Bureš,Čech-Knowledge Management at the Organisational Level

Knowledge Management at
the Organisational Level
Vladimír Bureš, Pavel Čech
Struktura tutoriálu
•
•
•
•
Motivace a cíl tutoriálu
Širší kontext – znalostní úrovně
Intelektuální kapitál v organizacích
Perspektivy znalostního managementu (ZM)
–
–
–
–
–
–
Konceptuální perspektiva
Procesní perspektiva
Organizační perspektiva
Manažerská perspektiva
Implementační perspektiva
Technologická perspektiva
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
2
Motivace a cíl tutoriálu
• Znalosti 2005 Stará Lesná
• Panel – „Co má management znalostí
společného s manažery?“
• Znalostní management ≠ Management
znalostí
• Cíl: seznámit posluchače se základními
problémovými okruhy znalostního
managementu na organizační úrovni
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
3
Znalostní úrovně
•
•
•
•
Nadnárodní úroveň
Národní úroveň
Organizační úroveň
Úroveň managementu znalostí
Nadnárodní úroveň – znalostní ekonomika a společnost
Národní úroveň – znalostní
ekonomika a společnost
Organizační úroveň –
znalostní management
Management
znalostí
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
4
Nadnárodní úroveň
• Nejširší, nejobecnější a vytváří základní
rámec pro úrovně nižší
• Znalostní ekonomika a znalostní společnost
• „Znalostní ekonomika spočívá v tvorbě
přidané hodnoty na základě zúročení
znalostí, nejen díky manuální výrobě, a roste
v ní význam vzdělání a využití vědeckých
poznatků z hlediska celkové
konkurenceschopnosti země“ [Strategie
hospodářského růstu ČR]
• Orgány EU, OECD, UNESCO, projekty EU,
Světová banka
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
5
Příklady charakteristik
znalostní ekonomiky
• Nové technologie umožňují transformovat fyzicky existující
organizace do virtuálních
• Znalostní ekonomika přináší také spolupráci, slučování a
integraci původně odděleně fungujících ekonomických
sektorů
• Dodávky produktů zákazníkům v personalizované formě,
tzn. produkt je přizpůsoben individuálním požadavkům
zákazníka
• V porovnání s klasickou ekonomikou je zde dynamičtější
tvorba cen
• Obchody se velmi často realizují v reálném čase, tzn. mezi
jednotlivými kroky tohoto procesu nejsou žádné přestávky
• Vznik společenstev zákazníků, kteří v nich mohou
komunikovat na lokální, ale také globální bázi
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
6
Světová banka
• Připravenost jednotlivých zemí na znalostní
ekonomiku
Zdroj: www.spis.cz
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
7
Národní úroveň
• Velmi podobná nadnárodní úrovni –
znalostní ekonomika a společnost zde
získávají národní dimenzi
– Programové prohlášení vlády
– Strategie hospodářského růstu ČR
– Strategie rozvoje lidských zdrojů pro
Českou Republiku
– Strategie vlády ČR v rámci EU
– SPIS – Manifest znalostní společnosti
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
8
Strategie hospodářského
růstu ČR
Zdroj: Strategie hospodářského růstu ČR
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
9
Organizační úroveň
• Znalostní management, tzn. znalostně
orientované vedení organizace
• Splynutí konceptů vypůjčených
z rozličných oblastí lidské činnosti
• Znalosti staronovým strategickým
zdrojem organizací
• Aplikovatelný v různých organizacích
bez ohledu na jejich hlavní poslání
nebo předmět činnosti
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
10
Úroveň managementu
znalostí
• Základní úroveň
• Informaticko-technologická disciplína
• Rozšíření a postupy, metody, techniky
z neexaktních vědních oborů
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
11
Vztahy mezi úrovněmi
• Vzájemná oboustranná propojenost
• Rozdílnost možnosti práce se znalostmi
• Znalost produktů a principů
managementu znalostí manažery
• Zvýšení nebo snížení rozlišovací
úrovně
– Klastry
– Sloučení nadnárodní a národní úrovně
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
12
Historický vývoj
• Práce se znalostmi od pradávna
• Tři základní zdroje
– USA: umělá inteligence
– Švédsko: strategický přístup
– Japonsko: inovace
• Významní autoři: I. Nonaka, K. Wiig,
K. Sveiby, P. Drucker, T. Davenport,
J. Liebowitz, atd.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
13
Intelektuální kapitál v
organizacích
• Rozdíl mezi účetní a skutečnou hodnotou
organizace
• Podle některých autorů představuje
intelektuální kapitál značnou část tržní
hodnoty některých organizací
Zdroj: Hope, J., Fraser, R.: Beyond Budgeting... Breaking Through the
Barrier to the Third Wave
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
14
Skandia a L. Edvinsson
Tržní
hodnota
Intelektuální
vlastnictví
Lidský
kapitál
Zákaznický
kapitál
Intelektuální
kapitál
Finanční
kapitál
Nehmotná
aktiva
Inovační
kapitál
Strukturální
kapitál
Organizační
kapitál
Procesní
kapitál
Zdroj: Roos, J., Roos, G., Edvinsson, L., Dragonetti, N.C.: Intellectual Capital.
Navigating in the New Business Landscape
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
15
Celemi - Intangible Asset
Monitor
Zdroj: Buckowitz, W.R., Williams, R.L.: The Knowledge Management Fieldbook
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
16
Znalostní zdroje a znalostní
aktiva
• Různé modely od jednoduchých po
složité
– D. Leonard-Barton (znalosti zaměstnanců
a znalosti obsažené ve fyzických
systémech)
– C. W. Holsapple a K. D. Joshi
(schématické zdroje – účel, strategie,
kultura, struktura; a obsahové zdroje –
účastníci a artefakty)
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
17
Popis znalostních zdrojů
Znalostní rozpětí
Příklad
Znalostní doména
Interní lékařství
Znalostní region
Urologie
Znalostní sekce
Choroby ledvin
Znalostní segment
Diagnóza chorob ledvin
Znalostní prvek
Diagnostické strategie jako “Při úvahách o možné
chorobě nejdříve shromáždi všechny symptomy, poté
se pokus vysvětlit co nejvíce z nich pomocí jedné
choroby“.
Znalostní fragment
“Pokud je symptomem nesnesitelná bolest, potom
uvažuj o ledvinových kamenech“.
Znalostní atom
“Nesnesitelná bolest je symptom“.
Zdroj: Wiig, K., de Hoog, R., van der Spek, R.: Supporting Knowledge Management: A
Selection of Methods and Techniques
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
18
Perspektivy ZM
• Úhly pohledu, ze kterých je možné na
znalostní management pohlížet
• Možné definovat různé perspektivy
– Ekonomická
– Personální
– Administrativní
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
19
Konceptuální perspektiva
•
•
•
•
Znalost
Klasifikace znalostí
Definice znalostního managementu
Vybrané rámcové práce
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
20
Znalost
• Řetězec data – informace – znalosti –
(moudro)
• Specifické vlastnosti znalostí (K. Wiig)
–
–
–
–
nehmotné a těžko měřitelné
pomíjivé, a proto mohou „zmizet přes noc“
po většinu času jsou součástí určitých agentů s vůli
nejsou v procesech spotřebovány, někdy naopak
používáním rostou
– znalosti mají velkou šíři dopadu v organizacích
– znalosti nemohou být koupeny na trhu či burze
– znalosti nejsou konkurenční, mohou být používány
různými procesy ve stejnou dobu
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
21
Klasifikace znalostí
Typ znalostí
Explicitní
Implicitní
Tacitní
Popis
Formalizovaná nebo
dokumentovaná
znalost, která je
většinou dobře
strukturovaná a snadno
přenositelná. Je
převážně zpracovávána
pomocí ICT.
Znalost, která je
uložena v hlavách
pracovníků, avšak
je možné ji
kdykoliv převést do
explicitní formy.
Znalost ukrytá v hlavách
jednotlivých zaměstnanců.
Není lehké nebo dokonce
není možné ji převést do
explicitní formy a
formalizovat ji či
dokumentovat.
Příklad
Dokumenty, manuály,
počítačové kódy apod.
Znalost procesu a
jeho omezujících
podmínek v hlavě
vlastníka procesu
apod.
Znalost experta v určité
oblasti, získané zkušenosti,
atd.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
22
Klasifikace znalostí 2
Zdroj: www.wm-forum.org
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
23
Definice znalostního managementu
• Množství definic: různé přístupy u různých lidí a
organizací
– „ZM je proces tvorby hodnoty z organizačních
nehmotných aktiv. Jednoduše vyjádřeno, znalostní
management se zabývá způsoby, jak nejlépe interně
a externě využít znalosti.“ (J. Liebowitz)
– „ZM je o dostávání správných znalostí správným
lidem ve správný čas tak, aby mohli co nejlépe
rozhodovat.” (G. Petrash)
– „ZM může být považován za promyšlený návrh
procesů, nástrojů, struktur, atd. s úmyslem zvýšit,
obnovit, sdílet a zlepšit využívání znalostí
reprezentovaných v jakékoliv ze tří složek –
strukturální, lidský a sociální – intelektuálního
kapitálu.” (K. Haggie)
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
24
Obsah definic
• Společné rysy
– popis ZM jako výkonu specifických znalostních
procesů
– spojitost ZM s organizačními cíli nebo strategií
– spojení ZM s organizačními procesy
– potřeba práce se znalostními aktivy nebo
intelektuálním kapitálem
– potřeba orientovat aktivity ZM na určitý výsledný
efekt ( vyšší míra inovace, produktivita, efektivita,
atd.)
– spojení ZM s informačními, komunikačními nebo
znalostními technologiemi
– spojení ZM a tvorby rozhodnutí
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
25
Typy rámcových prací
• D. Apostolou, G. Mentzas
–
–
–
–
rámcové práce zaměřené na tvorbu znalostí
rámcové práce zaměřené na znalostní procesy
technologicky orientované rámcové práce
holistické rámcové práce
• N. Sunassee, D. Sewry
– Popisné
– Normativní
– Hybridní
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
26
D. Apostolou a G. Mentzas
Kontext
Cíle
Strategie znalostního
managementu
Organizační
infrastruktura
Kultura
Firemní procesy a technologie
organizované napříč čtyřmi klíčovými
procesy znalostního managementu:
tvorba, organizace, rozvoj, distribuce
Technologická infrastruktura
Výsledky
Získané
zkušenosti
Zdroj: Apostolou, D., Mentzas, G.: Managing Corporate Knowledge: A
Comparative Analysis of Experiences in Consulting Firms
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
27
Rámcová práce K. Wiiga
Zdroj: Wiig, K., de Hoog, R., van der Spek, R.: Supporting Knowledge
Management: A Selection of Methods and Techniques
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
28
Konverze I. Nonaky
Zdroj: Nonaka, I.: The Knowledge-Creating Company, Harvard
Business Review on Knowledge Management
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
29
Alternativa M. McElroye
Zdroj: McElroy, M.: The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and
Sustainable Innovation
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
30
Procesní perspektiva
• Definování a pochopení jednotlivých
znalostních procesů, které zajišťují realizaci
znalostních toků
• Odraz životního cyklu znalostí v organizaci
• Modely znalostních procesů od
jednoduchých po složitější
• Všechny modely jsou charakteristické tím, že
jejich kroky a aktivity probíhají často
současně, někdy opakovaně, a ne vždy v
lineární posloupnosti
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
31
A. DiBella a E. Nevis
•
Třífázový model
– získání znalostí
– rozšíření znalostí
– použití znalostí
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
32
K. Wiig
•
Čtyři fáze
– vytvoření znalostí nebo jejich získání z
různých zdrojů
– kompilace a transformace znalostí
– rozšíření znalostí
– aplikace znalostí a realizace hodnoty
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
33
T. J. Beckman
•
Rozšířenější model s osmi fázemi
–
–
–
–
–
–
–
–
identifikace
zachycení
výběr
uschování
sdílení
aplikace
vytvoření
prodej
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
34
Organizační perspektiva
• Vyřešení problematiky charakterizace
znalostní organizace a:
– Vhodné formální organizační struktury
– Vhodné neformální organizační struktury
– Úloh a odpovědnosti
– Organizačního učení
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
35
Organizační struktury
• Mezi nejznámější přístupy patří:
– Centrum expertízy (Center of Expertise)
T. J. Beckmana
– Čtyři typy projektů pro znalostní
management (KM Project Office)
T. Davenporta a L. Prusaka
– tvorba Komunit společného zájmu
(Communities of Interests) a Komunit
společných zkušeností (Communities of
Practice)
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
36
Znalostní manažer
• Chief Knowledge Officer (CKO)
• C-level (CIO, CEO, CFO, atd.)
• Hlavní úkoly:
– obhajovat a prosazovat přístupy založené na znalostech a
učení
– vyvíjet, implementovat a kontrolovat znalostní infrastrukturu
– zabezpečovat primární styk s externími poskytovateli informací
a znalostí
– poskytovat zásadní podněty pro vytváření znalostí a používání
již existujících procesů
– být seznámen se znalostně orientovanými společnostmi a
technologiemi
– být schopen dávat dobrý příklad projevování vysoké úrovně
expertízy a úspěchu ve své činnosti
– spoluvytvářet znalostní strategii a kontinuálně ji aktualizovat
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
37
Manažerská perspektiva
• Příklady oblastí, na které se tato
perspektiva zaměřuje
– manažerské postupy
– provázání s organizační strategií
– měření a hodnocení intelektuálního
kapitálu
– prémiové, platové a motivační systémy
– vytvoření vhodné organizační kultury
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
38
Přínosy znalostního
managementu
• Cíle znalostního managementu
– zlepšení sdílení znalostí a kooperace mezi
zaměstnanci organizace
– rozšiřování nejlepších praktik v podniku
– zlepšení učení se a integrace nováčků
– vyhnutí se ztráty know-how
– zlepšení kvality projektů a inovace
– zdokonalení vztahů s externím prostředím (např.
zákazníky, konkurencí, atd.) a připravení je na jejich
vývoj
– připravenosti reagovat na neočekávané události a
schopnost zvládnout naléhavé a krizové situace, atd.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
39
Obchodní cíle
• Fundamentálním a konečným cílem
znalostního managementu je zlepšení
provádění vlastního obchodu a dosažení
kvalitnějších výkonů (Y. G. Kim)
• Mezi cíle patří:
–
–
–
–
–
–
zvýšení výkonnosti organizace
zvýšení zisku
maximalizace tržeb
snížení nákladů
zavedení nových způsobů práce
vytvoření nových příležitostí na trhu, atd.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
40
Konkrétní přínosy
• společnost British Petrol zvýšila díky zavedení virtuální
týmové práce za pomoci videokonferencí rychlost řešení
kritických operačních problémů
• společnost Hoffman La Roche díky svému programu “Right
First Time” snížila náklady a čas potřebný k dosažení
schválení pro používání nových léků
• společnost Texas Instruments díky sdílení nejlepších praktik
mezi svými pobočkami ušetřila částku ekvivalentní k
investicím do nových poboček
• společnost Skandia díky vyvinutí nových metrik spojených s
intelektuálním kapitálem a zaměřením svých manažerů na
zvyšování jeho hodnoty zvýšila tržby rychleji než byl oborový
průměr
• společnost Hewlett-Packard díky sdílení expertízy existující
ve společnosti, avšak neznámé pro vývojové týmy, dosáhla v
porovnání s předchozími lety rychlejšího uvedení nových
produktů na trh
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
41
Konkrétní přínosy 2
• Společnost Dow Chemical zvýšila roční příjmy z licencí
o 100 milionů USD díky správě svého intelektuálního
kapitálu
• Společnost Silicon Graphics řídila své komunikační
procesy o informacích o produktech a snížila náklady
na prodej ze 3 milionů USD na 200 tisíc USD
• Společnost Steelcase po zavedení procesů sdílení
znalostí mezi multidisciplinárními zákaznickými týmy
zaznamenala vzestup v aplikaci patentů
• Společnost Chevron ročně ušetřila 150 milionů USD na
výdajích na energii a palivo díky sdílení znalostí
• Společnost Booz-Allen & Hamilton ušetřila přes 7
milionů ročně díky snížení času potřebného k nalezení
vhodného pracovníka nebo informace
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
42
K. North a kolektiv
• Průzkum mezi německými a švýcarskými
organizacemi
Zdroj: North, K., Reinhardt, R., Schmidt, A.: The Benefits of Knowledge
Management: Some Empirical Evidence
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
43
Znalostní pracovník
•
Za autora tohoto konceptu považován P. Drucker
–
–
•
•
•
Znalostní pracovníci
Obslužní pracovníci
Znalostní pracovník ≠ znalec nebo expert
Příklad pracovníků Karosy (J. Truneček)
Faktory určující produktivitu znalostního pracovníka
–
–
–
–
–
–
Volba cíle práce
Autonomie a sebeřízení
Nepřetržité inovace
Permanentní učení
Jakost práce
Nové pojetí práce znalostních pracovníků
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
44
Bariéry sdílení znalostí
• Individuální bariéry
–
–
–
–
–
Pocit nedostatku moci
Strach z odhalení
Pocit nejistoty
Iluze ztráty odměny
Konflikt motivů
• Sociální bariéry
–
–
–
–
–
–
Jazyk
Vyhnutí se konfliktu
Byrokracie a struktura
Neznalost či špatný odhad znalostní báze spolupracovníka
Emoce
Pseudoinovátoři
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
45
Motivační program
•
•
Motivační program tvoří předcházející analýzou podložený a
k plnění stanovených firemních cílů zaměřený souhrn pravidel,
opatření a postupů, jejichž základním posláním je dosažení
požadované pracovní motivace a z ní plynoucího optimálního
přístupu pracovníků podniku k práci ve všech aspektech, které
jsou z hlediska podniku aktuálně či trvale významné
K analýze se shromažďují informace o:
– technických, technologických a organizačních podmínkách práce
– sociálně-demografických a profesně-kvalifikačních, případně i
individuálních charakteristikách pracovníků
– charakteristikách pracovního prostředí, o sociálním vybavení
pracovišť, o pracovních podmínkách
– uplatňovaném systému hodnocení a odměňování pracovníků
– uplatňovaných způsobech řízení a vedení pracovníků
– uplatňovaném systému personálního řízení a vlastní personální
práci v podniku
– uplatňovaném systému sociální péče v podniku,
– shromáždění a analýza tzv. měkkých dat
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
46
Implementační perspektiva
• Proces zavádění znalostního
managementu do organizace
• Metodiky zavádění znalostního
managementu
• Zjevná provázanost jednotlivých
perspektiv
• Metodika KM-Beat-It
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
47
Požadavky na metodiky
• Obecné požadavky na metodiky (J. Voříšek)
– Musí jasně deklarovat soubor hodnot, na kterých
je založena, resp. kterých chce dosáhnout
(minimální náklady, co nejkratší doba řešení,
zahrnutí sociálního aspektu, atd.)
– Musí určovat postup řešení, aby bylo možné celý
proces zavádění plánovat (čas, lidé, finance, atd.)
– Musí určovat priority řešení (co a kdy je důležité)
– Měla by doporučovat metody, techniky a nástroje,
kterých je vhodné použít v jednotlivých fázích
řešení
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
48
Požadavky M. McElroye
• Metodika musí:
– podporovat trvalou a iterativní povahu znalostního
managementu
– být zaměřena na celý program znalostního managementu
„od kolébky do hrobu“
– odrážet emergentní a nedeterministickou povahu organizace
(organizace jsou sociálním systémem)
– respektovat sociální a organizační aspekty znalostního
managementu
– být vícenásobně použitelná
– být flexibilní a využívat ji ve spojení s různými nástroji a
technikami
– být nezávislá na poskytovatelích, řešeních, nástrojích a
metodách
– umožnit měření dopadů a přínosů jak na úrovni znalostního
managementu, tak na úrovni podnikových metrik, atd.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
49
Metodiky zavádění
znalostního managementu
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
KM-Beat-It
KM Toolkit A. Tiwany
Stavební bloky K. Wiiga
P2-KSP Y.G. Kima
Standardized KM Implementation
APQC Road Map
Nabla Per Partes
K-Stream
Ibermatica
Prorad
On-To-Knowledge
Corma
Know-It, atd.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
50
KM Toolkit A. Tiwany
Zdroj: Tiwana, A.: The Knowledge
Management Toolkit, Practical
Techniques for Building a Knowledge
Management System
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
51
P2-KSP
Analýza
obchodního
prostředí
Analýza
požadovaných
znalostí
Stanovení
strategie ZM
Návrh
architektury
ZM
Plánování
implementace
ZM
Návrh
znalostní
architektury
Analýza
vnějšího
prostředí
Analýza
související s
výkony
Analýza
vnitřního
prostředí
Analýza
související s
procesy
Benchmarking
Ohodnocení
způsobilosti k
ZM
Návrh procesní
architektury ZM
Preferování
aktivit
implementace
Návrh
organizační
architektury
Plánování
alokace
zdrojů
Stanovení
strategie ZM
Návrh
architektury
IT
Zdroj: Kim Y.G., Yu, S.H., Lee, J.H.: Knowledge strategy planning:
methodology and case Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
52
Building Blocks K. Wiiga
Zdroj: Wiig, K.: Introducing
Knowledge Management
into the Enterprise
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
53
Slabé stránky metodik
Příklady nevýhod
Zaměření na určitou oblast organizačních aktivit (např. vývoj nových
produktů)
Silná orientace na informační technologie
Vytvoření týmu až v průběhu procesu zavádění
Spoléhání se na pilotní projekt a následný zájem v ostatních částech
organizace
Opakování pouze konečných fází metodiky
Definice budoucích aktivit bez realizace analýzy současného stavu
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
54
Silné stránky metodik
Příklad výhod
Nezávislost metodiky na hospodářském odvětví
Vyváženost jednotlivých perspektiv ZM
Existence pozornosti věnované organizační kultuře
Vnímání ekonomických aspektů zavádění ZM
Tvorba metodiky na základě nejlepších zkušeností
Zdůraznění kontinuálnosti a nikdy nekončící práce v rámci ZM
Propojení ZM s organizační strategií
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
55
KM-Beat-It
• Vznik na základě analýzy několika metodik
• U metodiky popsány fáze a činnosti
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
56
Popis fází a činností
• U každé fáze je uvedeno:
– Cíl fáze, účel a obsah fáze, předpoklady
zahájení fáze, kritéria ukončení fáze,
dokumenty fáze, kritické faktory fáze,
činnosti fáze a návaznosti činností ve fázi.
• U každé činnosti je uvedeno:
– Cíl a popis činnosti, vstupy (podklady),
výstupy (produkty) a příklad metod, technik
nebo nástrojů
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
57
Fáze metodiky KM-Beat-It
• Metodika obsahuje čtyři
základní fáze
– Sestavení realizačního týmu
– Analýza výchozího stavu
– Tvorba znalostní strategie
– Realizace znalostních aktivit
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
58
Sestavení realizačního týmu
• Cílem této fáze je získání podpory ze strany vrcholového
vedení, popř. vlastníků organizace ve prospěch zavádění
ZM a vytvoření realizačního týmu
• Činnosti fáze:
– Vytvoření zájmu o znalostní management u vedení organizace,
popř. vlastníků organizace
– Zvážení možností a schopnosti organizace vstoupit do procesu
zavádění znalostního managementu
– Rozhodnutí o zavedení znalostního managementu do
organizace
– Jmenování členů realizačního týmu z vrcholového vedení,
zaměstnanců a odborné veřejnosti
– Zdůvodnění účasti jednotlivých členů týmu a stanovení jejich
role
– Stanovení úvazku členů týmu na práci v realizačním týmu
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
59
Grafické znázornění
posloupnosti činností
Činnosti
6
5
4
3
2
1
Čas
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
60
1. Fáze – výstupy
• Rozhodnutí vrcholového vedení – obsahem je
rozhodnutí vrcholového vedení, popř. vlastníků
organizace, o zahájení procesu zavádění znalostního
managementu a odhodlání tento proces dokončit.
• Způsobilost organizace – přehled hlavní faktorů,
ovlivňujících předchozí rozhodnutí obsahující
například studii proveditelnosti, informace
z vnitropodnikového účetnictví, finančních analýz,
výhledů a záměrů organizace apod.
• Složení týmu – seznam členů týmu (v případě dalších
cyklů změny ve složení týmu) a jejich rolí v týmu,
velikost jejich pracovního úvazku v rámci týmu a
vysvětlení důvodu účasti v týmu u každého člena.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
61
Analýza výchozího stavu
• Cílem této fáze je vytvořit ucelený obraz o
současném stavu organizace ve vztahu ke ZM a
výčet silných a slabých stránek tohoto stavu
• Činnosti fáze:
– Vytvoření seznamu znalostních zdrojů
– Popis znalostí obsažených v identifikovaných znalostních
zdrojích
– Definice znalostních procesů
– Analýza současného stavu znalostních procesů v organizaci
– Popis firemních procesů
– Zjištění současného stavu organizační kultury
– Vzájemné propojení předchozích výsledků
– Analýza silných a slabých stránek současného stavu
v organizaci
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
62
Grafické znázornění
posloupnosti činností
Činnosti
8
7
6
5
4
3
2
1
Čas
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
63
2. fáze – výstupy
•
•
•
•
•
Seznam znalostních zdrojů – přehled stavu znalostních
zdrojů organizace k určitému datu, doprovázený základním
popisem znalostí obsažených ve znalostním zdroji
Současný stav znalostních procesů – přehled vybraných
znalostních procesů, společně s důvody jejich výběru a jejich
současnou situací v organizaci
Analýza firemních procesů – popis existujících firemních
procesů (vlastníci, zákazníci, činností, kritické faktory, atd.).
Popis organizační kultury – popis organizační kultury, její síly,
hlavních organizačních hodnot, postojů a prosazovaných
názorů, symbolů, vzorců chování a vztah k organizační kultuře
u klíčových zaměstnanců
Přehled současného stavu v organizaci ve vztahu ke
znalostnímu managementu – analýza současného stavu,
založená na předchozích čtyřech dokumentech (silné a slabé
stránky současné situace organizace, vzniklé propojením všech
čtyřech analyzovaných oblastí)
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
64
Tvorba znalostní strategie
• Cílem fáze je vytvoření znalostní strategie podporující
organizační strategii a určující jednotlivé znalostní
aktivity, které budou podporovat dosažení organizační
cílů a cílů ZM.
• Činnosti fáze:
– Definice požadovaného (cílového) stavu
– Srovnání požadovaného stavu a stavu současného a identifikace
hlavních rozdílů
– Vytvoření seznamu aktivit znalostního managementu
– Výběr aktivit
– Zpracování plánů a projektů
– Vytvoření znalostní strategie
– Stanovení metrik znalostního managementu a jejich vazby
k systému podnikových metrik
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
65
Grafické znázornění
posloupnosti činností
Činnosti
7
6
5
4
3
2
1
Čas
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
66
3. Fáze – výstupy
• Znalostní strategie – nejzásadnější dokument z pohledu
znalostního managementu.
• Cíle znalostního managementu – explicitně vyjádřené
cíle a vztah těchto cílů k systému celopodnikových cílů.
• Aktivity znalostního managementu – seznam všech
identifikovaných aktivit znalostního managementu,
přehled vybraných aktivit a základní východiska a kritéria
jejich výběru, a seznam a detailní popis jednotlivých
činností a projektů, které byly v rámci těchto aktivit
stanoveny. Obsahem tohoto dokumentu musí být také
stanovení priorit jednotlivých aktivit.
• Systém metrik znalostního managementu – zde je
nutné uvést seznam metrik a indikátorů znalostního
managementu, způsob jejich sledování, způsoby jejich
hodnocení a vztah k systému podnikových metrik.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
67
Tvorba znalostní strategie
•
Knowledge Strategy Process
1.
2.
3.
4.
5.
Stanovení obchodního kontextu organizace, strategií a
ambicí.
Identifikace znalostních oblastí, které jsou pro organizaci
relevantní (např. logistika, nové technologie, řízení
projektů, životní cyklus produktu, atd.)
Identifikace klíčových indikátorů výkonnosti
Využití výstupů předchozích dvou kroků a realizace
analýzy znalostních oblastí a jejich současný a budoucí
dopad na klíčové indikátory výkonnosti
Analýza vybraných znalostních oblastí ve smyslu
1. ziskovosti (proficiency)
2. kodifikace (codification)
3. rozptýlení (diffusion)
a to jak současný stav, tak požadovaný budoucí stav
6.
Formulace akčního plánu znalostního managementu.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
68
Knowledge Strategy Process
Zdroj: Hofer-Alfeis, J., van der
Spek, R.: The Knowledge Strategy
Process – an instrument for
business owner
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
69
Typy znalostních strategií
• Kodifikace vs. personalizace
Lidská orientace
Vysoká
Zaměřená skupina (focused)
Rovnovážná skupina (balanced)
Dynamická skupina (dynamic)
Nízká
Nízká
Vysoká
Systémová orientace
Zdroj: Choi, B., Lee, H.: Knowledge Management Strategy and its
Link to Knowledge Creation Process
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
70
Realizace aktivit ZM
• V této fázi již budou realizovány různé
aktivity a projekty v závislosti na potřebě
organizace.
• Velké množství, rozmanité formy, doby
trvání, zaměření, požadavky na zdroje, atd.
• Mezi příklady aktivit ZM mohou být:
– Jmenování znalostního manažera, úpravy popisu
pracovních míst, realizace osvětového programu a
školení pracovníků, vytvoření intranetového portálu,
atd.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
71
Průběh činností jednotlivých
fází
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
72
Schéma metodiky KMBeat-It
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
73
Nepřetržitý ZM
• Využití metodiky KM-Beat-It k zavedení ZM je
prvním zásadním krokem
• Celý proces zavádění ZM složený z jednotlivých fází
a činností je nutné neustále opakovat
• ZM v tomto smyslu představuje jeho nikdy nekončící
zavádění
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
74
CSF
• Identifikované kritické faktory
úspěšnosti jsou spojeny především s
lidským faktorem a strategickým
přístupem:
– Vrcholové vedení
– Zaměstnanci
– Řešitelský tým
– Organizační strategie
– Znalostní strategie
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
75
Pozitivní rysy metodiky
KM-Beat-It
• Obsahuje základní charakteristiky metodiky a splňuje
požadavky na metodiky obecně a na metodiky
zavádění ZM
• Metodika není co do obsahu v rozporu s hlavními
rámcovými pracemi znalostního managementu
• Vyváženost perspektiv ZM
• Vnímá důležitost organizační kultury a její vliv na
úspěšnost zavádění ZM
• Celý proces zavádění a realizace znalostního
managementu je úzce provázán s ekonomickými
aspekty a cíli organizace
• Metodika vysvětluje důvody některých krachů při
zavádění ZM
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
76
Pozitivní rysy metodiky
KM-Beat-It (2)
• Možnost využít existující a běžně dostupné
nástroje, metody a techniky
• Využitelnost středními a malými organizacemi
• Obecnost (tzn. metodika nevznikla v kontextu
konkrétní organizace nebo průmyslového
odvětví)
• Jsou zde využity oba přístupy k zavádění a
realizaci ZM (top-down a bottom-up)
• Volná fáze realizace, ve které není uživatel
metodiky nucen přistoupit k realizaci určitých
aktivit. Uživatel metodiky tak není například
tlačen k investicím, které nejsou
bezpodmínečně nutné
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
77
Technologická perspektiva
• Vymezuje podporu procesů znalostního
managementu z hlediska vhodných a dostupných
technologických řešení tj. vymezuje jak využít
managementu znalostí pro znalostní management
• Určuje tzv. informačně znalostní infrastrukturu
podniku
• Dává k dispozici metodické principy využívání
technologií s ohledem a návaznostmi na ostatní
perspektivy
• Hlavní zaměření je na počítačové systémy a
možnosti ICT v kontextu znalostních aktivit
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
78
Zaměření
• Představit technologickou perspektivu
znalostního managementu
• Poukázat na postupný vývoj
technologické podpory znalostního
managementu
• Poukázat na podstatné souvislosti a
omezení ve využívání technologií pro
znalostního managementu
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
79
Základní východiska
• Jsou definovány v ostatních perspektivách
• Cesta k prosperitě podniku nevede přes neustálé
snižování nákladů ale přes schopnost reagovat na
nové příležitosti, překonávat nové a neočekávané
překážky => vyžaduje kompetenci jednotlivých
pracovníků => důraz na předávání/sdílení znalostí
• Činnosti jednotlivých pracovníků jsou determinovány
jejich znalostmi
• Znalosti a zkušenosti pracovníků jsou kontextově
závislé (na prostředí, čase, situaci, a dalších
faktorech, které determinují znovupoužitelnost dané
znalosti resp. zkušenosti)
• Výkonnost podniku je agregací výkonnosti
jednotlivých pracovníků = pracovník je základním
nositelem činnosti
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
80
Význam technologií pro
ZM
• Umožňují překonávat omezení (časové,
prostorové, kvalitativní) tj. umožňují
předávat znalosti mezi těmi co
znalostmi disponují a těmi co by mohli
znalosti využít při práci
• Samotný význam technologií pro ZM se
liší podle pojetí ZM
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
81
Pojetí ZM
• Zaměření na IT (IT centric; IT based; IT
driven) – charakteristické pro první
generaci ZM
• Zaměření na pracovníky (People
centric) – převažující zaměření pro
novou generaci ZM
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
82
ZM zaměřený na IT
• Dominantní je zpracování numerických resp.
textových dat s využitím inteligentních
přístupů (dolování dat, case-based
reasoning, informační filtrování,…)
• Orientuje se na zabezpečení informačních
procesů; zachycuje a dále pracuje s
explicitně vyjádřenou znalostí resp.
informací; zpracováním většinou dochází k
oddělení a oproštění dané znalosti od
situace, kde vznikla, za jakých okolností
event. kdo je zdrojem
• V praxi se většinou redukuje na nákup a
instalaci vybraného technologického řešení
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
83
ZM zaměřený na
pracovníky
• Orientuje se na podporu znalostních aktivit; pracuje
se znalostí jako s výsledkem propojení mezi daty,
informacemi, pravidly a lidskými rysy jako je způsob
uvažování, rozhodování ovlivněné motivací,
zaujetím, kreativitou, bystrostí, pozorností
• Spočívá ve sladění organizační kultury a informačně
znalostní infrastruktury
• Využívá IT jako integrální součást informačně
znalostní infrastruktury
• Spočívá v chápání technologií v kontextu člověka
(pracovníka) jakožto základního zdroje a spotřebitele
znalostí
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
84
Rozdíl mezi IT a People centric ZM
Znalostní management
Tacitní a explicitní
znalost
Činnost
Činnost/ /úkol
úkol
Intelektuální
kapitál
Znalost
Znalost
potřebná
potřebná
pro
prodanou
danou
činnost
činnost
Informační management
Výsledné
chování
Informační
kapitál
Data
a informace
Rozhodnutí
Rozhodnutí
následováno
následováno
činností
činností
Informace
Informace
potřebná
potřebná
pro
prodanou
danou
činnost
činnost
IS
IS
Informace se znalostním potenciálem
nová znalost
získaná na základě
činnosti
kumulované
kumulované
výsledky
výsledky
činností
činností
„IT Based“ znalostní management
Zdroj: Wiig, K.: People focused KM
Znalostní
Znalostní/ /ITIT
Aplikace
Aplikace
KB
KB
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
KDD
KDD
85
Úrovně zkoumání
technologií
• Úroveň informačně znalostní
infrastruktury (makro úroveň)
• Úroveň jednotlivých technologických
řešení event. systémů pro podporu
znalostního managementu (mikro
úroveň)
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
86
Informačně znalostní
infrastruktura
• Liší se od IT infrastruktury (IT infrastruktura je navržená z
hlediska aplikací)
• Odvíjí se od znalostních aktivit tj. propojuje činnosti, které
znalosti vyžadují, s činnostmi, kde znalosti vznikají v podobě,
kterou vyžaduje pracovník („agent“) provádějící danou činnost
• V organizaci je možné rozlišit 2 typy (modely):
– přirozená – je dána ustálenými interakcemi jednotlivých lidí; je
neformální bez předem navržené struktury; je otázkou spíše kultury
organizace
– umělá – integrovaná; promyšlená s cílem podporovat znalostní
aktivity; založená na používání počítačů, SW, sítí, atd.; je otázkou
IT v návaznosti na pracovníky a jejich činnosti
• Mezi IT infrastrukturou a informačně znalostní infrastrukturou
existuje značná provázanost, ale obě vyžadují odlišný přístup k
řízení a provozování
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
87
Otázky spojené s návrhem
IZ infrastruktury
• Jaké řešení umožní předávat a sdílet znalosti
mezi pracovníky navzájem?
• Jaké řešení umožní spravovat explicitní
znalosti, které má organizace k dispozici?
• Jaké řešení umožní zaznamenávat znalosti
jednotlivých pracovníků pro pozdější využití?
• Jak jsou daná řešení efektivní?
• Jaké z toho vyplývají požadavky na
organizační kulturu?
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
88
Systémy pro podporu
znalostního managementu
• Stejně jako u znalosti a znalostního
managementu neexistuje přesné
vymezení
• Obecně: Veškeré systémy podporující
a ovlivňující znalostní procesy v
organizaci
• Nemusí být nutně znalostní systémy
(Knowledge Based System), tj. nemusí
nutně pracovat se znalostní bází
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
89
Rozdělení systémů pro
podporu ZM
• Lze rozdělit podle podpory jednotlivých
znalostních procesů resp. procesů
managementu znalostí
– systémy pro podporu generování znalostí –
systémy, které podporují procesy vytváření
znalostí, získávání znalostí, syntézy, fúzování a
kombinování znalostí a aktualizace znalostí
– systémy pro podporu kodifikace a zpřesňování
znalostí – systémy podporující procesy
klasifikace, kategorizace, ukládání, validace,
apod.
– systémy pro podporu přenášení znalostí –
systémy podporující procesy rozptýlení,
pronikání, zpřístupňování
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
90
Základní požadavky na
SPZM
• Rovina dostupnosti
– Časová – dodat znalost v potřebném čase
– Místní – dodat znalost na potřebné místo
– Mentální – dodat znalost v podobě, která je
srozumitelná pro příjemce znalosti – vyžaduje
pracovat s různými úrovněmi znalostí
• Rovina relevance – dodání znalosti(í), která
se hodí pro rozhodnutí resp. řešení daného
problému
• Rovina kvality – týká se především úplnosti,
ucelenosti, dostatečné přesnosti a logické
správnosti
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
91
Příklady SPZM
• Existuje celé řada dělení, většinou se jednotlivé
kategorie překrývají s tím jak je jedno řešení
zakomponováno do jiného
• Výběr nejčastějších řešení:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Systémy pro správu dokumentů
Databáze nejlepších praktik a řešených případů
Diskusní fóra
„Zlaté stránky“
Groupware
Mindware
Expertní systémy
Systémy pro dolování dat
Agentové systémy
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
92
Groupware
• Software pro podporu spolupráce –
podpora spolupráce mezi jednotlivci
napříč organizací nebo v týmu, zájmové
skupině
• Nabízí možnosti synchronní komunikace,
uspořádání virtuálních schůzek,
videokonferencí, prezentací, atd.
• Nabízí možnosti asynchronní komunikace
elektronická pošta, diskusní fóra,
databáze nejlepších/nejhorších praktik,
apod.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
93
„Zlaté stránky“
• (Capability systems; Expertise Location
systems; Who is Who?)
• Systémy umožňující hledat osoby s
podobnými zájmy
• Založené na profilech pracovníků
(např. vhodně strukturovaných
životopisů) a vyhledávacích funkcí
• Základním problémem je aktuálnost
údajů v profilech a vhodná struktura
profilů
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
94
Mindware
• Software pro podporu elicitace tacitních
znalostí
• Napomáhá jedincům nebo skupinám k
vyjádření, formulování, kodifikování
znalostí
• Podporuje kreativní myšlení
• Podoba pojmových map nebo
„myšlenkových“ map apod.
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
95
Systémy pro správu
dokumentů
• Umožňují vyhledávání, vytváření, předávání,
archivaci, bezpečný přístup k
nestrukturovaným datům
• Existují různé varianty
– DAM - Digital Asset Management - systémy
pracující se digitálními aktivy v binární podobě
(obrázky, zvuk, …)
– WCM - Web Content Management - systémy
pracující s obsahem Internetových nebo
intranetových stránek
– LCM - Learning Content Management - systémy
jež jsou zaměřeny na výukové materiály a
umožňují i vzájemnou interakci
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
96
Databáze nejlepších praktik a
řešených případů
• Zpřístupňují znalosti a zkušenosti získané
předešlou činností pracovníků v organizaci
• Vlastní forma znalostí má podobu
strukturovaných případů
• Vyhledávání relevantní znalosti v uložených
případech bývá zajištěno inteligentní logikou,
umožňující vyhledávání na základě částečně
shodných charakteristik s řešeným případem
• Základním problémem je aktuálnost
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
97
Systémy pro dolování dat
• Hledají ve velkých objemech dat
potenciálně využitelné vzory,
souvislosti (tzv. patterns)
• Různé přístupy, zejména umělé
inteligence, pro objevování souvislostí
(např. neuronové sítě nebo různé
postupy sestavování rozhodovacích
stromů)
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
98
SECI Model
• z neformulovaných na neformulované =
socializace – tvorba znalostní bez explicitního
vyjádření jazykem tj. získávání znalostí
pozorováním, imitací, simulací
• z neformulovaných na explicitní = externalizace
– proces kdy se neformulované znalosti vyjadřují
pomocí nějakého jazyka
• z explicitní na explicitní = kombinace – vytváření
nových znalostí integrování a kombinováním
různých částí jiných znalostí
• z explicitní na neformulované = internalizace –
proces, kdy se explicitně vyjádřené znalosti
používají a tím se vytvářejí na základě učení a
získávání zkušeností neformulované znalosti
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
99
Podpora SECI procesů
• Socializace
– Groupware (synchronní komunikace)
– Zlaté stránky
• Externalizace
– Groupware (asynchronní komunikace)
– Mindware
• Internalizace
– Systémy pro podporu výuky
– Systémy pro správu dokumentů
• Kombinace
– Systémy pro dolování dat a datové sklady
– Vyhledávací, třídící a kategorizační systémy
– Systémy pro správu dokumentů
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
100
Systémy pro formalizaci
implicitních znalostí
• Implicitní na explicitní = formalizace
• Implicitní znalost – znalost, která není
vyjádřena explicitně, ale je možné ji
explicitně vyjádřit slovně nebo písemně
(např. přednáška, definice, hodnocení
informačních zdrojů)
• Vzhledem k relativně jednoduché formalizaci
mají velký potenciál zejména při různých
úrovních znalostí vybraných pracovníků
(např. student a učitel)
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
101
Vývoj SPZM
• Složitost vymezení znalosti a práce se
znalostí jako s objektem
• Složitost vymezení profilu jednotlivých
pracovníků při návrhu aplikace
• „Heterogenost“ jednotlivých profilů
• Složitost flexibilních úprav za provozu
systémů
• Složitost motivace uživatelů k používání
systému
• Složitost zakomponování do organizační
kultury
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
102
Shrnutí technologické
perspektivy
• Nepsané zásady využívání technologií pro ZM
– Spočívá ve snaze postihnout kontext
– Vyžaduje zaměření na pracovníka v jeho
objektivním i subjektivním vnímání reality
– Znamená zpracovávat nejen objektivní stránku, ale i
do značné míry subjektivní stránku (tj. pocity,
sympatie, motivaci, zaujetí,…)
– Není vhodné přeceňovat na úkor ostatních faktorů
určujících úspěch znalostního managementu (jako
je motivace jedince, kultura podniku, atd.)
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
103
Závěr
• Diskuze, Q&A
• Děkujeme za pozornost
Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8
104