obálka_HR FORUM_02_2013_.indd

Komentáře

Transkript

obálka_HR FORUM_02_2013_.indd
VYDAVATEL
HR forum
2/2013
O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E
PARTNEŘI
ČASOPISU
FORUM
Kariéra
v personalistice?
Dřina a štěstí
FORUM
HR manažeři
očima headhunterů
KNOW HOW
Co vaší firmě nabízí
důchodová reforma?
Mladá ředitelka,
LUCIE VAVŘÍKOVÁ
která plní
obálka_HR FORUM_02_2013_.indd 1
sny
4.2.2013 16:11:47
Jak se daĜí pĜenášet
výstupy projektu NSK2
do praxe?
Praxi znají, potĜebovali teorii
MlynaĜina má sice v þeských zemích dlouholetou tradici, ale pĜed
dvaceti lety byl tento uþební obor
X Q i V ] UXã HQ
-HO L NRå VH MHG Q i
R Q t] NRNDSDFL W Q t RERU NW HUê Y \ å D
duje malé poþty absolventĤ, je velmi tČå Np ] DMLVW L W MHKR ¿nancování.
“Zkouška z profesní kvali¿kace
je pro mČ ] i U X N R X W R K R å H W H Q
þlovČN X å Q Čco zná a umí...“
O projektu ve zkratce
Firmy hledající pracovníky s urþitou odborností a kvali¿kací na
stranČ jedné, tisíce lidí bez práce
na stranČ druhé. S touto realitou se potýkají prakticky všechny regiony ýeské republiky. Jak
trh práce spoleþnČ se systémem
rekvali¿kací a dalšího vzdČlávání,
rozhýbat, pĜizpĤVREL W SRå DG DY NĤm
zamČstnavatelĤ a zároveĖ vytvoĜL W Q i VW URMH XP Rå ĖXMtFt SUXå Q Č reagovat na zmČny v jednotlivých
profesích, o tom pĜesnČ je Národní
soustava kvali¿kací, realizovaná
konsorciem HospodáĜské komory
ýR, Svazu prĤmyslu a dopravy ýR
a spoleþnosti TREXIMA.
A jak funguje NSK v praxi?
PĜinášíme dva krátké konkrétní
pĜíklady zcela odlišných profesí:
mlynáĜe a kominíka.
Uchazeþi o tento certi¿kát prošli
rekvali¿kaþním kurzem vedeným
zkušenými mlynáĜi ze Svazu prĤmyslových mlýnĤ. „Jde vČtšinou
o lidi vyuþené v jiných oborech.
Máme tu zedníka, minule jsme tu
mČli typografa, hodnČ je pĤvodních zámeþníkĤ a pĜichází i hodnČ zájemcĤ, kteĜí mají maturitu,“
upĜesĖuje organizátor zkoušky
Pavel Filip ze Svazu prĤmyslových mlýnĤ. Díky projektu Národní soustava kvali¿kací je ale dnes
P Rå Q p ] tVNDW RVY Čdþení o uznání
profesní kvali¿kace mlynáĜ, které
je garantováno státem a je ekvivalentem výuþního listu.
ZamČVW Q D Y D W H O
p P R å Q R VW
získat kvali¿kaci vítají
A jak se na osvČdþení o profesní
kvali¿kaci dívají zamČstnavatelé?
Majitel jednoho z þeských mlýnĤ,
Petr VavĜtN W XW R P Rå Q RVW MHG Q R
znaþnČ vítá: “Ta zkouška je pro
mČ ] i U X N R X W R K R
å H W H Q þlovČk
X å Q Čco zná a umí. Brát zamČstnance z jiných profesí by pro mČ
] Q D P H Q D O R å H V H S R Ĝád budu muset starat i já.”
V poslední dobČ VH P Q R å t
poþet “tzv. falešných
kominíkĤ”, kteĜí nemají
potĜebné znalosti a svými
neodbornými zásahy
R KU R å X M t ] G U D Y t L P D M H W H N
svých klientĤ.
Certi¿kát o zpĤsobilosti k revizím spalinových cest ale není jednoduché získat. Uchazeþ musí mít
nejménČ pČt let praxe a musí být
vyuþený v oboru, pĜípadnČ mít
všechny tĜi “kominické zkoušky
NSK” (tj. kominík - mČĜení spalin,
NRP L Q tN ± P RQ W i å NRP tQ Ĥ a komínových cest, kominík - kontrola
a þištČní spalinových cest).
Jak zkouška probíhá, nám pĜiEO tå L O SDQ -DURVO DY 6FK| Q ] H 6SR
leþenstva kominíkĤ: “Je to hodnČ
o teorii, nejdĜíve písemný test,
pak následuje praktická þást na
urþitém zaĜízení - to musejí sami
napsat revizní zprávu - a po té je
ještČ ústní zkouška z jednotlivých
systémĤ.” Jen 70% uchazeþĤ
u zkoušky uspČje, certi¿kát je
W RW L å W DNp ] i Y D] HN Y \ VY Čtluje
SDQ 6FK| Q
³ -G H R O L G VN p å L Y R W \ ³
U kominíkĤ s osvČdþením o úspČšnČ VO Rå HQ p ] NRXã FH G O H ] i NRQ D
þ. 179/2006 Sb. si ale mĤå HW H Eê W
jejich kvali¿kovaností jisti.
www.nsk2.cz
obálka_HR FORUM_02_2013_.indd 2
4.2.2013 16:11:52
1
leden 2013
EDITORIAL
Kariéra v HR –
hvězdná,
nebo ve hvězdách?
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 736 522 363
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
K
Redakční rada:
Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta
Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Zdeněk Kubín, František Mika, Olga
Myslivečková, Hana Stalmachová
Korektury:
Mgr. Marie Těthalová
[email protected]
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Foto na obálce:
Johana Kratochvílová
Tisk:
KAVKA PRINT a.s.
telefon: 317 070 745
www.kavka.cz
Péče o klienty:
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: [email protected]
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected]
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 11. 2. 2013.
ISSN 1212-690X
HRF_02.indb 1
František Mika
PMF, prezident
Váš názor uvítám:
[email protected]
osvědčeným začátkům konverzace patří jednoduchá rozehrávka: „Mám
pro vás jednu dobrou a jednu špatnou zprávu. Kterou chcete slyšet jako
první?“ Tak tedy nejdříve tu dobrou. Medián odměňování HR profesionálů se v roce 2012 zvýšil o 11 procent, což představuje nejvyšší nárůst v období nejméně posledních dvou let. Podle průzkumů je platový skok důsledkem
rozšířených zodpovědností, které na sebe HR profesionálové vzali. V rámci uvedeného celkového navýšení byl zaznamenán zejména výrazný nárůst mediánu
cílových odměn vyplácených za výkonnost organizace o více než 23 procent. Tím
dobrá zpráva končí a přichází ta špatná. Tato čísla jsou z výzkumu, který pořádala společnost Equilar, přední poskytovatel údajů o odměňování vedoucích
pracovníků, na základě šetření ve velkých amerických společnostech.
Možná se mýlím a některá z našich předních společností poskytující obdobné
údaje lokálního charakteru by mě opravila, ale obdobné platové skoky personalistů v posledních letech v našich krajích zřejmě nelze doložit. Ačkoliv je na všech
možných frontách stále hlasitěji slyšet o rozhodujícím vlivu vůdcovství, talentech, angažovanosti či kreativitě pracovníků, personalistů a celých personálních
útvarů jako by se to ani netýkalo. Zde se mluví spíše o řezání nákladů, zmrazování investic, snižování počtu pracovníků. Už pár tisícovek korun je částka, kterou
si musí „odvážlivec“ doslova vyškemrat a nechat posvětit radou ředitelů, ne-li
dokonce centrálou mateřské společnosti. Celkový obrázek naší personalistiky
není tedy v současnosti jistě nijak slavný, ale i přesto se v oboru pohybuje řada
lidí, kteří si na uvedenou situaci nestěžují, ale naopak v ní rostou – odborně,
lidsky i platově.
Vím, v možnostech profesního růstu dnešních personalistů není žádný fígl,
ani přestupování etických či snad dokonce zákonných pravidel, ale pochopení
skutečných příležitostí. Připomíná mi to otřepanou historku, jak Baťa vyslal do
vzdálené rozvojové země dva ředitele, aby mu podali zprávu o zdejších obchodních možnostech. Zatímco první po návratu konstatoval, že v této zemi nemá
cenu podnikat, neboť tam lidé nenosí boty, druhý se vrátil uchvácen ohromnou
obchodní příležitostí na základě identického zjištění. A tak zatímco na jedné
straně je dnes pracovní trh naplněn k prasknutí nezávislými kouči, školiteli či
konzultanty trpícími nedostatkem pracovních příležitostí, jsou nedostatkovým
zbožím ti, kteří dokážou nabídnout, doložit a vzít si za svou odpovědnost vliv
na celkové výsledky organizace. Skutečnou potřebou vedení naprosté většiny
obchodních i neobchodní organizací totiž není najít pro vedení personálního
útvaru někoho, kdo by dokázal „odborně utratit“ svěřený rozpočet, ale naopak
někoho, kdo jim pomůže dosáhnout či dokonce zlepšit výnosy či přidanou hodnotu organizace.
Příležitosti profesního růstu dnešních personalistů jsou ohromné, snad jako
nebyly nikdy předtím. Může se zdát, že současná situace tomu moc nenahrává,
ale pořád platí, že každý z nás má ve svých rukách, zda jeho kariéra bude hvězdná, či zda zůstane ve hvězdách.
4.2.2013 16:45:07
2
www.HRforum.cz
ZE ZÁKULISÍ
obsah
FORUM
6
8
10
ze zákulisí
8
Je personalistika doménou velkých firem? Může být pro zdatného persona-
Jak těžké je najít práci
v personalistice?
Barbara Hansen Čechová
listu zajímavá kariéra v malé či střední
firmě? Vzhledem k tomu, že jsme dostali komentáře o tom, že náš časopis
HR ve světě:
na západ partneři,
na východě administrativa
Alena Červenková
může inspirovat pouze personalisty
velkých firem, rozhodli jsme se více
zaměřit i na tématiku, která by mohla
být zajímavá pro jiné než giganty. Pra-
Personalisté očima
headhunterů
Barbara Hansen Čechová
videlně v každém čísle si tak budete
moci přečíst anketu, kterou pořádáme
s Asociací středních a malých firem.
12
Role personalistů
v malých firmách
13
Rozvoj zaměstnanců –
účinný prostředek proti
nedostatku talentů
Jiří Halbrštát
PROFESIONÁL
14
Zástupci malých a středních podniků
zde budou odpovídat na naše dotazy
vázané k hlavnímu tématu časopisu.
V tomto čísle, které se zaměřuje na
10
kariéru v oblasti HR, se dozvíme, jak
zástupci malých firem svou pozici pojímají (strana 11).
Vlaštovkou v tomto čísle je také
LINDA VAVŘÍKOVÁ:
I v malé firmě je třeba
HR know how
Barbara Hansen Čechová
rozhovor s ředitelkou jedné malé, ale
za to celkem už známé firmy. Linda
Vavříková (strana 14), založila společnost Allegria, která se zaměřuje na
KNOW HOW
prodej zážitků. Ohromila mě infor-
18
mací, že mezi třiceti zaměstnanci na-
20
23
26
28
Vyplatí se vám a vaším
zaměstnancům vstoupit
do druhého pilíře?
Aleš Krejdl, Petr Dvořák
Trendy a možnosti
při přijímacím pohovoru
Markéta Šimáková
14
ho trenéra, který se soustavně věnuje
koučování a vzdělávání pracovníků.
Česká společnost zažila měsíc velmi intenzivního napětí, ale zároveň
i aktivizace a vzápětí polarizace. Pre-
Lenka Doležalová Pavlíková:
Je nám dvacet
zidentské volby nechaly jen málo lidí
Příklady z praxe odhalují
nutné dovednosti personalistů
Barbara Hansen Čechová
ka mi vyprávěla, že i uvnitř jejich spo-
Transformace firemní kultury
v EVRAZ Vítkovice Steel
BLOG
32
jdeme na téměř plný úvazek interní-
Monika Kosinová
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
chladnými. Jedna personální ředitellečnosti se na základě různých odznáčků na klopách saka vytvořily dva
nesmiřitelné tábory a došlo i na ostrá
slova, které ona ze své pozice muse-
26
la řešit. Doufám, že se vám podařilo
případné konflikty zdárně urovnat.
Budeme rádi, když nám o svých zkušenostech napíšete!
HRF_02.indb 2
4.2.2013 16:45:11
3
leden 2012
AKTUÁLNĚ
otázka pro…
kalendárium
Ladu Haisovou
ředitelku Positive, s.r.o.
Vaše společnost pořádá nový formát akce s názvem Setkání
s inspirací. Pro koho a čím může být tato akce prospěšná?
Reakce našich klientů nás utvrdily v tom, že tento formát akce
oslovuje skupinu lidí, často manažerů, kteří hledají podněty pro své
fungování mimo svůj obor, mají potřebu myslet „out of the box“ a vnímat věci v širších souvislostech. Strukturu programu a výběr vystupujících osobností stavíme tak, aby byla zdůrazněna
různorodost zkušeností, oborů i názorů. Mezi řečníky jsou zástupci vrcholového sportu, top byznysu, psychologie, ale i z „jiných světů“. Dopoledne probíhají vstupy jednotlivých řečníků a následná diskuze, odpoledne je pro účastníky připravena nabídka sebezkušenostních workshopů.
Více informací viz Zapište si do diáře.
Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora
Dne 22. 2. si můžete na Českém rozhlase
Region poslechnout rozhovor s Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou
HR fora. S moderátorkou Alimou Martinovou bude hovořit o lžích a intrikách na
pracovišti.
zapište si do diáře
5. 3.
Profesní rozvoj pro lektory a mentory. Vyzkoušejte si osvědčené techniky,
které mohou významně posunout Vaše školení či
workshopy! Inspirujte se a získejte klíč k větší interaktivitě s vašimi klienty a větší efektivitě jejich
učení. Pro členy PMF zdarma.
Diskuzní fórum Jak veslovat na vlnách změn!, další akce z cyklu Setkání
s inspirací společnosti Positive. Host akce Mirka
Knapková, zlatá medailistka ve skifu z LOH 2012
v Londýně, inspirativní řečníci jako např. Petr Fejk.
Jste rozhodnuti udělat
změnu? Jste připraveni
na vše, co může změna
přinést? Chybí vám odpovědi? www.positive.cz
14. 3.
Snadný návrat z rodičovské
APERIO – společnost pro zdravé rodičovství otevírá mezinárodní vzdělávací
projekt určený personálním a HR specialistům, do kterého se mohou přihlásit společnosti z celé ČR. Z nich bude
do konce ledna vybráno 20 organizací,
pro které bude účast bezplatná. Projekt nabízí vzdělávání, podporu a sdílení dobré praxe, české i zahraniční, při
vytváření a využívání nástrojů a metod
managementu rodičovské dovolené. Ty
vedou mimo jiné k získávání a udržení
dobrých zaměstnanců i ke snadnějšímu
návratu z rodičovské dovolené zpět do
práce. Cílem tohoto projektu je zlepšit
podmínky pro rovné příležitosti a slaďování práce a rodiny na českém pracovním trhu. Vzdělávací aktivity budou
probíhat od února 2013 a ukončeny konferencí v dubnu 2015. Více informací: [email protected]
HRF_02.indb 3
Nábor ve švédské firmě
Švédská společnost Cavaliere zahájila nábor
švadlen pro svůj textilní závod v Jeseníku, který
dříve patřil zkrachovalému Oděvnímu podniku
Prostějov. Jesenickou pobočku OP firma Cavaliere koupila loni v létě a výrobu oděvů po tříleté
pauze plánuje postupně obnovit od poloviny ledna. Cavaliere v Jeseníku zaměstná několik desítek
lidí. Novinářům to řekl Jaroslav Mikšaník z olomouckého úřadu práce. „V první fázi zde budou
s pomocí příspěvku na pořízení investic od úřadu
práce zhruba do poloviny března postupně zaměstnány tři desítky švadlen. Společnost v budoucnu plánuje výrobu dále rozšířit.
únor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
2.
14 14.–15.
Akce BD Advisory
15 Praktický Comp&Ben
16
17
18
19
20
2.
21 21.–22.
Akce BD Advisory
22 Praktický Comp&Ben
23
24
25
26
27
2.
28 28.
Akce PMF: HR&BusinessForum
lidé na správných
29 Správní
místech Aneb Práce s talenty
30
4.2.2013 16:45:15
4
www.HRforum.cz
AKTUÁLNĚ
Trh práce
s menšími omezeními
lidé
Tereza Škorpilová
Tereza Škorpilová se stala HR manažerkou společnosti Cofely pro Českou
republiku, Slovensko, Polsko a Rusko.
Tereza Škorpilová v čele HR oddělení
zodpovídá za novou koncepci vedení
lidských zdrojů, implementaci korporátních dokumentů i procesů do
praxe a vytvoření koncepce dalšího
vzdělávání zaměstnanců, včetně vedení společnosti. V oblasti lidských
zdrojů se pohybuje od roku 2003, kdy
nastoupila do HR oddělení anglo-americké společnosti Harsco Infrastructure CZ s.r.o.
Václav Turko
Dopravní podnik hl. m. Prahy (DPP)
má od 1. ledna 2013 nového ředitele
úseku Lidské zdroje. Byl jím ustaven
Václav Turko a bude tak ze své pozice
řídit personální oddělení Dopravního
podniku. Přišel ze společnosti Alcatel-Lucent Czech, kde pracoval od roku
2005. Nejdříve jako manažer rozvoje
obchodu služeb, později zde působil
jako HR manažer. V Alcatel-Lucent
Czech byl zodpovědný za kompletní
HR agendu společnosti.
Jitka Porazilová
Společnost Kerio Technologies oznámila, že povýšila Jitku Porazilovou,
dlouholetou personalistku společnosti, na pozici globální HR ředitelky.
Jitka Porazilová pracuje ve společnosti
Kerio Technologies od roku 2005 a je
zodpovědná za řízení lidských zdrojů,
nábor nových zaměstnanců, vytváření
koncepce vzdělávání a systému hodnocení a odměňování zaměstnanců.
Mezi její nové úkoly patří řízení globálních HR aktivit všech šesti poboček
firmy. Na starosti bude mít zároveň
vytvoření globálního systému hodnocení zaměstnanců. HRF_02.indb 4
Tereza
Škorpilová
Václav Turko
Jitka Porazilová
Na začátku ledna tohoto roku vláda
rozhodla o opětném zavedení možnosti uzavírání pracovního poměru
na dobu určitou opakovaně bez časových omezení. Jen rok tedy platilo
omezení jen třikrát a nejvýše na tři
roky. Podle Pavla Juříčka, viceprezidenta Svazu průmyslu a dopravy ČR,
není možné v současné ekonomické
situaci dělat výhledy často ani na
půl roku. “V takovém prostředí nedokážeme plánovat počty zaměstnanců na delší dobu a potřebujeme
flexibilnější trh práce,“ přivítal tento
krok vlády.
Kvůli změnám v Zákoníku práce,
který od ledna minulého roku omezoval možnost uzavírání smluv na dobu
určitou, začaly být české firmy opatrnější v přijímání kmenových zaměstnanců. Část z nich dokonce zvýšila
podíl agenturních zaměstnanců i přes
to, že jejich přínos pro firmu je menší.
Nezaměstnanost je v EU
nejhorší za dvacet let
Po pěti letech hospodářské krize
a loňském návratu recese se nezaměstnanost v Evropské Unii pohybuje na rekordní úrovni, jaká nebyla
zaznamenána už téměř dvacet let,.
Snížily se příjmy domácností a na
vzestupu je riziko chudoby a vyloučení, a to zejména v členských státech na jihu a východě Evropy. Dopad krize na sociální situaci se dnes
projevuje ještě výrazněji, protože se
oslabily původní ochranné účinky
nižších daňových příjmů a vyšších
výdajů na sociální dávky (tzv. automatické stabilizátory). “Ukazuje
se, že vhodné reformy trhu práce
a opatření zlepšující koncepci systémů sociálního zabezpečení mohou
zvýšit odolnost členských států vůči
ekonomickým otřesům a usnadnit
rychlejší překonání krize.,“ uvedl evropský komisař pro zaměstnanost,
sociální věci a sociální začleňování
László Andor.
599
Tolik lidí hodlá letos propustit
Telefónica.
Největší tuzemská telekomunikační firma Telefónica plánuje
letos propustit zhruba desetinu
z téměř 6000 zaměstnanců. Loni
v září se počet pracovníků meziročně snížil o 11 procent na 5900
lidí. Propouštění je součástí dlouhodobého optimalizačního programu, který byl zahájen v roce
2010. ČTK to sdělil mluvčí firmy
Hany Farghali. Změna organizační struktury jde napříč celou
společností, nedotkne se ale například péče o zákazníky nebo
pracovníků call center. „Není
žádným tajemstvím, že telekomunikační trh se mění a my na to
musíme reagovat, a to i v oblasti
snižování nákladů. Dlouhodobě
hledáme synergie, upravujeme
procesy, zastavujeme neefektivní a nevýnosné aktivity,“ uvedl
personální ředitel Radek Lolek. Všem zaměstnancům, kteří odcházejí kvůli organizačním změnám, vyplatí firma odstupné od
tří do 13 průměrných platů podle
počtu odpracovaných let. Budou také moci využít například
služby odborných personálních
poradců, pomoc při sestavení
profesního životopisu či rady při
orientaci na trhu práce. Počet
pracovníků nesnižuje jen Telefónica, ale i konkurence. T-Mobile
i Vodafone loni snížily početní
stavy řádově o stovky lidí.
Nejchytřejší
vyhledávání kurzů
www.evzdelavani.cz
4.2.2013 16:45:16
5
leden 2012
AKTUÁLNĚ
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
Jen 30 % zaměstnanců
si vloni vybralo celou dovolenou
Po prvním roce platnosti nových
pravidel pro převod dovolené do
dalšího roku tuto záležitost řeší
na 70 % zaměstnanců. Vyplynulo
to z šetření portálu Jobs.cz, do něhož se v průběhu loňského prosince zapojilo 1873 lidí. Celkem 25 %
respondentů z řad zaměstnanců
během uplynulého roku nestihlo
vyčerpat více než polovinu dovolené dané zákonem, tedy 10 a více
dnů. Méně než pět dní dovolené vloni zbylo 26 % zaměstnanců, 19 % lidí pak nestihlo vyčerpat
6–10 dnů ze své dovolené. Pouze
30 % zaměstnanců vloni vyčerpalo
celou dovolenou, na níž měli nárok.
„Zajímavé v této souvislosti je, že
jedním z nejčastějších benefitů, který firmy svým zaměstnancům nabízejí, je týden dovolené navíc – ak-
tuálně je uveden u bezmála třetiny
ze všech nově obsazovaných pozic.
Uchazeči o práci i stávající zaměstnanci přitom tento bonus hodnotí
většinou velmi kladně,“ uvádí Tomáš Ervín Dombrovský, analytik
společnosti LMC, provozovatele
portálu Jobs.cz. „Lidé si uvědomují, že by si měli od práce tu a tam
pořádně odpočinout a nabrat nové
síly. Vysoký tlak na produktivitu
v kombinaci s osobní angažovaností však mnohdy převáží a často vedou k opomíjení čerpání dovolené.
Z dlouhodobého hlediska nejde
o nejlepší strategii. U řady pozic
a typů práce se tím výrazně zvyšuje riziko vyhoření,“ doplňuje Dombrovský.
Ubývá nefinančních benefitů
Podle průzkumu mezd a benefitů Platy.cz s více než 73 000 respondenty v roce 2012 rostl podíl
lidí, kteří nemají v práci nárok na
žádný benefit na všech úrovních
pozic. V průměru vzrostl tento
podíl v České republice meziročně o 1 procentní bod na 24 %.
Průzkum potvrdil regionální rozdíly v nefinančních benefitech. Zatímco v Praze nemá žádný benefit
jen 19 % zaměstnanců a v Brně 22
% respondentů, v Ústeckém nebo
Libereckém kraji se jedná již o podíl 29 %, v Karlovarském kraji žádný benefit nedostane až 34 % lidí.
,,Přestože podíl lidí s nefinančními benefity klesl, stále platí, čím je
lepší pozice, tím více lidí má v dané
skupině alespoň 1 benefit. Ve skupině pomocných zaměstnanců až
42 % uvádí, že žádný benefit nedostává. Naopak jen 7 % top mana-
HRF_02.indb 5
žerů nečerpá žádný benefit.“ uvádí
Kateřina Jaroňová ze společnosti
Profesia CZ, která provozuje online
průzkum mezd a benefitů Platy.cz.
Největší meziroční změnu pocítili
administrativní zaměstnanci, neboť
v roce 2011 žádný benefit nedostalo 22 % zaměstnanců, avšak loni se
již jednalo o 25 %. Podíl si naproti
tomu udrželi kvalifikovaní techničtí
zaměstnanci, kdy jen 16 % z nich si
nepřilepší ke mzdě žádným benefitem.
sloupek
Vzkaz Quentina Tarantina
personalistům
Co může násilný hollywoodský western pojednávající
o krutostech otroctví naučit HR manažery 21. století?
Na první pohled se může zdát, že kromě toho, že by neměli povolovat zbraně na pracovišti, toho moc není. Při
detailnějším pohled už si však lze všimnout, že příběh
osvobozeného Djanga může poskytnout několik vodítek k tomu, jak by firmy měly jednat se svými zaměstnanci a agenturními pracovníky.
Film “Nespoutaný Django” vypráví příběh osvobozeného otroka, který se snaží pomstít otrokářům za
to, jakým způsobem nakládali s ním a jeho ženou. Při
svém putování postupně zabíjí svými dvěma revolvery
majitele plantáží a další zloduchy.
V té době majitelé otroků jednali zcela v souladu
s tehdejšími zákony i morálkou, a to i tehdy, když své
otroky týrali. Z dnešního pohledu jejich chování samozřejmě působí strašlivě a diváci mají přirozený sklon
stranit osvobozenému otrokovi Djangovi, nikoli odporným bělochům.
Stále však není zcela jasné, jaké politické poselství
chtěl Quentin Tarantino tímto filmem vzkázat. V rámci propagace filmu prohlásil, že „chtěl Američanům
tmavé barvy pleti dát westernového hrdinu – skvělého,
lidového hrdinu, který by mohl pozvednout jejich sebevědomí a napomoct uvědomit si svoje práva.” Znamená
to tedy, že by Afroameričané měli obcházet potomky
otrokářů a zabíjet je? Máme se připravit na povstání? Je
v pořádku požadovat v roce 2013 oko za oko?
Doufejme, že ne. Hlubším poselstvím filmu se zdá
být fakt, že naše činy, lhostejno do jaké míry zákonem
dovolené, se nám mohou později vymstít. Majitelé otroků jednali v souladu se zákonem, avšak tím položili
základy sociálních problémů, které sužují Spojené státy
po staletí.
Možná by dnes měly mít firmy tento fakt na paměti, když do svých továren nabírají dělníky ze zahraničí
nebo když zvažují rušení výroby
v domácích továrnách a její následný přesun do Asie. Jako personalisté byste se měli ptát, zda
krátkodobé zisky stojí za dlouhodobé problémy, které výše nastíněné situace vytváří? 
ERIK BEST
4.2.2013 16:45:18
6
www.HRforum.cz
FORUM
Jak těžké je najít práci
v personalistice?
Přes vzrůstající
nezaměstnanost a krizi, jejíž
konec je zatím v nedohlednu,
nepatří hledání práce v oblasti
HR k nočním můrám.
TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
M
artina Mauerová, recruitment Consultant Hays Česká republika, říká:
„Klienti vnímají na trhu práce určitou přetrvávající nejistotu. Z toho vyplývají
i poklesy obratů firem, které přinesly mírný
pokles poptávaných pozic také v personalistické oblasti.“ Tomáš Dombrovský ze společnosti LMC však tvrdí, že, co se týče poptávky
po nových zaměstnancích v oboru personalistiky a HR, situace je ve srovnání s řadou jiných
oborů poměrně příznivá. „Vloni bylo na Jobs.
cz v tomto oboru vystaveno 3 692 pozic, což je
ve srovnání s rokem 2011 jen o 2,7 % méně. Podíl na celé poptávce dosáhl 3,4 % ze všech 109
761 pozic na plný či zkrácený úvazek. I přes
úbytek volných pozic tak šance na uplatnění
v tomto oboru zůstávají stále poměrně slušné.
Na jedno místo v personalistice a HR firmy
vloni obdržely v průměru 27 reakcí uchazečů, což je velmi blízko průměru napříč všemi
obory.“ Pro srovnání: v řadě oborů jsme byli
svědky výraznějších poklesů – > např. prodej
a obchod meziročně – 9,5 %, administrativa –
8,5 %, ekonomika a podnikové finance – 7 %,
bankovnictví a finanční služby – 15 %; výrazně lépe si naopak vedly jen technické obory
a profese, v čele s IT – vývoj aplikací a systémů
+ 6 % a strojírenstvím + 2 %.
HRF_02.indb 6
NÁZOR
Jitka Adámková
Head of HR RWE Česká republika
Důležitost postavení HR ve velkých
firmách je podmíněna zařazením HR
v celkové strategii
řízení, tedy tím, jaká
role je HR přisouzena, a také osobou,
která je zodpovědná
za vedení. Samozřejmě ideální situace nastává v případě
zastoupení HR přímo ve statutárním
orgánu společnosti, což ale nebývá pravidlem. K situaci ve skupině RWE v ČR
si dovoluji říci, že zde má HR významné
postavení. Tento stav nebyl v minulosti
předurčen, ale byl vybudován usilovnou
prací celého týmu. Podstatou úspěchu
při našich činnostech je být profesionálním a respektovaným partnerem našim
zákazníkům. Ve skupině RWE v ČR je
HR ve druhé linii, je řízeno předsedou
představenstva.
Skupina RWE má svoje hlavní aktivity kromě Německa také v dalších zemích
západní i východní Evropy. Společnost
RWE Česká republika a.s. je nejen řídící společností pro aktivity RWE v ČR,
ale i součástí širších struktur koncernu
s maticovým řízením. V mém případě to
znamená, že kromě svého liniového šéfa
v ČR mám ještě druhého s funkcí pro východní Evropu a třetího v centrále v Essenu. Jsme tak přímo zapojeni do různých
projektů napříč celým regionem, což na-
šim aktivitám dává mezinárodní podtext.
Není problém zajistit členům mého týmu
krátkodobé i dlouhodobé stáže v zahraničních firmách RWE. V rámci mezinárodního interního trhu práce je pak
možné získat ve skupině RWE i pracovní
uplatnění v zahraničí.
Zajímavá je i rozmanitost oblastí, kterými se RWE zabývá, a to od těžebních
činností přes výrobu elektřiny, ať již tradičním, či alternativním způsobem, distribuci, velkoobchod či prodej koncovým
zákazníkům. HR tedy z tohoto pohledu
řeší různorodou skupinu zaměstnanců
různých profesí, kvalifikací a národností.
Nelze proto používat přístup „one size
fits all“.
Vyhovuje mi pracovat ve velkých
mezinárodních společnostech. Kromě
zmíněných možností podílet se na realizaci zajímavých lokálních i mezinárodních programů nebo je přímo řídit je
uvnitř společnosti taktéž patrná ochota
investovat do zaměstnanců, chovat se
k nim férově, rozvíjet jejich osobní potenciál při řešení celé řady zajímavých
programů a těm nejschopnějším umožnit kariérní postup. To vše přináší výzvy, které zvyšují zajímavost HR práce.
4.2.2013 16:45:22
7
únor 2013
FORUM
I přes úbytek volných pozic
šance na uplatnění v oboru
personalistiky zůstávají
stále slušné.
Nejžádanější? HR specialisté
Podle Martiny Mauerové jsou nejžádanějšími rolemi v oblasti personalistiky HR generalista a HR specialista. Specialistické role
se podle jejich slov nejlépe uplatní v oblasti
rozvoje a odměňování. Tomáš Dombrovský potvrzuje její slova
statistikou z portálu Jobs.cz. ▸
„Ve srovnání podle profesí stojí za povšimnutí, že vloni bylo vystaveno o 4 % více
míst HR ředitelů/manažerů než v roce 2011.
Největší nárůst počtu pozic jsme zaznamenali v případě mzdových účetních (takřka
o třetinu) a HR Business Partnerů (o více než
pětinu),“ říká. Největší propad naopak zaznamenaly pozice trenérů/školitelů (oproti
roku 2011 jich bylo vystaveno bezmála o dvě
pětiny méně). Pravděpodobným důvodem
je, že tyto činnosti nyní firmám častěji zajišťují externí dodavatelé. 
Podíly jednotlivých profesí v oboru
personalistika a HR
(dle počtu míst na Jobs.cz v roce 2012)
HR specialista
17,7 %
Personalista
16,9 %
HR konzultant
12,3 %
HR generalista
9,8 %
Náborář
7,6 %
HR ředitel/manažer
7,4 %
Mzdová účetní
6,9 %
HR Business Partner
6,3 %
Specialista pro rozvoj a vzdělávání
4,7 %
Specialista pro odměňování a benefity
2,7 %
Trenér/školitel
2,4 %
Project Manager
1,8 %
Kouč
1,6 %
Specialista HR marketingu
1,0 %
Psycholog
0,4 %
Právník
0,4 % INZERCE
Naučte se
správně cílit!
D
obrý manažer musí umět nejen cílit,
proto je zde studium MBA na Vysokém učení technickém v Brně – některé důvody proč zde studovat Vám prozradí
sami čerství absolventi:
V čem vidíte největší přínos studia MBA na
VUT pro svůj osobní a profesní rozvoj?
Ing. Lubomír Kovařík, MBA:
Největší přínos studia MBA spatřuji v tom,
že jsem měl možnost získat ucelený pohled
na řízení podniku, na tvorbu strategií a jejich
provázání. Díky studiu člověk získává určitý
„nadhled“ nad denní operativou… Přístup
vyučujících je korektní, profesionální a nebrání se otevřené diskuzi nad projednávanými tématy.
Ing. Tomáš Brokeš, MBA:
Studium UK-MBA mne velmi obohatilo.
Největším přínosem pro mne byla aplikace
analytického aparátu na různé oblasti pod-
HRF_02.indb 7
Ing. Lubomír Kovařík, MBA
Generální ředitel a předseda
představenstva Česká zbrojovka a.s.
Uherský Brod
Ing.Tomáš Brokeš
Personální ředitel AGC
Automotive Czech a.s.,
HRM pro střední
a východní Evropu
AGC Automotive
Europe S.A.
nikového řízení formou praktických případových studií. Rovněž diskuse a aktivní
forma výuky přispěly k vysoké přidané hodnotě studia pro můj osobní a profesní rozvoj. Dobré je zejména propojení vyučujících
z akademického prostředí s akcentem na
praktickou využitelnost. Zejména pak to, že
program má silné zázemí v kvalitním akademickém prostředí VUT, což z něj činí podle
mého přesvědčení jeden z nejlepších MBA
programů v zemi.
Doporučil byste studium MBA na Vysokém
učení technickém – a proč?
Ing. Lubomír Kovařík, MBA:
Ano, určitě, i proto další dva mí spolupracovníci zahájí v roce 2013 toto studium… Proč?
Tento systém studia považuji za optimální
způsob získání znalostí a dovedností pro další
manažerský rozvoj.
Ing. Tomáš Brokeš, MBA:
Ano, jednoznačně. Zejména pro to, že program existuje v rámci kvalitní veřejnoprávní univerzity s tradicí jako je Vysoké učení
technické.
www.uk-mba.cz
[email protected]
4.2.2013 16:45:23
8
www.HRforum.cz
FORUM
HR ve světě:
TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ
na západ partneři,
na východě administrativa
Vylepšení životopisu, rozšíření
kompetencí, nové impulsy do
vlastní práce. To vše může
přinést rozhodnutí usilovat
o práci personalisty v zahraničí.
Čeští HR specialisté mají
co nabídnout a shodují se:
největší rozdíly nejsou v práci,
metodikách či standardech, ale
v lidech a různých kulturách.
D
o zahraničí odcházel jako zkušený
odborník. Po několika letech strávených na vedoucích pozicích v HR nastoupil jako personální ředitel ocelářské společnosti ArcelorMittal. V její lucemburské
základně pod něj spadalo celkem 300 000
zaměstnanců z 12 zemí. Ctirad Lolek, který
v současné době vede divizi lidských zdrojů
v Telefónice Czech Republic, přibližuje svou
první lekci ze života v zahraničí: „Pracoval
jsem ve firmě s indickým vlastníkem a řídil
jsem mezinárodní tým tvořený například
Španěly, Lucemburčanem, Američanem,
Francouzem, Němcem… A každý z nich má
úplně odlišný přístup, odlišné vnímání reality – podle toho, v jakém prostředí vyrůstal,”
vysvětluje Lolek. „Člověk se prostě musí naučit pracovat s lidmi se zcela odlišnou kulturní výbavou,” dodává.
S tím souhlasí i personalistka, která
nyní řídí vlastní společnost Human Garden: „Rychle jsem pochopila, že třeba jen
jít o něco požádat kolegyni v Irsku nemohu
udělat stejně, jako bych to udělala u nás. Pak
mi jiná kolegyně, Američanka, která už tam
byla delší dobu než já, doporučila, že je po-
HRF_02.indb 8
třeba něco kolegyni pochválit nebo si s ní
krátce popovídat. Až pak jakoby mimochodem požádat o to, co potřebuji,” říká Barbora
Stejskalová, která pracovala v Irsku na pozici
projektového HR manažera.
Personalisté mají vždy výhodu v tom, že
poznají chod firmy, její zvyklosti i její lidi
opravdu důkladně. Významnou součástí
zkušeností získaných v zahraničí přitom
právě je seznámení se s pracovní návyky příslušníků rozličných národů, shodují se personalisté se zahraniční zkušeností.
„Například v indické kultuře jsem poznal
obrovské zaměření na výkon. Indové jsou také
extrémně loajální ke své firmě a váží si své práce. Vedle toho jsou to perfektní vyjednavači. Už
od dětských let žijí v prostředí, kde se vyjednává, smlouvá. Na druhé straně jim však mnohdy
chybí dochvilnost,” říká Lolek a dodává: „Od
kolegů z USA jsem se naučil zaměření na člověka. Dávají zaměstnancům daleko větší volnost
než my v Evropě. V evropských zemích je zase
často potřeba vědět, jak jednat s extrémně silnými odbory – například ve Francii. Každé jednání, které má dopad na zaměstnance, se musí
vést velmi opatrně, aby ho odbory přijaly.”
Odlišný je podle Lolka také přístup
k plnění cílů: zatímco v Česku nebo v Německu lidé vnímají cíle jako něco, co musejí
splnit, v jiných kulturách je zvykem smlouvat. „Některé národy, například africké,
vám dokonce všechno odkývou, ale pak se
do plnění příliš nehrnou. Proto je potřeba
stanovit jim cíl o třicet procent vyšší, než
jaká může být realita. Jedině tak totiž dosáhnete požadovaného výsledku,” dodává.
Před pracovním pobytem v zahraničí se
proto rozhodně vyplatí už dopředu si zjistit, kam a do jaké pracovní atmosféry jedu,
a omezit tak prvotní šok z toho, že byť mohou být metodiky stejné, lidé k nim přistupují naprosto odlišně. „Rozhodně si myslím,
že by ani firmy, ani jednotlivci neměli pod-
ceňovat interkulturální školení,” souhlasí
Stejskalová.
„Pokud člověk chce v cizí zemi něčeho
dosáhnout, nesmí si myslet, že uspěje s metodami, které používal doma. Musí svůj styl
vedení přizpůsobit nové kultuře a respektovat její odlišnosti. Jinak se může manažer
ocitnout v izolaci, a pak nic nezmůže. Proto
je potřeba nejprve lidi nějaký čas pozorovat.
A teprve potom dělat závažná rozhodnutí,”
říká Ctirad Lolek.
HR v zahraničí:
vždy záleži na velikosti společnosti
Při rozhodování, zda odejít pracovat do zahraničí, hraje velkou roli i úvaha, zda na to
budu – jednoduše řečeno– stačit. Zda nejsou
přístupy k HR v Česku natolik odlišné, že
dosavadní zkušenosti nepomohou. Přitom
větší rozdíl než mezi českými a zahraničními
HR odděleními lze najít najít mezi většími
a menšími českými firmami, či v rámci různých odvětví. „Vzhledem ke globalizaci současného trhu je dnes HR v Česku oddělením,
které více či méně koreluje s trendy, které
Česká škola HR
• cíle se musejí splnit, nesmlouvá se
o nich
• dbá na dodržování termínů, které vyžaduje i od ostatních manažerů
• ochota pracovat přesčas
• hledá nejrychlejší cesty, které vedou
k výsledku a snaží se také ušetřit náklady
• na druhou stranu dokáží kreativní
a flexibilní přístup k řešení problémů
• nenechá se zcela ovládnout byrokracií a odvaha vybrat třeba kandidáty,
kteří neodpovídají např. požadovaným vzděláním
4.2.2013 16:45:25
9
únor 2013
FORUM
jsou běžné v zahraničí, potažmo v západních
zemích,” souhlasí Lukáš Souhrada ze společnosti Hofírek consulting.
Opačným směrem to tak docela platit nemusí, jak upozorňuje Lolek: „Zjistil jsem, že
čím jdete více na východ, tím více plní lidské
zdroje pouze podpůrnou funkci. Například
v Rusku často HR chápou pouze jako administrativní podporu.” Podle něj se v západní
Evropě, v USA, ale i v Česku HR stále více
stává partnerem ostatních oddělení firmy.
„Tomu odpovídají i kompetence, které musejí lidé v HR ovládat: nestačí být jen technokrat, musíte mít i stále více tzv. měkkých
dovedností, učit se jednat s lidmi a vést je,”
vypočítává Lolek, jaké předpoklady pro postup v kariéře dnes personalisté potřebují.
„Myslím, že čeští HR manažeři jsou na
dobré úrovni, a opravdu záleží, v jakém prostředí a u jakých firem pracují,” říká Barbora
Rotterová, partner společnosti Topsearch.
Ona sama svou pracovní kariéru začala v zahraničí, konkrétně ve Velké Británii. Pracovala v BBC, EMI Music Group i jako interim
HR Manager v neziskovém sektoru. Na počátku 90. let minulého století se pak vrátila
HRF_02.indb 9
zpátky do České republiky. „Vždy záleží na
vedení firmy, jak je progresivní či osvícené,
zda je pro ně HR management důležitý, zda
je jejich HR management přímo ve vedení
firmy nebo jde více o administrativní roli,”
říká Rotterová, v čem se způsoby HR práce
mohou lišit.
HR manažer vychovaný ve firmě, která
dokáže potenciál personálního oddělení využít, může být pro zahraniční týmy přínosem. „Čeští manažeři se umějí v krizových
situacích velmi rychle rozhodovat. Mají extrémně pragmatický přístup, rozhodují se
logicky,” vypočítává Lolek. Právě tyto vlastnosti je však někdy mohou i brzdit: problém
může nastat u neochoty zkoušet nové věci,
či nedostatečného nadchnutí se pro velkou
vizi. „Rozhodně by ale čeští HR manažeři
mohli naučit naše zahraniční kolegy větší
efektivitě a v neposlední řadě i kreativitě,”
doplňuje Lukáš Souhrada další pozitivní
charakteristiku.
Podle něj HR manažeři v západní Evropě
více inklinují k byrokracii, metodika a procesy je občas mohou i svazovat. Sebelepší kandidát s relevantní praxí a výsledky nemá šanci
k uplatnění, pokud nesplní všechny zásadní
podmínky. Třeba sebelepší uchazeč bez VŠ diplomu ve většině případů neprojde. „Je to pro
manažera jednodušší a v případě komplikací
je krytý před potenciální kritikou, protože se
řídil daným postupem a nic nezanedbal,” říká
Souhrada. A jak se v personální práci projevuje zmiňovaná flexibilita? „Český HR manager
musí dosáhnout výsledků, obsadit dané pozice a proto se tolik nesoustředí na teoretické
znalosti, ale spíše na kandidátovi prokazatelné dosavadní výsledky a pravděpodobnost
replikací těchto výsledků v novém působišti,”
vysvětluje Souhrada.
Je tu ještě jeden aspekt, který zkušenost
se zahraničními (nejenom) personálními
odděleními může přinést, totiž obahacení
osobního života. Barbora Stejskalová v této
souvislosti připomíná svou irskou zkušenost
– chodit domů z práce včas. „A to vůbec nezmiňuji země výrazně jižněji, kde jsem měla
možnost častěji pobýt v rámci služebních
cest. Tam je pro řadu našich hodně upracovaných lidí velká inspirace k rovnováze mezi
prací a odpočinkem.” 
4.2.2013 16:45:25
10
www.HRforum.cz
FORUM
Personalisté očima headhunterů
Jaké zkušenosti mají s personalisty odborníci v oblasti Executive
search? Jsou personalisté často uháněni lovci mozků a mají
dostatek kompetencí, aby vyhověli přání klientů? Zeptali jsme se
tří expertů v této oblasti a každý přinesl trochu jiné zkušenosti.
TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
P
odle oslovených headhunterů bývají
personalistické pozice častým požadavkem pro práci expertů v oblasti
executive search. Podle Jana Bubeníka, zakladatele headhuntingové agentury Bubeník
partners, jsou nejčastěji oslovováni v situaci
po koupi firmy novým majitelem. „Například když SAB Miller vstoupil do Plzeňského
Prazdroje, a nebo když Unicredit koupil Živnostenskou banku. Často také hledáme šéfa
HR v situacích restrukturalizace či založení
firmy ‚na zelené louce‘, jako třeba v případě
Direct pojišťovny.“
Do roku 2009 poptávka po těchto pozicích
stále rostla, ale jak říká ředitel dánské poradenské firmy věnující se vyhledávání manažerů Uniqueconsult Birger Husted, se po krizi
pro mnohé firmy stali tito odborníci příjemným doplňkem, nikoliv však nezbytnou nutností. „Společnosti samozřejmě stále potřebují personalisty, ale s nižšími kompetencemi
než dříve. Současné personální útvary řeší
převážně denní agendu a méně se zaměřují
na rozvoj zaměstnanců a jejich vzdělávání.“
S tímto názorem polemizuje Jan Bubeník. Podle jeho zkušeností klienti naopak stále častěji chtějí opravdové partnery dalším členům
managementu a nikoliv jen administrátory.
„Pochopili, že tím rozdílovým faktorem úspěchu firmy jsou opravdu výkonní a zároveň
spokojení zaměstnanci,“ tvrdí.
HR profesionálů je dostatek
Je z koho vybírat? Nachází se v Česku dostatečné množství odborníků? Oslovení experti
se shodují, že český trh již nabízí řadu velmi
HRF_02.indb 10
Jan Bubeník
Český trh již nabízí řadu velmi
zkušených profesionálů. V několika případech jsme ale do
HR pozice přivedli kandidáty,
kteří se touto problematikou do
té doby vůbec nezabývali, ale
měli vysoce odborné a lidské
dovednosti a zkušenosti relevantní pro situaci klienta.
zkušených profesionálů a není problém vyhovět požadavkům klienta. „Na trhu je velké množství HR lidí, mnozí HR manažeři se
osamostatnili a poskytují služby v oblasti coachingu a různé druhy poradenství,“ říká Petra Grabmayer, ředitelka Pedersen & Partners,
další společnosti věnující se oblasti executive
search. Přesto Jan Bubeník vzpomíná, že v několika případech přivedli do HR pozice kandidáty, kteří se touto problematikou do té doby
vůbec nezabývali, ale měli vysoce odborné
znalosti a lidské kvality a zkušenosti relevantní
pro situaci klienta. „Byli to i bývalí generální
ředitelé menších firem či seniorní konzultanti z poradenských společností. Na pozici personalistů se posléze velmi osvědčili.”. Birger
Husted se pozastavuje nad skutečností, že jej
jako headhuntera oslovuje často nejvyšší vedení společnosti s požadavky na vyhledání top
manažerů. V jeho rodném Dánsku jsou to vždy
HR manažeři, kteří tuto práci zadávají. „Důvodem může být to, že personalisté nedostávají
ve firmách dostatečné zodpovědnosti, anebo
nemají dostatečnou kvalifikaci pro diskusi
s headhuntery. Tím rozhodně nemyslím, že by
nebyli silnými odborníky v oblasti HR, vedení
spíše může mít dojem, že tolik nerozumí potřebám byznysu a přesnému obsahu jednotlivých pozic v liniovém managementu. Mnoho
HR manažerů se dostalo do svých pozic z administrativních rolí. A měli zatím jen 15 let na
to se ve své profesi zdokonalit, natož se vzdělávat v dalších oborech.“
Jaké požadavky mají zaměstnavatelé
na osoby v oblasti HR?
„Každá firma má na svého HR manažera specifické požadavky, bude záležet na průmyslovém
odvětví, velikosti firmy, původu firmy a velikosti HR oddělení. Dále na konkrétním úkolu
budoucího HR manažera,“ vyjmenovává Petra Grabmayer kritéria, podle kterých vybírají
vhodné kandidáty. Obecně lze ale říci, že seniorní HR manažer by měl mít obecně znalosti
celého HR managementu, tj. měl by být generalista a ideálně by měl mít zkušenosti s řízením oddělení jako je training, development, re-
4.2.2013 16:45:27
11
únor 2013
FORUM
cruitment, talent development, compensation
& benefits. Měl by mít dobré právní povědomí
a alespoň základní znalosti o mzdách. Dobrý
HR manažer musí perfektně rozumět firemní
kultuře, fungovat jako business partner generálnímu řediteli a najít si vhodnou komunikační cestu ke všem zaměstnancům. Měl by
vytvářet příjemné pracovní prostředí a motivovat lidí k práci např. tím, že jim umožní růst
Společnosti samozřejmě stále potřebují personalisty, ale s nižšími kompetencemi než dříve. Současné personální útvary řeší
denní agendu a méně se zaměřují na rozvoj zaměstnanců a jejich vzdělávání.
Birger Husted
ve společnosti. „Zároveň je třeba říci, že HRM
musí prioritně fungovat jako podpora generálnímu řediteli a zájmů firmy, nikoliv zájmů zaměstnancům,“ tvrdí Grabmayer. Podle Birgera
Husteda by měli personalisté mít velmi silné
komunikační dovednosti a být schopni řešit
jakékoliv problémy mezi lidmi. „Nejvíce ceněnými HR manažery bývají ti, kteří jsou schopni
úzce spolupracovat s ostatním vedením a jsou
schopni profesionálně vyřešit jakýkoliv personální problém. Měli by být schopni rozpoznat
talent a rozvíjet zaměstnance a jejich dovednosti. Zároveň firmy omezily outsourcing
recruitmentu, takže se často hledají interní
zaměstnanci, kteří s touto oblastí mají zkušenosti. „Doporučil bych, aby se personalisté
více věnovali poznávání celého chodu firmy,
aby byli schopni se zapojit do všech procesů ve
firmě a lépe porozumět potřebám manažerů
a zaměstnanců,“ pokračuje Husted.
HR manažer generálním ředitelem?
Proč ne!
Zajímalo mne, jestli HR manažery headhunteři oslovují i při obsazování pozice CEO. Kladně
na tuto otázku odpověděl pouze Jan Bubeník.
„Ano, vybíráme a několik z nich u našich klientů řadu let úspěšně působí jako generální ředitelé. CEO pozice stojí především na schopnosti
vést tým ve prospěch celku. Řada špičkových
HR manažerů tohle – mimo jiné – skvěle umí,
a když k tomu přidáte orientaci ve firemních financích a procesech, tak není důvod nezvažovat konkrétní manažery z HR stejně jako kan-
HRF_02.indb 11
didáty z ostatních pozic, jako jsou například
CFO či Sales a Marketing. Petra Grabmayer ze
společnosti Pedersen & Partners říká, že většinou CEO nehledají mezi HR manažery. „Pozice CEO je převážně komerční, a do této pozice tedy postupují většinou obchodní ředitelé.
Vždy je samozřejmě výhodou, pokud kandidát
dříve zastával pozici HR manažera, ale nebývá
to časté.“ Podle Birgera Husteda se určitě mohou dobří HR manažeři stát vhodnými kandidáty na pozici CEO. Podle jeho zkušeností však
takových na českém trhu zatím příliš není.
„HR manažerům ještě chybí celkový nadhled
nad provozem firmy od výroby, přes prodeje
po finance.“ Na druhou stranu přiznává, že by
byl rád, kdyby občas byla představenstva otevřenější k výběru méně tradičních uchazečů.
„Obvykle si vybírají na pozici CEO bývalé obchodní ředitele, finanční ředitele a výrobní ředitele. Viděl jsem však mnoho výborných profesionálů, kteří přišli z těchto pozic, ale v roli
generálních ředitelů selhali. Hlavně kvůli nedostatku manažerských dovedností. Zde vidím
příležitost pro seniorní HR manažery ukázat
své dovednosti.” 
HRM musí prioritně fungovat
jako podpora generálnímu řediteli a zájmů firmy, nikoliv zájmů
zaměstnancům.
Petra Grabmayer
4.2.2013 16:45:29
12
www.HRforum.cz
FORUM
Jak to vidí menší firmy
Jakou roli u vás mají personalisté?
BC. RENATA JÍRŮ
ŘEDITELKA SPOLEČNOSTI CENTRUM
ANDRAGOGIKY, S.R.O.
V dnešní době je již zřejmé, že ani v malých
firmách by se neměla personální oblast podceňovat. My jsme menší společností, HR oblast
však řešíme stejně, jako tomu bývá ve velkých
společnostech. Pozornost je věnována všem
personálním procesům, počínaje analýzou
pracovních míst přes nábor a výběr zaměstnanců, adaptaci, hodnocení, odměňování,
vzdělávání a rozvoj, personální controlling až
po pro manažera ne zrovna příjemné úkoly,
jako je propouštění apod.
To vše se v naší firmě děje, ovšem s tím rozdílem, že personální činnosti vykonává jedna
osoba – ředitelka společnosti. A tyto činnosti
jsou jen částí její pracovní náplně. To může být
velká výhoda, a to jak v rámci řízení celé společnosti, protože ředitelka dokáže mít velmi podrobný přehled o zaměstnancích a ten využívat
při dalších činnostech, tak i pro ředitelku osobně, protože tyto úkoly jí přinášejí velmi cenné
zkušenosti a různorodost práce. Nedochází tak
ke stereotypizaci, se kterou se může potýkat
personalista ve velké společnosti, má-li na starosti pouze úzký okruh personálních činností.
Administrativní a organizační podporu
vytváří při personálních úkolech Back Office
a u klíčových zaměstnanců či spolupracovníků, a to jak potencionálních, tak i stávajících,
asistuje hlasem poradním a podporujícím
i paní majitelka.
V rámci náboru používá Centrum andragogiky standardní nástroje typu inzerce, spolupráce s personálními agenturami či head hunterskými firmami. Často využívá personální
marketing a uskutečňuje i náborové akce.
Součástí práce s lidskými zdroji v Centru andragogiky je i odborná a osobnostní diagnostika, pohovory motivace daného adepta k přijetí
pracovního místa. V rámci náboru i výběru je
samozřejmě zohledněno i optimální složení
pracovních skupin v kontextu na týmové role.
Proces náboru a výběru je vždy v souladu
s interními procesy, firemní strategií a kultu-
HRF_02.indb 12
rou a legislativou ČR. Samotný proces náboru
i výběru stále je neustále vyhodnocován, sleduje se u něj efektivita i potenciál ke zlepšení.
Velkou pozornost věnuje naše firma adaptačnímu procesu, neboť jeho kvalita významně navyšuje efektivitu náboru a snižuje fluktuaci. V rámci adaptačního procesu dochází
k zapracování nového pracovníka a to odborně, formálně (oficiálně) i neformálně (mezilidské vztahy) a současně k jeho identifikaci
s firemní kulturou.
Dále v rámci firmy probíhají hodnoticí pohovory prostřednictvím zpětné vazby a koučovacího přístupu a celá řada další personálních
procesů a nástrojů.
LADISLAV MACKA
GENERÁLNÍ
ŘEDITEL,
ČESKOMORAVSKÁ
ZÁRUČNÍ
A ROZVOJOVÁ
BANKA, A.S..
V akciové společnosti
Českomoravská záruční a rozvojová banka
zaměstnáváme 222 zaměstnanců a oblast řízení lidských zdrojů je začleněna do odboru
Sekretariát generálního ředitele. Veškeré HR
procesy řeší tři zaměstnankyně, které obsáhnou celou šíři řízení lidských zdrojů a sociálního programu zaměstnanců a připravují podklady pro rozhodování vedení banky v těchto
oblastech. Zároveň vykonávají konzultační
služby v personální oblasti pro vedoucí zaměstnance na všech úrovních řízení.
V ČMZRB jsou stanoveny zásady řízení
lidských zdrojů, které zahrnují oblast organizační struktury, plánování pracovních
míst, postupy při obsazování pracovních
pozic a způsob odměňování zaměstnanců.
Odměňování je vázáno na splnění úkolů organizace, útvaru i jednotlivce a na hodnocení pracovního výkonu. Na systém hodnocení
pracovního výkonu je vázán i plán osobního
rozvoje zaměstnance a plány vzdělávání zaměstnanců.
Představenstvo banky se pravidelně zabývá
plány rozvoje řízení lidských zdrojů na příští
období a vyhodnocením řízení lidských zdrojů
v bance.
LIBOR JUNGVIRT
ŘEDITEL LIVA
PŘEDSLAVICE, SPOL.
S R. O.
Jelikož jsme rodinná
firma, snažíme se tuto
podle mého názoru zásadní oblast nikomu
dále nedelegovat. Personální otázku tudíž plně řeší majitelé společnosti. Při výběru nových zaměstnanců se
řídíme nejen doporučeními a dosaženým
vzděláním, ale také nikterak nedefinovatelným pocitem, který získáme při přijímacím
pohovoru. Osvědčilo se nám přijímat takové pracovníky, kteří ač nemají mnoho zkušeností, mají chuť. Chuť pracovat, učit se,
růst…
Na odměňování pak již máme nastavené
pevné standardy, které kopírují jednotlivé pozice. Vedoucí pracovníci však mohou výši platu jednorázově ovlivnit. V konečné fázi si ale
opět necháváme právo veta, kdy každý měsíc
mzdy kontrolujeme a tím je máme zcela pod
kontrolou. Je ale také nutné poznamenat, že
v naší firmě pracuje 30 lidí, a díky tomu máme
dokonalý přehled a každodenní kontakt
s podřízenými. 
Anketa byla připravena ve spolupráci s Asociací malých a středních podniků a živnostníků ČR.
4.2.2013 16:45:31
13
únor 2013
VEDENÍ A TÝM
Rozvoj zaměstnanců –
účinný prostředek proti nedostatku talentů
Rozvoj firem začal velmi silně brzdit nedostatek lidí
s potřebným profilem. Dochází k tomu, že je na jedné straně
vysoká nezaměstnanost, ale firmy současně nemohou najít
vhodné zaměstnance. Požadavky firem na zaměstnance se
s technologickým pokrokem stále rychleji mění.
TEXT:JIŘÍ HALBRŠTÁT,
MANPOWERGROUP
M
ění se mnohem rychlejším tempem,
než se vyvíjí kvalifikační struktura populace. Navíc demografický
vývoj vede k tomu, že aktivní populace ve
vyspělých zemích se zmenšuje. Lidí na trhu
práce je tedy stále méně, a tito lidé mají stále více „nevhodnou“ kvalifikaci a dovednosti.
Jako řešení tohoto problému se profilují čtyři
základní body: nové strategie náboru, rozvoj
zaměstnanců, nový přístup k motivaci a efektivní organizace.
V nejnovějším průzkumu společnosti ManpowerGroup jsme se tentokrát zaměřili na
rozvoj zaměstnanců. Zeptali jsme se 24 000
zaměstnavatelů ze 41 zemí včetně ČR na to,
jaké mají vzdělávací programy pro konkrétní
pracovní pozice, na jaké pozice se nejvíce zaměřují, jaké používají metody a jak hodnotí
jejich účinnost.
Metody programů
HRF_02.indb 13
Situace v České republice ohledně vzdělávacích programů pro konkrétní pozice je
poměrně příznivá. Více jak polovina dotázaných zaměstnavatelů uplatňuje programy
pro konkrétní pracovní pozice (viz Graf 1).
Z globálního hlediska více než polovina organizací nenabízí formální vzdělávání. Tradice vzdělávání jako přípravy pro své zaměstnance je mnohem silnější v Asii a Tichomoří
než v Evropě. Možnosti vzdělávání, které učí
specifické dovednosti, jež firma vyžaduje,
se nejvíce uplatňují na Tchaj-wanu (74 %)
a v Indii (72 %). Nejhorší výsledky naopak
vykazuje Švédsko (16 %) a Irsko (pouhá 3 %).
Většina tréninkových/vzdělávacích programů v ČR se zaměřuje na kvalifikované
profese, přičemž se nejedná o vysoce specializované odborníky, ale hlavně o administrativní pozice, účetní a obchodní zástupce
(viz Graf 2 a 3). Mezi prioritní profese v rámci
vzdělávání patří také řemeslníci a dělníci. Ve
zbytku Evropy se věnují rovnoměrněji všem
skupinám zaměstnanců.
Organizace využívají pro své vzdělávací programy širokou škálu metod. V České
republice se v nadprůměrné míře využívají
kurzy organizované soukromými vzdělávacími institucemi. Naopak podprůměrně se využívají kurzy organizované uvnitř firmy (viz
Graf 4). V ČR využívají zaměstnavatelé nejvíce
kurzy organizované soukromými vzdělávacími institucemi, ale jako nejúčinnější hodnotí
kurzy na státních školách a simulování reálných situací. Globálně byl jako nejúčinnější
metoda vyhodnocen přístup simulování reálných situací. Obecně je za nejméně produktivní označeno on-line/virtuální vzdělávání
(viz Graf 5).
V porovnání se světovým průměrem se
Česká republika řadí k zemím, ve kterých si
firmy závažnost problému nejen uvědomují,
ale zároveň jej i řeší. Zaměření na kvalifikované pozice a největší využití klasických
kurzů na školách či ve školicích centrech je
výsledkem konzervativnějšího přístupu, ale
při zapojení alternativnějších a flexibilnějších postupů se globální pozice ČR v řešení
této problematiky může nadále posilovat. 
Pozice nejčastěji zahrnuté do programů
4.2.2013 16:45:32
14
www.HRforum.cz
PROFESIONAL
TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
FOTO: JOHANA KRATOCHVÍLOVÁ
HR know how
je třeba
i v malé firmě
Často slyším, že rozhovory
se známými řediteli velkých
podniků jsou zajímavé, ale
například malým či středním
firmám velkou inspiraci svou
vzdáleností jejich realitě
nepřinesou. Rozhodla jsem
se proto pro vyvážení oslovit
zástupkyni malé společnosti.
Linda Vavříková, někdejší
Živnostnice roku, založila
společnost Allegria, která se
zaměřuje na prodej zážitků.
Rozhodnutí vůbec nelituji.
Jak vás vůbec napadlo prodávat zážitky?
Bylo to na základě nějaké filozofické úvahy, nebo jste spíše hledala díru na trhu?
Mám podnikatelskou krev. Podnikala moje
babička i maminka, a také jsem tvrdohlavý
beran a nechtěla bych se podřizovat nějakým
šéfům. Jednou jsme si s mojí kamarádkou udělaly odpočinkový víkend, kde jsme vymýšlely,
v čem začít podnikat. Došly jsme k dárkům,
protože jsme si uvědomily, že nikdy nevíme,
co komu dát. Nejdřív jsem tedy měla v úmyslu
zprostředkovávat a distribuovat klasické dárky. Když jsem se nad tím ale zamyslela, došlo
mi, že mnohem zajímavější by bylo prodávat
nehmotné dárky spojené s nějakým zážitkem.
Jejich distribuce je mnohem praktičtější a jedná se o něco, co člověk jen tak nezapomene. Je
to zkrátka originální. Navíc jsem si zjistila, že
ten koncept ve světě, například ve Velké Británii, už řadu let funguje.
Dozvěděla jsem se například,
že ve své firmě, která má třicet
lidí, zaměstnává interního
trenéra.
HRF_02.indb 14
Jak se váš byznys postupně rozjížděl? Co
byly zlomové momenty?
Za prvé, když jsem v roce 2006 vyhrála Živnostníka roku. Najednou jsem dostávala prostor v médiích, mluvilo se o tom, že existuje
firma, která prodává zážitky. Stala se z nás
opravdová firma se vším všudy. Na druhou
stranu, když lidé viděli, že model funguje,
vznikla taky řada konkurenčních firem. Druhý důležitý bod přišel v roce 2008, kdy jsme
4.2.2013 16:45:33
15
únor 2013
PROFESIONAL
vstoupili do mezinárodní zážitkové aliance
GEA. Najednou jsme stáli po boku nejlepších
firem světa, které se věnují tomuhle byznysu.
Třetím krokem byl vstup investora Media Bohemia Daniela Sedláčka, který naši firmu určitě posunul dále.
Kolik nabízíte nyní dohromady zážitků?
V Allegrii je to téměř tisíc zážitků. Jejich počet ale stále roste, protože se snažíme ve větší míře rozšířit do regionů. V roce 2011 jsme
koupili konkurenční firmu Den jak sen, která
nabízí tematicky laděné zážitkové balíčky.
Zážitků má v portfoliu zhruba pět set. Dohromady tedy nabízíme něco málo přes tisíc
S recruitmentem si necháváme
pomáhat a je to velká úleva.
Lidé, kteří to umějí, mají daleko
lepší výsledky, než jsme měli
my před tím.
pět set zážitků. Já si ale myslím, že nezáleží na
jejich počtu, ale na kvalitě. Není problém sehnat dalších tisíc zážitků, ale lepší je nabízet
jen ověřené služby. Trvá nám vždy nejméně
měsíc, než nový zážitek zařadíme do portfolia.
Máte spíš klienty mezi firmami, nebo
mezi jednotlivci?
Postupem času se poměr firemních zákazníků
zvyšuje, ale jednotlivci pro nás vždy byli a myslím si, že i nadále budou tím hlavním segmentem. Ze začátku firmy tvořily třeba jen deset
procent zakázek, letos by to už mělo být přes
dvacet procent.
Čím to je, že firmy zážitkové dárky tolik
neoslovují?
HRF_02.indb 15
4.2.2013 16:45:34
16
www.HRforum.cz
PROFESIONAL
Připadá mi, že jsou firmy v tomto
ohledu konzervativnější. Když si u nás
dárky vybírají, tak nejčastěji volí formu
dárkového šeku a obdarovaní si zážitek vyberou sami. Čemuž rozumím,
protože musíte člověka dobře znát,
než mu například koupíte skydiving
(seskok z letadla s dlouhým volným
pádem, poznámka redakce).
Vyzkoušela jste si všechny zážitky
na vlastní kůži, nebo máte nějaké
„testovače“, kteří mají na starost
posuzování kvality?
Daleko víc než já zkouší nabízené služby můj manžel, který vede oddělení
péče o dodavatele. Díky tomu, že jsme
na trhu se zážitky největší a máme dostatek zaměstnanců, můžeme si dovolit mít zaměstnance pouze pro tuhle
problematiku. Často, vlastně skoro
každý měsíc jezdíme se zaměstnanci
na různé zážitky, což pro nás funguje
kromě testování produktu i jako forma určitého teambuildingu pro naše
zaměstnance.
Linda Vavříková
Při studiích žurnalistiky na Karlově univerzitě
založila v roce 2005 firmu na zážitky Allegria.
Působila jako redaktorka časopisu o počítačových
hrách Score a marketingová ředitelka IT společnosti
Combitrading. Se svým nápadem zprostředkovávat
lidem dárky v podobě zážitků vyhrála v roce 2006
prestižní ocenění Živnostník roku. V roce 2008
vstoupila do Allegrie společnost Media Bohemia.
Linda Vavříková se narodila v roce 1982, je vdaná
a její životní partner Josef Dvořák jí s vedením firmy
pomáhá už řadu let. Spolu mají dcery Adinu a Emu.
HRF_02.indb 16
Předpokládám, že vy sama máte
na starost i dost různé personalistické práce. Nebo na to máte
nějakého odborníka?
Máme výhodu v tom, že před třemi
lety vstoupil do naší společnosti investor, který nám pomáhá právě s HR.
Například v recruitmentu je to obrovská pomoc. Jednak za nás dávají inzeráty, ale dělají i předvýběr kandidátů.
Jsou v tom velmi dobří, protože lidé,
které doporučí, se mi praxi skutečně
osvědčili.
S jakými největšími problémy se
potýkáte v oblasti personalistiky?
Nábor obchodníků. Hlásí se k nám
poměrně hodně uchazečů, kterým se
nabízení zážitků zdá zábavné. Také
jejich práce na začátku není tak obtížná, protože objednat se do firmy na
schůzku je celkem schůdné. Firmy si
základní prezentaci rády vyslechnou.
Co se však týče výsledků, je nalezení
schopného obchodníka velmi těžké.
Proto máme od minulého roku na čás-
tečný úvazek interního trenéra, který
se stará převážně o obchodníky.
Cože? Vy zaměstnáváte ve firmě
s třiceti zaměstnanci interního
trenéra?
Ano, vyplatí se nám to. Školí lidi
u stánků na našich prodejních místech, kteří se neustále točí, a koučuje
obchodníky na pravidelné bázi. Stejně
jako většina jiného byznysu stojíme
na schopných obchodnících, proto do
nich investujeme.
Co byste doporučila pro oblast lidských zdrojů někomu, kdo si právě
zakládá svoji firmu?
Aby, co se týče lidí, věřili své intuici.
Když mi někdo neseděl a přijala jsem
jej, tak se to posléze vždy ukázalo jako
Stejně jako většina
jiného byznysu stojíme na
dobrých obchodnících,
proto do nich investujeme.
špatné rozhodnutí. Vůbec jsem se několikrát spálila, protože jsem lidem
dala více důvěry, než si zasluhovali.
Ovšem řešením není lidi kontrolovat
nebo jim důvěru nedávat. Jen musíte
najít lidi, kteří vaší důvěru nezklamou.
Ve firmě pracujete spolu se svým
manželem. Vyhovuje vám to?
Zatím pociťuji jen výhody. Máme spolu dvě děti, tak si po pracovní stránce
můžeme s manželem maximálně vyjít
vstříc a uzpůsobit to, aby jeden z nás
4.2.2013 16:45:35
17
únor 2013
PROFESIONAL
firmě manžela a tolerantní investory, mohla
jsem si spoustu věcí vyřizovat z domu. A také
postupně začít chodit do kanceláře. Nejdříve
jeden den v týdnu a pak to stupňovat. U druhé dcery, které jsou teprve čtyři měsíce, to asi
bude obdobné.
měl na děti čas. Oba víme, co kdo kdy musí
dělat, tak se nemůžeme obviňovat z toho, že
neděláme dost. A také spoustu věcí společně
dobře vyřešíme.
Jak se změnilo vaše zapojení do práce po
narození dcer?
Člověk najednou všechno přehodnotí. Dcery
se pro mě staly prioritou číslo jedna. Bylo těžké
všechno vyřešit po časové stránce. Já bych ale
asi nedovedla celou dobu jen tak sedět doma
s dítětem. Díky tomu, že podnikám, mám ve
Poznamenala obchod se zážitky finanční
krize?
Nejvíc jsme to začali pociťovat v roce 2008,
když už se o finanční krizi sice mluvilo v médiích, ale na spotřebitele ještě neměla výrazný
dopad. V období Vánoc, což je vlastně naše
hlavní prodejní sezóna, nám křivky najednou
nekopírovaly růst z předchozích let. Trochu
nás to vyděsilo, ale už během roku 2009 se to
začalo vracet do normálu.
Jak vnímáte konkurenci na trhu zážitkových firem?
Musíme sledovat konkurenci přímou i nepřímou. Pokud bych měla hodnotit přímou kon-
kurenci, což jsou ostatní zážitkové agentury,
tak tam je to spíše smutné. Firem je totiž strašně moc, ale hrozně málo z nich to dělá dobře.
U relativně mladého trhu je tahle situace nebezpečná. Když někdo zbankrotuje nebo poskytuje špatné služby, tak to negativně ovlivní
celý trh a lidé budou mít ze zážitkových firem strach. Byla bych tedy radši, kdybychom
tady měli kvalitnější konkurenci, která spolu
s námi bude zlepšovat celý trh.
A nepřímá konkurence?
To jsou hlavně slevové servery. Nejdřív jsme
se toho hodně báli, na rozdíl od zahraničí
se totiž v Česku slevové portály specializují
především na služby. Postupem času se však
ukázalo, že pro nás nebudou až tak velký problém. Cílové skupiny se celkem liší. U nás
lidé víc kupují dárky druhým, na slevových
serverech si kupují vouchery pro sebe. Při
akcích na slevových serverech se navíc řada
dodavatelů zklamala. 
INZERCE
PoÏítaÏová škola Gopas
Nejširší nabídka
poÏítaÏových kurzĝ
pro IT profesionály
i zaÏáteÏníky
- zkušení a kvaliȊkovaní lektoċi
- špiÏkové IT vybavení
- obÛdy a osvÛ
P R GH U Q ¯ Y ] GÛO£ Y DF ¯ P H W R G\
JDU DQ F H ] ¯ VN DQ ¿ F K Y ÛGR P R VW ¯
www.skola.cz
PRAHA
Z Z Z IDF H ER R N F R P
P.S.GOPAS
KodaÿVN£
BRNO
3U DKD
BRATISLAVA
% UQ R
l LQ IR % # gR SDV F z
HRF_02.indb 17
' U 9 & OH P H Q W V
L D
teO
gopas.sk
% U DW LV ODY D
4.2.2013 16:45:38
18
www.HRforum.cz
KNOW HOW
Vyplatí se vám a vašim zaměstna n
TEXT: ALEŠ KREJDL A PETR DVOŘÁK,
DELOITTE
Na konci minulého roku byl ve
sněmovně definitivně schválen
prováděcí zákon, který zavedl
tzv. druhý pilíř důchodového
systému. Velmi diskutovaná
důchodová reforma tak
začátkem roku nabyla platnosti.
Co to znamená pro občany
České republiky? Kdo by se
P
enzijní reforma významně mění i současné penzijní připojištění se státním
příspěvkem tvořící třetí pilíř důchodového systému. Nově půjde o doplňkové penzijní spoření. V rámci důchodové reformy se
dále od 1. ledna 2013 zavedl nový, kapitálově financovaný pilíř důchodového systému (druhý
pilíř). Vstup do něho je dobrovolný. Oba pilíře
obhospodařují nově zformované penzijní společnosti, které vznikly zejména transformací
současných penzijních fondů. Při transformaci dochází k oddělení prostředků účastníků
od prostředků akcionáře. Majetek účastníků
v rámci penzijního připojištění přešel do tzv.
transformovaného fondu v rámci doplňkového penzijního spoření. V transformovaném
fondu se zachovává garance minimálně nulového zhodnocení a možnost čerpat tzv. výsluhovou penzi.
měl zajímat o možnost vstupu
do zaváděného druhého pilíře?
A jaké změny s sebou reforma
přináší v rámci penzijního
připojištění?
HRF_02.indb 18
Třetí pilíř
V rámci doplňkové penzijní spoření budou
penzijní společnosti provozovat kromě transformovaného fondu i fondy účastnické. Podle
zákona musejí penzijní společnosti nabízet
alespoň povinný konzervativní fond, jehož
prostředky budou investovány především do
státních dluhopisů. Penzijní společnosti ale
nabízí i další účastnické fondy.
Účastník doplňkového penzijního spoření
nemůže současně přispívat do fondů ve více
penzijních společnostech a rovněž nemůže
přispívat zároveň do transformovaného fondu a nově založeného účastnického fondu.
Účastník má ale možnost převést prostředky
z transformovaného fondu do účastnických
fondů téže penzijní společnosti na základě
uzavření smlouvy o doplňkovém penzijním
spoření. Účastník má rovněž nárok na převedení prostředků účastníka k jiné penzijní
společnosti. Zásadní rozhodnutí čekající na
účastníky třetího pilíře je, zda si prostředky
ponechají v transformovaném fondu, nebo
je převedou do nově vzniklých účastnických
fondů a získají tím potenciálně vyšší výnos, ale
zároveň ztratí garanci minimálně nulového
zhodnocení a možnost výsluhové penze.
Ke změně dochází i ve struktuře a výši
státního příspěvku. Ten náleží účastníkovi
v případě, že ve lhůtě zaplatí příspěvek ve výši
alespoň 300 Kč. Je-li výše měsíčního příspěvku
účastníka 300 až 999 Kč, činí výše měsíčního
státního příspěvku částku 90 Kč plus 20 %
z částky přesahující 300 Kč, je-li 1000 Kč a více,
činí výše měsíčního státního příspěvku částku
230 Kč. Pokud účastník platí příspěvek za delší období, stanoví se výše měsíčního státního
příspěvku podle průměrné výše příspěvku.
Při dosažení věku 60 let bude mít účastník
na výběr z několika dávek – starobní penzi na
určenou dobu, jednorázové vyrovnání či anuitu u zvolené životní pojišťovny. Je zde i možnost dávek při jiných událostech, např. při
smrti a invaliditě.
Druhý pilíř
Účast ve druhém pilíři spočívá ve vyvedení
části z platby pojistného na sociální zabezpečení (státní důchodový systém) k penzijním
společnostem, které provádí investiční správu finančních prostředků účastníka po celou
dobu jeho výdělečné činnosti.
Možnost vstoupit do druhého pilíře mají
všechny osoby starší 18 let, kterým ještě nebyl
přiznán starobní důchod. Osobám mladších
ročníků bude umožněno sjednat si důchodové spoření kdykoli do konce roku, v němž dosáhly 35 let věku. Osoby starší než 35 let budou
muset své rozhodnutí učinit během prvního
pololetí tohoto roku.
Penzijní společnosti budou podle zákona
v rámci druhého pilíře nabízet čtyři důchodové fondy od nejméně rizikového důchodového fondu státních dluhopisů a konzervativního důchodového fondu až po nejvýše
rizikový dynamický důchodový fond (s investicemi zejména do akcií). S ohledem na vyšší
rizikovost některých důchodových fondů jsou
penzijní společnosti povinny účastníkům vytvářet celoživotní strategii spoření. Rozložení
prostředků účastníka v jednotlivých důchodových fondech se tedy bude měnit podle
věku účastníka. Zákon udává, že minimálně
10 let před dosažením důchodového věku se
4.2.2013 16:45:43
19
únor 2013
KNOW HOW
a ncům vstoupit do druhého pilíře?
prostředky účastníka začnou přesouvat do konzervativního důchodového
fondu.
Při přiznání starobního důchodu
může účastník čerpat prostředky naspořené v důchodových fondech. Tyto
prostředky nelze ale čerpat jednorázově, slouží totiž jako úhrada jednorázového pojistného na pojištění důchodu
u některé životní pojišťovny. Účastník
bude mít na výběr mezi doživotním
starobním důchodem, doživotním
starobním důchodem s výplatou pozůstalostního důchodu na tři roky ve
stejné výši a starobním důchodem na
20 let. Prostředky účastníka se v případě úmrtí ve spořící fázi stávají předmětem dědictví.
Jak se rozhodnout?
Rozhodnutí o účasti ve druhém pilíři je
dobrovolné, avšak vzhledem k nemožnosti následného vystoupení se stává
pro každého velice významné. Vždyť
každý z nás v průměru stráví přibližně čtvrtinu života v důchodu, přičemž
v současné době po odchodu do důchodu tvoří starobní penze zpravidla
jediný příjem jedince.
Pro rozhodnutí je nezbytná ucelená a nestranná informace o faktorech,
které provázejí rozhodnutí o vstupu
do druhého pilíře, a to jak o faktorech
kvantifikovatelných (přerušované pracovní kariéry, rizika spojená s investováním atd.), tak i o nekvantifikovatelných (riziko zavedení změn v prvním
nebo v druhém pilíři, různé dopady
finančních a ekonomických krizí).
O zaváděném druhém pilíři bylo v médiích prezentováno sice již mnoho
informací, a to včetně kalkulaček pro
výpočet výhodnosti, ale ve většině případů se jednalo o velmi obecné informace a doporučení či modely pracující
s mnoha zjednodušujícími podmínkami. Existující kalkulačky navíc neobsa-
HRF_02.indb 19
Rozhodnutí o vstupu do druhého pilíře nebudou lidé
dělat čistě na základě matematického výpočtu.
Nejistotu mohou pomoci zmapovat statistické modely.
Aleš
Krejdl
Pracuje od
roku 1999
v oblasti financí a pojistné
matematiky
a dlouhodobě se věnuje
problematice
a modelování
penzijních systémů ve střední
Evropě..
Petr
Dvořák
Pracuje v oblasti pojistné
matematiky. Od
roku 2011 se
zabývá studiem
a modelováním
českého penzijního systému
v rámci zavedené reformy.
hují řadu relevantních kvantifikovatelných faktorů.
V případě, že se zájemci o důchodové spoření obrátí na finanční zprostředkovatele, je potřeba si uvědomit,
že jejich doporučení není vždy nestranné vzhledem k existenci finančních pobídek. Tyto pobídky mohou
směřovat na obě strany: doporučení
vstoupit do druhého pilíře (za což
zprostředkovatel dostane provizi)
nebo nevstoupit a sjednat si jiné spoření (za které může zprostředkovatel
získat dokonce ještě vyšší provizi).
Rozhodování o vstupu do druhého
pilíře nebudou lidé zcela jistě dělat čistě na základě matematického výpočtu.
Z pohledu jejich zabezpečení ve stáří je
ale žádoucí, aby toto rozhodnutí bylo
pokud možno racionální a také vycházelo ze znalosti všech výhod a rizik.
Při rozhodování o vstupu do druhého
pilíře bude každý z nás konfrontován
nejistotě a řadě otázek: Jaká bude moje
budoucí pracovní kariéra? Jak dlouho
budu moci pracovat? Jak často budu
nemocný? Jakého věku se dožiji? Jak se
změní státní důchod? Jak se zhodnotí
prostředky ve druhém pilíři?
Jakkoliv nám zůstává budoucnost
skryta, lze i tuto nejistotu vyjádřit číselně a usnadnit občanům rozhodování. Z modelu spolčenosti Deloitte
mimo jiné vyplývá, že za dnešního
stavu je na padesátiprocentní hladině
spolehlivosti vstup do druhého pilíře
výhodný pro 30,3 % mužů a 17,8 % žen.
Pokud by zájemci požadovali sedmdesátiprocentní hladinu spolehlivosti,
tak se druhý pilíř vyplatí 14,3 % mužů
a 7,4 % žen. V případě, že stát přistoupí
ke snížení důchodů o 20 % (což přibližně odpovídá očekávanému deficitu ve
státním pilíři z důvodu stárnutí populace), tak se druhý pilíř na padesátiprocentní hladině spolehlivosti vyplatí
53,1 % mužů a 42,7 % žen a na sedmdesátiprocentní hladině spolehlivosti
37,6 % mužů a 29,3 % žen.
4.2.2013 16:45:43
20
www.HRforum.cz
KNOW HOW
Trendy a možnosti
při přijímacím pohovoru
Jak nejlépe při pohovoru poznat, zda uchazeč bude nabízené
pozici odpovídat? Zda má dostatečné zkušenosti a kompetence?
A jak teprve odhalit, zda bude nový zaměstnanec loajální,
schopný komunikovat v týmu, jestli umí prezentovat nebo jestli
bude mít prodejní dovednosti?
P
ři výběru zaměstnanců je důležité klást
důraz na tři oblasti: technické a praktické znalosti, kvalifikaci pro danou
pracovní pozici a klíčové kompetence. Právě
třetí oblast bývá v pohovorech na pracovní pozici zanedbávána.
Během pohovoru se většina manažerů více
orientuje právě na „hard skills“, profesní zkušenosti a znalosti, případně ještě praktické
dovednosti, jež pozice vyžaduje a které si případně může pomocí praktických nástrojů vyzkoušet. Jak je to však se schopnostmi a osobností uchazeče?
Důležité je umět „nasimulovat“ běžnou
pracovní zátěž a poznat co nejlépe, zda daný
kandidát na volné místo zapadne a zda jsou
jeho schopnosti na pozici dostatečné.
Často se při vzdělávání manažerů setkáváme s tím, že manažeři jsou výborní odborníci
ve své profesi, ale ne vždy jsou schopni vést
efektivně pohovor, klást při pohovoru vhodné otázky a následně je hodnotit. Mnohdy
pokládají základní otázky, které jsou spíše
uzavřené, a uchazeč na ně může odpovídat
pouze ano či ne, maximálně s doplněním informaci. Jaký pak mají přínos otázky typu: Jste
komunikativní? Jste otevřený novým nápadům? Máte zkušenosti s vedením lidí? Většina
uchazečů na ně odpoví samozřejmě pro své
dobro „pozitivně“, ale jaké jsou jejich opravdové schopnosti? Co se dozvíme z odpovědí
na takto položené otázky? Opravdu nemohou
sdělit to, co skutečně potřebujeme poznat,
a už vůbec nedokáží vést k ohodnocení úrovně daných schopností.
Efektivní metod současným trendem při
pohovoru jsou tzv. behaviorální (BEI), kompetenční a situační pohovory. Není však
HRF_02.indb 20
úplně lehké se je naučit a otázky kvalitně
vybírat a klást.
BEI se zaměřuje na skutečné chování uchazeče v daných situacích, na osobnostní rysy,
sociální schopnosti i další požadované kompetence. Ptáme se tak nejen na to, co uchazeč
přímo dělal, ale také se zajímáme o to, jak se
při tom choval, zda by se choval příště jinak
apod. Sama koncepce behaviorálního pohovoru je postavena na myšlence, jež říká, že pokud se zaměstnanec choval určitým způsobem
v minulosti, je pravděpodobné, že se tak bude
chovat i v budoucnosti.
Příklad: Uchazeč je během takového pohovoru vyzván, aby popsal konkrétní situaci, ve
které musel řešit například konflikt s podřízeným. Manažer se pak soustředí na to, v čem
konflikt spočíval, kdo přišel s jakým návrhem
řešení, jaká byla osobní angažovanost uchazeče, jaký byl výsledek a také zda byl s výsledkem
spokojený. Proč se například nerozhodl jinak.
Pro kvalitní výběr nových zaměstnanců by
měl pohovor obsahovat i další metody náboru. Nejlépe pak assessment centra, které jsou
v rámci pohovorů stále oblíbenější a pokud
jsou dobře nastavena, tak bývají také velmi
kvalitně vypovídající.
BEI pohovor je možné také kombinovat
s dalšími velmi zajímavými metodami, jako
jsou například:
Metoda STAR: S – Situation (například
v jaké situaci se musel uchazeč rychle rozhodnout a proč), T – Tasks – konkrétní úkoly,
A – Actions – konkrétní činnosti, R – Result
– konkrétní pracovní výsledky. Metoda ukazuje, co uchazeč dělal, jak reagoval, jaké hledal
nástroje, jak se rozhodl a jak sám rozhodnutí
hodnotí.
TEXT: MARKÉTA ŠIMÁKOVÁ,
PARTNER, EXECUTIVE
DIRECTOR,
DMC MANAGEMENT
CONSULTING, S. R. O.
Kompetenční pohovor – CBI (Competency based interview): Metoda posuzuje úrovně
kompetencí, analyzuje a identifikuje minulé
pracovní události: Co člověk konkrétně dělal
– co ho vedlo k potřebnému výsledku – jaký
to mělo účinek?
Tak zjistíme například schopnost člověka
stanovit si priority, rozdělit úkol na menší celky, nebo delegovat.
Výkonový rozhovor: Tato metoda se orientuje na předchozí výsledky práce a sleduje
měřitelné výkony (čeho dosáhl, v čem uspěl).
Manažer by pak měl znát cíle, jichž bude schopen budoucí zaměstnanec dosahovat.
POWER HIRING:Zaměřuje se na získání dovedností v úspěšných projektech. Co to
uchazeči přineslo? V čem se poučil? Co o sobě
při práci zjistil?
Dobré výsledky přináší doplnění BEI pohovoru projektivními otázkami, jež umožňují
zjistit názory na určité situace a současně upozornit na skrývané tendence v chování.
Příklad projektivní otázky: Jak si myslíte,
že se cítí lidé na konci směny, když jim nadřízený sdělí, že budou muset dále ještě hodinu
pracovat?
Další možností je kladení situačních otázek pro zjištění volby strategie zvládání situací. Manažer nastíní situaci, jež může nastat
v procesu jeho práce, a uchazeč popisuje, jaké
konkrétní kroky by dělal, jak by se choval, případně jak už se choval dříve.
Výhody kombinací pohovorů:
• Možnost porovnání zkušeností – hodnocením aktuálních reakcí na předem připravené otázky (podle nastavených kompetencí).
• Šetření času i nákladů – zamezením nesprávného výběru zaměstnance a tím nutnosti pohovory opakovat.
• Hlubší poznání nejen profesních zkušeností uchazeče, ale také jeho osobnost
a schopnosti.
• Uplatnění i v rámci budoucího hodnocení
a rozvoje (kde cítí uchazeč svá slabá místa
a možnost rozvoje v budoucnu). 
4.2.2013 16:45:43
HRF_02.indb 21
4.2.2013 16:45:44
22
www.HRforum.cz
VEDENÍ A TÝM
Návrat k hodnotám:
zbytečnost, nebo nutnost pro naši budoucnost?
Stálým čtenářům není třeba představovat konferenci HR Know How, jejíž součástí bývá slavnostní
vyhlášení nejlepších personálních projektů HREA – Excellence Award®. Novinkou však je letošní
téma výroční konference, která se uskuteční 21. března 2013 v netradičním prostoru Muzea Stará
čistírna odpadních vod v Praze – Bubenči. Konference zaměří naši pozornost k hodnotám v našich
životech i byznysu.
P
ůvodní koncept (1)
výroční konference věnovaný
obvyklým HR starostem – jako jsou nábor, vzdělávání, práce
s lidským potenciálem
a vedení lidí – jsme se
rozhodli změnit. „Nosným tématem výroční
konference u příležitosti
20. výroční naší organizace budou hodnoty.
Domníváme, že je to téma pro současnou dobu
zásadní,“ zve František Mika (2), prezident
PMF a dodává: „Naší snahou je vytvořit ucelený
pohled na současný vývoj a trendy v ekonomice,
na trhu práce i v HR s důrazem na hodnoty jako
východisko ze současné krize.“
Chaos v osobních hodnotách se promítá
do veškerého konání člověka, do jeho okolí, do
pracovních výkonů i do soukromého života.
Hodnoty jsou hlavním zdrojem pozitivní i negativní motivace lidí. Naší ambicí je rozpoutat v našich členských organizacích diskuzi
o vlivu hodnot na výkonnost firmy.
„Firemní kulturu formuje doba, ve které žijeme i kultura země, ve které působíme. Z různých
průzkumů vyplývá, že ty firmy, které dokážou se
stejným důrazem, s jakým řídí svoji výkonnost,
řídit i rozvoj firemní kultury a hodnot, patří
vždy k těm nejúspěšnějším. Firemní hodnoty
jsou společným tématem managementu i personalistů. Kultivace sdílených hodnot je tedy tou
nejlevnější, ale současně nejtěžší cestou k prosperitě firem i zemí,“ vyjadřuje svůj názor Hana
Krbcová (1), členka představenstva PMF, jed-
HRF_02.indb 22
(2)
(3)
natelka a generální ředitelka, ČEZ Korporátní služby, s.r.o.
Členka představenstva PMF Jana Riebová
(3) vysvětluje důležitost vědomí hodnot a možnosti, aby se právě hodnoty opět staly našimi
jistotami, těmito slovy: „Množství změn, se
kterými se musíme vyrovnávat v soukromém,
společenském a profesním životě, neustále roste.
Žijeme vlastně v trvalé nejistotě, co bude, co přijde. Každý se s tím vyrovnává po svém. V profesním životě ale hrozí, že lidé budou nepochopené
změny brzdit anebo postupně rezignují a podají
jen ten nejnutnější výkon. Firmy, které žijí jasně
definované hodnoty, mohou do svých týmů nabírat zaměstnance s podobně nastaveným systémem hodnot. Na cestě změn jsou pak sdílené
hodnoty pro všechny majákem, bodem ukazujícím pevnou půdu pod nohama. Změny, kterým
rozumím a které nebourají mé hodnoty, podpořím. A udělám to s maximálním úsilím, protože
tomu věřím. A vím, že firma mi věří a vždy zase
podpoří ona mne. Proto mají hodnoty a kultura přímý dopad na úspěch společnosti. Hodnoty
tvoří hodnoty.“
Významní řečníci
podnítí diskusi
Jestli je téma hodnot
i pro vás důležité a zajímavé, jste srdečně
zváni na výroční konferenci People Management Fora. V prostoru
Muzea Stará Čistírna
odpadních vod promluví o svém postoji
k hodnotám například
herec a moderátor Marek Eben. O hodnotách v prostředí, kde jde
opravdu o hodně, nám poví přednosta Kardiocentra IKEM Prof. Jan Pirk. Na otázku, zda
se změnou pracovního trhu přicházejí nové
hodnoty, bude hledat odpovědi David Arkless,
Manpower Intl. ze Švýcarska. Tomáš Sedláček,
ekonom a filosof, položí „na misku vah“ hodnoty a zisk. Řečnický vstup rektora VŠE Praha
Prof. Richarda Hindlse nese název Potenciál
a hodnoty nové generace. Součástí programu
budou také panelové diskuze významných
českých manažerů a personalistů.
A jaký názor zastáváte vy? Jak vnímáte sílu
hodnot ve svém soukromém i pracovním životě? Může konečné obchodní výsledky dlouhodobě ovlivňovat skutečnost, že deklarované
hodnoty dodržují zaměstnanci na všech úrovních řízení včetně top managementu? Jak se
mohou stát témata jako firemní výkonnost, firemní kultura či hodnoty společným tématem
pro management i personalisty? Těšíme se na
setkání s vámi a na společné hledání odpovědí.
Více o konferenci naleznete na www.peoplemanagementforum.cz. 
4.2.2013 16:45:44
23
únor 2013
VEDENÍ A TÝM
2
20
Je nám
m
Při přípravě minulého čísla
jsme zjistili, že společností,
které letos slaví dvacet let,
je opravdu mnoho. Jednou
z nich je známá jazyková škola
Channel Crossing. Její majitelka
Lenka Doležalová Pavlíková
se s námi podělila o své
Takhle vypadaly začátky před dvaceti lety.
vzpomínky a bilancování.
Za jakých podmínek vaše společnost
před 20 lety vznikla?
Jazyková agentura Channel Crossings vznikla podobně jako řada jiných firem na začátku
90. let minulého století zcela spontánně, bez
detailních analýz a dlouhých příprav, prostě
„na koleně“. V té době byla velká poptávka po
jazykových službách. Jako čerstvá absolventka anglistiky na americké vysoké škole jsem
si byla této poptávky vědoma a spolu s mým
spolužákem jsme se rozhodli založit vlastní
byznys. Nikdo nám nebyl ochoten na naše
podnikání půjčit peníze, tak jsme začínali
z malého bytu s velmi jednoduchým technickým vybavením. Postupně jsme naše služby
rozšiřovali a stěhovali se do větších a větších
kanceláří. V roce 2001 jsme otevřeli také pobočku Channel Crossings v Radotíně a cílenou prací jsme vybudovali firmu, která je na
trhu dvacet let.
Jaké bylo tehdy její hlavní poslání?
Přiznám se, že v samotném začátku jsme o poslání neuvažovali. Neměli jsme obchodní plán
či nějakou jasnější koncepci. Měli jsme hodně
práce a řešili jsme spíše každodenní provozní
záležitosti. S nárůstem zaměstnanců a s rozšířením dalších služeb přišly úvahy nad koncepcí vývoje, začali jsme připravovat obchodní
plány a více jsme sledovali, jak se nám daří
naše cíle naplňovat. Teprve po pár letech docházelo ke zpětným analýzám, ze kterých jsme
čerpali informace pro další vývoj. Velmi jednoduše řečeno hlavní poslání na začátku našeho
HRF_02.indb 23
podnikání bylo „uživit se a zajistit, abychom se
udrželi na trhu dlouhodobě“.
Jaké hlavní překážky jste tehdy museli
překonat?
Zásadní překážkou bylo financování, což je
pro menší a střední firmy v oblasti služeb
pořád palčivá otázka. Nicméně tenkrát moc
možností nebylo, proto byl i růst firmy pomalejší, než by mohl být, kdyby byly k dispozici
vnější finanční zdroje.
Jaké problémy jste tehdy řešili
v oblasti personalistiky?
Začínali jsme ve dvou, tudíž se ani nedá moc
hovořit o personalistice jako takové. Nicméně
v té době byl velký problém nalákat lidi s dobrou angličtinou do malých firem. Pracovních
příležitostí bylo v Praze mnoho a většina žadatelů o práci dávala přednost kariéře ve velkých
mezinárodních firmách, my jsme pro zájemce
nebyli atraktivní. Naše spolupracovníky jsme
vybírali z velmi omezeného počtu žadatelů.
Dalším problémem byli kvalitní zahraniční
učitelé jazyků. Po Praze se v té době pohybovalo plno „baťůžkářů“, kteří měli zájem učit, nicméně sehnat kvalifikovaného lektora nebylo
jednoduché.
Na co z doby před dvaceti lety s nostalgií
vzpomínáte? Jaké výhody měla ona doba?
S trochou nostalgie vzpomínám na proces budování firmy, ten je asi pro podnikatele vždy
nejpřitažlivější. Také ráda vzpomínám na
vysoké nasazení a loajalitu celého tehdejšího
týmu, i na určitou pospolitost, která v týmu
panovala. Navíc jsme byli mladí, měli jsme
relativně dost času a užili jsme si při práci
spoustu legrace.
Tato doba měla ohromnou výhodu v tom,
že bylo dost práce. Navíc tenkrát nedocházelo k „cenovým válkám“ a my jsme mohli poskytovat služby za odpovídající ceny. Firma
pořád rostla, neustále jsme vymýšleli, jakým
směrem se ubírat a co nového nabízet. Nemuseli jsme se vůbec zabývat stagnací či poklesem tržeb, pouze bylo nutno manažersky
zvládnout růst firmy.
V čem se liší společnost nyní
a před dvaceti lety?
Zásadní rozdíl je ve velikosti firmy, z čehož
vyplývá i systém jejího řízení. Z původních
dvou zakladatelů čítá nyní Channel Crossings asi 40 zaměstnanců. Z prvotní omezené nabídky služeb pokrýváme dnes širokou
škálu jazyků v oblasti překladů, tlumočení,
firemní i individuální výuky, metodického
vzdělávání, testování úrovně znalostí, studia v zahraničí. Z toho vyplývá, že se zcela
změnily interní pracovní postupy, firemní
hierarchie a struktura firmy, systém komunikace dovnitř i vně firmy i marketing. Navíc
se zcela změnil trh a potřeby klientů, ale tyto
změny se nedají shrnout ve zkratce. Za každých okolností ale zůstává stejná jedna věc:
vždy dbáme na to, aby to byl klient, kdo je na
prvním místě. 
4.2.2013 16:45:53
24
www.HRforum.cz
VEDENÍ A TÝM
HRF_02.indb 24
4.2.2013 16:45:56
25
únor 2013
ROZVOJ
Moje tipy na sebevzdělávání
Personalisté na sebe prozrazují
ují
klíčové body svého růstu.
Jana
V
ěřím, že rozvoj a růst patří
k podstatě bytí člověka. Kdo
neroste, zakrní. Knihy, které
mě oslovily v poslední době, věřím, že
mohou pomoci k růstu mnoha lidem.
To nejdůležitější z Druckera
v jednom svazku
Knížka v přehledné a čtivé formě
shrnuje myšlenky tohoto pozoruhodného manažera. Nabízí praktický
pohled na dnešní management i výzvy, před kterými budou firmy a lidé
v nich v nejbližší době čelit. Doporučuji všem personalistům, kteří ve své
práci chtějí mít širší kontext a být tak
blíže klientovi.
Victor E. Frankl –
A přesto říci životu ano.
Knížka, která může být inspirací a povzbuzením pro všechny v pomáhajících profesích (kam HR dle mého patří), zejména v době změn a obtížných
rozhodnutí. Autor logoterapie jedinečnou formou zprostředkovává své
zážitky z koncentračního tábora. Snažil se přijít na klíč, který lidem pomáhá
přežít i v nejtěžších situacích. Jako psychoterapeut pak shrnuje jednoduché
vodítko pro vnitřní klid: základnou
lidského bytí nejsou materiální statky,
poučky a čísla, nýbrž nalezení osobního smyslu života každého jednotlivce,
vědomé prožívání, odpuštění a naděje.
Změna je možná kdykoliv.
CocoChanel –
životopis od Henryho Gidela
Neuvěřitelně inspirující kniha, velmi
dobře použitelná pro rozvoj zaměst-
HRF_02.indb 25
Skalková
nanců, manažerů i sebe sama. Autor
čtivou formou poukazuje na milníky
v životě Coco. Připomněla jsem si
díky ní pár důležitých věcí. Obtížné začátky nemusí být limitem pro
další léta (navzdory těžkému dětství
dokázala být úspěšná, najít své místo v životě). Naše sny, intuice, vize
a úhel pohledu na svět jsou důležité a jedinečné. Nebojme si plnit
své sny (i když se její nápady zdály
ostatním bláznivé, nepochopitelné,
dokázala si za nimi stát a díky tomu
změnila svět módy a stala se nejen po
celý svůj profesní život inspirací pro
ostatní). Je důležité mít v rovnováze osobní a pracovní život: důležité
jsou oba světy (neměla děti, přišla
o několik životních partnerů, přesto
osobní život byl pro ni důležitou rovnováhou práce, dokázala podporovat
rodinu svého bratra atd.). Autenticita je základem práce dobrého manažera. Důraz na kvalitu, jednoduchost, „čistotu“ vztahů i uvažování
nese své ovoce (uvedeným přístupem
si vytvořila silné renomé mezi svými
klienty i konkurenty. Značka Chanel byla zárukou top kvality – nejen
zboží, ale i přístupu ke klientům).
Obzvláště pro ženy má ještě další,
velmi důležitý vzkaz. Nebojme se
být úspěšné, atraktivní, silné, být
samy sebou (Coco to dokázala před
Působí v ČSOB
jako manažerka
útvaru Rozvoj
zaměstnanců.
Personalistice
se věnovala
řadu let také
v neziskovém sektoru
a menších
soukromých
firmách (PartnersforDemocraticChange,
Solutions HR
Specialists). Je
jednou z autorek ČSOB Programu pro maminky a tatínky,
který v roce
2012 získal
HR Excellence
Award a 3. místo v rámci
Business pro
společnost –
Firma 21.století.
Je manažerkou,
lektorkou, koučem, manželkou, maminkou,
kamarádkou,
dcerou a sestrou a všechny
tyto role ji
nesmírně těší.
sto lety, se začátkem na francouzském venkově. My máme přeci jen
snazší výchozí pozici!).
Andělé v mých vlasech
Dlouho jsem nečetla takto pozitivní a energií nabytou knihu. Příběh
„obyčejné“ irské ženy vede k zamyšlení a povzbuzení. Je dobré, že všechno nevíme, všemu nerozumíme. Že
existují věci mezi „nebem a zemí“.
Pokud se vzdáme role „mistra světa“
možná objevíme kouzlo každodenních okamžiků, hloubku lidí kolem
nás i jiný rozměr svého vlastního
života.
Kurz Emočníholeadershipu
vedený Emanuelem Byrtusem
Měla jsem tu čest projít si půlročním výcvikem EL. Kurz, který nenabízí jen příjemné zážitky, naopak si
sáhnete až na dno poznání o sobě
samém. Je ale velkým osvobozením,
porozuměním svým reakcím, i reakcím druhých v kontextu. Přináší
obrovskou úlevu. Důležité nejsou
dlouho plánované okamžiky, ale
okamžiky teď a tady. I když se opíráme o racionální argumenty, většinou
se stejně rozhodujeme na základě
emocí (přiznaných či nepřiznaných).
Je užitečné a příjemné rozumět jim.
Kurz vám otevře bránu k novému
pohledu na svět, svou práci, kolegy,
klienty a pomůže vše dělat s větší radostí a vědomě. 
4.2.2013 16:45:57
26
www.HRforum.cz
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Příklady z praxe odhalují
nutné dovednosti personalistů
Dave Ulrich patří mezi
nejvlivnější osobnosti v oblasti
řízení lidských zdrojů. Právě
vydal novou knihu s názvem
HR from the Outside In (volně
přeloženo Vnitřní život HR).
Najdeme v ní mimo jiné řadu
zajímavých případových studií,
které dokreslují kompetence, jež
by současní personalisté měli mít.
Z ANGLIČTINY PŘELOŽILA
BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
J
ednou z důležitých kompetencí je podle
Dave Ulricha strategický positioning. Co
tímto spojením míní, dokládá na příkladu společnosti MOL.
MOL, ropný a plynárenský koncern působící ve východní Evropě (Maďarsko, Slovensko, Chorvatsko), čelil velkým problémům
v oblasti úbytku talentů. Společnost zaměstnává okolo 34 tisíc zaměstnanců, ale během
posledních dvaceti let stále klesal průměrný
věk pracovníků. Jelikož mladí lidé nepokládají
obor činnosti MOL za příliš atraktivní, bylo
obtížné nalézt dostatek uchazečů o práci přirozenou cestou. A ti, kteří se na pozice hlásili,
měli jen málokdy dostatečnou kvalifikaci pro
práci, která se od nich očekávala.
Členové týmu HR proto chtěli najít nové
efektivní cesty, jak nabírat především mladé lidi. Bylo jim jasné, že musí s tím i měnit
popularitu studia přírodních věd na vysokých
školách. Aby se to povedlo, nastartovali řadu
inovativních projektů:
• založili značku Freshhh, která měla přilákat a zapojit nové zaměstnance. Na webu
spustili soutěž Junior Freshh, ve které 900
HRF_02.indb 26
týmů (2500 žáků z pěti zemí) soutěžilo
v matematice, chemii a v řešení fyzikálních
problémů;
• vytvořili projekty oceňující nejlepší učitele
přírodovědných předmětů. Ze 120 vysokých škol přišlo přes 300 nominací na výjimečné kantory;
• uzavřeli partnerství s asociacemi pedagogů
a podpořili stipendijní programy na vybraných univerzitách;
• pozvali vítěze soutěže, aby se zúčastnili programu pro absolventy uvnitř jejich firmy,
nazvaném GROWWW (Růst), ve kterém
každý rok nabízejí na 300 unikátních pozic.
Od té doby, co společnost MOL spustila
projekt Freshhh, má třicetkrát více uchazečů o zaměstnání. Až 92 % adeptů, kteří projdou programem Growww, zůstává ve firmě.
Během pěti let se čtvrtina z nich dostala do
manažerských pozic. Personalisté v MOL spočítali, že ušetřili společnosti na 50 000 Eur –
tolik by musela zaplatit, kdyby k dosazení stejných výsledků využila headhuntery. Vedlejším
produktem všech výše zmíněných aktivit bylo
také celkové posílení motivace zaměstnanců.
Důvěryhodný aktivista
Další výraznou kompetenci je důvěryhodný aktivista, což Ulrich ukazuje na příkladu společnosti Humana.
Humana sídlící v Louisville ve státě
Kentucky je jednou z předních společností
věnující se zdravotní péči. Má 40 000 zaměstnanců působících v USA a Puberto Ricu. Nabízí
velkou řadu produktů v oblasti pojišťovnictví
a zdravotních či wellness služeb, které zahrnují
koncept celoživotního zdraví. Humana ve své
historii několikrát měnila svůj koncept, aby se
přizpůsobila přáním svých zákazníků.
V roce 2000 se vyvázala z nepodařené fůze,
na akciových trzích se začala propadat a zá-
Personalisté v MOL pracovali
jako strategičtí pozicionáři
MOL zjistila, že nedostatek talentovaných
lidí, s nímž se potýkají, může být částečně řešen tím, že se zapojí do středního i vysokého
vzdělávání. Snaží se tak také přispět ke změně
image přírodovědných programů a lákat na
zajímavé nabídky absolventy.
Personalisté v roli strategických pozicionářů pomáhají zasadit organizaci do kontextu byznysu, ve kterém se pohybuje. Positioningem se zde míní jak formální produkty
a služby, tak i neformální reputace. Positioning se soustředí na budoucnost, neboť se
snaží rozeznat, předpovídat a využívat nastávající trendy. Neznamená jen změnu organizace, ale její proměnu a uzpůsobování takovým způsobem, aby odpovídala budoucím
příležitostem ve vybraných trzích.
4.2.2013 16:45:58
27
únor 2013
PŘÍPADOVÁ STUDIE
vratně se jí zvyšovaly náklady. Nový výkonný
ředitel Mike McCalister zavolal HR ředitelku
Bonne Hatchcock, aby pomohla vymyslet
strategii, která by tento trend mohla zvrázit.
Hathcock se ukázala být důvěryhodnou aktivistkou. Úzce spolupracovala s týmem senior manažerů a zapojila je do fóra nazvaného
„Sen Humana“. Být lídrem v oblasti poskytování celoživotního zdraví a pohody se líbilo
manažerům jak po intelektuální, tak i emocionální stránce, a proto vzbuzovalo nadšení
a zvyšovalo jejich zapojení. Sen se stal hnutím
uvnitř firmy, které povzbudilo své členy, aby
se sami starali o své zdraví, což ve výsledku
motivovalo všechny k tomu, jak nově přemýšlet o svých službách zákazníkům.
Několik iniciativ, které vzešly z HR oddělení, od té doby ukazují sílu pohody a zdraví
jako podnětu k posílení motivace a pozitivních zdravotních výsledků. Například jeden
program se soustředil na snižování obezity.
Zaměření na pohodu a zdraví se odrazilo také
na pracovišti a návrzích kanceláří. Výsledkem
této iniciativy Humana zvýšila angažování
svých zaměstnanců na 75 %.
Zaměření na pohodu a zdraví je v současné době základním kamenem brandu Humana a společnost rozšířila své služby za hranici
zdravotnictví k preventivní péči a zvyšování
pocitu zdraví.
Co se míní pod pojmem
důvěryhodný aktivista
Personalisté by podle měli být důvěryhodnými aktivisty. Důvěryhodnost se vytváří tím, že
personalisté věnují svůj čas a svou pozornost
problémům, které jsou klíčové v oblasti byz-
nysu společnosti, dělají to, co slíbí, plní své
závazky a povinnosti, efektivně komunikují
Podstatné je, že se nebojí riskovat a vytváří
hodnoty přínosné pro byznys.
HR inovátor a integrátor
V polovině roku 2011 AXA Equitable řešila výzvu v podobě snižování počtu zaměstnanců,
zároveň však potřebovala zachovat výkonnost
a zavést více inovativních a ziskových pojišťovacích produktů na trh.
Rino Piazolla, HR ředitel AXA Equitable,
uznal potřebu podnítit ve firmě nový entuziasmus a také změny, které vzejdou z řad
zaměstnanců. Zapojil proto zaměstnance na
všech pozicích do vyhledávání inovací, které
by v konečném důsledku přinesly zákazníkům
přidanou hodnotu.
V následujících třech měsících se v celé
firmě vytvořily stovky nových nápadů a mnohé z nich se podařilo uskutečnit. Jednalo se
mnohdy o maličkosti jako například vypuštění
psaní zpráv, které nebyly pro nikoho užitečné,
ale přišly i návrhy na lepší organizaci práce.
Rozsáhlý průzkum ukázal, že 80 % účastníků
popsalo, že práce na těchto změnách byla pro
ně osobně i profesně významná.
Skupiny ve financích, IT a vývoji produktů použily výsledky k zlepšení své práce. 180 speciálních projektů bylo výsledkem
původních nápadů. Výkonný ředitel Mark
Petersons se osobně zúčastnil celodenního
setkání a napsal všem firemním manažerům
zprávu o důležitosti jejich účasti v programu.
Vyhlásil také celofiremní průzkum, který měl
zmapovat situaci. Výsledkem celkového šetření bylo označení nedostatečné schopnosti
vésta také motivace jako klíčových problémů
ve firmě.
HR nyní řeší podporu lídrů a soustředí se
na zlepšování manažerských dovedností. Zároveň se snaží najít nové způsoby, jak podpořit
motivaci zaměstnanců.
Co míníme pod HR inovátorem
a integrátorem
Tato kompetence je v podstatě rozšířením
dovednosti zahrnujícím talent management.
Cílem personalistů v této oblasti je především
zajištění dostatečně kvalifikovaných a nadaných lidí pro současné, ale i budoucí potřeby
byznysu. 
HRF_02.indb 27
4.2.2013 16:45:58
28
www.HRforum.cz
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Transformace firemní kultury
v EVRAZ Vítkovice Steel
V EVRAZu Vítkovice Steel proběhl
Exchange meeting organizovaný PMF
pro personalisty z jiných firem.
EVRAZ Vítkovice Steel prochází
v posledních dvou letech
výraznou změnou, jejímž cílem
je konsolidace evropských
aktiv skupiny EVRAZ. Ředitel
EVRAZ Europe Dmitrij Ščuka,
který jako CEO za tyto změny
zodpovídá, k tomu dodává:
„Dochází k rekonstrukcím
mnoha firemních procesů, k řadě
organizačních změn a také
k postupné transformaci firemní
kultury v tradiční hutní firmě.“
HRF_02.indb 28
F
iremní kultura společností v ocelářství
má svá specifika daná mnohými okolnostmi. Práce v hutních provozech je
prováděna v náročných podmínkách a technologie, které jsou používány, neprocházejí častými revolučními obměnami tak jako v některých
jiných odvětvích. Toto odvětví je velmi tradiční
a často v něm pracují celé rodinné generace zaměstnanců, které si vzájemně předávají získané
zkušenosti. Je zde nízká fluktuace a pro mnohé
zaměstnance je to jejich první zaměstnání. Věkový průměr zaměstnanců je vyšší než v mnoha
jiných odvětvích, např. v ostravském EVRAZu je
to 44 let. Uvedená specifika pak tvoří v takové
firmě i určitý typ atmosféry a vztahů mezi lidmi
se všemi pozitivními i negativními dopady.
Cílem každé společnosti by měl být její
rozvoj a prosperita. Tomu je také podřízena
snaha jejího vedení měnit zavedené zvyklosti
a hledat nové cesty pro řešení výzev. Firemní kultura je oblast, která má na úspěšnost
firmy velký vliv, je to jeden z klíčových faktorů konkurenceschopnosti a prosperity
podniku, kterou může výrazně ovlivnit svým
působením. To vše si v EVRAZu uvědomovali a stále uvědomují. Firemní kultura nemá
jednoznačnou definici, ale jde o souhrn pravidel a principů, jimiž se řídí vnitřní chod
společnosti. Jak tedy vytvořit takovou firemní kulturu, se kterou se ztotožní současní
zaměstnanci a bude přitažlivá i pro nové
zaměstnance, zejména pro mladou generaci?
Jak si s tím poradili v EVRAZu, to posuďte
sami. Přináším vám představení nejmarkantnějších bodů, které jsem zachytila na
akci EVRAZ Exchange meeting v Ostravě na
téma „Transformace firemní kultury“ v prosinci minulého roku.
Než se v EVRAZu pustili do změny nástroje posilujícího loajalitu zaměstnanců,
muselo – ruku v ruce s transformací společnosti – projít od roku 2009 restrukturalizací i HR firmy, které je hlavním nositelem
realizace změn firemní kultury. K čemu se
tedy HR odborníci EVRAZu odhodlali? Přistoupili aktivně k nastavení měření efektivity HR a začal se budovat princip HR business partneringu. Byla zahájena změna
HR informačního systému, který podporuje
jednotlivé probíhající procesy, a byl nastartován nový systém odměňování, který ještě
není dokončen. V zásadě se dá říci, že mnoho z uvedených procesů nebude nikdy zcela
dokončeno, protože je nutno neustále reagovat na změny, které ve společnosti přicházejí
i díky změnám v okolním prostředí. Řízením
HR ve společnosti je pověřena Mgr. Hana
Hoblíková.
Jedním z programů na podporu implementace firemní kultury a firemních hodnot,
na který se v EVRAZu zaměřili v r. 2012, byl
tzv. 1st line supervisors training. Rozvojový
program byl vytvořen ve spolupráci s top
managementem společnosti a vybranými in-
4.2.2013 16:45:59
29
únor 2013
PŘÍPADOVÁ STUDIE
terními trenéry, nositeli firemní kultury. Jeho zaměření na liniový management není nahodilé, právě mistři
ovlivňují největší podíl zaměstnanců
EVRAZu. V rámci několika modulového systému mají mistři možnost
diskutovat o firemních hodnotách,
změnách v oblasti BOZP, implementaci principů štíhlé výroby, rozvíjejí
své manažerské dovednosti, absolvují
i tzv. finanční či HR minimum. Následně si pak společně s nadřízenými
a HR útvarem stanovují měřitelné
cíle, které změny podporují firemní
kultury. Program však není jediným
komunikačním kanálem firemních
hodnot (EVRAZ Value), ve spolupráci
s PR útvarem jsou hodnoty probírány
dalšími komunikačními kanály, říká
Alena Zahradníková, HR manažerka zodpovědná za nábor, vzdělávání
a rozvoj.
Dalším z důležitých prvků implementace bylo nastavení obousměrné
komunikace a vhodných komunikačních kanálu k šíření firemní kultury
a firemních hodnot. Byl vytvořen
systém tzv. Q (question) Boxů, které
umožňují ve fyzické i elektronické
podobě podávat i anonymní dotazy
týkající se jakékoli oblasti ve firmě.
Na tyto otázky je pak podle možností
odpovídáno písemně nebo jsou řešeny na setkáních vedení společnosti
se zaměstnanci. Tato nově konstruovaná setkání probíhala nejdříve
v měsíčních, v současnosti v kvartálních intervalech. Setkání jsou organizována s ohledem na zaměření
jednotlivých provozů ve firmě. Tato
setkání jsou doplněna už klasickými „Dny otevřených dveří“, které se
v současnosti konají jedenkrát měsíčně u Dmitrije Ščuky, CEO EVRAZ
Europe, nebo u provozního ředitele
společnosti Pontuse Sjöberga. Zásadním způsobem byly rekonstruovány
i nástěnky ve firmě, systém jejich
aktualizace a zaměření na konkrétní
problematiku. Ty doplnily firemní
časopis Vítkův zpravodaj, který je
dlouhodobě vydáván jak ve fyzické,
tak v elektronické podobě. Začal též
HRF_02.indb 29
EVRAZ
VÍTKOVICE
STEEL, a.s.,
Patří mezi
přední
evropské
výrobce
válcovaných
výrobků
a ocelí.
Společnost je
silně spjata
s regionem
Ostravska
a severní
Moravy a její
historie sahá
až do roku
1828, kdy byl
vypracován
projekt první
pudlovny
a válcovny
kolejnic
v rakouské
monarchii.
Po odloučení
Závodu 2
Vítkovic se
společnost
osamostatnila
a od roku
2005 je
součástí přední
vertikálně
integrované
ocelářské
a těžařské
skupiny
EVRAZ GROUP
S.A s centrálou
v Rusku.
proces rebrandingu společnosti aplikací optimistických firemních barev
a loga podle firemního manuálu. Společnost pravidelně organizuje i setkání zaměstnanců s jejich rodinnými
příslušníky. To poslední se odehrálo
s bohatým kulturním programem na
ostravském hradě. Za tyto aktivity
přímo ve firmě zodpovídá Kateřina
Krumpochová, PR specialista.
Společnost začala postupně aplikovat nové možnosti v oblasti rozvoje
zaměstnanců. Unikátní je program
EVRAZ NEW LEADERS, interní obdoba MBA studia. Do prestižního
programu vyvinutého ve spolupráci s univerzitou Skolkovo v Moskvě
jsou vybíráni jen ti nejtalentovanější
zaměstnanci z celé skupiny EVRAZ.
Sdílení know-how, týmová práce, rozvoj systematického myšlení, orientace
na výsledek a další z firemních hodnot
jsou tak rozvíjeny prací na nových
konkrétních projektech, které jsou
následně skupinou implementovány
do praxe.
Za jednu z nejdůležitějších hodnot považují v EVRAZu i bezpečnost zaměstnanců. Podle Richarda
Brody, ředitele BOZP, je bezpečnost
ukazatelem se stejnou prioritou jako
business. I v této oblasti došlo k velkému posunu v oblasti práce s lidmi
a např. za rok 2012 mají v ostravském
EVRAZu o více než 50 % nižší počet
absenčních i neabsenčních úrazů
oproti přechozímu roku. Přešlo se
na nový typ ochranných pracovních
pomůcek, zásadním způsobem se začalo bojovat s kouřením na pracovišti
apod. O tom, jak docílit nových výsledků v oblasti BOZP, jak přistoupit
ke změně, jak motivovat zaměstnance i jaká opatření použít se dozvíme
v dalším čísle v článku Richarda Brody, ředitele BOZP společnosti Evraz
Vítkovice Steel.
Úspěšnému procesu aplikace firemních hodnot napomáhá i to, jak
zaměstnanci vnímají, nakolik je společnost v regionu oblíbená a pomáhá
jejímu rozvoji. V tomto případě se
má EVRAZ čím pochlubit, protože je
Za jednu z nejdůležitejších
hodnot považují
v EVRAZu bezpečnost
zaměstnanců. Bezpečnost
je stejně důležitým
ukazatelem jako úspěch
v byznysu.
dlouhodobým generálním partnerem
HC Vítkovice Steel a z Nadačního
fondu Evraz odchází ročně přibližně
9 milionů korun na podporu neziskových organizací, které se zabývají dětmi s handicapem, zejména s dětskou
mozkovou obrnou. Zaměstnanci pak
mají možnost zapojit se do programu
„Lidé Evrazu pomáhají“. Podmínkou
je jejich aktivní účast na projektu.
V minulém roce se už odehrál 3. ročník akce a pro svých 17 přihlášených
projektů získali 400 tisíc korun.
Proces transformace firemní kultury v ostravském EVRAZu, byl úspěšně nastartován a pokračuje. Nekončí,
protože nikdy nekončí s práce s lidmi,
kteří se vyvíjejí, tak jako se mění svět
okolo nás. 
-red-
4.2.2013 16:46:00
30
www.HRforum.cz
DOBRÝ NÁPAD
Microsoft pomůže třiceti milionům
mladých Evropanů najít práci
Jako součást svého závazku vytvořit pracovní příležitosti pro
30 milionů mladých lidí v Evropě podepsala společnost Microsoft
memoranda o porozumění se třemi panevropskými organizacemi:
EuropeanYouthForum, TelecentreEurope a Junior Achievement –
YoungEnterprise.
T
yto budou s využitím finančních prostředků a grantů od společnosti Microsoft podporovat kvalifikační školení a stáže mladých lidí, které jim pomohou
s uplatněním na trhu práce. Navíc Microsoft
poskytne 27 grantů neziskovým organizacím
zaměřeným na podporu studentských a absolventských start-upů ve 25 evropských zemích.
Novinky oznámené na dnešní vrcholové konferenci v Bruselu s názvem „Youth, thekey to Europe’s future“ pořádané společností Microsoft
jsou součástí globální iniciativy Microsoft YouthSpark. Jejím cílem je ve spolupráci s vládami
více než 100 zemí, neziskovými organizacemi
a dalšími firmami vytvořit pracovní a obchodní
příležitosti pro více než 300 milionů mladých
lidí po celém světě v horizontu příštích tří let.
Rozsáhlá iniciativa zahrnuje celou řadu existujících projektů, které mladým lidem umožňují
přístup k technologiím zkvalitňujícím jejich
vzdělávání a připravují je na vedení vlastních
projektů a firem. Patří mezi ně například Part-
neři ve vzdělávání, program pro studenty a učitele DreamSpark nebo každoroční soutěž studentských projektů Imagine Cup.
Iniciativa Microsoft YouthSpark byla spuštěna mimo jiné i v reakci na nelehkou světovou
ekonomickou situaci a stoupající nezaměstnanost mladých lidí ve věku 15 – 24 let, jejíž míra
od začátku krize vzrostla v EU o polovinu, tedy
na 25 %, v třinácti členských zemích. Tato nezaměstnanost dále krizi prohlubuje, neboť
podle Evropské nadace pro zlepšení životních
a pracovních podmínek je plných 14 milionů
lidí ve věkové skupině 15 – 29 let klasifikováno jako bez práce nebo studující, což odpovídá
výdajům 3 miliard EUR za týden na sociálních
dávkách a nesplněné potenciální produkci.
Přitom jsou ve stejnou dobu v EU volné více
než čtyři miliony pracovních míst kvůli nepoměru mezi požadavky na danou práci a schopnostmi uchazečů.
Program a záznam z konference „Youth,
thekey to Europe’sfuture“ naleznete na stránkách akce.
INZERCE
Legner Hotel Zvánovice
Konferenční a lázeňský resort
Legner Hotel Zvánovice – 25 km od Prahy
Zvánovice 154, 251 65 Ondřejov
HRF_02.indb 30
Tel.: +420 323 649 679
E-mail: [email protected]
www.legner.cz
www.lesnilazne.cz
4.2.2013 16:46:00
31
únor 2013
ON-LINE
FORUM
Koloběh pracovního života
je různorodý
Pracovní vývoj každého zaměstnance
je velmi odlišný. Ti houževnatí se probojují až do nejvyšších pozic, ti méně
aktivní si udrží své místo, popřípadě
trochu pozmění náplň své činnosti.
Můžeme však směle říci, že v dnešní
turbulentní době není nikdo, kdo by
celý svůj „pracovní život“ dělal jednu
činnost. Jaká je situace absolventů při
nástupu? Mají šanci prorazit a kam
až se mohou dostat? A jaká je naopak
situace maminek po mateřské dovolené? Je možné se vrátit na svou předchozí pozici nebo třeba i výš?
Profesní a kariérní růst, běžná
součást systému velkých firem
Snaha využít potenciál a lidský kapitál
svých zaměstnanců se objevuje především u větších společností s jasně nastaveným systémem profesního a kariérního růstu, nebo naopak u velmi
malých společností, kde má vedoucí
pracovník úplný přehled o možnostech každého svého zaměstnance.
Markéta Fixová, Commservis
KNOW HOW
Spolupráce škol a podnikatelského
sektoru nutně potřebuje byznys
myšlení
Firmy čekají se založenýma rukama, až
HRF_02.indb 31
on
line
V on-linové
verzi časopisu
vás kromě
pravidelných
rubrik Tržiště
novinek,
kterou pro
vás připravuje
Zdeněk Kubín,
a Pravidelně
(Manažerské
přesuny, Top
10 HR news,
Blogy) čekají
další články
a průzkumy
v nezkrácené
podobě.
Tato verze je
přístupná pouze
pro předplatitele
na základě
jedinečného
přístupového
kódu.
školy začnou řešit nedostatek kvalitně
připravených absolventů na pracovní
život. Školy čekají, až firmy začnou investovat do studentů ještě při studiu
a zabezpečí jejich budoucí kariéru. Kde
leží zodpovědnost za profesní přípravu další generace? Kdo jako první rozloží založené paže a začne tuto situaci
skutečně a udržitelně řešit?
Stávající taktika nefunguje
Střední odborná učiliště mají problém
s motivováním školáků základních
škol pro studium svých oborů. Stávající taktika se často skládá z prezentací
na základních školách nebo pořádání
dnů otevřených dveří, na které ale moc
potenciálních studentů s rodiči nepřijde. Jak dobře ale odborná učiliště prezentují možnosti uplatnění studentů
na trhu práce, pokud dostatečně neznají firmy, jejich požadavky, kulturu
a budoucí strategie? Na otázku, zda
stávající taktika učilišť pro nalákání
potenciálních studentů stačí, odpovídají jejich ředitelé jednohlasně „ne“. Je
reálné, aby firmy navštěvovaly základní školy a trávily hodiny prezentacemi,
když mají při stávající ekonomické
krizi, která bude trvat či doznívat ještě
několik dlouhých let, silně omezené
zdroje? Stávající snaha učilišť je chudá, neinovativní, a aby byla efektivní
a udržitelná, potřebuje byznys myšlení. Co mohou školy od firem vskutku
požadovat a co mohou firmy reálně
nabídnout, aby pomohly získat zájemce o studium a zajistily si talenty pro
svůj byznys?
Jana Clarke MBA, MSc (HRM), HR
Consultant
Souvisí stav našeho konta
s psychickým nastavením?
Pokud se někoho zeptáte, zda má
peněz nedostatek, dostatek nebo
přebytek, většina tázaných odpoví:
„nedostatek“, někdo připustí dostatek. Že má někdo přebytek peněz, zní
téměř neslušně. Odpověď, že má někdo přebytek téměř neuslyšíte. Přitom právě přebytek, je nutný k tomu,
abychom se uvolnili, aby naše věčná
touha po penězích zmizela a abychom se přestali nesmyslně utrácet
a zároveň se plahočit za cílem, který
se jmenuje „stále více“. Proč tomu tak
je, vysvětluje Jan Bílý, lektor osobního rozvoje, termínem tzv. peněžních
přesvědčení.
Konstelace peněžních přesvědčení
vyvinul Jan Bílý z tzv. rodinných konstelací, metody osobního růstu a terapie, ve které klient v rámci sezení nebo
semináře sestaví prostorový model
svého rodinného systému za pomoci
zástupců pro členy své rodiny. Tito zástupci vykazují během sezení charakteristické pocity a reakce.
Jiřina Hloušková, psycholožka
4.2.2013 16:46:01
32
www.HRforum.cz
OHLASY
KNOW HOW
ČTENÁŘŮ
píšete nám…
blog
R
ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR
foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na
[email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky:
Dáváme přednost
kariéře uvnitř firmy
Život měříme
Jak skončit pracovní poměr
z pohledu zaměstnavatele a zaměstnance
Libuše Neščáková
Skončení pracovního poměru je jedním z nejčastěji používaných procesů v rámci personálního
řízení a pracovního práva. Publikace provádí čtenáře problematikou a provazuje aplikaci nového
zákoníku práce v těchto ustanoveních s běžnou
personální praxí. Vydalo nakladatelství Grada,
www.grada.cz
příliš jedno-
Numerix – Počítání které baví!
V říjnu 2012 vyšla nová stolní hra pro rodiče s dětmi Numerix pro výuku matematiky
a trénink počtářských schopností. Hráči si
díky Numerixu zábavnou formou důkladně procvičí základy aritmetiky (porovnávání, sčítání, odčítání,
násobení, dělení). Unikátní kostky vytvoří pokaždé jiný příklad.
Více na www.lorisgames.cz.
prodloužit,
Dobrý den,
zdravím vás i celý tým, který se podílí na konečné podobě
vašeho časopisu. Chci vám poděkovat za spoustu inspirací,
které z článků já i kolegové čerpáme. Většinou nám autoři
asociují další nápady a souvislosti, které pak využijeme
s úspěchem pro svůj rozvoj nebo u našich klientů. Váš
časopis nám pomáhá dělat to, co máme v názvu firmy –
objevovat „nové dimenze“
Iveta Štvartáková, poradce pro individuální rozvoj,
New Dimension, s.r.o.
Děkujeme a autorce posíláme knihu z nakladatelství Grada.
nic z toho, že
Dobrý den,
chtěl bych vám vyslovit pochvalu, celému týmu HR fora,
protože jsem si přečetl skoro celé vydání 11/2012 a musím
říci, že téměř všechny články byly velmi zajímavé.
Není to zvykem v dnešní době, kdy existuje inflace
veškerých tiskovin a článků, konferencí apod. Ještě jednou
děkuji a gratuluji.
Jen tak dále a přeji hodně úspěchů v novém roce.
Filip Rulc, M.C. Triton
Děkujeme a autorovi posíláme knihu z nakladatelství Wolters
Kluwer.
HRF_02.indb 32
stranně;
podle jeho
délky a ne
podle jeho
velikosti.
Myslíme víc
na to, jak život
než na to, jak
ho opravdu
naplnit.
Mnoho lidí
se bojí smrti,
ale nedělají si
sami a mnoho
jiných žijí jen
položivotem,
bez obsahu,
bez lásky,
bez radosti.
Tomáš
Gariggue
Masaryk
MONIKA KOSINOVÁ,
PERSONÁLNÍ ŘEDITELKA SPAR
ČESKÁ OBCHODNÍ SPOLEČNOST
V
naší společnosti je více než čtyři tisíce zaměstnanců. Většina z nich pracuje v našich
hypermarketech nebo supermarketech.
Pokud však potřebujeme obsadit vedoucí pozici, nejprve se podíváme mezi naše zaměstnance.
Máme celou řadu zaměstnanců, kteří začali ve
firmě SPAR jako učni či prodavači, postupně se
vypracovali a nyní úspěšně vedou oddělení nebo
celou provozovnu. Rozvoj našich zaměstnanců
je klíčový. Díky jasnému nastavení systému růstu
u nás zůstávají dlouhou dobu.
Rakouský SPAR, naše mateřská společnost, je
největším soukromým zaměstnavatelem v Rakousku a provozuje i tzv. SPAR-Akademii ve Vídni, kde
vzdělává téměř 2 700 učňů. Má velmi propracovaný vzdělávací a motivační program zaměřený na
získání znalostí a dovedností využitelných v praxi.
Absolventi akademie a zaměstnanci mají možnost
při práci navštěvovat strukturované vzdělávací
programy, které jim otevírají cestu k dalšímu kariérnímu postupu.
Pro nás jsou zahraniční postupy velkou inspirací. V oblasti personalistiky a rozvoje zaměstnanců
spolupracujeme na celé řadě mezinárodních projektů. V poslední době byl největším projektem
mezinárodní zaměstnanecký průzkum spokojenosti. Některé vzdělávací a trainee programy organizované mateřskou společností jsou otevřené
i pro účastníky z jednotlivých zemí skupiny (Česká
republika, Maďarsko, Chorvatsko, Slovinsko a Itálie), takže máme příležitost k osobnímu rozvoji
a výměně zkušeností v mezinárodním prostředí.
Pro mě osobně je na zahraničních školeních
inspirativní sledovat osobnost lektora či trenéra
a jím zvolené metody školení, které se často odlišují od těch v České republice běžně využívaných.
Díky rakouské mateřské společnosti je na české
centrále u většiny pozic kladen požadavek na znalost německého jazyka. 
4.2.2013 16:46:03
Inspiration
for Future
INSPIRACE HR
Profesní rozvoj pro lektory a mentory
5. března 2013 od 9 do 13 hodin / Hub, Drtinova 10, Praha 5
Setkáním Vás provedou:
JAKUB ŠVEC, senior lektor a konzultant, Interquality, spol. s r.o.
2N CAG? JGX SHCQC L? [email protected] J? QR PMX TMHC
RPj LGI S K ? L? ç CPQI ã AFÇ X CHKjL? N? I I MKS
nikačLnAF B MTCB LMQRn ? B MTCB LMQRn CDCIRGTLn Rã KMTj QN MJSNPcACÇ č? QRM X ? TW
Sç GRnMSRB MMP
MTãAF ? I RGTGR #? JánHC
FMQN CAG? JGX ? [email protected] JCK? RGI ? TX B ěJcTcLnÇ
RHISPX W Ë áIMJC
LnáI MJGRC
JůÏ
BARBARA HANSEN ČECHOVÁ, šéfredaktorka, časopis HR forum
9? @ ã Tc QC KCRM
B ? KG SčCLnÇ Kc B JMSFMB [email protected] j X I SáCLMQRG Q Tã ATGI CK NCB ? EMEů
a lektorů T [email protected] J? QRG GLRC P? I RGTLnAF KCRM
B SčCLn )C ? SRMP
I MSRřnI LGF TěLS HnA
nAF
QC NCB ? EMEGAC ? KCRM
B cK SčCLn - cN? B LnI NPMPMX TMHI JnčMTãAF I MKNCRCLA nÇ
- cN? B W NPMPMX TMH? FMB LM ACLn I JnčMTãAF I MKNCRCLA nÇ - cN? B LnI NPMTã SI S
B JCS č[email protected] LnAFQRW JůÇL? I J? B ? RCJQRTn/ MP
RcJÇQP M? 2A GMÇQP M
Vyzkoušejte si osvědčené techniky, které mohou
významně posunout Vaše školení či workshopy.
Inspirujte se a získejte klíč k větší interaktivitě
s Vašimi klienty a efektivitě v jejich učení.
Zaměříme se na:
 nepříjemné chování účastníků při práci se
skupinou
 největší nešvary při vystupování lektora
 interaktivní metody ve vzdělávání
 tipy a triky do praxe
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
/ CMNJC, ? L? ECKCLR% MP
S K?
ČCQI cN MHGťMT
á L? Ç? Q5
cQX
TMSL? $V AF? LE C , CCRGLE
„NADĚJE“ PRO ABSOLVENTY VE FIRMÁCH
Česká pojišťovna, a.s., Na Pankráci 1720 3C/123, Praha 4
Proč se akce zúč?QRLGR
#MX TnRC
QC ÇH? I QC B ? řnX nQI cT? RKJ? B j
NMRC
LA Gc JLnJGB GN PMX ? HnK? Tj N PMDC
QC
¥ )? I QC B ? řnX ? NMHMT
? R? @ QMJTCLR W B MNPMACQ ů
ve firměÇA MMLGQ? KGM ACňují
¥ )? I N PMEP? K? HCFMNřínos reflektují
Q? KMRLnK? L? ç Cři
¥ / MRIcRCQC QC X ? HnK?Tã KGJGB KG X N P? VCÇQC
I RCPã KGK ůç CRCQB nJCRQT j Lc X MP
W
/
*"
13- $ ŘI
$
) ?Ij LMTj GLDMPK?ACXM @ MPSXnQIc RC
¥ 9nQ I cRCGLD MP
K? AC MNPMEP? KS - ? B ěje pro
absolventy ČCQI j N MHGťovny
á
¥ 9nQ I cRCLMT j GLD MP
K ? ACX [email protected] MP
S
¥ 9? NMHnRC
QC B MNPMEP? KS DMP
KMS
KGL GU MP
I Q FMNů
Setkání je určeno TW QMI MáIMJQI ã K QRS B CLR ům
QC X cHKCK MNPcAG Q JGB KGÇ TW Q MIMáIMJQI ã K NP?
covníkůKGX cQRS NAům zaměstnavatelů
Součástí bude i diskuse na téma spolupráce s vysokými školami ve smyslu partnerství a propojování akademické a business sféry.
13. března 2013, Ä› FM B
Z PROGRAMU: 2C X Lc K CLn Q NPMEP? KCK ČCQI j NMHGá
ťovny, Stanislav Háša, HR řCB GRCJÇ Veronika Horáková, 2C LGMP '1 K? L? ç CP Představení absolventského
programu ČP Naděje a diskuse s účastníky, Zuzana
Richterová, 2C LGMP 2N CAG? JGQR? 5X B ěJcTcLnÇ Veronika Horáková, 2C LGMP '1 K? L? ç CPÇ Tereza Pacovská, , ? L? ç CP
1CAPSGKC LRS workshopy I. na téma Jak účinně prodáT?R SçGRCI [email protected] JTCLRQIãAF NPM
EP?K ů K? L?çC Pů, Jak
vyhodnocovat přínos těchto programů; workshopy II.
na téma ) ?I ã K c @ ã R DMJJMU SNNPMEP?K S [email protected] [email protected] Q MJ
voval jsem program, firma do mě GLTCQRMT?J? ? AMBcJ
) ?IMSPMJGKc TRMKRM' 1QC FPcT?R
Pod hlavičkou Talent Fora probíhají různé aktivity: od kulatých stolů a přB Ü K ` áB H K ? Q T O L H ã A E áH L I ` A E ? ç M L O M L I B čné projekty se studenty.
Více na www.talentforum.cz.
obálka_HR FORUM_02_2013_.indd 3
4.2.2013 16:11:57
Inspiration for Future
VÝROČNÍ KONFERENCE
HR KNOW HOW 2013
VÝHODNÉ CENY
EARLY BIRDS!
NÁVRAT K HODNOTÁM:
zbytečnost, nebo nutnost
pro naši budoucnost?
21. března 2013 / Muzeum Stará čistírna vod, Praha-Bubeneč
Program XVI. ročníku
výroční konference
PMF vám poskytne
komplexní informace,
při malých i velkých
rozhodnutích.
Součástí programu je
slavnostní vyhlášení
ceny HREA Excellence
Award® 2012.
Získejte ucelený pohled na současný vývoj a trendy v ekonomice, na trhu práce i v HR
s důrazem na hodnoty jako východisko ze současné krize.
• Jak ovlivňují fi
ěstnanců?
• Jak se HR podílí na vytváření hodnot organizace?
Potvrzení řečníci:
David Arkless – ManpowerGroup Global Švýcarsko, Prof. Zuzana Dvořáková – vedoucí katedry personalistiky VŠE Praha, Marek Eben – moderátor, zpěvák a herec, Prof. Richard Hindls – rektor VŠE
Praha, Miroslav Hofírek – majitel firmy Hofírek Consulting,
ů – výkonná ředitelka Nadace
Charty 77 a Konta BARIÉRY, JG> ± 9F AJC – přednosta Kardiocentra IKEM, Tomáš Sedláček – ekonom, Martin Wichterle – majitel holdingu Wikov Industry a další významní řečníci
WORKSHOPY
NEMĚLI
BYSTE
ZMEŠKAT
ÚSPĚCH,
PŘEDSTAVIVOST, ENERGIE
22. března 2013 / Hub, Drtinova 557/10, Praha 5
Přijďte si pro nové podně
ě.
• 9 C HJ9; GN9L K NFAL
řní energií člověka i organizace odhalí G @ F 9<
a kouč
• Na úspěch a motivaci
ě se zaměří Ivo Toman.
• Cestu ke změně prostřednictvím naší představivost
Hostem konference je MAREK EBEN,
který v unikátním rozhovoru prozradí svů
< 9D
D, konzultant
Lea Paulínová.
ě.
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected]orum.cz, tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
obálka_HR FORUM_02_2013_.indd 4
4.2.2013 16:11:43

Podobné dokumenty