A Survival Kit for European Project Management

Řízení evropských projektů
Informace pro koordinátory centralizovaných projektů
Socrates
Přispěvatelé:
Holger Bienzle
Ray Kirtley
Sue Ling
Vesa Purokuro
Silvia Wiesinger
Eija Wilen
Editor:
Holger Bienzle
1
©
2001 konsorcium Survival Kit, zastupované:
Büro für Europäische Bildungskooperation/SOCRATES-Büro, Schreyvogelgasse 2, A1010 Vienna
Editor: Holger Bienzle
Jazyková redakce: Sue Ling, Ray Kirtley
Layout a design: Tina Eisinger
Tisk (titulní strana): Gröbner Druckgesellschaft m.b.H., A-7400 Oberwart
Řízení evropských projektů (originální titul: A Survival Kit for European Project
Management) je k dispozici v této formě a také v elektronickém formátu:
www.socrates.at/survivalkit
Projekt byl financován Evropskou komisí, Generálním ředitelstvím pro školství a kulturu
v rámci programu SOCRATES: Comenius – Doplňkové aktivity
(2000-0142/001-001 SO2 81ACEC)
Dodatečné financování projektu poskytla ústřední kancelář CIMO a Büro für Europäische
Bildungskooperation/SOCRATES-Büro.
2
Obsah
Úvod
4
Plánování projektu
11
Organizace projektu
20
Budování týmu
27
Projektové schůzky
40
Hodnocení & diseminace
46
Smluvní a finanční řízení
56
Přílohy
68
Profil týmu
109
3
4
Proč přinášíme další publikaci o řízení projektů?
Při hledání na Internetu v srpnu 2000 nalezl jeden z velkých vyhledávačů 579.323
odkazů na „project management“ (řízení projektu) nabízejících vše od informací,
kurzů, nástrojů, softwaru až po příručky na dané téma.
Proč tedy nabízíme koordinátorům projektů další publikaci, když již existuje přehršle
materiálů?
Podle nám dostupných informací je tento manuál, který byl připraven výslovně pro
specifické potřeby koordinátorů evropských projektů spolupráce (European
Cooperation Projects) SOCRATES , prvním a jediným svého druhu.
Řízení pilotních projektů zaměřených na rozvoj inovačních vzdělávacích koncepcí a
materiálů je pro koordinátory velkou výzvou, a to platí zvláště pro ty z nich, kteří mají
jen malé či žádné zkušenosti s mezinárodní spoluprací.
Ačkoliv byla vytvořena celá řada příruček a kurzů pro školní projekty COMENIUS,
neexistují v současné době téměř žádné nástroje pro řízení složitějších
centralizovaných projektů. Cenné zkušenosti získané během minulých projektů nebyly
dostatečně využity, a správná praxe není předávána následujícím generacím projektů.
Jak už napovídá sám název tohoto manuálu, naší snahou není nabídnout zcela
vyčerpávající pojednání o řízení projektů. Namísto toho jsme zvolili pragmatický
přístup a snažíme se nabídnout rady ohledně některých klíčových otázek, které musí
každý koordinátor zvážit na začátku projektu.
Tento dokument je sám výsledkem práce na projektu a snah projektového týmu.
Jednalo se o projekt Survival Kit for COMENIUS TCP** Coordninators
financovaného v rámci Programu SOCRATES (Complementary Measures
COMENIUS 2000-0142/001-001 SO2 81ACEC). Naše projektové společenství tvořili
tři zkušení koordinátoři COMENIUS a tři programoví manažeři SOCRATES z Finska,
Velké Británie a Rakouska.
Koordinátoři Comenius přispěli do tohoto manuálu vlastními zkušenostmi z projektů,
zatímco účast národních agentur pro program SOCRATES byla zárukou toho, že byly
vzaty v úvahu názory a požadavky vyplývající z většího počtu projektů.
Co po nás požadovali koordinátoři programu SOCRATES
Na začátku našeho projektu jsme oslovili bývalé i současné koordinátory evropských
projektů spolupráce z Velké Británie, Finska a Rakouska a zeptali se jich, jaká témata
by podle jejich názoru měla být součástí manuálu pro řízení projektů. Dotazníky
připravené projektovým týmem vyplnilo 30 koordinátorů, převážně z projektů
COMENIUS Akce 3.2 (Kurzy dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků).
Nebylo žádným překvapením, že jejich odpovědi byly shodné s reakcemi, které
zaznamenali zaměstnanci Národní agentury během mnoha monitorovacích jednání a
osobních rozhovorů v průběhu řady let.
Tři nejdůležitější témata byla ve všech třech zemích totožná:

Informace a rady ohledně přípravy smluv mezi koordinátorem a partnery projektu,
které stanovují oboustranné práva a povinnosti. Naléhavě byly požadovány
modelové smlouvy.

Modely transparentních účetních systémů pro personální a jiné náklady.

Informace a rady ohledně finanční správy projektu.
Jakkoliv jsme neměli problémy při řešení prvních dvou otázek, je nutné říci, že obsah
třetí z nich je spíše tématem pro Evropskou komisi než pro projekt podobný našemu.
*
Tento termín odkazuje na všechny centralizované projekty financované v rámci akcí programu
SOCRATES COMENIUS 2.1, ERASMUS 1, GRUNDTVIG 1, LINGUA a MINERVA.
**
TCP – mezinárodní projekt spolupráce. Tento termín byl používán v první fázi programu
SOCRATES (1995-1999).
5
Koordinátoři dále žádali uživatelsky přátelské směrnice pro napsání závěrečné zprávy
pro Komisi, aby se vyhnuli nepodloženým nárokům. Domnívali jsme se však, že takové
směrnice by mohly, a dokonce měly být stanoveny výhradně Evropskou komisí a
Technical Assistance Office, jelikož dostávají a vyhodnocují závěrečné zprávy.
Mnoho koordinátorů dále zajímala oblast:


Hodnocení výsledků a procesů projektu:
rámce, teorie a nástroje.

Užití nových technologií pro komunikaci v rámci projektu.

Zvládání jazykových bariér a interkulturních problémů v rámci mezinárodního
partnerství.

Strategie diseminace a propagace.
I když jsme si dobře vědomi toho, že tento manuál nedokáže naplnit všechna
očekávání projektových koordinátorů, věříme, že jsme rozmotali klubko
nejdůležitějších otázek.
Rádi bychom poděkovali všem koordinátorům, kteří nám poskytli rady, komentáře,
modelové dokumenty a další příklady z vlastní praxe při řízení projektů. Všechny
příspěvky byly inspirací pro naši práci a tak či onak se promítly do této publikace.
Jak přistupuje tento dokument k řízení projektu
Jak už napovídá podtitul manuálu, je obecný přístup k centralizovaným projektům
SOCRATES zaměřen především na roli koordinátora.
Abychom se vyhnuli případnému nedorozumění považujeme za nutné zdůraznit, že to
v žádném případě neznamená, že naším záměrem je prosazovat ve vztahu k řízení
mezinárodních projektů přístup „shora dolů“. Naopak jsme přesvědčeni, že následující
kapitoly, a zvláště pak kapitola o důležitosti budování týmu podtrhnou participační
přístup, který doporučujeme jako správnou praxi.
Právní a strukturální charakter evropských projektů spolupráce vyžaduje, aby
koordinátoři hráli v námi popisovaných projektech klíčovou úlohu. Z naší zkušenosti
vyplývá, že úspěch projektu do značné míry závisí na schopnostech koordinátora splnit
řadu požadavků vyplývajících z jeho práce.
Čtenář této publikace může být překvapen tím, že některé aspekty řízení projektu, jako
například budování týmu či komunikační systémy, se objevují hned v několika
kapitolách.
To je však dobře zvážený přístup, který úzce souvisí s povahou projektové práce.
Definování rolí a rozdělení úkolů je, a dokonce musí být, nahlíženo z mnoha různých
úhlů, stejně jako další aspekty řízení projektu. Tyto úkoly je nutné řešit ze
strukturálního hlediska plánování a organizace projektu, avšak zároveň je nutné brát
v úvahu i psychologické implikace procesu budování týmu a způsob, jakým je nutné
taková uspořádání definovat ve smluvních dokumentech.
Doufáme, že námi zvolený přístup nebude čtenáře nudit, ale naopak je upozorní na
vzájemně propojené rozměry řízení projektu.
6
Co je projekt?
Podle jedné ze standardních referenčních příruček o řízení projektů je projekt
„dočasným úsilím vyvinutým za účelem vytvoření jedinečného produktu či
služby”. *
Projekt musí splnit stanovený soubor záměrů a cílů v omezeném časovém rámci a
s omezenými finančními a personálními prostředky. Protože se nezabývá rutinními
pracovními postupy, ale naopak novou činností, existuje vysoké riziko neúspěchu.
Řešení nových úkolů implikuje, že jedinci pracující na projektu mají pouze malé či
žádné předchozí zkušenosti s řešením velmi specifických výzev a problémů. Aby byl
projekt úspěšný, potřebuje specifické plánování a organizaci. Každý projekt si vytvoří
vlastní „projektovou kulturu“, vlastní systém pravidel a hodnot podle nichž členové
projektového týmu společně pracují.
Ačkoliv platí, že systém plánování a organizace je nepostradatelný, řízení projektu
vždy zůstává vysoce dynamickým procesem.
Jaký je charakter centralizovaného projektu SOCRATES?
Každý evropský projekt spolupráce SOCRATES má několik charakteristických rysů,
které je nutné vzít v úvahu:

Partneři projektu pocházejí z různých evropských zemí. Ve všech činnostech
projektu je tedy přítomen interkulturní rozměr, který nesmí být opominut.

Konsorcium často vytváří „smíšené partnerství“: rozdílné typy institucí s různými
přístupy a styly práce mohou ze společné práce mnoho získat, ale nejdříve musí
hledat a nalézt „společnou řeč“.

Členové projektového týmu nepracují pod jednou střechou, ale v několika
geograficky roztroušených institucích. Účinnou a stálou komunikaci, která je pro
každý projekt životně důležitá, není možné považovat za samozřejmou – je ji nutné
pečlivě naplánovat.

Práci je nutné provést s krajně omezenými finančními a personálními zdroji.
Členové týmu velmi často pracují na projektu navíc k plnění svých vlastních
pracovních povinností.

Existuje značný časový tlak: dva či dokonce tři roky na vytvoření vysoce
kvalitních vzdělávacích produktů a kurzů je poměrně krátká doba, když vezmeme
v úvahu, že proces spolupráce na mezinárodním projektu je sám o sobě velmi
časově náročný.

Pečlivé plánování je obzvlášť důležité, jelikož projekt musí velmi přesně dodržovat
původní plán. Zásadní odchylky od postupu specifikovaného v přihlášce musí být
schváleny Evropskou komisí.

Ve hře je i velký objem papírování, které je nutné ke splnění požadavků Komise
ohledně přihlášky a podávání zpráv. Je nutné počítat s prodlevami způsobenými
byrokracií v rámci Komise.

Je nutné projít obdobím velké nejistoty od podání přihlášky až do fáze
implementace, jelikož míra přijetí je u nových projektů poměrně malá.

Koordinátor a jeho instituce musí dále čelit určitému finančnímu riziku, protože
pouze kontrahent podléhá Komisi. Neexistuje solidní právní základ vztahu mezi
koordinátorem a partnery, pakliže nebyl vytvořen samotným partnerstvím.
*
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),1996, strana 10
7
Co je řízení projektu?
Řízení projektu lze definovat jako “využití znalostí, dovedností, nástrojů a technik
v činnostech projektu za účelem splnění či překročení potřeb a očekávání
podílníka od projektu” *. V případě evropských projektů spolupráce to znamená, že
činnosti prováděné v rámci projektu povedou k dosažení a vytvoření všech výsledků a
produktů slíbených v přihlášce.
Rozsah úkolů nutných k dosažení cílů projektu se často nazývá rozsahem projektu.
Rozsah je však pouze jednou ze tří klíčových složek, které je nutné udržet
v rovnováze:
rozsah
harmonogram
zdroje
Zdroje, tj. personál a vybavení nutné k dosažení cílů projektu. Tyto složky vytvářejí
náklady, a závisí tedy na rozpočtu projektu. V evropských projektech spolupráce je
grant poskytovaný Evropskou komisí stanoven fixně na celé období financování, a
tudíž rozpočet (a potažmo také dostupnost zdrojů) je možné navýšit pouze pomocí
finančních prostředků partnerských institucí či doplňkovým financováním.
Harmonogram určuje dobu a pořadí plnění různých úkolů stejně jako celkovou dobu
trvání projektu. Zatímco první proměnnou je možné v rámci evropských projektů
spolupráce upravit podle potřeb, doba financování je omezena na jeden, dva anebo tři
roky na základě smlouvy. Za účelem dokončení výsledků je však možné požádat o
prodloužení o několik měsíců.
Tyto tři složky jsou vzájemně propojeny. Platí například, že jestliže plnění některého
specifického úkolu trvá déle než bylo očekáváno, bude nutné zajistit dodatečné lidské
zdroje anebo nebude možné plnit jiné úkoly, čímž dojde k zúžení rozsahu projektu.
Žádný projekt nefunguje podle původního plánu. Úspěšné řízení projektu je tudíž
procesem neustálého plánování a revidování, který je možné znázornit takto:
definice
cílů
kontrola
*
plánování
rozhodování
implementace
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),1996, strana 12
8
Jaké úkoly jsou součástí řízení projektu?
Abychom byli konkrétnější, úspěšní koordinátoři evropských projektů spolupráce musí
spolu se svými týmy zajistit, aby byly splněny následující úkoly:

Plánování celého projektu:
Plán projektu je samozřejmě nedílnou součástí přihlášky, ale v průběhu
projektu je nutné provádět zpřesněné plánování. Obecné záměry a cíle je
nutné definovat a převést na konkrétní výsledky a produkty. Hlavní kroky
vedoucí k vytvoření produktů musí být soustředěny a načasovány v plánu
práce. Vše musí vycházet z dostupných zdrojů a rozpočtu. V rámci každého
projektu je nutné odsouhlasit kvalitativní kritéria práce.

Organizace projektu:
Jednotlivé úlohy a odpovědnosti v rámci projektu by měly být rozděleny podle
silných stránek a odborných znalostí jednotlivců, pokud možno pomocí
písemných smluv. Nejen že je nutné vytvořit týmy a podtýmy na národní i
evropské úrovni, nezbytné je také zorganizovat vztahy s širším prostředím
projektu.

Budování a vedení týmu:
Motivovaný tým, jehož členové jsou stejným způsobem zapojeni do práce a
mohou se na sebe vzájemně spolehnout, je klíčovým faktorem úspěchu.
Proto je nutné věnovat velké množství času rozvoji pozitivní projektové
kultury. Nutný je také systém řešení konfliktů.

Organizace a řízení schůzek
Většina projektových koordinátorů souhlasí s tím, že mezinárodní schůzky
hrají velmi důležitou roli. Proto je nutné organizovat schůzky profesionálním
způsobem a brát v úvahu interkulturní rozměr evropských projektů
spolupráce. Komunikace v době mezi schůzkami také vyžaduje pečlivé
plánování.

Monitorování a hodnocení
Pakliže je naším cílem kvalita, nepostradatelné bude neustálé monitorování
a hodnocení procesů i produktů. To by se mělo dít v jasném hodnotícím
rámci.

Správa a management rozpočtu
Administrativní zátěž, a zvláště pak finanční řízení nesmí být podceňováno.
Hodně času i energie je možné ušetřit zavedením transparentního systému
výkaznictví a podávání zpráv a jasných smluv hned na začátku projektu.
Využití zkušeností z jiných projektů může být velmi hodnotné.
9
Pro úspěšné řízení projektu je nezbytné chápat každé jednotlivé učiněné rozhodnutí
nikoliv jako izolovanou akci, ale naopak v kontextu celého životního cyklu projektu.
Každý projekt je nepřetržitým procesem vzdělávání sebe sama pro všechny jeho
účastníky a zvláště pak pro koordinátora. Flexibilita a připravenost pustit se po dosud
nevyšlapaných stezkách patří mezi nejcennější vlastnosti úspěšného manažera
projektu. Je tedy jasné, že pečlivá příprava a plánování ušetří celému týmu hodně
práce a nejistoty.
Obrázek na následující straně ukazuje hlavní fáze a úkoly evropského projektu
spolupráce. Obrázek nepotřebuje žádné další vysvětlení a odkazuje na jednotlivé
kapitoly této publikace, ve kterých je možné nalézt podrobnější informace.
Jedna z fází životního cyklu projektu stojí za zvýšenou pozornost. Počáteční fáze
projektu spolu s první schůzkou totiž může na jedné straně inspirovat celý tým na
cestě ke splnění společného cíle, ale na straně druhé také způsobit, že se jednotlivci
pracující na projektu budou cítit přetížení množstvím povinností a závazků.
Jaký je ideální projekt?
Nic takového samozřejmě neexistuje, a naším cílem v žádném případě není vzbuzovat
v tomto ohledu jakékoliv iluze. Takže předtím, než začnete využívat rady popisované
na následujících stránkách vězte, že v rámci vašeho konkrétního projektu
pravděpodobně dojdete ke zcela odlišným závěrům, které jsou však stejně platné jako
ty naše.
Životní cyklus projektu
Smluvní období
Souhlas
Výběr
Přihláška
Partner
Činnost
Smlouva
Zahajo
v.
Výsledky
Hodnocení
Diseminace
Id
e
Záv. zpráva
Plánování projektu
Organizace projektu
Úkoly
řízení
projektu
Budování týmu
Projektové schůzky
Hodnocení & diseminace
Smluvní & finanční management
10
11
1. Role plánování v řízení projektu
Jelikož každý projekt je jedinečným a komplexním procesem, zevrubné a pečlivé
plánování je klíčem k dosažení cílů efektivním způsobem.
Důkladné plánování napomáhá větší transparentnosti složitých úkolů a umožňuje
manažerovi projektu i ostatním včas rozpoznat kritické situace a být pružnější při
přijímání změn.
Plánování je třeba věnovat hodně času i energie, protože dobré plánování dlouhodobě
zjednodušuje práci a pomáhá vyhýbat se problémům a chybným interpretacím.
Obvyklým pravidlem řízení projektů je, že 80% času a energie je věnováno definování
cílů a plánování, zatímco na realizaci připadá pouze 20%. Následující seznam
jednotlivých úkolů ilustruje důležitost plánování v rámci řízení projektu:
Plánování úkolů
Plánování obsahu
Plánování organizace
projektu
Plánování interakce mezi
lidmi
Plánování kontaktů v rámci
prostředí projektu
Finanční a administrativní
plánování
Detailní plánování úkolů
 Definování cílů projektu
 Definování výsledků a produktů
 Stanovení kvalitativních indikátorů
 Tvorba strategií monitorování a
hodnocení
 Strukturování hlavních činností
 Definování rolí
 Přiřazení a koordinace úkolů
 Časové plánování: fáze, harmonogram
 Tvorba interního komunikačního
systému
 Výběr členů týmu a tvorba týmů
 Tvorba projektové kultury sdílených
hodnot, standardů a pravidel
 Reflexe procesu budování a vedení
týmu
 Management konfliktů
 Analýza projektového prostředí
 Příprava marketingových strategií
 Plánování činností spojených s
distribucím
 Plánování nákladů a zdrojů
 Příprava smluvních opatření
 Tvorba systému podávání zpráv a
souvisejících postupů
Plánování projektu postupuje od pracovního návrhu k podrobnému plánu
Vždy existuje riziko, že se ztratíte v detailech a nebude schopni vidět „celkový obraz“ a
cíle projektu. Postup od pracovního návrhu až ke konečnému plánu vám může
napomoci vyhnout se zbytečné pracovní zátěži, protože mnoho změn a dodatků
proběhne na začátku životního cyklu projektu.
Je důležité plánovat a strukturovat projekt jako celek s dostatečnými detaily, které
umožní připravit realistickou kalkulaci rozpočtu. S tím, jak projekt postupuje kupředu,
je třeba plánování zpřesňovat tak, aby zohlednilo mnohem podrobnější informace a
rámce.
V případě evropských projektů spolupráce je třeba toto plánování dokončit během
přihlašovací fáze. Jelikož je přihláška základem pro právní smlouvy mezi projektem a
Komisí, musí být zároveň i základem práce po dobu trvání projektu.
V době trvání projektu mohou nastat situace, které jej pozitivně či negativně ovlivní, a
proto je často nutné přistoupit k úpravám a změnám. Změnit se dokonce mohou i
12
některé původní cíle. Změna neznamená neúspěch. Může naopak přinést zlepšení, a
projekt by měl vždy směřovat ke zlepšování a dosažení nejlepších možných výsledků.
2. Strukturování projektu do fází a kroků
Každý projekt je možné strukturovat do fází:
Předzahajovací fáze
Zahajovací fáze
Realizační fáze 1
Koordinační fáze 1
Realizační fáze 2
Koordinační fáze 2
Finalizační fáze
Fáze před zahájením (anebo definování projektu):
Toto je fáze mezi nápadem na projekt a prvotní formulací nápadů v koncepci. Dalším
krokem je na základě této koncepce nalézt potenciální partnery, pozvat je na
přípravnou návštěvu, během níž může skupina projekt společně definovat pro
přihlášku pro Evropskou komisi.
V této fázi je nutné naplánovat počáteční personální strukturu; je třeba jmenovat
vedoucího projektu, vytvořit počáteční strukturu národních týmů a jasně definovat
přiřazení úkolů v rámci týmů a v rámci mezinárodní projektové skupiny.
Zahajovací fáze:
V případě centralizovaných evropských projektů spolupráce (ECP) tato fáze odkazuje
na dobu mezi přihlášením projektu a počátkem prvního roku projektu. Ačkoliv se
koordinátoři projektu dozvědí o přijetí projektu až v prostředku léta, je nutné vytvořit
určité základní organizační struktury a pracovní vztahy. Je třeba vytvořit národní týmy
v každé partnerské instituci a definovat počáteční role. Cílem je úplná příprava, která
umožní efektivní zahájení projektových činností k oficiálnímu začátku prvního roku
projektu.
Samozřejmě to není ideální situace. Těžko je možné očekávat, že zúčastnění
jednotlivci budou motivováni zahájit práci na projektu, který ještě není vůbec zajištěn.
Jinak však dojde ke ztrátě drahocenného času, který se bude jen těžko získávat zpět
později. Například „zahajovací schůzka“, tedy nejdůležitější schůzka celého projektu,
by se měla konat co možná nejdříve, jak už napovídá její název. Právě při této
příležitosti se rozhoduje o všem, co je základem budoucího úspěchu projektu:
„Řekněte mi jak váš projekt začal, a já vám řeknu jak skončí.” Nikdo přece nechce
naplánovat neúspěch!
Realizační fáze:
Během této fáze se projekt zaměřuje především na detailní plánování, realizaci
obsahu a cílů, strukturování práce do jednotek a jejich uvádění do praxe.
V centralizovaných evropských projektech spolupráce tyto fáze probíhají mezi
schůzkami mezinárodních projektových a řídících skupin. Partneři pracují buď
jednotlivě anebo podle svých mezinárodních kooperačních dohod, a vyměňují si
informace a komunikují mezi sebou prostřednictvím komunikačních systémů projektu.
Koordinační fáze:
13
V těchto fázích dochází ke shromažďování předběžných výsledků jednotlivých
pracovních balíků, které jsou následně diskutovány a hodnoceny. Dochází k provádění
dodatečných opatření, ale hlavní zaměření je i nadále na kontrolování a řízení pokroku
projektu. V centralizovaných evropských projektech spolupráce (ECP) představují tyto
fáze mezinárodní projektové schůzky či schůzky řídící skupiny. Tyto schůzky také patří
mezi nejdůležitější „milníky“ projektu.
Finalizační fáze (konec projektu):
Každý projekt potřebuje zakončení, jehož součástí jsou konečné reflexe
(sebehodnocení). Všechny úkoly musí být splněny a všichni členové projektu jsou
zproštěni svých povinností poté, co jim bylo poděkováno za jejich práci. Společná
oslava musí ocenit práci každého jednotlivce.
Poté je obvykle koordinátorem vypracována závěrečná zpráva, která je následně
postoupena Komisi spolu s produkty projektu, které je dále třeba šířit směrem ke všem
„zákazníkům“ a úřadům.
3. Plánování úplného prostředí projektu
Analýza sociálního a objektivního prostředí
Během svého trvání si každý projekt vytvoří vlastní sociální systém se vzorci
chování, hodnotami, prioritami a identitami pro něj specifickými. Tato „projektová
kultura“ je do velké míry tvořena prostředím specifickým pro projekt a samotnými
partnery.
sponzoři
zákazník
uživatel
Národní
agentur
y
Projekt
experti
partneři
projekt
u
místn
í
úřady
EU
sociální prostředí
objektivní prostředí
Projekty také mají objektivní a reálné prostředí, do nějž patří především zdroje (jako
např. finance, čas a lidské zdroje) a pravidla a směrnice v rámci i mimo rámec
účastnických organizací.
Při plánování projektu je nezbytné definovat prostředí stejně jako jejich budoucí poměr
k projektu a vliv na něj. To může usnadnit identifikaci rizik a kritických etap, které již
jsou součástí plánovací fáze, stejně jako napomoci týmu v pokusu vyhnout se jim.
Měly by však být vedeny v patrnosti během celé doby trvání projektu a neustále
revidovány a používány.
14
Existuje několik nástrojů a způsobů jejich zviditelnění:
 Využití diagramu (viz. výše) a rozdílného označení účastníků
 Využití tabulky pro analýzu a zvýraznění vlivu jednotlivých orgánů na pokrok projektu.
Objektivní vlivy: (s příklady)
Předmět
Možné vlivy
Účinky či dopady
Kroky, které je
třeba podniknout
Časové zdroje členů Denní rutina +
týmu
dodatečné projekty
Možné prodlení
v plnění projektových
úkolů
Zdůraznit využití a
důležitost projektu pro
jejich vlastní práci a
odborný profil
Finanční zdroje
partnerských institucí
Možné snižování
Může se projevit
potřebou
restrukturalizovat
činnosti a výsledky
Ukázat proč je projekt
důležitý pro instituci
jako celek
Grant SOCRATES
smluvní a
omezení
Sociální vlivy: (s příklady)
Zájmové
Vztah
skupiny a
k projektu
jednotlivci

Členové
projektového
týmu

finanční Štědrý rozpočet
umožňuje projektům
dosahovat vyšší
úrovně činností a
vyšší kvality produktů
Zajistit, aby všichni
zúčastnění
chápali
pravidla
finančních
výdajů
a
utráceli
peníze efektivně
Možný vliv
v rozmezí
1-5
Očekávání
+/-
Strategie
1-3
+ osobní výhody
(profil, více
zkušeností,
mezinárodní
rozměr)
Zviditelnit pokrok
dosahovaný
v rámci projektu.
- osobní
nevýhody:
pracovní
přetížení,
nedostatek času
Management
vlastní instituce

1-2
+ dobré výsledky
+ přínos a image
+ dobré pro
vztah s
veřejností
Místní, regionální 
a národní úřady
(ministerstva,
kraje, školské
úřady)
1-2
+ velký zájem,
protože projekt
podporuje jejich
vlastní plán
rozvoje škol
Neustále dodávat
informace o
projektu a jeho
výsledcích
Průběžně
informovat,
ustavit dobrou
vzájemnou
komunikaci a
pevný základ
spolupráce
Centralizované projekty SOCRATES mají vlastní specifický sociální systém, který
je do velké míry ovlivňován zvláštním statutem, který projektům přiděluje Komise, a
také tím, že na nich spolupracují lidé různých národností pocházející z celé řady
organizací s různým charakterem.
15
4. Podrobné plánování následující po rozhodnutí o výběru
Jakmile byla přihláška přijata Komisí a je známa výše grantu, musí začít podrobné
plánování prvního roku. Hrubý plán práce, který již byl vytvořen pro přihlášku, obsahuje
časový harmonogram (data schůzek a činností mez nimi), očekávané výsledky a
rozdělení úkolů a odpovědnosti. Tento plán bude základem pro podrobnější plánování.
Nyní je třeba plán strukturovat detailněji, úkoly popsat do hloubky a v kontextu
skutečného času, lidí, zdrojů a peněz.
Řízení projektu nabízí několik nástrojů plánování, které mohou pomoci propojit
všechny výše uvedené faktory a zviditelnit je projektovému týmu.
Zpřesňování plánu práce
Jedním z nástrojů řízení projektu je využití „pracovních balíků“ v rámci struktury
projektu:
Výhody strukturování plánu práce do balíků jsou:
 Zajištění systematického sběru a strukturalizace obsahu a úkolů projektu,
 Rozdělení projektu do menších jednotek práce, jejich další rozdělení, pojmenování
a výpis,
 Umožnění grafického zobrazení jednotek a jejich obsahu ve tvaru stromu, takže
jsou snáze viditelné.
Rozdělení projektu do pracovních balíků musí být úplné, aby bylo efektivní. Musí
zahrnovat každý detail projektu. Je jenom logické začít od cílů a položit si otázku:
„Čeho chceme dosáhnout, jak to bude vypadat, a co musíme udělat pro to, aby se to
uskutečnilo?“ Rozdělení projektu, které je základem pro podrobnější plánování času,
kapacit a rozpočtu, může vypadat třeba takto:
Projekt
1. úkol = PB
1.1.....
2. úkol = PB
2.1....
1.1.1.....
2.1.1....
1.1.2....
2.1.2...
3. úkol = PB
3.1...
3.1.1....
1.1.3....
1.2.....
1.2.1....
2.2...
1.2.2.....
3.2...
3.2.1.
2.2.1...
2.2.2...
1.3....
PB = pracovní balík
Zpřesňování časového plánování
Existuje několik nástrojů umožňujících propojení plánu práce a jeho jednotlivých
jednotek s časovým plánem. Jedním z nejvíce efektivních nástrojů je tzv. “Ganttův
16
graf” (pojmenovaný po Henry Ganttovi, který byl zastáncem tohoto způsobu
plánování).
Graf znázorňuje jednotlivé úkoly dále rozdělené do pracovních jednotek podle doby
jejich trvání. Začátek i konec je jasně vyznačen. V sloupcovém grafu je také
samozřejmě možné stanovit a vyznačit milníky projektu (takže jsou dobře patrné) i
kritické faktory související s časem, který je v rámci projektu k dispozici. Dále je
v takovém sloupcovém grafu možné označit odpovědné osoby a zobrazit dostupné
lidské zdroje i další kritické faktory.
Výhodou plánovacího sloupcového grafu je jasné rozvržení a transparentnost všech
známých zobrazených faktů. Graf představuje také velmi dobrý nástroj komunikace
v rámci organizace projektu.
Ganttův graf může vypadat například takto:
Září
Říjen
Listopad
Prosinec
1. úkol = PB
1.1....
1.1.1...
1.1.2..
1.1.3...
1.2....
1.2.1....
1.2.2....
1.3....
2. úkol = PB
2.1...
2.1.1
2.1.2.
2.2....
2.2.1
2.2.2
3. úkol = PB
3.1...
3.1.1.
“milníky” = strukturují projekt a jsou jeho důležitými místy
PB = pracovní balík
Lze přidat sloupec a s jeho pomocí propojit úkoly s určenými odpovědnými jednotlivci.
Strukturování jednotek práce
Každá jednotka práce by měla být přiřazena konkrétnímu jednotlivci či týmu. Je třeba
připravit jasný popis práce, aby byla zajištěna jasná součinnost mezi koordinátorem,
odpovědným členem týmu či týmem, a také se všemi zbývajícími členy projektu.
Popis by měl zahrnovat cíle a všechny očekávané průběžné a konečné výstupy. Pro
kvalitu a pokrok projektu je nejdůležitější otevřená komunikační struktura s ohledem
na tento klíčový aspekt projektové práce.
K dosažení tohoto cíle je velmi užitečné používat seznamy a soupisy.
Tabulky jsou užitečné pro sepsání všech úkolů a etap jednotlivých pracovních jednotek
s ohledem na časový rámec a odpovědné osoby.
17
Tabulka obsahující popis a harmonogram úkolů může vypadat například takto:

Popis úkolu
Odpovědná
(používejte stejná čísla a názvy jako osoba/tým
v strukturálním
plánu práce a
sloupcovém grafu)
1. úkol (= pracovní jednotka)
1.1.............................
1.1.1......................
1.1.2.....................
1.1.3......................
Datum dokončení
1.2. ..........................
1.2.1........................
1.2.2........................
1.3.............................
2. úkol (= pracovní jednotka)
2.1...
2.1.1...
2.1.2....
2.2.....
2.2.1...
2.2.2....
3. úkol (= pracovní jednotka)
3.1.
3.1.1...
3.2....
3.2.1....
Kontrolní seznam pro obsah pracovní jednotky může vypadat například takto:







Název pracovní jednotky
Odpovědná osoba
Obsah a činnosti
Popis očekávaných výstupů
Začátek a termín dokončení
Lidské zdroje – počet potřebných pracovních dnů / hodin
Provázanost s dalšími pracovními jednotkami (posloupnost a překrývání)
5. Milníky projektu
Milníky jsou pro projekt velmi důležité.
 Jednotlivé fáze projektu jsou ohraničeny “milníky”.
 Jedná se o důležité “prozatímní cíle” nalézající se cestě ke konečnému cíli, které
poskytují čas k orientaci.
 Označují konec významných fází projektu, a tým by je měl stanovit na jeho
počátku. Milníky je možné splnit pouze v případě, že všechny stanovené úkoly byly
uspokojivě dokončeny. Milníky dále představují důležité body obratu, které
umožňují činit rozhodnutí zda se “zastavit, pokračovat anebo se vrátit”.
 Zvyšují motivaci týmu, jelikož indikují dosažený pokrok. Tým jako celek by tedy
neměl přehlížet oslavu splnění milníků v případě, že byly splněny úspěšně.
18
V rámci evropských projektů spolupráce budou vždy součástí milníků mezinárodní
schůzky řídící skupiny. Při takových příležitostech pracují všichni zúčastnění společně,
takže je možné probírat a plánovat velké a důležité úkoly na základě časového plánu
schůzek. Kvalitativní hodnocení, rozhodnutí, dodatky i změny je možné prodiskutovat
společně, a poté v otevřené diskusi dosáhnout dohody.
V době mezi těmito schůzkami budou obvykle stanovovány další milníky, například
uzávěrky pro odevzdání zpráv a přihlášek, nebo lhůty pro pořádání kurzů či finalizaci
speciálních produktů projektu. Všichni členové projektu by měli respektovat tyto
důležité uzávěrky a termíny a dokončovat své úkoly včas – jinak totiž ohrožují pokrok
projektu.
Milníkům je možné dát viditelnou podobu grafickým vyznačením v plánovacím
sloupcovém grafu.
6. Finanční plánování
Plánování rozpočtu je jedním z nejdůležitějších úkolů a zároveň klíčem k úspěchu
projektu. Podrobné finanční plánování hned od počátku vám umožní vyhnout se
finančním těžkostem na konci.
Protože rozpočtový plán je jednou z hlavních součástí přihlášky projektu, je zároveň i
základem pro grant poskytovaný Komisí. Je třeba jej vyhotovit podle kvalifikačních
pravidel pro centralizované projekty a přitom vést v patrnosti zvláštní směrnice.
Realistické počáteční plánování umožní budoucí dosažení cílů projektu bez nutnosti
zvyšovat rozpočet.
Koordinátor již při práci na přihlášce vytvořil jeden užitečný nástroj. Tabulky použité
v oddíle přihlášky věnovanému rozpočtu je možné snadno doplnit o jeden sloupec
obsahující skutečné výdaje ve srovnání s odhadovanými náklady. Příklad naleznete v
příloze.
Podrobnější informace o finančním plánování naleznete v kapitole Smluvní a finanční
řízení.
19
20
1. Role organizování v projektu
Organizace projektu je vlastně realizací plánovacího procesu. Jinými slovy,
organizace znamená, že se věci začnou hýbat.
Abychom byli konkrétnější, součástí organizace je celá řada úkolů:
- řízení smluvních vztahů s partnery projektu *
- definování rolí
- vytvoření projektové kultury
- vytvoření evropského týmu a národních týmů
- ustavení a správa komunikačního systému
- ustavení a správa informačního systému a systému podávání zpráv
- řízení kritických fází.
2. Definování rolí
Jedním z nejdůležitějších úkolů koordinátora projektu v rámci jeho organizace je
nalezení vhodných členů projektu a přesné definování jejich rolí i role týmu jako celku.
Definování rolí do velké míry souvisí s úkoly, které je nutné splnit za účelem splnění
cílů projektu. Hledání vhodné osoby také znamená provázání těchto požadavků
s odbornými znalostmi a časem i energií, jíž může tato osoba do projektu přispět.
Dále platí, že je nezbytné zvážit i sociální dovednosti a schopnost efektivní týmové
práce. Nejlepší odborníci mají pro projekt jen malou hodnotu, když nejsou zároveň
„týmovými hráči“. Velmi důležité je také vyhnout se rozdělování rolí směrem shora
dolů a začlenit všechny členy týmu do rozhodovacího procesu. Je to jediný způsob jak
zajistit integrování cenných odborných znalostí do projektu.
Projektový tým musí rozhodnout o přidělení specifického projektového obsahu
jednotlivým členům týmu, a zároveň souhlasit s rozsahem jejich odpovědnosti za
specifické úkoly. V některých evropských projektech spolupráce přebírají někteří
členové projektu úplnou odpovědnost například za vytvoření celého modulu
od výzkumné fáze až po vytištění konečné brožury. Na druhou stranu však platí, že
v jiných projektech dodávají odborníci z partnerských institucí koordinátorovi pouze
“surový materiál”, který je následně začleněn do konečného produktu.
Tento aspekt procesu definování rolí může být odsouhlasen pouze všemi členy
projektu pracujícími společně.
Poslední otázka interně souvisí s rolí, kterou v rámci projektu hraje koordinátor.
V evropských projektech spolupráce existují nejméně tři role koordinátorů:
1. Koordinátor jako generální ředitel
V tomto modelu je koordinátor silnou vedoucí postavou projektu s plnou odpovědností
za všechny hlavní činnosti a výsledky projektu. Ostatním členům projektu jsou
přiděleny pouze částečné úkoly, jejichž výsledky jsou předávány koordinátorovi, který
je kompletuje a práci dokončí.
2. Koordinátor v pravém smyslu slova
Odpovědnost za jednotlivé aspekty práce na projektu je sdílena na základě odbornosti
a zájmů členů projektu. Koordinátor koordinuje jednotlivé směry činností v rámci
projektu a na konci sjednocuje dokončené části.
3. Koordinátor jako manažer procesů
Větší vzdělávací instituce koordinující evropské vzdělávací projekty někdy přistupují
k rozdělení rolí jednotlivých koordinátorů. Nominální koordinátoři tedy jen zajišťují
projektový proces, zatímco obsah projektu je předán odborníkovi v relevantním oboru.
Každá ze tří uvedených možností má své výhody i nevýhody. Je důležité uvědomit si,
že partnerství s různými zájmy potřebují různá řešení.
Většina čtenářů tohoto manuálu již má svého projektového koordinátora vybraného.
Zvážení vlastností požadovaných u manažera projektu však může napomoci při
uvažování o možných rolích koordinátora:


zkušenost s prací na projektu
znalost řízení projektů a používání souvisejících nástrojů
*
Tento aspekt je podrobněji diskutován v kapitole Finanční a smluvní řízení.
21





zkušenost s obsahem projektu
schopnost řídit a zvládat složité struktury a situace
komunikační schopnosti: umírněnost a prezentace, schopnost zajistit konstruktivní
a efektivní komunikaci v rámci projektu a sociálním prostředí projektu; chápání
sociálních procesů v rámci procesu
schopnost vést: vedení týmů, motivování lidí, organizace a tvorba procesů,
dynamický přístup k implementaci a dokončování úkolů
schopnost vyrovnat se s tlakem: síla a vytrvalost zvláště tváří v tvář
neočekávaným problémům, časovému tlaku a odporu uvnitř i mimo organizaci.
3. Formování evropských a národních týmů
V mnoha evropských projektech spolupráce je nezbytné vytvářet týmy na národní i
mezinárodní úrovni. Členství v těchto různých týmech se obvykle překrývá.
V projektech s několika málo partnery a malými národními týmy se může stát, že
všichni členové národních týmů jsou zároveň členy národní řídící skupiny. Ve velkých
partnerských projektech bude nutné zvolit diferenciovanější organizační strukturu
týmů.
Evropský tým (řídící skupina)
Skutečný projektový tým se skládá z aktivních zástupců všech hlavních partnerů.
Může se jednat o jednu až tři osoby z každé instituce. Dva lidé jsou samozřejmě
produktivnější než jeden, ale takovému řešení mohou bránit finanční překážky.
Obecně platí, že projektový tým je efektivnější a méně nákladný v případě, že je
v něm méně než 12 lidí. Ideální pro dobrou týmovou práci je 6 – 8 osob.
Národní týmy
Národní týmy lze vytvářet mnoha způsoby. Pakliže se projektu účastní velké
organizace, všichni zaměstnanci instituce či oddělení by měli být projektu odevzdáni.
V rámci instituce platí, že důležitými osobami pro spolupráci jsou ředitel instituce
a/nebo oddělení, odborníci na problematiku, kterou se projekt zabývá, a podpůrní
zaměstnanci, tedy sekretářky, správci, účetní a počítačoví odborníci. Silní a aktivní
partneři na národní úrovni jsou pro koordinátora nedocenitelnou výhodou.
V každém národním týmu by měl být národní koordinátor, který bude tým
reprezentovat při jednáních mezinárodní řídící skupiny. Ve velkých partnerských
projektech bude koordinátor jediným zástupcem z důvodu omezených finančních
zdrojů anebo proto, že velké řídící skupiny nejsou obvykle příliš efektivní.
Všichni ostatní členové týmu by měli mít možnost zúčastnit se během trvání projektu
alespoň jednou či dvakrát zasedání řídící skupiny, a to v případě, že jsou potřebné
jejich odborné znalosti, nebo se jednání koná v jejich mateřské zemi, anebo když je
naplánována mimořádná akce (například sympozium). Je to nezbytné pro jejich
motivaci a identifikaci s projektem.
Koordinátor projektu bude vždy členem mezinárodní řídící skupiny, ale zároveň bude
plnit i funkci národního koordinátora v rámci národního týmu. Koordinace, organizace
a správa velkého mezinárodního projektu je velkou výzvou, a koordinátor by proto
neměl vynechat příležitost vytvářet podpůrné struktury a delegovat část své práce.
Existují však oblasti, za které musí odpovídat jen jedna osoba, a ve kterých není
snadné odpovědnost delegovat – zvláště to platí pro odpovědnost související
s oficiální smlouvou a dalšími organizačními a strukturními úkoly.
22
Struktura organizace týmu v malých projektech
Evropská komise
Další spolupracovníci:
poradci/
odborníci, kteří
příležitostně
do projektu
přispívají
Koordinátor projektu
+
mezinárodní řídící
skupina a národní týmy
jsou více méně identické
Struktura organizace týmu ve větších projektech
Evropská komise
Další spolupracovníci:
poradci/
odborníci, kteří
příležitostně
do projektu
přispívají
Koordinátor
projektu +
národní tým 1
Národní
tým 2
Mezinárodní
řídící skupina
Národní
tým 6
Národní
tým 5
Národní
tým 3
Národní
tým 4
23
Největší díl práce odvádějí národní týmy. Mezinárodní řídící skupina odpovídá hlavně
za koordinaci, hodnocení, monitorování a další plánování a revizi. Každý národní tým
má (nejméně) jednoho zástupce v mezinárodní řídící skupině.
Každý partner může mít externí partnery, kteří pracují ve stejné zemi a/nebo
mezinárodně. Těmito dílčími partnery mohou být vzdělávací instituce, školy, poradci,
odborníci, anebo komerční partneři a podniky.
Struktura týmů pracujících na evropském projektu spolupráce:
Následující schéma ukazuje složitost vztahů v rámci centralizovaného evropského
projektu a vzájemnou interakci se sociálním prostředím projektu. Schéma dále
ilustruje potřebu pevně zakotveného a efektivního komunikačního a informačního
systému, který podporuje celý proces a napomáhá vyhnout se ztrátě času,
nedorozuměním a konfliktům.
Evropská
komise
Národní
agentura
Přidružené
partnerské
instituce
Národní
partner 1
Koordinující instituce
Partner 1
Národní
partner 2
Jednotlivci
pracující na
projektu:
Mezinárodní
projektový tým
Ředitel školy
Interní síť v
účastnické
instituci:
národní
projektový
tým
Další kolega odborník
-expert
Sekretářka
Partner 2
Experti
Poradci
Ekonom
Partner 3
Podniky
Další
spolupracovníci
24
4. Ustavení a správa komunikačního systému
Projektové partnery dělí velké vzdálenosti, a proto hraje v mezinárodních projektech
nesmírně důležitou roli komunikační systém.
Nezbytným předpokladem je funkční technický systém, který umožňuje partnerům
hovořit, psát a pracovat společně. Dále je nutné zavést kulturu komunikace, aby
skupina nejen společně pracovala, ale na cestě k úspěchu celého projektu využila i
výhody kvalitního pracovního týmu, který funguje i na velké vzdálenosti. Dále je
důležité nezapomínat na komunikaci s projektovým prostředím – ta by měla být
nedílnou součástí komunikačního systému projektu.
Schopnost úspěšné komunikace v rámci týmu je vedle umění vést jednou
z nejdůležitějších dovedností schopného koordinátora projektu.
Komunikace v rámci evropských projektů spolupráce obvykle probíhá jedním
z následujících způsobů:











Projektové schůzky
Bilaterální či mezinár. návštěvy
Osobní sektání/
Formální prezentace
schůzky
Zprávy, interní sdělení, poznámky
Faxovaná sdělení
Listovní zásilky
Výměna informací
Telefonní hovory
na dálku
Voice mail
E-mail
Virtuální schůzky
Video-konference
Virtuální pracovní prostředí
Virtuální nástroje spolupráce na projektu
Využívání nových technologií pro komunikaci v rámci projektu pomáhá překonávat
velké vzdálenosti. Strukturu komunikačního systému je nutné plánovat od samého
začátku, a také zahrnout odhadované náklady na tento systém do rozpočtu. Měl by
být jmenován odborník na informační technologie, který by komunikační systém
spravoval. Tento odborník by měl znát speciální nástroje, které jsou k dispozici, a
také poskytovatele služeb či instituce, jež tyto nástroje nabízí.
V případě potřeby by měl tento odborník v oblasti informačních technologií odpovídat
za vývoj nástroje, který by přesně splňoval specifické požadavky projektu. Odborník
by měl dále poskytovat podporu ostatním členům projektu, aby i oni byli schopni
využívat všechny nástroje a zařízení efektivním způsobem.
Komunikační systém založený na nových technologiích nemá sám o sobě žádnou
skutečnou hodnotu. Je důležitým úkolem koordinátora (možná s částečnou pomocí
ze strany IT odborníka) přemýšlet o tom, jak může být tento technologický element
komunikačního systému pro projekt užitečný:
 E-mail bude pravděpodobně využíván k pravidelné každodenní komunikaci a
posílání zpráv.
 Zřízení intranetu na projektové webové stránce může být užitečné při společné
práci na specifickém úkolu ve virtuálním pracovním prostředí.
 Video-konference či telefonní konferenční hovory mohou napomoci
zintenzivnění mezinárodní týmové práce v době mezi schůzkami řídící skupiny
anebo mezi členy týmu, kteří zřídka cestují.
Bylo by jednoduché připojit další příklady. Důležité je učinit rozhodnutí o prostředku
komunikace vycházející ze znalosti problematiky.
Je dobré vzít v úvahu i přístup uživatelů k informačním technologiím, úroveň jejich
dovedností a existující infrastrukturu v jejich institucích. Rozhodnutí o tom, co bude
užitečné, však musí být společné rozhodnutí všech členů projektu učiněné
v kontextu množství dostupných finančních prostředků a druhu projektu.
5. Ustavení informačního systému a systému podávání zpráv
25
V rámci projektu je důležité vytvořit efektivní informační a dokumentační systém a
také systém podávání zpráv. Každý člen projektu musí být neustále v obraze
s ohledem na aktuální status projektu, dokončenou práci, další kroky, výsledky
národních a mezinárodních schůzek a rozdělení úkolů. Je třeba podávat také
informace o všech nástrojích plánování, jako jsou například strukturovaný plán
práce, jednotky práce či Ganttovy grafy. Jedná se totiž o jedny z nejdůležitějších a
nejefektivnějších komunikačních nástrojů, které jsou v projektu k dispozici. Mezi
další patří záznamy ze schůzek a průběžné zprávy.
Tento systém dokumentace a podávání zpráv je jedním z úkolů, které musí
koordinátor provést osobně. Je to také hlavní nástroj vedení a monitorování
projektu. Velmi efektivní pro plnění tohoto úkolu je projektový intranet, i když všichni
členové projektu jistě uvítají i papírové kopie zpráv z jednání a schůzek.
Oficiální zprávy a přihlášky zasílané Komisi je přirozeně nutné předat také všem
partnerům projektu; v případě, že jsou tyto zprávy v jazyce, kterým nemluví všechny
osoby zainteresované na projektu, je nutné zajistit jejich překlad.
6. Řízení kritických fází
O krizi je možné hovořit vždy, když se proces neubírá podle schváleného plánu a
nastanou vážné potíže. Důvody mohou být různé. Úkolem koordinátora je postavit
se této krizi a nalézt způsob jak dovést projekt přes kritické období.
Kritické faktory je možné předpovídat již v době podrobného plánování projektu.
Plánování pracovních balíků a Ganttovy grafy pomáhají identifikovat úzká hrdla
s ohledem na personál anebo čas. Pravidelné monitorování pokroku a finanční
situace může také napomoci anticipovat krizi a zorganizovat rychlou a včasnou
protiakci.
Nejlepší pro řízení rizik je být pozorný a o krok napřed – čím dříve zaregistrujete
krizi, tím bude menší a snáze zvládnutelná.
Jedním z hlavních manažerských úkolů koordinátora je stálá kontrola a dohled nad
projektem v každé jeho fázi.
Na úspěch projektu mají také velký vliv konflikty mezi týmy a členy týmů. Jednou
z povinností koordinátora je řešit takové konflikty co možná nejdříve, aby nedošlo
k velké krizi, která by měla nepříznivý dopad na projekt jako celek. Konflikty v rámci
partnerství mohou vést až ke ztrátě partnera, což může vystavit kvalitu a výsledky
projektu či celý projekt velkému riziku.
Dobrá strategie zvládání konfliktů a krizí v rámci projektu stejně jako partnerské
dohody o způsobu zvládání krizí jsou naprostou nutností od samého začátku.
26
27
1. Úvodní informace: charakter mezinárodních projektových týmů
Existuje celá řada návodů a teorií o budování týmu a efektivní týmové práci. Všechny
tyto teorie je při řízení mezinárodního projektu užitečné vzít v úvahu, ale koordinátor by
měl zároveň vědět, že z psychologického hlediska mají evropské projekty spolupráce
některé specifické vlastnosti:
1. Při vytváření projektu a pracovní skupiny nemusí být možné vybrat si členy týmu.
2. Členové týmu mají možnost osobně se setkat pouze jednou, dvakrát či třikrát
v průběhu každého roku trvání projektu.
3. Schůzky a jednání jsou velmi intenzivní a obvykle trvají jen několik dnů.
4. Výchozí kulturní prostředí může být v mezinárodních projektech velmi
heterogenní.
5. Evropský projekt většinou znamená práci navíc k normální pracovní náplni.
Své
partnery
si
nevybíráte
Jen
několik
schůzek
za rok!
Intenzivní,
dlouhé
schůzky
Kulturní
pestrost
Různé
Různé
národnosti
projektové
kultury Různé definice
Různé situace
Různé
organizace
Různé styly
managementu
Různé jazyky
Lidé v
projektu
Kulturní rozdíly
Práce
navíc?
Různé potřeby &
očekávání
Různé osobnosti
Sdílené “vlastnictví”
Společné cíle
Dohody & pravidla
Spolupráce
Reflexe
Proces učení
EFEKTIVNÍ
MEZINÁRODNÍ
PROJEKTOVÝ TÝM
28
Mezinárodní spolupráce je často budována na nestabilních základech. Nalezení
dobrého vzájemného chápání je z mnoha důvodů obtížné. Existuje riziko příliš mnoha
řečí, málo práce a omezených výsledků. Někdy se zdá, že celý projekt není víc než
řada zajímavých návštěv.
Proto je nezbytné správně vytvořit základy projektu, pracovní kulturu a probudit duch
týmu. Skupina jednotlivců v novém projektu ještě netvoří opravdový tým. Když se však
skupina různých lidí vloží do myšlenkového procesu budování týmu, mohou společně
vytvořit velmi efektivní a kreativní tým, který se dokáže dále zdokonalovat.
Efektivní týmy:

















mají jasné a společné cíle
jejich členové sdílejí odpovědnost za plnění těchto cílů
měří pokrok učiněný na cestě k těmto cílům
jsou poměrně malé
mají potřebnou kombinaci dovedností a rolí (odbornost, řešení problémů
a interakce s ostatními)
mají zdroje a prostředky ke splnění své práce
mají podporu svých nadřízených
se dohodly na základních pravidlech vzájemné spolupráce
rozdělily odpovídající role a úkoly mezi všechny své členy
vytvořily metody a procesy úspěšného plnění úkolů
se vzájemně podporují, naslouchají a pomáhají si a konstruktivně reagují
uznávají úspěchy jednotlivců i týmu
zvládají konflikty konstruktivním a otevřeným způsobem
vytvářejí kolektivní výstup, který plní stanovené cíle
využívají čas k vzájemnému seznámení svých členů
využívají čas k lepšímu pochopení kulturní rozmanitosti
často přemýšlejí o svém stylu práce a všech výše uvedených faktorech
2. Práce na projektu jako týmová práce
Mezi koncepcí práce na projektu a koncepcí týmové práce existuje základní rozdíl:
Práce na projektu je tradičně techničtější a zaměřená na jednotlivé úkoly. Zabývá se
rozdělováním úkolů a produkováním výsledků. Termín řízení projektu obvykle
popisuje zvládání a management projektu, a koordinátorovi projektu se říká manažer
projektu.
Na druhou stranu termín týmová práce, klade důraz na lidský rozměr. Týmová práce
se zaměřuje spíše na procesy. Soustřeďuje se na osvojování zkušeností. Vedení
popisuje zvládání a řízení týmu, a koordinátorovi se říká vedoucí týmu.
Řízení
Týmová práce
- proces
- posilnění/rozvoj
Projektová
práce
- výsledky
- struktura
Vedení
V ideálním případě počítá mezinárodní projekt s oběma stranami mince. Koordinátor
by si měl dávat velký pozor na to, aby byl k dispozici dostatek prostoru a času na
skutečnou týmovou práci: na sdílení a využívání různých zkušeností a společné
vytváření něčeho nového.
29
3. Ještě než začnete: motivace a výhody
Úspěch týmové práce závisí na motivaci lidí v týmu, a jejich motivace zase závisí na
výhodách, které každý partner očekává pro sebe, svou instituci a své zákazníky. Je
proto důležité, aby partneři projektu vyjádřili a porovnali svá počáteční východiska a
své osobní cíle.
Mezinárodní projekt není obvykle součástí každodenní práce vzdělávací instituce či
jejích zaměstnanců. Lidé pracující na projektu musí většinou pokračovat v plnění
svých běžných každodenních povinností. Aby cítili, že mají dostatek sil na práci
v rámci projektu, musí žádat plnou podporu ze strany nadřízených a kolegů ve své
instituci.
Na druhou stranu je pravda, že práce na mezinárodním projektu je velmi zajímavá jak
z odborného, tak z osobního hlediska. Práce sama o sobě přináší členům projektu a
jejich institucím nové myšlenky a výzvy. Spolupráce s kolegy ze zahraničí často
znamená navázání nových přátelství, která někdy vydrží na celý život.
Následující nákres ukazuje možné vstupy a výstupy evropského projektu spolupráce:
Co projektu můžeme dát:
Organizační
vstup
Lidský &
individuální vstup
Zdroje (materiál, čas,
vybavení)
Motivace,
Umění
zkušenosti, spolupráce
inteligence…
Podpora
organizace &
nadřízeného
Schopnost
učení
Projekt
Co může projekt dát nám:
Jednotlivec:
Učení se /růst
Metody
Zkušenosti
Přátelství
Instituce:
Produkty
Moduly
Metody
Nový klienti
Networking
Postavení / sláva
Výhody pro zákazníky!
30
4. Sdílené vlastnictví projektu
Evropské projekty spolupráce jsou financovány Evropskou unií v rámci programu
SOCRATES. Jestliže jsou investovány peníze z veřejných rozpočtů, znamená to, že
Evropská unie projekt vlastní?
Přáním Evropské unie je zcela určitě financováním projektu splnit specifické
vzdělávací cíle, a projektový tým by si tohoto záměru měl být vědom.
Na druhou stranu je pravda, že členové týmu investují své schopnosti a jejich instituce
investují do projektu vlastní zdroje.
Je tedy evropský projekt spolupráce majetkem veřejné správy, vzdělávacích institucí
anebo jednotlivců?
Vlastnictví by mělo být jedním z důležitých témat projednávaných na první schůzce.
Když hovoříme o týmech a motivaci pro týmovou práci, měli by si účastníci uvědomit,
že jsou lidské bytosti, a nikoliv instituce či národy. Proto jsou vlastníky projektu v první
řadě jednotlivci, kteří vytvářeli a rozvíjeli koncepci projektu. Každý člen projektu má
právo utvářet cíle a výsledky projektu. Po dobré práci by měli být členové týmu
schopni říci:
„Dokázali jsme to! Je to naše práce a já byl její součástí.“
Největší omyl, jakého se koordinátor může dopustit, je budit dojem, že projekt je
majetkem koordinující instituce. To je velmi pravděpodobné v případě, že přihláška
projektu byla připravena samotným koordinátorem a ne v rámci sdíleného procesu.
Mnoho projektů SOCRATES z řady důvodů začíná právě takto, a proto je velmi
důležité věnovat na začátku projektu dostatek času budování sdíleného vlastnictví.
Sdílené vlastnictví je podmínkou sdílených cílů. Společný cíl projektu je možné
odsouhlasit pouze v týmovém procesu, jehož se účastní všichni. To vyžaduje hodně
diskusí o hodnotách a definicích. Takto strávený čas však není ztracen, protože mapa
musí být stejná pro všechny, jestliže se nechcete ztratit (anebo někoho ztratit) na
cestě!
5. Vytváření týmu
Když přivedete do jedné místnosti skupinu lidí, neznamená to, že budou pracovat
společně jako tým. Lidé potřebují čas k tomu, aby se poznali a společná práce jim byla
příjemná. Naštěstí je tento proces možné urychlit, jestliže znáte obvyklý postup nutný
k vytvoření týmu.
Tradiční způsob (Katzenbach & Smith) popisující vytváření týmu ukazuje nevyužitou
fázi předtím, než je dosaženo opravdové efektivnosti:
Efektivnost
Čas
Když tým začne pracovat, mají lidé zájem a jsou nadšení v očekávání spolupráce
s novými lidmi na nových úkolech.
31
V následující fázi se tým cítí a jedná roztříštěně a zmateně, protože neexistuje žádná
skutečná spolupráce či koncentrace na věc. Jediným řešením je začít otevřeně
přemýšlet a diskutovat o úkolech, způsobech práce a napětí uvnitř týmu.
Později – poté, co bylo věnováno dostatečné množství času přemýšlení a práci –
může tým začít pracovat efektivně: nalézat skutečné společné cíle a sdílenou
odpovědnost za vysoce kvalitní výkony, a vzájemně se podporovat na cestě
k individuálnímu i společnému růstu.
Další (podobný) způsob jak popsat vytváření týmu je rozdělení procesu do několika po
sobě následujících fází:
formování
bouře
smutek
normalizace
výkon
Formování: Po sestavení nového týmu podnikají jeho členové první kroky na cestě k
lepšímu vzájemnému poznání. Budou se k sobě chovat slušně, někteří lidé budou
hodně mluvit a vypadat nadšeně, jiní budou zase skoupí na slovo. Toto je přechodná
fáze přerodu z jednotlivce na člena týmu.
Bouře: Členové týmu se začínají vzájemně zkoušet důraznějším způsobem a hledají
silné a slabé stránky. Začínají si uvědomovat, že jejich úkol je jiný a obtížnější než si
původně
představovali.
Někteří
členové
týmu
se
mohou
stát
nedůtklivějšími/popudlivými, a svalovat vinu za menší chyby na ostatní členy týmu.
Někteří mohou začít prosazovat své předchozí zkušenosti a odolávat jakémukoliv
nutkání ke spolupráci s ostatními členy týmu.
Normalizace: Tým si začíná uvědomovat, že je schopen dokončit svůj úkol a splnit
stanovené cíle. Členové týmu zjišťují, že dokáží akceptovat ostatní členy, dochází
k menšímu množství konfliktů a základní pravidla jsou vnímána jako realistická a
důležitá. Začíná opravdová spolupráce.
Výkon: Tým je již opravdu „usazen“ a koncentruje se na svůj úkol a cíle. Uvědomil si
jak využít silné stránky a vykompenzovat ty špatné. Členové týmu se vzájemně
podporují a využívají různé role pro různé situace.
Smutek: Když je projekt či úkol dokončen, je čas na oslavu úspěchu a přípravu na
nové výzvy. Tým může prožívat smutek z rozchodu, ale je čas konsolidace a přípravy
na práci v nových týmech.
V rámci evropského projektu spolupráce je dosažení vysoké úrovně výkonnosti
opravdu velkým krokem vpřed. Kvůli celé řadě již zmíněných rozličných faktorů je
jednoduché být pouze slušný a vyhýbat se hlubším a otevřeným rozhovorům a
hodnocením. Vyžaduje to totiž hodně povzbuzování, důvěry a obezřetnosti zároveň.
Milníky na cestě kupředu
Dlouhotrvající práce na projektu potřebuje jasně stanovené milníky po celou dobu
trvání projektu. Některé úspěchy je nutné odměňovat. Odměnou může být verbální
pochvala, šálek kávy anebo velká oslava. Na druhu odměny v podstatě nezáleží,
důležité je, že tým je pohromadě a zaslouženě sdílí pocit uspokojení s výsledky.
32
6. Různé role se doplňují
Nejlepší týmová práce je výsledkem různosti jednotlivců a rolí. Klíčovým slovem týmu
není podobnost. Kvalifikovaná týmová práce potřebuje odlišnost. Meredith Belbin
popisuje 9 týmových rolí, které jsou v úspěšném týmu evidentní. Tyto role je možné
střídat, a jedna osoba může hrát různé role v různých situacích.
Týmové role:
Předseda/koordinátor musí zajistit, aby snahy a silné stránky členů týmu byly
využívány efektivním způsobem.
Tvůrce zajišťuje, aby se tým díval směrem, kterým se ubírá – tedy na své cíle a
priority – a snaží se udržovat koncentrovanost aktivit týmu.
Firemní pracovník/implementátor proměňuje nápady a plány v praktické úkoly,
které mohou lidé skutečně provést.
Dokončovatel/finišer dává pozor na detaily, aby se na nic nezapomnělo a nedošlo
k žádným chybám. Dává pozor na čas, termíny a přesnost.
Novátor/vylepšovatel nabízí nové nápady a kreativní řešení, identifikuje nové
příležitosti a dokáže je vidět i tam, kde jiní vidí problémy.
Dohlížitel/hodnotitel objektivně vyhodnocuje nápady a zkoumá, zda jsou realistické a
prospěšné. Dokáže interpretovat a hodnotit složité problémy.
Pátrač po zdrojích pomáhá týmu neztratit kontakt s tím, co se děje mimo něj. Sleduje
a osvojuje si nápady, informace a vývoj ve vnějším světě.
Týmový pracovník dodává sebedůvěru ostatním, pomáhá jim, a je citlivý k potřebám
a citům ostatních lidí.
Specialista má speciální znalosti nebo zkušenosti, které dává k dispozici týmu.
Zkušený týmový hráč je citlivý na situaci v týmu a schopný rychle převzít roli(-e)
potřebnou(-é) k tomu, aby se práce pohnula kupředu.
Role koordinátora
Koordinátor může mít celou řadu titulů podle toho, jaké jsou jeho úkoly či jaký je úhel
pohledu na něj: patří mezi ně manažer, vedoucí, posluchač, kouč, školitel atd. Ačkoliv
je role koordinátora při budování efektivního týmu velmi důležitá, není budování týmu
jediným úkolem. Každý člen týmu by měl mít na paměti dobrou atmosféru a pohodu
celého týmu a cítit se za ni odpovědný. Vytvořit tým není totéž co vybudovat jej.
7. Učení se a růst prostřednictvím týmové práce
Mezinárodní projekty jsou dobrým příkladem vzdělávacího procesu.
Aktivní práce versus reflektivní práce
Týmová práce by se měla skládat jak z práce aktivní, tak z práce reflektivní.
Aktivní práce
Reflektivní práce
Aktivní práce je hledáním správných úkolů a jejich rozdělováním. Aktivní práce také
znamená efektivní a odpovídající plnění úkolů v určité situaci. Všichni členové týmu by
měli aktivně plnit své úkoly a dodávat týmu informace. Aktivní práce je prací, která
přináší skutečné výsledky.
Reflektivní práce se zaměřuje především na práci, která již byla vykonána. Pomocí
reflektivní práce je možné učit se z pracovního procesu, zobecňovat a tvořit teorie.
Členové týmu zkoumají styly své práce, avšak reflektivní práce je zároveň semínkem
pro budoucnost, když si klademe otázky jako: jak můžeme pracovat společně
kreativněji a efektivněji?
33
Reflektivní práce je často zanedbávána kvůli nedostatku času – to je důvodem
neúspěchu mnoha týmů. Čas vyhrazený a strávený reflektivní prací je stejně důležitý
jako čas věnovaný aktivní a produktivní práci. Je důležité, aby s tím souhlasil tým jako
celek.
Růst jednotlivce prostřednictvím týmové práce
Profesní růst
Růst člena
týmu
Osobní růst
Když pracujeme s jinými lidmi, učíme se a předáváme nové věci – dáváme i
dostáváme. Učení se týmové práci je však něco víc než jen profesní růst.
Učit se týmové práci také znamená růst jako spolupracovník pomocí zdokonalování
dovedností – např. interakce, hledání správných rolí, poskytování a přijímání
konstruktivní zpětné vazby, vytváření podpůrného prostředí atd. Pro takové sociální
dovednosti jsou evropské projekty spolupráce ideálním zlepšovacím prostředím.
Jelikož jsou mezinárodní projekty obvykle poměrně intenzivním procesem, členové
dobrého týmu se velmi dobře poznají a jeden druhému nastavují zrcadlo, které
umožňuje určitou reflexi osobního růstu.
Všechny tři typy růstu do velké míry závisí na zpětné vazbě od ostatních členů týmu:
 Každý potřebuje zpětnou vazbu
 Naučte se zpětnou vazbu poskytovat
 Žádejte zpětnou vazbu
 Povzbuzujte ostatní, aby si i oni vzájemně dodávali zpětnou vazbu
 Pamatujte na konstruktivní zpětnou vazbu.
8. Projektové schůzky a proces budování týmu
Schůzky jsou velmi důležitou součástí budování týmu v rámci mezinárodní týmové
práce. Nabízí totiž jedinou možnost jak poznat každého, kdo na projektu pracuje.
Během schůzek a jednání je možné řešit nedorozumění, klást otázky a diskutovat o
problémech do té doby, dokud není dosaženo shody.
První schůzka
První schůzka je klíčovým místem celého projektu. Nejen z důvodu množství
důležitých obsahových a administrativních záležitostí, které mají být vyřešeny, ale také
proto, že se vytváří specifický pocit celé skupiny. Celá schůzka je řadou aktivit
budujících tým.
Budování týmu však není jednorázovým úkolem – je to neustálý vědomý proces. Proto
je nutné jej hodnotit často a opatrně.
34
Budování týmu prostřednictvím práce
Nejlepším budováním týmu je skutečná práce. Schůzky by neměly sloužit jen
k plánování nových úkolů, které budou prováděny zpět doma či k hodnocení již
vykonané práce. Společné dosahování výsledků či nalezení společného řešení
problému je týmu odměnou za společnou práci. Během schůzek mají účastníci také
možnost pokročit ve společných úkolech a vzájemně si poskytovat podporu. Pracovní
metody se v čase a podle úkolů mohou měnit, ale rozdělení velkého týmu do menších
smíšených podskupin je často velmi efektivní.
Budování týmu prostřednictvím společenských akcí
Během jednání je dostatek času na vzájemné poznávání, a to nejen během
pracovních seminářů a schůzek, ale i během společenských akcí. Společenské akce
mohou mít formu návštěv, obědů, nočních akcí, kulturních akcí, projevů během
večeře, překvapení, zvláštních hostů, organizovaného cvičení týmu atd. Členové týmu
mohou být talentovaní v celé řadě oblastí, např. ve zpěvu, herectví, povídání vtipů,
vyprávění či tanci. Sdílení takového talentu může představovat malé, ale důležité
stavební kameny pro budování týmu.
Základní pravidla a normy týmu
Dříve nebo později se tým musí dohodnout na pravidlech společné práce. Tato
pravidla je možné v průběhu projektu dále doplňovat. Členové mezinárodních týmů
musí být při zavádění a implementaci týmových pravidel velmi citliví a otevření.
Pakliže nebude počítáno s kulturními rozdíly a přístupem jednotlivců, mohou se
někteří členové týmu cítit svázáni rigidními pravidly, čímž se sníží jejich vstup do
projektu a naruší proces budování týmu.
Jestliže se některé věci dějí příliš často bez jakékoliv předchozí dohody (např. pozdní
příchod na schůzku), pomalu se to v týmu stane normou. Pakliže takové nevědomé
normy narušují efektivnost týmu, musí následovat zásah koordinátora či jiného člena
týmu. Tento zásah musí dovést tým k reflektivní práci, která vyústí v novém
společném pravidle a pročištěné atmosféře.
9. Management konfliktů
Jelikož v projektovém týmu pracují lidé, může z různých důvodů docházet i
k nedorozuměním a konfliktům.
Konflikty jsou přirozené a neznamenají neúspěch. Mají důležitou funkci:
 Zviditelňují rozdíly a mohou pomoci dosáhnout nového společného porozumění.
 Umožňují projevit komplexnost a rozmanitost lidských povah a také pomáhají
vymezovat společné zájmy.
 Umožňují změnu, ale také pomáhají zachovat to, co již existuje.
Vyhnout se konfliktům není možné, a navíc to není ani užitečné!
Existují strategie jak zvládnout konflikt pozitivním způsobem a vyhnout se jeho
destruktivnímu potenciálu. Jedním z předpokladů konstruktivního managementu
konfliktu je chápání toho, že komunikace probíhá na třech úrovních najednou:
Racionální úroveň
Emocionální úroveň
Realistické a racionální
aspekty: obsah, náměty a
témata
Emocionální aspekty, vztah Rámec komunikace, jako
mezi komunikujícími lidmi
např. situace, dostupný čas,
místo, sociální situace, osobní
pocity, pracovní tlaky, a
normy, standardy a hodnoty
Jak je na tom náš vztah?
pracoviště
Co se děje?
Strukturální úroveň
Nástroje přímé komunikace: Nástroje nepřímé
Místnost, uspořádání židlí,
slova, písmo, čísla, grafika komunikace: výraz, formy řeči kompetence, oblečení atd.
atd.
těla, jako např. mimika, gesta,
postoj, pohyby, intonace atd.
Relativně jasný výsledek
Existují možnosti
nedorozumění
Výsledek závisí na
obeznámenosti osoby
s relevantními strukturami
35
Vždy je dobré zvládat konflikty na racionální úrovni, a zároveň mít druhou osobu
v úctě jako člověka (emocionální úroveň). Snažte se nalézt společný náhled na
problém a na emocionální úrovni vytvořit situaci, kterou žádná strana nemůže prohrát.
Jestliže se někdo po konfliktu cítí jako poražený, může se odrazit ve ztrátě tohoto
jednotlivce a jeho energie v týmu.
Konflikty téměř vždy souvisejí s neúspěšnou komunikací. Každý jednotlivec vnímá
svět vlastními smysly, a tudíž vidí svět jinak než ostatní lidé a vytváří si ve vlastní mysli
svou vlastní mapu. To je jeden z důvodů pro vznik konfliktů.
Následující výroky vám možná pomohou pochopit některé z těchto důvodů.
Není důležité co někdo řekne,
jak je to myšleno, a jak to
bude chápáno!
Řečeno neznamená slyšeno!
Slyšeno neznamená
pochopeno!
Pochopeno neznamená přijato!
Přijato neznamená uděláno!
Uděláno není samozřejmé!
Management konfliktů je nutné vzít v úvahu při vytváření pracovní kultury týmu. Tým
se může dohodnout na pozitivním a otevřeném přístupu ke konfliktům obecně, a také
odsouhlasit postupy zvládání takových situací.
10. Budování týmu a komunikační systém
Jak udržovat duch týmu mezi schůzkami a jednáními?
Z důvodu velkých vzdáleností v evropských projektech spolupráce je komunikace
jednou z jejich nejdůležitějších součástí.
Systém komunikace – např. dohody o používání informačních technologií (IT) – by
měl vést projekt kupředu ve chvíli, kdy se lidé nemohou po dlouhou dobu osobně
setkat. Informační technologie používané k zachování kvalitní týmové práce se někdy
nazývají skupinové technologie nebo také prostředí společného virtuálního řízení
projektu. V rámci projektu existují čtyři hlavní úkoly informačních technologií
s ohledem na udržování týmu:
 Komunikace (hovořit)
 Spolupráce (pracovat)
 Koordinace (kontrolovat a sdílet)
 Spojení (starat se) a pocit společenství.
Specifická povaha evropských projektů spolupráce má za následek určité implikace
pro jejich komunikační systémy:
1. Velké vzdálenosti vyžadují dobrý formát komunikačního systému a dohodu o
pravidlech jeho používání.
2. Zprávy musí být přesné kvůli rozdílným kulturám a jazykům.
3. Tlak být stále v kontaktu je třeba vnímat s ohledem na to, že projekt je pouze
(malou) částí pracovního zatížení členů týmu.
Od osobního jednání po virtuální komunikaci
Systém komunikace znamená jak osobní interakci se všemi pravidly, dohodami a
dokumentací, tak interakci na velké vzdálenosti založenou na IT.
Systém komunikace by také měl znamenat výměnu informací mezi účastníky a pocit
společenství v rámci projektu.
Emoce &
společenství
Osobní komunikace
Virtuální komunikace
36
Informace &
kooperace
Součásti virtuální spolupráce
Úspěšné virtuální spolupráci předcházejí tři fáze: fáze infrastruktury, fáze softwaru a
fáze lidských procesů.
 Infrastruktura je ze všech tří fází tou nejrozvinutější. Jedná se o kabely,
počítače a fyzické spojovací systémy jako je World Wide Web. Infrastruktura je
budována již dlouhou dobu, a hodí se k celé řadě rozmanitých aktivit.
 Software jsou programy vyvinuté pro lidi, kteří používají tento komunikační
nástroj pro práci s dalšími lidmi. Existuje i celá řada různých softwarových
produktů pro skupiny – říká se jim groupware. Většina tohoto softwaru je však
uzpůsobena pro přenášení informací, a nepočítá s procesy probíhajícími mezi
lidmi, jako např. učení, dynamika skupin, a společná tvorba nových věcí.
 Lidské procesy jsou často při vývoji komunikačních systémů z technického
hlediska opomíjeny. Mezi lidské procesy patří činnosti jako je rozvoj týmu,
seznamování se, důvěra, dovednost otevřené interakce, společné cíle, starost a
pocit společenství.
Úspěšná komunikace na velké vzdálenosti vyžaduje, aby všechny tři uvedené prvky
byly vysoce vyvinuty. Jejich faktická „připravenost“ pro virtuální spolupráci je však
velmi rozdílná:
Infrastruktura
Software
Lidské
procesy
Skupinový proces při mezinárodní projektové práci
Mezinárodní projekt je vždy procesem probíhajícím mezi lidmi. Během procesu
projektové práce dochází k podstatnému kolísání týmového entuziasmu. Skupinový
proces a pocit společenství je obvykle velmi dobrý při osobních setkáních a
schůzkách. Během schůzek mohou účastníci do hloubky prodiskutovat své hodnoty a
společné cíle. Za pracovní rolí je možné nalézt skutečné lidi.
Mezi schůzkami a setkáními začíná intenzita skupinového procesu pomalu klesat, a
lidé pouze plní své úkoly (obvykle těsně před termínem).
skupinový
proces
s podporou IT
Skupinový proces
&
efektivnost
Bez podpory
IT
Čas
První
schůzka
Druhá
schůzka
Třetí
schůzka
37
IT a skupinový proces v dlouhodobém společném učení se
38
Kvalitní řešení virtuální sítě dokáže podporovat neustálou interakci mezi členy týmu a
jejich zanícení pro projekt.
Požadavky na systém komunikace založený na IT
Systém komunikace může být nástrojem moci anebo rovnosti. Používání jakéhokoliv
IT systému pro účely komunikace může mít za následek nerovnost mez účastníky
z důvodu vlastnictví, dovedností či jazyka. Úkolem koordinátora je zajistit, aby systém
komunikace splňoval následující požadavky:

Partneři mají přístup k potřebným technickým prostředkům.

Systém transparentním způsobem zpřístupňuje důležité informace.

Tým sdílí vlastnictví nástroje stejně jako dovednosti nutné k jeho používání.

Společná práce ve virtuálním prostředí vyžaduje novou dynamiku pracovní
skupiny.

Systém lze snadno používat a zároveň je flexibilní pro potřebné modifikace.
Zdroje problémů při používání IT
Ačkoliv je zřejmé, že systém komunikace je pro projekt velmi důležitý, není snadné
takový systém začít používat. Pro tuto počáteční pasivitu existuje mnoho důvodů:
Prvním důvodem je selhání samotné technologie. Počítače, modemy, propojení či
software nemusí fungovat tak, jak uživatelé očekávají, anebo jsou jednoduše
nekompatibilní.
Druhý důvod selhání je spojený s uživatelem technologie. Změny či nové metody
nejsou na začátku nikdy snadné. Nejčastější argumenty proti používání jakéhokoliv
specifického skupinového technologického systému komunikace jsou:

Nedostatek času

Psaní není přirozené

Informační technologie nejsou důvěrně známé


Software je pomalý a zmatečný
Dvojí práce

Postoje a strach

Nedostatek vytrvalosti

Výhody nedostačují

Vlastnictví systému komunikace – „není to moje“.
Někdy jsou takové argumenty jen výmluvami či předsudky. Někdy jsou negativní
zkušenosti důvodem proč členové projektu váhají s využíváním dokonalejších IT
systémů pro vzájemnou komunikaci.
Zde by měl být koordinátor opět citlivý na nepřátelské postoje, ale zároveň podporovat
IT jako další příležitost učit se v rámci evropského projektu spolupráce.
39
11. Kontrolní seznam: činnosti, které pomáhají budovat tým

Seznamování se jako lidé

Seznamování se jako profesionálové

Seznamování se se speciálními dovednostmi každého partnera

Seznamování se s motivy účastníků pro práci na projektu

Seznamování se s motivy jednotlivých institucí pro práci na projektu

Pojmenování týmu

Definování hlavních koncepcí a cílů projektu

Stanovení kritérií a metod hodnocení

Práce s motivovanými a vytrvalými jednotlivci a institucemi

Jasné definování rolí a odpovědnosti

Shoda ohledně zvládání konfliktních situací

Sdílení vlastnictví projektu

Shoda ohledně základních pravidel týmové práce

Reflexe práce a pokroku týmu

Používání vhodného systému komunikace

Využívání rozmanitých pracovních metod při schůzkách

Uznání a sdílení odborných znalostí jednotlivců

Povzbuzování rezervovaných členů

Oslava splnění milníků

Vyhrazení dostatečného času na společenské akce

Prevence izolace způsobené politikou, věkem, ekonomickými okolnostmi,
soutěživostí v rámci projektu či jazykovými dovednostmi

Řízení a vedení – ukazovat citlivost vůči citům druhých
40
41
1. Cíle a záměry
Organizace úspěšných schůzek je klíčovou součástí celkového úspěchu projektu, a
proto schůzky a jednání hrají klíčovou roli v řízení projektu.
Pravidelné schůzky pomáhají:



Zajišťovat plynulý běh projektu a plnění stanovených cílů
Rozvíjet úspěšný pracovní vztah mezi partnery
Nabízí možnost osobního kontaktu, který umožňuje vyjednávání o pracovních
plánech a rozdělování odpovědnosti.
2. Klíčové schůzky během doby trvání projektu
Cíle jednotlivých schůzek se budou lišit podle jejich místa v životním cyklu projektu.
První a poslední schůzka je klíčovou událostí, která se zaměřuje na specifické úkoly,
zatímco průběžné schůzky budou mít obecnější cíle:
První schůzka
 Budování týmu
 Schválení plánu práce
 Rozdělení úkolů
 Schválení cílů a termínů
 Vytvoření strategie hodnocení
 Dohoda ohledně finančních náležitostí
 Potvrzení smluvních ujednání mezi koordinátorem a partnery
Průběžné schůzky
 Monitorování vývoje projektu
 Posuzování pokroku na cestě ke splnění cílů
 Monitorování rozpočtu a finančních procedur
 Posuzování & revize plánu práce
 Implementace strategie hodnocení
 Konsolidace budování týmu
Poslední schůzka
 Závěrečné posouzení & revize pracovního plánu
 Závěrečné hodnocení
 Ocenění snahy & přispění do projektu
 Oslava úspěchu
 Diskuse o následné/výstupní strategii
 Kritické porovnání příspěvků do závěrečné zprávy.
Každou schůzku lze vnímat jako závěr jedné fáze projektu a začátek fáze nové.
Schůzka je tedy milníkem v historii projektu, který je dobrou příležitostí k oslavě
dosaženého pokroku a úspěchů týmu.
3. Plánování schůzek
Četnost a načasování
Organizování pravidelných schůzek již bylo projektovým týmem prodiskutováno a
začleněno do nákladů uvedených v původní přihlášce. Načasování první schůzky je
zvlášť důležité pro úspěšný rozjezd projektu. Nedoporučuje se však organizovat první
schůzku začátkem podzimu, jelikož převod grantu od Evropské komise koordinátorovi
se může opozdit, a někteří partneři nemusí mít přístup k alternativním zdrojům financí.
Následné schůzky budou životně důležité pro zachování hybné energie projektu a
fungující komunikaci mezi partnery. Průměrně 2 až 3 schůzky ročně v průběhu trvání
projektu by měly usnadnit jeho efektivní řízení.
Doporučujeme dohodnout se na termínech konání schůzek v průběhu roku s velkým
časovým předstihem, aby se jich všichni partneři mohli zúčastnit.
42
Místo
První schůzku je možné zorganizovat v domovské zemi koordinátora, aby měl
možnost dohlédnout na její uspořádání a zavést model pro budoucí schůzky. Některé
z následujících schůzek by se však z důvodu sdílení odpovědnosti za projekt a jeho
vlastnictví měly konat v domovských zemích partnerů.
Vzdálenost hraje důležitou roli, a změna místa konání schůzek umožní vyhnout se
diskriminaci partnerů ze vzdálenějších zemí. Přímý přístup ke kultuře a jazyku
ostatních členů projektové skupiny dokáže obohatit zkušenosti všech zúčastněných,
zlepšit mezinárodní vztahy prostřednictvím seznámení se s partnerskými institucemi a
jejich stylem práce, a také prohloubit porozumění s ohledem na potenciální problémy.
4. Řízení schůzek
Určení rolí
Role předsedajícího je klíčová pro vytvoření harmonického a produktivního
pracovního prostředí, které umožní vést efektivní schůzky. Předseda proto musí:





Podporovat otevřenou a jasnou komunikaci
Povzbuzovat každého jednotlivce, aby přispěl do diskuse
Podporovat méně zkušené osoby a zajistit, aby se každý cítil hodnotným členem
Odrazovat silné či umíněné jednotlivce od toho, aby se stali v diskusi
dominantními
Zajistit splnění cílů schůzky.
Nominaci předsedy je nutné dohodnout předem, i když tato role bude pravděpodobně
patřit koordinátorovi projektu (alespoň během první schůzky). Kontinuita v řízení
schůzek usnadní zavedení efektivního modelu a zároveň ponechá kontrolu
koordinátorovi. V domovské zemi partnera je možné přenechat partnerovi hostitelské
záležitosti, ale odpovědnost za řízení schůzky ponechat koordinátorovi.
Další klíčové povinnosti by měly být rozděleny na začátku schůzky a během
následujících schůzek předávány ostatním účastníkům, aby byla pracovní zátěž
rovnoměrně rozdělena a zapojili se všichni členové skupiny.
Je důležité dohodnout se na tom, kdo bude zapisovat poznámky ze schůzky, a kdo
bude zaznamenávat klíčové body na flip chart. Předsedající musí usměrňovat diskusi
a řídit pořad jednání, takže by za tyto aktivity neměl odpovídat.
Chování a etiketa
Předsedající musí být citlivý k rozdílným kulturním přístupům a pracovním postupům,
a zároveň povzbuzovat ostatní členy skupin aby činili totéž. K nedorozumění může
snadno dojít ohledně kouření či nedostatečné dochvilnosti, protože takové chování
budou někteří jednotlivci chápat jako porušování etikety. Předsedající může také
účastníky vyzvat k vypnutí mobilních telefonů během formální diskuse. Pravidelné
přestávky umožní účastníkům telefonovat a podobné aktivity. V některých zemích
bude možná nezbytné počítat s dlouhou přestávkou na oběd a pracovat déle večer.
Jazyk
Je jasné, že jen dobrá komunikace mezi partnery umožní nastolit efektivní pracovní
vztahy. Dohoda o komunikačním jazyku je prvním krokem tohoto procesu.
Partneři budou samozřejmě zvládat komunikaci ve zvoleném jazyce na různé úrovni.
Je povinností koordinátora a/nebo předsedajícího zajistit, aby tato skutečnost nevedla
k nerovnostem či odcizení jakéhokoliv člena skupiny. Nikdo by se neměl cítit
omezován anebo se stydět za sdílení nápadů či za příspěvky do diskuse. Dobře
jazykově vybavení rodilí mluvčí by neměli schůzce dominovat. Je možné podniknout
několik jednoduchých opatření:



Často se ujišťujte o tom, že existuje obecné porozumění probraným bodům
Vyhýbejte se složitému jazyku
Vyjasněte body, které byly nejasně či chabě vysvětleny
43
 Na konci každého dne vypracujte kontrolní seznam



Používejte vizuální pomůcky (např. flip chart pro záznam klíčových bodů)
Dejte k dispozici slovníky
Rozešlete jasné a srozumitelné shrnutí každé schůzky.
Všichni členové skupiny by se měli vzájemně podporovat a zároveň být tolerantní ke
kolegům, kteří jsou hůře jazykově vybaveni.
Využití tlumočníků bezpochyby napomůže vyřešit všechny jazykové problémy v rámci
skupiny. Bohužel, sazby za profesionální tlumočníky jsou velmi vysoké, a tlumočení
může zpomalit tempo diskuse a narušit neformálnost schůzky.
Struktura schůzek
Doba trvání projektových schůzek se liší, ale obvyklý průměr je 2-3 dny. Schůzky se
budou vždy konat o víkendu, aby bylo možné využít možnosti zakoupení letenek
APEX, a tak snížit náklady na cestování. Délka trvání schůzek je vždy kompromisem
mezi časem, který mají členové projektového týmu k dispozici, a množstvím úkolů,
které je třeba splnit. Je důležité si uvědomit, že partneři se vzdávají svého volného
času a po celotýdenní práci budou unaveni.
Aby skupina spolupracovala efektivně, měla by struktura schůzek pamatovat na:






vytvoření vyváženého programu
poskytnutí volného času
zahrnutí společenských aktivit
prokládání jednání pravidelnými přestávkami na kávu/čaj
vyhýbání se večerním jednáním
poskytnutí doby na odpočinek účastníků po cestě a před začátkem vlastního
jednání.
Užitečné je měnit formát schůzky a kombinovat plenární diskusi s prací ve skupinách
či ve dvojicích. Intenzita dlouhé a ničím nepřerušované diskuse je vysilující, a
účastníci po určité době cítí neklid a únavu. Někteří budou mít problémy s udržováním
koncentrace nutné ke sledování diskuse v cizím jazyce. Práce v párech či ve dvojicích
napomáhá posilovat týmovou etiku.
Přerušení diskuse dá schůzce nový impuls a povzbudí ostýchavé členy skupiny
k tomu, aby týmu přispěli v méně znervózňujícím prostředí.
Při plánování schůzek je důležité zamyslet se nad společenským programem pro
skupinu, který by se jinak sestával povětšinou ze společného stolování. Součástí
programu může být procházka po městě či kulturní akce. Hodnotu neformálního
networkingu není dobré podceňovat, a proto by společenské aktivity měly:




Nabídnout zábavu/odpočinek
Povzbudit méně zkušené partnery k zapojení se v méně formální situaci
Dát volný čas účastníkům, kteří obětovali volný večer/víkend proto, aby se mohli
zúčastnit schůzky
Vytvořit neformální prostředí jako stimul pro nové nápady.
Pamatujte však, že účelem schůzky je práce na projektu!
Pořad jednání
Jasný a dobře strukturovaný pořad jednání je klíčovou součástí organizace úspěšné
schůzky.
Příprava pořadu jednání by měla být sdíleným procesem, aby bylo vlastnictví schůzky
rozděleno mezi všechny zúčastněné. Určitý čas před schůzkou by měli mít všichni
partneři možnost říci svůj názor na připravovaný pořad jednání, a návrh pořadu by
tedy měl být rozeslán všem účastníkům schůzky. Všichni členové skupiny by měli mít
pocit, že přispěli k rozhodnutí, a že jejich názory jsou zastoupeny. Předepsání pořadu
44
jednání bude mít za následek vlnu nelibosti a zablokování rozvoje dobrého pracovního
vztahu.
Je důležité:
 Nepřeplnit pořad jednání
 Stanovit realistické a dosažitelné cíle.
Předsedající musí dohlédnout na to, aby se skupina držela časového plánu a
neodchylovala se od pořadu jednání. Disciplinované řízení pořadu jednání je však
sdílenou odpovědností celé skupiny.
Předsedající by měl rozumným způsobem využívat flexibility, a vyšetřit čas na
prodiskutování nových otázek, které se objevily v průběhu schůzky. Pořad jednání je
dobré posoudit na konci každého dne, a na základě dohody partnerů do něj doplnit
libovolný bod. Rekapitulace schválených bodů pomůže vyhnout se nedorozuměním a
dosáhnout shody ohledně odsouhlasené činnosti.
Praktické uspořádání
Efektivní organizace praktických aspektů schůzky je důležitým prvkem na cestě k
úspěchu. Pohodlné a praktické uspořádání pomáhá vytvořit dobrou pracovní
atmosféru. Účastníci by neměli ztrácet čas obavami o praktické záležitosti, a raději se
soustředit na profesionální obsah schůzky.
Ubytování
 Ubytování skupiny v jednom hotelu je dobré pro skupinovou dynamiku a
maximalizaci neformálních příležitostí networkingu
 Rozpočet projektu bude omezujícím faktorem pro volbu hotelu, ale rozumný
standard pohodlí a vybavení je důležitý pro dobrou morálku
 Vyberte místo v centru, které je snadno dostupné pomocí veřejné dopravy.
(účastníci, kteří přijíždějí z velké vzdálenosti a nehovoří místním jazykem,
nebudou nadšeni příliš komplikovanou cestou z letiště.)
Místo konání schůzky
 Schůzku organizujte v místě, kde je přístup k základnímu kancelářskému
vybavení (např. telefon, počítač, kopírka či přístup na Internet)
 Schůzka se může konat na pracovišti hostitele, což má výhodu známého prostředí
a administrativní podpory (ale také možnou nevýhodu vyrušování!)
 Přesvědčete se, že zasedací místnost je dostatečně velká a je v ní příjemná
teplota
 Práce ve skupinách/dvojicích může vyžadovat dodatečné menší místnosti.
 Místo konání schůzky by mělo být snadno dostupné z hotelu (anebo může
dokonce být přímo v hotelu, pakliže to umožňuje rozpočet projektu).
Jídlo
 Jídlo má významný podíl na úspěchu schůzky, jelikož je příležitostí k odpočinku a
neformální výměně nápadů a názorů
 Restaurace rezervujte včas, aby se neplýtvalo časem či nebylo nutné měnit plány
 Zjistěte, zda nemá některý člen skupiny zvláštní požadavky ohledně stravy (dieta)
 Přesvědčete se, že každý zná dobu i místo setkání
 Během krátkého pracovního dne ušetříte čas obědem ve formě švédského stolu
či sendvičů. Během nabitého pracovního dne je oběd mimo místo konání
odpočinkem a vítanou přestávkou ve formální diskusi
 Káva a čaj také umožňují potřebné přestávky a dávají příležitost zvednout se od
stolu.
Doprava
 Snažte se minimalizovat používání veřejné dopravy, aby účastníci neztráceli čas
cestováním z místa na místo
 Včas dejte jasné pokyny jak se dostat do hotelu a na místo jednání
 Dejte účastníkům k dispozici mapy s vyznačenými důležitými místy, a v případě
velkých měst také mapy systému MHD
45

Pakliže je to možné, hostitel by se měl se skupinou sejít v hotelu, a doprovodit ji
na první jednání.
Prostředky a dokumentace
Následuje kontrolní seznam prostředků potřebných pro efektivní průběh schůzky:
V předstihu
pořad jednání
kontaktní informace všech partnerů
mapy
pokyny ohledně praktického uspořádání
Během schůzky
projektor
vizuální pomůcky: flip chart, zpětný
slovníky
přístup ke kopírce
přístup k počítači a tiskárně
shrnutí diskuse každého dne
kontrolní seznamy /plány činnosti
minerální voda
Po schůzce
záznam z schůzky
dohodnutý plán akce
46
47
1. Role hodnocení v evropských projektech spolupráce
Co je vlastně hodnocení?
Pro většinu koordinátorů začíná proces hodnocení evropského projektu spolupráce ve
chvíli, kdy připravují žádost o financování a poté nabízí projekt Evropské komisi.
V ideálním případě by měla být následující doporučení využita během přihlašovací
procedury, anebo ještě dříve v případě, že došlo k předběžné přípravné návštěvě.
V mnoha projektech však skutečná implementace hodnotící strategie začíná až na
první projektové schůzce, a naše doporučení byla vypracována s ohledem na tuto
skutečnost.
Měření dopadu projektů není jednoduché – snazší je měřit výstupy – publikace,
kurzy, webové stránky. Již vykonaná práce na hodnocení decentralizovaných projektů
ukazuje, že nejefektivnější formou hodnocení je ta, ve které jsou zainteresováni
všichni partneři projektu, která začíná zároveň s projektem, a která je výsledkem
diskusí a dohody v rámci partnerství. Hodnocení je ze všeho nejvíce procesem, který
není možné nechat na poslední fáze projektu. V té době jsou již cíle a výsledky
„doma“, avšak bez jakéhokoliv vyhodnocení. V důsledku toho možná tým nedokázal
prosadit či dokonce zaregistrovat žádoucí změny a modifikace. Došlo tedy
k promarnění příležitosti a ke snížení kvality projektu.
V kontextu práce na evropských projektech je hodnocení procesem, který:



podporuje projekt a funguje jako kontrolní mechanismus plnění stanovených cílů;
umožňuje zlepšovat výsledky na základě posouzení hodnoty a kvality projektu;
zjednodušuje proces rozhodování a napomáhá provádět zásadní změny
v projektu v případě, že je to nutné.
Proč je hodnocení projektu důležité?
První odpověď na tuto otázku (a odpověď, kterou často dávají koordinátoři projektů)
je, že to vyžaduje financující organizace, v našem případě Evropská komise. Je to
však příliš krátkozraký pohled na věc. Formativní hodnocení je zásadním nástrojem
vylepšování dobré praxe, a tedy výkonnosti celého projektu. Požadavek strategie
hodnocení je skutečně vlastní téměř všem programům financování v Evropské unii i
mimo ni. Zlepšování samo o sobě je velmi důležité. Ukazuje, že projekt je flexibilní, a
pomáhá přesvědčit partnerství o tom, že proces hodnocení je prováděn pro jejich
dobro, a nikoliv pouze jako reakce na požadavky financující organizace. Hodnocení by
mělo dále ukázat jaké výhody přinesl projekt lidem mimo něj, stejně jako pomoci
zvýšit standardy pro budoucí centralizované projekty.
Cílem procesu hodnocení doporučovaného v rámci tohoto dokumentu je:




Zjednodušit konzultační procesy v rámci projektového partnerství;
Předpovídat vývoj projektu a připravit projektový tým na obtížná místa
v životním cyklu projektu;
Pomoci koordinátorovi projektu kvantifikovat výsledky a vztáhnout je na cíle
projektu;
Snížit pracovní vytížení způsobené přípravou závěrečné či průběžné zprávy.
Fáze hodnocení
Následující plán hodnocení vychází z koncepce sebehodnocení. Mnoho
centralizovaných projektů však najímá externího hodnotitele či „kritického přítele“, a
proto připojujeme i rady ohledně toho, jakým způsobem zapojit tyto externí hodnotitele
do obecné strategie hodnocení podobných projektů. Proces hodnocení by měl být
vnímán jako řada po sobě jdoucích fází. Stejně jako další projektové činnosti, i tyto
fáze se mohou překrývat.
48
1.
2.
3.
4.
Plánování hodnocení
Shromažďování a interpretace důkazů/dokladů
Použití důkazů/dokladů při implementaci změn
Zahrnutí hodnotících dat do závěrečné zprávy.
Křížové hodnocení s jiným projektem
Dobrý nápad v případě, že dva či více projektů pracují na podobných námětech,
anebo pracují s podobnou cílovou skupinou. Oba projekty stráví určitý čas
hodnocením toho druhého. Je možné ušetřit hodně času ve fázi plánování, protože
oba projekty mohou použít stejnou dokumentaci. Křížové hodnocení projektu má i
další výhody, protože dojde k propojení obou projektů, a nevyhnutelně tedy také k
vzájemné výměně nápadů a technik. V rámci současného rámce programu Socrates
existuje potenciál dalšího a společného rozvoje obou projektů jako sítě.
2. Plánování hodnocení
Jak začít?
Hodnocení bude nejužitečnější a nejefektivnější tehdy, když bude zahájeno na samém
začátku projektu. K tomu může dojít při první schůzce s partnery, anebo ještě lépe při
předběžné přípravné návštěvě, kdy se projekt ještě tvaruje do konečné podoby. Na
takové myšlenky koordinátorů projektu mohou partneři projektu reagovat různě. Práce
v hodnotící kultuře nemusí vyhovovat stylu práce každého jednotlivce, a proto se
může ukázat jako nezbytné vyrukovat s několika podpůrnými argumenty a
informacemi o procesu hodnocení. Například, že kolegové uvažují o převzetí
některých strategií pro jiné účely mimo projekt, či o jejich použití v jiných projektech.
To by mělo být vítáno – instituce, která chápe význam hodnocení, přispěje ke
zkvalitnění partnerství.
Ohledy na rozpočet
Hodnocení musí být zakotveno v rozpočtu i v metodologii projektu. Je proto důležité
vzít v úvahu časové nároky, které představuje pro koordinátora a partnery. Finanční
stránku je nutné vzít v úvahu v případě, že bude jmenován externí hodnotitel, od
něhož se očekává účast na projektových schůzkách či jiných akcích, např. kurzech.
Dosažení shody ohledně strategie hodnocení projektu
Samotný rozsah témat, cílových skupin a zúčastněných institucí činí z vytvoření
modelu hodnocení centralizovaných projektů velmi těžký úkol. Platí však předpoklad,
že všechny projekty mají dopad na několik ÚROVNÍ, které staví partnerství před volbu
jednoho či více z řady NÁSTROJŮ, které mohou být užitečné pro měření a znázornění
pokroku dosaženého v různých fázích projektu.
V ideálním případě by měly být informace o úrovních hodnocení rozeslány všem
partnerům před projektovou schůzkou. Je na partnerech projektu (a koordinátorovi),
aby rozhodli o tom, které z těchto úrovní jsou pro projekt důležité. V této fázi může být
zapojeno několik lidí. Partneři a koordinátor by měli široce konzultovat s kolegy, kteří
budou provádět vlastní každodenní projektovou práci, ale také s manažery
zainteresovaných institucí, kteří by měli být do této fáze zapojeni, i když jejich zapojení
ve vlastním projektu bude jen omezené. Používání samotných úrovní umožní pouze
jednu věc: indikovat, zda byl cíl splněn či nikoliv. Teprve používání nástrojů umožní
skutečné změření výkonnosti projektu, a ukáže potenciál pro změnu a zlepšení.
První projektová schůzka
Strategie hodnocení by měla být jedním z bodů na pořadu jednání. Během této
schůzky je důležité, aby měl každý partner možnost vysvětlit jeho výběr úrovní
hodnocení. Poté je nutné v rámci partnerství dosáhnout dohody o tom, které z těchto
úrovní budou v projektu skutečně použity. Tento proces může zabrat hodně času.
Nastanou případy, kdy určité aspekty projektu mohou být hodnoceny pouze
koordinátorem anebo některým z partnerů. Ačkoliv je tedy záhodné, aby se partnerství
dohodlo na převážné většině úrovní, některé úrovně budou příslušné pouze některým
partnerům.
Následující pomůcku můžete použít při vytváření rámce pro hodnocení tak, že
odpovíte na otázky:
 Jaký je dopad centralizovaného projektu?
49
 Existují doklady tohoto dopadu?
 Došlo na některé z následujících úrovní projektové činnosti ke změnám či
zlepšení?
Doklady o účincích na cílovou skupinu
Některé cílové skupiny lze identifikovat snadno, a následně určit účinek projektu.
Partnerství může do tohoto oddílu vložit dodatečné úrovně v závislosti na povaze
projektu:
Školy a university
Učitelé:
 Dovednosti v předmětu
 Znalost cizích jazyků
 Dovednosti v oblasti informačních technologií
 Využívání nových metodologií výuky
 Změny motivace
 Dovednosti v oblasti řízení projektů
 Povědomí o evropském občanství
Management školy:
 Dovednosti v oblasti obecného managementu školy
 Management specifických oblastí
Podpůrní pracovníci
Žáci:
 Dovednosti v předmětu: znalosti, hodnoty a postoje
 Metodologické dovednosti
 Motivace
 Sociální dovednosti
 Dovednosti v oblasti informačních technologií
 Znalost cizích jazyků
 Povědomí o evropském občanství
 Povědomí o dalších otázkách: rovné možnosti, lidská práva
Ostatní vzdělávací instituce:
Navíc:
 Dovednosti, znalosti a postoje související s odborným a specializovaným
vzděláváním
 Dovednosti, znalosti a postoje související s pracovním zařazením či další
interakcí s podniky
Obecní a dobrovolná sdružení
Projektová skupina by měla vložit vlastní úrovně související s typem a funkcemi
sdružení
Nevládní organizace (NGO)
Projektová skupina by měla vložit vlastní úrovně související s typem a funkcemi
nevládní organizace
Ostatní
Projektová skupina by měla vložit vlastní úrovně související s typem a funkcemi
organizace
50
Doklady o účincích na strukturu projektu
Které aspekty struktury projektu budou součástí strategie hodnocení?
Přiměřenost a jasnost cílů
 Výchozí cíle jsou schváleny partnery
 Změny těchto cílů jsou schváleny všemi partnery projektu
 Dodatečné cíle jsou schváleny všemi partnery projektu
Výstupy projektu, jako např. kurzy, webová stránka či publikace
Tyto výstupy by měly být předmětem zvláštního a odděleného hodnocení
zaměřeného na patřičnou cílovou skupinu
Plnění časového plánu
 Projekt plní schválený časový plán
 Změny v časovém plánu jsou diskutovány a schvalovány všemi partnery
Kvalita projektu s ohledem na dopad na místní/regionální/národní a evropské
úrovni
Projekt má dopad na řadě úrovní podle svého obsahu a vývojové fázi, ve které se
nachází
Doklady o inovacích a rozmanitých přístupech v rámci partnerství (jednotlivě
či společně)
Například:
 Partnerství přejímá široké spektrum přístupů
 Partnerství využívá inovační metodologie
 Partnerství využívá nové a neobvyklé technologie
 Partneři získávají a používají vzájemně předávané zkušenosti
Doklady o účincích na řízení projektu
Jaké aspekty řízení projektu by měly být součástí strategie hodnocení?
Kvalita řízení projektu
 Jasnost koordinace projektu
 Četnost a efektivnost komunikace v rámci partnerství
 Kvalita vedení projektu
 Úsilí věnované projektu koordinátorem
 Kvalita vztahů mezi partnery
 Rovné jednání se všemi partnery
 Kvalita managementu monitorování a hodnocení ze strany koordinátora
Detailní uspořádání správy projektu
 Partneři projektu si jsou vědomi administrativní struktury projektu a byli jim
představeni administrativní zaměstnanci
 Schůzky se konají v předem dohodnuté době na dohodnutém místě
 Schůzky se řídí předem schváleným pořadem jednání, které bylo rozesláno
předem
 Všichni partneři mají příležitost přispět do jednání během schůzky
 Pořizuje se záznam z jednání, který je rozeslán krátce po skončení schůzky
 Partneři se podílí na tvorbě průběžných a závěrečných zpráv
Detailní uspořádání finančního řízení projektu
 Partneři projektu mají kopii aktuálního rozpočtu projektu
 Partneři projektu si jsou vědomi finančních implikací projektu
 Partneři projektu byli požádání o poskytnutí finančního vyúčtování v dostatečném
předstihu před odevzdáním průběžných a závěrečných zpráv
51
Doklady o dobrém mezinárodním partnerství
Kvalitu partnerství je také možné ohodnotit. Které aspekty by měly být součástí
strategie hodnocení?
Každému partnerovi na projektu velmi záleží
 Každý partner dává k dispozici čas i zdroje podle dohodnutého plánu práce
 Každý partner se účastní schůzek, kurzů a dalších akcí
 Každý partner se účastní dohodnutého programu diseminace
 Každý partner včas reaguje na žádosti o poskytnutí finančních či jiných
administrativních materiálů
 Každý partner je viditelně ochoten řešit problémy
 Každý partner hledá možnosti vylepšení projektu
Dohoda mezi partnery
Existují jasné doklady o sdílení rolí a povinností mezi všemi členy partnerství
Efektivní komunikace mezi partnery
 Komunikace je efektivní a zohledňuje nerovnosti v rozdělení informačních
technologií v rámci partnerství
 Komunikace zohledňuje jazykové schopnosti partnerů
 Komunikace nezvýhodňuje žádného partnera ani nebrání partnerům dostat
důležité informace o projektu
Růst důvěry a pozitivních postojů
Partneři projektu mají pocit vlastnictví projektu
3. Shromažďování a interpretace dokladů
Je důležité, aby byl proces shromažďování dokladů zapracován do plánování projektu,
a aby všichni partneři chápali své povinnosti v této oblasti. Doklady je možné
shromažďovat ještě před začátkem projektu, a tento základ bude zvlášť užitečný
v případě, že se téma projektu týká zlepšování konkrétní problematiky. V některých
projektech je velmi snadné zaměňovat doklady s dokumentací. Dokumentace je
záznamem všeho, co se stalo v průběhu životního cyklu projektu. Její součástí mohou
být záznamy ze schůzek, pořady jednání, smlouvy, programy školení atd. Nemusí se
nezbytně jednat o doklady, pakliže tyto dokumenty neumožní někomu formulovat
úsudek o splnění cílů a záměrů.
Kvantitativní a kvalitativní doklady
Shromažďovat a analyzovat kvantitativní doklady je poměrně snadné. Jejich součástí
může například být počet učitelů na školení, počet zhlédnutí webové stránky anebo
počet vrácených odpovědních lístků z brožur distribuovaných projektem.
Shromažďování a analýza kvalitativních dokladů je obtížnější. Jedná se většinou o
názory a nápady, a nikoliv o tvrdá fakta. Je nezbytné, aby metody shromažďování
tohoto druhu dokladů braly v úvahu otázky rovných příležitostí a pakliže je to vhodné,
také nashromážděný projektový materiál od lidí s různým úhlem pohledu. Většina
projektů provede taková opatření, aby bylo možné shromažďovat doklady od ‘uživatelů
nebo ‘návštěvníků’ projektu. Mezi ně patří učitelé, kteří se rozhodli používat produkt
projektu při vyučování, anebo navštívit konkrétní školící akci. Takové věci jsou
posuzovány pomocí příloh uvedených v závěrečné části tohoto dokumentu.
Sebehodnocení je však zároveň namířeno na vedení projektu. U této poměrně malé
skupiny je možné použít rozdílné nástroje:




Bodování za konkrétní cíle;
Individuální rozhovory;
Diskuse v malých skupinách;
Místo na pořadu jednání projektové schůzky.
52
V rámci tohoto procesu existuje několik omezujících faktorů, a proto by projektoví
koordinátoři měli být obzvlášť citliví a vnímaví, jestliže se rozhodnou zařadit na pořad
jednání projektové schůzky ne zcela jednoznačnou diskusi. Může to být totiž skutečný
prubířský kámen integrity partnerství, a to zvláště v případě, že partneři v sobě nosí
nespokojenost – možná ohledně pracovního vytížení (příliš velké) , a možná ohledně
podílu na rozpočtu (příliš malý). Alternativním scénářem může být zahájení formálního
hodnotícího sezení, během něhož nikdo nepromluví, protože zdvořilost vůči hostiteli
nikomu nedovolí pronést nepříznivou poznámku. Aby se koordinátor projektu vyhnul
oběma situacím, musí prezentovat celý proces jako konstruktivní a kreativní, a nikoliv
jako příležitost ke kritice jednotlivců.
V příloze naleznete tři příklady nástroje hodnocení, které mohou koordinátorům
projektů napomoci při shromažďování dokladů a reakcí od návštěvníků a uživatelů
projektu:
Hodnocení kurzu programu Comenius
Toto hodnocení bylo použito pro kurz Comenius 3.2 ‘Využití moře v mezinárodních
školních projektech’ v červnu 2000. Hodnocení kombinuje numerický přístup s
komentáři. Odpovědi mohou být povrchní, avšak většina zúčastněných, z nichž ne
všichni byli rodilí mluvčí, připojila několik poznámek. Je důležité vždy ponechat prostor
pro ‘další komentář‘ – ten někdy obsahuje pořádná překvapení.
Hodnocení produktu projektu
Toto je specializované hodnocení produktu vzdělávání v oblasti o životním prostředí.
Někdy je možné upravit již existující nástroj hodnocení pro předmět či téma projektu.
Hodnocení akce
Tento nástroj slouží partnerství jako průvodce pro hodnocení akce či kurzu.
4. Využití dokladů/důkazů k implementaci změn
Doklady shromážděné projektovým týmem mohou být jednoduše postoupeny
koordinátorovi projektu za účelem kritického zhodnocení a začlenění do závěrečné
zprávy. Ducha sebehodnocení je však možné naplnit lépe tak, že doklady budou
posouzeny na společné schůzce všech členů partnerství. Bez této schůzky by bylo
obtížné postoupit do další fáze procesu.
Kvantitativní doklady bude nutné interpretovat ještě před touto schůzkou. Je důležité
nepodceňovat délku trvání tohoto procesu. Užitečné je uvědomit si, že pro některé lidi
je interpretace dat povoláním. Vyhledání externích odborníků může v této fázi projektu
ušetřit spoustu času.
Kvalitativní doklady nelze interpretovat tak snadno, obzvlášť v případě, že se jedná o
názory – i když vycházejí z informovaného pohledu na projekt. V této chvíli může být
užitečné podívat se zpět na úrovně vybrané projektovým týmem, a vybrat úhly
pohledu, které jsou pro projekt zvláště relevantní. Většina dotazníků či průzkumů bude
obsahovat malé množství velmi pozitivních anebo velmi negativních komentářů – těm
by se nemělo dostávat nezasloužené pozornosti. Namísto toho je dobré zaměřit se na
doklady ukazující opravdovou změnu, pokrok a vývoj, a zvláště dobré je hledat
neočekávané výsledky projektu.
Průběh hodnotící schůzky
Této schůzky by se měli zúčastnit všichni partneři projektu. Jeho účelem je předat
partnerům nejnovější informace o procesu hodnocení, dělit se o doklady/důkazy, a
rozhodnout o případných změnách projektového plánu práce. Projekt nyní může
doznat změn ve své každodenní organizaci, anebo – v opačném krajním případě – ve
svých elementárních cílech a záměrech.
Příklad:
Jedním z cílů centralizovaného projektu bylo zorganizovat na konci prvního roku
kontaktní seminář. Když se tým po akci sešel za účelem analýzy hodnotících
formulářů, jeho členové ještě přispěli vlastními komentáři. Projektový tým využil těchto
53
dokladů pro implementaci významných změn v semináři plánovaném na následující
rok.
5. Zařazení hodnotících dat do závěrečné zprávy
Závěrečná či průběžná zpráva centralizovaného projektu by měla obsahovat oddíl
zaměřený na efektivnost strategie hodnocení. Pakliže v důsledku hodnocení došlo ke
změnám cílů a plánu práce, bude pro Evropskou komisi obzvlášť důležité porozumět
dokladům, které vedly k implementaci změn. Zpráva by měla obsahovat:





Zvolené cíle pro hodnocení
Metody shromažďování dokladů
Souhrn dat a dalších reakcí
Záznam z hodnotící schůzky
Úpravy projektu s podrobnějším odůvodněním, pakliže k nim došlo.
6. Jmenování externího hodnotitele
Jmenování externího hodnotitele je za některých okolností žádoucí. Mezi takové
okolnosti patří příliš odborná povaha projektu či potíže s vyšetřením dostatečného
množství času na proces hodnocení ve velkých a složitých projektech. Využití služeb
externího hodnotitele však neřeší nutnost přípravy odděleného hodnocení specifických
milníků či akcí, jako např. kurzů, distribučních akcí anebo konferencí.
Externí hodnotitel přináší projektu několik výhod:




Na proces hodnocení byl přidělen čas a peníze;
Hodnocení bude zřejmě objektivnější;
Projektový tým bude v kontaktu se zkušeným odborníkem v předmětné oblasti;
Hodnotitel bude mít možnost hovořit s partnery a uživateli projektu jednotlivě.
Existuje však i několik možných nevýhod:



Proces představuje pro projekt dodatečné náklady;
Partneři ztratí část kontroly nad hodnotící procedurou;
Proces bude méně integrován do práce na projektu.
Jednání s externími hodnotitele jmenovanými Komisí
Evropská komise se v některých případech rozhodne najmout poradce, který bude
hrát roli externího hodnotitele v několika projektech. Jeho přístup k zadanému úkolu
bude různý. V některých případech mohou poradci použít dotazník, jindy se spokojit
s telefonickým rozhovorem, ve kterém položí řadu předem připravených otázek.
V obou případech se obvykle obrátí pouze na koordinátora projektu, protože časový
faktor ve většině případů znemožní účast celého partnerství. Externí hodnotitelé si
také mohou vyžádat doklady o produktech, anebo se podívat na webovou stránku
projektu, i když je zrovna „rozestavěná“. Mohou si také vyžádat jména osob těžících
z projektu, například učitelů, kteří použili konkrétní produkty či těžili z projektu jiným
způsobem. Dotazníky bývají poměrně obecné, protože jsou připravovány pro celé
spektrum projektů. Důležité je pokusit se zadat do jimi nabízeného rámce co možná
nejvíce informací a zároveň chápat, že poradci chybí hlubší znalost předmětného
obsahu projektu, která by byla žádoucí u externího hodnotitele jmenovaného týmem.
V ideálním případě by se měl koordinátor projektu pokusit vtáhnout do procesu
hodnocení partnery. Pakliže to čas dovolí, je například možné věnovat část projektové
schůzky zvážení otázek z dotazníku.
7. Efektivní projektový marketing a strategie diseminace
Má váš projekt takový dopad, jaký si zaslouží? Inovace a kvalita ve smyslu procesů,
produktů anebo obojího může napomoci dosažení celkového zlepšení ve
specializované oblasti projektu, ale pouze tehdy, jestliže jsou výsledky projektovým
partnerstvím efektivně šířeny.
54
Důležité termíny pro tuto část projektu jsou:



Diseminace
Marketing
Komercializace
Diseminace
Toto je zavádějící termín, jelikož se vztahuje k celé řadě souvisejících, ale odlišných
aktivit. Diseminace může být zaměřena na produkt či procesy použité projektem.
Jelikož je diseminace produktů hmatatelnější činností, má většina projektových
partnerství sklon ubírat se tímto směrem. Mezi produkty patří školící manuály, osnovy
kurzů, software, webové stránky či výsledky analýzy dat. Procesy mohou obsáhnout
všechny zkušenosti získané během projektu. Diseminace procesů je důležitá ať už
jsou výsledky projektu jakékoliv. Je důležité, aby se získané poznatky dostaly
k ostatním, a to zvláště v případě, že jsou některé aspekty projektu považovány za
inovační.
Směr diseminace a přístup k ní bude různý v závislosti na zájmech zainteresovaných
lidí, rozdílech v typu partnerských organizací, a jejich motivaci rozvíjet projekt.
Například malé a střední podniky na konkurenčním trhu budou k diseminaci
přistupovat velmi odlišně od neziskových organizací či vzdělávacích institucí. Projekty
by se měly snažit o vytvoření plánu diseminace ve svých počátcích. Plán musí jasně
stanovit, kdo z partnerů odpovídá za jaký úkol, a co přesně každý úkol obnáší.
Diseminace v době trvání projektu se obvykle zaměřuje na ujištění se, že projekt
reaguje na požadavky a potřeby cílové skupiny. S koncem projektu se proces
přeorientuje na potenciální marketingové příležitosti. Způsobů diseminace je alespoň
tolik, kolik je projektů, ale většina partnerství bude zvažovat:






Tisk, a zvláště pak specializované publikace zabývající se tématem projektu
Bulletiny a diskusní skupiny
Letáky a brožury
Internet – využití webové stránky projektu a aktivní hledání odkazů na související
stránky
Výstavy a expozice
Konference a semináře.
Marketing
Komercializace produktů projektu není jediným důvodem úvah o trhu. Všechny
projekty by měly pro svou implementaci angažovat patřičné cílové skupiny. Proces
marketingu pomáhá připravit půdu na akceptování nových produktů a umožňuje dělit
se o zkušenosti z dobrého řízení projektu. Několik užitečných otázek, které by
projektové partnerství mělo zvážit:
Co máme, a s čím bychom měli jít na trh?
Produkty, výsledky, proces.
Na koho bychom se měli zaměřit a proč?
Vaše vlastní organizace. Zvyšujte povědomí o aktivitách, výsledcích a výhodách.
Čím více se ti kdo rozhodují a kolegové cítí být součástí toho co děláte, tím více budou
projekt podporovat v těžkých dobách.
Relevantní národní a mezinárodní organizace. Tyto organizace by se měly zapojit
hned od začátku – jejich poradenství a směrování bude neocenitelné.
55
Skupina koncových uživatelů. Uživatelé by měli být zapojeni do navrhování a
vytváření školících materiálů a validace obsahu a způsobu dodání. Tím způsobem
budou potenciální příjemci výsledků projektu vědět o existenci produktu, který jim
může v budoucnosti pomoci.
Uvedené kroky by měl podnikat každý člen partnerství. Odpovídající celoevropské
organizace by měl nejprve kontaktovat koordinátor.
Komercializace
Tento proces sahá od převodu produktů projektu třetí straně na základě částečného
znovuzískání nákladů až po dokončení a prodej ziskového produktu v rámci
partnerství. Komercializace společně vyvinutých produktů není vždy zcela jednoduchá.
Partnerství a vztahy vybudované během života projektu se mohou rychle rozpadnout
v důsledku dohadů o rozdělení potenciálního zisku. Všechny projekty, ať už hodlají
komercializovat své výsledky či nikoliv, musí předem schválit rozdělení vlastnictví
výsledků mezi partnery. Taková dohoda by měla přiznat práva všem partnerům, zajistit
přístup k produktům a optimalizovat distribuci. Když dojde k diskusi na toto téma, je
důležité zároveň plánovat na celou dobu životnosti produktu, tedy i na dobu po
skončení financování projektu. Jak bude financována potřebná aktualizace produktu?
Pakliže produkt vyžaduje poskytování určitých zákaznických služeb, jakým způsobem
budou tyto služby poskytovány? Je důležité si uvědomit, že komercializace vyžaduje
předchozí souhlas Evropské komise, a že jakékoliv výnosy získané v době trvání
projektu je nutné zanést do projektové finanční zprávy.
Komercializace bude možná vyžadovat sepsání podnikatelského záměru. To však
může být za hranicemi odborných znalostí a prostředků projektového partnerství, a
proto bude nutné použít outsourcing. Důležité bude například pečlivé určení ceny a
zvážení toho, jak bude její výše vnímána v jednotlivých zemích, ve kterých se bude
produkt prodávat.
56
57
1. Důležitost finanční a smluvní stránky projektu
“Při každé projektové schůzce hovoříme o finančních otázkách a
pokaždé nám tato problematika zabere tak polovinu vymezeného času.
Často mě napadá, jestli se těmito aspekty nezabýváme až příliš. Co se
však dá dělat, když si naši partneři potřebují mnohé věci vyjasnit, a
chtějí proto získat více informací ohledně nákladových položek, plateb,
výkaznictví atd.”.
(Koordinátor projektu Comenius)
Projekt uskutečňovaný v rámci programu Socrates disponuje obvykle dobrým
odborným zázemím týkajícím se předmětné oblasti.
Když si koordinátor ve fázi počátečního plánování vybírá partnery pro práci na
projektu, jedním z klíčových kritérií je pro něho znalost předmětné oblasti. Intelektuální
zájem o projekt se přirozeně soustřeďuje hlavně na obsah.
Z praxe nicméně vyplývá, že finančnímu a administrativnímu řízení je třeba věnovat
stejnou pozornost, jaká se věnuje předmětné stránce projektu.
Pokud má koordinátor s řízením mezinárodních projektů pouze omezené zkušenosti,
nebo pokud se o správní aspekty projektu dostatečně nezajímá, pak je vhodné
vyhledat podporu finančního pracovníka z koordinační instituce.
Na druhé straně je také důležité mít na paměti, že spolupráce v evropském kontextu
nabízí účastníkům nové vzdělávací příležitosti, a to obzvlášť v problematice financí a
řízení, které pravděpodobně nejsou součástí jejich běžné profesní činnosti.
2. Smluvní vztahy
Následující schéma zachycuje rámec smluvních uspořádání, v němž je projekt
zakotven. Na rozdíl od jiných evropských programů má formální podobu pouze klíčový
smluvní vztah mezi Evropskou komisí a kontrahentem. Všechny ostatní dohody musí
být koncipovány na základě projektového partnerství.
Evropská
komise
Smlouva
Soukr.
sponzor
Koordinační
instituce
(Kontrahent)
Sponzor.
dohoda
Dohoda o
spolufinan
-cování
Veřejný
spolufinancovací orgán
Dílčí
smlouva
Konzultant
Partnerská
dohoda
Partnerská
dohoda
Partnerská
dohoda
Partnerská
dohoda
Partner
č. 1
Partner
č. 2
Partner
č. 3
Partner
č. 4
Dohoda o aut. právech
58
3. Uspořádání smluvních mechanismů s Evropskou komisí
Jedním z výchozích bodů pro zahájení práce na projektu je okamžik, kdy koordinátor
obdrží od Evropské komise rozhodovací dopis se smlouvou* a dalšími potřebnými
dokumenty. Finanční plánování nicméně začíná mnohem dříve, ve fázi přípravné, když
se chystá projektová nabídka a podává se přihláška. Detailní rozpočet na formuláři
přihlášky je základním finančním dokumentem daného projektu a představuje
nezbytnou součást smluvního vztahu mezi účastníky projektu a Komisí po celé dobu
financování. Pokud je v kterékoli fázi projektové práce nutné provést ve financování
nějaké změny, musí být posouzeny s ohledem na původní rozpočet na formuláři
přihlášky.
Z tohoto důvodu považují někteří koordinátoři v praxi za vhodné zahrnout přímo do
přihlášky oddíl, kam se zařadí finanční tabulky detailního rozpočtu sloužící také jako
nástroj finančního řízení. Jednoduché vložení dodatečného sloupce tak umožní
v kterémkoli okamžiku srovnávat odhadované náklady a skutečné výdaje.
Klíčovými prvky smlouvy mezi Evropskou komisí a koordinující institucí jsou:
Finanční ustanovení:
 Maximální výše grantu přiděleného celému projektu
 Procentní hodnota celkových projektových nákladů, kterou pokrývá grant
 Celkové projektové náklady
 Maximální výše grantu přiděleného přidruženým zemím.
Je třeba poznamenat, že již není v platnosti systém Juste Retour, který předpokládal,
že vůči partnerům z přidružených zemí (jejichž výběr se uskutečnil okolo 1. března
2000) bude uplatňován zvláštní přístup s ohledem na finance.
Smluvní období
Výdaje účtované v rámci projektu lze považovat za oprávněné pouze tehdy, jestliže
slouží k hrazení činností, které se přímo týkají projektu a dochází k nim během
odpovídajícího smluvního období.
Povinnosti příjemce
Kromě povinností uvedených v části Všeobecné podmínky jsou neoddělitelnou
součástí smlouvy prognózy uvedené v přihlášce, které se týkají produktů, hlavních
aktivit a plánu práce. Jsou závazné a měnit se mohou pouze se souhlasem Evropské
komise.
Zvláštní ustanovení smlouvy
Pokud existují zvláštní smluvní ustanovení týkající se vašeho projektu, pak jsou
neobyčejně důležité. Naleznete je na první straně smlouvy.
Úkoly koordinátora po obdržení smlouvy
V centralizovaných projektech probíhajících v rámci programu SOCRATES dochází k
uzavření smlouvy mezi Evropskou komisí a koordinační institucí. Je třeba zdůraznit, že
ačkoli je šéf koordinační instituce jediným kontrahentem, smlouva pokrývá všechny
činnosti projektu včetně těch, které tvoří náplň ostatních projektových partnerů.
Jako jediná osoba, která je právně zodpovědná Evropské komisi, by si proto měl
koordinátor velmi pečlivě pročíst smluvní podmínky. Pokud smlouva obsahuje body,
kterým koordinátor nerozumí, měl by dříve, než dá do oběhu nějakou informaci týkající
se projektového partnerství, požádat o vysvětlení Technical Assistance Office v
Bruselu, která má na starosti technickou podporu projektu. V opačném případě se
může stát, že projekt vyjde z falešných předpokladů, což povede k fatálním finančním
důsledkům na konci projektu.
Jedním z úkolů koordinátora je informovat další partnery o smluvních závazcích tak,
aby si všichni partneři byli vědomi smluvního rámce projektu. Tento úkol informačního
rázu musí být jedním z bodů, o kterém se bude jednat na první projektové schůzce. Ze
zkušenosti vyplývá, že finanční a organizační problémy se musí řešit pravidelně, a to i
během následujících projektových schůzek. Na druhé straně se čas investovaný do
*
V tomto dokumentu se termínem smlouva označuje finanční dohoda mezi Evropskou komisí a
příjemcem grantu SOCRATES.
59
smluvní problematiky na začátku kontraktačního období mnohokrát vrátí na konci
tohoto období, kdy se nebude marnit čas snahou vyřešit problémy. Je moudré vyhradit
si dostatek času na tyto problémy při první schůzce a postarat se o to, aby partneři
měli také příležitost informovat koordinátora o problémech, kterým čelí ve svých
vlastních institucích.
Dodatky ke smlouvě
Během doby trvání grantu dochází u mnoha projektů k situaci, kdy se Evropské komisi
musí písemně předložit ke schválení dodatek ke smlouvě.
Jedním z nejběžnějších důvodů k připojení dodatku na začátku smluvního období je
rozdíl mezi výší grantu poskytnutého Evropskou komisí a částkou, kterou si projekt
vyžádá. Projektový koordinátor a partneři si musí položit otázku, jestli dokáží
uskutečnit všechny plánované projektové činnosti s nižší částkou grantu. V podstatě
existují dvě alternativy:
1. Projekt se realizuje ve stejném rozsahu, ovšem s nižším grantem, než se původně
předpokládalo. Pro obdržení maximální částky od Evropské komise se mezera
v rozpočtu musí vyplnit dodatečným spolufinancováním.
2. Partneři se rozhodnou redukovat činnosti navržené v přihlášce a následně tomu
přizpůsobí plán práce a rozpočet. V tomto případě musí koordinátor požádat
Evropskou komisi o dodatek k původní přihlášce.
Jelikož se změny v rozpočtu a v plánu práce týkají všech partnerů, musí se k těmto
rozhodnutím dospět společně na první projektové schůzce. Je třeba zajistit, aby si
každý z partnerů byl dobře vědom důsledků změn pro organizaci, individuální úkoly a
také vlastní finanční příspěvek každého z nich.
Kromě snížení grantu mohou nastat i další situace, které si vyžádají připojení dodatku
ke smlouvě. O dodatky je možno zažádat kdykoli v průběhu trvání projektu, nejpozději
však jeden měsíc před vypršením smluvního období. Běžně se řadí do následujících
kategorií:
 Změna přijímají organizace
 Změna partnerství: odstoupení, přistoupení nebo náhrada partnera(partnerů)*
 Změna finančního plánu (převod financí mezi rozpočtovými místy převyšující limit
stanovený Pravidly oprávněných výdajů)
 Změna rozpočtu (celkových nákladů)
 Změna plánu práce
 Prodloužení smluvního období (když projekt vyžaduje víc času k dokončení svých
činností, tedy např. produktů. Tento požadavek může Evropská komise schválit
pouze tehdy, když projekt v daném roce již končí.)
Schvalování takových žádostí o dodatek neprobíhá automaticky. Ve všech případech
obdrží koordinátor od Komise oficiální odpověď, může ovšem přijít s určitou prodlevou.
Takový přístup nelze vyloučit, ale v praxi byly u většiny projektů tyto žádosti řešeny
celkem pragmaticky. Úředníci Evropské komise si nejspíš jsou dobře vědomi
skutečnosti, že u mezinárodního procesu trvajícího dva až tři roky je někdy třeba
původní plán změnit. Z praxe se dá usuzovat, že dodatek bude schválen, pokud se tím
nesníží rozsah a kvalita výsledků. Je na koordinátorovi, aby o tom Komisi přesvědčil.
Podrobné informace o dodatcích ke smlouvě a také o finančních a smluvních
záležitostech jsou k dispozici na webové stránce SOCRATES, LEONARDO & YOUTH
Technical Assistance Office: http://www.socrates-youth.be.
Obzvlášť přínosná je část obsahující často kladené otázky (FAQ), v níž jsou uvedeny
rady, jak postupovat v konkrétní situaci, když např. dojde k odchodu partnera, ke
vstupu nového partnera či k prodloužení smluvního období.
Mimosmluvní změny
*
V případě odstoupení partnerů je třeba u projektu zajistit, aby
z hlediska počtu angažovaných zemí.
partnerství zůstalo oprávněné
60
Koordinátor musí informovat Evropskou komisi o mimosmluvních změnách, k nimž
v projektu dojde a použít k tomu zvláštního formuláře, který je součástí smluvních
dokumentů.
Ve většině případů se jedná o následující mimosmluvní změny:
 Změna kontaktních údajů (telefon, fax, E-mail) koordinační organizace
 Změna osoby, která podepsala smlouvu (tedy právního zástupce příjemce)
 Změna koordinátora.
Jakmile dojde k aktualizaci informací v databázi Evropské komise, odešle se
koordinátorovi potvrzující dopis.
4. Dohody s národními orgány a sponzory
Vedle grantu z programu SOCRATES mohou evropské projekty spolupráce získat
dodatečné finanční prostředky z národních zdrojů, např. od vládních organizací,
nadací a od soukromých sponzorů.
Koordinátoři by si měli být vědomi toho, že národní směrnice mohou být v rozporu
s evropskými postupy, např. co se týče oprávněnosti výdajů.
Obecně lze říci, že organizace poskytující granty mají vlastní typ smluv, které obsahují
informace přinejmenším o výši grantu, platebních postupech a systému podávání
finančních zpráv. Pokud je projekt financován současně z několika zdrojů, je třeba
počítat s několika systémy smluvního řízení.
5. Smluvní uspořádání s projektovými partnery
Ačkoli smlouva představuje závazek vůči Evropské komisi pouze pro koordinační
instituci, vyžaduje se uzavření písemné dohody mezi koordinátorem a projektovým
partnerem. Partnerská dohoda není ovšem pouhým formálním požadavkem, jelikož
plní několik důležitých funkcí:
 Zajišťuje stejnou úroveň informovanosti v konsorciu.
 Vytváří pevnou základnu pro společnou práci, neboť v projektovém partnerství
dochází ke sdílení rizik i odpovědnosti.
 Poskytuje partnerům pocit bezpečnosti, neboť se mohou přesvědčit o svých
povinnostech a právech v projektu podle toho, jak byl definován.
 Zmírňuje koordinátorovu zátěž, obzvlášť pokud jde o finanční riziko.
 Poskytuje právní rekurs koordinátorovi v případě, že se partner neřídí uzavřenými
dohodami.
 Poskytuje právní rekurs partnerovi v případě, že koordinátor nesplnil své závazky.
Poskytuje ale partnerská dohoda skutečnou právní oporu? Ve většině případů by pro
koordinátora bylo velmi obtížné žalovat partnera pro porušení smlouvy.
Ve skutečnosti je písemná dohoda spíše psychologickým nástrojem pro vytvoření
atmosféry hodnověrnosti při projektu než právní oporou.
Při předkládání písemné dohody by měl koordinátor citlivě přistupovat k různým
postojům zaujímaným k takovému právnímu dokumentu. Někteří lidé pracující na poli
vzdělávání mohou takovou dohodu považovat za projev chladného a technokratického
přístupu, jiní – pokud pocházejí ze země se silnou tradicí ústních dohod – si mohou
dokument mylně vykládat jako projev osobní nedůvěry. Diskuse a konečné vyřešení
takových problémů se může na druhé straně stát významným krokem při budování
fungující základny.
Než dojde k předložení žádosti, sestavují partneři náplň projektové činnosti. Činí tak
ovšem až poté, co už dospěli k dohodě v několika otázkách, týkajících se např. role
a úkolů každého z partnerů v projektových činnostech, či jejich finančního příspěvku.
Všechny důležité otázky týkající se projektu se musí prodiskutovat již v době, kdy se
připravuje partnerská dohoda.
Partnerská dohoda by měla obsahovat:
61













Veškeré informace o totožnosti partnerské organizace a kontaktní osoby
reprezentující projekt
Délku trvání projektu
Hlavní cíle projektu
Povinnosti koordinátora a příslušných partnerů
Rozdělení finančních prostředků
Časový rozvrh a výši plateb
Podrobné bankovní údaje
Požadavky na výkaznictví: vedení dokumentace, systém výkaznictví, uzávěrky
Termíny a odškodné za nedodržení smlouvy
Odpovědnost
Změny ve smlouvě
Řešení sporů
Platné zákony (obvykle zákony domovské země koordinační instituce)
Doplňky k partnerské dohodě mohou obsahovat:
 Projektovou smlouvu s Evropskou komisí se všemi příslušnými dokumenty,
obzvlášť s Pravidly oprávněných výdajů
 Projektovou žádost
 Plán práce s podrobným časovým rozvrhem a uzávěrkami pro produkty
 Formuláře, které je třeba používat pro výkaznictví
 Dohodu o autorských právech (pokud je to záhodné)
Partnerskou dohodu může s koordinátorem uzavírat každý partner zvlášť. Druhou
možností je vyhotovení mnohostranné dohody, kterou podepíší všichni partneři.
Někdo dává přednost mnohostranné dohodě, a to za předpokladu, že je transparentní
a věnuje stejnou pozornost problémům týkajících se všech partnerů. Pro koordinátora
je také snazší ji připravit, protože mu stačí vyhotovit dohodu v jediném znění.
V některých případech může být implementace mnohostranné dohody obtížnější.
Pokud například dojde ke sporu mezi jedním z partnerů a koordinátorem, ztíží se tím
rozhodovací proces, protože platí, že všichni partneři musí ve sporné problematice
dosáhnout shody.
Na rozdíl od jiných programů neexistuje pro program SOCRATES standardní
partnerská dohoda (smlouva). Při každém projektu může a vlastně musí být
vypracována dohoda v takové podobě, která je z hlediska jeho specifických potřeb
nejpříhodnější.
Tato publikace nenabízí jednu modelovou dohodu, ale předkládá v přílohách pět
různých příkladů, jak taková dohoda může vypadat. Tyto příklady se značně liší co do
rozsahu, podrobnosti údajů a stylu. Všechny byly použity při evropských projektech
spolupráce.
62
6. Dílčí smlouva (subkontrakt) s jednotlivci či orgány bez partnerského statutu
V rámci projektu lze sestavit smlouvy pro jisté části aktivit plánované během
smluvního období. Dotyčné aktivity mohou být součástí úkolů jak koordinátora, tak
jednoho z partnerů.
Nicméně se doporučuje, aby koordinátor byl pokaždé jednou ze smluvních stran v této
dílčí smlouvě.
Dílčí smlouva se obvykle vztahuje na jistý omezený příspěvek, např. na statistický
přehled nebo na aplikaci informačních a komunikačních technologií. Hlavní část
projektové práce by ale měli provádět partneři a koordinátor. Obecně mají v projektu
subdodavatelé tytéž povinnosti, vyplývající z finanční dohody, jako koordinátor a
partneři. Jestliže příspěvek subdodavatele pokrývá část úkolu, jehož dokončení bylo
podle plánu přisouzeno jednomu z partnerů, využití subdodavatele může způsobit
změny v rozpočtu projektu. Obvykle všechny náklady subdodavatelů jsou placeny z
projektových prostředků, zatímco partneři se podílejí na projektových nákladech
spolufinancováním.
Náklady subdodavatelů také patří do kategorie nákladů na poradenskou činnost a
nikoli do kategorie personálních a cestovních nákladů, které se týkají partnerských
organizací.
7. Dohody o autorských právech
Projektové konsorcium je vlastníkem všech práv vztahujících se na produkty vytvořené
v rámci projektu. Pokud se rýsuje možnost komerčního využití, doporučuje se uzavřít
dohodu o autorských právech.
Evropská komise vytvořila dva dokumenty týkající se problematiky autorských práv a
dalších příbuzných otázek v rámci
programu LEONARDO DA VINCI. Jde o
dokumenty “Distribuce a komercializace vzdělávacích produktů” a “Intelektuální
vlastnictví”. Lze je stáhnout z webové stránky LEONARDO:
http://europa.eu.int/comm/education/leonardo_old.html )
8. Úkoly spojené s finančním řízením
Jakmile projektová strana obdrží dopis s rozhodnutím a smlouvu od Evropské komise,
může začít aktivní finanční řízení. Fáze finančního řízení projektu lze definovat
následovně:



Plánování a revidování rozpočtu
Rozdělování a výplata grantu partnerům
Podávání finančních zpráv
Nejdůležitější dokumenty z hlediska finančního řízení jsou:
 Přihláška projektu, obzvlášť její část týkající se informací o rozpočtu
 Smlouva (Finanční dohoda) mezi Evropskou komisí a koordinační institucí
 Pravidla oprávněných výdajů
 Další finanční dokumenty vytvořené Evropskou komisí (např. složka bankovních
informací, všeobecné informace týkající se účasti přidružených zemí)
 Podkladový materiál a informace ohledně finančních záležitostí lze nalézt na
webové stránce Technical Assistance Office v Bruselu: www.socrates-youth.be
63
9. Plánování a revidování rozpočtu
Finanční plánování projektu začalo už ve fázi podání přihlášky, kdy byl vytvořen první
finanční dokument: podrobné informace o rozpočtu. Tento počáteční rozpočet tvoří
nedílnou součást smlouvy, a zůstává tak klíčovým finančním dokumentem po celou
dobu trvání projektu.
Ve smlouvě však Evropská komise může upravit strop klíčových položek rozpočtu.
Je velmi důležité, aby si byl koordinátor plně vědom dvojitého systému výpočtu grantu.
Kromě maximální výše grantu (např. €100.000) se ve smlouvě udává pevná procentní
podíl financování Evropskou komisí (např. 50%). Procentní podíl má zásadní význam
a koordinátor by měl v každém případě dbát na to, aby celkové náklady projektu
zůstaly takové, jaké byly uvedeny v původním rozpočtu (např. €200.000). Pokud se
celkové náklady sníží (např. na €180.000) konečný grant bude nižší (např. 90.000 €)
než maximální možná částka (např. €100.000), zatímco procentní míra zůstane stejná
(např. 50%).
10. Rozdělení a vyplácení grantu partnerům
Evropská komise převádí grant určený pro celé konsorcium na účet koordinační
instituce v EUR. Úkolem koordinátora je rozdělit grant mezi partnery.
Rozdělení grantu mezi partnery už bylo naznačeno v té části přihlášky, která se týká
financí. Nicméně často dochází k vážným nedorozuměním ohledně podílu grantu,
který partner může očekávat, a částky, kterou musí poskytnout projektu ze svých
vlastních zdrojů. Aby nedocházelo k takovým nedorozuměním, která vedou k vytvoření
negativní atmosféry při zahájení vlastní projektové práce, mělo by celé konsorcium
potvrdit, anebo – v případě nutnosti – pozměnit plánované rozdělení grantu.
Partnerská dohoda by vždy měla obsahovat konečný schválený způsob rozdělení
grantu stejně jako jednotlivé částky, kterými se bude každý z partnerů podílet na
spolufinancování.
Vedle dohody o tom, jakým způsobem se grant rozdělí mezi partnery, by se také mělo
diskutovat o způsobu platby.
Obecně vzato, existují tři možnosti:
1. Koordinátor vyplatí partnerům celý jejich podíl grantu hned na začátku smluvního
období.
2. Koordinátor rozdělí jednotlivé granty do několika plateb. První platba se uskuteční
okamžitě poté, co koordinátor obdrží peníze od Evropské komise. K následným
platbám dojde tehdy, až partneři předloží výsledky a/nebo pošlou své obsahové
zprávy podle stanoveného časového plánu.
3. Koordinátor vyplatí partnerům grant v několika splátkách, přičemž vychází z jejich
zpráv o výdajích. Všechny výplaty partnerům se dějí poté, co odešlou své zprávy
koordinátorovi.
Porovnáním těchto tří způsobů dostáváme následující schéma:
Výhody
partneři sdílejí
odpovědnost
projevuje
v partnery
1. možnost
se
Nevýhody
finanční
důvěra
vysoké osobní
koordinátora
riziko
pro
vyžaduje vysoký stupeň důvěry
v lidi, které třeba vůbec neznáte
jednoduchá a úsporná pro
koordinátora, neboť dojde
jen k několika platbám
64
sdílené finanční riziko
2. možnost
3. možnost
platby
jsou
na postupu práce
závislé
nejpoužívanější systém
pro některé partnery je velmi
obtížné předem financovat své
aktivity
nejnižší finanční riziko pro
koordinátora
partneři mohou mít pocit, že
koordinátor zaujímá povýšený
postoj
čitelný systém z hlediska
koordinátora
často
používaný
v konsorciu
s velkým
počtem partnerů
Evropské projekty spolupráce se mohou vzájemně značně lišit co do rozsahu
partnerství a výše grantu. Situace je zcela odlišná, když porovnáme projekt s grantem
€25.000 ročně s projektem, který dostane více než €100.000.
Také počet partnerů v konsorciu má značné implikace nejen pro práci na projektu, ale
i na jeho finanční řízení. Konsorcium dvanácti partnerů vyžaduje uplatnění odlišného
mechanismu než minimální tříčlenné partnerství.
Jelikož koordinátor podepsal smlouvu s Evropskou komisí, přebírá v partnerství
největší finanční zodpovědnost. Jeho úkolem je také navrhnout systém plateb, o němž
se pak společně diskutuje na partnerských schůzkách.
Partnerské konsorcium se také může rozhodnout pro jiný systém plateb. V některých
projektech platí cestovné a náklady na schůzky koordinátor, a následně si pak tyto
náklady odečítá z partnerských grantů.
Financování v rámci programu SOCRATES probíhá normálně s dost velkým
zpožděním, takže vlastní projektové výdaje nejsou sladěny s platbami od Evropské
komise. Koordinátor a partneři musí obvykle financovat projekt z vlastních zdrojů,
dokud nedostanou přidělené prostředky od Evropské unie. To se týká obzvlášť
začátku projektu v případě, že se smlouva od Evropské komise zpozdí, a také konce
projektu, kdy partnerské konsorcium musí čekat na platbu od Evropské komise,
přestože projekt je již dokončen.
11. Proplácení projektových nákladů a jejich zaznamenávání
V centralizovaném projektu programu SOCRATES lze nalézt následující rozpočtové
položky:
 Personální náklady
 Cestovné, ubytování, diety
 Technologie, vybavení
 Všeobecné administrativní náklady
 Náklady na poradenství
 Náklady na dokumentaci
 Ostatní náklady
Projektové činnosti nemohou vždy probíhat podle plánu. Předpokládá se proto určitý
stupeň finanční pružnosti a jsou povoleny převody mezi různými rozpočtovými
kapitolami za předpokladu, že nepřevýší 20 % hodnoty dotyčné rozpočtové kapitoly.
Pokud převáděná částka tento limit převyšuje, příjemce musí podat žádost o dodatek.
Je důležité mít na paměti, že všechny odchylky od schváleného rozpočtu musí být
podrobně vysvětleny v závěrečné zprávě.
65
Při zaznamenávání projektových nákladů je třeba dodržovat následující principy
finančního řízení platné v rámci Evropské unie:
 Náklady musí být skutečné. Na vyžádání musí být předložena dokumentace (např.
faktury).
 Náklady musí být oprávněné.
 Ve zprávách musí být náklady náležitě zdůvodněny.
 Určité druhy nákladů vyžadují předchozí souhlas ze strany Evropské komise.
Dokumentace (účetnictví, faktury) se musí uchovávat nejméně pět let po skončení
projektu. Evropská komise je oprávněna provést audit, takže veškerý příslušný
materiál by měl být snadno dostupný. Ačkoli není vždy možné získat originální
dokumentaci týkající se všech nákladů (např. personálních nákladů), jde o to, aby
koordinátor měl jasnou představu, kde přesně a jakým způsobem lze v případě
potřeby získat všechny příslušné dokumenty.
Všechna pravidla týkající se oprávněnosti projektových nákladů lze nalézt
v dokumentu Evropské komise nazvaném Pravidla oprávněných nákladů, který je
součástí smlouvy.
Tato pravidla zde nebudeme opakovat, ale nastíníme několik aspektů rozpočtových
položek, které jsou v mnoha projektech rozhodující.
Modelové dokumenty pro registraci a hlášení všech rozpočtových položek lze nalézt v
příloze.
Personální náklady
Personální náklady na čas, který zaměstnanci partnerských institucí stráví prací na
projektu jsou oprávněné náklady.
Tyto personální náklady se vypočítávají na základě hodinového/denního/měsíčního
hrubého příjmu dotyčných zaměstnanců vynásobeného počtem hodin/dnů/měsíců
strávených na projektu. Hrubý výpočet zahrnuje všechny běžné poplatky zaplacené
zaměstnavatelem, např. příspěvky sociálního zabezpečení a související náklady, ale
nepatří do něj žádné prémie či podíl na zisku.
Všechny osoby pracující v rámci projektu v kterékoli z partnerských organizací by měly
zaznamenávat svou pracovní dobu do pracovního výkazu.
Pomocí pracovního výkazu je pak pro koordinátora jednoduché zdůvodnit výdaje za
každou jednotlivou osobu, která se projektu účastní. Kromě toho, že pracovní výkazy
splňují požadavky Evropské komise ohledně podávání zpráv, umožňují také sledovat
množství času, které strávila na projektu každá z partnerských institucí.
V případě auditu personálních nákladů se koordinátorovi doporučuje, aby předložil
následující dokumentaci za každého člena týmu, který se zúčastnil projektu:
 Dokument podepsaný ředitelem každé instituce, v němž se uvádí:
o Jméno a registrační číslo zaměstnance
o Množství času, které osoba věnovala projektu
o Metoda pro výpočet personálních nákladů
 Pracovní výkaz ukazující množství času strávené na specifickém úkolu
 Průkazný doklad toho, že personální náklady byly zaměstnanci zaplaceny (účetní
rozvaha, atd.)
Cestovné, ubytování, diety
Úhrada nákladů vynaložených na projektové schůzky se většinou provádí dvěma
způsoby:
 Každý si hradí své vlastní cestovní a ubytovací výlohy spojené s projektovými
schůzkami sám, a to z grantů obdržených od koordinátora.
 Koordinátor zaplatí veškeré výdaje za všechny najednou, a částku odečte
z jednotlivých partnerských grantů.
Při placení ubytovacích a stravovacích nákladů může koordinátor buď použít pevné
sazby, nebo vybrat od účastníků všechny účty a zaplatit je. V obou případech nesmí
platby převýšit maximální denní příspěvek pro každou zemi podle sazeb, které pevně
stanovila Evropská komise.
Poslední možnost je sice pracovně náročnější, ale často i mnohem úspornější, neboť
pevně stanovené příspěvky jsou poměrně vysoké. Peníze, které se tímto způsobem
ušetří, lze převést do jiné rozpočtové položky, kde je jich více zapotřebí.
66
Aby se dalo využít levnějších letenek typu APEX, musí se členové týmu zdržet o pár
dní déle a zůstat v místě ještě o víkendu. Při výpočtu nákladů a ve zprávách se musí
tyto dny připočítat k vlastním pracovním dnům.
Technologie a vybavení
Schvalování nákladů potřebných k nákupu technologie a vybavení neprobíhá
automaticky. Naopak, aby se koordinátor vyhnul neoprávněným výdajům, měl by
objasnit, ve kterých případech je nákup dané technologie pro projekt nepostradatelný.
V každém případě by se měla zvolit nejlevnější forma nákupu (ať už je to pronájem,
leasing či skutečný nákup) a realisticky stanovit procento využití pro potřeby projektu.
Navíc, pokud hodnota vybavení přesahuje €1.000, je nutné aplikovat amortizaci podle
Pravidel oprávněných výdajů.
Všeobecné administrativní náklady
Všeobecné administrativní náklady mohou zahrnovat:
 Komunikační poplatky (fax, telefon, dopisy atd.)
 Kancelářské potřeby
 Fotokopie
 Pojištění
 Pronájem kanceláří
Pokud jde o pořizování fotokopií, všeobecná administrativa (dopisy, zápisníky,
pracovní dokumenty atd.) by se neměla zaměňovat s dokumentací vztahující se na
knihy, informační materiály atd., které jsou produkty projektu.
Všeobecné administrativní náklady nesmí přesáhnout 10 % personálních nákladů.
Stejně jako všechny ostatní výdaje musí být i všeobecné administrativní náklady
skutečné, což znamená, že koordinátor musí uchovávat proplacené faktury. Přijmout
účet od partnerské instituce je přípustné, ale v závěrečné projektové zprávě se musí
popsat systém, jaký instituce použila k výpočtu těchto nákladů.
Náklady na poradenství
V rámci této kapitoly je možné zaplatit dodatečné odborné služby jednotlivců
mimo partnerské instituce. Tato položka rozpočtu by se ovšem neměla nadměrně
zatěžovat, jelikož evropský projekt spolupráce je zamýšlen tak, aby hlavní část práce
spočívala na konsorciu.
Externí experti mohou dostat až €400 za den. Cestovní a stravovací náklady těchto
expertů by měly spadat spíše sem než do Cestovních nákladů.
Náklady na dokumentaci
Náklady na dokumentaci zahrnují výdaje na výrobu, tisk, distribuci, překlady a
tlumočení.
Pokud koordinátor nebo partneři využívají pro tyto úkoly vlastní personál, náklady se
v rozpočtu zahrnou pod Personální náklady.
Maximální sazba za překlady činí €1 za řádek, tlumočníci mohou dostat maximálně €500
za den práce.
Ostatní náklady
Pod tuto kapitolu spadají náklady, které se přímo týkají projektu, ale není možné je
zařadit do žádné jiné kategorie. Běžným příkladem jsou bankovní poplatky.
Stejně jako zbývající oprávněné náklady musí být i Ostatní náklady zdokumentovány a
vysvětleny v přihlášce projektu.
67
12. Podávání zpráv
Podle smlouvy uzavřené mezi Evropskou komisí a koordinační institucí musí
koordinátor předkládat průběžné zprávy o výdajích a postupu projektu, a nakonec
vypracovat ještě zprávu závěrečnou. Platí však, že v dohodách uzavřených mezi
partnery by měla být povinnost finančního i obsahového hlášení uložena partnerům
vůči koordinátorovi.
Jedním z úkolů, který se musí řešit na začátku projektové práce, je dosažení dohody
ohledně účinného a transparentního systému podávání zpráv. Partneři by se měli
vzájemně dohodnout na tom, kdy a jakým způsobem podávat zprávy o výdajích
projektu.
U rozsáhlejších projektů s grantem od €50.000 výše se doporučuje, aby koordinátor
dostával finanční a obsahové zprávy pravidelně jednou za čtvrt roku. U menších
projektů stačí podávat zprávy v delších časových intervalech.
Jelikož koordinátor musí pro Evropskou komisi připravovat jak průběžné zprávy, tak
zprávu závěrečnou na základě dokumentů, které obdrží od partnerů, je třeba v
časovém rozvrhu pro interní podávání zpráv pamatovat na dostatečnou časovou
rezervu na finalizaci zpráv určených Evropské komisi.
Aby se zabránilo duplicitní práci, měly by být formuláře pro interní podávání zpráv
kompatibilní s formátem Závěrečné zprávy určené Evropské komisi. Nákladové listy,
které najdete v příloze, byly v projektech účinně využity.
Podávání pravidelných zpráv je nicméně nezbytné nejen proto, že jde o formální
požadavek ze strany Evropské komise. Koordinátor získává touto cestou dobrý
přehled o tom, jak to vypadá s projektem a metodou jeho řízení.
Pokud například jeden z partnerů nevyčerpal přidělené finanční prostředky, může je
koordinátor přidělit jinému partnerovi, kterému se hodí.
13. Kontrolní seznam otázek smluvního a finančního řízení








Pročtěte si pečlivě všechny smluvní dokumenty, zvláště pak Finanční dohodu a
Pravidla oprávněných výdajů.
Přesvědčete se, že dokonale chápete všechny body smlouvy. Pokud ne, obraťte
se na svou Národní agenturu nebo na Technical Assistance Office v Bruselu.
Zkontrolujte, zda není nutné požádat o dodatek ke smlouvě a pokud ano, připravte
jej ve spolupráci se svými partnery.
Předejte veškeré smluvní dokumenty všem svým partnerům, aby je všichni chápali
správně.
Partnerské dohody připravujte tak, aby obsahovaly seznam všech důležitých práv
a povinností obou stran. Předtím, než je podepíšete, podrobně je prodiskutujte se
svými partnery.
Dohodněte se v partnerském konsorciu na rozdělení grantu a způsobu realizace
plateb.
Od počátku zaveďte transparentní systém zasílání a vyhotovování zpráv.
V případě, že vás deprimuje množství administrativních úkonů, o nichž jsme se
v této publikaci zmínili, neklesejte na mysli: pamatujte, že úkoly související
s řízením projektu už před vámi zvládli jiní koordinátoři!
68
69
Příloha 1: formulář pro pracovní balík (podrobné plánování)
Pracovní balík:
Odpovědná osoba:
Cíle a záměry
Období:




Činnosti a termíny




Výsledky




Hranice a překrytí s jinými pracovními balíky




70
Zdroje a materiály, které budou použity





Náklady/rozpočet
Příloha 2: formulář pro hodnocení mezinárodního semináře
Program Comenius 3.2
VYUŽITÍ MOŘE V MULTILATERÁLNÍCH DOHODÁCH
O UČEBNÍCH OSNOVÁCH
15. - 20. května 1999
HODNOCENÍ KURZU
1
Jaké bylo Vaše očekávání před zahájením tohoto kurzu?
71
2
Do jaké míry se vaše očekávání naplnilo?
3
Prosím doplňte vaše hodnocení jednotlivých seminářů na stupnici od 1 do 10 (10 je nejlepší
hodnocení).
K hodnocení můžete připojit krátký komentář.
SOBOTA VEČER: úvod do programu
HODNOCENÍ
72
NEDĚLE RÁNO: Saltmarsh and Discovery Centre
HODNOCENÍ
73
NEDĚLE ODPOLEDNE: vzdělávací systémy
HODNOCENÍ
PONDĚLÍ: návštěva školy a práce v terénu
HODNOCENÍ
PONDĚLÍ: Spurn Point
HODNOCENÍ
ÚTERÝ: Flamborough Head
HODNOCENÍ
74
ÚTERÝ ODPOLEDNE: York
HODNOCENÍ
STŘEDA RÁNO: Internet
HODNOCENÍ
STŘEDA RÁNO: Financování
HODNOCENÍ
75
76
STŘEDA ODPOLEDNE: Hull – výzkum
HODNOCENÍ
4
Který seminář(-e) byly podle vás nejužitečnější?
5
Který seminář(-e) byly podle vás nejméně užitečný?
77
6
Jaké jsou vaše první dojmy z Výcvikového manuálu?
78
7
Dostali jste dostatek informací o konferenci předtím než začala?
79
8
Prosím uveďte komentář ohledně společenské a kulturní části programu:
9
Prosím uveďte komentář ohledně ubytování a stravy
10
Zde prosím uveďte jakýkoliv další komentář
80
VAŠE JMÉNO
Děkujeme
81
Příloha 3: formulář pro hodnocení produktu projektu
Informace o produktu
Název produktu
Název projektu
Nejvíce používaný jazyk
Informace o respondentovi
Jméno respondenta
Adresa instituce
Země
Tel
Fax
E-mail
Další informace o instituci
Informace o výukových materiálech
prosím odpovězte na následující otázky pomocí hodnotící stupnice od 1 do 10 (1 je nejnižší a
10 nejvyšší hodnocení)
1
Do jaké míry je produkt relevantní pro vaše potřeby?
2
Do jaké míry je relevantní pro potřeby dalších učitelů na vaší škole či centru?
3
Do jaké míry je relevantní pro ostatní učitele, které znáte, ale kteří pracují v jiných institucích?
4
Pakliže jste jej již používali – do jaké míry vám pomohl v práci na tomto tématu či předmětu?
5
Pakliže jste jej již používali – jak pravděpodobné je, že jej znovu použijete při práci s žáky?
6
Do jaké míry jej můžete doporučit jiným osobám ve vaší profesi?
7
Pakliže jste jej ještě nepoužívali – jak pravděpodobné je, že jej znovu použijete při práci s žáky?
82
Prosím odpovězte na následující otázky a připojte váš komentář:
1
Co by mohlo zlepšit obsah produktu?
2
Byly rady poskytnuté spolu s produktem užitečné?
3
Byl produkt přístupný pro žáky ve specifikovaném věkovém rozmezí?
4
Museli jste produkt upravovat předtím, než vám byl užitečný?
5
Děláte něco jinak v důsledku používání tohoto produktu?
6
Co jste se vy a vaši žácí na základě tohoto produktu naučili?
7
Máte doklady o tom, že jste se tomu naučili?
DĚKUJEME MNOHOKRÁT ZA VAŚI POMOC PŘI HODNOCENÍ TOHOTO PRODUKTU
83
Příloha 4: formulář pro hodnocení – jak dobrá byla akce/událost?
Nástroj pro sebehodnocení mezinárodních kurzů, konferencí a seminářů
Tento dokument je určen pro externí hodnotitele a účastníky. Tato verze byla připravena
jako nástroj sebehodnocení pro projektový tým a vychází z řady výkonnostních ukazatelů.
č.
1
1.1
1.2
Výkonnostní
ukazatel
Kvalita
mezinárodního
prvku
Vstupy do akce ze
strany projektových
partnerů
Spojení mezi cíli akce
a konečnými cíli
projektu
Témata




1.3
Rozvoj pozitivních
postojů k Evropě



1.4
Podpora/propagace
dalších jazyků


1.5
Zastoupení z různých
zemí

4
3
2
1
Míra přispění jednotlivých partnerů do
akce
Doklady o sdílení odpovědnosti a rolí
během události mezi partnery
Vzájemné shoda mezi partnery
ohledně důvodů uskutečnění projektu
a akce a krátkodobých i
dlouhodobých cílů akce
Jasné doklady z programu akce o
skutečné souladu s konečnými cíli
projektu
Možnosti rozvoje pozitivních postojů
k Evropě a k mezinárodním aktivitám
obecně
Rozsah a kvalita interkulturní výměny
Rozsah možností účastníků sdílet
informace o jiných zemích a
vzdělávacích systémech
Rozsah a kvalita možností jak využít
různé jazyky školiteli i účastníky
Doklady o strategii pro překonávání
jazykových problémů
Míra zajištění přiměřeného zastoupení
účastníků z různých zemí
84
č.
Výkonnostní
ukazatel
2
Struktura, obsah a
provedení akce
Organizace
mezinárodní akce
2.1
2.2
Efektivnost obsahu a
patřičný rozsah a
vyváženost aktivit
Témata



Doklady o jasném plánování
Realistický časový rozvrh
Patřičný výběr delegátů

Patřičný obsah, který jasně souvisí s cíly
a záměry akce
Odpovídající kombinace aktivit, tzn.
prolamování ledů, didaktické semináře,
workshop, společenské aktivity, volný čas
Patřičnost společenského programu


2.3
Efektivita provedení
ze strany školitelů,
vedoucích workshopů
atd.



2.4
Efektivnost sdíleného
„vlastnictví“ akce


2.5
Efektivnost procesu
monitorování a
hodnocení


4
3
2
1
Školitelé a vedoucí mají odpovídající
znalosti a kompetence
Školitelé a vedoucí dobře komunikují a
mají potřebné jazykové znalosti
Školitelé a vedoucí mají patřičné
didaktické zkušenosti v oblasti podpory
profesionálního růstu
Doklady o tom, že bylo přihlédnuto k
potřebám a očekáváním účastníků
Doklady o tom, že účastníci měli možnost
přispět svými znalostmi
Kvalita dlouhodobého i krátkodobého
hodnotícího mechanismu, včetně
případných následných aktivit
Doklady o případném trvajícím
poskytování pomoci účastníkům
85
č.
Výkonnostní
ukazatel
3
Materiály, zdroje a
vybavení
Poskytnutí
odpovídajících
materiálů, zdrojů a
vybavení
3.1
Témata





č.
4
4.1
Výkonnostní
ukazatel
Kvalita domácího
uspořádání
Kvalita a patřičnost
domácího uspořádání
a komfortu



3
2
1
4
3
2
1
Doklady o poskytnutí patřičných informací
účastníkům před akcí
Relevance a kvalita materiálů
poskytovaných během akce
Dostatečnost, rozsah a vhodnost dalších
zdrojů, včetně informační a výpočetní
techniky
Poskytnutí podpory a pomoci uživatelům
technologií
Míra, do jaké jsou technologie a další
zdroje používány efektivně a inovačně
Témata

4
Pozornost věnovaná detailům a
stravování
Vhodnost místa konání
Kvalita případného noclehu
Doklady o splnění zvláštních požadavků
(např. dietní jídla)
Příklad:
‘Kvalita mezinárodního partnerství’ (1.1)
Tento výkonnostní ukazatel se týká:
 Míra přispění jednotlivých partnerů do akce
 Doklady o sdílení odpovědnosti a rolí během události mezi partnery
Výkonnost zasluhující úroveň 4 by byla charakterizována takto:
1. Každý partner hraje roli při přípravě provedení akce na základě předem schváleného
rozdělení rolí a povinností
2. Existují jasné důkazy o spolupráci a silné týmové práci
Výkonnost zasluhující úroveň 2 by byla charakterizována takto:
1. Rozdělení rolí a povinností partnerů je nejasné, a v důsledku toho mohou existovat
doklady o neschopnosti přispět podle požadavků
2. Když dojde k problémům, neexistuje dostatek vůle nalézt vzájemně přijatelné
kompromisní řešení
86
Příloha 5: Vzor smlouvy o partnerské spolupráci
Smlouva
Název projektu
Číslo smlouvy
Tuto smlouvu uzavírají
(název koordinující organizace)
se sídlem v (úplná adresa)
zastoupená X. Y., ředitel (dále jen „ kontrahent“)
a
(název partnerské organizace)
se sídlem v (adresa partnerské organizace)
zastoupená W. Z.
(dále jen „partner“).
Vzhledem k tomu, že v rámci programu Socrates (akce), uzavřel kontrahent smlouvu s Komisí Evropských
společenství (dále jen „Komise”) o projektu (název projektu) (dále jen „projekt“), tvoří smlouva s Komisí (dále jen
„smlouva KES“) nedílnou součást této smlouvy.
Kontrahent a partner jsou vázáni podmínkami smlouvy KES SOCRATES (akce) č. XXX, již podepsali X. Y.
a Komise dne XX. září 2000, ve znění dopisů č. j. XXX ze dne (den/měsíc/rok) a č.j. XXX ze dne (den/měsíc/rok).
přílohy smlouvy KES jsou přílohami B a C této smlouvy. příloha A spolu s přílohami E () a F () této smlouvy uvádí
podrobnosti realizace projektu. V příloze D jsou formuláře finančních zpráv, které je třeba předložit kontrahentovi.
V souladu s postupem podle čl. 13 této smlouvy jsou kontrahent a partner jsou vázáni budoucími změnami
smlouvy KES.
Kontrahent a partner se dohodli vymezit práva a povinnosti související s plněním konkrétních projektových
úkolů v souladu s přílohou A této smlouvy. Kontrahent a partner uzavírají tuto smlouvu:
Článek 1 – Účel smlouvy
Na základě této smlouvy přispějí kontrahent a partner k dosažení požadavků smlouvy KES, a to spolu s dalšími
stranami (partnery a subkontrahenty), které se účastní na plnění smlouvy KES v souladu s touto smlouvou.
Článek 2 - Účinnost
Tato smlouva nabývá účinnosti dnem podpisu oběma stranami (kontrahentem i partnerem); má nicméně zpětný
účinek ode dne (den/měsíc/rok). Tato smlouva platí do (den/měsíc/rok).
Článek 3 – Závazky kontrahenta a partnera
Kontrahent a partner se zavazují v úplnosti provést svůj díl práce podle této smlouvy v souladu s požadavky
uvedenými v přílohách A, E a F této smlouvy. Smluvní strany provedou tyto práce v souladu s časovým
harmonogramem uvedeným v příloze A; vyvinou nejvyšší úsilí k dosažení výsledků uvedených v této smlouvě.
Veškeré závazky podle této smlouvy je třeba provést v souladu s příslušnými profesními normami.
Partner zajistí personál, zázemí, vybavení a materiál, které potřebuje k úplnému provedení partnerského podílu prací
podle této smlouvy.
87
Práci se partner zavazuje provést tak, aby svým konáním či opomenutím v souvislosti s prováděnou prací nepřivodil
porušení či nedodržení závazků kontrahenta, partnera či subkontrahenta vyplývajících ze smlouvy KES, popř.
k takovému porušení nepřispěl. Partner zaváže týmiž smluvními podmínkami veškeré konzultanty, jež za účelem
provedení prací do projektu zapojí.
Článek 4 – Přidělení finančních prostředků
Nejvyšší finanční spoluúčast partnera na projektu po celou dobu jeho trvání činí XXX Euro v souladu s finančními
ustanoveními obsaženými v příloze A.
Nejvyšší částka pro financování projektu, kterou Komise poskytne jako grant pro tuto spoluúčast, činí XXX Euro, tzn.
XX %. Partner se na projektu podílí XX %. Budou-li deklarované celkové náklady partnera nižší než jeho nejvyšší
spoluúčast, vztahuje se stanovený procentuální podíl k celkovým skutečným nákladům partnera
Přidělení finančních prostředků partnerovi je podmíněno tím, že kontrahent přijme od Komise příslušnou finanční
částku k financování projektu.
Článek 5 – Vedení záznamů a povinnost informovat
Kontrahent i partner jsou vázáni povinnostmi a pokyny pro prohlášení o výdajích v souladu se smlouvou KES (oddíl
F v příloze C této smlouvy).
Partner je povinen vést výkaz nákladů vynaložených v průběhu projektu; doklady o takto vynaložených nákladech,
popř. další související dokumenty, je povinen uschovat po dobu pěti let od konce období, na něž se vztahuje tato
smlouva.
Veškeré fakturace kontrahenta musejí být datovány a opatřeny potvrzením finančního oddělení (Financial Officer)
partnera o tom, že jde o řádnou a přesnou fakturaci. Kontrahent je oprávněn odmítnout výdajovou položku, kterou
nelze zdůvodnit v souladu s pravidly uvedenými v pravidlech oprávněných výdajů (viz příloha C této smlouvy).
Partner je kontrahentovi povinen předložit dne (den/měsíc/rok) (den/měsíc/rok) (den/měsíc/rok): zaprvé,
předběžná prohlášení o skutečných a celkových nákladech prací provedených v období od (den/měsíc/rok) do
(den/měsíc/rok) a od (den/měsíc/rok) do (den/měsíc/rok); zvlášť uvede výdaje, které uhradil, a výdaje, k nimž se
zavázal, ale dosud neuhradil; za druhé, zprávy o průběhu prací, jež v rámci projektu realizoval.
Partner se zavazuje poskytnout kontrahentovi veškeré informace o plnění této smlouvy, jež bude kontrahent
považovat za potřebné.
Kontrahent poskytne partnerovi veškeré formuláře pro prohlášení o výdajích (příloha D), jakož i pokyny pro jejich
řádné vyplnění.
Partner je povinen neodkladně sdělit kontrahentovi každé zpoždění prací, jež je podle této smlouvy povinen provést.
Partner předloží kontrahentovi závěrečnou zprávu o provedení prací na projektu, včetně prohlášení o výdajích.
Zprávu je povinen předložit do deseti (10) dní od konce období, na něž se vztahuje tato smlouva.
Na žádost Komise je partner povinen poskytnout dokumentaci o financování projektu a vykonané činnosti.
Článek 6 – Harmonogram plateb
(Název kontrahenta) zaplatí partnerovi za řádně provedenou práci podle popisu a harmonogramu prací v přílohách
A, E a F této smlouvy. Platbu je třeba uskutečnit do dvaceti (20) dnů poté, co kontrahent obdrží a schválí jednotlivá
prohlášení o výdajích a zprávy o činnosti, jež partner pravidelně podává. Celkový součet těchto plateb nepřesáhne
80% celkové finanční úhrady, kterou je Komise povinna partnerovi vyplatit na základě smlouvy KES a článku 4 této
smlouvy.
Platby za dokončenou práci provede kontrahent ve prospěch partnera podle tohoto přibližného harmonogramu: 60%
po vypracování návrhu hodnocení, 15% po přezkoumání a úpravě hodnocení v psané a v elektronické verzi (formátu
IT), 5% po volbě položek, jež mají být součástí zkoušek vzorků a po předložení specifikací větných
88
struktur,gramatiky a slovní zásoby pro daný jazyk. Konečný zůstatek finančních prostředků bude partnerovi uhrazen,
až Komise poskytne grant v plné výši.
Prohlášení o výdajích partner uvede v místní měně, kontrahent provede výše uvedené platby v téže domácí měně ve
směnném kursu, jejž banka provádějící převod vyhlásila pro den převodu. Kontrahent odečte příslušnou částku od
celkových prostředků přidělených partnerovi (viz článku 4 této smlouvy) ve směnném kursu finské marky a Euro.
Konečnou platbu partner obdrží v Euro poté, co Komise přijala závěrečnou zprávu.
Jakákoli částka, kterou kontrahent dluží partnerovi a která odpovídá finančním prostředkům určeným pro projekt
podle článku 4 této smlouvy, bude po odečtení již zaplacených splátek partnerovi uhrazena do dvaceti (20) dnů poté,
co Kontrahent obdrží od Komise závěrečnou úhradu
Článek 7 – Bankovní spojení
Úhrada bude vyplacena na partnerův účet v souladu s následujícími podrobnostmi bankovního spojení:
Název a adresa majitele účtu:
Název banky:
Adresa banky:
Bankovní kód:
Swift:
Číslo účtu:
DIČ:
Článek 8 – Vlastnická práva
Za podmínek omezení, která stanoví vnitrostátních předpisy, jsou plnění projektu, patenty, autorská práva a práva
duševního vlastnictví, jakož i zprávy a další dokumenty připravené v souvislosti s touto smlouvou vlastnictvím
kontrahenta a všech partnerů v projektu; vlastnická práva jsou rozdělena mezi kontrahenta a partnery v poměru
jejich podílů na celkové finanční spoluúčasti kontrahenta a všech partnerů dohromady.
Článek 9 - Výpověď
Nesplní-li partner některý ze závazků vyplývajících z této smlouvy nebo smlouvy KES a nezajistí-li dodatečné splnění
této povinnosti do 30 dnů od obdržení písemného vyrozumění, v němž kontrahent uvede, v čem nesplnění spočívá, a
požádá o nápravu, je kontrahent oprávněn, aniž by tím byla dotčena jiná práva či odstranění nedostatků podle této
smlouvy, vypovědět tuto smlouvu písemným oznámením zaslaným partnerovi. K výpovědi smlouvy není třeba jiného
právního úkonu.
Poruší-li tuto smlouvu kontrahent nebo partner, je druhá strana oprávněna ji vypovědět.
Smluvní strana je oprávněna tuto smlouvu vypovědět, jestliže se druhá strana ocitne v platební neschopnosti nebo jeli zahájeno konkursní, likvidační nebo jiné řízení ve prospěch věřitelů.
Kontrahent je oprávněn vypovědět tuto smlouvu, jestliže změna ve stanovách partnerské organizace nebo v jejím
složení ovlivní podmínky realizace projektu.
89
Kontrahent je oprávněn vypovědět tuto smlouvu, jestliže partner učinil nepravdivá prohlášení o provedených pracích
nebo o výdajích. Dojde-li k výpovědi smlouvy z tohoto důvodu, je kontrahent oprávněn požadovat od partnera
celkovou nebo částečnou náhradu plateb uskutečněných v souladu s touto smlouvou.
Článek 10 – Odškodné za neplnění
Je-li smlouva vypovězena, protože partner nesplnil závazky z ní vyplývající, ztrácejí platnost veškerá oprávnění a
licence udělené partnerovi v souladu s touto smlouvou; partner ztrácí nárok na úhradu již splněných závazků.
Vypoví-li kontrahent smlouvu z toho důvodu, že partner nesplnil své závazky z této smlouvy vyplývající, vzniká tím
partnerovi povinnost uhradit veškeré cenové navýšení vzniklé v důsledku nutnosti odstranit porušení povinnosti a
nutnosti zadat partnerovy úkoly stanovené touto smlouvou jedné straně, popř. více stranám.
Článek 11 – Odpovědnost
Odpovědnost za ztrátu, zničení a poškození majetku partnera, zaměstnanců partnera a třetích osob , jakož i za smrt
či úraz zaměstnanců partnera nebo třetích osob, které jsou přímým či nepřímým následkem provádění prací podle
této smlouvy nese výhradně partner.
Partner odškodní kontrahenta i jiného partnera za vznesený nárok či vzniklou odpovědnost, k nimž ze strany partnera
dojde v souvislosti s porušením autorského práva nebo jiného práva průmyslového vlastnictví, popř. jiné zákonné
ochrany, , kterou kontrahent musí uhradit v souvislosti s porušením autorského práva nebo jiného průmyslového
práva, popř. jiné zákonné ochrany, v souvislosti se zprávou nebo jiným materiálem, který partner poskytne
kontrahentovi v souladu s touto smlouvou.
Nelze od kontrahenta žádat úhradu pojistného osob zúčastněných na činnosti, již partner vykonává na projektu
v souladu s touto smlouvou.
Článek 12 – Povinnost mlčenlivosti
Veškeré informace odborné, obchodní či finanční povahy nebo informace jinak související s realizací projektu
kontrahent i partner pokládají za důvěrné; vyvinou veškeré rozumné úsilí, aby je nezpřístupnili třetím osobám,
s výjimkou případů uvedených v následujícím odstavci.
Ustanovení předchozího odstavce je účinné po dobu pěti let od dokončení prací podle smlouvy KES. Nevztahuje se
na informace, o nichž přijímající strana může doložit, že:

byly v době přijetí publikovány nebo jinak obecně zpřístupněny veřejnosti,

po přijetí přijímající stranou byly publikovány nebo jinak obecně zpřístupněny veřejnosti jinak než konáním nebo
opomenutím přijímající strany,

byly v době přijetí již ve vlastnictví přijímající strany, aniž by se na tyto informace vztahovala povinnost
mlčenlivosti,

byly po právu získány od třetí osoby, aniž by se přijímající strana zavázala k mlčenlivosti,

přijímající strana je získala nezávisle na práci prováděné podle smlouvy KES.
Ustanovení o povinnosti mlčenlivosti se nevztahuje na vědecké publikace a veřejná představení (prezentace),
pakliže tak nebudou zveřejněny údaje přesahující všeobecný rámec projektu nebo charakteristiky jednotlivých
zkušebních položek. Partner nicméně vyrozumí kontrahenta o úmyslu vydat takové publikace nebo informace veřejně
představit.
Článek 13 – Změna smlouvy
Změny či dodatky této smlouvy podléhají schválení oběma smluvními stranami a nabývají účinnosti poté, co je
podepsali zástupci obou stran.
Článek 14 – Řešení sporů a rozhodné právo
Spory nebo rozpory, k nimž dojde v souvislosti s touto smlouvou nebo při činnosti konané podle této smlouvy, včetně
sporů týkajících se jakosti, vyvinou strany nejprve úsilí o řešení dohodou.
Nelze-li spor nelze urovnat přátelskou cestou, arbitrážní řízení mezi kontrahentem a partnerem provede jeden arbitr
v souladu s finským právem. Místem této arbitrážního řízení je XXX.
90
Tato smlouva se řídí právem (koordinující země).
Článek 15 - přílohy
Příloha A. Pracovní plán projektu.
Příloha B. Opis smlouvy uzavřené mezi (název kontrahenta) a Komisí (smlouva KES ) a její dodatky.
Příloha C. Pravidla pro uplatnění výdajů.
Příloha D. Formuláře zpráv.
Příloha 6: Vzor smlouvy o partnerské spolupráci (II)
SMLOUVA O PROJEKTU
Touto smlouvou, vypracovanou v kontextu komunitárního programu SOCRATES, se řídí vztahy mezi:
(název koordinující instituce)
se sídlem v (adresa, včetně státu)
zastoupenou (jméno koordinátora)
dále jen „kontrahent”
a
(název partnerské instituce)
se sídlem v (adresa, včetně státu)
zastoupenou (jméno vedoucího pracovníka partnerské organizace)
dále jen „partner”
Strany se dohodly takto:
Článek/Předmět smlouvy
Na základě Rozhodnutí Rady 95/ES, jímž se zakládá program SOCRATES, se kontrahent a partner zavazují
realizovat pracovní plán, jenž je předmětem této smlouvy, a to v rámci smlouvy č. (číslo smlouvy) uzavřené mezi
kontrahentem a Evropskou komisí o pilotním projektu nazvaném
(název projektu)
Celkové náklady na tento projekt se ve smluvním období, pro nějž byla uzavřena smlouva č. (číslo smlouvy),
odhadují na XXX Euro (při zahrnutí všech daní).
Příspěvek Společenství nepřesáhne XXX Euro, tj. XX % celkových nákladů na projekt.
Budou-li skutečné oprávněné výdaje nižší než částka uvedená v předchozí větě, příspěvek Společenství se snižuje
na XX% oprávněných výdajů.
Poskytnutá finanční pomoc nesmí za žádných okolností vyústit v zisk.
Touto smlouvou se řídí vztahy mezi smluvními stranami, jejich práva a povinnosti při účasti v uvedeném projektu.
Předmět této smlouvy a příslušný plán prací jsou blíže rozvedeny v přílohách, které tvoří nedílnou součást této
smlouvy; obě strany prohlašují, že přílohy četly a schválily.
Článek/Účinnost
Tato smlouva nabývá účinnosti dne (den/měsíc/rok), platí po dobu xx měsíců a vyprší dne (den/měsíc/rok).
Závazky kontrahenta
Kontrahent se zavazuje:
91
-
učinit nezbytná opatření k přípravě, realizaci a hladkému průběhu plánu prací, jenž je předmětem této smlouvy,
s cílem dosáhnout cílů pilotního projektu uvedených ve smlouvě mezi Evropskou komisí a kontrahentem;
-
poskytnout partnerovi kopie úředních dokumentů vztahujících se k pilotnímu projektu, jako je např. smlouva
mezi kontrahentem a Evropskou komisí a jednotlivé zprávy;
-
informovat partnera o všech změnách provedených ve smlouvě č. (číslo smlouvy).
92
Závazky partnera
Partnerská organizace se zavazuje:
-
učinit nezbytná opatření k přípravě, realizaci a hladkému průběhu plánu prací, jenž je předmětem této smlouvy,
s cílem dosáhnout cílů pilotního projektu uvedených ve smlouvě mezi Evropskou komisí a kontrahentem;
dodržet všechna ustanovení obecné smlouvy mezi kontrahentem a Komisí;
poskytnout kontrahentovi veškeré požadované informace nebo dokumentaci, které jsou nezbytné pro řízení
projektu.
Článek/Finanční zajištění
Celkové výdaje partnera za období, k němuž se vztahuje tato smlouva, se odhadují na XXX Euro.
Článek/Finanční spoluúčast
Partner přispěje na projekt částkou XXX Euro způsobem uvedeným v příloze.
Článek/Platby
Kontrahent se zavazuje provést ve prospěch partnera platby vztahující se k předmětu této smlouvy takto:
-
uhradit část nákladů, u nichž lze úhradu uplatnit, do deseti (10) pracovních dnů od předložení požadované
dokumentace. Dokumentace za daný měsíc se předkládá do 20. dne následujícího měsíce.
-
veškeré přijaté částky, které partner nevyužije do 45 dnů, se uloží na účet přinášející úrok;
-
úrok získaný z takto uložených částek se uvede v rozvaze, bude oznámen a vrácen kontrahentovi, jenž tuto
částku uhradí Evropské komisi na účet zřízený na jméno Socrates and Youth Technical Assistance Office
(Socrates a Kancelář pro technickou pomoc mládeži).
Článek/Bankovní účet
Kontrahent se zavazuje převést platby na bankovní účet, který partner určí:
Název banky:
Pobočka:
Swift:
PSČ/město/stát:
Jméno majitele účtu:
PSČ/město/stát:
Číslo účtu:
sorting kód/kód banky/guichet kód:
Článek/Zprávy
Partner poskytne kontrahentovi dokumentaci potřebnou k přípravě předběžné zprávy nejpozději dne
(den/měsíc/rok).
Partner poskytne kontrahentovi dokumentaci potřebnou k přípravě závěrečné zprávy nejpozději dne (den/měsíc/rok).
Článek/Vlastnická práva
Partner bere na vědomí, že Evropská komise vlastní podíl na právech k projektu a jeho výsledkům, který je poměrný
k příspěvku Společenství na veškeré investice a výdaje kontrahenta a partnerů při projektu. Evropská komise se
nicméně těchto vlastnických práv k projektu vzdává výměnou za dohodu o tom, že jí partneři v projektu udělí práva
informovat o projektu a předvádět jeho výsledky. Do uzavření této dohody, jež je předmětem dodatku k této smlouvě,
se partneři v projektu zavazují, že bez výslovného písemného souhlasu Evropské komise neuvedou do prodeje
projekt, výrobek, dokument, vybavení, publikaci, počítačový program, učební pomůcku ani jiné zařízení, které bylo
vyrobeno s využitím příspěvku Společenství podle této smlouvy.
Článek/Odpovědnost
93
Smluvní strana zprošťuje ostatní smluvní strany občanskoprávní odpovědnosti za škodu, kterou strana nebo její
pracovníci utrpěli při plnění této smlouvy, pokud škoda nevznikla následkem závažného a úmyslného porušení ze
strany Komise, The Socrates and Youth Techical Assistance Office, kontrahenta či pracovníků těchto institucí.
94
Článek/ Výpověď
Tuto smlouvu lze vypovědět, jestliže partner nesplní některý ze závazků vyplývající z této smlouvy; bez ohledu na
důsledky vyplývající z rozhodného práva je kontrahent oprávněn vypovědět nebo zrušit tuto smlouvu bez zvláštního
právního postupu, jestliže partner ani po výzvě k plnění, kterou mu kontrahent zašle doporučeným dopisem, svůj
závazek nesplní do jednoho měsíce.
Článek/Jurisdikce
Nedosáhnou-li smluvní strany při řešení sporů vyplývajících z této smlouvy dohody, je jediným příslušným soudem
(název soudu) v (místo, stát).
Tato smlouva se řídí právem (stát).
Článek/Změny a dodatky této smlouvy
Tuto smlouvu lze měnit jen dodatečným ustanovením, které za každou stranu podepíší signatáři této smlouvy.
Článek/Přílohy
K této smlouvě jsou přiloženy a její nedílnou součást tvoří:
Příloha 1: Časový harmonogram.
Příloha 2: Finanční plán.
Příloha 3: Popis projektu a plán prací.
Příloha 4: Dohoda o autorských právech.
Podepsáni:
Za kontrahenta
Za partnera
Dne
Dne
V
V
95
Příloha 7: Vzor smlouvy o partnerské spolupráci (III)
SMLOUVA
mezi:
(i) Název koordinující instituce
adresa
(dále jen „koordinátor“),
a
(ii) Název partnerské instituce
adresa
a
(iii) Název partnerské instituce
a
adresa,
(iv) Název partnerské instituce
adresa
a
(v) Název partnerské instituce
adresa
Pro výše uvedené instituce se dále užívá pojmu strany, popř. strana v jednotném čísle.
Vzhledem k tomu, že:
strany této smlouvy, disponujíce odborností v dané oblasti, předložily prostřednictvím koordinátora Komisi
Evropských společenství (dále jen „Komise“) návrh (dále „návrh“) projektu nazvaného:
(SOCRATES/AKCE/název projektu).
Komise sdělila koordinátorovi, že návrh projektu byl přijat a že finanční dohoda byla vydána pod č. ( číslo smlouvy).
Strany se rozhodly uzavřít tuto smlouvu o společenství (konsorciu) s cílem vymezit svá práva a povinnosti
při provádění prací podle smlouvy ES, v souvislosti s přijetím finančního příspěvku od ES podle smlouvy ES a svá
vzájemná práva a povinnosti.
STRANY SE DOHODLY TAKTO:
Článek 1 – Vymezení pojmů
Pojmy, které jsou v této smlouvě psány s velkým počátečním písmenem, mají význam vymezený smlouvou EU
(přiložena k této smlouvě jako příloha 1), jestliže kontext nevyžaduje něco jiného*. Níže uvedené pojmy mají tento
význam:
1.1
přílohami 1 – 4 se rozumějí přílohy této smlouvy.
1.2
Projektem se rozumí program prací vymezený v příloze této smlouvy.
1.3
koordinátorem se rozumí (název koordinující instituce).
1.4
Podílem na projektu se rozumí poměrná část z celkových finančních prostředků, kterou podle této smlouvy
přijme každá strana od Komise, jak je uvedeno ve finančním přehledu v příloze 3 této smlouvy.
1.5.
Dceřinnou společností (affiliated company) se rozumí každá právnická osoba přímo či nepřímo vlastnící,
vlastněná či ve stejném vlastnictví jako strana této smlouvy, dokud takový vlastnický vztah či ovládání trvá.
Vlastnictví trvá prostřednictvím přímého či nepřímo vlastnictví nebo kontroly nad alespoň 50% nominální
hodnoty vydaného vlastního jmění společnosti nebo alespoň 50% podílů opravňujících držitele k hlasování
při volbě ředitele nebo osob vykonávajících podobné funkce nebo jiných práv umožňujících volit nebo
jmenovat ředitele, popř. osoby vykonávající podobné funkce s většinovým hlasem.
*
pozn. překladatele: ustanovení této věty je pro češtinu nepoužitelné. V anglickém originále se vztahuje na pojmy: Annex
(příloha), Contractor (kontrahent), Coordinator (koordinátor), General Assembly (valná hromada), Partner (partner), Party
(strana), Project (projekt) atp.
96
1.6.
Právy třetí strany se rozumějí veškerá autorská práva a další práva duševního vlastnictví, která nejsou
svěřena stranám.
1.7
Souhlasem třetí strany se rozumí udělení souhlasu osobami, jež mají či ovládají jakákoli práva třetí strany.
Článek 2 – Účel a rozsah
2.1
Strany se tímto zavazují spolupracovat za podmínek uvedených v této smlouvě za účelem realizace a
splnění smlouvy EU, kterou vymezuje tato smlouva a příloha 1.
2.2 Na projektu uvedeném v příloze 2 a na
v příloze 2.
jeho plnění se podílejí strany podle rozdělení úkolů stanovených
Článek 3 - koordinátor
3.1
Strany se tímto dohodly, že koordinátor ponese celkovou odpovědnost za spolupráci na projektu
mezi stranami a Komisí, jakož i za vedení při plnění smlouvy EU. Za tím účelem zastupuje
koordinátor strany a vykonává funkce stanovené v této smlouvě, smlouvě EU a příležitostně též
úkoly stanovené valnou hromadou podle článku 4 této smlouvy.
Tyto funkce se omezí na:
(a) vztah a styk s Komisí a třetími stranami, včetně např. návrhů na dodatky ke smlouvě EU a
následné koordinace jednání o smlouvě (je-li koordinace nutná);
(b) řízení, přípravu zápisů a dohled nad plněním rozhodnutí valné hromady, jejíhož předsedu určí
koordinátor;
(c ) dohled nad plněním projektu ve vztahu k časovým harmonogramům stanoveným po vzájemné
dohodě stran;
(d) shromáždění a utřídění dokumentů stran a výkazů nákladů a jejich předání Komisi, pakliže si je
Komise vyžádá; nebyly-li výkazy nákladů a jiné výkazy předány koordinátorovi v souladu
s harmonogramem uvedeným ve smlouvě EU, může koordinátor vyloučit tyto výkazy s cílem
zabránit průtahům v předání výkazů a v následných úhradách ostatním stranám;
(e) předávání dokumentů souvisejících s projektem mezi jednotlivými stranami, jakož i mezi
stranami a Komisí a opačně; ustanovení předchozí věty se vztahuje zejména na: zprávy, jež je
podle smlouvy EU třeba předložit Komisi po předchozím schválení valnou hromadou; zápisy
z valných hromad, které je třeba předložit ke schválení ostatním stranám, jakož i na další
dokumenty použité ve styku s Komisí.
Článek 4 – Valná hromada
4.1
Strany zřizují valnou hromadu, v níž zasedne jeden zástupce za každou stranu. Zástupce má jeden hlas.
Strany mohou své zástupce vyměnit, popř. jmenovat zmocněnce; informují o tom ostatní strany poštou,
faxem nebo elektronickou poštou (E-mail).
Každý zástupce má jednoho náměstka.
4.2
Valné hromadě předsedá zástupce koordinátora. Valná hromada se schází podle dohody nebo na žádost
strany, kterou podpoří alespoň jedna třetina stran. Schůze valné hromady svolává předseda. O konání
valné hromady a pořadu jednání informuje účastníky alespoň 15 kalendářních dnů předem. Zápis z valné
hromady o věcných záležitostech se považuje za přijatý, jestliže žádná strana nepodala písemné námitky
do 15 dnů od přijetí zápisu
4.3.
Valná hromada odpovídá za:
(a) řízení projektu. Rozhodnutí se přijímají většinou hlasů přítomných stran, popř. jejich zmocněnců,
s výjimkou případů uvedených pod písmeny (b) a (e);
97
(b)
přezkum, popř. změnu, plánu prací uvedeného v příloze 2 a za přidělení prostředků, které podle
smlouvy EU poskytla Komise, jednotlivým stranám. Valná hromada dále může rozdělit ty finanční
prostředky, které na konci projektu zůstanou nevyužity. V tomto případě je k přijetí rozhodnutí třeba
80% hlasů přítomných stran, popř. stran zastoupených zmocněncem. Bude-li mít rozdělení
nevyužitých prostředků dopad na rozsah prací nebo časovou náročnost při plnění smlouvy nebo
dojde-li ke změně nákladů či závazků některé strany, má takto postižená strana právo rozhodnutí o
přidělení nevyužitých prostředků vetovat;
(c) předkládání návrhů stran na revizi, popř. změnu:
- smlouvy EU,
-
nákladů či časového harmonogramu podle smlouvy EU,
-
ukončení smlouvy EU,
dodatků či prodloužení smlouvy EU;
d) předkládání návrhů stranám (nejde-li o stranu v prodlení – viz níže) na doručení výzvy ke splnění
závazku podle této smlouvy a oznámení o výpovědi této smlouvy vůči straně v prodlení; výzva ke
splnění závazku a oznámení o výpovědi smlouvy musejí být v souladu s odstavcem 6 článku 6 této
smlouvy;
e) řešení možných sporů mezi stranami, popř. pracovními programy na úrovni managementu.
Rozhodnutí dle písmene (c) se přijímají jednomyslně. Rozhodnutí dle písmene (d) se přijímají jednomyslně
kromě strany v prodlení.
4.4
O rozhodnutí podle odstavce 3 článku 4 může valná hromada hlasovat jen tehdy, bylo-li hlasování uvedeno
na rozeslaném pořadu valné hromady nebo bylo-li zařazení hlasování na pořad valné hromady schváleno
jednomyslně. K jednomyslnému schválení podle tohoto odstavce je třeba, aby se valné hromady zúčastnily
nebo na ní byly zastoupeny všechny strany.
Článek 5 - Náklady – společné poplatky - platby
5.1
Náklady na vypracování návrhu, příp. uzavření smlouvy EU, uzavření této smlouvy a realizaci projektu
nesou jednotlivé strany (pokud k témuž účelu nebyly vyčleněny prostředky EU).
5.2
koordinátor převede jednotlivým stranám příslušnou část z obdržených finančních prostředků EU.
5.3
Příslušné částky jsou uvedeny v projektu a podrobněji rozvedeny ve finančním přehledu, jenž je součástí
přílohy 3.
5.4
Budou-li skutečné výdaje nižší, omezí se podíl strany na prostředcích EU na skutečné výdaje této strany
snížené v poměru procentuálního podílu této strany na nejvyšší celkové částce, kterou Komise v rámci
grantu vyplatí. Rozdíl mezi výše uvedenými částkami je třeba vrátit koordinátorovi (v souladu s jeho
pokyny); koordinátor vrácený rozdíl vyúčtuje Komisi.
Článek 6 - Odpovědnost
6.1
Vůči koordinátorovi a valné hromadě:
Strany se tímto zavazují:
(a) neodkladně poskytnout koordinátorovi a valné hromadě veškeré informace a dokumenty, které jsou
koordinátor a valná hromada v souvislosti se smlouvou EU oprávněni požadovat ke splnění svých
závazků vyplývajících z této smlouvy; tato povinnost se vztahuje i na oprávněné žádosti Komise;
strany se dále zavazují informovat koordinátora a valnou hromadu o těchto žádostech Komise a o
odpovědích na ně;
(b) vést úplné záznamy (a poskytnout je v přijatelné formě koordinátorovi) o vynaložených výdajích a o
časové náročnosti projektu, včetně např. podrobných informací o časové náročnosti, která je
z hlediska partnerů nepeněžní spoluúčastí na financování projektu ( blíže viz příloha 4 – časový
výkaz); a
98
(c) neodkladně poskytnout informace, popř. sdělit rozhodnutí, které valná hromada potřebuje k účelům
uvedeným v odstavci 3 článku 4 této smlouvy;
(d) uzavřít a udržovat pojištění občanskoprávní odpovědnosti osob účastnících se schválených činností
v celém průběhu projektu.
6.2.
Vůči ostatním stranám
(a) se strany zavazují vyvinout veškeré úsilí, jež lze rozumně vyžadovat, s cílem :
(i)
včas splnit úkoly a pracovní program, které návrh této straně výlučně stanoví, a včas
ostatním stranám zpřístupnit práva a informace stanovené ve smlouvě EU a v této smlouvě;
(ii)
v souvislosti s úkoly a pracovním programem, jež které návrh stanoví společně pro více
stran, plnit takové úkoly a pracovní program včas a spolu s jinou stranou, popř. stranami;
(iii)
plnit nebo spolu s další stranou, popř. stranami, se aktivně podílet na plnění organizačních
úkolů, které této straně, popř. stranám, stanoví návrh;
(iv) neodkladně oznámit koordinátorovi a všem ostatním stranám zdržení v plnění podle pododstavců
(i), (ii) a (iii);
(v)
s dostatečným časovým předstihem vypracovat a odevzdat zprávy, které je podle smlouvy EU a přílohy 1
třeba předložit Komisi, aby koordinátor byl s to předložit tyto materiály Komisi v požadované formě.
(b) Při podávání informací či poskytování materiálů ostatním stranám podle této smlouvy nebo podle
smlouvy EU se strana zavazuje vyvinout veškeré úsilí, jež od ní lze rozumně vyžadovat, k zajištění
přesnosti uvedených materiálů a (v případě chyby) tyto materiály neodkladně opravit. Informující
strana nemá v souvislosti s těmito materiály další povinnosti a není za ně zodpovědná; nedostatek
přesnosti či vhodnosti nezakládá, a to ani implicitně, možnost odstoupení od smlouvy (condition),
za dostatečnou přesnost či vhodnost k určitému účelu se neposkytuje záruka (warranty,
representation). Strana se zavazuje získat svolení třetí strany, pokud jde o materiály, k nimž má
tato třetí strana práva a které tato třetí strana pro projekt poskytla či vypracovala, nebylo-li písemně
dohodnuto jinak. Aby se zabránilo pochybnostem, zajistí příslušná strana, že se svolení třetí strany
vztahuje též na překlad těchto materiálů pro účely projektu.
(c ) V souladu s omezeními podle odstavce 3 článku 6 a odstavce 6 článku 6 této smlouvy strana
odškodní každou z ostatních stran za konání i opomenutí svých pracovníků i osob jednajících jejím
jménem; to se nevztahuje na nároky za nepřímé či následné škody, jako jsou např. ztráta zisku,
výnosů, smluv apod.
6.3
Nároky uplatněné Komisí
Jestliže Komise v souladu s ustanoveními smlouvy EU uplatní proti jedné straně nebo proti více stranám
právo na náhradu či odškodnění:
(a)
strana, jejíž prodlení nárok zapříčinilo nebo k němu přispělo, je povinna odškodnit ostatní strany
za tento nárok Komise, přičemž celková částka, kterou strana v prodlení takto zaplatí všem
ostatním stranám, nesmí přesáhnout dvojnásobek jejího podílu na projektu. Odškodnění nad tuto
výši nesou strany v poměru svých podílů na projektu; a
(b)
jestliže nelze určit, která strana se ocitla v prodlení dle písmene (a), částka, na jejíž úhradu
Komise uplatnila nárok, se rozdělí mezi všechny strany v poměru jednotlivých podílů na projektu;
(c)
povinnost poskytnout Komisi náhradu není dotčena, jestliže strana v prodlení je přidruženým
partnerem (associated partner) ve smyslu smlouvy EU.
6.4.
Vůči třetím stranám
Za ztrátu, škodu a škodu na zdraví, jež strana způsobila při plnění svého úseku smlouvy EU třetí straně,
odpovídá výlučně tato strana.
99
6.5
Subkontrakty se třetími stranami
Jestliže strana uzavřela smlouvu se třetí stranou, např. přidruženou smlouvu (associated contract) nebo
subkontrakt, plně odpovídá za realizaci této části svého podílu na projektu.
6.6.
Prodlení a nároky z prodlení
Porušila-li strana závažným způsobem povinnost vyplývající z této smlouvy nebo ze smlouvy EU a nelze-li
zjednat nápravu nebo se tak nestane do šedesáti dnů od písemného oznámení ostatních stran, v němž
požadují zjednání nápravy, jsou ostatní strany oprávněny společně vypovědět tuto smlouvu ve vztahu ke
straně v prodlení. O výpovědi smlouvy stranu v prodlení písemně vyrozumí alespoň měsíc předem.
Ustanovení tohoto odstavce se nevztahuje na případy zásahů vyšší moci.
Vzhledem ke straně v prodlení nabývá výpověď smlouvy účinnosti dnem uvedeným v oznámení podle
předchozího odstavce za podmínek uvedených pod písmeny (a) až (d).
Oznámení o výpovědi musí být předloženo Komisi s žádostí o schválení výpovědi ve vztahu ke straně
v prodlení za těchto podmínek:
(a)
aniž by tím byla dotčena práva ostatních stran, licence, jež ostatní strany udělily podle této
smlouvy a podle smlouvy EU straně v prodlení, pozbudou okamžitě účinnosti; účinné zůstávají
licence, jež udělila strana v prodlení ostatním stranám a jejich dceřinným společnostem (affiliated
companies);
6.7
(b)
úkoly stanovené straně v prodlení v příloze 2 budou převedeny na jednu nebo více společností či
subjektů určených ostatními stranami; podmínkou převedení je přijatelnost těchto společností či
subjektů pro Komisi a jejich souhlas být vázán touto smlouvou; přednostně budou úkoly
převedeny na ostatní strany;
(c)
strana v prodlení nese přiměřené zvýšení přímých nákladů, které je důsledkem převedení úkolů
podle písmene (b), oproti nákladům na provedení těchto úkolů stranou v prodlení podle přílohy 2;
v takovém případě strana v prodlení odpovídá za zvýšení přímých nákladů ostatních stran, a to až
do maximální výše stanovené v odstavci 3 článku 6 této smlouvy, přičemž se do této částky
započítává i úhrada Komisi podle odstavce 3 článku 6; pakliže zvýšení nákladů přesáhne
maximální částku stanovenou v článku 6.3, ponesou je ostatní strany (včetně strany v prodlení)
v poměru svých podílů na projektu v okamžiku výpovědi smlouvy EU. Jestliže Komise neschválí
výpověď smlouvy EU vůči straně v prodlení, má se za to, že tato strana souhlasila s ukončením
smlouvy, na něž se vztahují ustanovení písmene (a); souhlas s ukončením smlouvy podle této
věty není na újmu právu strana v prodlení odvolat se proti ukončení smlouvy.
Ustanovení článku 6 zůstávají v platnosti i po vypršení či výpovědi této smlouvy (např. podle odstavce 6
článku 6) v míře, která je nezbytná pro uplatnění nároků z prodlení podle článku 6.
Článek 7 – Vyšší moc
7.1
Jestliže strana není s to plnit závazky vyplývající z této smlouvy, popř. je splní opožděně, v důsledku
události, při níž nelze rozumně očekávat, že ji strana bude mít pod kontrolou, jako např. zásah boží (act of
God), stávky, zákaz vstupu zaměstnancům do podniku a další opatření v podnikové oblasti, občanské
nepokoje, válka, požár, záplava nebo politický zásah, uvědomí ostatní strany o těchto okolnostech a
neplnění závazků bude této straně prominuto po dobu trvání okolností vyvolaných vyšší mocí. Jestliže tyto
okolnosti trvají déle než 90 dnů, poradí se strany o dalším plnění závazků vyplývajících ze smlouvy EU.
Mají-li strany, které vyšší mocí postiženy nebyly, rozumný důvod domnívat se, že postižená strana nebude
s to splnit závazky vyplývající ze smlouvy EU a z této smlouvy, mohou společně vypovědět tuto smlouvu
ve vztahu k postižené straně. Výpověď postižené straně písemně oznámí alespoň s měsíčním předstihem.
Ustanovení článku 6 odstavce 6 se na postiženou stranu vztahují jako na stranu v prodlení; neužije se
ustanovení článku 6 odstavce 6 písmene (c).
Článek 8 – Vlastnictví, využití a diseminace výsledků
8.1
100
(a) Strany jsou vázány ustanovením článku 10 smlouvy EU (vlastnická práva). Pro účely tohoto článku
se stranou rozumí strana spolu se svými dceřinnými společnostmi (affiliated companies), a to za
předpokladu, že dceřinné společnosti řádně plní závazky vztahující se k licencím, uživatelským
právům a povinnosti mlčenlivosti, které je oprávněna vyžadovat jiná strana.
(b) Veškerá autorská práva, jakož i práva svou podstatou s autorskými shodná, vztahující se
k pracím, dokumentům, materiálům, informacím, údajům a výsledkům dosaženým stranami pro
účely projektu, jakož i metody, patenty, postupy a procedury, které strany vypracují pro účely
projektu, přecházejí v souladu s článkem 10 smlouvy EU na koordinátora. U autorského práva na
dobu jeho trvání, v případě ostatních práv na dobu, po kterou tato práva existují bez ohledu na
místo a jazyk (s výjimkou případů práv existujících již před zahájením projektu, která i nadále
náležejí dané straně).
(c) S výhradou oznámení podle písmene (d), udílí strana koordinátorovi nevýhradní licenci, která
nezakládá právo na licenční poplatek, k využití již existujících práv, a to výlučně za účelem
realizace a komerčního využití projektu a jeho výsledků.
(d)
Přeje-li si strana udělit některé již existující licence a již existující uživatelská práva na jiném než
nezpoplatněném základě, oznámí svůj záměr ostatním stranám před podpisem této smlouvy.
V opačném případě nebude takové rozhodnutí účinné ani závazné pro ostatní strany, vyjma
případů, kdy s ním strany vysloví jednomyslně souhlas.
(e)
Za podmínek ustanovení odstavce 6 článku 6 této smlouvy, se nezpoplatněné licence a
uživatelská práva k průmyslovému vlastnictví považují za neodvolatelně udělené k datu této
smlouvy.
(f)
Projekt lze komerčně využít jen v souladu s ustanoveními odstavce 3 článku 10 smlouvy EU.
(g)
Jestliže si strana přeje použít a komerčně využít určitý výsledek, k němuž v souvislosti s realizací
projektu dospěla, požádá za podmínek ustanovení odstavce 3 článku 10 smlouvy EU koordinátora
o udělení licence k využití daných výsledků; udělení licence nelze bez závažných důvodů odepřít.
Udělení licence je předmětem samostatné písemné smlouvy.
(h) Výtěžek z komerčního využití výsledků projektu má koordinátor (coby plnoprávný vlastník) ve
svěřenské správě pro strany, které jsou bezprostředními uživateli. Rozdělení výtěžků z komerčního
využití se řídí písemnou dohodou mezi stranami.
8.2.
Strana se zavazuje neužívat vědomě, jako součást plnění (např. softwarový produkt) či při přípravě
takového plnění, práva vlastnictví (proprietary rights) třetích stran, k nimž nezískala právo udílet licenci, a
právo užívání ve prospěch koordinátora v souladu s ustanoveními této smlouvy. Strana je povinna označit
ostatním stranám ty výsledky, k nimž trvají práva třetích stran.
8.3.
Uzavřít smlouvu se subkontrahentem nebo přidruženým kontrahentem (associates contractor) s cílem
realizovat některou část svých úkolů v rámci projektu může strana pouze tehdy, umožní-li jí to plnit závazky
v souladu se smlouvou EU a v souladu s touto smlouvou. Bez předchozího písemného souhlasu ostatních
stran nelze subkontrahentovi či přidruženému kontrahentovi udělit práva k průmyslovému vlastnictví
ostatních stran.
8.4.
Ustanovení článku 8 jsou účinná i po vypršení či výpovědi této smlouvy.
Článek 9 - Mlčenlivost
9.1
Pokud jde o informace v ústní, písemné nebo elektronické formě, které jsou odborné povahy nebo se jinak
vztahují k činnosti či záležitostem jiné strany a které straně poskytla podle této smlouvy nebo v jiné
spojitosti s projektem jiná strana pod závazkem mlčenlivosti, během plnění smlouvy EU nebo po jejím
splnění V souvislosti s veškerými informacemi ve formě ústní, písemné či elektronické, odborné nebo jiné
povahy, popř. jinak souvisejícími s činností nebo záležitostmi jiné strany, které straně byly jinou stranou
zpřístupněny pod závazkem mlčenlivosti, ať již v souladu s touto smlouvou nebo v jiném vztahu k projektu
před splněním smlouvy EU nebo po jejím splnění (aniž by tím byl dotčen závazek zachovat podle smlouvy
EU mlčenlivost), zavazuje se strana ve vztahu k ostatním stranám:
101
(a)
po uzavření smlouvy EU neužít získané informace po dobu pěti (5) od poskytnutí k účelu, který
by nebyl v souladu se smlouvou EU a s touto smlouvou; a
(b)
po dobu pěti (5) let nakládat s poskytnutou informací jako s důvěrnou (a vyvinout veškeré úsilí,
jež lze od strany vyžadovat, aby důvěrný charakter této informace nebyl porušen) a nezpřístupnit
ji třetímu bez předchozího písemného zvolení příslušné strany;
přičemž:
(i) výše uvedený závazek se nevztahuje na takové informace, u nichž může strana prokázat, že:
(a)
byly v době přijetí publikovány nebo jinak obecně zpřístupněny veřejnosti,
(b) byly bez konání či opomenutí přijímací strany publikovány nebo jinak obecně zpřístupněny
veřejnosti poté, co je obdržela přijímací strana;
(c) byly v době přijetí již v držení přijímací strany, aniž by se na ně vztahovala povinnost mlčenlivosti;
(d) byly po právu získány z jiného zdroje, aniž by tím vůči poskytující straně vznikla povinnosti
mlčenlivosti,
(e) přijímací strana je vypracovala nezávisle na práci podle smlouvy EU nebo
(f) bylo nezbytné zpřístupnit tyto informace prostřednictvím marketingových produktů nebo software
v souladu s touto smlouvou;
(ii) ustanovení této smlouvy nebrání sdělit výše uvedené informace Komisi nebo (pod závazkem
mlčenlivosti a při dodržení podmínek této smlouvy týkajících se poskytnutí informací) dceřinné
společnosti (affiliated companies) či povolené třetí straně v míře, která je nezbytná pro řádný výkon
smlouvy EU.
9.2.
Pokud jde o povolené poskytnutí informací přijímací stranou třetímu podle odstavce 1 článku 9, uvedená
strana vyvine veškeré úsilí, jež lze od ní rozumně vyžadovat, aby třetí osoby, jimž byly informace
zpřístupněny v souladu s pododstavcem (ii), řádně zachovaly a splnily závazky uvedené v odstavci 1
článku 9 této smlouvy a všechny příslušné závazky vyplývající ze smlouvy EU.
9.3.
Ustanovení článku 9 jsou účinná i po vypršení nebo výpovědi této smlouvy.
Článek 10 – Společenství a zastoupení
S výjimkou oprávnění koordinátora jednat pro účely této smlouvy a smlouvy EU za ostatní strany v souladu se
smlouvou EU a s článkem 3 této smlouvy, nezakládají ustanovení této smlouvy společenství stran (partnership) nebo
zastoupení mezi stranami.
Článek 11 – Převod práv a závazků
Bez předchozího písemného souhlasu ostatních stran nesmí strana převést svá práva a závazky, popř. jejich část,
vyplývající z této smlouvy. Zákaz předchozí věty se nevztahuje na postoupení či převod práv nebo závazků na
dceřinnou společnost (affiliated company) převádějící strany.
Článek 12 – Účinnost, výpověď
12.1
Tato smlouva nabývá účinnost dnem podpisu; má však zpětnou účinnost, a to ode dne (den/měsíc/rok).
V účinnosti zůstává až do úplného splnění všech závazků, které stranám plynou ze smlouvy EU a z této
smlouvy, včetně změn a dodatků.
12.2
Strana může od této smlouvy odstoupit, jestliže je předčasně ukončena smlouva EU; v takovém případě
písemně oznámí odstoupení od smlouvy ostatním partnerům alespoň dva měsíce předem.
102
12.3
Tuto smlouvu a/ nebo účast v projektu nelze vypovědět nebo od ní odstoupit, aniž by:
(a)
strana získala písemný souhlas ostatních stran k odstoupení od smlouvy a k její výpovědi, nebo
(b)
účast strany na smlouvě EU byla vypovězena Komisí v souladu s ustanoveními smlouvy EU, nebo
(c)
Komise vypověděla z jakéhokoli důvodu smlouvu EU, přičemž odstoupením od smlouvy či její
výpovědí se strana nezprošťuje:
(i)
ze smlouvy vyplývajících závazků, jejichž účinnost takovou událostí nezaniká,
(ii) odpovědnosti vyplývající z této smlouvy nebo ze smlouvy EU, pokud jde o již provedenou činnost na
projektu (popř. za činnost, která do data odstoupení od smlouvy nebo její výpovědi provedena být
měla), nebo
(iii) závazků či odpovědnosti vyplývajících z odstoupení od smlouvy nebo její výpovědi.
12.4
Je-li vůči straně zahájeno konkursní, likvidační nebo jiné řízení k uspokojení věřitelů, jsou ostatní strany se
souhlasem Komise oprávněny převzít závazky této strany a obdržet v této souvislosti příslušné částky
podle smlouvy EU.
Článek 13 – Řešení sporů
13.1
Dojde-li při plněné této smlouvy nebo v souvislosti s ním mezi stranami ke sporům nebo rozporům, strany
se je nejprve pokusí vyřešit dohodou.
13.2
Veškeré spory či rozpory vzniklé v souvislosti s touto smlouvou, jež se nepodaří urovnat dohodou podle
ustanovení odstavce 1 článku 13, budou rozhodnuty podle pravidel Mezinárodního arbitrážního soudu
v Londýně (London Court of International Arbitration), která se tímto považují za součást tohoto článku);
arbitrážní řízení provede jeden nebo více arbitrů jmenovaných podle uvedených pravidel.
Článek 14 - Jazyk
Tato smlouva se vypracovává v anglickém jazyce. Angličtina je rozhodným jazykem pro veškeré dokumenty,
oznámení, návrhy a dodatky, které se k této smlouvě jakkoli vztahují.
Článek 15 – Oznámení
Jestliže je podle této smlouvy třeba informovat formou oznámení, zasílá se toto oznámení faxem, poštou nebo
elektronickou poštou, jejichž přijetí se potvrzuje faxem nebo poštou na adresy uvedené na začátku této smlouvy.
Článek 16 – Rozhodné právo
Tato smlouva se řídí anglickým právem, podle něhož je třeba vykládat i její ustanovení.
Článek 17 – Úplnost dohody - dodatky
Tato smlouva tvoří úplnou dohodu, kterou strany uzavřely v souvislosti s projektem, a nahrazuje veškerá předchozí
ujednání, závazky a písemnou dokumentaci týkající se projektu.
Dodatky a změny této smlouvy lze provést pouze písemně; nabývají účinnosti po podpisu všech oprávněných
zástupců.
K podpisu jsou oprávněni za
(název koordinující instituce)
podpis:
jméno:
titul:
103
(název koordinující instituce)
podpis:
jméno:
titul:
atd.
Přílohy
Příloha 1: Smlouva o projektu uzavřená s Komisí
Příloha 2: Plán prací
Příloha 3: Finanční přehled - tabulka
104
Příloha 8: Vzor smlouvy o partnerské spolupráci (IV)
SMLOUVA
Tuto smlouvu uzavírají:
koordinátor projektu:
______________________
______________________
______________________
zástupce:
______________________
a
níže uvedený partner v projektu:
______________________
______________________
______________________
zástupce:
______________________
Název a adresa banky:
Majitel účtu nebo specifický symbol:
Bankovní kódy a číslo účtu:
Kód swift:
Předmět smlouvy _______________________
Podmínky spolupráce v souladu s ustanoveními „návrhu žádosti“ (Application Proposal) do (den/měsíc/rok) ( viz
příloha 1), „finanční dohody“ (příloha 2) a revidovaného „rozpočtového přehledu a žádosti o finanční prostředky“
(příloha 3) pro projekt SOCRATES:
(název a referenční číslo projektu)
Účinnost smlouvy v prvním roce projektu:
Délka projektu:
Projekt (název projektu) přijala Evropská komise.
Komise se rozhodla podílet se na financování projektu z XX % (max. XXX Euro) z celkových nákladů na realizaci
projektu ve výši XXX Euro. Zbývajících XX % (XXX Euro) bude uhrazeno z národních zdrojů.
Výše uvedená instituce je partnerem v tomto projektu a souhlasí s podmínkami smlouvy uzavřené s Evropskou
komisí, které jsou specifikovány v „návrhu žádosti“, „finanční dohodě“ a „rozpočtovém přehledu a žádosti o finanční
prostředky“.
105
I Finanční prostředky
Název partnera v projektu:
Celkový podíl partnera na rozpočtu projektu: XXX Euro
Spoluúčast programu SOCRATES na financování: XXX Euro
Národní spoluúčast partnera v projektu: XXX Euro
Výše uvedená instituce obdrží celkem XXX Euro, což je částka vypočtená jako podíl EU na spolufinancování
projektu (název projektu).
Všichni partneři v projektu se dohodli, že zbývajících XXX Euro, což je národní spoluúčast na financování projektu
(název projektu) zajistí výše uvedená instituce.
Tyto prostředky jsou výhradně a zcela určeny k financování projektu v souladu s rozpočtovými položkami uvedenými
ve finančních tabulkách v žádosti.
II Peněžní převody
Výše uvedená instituce je srozuměna s tím, že koordinátor podle smlouvy obdrží jako zálohu na plánované cíle
projektu první splátku ve výši 80% spoluúčasti programu SOCRATES na financování projektu.
Zbývající částka odpovídající 20% grantu bude vypočtena podle prohlášení o výdajích, jež je součástí závěrečné
zprávy v souladu s obecnými podmínkami a pravidly oprávněných výdajů.
Koordinátor převede spoluúčast programu SOCRATES na financování projektu ve třech fázích, jakmile byly
jednotlivé výsledky předány, vyhodnoceny a schváleny.
I
I
I
I
I
I
Lhůta pro předání příspěvků
(den/měsíc/rok)
první příspěvek
(den/měsíc/rok)
druhý příspěvek
(den/měsíc/rok)
třetí příspěvek
po přijetí závěrečné zprávy
Komisí
Datum a % peněžního převodu
(den/měsíc/rok), 40%
první peněžní převod
(den/měsíc/rok), 40%
druhý peněžní převod
třetí peněžní převod, 20%
(do 30/9/XXXX)
III Předmět financování
Cíle projektu, jeho výsledky a produkty jsou závazné pro projektový tým a pro všechny partnery. Partneři se zavazují
držet se cílů projektu uvedených v žádosti, zejména v bodech B, C, D. Bod D4 vymezí úkoly koordinátora a
jednotlivých partnerů. Veškerá spoluúčast je součástí vymezených úkolů.
Zástupce účastníka zaručí, že společný cíl projektu bude řádně zajištěn.
Partner v projektu vyvine maximální snahu přispět ke společnému cíli projektu:
Zástupce zajistí, aby zásadní informace byly průběžně předávány vedoucímu projektu (jméno manažera
projektu).
Zástupce zajistí, aby příspěvky uvedené v žádosti byly realizovány podle pracovního plánu či upraveny ve
stanovené lhůtě.
Zástupce zajistí řádnou interakci mezi partnery projektu týkající se pokroku v projektu dosaženého.
Zástupce zajistí hladký průběh projektu po personální stránce (tzv. personální kontinuita); dále dohlíží nad
důsledným prováděním prací na projektu.
IV Účetní uzávěrka
106
Podrobnou účetní uzávěrku v souladu s příslušnými výkazy dle finanční dohody je nutno koordinátorovi předložit
(spolu s kopiemi všech faktur a dokladů) nejpozději do (den/měsíc/rok).
Původní fakturu, debetní nóty, účtenky a bankovní výpisy pro každou výdajovou položku je instituce povinna řádně
doložit a uchovat; z prostředků projektu je lze uhradit pouze v případě, že splňují podmínky pro uplatnění výdajů.
Partner v projektu nese plnou odpovědnost ze řádně vypracované prohlášení o výdajích a za řádné užití účetní
soustavy.
Účetní období začíná dne (den/měsíc/rok) a končí dne (den/měsíc/rok).
V Požadavky pro předkládání dokumentace a zpráv
Výše uvedený zástupce odpovídá za vypracování a předložení zpráv o provedených pracích a o probíhajících
pracích. Organizace podrobně doloží postup prací a k níže uvedeným datům předloží předběžné zprávy:
(den/měsíc/rok)
(den/měsíc/rok)
(den/měsíc/rok)
Výše uvedená organizace se v žádosti zavázala provést tyto úkoly (citace žádosti):
( Popis úkolů příslušného partnera)
V případě potřeby zástupce tyto úkoly podrobněji rozvede:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
VI Práva duševního vlastnictví
Preambule
Nadnárodní spolupráce se považuje za strategické partnerství, jehož účastníci přispívají svým intelektuálním knowhow ke kolektivnímu produktu. S výjimkou symbolického poplatku za použití onlinové platformy, připravené jedním
z partnerů, se partneři vzájemně nezatěžují poplatky.
Autorská práva jsou chráněna takto:
Již vypracované a předložené materiály lze v rámci projektu použít jen jako vzory dobré praxe. Autorská práva
musejí být přísně chráněna, souhlas k pořizování kopií i k jeho rozsahu je nutno získat předem. Finanční
prostředky potřebné pro vypořádání práv k materiálům, které již byly vypracovány mimo tento projekt, nesmějí
pocházet z rozpočtu projektu.
-
Jestliže v rámci projektu partneři vypracují materiály, budou mít tyto materiály k dispozici jako prostředek pro
dosažení společných cílů, již partnerskou spoluprací vytyčeny. Tyto materiály lze zdarma citovat a lze na ně
v rozsahu kolektivního produktu podrobně odkazovat. Pokud jde o šíření a převod práv, musí být příslušný
partner požádán o licenční souhlas.
-
Jazykem kolektivního produktu je (jazyk). Závěry, sekundární výzkum, shromažďování a vzorkování údajů a
směrnice pro různé oblasti správné praxe smí partner znovu použít v jakémkoli kontextu jako výňatky, jestliže je
jako jejich zdroj zřetelně označen (název projektu) a jestliže jsou zajištěna autorská práva.
-
Kolektivní produkty v hmotné podobě, jako jsou např. příručky, CD-ROM disky, on-line údaje, coby autorizovaný
výsledek (název projektu) lze šířit a zdarma překládat do mateřštiny daného partnera, pokud nejsou uváděny
do prodeje za účelem zisku. Pakliže má partner v úmyslu využít kolektivních produktů pro obchodní účely, je
třeba získat souhlas všech držitelů autorských práv. Po dobu účinnosti této smlouvy jsou vlastníkem kolektivních
produktů všechny smluvní strany partnerské smlouvy, a proto je držitelem autorského práva koordinátor. Každý
z partnerů zůstává držitelem autorského práva k vlastnímu příspěvku; příspěvkem se zde rozumí text, návrh či
107
koncept materiálu nebo prostředek sdělování. Po vypršení platnosti této smlouvy je třeba požádat držitele
autorského práva o souhlas a/nebo o licenci k pořizování kopií.
-
Mají-li partneři v úmyslu pozměnit a znovu použít některou část kolektivních materiálů nebo tyto materiály
přeložit do jazyka, jenž není jejich mateřským jazykem, musejí k tomu získat souhlas od jednotlivých držitelů
autorského práva. Jestliže některý z partnerů má v úmyslu převést svá práva ke kolektivnímu produktu na třetí
stranu, musí se obrátit na všechny držitele autorských práv a požádat je o souhlas k použití jejich částí.
My, níže podepsaní, prohlašujeme, že jsme přečetli a přijali výše uvedené podmínky této smlouvy, a to včetně příloh.
108
Podpisy
Za kontrahenta:
Za partnera:
Jméno:
Jméno:
Funkce:
Funkce:
Datum a místo
Datum a místo:
Razítko
Razítko
109
Příloha 9: formulář zprávy o dosaženém pokroku
Příklad průběžné zprávy partnera projektu pro koordinátora
Část 1. Data
Projekt: (název)
Průběžná zpráva (partnerská instituce)
Období: (den/měsíc/rok)
Část 2. Kvalitativní hodnocení
2.1. + Přehled projektových činností a výsledků
Období
Činnosti
 Zpráva o činnosti koordinátorovi
Měsíc
 Příprava projektové schůzky v X
 Rešerše literatury ohledně (téma)
 Druhá schůzka, X
Měsíc
 Shromažďování dobré praxe (viz. dokument 2)
 Úplný text článků ze seznamu literatury byl poslán všem partnerům
Měsíc


Měsíc
Všechny dokumenty byly odeslány koordinátorovi. Dotazník (v holandštině) byl dále odeslán
hodnotiteli.
2.2. Hodnocení vykonané práce
Dotazník připravený hodnotitelem byl vyplněn. Pro náš národní projekt nebyl ustanoven žádný externí
hodnotitel. Proběhly konzultace s odborníky, jmenovitě panem X. Y., odborníkem z Univerzity X a také
W. Z., který připravil manuál pro upoutání cílových skupin v základním vzdělávání.
Část 3. Konkrétní výsledky
Bylo připraveno několik dokumentů:
a) přehled literatury (dokument)
b) souhrn "současné budoucnosti" (dotazník)
c) článek X. Y. "název"; tento článek byl napsán pro náš projekt (dokument)
Část 4. Náklady
4.1 Personální náklady
4.2 Cestovné, ubytování a diety
4.3 Technologie (hardware) a vybavení
4.4 Všeobecné administrativní náklady
4.5 Poradenské náklady
4.6 Náklady na dokumentaci
4.7 Další náklady
4.8 Celkem
110
Příloha 10: Výkaz odpracovaných hodin
Projekt: ____________________________________________________________
Doba strávená prací na projektu:
jméno zaměstnance ________________________
název instituce _________________________
Období: __________________________________________________________________________
den
Datum
měsíc
rok
činnosti související s projektem
počet hodin
Celkem
Příloha 11: formulář pro interní zprávu – personální náklady
Projekt: ____________________________________________________________
Partnerská instituce: _______________________________________________________________
Období: __________________________________________________________________________
1.
Jméno: ___________________________________________________________________
Referenční. číslo osobního registru: _____________________________________________
111
Normální měsíční plat: __________________ = _______________________ EURO
Náklady zaměstnavatele za den: ________________ =_______________________ EURO
Doba strávená na projektu:
_______________________ dnů
Celkové náklady:
_______________________ EURO
Podpis (zaměstnanec) _______________________________________________________
Podpis (zaměstnavatel) ______________________________________________________
Celkové personální náklady
Náklady, které budou hrazeny grantem Socrates
Náklady, které budou hrazeny vlastními zdroji
_______________________________
____________________________________
Datum
(zaměstnanec)
_______________________________
Datum
(zaměstnavatel)
Podpis
____________________________________
Podpis
112
Příloha 12: formulář pro interní zprávu - cestovné + diety
Projekt: ____________________________________________________________
Partnerská instituce: _______________________________________________________________
Období: __________________________________________________________________________
Cestovné
Datum
Důvod cesty
Cíl
Způsob dopravy
Náklady
Celkové náklady v EURO
Diety (včetně ubytování)
Počet dnů
Diety
náklady na den
Celkové náklady
Celkové náklady na cestování a diety
Náklady, které budou hrazeny grantem Socrates
Náklady, které budou hrazeny vlastními zdroji
______________________________
Datum
____________________________________
Podpis
113
Příloha 13: formulář pro interní zprávu – náklady na poradenství
Projekt: ____________________________________________________________
Partnerská instituce: _______________________________________________________________
Období: __________________________________________________________________________
Jméno poradce:
Popis činnosti:
Náklady na
den
Počet dnů
Celkové
náklady
Celkové náklady v EURO
Poznámka: odměna poradce by obvykle neměla překročit 400 EURO za den (bez DPH či
podobné daně z obratu)!
Celkové náklady na poradenství
Náklady, které budou hrazeny grantem Socrates
Náklady, které budou hrazeny vlastními zdroji
_______________________________
Datum
____________________________________
Podpis
114
Příloha 14: formulář pro interní zprávu - technologie a vybavení
Projekt: ____________________________________________________________
Partnerská instituce: _______________________________________________________________
Období: __________________________________________________________________________
Nákup
Popis nakoupeného
vybavení, technologie
a/nebo software
Datum
nákupu
(měsíc &
rok)
A.
Instalace,
údržba,
pojištění
B.
Náklady
C.
D.
Částka pro
Amortizace* Použití na projekt
projekt v % A+(BxCxD)
%
%
%
Celkové náklady pro projekt v EURO
* Nákupy nad 1.000 EURO (bez DPH) je nutné amortizovat během 3 let
Vypůjčení / Leasing
Popis vybavení,
technologie a/nebo
software pořízeného na
leasing/vypůjčeného
Počáteční
datum
smlouvy o
vypůjčení/
leasingu
Délka
vypůjčení /
leasingu
v tomto
smluvním
období
A.
Instalace,
údržba,
pojištění
B.
Náklady
v tomto
smluvním
období
C.
Celková
Použití na částka pro
projekt v % projekt
A+(BxC)
%
%
%
Celkové náklady pro projekt v EURO
Celkové náklady na technologie a vybavení
Náklady, které budou hrazeny grantem Socrates
Náklady, které budou hrazeny vlastními zdroji
_______________________________
Datum
____________________________________
Podpis
115
Příloha 15: formulář pro interní zprávu – obecná administrativa
Projekt: ____________________________________________________________
Partnerská instituce: _______________________________________________________________
Období: __________________________________________________________________________
Položka rozpočtu
Popište systém použitý
pro výpočet nákladů:
Připsáno projektu:
Náklady v Euro:
1. Komunikace
2. Kancelářské potřeby
3. Pojištění
4. Pronájem prostorů
5. Kopírování
Ostatní (specifikujte):
……………………….
Celkem
Celkové všeobecné administrativní náklady
Náklady, které budou hrazeny grantem Socrates
Náklady, které budou hrazeny vlastními zdroji
_______________________________
Datum
_____________________________________
Podpis
116
Příloha 16: formulář interní zprávy – náklady na dokumentaci
Projekt: ____________________________________________________________
Partnerská instituce: _______________________________________________________________
Období: __________________________________________________________________________
Produkt 1: ____________________
Tisk
Počet
Náklady za jednotku
Celkové náklady v EURO
Překlad
Stran
Náklady za řádku *
Celkové náklady v EURO
Diseminace
Počet
Náklady za jednotku
Celkové náklady v EURO
Ostatní:
_________________
Celkem
Produkt 2: ____________________
Tisk
Počet
Náklady za jednotku
Celkové náklady v EURO
Překlad
Stran
Náklady za řádku *
Celkové náklady v EURO
Diseminace
Počet
Náklady za jednotku
Celkové náklady v EURO
Ostatní:
_________________
Celkem
* Poznámka: maximální sazba za překlad je 1 EURO za řádek!
Celkové náklady na dokumentaci
Náklady, které budou hrazeny grantem Socrates
Náklady, které budou hrazeny vlastními zdroji
_______________________________
Datum
____________________________________
Podpis
117
Příloha 17: formulář pro interní zprávu – ostatní náklady
Projekt: ____________________________________________________________
Partnerská instituce: _______________________________________________________________
Období: __________________________________________________________________________
Ostatní (specifikujte blíže):
Typ nákladů
Popis činnosti:
Celkové náklady v EURO*
Celkem
Ostatní náklady celkem
Náklady, které budou hrazeny grantem Socrates
Náklady, které budou hrazeny vlastními zdroji
_______________________________
Datum
____________________________________
Podpis
118
119
Opetusalan Koulutuskeskus je finský národní institut
Profesního rozvoje ve vzdělávání. Vesa Purokuru byl
koordinátorem různých řady projektů v rámci Comenius a
Netdays99. Je také odborníkem na výukové prostředí a
správu projektů vycházející z informačních technologií.
CIMO, Centre for International Mobility, podporuje a
implementuje program SOCRATES ve Finsku. Eija
Wilen
byla
finskou
programovou
manažerkou
centralizovaných akcí Comenius 3.1, Adult Education,
ODL a Lingua D v rámci SOCRATES I. V současné době
odpovídá za programy Grundtvig a Minerva.
European Resource Centre, University of Hull
podporuje mezinárodní vzdělávací aktivity škol ve Velké
Británii. Ray Kirtley byl organizátorem celé řady sítí,
projektů a kurzů v rámci programu SOCRATES a
dalších.
Central Bureau for International Education and
Training, součást British Council, je britská národní
agentura pro akce Comenius, Grundtvig, Lingua,
Minerva a ARION v rámci programu SOCRATES. Sue
Ling odpovídá za řízení projektů ARION, Comenius
Actions 2 & 3 a Lingua.
Pädagogisches Institut der Stadt Wien je jednou
z největších institucí pro další vzdělávání učitelů v
Rakousku. Její koordinátorka mezinárodních aktivit,
Silvia Wiesinger, je zkušenou školitelkou učitelů a
osobně se zúčastnila řady projektů Comenius a Lingua.
Büro
für
Europäische
Bildungskooperation,
SOCRATES-Büro, je národní rakouskou agenturou pro
program SOCRATES. Holger Bienzle, programový
manažer bývalých akcí Comenius 3 a Grundtvig, byl
koordinátorem projektu Survival Kit (ABC).
120