Female Leaders Program v GE Money Bank

Female Leaders Program v GE Money Bank
GR Money Bank
Garant tématu:
Řešitel:
Prezentováno:
Radka Pekelská, Chief HR Officer, GEMB
Radka Pekelská
Martina Neuwirthová, Senior HR Manager,
Learning & Development
Sandra Tomášková, HR Project Manager, Diversity
HR&Business Forum, 28. 2. 2013
ArcelorMittal Ostrava a.s.
Martina Neuwirthová
Informace o společnosti:
Společnost GE (General Electric) byla založena před více než sto lety, v roce 1892. U její kolébky stál geniální
vynálezce Thomas Alva Edison. Skupina dnes sdružuje firmy z oblasti průmyslu, financí a médií a reaguje na
nejpalčivější problémy dnešního světa. Podniká v oblastech jako je výroba letadlových motorů, výroba
elektrické energie, finanční služby, lékařská zobrazovací technika či televizní vysílání. Významnou součástí GE
je skupina GE Capital. GE Money Bank patří mezi největší české peněžní ústavy, v České republice má 3 500
zaměstnanců. Je univerzální bankou, která disponuje jednou z nejširších sítí poboček a bankomatů v ČR a
rychle roste. Své služby orientuje jak na občany, tak na malé a střední podniky. Její velkou výhodou je, že je
součástí jedné z největších a nejsilnějších společností na světě. GE má diverzifikované portfolio průmyslových i
finančních firem, které generují vlastní finanční aktiva.
Klíčová HR témata:
Gender Diverzita – rozvoj klíčových žen – talentů
Role HR, L&D a řízení a rozvoj talentů ve velké firmě – GEMB 3 500 zaměstnanců
Zapojení vrcholového managementu do rozvoje zaměstnanců
Popis problému:
Skupina GE celosvětově patří mezi korporace, které se intenzivně snaží zavádět do praxe
skutečnou diverzitu. Důvodem je víra ve výhody, které diverzitní týmy přinášejí. Centrála
korporace zadala v roce 2010 požadavek, aby česká GE Money Bank vytvořila program
podporující diverzitu i v oblasti gender. Banka má postupně zvyšovat počet žen v
manažerských pozicích, a to až do úrovně představenstva. Program se zaměřil na
genderovou diverzitu v pozicích přímo podřízených představenstvu a na další
hierarchickou úroveň níže. Na liniových manažerských pozicích má banka žen dostatek,
směrem k vyšším pozicím jich ubývá.
Banka identifikovala hlavní důvody tohoto stavu: odchody na mateřskou dovolenou,
časovou náročnost manažerských pozic, které jdou obtížně skloubit s péčí o děti a s tím
související menší flexibilitu žen a nižší prokariérní orientaci. K tomu se přidává
přetrvávající společenský tlak na ženy, které by chtěly upřednostnit kariéru.
V mnoha případech i rozdílné osobnostní charakteristiky, které ženám neumožňují tak
rychlý a hladký postup do seniorních manažerských pozic.
Popis řešení:
Banka se zaměřila na rozvoj kompetencí talentovaných žen včetně posilování jejich
sebevědomí tak, aby si uvědomily své silné stránky a zároveň našly v síti bankovních
vztahů své vlivné spojence. V květnu 2011 odstartoval jednoroční program Senior
Management Team Mentoring (je to jeden z možných tzv. „Buddy“ programů) na
podporu diverzity, postavený na 2 pilířích:
1/ Zavedení mentoringového programu pro talentované manažerky, kde mentory byli
nejvyšší výkonní manažeři banky (Senior Management Team)
2/ Vzájemné stínování vrcholových manažerů banky a účastnic projektu
Do prvního ročníku bylo vybráno 12 žen. Pro ty byla nejprve uspořádána tzv. 360o zpětná
vazba, na jejímž základě specialisté z HR útvaru spolu s přímými nadřízenými pomohli
účastnicím programu stanovit dva až tři cíle pro mentoring. Mentoři byli vybráni na
základě preferencí účastnic programu, pracovat přitom museli v jiných odděleních banky.
Následovalo celkem 10 - 12 pravidelných měsíčních schůzek s mentory, přičemž v
polovině programu proběhlo průběžné vyhodnocení dosažených cílů a jejich případná
revize. Po půlroce také probíhalo vzájemné stínování mentorů a jejich mentee, které obě
strany hodnotily velmi pozitivně.
Ukázka z autentických výstupů ze zpětné vazby:
Účastnice programu, senior manažerka oddělení Produktů: „Celý program i mentor mi
nabídl možnost jiného úhlu pohledu na řešení business otázek, pomohl mi uvědomit si
vlastní oblasti pro zlepšení, posunul mě v přístupu - zvětšil můj nadhled. … program bych
doporučila, měla jsem možnost se učit a diskutovat "své issues" se zkušenějším
kolegou…‟
Mentorka, Chief Marketing officer: „Se svými dvěma mentee jsem strávila myslím hodně
času i energie a mám z toho velmi dobrý pocit – nebylo to jen o tom, že já bych někoho
učila, ale měla jsem příležitost se rovněž hodně naučit od nich. Myslím, že do budoucna
by mělo být povinností pro každého senior manažera, aby měl alespoň jednoho mentee –
je to nejen otázka investice časové, ale i otázka investice daného manažera zpět do firmy
pro rozvoj talentů.... Dále bych doporučovala, aby mentee musel napsat nějakou zpětnou
vazbu (pozitiva, negativa) na mentora dle předem stanovené struktury – protože i
mentor by měl mít možnost se z daného vztahu poučit a získat konkrétní zpětnou vazbu
pro svůj rozvoj.‟
Implementace řešení:
Po pilotním ročníku byl projekt pod názvem Talent Fórum - Female Leaders Program
rozšířen o další půl rok (celkem nyní trvá 1,5 roku). Ženy vybrané do skupiny absolvují
rozvojové aktivity společně s dalšími cca 30 zaměstnanci banky, jež jsou také účastníky
talentového programu – Talent Fórum. Některé rozvojové aktivity jsou společné pro
všechny účastníky, jiné probíhají specificky pro každou skupinu zvlášt na základě jejich
vzdělávacích potřeb.
Worskhopy a setkání, které během prvního půl roku probíhají, jsou zaměřeny např. na
řízení a rozvoj kariéry, budování Personal brand, některá leadershipová témata
(Leadership in Tough Times), External focus – rozšiřování znalostí o jiných odděleních,
cross týmová komunikace a spolupráce (Simulace byznysu) a také rozvoj tvrdých
dovedností z oblasti finančnictví a bankovnictví.
Jednou z aktivit pro ženy z Female Leaders programu je stínování nebo rotace v rámci
GE v České republice (mimo bankovnictví) v rozsahu 2-3 dny. Tato část je ukončena
prezentací zkušeností, které pobyt v jiných sektorech GE přineslo. Dalším stupněm
programu je již zmíněný SMT mentoring - začíná i končí společným setkáním a
hodnocením, kterého se účastní i absolventky předchozí vlny programu.
Ve druhém ročníku byla rovněž zařazena (a účastníky velmi dobře hodnocena) simulační
byznys hra, kterou absolvolali účastníci všech talentových programů společně.
Dnešní stav:
Aktuálně probíhá již 3. ročník programu. Po prvním pilotním ročníku již mentoring
přislíbili
všichni
členové
Senior
Management
týmu.
Časový
harmonogram
mentoringového programu se postupem poněkud uvolnil a je méně formální. Aktivity
jsou oproti dřívější přísnější struktuře spíše doporučeny, aby se rozvojové nástroje mohly
přizpůsobit potřebám jednotlivých účastnic.
Do programu je v současnosti svými nadřízenými nominováno 15 žen tak, aby bylo
zastoupeno každé oddělení. Konečné zařazení do programu schvaluje příslušný člen
Senior Management Teamu. Celkově má GE Money Bank zařazeno v různých talentových
programech cca 10 % zaměstnanců.
Další kroky:
Zásadní je nyní otázka, co dál, jak pracovat s jeho absolventkami. Jsou bankou zvány na
různé akce, jako např. setkání se zajímavou osobností v rámci tzv. GE Womens Network
nebo na kulaté stoly s top manažery z GE, Diversity Days. Tyto akce jsou velmi užitečné,
ale péče o absolventky programu již není tak intenzivní a strukturovaná. GE tedy hledá
jiné možné řešení i v souvislosti s tím, že fluktuace na vyšších pozicích není velká, složení
účastnic do dalších ročníků zůstává ze zhruba 80 % stejné.
Co se osvědčilo:
Především mentoring, který účastnicím opravdu pomáhá. Mají díky němu
„spojence“ přímo ve členovi Senior Management Teamu. Přínosné je také zvaní
renomovaných externích speakerů, kteří jsou pro účastnice programu inspirací.
Co bychom dnes dělali jinak:
Bez podpory vedení nemá Rozvojový program šanci na úspěch. V prvním ročníku se
v rolích mentorů zapojilo 7 členů Senior Management týmu, dnes již mentorují
všichni. Dostávají průběžnou zpětnou vazbu o dění v programu a jednou za čtvrtletí
HR prezentuje klíčové projekty a stav dění ve všech rozvojových programech na
Senior Management Team meetingu. Banka založila také Diverzity Steering
Committee, který také monitoruje dění v programu.
Zpětná vazba pro HR/manažery:
Komunikace rozvojového programu nesmí probíhat jen na začátku, ale průběžně.
Vlastník programu se musí jako vlastník chovat a stále jej zviditelňovat, posouvat
dopředu a stmelovat jeho účastníky. Je také potřeba zabývat se otázkou, jak bude
firma dlouhodobě pracovat se svými proškolenými talenty a jak řídit jejich
očekávání a motivaci do další práce.
Nutné je komunikovat s jednotlivými účastnicemi individuálně, aby jejich očekávání
byla realistická (týká se případů, kdy dojde např. k poklesu pracovních výsledků a
proto není konkrétní žena do dalších programů zařazena apod.).
Důležité také je, že akcent GE na diverzitu může být vnímán až diskriminačně. Je
tedy potřeba pracovat i s muži, a působit na ně tak, aby s vědomím všech výhod,
které to pro banku má, podporovali ženy v jejich rozvoji.