LISTOPAD - měsíc kvality

8
– zima 2009
Automotive Czech Plzen s.r.o.
NEWS
 JTEKT Automotive Czech Plzen s. r. o.  Folmavská 37/1152, 301 00, Plzeň, Czech Republic 
Editorial
I v současné ekonomické situaci začíná být cítit jaro, i když jen velice
nepatrně. Letošní hospodářské výsledky naší firmy vypadají díky každodennímu úsilí vás všech lépe než
ty loňské.
Ale nesmíme se nechat ukolébat.
Základní strategií JAPL je klást kvalitu na první místo. Kvalita je něco, co
tvoří základ veškerých podnikových
aktivit. Když vznikne velký problém
s kvalitou, přijdeme o důvěru zákazníků a celé veřejnosti. Ať má tento
problém jakkoli prosperující podnik,
o důvěru a nakonec i o práci přijde stejně. Důvěru je třeba získávat
dlouhý, předlouhý čas, ale přijít o ni
lze během okamžiku.
Do konce roku už nám zbývá krátká doba. To to ale letí. Přišla zima;
když ráno otevřu oči, venku je ještě
tma, vpodvečer se zase brzy smráká. Prosinec je poněkud chladný
a nevlídný, ale už brzy budou Vánoce a představa následujícího jara
mě hřeje u srdce.
Kvalita není doménou pouze výrobního oddělení, kvalitní práce se vyžaduje i od všech ostatních složek
firmy. Ten, pro koho je určen výsledek práce kohokoli z nás, je vlastně zákazník. Takže každý z nás má
svého zákazníka a my musíme budovat jejich důvěru.
LISTOPAD
Stejně jako v předchozích
letech byl i v letošním roce
listopad vyhlášen měsícem
kvality ve všech závodech
skupiny JTEKT. Související
akce byly zaměřeny na stejné cíle jako obvykle, ale
po zkušenosti z let 2007
a 2008 jsme se tentokrát
soustředili
na
opravdu
důležité úkoly, které mají
pro naši společnost hlubší
význam.
Vedení JAPL rozhodlo, že se
do listopadových aktivit zapojí všechna oddělení, a to na
základě plánu vytvořeného
svým manažerem. Všichni
zaměstnanci JAPL se tak
mohli
setkat
s aktivitami
i v odděleních,
které
zdánlivě s kvalitou nesouvisí.
Hlavní cíle měsíce kvality však přesto
Přál bych si, aby každý z vás ještě dnes alespoň jednou zkontroloval
standardy své práce a aby se je
snažil dokonale dodržovat.
Dalším důležitým tématem je bezpečnost. Bez zajištěné bezpečnosti není možné kvalitně pracovat.
Dohadujme se proto mezi sebou
o bezpečnosti a její pravidla všichni
dodržujme. Pokud byste si ohledně bezpečnosti někdy nebyli jisti,
sdělte to prosím okamžitě svému
nadřízenému. Společně vybudujme
provozně nejbezpečnější závod na
světě.
Na konci letošního roku spojme my
všichni zaměstnanci JAPL svoje síly
a jaro roku 2010 přivítejme s čistou
myslí.
Nakonec bych Vám všem chtěl poděkovat za vaše úsilí. A své díky
bych chtěl projevit také Vašim rodinám, které Vás v práci podporují.
Modlím se za Vaše zdraví a štěstí.
Hiroshi Nakamichi
- měsíc kvality
zůstaly stejné:
· dosáhnout toho, aby se počet zákaznických reklamací rovnal nule
· snížit zmetkovitost na 50 % oproti
roku 2008
· definovat akce pro zlepšení u tří
nejhorších dodavatelů
· realizovat audity JAPL, které
provede vedení na všech výrobních linkách
· podat co nejvíce zlepšovacích
návrhů pro zlepšení kvality.
Na základě výsledků celého roku
bude stejně jako loni vyhlášena
nejlepší výrobní linka JAPL. Rozhodování o výsledku ještě není
uzavřeno, takže vyhlášení proběhne
v průběhu prosince. Kritéria pro hodnocení jsou také stejná jako v roce
2008:
· počet zákaznických reklamací
· vývoj zmetkovitosti v průběhu roku
2009
· interní problémy na lince
· produktivita
· počet úrazů
· výsledky interních auditů
Tak jako ve všech oblastech,
i výsledek měsíce kvality můžeme
posoudit v porovnání s předchozími
roky. Proto jsme se touto problematikou zabývali společně s naším
vedením
v rámci
závěrečného
sumarizačního
mítinku.
Celkový
výsledek v porovnání se stanovenými cíli je lepší než předcházejících
letech, i přesto, že ne všechno se
podařilo uzavřít v listopadu a několik
úkolů bude pokračovat až v prosinci. Proto můžeme říct, že naše
akce byly efektivní a tyto zkušenosti
můžeme použít pro implementování
do každodenních činností jednotlivých oddělení.
Už teď někteří manažeři došli k rozhodnutí, že specifické činnosti
určené pro měsíc kvality se stanou
součástí standardní práce jejich
oddělení.
To všechno ukazuje, že měsíc kvality
má pro zlepšování naší společnosti
velký význam a každý zaměstnanec
k tomu může přispět i v průběhu
dalšího roku.
Akce měsíc kvality bude probíhat
opět za rok, v listopadu 2010.
JAPONSKO
2
新聞
Japonské bojové umění
sumó
Postupným vývojem se ze zápasů vytrácela agresivita a stávaly
se z nich jakési náboženské rituály uctívající šintoistická božstva
a zaručující hojnou úrodu a bohatý
úlovek. Teprve v 16. století začal
slavný vojevůdce a milovník sumó
Oda Nobunaga pořádat turnaje,
jaké známe dnes. V každém případě je z hlediska šintoistického náboženství sumó oblast, v níž se do
dnešních dnů nejuceleněji dochovaly šintoistické rituály.
Pravidla zápasu jsou poměrně jednoduchá. Existují v podstatě jen tři
způsoby, jak vyhrát. Zvítězí ten, kdo
vytlačí soupeře z kruhu, nebo kdo
ho donutí, aby se dotkl země jinou
částí těla, než chodidlem. K diskvalifikaci dochází, pokud zápasník
použije nepovolenou techniku, jako
Různých chvatů sumó je bezpočet
například ránu otevřenou dlaní proti
uchu soupeře, úder zavřenou pěstí
a podobně.
Japonsko je jedinou zemí na světě,
kde je sumó organizovaným profesionálním sportem. Veškeré jeho
záležitosti řídí Japonská asociace
sumó. V tomto sdružení jsou registrováni všichni současní i bývalí
zápasníci a majitelé stájí. V současnosti existuje celkem 54 tréninkových stájí s přibližně sedmi sty
zápasníky.
Každý zápasník má své bojové jméno, které může, ale nemusí odkazovat na jeho občanské příjmení.
Většinou ho dostávají při příchodu
do stáje od jejího majitele, případně
od svého sponzora nebo rodinného příslušníka, který ho ke sportu
Kořeny japonského bojového umění
sumó sahají hluboko do minulosti.
První písemná zmínka pochází
z doby kolem roku 900. Tehdy
ovšem výraz sumó označoval jakýkoli
neozbrojený souboj, který často
končil smrtí jednoho z účastníků.
přivedl. Sám zápasník smí během
své kariéry jméno několikrát změnit,
i když se to v poslední době stává
zřídka.
Sumó má velice striktní hierarchii
založenou na sportovním úspěchu.
Zápasníci se řadí do komplikovaného žebříčku podle svých výkonů
a umísťují v pečlivě vytvářených výkonnostních tabulích zvaných banzuke, jež jsou zveřejněny přesně
dva týdny před zahájením turnajů
a sestavovány na základě poměru
počtu výher a proher v turnaji předcházejícím.
Profesionální sumó nemá kategorie
podle tělesné hmotnosti zápasníka, ale používá šest tzv. divizí
dělících sportovce podle jejich výkonu. Nejlepší sportovci patří do
makuuči (nejvíce 42 zápasníků),
další je džúrjó (stabilní počet 28),
makušita (120), sandanme (200),
džonidan (kolem 230) a nejníže
stojí džonokuči (přibližně 80 sportovců). Na úplném začátku vstupuje zápasník do nejnižší divize
džonokuči a postupně se propracovává směrem vzhůru. Zápasníci
náležející k nejvyšším dvěma divizím jsou nazývání sekitori, volně přeloženo „ten, kdo překročil
hranici“, čili ten, kdo se dokázal
dostat do výsadní skupiny. Ostatní
sportovci jsou nazývání výrazem
rikiši, čili „silák“.
Nejvyšší divize makuuči poutá
největší pozornost fanoušků a má
také nejucelenější hierarchii. Většina příslušníků této divize je na-
新聞
JAPONSKO
3
zývána maegašira a jsou číslováni
sestupně od jedné do šestnácti
nebo sedmnácti. Nad pozicí maegašira jsou ještě tři šampióni, kteří
se nazývají komusubi, sekiwake
a nejsilnější je ózeki. Na úplném
vrcholu komplikovaného žebříčku stojí tzv. jokozuna neboli „velký šampión“. Jokozunou se může
stát pouze ózeki, který dvakrát po
sobě vyhraje velký turnaj nejvyšších divizí, a očekává se, že turnaje bude vyhrávat i nadále.
Velké zápasnické turnaje
Velkých turnajů se v Japonsku ročně koná šest, tři v hale ve čtvrti Rjógoku v Tokiu (leden, květen
a září), v březnu v Ósace, v červenci v Nagoji a v listopadu ve Fukuoce. Každý turnaj trvá patnáct dnů,
začíná a končí v neděli. Zápasníci
z nejvyšších dvou divizí (sekitori) se
denně utkají s jedním protivníkem,
zatímco nižší divize (rikiši) mají pouze sedm zápasů, přibližně jeden za
dva dny.
Program začíná třídou džonokuči
a končí kolem šesté hodiny večerní zápasem jokozuny nebo ózekiho, pokud není jokozuna přítomen.
V celkovém hodnocení zvítězí ten,
kdo během patnácti dnů nasbírá
nejvíce vítězství. Pokud mají dva zápasníci stejné skóre, utkají se ještě
jednou spolu a titul získá vítěz.
Poslední turnajovou neděli se odehrávají zápasy mezi šesti nejvýše
umístěnými zápasníky. Častá zranění ale tento záměr nezřídka naruší.
Uprostřed kruhu zápasníků makuuči sedí při ceremoniálu dóhjó iri hlasatel oblečený v tradičním bohatě vyšívaném
kimonu z hedvábí
Některé kombinace zápasníků jsou
v turnaji zakázány. Například se
nesmí spolu utkat příslušníci stejné
stáje nebo bratři, i kdyby každý přicházel ze stáje jiné. Toto pravidlo
může být zrušeno pouze v případě
vyřazovacího kola (play-off).
V době turnaje zápasník nejvyšší divize přichází na stadion odpoledne
a směřuje hned do šatny. Šatny jsou
rozděleny na západní a východní tak, aby se soupeři až do zápasu nespatřili. V zázemí si sekitori
svlékne kimono, oblékne hedvábnou
a bohatě zdobenou zástěru a bosý
se účastní zahajovacího ceremoniálu (dóhjó iri). Každý den se konají
celkem čtyři dóhjó iri, dva pro divizi
džúrjó a dva pro makuuči. Procesí
zápasníků postupuje halou směrem
od šaten k pódiu (dóhjó), na které vystupují zápasníci po jednom,
seřazení od nejnižšího po nejvyšší
umístění, a staví se čelem do hlediště. Jakmile vstoupí poslední, otočí
se směrem do středu kruhu a předvedou krátký rituál. Poté odcházejí
zpátky do šatny. V šatně se sportovci převléknou do pásu mawaši a čekají na svůj nástup. Do haly se vrací
až dva zápasy před svým vlastním,
sednou si pod pódium a mají čas
na koncentraci.
Zápas začíná, jakmile hlasatel vyvolá jména obou účastníků. Zápasníci
vystoupí na pódium a předvedou
několik původně šintoistických rituálů. Například zápasník se čelem
k divákům široce rozkročí a v podřepu zvedá střídavě levou a pravou
nohu a z výšky dupe do země, čímž
odhání zlé duchy. Posléze se jeho
jméno ozve znovu a on odchází do
svého rohu. Zde dostane pohárek
vody tzv. čikara-mizu, kterou si vypláchne ústa, a papírovým kapesníkem zvaným čikara-gami si osuší rty.
Pak se oba protivníci postaví uvnitř
kruhu proti sobě, tlesknou rukama
NEWS
a ladným pohybem rozevřou paže,
čímž prokáží, že nejsou ozbrojeni.
Potom opět mimo kruh rozhodí jedním pohybem plnou hrst soli, symbol očištění místa konání budoucího
zápasu.
Nakonec se zápasníci postaví ke své
startovní čáře uvnitř kruhu a v hlubokém podřepu se soustředí na tzv.
tačiai neboli vyražení proti soupeři.
To nastane, když se oba dotknou
pěstmi země. V nejvyšších divizích
zpravidla nevyužívají hned první příležitost, ale před samotným tačiai
se zase zvednou, vstupují do svého
rohu, rozhazují další sůl a opět vstupují do kruhu. Toto se může opakovat i třikrát nebo i vícekrát, zvláště
před nejvíce očekávaným utkáním
nejlepších šampiónů.
Konečný tačiai, kdy se oba tělnaté
kolosy vyřítí maximální rychlostí proti
sobě, je prý obrovská rána, pokusy
prokázaly, že se vyrovná nárazu nákladního auta ve čtyřicetikilometrové
rychlosti. Proto je pro zápasníka velká nevýhoda, pokud má například
o sto kilo míň než jeho soupeř.
Jestliže ani jeden ze zápasníků neztratí při tačiai rovnováhu a zápas
tím neskončí, nabízí se několik desítek chvatů, které lze použít. Většinou
vyhrává ten, kdo je mrštnější, obratnější a má rychlejší reakce. Není
tedy důležitá pouze tělesná hmotnost a fyzická síla, ale také ohebnost. Proto nestačí mít jen mohutné
tělo, nezbytná je převaha svalové
hmoty, která pomáhá udržet obrovskou masu těla v jakékoliv poloze
v rovnováze.
Po rozhodujícím chvatu určí hlasatel
vítěznou stranu mávnutím svého vějíře. Pod pódiem ale na regulérnost
dohlíží ještě další pětice rozhodčích
šinpan, kteří dokáží rozhodnutí hla-
JAPONSKO
新聞
satele zvrátit. Pokud mají námitky,
sejdou se v kruhu spolu s hlasatelem na tzv. mono-ii, neboli „vyříkání
si věcí“. Potom může být původní
úsudek negován, případně nařízen
nový zápas (torinaoši).
Po vyřčení konečného výsledku se
zápasníci v kruhu navzájem pokloní
a vítěz dostává obálku s penězi, pokud je tento zápas sponzorován.
Jestliže je poražen jokozuna, očekává se od diváků, že začnou na
pódium a na účastníky házet své
podušky na sezení, přestože je toto
chování oficiálně zakázáno.
Ve srovnání s dlouhou přípravou je
samotný zápas velice krátký, často trvá pouhých pár sekund. Pokud
se ale vzácně protáhne, má hlasatel právo po čtyřech minutách souboj přerušit a nechat borce, aby se
doslova „napili vody“ (mizu iri). Po
oddechu je hlasatelovou povinností vrátit bojovníky do stejné pozice,
v jaké byl zápas přerušen.
Poslední den turnaje profesionálního
sumó (senšúraku) je veden v atmosféře nejvyššího očekávání konečného rozhodnutí turnaje a oslavy
vítěze. Ten dostává křišťálový pohár, mimochodem vyráběný v Čechách, a obrovské množství dalších
cen, jak výrazně zdobených (tácy,
sošky), tak komerčních (například
obrovskou skleněnou láhev tvaru
Coca-Coly).
Další tři ceny (sanšó) „za techniku“,
„bojového ducha“ a „úžasný výkon“
jsou rozdány mezi makuuči s větším
počtem výher než proher (tzv. kačikoši).
Osobní život profesionálního zápasníka sumó
Japonská asociace sumó řídí veškerý život, určuje zákazy, styl oblékání a účesů svých členů, tím pádem
i příslušníků tréninkových stájí. Například rozhodla, že zápasník nesmí
řídit auto, aby se předešlo jeho případnému zranění při dopravní nehodě. Porušení tohoto nařízení následuje pokuta, případně zákaz činnosti
po určité období nejen pro zápasníka, nýbrž i pro šéfa stáje.
Do stáje smí vstoupit pouze uchazeč, který není starší 21 let. Od člena stáje se očekává, že si nechá
narůst dlouhé vlasy, aby mohl nosit tradiční účes po vzoru samurajů
z období Edo (1603-1868). Na veřejnosti je povinný nejen tento účes,
ale i nošení kimona a předepsané
obuvi. Tak lze mimo jiné zápasníka
na ulici okamžitě poznat.
Život ve stáji je přísně hierarchický. Je stanoveno, jakou kvalitu oděvu může ten který zápasník nosit.
Příslušník nejnižších divizí smí po
celý rok nosit pouze tenký bavlněný oděv kimonového střihu zvaný
jukata a dřevěné sandály s vysokou
platformou. Člen divize sandanme
a makušita už si smí v chladném
období roku přehodit přes jukatu
krátký tradiční kabátek a obout si
pohodlnější sandály. Zápasník sekitori má upravený zevnějšek a obléká výhradně hedvábná kimona podle
vlastního výběru.
Stejné rozdíly panují také v každodenním životě stáje. Mladý rikiši musí
vstávat nejdříve, už kolem páté ho-
Listina banzuke s pořadím vítězů
diny, zatímco sekitori si poleží až do
sedmi. V době, kdy sekitori trénují,
mají rikiši za povinnost vařit jídlo,
uklízet, připravovat koupel, případně jen držet ručník k potřebě sekitoriho. Striktní pořadí platí i v lázni
a u jídla.
Zápasníkům není obvykle povoleno
snídat. První jídlo je až oběd, který sestává z vařené rýže, dušeného
masa, ryb a zeleniny. Každé sousto je zapíjeno pivem. Tento režim
a odpolední spánek údajně nejvíce
přispívají k přibývání na váze.
Odpoledne mají sekitori volno, případně se věnují svým fanklubům.
Mladí zápasníci opět poklízí, případně navštěvují školní vyučování,
i když mají speciální rozvrh. Večer
vychází sekitori ven, aby povečeřeli
se svými sponzory. Privilegiem pro
každého rikiši je povolení doprovázet sekitoriho a „být mu k ruce“.
Rikiši bydlí ve velkých společných
ložnicích, sekitori smí bydlet ve
vlastním bytě mimo stáj.
Pravidelný plat pobírají až zápasníci od divize džúrjó. Jejich měsíční
příjem dosahuje výše kolem milionu
jenů (při současném kurzu 130 tisíc Kč), zatímco jokozuna obdrží až
trojnásobek. Mimo tento pravidelný
příjem jsou finančně odměňováni
v době velkých turnajů. Například
vítěz turnaje dostává jednorázovou
odměnu deset milionů jenů.
Češi v japonských stájích
sumó
V 90. letech se v japonském profesionálním sumó objevili první ci-
NEWS
zinci a téměř okamžitě byli úspěšní.
Především Mongolci, jejichž národní
mongolský zápas je v mnoha směrech sumó podobný, „převálcovali“ japonské konkurenty. Současný
jokozuna Asašórjú pochází právě
z Mongolska. Jokozunou se stal
v květnu 2003 a od té doby vyhrál
21 turnajů.
V současné době máme v jedné
z japonských stájí reprezentanta,
26 letého Pavla Bojara, japonským
jménem Takanojama. Na velkých
turnajích bojuje už od roku 2001.
V současnosti je v divizi makušita
na vyšších místech.
Zatím největších úspěchů v sumó,
ovšem amatérském, dosáhl Jaroslav
Poříz, který vybojoval na amatérském
mistrovství světa konaném v Japonsku v roce 2006 stříbrnou medaili.
新聞
Představujeme JTEKT
5
JTEKT Automotive UK
- JAUK
Společnost JTEKT je v Evropě zastoupena i výrobním
závodem na britských ostrovech. Firma s původním
názvem Toyoda TRW Steering Pumps, od ledna 2006
JTEKT Automotive UK (zkráceně JAUK) byla založena
v roce 1997 ve městě Neath
v Jižním Walesu. Zabývá se
výrobou nosičů kol pro přední a zadní nápravu, montáží
čerpadel a manuálních převodů (manual steering gear).
Podle nejnovějších informací z října
letošního roku má závod se třemi
výrobními linkami pouhých 79 zaměstnanců. Pro své tři zákazníky –
Toyotu UK, Ford Otosan v Turecku
a britský Land Rover vyrobí v tomto
roce celkem sto tisíc čerpadel pro
řízení, 140 tisíc nosičů kol a 140 tisíc manuálních převodů. Obchodní
obrat činil v roce 2008 21 milionů liber a v letošním prvním pololetí 12,5
milionu liber.
Na první výrobní lince se montuje
zařízení MS Gear pro Toyotu UK.
V dvousměnném provozu zde pracují dva týmy, přičemž každý tým má
jednoho team leadera, jednoho chief
operátora a pět operátorů. Za směnu
tým vyrobí 370 kusů výrobků.
Druhá výrobní linka se zaměřuje na
montáž čerpadel pro značky Land
Rover a Ford Otosan. Na lince je
zaveden jednosměnný provoz a tým,
který zde pracuje, je tvořen jedním
chief operátorem a pěti operátory.
Objem výroby čítá 424 kusů výrobků
za směnu.
Výrobní linka číslo tři se skládá ze
dvou částí: první část linky s názvem „6 Cell“ vyrábí nosiče kola pro
přední nápravu a druhá část linky
nazývaná „4 Cell“ vyrábí nosiče kola
pro zadní nápravu. Na lince v dvousměnném provozu pracují dva týmy,
každý z nich vede team leader, který
má pod sebou jednoho chief operátora, dva respektive čtyři operátory
a dva až tři chief operátory specializované na změnu modelu vyráběného produktu. Linka vyrábí pro Toyotu
UK a za směnu vyrobí 430 resp. 300
kusů výrobků.
6
Rozhovor
新聞
Personalistou
jsem se stal náhodou,
ale brzy jsem zjistil,
že mě to baví
Po studiu ekonomie se zaměřením na marketing a finanční řízení Jan Jiřík nějaký čas získával zkušenosti ve světě. Teprve
po návratu do ČR začal hledat práci v oblasti marketingu. Dozvěděl se, že firma, v níž by rád pracoval, hledá spolupracovníka pro oddělení lidských zdrojů. Nastoupil tedy nejprve na toto místo s vizí, že se mu postupně podaří přejít z oddělení HR
do marketingového oddělení. Záhy ho ale začalo řízení lidských zdrojů velmi zajímat a jak pronikal hlouběji do dané problematiky, zjistil, že je to oblast, v níž by chtěl v budoucnu působit. „Můj první kontakt s personalistikou proběhl tedy víceméně
náhodou, nicméně brzy jsem přišel na to, že mě tato práce velmi baví,“ popisuje Jan Jiřík. Začátkem roku 2005 pak nastoupil
do JTEKTu na pozici manažera oddělení HR a administrativy.
Myslíte, že už u personalistiky
zůstanete, nebo ještě někdy
zkusíte pracovat v marketingu?
Nemyslím si, že bych byl teď na
konci své profesní kariéry, možné
je všechno, ale každopádně v současné době nepřemýšlím o nějakém
kroku stranou.
Jak vypadá personalistika
podle japonského modelu?
Myslím, že se od českého modelu
příliš neliší, základní principy fungují
stejně. Firma bere lidský prvek jako
jeden z výrobních faktorů, o který se
ale musí specifickým způsobem starat. Cílem je, aby tento faktor správně fungoval a pomáhal generovat
přidanou hodnotu.
Tak mě napadlo: Vy jste asi
první osoba, kterou většina
Vašich služebně mladších kolegů potkala, když sem přišli
na pracovní pohovor...
Ne, není to tak, já nepřipravuji výběrová řízení. Ve svém minulém
působišti jsem sice pohovory dělal,
ale v naší společnosti se na problematiku výběrových řízení specializuje kolegyně. Já se aktivně účastním
pohovorů u nově rekrutovaných manažerů a samozřejmě u kolegů ze
svého týmu. V současné době jsou
ale nábory minimální, což souvisí
hlavně s nepříznivou hospodářskou
situací.
Propouštíte?
Vlna propouštění proběhla začátkem
letošního roku. Byla to poměrně nepříjemná perioda, kdy jsme se rozloučili s větším množstvím pracovníků, nicméně patří to k práci, kterou
dělám.
Neuvažovali jste o zkrácení
pracovní doby?
Úřad práce nám povolil výjimku,
kdy v případě, že nemáme dostatek
práce, mohou naši zaměstnanci zůstat doma za náhradu mzdy ve výši
60 % průměrného výdělku. Samozřejmě jsme se redukci pracovních
míst snažili co nejvíce minimalizovat.
Pokoušeli jsme se nalézt aktivity,
které by nám pomohly udržet maximální zaměstnanost našich pracovníků. V tomto se japonský přístup
liší třeba od německého – Japonci
takováto nepříjemná rozhodnutí dělají opravdu těžce a vždycky třikrát
až pětkrát zváží, zda je to opravdu
nutné.
Co myslíte, že je při pohovoru
u výběrových řízení nejdůležitější?
Myslím, že úplně nejdůležitější je vědět, jakého člověka opravdu hledáme. Všichni například definují - na
tuto pozici chceme člověka, který
umí výborně anglicky, má perfektní
počítačové znalosti a pět let praxe,
nicméně ta pozice třeba obnáší to,
že ten člověk promluví anglicky jednou za týden a na počítači pouze
vyplňuje tabulky v Excelu. Je sice
hezké, že všestranně schopného člověka najdeme, nicméně posléze se
ukáže, že je demotivován, protože
je překvalifikovaný a jeho očekávání
není naplněno.
Další důležitá věc je, že v rámci pohovoru není radno uchazeče nepřiměřeně stresovat. Také by se uchazečům neměly klást otázky, na které
lze odpovědět „ano / ne“. Naopak
by měli odpovídat vlastními slovy na
otázky doplňovací, které jim personalista klade, protože tím se dá poznat,
jestli informace, které uvedl v životopisu jsou pravdivé. Ideální je, když
uchazeč dovede popsat určité konkrétní situace ze své praxe, protože
tím dokáže, že si nic nevymyslel.
Někdy jsou uchazeči pod velkým
psychickým tlakem a zbytečně se
snaží vykreslit v příliš dobrém světle. Lepší je, když je člověk trochu
skromnější a na rovinu třeba řekne – ne, nemám s tím zkušenost.
Někdy je důležitější, že má člověk
snahu učit se nové věci, než že má
s určitou činností velké množství
zkušeností.
Myslíte si, že jste na uchazeče
působil jako „hodný personalista“? Že jste byl pro ně určitou autoritou?
Já se obecně na všechny snažím
působit pozitivně – nevím, nakolik se
mi to daří, ale snažím se o to. Myslím, že pokud bych působil jiným
dojmem a snažil se vyvolat stres,
bylo by to velice kontraproduktivní.
Osobně si myslím, že jsem hodně
empatický a dokážu celkem dobře
odhadnout, jak někdo uvažuje a jak
bude reagovat.
Když zaměstnance vyberete
a přijmete, jak je potom motivujete, aby u vás zůstali?
Myslím, že motivace penězi je to
nejjednodušší. V některých firmách
je to tak nastaveno, ale podle mého
názoru nestačí dbát pouze na finanční stránku. Vezmeme-li v úvahu
Maslowovu pyramidu, tak od určité
úrovně příjmu, která zajišťuje pokrytí
primárních potřeb, je nutné naplnit
i potřebu seberealizace. Existují zaměstnanci, kteří jsou schopni opustit
firmu kvůli tomu, že jim jinde nabídnou zajímavější práci nebo například nějaké užitečné školení, i když
dostanou na výplatní pásce o pár
korun méně. Pokud jim firma umožňuje na sobě pracovat, je to v pořádku. Proto klademe velký důraz na
neustálý rozvoj zaměstnanců, umožňujeme jim různá školení a kurzy.
Každoročně rovněž realizujeme anketu spokojenosti a na jejím základě zjišťujeme, jestli v nějaké oblasti
není problém v motivaci zaměstnanců. Obecně, je-li dobrá atmosféra
ve firmě a pokud top-management
komunikuje se zaměstnanci, i oni se
cítí víc zataženi do firemního dění,
jsou více ztotožněni s tím, co se ve
新聞
Rozhovor
ale zjistil, že nejvýhodnější je pracovat v oblasti gastronomie.
V čem nejvýhodnější? Poznal
jste hodně zajímavých lidí?
společnosti děje a tím pádem více
motivováni. Důležité je pořádat také
neformální akce pro zaměstnance
– například Vánoční slavnost, Letní
slavnost, ... V loňském roce jsme
bohužel tyto akce museli omezit
v důsledku krize. V rozpočtu máme
i určitou částku pro jednotlivá oddělení – za tyto finanční prostředky se
například chodí na společné večeře,
aby se stmelil kolektiv, nicméně je
možná i společná sportovní akce či
třeba návštěva divadla.
Kolik máte v současné době
zaměstnanců?
Kolem 480. Byli bychom rádi, kdybychom mohli tento počet udržet
a postupem času navyšovat. Myslím,
že vyhlídky do budoucna jsou pozitivní, vypadá to, že bychom mohli
získat v Plzni nové projekty. Nechtěl
bych něco zakřiknout, ale věřím, že
plzeňský závod má v rámci koncernu velkou budoucnost. Ne nadarmo
se říká, že JTEKT Plzeň je modelový
závod pro celý koncern.
To se říká?
Ano, říká, protože ačkoli jsme jedním z nejmladších závodů koncernu,
co do hospodářských výsledků jsme
jedním z nejlépe prosperujících.
Tak to gratuluji...
Vy jste prý po dokončení studia hodně cestoval... Prozradíte o tom více?
Splnil jsem si svůj sen a po VŠ jsem
strávil rok v Austrálii, kde jsem pracoval a studoval. Poslední 2 měsíce
jsem pak procestoval Austrálii křížem
krážem. Musím říci, že mi to dalo do
života hodně. Mimo jiné jsem tam
získal zajímavé pracovní zkušenosti. Dělal jsem různé profese, nejdéle – asi 8 měsíců – jsem pracoval
nejprve jako kuchař a následně jako
vedoucí směny ve fastfoodu.
Ekonomie Vás tedy v Austrálii
neživila?
Tam ne, byly to jen krátkodobé práce. Jinak obecně Češi nemají problém práci v Austrálii sehnat, jsou
považováni za velké „makáče“, kteří
jsou šikovní a přizpůsobiví. Vždycky,
když jsem řekl, že jsem z Čech, měl
jsem vyhráno.
Pro člověka bez praxe je těžké sehnat tam krátkodobou kvalifikovanou
práci, ale nekvalifikované pozice
k dispozici jsou – například jsem
nějaký čas dělal i ve výrobní firmě
na montážní lince – podobné, jako
máme tady v JTEKTu. Nakonec jsem
Nebyla to příliš fyzicky náročná práce, naučil jsem se vařit zajímavá jídla a navíc jsem měl jistotu, že budu
mít každý den zajištěn teplý oběd,
což by jinde tak samozřejmé nebylo.
Práce byla i dobře finančně ohodnocená, roční pobyt se mi zaplatil
a vydělal jsem si i na závěrečné
cestování.
A chcete vědět, čeho si nejvíc cením? Co mě nejvíc obohatilo? To
byl přístup Australanů k životu. Jsou
velmi pozitivní a vstřícní. Tam třeba
přijdete do hospody, hned na vás
začnou mávat, zvou vás ke stolu
a začnou se s vámi bavit. Nebo
jsem přišel večer na pláž, kde si
Australané něco grilovali a hned na
mě volali, ať si s nimi jdu dát pivo,
i když mě vůbec neznali. Dokážete
si něco podobného představit v Čechách?
U nás se také někteří lidé nedokážou vyrovnat s tím, že se tady po
revoluci začaly mixovat různé kultury.
Naproti tomu Austrálie je kosmopolitní země, kde všechny kultury žijou
v určité harmonické symbióze.
Po roce ’89 tu vzniklo hodně firem
s asijskou firemní kulturou. V Austrálii jsem měl i několik velmi dobrých
kamarádů Japonců, se kterými jsem
studoval a občas chodil do hospody či na fotbal. Zvykl jsem si na ně
a potom to už pro mě po nástupu
do JTEKTu nebyl takový kulturní šok,
jako pro některé jiné kolegy.
Po návratu do Čech jsem si zase
musel zvykat na českou uzavřenost
a negativizmus.
Naučil jste se v Austrálii dobře
anglicky?
Ano, ale musím bohužel sebekriticky
říct, že od té doby se úroveň mojí
angličtiny zhoršila. Napřed jsem nastoupil do německé firmy, kde jsem
používal primárně němčinu, pak
jsem sice postgraduálně studoval
v angličtině, ale nyní ve firmě používám angličtinu v omezené míře
a rozsahu - například pro komunikaci s top managementem či s naší
centrálou v Lyonu. Občas si přečtu
v angličtině nějakou knížku, ale to
nestačí, měl bych navštěvovat jazykový kurz...
Čtete hodně?
Čtu poměrně hodně, četba je jeden
z mých největších koníčků. Mám rád
dobrou fantasy literaturu, ale třeba i české klasiky - Haška, Čapka
a podobně. Dokážu se začíst i do
odborné knížky, pokud je zajímavá,
ale to už není takový ten správný
oddech. Moc volného času mi nezbývá, protože mám dvě malé děti
a to mě dost vytěžuje. Rodina je
u mě první v pořadí a na druhém
místě je zaměstnání. Jinak trávím
volný čas sportem.
Který sport máte v oblibě?
Kopíruji běžný standard (fotbal, hokej, běh na lyžích,...), ale rád zkouším i alternativní aktivity. Například
v poslední době bavím kolegy tím,
že jsem začal hrát golf. Smějí se mi,
že je to sport pro seniory a staré páprdy, ale to je jen předsudek. Dalším předsudkem je, že golf musí být
nutně finančně nákladný – to také
není vůbec pravda. Spíš je to jen
otázka přístupu. Já při golfu nádherně zrelaxuju – rychlým tempem
obejdu nějakých 8 kilometrů, táhnu
za sebou 20 kilo železa... musím
se koncentrovat... Neříkám, že je to
vhodné jako jediný sport pro mladého člověka, ale jako doplňková aktivita je to ideální.
Představujeme JTEKT
新聞
Oddělení
lidských zdrojů
a administrativy
Oddělení lidských zdrojů a administrativy, jehož vedením je pověřen Jan Jiřík, se skládá ze
dvou nezávislých sekcí. Sekci lidských zdrojů má na starosti Eva Uhrová a část administrativy řídí Stanislav Melka. Přestože jsou obě sekce nezávislé a mají specifické úkoly, je pro ně
příznačné velké množství styčných prvků, které se v určitém smyslu prolínají a celkově tvoří
oddělení s homogenní strukturou. Celé oddělení má v současné době 9 pracovníků, jejichž
pracovní náplň pokrývá velmi širokou oblast.
Sekce lidských zdrojů (HR)
Základním úkolem sekce lidských
zdrojů je (jak už název napovídá)
starat se o řádné řízení procesů
souvisejících s využíváním lidské
práce ve společnosti. Jde primárně o to, zajistit optimální množství
kvalifikovaných zaměstnanců v souladu s aktuálními i dlouhodobými
potřebami společnosti. V minulosti
se jednalo o řízený proces nárůstu
zaměstnanců, v letošním roce však
optimalizace představovala mírnou
korekci jejich stavu. Paralelně se
HR stará o neustálý rozvoj potenciálu jednotlivých zaměstnanců i ce-
lých pracovních týmů. Znamená to,
že řídí systém vzdělávání pracovníků a na základě analýzy potřeb
plánuje a realizuje jejich rozvojové
aktivity. Značnou část pracovních
povinností představuje administrativa spojená s řízením docházkového
systému, zpracováním personálních
údajů zaměstnanců a koordinace
mzdové účtárny. Pracovníci oddělení jsou rovněž styčnými osobami
pro komunikaci s úřady a vnějším
prostředím společnosti – zajišťují
její prezentace na veřejnosti (školy, univerzity, média,...) a starají se
o záležitosti spojené s pobytem japonských kolegů v ČR, včetně tlumočení a překladu odborných dokumentů. Oddělení lidských zdrojů
také organizuje akce pro zaměstnance (např. 19.12. se můžete těšit
na Vánoční slavnost), je metodickým rádcem v oblasti řízení lidských zdrojů pro vedoucí pracovníky a snaží se být i prostředníkem
při řešení interpersonálních konfliktů
na pracovišti. Jen pro zajímavost -
i vydávání tohoto časopisu je dílem
HR oddělení.
Sekce administrativy
Mezi základní úkoly pracovníků
administrativní sekce patří správa
budov a majetku společnosti. Dále
spadá do jejich kompetencí systém
environmentálního
managementu
a v neposlední řadě správa systému
ochrany zdraví a bezpečnosti při
práci včetně systému protipožární
ochrany. Jelikož je bezpečnost práce jedním z klíčových strategických
cílů vedení společnosti, realizují
odpovědní pracovníci celou řadu
pravidelných i jednorázových aktivit, jejichž cílem je snížit pravděpodobnost výskytu pracovních úrazů.
Pracovníci sekce mají na starosti
také vnější služby - provoz vrátnice, zajištění úklidových společností
pro firmu, odpadové hospodářství,
závodní preventivní péči o zaměstnance, kantýnu a další věci obecnějšího charakteru, které se týkají
všech oddělení.
Image oddělení
Obecně lze říci, že role oddělení lidských zdrojů není vždy jednoduchá,
neboť musí zastávat zájmy několika
stran a tím pádem zohledňovat celou řadu mnohdy protichůdných aspektů. Management požaduje, aby
oddělení podporovalo strategické
záměry vedení a přispívalo k zajištění konkurenceschopnosti společnosti. Z druhé strany zaměstnanci
potřebují oddělení lidských zdrojů
primárně k tomu, aby hájilo jejich
zájmy a vytvářelo jim ideální podmínky pro práci. Mezi těmito dvěma
skupinami musí HR úsek vytvářet
a udržovat rovnováhu v případě jakýchkoli změn, které nastanou nebo
mají nastat. A konečně z pohledu
vnějšího prostředí je oddělení zodpovědné za dodržování zákonných
norem a implementaci etických
NEWS
a environmentálních pravidel. Pracovníci oddělení se tak často ocitají
mezi přinejmenším dvěma - a většinou i více - mlýnskými kameny.