Musí být Balanced Scorecard skuteènì „vyvážený“
Transkript
Musí být Balanced Scorecard skuteènì „vyvážený“
Přednášky z řady „Kacířské myšlenky a moderní management“ Eskamotérské kousky s měřítky Balanced Scorecard pro české kolegy připravil Marek Šusta hovory s Artem Schneidermanem Před nějakou dobou jsem dostal do rukou měsíční přehled měřítek jedné velké banky na Středozápadě, který vypracovalo oddělení kvality. Zpráva (50 stránek) obsahovala v průměru devět grafů na stránku, celá byla krásně svázána a vypadala jako publikace. Náměstek pro kvalitu byl na publikaci patřičně pyšný. Věřím, že vše co mohlo být změřeno také změřeno bylo. Připomnělo mi to starou vojenskou moudrost : „Pokud se to hýbe, změř to; pokud ne, nabarvi to!“. Listováním publikací jsem získal jeden dojem – všechny grafy byly ploché. Data náhodně poskakovala kolem osy, která znázorňovala jejich střední hodnotu. V každém grafu byla horizontální úsečkou vyznačená cílová hodnota. Výsledný rozdíl mezi současnou výkonností a tímto cílem zůstával logicky konstantní. Z té zprávy plynou tři ponaučení: lidé, kteří měření prováděli nikdy nezaváděli TQM; ti, kteří určovali cíle si neuvědomili nezbytnost nastavení milníků a management banky nechápe že není možné sledovat úplně vše a proto necítí nezbytnost výběru „životně důležitých měřítek“. Viděl jsem studii restrukturalizace jedné automobilky. Tři ze čtyřech „restrukturalizačních“ programů, vymyšlených nejvyšším managementem se rychle rozmnožily a v okamžiku, kdy dorazily k mistrům na dílnách (o 20 organizačních pater níže) měli asi 100 pomocných subprogramů. Při rozhovoru s mistry zavalenými prací se zjistilo, že oni už chytře aplikovali mnohokrát osvědčenou strategii přežití při takovém návalu nových úkolů. Spočívající samozřejmě v důmyslném výběru několika z nich a přesunutí ostatních „na jindy“. S rostoucí popularitou Balanced Scorecard se dostává do popředí základní otázka: Kolik má být na scorecardu měřítek?“ Na mnoha prezentacích se dozvíte, že společnosti začínali se 100 měřítky, po letech snížili jejich počet na 10 –20. Je právě tolik měřítek to správné číslo? V nové knize Kaplana a Nortona se dočtete, že optimální počet byl stanoven pozorováním „best practice“ u několika společností. Mám za to, že i tyto počty jsou příliš vysoké a optimální počet je někde mezi 5-7 měřítky. Zkusím své mínění podepřít argumenty. Scorecardy a měřítka potřebují vlastníky Každý scorecard musí mít svého majitele. Vlastník je připraven všemožně přispět k dosažení cílů a je za to osobně zodpovědný. V některých případech to vyžaduje hodinu úsilí měsíčně, v jiných je to práce na 8 hodin denně. V průměru je to ale 10-20% jeho času. Podobně i každé měřítko potřebuje vlastníka, který je schopen a ochoten podobné oddanosti cílům jako vlastník scorecardu. Vlastník měřítka si často vytvoří vlastní „podřízený“ scorecard a domluví se s ostatními kolegy na vlastnictví jeho dalších měřítek. Tento vzor chování má prostoupit celou firmou. Nazval jsem to kaskádování scorecardu. Scorecard bez vlastníka je pouhým výkazem. Počet měřítek ve výkazu je obvykle dán jeho účelem. Podniky si často tento rozdíl neuvědomují a vydávají výkaz za Balanced Scorecard. Tyto výkazy nemohou být ale ničím jiným než souborem individuálních scorecardů z nichž musí mít každý svého vlastníka. Jedním z úkolů vlastníka scorecardu je periodické vykazování výsledků nadřízeným. Výkaz potom obsahuje odchylky od plánu, jejich příčiny a pokud jsou negativní tak i nápravné akce. Pozitivní odchylky a jejich příčiny jsou cennými příspěvky do podnikového a procesního učení (téma pro týmy učící se organizace). Pokud uznáme spojení mezi scorecardem a individuálním vlastníkem, můžeme se opět ptát: „Kolik má být na individuálním scorecardu měřítek, aby se dal uřídit?“ Proč by to mělo být nějak omezeno? Zaprvé, provedení každého úkolu vyžaduje nějaký čas. Potom je zde fenomén, zvaný multiplexing. Kdykoli přejdeme z jedné úlohy na druhou, uzavřením jedné a otevřením druhé ztrácíme čas. Součet těchto časů (otevírání a zavírání) dělený celkovou pracovní dobou určuje počet úkolů které můžeme vyřešit lépe než „zběžně“. Protože přepínání mezi úkoly je neproduktivní, čím více se snažíme dělat úkolů najednou, tím více času ztrácíme. Zkuste si to několik dní podle těchto pravidel sledovat sami na sobě. Zahrňte do hodnocení efektivnosti sebe a zjistěte, zda můžete odhadnout potřebnou dobu na jeden efektivně dokončený úkol. Napoví vám i pohled do kalendáře: kolik času jste přidělili na poradu o jednom problému? Řekněme že 30 minut. Pokud trávíte dvě hodiny týdně řízením vlastníků vašich měřítek, potom nestihnete řídit více než 8 měřítek týdně. Také nezapomeňte, že i vy jste pravděpodobně vlastníkem nějakého měřítka na cizím scorecardu a že budete trávit čas i u někoho jiného. Pokud nemáme k řízení relevantní data, je dobré obrátit se k analogiím. Napadají mě dvě: žonglování a šířka záběru. Žonglování MS v žonglování 120 počet zachycení Prastaré žonglérské umění nám poslouží jako analogie k počtu fyzicky a mentálně náročných činností, které můžeme opakovaně vykonávat. Žonglování znamená vyhození předmětu do vzduchu a jeho opětovné chycení předtím, než dopadne na zem, přičemž celý proces se opakuje. 100 80 60 40 20 0 Graf zobrazuje současné světové rekordy v počtu 0 2 4 6 8 10 12 14 počet míčků míčků a jejich včasného zachycení. Světový rekord ve dvou zachyceních je 10 míčků, zatímco 7 se daří zachytit více než 100krát. Jeden ze světových rekordmanů říká, že se čtyřmi nebo pěti míčky může žonglovat „nekonečně dlouho“. Věřte tomu nebo nevěřte, na žonglování je vypracována vědecká teorie založená na biofyzice a Newtonových zákonech pohybu. Teorie tvrdí, že pozorovaná omezení jsou dána spíše mentální než fyzickou bariérou. Můžeme říci, že zkušený žonglér může zvládat 5-7 míčků dostatečně dlouhou dobu. Ale dostat se na takovou úroveň vyžaduje značné úsilí. Šířka záběru Odpovědi na další otázky najdeme v řízení lidí. Pro jakýkoli systém řízení (autoritativní, participativní...) platí, že počet efektivně řiditelných lidí je omezen. Pohled na jednotlivé podniky nám řekne, kolik toho zvládají řídit. Představte si například, že každý vedoucí má 3 přímé výkazy. Začněme osobou na špici. Dostane 3 výkazy, takže mezisoučet je 1+3=4. Každý ze 3 výkazů se skládá z dalších 3 výkazů, takže platí 3x3=9, dohromady 4+9=13. Každý z uvedených 3 se skládá z dalších 3 výkazů, což znamená nárůst 9x3=27, přičtením původních 13 máme už 40. Zatím jsme na čtvrtém stupni. Platí následující vzorce: celkem = 1 + s + s 2 + s 3 + s 4 + ... + s L −1 nebo celkem = n = L −1 ∑s n n =0 kde s je průměrná šířka záběru (průměrný počet přímých výkazů) a L je celkový počet organizačních stupňů v podniku. Podívejme se na grafické vyjádření: Žlutá křivka znázorňuje vztah mezi počtem organizačních stupňů v podniku a průměrnou šíří záběru při 100 5000 zaměstnancích. Pokud se typická hierarchie skládá z pana 10 generálního, náměstka generálního 200 zaměstnanců ředitele, ředitele divize, ředitele 5000 zaměstnanců závodu, výrobního náměstka, 1 vedoucího směny, mistra a dělníka, potom máme 7 organizačních stupňů, 0,1 takže šíře záběru je okolo 3,9 lidí na L, počet organizačních stupňů jednoho manažera. Pokud snížíme počet stupňů na 5, bude šíře záběru 8,1. Pokud zvýšíme počet stupňů na 9, snížíme šíři záběru na 2,7. Tento model byl vyzkoušen na mnoha podnicích a průměrná šíře záběru se pohybovala mezi 4-6. Zkuste graf aplikovat na vlastní podnik a jsem zvědav, co zjistíte. Počty organizačních stupňů by měli znát na osobním oddělení. 15 13 11 9 7 5 3 1 s, průměrná šíře záběru Šíře záběru Na grafu je vidět, že zvyšování průměrné šíře záběru snižuje počet organizačních stupňů. Snižování počtu stupňů snižuje komplexnost podniku. Naopak zrychluje míru zlepšování procesů a zkracuje i poločas zlepšení. Je tedy jasné, že zvýšení šíře záběru je žádoucí (při udržení efektivního řízení). Toho lze dosáhnout pouze vyšší sebekontrolou, která je důsledkem vhodného delegování pravomocí. Lidé v Milliken & Company mají rčení: „Delegování pravomoci ponecháním člověka svému osudu není delegování“. Delegování je mnohem víc než pouhé ustoupení z dané pozice. Efektivní delegování vyžaduje zlepšení komunikace a trénink dovedností. Uvedená analýza se zabývá průměrnou šíří záběru. Je jasné, že někteří uřídí více a jiní méně. Zřejmě platí, že efektivní šíře záběru s vyšší pozicí ve firmě klesá. Svou roli také hraje typ organizace. Autoritativně řízená organizace může mít vyšší šíři záběru než organizace založená na konsensu. V každém případě se ukazuje, že dnešní manažer je schopen řídit 4-6 dalších lidí, sedm je pravděpodobně číslo platné pro „horních 10 000“ manažerů. Co z toho vyplývá? Dobří žongléři udrží ve vzduchu 5 nebo 6 míčků; průměrní manažeři „uřídí“ 4-6 dalších lidí a tak si myslím, že mé původní předpoklady jsou správné: scorecardy by měli obsahovat maximálně 5-7 měřítek. I když vím, že je třeba hodně úsilí, aby se k takovým počtům člověk dopracoval, je dobré na tato zjištění nezapomínat. Navíc, japonský starší příbuzný Balanced Scorecard, Hoshin Kanri vždy omezuje iniciativy vycházející z nejvyššího vedení na jednu nebo dvě současně. To platí i v podniku, který má s tímto stylem řízení mnohaleté zkušenosti. Prozíravý začátek by měl spočívat v jednom až třech měřítkách na jednoho vlastníka scorecardu. Výkazy měřítek mohou být obsažnější, ale pouze v případě, že slouží k dokumentaci, analýze příčin nebo komunikaci, nikoli k řízení výkonnosti. Dlouhé výkazy nemají při slaďování iniciativ nebo hodnocení výkonnosti co dělat. Důležité je, aby scorecard obsahoval pouze životně důležitá měřítka, která mohou přinést skutečnou změnu ve výkonnosti podniku. Pokud to znamená potřebu vyššího počtu měřítek než je zde uvedeno, obvykle je to signálem že se podnik nachází v bezvýchodné situaci. 2001 Marek Šusta 1999- 2001 Art Schneiderman