eBook Řízení výkonnosti krok za krokem

eBook Řízení výkonnosti krok za krokem

eBook
Řízení výkonnosti krok za krokem
Jan Pavelka, Talterra
[email protected]
HUB, Drtinova 10, Praha 5, 150 00
www.talterra.cz
1
Obsah
1. Proč vznikl tento eBook? ............................................................................................................3 2. Kudy do toho ...............................................................................................................................3 2.1 Podpora vedení .....................................................................................................................3 2.2 Začněte pomalu a jednoduše ................................................................................................3 3. 16 kroků k úspěšnému hodnocení ..............................................................................................4 3.1 Zmapujte cíle .........................................................................................................................4 3.2 Vylepšete je ...........................................................................................................................4 3.3 Kdo nastavuje cíle .................................................................................................................4 3.4 Na jak dlouho? ......................................................................................................................5 3.5 Jak cíle zaznamenávat? ........................................................................................................5 3.6 Ven ze šuplíku .......................................................................................................................5 3.7 Transparentnost ....................................................................................................................5 3.8 Sebehodnocení .....................................................................................................................5 3.9 Hodnocení výkonu .................................................................................................................6 3.10 Hodnocení potenciálu ..........................................................................................................6 3.11 Kalibrace .............................................................................................................................6 3.12 Hodnotící pohovor ...............................................................................................................7 3.13 A co dál s hodnocením? ......................................................................................................7 3.14 Podpůrné nástroje ...............................................................................................................8 3.15 Pravidelné vyhodnocení procesu ........................................................................................8 3.16 Jak vhodně nafázovat? .......................................................................................................9 4. Když to nejde ..............................................................................................................................9 [email protected]
HUB, Drtinova 10, Praha 5, 150 00
www.talterra.cz
2
1. Proč vznikl tento eBook?
Asi se shodneme na tom, že v zaměstnání potřebujeme pracovat s cíli a vyhodnocovat, zda se
nám je podařilo splnit. Jen tak poznáme, že jdeme správným směrem. Zároveň dává smysl,
abychom byli odměněni podle toho, jak jsme uspěli při dosahování stanovených úkolů.
Bohužel v českých podmínkách to takto často nefunguje. Když už jsou cíle nastaveny, tak se nad
nimi nediskutuje. Často jsou jen nařízeny a uloženy do šuplíku. Rychle, ať se na ně zapomene a
necháme je tam aspoň rok. Kde je pak jistota, že se věnujeme důležitým úkolům?
Hodnocení na konci roku pak musíme nějak přetrpět. Někteří (manažeři i zaměstnanci) jsou
vystresovaní, trpí žaludečními obtížemi a snaží se konfrontaci zkrátit na minimum. Někdo se bojí
propuštění, někdo nechce sdělovat nepříjemnou zpětnou vazbu. A navíc v dané ekonomické
situaci bonusy stejně nebudou. Ti výkonní pak odcházejí za lepšími nabídkami.
Taky to u vás vypadá obdobně?
Jak by se vám líbilo, kdyby vám šéf vysvětlil vaše cíle a ukázal, jak přispíváte k cílům celé
organizace? Dokonce byste se mohli podílet na podobě jednotlivých úkolů, aby to byl skutečně váš
plán. Hodnocení by bylo častější, aby se na konci roku nekonalo velké překvapení. Všichni by tak
věděli, zda je třeba ještě přidat nebo je stanovené tempo v pořádku.
Na hodnotící pohovory by obě strany chodily připravené. Měly by jasná očekávání a věděly by, že
to je příležitost se posunout vpřed. Pokud jim něco v současné situaci nesedí, je právě toto setkání
platformou, kde se to dá vyřešit.
Vazba na systém odměňování a kompenzace jasně říká, že mé vyšší nasazení bude odměno. A
když je výkon delší dobu podprůměrný, tak oba víme, že je třeba něco změnit.
Tento text by měl pomoci při změně ke skutečnému řízení výkonnosti zaměstnanců.
2. Kudy do toho
2.1 Podpora vedení
Ať už je vaše pozice jakákoliv (můžete být z HR, manažer či generální ředitel), potřebujete
podporu celého vrcholového vedení. Pouhé trpění vašich snah nestačí. Musíte najít skutečné
spojence, kteří budou stejně zapálení jako vy. Pouze hlava organizace skutečně ovlivňuje a
nastavuje kulturu ve společnosti. Ale jak toho dosáhnout?
Musíte je do plánování změny a procesu zatáhnout. Představte jim základní koncepci, přínosy a
kritické faktory úspěchu. Musí se podílet na vymýšlení jednotlivých detailů, sami musí najít slabá
místa a navrhnout, jak se k nim postaví. Pak už to není jen vaše aktivita, ale hlavně jejich. Učte je
HR řemeslu, protože skutečný manažer a leader bez těchto kompetencí nemůže pořádně vést
tým.
2.2 Začněte pomalu a jednoduše
Když se ponoříte to studia řízení výkonnosti, dostanete spoustu nápadů, co by se všechno dalo
dělat. Ovšem pozor! Častou chybou je příliš komplikovaný přístup, který se zdá být dokonalý. Ale
vyžaduje ohromné úsilí od manažerů a zaměstnanců, kteří mu nerozumí.
Začněte postupně. V jednoduchosti je síla. Vždy porovnávejte náročnost a přidanou hodnotu,
kterou vám aktivita přinese.
Pouze řešení, které se skutečně používá, bude fungovat. A i to úplně primitivní řešení je mnohem
lepší než dokonalý projekt, který skončil v zásuvce.
[email protected]
HUB, Drtinova 10, Praha 5, 150 00
www.talterra.cz
3
3. 16 kroků k úspěšnému hodnocení
Co tedy vlastně hledáme? Není to žádný svatý grál, který vše kouzelně vyřeší, ale postupný
přechod ke kultuře řízení výkonnosti dle cílů v organizaci.
3.1 Zmapujte cíle
Podívejte se na jednotlivé cíle, které máte v organizaci nastavené na dané období (např. aktuální
fiskální rok). Začněte na vrcholové úrovni – cíle bývají uvedené v podnikové strategii.
Jak se s nimi dále pracuje? Rozpadají se na dílčí úrovně řízení až k jednotlivým zaměstnancům? A
mají je všichni, např. i zaměstnanci v účtárně, na recepci apod.? Jsou navzájem provázané?
Seberte vstupy od jednotlivých manažerů. Ptejte se koncových zaměstnanců, zda se ve svých
cílech orientují a rozumí jim. Využijte situace a vzdělávejte je, používejte příklady.
Výstupem by měla být jasná kaskáda cílů přes celou organizaci.
3.2 Vylepšete je
Je definice jednotlivých cílů dostatečně SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant,
Time-bound)? Co je potřeba pro to, aby se každý cíl dal jednoznačně změřit a manažer i podřízený
se shodli na jeho vyhodnocení?
Kolik cílů je dobré mít? Často se říká, že 5+-2 (tj. 3-7). Doporučujeme se držet spíše těch 3.
S větším počtem nejsme schopni správně prioritizovat a rozdělovat naši pozornost.
Pracovníkům ve výrobě se většinou nastaví 2-3 metriky (počet vyrobených kusů, zmetkovitost
apod.), zatímco kancelářské profese mívají jiný přístup (spokojenost klienta, utilizace, rychlost
vyřízení objednávky, obchodní kvóta).
Trénujte manažery, aby byli schopni cíle jasně definovat a sdílet. Jejich vystupování je klíčem
k úspěchu, protože jdou příkladem a tak ovlivňují kulturu. Každý rok je dobré udělat připomenutí
základních zásad a vysvětlit novinky – nejlépe před obdobím hodnocení. Vyškolíte tak nové
manažery a těm starým upevníte již existující návyky. Dobrý tip je využít jako školitele zkušené
manažery z businessu.
Více o cíle najdete v příspěvcích na našem blogu – např. Mám moc cílů! Nebo snad málo?? nebo
SMART cíle nejsou dost dobré? Zkuste SIMple.
3.3 Kdo nastavuje cíle
Pro vrcholové vedení udává cíle nejčastěji skupina akcionářů či majitelé firmy. Některé cíle si pak
stanovuje top management sám. Nižší úrovně řízení obdrží své cíle obvykle od svých vedoucích.
Doporučujeme, aby cíle vždy formuloval a nastavoval vedoucí pracovník pro své podřízené. Lépe
rozumí potřebám organizace a svého oddělení. Zároveň je odpovědný za hodnocení a proto by je
měl definovat pro více podřízených stejně. Samozřejmě je třeba, aby se k nim podřízený mohl
vyjádřit a přijít s vlastní iniciativou.
Druhou variantou je nechat podřízené, aby si sami navrhli a stanovili cíle, které následně reviduje
vedoucí pracovník. Může to být více motivační přístup, ale na druhou stranu získává manažer
velmi nesourodou sadu cílů, která se mu těžko jednotně hodnotí. Tento přístup doporučujeme
využít spíše jen u rozvojových a osobnostních cílů, kde je osobní angažovanost rozhodující.
Plán cílů na dané období je každopádně potřeba schválit. Ideálně stvrdit podáním ruky, které
celému aktu dodává vážnost a opravdovost.
[email protected]
HUB, Drtinova 10, Praha 5, 150 00
www.talterra.cz
4
3.4 Na jak dlouho?
Jak dlouhá by měla být perioda, na kterou nastavujeme cíle a kterou hodnotíme? Je rok skutečně
nejlepší volbou? Univerzální odpověď asi neexistuje, vždy záleží na typu organizace a povaze
podnikání. Obecně se ukazuje, že čím kratší je hodnocené období, tím pozitivněji to působí na
dosažené výsledky. Obchodníci bývají hodnoceni měsíčně, kvartálně. Jiné týmy pololetně či ročně.
Pro hodnocení osobnostních charakteristik (kompetencí) většinou postačuje roční perioda.
3.5 Jak cíle zaznamenávat?
Cíle je třeba sepsat, souhlasíte? Když je něco černé na bílém, tak to má určitou váhu a můžeme
se k tomu vracet. Máme několik možností, jak s plánem nakládat. Papírová varianta v sobě skrývá
určitou autentičnost. Můžeme připojit i skutečný „mokrý“ podpis, který už vypadá velmi závazně.
Jejich uložení a hromadné vyhodnocení však sebou nese jisté komplikace. Často se využívá
v oborech s vysokým podílem manuální práce. Další možností je elektronické zpracování. To je
současný trend, který sebou přináší i velké zmírnění byrokratické zátěže. Rozhodně jej využijte
v prostředí, kde jsou manažeři zvyklí používat výpočetní techniku.
O dostupných systémech se můžete více dozvědět v samostatném článku, který jsme publikovali
v časopise IT systems (IV/2014) – dostupný též na našem blogu.
3.6 Ven ze šuplíku
Již jsme zmínili, že s cíli je třeba pracovat v průběhu celého období. Nesmí se založit do šuplíku a
zapomenout na ně. To je klíčová úloha manažerů. Musí se zajímat o výkony svého týmu, ptát se,
dožadovat se informací o aktuální stavu plnění. Nabízet svoji podporu a diskutovat. Jejich hlavním
nástrojem je jít vlastním příkladem.
Úlohou HR je pak proces řídit a občas připomenout manažerům jejich roli, když na něco
zapomenou. Hlavní milníky je vhodné navrhnout dopředu a vložit je do kalendáře – např. termíny
ukončení nastavování cílů, pravidelné měsíční aktualizace plnění cílů, školení, začátek
sebehodnocení a hodnocení. Jinak se totiž snadno dostaneme do skluzu a některé činnosti
vynecháme či omezíme.
3.7 Transparentnost
Věříme v princip transparentnosti. To znamená, že by všichni v organizaci měli vědět, kdo má jaké
cíle. Ohromně to pročistí celou společnost, všichni pak táhnou za jeden provaz (a jedním směrem
:). Dají se tak odhalit i nekonzistence v nastavení cílů. Nezřídka mají i dvě divize své úkoly
nastavené proti sobě. Otevřená diskuze ve firmě to dovede napravit. Všichni vidí, kam společnost
směřuje.
Samozřejmě, že některé cíle nelze zcela zveřejnit. Například Zvážit finanční výhodnost
outsourcingu zpracování mezd by okamžitě vyděsilo všechny mzdové účetní ve firmě. Stejně tak
Příprava akvizice našeho konkurenta by mohla způsobit poprask ve společnosti a případně i
uniknout na veřejnost. S těmito cíli je třeba nakládat citlivě a považovat je za důvěrné.
Nicméně setkáváme se i s přístupem, kdy zaměstnanec nevidí ani cíle svého přímého
nadřízeného. V prostředí takové informační slepoty se praovník těžko identifikuje se svými cíli a
namáhavě hledá jejich smysluplnost.
3.8 Sebehodnocení
Představuje silný nástroj pro práci s koncovými zaměstnanci. Donutí je se zamyslet na celým
hodnoceným obdobím a připravit se hodnotící pohovor. Zároveň manažer může dostat dopředu
indikaci o tom, jak zaměstnanec vnímá sám sebe a svůj výkon a podle toho je možné si připravit
argumentaci na hodnotící pohovor.
[email protected]
HUB, Drtinova 10, Praha 5, 150 00
www.talterra.cz
5
Někteří vedoucí nechtějí znát sebehodnocení dopředu, aby je to neovlivňovalo při vlastním
hodnocení. To asi záleží na povaze konkrétního člověka. My upřednostňujeme okamžitou
viditelnost, protože to snižuje rizika nezvládnutého hodnotícího interview.
Některé organizace sebehodnocení vůbec nepoužívají s tím, že se všechno probere během
pohovoru. My jej doporučujeme využívat ihned, třeba v té nejjednodušší podobě. I tak vám totiž
velmi dobře poslouží.
3.9 Hodnocení výkonu
Typicky hodnotí nadřízený splnění plánu cílů svých podřízených. Má hodnotit každý cíl jednotlivě a
celkové skóre se pak spočítá samo? To je poměrně pracné a navíc výsledek nikdy přesně
nepostihne vhodné chování zaměstnance v organizaci (např. sobecké a omezené zaměření pouze
na krátkodobé cíle může přesně vyhovět definici stanovených úkolů, ale může poškozovat ostatní
členy týmu nebo působit negativně na společnost v dlouhodobém horizontu). My to nazýváme
falešnou spravedlností.
Je tedy vhodnější vše hodnotit jako celek? Domníváme se, že ano. Vedoucí má určitou míru
volnosti, do níž může promítnout i ostatní aspekty fungování podřízeného ve společnosti. Tento
trend je vidět i na korporátní scéně.
K hodnocení se používají škály, které převádí kvalitativní hlediska splnění cílů na kvantitativní
(číselné, aby je bylo možné matematicky zpracovat). Škály by mě měly být jednoduše použitelné.
Nejlépe od 3 do 5 hodnot, složitější jsou již neohrabané. Každá hodnota musí být jasně popsaná,
nejlépe s příkladem, aby ji dobře chápali všichni ve společnosti.
Alternativní slovní hodnocení nefunguje kvůli statistickému zpracování a případnému výpočtu
bonusu. Ale i číslo na škále musí být doplněno nezbytným příběhem a slovním komentářem.
3.10 Hodnocení potenciálu
Potenciál popisuje schopnost hodnoceného pracovníka vykonávat složitější role v organizaci, než
kterým se věnuje v současné době. Osoby s vysokým potenciálem tedy mají předpoklady pro
kariérní růst k vrcholovým pozicím.
K hodnocení se používají různé techniky – čistě dle pocitu manažera (na základě instrukcí od HR),
podle kompetenčního modelu či podle složitějších konceptů (ambice, angažovanost, ...).
S potenciálem rozhodně pracujte, byť to na začátku bude jen o pocitech a intuici vedoucích
pracovníků. Důležitá je příslušná diskuze o jednotlivých zaměstnancích, která vám umožní
pracovat s plány nástupnictví, povyšováním atd. Škála stačí jednoduchá – potenciál je nízký,
střední či vysoký.
3.11 Kalibrace
Každý člověk má trochu jiná měřítka kvality. A podle toho taky rozdílně hodnotíme. Kalibrace
slouží k tomu, abychom se všichni drželi stejných měřítek a používali škály jednotně. Většina z nás
je příliš hodná a podřízené hodnotíme mírně – naše škála je posunutá směrem k vyšším
hodnotám. Na druhé straně jsou tvrdší šéfové, pro které není nikdo dost dobrý a jejich škála je
posunutá na druhou stranu.
Kalibrování je přístup, který využívá statistickou funkci pro normální rozdělení (Gaussovu křivku).
Ta popisuje rozložení velkého počtu hodnot v populaci – nejvíce jich je kolem průměru a směrem
k extrémním hodnotám jejich četnost klesá. Viz obrázek.
[email protected]
HUB, Drtinova 10, Praha 5, 150 00
www.talterra.cz
6
Tato funkce se aplikuje na hodnocení zaměstnanců a následně se identifikují zaměstnanci, u
kterých by bylo vhodné hodnocení upravit. To probíhá na tzv. kalibračních schůzkách, kde se
manažeři musí shodnout na změněném hodnocení. Jedná se o techniku, kterou můžete používat
v pozdějších etapách implementace kultury výkonnosti.
Podrobnější pojednání o kalibraci a nucené distribuci najdete na našem blogu.
3.12 Hodnotící pohovor
Tak máte zhodnoceno a nyní je třeba to sdělit zaměstnancům. Často se jedná o konfrontaci, která
je vnímána nepříjemně jak vedoucím, tak i podřízeným. Rozhodně pomůže, pokud HR oddělení
připraví základní strukturu takového rozhovoru. Lze se pak držet stále stejného scénáře, který
zajistí, že se na nic nezapomene. Příprava obsahu je s elektronickým systémem již rutinní
záležitostí, neboť například s funkcí žurnálu se rychle pořídí výpis všech důležitých událostí za
hodnocené období.
Každopádně by software neměl nahrazovat komunikaci mezi lidmi. Hodnotící pohovor je perfektní
příležitostí řídit další rozvoj zaměstnance, pohovořit o pocitech, osobních záležitostech, které
ovlivňují naši práci atd.
Lze se dozvědět o vnitřní motivaci každého pracovníka a vhodně ji využít při dalších aktivitách.
Při zavádění takový rozhovorů je vhodné, aby se účastnil i specialista z HR, které může poskytnout
potřebnou podporu.
I podřízení by měli chodit na pohovory připraveni a měli by vědět, co pozitivního si z nich mohou
odnést.
Poskytování zpětné vazby je technika, kterou je třeba se naučit a měla by se postupně stát
součástí vnitrofiremní kultury. V Čechách to zatím moc neumíme. Pokud jste na začátku,
získávejte ji nejprve při osobních 1:1 setkáních. Tahejte to z kolegů otevřenými otázkami, postupně
se to poddá. Pak můžete teprve přejít k písemné zpětné vazbě.
3.13 A co dál s hodnocením?
Máme nasbíraná data a tak je vhodné je využít k řízení pracovní síly v organizaci. Nejčastěji se
používá jednoduchý nástroj – matice Výkon x Potenciál.
[email protected]
HUB, Drtinova 10, Praha 5, 150 00
www.talterra.cz
7
Osoby v kvadrantu A1 jsou ti nejlepší ve společnosti. S nimi plánujete další rozvoj, povyšování,
navýšení platu atd. Chcete je stabilizovat, protože o ně opíráte další úspěch organizace.
Na druhou stranu kvadrant C3 táhne vaši výkonnost dolů. Podívejte se na všechny lidi pečlivěji a
zvažte, zda jim nebude lépe v jiném prostředí. Přihlédněte k údajům za několik období, abyste
věděli, zda se jedná o výjimečnou situaci či opakovaný stav.
Vždy by mělo být něco za super výkon. I něco malého potěší. S využitím matice mzdových úprav
navíc máte v ruce nástroj, jak si srovnat odměňování přes celou organizaci. Právě po zhodnocení
výkonu jednotlivých zaměstnanců lze přistupovat k těmto úpravám.
3.14 Podpůrné nástroje
Řízení výkonnosti lze implementovat i bez podpůrných nástrojů. A často je to i funkční přístup –
například v prostředích, kde je nižší penetrace výpočetní technikou – typicky manuální pozice.
Pro technicko-hospodářské pracovníky a osoby využívající informační technologie je vhodné mít
software, který automatizuje a usnadňuje některé kroky. Obvykle dosáhnete těchto přínosů:
•
•
•
•
přístup k údajům okamžitě
máte historická data a srovnání
notifikace a eskalace, řízení podle výjimek
lze data snadno vizualizovat – viz matice Výkon x Potenciál, Kalibrační křivky pro nucenou
distribuci atd.
3.15 Pravidelné vyhodnocení procesu
Pokud hodnotíte jednou za rok či za ½ roku, je vhodné se vždy s odstupem podívat na celý proces
a zjistit, jak vám funguje. Stále plní vámi stanovené cíle? Je dobře uchopený vedoucími
pracovníky? Přináší vám přidanou hodnotu? Abyste to mohli vyhodnotit, je třeba proces měřit a
určit si základní metriky. Často se používá například:
•
•
•
•
% či počet zaměstnanců, kteří mají stanovené cíle
% či počet zaměstnanců, kteří splnili své cíle – vazba na plnění strategie firmy
% či počet zaměstnanců, kteří měli své cíle zadány po termínu
počet sebehodnocení po termínu
[email protected]
HUB, Drtinova 10, Praha 5, 150 00
www.talterra.cz
8
•
•
•
počet hodnocení po termínu
počet plánů cílů, které nebyly aktualizovány déle jak měsíc (x měsíců)
spokojenost manažerů/zaměstnanců s přístupem k cílům
Proces by se neměl na druhou stranu měnit příliš často, aby bylo možné stále porovnávat
výkonnost mezi jednotlivými obdobími.
A kdo vyhodnocuje proces? Přeci jeho vlastník. Určete jednu osobu, která bude za něj
zodpovědná. Stanovuje metriky, vyhodnocuje je, komunikuje v organizaci výhody procesu a
zajišťuje, že je všude konzistentně implementován. Získává manažery na svoji stranu. Pravidelně
je školí, protože se objevují noví a někteří zapomínají.
3.16 Jak vhodně nafázovat?
Nelze si představovat, že lze řízení výkonnosti nasadit ihned v celé jeho šíři. To sebou nesou velká
rizika, organizace není schopná takové změny najednou absorbovat. Proto doporučujeme tyto
fáze:
1. nastavovat jen cíle, hodnotit potenciál
2. přidat kalibrace hodnocení
3. kompetenční model k hodnocení potenciálu
Rozmezí mezi fázemi může být jeden rok. To je optimistický přístup, který vyžaduje větší nasazení
ze strany HR i manažerů.
Možná vám celý přístup zní příliš složitě a říkáte si, že je to jen pro velké organizace. Omyl! Lze to
udělat jednoduše, jenom dejte důraz na hlavní principy.
4. Když to nejde
Každý projekt se v určité fázi zadrhne. Co tedy dělat, když se přestane dařit? Samozřejmě musíte
přihlédnout k příčinám, ale zde jsou doporučení, která můžete využít:
•
•
•
•
•
vraťte se o kousek zpět, zjednodušte řešení
utvrďte si podporu od sponzora a zajistěte jeho komunikaci v organizaci. Nechť jde
příkladem
vtáhněte manažery do hry, předejte jim zodpovědnost a dejte jim prostor pro nalezení
řešení. Jejich doporučeními se pak musíte řídit, jinak to je vtažení jen naoko. Manažeři jsou
klíčoví nositelé změny. Najděte si ty, kteří vás budou podporovat. Na nich postavte
informační kampaň.
vzdělávejte celou organizaci – nejen manažery, ale i všechny zaměstnance
využijte externí poradce – vyplatí se to
[email protected]
HUB, Drtinova 10, Praha 5, 150 00
www.talterra.cz
9