Zintenzivnění inovačních procesů podniků a firem

Zintenzivnění inovačních procesů podniků a firem
Petr HOLOUBEK
Abstrakt
All organizations and competing firms face up a occasion of changes. If want be organization
the money maker on a market, it have to set up policy of inovation – the way to conciliation
new customers and a creation of a new products. Processes of inovation are lingering task
program.
Klíčová slova:
Inovace, konkurenční výhoda, investice, rozvoj
Konkurenční boj
„Konkurenční boj se dostává do dalších fází: abyste přežili, musíte inovovat rychleji než
ostatní…a tyto inovace také představit celému světu dříve a lépe než kdokoliv jiný!“
Mike Perry
Generální ředitel firmy Unilever
V rámci světové ekonomiky dochází k restrukturalizaci celých průmyslových odvětví, mění
se poslání a zaměření podniků jak na národní tak mezinárodní úrovni. Podniky čelím novým
hrozbám a překážkám, zejména pak v podobě nových konkurentů, kteří nejen že usilují o co
nejsilnější postavení ve svém oboru podnikání, ale mnohdy úspěšně vstupují na zcela
nepříbuzné trhy svého původního oboru podnikání. Konkurenční boj tak nabírá na intenzitě a
šanci uspět mají jen ti „nejsilnější“. Tento stav je označován jako hyperkonkurence.
Tento jev je způsoben dle Kotlera dvěma faktory: globalizací a technologií. Technologie je
rozhodujícím faktorem, který utváří podobu nejen materiální substruktury společnosti, ale
také vzorců lidského myšlení. Technologie je hybným stimulem druhé nejvýznamnější síly,
jíž je globalizace. Mimo technologie a globalizace přetvářejí podoby ekonomiky další síly.
Patří mezi ně např. deregulace a privatizace.
Podstata a význam pojmu konkurenceschopnost zůstává od počátků průmyslové revoluce do
dnešních dnů stejná. Konkurenceschopnost lze považovat za umění organizace nabídnout
očekávanou hodnotu rychleji než ostatní. Co je ovšem v průběhu časové řady radikálně
odlišné, je způsob ve vnímání a vytváření podstaty potřebné k dosažení požadované
konkurenceschopnosti podniku.
Srdcem požadované podstaty konkurenceschopnosti podniku je tzv. konkurenční výhoda.
Tuto konkurenční výhodu lze označit jako nástroj, jímž podnik na jedné straně odolává
výpadům konkurentů na jeho pozice a na druhé straně pomocí tohoto nástroje na jejich pozice
útočí. Konkurenční výhodu lze považovat za soubor aktivit, kterými podnik disponuje a
pomocí nichž je schopen oslovit potencionální spotřebitele nabízeného výrobku nebo služby.
Mít konkurenční výhodu je stejné jako mít střelnou zbraň v souboji, kde ostatní mají pouze
nože.
Důležité je si uvědomit skutečnost, že konkurenční výhoda stejně jako inovační potenciál je
dynamická vlastnost podniku, nikoli statická. Dynamická je z toho důvodu, že pro trvalé
udržení si konkurenční výhody je nutné inovovat její strukturu a složení souběžně s vývojem
trhu. V případě statické pozice by se mohlo stát, že by konkurenční výhoda transformovala do
konkurenční nevýhody.
Richard Love z firmy Hewlett-Packard poznamenává: „Tempo změn je tak rychlé, že
schopnost měnit se se dnes stává konkurenční výhodou.“
Proces změn a inovace
Charakteristickým rysem současné doby je neustálý proces inovace, probíhající ve všech
společenských sférách. Důsledkem jsou i nutné změny v nejrůznějších činnostech, zejména v
oblasti uspokojování požadavků a potřeb veřejnosti. Odpovědnost za tento naléhavý úkol do
značné míry závisí na osobnosti managera, jeho schopnostech, dovednostech i stylu vedení.
Inovační rozvoj je zaměřen na taková opatření ve vnitřním prostředí organizace, která ve
svém důsledku povedou ke zvýšení kvality nabízených produktů, ke zkrácení dodací lhůty a
ke snížení výrobních nákladů a tím ke zvětšení manipulačního prostoru pro cenové úpravy.
Vlastní inovační rozvoj se může koncentrovat buď na vybrané produkty organizace, které
mají potvrdit její postavení leadera v oboru anebo se zaměřuje na velkou diversifikaci
sortimentu produkce při snaze oslovit různými kategoriemi téhož produktu co největší okruh
zákazníků.
Inovace jsou specifický nástrojem podnikatelské činnosti. Jsou aktem, který dodává zdrojům
novou schopnost tvorby bohatství. V podstatě vlastně inovace tyto zdroje vytvářejí. Nic
takového jako „zdroj“ neexistuje, dokud člověk nenajde v přírodě pro něco použití a
nepřisoudí tomu tudíž ekonomickou hodnotu. Až do toho okamžiku je každá rostlina
plevelem a každý minerál prostě jen kusem kamene. Ještě před o málo víc než jedním stoletím
nepatřila mezi zdroje surová ropa prosakující ze země ani hliníková ruda bauxit. Obojí bylo
jen na obtíž, protože obojí způsobovalo neúrodnost půdy. Také penicilinová plíseň se
považovala za škůdce a ne za zdroj. Bakteriologové vynakládali značné úsilí na to, aby své
bakteriální kultury uchránili před nákazou touto plísní. A po tom ve dvacátých letech si
londýnský lékař Alexander Fleming uvědomil, že zmíněný „škůdce“ je přesně oním
likvidátorem bakterií, kterého bakteriologové hledají a penicilinová plíseň se stala cenným
zdrojem.
Žádná jiná oblast neskýtá tak bohaté příležitosti k úspěšným inovacím jako nečekaný úspěch.
V žádné jiné oblasti nejsou inovační příležitosti méně riskantní a jejich využívání méně
namáhavé. A přesto se nečekaný úspěch téměř zcela opomíjí. Vedení různých institucí jej
dokonce aktivně odmítá. Jedním z důvodů, proč tomu tak je, je skutečnost, že všichni máme
sklon domnívat se, že všechno co trvá nějakou delší dobu, musí být „normální“ a přetrvat
„věčně“. Všechny věci, odporující tomu, co jsme si navykli považovat za přírodní zákon se
pak zamítají jako nesprávné, nezdravé a evidentně nenormální.
Reagovat na prudké změny, které do oblasti informačních technologií přineslo politické a
ekonomické otevření naší země po roce 1989, bylo pro každého, kdo v této oblasti působil,
neobyčejně náročné. V náhlém přílivu možností se někteří rychle drali vzhůru, aby posléze
stejně rychle zmizeli. Jiní využívali ochranná křídla přežívajících podniků a institucí, včetně
veškerých poskytovaných výhod a možností, a teprve na jejich troskách budovali vlastní
existenci. Další využili příchodu zahraničních znalostí a stali se představiteli více či méně
renomovaných a silných značek. To přímo souvisí s investicemi do nových technologií, kde je
nutné mít trvale určitý náskok.
Investice nezbytné pro neustálou inovaci
Výzkumné aktivity jsou u nás financovány převážně formou grantů a dotací ze státního
rozpočtu, od poloviny minulého roku ještě přibyly i zdroje Evropské unie. Jednou z možností
je i program Prosperita vyhlášený v rámci Operačního programu Průmysl a podnikání
ministerstva průmyslu a obchodu, jehož cílem je podpora infrastruktury pro posilování vazeb
výzkumu a vývoje na průmysl. Zvláštní pozornost přitom program věnuje vytváření
infrastruktury pro zakládání a fungování podnikatelských inkubátorů a vědeckotechnických
parků, stejně jako center pro transfer technologií. Zdroje vyhrazené na tento program tedy
nejsou určeny na přímou podporu výzkumných záměrů, ale na podporu infrastruktury, která je
pro fungování výzkumné sféry nezbytná. Podpora je poskytována formou dotace, jejíž
maximální výše může činit 75 % uznatelných nákladů projektu. Dotace je proplácena zpětně,
žadatel proto musí prokázat dostatek finančních prostředků na realizaci celého projektu.
Česká republika je nadnárodními firmami zařazována do druhé a třetí desítky zemí
nejatraktivnějších pro výzkum a vývoj – až za země jako Čína, Indie, Rusko, Malajsie, Korea
nebo Thajsko, ale na stejnou úroveň jako Austrálie, Irsko, Izrael, Norsko, Polsko, Španělsko
nebo Švédsko.
Inovační procesy jsou velmi nákladné a po delší dobu váží podstatnou část využitelných
zdrojů organizace. Vynaložené úsilí a prostředky se musí organizaci vrátit, má-li mít šanci na
přežití v silně konkurenčním prostředí. Bohužel, smutnou skutečností zůstává, že téměř 35%
inovací buď není ukončeno vstupem nového produktu na trh anebo (což je ještě mnohem
horší) se nový produkt nesetká s úspěchem. Příčiny těchto neradostných výsledků přitom
spočívají v chybných rozhodnutích již v prvních fázích inovačního projektu. Tedy v chybách,
jimž bylo možné relativně snadno zabránit!
Obecně existuje šest základních inovačních pojetí. Každé z těchto pojetí nese s sebou
samozřejmě také své náklady.
1. Produkt je koncepčně zcela nový (asi 10% veškerého objemu inovací) – využívá nové
technické objevy,
2. Nová řada výrobků (20%) – nemusí se jednat o zcela nové produkty, pro výrobce
představují kvalitativní změnu v dosavadní nabídce,
3. Rozšíření existující řady produktů (26%) – jedná se o nový produkt, rozšiřující
spektrum stávající nabídky,
4. Vylepšení anebo změna některých výrobků v existující řadě nabízených produktů
(26%) – je to v podstatě náhrada nabízených produktů novými, často se jedná o
zvýšení provozuschopnosti anebo vylepšení funkčních parametrů,
5. Nalezení nových možností uplatnění pro existující výrobky (7%) – vznik příležitosti
pro substituci výrobků jiných výrobců v jiném odvětví, mění se cílové trhy,
6. Snížení ceny (11%) – aniž by došlo ke změně koncepce či technického řešení
výrobku, snižují se jeho výrobní náklady.
Výrobci se nemusí orientovat pouze na jediný typ inovací. Je pro ně naopak vhodné, mají-li
ve svém portfoliu svých inovačních projektů rovnoměrně zastoupeny všechny inovační typy.
Náklady na zavedení inovací mohou být hrazeny již právě ze zavedených inovací nebo také
ze zdrojů kupní síly. V ekonomice neexistuje žádný důležitější zdroj než kupní síla. Kupní
síla však zároveň vytváří inovátorského podnikatele.
Ke každé investici patří také určitá rizika. Stejně tak je to i s investicemi do inovací. Rizika
jsou největší u inovací založených na nových znalostech vědeckého a technologického
charakteru. Zvlášť velká jsou samozřejmě u inovací v těch oblastech, které jsou momentálně
v módě. Naopak oblasti, které se netěší zájmu, hrozí mnohem menší rizika už proto, že je
v nich na inovace více času. Velké riziko je však nedílnou součástí všech inovací založených
na nových znalostech. Je to cena, kterou musíme platit za jejich účinnost a především za
jejich schopnost iniciovat změnu nejen výrobku a služeb, ale i toho, jak pohlížíme na svět, na
své místo v něm a v konečném důsledku sami na sebe.
Seznam literatury:
[1] ADAIR, J.: Efektivní inovace. Praha Publishing, Praha 2004, ISBN 80-86851-04-4
[2] DRUCKER, P.: Inovace a podnikavost. Management Press, Praha 1993, ISBN 80-8560329-2
[3] HADRABA, J.: Marketing, produktový mix a tvorba inovací produktů. Vydavatelství a
nakladatelství Černík, Praha 2004, ISBN 80-86473-89-9
[4] KOTLER, P.: Marketing podle Kotlera – jak vytvářet a ovládnout nové trhy.
Management Press, Praha 2004, ISBN 80-7261-010-4
[5] PITRA, Z.: Inovační strategie. Grada Publishing, spol. s r.o., Praha 1997, ISBN 80-7169461-4
[6] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit. Professional Publishing, Praha 2006, ISBN
80-86946-10-X
[7] PRAHALAD, C. K., RAMASWANY, V.: Budoucnost konkurence. Management Press,
Praha 2005, ISBN 80-7261-126-7
Autor:
Petr HOLOUBEK, Ing.
Kontaktní adresa:
E-mail:
VUT Brno, FP, Kolejní 2906/4, 612 00 Brno
Telefon: + 420 54114 3736
[email protected]