docIT produkt 2013
download 
Stížnost Transkript
IT produkt 2013
TOP30-obalka-titul.indd ob1 TOP_30_IT_ososbnosti_kr_DEF.indd 5 7.11.12 10:10 11/7/12 9:29 AM Žene nás touha Vědět víc a dostat se dál Nadšení pro rodící se obor a touha využívat nejnovější technologie stály u zrodu naší společnosti před 18 lety. Dnes jsme partnery těch největších. Používáme naše znalosti k tomu, aby silné lokální i nadnárodní firmy mohly rychleji inovovat a dosahovat tak lepších ekonomických výsledků. Mezi naše klienty patří společnosti GE Money Bank, Raiffeisenbank, ING, Komerční banka, Česká spořitelna, ČSOB, ŠKODA AUTO, T-Mobile, Telefónica Czech Republic. Jsme o hodně větší než před 18 lety. Ale žene nás stejná touha jako na počátku. Podívejte se na konkrétní příklady využití našich znalostí na: www.trask.cz/pripadove-studie www.trask.cz Trask-cs.indd ob2 inz-Trask-210x295.indd 2 7.11.1213:01:28 15:48 6.11.2012 TOP30 Editorial Vážené čtenářky, vážení čtenáři, držíte v ruce speciální přílohu magazínů Computerworld a CIO Business World s názvem TOP 30 IT osobností. Je první svého druhu ve vydavatelství IDG a douR ADAN D O LEJŠ fáme, že nebude ani poslední. vedoucí projektu Na stránkách přílohy jsme dali dohromady třicítku osobností ze světa informačních technologií, které si zaslouží povšimnutí. Věříme, že jsme zvolili vyvážený poměr mezi „zasloužilci“ a „mladou krví“, obzvlášť s přihlédnutím k jejich letošnímu vystupování. Každé vybrané osobnosti jsme věnovali půlstránkový profil, kde jsme se ji snažili pro vás co nejlépe vystihnout. Marně budete v seznamu hledat inspirativní zahraniční osobnosti, byť se dlouho pohybují v českém IT. Stejně tak jsme v seznamu záměrně vynechali úspěšné Čechy, kteří se prosadili a pracují v zahraniční nebo třeba v Česku ale v nadnárodních pozicích globálních firem. To by bylo – věřte mi – na další velmi silnou publikaci. Češi jsou totiž v informačních technologiích nadmíru úspěšní, jen škoda, že jich není víc. Jejich nedostatku se ostatně věnuje jeden z článků uvnitř přílohy. I další články vás jistě zaujmou, byť mají spíše zaměření spíše personalistické. Příprava publikace TOP 30 IT osobností pro nás v redakci znamenala rozlousknutí dvou tvrdých oříšků. Prvním byl výběr jednotlivých individualit. To jsem osvětlil v předchozích řádcích, tím dalším pak bylo seřazení všech třiceti adeptů. Po dlouhých diskuzích – podepřených silnými argumenty – jsme nakonec vybrali řazení abecední. Věříme, že to je nejlepší možné řešení. ■ Přeji vám příjemné a inspirativní čtení. Obsah Firmy posilují IT oddělení .....................................................4 HR Business Partnering nejen v ICT .................................... 6 Potřebujete kouče managementu? .........................................8 Výběr manažerů v oboru IT ................................................. 11 Přehled TOP 30 IT osobností .............................................. 14 UCELENÝ INFORMAČNÍ ZDROJ PRO IT PROFESIONÁLY Vydává: IDG Czech Republic, a. s., Seydlerova 2451, 158 00 Praha 5 Tel. ústředna s aut. provolbou: 257 088 + linka; fax: 235 520 812 Recepce: 257 088 111 Výkonný ředitel: RNDr. Jana Pelikánová Šéfredaktor: Radan Dolejš Tajemnice redakce: Růžena Holíková, tel.: 257 088 143 Vedoucí inzertního odd.: Ing. Jitka Vyhlídková, tel.: 257 088 181 Vedoucí projektu: Radan Dolejš, tel.: 257 088 143 Jazyková úprava: Dagmar Pekárková Obálka: Petr Kubát Adresa redakce: Internet: Zlom a pre-press: Tisk: Předplatné a reklamace: CW, Seydlerova 2451, 158 00 Praha 5 [email protected] TypoText, s. r. o., Praha Libertas, a. s. IDG Czech Republic, a. s., Seydlerova 2451, 158 00 Praha 5, tel.: 257 088 163, fax 235 520 812; e-mail: [email protected] Doručuje Česká pošta, s. p., v systému D + 1 Předplatné pro Slovensko: Magnet-Press Slovakia, s. r. o., P.O.BOX 169, 830 00 Bratislava, tel.: +421 267 201 910, 20, 30, e-mail: [email protected] Copyright: © 2012 IDG Czech Republic, a. s. Člen asociace FIPP w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 3 3 7.11.12 17:10 TOP30 Firmy dále posilují IT oddělení, hlásí nedostatek lidí Zatímco celkový počet nových pracovních míst v ČR meziročně klesl o desetinu, míst pro IT profesionály jako by se krize netýkala. Počet pracovních inzerátů cílených na vývojáře aplikací a systémů meziročně dokonce vzrostl. Patřičně kvalifikovaných osob je přitom již delší dobu kritický nedostatek; firmy si stěžují, že se na každou vypsanou pozici hlásí jen několik málo zájemců, z nichž bývá těžké si vybrat. O NDŘ E J M YSL I V EČ EK T omu, kdo hledá sekretářku, recepční či jinou administrativní sílu, se s největší pravděpodobností na podaný inzerát ozve 65 vážných zájemců. A nejde jen o administrativu. V bankovnictví se na každou pozici přihlásí 35 lidí, o každé místo obchodního zástupce má zájem obvykle čtyřicítka zájemců, stejný počet se hlásí i na pozice spojené se zákaznickým servisem nebo marketingem. Diametrálně odlišná situace panuje v segmentu IT. Na inzerát hledající vývojáře přijde obvykle pouhých sedm životopisů, což je nejméně ze všech sledovaných oborů. Ostatní IT pozice jsou na tom sice nepatrně odlišně (na místa konzultantů se hlásí devět lidí, o každou příležitost spravovat systémy či sítě se uchází 14 zájemců), hodnot obvyklých u administrativních nebo prodejních pozic ale ani zdaleka nedosahují. O jaké vývojářské kvalifikace je mezi firmami největší zájem? S největší pravděpodobností již definitivně odzvonilo úzce specializovaným profesionálům, byť jejich jméno zdobí profesní tituly a zeď v kanceláři je ověšena nesčetnými certifikáty. Doba, kdy si firma považovala mnohonásobně certifikovaného databázového specialisty, už je dávno pryč. Příkazem doby jsou naopak soft skills, slabé místo řady lidí z IT. Při přijímání zaměstnanců se firmy často ptají na jejich komunikační i prezentační dovednosti. Zajímá je nejen schopnost komunikovat interně, s ostatními členy týmu, ale také schopnost najít stejnou řeč s koncovými uživateli a klienty. Stále důležitějšími se stává ochota přemýšlet o skutečných potřebách zákazníka (protože jakýkoli softwarový nástroj pro zákazníka není cíl, ale pouhý prostředek), myšlení zaměřené na přínosy výsledného produktu. Pokud toto splňujete, zaměstnavatelé se o vás nejspíš poperou. Rozhodně ale nepočítejte s tím, že u pohovoru ohromíte personalistu úcty- 4 hodným stohem certifikátů. Ne že by odborné znalosti nebyly důležité, ale jsou už celkem samozřejmé. Přednost proto dostane nejspíš ten, kdo se umí dobře prodat a zvládne přijímací test. A následně samozřejmě musí v rámci zkušební doby prokázat, že obstojí i v praktickém provozu. Šanci na přijetí zvyšuje schopnost práce s více programovacími jazyky. Schopní programátoři jsou aktuálně druhou nejpoptávanější pozicí, a to jak zkušení vývojáři, tak čerství absolventi bez významnější praxe. Nadprůměrně vyhledávaní jsou také například IT analytici, konzultanti, SW architekti. Právě tyto pozice patří v Česku dlouhodobě k těm nejlépe placeným – navíc jejich finanční ohodnocení meziročně výrazně vzrostlo. U řadových IT pozic specializovaných na jednu konkrétní činnost (např. HW správce) došlo oproti loňskému roku dokonce k mírnému poklesu nástupních mezd. Na tyto posty se hlásí podstatně více zájemců, než je tomu u kvalifikovaných vývojářů. Firmy ochotně využívají vyššího tlaku na trhu práce a nabízejí žadatelům nižší platové ohodnocení. Zatímco o kvalifikované vývojáře s přesahy do několika programovacích jazyků panuje mezi firmami sveřepý boj, HW správců je na trhu dostatek. IT se mění, k lepšímu Změna požadavků na vývojáře je dána především celkovým posunem IT sektoru za posledních několik let. Nasazení a správu běžných technologií dnes zvládne v podstatě každý poučený laik, ty tam jsou doby, kdy bylo nutné – s trochou nadsázky – i účetní program doprogramovat podle vlastních požadavků. IT specialisté jsou naopak potřeba k tomu, aby zkoušeli najít nová neotřelá řešení a posunout celou technologii zase o kus dál. K tomuto účelu je lepší kreativní člověk zvládající kupříkladu práci v několika programovacích jazycích, schopný komunikovat s ostatními, přemýšlet ve varian- tách, přesahující svými schopnostmi hranice oborů, než úzce zaměřený (byť dokonale proškolený a certifikovaný) specialista, který používá stále stejný typ řešení. Věcí, všem lidem z IT velmi dobře známou, je výrazné zrychlení vývoje. Současné metodiky se čtrnáctidenními cykly vývoje kladou na celý tým značné komunikační nároky. Zároveň se každému členovi týmu hodí znalosti z jiných oborů. V průběhu celého návrhu je nutné řešit podobu uživatelského rozhraní, uživatelsky přívětivé ovládání, snažit se pochopit často nejasně definované požadavky zákazníků. S tím pak souvisí i další změna v IT sektoru. Zatímco dříve byl vývoj softwaru záležitost poměrně velkých týmů a šlo o relativně uzavřenou činnost, při pohledu zvenku často o klasický blackbox, a zákazníci na své produkty více či méně trpělivě čekali, jsou dnešní týmy výrazně menší, pružnější a otevřenější. Klienti komunikují s týmem velmi intenzivně a ovlivňují návrh programu téměř od počátku, často neodbornou terminologií a bez znalosti technologií. To samozřejmě klade na IT odborníka úplně jiné nároky než ještě nedávno. V početném týmu velkého softwarehousu, který používal klasickou vodopádovou metodiku vývoje, možná mohl introvertní programátor relativně snadno přežít. Nezbytnou komunikaci se zákazníky za něj obstaral někdo jiný. V malém týmu, který vyvíjí nějakou z metodik rychlého vývoje, se ale těmto Konkurence mezi uchazeči POČET KANDIDÁTŮ NA JEDNU POZICI OBOR Prodej a obchod 40 Strojírenství 11 Administrativa 65 Výroba a průmysl 13 IT: vývoj aplikací a systémů 7 Bankovnictví a finanční služby 35 IT: Konzultace, analýzy a projektové řízení 9 Ekonomika a podnikové finance 30 IT: Správa systémů a HW 14 Technika a vývoj 8 Doprava a logistika 45 Zákaznický servis 40 Elektrotechnika a energetika 15 Marketing 40 Služby 45 Zdroj: www.jobs.cz za 2011/2012 TO P 3 0 2 0 1 2 TOP30.indd 4 7.11.12 17:10 TOP30 méně oblíbeným činnostem rozhodně nevyhne. Zatímco dříve komunikoval se sobě rovnými, kteří rozuměli jeho odbornému žargonu, měli podobný způsob myšlení, dnes musí své kroky umět vysvětlit a obhájit jazykem přístupným svému zákazníkovi. Kde se dá nejvíc vydělat Že je studium informatiky dobrou volbou, jasně ukazuje finanční ohodnocení. Průměrná nástupní mzda nabízená v IT oboru přesahuje 44 tisíc korun (před rokem přibližně o tisícikorunu méně). Nej- lépe jsou samozřejmě hodnoceni IT ředitelé, těch ale firmy moc nepotřebují. Hned za nimi se ale objevují HW a SW architekti. S průměrnou nabízenou mzdou nad 50 tisíc korun můžete dělat ještě vedoucího vývojového týmu, manažera kvality, projektového manažera nebo konzultanta. Pokud vás zajímá ohodnocení řadového programátora, pohybuje se na zmíněném průměru – 44 tisíc. O něco hůře je na tom správce databáze nebo bezpečnostní specialista. Na opačném konci spektra, tedy mezi nejhůře placenými IT pozicemi, se pohybuje operátor (s necelými 28 tisíc korun), pracovník help desku nebo řadový webmaster (pozor, webdesigner bere o 5 tisíc měsíčně více, vyplatí se tedy na svých webdesignerských schopnostech trochu zapracovat). Nejrůznější správci – softwaru, hardwaru, sítí, operačních systémů apod. – se pohybují platově lehce pod průměrem, mohou očekávat nabídku na necelých 40 tisíc korun. I když uvedené hodnoty mohou někoho šokovat, je nutno si dobře uvědomit, že se jedná o průměr napříč obory a napříč oblastmi působení. Do průměru jsou tak zahrnuty velké IT firmy z Prahy nebo Brna, stejně jako provozovatel malého internetového obchodu z Frýdku-Místku, který shání webdesignera. Je tedy samozřejmé, že v některých oblastech budou platy vý- Pracovní pozice v IT a nástupní platy PROFESE POČET POPTÁVANÝCH POZIC (3Q/2012) NÁSTUPNÍ MZDA (3Q/2012) NÁSTUPNÍ MZDA (3Q/2011) Programátor 1850 44336 42329 IT analytik 866 48394 44928 IT konzultant 693 52025 47475 Správce operačních systémů a sítí 500 39178 42043 Databázový specialista 468 42682 43012 Tester 467 39649 39502 SW architekt 438 57154 51917 Správce aplikačního SW 426 39279 37143 Support IS 423 41414 44390 Project Manager 413 52371 54529 Vedoucí vývoje/Team Leader 333 53974 55271 Pracovník help desku 279 33189 29789 Webdesigner 166 39404 38177 Specialista ERP 164 46488 42671 IT ředitel/manažer 163 64747 63233 Technik HW 143 36601 39897 IT Security Specialist 140 40936 41426 Webmaster 128 35272 35686 Project Administrator 109 40585 42582 Quality Manager 87 53715 51588 Architekt HW systémů 76 55739 49837 Operátor 60 27678 24293 Technical Writer 59 36763 43355 Lektor/instruktor 39 37762 37701 Animace 3D 13 43524 43438 Zdroj: www.jobs.cz za 2011/2012 razně vyšší než uváděný průměr, jinde zase o něco nižší. Dobrý tip – zkuste nabídnout své služby na dálku. Celá řada IT činností patří do kategorie těch, které můžete vykonávat z pohodlného gauče v obýváku nebo z písčité pláže na malém karibském ostrůvku. Ne všichni zaměstnavatelé jsou ochotni takovou volnost svým IT specialistům poskytnout, pokud ale uspějete, můžete se dostat do situace, že budete brát vysoký pražský plat a přitom žít za frýdeckomístecké náklady. Nezapomeňte, dobrých IT odborníků je kritický nedostatek, možná vám na váš návrh zaměstnavatel probírající se donekonečna oněmi sedmi životopisy rád kývne. Nejvíc letí programátoři v únoru Platy jsou to vskutku pěkné, jaká je ale šance, že bude někdo hledat dobře placené místo právě v době, kdy vy budete uvažovat o změně? Bezkonkurenčně nejžádanějšími IT odborníky jsou programátoři. S velkým odstupem následují IT analytici a IT konzultanti. Ještě méně šancí na zaměstnání pak mají správci operačních systémů, databázoví specialisté a testeři. Nejméně žádaní jsou pak (vcelku pochopitelně) animátoři 3D a lektoři IT dovedností (dnes už nikoho výukou Wordu a Excelu neohromíte, tím se dalo obstojně živit naposledy někdy koncem devadesátých let). Jen pro zajímavost, zájem o IT odborníky prudce vzrůstá v únoru a březnu, pravděpodobně s blížícím se termínem podání daňového přiznání. V mírném poklesu pak pokračuje až do května nebo června. Následuje obvyklý pokles počtu inzerátů na IT pozice způsobený letními dovolenými/prázdninami, kdy se nikomu nechce nic tak závažného, jako je přestavba firemního IT týmu (stejně jako nábor nových kolegů), moc řešit. Programátor je aktuálně druhá nejžádanější pozice na specializovaném serveru Jobs.cz. Tipnete si, která je úplně nejžádanější? Obchodní zástupce/referent; firmy jich hledají dvakrát tolik než programátorů. V tomto směru trochu klame „roztříštěnost“ IT oboru. Kdybychom spojili všechny IT konzultanty, IT administrátory, IT architekty apod. do obecné kategorie „pracovník IT“, určitě bychom obecně formulovaného obchodního zástupce s přehledem porazili. Zatímco zájem o obchodní zástupce meziročně o 15 % klesl, programátorů firmy oproti loňsku poptávají o 10 % více. A jsou ochotny nabídnout jim takřka o 5 % vyšší nástupní mzdu než před rokem. Do segmentu IT se tedy krize příliš nepro■ mítá. Autor je analytikem a šéfem vývoje společnosti LMC w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 5 5 7.11.12 17:10 TOP30 HR Business Partnering nejen v ICT Nový trend v oblasti personálního managementu se pomalu začíná prosazovat i ve společnostech, zabývajících se informačními technologiemi. HR Business Partnering je profesionální a odbornou platformou pro dodávku HR služeb manažerům pro dosažení cílů. Přináší další přidanou hodnotu pro byznys. Je integračním prvkem mezi byznysem a HR. Propojuje byznysové cíle s personální politikou a moduluje HR procesy pro dosažení byznysových cílů a ne naopak. J ÁN H URT Í K , I VA RY LIC H OV Á , IDA H URT Í KOVÁ P ro ujasnění pojmů je nejlepší srovnat nový pohled v personální politice s klasickým HR, tak jak jsme ho většinou znali jen doposud. Vymezení klasického HR je v operativě a v řešení aktuálních problémů. Zajišťuje potřebné kvalifikované personální zdroje, pracovněprávní agendu, řeší oblasti vzdělávání a benefitů. Nemusí umět prodat svou práci a deklarovat svou přidanou hodnotu pro zaměstnavatele, protože se nepodílí přímo na „core byznysu“. Zaměřuje se na plnění zadaných úkolů (v tradičních oblastech), vede personální agendu a jeho zákazníkem je zaměstnanec a manažer. Vstupem pro jeho práci jsou zadané úkoly od manažerů. Zaštiťuje se směrnicemi, interními pravidly a procesy. Výstupy poskytuje ve formě standardního řešení v oblasti HR. Měřítkem úspěchu je včasné a přesné splnění zadaných úkolů nebo dodržení předem stanovených procesů. Typický představitel HR je manažer/specialista vyznačující se vysokou úrovní odborných HR znalostí. Interně působí v podřízené roli a jeho vnímání byznysu je okrajové – mikropohledem HR. I proto může být klasické HR plnohodnotně řešeno formou outsourcingu. HR Business Partner funguje jako interní nebo externí konzultant; umí uchopit problematiku HR komplexně. Jeho role je nezastupitelná a jedinečná a nelze ji úspěšně řešit „outsourcingem“. Jak poznáme kvalitního HR Business Partnera? Kvality úspěšného profesionála zastřešujícího HR Business Partnering (HRBP) poznáte takto: Je koordinátorem, dohlíží na jednotlivé činnosti/etapy, dokáže si najmout experta a delegovat úkoly. Uvažuje strategicky a koncepčně, ale zodpovídá i za realizaci standardní HR agendy. Kompletně zastřešuje všechny HR procesy, vytváří koncepce v oblastech vzdělávání, hodnocení a odměňování zaměstnanců. Je supervizorem pro nábor nových zaměstnanců a má odpovědnost za dodržo- vání aktuální pracovněprávní legislativy. Je aktivní, orientuje se na výsledky (KPI), pracuje projektovým způsobem, dokáže motivovat. Aktivita a akceschopnost HR Business Partnera se odráží i v zaměstnaneckých výhodách a benefitech, které jsou (vedle standardně užívaných) často neobvyklé a velmi originální. HR Business Partner není primárně vykonavatelem personálních činností, odstraňovačem problémů nebo hasičem požárů. Sám navrhuje koncepce rozvoje, změn a jejich řízení. Uvědomuje si spoluzodpovědnost za fungování „core businessu“ firmy. Přejímá spoluzodpovědnost za náklady a výnosy firmy (P&L) – neodvádí finance z firmy ven a využívá efektivně stávající interní zdroje a interní znalostní bázi. Pozná, zda se vyplatí externí vzdělávací kurzy a zaměstnanci získají nové kompetence/excellence, nebo zda to bude jen další nákladová položka. Má přesah do oblasti manažerského účetnictví a controllingu a odborný background. Pracovní pozice (v rámci organizační struktury společnosti) vnímá jako komplex rolí, které jsou proměnlivé z hlediska potřeb managementu, a ne jako statickou pracovní náplň. Plánuje několik tahů dopředu jako v šachu. Nábor nových zaměstnanců řeší strategicky – nábor počíná již personálním HR Business Partnering Příznačný pro nový styl řízení HR je strategický a aktivní přístup, rozvinutá vůdcovská kompetence a výborná znalost podnikatelského prostředí s přesahem do konkrétních ICT produktů, řešení a služeb. Zaměřuje se na rozvojové aktivity spojené s klíčovými lidmi; procesy a postupy nastavuje jako nástroj k dosažení cíle byznysu. Jeho zákazníkem je organizace jako celek a její management. Vstupem pro jeho práci jsou krátkodobé a dlouhodobé cíle společnosti a její přijatá strategie. Měřítkem úspěchu je dosažení konkrétního obchodního cíle společnosti. 6 TO P 3 0 2 0 1 2 TOP30.indd 6 7.11.12 17:10 TOP30 marketingem, používá originální metody náboru a posiluje tak brand zaměstnavatele. Předem řeší odpovědi na otázky jako: Pokud z firmy odejdou tři klíčoví lidé, co se stane? Kdo převezme jejich práci? Zná situaci na trhu práce a u konkurence. Pak může rozmýšlet i v této rovině: Nemáme náhradu za klíčového zaměstnance. Na trhu je velmi málo takových lidí a jsou příliš drazí. Plnohodnotná náhrada za odešlého pracovníka bude stát firmu mnohem více peněz, pokud se ovšem najde… Predikuje potřeby z hlediska lidských zdrojů a včas uskutečňuje plány nástupnictví, má přehled, kteří lidé jsou pro firmu klíčoví. Ví, na kom stojí a padá byznys, zná cenu svých lidí na trhu práce. Musí tedy uvažovat ještě předtím, než onen klíčový zaměstnanec projeví touhu odejít. Dovede si jej udržet, protože tím ušetří firemní náklady, a to i přes to, že klíčovému zaměstnanci zvýší mzdu a poskytne mu výhody, na které ostatní zaměstnanci nedosáhnou. Dokáže rychle a efektivně implementovat potřebné řešení, upravit/změnit/zjednodušit existující procesy (process re-mastering). Při rozhodování pomáhá manažerům formou stínování a oponentury a je záro- veň mediátorem a komunikátorem při řešení konfliktních situací. Podporuje vedení, aby častěji a spíše neformálně komunikovalo se zaměstnanci společnosti (například formou snídaní/ /obědů s generálním ředitelem apod.). Umí dobře prodat svou práci a prezentovat ji nejvyššímu vedení společnosti či akcionářům. Kritické body Kritickým bodem může být nastavení role HRBP do klasického HR oddělení. Tehdy obvykle nedochází k naplnění očekávání všech zúčastněných stran, zvýrazňují se odlišné přístupy k řešení a dochází ke kolizi. HRBP selhává – zvláště pro nepochopení managementu a „nedozrálou“ firemní kulturu. Řešení Tomuto stavu se dá předejít, pouze když je role HRBP nastavena před vstupem HR Business Partnera do firmy. A to za předpokladu, že management chápe roli a přínosy HR Business Partnering/Partnera – respektuje ho. Zodpovědnost za byznys má jen manažer, a proto by HR Business Partner nikdy neměl zasahovat přímo do byznysu manažera. Řečeno příměrem: pokud je manažer řidič automobilu, pak by HRBP neměl do řízení zasahovat. Zase se ale nesmí tvářit, že v tom autě nejede! Naopak přirozená autorita HR Business Partnera je nutná k tomu, aby mohl ostatní motivovat. Je potřebná i směrem k vedení společnosti – bez potřebného respektu nemůže dojít k naplnění jeho role a selhává. Když má HRBP ve firmě respekt, pak může být manažerovi skutečným partnerem. Pokud ale respekt chybí a manažer jej nebere jako „parťáka“, nezasvěcuje jej do svých pracovních cílů nebo problémů, HRBP tak přichází o cenné informace, jež v důsledku mohou vést k jeho selhání. Reálná očekávání Zdárná implementace HR Business Partneringu představuje dlouhodobý proces. Navíc efekt není patrný okamžitě. Vynaložená námaha všech zúčastněných stran se ale vrátí formou získání další konkurenční výhody – zvládnutí nových kompetencí a synergie HR a byznysu. Nemluvě o takové úrovni kvality HR, která je klasickým HR nedosažitelná. Zejména rozvoj a získávání nových excellencí klíčových zaměstnanců tvořících hodnoty a skutečnou utilizaci jednotlivců a výkonnost týmů. ■ Autoři jsou partnery společnosti Thimon Andros Consulting Inzerce Archiv musí být čitelný i za 30 let, nejen dnes... archivovat schválit postoupit vyplnit ověřit SW602_ComputerWorld_185x123_deska.indd 1 TOP30.indd 7 Nemůžete vědět, na jakých zařízeních a v jakých programech budou budoucí uživatelé číst dokumenty, které dnes ukládáte do elektronických archivů. Můžete však mít jistotu, že je budou otevírat a číst bez problémů a ztráty informací. Naše nástroje a služby dlouhodobé archivace vám zajistí nejen dlouhodobou čitelnost, ale také udržení právní účinnosti dokumentu v souladu s legislativou. www.602.cz AdES Server w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z 1.11.2012 15:01:06 7 7.11.12 17:10 TOP30 Potřebujete kouče managementu? Výkonní ředitelé již dlouho využívají kouče managementu ke zlepšení svých vůdčích schopností. Nyní je začínají využívat i IT profesionálové. a prezidentka národní personální agentury pro manažery, která využívání koučingových služeb ředitelům IT často doporučuje. MARY K . PR AT TOV Á Kdo a kdy využívá koučing K arriem Shakoor, ředitel z oblasti IT, si povšiml trendu mezi vrcholovými sportovci: Všichni mají osobní trenéry pro zvyšování výkonu. To ho vedlo k otázce, zda by si neměl najmout kouče pro zlepšení svého profesionálního výkonu. Jeho šéf tuto myšlenku podpořil a průzkum ukázal, že mnoho výkonných ředitelů najímá kouče managementu. Shakoor, který pracuje v oblasti IT od roku 1991, si tedy najal kouče, aby mu pomohl zlepšit vůdčí schopnosti. „Cítil jsem, že aby mohlo skutečně dojít k posouzení mých silných a slabých stránek, musím najmout kouče, který mne bude pozorovat při práci, poskytovat mi zpětnou vazbu a potom mi pomůže vyladit výkon,“ popisuje Shakoor, který jako hlavní ředitel služeb sdílených IT americké společnosti Blue Cross Blue Shield řídí osm přímých podřízených a něco přes 300 zaměstnanců na plný úvazek. Shakoor se začal setkávat s koučem Johnem Baldonim v roce 2009 při naplánovaných osobních setkáních a při telefonických hovorech spolu probírali další témata. Kouč se podle něj odlišuje od učitele i šéfa: „Je ve skutečnosti někým, kdo chápe moje silné a slabé stránky a jejich vliv na můj styl vedení.“ Původním cílem bylo, aby Shakoor zlepšil své manažerské vystupování a manažerský styl. I když šestiměsíční vyhodnocení ukázalo, že se v těchto oblastech rozhodně zlepšil (na základě zpětné vazby od firemních manažerů), Shakoor se nadále schází s Baldonim každý jeden až dva měsíce na jednu hodinu, protože chce v budoucnu získat pozici ředitele IT. Shakoor nemůže poukázat na nějakou pracovní situaci, kde by mu koučing pomohl situaci zvládnout namísto selhání, ale spíše se zlepšila jeho celková schopnost posoudit a úspěšně zvládnout různé manažerské problémy. „Jako manažer ve velmi rychlém a náročném prostředí na sebe hledím jako na atleta a najmutí trenéra, který mi pomáhá dosahovat vrcholových výkonů v rámci podniku, byl velký přínos,“ pochvaluje si. měnit, protože si techničtí manažeři – a jejich společnosti – uvědomují, že IT mohou získat z koučingu stejně vysoký užitek jako ostatní manažeři ředitelské úrovně. Ve skutečnosti mohou vůdci IT získat ještě více – zejména takoví, kteří ve své kariéře stoupají spíše díky svým technickým znalostem než pro své zkušenosti s řízením. Dobrou zprávou je, že jak roste zájem ředitelů IT o koučingové služby, mohou najímat kouče, kteří buďto mají zkušenost s řízením IT nebo s koučováním vůdců IT, což dále zvyšuje hodnotu této služby, uvádí Suzanne Fairlieová, zakladatelka Stejně jako jejich protějšky v jiných podnikových oblastech, najímají IT profesionálové kouče managementu za různých okolností. Někteří dostanou kouče v rámci balíčků odměn pro manažery, které se stávají standardem pro všechny vedoucí pozice ve firmě od určité úrovně. Jiní mají přiřazeny kouče individuálně – buď jako vycházející hvězdy podporované z propagačních důvodů, nebo na druhou stranu jako manažeři, kteří řeší obtížné problémy a potřebují pomoc ve specifických oblastech své práce. A někteří lidé se sami roz- Mohl by kouč udělat totéž pro vás? Kouči uvádějí, že IT profesionálové nevyužívají tyto služby ve stejném rozsahu jako ostatní vyšší manažeři, ředitelé IT a další firemní vůdci. To se však začíná 8 TO P 3 0 2 0 1 2 TOP30.indd 8 7.11.12 17:10 TOP30 hodnou využívat služeb kouče v rámci investic do své kariéry. Náklady se liší, ale více zdrojů uvádí, že takové služby stojí cca 200 až 500 dolarů za hodinu. Ačkoli za tuto službu nejčastěji platí podniky, někteří odborníci platí z různých důvodů z vlastní kapsy. Například mohou pracovat pro společnosti ve finanční krizi, kde tyto výdaje prostě nejsou možné. Jiní mohou chtít, aby jejich tréninkové aktivity zůstaly soukromé nebo mohou být na úrovni vedení, kde společnost tyto náklady nehradí. V jakém okamžiku má v kariéře vůdce IT smysl využít služeb kouče? Baldoni, prezident americké společnosti Baldoni Consulting, který koučuje Shakoora a je autorem několika knih o vedení, uvádí, že neexistuje žádné pravidlo, ale obecně platí, že „většina firem najímá kouče managementu pro vyšší manažerské úrovně – ředitele, viceprezidenty a výše. To znamená, že z koučování může těžit každý a některé společnosti ho poskytují začínajícím lídrům.“ Efektivní, cílené vedení IT manažerka Caren Shiozakiová spolupracovala během své kariéry se dvěma kouči. Poprvé ho měla jako ředitelka IT v jedné mediální společnosti ze žebříčku Fortune 1000, která platila kouče pro všechny své vysoké manažery a snažila se tak pomoci zlepšit jejich individuální výsledky. Během 18 měsíců pravidelně každý měsíc hodinu až dvě s koučem telefonovala nebo se setkali osobně. Navíc Shiozakiová telefonovala i v případech, kdy potřebovala projít konkrétní problémy. Setkání neměla danou strukturu a mohla při nich mluvit o jakýchkoli svých problémech, ať již se jednalo o vytváření vztahů v rámci společnosti nebo o zlepšení podpory od ostatních firemních manažerů pro změny, které chtěla zavést. „Existovaly určité iniciativy řízené shora, kde jsem nesla odpovědnost za jejich exekuci. Měly vážné důsledky pro řadu zúčastněných osob, které pochopitelně reagovaly velmi emocionálně,“ vypráví Shiozakiová a dodává, že: „schopnost lépe pochopit jejich pohledy mi pomohla vyvinout lepší přístupy k řízení změn. Kouč mi pomohl zlepšit mou emoční inteligenci.“ Shiozakiová spolupracovala s koučem podruhé, když se v roce 2007 stala ředitelkou IT v Thornburg Mortgage (firma je nyní známá jako TMST). Najala a platila kouče, který jí a jejímu týmu pomohl udržet soustředění, když se společnost vyrovnávala s důsledky ekonomického kolapsu v roce 2008. „Působit jako ředitelka IT je vždycky náročné, ale když k tomu přidáte hrozící možnost bankrotu a finanční chaos, problémy se zhorší,“ popisuje. Shiozakiová vyhledala kouče, který jí pomohl zůstat při zemi a být „silnou vůdčí osobností, kterou společnost potřebovala.“ I se svým druhým koučem Shiozakiová komunikovala 18 měsíců telefonicky jednou až dvakrát měsíčně nebo se setkali osobně. Ten měl strukturovanější přístup než první zmiňovaný, dával jí konkrétní úkoly, požadoval jejich splnění ve stanovených časových lhůtách a vyžadoval odpovědnost za dosažení těchto cílů. Například společně vymysleli plán, jak nejlépe pomoci přímému podřízenému, který měl složitý vztah s kolegou. Různí kouči, různé styly Odlišné zkušenosti Shiozakiové s různými kouči jsou spíše pravidlem než výjimkou. Kouči, klienti a další osoby obeznámené s procesem prohlašují, že se koučování liší podle potřeb manažerů, firemního prostředí, vlastního stylu kouče a dalších faktorů. Baldoni zmiňuje, že používá model zahrnující posouzení, akční plán a vyhodnocení. V rámci posouzení se ptá klientů na jejich současný výkon a na to, co chtějí změnit. Používá hodnotící nástroje a testy, aby zjistil styl vedení a osobnostní rysy. V rámci zachování soukromí a povoleného kontaktu provádí také rozhovory se zúčastněnými stranami, které mohou za- ▶ Inzerce Kybernetická identita ALUCID® A LUCID® je moderní nástroj pro bezpečnou autentizaci uživatelů prostřednictvím jejich elektronické identity v síti internet a pro snadnou správu těchto identit. Oproti dnes využívaným autentizačním systémům představuje ALUCID® inovativní infrastrukturu, která důsledně odděluje kybernetickou identitu od identity lidské tak, že veškeré operace autentizace jsou realizovány automaticky nástroji elektronickými a bez zásahu člověka. Plně respektuje nutné požadavky na uživatelskou jednoduchost ovládání, škálovatelnost bezpečnostních parametrů v souladu s bezpečnostními politikami různých organizací a snížení nároků na administraci správy identit v rozsáhlých systémech. Přihlášení pomocí ALUCID® probíhá prostřednictvím nosiče elektronické identity, tzv. PEIG (SW na disku, USB flash disk, mobilní telefon, čip ad.), a síťové služby ALUCID® Identity Machine pro ověření identity uživatele. Mezi PEIG a ALUCID® Identity Machine je při komunikaci navázána bezpečná pevná vazba, zabraňující odposlechu komunikace. ALUCID® podporuje přihlášení z různých druhů platforem včetně tabletů a mobilních telefonů se systémem Android, připravuje se podpora iOS. Klientské nosiče identit mohou být dále zabezpečeny například biometrickými prvky, které zajišťují, že se k informacím uloženým v systémech a aplikacích poskytovatelů dostane skutečně pouze oprávněný uživatel. Úroveň bezpečnosti lze navíc i dále navýšit pomocí hardwarového bezpečnostního modulu (HSM modulu). Údaje uživatelů systému ALUCID® nejsou poskytovány žádné certifikační autoritě ani jinému zprostředkovateli, bezpečně je uchovává serverová část systému. ALUCID® lze nasadit v oblasti finančních služeb, nejrůznějších on-line aplikací nebo elektronických volebních systémů, jejichž využití je závislé především na vysokém stupni zabezpečení anonymity voličů a volebního systému (znemožnění manipulace s výsledky). Nástroj dovoluje administrovat pravomoci a profily uživatelů hromadně i individuálně a poskytuje správcům systémů širokou variabilitu v nastavení chování aplikací nebo reportingu úkonů uživatelů v systémech. Cenový model implementace systému ALUCID® vychází především z počtu uživatelů systému a z typu aplikací a služeb poskytovaných na základě autentizace přes ALUCID®. Díky modularitě lze systém ALUCID® efektivně nasadit pro jednotky i tisíce uživatelů. Technologie ALUCID® byla již patentována v Rusku, Mexiku a Jižní Koreji, další patentové přihlášky byly podány po celém světě. To dokazuje skutečně globální význam převratného autentizačního nástroje. Více informací naleznete na stránkách www.alucid.cz w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 9 9 7.11.12 17:10 TOP30 hrnovat spolupracovníky, nadřízené a přímé podřízené. Baldoni uvádí, že potom se svými klienty vybere jednu nebo dvě oblasti, na kterých je třeba pracovat – nejčastěji jsou to komunikační dovednosti, schopnost ovlivňovat, manažerské vystupování a schopnosti delegování. Tento proces zahrnuje mnoho mluvení a naslouchání. Klientům však také dává domácí úkoly – ať už zcela jednoznačné, jako je si něco konkrétného přečíst, nebo naopak vágní, jako je práce na změnách chování. Mohl by například požádat klienta, který se snaží zlepšit své komunikační dovednosti, aby pracoval na své schopnosti umožnit ostatním vyjádřit své názory. Stejně jako u většiny ostatních koučů managementu trvají Baldoniho závazky konkrétní dobu, často šest až dvanáct měsíců. Poté s klienty vyhodnocuje, jak se za uplynulý čas zlepšili. „Koučování je řízená forma sebepoznávání. Dostanete od ní to, co do ní vložíte,“ prohlašuje. „Jde přitom o práci na osobních vlastnostech s cílem zvýšit svou efektivitu v roli manažera a vůdce.“ Měkké dovednosti a nepochybné výsledky Mary Jo Greilová, prezidentka americké koučingové společnosti Carson Greil Group, uznává, že některé cíle stanovené při koučování manažerů mohou vypadat příliš abstraktně, ale vylepšení jsou prý velmi hmatatelná. Greilová využívá při svém koučování obvykle telefonické a osobní konzultace jednu hodinu každých čtrnáct dní. Začíná přehledem spolupráce a poté musí její klienti vyhodnotit, jak se jim daří dosahovat formulovaných výsledků. Když před osmi lety začala Vickie Smithová poprvé spolupracovat s Greilovou, bylo jejím cílem pozdvihnout IT oddělení do čela společnosti Helena Chemical, aby bylo přijímáno jako potřebné a obchodně prospěšné. „Dříve se toto oddělení chápalo jen ve smyslu podpory, jako něco v pozadí, ale já jsem chtěla poskytnout naší společnosti to nejlepší možné,“ vzpomíná Smithová, která byla v té době technickou ředitelkou IT a chtěla postavení tohoto oddělení dostat na vedoucí úroveň. Smithová a Greilová vytvořily plán pro dosažení tohoto cíle, ve kterém se Smithová zaměřovala na získání důvěry oddělení i organizace pro svou technologickou vizi. Vytvořily agendu pro svá pravidelná setkání a Greilová zadala Smithové úkoly – například přečíst si konkrétní knihu. Smithová je přesvědčená, že koučing měl jednoznačnou návratnost investic pro ni i její oddělení: „Výsledky jsou hmatatelné – všechny vztahy, které máte v rámci organizace, ať už je to se svými kolegy, s nad- 10 TOP30.indd 10 řízenými a s podřízenými, lze vyhodnotit a můžete říci, jestli máte výsledky a zda poskytujete lepší služby, zda všichni vidí IT jako špičkové oddělení,“ vysvětluje. Dalším jasným výsledkem je, že se Smithová stala v prosinci 2009 první ředitelkou IT této společnosti. „Nemohu prohlásit, že to zajistil samotný koučing. Zasloužila se o to samozřejmě moje tvrdá práce a výsledky,“ popisuje, „uvědomuji si však, že mi koučing pomohl a poskytl mi další dovednosti a informace, s jejichž pomocí jsem se cítila v úsilí o tuto pozici, kterou jsem si přála, jistější.“ Koučing managementu: Pět připomenutí pro úspěšný vztah Je to benefit, ne trest. „Jednu dobu byl koučing považován za nápravné opatření,“ uvádí kouč managementu, John Baldoni. „Nyní je však stále častěji chápán jako vyznamenání. Protože více výkonných ředitelů mluví o svém koučingu, pouvažuje se za benefit. Je to nástroj osobního rozvoje, takže i když někde může být problém, neznamená to, že daná osoba pracuje špatně. Ostatní vidí, že se mohou zlepšit, jestliže vyřeší určitý problém.“ Vše závisí na vztahu mezi klientem a koučem. Kouči managementu tvrdí, že se musíte pro vztah patřičně naladit, aby fungoval. Musíte svému kouči věřit a být přesvědčeni o jeho zkušenostech a znalostech, abyste se mohli dobře cítit a dokázali přitom otevřeně mluvit o problémech. „Je to podobné jako při vztahu s léka- řem či architektem – zkuste si, jak vám takový vztah vyhovuje. Taková osoba vám musí být sympatická,“ dodává Suzanne Fairlieová, zakladatelka americké personální agentury ProSearch pro manažery. Není to kouzelný všelék. Klienti by měli určit oblasti, které chtějí zlepšit, ale také pochopit meze koučování, tvrdí Larry Bonfante, který je nejen ředitelem IT Amerického tenisového svazu, ale také koučem managementu společnosti CIO Bench Coach a autorem knihy o růstu z technologického experta na firemního lídra (Lessons in IT Transformation: Technology Expert to Business Leader). „Pracoval jsem s lidmi, kteří po mně chtěli kouzla nebo zázračnou vodu, ale tak to nefunguje,“ prohlašuje Bonfante. Zdůrazňuje, že se jedná o postupné zlepšování schopností. Je to obchodní vztah. Alan Guibord, zakladatel a předseda poradního sboru v americkém městě Salem, uvádí, že kouči používají smlouvy pro určení nákladů, četnosti schůzek a cílů. Nabízejí také informace o způsobu koučování a vysvětlují, jak budou hodnotit své klienty a měřit úspěch. Guibord a další zmiňují, že je pro kouče a klienty důležité, aby se dohodli na takových podmínkách předem, bude tak zajištěno, že si budou v oblasti požadavků a očekávání rozumět. Vyžaduje osobní vůli ke změně. „Jedinou cestou k úspěšnému koučování je ochota koučované osoby k otevřenosti, pokoře a respektování rad. To je pro každého těžké,“ dodává Guibord. ■ TO P 3 0 2 0 1 2 7.11.12 17:10 TOP30 Výběr manažerů v oboru IT vztahy. Druhým zdrojem jsou kandidáti oslovení napřímo našimi vyškolenými specialisty. Neustále rostoucím zdrojem kandidátů jsou sociální sítě jako například LinkedIn nebo zájmové skupiny na webu. Oslovení potenciálního kandidáta a vysvětlení role nikdy není v kompetenci researchera, ale senior konzultanta, který pracuje na dané zakázce. Snaha je, aby uchazeč pochopil roli od samého začátku, abychom se tak vyhnuli nedorozuměním a šetřili jeho i klientův čas. Konzultant také osvětlí klientovu firemní kulturu a komunikuje s ním o obavách kandidáta na danou pozici. Naší filozofií je, že úspěch kandidáta předurčují spíše jeho schopnosti řídit projekty, práci a jeho dosažené výsledky než název předešlé pozice nebo dosažené vzdělání. Proto se při pohovoru spíše ptáme, jak by řešil nějakou situaci, aby dosáhl daného výsledku, než jaké vykonával činnosti. Doporučujeme rovněž střednímu a vyššímu managementu, aby si nepsali do životopisu jen, co vykonávali, ale i čeho dosáhli. Je důležité kvantifikovat výsledky, hodnotu, kterou přinesli v předchozích zaměstnáních. U vybraných kandidátů se zjišťují reference minimálně u dvou až třech nadřízených z předešlých zaměstnání. Reference jsou další informací o uchazečovi, která doplňuje mozaiku o jeho schopnostech. Při hledání těch nejlepších v oboru je dobré si položit otázku, jestli ti nejúspěšnější jako např. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison nebo Mark Zuckerberg mají něco společného. Všechny tyto výjimečné osobnosti mají intuici a kreativitu, jež ■ charakterizuje tento zajímavý obor. Hledat manažery do dynamického oboru informačních technologií není jednoduché. Jak na to a kde je hledat? B L ANK A RYC H ET S K Á P ro manažera je řízení IT odborníků složitější nejen kvůli vysoké poptávce a mobilitě IT specialistů, ale i analytické povaze IT odborníků, kteří ne vždy mají respekt k autoritě, dokud si ji manažer přirozeně nezíská sám. IT společnosti byly také často považovány za ty, které jsou špatně řízené vzhledem k nedostatečným sociálním dovednostem vedení z řad IT odborníků. Tlak na manažery v IT vyvolává i neustálá nutnost intenzivně se v oboru vzdělávat. IT byznys díky rychle se měnícím technologiím či programovacím jazykům generuje poptávku po znalostech, které umí v určitém čase tak málo kandidátů, že nabízená mzda pro získání správného člověka se nevtěsná do žádného mzdového tarifu pro obdobnou pozici. Průzkum společnosti Modis International zjistil, že narůstá počet IT manažerů, kteří mají přímý vliv na strategickém rozhodování o byznysu, a jejich počet v nejvyšším managementu společností vystoupal na 46 % v roce 2011 ve srovnání s rokem 2010, kdy jich byla pouze pětina. Role IT manažerů se proto mění z klasického technického odborníka na strategického poradce a jejich vliv a rozhodovací pravomoci ovlivňují samotné podnikání. Tím se mění i požadavky na IT manažery a jejich dovednosti a kompetence. Proto náboroví specialisté nehledají pouze čistě technické dovednosti, ale berou v potaz i další kompetence. K těm, které klienti nejvíce požadují, v současnosti patří: analytické i syntetické dovednosti strategické plánování schopnost ovlivňovat a přesvědčovat znalost stávajících a nově vznikajících technologií řízení projektu – schopnost stanovit si priority, plánování komunikační dovednosti – naslouchat a získat informace orientace na výsledky řízení dodavatelských vztahů odvaha ke změnám, adaptibilita Na co se zaměřit při výběru IT manažerských pozic Při hledání manažerských pozic pro oblast IT je důležité s klientem probrat nejen požadavky byznysu a technické znalosti. Důležitým aspektem jsou i povahové charakteristiky kandidáta, které bude potřebovat ve své budoucí roli. Dále se s klientem zvažují i kompetence a kritické události, jež bude nový manažer v roli často využívat a se kterými se může setkat. Při hledání IT odborníků se často zákazníci ptají, z jakých zdrojů hledáme kandidáty? Jak řekl agent Johnny English ve stejnojmenném filmu: „Kdybych vám na to odpověděl, tak bych vás musel zabít.“ V naší společnosti to sice částečně také platí, ale některé zdroje obecně nejsou žádným velkým tajemstvím. Prvním z nich u vysokých manažerských pozic jsou vlastní kontakty a vybudované osobní Autorka článku je Managing Consultant ve personální agentuře Rychetsky&Partners. Inzerce COMPUTERWORLD na papíru, v počítači, mobilu i tabletu za jednu cenu! Roční předplatné tištěné a elektronické verze Computerworldu nyní jen za 429 korun. Jako bonus navíc i roční předplatné tištěné verze Bus CIO Business World a SecurityWorld. nyní jen za 429 Kč! + ČERVENEC–SRPEN 2011 | ČÍSLO 7–8 WWW.BW.CZ | WWW.CIO.CZ 100 Kč | 4,32 EEMC MC Worl World 2011 & HP Discover Disc 2011 Dvě D vě konference zaměřené n naa infrastruktur infrastrukturu a hybridní cloud 1100 00 let IBM Stačí S tač ačí jít na nákup náku nebo vybrat peníze z bankomatu ba bank ankom omatu a sstřípky z historie IBM js jsou sou vvšude šu šudee kolem vás Povědomí PPov ověd vědom domíí o značce vytvářejí vyytv vyt tvá vář áře řej ejíí koncová ko zařízení, řříká íkká v ro rozhovoru ozho hov ovo oru up pro CIO Radek Sazama, gen g generální ener erááln ní ře ředitel edite tel F Fujitsu Česká republika ISSN 1803-7321 07 9 771803 732009 Prr átní cloud, Priv P Pri llehká e ká cola a nízkotučný jogurt Přečtěte si svůj vůj Computerworld opravdu kdekoliv. ZZa jedno zvýhodněné zvýhodněěné předplatné p nyní získáte Computerworld nejen v tištěné variantě, a také jeho elektroni ale elektronickou verzi vhodnou pro stolní počítače, mobily i tablety. Máte mobily pod kontrolou? SSouhrn ouhrn hrozeb, hrozeeb, jež jež jíjí hrozí hrozí Přitažlivá správa zranitelností Zabraňte nebezpečným situacím hned v zárodku Zvýhodněné předplatné objednávejte na adrese http://cw.idg.cz w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 11 ČTVRTLETNÍK O INFORMAČNÍ BEZPEČNOSTI 49 Kč y 1,96 € | ZÁŘÍ 3/2011 Přeehlled bezpečnostního Přehled bezpečnosstního o so softwaru oftwaru u p pro ro o smartphony sm martphony Kam kráčí šifrování Je standard Je stan ndard AESS sstále tálle ještě jeeště dostatečný? dosta atečn ný? Podniková SOA 11 7.11.12 17:10 TOP30 Čtyři strategie pro vedení mladých IT profesionálů Najmutí správné osoby je složitý proces, ale vedení nových zaměstnanců – nebo, buďme upřímní, vedení libovolných zaměstnanců – je ještě náročnější. J O NAT H AN H AS S E LL L etní semestr již dávno skončil, a pokud se vaše firma podobá mnohým ve světě, máte na stole velkou hromadu životopisů a jen pár otevřených pozic po nové pracovníky, kteří by mohli nastoupit na spodní příčky firemního žebříčku. Najmutí správné osoby je složitý proces, ale vedení nových zaměstnanců – nebo, buďme upřímní, vedení libovolných zaměstnanců – je ještě náročnější. Nikdo si neklade za cíl být špatným manažerem, ale může se vám to časem stát, když nebudete kontrolovat své postupy a chování. Nemusí to ale tak dopadnout. Ve skutečnosti existuje několik konceptů, které mohou zásadně ovlivnit, zda se vám podaří být dobrým manažerem pro mladé IT profesionály, kteří se chtějí předvést. Pojďme se podívat na některé z nejdůležitějších principů řízení správců-juniorů a vlastně každého, kdo je váš přímý podřízený. 1 dou vědět, že jim stojíte za zády, abyste je v případě potřeby opravili, ale také jim umožníte rozvíjet se jako správci. 2 Vysvětlujte důvody rozhodnutí a nakonec také procesy V našich rušných životech a rychle se měnícím podnikatelském světě je snadné uchýlit se k vydávání příkazů a strohému rozkazování s očekáváním, že vaši zástupci a podřízení je jednoduše vykonají. Nenechte se mýlit – v některých případech je to správný způsob jak zajistit výsledky, zejména když nastanou problémy a musí být vyřešena krize. V ostatních případech však může být velmi přínosné projevit zájem a promyšleným způsobem promyslet s mladými správci a dalšími pří- mými podřízenými možné alternativy, zvážit s nimi potenciální řešení a projít procesem rozhodování o konečném výsledku. Existují k tomu dva důvody. Dobrá rozhodnutí pocházejí ze zohlednění všech ovlivněných uživatelů a správců. Ostatní mohou mít cenné připomínky nebo odhalit problémy, které ještě nebyly uváženy. Navíc je vzácné najít šéfy, kteří aktivně vyhledávají názory svých podřízených a zapojují je do diskusí o klíčových postupech. Vysvětlete, že budete mít poslední slovo, ale přesto si přejete diskutovat a ceníte si výsledků, které z toho vyplynout. Přímí podřízení se dozví, jakých konceptů a myšlenek si vážíte a co vám působí starosti. Protože uvidí takové diskuse a budou svědky vašich transparentních rozhodovacích procesů, začnou kráčet ve vašich stopách, budou si klást stejné otázky, zvažovat stejné pohledy a stručně Dovolte lidem chybovat Selhání by mělo být akceptováno, zejména na juniorských pozicích. Jinak neexistuje prostor pro růst. Všichni se snažíme vyvarovat se chyb. Vypadá to, že snaha vyhnout se chybám a nezpůsobit zklamání je základní lidskou vlastností. Nicméně brát selhání jen jako něco jednoduše špatného, čemu se má zabránit, ignoruje základní princip profesního růstu – děláním chyb, způsobením problému a zapojením se do procesu nápravy tohoto problému rosteme, učíme se a dozráváme v naší kariéře. Selhání je jednoznačně děsivé na vyšších úrovních, kde je větší odpovědnost, širší přístup a lze toho více pokazit. Omezení mladého správce na několik organizačních jednotek v Active Directory nebo na počítače jednoho oddělení, které je potřebné upgradovat na systém Windows 7, na druhou stranu přináší svobodu učení a zaplnění mezer ve znalostech a zkušenostech. Navíc, co se může stát horšího, než že upgrade bude o pár dní opožděn a budete muset nainstalovat bitovou kopii na 50 počítačů, což byste stejně museli udělat? Umožněte lidem postupně nabírat zkušenosti v procesech, kde se mohou dopouštět chyb. Ať dělají, co chtějí, a uvidíte, jak to dopadne. Vaši junioři ocení, že mohou pracovat na úlohách s reálným dopadem. Bu- 12 TOP30.indd 12 TO P 3 0 2 0 1 2 7.11.12 17:10 TOP30 řečeno budou také růst ve schopnosti vést a rozhodovat. Jak dobře víte, čím výše se dostanete ve struktuře vedení firmy, tím větší důraz je kladen na vaši schopnost rychle a dobře se rozhodovat. To je získaná schopnost, kterou lze vhodným způsobem demonstrovat přímým podřízeným. Pro někoho, kdo právě vyšel ze školy a myslí si, že všechno zná a všechno ví, se to zdá být snadné. Asi všichni jsme byli kdysi tak arogantní jako 22letý absolvent, který považuje moudrost a zavedený postup za hloupost. Učte své podřízené, že nikdy není vhodné začít větu „Proč prostě neuděláme…“, ale že ledy spíše prolomí formulace „Jaký je preferovaný způsob…“. 3 Investujte do školení Školení je možná nejdůležitější součástí profesního rozvoje, ale téměř ve všech organizacích je jeho hodnota významně podceňována. Je to na první pohled pochopitelné. Častým důvodem, proč není školení významnou součástí profesního rozvoje a práce s lidskými zdroji, je koncept, který nazývám „falešná intelektuální krádež“. Manažeři se obávají, že utratí své omezené rozpočty za velmi drahá a často specializovaná školení svých přímých podřízených, aby následně viděli, jak jim utečou s těmito znalostmi do jiné firmy za pravděpodobně více peněz. Přirozenou reakcí na efekt „naučit se a odejít“ – což se samozřejmě děje, ale ne v takové míře, jaké se obává většina manažerů – je přestat investovat do vzdělávání. To je krátkozraké. Říká to vašim dobrým zaměstnancům, že se nestaráte o jejich rozvoj a nevěříte jejich kariérním ambicím, což je obojí motivuje k výpovědi při první reálné příležitosti. Nakonec vám zůstanou (zdvořile řečeno) méně dobří zaměstnanci, kteří ustrnou na stejné průměrné úrovni znalostí, protože jste se rozhodli je neškolit. Sami se tak odsoudíte k průměrnosti svého týmu, alespoň dokud se nerozhodnete situaci změnit. 4 Nepovyšujte lidi do pozic nad jejich schopnosti Možná si řeknete, že je to snad samozřejmé. Faktem je, že je hodně pravdy na starém rčení, že lidé skončí na pozici o jeden stupeň vyšší, než na jakou svými schopnostmi stačí. Většina z amerických korporací je plná manažerů a někdy tito manažeři nejsou tak dobří, jak by být měli. Proč se tak často stává, že jsou technicky založení lidé skvělí ve svém oboru požádáni, aby už nedělali svou odbornost, ale namísto toho řídili projekty a zdroje? Než by se něco takového mělo stát ve vašem týmu, myslete raději jinak. Umožněte lidem postupný přechod do rolí s větší odpovědností. Vytvořte různé cesty růstu v rámci vašeho týmu či organizace. Zabraňte, aby odpovědnost za řízení zcela zastínila skutečnou profesi těchto techniků. Především zajistěte, aby byly takové technické pozice stejně oceňovány a vysoce hodnoceny, jako jsou manažerské pozice na vyšší úrovni. Být manažerem je těžká práce, ale tím, že tyto tipy a návrhy vezmete v úvahu, můžete podpořit tvorbu pozitivnějšího pracovního prostředí v rámci vaší organizace a můžete tak klást důraz na odměňování dobrých lidí příležitostmi k růstu ■ a prostorem k rozvoji. w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 13 13 7.11.12 17:10 TOP30 Pavel Baudiš Spolumajitel a spoluzakladatel antivirové společnosti Avast Software (dříve Alwil Software) B yl to jeden z největších obchodů v historii tuzemského IT. To když Pavel Baudiš a Eduard Kučera prodali neupřesněnou minoritu ve společnosti Avast Software, která se věnuje vývoji programu Avast! Antivirus, americkému fondu Summit Partners za sto milionů dolarů. Tedy podle tehdejšího kurzu za zhruba téměř dvě miliardy korun. Baudiš se tak rázem vyšvihl mezi nejbohatší Čechy, k nejzajímavějším osobnostem českého IT už ovšem patřil dávno. Málokdo s českým pasem totiž dokázal vybudovat na zelené louce firmu, jež by obsluhovala desítky milionů zákazníků ve všech končinách světa. On to spolu se svým kolegou dokázal, a to v oboru pro něj původně nepříliš blízkém – v antivirových programech. Vystudoval totiž vysokou školu chemicko-technologickou, pak začínal jako počítačový grafik, brzy však přesedlal na ochranu počítačů. To když se ve druhé polovině osmdesátých let ve Výzkumném ústavu matematických strojů poprvé setkal s počítačovým virem Vienna-648, a o jeho budoucnosti bylo rozhodnuto. První verzi antiviru Avast! napsal v roce 1988 a o tři roky později založil se svým společníkem Alwil Software. Psaní antivirových programů mu zůstalo dodnes, i když mu patří jedna z největších antivirových firem na světě a má k dispozici desítky dalších specialistů. Pavel Baudiš se vývoji bezpečnostních programů dosud věnuje a sám sebe označuje za nejstaršího aktivního autora antivirových programů na světě. Kromě technického nadání mu nechybí ani smysl pro obchod. Jednu chvíli byla jeho firma těsně před krachem, avšak na nohy ji postavil novým marketingovým přístupem: rozdáváním antiviru zadarmo pro soukromé použití. Avast se tak dostal do širokého povědomí a bleskově se rozšířil po celém světě, spolu s bezplatnou verzí se začalo výrazně dařit také placené variantě. Dnes chrání Avast přes 160 milionů počítačů a číslo stále roste. Letos v létě měl Avast vyrazit na americkou burzu, ovšem na poslední chvíli byla celá akce kvůli slabé poptávce zrušena. Aktuálním úkolem Pavla Baudiše a Avastu je vývoj antivirového programu pro iPhone. Ve volném čase je Pavel Baudiš náruživým hledačem pokladů ve hře geocaching. Je ženatý a má dvě dcery. Roman Cabálek Z pozice generálního ředitele řídí českou pobočku společnosti Microsoft Z kušený manažer, ale také nadšenec do tenisu a basketbalu a táta čtyř dětí. Tak bychom mohli popsat Romana Cabálka, který druhým rokem vede českou pobočku společnosti Microsoft. Vystudoval matematiku, fyziku a pedagogiku na Přírodovědecké fakultě Univerzity Palackého v Olomouci a dále zahraniční obchod na Vysoké škole ekonomické v Praze. Po škole působil jako učitel a později jako zástupce ředitele základní školy v Dobřichovicích. Pracoval na různých obchodních a marketingových pozicích ve společnostech Beiersdorf a Studio Lukas. Ve firmě Sony Czech pak působil na pozici PR a marketingového manažera. Pro Microsoft se rozhodl v roce 1999. Od té doby vystřídal rozličné pozice v různých regionech. Kariéru odstartoval v obchodní divizi OEM v České republice. Poté od roku 2002 působil ve vedení divize OEM v ústředí společnosti Microsoft pro střední a východní Evropu a v roce 2008 se stal generálním ředite- 14 TOP30.indd 14 lem divize OEM pro střední a východní Evropu. V srpnu 2010 se Roman Cabálek vrátil do Prahy, vystřídal Jane Gilsonovou, a stal se tak šestým generálním ředitelem české pobočky společnosti Microsoft. Dnes Roman vede českou pobočku s 250 zaměstnanci, která právě slaví 20. výročí od založení. Čeká ho náročný rok – rok plný výzev a příležitostí. Za sebou má společnost, která je jedničkou v oblasti investic do výzkumu a vývoje a poprvé v historii se chystá představit inovace všech hlavních produktů během několika měsíců. Jeho prioritou jsou ale nejen úspěšná uvedení produktů na trh, ale také úsilí o potvrzení statusu Microsoftu jako jednoho z nejlepších zaměstnavatelů roku, o rozvíjení talentů v rámci společnosti a podpora CSR aktivit. Jeho neméně významným cílem je podpora rozvoje lokální ekonomiky, zejména českého školství a jeho studentů. TO P 3 0 2 0 1 2 7.11.12 17:10 TOP30 Bohuslav Cempírek Předseda představenstva a generální ředitel systémového integrátora ICZ P okud se vynoří v mém diáři proluka delší než tři hodiny, snažím se zmizet v lese. Tak popisuje trávení volného času Bohuslav Cempírek, který už sedmým rokem vede systémového integrátora ICZ. „V poslední době totiž cítím, že mezi mými, kdysi četnými, koníčky začíná povážlivě dominovat myslivost. Snažím se i trochu sportovat, lyže, kolo, a když mě někdo nebo něco přinutí, jsem ještě ochoten oprášit i golfové náčiní,“ doplňuje výčet volnočasových aktivit. V pracovní době a často i mimo ní se samozřejmě věnuje rozvoji společnosti ICZ. Na otázku, jak vlastně tráví takový pracovní den, odpovídá historkou. „Před lety se mne tenkrát asi osmiletý syn zeptal, co jsem dneska v té práci celý den dělal. Vzpomínám, že jsem najednou po vyčerpávajícím pracovním dnu nebyl schopen odpovědi. Takový dotaz má velké množství úhlů pohledu. Kdybych chtěl být stručný a jednoduchý, tak odpovím – obchod a práce s lidmi,“ vysvětluje Cempírek, který přitom začínal v oboru kybernetika a informační technologie. Za skutečný začátek své kariéry považuje až nástup na pozici řadového prodejce k české pobočce tehdejšího globálního technologického IT lídra DEC (Digital Equipment Corporation). Přestože firma později skončila neslavně, velmi si cenil vnitřní kultury a propracovaného systému kodexů a pravidel chování. Byť je jeho cesta lemována úspěchy, nechce se o ně příliš dělit, protože „samochvála smrdí“. Naopak o největším neúspěchu má poměrně jasno: „Hodně mě bolela zpackaná akvizice společnosti Core, za kterou jsem byl jako generální ředitel a jednatel společnosti NextiraOne v roce 2005 odpovědný. Sice jsem se tenkrát poučil, ale byla to drahá zkušenost.“ Zamýšlí se také nad chováním lidí z „rozvinuté“ části světa. Podle Cempírka nás okolí neskutečně tlačí do rozhodnutí a činností, které v globálu spolehlivě ničí jak prostředí, ve kterém fungujeme, tak ve finále samu podstatu společnosti. Přitom si prý jistě všichni uvědomujeme, že jednáme často velice nesprávně a v dlouhodobém výhledu v rozporu s našimi vlastními zájmy. „Kdybychom fungovali autonomně, byla by naše rozhodnutí v obdobných záležitostech často naprosto odlišná,“ je si Cempírek jistý a dokládá to i svým velmi oblíbeným citátem francouzského literárního kritika Michela Foucaulta: „Příliš často se v životě chováme jako hlupáci jen proto, abychom jako hlupáci nevypadali“. Martin Cígler Předseda představenstva a generální ředitel výrobce ekonomických informačních systémů Cígler Software Z a svůj největší úspěch považuje Martin Cígler bezesporu vybudování společnosti Cígler Software. „Když jsem před dvaceti lety začínal v pronajaté prádelně, nečekal jsem, že se mi podaří vybudovat jednoho z lídrů trhu účetních systémů v Česku a na Slovensku,“ říká Cígler, který po krátkém intermezzu na elektrotechnické fakultě VUT začínal jako programátor ve Výzkumném ústavu veterinárního lékařství. Byla to doba prvních písíček a strašně zajímavé období mého života, vzpomíná dnes. Teď už je všechno jinak. V roli ředitele a vlastníka firmy nemá pevně určenou pracovní náplň. „Mám na starosti marketing a v poslední době se rád vracím zpět k vývoji, kdy se zaměřuji na ergonomii práce a uživatelské rozhraní našich produktů,“ nastiňuje Cígler s tím, že občas také vystupuje v roli děvečky pro všechno. Pomáhá tak svým zaměstnancům, kteří by měli být silné a samo- statné osobnosti, jež se nebojí říci svůj názor a současně respektují názory ostatních. Ne vždy je prý jednoduché je najít. Naštěstí jsou však v poslední době v Cígler Software změny na manažerských pozicích velmi výjimečné, říká Cígler, a to i proto že ve firmě na rozdíl od nadnárodních společností není až takový tlak na zaměstnance. Firemní kulturu si v Cígler Software vytvářejí sami. Snaží se tak zaměstnancům vycházet v rozumných mezích maximálně vstříc, což v konečném důsledku vytváří správnou podnikovou kulturu, díky které mají nižší migraci zaměstnanců, než je průměr v oboru. Se životem přicházejí i prohry, ta jeho byla v jednom neuskutečněném projektu, který skončil v koši i s náklady v řádu desítek milionů korun. „Dnes už ty chyby, které k jeho nedokončení vedly, jasně vidí. Byla to dobrá škola života podle hesla: co vás nezabije, to vás posílí.“ Do budoucna chce posílit pozici firmy v informačních systémech pro střední společnosti, kde se podle slov majitele společnosti daří a kde má největší nárůsty obratu. Současně nechce ztratit náskok v cloudových aplikacích pro malé živnostníky. „Tam se nám s iDokladem podařilo ovládnout trh. A v neposlední řadě koukám po expanzi do zahraničí, přece jen nám česko-slovenský rybník začíná být trošku malý,“ plánuje expanzi Cígler. Ostatně, pokukování po zahraničí mu není cizí. Ve volném čase totiž rád cestuje, a to nejraději bez cestovní kanceláře. w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 15 15 7.11.12 17:10 TOP30 Jiří Devát Generální ředitel společnosti Cisco Systems Czech Republic D o širšího povědomí se Jiří Devát dostal coby generální ředitel české pobočky Microsoftu. Přitom nechybělo málo a byl z něj herec, zahrál si dokonce v několika dětských filmech. Přesto však o své budoucnosti měl jasno poměrně od malička, kariéru obchodníka odstartoval už ve čtyřech letech, kdy napsal na zeď obývacího pokoje číslovku 1 000 000. Po programátorských začátcích na vysoké škole definitivně do IT vstoupil v roce 1993 s firmou Themos. Dnes vede zastoupení společnosti Cisco Systems v České republice. Předtím působil také v Českých aeroliniích v roli viceprezidenta. Závěr tamního vystoupení považuje za svůj neúspěch, protože byl spolu se svými kolegy připraven o možnost dokončit schválený transformační plán aerolinií a nerad přitom odchází od rozdělané práce. „Kromě každodenních úkolů to znamená napomáhat rozvoji broadbandu a jeho přínosů pro ekonomiku i společnost, iniciovat nové formy spolupráce ve firmách s podporou ICT technologií a v neposlední řadě bojovat za dosažení vyšší úrovně kybernetické bezpečnosti v Česku,“ popisuje svou aktuální náplň práce pro Cisco Devát, který se v e -mailové korespondenci podepisuje zásadně jako G9. Což je akronym z anglického překladu jeho jména. Ostatně neformálností je známý. Za naprosto zásadní podmínku prosazení do jakéhokoli žebříčku považuje schopnost si hrát. „Kdo si hraje, zkouší nové možnosti, získává zpětnou vazbu a rozšiřuje své schopnosti. A jak pravil Darwin, přežijí ti nejadaptabilnější,“ říká Devát. Za dlouhou kariéru se mu prý nejvíce povedli spolupracovníci – drtivá většina z nich velmi úspěšně rozvíjí svou kariéru. Ze vzájemné spolupráce vzešly nejen skvělé společné výsledky, ale zdá se, že i inspirace pro jejich další růst. V soukromém životě měl zatím největší radost, když spolu se ženou osobně odrodili štěňata. „Přivést na svět osobně nová boží stvoření, to byl mimořádný zážitek.“ Celý život dle svých slov strávil v odvětvích s vysokou mírou inovace a sám se též vždy snažil fungování firem inovovat, rád by v inovacích pokračoval. „Jednou bych rád inovativní firmu sám vybudoval,“ plánuje G9, čeho se ale bude podnikání týkat, není známé. Ale určitě o tom uslyšíme. Ondřej Felix V roli hlavního architekta koncipuje základní architektonické a funkční principy kmenových projektů eGovernmentu P ěknou sumu úspěchů má za sebou Ondřej Felix. Coby šéfanalytik a šéfprogramátor centrálního zpracování dat se podílel na Sčítání lidu v roce 1980, z nuly vybudoval pobočku firmy Oracle. „Během pěti let jsem ji dostal na vedoucí pozici databázového trhu v České republice. Když jsem v roce 1999 končil jako její generální ředitel, byla to jedna z nejprofitabilnějších poboček Oraclu s tržbami přes miliardu korun,“ konstatuje Felix. Pak se podílel na změnách směřování Českého Telecomu od poskytovatele hlasových služeb na fixní a mobilní síti směrem k poskytování datových fixních a mobilních služeb. „Rozjížděl jsem do té doby značně zpožděný začátek širokopásmového internetu technologiemi ADSL a CDMA a v neposlední řadě se mi podařilo překonat zásadní překážku v privatizaci Českého Telecomu, kdy jsem vyjednal s americkými partnery akvizici 49 procent společnosti Eurotel,“ vyjmenovává další záležitosti. 16 TOP30.indd 16 Pak ho život zavedl do České pošty. Právě na práci pro ni ho nejvíc mrzí, že se mu firmu nepodařilo výrazněji posunout na cestě vedoucí k informační společnosti. Od roku 2009 se intenzivně zabývá návrhem a realizací klíčových projektů eGovernmentu – datových schránek, základních registrů a řady dalších na ministerstvu vnitra. Aktuálně po rozjezdu klíčových projektů monitoruje jejich provoz a ve spolupráci s kolegy chystá hlavní záměry na další období. Občas také přednáší studentům informatiky, a prý ho stále znovu překvapuje, jak krásný, mladý a dynamický obor informatika je. „Jen svým studentům stále do omrzení opakuji, že profesionál není jen o příslušné specializaci – v našem případě o informatice, ale také o vzdělání v dalších několika oborech, které jsou nezbytné,“ říká a vyjmenovává je. Díky matematice pochopil, že věci se začínají od začátku a pokračují až ke konci v logickém sledu; díky inženýrství pochopil, že dům se staví od základů a ne od střechy a že okolní svět se nedá odbýt zjednodušujícími předpoklady; že každý musí umět zacházet s lidmi – vést je, řídit je, motivovat, prodávat jim; že bez peněz se projekt neudělá; že peníze se také musí umět řídit a že limity nastavují právníci. Když Ondřej Felix zrovna nepřemýšlí nad aktuálním nebo nějakým dalším velkým inženýrským projektem, tak je s rodinou nebo si čte. TO P 3 0 2 0 1 2 8.11.12 11:17 TOP30 Michal Fišer Country manažer společnosti EMC Czech Republic J asno o kariéře si Michal Fišer udělal už během studií. „Věděl jsem, že bych jednou chtěl zastávat vedoucí pozici ve významné nadnárodní IT společnosti, což se mi podařilo,“ prozrazuje Fišer. Už na vysoké škole si tedy začal u menší německé společnosti přivydělával prodejem a montáží počítačů. V rychlém postupu mu možná pomohlo i jeho osobní motto, že se raději bude pohybovat velmi rychle dopředu, přibližně správnou cestou, než pomalu stoprocentně správnou cestou. Jeho další motivací v EMC je dosažení takového tržního podílu a postavení EMC v České republice, které odpovídá jejímu celosvětovému postavení. Zatím se za jeho působení ve společnosti více jak zdvojnásobil a těší ho, že konkurence chápe EMC jako rivala, ač počet zaměstnanců je řádově nižší. V EMC z pozice ředitele odpovídá za chod pobočky, což v praxi znamená práci s lidmi včetně jejich náboru, řízení a plánování jejich dalšího rozvoje a v nepo- slední řadě pomoc při obchodní činnosti, především pomoc klientům čelit jejich obchodním výzvám. K řízení lidí se dostal ve společnosti Oasa Computers, kde začínal jako obchodník a po pěti letech obsadil post obchodního ředitele. V rámci firemní personální politiky zastává Fišer názor, že je lepší zvolit raději méně velmi kvalitních a dobře motivovaných lidí, než hodně průměrných. „Proto věnuji výběru velkou pozornost a snažím se, aby dobře zapadli do kolektivu. Díky tomu se nám podařilo vybudovat pevný a výkonný tým, který dosahuje skvělých výsledků,“ komentuje Fišer. Ve firmě se snaží udržovat kulturu týmové spolupráce, důvěry a sounáležitosti, jak na úrovni celé společnosti, tak jednotlivých oddělení. „Pro mě osobně je velkým přínosem možnost pracovat po boku řady profesionálů a odborníků, od kterých se mohu neustále učit novým věcem a zdokonalovat se,“ chválí si. Ve chvílích volna se věnuje své rodině, jezdí na kole, lyžuje a jeho velkou vášní jsou také sportovní a terénní auta, kterým obětuje poměrně dost času. „Tyto moje koníčky mi umožňují redukovat stres a únavu, která je s pracovním nasazením spojená,“ vysvětluje country manažer české pobočky společnosti EMC Michal Fišer. Ondřej Fryc Výkonný ředitel společnosti Netretail Holding, kam spadá zejména e-shop Mall.cz Z ačal jako jeden z prvních v Česku s prodejem bílého zboží přes internet. Ledničky a pračky nejprve Ondřej Fryc rozvážel zákazníkům po Praze sám, později se jeho e-shop Bílézboží.cz vyšvihl, takže za něj tuto práci dělali zaměstnanci. S postupem času k Bílému zboží přidával další a další specializované internetové obchody, až značku Bílézboží.cz opustil. Stvořil internetovou nákupní galerii Mall.cz, zastřešil ji pod značku holdingu Netretail Holding a expandoval do světa. Spojil se s několika investory, zejména k nim patřil Eduard Míka a investiční fond Intel Capital. Podnikání vedl Ondřej Fryc natolik dobře, že jeho firmu společně s podíly dalších finančních investorů letos koupil strategický investor. Kupcem byl jihoafrický mediální konglomerát Naspers, který přes svůj nizozemský holding MIH Allegro koupil zhru- ba 75–80% podíl v Netretail Holdingu. Cena se měla pohybovat v rozmezí 220 až 230 milionů euro, tedy cca 5,5–5,7 miliard Kč, přesná suma nebyla nikdy zveřejněna. Byla to největší částka, za kterou kdo kdy v Česku prodal internetovou společnost. Ne vždy se však samozřejmě vedlo dobře, několikrát byla společnost blízko nepříjemnému konci. Kupříkladu, když implementovala podnikový software SAP, se kterým potřebovala řídit skladové zásoby v nově vybudovaném logistickém centru. Nic tehdy nefungovalo tak, jak by mělo, e -shop posílal zákazníkům špatné nebo dokonce žádné zboží. Trvalo to rok, než se vše vrátilo do fungujících kolejí. A nakonec i to zlé bylo pro něco dobré – kvalitní logistika byl prý jeden z hlavních důvodů, proč si Jihoafričané vybrali právě Frycovu firmu. Přestože Ondřej Fryc svou firmu prodal, i nadále v ní drží významný podíl. Nechce totiž Netretail Holding opouštět, věří, že internetová prodejní galerie má velkolepou budoucnost a chce ji i nadále rozvíjet. Rozjíždět nové začínající firmy nebo radit mladým podnikatelům, kteří by chtěli napodobit jeho úspěch, nechce. Prý by ho to nebavilo. Zato ho – kromě rozvoje firmy – těší cestování, motocykly, marketing a vysokohorská turistika. Kromě zaměstnání v Netretail Holdingu je ještě členem představenstva Asociace pro elektronickou komerci a dozorčí rady správce české domény CZ.NIC. w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 17 17 7.11.12 17:10 TOP30 Martin Grigar Předseda představenstva společnosti AutoCont Holding D louhých čtrnáct let vedl Martin Grigar z pozice generálního ředitele firmu AutoCont CZ, která v oblasti dodávek zboží, služeb a řešení na poli informačních a komunikačních technologií úspěšně působí od roku 1990. Letos na jaře velení AutoContu CZ předal, což v jeho pracovním životě znamenalo zásadní zlom. „Teoreticky bych se nyní měl plně soustředit na řízení holdingu, řízení vztahů mezi akcionáři, užívat nabytých zkušeností a zvolnit pracovní tempo. Prakticky se kromě toho věnuji likvidaci restů, které jsem si za tu dlouhou dobu nadělal, snažím se podporovat nové vedení firmy a zároveň bojuji s touhou stále do všeho mluvit a zasahovat,“ přiznává Grigar, že není jednoduché po letech změnit zažité stereotypy. S odstupem času si za dobu svého podnikání nejvíce cení, že se společnosti podařilo ustát úspěch. Zvládla v průběhu dvaceti let přechod od malé a nadšené firmy k velké a profesionální organizaci, aniž by musela příliš měnit vnitřní kulturu fungování, a uchránila si výborné osobní vztahy a vše, co s tím souvisí. „A to není vůbec samozřejmé, právě na nezvládnutí tohoto přechodu, na nevyrovnaných osobních ambicích a schopnostech skončila velká řada firem,“ připomíná Grigar s tím, že nyní má výborný pocit i z toho, jak se v AutoContu daří bez větších problémů předávat vedení do nových rukou. Paradoxně, byť je z IT společnosti, projevuje dlouhodobě značnou skepsi ke způsobu využívání moderních technologií v denním životě. Říká, že díky technologiím máme k dispozici obrovské množství informací, ale nevíme nic o jejich kvalitě. Plaveme prý většinou jen po povrchu a nemáme chuť a odvahu jít do hloubky a samostatně myslet. Všichni tak napomáháme vytvářet virtuální realitu často vzdálenou od reálného života. „Nemusíme být nutně neustále on-line. Trvalý kontakt s okolím značně odčerpává naši energii, nutí nás přepínat od jednoho tématu k druhému a ztrácíme schopnost soustředit se na konkrétní věc a dotáhnout ji do konce,“ upozorňuje Grigar. Ve volném čase proto upřednostňuje sport, zejména cyklistiku, triatlon a squash. Chtěl by si také zaběhnout maraton nebo uskutečnit něco podobného, co by imponovalo okolí a dodalo člověku potřebnou sebedůvěru. „A daří se mi v poslední době docela cestovat, považuji to za ten nejlepší rozmar, který si díky celkem úspěšné kariéře dopřávám. Jen číst bych chtěl více, než stíhám,“ přeje si Martin Grigar. Karel Janeček Matematik, podnikatel a pedagog, spolumajitel společnosti RSJ M álokterá osobnost z IT světa vzbuzuje tak rozporuplné reakce jako Karel Janeček. Není to však jeho postojem či prací na poli informačních technologií, ale jeho aktivistickým postojem proti korupci a politické zvůli v Česku. Oprostíme-li se však od těchto nálepek, zůstává Karel Janeček geniálním matematikem, který dokázal svůj talent využít v podnikání. Založil si totiž firmu RSJ, která začala obchodovat na burzách pomocí počítačů, a vybudoval z ní jednoho z největších obchodníků burzovních derivátů na světě. K obchodování používá vlastní plně automatizovaný software. Nejdříve ovšem musí Janeček a další matematici z firmy sestavit algoritmy, které jsou základním know-how firmy. Vymyšlené algoritmy programátoři přepíší do počítačového kódu a podle těchto instrukcí počítače – takzvané black boxy – obchodují. Kromě dokonalých matematických modelů je podmínkou úspěchu i dobře na- 18 TOP30.indd 18 psaný software. Počítače každou sekundu přijmou a vyhodnotí tisíce zpráv, na každou má stroj čas jen 200 mikrosekund, pak black box nakupuje či prodává deriváty za odpovídající cenu. Počítače vysílají na burzu desítky pokynů za sekundu a za stejnou dobu uzavřou pět až deset obchodů. Janeček v RSJ nejprve fungoval jako finanční ředitel, později nastoupil coby generální ředitel a předseda představenstva. Dnes už není v managementu RSJ aktivní a většinu času věnuje vlastním aktivitám. Pro společnost vykonává pouze konzultační činnost v oblasti aplikované matematiky a statistiky. Věnuje se právě své aktivistické činnosti. Matematik Janeček vystudoval Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy v Praze, obor teorie pravděpodobnosti a matematické statistiky. Titul Ph.D. získal v oboru Finanční matematiky na prestižní Carnegie Mellon University ve Spojených státech. Je také absolventem Bradley University, kde získal titul MBA ve financích. Po studiích působil jako vědeckovýzkumný pracovník na Rakouské akademii věd. Ve Spojených státech si přivydělával i hazardní hrou Blackjack, kasina mu však brzy zakázala vstup, protože příliš vyhrával. Místo hraní tedy stvořil výukový program pro simulaci Blackjacku, který se používá dodnes nejen mezi hráči, ale i mezi managementem kasin. Kromě matematiky zvládá Janeček i lingvistiku, hovoří totiž anglicky, německy a rusky. Je ženatý a má dvě děti. TO P 3 0 2 0 1 2 8.11.12 11:17 TOP30 Jan Kameníček Generální ředitel společnosti HP Česká republika D osažení obchodních výsledků měřených finančními parametry, jako je obrat a zisk, stejně jako udržování maximálního podílu na trhu ve všech produktových řadách včetně služeb, které má v portfoliu společnost HP – především to jsou nejdůležitější oblasti, za které zodpovídá generální ředitel české pobočky společnosti HP Jan Kameníček. Zatím nejtěžší rok v pozici generálního ředitele pro něj byl ten krizový – 2009. Sotva převzal vedení společnosti, musel provést řadu nepopulárních opatření. I přes nepříznivé tržní podmínky však česká pobočka HP v tomto roce získala řadu ocenění za své obchodní výsledky. Ke krizovému roku se váže i jeho postřeh, že druhotným negativním dopadem ekonomické recese na celou společnost je změna chování lidí. „Je to asi přirozená reakce na spoustu negativní komunikace, která vyvolává další negativní reakce při jejich vzájemné interakci. O to důležitější je výběr lidí, kteří mají pevné morální zásady, tedy dodržují pravidla sluš- ného jednání se zákazníky a obchodními partnery, a v konkurenčním boji používají férové prostředky,“ říká Jan Kameníček. Tvrdí také, že pokud se ve firmě pevně neprosazují tyto zásady a nulová tolerance k neetickému jednání, během krátké doby se může zcela radikálně změnit podniková kultura. Jejím důsledkem je pak zásadní dopad na dlouhodobé obchodní výsledky i na samotnou existenci firmy. Za svůj největší úspěch považuje Jan Kameníček etapu budování outsourcingové divize těsně po spojení firem HP a Compaq. „Jen málokdo má to štěstí, že dostane šanci stavět něco úplně nového na ,zelené louce‘ a mít úplnou kontrolu nad celým nastavením i výběrem lidí. Podařilo se nám dát dohromady skvělý tým a během několika let dosáhnout z nuly na půlmiliardový obrat,“ konstatuje. Přestože jako generální ředitel musí umět dobře a přesně plánovat – nebo možná právě proto, sám nepatří k lidem, kteří mají dlouhodobé životní plány. Spíš využívá příležitostí, které přináší život. „Pracovně jsem již zřejmě na vrcholu kariéry, takže dalším pokračováním by mohl být spíš Cimrmanův úkrok stranou – třeba řídit menší firmu v jiném zajímavém oboru,“ nastiňuje hrubý obrys vzdálené budoucnosti. Ať už se ale bude dít cokoli, vždy si Jan Kameníček najde čas na golf. „Zpočátku jsem ho bral hodně soutěživě, dnes pro mě představuje hlavně relaxaci a možnost popovídat si se spoustou zajímavých lidí. A rozhodně musím odmítnout názor, že golf hrají zejména snobové. Na takové hráče jsem narazil opravdu zcela výjimečně.“ ROZHOVOR S JANEM KAMENÍČKEM Budoucnost firem nyní přímo závislá na IT Myslíte si, že HP je dobrým zaměstnavatelem? Na českém trhu není mnoho firem, které by poskytovaly zaměstnancům takovou flexibilitu a tolik benefitů, jako HP. Je to samozřejmě vyváženo pracovním vytížením a náročností práce v tak velké globální společnosti s globálním (a tím i někdy komplikovaným) procesním řízením. Velmi mě potěšilo, že k podobnému názoru dospěla i odborná komise v anketě Sodexo Zaměstnavatel desetiletí, která HP v ČR zařadila mezi pět nejlepších zaměstnavatelů v posledních deseti letech. HP je navíc v tomto žebříčku jedinou firmou z IT oblasti. HP je číslo 1 nebo 2 ve všech oblastech IT, kterým se věnuje. To je obdivuhodná bilance. Která z těchto oblastí vám přijde nejzajímavější, se slibnou budoucností? Nejvíc se ztotožňuji s myšlenkou, že byznys firem je nyní přímo závislý na IT technologiích, což potvrzují i přední světové analytické organizace. Zhruba 85 % dat uchovávaných v podnicích je ale nestrukturovaných, např. e -maily, různé zápisy, sociální sítě apod., a jen zbylých 15 % strukturovaných, umístěných většinou v databázích. Nestrukturovaná data přitom rostou o 60 % ročně. Obrovskou tržní příležitost vidím ve službách, které zajistí uspořádání, přístup a prohledávání nestrukturovaných dat. HP této oblasti dominuje, protože nabízí unikátní software Autonomy, který je schopen s nestrukturovanými daty podle jejich významu pracovat. Rozumí vlastnímu obsahu dat a v reálném čase říká uživatelům, zda se např. někde nedělají stejné vývojové práce, kudy unikly informace, analyzuje data všech zdrojů a umožňuje pružně reagovat na veškeré požadavky. Tento software by měl konečně přinést firmám a organizacím možnost měnit data na informace. Jednou z nejrychleji rostoucích oblastí HP je networkingová divize. Jaké nejbližší mety si stanovila? Oblasti sítí se HP věnuje velmi intenzivně a jdeme očividně správnou cestou, protože dosahujeme na českém trhu výrazně vyššího růstu, než je růst trhu. Oblast networkingu jsme již posílili několika strategickými akvizicemi a investujeme nemalé prostředky do vývoje nových revolučních technologií. Zatím poslední jsou na začátku října představené první otevřené standardizované technologie pro softwarově definované sítě, které spojují technologickou infrastrukturu, ovládací software a aplikační vrstvu do jediné centrální komponenty, umožňující mnohem snazší správu IT infrastruktury. A co oblast cloudu? Mluví o ní všichni, prosazuje se ale docela pomalu. Je pro vás cloud také prioritou? Právě prožíváme jednu z nejzásadnějších změn IT trhu, která se nese právě ve znamení cloudu a špičkových síťových nástrojů. Cloudu se intenzivně věnujeme, vyvíjíme nové technologie a úzce spolupracujeme s dalšími předními firmami v oboru. Nabízíme komplexní portfolio HP konvergovaného cloudu a nejrozsáhlejší záběr cloudových služeb. Odhaduji, že během příštích několika let nahradí více než polovina větších organizací tradiční způsoby virtualizace přechodem na privátní a hybridní cloudová prostředí, a my chceme být v oblasti cloudu první volbou zákazníků. w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 19 19 7.11.12 17:10 TOP30 Richard Kaucký Předseda představenstva a spolumajitel české společnosti Software602 N ení snad nikdo starší třiceti let a znalý alespoň kancelářské práce na počítači, kdo by neznal legendární textový editor T602. Stojí za ním Richard Kaucký a jeho firma Software602, kterou spoluzakládal s bratry Jaromírem a Martinem Šišky. „Jsem hrdý na 602jku, že za těch 21 let neztratila dynamiku ani odvahu hledat,“ říká dnes Richard Kaucký. A tak firma v průběhu času přešla od kancelářských programů k modernějším záležitostem – pracuje zejména na chytrých formulářích a dlouhodobé archivaci. Firemní vizí je poskytovat řešení pokrývající celý životní cyklus práce s elektronickou informací a to od jejího vzniku přes následné procesní zpracování až po zajištění její digitální kontinuity. „Zjednodušeně řečeno, naučili jsme lidi na počítači psát, chceme je naučit dokumenty autorizovat na jakémkoliv zařízení od počítače přes tablet až po chytré telefony a jak je držet ,naživu‘ libovolnou dobu,“ vy- světluje Kaucký. Chybí mu politik, který by nebál vyhlásit, že se Česko stane do konce desetiletí první evropskou zemí, která má plně elektronizované veřejné služby. „Přes datové schránky a konverzemi na Czech POINT jsme zpracovali téměř 120 milionů právně závazných digitálních dokumentů, což je v Evropě unikátní a pořád ještě máme náskok. Pokud bychom dosáhli tohoto cíle, výsledkem bude výkonná a dostupná veřejná správa pro každého s transparentní kontrolou veřejných výdajů a hlavně zásadní zvýšení konkurenceschopnosti našich lidí,“ věří předseda představenstva Software602. On sám už dnes odpovědnost za exekutivu nemá, odpovídá za strategii vývoje základních technologií, a s tím spojených služeb a projektů. Nese také odpovědnost za investice do budoucna, což je v IT oboru vcelku adrenalinový sport a už si dá pozor, aby se nespálil jako při investici ve Spojených státech, kde začali podnikat v době, kdy byl dolar za čtyřicet korun. „Od té doby tvrdím, že při vstupu na trh jsou nejdůležitější tři věci, a to timing, pak timing a zejména timing,“ radí Kaucký. Když však nepřemýšlí nad budoucností firmy, rád se věnuje mužským zábavám jako kulečník a licitovaný mariáš. Naopak na golfovém greenu hraje aktivně se ženou. „Kulturně o mne kromě mé drahé polovice pečují dcery, a to divadlem a v moderním uměním. Kdysi dávno jsem se vrátil s nápadem z dovolené, založili jsme firmu a pak ji úspěšně prodali,“ potvrzuje Kaucký názor, že někteří lidé pracují vždy a všude. Inzerce Redakce časopisů COMPUTERWORLD a CIO BUSINESS WORLD připravují na rok 2013 řadu speciálních samostatných příloh. Doufáme, že vás některé z nich zaujmou. DMS a tisková řešení Big Data Vychází společně s CIO BW 2/2013 Speciál zaměřený na workflow, oběh a správu dokumentů, obsahu, znalostí a tisková řešení v komerční sféře a veřejné správě. Vychází společně s CW 12/2013 Vše, co potřebujete vědět o fenoménu zpracování velkých objemů dat. V pravidelné příloze se věnujeme novinkám i zkušenostem firem, které se s big daty setkávají. Cloudové služby, virtualizace, automatizace Vychází společně s CIO BW 5/2013 Zvyšování flexibility a efektivity IT — aktuální trendy a novinky v oblasti cloudových řešení, virtualizace a automatizace IT infrastruktury. BYOD a konzumerizace mobilních řešení Vychází společně s CW 7/2013 Speciální příloha o správě mobilů, tabletů a mobilních technologiích obecně, nejen ve firemním prostředí. Se zvláštním důrazem na bezpečnost. IT služby TOP 100 ICT společností Vychází společně s CIO BW 7—8/2013 Prestižní žebříček více než stovky nejvýznamnějších ICT společností na českém trhu, analýzy a předpovědi dalšího vývoje, komentáře významných osobností ICT. Outsourcing + Cloud Vychází společně s CW 16/2013 Pravidelná příloha, která se dopodrobna věnuje problematice outsourcingu ve společnostech. Nově se také bude dotýkat cloudových technologií, které s outsourcingem blízce souvisejí. ERP a podnikové informační systémy Business Intelligence a datová analytika Vychází společně s CIO BW 11/2013 Aktuální trendy v oblasti podnikových informačních systémů a řešení pro řízení a podporu rozhodování (ERP a ekonomické systémy, HRM, CRM, BI a dashboardy, analytické nástroje). Vychází společně s CW 19/2013 Neorientujete se v obrovském množství dat? Co s nimi, jak je analyzovat, jak se v nich orientovat, jak je využít k lepšímu podnikání? Pomoci vám mohou řešení jako třeba business analytika. TOP 30 IT osobností Vychází společně s CW 20/2013 Profily třiceti inspirativních osobností z prostředí českého IT, které byste určitě neměli přehlédnout. Uzávěrky jednotlivých příloh sdělí inzertní oddělení na adrese [email protected]. Vychází společně s CW 10/2013 Užitečná publikace, jejímž cílem je každoročně usnadnit zájemcům orientaci v jinak poměrně nepřehledné nabídce IT služeb na tuzemském trhu a usnadnit jim tak výběr optimálního řešení pro firemní potřeby. TOP30.indd 20 8.11.12 11:29 TOP30 Petr Koubský Moderátor, novinář, analytik, konzultant T éměř žádná velká tuzemská konference na téma informačních technologií se neobejde bez moderátora Petra Koubského. Konference řídí s přehledem a s lehkostí sobě vlastní. Není divu, v IT se pohybuje už od studií, kdy absolvoval technickou kybernetiku na VŠCHT plus postgraduál v oboru softwarového inženýrství na FEL ČVUT. „Za komunistů jsem se živil programováním, hlavně na velkých mainframech. V roce 1990 jsem byl členem týmu, který založil Softwarové noviny – jeden z prvních českých časopisů o počítačích. Pak už to šlo nějak samo,“ popisuje svůj pracovní život Petr Koubský. Právě vedení časopisu Softwarové noviny považuje za jeden ze svých největších úspěchů. „Čtenáři ho měli rádi a dodnes na něj vzpomínají. Nemohlo to fungovat věčně, ale období řekněme 1994–2001 bylo báječné. Dobrý časopis vystihující ducha doby, experimenty, výborná parta lidí,“ vzpomíná. Naopak jejich zánik považuje za prohru. Zejména prý selhání v internetové strategii. „Mohli jsme to udělat jinak a zabránit úpadku časopisu, jenže to vidím až teď,“ lituje Koubský. Nyní je už pět let na volné noze. Jedním z důvodů, proč je na volné noze je skutečnost, že si neumí vybírat pracovníky. Kromě zmíněného moderování a přednášení na konferencích učí na VŠE a na Literární akademii, píše do novin a pracuje na rozmanitých projektech pro počítačové firmy. Píše také čtené blogy. „Momentálně mne asi nejvíc baví vzdělávací projekt iCollege. Jinak jsem ale roztěkaný člověk, nevyhovuje mi zahrabat se hluboko jen do jedné věci,“ přiznává se. Do budoucna chce zůstat zvědavý a stále zkoušet něco nového. „A přitom vydělat dost peněz na spokojený život, myslím, že kdo tohle nedodá, je pokrytec,“ dodává Koubský s tím, že ambice na formální kariéru nemá, ředitelovat nebo šéfredaktorovat už nechce. Na druhou stranu rád tráví čas s dětmi, čte, poslouchá jazz, leze po horách, jezdí na kole a jak říká, oplácí rodičům-dů- chodcům aspoň kousek péče, kterou věnovali oni jemu. „Snažím se pořád se něco učit – systematicky, nejen tím, že si sem tam něco přečtu. Každý učitel by měl pořád chodit do nějakého kurzu, aby to viděl i z druhé strany. Baví mě taky vysedávat po kavárnách a zkoušet nové technické hračky,“ konstatuje Petr Koubský s tím, že radostných aktivit má hrozně moc. Inzerce 7KLPRQ$QGURV&RQVXOWLQJ +56SHFLDOL]HG6HUYLFHV 'RGDYDWHOpVOXåHESUR HR BUSINESS PARTNERING -VPHWYĤUFLNRQNXUHQþQtYêKRG\ 3 Executive SearchSĜtPpY\KOHGiYiQtPDQDåHUĤNRQ]XOWDQWĤDREFKRGQtNĤ QtNĤ Owner Investor 3 Expert Coaching - E\]Q\VRYČRULHQWRYDQêNRXþLQNQDGRVDKRYiQtFtOĤ.3, 3 3, 3 Resource Management - RSWLPDOL]DFHOLGVNêFK]GURMĤ 3 HR Consulting SUiFHVOLGVNêPL]GURMLVGĤUD]HPQD 3 Business Consulting - UHPDVWHULQJFRUHEXVLQHVVSURFHVĤ Ma HR na ge 3 Knowledge ManagementWYRUED]QDORVWQtEi]H p To ger na Ma 3 Management Consulting - SRGSRUDNUL]RYpKRĜt]HQtVRãHWĜHQtPUL]LN r QiYUDWQRVWLQYHVWLF do HR 3 HR ControllingRGERUQpY\KRGQRFHQtSUiFH9DãHKR+5 www.ThAC.cz 7KLPRQ$QGURV&RQVXOWLQJVUR_1iURGQt_3UDKD_W_HLQIR#WKDFF] w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 21 21 8.11.12 11:30 TOP30 Vladimír Kovář Majitel skupiny technologických společností Unicorn a hlavní business architekt Unicorn Universe D o povědomí se dostal dlouhými vlasy a především vystoupením proti korupci na Českém statistickém úřadu. „Žijeme v krásné zemi, jen kdyby se tu tolik nekradlo,“ říká. Za zády má skupinu několika společností, které spadají pod holding Unicorn. Ano, to je Vladimír Kovář. Jeho první zkušenosti s počítačem jsou z roku 1981. Jako pomocná vědecká pracovní síla ve 2. ročníku studia matematického inženýrství na jaderné fakultě ČVUT počítal rozmnožování bakterií v Petriho misce za různých světelných, tlakových a teplotních podmínek a množství cukru optimalizační metodou podle Merkvartova kritéria. „Moc mi to nešlo, ale psát software mě zaujalo,“ vzpomíná dnes. Nastoupil proto k počítači EC1045 (ruská kopie IBM370) jako systémový programátor do výpočetního střediska VŠE v Praze. Po sametové revoluci si založil živnost Vladimír Kovář – Unicorn, začal školit Unix, Informix, zaváděl firmám nové počítače, obno- voval výpočetní střediska. Postupně začal řešit podnikové informační systémy a budovat český softwarehouse, jenž se rozrostl do desítek firem s propletenou strukturou a zaměstnává 1 007 lidí. Mimo jiné otevřel také vlastní vysokou školu Unicorn College, kterou ročně dotuje částkou 15 milionů korun. Když začala být firemní struktura příliš složitá, zřídil si před čtyřmi lety vlastní projektovou kancelář PMO4V (Project Management Office for Vladimir), která má na starosti strategické řízení všech jeho společností, dohled nad operativním řízením, vybrané obchodní případy a projekty a rozvojové úkoly holdingu. Dále je hlavním business architektem internetové služby Unicorn Universe, přednáší na vysokých školách, např. na VŠE Praha nebo Unicorn College a ve vnitropodnikovém vzdělávacím středisku Unicorn Top Gun Academy. Vladimír Kovář sází především na systémový přístup a komplexnost produktů a v duchu hesla společnosti „Unicorn – More than Software“ chce svým klientům přinášet i do budoucna konkurenční výhodu a maximální přidanou hodnotu. Velká očekávání vkládá zejména do internetové služby Unicorn Universe, kterou mohou využít pro budování svých informačních systémů jak velké, tak i střední a malé podniky a dokonce i jednotlivci. Plány do budoucna má nemalé – chce získat miliony uživatelů po celém světě. Za svou podnikatelskou činnost získal několik ocenění, mimo jiné i Podnikatel roku 2008. Na otázku, na co je v životě nejvíc hrdý, odpovídá lakonicky: „Jednu ženu, čtyři děti, psa, sedm koní, 46 krav, 49 ovcí, 1007 spolupracovníků a Unicorn.“ ROZHOVOR S VLADIMÍREM KOVÁŘEM Zpráva o korupci byla pozitivní Do povědomí jste se dostal především vystoupením proti korupci ve státní správě. Jaký to na vás i podnikání mělo dopad? Pozitivní. Mí obchodní partneři dostali zprávu, že úspěchem mých podniků je přidávat hodnotu zákazníkům prostřednictvím našich produktů a služeb a dlouhodobě prosperovat, že důležitý je poměr cena/výkon a že pracuji a chci pracovat na otevřeném konkurenčním trhu. Máme velké renomé. Obchod za státní a veřejné finance se nezlepšil, ale určitě to přijde. Kvalita, cena, čas a přidaná hodnota komerčních zakázek naprosto neudržitelně válcuje kvalitu, cenu, čas a přidanou hodnotu těch státních! Rozdíl již vidí a vnímá každý. Založil jste také vlastní vysokou školu, kolik se na ní hlásí studentů a jaké je jejich aktuální uplatnění v praxi? Letos padl rekord. Do prvního ročníku studia se přihlásilo 212 studentů. Musí se však snažit. Podle statistiky z minulých let v řádném termínu, tedy za tři roky, dokončí Unicorn College jen 21 procent studentů. Další téměř třetina absolvuje školu do čtyř až pěti let. Zbylá polovina to vzdá. Škoda. Není žádný absolvent Unicorn College, který by neměl práci. Svět je potřebuje! Mám i zprávu pro rodiče. Unicorn College je nejlepší důchodové pojištění na trhu. Stačí nechat vystudovat dceru nebo syna a oni vás v důchodu uživí. Jaké chystáte firemní novinky? Nelitujete tedy svého tehdejšího vystoupení, udělal byste to dnes jinak? Nelituji a moc jinak to udělat nešlo. Jsou to chytří zločinci. Jak se žije českému softwarehousu ve velké konkurenci zahraničních gigantů? Vede se nám dobře. 22 TOP30.indd 22 Inovujeme průběžně. Pořád je něco nového. Směrem k zákazníkům i dovnitř. Zlepšujeme Unicorn Universe, výrobní linky Unicorn Systems, služby VIG+. Když zde něco konkrétně vyjmenuji, tak než rozhovor vyjde, bude z toho historie. Jak se ve vaší práci projevují moderní trendy jako cloud, sociální sítě nebo virtualizace? Internetovou službu Unicorn Universe jsem založil v roce 1998. Navrhl jsem ji v „cloudu“, ale cloud tehdy ještě nebyl. Od roku 2000 je až doposud jediným informačním systémem všech mých společností. V roce 2008 jsem otevřel službu trhu a dnes má více než 20 tisíc uživatelů a přes milion přístupů denně. Kde počítáte, že bude limit pro službu Unicorn Universe, a jak se vyvíjí její expanze do zahraničí? V podrobnějším řízení podniků a organizací se skrývá obrovský potenciál konkurenční výhody. Je to prosté – dejte pět procent vašeho pracovního času, udělejte ve firmě pořádek a zvyšte tak výkon o třicet procent. Ale bez dobrého informačního systému to nejde. Právě to umí Unicorn Universe. Takovýto způsob řízení jednou bude standard. Všude na světě. TO P 3 0 2 0 1 2 7.11.12 17:10 TOP30 Vladimír Králíček Generální ředitel výrobce ERP systémů společnosti J.K.R. D o praxe v programování se Vladimír Králíček dostal po absolvování Fakulty strojního inženýrství ČVUT. To nastoupil do státního podniku Uranový průmysl a dva roky po revoluci založil spolu se dvěma dalšími kolegy firmu J.K.R., která existuje dodnes a patří v Česku mezi přední dodavatele pro oblast ERP systémů. O jednadvacet let později už Králíček neprogramuje, vlastně s tím skončil už v roce 2000 a od roku 2004 je generálním ředitelem a odpovídá za celkový chod společnosti. Co bude dělat v budoucnu, zatím netuší. „Stává se ze mě fatalista. Ale dělám vše pro to, aby to, co se má stát, se stalo podle určitého záměru. Chci oslavit ve zdraví a s přáteli svoji první padesátku, chci s naší společností dokončit nový systém, postavit nové sídlo, s fotbalovým oddílem SK Spartak Příbram postoupit do divize, chci poznat další místa na zeměkouli a další skvělé lidi. Je to málo nebo hodně?“ ptá se Vladimír Králíček. V podnikání i v soukromém životě dodržuje Králíček spolu se svými kolegy zásadní strategii – nikomu nic nedlužit. „Hrdý jsem také na to, že jsme odpovědně pracovali ve prospěch všech pracovníků ve společnosti a že jsem schopen a ochoten každému se podívat přímo do očí. V soukromí pak na to, že jsem spolu s manželkou vzorně vychoval našeho syna, že nám dal se svojí přítelkyní nádhernou vnučku a že se mohu těšit na další vnuky,“ vyjmenovává Králíček. Naopak zklamaný je z toho, když někomu dá důvěru a on ji nenaplní, případně když někoho přijme a ukáže se, že to byl omyl. Rozčarovaný je také z celospolečenského vývoje v České republice, potažmo v Evropě a ve světě. Podle něj je klid, po- hoda, blahobyt – ale lidská pasivita až nezájem o věci veřejné a celková orientace na spotřebu spolu s dluhy na všech úrovních nás může dostat do zapeklité situace, která tu byla v minulosti několikrát. „Jsou jenom dvě základní řešení současné šílené zadluženosti. Ví to někdo? Ani jedné bych se nechtěl dočkat, takže je radši ani neříkám,“ odpovídá si Králíček. A co dělá ve volném čase? Cestuje, pije víno, dívá se na zajímavé pořady, chodí do divadla a setkává se s lidmi, kteří mu mají co dát. ROZHOVOR S VLADIMÍREM KRÁLÍČKEM Nikomu nic nezávidím poň dýcháme čerstvý vzduch a netrpíme velkou fluktuací zaměstnanců, což je v našem oboru bezesporu výhoda. Jaké vlastnosti vám osobně a firmě jako celku pomohly dostat se na český vrchol ERP dodavatelů? Jako vrcholový manažer máte určitě spoustu manažerských zvyklostí, rad, způsobů jednání. Co byste z toho vypíchnul? V mém případě hrála roli houževnatost, tah na branku a schopnost komunikovat jak uvnitř firmy, tak i směrem ven a dosáhnout požadovaného výsledku. Nestačí klepat na branku, a když se neotevře, tak se stáhnout. Jsem-li přesvědčen o své pravdě a názoru, tak budu chtít přesvědčovat ostatní, dokud se nedosáhne dohody a výsledku. V případě J.K.R. šlo především o schopnost vybudovat takovou kulturu a vzájemné propojení kapacit, jejichž synergie nám pomohly dostat se mezi TOP dodavatele podnikových informačních systémů ERP v České republice. Co u dnešní generace podnikatelů postrádáte, a co jim naopak závidíte? Nikdy nezávidím – kromě toho, že má někdo hudební talent, umí psát knížky nebo se dokáže snadno učit cizím jazykům. Možná mi u dnešní generace začínajících podnikatelů vadí, že se chtějí k cíli dostat všemožnými zkratkami a chybí jim trpělivost. Které okamžiky z historie J.K.R. považujete za klíčové pro současný úspěch? Těch klíčových okamžiků bychom mohli v té více než dvacetileté historii najít mnoho. Ale i z dnešního pohledu byl určitě klíčovým rok 1993, kdy se nám podařilo získat první velmi lukrativní zakázku a mohli jsme se naplno rozjet. S jakými pocity sledujete neúspěchy ve využití IT při elektronizaci státní správy (například kolaps dopravních registrů)? Jestliže se v soukromé sféře do podniku vybere špatný ERP systém, jsou k odpovědnosti a finančním sankcím voláni lidé, kteří to špatně vybrali. Jenže v české státní sféře se platí z cizího a málokdy je někdo k odpovědnosti volán, natož aby to zaplatil. Dneska radí téměř každý, málokdo umí naslouchat. Je spousta manažerských knih, ale na jejich základě se nikdo kvalitním manažerem nestal. Jde o to rozvíjet vlohy a tím dosáhnout naplnění svého talentu. Mám myslím, jednu manažerskou originalitu, když se nad určitým problémem zamýšlím a mám najít řešení, tak sám se stavím proti sobě, říkám si, že tak to nemůžeš udělat, nemůžeš zaujímat takové stanovisko… A pakliže přesvědčím sám sebe, že můj názor je správný, vhodný, prospěšný, tak za něj bojuji až do krajnosti. Negativní je manažerská osamělost, netrpělivost, ne vždy úplné pochopení toho, že ten druhý nepřemýšlí jako já. Jak se vám podniká, když centrála J.K.R. není v Praze? Vidíte to jako handicap nebo jako výhodu? Příští rok tedy slavíte padesátku, zkusme spekulovat, co budete dělat při šedesátce? Nijak zvlášť to neřešíme, taková je skutečnost. Jsou v tom samozřejmě jistá pro i proti, ale nepříliš významná. V Praze bychom na tom z hlediska byznysu a rozvoje podnikání asi byli lépe, ale v Příbrami as- Z hlediska řízení tvrdím, že před sebou tlačím maximálně 9 měsíců. Pak je strategie, meta. V životě je to ještě horší, můžete plánovat a zítra vás přejede auto, spláchne vlna… w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 23 23 7.11.12 17:10 TOP30 Eduard Kučera Spolumajitel a spoluzakladatel antivirové společnosti Avast Software (dříve Alwil Software) J eden z největších z největších obchodů v historii tuzemského IT udělal Eduard Kučera společně se svým kolegou Pavlem Baudišem. Prodali totiž pětinový podíl ve společnosti Avast Software, která se věnuje vývoji programu Avast! Antivirus, americkému fondu Summit Partners za sto milionů dolarů. Tedy za téměř dvě miliardy korun. Přitom ten stejný fond odmítl již čtyři roky předtím nákup čtvrtinového podílu ve firmě za částku z dnešního pohledu směšnou – za pět milionů dolarů. „Pro mě to ale jako každá prohra, každý neúspěch, bylo zdrojem poučení,“ říká dnes Eduard Kučera. Společně proto s Pavlem Baudišem pokračovali ve zlepšování, produktu, firmy i prezentace, což se později projevilo na prodejní ceně. Ze stejného důvodu nebere jako prohru ani to, že letos Avast nedokončil uvedení primárních akcií na burzu cenných papírů NASDAQ. Je to prý podnět k tomu, aby vylepšili firmu i produkt. Paradoxně přitom antiviry nejsou záležitostí, které by se věnoval odjakživa. Eduard Kučera totiž vystudoval na Matematicko-fyzikální fakultě UK experimentální fyziku, ale z politických důvodů se nemohl věnovat vědě i nadále. Informatik se totiž z něj stal teprve tehdy, když řízením osudu nastoupil do Výzkumného ústavu matematických strojů. Dnes se už aktivnímu řízení firmy Eduard Kučera nevěnuje – je předsedou představenstva, rozdělení rolí prý jemu i společnosti pomohlo. „Vlastně by se dalo říct, že jen přemýšlím. Abych k tomu měl dost vstupů, tak čtu, brouzdám po internetu a hlavně poslouchám spolupracovníky, investory, poradce i konkurenty. A potom přemýšlím, což se nedá vypnout,“ popisuje pracovní náplň. Aktuálně přemýšlí o investicích a o případném vzdělávání nových internetových podnikatelů. Ve volném čase se Eduard Kučera doprovází svou ženu při geocachingu. Jinak má rád hudbu – klasickou, blues a rock, výtvarné umění – hlavně sklo a také klasické filmy. Svatoslav Novák Prezident ICT Unie, sdružení firem působících v oboru informačních technologií a elektronických komunikací B rzy to budou tři roky, kdy došlo ke sloučení dvou subjektů, jež si během své více než desetileté existence vytvořily značné renomé – Asociace provozovatelů veřejných telekomunikačních sítí (APVTS) a Sdružení pro informační společnost (SPIS). „Byl to logický krok, protože celá oblast je již nedělitelná. IT by nemohlo existovat bez elektronických komunikací a naopak,“ vysvětluje Svatoslav Novák, který do té doby působil jako dlouholetý předseda APVTS. Vzniklo tak Sdružení pro informační technologie a telekomunikace neboli ICT Unie. Ta nyní sdružuje více než osmdesát firem s celkovým ročním obratem přibližně 300 miliard korun. Funkce prezidenta ICT Unie není zdaleka první „horkou“ židlí, na níž Svatoslav Novák sedí. Od poloviny devadesátých let byl téměř pět let generálním ředitelem SPT Telecom. Tedy v oné době monopolního státního telekomunikačního operá- 24 TOP30.indd 24 tora, který se právě tehdy měnil na společnost lépe vycházející vstříc zákazníkům a připravenou pro nadcházející privatizaci. Předtím Svatoslav Novák působil jako náměstek ministra hospodářství s odpovědností za poštu, telekomunikace a informatiku. A ještě dříve spoluzakládal v rodném Prostějově Okresní hospodářskou komoru a byl jejím prvním předsedou. Uspět na těchto pozicích mu pomohly a dosud pomáhají i zkušenosti z vlastního podnikání. Už v roce 1990 se společníky založil firmu Micos, která vyrábí a exportuje rozvaděče pro optické sítě, datové rozvaděče a v poslední době i dobíjecí stanice pro elektromobily. Byl také u zrodu společnosti HiTES CE, zaměřující se na servisní a instalační činnosti v oblasti telekomunikací a IT. Je jednatelem firmy CNPAC (Czech Number Portability Administrative Center), která zajišťuje provoz celonárodní referenční databáze pro pře- nositelnost telefonních čísel, a vydavatelem odborného časopisu Telekomunikace, do něhož pravidelně přispívá úvodníky. Svatoslav Novák je ženatý a má dvě již dospělé děti – dceru Veroniku a syna Jiřího. Ve volném čase se rád věnuje sjezdovému lyžování, tenisu a cyklistice. Mezi jeho zájmy se řadí i rychlá auta (nejlépe kabriolety), design a aktivní malování. S oblibou navrhuje například novoročenky. Pro aktuální kampaň ICT Unie na podporu využití potenciálu ICT v ČR vymyslel a také sám nakreslil postavu Superúředníka. „Důležité je, že i díky této kampani se zvedl zájem politiků, státních úředníků a médií o oblast ICT,“ uzavírá Svatoslav Novák. TO P 3 0 2 0 1 2 7.11.12 17:10 TOP30 Petr Poláček Generální ředitel distributora s přidanou hodnotou DNS P odobně jako řada jemu podobných začínal Petr Poláček v roce 1991, kdy se chopil příležitosti otevřeného trhu a otevřených hranic a s několika kamarády začali skládat PC z dovezených komponent. „Stavěli jsme i první počítačové sítě a moc rád na to vzpomínám, mám z této doby řadu veselých historek. Kromě slušných peněz mi z té doby zůstalo přesvědčení, že zákazník musí být středobodem všeho toho firemního snažení,“ říká Poláček o svém pracovním mottu. Přenesme se o 21 let dopředu. Petr Poláček už patnáct let řídí distributora s přidanou hodnotou DNS, jen náplň jeho činnosti se postupně měnila. „Nyní jde především o definici a jasné ukotvení toho, jak má firma vypadat za dva až tři roky, tak aby byla nadále pro své zákazníky první volbou mezi konkurencí a pro své zaměstnance preferovaným zaměstnavatelem,“ konstatuje Poláček s tím, že spo- lečně s týmem manažerů určuje změny, inovace a akce, které je třeba udělat, aby k tomu ideálu směřovali, a co z toho je nutné udělat hned a co lze nechat na později. Nejvíc je hrdý na to, že i když DNS už co do počtu zaměstnanců nepatří mezi malé firmy, tak si pořád zachovává ducha rodinného podniku a že je pořád především parta skvělých lidí. Tu si dává dohromady především z lidí, kteří jsou bojovníky s pozitivním nábojem, již se o sebe umí postarat a mohou se tak starat i o ostatní. „Obvykle je vybírám podle osobní zkušenosti, případně na doporučení kolegy či jiné důvěryhodné osoby,“ prozrazuje. Do budoucnosti si nedává žádné ambiciózní plány. Ale byl by rád, aby vše, co dělá dnes, mohl dělat i zítra, ale pokud možno o trochu lépe a aby to přinášelo nejen zákazníkům, kolegům, blízkým lidem, ale i jemu užitek a radost. „Zároveň všem přeji, aby našli svojí parketu, místo, kde se budou cítit dobře a kde budou mít radost z toho, co dělají. Těm, kteří mají pocit, že ho ještě hledají, aby nikdy na hledání nerezignovali,“ přeje Petr Poláček. Volný čas si užívá s rodinou na golfu či při hudbě. V plánu je prý kapela. „Když si představíte takové čtyři Poláčky za bubnem, klavírem s trumpetou a pozounem, tak mi věřte, že je to opravdu mazec,“ dodává Petr Poláček. Zatím jim jde nejlépe hra ad libitum ve forte až fortissimo, ale věří, že jak čas půjde, budou hru zušlechťovat. Zkrátka, není čas, kdy by neměl co dělat. Oldřich Příklenk Ředitel společnosti KPC Group, výhradního zastoupení agentury Gartner pro Česko, Slovensko a Rumunsko D o poradenské firmy Gartner se dostal před 12 lety shodou šťastných okolností. O rok později založil lokální zastoupení v Česku. To už měl za sebou klasickou kariéru IT podnikatele, který v devadesátých letech začal tím, že na střední škole vyvinul svoje účetnictví a mzdy ve FoxPro. „Podařilo se jej prodat nejprve po známých, a potom po známých známých. Neměl jsem ještě řidičák, tak jsme k vzdálenějším klientům jezdili s mojí matkou, která také začínala podnikat,“ popisuje Příklenk začátky podnikání. Kromě programování se také věnoval montáži počítačů v obýváku na zakázku. Během studií na vysoké škole začal implementovat ERP produkt americké firmy Great Plains, kterou později koupil Microsoft. „Byla to úžasná zkušenost – ověřil jsem si, jak funguje IT byznys ve středních firmách,“ konstatuje s tím, že pak přešel ke společnosti Gartner. Přitom zpočátku vlastně příliš nevěděl, co Gartner ve skutečnosti dělá. „Velkým mezníkem pro mne bylo, když jsem po jednom z prvních seminářů strávil s jedním naším analytikem celé odpoledne v zajímavé debatě. Pochopil jsem, co má za sebou, jaké má příležitosti získat informace na straně klientů i dodavatelů, co všechno má za nástroje. Ukazoval mi, co řeší u globálních telekomunikačních firem, například jakým způsobem modeluje poptávku. To bylo úžasné a já jsem si uvědomil, jak zajímavé a prestižní na jedné straně, avšak zároveň prakticky využitelné ,zboží‘ Gartner má,“ vysvětluje Příklenk. Tuzemské zastoupení Gartnera bylo pod jeho vedením několikrát vyhlášeno celosvětově nejlepším zastoupením Gartner, nechalo daleko za sebou teritoria, jakými jsou Rusko či Brazílie. V blízké budoucnosti se chystá oslovit zákazníky s produkty zaměřenými na detailnější technologickou strategii a plánování. Tyto produkty Gartner vytvořil po akvizici společností Burton a IDEAS. Čím dál více se také zabývá lokálními průzkumy na českém a slovenském trhu. „Snažíme se získat více případových studií od firem v ČR a SR a chtěl bych mít více lokálních dodavatelů, kteří osloví svojí nabídkou globální analytiky,“ přeje si Příklenk. A když zrovna nepředpovídá vývoj ve světě IT, tak se věnuje rodině, hraje squash, chodí tančit na plesy, cestuje či lyžuje. w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 25 25 7.11.12 17:10 TOP30 Jaroslav Řasa Předseda představenstva výrobce podnikových systémů společnosti United Software U nited Software možná není příliš známou značkou, ale jakmile se řekne Abra, každému se rozsvítí. Jaroslav Řasa byl dlouholetým generálním ředitelem tohoto známého producenta podnikového softwaru, později přešel na pozici předsedy představenstva firmy United Software, která zastřešuje několik dalších IT firem. Jeho úkolem je koordinovat a rozvíjet aktivity celé skupiny. Ačkoliv firmy jsou spjaté s vývojem softwaru, Řasa začínal jako řada jemu podobných na vysoké škole, kde si přivydělával výrobou počítačových periferií. „Těsně po Sametové revoluci jsem získal zakázku na projekt informačního systému od dodavatele, který nebyl schopen připravit požadovanou analýzu. Sehnal jsem během dvou dnů tým a přes Vánoce jsme projekt napsali a vysázeli,“ popisuje Řasa. Před Silvestrem projekt prezentovali zákazníkovi, který byl nadšený. Tak vydělal první větší peníze a bezprostředně poté založili Abru. Po dvaceti letech podnikání ho těší, že má klidný spánek, protože není tunelář ani nikoho nekorumpuje. Hrdý je na své děti a také na své bohatství, protože vzešlo z tvrdé dřiny. „Jeho největší část mi stejně nikdo nemůže vzít, protože je v mé zkušenosti. Pyšný jsme také na své občanské aktivity podporující obecný rozvoj podnikání, jako je třeba konference Forum Inspirace,“ dodává. Do budoucna neplánuje nic speciálního, je šťastný, že může pracovat tak, jak nyní, a chce v tom všem ještě dlouho pokračovat. Chtěl by zhodnotit, co umí, přispět k rozvoji špičkových informačních systémů, které jsou užitečné zákazníkům. „Také bych chtěl probouzet lidi k podnikání, protože to je ta nejdobrodružnější aktivita, jakou mohou zažít. A na rozdíl od jiných adrenalinů je i užitečná ostatním,“ plánuje Řasa s tím, že s roky pochopil, že velikost člověka se měří jeho užitečností pro druhé. Třeba prý jeho kroky někomu pomohou, aby šel rychleji. Když zrovna nepracuje, tak si čte nebo sportuje. K oblíbeným sportům patří cyklistika, kanoistika, ping-pong nebo tenis, také rád lyžuje a jezdí na výlety. A když nesportuje, tak obdivuje architekturu a design, schází se se spoustou lidí a cestuje. „Prostě nasávám všemi smysly svět okolo nás,“ Jaroslav Řasa. Jan Řežáb Výkonný ředitel a spoluzakladatel společnosti Socialbakers M álokterý český start-up dosáhne skutečně globálního dosahu. Mohli bychom jich napočítat opravdu jenom pár. Poslední, komu se to povedlo, je společnost Socialbakers, již spoluzaložil Jan Řežáb, velmi mladý podnikatel, který se proslavil ještě coby nezletilec se svou firmou Redboss. Byly ho tehdy plné noviny, když ve čtrnácti letech začal podnikat na živnostenský list rodičů v oblasti mobilního byznysu. Jeho firma se specializovala na prodej nejrůznějších log, obrázků, zvonění a především her pro mobilní telefony. Roku 2005 dokonce získal titul Začínající podnikatel roku 2005 v soutěži organizované mezinárodní společností Ernst & Young. Ale jak rychle kometa Jana Řežába vyletěla nahoru, tak rychle také spadla dolů. Redboss se nepohodl s hlavním zákazníkem – operátorem Vodafone – a pomalu šel ke dnu. Z výdělečného byznysu se stal prodělečný podnik, který zkrachoval. Zbyly mi po něm jenom dluhy a zkušenosti, komen- 26 TOP30.indd 26 toval později pád své první firmy. Nebyla to však jeho konečná. S rozvojem sociálních sítí vsadil na nový byznys a vrhl se na analyzování obsahu. Spoluzaložil společnost Socialbakers, která je zaměřená na marketing sociálních médií a měření. Dnes je to jedna z největších globálních společností zabývající se monitoringem sociálních profilů po celém světě – např. v sítích jako Facebook, Google+, Twitter, LinkedIn, YouTube a další. Kromě toho vlastní divizi Candytech, která je agenturou specializovanou na Facebook marketing. Řežáb v Socialbakers odpovídá především za prosazování globální strategie. K tomu se také váže povinnost hodně cestovat, navštěvuje totiž řadu specializovaných konferencí. Kromě jiného se musí starat i o své sociální profily, aby snad neplatilo, že kovářova kobyla chodí bosa. Aktivně používá Facebook, Twitter a Lin- kedIn. Google+ a Xing používá spíše z donucení okolnostmi. Kupříkladu jeho účet na Twitteru sleduje téměř šest tisíc zájemců. Portál Socialbakers.com je nejpoužívanějším portálem v oblasti sociálních sítí. Cílem je také stát se největším platícím nástrojem na světě. Zatím je v první padesátce a do konce příštího roku má v plánu obsazení pozice v žebříčku TOP 5. TO P 3 0 2 0 1 2 7.11.12 17:11 TOP30 Miroslav Řihák Generální ředitel a předseda představenstva společnosti Anect P o škole nastoupil Miroslav Řihák do týmu, který budoval distribuovaný informační systém velké pojišťovny. V době, kdy jen některé podniky měly nějaké podnikové počítače, budovali rozsáhlou počítačovou síť s desítkami poboček a stovkami počítačů a zajišťovali sběr dat z celé pobočkové sítě. „Tam jsem pochopil, jak mohou dobře navržené inovace pomáhat a přinášet užitek,“ přiznává inspiraci Miroslav Řihák. Po několika začátcích s podnikáním založili jednu, pak druhou firmu a z té se už následně vyvinul Anect, jenž funguje dodnes. Aktuálně zastává v Anectu pozici předsedy představenstva a opět se v ní věnuje exekutivní práci a restrukturalizaci firmy. Ze svých spolupracovníků sestavil nový vrcholový management, vtiskává ji novou vizi. Za dvacet let existence dokázal Miroslav Řihák z Anectu vybudovat předního dodavatele ICT služeb a mimo jiné i za to získal prestižní ocenění Podnikatel roku a Osobnost české informatiky a telekomunikací. Kromě práce pro Anect funguje i jako privátní investor. Vyhledává a podporuje výjimečné podnikatelské projekty zaměřené především na oblast ICT. S rozvojem zajímavých podnikatelských záměrů i v jiných oblastech pomáhá jako předseda odborné poroty soutěže Nápad roku. „Mojí nejvýznamnější investicí je nyní vývoj technologie Alucid, určené ke spolehlivé autentizaci uživatelů v elektronické komunikaci. Kromě toho se aktivně účastním iniciativ souvisejících s rozvojem informační společnosti, eGovernmentu a bezpečného využívání ICT,“ vyjmenovává Miroslav Řihák. Jako aktivní sportovec ctí Miroslav Řihák principy fair play i ve svém podnikání a vede společnost Anect jako transpa- rentní firmu respektující etiku a zodpovědnost jako základní hodnoty úspěšného rozvoje. Ze sportu ho nejvíce baví běh a jízda na kole. Z dalších volnočasových aktivit pěstuje v létě jízdu na motocyklu. „Rád projíždím okresní silnice a vychutnávám krásy našeho venkova, také miluji moře. Fascinuje mě, když napnu plachty a jen za pomoci větru ukrajuji míle. V zimě jezdím na lyžích a na snowboardu, baví mě volný terén vysokých hor,“ říká Miroslav Řihák a také připravuje stavbu domu, kam se chce s rodinou co nejdříve přestěhovat. ROZHOVOR S MIROSLAVEM ŘIHÁKEM Zbavím svět hesel Jaké a hlavně jak si vybíráte spolupracovníky? Po pravdě musím přiznat, že při výběru svých spolupracovníků jsem se v minulosti ne vždy trefil, a tak dnes při výběru nejsem sám. Pohled různých lidí přináší do výběru novou kvalitu. Na prvním místě vždy hledím na daného uchazeče jako na člověka. Až na druhém místě jsou jeho odborné předpoklady. Rád spolupracuji se silnými osobnostmi. I když se občas hned nedohodneme, vždy je to pro mě zkušenost, jak se dívat na jednu věc z různých stran. Co se vám nejvíce povedlo v pracovním životě? Každý chlap je rád, když za sebou vidí kus odvedené práce. Vždy jsem záviděl stavařům a architektům pocit, když si mohou stoupnout před postavenou budovu a nechat na sebe působit její energii. Když jsem sám projížděl na cestách republikou, mohl jsem si jen říkat, že v téhle bance také máme svoje zařízení, ale nic, co jsem vytvořil, jsem vlastně neviděl. A pak mi to najednou došlo nějak nenápadně samo. To, na co se už dnes můžu podívat, je Anect. Podařilo se nám vybudovat dobrou firmu, spolehlivého dodavatele, partnera i zodpovědného zaměstnavatele, společnost, která má dobré jméno na trhu. A naopak, jaká byla vaše největší pracovní prohra? Významně jsem podcenil svůj odchod z firmy v roce 2009, kdy byla firma na vrcholu. Já byl unavený, neměl jsem energii a nápady. Myslel jsem ale, že můžu v klidu odejít a věnovat se jiným příležitostem na své životní cestě a budoucí prosperitu úspěšné firmy nechat na profesionálním managementu. Dnes už vím, že tak zásadní krok je potřebné nejen vymyslet, ale i dobře připravit. právě takovéto lidi a takové příležitosti a pomáhat s jejich dalším rozvojem. Jaké máte další plány do budoucna? Teď dokončit započaté změny, z výzev, které Anectu přináší doba, technologie a internet, vybrat ty, které budou pro něj cestou do příštích období, a najít svého nástupce. Vedle toho mám jeden docela smělý cíl, a to zbavit svět přístupových hesel! Nyní pracujeme na technologii Alucid, která to umožňuje. Na co jste v životě nejvíce pyšný? Plánujete tedy svůj odchod z Anectu? Důležití jsou nositelé zajímavých myšlenek a podnikatelských záměrů, co posouvají svět dál. Nevím přesně, jak dlouho ještě bude má přítomnost ve firmě potřebná, ale mým cílem do budoucna je vyhledávat Především na své syny, kterým jsem se dříve nemohl věnovat, jak bych chtěl, a oni i tak kráčí svébytně každý svým životem. Mladší je na škole v zahraničí a starší sám podniká. Jsou čestní, přímí, pravdomluvní, sportují a není jim lhostejný okolní svět. w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 27 27 7.11.12 17:11 TOP30 Michal Stachník Country Manager společnosti VMware pro Českou republiku a Slovensko N ěkteré firmy nebo jejich produkty jsou doslova synonymem pro určitě odvětví, například Elektrolux pro vysavače nebo Botas pro sportovní obuv. VMware je zase synonymem pro virtualizaci. Českou a slovenskou pobočku této mladé firmy vede Michal Stachník, v popisu práce má především strategický rozvoj zastoupení v těchto dvou zemích. V IT se pohybuje odjakživa, už během studia na Fakultě elektrotechniky a informatiky na VUT v Brně založil vlastní IT firmu zaměřenou na produkty HP a SW distribuci. Později si poprvé vyzkoušel velkou americkou korporaci a nastoupil coby systémový inženýr do Sun Microsystems. Přes IBM a Symantec se dostal do VMwaru. Za povšimnutí stojí, že šlo vždy o velké americké korporace. „Jejich firemní kultura mi vyhovuje, je pro mne synonymem otevřené a flexibilní společnosti, která podporuje diskusi a dokáže zaměstnance motivovat k maximálním výko- nům a posunout je dál,“ libuje si Stachník. Ve VMware měl původně na starosti střední a východní Evropu. „Jsem rád, že jsem se mohl podílet na řízení a budování fenomenálního úspěchu VMwaru ve střední a východní Evropě, zejména vybudováním lokálních týmů a celé channel komunity v regionu,“ přiznává Stachník, ovšem později se přesunul právě do vedení české a slovenské pobočky. Jak vlastně takový manažer buduje nový tým lidí na zelené louce? Michal Stachník se řídí jednoduchým pravidlem: hlava – srdce – žaludek. Co to znamená? „Posuzuji pracovní zkušenosti, odbornost a dám na doporučení či reference, to je hlava. V konečném důsledku se ale řídím hodně svou intuicí. Srdce znamená, že si rozumíme, mluvíme společnou řečí. Žaludek je věcí vzájemné „chemie“, nemá to nic společného s mou gargantuovskou postavou,” neváhá si dělat legraci sám ze sebe. Kromě práce aktuálně maximum jeho času zabere rodina a malý syn. Snaží se s nimi trávit co nejvíce volného času a vynahradit jim pozdní návraty v průběhu pracovního týdne. A v těch úplně nejvolnějších chvílích se věnuje své velké vášni – fotografii. „Třeba se mi konečně podaří má první autorská výstava,“ plánuje country manager VMwaru Michal Stachník. ROZHOVOR S MICHALEM STACHNÍKEM Stále se začátečnickým drivem Českou pobočku VMwaru vedete už přes rok. Jak se pod vašima rukama změnila a vypadá už tak, jak jste si před rokem představoval? Firemní tým se za poslední rok rozrostl téměř o třetinu a postupně se rýsuje jeho jasná struktura. Investice do týmu se vyplatila a mohu s potěšením říci, že se již zřetelně projevuje na našich obchodních výsledcích. Jednoznačně expandujeme jak v České republice, tak na Slovensku – v Praze jsme se přestěhovali do nových moderních prostor a vznikla nová kancelář v Bratislavě. Zároveň vzrostl počet autorizovaných partnerů, všech pět největších poskytovatelů telekomunikačních a cloudových služeb využívá technologie VMwaru a náš byznys dvouciferně roste. Pořád je ale co vylepšovat, k dokonalosti vede cesta trnitá a nikdy není hotovo. Jaké další změny ještě plánujete? Chceme začít mnohem koncepčněji pracovat s naší zákaznickou i partnerskou základnou. 28 TOP30.indd 28 Registrujeme také intenzivní zájem o spolupráci v akademické sféře. Oblastí rozvoje je opravdu mnoho. VMware i nadále velice dynamicky roste, musíme však vždy velmi dobře zvažovat, na co nám stačí v České republice a na Slovensku síly a kam se zaměřit. Pro VMware pracujete šestým rokem, má firma pořád ještě takový ten start-upový drive jako na začátku? Jednoznačně ano, v tom spočívá kouzlo VMwaru. Je to nesmírně dynamická společnost, má promyšlenou a atraktivní strategii – kolika IT firmám se dnes podařilo způsobit na trhu obdobný „wow efekt“? Z mého pohledu v konečném důsledku společnost VMware výrazně ovlivňuje dějiny IT – virtualizační a cloudové technologie budou mít v historii podobný význam, jako měly svého času mainframy, PC nebo internet. I po těch letech se pořád do práce těším. Kultura VMwaru je skutečně výjimečná, jsem rád, že jsme si doposud zachovali pocit sounáležitosti a lidé ve firmě se pořád téměř všichni znají. Nechybí vám cestování z dob, kdy jste šéfoval více zemím? Popravdě ani ne. Pracovní cestování není zdaleka tak příjemné a zábavné jako cestování soukromé. Po více jak deseti letech působení v regionu s více než 19 zeměmi se mi po cestování pět dní v týdnu a po přeplněných letištích opravdu nestýská. Jsem rád, že se mohu zaměřit na domácí trh a využít své regionální zkušenosti a vazby ve prospěch zemí, které jsou mému srdci nejbližší, tedy České republiky a Slovenska. Každopádně, nikdy neříkej nikdy, třeba za pár let opět dostanu cestovní horečku. VMware je znám především jako virtualizační a cloudová firma. Jsou nějaké další směry, kterými se ubíráte? Významně se angažujeme v oblasti end user computingu a postupně naplňujeme svou vizi mobilních pracovníků, kteří mají přístup ke svým datům a aplikacím odkudkoliv prostřednictvím jakéhokoliv zařízení. A velmi úspěšně – v srpnu byla na naší konferenci VMworld představena komplexní platforma VMware Horizon Suite, která umožní využívat oddělené osobní a firemní pracovní prostředí na jediném zařízení. A to zcela bezpečně a efektivně. TO P 3 0 2 0 1 2 7.11.12 17:11 TOP30 Ondřej Surý Vedoucí výzkumného oddělení Laboratoře CZ.NIC, člen mnoha mezinárodních organizací J eden ze sedmi držitelů klíčů od internetu na světě. To je Ondřej Surý, který především vede tuzemskou Laboratoř CZ.NIC, tedy část sdružení CZ.NIC, která se stará o českou internetovou doménu .CZ. „Je to odměna za dlouhodobou práci, kterou sdružení CZ.NIC dělá na půdě DNS a DNSSEC,“ vysvětluje Surý, pod jeho vedením se totiž CZ.NIC aktivně věnuje DNSSEC od roku 2008. Pomalu nastupující ochrana DNS (DNSSEC) zajišťuje, že už nebude tak jednoduché se na internetu vydávat za někoho jiného, falšovat adresy nebo zneužívat návštěvníkovy důvěry a převádět ho na podvodné stránky. V případě napadení celého systému se pak může v USA sejít alespoň pět ze sedmi držitelů klíčů a společně obnovit provoz DNSSEC a nastolit tak opět normální provoz. Rozdělení klíčů mezi sedm osob má zabránit, aby žádný jednotlivec ani organizace nemohli obnovu provést na vlastní pěst. Než se však Ondřej Surý dostal ke klíči od internetu, prošel dlouhou cestu. Začal v roce 1998 ve společnosti Globe Internet, kde bylo úkolem vytvořit vyhledávač a portál Najdi.to. „Na svou dobu poměrně moderní, například uměl ohýbat česká slova. Postupně jsem až do odchodu v roce 2005 převzal zodpovědnost za chod technického oddělení,“ vzpomíná na profesní začátky. Dnes už je výčet jeho aktivit mnohem širší. V již zmíněné vedoucí funkci Laboratoří CZ.NIC má na starosti dvacet lidí, kteří vyvíjejí otevřený software (Bird, Knot DNS, Datovka, DNSSEC Validátor), zabývají se internetovou bezpečností a analyzují internetový provoz. V rámci sdružení CZ.NIC je také zapojen do činnosti několika mezinárodních organizací. „Spolupředsedám pracovní skupině DANE při IETF, jsem jeden z arbitrů RIPE NCC, kteří řeší spory mezi ISP, a jsem aktivní i v jiných organizacích jako CENTR či DNS-OARC,“ vyjmenovává Surý. Nerealizuje se ovšem jen na poli internetovém, nedávno začal opět studovat a věnuje se psychologii na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy a zároveň je v psychoterapeutickém výcviku. V rámci studií se chce věnovat vědě – psychologickému výzkumu, a pokud to situace dovolí, tak by si časem rád otevřel menší psychoterapeutickou praxi. A pokud zrovna nepracuje, nestuduje či se nevěnuje rodině, tak ho najdete s knihou nebo u počítačových her, ať už moderních MMORPG, jako je Star Wars: The Old Republic, nebo nostalgických starších her z dob, kdy byl ve hrách důležitější příběh, nápad a humor než grafika. Inzerce Redakce časopisu Computerworld vyhlašuje 1. kolo soutěže IT produkt 2013 Cílem je vyzdvihnout produkty s takovými vlastnostmi, které přinášejí významné pozitivní odlišení od konkurenčních produktů stejné kategorie. Může přitom jít o celkové inovativní pojetí produktu, pozoruhodné funkční zdokonalení, výrazně zjednodušené ovládání nebo třeba o výjimečně příznivou cenu. Podrobná pravidla soutěže i další doplňující informace naleznete na adrese cw.cz/it-produkt Uzávěrka 1. kola přihlášek je 14. 12. 2012 O možnosti přihlásit produkty uvedené na trh po tomto datu se prosím informujte na [email protected] w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 29 29 7.11.12 17:11 TOP30 Stanislav Sýkora Generální ředitel výrobce podnikových informačních systémů Helios, Asseco Solutions ČR D nes má odpovědnost za více než tři sta lidí, kteří jsou zaměstnanci IT společnosti Asseco Solutions ČR. Původně přitom začínal jako zootechnik, jehož koníčkem bylo programování. Po krátkém pobytu ve společnosti Agrodat nastoupil před dvaadvaceti lety do firmy LCS jako programátor-analytik, kde i po její akvizici zůstal. Dnes je jejím ředitelem a jeho úlohou je mít správné lidi na správném místě a jejich prostřednictvím zajistit, aby firma byla dobře organizovaná a zákaznicky orientovaná. „To znamená, že mým primárním úkolem je mít dobře fungující tým ředitelů,“ vysvětluje pracovní zadání. Vybírá si především pracovité, kreativní a přemýšlivé lidi, otevřené diskusi, podstatné prý také je, aby byl člověk schopen sebereflexe. Velmi oceňuje lidi nadšené svojí prací. Důležité pro něj je, aby to prostě byli nejen správní lidé, ale byli i na správných místech. A správné místo je pro každého to, kde se může realizovat. „Jsem přesvědčen, že dobře sehraný a nadšený tým průměrných lidí dokáže víc, než ,rozklížená‘ skupina vynikajících individualit. Samozřejmě ideální by byl skvěle sehraný tým geniálních výjimečných osobností, ale to je spíše představa z říše fantazie,“ nabízí svůj recept na správný tým. Zřejmě se mu to tedy daří dobře, firmě každý rok přibude kolem 500 zákazníků. Z malého desetičlenného podniku vyrostla velká, prosperující společnost. Aby to neznělo jen jako kontinuální chlubení, Sýkora připomíná i některé nezdary. Za všechny jmenuje především nedokončenou implementaci systému v jedné velké leasingové společnosti a odchod dvou klíčových programátorů zhruba před čtrnácti lety. „Našly by se jistě i další prohry, vždycky jsem ale zpětně přišel na to, že prohra byla pro můj další rozvoj klíčová a posunula mě dále. Nedala se obejít, musel jsem jí čelit. A nakonec vedla k poučení, k pokoře,“ říká s odstupem času. Výhledově bude společně se svým týmem pracovat na rozvoji mobilních a cloudových řešení a chce si udržet pověst stabilního zaměstnavatele, což podle něj o sobě dnes nemůže říkat zdaleka každá firma. Ve chvílích volna rád sportuje, například hraje squash či badminton, jezdí na lyžích a na kole. „A rád čtu knížky, z nich si mohu vzít nějaké poučení. Naposledy to byl životopis Steva Jobse. Zaujaly mě tam, mimo jiné, dvě myšlenky: ,Jednoduchost je maximální propracovanost.‘ a ,Ďábel je skryt v detailu,‘ dává Stanislav Sýkora tip na případnou inspiraci. ROZHOVOR SE STANISLAVEM SÝKOROU O manažerech a týmech Jaký je vlastně ten správný manažer na správném místě, který dokáže úspěšně řídit lidi, motivovat je a zajistit, aby tým dobře fungoval? Začal bych možná tím, jaký by být neměl. Někteří manažeři si totiž myslí, že čím výše jsou ve firemní hierarchii, tím mají více moci a méně práce. Jsou přesvědčeni, že za ně mají dělat lidi pod nimi. To je ale naprosto špatný pohled na funkci manažera. Bohužel často jde názor, který je podvědomý, ne zcela uvědomělý. Takový názor se ale velmi obtížně rozmlouvá. Přitom opak je pravdou – čím jsme výš, tím máme větší zodpovědnost a víc práce. Tím širší je spektrum věcí, které musím postihnout. Jak ale tento jev v manažerských týmech eliminovat? Ideální je rovnou si k sobě vybrat lidi, kteří tento škodlivý postoj či návyk nemají. Ovšem někdy se objevuje až v průběhu času a souvisí se syndromem vyhoření. V takovém případě je však příčina jiná a musí se „léčit“ jinak. Dá se této situaci nějak předcházet? 30 TOP30.indd 30 Určitě, je třeba manažery vzdělávat a koučovat je. Existuje ještě něco, čím vás manažer dokáže rozzlobit? Ano. Pokud se chová jako solitér a nehledí na související kolegy a na procesy. Tedy chová se netýmově. Například pokud ve chvíli, kdy mu nefunguje některý z firemních procesů tak, jak fungovat má, nesnaží se jej zprovoznit – „profouknout trubky“ – nebo jej třeba nastavit jinak, a prostě jej obejde a udělá to po svém. Jako kdyby nebyl součástí týmu. Tím může samozřejmě uspět jednorázově, ale rozhodně ne trvale. Pokud manažer zjistí, že proces je špatně nastaven, nemá ho obcházet, ale ve shodě s příslušnými kolegy jej změnit. Jaký je rozdíl mezi řízením týmu řadových zaměstnanců a týmu manažerů? U manažerů se očekává, že budou aktivní, budou sami přicházet s návrhy a řešeními. Zatímco řadový pracovník nemusí být nutně aktivní, a přitom může být z hlediska své práce kvalitní a dobrý. Musí však být víc řízen. Nicméně někteří řadoví pracovníci jsou velmi aktivní a další by tako- vými byli, ale nechtějí na sebe brát zodpovědnost, kterou sebou samostatnost a aktivita často přináší. Hlavním rozdílem však je to, že u řízení týmu manažerů jde daleko více o koučování a vedení než o konkrétní řízení. Co dělat v případě, že se naopak vyskytne někdo, kdo je velmi samostatný a aktivní, ale tím i obtížněji řiditelný? S takovým člověkem se dá velmi dobře pracovat, protože hodně aktivní lidé dokáží porozumět podstatě manažerské práce. Pokud jim tedy manažer vysvětlí smysl určitých pravidel a omezení, akceptují je. V mnoha případech stačí dát si tu práci a poskytnout dost informací. Pochopitelně nutnou podmínkou je mít s takovým kolegou vztah založený na důvěře. Jak a kde jste se naučil řídit lidi? Jednak vlastní zkušeností v průběhu doby, kdy jsem v naší společnosti postupoval v hierarchii zaměstnaneckých a manažerských pozic. A jednak jsem absolvoval různá školení, například na emoční inteligenci či velmi přínosný manažerský grid. Samozřejmě jsem v průběhu své profesní kariéry udělal spoustu chyb, ale myslím, že jsem se z nich dokázal poučit. Nicméně se domnívám, že stále ještě jsem se naučil málo… TO P 3 0 2 0 1 2 8.11.12 11:17 TOP30 Vladek Šlezingr Generální ředitel tuzemské pobočky technologické společnosti IBM C hybělo málo a místo generálním ředitelem IBM ČR mohl být Vladek Šlezingr generálním ředitelem Českých drah. Studoval totiž provoz a ekonomii železniční dopravy na Vysoké škole dopravy a spojů v Žilině a od malička chtěl být kapitánem týmu. „Zjistil jsem ale, že to nebude úplně správný směr, protože tam bylo víc té železnice než ekonomie,“ vzpomíná s odstupem. Přešel proto na ČVUT a dodnes to považuje za skvělé rozhodnutí. První pracovní zkušenosti získal jako konzultant v poradenské firmě CS-Projects a později i v Accenture a v PricewaterhouseCoopers Consulting. Konzultační divizi později odkoupila IBM a Šlezingr se stal součástí a posléze ředitelem divize konzultantských služeb Global Business Services. Po sedmi letech působení na různých manažerských pozicích v IBM byl před téměř třemi lety jmenován generálním ředitelem. Na rozdíl od některých manažerů si uvědomuje, že nemůže znát do hloubky všechny firemní technologie a rozumět jim. Stejně jako v týmovém sportu je i v zaměstnání potřeba se spolehnout na své spoluhráče, někdo musí přijmout, někdo nahrát, někdo smečovat. „Nemůžu dělat všechno, mým úkolem je mít kolem sebe experty, dovést tým k tomu, aby našel společnou řeč, aby jednotlivé části firmy věděly, co chceme dělat a proč to chceme dělat. Jsem tím, kdo se snaží najít směr,“ popisuje Šlezingr ve zkratce svůj postoj. Před třemi lety za hospodářské recese v Česku se poučil, že když je čas na nepříjemné transformační kroky, je třeba je udělat rychle, ač jsou nepříjemné. „Proces naší interní transformace se ukázal být delší, než jsem si představoval. Určitě jsme mohli některé kroky udělat rychleji a jít do většího rizika,“ říká. Novým výzvám zůstává Šlezingr otevřený i do budoucna. Tvrdí, že až ucítí, že se mu vracejí stejné situace z předchozích let, bude to signál, že se má posunout k něčemu dalšímu. Nebránil by se ani pracovní zkušenosti v zahraničí, láká ho především Asie nebo Afrika, kde by měl možnost vytvářet něco nového od základů. „Jako záložní variantu si v hlavě udržuji plán na otevření restaurace, protože miluji jídlo a vaření,“ prozrazuje Šlezingr spolu s tím, že ve volném čase se snaží sportovat. Především se věnuje volejbalu, fotbalu, golfu a lyžuje. ROZHOVOR S VLADKEM ŠLEZINGREM Na Chytré planetě budeme spolupracovat Kam se podle vize IBM budou vyvíjet moderní technologie? Můžu odpovědět konkrétním příkladem. Minulý rok počítačový systém Watson zvítězil nad svými dvěma lidskými soupeři v obdobě českého Riskuj – soutěži Jeopardy! Pro ojedinělý projekt, který se před lety zrodil v laboratořích IBM Research, to byl vzácný okamžik. Šlo o veřejný test pokročilé výpočetní technologie kognitivního systému. Kognitivní systém není pouze naprogramován do konečné podoby, ale postupně se učí na základě interakcí a vlastních výsledků. Může se uplatnit v praxi, například je schopen v bankovnictví zpracovávat finanční, regulační, ekonomické a společenské údaje napříč různými trhy, měnami a fondy. Kupříkladu jedna americká banka prověřuje možnosti uplatnění Watsonovy obsahové analýzy a schopnosti učit se na základě shromažďovaných důkazů ke zdokonalení komunikace se zákazníky. Technologie se ubírají směrem k větší autonomii v oblasti analýzy a poznávání. Jaký je nejnovější přírůstek v nabídce IBM? Jde hlavně o expertní integrované systé- my, které zajišťují svou korektní instalaci i provoz všech komponent včetně potřebných business aplikací. Přebírají na sebe část rolí IT personálu tím, že samy zajistí bezproblémovou spolupráci jednotlivých softwarových i hardwarových prvků. Výrazně tedy umějí snížit náklady na správu, zvýšit spolehlivost IT prostředí a také uvolní ruce IT oddělení pro nasazování nových aplikací potřebných pro lepší fungování podniku. IBM právě rozšířila expertní integrované systémy PureSystems o nový produkt PureData System. Zákazníci díky němu mohou data efektivněji spravovat, během několika minut je analyzovat a získané poznatky využít k naplnění konkrétních obchodních cílů napříč organizací. Jak se bude měnit význam IT v podnikovém prostředí? Role IT technologií ve firmách se posouvá od jejich dřívější podpůrné funkce do funkce strategické. Složitost dat se neustále zvyšuje, a proto se dnes IT stává důležitým nástrojem pro zásadní rozhodování o podniku a tvorbu jeho strategie. Nově IT napomáhá také při zpracovávání velkého množství dat v oblasti marketingu, např. v souvislosti s rozvojem sociálních sítí uživatelé očekávají, že s nimi bude společnost komunikovat. Aby pak firmy zabezpečily individuální komunikaci se zákazníky, začínají využívat IT technologie. Mohl byste přiblížit koncept Chytřejší planety, o které IBM nyní často mluví? Koncept stojí na poznání, že naše podniky, města i náš svět jsou složité systémy – vlastně jsou to systémy složené ze systémů – které od nás coby průkopníků, zaměstnanců i běžných občanů požadují nové přístupy. Chytřejší planeta bude vyžadovat skutečný posun ve způsobu řízení a správy. Například u chytřejších měst lze kombinací současných informačních sítí a nových technologií zefektivnit provoz jednotlivých organizačních částí města a přispět s relativně nízkými náklady ke zkvalitnění života obyvatel měst. V současné „éře měst“ závisí naše budoucnost na tom, zda budou města chytře fungovat a chytře růst. Stejný princip můžeme aplikovat v jakékoli oblasti lidské činnosti na této planetě. w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 31 31 7.11.12 17:11 TOP30 Evžen Varadinek Předseda představenstva a generální ředitel velkoobchodního distributora informačních technologií společnosti SWS N a vysoké škole chemicko-technologické ho naštval spolužák, který chtěl za naprogramování jednoduchého softwaru v jazyce Fortran na školní cvičení padesátikorunu. Evžen Varadinek programovat neuměl, protože prvních pár cvičení ve škole, které se týkaly tohoto nového jazyka, prošvihl. „Vysoká cena se mne natolik dotkla, že jsem se přes víkend programování naučil, v neděli večer napsal svůj program a v pondělí dal na vědomí, že já dělám programy za polovic,“ popisuje Varadinek první setkání s programováním a také obchodováním. Oboje mu zůstalo do dneška. Nejprve programoval na škole jako pomocná vědecká síla a následně jako pracovník pro vědu a výzkum. V roce 1983 nastoupil do JZD Agrokombinát Slušovice jako programátor-analytik, následně na funkci vedoucího provozu vývoje softwaru a nakonec od ledna 1989 jako ředitel Závodu vývoje softwaru („Software Slušovice“). Po rozpadu Agrokombinátu Slušovice zachránil Software Slušovice, a to v situaci, kdy se to s ohledem na okolnosti zdálo téměř nemožné, a musel rovněž podstoupit velká osobní finanční rizika. „Myslím, že mohu být právem hrdý na výsledky SWS, kterých nyní dosahujeme, a na to, že jsme těchto výsledků dosáhli férovým způsobem. Jen těžko bych jich ale dosáhl bez přátel, kteří mi pomáhali a pomáhají, a kolektivu spolupracovníků SWS, který zaslouží obdiv a uznání,“ vzdává hold Varadinek a dodává, že nejvíce si cení toho, že se mu v životě za všech okolností dařilo zůstat „sebou samým“. Firemní krédo „Distributor ve vašich službách“ se snaží dodržovat a stará se proto, aby firma byla vždy vnímána po všech stránkách jako férová a důvěryhodná, a slogan tak bezezbytku naplňovala. Do budoucna by rád SWS posunul ještě dále, k lepším výsledkům. „Věřím, že SWS má i do budoucna velmi dobrý potenciál a udělám vše pro to, abychom ho dobře využili. Jsme na trhu již 21 let, začínali jsme s ročním obratem 150 milionů korun a nyní jsme na hranici šesti miliard a číslo rozhodně nemusí být konečné,“ plánuje Varadinek. I když pracuje hodně, volný čas věnuje některým koníčkům, například fotografování, horolezectví či vysokohorské turistice. Rád si přečte dobrou knihu, podívá se na kvalitní film. „Fascinují mne i úspěchy současné vědy, třeba v poznávání vesmíru a v kvantové fyzice, takže i cíleně brouzdám na netu s cílem získat aktuální informace.“ Zajímavostí také je, že se kdysi podílel na založení jednoho z prvních IT časopisů v Česku – Softwarových novin. Martin Wanke Ředitel marketingu distribuční společnosti AT Computers V roce 1991 nastoupil jako pomocník na centrále tehdy rychle se rozjíždějící firmy Escom, brzy na to postoupil na post prodejce – technika (při škole) a poté dokonce na pozici product managera her. To si rozjel i vlastní značku Wankeho gamesky. „Pak už jsem se vrhl na marketing a od roku 1995 mám na vizitce funkci marketingového ředitele. Dodnes rád čerpám z několika let na prodejně za pultem nebo se šroubovákem v ruce,“ dokončuje popis cesty k marketingu jedna z nejuznávanějších osobností českého IT marketingu Martin Wanke. Dnes má na starosti marketing AT Computers a prodejního řetězce Comfor z pozice marketingového ředitele těchto firem. Spadají tedy pod něj třeba loajalitní programy, školení, eventy, tiskoviny, product-marketing nebo proma. A na druhé straně odpovídá zejména za hospodářský výsledek marketingové divize, spolupráci s výrobci i prodejci. 32 TOP30.indd 32 Většina lidí z IT oboru si Wankeho asi spojí zejména s budováním sítě Comfor. On sám ke svým velkým akcím řadí třeba expozici na Invexu, která zabrala tři tisíce čtverečních metrů, kam navezl přes sto palet zboží, a během pěti dnů prodal zboží za více než deset milionů korun. „Vždy jsem se snažil IT přivádět co nejvíce mezi lidi. Dnes už je doba jiná, informační technologie jsou skoro pro všechny samozřejmostí, a tak místo herních GameHall děláme projekty jako Senior PC nebo All-In-One počítač do kuchyně,“ komentuje změnu paradigmatu Wanke. Na svůj marketingový tým je náležitě pyšný a označuje ho za nejlepší v Česku, vytváří prý neuvěřitelnou energii a zvládají už nezvládnutelné množství akcí s maximálním důrazem na efekt. „V šesti zaměstnancích a třech ,skoro-zaměstnancích‘ proškolíme přes dva tisíce lidí na dvanácti velkých dvoudenních akcích a desítkách jednodenních školení. K tomu organizujeme tři sta prom ročně, vydáváme miliony tiskovin, děláme stovky mailingů, marketingově a produktově řídíme tři prodejní sítě v Česku a na Slovensku. Jsem na ně obrovsky hrdý, a že můžu psát tyto řádky já, je zásluha jejich a celého AT Computers,“ chválí Wanke své spolupracovníky. Je také vděčný za majitele respektive generální ředitele v předchozích i aktuálních pracovních pozicích. Každý z nich mu prý dal hodně. Volný čas tráví s rodinou, případně sportem. Miluje silniční cyklistiku, fotbal, volejbal i další kolektivní sporty, případně lyžování na sněhu i na vodě. TO P 3 0 2 0 1 2 7.11.12 17:11 TOP30 Patrick Zandl Spoluzakladatel několika společností, mimo jiné např. Mobil.cz či Energomonitor, autor vlivného blogu Marigold.cz Ř íká se mu jeden ze tří otců českého internetu. A jako jediný z nich dodnes aktivně a úspěšně podniká, aktuálně ve společnosti Energomonitor, která se zabývá měřením spotřeby elektrické energie v domácnostech. Jeho život je však především spjat s mediálním světem. Začal s vydáváním manuálů k progresivním počítačům Commodore 64, tehdy na živnostenský list sestry spolužáka, v té době již plnoleté. Pak si odskočil ke společnosti VVISS, importérovi ovoce a zeleniny, kde se naučil řešit problémy pod tlakem. Později založil a dlouhé roky vedl dodnes největší server o mobilních komunikacích Mobil.cz, šéfoval zpravodajskému serveru Lupa.cz a píše vlivný blog Marigold.cz. Kromě toho vydal několik knih, odborných, ale také beletrii. Jedna z knih byla i o Stevu Jobsovi, u kterého se inspiroval způsobem výběru pracovníků. „Spočívá v tom, že má smysl zaměstnávat jen lidi Ačkové a Céčkové, nikoliv Béčkové. Céčka jsou mladí, ambiciózní, s touhou něco dokázat a pracují za malé peníze. Áčka jsou ti nejlepší, machři v oboru, kteří problém rozlousknou za pár minut, jenže jsou také drazí. A proč nebrat Béčka? Netouží něco objevit či rozlousknout, ani nejsou levní. Držím se toho a snažím se mít kolem sebe Áčka a Céčka,“ popisuje Zandl. Za úspěch považuje, když se mu například podaří zlomit naráz řadu problémů, které se původně zdály být skoro neřešitelné a najednou je lze nějakým chytrým postupem obejít, zlomit, posunout. Hrdý je ale i na některé neúspěchy, třeba když se před pěti lety pokusil vydražit významnou knižní sbírku. „Získal jsem na to řadu soukromých mecenášů a nakonec dražil v renomované aukční síni, a i když nás nakonec přeplatil asijský sběratel, byla to obrovská zkušenost organizační i důvod k radosti, že tolika lidem stálo za to obětovat svůj čas a peníze, abychom se pokusili takovou sbírku získat,“ vzpomíná Zandl. K jeho plánům v nejbližší budoucnosti patří rozjet zatím tajný projekt, dočkat se poklidného narození pátého potomka a vymyslet systém závlah pro zahradu. Pokud možno v tomto pořadí a v průběhu dvanácti měsíců. Mezitím bude ve chvílích volna číst, což je pro něj symbolem relaxačního luxusu. Pavel Zima Generální ředitel největšího českého internetového portálu Seznam.cz K dyž Pavel Zima převzal otěže Seznam.cz po české internetové jedničce Ivo Lukačovičovi a na český trh zaútočil Google, kdekdo viděl budoucnost Seznamu v nepříliš růžových barvách. Ale žádná katastrofa se nestala, Seznam.cz je pořád jedničkou. I když Pavel Zima už nemá na starosti exekutivu. „V lednu jsem se rozhodl si od alespoň nějakých starostí s vedením už skoro tisícihlavé firmy kapku ulevit a výkonné vedení společnosti nechal na Michalu Feixovi. Uvolnil jsem si tak ruce, abych se mohl pečlivě věnovat produktům a službám, které v Seznamu pro naše uživatele vytváříme,“ vysvětluje Zima. Chtěl prý firmu zpět vrátit k jejím kořenům – aby dávala lidem služby, které jsou jednoduché a užitečné. Prý se to celkem daří a Zimu to baví. Seznamu se tak letos povedlo spustit úplně novou službu – Mixér.cz a upravili spoustu dalších služeb jako Počasí, Sport či Email. „Taky jsme začali více ukazovat, co děláme a jací lidé v Seznamu pracují. Věřím, že letošní změny, které se v Seznamu udály, firmu zase nastartovaly k super výkonům. Asi už to bylo třeba po těch pár letech, kdy jsme myslím tak trochu přešlapovali na místě,“ vyhlíží budoucnost. Jako většina dnešních IT ředitelů či špičkových podnikatelů začínal se šroubovákem v ruce, když stavěl počítače a objížděl zákazníky, aby jim vybudoval počítačové sítě. Už na vysoké škole ovšem začal pracovat pro Seznam. „Ze začátku jsem se taky staral o sítě a servery. Původně jsem pomáhal jen s hardwarem serverů, později jsem začal servery administrovat a postupně jsem se dostal až do samotného čela firmy,“ popisuje Zima stručně svou cestu vzhůru. Plány do budoucna má všechny úzce spojeny se Seznamem, prý se snaží jednat, jako by měl být v Seznamu už napořád, a s internetem. Vizí Seznamu je, že internet bude médium číslo jedna s větším vý- znamem než televize. Pracují také na vylepšování současných služeb a v hledání nových. Když zrovna nepřemýšlí, čím vylepší Seznam, tak tráví čas s rodinou nebo hraje fotbal – Hanspaulku – s kolegy ze Seznamu. Další vášní jsou stará auta. „Je fajn, když po práci, kde musím pořád zapojovat hlavu, můžu vzít do ruky kladivo a hned vidět reálné výsledky vlastní práce. Je to super relax! A hlavně jsou ta auta pojízdná, můžu se svézt,“ říká Pavel Zima. w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z TOP30.indd 33 33 8.11.12 12:47 TOP30 ROZHOVOR S PETREM KOPTÍKEM Do zahraničí jdeme za zákazníky Zakázky máme po celém světě, říká předseda představenstva a obchodní ředitel společnosti Minerva Petr Koptík Na trhu jste s Minervou dvacet let, kde vidíte největší změny v IT trhu i ve společnosti? Kdybych měl popisovat změny ve společnosti, bylo by to opravdu na dlouho. IT prostředí prošlo několika velkými změnami od boomu především v oblasti hardwaru a vzniku množství ICT firem v devadesátých letech, pak přišly softwarové aplikace, prošli jsme i dobou velkých či menších akvizicí firem na IT trhu a silného ekonomického růstu až po krizi, která ještě neodezněla. Máte své zastoupení nebo děláte projekty i jinde než v Česku a na Slovensku? A jaké projekty? V České republice máme sedm zastoupení a na Slovensku jedno. Pokrýváme tak ce- lou Českou republiku a Slovensko. Zahraniční projekty jsou víceméně jednorázové zakázky nebo jde o expanze našich zákazníků do zahraničí. Týká se to projektů třeba pro firmy Hamé či Hranipex. Ty v poslední době expandovaly do dalších zemí a chtějí v zahraničí používat stejná řešení, jaká jsme pro ně realizovali doma. Máme proto implementační tým s desítkou konzultantů zaměřených na mezinárodní projekty. Jsou standardní součástí mezinárodních týmů, které QAD využívá po celém světě. Co chystáte – jaké novinky, zajímavosti – do budoucnosti? QAD a Minerva se aktuálně věnuje modelování a řízení procesů a jejich automatizace. Nový modul Business Process Management, který společnost QAD nedávno uvedla na trh, představuje řešení řízení podnikových procesů přímo v ERP systému. Troufám si říct, že obdobné řešení nemá v současné době jako standardní součást žádný jiný ERP balík. Další příležitost rozvoje vidím u manažerů ve využívání mobilních přístupů ze zařízení typu iPod k manažerským aplikacím v ERP systému QAD. ROZHOVOR S ROMANEM ŽÁKEM ERP je nástroj nikoliv platforma Zákazníkům nainstalujeme nejen software s následným školením, ale předáváme jim zejména ověřené a tím i funkční procesy, říká předseda představenstva společnosti Aimtec Roman Žák V čem můžete jako zkušený integrátor pomoci podnikům při implementaci nového ERP? schopen klient kapacitně zvládnout a aplikovat v reálných podmínkách. Nejdůležitějším faktorem u implementace nového ERP je prvotní zaměření na zásadní věci, až poté se společně se zákazníky soustřeďujeme na projekty vedoucí k dalšímu zlepšování. Zjednodušeně řečeno nechápeme ERP pouze jako platformu, která se u zákazníka nasadí a tím naše spolupráce s ním končí. ERP představuje nástroj, který podporuje zákazníka v dalším průběžném zlepšování. Jak můžete pomoci firmám, které už ERP, konkrétně informační systém SAP, mají naimplementovaný delší čas? Jak takového klienta dokážete podpořit kromě samotné instalace softwaru? Našim zákazníkům nejen nainstalujeme software s následným školením, jak ho využívat, ale předáváme jim zejména ověřené a tím i funkční procesy. Vždy je potřeba mít na paměti rozsah projektu a realizovat změny v určitém objemu, který je 34 TOP30.indd 34 Troufám si říci, že zdaleka ne všechny firmy mají SAP naimplementován ideálně a využívají jeho funkcionalitu ve smyslu nejnovějších poznatků. U našich zákazníků se často setkáváme s požadavky, kdy si přejí narovnat nebo změnit stávající procesy. Pomocí řešení SappyWMS pomáháme s komplexní interní logistikou. Dalším tématem je zlepšování procesů sběru dat, řízení a plánování ve výrobě. Čím dál více řešíme s klienty potřeby v oblasti kvality. Pro neustálé zefektivňování a zeštíhlování procesů jsme na základě zkušeností a nejnovějších trendů připravili pro zákazníky balíček řešení pod názvem SappyTools. Patříte k předním partnerům společnosti SAP. Jaké vidíte nejnovější trendy v ERP? V současné době je jedním z nepostradatelných trendů mobilita. Její využití spatřuji nejen v on-line zpřístupnění informací manažerům, ale především v oblasti kvality, kontroly zařízení a při provádění veškerých inspekčních procesů. Dalším trendem je integrace ERP s CAD/CAM technologiemi a funkčnost typu PLM. K tomuto směru přispívá neustálý tlak na zkrácení a zlevnění vývojového cyklu výrobku. TO P 3 0 2 0 1 2 7.11.12 17:11 ICT společností v České republice ICT Companies in the Czech Republic Také v příštím roce vydáme aktuální verzi populárního žebříčku nejvýznamnějších ICT společností. Publikace s výsledky za rok 2012 vyjde opět pod hlavičkou měsíčníku CIO Business World. Nezapomeňte na počátku roku 2013 vyplnit formulář na adrese http://dotazniky.businessworld.cz Uzávěrka příjmu dotazníků je 30. dubna 2013 TOP100.indd ob3 6.11.12 9:30 TOP30-ob4.indd ob4 IBM EIS IT_210x295_Computerworld.indd 1 6.11.12 9:29 12.10.12 10:19
