výkonnosť organizácie

Komentáře

Transkript

výkonnosť organizácie
Slovenský komitét pre vedecké riadenie
ZSVTS v Bratislave
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici
Ekonomická fakulta
Inštitút manažérskych systémov
VÝKONNOSŤ ORGANIZÁCIE
PRÍSTUPY K ZVYŠOVANIU VÝKONNOSTI ORGANIZÁCIE
Zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferencie
Výskumný ústav
ekonomiky a manažmentu v Poprade
2011
Vysoké Tatry
VÝKONNOSŤ ORGANIZÁCIE
PRÍSTUPY K ZVYŠOVANIU VÝKONNOSTI ORGANIZÁCIE
Zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferencie
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
2011
VÝKONNOSŤ ORGANIZÁCIE
PRÍSTUPY K ZVYŠOVANIU VÝKONNOSTI ORGANIZÁCIE
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
2011
Autori príspevkov
Ing. Petra Abrmanová - Ing. Brigita Boorová - prof. Ing. Andrej Dupaľ, CSc., Ekonomická
univerzita, Fakulta podnikového manaţmentu, Bratislava, SR
Ing. Jaroslav Bednárik, PhD., Univerzita sv. Cyrila a Metoda, Fakulta masmediálnej
komunikácie, Trnava, SR
Ing. Jaroslav Bednárik, PhD., Univerzita sv. Cyrila a Metoda, Fakulta masmediálnej
komunikácie, Trnava, SR
Ing. Brigita Boorová - Ing. Petra Abrmanová, Ekonomická univerzita, Fakulta podnikového
manaţmentu, Bratislava, SR
Ing. Dagmar Burdová, MBA, MWP GROUP s.r.o., Praha, ČR
Ing. Katarína Butorová, Univerzita Konštantína Filozofa, Nitra, SR
Ing. Stanislava Číţková, Vysoká škola finanční a správní, Praha, ČR
Ing. Radim Dolák, Slezská univerzita v Opave, Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná, ČR
Ing. Katarína Drieniková - prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Slovenská technická univerzita,
Materiálovotechnologická fakulta, Trnava, SR
prof. Ing. Andrej Dupaľ, CSc., Ekonomická univerzita, Bratislava, SR
Ing. Martina Dţubáková - PhD., Ing. Linda Lichnerová, Ekonomická univerzita, Fakulta
podnikového manaţmentu, Bratislava, SR
Dr. Ing. Marie Gabryšová – Ing. Adam Černý, Slezská univerzita v Opave, Obchodně
podnikatelská fakulta, Karviná, ČR
Ing. Beáta Gavurová, PhD. - doc. Ing. Stanislav Szabo, PhD., Technická univerzita,
Ekonomická fakulta, Košice, SR
Ing. Viktor Herout, Šrobárov ústav DTaRCH n.o., Dolný Smokovec, SR
prof. Ing. Štefan Hittmár, PhD., Ţilinská univerzita, Ţilina, SR
Mgr. Marian Holienka, Univerzita Komenského, Fakulta manaţmentu, Bratislava, SR
Ing. Monika Hotáková - Bc. Veronika Hutníková, Univerzita Mateja Bela, Inštitút manaţérskych
systémov, Poprad, SR
Ing. Igor Hudák, Ekonomická univerzita, Podnikovohospodárska fakulta, Košice, SR
Mgr. Ján Konečný, InnoGen s.r.o., ČR
RNDr. Milan Konečný, Lašské společenství o.s., Brušperk, ČR
Ing. Jana Kotěšovcová, Vysoká škola finanční a správní, Praha, ČR
Ing. Jozef Kulich, Chemosvit a.s., Svit, SR
Ing. Linda Lichnerová - Ing. Martina Dţubáková, PhD., Ekonomická univerzita, Fakulta
podnikového manaţmentu, Bratislava, SR
Ing. Vojtech Marko, Chemosvit a.s., Svit, SR
doc. Ing. Milan Michalko, PhD., Vysoká škola podnikání a.s., Ostrava, ČR
RNDr. Peter Mišenda, Chemosvit a.s., Svit, SR
Ing. Miroslav Mošať, Ekonomická univerzita, Fakulta podnikového manaţmentu, Bratislava,
SR
Ing. Tomáš Naňo - prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Slovenská technická univerzita,
Materiálovotechnologická fakulta, Trnava, SR
Ing. Radka Pešková, PhD. - Mgr. Kateřina Švejdová, Technická univerzita, Liberec, ČR
Ing. Katarína Raškovská, Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, Banská Bystrica, SR
PhDr. Lucie Severová, PhD., Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta,
Praha, ČR
doc. Ing. Stanislav Szabo, PhD. - Ing. Beáta Gavurová, PhD., Technická univerzita, Letecká
fakulta, Košice, SR
Ing. Viktor Šlapka, INTER M&K spol. s r.o., Košice, SR
Bc. Ľubomír Šmida - Ing. Gabriela Hrdinová - prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Slovenská
technická univerzita, Materiálovotechnologická fakulta, Trnava, SR
Ing. Viktória Talnagiová - doc. Ing. Ľubica Černá, PhD., Slovenská technická univerzita,
Materiálovotechnologická fakulta, Trnava, SR
Ing. Erika Urbánková, Česká zemědělská univerzita, Praha, ČR
Ing. Jana Vicianová, Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, Banská Bystrica, SR
Ing. Zdenka Volkánová, Ústav soudního inţenýrství Vysokého učení technického, Brno, ČR
Ing. Katarína Zimermanová, PhD., Univerzita Mateja Bela, Inštitút manaţérskych systémov,
Poprad, SR
Vedecká rada konferencie
prof. Ing. Viera Marková, PhD., Univerzita Mateja Bela, Banská Bystrica, SR
prof. Ing. Václav Řepa, CSc., Vysoká škola ekonomická, Praha, ČR
prof. Ing. Anna Šatanová, CSc., Technická univerzita, Zvolen, SR
prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Slovenská technická univerzita, Bratislava, SR
prof. Ing. Milota Vetráková, PhD., Univerzita Mateja Bela, Banská Bystrica, SR
prof. Ing. Štefan Hittmár, PhD., Ţilinská univerzita, Ţilina, SR
prof. Ing. Ľubica Lesáková, PhD., Univerzita Mateja Bela, Banská Bystrica, SR
prof. Ing. Valerij Konstantinovič Lozenko, DrSc., Moskow Power Engineering Institute
Technical University, Russia
prof. Ing. Larisa Alexejevna Ismagilova, DrSc., Institute of economy and management of Ufa
State Aviation Technical University, Russia
prof. Ing. Damir Achnafovič Gajnanov, DrSc., Institute of social and economic researches of
Ufa scientific centre of Russian Academy of Science, Russia
doc. Ing. Svetlana Alexandrovna Kirillova, CSc., Institute of social and economic researches of
Ufa scientific centre of Russian Academy of Science, Russia
prof. Ing. Nina Ivanovna Klimova, DrSc., Institute of social and economic researches of Ufa
scientific centre of Russian Academy of Science, Russia
doc. Ing. Pavol Molnár, CSc., Paneurópska vysoká škola, Bratislava, SR
doc. Ing. Ján Závadský, PhD., Univerzita Mateja Bela, Banská Bystrica, SR
Ing. Vladimír Hiadlovský, PhD., Univerzita Mateja Bela, Banská Bystrica, SR
Ing. Gabriela Hrdinová, Slovenská technická univerzita, Bratislava, SR
Ing. Branislav Sekera, PhD., Investment & Business Consulting, s.r.o., Trnava, SR
prof. Ing. Andrej Dupaľ, CSc., Ekonomická univerzita, Bratislava, SR
Ing. Zdenka Gyurák Babeľová, PhD., Slovenská technická univerzita, Bratislava, SR
prof. Ing. Fedor Dimitrijevič Laričkin, DrSc., Institute of Economic Problems of the Kola
Science Centre of the Russian Academy of Sciences, Apatity, Russia
doc. Ing. Valentína Dmitrijevna Novoselcova, CSc., Institute of Economic Problems of the Kola
Science Centre of the Russian Academy of Sciences, Apatity, Russia
doc. Ing. Peter Trebuňa, PhD., Technická univerzita v Košiciach, SR
Organizačný výbor konferencie
Ing. Kamila Pástorová, Výskumný ústav ekonomiky a manaţmentu, s.r.o., Poprad, SR
Ing. Monika Hotáková, EF UMB IMS Poprad, SR
Ing. Zuzana Závadská, EF UMB IMS Poprad, SR
Ing. Jaroslava Danko, EF UMB IMS Poprad, SR
Ing. Eva Sopková, PhD, EF UMB Banská Bystrica, SR
Ing. Veronika Kuchárová Mačkayová, PhD., EF UMB IMS Poprad, SR
Recenzenti
prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
prof. Ing. Václav Řepa, CSc.
doc. Ing. Pavol Molnár, CSc.
Ing. Vladimír Hiadlovský, PhD.
Ing. Gabriela Hrdinová
Vedecký redaktor
doc. Ing. Ján Závadský, PhD.
Zborník neprešiel jazykovou a redakčnou úpravou.
Výkonnosť organizácie. Prístupy k zvyšovaniu výkonnosti organizácií.
© Výskumný ústav ekonomiky a manaţmentu
2011
ISBN 978-80-970458-3-8
OBSAH
Vyžiadané referáty
Ing. Viktor Herout
Kontinuální měření procesů ve zdravotnictví ..................................................
11
prof. Ing. Štefan Hittmár, PhD.
Metóda „Kruhy manažmentu“ pre zvyšovanie výkonov podniku .....................
21
Mgr. Ján Konečný
Zabezpečenie stability podnikových procesov efektívnym riadením zmien
dokumentov…………………………………………………………………………
26
doc. Ing. Milan Michalko, PhD.
Úkoly manažerů a lídrů při zvyšování výkonnosti organizace .........................
32
Ing. Viktor Šlapka
Zmeny organizačných štruktúr a ich vplyv na výkonnosť podniku
priemyselných podnikov ..................................................................................
41
Príspevky
Ing. Petra Abrmanová – Ing. Brigita Boorová, prof. – Ing. Andrej Dupaľ
Teória úzkych ciest ..........................................................................................
54
Ing. Jaroslav Bednárik, PhD.
Personálne riadenie a environmentálne orientovaný krízový manažment ......
60
Ing. Jaroslav Bednárik, PhD.
Význam personálneho manažmentu pri trvalo udržateľnom rozvoji ................
65
Ing. Brigita Boorová – Ing. Petra Abrmanová
Vývoj logistických centier na Slovensku a ich služby.......................................
69
Ing. Dagmar Burdová, MBA
Analýza lean managementu v prostředí soudobého řízení podniků ...............
75
Ing. Katarína Butorová
Od inovatívnej organizačnej kultúry k vnútornej motivácii zamestnancov........
86
Ing. Stanislava Čížková
Pohledávky a jejich vliv na platební schopnost podniku ..................................
93
Ing. Radim Dolák
Zvyšování výkonnosti organizace na základě konceptu štíhlé výroby ............
98
Ing. Katarína Drieniková – prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
Stakeholder manažment – neoddeliteľná súčasť zodpovedného podnikania..
106
prof. Ing. Andrej Dupaľ, CSc.
Atribúty zelenej a reverznej logistiky – ich chápanie v stratégii rozvoja
podnikov na Slovensku ...................................................................................
114
8
Ing. Martina Džubáková, PhD. – Ing. Linda Lichnerová
Znalostný manažment v procesnom riadení podniku ......................................
121
Dr. Ing. Marie Gabryšová – Ing. Adam Černý
Inovační aktivita malých a středních podniků v Moravskoslezském kraji
z pohledu řešeného projektu………………………………………………………
128
Ing. Beáta Gavurová, PhD. – doc. Ing. Stanislav Szabo, PhD.
Meranie výkonnosti v zdravotníckych zariadeniach na Slovensku ..................
139
Mgr. Marian Holienka
Výzvy hodnotenia strategickej výkonnosti MSP ..............................................
150
Ing. Monika Hotáková – Bc. Veronika Hutníková
Vzdelávanie zamestnancov lekární .................................................................
158
Ing. Igor Hudák
Vplyv hospodárskej krízy na podniky vybranej skupiny v odvetví strojárstva
Slovenskej republiky ........................................................................................
168
RNDr. Milan Konečný
Vyhodnocování malé nestátní neziskové organizace .....................................
175
Ing. Jana Kotěšovcová
Jak se hodnotí penzijní fondy ve světě? .........................................................
184
Ing. Linda Lichnerová – Ing. Martina Džubáková, PhD.
Zvyšovanie výkonnosti podniku zavádzaním logistických procesov ...............
194
Ing. Miroslav Mošať
Podstata a zlepšovanie procesného riadenia ..................................................
206
Ing. Tomáš Naňo – prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
Porovnanie prístupov GRC vs. CSR ...............................................................
212
Ing. Radka Pešková, PhD. – Mgr. Kateřina Švejdová
Management výkonnosti zdravotnických zařízení v České republice………..
220
Ing. Katarína Raškovská
Porušovanie princípov spoločensky zodpovedného podnikania v oblasti
selektívnych spotrebných daní na Slovensku .................................................
232
PhDr. Lucie Severová, PhD.
Problematika společensky odpovědného podnikání obchodních řetězců na
trhu potravin v ČR ………………………………………………………………….
243
Doc. Ing. Stanislav Szabo, PhD. – Ing. Beáta Gavurová, PhD.
Význam motivačných determinantov v strategickom systéme merania
a riadenia výkonnosti .......................................................................................
249
Bc. Ľubomír Šmida - Ing. Gabriela Hrdinová - prof. Ing. Peter Sakál CSc.
Inovatívne spolu-myslenie spoločensky zodpovedného podnikania
v podmienkach permanentných zmien ............................................................
263
9
Ing. Viktória Talnagiová – doc. Ing. Ľubica Černá, PhD.
Účtovné informácie z pohľadu finančnej výkonnosti podniku ..........................
273
Ing. Erika Urbánková
Inovační organizace ........................................................................................
280
Ing. Jana Vicianová
Uplatňovanie spoločensky zodpovedného podnikania v automobilovom
priemysle na Slovensku ..................................................................................
289
Ing. Zdenka Volkánová
Vypovídací schopnost účetních výkazů ve vztahu k finanční analýze ............
299
Ing. Katarína Zimermanová, PhD.
Dlhodobý majetok podniku vo vzťahu k výkonnosti podniku ...........................
309
Prezentácie
RnDr. Peter Mišenda – Ing. Vojtech Marko - Ing. Jozef Kulich
Využitie procesného riadenia v kontrolingovej činnosti podniku Chemosvit,
a. s. Svit
10
Kontinuální měření procesů ve zdravotnictví
Continuous measurements of processes in health care
Viktor Herout
Abstract
The aim of our work is to show the opportunities of monitoring the processes in health services in
Slovakia on a practical example. We are representing the usage of the existing information
systems for monitoring and valuating the processes. We focus on the relations between the
indicators of economical and health information systems, on their aggregation and disaggregation
to particular workplaces and actions. We are highlighting the fact, that today's existing systems
enable us to gain enough information about the running of the processes. Their collection and
following distribution to the managers is the base for effective managing of the organization.
Key Words
process, health information systems, monitoring
Abstrakt
Cílem naší práce je ukázat na praktickém příkladu možnosti sledování běhu procesů ve
zdravotnictví na Slovensku. Popisujeme využití stávajících informačních systémů pro monitorování
a ohodnocení procesů. Zaměřujeme se na vztahy mezi jednotlivými ukazateli ekonomických a
nemocničních informačních systémů, na jejich agregaci a desagregaci na jednotlivá pracoviště a
činnosti. Poukazujeme na to, že dnes existující systémy umožňují získat dostatek informací o
průběhu procesů. Jejich sběr a následná distribuce k řídícím pracovníkům je základem pro
efektivní řízení organizace.
Klíčová slova
proces, nemocniční informační systém, monitoring
JEL Classification I10
Úvod
Šrobárov ústav detskej tuberkulózy a respiračních chorob n.o. (ŠÚDTaRCH) se sídlem
v Dolnom Smokovci je zdravotnické zařízení, které poskytuje jak ambulantní tak hospitalizační péči
speciálně u pacientu ve věku od narození do 18 let . Diagnostika a léčba se opírá o společné
vyšetřovací a léčebné složky (tj. laboratoře, RTG, funkční vyšetření plic a rehabilitační oddělení.
V poslední době rozšířilo svoji činnost i o výkony jednodenní péče chirurgické a ORL. V roce 2006
ŠÚDTaRCH zavedl a od té doby používá systém manažerství podle ISO 9001 v odboru
poskytování komplexní diagnostické a léčebně-preventivní ústavní a ambulantní péče včetně
léčebné výživy. Jako nezisková organizace máme eminentní zájem o vyrovnané hospodaření.
Jednou za základních potřeb, jak toho dosáhnout, je znát současný stav zdrojů a potřeby
jednotlivých procesů pro naplnění plánu. V práci chceme ukázat možnosti a úskalí průběžného
monitorování procesů v naší organizaci.
Slovenské zdravotnictví začátkem 21. století z pohledu podnikových procesů má mnoho
specifik, kterými se jednoznačně vymezuje od ostatních podniků.
První je zakotvený v Ústavě SR:
11
Čl. 40 Každý má právo na ochranu zdravia. Na základe zdravotného poistenia majú občania
právo na bezplatnú zdravotnú starostlivosť a na zdravotnícke pomôcky za podmienok, ktoré
ustanoví zákon.
Zdravotní péče je službou veřejnosti, která není hrazena přímo osobou, které je tato služba
poskytovaná, ale zprostředkovaně zdravotní pojišťovnou, která si nárokuje právo rozhodovat, komu
a v jaké výši poskytnutou službu proplatí. Chronický nedostatek vstupů na jedné straně souvisí
s nízkým financováním ze strany státu, ale jistě souvisí i s tendencí zdravotnického zařízení
spotřebovat všechny vstupy, které jsou dostupné.
Trojúhelník pacient – zdravotní zařízení – pojišťovna, který by měl zabezpečovat rovnováhu a
tak přiměřené rozdělování financí, při jejich nedostatku vyvolává deformace, na který v podstatě
doplácí celý systém (pacient sníženou péčí, zdravotní zařízení zrealizovanými ale neproplacenými
výkony). Protože pojišťovny drží finance v rukách mají dominantní roli, zdravotní zařízení nemá
mnoho možností, jak vyjednat smlouvy s pojišťovnami tak, aby mohlo poskytovat péči
bezproblémově. Smlouva mezi zdravotním zařízením a pojišťovnou obvykle stanovuje objem a
rozsah poskytované zdravotní péče ve vazbě na cenu takto poskytnuté péče.
Mezi další specifika monitorování výkonů ve zdravotnictví patří na jedné straně živelné
zavádění manažerství kvality podle ISO normy 9000 začátkem století, na straně druhé dodnes
chybějící standardizace léčebných postupů.
Nejsou ani celostátně definované základní ukazatele, které by hodnotili kvalitu zdravotnických
zařízení a ty, které stanovili zdravotní pojišťovny (čekací doba, množství předepsaných léků atp.)
slouží spíš jako nástroj na restrikci. Jediný pokus ve formě: „Metodického pokynu Ministerstva
zdravotníctva Slovenskej republiky pre zber indikátorov kvality na hodnotenie poskytovania
zdravotnej starostlivosti“ usměrňuje zdravotní pojišťovny, ale výsledky tohoto sběru nejsou
zveřejňovány a rozhodně neřeší ukazatele kvality komplexně.
Pro měření procesů jsou používány typické ekonomické ukazatele jako náklady, výnosy, počet
pracovníků, efektivita atp. Na druhé straně jsou požívány tradiční ukazatele používané ve
zdravotnictví jejichž základem je počet pacientů a to ve všech svých modifikacích jako je počet
návštěv, počet výkonů (za časový úsek můžeme u jednoho pacienta víc návštěv s různým počtem
výkonů), u ústavní péče potom počet ukončených hospitalizací a nebo počet ošetřovacích dní
(někdy pojmenovaný také jako počet lůžkodní).
Monitorování výkonů ve zdravotnictví
Základním zdrojem financí zdravotního zařízení jsou (až na výjimky) platby pojišťoven, které
jsou úhradou za poskytnutou zdravotní péči. V našem případě je to až 90 procent, zbylé příjmy
jsou platby související s poskytováním zdravotní péče asi 2,5 procenta a zbytek přibližně 7 procent
jsou ostatní příjmy.
Manažér ve zdravotní zařízení tak má pak za úlohu přesně naplnit smluvní objem. Když se mu
nepodaří objem naplnit přijde o výnos, který by mohl získat z rozdílu mezi realizovaným a
smluvním objemem. Jakmile překročí smluvní objem od pojišťovny, buď výkony realizované nad
rámec smlouvy nedostane zaplacené vůbec a nebo s podstatně horšími platebními podmínkami.
Smluvní objemy jsou většinou definované pro jednotlivé činnosti (hospitalizace, ambulance,
společné vyšetřovací a léčebné složky [SVaLS])
Zásadní výhodou zdravotnických zařízení je pevně stanovený rámec, kterým je zdravotnické
zařízení povinné vykázat zdravotní pojišťovně svoji činnost za uplynulý měsíc tzv. dávky. Dávka je
typické datové rozhraní, které pevně definované a funguje pro jednostranný přenos informací od
poskytovatele zdravotní péče směrem k pojišťovně. Původně plánovaný i opačný tok informace od
pojišťovny k poskytovateli o akceptovaných výkonech nikdy nebyl touto formou zrealizovaný.
V dávce jsou zahrnuty informace o tom, komu, kdy a jaká péče byla poskytnuta, obsahuje
informaci o případném použitém materiálu a mnoho dalších údajů, kdo výkon navrhl nebo objednal.
Dávek je celá škála podle typu pracoviště, které reálně vykonalo zdravotnický výkon typu: od rady
pacientovi (i po telefonu), přes návštěvu pacienta v ambulanci, vyšetření krve v laboratoři až po
údaje o hospitalizaci. Protože systém vykazování je natolik složitý, prakticky všichni poskytovatelé
zdravotní péče mají informační systém, a to je zase dobrý předpoklad pro kontinuální sběr dat.
Pokud zdravotnické zařízení zabezpečí tvorbu dávek častěji (např. až denně) nejlépe přímo u
výrobce informačního systému dostane relativně kompaktní balíček informací pro řízení svých
12
aktivit. Exportem dávky, lépe všech vygenerovaných dávek, do prostředí tabulkového kalkulátoru
máme všechny podmínky pro agregaci, desagregaci, modelování. Sestavy tříděné podle
jednotlivých pracovišť, pojišťoven, typů diagnóz, čelené na pacienta, jeho věk atd.
Monitorování ukončených hospitalizací
Způsob kontinuálního měření procesů v našem zařízení využíváme už řadu let. První výstupy
sledovaly plnění objemů ukončených hospitalizací. Hospitalizace se plánují podle dohodnutého
objemu u té které pojišťovny a podle postelové kapacity jednotlivých lůžkových oddělení.
Následující přehled porovnává reálné plnění ukončených hospitalizací k danému dni a
porovnává s předem stanoveným plánem. Za dobu svojí existence tento výstup dospěl do podoby
viz obr. 1.
Obr. č 1 Přehled počtu ukončených hospitalizací (UH) podle pojišťoven a podle oddělení
k aktuálnímu dni, Zdroj: Intranet ŠÚDTaRCH n.o.
Legenda : 01-1A, 02-1B…10-JIS jsou jednotlivá lůžková oddělení
24, 25, 27
jsou kódy zdravotních pojišťoven
Tato sestava je v našem zařízení generována každý pracovní den bez mála deset let a
rozšiřována mezi vedoucí pracovníky dříve v papírové, dnes v elektronickém formátu pomocí
intranetu. Tento výstup je jednoduchý, ale protože výnos z ukončených hospitalizací tvoří přibližně
70% ze všech výnosů, patří jednoznačně k základním podkladům pro řízení.
Celkový roční objem je potřeba rozpočítat na jednotlivé měsíce. Případný schodek nebo
přebytek realizovaných výkonů je možné vyrovnat většinou podle smluvních podmínek do konce
roku. Možné je plán pro jednotlivá oddělení stanovit podle vzorce (1). V našem zařízení s ohledem
na sezónnost ponecháváme v rukách manažerů a jejich zkušenosti.
13
LKi
UHi,j =
CLK
UHi,j UHp UHr LKi CLK -
UHp
-
UHr
x
(1)
12
-
j+1
objem ukončených hospitalizací na i-tém lůžkovém oddělení v j-tém měsíci
celkový smluvní objem hospitalizací dané pojišťovny
objem realizovaných hospitalizací v daném smluvním období
lůžková kapacita na i-tém lůžkovém oddělení
celková lůžková kapacita
Monitorování výkonů SVaLS
Druhým velkým celkem jsou výkony SVaLSu, které tvoří přibližně 20% výnosů ze zdravotní
péče. I u výkonů SVaLS je ze strany pojišťovny definován limit objemu vykonaných výkonů. Přitom
smluvní objemy SVaLS a ukončených hospitalizací jsou u různých pojišťoven v různých poměrech.
To jednoznačně ukazuje na absenci standardních léčebných postupů. Přitom ze strany pacientů
spotřeba zdravotní péče podléhá u některých diagnóz jasnému sezónnímu vlivu (např. alergie,
epidemie virózy atp.)
Obr. č 2 Čerpání SVaLS výkonů v bodech v aktuálním měsíci u pacientů spolu za všechny
pojišťovny a pojišťovny Dôvera a v členění podle jednotlivých pracovišť SVaLSu a podle členění,
kdo vyšetření požadoval, Zdroj: Intranet ŠÚDTaRCH n.o.
14
Legenda : v řádcích jsou jednotlivá lůžková oddělení (01-1A, 02-1B…10-JIS) a ambulance
(a.IAA, a.TaR, a-Chir…), v sloupcích jsou rozčleněny jednotlivá pracoviště SVaLS (FRO, FVP,
Gen…RTG), procenta a předpisy plnění a součty za uplynulé měsíce.
Z výstupu můžeme vyčíst množství informací o chodu zdravotnického zařízení. Např: nižší
(61,20%) než plánovaná (75,00%) spotřeba SVaLS výkonů u hospitalizovaných pacientů v zařízení
celkem a ještě horší situaci u pacientů z pojišťovny Dôvera, kde je reálná spotřeba jenom 50,63%.
Protože v dávkách, které popisují výkony SVaLS je obsažena informace o tom, kdo výkon
objednává, je možné porovnávat činnost objednavatelů mezi sebou (pokud takové porovnání má
reálnou interpretaci) Takové porovnání jsme prezentovali na semináři Nemocniční informační
systémy v roce 2004 v Tatranské Javorině. Na dvou odděleních, s porovnatelnou skladbou
pacientů (ve věku do šesti let, obdobnými plicními diagnózami) jsme porovnali objednávky dvou
různých ordinujících lékařů, které jsme objektivizovali na pacienta a den. Z grafu je zřejmé, jak
odlišně k ordinacím lékař přistupuje. Specializace lékaře z oddělení 3A byla imunologie.
Obr. č 3 Požadované výkony SVaLS na pacienta a den v bodech na dvou porovnatelných
lůžkových odděleních, Zdroj: Ing.V. Herout NIS 2004, Tatranská Javorina
Pro stanovení plánu spotřeby SVaLS výkonů jednotlivými lůžkovými je možné použít stejný
postup jako u stanovení plánu UH, ale nám se jeví jako výhodnější použít jiný postup. Stanovit
spotřebu SVaLS výkonů na jednu ukončenou hospitalizaci a tento objem vynásobit počtem
plánovaných hospitalizací na daném oddělení.
To protože existuje mezi výkony SVaLS a počtem hospitalizovaných pacientů systémová
vazba (není možné vykonávat výkony SVaLS bez přítomnosti pacienta a bez výkonu SVaLS nelze
udělat pacientovi diagnostiku).
Přitom z dříve uvedeného je jasné, že objem objednaných výkonů je čistě v rukách
ordinujícího lékaře, který musí mít přehled kolik ordinuje. V následující tabulce uvádíme jednu
z možností, jak takový přehled lékaři poskytujeme. Pro lepší orientaci jsme přepočítali cenu výkonu
SVaLS z bodové hodnoty na hodnotu finanční [€], která se nám zdá transparentnější. V tabulce
(viz obr. č 4) uvádíme pro jednotlivá kritéria plán na daný měsíc, skutečné čerpání a dohad čerpání
do konce měsíce.
15
Obr. č 4 Plán ukončených hospitalizací a výkonů SVaLS k danému datu za jednotlivé pojišťovny
v členění podle jednotlivých oddělení, Zdroj: Intranet ŠÚDTaRCH n.o.
Takto jsme sice dokázali stanovit spotřebu SVaLS na jednu ukončenou hospitalizaci, ale pro
ordinujícího lékaře je potřebný i údaj kolik SVaLS výkonů si může dovolit konkrétní den ordinovat.
Samozřejmě je diskutabilní, jestli meze ordinace vyšetření tímto způsobem jsou v zájmu pacienta a
zda tedy budou akceptovány ošetřujícím lékařem.
Obr. č 5 Plán spotřeby výkonů SVaLS podle odesílatelů (lůžko, ambulance) pro pojištěnce VšZP a
Dovery v probíhajícím červenci 2011 v €, Zdroj: Intranet ŠÚDTaRCH n.o.
16
Tabulka na obr. č 5 uvádí pro jednotlivé oddělení počet udělaných výkonů SVaLS v €. Tuto
hodnotu porovnává s plánem na daný měsíc, podle počtu zůstávajících dní do konce měsíce
stanoví denní objem a denní objem na pacienta. Celkové čerpání k 8.7. (tj 23,3 % z měsíce,
51,51% z roka) je pro celou VšZP 25,96% měsíčního objemu, 50,05% ročního objemu.
Problémem však zůstává nerovnoměrná spotřeba SVaLS mezi lůžkovou a ambulantní částí,
kde ambulance spotřebovávají víc, než je plánováno a při současném nižším plnění UH hrozí, že
dodržení limitu UH na konci roku nebude dostatek SVaLS výkonů pro tou dobou hospitalizované
pacienty.
Zavedení „bodů“, které měly původně sloužit na porovnávání náročnosti jednotlivých
zdravotnických činností a úkonů, se dnes jeví spíš jako zamlžování reality. Je to tím, že bod má
v jednotlivých oborech různou cenu.
Doposud jsme se zaměřili na monitorování ukazatelů používaných jen ve zdravotnictví a to
zejména z důvodů vykazování činnosti zdravotnického zařízení pro pojišťovnu. Existují jistě i další
ukazatele (např. spotřeba léků, zdravotnického materiálu atp.). Tyto ukazatele jsou většinou
dostatečně zapracovány do NIS.
Na konec této části je nutno podotknout, že všechny údaje, které jsou v závěru shrnuty do
dávky a odeslány pojišťovně, jsou jenom odhadem reálných výnosů, protože teprve akceptací ze
strany pojišťovny se stávají pohledávkou. Výkony, které byly vyrobeny nad rámec akceptace může
zdravotnické zařízení zkusit reklamovat a nebo rovnou zaúčtovat do nákladů. A protože neexistuje
datové rozhraní, které by krácení výkonů vložilo do informačního systému je potřeba tento schodek
započítat ručně.
Monitorování ekonomických ukazatelů
Další kapitolou je sledování ekonomických ukazatelů. Tyto ukazatele jsou získávány na
základě podkladů z reálně zúčtovaných položek a podstaty účetnictví mají jinou periodu sledování.
Přesto jsou důležitou součástí monitorování procesů, protože jsou cestou k jejich ocenění.
Předpokládáme, že dnes již každá firma má účetnictví zpracovávané elektronicky, ale pro ocenění
procesů ve zdravotnictví je třeba ještě zdůraznit, že u zdravotnického zařízení za „výrobní“ úseky
můžeme považovat ta střediska, která mají svoji činnost přímo hrazenou (nejčastěji v rámci
smlouvy se zdravotní pojišťovnou). Na činnost ostatních pracovišť (vedení, technicko-hospodářský
úsek, stravovací provoz apod.) musí tyto „výrobní“ úseky vyrobit, to znamená, že k ceně jejich
procesů musí být připočteny všechny tyto režijní náklady. Protože jednotlivá pracoviště „vyrábějí“
různou zdravotní péči, která je jen těžko porovnatelná, zvolili jsme způsob rozpočítání nákladů
„nevýrobních“ středisek pomocí poměru z výnosu „výrobních“ středisek a připočítáním k jejich
nákladům. Z výstupu účtovního programu je možné dostat podklady agregovaných skupin nákladů
na jednotlivých nákladových střediscích v kontinuitě měsíčních účtovních uzávěrek. Současně
uvádíme klouzavý průměr ukazatele za poslední tři měsíce a součet za rok a tak dostáváme
plastičtější obraz o dynamice děje. Ve stejné skladbě je pak možné dostat ukazatele pro logické
celky vícerých nákladových středisek. Současně je možno prezentovat i výpočtové ukazatele jako
je produktivita, hospodářský výsledek a podobně (viz Obr.:6).
17
Obr. č 6 Výstup z manažérského systému pro oddělení, Zdroj: Intranet ŠÚDTaRCH n.o.
Tyto absolutní čísla je možné vztáhnout je výrobním jednicím jakou jsou ukončená
hospitalizace, ošetřovací den apod. a tak dostat poměrné ukazatele pro porovnání dvou (nebo
více) oddělení.
Specifikem sledování ekonomických ukazatelů z účetnictví je časový posun informací na dobu
po zúčtování nákladů. Na jedné straně je možno sledovat dynamiku vývoje parametrů za minulé
období. Pro výhled si pomáháme klouzavým průměrem za poslední tři měsíce.
Největším přínos tohoto našeho výstupu považujeme za rozpočítání nákladů „nevýrobních“
středisek, to je takových nákladů, u kterých při jejich vzniku není známa jejich náležitost k
nákladovým střediskům, na nákladová střediska „výrobní“ pomocí podílu výnosu jednotlivého
střediska ku celkovému výnosu podle (2).
Vi
RNi =
x
CNn
(2)
CV
RNi
Vi
CV
CNn
režijní náklady připadající na i-té nákladové středisko
výnosy i-tého nákladového střediska
celkové výnosy
celkové náklady nevýrobních středisek
Mimo to, že pro tento způsob roztavení režijních nákladu panuje celopodnikový konsensus,
dostáváme komplexní pohled na reálné náklady jednotlivých zdravotnických středisek.
Monitorování procesu na pozadí NIS
Poslední část, kterou bychom chtěli připomenout v rámci kontinuálního sledování procesů ve
zdravotnictví, vychází ze dvou skutečností:
1. procesní analýza, která je nedílnou součástí manažerství kvality podle ISO 9001,
jednoznačně určuje existenci vlastníka procesu, jak osobu za proces zodpovědnou
2. podle 576/2004 Zz. SR Zákon o zdravotnej starostlivosti... §19 (3) Zdravotnú
dokumentáciu vedie ako celok všeobecný lekár. Iný zdravotnícky pracovník vedie
zdravotnú dokumentáciu v rozsahu ním poskytovanej zdravotnej starostlivosti.
18
Z toho dohromady součástí procesu ve zdravotnictví by měl být i zápis do zdravotní
dokumentace. Jestliže pro zapisování zdravotní dokumentace je používán NIS, lze předpokládat,
že NIS tyto zápisy eviduje z důvodů ochrany bezpečnosti provozu informačního systému a to už ať
formou log – souborů a nebo přímo v databázi. Např. v systému firmy Prosoft Košice s.r.o je
možné dostat a exportovat sestavu jako je na obr. 7.
Obr. č 7 Ukázka evidování událostí v NIS Prosoft Košice – výpis pro konkrétního pacienta, Zdroj:
databáze Prosoft - ŠÚDTaRCH n.o.
Evidované je kdy [datum, trvání], komu [rodné číslo a jméno pacienta], kdo [identifikátor OsČ a
přihlášení, kde [oddělení a na kterém počítači] a co [okno a událost] udělal. Tyto události jsou
zaznamenávány na „pozadí“ zápisu, uživatele nijak nezdržují. Jejich analýzou je však možné
rekonstruovat procesy:
1. vedené na konkrétním pacientovi
2. vedené konkrétním pracovníkem
3. na oddělení, počítači
Podrobnější analýzou takto získaných dat, jejich syntézou s výstupy z ekonomických systému
a dalších vstupů z NIS lze konkretizovat a objektivizovat finanční náročnost vynaložených
prostředků na jednotlivého pacienta např. během jedné hospitalizace (zde pomocí analýzy položek
„Okno“ a „Sledovaná událost“). Protože z NIS známe další vlastnosti vztažené k pacientovi, je
možné stanovit náročnost činností vykonaných pro pacienta se stejnou diagnózou, věkovou
kategorií apod. Realizované a zapsané zdravotnické výkony je možné přiřadit ke konkrétnímu
pracovníkovi a dostat tak přehled i o mzdových nárocích. Mimo jiné je možné sledovat i využití
strojového času jednotlivých pracovních stanic. Úzkým místem tohoto monitorování je zabezpečit
zápisy všech událostí do informačního systému a relativně náročná analýza a to už vzhledem
k velikému množství takto posbíraných dat. Potřeba je vědět správně přiřadit zdravotní výkon
k zápisu v systému. Naopak velikou výhodou je automatizace tohoto sběru dat, protože zdravotní
personál jen zapisuje zdravotní záznamy, které stejně musí ze zákona vést a není zapotřebí dělat
žádné další výkazy.
Závěr
Monitorování probíhajících procesů nám umožňuje regulovat spotřebu našich vstupů.
Monitorování realizovaných výkonů pomáhá minimalizovat ztráty, které by vzniky překročením
smlouvou stanovených objemů. Při různých poměrech (hospitalizace ku výkonům SVaLS) u
19
různých pojišťoven jedině monitorování výkonů dává nějakou představu, kolik je možné udělat
vyšetření během hospitalizace, avšak zde narážíme na problém nejednoznačnosti, co je potřeba
udělat z pohledu medicínského a co z pohledu ekonomického.
Na jedné straně máme přesně stanovenou cenu z jednu ukončenou hospitalizaci, na druhé
straně však neumíme stanovit hodnotu nákladů realizovaných během péče o jednoho konkrétního
pacienta. Přitom proces ve zdravotnictví lze jen těžko předem specifikovat, protože každý jedinec
vyžaduje vlastní přístup. Proto monitorování realizovaných výkonů je jediná cesta, jak ocenit
náročnost péče o jednotlivé pacienty. Pro přesné ocenění musíme nalézt kombinaci metod
procesního modelování s výstupy z nemocničního informačního systému a výstupy z účtovního
systému.
Naší prací jsme chtěli poukázat na možnosti, jak sledovat procesy ve zdravotnictví
s minimálními nároky na pořizování dat a lépe vyžít ta data, která zdravotnické zařízení už sbírá.
Literatura
1. Ústava Slovenskej republiky z 1.septembra 1992, Zbierka zákonov č. 460/1992, Čiastka 92
2. 576/2004 Zákon o zdravotnej starostlivosti, službách súvisiacich s poskytovaním zdravotnej
starostlivosti a o zmene a doplnení niektorých zákonic, Zbierka zákonov č.576/2004, Čiastka 243
Adresa a kontaktné údaje autora
Ing. Viktor Herout
Šrobárov ústav detskej tuberkulózy a respiračních chorob n.o.
Dolný Smokovec
059 81 Vysoké Tatry
Tel.: +421-52-4412122
E-mail: [email protected]
20
Metóda „Kruhy manažmentu“ pre zvyšovania výkonov podniku
Method “Management Cyrcles” for company performance increasing
Štefan Hittmár
Abstract
Management circles is called the specific method of management that can help to businesses
successful operate in the current competitive environment. It is based on the conception of four
circles of management - management environment, process management, personal management
and strategic management. If this method of the four circles is properly implemented, can help
within the company to create an environment in which the continuous improvement in performance
becomes a lifestyle for all workers.
The management environment includes the transformation of the entire management structure of
the company. Process Management is a summary of efforts to improve and upgrade processes,
products and services. Personal management covers all the individual actions of each person,
leading to improvement in the level of their own work. Strategic management examines and then
publish the issues of the company purposes, goals, values and terms.
Key Words
Management, method, environment, precesses, staff, strategy, performance, company
Abstrakt
Kruhy manažmentu sa nazýva špecifický metóda riadenia, ktorý môže pomôcť podnikom úspešne
fungovať v aktuálnom konkurenčnom prostredí. Je založený na koncepcii štyroch kruhov
manažmentu - manažmentu prostredia, manažmentu procesov, personálnom manažmente a
strategickom manažmente. Ak sa táto metóda štyroch kruhov uplatní správne, môže pomôcť vo
vnútri podniku vytvoriť prostredie, v ktorom sa nepretržité zlepšovanie výkonov stane životným
štýlom všetkých pracovníkov.
Manažment prostredia zahŕňa transformáciu celej riadiacej štruktúry podniku. Manažment
procesov je súhrnom snáh o zlepšenie a inováciu procesov, služieb a výrobkov. Personálny
manažment sa týka všetkých individuálnych krokov každého jednotlivca, vedúcich k zlepšeniu
úrovne vlastnej práce. Strategický manažment skúma a následne zverejňuje otázky podnikového
účelu, cieľov, hodnôt a medzníkov.
Kľúčové slová
Manažment, metóda, prostredie, procesy, personál, stratégia, výkon, podnik
JEL Classification: H10
Úvod
Dnes je už bežne prijímaná myšlienka, že vyšší výkon má za následok vyššiu produktivitu,
zvýšené zisky, väčší podiel na trhu, viac pracovných miest... atď. Na obr. 1 je znázornená tzv.
kritická cesta k úspešným výkonom. Cesta začína zainteresovaním všetkých pracovníkov na
úlohách podniku a pokračuje dôležitou úlohou vedenia, kde už nie je významné a prvoradé
sledovať kvalitu produkovaných služieb a výrobkov, ale pozornosť by sa mala viac zamerať na
kvalitu pracovných procesov. Zlepšením procesov sa totiž zníži zmätkovitosť a potreba opráv a
pracovných chýb, čo vedie k zvýšenej kvalite výroby a k nižším nákladom. S nižšími nákladmi zase
prichádzajú vyššie zisky a pri konkurencieschopných cenách a vyššej kvalite ponúkaných služieb a
výrobkov môžu podniky získať vyšší podiel trhu. Ten má potom za následok zvýšenie objemu
výroby, zvýšenie počtu pracovných miest, väčší celkový úspech a vyššiu nádej na dlhodobé
prežitie. Podrobnejšie je táto ´reťazová reakcia´ popísaná v [ 1 ].
21
Obrázok 1: Kritická cesta k úspešným výkonom
celkové úspechy a vyššia
nádej na dlhodobé prežitie
úspešné fungovanie
a rozvoj podniku
väčší počet
pracovných miest
nárast výkonov
a objemu výroby
vyšší podiel
na trhu
konkurencieschopnosť cien
a vyššia kvalita výrobkov
vyšší
zisk
zvýšenie kvality výroby
a nižšie náklady
zvýšenie
produktivity
zníženie zmätkovitosti
a potreby opráv
zvýšenie kvality
procesov
motivovanie a zainteresovanie
všetkých pracovníkov
štart
22
1. Kruhy manažmentu
Čiastková teória riadenia, vyjadrená kruhmi manažmentu, je znázornená na obr. 2. Vonkajší
kruh - manažment prostredia - zahŕňa transformáciu riadiacej kultúry podniku. Ohraničuje a
vytvára priestor pre ostatné kruhy a takto poukazuje na nevyhnutnosť vytvorenia správnej klímy podmienok vo vnútri podniku. Ak podniková klíma nie je priaznivá pre snahy o celkové riadenie
kvality, nebudú ani iné úsilia optimálne a asi budú mať krátku životnosť. Nový spôsob riadenia plne
využíva mozgové kapacity všetkých ľudí v podniku. Tí sú ovšem jednotní v snahe dosiahnuť
podnikovú víziu.
Prvý z vnútorných kruhov je manažment procesov, ktorý je súhrnom snáh o zlepšenie a
inováciu procesov, služieb a výrobkov.
Druhým vnútorným kruhom je personálny manažment a týka sa individuálnych krokov
každého jednotlivca, vedúcich k zlepšeniu úrovne vlastnej práce.
Tretí vnútorný kruh je strategický manažment a týka sa porozumenia, prijatia a
angažovanosti pracovníkov v otázkach vízie podniku, jeho cieľov, stratégie, hodnôt a zásad.
Tieto prvky sa v podniku šíria zhora nadol, od vrcholového vedenia postupne cez jednotlivé
organizačné úrovne až na konkrétne pracovné miesto. Každý zamestnanec potom pracuje na
´svojich´ činnostiach podľa určenej priority, čo v súhrne umožní celému podniku dosiahnuť svoje
ciele.
Obrázok 2: Model kruhov manažmentu
manažment
prostredia
strategický
manažment
personálny
manažment
manažment
procesov
1.1 Manažment prostredia
V manažmente prostredia je definovaný súbor podmienok a systémových opatrení pre
úspešné vykonávanie riadiacich činností, ktoré v celku vytvárajú priaznivé prostredie pre kvalitnú
prácu. V takomto prostredí majú potom všetci pracovníci možnosť prispieť k úspechu podniku i
k tomu, aby každý mal z úspechu vlastný úžitok.
Manažment prostredia sa teda zaoberá transformáciou spôsobu podnikového myslenia a
kultúry od riadenia k vedeniu. Začiatok je na vrchole podniku, kde vedúci pracovníci vytvárajú víziu
fungovania podniku pre cca päť rokov a plánujú realizáciu tejto vízie. Vzhľadom na vytvárajúce sa
rôzne prekážky a obmedzenia, musia ich eliminovať, a to vypracovávaním systematických
dlhodobých a krátkodobých plánov.
Súčasne manažment prostredia sa zaoberá vytváraním podnikových hodnôt, úlohami
vrcholového vedenia v procese transformácie a potrebnou organizačnou štruktúrou pre túto
zásadnú zmenu.
23
1.2 Manažment procesov
Manažment procesov má svoje miesto vo vnútri manažmentu prostredia a zameriava sa na
zlepšovanie a inováciu procesov, výrobkov a služieb tým, že vytvára systematickú schopnosť
identifikovať, analyzovať, zlepšovať a inovovať hlavné podnikové procesy (riadiacich i pracovných).
Tradičné prístupy kontroly kvality sa zameriavajú na nachádzanie chýb produktov po tom, ako sú
vyrobené. Nový systém sa naopak zameriava na takú zmenu procesov, ktorá výrobu zmätkov
zamedzuje. Tento systém nachádza podporu v aktívnej angažovanosti vedúcich v otázkach zmien
a neustáleho zlepšovania procesov.
V konkrétnosti kruh manažmentu procesov je zameraný na uplatňovanie základných
filozofických a štatistických postupov neustáleho zlepšovania procesov a praktické návody a
príklady použitia.
Výhodné je v manažmente procesov postupovať podľa ´Modelu PDSA´ (ako modifikovaný
PDCA):
Obrázok 3: Model PDSA
realizácia plánu
analýza a štúdium procesov
A
P
S
D
predstava fungovania v budúcnosti
určenie ako to vykonať
1.3 Personálny manažment
Personálny manažment sa zameriava na neustále zlepšovanie procesu vedenia ľudí a
pomáha pracovníkom zamerať sa na zlepšenie vlastných procesov. Proces personálneho
manažmentu začína vypracovaním vízie a cieľov podniku a ďalej vypracovaním kritických cieľov a
kontrolných ukazovateľov zo strategického manažmentu. Vedúci pracovníci musia takto vytvárať
v zamestnancoch pocit zodpovednosti za budúcnosť podniku.
Pri personálnom manažmente je potrebné identifikovať kľúčové vedúce funkcie. To umožní
jednotlivcom zamerať svoje úsilie na činnosti s najvyššou prioritou. Základnou povinnosťou
každého pracovníka je pritom nestále hľadať spôsob zlepšenia vlastných procesov, najmä tých,
ktoré majú vzťah k najdôležitejším funkčným úlohám vedúceho.
1.4 Strategický manažment
Komplexné riadenie kvality v podniku zahŕňa aj identifikáciu a riešenie strategických otázok
a problémov. Pretože ide o proces zlepšovania celkového fungovania a štruktúry podniku,
vyžaduje si to strategické plánovanie, stanovenie podnikovej vízie a najmä vytvorením cesty ako sa
k nej dopracovať. Strategický manažment je metóda decentralizácie rozhodovania, ktorá dokáže
zaistiť, aby prijaté rozhodnutia boli v súlade s cieľmi celého podniku. Musí obsahovať tri vzájomne
oddelené, ale systémovo prepojené časti:
- komplexná stratégia podniku ~ určuje smer a povahu činností, vedúcich k budúcemu
trhovému úspechu (dáva odpoveď na otázku čo?),
- kritické ciele podniku ~ úlohy aktuálneho roku, ktoré sú potrebné pre dosiahnutie celkovej
dlhodobej vízie (dáva odpoveď na otázku ako?),
- metódy ~ postupy pre dosiahnutie kritických cieľov (dáva odpoveď na otázku čím?).
Týmito tromi prvkami je jasne stanovená podniková politika a vytýčený plán pre jej uskutočnenie.
24
Strategický manažment prebieha nasledovne :
a/ proces prípravy plánu
• Začína jasnou, zrozumiteľnou a výstižnou definíciou vízie, účelu, zásad a hodnôt a úloh
podniku:
• definícia stratégie stanovuje v jednej / dvoch vetách jasným a inšpirujúcim spôsobom
predstavu kde bude podnik za cca päť rokov,
• v prehlásení o účele je v krátkom odstavci zdôvodnené, prečo podnik existuje,
• prehlásenie o zásadách a hodnotách udáva pracovníkom smer ich činnosti - sú to akési
obmedzujúce podmienky pre ich cestu vpred,
• vymedzenie úloh stanovuje potrebné kroky pre dosiahnutie vízie podniku.
• Plán, z ktorého vychádzajú smery pre dosiahnutie vízie, je založený na zistení stratégií,
taktík a kritických činiteľov úspechu. Súčasne pri identifikácii potrebných činností pre
dosiahnutie vízie je potrebné testovať nutné a postačujúce parametre. Tieto činnosti je
potrebné rozložiť do ročných prírastkov, ktoré sú kritickými cieľmi pre jednotlivé roky. Medzi
kritické ciele môže patriť napr. zníženie zmätkovitosti a opráv (čím sa znížia náklady) alebo
lepšie uspokojenie zákazníkov. Každý kritický cieľ musí spĺňať nasledovné podmienky:
• musí vychádzať z orientačnej analýzy súčasných podmienok,
• mal by uprednostňovať otázky kvality a smerovať k zlepšeniu celkovej podnikovej kultúry a
štruktúry,
• mal by byť prezentovaný stručným a zrozumiteľným jazykom,
• mal by jasne definovať cieľ,
• mala by z nej vyplývať priorita otázok a problémov,
• mal by definovať použité metódy,
• mal by sa stať otázkou vzájomnej angažovanosti na všetkých organizačných úrovniach a
nie iba direktívou zhora alebo nejakým kompromisom.
Cesta k podnikovej vízii však nemusí byť priamočiara. Môžu sa nej vyskytnúť prekážky,
ktorým sa bude potrebné vyhnúť alebo prispôsobiť. Ovšem víziu nemožno stratiť z dohľadu.
• Ďalším dôležitým krokom po stanovení priorít je starostlivé naplánovanie metód a spôsobov
pre dosiahnutie cieľov, Tu je potrebné zodpovedať na otázky prečo, čo, kedy, kde, kto a ako.
Odpoveďami na všetky tieto otázky sa vytvorí efektívny realizačný program.
b/ proces realizácie plánu
Realizačný program treba ďalej rozdeliť do jednotlivých etáp a neustále ho skúmať, revidovať,
znova plánovať a prepracovávať. Zavedenie takéhoto programu vyžaduje účasť všetkých
pracovníkov na všetkých organizačných úrovniach.
c/ proces kontrolovania plánu
Úspešnosť riadenia vyžaduje pravidelné sledovanie procesu zmien a dosiahnutého pokroku. Ide
o sústavnú diagnózu na všetkých horizontálnych a vertikálnych podnikových útvaroch.
Zoznam použitej literatúry
1. Deming, W.E.: Out of the Crisis, M.I.T. Center for Advanced Engineering Study,
Cambridge, Massachusetts
Adresa a kontaktné údaje autora
prof. Ing. Štefan Hittmár, PhD.
Fakulta riadenia a informatiky Žilinskej univerzity v Žiline
Univerzitná 8215/1
010 26 Ž i l i n a
Tel.: +421-41-313 4457
E-mail: [email protected]
25
Zabezpečenie stability podnikových procesov efektívnym
riadením zmien dokumentov
Ensuring the stability of business processes by effective document´s change
management
Jan Konečný
Abstract
The stability of business processes is largely dependent on effective change management as the
process itself, so the change of documentation, tasks and changing requirements. If we want to the
business processes were effectively manage and continuously improve, we need tools that
automatically secure the document management, effective communication over the changes taking
place constantly, the task management within the process, departments or team´s cooperating.
One of the tools for ensuring the stability of the business processes is information system Smart
Share ECM. This is a new type of Enterprise Content Management, which combines the features of
Document management, Quality management and Project management support. Smart Share
ECM is designed to any organizations applied the requirements of ISO standards, SMART
methods and other Best Practice in everyday administration.
Key Words
Smart Share ECM, enterprise content management, document management, project, knowledge
management, requirement engineering, social network, process, team collaboration
Abstrakt
Stabilita podnikových procesů je z velké části závislá na efektivním řízení změn jak samotného
procesu, tak s procesem spojené dokumentace, úkolů a měnících se požadavků. Chceme-li firemní
procesy efektivně spravovat a kontinuálně vylepšovat, potřebujeme nástroje, které automaticky
zabezpečí řízení dokumentace, efektivní komunikaci nad neustále probíhajícími změnami, řízení
úkolů v rámci procesů, oddělení nebo spolupracujících týmů. Jedním z nástrojů pro takové
zabezpečení stability podnikových procesů je informační systém Smart Share ECM. Jedná se o
nový typ Enterprise Content Managementu, který spojuje vlastnosti Dokument managementu,
Management kvality a podporu projektového řízení. Je navržen tak, aby organizace v každodenní
administrativě aplikovali požadavky ISO norem, pravidla SMART a další Best Practice.
Klíčová slova
Smart Share ECM, enterprise content management, dokument management, projekt, management
znalostí, řízení požadavků, sociální síť, proces, týmová spolupráce
JEL Classification: C88
Úvod
Díky současné ekonomické situaci ve světě i Střední Evropě citlivěji přemýšlíme o různých
úsporných opatřeních a jsme celkově pozornější k principům fungování podniku. Přirozeně
hledáme změny s rychlým účinkem a dlouhodobějším pozitivním dopadem. Máme-li patřičné
kapacity, přehodnocujeme pracovní postupy, snažíme se zefektivňovat podnikové procesy
a zároveň chceme zachovat zkvalitňování poskytovaných produktů a služeb. Často také hledáme
řešení pro odbourání nebo zjednodušení přebytečné administrativy a neproduktivní pracovní
zátěže zaměstnanců.
26
Vedoucí pracovníci mají většinou snahu o kontinuální zlepšování podnikových procesů
a snaží se o bezchybně fungující organizací. Jedním z jejich přání je, aby všichni zaměstnanci
převzali odpovědnost za svou práci a prováděli ji kvalitně.
Naše zkušenosti z posledních deseti let ve vývoji podnikových informačních systémů
a způsobu komunikace uživatelů, zvlášť když se uživatelé sociálních sítích odklánějí od používání
emailu, a preferují sdílený prostor pro vzájemnou výměnu informací, nám poskytují principy pro
inovativní přístupy k řešení firemní administrativy a podnikové spolupráce napříč odděleními,
vývojovými týmy a podnikovými procesy. Základním stavebním kamenem pro kontinuální
zkvalitňování řízení je efektivní komunikace, správné informace na správném místě a možnost
rychlého nalezení požadované informace.
Všichni víme, že většina klíčového know-how společnosti je uložena v dokumentech,
souborech, pracovních postupech, příručkách, protokolech, smlouvách a předpisech, ve výrobní
dokumentaci a ve znalostech managementu i řádových pracovníků. Kontinuálnímu a hladkému
vývoji know-how a stabilní spolupráci napříč firemními procesy však klade překážky každodenní
papírová nebo zbytečná elektronická administrativa. Snaha o vynikající informovanost, kdy máme
k dispozici jen email, instant messaging, někteří pracovníci ERP, CRM či jiné softwarové nástroje,
šanony ve skříni či v lepším případě sdílený prostor na disku nebo intranetu není dnes
dostatečným řešením.
Konceptuálním řešením pro překážky, které každodenně brzdí efektivnější a stabilnější
fungování firemních procesů je využívání nové generace Enterprise Content Managementu. Ten
reflektuje aktuální potřeby uživatelů, potřeby spolupracujících týmů a potřeby firemních procesů
napříč organizací. Značně redukuje nároky na administrativní operace, zvyšuje pořádek
v administrativě, zvyšuje formální úroveň kancelářských prací a podporuje skupinovou práci a
®
efektivní komunikaci. Jedním z existujících východisek je Smart Share ECM.
1. Smart Share® ECM
®
Smart Share ECM je inovativní informační systém kombinující vlastnosti Enterprise Content
Managementu, Dokument managementu, Projektového managementu a Managementu kvality
s inteligentními funkcemi pro efektivní sdílení informací a úzkou spolupráci uživatelů. Slouží také
pro zavádění a udržování Managementu kvality a podpoře paperless office. Bohatství intuitivních
funkcí odstraňuje únavné, rutinní a časově náročné činnosti při práci s dokumenty, velkým
množstvím informací a nadbytečnou administrativou.
®
Smart Share ECM umožňuje manažerům lépe spravovat lidské zdoje a uživatelům soustředit
se na důležité a produktivní úkoly. Vytváří úzkou spolupráci pracovních týmů a zajišťuje okamžitou
výměnu znalostí v organizaci. V rámci spolupráce poskytuje kolaborativní a ad-hoc workflow, řízení
úkolů napříč organizací, schvalování, připomínkování, komfortní informovanost o všech změnách a
o celém životním cyklu převážně sdíleného obsahu.
Základními stavebními kameny nové generace Enterprise Content Managementu jsou
požadavky ISO norem na řízení dokumentů, principy Social Networkingu a Wikipedie, Best
Practices spolu s ITIL standardy a uplatňování metody SMART.
27
®
Obrázek 1: Obsah Smart Share ECM
SMART SHARE® ECM
Dokument a Data
management
Management
projektů
Knowledge
management
Workflow
Fulltextové vyhledávání
Management
kvality
Requirement
Engineering
Spolupráce na
dokumentu v
reálném čase
Social
Normované
dokumenty
Systém interních
zpráv
Management úkolů
Správa předloh
a formulářů
Wiki
Management
procesů
Right management
Unikátní porovnání
verzí
Vyhledávání úkolů
a požadavků
Automatická
synchronizace
Importy a exporty
dokumentů
Emailová notifikace
Knowledge base
Protikolizní systém
Bezpečnost
Diskuze
Metadata
Integrace s Microsoft Office a Open Office
Aplikace třetích stran
Architektura: Server – Client On-line/Off-line
Technologie: HDDB, Java SE, Java Web Start,
Swing
®
Pramen: Konečný, 2011. Produktové materiály Smart Share ECM.
2. Koncept Smart Share® ECM
®
Vlastnosti a funkce nového informačního systému Smart Share ECM jsou postaveny na
požadavcích norem EN ISO 9000, EN ISO 9001, principech Social Networkingu a Wikipedie, Best
Practise a pravidlech SMART.
3. Společné znaky požadavků ISO norem a systému Smart Share® ECM
®
Smart Share ECM slouží mimo jiné pro implementaci a rozvoj systémů managementu kvality.
®
Zavádění, udržování a zkvalitňování systémů managementu kvality je pomocí Smart Share ECM
velice praktické, mnohem efektivnější než při užití jiných SW nástrojů a má pozitivní dopad na
naplňování požadavků daných norem v každodenní praxi.
®
Společnými znaky Smart Share ECM a normy EN ISO 9000 jsou:
1.
Zaměření na zákazníka.
2.
Vedení a řízení lidí.
3.
Zapojení lidí.
4.
Procesní přístup.
5.
Systémový přístup k managementu.
6.
Neustálé zlepšování.
7.
Přístup k rozhodování zakládající se na faktech.
28
8.
Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy.
®
Společnými znaky Smart Share ECM a normy EN ISO 9001 jsou:
1.
Zvýšení efektivního rozdělování, čerpání a využívání zdrojů.
2.
Snížení nákladů organizace.
3.
Zkvalitnění procesů a dokumentů (interní normy, předpisy atd.) v organizaci, tzv. nastolení
pořádku v procesech, záznamech a dokumentech.
4.
Vybudování fungujícího systému řízení.
5.
V konečném důsledku zvýšení spokojenosti zaměstnanců i zákazníků/občanů.
Pozn.: Poslední revize ISO 9001:2008 rozšířila požadavek na řízení dokumentace na všechny
procesní záznamy v organizaci.
4. Znaky Social Networkingu
®
Společné znaky Smart Share ECM a Social Networkingu:
1.
Osobnostní profil – fotografie, kontakty, informace čeho je uživatel součástí.
2.
Jednoduchost použití pro přidání změny nebo aktualizace (Autosave, automatická
synchronizace, apod).
3.
Sdílení vzájemných dat v síti. Ve Smart Share ECM je sdílení nastaveno podle Skupiny,
kterou lze aplikovat na firemní oddělení, firemní proces, projektový tým, diskusní fóra apod.
4.
Možnost různé interakce mezi uživateli jako jsou diskuze, chat, email. Ve Smart Share ECM
lze také pracovat na stejném dokumentu (obsahu) s více uživateli v reálném čase. Základem
je kolaborativní a ad-hoc workflow.
®
®
5. Principy Wikipedie
Princip Wikipedie, která získala název od havajského výrazu wiki, což znamená rychlý,
®
spočívá na možnosti spoluvytváření obsahu kterýmkoliv uživatelem. Ve Smart Share ECM pak
mají možnost spoluvytvářet dokumenty v reálném čase ti uživatelé, kteří mají k danému dokumentu
přístup podle potřeb vnitrofiremní spolupráce nebo firemního procesu.
Mezi hlavní funkce také patří možnost propojit různé dokumenty nebo jejich části formou
odkazu nebo citace. Tyto funkce urychlují orientaci čtenářů a při aplikaci na řízení dokumentů
i úkolů napříč společností poskytují spolu s fulltextovým vyhledáváním a ISO požadavky na řízení
dokumentů velice silný nástroj pro stabilní zvyšování efektivity.
4. Best Practise
Best Practise neboli osvědčené postupy jsou obecně uznávané i neformálně standardizované
techniky, metody a postupy, které se osvědčily v průběhu času ke splnění zadaných úkolů
v různých odvětvích. Často jsou vyvozovány na základě „zdravého rozumu“ a jsou často používány
tam, kde žádná konkrétní oficiální metodika dostatečně neřeší daný problém.
Osvědčené postupy jsou také funkce akreditovaných norem řízení, jako je ISO 9000 a ISO
14001.
29
®
Smart Share ECM obsahuje více než 200 takových postupů a je průběžně doplňován o nové
funkce a vlastnosti, které uživatelé při vzájemné spolupráci napříč firemními procesy potřebují.
5. Stanovování cílů podle metody SMART
Metoda SMART pomáhá efektivně stanovit cíle v procesu plánování nebo v rámci
projektového řízení. Stejný termín se také používá při řízení výkonnosti, kdy cíle jsou požadované
parametry, které by měl naplnit hodnocený zaměstnanec.
®
Díky možnostem systému Smart Share ECM, který poskytuje nejen sdílení a synchronizaci
znalostí, dat a dokumentů v reálném čase nebo nástroje úzké spolupráce s možnosti okamžité
reakce oprávněných osob, lze při stanovování cílů snadno dosáhnout SMART efektu.
Neexistuje jednoznačná shoda ohledně toho, která slova přesně mnemotechnická pomůcka
obsahuje. Pro oblast firemních procesů a projektového řízení lze uplatnit následující:
Tabulka 1: Pravidla SMART
SPECIFIC - konkrétní
Cíle jsou stanovovány zodpovědnými osobami a jsou patřičně
definovány.
MEASURABLE – měřitelný
Mají jednotku měření a umožňují kontrolovatelnost průběhu a stupně
plnění (např. %, milníky, čas).
AGREED – akceptovatelný
Zúčastněné strany o nich ví a souhlasí s nimi.
REALISTIC – realistický
Dosažitelný a pokrytý adekvátními zdroji.
TRACKABLE - dohledatelný
Všechny zúčastněné strany ví o jejich vzniku, změnách a vývoji
v průběhu celého životního cyklu.
Díky novým možnostem on-line vytváření virtuálních týmů a odpovědných osob za dílčí části
různých obsahů, možnostem připomínkování, workflow a úkolování on-line nebo společného
vypracovávání a sdílení projektů, dokumentů, norem, či formulářů, lze efektivního stanovování cílů
podle pravidel SMART v daných podnikových procesech posunout na kvalitativně vyšší úroveň
a stanovených cílů dosahovat s vyšší transparentností a zároveň šetřit spoustu času a nákladů
společnosti.
Závěr
Zcela oprávněně se management znalostí stal hitem několika posledních let.
Řada regionálních i nadnárodních společností si v současné době uvědomuje, že oblast využití
lidských zdrojů a jejich znalostí je pro úspěch prosperity organizace klíčová. Manažeři společností
potřebují, aby práce byla kvalitně a efektivně provedena. Potřebují mít aktuální kontrolu nad tím,
jak týmy pracují. Členové týmů chtějí být optimálně informováni o práci svých kolegů, která se jich
týká. Manažeři pak v současné době očekávají, že obdrží nástroj, který efektivně propojí pracovní
týmy, ale který také přináší optimální nastavení organizační struktury společnosti a podporu
®
procesního řízení. Smart Share ECM je v mnoha ohledech nejúspornějším a velice efektivním
nástrojem pro organizace všech velikostí a odvětví. Díky mnohaletým zkušenostem s vývojem
informačních systémů, analýzám chování běžných uživatelů a kontinuálním hloubkovým
®
průzkumům požadavků uživatelů na každodenní spolupráci v organizacích se Smart Share ECM
stává silným stavebním kamenem pro pro transparentní kontrolu vývoje změn v dokumentech
a projektech, pro efektivní řízení firemních procesů a pro vytvoření Brain Trustu v rámci
organizace.
Seznam použité literatury
30
1. Http://www.smartshare.eu [online]. 2011 [cit. 2011-09-14]. Http://www.smartshare.eu/cs/akoncept-smart-share-ecm. Dostupné z WWW: <www.smartshare.eu>.
Adresa a kontaktné údaje autora/ov
Mgr. Jan Konečný
InnoGen s.r.o.
Lípová 875/2
747 14 Ludgeřovice
Tel.: +420 776 727 545
E-mail: [email protected]
31
Úkoly manažerů a lídrů při zvyšování výkonnosti organizace
Assignements of Managers and Leaders in Increasing Efficiency of the
Organization
Milan MICHALKO
Abstract
Majority of the educational institutions in post-communist Europian countries legitimately aims to
education of good managers. But mature democratic countries of the world have already earlier
come to the idea that for further development and for increasing performance of organizations and
also of the government it is necessary to have not only good managers but also good leaders.
This is why the Business School Ostrava plc (Czech Republic) besides the traditional managerial
subjects placed into its educational program also the area of leadership. The article compares
these two roles of the prominent people and specifies by what each of them can contribute to
increasing efficiency of the organization.
Key Words
manager, leader, education, educational institutions, roles of the prominent people, increasing
efficiency of the organisation
Abstrakt
Většina vzdělávacích institucí v evropských postkomunistických zemích se oprávněně zaměřuje na
výchovu dobrých manažerů. Vyspělé demokratické země světa ovšem již dávněji dospěly k tomu,
že pro další rozvoj a zvyšování výkonnosti organizací i státu nestačí mít jenom dobré manažery,
ale také dobré lídry.
Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě (ČR) proto kromě tradičních manažerských předmětů nově
zařadila do svého výukového programu i problematiku leadershipu. Příspěvek se zabývá
porovnáváním těchto dvou rolí vedoucích pracovníků a specifikuje, čím každá z nich může přispět
ke zvyšování výkonnosti řízené organizace.
Klíčová slova
manažer, lídr, výchova, vzdělávací instituce, role vedoucích pracovníků, zvyšování výkonnosti
organizace
JEL Classifikation: M 12
1. Management v klasickém pojetí
Známá Griffinova definice managementu zní: „Management je proces plánování,
rozhodování, organizování, vedení a kontrolování lidských, finančních, fyzických a informačních
zdrojů za účelem dosažení organizačních cílů účelným a účinným způsobem“.
32
Český autor Pitra [5] rozšiřuje tento pojem a definuje moderní management jako „proces
ovlivňování společenských činností lidí, kteří se spojují v zájmu hledání vhodných reakcí na
globální problémy počátku 21. století.“ Adjektivum ´moderní´ je výrazem skutečnosti, že procesy
managementu se vyvíjejí spolu s tím, jak se vyvíjí společnost, která je aplikuje. Jeho význam je
možné přeložit jako současný, tedy označuje způsoby, kterými je proces managementu
uskutečňován v prostředí, které je charakterizováno jako globální svět.
Nositelem procesu managementu (podle stejného autora) je manažer, tj. jedinec odpovědný
za účelnost a efektivnost výkonu lidských činností, prováděných v každodenní praxi organizace.
Lednický [3] doplňuje: Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za
dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a
poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti, na stanovení cílů a jejich zajištění. Pracovník na základě
jmenování, pověření, ustanovení, zmocnění nebo zvolení aktivně realizuje řídící činnosti, pro které
je vybaven příslušnými kompetencemi.
Prvotním posláním manažera tedy je udržování žádoucího stavu prostředí a tvorba podmínek
pro výkon práce jednotlivců tak, aby jejich úsilí mohlo být optimálně zaměřeno na dosažení
skupinového cíle dané organizace; jinými slovy: aby využití synergického efektu bylo maximální,
ovšem v rámci omezujících podmínek daných v místě působení dané organizace (tedy především
vnější faktory). /9/
• Úspěšný manažer musí být vybaven potřebnou autoritou a podle charakteru autority lze
rozlišovat:
•
formální autoritu, která je odvozena od řídící funkce,
•
tradiční autoritu, která je odvozena od zvyklostí,
•
znalostní autoritu, která je odvozena od znalostí a dovedností,
•
charismatickou autoritu (přesvědčivost osobnosti a osobní kouzlo).
2. Management versus leadership
1
Redakce americké společnosti LinkedIn položila v r. 2008 svým respondentům jednoduchou
otázku: „Jaký je rozdíl mezi managementem a leadershipem?“. Velice různorodé odpovědi, které
redakce získala, nijak netřídila ani nekomentovala – a v plném znění je zveřejnila.
V článku [4] jsme provedli první stupeň základního třídění (samotné výpovědi autorů
samozřejmě zůstávají nezměněné). Do skupiny A jsme zařadili výroky týkající se pojmů
„management“ a „leadership“, do skupiny B pak výroky o pojmech „manažer“ a „lídr“. (První
sloupec je zjednodušen uvedením čísla autora, jehož jméno samozřejmě máme k dispozici.)
Je jasné, že s celkovým souborem výpovědí je i dál možno pracovat podle různých kritérií či
úhlů pohledu. Z celého souboru je dále vybráno několik charakteristik, souvisejících se zaměřením
této konference. (Pojmy „leadership“ a „vůdcovství“ používáme střídavě bez nějakého přijatého
systému a považujeme je za synonyma.)
Tabulka 1: Soubor A - charakteristika pojmů „management“ a „leadership“
Autor
Management
Leadership
1.
1a.
1b.
4.
1
Práce v systému.
Dosahování cílů.
Zabývá se výkonností.
Je to o přesvědčování, že procesy
probíhají hladce.
Práce na systému.
Naplňování vize.
Zabývá se účinností.
Je to o změně a vlivu.
LinkedIn Corporation Mountain View, CA USA ©2008.
33
5.
7.
11.
13.
18.
18a.
19.
30.
32.
36.
61.
62.
72.
75.
83.
102.
113.
117.
119.,
139.
126.
137.
142.
143.
148.
152.
Management a leadership nejsou
vzájemně se vylučující (exkluzivní) - ale
je výjimečné, když jsou kombinované.
Management konfrontuje.
Je to řízení zdrojů potřebných
k dosažení cíle.
Je to o komplexnosti, která zahrnuje
plánování a rozpočtování, organizaci a
lidské zdroje, controlling a řešení
problémů.
Zaměřuje se na systémy a procesy.
Je to řízení za zavřenými dveřmi.
Zaměstnává levou část mozku.
Styl managementu je transakční a má
tendenci minimalizace rizika.
Dobrému managementu se dá naučit.
Management je pro leadership tím, čím
je účetnictví pro byznys.
Management je o alokaci zdrojů.
Management je jednosměrný.
Management a leadership se vzájemně
doplňují. Neměly by se od sebe
separovat.
Management je o mnoho širší než
leadership.
Řídíte určitost.
Je to soubor úkolů.
Management se zabývá komplexním
řízením.
Management je stejně důležitý jako
leadership, ale je to o procesech.
Management je taktický, krátkodobý a
orientovaný na současnost.
Management je lezení po žebříku.
Je to zodpovědnost.
Management je schopnost výkonu.
Management je profese.
Management je o kontrole.
Na bitevním poli nemůžete řídit, ale
musíte vést!
153.
Lidé nechtějí být řízeni, chtějí být
vedeni!
153a.
Management zahrnuje administrativní
priority typu plány, grafy a zprávy.
Zdroj: vlastní zpracování
34
Management a leadership nejsou
vzájemně se vylučující (exkluzivní) - ale je
výjimečné, když jsou kombinované.
Leadership inspiruje.
Je to motivace jiných k dosažení cíle.
Je to o nastavování směru, připojování lidí,
motivaci a inspiraci.
Zaměřuje se na pracovníky.
Je to vedení ke dveřím.
Zaměstnává pravou část mozku.
Styl leadershipu je transformační.
Dobré vůdcovství se musí vyvinout.
Management je pro leadership tím,
čím je účetnictví pro byznys.
Leadership je o vizi.
Leadership je multidimenzionální.
Leadership a management se vzájemně
doplňují. Neměly by se od sebe separovat.
Leadership je o mnoho užší než
management.
Vedete neurčitost.
Je to soubor jemných schopností.
Leadership se zabývá řízením změny.
Leadership je možnost vidět za roh a
inspirovat lidi prostřednictvím vize. Je to o
efektivnosti a výsledcích.
Leadership je strategický, dlouhodobý a
orientovaný na budoucnost.
Leadership určuje, jestli je žebřík opřený o
správnou zeď.
Je to vnitřní schopnost.
Vůdcovství je charisma.
Vůdcovství je abstrakce.
Vůdcovství je o inspirování lidí.
Na bitevním poli nemůžete řídit, ale musíte
vést!
Lidé nechtějí být řízeni, chtějí být vedeni!
Leadership nabízí vizi, inspiraci, motivaci a
určuje směr.
Tabulka 2: Soubor B charakterizující pozice „manažer“ a „lídr“
Autor
1.
Manažer
Autoritu získává přidělenou pozicí.
8a.,30.,
88.
13.
Zodpovědností manažera je efektivně
řídit.
Rozumné instituce si cení manažery i
lídry a tvrdě pracují na tom, aby každý
z nich byl součástí týmu.
Plánuje a rozpočtuje, aby se dosáhl
lídrem stanovený cíl.
Věci dělá správným způsobem.
Obě charakteristiky může mít i jedna
osoba.
13a.
14.,22.,
28.,37.,
41.,41+,
45.,46.,
66.,77.,
78., 91.,
97.,98.,
100.,
120.,
125.
16.
20.
21.
29.
35.
35b.
47,109
49.
50.
51.
60a.
62.
63.
64a.,73.,
129.
71.
128.
74.
76.
76a.
79.
81.
Řídí denně (a věci nechce příliš měnit).
Dobrý manažer orientuje své podřízené
na kvalitu procesů a produktu, na
dobrou komunikaci, na personální rozvoj
a rozvoj organizace.
Zaměřuje se na finanční výsledky.
Své podřízené motivuje strachem.
Zabraňuje hrozbám.
Odstraňuje nebo redukuje slabé stránky.
Lidé pro manažera dělat musejí.
Manažer přikazuje.
Manažer je organizátor.
Práce manažera je přinášet zisk.
Lídr
Autoritu získává ovlivňováním a
vlastnostmi.
Jednou ze zodpovědností lídra je ukazovat
směr.
Rozumné instituce si cení manažery i lídry
a tvrdě pracují na tom, aby každý z nich
byl součástí týmu.
Nastavuje směr.
Dělá správné věci.
Obě charakteristiky může mít i jedna
osoba.
Chce věci změnit, přemýšlí přímo a
uskuteční svoji vizi.
Dobrý lídr orientuje své podřízené na
realizaci mise, vize a cílů.
Manažer organizuje a kontroluje.
Zaměřuje se na lidi.
Své podřízené motivuje láskou.
Chopí se příležitosti.
Posilňuje silné stránky.
Lidé pro lídra dělat chtějí.
Lídr inspiruje.
Lídr je inovátor.
Práce lídra je dostat z lidí ten nejlepší
výkon. (V praxi přináší lídr více zisku než
manažer.)
Lídři mají rádi nepořádek. Operují z pozice
rizika, jsou kreativní a hledají inovativní
řešení.
Lídr může vést manažery jenom tehdy,
pokud byl v minulosti manažerem.
Lídři jsou vizionáři, mají sen a jsou
nadšení. Předvídají vývoj světa a omlazují
národy. Předkládají nové filozofie, vytvářejí
nové systémy, produkty a služby.
Lídr inspiruje a motivuje.
Manažer udržuje, lídr mění. Potřebujete
však oba.
Manažer riziko redukuje.
Manažer se zabývá výkonem.
Manažer se zabývá komplexností
systémů, procesy a strukturou.
Manažer je misionář.
Rozdíl mezi manažerem a lídrem
Manažer udržuje, lídr mění. Potřebujete
však oba.
Lídr riziko podstupuje.
Lídr se zabývá efektivností.
Lídr se zabývá změnou, příležitostmi, vizí
a inspirací.
Lídr je vizionář.
Rozdíl mezi manažerem a lídrem existuje.
Manažeři jsou lidé, kteří udržují oheň.
Zajímá je udržování statusu a vztahy, i
řešení problémů.
Manažer se může stát lídrem jen tehdy,
když se přiblíží k dokonalosti.
---
35
existuje. Ale nejschopnější manažeři
dokáží převzít roli lídra.
86a.
Manažer působí jako dozorce a nutí
dodržovat pravidla.
92.
Manažer je založen procesně.
96.,124.
Manažer nevede, ale řídí.
97.
Manažer procesy následuje.
99.
Manažer musí dát život tomu, co lídr
vytvoří (vizi, změnu, kulturu).
115.
Manažer organizuje, rozhoduje, plánuje
a někdy též vede.
116.
Manažer je administrátor, plánovač a
monitorovač průběhu.
120.,133. Manažer je správce.
120a.
Manažer se ptá „jak“ a kdy“.
120b.
Manažer se soustřeďuje na systém.
120c.
Manažer pracuje.
120d.
Manažer spoléhá na kontrolu.
120e.
Manažer akceptuje daný stav.
120f.
Manažer má oko na spodní části
přímky.
120g.
Manažer imituje.
120h.
Manažer kopíruje.
132.
Manažer chce, aby všechno bylo
v pořádku.
135.
Manažer implementuje rozhodnutí.
138.
Manažer se zabývá stabilitou a predikcí.
141b.
Manažer dosahuje výsledky.
146.
Manažer má zodpovědnost.
147.
Manažer se pohybuje v systému.
157.
Nejlepší společnosti mají lídry, kteří jsou
stejně dobří a úspěšní v obou oblastech
– v managementu i v leadershipu.
Zdroj: vlastní zpracování
Ale nejschopnější manažeři dokáží převzít
roli lídra.
Lídr ovlivňuje a inspiruje lidi tak, aby
udělali to, co ani nevědí, že mohou.
Lídr je založen vizionářsky.
Lídr neřídí, ale vede.
Lídr procesy inovuje a zjednodušuje.
Lídr vytváří vizi, změnu a kulturu.
Lídr vás vezme tam, kde jste ještě nikdy
nebyl.
Lídr je ten, který mění.
Lídr je inovátor.
Lídr se ptá „co“ a „proč“.
Lídr se soustřeďuje na lidi.
Lídr vyvíjí.
Lídr spoléhá na důvěru.
Lídr se snaží daný stav změnit.
Lídr má oko na horizontu.
Lídr je originální.
Lídr je originální.
Lídr chce, aby všechno bylo pod kontrolou.
Lídr vede změnu.
Lídr vyzývá stav a vytváří změnu.
Lídr stanovuje cíl.
Lídr má vliv.
Lídr se pohybuje za systémem.
Nejlepší společnosti mají lídry, kteří jsou
stejně dobří a úspěšní v obou oblastech –
v managementu i v leadershipu.
3. Leadership
Jak to formulují Vodáček a Vodáčková [6], „dnes je často paralelně s pojmem ´manažer´
používáno i slovo ´lídr´, resp. v originálním anglickém vyjádření ´leader´. Způsob jejich práce se
pak označuje slovy ´vedení´, resp. ´leadership´. Pokud je užíváno české označení, pak se zpravidla užívají slova jako ´vůdce´ či ´tvůrčí vedoucí´. Jimi uplatňovaný způsob práce se označuje jako
´vůdcovství´, popř. ´tvůrčí vedení lidí´.“
Britský autor Heller ]2] je nekompromisní a píše: „Abyste lidi řídili účinně, budete potřebovat
jak řídící, tak vůdčí schopnosti. Je třeba oba typy dovedností aplikovat vhodně vzhledem k dané situaci - jedině tak dosáhnete úspěšného výsledku. Rozlišujte proto mezi řízením a vedením!
Kromě definice a charakteristiky managementu v 1. podkapitole tohoto příspěvku je možné
říci, že v širším slova smyslu se management zabývá komplexními záležitostmi podnikového života (například řešení problémů, plánování, rozpočtování, kontrola atd.).
Vůdcovství (leadership) se v podstatě týká osobního chování a stylu. Ovlivňuje emoce, snaží
se sladit lidi s vizí a inspiruje je k jejímu dosažení. To je obzvlášť důležité v období význačných
změn.
36
4. Management plus leadership
V běžném pracovním životě není ten rozdíl tak viditelný a přesně vymezený, jak uvádějí
předcházející dva odstavce. Vedení a management snad vyžadují rozdílné dovednosti, ale
vzájemně se nevylučují. V závislosti na situaci mohou být úzce propojeny. Mnoho manažerských
činností má trošku z obojího. Částečně organizují pracovníky, aby splnili daný úkol, částečně usilují
o jejich motivovanost a inspirování. Takže každý účinný manažer by měl předvést kombinaci
dovedností jak managementu (řízení), tak vedení, aby dokázal zapojit své pracovníky do boje o
zákazníky, získávání trhů a schopnost firmy reagovat na změny.
Na tyto dvě role (management a leadership) lze nahlížet tak, že se vzájemně doplňují. Na
jedné straně management řídí systémy a procesy na racionální úrovni, zatímco leadership působí
na emoce prostřednictvím stylu a chování – jak to názorně vyjadřuje následující obrázek,
používaný v rámci britského ministerstva obrany:
Obrázek 1: Rozdíl mezi řízením a vedením
Zdroj: [2] Heller, R. 2004.
I známí britští autoři Armstrong a Stephens [1] potvrzují:“Mezi procesy řízení a vedení lze
rozlišovat.
Řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a
kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a
znalostí.
Vedení se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření a sdělování vize
budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti.
Tento rozdíl je důležitý. Řízení se týká hlavně zabezpečování, rozdělování, využívání a
kontrolování zdrojů. Ale tam, kde jsou zapojeni lidé - a to je téměř vždy - je nemožné dosahovat
výsledků, aniž by bylo zabezpečeno efektivní vedení. Nestačí být dobrým manažerem zdrojů;
musíte také být dobrým lídrem lidí.
Klíčovými slovy charakterizujícími vedení jsou: změna, vize, komunikace, proaktivita, vysoké
riziko a sešikovávání + motivování lidí.
Klíčovými slovy charakterizujícími řízení jsou: organizování, plánování a alokace peněžních
prostředků (rozpočtování), racionalita a kontrola, reagování na situace a nechuť riskovat.
37
Rozdíly v těchto rolích jsou významné a existuje tu prostor pro potenciální napětí a konflikt
mezi nimi. Manažeři musejí být lídry - a lídři jsou často, ale nikoliv vždy, manažery Lídři nemusí být
vždy manažery - ale jsou-li odpovědní za zdroje, zejména za lidi, musejí pracovat jako manažeři do
té míry, aby využívání těchto zdrojů bylo organizované, plánované a pod kontrolou. Ale nadměrné
zdůrazňování těchto manažerských aspektů role může být na překážku požadavkům vedení,
zejména jeho vizionářským, proaktivním a motivačním aspektům, a požadavkům iniciovat a
uskutečňovat změnu. A naopak existuje napětí v roli manažerů jako lídrů tam, kde je riziko konfliktu
mezi jejich úsilím o řád, konformitu a podrobné plány a jejich potřebou být nápadití, inovativní a
zaměření na to, jak dosáhnout co nejlepších výsledků spíše na základě dobrých vztahů s lidmi než
na základě nějakých kontrolních a mocenských nástrojů.
Tabulka 3: Rozdíly mezi řízením a vedením podle Zaleznika
Zdroj: [1] Armstrong, M., Stephens, T. 2008.
Tabulka 4: Rozdíly mezi řízením a vedením podle Kottera
Zdroj: [1] Armstrong, M., Stephens, T. 2008.
38
5. Úkoly manažerů a lídrů při zvyšování výkonnosti organizace
Bylo by zbytečným plýtváním místa a času, kdybychom nyní udělali seznam například dvaceti
úkolů manažera a dvaceti úkolů lídra při zvyšování výkonnosti organizace, protože to všechno
obsahují předcházející podkapitoly tohoto příspěvku.
Předcházející úvahy ovšem neznamenají, že nyní je hlavním úkolem „překopat“ organizační
struktury a k těm stávajícím manažerským pozicím vhodným způsobem připojit lídrovské
„chlívečky“.
Ani nejde o povzbuzování vedoucích pracovníků různých hierarchických úrovní k tomu, aby se
profilovali podle svého přesvědčení a zařazovali do jedné nebo druhé skupiny. Nikoho to například
neopravňuje k argumentům v diskusi se svým nadřízeným typu „to po mně nechtějte, já jsem lídr a
nikoliv manažer“.
Potřebné je, aby si každý vedoucí pracovník - pokud chce přispívat ke zvyšování účinnosti své
činnosti a ke zvyšování výkonnosti své organizace - uvědomil to, co bylo výše řečeno: „Abyste lidi
řídili účinně, budete potřebovat jak řídící, tak vůdčí schopnosti. Je třeba oba typy dovedností
aplikovat vhodně vzhledem k dané situaci - jedině tak dosáhnete úspěšného výsledku. Rozlišujte
proto mezi řízením a vedením!“
Snad je to do určité míry srovnatelné s uplatňováním stylu řízení. Asi se shodneme v tom, že
ředitelem věznice by měl být člověk, kterému je vlastní autokratický styl řízení a vedoucím
organizace základního výzkumu člověk s demokratickým stylem řízení. Ale to neznamená, že
v jejich řídící činnosti nepřicházejí situace, kdy by naopak ten první neměl či nesměl použít styl
demokratický a ten druhý styl autokratický. Stejně tak je třeba k účinnému řízení ve vhodný čas a
ve vhodné situaci uplatnit manažerské nebo lídrovské schopnosti.
Tento příspěvek samozřejmě není ani v podmínkách postkomunistických zemí nějakou
převratnou novinkou. Existuje v nich řada vzdělávacích nebo poradenských institucí, které nabízejí
dobře využitelné poznatky, existuje i řada osobností a organizací, které je s úspěchem využívají.
Autor tohoto příspěvku se jenom domnívá, že ještě stále toho není dost, že v této oblasti ještě stále
máme nemalé rezervy.
Potvrzují to i zkušenosti soukromé vzdělávací instituce - Vysoké školy podnikání, a.s.
v Ostravě, která problematiku leadershipu (jako samostatných předmětů) zařadila jak do
bakalářského, tak i navazujícího magisterského studia. Potěšitelné je, že s největším ohlasem a
uznáním se setkáváme u studentů kombinovaného studia (čili manažerů a podnikatelů z praxe),
pro které je značným obohacením.
Ukončeme naše úvahy citací dvou výroků získaných v rámci průzkumu dle 2. podkapitoly a
neuvedených v druhé podkapitole tohoto příspěvku:
•
„Management a leadership jsou dvě rozdílné disciplíny. Ale existuje jenom velice málo
lídrů, kteří uspěli bez řízení – a také velice málo manažerů, kteří uspěli bez vedení.“
•
„Perfektním manažerem je ten, který je současně dobrým lídrem a dokáže pokračovat i
v době krize.“
Seznam použité literatury
1.
ARMSTRONG, M., STEPHENS, T. 2008. Management a leadership. Grada Publishing,
a.s. Praha, 2008. ISBN 978-80-247-2177-4.
39
2.
3.
4.
5.
6.
HELLER, R. 2004. Manuál manažera. Euromedia Group, k.s.-Ikar. Praha, 2004. ISBN 80249-0465-9
LEDNICKÝ, V. 2004. Management. Vysoká škola podnikání, a.s. Ostrava, 2004. ISBN 8086764-08-7.
MICHALKO, M., MYNARZOVÁ, M. 2010. Základní výchozí analýza pro tvorbu výukových
modulů Manažer a Lídr na bakalářském stupni. In: Interní odborný časopis Vysoké školy
podnikání, a.s. Ostrava, 2010.
PITRA, Z. 2007. Základy managementu. Professional Publishing. Praha, 2007. ISBN 97880-86946-33-7.
VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. 2009. Moderní management v teorii a praxi.
Management Press. Praha, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3
http://www.Linked2Leadership.com
Adresa a kontaktní údaje autora
doc. Ing. Milan Michalko, PhD.
Vysoká škola podnikání, a.s.
Michálkovická 1810/181
CZ-710 00 Ostrava-Slezská Ostrava
Tel.: +420-737774576
E-mail: [email protected]
[email protected]
40
Zmeny organizačných štruktúr a ich vplyv na výkonnosť podniku
Organization structures changes and their impact on business performance
Viktor Šlapka
Abstract
Defining the links between the organisational management and process management, project
management, management of organisational behavior, quality management, corporate social
responsibility and information management creates conditions for growth and improving business
performance and increase communication effectiveness in promoting long-term goals. The
contribution deals with the Identification of “defects” in the elaboration of competencies into directly
controlled organisational units with organizational changes and management of structured,
hierarchical view (connections and relationships) to the database data in real time.
Key Words
Organisational management, Process Management, Project Management
Abstrakt
Definovanie súvislostí medzi manažérstvom organizácie a manažérstvom procesov, projektov,
organizačného správania, kvality, spoločensky zodpovedného podnikania a informačného
manažmentu vytvára predpoklady rastu výkonnosti podniku a zvyšovania efektívnosti komunikácie
pri presadzovaní dlhodobých cieľov. Príspevok pojednáva o identifikácii „defektov“ v rozpracovaní
pôsobností a právomocí do priamo riadených organizačných útvarov pri organizačných zmenách a
manažérskych štruktúrovaných hierarchických pohľadov (spojení a vzťahov) na databázové údaje
v reálnom čase.
Kľúčové slová
Manažérstvo organizácie, manažérstvo procesov, manažérstvo projektov
JEL Classification: Z 19
Cieľom tohto príspevku je poukázať na dôležitosť problematiky formulovania pravidiel a
postupov, pomocou ktorých sú v podniku realizované zmeny organizačných štruktúr a s tým
súvisiace zmeny v riadiacich dokumentoch a personálnych kompetenciách, spojených s popisom
podnikových procesov (pôsobností / činností) a stanovením požadovaných kompetencií
(vedomostí, zručností, schopností, postojov, hodnotových orientácii) zamestnancov organizácie pre
výkon týchto činností.
1. Pravidlá a postupy pri zmenách organizačných štruktúr
Cieľom definovania takýchto pravidiel je dosiahnutie nasledovných efektov:
a) realizáciou pravidiel získať aktualizovaný súpis hlavných činností a pôsobnosti súčasných
organizačných útvarov podniku
b) realizáciou pravidiel pri tvorbe nových organizačných útvarov dosiahnuť súpis hlavných činností
a pôsobností nových organizačných útvarov podniku
c) realizáciou pravidiel v prípade stanovenia nových cieľov podniku dosiahnuť získanie
novelizovaných hlavných činností a pôsobností organizačných útvarov podniku
Na základe takto získaných činností procesov a pôsobností organizačných útvarov podniku
môžeme pristúpiť ku komplexnému riadeniu zmien za účelom zvýšenia jeho výkonnosti.
41
Namieste je však otázka, či tieto zmeny a ich dôsledky dokážeme mať vo firme pod kontrolou,
vieme ich v celom komplexe naplánovať a následne v správnom čase realizovať. Inými slovami
povedané „riadiť proces zmeny“, vyhodnocovať zmeny v podniku voči okoliu a prijímať správne
nápravné opatrenia.
Obrázok 1: Oblasti súvisiace s riadením zmien v podniku
Pokúsme sa položiť si otázku, prečo je dôležité pri zmenách organizačných štruktúr sa
venovať hlavne procesom a ich atribútom a aký je rozdiel medzi procesným a organizačnofunkčným riadením organizácie.
Procesne riadených firiem je v našej spoločnosti ako šafranu. Je to dané pretrvávajúcim
štandardom firemnej kultúry z predchádzajúceho obdobia a neochotou manažmentu podnikov
dôsledne implementovať zmeny v riadení aj na nižších stupňoch riadenia.
Organizačno - funkčný prístup k riadeniu
•
na trhu prevláda diktát výrobcov
•
rozhodujúce sú statické organizačné štruktúry, riadenie činností je hierarchické, interakcia
medzi útvarmi je založená na požiadavkách útvarov vznášaných na poradách vedenia,
nariadeniami vyššieho vedúceho, prípadne internými listami vedúcich jednotlivých útvarov
•
implementácia je orientovaná modulovo (za proces ako celok nie je zodpovedný prakticky
nikto)
Procesný prístup k riadeniu
•
na trhu prevláda diktát zákazníka
•
za proces je zodpovedný vlastník procesu
•
rozhodujúce sú flexibilné organizačné štruktúry (multifunkčné tímy)
•
výrazne sa znižuje počet riadiacich úrovní
•
implementácia je orientovaná procesne
•
odbúrava sa anonymita pri zodpovednosti
Procesná orientácia je založená na riadení podniku na základe procesov. Pri procesnej
orientácii podniku môže byť zmena uskutočnená v princípe dvoma spôsobmi:
a) Procesným zlepšením – predstavuje inováciu procesu. Obyčajne sa týka zmeny jedného
procesu alebo skupiny nadväzujúcich procesov
b) Procesným reinžinieringom – má za cieľ komplexnú zmenu podnikových procesov podľa
stanoveného programu (transformáciu podniku)
42
Optimalizácia procesov nie je jednorazová záležitosť. Externí experti môžu pomôcť
optimalizovať procesy k požadovanému termínu, tento stav je však platný len pre toto obdobie.
Dynamika trhu, zmena legislatívneho rámca a pod. si vyžadujú reagovať na zmeny permanentne.
Túto požiadavku je možné zabezpečiť len s využitím podporných informačných systémov a
nástrojov s know how v oblasti dynamického prispôsobovania vykonávacej úrovne podnikových
procesov zmenám v stratégii a organizácii klienta a inicializáciou „projektu zmeny“. Pomocou
projektu zmeny sa dosiahne aktívne začlenenie vlastníkov procesov do implementácie procesného
riadenia v podniku. Vlastníci procesov v spolupráci s procesnými analytikmi a modelérmi vytvoria
procesnú mapu organizácie. Jednotlivé kroky procesov (aktivity) následne zoskupia do procesných
rolí, typových pracovných miest a priradia do organizačných útvarov, ku konkrétnym funkčným
miestam a aplikačným systémom. Na základe časových a nákladových simulácií stanovia plán
ľudských zdrojov a ukazovatele výkonnosti.
Vlastníci procesov majú možnosť meniť procesy, pritom však musia prebrať plnú
zodpovednosť za implementáciu zmeny a dosiahnutý výsledok. Realizácia projektu implementácie
zmeny, t.j. opustenie funkcionálneho riadenia a prechod k procesnému riadeniu nie je možný bez
sponzora z vrcholového manažmentu.
Takto vytvorené modely, scenáre a výstupy z projektu zmeny je potrebné v stanovených
časových intervaloch porovnávať s obchodnými očakávaniami a v prípade potreby vykonať
korekcie, resp. prijať nápravné opatrenia pre splnenie požadovaných cieľov.
Jedným z softvérových nástrojov, ktorý spĺňa tieto náročné kritéria dynamického riadenia
zmien je InLook system®. Predstavuje efektívny nástroj organizačného kontrolingu s vlastným
know - how, chráneným ochrannou známkou EU, pre správu údajov súvisiacich s riadením
organizačných
zmien
v podniku, správu štruktúrovanej databázy činností podniku a implementáciu procesného riadenia
a manažérstva kvality.
1.1 Vymedzenie základných pojmov súvisiacich s InLook system®
Podnet zmeny činnosti podniku
Pod pojmom podnet zmeny činnosti podniku rozumieme návrh novej pôsobnosti (hlavných
činností) organizačného útvaru, vyvolaný zmenou v podnikových procesoch, organizačných
štruktúrach, popisoch funkčných miest, resp. sústave organizačných noriem a riadiacich aktov.
Proces
Proces je skupina previazaných činností vytvárajúcich výstup, ktorý potrebuje podnik pre
dosiahnutie svojich cieľov (vo všeobecnosti činností, transformujúcich vstup / požiadavku na výstup
/výrobok).
Organizačný útvar
Organizačný útvar je všeobecné označenie prvku organizačnej štruktúry.
Priamo riadený organizačný útvar
Priamo riadený organizačný útvar je nižší organizačný útvar, ktorý je priamo riadeným
organizačným útvarom.
Funkčné miesto
Funkčné miesto (FM) je základným prvkom organizačného útvaru.
Hlavné činnosti
Hlavné činnosti tvoria systematicky formulované hlavné zodpovednosti, ktoré definujú, čo je
realizovaným výstupom (produktom) daného funkčného miesta.
Skupina hlavných činností
Skupina hlavných činností je zoskupenie podobných alebo relatívne blízkych pracovných činností,
označených ako hlavné činnosti.
Pracovné miesto
Pracovné miesto je zoskupenie podobných alebo relatívne blízkych pracovných činností,
začlenených do oblasti špecializácie a profesnej skupiny v Katalógu pracovných miest a
spôsobilostí.
43
Katalóg pracovných miest a spôsobilostí
Katalóg pracovných miest a spôsobilostí (KPM) tvorí kvalitatívnu databázu pracovných miest. Slúži
ako nástroj zosúladenia pracovných činností zamestnancov a členov projektových tímov pri
realizácii procesných zmien v podniku
Databáza činností
Databáza činností zoskupuje aktivity podniku a hlavné činnosti z popisov pracovných miest KPM.
Sústava klasifikácie aktivít
Sústava klasifikácie aktivít je jednotným číselníkom aktivít podniku začlenených do oblastí a
skupín, vytvorený na odstránenie redundancie a na zabezpečenie jednotného popisu činností
organizačných útvarov organizácie.
1.2 Aktualizácia pôsobnosti (hlavných činností) organizačných útvarov
Aktualizácia pôsobnosti (hlavných činností) organizačných útvarov podniku vo väzbe na
organizačnú štruktúru a Sústavu organizačných noriem a riadiacich aktov podniku je znázornená
na obrázku 2.
Pod Sústavou organizačných noriem a riadiacich aktov rozumieme nasledovné dokumenty:
Pravidlá:
−
Organizačný poriadok
−
Podpisový poriadok
−
Pracovný poriadok
−
Registratúrny poriadok
−
Bezpečnostný projekt
−
Príručka kvality
−
Pravidlá pre tvorbu a schvaľovanie organizačných štruktúr
−
Pravidlá ekonomického riadenia
−
Pravidlá projektového riadenia
−
Pravidlá pre tvorbu a správu riadiacich dokumentov
Smernice:
−
Smernica pre riadenie procesov
−
Smernica pre tvorbu produktov a služieb
−
Smernica pre investorskú činnosť
−
Smernica pre obstarávanie
−
Smernica pre odmeňovanie zamestnancov
−
Smernica pre poskytovanie ďalšej mzdy
−
Smernica pre odmeňovanie v projektoch
−
Smernica pre odmeňovanie prác vykonávaných mimo pracovného pomeru
Postupy:
−
Metodický pokyn tvorby Marketingového plánu
−
Metodický pokyn – Oceňovanie investícií
Riadiace akty:
−
Uznesenia orgánov
−
Rozhodnutia o vnútorných organizačných zmenách
−
Príkaz riaditeľa (ukladá sa ním realizácia konkrétnych úloh, konkrétnym organizačným
miestam,
v konkrétnom termíne)
44
Obrázok 2: Proces aktualizácie pôsobností (hlavných činností) organizačných útvarov vo väzbe na
organizačnú štruktúru a Sústavu organizačných noriem a riadiacich aktov
V obrázku sú znázornené všetky tri prípady uplatnenia „Pravidiel aktualizácie databázy
činností a „Katalógu typových pracovných miest (KPM), ktoré boli vytvorené na základe dlhoročnej
praxe špecialistov spoločnosti INTER M & K, spol. s r.o. a následne implementované do InLook
system® .
45
V prípade, že ide o aktualizáciu súčasného stavu pôsobnosti (hlavných činností) existujúcich
organizačných útvarov podniku, prebieha proces cez blok č. 5 uvedeného obrázku.
V prípade, že ide o stanovenie pôsobnosti (hlavných činností) novonavrhovaných
organizačných útvarov, prebieha proces cez bloky č. 4, 8, 5 uvedeného obrázku.
V prípade, že ide o prehodnotenie pôsobnosti (hlavných činností) organizačných útvarov na
základe nových cieľov podniku, prebieha proces cez bloky č. 1, 4, 8 , 5 uvedeného obrázku.
Po realizácii bloku č. 5 vždy proces pokračuje blokmi č. 6, 7, 9 - 16.
Tak, ako sa menia procesy, dochádza aj k reorganizácii organizačnej štruktúry podniku. V tomto
prípade môžu nastať nasledovné situácie priradenia nových pozícií ku konkrétnym rolám
v procese:
−
rozčlenenie jednej roly na dve funkčné miesta ( dve rôzne fyzické osoby), resp.
−
niekoľko rolí priradíme jednému funkčnému miestu (z dôvodu vyťaženia zamestnanca na celý
pracovný úväzok).
Výsledky, dosiahnuté realizáciou uvedených postupov a pravidiel, sú použiteľné pri spracovaní
nového organizačného poriadku, novej organizačnej štruktúry a nového začlenenia zamestnancov
do funkčných miest.
1.3 Sústava klasifikácie aktivít podniku
Sústava klasifikácie aktivít podniku slúži ako nástroj pre vytvorenie a aktualizáciu jednotného
číselníka aktivít, ktorého využitie je zamerané na určovanie pôsobnosti útvarov podniku a na
vykonávanie zmien v činnostiach, z ktorých pozostávajú popisy práce v rámci Katalógu pracovných
miest.
Základným jednotiacim prvkom sústavy organizácie riadenia pri zmenách organizačnej
štruktúry podniku, resp. zmien podnikových procesov je KLASIFIKÁCIA AKTIVÍT. Pri implementácii
zmien v podniku vychádzame zo zásady, že štruktúra klasifikácie aktivít je stála a organizačná
štruktúra variabilná.
Sústava klasifikácie aktivít vychádza z Číselníka aktivít metodiky EUROTELDEV - ITU, ktorý
rozčleňuje aktivity do oblastí a skupín. Tento číselník obsahuje 10 oblastí aktivít a každá aktivita
má priradené dvojmiestne číslo. Aktivity v Sústave klasifikácie aktivít sú zoskupené do oblastí a
skupín, ktoré sú totožné s číselníkom aktivít ITU, avšak skupiny sa ďalej členia na podskupiny,
ktoré zoskupujú aktivity príbuzné a blízke. Každá aktivita v Sústave klasifikácie aktivít je označená
5 - miestnym číslom (1 - o b l a s ť; 2 - s k u p i n a; 3 - p o d s k u p i n a; 4,5 - a k t i v i t a
Pri riešení klasifikácie aktivít musia byť splnené nasledovné požiadavky:
−
každá aktivita bude v klasifikácii uvedená iba raz
−
aktivity sú štruktúrované vo forme oblasť - skupina - podskupina - aktivita
−
pri zoskupovaní aktivít do oblastí sa vychádza z príbuznosti aktivít
−
aktivity za určitú oblasť sú navrhnuté tak, aby sa neprekrývali ani nekombinovali
Správny tvar aktivity v Sústave klasifikácie aktivít je sloveso v neurčitku v nedokonavom vide.
Aktivita musí byť spisovným výrazom.
Sústava klasifikácie aktivít ako relatívne stály prvok sústavy organizácie riadenia môže byť
pod vplyvom zmien v podniku aktualizovaná a doplňovaná. K procesu aktualizácie dochádza pri
zmenách činnosti organizačného útvaru alebo popisu pracovného miesta, pričom činnosť sa chápe
ako jednoslovná aktivita spojená s predmetom, ktorý upresňuje k čomu sa aktivita vzťahuje.
46
Tabuľka 2: Príklad číselníka oblastí a skupín Sústavy klasifikácie aktivít InLook system ®
Oblasť č. 2
Č.s.
Skupina
Názov oblasti: Plán, príprava
Č.p.
Poskupina
Č.a.
Aktivita
Č.SKA
1
plánovať
1
Plán
01
plánovať
2.1.1.01
2
pripravovať
1
Príprava
01
pripravovať
2.2.1.01
02
predkladať
2.2.1.02
03
sústreďovať
2.2.1.03
04
zostavovať
2.2.1.04
05
uzavierať
2.2.1.05
3
špecifikovať
1
Špecifikácia
01
špecifikovať
2.3.1.01
4
rozpočet
1
Financie
01
čerpať
2.4.1.01
02
financovať
2.4.1.02
03
preceňovať
2.4.1.03
04
rozdeľovať
2.4.1.04
05
odškodňovať
2.4.1.05
01
účtovať
2.5.1.01
02
odvádzať
2.5.1.02
03
vyplácať
2.5.1.03
04
vyúčtovávať
2.5.1.04
05
zúčtovávať
2.5.1.05
06
rozúčtovávať
2.5.1.06
01
fakturovať
2.5.2.01
02
likvidovať
2.5.2.02
03
páriť
2.5.2.03
04
vystavovať
2.5.2.04
5
účtovať
1
2
Účtovanie
Fakturovanie
47
6
zabezpečovať
1
Zabezpečenie
01
zabezpečovať
2.6.1.01
7
korešpondovať
1
Korešpondencia
01
korešpondovať
2.7.1.01
8
referovať
1
Výkazy
01
referovať
2.8.1.01
02
vykazovať
2.8.1.02
1.4 Popis procesu priradenia pôsobnosti / činnosti organizačnému útvaru
Priradenie činnosti organizačnému útvaru sa spracuje do tabuliek vzoru 1 - 3.
Štruktúra tabuliek pôsobností je uvedená v prílohe č. 1.
48
Príloha č. 1
Uvedené vzory tabuliek sa vyplnia nasledovne:
Tabuľka pôsobnosti (hlavných činností) organizačného útvaru - vzor 1 slúži na presný popis
hlavných činností organizačného útvaru (sekcie, odboru, oddelenia) takto:
1. do časti P. č. (1) sa zapisujú poradové čísla hlavných činností organizačného útvaru
2. do časti „Pôsobnosť organizačného útvaru“ sa zapisujú sformulované hlavné činnosti
49
Vzor 1: Tabuľka pôsobnosti (hlavných činností) organizačného útvaru
Tabuľka pôsobnosti (hlavných činností) priamo riadeného organizačného útvaru - vzor 2
slúži na rozpis hlavných činností organizačného útvaru z tabuľky vzoru 1 nasledovne:
1. Pre vybranú hlavnú činnosť z tabuľky vzoru 1 sa rozpracujú hlavné činnosti priamo riadeného
organizačného útvaru takto:
a) do časti P. č. (1) sa zapíše poradové číslo pôsobnosti v rámci organizačného útvaru
b) do časti P. č. (2) sa zapíše poradové číslo priamo riadeného útvaru
c) do časti P. č. (3) sa zapíše poradové číslo pôsobnosti (hlavnej činnosti) v priamo riadenom
organizačnom útvare
2. Do časti tabuľky „Pôsobnosti (hlavné činnosti) priamo riadeného organizačného útvaru“
sa rozpracujú činnosti, z ktorých sa skladá príslušná hlavná činnosť z tabuľky vzoru 1.
Vzor 2: Tabuľka pôsobnosti (hlavných činností) priamo riadeného organizačného útvaru
Výstupná tabuľka organizačného útvaru - vzor 3 slúži ako zoznam všetkých činností
organizačného útvaru, štruktúrovaný podľa hierarchie činností.
50
Vzor 3: Výstupná tabuľka organizačného útvaru
1.5 Rozpracovanie činnosti organizačných útvarov do hlavných činností FM
Činnosti, ktoré tvoria hlavné činnosti v priamo riadenom organizačnom útvare, v pôsobnosti
ktorého sa nenachádza už žiadny priamo riadený organizačný útvar, rozpracuje vedúci
zamestnanec do hlavných činností funkčných miest tohto organizačného útvaru (tabuľka vzor 4).
Vzor 4: Tabuľka rozpracovania činností priamo riadeného org. útvaru do hlavných činností
FM
1.6 Vytvorenie skupín hlavných činností FM
Hlavné činnosti funkčného miesta z tabuľky vzoru 4 označí vedúci zamestnanec názvom
pracovného miesta z KPM, pokiaľ je táto činnosť uvedená v hlavných činnostiach daného
pracovného miesta z KPM, a to do Pomocnej tabuľky funkčných miest organizačného útvaru - vzor
51
5. V prípade, že činnosť nemôže označiť názvom pracovného miesta z KPM, lebo sa v KPM
nenachádza, navrhne názov pracovného miesta, ktoré by malo túto činnosť vykonávať.
Vzor 5: Pomocná tabuľka funkčných miest organizačného útvaru
Následne tieto činnosti zoskupí do skupín hlavných činností funkčného miesta a označí ich
názvom pracovného miesta, ktorý považuje z hľadiska činností za dominantný.
Označené skupiny pracovným miestom z KPM zapíše do tabuľky, pričom k názvom
pracovného miesta priradí aj číslo kódu PM, ktoré je danému pracovnému miestu priradené.
1.7 Priradenie pracovného miesta k funkčnému miestu
Všetkým funkčným miestam daného organizačného útvaru sa priradia pracovné miesta
z Katalógu pracovných miest a spôsobilostí.
1.8 Vytvorenie schém FM na základe pôsobnosti a rozsahu práce organizačných útvarov
Z funkčných miest sa vypracuje návrh schémy funkčných miest a pripraví sa Rozhodnutie
o vnútorných organizačných zmenách. Po schválení schém funkčných miest štatutárnym orgánom
podniku sa funkčné miesta obsadia zamestnancami.
Tento proces umožňuje uskutočniť zmeny pôsobnosti organizačných útvarov podniku, ako aj
aktualizovať organizačnú štruktúru v súvislosti s novými cieľmi spoločnosti.
Výstupom bude začlenenie nových činností podniku do organizačných útvarov a vyhotovenie
novej systemizácie funkčných miest.
Záver
Pri riadení zmien pomocou SW nástroja InLook system® sa využívajú dáta z existujúcich
podnikových systémov a zvyšuje sa tým funkcionalita riadiacich procesov. Podnikové procesy
môžeme mapovať vo väzbe na systém riadenia ľudských zdrojov a plánovanie ľudských zdrojov
robiť na základe časových a nákladových simulácií. Výsledkom simulácií sú aj očakávané hodnoty
KPI (Key Performance Indicator). Pre efektívne riadenie podnikových procesov je dôležité
jednotlivé KPI rozpísať na jednotlivé pozície, priradené k procesom.
52
InLook system® zachytáva dynamiku správania sa podniku pri výskyte rôznych udalostí a
zefektívňuje potrebné zdroje podniku pre dosahovanie obchodných cieľov.
Adresa a kontaktné údaje autora
Ing. Viktor Šlapka
INTER M @ K, spol. s r.o.
Bernolákova 17
040 11 Košice
Tel.: +421-903 411 228
E-mail: [email protected]
53
TEÓRIA ÚZKYCH MIEST
Theory of bottlenecks
Petra Abrmanová - Brigita Boorová - Andrej Dupaľ
Abstract
As a result of the analysis and generalization of knowledge to propose a performance improvement
of the optimization of production resources on the principles of the theory bottlenecks using
logistics information system. I described the links logistic system and cooperative activities within
the narrow space. These are the subsystems that have continuity in the organization and in
particular the deployment of equipment, work items and labor in terms of the various links. An
indication of this trend should be an important part of business activity.
Key words
Logistics, DBR system, logistic system, skinny places.
Abstrakt
Na základe analýzy a zovšeobecnenia poznatkov je potrebné navrhnúť zvýšenie výkonu na
optimalizáciu výrobných zdrojov na princípoch teórie úzkych miest pomocou informačného
systému logistiky. Popísala som odkazy logistického systému a spolupráce v úzkom mieste. Ide o
subsystémy, ktoré majú nadväznosť na organizáciu a najmä nasadenie zariadení, pracovných
položiek a práce, pokiaľ ide o rôzne spôsoby. Uvedenie tohto trendu by malo byť dôležitou
súčasťou podnikateľskej činnosti.
Kľúčové slová
Logistika, DBR systém, logistický systém, úzke miesto.
JEL Classification: L11, L16, L51.
Úvod
Logistika je oblasťou, na ktorej sa takmer najviac odráža dynamika súčasnej doby. Západný
svet sa nemusí stať výrobnou mocnosťou druhého alebo tretieho radu. Stačí, ak pochopíme a
budeme uplatňovať správne princípy a môžeme súťažiť s kýmkoľvek. Logistika si vyžaduje
systémy schopné efektívne zozbierať, poskytnúť a spracovať veľké množstvo informácií. Ak
chceme urobiť obrovský krok vpred, tak je zásadnou nutnosťou postaviť sa proti základným
premisám.
Je potrebné meniť zakorenené predstavy existujúceho vládnuceho podniku, avšak je to i
hlavná prekážka brániaca podniku dosiahnuť oveľa lepší výkon. Všetko spočíva zo systémovo
usporiadanej a ucelenej interpretácii pohybu zdrojov a s tým súvisiacich informačných
transformácií nevyhnutných pre ich efektívne riadenie. Zaoberá sa riešením v celom výrobnom
reťazci, t.j. všetkými pohybmi materiálu, služieb a informácií od ich vzniku až po ich prevzatie
zákazníkom.
Čo sa stane ak prietok spoločnosti stagnuje? Ako potom budeme identifikovať obmedzenia?
Žiadne dodatočné zlepšenie výroby nevedie k zvýšeniu prietoku, ale ku zvýšeniu prebytku
pracovných síl. A potom je už iba otázkou času, kedy sa trh dostane do jedného zo svojich
poklesov a prejaví sa tendencia podniku ku znižovaniu nákladov. Na zlepšenie chodu podniku a
zvýšeniu zisku pri skutočne nulových nákladoch je potrebné uplatniť lokalizáciu úzkych miest.
54
1. Výber správneho systémového prístupu
Veľa podnikov sa v súčasnosti snaží implementovať rôzne metodiky, ktoré majú pomôcť
vyrábať pri nižších nákladoch a hlavne eliminovať plytvanie v ich výrobe. Treba si však uvedomiť,
že veľa procesov, ktoré sa vykonávajú, nepridávajú hodnotu výrobku. Pri veľmi slabej
informovanosti o stave rozpracovanej výroby v jednotlivých výrobných krokoch, pri množstve
„čiernych dier“ v procese výroby, pri fixnom pláne výroby a nepružnej, komplikovanej reakcii na
zmeny plánu výroby na základe požiadaviek zákazníka je čas na zmeny. Optimalizácia je
systémom neustáleho zlepšovania a vo vývoji výrobného systému môže byť vykonávaná do
nekonečna na všetkých výrobných procesoch.
Pri samotnom systémovom prístupe je veľmi v pozornosti logistický systém, ktorý je
považovaný za zvláštny druh multisystému definovaný na jednom logistickom objekte v ponímaní
dynamických, učiacich sa a samo organizujúcich schopností zlepšovať vlastnú štruktúru
a organizáciu v záujme dosiahnuť vyššiu kvalitu systému. Tieto danosti nie je možné skúmať
samostatne, ale iba vo vzájomných súvislostiach a predovšetkým v synergickom chápaní
konečného efektu na úrovni celku.
2
Logistický multisystém delíme na tieto základné druhy:
♦
♦
♦
♦
Systém technicko–technologický – sú rôzne technické prostriedky a zariadenia, budovy,
dopravná komunikácia, plochy a s nimi spojená ľudská obsluha. V širšom systéme má
postavenie bázického systému so vstupmi a výstupmi hmotnej, energetickej a informačnej
povahy,
Systém riadenia – je zmiešaný dynamický systém. Uskutočňujúci proces logistického riadenia,
snažiaci sa vyvolať také chovanie, stav, alebo usporiadanie tohto bázického systému, ktoré
vedie k dosiahnutiu konečného efektu s minimálnou potrebou času a s čo najvyššou
hospodárnosťou.
Informačný systém – zmiešaný systém
spracovávajúci,
prenášajúci a uchovávajúci
informácie pre potreby systému riadenia. Jeho väzbami sú toky informácií sprostredkovávané
nosičmi informácií. Od tohto systému sa vyžaduje, aby informácie poskytoval na potrebnom
mieste, v požadovanom čase, v zodpovedajúcom rozsahu a vo vhodnej forme.
Komunikačný systém – sústava technických prostriedkov a zariadení prenosovej, organizačnej,
automatizačnej a výpočtovej techniky a ľudí, slúžiacich potrebám IS.
V jednom uhle pohľadu sa zameriava na logistické reťazce dôležité pre podnik uskutočňujúce
obchodnú činnosť a na druhej strane sa nám vynára sled na všetky logistické reťazce dôležité pre
priemyselný podnik, ktoré sa týkajú zásobovania, prietoku materiálu podnikom a dodávok hotových
výrobkov zákazníkom. Podniková logistika prechádza veľmi dynamickým vývojom, v rámci
distribúcie, zásobovania, integrácii funkcií v podniku a celkovou optimalizáciou.
2. Lokalizácia úzkych miest
Postaviť maximálnu produkciu výrobného procesu na obmedzenie jeho úzkym miestom, je
veľmi zložitý komplex systému riadenia výroby.
Ide o princíp, pri ktorom sa výrobné zdroje delia na úzkoprofilové a ostatné. V tomto prípade
riadenie nepoužíva ani systém tlaku ani ťahu, ale začína od úzkeho miesta vo výrobe na obe
strany.
Analýza úzkeho miesta je rozhodujúci článok, od ktorého začína rozvrhnutie výroby i celkové
riadenie. Základ tvorí identifikácia úzkoprofilových pracovísk a potom sa od toho odvíja aj
plánovanie a využitie kapacít ostatných pracovísk. Lokalizácia úzkych miest spočíva z rozčlenení
na kritickú a nekritickú oblasť v sieťovom grafe výrobku, ako je to uvedené na obrázku Kritická
oblasť obsahuje úzke miesta, ako aj všetky následné zariadenia materiálového toku. Pred
2
PERNICA, P. 2005. Logistika – vymedzenie a teoretické základy. Praha: VŠE 1994. 43 s.
55
kritickými miestami sa nachádzajú faktory, ktoré sú zastúpené v nekritickej sieti. Celá danosť
vychádza z toho, že sa za sebou nestretávajú žiadne dve úzke miesta v rámci jednej časti
sieťového grafu.
Pri lokalizácii úzkych miest je dôležitý logistický reťazec z materiálových tokov, ktorý prebieha
medzi rôznymi článkami vo výrobe. Materiálový tok je po určení úzkeho miesta , uvedený do chodu
tak, aby s dopredu určenou spoľahlivosťou bol materiál k dispozícii na danom mieste, v potrebnom
množstve a v požadovanej dobe. Nasadený plynulý tok je výsledkom decentralizovaného riadenia
3
a fungovania jednotlivých pracovísk podľa princípu samoregulácie.
Obr. 1 Aplikačné oblasti analyzovaných úzkych miest
možnosti zlepšenia a
vplyv na investície
Proces neustáleho zlepšovania
- analýza úzkych miest
- identifikácia úzkych miest
- testovanie opatrení
- eliminácia úzkych miest
analýza systému
implementácia
projektovanie
projekčné možnosti zlepšenia
celkové
investície
prevádzka
prevádzkové možnosti zlepšovania
stupeň detailnosti
stupeň abstrakcie a stupne voľnosti v rozhodovaní
Prameň: Košturiak, 2002, s. 65.
Mnohé súčasné systémy plánovania a riadenia výroby založené na "princípe tlaku" vznikali v
šesťdesiatych rokoch minulého storočia a na základe toho nemôžu výrobcom poskytovať účinný
nástroj plnenia požiadaviek zákazníkov a boja s konkurenciou. Systém tlaku je založený na
predpoklade, že počítačový model výrobného systému je neustále aktualizovaný, reaguje na
zmeny vo výrobe a navrhuje nové optimálne riešenia. Ukazuje sa však, že v praxi tento predpoklad
nie je možné splniť. Výsledkom je, že počítačový systém riadenia zaostáva za skutočnosťou vo
výrobe a vlastne je len systémom evidencie, nie systémom riadenia. Riadenie výroby potom ostáva
na intuícii a skúsenostiach výrobného manažmentu. Spôsob riadenia procesu realizácie
objednávky a materiálového toku poskytuje enormný potenciál zlepšení s výrazným dopadom na
získanie konkurenčnej schopnosti, zníženie nákladov a zvýšenie ziskovosti. Celá lokalizácia je
3
GOLDRATT E.M. 2001. Cíl I. Praha: Interquality 2001. 137 s.
56
principiálne určená na dielenské riadenie výroby a veľmi citlivo reaguje na zmeny údajov, ako napr.
nové výrobné objednávky, no najmä na zmenu výrobného programu.
Drum-Buffer-Rope systém (ďalej iba DBR), patrí do oblasti synchronizácie tokov a pomáha
manažérom riešiť problémy s plnením termínov.
Využíva úzke miesto výrobného systému a tým určuje takt výroby, teda tempo uvoľňovania
materiálu na vstupe do výroby, taktiež i maximálny prietok výrobných objednávok systémom. Úzke
miesto obvykle predstavuje pracovisko, ktoré z nejakých príčin obmedzuje plnenie požiadaviek
kladených na celý výrobný systém. Na tomto základe teda nemá význam uvoľňovať do výroby viac
materiálu, ako môže prejsť úzkym miestom. Táto funkcia úzkeho miesta sa nazýva Drum (bubon).
Je to plán zdroja s kapacitným obmedzením, pretože udáva tempo, v ktorom výrobky postupujú
výrobou.
Ak je cieľom maximalizovať prietok výrobným systémom, je potrebné zabezpečiť, aby úzke
miesto pracovalo nepretržite s maximálnou mierou využitia. Každá minúta stratená na úzkom
mieste znamená minútu straty kapacity celého výrobného systému, teda zníženie prietoku a stratu
tržieb. Vhodne dimenzovaný Buffer (zásobník) je spôsob ako úzke miesto ochrániť pred
nedostatkom materiálu. Primárnym cieľom je ochrániť plánovaný termín ukončenia výrobnej úlohy
od typických problémov vo výrobe (poruchy, nedostupnosť zdrojov, atď.). V DBR sa môžeme
4
stretnúť s nasledujúcimi druhmi časových zásobníkov:
● expedičný zásobník – chráni termín odvedenia zákazky,
● zásobník pred úzkym miestom – ochraňuje úzke miesto
● montážny zásobník - zabezpečuje, aby na montážnom pracovisku, do ktorého vstupuje
komponent z úzkeho miesta, boli v predstihu pripravené všetky zvyšné komponenty.
Riadenie zásobníka môžeme definovať i ako monitorovanie postupu výroby prostredníctvom
kontroly plnenia objednávky v čase. Celý časový zásobník je rozdelený do troch zón. Snahou
manažéra je monitorovať priebeh plnenia objednávky v čase. Reakcia na „dieru“ sa líši od zóny k
zóne. V expedičnej sa snažíme urýchliť plnenie výrobnej úlohy, pretože je to posledná časová zóna
pred vnútorným termínom odvedenia úlohy a následne potom typickým prejavom vo výrobe je
panika na konci týždňa zo strachu z omeškania termínov.
Zásobník je prepojený so vstupom do systému cez Rope (lano), ktoré udáva dobu
potrebnú na príchod materiálu do zásobníka. Je to metóda načasovaného dodania súčiastok do
výroby. Dĺžka lana sa určuje na základe skúseností a potom sa upravuje podľa toho, koľko
objednávok je v zásobníku. Nesmie byť ani prázdny, ani preplnený.
2.1 Koordinácia logistického systému a systému DBR
Prvkom logistického systému a systému DBR je objekt, ktorý nepodlieha ďalšej dekompozícii,
zatiaľ čo prvkom logistického informačného systému môže byť automatizované pracovné miesto
riadiaceho personálu, informačná časť systému riadenia organizácie alebo vyčlenená skupina
riadiacich pracovníkov plniacich informačné funkcie.
V súčasnej dobe sú oba systémy vnímané neoddelene a je medzi nimi blízka závislosť. Je to
dôsledkom stáleho vývoja informačných technológií a zavedenie výpočtovej techniky do podnikov.
Napomáha efektívnejšie riadiť všetky procesy riadenia a fungovania, ktorých súčasťou je
samozrejme aj logistika.
V tejto prepojenosti je dôležitosť kladená v docielení maximálnej efektivity v celkovom meradle.
Tento krok však nie je možné vykonať bez kvalitne nastavených procesov a strategickej
systematizácie a kontroly jednotlivých fáz.
Kapacita podniku sa rovná kapacite úzkych miest. To, čo úzke miesta vyrobia za hodinu, je
ekvivalentom toho, čo za hodinu vyrobí celý podnik. Takže, hodina stratená na úzkom mieste je
hodina stratená pre celý systém. Ak úzke miesta nepracujú, tak skutočné náklady sa rovnajú
nákladom na hodinu prevádzky celého systému. To je obrovský položka. Treba optimalizovať
3
využitie úzkych miest, a to tým, keď vezmeme na zreteľ tieto tri hlavné hľadiská:
4
GOLDRATT E.M. 2001. Cíl I. Praha: Interquality 2001. 276 s.
57
1. Nemôže sa plytvať časom. Jedným spôsobom plytvania časom úzkeho miesta je prestoj
v dobe prevádzky na obed.
2. Práca na zmätkoch - na súčiastkach, na ktorých sa zmätky stanú kvôli nedbalému prístupu
pracovníka či zlej kontroly.
3. Nechať plytvať čas na súčiastkach, ktoré nepotrebujeme. Myslí sa tým všetko, čo nie je
súčasťou bezprostredného dopytu. Ak sa dodrží tento posledný krok, tak je zaručené, že úzke
miesta pracovali iba na tom, čo prispeje k prietokom dnes, nie za 10 mesiacov. Toto je jeden
spôsob ako zvýšiť kapacitu úzkych miest. Iný je, zobrať z nich časť záťaže a preniesť ich na
neúzke miesta.
V tejto prepojenosti je dôležitosť kladená v docielení maximálnej efektivity v celkovom meradle.
Tento krok však nie je možné vykonať bez kvalitne nastavených procesov a strategickej
systematizácie a kontroly jednotlivých fáz.
Záver
Celé poňatie úzkych miest nie je založené na znižovaní výrobných nákladov, ale je zamerané
na rast prietoku. Tým sa prehodnocuje i poradie dôležitosti. V minulosti boli najdôležitejšie náklady,
prietok bol na druhom mieste a zásoby boli až tretie. Nová stupnica je odlišná. Najdôležitejší je
prietok, potom prídu zásoby – vzhľadom ku svojmu dopadu na prietok – a až v závere sú výrobné
náklady. Toto zlepšenie nám poukazuje i nasledovné výhody využitia DBR:
- Konzistentné dodávanie objednávok, uspokojenie potrieb trhu a rastúca spokojnosť
zákazníkov.
- Čo najrýchlejší prechod zákaziek rozpracovanou výrobou.
- Zdokonaľuje riadenie zásob a zabezpečuje správne množstvo položky na sklade.
- Odhaľuje skryté kapacity v podniku a riadi kapacitné obmedzenia.
- Zvyšuje výkonnosť a celkovú ziskovosť podniku.
Vytvorenie jednotného logického reťazca spočíva v previazanosti plánovacích, dispozičných a
vybavovacích systémov s individuálnymi úlohami. Určitý kontrolný systém by mal byť vytváraný
v každom podniku, prípadne by sa mali v riadení používať metódy, ktoré sa môžu začleniť do
systémov včasného varovania. Cieľom je, aby systémy identifikovali zmeny ešte skôr, ako sa
prejavia vo finančnej oblasti.
Je to jedna z možností dôslednejšieho prístupu, ktorou spoločnosť docieli vybudovanie takého
logistického systému, pri ktorom dosiahneme optimalizáciu stroja v spojitosti s celým systémom
riadenia výroby v podniku.
Po odstránení prekážok sme svedkami prudkého skoku vo výkone podniku. Výroba je srdcom
priemyslu a priemysel je zdrojom národného bohatstva.
Zoznam použitej literatúry
1. DUPAĽ, A. - BREZINA, I. 2006. Logistika v manažmente podniku. Bratislava: SPRINT, 2006.
s. 11 - 13. ISBN 80-89085-38-5.
2. GOLDRATT E.M. 2001. Cíl I. Praha: Interquality 2001. 276 s. ISBN 80-902770-2-0.
3. GOLDRATT E.M. 2006. Cíl II. Praha: Interquality 2006. 276 s. ISBN 80-902770-3-9.
4. GOLDRATT E.M. 1999. Kritický řetěz. Praha: Interquality 1999. s. 82-85.ISBN 80-902770-0-4.
5. PERNICA, P. 2005. Logistika – vymedzenie a teoretické základy. Praha: VŠE 1994.43 s. ISBN
80-86031-59-4.
6. SEIDL, M.: Logisitka a krízové situácie. In: LOGI 2005: Zborník z 6. Konferencie
s medzinárodnou účasťou, Inštitút Jana Pemera, 2005 ISBN 80-86530-25-6.
58
Adresa a kontaktné údaje autorov
Ing. Petra Abrmanová
Katedra manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity
v Bratislave
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava 5
02/67295 520
[email protected]
Ing. Brigita Boorová
Katedra manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity
v Bratislave
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava 5
02/67295 520
[email protected]
prof. Ing. Andrej Dupaľ CSc.
Katedra manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity
v Bratislave
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava 5
02/67295 524
[email protected]
59
Personálne riadenie a environmentálne orientovaný krízový
manažment
Personnel management and environmentally oriented crisis management
Jaroslav Bednárik
Abstract
The paper deals with the issue of environmentally crisis management. Its aim is to point out
importance of personnel management in the field of environmentally oriented crisis management
Key Words
Personnel management, environmentally oriented crisis management, human resources
Abstrakt
Príspevok je zameraný na problematiku environmentálneho krízového manažmentu. Jeho úlohou
je poukázať na význam personálne riadenia v oblasti environmentálne orientovaného krízového
manažmentu
Kľúčové slová
personálne riadenie, environmentálne orientovaný krízový manažment, ľudské zdroje
Úvod
V súvislosti s environmentálnou problematikou možno hovoriť ako o jednej z najčastejších
príčin vzniku krízových situácií. Špecifikum takýchto krízových situácií je v tom, že vo väčšine
prípadov prichádzajú náhle, bez varovania majú často ničivý charakter pôsobiaci ako na majetok
podniku, tak aj jeho okolie. Môžu ohrozovať zdravie alebo dokonca životy v podniku i mimo neho a
negatívne ovplyvňujú životné prostredie majú výrazný vplyv na imidž podniku alebo dokonca jeho
samotnú existenciu.
1. Environmentálne orientovaný krízový manažment
Je možné predpokladať napr. vznik požiaru v papierenskom závode, únik chemických látok
v chemickej výrobe, havárie v doprave, záplavy v záplavovej oblasti (storočná voda) porucha
technologickej linky a následná odstávka zariadenia pod. Kedy k tomu dôjde nie je možné
predpovedať ale s časom sa pravdepodobnosť vzniku zvyšuje.
Environmentálne orientovaný krízový manažment (EOKM) podniku môžeme definovať ako
riadenie všetkých zdrojov (materiálových, finančných, ľudských) takým spôsobom, ktorého cieľom
je prevencia a eliminácia krízových situácií v podniku pri dodržiavaní kritérií TUR.
V zásade rozlišujeme dva faktory vzniku environmentálnych krízových situácií [5].
a) Živelné pohromy (havárie zapríčinené prírodnými javmi):
- spôsobené nepriazňou počasia: víchrice, veterné smršte, kalamitný výskyt
snehových zrážok, námrazová kalamita, ľadové bariéry, povodne, záplavy, pretrhnutie
hrádzí, prívalový dážď, krupobitie, sucho, nedostatok vody,
- spôsobené tektonickou činnosťou a pohybom pôdy (zemetrasenie, zosuvy pôdy,
skál, svahové pohyby),
60
- spôsobené postihnutím osôb, zvierat alebo pestovaných kultúr škodcami pôvodu
rastlinného, živočíšneho alebo mikroorganizmami (epidémie, epizootie, napadnutie
škodcami),
- ďalšie druhy ohrozenia: lesné požiare, výrazné zhoršenie kvality ovzdušia,
- geofyzikálne a geobiologické dôsledky stretu Zeme s iným kozmickým telesom,
vážne narušenie životného prostredia,
- procesy v dôsledku globálnej zmeny klimatických podmienok.
b) Antropogénne havárie (spôsobené ľudskou aktivitou):
- ohrozenie stavieb deštrukcia stavieb z dôvodu extrémnych neočakávaných
podmienok,
- ohrozenie výbuchom, požiarom alebo únikom nebezpečných látok,
- ohrozenie v dôsledku kontaminácie vody a pôdy,
- radiačné nehody a radiačné havárie jadrový elektrární,
- ohrozenie väčšími nehodami v doprave,
- pád telesa zo vzduchu (lietadiel alebo iných lietajúcich prístrojov)
- narušenie a rozpad energetických alebo telekomunikačných sietí,
- havárie plynovodov, ropovodov a iných produktovodov,
- vojenské konflikty, teroristický útok
2. Pôsobnosť a opodstatnenie environmentálneho krízového manažmentu
Odstraňovanie následkov krízových situácií v dôsledku environmentálnych rizík prináša pre
podniky veľké škody a predstavuje obrovskú záťaž a často vedie k ohrozeniu dlhodobých cieľov
organizácie, alebo dokonca jej samotnej existencie. Ďaleko efektívnejšie je predchádzať vzniku
krízových situácií preventívnymi opatreniami analýzou potenciálneho rizika ich vzniku,
vypracovaním krízových plánov a metodických postupov riešenia jednotlivých krízových situácií.
Krízovým situáciám sa nemožno úplne vyhnúť, ale aj napriek tomu je možné minimalizovať
riziko ich vzniku. Veľkú skupinu potenciálneho rizika spojeného s environmentálnou problematikou
možno do značnej miery eliminovať strategickou orientáciou na environmentálne riadenie podniku.
Medzi hlavné dôvody a príčiny, ktoré vedú podniky k zmenám
k environmentálne orientovanému krízovému manažmentu zaraďujeme:
a tendenciám
- riešenie ekologických následkov v dôsledku krízových situácií spôsobenými
priemyselnými haváriami, živelnými pohromami, ekologickými nehodami a katastrofami,
- prijatie preventívnych opatrení, ktoré výrazne znižujú potenciálne riziko vzniku
krízovej situácie,
- priaznivý vplyv na ekonomiku organizácie, zvýšenie konkurencie schopnosti
a zlepšenie pozície na trhu (používanie čistých, bezodpadových technológií),
- rastúci tlak verejnosti, spotrebiteľov a ekologických organizácií na ochranu životného
prostredia, ktorá pritom nemusí byť v rozpore s ekonomickým rastom, využitie obrovského
rastového potenciálu trhu u environmentálne orientovaných zákazníkov,
- globalizácia svetovej ekonomiky a snaha slovenských výrobcov zapojiť sa do
medzinárodných výrobných reťazcov, ktoré aj od svojich dodávateľov vyžadujú tzv. "zelený
imidž“, Prístup ku kapitálu, dodávateľom, zákazníkom bude stále viac závisieť na postoji
podniku k ochrane životného prostredia a na jeho výsledkoch,
61
- tlak európskych a svetových medzinárodných organizácií a konferencií (napr.
Konferencia v Rio de Janeiro, Kjótsky protokol a iné) na tzv. trvalo udržateľný rozvoj (TUR)
a s tým spojené sprísňovanie legislatívy prispôsobenie ktorým sa vytvára na podniky
obrovský ekonomický tlak čo môže viesť k vzniku krízových situácií a dokonca ohrozeniu
činnosti podniku (sankcie, pokuty, penále).
3. Personálne riadenie a environmentálne orientovaný krízový manažment
Pre oblasť environmentálne orientovaného krízového manažmentu (EOKM) personálne
riadenie hľadá odpovede na tieto otázky [36]:
-
čo je cieľom personálneho riadenia v danej organizácii pre naplnenie EOKM,
-
na ktoré oblasti personálneho riadenia sa treba pri EOKM sústrediť,
-
ako viesť ľudské zdroje k tímovej práci v podmienkach EOKM,
-
ako vzdelávať a vychovávať zamestnancov pre oblasť EOKM,
-
ako motivovať ľudské zdroje v systéme EOKM atď.
Cielené a systémové riadenie EOKM je možné znázorniť modelom (obr.1). Riadenie EOKM
v organizácii si vyžadujú postupnosť jednotlivých krokov na úspešnú prevenciu negatívnych
vplyvov rizík (množiny rizík).
Obr. 1 Model EOKM [2]
1.Východiskový prieskum
Analýza rizík
6. Preskúmanie
manažmentom
2. Politika EOKM
PROCES STÁLEHO
SKVALITŇOVANIA
SYSTÉMU EOKM
5. Kontrola
priebehu EOKM
3. Plánovanie
EOKM
4. Implementácia
a realizácia cieľov
Prameň: HAJNIK, B., SAKÁL, P. Príprava ľudských pre oblasť environmentálneho krízového
manažmentu. Zvolen, TU, 2004. s.313-316. ISBN 80-228-1330-3
62
Ad.1) Východiskový prieskum (analýza rizík) je východiskovým prvkom procesu riadenia.
V tomto kroku je nevyhnutné vykonať detailnú analýzu rizík, ktorá je chápaná ako proces
definovania hrozieb, pravdepodobnosti ich uskutočnenia a dopadu na systém (teda stanovenie
rizík a ich závažnosti s akcentom na tvorbu a ochranu životného prostredia z pohľadu možnosti
zlyhania ľudských zdrojov).
Ad.2) Politika EOKM je deklarácia (spoločné vyjadrenie, prehlásenie) vrcholového
manažmentu organizácie a predstaviteľov zamestnancov realizovať potreby, vyplývajúce
z východiskového prieskumu (analýzy rizík). Deklarácia potrieb musí byť orientovaná na elimináciu
rizík z pohľadu tvorby a ochrany životného prostredia nielen organizácie a jej zamestnancov, ale aj
okolia organizácie, dodávateľov a odberateľov.
Ad.3) Plánovanie EOKM je činnosť, ktorej výsledkom je dokument – plán EOKM. Tento plán
predstavuje súbor postupov pre riešenie jednotlivých očakávaných udalostí, ktoré sú vyhodnotené
na základe analýzy rizík. Autori [2, s. 251] uvádzajú, že najdôležitejším pravidlom úspešného
manažérskeho riadenia krízových udalostí je naučiť sa krízu riadiť a nie na ňu reagovať. Ide teda
o proaktívnu filozofiu v krízovom plánovaní. Proaktívny krízový manažér aktívne vyhodnocuje riziká
pred vznikom mimoriadnej udalosti, zvažuje alternatívy a dôsledky rôznych akcií a zásahov
a realizuje kroky k získaniu maximálnej kontroly nad mimoriadnymi udalosťami.
Krízové plánovanie plní tieto základné úlohy [1]:
- poskytuje krízovým manažérom a zásahovým skupinám osobitné právne
a administratívne právomoci k výkonu (akcii). Je potrebné, aby tieto právomoci boli
zakotvené v príslušných interných predpisoch (napr. krízové a havarijné plány),
- poskytuje návody na vykonanie príslušných zásahov,
- ustanovuje systémy, ktoré pomáhajú krízovým manažérom zmierňovať následky
mimoriadnych udalostí a napomáhajú zabrániť vzniku krízy.
Ad.4) Implementácia a realizácia cieľov nachádza realizáciu v plnení plánu EOKM. Z hľadiska
personálneho riadenia najviac rezonuje vo funkcii výchova a vzdelávanie, bezpečnosť a ochrana
zdravia pri práci, ale aj v ostatných funkciách personálneho riadenia.
Ad.5 Kontrola priebehu EOKM musí byť vykonávaná pravidelne v rámci vopred stanoveného
časového harmonogramu so zameraním na:
- pravidelné previerky politiky EOKM,
- previerky výcviku (pripravenosti) zamestnancov na nepredvídané udalosti,
- previerky programu vzdelávania zamestnancov so zameraním na prevenciu rizík,
- prípravu vykonávania pravidelných auditov, umožňujúci zhodnotenie všetkých prvkov
EOKM,
- preverovanie príslušnej dokumentácie (politika EOKM, pokyny pre riadenie
havarijných situácií, opatrenia na riadenie rizika – množiny rizík, záznamy z monitorovania
faktorov životného a pracovného prostredie, záznamy auditov, certifikáty atď.),
- monitorovanie a meranie, ako spôsob získania informácií o účinnosti EOKM,
- neustále zdokonaľovanie komunikácie vrcholového, stredného a výkonného
manažmentu s cieľom skvalitňovať systém EOKM.
Ad.6) Preskúmanie manažmentom
Stalo sa pravidlom, že konečnú zodpovednosť za realizáciu hociktorého systému riadenia
nesie vrcholový manažment. V praxi sa osvedčilo prideliť z vrcholového manažmentu (napr. vo
veľkých a stredne veľkých organizáciách) členovi rady alebo predstavenstva konkrétnu
zodpovednosť za zabezpečovanie riadnej realizácie zverenej činnosti. Pri zabezpečovaní EOKM
musí však vystúpiť do popredia tímová zodpovednosť vrcholového, stredného a výkonného
manažmentu. Vedomie spoluzodpovednosti za zamestnancov, za spoločnosť, odberateľov, okolia
63
spoločnosti a verejnosti len podčiarkne skutočnosť, že celá spoločnosť vlastným príkladom dáva
najavo svoju zodpovednosť pri riadení krízového manažmentu.
Záver
V súčasnosti personalisti poukazujú na skutočnosť, že environmentálne vzdelávanie a
výchova sa menia: nepostačuje, aby sa s občania stretávali s environmentálnou problematikou len
počas výučby v školách resp. počas obdobia školskej dochádzky, nevyhnutným sa stáva
celoživotné vzdelávanie. Na jednej strane sa rozsah environmentálneho vzdelávania rozširuje, na
druhej strane sa však rozsah environmentálneho školenia v odbornej príprave (zvyšovanie
odbornosti, tréning komunikatívnych spôsobilostí ap.) sa stále viac špecializuje. Plánovanie
a tvorba stratégie krízového manažmentu s dôrazom na prípravu ľudských zdrojov v oblasti
environmentálneho krízového manažmentu je jednou z najdôležitejších podmienok uplatnenia sa
na trhoch či už v rámci EÚ alebo aj svetových.
Zoznam použitej literatúry
1. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P.ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s.
ISBN 80-85839-45-8.
2. HAJNIK, B., SAKÁL, P.
Príprava ľudských pre oblasť environmentálneho krízového
manažmentu. Zvolen, TU, 2004. s.313-316. ISBN 80-228-1330-3
3. HAJNIK,B.-BEDNÁRIK,J.: Príprava ľudských zdrojov pre budúcnosť. In.: Zborník prednášok
z 10. medzinárodnej vedeckej konferencie Akademická Dubnica 2004. Dubnica nad Váhom
2004. ISBN 80-227-2076-3
4. HAJNIK,B.-RUSKO,M.: Environmentálne orientovaný personálny manažment v praxi
manažéra. Trnava: Edícia Teória a prax manažéra 2004. ISBN 80-85599-32-5
5. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering – radikálni proměna firmy. Praha: Management
Press, 2000. 212 s. ISBN 80-7261-028-7.
6. KACHAŇÁKOVÁ,A.: Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava: Sprint 2001. ISBN 80-88848-72-5
7. SOTÁK,V.: Súčasný manažment z pohľadu vzdelávania. In.: Zborník prednášok
z 8.medzinárodnej vedeckej konferencie Akademická Dubnica 2002. Dubnica nad Váhom
2002. ISBN 80-227-1807-6
8. ZELENÝ, J, SLOSIARIK, J. Manažérstvo rizika. Zvolen: TU, 2000.193 s. ISBN 80-228-0892-X.
Adresa a kontaktné údaje autora
Ing. Jaroslav Bednárik, PhD.
FMK UCM Trnava
Nám. J. Herdu 2
917 01 Trnava
SR
mailto:[email protected]
64
Význam personálneho manažmentu pri trvalo udržateľnom
rozvoji
The importance of personnel management for sustainable development
Jaroslav Bednárik
Abstract
Personnel Management defines the value of philosophy through the stable principles, rules and
measures, regulating the behavior of employees in achieving business goals and objectives. The
paper deals with the issue of personnel management and staff training in sustainable development
.
Key Words
personnel management, sustainable development, educate of human resources
Abstrakt
Personálny manažment definuje hodnoty filozofie prostredníctvom systému stabilných zásad,
pravidiel a opatrení, ktorými sa usmerňuje správanie sa zamestnancov pri napĺňaní zámerov a
cieľov podniku. Príspevok sa zaoberá významom personálneho manažmentu a vzdelávania
personálu pri trvalo udržateľnom rozvoji .
Kľúčové slová
personálny manažment, trvalo udržateľný rozvoj, vzdelávanie personálu
Úvod
Personálny manažment predpokladá nie len formálnu organizáciu práce s personálom
(plánovanie, vyhľadávanie, výber, rozmiestňovanie atď.), ale aj súhrn ďalších faktorov ako napr.
sociálno-psychologických, morálneho charakteru, demokratický štýl riadenia, vnímavý vzťah
k potrebám človeka, jeho individuálnym zvláštnostiam a pod.
1. Úlohy a ciele environmentálne orientovaného personálneho krízového
manažmentu
Firma, ktorá uskutočňuje aktívnu environmentálnu politiku ako pravidlo, musí nevyhnutne
riešiť problém zásadnej zmeny systému personálneho manažmentu. Na základe tohto tvrdenia je
zrejmé, že nositeľom environmentálneho napredovania nie je len technológia, ale aj ľudia a ich
vedenie.
Riadenie personálu v súčasnom podniku, nezávisle od toho aký konkrétny model podnikového
environmentálneho manažmentu sa uplatňuje, zahŕňa komplex vzájomne prepojených metód
a funkcií vrátane [6]:
- určenia personálnych potrieb v súlade s novými environmentálnymi cieľmi podniku,
- výber kvalifikovaných kádrov a ich umiestnenie,
- zvýšenie kvalifikácie, predpríprava a neustály rast personálu,
- ocenenie výsledkov práce personálu,
- vedenie ľudí, vrátane výberu zodpovedajúceho štýlu riadenia a podnikovej kultúry,
65
- stimulácia a motivácia environmentálne relevantného vedenia personálu,
Environmentálne orientovaný rozvoj personálu sleduje nasledovné ciele [6]:
zvýšenie úrovne špeciálnych environmentálnych vedomostí personálu
(prírodovedných, technických, právnych, riadiacich) a jeho návykov vrátane práce
v havarijných a výnimočných ekologických situáciách,
- vypracovanie kompetencií na riešenie zložitých environmentálnych problémov
prostredníctvom zlepšenej schopnosti komunikácie medzi spolupracovníkmi,
- zvýšenie schopnosti riešiť nové problémy, otvorenosť k environmentálnym
otázkam, formovanie kľúčových kompetencií.
Získanie novej kvalifikácia a kompetencií by sa malo stať predmetom osobného ohodnotenia
a plánovania kariérneho rastu
Pre prípravu environmentálneho rozvoja personálu možno odporúčať štandardy normy ISO
14004. Program prípravy môže obsahovať nasledujúce prvky [6]:
- identifikáciu schopností a vlastností v príprave pracovníkov,
- rozpracovanie
vlastnosťami,
-
plánu
prípravy
a vzdelávania
v súlade
so
zadefinovanými
- preverenie súladu plánu prípravy s pravidlami a potrebami podniku,
- prípravu skupín spolupracovníkov pre splnenie plánovaných ukazovateľov,
- dokumentáciu týkajúcu sa získanej úrovne kvalifikácie,
- zhodnotenie.
Strategickou úlohou personálneho krízového manažmentu je tiež formovanie náležitej
podnikovej kultúry. Zvládnutie najnovších metód technológie riadenia nie je možné bez osvojenia
základov podnikovej kultúry, ktoré dáva integrálne vnímanie procesov fungovania a rozvoja
rozličných typov organizácií so zreteľom na psychologické a sociálno-ekonomické mechanizmy
vedenia ľudí v podmienkach zložitých krízových situácií.
V jednej organizácii sa môže vyskytovať niekoľko „lokálnych“ druhov podnikovej kultúry.
Rozlišujeme štyri základné historické typy podnikovej kultúry: organizačnú, podnikateľskú
byrokratickú, participatívnu.
Jedna kultúra, ktorá je prevládajúca v celej organizácii a kultúra jej častí - úrovní, podskupín
profesionálnych, vzdelanostných, národných, vekových a ďalších skupín. Tieto rôzne subkultúry
môžu existovať súčasne pod strechou jednej spoločnej kultúry.
2. Systém environmentálne
manažmentu
orientovaného
personálneho
krízového
Systém personálneho krízového manažmentu predstavuje súbor podsystémov spoločného
a líniového vedenia, rad funkcionálnych podsystémov, ktoré sa špecializujú na napĺňanie
homogénnych funkcií a ich vzájomného prepojenia.
Štruktúra systému personálneho riadenia závisí od veľkosti podniku, jeho teritoriálneho
umiestnenia, charakteru výroby a ďalších faktorov. V malých a stredných firmách jeden podsystém
môže plniť úlohu niekoľkých funkcionálnych podsystémov.
Aj v období krízy musí krízový manažér dbať plnenie strategických cieľov rozvoja podniku
a preto by mal poznať:
1. Základné ciele a úlohy personálnej politiky podniku.
2. Metodické postupy na hodnotenie personálneho potenciálu podniku.
3. Základné smer jeho štrukturalizácie.
4. Spôsoby zníženia sociálneho napätia a predchádzanie vzniku možných konfliktov.
66
Krízový manažér musí dokázať plniť špecifické úlohy [6]:
1. Zostaviť tím manažérov schopných vyviesť spoločnosť z krízy.
2. Vytýčiť ciele a formulovať najdôležitejšie úlohy pre zvládnutie krízy s ohľadom na
perspektívu ďalšieho rozvoja podniku.
3. Vybrať, ohodnotiť a ochrániť kľúčový personálny potenciál podniku.
4. Využiť všetky možné opatrenia sociálnej ochrany v súlade s platnými právnymi
normami.
Zásady, ktorými sa riadia krízoví manažéri [6]:
- premyslieť a naplánovať možné varianty riešenia krízovej situácie,
- vždy byť pripravený na riešenie najhoršieho variantu,
- vždy preberať iniciatívu (v podávaní informácií o kríze, informovať médiá,
informovanosť riadená z jedného zdroja),
- zabrániť šíreniu paniky,
- prijímať preventívne opatrenia voči stupňovaniu a šíreniu krízy,
- každú situáciu hodnotiť z viacerých aspektov,
- zaoberať sa len riešením krízy v jej priebehu,
- venovať pozornosť otázkam spojenia,
-
priebeh každej krízy sa dá riadiť – musí si to uvedomiť,
- krízy nie sú nevyhnutné a nie je im možné úplne predísť,
- pokiaľ sú vytvorené podmienky pre zrušenie, tak po skončení krízy obnoviť pôvodnú
situáciu.
Základné ideologické poslanie personálnej politiky o období krízy je prežitie s čo možno
najmenšími stratami personálneho potenciálu a zabezpečenie možnej sociálnej ochrany personálu.
V období krízy sa tak personálna politika podniku zameriava na riešenie nasledujúcich úloh
[4]:
1. Vytváranie krízového tímu manažérov schopných rozpracovať a realizovať program prežitia
a rozvoja podniku.
2. Ochrana kľúčových manažérov, špecialistov a zamestnancov podniku.
3.Reštrukturalizácia personálneho potenciálu podniku v súlade s reorganizáciou podniku,
realizáciou inovačných projektov.
4. Odstraňovanie sociálno- psychologického napätia medzi zamestnancami,
5. Starostlivosť o uvoľnených zamestnancov a ich sociálna ochrana
3. Personálny manažment a TUR
Trvalo udržateľným rozvojom sa rozumie cielený, dlhodobý (priebežný), komplexný a
synergický proces, ovplyvňujúci podmienky a všetky aspekty života (kultúrne, sociálne,
ekonomické, environmentálne a inštitucionálne), na všetkých úrovniach (lokálnej, regionálnej,
globálnej) a smerujúci k takému funkčnému modelu určitého spoločenstva (miestnej a regionálnej
komunity, krajiny, medzinárodného spoločenstva), ktorý kvalitne uspokojuje biologické, materiálne,
duchovné a sociálne potreby a záujmy ľudí, pričom eliminuje alebo výrazne obmedzuje zásahy
ohrozujúce, poškodzujúce alebo ničiace podmienky a formy života, nezaťažuje krajinu nad únosnú
mieru, rozumne využíva jej zdroje a chráni kultúrne a prírodné dedičstvo(Národná stratégia trvalo
udržateľného rozvoja SR schválená uznesením vlády SR č. 978/2001).
Aj Rada Európskej únie prijala na svojom zasadnutí uznesenie, ktoré hovorí, že trvalá
udržateľnosť môže zohrávať dôležitú úlohu pri národných stratégiách celoživotného vzdelávania a
67
môže sa použiť ako nástroj na zvyšovanie kvality na všetkých úrovniach vzdelávania a odbornej
prípravy.
Z toho vyplýva úloha pre personálny manažment zabezpečiť, aby podniky vnímali vzdelávanie
ľudských zdrojov ako permanentný proces, zohľadňujúci všetky aktuálne potreby a najnovšie
trendy. To znamená, že riešia potrebu nielen systematickým vyhľadávaním pracovne a odborne
spôsobilých uchádzačov, ale aj rozvojom vlastných ľudských zdrojov. K týmto úlohám pribudla
úloha zozbierať poznatky o fungovaní vyspelých podnikov v rámci EÚ, poznatky z oblasti práva,
ekonómie, environmentu, ochrany zdravia pri práci a najnovšie z oblasti spoločensky
zodpovedného podnikania pri dodržiavaní princípov a zásad trvalo udržateľného rozvoja, teda
nevyhnutné informácie v oblasti riadenia ľudských zdrojov v európskom hospodárskom prostredí.
Záver
Na realizáciu konceptu trvalo udržateľného rozvoja však nestačia len odborné školenia a
formálne vzdelávanie. Je potrebná zmena správania sa všetkých zložiek spoločnosti (občania,
komunity, inštitúcie, médiá, reklamné agentúry, priemysel, verejná správa atď.). Vzdelávateľ v
oblasti životného prostredia nie je viac len učiteľom šíriacim poznatky o prírode, ale je hlavne
manažérom zmeny, ktorý vedie cieľové skupiny k trvalo udržateľnému rozvoju.
Zoznam použitej literatúry
1. HAJNIK, B. – RUSKO, M.: Environmentálne orientovaný personálny manažment v praxi
manažéra.Trnava: Edícia Teória a prax manažéra 2004. ISBN 80-85599-32-5.
2. Hrdinová, G.: Benchmarking skúsenosti zo zavádzania spoločensky
zodpovedného
podnikania (CSR, KSO) v slovenských a ruských priemyselných podnikoch. In.: Quo vadis
massmedia , Quo vadis marketing. Zborník z konferencie doktorandov, 11.03.2010 Trnava ,
UCM v Trnave, 2010.ISBN 978-80-8105-183-8, s.182-192.
3. KACHAŇÁKOVÁ, A.: Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava: Sprint 2001. ISBN 80-88848-72-5.
4. MIHOK, J., VIDOVÁ, J.: Riadenie podniku v kríze. Multiprint Košice, 2006. ISBN80-8073-533-6
5. PRSKAVCOVÁ, M. , MARŠÍKOVÁ, K., ŘEHOŘOVÁ, P., ZBRÁNKOVÁ, M. : Spoločenská
odpovědnost firem, lidský kapitál, rovné příležitosti a environmentální management s využitím
zahraničních zkušeností. Brno: Tribun EU s.r.o, 2008. 162s. ISBN 978-80-7371-436-8.
6. ZELENÝ, J, SLOSIARIK, J. Manažérstvo rizika. Zvolen: TU, 2000. 193 s. ISBN 80-228-0892X
Iné zdroje:
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2010:327:0011:0014:SK:PDF
Národná stratégia trvalo udržateľného rozvoja SR schválená uznesením vlády SR č. 978/2001
Adresa a kontaktné údaje autora
Ing. Jaroslav Bednárik, PhD.
FMK UCM Trnava
Nám. J. Herdu 2
917 01 Trnava
SR
mailto:[email protected]
68
Vývoj logistických centier na Slovensku a ich služby
The development of logistics centers in Slovakia and services
Boorová Brigita - Abrmanová Petra
Abstract
The rapid growth of businesses and their expansion into different markets, causing a strong
pressure on the coordinated movement of all material, financial and information flows. This will
create the conditions and requirements for entry into the concepts of logistics management
business. Admission to competitive market requires a new global perspectives, as a business
strategy as well as logistics. The object of the logistics chain is a set of tangible and intangible
information flows particularly, in several ongoing and supplying odberajúcich articles. The
requirements for transportation of goods is mainly used for road, rail, river, sea and air transport.
The selected site has a significant impact on long-term effectiveness and functioning logistics
center logistics is important for the profitability of each enterprise.
Key Words
Logistic, logistic services, logistic centres, outsourcing, logistic services provider, customer,
distribution of commodity, transport, delivery date.
Abstrakt
Prudký rast podnikov a ich expanzia na rôzne trhy vyvoláva silný tlak na koordinovaný pohyb
všetkých hmotných, peňažných a informačných tokov. Tým sa vytvorili podmienky a požiadavky na
vstup logistických koncepcií do riadenia činnosti podnikov. Vstup na konkurenčný trh vyžaduje
nové globálne pohľady, ako na obchodnú stratégiu, tak aj na logistiku. Predmetom logistického
reťazca je súbor hmotných a nehmotných predovšetkým informačných tokov, prebiehajúcich vo
viacerých dodávajúcich a odberajúcich článkoch. V požiadavkách prepravy tovarov je využívaná
najmä cestná, železničná, riečna, námorná a letecká doprava. Zvolená lokalita má významný vplyv
na dlhodobú efektívnosť logistického centra a fungujúca logistika má význam pre výnosnosť
každého podniku.
Kľúčové slová
Logistika, logistické služby, logistické centrá, outsourcing, poskytovateľ logistických služieb,
odberateľ, distribúcia tovaru, doprava, dodacia lehota.
JEL Classification: L11, L53, L89, L91
Úvod
Podnikanie závisí od mnohých faktorov a podmienok, ktoré však bez kvalitne spracovanej
stratégie negarantuje výsledok. Úspech resp. neúspech akokoľvek kvalitne spracovanej stratégie
závisí od spôsobu jej implementácie, organizačnej štruktúry, podnikovej kultúry, kontrolných
mechanizmov a pod. Intenzita konkurencie na našich trhoch neustále rastie. Úspešnými sa môžu
stať iba tie firmy, ktoré si v krátkom čase dokážu vybudovať systém umožňujúci rýchlejšie a
presnejšie reagovať na zvýšené nároky a potreby zákazníkov. Tento rozvoj sa vyznačuje prudkým
rastom podnikov a ich expanziou na rôzne trhy a vyvoláva silný tlak na koordinovaný pohyb
všetkých hmotných, peňažných a informačných tokov. Tým sa vytvorili podmienky a požiadavky na
vstup logistických koncepcií do riadenia činnosti podnikov, pričom sa začal integrovať
a optimalizovať celý reťazec základných podnikových funkcií od nákupu, cez výrobu, až po odbyt.
Vstup na konkurenčný trh vyžaduje nové globálne pohľady, ako na obchodnú stratégiu, tak aj na
logistiku. Fungujúca logistika má význam pre výnosnosť každého podniku, ktorá umožňuje
podnikom konkurenčnú schopnosť na trhu. Moderná logistika ako segment komerčných
nehnuteľností je v každej krajine spájaná s prosperujúcou ekonomikou. Logistické centrá
zabezpečujú pohyby veľkého množstva tovarov najmä medzi subdodávateľmi a výrobcami, a
medzi výrobcami a konečnými odberateľmi. Logistika dávno prekročila svoj pôvod spočívajúci
v manipulácii s materiálom vo vojenských, výrobných aj obchodných podnikoch a stala sa
69
významným prvkom konkurenčnej schopnosti firmy a zákazníckeho servisu. Väčšina logistických
centier potrebuje na svoje umiestnenie rozvinutú infraštruktúru. Nachádzajú sa v blízkosti diaľnic,
veľkých výrobných závodov a železničných koridorov. Logistické centrum by malo byť napojené
najmenej na dva druhy dopravy (v našich podmienkach je to najmä cestná a železničná doprava).
1. Charakteristika logistických centier a ich členenie
Logistické centrum je centrálny článok, v ktorom sa uskutočňuje a zabezpečuje logistický
reťazec medzi dodávateľom a odberateľom. Je to územné zoskupenie nezávislých organizácií a
orgánov, ktoré sa zaoberajú dopravou (prepravcovia, dopravní operátori a pod.) spolu s
nadväzujúcimi službami (skladovanie, balenie a úprava tovaru, etiketovanie, poradenstvo a pod.) a
v ktorom sa nachádza minimálne jeden terminál.
Úlohou logistického centra je organizovať súbor hmotných (materiálových a nehmotných
(predovšetkým informačných tokov, neustále zvyšovať kvalitu služieb a prepravy, neustále
optimalizovať spôsob dopravy a vhodne ju kombinovať.
Hlavná funkcia logistického centra je dodávanie tovaru zákazníkom požadovaným
spôsobom v požadovanom množstve, druhu a kvalite, druhotná funkcia logistického centra spočíva
5
z udržovania potrebných zásob tovaru. Sú to predovšetkým suroviny, materiál v rôznom stupni
rozpracovania alebo hotové výrobky uložené na sklad, ktoré sú v podniku používané k výrobným
účelom, ale doposiaľ vo svojej finálnej požadovanej podobe neboli odovzdané odberateľovi alebo
spotrebované vo výrobnom procese.
Medzi nasledujúcu funkciu patrí urýchľovanie medzinárodného obchodovania, čo má
významný vplyv na posilňovanie medzinárodného charakteru logistických distribučných reťazcov a
na predlžovanie vzdialenosti, ktoré musia prekonať. Takéto zvyšovanie tovarových tokov znamená
značnú výhodu článkov logistického reťazca, ktorý obsahuje logistické centrum.
Aj logistické centrá majú svoje kategórie. Vychádza sa z nosnosti podlahy, počtu stĺpov
v hale, ako aj z požadovanej výšky. Podstatnú úlohu v kategorizácii logistických centier zohráva
i kvalita kúrenia, chladenia či spotreba energie. Do nižšej kategórie patria staršie objekty. Môžu byť
úplne prerobené, niekedy aj zateplené. I keď je prenájom výhodný, náročné logistické firmy sa
v nich neusídlia, pretože by sa im podstatne zvýšili prevádzkové náklady. Logistické centrá
môžeme ďalej kategorizovať podľa pôsobnosti na podnikové a verejné, podľa funkcie na výrobné,
skladovacie, dopravné a obchodné, podľa stupňa centralizácie na centralizované a
decentralizované. Na základe objemu a rozsahu služieb sa rozlišujú na:
− lokálne (mestské) – rozprestierajú sa na ploche 2 – 10 ha, s dosahom 5-8 km a majú
obmedzený rozsah logistických činností a logistickú infraštruktúru,
− regionálne - rozprestierajú sa na ploche 20 – 50 ha a majú dosah 50-80 km, majú dobre
rozvinutú logistickú infraštruktúru a informačné systémy, poskytujú vybrané logistické činnosti,
− medzinárodné rozprestierajú sa na ploche 100 – 150 ha a majú dosah 500-800 km, majú úplne
rozvinutú logistickú infraštruktúru, poskytujú plný rozsah logistických činností a informačných
systémov.
Logistické centrá sa podľa účelu členia na:
− areály – v týchto areáloch (logistických parkoch) poskytujú rôzne logistické podniky svoje služby,
− podnikové – slúžia potrebám obchodného reťazca alebo jedného podniku,
− centrá logistických podnikov – sú prevádzkované poskytovateľmi logistických služieb,
− centrá internetových obchodov – ponúkajú tovar prostredníctvom internetu a sú schopné tovar
dodať kuriérskou službou v priebehu dvoch dní a osobným odberom na danom obchodnom mieste
do niekoľko hodín,
− siete poskytovateľov expresných a balíkových služieb – sú to špecializované podniky a podniky
ponúkajúce zároveň aj prepravné, zasielateľské a iné logistické služby.
Logistické centrá združujú rôzne druhy jednotiek a podnikateľských subjektov ako sú:
− dopravné organizácie a vozové parky (verejnej aj súkromnej nákladnej dopravy),
− centrálne sklady veľkého kusového tovaru s rozsiahlym sortimentom a dlhším časom
skladovania,
− vstupné a výstupné sklady maloobchodu a priemyslu,
5
VANEK, D., KALÁB D. 2003. Logistika: 1. diel: Úvod, řízení zásob a skladování. České Budějovice:
Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Zemědělská fakulta, 2003. s. 107. ISBN 80-7040-652-6.
70
− železničné stanice a prekládkové zariadenia na prepravu kusových tovarov a kombinovanú
prepravu,
− rozdeľovacie a prekládkové sklady v zbernej a rozvozovej nákladnej doprave,
− mraziarenské, colné a ďalšie špeciálne sklady.
2. Požiadavky na logistické centrum
Logistické centrá potrebujú na svoje umiestnenie fungujúcu infraštruktúru a preto sa budujú
v blízkosti diaľnic, železničných koridorov, výrobných závodov a veľkých miest. Logistické centrum
by malo byť napojené najmenej na dva druhy dopravy v našich podmienkach je to najmä cestná a
železničná doprava. K veľkému rozmachu logistických centier došlo na Slovensku po roku 2004
nakoľko na náš trh začali vstupovať noví zahraniční investori, a bolo potrebné zabezpečiť kvalitné
skladové priestory. Veľké logistické centrá sa nachádzajú najmä v Bratislave, v Senci, v Trnave, v
Lozorne, v Malackách, v Košiciach a v Prešove.
Jedným z hlavných súčastí logistického centra je terminál, je to miesto, ktoré je
prispôsobené na prekladanie, nakladanie a skladovanie nákladových jednotiek a je najdôležitejším
článkom celého logistického centra. Terminál môžeme nazvať aj prekladisko. Logistické centrum
nákladnej dopravy na európskej úrovni, ktoré môžeme nazvať terminálom „bez obmedzení“, by
malo spĺňať základné požiadavky, a to: najmenej jedno manipulačné zariadenie musí mať na
závese nosnosť 42 ton, umožniť manipuláciu akejkoľvek normovanej nákladovej jednotky
kombinovanej dopravy, spĺňať podmienky dohody AGTC (dohoda o najdôležitejších trasách
medzinárodnej kombinovanej dopravy a súvisiacich objektoch), ktoré sa vzťahujú na terminály,
musí byť verejne prístupné, t.j. umožniť prístup všetkým zákazníkom a služby poskytovať na
rovnakom základe, musí dodržiavať zásadu obchodnej neutrality a musí byť železničným tarifným
bodom.
Medzi základné kritériá pre rozmiestnenie logistických centier nákladnej dopravy patria:
− potenciál priľahlého regiónu pre kombinovanú dopravu musí byť najmenej 100 tis. ton ročne,
− atrakčné obvody musia pokrývať čo najväčšie územie SR,
− polomer atrakčného obvodu na dovoz a odvoz zásielok by mal byť do 80 km vzdušnou čiarou,
− polomer atrakčného obvodu pre dovoz a odvoz zásielok RoLa (je preprava kombináciou cestnej
a železničnej dopravy, celých cestných vozidiel vo vlaku tzv. „pohyblivá cesta“, napr. pre PCA túto
službu zabezpečuje GEFCO) a RoRo (je preprava kombináciou vodnej a cestnej dopravy do 150
km vzdušnou čiarou.
Medzi ďalšie kritériá pre logistické centrá nákladnej dopravy s medzinárodným významom
patria:
− logistické centrum musí byť umiestnené v blízkosti hraníc aby jeho atrakčný obvod zasahoval
do susedného štátu,
− logistické centrum musí byť umiestnené v tesnej blízkosti tratí AGTC a s napojením na cestné
komunikácie.
Kombinovaná doprava predstavuje dopravno-manipulačný systém zabezpečujúci prepravu
tovaru v jednej a tej istej nákladovej jednotke od odosielateľa k príjemcovi ako neprerušený
reťazec. Funkcia systému kombinovanej dopravy spočíva v sústredení nákladových jednotiek
cestnou dopravou do príslušného logistického centra, kde pomocou výkonných prekladacích
mechanizmov sú nákladové jednotky preložené na železničné vozne alebo lode, na ktorých
nasleduje preprava do cieľového prekladiska, z ktorého je zabezpečený rozvoz cestnou dopravou k
príjemcovi. Ide o vzájomné prepojenie a efektívne využívanie druhov dopravy a to najmä
železničnej, cestnej, vodnej prípadne leteckej, pričom začiatočná a konečná doprava po ceste je
poľa možnosti čo najkratšia.
Kombinovanú dopravu delíme na :
− multimodálna preprava – je preprava minimálne dvoma druhmi dopravy,
− intermodálna preprava - je preprava viacerými druhmi dopravy bez manipulácií s jej obsahom,
intermodalita umožňuje koordinované využívanie jednotlivých druhov dopravy pomocou prekládky
nákladových jednotiek medzi ich dopravnými prostriedkami.
Vývoj hospodárstva a infraštruktúry prilákal na slovenský trh množstvo zahraničných
spoločností v oblasti obchodu a výroby. Tieto spoločnosti majú požiadavky na kvalitné skladovacie
a distribučné priestory a tým vplývajú na výstavbu nových moderných logistických centier, pričom
odmietajú staršie objekty. Spoločnými znakmi väčšiny projektov logistických centier a parkov na
území Slovenska je ich umiestnenie v blízkosti vznikajúcich výrobných závodov s možnosťou
71
ľahkého prístupu na diaľnice, prípadne blízkosť železnice. Na Slovensku ale stále prevláda
monomodálna preprava, to znamená, že logistické centrá poskytujú napojenie len na jeden druh
dopravy, prevažne cestnej. Výnimku tvoria terminály kombinovanej dopravy, ktoré poskytujú
napojenia na železničnú sieť. V súčasnosti je v prevádzke pre kombinovanú dopravu 6 terminálov
a to v Bratislave, v Sládkovičove, v Dunajskej Strede, v Žiline v Košiciach a v Dobrej. Terminál
kombinovanej dopravy TKD Dobrá, ktorý leží na železničnom koridore Benátky – Bratislava – Žilina
– Košice - Čierna nad Tisou – Ľvov a v blízkosti prekládkovej stanice Čierna nad Tisou a hraníc s
Ukrajinou i Maďarskom, ponúka okrem štandardných služieb poskytovaných v termináloch aj
prechod tovarov zo širokého rozchodu na normálny a opačne. Projektovaný výkon terminálu je pri
plnom manipulačnom vybavení cca 690 preložených IPJ (intermodálnych prepravných jednotiek kontajnerov, výmenných nadstavieb a návesov) za 24 hodín a 190 cestných súprav za 24 hodín
2
v systéme RoLa (Rolende Landstrasse). TKD Dobrá má rozlohu 180 750m , dennú prekládkovú
kapacitu 700 TEU (Twenty-foot Equivalent Unit) a ponúka skladovacie možnosti 1 630 TEU.
Zároveň umožňuje realizovať prepravy RoLa pomocou upraveného priestoru v koľajisku a
6
hydraulických nájazdových rámp. Terminál kombinovanej dopravy v Bratislave, ako jediný na
Slovensku poskytuje okrem spojenia železničnej a cestnej dopravy aj spojenie vodnej dopravy
s železničnou a vodnej dopravy s cestnou dopravou.
Logistika je u nás postavená na:
− Just – in – time dodávateľoch ktorí sú zameraní na dodávanie komponentov, najmä v
automobilovom priemysle,
− logistických operátoroch ktorí uskutočňujú prepravu tovarov pre tretie osoby,
− logistických centrách maloobchodoch reťazcov ktorých úlohou je zabezpečiť plynulý chod
maloobchodnej siete.
Logistickým centrám na Slovensku dominuje Bratislavský kraj. Minulý rok sa tu nachádzalo
viac ako štyri pätiny z jedného milióna štvorcových metrov skladových a priemyselných priestorov.
V súčasnosti sa v hlavnom meste buduje nové logistické centrum v mestskej časti Devínska Nová
2
s predpokladaným termínom dokončenia v máji 2012.
Ves na ploche približne 25 tisíc m
Logistické centrum, budú tvoriť tri halové objekty, administratívna budova a menšie objekty
pozemných stavieb. Halové objekty majú slúžiť ako sklady potravín, jedná sa prevažne o balené
potraviny, ktorými budú zásobované menšie prevádzky v Bratislave a okolí.
V Lozorne otvorila tento rok nové logistické centrum nemecká skupina Dachser o rozlohe
2
64 tisíc m čo prinieslo prácu deväťdesiatim zamestnancom a spoločnosť plánuje zvýšiť ich počet
do roku 2015 na dvesto. V novom logistickom centre sa nachádza prekládková hala pre
2
priemyselné tovary s rozlohou 3 565 m , ktorá umožňuje súbežné nakladanie a vykladanie
niekoľko desiatok kamiónov súčasne.
Medzi najdôležitejšie faktory ovplyvňujúce ďalší vývoj logistických centier na Slovensku
bude patriť výstavba diaľnic a pripravenosť dopravnej infraštruktúry (železníc, letísk a prístavov) na
požiadavky klientov z radov nadnárodných korporácií a logistických spoločností.
3. Služby logistických centier
Hlavným strategickým dôvodom využívania poskytovateľov logistických služieb je nutnosť
čo najpružnejšie reagovať na priania zákazníka. Ak sa manažment podniku zaoberá všetkými
problémami, stráca cenný čas potrebný na rozhodovanie o hlavnej činnosti. Je výhodnejšie pre
podnik sústrediť sa na hlavnú činnosť a ostatné je účelné odsunúť a využívať outsourcing logistiky.
Výberu poskytovateľa logistických služieb je potrebné venovať maximálnu pozornosť. Kľúčovými
faktormi, ktoré musí zadávateľ posúdiť sú úroveň, rozsah a forma ponúkaných služieb, kvalita a
odbornosť zamestnancov, cena, skúsenosti a referencie poskytovateľa, veľkosť poskytovateľa,
jeho technické a personálne vybavenie.
Podľa vzťahu k službám logistického centra rozlišujeme:
− poskytovanie služieb najmenej v jednej z čiastkových oblastí logistického centra prevádzkovateľ ,
− zapojenie sa do vstupujúceho alebo vystupujúceho toku tovaru – užívateľ.
V logistickom centre môže pôsobiť jeden prevádzkovateľ alebo viac prevádzkovateľov, z
ktorých časť využíva spoločné zariadenia, viac prevádzkovateľov, kde všetci využívajú spoločné
6
Tlačové správy ZSSK CARGO (online 23.08.2011). Dostupné na internete: http://www.zscargo.sk/sk/preverejnost/press/tlacove-spravy/archiv/zssk-cargo-prenajala-tkd-dobra-spolocnosti-transcontainer.html
72
zariadenia alebo viac užívateľov bez spoločných zariadení. Podľa vlastníckych vzťahov môže byť
prevádzkovateľ súčasne aj vlastníkom alebo iba nájomníkom. Pri pohľade na logistické služby na
slovenskom trhu môžeme konštatovať niektoré dôležité fakty, ako sú prítomnosť silných
nadnárodných logistických spoločností a ich komplexná ponuka logistických služieb, ďalej je to
veľký počet malých firiem, ktoré poskytujú logistické služby, nízky dopyt slovenských firiem po
komplexných logistických službách a obmedzený priestor na trhu. Medzi hlavné kritériá pre výber
poskytovateľov logistických služieb patria predovšetkým jednoznačná profesionalita poskytovateľa,
starostlivosť o zákazníka a štruktúra poskytovaných služieb, spoľahlivosť, dochvíľnosť, hustota
dopravnej siete, frekvencia dodávok, náklady a cenové relácie služieb.
Tabuľka 1: Služby logistických centier
Základné logistické služby
- obstaranie prepravy
(prepravné podmienky,
uzatváranie prepravných zmlúv,
marketing a pod.)
- nakladanie, vykladanie,
prekladanie tovaru
- preprava (distribúcia,
organizovanie a riadenie
prepravy podľa JIT a pod.)
- skladovanie (prechodné,
colné skladovanie a pod.)
- informatizácia a komunikácia
Dodatkové logistické služby
- poradenstvo
Iné logistické služby
- zabezpečenie bankových,
poštových, zasielateľských,
propagačných, hotelových a
iných služieb
- colné odbavenie zásielok
- poistenie zásielok
- rekvalifikácia
- leasing, oprava a údržba
strojov a zariadení
- dokončovacie práce (montáž,
balenie, etiketovanie a pod.)
7
Prameň: vlastné spracovanie podľa Kiss, I., 2000, s. 34
Logistické centrá iba v niektorých prípadoch poskytujú všetky služby, ale v uvedených
skupinách služieb sa vyskytujú také, bez ktorých sa logistické centrá nemôžu zaobísť. V podstatnej
miere zohrávajú rolu regionálne podmienky pre výber ponúkanej skupiny služieb. Logistické služby
v logistických centrách poskytujú vybrané firmy, podnikatelia a organizácie ako sú dopravné
podniky a súkromní prepravcovia, veľkosklady, baliarne, poštové úrady, zasielateľské služby a iné.
Charakter výkonov poskytovaných služieb v logistickom centre:
− zabezpečenie manipulácie s materiálom na účet zákazníka,
− zabezpečenie skladovania tovaru,
− pomoc zákazníkovi pri plánovaní a príprave prepravy, objednávke a príprave priestoru na
prepravu,
− záloha a prenájom pomocných prepravných prostriedkov (paliet, kontajnerov),
− centrálne opravárenské služby,
− podľa potreby ďalšie služby (vyúčtovanie, informácie, stravovanie a pod.).
Záver
Trhové vzťahy formulujú veľmi prísne podmienky pre spoľahlivosť, presnosť a flexibilitu
dodávok. Tieto podmienky sa dajú splniť za predpokladu, že sú využité aktuálne dostupné
informačné zdroje pomocou moderných informačných a komunikačných systémov, za pomoci
dopravnej a manipulačnej techniky a technológie, ktoré dopravia vstupné materiály priamo k
výrobnej linke a hotové výrobky ku konečným spotrebiteľom. Toto môže splniť pružný dopravný
7
Vlastné spracovanie podľa KISS, I. 2000. Logistické centrá – moderná koncepcia realizácie materiálových
tokov. In Transfer inovácií 2/2000 (online 23.08.2011). Dostupné na internete:
http://www.sjf.tuke.sk/transfrinovacii/pages/archiv/transfr/2-2000/pdf/33-36.pdf
73
manipulačný systém logistického centra, ktorý na základe optimalizácie logistických reťazcov
medzi jednotlivými dodávateľmi a odberateľmi vytvorí také spojenie, aby boli jednotlivé pracoviská
čo najbližšie pri sebe. V konkurenčnom prostredí, ktoré sa neustále zhoršuje, by mali hľadať
dodávatelia nové spôsoby, ako zlepšovať svoje procesy, znižovať náklady a vďaka tomuto
prichádzať k odberateľom s lepšou ponukou. Pre čoraz viac odberateľov začínajú byť veľmi
dôležité iné, než cenové faktory, ako napríklad spoľahlivosť, zákaznícky servis, čas realizácie
objednávky, dodacia lehota, kvalita, rýchlosť a flexibilita dodávky, bezpečnosť prepravy a ochrana
zásielky.
Zoznam použitej literatúry
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
BOWERSOX, D.J. – CLOSS, D.J. – HELFERICH, O.K. 1986. Logistical Management:
A Systems Integration of Physical Distribution, Manufacturing Support and Meterials
Procurement. 3. ed. New York: MacMillan Publ. Co., 1986. 586 str. ISBN 0-02-313090-3.
DRAHOTSKÝ, I. – ŘEZNÍČEK, B. 2003. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer
Press, 2003. 334 s. ISBN 80-7226-521-0.
CHRISTOPHER, M. 2008. Logistics and Supply Chain Management. Third edition. Great
Britain: Prentice Hall, 2008. 320 s. ISBN-10 / ASIN: 0273681761.
KISS, I. 2000. Logistické centrá – moderná koncepcia realizácie materiálových tokov. In
Transfer inovácií 2/2000 (online). Dostupné na internete:
http://www.sjf.tuke.sk/transfrinovacii/pages/archiv/transfr/2-2000/pdf/33-36.pdf
LAMBERT, D.M. – STOCK, J.R. – ELLRAM, L.M. 2000. Logistika. Praha: Computer Press,
2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1.
MALINDŽÁK, D. – TAKALA, J. 2005. Projektovanie logistických systémov. Košice: Express
publicit, 2005. ISBN 88-8073-282-5.
PERNICA, P. 1998. Logistický manažment. Praha: Radix, 1998. 660 s. ISBN 80-86031-13-6.
PERNICA, P. 2005. Logistika (supply chain management) pro 21. století, 3. díl. Praha: Radix,
spol. s r. o., 2005. 612 str. ISBN 80-86031-59-4.
SCHULTE, CH. 1994. Logistika. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s. ISBN 80-85605-87-2.
SIXTA, J. – MAČÁT, V. 2005. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, 2005. 315 s.
ISBN
80-251-0573-3.
SOUKUP, L. 2009. Koncepcia verejných logistických centier. In Logistika. ISSN 1211-0957,
2009, roč. XV, č. 9, s. 18-19.
Tlačové správy ZSSK CARGO (online 23.08.2011). Dostupné na internete:
http://www.zscargo.sk/sk/pre-verejnost/press/tlacove-spravy/archiv/zssk-cargo-prenajala-tkddobra-spolocnosti-transcontainer.html
VANEK, D., KALÁB D. 2003. Logistika: 1. diel: Úvod, řízení zásob a skladování. České
Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Zemědělská fakulta, 2003. ISBN 807040-652-6.
Adresa a kontaktné údaje autoriek
Ing. Brigita Boorová
Katedra manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity
v Bratislave
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava 5
02/67295 520
[email protected]
Ing. Petra Abrmanová
Katedra manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity
v Bratislave
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava 5
02/67295 520
[email protected]
74
Analýza lean managementu v prostředí soudobého řízení podniků
Lean management analysis in the contemporary corporate environment
Dagmar Burdová
Abstract
Lean management is one of contemporary management approaches applied in business
management in purpose to improve business performance. Lean management deals with the
aspect of lean business processes, focusing on activities that are necessary and delivers the
required performance. The article deals not only with the actual analysis of the application of lean
management in the corporate governance environment, but especially with linking the system to
other areas of business management to improve business performance. Great emphasis si put on
identifying the weaknesses in companies, both in preparatory and implementation phase and
maintaining the lean approach.
Key Words
lean management, business performance, business management, contemporary management
approaches
Abstrakt
Lean management je jeden ze soudobých manažerských přístupů aplikovaných v podnikovém
řízení za účelem zvyšování výkonnosti podniku a zabývá se štíhlostí podnikových procesů se
zaměřením pouze na činnosti, které jsou potřebné a přináší požadované výkony. Článek se
zabývá nejen samotnou analýzou aplikace lean managementu v prostředí podnikového řízení, ale
zejména i systémovým propojením do ostatních oblastí podnikového řízení s vazbou na zvyšování
podnikového výkonu. Zároveň je v článku kladen důraz na identifikaci slabých míst v podnicích jak
v přípravné fázi, tak i ve fázi zavádění a udržování lean přístupu.
Kľúčové slová
lean management, výkonnost podniku, podnikové řízení, soudobé manažerské přístupy
JEL Classification: M11
Úvod
V současné době stále více podniků zavádí různé manažerské přístupy za účelem zvýšení
výkonnosti formou zeštíhlení a zefektivnění podnikových procesů a zaměřením se na přidanou
hodnotu procesu. V kombinaci s ostatními přístupy zaměřenými na snižování nákladů, zvyšování
spokojenosti zaměstnanců a zákazníků se tak snaží obstát ve velkém konkurenčním boji
v současných náročných globalizačních podmínkách. Výraznými tahouny v oblasti nových
8
manažerských přístupů jsou velké výrobní automobilové , ale i jinak zaměřené nadnárodní
9
10
podniky , ve kterých se postupně formovaly techniky a nástroje moderního řízení.
Jedním z
8
Koncem dvacátého stolení nastal výrazný rozvoj automobilového průmyslu, jehož součástí byl výrazný
konkurenční boj s cílem nabízet maximální kvalitu v co nekratším čase za co nejnižší náklady.
V automobilovém odvětví se tak začalo výrazněji rozvíjet řízení zaměřené na procesy.
9
Po původních velkých úspěších štíhlého řízení v automobilovém průmyslu se tato filozofie rozšířila
zejména do strojírenského průmyslu, postupně pak však i do ostatních jak průmyslových, tak i
neprůmyslových oborů.
10
Základy lean byly vyvinuty v podniku Toyota, následně byly implementovány do dalších významných
výrobních a později i nevýrobních podniků. Obchodní strategie řízení Six Sigma, jakož americká reakce na
75
11
takovýchto současných přístupů je zejména lean management . Cílem tohoto článku není popsat
jednotlivé metody a prvky štíhlého řízení, ale definovat úzké místa při zavádění štíhlého přístupu
řízení podniku při respektování systémového přístupu a pokusit se popsat chyby, kterých se
členové vedení podniků ucházejících se o štíhlé řízení mohou při jeho aplikaci nejčastěji dopustit,
spolu s negativními efekty chybných rozhodnutí a chybných procesních kroků.
1. Lean production (štíhlá výroba)
Lean production bývá do češtiny překládán jako štíhlá výroba, nicméně ve své podstatě se
nejedná pouze o principy používané pro řízení výroby, ale jedná se o ucelenou manažerskou
filozofii. Prvopočátky štíhlé výroby spadají do období začátku 20. století. Prvním, kdo integroval
12
výrobní proces, byl Henry Ford . Celkový koncept štíhlé výroby však pochází z firmy Toyota, kdy
začala být uplatňována do systému řízení myšlenka odstranění všeho přebytečného (odstranění
13
plýtvání ) a zaměření se pouze na procesy přinášející hodnotu pro zákazníka. Zde hovoříme o
systému výroby Toyota TPS (Toyota Production System), který je jedinečným přístupem firmy
Toyota k výrobě. Toyota vyvinula TPS po druhé světové válce v době, kdy čelila značně odlišným
podnikatelským podmínkám, než v jakých působily firmy Ford a General Motors. Zakladatelem je
14
Taiichi Ohno , který myšlenku vyjádřil následovně: „Jediné, co děláme, je to, že sledujeme čas od
okamžiku, kdy nám zákazník zadá objednávku, k bodu, v němž inkasujeme hotovost. A tento čas
zkracujeme, když odstraňujeme ztráty, které nepřidávají hodnotu“. [8, s. 30]. Štíhlá výroba se
v posledních letech rozšířila i do prostředí nevýrobní sféry, proto se nesmíme omezovat při
myšlenkách její aplikace pouze na výrobu.
2. Lean management (štíhlé řízení)
Logickým rozšířením pojmu štíhlá výroba je štíhlé řízení, které se jako komplexní systém
řízení zaměřuje na všechny oblasti směřující k zvýšení efektivnosti a konkurenceschopnosti
podniku pomocí výroby kvalitních výrobků či nabídky kvalitních služeb při co nejnižších nákladech.
Občas se hovoří o štíhlém podniku nebo štíhlé transformaci. James P. Womack nazval tento
systém jako Lean thinking - štíhlé myšlení [15]. Jelikož se jedná o celkový manažerský koncept a
podnikatelskou filozofii ve výrobních i nevýrobních podmínkách, je na místě skutečně hovořit o
štíhlém řízení namísto použití pojmu štíhlá výroba. Cílem štíhlého řízení je zkrácení cyklu
v procesech klíčových aktivit podniku a zvýšení kvality procesů, jejichž důsledkem dochází ke
snížení nákladů a tím zvýšení efektivnosti podniku. Štíhlé řízení je založeno zejména na zdravém
rozumu a jedná se o vytváření podnikové kultury neustálého zlepšování, kdy všichni zaměstnanci a
manažeři podniku neustále aktivně pracují na zlepšení jeho výkonnosti. Štíhlé podniky maximalizují
hodnotu pro zákazníky při minimalizaci plýtvání a jsou zaměřeny na plynulý tok produktů, informací
15
a služeb a na uplatnění principu tahu ve výrobě či v nevýrobních procesech. Štíhlé řízení přitom
nemůže být nastaveno jako určitá samostatná část řízení podniku, musí se jednat o ucelenou
japonský model štíhlé výroby, byla původně vyvinuta v podniku Motorola, následně byla implementována
v podnicích jako General Electric nebo Sony.
11
Lean management bývá často používán bez českého překladu, odpovídajícím ekvivalentem je pojem štíhlé
řízení. Pro účely tohoto příspěvku budu dále používat českou terminologii.
12
Henry Ford ve své vlastní společnosti Ford Motor Company postavil výrobní procesy do uceleného pořadí
a zavedl pásovou výrobu automobilů a se novým pohledem na podnikové řízení se stal jedním z průkopníků
moderního managementu. Díky zavedení pásové výroby dokázal výrazně snížit výrobní náklady a
uvědomoval si význam spokojenosti zaměstnanců, kdy dokázal dělníkům vyplácet dvojnásobné mzdy.
13
Mezi hlavní problémy a příčiny plýtvání, patří plýtvání způsobené nadprodukcí, nadbytečné zásoby,
vícenáklady způsobené opravami a zmetky, plýtvání způsobené zbytečnými pohyby, špatné zpracování,
prostoje a čekání, plýtvání v oblasti dopravy či nesprávné využití lidských zdrojů.
14
Nejprve Taiichi Ohno vytvořil samostatné koncepty „Just-in-time“ (právě včas), „Waste reduction“
(minimalizace plýtvání), a „Pull System“ (soustředění se na tah), tyto byly dále neustále zdokonalovány a
doplňovány novými koncepty a manažerskými přístupy. Až následně, v roce 1990 byla vytvořena filozofie
štíhlé výroby shrnutím těchto všech manažerských konceptů.
15
Zejména pak na zkrácení času.
76
filozofii, celopodnikovou strategii propojenou na podnikovou kulturu. Jen tak je možné dosáhnout
požadovaného efektu.
Celkový přístup štíhlého řízení je koncipován nejen na již zmíněnou jednoduchost, ale
zejména na rychlost a bezchybnost, přičemž se zaměřuje na procesy a nastavení jejich pružnosti a
zeštíhlení. Procesy tak tvoří jádro celého systému. Marek [10] popisuje aplikaci štíhlé výroby pro
rozvoj firmy Schiedel, kdy se v podniku zaměřili na kompletní změny procesů, neboť co se nedá
okopírovat, je podle Marka know-how zabudované v procesech. V oblasti procesů je důležité
v podnicích soustředit se na identifikaci a hierarchii procesů, na to klade důraz jak japonský, tak
americký přístup řízení. Velmi důležité je specifikovat a vyčlenit podnikové aktivity, které
16
nepřidávají v podniku hodnotu .
Locher [9] popisuje čtyři základní kroky aplikace štíhlého řízení: stabilizace, standardizace,
vizualizace a neustálé zlepšování. Pro úspěšné zavedení štíhlého řízení do celopodnikové
strategie je zapotřebí tyto kroky přijmout, přičemž nejvíce důležitý je první krok – stabilizace. Cílem
tohoto kroku je vytvoření jasně definovaných výstupů. Emiliini [3] zdůrazňuje, že většina podniků je
velmi daleko od skutečného zavádění štíhlého myšlení a zásad a postupů štíhlé výroby, přičemž
manažeři často nedostatkem schopností a odborných znalostí principy štíhlého myšlení poškozují
svými nesprávnými rozhodnutími a postupy. Často je tak způsobeno nedostatkem detailů, které
štíhlé myšlení vyžaduje a naopak zaměřením se na principy a postupy, které nejsou pro štíhlé
myšlení typické.
3. Štíhle řízení v nevýrobním prostředí
3.1 Štíhlé řízení v prostředí obchodu a poskytování služeb
Filozofie štíhlého řízení je aplikovatelná do všech možných existujících oborů podnikání, což
dokládá i současné vývojové stadium moderních manažerských přístupů. Metody a techniky
štíhlého řízení jsou úspěšně aplikovány do bankovního prostředí, podniků zabývajících se
telekomunikačními službami, různých poradenských či distribučních podniků. Jelikož základem
17
štíhlého myšlení je standardizovaná práce při použití zdravého rozumu, je těžké definovat, jak
standardizovat procesy transakčních činností a služeb. Zaměstnanci obyčejně mívají problémy
s nastavováním změn, pokud jim nejsou dopředu známy jasné výhody z nich plynoucí. Zatímco ve
výrobních oborech jsou procesy a cíle jasně definovatelné, v nevýrobní oblasti se jedná z pohledu
definování a zlepšování procesů o daleko složitější prostředí.
Ve výrobních podnicích, kde se metody štíhlého řízení začaly aplikovat jako první, představují
výstupy předměty hmotné povahy s jasnou specifikací a jasným předem určeným požadavkem na
18
kvalitu pro maximální uspokojení zákazníků. V podpůrných procesech výroby a prostředí
obchodu a služeb se však jedná o nesnadný úkol, kdy jednoznačné výstupy nejsou nijak
hmatatelné a jasně definovatelné. Obchodní procesy a služby jsou daleko složitější na měření
výstupu než výrobní procesy, neboť v tomto případě můžeme jen velmi stěží správně definovat
kvalitu výstupu. Cílem v těchto procesech je snížit čas a úsilí potřebné k provádění různých
činností, požadované v rámci jednotlivých funkcí.
Výkonnost podniků v nevýrobní sféře je stejně tak závislá na správné funkci a výkonnosti
interních procesů jako ve výrobní sféře. Neviditelný charakter jejich fungování, nehmatatelnost
16
Pro analýzu procesů jsou používány různé procesní mapy, například mapa hodnotového toku – VSM –
Value Stream Map, nebo analýza toku přidané hodnoty. Analýza toku přidané hodnoty se soustřeďuje na
jednotlivé kroky procesů a roztřiďuje procesy do dvou kategorií: procesy přidávající hodnotu a procesy
nepřidávající hodnotu
17
Standardizace definuje požadovanou posloupnost kroků, čas potřebný k provedení určitého opatření a
ostatní prvky, které zajistí, aby veškeré podnikové činnosti byly v souladu s podnikovou strategií. [9, str.10]
18
Podpůrnými procesy výroby jsou například nákup, finance, controlling, marketing, podpora zákazníků
nebo human resources, ve které existují rovněž široké možnosti využití prostředků štíhlého řízení.
77
jejich produktů mající většinou charakter služeb a často se měnící pracovní postupy má za
následek, že jsou procesy v nevýrobních podnicích hůře uchopitelné a tudíž i hůře řiditelné [1]. I
v nevýrobních oborech můžeme procesy analyzovat, stabilizovat a standardizovat s následnou
vizualizací. Důležité je však zaměřit se na klíčové činnosti, obdobné výrobě ve výrobních
podnicích. Takovéto činnosti jsou pro daný podnik klíčové z pohledu výstupu pro interního či
externího zákazníka. Je zapotřebí stanovit vstupy a výstupy klíčových procesů, stejně jako hodnotu
a produkt a samostatně definovat podpůrné procesy, přičemž v první fázi zavádění štíhlého řízení
19
se musí podniky zabývat procesy klíčovými a až následně po stabilizaci těchto procesů se mohou
zabývat ostatními procesy. Produktem v nevýrobní sféře jsou nejčastěji zajištění určité služby.
Zcela specifické prostředí pak můžeme chápat odvětví zemědělství, kde je sice možné definovat
procesy obdobné výrobním podnikům, avšak s existencí mnoha vlivů pro běžné výrobní podniky
netypické, jako jsou například vlivy počasí.
3.2 Štíhlé řízení v podpůrných procesech
Každý podnik, ať už výrobní nebo poskytující služby, sestává z klíčových a podpůrných
činností. Při aplikaci štíhlého řízení je sice velmi důležité v první fázi soustředit se výhradně na
klíčové oblasti, velmi často ho však podniky postupně zavádí i do ostatních podpůrných procesů.
Čtyři základní pojmy štíhlého myšlení definované Womackem [15] jsou hodnoty, průtok, tah a
dokonalost. Všechny tyto pojmy je možné integrovat i do prostředí nevýrobní sféry, kdy velmi
důležité bude soustředit se na průtok a tah. V administrativním prostředí je možné definovat
jednotlivé procesy podle základních kritérií: jednotlivé aktivity je nutné kombinovat podle stejné
odpovědnosti a jednotné role a důležité je věnovat pozornost zajištění kontinuálních činností.
V tomto prostředí se často hovoří o štíhlé administrativě, kde je zájem soustředěn na eliminaci
plýtvání a zkrácení průběžné doby v transakčních, obslužných, servisních a administrativních
činnostech.
U podpůrných procesů z pohledu vnímání zákazníka obvykle sledujeme vztah k internímu
zákazníkovi, který je příjemcem výstupu tohoto procesu. Velmi důležité je jasně definovat vlastníky
procesu, kteří jsou za ně jednoznačně odpovědni. Brichta [1] popisuje, že podpůrné procesy musí
dodávat výstupy přesně sloužící nezbytné podpoře hlavním činnostem firmy a nezvyšovat náklady
dodávkou nadstandardu, který obsluhovaný proces nepotřebuje. Výhodou podpůrných
vnitropodnikových procesů je možnost získat rychlou a přímou zpětnou vazbu od svého interního
zákazníka a tím získat informace důležité pro zlepšování a inovaci procesů.
3.3 Štíhlé řízení v prostředí krizového řízení
Krizové řízení v nejširším slova smyslu začíná podstatně dříve, než lze krizi evidentně
identifikovat a než se dostane do fáze rozhodujícího zlomu, dokonce ještě dříve, než krize nastane.
Krizové řízení je v tomto smyslu permanentním procesem, který zahrnuje preventivní opatření
vedoucí k omezení vzniku krize s destruktivními účinky, vytváření systémů pro včasné
identifikování krizového vývoje a systémů pro zmírnění dopadu krize a jejího rychlého úspěšného
zvládnutí. Krizové řízení podniku pak zahrnuje souhrn zásad a nástrojů používaných podnikovým
managementem a vlastníky za účelem zvládnutí krizové situace v podniku a jeho vyvedení do
stavu normálního vývoje [16, str. 27].
Mnohé podniky si nutnost krizového řízení uvědomily až v souvislosti s celosvětovou finanční
krizí, nicméně zde je na místě připomenout, že krizové řízení nesmí být v podnicích spojováno
pouze s touto krizí. V podnicích bychom měli správně zřejmě rozlišit krizové řízení pro případ
nenadálých škod a havarijních stavů a na druhou stranu krizové řízení v souvislosti s řízením krize
ekonomického charakteru v podobě nastavení krizového managementu u podniků s určitou
20
klesající hodnotou až upadajících podniků. Krizové řízení je chápáno obecně jako řízení
Stejně jako se výrobní podniky zabývají nejdříve štíhlým řízením v procesech výroby a až následně
doplňkově aplikují metody štíhlého řízení do ostatních podpůrných procesů.
20
Je zřejmé, že v určitém slova smyslu tyto dva rozlišné přístupy ke krizovému řízení spolu souvisí, jelikož
nenadálé výrobní havárie mohou způsobit rozsáhlé ekonomické škody a s tím související pokles tržeb a
19
78
ekonomického subjektu v době trvání problémové situace ohrožující její integritu a ekonomickou
stabilitu. Nejčastěji jde o ekonomicky, personálně, organizačně či jinak obtížné situace, ve kterých
se jedná o zastavení sestupného vývoje krizové křivky nejdříve do stabilní polohy, pak do
vzestupného směru.
Hovoříme-li o krizovém řízení v raném stadiu krize, existuje delší časový prostor pro její řešení
a jedním z efektivních nástrojů je zavedení metod a principů štíhlého řízení. V takovémto případě
je vhodné postupovat v praktické aplikaci metod štíhlého řízení odlišně než v případě pouhého
zkvalitňování efektivnosti úspěšně fungujícího podniku za účelem dosažení ještě vyšší výkonnosti.
Jedná-li se o podnik s klesajícím trendem výkonnosti a vedení podniku jsou známy signály
možného negativního budoucího vývoje, bude zapotřebí skloubit štíhlé řízení s metodami a
technikami krizového řízení. Velký důraz musí být kladen na manažerský reporting, speciálně pro
takovéto období upravený, pro dosahování rychlých a kvalitních potřebných informací pro
21
management podniku jako podpora jejich rozhodování .
4. Důležité aspekty štíhlého řízení
Proč se stává, že některé podniky jsou při zavádění štíhlého řízení neúspěšné? Z jakého
důvodu se nepodaří štíhlé řízení zavést v duchu jeho filozofie a v podnicích dochází i k opačným
efektům, než jaké byly původně očekávány? Odpovědět na tyto otázky zřejmě není jednoduché,
neboť by si vyžádalo velmi důkladné analýzy každého jednotlivého podniku poznamenaného
neúspěšným zavedením štíhlého řízení. Emiliini [3] zdůrazňuje, že při své dlouholeté praxi ve
studiu a výuce štíhlého řízení spolu se vzděláváním vedoucích pracovníků došel k názoru, že
většina manažerů má jen malý zájem o poznání historie štíhlého řízení a mají problémy
s rozpoznáním reality. Definuje pět oblastí problémů, kterých se manažeři v podnicích při zavádění
štíhlého řízení dopouštění a které tvoří soubor strategií pro jeho úspěšné zvládnutí:
1. Věnovat pozornost historii
2. Učit se od jiných
3. Vidět realitu
4. Spolupracovat
5. Změnit se
Již při rozhodování o nastavení štíhlého řízení je zapotřebí, aby se vedení společnosti
zajímalo o ostatní podniky, které tento manažerský přístup aplikovali, aby mohli využít doporučení
22
z jejich chyb , kterých se skutečně dopustili. Štíhlé řízení není určitě o přesných faktech, není
možné si pouze koupit knihu a na jejím základě ho zavést. Je zapotřebí důslednějšího bádání a
poznání principu jeho vzniku spolu se všemi okolnostmi a vazbami na vnitřní i vnější prostředí
podniku a pochopení nutnosti zavedení změny v daném podniku. Skutečně štíhle smýšlející podnik
nesmí opomenout na žádné vazby v podniku, které by mohly určitým způsobem narušovat stabilitu
štíhlého procesu.
4.1 Změna myšlení
Při zavádění štíhlého řízení je největší problém ve změně myšlení, nejen zaměstnanců, ale
zejména středního a vrcholového vedení, často i majitelů firem. Jsou-li majitelé zapojeni do řízení
pokles hodnoty podniku. Nicméně v obou případech budou přístupy ke krizovému řízení odlišné a zřejmě by
tak měl být v podniku s takovýmto projevem rizika nastaven krizový management na dvou úrovních.
21
V podnicích bývá aplikován controlling sloužící zejména jako systém včasného varování. Manažerský
reporting pak jakožto součást celkové koncepce controllingu slouží zejména k včasnému a přesnému
poskytování přesně takových informací, které manažeři potřebují pro své rozhodování. V krizovém prostředí
bývá často větší tlak na včasnost požadovaných informací.
22
Velmi důležité je skutečně učit se na chybách jiných podniků a nezavádět složité postupy a metody, když
je možné převzít jednoduché modely od úspěšných podniků a pouze po částečné úpravě je aplikovat do
prostředí konkrétního podniku.
79
podniku, musí být jejich myšlení v souladu se štíhlým myšlením. Jinak není možné dosáhnout
úspěšného výsledku. Samozřejmě není možné dosáhnout této změny myšlení bez předchozího
skloubení celopodnikové strategie s myšlením nejvyšších manažerů. Veškeré kroky v oblasti
štíhlého řízení musí být v souladu se záměry a cíli zaměstnanců ve vedení podniku, kteří musí být
jako první velmi důkladně o filozofii štíhlého řízení proškoleni a seznámeni se všemi principy a
postupy. Filozofie štíhlého řízení se musí stát součástí jejich pracovního života. Jádrem štíhlého
řízení je zejména identifikace změny a následně její prosazení. Důležité je přitom přesvědčit
management podniku o tom, že změna je pro podnik nutná a samozřejmě prospěšná.
Management podniku velmi rád uslyší, že zavedení změn bude mít pozitivní vliv na zvýšení
efektivnosti podniku. Hlavním principem je dlouhodobá filozofie, spokojenost a rozvoj zaměstnanců
a spokojenost zákazníků, aplikace učící se organizace a zaměření se pouze na procesy přinášející
hodnotu.
V některých podnicích často bohužel více převládá myšlení zaměřené na výkon namísto
myšlení zaměřeného na procesy. Důležité je zaměřit se na štíhlost, jednoduchost a přehlednost
procesů, které jsou jádrem celého podniku. Některé procesy, zvláště v nevýrobních podnicích, jsou
velmi těžce definovatelné a v prvé fázi je důležité procesy řádně popsat, následně je začít
zlepšovat a samozřejmě stabilizovat. Ve filozofii štíhlého řízení je kladen důraz na jednoduchý
přístup k řízení procesů s použitím zdravého rozumu.
4.2 Přístup ke změnám
Rozhodování o změnách a inovacích je jednou z nejdůležitějších náplní managementu.
Úroveň rozhodovacího procesu manažera vyplývá z kompetence, se kterou vytváří a aplikuje svá
rozhodnutí na řízený objekt a na vlastní systém managementu, při respektování souvislostí
s novými poznatky vědeckého rozvoje. [2, str. 68]. Hussey ve své knize Jak reorganizovat firmu [4]
jako nejdůležitější nástroj reorganizace firem chápe právě změnu, kdy velmi výstižně popisuje
metody řízení změn.
Obecně platí, že zaměstnanci mají přirozený odpor v přístupu k jakýmkoliv změnám a
v projektovém plánu řízení změn nesmí být opomíjena velmi opatrná spolupráce se zaměstnanci
podniku včetně opatrného sdělování zamýšlených změn v podniku. V případě zavádění štíhlého
23
řízení nejsou nároky na časovou rychlost změn tak zásadní jako u krizového řízení , kde často
rychlost nastavovaných změn sehrává důležitou úlohu v rozhodování o životnosti podniku. I
v tomto případě je však důležité neustále se zaměstnanci komunikovat a sdělovat očekávané
důsledky a pozitivní dopady zamýšlených změn na efektivnost podniku a tím očekávané zvýšení
spokojenosti zaměstnanců.
U krizového řízení změny obsahují velmi často razantní snížení fixních nákladů zahrnujících
obslužné a administrativní činnosti podniku, včetně utlumení části výroby či logistických služeb.
V takových případech dochází při soustředění se pouze na klíčové obchodní aktivity k uzavření
části nebo celých oddělení včetně propouštění zaměstnanců, regulace počtu zaměstnanců téměř
na všech pozicích, přičemž v některých případech nejsou tyto regulace v časovém souladu se
snížením pracovní náročnosti, kdy při krizovém řízení dochází často naopak k větší vytíženosti
zaměstnancům při vyšších nárocích na odvedenou práci. Jakákoliv sdělení zaměstnancům a
opatření v oblasti personalistiky tak musí být provedena po řádných úvahách a podnik musí být
připraven na případné negativní projevy zaměstnanců na nastávající změny. Jsou-li zaměstnanci
přesvědčeni, že veškeré kroky v rámci nastavených změn jsou správné a jedinečné v případě
řízení krizového stavu podniku a pouze jejich splněním může dojít k napravení krizové situace, pak
se budou daleko lépe stavět k připravovaným změnám, než kdyby neměli žádné informace a
pouze deduktivně si vyvozovali užitek daných opatření. Techniky sdělování změn zaměstnancům
tak musí být zapracovány do účinného procesu celkového projektu řízení změn.
Problematika krizového řízení je velmi rozsáhlá a v rámci stanoveného rozsahu tohoto příspěvku není
možné se jí podrobně v tomto článku věnovat.
23
80
Bohužel v praxi dochází velmi často k situaci, že s některými zaměstnanci, kteří nejsou
ochotni se nové filozofii a novým změnám přizpůsobit, se musí podniky rozloučit. Ačkoli to někdy
na první pohled vypadá jako velmi drastické opatření, musí být přistupováno velmi choulostivě
k prezentování a sdělování informací, aby se nenarušil plánovaný průběh zavádění nových změn
souvisejících s přijetím filozofie štíhlé výroby. Odchod negativně naladěných zaměstnanců je pro
podnik vždy pouze přínosem do budoucna, ač už se jedná o velmi schopné odborníky, na první
pohled v určitých procesech velmi špatně nahraditelné. Pozitivní nálada v jednotlivých týmech je
pro celý koncept velmi důležitá.
4.3 Změna hierarchické struktury
Štíhlé řízení charakterizuje plochá hierarchická struktura. Podle Langa [7, str. 156] lze toho
ploché hierarchické struktury dosáhnout především odbouráním některých hierarchických úrovní,
které jsou následkem předcházející decentralizace a delegace úkolů a zodpovědností,
zjednodušení procesů a snižování komplexnosti, stejně jako snižování počtu řídících pracovníků na
dané úrovni řízení. V této souvislosti je nutné opět připomenout, že tohoto kroku můžeme
dosáhnout pouze při přijetí filozofie štíhlého řízení jako celopodnikové strategie společně všemi
24
zaměstnanci na všech úrovních řízení . Pokud by k tomu nedošlo, mohl by se podnik dostat do
nemalých problémů, kdy při uvolňování podnikové struktury a snižování počtu řídících pracovníků
může docházet k opačnému efektu ztráty kontroly nad podnikovými procesy.
5. Procesy zlepšování
Zlepšování procesů je jedním z významných součástí štíhlého řízení. Jádrem veškerých
zlepšovacích aktivit je správná a včasná indikace problému, kdy pro jeho ujasnění je doporučována
metoda 5 WH (5 PROČ):
1. who – kdo
2. what – co
3. where – kde
4. when – kdy
5. why and how – proč a jak
Smyslem těchto otázek je poodhalit podstatu problému či předmětu zájmu a navést
zaměstnance do situace, aby určitý problém viděli jinak. [14, str. 484]
5.1 Metoda kontinuálního zlepšování - KAIZEN
Nejdůležitějším pojmem japonského managementu je strategie KAIZEN, která je postavena
na principu neustálého zdokonalování, týkající se všech úrovní podniku – jak vrcholového a
středního managementu, tak i všech zaměstnanců. Imai [5] definuje rozdílnost managementu
zaměřeného na proces a managementu zaměřeného na výsledky. Přitom KAIZEN je zdrojem
myšlení zaměřeného na proces. Celé myšlení je založeno na principu, že pro dosažení
dokonalejších výsledků musí podniky zdokonalit procesy, které k nim vedou. Přitom se však
KAIZEN silně zaměřuje na lidi a na jejich pracovní úsilí. V pojetí úlohy manažerů je podpora a
stimulace zaměřena na zdokonalení procesu, zatímco kontrolní role je zaměřena na výstupy a
výsledky. Koncepce KAIZEN zdůrazňuje ze strany vedení podporu a stimulaci úsilí zaměstnanců o
25
zdokonalení výrobního procesu. Vedení podniku se v pojetí KAIZEN se soustřeďuje na oba druhy
kritérií, jak kritéria zaměřená na proces, tak kritéria zaměřená na výsledek.
Je velmi důležité, aby byli všichni manažeři a zaměstnanci s myšlenkami štíhlého řízení zcela sžiti a
nevysvětlovali si odlišně jednotlivé kroky, postupy, metody a procesy.
25
Ačkoli byla koncepce KAIZEN vyvinuta pro výrobní podnik, začala se úspěšně aplikovat i do ostatních
činností, jako jsou obchod a služby. KAIZEN ve službách má velmi výrazné postavení, neboť v tomto
případě hrají procesy a zlepšování procesů velmi výraznou úlohu nevýrobních podniků.
24
81
Obrázek 1: Kritéria zaměřená na proces (P kritéria) a kritéria zaměřená na výsledky (R kritéria)
A
B
C
D
E
Snaha o zlepšení
Výkon
Podpora a stim ulace
Kontrola metodou
cukru a biče
P kritéria
R kritéria
Pramen: [5, str. 37]
V Japonsku bylo vytvořeno nesčetné množství systémů zaměřených na to, aby jak manažeři,
tak zaměstnanci měli strategii KAIZEN neustále na paměti. V tom se zásadně liší od systému
řízení v jiných zemích. Investovat do KAIZEN znamená investovat do lidí. Hlavním rysem KAIZEN
je to, že vyžaduje osobní úsilí doslova od všech, aby mohl duch KAIZEN přežívat, management se
musí vědomě a neustále snažit o jeho podporu. KAIZEN se přitom zajímá více o proces než o
26
výsledek. Košturiak [6] popisuje metodu zlepšování pomocí workshopů , které patří
k nejvyužívanějším formám zlepšování procesů. Jejich výhodou je zapojení většího počtu lidí a
možnost řešení složitějších problémů. Během workshopu se objevují mnohá nová řešení, původní
návrhy se vzájemně kombinují, vylepšují a vzniká synergie. Na workshopech se zaměstnanci
zároveň učí týmové spolupráci, řešení konfliktů a vzájemné komunikaci. Velmi důležitou úlohu
v procesu zlepšování má koordinátor zlepšování. Základní předpoklady pro správné fungování
systému zlepšování jsou sledování ukazatelů (počet zlepšení, míra realizace, zapojení
zaměstnanců, přínosy pro podnik), vizualizace (informační tabule, brožura pro zaměstnance,
intranet, firemní noviny), reporting (pravidelné informování vrcholového managementu) a opatření
pro zlepšení (přehodnocení systému odměňování, podpora při realizaci zlepšení, workshopy pro
řešení problémů, mítingy se zaměstnanci). [6, str. 55]
6. Nová role manažerů v prostředí štíhlého řízení
Se změnou tradiční organizace měnící se ve štíhlou, pružnou a učící se organizaci se mění i
role manažerů a s tím související požadavky ze strany vlastníků nebo top managementu na
manažery. Vývoj jednotlivých manažerů začíná směřovat k rozvojovému přístupu, kdy manažeři se
stávají více učiteli a organizátory než pouhými řídícími pracovníky. Vůči svým podřízeným působí
jako koučové a pomáhají jim porozumět fungování jednotlivých procesů v podniku s řešením příčin
podnikových problémů. Role manažerů jsou v jednotlivých podnicích rozdílné a závisí zejména na
celopodnikové strategii. Liker [8] popisuje zásady modelu řízení, na němž je postavena proslulost
podniku Toyota. Vůdčí osobností v tomto velmi úspěšném podniku vyznávají jedinečný přístup a
filozofii, které odpovídají souboru zásad firmy Toyota. Dvojrozměrná matice vedení na obrázku č. 2
pomáhá učinit si názornou představu o tom, čím se odlišuje způsob vedení v tomto podniku
s vedením v jiných podnicích. Vůdčí osobnosti mohou řídit buď prostřednictvím závazných směrnic
„shora dolů“, nebo uplatňováním přístupu „zdola nahoru“, pro nějž je charakteristické podchycování
zaujetí lidí a podněcování jejich rozvoje tak, aby dokázali samostatně myslet a rozhodovat se. Liker
zároveň uvádí 14 zásad řízení největšího světového výrobce, kdy podnikům mimo jiné doporučuje
vychovávat vůdčí osobnosti, které stoprocentně rozumějí práci, žijí filozofií podniku a učí jí druhé.
Dále doporučuje podnikům rozvíjet výjimečné lidi a týmy řídící se filozofií daného podniku.
26
Tyto workshopy jsou označovány jako KAIZEN workshopy, přičemž témata na série workshopů nemusí
vyplynout jen z rozpadu cílů, ale můžou vznikat i spontánně na setkání týmů, při výskytu problémů
v procesech, pro nějž je tento způsob řešení vhodný.
82
Obrázek 2: Dvojrozměrná matice vedení ve firmě Toyota
Shora dolů
(směrnice)
Zdola nahoru
(rozvoj)
Vůdčí osobnosti firmy Toyota
Facilitátor skupiny
"Máte širší pravomoci!"
"Řiďte se pravidly!"
Byrokratický manažer
Znalost obecného
managementu
Tvůrce učících se organizací
"Toto je náš účel a směr povedu vás a budu
vás koučovat."
"Toto je třeba dělat, a tímto
způsobem - dělejte to!"
Manažer soustředěný na úkoly
Hluboké porozumění
vykonávané práci
Pramen: [8, str. 231]
7. Co určitě lean není
Lean není pouhá úspora nákladů, jak si mnohdy myslí vedení podniku. Bez jakékoliv znalosti
filozofie si top manažeři mnohdy představují, že štíhlý podnik je podnik s co nejnižšími náklady a
snaží se tak vštěpovat manažerům různých úrovní a zaměstnancům maximální úsporu nákladů.
Takové podniky často nedbají na kvalitu poskytovaných výrobků a služeb a silným zaměřováním
na tlak na straně nákladů nedbají dostatečné pozornosti procesům. V této souvislosti se můžeme
setkat s termínem zeštíhlení podniku, kdy ale velmi často se pod tímto pojmem skrývá skutečně
pouze snížení nákladů.
V českém prostředí manažeři velmi často zaměňují pojem štíhlé výroby s pouhou
nízkonákladovou výrobou. Zatímco ve filozofii štíhlého myšlení je úspora nákladů pouhou jednou
z mnoha pozitivních výsledných efektů jejího zavedení, mnozí manažeři soustřeďují veškeré zájmy
pouze na snížení variabilních či fixních nákladů. Tímto rozhodnutím však naopak přispívají
k opačnému efektu, kdy takovéto úzké zaměření mnohdy mívá za následek snížení
celopodnikového výkonu, zvýšení zaměstnanecké nespokojenosti a tím celkovému zhoršení
efektivnosti podniku. Zrovna při práci se zaměstnanci musí být velmi citlivě zacházeno jak
s informacemi, tak se strategií sdělování a zavádění změn. Štíhlé myšlení úzce souvisí s přístupem
řízení změn, kdy zaměstnanci změny velmi často odmítají. Pokud jsou připravované změny
prezentovány opatrně, smyslně a je zdůrazňován jejich význam pro budoucnost podniku, jsou
často zaměstnanci přijaty daleko příznivěji. Největší vyžadovanou změnou v myšlení a velmi často
největším problémem je zrovna zapojení všech pracovníků. Štíhlá výroba není proces, který by
mohli pouze zavést manažeři podniku, jedná se skutečně o filozofii, do které musí být zapojeni
všichni zaměstnanci podniku. Velmi důležité je pak zapojit všechny zaměstnance do systému
neustálého zlepšování. I takto řízené podniky však mohou dosahovat výrazné efektivnosti a
výkonnosti, jsou zaměřené na dosahování podnikové strategie. Jejich výkonnost je ovšem často
vysoká pouze v krátkém období, přičemž v dlouhém období vlivem působení konkurenčních sil
zaměřených na proces působí na trhu více podniků nabízejících stejné výrobky nebo služby při
nižších nákladech a vyšší kvalitě. Jednostranně nákladově řízené podniky se tak mohou dostat do
27
rozsáhlých problémů. Je-li však takovéto řízení v souladu s podnikovou strategií , nemusíme hned
hovořit o chybně nastaveném systému, nicméně nemůžeme ani použít terminologii lean.
27
Jednou ze strategií může být krátkodobá strategie tzv. „slíznutí smetany“ a následně odchod z daného trhu.
83
Závěr
Ačkoli se štíhlé řízení rozšířilo v posledních letech do spousty oblastí, od automobilového
průmyslu, přes průmysl strojírenský, až do neprůmyslových odvětví, neustále existují podniky,
které nejsou schopny zavést štíhlé řízení v kontextu jeho správné filozofie a při jeho zavádění se
dopouští nesčetného množství chyb. Nejčastější chybou je nepochopení základů filozofie štíhlého
řízení zaměření se pouze na snižování nákladů. Důležité je věnovat významnou pozornost
zaměstnancům a jejich zkvalitňování, stejně tak jako akceptaci nové podnikové kultury, která se
zavedením štíhlého řízení souvisí. Bez přijetí potřebných změn nemůže být dosaženo
požadovaného cíle a velmi důležité je na změny se dostatečně připravovat. Ačkoli je hodnocení
efektivnosti zavádění štíhlého řízení v podnicích nelehký úkol, můžeme vysledovat podniky
úspěšné i podniky neúspěšné. Pro ty neúspěšné, avšak i pro podniky, jež s myšlenkou štíhlého
řízení teprve laškují, existuje důležité doporučení podrobně studovat úspěchy a učit se na chybách
jiných podniků. Ponaučení se z chyb by se mělo stát běžným standardem manažerského řízení a
zjevnou zásadou je nevymýšlet metody a principy již dávno vymyšlené, avšak aplikovat pouze ty,
které zaznamenaly úspěšný vliv na zvýšení efektivnosti podniku se zakomponováním drobných
úprav specifických pro konkrétní podnik.
Seznam použité literatury
1. BRICHTA, V. Zkušenosti z inovačních projektů v nevýrobní sféře, publikováno v časopise
Úspěch, roč. 2011, ISSN 1803-5183, č. 1. s. 10-13.
2. DYTRT, Z., STŘÍTESKÁ, M. Efektivní inovace, 1. vyd. Praha: Computer Press, 2009, ISBN
978-80-251-2771-1.
3. EMILIANI, B. Real Lean, The Center for Lean Business Management, LLC, 2010, 159 s. ISBN
978-0-9722591-9-4.
4. HUSSEY, D.E. Jak reorganizovat firmu. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, ISBN 80-7226351-X.
5. IMAI, M. Kaizen, Computer Press, Brno, 2011, ISBN 978-80-251-1621-0.
6. KOŠTURIAK, J., BOLEDOVIČ, L. KRIŠŤAK, J. MAREK, M. Kaizen – osvědčená praxe
českých a slovenských podniků, Computer Press, Brno, 2010, ISBN 978-80-251-2349-2.
7. LANG, H. Management – trendy a teorie. 1. vyd. Praha: Nakladatelství C.H.Beck, 2007, ISBN
978-80-7179-683-1.
8. LIKER, J.K. Tak to dělá Toyota, Management Press, Praha, 2010, ISBN 978-80-7261-173-7.
9. LOCHER, D. Lean Office and Service Simplified, Taylor & Francis Group, New York, USA,
2011, ISBN 978-1-4398-2031-5.
10. MAREK, M. Přínosy z aplikace štíhlé výroby pro rozvoj firmy, publikováno v časopise Úspěch,
roč. 2010, ISSN 1803-5183, č. 3, s. 6-8.
11. PARMENTER, D. Klíčové ukazatele výkonnosti. 1.vyd. John Wiley & Sons, Inc., 2007, ISBN
978-80-02-02083-7.
12. TALANDA, P. (Ne)vyplatí se štíhlá výroba?, publikováno v časopise Úspěch, roč. 2010, ISSN
1803-5183, č. 3, s. 20-25.
13. UČEŇ, P. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení, Grada Publishing, a.s.,
Praha, 2008, ISBN 978-80-247-2472-0.
14. VEBER, J. Management – moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2.
aktualizované vydání, Management Press, Praha, 2009, ISBN 978-80-7261-200-0.
15. WOMACK, J.P., JONES, D.T. Lean Thinking, Simon & Schuster UK Ltd, 2003, ISBN 978-07432-3164-0.
16. ZUZÁK, R., KONIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku, 2. vyd., Praha: Grada Publishing, a.s.,
2009, ISBN 978-80-247-3156-8.
17. www.leancompany.cz
84
Adresa a kontaktní údaje autora
Ing. Dagmar Burdová, MBA
MWP Group, s.r.o.
Nad Klikovkou 1438/35
150 00 Praha 5
Tel.: +420 604 303 599
E-mail: [email protected]
85
Od inovatívnej organizačnej kultúry k vnútornej motivácii
zamestnancov
From Innovative Corporate Culture to Internal Motivation of Employees
Katarína Butorová
Abstract
Motivation of staff represents a significant impulse which stimulates staff to increase volume of
production, its effort to increase quality and competitivness and means a distinct way leading to
prosperity a stability of organisation. Research in the field of motivation has undergone many
staged of development. The innovative corporate culture which motivates staff through providing
unordinarly wide space for self-realization and application of innovative methods in solving tasks
seems to be an interesting alternative in comparison to traditional managment and motivation
strategies. PCA approach escalates this „freedom of managing“ when staff and manager act in the
role more as partners or fellows who help eachother to reach their own goals and goals of
organisation also reasonably motivated. However, there is one more motivation tool and it´s more
sophisticated – internal motivation of staff.
Key Words
motivation, productivity, innovative corporate culture, PCA concept, internal motivation
Abstrakt
Motivácia zamestnancov predstavuje významný podnet, ktorý podnecuje zamestnancov k
zvyšovaniu objemu pracovných výkonov, úsilia o ich skvalitňovanie a zvýšenie
konkurencieschopnosti a je jednoznačnou cestou vedúcou k prosperite a stabilite organizácie.
Výskum motivácie prešiel mnohými vývojovými etapami. Ako zaujímavá alternatíva vo vzťahu
k tradičnému poňatiu riadenia a motivovania sa ukazuje inovatívna organizačná kultúra, ktorá
zamestnancov motivuje najmä poskytnutím nezvyčajne širokého priestoru na sebavyjadrenie
a aplikáciu inovatívnych metód v riešení úloh. Prístup PCA (Person-Centered Approach) ešte
stupňuje „voľnosť riadenia“, kedy zamestnanec a jeho nadriadený vystupujú akoby v roli partnerov,
spoločníkov, ktorí si pomáhajú v záujme dosiahnutia spoločných cieľov a cieľov organizácie,
k čomu sú aj adekvátne motivovaní. No je tu ešte efektívnejší a sofistikovanejší nástroj motivácie
zamestnanca – jeho vnútorná motivácia.
Kľúčové slová
motivácia, produktivita, inovatívna organizačná kultúra, koncepcia PCA, vnútorná motivácia
JEL Classification: M12
Úvod
Súčasné trendy silnej konkurencie vo všetkých sférach obchodu a výroby v celosvetovom
meradle vedú k tomu, že organizácie sú nútené reagovať na zmeny trhu a hľadať nové zdroje
zvyšovania svojej produktivity a kvality. Nejde pritom len o hľadanie a vytváranie nových výrobkov
a služieb. Pozornosť organizácií sa už dávnejšie presunula na vnútorného zákazníka –
zamestnanca, ktorý je hybným článkom tvorivého procesu v organizácii.
Okrem toho,
zamestnanec je častokrát ten najlepší pozorovateľ, ktorý pozná procesy a ľudí, dostáva sa do
priameho kontaktu s externými zákazníkmi, preto má možnosť získať množstvo dôležitých údajov
pre realizáciu nutných a efektívnych zmien v organizácii. Zamestnanec je, ak je správne
86
motivovaný a má na to potrebné pracovné prostriedky, schopný aj inovatívnej tvorby,
samostatného riadenia a hodnotenia aktivít v organizácii.
1. Inovatívna organizačná kultúra ako podporovateľ inovácií
Organizačnú kultúru definujú rôzni autori zväčša podobne, pričom sa zhodnú v tom, že jej
základom je spoločne zdieľaná filozofia, hodnoty, postoje a normy správania, ktoré sa v organizácii
rozvinuli, pričom tieto sú očakávané zo strany zamestnancov organizácie a ovplyvňujú ich
rozhodovanie a konanie. Niektorí autori k uvedenému pridávajú aj ďalšie atribúty týkajúce sa
vplyvu kultúry na osobný rozvoj zamestnanca: „Organizačná kultúra je súbor všeobecne
zdieľaných a relatívne stabilných názorov, postojov a hodnôt, ktoré existujú v organizácii, pričom
kultúra determinuje procesy rozhodovania a riešenia problémov v organizácii, ovplyvňuje ciele,
nástroje a spôsoby jednania, je zdrojom motivácie a demotivácie, spokojnosti a nespokojnosti“.
(Furnham, 1993, str. 238)
Keď hovoríme o spokojnosti zamestnanca (ktorého treba vždy chápať ako interného
zákazníka organizácie), máme na mysli napr. spokojnosť s jeho pracovnými podmienkami,
kariérnym postupom, výškou odmeny za vykonanú prácu, či úroveň uspokojenia jeho osobných
potrieb a prianí. Spokojnosť zamestnanca má priamy vplyv na silu jeho motivácie, pričom
zamestnanca v dnešnej dobe už nemotivuje len uspokojenie jeho materiálnych potrieb. Odborníci
sa zhodujú dokonca na tom, že nepeňažné formy odmeňovania zamestnancov predstavujú oveľa
silnejší motivátor, ako bežne používané finančné stimuly. Zamestnanci za dôležitú považujú
napríklad zmysluplnosť práce, spolupatričnosť k organizácii, stotožnenie sa s jej cieľmi a poslaním,
či možnosť zvyšovania kvalifikácie a potenciál osobného a profesionálneho rastu. Vždy ich však
k činnosti vedú isté potreby a motívy, t.j. dôvody alebo pohnútky ku konaniu.
Ak tieto potreby a motívy nie sú uspokojené z dôvodov, ktoré zamestnanec nemohol
objektívne ovplyvniť, stáva sa frustrovaným. Takýto stav môže vyústiť do opakovaného snaženia
sa o uspokojenie danej potreby alebo motívu, vzdania sa ďalšieho snaženia o uspokojenie danej
potreby alebo motívu, hľadania náhradnej potreby alebo motívu, ktoré by mohli zamestnanca
uspokojiť, prípadne do sebapresviedčania, že potreba neboli taká naliehavá či podstatná, aby
musela byť uspokojená.
Znalosť motívov zamestnancov pomáha vedúcemu pracovníkovi zvoliť vhodné motivačné
nástroje. Motivovaný zamestnanec je spokojný zamestnanec, ktorý svojim pozitívnym postojom
k práci pomáha zvyšovať produktivitu a zisk organizácie. Jeho lojalita, zanietenosť, udržiavanie
kvalitných interných (s kolegami, nadriadenými a podriadenými) a externých vzťahov (s vonkajšími
zákazníkmi) a šírenie pozitívnych referencií prináša organizácii aj vedľajší efekt – budovanie jej
želaného imidžu.
„Motivácia je vnútorný proces, ktorý vyjadruje túžbu a vôľu človeka vyvinúť určité úsilie vedúce
k dosahovaniu subjektívne významného cieľa alebo výsledku.“ (Tureckiová, 2004, s. 55). Cieľom
motivačnej stratégie organizácie môže byť snaha o vyššiu angažovanosť zamestnancov na
dosahovaní jej cieľov, podnietenie zamestnancov na hľadaní úspor alebo zlepšení pracovného
procesu, udržanie súčasných zamestnancov a pritiahnutie nových, flexibilita zamestnancov podľa
aktuálnych požiadaviek organizácie (napr. ochota pracovať nadčas, či na inom pracovisku,
dočasne prebrať časť práce svojho kolegu a pod.). V pracovnej oblasti manažéra sa motivácia
považuje za dôležitý faktor zvyšovania výkonnosti, spokojnosti a konkurencieschopnosti.
Súčasné požiadavky trhu vytvárajú u organizácií tlak na zvyšovanie intenzity inovácií. Tento
aspekt sa prejavuje aj v oblasti riadenia ľudských zdrojov – organizácia sa snaží
pritiahnuť, motivovať a udržať zamestnancov s potenciálom rastu a rozvoja znalostí zameraných
na inovácie a to ako v kvalitatívnom, tak i kvantitatívnom zmysle. Silná organizačná kultúra, ktorá
stále prevláda v organizáciách v celosvetovom meradle, ponúka nesporné výhody – zjednocuje
a usmerňuje myslenie a správanie zamestnancov, redukuje konflikty medzi nimi, pomáha
dosahovať spolupatričnosť zamestnancov k firme, vysoký stupeň lojality a pozitívny postoj k práci.
87
Rigidnosť, uzavretosť, silná konformita a rezistencia takejto silnej organizačnej kultúry voči
akýmkoľvek zmenám však spôsobuje, že manažéri organizácie sa stále viac a viac snažia
implementovať do svojich štruktúr prvky inovatívnych metód riadenia, ktoré ďalej podmieňujú
pružnosť a adaptabilitu organizácie a jej schopnosť:
-
vyvíjať nové výrobky a služby
zavádzať a využívať nové technológie
produkovať vysoko efektívne
uspokojovať potreby zákazníkov vďaka inováciám a stálemu zvyšovaniu komplexnej kvality
ponúkaných a poskytovaných produktov a služieb
rýchlo a pružne uplatňovať výrobky a služby na trhu.
Kultúra, ktorej obsah poskytuje uvedené možnosti, nazývame inovatívnou organizačnou
kultúrou alebo kultúrou podporujúcou inovácie. (Lukášová a spol., 2004, str. 141).
-
-
K výrazným špecifikám inovatívnej kultúry oproti iným typom kultúr patrí:
vyššia citlivosť na existujúce či potenciálne problémy, búranie starého a presadzovanie
nového
vytyčovanie provokatívnych cieľov a ich zdieľanie
udržiavanie priepustnosti hraníc organizácie (obojsmerného toku informácií, spätnej väzby
a vzájomných kontaktov s okolitým svetom)
výber manažérov s tvorivým potenciálom a štýlom riadenia a vedenia ľudí
podpora role manažéra ako vedúcej osobnosti v organizácii, ktorá uznáva a oceňuje výsledky
svojich zamestnancov a ich správanie
motivovanie kreatívnych zamestnancov, ktorých tento typ kultúry priťahuje, prostredníctvom
zabezpečenia kvalifikovaného, kreatívneho prostredia riadeného kompetentnými manažérmi
a prostredníctvom systému stimulačných prostriedkov zodpovedajúcich náročnosti práce
týchto zamestnancov
motivovanie zamestnancov na základe pozitívneho príkladu zo strany manažmentu pri voľbe
cieľov, alternatívnych postupov pri riešení problémov a pod.
podporovanie zdieľania kritických názorov a pripomienok ohľadom chodu organizácie so
zapojením čo najširšieho okruhu zamestnancov organizácie do tejto informačnej výmeny
cieľavedomé a systematické vytváranie sociálno-psychologického bezpečia (vyjadrenie iného
názoru nemá za následok potrestanie zamestnanca, ale naopak, chápe sa ako odzrkadlenie
jeho tvorivého potenciálu a iného, konštruktívneho pohľadu na vec) a podpora zamestnancov
zo strany manažmentu (tá posilňuje v zamestnancoch dôveru v prístupnosť a akceptovanie
nápadov zo strany nadriadených).
Posledné uvedené špecifikum – vytváranie sociálno-psychologického bezpečia – vyžaduje od
manažérov zabezpečenie podmienok pre otvorenú komunikáciu, neformálne stretávanie
zamestnancov, kontrolu atmosféry v organizácii (vrátane overenia prínosu aj často kritických
reakcií zamestnancov a overenia, či nedochádza k ohrozovaniu zamestnancov kvôli ich kritickým
návrhom a pripomienkam).
Inovatívna kultúra je nevyhnutným predpokladom úspechu tých organizácií, ktorých cieľom je
zmena - poskytovanie odlišných a lepších výrobkov a služieb.
Ani snaha o zmenu však sama o sebe nestačí na to, aby organizácia skutočne dosiahla
plánované zmeny, inovácie a stanovenú produktivitu práce. Podstatné je vytvoriť, prostredníctvom
kombinácie motivačných techník, takú úroveň napätia, ktorá zamestnancov aktivuje v zmysle
učenia, osvojovania nových znalostí, kreatívnej tvorby a uplatňovania akýchkoľvek efektívnych
zmien.
88
Obr. 1 Vzťah medzi zmenou a napätím
kapacita
pre zmenu
vysoká
nízka
nízke
vysoké
napätie
(pocity uspokojenia,
spokojnosti, apatie,
sebauspokojenia)
(pocity stresu,
úzkosti, obrany)
Prameň: Evans, Doz a Laurent, 1989, s. 225.
Vyššie uvedený obrázok poukazuje na fakt, že pri nízkom stupni napätia (napr. pocite
spokojnosti, pokoji, strnulosti, nepotrebnosti riešiť veci) i vysokom stupni napätia (napr. stresových
situáciách vyplývajúcich z nedostatku času, informácií, nevyhnutných pracovných prostriedkov)
aktivita zamestnancov ustáva a ich motivácia (chuť) a kapacita niečo meniť a tvoriť je na veľmi
nízkej úrovni.
2. Využitie prístupu PCA pre vytvorenie kreatívneho pracovného prostredia
Predpokladá sa, že organizácie v súčasnosti využívajúce tradičné metódy riadenie
zamestnancov, postupne implementujú nové prvky manažérstva postaveného skôr na tréneroch
(tzv. couchoch), resp. neformálnych vedúcich, ktorí zo zamestnancov vytvoria (vychovajú) takmer
samostatné riadiace jednotky schopné zodpovedného a kvalifikovaného prístupu k riešeniu
problémov, dosahovaniu cieľov a to všetko v atmosfére udržania kvalitných medziľudských
vzťahov.
Koncepcia vedenia pracovnej skupiny formou orientácie na človeka (PCA – Person-Centered
Approach) spočíva v tom, že vedenie sa chápe ako niečo, čo vlastní celá skupina zamestnancov
alebo organizácia. Vedenie sa tak stáva súborom funkcií, ktoré nie sú delegované na jedného
človeka, ale ktoré musí vykonávať celá skupina. Samotná existencia vedúceho skupiny, či už
skutočného alebo vnímaného, môže distribúciu vedenia v skupine brzdiť (Sollárová, s. 163).
Potlačenie, resp. zánik funkcie vedúceho skupiny by tak prispel k rýchlejšiemu rozvoju skupiny,
ktorá na dosiahnutie čo najvyššej úrovne kreativity a produktivity potrebuje bezpečie i voľnosť.
Vedúci skupiny aj tak nemá plniť funkciu niekoho, kto je ostatným nadradený, kontroluje ich a riadi
v bežnom chápaní zhora-nadol. Naopak, má skupine pomôcť dosiahnuť jej ciele, ukázať jej
možnosti, podporiť jej potenciál rozvoja, pričom vychádza z predpokladu, že skupina vie
skoordinovať svoje schopnosti a vnútorne sa riadiť lepšie, ako keby tak činil ktorýkoľvek člen
skupiny samostatne. Vedúci skupiny, príp. couch, prejavuje empatiu, pozornosť, je prívetivý, snaží
89
sa porozumieť cieľom skupiny, akceptuje ju a dáva jej možnosť zúčastňovať sa na spoločných
veciach, poskytuje prostredie pre slobodnú komunikáciu.
Pre názorné porovnanie riadenia zamestnancov v zmysle orientácie na človeka a tradičného
spôsobu riadenia zamestnancov sa pozrime na nasledujúcu schému podľa Rogersa:
Obr. 2 Poznámky o vodcovstve
Vplyv a pôsobenie
- Umožňovanie autonómie jednotlivcom
- Umožňovanie slobody „robiť si svoje veci“
- Vyjadrovanie vlastných myšlienok a pocitov
ako jeden z aspektov skupiny
- Facilitovanie učenia
- Stimulovanie nezávislosti myslenia a konania
organizáciou
- Akceptovanie vynárajúcich sa „neprijateľných
inovácií a tvorivosti
- Splnomocňovanie, udeľovanie plnej
zodpovednosti
- Ponúkanie a prijímanie spätnej väzby
- Podporovanie a spoliehanie sa
na sebahodnotenie
- Nachádzanie odmien v raste a úspechoch
iných
Moc a kontrola
- rozhodovanie aj skupinám
- zadávanie príkazov
- usmerňovanie správania podriadených
- ponechávanie si vlastných myšlienok a
pocitov pre seba
- autorita nad jednotlivcami aj
- v prípade potreby ovládanie
- v prípade potreby prinucovanie
- učenie, inštruovanie, riadenie
- hodnotenie druhých
- odmeňovanie, nachádzanie odmien vo
vlastných úspechoch
Prameň: Rogers, 1999, s. 77-78.
Koncepcia PCA predstavuje akýsi ideál demokratického vedenia ľudí, ktoré zachováva
rešpekt k integrite a osobnosti človeka a na základe maximálne ľudského prístupu
v medziľudských pracovných vzťahoch pozitívne motivuje zamestnancov ku kvalitatívne
a kvantitatívne lepšej práci.
Ako sa v koncepcii Rogersa (2000, s. 65) uvádza:
- ak jednotlivec alebo skupina čelí nejakému problému,
- ak vedúci – katalyzátor zabezpečí tolerantnú atmosféru
- ak sa zodpovednosť naozaj prenesie na jednotlivca alebo na skupinu
- ak je tu základná úcta k schopnostiam jednotlivca alebo skupiny
- tak dôjde k zodpovednej a adekvátnej analýze problému
- dôjde k zodpovednému sebariadeniu
- prejavená tvorivosť, produktivita a kvalita budú vyššie ako pri iných porovnateľných
metódach
- pracovná morálka a sebadôvera jednotlivca a skupiny vzrastú.
Samozrejme, že i keď je zavedené takéto „riadenie“, neznamená to, že absolútne žiadna
kontrola nie je nutná. Kontrola je nevyhnutná, pretože umožňuje reflektovať proces a priebežné
sledovanie potrieb zamestnancov, ich spokojnosti, úrovne ich profesionálneho a osobnostného
rastu a následne priniesť vzniknuté problémy a nejasnosti do diskusie.
Pracovníci, ktorí sa vzdelávajú, sa zároveň rýchlejšie rozvíjajú, osobnostne rastú, stávajú sa
zrelší a sú schopnejší reagovať na zmeny a prispôsobovať sa novým situáciám. Ak je podporované
90
učenie a vzdelávanie napomáhajúce osobnostnému rastu, tak takýto rast sa stáva najdôležitejším
ne-finančným motivačným faktorom. Organizácia môže postupne očakávať vyššiu lojalitu a nižšiu
fluktuáciu svojich zamestnancov. A okrem toho sa organizácia lepšie pripraví na súťaž v
konkurencii a na rýchlejšiu adaptáciu na nové podmienky, ktoré trh prináša každý deň.
Keď hovoríme o motivácii, nesmieme ani tu zabúdať, že každý zamestnanec očakáva za
svoju kvalifikovanú a kreatívnu prácu adekvátnu odmenu. Motivačné schémy závisiace iba na
mzdách a finančných benefitoch však môžu viesť k stálemu nárastu výdavkov a znižovaniu
konkurencieschopnosti. Organizáciám tak pribúda problém nájsť iné a také motivačné prostriedky,
ktoré budú korešpondovať s motívmi a potrebami zamestnancov.
3. Kontinuálne zvyšovanie výkonnosti
vnútornej motivácie zamestnancov
organizácie
prostredníctvom
Organizácie sú tlačené dopredu smerom k nutnosti rozvoja vzdelávania svojich
zamestnancov, aby dokázali reagovať na stále rastúce požiadavky zákazníkov. Vzdelávanie v
organizácii je postavené na zamestnancoch, ktorí sa musia učiť a osobnostne rásť ak chcú, aby ich
organizácia prospievala a následne aby sa aj im dobre darilo.
Starý spôsob riadenia postavený na príkazoch a nariadeniach je v súčasnosti ťažkopádny. Nie
je možné žiadať od ľudí tvorivosť, prípadne im to prikazovať a nariaďovať im rôzne školenia
a kurzy, na ktorých majú získať nové znalosti. Môžu sa niečo naučiť, no to ešte neznamená, že
prejavia vôľu tieto znalosti aj prakticky uplatňovať a byť v pracovnom vzťahu aktívnejší. Najlepšie
by bolo, keby to zamestnanci „chceli“ sami od seba, zo svojho vnútra. To sa nazýva vnútorná
motivácia a nie je možné dosiahnuť ju platom alebo hrozbami.
Vnútorná motivácia predstavuje súbor faktorov, ktoré si ľudia sami vytvárajú a ktoré ich
ovplyvňujú, aby sa určitým spôsobom chovali. Výsledky vnútornej motivácie sú viac pod kontrolou
jedinca, ktorý sa môže spoľahnúť na svoje doterajšie skúsenosti pri odhadovaní toho, v akej miere
môže pomocou svojho chovania získať pozitívne a výhodné výsledky. Vnútorné motivátory, ktoré
sa týkajú kvality pracovného života mávajú hlbší a dlhodobejší účinok, pretože sú súčasťou
jednotlivca a nie sú mu vnucované zvonku.
Vnútorná motivácia možno vyjadriť aj ako nespokojnosť so súčasným stavom spojenú
s aktívnym odstraňovaním príčin jej vzniku. Je to ako akési neodolateľné nutkanie niečo robiť. Čím
väčšie nutkanie, tým väčšia vnútorná motivácia. Sila vnútornej motivácie sa viac-menej odvíja od
vrodenej dispozície, teda je takmer nemožné sa ju naučiť alebo získať dlhodobou skúsenosťou.
Podľa odhadov odborníkov len asi 5% populácie sveta má vrodenú silnú vnútornú motiváciu, ktorá
ich ženie stále vpred a umožňuje dosiahnuť výnimočné úspechy. Silná motivácia sa však musí
nevyhnutne spájať aj s rozsahom osobných schopností, daností až talentu, ktoré dopĺňajú
potenciál úspešnosti jedinca. Zvyšná, prevažná časť populácie je, bohužiaľ, ovládateľná len
prostredníctvom vonkajších motivačných nástrojov, ktoré však skrývajú riziko zvyšujúcich sa
výdavkov na finančné a iné benefity na to, aby takíto zamestnanci boli ochotní niečo robiť. Okrem
toho, vonkajšia (de)motivácia sa často zneužíva ako záštita nad lenivosťou, neochotou a
vypočítavosťou ľudí, pretože sú si vedomí toho, že dokážeme zmerať výkon zamestnanca, ale nie
silu jeho motivácie. Dá sa odvodzovať iba zo zmien, ktoré nastávajú v správaní človeka. Keď
niekto tvrdí, že nie je dostatočne motivovaný, jeho vyjadrenie je subjektívne a neoveriteľné.
Porozumenie vnútorných motivačných procesov a síl v práci vyžaduje, aby manažéri začali
počúvať zamestnancov. Toto je možné dosiahnuť prípravou a predstavením tréningu vedenia ľudí
v rámci organizácie a postaviť to ako centrálnu formu rozvoja obchodných vzťahov. Jadro
problému efektivity a produktivity práce spočíva v motivácii všeobecne a obzvlášť v motivácii
zamestnancov. Prax nepochybne dokazuje potrebu odkrytia a pochopenia faktorov, ktoré aktivizujú
pracovnú motiváciu jednotlivých zamestnancov a súčasne aj potrebu vytvorenia systému rôznych
opatrení na jej zvyšovanie.
91
Záver
Nadšenie a snaha o zmenu a inovácie je v dnešnej dobe nielen vítaná, ale i nevyhnutná. V
súčasnosti žijeme v dobe, kedy sú zákazníci nároční a väčšina ľudí má svoje fyziologické potreby
zabezpečené, čo znamená, že už nepotrebujú len nejaký výrobok alebo službu, ale taký, ktorý je
originálny a jedinečný, taký, ktorý ich osloví a taký, ktorí nielen presne splní svoj účel, ale
zákazníkovi prinesie aj istú pridanú hodnotu. Manažmenty organizácií preto vyvíjajú veľkú námahu
a finančné prostriedky na to, aby dostali svoje výrobky a služby na trh v novom dizajne, s novými
a unikátnymi vlastnosťami, v lepšej kvalite, za nižšie náklady a prostredníctvom netradičných, no
čo najefektívnejších foriem predaja. Akákoľvek zmena (výrobku, služby, či procesu) však
predpokladá, že manažment najprv akceptuje elimináciu starého, nepotrebného a neefektívneho
status quo, ktoré doposiaľ organizácii panovalo. Investovanie do budúcnosti s cieľom dosahovať
želanú produktivitu a výkonnosť organizácie vyžaduje odvahu zmeniť súčasné postupy a včas
implementovať nové, lepšie vyhovujúce vonkajšiemu prostrediu, organizácii i jej interným
a externým zákazníkom. Súčasťou zmien procesov a štruktúr by mal byť aj vzťah nadriadenýpodriadený, ktorý je možné kreovať, posúvať do dimenzie otvorenejšieho a voľnejšieho prístupu,
pri ktorom je kladený väčší dôraz na sebakontrolu, dôveru a zodpovednosť samotných
zamestnancov, ktorá ich napĺňa pocitom spolupatričnosti k organizácii a zabezpečuje relatívne
silnú úroveň motivácie. V rámci stratégií motivácie však najviac vyniká vnútorná motivácia, ktorá je
súčasťou bytia človeka a ktorú sa ako zamestnanec nemôže naučiť. Je v ňom a je na ňom, ako
správne alebo nesprávne ju využije.
Zoznam použitej literatúry
1. EVANS, P., DOZ, Y., LAURENT, A. 1989. Human Resource Management in International
Firms. Change, Globalization, Innovation. London: The Macmillan Press, 1989. ISBN 0-33351501-3.
2. FURNHAM, A. 1993. Corporate Culture: Defenition, Dianosis and Change. In: Cooper C., L.,
Robertson, I.T.(ed.): International Review of Industrial and Organisational Psychology.
Chichester, John Wiley & Sons, 1993, Vol. 8, s. 233 – 261.
3. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. 2004. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší
výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2.
4. ROGERS, C., R. 1999. O osobnej moci. Modra: Persona, 1999.
5. ROGERS, C., R. 2000. Klientom centrovaná terapia. Jej súčasná prax, aplikácia a teória.
Modra: Persona, 2000.
6. SOLLÁROVÁ, E. 2005. Aplikácie prístupu zameraného na človeka (PCA) vo vzťahoch.
Bratislava: Ikar, 2005. 199 s. ISBN 80-551-0961-3
7. TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. 172
s. ISBN: 80-470-405-6
Adresa a kontaktné údaje autora
Ing. Katarína Butorová
Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre
Tr. A. Hlinku 1
949 74 Nitra
Tel.: +421-37-6408-031
E-mail: [email protected]
92
Pohledávky a jejich vliv na platební schopnost podniku
Account receivables and their influence to payment ability of the company
Stanislava Čížková
Abstract
The presentation focuses on influence of undue (unpaid) claims and its effect on financial stability
of company. I will mainly focus on impacts to company´s tax liability such as value-added tax
and income tax. Attention is mainly paid to small firms and mid- size companies. The differences
between accounting principles and tax evidence.
Key words
claim management, problematic claims, claims exact, value-added tax, income tax
Abstrakt
Příspěvek je zaměřen na vliv nesplacených pohledávek na finanční stav firmy, především dopady
na daňové povinnosti daně z přidané hodnoty a příjmových daní. Pozornost je věnována malým
a středním podnikům a rozdílům při výstupech z účetnictví a daňové evidence.
Klíčová slova
řízení pohledávek, problémové pohledávky, vymáhání pohledávek, daň z přidané hodnoty,
z příjmu,
daň
JEL Classification G
Úvod
Ve svém příspěvku bych se chtěla zabývat vlivem nesplacených pohledávek z obchodního
styku na cash flow a hlavně na daňové odvody. V dodavatelsko odběratelských vztazích probíhá
stálý koloběh peněz a v otázce schopnosti plnění závazků musí existovat určitá hodnota
pracovního kapitálu, která umožňuje likvidaci závazků řádně a včas. K plnění tohoto úkolu je třeba
zajistit i příjmovou stranu peněžního toku. Máme-li nesplacené pohledávky, jejich vymáhání vyvolá
další výdaje a stav finančních prostředků se dále snižuje. Další vliv pohledávek je i na daňové
povinnosti, které stav finančních prostředků opět snižují. Přitom získání prostředků z pohledávky je
nejisté, někdy nedobytné. Zároveň se chci soustředit na MSP, s důrazem na firmy živnostníků,
kteří vedou daňovou evidenci a jsou v jiném režimu stanovení hospodářského výsledku než firmy,
které vedou účetnictví.
1. Malé a střední podniky
Soustřeďuji se na tuto skupinu z důvodu velkého zastoupení co do počtu podnikatelských
subjektů. Dle statistiky MPO ČR bylo k datu 31.12.2010, 989568 MSP, z nichž je právnických osob
201269 a skoro 4 násobek , přesně 788299 podnikajících FO. MSP v ČR zaměstnávají 62%
ekonomicky činného obyvatelstva a podílejí se 36% na tvorbě HDP . Dále zajišťují 50% exportu a
57% importu ČR.
93
2. Řízení pohledávek
Nesplacené pohledávky samozřejmě naruší vyrovnaný stav cash flow na vstupu a na
výstupu. Pokud firma disponuje dostatečným množstvím peněz a je schopna jejich dočasný
přebytek zhodnocovat nákupem vysoce likvidních cenných papírů, může tak vyrovnávat stav
peněžních účtů a nemusí používat krátkodobé cizí zdroje. Otázkou je, co je nákladnější a
rizikovější. Chybou je řešit problematické pohledávky až ve chvíli, kdy jsou nesplacené nebo
nedobytné. Nelze opomenout , že řízení pohledávek probíhá ve třech fázích: fáze přípravná, fáze
do splatnosti a fáze po splatnosti pohledávky. První fáze je velice důležitá především proto, aby se
stanovila pravidla konkrétního závazkového vztahu. Přístup k zákazníkům musí být individuální, je
třeba myslet na rizika, která by mohla zkomplikovat průběh transakce a tím, že budeme řešení
možných komplikací stanovovat již ve smlouvě zajistíme, že se jednak subjekty budou chtít
vyvarovat sankcí a jednak mají předem stanoven postup řešení, s kterým oba subjekty souhlasily.
Mimo základních ustanovení , které má smlouva obsahovat by se nemělo zapomínat na zajištění,
možnosti jsou smluvní pokuta, výše sankčních úroků, zástava, ručení, jistota, výhrada vlastnictví.
U nových zákazníků je vhodné o nich získat reference. Stanovit si bonitu zákazníka. V druhé fázi je
vhodné provádět zařazení zákazníka do segmentů, podle důležitosti, rizikovosti a potřebnosti pro
naše podnikání. Jednotlivým segmentům jsou stanoveny podmínky způsobu platby, stanovení
doby splatnosti, skonta, zálohy, možnosti poskytnutí dodavatelského úvěru, platba směnkou,
splátkový kalendář, stanovení úvěrového rámce. Pokud přes prevenci dojde k fázi vymáhání měli
bychom nejprve provést upozornění a přesvědčit se, zda odběratel závazek eviduje, osobním
jednáním se snažit nalézt schůdné řešení pro obě strany, právně ho řešit novací nebo narovnáním
smluvního vztahu, především jako změnu způsobu platby, dle výše jmenovaných možností. Dále
omezení dalších odběrů, zrušení obchodní transakce vrácením předmětu smlouvy, je-li ve
smlouvě uplatněna výhrada vlastnictví. Umožňují –li to obchodní vztahy provést započtení
závazků, kapitalizací pohledávek. Pokud již vlastními silami nejsme schopni pohledávku vymoci
jsou zde možnosti prodeje pohledávky, využití služeb vymahací agentury nebo soudu. Zde je nutné
počítat s vyššími náklady. Hodnota pohledávky se může také stanovit, ne jmenovitou nebo
pořizovací cenou, ale cenou reálnou. Je třeba mít na paměti i možnost promlčení, což je u
obchodních pohledávek 4 roky od splatnosti nebo 3 roky od zjištěné skutečnosti.
3. Daň z přidané hodnoty
Součástí pohledávek je i DPH a s pohledávkou vzniká závazek vůči státu. U DPH je nastolen
stejný princip zdaňovacích období a metodika výpočtu výše daně u PO i FO bez ohledu na to, zda
vedou účetnictví či daňovou evidenci. Zdaňovací období je čtvrtletní u osob, jejichž obrat
v předchozím kalendářním roce nepřekročil 10 mil Kč. Stalo-li se tak je zdaňovacím obdobím 1
měsíc. Povinně jsou plátci daně osoby, jejichž obrat po12 po sobě jdoucích měsíců překročí 1 mil.
Kč.
Daň z přidané hodnoty má přesně stanovaná pravidla, jak provést zařazení jednotlivých
pohledávek a závazku do daňového přiznání příslušného období a to podle data zdanitelného
plnění. Co se týče pohledávek, předpokládá se, že bude uhrazena včetně daně, která se potom
odvede FÚ.
3.1 Nesplacené pohledávky
V případě, že pohledávka není uhrazena je subjekt povinen DPH uhradit FÚ z vlastních
zdrojů. V tomto případě má až do vymožení pohledávky vázané prostředky a snížený stav
disponibilních finančních prostředků. Na druhé straně má tutéž možnost získat prostředky
z vlastních závazků jejich neuhrazením svým dodavatelům. Vzhledem k tomu, že se hradí rozdíl
daně na vstupu a na výstupu, je tak možné finanční toky regulovat a prodlužovat dobu obratu
závazků úměrně době obratu pohledávek. Tím ovšem dochází k podpoře rozvoje druhotné platební
neschopnosti a nemusí zde jít ani o nedostatek finančních prostředků, ale o spekulaci nebo
neochotu přispívat finančně svým odběratelům, potažmo do celého systému vybírání této daně.
Proto tak tuto újmu přenášejí na své dodavatele a tak dochází k řetězové reakci. K vylepšení cash
flow je lépe využít zálohové faktury nebo „profaktury“, neboť tyto nejsou zdanitelným plněním a
neovlivní daňové povinnosti u DPH. Zároveň je třeba vidět i pozitivní dopad DPH, protože
94
odběrateli včas uhrazené pohledávky přinášejí DPH a až do dne odvodu FÚ je tato daň
„krátkodobým úvěrem“ pro daňový subjekt, což hlavně pro čtvrtletní plátce je nezanedbatelný
finanční zdroj.
3.2 Nedobytné pohledávky
Situace je pro dodavatele ještě daleko horší jedná-li se o nedobytné pohledávky. Až doposud
bylo v případě nedobytných pohledávek možné provést pouze odpis pohledávek, vzhledem
k tomu, že tento úhrnný odpis bylo možné provést po uplynutí 3 let od splatnosti pohledávky,
navrácení odvedeného DPH odpis pohledávky neřešil, a tak zcela nespravedlivě doplácel majitel
pohledávky na neodpovědnost odběratele. V cash flow tak na straně příjmu chybí hodnota příjmu
z celé pohledávky a na straně výdajů je odvedené DPH. Takže z této akce ještě profitoval majitel
závazku, který provedl daňový odpočet. Konečně v poslední novele zákona o DPH, zák. 47/2011
Sb., platná od 1.4. 2011 v návaznosti na insolvenční zákon řeší vedle možnosti odpisu pohledávek
i uplatnění DPH jako samostatnou položku vrácení DPH z nesplacených pohledávek, alespoň za
dlužníky v insolvenci. Z pozice státu musí samozřejmě dojít k vrácení uplatněné daně na vstupu u
dlužníka. Při splnění podmínek, kdy je rozhodnutím soudu dlužník v insolventním řízení a
pohledávka je do tohoto řízení řádně přihlášena ve stanovené lhůtě, pohledávka vznikla před
rozhodnutím soudu o úpadku minimálně 6 měsíců a zároveň se nesmí jednat o pohledávky mezi
spojenými osobami. Postup, který zákon stanovil vyžaduje, aby dlužníkovi byl doručen doklad o
provedené opravě. Z hlediska správce daně je důležité, aby opravu daně provedly oba subjekty, tj.
věřitel i dlužník. Hodnota uplatněné částky DPH vychází z rozvahové hodnoty a dosahuje 100%
této hodnoty.
Které pohledávky se dají tedy uplatnit od 1. 4.2011? Vzhledem k tomu, že se jedná
v daňovém přiznání k DPH o samostatnou položku mohou tak být uplatněny pohledávky, které
v době účinnosti zákona splňovaly výše jmenované podmínky. Datum splatnosti pohledávky, ani
datum vzniku pohledávky zde nehraje roli.
Proto, ve vlastním zájmu, by věřitelé měli iniciovat návrhem rozhodnutí soudu o zahájení
insolventního řízení s dlužníkem.
4. Důchodové daně
U důchodových daní naopak záleží na právní subjektivitě daňového subjektu a na rozhodnutí
fyzické osoby vést účetnictví nebo daňovou evidenci. Právnické osoby jsou povinny vést účetnictví
a vede-li ho dobrovolně fyzická osoba, má stejné možnosti jako osoba právnická.
4.1 Výstup z účetnictví
Pohledávky se podle zákona o účetnictví stávají výnosem vystavením faktury a ovlivní
daňovou povinnost na straně výnosů, samotná platba nemá vliv na zařazení do zdaňovacího
období důchodové daně. Záležitost vymáhání pohledávek potom vyvolává další náklady, které
mohou zasahovat do dalšího zdaňovacího období a snižovat tak daňový základ. Odpis
nedobytných pohledávek sice snižuje daňový základ, ale samozřejmě s časovým posunem.
Z hlediska daňového zatížení tak v roce vzniku pohledávky se základ daně zvyšuje a z hlediska
cash flow se kladný tok nerealizuje. Zákon o rezervách dává subjektům vedoucím účetnictví
možnost a pravidla vytvoření opravné položky k nepromlčeným pohledávkám za dlužníky
v insolventním řízení. Pomocí těchto opravných položek je možné provést odpis pohledávky.
Hodnota této opravné položky je odvislá od doby, která uplynula od doby splatnosti pohledávky.
Záleží zde na hodnotě pohledávky, je-li vyšší než 200 000 a po splatnosti min. 6měsíců může
opravná položka mít hodnotu 20% rozvahové hodnoty, bez omezení částky potom po splatnosti
nad 12 měsíců 33%, nad 18 měsíců 50%, nad 24 měsíců 66%, nad 30 měsíců 80% a nad 36
měsíců 100% rozvahové hodnoty. U jednotlivých pohledávek, k různým dlužníkům, jejichž hodnota
je do 30000 může po 12 měsících po splatnosti uplatnit až 100% rozvahové hodnoty. Ani zde
opravné položky nelze tvořit mezi spojenými osobami, ani na pohledávky nepřihlášené do
insolventního řízení a na pohledávky neuznané insolvenčním správcem. Tyto pohledávky jsou pak
nedobytné a jdou k tíži věřitele. Mohou se sice odepsat, ale nedaňovým způsobem, tj.nestávají se
95
nákladem. Při vymáhání pohledávek by se také mělo kalkulovat, zda náklady na vymáhání
nepřekročí hodnotu pohledávky.
4.2 Výstup z daňové evidence
Fyzické osoby, které vedou daňovou evidenci zaznamenají pohledávku jako příjem ovlivňující
základ daně až ve chvíli uskutečněného peněžního toku. Vzhledem k tomu, že pohledávka při
svém vzniku neovlivnila daňový základ, není nutné provádět její odpis. Zdálo by se, že je zde
určitá výhoda z hlediska peněžního toku, je zde však velký problém s ustanovením zákona o
striktním zařazení platebních transakcí
uskutečněných do půlnoci 31.12. daného roku.
Neuskutečněné pohledávky tak ovlivní příjmy ovlivňující základ daně a zkreslí hospodářský
výsledek. Zvláště u subjektů, které mají malý obrat, jedná se především o drobné živnostníky, kde
neuhrazené pohledávky mohou zavést firmu lehce do ztráty a naopak v následujícím roce navýší
daňovou povinnost. Ztráta se dá sice uplatnit jako nedaněná částka v následujících 5ti letech.
Vzhledem k tomu, že je zde však návaznost na odvod do ZP a SP tento subjekt v roce realizované
ztráty musí uhradit minimální příspěvek do obou pojištění, což je u ZP 20040 a u SP 21684, tedy
dohromady 41724. V roce následujícím potom hradí tato pojištění ze skutečně realizovaných
příjmů a jsou- li jejich součástí pohledávky z minulého roku hradí toto pojištění, dalo by se říci
duálně. Jeho výdaje jsou oproti rovnoměrně vykázaným daňovým základům o částku 41724 Kč.
vyšší. Dále se ztráta promítá i do možnosti uplatnit do nezdanitelné části základu daně další
nedaněné částky jako je soukromé životní a penzijní pojištění, úroku z hypotéčních úvěrů a
uplatnění slevy na dani na poplatníka, studenta, invaliditu a dokonce vzhledem k tomu, že
poplatník nerealizuje příjem šestinásobku minimální mzdy nemá ani nárok na daňový bonus na
dítě a zbavuje se tak výhod, které daňový systém umožňuje.
4.2.1 Ilustrační případ
Pro ilustraci si navodíme situaci poplatníka s jedním dítětem, na které uplatňuje slevu na dani.
Tento podnikatel by ve dvou letech ve své firmě dosahoval stejného zisku 500tisíc, a to za
předpokladu, že výdaje a příjmy ovlivňující základ daně budou jak na straně příjmů , tak na straně
výdajů realizovány v témže roce. Poplatník hradí své závazky ve splatnosti, ale v prvním roce
došlo v závěru roku k nesplacení pohledávek a tím v daňové evidenci se příjmy ovlivňující základ
daně snížily o 500 tisíc, tj. zisk je nulový. V druhém roce byly pohledávky uhrazeny a tím se docílilo
zisku 1 milión. Otázkou je, zda se budou lišit celkové výdaje na zdravotní a sociální pojištění a na
daň z příjmu fyzických osob za tyto dva roky.
Oba roky zisk 500000
1.rok zisk 0, 2. rok zisk 1 milión
SP
73500
21684
147000
ZP
33750
20040
67500
Daň
38556
O
113556
------------------------------------------------------------------------------------------------CF
145800 x2
41729
+
328056
celkem
CF
291612
369785
Výpočet 1: CF při různém rozložení daňového základu /vlastní zpracování/
Rozdíl 78173 vydaný na SP, ZP a DzPFO vznikl poplatníkovi z důvodu povinnosti hradit
minimální odvody SP a ZP a nemožnosti uplatnit v prvním roce daňové slevy na poplatníka a na
dítě a můžeme být rádi, že máme jen jednu sazbu daně. Částka by ještě byla větší, pokud by
poplatník měl právo uplatnit některé další nedaněné částky, popř. další slevy. Vykázání ztráty má
pro poplatníka i další negativní vliv, je-li roční příjem započitatelný pro výpočet důchodu. Při
rozkolísaných základech příjmů v jednotlivých započitatelných letech, jako základu pro výpočet
96
invalidního nebo starobního důchodu, je opět znevýhodněn, neboť výpočet těchto důchodů je
postaven na progresivním základě. Před několika lety existovalo ustanovení, které umožňovalo
podnikajícím FO v období od 15. 12 do 15.1. následujícího roku zařadit účetní operace do období,
ke kterému věcně patřily. Domnívám se, že obnovení tohoto ustanovení by napomohlo
k spravedlivějšímu využití daňových výhod pro podnikající FO. Proto tuto úvahu dávám
k zamyšlení.
Závěr
Vliv neuhrazených pohledávek na platební schopnost firmy je daleko větší než chybějící
prostředky na příjmové straně cash flow. S vymáháním pohledávek vznikají další toky na
výdajové straně. Zároveň je tady povinnost odvodu DPH a další zatížení výdajové strany u daně
z příjmu. Hypotéza, že nesplacené pohledávky poškozují věřitele je potvrzena, přestože úpravy
zákonů jsou konečně v jeho prospěch . Ten vždy nese břímě , v nejlepším případě odkladu
možnosti využívat své disponibilní finanční prostředky, až po jejich nedobytnost s marným
vynaložením dalších prostředků. Jak bylo prokázáno i dopady na jednotlivé skupiny poplatníků jsou
rozdílné. Jak je vidět je v této oblasti stále co napravovat, ať v oblasti legislativní, informační, tak
v metodice řízení pohledávek u samotných firem. Fungující systém řízení pohledávek je velkým
plusem pro každý podnikající subjekt, proto by mu měla být věnována co největší pozornost, a to
především v oblasti prevence.
Použité publikace
1. Bařinová, D.,Vozňáková, I.,2007. Pohledávky- právně – daňově – účetně. 3. vydání Praha:
Grada, ISBN 978-80-247-1816-3
Použité zákony
1. ČR zákon č. 513/ 1991 obchodní zákoník v platném znění
2. ČR zákon č. 182/2006 Sb.o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon) v platném
znění
3. ČR zákon č.586/1992 Sb. o daních z příjmu v platném znění
4. ČR zákon č.235/2004 Sb. o dani z přidané hodnoty v platném znění
5. ČR zákon č.593/1992 Sb. o rezervách pro zjištění základu daně z příjmu v platném znění
Adresa a kontaktní údaj autora
Ing. Stanislava Čížková
Vysoká škola finanční a správní o.p.s.
Estonská 500
100 00 Praha 10
Tel: 608 956 853
E-mail: [email protected]
97
Zvyšování výkonnosti organizace na základě konceptu štíhlé
výroby
Increasing the organization's performance based on the concept of Lean
manufacturing
Radim Dolák
Abstract
This paper deals with improving the performance of organizations based on the concept of Lean
manufacturing. The issue of Lean manufacturing is based on the elimination of waste and the use
of other modern methods and tools to streamline production processes in enterprise. It is
necessary to know the value of basic indicators for each area of waste in production processes to
measure and gradually remove waste. The paper introduces the most commonly used indicators of
efficiency in production, including the values achieved by the world's best companies. There are
also mentioned the most frequently used methods in implementing Lean manufacturing concept.
Key Words
Lean manufacturing, efficiency indicators, types of waste
Abstrakt
Tento příspěvek se zabývá problematikou zvyšování výkonnosti organizace na základě konceptu
štíhlé výroby. Problematika štíhlé výroby spočívá především v odstranění plýtvání a také využití
dalších moderních metod a nástrojů pro zefektivnění výrobních procesů v podnicích. Abychom
mohli plýtvání měřit a postupně odstraňovat, tak je nezbytné znát hodnoty základních ukazatelů
pro jednotlivé oblasti plýtvání ve výrobních procesech. Cílem článku je uvést nejčastěji používané
ukazatele efektivity ve výrobě, včetně dosahovaných hodnot nejlepších světových podniků. Budou
také zmíněny nejvíce používané metody při zavádění konceptu štíhlé výroby.
Klíčová slova
Štíhlá výroba, ukazatelé efektivity, druhy plýtvání
JEL Classification: G32, L60
Úvod
Ke zvyšování výkonnosti organizace je v současnosti využívána celá řada moderních
manažerských metod. Jednou z takových metod je koncept štíhlé výroby, který byl postupně
rozpracován i na další významné oblasti podniku jako je administrativa, vývoj nebo logistika. Hlavní
myšlenkou štíhlé výroby je snaha o odstranění plýtvání a maximální míra soustředění se na ty
procesy, které přinášejí zisk pro firmu (organizaci) a užitek pro zákazníka. Koncept štíhlé výroby je
zaváděn za pomoci využití dalších moderních metod a nástrojů pro zefektivnění výrobních procesů
v podnicích.
V tomto příspěvku se nejprve zmíním o historii štíhlé výroby, která se datuje do 50. - 60. let
20. století. Od této doby byla tato metoda postupně rozvíjena a z původní oblasti automobilového
průmyslu byla rozšířena do dalších oblastí. Dále bude pozornost věnována konceptu štíhlého
podniku a štíhlé výroby, kdy bude zmíněna filozofie štíhlé výroby, přínosy zavedení tohoto
konceptu a také přehled základních metod, nástrojů a pojmů. Stručně se zmíním také o situaci
zavádění konceptu štíhlé výroby v České a Slovenské republice. Na závěr bych se chtěl zmínit o
tvorbě vlastního modelu štíhlé výroby, který bych chtěl převést do podoby pravidel, která by byla
uložena v bázi znalostí expertního systému.
98
1. Historie štíhlé výroby
Koncepce "štíhlé výroby" (lean production, lean manufacturing) pochází z firmy Toyota, kde
vznikla v 50. - 60. letech 20. století jako alternativa k hromadné výrobě v prostředí, které
vyžadovalo vysokou úroveň flexibility a postrádalo finance na nákladné investice. Základem
výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře: JIT (just-in-time) neboli výroba/dodávky právě včas a
JIDOKA (autonomation) neboli automatizace s lidskou inteligencí. (Bordás, 2006)
Toyota kromě zavedení metod JIT a JIDOKA do svého výrobního systému navíc tyto dvě
metody úspěšně zkombinovala s eliminováním různých druhů plýtvání. Díky těmto inovacím se
Toyotě podařilo vytvořit efektivní alternativu vůči hromadné výrobě, která byla v té době
nejpoužívanějším výrobním modelem. Výrobní model firmy Toyota byl postupně dále rozšiřován o
další moderní metody managementu, jako je například redukce nastavovacích časů (SMED), která
umožnila
vyrábět
v mnohem menších dávkách. Vznikl tak velmi flexibilní a produktivní výrobní model, který postupně
převzaly i další japonské firmy. V období ropné krize (1973), která způsobila hospodářskou recesi,
byla Toyota i jiné japonské firmy stále ziskové a velice konkurenceschopné v rámci celosvětové
ekonomiky. Získanou konkurenční výhodu pak využily i v době, kdy se celosvětová ekonomika
zotavovala z krize. Ukázalo se, že tradiční model hromadné výroby je naprosto neefektivní.
Výrobní model Toyoty se stal velice zajímavý i pro americké a evropské firmy, které své experty
začaly vysílat do Japonska.
Celosvětově se o rozšíření filozofie štíhlé výroby nejvíce zasadil James P. Womack, profesor
na Massachusetts Institute of Technology a jeho kolegové, kteří provedli podrobnou studii
výrobního systému, který zavedla Toyota. V rámci projetu, který trval v letech 1984 až 1989,
prozkoumali japonské techniky a porovnali je se západnímy technikami hromadné produkce.
Japonský výrobní systém nazvali "štíhlá výroba" (lean production). Výsledkem projektu byla v roce
1990 kniha "The machine that changed the world: the story of lean production". Profesor J. P.
Womack pak založil neziskovou instituci Lean Enterprise Institute.
V současnosti jsou metody štíhlé výroby aplikovány na všechny oblasti podniku a setkáváme
se
s pojmem štíhlý podnik. Z původní oblasti automobilového průmyslu se metody Lean company již
několik let využívají i v dalších odvětvích jako je například logistika, stavebnictví nebo i oblast
služeb.
2. Koncept štíhlého podniku a štíhlé výroby
Cílem této kapitoly je podat stručnou definici konceptu štíhlého podniku a štíhlé výroby se
zaměřením na přínosy konceptu štíhlé výroby a uvést základní metody a nástroje, které se
využívají při zavádění tohoto konceptu v praxi.
Mezi současné trendy moderního managementu podniku patří využívání takových metod
řízení, které se orientují na maximální pružnost organizace při současné minimalizaci plýtvání
časem a zdroji. V této souvislosti hovoříme o tzv. Lean Managementu neboli managementu „štíhlé“
organizace, popř. také „zeštíhlování“. Z rozhodnutí vrcholového managementu se společnost
zbavuje těch aktivit, které firmu neúměrně zatěžují a nepřidávají výraznější přidanou hodnotu
konečným
výrobkům
(službám),
a tedy ani zákazníkům firmy. (Dvořáček,Tyll ,2010)
Lean management bývá někdy označován jako revoluce v řízení výroby. Při jeho aplikaci by
se samozřejmě nemělo zapomínat, že byl vyvinut v automobilovém průmyslu v Japonsku a
aplikován
v průmyslově rozvinutých západních zemích, tedy v prostředí velmi odlišném od naší transformující
se ekonomiky. Přesto mohou principy lean managementu sloužit jako inspirace při řešení mnoha
problémů, s nimiž se v oblasti řízení výroby management mnoha našich podniků musí co
nejrychleji vypořádat. (Keřkovský, 2009)
Model štíhlé výroby je jedním ze základních pilířů štíhlého a inovativního podniku. Pokud
chceme dosáhnout štíhlosti podniku jako celku, pak musíme aplikovat principy štíhlosti na všechny
zásadní oblasti podniku. Pokud bychom dosáhli pouze štíhlosti ve výrobních procesech, ale
v ostatních oblastech (např. administrativa, logistika) by docházelo nadále k plýtvání, pak podnik
99
nedosáhne maximálního přínosu, kterého je možné zavedením konceptu Lean Company (štíhlé
firmy) dosáhnout. Aby bylo možné koncept Lean Company realizovat, tak je nezbytné nejprve
všechny zainteresované pracovníky podniku s tímto konceptem seznámit a vytvořit pro jeho
zavádění vhodné prostředí. V tomto smyslu se používá označení jako kultura realizace a
koncentrace na cíle. Na níže uvedeném obrázku jsou zachyceny základní stavební kameny a
principy štíhlého podniku.
Obrázek 1: Základní stavební kameny a principy štíhlého podniku
Zdroj: Debnár, 2009.
Hlavním cílem štíhlé výroby je eliminovat plýtvání a zaměřit se na ty podnikové výrobní
procesy, které přinášejí hodnotu. Tímto by mělo dojít ke zvyšování výkonnosti podniku, protože ve
srovnání s konkurencí je možné vyprodukovat více v kratším čase a na menší výrobní ploše s
využitím menšího počtu pracovníků a strojního zařízení.
Štíhlost podniku znamená dělat jen takové činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned
napoprvé, dělat je rychleji než ostatní a utrácet přitom méně peněz. Štíhlost podniku je v tom, že
děláme přesně to, co chce náš zákazník, a to s minimálním počtem činností, které hodnotu
výrobku nebo služby nezvyšují. (Košturiak, Frolík, 2006)
Štíhlá výroba nařizuje: (Bartoš, 2010)
−
zlikvidujte všechny zbytečné činnosti
−
přestavte prostory tak, aby byl materiálový tok jednoduchý a přímočarý
−
zrušte všechny zbytečné sklady a mezisklady
−
zapojte své pracovníky do řídicího a inovačního procesu
−
zapojte své dodavatele a zákazníky do řídicího procesu
−
snižte nekvalitu na minimum
−
řiďte výrobu „tahem“ všude, kde je to možné
−
již v konstrukci navrhujte výrobky optimálně pro daný typ výroby, unifikujte
−
vykliďte z výrobních prostor všechny materiály, nástroje a přípravky, které pravidelně
nepoužíváte
Koncept štíhlé výroby přináší řadu nezpochybnitelných přínosů. Přínosy zavedení konceptu štíhlé
výroby mohou být podle (Mašín, 2009) následující:
−
redukce velikosti výrobních dávek
−
aktivní komunikace se zákazníky z hlediska „vyvažování“ požadavků a odvolávek
−
zvýšení aktivity v oblasti „low-cost“ materiálů a služeb
100
−
analýza nákupů z pohledu skutečné „potřebnosti“ (zákaznických potřeb)
−
zahájení výroby či montáže pouze v případě, že jsou dostupné veškeré díly a materiály
−
zajištění „připravenosti“ strojů a zařízení na výrobu ve „správném“ okamžiku
−
kapacitní plánování spotřeby režijní práce
O jednotlivých základních metodách a nástrojích, které se využívají při zavádění konceptu
štíhlé výroby, je podrobněji pojednáno například v odborném časopise Úspěch.
Tabulka 1: Přehled základních metod, nástrojů a pojmů z oblasti průmyslového inženýrství
Název metody
Vysvětlení
Přínosy metody
Analýza a
měření práce
Soubor nástrojů a metod, jejichž cílem
je zanalyzovat a změřit vykonávanou
práci. Při analýze jde především o
identifikaci plýtvání v pracovních
procesech.
identifikace a kvantifikace
plýtvání během vykonávané
práce, podklad pro zvyšování
produktivity
CEZ (celková
efektivnost
zařízení)
Ukazatel efektivnosti využití strojního
zařízení. Je definován jako součin
dostupnosti, rychlosti a úrovně kvality.
informace o veškerých
prostojích a ztrátových časech
Kanban
Kanban je známý jako systém
dílenského řízení výroby za pomoci
karet.
zajištění principu tahu,
snížení rozpracovanosti
MOST (Maynard
Operation
Sequence
Technique)
Metoda nepřímého měření spotřeby
času pracovní činnosti. Vychází ze
skutečnosti, že jakákoliv práce je
vlastně přemisťování hmoty či objektu.
možno definovat časy
budoucích operací,
identifikace plýtvání během
vykonávané práce
OPF (One Piece
Flow)
Způsob výroby, při kterém výrobek
prochází jednotlivými operacemi
procesu bez přerušování a čekání.
snížení rozpracovanosti
a průběžné doby výroby,
identifikace úzkého místa
v procesu
Poka – yoke
Cílem je identifikovat lidskou chybu
přímo v místě jejího vzniku tak, aby
mohla být ihned opravena a tato chyba
se nedostala na další operaci.
snížení nákladů na nekvalitu,
osvobození operátorů od
psychické zátěže kontroly
5S
Jedna ze základních metod
průmyslového inženýrství, jejímž cílem
je v organizaci vytvořit a udržet čisté a
organizované pracoviště.
definování standardního
layout-u pracoviště, zlepšení
čistoty pracoviště, pracovního
prostředí a bezpečnosti
Six Sigma,
DMAIC
Metodika pro řízení kvality a zlepšování
podnikových procesů, jejímž cílem je
dosáhnout maximálně 3,4 vady na
milion příležitostí.
identifikace chronických i
náhodných chyb v procesu,
zajištění stability procesu,
efektivní řízení projektů
SMED (Single
Minute
Exchange of
Dies)
Metoda, jejímž cílem je redukce času
přetypování (seřízení) strojního
zařízení.
snížení času na seřízení,
zvýšení využití strojních
zařízení, vyšší pružnost
výroby
TOC (Theory Of
Constraints)
Teorie založená na maximalizaci
výkonnosti systému identifikací a
odstraněním omezení, které
dosahování maximálního výkonu brání.
identifikace omezení (úzkého
místa) systému, systematické
zvyšování výkonnosti „na
správném místě“
TPM (Total
Metoda zaměřená na zvyšování využití
snížení poruchovosti strojních
101
Productive
Maintenance)
strojních zařízení eliminací poruch,
nekvalitní produkce a všech dalších
ztrát na těchto zařízeních pomocí
zkvalitnění práce údržby
zařízení, zvýšení kvality
produkce strojních zařízení
VSM (Value
Stream
Mapping)
Nástroj pro grafické znázornění a popis
stávajícího stavu procesu s cílem
navrhnout stav budoucí.
komplexní pohled na proces
v podobě materiálového
i informačního toku
Zdroj: Upraveno podle Dlabač, 2009.
3. Situace v ČR a SR
V současné době je zřejmý trend zavádění štíhlé výroby v českých a slovenských podnicích.
Existuje řada konzultačních firem, které analyzují podnikové procesy a poskytují rady, jak na
základě konceptu štíhlé výroby (štíhlé firmy) zefektivnit tyto procesy a zvýšit výkonnost organizace.
Neméně důležitým efektem zeštíhlení výrobních procesů je lepší pozice vůči konkurenci, kdy
dochází k nižším výrobním nákladům, které jsou pak jedním z předpokladů dosažení většího zisku.
Tyto inovace přinášejí zásadní zmenšení ztrát, ke kterým dochází ve výrobě (z nadprodukce,
čekání, přeprav, nadměrného zpracování, zásob, pohybů a korekcí). V případě zdařilé realizace
přinášejí takovéto inovace podnikům výrazný růst jejich produktivity a konkurenceschopnosti. Jejich
naléhavost roste i pro české podniky, vzhledem ke globalizaci a k zostřování konkurence.
(Kislingerová, 2008)
Jaká je tedy situace z pohledu štíhlé výroby v českých podnicích? Následující tabulka
zachycuje typické hodnoty plýtvání v českých podnicích.
Tabulka 2: Typické hodnoty plýtvání v našich podnicích
Oblast plýtvání
Ukazatel
Hodnota
Příčina plýtvání
Produktivní využití
zařízení
OEE/CEZ
30-50 %
Cíl: 85
%
Poruchy, čekání na materiál,
přestavování zařízení, práce při
snížených rychlostech, nekvalita
Produktivní využití
pracovníka
Procento činností,
které přidávají
hodnotu
30-40 %
Cíl: 70%
Zbytečné pohyby, hledání nástrojů,
materiálu a informací, čekání,
nedodržování pracovní doby
Podíl plýtvání na
průběžné době
výroby
VA index
99-80 %
Cíl 70%
Zásoby, čekání na skladech, velké
dávky, poruchy, chybějící
komponenty, nefungující zásobování
Zdroj: Košturiak, Frolík, 2006.
Z výše uvedené tabulky je patrné, že české podniky měly v roce 2006 v oblasti zeštíhlování
výrobních procesů stále velký kus cesty před sebou. Od této doby se mnohé změnilo. Řada
zejména velkých podniků reagovala na složitou ekonomickou situaci v podobě hospodářské krize
zeštíhlením výrobních procesů.
Podle průzkumu Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMPS ČR) z května
2011 vyplývá, že moderní metody řízení podniku využívá zhruba 28% dotázaných podniků.
Z těchto metod je pak nejvíce rozšířená metoda „Štíhlého podniku“, kterou využívá téměř 29%
podniků.
4. Vlastní model štíhlé výroby
Nyní se zaměřím na vlastní model štíhlé výroby, který jsem rozdělil na dvě podoblasti: model
plýtvání ve výrobě a model použitých metod pro zavedení principů štíhlé výroby. Tento model bych
102
chtěl převést do podoby pravidel, která by byla uložena v bázi znalostí expertního systému. Zatím
jsem se pokusil o základní zjednodušený návrh modelu štíhlé výroby.
První podoblast modelu identifikuje různé druhy plýtvání ve výrobních procesech. Pro účely
modelu vycházím ze všeobecně rozšířeného rozlišení plýtvání na následujících 8 druhů:
nadprodukce, zásoby, zmetky, pohyby, zpracování, čekání, doprava a potenciál pracovníků. Tyto
druhy plýtvání se snažím odvodit podle dotazů, které se nacházejí v modelu pod příslušným
druhem plýtvání. Každý dotaz představuje otázku, kterou je nutné zodpovědět. Podle charakteru
dotazu se pak odpovídá například „ano“ nebo „ne“, vybere se určitý interval pro danou hodnotu
nebo se zadá přímo konkrétní hodnota daného ukazatele.
Dotazy se zaměřují na využití postupů, které jsou všeobecně ve výrobních procesech
považovány za efektivní a tedy žádoucí. Tyto postupy jsou ještě doplněny o měřitelné ukazatele
štíhlé výroby (např. OEE/CEZ, VA index atd.).
Obrázek 2: Model plýtvání ve výrobě
Zdroj: Vlastní zpracování.
Druhá podoblast modelu štíhlé výroby je zaměřena na využití doporučených metod a nástrojů
pro zavedení konceptu štíhlé výroby. Podnik může na základě předchozí analýzy plýtvání podle
výše uvedeného modelu vykazovat velmi špatné výsledky, pak je důležité zjistit, zda plánuje nebo
již začíná zavádět vhodné metody a nástroje pro omezení plýtvání v rámci procesu zeštíhlení.
Existuje celá řada metod. Cílem je zjistit, zda podnik používá základní doporučené metody a
nástroje pro zavedení konceptu štíhlé výroby. Pro potřeby základního modelu bych chtěl využít
následující
metody
a nástroje:
−
metoda 5S
−
VSM
−
metoda SMED
−
Poka-yoke
−
TPM (totálně produktivní údržba)
−
Analýza pracoviště
−
Optimalizace pracoviště
−
Analýza a měření práce
−
Zlepšování procesů
103
−
Vizuální management
−
Simulace štíhlých toků materiálu
Pro tento model by se dal využít systém intervalů, kdy by se podle počtu použitých metod
podnik zařadil do jednoho z následujících intervalů:
−
Metody nevyužity (0-2 použitých metod)
−
Metody využity v malé míře (2-5 použitých metod)
−
Metody využity ve střední míře (5-8 použitých metod)
−
Metody využity ve značné míře (8-11 použitých metod)
Pro reprezentaci této oblasti modelu v expertním systému by bylo možné využít fuzzy
intervalů, které umožňují definovat neostré hranice mezi intervaly.
Tento vlastní model štíhlé výroby se pokusím reprezentovat pomocí pravidel expertního
systému za účelem vytvoření báze znalostí pro posouzení míry dosažení štíhlé výroby. Pomocí
expertního systému by pak bylo možné po zodpovězení otázek okamžitě vyhodnotit danou situaci
podniku z pohledu míry zavedení štíhlé výroby a využití příslušných nástrojů a metod. Po vytvoření
báze znalostí bych chtěl tento základní model otestovat na reálných datech.
Závěr
V současnosti je koncept štíhlé výroby zaváděn v celé řadě českých a slovenských podniků za
účelem zvýšení konkurenceschopnosti v globálním tržním prostředí. Často jsou využívány
zkušenosti ze zahraničí, kde se v mnoha výrobních odvětvích ukázal koncept štíhlé výroby jako
efektivní způsob řízení výroby přinášející celou řadu výhod. Mezi typické přínosy zavedení
konceptu štíhlé výroby patří zejména zvýšená flexibilita a zkrácení dodacích časů, snížení nákladů
na výrobu a také zvýšení kvality výrobků. Kromě oblasti výroby se firmy samozřejmě snaží i
zeštíhlit další klíčové oblasti podniku, kde často dochází ke zbytečnému plýtvání, jako je
administrativa, logistika nebo vývoj. Tyto snahy pak vedou ke zvýšení výkonnosti podniku
v jednotlivých oblastech i podniku jako celku.
Zavádění konceptu štíhlé výroby je nejčastěji realizováno na základě projektového
managementu s využitím moderních prostředků ICT pro účely získání komplexního přehledu o
stavu projektu a také pro možnost simulace výrobních procesů.
Seznam použité literatury
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
104
BARTOŠ, V. 2010. Řízení a optimalizace výrobních procesů: Štíhlá výroba. [online].
Dostupné na internetu: http://businessworld.cz/business-rizeni-podniku/rizeni-a-optimalizacevyrobnich-procesu-stihla-vyroba-6398
BORDÁS,
R.
2006.
Historie
LEAN.
[online].
Dostupné
na
internetu:
http://www.leancompany.cz/historie.html
DEBNÁR, P. 2009. Základní stavební kameny a principy štíhlého podniku. Úspěch, roč. 4,
2009, ISSN 1803-5183, č. 1, s. 6-8.
DLABAČ, J. 2009. Cesta ke štíhlému podniku. Úspěch, roč. 4, 2009, ISSN 1803-5183, č. 1,
s. 11-12.
DVOŘÁČEK, J., TYLL, L. 2010. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Praha: C.
H. Beck, 2010. 183 s. ISBN 978-80-7400-010-2.
KEŘKOVSKÝ, M. 2009. Moderní přístupy k řízení výroby. Praha: C. H. Beck, 2009. 137 s.
ISBN 978-80-7400-119-2.
KISLINGEROVÁ, E. 2008. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. Praha: C.
H. Beck, 2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8.
KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. 2006. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 2006.
237 s. ISBN 80-86851-38-9.
17. MAŠÍN, I. 2009. Štíhlá výroba – konkurenční výhoda v době recese. Úspěch, roč. 4, 2009,
ISSN 1803-5183, č. 3, s. 6-8.
Adresa a kontaktní údaje autora
Ing. Radim Dolák
Slezská univerzita v Opavě
Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné
Univerzitní náměstí 1934/3
733 40 Karviná
Tel.: +420596398322
E-mail: [email protected]
105
Stakeholder manažment – neoddeliteľná súčasť zodpovedného
podnikania
Stakeholder management –integral part of responsible business
Katarína Drieniková - Peter Sakál
Abstract
The contribution refers to the importance of stakeholder management in context with implementing
corporate social responsibility to organization. It focuses on two basic parts of stakeholder
management – stakeholder identifying and classifying and stakeholder engagement. Detailed
identifying and classifying of stakeholders is the important and necessary tool in CSR application
because stakeholders play the key role in CSR implementation. Stakeholder engagement to
business activities regarding responsible business, that brings benefits in risk management or in
innovations, is based on PDCA cycle.
Key Words
stakeholder, stakeholder management, identifying, key stakeholders, stakeholder engagement,
CSR
Abstrakt
Príspevok poukazuje na význam stakeholder manažmentu v kontexte s uplatňovaním spoločensky
zodpovedného podnikania v organizáciách. Zameriava sa na dve základné zložky stakeholder
manažmentu a to na identifikáciu a klasifikáciu stakeholderov a ich následného zapojenia.
Podrobná identifikácia a klasifikácia je významnou a nevyhnutnou pomôckou pri implementácii
CSR, pretože práve stakeholderi zohrávajú kľúčovú úlohu pri uplatňovaní spoločensky
zodpovedného podnikania. Zapojenie stakeholderov do podnikových aktivít týkajúcich sa
zodpovedného podnikania, ktoré prináša benefity napríklad pri riadení rizík či inovácií prostredia,
je založené na PDCA cykle.
Kľúčové slová
stakeholder, stakeholder manažment, identifikácia, kľúčoví stakeholderi, zapojenie stakeholderov,
CSR
Úvod
Stakeholder manažment možno chápať v rozličných súvislostiach, či už ako samostatný
manažment alebo súčasť jednotlivých skupín manažmentu. Najčastejšie sa spomína v spojitosti s
projektovým manažmentom. Avšak v tomto príspevku sa na stakeholder manažment pozeráme
ako na nevyhnutnú zložku pri implementácii spoločensky zodpovedného podnikania (SZP) alebo
anglicky corporate social responsibility (CSR) do podniku. Stakeholder manažmentom rozumieme
spleť rôznych nástrojov, modelov, metodík či postupov, ktorých hlavnou funkciou je riadiť vzťahy
medzi podnikom a jeho jednotlivými stakeholdermi. Ak sa na stakeholder manažment pozeráme
z ktoréhokoľvek uhla pohľadu medzi jeho dve základné zložky, resp. kroky ak hovoríme
o stakeholder manažmente ako o procese, sa nevyhnutnými javia identifikácia a klasifikácia
stakeholderov a ich následné zapojenie.
Prvoradou úlohou je identifikovanie všetkých skupín stakeholderov, ktoré podnik ovplyvňujú
resp. sú ovplyvňované jeho pôsobením. Treba mať na pamäti, že každý jeden stakeholder
disponuje vlastnými požiadavkami na podnik a takisto pôsobí inou silou ako ostatní podnikoví
stakeholderi, preto je potrebná podrobná identifikácia, klasifikácia a následné určenie kľúčových
stakeholderov, ktorí sa pre podnik stanú prioritnými.
106
Potreba zapájania rôznych skupín stakeholderov do rozmanitých podnikových oblastí sa
v dnešnej dobe, plnej podnikateľských príležitostí pri súčasnom úsilí o udržateľný rozvoj našej
planéty, stáva čoraz naliehavejšou. Predovšetkým v rozhodovacích situáciách je nevyhnutné
zapojiť jednotlivé zainteresované strany (stakeholderov) do procesu rozhodovania, pretože ich
záujmy požiadavky sa neskôr môžu stať životne dôležitými pre existenciu podniku. Zapojenie
stakeholderov v kontexte s udržateľným rozvojom a zodpovedným podnikaním musí byť v súlade
so špecifickými podnikovými cieľmi a zároveň rešpektovať širšie sociálne, environmentálne
a ekonomické výzvy.
1. Stakeholderi
Každý jeden podnik bez ohľadu na to, v akej oblasti podnikania pôsobí, by mal vytvárať
hodnotu zodpovedne s ohľadom na ochranu životného prostredia a zároveň sa by sa mal usilovať
spraviť svet lepším prostredníctvom zapájania svojich stakeholderov do podnikania. Doba, kedy
sa vravelo, že podnikanie, etika, udržateľnosť a zodpovednosť sú navzájom oddelené a nesúvisia
spolu, je dávno preč. Spolupráca so stakeholdermi podniku smeruje k ich poznaniu, porozumeniu
ich záujmov, následnému dialógu, výsledkom čoho je obojstranná spokojnosť.
Pod pojmom zodpovedné podnikanie možno rozumieť zodpovedné správanie sa podniku voči
svojim stakeholderom, čiže jednotlivcom alebo skupinám jednotlivcov, ktorí ovplyvňujú alebo sú
ovplyvňovaní podnikovými aktivitami. V kontexte so spoločensky zodpovedným podnikaním
(CSR), ktoré je orientované na tri oblasti a to oblasť ekonomickú, sociálnu a
environmentálnu, možno podnikových stakeholderov rozdeliť nasledovne:
−
v rámci ekonomického piliera SZP možno hovoriť o akcionároch (shareholderoch),
manažéroch, zákazníkoch, dodávateľoch, veriteľoch, investoroch, ostatných obchodných
partneroch a pod.,
−
v oblasti sociálneho piliera SZP sa stakeholdermi myslia prevažne zamestnanci, miestna
komunita, občianske združenia, neziskové organizácie, odbory, médiá a pod.,
−
v rámci environmentálneho piliera SZP pojem stakeholder zahŕňa verejnosť, neziskové
organizácie a vládne inštitúcie.
Z iného uhlu pohľadu, napríklad podľa vplyvu jednotlivých stakeholderov na podnik, je
možné stakeholderov rozčleniť na:
−
primárnych – to sú takí, ktorí priamo pôsobia na podnik a zároveň majú priame záujmy na
podniku (vlastníci, manažéri, zamestnanci, investori, zákazníci, obchodní partneri a iné
subjekty),
−
sekundárnych – tí sú prezentovaní predovšetkým verejnosťou, mimovládnymi organizáciami,
štátnou správou a pod. , čiže tými stakeholdermi, ktorí majú nepriamy záujem v podniku resp.
na jeho činnosť vplývajú nepriamo.
2. Stakeholder manažment
Stakeholderov možno chápať ako tých, ktorí priamo alebo nepriamo prichádzajú do styku s
podnikovou činnosťou. Okrem rôznej úrovne vzťahov s podnikom majú stakeholderi i vzťahy medzi
sebou. Podniky, ktoré chcú dosahovať udržateľnú konkurencieschopnosť, sa musia týmito
vzťahmi zaoberať a snažiť sa ich ovplyvňovať vo svoj prospech. Takéto vzťahy medzi podnikom a
jeho stakeholdermi sú vedome budované a riadené s cieľom dosahovania udržateľnosti rozvoja
podniku a rastu jeho benefitov, pri súčasnom rešpektovaní a uspokojovaní záujmov a potrieb
jednotlivých podnikových stakeholderov. Pre riadenie takýchto vzťahov sa používajú rôzne riadiace
nástroje a modely, ktoré sa všeobecne dajú zaradiť pod pojem stakeholder manažment.
Je dôležité podotknúť, že stakeholder manažment je dobrovoľným nástrojom, ktorý podnik a
ako aj jeho stakeholderi, môžu využívať. Prax potvrdila, že stakeholder manažment slúži aj ako
kľúčový nástroj pri dosahovaní ekonomického úspechu podniku, efektívnosti a udržateľného
rozvoja podniku v dlhodobom časovom intervale [8].
Existuje množstvo rôznych definícií ako sa chápe proces implementácie stakeholder
manažmentu, napríklad podľa [8] sa ním rozumie nasledovná logická postupnosť krokov:
107
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
identifikácia potenciálnych stakeholderov,
identifikácia kľúčových stakeholderov,
vytváranie informačného systému stakeholder manažmentu,
meranie výstupov procesu,
realizácia procesu,
monitoring procesu,
začlenenie systému stakeholder manažmentu do celého systému riadenia organizácie.
Ak sa na stakeholder manažment pozeráme v kontexte so zodpovedným podnikaním je
potrebné skúmať predovšetkým dve oblasti a to identifikáciu stakeholderov (identifikáciu ich vplyvu
a analýzu ich záujmov a síl) spojenú s klasifikáciou a určením si kľúčových stakeholderov
a zároveň zapojenie stakeholderov.
Stakeholder manažment sa netýka iba podnikových aktivít resp. podnikania na operatívnej či
taktickej úrovni, ale je súčasťou dlhodobého pohľadu na podnik, čiže týka sa aj rozhodnutí na
strategickej úrovni.
2.1 Identifikácia a klasifikácia stakeholderov
Ako je vyššie spomenuté, stakeholderi sú skupiny alebo jednotlivci, ktorí majú určitý záujem,
ktorý zakladá ich vzťah s podnikom. „Záujem“ v tejto súvislosti predstavuje niečo, čo môže byť
základom požiadavky. Takéto požiadavky nemusia zahŕňať iba finančné alebo zákonné práva,
niekedy je takouto požiadavkou jednoducho právo byť vypočutý. Z pohľadu spoločenskej
zodpovednosti môže byť dôležitosť alebo relevantnosť záujmu stanovená prostredníctvom jeho
vzťahu k udržateľnému rozvoju a blahu spoločnosti.
Pochopiť to, ako sú jedinci a ich skupiny ovplyvňované podnikom napomáha k identifikácii
záujmov, ktoré zakladajú vzťah s organizáciou. Preto identifikácia dopadov aktivít a rozhodnutí
podniku uľahčuje identifikáciu najdôležitejších stakeholderov.
Porozumenie jednotlivým skupinám stakeholderov je veľmi široké a v každom podniku existuje
celý rad stakeholderov. Záujmy jednotlivých stakeholderov sú často protichodné. Môžu mať
záujmy, ktoré sú zároveň záujmami podniku, avšak i také záujmy, ktoré sú so záujmami podniku v
konflikte.
Podľa normy ISO 26000 k identifikácii stakeholderov môžu poslúžiť podniku
nasledovné otázky:
−
Voči komu exitujú právne povinnosti?
−
Kto môže byť pozitívne alebo negatívne ovplyvnený aktivitami podniku?
−
Kto bol v minulosti zapojený do prípadov, kedy museli byť riešené obdobné problémy?
−
Kto môže podniku pomôcť pri určovaní špecifických dopadov?
−
Kto by bol znevýhodnený v prípade, že by nebol zapojený?
−
Kto je ovplyvňovaný hodnotovým reťazcom?
Podnik by mal byť schopný konkrétne identifikovať svojich stakeholderov a vymedziť z nich
tých, ktorí sú pre podnik kľúčoví. V jednoduchosti je však potrebné poznať odpovede predovšetkým
na nasledovné otázky [3,7]:
−
Kto ovplyvňuje podnik (vymenovať všetkých stakeholderov)?
−
Ktoré skupiny podnik ovplyvňuje?
−
Čo jednotlivé skupiny stakeholderov od podniku očakávajú?
−
Ktoré z uvedených skupín stakeholderov sú pre podnik kľúčové?
Na obrázku (Obr. 1), ktorý uvádzame nižšie, možno vidieť príklad ako možno znázorniť model
prostredia identifikovaných podnikových stakeholderov. Tento model vykresľuje vonkajšie
108
a vnútorné kruhy, ktoré ohraničujú dôležitosť jednotlivých stakeholderov. Vnútorné kruhy sú
medzou pre najdôležitejších stakeholderov pričom smerom von sa ich dôležitosť znižuje. Sila
jednotlivých skupín stakeholderov je tiež zvýraznená farbou - čím tmavší odtieň tým vplyvnejší
stakeholder. Pri takomto zakresľovaní a identifikovaní stakeholderov je nevyhnutné, aby sme
okrem formálnych skupín vzťahov brali do úvahy aj tie neformálne a nepriame, pretože iba takýmto
spôsobom proces identifikácie stakeholderov vytvorí skutočný obraz danej situácie [4].
Obrázok 1: Model zobrazenia prostredia stakeholderov podniku
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Recklies. 2001.
http://www.themanager.org/resources/Stakeholder%20Management.htm
Pri určovaní CSR s ohľadom na akéhokoľvek stakeholdera by mal podnik porozumieť trom
základným vzťahom. Jedným je vzťah medzi dopadom podniku a očakávaným ohľadom
zodpovedného správania sa. Ďalším kľúčovým vzťahom je vzťah medzi stakeholderom a
podnikom, a posledným je vzťah záujmov stakeholderov k udržateľnému rozvoju a blahu
spoločnosti.
Chápanie týchto vzťahov následne môže slúžiť pri stanovení spoločenskej zodpovednosti
podniku vzhľadom ku každému špecifickému stakeholderovi.
Klasifikácia a určenie kľúčových stakeholderov
Dôležitou súčasťou úspešnej realizácie CSR je podrobná klasifikácia a určenie si kľúčových
stakeholderov. Klasifikovať stakeholderov možno na základe viacerých aspektov resp. kritérií. Za
tú základnú a zároveň najjednoduchšiu klasifikáciu stakeholderov možno považovať
dvojaspektovú klasifikáciu – čiže porovnávanie stakeholderov na základe dvoch kritérií. V praxi
sa najčastejšie vyskytuje klasifikovanie stakeholderov podľa veľkosti ich vplyvu na podnik a
zároveň podľa miery ich očakávania (resp. záujmu) od podniku. V takomto prípade je kľúčovým
stakeholderom ten, ktorý má vysoké očakávania, požiadavky na podnik a zároveň disponuje
významným vplyvom, ktorý má podstatné dôsledky na činnosť podniku. Kľúčovým skupinám
stakeholderov by mala byť venovaná v problematike CSR zvláštna pozornosť.
Ďalšími kritériami, ktoré možno využiť pri dvojaspektovej klasifikácii stakeholderov sú [5]:
- podľa Freemana cooperativeness (kolegialita) a competitiveness (konkurencieschopnosť),
- Carrol odporúča silu (power) a oprávnenosť (legitimacy),
- a iné.
109
Obrázok 2: Dvojaspektový systém klasifikácie stakeholderov
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Prskavcová, Maršíková, Řehořová, Zbránková, 2008, s. 21.
Na Obr. 2 je zobrazené grafické vyjadrenie vyššie spomínanej klasifikácie stakeholderov na
základe veľkosti ich vplyvu a očakávaní od podniku. Týmto spôsobom možno klasifikovať
stakeholderov do štyroch základných skupín, ktoré sme pre zjednodušenie označili písmenami A,
B, C, D. Prístup k týmto skupinám možno vyjadriť nasledovne [2]:
−
A (vysoké očakávania a vysoký vplyv) – títo stakeholderi sú tými kľúčovými; podnik by ich
mal neustále prostredníctvom dialógov zapájať do rozhodovacích procesov, a to nielen
v oblasti CSR;
−
B (nízke očakávania a vysoký vplyv) – očakávania týchto stakeholderov, aj keď nie sú také
vysoké, je takisto potrebné uspokojovať avšak s prihliadnutím na to, aby ich podnik zbytočne
nezahlcoval prílišným množstvom informácií;
−
C (vysoké očakávania a nízky vplyv) – títo stakeholderi by mali byť priebežne informovaní;
skúsenosti ukázali, že práve títo stakeholderi sú nápomocnými pri dolaďovaní jednotlivých
CSR aktivít;
−
D (nízke očakávania a nízky vplyv) – stakeholderi, ktorým by sa na základe ich vplyvu mala
venovať náležitá pozornosť, čiže predovšetkým odpovedať na otázky.
Ak však podnik chce presnejšie klasifikovať svojich stakeholderov, je vhodnejšie použiť
viacaspektový systém klasifikácie, napríklad trojaspektový, ktorý ja založený na rovnakom princípe
ako dvojaspektový, pričom klasifikácia stakeholderov týmto spôsobom je založená na vytvorení
jemnejšej škály, ako možno vidieť na nasledujúcom obrázku (Obr. 3). Ako kritériá pri tejto
klasifikácii možno využiť vyššie spomínané kritériá, ktoré sa použili aj v dvojaspektovom systéme
klasifikácie.
Obrázok 3: Trojaspektový systém klasifikácie stakeholderov
Prameň: ZELENÝ, J. a kol. 2010. s. 38.
110
Z predchádzajúceho obrázku možno vidieť, že v systéme trojaspektovej klasifikácie vznikne
až 7 možností zaradenia stakeholderov, pričom tými kľúčovými sú tí, čo sa nachádzajú priamo v
strede (označení sú písmenom G).
Ak chceme stakeholderov klasifikovať ešte podrobnejšie na základe vlastných kritérií, ktoré si
stanoví podnik sám, je vhodné využiť niektorú z metód viackriteriálnej optimalizácie, napríklad
metódu analytického hierarchického procesu, pričom pri takejto klasifikácii je možné usporiadať
stanovené kritériá podľa ich dôležitosti. Možno to využiť predovšetkým v prípade, že stanovené
kritériá nemajú rovnakú prioritu pre podnik.
Ďalším spôsobom určenia dôležitosti je využitie teórie zdrojovej závislosti a prospect theory,
ktoré poslúžili Jawaharovi a McLaughlinovi k objasneniu dôležitosti stakeholderov, kde ich
aplikovali na jednotlivé etapy životného cyklu [5].
V podnikovom prostredí je nutné podrobne zadefinovať skupiny stakeholderov, vrátane mien,
názvov, ich záujmov, potrieb, vplyvov na podnik a pod. Nie vo všetkých prípadoch je možné
podrobne zadefinovať všetkých stakeholderov (napr. v podniku, kde pracuje viac ako 20 000
pracovníkov), avšak v ostatných prípadoch to nie je nemožné. Vymedzenie kľúčových
stakeholderov poskytne podniku určitý prehľad o potrebách, záujmoch a vplyvoch, ktoré majú na
podnik. Na základe takéhoto prístupu je teda veľmi dôležité pre každú skupinu stakeholderov
pripraviť čiastkovú stratégiu v oblasti CSR, a to s prihliadnutím k jednotlivým pilierom (ekonomický,
sociálny, environmentálny).
2.2 Zapojenie stakeholderov
Veľmi významnou úlohou, ktorú zohrávajú stakeholderi v oblasti CSR, je ich zapojenie do
systému riadenia podniku.
Podnik môže pristúpiť k tvorbe adekvátneho systému zapojenia nielen kľúčových
stakeholderov do celkového systému riadenia podniku, ak už vopred identifikoval a klasifikoval
podnikových stakeholderov, a ak vytvoril a prijal stratégiu, podľa ktorej sa budú obsahovo i časovo
napĺňať a riadiť vzťahy so stakeholdermi.
Stakeholder engagement, čiže zapojenie stakeholderov, pokrýva nielen formálny ale i
neformálny spôsob ako zapojiť účastníkov, ktorí majú, či už súčasný alebo potenciálny záujem
alebo vplyv na podnik a jeho aktivity.
Zapojenie stakeholderov premosťuje kontinuum interakcií, ktoré odrážajú stupeň vplyvu
stakeholderov, ktorý zohrávajú v rozhodovacích procesoch. Na jednej strane by podniky mali o
svojich zámeroch a plánoch informovať svojich stakeholderov aspoň jednoduchým spôsobom. Na
strane druhej, stakeholderi by už hneď na začiatku mali byť hlboko zahrnutí do procesov
rozhodovania. Tí by sa mali zapájať rôznym stupňom spoluúčasti a konzultáciami.
Hneď na začiatku by sme si mali nájsť odpoveď na otázku :“Prečo vôbec záleží na zapojení
stakeholderov?“
Jedným zo spôsobov ako možno čo najlepšie pochopiť dôležitosť zapojenia stakeholderov, je
pozrieť sa na to z opačnej strany, teda čo sa stane ak ich nezapojíme. Zákazníci by mohli podnik
vidieť ako nereagujúci na ich potreby a požiadavky, zamestnanci by sa mohli cítiť nedocenení,
dodávatelia by mohli mať menej dôvery, miestne komunity by mohli menej spolupracovať a
investori by mohli znervóznieť.
Medzi základné dôvody, prečo zainteresovať stakeholderov do oblasti CSR, možno
zaradiť nasledovné výhody [3]:
nastavenie cieľov a monitorovanie výkonov – stanovenie zmysluplných cieľov a
hodnotenie skutočného výkonu,
inovácia prostredia – predpovedanie nových trendov, čo umožňuje porozumieť zložitému
podnikateľskému prostrediu, vrátane rozvoja trhu a určenia nových strategických zámerov,
riadenie rizík – komunikácia s externými stranami môže včas naznačiť možné riziká, hlavne
vtedy, keď podnik nadviaže vzťahy s osobami, stakeholdermi, ktorí vnímajú podnik negatívne,
111
-
-
-
-
-
informačná hodnota – dobré a pevné vzťahy so stakeholdermi predstavujú pre podnik zdroj
cenných informácií.
Spôsob zapojenia stakeholderov do CSR aktivít možno vyjadriť podľa PDCA cyklu [1,6]:
etapa plánovania a prípravy (plan) - kľúčoví stakeholderi prispievajú k pochopeniu vplyvu
podniku v ekonomickej, sociálnej a environmentálnej oblasti; je tu nevyhnutná predovšetkým
komunikácia s nimi, ktorá podniku poskytne detailné pochopenie ich potrieb a takisto
predstavuje bohatý zdroj podnetov pri určovaní hlavných CSR tém,
etapa realizácie (do) – v rámci realizácie plánu hrajú stakeholderi významnú úlohu pri tvorbe
a uskutočňovaní podnikových záväzkov v oblasti spoločenskej zodpovednosti, stakeholderi tu
zohrávajú dôležitú úlohu v rozvoji poslania CSR ako aj pri jeho implementovaní,
etapa hodnotenia (check) – stakeholderi zohrávajú v tomto prípade nevyhnutnú úlohu pri
monitorovaní a reportovaní podnikového výkonu, kedy sú zapojení do voľby výkonnostných
indikátorov a zároveň poskytujú spätnú väzbu na výkon podniku v jednotlivých oblastiach
CSR, stakeholderi sa takisto stávajú neoddeliteľnou súčasťou verifikácie a vývoja,
etapa zlepšovania (act) – vstup stakeholderov môže byť rozhodujúci pre podnikové
hodnotenie a zlepšovanie činností, stakeholderi prispievajú k tvorbe návrhov pre zlepšenie
CSR aktivít podniku .
Zapojeniu stakeholderov sa tiež venuje nedávno vydaná norma AA 1000 Stakeholder
Engagement Standard, ktorá sa zameriava na systém zapájania stakeholderov do celkového
riadenia organizácie. Táto norma je všeobecne aplikovateľná a predstavuje otvorený systém pre
tvorbu, implementáciu, hodnotenie, komunikáciu a zaisťovanie kvality zapojenia stakeholderov.
Možno ju uplatniť napríklad pri manažmente kvality a znalostnom manažmente.
Záver
Všetci aktéri podnikateľskej činnosti čelia resp. sú ovplyvňovaní záujmami a mocou rôznych
jednotlivcov a skupín. Predovšetkým veľké podniky musia brať do úvahy potreby svojich priamych
vlastníkov ale i ostatných skupín stakeholderov, akými sú manažéri, zamestnanci, zákazníci,
verejné záujmové skupiny ako ekologické organizácie, strategickí partneri, médiá či okolité
komunity a pod. Každý jeden podnik má svojich vlastných stakeholderov, ktorých si identifikuje,
klasifikuje a následne ich zapája do rôznych podnikových aktivít. Či už sa jedná o zapojenie
stakeholderov do celkového systému riadenia podniku, alebo iba do jednotlivých podnikových
činností, tento proces identifikácie, klasifikácie a ich následného zapojenia možno chápať ako
stakeholder manažment. S pojmom stakeholder manažment sa po väčšinou stretávame v spojitosti
s projektovým riadením, avšak v súčasnosti sa dostáva do popredia práve v súvislosti so
zodpovedným podnikaním.
V príspevku sme sa venovali stakeholder manažmentu v oblasti spoločensky zodpovedného
podnikania, kde práve tento nástroj pomáha k celkovej implementácii stratégie resp. konceptu
CSR do podniku. Príspevok poukazuje na dôležitosť podrobnej klasifikácie stakeholderov a
zároveň je orientovaný na poukázanie závažnosti zapojenia stakeholderov do CSR aktivít podniku.
Tento príspevok podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe
zmluvy č. LPP-0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social
Responsibility (CSR).“ Tento príspevok je zároveň súčasťou podaného projektu KEGA
„Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“.
112
Zoznam použitej literatúry
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
HOHNEN, P., POTTS, J. 2007. Corporate Social Responsibility: An Implementation Guide for
Business. International Institute for Sustainable Development,. 104 s. ISBN 978-1-895536-97Dostupné
na
internete:
3.
online.
[cit
2011-17-02].
http://www.iisd.org/pdf/2007/csr_guide.pdf
PAVLÍK, M., BĚLČÍK, M. a kol. 2010. Společenská odpovědnost organizace. CSR v praxi
a jak s ním dál. Praha: Grada Publishing, 2010. 176 s. ISBN 978-80-247-33157-5
PRSKAVCOVÁ, M.,
MARŠÍKOVÁ, K.,
ŘEHOŘOVÁ, P., ZBRÁNKOVÁ, M. 2008.
Spoločenská odpovědnost firem, lidský kapitál, rovné příležitosti a environmentální
management s využitím zahraničních zkušeností. Brno: Tribun EU s.r.o, 2008. 162s. ISBN
978-80-7371-436-8
RECKLIES,
D.
2001.
online.
[cit
2011-27-07].
Dostupné
na
internete:
http://www.themanager.org/resources/Stakeholder%20Management.htm
Stakeholderská teorie a její propojení s koncepcí společenské odpovědnosti podniku. 2006.
online.
[cit.2011–07-02].Dostupné
na
internete:
<http://csronline.cz/NewsDetail.aspx?p=3&id=582>
STEINEROVÁ, M., MAKOVSKI, D. Koncept CSR v praxi – průvodce odpovědným
podnikáním. [online]. [Košice], 2008. 33s. [cit. 2011–13-02].
Dostupné na internete:
http://www.blf.cz/doc/brozura_CSR_web_CZ.pdf
Určení klíčových stakeholderů. online [cit 2011-10-02]. Dostupné na internete: <
http://www.csr-online.cz/Page.aspx?urceni >
ZELENÝ, J. a kol. 2010.
Environmentálna politika a manažérstvo organizácií. (6. diel,
Environmentálna politika, manažérstvo a stakeholder manažment).Banská Bystrica: Fakulta
prírodných vied UMB, 2010. 145s. ISBN 978-80-8083-977-2
http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&kd=M,&roh=-1&a=80764&chb_pdr=%201&nz_typ=4
10. http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&kd=-2&roh=-1&a=29765&chb_pdr=1&nz_typ=4
9.
Adresa a kontaktné údaje autorov
Ing. Katarína Drieniková
Materiálovotechnologická fakulta STU
Paulínska 16
917 24 Trnava
Tel.: +421- 0915 700 720
E-mail: [email protected]
prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
Materiálovotechnologická fakulta STU
Paulínska 16
917 24 Trnava
Tel.: +421- 0903470002
E-mail: [email protected]
113
Atribúty zelenej a reverznej logistiky – ich chápanie v stratégii
rozvoja podnikov na Slovensku
The attributes of Green and Reverse Logistics - their understanding in strategy of
business development in Slovakia
Andrej Dupaľ
Abstract
The contribution is focused on the synergistic aspects of logistics and production and
environmental protection. In this connection it is specifically focused on the critical attributes of
green and reverse logistics, their understanding of the development strategy of enterprises in
Slovakia. It emphasizes not only their necessity and comprehensive, but also defines the key
elements and processes in terms of further improvement in this area.
Key words
Logistics, Green Logistics, Reverse Logistics
Abstrakt
Príspevok je orientovaný na synergické aspekty logistiky a tvorby či ochrany životného prostredia.
V danej súvislosti je konkrétne zameraný na rozhodujúce atribúty zelenej a reverznej logistiky, ich
chápanie v stratégii rozvoja podnikov na Slovensku. Zdôrazňuje nielen ich nevyhnutnosť
a komplexný charakter, ale definuje aj rozhodujúce prvky a procesy z hľadiska ďalšieho
zdokonaľovania v predmetnej oblasti.
Kľúčové slová
Logistika, zelená logistika, reverzná logistika
JEL Classification: C02, M11, O13
Úvod
Spájanie pojmov logistika a ekologizácia nie je v súčasnosti náhodné. Hovorí sa o tzv.
environmentálne orientovanej logistike, ktorá má byť správne začlenená a má byť súčasťou
celkovej stratégie podnikateľských jednotiek.
Environmentálne orientovaná logistika by mala byť chápaná ako proces plánovania, realizácie
a koordinácie reťazcov riadiacich a materiálových tokov, s nimi spojených tiež informačných tokov,
a to pri optimálnych nákladoch z miesta vzniku do miesta spotreby, následne aj recyklácia,
likvidácia a opätovné použitie produktov, pričom hlavným cieľom logistických procesov má byť
uspokojenie požiadaviek zákazníka pri zohľadnení vplyvov na tvorbu a ochranu životného
prostredia. V tomto chápaní môže environmentálne orientovaná logistika získať nezastupiteľné
miesto v rozvoji podnikovohospodárskych subjektov a byť významným nástrojom ich
konkurencieschopnosti.
Vývoj slovenského hospodárstva v priebehu doterajších, najmä posledných rokov (aj napriek
svetovej hospodárskej kríze) potvrdzuje priaznivý trend smerovania ekonomiky, prináša však aj
typické problémy rýchlo sa rozvíjajúcej ekonomiky v oblastiach logistiky, kvality životného
prostredia a jeho ochrany.
Je preto v záujme každého podnikateľského subjektu, aby sa správal nielen ekonomicky, ale
aj logisticky a ekologicky. Veľakrát v honbe za čoraz vyšším ekonomickým rastom si podnikateľské
subjekty uvedomujú, že pod vyššou životnou úrovňou hľadajú iba materiálne uspokojenie svojich
114
potrieb. Materiálne a krátkodobé vnímanie zvádza totiž k odsúvaniu mnohých problémov do
budúcnosti, k snahe zbaviť sa zodpovednosti za súčasný vývoj.
Jednou z nových výziev v súčasnosti, ktoré stoja pred celkovou environmentálnou stratégiou
Slovenskej republiky, je pri stále sa zhoršujúcom prostredí rozvoj zelenej, resp. reverznej logistiky,
ktoré sú svojou podstatou orientované tak, že tvorba a ochrana životného prostredia bude jej
integrovanou zložkou. Takto možno zohľadniť požiadavku, aby sa logistika stala prirodzenou
a komplexnou funkciou rozvoja podnikov na Slovensku.
V ďalšom texte zdôrazníme práve aspekty či atribúty zelenej, resp. reverznej logistiky
v stratégii rozvoja podnikov na Slovensku.
1. Zelená logistika
Je v súčasnosti nielen trendom, ale aj nevyhnutnosťou. Súvisí nielen s témou globálneho
otepľovania a vplyvu človeka na zmenu klimatických podmienok, ale aj so správaním sa ľudí
a subjektov voči životnému prostrediu, ktoré je krajne nezodpovedné. Ako významná súčasť
priemyslu má na znečisťovaní životného prostredia svoj podiel aj logistika. Vedci vypočítali
a dokázali, že práve taká oblasť, ako je prepravné odvetvie, vytvára takmer jednu pätinu zo
svetových emisií CO2. Kamióny, lode, lietadlá, energeticky náročné sklady – to všetko zanecháva
svoju nezmazateľnú stopu. Odborníci sa zhodujú v tom, že je potrebné znížiť emisie CO2 do roku
2050 až o 70%, aby sme sa vyhli vážnym dôsledkom života na planéte. Fakty „za“ už dnes hovoria
o tom, že až 84% spotrebiteľov v Indii, Číne, Malajzii či Singapure akceptuje vyššiu cenu za
takzvané „zelené“ produkty, kým v západných krajinách je to iba 50%. Sú v povedomí a známe
najmä tieto dôvody, ktoré ovplyvňujú ekologické správanie firiem:
- Zaradenie sa firiem medzi spoločensky zodpovedné.
- Rastúci tlak trhu a zákazníkov v oblasti ekológie.
- Potenciálne úspory nákladov.
Logistické firmy, ale aj iné subjekty si jasne uvedomujú svoj podiel viny na znečisťovaní, preto
hľadajú nové ekologické cesty vo svojej činnosti a náplni. Potreba trvalo udržateľného rozvoja
postupne mení i tvár logistického odvetvia a systému – ako z hľadiska jeho obchodných, výrobných
i distribučných modelov, tak aj možnosťami a riešeniami v súvislosti s novými technológiami, ktoré
sú zabezpečené poskytovateľmi logistických služieb. Uvedené skutočnosti i hlavným zámerom
rozsiahlej štúdie „Delivering Tomorrow: Towards Sustainable Logistics“, ktorú v polovici októbra
2010 a v nadväznosti na tzv. Delphi štúdiu z predchádzajúceho roka zverejnila skupina Deutsche
Post DHL. Štúdia je založená na hĺbkovom prieskume, podieľalo sa na ňom množstvo
medzinárodných expertov, reprezentatívneho výskumu sa zúčastnilo 3600 respondentov.
Podstatné závery štúdie sú tieto:
1. Pri znižovaní uhlíkových emisií vo väčšine podnikateľských subjektov a sektorov bude práve
logistika. Takmer dve tretiny zástupcov firiem verí, že logistika sa stane strategickým nástrojom
pri odbúraní emisií CO2. Pre poskytovateľov logistických služieb bude veľkou šancou a výzvou
skutočnosť, že spoločnosti, ktoré sú vo svojej kategórii hodnotené ako najlepšie (najmä čo sa
týka spoločenskej zodpovednosti a ochrany životného prostredia), majú v porovnaní s menej
zodpovednými spoločnosťami o 8% vyšší výkon. Navyše, logistika prestáva byť vnímaná ako
oblasť či odvetvie, v ktorých platí, že vyhráva najlacnejšie riešenie.
2. Významné zníženie emisií môže byť v logistickom sektore dosiahnuté už v súčasnosti, bez
nutnosti čakať na veľké technologické zmeny. Logistika môže výrazne znížiť emisie
prostredníctvom zefektívnenia distribučných sietí, správnym a dokonalejším využívaním
prepravných trás a koridorov, efektívnejším riadením prepravných kapacít a plánovaním
prepravných trás.
3. Mechanizmus tzv. „naceňovania“ emisií by mal posunúť trh smerom k trvalo udržateľným
riešeniam. Ak bude s emisiami spojená a zabezpečená reálna suma, stane sa prístup
k ochrane životného prostredia neoddeliteľnou súčasťou investičných rozhodnutí.
4. Už spomínaný a uvádzaný pozitívny príklad spotrebiteľov z Indie, Číny, Malajzie či Singapuru
poukazuje na to, že pocit potreby urýchleného riešenia klimatických zmien je v tejto časti sveta
veľmi silný. Až 84% opýtaných považuje znečistenie životného prostredia za najzávažnejší
celosvetový problém a akceptuje aj vyššiu cenu za takzvané „zelené“ produkty a snahu
o zdokonaľovanie tvorby a ochrany životného prostredia. Malo by to platiť aj pre ostatný svet.
115
Pozitívne prístupy k tvorbe a ochrane životného prostredia sa objavuje postupne aj
v niektorých silných spoločnostiach vo svete. Napr. spoločnosť TNT prišla s prístupom pod názvom
Planet Me, ktorým chce firma bojovať za zmenu klimatických podmienok k lepšiemu. Prístup
zahŕňa tieto programy: Count Carbon, Code Orange, a Choose Orange. V rámci prvého z nich
firma TNT začala merať svoje CO2 emisie už v roku 2004. Identifikovala tie kľúčové aktivity, ktoré
produkujú až 99% z jej celkových emisií: flotila lietadiel, vozidiel a budov. Merania sú rozsiahle
a podrobné, umožňujú presne určiť CO2 emisie, a to na tonu tovaru prepravovaného na určitú
2
vzdialenosť pri leteckej doprave, na prejdený kilometer pri cestnej doprave, na m firemných
priestorov. Vo februári 2010 spoločnosť ďalej ohlásila ambiciózny cieľ – znížiť CO2 emisie do roku
2020 o 45% v porovnaní s rokom 2007. Znamená to znížiť ich množstvo pripadajúce na akýkoľvek
prepravovaný tovar takmer o polovicu. Ďalší program – Code Orange je základom celkového
prístupu Planet Me, pozostáva z iniciatívy na zlepšenie CO2 emisií výkonu firmy vo všetkých už
spomínaných kľúčových oblastiach: lietadlá, vozidlá budovy s cieľom vyvinúť a zaviesť inovatívne
environmentálne riešenia. Tretí program – Choose Orange rozširuje záväzok Planet Me aj do
ďalších oblastí, ktoré vie firma ovplyvňovať, najmä do súkromného života zamestnancov (napr.
kumulatívnym efektom malých aktivít uskutočnených mnohými ľuďmi, šírenie povedomia o
„zelených“ možnostiach a ich podpora medzi svojimi ľuďmi a pod.).
Záujem o zelenú logistiku majú najmä nadnárodné spoločnosti. Sú zároveň členmi rôznych
projektov orientovaných na procesy znižujúce negatívny vplyv na životné prostredie. O ekologické
služby sa čoraz viac a intenzívnejšie zaujímajú aj zákazníci. Požadujú tiež údaje a ďalšie
informácie súvisiace s ekologickým riešením ponúkaného produktu.
Čo je vlastne zelená logistika, ako je chápaná v teórii a odbornej terminológii?
Zelená alebo tiež environmentálna, prípadne ekologická logistika (Green Logistics, Ecological
Logistics) je novodobým pojmom v ekonomickej praxi. Jej cieľom je spájať pôvodné funkcie
logistiky v rámci podniku s tvorbou a ochranou životného prostredia. Zvýšená pozornosť sa jej
venuje najmä v poslednom desaťročí. Spomedzi viacerých autorov ju zrejme najvýstižnejšie
charakterizujú autori Rogers a Tibben-Lembke (1998), ktorí ju chápu ako „štúdium dopadov na
životné prostredie, s cieľom merať a minimalizovať ekologický dopad logistických činností. Zelená
logistika napr. meria vplyv konkrétnych druhov dopravy na životné prostredie, má väzbu na
certifikáciu podľa súboru noriem rady ISO 14000, snaží sa znížiť energetickú, ako aj materiálovú
náročnosť logistických činností a pod.“.
M. J. Baker v The Marketing Book zelenú logistiku vysvetľuje takto: výška miery dôsledkov
produktov na životné prostredie je determinovaná množstvom paliva a materiálu spotrebovaného
počas transportu týchto produktov k zákazníkovi. Uvádza ďalej, že značný vplyv na hospodárnosť
distribúcie v tomto prípade malo by mať zavedenie dane z uhľovodíkových palív. Toto rozhodnutie
by motivovalo predstaviteľov jednotlivých priemyselných odvetví k nahradeniu globálnej výroby
a distribučných kanálov globálnymi sieťami, ktoré by vyrábali a distribuovali skôr na lokálnej úrovni.
Podľa Pernicu (2005) sa v súvislosti so zelenou logistikou samotnej logistiky dotýkajú
a logistikou môžu byť podporované zámery znižovať materiálovú náročnosť výroby, predlžovať
životnosť výrobkov, priemyselných systémov a výrobných zariadení, zlepšovať kvalitu výrobkov,
integrovať výrobky so službami spotrebiteľom, obmedzovať neracionálnosti prejavujúce sa po celú
dobu životnosti výrobku a minimalizovať odpady.
Fidlerová a Sakál (2006) používajú skôr pojem environmentálne orientovaná logistika podniku.
Definujú ju ako „proces plánovania, realizácie a koordinácie reťazcov materiálových
a informačných tokov pri optimálnych nákladoch z miesta vzniku do miesta spotreby a následne aj
recyklácia, likvidácia a spätné použitie produktov, pričom hlavným cieľom je uspokojovanie
požiadaviek zákazníka pri zohľadnení vplyvov na životné prostredie“.
Škapa (2002) charakterizuje zelenú logistiku ako „logistický smer, ktorý sa zameriava na
dopady podnikových aktivít na životné prostredie, napr. vzťah jednotlivých druhov dopravy
a úrovne znečisťovania životného prostredia, snaží sa znížiť materiálovú a energetickú náročnosť
logistických činností a pod.“.
Podľa kolektívu autorov: Viestová, Štofilová, Oreský, Škapa (2005) je zelená logistika: „termín,
ktorý označuje, že používané technológie a techniky logistiky šetria životné prostredie“. Výraz
logistická ekológia sa zamieňa s termínom zelená logistika. Oba termíny však odrážajú fakt, že
všetky činnosti, ktoré súvisia s logistikou, sú orientované ekologicky.
116
Ekologické úvahy otvárajú trhy recyklácii a zneškodňovaniu odpadov, čo podľa Byrneho
a Deeba (1993) vedie k novému podsektoru – zelenej logistike, ktorá podľa nich zahŕňa najmä
„prepravu odpadu a pohyb použitého materiálu“.
Názorový rozptyl na zelenú logistiku je znásobený aj tým, že v odbornej literatúre sa tiež
stretávame so zmiešavaním pojmov zelená a reverzná logistika, kedy skupina autorov medzi
činnosti zelenej logistiky zahŕňa aj procesy spojené s recykláciou a zneškodňovaním odpadov
a druhá skupina tieto činnosti jednoznačne zaraďuje iba do oblasti a spektra záujmu reverznej
logistiky. Ňou sa budeme zaoberať v ďalšej časti monografie.
Napriek spoločnej snahe o zosúladenie environmentálneho a logistického prístupu, existujú
obdobne aj vnútorné nesúlady medzi cieľmi zelenej a tradičnej podnikovej logistiky. Ide najmä
o nasledujúce oblasti:
Čas, rýchlosť a náklady
Čas a rýchlosť sú významnými kategóriami logistiky. Redukovaním trvania jednotlivých tokov
narastá rýchlosť distribučného systému a následne narastá aj jeho efektívnosť. Viditeľný nárast
napr. leteckej a kamiónovej prepravy produktov je výsledkom logistických aktivít smerujúcich
k úspore času. Tieto moduly však podstatnou mierou znečisťujú životné prostredie a sú najmenej
šetrné k energiám. Vedci sa teda právom obávajú, že do úvahy v tomto prípade neprichádza
žiadne environmentálne riešenie.
Cieľom logistiky je zníženie celkových nákladov, vrátane dopravných (prepravných) nákladov.
Spoločnosti zaoberajúce sa fyzickou prepravou tovarov podporujú stratégie, ktoré im umožňujú
znížiť prepravné náklady. Stratégie šetriace náklady, navrhované logistickými operátormi sú však
často v rozpore s environmentálnymi záujmami. Environmentálne náklady sú stavané na vedľajšiu
koľaj, keďže logistický systém je prínosom pre zákazníka a prináša zisky prevádzkovateľovi, zatiaľ
čo zo starostlivosti o životné prostredie plynú len ďalšie bremená a náklady bez kvantifikovateľného
zisku. Podniky ako celok, a jednotlivci obzvlášť, nechcú akceptovať náklady, ktoré prináša
starostlivosť o životné prostredie, a tak stále vzrastá tlak na vládu, vládne organizácie
a spoločnosti, aby do svojich aktivít zahrnuli väčšie zmeny v prospech environmentálnych záujmov.
Väčšina vlád jasne prezentuje, že všetky infraštruktúty budú nevyhnutne spoplatnené, bohužiaľ,
väčšina logistických firiem ich s úspechom zatiaľ obchádza.
Spoľahlivosť
Úspech logistiky spočíva i v schopnosti spoľahlivo prepraviť tovar. Prevádzkovatelia
logistických firiem to dosahujú často tak, že sa snažia dosiahnuť maximálnu užitočnosť práve
v uzloch a moduloch s najvyššou spoľahlivosťou, nie naopak. Bohužiaľ tie uzly a priestorové
moduly, ktoré najmenej znečisťujú životné prostredie, vykazujú aj najnižšiu spoľahlivosť. Lode
a železnice si získali reputáciu veľmi nízkeho uspokojenia potrieb zákazníkov, takže logistický
priemysel je vybudovaný prakticky na lietadlách a kamiónoch, teda na dvoch nejmenej k životnému
prostrediu prijateľných spôsoboch prepravy.
Skladovanie a doprava
Ekonomiky moderných logistických systémov sú založené na redukcii zásob, rýchlosť
a spoľahlivosť dodávok odstraňuje potrebu skladovania. Následkom je znížený dopyt po skladoch
a skladovaní, čo určite predstavuje jednu z veľkých výhod logistiky. To ale znamená, že zásoby sa
presúvajú na určitý stupeň transportného systému, hlavne na cesty. Zásoby sa teda v súčasnosti
nachádzajú prevažne v tranzitoch, čo len „prispieva“ k prehusťovaniu dopravy a k znečisťovaniu
ovzdušia, tým aj celého životného prostredia.
Názorový rozptyl na zelenú logistiku je znásobený aj tým, že v odbornej literatúre sa tiež
stretávame so zmiešavaním pojmov zelená a reverzná logistika, kedy skupina autorov medzi
činnosti zelenej logistiky zahŕňa aj procesy spojené s recykláciou a zneškodňovaním odpadov
a druhá skupina tieto činnosti jednoznačne zaraďuje iba do oblasti a spektra záujmu reverznej
logistiky.
117
2. Manažment reverznej logistiky
Významnou oblasťou pri napĺňaní environmentálnych cieľov podnikateľských subjektov
v súčasnosti je aj reverzná, či spätná logistika (Reverse Logistics, Backward Logistics). Je spolu so
zelenou či environmentálnou (ekologickou) logistikou súčasťou tzv. logistiky návratu.
Vo všeobecnosti je vymedzenie reverznej logistiky (podobne ako v klasickej logistike)
determinované jej rozdelením na reverznú (spätnú) logistiku na makro či mikroekonomickej úrovni,
ich vzájomnou koordináciou a integráciou. Podstatou reverznej logistiky na makroekonomickej
úrovni je celospoločenský pohľad na reverzné logistické procesy, vytváranie ich legislatívneho
rámca, kontrola dodržiavania režimu, vytváranie celospoločenských a národohospodárskych
podmienok na ich uplatnenie a podobne. Na mikroekonomickej úrovni je podstatou reverznej
logistiky organizácia a sledovanie konkrétnych činností podnikateľských jednotiek spojených
s návratom produktu, prípadne viacerých kooperujúcich subjektov v rámci logistického reťazca.
Treba ďalej dodať, že existujú prevažne dva pohľady na reverznú logistiku, pohľad americký
a európsky. Líšia sa najmä v predmete záujmu logistiky. Z amerického pohľadu je predmetom
záujmu reverznej logistiky tovar (nepredané zásoby, reklamácie), pričom reverzná logistika sa
zameriava na nakladanie s nespotrebovaným a nadbytočným tovarom a na vybavovanie
reklamácií. Európsky prístup považuje za predmet reverznej logistiky možnosť recyklácie
komunálneho a priemyselného odpadu, a to v súvislosti so vzrastajúcimi ekologickými
požiadavkami, ktoré sú vyvolané v prevažnej miere legislatívou, ale aj tlakom ekologických skupín.
Spoločným menovateľom oboch prístupov (pohľadov) je však orientácia na riadenie spätne
orientovaných materiálových tokov už použitého materiálu (výrobky, súčiastky, vedľajšie produkty,
nadbytočné zásoby, obalový materiál a podobne).
Z názorov zahraničných, domácich autorov či inštitúcií na podstatu, predmet a úlohy reverznej
logistiky vyberáme nasledovné:
Rogers a Tibben-Lembke (1998) chápu reverznú logistiku predovšetkým v spojitosti
s činnosťami spojenými s prebalením a opätovným predajom vráteného tovaru na menej náročné
trhy či do špecializovaných obchodov (výpredaje).
Podľa Beltramovej (2002) reverzná logistika „presunie tovar z miesta jeho cieľového určenia
za účelom jeho zhodnotenia alebo náležitého odstránenia. Je to spätný logistický proces, ktorý
zahŕňa výrobky, ich prepravu kontajnermi a balenie“.
Komplexnejší pohľad na reverznú logistiku uvádzajú autori Lambert, Stock, Ellram (2000).
Podľa nich sa reverzná logistika zaoberá aktivitami podporujúcimi materiálovú recykláciu
a smerujúcimi k minimalizácii odpadov z výroby a obalov (výnimočne aj spotrebných výrobkov).
Spätná logistika má najužšiu väzbu na odpadové hospodárstvo podniku a cez ekologické ciele
napĺňa požiadavky štátu.
Dupaľ, Brezina vo svojej monografii (2006) uvádzajú, že základom reverznej logistiky, takisto
ako klasickej logistiky, je materiál a materiálové toky, pričom materiálový tok možno chápať ako
„organizovaný pohyb všetkých predmetov potrebných na realizáciu výrobného procesu vo
výrobnom systéme a medzi prvkami výrobného procesu a okolím“. Aj v reverznej logistike tvorí jej
predmet doprava, manipulácia a skladovanie materiálu, tovaru a služieb na celej ich ceste od
dodávateľa, cez výrobcu až k odberateľovi a späť.
Brezina (2007) ďalej konštatuje, že v literatúre sa možno v súvislosti s reverznou logistikou
stretnúť s jej troma základnými chápaniami:
A. Reverzná logistika ako súbor činností spojených s prebalením a opätovným predajom
vráteného tovaru, či redistribúciou nepredajného tovaru do špecializovaných obchodov a na
menej náročné trhy; v tomto prípade reverzná logistika riadi predovšetkým obchodné a
marketingové funkcie, sledované sú pritom predovšetkým ekonomické ciele.
B. Reverzná logistika ako súbor aktivít podporujúcich materiálovú recykláciu, ktoré smerujú k
minimalizácii odpadov z výroby a obalov; v tomto prípade je reverzná logistika orientovaná
predovšetkým na riadenie odpadového hospodárstva podniku a prostredníctvom ekologických
cieľov plní legislatívne požiadavky štátu.
C. Reverzná logistika ako organizácia a riadenie komplikovanejších spôsobov ohodnocovania
starých výrobkov s dôrazom na synchronizáciu týchto operácií s výrobou, zaistenie zdrojov
použitých výrobkov a odbytových trhov pre ne; v tomto prípade možno hovoriť o komplexnej
synchronizácii spätných tokov.
118
Z inštitúcií zaoberajúcich sa výskumom v oblasti reverznej logistiky spomenieme najmä
European Working Group on RL REVLOG, podľa ktorej sú predmetom reverznej logistiky
odpovede na päť základných otázok:
1. Aké spôsoby zhodnocovania výrobkov, súčiastok a materiálov existujú?
2. Kto by mal tieto rôznorodé aktivity vykonávať?
3. Akým spôsobom ich možno vykonávať?
4. Je možné integrovať činnosti typické pre reverznú logistiku s klasickou logistikou a distribučným
systémom?
5. Aké sú prínosy a náklady reverznej logistiky z ekonomického a ekologického hľadiska?
Dôraz na jednotlivé otázky a odpovede na ne, podľa jej názoru, determinujú chápanie
predmetu skúmania reverznej logistiky. Reverznú logistiku charakterizujú ako „proces plánovania,
implementovania a kontroly spätných tokov surovín, medziproduktov, obalov a hotových výrobkov,
od výroby, distribúcie alebo bodu použitia k bodu obnovenia či náležitého zbavenia sa“.
V závere k uvedenému prehľadu názorov na reverznú logistiku chceme uviesť niekoľko
skutočností:
1. Súhlasíme s názormi, že v logistike dochádza k vzájomne protismerným tokom, a to od
spracovania základných materiálov ku koncovému užívateľovi produktu, ako aj k spätnému toku
od koncového užívateľa k obnove a novému použitiu materiálu iným užívateľom.
2. Domnievame sa, že hranica medzi týmito protismernými tokmi nie je (prípadne nemôže byť)
presne stanovená, ba naopak, pri cyklicky uzatvorenom zásobovacom reťazci sa oba tieto toky
striedajú.
3. Medzi činnosti reverznej logistiky, podľa nášho chápania, treba zaradiť aj vrátenie obalových
materiálov na ich opätovné využitie či recykláciu, a to vo väzbe na znižovanie zaťažovania
a znečisťovania životného prostredia.
Pokiaľ ide o samotnú povahu a konkretizáciu činností v procesnom riadení, systém reverznej
logistiky, podľa nášho názoru, by mal zahrnúť:
1. Vstupnú inšpekciu (Gatekeeping). Tá má za úlohu posúdiť, či materiál a suroviny majú byť
vpustené do systému reverznej logistiky k ďalšiemu spracovaniu (napr. posúdenie reklamácií
u spotrebných výrobkov, kontrola opotrebovaných vratných obalov). Kvalitná a zodpovedná
inšpekcia má ušetriť náklady.
2. Zber, zhromažďovanie výrobkov, materiálov a surovín na ďalšie spracovanie (Collection). Vo
fáze zberu musia byť zaznamenané a zhromažďované toky z miest pôvodu do miesta ďalšieho
spracovania, mali by byť triedené. Pôjde o logisticky intenzívnu činnosť, ktorá môže poukázať aj
na určité špecifiká.
3. Výrobky, suroviny a materiály sú triedené podľa spôsobov, akými budú ďalej spracovávané
(Sortation & Separation). Triedením sa materiál rozdelí do homogénnejších skupín, ktoré sú
následne spracovávané. Podnikateľské jednotky musia ekonomicky zhodnotiť to, kde sa
triedenie bude vykonávať:
- či sa oplatí triediace a spracovateľské jednotky umiestniť blízko ich miesta,
- či postaviť viacero triediacich a spracovateľských miest, ktoré budú v blízkosti miest vzniku
spätných tokov (čím sa znížia náklady na zber).
4. Výrobky sú podľa svojho charakteru a dôvodov vstupu do spätného toku spracovateľné. Buď
ako opravené, demontované na použiteľné funkčné diely, recyklované, uložené na skládku
alebo zlikvidované (Disposition/Re-processing). Spracovanie zahŕňa viacero možností: priamy
predaj a využitie, materiálovú recykláciu, prepracovanie a použitie funkčných častí
rozoberaného výrobku. Uvedené činnosti vykonávajú samotní výrobcovia, resp. v spojení
s ďalšími subjektmi. Často sú prenechané i špecializovaným spoločnostiam (outsourcing).
Záver
Ekologické riešenia v podnikovej praxi sú v súčasnej dobe (ale aj v blízkej budúcnosti) veľmi
významné. Tiež náčrty, modelovanie a konkrétne riešenia spolu s logistikou – predovšetkým
v oblasti tzv. zelenej a reverznej logistike budú významným nástrojom k napĺneniu cieľov
environmentálne orientovanej logistiky podnikateľských jednotiek. V uvedených intenciách nielen
119
podniky, ale dokonca aj mestá a obce v spolupráci, budú musieť v rámci logistiky Slovenska
a Európskej únie, ale aj vlastných iniciatív uskutočniť zásadné kroky k ich uskutočneniu. Bude to
nevyhnutnosť!
Zoznam použitej literatúry
1. Beltran, L. S.: Reverse logistics: Current trends and practices in the commercial world.
Logistics Spectrum, 2002
2. Bowersox, D.J., Closs, D.J., Helferich, O. K..: Logistical Management. The Integrated Supply
Chain Process., New York: The McGraw-Hill Comp. 1986
3. Brezina, I.: Moderné aspekty reverznej logistiky. In: Zborník príspevkov z medzinárodnej
vedeckej konferencie „INPROFORUM 2007“, České Budĕjovice: Ekonomická fakulta
Jihočeské univerzity, 2007
4. Dupaľ, A., Brezina, I.: Logistika v manažmente podniku. Bratislava: Sprint vfra, 2005
5. Dupaľ, A.: Logistická podpora výrobného procesu. Bratislava: Ekonóm, 2002
6. Dupaľ, A.: Logistika – faktor hospodárnosti a komplementárnosti podnikových procesov. In:
Ekonomické rozhľady, 3/2001
7. Dupaľ, A.: Synergické aspekty logistiky a ochrany životného prostredia v podmienkach rozvoja
podnikov na Slovensku. In: Zborník z vedeckého seminára „Environmentálne aspekty rozvoja
podnikov v SR – I. Bratislava: EU v Bratislave, FPM, KMVaL, 2008
8. European Logistics Association, Terminology in Logistics, www.ela.org, 1991
9. Fidlerová, H., Sakál, P.: Model environmentálne orientovanej logistiky podniku. In: Logistika, č.
12/2006
10. Lambert, D., Stock, J. R., Ellram, L.: Logistika. Praha: Computer Press, 2000
11. Marečková, Z.: Význam reverznej a zelenej logistiky z pohľadu TUR. In Ekonomika, financie a
manažment podniku III. Bratislava: Fakulta podnikového manažmentu EU, 2009.
12. Pernica, P: Logistika pro 21. století (Supply Chain management), 3.díl, Praha: Radix, 2005
13. Rogers, D.S., Tibben-Lembke, R. S.: Going Backwards: Reverse Logistics Trends and
Practices. Reno: University of Nevada, 1998
14. Sakál, P. a kol.: Logistika výkonného podniku. Trnava: SP Synergia, 2009
15. Škapa, R.: Skrytý potenciál reverzní logistiky. In: Logistika, č. 3/2002
16. Viestová, K., Štofilová, J., Oreský, M., Škapa, R.: Lexikón logistiky. Bratislava: Ekonóm, 2005
Adresa a kontakté údaje autora
prof. Ing. Andrej Dupaľ, CSc.
Ekonomická univerzita v Bratislave, Katedra manažmentu výroby a logistiky
Dolnozemská cesta 1
852 35 Bratislava
Tel.: +421-02-67295524
E-mail: [email protected]
120
Znalostný manažment v procesnom riadení podniku
Knowledge management in business process management
Martina Džubakova - Linda Lichnerová
Abstract
Process Management is now an integral part of business management in theory and in practice.
Process management requires a consider able autonomy for the process teams. This fact is
confronted with the growing demand for frequent and rapid changes in processes. The process
team must be able to implement changes without disrupting integrity of business system. This
creates great pressure to apply the principles Learning organization and Knowledge management
in process system.
KeyWords
Business process management, Learningorganization, Knowledgemanagement.
Abstrakt
Riadenie procesov je v súčasnosti neoddeliteľnou súčasťou podnikového manažmentu v teórii aj v
praxi. Samotný procesný prístup predpokladá značnú autonómnosť procesných tímov. Tento fakt
je dnes konfrontovaný s neustále rastúcou požiadavkou na časté a rýchle zmeny procesov.
Procesný tím musí byť schopný zmenu realizovať a však bez narušenia funkčnosti systému. Toto
vytvára silný tlak na aplikáciu princípov kolektívneho učenia sa a znalostných systémov v riadení. )
Kľúčové slová
Procesné riadenie, Znalostný management, Učiaca sa organizácia
JEL Classification: M
Úvod
Procesné riadenie sa stalo súčasťou podnikového riadenia na Slovensku. Všetky zmysluplné
polemiky o jeho opodstatnenosti v podnikovej praxi sú minulosťou. Všetky pripomienky k jeho
nedostatkom je potrebné chápať ako výzvy na ďalšie zlepšovanie.
Jednou z takýchto výziev je rastúci tlak na flexibilitu podnikových systémov. Kritérium úspechu
sa presunulo do rýchlejšieho uspokojenia zákazníka a rýchlejšej reakcie na trh, čo vytvára tlak na
zmeny v riadení podnikových procesov. Zmeny prostredia a tlak na inovácie vyžadujú schopnosť
všetkých procesov meniť sa samostatne v nadväznosti na systém.
Samotný procesný prístup ponúka procesným tímom značnú autonómnosť, zmeny procesu
v nadväznosti na zmeny nadväzujúcich a predchádzajúcich procesov sú v kompetencii procesného
tímu. Procesný tím musí byť schopný zmenu realizovať a však bez narušenia funkčnosti systému.
Toto klade vysoké nároky na kompetencie pracovníkov a schopnosť identifikovať a realizovať
možne zmeny. Rastie potreba uplatňovania princípov kolektívneho učenia a riadenia znalostí
procesnom riadení podnikov. Procesný tím sa pre realizáciu rýchlej a efektívnej zmeny potrebuje
učiť a riadiť svoje znalosti. Na otázku ako zmeniť – zlepšiť proces musia byť pracovníci schopní
dať odpoveď min. na otázky:
-
čo by zmenili?
-
ako by naplánovali zmenu?
121
-
ako by postupovali pri realizácii zmeny?
-
ako by zhodnotili efektívnosť zmeny?
-
ako budú hodnotiť zmenu a uchovajú skúsenosti zo zmeny pre budúcnosť?
Procesy v zmene
Procesné systémy, ako ich poznáme z praxe neobsahujú a doteraz neriadia v plnej miere
znalosti. Vybrané procesné modely popisujú ako jeden z atribútov procesu znalosti, tieto sú však
často aplikované ako znalosti explicitné, resp. kvalifikačné požiadavky. Procesný systém riadi
explicitné znalosti typu pracovné postupy, výsledky výkonnosti procesu, legislatívu a pod..
Procesný prístup v doteraz aplikovateľných formách zväčša neobsahuje riadenie znalostí tacitných,
dobrej praxe, znalostí minulých období (Ako sme sa menili naposledy? Čomu sa máme vyhnúť?).
Znalosti procesov nie sú dostatočne monitorované, plánované, tvorené, distribuované a využívané.
Procesy sú definované v procesných mapách, doteraz však nemajú miesto v znalostnej mape
podniku. Nie je definované: Aké znalosti v procese vznikajú? Aké znalosti proces potrebuje (okrem
kvalifikácie, vzdelávania a pracovných postupov) pre to, aby sám mohol zlepšovať a meniť v smere
stratégie a vízie organizácie? Ako sa proces môže učiť od ostatných? A podobne.
Podniky v snahe prispôsobiť sa, zavádzajú znalostné systémy v rámci samostatných
projektov, pričom gro zohráva implementácia informačných technológii pre podporu riadenia
znalostí. K prepojeniu princípov procesného riadenia a riadenia znalostí však dochádza málo.
Vzhľadom na uvedené rastie tlak na zavádzanie metód spoločného učenia sa do procesných
modelov. Vzniká otázka, ako pretvoriť existujúce podnikové procesy na „inteligentné“, schopné
rýchlej a samostatnej zmeny, zlepšenia.
Jednou z možných ciest je hľadanie prepojenia a synergie nástrojov kolektívneho učenia
(použijeme cyklus SECI) s v podnikoch široko používanými nástrojmi riadenia procesov (použijeme
cyklus PDCA).
SECI
28
IkujiroNonaka and HirotakaTakeuchi v roku 1995 publikovali SECI model popisujúci proces
vzniku znalostí. Väčšina dnešných modelov manažmentu znalostí vychádza z tejto teórie. Model je
založený na predpoklade, že znalosti možno rozdeliť do dvoch základných skupín. Znalosti
29
explicitné , ktoré možno vyjadriť formálnym a systematickým jazykom, sú vyjadrené v hmotnej
30
podobe a spravidla sú uložené v podnikovom informačnom systéme. Znalosti tacitné (tiché) sú
znalosti implicitné, ktoré sú uložené v mozgu človeka, je náročné ich vyjadrovať alebo
komunikovať. Sú vytvárané prienikom explicitných znalostí a intuície, osobných predstáv,
skúseností jednotlivca. Sú silne zviazané z akciou, postupmi, rutinami, hodnotami a emóciami.
Autori popisujú proces tvorby znalostí v organizácii ako špirálu, ktorá štartuje šírením tzv.
explicitných znalostí a tichých - osobných znalostí jednotlivca v pracovnom tíme. Ostatní členovia
ich osvojením si a konfrontáciou s penzom svojich vlastných poznatkov a skúseností dávajú
vzniknúť novej úrovni vedomostí, ktoré sú ďalej odovzdávané v rámci fungujúceho systému učiacej
sa organizácie. Kľúčom k šíreniu poznatkov je schopnosť transformovať tiché znalosti, získané
často dlhoročnou praxou, do komunikovateľnej podoby. Proces tvorby intelektuálneho potenciálu je
podmienený účinnou interakciou explicitných a tichých - osobných poznatkov a skúseností na
interpersonálnej úrovni.
28
NONAKA, I.- HIROTAKA, T. (1995): THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY, NEW YORK: OXFORD,
UNIVERSITY PRESS
29
Explicitné znalosti (Explicitknowledge) - zrejme, jasné, vyslovené, jednoznačné, teda sú spracovateľne, skladovateľné a
verejne použiteľne informácie v písomnej, alebo elektronickej podobe.
30
Tiché znalosti (Tacitknowledge) - vnútorne, nevyslovené, mlčané poznatky a osobné skúsenosti
122
Medzi tacitnými a explicitnými znalosťami popisujú dynamický vzťah konverzie, teda zmeny
formy znalostí z explicitných a tacitné. Zvládnutie konverzie prebieha v procese SECI (Obrázok 1),
socializácia, externalizácia, kombinácia, internalizácia. Proces SECI v svojej neustále sa
opakujúcej podobe je tiež nazývaný „Knowledgespiral“.
18.
Obrázok 1. Knowledespiral – alebo proces SECI
tacitné
tacitné
tacitné
Socializácia
Externalizácia
(skúsenosť)
(arikulácia)
tacitné
explicitné
explicitné
Internalizácia
Kombinácia
(osvojovanie si)
(spájanie)
explicitné
Prameň:Truneček, J. (2004), Manažment znalostí, Praha: C.H. Beck, strana 21
Socializácia – predstavuje vznik novej tacitnej znalosti z už existujúcej tacitnej znalosti. Je to
prenos a znovu vytváranie tacitných znalostí pomocou zdieľanej skúsenosti. Táto fáza je možná
len pozorovaním a podieľaním sa na činnosti osoby, ktorá je nositeľom znalosti. Riadiť socializáciu
je veľmi náročné. Predpokladom je dôvera, náklonnosť a priateľstvo medzi pracovníkmi
organizácie, alebo komunity. Podporovať socializáciu je možné vytváraním priestoru pre
neformálne stretnutia (kávomaty, kuchynka, a pod.), podpora komunít, učňovstvo (Mládková2004).
Exernalizácia – vznik explicitnej znalosti zo znalosti tacitnej. Je proces artikulácie tacitnej znalosti.
Pri externalizácii sa snažíme tacitnú znalosť formalizovať a vyjadriť ju pomocou znalosti explicitnej.
S explicitnou znalosťou neskôr môžeme pracovať, distribuovať ju, čím sa externalizovaná znalosť
stáva základom pre tvorbu nových znalostí. Problémom je strata časti tacitnej znalostí pri jej
prepise do explicitnej formy. Tacitná znalosť je totiž úzko zviazaná s jej nositeľom. Externalizácia je
jednoduchšia ak majú pracovníci spoločnú platformu (napr. spoločný základ v podobe PDCA cyklu
pri zlepšovaní).
Kombinácia – vznik novej explicitnej znalosti z explicitnej znalosti. Nová znalosť sa líši svojou
šírkou, systematickosťou, komplexnosťou než znalosť, z ktorej vznikla. Kombináciu vytvárame
napríklad, ak ciele a plány organizácie rozpracovávame do cieľov podriadených jednotiek, alebo
jednotlivcov. Proces spájania explicitných znalostí je najmenej problémový. Vynikajúci tréning
prestavuje absolvovanie jednotlivých vzdelávacích stupňov.
Internalizácia–
je transformácia explicitnej znalosti do tacitnej znalosti. Je naučenie sa
a pochopenie externalizovanej znalosti a jej uplatnenie v praxi. Internalizovaná znalosť interaguje
s tacitnými znalosťami jednotlivca, rozširuje ich a mení. Internalizácia je spôsob vytvárania
mentálnych modelov a know – how. Internalizáciu je možné vykonávať pomocou praktickej
činnosti, alebo praktickú činnosť simulovať pomocou modelov. Neprestavuje väčší problém pre
učenie, keďže jednu explicitnú znalosť môžu ľudia spracovať odlišným spôsobom. Preto je vhodné
123
sa o jednotnosti internalizácie presvedčiť, napr. diskusiou, testom a pod. a tak sa vyhnúť
nedorozumeniam.
PDCA a učenie sa
Najznámejším nástrojom postupného zlepšovania procesov je PDCA cyklus. Je „noricky“
známy, je pochopený a používaný väčšinou pracovníkov pracujúcich v procesnom systéme. Je
súčasťou kurzov, tréningov a sylabov predmetov zaoberajúcich sa procesným riadením. Preto
ďalšom texte tento model „použijeme“ ako základ pre tvorbu nového integrovaného nástroja. Cyklu
popisuje špirálu neustáleho zlepšovania prostredníctvom štyroch nadväzujúcich fáz (Obrázok 2).
Obrázok 1. Knowledespiral – alebo proces SECI
Prameň:Vlastné spracovanie podľa ISO 9004
− Plan (plánuj) – prvá fáza začína získavaním informácií a popisom riešeného problému
v procese, nasleduje príprava plánu zmeny. Plán by mal obsahovať jednotlivé činnosti, ktoré sú
potrebné pre zlepšenie. Implementácia zmeny vyžaduje dôsledné porozumenie príčin daného
problému a spôsobu akým sa prejavujú, t.j. ako dochádza ku nesúladu s požiadavkami.
− Riešitelia problému musia špecifikovať:
− - ktorý proces je potrebné zlepšiť,
− - do akej miery je zlepšenie potrebné (resp. dôležité),
− - popísať navrhovanú zmenu,
− - kedy bude realizovaná,
− - akým spôsobom bude meraný jej efekt,
− - čo bude touto zmenou ovplyvnené (dokumenty, metódy a pod.)
− V tejto fáze zmeny pracuje procesný tím z explicitnými znalosťami pochádzajúcimi
z výsledkov fázy act predchádzajúceho cyklu. Zdrojom sú väčšinou dáta za minulé obdobia,
definované ciele procesu, ciele systému, programy a výrobné plány a pod. Výsledkom fázy sú tiež
124
hlavne explicitné znalosti vo forme napr. Harmonogramu opatrení a úloh, plánu výroby, popisu
plánovanej zmeny, matice zodpovedností a podobne.
− Do(vykonaj, realizuj) – táto fáza spočíva v implementácii zmeny. Je potrebné zabezpečiť,
aby zmena prebehla, vyškoliť pracovníkov, poskytnúť zdroje a výstupy prvej etapy. Je dôležité aby
boli informovaný aj o dôvodoch týchto zmien, pre lepšie pochopenie cieľa. Súčasťou je
monitorovanie zmien pre ubezpečenie, že zavedená zmena nepôsobí v systéme negatívne.
− V tejto fáze pracuje procesný tím z explicitnými znalosťami, pričom ich v procese zmeny
transformuje na vnútorné skúsenosti – tacitknowlege. Pracovníci pri plnení plánu prichádzajú
z vlastnými riešeniami.
− Check - kontroluj / hodnoť – nasleduje sledovanie dosiahnutých výsledkov a ich
porovnávanie s plánom. Analyzujú sa skúsenosti získané počas realizácie. Je potrebné si klásť
nasledujúce otázky: Došlo k naplneniu plánovaných cieľov? Došlo ku zlepšeniu v procese? Do akej
miery? Boli naplnené naplánované ciele?
− Úlohou pracovníkov podieľajúcich sa na realizácii v rámci tejto fázy je zhodnotiť skúsenosti
a výsledky získané počas 2. fázy a argumentovať vlastné odporúčania pre fázu 4. Táto fáza je
realizovateľná len osobou, ktorá je nositeľom znalosti/ skúsenosti. Títo fáza bola neskôr Demingom
premenovaná na Study (študuj). Cieľom bolo zdôrazniť potrebu širokého pochopenia realizovanej
zmeny, jej výsledkov a jej uplatnenia v systéme všetkými dotknutými pracovníkmi ešte pre jej
definitívnym štandardizovaním vo fáze 4. Bez toho nemôže byť zmena trvalá a úspešná.
− Act(konaj) – jedná sa o definitívne zavedenie zmeny do procesu, alebo rozhodnutie
o spustení cyklu opätovne ak sa výsledok líši od plánových cieľov.
− V tejto fáze procesný tím skúsenosti z realizácie zmeny (tacitné znalosti) konvertuje do
explicinej podoby (Smernica, Výrobný plán, Návrh výrobku a pod.).
− PDCA cyklus nie je SECI. Jednotlivé fázy PDCA nie sú čistými fázami SECI. Napr. vo fáze
PLAN pracovníci využívajú tiež vlastné tacitné znalosti, výstupom z fázy DO sú tiež explicitné
znalosti napr. vo forme požadovaných záznamov zmeny, fáza Check bude obsahovať aj explicitné
znalosti používané pri hodnotení a fáza ACT zanechá za sebou nutne aj tacitné znalosti, keďže
100 % - tná konverzia na explicitnú znalosť nie je väčšinou reálna. Napriek tomu PDCA cyklus
v sebe obsahuje princíp SECI, ako tvorca novej spoločnej znalosti. Ak použijeme termín ďalšieho
31
z guru podnikového učenia sa C. Argyrisa , PDCA cyklus je v súčasti jedným z najpoužívanejších
modelov „dvojitej slučky učenia sa“. Učenie nie je možné bez praktickej skúsenosti a spätnej
väzby, pričom kľúčové je tu zistenie kauzality medzi zhodou, resp. nezhodou z plánom. PDCA v
spojení z konverziou SECI umožní zvýšiť schopnosť kolektívneho učenia sa procesného tímu.
Inovovaný PDCA (Obrázok 3) umožní vznik individuálnej aj kolektívnej znalosti v procese
zlepšovania a súčasne jej uchovanie a opätovné použitie všetkými členmi tímu.
31
Argyris, C. (1993): KnowledgeforAction: A Guide to OvercomingBarriers to
organizationalChange, San Francisco: Jossey-Bass., str. 19
125
Obrázok 3. Učiace sa PDCA.
tacitné
tacitné
tacitné
tacitné
CHECK
Zhodnoť a pouč
sa
ACT
Štandardizuj
(skúsenosť)
(arikulácia)
DO
Použi v praxi
PLAN
Naplánuj
(osvojovanie si)
(spájanie)
explicitné
explicitné
explicitné
Prameň: Vlastné spracovanie
Záver
Uplatnenie „učiaceho“ PDCA v podnikoch môže pomôcť procesným tímom pochopiť potrebu
a princíp riadenia znalostí v organizácii. Doteraz implementované znalostné systémy a s nimi
spojené informačné technológie naopak získajú možnosť byť viac zapojené do zlepšovania
procesov.
Zoznam použitej literatúry
1.
2.
3.
4.
5.
ZAVADSKÝ, J. (2004): PROCESNÝ MANAŽMENT V PRAXI MANAŽÉRA, TRNAVA: SP
SYMENRGI
TRUNEČEK, J. (2004): MANAŽMENT ZNALOSTÍ, PRAHA: C.H. BECK
NONAKA, I.- HIROTAKA, T. (1995): THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY, NEW
YORK: OXFORD, UNIVERSITY PRESS
MLÁDKOVÁ, L.(2004): MANAŽMENT ZNALOSTÍ V PRAXI, PRAHA: PROFESIONAL
PUBLISHING, S.29-33
ARGYRIS, C. (1993): KNOWLEDGE FOR ACTION: A GUIDE TO OVERCOMING
BARRIERS TO ORGANIZATIONAL CHANGE, SAN FRANCISCO: JOSSEY-BASS
Adresa a kontaktné údaje autora/ov
Ing. Martina Džubáková, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Dolnozemská cesta 1
852 35 Bratislava
E-mail: [email protected]
126
Ing. Linda Lichnerova, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Dolnozemská cesta 1
852 35 Bratislava
E-mail:[email protected]
127
Inovační aktivita malých a středních podniků
v Moravskoslezském kraji z pohledu řešeného projektu
The innovative activity of SMEs in Moravia-Silesian region in terms of a solved
project32
Marie Gabryšová – Adam Černý
Abstract
The article discusses the new innovation era and characterizes an innovative company. Describes
the employees' innovative potencial impact on the company‘s performance and competitiveness
improvement. In the theoretical part there are listed individual innovation benefits, the role of staff
training in relation to innovation and value creation process. The article describes the role of human
resource management and its importance for company performace optimization. The main
empirical part presents the attitudes and perspectives of SMEs in the Moravia-Silesian region to
innovation, innovation processes and educational needs, which were obtained from primary
research data of a solved European educational project.
Key Words
human resources, innovation, competitiveness, education, EU project, small and medium
enterprises
Abstrakt
Článek pojednává o nové době inovací a charakterizuje inovační podnik. Popisuje vliv inovačního
potenciálu zaměstnanců na výkonnost podniku a posílení konkurenceschopnosti. V teoretické části
jsou vyjmenovány individuální přínosy inovací, úloha vzdělávání zaměstnanců ve vztahu k
inovacím a tvorbě hodnoty. V článku je popsána role managementu lidských zdrojů a jeho význam
pro optimalizaci výkonnosti podniku. V hlavní empirické části článek představuje postoje a pohledy
MSP v Moravskoslezském kraji na inovace, inovační procesy a vzdělávací potřeby, které byly
získány z dat primárního výzkumu řešeného evropského vzdělávacího projektu.
Klíčová slova
lidské zdroje, inovace, konkurenceschopnost, vzdělávání, projekt EU, malé a střední podniky
JEL Classification: J24, M53
Úvod
Jako první vyslovil myšlenku o vazbě mezi samotným podnikáním a inovacemi J. A.
Schumpeter. Prosazoval myšlenku, že podnikatelé jsou vlastníky-manažery, kteří zakládají podnik
proto, aby vytěžili inovace a nápady. Na tomto základě Acs a Audretch (1988, přetištěno ve Small
business: critical perspectives on business and management, 2000) představili model, který
naznačuje, že inovace jako výstup podnikatelské činnosti jsou ovlivněny jednak výzkumem
a vývojem (R&D), jednak charakteristikou tržní struktury. Jako výsledek jejich rozsáhlé analýzy více
než 8 tisíc jednotlivých inovací ve středních a velkých podnicích v USA zjistili, že na celkový počet
inovací má negativní vliv koncentrace a sjednocování, a pozitivní vliv mají R&D, zkušené lidské
zdroje a míra, do jaké tvoří velké podniky celé odvětví. Tyto pozitivní vlivy přetrvávají jako klíčové
do dneška. V tomto kontextu jsou míněny i předpoklady a cíle projektu Inovace – cesta ke
zvyšování konkurence schopnosti a rozvoje regionů, který si klade za cíl přispět malým a středním
32
článek je součástí aktivit projektu č.: 22410420011 Inovace – cesta ke zvyšování konkurence
schopnosti a rozvoje regionů z Programu přeshraniční spolupráce SR-ČR 2007-2013
128
podnikům v Moravskoslezském kraji prostřednictvím vzdělávání k novým možnostem uplatnění a
zlepšení konkurenční pozice na trhu.
1. Nová doba inovací a inovační podnik
V současné době jsme svědky zásadní transformace podnikání. V důsledku digitalizace,
všudypřítomné schopnosti dorozumívání se a globalizace mění tato transformace radikálně
samotnou podstatu podniku a způsob, jimž vytváří hodnoty. Žádná oblast není imunní vůči tomuto
trendu. Tento trend má vliv na tradiční obory jako je vzdělání, pojištění, zdravotní péče, různá
odvětví průmysl, a také na nově vznikající odvětví (např. videohry, vyhledávací servery a sociální
sítě). Přizpůsobení se důsledkům těchto změn má rozhodující význam pro přežití a růst firmy.
Jak uvádějí Prahalad a Krishnan (2010) transformace vychází ze dvou zásadních pilířů. Tento
pohled na tvoření hodnoty podniku se o 180° liší od modelu, který začal průmyslovou revolucí. Tyto
pilíře jsou:
1.
Hodnota je založena na jedinečných, osobních zkušenostech spotřebitelů. Podniky se musí
naučit soustředit se na jednotlivého spotřebitele a jeho zkušenosti v daném okamžiku, i přesto
že své služby poskytují stovkám milionů spotřebitelů. Pozornost se soustřeďuje na středovou
(centrální) polohu jednotlivce. Tento pilíř označujeme jako N = 1 (zkušenost jednotlivého
spotřebitele v daném okamžiku).
2. Žádný podnik není z hlediska rozsahu a velikosti tak velký, aby vyhověl zkušenostem
jednotlivého spotřebitele v daném okamžiku. Všechny firmy budou mít přístup ke zdrojům
jiných velkých a malých podniků všeho druhu – ke globálnímu ekosystému. Pozornost se
zaměřuje na
přístupu ke zdrojům, ne na vlastnictví těchto zdrojů. Tento pilíř označujeme jako R
= G (zdroje od mnoha dodavatelů, často z celého světa).
Na poli konkurenčního boje dochází k posunu od přístupu k vytváření hodnoty zaměřeného na
produkt (výrobek) k uznávání významu vytváření hodnoty na základě osobní zkušenosti. Podstatou
vytváření hodnoty již není skladování všech potřebných zdrojů (jako v případě vertikální integrace,
kdy je podnik vlastníkem svých dodavatelů), ale společnost založená na mnoha různých
dodavatelích, společných poskytovatelích služeb. Existují nové zásady tvorby hodnoty, a také nové
dovednosti, které musíme rozvíjet, abychom získali konkurenceschopnost.
1.1 První zásada N = 1
V centru zkušenosti se nachází jednotlivec. Pokud se smysl pro umístění hodnoty přesouvá
od výrobků a služeb ke zkušenostem, tak z definice téměř vyplývá, že centrem tvorby hodnoty
musí být jednotliví spotřebitelé. Podstatou zásady N = 1 není zaměření se na vytváření masové
klientely, což nabízejí velké společnosti. Vytváření masové klientely se neosvědčilo, protože je
založeno na pojetí vytváření hodnoty zaměřeném na podniky. V souladu s tím manažeři a návrháři
produktů předem provádějí výběr možností volby a klientovi poté říkají: „Nepotřebujeme
poslouchat, co chceš; vybírej si z toho, co ti nabízíme“. Způsob překročení systému N = 1 mimo
vytváření masové klientely je založen na pochopení chování, potřeb a kvalifikace jednotlivých
zákazníků a na spoluvytváření s nimi výjimečných hodnot pro každého z nich. Zákazníci se aktivně
účastní na spoluvytváření hodnot a podniky využívají rozšířenou základnu zdrojů k poskytování
hodnot.
Flexibilita (pružnost)
Pokud je podnik nastaven na N = 1 a na spoluvytváření hodnot se zákazníkem, potom z této
definice vyplývá, že musí být flexibilní. Například cena je stanovována na základě ohodnocení
rizika prováděného pravidelně (např. měsíčně). Pružně musí fungovat celý podnik – ať už v
dlouhodobém plánování svého potenciálu, v měsíčním stanovování cen, nebo v každodenním
poradenství zákazníkům. Pozornost se soustřeďuje na přizpůsobování zásob úkolům podniku
s cílem maximálního využití zkušeností zákazníků.
129
Kvalita, náklady a zkušenosti
Pružnost neznamená špatnou kvalitu nebo vyšší náklady. Úroveň kvality musí být vysoká.
Nedílnými, až základními stavebními prvky systému by měl být princip Six Sigma a nízké náklady.
Zákazníci nebudou akceptovat (uznávat) výrobek špatné kvality nebo službu, která nemá vysokou
užitnou hodnotu. Hlavní podmínkou úspěchu je také to, aby si lidé mohli službu dovolit.
Společné sítě
Žádný podnik není schopen zajistit celou škálu dovedností potřebných k vytvoření světa N = 1.
Modální podnik není vlastníkem dalších podniků, ale spolupracuje s nimi s cílem poskytnout
společné řešení. Jedná se o přesun od modelů fungujících na vlastnictví a kontrole k modelům
založeným na privilegovaném přístupu a vlivu. Takovéto společné sítě se nyní stávají standardem.
Obtížnost
Potřeba flexibility a nepřetržitého přeskupování zdrojů a společná správa sítě velkých a
malých hráčů, vytvářejících významný, avšak zlomkovitý vklad k celkové zkušenosti klientů, může
způsobovat změny v úrovni daného podnikání. Taková složitost může být řízena pouze pomocí
specializovaných technologických systémů a s nimi spojených podnikatelských procesů.
Klientské rozhraní
Zatímco se manažeři musí vypořádat se složitostí systému – ať už v důsledku četných aliancí
a způsobů spolupráce s jinými společnostmi, technologického zázemí či používaných analytických
modelů – zkušenost zákazníka musí být jednoduchá a intuitivní. Vzhledem k obrovské rozmanitosti
spotřebitelů a úrovně jejich kvalifikace a motivace, má nezbytný význam jednoduché rozhraní.
Rozsah
S rostoucím počtem organizací na světě, je nezbytné zvýšit rozsah svých činností s cílem
vypořádat se s rozmanitostí jazyků, zvyků a norem. Důsledky pravidla N = 1 sahají hluboko, je tedy
přirozené se zeptat, zda není pravidlo N = 1 příliš nákladné. Jakým způsobem mohou společnosti
prodávat prospěch svým zákazníkům? Jak se jejich rozsáhlé zapojení promítá ve změnách?
Budeme schopni vydělávat, když přejdeme na tento model? To jsou oprávněné otázky. N = 1
vyžaduje nový přístup k problému přístupu a využití zdrojů. To vede ke druhému principu nového
přístupu k tvorbě hodnot.
1. 2 Druhá zásada R = G
Princip R = G se vztahuje k způsobu pochopení podstaty základny zdrojů velkých společností
a poznání, jak lze nalézt levně přístup ke zdrojům vysoké kvality. To jsou výzvy, kterým musí
podnik čelit při plánování přijetí a používání principu R = G.
Přístup ke zdrojům
Z historického pohledu podniky shromažďovaly všechny prostředky, které potřebovaly. Dnešní
podniky ustoupily od této vertikální integrace a jsou iniciátory realizace programů přístupu
ke specializovaným světovým dodavatelům. Navíc zdrojem dovedností se stávají ve stále větší
míře spotřebitelé. Nabízejí poradenství, návrhy, připomínky, nové koncepce a hodnocení
stávajících produktů. A konečně, svůj podíl může přinést každá náležitě kvalifikovaná osoba z
jakéhokoliv místa na světě.
Rychlost
Základními prvky světa N = 1 jsou čas a rychlost cyklu. Náklady příležitosti způsobené
manažerem stále rostou. Takže není překvapením, že některé globální podniky umísťují svá
výzkumná a vývojová centra v Indii a Číně a začleňují je do svých projektů. Zároveň se indické a
čínské firmy stávají podniky globálními a aktivně nakupují společnosti v Evropě a USA.
130
Rozsah
Ve světě N = 1 je nezbytnou strategickou nutností neustálé ovlivňování rozsahu činností. Což
může vyvolat potřebu nové infrastruktury vyžadující soustředění se mnoha talentů na velmi krátkou
dobu. Globální podniky nerady angažují velké počty zaměstnanců a propouštějí je po půl roce,
když je projekt zrealizován. Oproti tomu ve své práci pro velký počet společností si dodavatelé
mohou dovolit soustředit mnoho talentovaných lidí na krátká období. Selektivní svěření práce jiným
společnostem je nezbytné k dosažení vhodného rozsahu v krátkém čase.
Inovační arbitráž
Zatímco se odborníci zaměřují na velké podniky, velké podniky soustřeďují svou pozornost v
malých firmách jako zdrojích inovací. Nové technologie zrají v inkubátorech a „pěstují se“ právě
v malých podnicích. Zdroji inovací jsou centra jako Silicon Valley, Bangalore, Peking. Pro udržení
podniku v čele konkurence je nezbytná intuice pro určení, co je dosažitelné, a využívání inovací
pocházejících z laboratoří institucí působících v celosvětovém měřítku. Povaha zdrojů – finančních,
lidských a technologických – přesahuje podnik a jeho právní omezení. V dnešní době mají zdroje
globální charakter. Pozornost se musí zaměřovat na přístup a vliv, ne na vlastnictví a kontrolu. To
vše si klade za cíl využívání globální základny zdrojů.
Svět N = 1 a R = G
Transformace současného modelu podnikání firmy na model založený na N = 1 a R = G není
jednoduchou záležitostí. Podniky nedokáží být v souladu s požadavky doby. Některé podniky, jak
to již mnohé z nich dělají, směřují k R = G, aby snižovaly náklady. Jiné směřují průkopnicky
k modelu N = 1. Avšak skutečným cílem je nalezení vzájemných závislostí mezi N = 1 a R = G. Je
však jasné, že přechod na N = 1 a R = G bude vytvářet nové úkoly v řízení soukromí a bezpečnosti
informací. Podniky zde musí vyvinout nové způsoby přístupu vhodnými kontrolními opatřeními ve
svých systémech. Podniky, které se řídí novými principy v oblasti inovací, potřebují rovněž získat
kvalifikované pracovníky, různé talenty a musí cílevědomě rozvíjet jejich vědomosti a dovednosti,
aby úspěšně dosahovaly stanovených cílů. „Právě zaměstnanci podniku jsou nositeli myšlenek,
zkušeností, poznatků a na jejich přístupu a tvořivosti závisí úspěch podniku jako celku.“ (Vodák,
Kucharčíková, 2011, s. 15).
2. Management lidských zdrojů v podniku
Význam lidských zdrojů v podniku lze obecně chápat z několika hledisek. Jedním z nich je
ekonomicko-společenské, kdy lidské zdroje chápeme jako přímou součást celkové hodnoty a
potenciálu podniku. Tomuto pohledu odpovídá rozdělení intelektuálního kapitálu na lidský kapitál a
strukturální kapitál, kde strukturní kapitál je pasivní a lidský kapitál aktivní, resp. aktivizující
složkou. Druhý pohled je determinován potenciálem zvyšování výkonnosti. Jak píše Kadeřábková
(2004), „konkurenceschopnost podniků je schopnost soustavně vykazovat růst produktivity, tedy
dosahovat s omezeným množstvím vstupů faktorů práce a kapitálu vyššího výstupu“. Jsou to právě
inovace, co vnímáme jako klíč k dlouhodobé udržitelnosti růstu výkonnosti. V tomto pohledu je
inovační systém, který zahrnuje výzkum a vývoj, tvorbu znalostí a potenciál jejich uplatnění,
bezprostředně spjat s lidskými zdroji, které jsou primárním nositelem všech znaků a hodnot, které
pochází z tohoto systému.
Management lidských zdrojů je v obou výše zmíněných přístupech souborem cílů, hodnot,
technik a postupů a jejich důsledků pro celkové řízení lidského prvku podniku. Vychází ze souladu
celkové podnikové strategie, a přání a potřeb, které projevují zaměstnanci uvnitř podniku. Cílem je
dosáhnout v rámci hranic, které vymezují cíle a potřeby podniku na straně jedné, a cíle, přání a
motivy zaměstnanců na straně druhé, výsledku, který umožní další rozvoj podniku a dlouhodobé
zvyšování výkonnosti, které lze objektivně měřit. K tomu slouží finančně-účetní nebo
podnikohospodářské metody a ukazatele. Výkonnost na úrovni řízení lidských zdrojů, zejm. pak
vztahu k výkonnosti lze měřit pouze subjektivně, což prozatím potvrzují četné studie. Jako důvody
subjektivního charakteru změřených vazeb jsou uváděny nejčastěji neprůkazné vztahy mezi všemi
proměnnými v testovaných modelech, velké rozdíly mezi systémy ŘLZ ve sledovaných podnicích a
nízký počet sledovaných ukazatelů výkonnosti (nejsou-li měřeny výkony zaměstnanců vůbec,
nejde přirozeně měřit ani vazba na celkový výstup).
131
Podle Stýbla (2003) je cílem personálního řízení obecně zajišťování souladu kvantitativní a
kvalitativní potřeby zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že personální řízení se značně prolíná se
zákaznickou perspektivou, kdy je ŘLZ spjato s podnikatelskou efektivitou a uspokojováním potřeb
vnitřního i vnějšího zákazníka, vychází personální řízení ze strategického plánování. Stejně by
tomu mělo být i u malých a středních podniků, které však v České republice a dalších zemích
(zejm. postkomunistických) značně zaostávají za efektivitou, produktivitou a výkonností západních
zemí (jako relační země se uvádí Německo, USA). Přestože se MSP podílí velkou měrou na
celkovém výstupu ekonomiky, je kritizována nízká efektivita, s jakou je tento výstup dosahován.
Jedním z prostředků, které tyto nedostatky mohou odstranit, jsou inovace. Zejména pak v oblasti
podnikového řízení, personálních aktivit, chápání marketingových funkcí a v posledních letech i
velmi kritizované morální a etické rozměry podnikání, z nichž nejčastěji (i v primárním výzkumu
projektu Inovace) je zmiňována korupce.
Vzhledem k přibližně třetinovému podílu MSP na exportu a zvyšujícímu se tlaku zahraničních
podniků je důležité, aby sektor malého a středního podnikání neustal ve zdokonalování a byl
schopen čelit konkurenčnímu prostředí s předstihem, nikoli v závěsu. Projekt Inovace si tak klade
za cíl přispět prostřednictvím vzdělávání k tomuto zvýšení konkurenční schopnosti a
prostřednictvím nových informací, znalostí a dovedností pomoci MSP v Moravskoslezském kraji
v zavádění inovací v nejširším smyslu, což jim umožní dlouhodoběji rozvíjet svou podnikatelskou
činnost s vyšší efektivitou a výkonností.
3. Data z projektového výzkumu
V primárním výzkumu projektu Inovace – cesta ke zvýšení konkurenční schopnosti a rozvoje
regionu bylo shromážděno celkem 474 dotazníků od malých a středních podniků
Moravskoslezského kraje. Po ověření úplnosti a správnosti obsahuje datový soubor celkem 365
dotazníků. Jeden dotazník představuje jeden podnik. Cílovou skupinou výzkumu jsou podniky do
250 zaměstnanců. Data jsou vyhodnocena s použitím statistických metod Chí-kvadrát test a
analýza rozptylu. Dále jsou použity funkce tabulkového procesoru MS Excel, zejm. pro vizuální
znázornění četností.
Graf 1: Četnost respondentů podle právní formy a podle sídla organizace
Pramen: Vlastní zpracování
Drtivá většina respondentů jsou osoby samostatně výdělečně činné (OSVČ) a společnosti
s ručením omezením. Domníváme se, že je to způsobeno souhrou několika faktorů. Za prvé, jsou
to na území kraje i v České republice nejčastější právní formy podnikání. Za další, z terénního
výzkumu a následné odezvy u větších podniků vyplývá, že jejich vzdělávací potřeby jsou již ve
většině případů zajištěny externími službami, což je z pohledu projektu a výzkumu vzhledem
k jejich zájmům bezpředmětné (toto tvrzení bohužel vzhledem k nízkému zastoupení jiných forem
podnikání nelze spolehlivě otestovat). Také jsme z odpovědí v dotaznících, kde podniky a
podnikatelé popisovali aktuální stav podnikání a pociťované překážky v jejich činnosti, vypozorovali
132
velmi častou odpověď o nedostatečné kupní síle spotřebitelů a jiných podniků. Tato vede často
k sekundárním problémům s rozvojem podnikání a také k nedostupnosti vzdělávání
prostřednictvím externích institucí. Podniky i OSVČ tak musí provádět vzdělávání a výcvik
vlastními silami, nebo jej neprovádět vůbec.
Vzhledem k tomu, že geografické rozdělení a zastoupení právních forem podnikání
neodpovídá reálné struktuře v celém kraji, jsou parametry spolehlivosti a kompletnosti dat, zejm.
2
pak spolehlivost modelů v následujících přehledech na nízké úrovni (R se pohybuje mezi 30–50
%). Všechny statistické testy probíhají na celém vzorku 365 respondentů, nebo na výběrových
vzorcích podle předem stanovených indikátorů.
3.1 Vzdělávání a vzdělávací potřeby
Zájem o vzdělávací aktivity v projektu projevovali nejvíce respondenti, kteří vyplnili dotazník
elektronicky. Testovali jsme následující hypotézu:
H0: Pro zájem o vzdělávací aktivity není důležité, jakým způsobem byl dotazník získán.
H1: Pro zájem o vzdělávací aktivity je důležité, jakým způsobem byl dotazník získán.
Tabulka 1: Přehled způsobu získání dotazníku a zájmu o vzdělávání v projektu
Otázka
Měli byste Vy nebo Vaši zaměstnanci
zájem zapojit se do vzdělávání v projektu?
Relativní
množství
Způsob získání
Ano
Ne
Celkem
V%
Google Docs
107
22
129
35,3
Osobní dotazování
101
90
191
52,3
Elektronická pošta
35
10
45
12,3
Pramen: Vlastní zpracování
2
Tabulka 2: Χ test způsobu získání dotazníku a zájmu o vzdělávání v projektu
Chi-kvadrát test
Value
df
Asymp. Sig.
(2-sided)
Pearson Chi-Square
34,173
a
2
0,000
Likelihood Ratio
35,454
2
0,000
Linear-by-Linear
Association
7,489
1
0,006
N of Valid Cases
365
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is 15,04.
Pramen: Vlastní zpracování (SPSS)
Pro tento test vychází Cramerovo kritérium s hodnotou 0,306, jde tedy o středně silnou vazbu.
Na základě výsledků analýzy v SPSS zamítáme nulovou hypotézu na 99% hladině spolehlivosti,
což znamená, že pro daný vzorek respondentů je vzhledem k zájmu o vzdělávací aktivity důležité,
jakým způsobem byl dotazník získán. Vzhledem k tomu, že při elektronické komunikaci nebyli
respondenti v přímém kontaktu s tazateli, záviselo vyplnění dotazníku až do odeslání
k vyhodnocení jen na jejich vlastní motivaci. S účelem dotazníku byli seznámeni a účast na
bezplatných vzdělávacích aktivitách je dle našeho soudu jedním z důležitých faktorů spolupráce.
Návratnost dotazníků bez těchto informací by byla pravděpodobně nižší.
Při zpracování výsledků jsme také vzali v úvahu možnou závislost mezi třemi možnostmi
přístupu ke vzdělávání zaměstnanců. Respondenti označovali způsob, jakým jsou zaměstnanci
vzděláváni. Na výběr měli možnosti 1. Ve vlastní režii, 2. Externě, ve spolupráci s profesionálními
organizacemi a 3. Zaměstnanci nejsou vzděláváni. Při testování případných vazeb a významnosti
vyšly testy zamítavě, tedy že v daném vzorku neexistuje vztah mezi sídlem organizace a
133
způsobem vzdělávání. Respondenti měli možnost odpovědět i více než jednou možností, např. při
realizaci externího vzdělávání označit i ve vlastní režii, nebo označit možnost, že zaměstnanci
nejsou vzděláváni a zároveň vybrat vzdělávání ve vlastní režii, protože se provádí povinné aktivity
jako např. BOZPP, aj. Největší podíl vzdělávání pouze ve vlastní režii vůči ostatním možnostem a
okresům má okres Bruntál. Podíl externího vzdělávání je ve všech okresech velmi vyrovnaný,
počet respondentů, který tuto možnost označil jako minimálně jednu z odpovědí je v každém
okresu velmi vyrovnaný, přibližně 25 %. Pouze Ostrava má podíl externího vzdělávání výrazně
vyšší a to 43 %. Tuto možnost lze vysvětlit tím, že jako v krajském městě s vysokým podílem
služeb je dostupnost a kvalita nabízených služeb na vyšší úrovni a pro podniky a podnikatele je
externí vzdělávání snáze dostupné.
Pro následné projektové aktivity bylo důležité získat co nejpřesnější informace o tom, na jaké
oblasti se v nabídce vzdělávání pro MSP soustředit. Po vyhodnocení byly identifikovány jako
nejčetnější tyto oblasti (od nejčetnějšího po nejméně četné, prvních 7 ze 14 možných):
−
Počítačové zručnosti
144x
−
Obchodní a prodejní zručnosti
142x
−
Efektivní komunikace se zákazníkem
127x
−
Komunikace v cizím světovém jazyce
113x
−
Vedení a motivace lidí
99x
−
Projektový management, příprava projektů pro dotace z EU
87x
−
Ekonomické zručnosti a schopnosti vedoucího pracovníka
84x
Mezi cizími jazyky převažovala angličtina, s odstupem polština a němčina. Statistické testy
neprokázaly žádnou vazbu mezi preferencemi jazyka a sídlem organizace, naši hypotézu o
preferenci angličtiny a polštiny, zejména v okresech Karviná, Opava a Ostrava, které jsou dány
příhraničním charakterem, tedy nelze podložit reálnými daty.
Cílem projektu je umožnit malým a středním podnikům v Moravskoslezském kraji
prostřednictvím vzdělávání dosáhnout na nové možnosti rozvoje jejich podnikání. Těmi jsou mj.
inovace v nejširším smyslu. Projektovým cílem je poskytnout nové informace, znalosti, zkušenosti,
pohledy na jejich aktuální problémy apod.
Při testování aktuální inovační činnosti podniků a podnikatelů vzhledem k právní formě není
statický test spolehlivý. Důvodem je nerovnoměrné zastoupení jednotlivých forem a velmi nízký
počet některých z nich. Při vyhodnocování dotazu, zdali představují inovace pro organizaci
klíčovou hodnotu nebo výhodu, jsme se často setkávali s odpovědí Neumím posoudit. Zpětně tuto
četnou variantu odpovědi přisuzujeme vyplnění dotazníku středním managementem nebo
administrativními pracovníky, kteří nejsou podrobněji seznámeni s tím, jak je pro podnik důležité
reagovat na změny na trhu, nebo si respondenti neuvědomili, že inovacemi mohou být i
netechnická zlepšení. Při analýze dat, která zahrnují pouze odpovědi Ano/Ne jsou výsledky
následující:
Tabulka 3: : Přehled sídla organizace a významu inovační činnosti
Otázka
Sídlo
Představují inovace pro Vaši organizaci
klíčovou hodnotu nebo výhodu?
Relativní
množství
Ano
Ne
Celkem
V%
Bruntál
9
2
11
5,5
Frýdek-Místek
46
19
65
32,5
Karviná
30
23
53
26,5
Nový Jičín
10
4
14
7
Opava
17
2
19
9,5
Ostrava
29
9
38
19
Pramen: Vlastní zpracování
134
2
Tabulka 4: Χ test sídla organizace a významu inovační činnosti
Chi-kvadrát test
Value
df
Asymp. Sig. (2sided)
Pearson Chi-Square
9,514
a
5
,090
Likelihood Ratio
9,961
5
,076
Linear-by-Linear
Association
1,199
1
,273
N of Valid Cases
200
a. 2 cells (16,7%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is 3,25.
Pramen: Vlastní zpracování (SPSS)
Hypotézy:
H0: Chápání významu inovace v organizaci nezávisí na okresu sídla.
H1: Chápání významu inovace v organizaci závisí na okresu sídla.
Vzhledem k hodnotě Cramerova kritéria s hodnotou 0,218, což značí slabou vazbu, a výsledkům
testů v SPSS můžeme zamítnout nulovou hypotézu na 90% hladině spolehlivosti. Pro upravený
vzorek respondentů tedy existuje vztah mezi sídlem organizace a důležitosti inovací pro
podnikatelskou činnost. Zde je třeba upřesnit, že vypovídací hodnota testů je na zcela na hraně
spolehlivosti a počet několika nižších než minimálních pozorování zkresluje statistické výsledky.
Z pohledu úspěšnosti inovací, které podniky a podnikatelé uskutečnili v minulých pěti letech,
jsou inovace hodnoceny jako převážně zcela nebo částečně úspěšné.
Graf 3 Četnost míry spokojenosti s výsledky inovací za posledních pět let
Pramen: Vlastní zpracování
Vyhodnotili jsme také četnost chápání samotné definice inovace, kde respondenti označovali
1 až 5 odpovědí, které podle nich nejlépe vystihují charakteristiku inovace. Průměrný počet
odpovědí v jednom dotazníku je 4,074.
135
Tabulka 5: Četnost odpovědí u charakteristik inovace
Charakteristika
Počet
odpovědí
V%
Charakteristika
Počet
odpovědí
V%
zlepšování produktů
a/nebo služeb
245
67 %
zlepšení/zefektivnění
využívání výpočetní
techniky
119
33 %
zlepšení/zefektivnění
technických a
technologických
procesů
223
61 %
zlepšení/zefektivnění
využívání software
85
23 %
zlepšení/zefektivnění
marketingových
procesů (na trhu)
198
54 %
relevantní informace
pro činnost
71
19 %
41
11 %
zlepšení/zefektivnění
schopností
zaměstnanců
177
48 %
výsledky vlastního
výzkumu, které zlepší
vnitropodnikové
procesy
informace, které
představují výhodu nad
konkurencí
147
40 %
výsledky vlastního
výzkumu, které je
možné předat
22
6%
zlepšení/zefektivnění
manažerských procesů
(uvnitř organizace)
141
39 %
jiné
18
5%
Pramen: Vlastní zpracování
Podle výsledků četností se potvrdily předpoklady sekundárního výzkumu, které počítají s minimální
aktivitou vlastního výzkumu nebo aplikace jeho výsledků v malém a středním podnikání. Taktéž se
potvrdil předpoklad o preferenci inovací formou zlepšování produktu, implementace technických
řešení, technologických procesů a marketingových procesů na přibližných úrovních 2/3. Vzhledem
k velkému zájmu o ICT vzdělávací aktivity je četnost charakteristiky inovací v pojetí využívání
výpočetní techniky a zlepšení využívání software relativně malá, což se dá vysvětlit jednak nízkou
mírou zapojení ICT do procesu poskytování hodnoty zákazníkovi nebo nízké prioritě v MSP
obecně.
Návrhy pro další výzkum
Vzhledem k náhodnému charakteru výběru respondentů a míře návratnosti, která byla na
celkové úrovni 8 % je zřejmé, že výsledky, které poskytuje námi prezentovaný vzorek, jsou
nedostatečně reprezentativní a při snahách o zobecnění ztrácí vypovídací hodnotu. Proto pro další
výzkum, který by následoval zaměření primárního výzkumu v projektu Inovace – cesta ke zvýšení
konkurenční schopnosti a rozvoje regionu, bude potřeba, aby množství oslovených respondentů
mnohonásobně zvýšil tak, aby získaný vzorek početně a celkovým rozložením více odpovídal
reálné struktuře. V prezentovaných výsledcích jsou nepřesnosti způsobeny zejména chybějícími
daty v některých ze sledovaných skupin malých a středních podniků, např. podle právní formy
podnikání nebo při získávání konkrétních údajů o aktivitách a procesech uvnitř podniku, kdy se
respondenti zdráhali uvést úplnou odpověď, nebo neodpovídali vůbec. Jako další zdroj chyby
vidíme použití dotazníku jako jediné výzkumné metody, která vedla v některých případech k mylné
interpretaci, a odpovědi nekorespondovaly s tím, jak byla otázka zamýšlena. Tyto odchylky byly
částečně odstraněny po pilotním dotazování, některé však zůstaly až do finální verze dotazníku.
Druhou, oddělenou skupinou respondentů v primárním výzkumu byli studenti vysokých škol,
kteří vstupují na trh jako podnikatelské subjekty. Výsledky těchto dat poskytnou doplňující údaje o
preferencích studentů vzhledem k potřebám a znalostem, které očekávají od vysoké školy před
založením vlastního podnikání nebo nalezení odpovídajícího zaměstnání, které vyhovuje jejich
představám.
136
Data z obou těchto skupin budou porovnána také s výsledky, které vyplývají ze stejného
dotazování, které proběhlo na straně hlavního partnera projektu ve Slovenské republice
v Žilinském kraji.
Závěr
Změny, které vyvolává globalizace a které vedou až k transformaci podnikání, mají svůj dopad
také v Moravskoslezském kraji. Mění se hospodářská struktura kraje, požadavky spotřebitelů,
rozvíjí se přeshraniční spolupráce a výrazně se mění hodnota pracovní síly, pro kterou je
charakteristický růst znalosti a dovednosti. To vše je silným motivem pro výzkum a zhodnocení jak
s touto realitou se vyrovnávají podniky, zejména ty malé a střední.
Z výsledků, které jsou v primárním výzkumu k dispozici, vyplývá, že malé a střední podniky
v Moravskoslezském kraji jsou z pohledu celkové aktivity inovativní a chápou význam inovací
v podnikání. Téměř polovina respondentů v primárním výzkumu uvedla, že v průběhu příštích pěti
let počítají s nějakou inovací ve svém podnikání. Uváděny byly např.: zavedení procesního řízení,
nové technologie výroby, nákup nového software/zařízení, nové prodejny apod. Z pohledu
úspěšnosti a celkového dopadu již zavedených inovací se respondenti vyjádřili v drtivé většině
kladně, což hodnotíme jako velmi důležité pro zachování motivace pro další aktivitu v podnikání i
zavádění dalších inovací. Ekonomická návratnost a zvyšování konkurenční schopnosti je
v Moravskoslezském regionu důležitým kritériem, protože malé a střední podniky do velké míry
podléhají nižší kupní síle obyvatelstva a vyšší míře zahraniční konkurence (Polsko a Slovensko).
V rámci primárního výzkumu byla získána data, která vzhledem k množství respondentů vůči
celkovému počtu podnikatelských subjektů v kategorii malého a středního podnikání nejsou
dostatečně vypovídající pro zobecnění. Data slouží zejména pro optimalizaci nastavení
vzdělávacích aktivit v projektu Inovace – cesta ke zvýšení konkurenční schopnosti a rozvoje
regionu. Cílem článku bylo tato data statisticky vyhodnotit a interpretovat výsledky daných zjištění.
Pro přijetí dostatečně přesných výsledků, které lze zobecnit a vztáhnout na celý kraj, resp. na malé
a střední podniky v kraji obecně, je třeba mnohonásobně zvětšit zkoumaný vzorek.
Seznam zdrojů a použité literatury
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ADAIR, J. 2004. Efektivní inovace. Praha : Alfa Publishing, 2004. 233 s. ISBN 80-86851-04-4.
KADEŘÁBKOVÁ, A. Výzvy pro podnikání – inovace a vzdělání. Česká republika na cestě ke
znalostně založené ekonomice. Praha : Linde, 2004. 199 s. ISBN 80-86131-50-5.
ACT a AUDREY Small business: critical perspectives on business and management. 1. vyd.
Část IV. Storey J. D. (ed.) London : Routledge, 2000. 1533 s. ISBN 0-415-18468-X.
STÝBLO, J. 2003. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha : Management
Press, 2003. 146 s. ISBN 80-7261-097-X.
PRAHALAD, C. K., KRISHNAN, M. S. Nowa era innowacji. Warszawa : Wydawnictwo
Naukowe PWN, 2010. ISBN 978-83-01-16192-7.
VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2. vyd. Praha : Grada
Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3651-8.
dotazníky primárního výzkumu projektu Inovace – cesta ke zvýšení konkurenční schopnosti a
rozvoje regionů
Adresa a kontaktní údaje autorů
Dr. Ing. Marie Gabryšová
Slezská univerzita v Opavě
Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné
Univerzitní nám. 1934/3
733 40 Karviná
Tel.: +420 596 398 312
E-mail: [email protected]
137
Ing. Adam Černý
Slezská univerzita v Opavě
Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné
Univerzitní nám. 1934/3
733 40 Karviná
Tel.: +420 596 398 333
E-mail: [email protected]
138
Meranie výkonnosti v zdravotníckych zariadeniach na Slovensku
Performance measurement in the medical institutions in Slovakia
Beáta Gavurová - Stanislav Szabo
Abstract
Demographical changes and the fast technological progress cause constant accumulation of health
care expenses. This is connected with constantly new requirements for performance measurement
in a health care sector which is methodologically very complicated. The application of effective
measurement system in a medical institution (MI) in Slovakia requires mainly methodology of high
quality and a reliable information system. And it is the information asymmetry what seems to be
one of the most serious barriers for performance increasing in MI in Slovakia. A simple and logical
performance measurement system for MF which would measure and evaluate the measured
results objectively, eliminate the indicators with low informative ability about the past, interconnect it
with the motivation system, and then provide compatibility of the published results is missing in our
MI. Even though the e-Health system is based on the acceptance of the e-Health standards, wide
variation in medical systems requires with increasing performance of MI also periodical efficient
diagnosis of quality and performance of MI activity. The submitted report is focused on these
aspects
Key Words
performance, performance observation in medical institutions, performance indicators, performance
measurement system, benchmarking
Abstrakt
Demografické zmeny a prudký technologický pokrok podmieňujú neustály nárast nákladov na
zdravotnú starostlivosť. S tým súvisia aj stále nové požiadavky na meranie výkonnosti v
zdravotníctve, ktoré je metodologicky veľmi zložité. Aplikácia efektívneho meracieho systému v
zdravotníckom zariadení na Slovensku si vyžaduje predovšetkým kvalitnú metodiku a spoľahlivý
systém informácií.
A práve informačná asymetria je jednou z najzávažnejších bariér zvyšovania výkonnosti
v zdravotníckych zariadeniach (ZZ) na Slovensku. Našim ZZ chýba jednoduchý a logický systém
na meranie výkonnosti, ktorý by objektívne meral a hodnotil merané výsledky, eliminoval by
indikátory
s nízkou vypovedacou schopnosťou o minulosti, prepojil ich s motivačným systémom a následne
zabezpečoval kompatibilitu zverejňovaných výsledkov. Aj keď systém e-Health predpokladal
prijatie štandardov e-Health, široká variácia v zdravotníckych systémoch si vyžaduje pri zvyšovaní
výkonnosti ZZ aj periodickú účinnú diagnostiku kvality a výkonnosti činnosti ZZ. Práve na tieto
aspekty sa zameriava predkladaný príspevok.
Kľúčové slová
výkonnosť, meranie výkonnosti v zdravotníckych zariadeniach, indikátory výkonnosti, systém
merania výkonnosti, benchmarking
JEL Classification: I19, M19, P27
139
Úvod
Meranie výkonnosti systémov verejného zdravotníctva v členských štátoch EÚ je označované
ako na veľmi nízkej úrovni. Negatívom je aj skutočnosť, že kapacity na meranie výkonnosti
systémov verejného zdravotníctva sú označované v komparácii s USA za nedostatočné (Arne
Björnberg - Euro Health Consumer Index 2006). Slovensko krátko po vstupe do EÚ podľa
Spotrebiteľského indexu európskeho zdravotníctva 2006 dosiahlo nelichotivú pozíciu štvrtého
najhoršieho zdravotníctva z krajín EÚ. Ako najkritickejší faktor v tejto pozícii sa vyprofiloval fakt, že
nie je orientované na spotrebiteľa. Index za rok 2006 vypracovala súkromná švédska spoločnosť
Health Consumer Powerhouse. Podľa neho spotrebiteľsky najprístupnejšie je verejné zdravotníctvo
Francúzska, za nim pozitívnu pozíciu zaujalo holandské, nemecké a švédske zdravotníctvo, a to
predovšetkým technicky efektívnym a „štedrým“ systémom zdravotnej starostlivosti. O tri roky
neskôr naša pozícia v rebríčku európskych zdravotných systémov z pohľadu pacientov –
spotrebiteľov zdravotníckych služieb predstavovala 28. miesto z 33 hodnotených krajín (Health
Consumer Powerhouse, 2009). Vychádzajúc z princípu subsidiarity, ktorému na základe
Maastrichtskej zmluvy podlieha zdravotná starostlivosť v krajinách EÚ (Mikolášik, 2009), neexistuje
šablónovité organizovanie a financovanie systému zdravotníctva v jednotlivých krajinách. To
evokuje v našej krajine obrovskú výzvu a zároveň ponúka príležitosť v nájdení efektívneho
spôsobu pri poskytovaní vysokokvalitnej zdravotnej starostlivosti a pri zohľadnení súčasných
disponibilných zdrojov. Ak k tomu pridáme aj demografické prognózy týkajúce sa starnutia
obyvateľstva, možno konštatovať v budúcnosti narastajúcu prevahu dopytu po zdravotnej
starostlivosti, ako aj jej nákladov. Predpovede rastu populácie nad 65 rokov do roku 2020 a do roku
2040 naznačujú, že podiel dôchodcov bude výrazne narastať vo všetkých krajinách EÚ (Ilmarinen,
2008). Problém starnutia obyvateľstva by mal účinne pomôcť riešiť propagovaný systém e-Health.
E-Health predstavuje jednu z desiatich priorít akčného plánu programu EÚ e-Európa 2005, ktorého
prioritou je internetizácia európskych občanov a firiem. Jeho cieľom je vytvoriť užívateľsky
nenáročné a interoperabilné informačné systémy pre pacientov a zdravotníckych profesionálov v
rámci Európy. Meranie výkonnosti je metodologicky veľmi zložité a efektívne meranie
v zdravotníctve sprevádza mnoho problémov: variácie v zdravotníckych systémoch, infraštruktúra,
dynamika trhu, epidemiológia a demografia (Kates – Marconi – Mannle, 2001). Na medzinárodnej
úrovni bolo vytvorených tisíce indikátorov v špecifických oblastiach zdravotníctva, ktoré boli prijaté
na meranie kvality. Zdravotnícke zariadenia si musia vytvoriť pre svoje indikátory spoľahlivý systém
informácií, ktorý bude poskytovať základné údaje. K tomu môže dopomôcť aj realizácia
longitudinálnych štúdií pri meraní kvality, ktorou by sa na základe analýzy dlhodobejších údajov
modelovali príčiny a dôsledky kvality zdravotníckych služieb a eliminovalo by sa tak skreslenie
hodnotenia kvality vplyvom krátkodobých udalostí.
1. Hodnotenie výkonnosti zdravotníckych zariadení na Slovensku
Hodnotenie výkonnosti zdravotníckych zariadení u nás (podobne aj v iných krajinách) je
obvykle odvodené od počtu pacientov, náročnosti zdravotníckych úkonov, ale nie od kvality práce
v zdravotníckych zariadeniach (ZZ), čo znemožňuje napojenie zdravotníckeho personálu na
motivačný systém, ktorý by mal byť platformou v procese zvyšovania kvality a efektívnosti ZZ.
Problematika indikátorov kvality sa riešila už v rámci projektov, ako napr. projekt MATRA
(Holandsko – SR), projekt CEEQNET (ČR, SR, Maďarsko, Poľsko, Rakúsko), združenie FN-ČR
a SLK, projekt PATH – WHO, nariadenie vlády SR o identifikátoroch kvality zdravotnej
starostlivosti, kde sa dosiahli len čiastkové výsledky. Preto odborníci z oblasti zdravotníckej praxe
apelujú na nutnosť riešenia otázky kvality ZZ (Dragula, 2010, Klucho, 2010 a iní.) a upozorňujú na
postupnú inklináciu k „marazme“ v zdravotníctve. Ako príklad možno spomenúť nezohľadňovanie
úrovne kvality pri oceňovaní úkonov ZZ, nie je vyjasnená zodpovednosť za stav (úroveň kvality)
zdravia, ani previazanosť kvality života a kvality zdravia, čo následne vyúsťuje v poklese kvality
zdravotnej starostlivosti a v zvyšovaní chorobnosti občanov (Dragula, 2010). Efektívne hodnotenie
procesov v zdravotníctve je podmienené aplikáciou špecifických metodík a štandardizovaných
definícií. Vláda, zdravotné poisťovne, pacienti a iné inštitúcie prejavili značný záujem o výsledky
hodnotenia kvality a následný benchmarking. Tým by jednotlivec získal moc pri výbere
poskytovateľa zdravotnej starostlivosti, poisťovne a v neposlednom rade aj vlády. Skutočnosť je
však iná.
140
Naše predpisy prikazujú každej zdravotnej poisťovni v SR každoročne spracovávať
hodnotenie poskytovateľov (všeobecnej a špecializovanej ambulantnej starostlivosti a ústavnej)
starostlivosti podľa stanovených indikátorov kvality. Iniciatívou Ministerstva zdravotníctva SR bolo
docielené zvýšenie počtu indikátorov z pôvodných 25 na 44. Išlo o rozšírenie indikátorov kvality
o ekonomické indikátory v záujme relevantnejšieho posudzovania kvality poskytovateľov zdravotnej
starostlivosti. Proklamovanú vyššiu obrazotvornosť o poskytovanej kvalite zdravotnej starostlivosti
pre občanov sa mu však týmto krokom nepodarilo naplniť. Problémom vyvstáva základný fakt:
zverejňované výsledky hodnotenia poskytovateľov zdravotnej starostlivosti často nemajú vysokú
vypovedaciu hodnotu. Túto skutočnosť potvrdzuje aj Organizácia európskych spotrebiteľov
(BEUC), upozorňujúca na skutočnosť, že je väčšinou nemožné zabezpečiť spoľahlivosť a
kredibilitu informácií na internete. Odhliadnuc od časovo nekompatibilného zverejňovania
výsledkov hodnotenia ZZ jednotlivými zdravotnými poisťovňami, výsledné informácie sú príliš
všeobecné, neposkytujú informácie napr. aj o použitých váhach pri jednotlivých indikátoroch,
niektoré výsledky sú tzv. „vytrhnuté z kontextu“, najmä v prípadoch, keď pacient má k dispozícií len
meno lekára bez zdravotného strediska a k tomu grafický symbol (kvality alebo nekvality).
Neokomentované výsledky žiadajú disponibilitu analytických schopností a dlhodobú hlbokú znalosť
problematiky, čo u potenciálneho pacienta môže absentovať. Otázkou je: načo a pre koho sú
potom rebríčky kvality? Chceme niečo zlepšiť, ak nevieme to zmerať?
2. Meranie výsledkov zdravotnej starostlivosti na úrovni zdravotníckeho
systému
Úroveň zdravotníckych systémov nie je možné hodnotiť len podľa úrovne vstupov, resp.
zdrojov, ktorými zdravotníctvo disponuje, ani podľa úrovne procesov. V praxi často dochádza
k zamieňaniu výstupov a výsledkov. Meranie výstupov zdravotníckych služieb nie je problematické.
Patrí k nim napr, počet hospitalizovaných pacientov, počet realizovaných ošetrovacích dní
v lôžkových zariadeniach, počet dispenzarizovaných osôb na určitú chorobu a pod.
Problematickým sa stáva meranie výsledkov zdravotnej starostlivosti. Na základe naznačenej
odlišnosti výstupov a výsledkov zdravotnej starostlivosti môžeme výsledky zdravotnej starostlivosti
definovať ako: „ efekt zdravotníckych služieb na zdravotný stav jednotlivca, resp. populačnej
skupiny“ (Gladkij, 2003, str. 86). Zvolené ukazovatele merania výsledkov z hľadiska
metodologických požiadaviek musia spĺňať atribúty:
-
Validity: validný ukazovateľ meria tú vlastnosť, ktorá má byť meraná (napr. validným
ukazovateľom výsledku liečenia hypertenzie pacienta je trvalé zníženie hodnôt systolického
a diastolického tlaku na normálne hodnoty).
-
Senzitívnosti: senzitívnosť vyjadruje schopnosť ukazovateľa zachytiť zmeny, ktoré sú
výsledkom použitej intervencie. Napríklad evidované zmeny v krvnom tlaku pacienta po
nasadenej liečbe predstavujú senzitívny ukazovateľ.
-
Špecifickosti: špecifickosť predstavuje atributívnu účinnosť konkrétnej intervencie.
-
Praktickosti: ukazovatele na hodnotenie výsledkov zdravotnej starostlivosti by mali byť ľahko
zistiteľné zo zdrojov lekárskej a zdravotníckej dokumentácie.
Vo všeobecnosti sa výsledky zdravotníckych služieb môžu merať prostredníctvom nasledujúcich
charakteristík:
-
včasné odhalenie poruchy zdravotného stavu,
-
oddialenie chorôb, znižovanie dôsledkov chorôb pre chorého,
-
skrátenie doby trvania liečenia chorôb,
-
úplné vyliečenie pacienta, alebo výrazné zlepšenie jeho zdravotného stavu.
Validitu a praktickosť ukazovateľov merania výsledkov zdravotných služieb výrazne sťažujú
niektoré aspekty (Obrázok 1).
141
Obrázok 1: Determinanty ukazovateľov na meranie výkonnosti ZZ
Faktory mimo zdravotníctva:
• socioekonomický status jednotlivca,
• výživa, fajčenie, vek,
• podpora rodiny,
• genetická predispozícia,
Dopad zdravotnej
starostlivosti na zdravotný
stav
Výsledok zdravotnej starostlivosti
Kvalitatívny charakter
ukazovateľa –
problematické presné
vyjadrenie (napr.
bolesť, úzkosť, nádej..)
UKAZOVATELE NA
MERANIE
VÝKONNOSTI ZZ
Výrazne obmedzená tvorba homogénnej
skupiny ľudí s rovnakou chorobou z dôvodu:
• rôzneho stupňa rozvoja choroby,
• pridružených diagnóz,
• imunologického statusu,
• demografických charakteristík.
Výsledok v stave zdravia
Oneskorenosť
výsledkov
zdravotníckych
intervencií (očkovanie
a pod.).
Výsledok medicínskych intervencií
je obtiažne priradiť len jednému
špecifickému liečeniu – vplyv celého
komplexu faktorov.
Najčastejšie používané ukazovatele na hodnotenie zdravotného stavu
obyvateľstva:
• ukazovateľ kojeneckej úmrtnosti,
• vekovo štandardizovaná úmrtnosť podľa hlavných príčin smrti vypočítaná pre
populáciu mužov a žien,
• špecifická úmrtnosť vo zvolených vekových skupinách mužov a žien,
• stredná dĺžka života mužov a žien v jednotlivých vekových kategóriách,
• ukazovateľ „zdravých rokov života“,
• ukazovateľ chorobnosti obyvateľstva produktívneho veku,
• ukazovateľ „stratených rokov života“ v dôsledku predčasnej úmrtnosti (napr. pred 65
rokom života),
• zdravotné indexy konštruované na základe kombinácie údajov štatistík chorobnosti
a úmrtnosti,
• indexy kvality života odvodené prostredníctvom klinických kritérií a subjektívnych
pocitov zdravia.
Intenzitné pomerové ukazovatele (počet obsadených nemocničných lôžok na
jedného lekára), alebo štrukturálne pomerové ukazovatele (podiel výdajov na
zdravotníctvo z HDP, podiel výdajov na lieky z celkových výdajov na zdravotnú
starostlivosť), priemerné ukazovatele (priemerné náklady na ošetrovací deň,
priemerná dĺžka pracovnej neschopnosti pre chorobu, úraz, priemerná dĺžka
ošetrovacej doby a pod. ).
Paralelné ukazovatele, pyramídové sústavy ukazovateľov,
ukazovateľov v časových radoch – charakteristika trendov vývoja.
Prameň: Vlastné spracovanie
142
sledovanie
2.1 Kvantitatívne metódy spracovania zdravotníckych informácií
Veľká časť ukazovateľov, ktoré sa používajú pri meraní a riadení zdravotníckych systémov má
kvantitatívnu povahu. Každý manažér ZZ by mal byť schopný vedieť správne popísať, zhodnotiť
a interpretovať príslušné ukazovatele vo svojej rozhodovacej činnosti. K najčastejšie používaným
štatistickým charakteristikám patria stredné hodnoty, obzvlášť aritmetický priemer, ale aj medián
a modus. Okrem stredných hodnôt zohrávajú významné miesto v informačnom zabezpečení aj
miery variability. Na meranie variability sa využíva variačné rozpätie, priemerná odchýlka,
smerodajná odchýlka, relatívna odchýlka a variačný koeficient v %. Manažéri našich ZZ sa často
stretávajú aj s časovými radmi, predovšetkým indexmi vývoja (bázické, reťazové). Okrem týchto
indexov sa v praxi často využívajú intenzitné a štrukturálne pomerové ukazovatele (Obrázok 1).
Ukazovatele vyjadrené formou pravdepodobností predstavujú osobitnú kategóriu ukazovateľov
a využívajú sa v prevažnej miere v diagnostických algoritmoch, epidemiologických výskumoch
a pod. (Gladkij, 2003).
V zdravotníckych zariadeniach dochádza k informačným výmenám prostredníctvom
komunikačných aktov. Výmena informácií sa uskutočňuje vertikálnou a horizontálnou
komunikačnou sieťou. Nedostatky v rámci nich nepriaznivo pôsobí nielen na efektívnosť riadenia,
ale aj na medziľudské vzťahy.
2.2 Podpora informatizácie procesov a služieb v zdravotníckych zariadeniach
Na meranie výkonnosti ZZ sa v slovenských podmienkach využíva aj špičkový manažérsky
informačný systém (MIS) s využitím aplikačného softvérového vybavenia (ASV) QPR. Je
implementovaný v tisíckach organizácií po celom svete. Na Slovensku je tento MIS
implementovaný vo viac ako 50 zdravotníckych zariadeniach, a vo viac ako 10 podnikoch
pôsobiacich v oblasti zdravotníctva. Riešenie v sebe kombinuje metodiku Balanced ScoreCard pre
podporu strategického manažmentu, Activity Based Costing pre nákladové analýzy, OLAP analýzy,
Business Process Management (BPM) pre podporu procesného riadenia, a je ho možné využiť aj
pre podporu iných systémov merania a riadenia výkonnosti (implementácia systému kvality podľa
normy ISO 9001:2000 a pod.) (Petrulak, 2011). Flexibilita implementácie MIS spočíva jednak
v možnosti pokrytia všetkých oblastí riadenia organizácie a vytvorenia uceleného, kompaktného
systému pre riadenie organizácie, jednak v širokej variantnosti činností – od plánovacích, cez
analytické a reportingové. Vybrané ukazovatele sa tak môžu detailne analyzovať až po jednotlivé
atribúty, ktoré mali vplyv na ich hodnoty, a vytvárať tak rôzne flexibilné pohľady a prognózovať
vývoj ukazovateľov do budúcnosti.
Vybrané charakteristiky MIS môžeme zhrnúť do týchto bodov:
•
internetový portál je základným rozhraním pre zamestnancov organizácie, ktorého prínos je
predovšetkým v prístupe k štruktúrovaným dátam v požadovanej podobe, komunikácii medzi
pracovníkmi navzájom, ako aj možnostiach úpravy dát,
•
implementovaný systém automatických upozornení si môže každý užívateľ flexibilne nastaviť
podľa svojich individuálnych požiadaviek,
•
všetky reporty sú intranetovým portálom združené do prehľadnej manažérskej tzv.
„prístrojovej dosky“, ktorej prínosom je individualizácia pre potreby jednotlivých užívateľov,
•
zmeny do systému sa realizujú cez analytické (vývojové) rozhranie.
Uplatniteľnosť a rozšíriteľnosť ASV QPR v oblasti zdravotníctva deklarujú aj výsledky výskumu
realizovaného na Slovensku a zameraného na aplikáciu strategického systému merania výkonnosti
Balanced Scorecard – BSC (Gavurová, 2010). Strategický systém merania výkonnosti znamená,
že sa strategické ciele, ukazovatele a strategické úlohy priraďujú konkrétnym oblastiam, tzv.
perspektívam (Závadský, 2005, s. 23). Z výsledkov výskumu vyplýva, že slovenské organizácie pri
zavádzaní systémov na meranie výkonnosti považujú za najproblematickejšiu fázu definovania
metriky, t.j. identifikovanie a konštrukciu kľúčových indikátorov výkonnosti (Key Performance
Indicators – KPI) a kritických faktorov úspešnosti (Critical Success Factors – CSF). Uvádzané
zistenie plne korešponduje s doterajšími poznatkami uvádzanými v domácej i zahraničnej literatúre
(Bassioni – Price – Hassan, 2004). Podniky nemajú jasne definovanú metodiku stanovenia
kritických faktorov úspešnosti a kľúčových indikátorov výkonnosti. Tieto sú mnohokrát výsledkom
143
nie štatistických alebo matematických metód, ale skôr skúseností, intuície, vyjednávania a
improvizácie.
Z výsledkov výskumu vyplynul aj fakt, že za najväčšie benefity z aplikácie a
permanentného využívania produktov QPR v riadení a meraní výkonnosti manažéri ZZ
považujú kaskádové scorecardy celej organizácie, zdokonalenie procesu riadenia rizík od
identifikovania rizika až po jeho zdokumentovanie, odhalenie výnimočných hodnôt
prostredníctvom varovaní, ako aj možnosť rýchlych reakcií prostredníctvom varovaní cez email. Tým sa dosiahne integrácia riadenia výkonnosti v rámci celej organizácie. Manažérom
to umožní zosúladenie procesov so stratégiou, prepájať reporty a dokumenty v rámci celej
organizácie, automatizovaný a plánovaný zber údajov, pričom podporované sú všetky veľké
relačné (SQL) databázy, multidimenzionálne (OLAP) databázy, textové a Excelovské súbory.
Automatizácia a integrácia sa realizuje prostredníctvom programovacieho interface VB
script (QPR API), pričom QPR skripty sa spúšťajú priamo zo softvérových produktov. Tento
nástroj umožňuje automatické vytváranie modelov, automatizáciu úloh, integráciu a XML
export a import.
Z rozsiahlych dátových skladov je možné viacdimenzionálnymi analýzami získavať veľké
množstvo štatisticky a analyticky využiteľných údajov v rámci systému, ktoré umožnia efektívne
riadiť kvalitu a efektivitu ZZ, optimalizovať sieť zdravotníckych zariadení, získavať relevantné
manažérske informácie pre rozhodovanie, ako aj porovnateľné informácie pre benchmarking ZZ,
ktoré v konečnom dôsledku dopomôžu k stanoveniu „best practices“. Pri riešení problematiky zberu
a analýz údajov ZZ je nevyhnutná implementácia štandardnej medicínskej terminológie. Obrázok 2
vyjadruje kritické fázy zberu a vyhodnocovania údajov zo ZZ (Emark, 2011). Neoddeliteľnou
súčasťou je procesné zabezpečenie uvádzaného systému.
Obrázok 2: Príklad architektúry systému pre zber a vyhodnotenie údajov zo ZZ
Prameň: Emark, 2011
1.
Fáza: Zber štandardizovaných údajov
Kritické aspekty: zabezpečenie správnosti a plynulosti v zbere údajov, čo si vyžaduje
štandardizáciu pojmového aparátu, údajov, systémov, procesov, ako aj bezpečnosti. V tomto
kontexte je štandardizácia chápaná nielen z pohľadu aplikovanej terminológie, ale aj systémového
rozhrania pre EHR a ekonomických údajov (Glova, 2009). Údaje, ktoré prídu zo ZZ, musia byť
zlučiteľné pre následné analýzy a vyhodnocovanie. Každá dodatočná úprava údajov mimo ZZ
môže spôsobovať neprehľadnosť, vyššie náklady, možné komplikácie, čo v konečnom dôsledku
bude mať vplyv aj na udržateľnosť systému v budúcnosti. Štandardizácia na úrovni procesov si
vyžaduje zosúladenie všetkých činností, ktoré sú realizované ľudskými zdrojmi, alebo prístrojmi.
Tým sa výrazne podporí efektívne prepojenie ZZ jednotnou sieťou a nastavia sa procedúry, ktoré
144
v maximálnej miere umožnia automatizáciu zberu. Zosúladenie všetkých procesov - evidencie
pacientov, ekonomickej evidencie, procesov technického zabezpečenia zberu údajov a pod. bude
mať radikálny vplyv na plynulosť a hlavne udržateľnosť celého systému. Dôležitým komponentom
tejto fázy je aj bezpečnosť – taktiež sa musia aplikovať a využívať rovnaké zabezpečovacie
štandardy na ochranu zozbieraných údajov.
Akonáhle sú údaje kompletne zvalidované, môže sa ukončiť fáza zberu a prejsť do fázy uloženia
a spracovania údajov.
2. Fáza: Uloženie a spracovanie údajov
Okrem Datawarehousingu (metodika zaoberajúca sa optimálnym nastavením databázy
a integráciou veľkého množstva údajov z rôznych zdrojov) pri tvorbe dátového skladu je dôležité
zvážiť definovanie a zabezpečovanie kľúčových entít (tzv. Master Data Management) –
identifikácia zdroja kľúčových údajov (limity poisťovní, ambulantné body, ošetrovacie dni a pod.),
ako aj zabezpečenie ich kvality (atribút dôveryhodnosti, najnižšej hranice validácie, periodicita
zberu dát, eliminácia chýb na najnižšiu možnú mieru a pod.). Dodržaním princípov usporiadania
údajov
v dátovom sklade vznikne priestor na úsporu nákladov počas implementácie, ako aj v budúcnosti.
Základná štruktúra údajov bude závisieť od nastavených dimenzií (zvolené možnosti pohľadov na
informácie), potrebnosti faktov, granularity údajov (ktorá bude vplývať na hĺbku analýz), časového
aspektu údajov, ich aktualizácie, prepojenia (stanovenia primárnych kľúčov a relácií), bezpečnosti
údajov a použitého softvéru a hardvéru. Správne nastavenie všetkých parametrov dátového skladu
je kľúčové pre rýchly prístup k informáciám, ich prehľadnosti, modularity z pohľadu pridávania
a aktualizácie jednotlivých komponentov, čo v neposlednej miere výrazne prispeje k nákladovej
efektívnosti.
3.
Fáza: Využitie údajov
Získané údaje môže manažment ZZ využiť na akejkoľvek úrovni riadenia a to predovšetkým
na:
•
sledovanie kľúčových indikátorov výkonnosti (KPI), ktoré podávajú obraz o stave ZZ,
•
sledovanie indikátorov kvality,
•
monitorovanie výkonnosti, jeho retrospektívny pohľad, ako aj prognózy, komparáciu plánov so
skutočnosťou, kritické zhodnotenie nastavených cieľových hodnôt KPI,
•
identifikáciu a monitorovanie kritických miest výkonu procesov a ich optimalizáciu (stanovenie
akčných plánov na riešenie kritických oblastí),
•
monitoring, meranie a manažment rizík,
•
tvorbu scenárov a analýzy citlivosti,
•
štatistické analýzy: odchýlky, trendy, paretové analýzy,
•
viacdimenzionálne analýzy údajov, korelačné analýzy, OLAP, data-mining a pod.
Na podobných princípoch funguje aj Manažérsky nemocničný informačný systém (MaNIS –
Novekon, 2011), predstavujúci vysoko výkonné riešenie na podporu ekonomického, operatívneho
a strategického riadenia ZZ a sietí ZZ. Medzi jeho prínosy patrí taktiež schopnosť priebežne
sledovať, hodnotiť a vylepšovať procesy v ZZ. Je to možné vďaka sofistikovaným analýzam,
využívajúcim integrované dáta z prevádzkových systémov (klinický, ekonomický, personálny
a pod.). Aplikované technológie firmy IBM Cognos umožňujú užívateľom MaNIS-u realizovať
trendové analýzy, benchmark výkonnosti ZZ, ako aj jej jednotlivých organizačných zložiek,
analyzovať historické výsledky a pod. Okrem nezávislosti na existujúcich informačných systémoch
a možnosti integrácie dát z existujúcich informačných systémov medzi jeho významné
charakteristiky patrí aj:
•
možnosť dennej aktualizácie dát,
•
OLAP a reportingové nástroje na podporu rozhodovania,
145
•
•
•
•
•
využívanie údajov o zmluvných vzťahoch so zdravotnými poisťovňami (zmluvné platby, limity
na ukončené hospitalizácie),
priebežné sledovanie dodržiavania zmluvných limitov,
priebežné sledovanie obložnosti,
analýza nákladov, štatistické prehľady,
vyhodnocovanie dôležitých ukazovateľov: z hľadiska časového - podľa ich závislosti od iných
veličín (vek pacientov, pohlavie, diagnóza, zdravotná poisťovňa) a pod.
Stanovenie a monitorovanie dosiahnutých hodnôt KPI patrí medzi kľúčové oblasti riadenia
výkonnosti a poskytuje manažmentu prehľad o výkonnosti ZZ. V prípade ZZ môže ísť o sledovanie
rôznych demografických ukazovateľov, zdravotníckych služieb, priemernej doby hospitalizácie,
počtu rehospitalizovaných a reoperovaných pacientov, obložnosti, priemerných platov
zamestnancov, mortality, počtu ošetrovacích dní / hospitalizovaných pacientov / vykázaných
bodov, priemerných nákladov na lieky na hospitalizovaného pacienta a pod. Správnym
definovaním a pravidelným hodnotením KPI získava manažment lepší prehľad o výkonnosti ZZ.
Kritické faktory úspešnosti (CSF) predstavujú dynamické manažérske podsystémy. Od kvality
fungovania jednotlivých čiastkových manažérskych procesov závisia aj synergické efekty, ktoré
môžu byť hodnotené ako pozitívne, negatívne alebo aj neutrálne (Vodáček – Vodáčková, 2009).
Závisí to aj od vzájomnej harmonizácie CSF v čase a priestore, od charakteru fungovania ich
interakčných väzieb vo vnútri organizácie, ako aj voči jej externému prostrediu. Model CSF
zobrazuje interakcie kľúčových manažérskych činností, ktoré sú odvodené zo všeobecných
konceptov manažérskych funkcií. Ide o obsahovo a časovo vyvážené a harmonizované interakcie
jednotlivých manažérskych funkcií. Ich cieľom je sústrediť pozornosť manažérov na tie čiastkové
manažérske procesy, ktoré majú zásadný význam pre výstupy (napr. sústavy ukazovateľov
činnosti organizácie: prosperity, konkurenčnej pozície, stability a pod.). Obrázok 3 znázorňuje
príklad strategickej mapy v zdravotníckom zariadení.
146
Obrázok 3: Definovanie CSF v zdravotníckom zariadení
Finančná
perspektíva
Plnenie limitov ZP
Vyrovnané
hospodárenie
Získavanie zdrojov
mimo ZP
Zákaznícka
perspektíva (pacientov)
Spokojnosť
pacientov
Zvyšovanie image
zariadenia
Rozšírenie
spektra resoc. činností
Poskytovanie
nadštandardnej starostlivosti
Poskytovanie komplexnej starostlivosti
Perspektíva
procesov
Kvalita podporných
procesov
Efektívnosť podporných procesov
Efektívnosť hospitalizačných procesov
Kvalita zdravotnej starostlivosti
Perspektíva
učenia sa a
rastu
Vzdelávanie
pracovníkov
Počet a štruktúra pracovníkov
Motivácia pracovníkov
Náborovanie kvalifikovaného personálu
Prameň: Vlastné spracovanie - upravené podľa Petrulak (2011)
.
Správna interpretácia vplyvu a kvality pôsobenia každého faktora v modeli CSF je možná len
pri zohľadňovaní väzieb ostatných faktorov a vplyvov interakcie s vonkajším okolím. Tak, ako sa
bude meniť kvalita jednotlivých faktorov CSF, súlad a pôsobenie interakčných väzieb, tak sa budú
meniť aj vznikajúce synergické efekty. V tomto kontexte je nutné spomenúť, že existujú aj
interakčné spätné väzby, ktoré môžu kvalitu a vzájomné vzťahy faktorov upravovať, ako aj
stabilizovať. A tu sa naskytá priestor aj pre modelovanie, aplikácie počítačových simulácií a
následných priamych, sprostredkovaných i viacnásobných pozitívnych a negatívnych spätných
väzieb a to aplikáciou metód systémovej dynamiky.
Na diagnostiku kvality a efektívnosti činnosti zdravotníckych zariadení sa čerpajú informácie
predovšetkým z tradičného informačného systému: z povinne vedenej účtovnej, operatívnej,
a štatistickej evidencie, účelovej databanky, ktoré si ZZ vytvárajú podľa špecifických potrieb,
z expertného hodnotenia vybraných odborníkov, ako aj z účelovo organizovaných výberových
šetrení realizovaných za účelom zistenia spokojnosti pacientov s poskytovanou liečbou, zistenia
spokojnosti pracovníkov a pod. Informačné zdroje v ZZ sa kombinujú a vzájomne dopĺňajú.
Správna konštrukcia, interpretácia a spoľahlivosť indikátorov kvality a efektivity ZZ má rozhodujúci
vplyv aj na správnu diagnostiku analyzovaného ZZ a jeho jednotlivých subsystémov. Preto je
nevyhnutné uplatňovať aj systémový prístup.
147
Ako dôležitú súčasť diagnostiky činnosti ZZ môžeme považovať skúmanie jej hlavných funkcií.
Pri diagnostike činnosti ZZ nás zaujímajú odpovede na otázky:
•
Aká úroveň starostlivosti ZZ sa dosahuje z pohľadu pacientov, ako aj kompetentných
pracovníkov?
•
Je možné zlepšiť starostlivosť ešte dokonalejším využitím a znovurozdelením zdrojov,
prípadne využívaním nových zdrojov?
•
Aké merateľné výsledky môžeme očakávať od dodatočne vložených zdrojov?
•
Má ZZ prijaté základné štandardy pre poskytovanie kvalitnej starostlivosti a dodržiava ich?
•
Aké sú slabé stránky ZZ? (Gladkij, 2003).
V rámci diagnostiky ZZ je potrebné venovať pozornosť aj jednotlivým subsystémom ZZ,
organizačnému usporiadaniu jednotlivých častí ZZ, koordinačným a komunikačným aspektom
v tokoch medzi vrcholovým manažmentom a jeho nižších úrovní a pod. V tomto kontexte je nutné
vyzdvihnúť význam analýzy funkčných miest zriadených v ZZ, ktorá zahŕňa aj analýzu pracovných
náplní, právomocí a zodpovedností, rozsah funkcií reálne zvládnuteľných v čase, formu, spôsob
a efektívnosť decentralizácie pri rozhodovacích procesoch, frekvenciu porúch organizačného
charakteru, či už v procese starostlivosti o pacientov, alebo v procese efektívneho využívania
zdrojov ZZ. Pri diagnostickej analýze ZZ (parciálnom, ako aj komplexnom hodnotení) sa využívajú
všeobecné aj špeciálne analytické metódy operačnej analýzy. Absorbujú v sebe nielen metódy
formálnej logiky a špeciálnych matematických metód, ale aj metódy aplikovanej sociológie,
sociálnej psychológie, psychológie práce, vied o manažmente a pod.
Záver
Zavedenie úspešného systému merania výkonnosti v ZZ môže poskytovať ZZ významné
prínosy. Vyžaduje si to veľké úsilie, pri ktorom sa výsledky nemusia dostaviť ihneď. Systém na
meranie výkonnosti musí byť neustále dynamický, musí umožňovať spätnú väzbu, aby sa zistilo,
ktoré kroky sa urobili chybné, ktoré je potrebné modifikovať, kde je potrebné zabudovať nové
komponenty, aká softvérová podpora je užívateľsky prívetivá a žiaduca a pod. Problematika
merania kvality a výkonnosti je aktuálnou aj z dôvodu implementácie systému e-Health. Ako jedna
z bariér implementácie e-Health boli špecifikované konfliktné štandardy v informačných
a komunikačných technológiách, ktoré spôsobujú problémy s interoperabilitou medzi počítačovými
zdravotníckymi informačnými systémami. Kritizuje sa aj zapojenie čoraz väčšieho počtu ľudí, ktorí
nevedia ako ďalej s technológiou (cit. organizácia EHTEL). Štúdia, ktorá bola vypracovaná na
podnet Európskej komisie identifikovala niekoľko prioritných prekážok komplikujúcich prijatie
štandardov e-Health v budúcnosti (politické, prekážky na strane firiem, ktoré vyvíjajú štandardy,
ako aj medzi firmami informačno-komunikačných technológií - ICT, sledujúce svoj vlastný profit,
bariéry u používateľov ICT a pod.).
Z uvedeného sú evidentné vysoké riziká a narastajúca zložitosť pri napĺňaní kritérií projektu eHealth. Európska komisia („Work Programme“ ICT na r. 2007-2008/7RP) odporúčala pre oblasť eHealth relevantným spôsobom využívať overené metodiky s ISO/IEC 25000 série štandardov
kvality softvérových systémov, resp. priamo štandard 25051:2006: „Software engineering Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE)“, ktorý špecifikuje modely,
interné a externé indikátory a metriky pre posudzovanie kvality softvérových produktov, systémov
resp. riešení.
Zoznam použitej literatúry
1.
2.
148
BASSIONI, H. A. - PRICE, A. D. F. - HASSAN, T. M. 2004. Performance
Measurement in Construction. In: Journal of Management in Engineering. 2004.
Vol. 20. No. 2.
BJÖMBERG, A. 2006. Index výkonnosti európskych systémov zdravotníctva neklame. [online]
[citované 11.08.2010]. URL: <http://www.euractiv.sk/zdravotnictvo/interview/index-vykonnostieuropskych-systemov-zdravotnictva-neklame>
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
DRAGULA, M. 2010. Prečo systém manažérstva kvality aj v zdravotníctve? [online] [citované
11.08.2010]. URL: www.lekom.sk/files/media/80_Preco_QMS_v_zdravotnictve.ppt
EMARK. 2011. Problematika analýz a spracovania veľkého objemu dát. [online] [citované
11.08.2010]. URL:
<http://www.prorecsk.sk/tl_files/tiny_templates/emark_analyzy_a_spracovanie_udajov.pdf>
GAVUROVÁ, B. 2010. Meranie výkonnosti v organizáciách s dôrazom na aplikáciu systému
Balanced Scorecard.1.vyd. Košice : Technická univerzita, 2010. 188 s. ISBN 978-80-5530437-3
GLADKIJ, I. a kol. 2003. Management ve zdravotnictví. Brno: Computer Press. 2003. ISBN
80-7226-996-8
GLOVA, J. 2003. Modely hodnotenia ľudského kapitálu – porovnanie“, In: Ľudský kapitál a
problematika trhu práce : medzinárodný workshop : 16. mája 2003, Košice. - Košice : TU,
2003 s. 1-14. ISBN 80-7099-628-5
GLOVA, J. 2009. Oceňovanie investičných zámerov, 1. vyd - Košice : TU, EkF, 2009. 161 s.
ISBN 978-80-553-0273-7
HEALTH CONSUMER POWERHOUSE. (HCP) 2009. [online] [citované 11.08.2010]. URL:
<http://www.healthpowerhouse.com/>
ILMARINEN, J. 2008. Ako si predĺžiť aktívny život. Stárnutie a kvalita pracovného života
v Európskej únii. 1. vyd. Bratislava: 2008, 467 s. ISBN 978-80-07-01658-3
KATES, J.- MARCONI, K. - MANNLE, T.E. 2001. Developing a performance management
system for a Federal public health program: the Ryan White CARE ACT Titles I and II. In:
Evaluation and Program Planning, 5/2001, Vol. 24, Number 2, pp. 145-155(11)
KLUCHO, J. 2009. Skutočná kríza v slovenskom zdravotníctve ešte len príde II. [online]
[citované 11.08.2010]. URL: <http://klucho.blog.sme.sk/c/183721/Skutocna-kriza-vslovenskom-zdravotnictve-este-len-pride-II.html>
MIKOLÁŠIK, M. 2009. Únia a zdravotná starostlivosť. [online] [citované 11.08.2010]. URL:
<http://www.euractiv.sk/>NOVEKON. 2011. Riešenia pre zdravotníctvo. MaNIS. [online]
[citované 11.08.2010]. URL: <http://www.novekon.sk/riesenia-pre-zdravotnictvo.html>
PETRULAK, M. 2011. Integrácia manažérskych informačných systémov. [online] [citované
11.08.2011]. URL: <www.emark.sk>
VODÁČEK, L. – VODÁČKOVÁ, O. 2009. Synergie v moderním managementu. Praha:
Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-1
ZÁVADSKÝ, J. 2005. Riadenie výkonnosti podnikových procesov. 1. vyd. Banská Bystrica:
UMB, 2005. ISBN 80-8083-077-0
Adresa a kontaktné údaje autorov
Ing, Beáta Gavurová, PhD.
Ekonomická fakulta
Technická univerzita v Košiciach
B. Němcovej 32
040 01 Košice
Tel.: +421-55-6023280
E-mail: [email protected]
doc. Ing. Stanislav Szabo, PhD. m. prof.
Letecká fakulta
Technická univerzita v Košiciach
Rampová 7
041 21 Košice
Tel.: +421-915-768366
E-mail: [email protected]
149
Výzvy hodnotenia strategickej výkonnosti MSP
The Challenges of SMB strategic performance evaluation
Marian Holienka
Abstract
Strategic performance evaluation is an actual and attractive question not only in case of large, but
also in case of small- and medium-sized businesses (SMBs). This article aims to bring the
definition of SMB strategic performance concept applying the integrated approach, characterize the
difference between performance evaluation and performance management, and introduce the
theoretical background for SMB strategic performance measurement and evaluation using both
quantitative and qualitative measures. Based on the strategic performance concept as well as on
SMBs specific characteristics, the article further presents the SMB strategic performance
evaluation challenges as a background for the integrated approach to SMB strategic performance
evaluation model creation. Systematic approach to strategic performance evaluation in the relevant
context can significantly help to find the ways for its improvement by improving the SMB strategic
management practices.
Key words
small- and medium-sized businesses, strategic performance, evaluation, challenges
Abstrakt
Hodnotenie strategickej výkonnosti je aktuálnou a atraktívnou otázkou nielen v prípade veľkých, ale
aj v prípade malých a stredných podnikov (MSP). Zámerom tohto príspevku je priblížiť vymedzenie
konceptu strategickej výkonnosti v MSP pri uplatnení integrovaného prístupu, priblížiť rozlíšenie
medzi hodnotením výkonnosti a jej riadením, a teoreticky vymedziť meranie a hodnotenie
strategickej výkonnosti v MSP pomocou kombinácie kvantitatívnych a kvalitatívnych premenných.
Vychádzajúc z charakteristiky konceptu strategickej výkonnosti, ako aj zo špecifickej povahy MSP,
príspevok v závere vyzdvihuje výzvy hodnotenia strategickej výkonnosti MSP, ako teoretické
východisko pre tvorbu modelu integrovaného prístupu k hodnoteniu strategickej výkonnosti MSP.
Systematické hodnotenie strategickej výkonnosti v relevantnom kontexte môže výrazne napomôcť
k hľadaniu ciest pre jej zvyšovanie prostredníctvom zdokonaľovania praktík strategického
manažmentu v MSP.
Kľúčové slová
malé a stredné podniky, strategická výkonnosť, hodnotenie, výzvy
JEL Classification
L25
Úvod
Tak ako pri každom systéme, aj pri podniku v trhovej ekonomike je výkonnosť mimoriadne
dôležitou charakteristikou.Otázka výkonnosti nezaujíma len podnik samotný, resp. jeho manažérov
a vlastníkov za účelom riadenia a zdokonaľovania sa v dosahovaní vytýčených cieľov, ale zaujíma
tiež výskumníkov, najmä na poli aplikovaného výskumu v oblasti manažmentu, stratégie či
podnikateľstva. Pre tých je aktuálne a atraktívne skúmanie výkonnosti ako samotnej
multidimenzionálnej premennej z hľadiska jej skladby, ako i skúmanie rôznych parametrov podniku
a ich vplyvov na jeho výkonnosť. Pretakéto skúmanie je potrebné zohľadnenie niekoľkých
východísk: vedieť výkonnosť vyjadriť dostatočne hmatateľným spôsobom, vedieť výkonnosť
150
odmerať, resp. zhodnotiť a vedieť výkonnosť porovnať. Jedným z uhlov pohľadu na výkonnosť,
charakteristickým pre optiku strategického manažmentu, je strategická výkonnosť podniku. Jej
hodnotenie za účelom porovnávania strategických charakteristík podnikov navzájom aj voči
odvetviu ako celku, ako aj za účelom skúmania determinantov strategickej výkonnosti, je aktuálne
nielen vo veľkých podnikoch, ale aj v podnikoch malých a stredných. Vzhľadom na špecifické
charakteristiky malých a stredných podnikov však takéto hodnotenie, najmä pri snahe o uplatnenie
integrovaného prístupu, musí čeliť istým špecifickým výzvam.
1. Výkonnosť podniku a strategická výkonnosť
Existuje množstvo definícií a konceptov vymedzujúcich výkonnosť podniku. Autori, zaoberajúci
sa výkonnosťou podnikov, pritom zdôrazňujú odlišné vnímanie výkonnosti jednotlivými subjektmi,
ktoré sú v rôznych vzťahoch k podniku. Pri vnímaní výkonnosti vyzdvihujú najmä jej širšie dimenzie
33
vnútri, ako aj navonok podniku, než len úzky pohľad striktne cez ekonomické kritéria.
Multidimenzionalitu výkonnosti zhrnuli Hudson a kol., ktorí vo svojej štúdií skúmali rôznymi
autormi uvádzané dimenzie, ktoré pokrývajú všetky aspekty podnikania. Ide o: dimenziu finančných
výsledkov, dimenzie času, kvality a flexibility (prestavujúce prevádzkovú výkonnosť), dimenziu
vnímania podniku externým prostredím (prostredníctvom jeho zákazníkov), a dimenziu ľudských
zdrojov (predstavujúcu kultúrne aspekty podnikového prostredia). Uvedené rozmery však nemožno
chápať ako preskriptívne, ale skôr ako dimenzie podporujúce holistické uvažovanie pri hľadaní
34
meradiel podporujúcich podnikovú stratégiu.
Z hľadiska strategického myslenia je pri pojednávaní o výkonnosti mimoriadne dôležitý pohľad
do budúcnosti. Výkonnosť totiž nie je len spätným hodnotením minulého pôsobenia podniku ako
takého, ale hodnotením minulého pôsobenia a súčasného stavu podniku z pohľadu schopnosti
zabezpečiť úspešnosť v budúcnosti. Výkonnosť podniku teda možno všeobecne charakterizovať
ako schopnosť podniku byť úspešný a ďalej sa rozvíjať do budúcnosti. Pri uplatnení integrovaného
prístupu s celostným pohľadom, charakteristického pre strategické myslenie, možno ako základnú
a súhrnnú perspektívu pohľadu na výkonnosť podniku vnímať strategickú výkonnosť. Chápať ju
možno ako schopnosť podniku dosahovať stanovené strategické ciele a potrebnú mieru
strategického potenciálu.
Strategické ciele vypovedajú o presadzovaných zámeroch a pozíciách, ktoré chce podnik
zaujať, prípadne o výsledkoch ktoré chce dosiahnuť. Majú charakter jasne vymedzených
a zameraných bodov v budúcnosti. Ich dôležitými znakmi sú vymedzenie priorít stratégie,
35
kvantifikácia a spôsob merania, a ohraničenie v čase.
Strategický potenciál je koncept, ktorý vychádza zo základných premís stratégie v širšom
ponímaní ako snahy o hľadanie zásad a ciest k dlhodobej úspešnosti. Napriek tomu, že ho
podobne ako ostatné javy a pojmy v oblasti strategického manažmentu nemožno jednoznačne
ohraničiť, možno vymedziť jeho základné zložky. Tými nepochybne sú: dlhodobo udržateľná
konkurenčná výhoda, potenciál úspešnosti v obchodných vzťahoch, potenciál rozvoja podniku,
vybrané interné charakteristiky (strategické spôsobilosti, potenciál ľudských zdrojov), či východiská
strategického smerovania.
V oblasti stratégie a strategickej výkonnosti zohráva dôležitú úlohu aj rôznorodosť vnímania
úspechu, ktorá je charakteristickou súčasťou strategického myslenia. Ako hovoria Papula a
Papulová, úspešnosť v stratégií je možné v závislosti od postojov, pohľadov či situácií, vnímať
v troch uhloch pohľadu: na základe porovnávania s prostredím, na základe napĺňania
36
vymedzených zámerov a cieľov, a z pohľadu vnútornej hodnotovej orientácie.
33
Dess, G.G. - Robinson, R.B.: Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures. In: Strategic
ManagementJournal, roč. V, č. 3 (1984), s. 271
Hudson, M. a kol.: Theory and practice in SME performance measurement systems. In: International Journal of
Operations & Production Management, roč. XXI, č. 8 (2001), s. 1101
35
Papula, J.- Papulová, Z.: Strategický manažment. Bratislava : KARTPRINT, 2009. s. 51-52
36
Papula, J.- Papulová, Z.: Strategické myslenie. Bratislava : KARTPRINT, 2010. s. 14
34
151
2. Hodnotenie výkonnosti vs. riadenie výkonnosti
Pri pojednávaní o hodnotení strategickej výkonnosti MSP je vhodné vymedziť podstatu
rozdielu medzi hodnotením výkonnosti (anglický ekvivalent „performance evaluation“) a riadením
výkonnosti (anglický ekvivalent „performance management“), ktorý následne určuje povahu
merania výkonnosti MSP.
Keďže každá aktivita uskutočňovaná v podnikaní či v manažmente musí byť podriadená
sledovanému cieľu, aj meranie výkonnosti musí byť prispôsobené účelu, za ktorým je vykonávané.
Pokiaľ týmto účelom má byť riadenie výkonnosti podniku jeho manažmentom alebo vlastníkmi,
musí byť systém merania výkonnosti vytvorený na mieru podniku a jeho stratégií (či už je
uplatňovaný na strategickej úrovni sledujúc strategické ciele, alebo na operatívnej úrovni sledujúc
operatívne ciele z nich vychádzajúce) a z nej vyplývajúcej organizačnej štruktúre, úlohám
jednotlivých útvarov a pracovníkov, organizačným systémom a pod. Charakteristickým príkladom
merania výkonnosti za účelom jej riadenia na strategickej úrovni je systém hodnotenia naviazaný
na kauzálny reťazec cieľov a meradiel zostavený na základe konceptu balanced scorecard
37
(BSC).
Na druhej strane, pokiaľ má byť účelom merania výkonnosti jej hodnotenie a porovnávanie so
zámerom hľadania ciest a prostriedkov k jej zlepšeniu na vedeckom základe, musí koncept
merania výkonnosti zohľadňovať celé spektrum atribútov určujúcich túto výkonnosť, prideliť im
príslušné váhy a vytvoriť tak celkový vzorec hodnotenia. Ako uvádza E. Šúbertová, „účinnosť
transformačných procesov môžeme vypočítať v každom podniku aj v družstve, ak vieme správne
38
oceniť vstupy a najmä výsledky.“ Dôležitou podmienkou je nastavenie konceptu tak, aby
umožňoval porovnávanie medzi podnikmi navzájom, v rôznych vývojových okamihoch v čase, a pri
relevantných parametroch aj voči vhodne zvoleným referenčným hodnotám. Takýto starostlivý
prístup sa pre skúmanie výkonnosti MSP javí ako nanajvýš potrebný, keďže napríklad podľa E.
Šúbertovej v roku 2004 z hľadiska výkonnosti „malé podniky desiatich nových členov EÚ
dosahovali 55 %-nú úroveň EÚ“, pričom ako dodáva, „v priemere sú výkonnejšie podniky v oblasti
39
služieb ako výrobné.“
3. Meranie a hodnotenie strategickej výkonnosti podniku
Strategická výkonnosť bola vyššie vymedzená ako schopnosť podniku dosahovať stanovené
strategické ciele a stanovenú mieru strategického potenciálu. Pri skúmaní takto chápanej
strategickej výkonnosti je potrebné nahliadať na podnik a jeho schopnosť dosahovať stanovené
strategické ciele a potrebnú mieru strategického potenciálu v rovine minulosti, prítomnosti aj
predikcie budúcnosti. Preto je potrebné brať do úvahy, vychádzajúc z multidimenzionality
výkonnosti ako takej,a z integrovaného prístupu k jej hodnoteniu, tak kvantitatívne ukazovatele
vypovedajúce o finančnej výkonnosti v minulosti (a konfrontovať ich s konkurenciou a odvetvím),
ako aj faktory z oblasti stratégie hovoriace o súčasnom stave a potenciáli do budúcnosti
(konkurencieschopnosť, postavenie v odvetví a prostredí, vnútorné strategické charakteristiky),
a tiež subjektívne hodnotenie minulosti a súčasného stavu podnikom. Takýto prístup zabezpečí
okrem iného aj zakomponovanie spektra rozličných uhlov pohľadu na úspešnosť a strategickú
výkonnosť, no najmä zakomponovanie celého spektra dimenzií výkonnosti.
Súčasťou hodnotenia strategickej výkonnosti je tým pádom tak hodnotenie kvantitatívnych
ukazovateľov, ako aj kvalitatívnych parametrov. Ich charakteristiky sú popísané v častiach nižšie.
3.1 Hodnotenie kvantitatívnych ukazovateľov
Základnými, a v podstate aj jedinými všeobecne použiteľnými kvantitatívnymi ukazovateľmi
výkonnosti podniku sú finančné ukazovatele. Finančné ukazovatele sú tvorené kombináciou
položiek finančných výkazov. Je pravdou, že finančné ukazovatele sú spájané najmä s finančnou
37
Papula, J.- Papulová, Z.: Strategický manažment. Bratislava : KARTPRINT, 2009. s. 123-129
Šúbertová, E.: Družstevníctvo v procese globalizácie. Bratislava : KARTPRINT, 2004, s. 100
39
Šúbertová, E.: Podnikateľské prostredie a výkonnosť malých a stredných podnikov v SR. In: Adaptační a rozvojové
procesy firem po vstupu do EU : mezinárodní vědecký seminář. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 2004. s. 543
38
152
(resp. ekonomickou) výkonnosťou podniku, no pravdou je tiež, že práve výkonnosť finančná je do
zásadnej miery ovplyvnená inými dimenziami výkonnosti, a je akýmsi zrkadlom týchto dimenzií.
Finančné ukazovatele, aby boli použiteľné pre hodnotenie strategickej výkonnosti tak ako bola
vymedzená vyššie, musia spĺňať dve základné zásady a požiadavky:
−
relevantnosť -musia byť zostavené adresne pre potrebu zhodnotenia strategickej výkonnosti
MSP, a teda jednak čo najviac očistené o „nebiznisové“ a manipulovateľné resp. skresľujúce
položky, a tiež zamerané na položky najlepšie charakterizujúce strategickú výkonnosť, a
−
porovnateľnosť - musia byť zostavené tak, aby nielen dostatočne hodnotili výkonnosť
izolovane, ale aby boli porovnateľné s ďalšími podnikmi v odvetví na základe dostupných
porovnávacích dát.
Pri používaní finančných ukazovateľov pre hodnotenie strategickej výkonnosti podniku je
potrebné brať do úvahy tak ich silné stránky, ako aj obmedzenia.
Medzi silné stránky finančných ukazovateľov pri hodnotení strategickej výkonnosti MSP patrí
najmä jednotnosť (finančné výkazy sú tvorené v jednotnej zákonom stanovenej podobe pre všetky
podniky), dostupnosť (finančné výkazy bývajú dostupné v účtovných závierkach, ktoré sú verejnými
listinami, a ktoré možno skúmať „od stola“) a prispôsobiteľnosť povahe hodnotenia (možno ich
upravovať tak, aby obsahovali potrebné položky vzhľadom na povahu a cieľ hodnotenia).
Naopak, obmedzeniami resp. nevýhodami použitia finančných ukazovateľov pri hodnotení
strategickej výkonnosti MSP sú spätná orientácia (keďže sú vytvárané za obdobia v minulosti,
nedokážu vypovedať o súčasnom stave a potenciáli do budúcnosti), obmedzená vypovedateľnosť
(keďže sú zostavované na základe agregovaných položiek, nedokážu zachytiť špecifické javy
v čase či štruktúre) a najmä v prípade MSP ich možná skreslenosť (či už úmyselná v snahe
optimalizácie, alebo neúmyselná vyplývajúca z nevedomosti). Najmä poslednému faktu venuje
pozornosť mnoho výskumníkov venujúcich sa výkonnosti MSP či autorov z oblasti strategického
manažmentu. Ako napríklad tvrdia Wheelen a Hunger, „Finančné výkazy vypovedia iba polovicu
40
príbehu o malých podnikoch v súkromných rukách.“ Keďže súvaha a výkaz ziskov a strát
neponúkajú vždy verný obraz skutočnosti, štandardné finančné ukazovatele bývajú nespoľahlivé.
V tejto súvislosti možno identifikovať 5 dôvodov, prečo je vhodné vyvarovať sa použitia
41
štandardných metód analýzy finančných ukazovateľov MSP v súkromnomvlastníctve :
−
−
−
−
−
hranica medzi dlhom a vlastnými zdrojmi býva nejasná,
životný štýl podnikateľa býva súčasťou finančných výkazov,
štandardné finančné ukazovatele nie sú vždy použiteľné,
finančnú politiku často determinujú osobné preferencie, a
banky pri hodnotení MSP spájajú podnikateľský a osobný majetok.
Z vyššie uvedeného jednoznačne vyplýva potreba použitia, okrem kvantitatívnych finančných
ukazovateľov, tiež ďalších, kvalitatívnych parametrov pre zabezpečenie relevantného a čo
najspoľahlivejšieho hodnotenia strategickej výkonnosti MSP.
3.2 Hodnotenie kvalitatívnych parametrov
Vymedzenie kvalitatívnych parametrov hodnotenia strategickej výkonnosti MSP je potrebné
naviazať na súbor poznatkov a konceptov strategického manažmentu, ktorý však býva často
nejasne ohraničený, a v niektorých prípadoch aj nejednotný. Viacerí autori uvádzajú určité faktory
alebo charakteristiky z oblasti stratégie, ktoré považujú za východisko či predpoklad strategickej
výkonnosti podnikov, či už vo všeobecnosti, alebo s konkrétnym zameraním na MSP. Mnohí tak
robia na základe skúseností, pozorovaní a inšpirácie prípadmi úspešných, alebo presadzovania
svojej podnikateľskej filozofie. Aj v tejto menej hmatateľnej oblasti však existujú štúdie, ktoré
systematicky a objektívne (v medziach stanovenej metodiky výskumu) skúmali predpoklady
dlhodobej úspešnosti podnikov, ktorá korešponduje so strategickou výkonnosťouako ju chápeme
a definujeme, teda ako schopnosťou podniku dosahovať stanovené strategické ciele a stanovenú
mieru strategického potenciálu. Pri tomto vnímaní je dôležitá dlhodobá orientácia strategického
myslenia a stratégie, ktorú vyzdvihujú mnohí autori a súhrnne ju zdôrazňujú napríklad Papula
40
Wheelen, T.L. - Hunger, D.J.: Strategic management and business policy. Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 2002.
s.317
41
Levin, R.J. - Travis, V.R.,In: Wheelen, T.L. - Hunger, D.J.: Strategic management and business policy. Upper Saddle
River, NJ : Prentice Hall, 2002.s. 317
153
42
a Papulová. Za kvalitatívne parametre strategickej výkonnosti je preto potrebné považovať
parametre, ktoré podporujú dlhodobú úspešnosť podniku.
43
Jednou so spomínaných štúdií je aj práca Collinsa a Porrasa , ktorá sa v súhrnnom knižnom
formáte stala bestsellerom medzi manažérskou a podnikateľskou literatúrou. Autori v nej
objektívneskúmali a hodnotili na základe analýzy množstva dát a informácií o vybraných podnikoch
kvalitatívne parametrevedúce k dlhodobej úspešnosti podniku. Keďže skúmali vývoj podnikov
počas dlhého obdobia (aj niekoľkých desaťročí), v ktorom sa výrazne menili podmienky externého
prostredia, možno ich zistenia považovať za nadčasové. Ako východiská dlhodobej úspešnosti
podnikov identifikovali parametre z oblasti stratégie, ako sú napríkladorientácia viac na dlhodobú
úspešnosť než na zisky, neustála stimulácia inovácií, vytyčovanie ambicióznych cieľov, budovanie
silných kultúr založených na zdieľaných hodnotách či budovanie silnej vízie.
Iným uhlom pohľadu na hodnotenie kvalitatívnych parametrov strategickej výkonnosti nazerá
subjektívne hodnotenie podnikom samotným. Legitímnosť tohto prístupu potvrdzuje aj štúdia
44
Dessa a Robinsona , v ktorej skúmali možnosť využitia subjektívnych meradiel výkonnosti
získaných od vedenia podniku, v prípade ak je získanie presných kvantitatívnych dát o výkonnosti
náročné. V štúdii zistili silnú koreláciu medzi subjektívnym vnímaním relatívnej výkonnosti vedením
podniku v porovnaní s odvetvím (definovaným ako „podobné podniky v odvetví“) a objektívnymi
finančnými meradlami výkonnosti. Uplatňovanie tohto prístupu odporúčajú najmä v prípade MSP,
kde sa finančné ukazovatele vyznačujú vyšším rizikom nespoľahlivosti.
V nadväznosti na uvedené poznatky možno predpokladať, že aj keď subjektívne vnímanie
strategickej výkonnosti vedením podniku bude korelovať s výsledkami získanými pomocou
kvantitatívnych, finančných ukazovateľov, jeho zakomponovanie do hodnotenia strategickej
výkonnosti napomôže k zohľadneniu subjektívneho vnímania úspechu, a je teda prínosné a
žiaduce. Pri snahe čo najobjektívnejšie zohľadniť v hodnotení strategickej výkonnosti MSP
subjektívne vnímanie úspechu podnikom samotným zohľadňujúc svoje vytýčené ciele a ich
napĺňanie, ktorá zodpovedá integrovanému prístupu, je práve zapojenie subjektívneho hodnotenia
kvalitatívnych parametrov vedením podniku (resp. podnikateľom) vhodným doplňujúcim spôsobom.
4. Výzvy merania a hodnotenia strategickej výkonnosti MSP
Jednou z hlavných výziev pri hľadaní konceptu merania a hodnotenia strategickej výkonnosti
MSP je skutočnosť, že kategória MSP nepredstavuje homogénnu skupinu podnikov. Práve
45
naopak, je tvorená rozličnými podnikmi, ktoré sa líšia veľkosťou , predmetom podnikania
z hľadiska odvetvového členenia (rôzne odvetvia sa napríklad vyznačujú rôznymi štádiami
životného cyklu či zásadami podnikania, čo determinuje rôzne povahy podnikania a následne
hodnoty odvetvových ukazovateľov), ale napríklad aj skutočnosťou, či ide o podnikania inovatívne
alebo opakujúce sa.
Práve táto skutočnosť zohľadňuje osobitný pohľad na uvedené dva typy podnikania, ktoré sa
odlišujú v niektorých zásadných črtách. Inovatívny podnik (ekvivalent anglického pojmu „entreprise“
alebo „entrepreneurial venture“, podnikateľ v tomto prípade nazývaný pojmom „entrepreneur“) je
podnikanie ktorého primárnym cieľom sú ziskovosť a rast, a ktoré sa vyznačuje inovatívnymi
strategickými prístupmi. Naproti tomu, podnik vykonávajúci tzv. opakujúce sa podnikanie
(ekvivalent anglického pojmu „small- and medium-sized business“, podnikateľ v tomto prípade
nazývaný pojmom „owner-manager“) je nezávisle vlastnený a riadený podnik, ktorý nie je
46
dominantný vo svojom odvetví, a ktorý nie je zapojený v inovatívnych aktivitách. Inovatívne
podnikanie, vychádzajúc z jeho podstaty, vyžaduje zásadne odlišný prístup k podnikateľskej
stratégií, než podnikanie opakujúce sa, pričom možno v podstate hovoriť o dvoch protistranách na
47
48
pomyselnej úsečke emergentného vs. preskripčného prístupu k stratégií. Ako uvádzajú Papula a
42
Papula, J.- Papulová, Z.: Strategický manažment. Bratislava : KARTPRINT, 2009. s. 9-12
Collins, J. - Porras, J.I.: Firmy, ktoré pretrvajú. Bratislava : Eastone Books, 2008
Dess, G.G. - Robinson, R.B.: Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures. In: Strategic
Management Journal, roč. V, č. 3 (1984), s. 265-273
45
veľkostné kategórie MSP na Slovensku sú definované na základe Odporúčania Komisie 2003/361/ES
46
Carland, J.W. a kol.In:Wheelen, T.L. - Hunger, D.J.: Strategic management and business policy. Upper Saddle River, NJ :
Prentice Hall, 2002.s. 303
47
Emergentný prístup vychádza z predpokladu, že budúcnosť je otvorená a pri uplatňovaní stratégie nie je dôležité vidieť
koniec už na začiatku.
43
44
154
Papulová, „emergentný prístup získava podporu v menších firmách a organizáciách pôsobiacich
v dynamicky sa vyvíjajúcich odvetviach, v ktorých o úspechoch rozhoduje tvorivosť, pružnosť
49
a konkurencieschopnosť.“ Možno ho teda považovať za vhodný pre inovatívne podnikanie.
Naopak, preskripčný prístup je vhodný pre podniky pôsobiace v relatívne stabilnom prostredí, kde
je možné uplatniť racionálne uvažovanie a riadiť sa logickými súvislosťami medzi faktormi, teda pre
podnikanie opakujúce sa.
Ďalšou dôležitou výzvou pri hľadaní konceptu merania a hodnotenia strategickej výkonnosti
MSP je potreba vyváženého zakomponovania rozličných uhlov pohľadov na úspešnosť. Pri
zachovaní integrovaného prístupu nie je možné opomenúť porovnanie strategickej výkonnosti a jej
jednotlivých parametrov, najmä kvantitatívnej povahy, s inými podnikmi či okolím, ako ani
subjektívne vyjadrenie miery napĺňania vlastných zámerov a cieľov, či vnútornej hodnotovej
orientácie. Okrem toho, uvedené perspektívy je potrebné vyvážiť tiež zahrnutím hodnotenia
uplatňovania preukázateľných a osvedčených konceptov strategického manažmentu.
V nadväznosti na predchádzajúcu výzvu vyvstáva tiež výzva zahrnutia preukázateľných
a osvedčených konceptov strategického manažmentu do konceptu merania a hodnotenia
strategickej výkonnosti MSP. Strategický manažment je oblasťou, v ktorej existuje množstvo
neostro ohraničených či v niektorých prípadoch až protichodných vymedzení a tvrdení. Výber
vhodných konceptov a ich zakomponovanie do modelu hodnotenia strategickej výkonnosti MSP sú
mimoriadne dôležitým predpokladom vypovedacej hodnoty modelu. V tomto prípade je potrebné
spoliehať sa skôr na zistenia a koncepty autorov založené na dôsledných štúdiách podložených
preukázateľnou metodikou, než na koncepty a tvrdenia založené na štúdiu jedného či niekoľkých
podnikov, prípadne na prezentovaní podnikateľskej alebo osobnej filozofie vybraných autorov.
Ďalšou výzvou, na ktorú je vhodné poukázať, je potreba pri zostavovaní konceptu merania
a hodnotenia strategickej výkonnosti MSP rozlíšiť pri narábaní s konceptmi strategického
manažmentu a ich hmatateľnými prejavmi medzi determinantami strategickej výkonnosti a jej
prejavmi. To, čo možno vyznieva ako pomerne jednoznačná záležitosť, môže v rôznymi uhlami
pohľadu a poznatkami ovplyvnenej, a tým pádom (samozrejme, pochopiteľne vzhľadom na jej
unikátnu povahu) neostro vymedzenej a rôzne ponímanej oblasti stratégie predstavovať neľahkú
výzvu, ktorá môže v niektorých prípadoch naraziť aj na názorovú odlišnosť. Pri čelení tejto výzve je
potrebné nazerať na hľadanie odpovede pomocou kauzálneho reťazca príčina-dôsledok. Je však
veľmi pravdepodobné, že akékoľvek rozlíšenie môže naraziť na názorový nesúhlas s niektorými
tvrdeniami. Dôležité bude, aby rozlíšenie korešpondovalo s ostatnými komponentmi modelu
hodnotenia strategickej výkonnosti MSP.
Pri tvorbe konceptu merania a hodnotenia strategickej výkonnosti MSP je tiež výzvou
zabezpečenie zapojenia relevantnej porovnateľnosti. Strategická výkonnosť, vzhľadom na
skutočnosť že podniky pôsobia v konkurenčnom prostredí a stratégia teda hovorí o snahe
dosiahnuť ciele podniku a vymedzenú úspešnosť práve v kontexte tohto prostredia, nemôže byť
vyjadrovaná a hodnotená izolovane z pohľadu samotného podniku. Naopak, súčasťou jej
hodnotenia musí byť porovnanie dosahovaných parametrov s relevantnými porovnávacími
hodnotami príslušného odvetvia. Otázkou v tomto prípade je tak voľba parametrov na porovnanie,
ako aj voľba porovnávacích hodnôt. Odpovede sú pritom vzájomne prepojené. Z hľadiska voľby
parametrov na porovnanie, vzhľadom na absenciu porovnávacích hodnôt pre kvalitatívne
parametre, sa ako vhodné javia parametre kvantitatívne, konkrétne finančné ukazovatele.
K dispozícií je pomerne rozsiahla databáza odvetvových finančných ukazovateľov vypočítaných
v rôznych štruktúrach, ako aj množstvo primárnych dát v podobe účtovných závierok podnikov.
Relevantnú porovnateľnosť však dokáže zabezpečiť len starostlivé zostavenie porovnávacích dát,
zodpovedajúce heterogénnosti kategórie MSP (napr. veľkostné kategórie či rôzne odvetvia).
Spomedzi výziev, nielen v prípade hodnotenia strategickej výkonnosti MSP, ale aj pri skúmaní
javov a konceptov z oblasti stratégie či oblasti manažmentu vo všeobecnosti, je ďalšou
48
Preskripčný prístupvychádza zo schopnosti predvídať budúcnosť, vytyčovať jasné a presné ciele a stanoviť postup ich
dosahovania
Papula, J.- Papulová, Z.: Strategický manažment. Bratislava : KARTPRINT, 2009. s. 30-31
49
155
merateľnosť kvalitatívnych premenných. Existuje však mnoho osvedčených prístupov, pomocou
ktorých autori skúmajúci oblasť stratégie dokázali korektne a spoľahlivo kvantifikovať a tým pádom
merať kvalitatívne parametre. Jedným z takýchto prieskumov je aj už vyššie spomínaná práca
50
Collinsa a Porrasa. Zhrnutie poznatkov k realizácií kvalitatívneho výskumu ponúka vo svojej
51
52
knihe napríklad Silverman , a špeciálne pre oblasť manažmentu napríklad aj Adams a kol.
V neposlednom rade je výzvou v prípade tvorby konceptu merania a hodnotenia strategickej
výkonnosti MSP ochota spolupráce v radoch podnikateľov. Táto je dôležitá jednak pre dolaďovanie
konceptu v podobe konkrétneho modelu, ale aj pre následne získanie čo najväčšieho počtu
relevantných dát pre ďalší výskum. Na základe skúseností viacerých autorov a výskumníkov
možno konštatovať, že v slovenských MSP prevláda tendencia skôr zamlčovať resp. nezverejňovať
údaje a informácie. Pre úspešnosť uplatnenia modelu preto bude kľúčové presvedčiť podnikateľov
o prínosoch, ktoré im zapojenie sa do výskumu zabezpečí. Takýmito môže byť napríklad
predstavenie reálneho obrazu o postavení podniku v kontexte odvetvových ukazovateľov
zostavených so starostlivým zohľadnením heterogénnosti kategórie MSP, ako aj ponúknutie
porovnania kvalitatívnych parametrov podniku s tzv. best practices podnikov s podobnými
charakteristikami.
Záver
Koncept strategickej výkonnosti MSP ponúka východisko pre zdokonaľovanie pôsobenia MSP
v konkurenčnom prostredí, najmä pomocou rozvoja praktík strategického manažmentu, ktoré ju
ovplyvňujú. Hodnotenie strategickej výkonnosti je základným predpokladom pri hľadaní týchto
praktík a skúmaní ich významu. Vzhľadom na špecifickú povahu MSP, vychádzajúcu z ich
prirodzenej podstaty, ako aj na charakteristiku konceptu strategickej výkonnosti, prináša jej
hodnotenie v MSP niekoľko rozličných výziev. Čelenie týmto výzvam je nevyhnutné pri úsilí
o vytvorenie modelu integrovaného prístupu k hodnoteniu strategickej výkonnosti MSP.
Tento príspevok vznikol ako súčasť vedeckého projektu „Model integrovaného prístupu
k hodnoteniu strategickej výkonnosti malých a stredných podnikov“ podporeného Grantom UK číslo
UK/278/2011.
Zoznam použitej literatúry
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
50
Adams a kol. 2007. Research Methods for Graduate Business and Social Science Students.
Delhi : Response Books, 2007. 270 s. ISBN 978-0-7619-3589-6
Collins, J. - Porras, J.I. 2008. Firmy, ktoré pretrvajú. Bratislava : Eastone Books, 2008. 366 s.
ISBN 978-80-89217-58-8
Dess, G.G. - Robisnon, R.B. 1984. Measuring Organizational Performance in the Absence of
Objective Measures. In: Strategic Management Journal, roč. V, č. 3 (1984), s. 265-273
Hudson, M. a kol. 2001. Theory and practice in SME performance measurement systems. In:
International Journal of Operations & Production Management, roč. XXI, č. 8 (2001), s. 10961115
Papula, J. - Papulová, Z. 2010. Strategické myslenie. Bratislava : KARTPRINT, 2010. 302 s.
ISBN 978-80-88870-86-9
Papula, J. - Papulová, Z. 2009. Strategický manažment. Bratislava : KARTPRINT, 2009. 141
s. ISBN 978-80-88870-78-4
Silverman, D. 2005. Ako robiť kvalitatívny výskum. Bratislava : Ikar, 2005. 327 s. ISBN 80551-0904-4
Šúbertová, E. 2004. Družstevníctvo v procese globalizácie. Bratislava : KARTPRINT, 2004.
193 s. ISBN 80-88870-34-8
Collins, J. - Porras, J.I.: Firmy, ktoré pretrvajú. Bratislava : Eastone Books, 2008
Silverman, D.: Ako robiť kvalitatívny výskum. Bratislava . Ikar, 2005
Adams a kol.: Research Methods for Graduate Business and Social Science Students. Delhi : Response Books, 2007
51
52
156
9.
Šúbertová, E. 2004. Podnikateľské prostredie a výkonnosť malých a stredných podnikov v SR.
In: Adaptační a rozvojové procesy firem po vstupu do EU : mezinárodní vědecký seminář.
Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 2004. ISBN 80-245-0678-5, s. 541-544
10. Wheelen, T.L. - Hunger, D.J. 2002. Strategic management and business policy. Upper Saddle
River, NJ : Prentice Hall, 2002. ISBN 0130090867
Adresa a kontaktné údaje autora
Mgr. Marian Holienka
Univerzita Komenského v Bratislave, Fakulta managementu
Katedra stratégie a podnikania
Odbojárov 10, P.O.Box 95
820 05 Bratislava
Tel.: +421-2-50117612
E-mail: [email protected]
157
Vzdelávanie zamestnancov lekární
(Pharmacy employees´ education)
Monika Hotáková - Veronika Hutníková
Abstract
The article deals with the system of pharmacy employees´ staff education. The aim is to analyze
the pharmacy employees´ staff education and to compare the education systems in selected
pharmacies in the city Poprad. Object of investigation are pharmacies in the city Poprad. The
authors analyze and compare the systems of training and the terms of financing of training
between pharmacies on the basis of an anonymous questionnaire and interview with the
employees of the selected pharmacies.
Key Words
Human Resources Management. Education. Education System. Education Process. Employees
Education Methods.
Abstrakt
Príspevok sa zaoberá systémom vzdelávania zamestnancov lekární. Cieľom príspevku je
analyzovať systém vzdelávania zamestnancov lekární a porovnať systémy vzdelávania v rámci
vybraných lekární v meste Poprad. Objektom skúmania sú lekárne v meste Poprad, pričom sa
analyzuje systém vzdelávania, podmienky a financovanie vzdelávania medzi jednotlivými
lekárňami. Príspevok prezentuje výsledky primárneho výskumu a porovnáva podmienky
vzdelávania v jednotlivých lekárňach.
Kľúčové slová
Manažment ľudských zdrojov. Vzdelávanie. Systém vzdelávania. Proces vzdelávania. Metódy
vzdelávania zamestnancov.
JEL Classification: I21
Úvod
Starostlivosť o zdravie človeka má byť zverená do rúk zdravotníckym pracovníkom, ktorí majú
patričnú kvalifikáciu a odbornú spôsobilosť, aby pacient - klient nebol vystavený riziku poškodenia
zdravia nekvalifikovaným – neodborným personálom (Kobezdová, 2010). Lekárne si uvedomujú
potrebu odborne vzdelaného personálu a snažia sa o sústavné vzdelávanie svojich pracovníkov
prostredníctvom zavedeného systému vzdelávania zamestnancov.
1. Systém vzdelávania zamestnancov lekární
Systém vzdelávania zamestnancov je proces, súbor vzájomne sa ovplyvňujúcich činnosti,
ktoré pretvárajú vstupy (stále narastajúce požiadavky manažérov na svojich zamestnancov) na
výstupy (vyššia odborná spôsobilosť zamestnancov). Systém vzdelávania by mal odpovedať na
päť základných otázok „Prečo? - Koho? - Kto? - Ako? - Kedy?“ (Kuchárová Mačkayová, 2006).
Odpoveďou na otázku „prečo“ je cieľ systematického vzdelávania a tým je nielen kontinuálne
udržiavanie a neustále zvyšovanie odbornej spôsobilosti zdravotníckych pracovníkov, ale najmä
bezpečnosť a spokojnosť pacienta. Objektom vzdelávania sú všetci zdravotnícki pracovníci,
vykonávajúci povolanie vo svojom odbore, ktorí sa zúčastnia vzdelávacej aktivity. Subjekt
158
vzdelávania, čiže ten, kto bude vzdelávanie zabezpečovať, môže byť poskytovateľ zdravotnej
starostlivosti (zamestnávateľ) spolu s externou vzdelávacou inštitúciou, alebo prostredníctvom
vlastných zamestnancov, alebo komora spolu s VŠ alebo odbornými spoločnosťami. Odpoveďou
na otázku „ako zabezpečiť vzdelávanie“ je správny výber metódy vzdelávania. Môžu to byť kurzy,
semináre, konferencie, kongresy, ale aj samoštúdium odbornej literatúry ako aj e-learning.
Vzdelávacie akcie sa môžu organizovať ako jednorazové vzdelávacie aktivity, ako semináre,
konferencie a kongresy alebo sa môžu opakovať ako napríklad kurzy, akreditované štúdium a pod.
Vzdelávacie aktivity sa dajú rozdeliť na vzdelávacie aktivity pre nových pracovníkov –
zaškolenie (inštruktáž), pravidelné vzdelávacie aktivity zamerané na doškoľovanie všetkých
zamestnancov ohľadom bezpečnosti a ďalšie aktivity vyplývajúce z aktuálnej potreby požiadaviek
kladených na zamestnancov. Tieto povinné vzdelávacie aktivity zabezpečuje manažment lekárne
a to prostredníctvom vlastných zamestnancov ako napríklad zaškolenie starším a skúsenejším
pracovníkom alebo v spolupráci s externými vzdelávacími inštitúciami.
Nový zamestnanec po prijatí do lekárne musí najskôr prejsť adaptačným procesom. Starší
a skúsenejší zamestnanec ho oboznámi s jeho náplňou práce, s chodom lekárne a organizáciou
v nej. Súčasťou zaškolenia je aj oboznámenie nového pracovníka so zamestnaneckým kódexom,
prevádzkovým poriadkom, hygienickým poriadkom, poučenie o bezpečnosti a ochrane zdravia pri
práci (BOZP), požiarnym poriadkom a poučenie o používaní informačného systému (IS) lekárne,
prostredníctvom ktorého sa uskutočňuje príjem tovaru na sklad a výdaj liekov, vyhotovovanie
objednávok, taxovanie a nahadzovanie receptov.
Všetci zamestnanci sa pravidelne doškoľujú v oblasti požiarnej ochrany, BOZP, poskytovania
prvej pomoci a tiež používania IS lekárne, ktorým sa spracúva množstvo dát pre vlastnú potrebu
lekárne ale aj dáta, ktoré sa posielajú na ďalšie spracovanie zdravotným poisťovniam, či rôznym
kontrolným úradom.
Ďalšie vzdelávacie aktivity zabezpečuje majiteľ lekárne na základe potrieb
a požiadaviek v spolupráci s externými vzdelávacími inštitúciami ako napríklad školenie
zamestnancov pri zavádzaní nových produktov a rozvoj pracovníkov v oblasti predajných techník
a podobne, vzhľadom na aktuálnu potrebu zamestnancov.
Súčasťou vzdelávania pracovníkov lekárne sú aj krátke školenia, ktoré zabezpečujú
zástupcovia farmaceutických spoločnosti pri uvádzaní nových produktov na trh. Tieto školenia sa
uskutočňujú priamo v lekárni. Súčasťou tohto školenia je v krátkosti predstaviť nový produkt, jeho
zloženie, účinky, použitie, cenu a podať základné informácie. Niektoré školenia sú spojené aj
s krátkou prezentáciou. V lekárni nechajú aj letáky, brožúrky a vzorky týkajúce sa daného
produktu.
Zamestnanci sa taktiež môžu vzdelávať samoštúdiom, sledovaním dostupnej odbornej
literatúry a odborných časopisov. Môžu sa zúčastniť na rôznych vzdelávacích akciách
organizovaných Slovenskou lekárnickou komorou a Slovenskou komorou medicínsko-technických
pracovníkov a to na rôznych seminároch, konferenciách alebo kurzoch podľa vlastného výberu
alebo sa vzdelávať modernou formou prostredníctvom on-line kurzov a autodidaktických testov
(AD testy) na internete (e-learning).
Úlohou každého zamestnávateľa podľa Kobezdovej (2010, s. 3) je „vytvoriť podmienky na
ďalšie vzdelávanie zdravotníckych pracovníkov a úlohou komory je vhodnou ponukou vzdelávacích
akcií a spoluprácou so zamestnávateľmi a Úradom pre dohľad spolupôsobiť pri zabezpečovaní
kvality poskytovaných zdravotníckych služieb“.
Európska smernica č. 2005/36/ES kladie dôraz na zabezpečenie celoživotného vzdelávania
zdravotníckych pracovníkov. Povinnosťou členských štátov je zabezpečiť sústavné vzdelávanie
zdravotníckych pracovníkov, ale ponecháva na nich, ako tento záväzok splnia. Slovenská
republika ako členský štát EU premietla povinnosť sústavného vzdelávania do § 42 zákona č.
578/2004 Z. z. o poskytovateľoch zdravotnej starostlivosti, zdravotníckych pracovníkoch,
stavovských organizáciách v zdravotníctve a o zmene a doplnení niektorých zákonov.
Zdravotnícky pracovník podľa § 27 zákona č. 578/2004 Z. z. je fyzická osoba vykonávajúca
zdravotnícke povolanie farmaceut, farmaceutický laborant, sanitár a iné povolania podľa tohto
zákona.
Ďalšie vzdelávanie zdravotníckeho pracovníka podľa § 39 tohto zákona zahŕňa „špecializačné
štúdium na výkon špecializovaných pracovných činností, certifikačnú prípravu na výkon
certifikovaných pracovných činností a sústavné vzdelávanie“.
159
Všetci pracovníci lekárne podľa § 42 ods. 1 Zákona č. 578/2004 Z. z., podľa § 6 Zákona č.
140/1998 Z. z. o liekoch a zdravotníckych pomôckach majú povinnosť sa sústavne vzdelávať. Táto
povinnosť je daná aj etickým kódexom zdravotníckeho pracovníka. Sústavné vzdelávanie je podľa
§ 42 ods. 2 Zákona č. 578/2004 Z. z. „priebežné obnovovanie a udržiavanie získanej odbornej
spôsobilosti v súlade s rozvojom príslušných odborov po celý čas výkonu zdravotníckeho
povolania“. Účasť na odborno-vedeckom podujatí zameranom na prezentáciu farmaceutického
výrobku s účasťou výrobcov liekov, sa nepovažuje za sústavné vzdelávanie (Zákon č. 578/2004).
Vzdelávacie akcie pre pracovníkov lekárne zabezpečuje zamestnávateľ a komora, v ktorej je
zdravotnícky pracovník registrovaný a to buď samostatne alebo v spolupráci so vzdelávacími
inštitúciami a odbornými spoločnosťami Slovenskej lekárskej spoločnosti (SLS) alebo profesijnými
združeniami (Zákon č. 578/2004).
Sústavné vzdelávanie sa môže uskutočňovať prezenčnou metódou, dištančnou metódou
alebo kombinovanou metódou. Prezenčná metóda spočíva v priamom kontakte školiteľa
s účastníkom sústavného vzdelávania, dištančná metóda nahrádza priamy kontakt školiteľa
s účastníkom sústavného vzdelávania komunikáciou prostredníctvom informačno-komunikačných
technológií (Zákon č. 578/2004).
Zložky sústavného vzdelávania zdravotníckych pracovníkov sa podľa prílohy č. 6 k nariadeniu
vlády č. 179/2005 Z. z. delia na merateľné a nemerateľné. Medzi nemerateľné zložky patrí
samoštúdium a výkon odbornej zdravotníckej praxe v danom odbore. Merateľné zložky zahŕňajú
jednorázové aktivity na lokálnej alebo miestnej úrovni (min. trvanie tri hodiny), jednorázové
vzdelávacie aktivity organizované na regionálnej alebo krajskej úrovni (trvanie min. päť hodín),
vzdelávacie aktivity organizované na celoštátnej úrovni s predpokladaným počtom účastníkov nad
dvesto alebo nad päťsto (min. trvanie päť hodín), odborne stáže, akreditované vzdelávacie aktivity,
pedagogická, publikačná a vedecko-výskumná činnosť.
Vyhláška MZ SR č. 366/2005 o kritériách a spôsobe hodnotenia sústavného vzdelávania
zdravotníckych pracovníkov hovorí, že kritérium hodnotenia je dosiahnutie stanoveného počtu
kreditov. Sústavné vzdelávanie sa hodnotí v pravidelných päť ročných cykloch počítaných odo dňa
registrácie. Zamestnanci lekárne musia získať v stanovenom päť ročnom období sto kreditov.
Kredit je jednotka určená na hodnotenie sústavného vzdelávania zdravotníckych pracovníkov.
Hodnotí sa sústavné vzdelávanie, ktorým si zdravotnícky pracovník priebežne obnovoval
a udržiaval odbornú spôsobilosť na výkon odborných pracovných činností alebo špecializačných
pracovných činností alebo certifikovaných pracovných činností.
Podmienky na výkon zdravotníckeho povolania podľa zákona č. 578/2004 Z. z.
o poskytovateľoch zdravotnej starostlivosti, zdravotníckych pracovníkoch, stavovských
organizáciách v zdravotníctve a znení a doplnení niektorých predpisov sú spôsobilosť na právne
úkony, zdravotná a odborná spôsobilosť, bezúhonnosť. Zákon č. 192/2009 ktorým sa mení
a dopĺňa zákon č. 578/2004 Z. z. dodáva podmienku na výkon zdravotníckeho povolania a to
registráciu zdravotníckeho pracovníka v príslušnej komore. Zamestnávatelia resp. lekárne by mali
zamestnávať len registrovaných zdravotníckych pracovníkov, ktorí sú zárukou poskytovania
kvalitnej lekárenskej starostlivosti. Farmaceuti sa registrujú v Slovenskej lekárnickej komore (SLeK)
a farmaceutickí laboranti, sanitári v Slovenskej komore medicínsko-technických pracovníkov (SK
MTP).
Príprava na výkon zdravotníckeho povolania začína štúdiom na SOŠ v príslušnom odbore,
môže pokračovať štúdiom na VŠ v danom odbore. Za tým nasleduje výkon zdravotníckeho
povolania v príslušnom odbore. Ako sme uviedli, zdravotnícky pracovník má zo zákona povinnosť
celoživotného vzdelávania a po zápise do registra príslušnej komory aj získať stanovený počet
kreditov.
Zákonom stanovený počet 100 kreditov môže získať nasledovne: za výkon odbornej
zdravotníckej praxe vo svojom odbore a to za štyri roky počas päťročného obdobia môže získať až
päťdesiat kreditov. To znamená že počas päťročného obdobia treba každý rok získať aspoň desať
kreditov, z toho tri za účasť na celoslovenskom podujatí. Tieto kredity možno získať ďalším
akreditovaným štúdiom, špecializačným štúdiom, certifikačnou prípravou alebo účasťou na
jednorazových (semináre, kongresy, konferencie) alebo opakujúcich sa (kurzy) vzdelávacích
aktivitách, pedagogickou, publikačnou alebo vedecko-výskumnou činnosťou. Za riešenie AD testov
sa započítavajú maximálne dva kredity, do nasledujúceho roku možno preniesť jeden kredit.
160
2. Cieľ, materiál a metodika
Cieľom príspevku je analyzovať systém vzdelávania zamestnancov lekární a porovnať
systémy vzdelávania v rámci vybraných lekární v meste Poprad. Ako metódu sme použili
dotazníkový prieskum. Jeho cieľom bolo získať informácie o podmienkach a financovaní
vzdelávania v jednotlivých lekárňach. Predpokladáme, že lekárne patriace do siete lekární budú
finančne aj nefinančne viac podporovať svojich zamestnancov pri ich ďalšom vzdelávaní ako
lekárne, ktoré sú samostatnou spoločnosťou.
Objektom skúmania boli všetky lekárne v meste Poprad. V Poprade sa nachádza podľa SLeK
celkovo dvadsaťtri lekárni. Zber údajov sme uskutočnili pomocou dotazníka a riadeného rozhovoru.
Prieskum
sme
realizovali
počas
februára
2011.
Dotazník
sme
distribuovali
do všetkých lekárni v meste Poprad. Celkovo bolo rozposlaných dvadsaťpäť dotazníkov, z toho sa
vrátilo dvadsať dotazníkov vyplnených, čo z celkového počtu dvadsaťpäť rozposlaných dotazníkov
predstavuje 80 % návratnosť.
Prieskum bol zameraný na zistenie faktorov, na základe ktorých sa rozhodujú zamestnanci
lekární pri výbere typu vzdelávacej aktivity, či zamestnávatelia podporujú svojich zamestnancov pri
ich ďalšom vzdelávaní a či sa táto podpora zo strany zamestnávateľov líši v jednotlivých lekárňach.
K výsledkom prieskumu sme dospeli na základe dotazníka. Na základe odpovedí a pre lepšiu
prehľadnosť výsledkov uvádzame vyhodnotenie tohto dotazníka v tabuľkách.
3. Diskusia
Za účelom zistenia, či sú respondenti zamestnancami samostatnej lekárne alebo lekárne,
ktorá patrí do siete lekární, sme na úvod zisťovali príslušnosť jednotlivých respondentov. V tabuľke
1 uvádzame, či sú dopytovaní pracovníci zamestnancami lekárne, ktorá je samostatnou
spoločnosťou alebo lekárne, ktorá patrí do siete lekární.
Tabuľka 1: Forma lekárne
Forma lekárne
Počet lekární
Percentuálne vyjadrenie
Lekáreň ako samostatná spoločnosť
13
65 %
Lekáreň ako súčasť siete lekární
7
35 %
Spolu
20
100 %
Prameň: Vlastné spracovanie.
Až 65 % respondentov pracuje v lekárni, ktorá je samostatnou spoločnosťou a 35 %
respondentov uviedlo, že pracuje v lekárni, ktorá patrí do siete lekární. V meste Poprad je viac
samostatných lekární ako lekární, ktoré patria do siete lekární, či už ide o celoslovenskú sieť ako
Dr. Max a Sun Pharma alebo menšiu sieť lekární ako napríklad Adus.
Keďže všetkým zamestnancov lekární vyplýva zo zákona povinnosť sa následne vzdelávať,
na otázku, či sa ďalej vzdelávajú, nám všetci opytovaní odpovedali, že áno. V tabuľke 2 sme
zhrnuli názory pracovníkov lekárne na to, či sú vzdelávacie akcie pre nich prínosné alebo nie. Ak
odpovedali kladne, pýtali sme sa na to, v čom vidia prínos týchto vzdelávacích akcií. Respondenti
mohli zaškrtnúť viacero odpovedí a mohli dopísať aj vlastný názor. Ak odpovedali záporne, tak mali
odôvodniť, prečo podľa nich nie sú tieto akcie prínosné.
161
Tabuľka 2: Prínos vzdelávacích akcií pre pracovníkov lekárne
Odpoveď
Určite áno
Skôr áno
Skôr nie
Rozhodne nie
Spolu
Vysokoškolsky
vzdelaný
zamestnanec
(VŠ)
10
2
1
13
Stredoškolsky
vzdelaný
zamestnanec
(SŠ)
4
3
7
Spolu
14
5
1
20
Percentuálne
vyjadrenie
70 %
25 %
5%
100 %
Prameň: Vlastné spracovanie.
Absolvované vzdelávacie aktivity považuje 95 % respondentov za určite prínosné resp. skôr
prínosné pre ich prácu, pričom prínosnejšie sú pre tých zamestnancov, ktorí majú ukončené
stredoškolské vzdelanie v porovnaní s kolegami, ktorí ukončili vysokú školu. Pracovníci vidia prínos
najmä v možnosti získať nové poznatky, túto možnosť uviedlo osemnásť respondentov, piati
k tomu dodali aj možnosť získať nové zručnosti. Možnosť nadviazať nové kontakty uviedli štyria
opýtaní. Jeden respondent vyjadril názor, že školenia sú prínosom aj pre pacienta. To potvrdzuje,
že informácie a poznatky získané na vzdelávacích akciách zvyšujú odbornosť a tým aj kvalitu
poskytovaných služieb, čo je prínosné aj pre samotného pacienta a jeho zdravie. Respondent,
ktorý považuje vzdelávacie akcie za nie veľmi prínosné uviedol ako dôvod nezaujímavosť
prednášok. Respondenti považujú účasť na vzdelávacích akciách za prínosnú a to z dôvodu
možnosti získania nových vedomosti, poznatkov a zručností.
U respondentov sme zisťovali ich názor na počet školení (tabuľka 3). Respondenti mali
možnosť sa vyjadriť k tomu, či sa im počet školení zdá byť dostatočný, nedostatočný alebo
nadmerný.
Tabuľka 3: Počet školení
Počet školení
VŠ
SŠ
Spolu
Dostatočný
Nedostatočný
Nadmerný
Spolu
4
9
13
3
4
7
7
13
20
Percentuálne
vyjadrenie
35 %
65 %
100 %
Prameň: Vlastné spracovanie.
Počet školení považuje 35 % opýtaných za dostatočný a skoro ? 65 % respondentov
uviedlo, že počet školení je podľa nich nedostatočný. SLeK zverejnila údaj, že v roku 2010
zorganizovali spolu stodvadsaťtri odborných podujatí, pričom všetky boli určené pre farmaceutov.
SK MTP zorganizovala v roku 2009 deväťdesiatštyri vzdelávacích akcií. Z tohto počtu bolo
šesťdesiatštyri podujatí určených pre farmaceutických laborantov. Dôvodom toho, že dopytovaní
pracovníci považovali počet školení za nedostatočný, môže byť aj ich slabá informovanosť
o pripravovaných vzdelávacích akciách, ale aj slabá propagácia zo strany komôr, ktoré tieto akcie
organizujú.
V tabuľke 4 uvádzame faktory, ktoré motivujú zdravotníckych pracovníkov k účasti na
vzdelávacích akciách. Respondenti si mohli vybrať zo šiestich možnosti a taktiež mali možnosť
dopísať inú možnosť.
162
Tabuľka 4: Motivačné faktory účasti na vzdelávacích akciách
Motivačný faktor
Možnosť uplatnenia novozískaných
poznatkov v práci
Získanie pracovného miesta
Udržanie pracovného miesta
Zvýšenie kvality poskytovanej lekárskej
starostlivosti
Zvýšenie flexibility a pripravenosti na zmeny
Vyššie platové ohodnotenie
Iné
VŠ
SŠ
Spolu
Percentuálne
vyjadrenie
9
1
5
1
14
2
34 %
5%
11
4
1
2
6
1
-
17
5
1
2
41 %
12 %
3%
5%
Prameň: Vlastné spracovanie.
Pri výbere motivačných faktorov bolo možné označiť viacero odpovedí. Najčastejšia odpoveď
bola „zvýšenie kvality poskytovanej lekárskej starostlivosti“, ktorú označilo sedemnásť
respondentov. Druhá najčastejšia odpoveď bola „možnosť uplatnenia novozískaných poznatkov
v práci“, ktorú uviedli štrnásti respondenti. Päťkrát sa vyskytla možnosť zvýšenie flexibility
a pripravenosti na zmeny. Udržanie pracovného miesta uviedli len dvaja opýtaní, vyššie platové
ohodnotenie iba jeden a dvaja uviedli vlastné názory, a to „povinnosť sústavného vzdelávania“
a „chuť učiť sa“.
Ďalej bolo zisťované, podľa akých kritérií si respondenti vyberajú, akej vzdelávacej aktivity sa
zúčastnia. V tejto otázke mali respondenti označiť jednotlivé kritéria číslom od 1 po 5 resp. 6 (kde
číslo 1 má najmenšiu váhu dôležitosti a 5 najväčšiu váhu). Výsledku uvádza tabuľka 5:
Tabuľka 5: Kritéria výberu vzdelávacej akcie
Súčet
bodov
Poradie
Téma vzdelávacej akcie
52
1
Vzdialenosť od bydliska
48
2
Počet kreditov za vzdelávaciu akciu
47
3
Výška poplatku za vzdelávaciu akciu
43
4
Dĺžka vzdelávacej akcie
27
5
Iné
6
6
Kritéria výberu
Prameň: Vlastné spracovanie.
Najdôležitejším kritériom je podľa respondentov téma vzdelávacej akcie, na druhom mieste je
vzdialenosť od bydliska. Takmer rovnaký počet bodov získal počet kreditov
za vzdelávaciu akciu. Výber vzdelávacej akcie závisí taktiež od výšky poplatku za danú
vzdelávaciu akciu a na predposlednom mieste je dĺžka trvania vzdelávacej akcie. Iba jeden
respondent využil možnosť dopísať inú, vlastnú možnosť v ktorej zdôraznil, že si vyberá
vzdelávacie akcie najmä podľa prednášateľa. Prednosť dáva vzdelávacím akciám s uznávaným
odborníkom, aj keď je daná vzdelávacia akcia organizovaná vo vzdialenejšom meste a za menej
kreditov.
V ďalšej otázke sme zisťovali, či sa zdravotnícki pracovníci zúčastňujú vzdelávacích akcií len
v rámci Prešovského kraja alebo sú ochotní cestovať za vzdelaním aj do iných krajov. Pýtali sme
sa aj, či sa zúčastňujú vzdelávacích akcií len v rámci Slovenska alebo aj niekde v zahraničí. Tieto
odpovede zobrazuje tabuľka 6.
163
Tabuľka 6
Účasť na vzdelávacích akciách
VŠ
SŠ
Spolu
Percentuálne
vyjadrenie
Áno, aj mimo SR
1
1
2
10 %
Áno, ale iba v rámci SR
11
4
15
75 %
Nie
1
2
3
15 %
Spolu
13
7
20
100 %
Odpoveď
Prameň: Vlastné spracovanie.
Pri tejto otázke odpovedalo 75 % respondentov, že sa zúčastňujú akcií aj mimo Prešovského
kraja, ale sú zároveň ochotní sa zúčastniť vzdelávacej akcie len v rámci Slovenskej republiky.
V zahraničí, konkrétne v Českej republike sa zúčastnilo na vzdelávacích akciách 10 %
respondentov. Dôvodom účasti na vzdelávacej akcii aj mimo Slovenska môže byť práve významný
a uznávaný odborník. Iba 15 % respondentov sa zúčastňuje školení iba v rámci Prešovského kraja.
Z odpovedí na túto otázku vyplýva, že 85 % respondentov sa chce sústavne vzdelávať a sú
ochotní cestovať za vzdelaním aj mimo Prešovského kraja.
V rámci prieskumu sme ďalej zisťovali, či zamestnávateľ podporuje svojich zamestnancov pri
ďalšom vzdelávaní, či im je poskytnuté voľno a či im prepláca sumu členského poplatku ak sú
členom príslušnej komory. V nasledujúcej otázke sme sa pýtali na finančnú podporu zo strany
zamestnávateľa a jej vyhodnotenie ukazuje tabuľka 7. Pri vyhodnocovaní sme zároveň sledovali, či
sú respondenti zamestnancami samostatnej lekárne alebo siete lekární.
Tabuľka 7: Finančná podpora zo strany zamestnávateľa
Samostatná
lekáreň
Sieť lekární
Spolu
Percentuálne
vyjadrenie
Áno
4
5
9
45 %
Nie
9
2
11
55 %
Spolu
13
7
20
100 %
Odpoveď
Prameň: Vlastné spracovanie.
Z odpovedí respondentov vyplynulo, že 45 % zamestnávateľov podporuje finančne svojich
zamestnancov pri ich ďalšom vzdelávaní. Z tohto počtu je viac ako polovica lekární, ktoré patria
do siete lekární a menej ako polovica je lekárni, ktorá sú samostatnou spoločnosťou.
Zamestnávateľ môže svojich zamestnancov podporovať finančne, preplatením nákladov
súvisiacich s účasťou na vzdelávacej akcii (poplatok za vzdelávaciu akciu a cestovné náklady)
alebo aj nefinančne napríklad poskytnutím voľna v deň konania vzdelávacej akcie alebo poskytnúť
v tento deň platené voľno. Až 55 % respondentov uviedlo, že ich zamestnávateľ nepodporuje pri
ďalšom vzdelávaní. Z toho je 18 % zamestnancami siete lekární a zvyšných 82 % pracuje
v samostatnej lekárni. Z tabuľky je možné vidieť, že 80 % lekární, ktoré patria do siete lekární
podporujú svojich zamestnancov finančne pri ich ďalšom vzdelávaní Na rozdiel od toho iba 30 %
lekární, ktoré sú samostatnou spoločnosťou, svojich zamestnancov vo vzdelávacích aktivitách
podporujú, zvyšné lekárne tak nerobia. Z výsledkov prieskumu jednoznačne vyplýva, že lekárne
patriace do siete lekární podporujú svojich zamestnancov viac ako samostatné lekárne.
Ďalej sme podrobnejšie skúmali, či zamestnancom zamestnávateľ prepláca náklady spojené
s ďalším vzdelávaním v plnej sume alebo z časti, prípadne vôbec. Výsledky prezentuje tabuľka 8.
164
Tabuľka 8: Úhrada nákladov spojených s ďalším vzdelávaním
Samostatná
lekáreň
Sieť lekární
Spolu
Percentuálne
vyjadrenie
Áno v plnej sume
4
3
7
35 %
Áno, ale iba z časti
-
2
2
10 %
Nie
9
2
11
55 %
Spolu
13
7
20
100 %
Odpoveď
Prameň: Vlastné spracovanie.
V nadväznosti na predchádzajúcu otázku, aj v tejto otázke 55 % respondentov odpovedalo,
že si hradia všetky náklady spojené s ďalším vzdelávaním sami. Časť nákladov a to poplatok za
vzdelávaciu akciu alebo cestovné náklady prepláca zamestnávateľ 10 % pracovníkom. Celkové
náklady za vzdelávaciu akciu, t.j. poplatok za vzdelávaciu akciu a cestovné náklady, sú preplatené
35 % respondentov.
V ďalšej otázke sme sa pýtali, či si zamestnanci musia čerpať dovolenku v deň konania
vzdelávacej akcie, alebo si to musia nahradiť v iný deň, prípadne či im zamestnávateľ v tento deň
poskytne platené voľno. Odpovede respondentov na túto otázke sú uvedené v tabuľke 9. Aj
poskytnutie plateného voľna môžeme považovať za určitý druh finančnej podpory.
Tabuľka 9: Poskytnutie voľna v deň konania vzdelávacej akcie
Samostatná
lekáreň
Sieť lekární
Spolu
Percentuálne
vyjadrenie
Áno, platené voľno
6
2
8
40 %
Áno, ale musím si ho nahradiť
1
2
3
15 %
Nie, musím si čerpať dovolenku
6
3
9
45 %
13
7
20
100 %
Odpoveď
Spolu
Prameň: Vlastné spracovanie.
Platené voľno je poskytnuté 40 % respondentov, čo by sa dalo tiež chápať ako istá forma
finančnej podpory zo strany zamestnávateľa. Je zaujímavé, že túto formu podpory uplatňujú
prevažne samostatné lekárne. Iba 15 % respondentom je poskytnuté voľno, ale musia si ho
odpracovať v iný deň, pričom zvyšných 45 % opýtaných si musí na tento deň vziať dovolenku, ak
sa chcú danej vzdelávacej aktivity zúčastniť.
Záver
Hoci majú všetci zamestnanci lekárni zo zákona vyplývajúcu povinnosť vzdelávania sa,
jednotlivé systémy vzdelávania sú v lekárňach rozličné. Podmienky sa najmarkantnejšie líšia
v závislosti od toho, či sú respondenti zamestnancami samostatnej lekárne alebo lekárne, ktorá
patrí do siete lekární.
Cieľom príspevku bolo analyzovať systém vzdelávania zamestnancov lekární a porovnať
systémy vzdelávania v rámci vybraných lekární v meste Poprad. Väčšina lekární v meste Poprad je
samostatnou lekárňou, do siete lekárni patrí 35 % zo všetkých lekární. Hoci zo zákona plynie
každému zamestnancovi lekárne povinnosť sa kontinuálne vzdelávať, až 95 % respondentov
vyjadrilo názor, že takáto forma vzdelávania je pre nich prínosná, najmä z dôvodu doplnenia
poznatkov, keďže medicína a farmácia neustále napredujú. K motivačným faktorom, ktoré vedú
zamestnancov lekární sa zúčastňovať daných školení je presvedčenie o zvýšení kvality
vykonávanej práce a možnosť aplikácie nadobudnutých vedomostí v práci. Hoci sa v roku 2010
uskutočnilo približne 200 školení určených pre zamestnancov lekární, väčšina respondentov si
myslí, že tento počet nie je dostačujúci. To môže byť signálom nedostatočnej propagácie cieľovej
skupine zo strany organizátora. Pri rozhodovaní sa na účasti na jednotlivých školeniach majú na
respondentov vplyv viaceré faktory, ktoré majú približne rovnakú váhu. Najdôležitejšia je téma
165
vzdelávacej akcie, ale skoro rovnako dôležitá je vzdialenosť miesta konania vzdelávacej akcie od
miesta bydliska, počet získaných kreditov a účastnícky poplatok. Pri výbere miesta konania
vzdelávacej akcie je väčšina účastníkov ochotná cestovať aj mimo Prešovského kraja, ale nie ďalej
ako sú hranice Slovenskej republiky. V prípade účasti na vzdelávacej akcii až 55 % zamestnancom
zamestnávateľ neposkytuje finančnú podporu na vzdelávanie, pričom v prípade poskytnutia
finančnej podpory zo strany zamestnávateľa je väčšina daných lekární členom siete. Väčšine
zamestnancov, ktorým bol poskytnutý finančný príspevok, bol tento preplatený v plnej výške
nákladov. Až 45 % si v deň konania vzdelávacej akcie musí zobrať neplatené voľno, 40 % má
platené voľno a 15 % si musí vymeškaný deň v práci nahradiť.
Lekárne patriace do siete lekární majú zriadené oddelenie ľudských zdrojov, kde sú pracovníci
zaoberajúci sa zabezpečovaním a výberom zamestnancov, zisťovaním potrieb vzdelávania
a organizovaním vzdelávacích akcií a samozrejme všetkých činnosti spojených so zamestnávaním
ľudí. V menších lekárňach, ktoré sú samostatnou spoločnosťou, oddelenie ľudských zdrojov
nemajú. Činnosti ako výber zamestnancov, zaškolenie a ostatné činnosti s tým spojené vykonáva
zodpovedný farmaceut. Najvýraznejším rozdielom medzi samostatnou lekárňou a sieťou lekární je,
že okrem základných vzdelávacích aktivít ako zaškoľovanie, doškoľovanie, zamestnávatelia
samostatných lekární neorganizujú pre svojich zamestnancov žiadne ďalšie vzdelávacie akcie. A to
z dôvodu, že je pre nich nevýhodné a nerentabilné organizovať tieto školenia pre svojich
zamestnancov, keďže zamestnávajú max. piatich zamestnancov a nie všetci zamestnanci sa môžu
zúčastniť školenia, pretože niekto musí zabezpečiť chod prevádzky. Títo zamestnanci majú
možnosť zúčastňovať sa vzdelávacích akcií organizovaných komorou. Lekárne patriace do siete
lekární majú oddelenia ľudských zdrojov, ktoré zabezpečujú organizovanie vzdelávania podľa
aktuálnej potreby. Ich výhodou je, že zamestnávajú množstvo zamestnancov v jednotlivých
lekárňach v každom kraji na dvojzmennej prevádzke. Tým je väčšia možnosť účasti týchto
pracovníkov na školeniach a iných vzdelávacích aktivitách, organizovaných zamestnávateľom.
Na základe zistených údajov sme zistili, že zamestnanci lekární, ktoré sú zapojené do siete
lekární, majú zo strany zamestnávateľa väčšiu podporu ako zamestnanci, ktorý pracujú
v samostatnej lekárni, čím sa nám potvrdil predpoklad, ktorý sme na začiatku prieskumu stanovili.
Zoznam použitej literatúry
1. KOBEZDOVÁ, M. 2010. Vzdelávanie zdravotníckych pracovníkov v Slovenskej republike. In
Pharma News. [online], roč. III, 2010, č. 1-2 [cit. 2011-03-07]. Dostupné na internete:
http://www.pharmanews.sk/archiv_sk.html
2. KUCHÁROVÁ MAČKAYOVÁ, V. 2006. Riadenie ľudských zdrojov v systémoch manažérstva
kvality (9. kapitola). In MATEIDES, A. et al. 2006. Manažérstvo kvality. Bratislava : EPOS,
2006. ISBN 80-8057-656-4. s. 349-387.
3. MUŠKOVÁ, M. 2010. Správa o činnosti komisie pre sústavné vzdelávanie SLeK. In Lekárnické
listy. [online], roč. XIII, November, 2010. [cit. 2011-03-14]. Dostupné na internete:
http://www.slek.sk/dokumenty-a-fakty:lekarenske-listy:2010
4. Nariadenie vlády Slovenskej republiky č. 179/2005 Z. z., ktorým sa mení a dopĺňa Nariadenie
vlády SR č. 743/2004 Z. z. o spôsobe ďalšieho vzdelávania zdravotníckych pracovníkov,
sústave špecializačných odborov a sústave certifikovaných pracovných činnosti.
5. Smernica európskeho parlamentu a rady 2005/36/ES zo 7. septembra 2005 o unávaní
odborných kvalifikácií.
6. Vyhláška Ministerstva zdravotníctva Slovenskej republiky č. 366/2005 Z. z. o kritériách
a spôsobe hodnotenia sústavného vzdelávania zdravotníckych pracovníkov.
7. Zákon č. 192/2009 Z. z., ktorým sa mení a dopĺňa zákon č. 578/2004 Z. z.
o poskytovateľoch zdravotnej starostlivosti, zdravotníckych pracovníkoch, stavovských
organizáciách v zdravotníctve a o zmene a doplnení niektorých zákonov v znení neskorších
predpisov a o zmene a doplnení niektorých zákonov.
8. Zákon č. 578/2004 Z. z. o poskytovateľoch zdravotnej starostlivosti, zdravotníckych
pracovníkoch, stavovských organizáciách v zdravotníctve a o zmene a doplnení niektorých
zákonov.
9. www.adtesty.sk
10. www.slek.sk
166
11. www.sekmtp.sk
Adresa a kontaktné údaje autorov
Ing. Monika Hotáková
Inštitút manažérskych systémov Poprad
Francisciho 8
05801 Poprad
Tel.: +421-949-257-396
E-mail: [email protected]
Bc. Veronika Hutníková
Šrobárova 45
058 01 Poprad
Tel.: +421-902-238-518
E-mail: [email protected]
167
Vplyv hospodárskej krízy na podniky vybranej skupiny
v odvetví strojárstva Slovenskej republiky
The influence of economic crisis on a selected group of companies in the
mechanical engeneering of the Slovak Republic
Igor Hudák
Abstract
This article presents characteristics of the mechanical engineering and the influence of economic
crisis on selected indicators of industrial production, namely production, value added and volume of
investments in mechanical engineering companies. Aim of this paper is to examine the quantitative
level of slovak mechanical engineering enterprises in the period 2006 – 2010 and describes the
possibilities for future improvement of the economic situation of enterprises in selected division.
Key Words
mechanical engineering, development indicators of industrial production, investment, quantitative
level of mechanical engineering.
Abstrakt
V tomto príspevku sa venujeme charakteristike vybraných divízií strojárstva a dopadu
hospodárskej krízy na ukazovatele vývoja priemyselnej výroby, ktorými sú produkcia, pridaná
hodnota a objem investícií v strojárskych podnikoch. Cieľom je preskúmať kvantitatívnu úroveň
podnikov v odvetví strojárstva Slovenskej republiky v období 2006 – 2010 a popísať možnosti
budúceho zlepšenia hospodárskej situácie podnikov vo vybraných odvetviach.
Kľúčové slová
strojárstvo, ukazovatele priemyselnej produkcie, investície, kvantitatívna úroveň odvetví strojárstva.
JEL Classification: L64
Úvod
Situácia v strojárskom priemysle krajín Európskej únie sa v roku 2008 dôsledkom globálnej
finančnej a hospodárskej krízy zmenila a jej negatívne dôsledky stále pôsobia. Výnimkou nebol ani
strojársky priemysel na Slovensku. V roku 2009 strojárstvo zaznamenalo pokles v sledovaných
ukazovateľoch vývoja priemyselnej výroby z dôvodu globálnej finančnej a hospodárskej krízy, ktorá
sa prejavila najmä v odvetví automobilového priemyslu. Poklesy v produkcii, pridanej hodnote,
objeme investícií a ďalších ukazovateľoch boli zaznamenané aj v ostatných divíziách strojárstva.
Prekonanie krízového obdobia znamená pre podnik hľadanie alternatívnych možností
a riešení k zaužívaným princípom manažmentu rizika. Súčasťou tohto procesu je bezpodmienečne
prehodnotenie súčasných metód a postupov slúžiacich na meranie výkonnosti podniku
a sústredenie sa na spĺňanie dlhodobých cieľov súvisiacich so zvyšovaním hodnoty podniku v
budúcnosti.
V príspevku sa zameriavame na kvantitatívnu analýzu odvetvia strojárstva Slovenskej
republiky v období 2006 – 2010 pomocou analýzy vybraných ekonomických údajov o podnikoch
divízii strojárskeho odvetvia podľa novej klasifikácie ekonomických činností SK NACE Rev. 2.
168
1. Profil divízií strojárstva v Slovenskej republike
Priemyselná výroba najvýznamnejšie prispieva k hospodárskemu rastu krajín a zároveň plní
dôležitú úlohu rozvoja vyspelých štátov. Hlavnou súčasťou priemyselnej výroby je priemyselné
odvetvie strojárstva. Grafické znázornenie vývoja hlavných kvantitatívnych ukazovateľov
výkonnosti odvetví slovenského strojárstva je spracované na základe novej štatistickej klasifikácie
ekonomických činností, ktorá je v účinnosti od roku 2008. Na obrázku č. 1 je zobrazené členenie
štatistickej klasifikácie ekonomických činností v odvetví strojárstva.
Obrázok 1: Kategórie a skupiny výrobných odvetví v strojárstve
Prameň: Vlastné spracovanie podľa klasifikácie ekonomických činností SK NACE Rev. 2 ([online]:
<http://www.infostat.sk/ELIS/RES/sknace.pdf>, Dostupné dňa: 28.08.2011]).
Pre posudzovanie odvetvia strojárstva bola ministerstvom hospodárstva vytvorená užšia
klasifikácia zo 4 divízií, ktoré sa ďalej triedia na skupiny, triedy a podtriedy. V kategórii strojárskeho
priemyslu analyzujeme vybrané ekonomické údaje o podnikoch divízii priemyselného odvetvia
podľa novej klasifikácie ekonomických činností SK NACE Rev. 2 (Klasifikácia ekonomických
činností SK NACE Rev. 2, [online]:<http://www.infostat.sk/ELIS/ RES/sknace.pdf >, [cit.
28.08.2011]):
• 25 – Výroba kovových konštrukcií okrem strojov a zariadení,
• 28 – Výroba strojov a zariadení,
• 29 – Výroba motorových vozidiel, návesov a prívesov,
• 30 – Výroba ostatných dopravných prostriedkov.
169
Z kategórií CH, CK, CL klasifikácie SK NACE Rev. 2, ktoré definujú strojárstvo ako súčet
vybraných divízií, tried a skupín ekonomických činností, ide o divíziu 25 – Výroba kovových
konštrukcií okrem strojov a zariadení, divíziu 28 – Výroba strojov a zariadení, divíziu 29 – Výroba
motorových vozidiel, návesov a prívesov a divíziu 30 – Výroba ostatných dopravných prostriedkov.
V roku 2009 strojárstvo zaznamenalo pokles v sledovaných indikátoroch vývoja hospodárstva
z dôvodu globálnej finančnej a hospodárskej krízy, ktorá ovplyvnila ekonomiku celého sveta.
Slovenská republika patrí k tým krajinám Európskej únie, v ktorých pozícia strojárstva na základe
ukazovateľov priemyselnej výroby prekračuje priemer EÚ. V roku 2010 sa strojárstvo podieľalo na
tržiebách priemyselnej výroby 37,9 % a na zamestnanosti 34,1 %. Strojárstvo má významný podiel
na produkcii a zamestnanosti v priemysle. V roku 2010 tvorilo strojárstvo 30,3 % produkcie
priemyslu
a jeho podiel na zamestnanosti v priemysle je na úrovni 29,9 %.
Porovnaním ukazovateľov strojárstva za roky 2006 až 2010 (tabuľka č. 1) môžeme hovoriť
o výrazných zmenách vo všetkých hodnotách. Tržby v strojárstve poklesli v roku 2009 o 30 %,
vývoz sa znížil o 26 %, počet pracovníkov sa znížil o 18 %, čo je o 24 138 zamestnancov menej
než v roku 2008.
2. Vývoj kvantitatívnej úrovne odvetví strojárstva v období 2006 – 2010
Strojárske odvetvie patrí medzi kľúčové odvetvia ekonomiky Európskej únie. Strojárstvo je
v priemyselnej výrobe EÚ27 najväčším zamestnávateľom a tvorí rozhodujúci objem priemyselnej
výroby zoskupenia. V roku 2008 je v strojárstve v krajinách Európskej únie zamestnaných 6,8 mil.
pracovníkov, čo predstavuje takmer 19 % z počtu zamestnaných v priemyselnej výrobe.
Strojárstvo v EÚ27 tvorí takmer 18 % celkovej priemyselnej výroby zoskupenia.
Tabuľka 1: Základné údaje o strojárstve za obdobie 2006 – 2010
Prameň: Vlastné spracovanie podľa údajov Štatistického úradu Slovenskej republiky ([online]:
<http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=188>, Dostupné dňa: 28.08.2011).
170
Grafické znázornenie vývoja hlavných kvantitatívnych ukazovateľov výkonnosti odvetví
slovenského strojárstva je spracované na základe novej štatistickej klasifikácie ekonomických
činností, ktorá je v účinnosti od roku 2008.
V priebehu rokov 2008 – 2010 je vývoj v slovenskej priemyselnej výrobe charakteristický
poklesom v tržbách, výnosoch, zamestnanosti a zhoršením výsledkov hospodárenia. Na druhej
strane je pozitívom vývoja rast výkonových parametrov priemyselnej výroby meranej ukazovateľmi
produktivity a ukazovateľom miera pridanej hodnoty.
V strojárstve má z hľadiska zamestnanosti najvyššiu váhu Košický kraj (17,0 % z počtu
zamestnaných v strojárstve) a Trenčiansky kraj (14,8 % z počtu zamestnaných v strojárskej výrobe
SR). Z pohľadu objemu tržieb strojárstva má najväčší podiel na celoslovenskej produkcii
Bratislavský kraj (24,2 %), Košický kraj (16,1 %) a Trnavský kraj (15,8 % z celkových tržieb
strojárstva).
Klesol aj počet podnikov v strojárstve zo 715 v roku 2008 na 528 v roku 2009. Z dostupných
podkladov štatistiky zahraničného obchodu vyplýva, že v porovnaní rokov 2009 a 2010 je
dynamika vývozu v strojárstve vyššia než dynamika vývozu slovenských priemyselných produktov.
Vývoz priemyselných produktov zaznamenal medziročný nárast o 23 %, v strojárstve bol však ešte
o 6,8 p. b. vyšší, dosiahol až 29,8 %. V dôsledku takéhoto vývoja sa podiel strojárstva na vývoze
priemyselných produktov zvýšil zo 42,8 % v roku 2008 až na 45,1 % v roku 2010.
Hospodárska kríza sa výrazne prejavila najmä v odvetví automobilového priemyslu, ale aj
v ostatných divíziách strojárstva zaznamenali značné poklesy v produkcii, tržbách, počtoch
zamestnancov a ďalších ukazovateľoch.
V tabuľke č. 2 je uvedený prehľad ukazovateľov v priemyselnej výrobe podľa jednotlivých
kategórií strojárstva. Najvýznamnejšou priemyselnou kategóriou v priemyselnej výrobe bola v roku
2010 CL (č. 29 a 30)
– Výroba dopravných prostriedkov. Po nej nasledovala kategória CK (č. 8)
– Výroba strojov a zariadení. Produkcia priemyselnej výroby – C v roku 2009 celkovo klesla o 25 %
oproti roku 2008.
Tabuľka 2: Prehľad produkcie, pridanej hodnoty a investícií v jednotlivých kategóriách strojárstva
za obdobie 2006 – 2010
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Štatistického úradu Slovenskej republiky ([online]:
<http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=188>, Dostupné dňa: 28.08.2011).
171
1.1 Produkcia odvetví strojárstva
Druhou najväčšou výrobou strojárskeho priemyslu bola v roku 2010 z pohľadu produkcie
tržieb a zamestnanosti Výroba strojov a zariadení. Poklesla produkcia tržieb a zamestnanosť vo
výrobe strojov a zariadení, tento prepad bol vo vývoji ukazovateľov výraznejší než v strojárskom
priemysle (tržby vo výrobe strojov a zariadení v roku 2010 dosahujú iba 64 % ich objemu z roka
2008, počet zamestnaných v tejto výrobe poklesol v porovnaní rokov 2010 a 2008 o 15,5 tis. osôb).
Produktivita práce meraná ukazovateľom tržby / pracovník stagnuje, v roku 2010 dosahujú hodnoty
ukazovateľa iba 45 % úrovne strojárstva ako celku.
Pozitívom vývoja vo výrobe strojov a zariadení je vývoj produktivity z pridanej hodnoty
(dynamika vývoja prevyšuje jej úroveň v strojárskom priemysle o 6,1 %) a hodnoty ukazovateľa
miery pridanej hodnoty (miera pridanej hodnoty vo výrobe strojov a zariadení bola v roku 2010 o
13,5 % vyššia ako v strojárskom priemysle a jej dynamika je v hodnotenom období vysoko nad
priemerom zaznamenaným v strojárstve).
V porovnaní rokov 2010 a 2009 stúpol vývoz produktov výroby strojov a zariadení o 25 %. V
roku 2010 bol podiel produktov tejto divízie na celkovom slovenskom vývoze 8,5 % a v roku 2009
bol
8,4 %.
1.2 Pridaná hodnota odvetví strojárstva
Pridaná hodnota v roku 2009 v priemyselnej výrobe – C klesla o 13 %. Najväčší pokles
pridanej hodnoty oproti roku 2008 malo výrobné odvetvie CH – Výroba kovov a kovových
konštrukcií okrem strojov a zariadení (- 40 %) a odvetvie CK – Výroba strojov a zariadení i. n. (- 27
%). Najvyššiu pridanú hodnotu priemyselnej výroby v roku 2009 tvorili odvetvia CL – Výroba
dopravných prostriedkov a CH – Výroba kovov a kovových konštrukcií okrem strojov a zariadení. V
pridanej hodnote zaznamenalo v roku 2010 pokles o 51 % odvetvie Výroby kovov a kovových
konštrukcií.
1.3 Investície v odvetví strojárstva
V roku 2008 dosiahol objem investícií v slovenskej priemyselnej výrobe 3 259 mil. Eur. Na
jedného zamestnanca priemyselnej výroby bolo v roku 2008 preinvestovaných 8,3 tis. Eur investícií
a na 100 tis. Eur tržieb pripadlo 6,1 tis. Eur investícií, resp. miera investícií k tržbám dosiahla 6,1
%. V roku 2009 objem investovania v dôsledku globálnej finančnej a hospodárskej krízy poklesol. V
roku 2009 dosiahli investície v priemyselnej výrobe iba 62 % ich úrovne z roku 2008. Objem
investícií na jedného zamestnanca poklesol na 6,0 tis. Eur a podiel investícií na tržbách na 4,9 %.
V roku 2010 sa už objem investícií v porovnaní s rokom 2009 zvýšil o 4,4 %. Objem investícií do
priemyselnej výroby však dosahoval necelých 65 % úrovne z roku 2008. Objem investícií na
jedného zamestnanca sa medziročne zvýšil o 8,3 % (na 6,5 tis. eur na zamestnanca). Podiel
investícií k tržbám však opätovne poklesol na 4,3 %. Z údajov vyplýva, že v dôsledku krízy sa
objem investícií v priemyselnej výrobe výrazne utlmil, rok 2010 bol už oživením investovania, avšak
ešte poznamenaným istou opatrnosťou investorov. Štatistické údaje za rok 2010 neobsahujú
sektorové členenie investícií, je však pravdepodobné, že tak ako rástol objem investícií v
priemyselnej výrobe, rástol aj v sektore strojárstva.
V roku 2008 je objem investícií do strojárskeho priemyslu (vrátane divízie 24) na úrovni 1 306
mil. Eur. Podiel strojárskeho priemyslu na celkovom objeme investovania do priemyselnej výroby je
40 %. Najvyšší objem investovania smeroval do výroby dopravných prostriedkov (586 mil. Eur), čo
predstavuje 45 % z celkového objemu investícií do strojárskeho priemyslu a 18 % z objemu
investícií do priemyselnej výroby. V roku 2008 pripadá v strojárskom priemysle na jedného
zamestnanca 8,6 tis. Eur investícií a podiel investícií k produkcii tržieb je 5,3 %.
V hodnote ukazovateľa investície na jedného zamestnanca je v strojárskom priemysle na
prvej priečke výroba dopravných prostriedkov (12,9 tis. Eur na zamestnanca), v hodnote
ukazovateľa investície / tržby výroba strojov a zariadení (7,8 %). Hodnota ukazovateľa investície
na zamestnanca v roku 2008 v strojárskom priemysle je väčšia než v priemyselnej výrobe.
V roku 2009 aj v strojárskom priemysle objem investovania výrazne poklesol. Celkový objem
investícií dosahuje v roku 2009 iba 70 % objemu z roku 2008.
172
Vo výrobe dopravných prostriedkov objem investícií poklesol v porovnaní s rokom 2008 iba o
6,5 %, vo výrobe strojov a zariadení však až o 52,5 % a vo výrobe kovov a kovových konštrukcií
o 49 %. V roku 2009 poklesol objem investícií v strojárskom priemysle na jedného zamestnanca na
6,9 tis. Eur (v priemyselnej výrobe 6,0 tis. Eur). Zatiaľ čo vo výrobe kovov a kovových konštrukcií a
vo výrobe strojov a zariadení je hodnota ukazovateľa hlboko pod priemernou úrovňou strojárskeho
priemyslu (zhodne po 4,5 tis. Eur investícií na zamestnanca), vo výrobe dopravných prostriedkov
dosahuje až 10,6 tis. Eur a prekračuje priemer za strojársky priemysel o 53 % a priemer za
priemyselnú výrobu o 28 %.
3. Hodnotenie dopadov hospodárskej krízy na odvetvie slovenského
strojárstva
Vplyv hospodárskej krízy na slovenskú ekonomiku a priemysel sa začal prejavovať už v roku
2008. Nastalo zmierneniu rastu priemyselnej produkcie a ku koncu roku 2009 až k výraznému
poklesu produkcie. Nasledoval pokles dopytu po pracovnej sile a rizikovými faktormi v Slovenskej
republike sa stali predovšetkým:
−
vysoká otvorenosť slovenskej ekonomiky (obrat zahraničného obchodu výrazne prevyšuje
HDP, tvorí viac ako 170 % HDP).
−
dominantné postavenie priemyselných odvetví mimoriadne citlivých na krízové javy
v hospodárstve (automobilový a elektrotechnický priemysel).
−
výrazná orientácia na exportné trhy západnej Európy,
−
nepriaznivý vývoj výmenných kurzov mien susediacich štátov (ČR, Poľsko, Maďarsko) ku
Euru.
Slovenským podnikom sa v čase krízy znížili objednávky a zvýšil sa tlak odberateľov na
znižovanie predajných cien. V roku 2009, ktorý je celosvetovo rokom výrazného prejavu
hospodárskej krízy, sa produkcia tržieb znížila vo všetkých divíziách strojárskej výroby a rovnako
tak i v celom odvetví strojárskej výrobe. Z prehľadov obsiahnutých v predchádzajúcej časti vyplýva,
že k najväčšiemu prepadu produkcie tržieb v slovenskom strojárskom priemysle, nadväzne na
dôsledky hospodárskej krízy, došlo v porovnaní rokov 2009 a 2008 v divízii Výroba strojov a
zariadení (pokles o 49 %) a v divízii Výroba ostatných dopravných prostriedkov (o 48 %). V divízii
Výroba kovových konštrukcií je pokles produkcie tržieb na úrovni 25 % a v divízii Výroba
motorových vozidiel, návesov a prívesov 23 %. V roku 2009 v dôsledku krízy zamestnanosť v
slovenskom strojárskom priemysle medziročne poklesla o 15,3 tis. osôb (vo výrobe kovových
konštrukcií o 5,2 tis., vo výrobe strojov a zariadení o 16,5 tis., vo výrobe ostatných dopravných
prostriedkov o 4,1 tis. osôb, vo výrobe motorových vozidiel, návesov a prívesov naopak počet
zamestnaných vzrástol o 10,5 tis. osôb). V porovnaní s predchádzajúcim rokom v dôsledku
takéhoto vývoja poklesla produkcia tržieb na jedného zamestnanca strojárskeho priemyslu v roku
2009 o 18,3 %. K najvyššiemu poklesu v tržbách na zamestnanca došlo vo výrobe motorových
vozidiel, návesov a prívesov (medziročný pokles o 39,5 %).
Z prezentovaných údajov zároveň vyplýva, že vývoj v slovenskom strojárskom priemysle v
roku 2010 bol pozitívnejší. Tržby v odvetví stúpli v porovnaní s krízovým rokom 2009 o 27,1 %,
dosiahli však stále iba 91 % hodnoty z roku 2008.
Pokles zamestnanosti pokračoval v strojárskom priemysle ešte aj v roku 2010. V roku 2010
klesol počet zamestnaných v odvetví medziročne o 0,6 % (v absolútnom vyjadrení približne o 700
osôb). V roku 2010 bola zamestnanosť v strojárskom priemysle na úrovni 87 % jej stavu z roku
2008. Najdynamickejší rast tržieb zaznamenala v roku 2010 v porovnaní s predchádzajúcim rokom
výroba motorových vozidiel, návesov a prívesov (36,8 %) a výroba strojov a zariadení (25,0 %),
naopak vo výrobe kovových konštrukcií a vo výrobe ostatných dopravných prostriedkov zníženie
tržieb pokračuje ešte aj v roku 2010. Zatiaľ čo zamestnanosť vo výrobe kovových konštrukcií a
ostatných dopravných prostriedkov v roku 2010 v porovnaní s predchádzajúcim rokom klesla (v
úhrne o 4,4 tis. osôb), vo výrobe motorových vozidiel, návesov a prívesov a vo výrobe strojov a
zariadení už stúpla (celkovo o 3,7 tis. osôb).
173
Výrazný rast zaznamenala aj hodnota tržieb na zamestnanca strojárstva. V roku 2010
v porovnaní s predchádzajúcim rokom hodnota ukazovateľa medziročne stúpla o 27,9 %, z toho
vo výrobe motorových vozidiel, návesov a prívesov o 29,8 %. V roku 2010 už tržby na
zamestnanca v strojárstve prevýšili hodnoty z roku 2008 o 4,5 %.
Záver
Odvetvia strojárskej výroby v Slovenskej republike nestratili počas krízy svoje základné
konkurenčné výhody ako napr. dlhodobá tradícia, kvalita strojárskeho priemyslu a rozsah
strojárskych aktivít. Slovenská republika patrí k tým krajinám Európskej únie, v ktorých pozícia
strojárstva na základných ukazovateľoch priemyselnej výroby vysoko prekračuje priemer EÚ.
Strojárstvo je najväčším odvetvím slovenskej priemyselnej výroby. V roku 2010 sa podieľalo
na tržbách priemyselnej výroby 37,9 % a na zamestnanosti 34,1 %. Je odvetvím, ktoré patrí k
najviac ovplyvneným globálnou hospodárskou krízou. Tá sa prejavila značnými poklesmi
produkcie, tržieb, zamestnanosti a ďalších ukazovateľov odvetvia. Slovenský strojársky priemysel
dokázal pružne reagovať na zmenenú situáciu a ani dopadmi krízy zásadne nestratil svoje
základné konkurenčné výhody.
Podnik je vystavený zmenám vo svojom vonkajšom aj vnútornom okolí a tlaku konkurencie,
objavujú sa stále nové technológie a technologické postupy vo výrobe. Podnik, ktorý si chce udržať
svoju pozíciu na konkurenčnom trhu, prípadne ju ešte zlepšiť, musí priebežne pracovať s vhodne
zostavenými ukazovateľmi merania podnikovej výkonnosti. Využívaním vhodných metód merania
a hodnotenia výkonnosti môžu podniky identifikovať svoju finančnú výkonnosť a zvyšovať
efektívnosť svojej výroby.
Zoznam použitej literatúry
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ČIHÁK, M. MITRA, S. 2009. The Financial Crisis and European Emerging Economies. In
Czech Journal of Economics and Finance. ISSN 0015-1920, č. 6, roč.59/2009, s. 541 – 553.
KISLINGEROVÁ, E. 2010. Podnik v časech krize. Praha : GRADA PUBLISHING, a.s., 2010.
208 s. ISBN 978-80-247-3136-0.
MIHOK, J. VIDOVÁ, J. 2006. Riadenie podniku v kríze. Košice : MULTIPRINT, s.r.o., 2006.
246 s. ISBN 80-8073-533-6.
SK NACE Rev. 2 [online]. http://www.infostat.sk/ELIS/RES/sknace.pdf. Dostupné dňa:
28.08.2011.
ŠTATISTICKÝ ÚRAD SR [online]. http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=188. Dostupné
dňa: 28.08.2011.
WAGNER, J. 2009. Měření výkonnosti. Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o
podnikové výkonnosti. Praha : Grada, 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-2924-4.
Adresa a kontaktné údaje autora
Ing. Igor Hudák
Ekonomická univerzita v Bratislave
Podnikovohospodárska fakulta so sídlom v Košiciach
Katedra ekonómie
Tajovského 13
040 30 Košice
Tel.: +421-55-7223258
E-mail: [email protected]
174
Vyhodnocování malé nestátní neziskové organizace
Evaluation of small non-profit non-govermental organization
Milan Konečný
Abstract
The article describes the evaluation of small non-profit organization with a simple management and
evaluation system SQUID control. This system is suitable for evaluating and managing a small
non-profit organization described by class of projects of different levels. It is based on simple rules
of evaluation of individual projects and metrics. The basic version of the system is applied on nonprofit non-govermental organization Lachia Company.
Key Words
Evolution, non-profit non-govermental organization, control system, BC analysis, SQUID control
Abstrakt
Článek popisuje vyhodnocování malé neziskové organizace pomocí jednoduchého řídicího a
vyhodnocovacího systému SQUID control. Tento systém je vhodný pro vyhodnocování a řízení
malé neziskové organizace popsané třídou projektů různé úrovně. Je založen na jednoduchých
pravidlech vyhodnocování jednotlivých projektů a metrikách. Základní varianta systému je
aplikována na nestátní neziskové organizaci Lašské společenství o.s.
Klíčové slova
Vyhodnocování, nestátní nezisková organizace, řídicí systém, PU analýza, SQUID control
JEL Classification: C52, H43
Úvod
Motto: Někdy se dělá věda z maličkostí a jindy jsou maličkosti vědou.
Cílová skupina malých nestátních neziskových organizací hraje významné místo v národním
hospodářství. Jsou to organizace, které většinou nemají zaměstnance a zabývají se sociální,
kulturní, uměleckou, sportovní a podobnou činností. Tyto organizace nepřinášejí zásadní finanční
částku do státního rozpočtu, nýbrž významně
působí na něj
nepřímo a tím mohou
nezanedbatelně ovlivňovat ekonomiku národního hospodářství.
Umět vyhodnocovat malé neziskové organizace je nutné minimálně ze dvou následujících
důvodů:
•
Rozdělování dotací ze státního a místních rozpočtů.
•
Řízení organizace.
Vhodné rozdělení dotací může hodně ovlivnit rozvoj kvalitních organizací, které jako substitut
mohou velmi dobře působit místo státních organizací a tím ušetřit řadu finančních prostředků
z rozpočtů. Dobré řízení zkvalitňuje přínos organizace, ať finanční či nefinanční.
Z výše uvedených důvodů je nutné zabývat se problematikou vyhodnocování těchto
organizací. Pravidla a metodika vyhodnocování by měla být jednoduchá, aby je mohla používat a
pochopit co nejširší veřejnost. Je řada modelů, konstrukcí či rámců pro hodnocení organizací viz.
[2],[17]. Z hlediska finančních parametrů se touto problematikou zabývají publikace [3],[14]. Pro
175
neziskové organizace je vhodnější zabývat se nehmotnými vyhodnocovacími parametry než
finančními viz [16],[18].
V příspěvku ukážu jednoduché řešení vyhodnocování na problematice modelové organizace
Lašské společenství, o.s. a v závěru popíši obecně metodiku řešení a její další rozvoj.
1. Motivační problémy a cíle
V následujícím popíši motivační problémy, které mne vedly zabývat se problematikou
vyhodnocování malé neziskové organizace.
Motivační problémy:
•
Přesvědčit zastupitele o přínosu Lašského společenství, o.s. pro město Brušperk
•
Zvládnout řízení LS, o.s. tak, aby se společenství rozšiřovalo a přitom byly podchyceny
veškeré aktivity, které jsou jedním z parametrů vyhodnocování.
Cílem je vytvořit jednoduché metody a modely vyhodnocování neziskových organizací,
které je schopno chápat co nejširší spektrum lidí a jsou jednoduše realizovatelné. Navíc vytvořit
metody a modely, které mají v pozadí velmi dobrý teoretický základ. Jednoduché proto, aby to
pochopili hodnotitelé neziskových organizací a zastupitelé malých neziskových organizací, kteří
metodiku budou využívat.
Budu se zabývat dvěma typy metod, které vyšly z praxe, a které se pozvolna zobecňují i do
problematiky výkonnosti neziskových organizací.
•
PU analýza
•
SQUID control – dynamické vyhodnocování
– statické vyhodnocování
Klasicky se vyhodnocuje často pomocí financí. V článku budu vyhodnocovat pomocí
nefinančních parametrů a finance budou pouze jako pomocné. To proto, že neziskové organizace
nemají za cíl maximalizovat zisk, ale hlavním cílem je realizovat svůj strategický plán, který v sobě
neobsahuje maximalizaci zisku.
PU analýza má za výsledek
koeficient
R, který vyjadřuje jistou násobnost přínosu
organizaci oproti újmám organizace. Přínosy a újmy jsou vyjádřené pomoci škály 0, 0.1, …1.
SQUID control je strategicky marketingově orientovaný projekční systém. Jeho vedlejším
produktem v rámci měřícího procesu je i vyhodnocení organizace, a to pomocí aktivit jednotlivých
projektů.
Cílem příspěvku je prezentovat dosavadní výsledky, které jsou motivovány praktickými
zkušenostmi, a které vznikají zobecněním a abstrakcí těchto zkušeností. Najít kritiky a
spolupracovníky, s jejichž pomocí chci posunout problematiku vyhodnocování malých neziskových
organizací dále.
2. Modelové příklady a jejich řešení
V tomto odstavci na modelovém příkladu Lašského společenství, o.s. ukážu dvě metody
vyhodnocování, které jsou v další kapitole zobecněné.
2.1 Lašské společenství, o.s.
Občanské sdružení Lašské společenství o.s. vzniklo přirozeným vývojem jako následník
Svatoplukova centra, které bylo založeno 1991 a později se skládalo ze tří subjektů:
176
fa MAWIS fyzická osoba, s programem – aplikace matematiky, vzdělávání, organizace
kulturních a společenských akcí.
Nadace Svatoplukovy společnosti, která měla v programu rozvoj vzdělávacích ,
kulturních, sportovních aktivit a propagace Lašska
Soukromého Svatoplukova gymnázia, fyzická osoba později s.r.o , které bylo zaměřeno
jako všeobecné, se specializovanou třídou matematicko-fyzikální.
Toto sdružení tří organizací nemělo právní subjektivitu. V roce 2002, z hlediska získávání
dotací, se jevilo v hodné vytvořit organizaci, která by mohla zastřešovat aktivity Svatoplukova
centra a která na svoji činnost mohla získat dotace z co nejrozsáhlejší oblasti dotačních programů,
a tedy jednodušeji realizovat vize související s životní úrovní Lašska a jeho prezentací ve světě.
2.1.1 Základní informace o organizaci.
Občanské sdružení Lašské společenství o.s je právnická osoba a je založeno na základě a
řídí se zákonem č.83/1990 Sb. o sdružování občanů. Členové jsou fyzické a právnické osoby.
Členská základna 28 fyzických osob a 5 právnických osob.
Programem společenství je rozvoj a prezentace Lašska na všech úrovních. Spolupráce
s organizacemi a jednotlivci se stejnými cíli. Návaznost na činnosti Nadace Svatoplukovy
společnosti a Svatoplukova centra. Provozování Lašské univerzity libovolného věku. Prezentace
Lašska celorepublikově i mezinárodně
Jedná se o neveřejnou organizaci s podnikatelským charakterem. Vydělává na svoji činnost
fundraisingovými a podnikatelskými činnostmi.
2.1.2
Předmět činnosti.
Společenství provozuje širokou škálu činností, a to hlavní a vedlejší:
Hlavní činnosti - vzdělávání, věda, výzkum, práce s dětmi v předškolním věku, práce s mládeží vzdělávání a volný čas, práce s důchodci, práce s hendikepovanými jedinci, umění, ekologie,
nakladatelství a vydavatelství, kultura, lidová tvořivost, projekční činnost, prodejní činnost za
účelem získání prostředků pro rozvoj činnosti společenství, informace a rozvoj informatiky,
turistika, sport, výrobní činnost za účelem získání prostředků pro rozvoj činnosti společenství,
činnost v oblasti boje proti nezaměstnanosti, další činnosti související s rozvojem Lašska.
Vedlejší činnosti – zpráva budov a truhlářství.
Veškeré činnosti LS, o.s vykonává a má dlouhodobé zkušenosti. Veškeré prostředky získané
z činností se použijí k zajištění cílů společenství.
2.1.3 Strategický plán LS, o.s.
Základní body strategického plánu Lašského společenství, o.s. jsou následující:
Vize - LS, o.s. bude přispívat ke zvýšení životní úrovně a propagaci Lašska a jeho okolí
Přínosy - .zvýšení životní úrovně na Lašsku s minimálními náklady, propagace Lašska a
podpora zvýšení vzdělanosti, informovanosti, služeb a volnočasových aktivit.
Cíle - realizovat rozvoj lidských zdrojů, informační technologie, služby, výrobu a
obchod na Lašsku a jeho okolí pomocí tzv. malých projektů, spolupracovat jako partner na
velkých projektech.
Trh - Lašsko a jeho okolí, INTERNETové prostředí
Produkt - služby,informace, projekční činnost, reklama, aktivity – kulturní, vzdělávací, umělecké,
sportovní, sociální.
Strategie - základní strategie je vyhledávání tzv. bílých míst na Lašsku, které nikdo nechce řešit strategie vyhledávání tržních výklenků.
Priority Lašského společenství, o.s.:
Priorita č.1 - Rozvoj lidských zdrojů - vzdělávání, věda, výzkum, umění, kultura, sport.
Priorita č.2 - Informace, informatika - propagace a reklama související s Lašskem a okolím.
177
Priorita č.3 - Služby, výroba a obchod - na podporu činnosti LS, o.s.
2.1.4 Organizační struktura LS, o.s.
Valná hromada – nejvyšší orgán Lašského společenství, o.s.
Rada – skládá se z radosty a místoradostů
Radosta - šéf rady, má podpisové právo
Místoradosta - člen rady
Teorii neziskových organizací se zabývá publikace [1].
2.2 Výhodnost LS, o.s. pro město Brušperk
V následujícím je popsáno řešení výhodnosti neziskové organizace Lašské společenství o.s.
pro město Brušperk za účelem získání dotace od města pro Lašské společenství, o.s. Výhodnost
budeme vyjadřovat jako poměr kvantitativního vyjádření přínosu LS, o.s pro město
ku
kvantitativnímu vyjádření újem městu. Výhodnost se bude měřit podle koeficientu poměru
přínosu k újmám .
2.2.1 Přínosy LS, o.s. městu Brušperk
K hodnocení přínosu jsem vybral 6 parametrů a ohodnotil ve škále 0, 0.1,0.2,…1.
Tabulka 1: Hodnocení přínosu LS, o.s. pro město Brušperk
PARAMETRY
Množství služeb LS, o.s. pro
občany
Kvalita služeb pro občany
Cílová skupina
Speciální cílové skupiny
Prezentace Brušperka
Organizační struktura organizace
POPIS
HODNOCENÍ
nadstandardní - rozvoj lidských zdrojů,
informace, služby
M = 0.9
nadstandardní
K = 0.9
téměř celé město - a to nejen pasivně
ale i aktivně
C = 0.9
sociálně slabší, nezaměstnaní, matky na
mateřské
S = 0.9
nadstandardní - lokální, regionální,
celorepubliková,
mezinárodní, internet, Slovensko, USA
P = 0.9
nadstandardní - strategický plán,
internetové stránky, řídící systém,
vzdělávání se v oblasti neziskových
organizací
O = 0.9
Pramen: Zpráva LS, o.s. pro zastupitelstvo města Brušperk
178
2.2.2 Újmy městu Brušperk ve prospěch LS, o.s. a index výhodnosti R
Město přidělilo společenství finanční dotaci města 30 000 Kč, jelikož přechází do pokladny
organizace zřízené městem, je téměř zanedbatelná.
Hodnocení F = 0.1
Relativní index výhodnosti LS, o.s. a vůči újmám města Brušperk
Průměrný přínos LS, o.s. městu Brušperk….………………..…..0.9
Průměrná újma městu Brušperk ……...….……………………….0.1
Index výhodnosti R …………………..…...………. R = 0.9 / 0.1 = 9
2.2.3 Interpretace výsledků
Přínos LS, o.s. městu je 9 x větší než újmy městu od LS, o.s. v rámci stupnice
10. Byla využita metoda MKCSPOF / podle počátečních písmen kritérií /, která je
případem rozvíjející se PU analýzy. Z tohoto hlediska by město mělo více podpořit
Zastupitelé tento postup ani pořádně neprodiskutovalo. Přesto si myslím , že takto
koeficient by mohl být velmi nápomocný při rozhodování o dotacích.
0,1,2,3, ..
zvláštním
LS, o.s.
zavedený
2.3 Vyhodnocovací a řídicí systém na LS, o.s.
Činnost LS, o.s. pět let po založení se tak rozrostla že začala být chaotická. Bylo nutné udělat
systém, který by pomáhal v řízení organizace. Byly zvažovány postupy při řízení a to z hlediska:
•
•
•
stanov,
strategického plánu,
jednotlivých institucí a, kabinetu, ateliérů, aktivit.
Dále bylo potřeba vytvořit ohodnocení činnosti v závislosti na čase a zvolit jednotku vyhodnocování
. Nabízely se následující možnosti:
•
•
přínosy a újmy – nové jednotky
aktivity - počet
Z různých pokusů o namodelování
s následujícími parametry:
•
•
•
činnosti na LS,o.s vznikl
tzv. SQUID control systém
organizace LS, o.s. byla popsána pomocí jednoduchých projektů a procesů,
které mají vztah k jednotlivým prioritám strategického plánu,
projekty byly původně modelovány do chobotnicového tvaru z důvodu reakce na
konkurenci,
za vyhodnocování se vzaly aktivity jednotlivých projektů.
2.2.1 Projekty a procesy SQUID control na LS, o.s.
Při popisu systému SQUID control používám následující pojmy, které charakterizuji následovně :
Projekt - popsán vizemi, cíli, historií, plánem, realizátory.
Podprojekt - součást nějakého projektu.
Bazický projekt - nemá podprojekt.
Proces – pracuje kontinuálně v čase a je definován jako soubor vzájemně souvisejících nebo
vzájemně působících činností a přeměňuje vstupy na výstupy.
179
Projekt RLZ - Rozvoj Lidských Zdrojů
Podprojekty
Lašská Univerzita Libovolného Věku – vzdělávací instituce pro libovolný věk
PRIVIZ centrum – Poradenské Rekvalifikační Inovační Vzdělávací Informační
Zprostředkovatelské centrum
KOF festival – Kulturní Otevřený Festival
OSL systém – Otevřený Sportovní Lašský systém
Projekt I&I - Informace a informatika
Podprojekty
PISL systém – Propagační Informační Systém Lašska
SIPAP systém - Strategický Informační Partnerský A Projekční systém
Infocentrum Radostný Svět – reálné a virtuální informační centrum
Reklamní systém – reklama v mediích LS, o.s.
TV Radostný Svět – internetová televize
Časopis VRBA – tištěný a internetový časopis
UK LULV – Univerzitní knihovna LULV
Projekt SOV - Služby, obchod, výroba,
Podprojekty
Lašské technické služby – drobné údržbářské práce
LS –press - vydavatelství
Butik SačeVerSače – kamenný, INTERNETový obchod
Technologický park LULV – aplikovaný výzkum
Řídící proces - více úrovňový. Řízení probíhá na základě řídicího protokolu, z kterého je vidět
trend jednotlivých procesů. Dále platí následující pravidla:
•
Každý projekt má svého procesového managera, který ho řídí.
•
Stabilizátory - využívají databanku aktivit pro jednotlivé procesy a doplňují
na předem vytvořenou hodnotu.
•
Direktní zásahy – úrovňově k problémům zasahuje radosta, rada , valná
hromada, projekt manager.
Informační proces – sbírání dat do systému PISL systém – Propagační Informační Systém
Lašska.
Komunikační proces
Internet - SKYPE, ICQ, e-mail, www.lassko.cz, sociální sítě
Média – Brušperský zpravodaj, regionální zpravodaje, TV Radostný Svět
Letáčky,plakáty, bildboardy
Komunikace osobní – při akcích, pomocí telefonu
Výzkumný proces - dotazníky, pomocí INTERNETových stránek
Hodnotící proces - počítají se realizované aktivity s váhou jednotlivých procesů a subprocesů
s váhama.
Průzkumný systém - VRBA, Brušperský zpravodaj, Brušperské listy, www.lassko.cz, TV
Radostný svět.
Proces kontrolní - kontroluje soulad se strategiemi a zda trendy splňují předpoklad trojice.
V reálu je popis podstatně složitější např. LULV má podprojekty a podobně.
2.2.2
Vyhodnocování činnosti LS, o.s. pomocí SQUID control
U podnikatelských subjektů je jeden z parametrů vyhodnocování zisk vyjádřený pomocí
financí. U neziskových organizací je to hodnocení činnosti, která by měla být v souladu a plněním
strategického plánu. Jeden z nefinančních parametrů je počet aktivit. Pojem aktivita se v článku
bere intuitivně.
Základní vyhodnocování ve SQUID control na LS, o.s. je založené na následujících čtyřech
pravidlech:
180
•
Každá bazická varianta by měla realizovat v průběhu roku 3 aktivity anebo by
součet podílů na aktivitách měl být minimálně 3.
•
Hodnocení projektů je součet aktivit těch projektů z kterých se projekt skládá
•
Vyhodnocují se úrovňové vektory.
•
Hlavní ohodnocení je suma aktivit všech bazických projektů.
Realizace aktivit se zapisují do vyhodnocovacího
protokolu. První podmínka je tzv.
kritérium vyváženosti a druhé kritérium maximalizace.Tato metoda v sobě přináší nejen jistý
počet aktivit ale i trendy jak se aktivity v jednotlivých projektech realizují.
3
Metody vyhodnocování
V tomto odstavci na modelovém příkladu Lašského společenství, o.s. ukážu dvě metody
vyhodnocování, které jsou v další kapitole zobecněné.
3.1 PU vyhodnocování pro dva subjekty
Na vyhodnocování výhodnosti LS, o.s. pro město Brušperk jsem použil metodu MKCSPOF,
která je speciálním případem PU analýzy mezi dvěma subjekty A a B. PU znamená Přínosy a
Újmy. Tyto dva pojmy jsou charakterizovány ve škále 0,0.1, 0.2…1. a v tomto článku je chápeme
intuitivně.
Základní postup PU analýzy dvou subjektů A a B :
•
•
•
•
•
Nalézt m- charakteristik pro vyjádření přínosů A pro B a vyjádřit je ve škále. Vzniklé
ohodnocení označme P1 ,P2,…. Pm
Vypočteme aritmetický průměr Po z veličin P1 ,P2,…. Pm
Nalézt n - charakteristik pro vyjádření újem B pro A a vyjádřit je ve škále. Vzniklé
ohodnocení označme U1 ,U2,…. Un
Vypočteme aritmetický průměr Uo z veličin U1 ,U2,…. Un
Vypočteme koeficient R = Po / Uo
Koeficient /Index/ R vyjadřuje jistou výhodnost či výkon, který můžeme interpretovat jako kolikrát
subjekt A přinese více subjektu B než mu ubere.
Takto postavená analýza je sice na první pohled statická , ale může působit také jako jedna
z metrik při dynamické analýze. Metoda patří do kategorie nefinančních metod a je ve stadiu
zkoumání a vyžaduje přesný matematický výzkum .
Problémy kterými se budu v budoucnosti zabývat:
• Jak co nejlépe charakterizovat Přínosy a Újmy.
•
Volba charakteristik, jejich počet a úrovňová struktura.
•
Ideální popis, aproximace a limitní přechody .
3.2 SQUID control – inkrementální vyhodnocování
Charakter metody SQUID control je založen na zpětnovazebném řízení, má tedy stejné
základní principy jako metoda Balanced ScoreCard. Vyhodnocování organizace je obsaženo jako
druhotný prvek a to v procesu měření, který je podstatný pro řízení.
Inkrementální hodnocení je to proto, že se vše vyhodnocuje přírůstkově v jednotlivých
časových intervalech. Svou podstatou je to dynamická metoda. Vyhodnocuje nejen současný stav
ale má v sobě paměť, tedy má možnost sledovat trendy. Základní metrika je počet realizovaných
aktivit jednotlivých projektů, kterými je popsána činnost organizace.
181
V následujícím udělám několik poznámek k postupu využívání, ke kognitivnímu modelu,
řízení a metrikám a problémům souvisejícím s rozvojem SQUID control systému.
Postup při vyhodnocování pomocí SQUID control systému:
•
•
•
•
Rozklad organizace na projekty
Metoda ohodnocování projektů
Sumarizace ohodnocení jednotlivých projektů
Interpretace výsledků.
Kognitivní model. SQUID control systém působí jako zpětnovazebný regulátor, který řídí
realizační projekty pomocí řídícího procesu, do kterého vstupují informace z hodnotícího procesu,
kontrolního procesu a informačního procesu. Na vstupu se formulují vize, cíle, strategie a vytvoří
se základní databanka informací a naformulují se základní realizační a marketingové procesy. Má
řadu vedlejších produktů např. vyhodnocení organizace.
Programy řízení. V současné době využíváme tři programy řízení a to následující:
Řeka
-
modeluji kontinuální chod jedním směrem – pracuji v klidném stabilním
prostředí trhu.
Chobotnice - v silně konkurenčním prostředí s tvrdými protivníky, pokud narazí na
problém, okamžitě běží jiným směrem. – tento směr může být geografický,
oborově, úrovňově ( jiná dimense).
Hon /Lovec - procesy čekají na svoji příležitost, procesy spí a čekají až je marketingové
procesy vzbudí a navedou je na jejich příležitosti.
Metriky vyhodnocení, které se používají anebo rozvíjejí:
Metrika trojice - každá základní aktivita, či projekt udělá na své úrovni alespoň tři aktivity,
anebo součet podílů na aktivitách by měl být minimálně 3.
Metrika s váhou - aktivita a jejich váha a její varianty
Metrika podchycující trend - metrika v sobě zachycuje i trend aktivit jednotlivých projektů.
Metrika podchycující trend a váhu - do metriky se přidává váha.
Tyto metriky by měly v sobě zahrnout spíše matematický pohled na vyhodnocování. Jiný pohled na
metrické vlastnosti je v publikaci [15]
Problémy, které se budou rozvíjet při realizaci SQUID control , vyhodnocování a řízení:
• Bazické, stabilizační a obecné projekty – jejich definice a hodnocení.
• Rozklad na projekty, struktura optimalizace rozkladu
• Metriky a jejich definice a aplikace.
Problematikou řízení a SQUID control systémem se zabývají publikace [4,..,13]
4 Závěr
V práci jsem popsal dvě metody vyhodnocování neziskových organizací, které jsem použil
v praxi na reálné organizaci Lašské společenství, o.s. Obě metody jsou svou podstatou
jednoduché, ale mohou pomoci jednak při vyhodnocování organizace, a jednak při jejím řízení.
V závěru jsem nastínil formulaci úloh v matematickém prostředí. Další postup bude zkvalitňování
obou metod a její aplikace na další problémové oblasti ve vyhodnocování. Je hodně podnětů ke
zkvalitnění korektnosti.
Na závěr bych chtěl podotknout, že postupy PU analýza a SQUID control jsou originální,
vyšly z potřeb praxe. Teprve nedávno jsem zjistil pomocí INTERNETu, že název SQUID control se
objevuje v oblasti optimalizace, tedy myšlenka použití chobotnicového systému je již použita. Což
opodstatňuje můj postup. Myšlenka je přirozená.
Seznam použité literatury
182
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
BOUCHAL P.: Nestatní neziskové organizace (teorie a praxe) , VŠE Praha, Nakladatelství
Oeconomica - Praha 2009, ISBN 978-80-245-1650-9, str.305.
HORVÁTHOVÁ, P., MIKUŠOVÁ, M. Modern System of Employees´ Renumeration and its Use
by Organizations in one of Czech Republic Regions. In: World Academy of Science,
Engineering and Technology (WASET) - International Conference on Business and Economic
Science. SAE, Dubai, 2011, vol. 7, issue 73, pp.65-68. eISSN 2010-3778, pISSN 2010-376X
KISLINGEROVÁ E. Oceňování podniků, Nakladatelství C.H.Beck v Praze, 2001,ISBN 807179-529-1, druhé vydání
KONEČNÝ, M. Some remarks to control by MASV method, ICCC 2009, Zakopane, Poland
KONEČNÝ, M. MASV method and controlling in finite time, Transactions of the VŠB –
Technical University of Ostrava, Mechanical Series, No. 1, 2009, vol. LIV
KONEČNÝ, M., VAJS, S. Lašská Univerzita Libovolného Věku a její řízení, ARTEP 2010,
Stará Lesná, Slovakia
KONEČNÝ, M. MASV method and energy optimization of control parameters, ARTEP 2010,
Stará Lesná, Slovakia
KONEČNÝ, M. TPO – regulator with MASV method, ICCC 2010, Eger, Hungary.
KONEČNÝ, M. Něco málo z historie MAWISu a trocha aplikace teorie řízení, Lašské
společenství,o.s. Brušperk duben 2010, ISBN 978-80-903537-5-6
KONEČNÝ, M. MASV method and energy optimization of control parameters, magazine
Strojárstvo 5/2010
KONEČNÝ, M., VAJS, S. Lašská Univerzita Libovolného Věku a její řízení, magazine
Strojárstvo 5/2010
KONEČNÝ, M, VAJS, S. Lachia Univerzity Of Each Age – alternative education institution,
poestr na konferenci ICETA 2010, Starý Smokovec, Slovensko
KONEČNÝ, M., Lachia University of Any Age as strategy of Lachia company, SCIENTIA –
IUVENTA 2011, Bánská Bystrica, sborník konference ISBN 978-80-557-0190-5
KRAFTOVÁ I., Finanční analýza municipální firmy, Nakladatelství C.H. Beck, 2002,
ISBN 80-7179-778-2, str.206
MIKUŠOVÁ, M., JANEČKOVÁ, V. Developing and Implementing Successful Key Performance
Indicators. In: World Academy of Science, Engineering and Technology. Paris: WASET, 2010,
issue 66, p. 1231-1243. ISSN 2070-3724
MIKUŠOVÁ, M. Knowledge in Enterprise: The Role and Performance Measurement. In:
Issues in Global Business and Management Research. Proceedings of the 2008 International
Online Conference on Business and Management (IOCBM 2008). Boca Raton, Florida:
Universal Publishers, 2008, p. 318-329. ISBN 978-1-59942-944-1. In:
MIKUŠOVÁ, M. The Creation of the Performance Measurement System - House Model. In:
International Conference on Management and Service Science (ICMSS 2011). vol. 8, pp. 4852. 2011. ISBN 978-981-08-8868-8. ISSN 2010-4626.
NOVOTNÝ J., LUKEŠ M. a kolektiv Faktory úspěchů nestátních neziskových organizací,
VŠE Praha, Nakladatelství Oeconomica - Praha 2008, 978 – 80 – 245 – 1473 - 4, str. 223
Adresa a kontaktní údaje autora
RNDr. Milan Konečný
Lašské společenství, o.s.
Adresa
K Náměstí č.500
739 44 Brušperk
Česká republika
Tel.: +420 602 325 884
E-mail: [email protected]
183
Jak se hodnotí penzijní fondy ve světě?
How we can evaluate the pension funds in the world?
Jana Kotěšovcová
Abstract
This item provides an overview and initial analysis of the data collected by the OECD on the
aggregate investment performance of pension systems in the 23 countries - Latin and North
America, CEE, Western Europe and Asia and Pacific, for which meaningful data series were
available. It begins with a description of privately managed pension funds that are contained in the
database. The item describes the types of pension funds and the regulatory environment in which
they operate and compares the various pension systems according to the total assets under
management and the allocation of investments among fixed-income and equity instruments. This is
followed by a brief discussion of the challenges and limitations imposed by the way in which the
data are reported by different countries and tabulations of the reported returns and standard
deviations.
Key Words
Pension Funds-Appropriate Measures of Performance-Investment Performance - Privately
Managed Pension Funds-Regulatory Investment Environment-Assets Allocation-Bonds- EfficiencyMethods to Value Pension Funds’ Assets - Report of Investment Returns- Standard DeviationAverage return
Abstrakt
Příspěvek se zabývá oblastí zhodnocení výnosnosti penzijních fondů ve 23 zemích světa v členění
na země Latinské a Severní Ameriky, státy střední, východní a západní Evropy a oblast Asie a
Pacifiku. Poskytuje přehled a analýzu dat, shromážděných OECD o celkovém zhodnocení
penzijních systémů, pro které byly získaná dostupná data. Začíná informacemi o penzijních
fondech se soukromou správou, pokračuje zachycením jednotlivých typů penzijních systémů, které
ovlivňují zaměření penzijních fondů. Zachycuje problémy, které vznikají v důsledku odlišného
regulačního prostředí jednotlivých zemí a srovnává jednotlivé typy penzijních systémů podle
celkového objemu spravovaných aktiv a rozdělení investic mezi nástroje s pevným a pohyblivým
příjmem. Poté následuje krátké pojednání o omezeních spočívajících ve způsobu, kterým jsou
data zpracovávána různými státy, výpočty výnosnosti a standardních odchylek a jejich posouzení.
Kľúčové slová
penzijní fondy - vhodná měřítka výkonu – investiční výkon – soukromé penzijní fondy – regulační
prostředí investic- alokace aktiv-dluhopisy-výkonnost- metody ocenění aktiv penzijních fondůoznámení investičních výnosů-standardní odchylka-průměrný výnos
JEL Classification: G23 - Pension Funds; Other Private Financial
institutions http://www.aeaweb.org/journal/jel_class_system.php
184
Úvod
Od začátku finanční krize na konci roku 2008 utrpělo mnoho penzijních fondů velké ztráty,
které byly zaznamenány i širokou veřejností a hodně se o nich diskutovalo. OECD odhaduje ztráty
penzijních fondů v zemích OECD na $5.4 mld. tj. asi 20 % hodnoty aktiv v těchto zemích v roce
53
2008“ . Výnosy penzijních fondů v Latinské Americe a střední Evropě v r. 2008 byly dvoumístně
záporné. Zaměření pozornosti na nominální výnosy z investic však opomíjí fakt, že výnosy jsou
pouze jedním z několika faktorů, které určují výkon penzijních fondů. Dalšími faktory jsou
administrativní náklady a náklady na řízení investic, frekvence platby příspěvků a chování
účastníků při volbě věku odchodu do důchodu. „Jednotlivé státy navrhly řadu mechanismů pro
snížení nákladů, včetně omezení poplatků (země střední a východní Evropy), centralizace výběru a
použití slepých účtů (Lotyšsko a Švédsko), loterií, které získávají nové členy fondů (Chile a
54
Polsko), a bezpapírových transakcí (Estonsko).“
Tradiční přístup k měření výkonnosti penzijních fondů kladl příliš velký důraz na krátkodobou
výkonnost. Jelikož je cílem povinně financovaných systémů zajistit jedincům přiměřený důchodový
příjem, není měsíční či roční výnos penze úplně významný, pokud není hodnocen podle určitého
měřítka či plánu. Navíc, pokud jsou alternativy, kterým čelí investoři odlišné, nejsou mezinárodní
srovnání výnosu či jiná měřítka výkonu, plně vypovídající.
1 Důležitost vhodných měřítek výkonu
Některé země zvažují nařízení vyšších úrovní informací pro veřejnost za účelem zlepšení
možnosti přispěvatelů učinit informovaná rozhodnutí. Toto úsilí však může přijít vniveč, protože
přispěvatelé mají omezenou kapacitu chápat složitost systémů. Tento problém může být vyřešen
zčásti zlepšením finančních znalostí jedinců, ale může trvat desetiletí, než bude průměrný
přispěvatel v takové pozici, že bude schopen učinit informované rozhodnutí o tom, kam svá aktiva
umístí.
Pokud chybí relevantnější dlouhodobá měřítka výkonu, představuje existující důkaz o
krátkodobém zhodnocení podnět pro management penzijních fondů, aby zaměřil své úsilí na
maximalizaci krátkodobých výnosů. Fondy s nejlepším krátkodobým zhodnocením, nejsou však
nutně ty nejlepší z dlouhodobého hlediska hodnocení výnosnosti. „Literatura o strategickém
umístění aktiv poskytuje četné příklady případů, ve kterých se krátkodobé umístění aktiv střetává
s dlouhodobými cíli, včetně výběru bezrizikových aktiv, mezinárodní diverzifikace portfolia a
55
strategií zajištění měny před ztrátou“ . Předpoklad obsažený v tomto přístupu je, že účastníci
budou schopni zhodnotit svou vlastní situaci a vybrat fond nejlépe odpovídající jejich dlouhodobým
cílům. Avšak tyto kroky nebyly doprovázeny poučením přispěvatelů o strategiích, které mohou
56
použít pro optimalizaci svých očekávaných penzijních příjmů v důchodovém věku .
Vládám není příjemné poskytovat doporučení o rozdělení portfolia. Ačkoliv je tato neochota
pochopitelná, je pravděpodobné, že důsledkem budou jedinci, kteří si vybrali neoptimální portfolio a
57
nakonec dostanou nižší úroveň důchodové penze. Jak zdokumentovali Campbell , Benartzi a
53
Antolín, Pablo, and Fiona Stewart. 2009. “Private Pensions and Policy Responses to the Financial and
Economic Crisis.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions no. 36. Organisation for
Economic Co-operation and Development, Paris.
54
Valdes (2005); Calderón, Domínguez, and Schwartz (2008); and Impavido, Lasagabaster, and GarciaHuitron (2009) have addressed the issue of costs.
55
Campbell John Y., and Luis Viceira. 2002. Strategic Asset Allocation: PortfolioChoice for Long-Term
Investors. Oxford: Oxford University Press.
56
Fondy životního stylu (Lifestyle funds) nebo vyvážené fondy jsou fondy, které automaticky znovu vyvažují
svůj majetek ve směru cílového mixu aktiv, který zůstává v čase konstantní. Penzijní fondy životního cyklu
mění přidělení aktiv v čase směrem k nástrojům stálého příjmu tak, jak se jedinci přibližují důchodovému
věku.
57
Campbell, John Y. 2006. “Household Finance.” Journal of Finance 61: 1553–1604
185
58
Thaler , pokud lidé nejsou schopni učinit rozhodnutí, mají tendenci spoléhat se na jednoduchou
heuristiku, která v konečném důsledku není optimální.
Alternativou, která byla vyvinuta s cílem pokusit se vyřešit omezenou schopnost účastníků
hodnotit své optimální riziko a cíle ve výnosech a provést úpravy, když se změní jejich věk, nebo
jiné okolnosti, bylo zavedení fondů, které vešly ve známost jako fondy životního cyklu (life time
cycle), které mohou sloužit jako benchmarks, dle kterých lze měřit výkonnost managementu
jednotlivých penzijních fondů. Potřeba pohnout se kupředu ve vytvoření penzijních fondů životního
cyklu může být podpořena nedávným zájmem středoevropských vlád o udělení určitého druhu
záruky reálné hodnoty příspěvků do penzijních fondů. Konstatuje se, že návrh optimálních portfolií
59
a měřítek může pomoci zredukovat náklady těchto záruk.
2 Investiční výkon soukromě řízených penzijních fondů ve světě
Tato podkapitola poskytuje přehled, základní tabulky a úvodní analýzu dat, shromážděných
OECD o celkovém investičním výkonu penzijních systémů v zemích, pro které byly dostupné
60
smysluplné série dat. Začíná popisem penzijních fondů se soukromou správou, které jsou
obsaženy v databázi. Podkapitola popisuje typy penzijních fondů a regulační prostředí, ve kterém
fungují a srovnává různé penzijní systémy podle celkových spravovaných aktiv a rozdělení investic
mezi nástroje s pevným příjmem a vlastní kapitál. Poté následuje krátké pojednání o výzvách a
omezeních spočívajících ve způsobu, kterým jsou data oznamována různými zeměmi, tabulkách
s uvedeným výnosem a standardních odchylkách, které jsou vypočteny z dat. Podkapitola
obsahuje pozorování, odvozená z posouzení analyzovaných dat.
2.1 Charakteristika penzijních fondů se soukromou správou
„Z množství zdrojů jsou dostupná dostatečná data pro poskytnutí úvodního zhodnocení
finančního výkonu penzijních fondů se soukromou správou v Latinské Americe, střední a východní
61
Evropě a ve vybraných zemích OECD“ . Předaná data shromážděná OECD v r. 2007 poskytují
komparativní popis penzijních fondů se soukromou správou ve 23 zemích.
Pro tento účel jsou klasifikovány penzijní fondy dle toho:
1. Zdali jsou to penzijní fondy zaměstnanecké či soukromé.
2. Jaká je převaha definovaných dávek (DB) nebo definovaných příspěvkových (DC) penzijních
plánů.
3. Jaký je charakter investičních předpisů, kterým penzijní plány podléhají.
Za druhé je zde prezentováno mezinárodní srovnání soukromých penzijních fondů: celková
hodnota aktiv, jejich podíl na HDP a struktura portfolia aktiv. Následuje popis způsobu
prezentování hodnoty aktiv. V poslední části je obsažen prvotní přehled investičního výkonu
soukromých penzijních fondů. Najdeme zde zobrazené roční geometrické a průměrné reálné
výnosy pro všechny země za období, pro která jsou data dostupná tj. (prosinec 2000 – prosinec
2005). Údaje o uvedených výnosech jsou výnosy z hrubých investic na základě průměru vážených
58
Benartzi, Shlomo, and Richard Thaler. 2007. “Heuristics and Biases in Retirement Savings Behavior.”
Journal of Economic Perspectives 21 (3): 81–104. Calderón-Colín, Roberto, Enrique E. Domínguez, and
Moisés J. Schwartz. 2008
59
Tyto záruky mohou být drahé a mohou podléhat morálnímu nebezpečí, pokud jsou spravovány v kontextu
fondů životního stylu, ale mohou být mnohem méně drahé a s minimem morálních nebezpečí, pokud jsou
nabízeny v kontextu optimálních benchmarků životního cyklu.
60
Tato kapitola čerpá hodně z podkladů připravených pro tento projekt z publikace Tapia, Waldo. 2008a.
“Private Pension Systems across Countries.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions,
No. 21. OECD, Paris.
61
Tapia, Waldo. 2008b. “Comparing Aggregate Investment Returns in Privately Managed Pension Funds.”
OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions, No. 22. OECD, Paris.
186
62
aktiv v různých zemích v nominální a reálné hodnotě v místní měně. Prvním krokem pro
stanovení výpočtu byla kompilace dat o investičním výkonu penzijních fondů v různých zemích.
Toto bylo provedeno sběrem informací od regulátora každé země a sdružení penzijních fondů o
členství, celkových aktivech pod správou, složení portfolia, výnosech investic, účtovaných provizích
a poplatcích. Navíc byly shromažďovány informace o investičních předpisech, ocenění aktiv a
metodologii použité pro kalkulaci investičních výnosů. Bohužel nejsou dostupná data kompletní.
Údaje o výnosech na měsíční bázi jsou poskytovány pouze pro několik zemí (většinou latinskoamerických). Většina ostatních zemí předala pouze roční data. Dostupná data o provizích a
poplatcích jsou velmi omezená a neumožňují rozlišení mezi různými druhy nákladů, například
63
náklady na provize a správu portfolia.
2.2 Typy penzijních fondů se soukromou správou
V různých zemích lze vidět velké množství penzijních úprav (tabulka 1). Zajištění penze
pomocí soukromě spravovaných penzijních plánů se uskutečňuje pomocí povinných i dobrovolných
systémů a penzijních plánů, které jsou uzavírány jako zaměstnanecké, nebo individuální soukromé
plány. Navíc jsou penzijní systémy organizované na bázi DC (Defined Contribution) tj. příspěvkově
definovaný systém nebo DB (Defined Benefit) tj. dávkově definovaný systém.
Zaměstnanecké penzijní plány převládají v západní Evropě, Severní Americe, asijských a
tichomořských zemích a v Brazílii. Tyto plány jsou dobrovolné ve Spojeném království a ve
Spojených státech, povinné v Austrálii a téměř povinné (tj. většina pracovníků je má v důsledku
zaměstnaneckých smluv mezi odbory a zaměstnanci) v Nizozemí. Na druhé straně se země v
Latinské Americe, ve střední a východní Evropě (CEE) spoléhají hlavně na povinné soukromé
penzijní smlouvy.
Zaměstnanecké penzijní plány v zemích OECD mají tradičně strukturu jako DB plány.
V nedávné době jsme však viděli vyložený posun od plánů DB k plánům DC, zvláště ve Spojeném
království a ve Spojených státech. V těchto zemích společnosti uzavřely nebo zmrazily své DB
plány nebo je konvertovaly na DC plány.
Zaměstnanecké penzijní plány v Nizozemí a Švédsku si většinou zachovaly svůj DB
charakter, ačkoliv bylo v minulých letech do plánů zahrnuto mnoho DC rysů. Zaměstnanecké
systémy v Austrálii, Hong Kongu a Číně nabízí hlavně DC plány. Na rozdíl od variant v zajištění
zaměstnanecké penze jsou soukromé penzijní plány kompletně typu DC. Sem patří švédské
soukromé penzijní plány (penzijní systém Premium), což je plně financovaný DC systém založený
na individuálních účtech. Charakteristiky penzijních systémů zahrnutých ve studii se nacházejí
v tabulce 1.
62
Pokud srovnáváme investiční výkon penzijních fondů v různých zemích, je důležité použít reálné výnosy,
protože nominální výnosy mohou být vyšší v určité zemi jen proto, že je zde vyšší inflace. Abychom
mohli srovnat investiční výkon, bylo by třeba ideálně srovnat výnosy bez nákladů na správu investic.
63
Tapia, Waldo. 2008a. “Private Pension Systems across Countries.” OECD Working Paper on Insurance
and Private Pensions, No. 21. OECD, Paris.
187
Tabulka 1: Penzijní fondy dle státu, typu a formy příspěvku
Povinné
Datum
OBLAST
Stát
vzniku Zaměstna Osobní
necké
Latinská
Amerika
Západní
Evropa
Asie
Pacifik
-
DB vs. DC
% DB
% DC
Argentina
1994
x
0
100
Bolivie
1997
x
0
100
Brazílie
1977
0
100
Chile
1981
x
0
100
Kolumbie
1994
x
0
100
Kostarika
2001
x
0
100
El Salvador
1998
x
0
100
Mexiko
1998
x
0
100
Peru
1993
x
0
100
Uruguay
1996
x
0
100
Česká
republika
1994
0
100
0
100
0
100
Státy
střední
a Estonsko
východní
Maďarsko
Evropy
Kazachstán
CEE
Severní
Amerika
Dobrovolné
Zaměstn
Osobní
anecké
x
x
x
2002
x
1998
x
1998
x
0
100
Polsko
1999
x
0
100
Kanada
1965
x
84
16
Spojené státy
1947
x
71
29
Holandsko
1952
x
95
5
Švédsko
1967/20
00
x
x
90
5
Velká Británie
1834
x
79
21
Austrálie
1992
x
10
90
Hong Kong
2000
x
0
100
Japonsko
1944
99
1
x
x
Pramen: Tapia 2007b, OECD, Global Pension Statistics.
2.3 Regulační prostředí pro investice
Regulace portfolia pro penzijní fondy se soukromou správou se může řídit principem
obezřetné osoby, může být založena na kvantitativních omezeních portfolia, nebo může jít o
64
kombinaci obou způsobů. Princip obezřetné osoby se zaměřuje na regulaci procesu rozhodování
a chování investičních manažerů, spíše než ukládání specifických omezení na přípustné investice
nebo limity podle investiční kategorie. Kvantitativní přístup předepisuje různé investiční limity ne
pouze ohledně povolení typů investic, ale též ve vztahu k umístění a rozložení aktiv, kterým se
investiční manažeři musí řídit při správě portfolia penzijních fondů. Tabulka 2 sumarizuje hlavní
rozdíly v úpravě investic v různých zemích. Penzijní fondy v anglo-saských zemích se obecně řídí
principem obezřetné osoby, zatímco latinskoamerické země a země CEE měly tendenci přijmout
přístup kvantitativního limitu jako svůj hlavní regulační mechanismus. Investiční regulace
soukromých fondů je typicky spojena s úrovní vývoje příslušných kapitálových trhů a jinými
64
Zákonné pravidlo (Prudent Person Rule) omezujicí libovůli ve vztahu k účtu klienta na investice, které
obezřetná osoba považuje za rozumný příjem a ochranu kapitálu, který by mohla nakoupit pro své vlastní
portfolio. Toto pravidlo chce ochránit investory, používající služby investičního poradce před rizikovými
nebo pochybnými investicemi.
188
souvisejícími faktory. Za situace povinné regulace, vlády většinou přebírají vyšší stupeň
odpovědnosti za výsledky systémů a tudíž mají “silnější” motivaci pro přísnější regulační přístup.
Tabulka 2: Schválená regulační pravidla
Pouze
schválen
é
investice
Limity
pro
jednotliv
é druhy
investic
x
x
Argentina
x
x
Bolivie
x
x
Brazílie
x
x
Chile
x
Kolumbie
Kostarika
Limity
pro
soubor
y
investic
Limity
od
emitent
a
Minimáln
Limity
Limit
í
rizikovost
zahraničníc
zaručený
i
h investic
výnos
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
El Salvador x
x
x
x
x
Mexiko
x
x
x
x
x
x
x
Peru
x
x
x
x
x
x
x
Uruguay
x
x
x
x
Státy
střední a
Česká
východní
republika
Evropy
CEE
x
x
x
x
Estonsko
x
x
x
x
Maďarsko
x
x
x
x
Kazachstá
n
x
x
x
x
x
x
x
x
x
OBLAS
T
Stát
Latinská
Amerika
Polsko
Severní
Amerika
x
x
x
x
x
x
Kanada
Spojené
státy
Západní
Evropa
Holandsko
Švédsko
Velká
Británie
Asie
Pacifik
-
Austrálie
Hong Kong
Japonsko
Pramen: Tapia 2007b.
2.4 Celkové příjmy a alokace aktiv
Celková částka aktiv vlastněných soukromě spravovanými penzijními fondy jako podíl hrubého
domácího produktu (HDP) se ve zkoumaných zemích významně liší (obrázek 2). Do konce r. 2005
činily celkové příjmy ve 23 zemích více než 15 mld. $, rozsah byl široký, od 100 % HDP
v některých zemích OECD až po méně než 10 % ve většině latinskoamerických zemí a v zemích
CEE. Relativně malá míra akumulovaných aktiv v Latinské Americe a zemích CEE může být
částečně vysvětlena nedávným zavedením soukromých systémů, které jsou, s výjimkou Chile,
189
v účinnosti teprve necelých 10 let. Rozdělení aktiv mezi akcie a dluhopisy vykazuje v jednotlivých
zemích široký rozptyl (viz obr. 1). V některých státech udržují penzijní fondy celé své portfolio
v cenných papírech s pevným příjmem, zatímco jinde nemají fondy v portfoliu cenné papíry
s pevným příjmem žádné, či pouze malou část. Přímé investice se též výrazně odlišují, tvoří od 0
% až do 98 % umístění aktiv v závislosti na určité zemi. Tyto rozdíly v umístění aktiv mohou být
částečně vysvětleny strukturou povinností poskytovat plnění (DB zaměstnanecké plány) a
úpravami investic (DC soukromé plány). Jiné proměnné ovlivňující strategické rozmístění aktiv
mohou zahrnovat další faktory, jako je věková struktura členů, historické důvody, konkrétní
preference sponzora nebo proměnlivé předpovědi budoucích výnosů kapitálového trhu.
Obrázek 1: Celkový majetek a jeho rozdělení, 2004
Pramen: OECD, Global Pensions Statistics. a Share in bonds provided. The other bar correponds
to the share in equity. The difference from 100 % corresponds to investment in other asset classes.
b. Includes information only from Alecta. MO = mandatory occupational plans; MP = mandatory
personal plans; QMO = quasi-mandatory occupational plans; VO = voluntary occupational plans;
VP = voluntary personal plans.
2.5 Metody ocenění aktiv penzijních fondů a oznámení investičních výnosů
„Aktiva penzijních fondů jsou většinou oceňována tržními cenami. Navíc se přístup
ke zveřejnění investičních výnosů v zemích mění. Soukromé penzijní plány v Latinské Americe a
zemích CEE mají detailní předpisy, definující metodologii pro výpočet výnosů. Tato úprava je
obvykle definována dozorčím úřadem, buď jako oficiální kalkulace, nebo jako kontrolní, ověřující
kalkulace majetku jednotlivých fondů. Kalkulační metody nabývají ještě větší důležitosti v těch
zemích, které upravují výkon portfolia minimem nebo příslušnými zárukami pro míru výnosů.
V důsledku toho se definice a kritéria pro kalkulaci a zveřejnění celkového výnosu v západní
Evropě, severní Americe, asijských a tichomořských zemích mohou značně lišit v závislosti na
190
investiční strategii a metodách použitých správcem aktiv. Dalším rozdílem v metodologiích
kalkulace výnosu v jednotlivých zemích je řešení poplatků za správu.
Většina latinsko-amerických zemí zveřejňuje výnosy hrubé ve vztahu k poplatkům, zatímco
některé země OECD zveřejňují netto-výnosy ve vztahu k některým poplatkům (například
65
k administrativním poplatkům)“ .
2.6 Zveřejněné výnosy a standardní odchylky
V důsledku těchto rozdílů v reportingu a regulačních rámcích, i rozdílů v časovém rámci
zveřejněných období spolu s velkým množstvím jiných, specifických rysů jednotlivých penzijních
66
systémů, je srovnání investičního výkonu v jednotlivých zemích založeno pouze na zveřejněných
hodnotách. Proto bychom k zveřejněným výnosům měli přistupovat se značnou opatrností. I pokud
pamatujeme na tato omezení, je užitečné ověřit si strukturu zveřejněných investičních výnosů,
která, pokud nemáme plně srovnatelná data, umožňuje pouze prvotní srovnání v různých
penzijních a regulačních nastaveních. Tabulka 3 uvádí průměrné reálné výnosy (nominální výnosy
v místní měně minus cenová inflace) a standardní odchylku pro země v databázi. Tyto jsou
prezentovány v první sadě sloupců pro celé období, pro které jsou údaje dostupné pro určitou zemi
a v posledních dvou sloupcích pro poslední pětileté období, prosinec 2000 – prosinec 2005.
Tabulka 3: Základní statistické informace reálného výnosu podle jednotlivých států
Prosinec
2000
Prosinec 2005
Za celé období
Státy
Data
od
roku
–
Průměrný
výnos pomocí
geometrického
průměru
Průměrný
výnos
pomocí
aritmetického Standardní Průměrný
průměru
odchylka
výnos
Standardní
odchylka
Latinská Amerika
Argentina
1995
9,7
10,2
11,6
7,3
15
Bolivie
1998
10,1
10,2
4,6
9,6
5,9
Brazílie
1995
5,7
5,9
6,3
2,7
4,8
Chile
1982
9,5
9,8
8,5
6,1
2,7
Kolumbie
2002
5,8
5,9
3,3
4,6
3,3
Kostarika
1999
5,7
5,8
4,5
3,7
2,5
El Salvador
1998
7,3
7,3
3,8
6,5
4
Mexiko
1994
14,3
14,6
8,8
15
6,1
Peru
1997
14,7
15,3
13
19,2
16,4
Česká republika
1995
1
1,1
1,6
1,5
1,5
Estonsko
2002
5,2
5,3
4,5
4,1
4,5
Maďarsko
1998
2,3
2,4
5,4
3,1
5,8
Kazachstán
1999
7,9
8,4
12,7
2,3
5,3
Polsko
2000
8,7
8,7
4,9
9,6
4,8
Střední a Východní Evropa
Severní Amerika
65
Tapia, Waldo. 2008b. “Comparing Aggregate Investment Returns in Privately Managed Pension Funds.”
OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions, No. 22. OECD, Paris.
66
Některé z těchto aspektů, jako je investiční horizont a existence budoucích závazků, jsou specifické pro
penzijní fondy; jiné jsou specifické pro regulační rámec v každé zemi, včetně investičního regulačního
režimu, kritérií pro ocenění portfolia, a metodologie používané pro penzijní fondy při kalkulaci investičních
výnosů. Některé aspekty se vztahují k úrovni vývoje a výkonu místního finančního trhu.
191
Kanada (VO)
1990
6,2
6,2
3,2
3,5
1,9
Spojené Státy (DB) (VO)
1988
7,1
7,5
9,6
1,5
13,9
Spojené Státy (DC) (VO)
1988
6,1
6,5
8,7
0,7
13,1
Holandsko
1993
6,1
6,4
8,2
2
10,3
Švédsko
1990
6,2
6,6
9,7
1
10,4
Velká Británie
1982
8,7
9,5
12,5
1,9
16,5
Asie-Pacifik
Austrálie
1990
8,9
9,1
5,7
4,9
8,4
Hong Kong
2000
2,1
2,7
13,2
1,7
13,2
Japonsko
1990
3,4
3,7
8,9
4,8
13,9
Západní Evropa
Pramen: OECD calculation from Tapia 2007b. a. Calculation since the data in the column headed
"Data since" and for the last five-year period. Higher returns do not entail better performance
because these data do not take into account several dimension (see main text) to allow
performance comparisons. MO = mandatory occupational plans; MP = mandatory personal plans;
QMO = quasi-mandatory occupational plans; VO = voluntary occupational plans; VP = voluntary
personal plans.
Závěr
Dříve, než se pokusíme provést posouzení reportovaných údajů, je důležité zvážit kompletní
rozsah úkolů vzniklých v souvislosti s metodami reportingu. Navíc k základním problémům
nastíněným výše, tj. odlišným metodologiím hodnocení, rozdílům ve výdajích účtovaných fondům a
rozdílů v právním prostředí, vztahuje se množství jiných omezení způsobu, kterým jsou investiční
výnosy v různých penzijních fondech zprůměrovány v průběhu roku, což potenciálně ovlivní
schopnost provést komparativní analýzu v jednotlivých zemích.
Navíc některé země (jako např. Kolumbie) poskytují překrývající se výnosy (například 36
měsíční pohyblivé průměrné výnosy). Výnosy zveřejněné tímto způsobem nemohou být zpětně
rozděleny na měsíční, čtvrtletí nebo roční výnosovou míru. Jedním ze závažnějších problémů při
srovnání investičního výkonu v jednotlivých penzijních fondech a zemích, je nedostatek jasného
rozdělení portfolia mezi různé třídy aktiv. Data oznamovaná penzijními fondy a regulátory též trpí
zkreslením, které vzniká při sestavení váženého průměru různých penzijních fondů s použitím
pouze dat z existujících fondů.
Pokud máme na mysli srovnatelnost dat v různých zemích, mohou být ze shromážděných dat
sestaveny počáteční tabulky finančních výsledků. Ty indikují značné rozdíly, jak v úrovni reálných
výnosů, tak ve standardní odchylce zveřejněných výnosů u různých zemí, které se liší od
geometrických ročních středních výnosů. Standardní odchylky oznámených výnosů vykazují velký
stupeň proměnlivosti sahající v pětiletém období od 2,0 % po +16 %. Pokud se díváme na vztah
mezi oznámenými výnosy a jejich standardní odchylkou v pětiletém časovém horizontu (2000 2005), po které jsou data dostupná pro všech 23 zemí ve zkoumaném vzorku, zjistíme nejasný
vztah mezi oznámenými úrovněmi výnosů a rozdíly mezi nimi. Je nutno poznamenat, že většina
zemí měla relativně nízké, průměrné výnosy a relativně vysokou volatilitu měřenou standardní
odchylkou.
Některé země však dosáhly relativně vysokých výnosů s relativně vysokou volatilitou
(Uruguay a v určitém rozsahu Argentina a Peru), zatímco ostatní dosahovaly relativně vysokých
výnosů s relativně nízkou volatilitou (Bolívie a Polsko). Některé státy, jako Hong Kong, Čína,
Japonsko, Spojené království a Spojené státy však udávají nízké průměrné výnosy po dobu
analyzovaných pěti let, ale též uvádějí vysokou volatilitu. Závěrem lze konstatovat, že standardní
odchylka výnosů v zemích OECD je větší než mimo země OECD.
192
Seznam použité literatury
1. ANTOLÍN, PABLO, AND FIONA STEWART. 2009. “Private Pensions and Policy Responses to
the Financial and Economic Crisis.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions
no. 36. Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris.
2. CAMPBELL JOHN Y., AND LUIS VICEIRA. 2002. Strategic Asset Allocation: PortfolioChoice
for Long-Term Investors. Oxford: Oxford University Press.
3. CAMPBELL, JOHN Y. 2006. “Household Finance.” Journal of Finance 61: 1553–1604
4. BENARTZI, SHLOMO, AND RICHARD THALER. 2007. “Heuristics and Biases in Retirement
Savings Behavior.” Journal of Economic Perspectives 21 (3): 81–104.
5. TAPIA, WALDO. 2008a. “Private Pension Systems across Countries.” OECD Working Paper
on Insurance and Private Pensions, No. 21. OECD, Paris.
6. TAPIA, WALDO. 2008B. “Comparing Aggregate Investment Returns in Privately Managed
Pension Funds.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions, No. 22. OECD,
Paris.
Adresa a další údaje o autorovi
Ing. Jana Kotěšovcová
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s.,
Estonská 500,
101 00 Praha 10
Tel.: +420-606612970
E-mail: [email protected]
193
Zvyšovanie výkonnosti podniku zavádzaním logistických
procesov
Improvement of enterprise performance through implementation of supply chain
management processes
Linda Lichnerová - Martina Džubáková
Abstract
This article describes options for improvement of enterprise performance through efficient logistics
management – implementation of process management in an enterprise, logistics processes,
implementation of IS/IT and logistics outsourcing utilization on various levels. It gives view on
outsourcing from outsourcing and logistics services providers’ side and customers’ of outsourcing
side. We describe 3PL and 4PL providers in more detail, opportunities to improve efficiency
through implementation of IS/IT and its logistics modules. Last subchapter provides assessment of
outsourcing efficiency in the course of implementation of logistics processes together with IS
implementation, as a result of research done by Department of Production and Logistics
Management; Faculty of Business Management; University of Economics in Bratislava. Conclusion
defines multiple outsourcing approaches based on findings of the research and also answers the
questions: Does enterprise need to change its processes or just automate them together with
implementation of logistics information system? Is enterprise performance improved by
implementation of logistics processes?
Key Words
Outsourcing, logistics processes, IS/IT, logistics information systems, logistics modules
Abstrakt
Článok popisuje možnosti zvyšovania výkonnosti podniku efektívnym riadením logistiky –
zavádzaním procesného manažmentu v podniku, logistických procesov, implementáciou IS/IT
a využitím outsourcingu logistiky na rôznych úrovniach. Na outsourcing poskytuje pohľad z dvoch
hľadísk – zo strany poskytovateľov outsourcingu, resp. logistických služieb ako aj zo strany
využívateľov outsourcingu. Na strane poskytovateľov bližšie popisujeme poskytovateľov 3PL
a 4PL, tiež možnosti zefektívnenia prostredníctvom implementácie IS/IT, logistických modulov.
V poslednej podkapitole sa nachádza zhodnotenie efektívnosti outsourcingu pri zavádzaní
logistických procesov spolu s implementáciou IS, ako vyhodnotenie výskumu realizovaného
Katedrou manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu, Ekonomická
univerzita v Bratislave. V závere je na základe výsledkov výskumu outsourcing logistiky rozdelený
do viacerých skupín ako aj odpoveď na otázky: Potrebuje spoločnosť s implementáciou
logistického informačného systému meniť procesy alebo ich len automatizovať? Zvyšuje sa
výkonnosť podniku zavádzaním logistických procesov?
Kľúčové slová
Outsourcing, logistické procesy, IS/IT, logistické informačné systémy, logistické moduly
JEL Classification: O32 - Management of Technological Innovation and R&D
Úvod
Akým spôsobom sa v trhovej ekonomike dá neustále zvyšovať výkonnosť podniku? Súčasná
doba je charakteristická viacerými významnými skutočnosťami, ktoré ovplyvňujú vývoj celej
ekonomiky. Na jednej strane je to globalizácia, ktorá má za následok vznik a prepájanie
194
nadnárodných korporácií. Na strane druhej je to hospodárska kríza, ktorá poukazuje na nestabilitu
vo vývoji svetovej ekonomiky. K tomu môžeme pridať neustále sa stupňujúce požiadavky
zákazníkov, ktoré nútia podniky zvyšovať kvalitu pri súčasnom poklese cien konečných výrobkov.
Ako si potom podniky majú zabezpečiť rast, zvyšovať kvalitu svojich výrobkov, či poskytovaných
služieb a to s minimálnymi nákladmi?
Na nájdenie odpovedí na položené otázky, je potrebné, aby sa podnik pozrel do vnútra svojej
organizácie, na svoje vnútorné procesy. Náklady na logistiku vo veľkých podnikoch často
predstavujú významnú časť celkových nákladov a preto podniky dospeli k potrebe tieto náklady
riadiť a daný proces zefektívňovať. Významnú úlohu tu plní aplikovanie logistických informačných
systémov, prípadne logistických modulov komplexných IS. Aplikácia jednotlivých systémov je
finančne náročná a okrem prvotných vstupných investícií je potrebné nastavenie a prispôsobenie
jednotlivých modulov na konkrétny logistický proces pre danú firmu. Ich aplikácia je väčšinou
možná v podnikoch s vysokým podielom obstarávacej, distribučnej prípadne výrobnej logistiky.
Prínosy v tejto oblasti a ušetrené náklady v dôsledku zavedenia informačných systémov v zásade
prevyšujú prvotné investície. Zavádzanie informačného systému však nie je možné bez analýzy,
zavádzania, optimalizovania, zefektívňovania procesov. Vykonané analýzy často krát odhalia
rezervy, vysoké nákladové položky v niektorých oblastiach. Je na spoločnosti, ako bude daný stav
riešiť. Jednou z možnosti je využitie outsourcingu.
1. Ako zvyšovať výkonnosť podniku efektívnym riadením logistiky?
Význam logistiky za posledné roky narastá. Spôsobené je to faktom, že logistika sa na
Slovensku neuplatňuje len ako vedná disciplína, ale aj v praxi, čo je okrem iného spôsobené aj
vstupom zahraničných podnikov na náš trh. Vo všeobecnosti môžeme pod pojmom logistika
rozumieť všetky činnosti od toku surovín, materiálov, polotovarov, hotových výrobkov, od ich
vstupu do podniku, až po distribúciu hotových výrobkov. Uvedené toky materiálu, surovín, výrobkov
je nevyhnutné efektívne riadiť od ich vstupu do podniku až k dodaniu konečnému spotrebiteľovi.
Vzhľadom na to, že sa nejedná o jednoduchú činnosť je nevyhnutné využívať viacero nástrojov,
ako napr. informačné systémy a technológie (ďalej IS/IT), alebo efektívne riadenie pomocou
procesného manažmentu. Iný pohľad je, že podnik sa pri realizácií premeny vstupov na výstupy
musí zaoberať množstvom činností, ktoré bezprostredne nesúvisia s hlavným predmetom jeho
podnikania, a preto by si mal položiť otázku, či je výhodnejšie spoliehať sa na vnútorné, vlastné
zdroje – aj keď s danou činnosťou nemá podnik hlbšie skúsenosti – alebo či je pre podnik
výhodnejšie danú činnosť, dané vstupy, ponechať v rukách tých, čo skúseností majú a dané
činnosti, resp. vstupy nakupovať od iných subjektov. Týmto sme sa dostali k otázke, či je
výhodnejšie využívať outsourcing alebo insourcing. Insourcing chápeme ako interné
obhospodarovanie zdrojov daným podnikom. „Outsourcing budeme chápať ako zmluvný vzťah
s externým podnikom, pričom na jeho základe je na externý podnik odsunutá interná činnosť
(zároveň aj zodpovednosť) spojená s obhospodarovaním daného zdroja. Podnik outsourcovaním
tejto oblasti, nepresunul len samotnú činnosť na externý podnik, ale aj činnosti a náklady, ktoré by
67
boli nevyhnutné na spravovanie danej oblasti.“ Zvyšovanie výkonnosti organizácie je prípadne
možné kombináciou všetkých uvedených možností.
19. Ako teda využívať outsourcing logistiky?
20. Ako nám pri tom napomáhajú IS/IT?
21. Ako zavádzať, optimalizovať a zefektívňovať logistické procesy?
1.1 Outsourcing logistiky
Poskytovatelia logistických služieb sú špecializované podniky zapájajúce sa do logistických
reťazcov ako organizačne, právne a ekonomicky samostatné subjekty, externí partneri. Medzi
logistické služby využívané v outsourcingu radíme nasledovné:
−
Skladovanie – formou distribučného skladu, verejného colného skladu.
67
BRUCKNER, T. – VOŘÍŠEK, J..1998. Outsourcing informačních systémů. 1. vyd. Praha :
Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6.
195
−
Vedenie skladu, vrátane skladového riadiaceho informačného softvéru.
−
Paletovanie, balenie, etiketovanie.
−
Komplementácia reklamných predmetov.
−
Colné služby.
−
Poistenie tovaru pri preprave aj skladovaní.
−
Distribúcia tovaru.
−
Poskytovanie spätných informácií o dodanom tovare.
−
Prekladanie tovaru.
−
Montáž a demontáž.
−
Manipulácia s materiálom.
−
Preprava.
68
−
Plánovanie, riadenie a kontrola v dodávateľských reťazcoch.
Outsourcing v logistike sa teda môže zaoberať tokmi všetkých surovín, materiálov,
polotovarov, ich kompletizáciou, distribúciou a dopravou medzi jednotlivými výrobnými strediskami,
ako aj prepravou hotových výrobkov ku konečným spotrebiteľom, zjednodušene povedané
outsourcovať sa môžu všetky toky vo vnútri podniku ako aj toky mimo podnik.
Samotný poskytovatelia logistických služieb sú špecializované firmy zapojené do logistického
reťazca ako externí partneri. Väčšinou bývajú títo poskytovatelia zapojení do zásobovacích alebo
do distribučných častí reťazcov.
Najčastejším odberateľom logistických služieb môžu byť napr. výrobcovia hmotných tovarov,
ktorým poskytujú logistické firmy individualizované služby prispôsobené podmienkam výroby
daného podniku. Široké spektrum poskytovaných služieb pokrýva prepravu dielov, komponentov či
hotových výrobkov, ich skladovanie, triedenie a kompletizáciu až po preberanie úplnej
zodpovednosti za všetky podnikové procesy súvisiace s logistikou, alebo jej plánovaním a
riadením.
Poskytovateľov logistických služieb podľa ich významu v logistickom reťazci môžeme rozdeliť
nasledovne:
−
Prepravcovia a operátori.
−
Doručovatelia a poskytovatelia kuriérnych služieb.
−
Poskytovatelia na úrovni Third Party Logistics (TPL, 3PL).
−
Logistické podniky (FPL, 4PL).
Poskytovatelia Third Party Logistics (TPL, 3PL) ponúkajú ucelené logistické služby
a disponujú vlastnou logistickou sieťou. Sú orientovaní na úsporu nákladov. Pre poskytovateľov
tejto kategórie je typická ucelená, systémová ponuka služieb a disponovanie vlastnou logistickou
infraštruktúrou, čiže dopravnou sieťou a logistickými centrami.
Ďalším vývojom trhu poskytovania logistických služieb sa vyvinula ďalšia kategória
poskytovateľov – poskytovatelia Fourth Party Logistics (FPL, 4PL). Poskytovateľ 4PL vystupuje
ako integrátor zlaďujúci a prepájajúci činnosť špecializovaných poskytovateľov, ktorý preberá
69
riadenie logistického reťazca. Sú orientovaní na tvorbu hodnôt.
1.2 IS/IT a logistické moduly na riešenie určitých častí logistických procesov
Jedným z dôležitých typov procesov, ktoré často outsourcujú aj slovenské podniky,
sú logistické procesy. Na trhu sú dostupné informačné systémy, ktoré automatizujú a integrujú
všetky kľúčové logistické procesy od návrhu, plánovania, objednávania, cez výrobu až po
vybavovanie objednávok a samotné dodanie.
Vytvárať vysokú pridanú hodnotu pre zákazníka umožňujú poskytovateľom logistických
služieb moderné technológie, ktorých zakúpenie, rozvoj a údržba by pre zákazníka predstavovali
68
PERNICA, P.. 2005. Logistika pro 21. Století: Supply Chain Management. 1. vyd. Praha : RADIX
s.r.o., 2005. 1 700 s. ISBN 80-86031-59-4.
69
PERNICA, P.. 2005. Logistika pro 21. Století: Supply Chain Management. 1. vyd. Praha : RADIX
s.r.o., 2005. 1 700 s. ISBN 80-86031-59-4.
196
zbytočné náklady. Moderné logistické podniky sú charakteristické využitím moderných
informačných systémov integrovaných so systémami zákazníka, ako aj použitím najmodernejších
technológií na riadenie samotného skladu (využívanie čiarových kódov, RFID čítačiek, bezdrôtovej
komunikácie, vážiacich a baliacich systémov a pod.). Vyšším stupňom je implementovanie
logistických modulov v podniku, ktoré môžu ponúkať rôzne riešenia logistických problémov.
Logistické moduly sú súčasťou systémov Enterprise Resource Planning (ERP). ERP je
informačný systém, ktorý integruje a automatizuje veľké množstvo procesov súvisiacich
s produkčnými činnosťami podniku. Typicky sa jedná o výrobu, logistiku, distribúciu, správu
majetku, predaj, fakturáciu a účtovníctvo.
Riadenie a vykonávanie logistických procesov podporuje množstvo modulov, ktoré sú
špecifické pre určité odvetvie (napr. automobilový priemysel), alebo danú funkčnú doménu
(riadenie skladu, riadenie dopravy). Jednotliví dodávatelia ERP systémov ponúkajú moduly
s rozdielnou funkcionalitou. Vo všeobecnosti logistické moduly pokrývajú tieto oblasti:
−
Riadenie výrobnej logistiky – Manufacturing Execution.
−
Riadenie skladu – Warehouse Management.
−
Riadenie zásob – Inventory Management.
−
Riadenie dopytu – Demand Management.
−
Riadenie dopravy – Transportation Management.
−
Riadenie vozového parku – Fleet Management.
−
Plánovanie logistických procesov – Supply Chain Planning.
Pre ilustráciu funkčnosti logistického modulu ERP systému si bližšie niektoré
charakterizujeme.
Riadenie výrobnej logistiky – Manufacturing Execution
Tento systém slúži na zber dát z výroby, dispečerské riadenie a operatívne plánovanie výroby,
sledovanie a riadenie materiálového toku vo výrobe, riadenie kvality, riadenie údržby, analýzu
výkonnosti výroby a manažment výrobných zdrojov a kapacít. Nasadenie systému výrobnej
logistiky umožňuje riadiť podnik v reálnom čase na základe aktuálnych, presných a vierohodných
dát a objektívne vyhodnocovať výkonnosť jednotlivých podnikových procesov. Významne prispieva
k skracovaniu priebežnej doby výroby, znižovaniu stavu zásob a zvyšovaniu efektívnosti využitia
70
všetkých podnikových zdrojov.
Riadenie skladu – Warehouse Management
Warehouse Management slúži na evidenciu, plánovanie a riadenie materiálových transakcií
v skladovom hospodárstve. Dôsledok nasadenia uvedeného systému v podniku je zvyčajne
zlepšenie väčšiny kľúčových indikátorov skladového hospodárstva podniku, ako napr.: zvýšenie
presnosti a úplnosti dodávok, dodržiavanie dodacích termínov, zvýšenie produktivity práce, stupňa
využitia manipulačných technológií a obslužného personálu, zlepšenie kvality práce – zníženie
chybovosti, výšky škôd spôsobených poškodením a stratou tovaru počas skladovania
a manipulácie, presnosť evidencie zásob, zlepšenie efektivity využitia skladov – pomer plne
a čiastočne obsadených skladových priestorov voči celkovej disponibilnej skladovacej kapacite a
iné. Riadenie skladových operácií pomocou Warehouse Management tiež umožňuje garantovať
dodržanie skladových stratégií (napr. FIFO) a zaistiť potrebné dáta pre systém do
71
sledovateľnosti.
Riadenie dopravy – Transportation Management
Modul napomáha k efektívnemu riadeniu prepravy tovaru a materiálu. Preprava surovín,
súčiastok a finálnych produktov od dodávateľov k výrobcovi, do distribučného centra a nakoniec
k zákazníkovi tvorí značnú časť ceny výrobku. Informačné systémy na riadenie dopravy poskytujú
funkcie ktoré umožňujú náklady výrazne znížiť.
−
Informačný systém umožňuje podniku v požadovanej miere automatizovať nasledovné
procesy:
70
ČERNÝ, J. 2010. Informační technologie na podporu intralogistiky, In: Logistika, 2010, roč. 2010,
č.: 9 – 10, s. 19.
71
ČERNÝ, J. 2010. Informační technologie na podporu intralogistiky, In: Logistika, 2010, roč. 2010,
č.: 9 – 10, s. 19.
197
−
Vytváranie zásielok správnej veľkosti s ohľadom na znižovanie nákladov a zároveň dodržanie
záväzkov voči zákazníkovi.
−
Výber vhodnej prepravnej služby.
−
Výpočet nákladov na prepravu.
−
Plánovanie skladových operácií založené na plánovaní dodávok a zásielok.
Riadenie vozového parku – Fleet Management
Modul na riadenie dopravy umožňuje dispečerovi vytvárať zásielky a nakládky na základe
zdrojov dostupných v depe. Aby bolo toto riadenie efektívne, je potrebné udržiavať o jednotlivých
zdrojoch aktuálne a úplné záznamy. Riadenie vozového parku uchováva a spravuje:
−
Informácie o vozidlách (doklady, záznamy o údržbe, údaje o type, spotrebe, kapacite vozidla,
druhoch zásielok, ktoré je vozidlo schopné prevážať).
−
Trasy, ktoré vozidlo vykonalo a plánované trasy.
−
Informácie o prepravovaných zásielkach.
−
Faktúry a všetky dokumenty potrebné k vybaveniu zásielky.
1.3 Zhodnotenie efektívnosti outsourcingu pri zavádzaní logistických procesov spolu s
implementáciou IS
Na Slovensku je mnoho spoločností, ktoré sa zaoberajú logistickými činnosťami. Otázkou
ostáva, či logistické činnosti tvoria „core business“ spoločnosti, alebo je výhodnejšie ich
outsourcovať, či procesy logistiky outsourcovať úplne do miery posielania faktúry od dodávateľa za
poskytované logistické služby alebo zefektívniť procesy zavedením vhodného informačného
systému a ponechať si kontrolu nad procesmi.
Odpovede na uvedené otázky, aké sú tendencie v slovenských podnikoch sme zisťovali
dotazníkovou metódou v rámci výskumu Katedry manažmentu výroby a logistiky, Fakulty
podnikového manažmentu.
−
Spoločnosti, ktoré sa zúčastnili výskumu, museli spĺňať aspoň jedno z nasledujúcich kritérií:
−
Majú implementovaný informačný systém s logistickými modulmi od niektorého významného
dodávateľa (napr. ORACLE, SAP, JD Edwards).
−
Alebo predmetom ich podnikania je logistika a patria prinajmenšom medzi stredné podniky.
−
Alebo patria medzi veľké podniky a majú viac ako 1000 zamestnancov.
Dané podmienky boli stanovené z dôvodu, že cieľová skupina prieskumu neboli malé podniky
alebo stredné podniky, ktoré nemajú zavedené logistické procesy.
Účelom dotazníka bolo zhodnotenie efektívnosti implementácie a využívania logistického
podnikového informačného systému a jeho modulov v podnikoch na Slovensku.
Zo skúmaných 58 spoločností, ktoré boli zaradené do výskumu: 25 spoločností t.j. 43,1%
implementovalo IS SAP, 3 spoločností IS Oracle (t.j. 5,2%), 1 spoločnosť implementovala IS
Oracle spolu s informačným systémom SAP a ostatné spoločnosti v počte 29, t.j. 50% iné
informačné systémy.
198
Graf 1: Podiel implementovaných jednotlivých IS v skúmaných podnikoch
Zdroj: Vlastné spracovanie
Z výsledkov výskumu ďalej vyplýva, že iba 8 z 58 skúmaných spoločností (13,8%) zvolila
vývoj vlastného IS priamo podľa potrieb spoločnosti . Do tejto položky sme však zaradili iba
spoločnosti, ktoré nevyužívali iný informačný systém, tzn. neimplementovali spolu s vlastným IS
akýkoľvek zakúpený softvér. Treba však spomenúť a konštatovať, že aj pri kúpe hotového softvéru
spoločnosti často využívajú doplnkový vlastný IS na mieru, alebo si zakúpený softvér nechajú
„customizovať“ (prispôsobiť) podľa svojich potrieb.
Využitie jednotlivých informačných systémov sme si tiež rozdelili podľa oblastí, predmetu
činnosti, v ktorom jednotlivé podniky pôsobia. Výrobu tvoria spoločnosti z oblasti potravinárskej,
chemickej, hutníckej, textilnej, či inej výroby. Hlavnú činnosť spoločnosti tvorí samotná výroba,
popri výrobe sa spoločnosti môžu zaoberať distribúciou, prípadne predajom svojich výrobkov. Ďalej
sem patria spoločnosti automotive, čiže dodávatelia pre výrobcov áut na Slovensku a odvetvia,
ktoré sú určitým spôsobom špecifické (banská činnosť, či výroba informačných technológii
a systémov). Logistiku tvoria spoločnosti poskytujúce dopravu, skladovanie a ostatné logistické
služby, čo sú klasickí poskytovatelia 3PL služieb, prípadne poskytovatelia logistických služieb
s užším zameraním, napr. doprava, distribúcia. Obchod – spoločnosti zaoberajúce sa obchodnou
činnosťou, nákup, predaj, spolu s poskytovaním zákazníckeho servisu, či popredajných služieb.
Poslednú kategóriu tvoria služby. Vzhľadom na to, že by mohlo byť diskutabilné, či je možné
zaradiť takéto spoločnosti do výskumu, je nevyhnutné spomenúť, že ide o poskytovateľov služieb,
ktorí majú viac ako 1000 zamestnancov, veľké množstvo zákazníkov a preto aj zavedené
a prepracované logistické procesy v spoločnosti. Graf 2 zobrazuje percentuálne zastúpenie
skúmaných spoločností podľa jednotlivých kategórií – výroba, logistika, obchod, služby ako aj
využívané informačné systémy v uvedených oblastiach.
Graf 2: Rozdelenie spoločnosti, ktoré sa zúčastnili na výskume podľa predmetu činnosti
Zdroj: Vlastné spracovanie
Z prieskumu tiež vyplynulo, že poskytovatelia logistických služieb najčastejšie využívajú iné
logistické informačné systémy (ďalej LIS). Dôvodom, je že na slovenskom trhu existujú kvalitné LIS
zamerané na pokrytie konkrétnych logistických procesov – ako napr. doprava, distribúcia, a to
199
SPED 2007, Doprava 3K, AZ.PRO a iné. Vzhľadom na to, že tieto LIS nepokrývajú komplexne aj
iné logistické procesy, napr. riadenie skladu, spoločnosti sú potom nútené využívať aj iné logistické
informačné systémy. Naopak v oblasti výroby je najviac využívaný SAP. Dôvodov je viacero.
Z pravidla ide o veľké spoločnosti, ktoré potrebujú komplexné pokrytie všetkých svojich procesov,
najlepšie jedným komplexným informačným systémom. SAP poskytuje kvalitné moduly práve
v oblasti riešenia logistiky výroby ako aj celého SCM (Supply Chain Management - Riadenie
dodávateľského reťazca) a výrobné podniky si môžu dovoliť investíciu daného charakteru na
zefektívnenie svojich procesov.
Implementácia logistického informačného systému a jeho modulov
Výsledky prieskumu poukazujú, že spoločnosti vo všeobecnosti najčastejšie implementujú na
zefektívnenie svojich procesov Riadenie skladu 79,3%, Riadenie zásob skoro 69%, následne
Riadenie dopravy až 50% spoločností, prípadne Riadenie dopytu s hodnotou pod 50%. Zo
všetkých implementovaných logistických modulov sa v skúmaných spoločnostiach v najmenšom
rozsahu vyskytoval modul Riadenie vozového parku 26%.
Výskum vychádza z predpokladu, že spoločnosti outsourcujú implementáciu informačného
systému z dôvodu, že chcú zefektívniť svoje logistické procesy, čo bolo potvrdené aj prieskumom.
Až 93% opýtaných spoločností očakávalo spolu so zavedením IS zefektívnenie procesov v tejto
oblasti. Druhým dominujúcim dôvodom bolo zvýšenie miery automatizácie – 43% a rozhodnutie
materskej spoločnosti s rovnakým percentuálnym zastúpením.
Ako je vyššie spomínané až 93% spoločností očakávalo s implementáciou IS zefektívnenie
logistických procesov a v 84,5% sa procesy zefektívnili a to dvomi spôsobmi – buď bol IS
implementovaný na základe vopred navrhnutých, fungujúcich procesov v podniku, kde prišlo k ich
automatizácií a teda aj zefektívneniu, alebo sa procesy zefektívnili tým, že sa prispôsobili
a nastavili v súlade s novým IS. V približne 21% prišlo k čiastočnému zefektívneniu niektorých
činností. Zaujímavým záverom z prieskumu je, že ani jedna zo skúmaných spoločností sa
nesťažovala, že by neprišlo k zefektívneniu logistických procesov a že implementovaný IS
logistické procesy nepodporuje. Nasledujúca tabuľka znázorňuje, v akom rozsahu sa
v spoločnostiach zefektívnili procesy a kategorizuje zefektívnenie aj vzhľadom na druh IS.
Tabuľka 1: Zefektívnenie logistických procesov implementáciou IS
Zefektívnili sa implementáciou informačného
systému logistické procesy v podniku?
Všetky IS
Iné LIS
SAP
Oracle
1. Áno, lebo IS implementuje vopred navrhnuté procesy
56,90%
58,60%
56,00%
33,33%
2. Áno, lebo procesy sa prispôsobili novému IS
27,59%
24,10%
32,00%
33,33%
3. Čiastočne – niektoré činnosti sa zefektívnili
20,69%
24,10%
16,00%
33,33%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
4. Nie, IS nepodporuje procesy
Zdroj: Vlastné spracovanie
Aké prínosy malo pre podnik zavedenie logistického informačného systému?
V tejto oblasti sme vyšpecifikovali 17 očakávaných prínosov v spoločnosti so zavedeným
logistickým informačným systémom. V 18 bode mohli spoločnosti vyšpecifikovať iné prínosy, ktoré
neboli zahrnuté v dotazníku. K 18-tej otázke sa žiadna zo skúmaných spoločností nevyjadrila.
Spoločnosti odpovedali na otázky výberom možnosti z rozsahu od možnosti, že zavedenie LIS
presiahlo ich očakávania až po odpoveď, že ich očakávania neboli naplnené. V prípade,
že implementované moduly nemali v náplni daný prínos, spoločnosti označili, že prínos nie je
v rozsahu informačného systému.
Pre výskum je zaujímavý pohľad pre jednotlivé informačné systémy, tak ako ich máme
rozdelené do skúmaných kategórií. Pre analýzu celkovej spokojnosti s danými kategóriami IS za
jednotlivé oblasti, sme využili indexovú metódu a aritmetický priemer. K jednotlivým odpovediam
sme pridelili nasledujúce indexy:
−
Presiahlo očakávania, Index = 4
−
Splnilo očakávania, Index = 3
200
−
Čiastočne splnilo očakávania, Index = 2
−
Nesplnilo očakávania, Index = 1
−
Nie je v rozsahu IS – od takýchto odpovedí sa abstrahovalo, z dôvodu, že daný prínos
nemohli respondenti posúdiť a teda odpoveď nie je pre výsledok skúmania relevantná.
Z daných hodnôt bol pre jednotlivé prínosy/otázky vypočítaný aritmetický priemer podľa
vzorca:
(1)
Výsledkom je
Graf 3: Priemerná hodnota indexu spokojnosti s prínosom IS na počet platných odpovedí, kde
na osi X sú jednotlivé prínosy v oblasti logistiky:
1. Zníženie nadmerných zásob – zefektívnením času objednávania zásob a optimalizácie veľkosti
zásob.
2. Odstránenie zbytočnej manipulácie – neumiestňovanie zbytočne rozpracovanej výroby na
sklad, vydávanie správnych položiek do výroby.
3. Odstránenie prestojov pri čakaní na materiál, nástroje, informácie.
4. Redukcia chybovosti dodávok.
5. Optimalizovanie využívania kapacít – pomer plne a čiastočne obsadených skladových
priestorov voči celkovej disponibilnej skladovacej kapacite, manipulačných prostriedkov,
ľudských zdrojov.
6. Sledovanie a riadenie materiálového toku na základe aktuálnych a preukázateľných dát.
7. Lepšia synchronizácia výrobných procesov.
8. Obmedzenie negatívneho vplyvu ľudského činiteľa na priebeh procesov a kvalitu dát.
9. Zvýšenie úrovne zákazníckeho servisu – presnosť a úplnosť dodávok, dodržiavanie dodacích
termínov.
10. Zvýšenie produktivity práce – počet skladových operácií jednotlivých typov realizovaných za
sledované obdobie, stupeň využitia manipulačných technológií a obslužného personálu.
11. Zvýšenie kvality – chybovosť, výška škôd spôsobených poškodením a stratou tovaru počas
skladovania, manipulácie, pri doprave.
12. Zvýšenie presnosti evidencie zásob – počet a objem realizovaných korekcií.
13. Optimálna expedícia zásielok – zásielky správnej veľkosti s ohľadom na znižovanie nákladov
a zároveň dodržaním záväzkov voči zákazníkovi.
14. Optimalizovanie a zefektívnenie organizovania dopravy.
15. Sprehľadnenie plánovania a realizácie dopravy.
16. Znižovanie nákladov na prepravu, skracovanie prepravných a pracovných časov.
17. Zvýšenie prepojenosti komunikácie dispečerov, vodičov a prepravných spoločností
a informovanie zákazníkov o priebehu dopravy.
Os Y na grafe zobrazuje spokojnosť spoločností s daným prínosom, pričom body blížiace
sa k hodnote 4 vyjadrujú maximálnu spokojnosť, v rozpätí (2, 1) môžeme hovoriť o čiastočnej
ne/spokojnosti a body, ktorá by dosiahli hodnotu 1 by znamenali, že s daným IS boli spoločnosti
úplne nespokojné.
Z výsledkov vyplýva, že moduly riadenia skladu a zásob spoločnosti Oracle najmenej splnili
požiadavku na odstránenie prestojov pri čakaní na materiál, nástroje, informácie. Znížené
hodnotenie bolo aj v otázke č. 10 – zvýšenie produktivity práce. Oproti SAP a iným LIS, moduly
spoločnosti Oracle dostatočne nenapĺňajú očakávania v oblasti zvýšenia kvality a zvýšenia
presnosti evidencie zásob. Naopak najlepšie hodnotenia dosahujú moduly riadenia dopytu
a riadenia dopravy, pri zvyšovaní úrovne zákazníckeho servisu a optimalizácii expedície zásielok.
Treba však mať na pamäti najnižšie zastúpenie vyplnených dotazníkov za IS Oracle, čo má za
následok aj významné výkyvy na červenej krivke v grafe.
Dosiahnuté indexové hodnoty IS SAP sa hýbu v rozpätí <2,5; 3>, čo znamená, že väčšinou
boli naplnené očakávania spoločností ohľadom prínosu logistických modulov. Najväčšia miera
spokojnosti je s lepšou synchronizáciou výrobných procesov pri implementácií PP (Production
Planning) – Plánovania výroby a zvýšenia presnosti evidencie zásob implementáciou modulu MM
201
(Materials Management) – Materiálové hospodárstvo. Najnižšia spokojnosť s IS SAP je
dosahované pri implementácii riadenia dopravy a vozového parku.
Iné LIS dosahujú podobné hodnoty ako IS SAP. Rozpätie od 2,5 a výrazné hodnoty okolo 3
pri prínosoch modulov riadenia dopravy a vozového parku.
Celkovo však môžeme konštatovať, že skúmané spoločnosti sú s IS spokojné. V prípade, že
logistické spoločnosti sa zaoberajú hlavne dopravou a distribúciou, je pre nich výhodnejšie
investovať do iných LIS, v ostatných prípadoch je situácia vyrovnaná a je potrebné hodnotiť mnoho
iných faktorov, ktorým sa venujeme ďalej.
Graf 3: Priemerná hodnota indexu spokojnosti s prínosom IS na počet platných odpovedí
Zdroj: Vlastné spracovanie
Aké problémy alebo nedostatky sú spojené s informačným systémom?
Túto časť sme hodnotili podobne ako predchádzajúcu. Vyšpecifikovali sme 6 problémov
a nedostatkov spojených s IS. V 7 bode, mohli spoločnosti vyšpecifikovať iné problémy a
nedostatky, ktoré neboli zahrnuté v dotazníku.
Aj v tejto časti nás budú zaujímať jednotlivé kategórie informačných systémov. Pre analýzu
problémov a nedostatkov spojených s IS sme využili indexovú metódu a aritmetický priemer.
K jednotlivým odpovediam sme pridelili nasledujúce indexy:
−
Áno, Index = 3
−
Čiastočne, Index = 2
−
Nie, Index = 1
Z daných hodnôt bol pre jednotlivé problémy/nedostatky vypočítaný aritmetický priemer podľa
vzorca:
(2)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Na osi X sú znázornené problémy/nedostatky s IS:
Vysoká obstarávacia cena IS v porovnaní s jeho prínosom pre Vašu spoločnosť.
Vysoké prevádzkové náklady IS.
Technické problémy súvisiace s prevádzkou IS, nespoľahlivosť IS.
Problém nastavenia logistických procesov v súlade s IS.
Zložitosť IS, nekomfortný pre koncových používateľov.
Kompatibilita/integrácia s ostatnými informačnými systémami alebo modulmi.
202
Na osi Y je index problémov/nedostatkov, pričom výsledky, blížiace sa k hodnote 1
znamenajú, že neboli evidované spomínané problémy a naopak výsledky blížiace sa k hodnote 3
naznačujú problémy s daným IS.
IS Oracle má podľa výsledkov prieskumu problémy s prevádzkou IS a s nespoľahlivosťou IS
a s nastavením logistických procesov v súlade s IS. Môžeme konštatovať, že spoločnosť Oracle
má na Slovensku všeobecne problém s implementáciou takýchto projektov. Prekvapivo sa
skúmané spoločnosti nesťažovali na vysoké prevádzkové náklady a tento parameter mal najlepšie
hodnotenie.
IS SAP a iné LIS sa pohybujú pod hranicou 2, čo znamená pod čiastočnou nespokojnosťou
a problémami s IS. Pri IS SAP sú najvýraznejšie problémy s vysokými prevádzkovými nákladmi, čo
je u iných LIS práve naopak. U IS SAP sa najmenej vyskytujú technické problémy súvisiace
s prevádzkou a nespoľahlivosťou IS. Výsledky prieskumu zobrazuje nasledujúci graf:
Graf 4: Priemerná hodnota indexu problémov/nedostatkov na počet platných odpovedí
Zdroj: Vlastné spracovanie
Efektívnosť logistického informačného systému a jeho modulov
Cena jednotlivých informačných systémov závisí od rozsahu implementovaných modulov ako
aj od veľkosti spoločnosti, či náročnosti implementácie. Z tohto dôvodu podľa výsledkov prieskumu
spoločnostiam vyplynuli rôzne náklady pri zavádzaní a používaní toho istého IS Oracle a SAP.
Môžeme konštatovať, že ceny IS SAP sa hýbu v rozpätí od 10 000 € - 50 000 € (36% používateľov
SAP) až po viac ako 250 000 € (28% používateľov SAP). Ceny lídrov na trhu, Oracle a SAP
nespadnú pod hranicu 10 000 €. Presne opačná situácia je u poskytovateľov iných IS, kde ceny nie
sú vyššie ako 250 000 € a ceny do 10 000 € prezentovalo 41,4% používateľov iných LIS. S rastom
ceny je viditeľný pokles implementácie takýchto LIS. Z uvedeného dôvodu až viac ako 50%
opýtaných spoločností inklinuje práve k využívaniu iného informačného systému.
Je prekvapivé, že až 74% spoločností nevyhodnocovali návratnosť investícií vložených do
informačného systému, vzhľadom na skutočnosť, že ide o pomerne vysoké obstarávacie náklady.
62% z týchto spoločností ale odhaduje, že investície sa vrátili. Dobu návratnosti nevyhodnocovalo
62% zo skúmaných spoločností. Najhorší trend je pri IS Oracle, kde si až dvaja z troch opýtaných
respondentov myslia, že investícia do IS sa nevrátila. Opačná situácia je u iných LIS a pri
informačnom systéme SAP. Návratnosť investície 50 – 100% za 2 až 3 roky prezentuje 24%
používateľov SAP a návratnosť v rozsahu 50% – 100% prezentuje 10,3% používateľov iných LIS.
Také isté percento používateľov iných LIS (10,3%) prezentuje návratnosť investície do 50%.
Výsledky výskumu za jednotlivé kategórie informačných systémov znázorňujú nasledujúce
tabuľky.
Tabuľka 2: Návratnosť investícií na daný informačný systém
Aká bola návratnosť investícií na daný informačný
Iné LIS
systém?
1. Do 50%
10,30%
SAP
0,00%
Oracle
0,00%
203
2. 50% – 100%
10,30%
24,00%
0,00%
3. 100% – 150%
6,90%
0,00%
0,00%
4. Viac ako 150%
0,00%
5. Nekvantifikovali sme, ale myslíme si, že investícia sa
vrátila
69,00%
6. Nekvantifikovali sme, ale myslíme si, že investícia sa
nevrátila
3,40%
Zdroj: Vlastné spracovanie
Tabuľka 3: Doba návratnosti investícií na daný informačný systém
0,00%
0,00%
60,00%
33,33%
16,00%
66,67%
Aká bola doba návratnosti investícií na daný IS?
Iné LIS
SAP
Oracle
1. 0 – 1 rok
13,80%
0,00%
0,00%
2. 2 – 3 roky
17,20%
24,00%
0,00%
3. 4 – 5 rokov
13,80%
0,00%
0,00%
3,40%
4,00%
0,00%
51,70%
72,00%
100,00%
4. Viac ako 5 rokov
5. Nekvantifikovali sme
Zdroj: Vlastné spracovanie
Záver
Outsourcing logistiky na základe výsledkov výskumu môžeme rozdeliť do viacerých skupín.
Outsourcing implementácie vybraného informačného systému spolu s modelovaním
logistických procesov v podniku. Z výsledkov prieskumu Efektívnosť implementácie a využívania
logistických informačných systémov a ich modulov vyplynulo, že spoločnosti spolu s
implementáciou informačného systému zavádzajú, optimalizujú a prispôsobujú svoje procesy
informačnému systému, prípadne sa čiastočne informačný systém „customizuje“ so zavedenými
logistickými procesmi. Takýto typ outsourcingu, ako vidieť z predchádzajúceho textu, nám prinesie
značné množstvo výhod. Chceme však upozorniť na základnú výhodu – spoločnosť outsourcuje
riešenie zavádzania logistických procesov, ale samotné procesy vie sama vykonávať efektívnejšie
pod svojou kontrolou. Outsourcing logistiky spolu s implementáciou informačného systému môžu
využívať spoločnosti, u ktorých síce logistika netvorí „core business“, ale logistické procesy tvoria
značnú časť nákladov spoločnosti a bolo by neefektívne stratiť nad nimi úplnú kontrolu.
Outsourcing procesov logistiky, s tým, že správu a vyhodnocovanie samotných procesov si
necháme v správe spoločnosti – v existujúcom informačnom systéme. Výhodou takéhoto druhu
outsourcingu je, že spoločnosť má k dispozícií potrebné údaje a proces logistiky má naďalej pod
kontrolou – hlavne plánovanie a kontrolu. Nevýhodou je, že spoločnosť musí naďalej držať ľudské
zdroje na oddelení logistiky a platiť náklady na prevádzku IS. Pozitívne by sme to mohli hodnotiť v
prípade, že po spokojnej vzájomnej spolupráci spoločnosť prejde k úplnému outsourcingu logistiky
alebo v prípade nespokojnosti je pre ňu jednoduchší návrat k insourcingu.
Outsourcing logistiky spoločnosti alebo jej časti na úrovni 3PL
Hodnotenie outsourcingu na tejto úrovni sme skúmali u poskytovateľov dopravných,
distribučných a skladových služieb. Z analýz vyplynulo, že pokiaľ chce spoločnosť poskytovať
svoje služby konečnému zákazníkovi s nižšími nákladmi a pridanou hodnotou, musí ich efektívne
riadiť a monitorovať vďaka zavedenému logistickému informačnému systému, ktorý umožňuje
napr. optimalizovať zásoby na sklade, nakládku a vykládku tovaru, či optimalizovať a monitorovať
trasy vykonávajúce dopravcami a iné. Nižšie náklady pre zákazníka umožňuje vysoký celkový
objem logistických transakcií u poskytovateľa a zdieľanie zdrojov pre všetkých odberateľov služieb.
204
Výskum nám tiež dáva odpoveď na otázky: Potrebuje spoločnosť s implementáciou
logistického informačného systému meniť procesy alebo ich len automatizovať? Zvyšuje sa
výkonnosť podniku zavádzaním logistických procesov?
Pri odpovedi na prvú otázku môže nastať niekoľko prípadov:
Spoločnosť nemá zavedené logistické procesy a logistické procesy zavádza spolu
s informačným systémom. V takomto prípade sa optimalizujú činnosti celého logistického reťazca
v súlade s potrebami informačného systému ako aj v súlade s potrebami spoločnosti, definujú sa
parametre týchto procesov, ktoré budú pravidelne monitorované a vyhodnocované, na základe
čoho bude spoločnosť vidieť funkčnosť a správny priebeh daných procesov.
Druhá možnosť je, že spoločnosť má zavedené logistické procesy, ktoré sa prispôsobujú
a optimalizujú logistickému informačnému systému. Spoločnosť na základe správnej
implementácie procesy zefektívni, zoptimalizuje, prípadne zjednoduší a je schopná ich na základe
systému jednoducho riadiť a vyhodnocovať.
Ďalšia možnosť je, že informačný systém sa plne prispôsobí existujúcim procesom
v spoločnosti. Ide o veľmi zriedkavú situáciu.
Najčastejšia možnosť je kombinácia predchádzajúcich. Zavedie sa informačný systém
s určitou funkcionalitou, čo prinesie do spoločnosti aj nové procesy, ale súčasne sa podľa už
existujúcich činností „customizuje“ LIS, tak aby spĺňal určité požiadavky a kritéria spoločnosti.
V niektorých prípadoch sa stáva, že informačný systém podnikové procesy nerešpektuje, niekedy
dokonca ani nepodporuje, exaktne ich definuje, prikazuje, mení a deformuje. Pracovníkom potom
informačný systém skôr komplikuje život a oni sa ho tak snažia často obchádzať. Základným
krokom je jasné definovanie zodpovednosti za všetky procesy, údaje a vykonane činnosti.
Procesná analýza musí zodpovedať realite. Neexistuje, aby procesy boli zmapované čiastočne
alebo vôbec, musia byť detailné. Informačný systém musí byť vybraný tak, aby komplexne pokrýval
všetky procesy a bolo možné tieto procesy aktualizovať tak, ako sa menia so životom podniku.
Výber informačného systému by mal zohľadňovať jeho schopnosť implementovať a automatizovať
cieľové, nie aktuálne procesy. Predbežná procesná analýza by teda mala byť vykonaná pred
samotným výberom LIS a mala by byť jedným zo vstupov pre výberové konanie.
Odpoveď na druhú otázku je jednoznačná. S implementáciou IS/IT a zavedením logistických
procesov dochádza k ich optimalizácií, zefektívneniu, zníženiu nákladov, či zvýšeniu produktivity.
Zoznam použitej literatúry
1. BRUCKNER, T. – VOŘÍŠEK, J..1998. Outsourcing informačních systémů. 1. vyd. Praha :
Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6.
2. PERNICA, P.. 2005. Logistika pro 21. Století: Supply Chain Management. 1. vyd. Praha :
RADIX s.r.o., 2005. 1 700 s. ISBN 80-86031-59-4.
3. ČERNÝ, J. 2010. Informační technologie na podporu intralogistiky, In: Logistika, 2010, roč.
2010, č.: 9 – 10, s. 19.
Adresa a kontaktné údaje autorov
Ing. Linda Lichnerová
EKONOMICKÁ UNIVERZITA, FPM, KMVaL
Dolnozemská cesta 1
852 35 Bratislava
Tel.: +421-907 707 101
E-mail: [email protected], [email protected]
Ing. Martina Džubáková
EKONOMICKÁ UNIVERZITA, FPM, KMVaL
Dolnozemská cesta 1
852 35 Bratislava
Tel.: +421-907 134 877
E-mail: [email protected]
205
Podstata a zlepšovanie procesného riadenia
Fundaments and improvement of process management
Ing. Miroslav Mošať
Abstract
The fight among market competitors is for each enterprise which does not improve surely lost. The
pressure prevailing in various sectors is forcing companies to search different ways to improve
technology, production, business processes. The ever-present human factor and its importance is
becoming a critical element in improving. Knowledge and education, respectively intangible factors
are accelerating business process improvement.
Key Words
Process management, improvement, processes, measurement, education, motivation
Abstrakt
Konkurenčný boj na trhoch, v podmienkach súčasnej doby, je pre každý podnik, ktorý sa
nezlepšuje vopred prehraný. Tlak panujúci v jednotlivých odvetviach núti hľadať podniky rôzne
cesty k zlepšovaniu technológie, produktov, podnikových procesov. Všadeprítomný ľudský faktor
a jeho dôležitosť sa stáva rozhodujúcim prvkom v zlepšovaní. Vedomosti a vzdelanie, resp.
nehmotné faktory, akcelerujú zlepšovanie podnikových procesov.
Kľúčové slová
procesné riadenie, zlepšovanie, procesy, meranie, vzdelávanie, motivácia
JEL Classification: L25, M10
Úvod
Predstavte si, že ste trénerom známeho futbalového mužstva. Blíži sa začiatok sezóny a na
trhu sa objavil hráč, ktorý za minulý rok nastrieľal 10 gólov. Jeho cena sa pohybuje vysoko nad
priemerom. Potrebujete posilniť káder a vzhľadom na obmedzené zdroje je nutné sa zamyslieť
a klásť si otázky. V krajinách západnej Európy sa označujú futbaloví tréneri pojmom manažér,
právom. Ktoré otázky by ste si kládli na jeho mieste vy?
Je dôležité poznať podmienky, v ktorých hráč dosiahol spomínaných 10 gólov. Je možné, že
dal v desiatich zápasoch vždy po jednom góle, čo by z neho robilo vynikajúceho a stabilného
hráča. Iná situácia by nastala, ak by sa podarilo hráčovi v jednom zápase proti „slabučkému“
mužstvu nastielať 7 gólov, ale následne sa celý zbytok sezóny trápil. Scenárov je niekoľko. A čo
ostatné faktory? Koľko minút odohral? Je náchylný k zraneniam? Má problémy s disciplínou
a červenými kartami? Koľko gólových prihrávok vytvoril? Správny a dobrý manažér dokáže položiť
celú škálu podobných otázok a zároveň si na ne odpovedať. Tak riadi nielen jedného hráča, ale aj
celý tím, počas celej sezóny.
Predchádzajúci športový úvod slúži ako vhodná analógia k problematike pojednávajúcej
o procesnom manažmente. Tri piliere procesného manažmentu: princípy, metódy, no najmä obsah
procesného manažmentu obsahujú množstvo atribútov, ktoré je nutné sledovať, merať a nastaviť.
Sledovanie atribútov procesov, ich pochopenie a správne nastavenie vedie k „úspešným
sezónam“.
To, že sa nachádzame v turbulentnom hospodárskom prostredí , kde konkurenčný tlak zo dňa
na deň rastie už nie je novinkou. Tento trend sa stal realitou, faktom, voči ktorému sa musia
podniky postaviť. Procesné riadenie, resp. procesný prístup prestáva byť trendom, či novinkou, ale
206
je predpokladom pre úspech podniku na trhu. Renomované agentúry a inštitúcie zostavujú na
základe svojich meraní v pravidelných intervaloch rebríčky úspešných podnikov a práve meranie
výkonnosti procesov v našom podniku nás do týchto rebríčkov pomôže dostať.
1. Meranie a zlepšovanie, predpoklad úspešnosti
Čísla, známky, škály, stupne, body. Všetko sú to pojmy, na ktorých sú ľudia dlhoročne závislí.
Vďaka ich jednoduchosti, ľahkej pochopiteľnosti sú široko rozšírené a obľúbené. Kvantifikovanie
javov, činností a predmetov dáva jasné predstavy. Sir William Thomson, známejší z oblasti fyziky
pod menom lord Kelvin vyslovil dva výroky, ktoré by sa mohli stať jedným zo sloganov procesných
manažérov:
- „To measure is to know“ – Merať je vedieť.
- „If you can not measure it, you can not improve it.“ – Ak to nedokážeš zmerať, nedokážeš to
zlepšit.
Jeho výrokmi narážame na rozsiahlu časť obsahu procesného manažmentu, teda na riadenie
výkonnosti procesov, do ktorej spadá aj procesná analýza. Procesná analýza je systémová
analýza procesu so zameraním na jeden, alebo viacero procesných atribútov.72 Plánovanie
procesných atribútov, ich meranie a vyhodnocovanie prináša so sebou množstvo čísiel a údajov,
prostredníctvom ktorých chceme dosiahnuť, aby boli naše procesy v podniku:
- Účinné
- Efektívne (resp. výkonné)
- Flexibilné, resp. adaptabilné
Poznanie obsahu procesného manažmentu a jeho pochopenie je rozhodujúce pre úspešnosť
podnikania.
Úspešnosť,
často
meraná
výškou
zisku,
je
podmienená
faktormi
konkurencieschopnosti. Zaujímavé výsledky zistil T. Lalinský vo svojom výskume o faktoroch
konkurencieschopnosti Slovenských podnikov. Päť najvýznamnejších vnútropodnikových faktorov
bolo:73
- Orientácia na znižovanie nákladov – známka 4,56 z 5
- Miera orientácie na zákazníka – 4,51 z 5
- Kvalita riadenia v podniku – 4,47 z 5
- Efektívnosť podnikového vedenia – 4,47 z 5
- Profesionálnosť manažmentu – 4,45 z 5
V skupine odvetvových faktorov sa na prvom mieste umiestnil faktor „Náročnosť zákazníka“ so
známkou 4,38 z 5. Prečo spomíname tieto faktory? Pretože všetky, ktoré sme uviedli dokážeme
efektívne dosiahnuť prostredníctvom uplatňovania princípov, metód a obsahu procesného riadenia.
Mnoho definícií procesného manažmentu sa zhoduje v tvrdení, že sa jedná najmä
o systematické zlepšovanie podnikových procesov. Odhliadnuc od metód a nástrojov zlepšovania
(napr. PDCA cyklus) nám jednoduchá logika napovedá, že musíme prejsť cez kroky pomocou
ktorých problém (proces) spoznám, zoznámim sa s ním, následne ho zmeriam, získané dáta
vyhodnotím a tie mi poslúžia ako podklad na potenciálne zlepšovanie (Obr. č.1.).
72
Klasifikácia procesných analýz podľa optimalizačných cieľov podniku: Medzinárodná odborná
konferencia PROCESNÉ RIADENIE 2006. Edited by Závadský, J. Poprad: Slovenská asociácia
procesného riadenia, 2006. 230 p. ISBN 80-969519-0-4.
73
LALINSKÝ, T. Faktory konkurencieschopnosti slovenských podnikov: Výskumná štúdia.
Bratislava: NBS, 2008. 38 p. ISBN 1337-5830.
207
Obrázok 1:Definovanie BPM pomocou obsahu procesného manažmentu
Prameň: Vlastné spracovanie
Pátraním v odbornej literatúre sme sa dopracovali k skupine pojmov, ktoré sú frekventovane
používané a o ktorú sa celý systém opiera. Ich zobrazenie vo forme ozubených kolies na obrázku
č.1. nie je náhodné. Sú to tieto pojmy:
- Ľudia – Obrazne povedané, je každý systém je vytvorený ľuďmi a pre ľudí. V. Řepa uvádza
vo svojej knihe, že podnikové procesy sú dané nielen udalosťami, činnosťami, hmotnými
prejavmi a formálnymi aspektmi, ale i chovaním ľudí, nehmotnými prejavmi a neformálnymi
aspektmi. Ľudia obsluhujú procesy, sú nositelia know-how a zároveň aj používateľmi
produktov, ktoré procesy produkujú. Úroveň ich kvalifikácie predstavuje úzke miesto
v systéme podnikových procesov.
- IT – Manažment podnikových procesov, je veľmi často spájaný s informačnými
technológiami. Problémom je, že ľudia vnímajú riadenie procesov ako čisto technologickú
záležitosť, ako produkt aplikácií, nie ako spôsob riadenia podporovaný výpočtovou
technikou. IT vybavenie nepredstavuje v podmienkach SR bariéru zavádzania procesného
riadenia.
- Dáta – respektíve údaje zozbierané z monitorovania procesov a práca s nimi. Zozbieranie
údajov z procesov predstavuje základ pre správne a kvalitné rozhodovanie pri zlepšovaní
procesov. Kvalifikácia ľudí a IT vybavenie podmieňujú prácu s nimi. Problémy pri zbieraní
a vyhodnocovaní dát a údajov môžu byť napr.:
- Skreslenie výsledkov
- Krátkodobá orientácia
- Zameranie sa len na jeden objekt (ignorovanie
- Nesprávne meranie (chyba merania, zlá metóda)
- Iné
Zlepšovanie procesov je spoločným menovateľom predošlých viet. Dá sa zobraziť aj vo forme
cyklu (obrázok č.2.). Jedná sa o priebežné zlepšovanie, nazvané aj evolučné, resp. prírastkové. Je
opakom radikálneho zlepšovania, ktoré vyžaduje skokové zlepšenie za veľmi krátky čas.
Zlepšovanie sa stáva prostriedkom udržania konkurencieschopnosti.
Vráťme sa späť k futbalovej analógii, do pozície trénera, kde hráč predstavuje proces.
Napadne nám celý zoznam atribútov, ktoré by sme vedeli merať. Tréner – manažér zbiera
informácie o hráčovi – procese, ktoré využíva na jeho zlepšovanie, zvyšovanie výkonnosti do
208
nasledujúcej sezóny. Meranie sa stáva základom úspechu, ale je potrebné ho presne pochopiť. To
zahŕňa spoznanie obsahu procesného manažmentu, oboznámenie sa s metódami, princípmi, ale aj
vzdelávanie zamestnancov, aby dokázali používať informačné technológie, pri spracovávaní
veľkého množstva, zdanlivo nesúrodých údajov.
Obrázok 2: Priebežné zlepšovanie procesu
Prameň: ŘEPA, V. Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2nd ed. Praha: Grada
Publishing, 2007. 288 p. ISBN 978-80-247-2252-8.
2. Procesné atribúty, ukazovatele...vzdelanie.
Každá minca má dve strany. História zaznamenáva mnoho príkladov, kedy jednoduchá
zmena pohľadu spôsobila zásadnú zmenu. Geocentrické nazeranie na slnečnú sústavu malo za
následok zložité a nepresné výpočty, používané na charakterizovanie pohybu planét. Zmena
pohľadu na našu sústavu, teda umiestnenie Slnka do jej stredu spôsobila revolučný posun. Istého
Krištofa vysmievali jeho kolegovia z odboru, keď prezentoval svoj pohľad na tvar zeme. Následok?
Objav kontinentu. Henry Ford zmenil pohľad na proces výroby a tak nechodia pracovníci
k rozrobenej výrobe, ale naopak.
Kopernik, Kolumbus aj Ford disponovali odvahou na zmenu pohľadu a tým celého systému.
Oporou im boli ich merania. Iný pohľad na podnik nás priviedol k uplatňovaniu procesného
riadenia. Dnešná hospodárska prax potvrdzuje fakt, že správne merania sú zdravým základom
správnych rozhodnutí. Čo však musíme spoznať, aby sme to mohli zmerať?
K spoznaniu procesov sú určené procesné atribúty, rozdelené do troch základných skupín:
- Atribúty viazané na činnosť
- Atribúty viazané na proces
- Atribúty viazané na činnosť aj proces súčasne
Obrázok 2: Skupiny atribútov v podnikových procesoch
Prameň: Vlastné spracovanie
209
Procesné riadenie je založené na využívaní systémového prístupu a jeho princípoch.
Dôkladné oboznámenie sa s podnikovými procesmi, presnejšie s ich atribútmi, utvára bázu pre
vhodnú tvorbu ukazovateľov, ktoré verne ich odrážajú výkonnosť. Detailné popísanie atribútov,
ukazovateľov a iných charakteristík by si vyžadovalo samostatný článok, ba dokonca celú knihu.
S procesnými atribútmi sa nedá oboznámiť na krátkom školení. Komplexnosť a dôležitosť
jednotlivých charakteristík len zvýrazňuje potrebu vzdelávania. Zaujímavé výsledky zistili C. Wolf
a P. Harmon vo svojej práci Stav procesného manažmentu v podnikoch za rok 2010, kde
odpovedalo približne 260 respondentov z celého sveta a rôznych odvetví na otázku: „Sú vo Vašej
organizácii definované štandardné merítka pre hodnotenie výkonu hlavných podnikových
procesov?“ 10% respondentov odpovedalo „Nikdy“, 39% respondentov – najväčšia skupina,
odpovedala občas. 22% respondentov uviedlo, že ich má definované často a takmer štvrtina (24%)
ich má definované väčšinou. Len 5% zo všetkých podnikov o sebe tvrdí, že ich má vždy definované
a na požadovanej úrovni.74 Predchádzajúce rozdelenie naznačuje rezervy, ktoré sa nachádzajú
v pochopení a práci s údajmi, dátami a ukazovateľmi procesov. V podmienkach SR a strednej
Európy predpokladáme mierne negatívnejšie rozdelenie v daných skupinách.
Kľúčom k zvyšovaniu výkonnosti sa stáva vzdelanie procesných manažérov. Ich úroveň
vzdelania v definovaní, meraní, analyzovaní a zlepšovaní procesov priamo ovplyvňuje výkonnosť
podnikov. K doplneniu situácie v predchádzajúcej časti článku uvedieme ešte jednu časť
prieskumu od autorov Wolf, Harmon. V tomto prípade znela otázka nasledovne: „Sú Vaši manažéri
školení v analýze, redizajnu, alebo v riadení procesov?“ Odpovede boli: nikdy – 14%, občas –
49%, často – 21%, veľmi často – 13% a vždy – 3%.
V prvej kapitole sme uviedli skupinu troch pojmov: ľudia, IT, dáta. Ak investujeme voľné zdroje
do IT vybavenia, môžeme dosiahnuť určité zlepšenie procesov vďaka automatizácii, informatizácii.
Toto zlepšenie bude mať len obmedzený rozsah, pretože samotné IT riešenie neposkytuje
neobmedzenú ľudskú kreativitu. Investície do ľudí a ich vzdelania sú opakom. Vďaka nim sú
vykonané investície do IT lepšie zhodnotené. Ľudia s náležitým vzdelaním využívajú efektívnejšie
IT podporu. Dáta predstavujú spojenie medzi IT zložkou a ľudskou zložkou. Vzdelaný procesný
inžinier dokáže v zmäti čísel a údajov identifikovať úzke miesta a príležitosti.
Uvedieme si ešte jednu analógiu. Vedomosti, ktoré získa futbalový tréner na seminári
o regenerácii hráčov prispejú k tomu, aby boli jeho hráči k dispozícii počas celej sezóny, aby viac
vydržali počas náročných zápasov a aby sa im vyhýbali zranenia, aby nevypadli z rytmu.
Nepripomína vám to náhodou proces totálnej údržby?
3. Procesy a motivácia
Úspešnosť firmy stojí na jej procesoch a tie sú prepojené s ľuďmi. Zlepšovanie procesov má
svoje opodstatnenie aj pri hodnotení, zlepšovaní a motivovaní zamestnancov. Každý proces má
svojho nositeľa, resp. vlastníka. Vlastník procesu je zodpovedný za priebeh procesu od jeho
začiatku, až po jeho koniec pri danej kvalitatívnej úrovni. Ako spolu súvisí zlepšovanie procesov
a motivácia?
Norma STN EN ISO 9001:2008 hovorí v časti o trvalom zlepšovaní nasledovné: „Organizácia
musí trvalo zlepšovať efektívnosť systému manažérstva kvality prostredníctvom využívania politiky
kvality, cieľov kvality, výsledkov auditu, analýz údajov, nápravných a preventívnych opatrení
a preskúmania manažmentom.“75 Vychádzajúc z veľmi všeobecného popisu podľa
predchádzajúcej normy skúsime nájsť spoločného menovateľa medzi motiváciou a zlepšovaním.
Každý existujúci proces sa dá merať. Namerané dáta a údaje sú vyhodnotené
prostredníctvom vhodne stanovených ukazovateľov. Na základe vyhodnotenia sa určí postup pre
zlepšovanie. Celý postup je sprevádzaný ľuďmi, ktorý proces merajú, vyhodnocujú a dávajú pri tom
návrhy na zlepšovanie. Práve tu sa nachádza hľadaný prienik. V sebarealizácii, uplatňovaní
74
WOLF, C., HARMON, P. The State of Business Process Management 2010 [online]. BPTrends,
Februar
2010
[cited
10
June
2011].
Available
from:
http://www.bptrends.com/members_surveys/deliver.cfm?report_id=1004&target=2009%20BPTrend
s%20State%20of%20Market%20Rept%20-FINAL%20PDF%20CAP%202-110.pdf&return=surveys_landing.cfm.
75
STN EN ISO 9001:2008. Systémy manažérstva kvality.: Požiadavky. Bratislava: Slovensky ústav
technickej normalizácie, 2009. 56 p.
210
a využívaní potenciálu a kreativity zamestnancov. Ich angažovanie v procese zlepšovania sa stáva
pre nich motivačným faktorom.
Na záver ešte jeden športový príklad. Šprintéri, merajú svoju výkonnosť dosiahnutým časom.
Každá stotina o ktorú by sa mohli zlepšiť, pre nich predstavuje motiváciu k tréningu. Každá stotina,
o ktorú sa zlepšili predstavuje odmenu, ktorú priniesol tréning.
Záver
Procesné riadenie a jeho implementácia do podniku nepredstavuje len zavedenie nového IT
systému z technickej stránky, ani zavedenie novej technológie vo výrobe, ale celkovú zmenu
v riadení spoločnosti a nazeraní na ňu, ktorá prináša väčšiu výkonnosť, prehľadnosť tokov a lepšiu
komunikáciu. Riadenie, meranie a zlepšovanie procesov so sebou prináša potrebu spoznať
rozsiahlu a komplexnú oblasť. Vzdelávanie a vedomosti, ktorými disponujú zamestnanci sa stávajú
kľúčovými pri zlepšovaní procesov v podniku a zároveň je zlepšovanie motiváciou pre nich.
Neustále zlepšovanie podniku znamená nevyhnutný predpoklad, ktorý ho udrží na trhu. Kvalita
daného zlepšenia predstavuje rozdiel medzi špičkou na trhu a ostatnými.
Zoznam použitej literatúry
1. LALINSKÝ, T. Faktory konkurencieschopnosti slovenských podnikov: Výskumná štúdia.
Bratislava: NBS, 2008. 38 p. ISBN 1337-5830.
2. ŘEPA, V. Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2nd ed. Praha: Grada Publishing,
2007. 288 p. ISBN 978-80-247-2252-8.
3. WOLF, C., HARMON, P. The State of Business Process Management 2010 [online].
BPTrends,
Februar
2010
[cited
10
June
2011].
Available
from:
http://www.bptrends.com/members_surveys/deliver.cfm?report_id=1004&target=2009%20BPT
rends%20State%20of%20Market%20Rept%20-FINAL%20PDF%20CAP%202-110.pdf&return=surveys_landing.cfm.
4. Klasifikácia procesných analýz podľa optimalizačných cieľov podniku: Medzinárodná odborná
konferencia PROCESNÉ RIADENIE 2006. Edited by Závadský, J. Poprad: Slovenská
asociácia procesného riadenia, 2006. 230 p. ISBN 80-969519-0-4.
5. STN EN ISO 9001:2008. Systémy manažérstva kvality.: Požiadavky. Bratislava: Slovensky
ústav technickej normalizácie, 2009. 56 p.
Adresa a kontaktné údaje autora
Ing. Miroslav Mošať
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra manažmentu výroby a logistiky
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava 5
Tel.: +421903224886
E-mail: [email protected]
211
Porovnanie prístupov GRC vs. CSR
Comparison of GRC vs. CSR approaches
Tomáš Naňo - Peter Sakál
Abstract
The Concept „Corporate Social Responsibility“– CSR as we know it in this form, was applied by
many companies and organizations with the purpose to improve whether individual company
activities or overall organizational image of company/organization. But the questions is, if into this
concept was also applied managing of internal and external risks as also that, if the real purpose
was not only to improve company marketing strategy. If not, respectively this was in some form
vague or were served only half-true to stakeholders, than the CSR Concept didn’t meet the real
purpose in stakeholder’ s eyes and it’s necessary to look back for some other approach. By this we
have to take into account “more holistic” respectively systematic approach. In this case it should be
currently the GRC approach - Governance, Risk management, Compliance.
“This paper was supported by the Slovak Research and Development Agency under the
contract No. LPP-0384-09: “Concept HCS model 3E vs. Concept Corporate Social
Responsibility (CSR).” The paper is also a part of submitted KEGA project No. 037STU4/2012 “Implementation of the subject “Corporate Social Responsibility Entrepreneurship”
into the study program Industrial management in the second degree at MTF STU Trnava”.
Key Words
GRC, CSR, stakeholder
Abstrakt
Koncept „Spoločensky zodpovedného podnikania“ – CSR, tak ako ho v dnešnej podobe poznáme,
aplikovalo už mnoho podnikov a organizácií za účelom zlepšenia či už jednotlivých podnikových
aktivít, alebo celkového imidžu firmy/organizácie. Otázkou však ostáva, či do tohto konceptu
aplikovali aj riadenie rizík tak interných ako aj externých ako aj to, či účelom v skutočnosti nebolo
len zlepšiť marketingovú stratégiu. Ak nie, resp. toto bolo určitým spôsobom zahmlievané alebo
boli stakeholderom podávané len polopravdy, potom koncept spoločensky zodpovedného
podnikania nesplnil svoju úlohu voči všetkým týmto stakeholderom a je potrebné sa začať obzerať
za nejakým iným prístupom. Pri tom uvažujeme o nejakom „viac holistickom“ resp. systémovom
prístupe. Takýmto sa javí byť práve prístup GRC – Governance, Risk management, Compliance.
Tento príspevok podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy
č. LPP-0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility
(CSR).“ Tento príspevok je zároveň súčasťou podaného projektu KEGA „Udržateľné
spoločensky zodpovedné podnikanie“.
Kľúčové slová
GRC, CSR, zainteresované skupiny
JEL Classification: H10
Úvod
V dnešnej dobe, kedy možno pozorovať zvýšenú snahu jednotlivých podnikov, predovšetkým
veľkých – nadnárodných korporácií, stať sa v očiach verejnosti „spoločensky zodpovednými“ sa
zdá, že naozaj práve tadiaľto vedie cesta. Podniky uskutočňujú rôzne filantropické akcie,
vypracúvajú správy, spolupracujú s miestnou komunitou tak ako aj rôznymi ustanovizňami a pod.
212
Takisto je zrejmé, že spoločensky zodpovedné podnikanie je v podstate založené na
„Udržateľnom rozvoji“, ktorý obsahuje už známe 3 piliere:
- ekonomický,
-
environmentálny a
-
sociálny.
Toto všetko je v zásade správne a v očiach verejnosti mnoho krát aj postačujúce. Problémom
však ostáva to, že v mnohých prípadoch sa jedná len o nejaký marketingový nástroj, pomocou
ktorého môžu podniky zlepšiť svoj podnikateľský imidž.
Takisto býva problematické aj narábanie s rizikami. Buď firmy vôbec tieto riziká neidentifikujú,
alebo ak aj prebehne celý proces manažmentu rizík, jeho výsledky nie sú známe všetkým
zainteresovaným skupinám – stakeholderom. Napr. pri identifikácii rizík vyjde najavo, že daná
prevádzka predstavuje vysoké riziko, napr. ak by nastala nehoda na technologickom zariadení a jej
blízke okolie, tak prírodné ako živočíšne, by ostalo zamorené nejakými toxickými, jedovatými al. i.
látkami. To znamená, že miestna komunita o takomto riziku nemá žiadnu, resp. len skreslenú
predstavu.
Ďalším problémom je napr. aj zhoda s platnou legislatívou, ktorú musí podnik / organizácia pri
svojej činnosti uplatňovať. Je koncept spoločensky zodpovedného podnikania dostatočne striktný
komplexný a systémový?
1. Teoretické východiská prístupov CSR a GRC
V tejto kapitole uvádzame jednotlivé teoretické východiská oboch prístupov. Tj. CSR ako aj
GRC.
1.1 Corporate Social Responsibility
Pojem Corporate Social Responsibility (CSR) zatiaľ nemá oficiálny a ustálený slovenský
preklad. V literatúre, ale aj v spoločenskej praxi je možné sa stretnúť s prekladmi spoločenská
zodpovednosť – podnikov, firiem, organizácií, korporácií a pod. [1].
CSR sa ako fenomén objavil v polovici minulého storočia najprv v podobe pojmu spoločenská
zodpovednosť podnikateľa. Postupne sa vyvíjal a už ako fenomén spoločenskej zodpovednosti
podnikov zaznamenal významný nárast praktickej aplikácie v druhej polovici deväťdesiatych rokov.
Faktom však je, že koncept CSR aj v súčasnosti predstavuje fenomén stále sa vyvíjajúci a preto
neprekvapuje, že doteraz nemá všeobecne platnú a všeobecne uznávanú definíciu [1].
Dokument Promoting a European framework for corporate social responsibility (Green
Paper) – vydaný Európskou komisiou v podstate odštartoval proces diskusií a vyjasňovania
konceptu CSR. Dokument obsahoval aj prvú definíciu CSR postavenej na princípoch Triplebottom-line konceptu. Tento dokument ďalej podľa [1] definoval pojem CSR nasledovne: „CSR je
v podstate koncept, podľa ktorého sa podniky (spoločnosti) dobrovoľne rozhodujú
prispievať k lepšej spoločnosti a k čistejšiemu životnému prostrediu.“.
Na základe „Zelenej knihy“ bolo v roku 2002 vydané Oznámenie Európskej komisie – COM
(2002) 347, v ktorom komisia ďalej konkretizuje, čo je možné chápať pod pojmom Spoločenská
zodpovednosť podnikov [1]: „Spoločenská zodpovednosť podnikov je koncept, podľa ktorého
spoločnosti začleňujú sociálne otázky a otázky týkajúce sa životného prostredia do
podnikateľských činností a do vzťahov so zainteresovanými stranami na báze
dobrovoľnosti.“.
Ako už bolo vyššie spomenuté, stratégia CSR je založená na troch základných pilieroch –
ekonomickom, sociálnom a environmentálnom (tripple-bottom-line), ktoré vyjadrujú kľúčové témy,
programy prostredníctvom ktorých sa stratégia realizuje, [2].
213
V rámci „ekonomického piliera“ ide predovšetkým o korektné a transparentné vzťahy
s obchodnými partnermi – spotrebitelia, zákazníci, dodávatelia, investori, dobrovoľné pripojenie sa
ku kódexom korektného podnikania, rešpektovanie vysokých štandardov v oblasti corporate
governance, podnikovej správy, ale aj o také témy ako ochrana duševného vlastníctva.
„Sociálny pilier“ akcentuje na vzťahy so zamestnancami, princípy zamestnávania, ochotu
venovať časť zisku filantropii. Z kľúčových tém možno uviesť rešpektovanie vysokých pracovných
štandardov, vyhodnocovanie realizácie rovných príležitostí, rôznorodosti pracovného kolektívu
a integrácie minoritných skupín zamestnancov, medzigeneračná spolupráca, realizácia programov
celoživotného vzdelávania.
„Environmentálny pilier“ je potom zameraný na znižovanie negatívneho vplyvu podnikania
na životné prostredie a zdravie populácie, to znamená, že téma ako znižovanie emisií, energeticky
úsporné prevádzky ,výrobky a služby, využívanie obnoviteľných prírodných zdrojov atď., [2].
Kľúčovým pojmom v diskusii o SZP firiem sú stakeholderi. Takto sú označované všetky
osoby, inštitúcie či organizácie, ktoré majú vplyv na chod podniku alebo sú chovaním podniku
ovplyvnení. Skupina stakeholderov v najširšom poňatí zahŕňa akcionárov, zamestnancov,
obchodných partnerov, dodávateľov, zástupcov štátnej správy a samosprávy, záujmové skupiny,
médiá, odbory a medzinárodné organizácie, [3].
1.2 Governance, Risk management, Compliance
GRC je integrovaný, holistický prístup v celej šírke organizácie, čo do vedenia
(governance), rizika (risk) a dodržiavania (compliance), so zaistením eticky korektného
správania v súvislosti s chuťou organizácie riskovať, internými politikami a externými
reguláciami prostredníctvom usmernenia stratégie, procesov, technológie a ľudí, čím sa
zabezpečí zlepšenie produktívnosti a efektívnosti [4].
Ak sa GRC vykonáva správne, potom GRC vytvára centrálny nervový systém, ktorý pomáha
podnikom riadiť podnik efektívnejšie. Takisto možno získať konkurenčnú výhodu tým, že
porozumieme rizikám a múdro vyberieme príležitosti. Inými slovami, GRC nám pomáha uistiť sa,
že robíme veci správne. Drží nás na správnej ceste toho čo robíme a upozorní nás v prípade, že
veci idú z cesty alebo sa objavuje riziko [5].
Skratka GRC je predovšetkým pre nezasvätených gréckym akronymom.
G znamená Governance – vedenie, vláda, moc. V skratke to znamená, že je potrebné sa
starať o biznis, uistiť sa, že veci sú vykonávané v súvislosti s vašimi štandardami (tým sa myslia
predovšetkým tie, ktoré sú dané externými regulačnými úradmi a nie tie, ktoré sú dané vašim
manažmentom). Taktiež to znamená nastaviť vpred jasne vaše očakávania toho, čo má byť
spravené tak, že každý účastník tohto procesu bude na rovnakej strane s ohľadom na to ako beží
váš podnik [6].
R znamená Risk – riziko. Všetko, čo robíme, zahŕňa nejaký článok rizika. Či už sa jedná
o voľné prebehovanie cez cestu alebo hranie so zápalkami, je celkom pekne jasné, že určité riziká
nie sú brané do úvahy. Ak sa jedná o biznis, akokoľvek, riziko sa stáva cestou ako pomôcť v dvoch
prípadoch a to ochrániť hodnotu (to, čo máte) a vytvoriť hodnotu (pri strategickom expandovaní
vášho biznisu alebo pridávaní nových výrobkov a služieb) [6].
C je to, čo každý dnes o vás vie tj. Compliance – zhoda, dodržiavanie mnohých zákonov
a smerníc ovplyvňujúcich biznis (a obyvateľov). Niektorí však toto C považujú, resp. rozširujú aj
o výraz Controls – kontrola, riadiace prvky v tom zmysle, že je potrebné vložiť určitú kontrolu
v miestach alebo činnostiach pre zabezpečenie toho, že zhoda bola dosiahnutá. Toto môže
znamenať monitorovanie vašich prevádzkových emisií alebo zabezpečenie, že vaše dokumenty
týkajúce sa importu a exportu sú v objednávke. Alebo by to takisto mohlo jednoducho znamenať,
že tá istá osoba netvorí predajcu a kradmo netrhá šeky jej švagrovi Frankovi. C vlastne nachádza
súvislosti so zákonmi tak dôverne ako Sarbanes-Oxly (SOX) alebo tak naliehavý ako európsky
REACH [6].
Keď ale dáme toto všetko dokopy, potom GRC sa javí ako niečo, čo nás robí nebyť len tým,
čo musíme robiť v starostlivosti o náš biznis, ale chce byť akousi paradigmou ako pomôcť budovať
váš biznis najlepšou možnou cestou a omnoho viac – určiť si, čo bude touto cestou [6].
214
Obrázok 1 ukazuje spôsob, akým sa jednotlivé jadrové činnosti GRC vzájomne ovplyvňujú.
Obrázok 1: Interakcia medzi procesmi governance, risk, compliance.
Meraj a
zlepšuj
Risk management
- vlastníci
podnikateľských
rizík,
- analýza rizík,
- koordinácia
Governance
- CEO/ správna
rada a líniový
manažment,
- stratégia,
- politiky.
Plánuj a vymedzuj
priestor
Riaď
a uskutočňuj
Compliance
- majitelia podniku,
- SOX projekt,
- podnikové
udržateľné
reportovanie.
Vlastné spracovanie podľa Broady, Roland 24. s.
Doc. Horáček vo svojom článku „GRC má silnejší filozofický obsah než CSR?“ [7],
charakterizuje jednotlivé prvky nasledovne:
Corporate Governance ( CG ) – zodpovedný prístup k správe spoločnosti alebo firmy.
Risk management ( RM ) – riadenie a zodpovednosť za riziká v spoločnosti a vo vnútri
spoločnosti
Compliance ( C ) – zaistenie súladu s predpismi platiacimi pre občiansku samosprávu
a verejnú správu, ale aj spoločnosť alebo firmy podnikajúce v regióne, aby bola občanmi vnímaná
kladne a prijatá aj so svojimi aktivitami a vopred stanovenými vplyvmi na okolie.
Keďže prístup GRC je stále len v začiatkoch a v slovenskej literatúre o ňom nenájdeme
takmer žiadne zmienky, ak vôbec nejaké, je tu na mieste, pokúsiť sa vytvoriť aspoň približný
slovenský názov. Mohlo by to vyzerať asi nasledovne: Riadenie zodpovednosti, rizík a zhody –
v prípade, že chceme použiť všetky akronymy. Ak sa pokúsime vyjadriť názov bez ich použitia, tak
by mohol vyzerať zasa nasledovne: Holistický prístup k riadeniu spoločnosti.
2. Porovnanie prístupov GRC vs. CSR
Cieľom tejto kapitoly je na základe teoretických východísk a ostatných poznatkov vytvoriť
základné porovnanie oboch prístupov, teda GRC vs. CSR.
2.1 Vzájomný vzťah systémov GRC a CSR
Aj vzhľadom k názvu tohto článku, teda „Porovnanie prístupov GRC vs. CSR.“ je potrebné si
zadefinovať, v akom vzťahu (ak nejakom) sa vlastne tieto oba prístupy nachádzajú. Odpovedí
môže byť viacero, ale vzhľadom k dostupným a analyzovaným informáciám, sa prikláňame
k jednej, ktorú neskôr bližšie popíšeme.
215
V zásade sa však jedná o nasledovné tri, resp. štyri úrovne:
1. GRC a CSR sú si rovnocenné.
- tento prípad, teda že oba prístupy sú si rovnocenné, by nastal za takých podmienok, že by oba
vyjadrovali v zásade rovnakú alebo podobnú myšlienku a teda spoločnosti by sa mohli rozhodnúť,
či aplikujú vo svojich činnostiach GRC alebo CSR.
Toto by však nastalo len za tej podmienky, že by koncept CSR bol viac holistický ako v dnešnej
podobe. To znamená napr. aj to, že neintegruje do svojho prístupu riadenie rizík ako podmienky
jeho efektívneho fungovania. Teda CSR nie je tak komplexný ako GRC a preto si nie sú navzájom
rovnocenné, aj keď podniky sa môžu rozhodnúť, či si aplikujú len CSR alebo pôjdu o úroveň
vyššie.
2. GRC je súčasťou konceptu CSR.
- tento prípad by nastal rovnako len za podmienky, že by koncept CSR bol dostatočne holistický.
Ten však takýto v dnešnej podobe tak ako ho poznáme nie je. Preto teda nemožno povedať, že by
GRC bolo pod-úrovňou konceptu CSR. Jedine v tom prípade, že by jednotlivé súčasti prístupu
GRC, tj. manažment rizík a zhoda s legislatívou boli v rámci podniku aplikované, ale bez vzájomnej
integrácie do GRC.
3. CSR je súčasťou prístupu GRC.
- tento prípad nastane prirodzene naopak vtedy, ak koncept CSR môže byť súčasťou prístupu
GRC. Toto je teda prípad, ku ktorému sa prikláňame a bude rozvinutý bližšie ešte nižšie v rámci
kapitoly.
4. GRC a CSR nemajú navzájom žiadny súvis.
- tento prípad by nastal vtedy, ak by nebolo možné nájsť žiadne synergické efekty z fungovania
jednotlivých prístupov. Toto taktiež nie je pravda z toho dôvodu, že je možné nájsť množstvo
synergických efektov, ktoré oba tieto systémy spájajú.
2.2 Koncept CSR ako integrálna súčasť prístupu GRC
Definícia, ktorá najvýstižnejšie definuje vzájomné porovnávanie GRC vs. CSR, by mohla byť
nasledovná:
„Koncept CSR je možné vďaka využívaniu synergických efektov z jeho fungovania ako
integrálnej časti prístupu GRC, využiť ako jeden zo základných pilierov celého systému
fungovania spoločnosti na samotnom prístupe GRC.“
Veľmi efektívne to možno vidieť na obrázku 2, ktorý v tejto jeho pôvodnej podobe opisuje
komplexnú podnikovú integráciu manažérskych systémov.
216
Obrázok 2 Komplexná podniková integrácia systému manažmentu
Environmentálny
manažment
Manažment BOZP
Manažment
rizík
Manažment
kvality
Odborové systémy
manažmentu
Manažment
bezpečnosti informácií
Manažment
spoločenskej
zodpovednosti
organizácie
Vlastné spracovanie podľa Briš 9. s.
Avšak na obrázku 3 už možno vidieť túto komplexnú integráciu s aplikáciou na CSR a GRC.
Obrázok 3 Komplexná podniková integrácia systému manažmentu s aplikáciou na GRC
G
C
R
Integrovaný manažérsky
systém (SMK, EMS,
MSBOZP, SMBI, ...)
Manažment
rizík
Manažment
spoločenskej
zodpovednosti
organizácie
Governance, Risk, Compliance
Zdroj: vlastné spracovanie
2.3 Filozofia GRC vs. CSR
Hlavný rozdiel medzi oboma prístupmi je však v ich filozofickom základe. Prístup GRC by mal
byť zameraný viac na jeho akceptácii všetkými stakeholdermi predovšetkým čo sa samotnej
filozofie týka. Tu sa kladie predovšetkým dôraz na zodpovednosť! Zodpovednosť manažmentu,
zodpovednosť majiteľov firmy ako aj ostatných zainteresovaných skupín. Okrem zodpovednosti má
vysokú prioritu takisto aj využívanie synergických efektov z fungovania jednotlivých subsystémov.
217
Nemožno opomenúť rovnako vysoký dôraz na manažovanie tak interných ako aj externých rizík
v rámci podniku ako aj samotný súlad s predpismi, politikami, smernicami a pod.
Filozofia CSR sa teda javí v takomto ponímaní menej všeobecná a teda nedokáže implikovať
ostatné disciplíny podnikového manažmentu, ktoré spolu s ňou tvoria integrálnu súčasť celého
holisticky ponímaného systému. Samozrejme to nevylučuje možnosť, že ak podnik tieto jednotlivé
súčasti uplatňuje, ale bez vzájomnej integrácie, by musel byť daný systém vyslovene efektívny.
GRC je predovšetkým možnosťou zvýšenia efektívnosti takéhoto systému.
2.4 GRC filozofia vs. IT GRC
Tak ako už bolo spomenuté a opísané vyššie, prístup GRC si zakladá do značnej miery a aj
predovšetkým na samotnej filozofii. Pre aplikáciu tejto filozofie a uľahčenie možnosti regulácie
a monitorovania celého systému, boli vyvinuté mnohé IT softvérové prostriedky. Jedná sa
predovšetkým o nástroje riadenia celého podnikového manažmentu. Ich výhodou je predovšetkým
možnosť aplikácie viacerých parciálnych subsystémov a následne ich integrovať do jedného celku.
Takéto nástroje vyvinuli napr. spoločnosti ako napr.:
1. Software AG, ktorá opisuje svoje riešenie nasledovne [9]:
Pomocou tohto riešenia možno:
- implementovať flexibilný celopodnikový manažérsky
managementu;
systém
compliance
a risk
-
integrovať všetky regulačné požiadavky a operatívne riziká do jednoduchého prístupu
a Systému internej kontroly;
-
znížiť náklady a zvýšiť efektívnosť s využitím prístupu pracovného toku;
-
atď.
2. su53solutions
3. Oracle, ktorá opisuje svoje riešenie zasa nasledovne [10]:
Poskytovaním spoločného procesu a obsahového základu, Oracle Enterprise GRC Manager
napomáha vo vytvorení holistického manažmentu GRC programov a zároveň rieši individuálne
požiadavky prirodzene vstavaných modulov. Tento jednotný prístup podporuje celkový pohľad,
spoločné postupy, opakované použitie práce, efektivity a úspory nákladov ako aj rieši problém
akumulovaných GRC odpovedí bez toho, že by vytvárala všetky riešenia úplne rovnaké.
4. SAP, ktorá opisuje svoje riešenie takto [11]:
SAP BusinessObjects governance, risk, a compliance riešenia, ponúkajú vašej organizácii
preventívny prístup v reálnom čase ku GRC. Automatizovaný monitoring rizikových činností
a činností súladu s predpismi, vám môžu pomôcť proaktívne sa chrániť voči rizikovým udalostiam,
nedodržania súladu, ako aj pomáhajú chrániť hodnoty vašej organizácie.
5. A mnohé iné.
Záver
Na záver možno povedať predovšetkým toľko, že koncept CSR ako taký je naozaj správna
cesta, ktorou by sa mali podniky vydávať. Dalo by sa taktiež povedať, že je základným pilierom
a preto prvým krokom na ceste k vytvoreniu systému manažmentu na základe prístupu GRC.
Mnohé firmy tak povediac „podvedome“ systém GRC aplikovaný majú, ale ak by sa skutočne oňho
začali zaujímať a z podvedomia by sa takáto integrácia dostala do praxe, profitovala by z toho
218
nielen samotná spoločnosť, ale aj všetky zainteresované strany. Práve na tieto kladie totižto GRC
vysoký dôraz, teda myšlienky udržateľného rozvoja sú mu celkom blízke.
Skutočnou a neodškriepiteľnou výhodou celej aplikácie GRC prístupu je akýsi pohľad na
manažérsky systém tak povediac „zhora“. Toto môže byť predovšetkým pri väčších firmách
umocnené využitím jednej z možností softvérovej podpory, ktorá slúži ako podporný prostriedok
v rámci celého GRC procesu.
V prípade, že sa firma rozhodne ísť cestou GRC, koncept CSR prirodzene môže byť
zachovaný v takej podobe ako aj bol. Do uceleného systému je potrebné ešte systémovo aplikovať
manažment rizík ako aj riadenie súladu s požiadavkami.
V zásade možno povedať, že CSR v rámci GRC môže byť tak G – governance (dozor /
zodpovednosť manažmentu) ako aj C – compliance (zhoda / súlad s legislatívnymi a internými
nástrojmi).
Zoznam použitej literatúry
1. ZELENÝ, J. Environmentálne manažérstvo a spoločenská zodpovednosť (organizácií). Zvolen:
Bratia Sabovci, s.r.o. 2008. 163 s. ISBN 978-80-8083-690-0.
2. ZADRAŽILOVÁ, D. Corporate Social Responsibility. Společenská odpovědnost podnikú jako
zdroj konkurenční výhody? In: Acta Oeconomica Pragensia, roč. 16, č. 3. Praha: VŠE –
Fakulta mezinárodních vztahú Praha. 2008, str. 103-109. ISSN 0572-3043.
3. TRNKOVÁ, J. Společenská odpovědnost firem (Corporate Social Responsibility) – Kompletní
prvúvodce tématem a závěry z prúzkumu v ČR. Praha: Business Leaders Forum. 2004. 56 s.
4. RACZ, N., WEIPPL, E., SEUFERT, A., A process model for integrated IT governance, risk and
compliance management.
5. SAP docs. What is GRC? [online]. Dostupné na internete: http://sapdocs.info/sap/grc/what-
is-grc/
6. BROADY, D.V., ROLAND, H.A. SAP GRC for Dummies. Indiana: Wiley Publishing 2008. 342
s. ISBN 978-0-470-333174-4.
7. HORACEK, V. GRC má silnejší filozofický obsah než CSR. [online]. Dostupné na internete:
http://www.vlastnicesta.cz/akademie/socialni-odpovednost/grc-ma-silnejsi-filosoficky-obsahnez-csr/
8. BRIŠ, P. Management Kvality. UTB ve Zlíne. Zlín 2010, Tribun EU, s.r.o. ISBN
978-80-7318-912-9
9. Software AG. Governance, Risk and Compliance Solution. [online]. Dostupné na internete:
http://www.softwareag.com/corporate/solutions/grc/overview/default.asp
10. Oracle. Oracle Enterprise Governance, Risk, and Compliance Manager. [online]. Dostupné na
internete:
http://www.oracle.com/us/solutions/corporate-governance/grc-
manager/index.html
11. SAP. SAP BusinessObjects Governance, Risk, and Compliance Solutions. [online]. Dostupné
na
internete:
http://www.sap.com/solutions/sapbusinessobjects/large/governance-risk-
compliance/index.epx
Adresa a kontaktné údaje autorov
Ing. Tomáš Naňo, prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
MtF STU
Paulínska 16
917 24, Trnava
Tel.: +421 55 11032-205, +421 55 11032-178
E-mail: [email protected], [email protected]
219
Management výkonnosti zdravotnických zařízení v České
republice
Efficiency Management of Health Institution in Czech Republic
Radka Pešková - Kateřina Švejdová
Abstract
This paper concentrates on assessment of efficiency of health care in the Czech Republic. The
health care sector is a special industry. For that reason, efficiency measurement calls for special
approaches and methods. Drawing partially for international experience this paper presents two
approaches of efficiency measurement illustrated by two faculty hospitals in the Czech Republic. In
our study we firstly apply financial measures for measuring of effectiveness and secondly we
employ non-financial indicators. The case studies illustrate that both kinds of measures are
necessary to capture the complex environment and diverse activities. Moreover, combination of
both methods provides better outcome of efficiency management in institutions in health in Czech
republic.
Key Words
Health care efficiency, funding health system, health insurance, comparative study, Czech republic,
financial indicators, non-financial indicators.
Abstrakt
Tento článek se zabývá výkonností zdravotnictví v České republice. Zdravotnický sektor je
specifické odvětví, a proto vyžaduje hodnocení jeho efektivnosti specifické metody a přístupy.
Tento příspěvek ukazuje dva přístupy k hodnocení výkonnosti ve zdravotnictví ilustrované
srovnáním dvou fakultních nemocnic v České republice. Studie používá nejprve nástroje
kvantitativní finanční analýzy měření efektivnosti a následně přistupuje k nefinančním ukazatelům.
Případová studie ukazuje, že oba přístupy jsou pro zachycení komplexního prostředí
a různorodých aktivit v systému zdravotní péče nezbytné. Kombinace kvalitativních
a kvantitativních metod poskytuje objektivnější výsledky měření výkonnosti zdravotnictví a vede
k lepším doporučením pro celkový systém řízení zdravotnického zařízení pro další období.
Klíčová slova
Efektivnost zdravotní péče, systém financování zdravotní péče, zdravotní pojištění, srovnávací
studie, Česká republiky, finanční indikátory, nefinanční indikátory.
JEL Classification: I15, I32
Úvod
Téma zdravotnictví je dnes v České republice velmi aktuální, a to vzhledem k neustálým
změnám systému zdravotní péče, které probíhají ve značně dynamickém a vášnivém politickém a
ekonomickém prostředí. Protože je zdravotní politika součástí vládních programů politických stran
a je řešena v programových dokumentech vlády, je tedy tématem významným a mediálně
sledovaným. Na vrchol diskuzí se pak dostávají témata zaměřená na výkonnost zdravotnictví jako
celku, ale i na výkonnost jeho dílčích součástí, kterými jsou jednotlivá zdravotnická zařízení.
Téma výkonnosti je proto rozebráno v následujícím textu, který se zamýšlí nad následujícími
okruhy. Kapitola první se zabývá zdravotnictvím v České republice a jeho financováním. Část
druhá se zaměřuje na systém zdravotní péče v Německu. Další část představuje metody
výkonnostního managementu, který využívá finančních a nefinančních indikátorů k udržování a
220
zvyšování výkonnosti zdravotnických zařízení. Poslední část pak demonstruje na případových
studiích výkonnostní management dvou nemocnic, a to Fakultní nemocnice v Motole a Fakultní
nemocnice v Brně. Na závěr jsou pak formulována doporučení k řízení výkonnosti zdravotnických
zařízení.
1. Zdravotnictví v České republice
Budeme-li hovořit o zdravotnictví, pak je třeba vymezit pojem veřejného zdravotnictví jako
interdisciplinárního oboru, který zahrnuje základní tematické obory, jimiž jsou teorie zdraví a
nemoci, procesy poskytování péče o zdraví a zdravotní politika a řízení zdravotnictví. Z pohledu
disciplín, které tvoří základnu zdravotní politiky a řízení zdravotnictví, je třeba zmínit nástroje
zdravotní politiky (legislativu, ekonomiku, financování, hodnocení činností a výsledků péče o
zdraví,…) a metody zdravotnického managementu. Při hodnocení zdravotní péče nelze opominout
způsob financování zdravotní péče, tedy z jakých zdrojů je placena, dále jak je organizována a
jakou roli zde hraje stát.
Základní legislativní předpisy, jimiž je řízena zdravotní péče u nás, jsou Ústava ČR (zákon
č.1/1993 Sb.) a dále pak v rámci ústavní legislativy Listina základních práv a svobod (zákon
č.2/1993 Sb.). Další právní normou, která stanovuje podmínky poskytování bezplatné péče na
základě veřejného zdravotního pojištění je zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění,
který byl k 1.1.2008 novelizován a byla jím zavedena spoluúčast pacienta na financování zdravotní
péče. Tento zákon dává možnost každému občanovi České republiky využít buď zdravotnické
zařízení poskytující zdravotní péči nebo takovou instituci, která má platnou smlouvu se zdravotní
pojišťovnou k poskytování lékařské péče.
V současné době je uplatňován v České republice model národního zdravotního pojištění.
Tento model znamená pro každého občana platit zdravotní pojištění. Zákonné zdravotní pojištění
76
je povinné pro všechny občany bez výjimky a má spíše charakter povinné zdravotní daně. V praxi
se pak používá termín veřejné zdravotnictví, a to zejména z toho důvodu, že zdravotní péči
poskytují převážně zdravotnická zařízení, která čerpají prostředky z veřejných zdrojů a zdravotní
péče občanům je poskytnuta na základě zákona o zdravotním pojištění. Z hlediska společenského
se tak jedná o prvek solidarity a rovnosti v systému poskytování zdravotní péče, kde celé
zdravotnictví disponuje velmi liberálními prvky decentralizovaného systému. Pro pacienta to v praxi
znamená, že přímo neplatí za poskytované služby, a zpravidla tedy nemá představu o skutečné
hodnotě poskytovaných služeb zdravotní péče.
Jaký je systém financování zdravotní péče u nás dnes? V zásadě lze rozlišit dvě základní
formy financování zdravotnických služeb, a to:
nepřímé (veřejné rozpočty státní a municipální, povinné pojištění, dobrovolné
pojištění, zaměstnanecké pojištění, charita, zahraniční pomoc),
přímé (přímé platby od příjemců služeb).
Převládající systém financování zdravotní péče je z povinného veřejného zdravotního
pojištění. Financování zdravotnických zařízení a zdravotnických služeb v České republice je dáno
tzv. úhradovou vyhláškou, kde se stanovuje hodnota bodu, výše úhrad zdravotní péče hrazené
z veřejného pojištění a regulační omezení objemu poskytnuté zdravotní péče hrazené z veřejného
pojištění vždy pro následující rok. Vyhláška vychází z jednání dohodovacího řízení zástupců
Všeobecné zdravotní pojišťovny ČR a ostatních zdravotních pojišťoven, a z příslušných profesních
sdružení poskytovatelů zdravotní péče. Rozhodujícím faktorem při tvorbě této vyhlášky je
odpovědnost ministerstva za respektování veřejného zájmu na zajištění kvality a dostupnosti
zdravotní péče, fungování zdravotnictví a jeho stability v rámci daných finančních možností
systému veřejného zdravotního pojištění.
76
Janečková, H., Hnilicová, H.: Úvod do veřejného zdravotnictví Praha, Portál 2009. 125 s. ISBN
978-80-7367-592-9
221
Výdajová stránka ekonomiky zdravotnictví pak vypadá následovně. V České republice tvoří
výdaje na zdravotnictví 7,2-7,1 % v letech 2004 – 2008, což odpovídá střednímu evropskému
standardu (podle údajů Ústavu zdravotnických informací a statistiky ČR). Výdaje na zdravotnictví
se pohybují v evropském regionu v rozpětí 3,1-10,7 % z HDP. Rok 2008 je pak zachycen na
následujícím obrázku.
Graf 1: Výdaje na zdravotnictví ve vybraných zemích OECD
Pramen: Ekonomické informace ve zdravotnictví, dostupné na www.uzis.cz (červen 2011), ISBN
978-80-7280-910-3
Výdaje na zdravotnictví dle zdrojů financování pak lze kategorizovat ještě následovně:
Veřejné zdroje, které tvoří majoritní podíl celkových výdajů (veřejné zdravotní pojištění,
veřejné rozpočty)
Soukromé zdroje
Graf 2: Výdaje na zdravotnictví podle zdrojů financování
Pramen: Ekonomické informace ve zdravotnictví, dostupné na www.uzis.cz (červen 2011), ISBN
978-80-7280-910-3
Jak je patrné z předchozích grafů, tvoří veřejné výdaje významnou část celkových výdajů na
zdravotnictví, proto je zásadní sledovat efektivitu a výkonnost zdravotnických zařízení.
2. Zdravotní systém v Německu
222
Poskytování zdravotní péče je nejenom záležitostí rozpočtové politiky, ale zasahuje také
mnoho etických principů. V Německu je aplikován kombinovaný systém financování, kde zdravotní
pojištění je hrazeno tak jako v ČR zaměstnancem a zaměstnavatelem a doplněno konkurenčními
77
pojišťovnami. Německý systém financování zdravotní péče není univerzální. Financování je
rozčleněno do tří částí: 74% populace je mandatorně pojištěna v rámci systému zdravotního
pojištění, velmi malá část (podnikatelé a někteří státní zaměstnanci) zvolila systém privátního
pojištění a třetí skupina nacházející se nad příjmovým prahem si volí mezi státním pojištěním
a soukromým pojištěním. Jaké jsou klíčové prvky financování zdravotní péče přináší zjištění
připravené skupinou Helth Policy Consensus Group.
Tabulka 1:
Klíčové prvky financování zdravotní péče
CENA VĚDOMÍ – náklady na zdravotní péči jsou stanoveny jako procento důchodu a
zaměstnanci zaměstnavatel= platí polovinu (jedná se o 15.5% z příjmu v roce 2011).
Finanční prostředky nejsou placeny do státního rozpočtu, ale do nezávislých
nemocničních fondů, které hradí péči svých klientů.
SOCIÁLNÍ SOLIDARITA – o chudé a nezaměstnané je velmi dobře postaráno. Ve většině
případů mají nezaměstnaní tuto pojišťovací prémii hrazenou vládou.
POSTAVENÍ SPOTŘEBITELŮ A BEZPEČÍ PACIENTA – každý si může zvolit pojišťovnu a je
třeba zdůraznit, že výběr je víceméně dán cenou této službu. Pacienti si též mohou vybrat
poskytovatele a mají na výběr poměrně široký okruh specialistů. Vedoucí pozice v
managementu jsou slabinou německého zdravotnictví, ačkoliv jsou cílem reformních
opatření.
KVALITA PÉČE – Německo poskytuje jednu kvalitativně nejlepší péči na světě.
Konkurenční poskytovatelé obvykle léčí všechny pacienty, ale pochopitelně mají zájem
přilákat pacienty, kteří platí vysoké soukromé pojištění. Toto má nepříznivý dopad na
kvalitu péče poskytovanou všem občanům.
KLINICKÁ AUTONOMIE – klíčové rysy korporativismu a subvence dominují německému
zdravotnictví. Po roce 1977 však následovala řada omezení prostřednictvím federálních
zákonů.
KONFLIKT ZÁJMU SE TŘETÍ STRANOU – většina nezávislých nemocničních fondů je
řízena správní radami representujícími zaměstnavatele a zaměstnance. Velkou slabinou
německého systému financování zdravotní péče je, že nemocniční fondy (třetí strana
plátců) musí podepsat smlouvu se všemi fyzickými subjekty a nemocnicemi.
ODPOVĚDNOST – nabídka fyzických zdravotnických subjektů je veliká. Také nemocniční
léčebná kapacita je vysoká, částečně i proto, že německé regionální vlády poskytují
kapitálové investice. V Německu existují velké koncerny, avšak s ohledem na adaptaci
budoucích potřeb jsou současná nákladová měřítka kapacitně limitována.
FISKÁLNÍ ŽIVOTASCHOPNOST – jako ve Francii hodnota není silnou stránkou německého
zdravotního systému. Německý systém je založen na nepsaném pravidle, že cokoliv je
medicínsky možné, tak musí být použito v praxi.
Pramen: Health Policy Consensus Group (2003) Options for Helathcare Funding, dostupné
z http://www.civitas.org.uk/pdf/hpcgSystems.pdf 11-12 s.
Tabulka shrnuje klíčové prvky německého zdravotního systému a s ohledem na blízkost
našich sousedů může být vhodným měřítkem pro srovnání.
77
Health Policy Consensus Group (2003) Options for Helathcare Funding, dostupné
z http://www.civitas.org.uk/pdf/hpcgSystems.pdf 11-12 s.
223
3. Management výkonnosti zdravotnických zařízení
Výkonnost je pojem, se kterým se dnes v ekonomické praxi a také v ekonomických
disciplinách setkáváme stále častěji. Zcela logicky je výkonnost spojována se sektorem
podnikatelským, kde jsou pro měření výkonnosti firmy používány především finanční instrumenty,
ale i celá řada nástrojů nefinančních. Výkonnost se tak stává pojmem, se kterým se v současném
ekonomickém prostředí setkáváme dnes velmi často, a to ve vztahu k ekonomické krizi, ve vztahu
k výkonnosti celé ekonomiky, ve vztahu k výkonnosti organizace, ale i k výkonnosti každého z nás.
Výkonnost je těsně propojena na výsledky činností podnikatelských (ziskových) subjektů, ale také
nepodnikatelských (neziskových – státních i nestátních) subjektů. Výkonnost jako téma široké
zahrnuje problematiku řízení, měření a vyhodnocování. Optimální řízení výkonnosti organizací
pracuje s měřením a vyhodnocování vhodných ukazatelů pro hodnocený sektor. V souvislosti
s neustálými turbulencemi na české politické scéně včetně důrazů kladených na hospodárnost,
efektivitu a snižování nákladů se management výkonnosti organizací stává nezbytným ve všech
typech organizacích. Aktuálně je však zcela opodstatněné zabývat se měřením výkonnosti
zdravotnických organizací
Management organizací pak s ohledem na význam a rozsah
používaných metod a nástrojů měření firemní výkonnosti využívá získané výstupy k eliminaci
rizik.
Výkonnost zde je evaluována jednak pro neziskový sektor , jednak pro ziskový sektor, neboť
v praxi se setkáváme se třemi typy zdravotnických organizací, a to fakultní nemocnice,
příspěvkové organizace a obchodní společnosti.Jaké metody jsou využívány pro řízení výkonnosti
je zachyceno v následující tabulce:
Tabulka 2: Nástroje řízení výkonnosti
Ziskový sektor
Neziskový sektor
Hospodářský výsledek
Hospodářský výsledek
Finanční analýza
Finanční analýza
Bonitní modely
Bonitní modely
Bankrotní modely
Bankrotní modely
Value Based Management
-
Nefinanční indikátory
Nefinanční indikátory
Komponentní analýza
Komponentní analýza
Kauzální analýza
Kauzální analýza
Pyramidový rozklad rentabilních ukazatelů
Pyramidový rozklad rentabilních ukazatelů
TQM, EFQM
CAF (Common Assessment Framework)
BSC (Balanced Scorecard)
BSC (Balanced Scorecard)
Pramen: vlastní zpracování
V následujícím textu se budeme zabývat významnými finančními a nefinančními indikátory,
které hrají roli při hodnocení výkonnosti zdravotnických zařízení. Je třeba však zmínit, že oblast
zdravotnictví je předmětem diskusí o aplikovatelnosti zásad ekonomických kritérií. Obecně jsou
však ekonomická měřítka základem manažerských rozhodnutí, a proto, má-li se zvýšit výkonnost
zdravotnických zařízení, není možné ekonomické indikátory opomenout.
224
Hospodářský výsledek
Měřítka výkonnosti založená na výsledku hospodaření patří obecně k nejzákladnějším
metodám měření výkonnosti. Výsledek hospodaření můžeme interpretovat jako převýšení
dosažených výnosů nad vynaloženými náklady. Tvorba výsledku hospodaření je úzce spojena
s financováním organizace. Dnes se stále více stává významnějším indikátorem efektivnosti a
výkonnosti organizace Cash flow, a proto má-li být využit zisk pro hodnocení efektivnosti
zdravotnického zařízení, pak musí být hodnocen v širším kontextu než je posuzován v jiných
podnikatelských subjektech.
Finanční analýza
Dalším z řady nástrojů pro stanovení výkonnosti zdravotnických organizací může být finanční
analýza, primárně však využívaná zejména v ziskovém sektoru. Se zohledněním specifik
zdravotnictví však metoda finanční analýzy může být využitelná i v tomto sektoru. Finanční analýzu
v klasickém pojetí stanovení ukazatelů rentability, likvidity, aktivity či zadluženosti je možné využít,
ale s příslušnými korekcemi. Jednou z nejčastěji používaných metod jsou metody technické
finanční analýzy, které zahrnují různé typy ukazatelů. Jako zástupce poměrových ukazatelů lze
uvést ukazatele rentability, likvidity, aktivity, … Ukazatele rentability je možné využít např. při
hodnocení výkonnosti podnikatelských aktivit. Další z řady ukazatelů využitelných ve zdravotnictví
mohou být ukazatele likvidity, které hodnotí schopnost organizace přeměnit svá aktiva v pohotové
finanční prostředky a jimi krýt na požadovaném místě, v požadovanou dobu a v požadované výši
své závazky. Tyto poměrové ukazatele, kde v čitateli figurují oběžná aktiva s různými korekcemi a
ve jmenovateli krátkodobé závazky umožňují hodnotit likviditu organizace. Prostředky, které
potřebuje nemocnice pro svou běžnou činnost, je možné hodnotit také ukazatelem z řad
rozdílových ukazatelů, pomocí tzv. čistého pracovního kapitálu definovaného jako rozdíl oběžných
aktiv a krátkodobých závazků. Z další kategorie ukazatelů je možno doporučit ukazatele aktivity
jako např. doba obratu pohledávek, obrat zásob, obrat kapitálu, aj. Hodnocení finanční stability je
pak možno hodnotit s využitím míry finanční stability jako poměrového ukazatele vlastního kapitálu
ke kapitálu celkem, případně mírou věřitelského rizika, kde vlastní kapitál je nahrazen kapitálem
cizím ve jmenovateli, finanční pákou, apod. Všechny tyto uvedené ukazatele lze využít při
hodnocení výkonnosti provozních činností. Zcela určitě nelze opominout ani ukazatele produktivity
nebo při hodnocení investičních aktivit ukazatele investičního rozvoje. Finanční analýza tak
představuje pro nemocnici jeden z možných nástrojů vhodných pro měření její výkonnosti.
BSC (Balanced Scorecard)
Metoda Balanced Scorecard patří k významným metodám v systému řízení firemní
výkonnosti. Koncepce tohoto modelu vznikla v devadesátých letech 20. století na základě
spolupráce amerického profesora R.S. Kaplana a ředitele poradenské firmy D.P.Nortona.
Základní myšlenkou managementu výkonnosti je její hodnocení prostřednictvím takových
parametrů výkonnosti, které vypovídají o výkonnosti nejenom v rovině finanční, ale také v rovině
nefinančních indikátorů. Parametry výkonnosti jsou rozlišovány do čtyř základních skupin, tzv.
perspektiv. Které to jsou, je uvedeno níže.
Finanční perspektiva – cílem je dosažení finanční úspěšnosti organizace.
-
Zákaznická perspektiva – cílem je poskytování maximálně kvalitních
služeb našim zákazníkům (pacienti, úřady,….) se záměrem naplňování
vize.
-
Interní perspektiva – cílem je stanovit, ve kterých procesech v organizaci
bychom měli být vynikající tak, abychom maximálně uspokojili požadavky
našich pacientů
-
Perspektiva učení a růstu – cílem je stanovit odpověď na otázku, jakým
způsobem je možné se neustále zlepšovat a přizpůsobovat změnám.
225
Kvalita
Kvalita představuje nástroj pro zlepšování výkonnosti ve všech organizacích. Základem pro
hodnocení kvality se stal jednak model řízení kvality TQM užívaný v ziskovém sektoru, zejména
však Model Excelence EFQM. Tyto modely však byly upravovány tak, aby zohlednily různá
specifika organizací. Hodnocení kvality lze aplikovat ve všech úrovních organizací, v různých
situacích v rámci neustálého zlepšování procesů.
Víme ale, co znamená kvalita ve zdravotnictví? Jinak vnímá kvalitu zdravotník a jinak ji vnímá
klient. Není problém definovat kvalitu z odborných knih, ale vlastní prožitek je zcela subjektivní a
jedinečný pro každého z nás. Kvalita má dvě dimenze - subjektivní, zda já, jako jedinec jsem
spokojen, a objektivní - představuje sledování určitých přesně nastavených kritérií.
Důvody, proč vlastně měřit kvalitu mohou být následující:
•
Kvalita, která se neměří, neexistuje
•
Monitoruje výkon oddělení
•
Umožňuje benchmarking (porovnání)
•
Pomáhá v rozhodovacím procesu
•
Podporuje a rozvíjí u zaměstnanců pocit odpovědnosti
•
Zlepšuje ošetřovatelskou a léčebnou péči
•
Zlepšuje kvalitu vykazování činnosti
•
Podmínka EFQM, ISO a akreditací
Ve zdravotnické praxi se využívá zejména hodnocení kvality s využitím certifikací ISO 9001 metrika, nebo dle akreditačního orgánu – indikátory kvality (číselné vyjádření kvality). Je třeba také
připomenout, že certifikační orgány ISO v naší republice jsou zastoupeny ve více firmách, ale
akreditační orgán pro celou nemocnici je jediná firma. Přehled udělených certifikátů v nemocnicích
je zobrazen na následujícím grafu.
Přehled udělených certifikátů v ČR
226
Graf 3: Certifikace nemocnic
Pramen: Nesládková, E. Průzkum certifikací zdravotnických zařízení. 2011 Liberec + vlastní
zpracování
Graf nám znázorňuje vzrůstající počet zdravotnických zařízení, jimž byl udělen certifikát ISO
9001 či certifikát akreditace SAK. Z hlediska nabízené zdravotní péče je tento jec zcela jistě
pzitivním nejenom uvnitř samotné péče, ale také z hlediska bezpečí pacienta.
4. Případové studie FN v Motole a FN v Brně
Tato kapitola prakticky zaměřena na problematiku aktivity organizace. Úloha aktiv v podniku je
zcela zásadní. Aktiva hrají rozhodující roli při procesech, které v podniku probíhají v průběhu
celého procesu jejich přeměny, počínaje jejich peněžní formou, jejich přeměnou v prostředky
dlouhodobých a krátkodobých aktiv přes rozpracovanou výrobu až po prodej a fakturaci hotových
výrobků či služeb, která přináší podniku zisk jako součást tržeb. Reprodukce tohoto cyklu
umožňuje dosahovat větších objemů zisku v dalších cyklech. Aktiva podniku vyjadřují specifika
v režimu stálých aktiv a v režimu oběžných aktiv. Řízení aktiv v podniku explicitně patří k úkolům
podnikového řízení, neboť jakýkoliv problém v oblasti tržeb, nesplácení pohledávek mohou mít
nepříznivý dopad na schopnost podniku dostát svým závazkům, následně představuje jeho další
zadlužení, což komplikuje proces přeměny kapitálu v podniku, váže více kapitálu a snižuje jeho
schopnost generování tržeb a zisku. Reakcí je pokles rentability vlastního kapitálu a rentability
aktiv, která na veškeré negativní jevy velice citlivě reaguje. Ukazatele aktivity tak patří k základním
ukazatelům efektivnosti ovlivňujícím rentabilitu aktiv a rentabilitu vlastního kapitálu. Proto by měla
být strategickým úkolem managementu optimalizace podnikových aktiv.
Pokud se týká řízení oběžných aktiv, pak se jedná o základní úkol finančního managementu
podniku, k jehož řízení a měření slouží právě poměrové ukazatele aktivity. Ukazatele aktivity neboli
obratovosti vyjadřují vázanost kapitálu v jednotlivých formách aktiv, a tak charakterizují provozní
činnost v podniku (délku provozního cyklu, dobu úhrady pohledávek, závazků, zásob,…), proto je
vždy ve výpočtovém vztahu uvedena položka aktiv. Čistý pracovní kapitál (dále jen ČPK) patří mezi
tradičně používané rozdílové ukazatele. Jeho podstatou je skutečnost, že představuje tu část
oběžných aktiv účetní jednotky, která je financována z dlouhodobého kapitálu. Z rozdílových
ukazatelů je tedy nejčastěji používán čistý pracovní kapitál ČPK (Net Working Capital) nazývaný
též jako provozní nebo provozovací kapitál. Je vypočten jako rozdíl oběžných aktiv (bez
dlouhodobých pohledávek) a krátkodobých závazků, resp. dluhů, protože k hodnotě krátkodobých
závazků musíme přiřadit také běžné úvěry u bank a finanční krátkodobé výpomoci.
Stavba čistého pracovního kapitálu se zakládá na rozdělení oběžného majetku s dobou obratu
do jednoho roku a neoběžného, tudíž dlouhodobého majetku. Má souvislost s běžným,
krátkodobým financováním, tedy s financováním oběžného majetku, pokud se má stanovit:
227
optimální velikost každé částky oběžných aktiv i jejich struktura (u zásob, pohledávek,
peněžních prostředků v hotovosti nebo běžných účtech, krátkodobého finančního majetku)
přiměřená celková hodnota oběžných aktiv i výběr vhodného způsobu jejich financování.
Oběžný majetek zajišťuje plynulý chod hospodářské činnosti a účelem finančního řízení je
vzhledem k potřebám oběžného majetku vybrat a získat vhodné, zejména cizí zdroje. V případě
přebytku vlastních peněžních prostředků finanční management vyhledává nejvýhodnější možnosti
jejich umístění (např. investicí do krátkodobých cenných papírů nebo do dlouhodobých finančních
jistin aj.) s přihlédnutím k udržení dosažené likvidity, protože jednotlivé součásti krátkodobých aktiv
bývají nejen rozdílně výnosné i rizikové, ale také různě likvidní. Stanovení výše pracovního kapitálu
se stává nejednoduchým, ale důležitým kompromisem pro finanční stabilitu a omezování nákladů
kapitálu.
Vzájemný poměr oběžných aktiv a krátkodobých pasiv významně ovlivňuje platební schopnost
firmy. Pokud má být firma likvidní, musí disponovat nezbytnou výší volného, tzv. čistého
pracovního kapitálu. Pojem „čistý“ značí, že tento kapitál je z hlediska finančního očištěn od
závazků časných úhrad cizího krátkodobého kapitálu, je tedy samostatně oddělen od té součásti
oběžných aktiv, kterou lze použít pouze k úhradám splatných krátkodobých závazků. Pojmem
„pracovní“ se vyjadřuje možnost dispozice s tímto majetkem, jako je jeho pohyblivost, pružnost,
manévrovací prostor v činnostech podniku. Jedná se o určitý volný kapitál, který je manažery
podniku využíván k zajišťování bezproblémového průběhu ekonomické činnosti. Z hlediska
manažerů se čistý pracovní kapitál považuje za část oběžného majetku, která je financována
dlouhodobým kapitálem, je tedy součástí dlouhodobého kapitálu, ale vázaného oběžným
majetkem. Vlastník touto částí majetku svěřuje pravomoc i odpovědnost vedení podniku za
financování průběžné pracovní činnosti. Jedním z hledisek na hodnocení manažerské úspěšnosti
je umění dokázat správně hospodařit tímto čistým pracovním kapitálem. Situace v hodnocených
zařízeních je zobrazena v následujícím grafu.
Graf 4: Čistý pracovní kapitál
Zdroj: Funková I. (2010) Finanční analýza Fakultní nemocnice v Motole s predikcí budoucího
vývoje. Bakalářská práce VŠEM 2010
Vývoj ČPK ve FN v Motole je uspokojivý. Z analýzy čistého pracovního kapitálu vyplývá, že
FN Brno nemá dostatečnou výši oběžných prostředků, kterými by mohlo vedení nemocnice volně
disponovat pro realizaci svých záměrů. Ukazatel ČPK je v případě FN Brno záporný a jedná se o
tzv. nekrytý dluh, protože dlouhodobé zdroje jsou nižší než stálá aktiva a jejich část je financována
z krátkodobých zdrojů. V této situaci by hrozilo, že kvůli splácení závazků by musela být
rozprodána odpovídající část stálých aktiv.
228
Tabulka 3:
Vývoj ukazatelů aktivity FN Brno
Ukazatele aktivity
2006
2007
2008
2009
Obrat aktiv
1
2
2
1
Doba obratu zásob
8
6
8
7
Doba obratu pohledávek
8
6
6
50
310
538
297
71
-302
-531
-291
-20
Doba obratu závazků
Obchodní deficit
Zdroj: Funková I. (2010) Finanční analýza Fakultní nemocnice v Motole s predikcí
budoucího vývoje. Bakalářská práce VŠEM 2010
Tabulka 4. Vývoj ukazatelů aktivity FN v Motole
Ukazatele aktivity
2006
2007
2008
2009
Obrat aktiv
1
1
1
1
Doba obratu zásob
7
8
8
6
doba obratu pohledávek
29
10
12
29
Doba obratu závazků
68
37
39
38
-39
-28
-27
-9
Obchodní deficit
Zdroj: Funková I. (2010) Finanční analýza Fakultní nemocnice v Motole s predikcí
budoucího vývoje. Bakalářská práce VŠEM 2010
Porovnáním ukazatelů aktivity obou subjektů docházíme k závěru, že FN v Motole má lepší
dobu obratu závazků i pohledávek v celém sledovaném období. V této fakultní nemocnici je
stanovená doba splatnosti u pohledávek 60 dnů a u závazků je doba splatnosti stanovená a
dohodnutá s dodavateli na 90 dnů. Co se týká hodnocení těchto ukazatelů je na tom FN v Motole
lépe než FN Brno, protože doba obratu závazků FN Brno činila v roce 2006 310 dnů, v roce 2007
538 dnů a v roce 2008 297 dnů a až teprve v roce 2009 dochází ke zlepšení na 71 dnů.
5. Doporučení
Následující doporučení k managementu výkonnosti jsou formulována s využitím průzkumu
zdravotnických zařízení provedeného organizací HealthCare Institute a vychází jednak ze vlastních
zjištění.
1. Většina ředitelů nemocnic souhlasí s tím, že je potřeba zefektivnit český systém
zdravotnictví obecně, stejně jako je nutné zefektivnit oblast nemocniční a ambulantní péče.
2. Ředitelé nemocnic se přiklánějí spíše k tržnímu principu systému zdravotnictví, a to 100%
ředitelé fakultních nemocnic, 84% ředitelé obchodních společností a 66% ředitelé
příspěvkových organizací. Takový systém je představován vyšší možností participace
229
3.
4.
5.
6.
pacientů možností připojištění, rozlišení standardní a nestandardní péče a zároveň větší
78
konkurencí zdravotních pojišťoven.
V rovině měřitelných indikátorů pro zvýšení výkonnosti zdravotnických zařízení je třeba
snížit náklady jednotlivých zařízení. Možný způsob je např. outsourcovat neefektivní
činnosti (právní, personální, správní a účetní agendy, aj.). Jinou možností je optimalizace
počtu pracovníků.
Efektivní pořizování a financování nových technologií a využívání zdravotnické techniky.
Eliminovat plýtvání, řešit možné úspory v oblasti nákupu léků, zdravotnických prostředků
(elektronické aukce na nákup zdravotnického materiálu).
Zlepšení v rovině komunikace zdravotního personálu s pacienty a vzájemné komunikace
personálu. Zkvalitnění prostředí a oblasti služeb.
Nabídka rozšiřujících služeb, a to např. směnný provoz s ohledem na nárůst požadavků
klientů u rehabilitací.
Závěr
Uvedený příspěvek na téma Management výkonnosti zdravotnických zařízení v České
republice, pojednává o propojení dvou navzájem úzce souvisejících sfér – ekonomické a
zdravotnické. Zmiňuje hlavní způsoby financování zdravotnické péče, rozdíly ve financování
v zemích EU a uvádí praktické příklady. V této „dvoudimenzi“ je nezbytné si uvědomit, že každý
krok, který bude na poli zdravotně-ekonomickém učiněn, bude mít přímý dopad na pacienta.
Každý, kdo přichází do zdravotnického zařízení, se nachází v komplikované životní situaci spojené
s obavami o vlastní zdraví, či zdraví svých blízkých. V tu chvíli pacient očekává pomoc a co
nejvyšší kvalitu poskytované péče. Nepřemýšlí v ekonomických rozměrech a jen velmi těžko bude
akceptovat důvody, proč nemůže dostat ten „nejlepší lék“, jít ihned na operaci, která mu pomůže,
ale čekat půl roku i více…
Reforma zdravotnického systému je naprosto nezbytným krokem, avšak každý zdravotník potvrdí,
že ne vždy je od laické veřejnosti pochopena. Zdravotníci se pak setkávají s pacienty, kteří
nerozumí, proč musejí platit regulační poplatky, když už jednou státu platbu odvedli na zdravotním
pojištění. Kruh se uzavírá. Ekonomové, zdravotníci, úředníci a politici vymyslí reformu pro zlepšení
ekonomické situace českého zdravotnictví, ale občané s ní nejsou ztotožněni, čímž se situace
komplikuje a zlepšení je v nedohlednu.
Není pochyb, že jsou sféry ekonomická se zdravotnickou spojenými nádobami, ale při každém
kroku je nutné mít na mysli, že ovlivní každého občana, který vyžaduje zdravotnickou péči. A tím
může být jednou každý z nás.
Seznam použité literatury
1. Ekonomické informace ve zdravotnictví. 2011 dostupné na www.uzis.cz (červen 2011), ISBN
978-80-7280-910-3
2. Funková I. 2010 Finanční analýza Fakultní nemocnice v Motole s predikcí budoucího vývoje.
Bakalářská práce VŠEM 2010
3. HCI Barometr – nemocnice a zdravotní pojišťovny. 2011 dostupné z http://www.hcinstitute.org/userfiles/file/2011/05_Report_Barometr%20nem&poj%202011.pdf (červen 2011)
4. Health Policy Consensus Group. 2003 Options for Helthcare Funding, dostupné
z http://www.civitas.org.uk/pdf/hpcgSystems.pdf 11-12 s.
5. Janečková, H., Hnilicová, H. 2009 Úvod do veřejného zdravotnictví Praha, Portál 2009. 125 s.
ISBN 978-80-7367-592-9
78
HCI Barometr – nemocnice a zdravotní pojišťovny 2011 dostupné z http://www.hcinstitute.org/userfiles/file/2011/05_Report_Barometr%20nem&poj%202011.pdf (červen 2011)
230
Adresa a kontaktní údaje autorů
Ing. Radka Pešková, Ph.D.
Technická univerzita v Liberci
Ústav zdravotnických studií
Studentská 2
461 17 Liberec
Tel.: +420-485353760
E-mail: [email protected]
Mgr. Kateřina Švejdová
Technická univerzita v Liberci
Ústav zdravotnických studií
Studentská 2
461 17 Liberec
Tel.: +420-485353725
E-mail: [email protected]
231
Porušovanie princípov spoločensky zodpovedného podnikania
v oblasti selektívnych spotrebných daní na Slovensku
Breaking of the Principles of Corporate Social Responsibility in the Field of Excise
Duties in Slovakia
Katarína Raškovská
Abstract
Concern of the society in (after) times of crisis becomes an ethical and responsible behaviour of
individuals and businesses. The concept of corporate social responsibility is a response to social
and economic challenges to which face national economies and represents a solution in the form of
business participation in solving societal problems. Excise duties are a substantial source of
financing of public budgets of national economies, from which are then funded the needs of
society. Irresponsible business behaviour in the payment of taxes is not only irresponsible towards
the state and its needs, but also to society.
The present paper focuses on socially (ir)responsible corporate behavior in the area of paying
excise duties in the Slovak Republic. The paper presents the results of the analysis of tax evasion
in selected indirect taxes in the context of corporate social responsibility and criminal liability for
evasion and incorrect calculated duties of taxpayers.
Key Words
Corporate Social Responsibility. Excise Duties. Tax related crime. Tax arrears.
Abstrakt
Predmetom záujmu celej spoločnosti sa v (po)krízovom období stáva etické a zodpovedné
správanie jednotlivcov i podnikateľov. Koncept spoločenskej zodpovednosti podnikov je
odpoveďou na sociálne a ekonomické výzvy, ktorým čelia národné ekonomiky a predstavuje
riešenie v podobe zapojenia podnikateľského sektora do riešenia problémov spoločnosti.
Selektívne spotrebné dane sú trvalo významným zdrojom financovania verejných rozpočtov
národných ekonomík, z ktorých sú následne financované potreby spoločnosti. Nezodpovedné
správanie sa podnikov v oblasti platby daní nie je len nezodpovedným voči štátu a jeho potrebám,
ale aj voči spoločnosti ako takej.
Predkladaný príspevok je zameraný na spoločensky (ne)zodpovedné správanie podnikov v oblasti
platby selektívnych spotrebných daní v podmienkach Slovenskej republiky. Príspevok je
prezentáciou výsledkov analýzy daňových únikov na vybraných nepriamych daniach v kontexte
spoločenskej zodpovednosti podnikania a trestno-právnej zodpovednosti za neodvedené a v
nesprávnej výške vypočítané daňové povinnosti platiteľov daní.
Kľúčové slová
Spoločenská zodpovednosť podnikov. Selektívne spotrebné dane. Daňovo-trestná činnosť.
Daňové nedoplatky.
JEL Classification: H26, M14
Úvod
V posledných rokoch došlo k výraznému nárastu literatúry o spoločenskej zodpovednosti
podnikov (SZP). Rôzne publikácie obsahujú poznatky o množstve teoretických pohľadov a usilujú
o riešenie problémov s vládnutím, ekonómiou, účtovníctvom, etikou, udržateľným rastom a pod.
Väčšina literatúry o spoločenskej zodpovednosti však venuje len malú pozornosť organizovaným
232
daňovým únikom, napriek tomu, že takéto správanie má reálny dopad na život miliónov ľudí.
Platenie daní je možné považovať za najdôležitejší spôsob akým prichádzajú podniky do kontaktu
so širšou spoločnosťou. Koncepcia spoločenskej zodpovednosti podnikov sa teoreticky dotýka
každej oblasti, v ktorej prichádza podnik do kontaktu so spoločnosťou ako takou. Aj napriek tomu
bola otázka platenia daní často v rámci agendy spoločensky zodpovedného podnikania
prehliadaná. V rámci SZP správ a vyhlásení publikovaných širokým okruhom medzinárodných
spoločností nebola oblasť platenia daní považovaná riaditeľmi spoločností za časť SZP agendy.
SZP agenda je ale vytváraná v dôsledku požiadaviek širokej verejnosti na etický prístup
k podnikaniu. Do popredia sa dostáva názor, že nie je možné byť etickým v jednej oblasti
správania sa podniku a konať opačne v inej oblasti.
Koncept spoločenskej zodpovednosti podnikov je širším ako jednoduché dodržiavanie
zákonov. Oblasť platenia daní a dodržiavania zákonov je najnovšou témou, ktorá sa ako časť
spoločenskej zodpovednosti podnikov zaoberá ekonomickými dopadmi, ktoré podnikateľské
subjekty na spoločnosť majú. Deklarovanie spoločenskej zodpovednosti na jednej strane a
vyhýbanie sa plateniu daní na strane druhej spôsobuje, že podniky využívajú ekonomické prínosy
podnikového občianstva bez akceptovania nákladov, čím dochádza k vzniku nerovnováhy na trhu
a presunu podielu daňového bremena na individuálnych platiteľov daní a konzumentov.
Predmetom skúmania sú faktory, ktoré ovplyvňujú správanie platiteľov dane voči daňovým
a colným úradom ako inštitúciami zastupujúcimi štát a dôsledky, ktoré z daného správania
vyplývajú. S aplikáciou na oblasť spoločenskej zodpovednosti podnikov je dôležité poznať dôvody
(ne)zodpovedného správania sa podnikov v oblasti platby daní a hľadať možnosti eliminácie
daňových únikov ako aj navrhnúť spôsoby riešenia skúmanej problematiky v podmienkach
Slovenskej republiky. Príspevok rieši vybrané problémy v oblasti selektívnych spotrebných daní a
je súčasťou riešenia grantového vedeckého projektu MŠ SR: VEGA č. 01/0275/09 pod názvom
Implementácia konceptu spoločensky zodpovedného podnikania do malých a stredných podnikov.
1. Spoločensky (ne)zodpovedné správanie sa podnikov v oblasti platby
vybraných druhov daní
Spoločenská zodpovednosť podniku je doslovným prekladom anglického výrazu „corporate
social responsibility“. V slovenskom a českom jazyku sa ako ekvivalenty výrazu „social“ používajú
výrazy sociálny alebo spoločenský, čo potvrdzuje názor viacerých sociológov, že sociálny je
v širšom zmysle slova synonymom spoločenského (Marasová, 2008). Podľa World Business
Council for Sustainable Development (2000) môžeme spoločenskú zodpovednosť podnikov
charakterizovať ako „kontinuálny záväzok podnikov správať sa eticky, prispievať k trvalo
udržateľnému ekonomickému rozvoju, a zároveň prispievať k zlepšovaniu kvality života
zamestnancov, ich rodín, rovnako ako lokálnej komunity a spoločnosti ako celku“. Spoločenská
zodpovednosť podnikania je pojmom vyjadrujúcim záväzky podnikov voči všetkým skupinám,
z ktorých sa skladá spoločnosť. Dva aspekty tejto definície sú pri tom veľmi dôležité. Po prvé,
záväzky si treba osvojiť dobrovoľne a správanie ovplyvnené donucovacou silou zákona alebo
dohodou s odbormi dobrovoľným nie je. Po druhé, platnosť záväzkov je všeobecná, prekračuje
tradičnú povinnosť voči akcionárom, a vzťahuje sa aj na ostatné sociálne skupiny. Spoločenská
zodpovednosť je odrazom vzťahov medzi podnikom a jeho záujmovými skupinami, ktoré sú
považované za základných účastníkov každodenného spoločenského styku podniku. Podľa A.
Remišovej (2004, s. 52) poznáme záujmové skupiny interné (akcionári, zamestnanci, manažéri) a
externé (zákazníci, spotrebitelia, dodávatelia, veritelia, konkurenti, vláda, resp. vládne orgány,
regióny, spoločnosť). Aby si podnik udržal pevný vzťah so slovenskou vládou a jej autoritami, musí
platiť všetky dane, ktoré je povinný platiť a ktoré je dlžný; dodržiavať všetky záväzné vládne, ale aj
miestne nariadenia; získať všetky potrebné vládne povolenia, licencie a súhlasy potrebné na
podnikanie (Čierna, 2008, s. 47). Podnikateľský subjekt by sa mal správať eticky voči všetkým
subjektom, s ktorými prichádza do kontaktu, a teda aj voči daňovým inštitúciám, zdravotným
poisťovniam, sociálnej poisťovni a finančným inštitúciám (Marková, 2005).
V posledných dvoch desaťročiach sa v odbornej literatúre zdôrazňuje význam daňovej
morálky - postoje daňových poplatníkov, vnímanie a morálne hodnoty - pre rozhodnutia
jednotlivcov o daňových únikoch. Agnar Sandmo zdôrazňoval, že daňové úniky sú viac ako
riskantný hazard racionálnych jednotlivcov, ktorí obchodujú s nákladmi z odhalenia a šancou ostať
233
neodhalení, a tvrdil, že ľudia upustia od daňových únikov nielen kvôli svojim odhadom
očakávaného trestu, ale z dôvodov, ktoré súvisia s morálkou a sociálnymi aspektmi (Traxler, 2010).
Základným motívom podnikania však aj naďalej ostáva zisk, ktorý sa mnohé podniky snažia
dosiahnuť na základe úspory nákladov. S rastom cien produkčných vstupov sa podniky snažia
znižovať tzv. neproduktívne náklady. Základnou súčasťou neproduktívnych nákladov sú aj dane.
Podľa autorky Sopkovej (2002) je jednou z ciest, ako dosiahnuť zvýšenie efektivity v podnikaní,
zníženie takýchto nákladov na minimálnu úroveň. Snaha o minimalizáciu daňovej povinnosti je
teda prejavom racionálneho správania ekonomického subjektu. Otázkou je, kedy sa snaha
o minimalizáciu daňovej povinnosti podnikom stáva nemorálnou, resp. nezodpovednou voči
spoločnosti. V súčasnosti stále prevláda názor, že daň je nákladom, ktorý musí byť
minimalizovaný, a že vyhýbanie sa plateniu daní je legálnou aktivitou.
Základným účelom zdaňovania je podľa viacerých ekonómov a politikov tvorba zdrojov
s cieľom uspokojenia verejných potrieb. Dane teda predstavujú transfer zdrojov zo súkromného
sektora do verejného (Medveď a kol, 2005). Význam daní ako hlavného zdroja tvorby štátneho
rozpočtu bol vždy v popredí záujmu ekonomickej teórie a praxe. Netreba ale zabúdať na
skutočnosť, že dane, ktoré sú vyrubované v súkromnom sektore, majú dopad na kolobeh všetkých
tokov v ekonomike a majú slúžiť aj na podnecovanie podnikateľskej a zamestnaneckej aktivity.
Dôkazom toho, že daňový systém štátu stimulačnú funkciu v plnej miere neplní sú okrem iného aj
daňové úniky, neadekvátne daňové zaťaženie či nízka úroveň finančnej kultúry a etiky podnikania.
Selektívne spotrebné dane, podobne ako daň z pridanej hodnoty, sú nepriamymi daňami. Kým
DPH zdaňuje všeobecnú spotrebu obyvateľstva, selektívnymi spotrebnými daňami štát zaťažuje
predaj alebo spotrebu úzkej skupiny vybraných tovarov, prípadne služieb. Najčastejšie ide
o zdanenie vína, piva, liehu, tabakových výrobkov a minerálnych olejov. V roku 2008 došlo v
daňovej sústave SR k zavedeniu spotrebnej dane z elektriny, uhlia a zemného plynu. Slovenská
republika sa tak zaradila medzi štáty, ktoré uplatňujú environmentálne dane na vymedzený okruh
produktov. Spotrebné dane sú v členských štátoch Európskej únie harmonizované tak, aby sa
nestali prekážkou voľného pohybu tovarov medzi členskými štátmi. Harmonizované sú najmä
predmety daní, ich základy a sadzby, a tiež daňová administratíva. Účelom selektívnych
spotrebných daní je na jednej strane penalizácia škodlivých návykov a zahrnutia negatívnych
externalít do nákladov výrobcu, na druhej strane získanie významného, stabilného a relatívne
dobre odhadnuteľného zdroja príjmov štátneho rozpočtu. V krajinách EÚ patria z fiškálneho
hľadiska spotrebné dane k najvýznamnejším zdrojom príjmov verejných rozpočtov. Výnosnosť
spotrebných daní je nepriamo ovplyvnená aj skutočnosťou, že spotrebné dane sa stávajú súčasťou
základu dane pre výpočet DPH. Na nasledujúcom grafe uvádzame trend príjmov štátneho rozpočtu
Slovenskej republiky zo spotrebných daní za obdobie rokov 2004-2010. V sledovanom období bol
najvyšší príjem do štátneho rozpočtu zo spotrebných daní v sume 2 171 592 947 Eur v roku 2007,
pričom rok predtým bolo v sledovanom časovom intervale dosiahnuté minimum príjmov zo
spotrebných daní. Dá sa povedať, že v priemere sa príjmy štátneho rozpočtu zo selektívnych
spotrebných daní pohybujú vo výške cca 1 800 miliónov Eur.
Graf 2: Trend príjmov štátneho rozpočtu zo spotrebných daní za obdobie 2004-2010
Vývoj daňových príjmov zo spotrebných daní
2 500 000 000
2 171 592 947
1 807 794 339
2 000 000 000
1 757 036 667
1 805 683 662
1 500 000 000
1 586 608 850
1 000 000 000
1 026 666 036
932 479 717
500 000 000
0
2004 (apríldecember)
2005
2006
2007
2008
2009
Prameň: Vlastné spracovanie podľa údajov poskytnutých Colným riaditeľstvom SR
234
2010 (januárjún)
Najväčšou mierou sa na príjmoch ŠR zo selektívnych spotrebných daní podieľa daň z
minerálneho oleja, daň z tabakových výrobkov a daň z liehu. Spotrebné dane z piva a vína, takisto
ako „ekologické“ spotrebné dane majú nízky podiel na napĺňaní štátneho rozpočtu SR, čo vidíme aj
na nasledujúcom grafe.
Graf 2: Podiel jednotlivých druhov spotrebných daní na celkovom výbere za rok 2009 a 1. polrok
2010
január-jún 2010
rok 2009
Minerálny
olej
51,71%
Minerálny olej
59,79%
Víno
0,21%
Elektrina
0,42%
Pivo
Uhlie
3,32%
0,05%
Zemný plyn
0,63%
Lieh
11,23%
Tabakové
výrobky
24,35%
Zemný plyn
1,42%
Víno
0,12%
Elektrina
0,84%
Uhlie
0,04%
Pivo
2,81%
Lieh
11,74%
Tabakové
výrobky
31,32%
Prameň: Vlastné spracovanie podľa údajov poskytnutých Colným riaditeľstvom SR
Neplatiť dane a odvody je v podmienkach SR trestným činom. Trestný zákonník (Zákon č.
300/2005 Z. z.) hovorí, že kto v malom rozsahu skráti daň, či poistné na rôzne druhy poistenia,
potrestá sa odňatím slobody na jeden rok až päť rokov (§ 276 Skrátenie dane a poistného). Trest
za skrátenie dane a poistného sa zvyšuje pri opakovanom porušení zákona a rastie aj s výškou
skráteného poistného. Jednotlivé tresty sú odstupňované podľa rozsahu na tresty za malú škodu
(škoda prevyšujúca sumu 266 Eur), väčšiu škodu (min. 2660 Eur), značnú škodu (min. 26 600 Eur)
a škodu veľkého rozsahu (nad 133 000 Eur). Najvyšší trest (väzenie na 7-12 rokov) hrozí, ak
páchateľ skrátil poistné vo veľkom rozsahu. Rovnaké tresty sú aj za neodvedenie dane a poistného
(§ 277 Neodvedenie dane a poistného). V súvislosti so selektívnymi spotrebnými daňami zakladá
trestnoprávnu zodpovednosť porušovanie nasledujúcich paragrafov trestného zákona: § 253
nepovolená výroba liehu, § 254 porušovanie predpisov o obehu tovaru v styku s cudzinou, § 275
falšovanie a pozmeňovanie kontrolných technických opatrení na označenie tovaru, § 279
porušovanie predpisov o štátnych technických opatreniach na označenie tovaru, § 233 legalizácia
príjmu z trestnej činnosti. Prípady podozrenia zo spáchania trestných činov v oblasti jednotlivých
druhov spotrebných daní eviduje Generálna prokuratúra SR a Colné riaditeľstvo SR, ktoré ich
eviduje v členení na colnú hodnotu a finančný únik. V nasledujúcej tabuľke sú uvedené počty
prípadov spolu s vyčíslenou colnou hodnotou a finančným únikom spolu za všetky spotrebné dane
uplatňované v rokoch 2004 - 2010 v SR (rok 2010 obsahuje údaje týkajúce sa prvého polroku).
235
Tabuľka 1: Prípady podozrenia zo spáchania trestných činov v oblasti spotrebných daní
Rok
Počet prípadov
Colná hodnota (v Eur)
Finančný únik (v Eur)
2004
94
502 454,00
460 191,44
2005
244
469 048,18
119 639,05
2006
170
183 680,03
43 271,50
2007
129
1 628 502,34
128 296,91
2008
109
360 440,36
914 835,53
2009
79
22 668 390,32
1 853 390,73
2010
59
354 227,18
63 147,01
Prameň: Vlastné spracovanie na základe údajov poskytnutých Colným riaditeľstvom SR
Nezaplatenie daní nemá len podobu daňových únikov ale aj daňových nedoplatkov.
V prevažnej miere ide o priznanú, ale z rôznych dôvodov nezaplatenú daň, menšiu časť tvoria
nezaplatené sankcie. Všeobecne sa konštatuje, že v našich podmienkach je úroveň finančnej
kultúry nízka. Podľa Daňového riaditeľstva SR sa najväčšou mierou na daňových nedoplatkoch
podieľajú spoločnosti s ručením obmedzeným, akciové spoločnosti a fyzické osoby nezapísané
v obchodnom registri. Za základnú príčinu daňových únikov a nedoplatkov sa v našich
podmienkach považuje najmä vysoké daňové zaťaženie, resp. daňové a finančné zaťaženie
podnikateľských subjektov, nedostatočná finančná a daňová disciplína daňových dlžníkov, ich
všeobecná platobná neschopnosť a existujúce legislatívne prostredie. Daňové nedoplatky za roky
2004 - 2010, tak ako ich eviduje Colné riaditeľstvo SR (pozn. otvorené položky všetky - aj v
splatnosti), uvádzame po spracovaní poskytnutých údajov v nasledujúcej tabuľke. Colné
riaditeľstvo SR vedie evidenciu daňových nedoplatkov v členení na jednotlivé druhy uplatňovaných
spotrebných daní.
Tabuľka 2: Nedoplatky na jednotlivých druhoch spotrebných daní
Druh dane/rok
2004
2005
2006
2007
2008
2009
1.polrok 2010
SDMO
260907
408033
1724161
2748295
2506482
11169618
2085251
SPDTB
120231
346411
4601659
2304868
1242655
1413592
715438
SPDLH
1289851
2404224
3479251
909667
861672
818953
375763
SPDVN
2098
1139
136
8938
2243
2235
7377
SPDPV
0
0
14149
1591
3512
2673
45256
SPDEL
0
0
0
0
71
2177
11358
SDPUH
0
0
0
0
0
354
3632
SPDZP
0
0
0
0
0
2120
9000
Spolu
1675091
3161812
9821362
5975366
4618643
13413731
3253075
Prameň: Vlastné spracovanie z údajov poskytnutých Colným riaditeľstvom SR
Správca dane vymáha daňové nedoplatky daňových subjektov v daňovom exekučnom konaní
prostredníctvom daňových exekútorov. V roku 2010 sa vymáhaním daňových nedoplatkov
zaoberalo podľa výročnej správy Daňového riaditeľstva SR približne 314 zamestnancov na 102
daňových úradoch.
236
2. Cieľ, materiál a metódy skúmania
Cieľom príspevku je na základe analýzy vnímania spoločenskej zodpovednosti podnikov a
daňových únikov dlžníkmi na selektívnych spotrebných daniach uplatňovaných v Slovenskej
republike (v rámci primárneho výskumu) identifikovať úroveň spoločensky zodpovedného
správania sa podnikateľských subjektov a dôsledky nezodpovedného správania sa podnikov v tejto
oblasti, ako aj navrhnúť možnosti riešenia danej problematiky v podmienkach Slovenskej republiky.
Predmetom realizovaného výskumu je zodpovedné správanie sa podnikateľských subjektov
v oblasti platby selektívnych spotrebných daní v Slovenskej republike. Objektom skúmania sú
podnikateľské subjekty Slovenskej republiky, ktoré eviduje Colné riaditeľstvo Slovenskej republiky
ako dlžníkov na selektívnych spotrebných daniach. Základný súbor tvoria v našom prípade
podnikateľské subjekty, ktoré sú v databáze Colného riaditeľstva SR evidované ako subjekty
s nedoplatkom na spotrebných daniach v tuzemsku od roku 2004 k 31. 7. 2010. Mnoho neplatičov
však už v súčasnosti neexistuje, resp. nachádza sa v stave konkurzu alebo likvidácie. Z celkového
počtu 2 126 neplatičov evidovaných CR SR sme získali emailový kontakt na 621 podnikateľských
subjektov, ktoré sme v mesiacoch jún a júl 2011 oslovili elektronickou formou prostredníctvom
rozposielania emailových správ s dotazníkmi.
Použitý dotazník mal štandardnú podobu: bol rozčlenený na dve časti, kde prvá časť bola
identifikačná a druhá obsahovala otázky týkajúce sa skúmanej problematiky. Dotazník obsahoval
17 otázok, ktoré boli formulované podľa zásad úplnosti a jednoznačnosti. V úvode dotazníka sa
mohli respondenti oboznámiť so stručným zámerom dotazníka a tiež boli ubezpečení, že dotazník
je anonymný a bude slúžiť len na výskumné účely. 5 otázok bolo zaradených do časti identifikačné
údaje a zvyšných 12 bolo formulovaných k riešenej problematike. Dotazník obsahoval v závere
priestor na návrhy a podnety respondenta. Otázky boli postavené jednoducho a formulované
prevažne ako uzavreté otázky. Za účelom zachovania úplnej anonymity podnikateľských subjektov
- respondentov bol dotazník zverejnený na internetovej stránke, kde sa dal jednoducho vyplniť.
Získané údaje boli podrobené obsahovo kauzálnej analýze, indukcii a syntéze, prostredníctvom
ktorých boli vyvodené závery k zisteniam. Pri spracovaní údajov získaných výskumom sme
využívali matematicko-štatistické metódy analýzy vývoja pomocou časových radov a indexov.
Pri analyzovaní a následnom popise danej problematiky sme využívali dostupnú literatúru,
sekundárne údaje získané z výročných správ a štatistík Daňového a Colného riaditeľstva
Slovenskej republiky zverejnených na ich internetovej stránke, elektronickú zbierku zákonov
prevádzkovanú Ministerstvom spravodlivosti SR. Vyžili sme tiež právo na slobodný prístup
k informáciám a vyžiadali sme si rôzne štatistické zistenia od Daňového a Colného riaditeľstva
Slovenskej republiky. V rámci spolupráce s Daňovým a Colným riaditeľstvom SR išlo o údaje
týkajúce sa obdobia rokov 2004 – 2009 (resp. do 30. 06. 2010). Rok 2004 sme zvolili ako
začiatočný rok nášho skúmania, pretože v roku 2004 prešla daňová sústava Slovenskej republiky
viacerými zmenami v súvislosti so vstupom SR do EÚ. Ako člen EÚ sa SR zaviazala postupne
harmonizovať nepriame dane uplatňované v SR s nepriamymi daňami uplatňovanými v členských
krajinách EÚ aj oficiálne - legislatívnou formou. Pri spracovaní sekundárnych údajov sme použili
vedecké metódy ako analýza, a syntéza, indukcia, dedukcia a komparácia.
3. Výsledky a diskusia
Primárny výskum sme uskutočnili opytovacou metódou písomného dopytovania dotazníkovou metódou. V porovnaní s pozorovaním a experimentom považujeme túto techniku za
najvhodnejšiu, pretože umožňuje získať množstvo údajov v relatívne krátkom čase. Dotazník bol
zvolený ako metóda primárneho výskumu aj z dôvodu jednoduchej organizačnej prípravy výskumu
a jednoduchého spracovania výsledkov. Na druhej strane je s dotazníkovou metódou spojené
riziko nízkej návratnosti.
Oslovili sme 621 podnikateľských subjektov z databázy podnikateľských subjektov
s nedoplatkom na selektívnych spotrebných daniach, ktorú eviduje Colné riaditeľstvo SR.
Podnikateľské subjekty sme oslovili formou mailovej správy, ktorá obsahovala základné informácie
potrebné na vyplnenie dotazníka. Vrátilo sa nám 30 riadne vyplnených dotazníkov, ktoré sme
zaradili do spracovania. Na základe databázy nedoplatkov na selektívnych spotrebných daniach
vedenou Colným riaditeľstvom SR (k 31. 7. 2010 bolo evidovaných 2 126 neplatičov na
237
jednotlivých druhoch spotrebných daní) a podľa kritérií pre stanovenie reprezentatívnosti
výskumnej vzorky, považujeme danú výskumnú vzorku za reprezentatívnu.
3.1 Charakteristika výskumnej vzorky
V rámci identifikačných údajov získaných z použitého dotazníka je možné respondentov
popísať na základe právnej formy, počtu zamestnancov, ročných tržieb, miesta podnikania
a platených daní.
Najpočetnejšiu právnu formu výberového súboru 30 podnikateľských subjektov predstavuje
spoločnosť s ručením obmedzeným (13 respondentov). Tento výsledok odráža tiež skutkový stav
v Slovenskej republike, nakoľko spomedzi obchodných spoločností sú práve tieto na Slovensku
najrozšírenejšie. Druhým v poradí je podnikateľská forma fyzická osoba – podnikateľ, v ktorej
podniká tiež 13 respondentov. Vo vzorke respondentov je akciová spoločnosť zastúpená 4
podnikmi zúčastnenými výskumu. Členenie podnikateľských subjektov z výskumnej vzorky podľa
veľkosti z pohľadu počtu zamestnancov zachytáva tabuľka 1.
Tabuľka 1: Veľkosť podniku z hľadiska počtu zamestnancov – skúmaná vzorka
Počet
zastúpených
podnikov
Mikropodnik
Malý podnik
Stredný
podnik
Veľký podnik
17
6
5
2
Prameň: Vlastné spracovanie
Najväčší podiel respondentov tvoria mikropodniky (do 10 zamestnancov) a malé podniky (10 –
49 zamestnancov), čo tvorilo 76,6 % zo skúmanej vzorky respondentov. Najmenšie zastúpenie
majú vo výskumnej vzorke podniky nad 250 zamestnancov, ktoré sú iba 2. Z hľadiska tržieb mali
najväčšie zastúpenie podnikateľské subjekty dosahujúce ročné tržby v intervale od 6 000 do
149 000 eur. Ďalej nás z hľadiska skúmanej problematiky daní zaujímalo, aké dane podnikateľské
subjekty z výskumnej vzorky platia (tabuľka 2). Respondenti mali v tejto otázke možnosť
viacnásobnej odpovede, ak sú platiteľmi viacerých druhov uvedených daní.
Tabuľka 2: Platitelia vybraných druhov daní – skúmaná vzorka
Počet
zastúpených
podnikov
Zastúpené podniky
(v percentách)
Daň z pridanej hodnoty
25
83 %
Spotrebná daň z vína
1
3%
Spotrebná daň z piva
2
7%
Spotrebná daň z minerálneho oleja
0
0%
Spotrebná daň z tabakových výrobkov
4
13 %
Spotrebná daň z liehu
5
17 %
Spotrebná daň z elektriny, uhlia a zemného
plynu
4
13 %
Miestne dane a poplatok
23
77 %
238
Daň z príjmu fyzických osôb
20
67 %
Daň z príjmu právnických osôb
18
60 %
Prameň: Vlastné spracovanie
25 respondentov z celkového počtu 30 sú registrovaní platitelia DPH. Všetky podnikateľské
subjekty, ktoré sa zúčastnili výskumu sú platiteľmi dane z príjmu, či už dane z príjmu fyzických
osôb alebo právnických osôb. Niektorí respondenti uviedli, že sú platiteľmi tak dane z príjmu
právnických ako aj fyzických osôb. Ďalším zaujímavým zistením je, že iba 16 respondentov
uviedlo, že sú platiteľmi niektorej zo selektívnych spotrebných daní, pričom boli oslovení iba
platitelia týchto daní. Dôvodom môže byť chyba (prehliadnutie danej možnosti) pri vyplňovaní
dotazníka, alebo skutočnosť, že daný podnikateľský subjekt už v súčasnosti nie je platiteľom tejto
dane.
3.2 Výsledky primárneho výskumu
Existuje viacero spôsobov ako merať daňové úniky. Medzi najčastejšie používané patria
štatistiky daňovej kontroly, metóda peňažného dopytu, metódy daňových odlišností (tzv. overhang),
prieskumy pracovnej sily či prieskumy pýtajúce sa jednotlivcov priamo na to, koľko daní
neodvádzajú. V súčasnosti predstavujú jediný prieskum zachytávajúci úroveň tieňovej ekonomiky
v Slovenskej republike výsledky Ministerstva financií, ktoré sú primárne zamerané na zistenú
neodvedenú daň podnikov (výsledky zistení daňovej kontroly).
Na účely analýzy spoločensky zodpovedného správania sa podnikov v oblasti vybraných
druhov daní sme si vybrali dotazníkovú metódu, pretože táto metóda je bohatá na identifikačné
údaje a umožňuje tiež pýtať sa respondentov napr. na to či si myslia, že daňové úniky sú
morálne, či veria, že im vláda poskytuje dostatočne kvalitné služby za ich dane, alebo na to, ako by
sa zachovali v situácii, keď by sami mali možnosť dopustiť sa daňového úniku a usporiť tak. Tieto
subjektívne informácie umožňujú analyzovať efekty stimulujúce jednotlivcov k daňovým podvodom
a únikom. Údaje získané metódou dotazníka môžu byť ale vo väčšej miere ako pri iných metódach
výskumu ovplyvnené klamstvom respondentov. Aj napriek tejto skutočnosti je možné získané údaje
po použití kontrolných otázok v dotazníku použiť.
V hlavnej časti dotazníka boli respondentom položené otázky týkajúce sa problematiky
spoločenskej zodpovednosti podnikov s následnou aplikáciou na (ne)zodpovedné správanie sa
podnikateľských subjektov v oblasti platby nepriamych daní uplatňovaných v SR. V prvej tematickej
otázke sme sa podnikov pýtali na to, ktoré z uvedených možností pokladajú za najdôležitejšie
úlohy podniku v spoločnosti. Touto otázkou sme zisťovali, či respondenti považujú za dôležité
úlohy podniku v spoločnosti aj tie, ktoré im neprinášajú priamy ekonomický úžitok. Otázka bola
formulovaná ako otázka s možnosťou viacnásobnej odpovede. Z celkového počtu respondentov
(30) považuje 23 podnikov zúčastnených výskumu za najdôležitejšiu úlohu „dosahovanie zisku“. 19
respondentov označilo za jednu z najdôležitejších úloh podniku v spoločnosti „uspokojovanie
potrieb zákazníkov“. Ako ďalšiu významnú úlohu podniku v spoločnosti označovali respondenti
odpoveď „vytváranie pracovných miest“, ktorú označilo 10 podnikov zúčastnených výskumu.
Z výsledkov vidíme, že za najdôležitejšiu úlohu podniku v trhovej ekonomike je stále považované
dosahovanie kladného výsledku hospodárenia. Pozitívom je, že vytváranie pracovných miest či
uspokojovanie potrieb zákazníkov má medzi podnikmi tiež pomerne vysokú prioritu. Ochrana
životného prostredia či platenie daní ostali ako možné odpovede na danú otázku v úzadí
s výsledkom 14 %, čo poukazuje na to, že tieto aktivity predstavujú pre podniky iba „nutné zlo“
spojené s podnikateľskou činnosťou.
Zaujímalo nás tiež, ako vnímajú podnikateľské subjekty vyhýbanie sa daňovým povinnostiam,
konkrétne či takúto činnosť považujú za deformáciu etického podnikateľského prostredia.
Z realizovaného výskumu vyplynulo, že 76 % respondentov sa prikláňa k názoru, že vyhýbanie sa
daňovým povinnostiam deformuje etické podnikateľské prostredie. Dvaja respondenti sa nevedeli
vyjadriť, resp. zvolili neutrálnu možnosť odpovede, a 16 % respondentov sa skôr prikláňa k názoru,
že vyhýbanie sa daniam etické podnikateľské prostredie nedeformuje.
Za najdôležitejšie zistenie v rámci realizovaného dotazníkového prieskumu považujeme
respondentmi ohodnotené faktory, ktoré najviac vplývajú na daňové úniky na spotrebných daniach.
239
Dotazníková otázka obsahovala 11 najdôležitejších faktorov, ktoré by mohli vplývať na vyhýbanie
sa daňovej povinnosti. Vybrané faktory mali následne podnikateľské subjekty zúčastnené výskumu
každý osobitne ohodnotiť na škále od 1 (najnižší vplyv) do 5 (najvyšší vplyv na vyhýbanie sa
daňovým povinnostiam). Za najdôležitejší faktor vplývajúci na snahu podnikateľov znižovať si svoju
daňovú povinnosť označili respondenti výšku daňovo-odvodového zaťaženia podnikateľských
subjektov. Tento faktor bol tiež respondentmi najčastejšie označovaný ako faktor s najväčším
vplyvom. Medzi faktormi vplývajúcimi na vyhýbanie sa daňovým povinnostiam bol samostatne
hodnotený faktor „výška daňovej sadzby“. Tento faktor bol ale respondentmi ohodnotený ako faktor
s oveľa menším vplyvom ako celkové daňovo-odvodové zaťaženie podnikateľských subjektov.
V porovnaní s krajinami OECD je Slovensko krajinou s priemerným daňovým zaťažením, ale
pomerne vysokým daňovo-odvodovým zaťažením podnikateľských subjektov, čo sa premietlo aj do
výsledkom nášho výskumu. Ďalším dôležitým činiteľom v oblasti daňových podvodov a únikov je
vysoká úroveň byrokracie, ktorú považujú podnikateľské subjekty za činiteľ s významným vplyvom
pri rozhodovaní sa o výške priznanej a odvedenej daňovej povinnosti. Ako tretí najdôležitejší faktor
bola respondentmi označená všeobecná platobná neschopnosť podnikov. Ako už bolo uvedené,
z databázy neplatičov poskytnutej Colným riaditeľstvom SR mnoho podnikateľských subjektov už
zaniklo, alebo sa nachádza v konkurze či likvidácii. Vzhľadom na túto skutočnosť nie je
ohodnotenie faktora „všeobecná platobná neschopnosť podnikov“ respondentmi prekvapením.
Z ďalších faktorov, ktoré respondenti označovali za vysoko dôležité pri vyhýbaní sa daňovým
povinnostiam vyberáme napr. výšku daňovej sadzby, zložitosť daňovej legislatívy a jej časté zmeny
či medzery v daňových zákonoch. Naopak za faktor s najnižším vplyvom na vyhýbanie sa daňovej
povinnosti podnikmi bola podnikmi zúčastnenými výskumu označená úroveň daňovej kontroly.
Hlavným problémom, ktorému sme čelili pri pýtaní sa jednotlivcov na ich účasť na daňových
únikoch bola skutočnosť, že túto aktivitu nepriznajú. S týmto problémom sme sa snažili vysporiadať
vo viacerých krokoch. V prvom kroku sme sa respondentov pýtali, či vedia o spoločnostiach, ktoré
sa podieľajú na daňových únikoch. Respondenti by na túto otázku mali odpovedať pravdivo, keďže
sa ich priamo netýka. Avšak poznanie podnikateľských subjektov, ktorí sa podieľajú na tieňovej
ekonomike môže byť aj slabým signálom toho, že respondent je do takýchto aktivít tiež zapojený.
V ďalšom kroku sme sa v rámci dotazníka pýtali, či respondent považuje za správne, ak
spoločnosť poskytne zákazníkovi možnosť platby v hotovosti bez započítania DPH a usporí tak.
Nakoniec, a to je pravdepodobne otázka na ktorú respondent bude odpovedať najmenej pravdivo,
sme sa pýtali na to, ako by sa samotný respondent zachoval v takejto situácii, ak je
nepravdepodobné, že táto činnosť bude odhalená.
Na otázku o tom, či respondenti vedia o spoločnostiach podieľajúcich sa na daňových únikoch
odpovedalo 5 z 30-tich respondentov odpoveďou „áno, viem“, kým 10 respondentov odpovedalo
„nie, neviem“. Zvyšných 15 podnikateľských subjektov zúčastnených výskumu zvolilo neutrálnu
odpoveď „neviem s určitosťou“, čo poukazuje na to, že niečo o takýchto aktivitách vo svojom okolí
tušia, ale nie sú si istí. Pri načrtnutí nášho modelového príkladu o možnosti ušetriť pri platbe
v hotovosti a nezapočítaní DPH odpovedal iba jeden respondent, že uvedená spoločnosť konala
v tomto prípade správne, kým 18 respondentov striktne správnosť tohto konania odmietlo.
Poslednou otázkou sme chceli zistiť, či by respondenti zvažovali dané konanie. Až 10
respondentov by sa danou možnosťou zaoberalo, 7 by ju odmietlo a zvyšní sa nevedeli vyjadriť.
Z výsledkov vidíme, že pomerne veľká časť respondentov sa k týmto citlivým otázkam daňových
únikov odmietla presne vyjadriť a zvolila možnosť neutrálnej odpovede typu „neviem sa vyjadriť“.
Zaujímavým zistením je skutočnosť, že kým až 18 spoločností odsúdilo fiktívnu spoločnosť z nášho
modelového príkladu, 10 respondentov by sa v prípade, že majú takúto možnosť, takouto možnou
úsporou zaoberalo a iba 7 by ju určite odmietlo.
Z úvodných otázok dotazníka vyplýva, že podnikateľské subjekty na Slovensku rôzne vnímajú
svoje úlohy v spoločnosti tiež sa líšia v názoroch na etické podnikateľské prostredie a jeho
deformácie. Za hlavnú prekážku rozvoja konceptu spoločensky zodpovedného podnikania na
Slovensku sa považuje nečinnosť vlády v tejto oblasti. Chýba systematická podpora spoločensky
zodpovedného podnikania zo strany štátu, aktívna politika propagácie tohto konceptu podnikania,
snaha o vytvorenie priaznivých podmienok pre uplatňovanie spoločensky prospešných aktivít
a programov motivujúcich podniky konať spoločensky zodpovedne. V rámci vládnej politiky je
potrebné zamerať sa najmä na vytváranie a aktualizovanie národnej stratégie v oblasti
spoločensky zodpovedného podnikania a hlavne motivovať podniky angažovať sa spoločensky
zodpovedne a podieľať sa na zlepšovaní environmentálneho a spoločenského prostredia. V oblasti
selektívnych spotrebných daní je hlavným nedostatkom nekvalitná legislatíva s množstvom
výnimiek a medzier v zákonoch, ktorá sa neustále mení a zaťažuje podnikateľské subjekty
240
byrokratickými povinnosťami. Základným predpokladom zníženia daňových únikov sú preto
kvalitné právne normy, ktoré by mali jednoznačne definovať práva, povinnosti a sankcie.
Z dotazníkového prieskumu ďalej vyplynulo, že podniky považujú daňovo-odvodové zaťaženie
podnikateľských subjektov na Slovensku za vysoké a motivujúce podniky k vyhýbaniu sa daňovým
povinnostiam.
V závere dotazníka sme sa respondentov pýtali, čo by oni odporúčali ako prevenciu zo strany
štátu, resp. daňových a colných úradov, na zníženie daňových únikov. Viacero respondentov sa
zhodlo na skutočnosti, že je potrebné zlepšiť úroveň daňovej kontroly a zvýšiť postihy za
neodvedenie dane, aj keď pri hodnotení faktorov vplývajúcich na daňové úniky a podvody bol tento
faktor označený za faktor s najnižším významom. Požiadavky preverenia trestov za daňový únik
či zvýšenie počtu daňových kontrolórov sú často považované za očakávaný reflex politiky. Pri
postihoch za hospodárske delikty je potrebné pamätať na skutočnosť, že iba keď dodatočný
úradník skutočne viac vyrobí ako štát sám stojí, je jeho zapojenie efektívne. Začiatkom 70. rokov
20. storočia bolo zistené, že sprísnenie trestov a zvýšenie pravdepodobnosti odhalenia prispieva
k vyššej daňovej morálke podnikateľských subjektov. Ekonómovia M. Alligham a A. Sandmo na
matematickom modeli ukázali, že daňový únik je pre podnikateľské subjekty menej zaujímavý, ak
sa zavedú tvrdšie postihy a vzrastie nebezpečenstvo odhalenia. Táto skutočnosť však bola
vyvrátená americkou štúdiou z 90. rokov minulého storočia (tzv. minnesotský experiment), ktorá
zistila, že daňový únik môže byť aj čisto trucovitou reakciou. Veľký význam sa v súčasnosti prikladá
aj skutočnosti, že náchylnosť daňového platiteľa k daňovým únikom závisí od správania ostatných
platiteľov (kým platiteľ verí, že všetci ostatní poctivo platia dane, platí ich aj on a naopak).
Medzi ďalšie návrhy uvedené podnikateľskými subjektmi zúčastnenými výskumu patrilo tiež
odporúčanie znížiť daňové zaťaženie, zlacniť chod štátu s následným znížením daní na minimum,
či odstránenie korupcie v štátnej správe. Medzi občanmi a podnikateľskými subjektmi prevláda
názor, že existuje priamy vzťah medzi daňovou záťažou a veľkosťou daňových únikov. Z rôznych
empirických a analytických výskumov ale vyplýva, že táto závislosť nie je vôbec taká jednoznačná.
Vo veľkej miere na ňu vplýva formálne prostredie tvorené daňovým systémom, kvalitou súvisiacich
zákonov a pod., ale nezanedbateľnú úlohu má tiež neformálne inštitucionálne prostredie. Dôležitý
je vzťah medzi daňovým subjektom a štátom, ktorý by mal byť založený na dôvere (Tichá, 2007).
K zaujímavým postrehom respondentov patrí návrh zrušenia platby DPH medzi
podnikateľskými subjektmi ako platcami DPH, kde platiť má len konečný spotrebiteľ. Systém DPH
sám o sebe je už dlhšiu dobu pokladaný za hlavnú príčinu daňových únikov na tejto dani, a to
hlavne kvôli tzv. zdaňovaniu na všetkých stupňoch. Nespočetné započítavanie a odpočítavanie
dane medzi dodávateľom a odberateľom a medzi podnikateľskými subjektmi a daňovým úradom, je
podnetom k podvodom a únikom.
Záver
Veľmi rozšíreným javom v krajinách, kde sa odhadujú vysoké daňové úniky, je nízka daňová
etika a neochota podnikateľských subjektov spolupracovať s daňovými a colnými úradmi.
V Slovenskej republike je problém slabej etiky v daňovej oblasti spojený najmä s transformáciou
ekonomiky a s nízkym právnym vedomím. Porušovania daňových zákonov, ktoré boli odhalené
a nepotrestané, negatívne vplývajú na zodpovedné daňové subjekty, ktoré si plnia svoje daňové
povinnosti riadne a včas. Ďalším veľkým problémom je korupcia. Veľká väčšina občanov tiež nemá
vedomosť o tom, kde smerujú dane, ktoré platia. Daňové správy vo vyspelých krajinách sa
v poslednej dobe snažia o vytvorenie tzv. „tax friendly“ prostredia, v ktorom by daňové subjekty
uvedomele a dobrovoľne plnili svoje daňové povinnosti a neoplatilo by sa im podvádzať štát pri
daňovom inkase. V Slovenskej republike je predovšetkým potrebné zmeniť postoj jednotlivcov
k plateniu daní, čo je však proces zložitý a časovo náročný.
Výskum realizovaný dotazníkovou metódou bol venovaný problematike spoločenskej
zodpovednosti v oblasti platby selektívnych spotrebných daní. Začiatok dotazníka bol viac
venovaný spoločensky zodpovednému podnikaniu a daňovým a colným úradom ako
zainteresovaným skupinám, či etickému podnikateľskému prostrediu, kým hlavná časť dotazníka
bola viac zameraná na analýzu spoločensky nezodpovedného správania sa podnikov pri platbe
vybraných druhov daní. Prostredníctvom výskumu sme zhodnotili vnímanie úlohy podniku
v spoločnosti podnikateľskými subjektmi zúčastnenými výskumu; poukázali sme na faktory, ktoré
motivujú podniky správať sa nezodpovedne v danej oblasti a teda motivujú podniky k vyhýbaniu sa
241
daňovým povinnostiam; zisťovali sme nedostatky a prekážky, prípadne návrhy a odporúčania
podnikateľských subjektov na zlepšenie situácie v oblasti platby vybraných druhov daní.
Zoznam použitej literatúry
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ČIERNA, H. 2008. Spoločensky zodpovedné podnikanie a model výnimočnosti. Banská
Bystrica : Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, 2008. 102 s. ISBN 978-80-8083-585-9.
MARASOVÁ, J. 2008. Vnútorná a vonkajšia dimenzia sociálnej funkcie podniku. Banská
Bystrica : Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, 2008. 150 s. ISBN 978-80-8083-656-4.
MARKOVÁ, V. 2005. Využívanie etických princípov v podnikaní v podmienkach SR. In Acta
oeconomica No 18. Banská Bystrica : Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, 2005, s.
26-31. ISBN 80-8083-126-2.
MEDVEĎ, J., NEMEC, J., ORVISKÁ, M., ZIMKOVÁ, E. 2005. Verejné financie. Bratislava :
SPRINT, 2005, 464 s. ISBN 80-89085-32-2.
REMIŠOVÁ, A. 2000. Etika a ekonomika. Bratislava : Ekonomická univerzita, 2000, 238 s.
ISBN 80-225-1259-1.
SOPKOVÁ, E. 2002. Daňové zaťaženie možno optimalizovať. In Acta oeconomica No 12.
Banská Bystrica : Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, 2002, s. 113-117. ISBN 808055-597-4.
TICHÁ, M. 2007. Daňové úniky – institucionálni aspekty. In Sborník příspěvků Mezinárodní
vědecké konference VŠE Praha: Teoretické a praktické aspekty veřejných financí. VŠE, Praha
2007. ISBN 978-80-245-1188-7.
TRAXLER, CH. 2010. Social Norms and Conditional Cooperative Taxpayers. In European
Journal of Political Economy, roč. 26, 2010, ISSN 0176-2680, č. 1, s. 89 - 103.
World Business Council for Sustainable Development. 2000. Corporate Social Responsibility,
Meeting
changing
expectations.
[online].
Dostupné
na
internete:
http://www.wbcsd.org/DocRoot/hbdf19Txhmk3kDxBQDWW/CSRmeeting.pdf
Adresa a kontaktné údaje autora
Ing. Katarína Raškovská
Ekonomická fakulta, Univerzita Mateja Bela
Tajovského 10
975 90 Banská Bystrica
Tel.: +421-48-4462725
E-mail: [email protected]b.sk
242
Problematika společensky odpovědného podnikání obchodních
řetězců na trhu potravin v ČR
The issue of socially responsible business of retail chains on the food market in
the CR
Lucie Severová
Abstract
Oligopoly can be defined as a market model of imperfect competition, for which a small number of
firms within a sector is characteristic, as well as their high level of mutual dependence when
considering their decision making (about prices, quantities, quality etc.). The text of this article
deals with oligopolistic competition on the food market in terms of socially responsible business of
grocers. The goal of the paper is to find out whether the dominant firm happens to be created on
the food market or cartel agreements, whether producers support local distributors (employment in
region) or protect nature by selling organic food.
Key Words
socially responsible business, dominant firm, chain stores, food market, local producer, organic
food
Abstrakt
Oligopol můžeme definovat jako model trhu typu nedokonalé konkurence, pro který je
charakteristický malý počet firem v odvětví a poměrně vysoký stupeň vzájemné závislosti jejich
rozhodování (o cenách, množství a kvalitě produktu apod.). Oligopolní konkurencí na trhu potravin
z hlediska společensky odpovědného podnikání potravinářských prodejců se zabývá text článku.
Cílem této studie je zjistit, zda na trhu potravinářských produktů dochází ke vzniku dominantního
postavení firem, kartelových dohod, zda firmy výrazně podporují místní výrobce (zaměstnanost v
regionu) či chrání přírodu prodejem biopotravin.
Klíčová slova
společensky odpovědné podnikání, dominantní firma, obchodní řetězce, trh potravin, místní
výrobce, bioprodukty
JEL Classification: F13
Úvod
Oligopol můžeme definovat jako model trhu typu nedokonalé konkurence, pro který je
charakteristický malý počet firem v odvětví a poměrně vysoký stupeň vzájemné závislosti jejich
rozhodování (o cenách, množství a kvalitě produktu apod.). Při oligopolním chování nabízející
firma ovlivňuje tržní poptávku a nabídku celého odvětví, a musí proto při své volbě nabídky na trhu
počítat kromě poptávky jednak s reakcí konkurenta na její volbu, jednak sama reaguje na volbu
nabídky konkurentů. V oligopolních odvětvích mohou firmy vyrábět buď homogenní nebo
heterogenní (substituční) produkci.
Cílem článku je ověřit, zda na trhu potravinářských produktů dochází ke vzniku oligopolní
konkurence s dominantní firmou, kartelových dohod, zda firmy výrazně podporují místní výrobce
(zaměstnanost v regionu) či chrání přírodu prodejem biopotravin.
243
1. Materiál a metodika
Základní teoretický model chování oligopolní konkurence v podmínkách postindustriální
společnosti vypracovaný Samuelsonem (2004) je východiskem pro zkoumání oligopolního chování
firem u většiny ekonomů mainstreamového zaměření. Rozpracování teorie oligopolu do podmínek
konkrétního tržního odvětví zahrnuje zejména Varianova mikroekonomická analýza oligopolního
odvětví; ta obsahuje i definici výrobkové skupiny. Jak neoklasické tak neokeynesiánské směry
ekonomie (4) uvádějí nejen různě definované typy modelů oligopolní konkurence, ale zároveň i
zdůrazňují nezbytnost vládní kontroly nad tržním chováním oligopolů, i když v různé míře dle
orientace příslušné školy.
Za hlavní metody použité k vědeckému zkoumání ve stati lze označit metodu deskripce (popis
rozdělení trhu mezi jednotlivé obchodní řetězce), metodu komparativní analýzy (na příkladě
porovnání výše tržeb obchodníků i růstu počtu maloobchodních prodejen), dále metody
matematické (grafy) apod. Při zpracování článku bylo vycházeno z uveřejněných údajů statistické
studie firmy Incoma o obratech firem v oblasti potravinářské produkce v letech 2008 a 2009.
2. Výsledky a diskuze
2.1 Problematika využití dominantního postavení na trhu
Oligopol s dominantní firmou je modelem oligopolního trhu, kde se nachází silná (dominantní)
firma, pro niž je výhodné přenechat část trhu slabším konkurentům na tzv. konkurenčním lemu
(okraji). Na větší části trhu, který si ponechá, se potom dominantní oligopolní firma chová jako
monopol.
Dominantní firma je zpravidla v odvětví obklopena mnoha menšími firmami; někdy se v
odvětví i vedle malých firem nachází několik středních firem. Tyto malé a střední firmy na
konkurenčním lemu však nejsou schopné svými rozhodnutími o množství produkce či ceně
zásadním způsobem ovlivnit trh. (5)
Kritérium dominance firmy na trhu podle zákona na ochranu hospodářské soutěže v ČR činí
40procentní podíl firmy na trhu odpovídající produkce. Obchod s potravinářskými produkty navíc u
většiny uvedených obchodních řetězců činí (dle jejich sdělení) přibližně 80%ní podíl na celkových
tržbách.
Obrázek 1: Tržní podíly maloobchodních řetězců z TOP10 největších obchodníků v ČR
Pramen: Vlastní zpracování dle Incoma GfK 2010
244
Jak je zřejmé z podílu jednotlivých nadnárodních firem na trhu s potravinářskými výrobky, není
obchodní řetězec, který by splňoval kritérium dominance na trhu. Jedničkou na českém trhu s
potravinářským zbožím zůstává dlouhodobě německá skupina Schwarz (Kaufland, Lidl), avšak její
tržní podíl vyjádřený prostřednictvím ukazatele tržby, činí v této výrobkové skupině pouze čtvrtinu
celkového obratu. Proto je na trhu s potravinářskými výrobky tak silná konkurence, která tlačí ceny
výrobků dolů a mnohé z obchodních řetězců donutila již český trh opustit (Julius Meinl, Delvita,
Carrefour aj.) a také došlo k několika významným fůzím obchodních firem. To, že neexistuje
dominance určité firmy na trhu v daném odvětví, nevylučuje však možnost vzniku kartelových
dohod několika firem o nákupních cenách produktů či duopolních reakcí konkurentů.
Příkladem společensky nežádoucího chování obchodních řetězců na trhu potravin, byť
ojediněle sankcionovaného, může být také využívání dominantního postavení vůči dodavatelům.
Společnost Kaufland ČR, trojka podle výše tržeb mezi obchodními řetězci na českém trhu,
dostala letos od Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže (ÚOHS) pokutu 13,6 milionu korun;
podle úřadu firma porušila zákon o významné tržní síle tím, že znevýhodňovala dodavatele. Jedná
se o první rozhodnutí úřadu týkající se uvedeného zákona, který začal platit loni v únoru. Kaufland
podle ÚOHS porušil zákon, když s nadpoloviční většinou svých dodavatelů dojednával lhůty
splatnosti faktur delší než 30 dní. Řetězec také sjednával s více než 95 procenty dodavatelů
ustanovení, na jehož základě by v případě postoupení pohledávky vůči Kauflandu třetím osobám
měli povinnost hradit poplatek čtyři procenta z hodnoty postoupené pohledávky. Kaufland také
současně sjednával ustanovení o dodatečném skontu, na jehož základě požadoval v případě
dřívějšího zaplacení faktury slevu, a to ve výši půl procenta za každý započatý týden, o který byla
faktura dříve uhrazena. Jednalo se o uplatňování praktiky, která podřizovala dodavatele
povinnostem, jež vytvářejí nerovnováhu mezi smluvními stranami, čímž byl porušen zákaz zneužití
významné tržní síly. (1)
Úřad tak potvrdil existenci pokřivených vztahů a nestandardních praktik, na které
Potravinářská komora ČR soustavně poukazovala.
2.2 Kartelové dohody a jejich vliv na spotřebitelské ceny
Smluvní (koluzivní) oligopol je oligopolní tržní model s několika firmami produkujícími stejné či
podobné výrobky (služby), vystupující na trhu jako monopol. Mezi oligopolními firmami s
významným podílem na trhu dochází často k uzavírání dohod; těmito dohodami o spolupráci a
společném postupu pak vzniká tržní struktura nazývaná kartel.
Kartelové dohody mohou být uzavírány:
−
o stejných (monopolních) cenách produkce
−
o velikosti produkce (množstevní kvóty)
−
o teritoriálním rozdělení trhu
Samotné duopolní chování firem na trhu s potravinami nemusí být předmětem pro udělení
sankce antimonopolním úřadem, pokud nemá charakter kartelové dohody. Příkladem může být
šetření shodné výše cen brambor v supermarketech obchodních řetězců.
UOHS zahájil 8. prosince 2003 správní řízení se společnostmi AHOLD Czech Republic,
BILLA, Carrefour ČR, DELVITA, Globus ČR, JULIUS MEINL, Kaufland ČR, PLUS - DISCOUNT,
SPAR Česká obchodní společnost a Tesco Stores ČR. Možné porušení zákona o ochraně
hospodářské soutěže Úřad spatřoval v dohodě či jednání ve vzájemné shodě účastníků řízení při
stanovení výše prodejních cen brambor pro konečné spotřebitele. Při prověřování výše prodejních
cen Úřad m.j. zjistil, že prodejní cena se u dvoukilového balení brambor pohybovala v rozpětí od
29,50 Kč do 32, i 34 Kč, přičemž u provozoven 7 účastníků řízení byla zjištěna shodná výše
prodejní ceny - 29,90 Kč/2 kg balení brambor. Po vyhodnocení všech skutečností a důkazů
získaných v průběhu správního řízení UOHS nebylo prokázáno, že by stanovení prodejních cen
brambor účastníky řízení a jejich výše byla důsledkem porušení zákona.
Jako opačný příklad vzniku smluvního oligopolu v případě dvou firem na trhu, můžeme
prezentovat cenový kartel obchodních řetězců. Společnosti BILLA a Omega Retail (dříve JULIUS
MEINL), které v letech 2001 a 2002 společně koordinovaly a slaďovaly své nákupní ceny zboží a
obchodní podmínky vůči svým dodavatelům byly povinny zaplatit 23,80 mil. resp. 19,55 mil. korun.
245
Uvedené firmy se dopustily cenového kartelu, když si vyměňovaly informace o svých nákupních
cenách a systému bonusů a slev. Ty si porovnávaly a po dodavatelích požadovaly vyrovnání svých
dosavadních finančních podmínek pro nákup zboží na úroveň druhého účastníka řízení, jestliže je
měl výhodnější, a navíc i finanční kompenzace na vyrovnání vzniklých rozdílů.(8)
Uskutečněnými dohodami mezi sebou jsou účastníci kartelů schopni vyloučit riziko soutěže na
trhu, kdy jednotlivý soutěžitel nemá informace o zamýšleném chování svého konkurenta. Pro
soutěž na trhu je přitom zcela přirozené, že soutěžitelé jsou nuceni přijímat i nevýhodné nabídky,
pokud chtějí na daném trhu dále působit, a ani přetrvávající nevýhodnost účasti v hospodářské
soutěži na trhu neospravedlňuje protisoutěžní chování subjektů, které jsou v postavení vzájemných
konkurentů. Takové chování není možno ospravedlnit ani okolnostmi ovlivňujícími agroprodukci
(například ptačí chřipka, růst cen energií) a s tím spojenými výrobními náklady, či chováním jiných
účastníků soutěže na trhu. Takový společný postup vzájemných konkurentů je třeba hodnotit jako
protisoutěžní, neboť každý účastník soutěže na trhu má postupovat samostatně a sám nést rizika z
toho vyplývající.
2.3 Rozmístění prodejen a jeho vliv na dostupnost nabídky pro spotřebitele
Obchodní řetězce v roce 2010 zrychlily expanzi na českém trhu, kterou předloni zpomalila
ekonomická recese. Na území ČR bylo loni otevřeno 50 nových obchodů, přičemž největší
zastoupení mezi nimi měly supermarkety. V roce 2009 bylo postaveno jen 17 nových prodejen,
zatímco o rok dříve jich bylo 76.
Počet supermarketů, hypermarketů a diskontních prodejen se loni v Česku zvýšil na 1386 z
1339 v roce 2009. Počet supermarketů v roce 2010 vzrostl o 24 na 500, síť hypermarketů se
rozrostla o deset prodejen a na konci loňského roku v Česku fungovalo 268 hypermarketů. Počet
diskontních prodejen se loni zvýšil o třináct na 618.
Kvůli rostoucímu počtu prodejen mají obchodníci stále méně prostoru pro další expanzi.
Například síť hypermarketů pokryla už většinu území Česka a v jejich spádové oblasti žije 90%
populace. Hypermarkety se proto stavějí ve stále menších městech. Růst počtu prodejen
s komplexní nabídkou zboží tak přispívá nejen ke zvýšení konkurence na lokálních trzích, ale i ke
zkvalitnění dostupnosti nákupu zboží a služeb ve venkovských regionech.
Obrázek 2: Počty supermarketů, hypermarketů a diskontních prodejen v letech 2004 - 2010
Pramen: Vlastní zpracování dle Incoma GfK 2010
246
2.4 Podpora místních výrobců a zaměstnanosti v regionu
Pečivem vysoké kvality pocházejícím od malých i velkých místních pekařů chce například
rozšiřovat nabídku pekárenských výrobků ve svých obchodech Tesco v celé ČR. Zákazníci si
budou tak moci vybrat v každém regionu své oblíbené druhy pečiva a specialit od místních pekařů
a cukrářů, na které jsou zvyklí. Již dnes ve více než 90 % obchodů Tesco nabízí na 550 druhů
výrobků od téměř 40 malých pekáren. Tesco také zahájilo jednání se zástupci společnosti Beas a
Pekárna Merkur, jejichž chleby byly oceněny jako nejlepší v kategoriích řemeslná a průmyslová
výroba v rámci soutěže O nejlepší chléb roku 2010, kterou každoročně pořádá Podnikatelský svaz
pekařů a cukrářů. Ze všech pekáren, které se soutěže účastnily, spolupracuje v současné době
Tesco přibližně se čtvrtinou. S celkem pěti dalšími pekaři začalo jednání o spolupráci, aby jejich
tradiční pečivo a chléb mohlo nabídnout zákazníkům v jednotlivých regionech. Do konce roku by
měly být pekařské výrobky od místních dodavatelů k dostání ve všech jeho obchodech.(7)
V dlouhodobé strategii podpory místních dodavatelů nejde zdaleka jen o pekárenské výrobky,
v obchodech Tesco naleznou zákazníci nabídku českých a moravských vinařů, řezníků i uzenářů,
jako jsou například Vinselect Michlovský, Vodňanská drůbež nebo uzeniny Le&Co. Firma při tom
vychází z průzkumů, jejichž výsledky ukazují, že pro více než 40% zákazníků je důležité, zda si
mohou koupit český výrobek. Tato strategie zároveň napomáhá snižovat regionální
nezaměstnanost podporováním místních výrobců.
2.5 Prodej biopotravin jako projev ochrany přírody a podpory zdravého životního stylu
Po předloňské stagnaci způsobené ekonomickým poklesem začínají lidé opět ve větší míře
nakupovat biopotraviny, přestože jsou často o třetinu i více dražší než klasické. Vyplývá to z
prvních odhadů analytiků trhu i obchodních řetězců. Trh biopotravin tak po stagnaci předchozích let
opět roste, jejich nabídka stoupá, ale mění se i životní styl obyvatel v Česku.
Podle Ústavu zemědělské ekonomiky a informací (ÚZEI) lidé v Česku v roce 2009 utratili za
biopotraviny 1,77 miliardy korun, tedy zhruba stejně jako o rok dříve. Konkrétní data za rok 2010
zatím dostupná nejsou, ÚZEI ale očekává loni i letos pozvolný růst spotřeby biopotravin, zejména v
gastronomických zařízeních, výrazně by měl také stoupnout podíl přímého prodeje z farem.
S odhadem ústavu souhlasí i další odborníci; z vyjádření některých maloobchodníků lze
usuzovat, že jim spotřeba roste a jelikož řetězce prodávají většinu biopotravin v Česku, je
pravděpodobné, že loni i letos spotřeba biopotravin opět vzroste. Největší zájem je projevován o
bio dětské výživy, mléčné výrobky, maso či zeleninu.
Přes potravinářské řetězce se podle ÚZEI prodalo předloni téměř 70 procent biopotravin.
Obchodní řetězec Billa nedávno uvedl, že loni stoupl obrat u biopotravin v jeho prodejnách o 50% a
letos chce firma dosáhnout stejného nárůstu. Prodej biopotravin v oblasti čerstvých potravin v
obchodech řetězce Globus vzrostl loni meziročně zhruba o čtvrtinu. Důvodem je jak zvyšující se
zájem lidí, obzvláště těch, kteří jsou nyní v produktivním věku, o zdravý životní styl, tak i rozšíření
nabídky. Vliv na prodej má samozřejmě i vyšší cena biopotravin. Rozdíl vůči konvenčním
potravinám je velmi různý a pohybuje se nejčastěji kolem 25 až 30%, ve výjimečných případech
může být prodejní cena ale až dvojnásobně vyšší. Právě vyšší cena je podle obchodního řetězce
Aholdu, který provozuje síť prodejen Albert, důvodem, proč tento řetězec loni zaznamenal stagnaci
či mírný pokles. Cena má významný vliv; například bio maso je zde třikrát dražší než obyčejné
maso stejného druhu.
Nevýhodou pro zvýšení poptávky u biopotravin oproti konvenčním potravinám tak především
zůstává jejich v průměru o 25 až 30 procent vyšší cena.(3)
2.6 Výsledky hodnocení analýzy
Přestože nadnárodní (obchodní) řetězce výrazně dominují nabídce potravin v ČR lze jejich
postavení na trhu potravin z hlediska společensky odpovědného chování hodnotit jako
rozporuplné. Na jedné straně podnikatelský cíl maximalizace tržeb, zisku aj. vede společnosti ke
snaze o využívání dominantního postavení na trhu, jak ve vztahu k dodavatelům, tak i ke
spotřebitelům (formou kartelových dohod), což je však státem kontrolováno a sankcionováno. Na
247
druhé straně stejná snaha vyvolává i pozitivní efekty pro společnost i jednotlivé spotřebitele. Jsou
jimi například:
−
zvyšování dostupnosti prodejních míst při snaze o získání dalších zákazníků expanzí prodejen
−
zvyšování rozmanitosti nabízených produktů zapojováním místních výrobců (specialit) a tím i
zvyšování regionální zaměstnanosti
−
zavádění biopotravin na pulty jejich prodejen, čímž se dosahuje nejen růstu rozmanitosti
nabídky o ekologicky šetrné výsledky hospodaření zemědělců, ale i podporuje zdravý životní
styl ve společnosti, kde hlavními příčinami úmrtí obyvatel jsou civilizační choroby.
Závěr
Pro výše uvedené důvody lze hodnotit působení obchodních řetězců na trhu s potravinami v
ČR jako spíše pozitivní. Není jen logickým vyústěním koncentrace obchodních kapacit v
„moderním světě supermarketů“ a jimi poskytovaných komplexních služeb šetřících čas zákazníků,
ale i projevem společensky odpovědného chování firem, byť ve svém důsledku spíše motivovaném
ekonomickými cíli podnikání. Vezmeme-li v úvahu pracovní vytížení zaměstnanců v soudobých
firmách, kde jinde než v supermarketech obchodních řetězců by nalezli komplexní nabídku potravin
a doplňkových služeb v nočních hodinách či o víkendech. Proto i jistým úsměvem lze sledovat
diskuze v některých státech EU o tom, zda mají mít obchodní řetězce otevřeno i o církevních
svátcích...
Seznam použité literatury
1. Kaufland dostal pokutu, znevýhodňoval dodavatele (2011). E15 20.7. 2011, s. 7, Praha.
2. Incoma research (2010). [online]. [cit. 2010-08-03]. Dostupný z: http://www.incoma.cz/cz/
3. KÜTNER, D. (2011). Trh biopotravin po stagnaci roste, E15 9.5. 2011, s. 8, Praha.
4.
5.
6.
7.
8.
SAMUELSON P. A., NORDHAUS W. D. (2004). Ekonomie. 18. vyd., Praha, NS Svoboda.
SCHILLER, B. R. (2010). The Micro Economy Today. 4. vyd. Columbus, McGraw-Hill, Inc.
SOUKUPOVÁ J. A KOL. (2006). Mikroekonomie. 4. vyd. Praha, Management Press.
Tesco nabídne v každém regionu místní pečivo (2010). Metro 24.6., s. 7, Praha.
Zemědělství, informační list (Agriculture, Information List) Volume 1/2008, Brno: ÚOHS.
Poznatky prezentované v článku jsou výsledkem řešení výzkumného záměru MŠMT ČR s číslem
MSM 6046070906.
Adresa a kontaktní údaje autorky
PhDr. Ing. Lucie Severová, PhD.
Katedra ekonomických teorií PEF
Česká zemědělská univerzita v Praze
Kamýcká 129
165 21 Praha 6 - Suchdol
Tel.: +420224382160
E-mail: [email protected]
248
Význam motivačných determinantov v strategickom systéme
merania a riadenia výkonnosti
Significance of motivational determinants in a measurement and performance
management strategic system
Stanislav Szabo - Beáta Gavurová
Abstract
Balanced Scorecard (BSC) is an innovative measurement and management system of company
performance. At present, there has been a strong emphasis on human resources, even if the
influence of human resources management on a strategy is not easily observable. The
requirements on management, motivation, motivational systems and approach to the leadership
change with the developement of the institutions, constant changes in the character of work and
the changes in the work environment. The experts of human resources management focus mainly
on the development of technical aspects of the personnel management (employees recruitment,
training realization, etc.) that do not always support the process of the strategy implementation.
The BSC enables to characterize the whole company from the view of its performance dependence
on employees´ motivation. It is a task of “learning and growth” perspective, and the aim of the
report is to show its importance within the measurement and performance management strategic
system. In the report, partial results of a research concerned with the BSC implementation in
Slovakia are presented.
Key Words
Balanced Scorecard, learning and growth perspective, working motivation, strategic map,
performance, strategy implementation.
Abstrakt
Balanced Scorecard je inovatívny systém merania a riadenia výkonnosti organizácie.
V súčasnom období sa kladie veľký dôraz na ľudské zdroje, aj keď vplyv manažmentu ľudských
zdrojov na stratégiu nie je ľahko pozorovateľný. S vývojom organizácií, neustálych zmien
charakteru práce, zmien v ich prostredí sa menia aj požiadavky na manažment a v rámci neho na
motiváciu, jej motivačné systémy a štýl vedenia. Odborníci na manažment ľudských zdrojov sa v
prevažnej miere sústreďujú na rozvoj technických aspektov personálneho manažmentu (nábor
zamestnancov, realizácia školení a pod.), ktoré nie vždy podporujú proces implementácie stratégie.
Balanced Scorecard umožňuje charakterizovať celú organizáciu aj z pohľadu závislosti jej
výkonnosti od motivácie zamestnancov. Je to úloha perspektívy „učenia sa a rastu“ a cieľom
príspevku je poukázať na jej dôležitosť v strategickom systéme merania a riadenia výkonnosti. V
príspevku sú prezentované parciálne výsledky výskumu zameraného na implementáciu systému
Balanced Scorecard na Slovensku.
Kľúčové slová
Balanced Scorecard, perspektíva učenia sa a rastu, pracovná motivácia, strategická mapa,
výkonnosť, implementácia stratégie.
JEL Classification: M 12, M 29
249
Úvod
Koncepcia riadenia výkonnosti sa začala výrazne formovať už v 80-tych rokoch minulého
storočia. Podnietila to potreba vyvinúť dôslednejší a integrovanejší prístup k riadeniu
a odmeňovaniu pracovných výkonov. Doposiaľ využívané systémy hodnotenia zamestnancov
neprinášali žiaduce efekty, ktoré od nich zamestnanci očakávali. Platformou pri rozvoji
manažmentu výkonnosti sa stalo riadenie podľa cieľov (Management by Objectives – MbO). Ide
o stratégiu navrhovanú prvýkrát v roku 1954 známym americkým metodológom Petrom
Druckerom, ktorý posudzuje výkonnosť hodnoteného na základe jeho úspechu v dosahovaní
cieľov, ktoré si stanovil s nadriadeným. Základným predpokladom úspechu MbO je efektívna
motivácia, dostatočná znalosť MbO a úsilie potrebné pre samostatné plnenie cieľov. Riadenie
podľa cieľov (MbO) je metóda zameraná na budúcnosť. Môže sa orientovať na všetky oblasti. Jej
základnými prvkami sú: stanovenie cieľov, plánovanie akcií, úloh, sebariadenie, priebežná
pravidelná kontrola, resp. koučovanie (Hroník, 2006). MBO musí tvoriť súčasť každodenného
riadenia. Zamestnanec si musí sám stanoviť ciele, riadené a korigované nadriadeným. Postupom
času riadenie výkonnosti ponúkalo stále viac integrovanejší prístup s inými systémami a získavalo
črty kontinuálneho procesu. Fletcher a Williams (1992) dospeli k záveru, že reálne poňatie riadenia
pracovného výkonu je späté s prístupom k zdieľaniu vízie organizácie a jej cieľov. To umožňuje
pochopiť každému zamestnancovi svoj podiel na príspevku k dosiahnutiu stanovených cieľov a tým
efektívnejšie riadiť výkon jednotlivca, ako aj celej organizácie. Naznačený kontext má veľa
spoločných čŕt so strategickým systémom merania a riadenia výkonnosti organizácie Balanced
Scorecard (Kaplan – Norton, 1992). Balanced Scorecard (ďalej BSC) – vyvážená sústava
ukazovateľov predstavuje metodiku, ktorá umožňuje dosahovať zvyšovanie výkonnosti
organizácie, efektívnosti jej riadenia a súčasne zosúlaďovanie cieľov celej organizácie s cieľmi
jednotlivých pracovníkov na rôznych úrovniach. Manažéri tak môžu získať rýchly a súhrnný pohľad
na činnosť organizácie a zároveň mapovať kritické indikátory súvisiace s jej súčasnou a budúcou
výkonnosťou.
1. Fázy procesu strategického riadenia
V odbornej literatúre existuje veľa definícií stratégie. Z pohľadu podnikateľskej praxe
predstavuje proces pozostávajúci z formulácie, implementácie a jej evaluácie. Tieto tri fázy sa
v odbornej literatúre označujú ako proces strategického riadenia. V rámci neho sa uskutočňuje aj
strategická diagnostika a syntéza, stanovujú sa strategické ciele, a to na korporátnej, ako aj na
podnikateľskej úrovni. Od správne stanovených strategických cieľov závisí aj proces
implementácie stratégie a následne jej evaluácia. Zastávame teda názor, že proces strategického
riadenia predstavuje svojou štruktúrou vznik, realizáciu a evaluáciu stratégie a to jednak v rámci
stanovených cieľov, ako aj spôsobov ich dosiahnutia. V tomto kontexte je potrebné vyzdvihnúť aj
aspekt cyklickosti, ktorý zdôrazňuje predovšetkým Mallya (2007). Cyklickosť nemá za cieľ len
neustály proces určovania smeru vývoja organizácie, ale podmieňuje aj revidovanie spôsobu
realizácie stratégie, ako aj jej formulácie. Ďalším dôležitým aspektom procesu strategického
riadenia je kaskádovanie, zabezpečujúce prepojenie súboru cieľov a prostriedkov na ich
dosiahnutie na všetkých úrovniach strategického riadenia. V reálnych podmienkach totiž nebýva
inštitucionálne oddeľované vytyčovanie cieľov a spôsobov ich dosiahnutia. Tabuľka 1 poskytuje
rámcový prehľad fáz procesu strategického riadenia a nástrojov implementácie stratégie
v aktuálnych dielach významných autorov zaoberajúcich sa touto problematikou.
250
Tabuľka 1: Prehľad fáz procesu strategického riadenia a nástrojov implementácie stratégie
AUTOR
Majtán
(2008)
FÁZY PROCESU STRATEGICKÉHO
RIADENIA
NÁSTROJE IMPLEMENTÁCIE
STRATÉGIE
cyklické
1. Formulovanie cieľov
2. Formulovanie stratégie
• externá analýza
„Mäkké“ nástroje:
• podniková kultúra
• interná analýza
„Tvrdé“ nástroje:
• komunikácia
• tvorba a výber stratégie
3. Implementácia stratégie
• kontrola stratégie
• vedenie ľudí
• organizačná štruktúra
• administratívna agenda (plány,
rozpočty, procedúry, pravidlá)
• kontrola a odmeňovanie
Mallya
(2007)
cyklické
1. Strategická analýza
• vonkajšieho okolia
•
vnútorného okolia
•
odvetvová
Strategické vodcovstvo
Organizačná štruktúra
Plány
Podporné systémy
Odmeňovací systém
Podniková kultúra
Alokácia zdrojov
2. Formulácia stratégie
3. Implementácia stratégie
4. Evaluácia a kontrola stratégie
Sedlák
(2007)
Slávik
(2007)
cyklické
1. Vymedzenie poslania a cieľov
podniku
2. Analýza externého a interného
prostredia
3. Strategický výber
4. Plán implementácie stratégie
5. Kontrola plnenia stratégií
cyklické
1. Formulovanie cieľov
• stanovenie vízie, poslania, cieľov
podniku
• externá a interná analýza
2. Formulovanie stratégie
• tvorba a výber stratégie
Inštitucionálne predpoklady
• organizačná štruktúra
• vedenie podniku
• podniková kultúra
Tri vzájomne súvisiace fázy:
1. určenie ročných cieľov
2. vypracovanie funkčných stratégií
3. vypracovanie a vykonávanie
politík na usmerňovanie
rozhodnutia
Administratívne nástroje
• plány, rozpočty, politiky,
procedúry, pravidlá,
štandardizácia
Balanced Scorecard
Kontrolné systémy
Odmeňovanie
3. Implementácia stratégie
• kontrola stratégie
Kassay
cyklické
Administratívne nástroje
251
(2006)
1. Formovanie stratégie
• identifikácia poslania, cieľov,
stratégie
Kontrola
Odmeňovanie
Vodcovstvo
Podniková kultúra
• interný audit
• externý audit
Papula
(2004)
Šmída
(2003)
2. Implementácia stratégie
3. Hodnotenie stratégie
cyklické
1. Skúmanie prostredia
• externého a interného
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
Keřkovský
Vykypěl
(2003)
Formulácia stratégie
Implementácia stratégie
Strategická kontrola
Formulovanie stratégie: stanovenie
vízie, cieľov, strategických
scenárov, cieľových trhov.
Vytvorenie konceptov a plánov
realizácie – stratégia zmeny
Strategický výber
Plán implementácie stratégie
Kontrola realizovateľnosti stratégie
cyklické
1. Strategické riadenie
• poslanie, ciele
• interné a externé prostredie
podniku
Košťan–Šuleř
(2002)
Johnson
Scholes
(2000)
2. Strategická analýza
3. Generovanie možných riešení
4. Optimalizácia riešení a výber
stratégie
5. Implementácia stratégie
6. Hodnotenie realizácie stratégie
Neuvedené fázy
cyklické
1. Strategická analýza
• očakávania a zámery
• analýza okolia
• zdroje, kvalifikácia, schopnosti
2. Strategický výber
3. Implementácia stratégie
252
Rozpracovanie stratégie do
rozvojových programov a projektov
Programy a projekty zapracované
do strategických plánov
Vypracovanie štandardných
postupov a procedúr
Balanced Scorecard
Neuvedené nástroje
Administratívne nástroje
(dlhodobé plány, programy,
rozpočty a pod.)
Pracovné štandardy
Kompetencie –informovanosť
Kontrola
Plánovanie zdrojov
Plánovanie prioritných činností
Zmena organizačnej štruktúry
Pracovné štandardy
Podniková kultúra
Úprava motivačného systému
Podpora informačným systémom
Zlepšovanie procesov
Balanced Scorecard
Strategická architektúra
• zdroje
• aktivity
• kompetencie
• postupy
• procesy
• kontrola
• monitoring
Prameň: Vlastné spracovanie podľa diel uvádzaných autorov
Z porovnania jednotlivých fáz procesu strategického riadenia v dielach uvádzaných autorov je
zreteľná cyklickosť tohto procesu. Táto cyklickosť definuje systém strategického riadenia ako
neustále sa opakujúci proces, zabezpečujúci stanovovanie a prehodnocovanie strategických
cieľov, formuláciu
a aktualizáciu stratégie, jej implementáciu do procesov, kontrolu jej dosahovania a realizáciu
prípadných zmien. Strategický proces uvádzaných autorov tvorí zväčša popis kategórií pojmov,
vyjadrujúci individuálne, alebo kolektívne aktivity. Každá z uvedených fáz a krokov zaujíma
v procese strategického riadenia dôležité postavenie. Vo všetkých uvádzaných fázach je možné
aplikovať množstvo metód a techník, neustále vyvíjaných a zdokonaľovaných, zodpovedajúcich
charakteru prostredia. Balanced Scorecard ako nástroj implementácie stratégie je v uvádzaných
analyzovaných fázach procesu strategického riadenia (Tabuľka 1) príznačný pre diela autorov
Slávik (2007), Šmída (2003), Košťan – Šuleř (2002), ktorí mu pripisujú osobitný význam v danom
procese. Marinič (2008) ho považuje za „multidimenzionálny systém napomáhajúci k definovaniu
a realizácii organizačnej a riadiacej stratégie na všetkých organizačných stupňoch v záujme
maximalizácie tvorby hodnoty.“
1.1 Balanced Scorecard – nástroj implementácie stratégie
Metodika BSC vznikla na začiatku 90-tych rokov zásluhou amerických odborníkov Roberta
Kaplana a Davida Nortona z Harvard Business School. Pôvodne bol vyvinutý na meranie
výkonnosti podniku, pretože prevládalo presvedčenie, že meranie výkonnosti prostredníctvom „len“
finančných ukazovateľov je už nedostačujúce a nezodpovedá v plnom rozsahu realite. BSC
prevádza poslanie a stratégiu podniku do zrozumiteľného súboru meradiel výkonnosti, ktoré
poskytujú rámec pre posudzovanie jeho stratégie a systému riadenia (Kaplan – Norton, 2005).
Sústredí sa na dosahovanie finančných výsledkov, ako aj na hybné sily, ktoré tieto výsledky
umožnia dosiahnuť. Je významným nástrojom na tvorbu a implementáciu stratégie. Oproti
klasickému systému ukazovateľov orientujúceho sa prevažne na finančné ukazovatele BSC sa
zameriava i na iné dôležité oblasti: zamestnaneckú, zákaznícku a procesnú. Úlohou perspektív je
ešte pred hľadaním stratégie určiť taký model uvažovania, ktorý zabezpečí, že všetky zamýšľané
aspekty činnosti podniku budú vo vyváženom pomere (Závadský, 2005, s. 24). Vyvážené
ukazovatele výkonnosti umožňujú tak eliminovať základný nedostatok v tradičných systémoch
riadenia, a to absenciu väzby medzi dlhodobou stratégiou organizácie s jeho krátkodobými
aktivitami.
Domáca aj zahraničná literatúra disponuje odporúčaniami týkajúcimi sa úspešného
zavádzania systému BSC do podnikovej praxi. Taktiež prístupy domácich a zahraničných
poradenských spoločností disponujúce s praktickými skúsenosťami v rámci implementácie
systému BSC u svojich klientov, nachádzajú spoločné východisko predovšetkým v prepojení
systému na definovanie stratégie, organizačné aspekty a konštrukciu metriky. Odlišnosti sú
bádateľné predovšetkým pri dôraze na spätnú väzbu v systéme a v procese tvorby strategických
máp (kauzálne vzťahy). Kerth-Pütmann (2005), Marinič (2008) a Olve – Sjostrannd (2006)
zdôrazňujú kauzalitu už pri definovaní strategických perspektív, preto odporúčajú analyzovať
príčinno-následné vzťahy medzi nimi, a podľa nich ich aj usporiadať do strategickej mapy.
1.2 Pracovná motivácia a výkonnosť v perspektíve učenia sa a rastu
Otázkami pracovnej motivácie sa zaoberajú mnohé teórie. Našou ambíciou na tomto mieste
nie je vymedziť všetky teórie pracovnej motivácie, ale vo vybraných teóriách poukázať
a vyzdvihnúť aspekt výkonnosti. Pracovnou motiváciou sa ako prvý zaoberal Taylor už v druhej
polovici 19. storočia. Dospel k záveru, že nie je možné prijať v priebehu dlhšieho obdobia
253
robotníkov, aby pracovali usilovnejšie než priemerný človek v ich okolí, pokiaľ sa im nezabezpečí
značné a permanentné zvýšenie platu (Wagnerová, 2008, s. 14). Hullova teória posilňovania je
založená na princípe, že pokiaľ vedie výkon k úspechu a po ňom nasleduje pochvala, potom sa
správanie posilňuje a postupne sa stáva trvalou súčasťou pracovných činností. Maslowova teória
potrieb (1954) v súčinnosti s Herzbergovou dvojfaktorovou teóriou ponúka riadiacim pracovníkom
možnosti riešenia problémov súvisiacich s výkonmi. Herzbergova teória (1957) hlavný dôraz kladie
práve na následky motivovaného správania. Potreby človeka sa chápu ako prvky vyvolávajúce
správanie, pričom ich pozornosť nie je prioritne zameraná na ich identifikáciu. Výrazná snaha je
zameraná na špecifikovanie výsledkov z uspokojovania potrieb. Práca sa môže stať oveľa
zaujímavejšou a inšpiratívnejšou, podnecujúcou k úspechom aj vďaka tomu, že bude vhodne
upravená pracovná náplň pracovníka. Teória výkonovej motivácie (McClelland, 1985) poukazuje
na to, že jedna z troch potrieb, ktoré teória analyzuje, je potreba vysokého výkonu. Tá pozostáva
z dvoch príbuzných potrieb: z potreby dosiahnuť úspech a z potreby vyhnúť sa neúspechu
(Suntingerová, 2010). Ľudia pociťujú rôznu intenzitu každej z týchto potrieb, pričom jedna z nich sa
stáva dominantnou. Teória očakávania od Vrooma (1964) prognózuje množstvo úsilia, ktoré by mal
jednotlivec vložiť do plnenia úlohy. Motivačná sila jednotlivca sa tak rovná súčinu troch zložiek:
očakávanie, inštrumentalita a valencia. Teória vytyčovania cieľov od Lockeho (1981) vyjadruje
poznávací proces, týkajúci sa pohnútok a racionálnych výberov pracovných činností. Ciele sú
opísané základnými motivačnými termínmi ich vlastnej špecifickosti, náročnosti a vnútornej
komplikovanosti. Náročné ciele motivujú viac ako jednoduché, a taktiež majú vplyv na úroveň
výkonu (Suntingerová, 2010).
2. Výskum v slovenskej podnikovej praxi
Cieľom výskumu realizovaného v slovenských podnikoch v rokoch 2008 – 2010) bolo
systematizovať, preskúmať a vyhodnotiť vybrané atribúty aplikácie systému BSC v rámci procesu
implementácie stratégie v skúmaných organizáciách, identifikovať problematické oblasti
zavádzania BSC a navrhnúť možnosti ich riešenia (Gavurová, 2010). Vzhľadom na povahu
podnikov zaoberajúcich sa poradenstvom a konzultačnými službami, ako aj podnikov v oblasti
informačných systémov a informačných technológií (IS/IT), sa získavali informácie o podnikoch
implementujúcich BSC na Slovensku prostredníctvom podnikových internetových stránok.
Prehľadávané boli najnavštevovanejšie servery podľa počtu tzv. unikátnych návštevníkov (angl.
unique visitors) a zadávaním kľúčových slov týkajúcich sa danej problematiky vyšpecifikované
podniky implementujúce BSC na Slovensku. Na základe toho bolo nájdených 40 podnikov
s uvádzanou implementáciou BSC, z ktorých len 20 reálne implementovalo BSC. Tieto podniky boli
následne oslovené. Záujem o účasť na výskume prejavilo 16 respondentov. Pri realizácii výskumu
sa využila kombinovaná metóda kontaktovania vo forme písomného, elektronického a osobného
dopytovania. Súčasťou výskumu bolo aj získanie informácií – referencií o užívateľoch BSC od
podnikov implementujúcich BSC. Získali sme druhú výskumnú vzorku podnikov
s implementovaným BSC. Všetkých 16 podnikov sme navštívili osobne (realizovaný cenzus). Prvú
výskumnú vzorku tvorili poradenské a konzultačné spoločnosti, ako spoločnosti implementujúce
systém BSC (ďalej implementátori BSC). Vo vzorke sú zastúpené podniky s históriou od 3 do 19
rokov, pričom najviac sú zastúpené podniky, ktoré majú 12 rokov od svojho založenia (37,5 %).
Vzorku teda tvoria podniky etablované v odvetví pomerne dlhší čas. Najväčšou mierou zastúpené
mikropodniky 62,5 %, vo výrazne menšej miere malé podniky 25 % a stredné podniky 12,5 %.
V druhej vzorke (ďalej užívatelia BSC) sú zastúpené podniky od 8 do 14 rokov od ich založenia,
pričom najväčšou mierou sú zastúpené podniky etablované v danom odvetví 10 rokov (37,5 %).
Počet zamestnancov v podniku vypovedá o zastúpení výlučne stredných a veľkých podnikov.
Päťročné skúsenosti so zavedeným systémom BSC má až 38 % respondentov, rovnakým
podielom sú zastúpené podniky s dobou využívania BSC 6 a 4 roky (25 %). 13 % respondentov
má BSC v štádiu zavedenia, resp. v skúšobnej prevádzke ako pilotný projekt. Systém BSC bol
najčastejšie implementovaný v oblasti obchodu a priemyslu (71 %), v menšej miere v oblasti
zdravotníctva (29 %).
2.1 Zhodnotenie parciálnych výsledkov výskumu
Vo veľkých organizáciách môže trvať pomerne dlhý čas, kým sa zhromaždia požadované dáta,
ktoré by umožnili presne a jasne zdokumentovať príčinno-následné vzťahy medzi vyváženými
254
ukazovateľmi výkonnosti. Mnohokrát sa manažéri pri odhadovaní dopadov stratégie musia
uspokojiť s kvalitatívnymi a subjektívnymi úsudkami. Nemožno ich však podceňovať, nakoľko
výsledkom týchto úsudkov môže byť potvrdenie správnosti nastavenej stratégie, ako aj spresnenie
kvantitatívnych väzieb medzi strategickými vyváženými ukazovateľmi výkonnosti. V rámci
realizovaného výskumu nás okrem iného zaujímali aj tieto otázky:
• Ako vplýva systém BSC na porozumenie stratégie a podnikových cieľov?
•
Ako ovplyvňuje nastavenie cieľov a výkonnosti?
•
Aká je miera komunikácie a synergie v procese BSC?
Obrázok 1: Porozumenie stratégii a podnikovým cieľom (priemery)
3,4
porozumenie podnikovým cieľom
2,3
4,0
3,1
porozumenie spojitosti medzi cieľmi
a prácou
2,4
4,0
2,6
zvýšenie individuálnych vedomostí
o stratégii
1,3
3,9
0
Dôležitosť
1
Spokojnosť pred.
2
3
4
Spokojnosť s BSC
Prameň: Vlastné spracovanie
Respondenti boli požiadaní vyjadriť mieru dôležitosti a spokojnosti, akú prikladajú jednotlivým
položkám. Hodnotila sa miera dôležitosti uvádzanej položky, spokojnosti s predošlým systémom
a súčasnej spokojnosti s BSC systémom na škále od 0 – nedôležitá po 4 – dôležitá, spokojnosť
s jej úrovňou.
Hodnotenie systému BSC z pohľadu jeho prínosu k porozumeniu stratégii a podnikovým
cieľom možno rozčleniť na tri atribúty ako ich znázorňuje Obrázok 1, ktoré boli respondentmi
hodnotené ako približne rovnako dôležité a zároveň hodnotené prevažne najvyššími bodovými
hodnotami. Najväčší prínos systému BSC v absolútnom meradle je deklarovaný pri atribúte
porozumenia podnikovým cieľom (priemerná hodnota 3,4 bodov), naproti tomu najväčšia
spokojnosť so systémom BSC v porovnaní s predchádzajúcim systémom sa javí v rámci
požiadavky zvýšenia individuálnych vedomostí o stratégii (priemerná hodnota 2,6 bodov, t.j. nárast
priemerne o 1,3 boda v porovnaní s predošlým systémom).
255
Obrázok 2: Nastavenie cieľov a výkonnosti
3,1
obsiahnutie individuálnych scorecard cieľov v
celej práci zamestnancov a manažmentu
1,6
3,9
3,6
flexibilita nastavenia cieľov
1,7
poznanie podstaty na posudzovanie
individuálnej výkonnosti
1,7
4,0
3,6
4,0
2,9
porozumenie cieľov pracovnej skupiny a ich
meradiel
2,1
3,9
0
Dôležitosť
1
Spokojnosť pred.
2
3
4
Spokojnosť s BSC
Prameň: Vlastné spracovanie
V rámci hodnotenia cieľov a výkonnosti boli otázky zamerané na atribúty ako ich uvádza
Obrázok 2, pričom aj v tomto prípade bola ich dôležitosť hodnotená prevažne vyššími bodovými
hodnotami. Najvyššia spokojnosť s BSC systémom v absolútnom meradle bola zaregistrovaná
v rámci atribútu flexibilita nastavenia cieľov a atribútu posudzovania individuálnej výkonnosti.
Proces rozšírenia BSC v celom podniku len po úroveň jednotlivých podnikateľských jednotiek však
nemá negatívny dopad na hodnotenie nastavenia cieľov a výkonnosti v podniku. V tomto kontexte
sa javí veľmi prínosným vo všetkých skúmaných podnikoch systém zameraný na sebariadenie
zamestnancov. Keďže meradlá v systéme BSC sú jeho dobrou platformou, umožňujú merať
príspevok k dosiahnutiu spoločných podnikových cieľov. Spätnou väzbou sa zároveň overujú
dopady vlastného jednania. Aj keď systém sebariadenia zamestnancov nemožno jednoznačne
považovať za obvyklý nástroj riadenia, skúmané podniky zaevidovali výrazný rast výkonnosti
a motivácie (Gavurová, 2010).
Z výsledkov výskumu vyplýva (Tabuľka 2), že všetci respondenti deklarujú rovnováhu svojich
interných a externých meradiel, ako aj výkonnostných a výsledkových. Viac ako polovica
respondentov deklaruje navyše rovnováhu strategických a operatívnych meradiel, polovica
respondentov aj rovnováhu finančných a nefinančných meradiel. Žiadny z respondentov
nerozpracováva strategické mapy v podobe rôznych variantov, resp. scenárov, napriek tomu, že aj
tento atribút je v niektorých zdrojoch považovaný za súčasť tretej generácie BSC koncepcie. Za
najväčší nedostatok možno považovať neexistenciu cieľových a kritických hodnôt pri jednotlivých
meradlách, a to až v polovici prípadov. Napriek tomu, že títo respondenti označili svoj systém ako
systém druhej generácie BSC, bez určenia cieľových a kritických hodnôt meradiel nemožno hovoriť
o metrike, čiže systém BSC nie je kompletný.
Otázky pološtruktúrovaného rozhovoru boli upriamené aj na problematiku hierarchie
a zosúladenia v systéme BSC (Tabuľka 2), rozvinutia komunikácie (Tabuľka 3) a prepojenia BSC
s podnikovými systémami (Tabuľka 4). Pokiaľ ide o hierarchiu a zosúladenie v systéme BSC, všetci
respondenti deklarujú zosúladenie BSC na jednotlivých úrovniach v záujme maximalizácie
výkonnosti. Tvorba BSC je vo viac ako v polovici prípadov kombinovaným rozhodovacím procesom
a procesom top-down v 43 % prípadov. Vzhľadom na to, že podnikový BSC systém je
kaskádovaný len po úroveň jednotlivých podnikateľských jednotiek, je pre tento kombinovaný
postup tvorby BSC príznačná súčinnosť podnikateľskej (na úrovni samostatných podnikateľských
jednotiek) a podnikovej (korporátnej) úrovne. BSC nie je u žiadneho z respondentov ďalej
kaskádovaný na oddelenia, tímy, ani jednotlivcov. Nemožno to však chápať ako symptóm
256
neaktívnej účasti jednotlivcov a tímov v procese tvorby BSC. Je v kompetencii vedúcich
pracovníkov rozhodnutie, či chcú pre svoje oblasti
využívať nástroje BSC. Preto nie je možné považovať pokrytie jednotlivých úrovní riadenia
prostredníctvom BSC za nevyhnutnú podmienku. Skutočnosť, či sa BSC bude využívať len na
úrovni riadenia celého podniku, alebo sa bude kaskádovať aj na ďalšie hierarchické úrovne, na
úrovne pracovných tímov, alebo až na jednotlivých zamestnancov, je do veľkej miery závislá od
konkrétnych podmienok, v ktorých podnik pôsobí. Osobitný význam v tomto má aj podniková
filozofia, štýl riadenia a podnikové potreby.
Tabuľka 2: Charakteristiky meradiel a strategických máp, hierarchie a zosúladenia BSC
Meradlá a strategická mapa
%
rovnováha interných a externých meradiel
rovnováha výkonnostných a výsledkových meradiel
všetky úrovne BSC sú zosúladené tak, aby bola maximalizovaná
výkonnosť celej organizácie
strategická mapa rozdelená na štyri základné (tradičné) perspektívy
existencia strategickej mapy
rovnováha strategických (dlhodobých) a operatívnych (krátkodobých)
meradiel
proces tvorby BSC je kombinovaným rozhodovacím procesom
korporátna BSC je rozdelená na menšie BSC prislúchajúce jednotlivým
podnikateľským jednotkám
každému meradlu sú priradené cieľové hodnoty a kritické hodnoty
existencia príčinno-následných väzieb medzi meradlami
rovnováha finančných (tvrdých) a nefinančných (mäkkých) meradiel
proces tvorby BSC je rozhodovacím procesom zhora dole (top-down)
existencia rôznych scenárov v podobe rôznych strategických máp
proces tvorby BSC je rozhodovacím procesom zdola hore (bottom-up)
BSC oddelení, resp. tímov je rozdelená na individuálnu BSC
BSC podnikateľskej jednotky je ďalej členená na BSC pre oddelenia,
resp. tímy.
100
100
100
63
63
63
57
57
50
50
50
43
0
0
0
0
Prameň: Vlastné spracovanie
Prínos BSC systému v oblasti podnikovej komunikácie je deklarovaný u všetkých
respondentov. V 57 % prípadov je uvádzané aj vyhodnocovanie, ako jednotlivé časti podniku
podporujú celopodnikovú stratégiu. Domnievame sa, že toto vyhodnotenie sa realizuje resp. je
obmedzené do tej miery, do akej je systém kaskádovaný. Vzhľadom na vyhodnotenie predošlých
odpovedí tak možno konštatovať, že podniky, ktoré majú systém kaskádovaný z podnikovej úrovne
na podnikateľskú, môžu vyhodnocovať aspoň podiel jednotlivých podnikateľských jednotiek na
dosiahnutí, resp. nedosiahnutí celopodnikovej stratégie. Schopnosť vyhodnotiť podiely jednotlivých
oddelení resp. tímov na dosahovaných výsledkoch je vo veľkej miere závislá od použitých metód
rozširovania BSC v podniku. Ich voľba je determinovaná aj rôznorodosťou charakteru
podnikateľských jednotiek (sledujú rôzne stratégie na rôznych trhoch).
257
Tabuľka 3: Rozvinutie komunikácie v systéme BSC
Komunikácia v systéme BSC
%
BSC ponúka diskusiu na strategické témy v každom čase na každej
organizačnej úrovni
BSC informuje o stratégii v každom čase na každej organizačnej úrovni
BSC vyhodnocuje to, ako jednotlivé časti podniku podporujú
celopodnikovú stratégiu
100
100
57
Prameň: Vlastné spracovanie
Tabuľka 4 Synergia v BSC
Prepojenie BSC s podnikovými systémami
%
mzdový a odmeňovací systém zamestnancov
systém riadenia kvality
účtovnícky, controllingový, finančný systém
systém budovania vzťahov so zákazníkmi
monitorovací systém okolia
systém na analýzu a riadenie rizika
100
100
100
86
57
0
Prameň: Vlastné spracovanie
Respondenti deklarujú väčšie alebo menšie prepojenie systému BSC s jednotlivými
podnikovými systémami, ako napr. odmeňovanie alebo účtovníctvo a vykazovanie. Žiaden
z respondentov neuvádza prepojenie systému BSC na systém analýzy a riadenie rizika. Vedenie
podniku by malo definovať zásady riešenia rizikových situácií a vedieť ich odôvodniť. Východiskom
pre identifikáciu rizík by mali byť strategické ciele BSC. Identifikované riziká je potrebné ohodnotiť
vzhľadom k pravdepodobnosti výskytu a rozsahu strát. BSC odráža predovšetkým strategické ciele
podniku, preto pomáha identifikovať predovšetkým strategické riziká. Práve z uvedeného dôvodu
podniky nevenujú veľkú pozornosť prepojeniu systému BSC so systémami na analýzu a riadenie
rizík.
2.2 Motivácia v perspektíve učenia sa a rastu
Skúsenosti poradenských a konzultačných spoločností zo zavádzania systému BSC deklarujú
veľký odpor k zmene motivačného systému, mimoriadnu časovú náročnosť definície a zavedenia
spoľahlivého merania, ako aj absenciu vodcovstva, motivácie a zdrojov pri realizácii stanovených
úloh. Pre úspešnosť dosahovania podnikových strategických cieľov je nevyhnutné ich prepojenie
s pracovnými individuálnymi cieľmi zamestnancov, ako aj vzájomná prepojenosť stanovených
meradiel. Zamestnanecké meradlá by mali súvisieť aj s motiváciou zamestnancov. Pravidelným
obnovovaním osobného Balanced Scorecard v osobnom pláne zamestnancov sa docielia efekty
z procesu neustáleho zlepšovania.
V procese motivácie zamestnancov je veľmi dôležité vedieť motivovať druhých, inšpirovať ich
k dosiahnutiu mimoriadnych výsledkov. Motivácia sa považuje aj za kľúčový determinant
krealívneho výkonu. Výskumy posledného obdobia v oblasti motivovania ku kreatívnemu výkonu
sa sústreďujú na poznávanie vnútornej motivácie (intrinzitnej motivácie), a vonkajšej motivácie
(extrinzitnej motivácie), ich vzájomné väzby a synergické efekty (Suntingerová, 2010, s. 132).
Vzťahy medzi vnútornou a vonkajšou motiváciou sú v odborných kruhoch predmetom neustálej
diskusie.
Empirické výskumy (Kaplan – Norton, 1996, 2001, 2005) poukazujú na tvorbu vnútornej
motivácie, keď zamestnanci pracujú kvôli svojmu presvedčeniu, čo vedie k tvorivejšiemu riešeniu
problémov a k inováciám. O vnútornú motiváciu v kontexte BSC sa jedná v prípade, ak sú osobné
ciele a činnosť zamestnancov v súlade s dosahovaním cieľov a meradiel organizačnej jednotky.
258
Takto vnútorne motivovaní zamestnanci sa usilujú o dosiahnutie podnikových cieľov, aj keď tieto
ciele nie sú viazané na systém odmeňovania. Podobný názor zdieľa aj Suntingerová (2010, s.
137), ktorá uvádza, že na kreativitu je potrebná vnútorná motivácia. Kontrolujúca vonkajšia
motivácia kreativite škodí, ale informujúca alebo oprávnená externá motivácia môže byť
podporujúca, hlavne ak je začiatočný stav vnútornej motivácie vysoký. Obrázok 3 predstavuje
návrh strategickej mapy zameranej na motiváciu zamestnancov.
Obrázok 3 Návrh strategickej mapy BSC zameranej na motiváciu
Finančná perspektíva
Umožniť zamestnancom podieľať sa na
plnení kľúčových cieľov podniku
Poskytovať sociálne
Extrinzitná
zvyšovanie
v podniku.
a zamestnanecké
motiváciamotivácie zamestnancov
Zvýšiť spokojnosť
zamestnancov so
systémom odmeňovania
a výškou mzdy
výhody
Zákaznícka perspektíva
Umožniť zamestnancom podieľať sa na
zavádzaní inovatívnych riešení pre lojálnych
zákazníkov
Intrinzitná
Interný
Image
motivácia
morálny profil
Umožniť
spolupodieľať sa na
získavaní nových
zákazníkov
a zákaziek
Perspektíva procesov
Intrinzitná
motivácia
Podpora kreativity
a iniciatívy
zamestnancov
Poskytnutie poradenstva
a podpory pre úspech
v práci zamestnancov
Dodržiavanie
pracovnej doby,
finančná úhrada
nadčasov
Perspektíva učenia sa a rastu
Intrinzitná
motivácia
Zvýšiť motiváciu
zamestnancov
nefinančnými motivátormi
Rozvoj
vzdelávacieho
systému
Efektívne využitie
informačného systému
Prameň: Vlastné spracovanie
Námety na ďalší výskum
Experti a odborníci na podnikovú ekonomiku vedú častú polemiku o stabilite motivačných
systémov v prípade, ak dôjde k zásadnej zmene stratégie (Horváth & Partners, 2004). Pri rýchlej
zmene stratégie (vplyvom externých, resp. interných vplyvov) môže dôjsť aj k zmene meradiel,
ktoré nie je možné v krátkom čase revidovať, resp. implementovať do zavedených motivačných
systémov. Preto v kontexte uvedeného sa vynára otázka, ako a kedy aktualizovať nastavený
systém BSC na rôznych hierarchických úrovniach organizácie? Aké typy meradiel nastaviť
v systéme BSC, aby obsahovali požadované motivačné charakteristiky? Akým spôsobom
eliminovať nesúlad medzi cieľmi motivačného systému BSC a cieľmi BSC? Akým spôsobom
stanoviť optimálny pomer variabilnej zložky odmien vzťahujúcej sa k dosiahnutiu cieľov BSC?
Ďalším veľkým problémom v skúmaných podnikoch je spôsob prepojenia ich formálneho systému
259
odmeňovania s meradlami BSC. Systém odmeňovania musí byť naviazaný na dosiahnutie
podnikových cieľov a podporovať zmenu podnikovej kultúry. Negatívom tohto prepojenia môže byť
to, ak prvotné meradlá BSC nezodpovedajú cieľom, ako aj pri nekonzistentnosti meraných
výsledkov určených za kratšie obdobie s dosahovaním dlhodobých
cieľov, pri nesprávne zvolených meradlách, nespoľahlivých dátach pre jednotlivé meradlá a pod.
Už pri formulovaní hypotéz o vzťahoch príčin a následkov pri formulácii BSC môže dôjsť k zisteniu,
že nie všetky meradlá sú správne zvolené, preto niektoré podniky volia radšej opatrnejší prechod
na systém odmeňovania BSC. Kaplan a Norton (2005) zdôvodňuje neefektívnosť využívania
tradičného spôsobu odmeňovania viazaného na niekoľkonásobné ciele. V takomto prípade
jednotlivým cieľom je priradzovaná závažnosť spoločne s odmenou vypočítanou percentuálnym
podielom na dosiahnutom výsledku, čo umožňuje vyplácanie odmien i v prípade, že je výkonnosť
nevyvážená (napr. v niektorých cieľoch podnik dosahuje vynikajúce výsledky, v iných nie je
úspešný). Preto navrhujú alternatívny prístup k rozhodovaniu o odmenách: stanovenie minimálnej
úrovne všetkých strategických meradiel, alebo len ich podskupiny pre budúce obdobie. V takomto
prípade manažéri nedostanú žiadne odmeny v prípade, že výkonnosť v danom období nedosiahne
stanovené minimálne hodnoty. Toto obmedzenie by malo podľa Kaplana a Nortona „vyvážiť“
taktiež krátkodobé výstupné meradlá a hybné sily výkonnosti budúcej hodnoty. Po dosiahnutí
stanoveného minima sa v ďalšom kroku môžu stanoviť hodnoty zodpovedajúce mimoriadnym
výsledkom, ale pre menšiu skupinu meradiel. Podskupina strategických meradiel, na základe ktorej
sa budú určovať odmeny, bude pozostávať z tých meradiel všetkých perspektív, ktoré sú pre
podniky v nasledujúcom období najdôležitejšie. Manažéri si môžu stanovovať aj vlastné zámery
meradiel BSC. Odmena za dosiahnutie hodnôt meradiel je v tomto prípade závislá od stupňa
obtiažnosti stanovenom podnikovým manažmentom, ktorý na to využíva vlastné úsudky a externý
benchmarking.
Záver
Úspešné podniky si v súčasnosti čoraz viac cenia znalostí a schopností svojich
zamestnancov, ich lojalitu, ochotu zvládať náročné problémy. Prevláda zmenený pohľad na
profesionálnu kariéru: cítiť zodpovednosť za svoju prácu, jej zmysluplnosť, rozvíjať svoje
kompetencie, kreativitu a pod. Výsledky výskumov jasne deklarujú, že dobre vyvážený a jasný
systém cieľov má pozitívny vplyv aj na spokojnosť zamestnancov (Horváth & Partners, 2002;
Kaplan – Norton, 2005, 2006; Gavurová, 2010).
Miera účinnosti BSC je veľmi závislá na vzájomnej integrácii BSC so systémom vedenia
zamestnancov. Stanovovanie cieľov na nižších organizačných úrovniach vrátane tímových
a individuálnych, umožňujú zvyšovanie miery angažovanosti a zodpovednosti, čo má vplyv na efekt
učenia sa. Ak by organizačná jednotka disponovala len strategickými cieľmi, ťažko by sa
dosahovali v myslení a jednaní zamestnancov zmeny. V odborných kruhoch je problematika
motivačných systémov neustále diskutovaná. Hľadajú sa odpovede na otázky, či je efektívnejšie
posilňovanie finančných meradiel v procese dosahovania cieľov, alebo nefinančných. Aj keď sa
vyskytujú názory odborníkov, že finančné stimuly podnecujú egoizmus, suboptimálne riešenia,
zanedbávanie dôležitých cieľov, ktoré nie sú prepojené s finančným odmeňovaním, v oblasti
využívania nefinančných ukazovateľov a ich implementácie vo fungujúcom motivačnom systéme
nie sú doposiaľ deklarované početnejšie praktické skúsenosti z praxe. Kým empirické štúdie
podporujú predpoklad, že účinok vonkajších motivačných stimulov na kreativitu môže byť pozitívny,
experimentálne štúdie však poukazujú aj na podmienky, za ktorých vonkajšie stimuly nie sú pre
kreativitu prospešné. Riešenie súladu implementácie finančných a nefinančných ukazovateľov
a ich účinné prepojenie na motivačný systém, ktorý by včas reagoval na zmenu stratégie nám
možno ponúknu výsledky následných výskumov v tejto oblasti.
Zoznam použitej literatúry
1. FLETCHER, S. – WILLIAMS, P. 1992. NVQ´ s, Standards and Competence, London,
Kogan Page, 1992.
260
2. GAVUROVÁ, B. 2010. Meranie výkonnosti v organizáciách s dôrazom na aplikáciu
systému Balanced Scorecard. 1. vyd. Košice : Technická univerzita, 2010, 188 s. ISBN
978-80-553-0437-3
3. GLOVA, J. 2003. Modely hodnotenia ľudského kapitálu – porovnanie“, In: Ľudský kapitál a
problematika trhu práce : medzinárodný workshop : 16. mája 2003, Košice. - Košice : TU,
2003 s. 1-14. ISBN 80-7099-628-5
4. HRONÍK, F. 2006. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2006. ISBN 80247-1458-2
5. HERZBERG, F. W. – MAUSNER, B. – SNYDERMAN, B. 1957. The Motivation to Work.
New York, Wiley, 1957.
6. HORVÁTH & PARTNERS. 2004. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. 2004. ISBN 80-7259033-2
7. JOHNSON, G. – SCHOLES, K. 2000. Cesty k úspěšnému podniku. 1. vyd. Praha:
Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-220-3
8. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P. 2006. Alignment. Systémové vyladění organizace. Jak
využit Balanced Scorecard k vytváření synergií. 1. vyd. 2006. ISBN 80-7261-155-0
9. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P. 2005. Balanced Scorecard. 1. vyd. 2005. ISBN 80-7261124-0
10. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P. 1996. The Balanced Scorecard. 1. vyd. Boston: Harvard
Business School Press. 1996. ISBN 978-0875846514
11. KAPLAN, R.S. – NORTON, D.P. 2001. The strategy focused organisation: How Balanced
Scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business
School Press. 2001. ISBN 1-57851-250-6.
12. KASSAY, Š. 2006. Podnik a podnikanie. Podnikateľské prostredie. 1. vyd. Bratislava:
Vydavateľstvo SAV, 2006. ISBN 80-224-0775-5
13. KERTH, K. – PÜTMANN, R. 2005. Die besten Strategietools in der Praxis. 1. vyd. 2005.
ISBN 3-446-40037-0.
14. KEŘKOVSKY, M. – VYKYPĚL, O. 2003. Strategicke řizeni. Teorie pro praxi. Praha: C. H.
Beck. 2003
15. KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. 2002. Firemní strategie. Plánování a realizace. 1. vyd. 2002.
ISBN 80-7226-657-8
16. LOCKE, E. A. – SHAW, K. N. – SAARI, L. M. – LATHAM, G. P