Ve svém DNA má Tchibo princip

VyDAVATel
HR forum
11/2014
o D b o r N ý m ě s í č N í k p ro V š e c h N y, k T e ř í c h T ě j í D o b ř e V é s T D ru h é i s A m i s e b e
Téma měsíce
HR v dceřiných
společnostech
Forum
stanislav háša:
konec robustních hr
kNow how
hr marketing
škoDA AuTo
pArTNeři čAsopisu
Ve svém DNA
má Tchibo princip
RicHaRd Hodul
udržitelnosti
Stručné představení témat
časopisu HR forum pro rok 2015
VYDÁNÍ
VYDÁNÍ
LEDEN
ÚNOR
BŘEZEN
TÉMA
TÉMA
UPŘESNĚNÍ
HR očima headhunterů,
HR business partneři
Revitalizace firem po krizi
a vliv na HR
INZERTNÍ PŘÍLOHA
INZERTNÍ PŘÍLOHA
MBA, školy, kurzy
Poradenské společnosti
a benefitech
BRAND zaměstnavatele,
HR marketing
Personální agentury,
recruiteři, poradenské
společnosti
Talent management – uchopení
Vzdělávací agentury,
HRIS, psychometrie,
psychodiagnostika
ČERVEN
Využití jinakosti, zaměstnávání
handicapovaných, matek
po mateřské apod.
Pracovní agentury
LETNÍ
DVOJČÍSLO
Engagement – jak jej podpořit,
jak jej měřit, jaký má vliv
na ziskovost firmy
Koučink a kurzy pro HR
ZÁŘÍ
Vzdělávání zaměstnanců,
jaké firmy hledají
a které se vyplatí
Vzdělávací společnosti
ŘÍJEN
Legislativa,
stav zákoníku práce
HRIS
DUBEN
KVĚTEN
LISTOPAD
a čtení náborových dat
Headhunteři, recruiteři,
personální agentury
PROSINEC
Kompetenční modely
Vzdělávací společnosti
1
listopad 2014
EDITORIAL
V čem se liší řízení lidských zdrojů v lokálních a mezinárodních firmách?
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 774 188 343
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
Příběh první: Nedávno jsem četla magisterskou diplomovou práci z oboru řízení
Redakční rada:
Šárka Drbová, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Zdeněk Kubín, František Mika,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
lidských zdrojů. Diplomantka zpracovala scénář pro případný vznik personálního oddělení v rychle rostoucí české firmě. Majitel uvažoval o vytvoření profesio-
Korektury:
Eva Navrátilová
nálního HR pracoviště, protože už neměl kapacitu sám nabírat tolik potřebné
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
nové odborníky. Diplomantka mu snaživě nabízela i jiné aktivity, které by perso-
Foto na obálce:
Ondřej Pýcha
nalisté v jeho firmě mohli zastat, vždy ale musela konstatovat, že majitel: definu-
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
je, navrhne, posoudí, rozhodne, popíše, vysvětlí, zhodnotí atd. Podle kritérií pro
Péče o klienty:
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: [email protected]
velmi zkušení personalisté s dlouholetou praxí v daném odvětví. Kdyby i nakrás-
výběr personalistů, samozřejmě stanovených majitelem, měli firmu posílit 2–3
ně takoví odborníci do firmy z nějakých důvodů nastoupili, velmi se obávám, že
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
by tam dlouho nevydrželi.
Personalista potřebuje profesně růst.
Příběh druhý: Nadnárodní společnost investovala nemalé zdroje do založení
start up firmy v oblasti, kde ještě zbýval prostor na českém trhu. Najala velmi
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 11. 11. 2014.
ISSN 1212-690X
inovativní zahraniční management, dala mu zdroje a pravomoci a chtěla jediné –
dobré zhodnocení své investice v přesně daném časovém úseku. Firma „na zelené louce“ nabrala talenty od konkurence a vybudovala silný HR útvar, který řídil
zkušený zahraniční manažer. Zahraniční HR manažer přinesl ty nejlepší zkušeJana Riebová
viceprezidentka PMF
nosti z řízení lidských zdrojů ze zámoří. Koučoval a mentoroval mladé personalisty, předal jim spoustu podnětů, byl pro ně vzorem HR manažera jako partnera
byznys lídrů. Na oplátku si ale nárokoval veškerý jejich čas, potenciál a sílu pro
splnění závazku investorům. Personalisté profesně velmi získali, byla to skutečná „škola moderní personalitiky“. Zaplatili ale omezeními v soukromém životě
a prací a po určité době hledali „něco klidnějšího“.
I kvalita soukromého života personalisty se může podílet na tom, jak dobrým
profesionálem ve svém oboru je.
Dokončení článku najdete na www.hrforum.cz. n
2
www.HRforum.cz
ZE ZÁKULISÍ
ze zákulisí
obsah
V
FORUM
6
Korporátní versus lokální:
dcery může prosadit
jen silná osobnost
Alena Červenková
8
Stanislav Háša:
Konec robustních HR oddělení
10
ANKETA:
Jak řešíte HR v dceřinncýh
společnostech?
11
Má mátak vždy pravdu?
Vše o mé matce
Hana Stalmachová
8
PROFESIONÁL
14
Richard Hodul:
Ve svém DNA má Tchibo
princip udržitelnosti
Alena Červenková
18
Nové pohledy na HR
z úspěšné technologické firmy
Netflix
Michal Hromčík
14
KNOW‑HOW
20
Naše kamera zachytí,
jestli má řečník co říci
Leona Kroupová
22
Nesnadná role HR manažera
ve firmě
24
Sina Almiran:
HR marketing ŠKODY AUTO?
Značka nestačí, je málo techniků
25
Když změny,
tak s inovacemi!
28
Česká pošta:
preventivní programy
mohou zachránit životy
Alena Červenková
NÁZOR / BLOG
32
Nezaměstnaných ubývá.
Na jak dlouho?
Markéta Šichtářová
32
Jan Rafaj
28
30
ztah matek a dcer bývá často
plný protikladů. Silných pozitivních i negativních emocí.
Vzájemného odsuzování i vzájemného přijetí. Touze se odlišovat a zároveň spění k totožnému. Možná i díky
tomu se názvy „mateřská“ a „dceřiná“
společnost hodí lépe než otcovská
a synovská. Nejen proto, že slovo „mateřská“ lépe vystihuje skutečnost, že
je lůnem, původcem společnosti druhé, ale i přesněji zachycuje vzájemný
vztah. Otcové a synové, jak píše ve velkém zjednodušení jeden psychoanalytik, v dnešní době lavírují mezi konkurenčním vztahem v pubertě a rovinou
nezájmu ve věku dospělém. To matky
a dcery si mají vždy co vyříkávat. Ať už
v atmosféře přátelské, ječíc si do sluchátka, nebo ve své hlavě konstruujíc
monolog s tou druhou.
Otázka, která nás v tomto čísle
zajímala, zněla: je možné dělat v dceřiných společnostech svobodné HR?
Odpověď není jednoduchá. Najdeme
příklady na obou stranách spektra.
Stanislav Háša, vedoucí katedry managementu na VŠE, v rozhovoru pro
toto číslo řekl: „Jsou české firmy, kterým vládne ještě majitel, a tam nebývá
moc velký prostor pro HR. Majitel je
přesvědčený, že on to dělá nejlépe. Jsou
ale české firmy, kde má HR ohromné
pole působnosti. A v zahraničních? Je
to vlastně podobné. Jsou skvělé příklady, jako například Google nebo GE,
kde matka vnímá HR jako ohromnou
prioritu. Nedá se to porovnat. Podle
mé zkušenosti jde primárně o to, kdo
firmu řídí a jestli má HR na agendě.“
Dcery se mnohdy od svých matek
touží odlišovat a nakonec často slyší
nechtěné: „Vždyť jsi stejná jako tvoje
matka!“ DNA lidí a někdy ani firem
„neokecáš“. Přeji vám hezké předzimní dny a štěstí na HR podporující geny
vašich firem!
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
listopad 2014
AKTUÁLNĚ
otázka pro…
kalendárium
Romana Chudobu
prezidenta EMCC Czech
Jaký přínos měla konference Změňte rytmus vaší organizace?
Co nového si účastníci odnášeli?
V ČR je dnes již poměrně dobře rozvinuta nabídka odborného vzdělávání a rozvoje pro kouče
a mentory. Zároveň se koučování a mentorování stává běžnou součástí rozvoje lidí ve firmách. V případě některých organizací se můžeme setkat i s vysoce ambiciózními programy stavějícími na jejich využívání. Přesto nabídka odborné podpory pro uživatele a nákupčí v Česku již tak
široká není. Proto se konference zaměřila na výměnu poznatků právě z pohledu firem. Myslím, že
inspirací byla především šíře řady otázek a pohledů, které je dobré vzít v potaz pro skutečně efektivní
využití mentoringu a koučinku. Podařilo se nám získat řadu přednášejících z organizací působících
v českém prostředí. Převážná část účastníků byla příjemně překvapena, jak otevřeně a konkrétně
tito zástupci firem hovořili o svých poznatcích, kdy vedle úspěchů poukázali i na své chyby a omyly.
Na trhu práce je nedostatek
profesionálních řidičů
Tuzemským dopravním firmám v současnosti chybí zhruba 5 000 řidičů velkých
nákladních aut a autobusů. Situace je taková, že některé dopravní firmy by rády
přikoupily nová vozidla, ale protože je
nemá kdo řídit, vozidla nekoupí a nabídky
na přepravu odřeknou. Jako podporu pro
získání adeptů na toto povolání spustilo sdružení dopravců Česmad Bohemia
a řada velkých dodavatelů nákladních
aut a autobusů náborovou billboardovou
kampaň, kromě toho také nabízí uchazečům možnost podpory při získání průkazů
profesní způsobilosti.
Češi jsou při změnách zaměstnání stále opatrní
Po několika letech nejistoty a obav ze ztráty zaměstnání jsou Češi při zvažování přechodu k jinému zaměstnavateli stále ještě
opatrní, ale jejich zájem o nové pracovní
příležitosti roste. Mzda a mezilidské vztahy na pracovišti jsou přitom nejdůležitějšími kritérii. Jak vyplývá z výsledků průzkumu společnosti Grafton Recruitment,
u preferovaných benefitů vítězí třináctý
plat a delší dovolená. Zajímavé výhody
by přitom ke změně zaměstnání přinutily 24 % dotázaných oproti pouhému procentu před třemi lety. Varujícím zjištěním
pro trh práce je klesající ochota k pracovní
mobilitě.
zapište si do diáře
15. 1.
SETKÁNÍ MANAŽERŮ
A PERSONALISTŮ,
V MALOSTRANSKÉM PALÁCI
V PRAZE.
Program: Dvě blondýny. A tenhle znáte? Setkají se dvě
blondýny a hovoří o svém duševním rozvoji. Vystoupí:
Magdalená Vašaryová herečka, která je zatím překvapením. Na varhany zahraje světová varhanistka Tereza Scharf. Více na www.peoplemanagementforum.cz
Nároky mladých se zvyšují
Požadavky mladých lidí na zaměstnavatele se výrazně zvyšují. Platí to i pro mladou generaci finančních profesionálů, jak vyplynulo z průzkumu mezinárodní Asociace certifikovaných účetních (ACCA)
mezi zaměstnavateli a mladými talenty z Česka
i Slovenska.
Mladí jsou ochotni pracovat maximálně dvanáct
hodin přesčasů za měsíc a požadují možnost práce
z domova, dostatečný profesní rozvoj a odpovídající finanční ohodnocení. Naopak nefinanční benefity nebo image značky jsou považovány za méně
důležité. Z výzkumu také vyplynulo, že firmy jsou
v podstatě smířeny s tím, že absolventi nemají potřebné odborné znalosti a nejsou vzdělávacím systémem pro praxi dostatečně připraveni.
Na 79 procent dotázaných zaměstnanců z generace Y plánuje do tří let změnit svoji nynější pracovní pozici, přitom změnu svého zaměstnavatele
plánuje pouze 52 procent respondentů. Více než pět
let plánuje ve firmách setrvat 29 procent dotázané
populace generace Y.
listopad
1
2
3
11.
4 4.
Forum industriale,
5 Svaz průmyslu a dopravy
6
7
8
9
10
11.
11 11.
Pracovně právní poradna,
12 Teplice, akce PMF
11.
13 13.
BDA: HR controlling
14
15
16
17
18
11.
19 19.
MŠMT: Podpora
20 nové generace výzkumníků
20.–21. 11.
21 Odvážné HR, Motiv P
22
23
24
25
26
11.
27 27.
Světová HR laboratoř
11.
28 27.–28.
BDA
29
30
31
4
www.HRforum.cz
AKTUÁLNĚ
lidé
Radka Dzian
Harmonizaci v oblasti lidských zdrojů
ve společnosti Pears Health Cyber má
od 1. listopadu 2014 na starosti Radka Dzian. Obsadí pozici Head of HR/
Office a stane se vůbec prvním lídrem
pro tuto agendu ve společnosti. Jejím
úkolem je nastavit standardy a procesy v oblasti HR jednotné pro všechny
obchodní skupiny společnosti včetně centrály, především kompetenční
modely, které budou základem řízeného rozvoje zaměstnanců celé skupiny PHC.
Radka Dzian
Catherine Coupetová
Více než čtvrtstoletí po svém příchodu
do skupiny Groupe Chèque Déjeuner
střídá Catherine Coupet (49 let) na pozici Jacques Landriota a je jmenována
prezidentkou – generální ředitelkou.
Po padesáti letech existence nadnárodní společnosti tak poprvé do tak
významné pozice usedá právě žena.
Má za cíl přeměnit ekonomický model
v souvislosti s nastupující digitalizací
a zároveň urychlit mezinárodní expanzi. Bude rovněž usilovat o přizpůsobení budoucnosti, což představuje
především kladení důrazu na odlišné fungování této firmy a její vysokou
výkonnost.
Catherine
Coupetová
Jan Chvojka
Novým marketingovým ředitelem
České pojišťovny se stal Jan Chvojka
(43). Přichází s dlouholetými zkušenostmi z oblasti řízení marketingových aktivit v segmentu bankovnictví a telekomunikačních služeb. Jan
Chvojka řídil více než sedm let marketing a komunikaci v UniCredit Bank.
Před tím působil čtyři roky v HVB
Bank, kde měl na starosti mimo jiné
spojení značek Živnostenské banky
a HVB Bank. V bankovním sektoru se
pohybuje již od roku 1998, kdy spolupracoval na zavedení značky GE Capital Bank na českém trhu. Svou kariéru
začal ve společnosti Eurotel.
Jan Chvojka
Kdo je
nový HR talent?
Obědy z domova si nosí
polovina zaměstnanců
Společnost People Management Forum (PMF) spolu s Asociací institucí
vzdělávání dospělých ČR (AIVD ČR)
a portálem kurzů a studií Edumenu.
cz po čtvrté ocenili Národní cenou
absolventských prací nejlepší absolventské práce z oblasti řízení a rozvoje
lidských zdrojů. Slavnostní vyhlášení
finalistů a vítězů proběhlo dne 22. října 2014 v prostorách Raiffeisenbank
a.s. v Praze.
Do finále čtvrtého ročníku se probojovalo celkem 8 absolventských prací studentů ze šesti škol: Masarykovy
univerzity v Brně, Univerzity Palackého v Olomouci, Vysoké školy ekonomické v Praze, Univerzity Tomáše Bati
ve Zlíně, NEWTON College a Vysoké
školy ekonomie a managementu.
Odborná porota vybrala celkem 3
absolventské práce, které získaly ocenění. V kategorii bakalářských prací se
za práci na téma „Hodnocení pracovníků ve společnosti MERKO CZ, a.s.
v Ostravě – Hrabové“ stala vítězkou Bc.
Vendula Hejnová z Univerzity Palackého v Olomouci. Vítězka svou účast
v soutěži komentuje: „Soutěž pro mě
byla cennou zkušeností a úspěchem
Z úspěchu, kterého jsem dosáhla, jsem
získala nejen pocit uspokojení a seberealizace, ale také mě motivoval k dalšímu propojení studia s běžnou praxí.
Druhé místo v kategorii bylo obsazeno Bc. Vladimírem Orosem z NEWTON College jehož práce nese název:
„Personálne - organizačný audit“. Druhý oceněný svoji účast v soutěži komentuje: „V deň prezentácie som bol
dosť nervózny ale vstupom do miestnosti to zo mňa opadlo. V komisii bolo
niečo cez 20 ľudí, všetci veľmi milý
a super bolo, že všetci mali prehľad
o tvojej práci a zo záujmom ma počúvali.“ V kategorii magisterských bylo
uděleno Čestné uznání Ing. Marku Lakotovi z Masarykovy univerzity v Brně,
který prezentoval svoji práci na téma:
„Analýza a porovnání tréninkových
center ve vybraných firmách v České
republice“.
Dietologové a propagátoři jídla připravovaného z čerstvých surovin mohou
být spokojení. Skoro polovina zdejších
zaměstnanců se drží jejich stravovacích doporučení a skutečně ví, co jí,
když si v době oběda vytahuje krabičky
s jídlem, které si nosí z domova.
Podle výsledků ankety na pracovním portálu Profesia.cz se tímto
způsobem stravuje 45 % respondentů. Faktem však zůstává, že české zaměstnance k tomuto přístupu nevede
ani tak starost o vyváženou a zdravou
stravu jako především snaha nezatěžovat rodinný rozpočet výdaji za obědy
v restauraci nebo závodní jídelně.
„Často si také zaměstnanci nestíhají zajít na oběd, a proto je pro ně
domácí strava výhodná, někdy chybí
i vyhovující stravovací zařízení v blízkosti pracoviště,“ přidává další důvody
Kateřina Jaroňová z Profesia.cz.
Každý osmý člověk v Česku pravidelně neobědvá vůbec. Při porovnání
s loňskými výsledky průzkumu vynikne skutečnost, že počet těchto „extrémistů“ klesá. Zatímco před rokem šlo
o 20 % respondentů, letos již jen o 13 %.
Příležitost provětrat si hlavu během
společného oběda s kolegy v blízké restauraci využívá 18 % účastníků. Kdysi
masově provozované závodní jídelny
navštěvuje 14 % lidí. Výsledky ankety zároveň naznačují rostoucí oblibu
donáškových služeb. V loňském roce
si obědové menu vybíralo z nabídky
těchto společností 4 % respondentů,
letos už dovezené menu konzumuje
na pracovišti každý desátý Čech.
OKD propustí 300 úředníků
Těžební firma OKD chce zefektivnit fungování firmy. Propustí proto
300 lidí. Většina z těch, kteří přijdou
o práci, je v důchodovém věku nebo
pár let před odchodem do důchodu.
Propouštění se má dotknout především zaměstnanců z kanceláří. Při
odchodu dostanou šest měsíčních
platů.
5
listopad 2014
AKTUÁLNĚ
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
7, 3 %
Nezaměstnaných uchazečů o práci v Česku v září mírně
ubylo. Nezaměstnanost klesla či spíše stagnovala se změnou pouhého 0,1 procentního bodu oproti předchozímu
měsíci. Oproti loňskému září byla změna výraznější – podíl nezaměstnaných se snížil o 0,3 procentního bodu. Podle údajů zveřejněných Úřadem práce hledalo práci
na konci září v Česku celkem 529 098 lidí. Jak podíl nezaměstnaných, tak i jejich počet byl nejnižší od listopadu
roku 2012, kdy Úřad práce evidoval 508 tisíc nezaměstnaných, což představovalo 6,8% podíl.
Počet volných pracovních míst byl 56 556, což znamená nárůst o 1 832 oproti srpnu a je to i o 15 134 více než
před rokem. Tento trend připisuje vedení Úřadu práce
vlastnímu personálnímu posílení, které provedla nová
vláda po předchozím oslabení. Pracovníci úřadu teď podle zprávy mnohem více
komunikují se zaměstnavateli a obcemi a seznamují
je s možnostmi nejen finanční podpory, ale nabízejí jim
také poradenství či rekvalifikace, jejichž složení vychází
z potřeb konkrétních firem.
Na jedno volné pracovní místo tak nyní připadá 9,4
uchazeče. Nejvyšší je tento poměr v okrese Ústí nad Labem, naopak matematicky nejvyšší šanci na získání práce mají uchazeči na východě Prahy, kde nezaměstnanost
činí pouze 3,4 %.
Jablotron otevře vlastní střední školu
Výrobce zabezpečovací techniky Jablotron chce v Jablonci
nad Nisou otevřít vlastní střední školu zaměřenou na strojírenství a elektrotechniku. Elitní technické lyceum by mělo
výuku zahájit už 1. září 2016. Cílem projektu je připravit špičkové odborníky v technických oborech, kteří firmám stále
citelněji chybějí. Jablotron chce mít podle něj vlastní školu,
kde bude schopen garantovat kvalitu výuky. Zapojit by se do
ní měli i špičkoví odborníci elektrotechnické firmy.
Jablotron je česká společnost se zhruba dvoumiliardovým
obratem a 430 zaměstnanci. Vznikl v roce 1990 a zaměřuje se
na vývoj a prodej elektronických zabezpečovacích a signalizačních zařízení, poskytuje i bezpečnostní služby. Holding dnes
tvoří šest firem. Společnost dlouhodobě investuje nejen do
vlastního výzkumu a vývoje, ale také do podpory vzdělávání.
Na vzniku střední školy se Jablotron dohodl s Libereckým
krajem, který by stejně jako ministerstvo školství musel novou střední školu schválit. Kraj se s Jablotronem dohodl, že
firemní škola převezme tři obory Střední průmyslové školy
technické v Jablonci – půjde o čtyřleté obory strojírenství,
elektrotechnika a technické lyceum.
zpovídali jsme…
Karel Jezbera,
Compensation & Benefit
Manager Tesco
V benefitech klademe důraz
na podporu zdraví zaměstnanců
U zaměstnanců Tesca jsou dlouhodobě nejoblíbenější stravenky a další peněžní plnění. „Zpětnou vazbu od zaměstnanců bereme vážně,“ říká Karel Jezbera,
Compensation&Benefit Manager Tesco. „Naší klíčovou iniciativou v oblasti
benefitů je ale podpora zdravého životního stylu.“
Nastavujete si benefity sami, nebo jste vázáni mateřskou společností?
Při nastavování našeho benefitového programu zvažujeme zejména tři klíčové
oblasti, které nám pomohou identifikovat ty nejlepší výhody pro naše zaměstnance. V první řadě hledáme osvědčené postupy v rámci celosvětové skupiny
Tesco a zvažujeme, jak je nejlépe využít v našich lokálních podmínkách. Za
druhé sledujeme trendy a konkurenci na našem lokálním trhu a úměrně vývoji
upravujeme naše benefity tak, aby byly konkurenceschopnými. Poslední, ale
nejdůležitější oblastí je zpětná vazba od našich zaměstnanců. Nejlepším benefitem je pro nás ten, kterého si cení naši zaměstnanci.
Jaké novinky v oblasti benefitů jste zavedli?
V současné době je pro nás klíčovou iniciativou zdravý životní styl našich zaměstnanců. Je čím dál důležitější nabízet takové výhody, které našim zaměstnancům pomohou žít zdravěji, zdravěji se stravovat, odbourávat stres a vůbec
zlepšit rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. K nim patří například „Dny zdraví“, během kterých si mohou naši zaměstnanci nechat zdarma
změřit BMI, hladinu cholesterolu či objem tělesného tuku, mohou také využít poradenství výživových specialistů a fyzioterapeutů. K odbourání stresu
domlouváme pro zaměstnance zvýhodněné vstupné do sportovních center či
zvýhodněné pobyty v lázeňských střediscích. Pro nadcházející zimní měsíce
chystáme takové benefity, které našim zaměstnancům pomohu předcházet
chřipce a nachlazení. V neposlední řadě také zvyšujeme povědomí o prevenci
proti rakovině prsu.
Které benefity považujete pro motivaci zaměstnanců za nejefektivnější?
Chceme našim pracovníkům nabízet takové benefity, které sami ocení a které
je budou motivovat. Pracujeme tedy hlavně s těmi, jež jsou u zaměstnanců oblíbené. Mezi nejpopulárnější benefity patří roční věrnostní odměna, příspěvky
na stavování nebo odměna k pracovnímu výročí. Názory našich zaměstnanců
bereme vážně, a jsme proto hrdí, že zpětná vazba na naše benefity je pozitivní.
PMF Institut otevřel od září 2014 dva paralelní
kurzy HR profesionál a HR manažer.
Pro více informací viz www.pmf-institut.cz
6
www.HRforum.cz
VEDENÍ A TÝM
Korporátní versus lokální: dcery m
Míru autonomie HR
v dceřiných společnostech
ovlivňuje řada faktorů.
Patří k nim kromě obecné
ekonomické situace také
to, ze které země mateřská
společnost pochází, v jakém
byznysu působí, a především,
jakým způsobem jsou
nastavena měřítka hodnocení
výkonnosti.
TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ
V
implementaci HR procesů do dceřiných společností platí, že nic jako
správné řešení neexistuje. Na pestré
škále mezi silnou centralizací a úplnou autonomií firmy v Česku hledají balanční bod, jak
najít rovnováhu a zajistit jak dostatečnou sílu
pro kontrolu a určování směru, tak i prostor
pro aktivitu a lokální odlišnosti.
„V Preciosa Group najdeme všechny způsoby spolupráce, jak centralizovanou, tak
i s vysokou autonomií,“ říká Jana Havlíčková,
HR ředitelka společnosti. Synergické jsou podle ní procesy související s firemní kulturou,
personálním marketingem či odměňováním
a benefity. „Zcela autonomní je např. recruiting či personální plánování,“ vysvětluje
Havlíčková. Individuálně se v jednotlivých
subjektech řeší rovněž některé vzdělávací
aktivity, personalisté je šijí na míru potřebám uvnitř své společnosti. „Klíčové subjekty
skupiny mají své HR, které reagují na potřeby
trhu, cíle společnosti a potřeby svých zaměstnanců a poskytují dokonalý servis v oblasti
řízení lidských zdrojů, tedy řeší každodenní
problémy a požadavky,“ přibližuje Havlíčková model, jejž používá Preciosa. Důležitou
součástí tohoto systému je také zpětná vazba
od lokálních personalistů do centra. Podle
Havlíčkové nejenom mohou ovlivňovat centrální rozhodování, ale přímo musí. „Preciosa
Group má zájem na tom, aby se v zásadních
procesech shodovala. Personalisté v jednotlivých subjektech jsou v kontaktu, sdílí procesy,
spolupracují při výběru a náboru zaměstnanců, v oblasti vzdělávání i trainee programu,“
říká Havlíčková a doplňuje, že důraz kladou
na týmovou spolupráci a výměnu zkušeností.
Společnost ČEZ, třetí největší zaměstnavatel v zemi, před několika lety zvolila trochu
jiný způsob. Ve velké části firmy jsou nyní
služby personalistiky poskytovány centralizovaně. Některé dceřiné společnosti, například
v zahraničí, mají ale vlastní personalistiku.
„Využíváme osvědčený model expertního
střediska majícího na starosti odměňování
či rozvoj, front office (business partnering,
obsluha manažerů v lokalitách) a back office,
který představuje středisko sdílených služeb.
To se stará o personální administrativu a výpočet mezd,“ uvádí Josef Lejček, ředitel útvaru
personalistika.
Centralizace ryze administrativních úkonů je ostatně jedním z trendů, které s sebou
přináší pronikání moderních technologií do
HR. „U nadnárodních společností opravdu
není nic výjimečného, když pracovní smlouvu
pro nový nástup například ve Vídni vygenerují kolegové v Budapešti a mzdy se zpracovávají pro všechny v Indii,“ říká Martin Hroch ze
společnosti ManpowerGroup. Moderní technologie pronikající i do poměrně konzervativní oblasti HR tak umožňují zásadně snížit
náklady na ryze servisní část agendy.
„Centralizovaný model přináší úspory
z rozsahu, takže například jedním útvarem
front office jsme v regionu schopni obsloužit větší počet společností,“ souhlasí Lejček.
„V praxi to znamená, že je v souladu se současnými trendy útvar menší a efektivnější než
v minulosti, kdy se personalistika poskytovala
lokálně,“ říká.
Centrální servis je ale v případě ČEZu vyvážen jiným aspektem, který je podle Lejčka
podstatný: oproti některým pobočkám me-
zinárodních společností mají větší volnost
v nastavování HR nástrojů. „Nepřebíráme hotové produkty z centrály v zahraničí. To nám
umožňuje dělat programy v oblasti výkonnosti, podnikavosti nebo rozvoje leadershipu
s přímou podporou a zapojením nejvyššího
vedení, což je pro firemní kulturu klíčové,“
říká Lejček.
Naopak poměrně vysokou míru autonomie národních dcer preferuje společnost
ManpowerGroup. „Globální centralizace
HR procesů není pro nás cestou, neboť naše
kmenové týmy, i přes pobočkovou strukturu, nejsou tak veliké. Například v České republice nás je necelých 300,“ říká HR ředitel
společnosti Martin Hroch. „V tomto týmu
však zpracováváme mzdy pro 12 000 přidělených zaměstnanců a zde vnímáme prostor
pro zlepšení nebo centralizování některých
procesů,“ dodává. I přes vysokou míru autonomie má Manpower společné aktivity
a centralizované programy, například pro
práci s absolventy a talenty, využívají také
centrální katalog on-line kurzů a tréninků či
systém reportingu.
Příslušnost podle pozice
Korporátní – národní – lokální. To je hlavní osa převážné většiny personální agendy
v AGC Glass Europe se sídlem v Belgii. Týká
se to především hodnocení a řízení pracovníků, které je nastaveno tak, aby bylo funkční a motivační, ale zároveň aby umožňovalo
srovnání výkonu lidí na vyšších pozicích.
„V rámci evropské organizace skupiny
AGC Glass používáme metodiku hodnocení
pracovních pozic společnosti HAY,“ vysvětluje Libor Sehnal, ředitel české pobočky. Klíčové pozice, které jsou podle této metodiky
hodnoceny Job gradem 14 a výše, jsou řízeny
centrálně, v rámci celé Evropy stejným systémem. „Pro tyto pozice používáme jednotnou
metodiku pracovního hodnocení, výpočtu
výše ročních bonusů, plánování kariéry, krátkodobých a dlouhodobých pracovních misí
a i oblasti vzdělávání,“ říká Sehnal. Druhá
úroveň se týká pracovních pozic, které jsou
hodnoceny kategorií 13 a méně, ty jsou v ob-
7
listopad 2014
VEDENÍ A TÝM
může prosadit jen silná osobnost
lasti HR řízeny na úrovni státu. „Třetí úroveň
se týká dělnických pozic, které jsou řízeny
HR manažery závodů, a to zejména z důvodu
operativnosti,“ dodává Sehnal s tím, že to ale
nelze vnímat jako tři samostatné personální
systémy. „Jde spíše o různé systémy zejména
jejich nastavením, které se ovšem prolínají.
Jejich největší předností je stejnorodost, jednoduchost a spravedlnost,“ dodává.
Prolínání kompetencí se odráží třeba u výběrových řízení. Pokud se jedná o nejvyšší
pozice, zajišťuje je místně příslušný personalista, závěrečné rozhodnutí je ale vždy činěno
na korporátní úrovni. „Stejně tak v oblasti
vzdělání a výcviku. Vedle vzdělávacích kurzů
organizovaných korporátně zodpovídají místně příslušní personalisté za lokální školení
a jejich organizaci. Týká se to třeba novelizace právních předpisů, bezpečnosti práce, ISO
apod.,“ říká Sehnal.
Prolínání obohacuje
I když někdy jde o proces obtížný, korporace
by měly být ve svém zájmu schopny vyslyšet
i personalisty v jednotlivých dcerách. Jsou to
právě oni, kdo přesně znají situaci a dokážou
i odhadnout trendy. Firmy, které si uvědomují
potenciál svých poboček, mechanismus zpětného ovlivňování centra podporují a nějakým
způsobem i kodifikují. „Pokud zaměstnanec
pracuje v České republice, platí pro něj korporátní pravidla. Ta jsou ale komunikována
a realizována místním managementem,“ říká
Sehnal. „Pokud zároveň dochází ke změnám
na trhu práce, pak na základě návrhů lokálních HR jsou korporátní pravidla modifikována,“ říká.
„Ve skupině ManpowerGroup je zvykem,
že pokud je k dispozici zajímavý projekt, je
sdílen v rámci best practices. Zdrojová země
se stává součástí realizačního týmu u jiných
kolegů a pomáhá se zavedením třeba i formou
hostování,“ přibližuje Hroch možnost, jak lze
z lokální úrovně ovlivnit centrálu. „V rámci
České republiky se nám podařilo zrealizovat
už dva projekty, které oslovily i kolegy v zahraničí,“ dodává.
Vytvořit si vliv v rámci korporace vyžaduje
v každém případě aktivitu a mnohdy i odvahu
personalistů působících v dceřiných společnostech. Osobnost personalistů pak do značné míry ovlivňuje to, jak velké kompetence
nakonec v praxi pobočky mohou mít. „Prosazování dcer v rámci korporací je dáno nejen
globální politikou, ale hlavně postojem jejich
reprezentantů. Zde musí HR oddělení své kolegy výrazně podporovat a také reprezentovat
své úspěchy a výkon. HR oddělení tak může
přispět k úspěchu projektů jiných týmů a tak
podpořit zviditelnění dcery,“ říká Hroch.
„Role personalistů roste spolu s rostoucími nároky na kvalitu personálních zdrojů.
Chceme vysoce kvalitní odborníky, silnější
manažery, zaměstnance schopné obstát na
zahraničních trzích, proto se musí změnit
i personalista a reflektovat tyto změny,“ uzavírá Havlíčková.
Plusy a minusy centrálního řízení HR
• Centrálně řízený typ společností vyžaduje
hierarchizaci o mnoha úrovních, kdy mají
pracovníci jasně zadané dílčí specifické
úkoly.
• Častěji se lze s takovým způsobem řízení
setkat u firem pocházejících z USA, obchodovatelných na burze, kde je tlak na aktuální výkon/hodnotu akcie.
• V čisté podobě se ale v praxi vyskytuje minimálně, může vést k rutině a ztrátě motivace u zaměstnanců i manažerů.
• Centralizace se v současnosti díky komunikačním nástrojům přesouvá do oblastí
servisních, kde může znamenat zásadní
úspory finančních prostředků.
• Vyvedení čistě administrativních úkonů
mimo firmu nebo do specializovaného
střediska by mělo být vždy vyváženo posílením role domácích personalistů. Jejich
role se posouvá směrem k partnerství. n
8
www.HRforum.cz
VEDENÍ A TÝM
Konec robustních HR oddělení
Stanislava Hášu znají mnozí
jako HR ředitele České
pojišťovny. Nyní však převzal
řízení Katedry managementu
na VŠE a začal se věnovat své
praxi. Bavili jsme se o jeho
pohledu na vývoj oboru
personalistiky v ČR a také
o způsobu výuky na vysokých
školách.
TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
Vyučujete na vysoké škole, vzděláváte
personalisty. Jaká je podle vás úroveň personalistiky jako oboru v České republice?
Mám pocit, že si tak trochu podřezáváme pod
sebou větev. Náboráře dělají mladí lidé po škole, kteří se chtějí dostat do HR a navíc na této
pozici vydrží maximálně tři roky a potom chtějí růst nějak jinam do HR. Přitom je to profese,
kterou začínáte umět nejdříve po sedmi letech.
Učím řadu budoucích personalistů, tak vidím,
co a podle čeho se učí, a vidím, že HR stále není
vnímáno jako plnohodnotná profese.
Kdo myslíte, že by měl HR dávat větší
váhu?
Především vysoké školy. Finance se moderně
vyučují již dvacet let a jsou díky tomu dostatečně propracované, marketing byl druhým
oborem, který se zde usadil, následoval obchod. V HR stále nejsou definovány profesní
standardy. Je personalista ekonom, který si
přečetl populární knihu o tom, jak funguje
člověk? Není to dostatečně samostatná disciplína. Například ve financích máte jasně určené disciplíny, z nichž musíte udělat zkoušku.
HR chybí takto definovaný set dovedností
i znalostí, stále není definováno jako svébytná
profese. Současně jsou manažeři vzděláváni
technicistně a tayloristicky – v jejich vzdělání
je stále zásadně podceňován „lidský rozměr“
jejich budoucí práce. A to se ve firmách pak
potkává na jedné straně manažer, který hledá
rychlé a instantní řešení „lidských problémů“,
který i lidi vnímá jako zdroje, a na druhé straně personalista, který nemá dostatečné dovednosti a znalosti.
A které dovednosti to podle vás jsou?
Základem naší práce jsou HR meta dovednosti, které znamenají, že já sám sobě rozumím
a vidím, co skrze mne a HR přichází do organizace. Jinak řečeno, jakým jsem člověkem,
takovým mohu být HR profesionálem. Takové
to člověčenství, které v češtině ale moc nezní.
Poté je to HR know-how, nebo-li lidoznalectví. V tomto ohledu není vzdělání personalistů
Pokud personalista ani neví,
jaké produkty firma nabízí,
například nezná konkrétní
půjčky a její parametry v bance,
kde pracuje, pak se velmi
obtížně vede parťácká diskuse
s managementem.
dostatečné. Nevědí dost o člověku, fungování
týmu a organizace. Často spoléháme na naše
„lidové teorie a mýty“.
Vidíte, já často slýchám, že personalisté
znají psychologii, ale neumí byznys.
K byznysu se dostaneme. Ale jelikož se s personalisty neustále vídám, mohu říci, že psychologii neumí. Kdyby ji uměli, tak by dokázali přinášet relevantní názory a argumenty
v diskusích o lidech v organizacích, dokázali
by se prosadit, byli by akceptováni. Pokračuj-
me v začatém modelu. Nad HR know-how
je úroveň delivery, ve které se většina personalistů zasekne. Jedná se o „prodej HR produktů“ dovnitř do firmy. Většinou se snažíme
„tlačit“ produkty do businessu, odvoláváme se
na směrnice, zvyklosti, rozhodnutí top managementu či CEO. Delivery má ale smysl jen,
když je propojeno s poznáním byznysu a jeho
skutečných potřeb. Pokud začneme od užitku,
který naše řešení může přinést a manažerovi
skutečně pomůže. A to máte pravdu, že jej
personalisté neznají a hlavně neumí. Na trénincích většinu rozstřelí otázka: jaká je marže
vaší organizace a nebo vašeho klíčového produktu? A pokud to ustojí, tak už určitě nevědí, jak je na tom konkurence a co jsou hlavní
příčiny těchto rozdílů. To vymezuje, jak jsou
schopni se s managementem bavit. Je rozdíl,
jestli přijdou za liniovým manažerem nabídnout mu development centre jako úžasný HR
nástroj, nebo za ním přijdou se pobavit o tom,
jak to dělá konkurence, že se jí tak daří a co
je třeba udělat, abychom ji dohnali. Jedním
z možných řešení je pak development centre.
Pokud personalista ani neví, jaké produkty
firma nabízí, pořádně nezná provozní model
organizace, kde pracuje, pak se velmi obtížně vede diskuse s managementem, při které
chceme být vnímáni jako partneři.
Dá se to naučit?
Ano. Určitě to není dáno tím, kdo si obor vybere. V současnosti studuje vysokou školu šedesát procent populace, která je pravděpodobně průměrně inteligentní, drtivá většina této
populace je průměrně dobrá jak osobnostně,
tak kognitivně. Úroveň oboru není ani tak poznamenána lidmi, kteří si obor vyberou, jako
těmi, kteří je vzdělávají. Učíme Zákoník práce,
který se velmi jednoduše dá odzkoušet a pak
Koubka a Armstronga, kde zkontrolujeme,
jestli umí studenti přeříkat jednotlivé odrážky.
Studenti pak vychází ze škol a vůbec netuší, co
se od nich v praxi očekává.
Takže je chyba pouze ve školách?
A současně je to i tím, že nám v personalistice
chybí vzory/rolové modely. I korporace, které
přišly v devadesátých letech, nás začaly dříve
9
listopad 2014
VEDENÍ A TÝM
učit finance a marketing než personalistiku. Je v tom i otázka osobnostního
zrání. Když jsem dělal v Deloittu, kolegové v zahraničí na stejné pozici byli
o patnáct, dvacet let starší a bylo to vidět. Stejně jako management i personalistika je o dobré životní zkušenosti
a silném dobrém kotvení, ke kterému
se nedá dospět pět let po škole.
Domníváte se, že HR je v českých
firmách kvalitnější než v zahraničních?
Těžko říci. Jsou české firmy, kterým
vládne ještě majitel, a tam nebývá moc
velký prostor pro HR. Majitel je
přesvědčený, že on
to dělá nejlépe.
Jsou ale české firmy,
kde má HR ohromné pole působnosti.
A v zahraničních? Je to vlastně podobné. Jsou skvělé příklady, jako například
Google nebo GE, kde matka vnímá HR
jako ohromnou prioritu. Nedá se to
porovnat. Podle mé zkušenosti jde primárně o to, kdo firmu řídí a jestli má
HR na agendě.
Jaký vidíte recept na úspěšné HR
oddělení?
Předně HR si nemůže myslet, že za
HR ve firmě zodpovídá. To pak totiž
vede k onomu obtěžování manažerů.
Jen tam, kde management má HR na
své agendě, se může HR management
dobře rozvíjet. Světové špičky nemívají velké HR. Většinou tam najdeme několik seniorních personalistů a pak
juniory. Nemají tam takový ten
těžký střed. Manažeři si umí
sami vybrat člověka a umí ho
rozvíjet. Za co jiného by také
byli placeni?
Jste pro štíhlé HR s nízkým budgetem?
Určitě! Nejlepší HR je takové, o kterém nikdo neví
Stanislav
Háša
Pracuje více
než 15 let jako
HR profesionál.
Vystudoval
VŠE v Praze
a jednooboro­
vou psycholo­
gii na FF UK,
získal doktorát
z managemen­
tu na VŠE.
V současné
době vede
katedru mana­
gementu na
VŠ, přednáší
na FF UK, za­
ložil a pracuje
v terapeutic­
kém centru Po
poli, v rámci
firmy Prothea
Advisory se
věnuje pora­
denské činnosti
v oblasti HR
a managemen­
tu. Jeho vášní
jsou rozvojové
programy pro
HR profesioná­
ly a inspirativní
workshopy pro
management.
V rámci koučo­
vání pracuje se
seniorními HR
profesionály
a top mana­
gementem,
specializuje
se zejména na
oblast osobní
a firemní trans­
formace. Ve
svém volném
čase se věnuje
běhu, józe
a bonsaím.
a které by se dalo v uvozovkách zrušit. Mělo by se starat o talent management, vedení lidí, firemní kulturu,
stoprocentní provozní spolehlivost.
S robustním HR, které vytvářelo složité kompetenční modely a podobné,
je v dnešní době konec. Viděl jsem
nyní schéma výběrového rozhovoru,
které je podle mne inspirativní. Tradičně sedí liniový manažer společně
s personalistou proti kandidátovi.
V novém modelu se před rozhovorem sejde personalista s kandidátem
a trochu ho nabriefuje o otázkách
a firmě. Tím jej uklidní, což je dobře,
protože většina lidí podává nejlepší
výkon, když není ve stresu. Poté si při
rozhovoru sedne personalista vedle
kandidáta a poslouchá a sleduje, jak
rozhovor vede manažer. Po ukončení
dává personalista zpětnou vazbu manažerovi, jak si vedl. Ke kandidátovi
se pokud možno nevyjadřuje, to není
jeho věc.
To je skutečně změna paradigmatu.
Ano. Také si myslím, že by se např.
nemělo dělat zpětné roční hodnocení práce, to ještě nikomu nezlepšilo
výkon, tím manažerskou každodenní
práci nenahradíme. Lepší je, když se
manažer každý týden svých lidí zeptá,
co se jim tento týden nejvíce povedlo
a co budou dělat příští týden. A hlavně jak jim může pomoci v tom být
úspěšnými. Sebe se pak každý čtvrt
rok zeptat, jestli bych si tohoto člověka znovu nabral do svého týmu. Pokud
si odpovím, že ne, měl bych mu to říci,
i proč a co s tím budeme dělat.
Vy jste pracoval několik let
jako HR ředitel České pojišťovny.
Co se vám ze zpětného pohledu
v pojištovně podařilo?
Vytvořit velmi dobrý tým lidí. Pracovali jsme na transformačním programu, skrze něj se nám podařilo přinést
do firmy nové kulturální prvky. Stali
jsme se respektovanými partnery manažerů. Vytvořili jsme dobré HR poradenství a velmi dobré HR. n
10
www.HRforum.cz
FORUM
Jak řešíte HR
v dceřinných společnostech?
TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ
ANKETA
Každá úspěšná firma, která roste, musí dříve nebo později řešit otázku, jakým způsobem integrovat
HR procesy ve svých dceřiných společnostech nebo ve firmách, které se ke skupině připojily fúzí.
Právě tuto otázku jsme položili i zástupcům několika českých firem.
Helena Kuklíková
personální ředitelka Seznam.cz
Seznam.cz působí na českém trhu už osmnáct
let. Z party nadšenců, které dal dohromady
jeden kluk, se stala úspěšná obchodní
společnost s tisícovkou zaměstnan�
ců a ročním obratem přesahují�
cím tři miliardy korun. Stále
si v sobě ale zachovává něco
z dob svých začátků. Vládne
v ní neformální atmosféra
a �Seznamáci�
�Seznamáci� jsou jako jed�
na velká rodina.
HR oddělení sehrává v Se�
znam.cz nepostradatelnou roli. Zajiš�
ťuje špičkové odborníky v oboru i nadané
perspektivní absolventy a stará se o jejich vzdě�
lávání a rozvoj. Získat dostatek kvalifikova�
ných pracovníků je jednou z priorit. Základem
je kvalitní nábor. Naši recruiteři například ak�
tivně oslovují talenty prostřednictvím sociál�
ních sítí. Vlastní výběr kandidátů pak většinou
probíhá formou assessment center založených
na kompetenčních modelech. Jelikož často
hledáme lidi na programátorské pozice, kde je
situace na trhu velmi složitá, investujeme také
do výchovy vysokoškolských studentů: vypisu�
jeme témata diplomových prací a naši specia�
listé přednáší na několika univerzitách.
Velký důraz klademe i na pracovní prostře�
dí. Věříme, že kreativní prostředí napomáhá
kreativní práci. Proto nabízíme zaměstnan�
cům rozmanitou škálu relaxačních aktivit.
Vývojář si tak může například odskočit do naší
posilovny nebo si na zahradě ugrilovat steak.
Navíc podporujeme neformálnost, takže si ty�
káme a nezavíráme se v kancelářích. Pro tuto
firemní atmosféru spontánně vzniklo označe�
ní DNA Seznamu.
Náš úspěch nestojí pouze na vývoji nových
produktů. Stejně důležitou roli hraje i výkon�
ný tým obchodníků. Aby mohli na trhu úspěš�
ně prodávat naše produkty, musí je dobře po�
znat, aby dokázali fundovaně vysvětlit jejich
silné stránky. HR oddělení proto zajišťuje
důkladná proškolení, a to například
i formou e�learningu. K dneš�
nímu dni aktivně používáme
více než 50 interně vytvoře�
ných elearningových kur�
zů, díky kterým ve velmi
krátkém čase detailně
seznámíme naše obchod�
níky s novým produktem
a vybavíme je potřebnými
znalostmi.
Rozvojové nástroje přizpůsobu�
jeme každé cílové skupině zaměstnanců na
míru. Vypracovali jsme a stále rozšiřujeme
vlastní program interních odborných školení
a seminářů tak, aby zaměstnanci nenásilnou
interaktivní formou získávali přehled o nej�
pokrokovějších metodách a postupech nejen
v oblasti IT. Aktuálně jim nabízíme již čtyřicet
tréninků.
Seznam.cz expanduje nejen cestou inter�
ního rozvoje, ale i formou fúzí nebo akvizic.
Převzatí pracovníci si na naši
atmosféru okamžitě zvykají.
V oblasti HR však zachová�
váme původní autonomii
převzaté
společnosti,
do jejich zavedené HR
politiky nezasahujeme.
Spíše je inspirujeme,
podporujeme při jejich
postupné asimilaci. Příkla�
dem mohou být Mapy.cz, s. r.
o. Po uskutečněné akvizici jsme
i jejich zaměstnancům ještě před fúzí
nabízeli pravidelné informace o dění uvnitř
firmy a zvali je na naše firemní akce.
Přispívat svou prací k něčemu tak jedi�
nečnému, jako je DNA Seznamu, je nesmírně
motivující a každému bych přála, aby něco po�
dobného ve svém zaměstnání zažil.
Vladimíra Michnová
Personální ředitelka Linet, s. r. o.
Při vzniku holdingu jsme řešili především op�
timální nastavení firemní kultury vždy s res�
pektem k individuálním specifikům. V naší
osvědčené praxi to znamená vytvořit pravi�
dla akceptovatelná všemi dcerami, ale vždy
včetně přijatelné míry autonomie. Rozhodně
jednotlivé dcery považujeme za partnery, kte�
ří přináší do firmy také know�how, a proto
s nimi máme spolupráci partnerskou, rozhod�
ně ne direktivní.
Jako dobrý tip mohu uvést i počáteční
Multikulturální průzkum chování, který nám
ukázal, jak jednotlivé národnosti, které jsou
nyní ve skupině Linet Group SE, vnímají kaž�
dodenní aspekty pracovního prostředí, jako
je třeba tykání, pružná pracovní doba, posky�
tování zpětné vazby, podání ruky, přijímaní
oficiální příkazů a další. Průzkum nám velmi
pomohl v navazování komunikace a dlouho�
dobé spolupráce.
Jako osvědčený přístup během na�
stavování HR procesů v dcerách
můžeme uvést prozákaznický pří�
stup nejen útvaru lidských zdro�
jů. Protože HR by vždy mělo být
žádanou službou, tak by se
takto mělo i chovat a prezen�
tovat. Konkrétně to zname�
ná, že než začneme realizovat
jakoukoli aktivitu, vždy nejprve
zjistíme zájem o ni, její znalost a další
podstatné informace. Dle úrovně výsledků
pak začneme informovat o možnostech reali�
zace a vždy ostatní přizveme k dialogu. n
11
listopad 2014
FORUM
Má matka vždy pravdu?
Vše o naší matce
TEXT: HANA STALMACHOVÁ
Nedávno jsem na internetu
natrefila na jeden zajímavý
článek o tom, co nás naše
matky během života naučí.
Zasmála jsem se tomu
a zároveň našla hned několik
paralel k fungování vztahu
„matka – dcera“ v nadnárodních
společnostech. Tak schválně,
jestli to tak funguje i u vás…
MOJE MATKA MĚ NAUČILA
HNED NĚKOLIK DŮLEŽITÝCH VĚCÍ:
Logiku: „Proč? Protože jsem řekla!“
Možná jste taky byli někdy v situaci, že jste byli
postaveni před hotovou věc. Nový program
nebo proces, který funguje skvěle ve firemním
prostředí vaší matky a tudíž bude určitě stejně
skvěle fungovat i v dceřiných společnostech.
Alespoň si to vaše matka myslí. Vy o tom lokál�
ně úplně přesvědčeni nejste. Když se podívám
kolem sebe, napadá mě hned několik příkladů
z poslední doby – třeba mezinárodní sdílená
centra, která sdružují funkce napříč zeměmi
a alokují je na jedno místo. Naše mateřská spo�
lečnost nás již několik let přesvědčuje, že je to
jediná správná cesta. S tím nelze než souhlasit.
Ale způsobů, jak ji zrealizujete, je více. A tam by
již nemělo platit: �Bude to právě tento. Proč?
Protože to řekla matka.� Na první pohled žád�
ná šance to ovlivnit. Ale v každé situaci máme
možnost něco změnit. Hledejme místa, kde se
mezinárodní a lokální přístup �setkává�. Vytěž�
me z něho a upravme alespoň část tak, aby lo�
kálně dávala smysl. A ono to mnohdy jde.
Jógu: „Koukni se, jak máš špinavá záda!“
�To snad nemyslí vážně?!� Také jste si to již
několikrát řekli? Například když máme posílat
kolegy na mezinárodní tréninky do zahraničí
v časech, kdy se radikálně snižují náklady na
služební cesty. Také máte chuť rovnou na tento
požadavek napsat �Neměli byste jít příkladem?�
A co tak místo přímočarého odmítnutí zkusit
jinou cestu? Co třeba navrhnout matce, aby
tréninky zrealizovala na dostupnějším místě?
Nebo jinou než prezenční formou? Anebo do�
konce poslat na trénink vlastní lokální trenéry,
kteří se naučí obsah a pak se postarají o vytré�
nování v jednotlivých dceřiných společnostech.
Za pokus nic nedáme a možná nalezneme i ji�
nou cestu, která splní očekávání obou stran.
Ironii: „Ještě chvíli breč
a dám ti k tomu skutečný důvod!“
Když pracujete pro mezinárodní korporaci,
která má matku v zahraničí, najde se vždy
spousta důvodů, proč si naříkat. Ale málokdy
si uvědomíme, že bez silné matky bychom byli
jen ztěží schopni fungovat na trhu a investovat
do naší budoucnosti. Pokud je matka prozíra�
vá, občas se vás zeptá na zpětnou vazbu, třeba
jak se nějaká mezinárodní akce povedla. Jenže
ouha! Ne vždy chce matka vaši zpětnou vazbu
opravdu slyšet. Před časem jsme do Německa
posílali zpětnou vazbu na jeden mezinárodní
workshop pro manažery na téma spolupráce.
Akce to dle účastníků nebyla dobrá, jak po
obsahové, tak po trenérské stránce. Přestože
naše reakce obsahovala citace účastníků a re�
levantní komentáře, odpověď od kolegů z Ně�
mecka byla ironie sama: Děkujeme za zpětnou
vazbu. Mrzí nás, že téma spolupráce je pro
vás tak obtížné a že odmítáte spolupracovat.
V dohledné době naplánujeme návštěvu ve
vaší společnosti a prodiskutujeme možnosti,
kde můžete vaši spolupráci zlepšit.
Trpělivost: „Budeš tu sedět
dokavaď to nedoděláš!“
Každá implementace nové HR aplikace nebo
systému je školou trpělivosti, a to na obou
stranách… Také vás chytá panika, jak to bude
vypadat tentokrát a do jakých již existujících
systému a aplikací vám to zasáhne? Už v hla�
vě počítáte člověkohodiny, které to bude stát,
a vybíráte kolegu z týmu, který se tomu bude
příští měsíce věnovat? Sami byste se do toho
nepustili, protože si nedokážete přestavit,
že se to podaří dovést do úspěšného konce
a spustit v reálném prostředí. A možná právě
z tohoto důvodu je dobré, že naše matka na
tom trvá. Aktuálně u nás řešíme implementaci
projektu One SAP. Název je myslím všeříkající
a pro ty, kdo tomu jen trochu rozumí, zároveň
děsivý. Ze začátku se nás naše matka ptala,
zda�li chceme do projektu jít. Řekli, že díky,
ale ne. Pak nás přesvědčovali, že by bylo dob�
ré do něj jít, minimálně s ohledem na ostatní
země. No a nakonec z toho bylo rozhodnutí
boardu. A my řekli: jdeme do toho! Je neoddis�
kutovatelné, že nám projekt One SAP přinese
do budoucna spoustu výhod a úspor. Ale chce
to trpělivost. A to hodně.
Závist: „Na světě je tolik dětí, které nemají
takovou dobrou mámu jako ty!“
Je pravda, že dcery mají vlastní názor a jsou
přesvědčeny, že mnohdy vědí víc než matka.
Že mají víc zkušeností a umí dělat věci lépe.
Někdy si na svou matku postěžují, že je brzdí
v rozletu, nebo nutí dělat to, co nechtějí. Pak
jsou ale v �horších� časech rády, že tu silnou
matku mají za zády. Je pravda, a to si musíme
všichni přiznat, že silná a finančně zajištěná
mateřská společnost, která své dceřince věří
a hodlá ji rozvíjet a investovat do ní, je k ne�
zaplacení. A i když si každý den říkáme, jak
nás některé mezinárodní projekty zdržují,
bez obrovských investic v řádech desítek mi�
liard korun bychom pro naše zákazníky nikdy
nemohli postavit nejlepší 3G síť, nemohli by�
chom budovat superrychlou LTE síť, nemohli
bychom se spojovat se strategickými partnery
ani investovat do našich technologií, díky kte�
rým jsme lídrem na trhu.
A proto na závěr musím konstatovat, že tak
jako v životě osobním, tak v tom pracovním,
mají matky stejnou roli. Podporují nás a smě�
rují k cíli, který se nám ne vždy musí líbit. Čas�
to ale vědí, proč to dělají a co nám to přinese…
Jak řekl sám slavný Napoleon Bonaparte:
Osud dítěte je vždy dílem jeho matky. n
12
www.HRforum.cz
FORUM
Psychometrie on-line?
Pomáhá předcházet fluktuaci
TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
Ivana Kolcunová vede ve společnosti LMC projekty spojené
s psychodiagnostikou uchazečů. Správa veškeré agendy je pro
personalisty velmi pohodlná, protože je součástí aplikací Teamio
a G2 pro vystavování inzerce. Jaké má on-line testování přednosti
a pro které pozice se nejvíce hodí?
Metod výběru uchazečů je celá řada. Proč
doporučujete zrovna psychometrii jako
součást náboru?
Je to vždy o kombinaci několika metod. Je
přirozené, že náš úsudek je ovlivněn prvním
dojmem a nejrůznějšími sociálními stereotypy. A proto rozhodovat se pouze na základě pohovoru, který je subjektivní a závisí na
schopnostech personalisty/manažera, je poměrně troufalé. Užitečné je propojit obojí –
objektivní data o uchazeči s intuicí a „chemií“,
kterou nezměříte. Psychometrické testování
má oproti ostatním formám zkoumání kandidáta vysokou validitu i při velmi nízkých nákladech, například při porovnání s assessment
centry.
Kdo je častějším příznivcem testování –
personalista nebo manažer?
V ideálním případě by měla panovat shoda –
obě strany sledují stejný cíl – vybrat vhodného
zaměstnance. Až 35 % personalistů ale uvádí
nezájem managementu jako hlavní důvod,
proč ve firmě nepoužívají psychometrické testování ve větší míře. Pak jsou však i případy,
kdy manažer zcela propadne síle čísel a vyžaduje, aby byl uchazeč ve všech parametrech
perfektní. To ale nejde a často to ani nemusí
být potřeba. Obvykle se vyplatí přijmout motivované uchazeče, kteří nemají všechny kompetence dokonale rozvinuté, protože na nich
se dá pracovat.
Kdy by se měla v rámci výběrového řízení diagnostika zařadit?
Testování je v praxi nejčastěji využíváno mezi
prvním a druhým kolem pohovoru. Výsledky
v této fázi nejčastěji slouží k potvrzení intuice a upřesnění osobnostních a motivačních
předpokladů kandidáta. „Odvážnější“ klienti testují ještě před prvním pohovorem, což
přináší několik výhod. Rozpoznají opravdu
motivované uchazeče a odfiltrují ty, kteří příliš vážný zájem neměli (testování vyplní cca
80 % kandidátů). Podrobné a konkrétní výsledné zprávy navíc personalistům pomůžou
Často se vyplatí přijmout
motivované uchazeče,
kteří nemají všechny kompe­
tence dokonale rozvinuté,
protože na nich se dá pracovat.
věnovat se hned ze začátku podstatným kompetencím a motivacím uchazeče a elegantně
se vyhnou notorickým otázkám typu „Řekněte mi vaše silné a slabé stránky“ nebo „Kde se
vidíte za pět let“.
Pro které pozice je podle vás vhodné
psychometrii využít?
Využití je dle mých zkušeností velmi široké. Psychometrické testy a dotazníky jsou
vhodné od pozic asistentů až po vysoké ma-
nažerské pozice. Některé firmy třeba testují
i skladníky. LMC je v oblasti psychometrie
výhradním zástupcem německé firmy cut-e, která je světovým leadrem v oblasti online diagnostiky pro potřeby HR. Cut-e má
ve svém portfoliu více než 40 nástrojů – od
osobnostních dotazníků až po výkonové testy
na principu IQ testů, takže dokážeme změřit
opravdu téměř vše.
A co třeba pozice, kde jsou důležitější
spíše odborné znalosti než osobnostní
charakteristiky?
Poměrně častá je obava testovat kandidáty na
technických pozicích, protože firmy o ně velmi stojí a nechtějí je diagnostikou „vylekat“.
Ale například díky motivačnímu dotazníku se
dovědí, čím kandidáta motivovat a jaké podmínky mu vytvořit, aby se rozhodl právě pro
ně, a ne pro konkurenci. Hezkým příkladem,
kde je odbornost klíčová, ale zároveň se to
bez testování neobejde, je případ našeho klienta, který podniká ve sklářské výrobě. Jejich
výrobní postupy jsou unikátní, proto je při
náboru zajímají intelektové předpoklady více
než předchozí zkušenosti. Uchazeči absolvují
kompetenční a motivační dotazník, test angličtiny, prostorové představivosti a složitého
deduktivně-logického myšlení. Tím se zjistí,
jak komplexně je kandidát schopen pochopit
výrobní proces, ale také zda lze od něj očekávat i vlastní invence. Pokud má kandidát
například nadprůměrné skóre v obou výkonových testech, v kompetenčním dotazníku
vysoké inovace a je motivovaný profesní výzvou, pak je vysoce pravděpodobné, že nebude do budoucna jen řadovým, jednoduše nahraditelným zaměstnancem. Naopak, může
pro firmu znamenat velký potenciál. Navzdory velkému množství zjišťovaných informací
testování v tomto případě nepřesáhne hodinu, výsledky jsou k dispozici ihned.
Nepromítne se tato „časová efektivita“
negativně do kvality a podrobnosti výsledků?
13
listopad 2014
FORUM
Ačkoli výsledky zpracovává počítač, interpretace jsou až překvapivě přesné. Propracovaný
systém využívá napříkald technologii adaptivního testování. Otázky se například v dotazníku objevují na základě předchozích odpovědí,
takže žádní uchazeči neprochází tím samým
dotazováním. Tímto způsobem lze velmi přesně podchytit snahu o stylizaci a personalista tak
vždy pracuje s validními výsledky. Pokud uchazeč odpovídá pravdivě a konzistentně, výsledky
reflektují jeho osobnost do značných detailů,
které bývají až úsměvné – třeba „Jeho přemýšlení nahlas je často chápáno jako definitivní řešení.“ Výsledky jsou samozřejmě normovány na
českou populaci a v případě
kompetenčního dotazníku tvoří normovou skupinu více
než 10 000 respondentů.
Je překážkou v šíření psychometrie cena?
Ani ne. Personalisté většinou ocení, že zhruba za 1 000 Kč získají údaje, které pomohou
předejít nákladné fluktuaci. Častěji se zavedením psychodiagnostiky váhají konzervativnější klienti, protože se tím trochu změní
proces náboru a je potřeba vyskočit ze zajetých kolejí.
Klade testování nějaké nároky na
„pracovní vyzrálost“ kandidátů, nebo je
vhodné i pro absolventy bez pracovních
zkušeností?
Zde je odpověď velmi jednoduchá. U absolabsol
ventů je klíčové odhalit především jejich potenciál pro požadovanou
pozici. A v tom právě testování velmi pomáhá. Na
západ od nás je to zcela
běžná praxe, Česko
zaostává. Podle výzkumu cut-e publikovaném
v Assessment Barometr 2012/2013 absolventy testuje v průměru 53 % evropských firem,
v Česku 26 %. Nejzapálenější je pro testování
Velká Británie – až s neuvěřitelnými 100 %
a nejníže v žebříčku stojí Rusko s 22 %.
Kde vidíte hranici, co už se změřit nedá?
Psychometrie online neslouží ke stanovování diagnózy. Cut-e diagnostika se vyznačuje
tím, že sleduje pracovně relevantní oblasti,
otázky jsou srozumitelné a pochopitelné –
například „Rád pracuji s číselnými údaji“. Při
vyplňování nevznikají pochybnosti typu „Jak
se toto týká mé práce?“ což se třeba u otázky
„Koušete si nehty nebo okusujete předměty?“,
kterou jsem zahlédla v jiném „profesně-orientovaném“ dotazníku, určitě říct nedá.
Měříme, zda člověk danou pracovní náplň
práce zlvádne, nebo ne. Možná byste byla
až překvapená, kolik kolegů, se kterými bez
problému spolupracujete, by mělo na základě
důkladného psychologického rozboru třeba
sklony k depresím, hypochondrii nebo panické poruše. Jedna personalistka mi potvrdila,
že když si může vybrat, raději volí právě tuto
„stručnější“ verzi testování oproti několikahodinovému testování externím psychologem, kterého pro určitý typ pozic mohou
využívat. Kdyby měla brát v úvahu všechna
upozornění na potenciální rizika osobnosti,
nevzala by s klidným svědomím nikoho.
Dá se vaše testovací baterie
používat i interně?
Určitě, firmy ji využívají například v rámci
talent managementu. Třeba u ročního talent
programu je měřění zařazeno před a po absolvování a lze tak dobře zjistit, jak se člověk
posunul. Je to dobrá zpráva nejen pro účastníky, ale i pro vedení celého programu, které
si ověří, jak byl projekt úspěšný.
Testujete českou populaci od roku 2009.
Máte ještě nějaké zajímavé výstupy,
například ve srovnání s okolním světem?
Například oproti zahraničí používáme málo
testování u tzv. bílých límečků. I když jsme
za poslední roky zaznamenali růst z 13 % na
35 % (srovnání 2010 a 2013), pořád máme co
dohánět. V západní Evropě se psychometrie u
této cílové skupiny používá v 67 %. n
14
www.HRforum.cz
PROFESIONAL
TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ
FOTO: JOHANA KRATOCHVÍLOVÁ
Ve svém DNA má Tchibo
princip
udržitelno
„Pozitivní emoce má vyšší hodnotu než jakýkoli tlak,“ říká generální ředitel
společnosti Tchibo Praha a Slovensko. Richard Hodul je člověk,
podle kterého je i ve velmi konkurenčním byznysu prostor pro lidskost.
Jak jste se vlastně dostal ke kávě
a k Tchibu?
Byla to náhoda. Před patnácti lety
jsem pracoval pro jednu malou poradenskou firmu a v bratislavské
pobočce firmy Tchibo jsem se snažil
prosadit jeden projekt. Povedlo se mi
to až později, kdy jsme tam realizovali
vzdělávací projekt. No, a když skončil,
tak jsem dostal nabídku. To už jsem
firmu poznal do té míry, že jsem neváhal.
Čím vás oslovila?
Nejvíc atmosférou. Přišel jsem do
styku jak s ředitelem, tak s pár jeho
spolupracovníky, poznal jsem i některé klienty. Cítil jsem se tam dobře. Hlavně z toho důvodu, že dělali
reálný byznys, ale takovou lidskou,
příjemnou formou.
Je to v byznysu vzácné?
Mám řadu známých, kteří tvrdí, že
lidskost se z byznysu vytrácí. Ale já
a s respektem, vrátí se mu to. A stejné
je to s obchodními partnery.
Fascinuje mě, když někdo
investuje opravdu velké
prostředky do vybavení
prodejny, ale pak podcení
tak zásadní moment, jako
je výběr prodavače.
si myslím opak. Ovšem je to možná
ovlivněné tím, že to zažívám dnes
a denně. Mám tu výhodu, že z mojí
pozice mohu atmosféru ve firmě
hodně ovlivňovat. Navíc, asi každý
člověk přirozeně vyhledává lidi, kteří
mají stejné základní nastavení. A tak
se v jistém momentě stane, že žijete
tak, jak žít chcete. Nadto když se člověk k zaměstnancům chová slušně
Poznal jste Tchibo v různých
zemích. Jsou nějaké rozdíly mezi
jednotlivými národními společnostmi?
Zaznamenal jsem velký rozdíl v tom,
jakým způsobem si třeba můžete
dovolit dávat zpětnou vazbu. Třeba
Německo je v tomto opravdu hodně
přímé. Tamním lidem můžete v jedné
větě pojmenovat všechno. Můžete jít
do zpětné vazby otevřeně, i tzv. přes
hierarchie. Což je podle mě pro firmu
zdravé. A naopak v Rumunsku jsem
se naučil, že hodnocení mohou lidé
brát víc osobně, trochu vztahovačně.
To je samozřejmě nutné mít na paměti a malinko to celé zaobalit.
Platí to i v Česku a na Slovensku?
Tak trochu ano, rozhodně to ale není
žádný zásadní problém. Myslím, že je
to také hodně způsobené tím, že jsme
listopad 2014
15
PROFESIONAL
sti
16
www.HRforum.cz
PROFESIONAL
nebyli naučení komunikovat otevřeně.
Umět dávat negativní zpětnou vazbu
konstruktivní formou je něco, co se
člověk opravdu musí učit. Jestli chce,
aby to skutečně tomu druhému pomohlo. Obecně umět říkat svůj názor,
svůj odlišný názor, jít s kůží na trh, to
se tu pochopitelně nepěstovalo. A když
se podívám na svoje děti, tak ty už s tím
naštěstí rozhodně problém nemají.
Ještě ale k té předchozí otázce musím dodat, že naopak svoje kouzlo má
to, že čím jdete jižněji, tím jsou lidé
emocionálnější. Když se s tím naučíte
pracovat, můžete je daleko snadněji nadchnout než lidi ze Západu. Pak
může být ve firmě stupeň engagementu, jak je to dnes v módě označovat,
kvalitativně někde úplně jinde.
Působíte jako člověk, pro kterého
jsou emoce dost důležité.
Ano. Myslím si, že bez toho se byznys
dělat nedá. Jsme lidé, ne stroje. Když
vytěsníme emoce, nedopadne to dobře. Každá emoce má svoji dynamiku,
a když umíte dosáhnout toho, že lidé
pracují s radostí, pouštějí se do nových
úkolů pozitivně, máte vyhráno. Co víc
potřebujete? Pozitivní emoce má výrazně vyšší hodnotu než jakýkoli tlak.
Existuje u vás ve firmě pevná pracovní doba?
To rozhodně ne. Jsem toho názoru, že
osobní odpovědností každého pracovníka je udělat svou práci v adekvátní
kvalitě. A když je tohle schopen vykonat tak, aby odcházel z kanceláře ve
čtyři nebo ve tři, tak je to v pořádku.
Nebudeme si hrát na hlídače a klepat
na hodinky. Nemyslím, že hodnota
práce je měřitelná hodinami strávenými v kanceláři. To je přežitek, pokud
se nejedná třeba o operátora na zákaznické lince. Dneska je řada oblastí, kde
lidé nemusí navštívit kancelář třeba
dvacet dní. A přesto jsou velmi výkonní a přidaná hodnota jejich práce je
pro firmu obrovská.
V poslední době se také hodně řeší
i zkrácené úvazky pro rodiče ma-
Richard
Hodul
Pro společnost Tchibo
pracuje již od
roku 2000, kdy
nastoupil do
slovenské pobočky. V rámci
firmy prošel
různými pozicemi i zeměmi.
Pracoval například v centrále
společnosti
v Hamburku,
Rumunsku
nebo Polsku.
Od července 2009 je
generálním
ředitelem společností Tchibo
Praha a Tchibo
Slovensko. Pod
jeho vedením se firma
opakovaně
probojovala do
pětice nejoblíbenějších
zaměstnavatelů
ČR v kategorii
velké společnosti a získala
mimo jiné
ocenění TOP
Odpovědná za
inovativní projekty zaměřené
na péči o lidské
zdroje a podporu spokojenosti a rozvoje
zaměstnanců.
lých dětí, kteří se vracejí zpět do
práce. Jak k tomu přistupujete vy?
U nás to problém není. Ono očekávat
od matky, že bude do nějakých pěti
šesti hodin odpoledne v práci, je podle
mě scestné. Když k tomu zaměstnavatel ženu přinutí, jaký očekává výsledek? Jenom to, že nebude spokojená,
její děti nebudou spokojené a někde
na konci toho všeho nebude spokojený ani zaměstnavatel. Nespokojený
člověk nebude podávat takový výkon
jako ten, kdo do práce chodí s radostí.
Právě vztah k matkám je podle mě
velkým handicapem u nás, ve střední
a východní Evropě. V německé kultuře
je absolutní samozřejmostí, že matky
mají možnost vybrat si po návratu do
zaměstnání délku pracovní doby. Ať
už chtějí pracovat dva, tři dny v týdnu, nebo každý den čtyři hodiny. Je
to známka vyspělosti země a vůbec ne
nějaká oběť ze strany zaměstnavatelů.
Častokrát totiž lidé, kterým umožníme fungovat taky pro svoji rodinu,
podávají daleko vyšší výkony.
Jsou HR procesy v Tchibu jako celku nastaveny centrálně, nebo mají
personalisté v jednotlivých zemích
volnější ruku?
Z mého pohledu máme zdravý přístup. HR je jedna z oblastí, která je pro
byznys jako takový zásadní, a pro nás
je důležitá právě lokální odpovědnost.
Samozřejmě máme nastavené základní principy, které se týkají hodnocení, odměňování, systému přidělování
služebních aut, … Ale co konkrétně
děláme v terénu, to je na nás. Ono je
to také hodně dané tím, že v každé
zemi je Tchibo v jiném stádiu svého
vývoje, vstupuje na jinak nastavený
trh, s jinou konkurencí, musí řešit jiné
problémy. Lidé na místě nejlépe vědí,
co je potřeba. Můj osobní názor je, že
extrémně centralistické tendence jsou
pro firmy škodlivé.
Jak byste charakterizoval základní
filozofii Tchiba?
Dlouhodobá udržitelnost. Na rozdíl
od veřejně obchodovatelných podniků
nejsme pod tlakem momentální ceny
jedné akcie, můžeme a musíme se dívat více do budoucnosti.
Hraje v tom roli i to, že společnost
stále vlastní potomek jejího zakladatele?
Je to podle mně jedna z výhod rodinných firem, jako jsme my. Že majitelem není nějaký imaginární fond
nebo soubor tisíců akcionářů. Je to
velmi konkrétní člověk s velmi konkrétními názory. A vy jako zaměstnanec se s ním můžete setkat a mluvit
s ním. A tenhle reálný pan Herz dá
samozřejmě najevo, co se mu líbí a co
ne. To vytváří předvídatelnost prostředí. Jste pak dopředu schopen odhadnout, jestli postupujete správně,
nebo špatně. To je dobré jak pro řízení, tak i pro zaměstnance. A naopak
společnost může destabilizovat, když
se akcionáři chovají v podobných situacích odlišně.
Jak náročný na lidské zdroje je
týdenní cyklus nabídky zboží, na
kterém je vaše firma postavena?
Je to velmi náročné. Stojí za tím obrovská mašinérie. Neznamená to jen
vyrobit relevantní zboží z hlediska
módnosti. Je důležité, abychom vyrobili to správné množství, v odpovídající kvalitě atd. Nesmíte podcenit nic,
protože zákazník jinak už další týden
nepřijde. To je právě ten princip udržitelnosti zahrnutý v DNA firmy, o kterém jsme mluvili. Neděláte věci jenom
pro úspěch v jediném týdnu, ale pro
17
listopad 2014
PROFESIONAL
úspěch v dalších 51 týdnech v roce. Aby se zákazník vracel stále.
Které články jsou v celém procesu nejdůležitější?
První je pochopitelně vývoj. Máme početné týmy designérů, kteří navrhují produkty.
Jsme především retail, takže je pro nás klíčový
i front line, naši prodejci. Když nebudeme mít
lidi, kteří pracují s láskou, lidi, pro které zákazník není problém, ale někdo, s kým si rádi promluví, tak nedokážete nic. A pak je nesmírně
důležitá i logistika. Musíme každý týden během 36 hodin zavézt několik tisíc míst po celé
Evropě. Tam na chyby není prostor.
Co je pro vás důležité při náborech nových spolupracovníků?
Já sám jsem v Česku začínal v retailu a začátky
to byly těžké. Měli jsme tehdy poměrně velkou fluktuaci a zároveň velký problém sehnat
dobré lidi. Pak jsme vlastně podvědomě zača-
INZERCE
li s kolegy hledat lidi s určitým osobnostním
profilem. Zaměřili jsme se na jisté atributy
jejich nastavení. A ukázalo se, že právě tohle
funguje. Nyní pátráme po tom, jaká je ten
člověk osobnost. Všechno ostatní ho pak už
naučíme. Takový ten opravdu systematický
způsob, tedy to, jak se to má v HR správně dělat, jsme ale začali používat poměrně nedávno.
Já sám jsem hodně citlivý na to, když se
prodavači chovají otráveně, když už dopředu
hodnotí zákazníka významnými pohledy…
V Česku to naštěstí není až tak běžné, ale fascinuje mě, když někdo investuje opravdu velké prostředky do vybavení prodejny, ale pak
podcení tak zásadní moment, jako je výběr
prodavače.
Pracujete v Tchibu skoro patnáct let. Máte
v sobě stále nadšení?
Stále. Ono to souvisí s tím, že nejsme tak úplně
standardní firma. Setkává se u nás svět kávy,
módy, spotřebního zboží, cestovní kanceláře.
Stejně tak z pohledu byznysu děláme FMCG,
B2B, klasický retail ve vlastních obchodech,
e-Commerce, … To vytváří prostor pro dlouhodobý růst každého člověka. Když si něco
vyzkoušíte, dosáhnete v tom maximum, není
v rámci firmy problém prakticky začít od začátku a rozvíjet se jiným směrem. To je koneckonců i můj případ. Každé tři roky jsem dělal
něco jiného, prošel jsem různé země a úplně
přirozeným způsobem. To vám profesionálně
i z hlediska sebeuspokojení z práce dá hodně.
A máte ještě nějaký nesplněný sen?
Nejsem typ člověka, který by si pěstoval sny.
Spíš patřím k těm, kteří si je plní, aniž by
o tom nějak zvlášť přemýšleli. Asi bych mohl
ještě postoupit v hierarchii někam výš, ale necítím tu potřebu. To, že řídím firmu, pracuji
s lidmi, to je to, co je pro mě nejvíc. Kdybych to
měl vyměnit za větší kancelář, ve větší budově,
ale s menším kontaktem s byznysem a s lidmi,
neměnil bych. Užívám si to, co dělám. n
18
www.HRforum.cz
KNOW HOW
Nové pohledy na HR z úspěšné tech
TEXT: ING. MICHAL HROMČÍK,
NEZÁVISLÝ HR KONZULTANT
Dá se ještě v práci s lidmi
vymyslet něco nového, když
know-how o práci s lidmi
existuje od počátku historie
lidstva, její know-how
v průmyslovém prostředí
se kultivuje víc než 200 let
a management jako vědní
Z
ačátkem roku se objevil v Harvard Business Review článek a v něm rozsáhlá
prezentace, která odkrývá poměrně
hodně z toho, jakou filozofií se řídí Netflix
v práci s lidmi a jak dokáže na některé způsoby
práce pohlédnout nezatíženýma očima a volit specifické metody, které v jejich prostředí
budou fungovat. Několik milionů přečtení
prezentace naznačuje, že lidi v IT firmách a nejen tam zaujala a podnítila k přemýšlení a další
diskusi. V řadě bodů si uvědomíme, že Netflix
nevynalezl něco, co tu ještě nebylo, ale možná bude jeden z prvních, kdo nové přístupy
oficiálně uvedl do praxe v takovém rozsahu
a mluví o nich veřejně. Netflix vysvětluje, jak
formovali kulturu firmy a motivovali své lidi
k lepšímu výkonu. Velká dávka přes 120 slidů
uvedené prezentace stojí za pročtení.
Vybrané hlavní myšlenky
z firemní kultury a pravidel
Pár bodů, které stojí za zdůraznění, než začnete číst prezentaci samotnou:
• Firemní hodnoty umí Netflix zformulovat tak, že z nich nejsou jen prázdně znějící fráze. Větší důraz na inovaci a snahu
o jednoduchost možných řešení možná
mají v hodnotách i jiní, ale ten, kdo je umí
líp aplikovat, má velkou výhodu. Odvaha,
zvědavost a nesobeckost se často u firem
nevyzdvihuje.
• Kultura firmy se opírá o statementy: „Jsme
tým, ne rodina. Jsme profesionálové, ne
dětský kroužek.“ Takový reálný tah směrem k profesionalitě není také u mnoha
firem obvyklý, i když to slovně mohou proklamovat.
obor, který každý související
jev rozebral na šroubky
a detailně popsal, má víc
než stoletou historii? Zřejmě
ano. Některé nové obory
práce, jako například vývoj
softwaru, samy přinášejí
změny v chápání toho, co je
vlastně pracovní výkon,
pracoviště, měřitelnost
výsledků apod. Do toho
vstupují další faktory jako
postupující globalizace
nebo nástup generace
lidí vyrostlých
s počítačem v ruce už
od školky (millennials).
• „Čímlepšítalentymáme,
tím víc můžeme dokázat.“ To je
další pilíř firemní kultury. Žádná diferenciace (ranking) v hodnocení lidí.
V Netflixu si místo toto pomáhají navzájem být špičkoví, klidně
i všichni.
• „Tvrdá práce – není relevantní.“
Některé manažery může takový
statement vyděsit, zvlášť když jsou
přesvědčení, že tvrdá, pilná a usilovná práce je nejdůležitějším imperativem. Naproti tomu Netflix a další prosazují ve své kultuře vlastní zkušenost, že
dlouhé hodiny v práci nebo usilovnost
neznamenají výsledky. Netflix k tomu
říká: „Soustavná pilná práce s průměrnými výsledky vyústí po čase v slušný
rozchod se štědrým odstupným. Nadprůměrný výkon – bez ohledu na méně
19
listopad 2014
hnologické firmy Netflix
•
úsilí nebo času v práci – je u nás odměněn
větší odpovědností a skvělým platem. Proč
tak trváme na vysokém výkonu? V byznyse
pracujícím podle známých postupů jsou ti
nejlepší dvakrát lepší než průměr. Ve tvůrčím byznyse, jako je náš, jsou nejlepší pracovníci desetkrát lepší než průměr. Efektivní týmy těch nejlepších si pak zaslouží
i obrovské prémie.“
•
•
Chceme, aby si lidé sami
řídili svůj pracovní růst
a nespoléhali na firemní
postupy. Jejich odborný růst
závisí na jejich dovednostech
a reputaci.
• Dlouhou pasáž věnuje Netflix tomu, jak
řeší správnou rovnováhu mezi růstem firmy, svobodou a odpovědností svých lidí
a jak se snaží vyhnout přílišnému svázání
procesy a zvyšování složitosti práce tím,
že udržuje vysoké procento špičkových
lidí, vybavených kreativitou, sebekázní
a samostatným rozhodováním ve prospěch firmy.
• Jako příklad vysoké svobody a odpovědnosti uvádí pravidla pro pracovní dobu a dovolenou:
• Docházku ani dny volna firma nesleduje.
Každý občas pracuje ve večerních nebo ví-
•
kendových časech, když je třeba, a volno si
vybírá adekvátně tomu. Stejně tak má Netflix zásady pro cestovní a podobné výdaje
shrnuté do pěti slov: jednat v nejlepším zájmu firmy. Jinde by nemuselo, v Netflixu to
už několik let funguje.
Kontext namísto kontroly – kontrolu lidí
se snaží eliminovat, naproti tomu posilovat samostatnost vyšším vědomím souvislostí –k čemuprácejednotlivcenebotýmu
slouží, přispívá.
Důležitou součástí politiky udržování
špičkových lidí je také důsledné sledování
vývoje mezd na trhu práce a dodržování
strategie platit nadprůměrně a odlišovat
výrazněji jednotlivce při přehodnocení
platů. Vysoký základní plat, žádné bonusy
nebo odložené odměny, žádné filantropické dorovnávání.
Docela výslovně se Netflix staví k dříve zmíněné diferenciaci pracovníků. „Nechceme,
aby se zaměstnanci navzájem vnímali jako
konkurenti. Vyhýbáme se tomu, abychom
je třídili na top 30 % nebo dolních 10 %.
Chceme, aby byli všichni top 10 % ve srovnání s globálním trhem a aby si pomáhali,
což také dělají.“
Zajímavé rysy má i filozofie týkající se kariérového postupu: „Plánování kariéry není
pro nás. Chceme, aby si lidé sami řídili
svůj pracovní růst a nespoléhali na firemní
postupy. Jejich odborný růst závisí na jejich dovednostech a reputaci. Poskytujeme
všem prostředí podporující odborný růst
tím, že je obklopujeme dalšími špičkovými talenty.“
Náznak nových standardů v HR?
Ani pro technologické firmy ve střední Evropě v jejich dnešní situaci nebudou některá
pravidla fungující v Netflixu použitelná, ale
kdo ví, které z těch prvků vypadajících jako
inovativní nebo neobvyklé se časem stanou
standardy?
Prezentace viz Harvard Business Review,
únor 2014 http://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr n
INZERCE
KNOW HOW
OBJEVTE
V SOBĚ
POTENCIÁL
LÍDRA
Leadershipové workshopy
Výcviky pro kouče a trenéry
Networking a komunita
Akreditace ICF a EMCC
www.acecoaching.eu
KOUČOVÁNÍ, DIAGNOSTIKA
A TRÉNINKY PRO VÁS
Individuální a týmové koučování
Využití MBTI v týmu a leadershipu
Výcviky na míru (zdroje energie,
hodnoty, pozitivní myšlení)
www.coachingsystems.cz
Alliance Partner
20
www.HRforum.cz
VEDENÍ A TÝM
Naše kamera zachytí,
jestli má řečník co říci
V tuzemsku vzniká webový portál s video příspěvky vzdělávacích konferencí různých tematických zaměření. Ambicí unikátní on-line platformy je kromě sdílení informací také zkvalitnění českého a slovenského konferenčního trhu. Detaily realizovaného projektu jsme řešili s jeho autorem Martinem Jelínkem, marketingovým ředitelem agentury Motiv P. TEXT: LEONA KROUPOVÁ
Jak dlouho viedoarchiv konferencí tvoříte
a co stálo za jeho vznikem?
Natáčení příspěvků z konferencí se věnujeme
téměř dva roky. V současnosti je na portálu
motivp.com zdarma ke zhlédnutí téměř dva
tisíce videí od patnácti stovek řečníků. Chceme návštěvníkům nabídnout co nejrozsáhlejší databázi záznamů příspěvků všeho druhu.
Něco takového v Česku doposud chybělo.
Záznamy konferencí na motivp.com jsou
tedy z různých tematických oblastí?
Ano, snažíme se shromažďovat maximum
příspěvků rozmanitých zaměření. Portál
v současnosti pokrývá nejvíce témata HR,
managementu, informačních technologií,
marketingu, práva či bezpečnosti. Evidujeme
přitom přes třicet tisíc zaregistrovaných aktivních uživatelů portálu.
Co na vaši aktivitu říkají sami pořadatelé
akcí?
S každým pořadatelem natáčení konference
dopředu domlouváme. Někteří nám dokonce
záznamy příspěvků posílají sami. Zveřejněním totiž akci propagují a odhalují její kvalitu.
Vedlejším úmyslem portálu je také motivovat
řečníky, aby přicházeli s novými tématy a neopakovali to samé pořád dokola.. Tato praxe
je dnes v našich končinách bohužel poměrně
častá.
A nebojíte se, že kvůli zveřejnění příspěvků přestanou lidé akce navštěvovat?
Toho se opravdu nebojím. Sám v agentuře
Motiv P akce organizuji, koncem listopadu nás
čeká HR konference „Odvážné HR“. Záznamy
z předchozích ročníků nabízíme ke zhlédnutí na našem portálu motivp.com. Přitom na
počet přihlášených si ani letos nemůžeme
stěžovat. Nejlepší prožitek má účastník samozřejmě vždy přímo na místě. Všem ostatním
nabízíme alespoň verzi on-line.
Jaký je nejsledovanější příspěvek z konferencí vaší agentury?
Myslím, že je to příspěvek současného slovenského prezidenta Andreje Kisky, který před
dvěma lety vystoupil na naší manažerské konferenci. Konkuruje mu záznam přednášky Andreje Babiše, Radima Jančury, Dominika Duky
nebo třeba Martina Romana.
Jak vlastně portál vyvíjíte a co připravujete do budoucna?
Protože návštěvnost portálu motivp.com
vzrůstá, připravujeme aplikaci pro stažení video příspěvků do osobních počítačů. Uživatelé je budou moct sledovat i bez připojení na
internet. Pro organizátory zase vyvíjíme prostředí, kde si budou videa na motivp.com sami
nahrávat. Chceme také podpořit propagaci
konferencí, kterou již nyní organizátorům nabízíme.
Chápu správně, že náplní vaší firmy je
hlavně organizace vzdělávacích akcí?
Agentura Motiv P je především personálně
poradenskou firmou, která se orientuje na
moderní trendy v oblasti vzdělávání. Kromě
organizace konferencí se věnujeme také vývoji e-learningů nebo třeba této on-line konferenční platformě.
Co vše kromě konferencí tedy nalezneme
na portálu motivp.com?
V podstatě se jedná o multifunkční platformu, která zároveň nabízí našim klientům on-line psychodiagnostické nástroje nebo třeba
e-learningy. Pokud jste ovšem individuálním
uživatelem, prostě si na motivp.com založíte
účet a můžete si třeba procházet konference
nebo zakoupit vzdělávací virtuální kurz. Snažíme se každému typu uživatele nabídnout ty
nejlepší služby z oblasti rozvoje a vzdělávání. n
21
listopad 2014
CO PÁLÍ HR
Inovuj, nebo zemři
K
reativita a inovace je současný velký
trend a mnozí zaměstnavatele se snaží probudit ve svých zaměstnancích
chuť překračovat všední řešení a povzbuzovat
je v neustálém hledání, jak posunout jejich
současné možnosti. Nelehký úkol obvykle
řeší tak, že zaměstnance seznámí s kreativními technikami nebo inspirativními příklady
kreativních firem. Často však zapomínají na
to, že samotní zaměstnanci často kreativní
jsou, jen potřebují prostor a podporu pro své
projekty. Taková možnost podněcuje v zaměstnancích vnitřní motivaci a poskytuje
jim vysoké uspokojení z práce, která vybočuje
z jejich každodenních povinností. To jim pak
umožňuje myšlenkově opustit i procesní koleje. Co to však vyžaduje od zaměstnavatele?
To, co očekávají oni sami od svých zaměstnan-
ců – inovativnost a odvahu. Například
Google zavedl program, kdy věnuje
svým zaměstnancům až 20 % času
na vlastní projekty. Takto například
vznikl Gmail. Vytvoření prostoru je
tak prvním důležitým krokem. Velmi účinné je až následně podpořit
zaměstnance workshopy kreativity, kde mohou své myšlenky dále
rozvíjet. To jim poskytne další
rozměr a příležitost, jak se odblokovat se od svých limitů. Ze
zkušenosti z našich workshopů účastníci nejvíce oceňují
právě vytvoření kreativní
atmosféry, která jim umožní
se osvobodit z pracovního nastavení a zavedených postu-
INZERCE
Čas nezastavíme, my vám ho šetříme.
Máme software, který potřebujete pro chod vaší firmy.
pů. Po osvojení kreativních technik
v rámci workshopu je značným
zdrojem inspirace samotná
skupina účastníků, jež se
vzájemně podněcuje a povzbuzuje v překračování
rámce myšlení. Úspěšný
recept k inovativnímu myšlení je vlastně prostý, jde
o to vytvořit prostor pro
vlastní myšlenky a projekty
a podpořit ho kreativními
workshopy. n
Munír Hassairi je konzultant ve společnosti Assessment
Systems Czech. Věnuje se nástroji
360 stupňové zpětné vazby a lektorské činnosti.
22
www.HRforum.cz
VEDENÍ A TÝM
Využit potenciál, který má
firma v lidech, je společná práce
manažerů i personalistů
TEXT: REDAKCE HRF
Být respektovaným business partnerem je jistě snem mnoha
personalistů. A co manažeři? Radí se s personalisty, jak
prostřednictvím lidí ve firmě zvýšit produktivitu, proniknout na
zahraniční trhy či inovovat výrobu? Kolik z personalistů se může
pochlubit tím, že když se rozhodovalo o rozdělení finančních
prostředků, dostal jejich projekt přednost před nákupem
nového stroje či novou marketingovou kampaní? Kudy vede
cesta k navázání otevřené komunikace? Na tuto a další otázky
si odpověděli účastníci studia HR Manažer v PMF Institutu
v modulu Role HR manažera.
„Dnes existuje poměrně mnoho ‚shared service‘
center uvnitř společností, která zastřešují personální administrativní práci a umožňují tak personalistům věnovat se plně jiné, důležité činnosti.
Role HR manažera a jeho umístění v hierarchii
firmy či zahrnutí do strategických jednání firmy potom závisí na vyspělosti firemní kultury,
managementu i konkrétních personálních manažerů. My manažeři musíme v sobě najít pokoru a otevřít prostor ke spolupráci s odborníky
z personalistiky a personalisté zase musí trvale
prokazovat, že mohou být pro potřeby businessu svými znalostmi nenahraditelní. Cesta k respektu pro personalisty ve firmě vede přes vysoké
odborné znalosti širokého spektra oborů, znalosti businessu firmy a schopnosti nabízet řešení
obchodních, výrobních či strategických témat
prostřednictvím využití potenciálu zaměstnanců
firmy. Lidé, zaměstnanci firmy, jsou místem, kde
se zájem manažerů i personalistů setkává.“ říká
Hana Krbcová, lektorka modulu v PMF Institutu. „Jako velmi důležité pro získávání respektu
personalistů ve firmě rovněž vnímám schopnost
nabídnout vhodné personální nástroje ve správný
čas, s ohledem na potřeby strategie firmy a stav
firemní kultury,“ tvrdí Hana Krbcová, generální ředitelka ČEZ Korporátní služby, s. r. o.,
a dodává: „Nabídnout nové nástroje
pro podporu práce se zaměstnanci je rolí personalistiky.
Manažeři jsou odpovědní
za jejich efektivní využívání
a konkrétní práci s lidmi.“
Klíčová je nejen znalost byznysu,
ale i zpětná vazba
„Je to právě hlubší znalost problematiky byznysu, která nám pomáhá k tomu, abychom se stali
skutečnými business partnery. V dnešní době
se navíc odbornost byznysu a tím i kompetencí
v HR mění. Je třeba na ni reagovat a neustále
se rozvíjet i mimo obor,“ říká Miroslav Weiser,
Manažer HR Front Office společnosti ČEZ, a.
s. Posílení role ve firmě je přitom závislé nejen
na odbornosti, ale též odvaze v určitý čas konat. „S pomocí dobré a důkladné přípravy můžete někdy dosáhnout i zdánlivě nemožného,“
shrnuje své zkušenosti Hana Krbcová a dodává: „Důležitým základem, na kterém lze stavět,
je nezbytná znalost personalistiky, psychologie,
sociologie či pracovního práva. To ale rozhodně
nestačí. Personalista musí umět napsat projekt
a spočítat jeho business case, aby mohl manažerovi správně prokázat potřebnost vynaložení
Michaela Chaloupková
členka přestavenstva ČEZ
finančních prostředků na podporu práce s lidmi.
Proto musí personalista znát matematiku a mít
schopnost dát věci do souvislostí. Pokud jsou manažeři ochotni s personalisty na návrzích nových
personálních nástrojů spolupracovat, pak navržená řešení, se kterými personalistika přichází,
jsou skutečně efektivní.“
Michaela Chaloupková měla za svou profesionální kariéru možnost ochutnat práci
personalistů ve firmě jako interní zákazník,
proto dnes z pozice členky představenstva
23
listopad 2014
VEDENÍ A TÝM
a ředitelky divize správa (kde odpovídá za
nákup a personalistiku ČEZ, a. s.) vnímá důležitou roli personalistů: „Se zásadní změnou
strategie společnosti v důsledku změn na evropském energetickém trhu a jejich dopadu na naše
hospodářské výsledky jsme se před nedávnem
ocitli v pozici, kdy začal výrazně sílit tlak na
zvyšování výkonu a efektivity. U našich zaměstnanců jsme se tak snažili podpořit podnikavost
a docílit posunu jejich výkonnosti žádoucím
směrem. Jsme ryze technická firma, a tak by se
mohlo zvenčí zdát, že se u nás na lidi, potažmo jejich potenciál může trochu zapomínat, ale
v našem případě jde o velmi významný projekt,
sledovaný až na úrovni představenstva, které si
uvědomuje klíčový význam zaměstnanců pro
hodnotu firmy.“ Jako zásadní vnímá Michaela Chaloupková možnost ovlivnit a rozvíjet
firemní kulturu. Uvědomuje si, že pokud by
firma v danou chvíli nedisponovala motivovanými zaměstnanci, nenalezla by realizátory plánovaných změn. „Zpětná vazba je dar.
Všichni musí vědět, kdo je nejlepší a proč a co
mohu já sám udělat pro to, abych se nejlepším
stal,“ tvrdí Chaloupková.
Realizátor strategického rozvoje
Pro strategický růst firmy je nutným základem
posilování manažerských dovedností. HR oddělení zapojilo nejvyšší vedení Skupiny ČEZ
do přípravy a definice klíčových manažerských kompetencí s ohledem na změnu strategického směru firmy. Ty se soustředily na
tyto základní oblasti: leadership, podnikavost
a přístup ke změnám, výkonnost a angažovanost, odbornost, důvěru a integritu a vzájemnou spolupráci. „Projevy chování u jednotlivých
kompetencí máme velmi precizně rozepsané
s ohledem na jednotlivé stupně jejich vyhodnocení. Aktuálně se nejvíce zaměřujeme na rozvoj
leadershipu, kde máme největší rezervy,“ říká
Chaloupková. HR oddělení realizovalo loni
průlomový projekt hodnocení kompetencí
top managementu firmy. Jeho cílem bylo jak
zmapování úrovně stávajících kompetencí,
tak také umožnění jejich následného cíleného rozvoje. Pro zmapování aktuálního stavu
byla použita elektronická 360 ° zpětná vazba,
Hoganův osobnostní dotazník a strukturované interview nadřízeného s hodnoceným
účastníkem. „Prozatím u nás tímto hodnocením
prošlo loni 120 a letos 87 top manažerů. Zcela zásadní pro úspěšnost celého projektu byla důklad-
ná komunikace ze strany managementu a HR
oddělení. Osvícení manažeři oceňovali příležitost
k růstu a také možnost porovnání úrovně svých
kompetencí s benchmarkovou skupinou v percentilovém vyjádření,“ dodala Chaloupková.
Průzkum jako nástroj práce s firemní
kulturou
Letos realizovala společnost ČEZ průzkum
názorů zaměstnanců dle metodiky OHI, mapující jejich pohled na firemní kulturu a bezpečnost. „Výsledkem byla účast celých 65 %
„Sdílení osobních, praktických zkušeností a příkladů, jak řeší konkrétní problémy kolegové z oboru ze společnosti ČEZ,
byly pro mě velmi inspirativní. Možnost
si je poslechnout a na cokoliv se zeptat je
přesně to, co jsem očekávala a proč jsem se
do vzdělávacího programu přihlásila. Velmi oceňuji otevřenost, s jakou prezentují
výsledky projektů, silné a slabé stránky firmy a HR procesů.“
Ing. Ria Čejková,
personalista Hypocentra
Modré pyramidy
a RSH – realitní společnost, s. r. o.
„Upřímné poděkování za fascinující
příspěvky k aktuálním HR tématům od
kolegyň a kolegů ze společnosti ČEZ jménem celé skupiny absolventů vzdělávacího
programu HR manažer – paní Haně Krbcové za inovativní přístup k tématu, týkajícího se role HR manažera v rámci různých
společností, panu Miroslavu Weiserovi za
praktické příklady z oblasti personalistiky
a především paní Michaele Chaloupkové
za vyslovení ‚Manažerská místa nejsou pro
vyvolené, ale pro připravené.‘ – daná citace
mluví za vše.“
Šárka Vernerová,
Senior HR Generalist,
Honeywell HTS Brno
„Oceňuji zejména propojení teorie se
zkušenostmi z praxe a také schopnost Hany
Krbcové jako lektorky ‚strhnout‘a zajímavým způsobem přednést problematiku.“
Miroslav Nogawczyk,
Třinecké železárny
zaměstnanců, přičemž skóre pozitivních odpovědí činilo 69 %. To nás řadí mezi 25 % nejlépe
hodnocených celosvětových společností,“ řekla
Chaloupková a dodala: „Pro upřímné sdělení
zpětné vazby je důležité, aby si lidé byli jisti možností se vyjádřit tak, že bude zajištěna anonymita
a nebude umožněna jejich konkrétní identifikace.
Tuto část je třeba vždy pečlivě ošetřit a srozumitelně komunikovat.“
Průzkum napomohl společnosti definovat čtyři klíčové faktory úspěchu, na které se
tak mohla dále zaměřit, aby dosáhla pozitivní změny a posun ke strategickému cíli. Jsou
jimi: důsledný role modeling změn, transparentní consequence management (zpětná
vazba a motivace), výkonová diskuse s podřízenými při plnění cílů (odstraňování překážek a hledání řešení) a ambiciózní nastavování cílů (nebát se zdvihnutí laťky). Firemní
kultura, která byla v minulosti založena spíše
na „vojenském stylu“ řízení, se sice pozvolna
mění, nicméně ze strany HR jde o velmi náročnou, systematickou práci. „Systém může
být sebelepší, ale když s ním neumíme pracovat,
nedostaneme to, co potřebujeme. V tuto chvíli se
zasazujeme o zásadní změnu DNA firmy a to je
doslova chirurgická záležitost,“ upřímně sdělila
Chaloupková.
Aby si firma zajistila aktivní účast zaměstnanců, zabývala se nejen komunikací před, ale
i po uskutečnění průzkumu. S výsledky se tak
mohli zaměstnanci seznámit v tištěném časopise ČEZ News a dalších interních médiích
firmy. Michaela Chaloupková doplňuje: „V reakci na výsledky průzkumu aktuálně přijímáme
konkrétní opatření a rozbíháme přesné akční
programy, o nichž se zaměstnanci průběžně komunikujeme. S výsledky byli všichni seznámeni
také formou prezentací v jednotlivých týmech.
K dispozici bylo srovnání týmových výsledků
oproti průměru celé firmy. Na program jsme zařadili také externě vedené ‚focusky‘ se zástupci
zaměstnanců.“
Obsah článku vychází z odborného příspěvku, prezentovaného na druhém modulu
unikátního vzdělávacího programu HR MANAŽER v rámci PMF Institutu. Program vytváří EXKLUZIVNÍ prostředí pro rozvoj komorní skupiny HR profesionálů na českém
trhu právě proto, že se na jeho obsahu podílí
špičkoví odborníci z praxe, sdílející své zkušenosti, know-how a praktické postupy. n
24
www.HRforum.cz
ROZVOJ
HR marketing ŠKODY AUTO?
Značka nestačí, je málo techniků
Sina Almiran, HR marketing
specialist ze ŠKODA AUTO, se
s námi podělil o své zkušenosti
s hledáním vhodných
zaměstnanců a strategiemi při
otevírání třetí směny na Fabii.
TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
Na jaké cílové skupiny míříte v oblasti HR
marketingu?
ŠKODA AUTO má zájem zejména o šikovné techniky, kteří jsou experty ve své oblasti.
Zásadní je pro společnost také znalost cizích
jazyků, chuť se dále vzdělávat a mobilita uchazečů o zaměstnání.
Kterou cílovou skupinu považujete za
nejobtížnější získat na svou stranu?
V České republice, stejně jako ve většině evropských zemí, je výrazný nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců s technickým vzděláním.
ŠKODA AUTO se ve spolupráci s vysokými
školami, se Sdružením automobilového průmyslu a se Svazem průmyslu a dopravy snaží
zabránit klesajícímu počtu zájemců o studium
technických oborů, ke kterému dlouhodobě
dochází. V rámci našich HR aktivit proto cílíme právě na studenty a absolventy vysokých
škol technického zaměření.
Jaké prostředky v HR marketingu používáte?
Každá cílová skupina má svá specifika, proto
pečlivě volíme naše personální aktivity tak,
aby byly co nejefektivnější. Osvědčeným postupem je mix komunikačních kanálů. Velký
důraz klademe na komunikaci kariérních témat prostřednictvím sociálních sítí. V současné době, kromě profesních sociálních sítí
jako jsou LinkedIn a Xing, využíváme také
Facebook, Twitter, YouTube, Instagram či
Foursquare. Důležitý je také osobní kontakt
s potenciálními uchazeči. Proto pořádáme
dny otevřených dveří ŠKODA Days, zástupci
personálního marketingu se účastní kariérních veletrhů a s odborníky ze všech oblastí
naší společnosti se studenti mohou setkat na
mnoha odborných přednáškách.
Mnozí si řeknou, že práci máte díky značce ŠKODA AUTO velmi ušetřenou. Je to
pravda, či ne?
ŠKODA AUTO funguje již 119 let a je to podnik, který má výhodu známé značky. Je jednou
z největších a nejúspěšnějších firem působících v České republice, naše produkty se prodávají na více než stovce trhů po celém světě.
Díky tomu mají také zaměstnanci možnost
uplatnění nejen v České republice, ale i v cizině. To samo o sobě láká jak studenty a absolventy, tak zkušené profesionály. Ti všichni
Přes silnou značku jsou naše
HR aktivity při hledání a náboru
mladých talentů klíčové, neustále je zintenzivňujeme a posilujeme spolupráci s vysokými
školami u nás i v zahraničí.
vidí, že firma expanduje a je velmi perspektivní. Nabízíme jim stabilní zázemí velké nadnárodní společnosti, možnost osobního rozvoje,
pracovní příležitosti v zahraničí, nadstandardní finanční ohodnocení a řadu dalších benefitů. Přesto jsou naše HR aktivity při hledání
a náboru mladých talentů klíčové, neustále je
zintenzivňujeme a posilujeme spolupráci s vysokými školami u nás i v zahraničí. Všechny
realizované aktivity totiž pomáhají studentům
získat jasnější představu o zaměstnání ve společnosti ŠKODA AUTO.
Kterých dosažených ocenění či výsledků
si nejvíce ceníte?
Všech ocenění ve studentských anketách
a zaměstnavatelských průzkumech si velmi
vážíme a jsme rádi za tak výborná umístění.
Z posledních získaných ocenění můžu jmenovat dvojité vítězství v anketě Trendence Graduate Barometer, ocenění ČeSU TOP zaměstnavatelé, kde byla ŠKODA AUTO vyhlášena
nejatraktivnějším zaměstnavatelem v oblasti
automobilového a strojírenského průmyslu,
úspěch v anketě Universum či vyhlášení nejlepším zaměstnavatelem České republiky ze
všech průmyslových podniků v soutěži Zaměstnavatel roku 2014.
Projevil se HR marketing nějak při vašem
zaplňování třetí směny na Fabii?
Třetí směna by měla začít od nového roku,
tedy zhruba s plným náběhem výroby jak nové
Fabie, tak startem výroby nové Fabie Combi.
Vedle těchto dvou modelů na lince vzniká i Rapid Spaceback, po kterém poptávka také roste.
Celková kapacita výroby této linky tak dosáhne
1 200 vozů denně. Již teď přijímáme 800 nových kmenových zaměstnanců. Jedná se hlavně o klempíře a karosáře především do provozu montáže, svařovny a lakovny. Část těchto
zaměstnanců přijmeme z řad stávajícího agenturního personálu, většinu však z externích
zdrojů, tedy za pomoci našich externích HR
marketingových aktivit, inzerce a direct mailů;
velkou roli hrají také sociální sítě. n
25
listopad 2014
ROZVOJ
Když změny, tak s inovacemi!
Dokážete si inovacemi vydělat na svou budoucnost? Právě této
otázce se věnoval již 3. ročník konference PMF, která proběhla
16. října v pražském hotelu Jalta. Odborníci různorodých
společností představili zajímavé business projekty, které nejen
že poskytly prostor kreativitě při práci s lidmi, ale zároveň
byly pro společnost přínosné z hlediska pozitivního dopadu na
hospodářský výsledek.
Innovation Farm. Základem je,
aby myšlenku nezbytnosti inovovat podporoval management
„Je to především pracovitost
firmy. Inovace samy vyžadují
a disciplinovanost, která umožčas, zdroje a musí fungovat ve
ňuje asijské kultuře lépe a rychlezcela odlišném módu než core
ji reagovat na změny a nutnost
business.“
neustále inovovat. Společnost
Trend zakládání tzv. firem­
Samsung, která se již delší dobu
ních inovačních skupin potvr­
drží mezi nejinovativnějšími
dil Michal Kalousek, Direct
značkami, se významným způInsight Evangelist, Direct Pe­
sobem věnuje oblasti výzkumu
ople s. r. o., který představil
a zavádění 2-3 absolutních propodmínky nezbytné pro jejich
duktových „trháků“ roku je pro
fungování: „Aktuálně realizuni nutnost, bez které nelze exis- Jan Mašek, Innovation Leader,
3M Česko spol. s r.o.
jeme projekt interních inovací
tovat,“ sdělila v úvodu tématu
Jana Riebová, HR Senior Manager, Samsung ve společnosti, do níž jsme jako externí agentuElectronics Czech and Slovak, s. r. o., a doda- ra vybírali členy z řad zaměstnanců dané firmy.
la: „Jednoduchá rovnice pro rozvoj manažerů zní: Při výběru z osmdesáti přihlášených na finálních
úspěch v businessu = inovace + vášeň. Do rovnice dvacet inovátorů jsme vycházeli z doručených
je možné doplnit i odvahu bořit zajetá pravidla. písemných esejů a dostupných interních profilů
Podmínkou pro úspěch firmy a interní inovativní kandidátů. Pravidla chování a fungování skuklima je, aby tomu všichni zaměstnanci do po- piny je třeba hned ze začátku striktně vymezit.
Inovace a kreativitu často podporují dané hranisledního věřili a snažili se dělat věci jinak.“
„Ve společnosti 3M plošně aplikujeme tzv. ce, výjimečnost skupiny a možnost podílet se na
McKnightovy principy, které jsou založené na exkluzivním projektu. Už po krátké době máme
podmínce, že 15 % pracovního času věnují za- možnost prostřednictvím tzv. inovačních deníků
městnanci inovacím a individuální iniciativě. sledovat zajímavé inovativní nápady, z nichž nejNavíc ve 3M funguje systém Mikroreplikace, což lepší bude finálně realizován a stane se součástí
je aplikace technologií na různých trzích formou produktové nabídky firmy.“
Oblasti, ve kterých se nejvíce inovuje, přednových výrobků. To je oblast, ve které 3M skutečně vyniká, a to především díky svým 46 techno- stavil Roman Šiser, ředitel, Česká inovace,
logickým platformám, 35 produktovým divizím o. p. s.: „Celých 48 % inovací pochází z oblasti
a portfoliem řádově 50 000 výrobků,“ uvedl Jan businessu a obchodu, 32 % spadá do oblasti vědy
Mašek, Innovation Leader, 3M Česko spol. s r.o. a výzkumu. Pokud se tážete, kde se nejčastěji
Co se týká inovační kultury, měříme ji ve třech bere inspirace, ze 44 % jde o díru na trhu, 47 %
dimenzích – v oblasti zdrojů, procesů a hodnot. jsou zlepšení stávajících produktů a služeb, z 8 %
Pro akceleraci „innovation mind“ vytváříme jde o zjednodušení nějakého daného postup, 5 %
různé podpůrné nástroje jako například snídaně je inspirace ze zahraničí. Zajímavé je, že spoles inspirativními hosty, večerní tréninky nebo tzv. čenskou prospěšnost lze sledovat u více jak jedné
TEXT: MARTINA MINÁROVÁ
třetiny inovací.“ Zmínil dále, že silné stránky
českých inovátorů mohou stavět na důvtipu,
praktičnosti a zručnosti, naopak oblasti pro
zlepšení leží v lepší inovační strategii firem,
zaměření na zjednodušování a ambicích pro
expanzi.
„Největší motivací lidí je, když je něco štve.
Velká rozhodnutí přitom často přicházejí v reakci
na podnět jiných zdrojů – mimo firmu. Kvalitní inovační strategii má přitom v ČR zatím jen
málo firem. Je přitom důležitou podmínkou pro
to, aby byla realizovaná inovace vůbec kvalitně
vyhodnocena. Češi bohužel stále řeší spíše drobná zlepšení, operativu a exekutivu. Teprve když
management inovace začne podporovat a tlačit
shora, dostávají příležitost skutečně inovovat,“
dodává Šiser.
Při zásadních změnách ve firmě bývá dosud mnoho HR manažerů v Čechách postaveno před danou věc. Na to, proč se tak děje,
se zaměřila Alena Pomahačová, Managing
Director společnosti Assessment Systems
Workshop Aleny Pomahačové, Managing Director
společnosti Assessment Systems Czech Republic
Czech Republic: „Nejlépe se pracuje s rozvojem
lidí ve firmách, kde je HR skutečným partnerem
firmy. Všichni jednotlivci ve firmě si přitom musí
být vědomi toho, proč se určité věci ve firmě dějí.
Cílem je naučit zaměstnance chápat věci v širším
celku. Změna musí jít sice firmou shora, ale musí
být pochopena. Nesmí se stát, že jí rozumí pouze
vedení firmy.“ a dodala: „Klíčové je znát, zda je
připravena firma a zda jde vůbec o vhodný čas
na změnu.“
Setkání dále představilo konkrétní případové studie společností: Slovak Telekom,
Ardagh Metal Packaging, Beckman Coulter,
AGC Flat Glass a CET 21. n
26
www.HRforum.cz
Z KULOÁRŮ PMF
Strategický workshop PMF
V záři proběhl workshop s prezidentkou PMF Evou Hejlovou a zástupci členských organizací o dalším směřování společnosti. Mezi doporučeními, která padla, patřilo zaměření se na tvrdé dovednosti či lobbing vůči pracovně-právní legislativě.
N
a workshopu moderovaném Richardem Dobešem, členem představenstva
PMF, se setkali zástupci z jedenácti
členských organizací. Eva Hejlová, prezidentka PMF, k programu dodává: „Chceme, aby
People Management Forum bylo více otevřené svým členům. V létě jsme zjišťovali jejich
přání a spokojenost v bilančních telefonických
pohovorech a v září jsme uspořádali setkání,
na kterém jsme se s našimi členy zamýšleli nad
strategií PMF v následujícím období.“
Na strategickém workshopu se nejdříve
probírala spokojenost se současnou nabídkou
služeb pro členy. Zástupci oceňovali především možnost networkingu, „nadhled“ při
výběru témat a časopis HR forum. Mnozí také
zmiňovali, že jim vyhovuje způsob předplácení si aktivit dopředu. V kritice zazněl nedostatek PR aktivit a nedostatečný „lobbing“ vůči
pracovně-právní legislativě.
Dále se workshop zabýval tím, jaký vývoj v oboru účastníci očekávají. „Očekáváme
zvyšování efektivity všech procesů na všech
úrovních,“ zmínil Michal Kankrlík ze společnosti Ivitera. Stanislav Měšťan z MŠMT zdůraznil změny, které čekají na státní správu v
souvislosti se zavedením nového služebního
People Management Forum
Pozvánka na slavnostní setkání manažerů a personalistů
15. 1. 2015 v Malostranském sále na Praze 1
Exkluzivní host: Magda Vášáryová
V rozhovoru bude vtipně hovořit o vnitřním zrání, životních
lekcích a přetrvávajících snech. Těšit se můžete na chytrý
humor a krásnou společnost.
Na varhany zahraje skladbu Johanna Sebastiana Bacha
světová varhanice Tereza Scharf.
Dárky pro všechny účastníky věnovala společnost Preciosa.
Akce je určena pro HR manažery a vedení firem.
www.peoplemanagementforum.cz
zákona. Obecně členové očekávají přesun role
personálních oddělení do funkce interního
mentora a strategického business partnera.
Domnívají se, že se budeme více zabývat tím,
jak přínos HR zviditelnit a změřit jej. Co se
týče dodavatelských služeb, většina přítomných se shodla, že zde bude ještě větší tlak na
snižování cen.
V doporučeních pro další činnosti tak zaznělo, že by PMF se mohlo věnovat výuce také
tvrdých dovedností a více se soustředit na legislativní agendu. Zároveň by se mělo pokusit
ovlivňovat pozitivním směrem kvalitu výuky
na vysokých školách.
Chcete se zúčastnit dalšího kulatého stolu
PMF? Napište na barbara.cechova@hrforum.
cz „V těchto setkáních zaměřených na naši
další činnost hodláme dále pokračovat tak,
abychom PMF co nejvíce zaměřili na potřeby
HR komunity,“ říká Eva Hejlová. n
-BHC-
27
listopad2014
Z KULOÁRŮ PMF „Alone we can do so little,
together we can do so much.“
Helen Keller
Karta komunity HR
Nový benefit pro všechny členy
VÝHODY KARTY KOMUNITY HR
Channel Crossings
Ušetřete s kartou členů
PMF 20 % z ceny firemní a individuální výuky
v jazykové škole Channel
Crossings. Namixujte si
kurz podle svých představ
a učte se jazyky ve Vzdělávací instituci roku 2013.
www.chc.cz
Groove Army & Tokhi
Originální bubenická show
až s patnácti bubeníky.
Skvělá atmosféra a zábava i na firemní akce a teambuilding. Interaktivní workshop DrumCircle, až 600
bubnů. Zážitek v rytmu
života. Bonus 20 minut vystoupení navíc!
www.tokhi.cz
Multisport
Otestujte s kartou členů
PMF program MultiSport
a každý den navštivte zdarma jednoho z našich 650
partnerů. Po celý měsíc si
užívejte maximum sportování a relaxace.
www.multisport.cz
Centrum andragogiky
• Interní školení – pronájem prostor + stravování
ZDARMA
• Vlastní školení – 50% sleva na školicí prostory
• Každý 3. otevřený seminář ZDARMA
• Každý 11. školicí den pro
Vaši firmu ZDARMA
• Měřitelné akční plány
ZDARMA
• Analýza vzdělávacích potřeb ZDARMA
• Procesní analýza – poradenství ZDARMA
www.
centrumandragogiky.cz
Kardia
Zimní garanční prohlídka
karpálního tunelu (EMG)
Zdravotní riziko lokální svalové zátěže se vyskytuje
nejen u výrobních podniků,
ale i v obchodních řetězcích
FAQ – ČASTO KLADENÉ DOTAZY
a v případě špatné práce
s počítačovou myší i v kancelářských provozech. Společnost Kardia nabízí členům PMF možnost vyšetření exponovaných zaměstnanců přístrojem EMG.
www.kardia.cz
Krauthammer
• 20 % sleva na první rozvojový projekt pro nové
klienty (do rozsahu Kč
1 000 000),
• 20 % sleva na první 3
individuální koučinkové
projekty pro nové klienty,
• 20 % sleva na prvních
100 e-learningových programů pro všechny klienty,
• 20 % sleva pro 3 účastníky na otevřených kurzech ročně pro všechny
klienty,
• 100 % sleva na tréninkovou místnost při objednávce deseti a více
tréninkových dnů ročně
pro všechny klienty.
www.
krauthammerpartners.cz
Seznam výhod se stále rozšiřuje, je třeba je pravidelně sledovat.
Spolu s kartou je člen obdrží také v tištěné brožuře.
Kdo má na kartu nárok?
Každý zaměstnanec personálního
z členské organizace PMF.
oddělení
Proč se mi vyplatí mít svou kartu?
Na vlastnictví karty je vázána řada výhod, které
jsou jak pro firemní dodavatele, tak pro osobní
spotřebu. Seznam zvýhodněných nabídek se neustále rozšiřuje.
Jakou má karta platnost?
Jeden rok. Doba platnosti se váže na členství
organizace v PMF.
Co se s kartou udělá, když zaměstnanec
z organizace odejde?
Záleží na firmě, zda kartu zaměstnanci odejme,
či mu ji ponechá. PMF pokaždé v případě zájmu
připraví kartu pro nástupce podle informací od
společnosti.
Jediná osobní karta,
která sdružuje
profesionály
a odborníky v HR
• Na kartu má nárok každý člen
personálního oddělení
z členské organizace PMF.
• Díky kartě získáváte výhody
či slevy sjednané u partnerů PMF.
Pro více informací kontaktujte Evu Jelínkovou, [email protected], tel.: 731 558 700
28
www.HRforum.cz
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Česká pošta:
preventivní programy mohou zach
Největší tuzemský zaměstnavatel ukazuje, že firmy mohou udělat hodně pro zdraví svých
zaměstnanců. Za svůj projekt zaměřený na prevenci rakoviny prsu získala Česká pošta, s. p.,
na letošním HREA Excellence Aword speciální cenu Srdce poroty.
Č
eská pošta, s. p., je tradičním podnikem se silnými historickými kořeny
a výraznou sociální orientací. Jako největší zaměstnavatel v zemi dává práci více než
32 000 lidí. V roce 2012 společnost zcela inovovala proces pracovně lékařských služeb a zacílila jej na téma ochrany zdraví zaměstnanců.
To položilo dobrý výchozí bod pro další aktivity v tomto směru. A protože v podniku pracuje
na 25 000 žen, přijal nabídku jednoho z poskytovatelů pracovně lékařských služeb, skupiny
Euroclinicum, a. s., věnovat se společně otázce
prevence rakoviny prsu.
Cílem projektu bylo adresně oslovit všechny zaměstnankyně České pošty, předat jim
maximální množství informací, seznámit
je s možnou prevencí tohoto onemocnění,
uspořádat workshopy s praktickými ukázkami
a nácvikem samovyšetření. A především dodat
jim odvahu k absolvování mamografického
vyšetření.
Téma pro 100 000 žen
Do projektu byly zapojeny všechny zaměstnankyně, bez ohledu na vzdělání či pracovní
zařazení. Co se týká věkové struktury, celých
37 % zaměstnankyň (tj. 9 400 žen) patří do kategorie, která má plně hrazené mamografické
vyšetření z veřejného pojištění. Navíc se předpokládal i celospolečenský dosah projektu,
zejména neformální zapojení a edukace žen
v rodinách, v okruhu přítelkyň a známých.
Projekt podle odhadů oslovil 100 000 a více
žen.
Na samém začátku projektu společnost
přijala zásadu jasné, srozumitelné, etické a pro
všechny skupiny oslovených žen přijatelné
formy textů i doprovodných vizuálů. Jak vy-
světluje Ivan Feninec, výkonný ředitel úseku
řízení lidských zdrojů ČP, při návrhu komunikační kampaně brali v úvahu, že v průběhu
projektu se obdobnému tématu může věnovat
více veřejných kampaní a určitá přesycenost
by mohla působit kontraproduktivně.
„Proto jsme od samého počátku vsadili na
komunikaci tzv. s tváří České pošty,“ vysvětluje. Projekt podpořilo nejvyšší vedení, on sám
nad ním převzal záštitu. Do podpory projektu
se zapojila velká skupina žen, které jsou v České poště uznávanými a přirozenými autorita-
mi, významnou úlohu sehrály i kolegyně z odborových organizací.
Komunikační kampaň byla vedena různými komunikačními kanály v několika etapách.
Pro individuální dotazy, náměty a připomínky
byla zřízena e-mailová schránka. V prvních
fázích projektu proběhlo také vstupní dotazníkové šetření, jehož cílem bylo zjistit, kolik
žen mamografické vyšetření absolvovalo, zda
o něm uvažují a zda provádí samovyšetření.
Z odpovědí vyplynulo, že na odborném
vyšetření prsu nebyla téměř polovina žen
29
listopad 2014
PŘÍPADOVÁ STUDIE
TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ
ránit životy
a rovněž polovina neprovádí
pravidelné samovyšetřování.
Okolo čtyř procent pracovnic
neuvažovalo ani v budoucnu
o žádné formě prevence. Právě
tento údaj je zarážející, protože
by se jen v rámci podniku jednalo o zhruba tisícovku žen.
Každá zaměstnankyně České pošty pak obdržela osobní
obálku s doprovodnými materiály. Kromě dopisu výkonného
ředitele úseku řízení lidských
jejich skončení následovaly individuální konzultace.
People Management Forum pro vás ve spolupráci se společností
FOXCONN připravili EXCHANGE MEETING na téma:
Udržitelná zaměstnanost
a CSR aktivity na straně HR
4. prosince 2014, 09.00 – 14.00 hod.
Foxconn CZ, s.r.o., U Zámečku 27, Pardubice
•
•
•
•
CSR aktivity a jejich význam, dobrovolnictví
Práce s firemními hodnotami
Návštěva výrobních prostor společnosti
Udržitelná zaměstnanost – co vše obnáší V programu vystoupí:
Jitka Kratochvílová, HR ředitelka,
Tomáš Kmošek, manažer pro SER a BOZP,
Michal Batelka, HR manažer,
Radka Svobodová, vedoucí náboru a HR administrativy, Foxconn CZ
Vedlejší efekty
Tým dostával už v průběhu
projektu spontánní a pozitivní
Více informací a registrace na:
zpětnou vazbu. Od poděkováwww.peoplemanagementforum.cz
ní až po ochotu kolegyň sdílet
zkušenosti a pocity spojené se
zvládnutím tohoto onemocnění s cílem vzájemně si pomoci.
Společné absolvování workshopů ale zároveň plnilo i teamInspIrace Hr
buildingovou úlohu. Otevřená
HR_foxconn_210x130_nahled.indd 1
diskuze a společné absolvování
vyšetření pomohlo v několika případech překonat strach.
Díky této akci tým kontaktovali i dva muži, kteří se s onemocněním setkali ve vlastních
.V odborném programu, doplněném o praktický workshop
rodinách a chtěli se o tématu
i možnost sdílení zkušeností senior HR manažerů
dozvědět více.
a HR ředitelů se dozvíte:
Hlavním motorem bylo obrovské nasazení týmu, který
• Jak manažery firmy získat pro své projekty,
akci realizoval z velké části ve
svém volném čase. Unikátní je
jak prodat práci HR týmu i vlastní
i velikost cílové skupiny a vý• Které techniky sebeprezentace a sebepropagace
sledný efekt v poměru k vynanenásilně, ale zaručeně fungují
loženým nákladům. Synergií
• Jak posílit senioritu HR Business Partnerů
s partnery bylo totiž dosaženo
ve vaší společnosti a dosáhnout tak rovnocenného
nákladu 12,70 Kč na účastnici projektu. Mamografických
partnerství businessu
vyšetření se za první tři měsíV programu vystoupí:
ce zúčastnilo zhruba 200 žen,
Petr Kratochvíl,
zpětným dotazníkovým šetřeobchodní ředitel a lektor, HM parTners s.r.o.,
ním se také potvrdilo snížení
Michaela Kadeřábková,
procenta žen, které o žádné
Hr business partner, Ge Money Bank a.s.,
prevenci neuvažují.
Účinné techniky prezentace HR:
Na základě vyšetření,
které díky projektu
absolvovaly, se podařilo u dvou kolegyň
onemocnění zachytit.
zdrojů obsahovala instruktážní
DVD s návodem na samovyšetření (které zdarma zajistila
skupina Euroclinicum, a. s., ve
spolupráci s nadací Rakovina
věc veřejná), základní praktické informace o problematice
rakoviny prsu byly doplněny
pozvánkou na vyšetření v mamocentrech skupiny Euroclinicum.
Kromě toho proběhlo celkem 27 workshopů, jichž se
napříč Českou poštou zúčastnilo 353 žen. I tato setkání byla
zaměřena velmi prakticky a po
Buďte vnímáni jako
nepostRadatelní paRtneři!
Co je ale nejdůležitější, na
základě vyšetření, které díky
projektu absolvovaly, se podařilo u dvou kolegyň zachytit onemocnění a nyní se podrobují
chemoterapii. n
Jana Gutierrez Chvalkovská,
personální ředitelka, Vítkovice a.s.
a Michal Batelka,
Hr Manager, Foxconn Technology, Foxconn cZ
ODBOrnÍ parTneŘI seTKÁnÍ
03.10.
30
www.HRforum.cz
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Další možnost,
jak udržet
klíčové zaměstnance
ve vaší firmě
Nové řešení společnosti
Edenred, dlouholetého
profesionála na trhu
zaměstnaneckých benefitů,
umožní rodičům dřívější návrat
do zaměstnání z rodičovské
dovolené.
TEXT:
MICHAELA ČÍHALÍKOVÁ STRAKOVÁ
M
ožnost využití nového benefitu se
v současné době týká zaměstnavatelů a rodičů více než 670 000 českých
dětí ve věku od jednoho do šesti let. Téměř
60 000 zaměstnanců muselo změnit své plány
díky skutečnosti, že se jejich dítě letos nedostalo do státní mateřské školky. Ty soukromé
jsou pak pro mnoho rodičů příliš drahé. „České zákony umožňují, aby školkovné za rodiče
platili jejich zaměstnavatelé, a tato platba je
pak osvobozena od daní a platby pojistného.
Prostřednictvím nového Ticket Junioru tak
nyní může zaměstnavatel zaměstnancům
s umístěním dětí pomoci. Je to investice, která
se zaměstnavateli vyplatí. Nahrazení klíčového zaměstnance firmu v nákladech stojí více
než jeho jeden roční plat,“ říká Michaela Číhalíková, produktová manažerka Ticket Junioru
v České republice.
Ticket Junior sladí rodinný
a pracovní život
„Hledat nové řešení jsme se rozhodli na základě konzultací s personálními šéfy firem, které jsou našimi klienty. Víme, jak důležitý pro
ně je brzký návrat zaměstnanců po mateřské
dovolené zpět do práce, a to i na základě prů-
zkumu společnosti Deloitte, podle kterého by
84 procent společností chtělo návrat pracovníků uspíšit. Jsem sama matkou dvouletého
syna a vím, jak komplikované je dítě do školky dostat. Proto jsme si řekli, že chceme vyvinout co nejjednodušší systém, který využije
zákonem dané možnosti výhodného placení
školek,“ sdělila Michaela Číhalíková. Podobný
model již společnost Edenred úspěšně uvedla
do praxe i ve Velké Británii, kde ho využívají
např. Coca-Cola, DHL či KPMG. O tom, že
nový model, který umožňuje sladit rodinný
život a práci, zaujal, svědčí i ohlasy firem a rodičů. „Protože se jedná o naprosto novou formu řešení školkovného, mysleli jsme, že bude
potřeba několik měsíců na jeho komunikaci
a přesvědčování klientů. Po jeho představení
v září nám klienti sami volají a chtějí se zapojit. Nové řešení ihned začalo využívat několik
prvních zaměstnavatelů. S desítkami dalších
jsme před podpisem smlouvy,“ sdělila Michaela Číhalíková.
Jednoduše fungující řešení
s velkými úsporami
Projekt Ticket Junior je velmi jednoduchý. Je
založen na elektronickém propojení zaměstnavatelů, školek a rodičů, zjednodušeně řečeno je to určitá obdoba internetového bankovnictví. Zaměstnanec se dohodne se svým
zaměstnavatelem, ten se s námi zkontaktuje
a my mu zřídíme do systému přístup. Firma
pak za něj posílá prostředky konkrétnímu
předškolnímu zařízení, do kterého chodí jeho
dítě. „Úspora na odvodech na straně zaměstnavatele je oproti mzdě 15 %. Ještě více ušetří
zaměstnanec, který si takto nechá dítě ve školce financovat. Z dané částky totiž neplatí daň
ani odvody a v součtu se jedná o 31 %. Rodiče,
kteří platí dítěti za soukromou školku osm tisíc
korun měsíčně, ušetří ročně téměř 25 000 korun,“ konstatuje Michaela Číhalíková.
Řešení od společnosti Edenred zahrnuje
všech více než 5 000 státních i soukromých
školek registrovaných na Ministerstvu školství. To je výrazná výhoda ve srovnání s poukázkovými systémy, které jsou administrativně náročné a jejichž síť je oproti novému
řešení Ticket Junior výrazně omezená. Elektronický systém je naproti tomu velmi jednoduchý, zajišťuje snadnou přehlednost peněžních toků a pro školku se nic nemění – jen jí
přijde platba za dítě z jiného účtu, ale se stejným variabilním symbolem, který si sama pro
dané dítě určila.
Edenred při vývoji tohoto produktu myslel
i na vznikající zákon o dětských skupinách.
„Do našeho systému automaticky zařadíme
také všechny registrované dětské skupiny.
Naše řešení pomůže tomu, že pro mnohem
více rodičů, kteří neuspěli ve státních školkách,
budou soukromé školky mnohem dostupnější, než tomu bylo v minulosti. A zároveň zlevní
školkovné i ve školkách státních. Věříme, že
firmy poskytující svým zaměstnancům daňovou optimalizaci díky Ticket Junioru zvýší
svou prestiž a jejich zaměstnanci budou více
loajální,“ doplnila Michaela Číhalíková. n
Edenred CZ, vydavatel stravenek Ticket Restaurant, má dvacetiletou zkušenost s širokou
nabídkou zaměstnaneckých benefitů. Spolu s implementací systému Ticket Junior jsme připraveni pomoci a poradit při nastavení či revizi celého
benefitního programu vaší společnosti.
31
listopad 2014
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Mubea – jsme rodinná firma
v tom dobrém slova smyslu
Společnost Mubea je globálním dodavatelem v automobilovém
průmyslu, specialistou na high tech řešení snižující hmotnost
automobilů. V oblasti pružinových komponentů jsme celosvětovým
leaderem. S téměř stoletou tradicí jsme pořád podnik, vlastněný
rodinou Muhrů s centrálou v německém Attendornu. Za dobu
své existence se firma rozrostla na 28 výrobních, vývojových
a obchodních lokalit s počtem 10 000 zaměstnanců.
V
zhledem k počtu lokalit, které jsou
rozmístěny po celé Evropě, Asii i Severní a Jižní Americe je jednotná HR
politika nutností. I přes velkou expanzi a výrazný růst v posledních letech, si firma pořád
zachovává prvky rodinného podniku, kdy centrála respektuje lokální potřeby všech svých
dcer. Firemní kultura je založena na důvěře
v zaměstnance a jejich schopnosti, respektu a mezinárodním předávání zkušeností ve
všech oblastech včetně HR, které jsou podpořeny i konferencemi, na kterých si pracovníci
své zkušenosti vyměňují. Respekt k mentalitám jednotlivých národů se projevuje jak ve
snaze o lokální management, tak v poměrně
velké volnosti v rámci dílčích procesů. V oblasti HR jsou celosvětově dány klíčové strategie, ale každá lokalita si v rámci těchto strategií definuje vlastní cíle a nástroje. Například
u získávání zaměstnanců je firemní strategií
výchova nových zaměstnanců v rámci spolupráce se školami na všech úrovních – od vlastního školicího zařízení pro učně přes spolupráci se studenty středních škol až po studenty
vysokých škol. Trh práce má ale v každé zemi
a dokonce i v každé části jednotlivých zemí svá
specifika, která jsou zohledňována lokálními
HR odděleními.
Nedostatek kvalifikovaných technických,
obzvláště strojírenských profesí pociťujeme i my. Spolupráce se školami je všeobecný
trend, hledali jsme tedy i jiné cesty a způsoby,
jak kvalifikované a motivované lidi získat. Když
jsme pak na centrále prezentovali výsledky pilotního projektu, kdy kvalifikace lidí není dána
dokončeným vzděláním, ale rekvalifikací se
získáním kvalifikace podle Národní soustavy
kvalifikací, setkali jsme se s oceněním jak snahy, tak výsledků a dostali zelenou pro další pokračování. A to i navzdory pořád ještě všeobecně převládající myšlence, že kvalifikace je dána
ukončením vzděláním podle školského systému. Pokud je centrála ochotná naslouchat
hlasu lokálních entit, pak výsledky jsou u nás
to, co má rozhodující váhu, jestliže projekt nejde proti firemním hodnotám. Naším mottem
v tomto případě je: „Kdo chce, ten může.“
Často se setkávám u kolegů z ostatních nadnárodních firem s tím, že veškeré procesy jsou
dány centrálně pro celý svět a oni mají velmi
omezené možnosti změn nebo vlastní invence.
Podle mne je to nevýhoda velkých nadnárodních společností, kde členové centrálního HR
chtějí mít procesy pod kontrolou a v zápalu
pracovního nasazení při vytváření všech procesů, směrnic a formulářů tak, aby byly pro celý
svět a co nejlepší a popsané co nejdetailněji, už
jim nezbývá čas na otázky. Neptají se, zda to, co
vytváří, je lokálně prakticky využitelné. A vůbec jim pak nezbývá čas na to, aby si vyslechli,
co se kolegům jinde podařilo.
Tématem tohoto čísla časopisu je téma HR
v dceřiných společnostech. Jak se vypořádat
se silnými matkami? U nás je silná matka ten,
kdo podporuje a udává směr, ale přitom naslouchá. Nemáme tedy důvod se s tím „nějak
vypořádat“. n
Národní soustava kvalifikací vám usnadní vaši každodenní personální práci.
www.narodnikvalifikace.cz
Společnost Mubea získala v červnu 2014
ocenění za využívání NSK ve své firemní
praxi.
32
www.HRforum.cz
NÁZORY
Nezaměstnaných ubývá.
Na jak dlouho?
Slavme! Podle posledních známých údajů poklesla
v září míra nezaměstnanosti na „pouhých“ 7,3 %. Průmysl (s výjimkou posledního měsíce) roste. Ekonomika je tedy z krize venku. Slavme, dokud můžeme.
A doufejme, že statistiky tak trochu … lžou. Nebo se
aspoň mýlí. Protože pokud se nemýlí, brzy by už nemuselo být co slavit. (Ovšem jedním dechem dodávám: naštěstí statistiky se mýlí dost často.)
Celá věc se má asi takto: To poslední, co bychom
nyní chtěli slyšet, je, že se vrací recese. Takže jenom
šeptem a jenom mezi námi: Právě tohle jako by naznačovaly poslední statistiky od sousedů. Recese se
dost možná už vrátila do Německa. Podle posledních
zveřejněných dat poklesl v srpnu německý export
o 5,8 %, což je nejvíc od ledna 2009. Tou dobou přitom vrcholila krize.
To je trochu děsivá představa. Vždyť bývaly doby,
kdy krize chodily po deseti i více letech. Uprostřed
roku 2008 dokonce byly slyšet i nabubřelé názory, že
lidstvo již nad krizemi „zvítězilo“. Zato teď trvá ekonomická mizérie s většími či menšími přestávkami
už šest let.
Ihned se začaly ozývat hlasy, že za to může hospodářská politika Angely Merkelové, která prý až moc
hledí na vyrovnaný rozpočet. Že prý aby Merkelová
víc utrácela a tím pomáhala německé ekonomice.
(Ještě že paní Merkel na tyhle šťouraly nehledí – víc
investic státu totiž znamená taky víc investic vymyslet. A myšlenku nelze úředně nařídit. Respektive lze,
ale bude stát za „starou bačkoru“.)
Jenomže problém Německa je i naším problémem. Německá ekonomika totiž táhne tu českou
jako lokomotiva. A pokud se německá lokomotiva
zastaví, znovu se zastaví i náš ekonomický vlak. Stát
se to naštěstí ještě pořád nemusí, německé statistiky
se mohou mýlit. (Jak příjemné je někdy mýlit se!) n
blog
Jsme nekuřáckou
společností
JAN RAFAJ, ŘEDITEL AMO
PRO PERSONALISTIKU A VNĚJŠÍ VZTAHY
O
d 1. 9. 2015 se ArcelorMittal Ostrava se stane nekuřáckou společností. Nadnárodní
společnost ArcelorMittal plánuje neku-
řácká pracoviště ve všech svých provozech do roku
2018. My jsme se rozhodli zavést toto opatření ještě
dříve, a budeme tak po Brazílii druhou pobočkou
Moudré
je myslet
skepticky
a počínat si
optimisticky.
Hermann
Hesse
na světě, která bude zcela nekuřácká.
Je pro nás důležité, aby zaměstnanci o tomto
významném kroku byli dostatečně a s předstihem
informováni a mohli se připravit na nové a zdravější pracovní prostředí. Ať již získáním informací, či
zapojením se do odvykacího programu. Podmínky
odvykacího programu komunikujeme s ročním
předstihem s využitím všech dostupných prostředků v rámci naší interní komunikace.
Úplným zákazem kouření v provozu a společným bojem proti kouření sledujeme především
ochranu zdraví kuřáků i nekuřáků před prokazatelně škodlivými účinky cigaret. Nekuřácké pracoviště považujeme za benefit pro všechny zaměstnance i pro zaměstnavatele. Průzkumy ukazují, že
kuřáci stráví v pracovní neschopnosti až o 33 hodin
ročně více než nekuřáci. Zdravotní riziko spojené
s kouřením je dnes již všem známé.
Nenalháváme si ale, že všichni přestanou kouřit
ze dne na den. V průměru je úspěšný jen asi každý
pátý pokus o skoncování s kouřením. Vycházíme
ale z poznatku, který říká, že sedm z deseti kuřáků
by raději nekouřilo, a každoročně se jich pokouší
přestat asi 40 %. Úspěch však zaznamenají asi jen
3 % z nich.
Jak už to u změn bývá, reakce se různí. Kúru
jsme našim zaměstnancům nabízeli už v minulosti a doposud ji absolvovalo už 42 pracovníků. Od
MARKÉTA ŠICHTÁŘOVÁ
nich jsme zaznamenali velmi pozitivní ohlasy. n
SVĚTOVÁ
HR
LABORATOŘ
TOP TRENDY V PERSONALISTICE 2014
MÍSTO KON Á NÍ:
Konferenční centrum
Ústav molekulární genetiky AV ČR
Vídeňská 1083, Praha 4
KONFERENCE JE URČEN A PRO:
HR ředitele, HR senior manažery a další profesionály
v oblasti řízení a práce s lidmi
P O P L AT E K Z A Ú Č A S T N A K O N F E R E N C I :
Cena pro členy PMF ................ 4 990 Kč + DPH
Cena pro ostatní zájemce ...... 6 490 Kč + DPH
Kam spěje vývoj people managementu?
Bádejte prostřednictvím
Mezinárodní HR laboratoře spolu s námi.
9-17.30 hod.
CHANGES, CHALLENGES AND CHOICES:
LEADERSHIP IN THE 21st CENTURY
AKTUÁLNÍ A BUDOUCÍ TRENDY
PŘI ŘÍZENÍ ZAMĚSTNANCŮ
Key note speaker: Pepper de Callier
Jan Ambrož
JAK ZACÍLIT NA TALENTY ZÍTŘKA?
Petr Janák
světově uznávaný kouč vrcholových manažerů, autor odborných statí a knih, zakladatel
a výkonný ředitel
Prague Leadership Institute
Dr Tomas Chamorro-Premuzic
mezinárodně uznávaný psycholog, profesor
obchodní psychologie na University College
London (UCL), Vice President of Research
and Innovation v Hogan Assessments
BUSINESS DRIVEN HR
S P O L U P O Ř A D AT E L
PA R T N E Ř I
SOCIÁLNÍ REVOLUCE NA PRACOVIŠTI:
EMPLOYEE ENGAGEMENT 2.0
Tom Short
Co-CEO and Founder of Kudos Inc.
H L AV N Í O D B O R N Í P A R T N E Ř I
JAK EFEKTIVNĚ VYUŽÍT BIG DATA
PRO PRÁCI HR?
M E D I Á L N Í PA R T N E Ř I
17.30-19 hod.
HR Director CZ/SK
Pfizer, spol. s r. o.
Výkonná ředitelka lidských zdrojů
T-Mobile Czech Republic a. s.
JAK MOHOU HR MANAŽEŘI
SPECIFICKY REAGOVAT NA SOUČASNÉ
ZMĚNY EVROPSKÉHO BUSINESSU?
John Kirby
Operations Director
Buffin Leadership International
PREZENTACE VÝSLEDKŮ STUDIE
BEST EMPLOYERS ČR 2014
AON HEWITT ČR
die B e st E
ECM Technical Professionals and Community
of Practice Team, Leader for CEE/RCIS
IBM Česká republika spol. s r. o.
T EC H N I C K Ý PA R T N E R
Michaela Olsen
©
tu
Martin Švík
Executive Director Human Resources
PPF Group
Uršula Králová
Evren Satici
Global Head of Integrated HR Solutions
Ericsson Headquarters – Group Function
Human Resources
G E N E R Á L N Í PA R T N E R
General Manager
SPAR ČOS s. r. o.
Vice President Human Resources
AHOLD Czech Republic, a. s.
S
27. 11. 2014
Výjimečná událost ve světě HR:
unikátní propojení setkání mezinárodních expertů
HR s předáváním ceny Best Employers.
mp
rs
loye
SLAVNOSTNÍ VYHLÁŠENÍ
VÝSLEDKŮ STUDIE BEST EMPLOYERS 2014
A F T E R PA R T Y, R A U T
V í c e i n f o r m a c í n a h t t p : // k o n f e r e n c e . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
Konference na sněhu
Vaše firemní akce v Resortu Svatá Kateřina…
SLEVA 30%
NA UBYTOVÁNÍ A PRONÁJMY:
ubytování se snídaní: od 697 Kč/osoba/noc
konferenční prostory: od 3 479 Kč/den
ZDARMA:
Strategická lokace mezi Prahou a Brnem
Dálnice D1 od listopadu do konce března průjezdná bez omezení
pronájem základní konferenční techniky
vstup do wellness
Platí od 4. ledna do 31. března 2015 pro rezervace do 30. listopadu
Podmínkou minimálně 15 osob nebo 10 pokojů. U víkendu 2 noci.
konference • teambuilding • incentiva • sport a relax
www.katerinaresort.cz
[email protected]
… místo pro vaši akci