Vy a Starbucks, to je víc než káva

Vy a Starbucks, to je víc než káva
Starbucks ČR / AmRest Coffee s.r.o.
Garant tématu:
Management společnosti
Řešitelé:
Petra Kolářová, Learning and Development Manager
Jitka Hasmanová, District Manager
Prezentováno:
HR&Business Forum, 14. 11. 2013, Jalta, Praha
Informace o společnosti:
Společnost začínala roku 1971 otevřením první kavárny v Pike Place Market v Seattlu. V roce 1981 poprvé
vstoupil do kavárny Howard Schultz (předseda společnosti Starbucks, prezident a výkonný ředitel), který
se později nechal ve společnosti zaměstnat. V roce 1983 odcestoval do Itálie, kde ho uchvátily italské
kavárny a romantika spojená se zdejším pitím kávy. Jeho vizí bylo přenést tradici italských kaváren do
Spojených států. Na nějakou dobu Starbucks opustil, aby mohl založit svoje vlastní kavárny Il Giornale,
ale v srpnu 1987 se vrátil a s pomocí místních investorů společnost Starbucks odkoupil. Již od
prvopočátku se společnost Starbucks snažila vybočovat z řady a podporovat a rozvíjet lidského ducha –
jeden člověk, jeden šálek kávy a jedno sousedství. V dnešní době se Starbucks může pochlubit více než
17 000 kavárnami v 55 státech.
Klíčová HR témata:
•
•
•
Vize obsluhy a pravidla obsluhy zákazníků
Zefektivnění procesu obsluhy a dopad na péči o zákazníka
Leader led trainings, rozvoj od managementu po zaměstnance
na kontaktních pozicích
Popis problému
V roce 2008 se po delší odmlce navrátil do vedení společnosti Starbucks Howard Schultz
(předseda společnosti, prezident a výkonný ředitel). Jeho snahou bylo navrátit společnost
blíže k jejím původním kořenům, zákazníkovi a jeho zážitku z nákupu kávy.
Vytvořil novou vizi obsluhy zákazníků, ve které pojmenoval a definoval hodnoty, které
jsou pro společnost zásadní. Důležité při tom je, že dal jasnou formu obsahu, který ve
firmě přirozeně žil, ale nebyl pregnantně popsán. Jednoduše řečeno popsal, proč
společnost dělá to, co dělá. Tuto vizi obsluhy zákazníků pak ve spojení se 40. výročím
společnosti v roce 2011 nechal globálně komunikovat. Podklady, materiály a postupy
společnosti byly přejaté a každá jednotlivá země se na ně musela lokálně adaptovat.
Popis řešení
Globální podklady byly v originálním anglickém jazyce, překlad a komunikace na úrovni
dané země byla realizována v řádu několika měsíců. Úplně poprvé byla vize představena
na velkých výročních konferencích, které se konaly podle kontinentů (na kterých
Starbucks působí). Zástupce každé země tam obdržel materiály a prezentace, které se
potom přizpůsobovaly místním podmínkám a potřebám jednotlivých zemí.
Představení globální vize obsluhy zákazníků tedy probíhalo nejprve na nejvyšší úrovni
managementu, proškolený management předával (kaskádoval) získané poznatky dál,
v organizační hierarchii shora dolů.
Společnost přitom uplatňovala tzv. leader led trainings, tedy aktivní zapojení nadřízených
ve školícím procesu. Proces proškolení byl dlouhodobý, byl kaskádován shora dolů a týkal
se všech zaměstnanců, od managementu až po kontaktní pozice (barista).
Implementace řešení
Řešení bylo aplikováno jen několik měsíců po komunikaci nové vize zákaznické obsluhy,
ještě v roce 2011/12 a zahrnoval tyto fáze tréninků, které se všechny soustředily na
rutinní postupy v přípravě kávy a prodejní dovednosti:
•
•
•
Zaměření na obsluhu zákazníka, komunikace se zákazníkem
Zefektivnění postupu přípravy nápojů
Latte art a malování na kelímek
Výstupem při aplikaci nových dovedností bylo zefektivnění procesu obsluhy s cílem, aby
měl obsluhující více prostoru pro přímou a souvislejší komunikaci se zákazníkem.
Současně byla též přenastavena klíčová KPIs měření zákaznické spokojenosti. Měření
probíhá měsíčně u náhodného vzorku zákazníků prostřednictvím účtenky, a to online
formou. Zákazník hodnotí na škále 1-5 (5 jako nejvyšší spokojenost) tři hlavní oblasti,
které společnost sleduje dlouhodobě a daná kritéria se snaží neměnit: kvalitu obsluhy,
kvalitu kávy a prostředí kavárny. Hodnocení dotazníku zpracovává externí dodavatel a
jeho výstupy zahrnují samozřejmě vícero oblastí a informací, ze kterých společnost dále
čerpá.
Významnou součástí komunikace a proškolení bylo sdílení osobních příběhů
zaměstnanců, kteří tréninkem již prošli (osobní zkušenosti baristů se zákazníky při
uplatňování nových dovedností). Příběhy byly publikovány v interním týdenním
newsletteru společnosti, distribuovaném zaměstnancům, a výrazně napomohly vzájemné
motivaci.
Dnešní stav
Školením nové zákaznické obsluhy prošli všichni zaměstnanci společnosti, proces obsluhy
zákazníka se výrazně zefektivnil.
Obsah školení je zpracován v interních tréninkových materiálech společnosti a je dnes již
standardně zahrnut do adaptace nových zaměstnanců. Dá se říci, že to je základní věc
při tréninku nových pracovníků.
Vize se staly rovněž živou součástí života firmy. Významnou roli přitom sehrávají sdílené
osobní příběhy. Ty se obnovují, zaměstnanci přidávají další.
Rovněž se upřesňují či dopracovávají jednotlivé praktické důsledky vizí. V létě letošního
roku pak bylo vypracováno nové školení zaměřené na nové standardy obsluhy.
Absolvovali jej všichni baristé. Školení bylo zaměřeno čistě prakticky, zaměstnanci získali
mnohem lepší vodítko pro svou práci a kontakt se zákazníky. I tyto nové standardy se
stanou součástí úvodního zaškolení nováčků.
Společnost se zaměřuje i na to, zda je tato kodifikace vizí viditelná pro zákazníky. Zpětná
vazba od nich má proto vliv na pololetní hodnocení zaměstnanců, jak na kontaktních
pozicích, tak i manažerů. Baristy přitom hodnotí jejich nadřízení slovním hodnocením, na
vedoucích pozicích hodnocení ovlivňují přímo KPI’s. Je přitom dáno určité procento
hodnocení, které mají dosáhnout. Splnění tohoto bodu má potom vliv na jejich celkové
výsledky.
Další chystané kroky do budoucna
Společnost aktuálně intenzivně pracuje na zlepšeních a změnách ve způsobu měření
zákaznické zkušenosti. V současné době probíhají debaty o tom, jaká další kritéria do
zákaznických výzkumů zahrnout.
Co se osvědčilo
Výrazně se osvědčila metoda „leader led“ trainings, tedy vedení školení ze strany
nadřízených a kaskádování získaných nových dovedností shora dolů. Angažovanost
nadřízených v celém procesu výrazně napomohla.
Osvědčilo se též vzájemné sdílení dobrých praktik, které zaměstnance navzájem
inspirovaly. I tyto příběhy se staly součástí dnešních tréninkových materiálů.
Co byste dnes dělali jinak
Při komunikaci globálního záměru je pro odlišnou kulturu těžké z teoretického schématu
pochopit, co vlastně jeho hlavní myšlenka všechno obnáší. Je dobré se více zaměřit na
názornou demonstraci věcí v praxi tak, aby ji všichni dokonale pochopili a pochopili také
její význam pro svou každodenní práci. Lépe než teoretické schéma funguje např. video,
propojení slova s obrazem a popis vize názornými činy.
Zpětná vazba pro HR / manažery (co byste doporučili pro praxi)
Školení obsluhy není součástí HR procesů, ale součástí provozu. Ve společnosti se nám
osvědčuje dívat se na nové postupy praktickým pohledem – je třeba pochopení člověka,
který onen zákaznický servis odvádí.
Pro podporu věci je třeba získat a zapojit manažery a podporovat klíčovou schopnost lidí
získané informace a dovednosti předávat, aby se neztratily v překladu a zůstala
konzistentnost.