manažerské implikace modelu balanced scorecard

MANAŽERSKÉ IMPLIKACE MODELU BALANCED SCORECARD
MANAGERIAL IMPLICATIONS OF THE BALANCED SCORECARD MODEL
J. F. Palán
Abstract
The effective implementation of the European Agricultural Model under conditions of Czech Republic
is dependent upon an actual level and continuous improvement of the strategic control process of the
entrepreneurial subjects in agribusiness. The author of presented paper explains the philosophy of the balanced
scorecard model, which could become an important methodological tool. The original concept of R. S. Kaplan
and D. P. Norton (2000) is interpreted as: The methodology for system interconnected formulation and
implementation of the entrepreneurial strategy, which represents an open modular concept and which can be
used in various organizations and in various control levels of an organizational system.
Key words: European agricultural model; managerial systém; architecture of balanced scorecard; key
managerial processes; personal balanced scorecard; process of strategic control; entrepreneurial
strategy.
Abstrakt
Efektivní implementace modelu evropského zemědělství v podmínkách ČR je závislá na současné úrovni a
dalším zlepšování strategického řízení podnikatelských subjektů agribusinessu. Autor příspěvku vysvětluje
filosofii modelu Balanced Scorecard, který se může v této souvislosti stát významným metodologickým
nástrojem. Původní koncept R. S. Kaplana D. P. Nortona (2000) interpretuje jako “metodiku systémově
provázané formulace a implementace strategie, která představuje otevřený stavebnicový koncept” a kterou lze
výhodně využít v libovolné organizaci a na libovolné řídící úrovni organizačního systému.
Klíčová slova: Model evropského zemědělství; manažerský systém; architektura Balanced Scorecard; klíčové
manažerské procesy; osobní Balanced Scorecard; proces strategického řízení; podnikatelská
strategie.
doplňuje a rozšiřuje původní koncept, který
interpretuje jako “metodiku systémově provázané
formulace a implementace strategie, která představuje
otevřený stavebnicový koncept” a kterou lze výhodně
využít v libovolné organizaci a na libovolné řídící
úrovni organizačního systému.
Úvod
Efektivní implementace modelu evropského
zemědělství v podmínkách ČR je závislá na současné
úrovni a dalším zlepšování strategického řízení
podnikatelských subjektů agribusinessu. Racionální a
systémově provázaná formulace strategických
záměrů, ukazatelů a strategických cílů, včetně
strategických iniciativ dotažená až do vlastní
implementace není z metodického hlediska vůbec
jednoduchou záležitostí. Základem operativního řízení
se pak stávají výhradně finanční plány, které samy o
sobě nemohou zajistit realizaci širších strategických
záměrů, jejichž cílem je přiměřený rozvoj návazných
organizačních subsystémů, který je nutnou
podmínkou efektivního fungování podniku.
Výše uvedenou metodickou mezeru dobře
vyplňuje manažerský systém R. S. Kaplana a D.P.
Nortona ( 1996 ) vytvořený na bázi modelu Balanced
Scorecard .
Výsledky
Architektura Balanced Scorecard
Původní koncept Balanced Scorecard měl za cíl
doplnit tradiční finanční ukazatele kritérii, která
umožňují posoudit fungování podniku ze tří
dalších perspektiv tj. z hlediska zákazníků,
vnitřních organizačních procesů a z hlediska učení
a růstu viz. schéma Balanced Scorecard. Tento
systémový pohled umožňuje vedení podniku
přehledně monitorovat jak finanční výsledky, tak i
vývoj vlastních kapacit a dalších předpokladů
budoucího růstu. Systematické používání metodiky
modelu Balanced Scorecard v podnicích umožnilo
objevit její skutečnou hodnotu spočívající ve
schopnosti provázat dlouhodobou strategii rozvoje s
krátkodobou operativní činností a vytvořit z ní jádro
strategického manažerského systému.
Cíle a metodika zpracování.
Cílem příspěvku je objasnění filosofie modelu
Balanced Scorecard. Metodika zpracování vychází ze
systémově analytického přístupu. Autor příspěvku
83
Schéma modelu Balanced Scorecard
vnitřní organizační procesy, učení a růst, popsané
příslušnými tabulkami, které obsahují:
• záměry tj. nekvantifikované obecné cíle např.
výrazně zvýšit hodnotu společnosti,
• ukazatele, nebo jinak řečeno míry ve kterých
budeme dosahování těchto záměrů měřit např.
příjmy v miliónech ECU,
• konkrétní strategické cíle např. 250 miliónů ECU,
• strategické iniciativy / programy / projekty, které
by měly uvedené cíle zajistit.
Metodika modelu Balanced Scorecard
Metodika Balanced Scorecard zahrnuje čtyři klíčové
manažerské procesy:
• transformace poslání a strategické vize do
strategie,
• komunikaci a provázání,
• podnikové plánování,
• zpětnou vazbu a učení,
které jednotlivě a jako celek přispívají k
formulaci a efektivní implementaci strategie, tj. k
převedení dlouhodobých strategických cílů do
krátkodobých podnikových činností viz. schéma čtyři
klíčové manažerské procesy. Pro pochopení vlastní
metodiky Balanced Scorecard je důležité podrobnější
seznámení s jednotlivými klíčovými procesy.
Východiskem našeho výkladu je již zformulované
poslání a strategická vize vrcholovým managementem
podniku a eventuelními dalšími zájmovými
skupinami. Po dosažení celopodnikového konsensu o
poslání a strategické vizi organizace přistupuje
vrcholový tým k jejich převedení do konkrétní
strategie.
Formulace strategie je prvým klíčovým
manažerským procesem. K dispozici je dnes
rozsáhlý metodický aparát. Novým velmi
přehledným a syntetickým nástrojem celého procesu
strategického řízení je právě Balanced Scorecard.
Autor příspěvku rozšiřuje původní koncept o
pátou perspektivu tj. dodavatele. Jednotlivé
perspektivy – hlediska formulace podnikatelské
strategie, zahrnují klíčové oblasti fungování
organizace tj. zákazníky, dodavatele, finance,
Struktura Balanced Scorecard nutí tvůrce strategie
k soustavnému promýšlení systémových vazeb mezi
jednotlivými klíčovými oblastmi. Umožňuje snáze
dosáhnout společného konsensu a neztratit ze zřetele
finanční hlediska.
Doba potřebná pro formulaci strategie bude
záviset na současné úrovni strategického plánování
podniku a řádově se pohybuje v intervalu několika
měsíců. Do vlastního procesu formulace strategie
podniku lze zapojit i střední management například
tak, že vrcholový tým formuluje “finanční strategii” a
“strategii ve vztahu k zákazníkům a dodavatelům”.
Takto rozpracovanou strategii podniku pak předá
manažerům střední úrovně k dopracování “strategie
vnitřních podnikových procesů a strategie učení a
růstu”. Celý proces formulace strategie se tím
prodlouží, ale sdílení zkušeností širšího manažerského
týmu může být pro podnik velkým přínosem, nemluvě
již o silném motivačním účinku vyplývajícím z
participace zaměstnanců na mapování a formulování
vlastní budoucnosti. Nabízí se zde paralela s aplikací
systému řízení podle cílů.
84
Schéma Čtyři klíčové manažerské procesy
Po dosažení konsensu je Balanced Scorecard
komunikována
v rámci
druhého
klíčového
manažerského procesu “komunikace a provázání”
manažerům nižších úrovní a později i řadovým
zaměstnancům s cílem propojit podnikovou strategii s
cíli strategických podnikatelských jednotek, nižších
organizačních jednotek až oddělení
a s cíli
jednotlivců.
Rozsáhlá komunikační kampaň vysvětluje a
objasňuje proč je třeba změnit stávající stav, jaké
změny budou realizovány a co očekává vedení
společnosti s akcionáři od zaměstnanců. Cílem této
vzdělávací kampaně je vytvořit podnikové klima
příznivé pro realizaci deklarované strategie a zajistit
přiměřenou participaci manažerů a zaměstnanců na
formulaci operativních cílů v duchu filosofie řízení
podle cílů1.
Pro vlastní komunikační kampaň využívá
management společnosti osobních setkání se
zaměstnanci, firemního tisku, nástěnných novin, ale i
vhodný síťový software pro pracovní týmy, který
umožňuje bezprostředně reagovat na jejich kritické
připomínky
a
zlepšovací
náměty.
Rozsah
poskytovaných informací bude přirozeně omezen
jejich citlivostí
vzhledem k možnému zneužití
konkurencí v závislosti na dané řídící úrovni.
Užitečnou metodickou pomůckou je v této etapě
“osobní Balanced Scorecard”, kterou má každý
manažer / zaměstnanec pohotově k dispozici, může ji
například nosit v náprsní kapse, viz. níže uvedené
schéma. Právě tato pomůcka zavedená některými
špičkovými společnostmi aplikujícími metodiku
Balanced Scorecard umožňuje účinně propojit
dlouhodobé strategické cíle společnosti s operativními
cíli organizačních jednotek a jednotlivců. Balanced
Scorecard
dále
umožňuje
provázat
systém
odměňování s ukazateli osobní i podnikové
výkonnosti.
Jakým způsobem strukturuje “osobní Balanced
Scorecard” potřebné informace? V úvodní části jsou
uvedeny strategické záměry, které se vztahují k
vybrané organizační jednotce. Dále jsou uvedeny
konkretizované strategické cíle, včetně příslušných
ukazatelů. Volný prostor je ponechán pro formulaci
strategických cílů organizačních jednotek v delším
časovém horizontu. Ve vztahu k těmto “strategickým
cílům organizační jednotky” následně pracovní tým,
eventuelně jednotlivec formuluje vlastní záměry a
zamýšlené iniciativy. Nakonec k jednotlivým
záměrům určuje ukazatele a stanoví konkrétní cíle v
časové řadě, nebo jinak řečeno milníky vlastní
činnosti.
1
Management By Objectives, < a > řízení podle cílů (akronym
MBO), odb. komplexní manažerský systém, který je cílevědomě
zaměřen na efektivní a účinné dosahování cílů jednotlivců i cílů
organizace. Základními principy této filosofie řízení, jejíž základy
formuloval P. Drucker jsou vyjednávání o cílech, princip sebeřízení a sebekontroly.
85
Schéma osobní Balanced Scorecard
OSOBNÍ BALANCED SCORECARD
Podnikové záměry :
- za sedm let zdvojnásobit hodnotu podniku
- každý rok dosáhnout v průměru 20 % zvýšení mezd
- dosáhnout vnitřní míry návratnosti 2 %
- v následující dekádě zvýšit současně o 20 % výrobu a rezervy
Podnikové cíle
Ukazatele
1995
1996
1997
1998
100
120
160
180
250 výdělky (v mil. ECU)
100
150
200
210
225 čistá hotovost
100
85
80
75
Cíle obchodní jednotky
1999
1995 1996 1997 1998 1999
Finanční
1.
70 re ijní a výrobní náklady
Výrobní
100
75
73
70
100
87
93
90
100
105
108
110
Týmové / individuální
záměry a iniciativy
2.
64 výrobní náklady na jedn. prod.
82 náklady vývoje na jedn. prod .
112 celková roční produkce
Týmové / Individuální ukazatele
Cíle
3.
1.
2.
3.
4.
4.
5.
JMÉNO :
5.
PRACOVIŠTĚ :
• do jaké míry plní manažer plánované finanční cíle
s ohledem na tvorbu přidané hodnoty pro
zákazníka v průběhu posledních třech let,
• na základě subjektivního hodnocení výkonnosti
manažerů pomocí hodnot ukazatelů subsystémů
“zákazníci, vnitřní podnikové procesy a učení a
růst”.
Zpracování
“osobních balanced scorecard”
probíhá v rámci otevřené diskuse mezi manažery,
později i mezi ostatními zaměstnanci. Důraz je kladen
na vyjednávání o cílech, manažeři vedou zaměstnance
k tomu, aby přijímali náročné, ale reálné cíle. Osobní
balanced scorecard zvyšuje nebývalým způsobem
predikci pozice organizační jednotky / zaměstnance v
organizaci. Podporuje rozsáhlé delegování pravomoci
a odpovědnosti až na nejnižší úroveň, kde již jsou
potřebné znalosti a zkušenosti. Umožňuje sladit
osobní a podnikové cíle a zformovat zaměstnance
oddaného společnosti a silně zainteresovaného na
splnění stanovených cílů.
Pro úspěšnou realizaci přijaté strategie a žádoucí
trvalou fixaci nových vzorů chování organizačních
jednotek i jednotlivců je důležité adekvátní provázání
ukazatelů “podnikové balanced scorecard” a
“osobních balanced scorecard”
se systémem
odměňování. Například některé podniky vychází při
výplatě odměn manažerů podnikatelských jednotek ze
dvou kritérií stejné váhy:
Třetím manažerským procesem metodiky
Balanced Scorecard je podnikové plánování. V
rámci podnikového plánování, které navazuje na
výsledky procesu “komunikace a provázání” je
prováděna pečlivá analýza Balanced Scorecard.
Stanoví se strategické priority a vyloučí se projekty,
které nemají strategický význam. Na realizaci
strategických projektů jsou vyčleněny potřebné zdroje
a zpracovány plány implementace, včetně návazných
rozpočtů. Bezprostředně se zahajují schválené
programy/projekty změn. Strategické podnikatelské
jednotky zpracovávají vlastní Balanced Scorecard.
V dalším navazujícím cyklu se provádí aktualizace
podnikatelské strategie a rozpočtu. Podle jednotlivých
86
ukazatelů se rozepíší strategické cíle např. na období
pěti let, určí se potřebné investice a zajistí se potřebné
finanční zdroje. Zpracuje se finanční plán pro první
rok atd.
Předností nového přístupu založeného na formulaci Balanced Scorecard je, že systematicky integruje jednotlivé
strategické iniciativy/projekty s podnikovým rozpočtem. Finanční plán pak v rámci jednotlivých položek
zajišťuje dokonalé propojení finančních rozpočtů se strategickými cíli a umožňuje jejich operativní kontrolu.
v publikaci: Palán, J. F. a kol.: Řízení podnikových
změn. Credit, Praha 2002, s. 153. Čísla činností zde
uvedená korespondují s čísly činností uváděnými
v kroužku ve schématu čtyř manažerských procesů.
Pečlivým prostudováním obou schémat získáte
přiměřený vhled do prezentovaného modelu.2
Čtvrtým manažerským procesem, který úzce
navazuje na proces “podnikového plánování”
a uzavírá celý cyklus je proces “zpětné vazby a
učení ”. Balanced Scorecard je díky své systémové
architektuře a periodické aktualizaci neocenitelným
instrumentem vedení podniku v procesu strategického
řízení. Její využití v rámci měsíčních a čtvrtletních
porad umožňuje překročit tradiční finanční horizont
diskuse hospodářských výsledků společnosti
a
soustředit se na komplexní zhodnocení stávající
strategie a na kvalitu její realizace.
Literatura
1. KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.: Using the
Balanced Scorecard as a Strategic Management
System. In: Harward Business Review, JanuaryFebruary 1996, pp. 75-85.
2. KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.: Balanced
Scorecard. Management Press, Praha 2000.
3. PALÁN, J. F. ET AL.: Moderní řízení podniku.
Verlag Dashöfer, Praha 2000.
4. PALÁN, J. F. A KOL.: Řízení podnikových změn.
Credit, Praha 2002, s. 153.
Závěr
V pojetí metodiky Balanced Scorecard je strategie
chápána jako množina hypotéz formulovaných s
cílem odstranit zjištěné nedostatky, realizovat
překvapivé hodnotové inovace a vytvořit konkurenční
výhodu. Hypotézy zde představují navržené
strategické iniciativy, které vychází z predikce
rozhodujících hnacích sil změny, tedy také z určitých
plánovacích
předpokladů
o
pravděpodobně
očekávaném vývoji vnějšího prostředí
a vnitřního
prostředí organizace. Strategický zpětnovazební
systém nám musí umožnit testovat, hodnotit
a
modifikovat hypotézy zabudované do strategie
libovolné organizační jednotky. Výše uvedené je
velmi dobře možné díky návazně stanoveným
operativním cílům v rámci systémového konceptu.
Pokud nám evaluace a návazná. korelační analýza
nepotvrdí předpokládané příčinné závislosti je třeba
aktuální strategii změnit.
Metodika Balanced Scorecard nám vlastně
umožňuje “učení s dvojitou zpětnou vazbou” tj. učení,
jehož výsledkem je změna našich předpokladů a teorií
o příčinách a účincích vzájemných závislostí množiny
závisle a nezávisle proměnných představujících hlavní
hnací síly zkoumané reality. Lze říci, že schopnost
organizací
a jednotlivců učit se tímto způsobem
je nezbytnou a nutnou podmínkou jejich přežití v
dnešním hospodářském prostoru, kde se nové
příležitosti a hrozby objevují diskontinuálně a
nepřetržitě.
Cyklický a iterativní charakter aplikace metodiky
Balanced Scorecard vyjádřený orientovanou spirálou
zakreslenou ve schématu čtyř manažerských procesů
je přehledně vysvětlen ve schématu harmonogramu
výstavby manažerského systému nejmenovaného
podniku na bázi strategicko-operační karty uvedeném
v publikaci: Podrobný popis jednotlivých činností ve
vazbě na jejich časovou následnost uvádí autor
příspěvku přehledně ve schématu čís. 23 uvedeném
Kontaktní adresa
Doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.
Katedra řízení,
Provozně ekonomická fakulta,
Česká zemědělská univerzita,
165 21 Praha 6,
e-mail: [email protected].
2
Vzhledem k omezenému rozsahu příspěvku nebyla
zařazena projektová studie zahrnující praktickou aplikaci výše
uvedeného modelu pro Krůtí farmu.
87
88