
připraven k zahájení daňové kontroly:
tento den musí sdělit správci daně nejméně 3 pracovní dny předem a
nejpozději patnáctý den ode dne uplynutí lhůty uvedené ve výzvě.
Nevyhoví-li daňový subjekt výzvě ve stanovené lhůtě, aniž by sdělil správci daně,
jaké pro to má závažné důvody, nebo neumožní-li ve sděleném termínu zahájit
a následně provést daňovou kontrolu,
může správce daně stanovit daň tzv.
podle pomůcek, které si opatří i bez součinnosti s ním, nebo daň sjednat.
PŘÍKLAD
Pozor na bránění daňové kontrole
Paní Jana měla špatný den a jako koruna
všemu u ní zaklepal kontrolor finančního
úřadu, kterého tak rázně odbyla. Ve středu 16. 3. našla v datové nebo poštovní
schránce výzvu správce daně, v níž jí stanovil lhůtu 10 dní – počítáno ode dne následujícího po doručení – která skončí 26. 3.,
do kdy má oznámit zahájení kontroly.
Nejdříve navrhnutým termínem kontroly
může být pondělí 21. 3., pokud to Jana
stihne sdělit správci daně hned v den doručení výzvy (středa 16. 3.). Nejpozději
v pondělí 28. 3. (protože poslední den
desetidenní lhůty končí v sobotu 26. 3.)
43
musí paní Jana sdělit termín možného zahájení kontroly, a to v rozmezí od čtvrtku
31. 3. do pátku 8. 4. ( je nutno navrhovat
jen pracovní dny v době do 15 dnů ode
dne následujícího po skončení lhůty).
provedené opakované kontroly (viz níže),
přičemž toto prodloužení lhůty se nebude
týkat jen omezeného rozsahu podrobeného kontrole, ale dolehne na celý předmět
kontroly.
Pokud by paní Jana na výzvu nereagovala
anebo nectila stanovené a zákonné termíny (bez závažného důvodu), pak by jí
správce daně mohl kontrolovanou daň
např. z příjmu za rok 2009 stanovit podle
pomůcek. To by mohlo být např. daňové
přiznání za rok 2009 úspěšnějšího konkurenta v oboru podnikání paní Jany, přičemž
její právní obrana před takovýmto postupem by byla jen velmi slabá a nejistá.
Obecně totiž platí, že jsou-li naplněny podmínky pro využití pomůcek, tak jejich přiměřenost již soud příliš zkoumat nemůže.
Připomeňme si, že podle DŘ daň nelze
stanovit po uplynutí lhůty pro stanovení
daně, která činí 3 roky a počne běžet uplynutím lhůty pro podání řádného daňového přiznání, nebo dne splatnosti (nebyla-li
povinnost podat přiznání). Až na výjimky
lhůta pro stanovení daně končí nejpozději
uplynutím 10 let od jejího počátku.
Od účinnosti DŘ již nelze zahájenou daňovou kontrolu zhatit nebo zkomplikovat
správcům daně přesídlením firmy. Dojde-li
totiž v průběhu daňové kontroly ke změně místní příslušnosti – tedy bude-li daňový subjekt nově spadat pod jiný finanční
úřad, může (ale také nemusí) ji přesto
dokončit správce daně, který kontrolu
zahájil. Jak je známo, riziko kontroly v Praze je podstatně nižší než v malém „okresním“ městě.
Prodloužení lhůty
pro doměření daně
o 3 roky
I daňová kontrola bez doměrku má pro
správce daně nemalý význam. Automaticky totiž o další tři roky prodlouží lhůtu
pro stanovení alias doměření daně, a to
ode dne zahájení kontroly. Platí to přitom
i pro zmíněné dílčí kontroly nebo legálně
44
PŘÍKLAD
Daňová kontrola prodlužuje hrozbu
doměrku
ABC, s. r. o. přiznala za rok 2010 nezvykle
vysokou daňovou ztrátu u daně z příjmů,
přičemž přiznání podala již 20. února
2011, třebaže pro ni platila základní lhůta
do 1. 4. 2011. Lhůta pro stanovení daně
z příjmů za rok 2010 by tak skončila 2. 4.
2014. Ovšem 11. 11. 2011 byla u dotyčného poplatníka zahájena daňová kontrola roku 2010, která byla co do rozsahu
omezena pouze na kontrolu příjmů (výnosů) a daňových odpisů.
Přestože úřední osoby žádná pochybení
nenašly, prodloužila se lhůta pro stanovení daně z příjmů za rok 2010 až do 12. 11.
2014. Následně 15. 3. 2012 začal předmětný rok i daň znovu kontrolovat správce daně, nyní se oficiálně zaměřil na prověření nákladů z titulu přijatých externích
služeb a tvorby opravných položek.
Sice ani tentokrát nic nekalého neodhalil,
přesto musí ABC, s. r. o. počítat s možností doměření daně z příjmů za rok 2010
nově až do 16. 3. 2015. A to nikoli jen
co do úzce vymezeného kontrolovaného
rozsahu.
DAŇOVÁ KONTROLA
Omezení
opakovaných kontrol
ZSDP nijak neomezoval opakování daňových kontrol, k nimž proto mohl správce
daně přistoupit jenom proto, že poprvé
kontrolu odbyl. Naštěstí dal Nejvyšší
správní soud již dříve jasně najevo, že, byť
nenapsaná, existují reálná omezení opakování daňové kontroly. Je jenom dobře,
že tato pravidla výslovně převzal nový DŘ.
Daňovou kontrolu, která se týká skutečností, které již byly v souladu s vymezeným rozsahem kontrolovány, je možné
opakovat pouze tehdy,
pokud správce daně zjistí nové skutečnosti nebo důkazy, které nemohly být bez
zavinění správce daně uplatněny v původní daňové kontrole a které zakládají
pochybnosti o správnosti, průkaznosti
nebo úplnosti dosud stanovené daně
nebo tvrzení daňového subjektu – takto
lze daňovou kontrolu opakovat pouze
v rozsahu, který odpovídá nově zjištěným
skutečnostem nebo důkazům, nebo
daňový subjekt učiní úkon, kterým
mění svá dosavadní tvrzení (v praxi
půjde zejména o dodatečná daňová přiznání, s nimiž by se proto mělo raději
výrazně šetřit...) – takto lze daňovou
kontrolu opakovat pouze v rozsahu,
který odpovídá změně dosavadního tvrzení daňového subjektu.
Správci daně by tak měli provést daňovou
kontrolu perfektně vždy napoprvé. Jak ale
bylo výše předesláno, vedeni metodikou
Ministerstva financí se učí těmto omezujícím podmínkám efektivně čelit. Takže přibývá účelově úzce vymezených daňových
kontrol. Například poprvé správce daně
bude oficiálně kontrolovat daň z příjmů
za rok 2009 jen ohledně opravných položek, podruhé prověří pouze odpisy a potřetí zkontroluje třeba zásoby.
Tyto tři dílčí daňové kontroly daně z příjmů za rok 2009 přitom nebudou posuzovány jako „opakované“, a tedy jako a priori zapovězené. Samozřejmě, že reálně
přitom finanční úředníci vždy zkontrolují
i něco více, čemuž bude problematické
účinně zabránit, protože v účetnictví a daních se dá říci, že vše souvisí se vším.
Práva a povinnosti
kontrolovaného
subjektu
Je nasnadě, že v rámci daňové kontroly
bude mít kontrolovaný daňový subjekt
uloženo více procesních povinností než
práv. Začněme těmi nemnoha právy, na
nichž můžeme trvat a která je prospěšné
mít na paměti:
být přítomen jednání s vlastními zaměstnanci nebo dalšími osobami, které
vykonávají činnosti daňového subjektu,
předkládat v průběhu daňové kontroly důkazní prostředky nebo navrhovat
provedení důkazních prostředků, které samotný daňový subjekt nemá
k dispozici,
vyvracet pochybnosti vyjádřené správcem daně.
Úřední osoba proto nemůže v rámci kontroly daňového subjektu hovořit tajně s jeho zaměstnanci nebo dalšími osobami, jako je např. jeho externí účetní. Na záměr
jednat s těmito osobami by přitom měl být
daňový subjekt předem upozorněn. Praktické je také využívání druhého bodu, podle
něhož lze správci daně navrhnout, aby jako důkaz správnosti tvrzení například provedl svědeckou výpověď jisté osoby nebo
aby si vyžádal chybějící smlouvu či jiný doklad
od dodavatele/odběratele, aby si tvrzené
údaje ověřil znaleckým posudkem apod.
45
Proti postupu úřední osoby, respektive
obecně správce daně při kontrole lze podat stížnost, která je ve smyslu § 261 DŘ
univerzálním prostředkem obrany daňového subjektu, nestanoví-li DŘ speciálně
jiný způsob.
PŘÍKLAD
Stížnost proti postupu kontrolora
Podle § 261 zákona č. 280/2009 Sb., daňový řád, podávám stížnost proti postupu úřední osoby správce daně ..., číslo
služebního průkazu ... výše nadepsaného
finančního úřadu provádějící daňovou
kontrolu.
Již od 2. 2. 2011 u mne probíhá daňová
kontrola DPH celého roku 2009, přičemž
jsem já i zaměstnanci úřední osobě vždy
nápomocni a podle pokynů do zadaného
termínu připravujeme požadované doklady apod.
Třebaže další návštěva dotyčné úřední
osoby byla 17. 3. domluvena na dopoledne
ve čtvrtek 24. 3. 2011, tak se bez předchozího upozornění a vysvětlení úřední osoba dostavila až v pátek 25. 3. ve 13 hodin
40 minut. Přičemž na dveřích provozovny
máme zřetelně uvedeno, že provozní doba v pátek končí ve 14 hodin.
Já i moje účetní paní ..., která se zabývá
mj. i agendou DPH, jsme tak museli neplánovaně a nechtěně zůstat v práci až
do cca 18 hodin, čímž byl narušen náš
plánovaný osobní a rodinný závěr týdne.
Takovýto postup považuji za odporující
§ 5 odst. 3 dtto, podle kterého mají správci
daně šetřit práva daňových subjektů a třetích osob a vyžadovat plnění povinností
prostředky, které je co nejméně zatěžují.
V ... dne ... (podpis, případně razítko stěžovatele)
46
A jaké naopak povinnosti stíhají kontrolovaný daňový subjekt:
umožnit správci daně zahájení a provedení daňové kontroly,
poskytnout úřední osobě, která provádí kontrolu, všechny přiměřené prostředky a potřebnou součinnost,
zapůjčit vyžádané doklady a další věci i mimo své prostory ( jinak je stejně
může správce daně zajistit),
zajistit vhodné místo a podmínky
k provádění daňové kontroly,
poskytnout nezbytné informace
o vlastní organizační struktuře, o pracovní náplni jednotlivých útvarů,
o oprávněních jednotlivých zaměstnanců nebo jiných osob zajišťujících
jeho činnost a o uložení účetních
záznamů a jiných informací – to neplatí pro nepodnikající fyzické osoby,
předložit důkazní prostředky prokazující jeho tvrzení,
umožnit jednání s kterýmkoliv zaměstnancem nebo jinou osobou, která vykonává jeho činnosti,
nezatajovat důkazní prostředky, které
má k dispozici nebo o nichž je mu známo, kde se nacházejí.
Správce daně má při provádění daňové
kontroly rovněž pravomoci jako při tzv.
místním šetření, což mj. znamená, že může pořizovat obrazový (či zvukový) záznam dokumentující kontrolu. K tomu nepotřebuje souhlas daňového subjektu ani
jiných zaznamenávaných osob, pouze je
o tom předem uvědomí. Může zcela volně
– zejména ale v provozní době – vstupovat na pozemky, do každé provozní budovy, místnosti a místa, včetně dopravních prostředků a přepravních obalů.
Může vyžadovat zdarma libovolné kopie
dokladů, přístup do datových souborů
a počítače, na každý datový nosič, využívat programové vybavení daňového subjektu apod.
DAŇOVÁ KONTROLA
pochybení v přehlédnutí omezení § 24
odst. 2 písm. t) zákona o daních z příjmů,
podle kterého je pořizovací cena pozemku daňově účinná vždy jednotlivě jen do
výše příjmů z jeho prodeje. Přitom nezáleží na tom, jde-li účetně o zásobu (zboží)
nebo o DHM.
Po dobu kontroly
žádná dodatečná
přiznání
Často se poplatníci a plátci daní právě až
při kontrole dozvědí nebo pochopí, jaký
měl být správný daňový postup. Jejich přirozenou reakcí je snaha věci dodatečně
napravit urychleným podáním dodatečných daňových přiznání, čímž se v souladu s § 251 odst. 4 DŘ vyhnou nepříjemnému penále ve výši 20 % z doměřené
daně nebo ze sníženého daňového odpočtu anebo 1 % ze snížené daňové ztráty. Jenže ouha, ono to vždy nejde.
Podle § 141 odst. 6 DŘ dodatečné daňové přiznání nebo dodatečné vyúčtování
není přípustné k dani, která je předmětem probíhající daňové kontroly, popřípadě je-li předmětem výzvy k umožnění
zahájení kontroly, o níž jsme se výše zmínili. Tyto skutečnosti současně přerušují
běh lhůty pro podání dodatečného tvrzení, která by jinak skončila s měsícem následujícím po měsíci, ve kterém byly zjištěny důvody pro dodatečná přiznání.
Nová lhůta počne běžet od ukončení daňové kontroly, podle jejíhož výsledku se
poslední známá daň nemění, nebo od
právní moci dodatečného platebního výměru, byl-li na základě daňové kontroly
vydán.
Jednatel chtěl předejít penále z takto
vzniklého doměrku daně a okamžitě podal dodatečné přiznání k dani z příjmů za
roky 2008, 2009 a 2010. Dodatečné přiznání za rok 2009 ovšem od zahájení kontroly až do jejího ukončení není přípustné,
respektive jej správce daně zahrne jen do
svých zjištění v rámci probíhající kontroly,
ale před vyměřením sankčního penále
z doměřené daně, případně ze snížené
ztráty již takto poplatník neunikne.
Jinak je tomu ohledně dodatečných přiznání za roky 2008 a 2010, která jsou
obecně přípustná a firma takto „za minutu dvanáct“ předejde hrozícímu penále.
Ovšem jen pokud správce daně dříve nerozšířil předmět kontroly na daň z příjmů
i na tyto roky 2008 a 2010, jak tomu v praxi často bývá, kdy by opět dodatečná přiznání nebyla připuštěna. Sankčním úrokům z prodlení z daňových doměrků ale
poplatník samozřejmě stejně neunikne.
Ukončení daňové
kontroly
PŘÍKLAD
Kontrola blokuje dodatečná přiznání
XYZ, s. r. o. provozuje realitní činnost
a mj. obchoduje s pozemky, které účetně
vykazuje jako zboží, přičemž některé prodeje jsou ziskové a jiné ztrátové, celkově
ale i takto dosahuje slušných zisků. V květnu 2011 u ní správce daně zahájil kontrolu daně z příjmů za rok 2009, kde odhalil
O zahájení, průběhu a ukončení daňové
kontroly sepíše správce daně zprávu obsahující výsledek zjištění, včetně hodnocení důkazů zjištěných v průběhu daňové
kontroly, a odkaz na protokoly nebo úřední záznamy mj. o jednáních vedených
v průběhu kontroly, skutečnostech zjištěných správcem daně mimo jednání, seznámení daňového subjektu s výsledkem
47
kontrolního zjištění a jeho vyjádření
včetně tvrzení, návrhů nebo výhrad.
Na žádost daňového subjektu stanoví
správce daně přiměřenou lhůtu, ve které
se může vyjádřit k výsledku kontrolního
zjištění a navrhnout jeho doplnění. Daňová kontrola může skončit třemi způsoby.
Daňový subjekt:
podepíše zprávu o daňové kontrole,
která je tím oznámena a daňová kontrola skončena,
odmítne seznámit se se zprávou o daňové kontrole nebo ji projednat anebo
se projednání vyhýbá, pak mu bude
doručena do vlastních rukou, což se
bude pokládat za den jejího projednání a ukončení kontroly,
odepře podpis zprávy o daňové kontrole bez dostatečného důvodu (což
ovšem nemá žádný vliv na její důkazní
sílu), pak tímto okamžikem nastávají
účinky projednání a oznámení zprávy
a kontrola rovněž končí.
■
Ing. Martin Děrgel
Vystudoval Elektrotechnickou a poté Ekonomickou fakultu VUT v Brně, kde další tři roky učil. Od
roku 1995 je daňovým poradcem působícím zejména na Ostravsku se zaměřením na daně
z příjmů a DPH. Věnuje se také publikační činnosti v řadě časopisů s daňovou a účetní tématikou.
Tip na školení 1. VOX a. s.
NENECHTE SI UJÍT VYSOCE ODBORNÉ SEMINÁŘE
S VIP LEKTORSKÝM OBSAZENÍM!
Podnikové kombinace, dispozice s podnikem a proces
prodeje/nákupu společnosti (M&A) – volný cyklus
■ Termín: 3. 5., 10. 5., 18. 5. a 25. 5. 2011
■ Kód: 101250
■ Cena: 10 788 Kč (včetně slevy ve výši 970 Kč při účasti na celém cyklu)
Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, 777 741 777, fax: 222 246 429,
e-mail: [email protected]
Ing. Roman Fink, finanční ředitel DIRECT Pojišťovny, a. s.
Vystudoval VŠE v Praze. Působil ve firmě Ernst & Young Audit
& Advisory, kde měl na starosti zejména klienty z finanční sféry. Od
roku 2007 pracuje v DIRECT Pojišťovně: nejprve jako manažer
finančního řízení, od roku 2010 vykonává post finančního ředitele.
Je členem ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants).
Hovoří plynně anglicky, mezi jeho koníčky patří divadlo a sport,
zejména fotbal, tenis a cyklistika.
48
zeptali jsme se ......................
Ing. Romana Finka, finančního ředitele DIRECT Pojišťovny, a. s.
Jaký typ činnosti tvoří největší část vaší práce? Jaké
jsou opakující se činnosti?
Práce finančního ředitele
zdaleka není jen o číslech,
jak by se na první pohled
mohlo zdát. Podobně jako
nejvíce manažerů, tak i já
věnuji velkou většinu času
komunikaci. Největší část
mé práce tak tvoří účast na
rozvoji nových aktivit
v DIRECT Pojišťovně,
diskuse a tvorba strategie
společnosti a řešení
vyplývajících změn. Tyto
a další otázky řešíme na
pravidelných poradách
vedení společnosti. Velmi
často také jednám s kolegy
z mateřské společnosti RSA,
se kterými se bavíme
o vývoji finančních
ukazatelů a implementaci
nových interních opatření.
Mezi mé každodenní
aktivity patří také zadávání,
studium a kontrola
obchodních výsledků,
analýz, reportů a účast na
pravidelných jednáních
napříč celou společností.
Co považujete za svůj
největší úspěch v rámci své
současné pozice?
Za dosavadní klíčový
úspěch na pozici finančního
ředitele považuji
vybudování skvěle
fungujícího týmu oddělení
finance. Velmi si cením také
zdařilé implementace
tzv. business partneringu
do naší společnosti.
Díky němu není oddělení
finance jen tím pasivním
úsekem společnosti, který
vyčkává, jak dopadnou
výsledky, ale snaží se je
aktivně ovlivňovat. Podílíme
se tak na dosažení
hospodářského výsledku
včetně vylepšování
finančních procesů, které
nám dopomohou
k efektivnějšímu řízení
společnosti (profitabilita,
ABC costing, dynamičnost
reportů, automatické
účtování produkce atd.).
S kým nejčastěji v rámci
své práce komunikujete?
Největší porci komunikace
věnuji právě finančnímu
oddělení, a to zejména
finančnímu plánování,
analýzám, controllingu
a úseku nákupu a vnitřním
službám. O něco menší část
mého času zabírá
komunikace napříč
jednotlivými odděleními
v DIRECT Pojišťovně
a samozřejmě také
pravidelná komunikace
s mým protějškem na
straně vlastníka RSA.
Co je pro výkon vaší pozice
podle vás nejdůležitější?
Motivovaný, dynamický,
spolehlivý tým. A věřím, že
takový tým v DIRECT
Pojišťovně máme.
Moje osobní motto zní:
„Vím, že nic nevím.“ Jedním
z důvodů, proč považuji
toto motto za své, je
i skutečnost, že jsme velmi
dynamická společnost,
která se rychle rozvíjí.
Každý den je pro nás
v DIRECT Pojišťovně výzvou
a příležitostí něco nového
se naučit, vymyslet či
změnit. Toto motto mě
osobně pohání vpřed, což
je pro mě v tomto rychlém
světě velmi důležité.
Jaké máte pracovní priority
na nejbližší období, co
byste chtěli zlepšit?
Mé současné největší
priority jsou zejména
zatraktivnění a rozšíření
nových distribučních kanálů
DIRECT Pojišťovny. Dále je
to vylepšení a nastavení
standardů pro moderní
finanční řízení společnosti
a projekt zefektivnění
procesů s důrazem na péči
o zákazníka. V neposlední
řadě bych velmi rád
pokračoval v rozvoji týmu
spolupracovníků.
49
Implementace řízení
pracovního výkonu
v organizaci (I)
Petra Horváthová
V článku s názvem Řízení pracovního výkonu při řízení odměňování (viz Finanční řízení & controlling v praxi č. 3/2011, str. 59–63),
který se věnoval podstatě řízení pracovního výkonu, jeho principům, jednotlivým složkám i celkovému modelu tohoto řízení, byly
definovány jednotlivé kroky úspěšné implementace daného přístupu v organizaci. Věnujme se nyní jejich detailnímu popisu tak, aby
těchto informací a námětů mohly organizace využít při praktické
aplikaci řízení pracovního výkonu ve své organizaci.
Jak již bylo uvedeno ve výše zmíněném
článku, pro většinu organizací se v případě rozhodnutí o zavedení řízení pracovního výkonu nemusí nutně jednat o implementaci zcela nového procesu. Ve většině
organizací již určitá forma jednotlivých
složek tohoto postupu obvykle existuje.
Jedná se o plánování budoucího pracovního výkonu, jeho cílů, o plánování vzdělávání, výcviku a rozvoje; řízení/motivující
vedení, koučování pracovního výkonu vedoucího k jeho zlepšení; hodnocení pracovního výkonu a zpětnou vazbu; odměňování, vzdělávání a rozvoj, rozvoj kariéry,
uznání. Pokud se v souvislosti s existujícím systémem objevuje jeden či více, navíc navzájem se podmiňujících problémů
(viz schéma na obrázku 1 na straně 51 )
nebo organizace žádný odpovídající
systém zaveden nemá, je potřeba, samozřejmě v závislosti na konkrétní situaci organizace, učinit určité kroky (viz níže).
1
2
3
50
Výše uvedené příčiny vedoucí k nefunkčnosti systému řízení pracovního výkonu
odráží závěry mnoha obsáhlých výzkumů
či studií realizovaných institutem CIPD1,
organizací OECD2 či poradenskou firmou
Hay Group3 v oblasti řízení pracovního
výkonu a odměňování podle výkonu. Dle
závěrů těchto studií není smysluplné,
v případě nefunkčnosti řízení pracovního
výkonu, provádět pouze dílčí „kosmetické
úpravy“, daný systém je potřeba upravit či
změnit radikálnějším způsobem.
Praktická aplikace
Všem krokům zavedení systému řízení
pracovního výkonu v organizaci musí být
věnována odpovídající pozornost; jen tak
je možno docílit stavu, kdy je dosažena
vysoká úroveň výkonnosti organizace.
ARMSTRONG, M., BARON, A. Performance Management: Action and Impact. London: CIPD, 2004. 177 s. ISBN
1-84398-101-7.
OECD Performance Pay Schemes for Public Sector Managers, Occasional Paper No. 15, 1997.
HOULDSWORTH, E., JIRASINGHE, D. Redefining Performance Management Realities, Paper for Hay Group.
Vienna: Annual Client Meeting, April 2004.
IMPLEMENTACE ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Obr. 1: Proč systém řízení pracovního výkonu nefunguje správně?
nesprávný přístup
ze strany vedoucích
pracovníků
nepropojenost
jednotlivých složek
řízení prac. výkonu
nesprávná
či nepřesná
komunikace
nereálnost cílů, jejich
rychlá „zastaralost“
nedostatečná či
neodpovídající
motivace pracovníků
špatná provázanost
se systémem
odměňování
nekonzistentnost
a neobjektivnost
hodnocení
negativní
zaměření
Zdroj: ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice.
London: Kogan Page, 2007. 722 s. ISBN 978-0-7494-4986-5.
1. Provedení diagnózy současné situace, objasnění příčin jejího vzniku.
Existuje společná shoda na tom, co by
mělo být splněno a kdy? Aj.
Úspěšná diagnóza současné situace řízení
pracovního výkonu předpokládá pohled
na aktuálně používaný systém a jeho dílčí
složky z několika úhlů pohledu. Nejprve je
potřeba zjistit názory odpovídajících cílových skupin na to, jak pohlíží na používaný
systém i na výsledky, které přístup poskytuje. Znamená to položit daným osobám
otázky týkající se následujících témat.
Řízení/koučování pracovního výkonu
Je přezkoumávání a posuzování pracovního výkonu pracovníků, neustálá
komunikace o tomto výkonu, o aktualizaci cílů a eventuelně i řešení vzniklých problémů pracovního výkonu
prováděno v průběhu celého dohodnutého období?
Je zpětná vazba, jež poskytují vedoucí
pracovníci svým podřízeným ohledně
jejich pracovního výkonu, kvalitní?
Poskytují vedoucí pracovníci svým
podřízeným uznání, oceňují jejich
pracovní výkon v dostatečné míře
a v průběhu celého dohodnutého
období?
Dokážou vedoucí pracovníci včas
identifikovat problémový výkon svého
podřízeného a ovládají postupy, jak
neodpovídající pracovní výkon zlepšit? Aj.
Plánování
Jsou podnikatelské cíle jasně stanoveny a dobře chápany?
Jsou cíle jednotlivců/týmů a používané
kompetenční modely s těmito podnikatelskými cíli zcela jasně propojeny –
je tedy přesně identifikováno „jak“
a „co“?
Je prováděno efektivní plánování pracovního výkonu, jsou dohodnuté cíle
kvalitní a realistické?
51
PERSONALISTIKA
Hodnocení pracovního výkonu
V jaké míře provádějí pracovníci sebehodnocení, jak se připravují na každý
hodnotící pohovor se svým nadřízeným?
Je délka hodnotícího pohovoru dostačující, je při jeho průběhu zajištěno potřebné soukromí, je hodnocení vnímáno jako spravedlivé?
Používají vedoucí pracovníci takové
styly řízení, které podporují otevřenou
diskusi, dosažení shody o cílech, napomáhají plánování pro budoucnost?
Při existenci jakýchkoli problémů: jsou
spíše konstruktivně řešeny, než aby byl
někdo obviňován za jejich vznik?
Jsou metody hodnocení, hodnotící škály používané při hodnocení jednotlivých
skupin pracovníků zvoleny vhodně?
Je hodnocení prováděno objektivně
a konzistentně?
Jak důsledně, spravedlivě a rychle jsou
řešeny situace, kdy pracovníci nepodávají odpovídající výkon?
Je metodika i dokumentace hodnocení
pracovního výkonu odpovídající, tedy jsou
správně zjišťovány potřebné informace,
nejsou formuláře složité, jsou používány
odpovídajícím způsobem? Aj.
Vzdělávání a rozvoj
Probíhá vzdělávání pracovníků a jejich
rozvoj ve správném časovém okamžiku?
Napomáhá realizované vzdělávání a rozvoj ke zlepšení schopností pracovníků, tedy ke zlepšení jejich pracovního výkonu?
Existuje zde propojení mezi vzděláváním a rozvojem a odměňováním, tedy
je plnění osobních rozvojových cílů
pracovníky zohledňováno ve výši jejich
celkové odměny?
Napomáhá realizované vzdělávání
identifikaci a koučování neodpovídajícího pracovního výkonu?
Odměňování
Existuje zřejmá spojitost mezi dosaženým výkonem a zvýšením mzdy či
52
platu/variabilní odměny či jinými formami nehmotné odměny?
Existují v organizaci jasná pravidla, pokyny pro zajištění jednotné praxe odměňování?
Nesou vedoucí pracovníci osobní zodpovědnost za svá rozhodnutí v oblasti
odměňování?
Mají pracovníci pocit, že jsou vzhledem ke svému přispění k dosažení požadované výkonnosti organizace adekvátně odměňovaní, jsou si vědomi
vzájemného vztahu mezi výkonem
a odměňováním?
Dotazování odpovídajících cílových skupin by mělo být doplněno rozhovory s vedoucími o všech výše uvedených oblastech tak, aby bylo zjištěno, zda a do jaké
míry existují odlišnosti v pohledu na tyto
záležitosti mezi těmi, kteří řídí a zajišťují
provádění procesu řízení pracovního výkonu, a těmi, kteří jsou „konečnými příjemci“ jeho efektů. Výsledků analýzy zjištění plynoucích z diagnózy stávající
situace je pak použito pro rozhodnutí
o budoucích změnách, o tom, jak mírné či
naopak radikální by měly být.
2. Vytvoření pracovní skupiny zodpovědné za implementaci řízení pracovního výkonu v organizaci.
Vylepšení existujícího či implementace nového systému řízení pracovního výkonu
předpokládá vytvoření pracovní skupiny,
která je složená z jednotlivců napříč celou
organizací, vedená odborníky z oblasti řízení lidských zdrojů či externími experty.
Dle studie Performance Management in Action: Current Trends and Practice. Survey of
Performance Management, realizované institutem CIPD v roce 2009, jedině tak může být zajištěno propojení procesu řízení
pracovního výkonu s hodnotami organizace, jedině tak může být zajištěno, že je
na výkon nahlíženo jako na „živou hodnotu“.
3. Vyjasnění požadovaných cílů procesu
řízení pracovního výkonu.
či kompetence jsou pro dosažení požadovaných výstupů zapotřebí.
Aby byla úprava existujícího či implementace nového systému řízení pracovního
výkonu efektivní, je potřeba si již na začátku celého procesu vyjasnit jeho požadované výsledky a přínosy. Je třeba, aby
v rámci personální strategie a strategie
odměňování existovala pro řízení pracovního výkonu jak jeho vize, tak jeho strategie. Dosažení jednotného názoru na tuto
oblast je klíčovým úkolem každé pracovní
skupiny vytvořené za účelem zlepšení stávajícího či implementace nového systému
řízení pracovního výkonu v organizaci.
Příklad možné podoby vize a hlavních
principů řízení pracovního výkonu
v reálné organizaci ilustruje rámeček na
straně 54 . Stanovení daných organizačních cílů pak zajistí, že nově navržené procesy dobře odpovídají kultuře organizace
a nastavují takové standardy, na základě
nichž bude možno provádět budoucí
hodnocení.
Co se týče plánování budoucího pracovního výkonu, stále více organizací používá
při tomto plánování kompetence (kompetenční modely). Je potřeba si uvědomit,
jak kompetence souvisí s požadovaným
pracovním výkonem. Jednou z možností je
použít profil pracovní role, který uvádí očekávání v podobě výstupů a výsledků, jichž
má být dosaženo (tzv. klíčové ukazatele)
a kompetence potřebné ke splnění těchto
očekávání. Poskytnutí takto jednoznačných
a jasných informací vede k růstu motivace
pracovníků podávat lepší pracovní výkon.
Tabulka 1 na straně 55 ilustruje tuto situaci pro vedoucího controllingu v organizaci poskytující služby střední velikosti.
4. Navržení takové odpovídající podoby
jednotlivých složek procesu řízení pracovního výkonu, která skutečně povede k růstu výkonu jednotlivců či týmů,
k růstu výkonnosti celé organizace.
Pracovní skupina zodpovědná za úpravu
stávajícího či implementaci nového systému řízení pracovního výkonu v organizaci
se musí shodnout na tom, co bude v současné situaci dané organizace pravděpodobně nejlépe fungovat, co jí přinese největší hodnotu, jakou konkrétní podobu
budou jednotlivé složky procesu mít.
Při plánování budoucího pracovního výkonu, vzdělávání, výcviku a rozvoje
dochází k vyjasnění výsledků (cílů), kterých má být v následujícím období dosaženo, jak bude tento výkon měřen a jaké
schopnosti, znalosti, dovednosti, chování
V organizacích, ve kterých hraje velkou roli týmová práce, je důležité dohodnout si
i týmové výkonové cíle. Tyto cíle musí být
provázány s cíli celé organizace, cíli organizačních jednotek i podnikovými procesy.
Je potřeba se zaměřit na to, čeho má tým
dosáhnout a tyto cíle pak zkonkretizovat
ve smyslu toho, jak k jejich dosažení mohou přispět jednotliví členové týmu.
Co se týče plánování vzdělávání, výcviku
a rozvoje, kromě aktivit realizovaných
pod záštitou organizace, stále více zaměstnavatelů očekává od svých pracovníků převzetí určité míry zodpovědnosti za
svůj vlastní rozvoj (za použití dostupných
interních i externích zdrojů), za průběžné
zkvalitňování své kvalifikační základny.
Velmi často je v této souvislosti zmiňováno celoživotní vzdělávání. I tento typ
vzdělávání je potřeba plánovat tak, aby
bylo v souladu jak s potřebami jednotlivců, tak s potřebami celé organizace.
Při plánování vzdělávání, výcviku a rozvoje je vždy potřeba brát v úvahu současnou
existující i budoucí požadovanou úroveň
53
PERSONALISTIKA
XYZ Financial Services Group
Náš přístup k řízení pracovního výkonu
Cíle
I. Vize
1. Přispět k dosažení podnikatelské vize a strategie a pružně reagovat na měnící se podnikatelské
prostředí.
2. Sladit řízení pracovního výkonu s plánovacím cyklem organizace tak, aby to přineslo řadu vzájemně
propojených procesů, které napomohou dosažení zlepšení podnikatelské výkonnosti organizace.
3. Pomoci rozvíjet a udržovat v organizaci kulturu vysokého výkonu založenou na sdíleném chápání toho, co je očekáváno, na společném závazku k dosažení těchto požadavků, kde kvalitní
výkon je oceňován a odměňován a kde jsou situace, kdy pracovníci nepodávají odpovídající
výkon, řešeny konstruktivně a rychle.
4. Poskytovat solidní a důvěryhodný základ pro hodnocení pracovního výkonu, pro realizaci
kariér pracovníků, pro jejich povyšování, pro rozhodnutí týkající se jejich odměňování.
II. Hlavní principy
1. Realizovat konstruktivní a neustále probíhající dialog týkající se změn v podnikatelském prostředí,
a to mezi vedoucími, týmy a jednotlivci; dialog realizovaný jen na základě minima dokumentace.
2. Pomoci posílit pochopení našeho podnikání, potřeby kvalitní týmové práce, stejně jako individuálního zlepšování pracovního výkonu.
3. Zaměřit úsilí, schopnosti a kompetence (tedy celkový příspěvek) tam, kde je jich nejvíce zapotřebí.
4. Napomoci vybudovat dovedností základnu našich pracovníků s cílem posílit jejich přání zlepšit
svůj pracovní výkon, tím podpořit a umožnit kontinuální zlepšování jejich pracovního výkonu
i jejich flexibilní reakci na měnící se podnikatelské prostředí.
5. Napomoci vybudovat a udržet si otevřenou a upřímnou diskusi o neustálém zlepšování pracovního výkonu na všech úrovních naší organizace.
6. Být schopni monitorovat, upravovat a měnit systém řízení pracovního výkonu tak, aby jeho podoba odpovídala vývoji naší organizace.
Zdroj: ARMSTRONG, M., MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice.
London: Kogan Page, 2007. 722 s. ISBN 978-0-7494-4986-5.
dovedností a kompetencí, dostupnost
potřebných vzdělávacích aktivit, možnost
využití coachingu a mentoringu, potřebu
sladění kariér pracovníků s podnikatelskými cíli organizace, jejich odlišné potřeby,
preference, odlišnou úroveň jejich talentu
a odbornosti v závislosti na různých fázích
jejich kariér (např. absolvent versus pracovník předdůchodového věku) aj.
V oblasti řízení/motivujícího vedení, koučování každodenního pracovního výkonu, jehož cílem je jeho neustálé zlepšování,
je potřeba v různých organizačních oblastech realizovat určité aktivity:
Aktivity týkající se top managementu
Jasná deklarace toho, že si top management cení pracovníků organizace
54
a že chápe důležitost jejich přispění
k dosažení úspěchu celé organizace.
V používání příslušných stylů vedení
být příkladem pro ostatní pracovníky.
Formulace a propagace mise organizace, hlavních principů a základních
hodnot.
Pravidelná komunikace s pracovníky
o výsledcích fungování organizace.
Pravidelná komunikace s pracovníky za
účelem ocenění jejich pracovního úsilí.
Propagace dosažených úspěchů za
účelem posílení hrdosti pracovníků na
svou organizaci.
Uznání přispění jednotlivce, pracovní
skupiny či týmu ke splnění předem
stanovených cílů organizace.
Zajištění potřebných zdrojů pro dosažení splnění cílů organizace.
výstupy a výsledky (klíčové ukazatele)
vedení týmu
orientace na zákazníka
analytické myšlení
orientace na úspěch
vliv na ostatní
rozvoj ostatních
vyhledávání informací
znalost základních početních úkonů
znalost struktury a politik
smysl pro detail, přesnost, organizovanost
time management, stanovování priorit
profesionalita, kvalifikace
komunikační dovednosti (verbální i písemné)
poskytování zpětné vazby
znalost informačních systémů (softwaru)
schopnost a trpělivost naslouchat
znalosti a odbornosti v oblasti účetnictví
vytrvalost
práce s programy Microsoft Office
interpretace dat
kompetence
Zdroj: ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 s. ISBN 978-0-7494-4986-5.
1. Poskytování
finančních
informací
a informací
potřebných
pro řízení
kvalita finančních informací (např. jejich správnost,
včasnost, srozumitelnost)
kvalita informací potřebných pro řízení (např. jejich
správnost, včasnost, srozumitelnost)
kvalita zpráv (např. jejich provedení, prezentace,
smysluplnost)
existence vhodného a efektivního systému evidence a jeho
udržování
uvažování všech významných podnikatelských faktorů
a správné zacházení s nimi (z účetního hlediska)
kvalitní komunikace se zákazníky
2. Zákaznická
předvídání a uspokojování potřeb zákazníků
podpora
spokojenost zákazníků s pracovním výkonem celého
účetního týmu
3. Rozvoj účetního identifikace a preferování zlepšení systému (manuální i IT)
implementace změn systému
systému
účinná spolupráce s účtárnou
4. Řízení a rozvoj klima týmu (např. flexibilita, standardy, řešení konfliktů,
závazek, přispění)
týmu
rozsah spolupráce účetního týmu s poradenskými firmami
identifikace a uspokojení vzdělávacích potřeb členů týmu
kvalita vedení a poskytování rad podřízeným
optimální využití týmových zdrojů
náležitá komunikace a diskuse o důležitých problémech
s finančním ředitelem
odpovídající osobní plán rozvoje
5. Osobní rozvoj
pokrok oproti rozvojovým cílům
a vzdělávání
oblast výkonu
Tab. 1: Výkonový profil vedoucího controllingu
55
PERSONALISTIKA
Uvedení do rovnováhy dosažení výkonnosti organizace a splnění osobních cílů jednotlivých pracovníků aj.
Aktivity týkající se celé organizace
Existence samořídících týmů (self-managed teams) v organizaci.
Umožnění zplnomocnění pracovníků.
Eliminace zbytečného podávání zpráv
na všech úrovních a rozšiřujícího se
rozsahu kontroly řízení.
Vytvoření organizace bez hranic
(boundary-less organization).
Efektivní řízení a sdílení znalostí.
Spoléhání se na schopnost, sílu pracovníků řešit problémy aj.
Aktivity týkající se oddělení řízení lidských
zdrojů
Kladení důrazu na přístup a požadované chování pracovníků.
Investice do budování způsobilosti
pracovníků na všech úrovních.
Podpora klimatu organizace založeného na vzájemné důvěře a úctě.
Jasná specifikace profilu pracovních
míst/pracovních rolí a kariér pracovníků.
Existence progresivního výkonového odměňování, rozpětí mzdových/platových
tarifů umožňujících flexibilitu odměňování.
Existence systémů řízení lidských zdrojů založených na kompetencích se zaměřením na způsobilosti pracovníků aj.
Aktivity týkající se liniových manažerů
Používání rotace práce a flexibilní pracovní doby.
Používání odpovídajícího manažerského stylu za účelem optimalizace motivace pracovníků a vytváření pozitivního pracovního klimatu.
Realizace pravidelné konstruktivní
zpětné vazby o silných stránkách pracovníků a potřebách v oblastech jejich
dalšího rozvoje.
Podpora rozvoje dovedností jednotlivců, jejich vzdělávání a výcviku.
56
Kladení důrazu na týmovou práci
a spolupráci.
Podpora pracovníků v jejich snaze převzít na sebe nové odpovědnosti a rozšiřovat tak obsah jejich pracovní role.
Jasná definice výkonových cílů jednotlivců i týmů včetně určení způsobů jejich měření.
Efektivní koučování každodenního
pracovního výkonu podřízených.
Rychlé, spravedlivé a efektivní vypořádání se s existencí neodpovídajícího
pracovního výkonu.
Podpora neustálého rozvoje a zlepšování pracovního výkonu pracovníků.
Uznání a ocenění podřízených v souvislosti s úspěšným splněním jejich
pracovních úkolů.
Zajištění důslednosti při rozhodování
a, pokud je to nutné, při dodržování
disciplíny aj.
V oblasti hodnocení a přezkoumávání
pracovního výkonu a poskytování zpětné
vazby na výkon může organizace použít
celou řadu známých metod (pravidelný
systém hodnocení, hodnocení podle
stanovených cílů, assessment centrum,
analýza kritických událostí aj.), navíc za
podpory informačních technologií. Stále
více a více organizací začíná používat
360° zpětnou vazbu jako vícekriteriální,
objektivní a všestranný způsob hodnocení
individuálního pracovního výkonu prováděného více hodnotiteli.
Při tvorbě systému hodnocení a přezkoumávání pracovního výkonu je potřeba zaměřit se na to:
Kdo se bude/by se měl účastnit hodnotícího procesu.
Jaké zdroje dat o výkonnosti se budou
používat.
Jaké metody hodnocení a přezkoumávání pracovního výkonu budou použity.
Jak a kdy bude možno provádět hodnocení a přezkoumávání pracovního výkonu
v rámci existujícího plánovacího cyklu
a hodnotících procesů organizace.
Zda má v přípravné fázi smysl provádět
samohodnocení – samozřejmě ano!
Zda bude užitečné použít 360° zpětnou vazbu; pro kterou skupinu pracovníků by měla být tato metoda použita
jako první; pro kterou skupinu by bylo
použití této metody nejpřínosnější atd.
Zda bude při aplikaci 360° zpětné vazby využito služeb externí poradenské
firmy či zda si organizace sama navrhne podobu této metody a bude i zajišťovat její realizaci v praxi.
Místo, jaké bude hodnocení pracovního výkonu zaujímat v organizaci, v její
kultuře.
Jakým způsobem a kde by měly být
výsledky hodnocení uchovávány; jak
bude zajištěna bezpečnost těchto
informací.
Zda jsou manažeři v současnosti – a jaký
výcvik potřebují k tomu, aby byli v budoucnosti – schopni kvalitně a konzistentně hodnotit pracovní výkon pracovníků a poskytovat zpětnou vazbu tak,
aby dokázali efektivně motivovat svoje
podřízené včetně těch, kteří nepodávají
odpovídající pracovní výkon, nebo těch,
jejichž výkon je pouze průměrný.
celkové odměny se může jednat o úpravy
základní mzdy nebo platu či variabilní odměny, ve smyslu nehmotné složky celkové
odměny pak o poskytnutí příležitosti k úspěchu, pocitu uznání, možnosti rozvoje
schopností a dovedností, plánování kariéry či zvyšování oddanosti a angažovanosti; dochází tak k propojení hodnocení pracovního výkonu s rozvojem kariéry, jejich
uznáním.
Zbývajících pět kroků implementace řízení pracovního výkonu v organizaci bude
popsáno v dalším článku v příštím čísle
časopisu.
ZDROJE:
1) ARMSTRONG, M., MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration
Strategy and Practice. London: Kogan Page,
2007. 722 s. ISBN 978-0-7494-4986-5.
2) CANNON, J. A.; McGEE, R. Talent management and Succession Planning. 1st ed. London:
CIPD, 2007. 406 s. ISBN 978-1843981732.
3) Studie Performance Management in Action:
Current Trends and Practice. CIPD (Chartered
Institute for Personnel and Development), 2009.
■
Ing. Petra Horváthová, Ph.D.
Hodnocení pracovního výkonu musí být
provázáno se vzděláváním a rozvojem,
odměňováním, rozvojem kariéry, uznáním. Jelikož je důraz kladen na soustavné
zlepšování pracovního výkonu zlepšováním schopností pracovníka, dochází
k propojení pracovního výkonu a vzdělávání a rozvoje. Odměňování pak procesu
neustálého zlepšování výkonu napomáhá.
Další provázanost, která zde existuje, je
provázanost mezi vzděláváním a rozvojem a odměňováním; protože se osobní
rozvojové cíle v podstatě stávají součástí
pracovních povinností, musí být jejich
splnění zohledněno i v celkové odměně
pracovníka. Ve smyslu hmotné složky
Autorka je vedoucí katedry managementu
Ekonomické fakulty Vysoké školy báňské
– Technické univerzity Ostrava. Vyučuje také
na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha,
s. r. o. v konzultačním středisku Frýdek–Místek
a na Vysoké škole podnikání, a. s. v Ostravě.
K jejím hlavním oblastem odborného zájmu
patří problematika řízení lidských zdrojů,
strategického managementu a řízení organizací. Je autorkou a spoluautorkou učebních textů,
odborných článků a příspěvků na národních,
mezinárodních i zahraničních konferencích,
věnuje se i překladům cizojazyčné odborné
literatury.
Kontakt na autorku: [email protected]
57
Teorie a praxe manažerských
nástrojů
Eva Holoubková
Pokud jste, vážený čtenáři, seznámen s některými dalšími mými
články, doufám, že se mi podařilo alespoň naznačit, jak moc se liší
teorie a praxe řízení. A že možná největším problémem je z toho vyplývající nedorozumění v chápání obsahu pojmů. Jedním z takových nedorozumění je i chápání tréninků a školení jako prostředku
zvýšení efektivnosti. Dovolte mi zamyšlení nad příčinami. Jako
obvykle se mi úvahy nevejdou do článku jednoho. Dnes se můžete
dočíst o rozdílech vzdělávacího a uživatelského přístupu. Příště bych nabídla úvahy
o příčinách možného neúspěchu při využívání dvou „krásných“ manažerských systémů
měření výkonnosti: BSC a MBO. Teoretická východiska z oblasti školsky-vzdělávací vám
tento časopis nabídl několikrát. Zaměřila bych se tedy pouze na problém využití přímo
v podnicích v ČR.
Školský (vzdělávací)
a praktický (uživatelský)
přístup
Určitě jsme každý z nás prošli zkušeností
s učením se využití informačních technologií. Já sama mám obrovské štěstí, protože se mým kamarádem stal správce sítě
v našem bytovém družstvu. Od začátku
mi pomáhal jak radami (kdykoli jsem zavolala, že „něco vypadlo“, trpělivě mi po
telefonu diktoval, který „čudlík“ mám
zmáčknout, abych dosáhla žádoucího stavu). Nejenže mi instaloval všechny programy, ale všechny nastavil přesně podle
mých představ a požadavků, takže s minimem kliknutí dosáhnu cíle. Nesmírně ho
obdivuji, protože je všestranně vzdělaný
a mně se jeví jako geniální v pochopení podstaty fungování stroje zvaného „computer“.
Ačkoli sám se živí programováním a s většinou programů, se kterými pracuji já,
se v praxi nesetkal, vždy a velmi rychle najde řešení – tedy nastaví mi funkčnost
58
a vysvětlí postup klikání. Díky němu dnes
můžu upravovat a sestavovat společně
fotky s textem, malovat obrázky, ale i různá grafická schémata. Celá ta léta se mu
ale nepodařilo dosáhnout toho, abych
„vhlédla“ do způsobu „myšlení“ těchto
technologií. Stále jsem v roli pouhého uživatele, který kliká. Pravdou je, že laická role mi stačí a vlastně se ani nechci nořit do
tajů strojního myšlení. Znamená to ale, že
bez „svého ajťáka“ nemám šanci existovat
delší dobu samostatně. Vždy se vyskytne
nějaký problém, proč nemohu postupovat dál.
Možná se divíte, proč tak podrobně popisuji svoje počítačové zkušenosti. Ale myslím si, že je to ideální příklad i manažerské
rozhodovací situace. Kde je hranice, jak
moc teorie musím znát, abych byl dobrým
praktikem? Jak bez teorie využívat manažerské nástroje? A první otázkou asi je:
Čím začít? Teorií nebo praxí?
Jsme zvyklí, že na počátku všeho je škola.
TEORIE A PRAXE MANAŽERSKÝCH NÁSTROJŮ
Jak vypadá teorie ve školské
a vzdělávací praxi
Kdysi mne někdo přesvědčil, abych napsala část učebnice ekonomické teorie
pro střední stavební školy. Jak je mým metodickým zvykem, položila jsem si tento
sled otázek:
1. Kdo je absolventem školy?
2. Pro jaká povolání je připravován?
3. Jaké jsou požadavky a nároky na ekonomické vzdělání v těchto profesích?
4. Co tedy musí absolvent umět, tedy co
má být obsahem vzdělání?
5. Jak ho to naučit?
Se spoluautorkou jsme se domluvily, že já
napíšu první část – tedy první blok poznatků týkajících se ekonomického způsobu myšlení a rozhodování v praxi. Kolegyně se pak zaměří na dovednosti –
schopnost porozumět faktuře a základnímu účetnictví staveb. Zadavatel byl s výsledkem velmi spokojen, ale z ministerstva přišlo zamítavé stanovisko – první
část učebnice je nepoužitelná, protože se
podle ní „nedá učit“ a hlavně „zkoušet“
studenty.
„Správná“ učebnice, respektive „správný“
přístup ke vzdělání je podle stále platného
společenského úzu jakési shrnutí založené na definici pojmů a vyjmenovávání
možností. Ačkoli už dvacet let reformujeme školství směrem k rozvoji myšlení žáků
a studentů, stále zřejmě není jasno, jak toto myšlení ověřit. Proto je zkoušení převážně založeno na memorování a vyjmenovávání toho, co píše učebnice či říká
učitel. Je tedy založeno na „hře se slovy“.
Příklad školského přístupu:
Metoda KAIZEN
Co a jak nás naučí škola?
KAIZEN je japonská metoda založená na
myšlence kontinuálního zlepšování.
Odpovídá na otázku, jak vytvořit štíhlý,
efektivní a flexibilní podnik (Lean = metody zeštíhlování).
Zahrnuje tyto manažerské nástroje:
OEE = Overall Equipment Effectiveness
(U-linky, L-linky, CEZ – celková efektivita
zařízení)
TSM = Total Service Management (obsahuje 6 úrovní ke zvýšení efektivity kanceláře,
metody samoorganizace – 5U a 5S, mapu
procesů současných a návrh procesů budoucích a odstranění plýtvání v kanceláři)
TQM = Total Quality Management (obsahuje: systém rychlé kvalitativní diagnózy,
matice „autokvality“, systémy sběru dat,
GEMBA principy, Six Sigma, EFQM, Deming Price)
PDCA = Plan Do Check Act (Demingův
cyklus neustálého zlepšování)
MUDA = 7 způsobů plýtvání (ale také
MURA, MURI, GENBA, GENBUTSU,
GENJIT)
PSS = Problem Solving Story (7 základních nástrojů kvality)
KP = Killer Phrases + Paradigmata pracovníků (to jsou „mantry“, které si zaměstnanci stále opakují)
VM = Visual Management ( jak to všechno
hezky uspořádat na nástěnkách, včetně
podmínek, kolik nástěnek a kde mají viset)
JIT = Just In Time (zahrnuje například
OnePieceFlow, Pull System, KANBAN,
SMED a Levelling)
TPM = Total Productive Maintenance
(například KOBETSU = 16 hlavních ztrát,
7 stupňů autonomní údržby, eliminace
výrobních závad)
TFM = Total Flow Management (popis
současného, potenciálního a budoucího
toku hodnoty)
SCM = Supply Chain Management (zabývá se procesem dodavatel-výrobce-zákazník, další slova, slova, slova: SMED,
SPEED, VSM, PCA a čísla: N5W, 5W1H)
No řekněte sami – není to báječný podklad pro zkoušení? Když ke každému pojmu
napíšu odstavec, je učebnice na světě.
59
PERSONALISTIKA
Samozřejmě jsem nevyjmenovala všechny
pojmy, mým cílem není informovat
vás o metodě KAIZEN, ale ukázat teoreticko-vzdělávací přístup (mimochodem,
i v ostatních vědách, nejen v managementu, se anglické výrazy nepřekládají, ale
přebírají ve formě zkratek). Velmi vzácně
se můžete setkat s pojmy z jiných jazyků –
v kurzech jednání s lidmi například s termínem „Gestalt psychologie“. Francouzština nám zanechala snad jenom pojmy
„enfant terrible“ a „déjà vu“.
Nevím, kolikrát která metoda zažila
„obrodu“, svezla se na módní vlně zájmu
a poté zase upadla do zapomnění. Většina
výše uvedených technik vznikla řádově
před sto lety. Pojmy pak systémově dotvořila japonská škola řízení v 60. letech, proto tolik japonských slov. (Nejsem znalec
angličtiny, ale prý „Just In Time“ je správně anglicky „Just On Time“. Metoda má
však původ v Japonsku, a proto tento
„omyl“ vstoupil do historie managementu. A zlí jazykové tvrdí, že Američané ji
převzali, protože sami mají se znalostí
svého jazyka potíže.)
Příklad praktického přístupu:
Metoda KAIZEN
Praktický přístup znamená především mít
zažitý určitý způsob myšlení, vycházet
z určité filosofie. Jaké jsou myšlenkové postupy manažera v praxi?
1. Kým jsem? Kdo mne platí? Co ode
mne očekává?
2. Čeho mám dosáhnout, abych uspokojil svého zaměstnavatele?
3. Co budu potřebovat, abych toho
dosáhl?
4. Jak zorganizuji všechny procesy?
5. Čím jsem omezen, jaká jsou rizika, co
dělat v případě krize?
6. Jak ověřím, zda jsem splnil svoje cíle?
Podstatou manažerské práce je zorganizovat byznys tak, aby se na trhu uplatnily
60
firemní produkty a služby s co nejvyššími
možnými tržbami a s co nejnižšími náklady.
K tomu potřebuje manažer především
ekonomický způsob myšlení. Jeden z tržních principů zní „za všechno se platí“.
Pokud je manažer schopen rozpoznat nezbytně nutné a zbytečné náklady, má polovinu svého cíle splněnu. A to je filozofie
metody KAIZEN. Není třeba si pamatovat
všechny názvy jednotlivých složek. Nemusím KAIZEN vůbec znát, a přesto mohu
dosahovat minimálních nákladů. Dokonce může nastat situace, kdy pošlu všechny
zaměstnance na školení o metodách
KAIZEN a v důsledku toho mi náklady
prudce vzrostou.
Za celých dvacet let hodnocení efektivnosti procesů, hledání úspor, navrhování
účinnějšího zorganizování pracovišť apod.
jsem z „kaizenových“ slovních pokladů nepoužila prakticky žádné. Moje první setkání s implementací těchto postupů bylo jak
z Alenčiny říše divů. Na úplném počátku
90. let nám, neznalým Čechům, kanadský
specialista na hodnocení efektivnosti procesů dával příklady, jak pomohl klientům.
S úžasem jsem hleděla na tlustou složku
s popisem jednoho řešení, kdy výsledkem
třídenního koučinku firemní podatelny
s 11 zaměstnanci bylo přestavění stolů do
linie U a rozdělení rolí tak, že první stůl
u dveří sloužil k otevření obálky, rozevření
textu a přicvaknutí k obálce – předáno ke
stolu B, kde „odborník“ čte obsah a vysoce kreativním způsobem třídí poštu podle
předem zadaných kritérií, dopisy klade do
barevně označených boxů, z nich je odebírá „roznašeč“, který je přenáší k příslušným stolům, kde se dále třídí. Také se vám
vybavil Cimrmanův pracovní stůl se zónou A a B? Myslím, že dotyčný konzultant
nikdy nepochopil, proč jsem se začala tak
smát, stejně tak, jako já jsem nikdy nepochopila, že ze všech přítomných Čechů se
tato asociace vybavila jedině mně.
TEORIE A PRAXE MANAŽERSKÝCH NÁSTROJŮ
Chci-li poslat e-mailem velké množství obrázků, vím, že je zmenším kliknutím na
„rozpláclou červenou kočku“ na ploše počítače (ten program se jmenuje IrfanView).
Chci-li zjistit, které činnosti mého oddělení jsou zbytečné, nemusím vědět, že se
„program“ jmenuje MUDU a má 7 principů, ale musím vědět, jaké otázky si položit.
Je mi moc líto, že zde musím poznamenat
velmi smutnou skutečnost. V posledním
článku (pozn. red.: v článku Hodnocení
přínosu manažerských metod a nástrojů III
v čísle 2/2011 časopisu) jsem oslavovala
Paretovu metodu. A věřte mi, že s 80% jistotou mohu tvrdit, že 80 % činností prováděných ve vašem oddělení nemá žádnou přidanou hodnotu pro firemního
klienta, a tedy konečného uživatele firemního procesu. A jsem přesvědčena, že Vám
nepomůže metoda KAIZEN, ale jakákoliv
forma brainstormingové porady, kde se Vám
podaří iniciovat tvořivost zaměstnanců.
Výběr metod a nástrojů
Možná by stálo za zamyšlení, zda existují
nějaká doporučení, která metoda je přínosná a která nikoli. Líbí se mi myšlenka, že pro
úspěch je nejdůležitější položit si „tu správnou otázku“. Správná odpověď na „špatnou otázku“ nás totiž dovede tam, kde být
nechceme. Mnohokrát jsem si v praxi ověřila, že špatná odpověď na správnou otázku
se vyskytuje velmi zřídka, sama neumím
zdůvodnit, proč při oněch „správných otázkách“ zaměstnanci pookřejí a s chutí hledají odpovědi. Bohužel naprosto převažují situace, kdy (často i léta) hledáme správné
odpovědi na špatnou otázku až už nejsme
sami vůbec schopni najít, kde celý ten zamotaný řetězec událostí začíná a končí.
Ony správné otázky mohou být formulovány zhruba takto:
1. Kam jdeme a proč právě tam?
2. Co kdo udělá ( jakých výkonů dosáhne), abychom se tam dostali?
V tomto bodě je zahrnut i procesní
přístup, protože výsledky vždy nabízíme konkrétnímu místu v konkrétním
procesu.
3. Co k tomu budeme potřebovat (podmínky a předpoklady realizace) – například jaké lidi, jaké informace, kolik
peněz.
Možná lze tento přístup formulovat jinak
jednou větou: Udělejme správné věci ve
správnou chvíli. Všimněte si, že jsem nedodala „správným způsobem“ nebo „se
správnými lidmi“. Pokud totiž uděláte
včas, co je třeba, tak ani není důležité, jakým způsobem to bylo uděláno, a už vůbec ne, kdo to udělal. Já sama považuji japonské systémy řízení za úžasné nejen
v oblasti teorie, ale i praxe ( japonská firma je jediná, ve které bych „snesla“ být zaměstnaná, a to je co říct, protože jsem už
dvacet let „na volné noze“ a vyhovuje mi to).
Přesto jsem vám tyto metody nabídla jako
ukázku zbytečné znalosti. Pro moji profesi je nezbytné znát jak teorii, tak praktické
účinky a souvislosti každé techniky. Nemyslím si ale, že to platí i pro vás. Nikdy se
mi nestalo, že by zaměstnanci nedokázali
sami najít efektivní řešení, pokud dostali
příležitost odpovídat na „správné“ otázky.
A vždy to dělali i rádi a s chutí potom také
realizovali navržené nápady v praxi. Vždy
rovněž souhlasili s tím, že budou odměňováni právě podle toho, zda těchto jimi
definovaných „správných věcí“ dosáhli.
Dovolte mi ještě jeden příklad. Za naprostý
základ manažerského úspěchu považuji
myšlenku, že nejdůležitější je měření a dosahování žádoucích výsledků. Existuje několik „vědecky“ popsaných metod, které se
výkonností zabývají. V tomto časopise jste
měli možnost se seznámit se třemi z nich:
MBO (management by objectives)
pochází z 1. poloviny 50. let.
PF (performance management) pochází z konce 70. let.
61
PERSONALISTIKA
BSC (balanced scorecard) je považována za metodu strategické výkonnosti, pochází z počátku 90. let.
Jsem jednoznačně zastáncem výkonnostních systémů řízení. Bohužel jsem se však
setkala i s nečekaným problémem – „špatné“ použití nástroje může znamenat víc
potíží než přínosů. A to může vést až
k zavržení jinak vynikající metody. V příštím příspěvku bych se pokusila zhodnotit
klady a zápory využití těchto výkonnostních nástrojů a vymezit, jaké jsou předpoklady jejich vysoké účinnosti.
Závěr
Přeceňování kteréhokoliv přístupu je vždy
na škodu. Znalosti metod a manažerských nástrojů, byť široké i hluboké, nestačí k tomu, abychom je mohli účelně využít pro zvýšení efektivnosti vlastní
i firemní činnosti. Bohužel ani dovednosti
trénované formou případových studií
nám úspěch nezaručí. Považuji otázku
efektivnosti školení za zbytečnou, protože
odpověď vlastně není důležitá. Ani to nejlepší školení (vzdělávání) nemůže vést
k podstatným pozitivním změnám celopodnikového systému práce, který jako jediný může přinést úspěšný trend ve vývoji
firmy. Současně ale platí, že sama schopnost používat v praxi manažerské nástroje bez znalosti alespoň základních teoretických východisek nestačí k dosažení
žádoucích účinků.
Dělat z něčeho vědu znamená dát tomu
cizí název a „rozpitvat to na prvky“. A samozřejmě použít zkratky s počtem oněch
dílčích prvků (5S, 4P, 5K), případně AIDA,
SMART, SWOT.
Mimochodem – psychologové, kteří učí
v kurzech komunikačních dovedností, také inovují. Momentálně „frčí“ 12P (to je
moje zkratka pro 12 povahových typů).
To považuji za typický příklad správných
odpovědí na špatnou otázku. Otázka zní:
Jak jednat s jakým povahovým typem? Za
dvacet let praxe jsem poznala asi 10 typologií a viděla několik velmi zábavných tréninků, jak jednat s diktátorem, liškou nebo zajícem. Moje osobní zkušenost ale
zní: Na povaze vyjednavačů prakticky nezáleží. O výsledku jednání rozhodnou úplně jiné faktory.
Co kdybych skončila otázkou: Vystačíme
při manažerské praxi s několika základními východisky, respektive s hledáním odpovědí na tři základní otázky? A dokonce
možná jenom dvě?
1. Kam chceme dojít?
2. Co musíme udělat, abychom
se tam dostali?
A pozor – klíčové slovo není dělat, ale
UDĚLAT (to je výsledek, nikoli proces).
■
Situaci si bohužel děláme dalším manažerským vzděláváním spíš složitější. Je to
asi tím, že věříme manažerským „vědcům“, kteří se v duchu marketingových
zásad snaží neustále inovovat to, co bylo
vymyšleno v souvislosti s řízením prvních
velkých automobilek (dodnes jsou všechny
hlavní manažerské metody úzce spjaty
s automobilovým průmyslem).
62
Ing. Eva Holoubková
Působí jako metodický kouč v oblasti implementace systémů řízení, poradce a lektor soft-skills.
[email protected],
www.skoleni-holoubkova.cz
CAFIN informuje ................
Co je a k čemu slouží pracovní skupina
s názvem Kariérní standardy?
Pracovní skupina vznikla při České asociaci pro finanční řízení – CAFIN. Jejím cílem je
pracovat na vytvoření kariérní mapy finančních pozic. K pracovní skupině jsou zváni
členové asociace, ale i širší odborná veřejnost.
Svého cíle chceme dosáhnout v následujících krocích:
1) Analýza finančních pozic – realizovaná
mezi příznivci České asociace pro finanční řízení v rámci portálu LinkedIn.
Data budou zpracována s ohledem na
následující parametry:
typová pozice (v první fázi se
zaměříme na pozice controller,
finanční controller, vedoucí controllingu, finanční manažer, finanční ředitel)
práce v poradenské/auditorské firmě
vzdělání (ekonomická VŠ, studium
v zahraničí, ACCA)
služební doba na jednotlivých
pozicích
kariérní cesta
2) Vytvoření kariérních standardů analyzovaných pracovních pozic – na základě
výše uvedené analýzy chceme vytvořit
kompetenční profily analyzovaných
pracovních pozic a požadavků na ně
kladených. Profil chápeme jako rámec
žádoucích kompetencí a činností. Jeho
obsahem budou tyto charakteristiky:
pracovní kompetence
odborné znalosti
obecné znalosti
osobnostní předpoklady
Materiál bude popisovat žádoucí stav,
reálně dosažitelný za podmínky, že bude
vytvořena systémová podpora zaměstnanců s cílem zvyšování kvality práce.
V našem pojetí se jedná o dokument, který je třeba pravidelně revidovat a obnovovat. Standardy nejsou nepohyblivé předpisy, ale mají povahu dosažitelného
sdíleného cíle. Standardy vyjadřují průnik
mezi „objektivními“ požadavky na plnění
pracovních činností a mezi realitou danou
aktuálním stupněm profesního vývoje.
Standardy slouží:
K ujasňování toho, jak se musí proměňovat pojetí pozic, jak by měli být pracovníci na jednotlivých pozicích vzděláváni, aby zvládali požadavky, které
jsou na ně kladeny.
K tomu, aby všichni zainteresovaní
(univerzity, zaměstnavatelé i zaměstnanci, personální agentury) používali
terminologii, která je společně srozumitelná.
K tomu, aby noví zájemci o pozici měli informace o tom, jak může vypadat
profesní a kariérní růst.
K tomu, aby bylo možné plánovat
a realizovat účinné přípravné i další
vzdělávání v souladu s plánovanou
osobní kariérní cestou.
K tomu, aby zaměstnanci na konkrétních pozicích věděli, co se očekává,
63
CAFIN INFORMUJE
systému dalšího rozvoje (doporučení,
kudy se dále může odvíjet kariérní cesta, včetně podnětů, jak dále prohlubovat a rozšiřovat odbornou kvalifikaci)
a mohli s pomocí popisu očekávaného
výkonu cíleně zlepšovat svou práci.
Materiál bude předán k oponentuře zástupcům praxe, univerzit i personálních
agentur.
3) Sestavení mapy inovovaného profesního vzdělávání ve financích (včetně
certifikací) – shrnutím výsledků průzkumu a vytvořených standardů pracovních pozic bude kariérní mapa.
Mapa bude použitelná pro nastavení
Projektové vedení pracovní skupiny:
Olga Cechlová
Ladislav Profota
Asistent:
Michal Škoda
Na výstupy z analýzy finančních pozic se
můžete těšit v následujících číslech časopisu!
WORKSHOP
Rádi bychom Vás pozvali na druhý workshop roku 2011.
Six Sigma prakticky
Přednášející:
Ing. Michal Stránský, Master Black Belt Six Sigma
Agenda workshopu:
1. Six Sigma v souvislostech
historický kontext, procesní řízení a Six Sigma, základní GO/NO GO předpoklady
pro Six Sigma
2. Six Sigma – základy
pojmy a definice, kvalita, role v projektech Six Sigma, nejpoužívanější nástroje
Six Sigma, pravidla implementace
3. Six Sigma Stat Free
fáze životní cyklu projektu 6S a techniky (PPI, Kanova analýza, CTQ, SIPOC,
náklady na kvalitu, statistické nástroje)
4. Diskuze, příklady z praxe
Místo a čas konání:
28. dubna 2011 od 14:00 do 16:00
sídlo asociace CAFIN, Vladimírova 233/12, Praha 4 – Nusle, 140 00
Přihlášení:
Na workshop se můžete přihlásit prostřednictvím e-mailu na [email protected]. Účast
na workshopu je pro všechny členy asociace CAFIN* zdarma. Počet účastníků je
však omezen, přihlaste se proto co nejdříve.
*neplatí pro základní členství
Účastnický poplatek pro nečleny asociace je stanoven na 1 000 Kč plus DPH.
Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN), více informací naleznete na www.cafin.cz.
64
monitoring ...........................
Šéfem firemního
bankovnictví ČS
Patrik Pražák
Šéfem firemního bankovnictví
pro největší klienty České
spořitelny (ČS) se od
1. června stane Patrik Pražák
(36 let). Do spořitelny se
vrací po třech letech
působení na postu ředitele
firemního bankovnictví
a financování veřejného
sektoru Erste Bank Ukrajina.
Předtím v ČS zastával více
pozic, byl také šéfem týmu ve
firemním bankovnictví, kde se
specializoval na projektové
a strukturované financování
a na financování akvizic.
Karel Růžička
ředitelem pro
finanční trhy
v ING Bank
Novým ředitelem pro
finanční trhy v ING Bank se
stal Karel Růžička (42 let).
V ING působí od roku 1994,
na novou pozici přechází
z funkce vedoucího prodeje
finančním institucím. Předtím
působil v ING na několika
postech orientovaných na
finanční trhy jak v oblasti
prodeje, tak i v rámci
obchodování s finančními
instrumenty na účet banky.
Na začátku svého působení
v ING založil oddělení
custody a následně byl také
odpovědný za obchodování
na akciových trzích.
Penta majoritním
vlastníkem
Dexie SK
Středoevropská investiční
skupina Penta Investments se
stala vlastníkem 88,71%
podílu akcií Dexia banky
Slovensko. Součástí uzavření
transakce je navýšení kapitálu
Dexia banky Slovensko
o 40 mil. eur. Dexia se
na Slovensku řadí ke středně
velkým bankovním domům.
Prodej byl součástí restrukturalizace belgicko-francouzské
bankovní skupiny Dexia.
Penta na Slovensku už
v minulosti ovládla menší
finanční ústav Privatbanka.
Heineken ČR
snižuje základní
kapitál
Společnost Heineken ČR,
která je třetím nejsilnějším
hráčem na domácím trhu
s pivem, sníží základní kapitál
na 659 mil. Kč z nynější
hodnoty 1,648 mld. Kč. Částka
989 mil. Kč odpovídající
snížení základního kapitálu
bude vyplacena jedinému
akcionáři Heineken ČR, Brau
Union se sídlem v Rakousku.
Heineken je třetí největší
pivovarnickou skupinou na
světě a evropskou jedničkou
mezi výrobci piva. Do portfolia
značek společnosti patří v ČR
mj. Krušovice, Zlatopramen,
Starobrno a Březňák. Podíl
společnosti na našem trhu je
12,4 %, v roce 2010 však
meziročně pokleslo množství
uvařeného piva i export.
Emisní povolenky
opět na trhu
Český registr s emisními
povolenkami obnovil
24. března obchodování.
Povolení k zahájení obchodování daly evropské úřady.
Registr byl uzavřen 19. ledna,
den po hackerském útoku na
účty s povolenkami. Ze šesti
účtů tuzemských obchodníků
s povolenkami tehdy zmizelo
celkem 1,3 milionu povolenek.
Na 700 tisíc ukradených
kreditů zaznamenal ČEZ,
dalších zhruba 470 tisíc
povolenek ztratila firma
Blackstone Global Ventures.
Úřady následně zajistily
ukradené povolenky na
účtech v Estonsku a ve Velké
Británii, objeveny byly také
na účtech v Německu.
Zdroj: ČTK
65
MONITORING / ZE SVĚTA
AKCIE
Zemětřesení, tsunami a Fukušima si vyžádaly více než deset tisíc lidských životů. Obnova infrastruktury potrvá několik let. Ceny akcií na tokijské burze spadly během dvou dní o 15 % a rozpoutaly menší
zemětřesení na všech světových burzách. V první polovině března se tak prohloubila korekce na
akciových trzích, ve Frankfurtu poklesly akcie o 10 %, v New Yorku o 6 %. Do konce měsíce ale akcie
většinu ztrát umazaly. Dočasné vypnutí jaderných elektráren v Německu zvedá ceny elektřiny a pomohlo akciím ČEZu. Kromě ČEZu se na pražské burze dařilo také akciím Philip Morris ČR.
MĚNY
66
FINANČNÍ TRHY BŘEZEN 2011
Americký dolar opět mírně poklesl vůči euru, kurz stoupl na 1,42 dolaru za euro. Třetí měsíc v řadě tak
euro vyhrálo v souboji „krachujících“ měn. V příštích měsících by mohl mít naopak navrch dolar.
Každopádně kupní síla obou měn bude nadále dlouhodobě klesat. Panika na japonském akciovém trhu
na pár dní zvedla kurz yenu, neboť investoři utíkali od akcií k peněžním vkladům. Následně však yen
začal velmi prudce oslabovat, protože zamrzly exporty japonského zboží. Navíc sílí obavy, že Japonsko,
nejvíce zadlužená země na světě s veřejným dluhem ve výši 226 % HDP, bude mít problém financovat
opravy infrastruktury.
KOMODITY
Válečný konflikt v Libyi a šířící se nepokoje napříč arabským světem ženou cenu ropy nahoru. Největším
strašákem je potenciální rozšíření konfliktu do Saudské Arábie, společně s Ruskem největšího
světového producenta ropy. Během března také značně podražilo maso a na nové historické maximum
se vyšplhala cena stříbra. Naproti tomu většina průmyslových kovů a zemědělských plodin mírně
zlevnila. O 20 % poklesla cena kakaa. Spekulanti věří, že se konflikt v Pobřeží slonoviny mezi stoupenci
bývalého prezidenta Gbagba a nově zvoleného Ouattary blíží ke konci a exporty kakaa budou
obnoveny.
INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE
Akcie RWE, německého producenta a distributora
elektřiny a plynu, po politicky vynucené dočasné
odstávce jaderných elektráren poklesly na 43 EUR,
nejníže od roku 2005. Tržní kapitalizace firmy činí
25 mld. EUR, roční tržby 52 mld. a roční zisk 3,3 mld.
(P/E = 7,5; P/S = 0,5; P/B = 1,6; výnos dividendy
6 %). Investice vhodná pro střednědobý horizont.
Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti
FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz
67
Daňový řád. Komentář
Josef Baxa, Ondřej Dráb, Lenka Kaniová, Petr Lavický,
Alena Schillerová, Karel Šimek, Marie Žišková
Nejrozsáhlejší komplexní komentář právní úpravy označované za
rekodifikaci daňového práva procesního vychází po nabytí účinnosti
nového daňového řádu, který nahradil od roku 2011 po 18 letech
dosavadní zákon o správě daní a poplatků. Obsahuje i tzv. technickou
novelu přijatou k odstranění problematických míst nového zákona.
PŘIPRAVUJEME
vychází II. Q. 2011
3 díly
cena cca 2 950 Kč
vazba exkluzivní pevná
v plátně
KNIŽNÍ TIP
Komentář je pohledem unikátně složeného, generačně i profesně
vyváženého sedmičlenného týmu autorů pocházejících z rozhodujících
skupin odborné veřejnosti – tří soudců Nejvyššího správního soudu,
autora nového zákona, akademika, zaměstnance daňové správy
i daňového poradce.
Třísvazkové dílo shrnuje všechny důležité aplikační a interpretační
závěry na poli daňového procesu vyjádřené zejména v dosavadní
soudní praxi, srovnávací metodou přistupuje ke starým a novým
institutům, a tím přenáší uživatele do prostředí nového daňového řádu.
Předností je zapracování bohaté judikatury Nejvyššího správního
soudu, Nejvyššího soudu, Ústavního soudu a evropských soudů, která
bude v prostředí nového daňového řádu i nadále použitelná.
4/2011
Ročník II
Měsíčník
Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected]
Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected]
Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected]
Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439
Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3
Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz
Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová
Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem
vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996.
Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři.
Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného).
Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat
následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů
před začátkem nového předplatitelského období.
Předáno do tisku dne 15. 4. 2011.
© Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011
68

4/2011

Transkript

Podobné dokumenty

CAFIN startuje svoji činnost

Specialista pro finance, obchod a strategii

CAFIN Day 2011

Controllingové modelování ve strojírenském podniku

Politika integrovaného systému řízení

Letní setkání členů CAFIN

Nové knihy v Staromestskej knižnici – september 2014