management výzkumné činnosti i: současnost a teorie

Transkript

Modul: Management vědecko-výzkumné činnosti
Předmět: Management vědecko-výzkumné
činnosti I.: Současnost a teorie
MANAGEMENT VÝZKUMNÉ
ČINNOSTI I: SOUČASNOST
A TEORIE
Eva Grublová
Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s.
Olomouc 2010
Projekt
„Aplikovatelný
systém
dalšího
vzdělávání
ve
VaV“
(dále
jen
APSYS)
OP VK č. CZ.1.07/2.3.00/09.0134 je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním
rozpočtem České republiky.
Text neprošel jazykovou úpravou.
© Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s.
Autor:
doc. RNDr. Eva GRUBLOVÁ, CSc.
Recenzovali:
prof. Dr. Zdeněk SOUČEK, DrSc.
Ing. Jitka ŠKRABALOVÁ
Olomouc 2010
ISBN 978-80-87240-23-6
Obsah
Úvod ........................................................................................................................................................... 4
1
Věk síťové inteligence ................................................................................................................. 5
Cíl ................................................................................................................................................... 5
1.1
Hledá se nový podnik ........................................................................................................ 5
1.2
Nová filozofie v řízení? ...................................................................................................... 8
Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 10
Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 10
2
Teorie systému v aplikaci VaV ................................................................................................. 11
Cíl ................................................................................................................................................. 11
2.1
Teorie systému ................................................................................................................ 11
2.2
Faktory působící na systém ............................................................................................ 13
2.3
Fáze růstu podniku .......................................................................................................... 17
2.4
Manažer a tým ................................................................................................................. 20
2.5
Klasifikace myšlenkových směrů managementu ............................................................ 21
3
Procesy managementu.............................................................................................................. 24
Cíl ................................................................................................................................................. 24
3.1
Plánování ......................................................................................................................... 24
3.2
Organizování ................................................................................................................... 25
3.3
Vedení lidí ........................................................................................................................ 27
3.4
Kontrola ........................................................................................................................... 29
Literatura ................................................................................................................................................. 33
Seznam obrázků ..................................................................................................................................... 34
Seznam tabulek ...................................................................................................................................... 35
Úvod
Z hlediska obsahu a rozsahu byl předmět Management vědecko-výzkumné činnosti (v rámci
modulu Management vědecko-výzkumné činnosti) rozdělen na dvě části:
1. Management vědecko-výzkumné činnosti I, tj: Současnost a teorie
Věk síťové inteligence a Teorie systému v aplikacích VaV, jehož cílem je přiblížit prostředí,
v němž se nacházíme v současnosti, a teorie systému, jako základ Kontinuálního myšlení
a systémového řešení problémů.
Základní náhled na management podle Druckera (řízení) je plánování, organizování, vedení lidí
a kontrola jako sled sekvenčních činností a průběžných činností – identifikace problému, návrh variant
řízení, rozhodování – výběr, realizace.
2. Management vědecko-výzkumné činnosti II., tj.: Inovace a managament VaV
Je zaměřen na základní pojmy, typy a zdroje inovací, řízení inovací z hlediska potřeb výzkumné
činnosti (od prognózování, koncepčního řízení přes řešení VaV a realizaci v praxi (výroba, služby)).
Cílem předmětu je naučit posluchače principy managementu inovací tak, aby získali dovednosti
ve formulaci dané inovace a osvojili si filosofii aktivního přístupu k inovacím.
Poznámka:
Inovace v tomto textu je brána jako implementace výsledků vědy a výzkumu do praxe.
Inovační cyklus dekomponovaný na 3 stádia a 7 fází (viz Management vědecko-výzkumné
činnosti II: Inovace a management VaV, str. 34). je v podstatě cyklus věda – vývoj – výroba (realizace)
a fáze F1 – F4 jsou výzkumně-vývojové činnosti.
Management je sekvenční činnost: PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ, VEDENÍ LIDÍ, KONTROLA.
-4-
1 Věk síťové inteligence
CÍL
Po prostudování kapitoly budete umět:


reprodukovat témata síťové inteligence,
porovnat vybrané znaky paradigmat managementu.
KLÍČOVÁ SLOVA
Ekonomika, podnik = organizace, technologie.
Nacházíme se na prahu věku síťové inteligence – věku, z něhož se rodí nová
ekonomika, nová politika, nová společnost. Nová doba přináší nové naděje, ale
současně nové a dosud neznámé hrozby. Mezi potenciální temné stránky patří
zejména příkré sociální rozdíly, dosud nevídané zásahy do soukromí a dalších práv,
strukturální nezaměstnanost, rozsáhlé sociální otřesy a konflikty. Naše budoucnost
bude záviset na našich znalostech a – na našich rozhodnutích.
1.1 Hledá se nový podnik
Klíčem k úspěchu je schopnost inovací, pružnost v podnikání a neustálé
zdokonalování a vzdělávání. Důležitý je nejen osobní růst jednotlivce, ale také vlastní
podíl na vytvářených hodnotách podniku.
Dvanáct oblastí konkurenční strategii podniku
EKONOMIKA
1. Kvalifikace
Dochází k posunu
od práce svalů k práci
mozků. Kvalifikace,
znalosti a vědomosti se
stávají významnou
součástí všech produktů.
Ztrácí se odstup mezi
spotřebitelem
a výrobcem.
2. Digitalizace
Mezilidská komunikace,
obchodní transakce,
výměna finančních zdrojů
atd. se nově orientují
na nuly a jedničky.
Tabulka 1.1
ORGANIZACE
TECHNOLOGIE
Kvalifikovaná práce se
stává základem vytvářené
hodnoty, příjmů i zisku.
Znalosti se využívají
v celém procesu tvorby
hodnot.
Dynamicky se zavádějí
kvalifikované technologie,
expertní systémy, umělá
inteligence. Znalostní
systémy se vyvíjejí
z manažerských
informačních systémů
a z jejich předchůdců, ze
systému zpracování dat.
Interní komunikace již
neprobíhají výhradně jako
analogové (obchodní
dopisy, zprávy, porady,
tel. hovory, náčrty na
Přechod od analogových
technických zařízení
k digitálním technologiím.
-5-
tabuli, tištěné plány
a návrhy, modely,
fotografie, umělecká
grafika atd.), ale stále
více jako digitální. /0,1/
3. Virtualizace
Z fyzických věcí se stávají
virtuální, tím se mění celý
metabolismus virtuální
reality, které ekonomiky.
Měnící se typy možných
institucí a vzájemných
vztahů a nakonec i
povaha samotných
ekonomických aktivit.
4. Molekularizace
Náhrada masmédií,
masové (hromadné)
výroby, molekulárními
médii, výrobou.
5. Integrace/síťová
orientace
Nová ekonomika je
síťovou ekonomikou,
v níž jsou všechny
organizace a instituce
vzájemně a navenek
propojeny výkonnými
sítěmi. Tvorba bohatství,
komerční sféra i
společenský život tepe
nad všudypřítomnou
veřejnou infrastrukturou.
6. Zánik mezičlánků
Ve všech ekonomických
aktivitách ztrácejí své
místo veškeré mezičlánky
a prostředníci, jakou jsou
různí agenti, makléři,
velkoobchodníci, vysílací
a nahrávací studia,
a vůbec cokoli a kdokoliv,
jenž stojí mezi výrobcem
a spotřebitelem.
Virtuální podniky, týmy,
burzy, vládní agentury,
pracovní příležitosti atd.
Vizualizace dat, animace
v reálném čase a systémy
sloužící ke
zprostředkování
virtuálních vjemů.
Konec pevných řídících
hierarchií, přechod
k týmově orientovaným
molekulárním strukturám.
Jednotliví zaměstnanci a
pracovní skupiny mají
vyšší pravomoci a volnost
ke svéprávným činům
a tvorbě hodnot.
Objektově orientované
technologie. V softwaru
dochází ke zřetelnému
oddělení dat od programu
(tedy odpovídající
služby), vytvářejí se
relativně samy části (jako
kostičky dětské
stavebnice), které se dají
opětovně využít a dají se
snadno a rychle skládat
dohromady.
Nový podnik je síťově
orientovaným podnikem.
Zatímco v minulosti jsme
si nedokázali představit
nic jiného než tuhé,
monolitické hierarchické
řídící struktury, nové
technologie již umožňují
úzkou integraci
modulárních, vzájemně
nezávislých
organizačních komponent
– tím vzniká integrovaná
síť služeb.
Dochází k přechodu
od řešení s centrálním
počítačem k řešení
se síťovými systémy.
Izolované ostrůvky
technologií jsou již
zastaralé a nahrazují je
sítě architektury
klient/server, které tvoří
součást podnikové
i veřejné informační
infrastruktury.
Odstraňování středních
článků řízení, interních
agentů a kohokoliv, kdo
v organizaci starého typu
(před kvalifikovanou
organizací) pouze
předává určité signály
a zprostředkovává
komunikaci.
Přechod od více
úrovňových
hierarchických modelů
počítačových architektur
k novým síťovým
modelům. Centrální
počítače z původní
hierarchie se degradují
na pouhou součást
síťového modelu, kde
jsou rovnocenné ostatním
počítačům.
-6-
7. Konvergence
Konvergence klíčových
sektorů ekonomiky
počítačů, komunikací
a tvorby obsahu.
8. Inovace
Inovace jsou
nejdůležitějším hnacím
motorem ekonomické
aktivity a úspěchu
v podnikání. Hlavním
zdrojem hodnot již nejsou
klasické podmínky
úspěchu, jako je dobrý
přístup k surovinám,
produktivita a cena práce,
ale spíše lidská
představivost a tvůrčí
potenciál.
9. Role zákazníka
Mezera mezi výrobcem
a spotřebitelem se
v různých ohledech
výrazně zmenšuje.
Zákazníci se například
mohou zapojit přímo
do vlastního výrobního
procesu. Jejich znalosti,
informace a myšlenky se
stanou součástí procesu
specifikace či zadání
produktu. Mezilidská
spolupráce na síti se
stane součástí
mezinárodní studnice
vědomostí.
10. Bezprostřednost
Nová ekonomika je
ekonomikou reálného
času. Obchody se
uzavírají mechanismy
elektronické komerce
a veškeré transakce a
komunikace probíhají
nikoli rychlostí klasické
(fyzické) pošty, nýbrž
rychlostí světla.
11. Globalizace
Vědomosti a kvalifikace
Konvergence
organizačních struktur,
které zodpovídají za
uvedené technologie –
počítače, komunikace
a tvorba obsahu.
Konvergence technologií
počítačů, komunikací
a tvorby obsahu.
Inovace jsou klíčem
k úspěšným produktům,
marketingovým
strategiím, přístupům
v řízení podniků a
organizačním změnám.
Stará pravidla a postupy
se rychle hroutí. Jedinou
přijatelnou výhodou je
organizační vzdělávání.
Platformou pro inovace
se stává podniková
infrastruktura. Vznikají
nové nástroje, které
využívají bohatství této
nové a nové infrastruktury
a nabízejí struktury a
multimediální informace,
znalostní báze a okamžitý
přístup k lidem a ostatním
zdrojům.
Spotřebitelé informací a
technologií se stanou
jejich výrobci. Spolupráce
mezi lidmi na síti se stává
součástí podnikových
multimediálních
informačních zdrojů.
Z uživatelů se stanou
návrháři a sami si budou
moc sestavit nové
softwarové aplikace.
Odpovědnost za nákup
a implementaci
technologií je nyní
rozptýlena.
S pomocí nových nástrojů
pro vývoj softwaru,
objektových architektur,
softwarových agentů atd.
mohou uživatelé sami
vytvářet své vlastní
systémy a databáze. Tím
nahradí tradiční roli
analytiků, podobně jako
tabulkové procesory
nahradily jiné vývojové
týmy. Grafická
uživatelská rozhraní se
vyvinou do podoby
multimediálních rozhraní,
která budou pracovat
s hlasovým vstupem
i výstupem a budou
umožňovat přirozenou
komunikaci s příslušnými
nástroji.
Nový podnik je podnikem
reálného času, neustále a
okamžitě se přizpůsobuje
měnícím se podmínkám
podnikání. Výrazně se
zkracují životní cykly
produktů.
Technologie zajišťuje
okamžité pořizování
informací a aktualizaci
databank v reálném čase
– tím dostáváme přesný
obraz výrobního procesu
minutu po minutě a stejně
tak jej můžeme v reálném
čase i řídit.
Nový podnik je časově a
Páteří celého podniku
-7-
neznají žádné hranice.
A protože znalosti se
stávají klíčovým výrobním
prostředkem, vzniká
jediná světová
ekonomika, i když každá
jednotlivá organizace
působí současně
v nějakém národním, reg.
nebo lokálním prostředí.
Nové ek. a politické
regiony a struktury (jako
je např EU) postupně
snižují význam národního
státu v klasickém slova
smyslu a posilují
vzájemné vazby mezi
jednotlivými zeměmi.
12. Nerovnosti
Vznikají rozsáhlé sociální
rozpory, nově zejména
mezi dobře placenými
zaměstnanci a
nezaměstnanými, málo
kvalifikovanými dělníky.
Ve společnosti se rodí
nové vrstvy bohatých a
chudých, kvalifikovaných
a nekvalifikovaných
vzdělaných a
nevzdělaných lidí
s přístupem k informační
dálnici a bez něj.
prostorově nezávislý,
pro své zaměstnance a
podílníky mění pojem
o prostoru a čase. Práce
se dá provádět
z nejrůznějších míst,
zaměstnanci mohou
pracovat i doma. Síť se
stává místem výměny
časově nezávislé
komunikace. Vznikají sítě
izolovaných shluků
podniků, které globálně
spolupracují a sledují
společné obchodní cíle.
a klíčovým systémem
podpory obchodních
operací se stává globální
podniková síť orientovaná
na standardy, která
umožňuje jak komunikaci
v reálném čase, tak i
služby ukládání a zasílání
zpráv. Ty spojují také
osoby, které se nemohou
spojit v jeden časový
okamžik. Současná
komunikace umožňuje
přístup společným
informačním zdrojům, a to
z libovolného místa.
Vznikají velké organizační
rozpory. Nadřízení
například podřízeným
zaměstnancům přikazují,
aby „tvrdě pracovali,
vytvářeli podnikové
hodnoty a aby se
identifikovali se svým
pracovním týmem i celým
podnikem“, na bohatství,
které sami vytvářejí, však
nezískají žádný podíl.
Narůstají konflikty mezi
zásadně odlišnými
počítačovými
architekturami mezi
konkurenčními standardy
a mezi starými systémy
a novým pojetím
technologie. Funkce
informačních systémů již
v řadě podniků
neodpovídají procesům
ve zbytku podniku.
1.2 Nová filozofie v řízení?
Společnost radikálně přetváří samu sebe tak, že po několika desetiletích je zde
docela nový svět. Podle P. F. Druckera je hybným prvkem těchto transformací změna
v dynamice poznání či vědění.
Určujícím faktorem výroby přestává být kapitál, půda a práce, jak tomu bylo
v minulosti, ale stávají se jím znalosti, vědomosti, informace. Ty jsou hlavním
zdrojem bohatství.
Ke změně významu či postupnému přežití tradičních, v minulosti úspěšně
ověřených názorů a doporučení, dochází vlivem nahromadění nových poznatků či
prostředků (např. vliv rozvoje informačních technologií), či výraznou změnou
společenských a ekonomických podmínek jejich uplatnění. Klíčové místo přitom mají
kvalitativní inovační změny, zejména svým významem na úrovni změn paradigmat
(podle široce přijímané koncepce T. S. Kuhna je paradigma souhrn základních
domněnek, předpokladů a představ dané skupiny vědců). Paradigma je úhel pohledu
na určitou věc. Ke každému paradigmatu patří i metodická pravidla řešení, intuitivní
-8-
postoje a hodnocení problémů. Proměnou vědeckého paradigmatu se dějí ZVRATY
(tzv. vědeckými revolucemi).
Porovnání paradigmat managementu druhé a třetí vlny vývoje společnosti (podle
Jamese E. Cooka)
Znaky
Organizace
Výroba
Ohnisko zájmu
Styl
Zdroj síly
Struktura
Kultura
Mise
Vedení
Kvalita
Vyhlídky
Status
Zdroj
Přednost
Motivace
Řízení-metoda
Druhá vlna
Hierarchie
Sdílení trhu
Instituce
Strukturovaný
Stabilita
Soběstačnost
Tradice
Záměry (strateg. plány)
Dogmatické
Co možná nejlepší
Jistota
Hodnosti
Hotovost
Totožnost, pokud možno
Splnit
Cílů
Třetí vlna
Síť
Tvorba trhu
Jednotlivec
Flexibilní
Změna
Provázanost
Genetický kód
Identita (pokyny), hodnoty
Inspirativní
Nekompromisní
Růst osobnosti
Rozdílnost
Informace
Smysluplné rozdíly
Tvořit
Důvěry
Každý z těchto znaků může být procesně diagnostikován. Např. změny
paradigmat organizace, resp. organizačních struktur lze prokázat na rozdílných
proudech inovačních změn v manažerském myšlení 80. a 90. let. A když organizace
bude realizovat změny v kultuře a odloží některé své tradice, neztratí základy své
identity, ani směr plavby, ani hodnoty. Hledíme-li směrem vzad, do historie firmy,
zdůrazňujeme především kmenové vztahy, hledíme-li směrem vpřed, klademe důraz
na individuální biologické pojetí pro 3tí tisíciletí. Snažíme se změnit kulturní božstvo
genetickým kódem.
-9-
Tabulka 1.2
Stavba organizace1
Obrázek 1.1



Struktura
Lidé
Proces
Kmenová organizace
Biologická organizace
Směr pohledu zpět
Směr pohledu kupředu
Kultura:

Mýty

Rituály

Legendy

Tradice
Genetický kód:

Identita

Směr plavby

Hodnoty
SHRNUTÍ KAPITOLY
Naše budoucnost závisí na našich znalostech a našich rozhodnutích. Tato kapitola je
VSTUPEM pro pochopení širších souvislostí v managementu vědecko-výzkumné
činnosti I. + II.
ÚKOLY
1.
Z tabulky 1.1 vyberte témata, která v současnosti jsou nejdůležitější pro váš
podnik – rozveďte a zdůvodněte proč?
2.
Který ZNAK z tabulky 1.2 je pro Vás neakceptovatelný a proč?
LITERATURA KE KAPITOLE
Základní literatura:
1
[1]
GRUBLOVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. Ostrava: Repronis, 2001.
438 s. ISBN 80-86122-75-1.
[2]
GRUBLOVÁ, E.; NĚMČÍK, P. Průvodce kurzem 152 414 Digitální ekonomika.
1. vyd. Ostrava: 2007. ISBN 978-80-248-1351-6.
Podrobněji GRUBLOVÁ, E. Podniková ekonomika.
- 10 -
2 Teorie systému v aplikaci VaV
CÍL
Kapitola si klade za cíl seznámit posluchače se základy Teorie systémů a přiblížit
„Černou skříňku“, transformace vstupů na výstupy podniku.





definovat systém a systémovou teorii,
rozlišit faktory působící na systém,
reprodukovat vztah manažera a týmu,
vyjmenovat fáze růstu organizace,
charakterizovat jednotlivé myšlenkové směry managementu.
KLÍČOVÁ SLOVA
Systém, transformace, systémový přístup, systémové okolí, systém organizace, fáze
růstu, SWOT, manažer, tým.
2.1 Teorie systému
V souladu s obecnou teorií systémů je základním projevem určitého celku jeho
chování vůči svému okolí, které je představováno reakcí systému na působení
vstupních podnětů – stimulů z okolí. Zákonitosti chování systému jsou nezávislé
(relativně) na prvcích, z nichž je systém sestaven, a určující pro jeho průběh je
upořádání vazeb mezi prvky, tj. struktura systému.
Výhody systémového přístupu se osvědčily při analýze řady složitých
problémů, je proto přirozené, že teorie systémů se stala záhy po svém vzniku
předmětem zájmu teoretiků managementu. Zformulovala se škola systémové teorie
managementu, jejíž základnou byla představa podniku (organizace) jako
transformačního systému, znázorněné na obr. 2.1.
- 11 -
Teorie
systému
Představa organizace jako systému transformace vstupů z okolí do nabídky zboží a
služeb pro zákazníky v okolí
OKOLÍ
Stimuly




Informace
Materiál
Finance
Pracovníci
SYSTÉM
Transformace
OKOLÍ
Reakce
Výrobky
a služby
Zpětná vazba
OKOLÍ
Základní princip transformaceReakce
vstupů na výstup platí i pro vědu a výzkum.
V souladu se schématem z obrázku 2.1 představují vnitřní zdroje podniku
prvky umožňující kontakt systému (se svým) okolím: informace o vývoji na trhu,
nabídka materiálů a finančních prostředků z okolních institucí a schopnosti
kvalifikace pracovníků v místě podniku představují nejen vstupy pro činnost podniku,
ale i stimuly pro určitý druh transformace těchto vstupů na výstupy ve formě nabídky
zboží a služeb zákazníkům v okolí. Výrobky a služby tak vytvářejí i reakci podniku
na působení vstupních stimulů z jejího okolí. Míra úspěšnosti této reakce je zdrojem
zpětné vazby, která je vlastně určitou formou managementu, neboť ovlivňuje jak
změnu pojetí transformace, tak i skladbu a kvalitu zdrojů – stimulů v zájmu dosažení
co nejpřesvědčivější reakce.
Představa z obrázku 2.1 umožňuje velmi dobře vystihnout některé rysy
chování podniku ve společnosti. Pro účely podrobnějšího výzkumu vztahů mezi
procesem transformace stimulů z okolí do nabídky výrobků a služeb a procesem
managementu této transformace (i podniku jako celku) byla zavedena představa
vnitřní skladby systému, znázorněné na obrázku 2.2.
- 12 -
Obrázek 2.1
Systém organizace
Obrázek 2.2
ZDROJE
Vstupní:
příprava výroby
Manažerský
Prokura
Adaptivní
(výzkum, strategie)
Výrobní
Výstupní:
Odbyt a servis
ZBOŽÍ A
SLUŽBY
ITERAKCE
SYSTÉM
OKOLÍ
Věda a výzkum je součástí každého systému organizace, jak je výstižně
ukázáno ve schématu na obrázku 2.2.
2.2 Faktory působící na systém
Oblasti okolí, v nichž působí faktory i složky vlivu na chování podniku
- 13 -
Obrázek 2.3
Manažeři při výkonu svých činností musí předpovídat změny v ekonomické
oblasti, zejména hlavních prvků, které charakterizují její vývoj:
1)
2)
3)
4)
5)
Úroková míra ovlivňuje dostupnost vnějších (dodatečných) finančních
zdrojů pro organizaci. Úroková míra určuje cenu peněz, chce-li se
organizace rozšiřovat a potřebuje pro tyto účely využít cizí volný
kapitál. Úroková míra určuje cenu peněz, je-li příliš veliká, jsou peníze
drahé a pro splácení úvěrů jsou stanoveny tvrdé podmínky. Rozvoj
organizace s pomocí úvěrů při vyšší úrokové míře představuje velké
riziko a vysoká úroková míra je dokonce podstatným faktorem rozvoje
podniku. Naopak pro ty podniky, které si vystačí s vlastními finančními
zdroji je tento prvek ekonomické oblasti okolí pouhou složkou.
Obchodní deficit vzniká tehdy, když na trhu převažuje prodej zboží
(výrobků) od cizích dodavatelů, který není kompenzován prodejem
stejného anebo jiného zboží na cizích trzích. Nepříznivý vývoj
obchodního deficitu, který je za stabilních podmínek pro většinu
organizací složkou, může vést k obchodní válce a s ní spojenými
ochranářskými opatřeními proti cizím dodavatelům. Za těchto
podmínek se obchodní deficit stává faktorem, ovlivňujícím další vývoj
v řadě podniků.
Míra inflace, pokles hodnoty měny, tento faktor je významný pro malé
a střední podnikání. Při vysoké inflaci, která může znehodnotit
podnikatelský kapitál, mají právě tyto organizace velké existenční
starosti. Naopak pro velké organizace je inflace často výhodou, neboť
jim umožňuje snáze pronikat na cizí trhy díky levnější produkci.
Vysoká míra inflace je symptomem špatného hospodářství státu
a většinou odrazuje zájem volného kapitál o investice v daném státě.
Proto každá vláda považuje za svůj velký úspěch, udržuje-li
dlouhodobě míru inflace vlastní měny na co nejmenší úrovni.
Hrubý národní produkt je prvkem makroekonomickým a pro většinu
organizací tak představuje jen složku. Jeho vývoj svědčí
o konjunktuře anebo naopak o recesi národního hospodářství, což
představuje pro organizaci signál, zda usilovat o další růst a pokud
ano, v jakém směru.
Disponibilní zdroje financí neboli volný kapitál, mohou být pro některé
organizace faktorem záchrany před bankrotem, pro jiné nezajímavou
složku ekonomického okolí, neboť strategii svého rozvoje založily
na využití jiných zdrojů.
K uvedeným analytickým poznámkám, charakterizujícím působení některých
vybraných prvků ekonomické oblasti okolí, je nutné ještě podotknout, že nepůsobí jen
na vývoj organizace samotné, ale ovlivňují také vývoj jejich dodavatelů i odběratelů.
A vesměs odlišným způsobem. Např. volný kapitál, který inspiruje organizace
k rozvoji výrobních aktivit, si může položit jako podmínku poskytnutí úvěru změnu
dodavatelů pro nové výrobní programy, čímž vyvolá u tradičních dodavatelů
tendence spíše depresivní než rozvojové. A nové výrobní programy vzniklé
na základě VaV ovlivní i odběratele, které mohou donutit k orientaci na jiné
- 14 -
Ekonomický
faktor
zákaznické skupiny.
Na stejné straně trojúhelníku z obrázku 2.3 je zachycen i vliv politické oblasti
okolí na vývoj organizace. To není náhoda, v tom je projev záměru zdůraznit úzkou
provázanost vlivu politické oblasti, která především právními úpravami života
společnosti doplňuje působení prvků z oblasti ekonomické. Aby společnost mohla
fungovat bez problémů, musí prosadit dodržování určitých obecně uznávaných forem
chování svých členů k sobě navzájem i jednotlivců vůči společnosti jako celku. To se
děje prostřednictvím právního řádu, který je tvořen souborem právních norem,
kterými je dodržování závazných forem chování legislativně kodifikováno. Právní
norma je předpis, vydávaný státem, uznávanou a závaznou formou a stát má právo
dodržování právních norem vynucovat. Za jejich porušení je viník sankcionován
(potrestán) způsobem, který právní norma stanoví.
Politický
faktor
Právní normy mají většinou charakter norem:
1)
2)
doporučujících, kdy v určitých situacích vyžadují od všech, jichž se
norma týká, určitý projev chování (např. zaplatit daně z příjmu
obyvatelstva);
restriktivních, které určité způsoby jednání zakazují (např. zcizit
majetek jiné osoby), a pro které platí princip negativního vymezení:
vše co není právní normou výsledně zakázáno, je dovoleno.
Český právní řád upravuje prakticky všechny oblasti života společnosti a každý
rok občana od jeho narození až ke smrti je doprovázen určitou právní normou – buď
mu nějakou povinnost přímo ukládá anebo mu určité jednání, které by třeba i rád
zvolil, zakazuje. Není proto nijak divné, že právní řád upravuje hospodářské
a obchodní vztahy mezi organizacemi, mezi organizací a státem i mezi organizací
a jednotlivcem (občanem). Manažeři by, při výkonu svých pracovních činností, měli
mít proto výrazné právní povědomí o právních normách z oblasti práva
hospodářského (jeho právní normy upravují obchodně – hospodářské vztahy mezi
organizacemi) a práva pracovního (upravuje vztah mezi pracovníkem a organizací).
Zejména by měli vědět o působnosti norem restriktivních, jako jsou antitrustové
zákony, ekologické zákony, bezpečnostní předpisy apod.
Právní řád se vyvíjí spolu s tím, jak se vyvíjí společnost a jak se mění
společenské normy chování. Ve vazbě na tyto změny dochází i ke změnám právních
norem, které nesmí být nikdy brzdou rozvoje společnosti.
Druhá strana trojúhelníku z obrázku 2.3 zobrazuje vliv sociální a konkurenční
oblasti na vývoj organizace. Sociální oblast působí především na zvyky, postoje
a přijímané hodnoty jejich pracovníků. Z Maslowovy pyramidy2, je zřejmé, jaký
význam svému společenskému zařazení v hierarchii svých potřeb přikládá každý
člověk. Je proto očividné, že přejímá ve svém chování vzory výrazných individualit ze
svého sociálního prostředí, které je vystaveno působení vlivů ekonomických,
politických, kulturních, mravních i podmínek přírodního prostředí. Normy
společenského chování, obecně uznávané ve všech komunitách sociálního prostředí,
2
Hierarchie lidských potřeb podle MASLOWA.
- 15 -
Sociální
a konkurenční
faktor
z něhož se rekrutuje větší počet pracovníků organizace, se mohou stát výrazným
faktorem podporujícím anebo omezujícím další rozvoj organizace. Manažeři proto
musí velmi citlivě reagovat na existující normy společenského chování i na jejich
změny a podle toho modifikovat své působení.
Dalším výrazným faktorem je demografický vývoj v sociální oblasti okolí
organizace. Vzrůst či naopak pokles počtu obyvatel, stárnutí populace, odliv
kvalifikovaných pracovníků apod., to všechno jsou činitelé, které výrazně ovlivňují
personální zdroje organizace v místě jeho působení. Nedostatek pracovníků či jejich
nízká kvalifikace negativně ovlivňují rozvojové záměry každého podniku.
Působení konkurenční oblasti doplňuje vliv oblasti sociální v tom, že na další
rozvoj organizace nepůsobí jen jedinci, ale také organizace. Pro organizaci, jejíž
postavení je prakticky neotřesitelné, představuje konkurenční oblast složku.
Pro organizaci, která působí ve stejném tržním prostředí se stejnou nabídkou zboží
a služeb jako několik dalších organizací – konkurentů, je vliv konkurenční oblasti na
její další vývoj podstatným faktorem. Přitom je nutné posuzovat působení konkurence
komplexně a ne pouze z hlediska jejich hospodářských aktivit. Např. je nutné
sledovat vztah konkurence k orgánům místní správy, ke státním institucím včetně
organizací VaV, její sociální politiku vůči svým zaměstnancům.
Vliv konkurence na vývoj podniku je malý anebo vůbec žádný, má-li organizace
ve svém okolí vliv jako monopol anebo je součástí určitého oligopolu. Monopolní
postavení znamená, že v daném prostředí již nepůsobí žádná další organizace
a konkurence je nulová. V oligopolním prostředí si vzájemně konkuruje jen velmi
málo firem. Ty sice získávají impulsy k dalšímu rozvoji ze soutěže s ostatními
konkurenty. Je-li jich však málo a dokáží-li si vzájemně vyhovět při respektování sfér
zájmů každé z nich, pak je konkurence pouze složkou okolí organizace.
Poslední strana trojúhelníku z obr. 3 je vyhrazena působení technické oblasti
a oblasti fyzické. Podněty z první z nich rozvoj podniku přímo iniciují, z druhé pak
spíše vytvářejí tomuto rozvoji (někdy významná) omezení. Technická oblast je
místem pro vznik působení faktorů vědecko-technického rozvoje na rozvoj
inovačních procesů. Proto, aby se z těchto faktorů nestaly pouhé složky je
rozhodující úroveň invence manažerů pro rozpoznání a účelné využití
pozitivních výsledků řešení vědeckovýzkumných problémů. Fyzická oblast
reprezentuje podmínky prostředí, ve kterém podnik působí a k jejím hlavním
činitelům patří:



klima a jej doprovázející charakter počasí v místě podniku,
dostupnost a cena zdrojů energií,
stav a úroveň komunikačních cest pro spojení podniku s dalšími prvky
okolí.
Tyto a další prvky fyzického prostředí jsou faktory pouze tehdy, když nějakým
způsobem činnost podniku ovlivňují.
Vliv jednotlivých oblastí okolí na chování a vývoj podniku je proměnný
vzhledem k jeho orientaci a dynamice změn.
- 16 -
Fyzický
a technický
faktor
2.3 Fáze růstu podniku
Podnik po svém vzniku prochází různými stádii vývoje v důsledku stárnutí
i růstu své velikosti. Na obrázku 2.4 jsou ve vztahu k oběma uvedeným faktorům
ilustrovány, fáze růstu podniku a krizové momenty, které tento růst doprovázejí.
Řešení těchto krizových momentů posouvá vývoj podniku do dalšího stádia, které je
spojeno se změnou koncepce managementu podniku a obvykle i s personální
obměnou na pozicích manažerů. Platí totiž základní pravidlo: se stárnutím
a rozvojem velikosti podniku se musí měnit i způsoby.
Krizové momenty doprovázející růst podniku
Obrázek 2.4
Krize z nejisté
budoucnosti
(5)
Nemilost
podniku
Krize červené
pásky (4)
Krize řízení (3)
Krize
autonomnosti
(2)
Krize vedení
(1)
t - časová osa
Krize vedení (1) je vyvolána rozporem mezi vnitřním působením majitele,
který je kreativcem – autorem myšlenky, a působením okolí, které od podniku určité
velikosti vyžaduje kompetenční řízení. Majitel (zakladatel) v této fázi vývoje sám již
nestačí suplovat výkon všech manažerských činností a chce-li zabránit zániku
organizace, musí předat její vedení do rukou profesionálních manažerů. Již v prvních
fázích vývoje organizace se odděluje management od vlastnictví.
Krize vedení
Po překonání krize vedení pokračuje růst organizace zejména díky působení
jejích nových manažerů, kteří uplatňují základní nástroje managementu k motivaci
pracovníků podniku pro co nejlepší pracovní výkony. V tomto období svého vývoje
podniku zvyšuje objem vyráběné produkce, rozšiřuje sortiment nabízených výrobků
a služeb, proniká na další trhy a její manažeři se zvětšujícím se počtem pracovníků
organizace potupně prosazují větší dělbu práce. Přesáhne-li počet zaměstnanců
určitou prahovou hodnotu, charakterizující míru velikosti a stupeň zralosti podniku,
dochází ke druhé krizi v průběhu jejich vývoje.
Krize autonomnosti (2) je vyvolána rozporem mezi vnitřním působením míry
růstu, která je doprovázena upevňováním organizační struktury a procesním řízením,
- 17 -
Krize
autonomnosti
s vnějšími vlivy požadavků a specifikace vztahů s jinými organizacemi. Rozvoj dělby
práce je doprovázen vznikem organizačních útvarů zajištujících určité procesy (např.
zásobování, účetnictví, odbyt apod.) a každá musí mít určitou úroveň pravomoci
a zodpovědnosti ve vztazích s okolím. Jinak přílišná formalizace a centralizace
managementu brání dostatečné flexibilitě v rozhodování jednotlivých manažerů.
Po dosažení určité prahové velikosti organizace je nezbytné delegovat některé
rozhodovací pravomoci z centra na nižší úroveň managementu. Obranou proti
hrozbě zániku je při řešení krize autonomnosti delegace rozhodovacích pravomocí
na nižší úroveň managementu (vytvoření satelitů).
Další vývoj organizace, překonání krize autonomnosti, je založen na delegaci
rozhodovacích pravomocí, které umožňují jednotlivým manažerům rozvíjet určité
procesy samostatně v kontaktu se zdroji v okolí a zabezpečit tak efektivnost podniku.
Díky svému růstu si už podnik upevňuje svoje jméno na trzích, zlepšuje svou
konkurenční pozici a začíná také působit na vývoj ve svém okolí. Po určitém zvýšení
úrovně velikosti organizace dochází ke třetí krizi v jejím vývoji.
Krize řízení (3) je vyvolána rozporem mezi mírou růstu a požadavky majitelů
na dosahování vyšších zisků a potřebami reagovat komplexně na působení faktorů
z různých oblastí okolí. Při důsledném dodržování autonomnosti managementu
dochází při překračování určité prahové hodnoty zralosti organizace k rychlému
rozpadu systémové provázanosti procesů. Manažeři obchodních útvarů hledají
zdroje dalšího vývoje jen ve zkvalitňování obchodních činností, manažeři technických
útvarů se soustřeďují pouze na technické problémy výrobkových inovací atd., aniž by
respektovali možnost nepříznivých dopadů zkvalitnění procesů. Např. technické
vylepšení výrobku může značně ztížit jeho prodej. Jedinou cestou k překonání této
krize a k obraně proti zániku organizace z titulu její systémové dezintegrace je
důsledná koordinace všech manažerských činností.
Krize řízení
Překonání krize řízení je spojeno se zachováním úrovně efektivnosti výkonu
podniku a znovunalezení mechanismů pro zajišťování účelnosti, komplexnosti
a systémovosti. Další rozvoj organizace je podmíněn koordinací všech jejich aktivit,
díky kterým organizace expanduje svými výrobky na různé světové trhy, je schopna
zajistit vysokou úroveň jejich konkurenceschopnosti, je schopna inovovat a trvale
vylepšovat sovu konkurenční pozici (např. optimalizaci nákladů). Přesto se při
překročení určité úrovně velikosti dostaví čtvrtá krize v jejím vývoji.
Krize, která je vyvolána rozporem mezi faktory míry růstu a působením
především sociálních a fyzických oblastí jejího okolí je nazývána krizí „červené
pásky“ (4), (oblasti okolí, kam je vstup zakázán, např. jsou červenou páskou
ohraničeny výkopy na ulici). Růst organizace může totiž narazit na odpor
společenských skupin, s jejichž zájmy se dostává do sporu anebo může kolidovat
s požadavky kladenými na podporu ochrany životního prostředí. Koordinace
managementu podniku je prakticky nezvládnutelná a při určování kritérií dalšího
postupu jsou často zanedbávány některé podle tradičního uvažování manažerů
méně podstatné, omezující podmínky. Navíc v zájmu zabezpečení optimálního vlivu
koordinace v řízení složitých organizačních struktur začínají vrcholoví manažeři zcela
přirozeně stále důsledněji prosazovat řád a pořádek ve výkonu středních
manažerských činností, což je obvykle provázeno tlakem na dodržování formálních
- 18 -
Krize
„červené
pásky“
zásad komunikace mezi manažery. Východiskem z této krize je rozvolnění
managementu, záměna formálních kontaktů kontakty neformálními a poskytnutí
většího prostoru pracovníkům organizace ke spolurozhodování o jejím dalším vývoji.
Po překonání krize červené pásky je další růst organizace umožněn díky
vzájemné spolupráci mezi jejími pracovníky a manažery. Spolupráce je možná pouze
na určité úrovni osobní zodpovědnosti, morálky a intelektu, většinou vycházející ze
sebevědomí pracovníků založeného na jejich odborné kvalifikaci a vzdělání. Přitom je
nutné poznamenat, že za poslední dvacetiletí se vzdělanostní úroveň populace
v hospodářsky vyspělých zemích v průměru zvýšila nejméně trojnásobně. Tím vzniká
tlak na manažery, aby jednali se svými spolupracovníky jako rovný s rovným
a respektovali jejich, mnohdy velmi závažné a zásadní, připomínky k realizaci
přijatých manažerských rozhodnutí. Tento způsob managementu je vždy spojen
s větším stupněm rozhodovacích nejistot, takže není nic divného, že po určité době
je rozvoj organizace díky spolupráci konfrontován se vznikem další krize v jejím
vývoji.
Krize z nejisté budoucnosti (5) je vyvolána kvalitativními rozdíly mezi
působením vnitřních faktorů z nejistého okolí. Majitelé si slibují od další míry růstu
pokračování (alespoň lineární, když ne exponenciální) v přirozených výsledcích
hospodaření organizace a nejsou ochotni respektovat, že v určitém stádiu zralosti je
příliš velká organizace vystavována působení okolí, jehož dimense jsou již tak velké,
že jakýkoliv vliv okolí je vlivem nejistým. Každé manažerské rozhodnutí je v těchto
podmínkách poznamenáno určitým stupněm rizika a k překonání této krize je nutné
volit kvalitativně odlišné formy managementu označované jako rizikový management.
Jeho východiskem jsou tzv. SWOT přístupy založené na prognózování vzniku
příležitostí a hrozeb v okolí organizace a na predikci možné účinné reakce
organizace na ně při účelném využití svých silných stránek a účinné ochraně svých
slabých stránek. Zkratka SWOT vychází z prvních písmen anglických označení
těchto činitelů:




silné stránky – Strenght,
slabé stránky – Weakness,
příležitosti – Opportunitiess
hrozby – Threats.
Po překonání krize z nejisté budoucnosti je nutné si položit otázku ohledně
dalšího růstu organizace. Otázkou, kterou si představitelé teorie i praxe moderního
managementu kladou je: „Má další růst organizace nad meze nejistoty z budoucnosti
význam?“ Jednoznačná odpověď na ni nebyla dosud nalezena.
Ve prospěch velkých organizací svědčí jejich hospodářská síla, která jim
umožňuje překonat i hluboké krizové situace a jejich mezinárodní působení, díky
kterému dochází k účelnému využívání celosvětových zdrojů i k vyrovnávání úrovně
života v jednotlivých regionech. V jejich neprospěch je uváděna odlišitelnost jejich
dimenzí, nepružnost a zkostnatělost jejich chování i přílišná arogance koncentrované
moci a vlivu.
- 19 -
Krize z nejisté
budoucnosti
2.4 Manažer a tým
Provedený rozbor vývoje podniku vede k následujícím poznatkům:
1)
2)
3)
Okolí organizace představuje rozhodující kontext každodenního života
a vývoje organizace.
Manažeři se při svém působení na chod organizace musí umět
vyrovnat
 s neurčitostí vlivu jednotlivých faktorů okolí na organizaci,
 s významem vazeb na elementy okolí pro vývoj organizace
a s nutností ovlivňovat vývoje těchto vazeb i dalších faktorů
v okolí ve prospěch organizace.
Změna velikosti organizace (včetně organizací VaV) a změna jejího
postavení ve svém okolí je vždy doprovázena změnami.
Při psychologickém působení na spolupracovníky musí manažer vhodně
kombinovat uplatnění činitelů motivačních (s podmínkami jejich dopadu na osobnost
pracovníka), s určitými dispozicemi pro výkon pracovních činností a s ohledem
na vliv pracovního prostředí, tj. na podmínky pro rozvinutí těchto dispozic jednotlivce.
Psychologické působení manažera na pracovníky
Motivace
Tabulka 2.1
Pracovní prostředí
Dispozice
 charakter osobnosti
 typ práce
 vliv okolí
1. Zájmy pracovníka
2. Postoje pracovníka
k sobě
k práci
k prostředí
3. Potřeby jednotlivce
1. Autonomie
2. Různorodost
pracovních úkolů
3. Způsoby kontroly
pracovní činnosti
4. Způsoby hodnocení
výsledků a
odměňování
1. Ergonomie
2. Organizace práce
nadřízení
podniková kultura
ICT
3. Sociální systém
spolurozhodování
nezávislost
Předmětem psychologického působení manažera je osobnost pracovníka,
znalost jeho zájmů, postojů a potřeb umožňuje manažerovi volbu pro něj
nejvhodnějšího typu práce a vytváření pro ni co nejvhodnějšího pracovního prostředí,
jak to ukazuje uvedená tabulka.
K tomu, aby byl manažer dobrý psycholog, potřebuje určité osobnostní
předpoklady, aby se mohl takovýmto způsobem projevovat. Mezi nejvýznamnější
z nich patří:





odpovídající intelektuální a znalostní úroveň,
organizační schopnosti,
vědomí odpovědnosti,
umění rozhodovat,
integrita osobnosti,
- 20 -
Osobnostní
předpoklady
manažera

schopnost pracovat i s poznatky VaV.
2.5 Klasifikace myšlenkových směrů managementu
Klasifikace myšlenkových směrů managementu
ČASOVÉ
Obrázek 2.5
OBSAHOVÉ
HLEDISKO
I.ETAPA
- metody vědeckého řízení
1910
Klasický management
- stimulace – úkolová mzda
W.F: Taylor – H. Fayol,
- kontrola pracovního postupu
M. Weber
1920
II. ETAPA
- plánovaní makro i mikro
E.Mayo-A.Maslow-M.
Folletová
Moderní návaznosti Mc.
1930
- rozvinutí incentivních metod
- manažerské revoluce
Psychologicko-sociální
přístup
Gregor /teorie X a Y/
1940
Procesní přístupy
L.Gulick, L.F. Urwick a dalsí
1950
Systémové přístupy
Ch. Bernard, H. Simon, J.
March a další
III. ETAPA
Kvantitativní přístupy
1960
- zvyšování spolupráce
G.B. Dantzing, C. W.
- zostřující se externí konkurence
Churman, R.L. Ackoff, T.L.
Saaty a další
Empirické přístupy
1970
IV: ETAPA
P.F.Drucker, A.Chandler,
-
samosprávná firma
1980
-
využívání počítačů
TJ. Peters, R.H. Waterman
-
robotizace
a další
-
pružné výrobní systémy
1990
R.C: Davis, H. Mintzberg
Vývojové tendence
Spoluúčast na:
- podnikání
- řízení
- vlastnictví
- 21 -
V průběhu vývoje organizací se vyvinuly myšlenkové směry na management.
Klasifikace těchto myšlenkových směrů je uvedena na obrázku 2.5. Každý
myšlenkový směr byl přínosem pro vývoj managementu a každý přinesl nové
poznatky.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Systémový přístup je základním faktorem aplikace vědy a výzkumu. Jeho výhoda tkví
v analýze složitých problémů, a proto se osvědčil v manažerské praxi. Systémová
teorie managementu se opírá o systém a jeho vazby na okolí. Výsledkem je zpětná
vazba důležitá pro správné fungování vztahů systému a okolí. Vnitřní organizaci
systému lze dále detailněji analyzovat. Je nutné si uvědomit, jaké faktory z okolí
působí na systém. Patří zde hlavně ekonomické, politické, sociální, konkurenční,
fyzické a technické.
Organizace se chová jako živý organizmus. Můžeme popsat jednotlivé fáze jejího
růstu. Jsou charakterizovány krizemi, po jejichž překonání organizace přechází
na další úroveň. Můžeme rozlišit krizi vedení, autonomnosti, řízení, „červené pásky“
a budoucnosti.
Manažeři
během
jednotlivých
fází
růstu
čelí
rozhodnutím.
Jedním
z nejpoužívanějších nástrojů je SWOT, analýza silných a slabých stránek, příležitostí
a hrozeb. Manažer by však neměl spoléhat jen na sebe, ale vytvořit kolem sebe tým,
který spolu s ním dokáže jednotlivé fáze úspěšně překonat. Záleží tedy
na psychologickém působení manažera na své spolupracovníky pomocí motivace,
dispozice a tvorbu pracovního prostředí.
Historii managementu lze datovat od počátku minulého století. Během té doby se
vyprofilovalo mnoho myšlenkových směrů ve čtyřech etapách. Nelze však
jednoznačně určit hranice myšlenkových směru, jelikož jednotlivé přístupy se
překrývají.
ÚKOLY
1.
Charakterizujte systém a systémový přístup.
2.
Jaké znáte faktory ovlivňující systém?
3.
Popište a vysvětlete jednotlivé fáze růstu podniku.
4.
Dovedli byste charakterizovat roli manažera?
5.
Co znamená SWOT?
6.
Jak byste popsali vývoj myšlenkových směrů managementu?
7.
Vyjmenujte některé myšlenkové směry managementu.
- 22 -
[1]
PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing,
2006. 438 s. ISBN 80-86946-10-X.
[2]
VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha:
Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.
[3]
VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi.
2. vyd. Praha: Management Press, 2009. 324 s. ISBN 978-80-7261-197-3.
- 23 -
3 Procesy managementu
CÍL





definovat manažerské plánování, organizování, vedení lidí a kontrolu,
rozlišit jednotlivé faktory popsaných procesů managementu,
reprodukovat základní dělení jednotlivých procesů,
určit specifické dovednosti manažera pro činnosti plánování,
organizování, vedení lidí a kontroly,
charakterizovat specifikovat plánování, organizování, vedení lidí
a kontroly manažera vědeckovýzkumné činnosti.
KLÍČOVÁ SLOVA
Plánování, organizování, vedení lidí, kontrola.
Management neboli řízení je podle Druckerova sekvence: plánování,
organizování, vedení lidí a kontrola procesů, které běžně realizujeme, aniž si je
mnohdy uvědomujeme (nejen v profesním ale i osobním životě). Aby byla věda
a výzkum dobře uskutečnitelná, je zapotřebí dobře plánovat, organizovat, vést lidi
a v neposlední řadě i kontrola procesů.
3.1 Plánování
Plánování je manažerská činnost zaměřená na budoucí vývoj podniku, určující Plánování
co a jak má být dosaženo. Určuje, co se má stát, nereaguje na to, co se již stalo. Cíl
je konečným stavem, ke kterému plánovací aktivity směřují. Musí být jednoznačně
formulován podnikem. Cíle mají různou míru obecnosti, věcnou podobu a tvoří
hierarchickou soustavu. Měly by být specifické (S), měřitelné (M), akceptovatelné (A),
realizovatelné (R) a časově omezené (T) (SMART).
Plán vymezuje cestu, postup, aktivity nebo opatření k dosažení stanovených
cílů. Plán musí být strukturován a časově vymezen. Hierarchická struktura plánů
odpovídá struktuře cílů. Součástí plánu jsou také rozpočty, politika, pravidla a zdroje,
které představují jednotlivé omezující podmínky. Plán dělíme do 3 dimenzí: věcná,
časová a finanční.
Plánování, jako manažerská funkce, je zaměřeno na budoucí stavy podniku
a jejich dosažení. Plánování je v rukou manažera nástrojem rozvoje podniku.
Prostřednictvím plánování tak realizuje požadované změny, které jsou nutné
- 24 -
k dalšímu růstu podniku. Plánování je též prostředkem, který zabezpečuje koordinaci
a proporcionalitu uvnitř organizace. Plány musí na sebe navazovat časově a věcně.
Při sestavování plánu je nutno brát v úvahu priority cílů sestavené hierarchicky
podle aktuálních potřeb podniku. Nadřazenou prioritu mají cíle orientované
na předmět podnikání a celý podnik. Významnou prioritu také přidělujeme cílům
zaměřeným na účinnost podnikatelských aktivit. Měřitelnost cílů, což znamená určení
žádoucího stavu, budoucí, očekávané skutečnosti. Přiměřenost (reálnost) počtu
dílčích cílů a jejich věcné náplně korespondují se zdroji podniku. Musíme cíle
stanovit tak, aby jejich plnění bylo reálné a efektivní.
Plánování je pro manažery většinou rutinní činnost a to zvláště v případě
krátkodobých nebo operativních plánů, které mají vysokou opakovatelnost. Pro jejich
sestavení není nutná zkušenost, znalost standardů a požadavků. Mnohé z těchto
plánů mají standardní obsah. Avšak nové plány jsou jedinečné a vyžadují větší
pozornost a organizační schopnosti. Je důležité zajistit dostatek informací a dokázat
predikovat budoucí efekty. Musíme počítat s rezervami ve zdrojích na možné změny.
Nedílnou součástí plánování je určování termínů a odpovědností. Cílům
v plánu udělujeme buď konečné termíny, nebo průběžné kontrolní termíny. Podobně
stanovujeme celkovou a dílčí odpovědnost.
Členění plánů:




dle časového hlediska (dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé),
dle úrovně rozhodovacího procesu (strategické, taktické, operativní),
dle věcné náplně (odbyt, nákup, personální, výrobní, výzkum a vývoj,
apod.),
dle účelu (podnikatelský záměr, pro získání úvěru, aj.)
Obecný postup sestavování plánu:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
konkretizace záměrů podniku,
zabezpečení informačních zdrojů,
tvorba návrhu plánu,
projednání návrhu na jednotlivých podnikových úrovních,
vyhodnocení zpětné vazby a doplňujících návrhů,
korekce plánu,
schválení a zveřejnění konečné podoby plánu.
3.2 Organizování
Organizování patří mezi základní manažerské činnosti. Je to cílevědomá
činnost s cílem uspořádat, koordinovat a kontrolovat jednotlivé prvky systému, aby
přispěly k dosažení cílů. Výsledkem organizování je podnik. Podnik je vnitřní
uspořádání celku s relativně trvalejšími vztahy nadřízenosti a podřízenosti,
vymezením působnosti, pravomocí a odpovědnosti (formální podnik). Můžeme ji dělit
na formální a neformální. Neformální podnik tvoří síť spontánně vznikajících
- 25 -
mezilidských vztahů. Podniky lze také rozdělit dle soustředění jednotlivých aktivit
na centralizované a decentralizované.
Charakter podniku je ovlivněn následujícími faktory:





rozpětí řízení (počty podřízených osob na jednotlivých úrovních),
pravomoci (v rozhodování) dané postavením podniku,
odpovědnost za splnění cílů, řízení útvarů, právní odpovědnost, apod.,
působnost a kompetence, tzn. okruh pravomocí a povinností,
delegování (přenášení určitých povinností a odpovědností).
Činnost organizování se skládá ze specializace, koordinace, vytváření útvarů,
rozpětí řízení a dělby kompetencí. Hlavním úkolem organizování je nalézt optimální
specializaci člověka v daném systému (podniku). Znamená to dosažení větší
produktivity a lepší kontroly činnosti jednotlivých členů podniku což vyžaduje
dokonalou koordinaci. Proto je třeba v organizaci vytvářet útvary, skupiny, které mají
své vedoucí s přiděleními kompetencemi. Je tedy nutné v útvaru definovat:






specializaci pracovníků (členů),
procesy a funkce,
čas (např. pracovní doba),
produkt,
zákaznické skupiny,
místo (region, stát, apod.)
Optimální koordinaci podporuje organizační struktura. Čím menší je rozpětí
řízení tím je struktura strmější, a čím více jsou kompetence centralizované, tím je
organizační struktura plošší. Delegováním se struktura stává strmější a snižuje se
centralizace. Musíme proto nalézt optimální strukturu pro daný systém (podnik,
projekt). Mezi základní typy organizačních struktur patří:





liniová,
liniově štábní,
funkcionální,
divizionální,
maticová.
Maticová organizační struktura je příkladem pružných organizačních struktur.
Jsou výhodné pro projektové řízení a inovační činnost. Bývají proto dočasné
a vytvořené jen pro daný účel. Výhodou je rychlá reakce na podněty,
multidisciplinární týmová práce, rychlá výměna informací a znalostí. Pružné
organizační struktury mají pozitivní vliv na motivaci a seberealizaci pracovníků.
Za nevýhodu lze považovat možné problémy s koordinací činností a kontrolou, vliv
negativních mezilidských vztahů a dělení pravomocí při rozhodování.
- 26 -
Dalšími speciálními případy struktur 3 organizací jsou procesní, síťové, fraktály,
améby či virtuální organizace.
3.3 Vedení lidí
Manažerská činnost je inherentně spojena s lidmi. Vedení lidí patří mezi
základní manažerské aktivity. Lidé jsou nejdůležitějším podnikovým aktivem. Řízení
lidských zdrojů ve většině organizací spadá pod specializovaný útvar, avšak
manažeři svou úlohu vedení lidí na ně přenést nemohou. Kvalitní personál vyžaduje
nejen dobré vedení, ale také investice do rozvoje a kvality.
Každý manažer musí mít svou personální politiku, kterou vyjadřuje vztah
ke svým spolupracovníkům a podřízeným. Řízení lidských zdrojů znamená využívání
potenciálu pracovníků jako hlavního faktoru úspěšnosti podniku. Personální činnosti
zahrnují plánování, výběr a nábor pracovníků, hodnocení a odměňování, analýzu
pracovních míst, řízení kariéry, rozmisťování, vzdělávání, aj. Důležitou součástí
vedení lidí, zvláště pak ve vědecko-výzkumné činnosti, jsou hlavně motivování,
péče o znalosti a přenášení odpovědnosti.
Vedení lidí má za úkol řídit pracovní výkon a rozvoj pracovníků, které manažer
může uskutečňovat dvěma způsoby ovlivňování:


osobní,
neosobní.
Neosobní ovlivňování probíhá v rámci formálních struktur pomocí pravidel
řízení organizace, závaznými organizačními či pracovními normami. Jsou zaměřeny
hlavně na řízení procesů. Lze je popsat jako tvrdé faktory řízení. Ovlivňování
na základě osobního působení je výhodné v menších útvarech, kde je kladen důraz
na každého člena. Manažer tak zdůrazňuje individuální vliv člena na konečný
výsledek, splnění cíle. Optimální kombinace obou přístupů vede k úspěšnému
splnění cílů podniku. Působení manažera pak tvoří vlastní pracovní prostředí
a atmosféru v podniku, které ovlivňuje celkovou podnikovou kulturu.
Hlavní činnost manažera:
1)
2)
3)
3
vedení lidí (delegování, řešení konfliktů, …),
řízení a kontrola zaměstnanců (organizace práce, určování práce,
kontrola absence),
součinnost manažerů při provádění personálních činností (hodně
záleží na velikosti podniku, v malých firmách zpravidla personální
strategie nejsou).
Organizační struktury s pružnými prvky [on line]. 2007 [cit. 2010-02-14]. Dostupný z WWW: <bpmtema.blogspot.com/2007/08/organizan-struktury-s-prunmi-prvky.html>.
- 27 -
Předpoklady manažera pro úspěšné vedení lidí
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
znalost sebe sama (EQ, empatie),
znalost zaměstnanců a porozumění jim,
znalost personální činnosti, požadované dovednosti,
finanční chování manažera,
uznání, že lidé jsou nejdůležitějším bohatstvím podniku,
ujasnění strategie podniku a personální strategie,
jasně formulovaná personální politika.
Manažer musí spravedlivě odměňovat své spolupracovníky. Odměňování má
pozitivní vliv na celkovou spokojenost pracovníků a jejich produktivitu. Odměňování
je jedním z nástrojů působení a vedení lidí. Mezi základní odměňování patří:




odměňování nehmotné a neformální,
odměňování hmotné a formální,
hodnocení práce (spolupráce),
určení formy odměňování (spolupráce).
Velmi důležitou součástí je již zmiňovaná péče o vzdělávání pracovníků,
zvláště pak ve vědě a výzkumu. Manažer proto musí:







identifikovat vzdělávací potřeby v souladu s cíli podniku,
určovat podíl na projektování cílů a obsahu vzdělávacího programu,
vybírat účastníky,
vytvářet podmínky pro využití nabytých poznatků,
podílet se na posuzování efektivnosti školení,
podporovat rozvoj lidí na pracovišti,
sdílení informací a znalostí mezi pracovníky.
Vyvinuly se tři typické teoretické přístupy ke stylu manažerské práce:



autokratický – rozhoduje sám, příkazy shora, motivace cukr-bič,
konzultativní – vedoucí navrhuje řešení a očekává návrhy, ale ty může
sám měnit,
demokratický – vedoucí vytváří podmínky pro spoluúčast kolektivu
na řízení, pracovníci se sami úkolují.
Nové trendy4 ve vedení lidí preferují flexibilitu a adaptabilitu pracovníků. Snaží
se tak pokrýt větší množství jejich aktivit, které napomáhají zvyšování produktivity. To
vyžaduje implementaci nových způsobů a metody řízení, s nimiž se musí manažer
seznámit. Manažer vědecko-výzkumného útvaru má za úkol skloubit formální
i neformální metody řízení. Jeho cílem je zabezpečit vysokou úroveň motivace,
zápalu a orientaci pracovníků na splnění cílů. Musí řídit jejich rozvoj, ale také dávat
pozor na to, aby tím neutlumil jejich inovační potenciál.
4
Podrobněji viz text projektu APSYS: SOUČEK, Z. Věda a výzkum v praxi.
- 28 -
3.4 Kontrola
Kontrola v užším pojetí znamená zjišťování odchylek realizace od plánu.
V širším pojetí na ni můžeme nahlížet jako na komplex činností zahrnující
rozpočetnictví, audit, plánování, využití informační techniky, aj.
Podstatou kontroly je kritické hodnocení reality se záměry podniku. Funguje
jako základna pro rozhodovací procesy směrem ke zlepšení a rozvoj podniku. Jako
jedním z prosazovaných nástrojů je preventivní kontrola. Její výhodou je přesné
určení zodpovědnosti, podpora sebekontroly. Prevence je snadnější než léčba.
Základní fáze kontroly:
1)
2)
3)
4)
5)
získávání a výběr informací – z operativní evidence, databází, jiné
písemné a ústní informace, určení kritérií (plány, rozpočty, aj.),
ověření správnosti informací – věcná správnost (účelnost
a hospodárnost činností), formální správnost,
hodnocení procesů – posouzení záměrů a skutečností podle kritérií
a měřítek, ocenění (význam kvantity a kvality hodnot),
závěry a návrhy opatření – přechod od polohy informačních do polohy
mocenské,
zpětná kontrola – namátkově, v návaznosti na předchozí kontroly,
náměty ke zlepšení kontroly (metodologie).
Druhy kontroly:
1)
2)
3)
dle manažerské aktivity
 strategická – vychází ze SWOT analýzy, sleduje zefektivnění
strategických záměrů (silné a slabé stránky, hrozby
a příležitosti podniku).
 operativní – důraz na dílčí činnosti, vychází z technologických
podkladů, podklad pro opravy a hodnocení útvarů, kratší
intervaly, konkrétní opatření, sledování časových řad,
 podněcování a přikazování – důraz na iniciativu a výkony,
popřípadě na kázeň pracovníka (docházka, povinnosti),
dle místa
 přímá – pozorování přímo na místě, měření, rozhovory,
vyhledávání negativních jevů a jejich předání zodpovědné
osobě, využívaná na nižších stupních, vysoká objektivnost,
 nepřímá – zprostředkována médii (zprávy, hlášení, počítače,
rozbory), hrozí nebezpečí zkreslení,
dle času
 následná – retrospektivní hodnocení vykonané práce, odvození
poučení do budoucnosti, odměny či postih,
 průběžná – operativní sledování problematických pracovníků
a oslabení kontroly pracovníků zkušených (pozitivní motivace),
 předběžná – preventivní snaha vyloučit rizika a problémy,
kontrola projektů a způsobilosti,
- 29 -
4)
5)
6)
7)
dle trvání
 nepřetržitá – automatizované systémy kontroly (měřidla, apod.),
 pravidelná občasná – odchylky typu – plán-skutečnost (fyzická
kontrola, inventura), podle úrovně řízení se jejich počet liší,
 nepravidelná občasná – moment překvapení v kontrole
(kontrolní nákupy, revize jízdenek, aj.),
dle rozsahu
 komplexní či dílčí – pravomoc každého manažera, komplexní
kontrola je základ pro další dílčí kontroly,
dle stejnorodosti činností
 globální – sleduje se jedna charakteristika v celé organizaci,
 individuální – kontrola jednotlivých jevů buď vyčerpávajícím
způsobem, nebo výběrově,
 namátková – podle vůle a zkušenosti kontrolora se vyberou jen
některé operace, doklady či údaje,
dle systému
 vnější – uskutečňují orgány mimo podnik (odběratelé,
konkurence, státní orgány, veřejnost, sdělovací prostředky),
 vnitřní – uskutečňují vedoucí pracovníci podniku ve spolupráci
s odbornými útvary, ale také vlastníci či zaměstnanci,
 sebekontrola – pocit odpovědnosti vůči sobě samému a vůči
druhým lidem, nepřetržitý pohled na vlastní činnost.
Mezi hlavní funkce kontroly řadíme stanovení standardů, zahrnující kritéria
pro výkon práce, verifikované úkoly a cíle. Dále pak pohled na probíhající činnosti
tak, aby bylo dosaženo stanovených cílů. Patří sem také měření a porovnání
skutečných a požadovaných výkonů a na to navazující identifikace a korekce.
Nezbytná je také zpětná vazba, kontrola podle úrovně řízení.
Zvládnutí metod kontroly je klíčovou charakteristikou práce manažera.
S rostoucí pozicí manažera v hierarchii organizace stoupá podíl kontroly na jeho
každodenní činnosti. Kontrola v oblasti vědecko-výzkumné činnosti se odlišuje
v několika bodech:


Manažer si musí uvědomit, že časovou náročnost vědecko-výzkumné
práce nelze vždy spolehlivě předem stanovit. Plnění cílů by mělo být
sice kontrolováno podle daných termínů, avšak důraz musí být kladen
na výsledek. Manažer musí dát VaV pracovníkům najevo, že si musí
uvědomit „podnikový čas“, což znamená co nejrychlejší aplikaci
výsledků VaV do praxe.
Kontrola nesmí rušit VaV proces. Mnohdy jsou některé procesy
nepřerušitelné, případně není jejich výsledek zjevný.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Plánování je nedílnou součástí činnosti manažera určující budoucí stav a směr
podnikových aktivit. Stanovuje termíny, odpovědnost a zdroje na základě zvolených
- 30 -
cílů. Plánování musí sledovat danou hierarchii záměrů podniku. Je nutné plány tvořit
v souladu s jednotlivými úrovněmi podniku, aby mohly být schváleny
a implementovány. Plány dělíme z několika hledisek – časových, úrovní řízení, věcné
náplně a účelu.
Mezi důležité úlohy manažerské práce patří organizování. Optimální koordinací
základních funkčních náplní, pravomocí a kompetencí lze dosáhnout naplánovaných
cílů. K tomu dopomáhá tvorba organizační struktury, kde zohledňujeme rozpětí
řízení, dělbu kompetencí, pravomoci, odpovědnosti, nadřízenost a podřízenost,
centralizaci či decentralizaci. Organizační struktury se dělí do dvou vládních druhů:
pevné a pružné. Mezi pevné patří liniové, liniově-štábní, funkční a divizní. K pružným
řadíme maticové, procesní, síťové nebo hybridní (kombinace pevných s pružnými).
Organizační struktura by měla odpovídat potřebám podniku nebo projektu.
Pro vědecko-výzkumnou činnost se v mnoha případech používají pružné organizační
struktury.
Vedení lidí je jedním z faktorů úspěšného managementu. Manažer se snaží pomocí
soustavy nástrojů personální práce ovlivňovat kvalitu a strukturu lidských zdrojů tak,
aby odpovídala rostoucím nárokům podniku. Manažer musí znát základní principy
personální práce a řízení lidí a vytvářet předpoklady pro spolupráci mezi jednotlivými
útvary. Způsob vedení lidí závisí na osobnosti manažera a pohledu podniku na lidské
zdroje. Mezi nejdůležitější oblasti vedení lidí patří plánování pracovníků, získávání
pracovníků, odměňování a motivace, sledování pracovních podmínek, péče
o vzdělávání a dodržování pracovních norem. Manažer vědecko-výzkumného útvaru
však musí mít na zřeteli specifika vědecko-výzkumné práce.
Kontrolní činnosti využívají manažeři na všech úrovních řízení jako určité formy
zpětné vazby, aby získali objektivní představu o řízených procesech a činnostech.
Sledují se plánované záměry, plnění cílů, aj. Kontrola může být vnitřní nebo vnější,
následná, pružná nebo konečná. Manažer VaV si musí uvědomit specifika kontroly
ve vědě a výzkumu.
ÚKOLY
1.
Popište základní funkce a kvality manažera při plánování.
2.
Charakterizujte význam organizování v práci manažera.
3.
Jaký má vedení lidí význam v manažerské práci?
4.
Uveďte základní metody, které manažer používá ve vedení lidí.
5.
Charakterizujte kontrolu v manažerské práci.
6.
Jaké druhy kontroly znáte?
7.
Charakterizujete manažerské procesy z pohledu manažera VaV.
- 31 -
[1]
DRUCKER, F. P. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, 2008. 205 s.
ISBN 978-80-7261-189-8.
[2]
PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing,
2006. 438 s. ISBN 80-86946-10-X.
[3]
VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha:
Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.
[4]
VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi.
2. vyd. Praha: Management Press, 2009. 324 s. ISBN 978-80-7261-197-3.
- 32 -
Literatura
Knihy
[1]
DRUCKER, F. P. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, 2008. 205 s. ISBN 978-807261-189-8.
[2]
GRUBLOVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. Ostrava: Repronis, 2001. 438 s. ISBN 80-8612275-1.
[3]
GRUBLOVÁ, E.; NĚMČÍK, P. Průvodce kurzem 152 414 Digitální ekonomika. 1. vyd. Ostrava:
2007. ISBN 978-80-248-1351-6.
[4]
PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing, 2006. 438 s. ISBN
80-86946-10-X.
[5]
VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press,
2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.
[6]
VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 2. vyd. Praha:
Management Press, 2009. 324 s. ISBN 978-80-7261-197-3.
Internetové zdroje
[7]
Organizační struktury s pružnými prvky [on line]. 2007 [cit. 2010-02-14]. Dostupný z WWW:
<bpm-tema.blogspot.com/2007/08/organizan-struktury-s-prunmi-prvky.html>.
- 33 -
Seznam obrázků
Obrázek 1.1: Stavba organizace .............................................................................................................. 10
Obrázek 2.1: Představa organizace jako sytému transofmrace vstupů z okolí do nabídky zboží
a služeb pro zákazníky v okolí ........................................................................................... 12
Obrázek 2.2: Systém organizace ............................................................................................................. 13
Obrázek 2.3: Oblasti okolí, v nichž působí faktory i složky vlivu na chování podniku ............................. 13
Obrázek 2.4: Krizové momenty doprovázející růst podniku .................................................................... 17
Obrázek 2.5: Psychologické působení manažera na pracovníky ............................................................ 21
- 34 -
Seznam tabulek
Tabulka 1.1: Dvanáct oblastí konkurenční strategii podniku ......................................................................5
Tabulka 1.2: Porovnání paradigmat managementu druhé a třetí vlny vývoje společnosti (podle
Jamese E. Cooka) .................................................................................................................9
Tabulka 2.1: Klasifikace myšlenkových směrů managementu ................................................................ 20
- 35 -

management výzkumné činnosti i: současnost a teorie

Transkript

Podobné dokumenty

heppers

Celé číslo 2/2012 v pdf - zdravotnictví v české republice

Co prozradí voda - Přírodovědci.cz

číslo 11 stáhnout pdf

Stáhnout soubor - Provozně ekonomická fakulta

sborník 2010 - Sympozium Sychrov

international conference 2005 - Evropský polytechnický institut, sro

Management a marketing pro neziskové organizace