Aplikace metod průmyslového inženýrství v

Ing. Miroslav Vágner, Ph.D., MBA
Lasselsberger, s.r.o.
Aplikace metod
průmyslového inženýrství
v keramické výrobě
Představení podniku
Společnost LASSELSBERGER, s.r.o. v současné době představuje
největšího výrobce keramických obkladových materiálů v České republice a patří i k významným hráčům na evropských trzích. Společnost zachovává a rozvíjí historickou tradici keramické výroby, obchodní značka RAKO oslavila před dvěma lety 125
let svého trvání. Firma oslovuje své zákazníky ucelenou širokou
nabídkou bytové keramiky, v oblasti systémového řešení komerčních nebo vysoce namáhaných nekomerčních objektů zajišťuje nabídku svých výrobků pod obchodní značkou LB Object.
Česká společnost je součástí mezinárodní skupiny LASSELSBERGER GmbH se sídlem v rakouském Poechlarnu, která zastřešuje podnikatelské výrobní a prodejní aktivity zaměřené zejména na výrobu stavební keramiky a těžbu a úpravu surovin
v dalších zemích Evropy – Slovenská republika, Maďarsko, Rumunsko a Rusko, distribuce výrobků skupiny je realizována ve
většině evropských trhů.
Audit výrobních procesů
Výsledkem probíhající fůze je společné působení všech dříve
právně samostatných subjektů v rámci organizační struktury
jedné nové společnosti. Po etapě a vyřešení prvních kroků fůze,
které byly zaměřeny zejména na sjednocení podnikových procesů, vytvoření společné unifikované obchodní struktury, jednotného systému řízení a následné stabilizaci celé nově vznikající firmy logicky následovala další etapa strategických plánů,
kterou můžeme charakterizovat postupným zlepšováním nově
nastavených sjednocených oblastí fungování celé firmy (ekonomické řízení, výrobní činnost, prodejní a marketingová činnost,
nákup a vývoj). V oblasti výroby se navázalo na standardní audit
výrobních procesů, který realizovala firma IPA Slovakia. V rámci
auditu byly hodnoceny klíčové oblasti výrobního systému a měříkem nula až sto procent ohodnocen aktuální stav ve srovnání
se špičkovými firmami.
Následnou reakcí na zjištění vycházející z auditu byla specifikace klíčových oblastí zlepšování procesů a nastartování jednotlivých změnových aktivit probíhajících ve formě jednotlivých
projektů, které jsou primárně zaměřeny zejména na realizaci
procesních změn v oblasti výrobní i obchodní (nový systém
operativního plánování výroby, efektivní údržba na bázi TPM,
systém řízení jakosti, optimalizace výrobních procesů). Takto
definované projekty byly v podobě pilotních projektů realizovány v různých výrobních místech podniku a po úspěšné implementaci na tomto místě „rolovány“ do dalších částí firmy. Cílem
bylo tedy sledem postupných kroků systémově zlepšovat klíčové oblasti výrobní činnosti firmy. V následujícím příspěvku
podrobněji popíšeme dvojici projektů a to vytvoření systému
funkční údržby a měření a zvyšování produktivity výrobních
linek. Projektové týmy, které uvedené problémy řešily, se
skládaly z pracovníků všech relevantních útvarů závodu i podniku, projekty byly koučovány poradenskou firmou IPA Slovakia.
Postup probíhal podle standardů řešení projektových úloh, za
zmínku stojí připomenout, že pro téměř všechny zúčastněné
členy projektových týmů podniku se jednalo o naprosto neznámý přístup. Proto bylo vždy první setkání týmů zaměřeno zejména na seznámení s projektovým managementem, popis
zásad řízení projektů, charakteristika pravomocí a zodpovědností vlastníků projektů i jednotlivých členů týmu. Až po takto
zevrubném úvodu se týmy zaměřili na vlastní specializovanou
činnost. Zvolený postup pilotního projektu a následného přenosu do dalšího závodu se ukázal jako mimořádně šťastná
volba, nový tým se mohl kromě projektových zásad seznámit
naprosto jasně s analogickým projektem, který již byl někde
v rámci velice podobné technologie a postupů realizován.
Téma, se tak stalo pro členy týmu více známým, pochopitelným
a samozřejmě „nový“ tým získal více jistoty, pochopil co se od
projektu očekává a měl možnost seznámit se s tím, jak se s úkoly
vypořádali jeho kolegové na jiném místě.
Projekt údržba
Hlavní příčinou vzniku tohoto projektu byla stávající nízká efektivnost činnosti údržby, složitý a nepříliš funkční systém plánování nákladů na opravy a spotřebu náhradních dílů, vysoký
počet prostojů a ve srovnání se zahraničními výrobci keramických obkladů a také poměrně vysoký počet pracovníků v údržbě. V oblasti údržby dosud nebyly vytvořeny standardy údržby
jednotlivých zařízení a podíl plánované údržby z celkové doby
údržby zařízení byl velmi nízký – kolem 20 %. Hlavními cíli tohoto projektu bylo:
•
•
•
•
Vytvoření funkčního systému údržby, který je založen na
rozdělení údržby na autonomní údržbu zajišťovanou výrobními pracovníky a specializovanou plánovanou údržbu
zajišťovanou pracovníky technického úseku nebo externími
dodávkami.
Vypracování detailních programů plánované údržby a jejich
propojení s programy autonomní údržby.
Vytvořit aktuální databázi strojů, zařízení a náhradních dílů
v informačním systému SAP a začít používat všechny funkcionality modulu řízení a plánování údržby pro plánování
a řízení činnosti nejen údržby, ale i pro objednávání potřebných náhradních dílů.
Sledovat a hodnotit ukazatel údržby (CEZ – Celková efektivnost zařízení) s cílem jeho trvalého zvyšování, hlavní bází
je křovník prostojů.
Harmonogram projektu
Zadání projektu
Název projektu
P2: Funkční systém údržby Podnik / lokalita
Lasselsberger a.s.
RAKO 3
Měsíc
Projektový manažer
Miroslav Vágner
Telefonní číslo
+420313 531 063
Poradce
Ľudovít Boledovič
Telefonní číslo
+421 903 440 517
DEFINOVÁNÍ
Project Charter
Harmonogram projektu
Zadavatel
Ing. Václav Ružička
Telefonní číslo
+420 724 352 064
Datum začátku
14. 5. 2007
Předpokl. ukončení
Potenciální úspory
1. Efektivita vynakládaní prostředků na údržbu
2. Redukce neplánovaných prostojů o 30-40%
30.4.-11.5.
14.5.-25.5.
28.5.-8.6.
11.6.-22.6.
25.6.-6.7.
9.7.-20.7.
23.7.-3.8.
6.8.-17.8.
20.8.-31.8.
3.9.-14.9.
17.9.-28.9.
1.10-12.10.
Kroky - popis
MĚŘENÍ
Systém ukazovateľov
Snímkovanie práce,
vytvorenie súčasnej
procesnej mapy údržby
ANALÝZA
Analýza snímkovania
a vyhodnotenie
Detaily projektu
Popis projektu
Důvody
Analýza existujúcej
IT podpory pre údržbu
Projekt rieši návrh systému údržby v závode RAKO 3 a implementáciu
na vybranom pilotnom zariadení
1.
2.
3.
4.
Nesystematická práca v údržbe
Chaotické plánovanie a vyhodnocovanie činností údržby
Vysoké náklady na údržbu
V údržbe sa
Analýza procesov
a súčasnej organizácie
údržby
ZLEPŠENÍ, ZAVEDENÍ
Návrh stratégie
a organizácie údržby
Návrh systému
plánovanej údržby,
systému a kontroly
práce údržby
Návrh systému
autonómnej údržby
Formulování
problému
1. Údržba pracuje po poruche a bez systému
2. Nie je riadené workflow
3. Nie sú definované plány pre výkon údržby
Návrh systému
hodnotenia zásob
náhradnych dielov
5S na dieľňach údržby
Návrh kódovníka
porúch a spôsobu
zberu dát
Proces & vlastník
Výroba keramickej dlažby - Bok, Šafránek & Miroslav Vágner
Rozsah
Vstupy
1. Výstupy z auditu
2. Fáza Merania
3. Dokumentácia ISO
Definovanie činností
z hľadiska plánovanej
údržby na vybranom
zariadení
Výstupy
1. Návrh funkčného systému údržby
2. Implementácia na vybranom zariadení
3. Popísanie interface na ostatné útvary
Definovanie činností
z hľadiska
autonómnej údržby
na vybranom zariadení
KONTROLA, ŘÍZENÍ
Práce na tomto projektu probíhaly podobně jako u projektu
optimalizace na bázi projektového přístupu s využitím metody
DMAIC. V jistém kroku, kdy byla vytvořena báze pro sledování
CEZ se činnosti obou projektových týmů spojily v oblasti týdenního hodnocení a zvyšování CEZ, auditech autonomní údržby.
Významnou částí tohoto projektu bylo rozhraní mezi údržbou
a útvarem nákupu, zde byl tým posílen o pracovníky nákupu
a pokračovalo se ve společné definici systému zajištění náhradních dílů a nastavení způsobu jeho řízení.
STANDARD PRO KONTROLU
Klasifikace strojů a standardy údržby
Změny v systému údržby byly zaváděny postupně podle významu a důležitosti jednotlivých strojů. Stroje byly klasifikovány
podle vlivu na výrobní kapacitu do tří skupin: A - úzké místo,
B - méně významný stroj, jehož výpadek neznamená přímé
ohrožení plnění výrobních plánů, C - ostatní stroje a zařízení.
Standardy představují základ systému údržby a byly postupně
zpracovány pro zařízení kategorií A i B. Systém autonomní údržby byl v první etapě projektu vytvořen pro stroje kategorie A,
celý proces trval šest měsíců, v následujících krocích, které trvaly další rok byl systém aplikován na všechna pracoviště závodu.
Stroj / zařízení: Rolnová pec F1 - NH
List č. 6
Provoz: VO (I)
Číslo
karty
Lokalizace,
místo
Standard/ činnost
Vykoná
Způsob
Pomůcky
Stav
Trvání
Frekv.
AP016
Ventilátory
závěrečného
chlazení
Kontrola funkčnosti - nesmí
stát, vydávat abnormální
zvuky, zvýšená hlučnost
Obsluha
Vizuálně
a sluchem
--
Provoz:
--
Průběžně
BP007
Pec - rolny
Kontrola těsnosti vycpávek,
příp. dotěsnění
Obsluha
Vizuálně
Rukavice,
háček
a vata
Provoz:
--
Týdně, nebo
po výměně
rolen
Datum:
Vypracoval:
Schválil:
STANDARD PRO ČIŠTĚNÍ
Stroj / zařízení: Rolnová pec F1 - NH
Číslo
karty
Lokalizace,
místo
Standard/ činnost
Vykoná
DP001
Celé
zařízení
Čištění pohonů
Obsluha Manuálně
DP002
Vstup
a výstup
pece
Čištění regulátoru vzduchu
Obsluha Manuálně
Datum:
Vypracoval:
Autonomní údržba
Autonomní údržba jednoduše znamená, že určitá část údržbářských prác je přenesena a vykonávána pracovníky obsluhy –
operátory, v kompetenci specializované údržby zůstávají zejména složitější zásahy a komplikovanější opravy. Vlastní zavedení tohoto systému probíhalo v následujících etapách:
1. Počáteční čištění – zavedení standardů čistění, seznámení
obsluhy se základními prvky činnosti stroje, označení TPM
kartičkami.
Způsob
List č. 4
Provoz: VO (I)
Pomůcky
Stav
Frekv.
Trvání
Rukavice,
špachtle, 4 hod.
štětec
Čtvrtletně
Rukavice,
Rukavice,
5 min.
háček
hadry
a vata
Čtvrtletně
--
Schválil:
2. Eliminace zdrojů znečištění – klasifikace možných zdrojů
znečištění (v keramické výrobě jde především o prach, vznikající při dopravě granulátu a lisování), jejich omezení a případné zlepšení metod čištění (např. průmyslové vysavače).
3. Následná zpracování standardů čištění a mazání – popis
jednotlivých míst, perio činností a vizuální označení všech
míst mazání i čištění.
4. Příprava na autonomní prohlídky – proškolení pracovníků
tak, aby byli schopni nové úkoly efektivně zvládat.
5. Konečné stanovení komplexních standardů a zahájení činnosti autonomní údržby.
6. Zavedení organizace a pořádku – zlepšení kvality práce, její
bezpečnosti, pořádek na pracovištích (metoda 5S, vizualizace).
7. Rozvoj systému a audity autonomní údržby – systematické
a periodické prověřování, zda činnosti probíhají. Tato fáze
se ukázala jako klíčová, řada pracovníků předpokládala, že
se bude jednat o jednorázovou činnost, zájem poklesne
a vše se po nějaké době navrátí do starých kolejí. Pomocí
auditů se systém začal stávat vyžadovaným a trvalým procesem.
Měření a zvyšování produktivity výrobních linek
Současnou keramickou výrobu můžeme charakterizovat jako
převážně spojitě probíhající proces, výrobky jsou produkovány
ve výrobních sériích o velikosti několika tisíc čtverečních metrů
a v probíhajících procesech převažuje zejména chemická přeměna. Oproti běžným chemickým výrobám, ve výrobě keramiky je navíc používán jako jeden z hlavních vstupů přírodní
materiál (keramické jíly, živce), jehož vlastnosti a složení jsou
kolísající, dalším specifikem jsou probíhající vysokoteplotní
procesy silně náročné na spotřebu energie. A právě tyto odlišnosti od klasické montážní výroby nastolily implementaci
metod průmyslového inženýrství do výroby keramiky jako velice zajímavou výzvu.
V úvodní fázi projektu byla provedena v návaznosti na zjištění
auditu definice hlavních oblastí projektu:
•
•
Eliminace ztrátových časů, které se během výrobních operaci vyskytují. Příčiny lze rozdělit do dvou oblastí. První byl
nevyhovující systém údržby výrobního zařízení, druhou
příčinu tvořily jednotlivé časy přestaveb, které souvisely se
změnami v rámci operativního výrobního plánu (změna
výrobku, změna rozměru výrobku).
Nutnost dopracovat výrobní ukazatele – stávající systém
ukazatelů je podřízen zejména technologickému řízení procesu, řízení kvality výrobků, ale pro ekonomický a účinný
řídící systém není postačující.
•
Zavedení metod průmyslového inženýrství do keramické
výroby – i přes řadu specifických problémů, představuje
keramická výroba zcela jistě standardně řiditelný výrobní
proces, na který lze uvedený přístup aplikovat.
•
Potřeba zvýšit výrobní flexibilitu – uspořádání výrobních
strojů a zařízení sice umožňuje měnit typ a rozměr výrobků,
stávající stav je ale nutné zlepšit zejména podstatným zkrácením doby přestavby zařízení, optimalizací velikosti výrobní dávky a snížením výrobních ztrát a nekvality, které jsou
důsledkem změny sortimentu.
•
Snižovat výrobní náklady – zavedením principů štíhlé výroby, jako například eliminace ztrát a plýtvání (zejména času),
eliminace zbytečné práce (měření a kontrola procesů),
zlepšení procesu řízení zásob polotovarů a nedokončených
výrobků, optimalizace přepravy hotových výrobků na expediční sklad, zavedení standardů 5S.
•
Nedostatečná standardizace – pracovníci jsou schopni
„zvykově“ plnit své úkoly, problém je v reakci na nepředvídatelné události, hlavním problémem je absence systémového přístupu, zaškolení nových pracovníků je zbytečně
komplikované.
Realizace projektu probíhala jako standardní sekvence jednotlivých dílčích kroků. V úvodním zahajovacím setkání, které připravili externí pracovníci byli členové realizačního týmu seznámeni s důvody zadání tohoto projektu a řešenou problematikou, proběhla velmi obšírná diskuse o výchozím stavu, očekávaní jednotlivých pracovníků od projektu a první seznámení
s cíli projektu. Protože pro většinu zúčastněných se jednalo
o vůbec první setkání se zásadami projektového managementu, nechybělo ani detailní vysvětlení problematiky a zásad řízení
projektů včetně popisu specifických nástrojů používaných v této oblasti a také seznámení s důvody, harmonogramem a cíli
paralelně probíhajícího projektu v oblasti údržby.
Jako základní nástroj byl použit 5-krokový model DMAIC, vycházející ze systému neustálého zlepšování procesů. Další pravidelná setkání týmů již probíhala standardními kroky projektového přístupu, tedy definice problémů, sestavení kauzálního
diagramu popisujícího příčiny, následky a souvislosti řešených
procesů. Důležitou částí prací na projektu byla dvoudenní
analýza klíčových strojů a zařízení celé výrobní linky jejímiž
výstupy bylo snímkování a rozbor činnosti těchto strojů, analýza časů ve výrobě, analýza poruch a časů oprav zařízení, rozbor
pracovních snímků vybraných činností a analýza nákladů sledovaného výrobního střediska. Na základě této analýzy byly zpřesněny a kvantifikovány cíle projektu:
•
•
•
•
Zvýšení denního výkonu výrobní linky o 5 %.
Snížení přímých materiálových nákladů výrobní linky o 4 %
(v měsíčním hodnocení).
Zavedení standardů pracoviště (5S, standardy obsluhy).
Zavedení metodiky hodnocení výkony linky (CEZ).
Úzké místo
Nejvhodnějším nástrojem řízení celé výrobní linky bylo využití
managementu úzkých míst, tedy v našem případě sledování
materiálového toku výrobní linkou, provedení kapacitních
propočtů, definice a řízení průchodu tímto místem. V sledovaném výrobním systému je jednoznačně omezujícím prvkem
pecní agregát pro výpal keramických obkladů.
Vypalovací pec představuje zařízení s nejvyššími investičními
náklady, provozní náklady jsou charakteristické vysokou spotřebou energie a zejména z technologických důvodů je nutné
pro tento agregát zajistit spojitý materiálový tok výrobků. Každý
prostoj přináší značné energetické náklady, nevyužité fixní
náklady a navíc nespojitý průchod výrobků pecí generuje problémy s jakostí finálních výrobků. Pro řízení pece byly stanoveny následující dílčí cíle:
•
•
•
•
•
Eliminace plýtvání (čas, energie, přestavby, opravy, výměna
válečků, nekvalita z prostojů).
Standardizovat činnost obsluhy tohoto místa.
Zvýšit efektivnost údržby na tomto zařízení (autonomní
údržba, plány oprav) a sladit plánování údržby s operativním plánováním výroby.
Minimalizovat časy přestaveb (změna výrobků).
Dále zlepšovat procesy na tomto místě – aplikace kaizen.
Měření CEZ
Pro sledování výkonu pecního agregátu a současně jako nástroj
měření efektivnosti údržby byl zvolen jeden ze standardních
ukazatelů produktivity zařízení a to ukazatel CEZ. Celková efektivnost zařízení se stanovuje jako součin tří ukazatelů – dostupnosti, výkonnosti (rychlosti) a kvality.
CEZ = dostupnost x kvalita x rychlost
Obecně lze uvést k tomuto ukazateli několik poznámek. Cílem
celého procesu je sledování a zejména zvyšování ukazatele,
proto se jeho sledování zaměřuje zejména na úzké místo.
Metodika jeho výpočtu musí být stanovena pro konkrétní
sledovaný cíl, je důležité vědět co je účelem sledování tohoto
ukazatele, proto převzetí z literatury nebo z jiných firem nemusí
být vždy efektivní. Velmi důležitá je i problematika sběru údajů,
CEZ neslouží k hledání viníků, jeho úkolem je sledovat a zvyšovat produktivitu zařízení a to nejpodstatnější, účelem měření
CEZ není statisticky ukazatel zpracovávat, cílem je trvale zvyšovat jeho hodnotu.
A právě ke splnění posledního jmenovaného cíle, následovala
po etapě zaměřené na kvalitní sběr dat a monitorování
ukazatele CEZ jedna z rozhodujících etap projektu – pravidelné
týdenní porady zainteresovaných pracovníků (výroba, údržba
a případně jakost) s hlavním cílem: sledovat časový průběh CEZ,
analyzovat příčiny neplnění ukazatele, stanovovat nápravná
opatření a zejména zavádět opatření k trvalému zvyšování CEZ.
Významným nástrojem sloužícím k přehlednému vyhodnocení
ukazatele a přijetí následných opatření byl vytvořený Kódovník
prostojů.
Stand time catalogue
Type of
action
Section
Code
PV001
PV002
PV003
PV004
PV005
PV006
PV007
PV008
PV009
PV010
PV011
PV012
PV013
PV014
PV015
PV016
PV017
PU001
PU002
PU003
PU004
PU005
PU006
PU007
PU008
PU009
PU010
PU011
PU012
PU013
PU014
PU015
PU016
PU017
PU018
PU019
PU020
PU021
PU022
PU023
PU024
PU025
PU026
PU027
PU028
PU029
PU030
PU031
Production
Equipments production
Copmplete equipment check
Parametrs set
Parametrs check
Cleaning
Cleaning between magnets
Punch cleaning - preventive
Sampling
Tubs and Chimes RE-clening
Change of colors - Rotocolor
Lubrication
Little breakdowns repair
Others
Break
Forms filling
Others
Change of product
Planned change of form or pluger
Change of oil and filtres
Screen cleaning - preventive
Middle reparation - gritting vehicle
Midle reparation - taking machine
Re-sealing - hydraulic components
Change of rulers, tiles guides and belts
Change of retarder
Glazing line modifiation - by change of format
Repair or change of pricks - piller
Change of beltings and pulleys - piller
Change of rolls - piller
Change of beltings and guides - kiln input
Change of beltings and guides - kiln output
Change of bearing - kiln
Planned change of rolls
Wrapping machine repair
Piler repair
Gluing of cartons and cartons feeding repair
Change of rollers - Falcon
Falcon head repair
Rolls vehicle check
Press and drier check
Glazing line and equipmenas check
Kiln input and output check
Assorting line equipments check
Automatic piler check
Press - small maintenance
Drier - small maintenance
Lubrication refilling - drier gear-box
Bells stocking - glazing line
Care of equipments
Organizational times
Planned activity
Presseting
Maintenance
Planned maintenance
Diagnostic / Check
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
D (čas)
R (výkon)
Q (jakost)
CEZ
F1P1
1
2
3
den
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
F2P1
1
2
3
2
3
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
den
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
F3P1
1
17
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
den
17
Grafický výstup tohoto sledování spolu s grafickým a tabulkovým denním vyjádřením CEZ tvoří základní podklad pro pracovníky výrobního i technického úseku a významně napomáhají
procesu trvalého zvyšování CEZ.
Standardy obsluhy
Type of activity
Activity
plánované), plánovaných i neplánovaných oprav, případně dalších typů prostojů, které mohou při výrobě vzniknout. Pomocí
tohoto kódovníku jsou veškeré prostoje sumarizovány a sledovány v týdenním i dlouhodobém časovém horizontu.
Tento soubor byl vytvořen pro potřeby jednoduchého a standardizovaného sběru dat a slouží zejména pro následné statistické zpracování. Obsahuje klasifikaci typických prostojů, členěné na jednotlivé výrobní zařízení, z kterých se výrobní linka
skládá. Každé příčině je přiřazen kód prostoje pomocí něhož lze
prostoj zařadit do skupiny výrobních prostojů (plánované a ne-
Důležitou součástí projektu bylo i vypracování standardů pro
obsluhu výrobního zařízení, jako klíčové se ukázalo zpracování
standardů pro úzké výrobní místo – pec. Společně se zavedením
modelu autonomní údržby pro úzké místo představoval tento
moment jeden z kritických faktorů úspěšnosti celého projektu.
Pozitivnímu přijetí této změny výrazně napomohlo proškolení
všech pracovníků obsluhy i údržby.
Po řadě měsíců (projekt optimalizace probíhal šest měsíců,
projekt údržby deset měsíců a následně další rok formou koučování) intenzivní práce všech členů projektových týmů včetně
konzultantů byly jednotlivé projekty zakončeny. Stanovené cíle
obou projektů byly splněny, v některých případech byly významně překročeny.
Kromě splnění cílů obou projektů musím zmínit možná největší
přínos, který nebyl ve vlastním zadání projektových cílů definován. Při řešení projektových úkolů všichni členové týmů získali
a osvojili si velké množství nových návyků a navíc značnou jistotu, že některé věci je možné změnit a dělat lépe, jistotu podloženou plněním dílčích úkolů projektů. I přes pochopitelné počáteční problémy členové týmů, ale i většina ostatních zúčastněných pracovníků pochopila, že projekty nejsou nějakým
rozmarem vedení, že jejich účelem není po nich chtít pracovat
více, a že naopak nové metody vedou k lepšímu pochopení
práce, její lepší organizaci, a zejména, že výsledek je vidět ve
vyšším množství výrobků i jejich vyšší kvalitě. Navíc oproti
zažitému způsobu liniového řízení projektový management
ukázal další možná řešení problémů. Většina pracovníků si uvědomila, že zpracováním projektů proces nekončí, že se vlastně
dostávají na začátek nekonečného a trvalého zlepšování, že je
nutné dále pokračovat, přenášet změnu i do ostatních oblastí
a činností podniku.
Hlavním cílem tohoto příspěvku bylo popsat použití metod
průmyslového inženýrství v keramické výrobě a ukázat na konkrétních krocích, že se jedná o obecné metody, které jsou použitelné v jakémkoliv výrobním systému a která mohou významně
napomoci zvýšení jeho účinnosti.
Ing. Miroslav Vágner, Ph.D., MBA, zahájil profesní dráhu na
pozicích matematika-analytika a programátora, od roku 1989
pracuje ve firmě RAKO a.s. (nyní Lasselsberger, s.r.o.) postupně
ve funkcích zástupce ředitele pro ekonomiku, vedoucí výroby
a v posledních dvanácti letech jako ředitel výroby. Současně
nyní působí jako akademický pracovník na Ústavu managementu a ekonomiky Vysoké školy chemicko-technologické
v Praze, specializuje se na oblasti management podnikových
procesů, podniková ekonomika a řízení inovací.