Budování týmů a vedení lidí

Projekt
Vzděláváním a novými informacemi k
prosperitě
Podkladové materiály ke školení
Úsporné vedení potravinářského
podniku a výroby
- Budování týmů a vedení lidí
Tento projekt
Vzděláváním a novými informacemi
k prosperitě
13/018/1310b/671/000333
JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKOU UNIÍ
EVROPSKÉHO ZEMĚDĚLSKÉHO FONDU PRO ROZVOJ
VENKOVA
V rámci opatření Další odborné vzdělávání a informační
činnost
Programu rozvoje venkova
Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa
investuje do venkovských oblastí
Úvod do pojmů managementu a leadershipu
Někteří lidé ztotožňují management s leadershipem, jiní tyto pojmy berou jako vzájemně se
vylučující. Existují i lidé, kteří vnímají jeden z pojmů jako součást druhého.
Je jisté, že v obsahu pojmů management a leadershipu (vedení lidí, vůdcovství) a v jejich
vztazích je nejednoznačnost, které někdy může vést až ke zmatkům s neblahými důsledky. Ti,
kteří se zabývají managementem profesionálněji, by si měli udělat v používané terminologii
křišťálově jasno.
Abychom mohli vůbec odkud začít, definujme si pojem manažera.
Manažer je člověk, který dosahuje výsledků prostřednictvím jiných lidí.
Této definici vyhovuje opravdu velmi mnoho lidí. Může to být rodič, jehož cílem je, aby byl
posekaný trávník, aniž rodič sám osobně na něj vztáhne ruku, může to být bandita, který
dohlíží, aby mu jeho zajatci vykopali pirátský poklad, může to být člověk, který je jmenován
ředitelem firmy a který má nějak zařídit, aby byl co největší zisk, může to být vůdce
náboženské sekty a podobně. Ti všichni mají společné to, že nějak zařizují, aby lidé něco
udělali, aby byl cíl splněn. A proto jsou, ve smyslu uvedené definice, manažery.
Některé obecné koncepce managementu a
leadershipu
Koncepcí, které popisují management a leadership je celá řada. Jedna z koncepcí definuje
leadership podle toho, jakou funkci manažer v organizaci zastává. Pokud je manažer na
vrcholu organizační pyramidy, bývá nazývám lídrem. Tento koncept milují média.
Jiná koncepce rozpoznává lídra podle toho, co manažer dělá. Pokud inspiruje, motivuje,
deleguje, je lídrem. To je doména behavioristických psychologů.
Další koncepce se soustřeďuje na kvality manažera. Na to, jaké osobnostní charakteristiky
manažer má. Je například čestný, upřímný, inspirující, atd., atd. A pokud takovým je, pak je
lídrem. Marketingové agentury, které jsou placeny za to, aby o někom vzbudily zdání vůdce,
ačkoliv daný člověk prokazatelně umí vést pouze koloběžku, se rády chápou alespoň jeho
kvality. Každý člověk totiž nějaké kvality má.
Nelze opomenout ani situační přístup, který zdůrazňuje hledisko toho, co manažer zná a umí.
Pokud to zná a umí, je lídrem. Tohle milují personální agentury a personální oddělení.
Desetiminutový test a je to.
Zastávám názor, že holistický manažer a vůdčí osobnost, to je všechno uvedené dohromady:
musí někým být (charakter i pozice v čele), musí v něco věřit (postoje, charakter, hodnoty),
něco umět (znalosti a dovednosti), něco dělat (činnost, chování) a musí něco s ostatními lidmi
sdílet (transcendence, širší smysl, láska, sounáležitost, duchovno).
A navíc k tomu nabízím ještě jedno hledisko: nebylo by zajímavé se podívat na to, na které
skutečnosti tohoto světa manažeři působí? Něco v tom smyslu, jakože dřevorubec působí na
dřevo, zedník na stavební materiál a podobně.
Možná si řeknete, že je zbytečné pátrat po tom, na co manažeři působí, protože je to jasné:
manažeři působí hlavně na lidi. Souhlasím.
-3-
Pro rozlišení managementu a leadershipu je však vhodné poněkud podrobněji rozebrat, na
které konkrétní stránky člověka manažeři svoji činností působí. Uvidíme, že v tomto rozlišení
se nachází podstatný rozdíl.
A ukážeme si to hned v následující části, kde se seznámíme s tím, jak se v průběhu historie
působení manažerů na lidi měnilo a vyvíjelo.
Řízení organizací podle Maxe Webera
Pokud máme dobře pochopit management jako jednotu vedení a řízení, je také dobré něco
vědět o řízení. Přestože o řízení ví většina manažerů často více, než dost, určitě neuškodí si
některé skutečnosti připomenout. Za otce moderní organizační výstavby podniků je
považován německý sociolog Max Weber (*1864 - †1920). Jeho model organizace spočívá na
racionalitě, formálních pravidlech a normách. Svůj (byrokratický) organizační model
imperativní koordinace vystavěl na základě teze, že ve skupině lidí, má-li dosáhnout nějakých
výsledků, musí být někdo, kdo rozhoduje a udílí příkazy. Všechny dnešní organizace aplikují
něco z myšlenek Maxe Webera, a to bez ohledu, zda jej přímo znají, nebo ne. Myšlenky Maxe
Webera totiž patří ke společným a sdíleným znalostem. Ty nejlepší organizace dneška však
již jdou za přirozená omezení tohoto modelu. Všimly si totiž, že v realitě dnešního světa daný
model řízení, ať je jakkoliv dobrý, sám o sobě k úspěchu nestačí.
„Toto moc rozhodovat a udílet příkazy může být v podstatě trojího druhu,” vysvětluje Weber
a rozebírá je. My se budeme zabývat pouze jedním typem moci, a to mocí, která je vtělena do
funkce - práva rozhodovat.
Ve třetí kapitole knihy „The Theory of Social and Economic Organization”, Talcott Parsons
(editor), Oxford University Press, New York, 1947 uvádí Max Weber následující organizační
zásady (nejedná se o doslovný překlad, jako spíše o ideový výňatek):
Základní Weberovy ideje efektivity legální autority
1. Pravidla se stanovují dohodou nebo jejich uložením, a to na základě jejich výhodnosti,
nebo racionality, nebo obojího. Tato pravidla jsou závazná alespoň pro jednu stranu.
2. Vlastní práce se sestává z aplikace obecných pravidel na konkrétní případy.
3. Typická osoba s autoritou má funkci (úřad).
4. Člověk se podřizuje autoritě obyčejně jako člen korporátní skupiny. To, čemu se
podřizuje jsou pravidla (ne člověk).
5. Poslušnost vůči nadřízenému je tedy neosobní a pouze v rámci daných pravomocí.
Základní Weberovy kategorie legální autority
Každá funkce se řídí pravidly.
Každá funkce má svoji oblast kompetencí.
Funkce jsou organizovány hierarchicky.
Pravidla mají technickou, nebo normativní povahu. V obou případech, má-li mít jejich
aplikace smysl, je třeba zajistit trénink lidí. Pouze osobě, která prokázala kvalifikaci
může být svěřena funkce.
5. Funkce jsou striktně odděleny od vlastnictví.
6. Funkci nelze vlastnit.
1.
2.
3.
4.
-4-
7. Správní akty, rozhodnutí a pravidla se zapisují a uchovávají, a to i v případě, je-li k
nim normou diskuse.
8. Lidé jsou na výkon funkce cvičeni.
Pravidla Maxe Webera pro výkon funkcí
1. Pracovníci vykonávají funkci ze své svobodné vůle. Jejich vztah nadřízenosti a
podřízenosti je čistě neosobní.
2. Pracovníci jsou organizováni do přesně definovaných hierarchií.
3. Každý má jasně vymezenou oblast kompetence (rozhodovací pravomoce).
4. Funkční místo se obsazuje smluvním vztahem, ucházet o místo se může kdokoliv.
5. Funkční místo se obsazuje výběrovým řízením na základě technické kvalifikace
kandidátů. V nejracionálnějším případě kandidáti prokazují svoji kvalifikaci
diplomem, nebo složením přijímacích testů, nebo obojím.
6. Pracovníci jsou odměňováni fixní odměnou, zpravidla s nárokem na penzi. Pouze ve
zvláštních případech, a to zejména v privátních organizacích, může zaměstnavatel
ukončit pracovní vztah. Pracovník má oproti tomu právo rezignovat kdykoliv.
Odměna je vázána zejména na místo v hierarchickém systému; navíc se však může
vzít v potaz odpovědnost místa a sociální statut.
7. Dané místo je pro pracovníka jediným, nebo alespoň hlavním zaměstnáním.
8. Pro pracovníky existuje kariérní systém podle seniority, nebo zásluh. Povýšení je věcí
úsudku nadřízeného.
9. Pracovníci jsou striktně odděleni od vlastnictví.
10. Pracovníci jsou podrobeni přísné a systematické disciplíně a kontrole.
Jiné způsoby organizace považoval Max Weber za projev diletantismu.
Je třeba říci, že na svoji dobu, udělal Max Weber hezký kus práce. Je třeba si uvědomit, že žil
ve světě, ve kterém management jako profese teprve vznikal.
Závádění systémů řízení v organizacích a jejich zlepšování
To však neznamená, že racionální modely organizace se již neuplatňovaly dříve, to ne. Již od
té doby, co se objevila dělba práce, uvědomil si prehistorický člověk, že práci je třeba nějak
organizovat, koordinovat, kontrolovat. Řízení však bylo do Weberovy doby spíše doménou
osob, které měly zvyklostmi udělenou moc rozhodovat a dávat pokyny (například králové,
vlastníci podniků), nebo byli, jak říká Weber, charismatičtí vůdcové (například Spartakus).
Racionální model řízení je zcela normální a přirozený a každý podnik jej v té či oné míře
uplatňuje. Liší se pouze míra formalizace, byrokratizace. Od nuly do nekonečna.
V malých vznikajících podnicích je běžné, že těch pár lidí, co tam je, se mezi sebou nějak
domluví. Každý dělá všechno ve smyslu, že každý problém, který se vyskytne, je věcí všech.
S růstem podniku zákonitě narůstá chaos. V určitém okamžiku se zjistí, že „takto to dál nejde”
a objevuje se snaha chaos zvládnout. Jak jinak, než zaváděním formálních organizačních
pravidel a struktur?
Je jasné, že navržený a zavedený organizační model není hned na začátku ideální, je jasné, že
se v něm objevují chyby a mezery. Proto manažeři svůj racionální organizační model většinou
-5-
dále vylepšují. S růstem organizace rostou manažeři, rostou jejich organizační znalosti, které
používají na dalším zpřesňování a rozšiřování organizačního modelu.
A tak to trvá nějakou dobu.
Až do doby dalšího, a to skoro zákonitého, zlomu.
Problémy dokonalého řízení
Manažeři zjistí, že racionální organizace přes jejich úsilí nefunguje tak, jak by si přáli.
A identifikují dvě příčiny problémů.
Jako první příčinu potíží definují lidský faktor: lidé buď pravidla neznají, nebo do nich
vnášejí svůj individuální výklad, který je, ke zděšení manažerů, úplně jiný, než ten jejich.
Druhým zdrojem problémů je vnější prostředí. Není statické, ale mění se. Vnější prostředí
vůbec nerespektuje firemní struktury a systémy, ale poskytuje organizaci takové vstupy, které
tady ještě nikdy nebyly.
Existuje více scénářů, jak se manažeři a podniky snaží překonat tento zlomový bod.
Při řešení problémů existují v podstatě dvě cesty: dělat totéž s větší intenzitou a dělat něco
jiného mimo stávající rámec.
Převažující je ten přístup, při kterém podniky svoje chování zesilují. Vycházejí z rozumného
přesvědčení, že být lepší, znamená ještě lépe a více organizovat, ještě více a lépe řídit.
Variant na toto téma je celá řada. Běžně se vyskytuje propuštění stávajícího generálního
manažera a jeho náhradou jiným, který zvládne řízení organizace lépe, běžné je i najmutí si
externí poradce či firmy specializované na řízení. Zavádí se i automatizované systémy řízení
(kontrolní, měřící, informační, dokumentační, koordinační a vyhodnocovací systémy atp.).
Většinou se kombinuje těchto přístupů více.
Pro podniky je při změnách těžké vyjít za rámec paradigmatu řízení a dělat něco jiného. Stále
si myslí, že je možné prostřednictvím zdokonalováním řízení
1. eliminovat nepredikovatelnost lidského faktoru,
2. dokonale se vypořádat s vnějšími změnami.
Tento racionální přístup, i když sám o sobě tvrdí, že pracuje v reálném světě, se mentálně
pohybuje úplně mimo realitu.
Realita je taková, že sen zůstane snem.
Za hranice řízení
Jsou manažeři, kteří sisyfovskou nesmyslnost svého přístupu zjistí, nebo jim to někdo řekne.
A teprve pak je možné „to dělat jinak”.
-6-
O tomto druhém přístupu později; pojďme se nejprve podívat na to, proč „sen o lidské
racionální dokonalosti a předvídatelnosti světa” zůstane snem.
Eliminovat lidský faktor, to jest očekávat, že se člověk bude chovat za každých okolností
racionálně, podle programu, které do něj vkládá systém a struktury, je bláhovost. Člověk není
totéž, co "homo rationalis".
Z hlediska predikovatelnosti výsledků (a i z hlediska ekonomické výhodnosti) je často vhodné
nahradit člověka strojem. Což se v naší době v masovém měřítku děje. (A tím se také mění
sám charakter lidské činnosti, ve které je stále více zastoupena složka práce se znalostmi.
Nikoliv však v mechanickém pojetí Maxe Webera, jako spíše ve smyslu vytváření znalostí
nových.) Myslím, že v podstatě se nikdo nebrání racionálním tendencím nahradit realizátory
pravidel a nařízení stroji.
Problém také nastává při interakci strojového organismu s jeho vnějším prostředím. Jde ve
své podstatě o problém z oblasti umělé inteligence: vytvořit organizaci, která se podle předem
naprogramovaných zásad chová správně.
V této oblasti existují, pokud mohu se svými chabými znalostmi posoudit, dva filozofické
směry. První se zabývá jakýmsi jediným dokonalým organizmem, který funguje jako
nedělitelný celek. Druhý směr se spíše věnuje elementárním objektům, které se
samoorganizují do většího celku dle toho, co je třeba zrovna udělat.
Pokud jsou predikovatelné vstupy, fungují oba organismy skvěle a možná, že první
efektivněji: je na to určen. Pokud se však prostředí mění nepředvídatelným způsobem, je
nevýhoda univerzálního molocha jasná: je těžké jej přeprogramovat.
Zdá se, že druhá cesta je v případě proměnlivého prostředí slibnější.
Ke stejnému závěru dospívají i badatelé na poli organizace podniků (viz například práce
Henry Mintzberga: strojová byrokracie až ad hoc organizace). Vše předvídající a na všechno
připravené předem naprogramované molochy vedou k nehybnosti. A ve světě změn vítězí ten
element, který je nejpřizpůsobivější.
Pochopitelně, že Max Weber a podobní myslitelé z období okolo roku 1900 a něco, toto
pochopitelně nemohli vědět. A navíc, svět v té době byl úplně jiným, než ten dnešní. Byl
relativně stabilním: novinky se rozšiřovaly celá léta, ba i desetiletí.
Díky rozvoji komunikačních a informačních technologií, díky rozvoji dopravy, nikdy nebyl
svět tak úzce a vzájemně propojen, jako je tomu nyní. Změny, a často velké změny, jsou na
denním pořádku.
Umění managementu z velké míry spočívá v géniovi manažerů. Manažerská genialita
dnešního manažera však rozhodně netkví ve zdokonalování strojové inteligence organizace a
ve stálém vylepšování řídících struktur a systémů, jako spíše ve vytvoření optimální
rovnováhy (a ještě lépe ve vytváření synergie) mezi tvrdým, racionálním řízením a měkkým,
pohyblivým vedením.
Existují organizace, které to pochopily a které o to usilují. A některé z nich se v této oblasti již
o hodně odpoutaly od běžného průměru.
-7-
Ve většině organizací však tato zdravá rovnováha (o synergii ani nemluvě) chybí. S jistotou
víme, že dnešní organizace jsou, vzhledem k dynamice prostředí, většinou příliš řízeny a
málo, nebo vůbec, vedeny. Což znamená, řečeno slovy Jacka Welche: „Pokud se nezmění,
skončí.”
Definice vedení lidí
Pro definici vedení lidí, leadershipu, využijeme úvodní prohlášení:
Například se podívejme na úvodní prohlášení, které, jak by se mohlo zdát, vymezuje pojem lídr.
Být dobrým lídrem není vrozená vlastnost, kterou někdo má zakódovanou ve svých genech a někdo nemá. Vedení
lidí však není ani dovednost, která k nám sama přichází s proudem času. Dobří lídři se o ni zasloužili svoji
dlouhodobou a usilovnou prací.Každý, kdo má přání, vůli, odvahu a elán, se takovým může stát.
Abyste byli dobrými lídry, musíte někým být, v něco věřit, něco umět, něco dělat a musíte něco s ostatními
lidmi sdílet. Jinak dlouhodobě udržitelné vedení lidí opravdu nefunguje. A pak už jenom stačí pokračovat v
nekonečné a vzrušující cestě hledání a nalézání a harmonického rozvoje sebe i jiných.
Je patrné, že jsou zde určeny činnosti i kritéria vůdcovství (být, dělat, sdílet), příčina (přání, vůle, odvaha, práce)
a důsledek (vzrušující rozvoj sebe a ostatních), avšak formální definice chybí. Úvodní prohlášení tedy není z
formálního hlediska úplné. Pojďme tedy tuto mezeru vyplnit.
Definice vedení lidí
Vedení lidí je činnost, jejímž smyslem je ve vzájemném vztahu sounáležitosti s vedenými
dosáhnout nějakého nového cíle, jehož dosažení je v přímém a vlastním zájmu jak vedoucího,
tak vedených. Vedoucí toho dosahuje prostřednictvím rozšíření mapy světa vedených a
motivací.
Rozeberme si význam jednotlivých slov.
... činnost, jejímž smyslem je dosáhnout cíle ...
Vedení je činnost, která má smysl ve svém výsledku. Jestliže činnost neprodukuje v konečném důsledku výsledky
nemůže to být vedení.
... dosáhnout cíle s vedenými ...
I ostatní profese dosahují výsledků s ostatními lidmi, nebo prostřednictvím ostatních. Například celý management
je definován jako dosahování výsledků prostřednictvím ostatních. Naše definici toto obecné tvrzení přesněji
vymezuje a zužuje. Při vedení, leadershipu, je důležité:
... dosáhnout cíle ve vzájemném vztahu sounáležitosti s vedenými ...
Nejedná se o to, že existuje nějaký vztah mezi vedoucím a vedeným, ten existuje vždycky (protože i žádný vztah
je typ vztahu). Důležité je, že se jedná o vztah vzájemné sounáležitosti. Někdo může mít vztah sounáležitosti
s nějakou skupinou, ale pokud jej skupina neakceptuje, není to vztah vzájemný. A opačně: člověk nemusí
akceptovat skupinu.
Přirozeným důsledkem vymezení typu vztahu vedoucí-vedení jsme eliminovali vedení jako formální vztah
nadřízenosti a podřízenosti: někdo může být jmenován vedoucím skupiny, ale pokud jej skupina neakceptuje, pak
ve smyslu naší definice nevede.
Někteří lidé tvrdí, že vedou a dokonce jsou i jako vůdčí autorita skupinou uznáváni. A nemají pocit sounáležitosti
se skupinou. To jest, například, selhání skupiny, nebo selhání jednotlivého člena skupiny, nevnímá daný člověk
jako selhání vlastní. To však není vztah sounáležitosti a ve smyslu definice daný člověk nevede. Pocit osobního
závazku a pocit odpovědnosti rozhodně odlišuje rádoby vedoucího od skutečného vedoucího.
-8-
...cíle, který je ve vlastním zájmu vedoucího i vedených ...
Ti, kteří dosahují výsledků prostřednictvím ostatních, nebo s ostatními, jinými slovy manažeři, však pouze
nevedou, ale též řídí. Při řízení jde však o dosahování cílů, které nemusí být v přímém a vlastním zájmu lidí,
kterých se to týká.
Například manažer dá pracovníkovi úkol, pracovník jej splní a dostane za to odměnu. Byl to úkol, který byl v
přímém a vlastním zájmu pracovníka? Mohl být. Pokud však pracovník nepracoval pro peníze, ale buď pro sám
proces dosahování cíle, nebo pro sám výsledek. Jedno nebo druhé přineslo totiž pracovníkovi takové uspokojení,
že další odměny nebylo potřeba. Pokud je však úkol jenom prostředkem k dosažení odměny, pak v přímém a
vlastním zájmu pracovníka nebyl.
Jistě jste si všimli, že manažeři ve své řídící roli, když mluví o motivaci, mluví hlavně o odměně za odvedenou
práci. Mluví-li však o motivaci člověk, který (i) vede, nikdy nezapomene mluvit o vzrušujícím cíli, o hrdosti, o tom,
co to přinese celku. A o tom je právě ta druhá věta:
... vedoucí to dělá tak, že rozšiřuje mapu světa vedených ...
Půjdeme-li v druhé větě naší definice, která mluví o „změně mapy světa” do konečného důsledku, cítíme, že
vedoucí v podstatě dosahuje dvojnásobného výsledku: vlastního cíle a „nového” člověka. Člověka, který se v
procesu vedení - dosahování cíle - změnil. Změna pohledu vedeného je u vedení nutností, u řízení nikoliv.
Místo rozšiřování mapy světa se ve spojitosti s vedením obyčejně používá termín ovlivňování. Domnívám se
však, že tento termín je tak široký, až je nevhodný. Ovlivňovat totiž opět můžeme dvojím způsobem: z přístupu
řízení a z přístupu vedení. Při vedení jde o inspiraci, nové pohledy na věci a události, které nás obklopují, o nový
pohled na vlastní Já se všemi svými schopnostmi, hodnotami a přesvědčeními, souhrnně řečeno o jde o rozšíření
mapy světa vedeného. Řízení je spíše v rozsahu přesvědčování až donucení; například prostým uložením úkolu.
... a motivací ...
Vedoucí vzbuzuje vnitřní touhu k nějaké akci, činu. Ne však k akci pro akci, ale k akci za účelem něčeho
dosáhnout, nebo se naopak něčemu vyhnout. Vedoucí zkrátka poskytuje vnitřní příčinu k pohybu a směr. Krátce
řečeno: vedoucí motivuje.
... nový cíl ...
Jako poslední věc, na kterou chci v definici upozornit, je spojení nový cíl. Vedení je totiž o změně, zatímco
například řízení obecně nikoliv; manažer ve své řídící roli totiž může být provozovatelem či správcem stávajících
systému a procesů.
4 základní role vůdčí osobnosti
Ukazovali jsme si, že vedení lze odlišit od řízení podle toho, na jakou stránku člověka působí:
vedení spíše na emocionální a duchovní stránky, zatímco řízení spíše na racionální a fyzickou.
Řekli jsme si, že holistický manažer, integrovaná vůdčí osobnost, by měla působit holisticky,
to jest na všechno. Na myšlení i emoce.
Manažeři na tyto stránky působí tak, že něco dělají. Je však
třeba si uvědomit důležitou věc, že - na každou ze čtyř
uvedených stránek člověka, na jeho duši, emoce, myšlení a
fyzické bytí, se působí jinak.
Ač to zní logicky a je nesčetně důkazů o pravdivosti tohoto
tvrzení, podniková praxe se většinou v této oblasti logikou
neřídí a důkazy ignoruje. Průměrný, tj. statisticky většinový
manažer dosahující průměrných výsledků, funguje pouze
-9-
racionálně a bláhově se domnívá, že působí holisticky na všechno.
Je prakticky nemožné jedním způsobem, jedním nástrojem působit stejně efektivně na tyto
velmi odlišné stránky člověka.
Velmi užitečným konceptem, jak na to efektivně jít, je vyčlenit si na různé věci různé
nástroje. Pokud budeme malovat, je na to dobrý štětec. Na vrtání děr je vhodný vrták, který se
zase nehodí na pojídání polévky.
V souvislosti s (sebe)vedením a (sebe)řízením je velmi užitečný koncept rolí.
Princip oddělení rolí tkví v tom, že určité činnosti by měli vykonávat profesionálové v daném
oboru.
Jistě jste se setkali s pojmem životní role, jako je manžel, manželka, zaměstnanec, otec, přítel
a podobně. Pravděpodobně ve spojitosti s hospodaření s časem.
V zájmu integrity našeho života je bezesporu důležité si pro naše jednotlivé životní role
vyhradit příslušný čas. To však nestačí. Zrovna tak je důležité tyto role cíleně nějak podpořit.
Jinými slovy: danou specifickou věc by měl dělat pro to vybraný profesionál.
Například životní role manžel. Asi víme, nebo tušíme, co všechno to představuje. Nejen, že
by to měl být vynikající myč nádobí, geniální finančník, super milenec, velmi zkušený
zahradník, starostlivý vychovatel a učitel nastupující generace, empatik-psycholog-kouč,
znalec drobné domácí zvěře (rybičky, zpěvní ptáci, psy a kočka jsou základem), ochránce
rodinného sídla a slabého pohlaví (nositel černého pásu v karate), atd., atd.
I v jiných rolích se nám často tyto dovednosti dovednosti hodí.Například v práci, nebo při
setkání s příteli. Pokud si všechny tyto své profese sečtete přes role, zjistíte, že je lze přiřadit
do čtyřech základních oblastí lidského působení. Do oblasti fyzické (a ekonomické), sociální
a emocionální, mentální, a duchovní. Zkrátka do oblastí, které jsou spojeny se sloganem: žít,
milovat a být milován, poznávat, nechávat odkaz.
Základní oblasti působení jsou fyzická a ekonomická oblast, sociální a emocionální oblast,
mentální oblast a oblast duchovní.
Důvodem, proč to tak jde je, že tyto oblasti jsou zároveň
oblastmi, ve kterých lidé uspokojují své hlavní potřeby.
V různých životních rolích se nám tedy promítají s silou,
naléhavostí i profesionalitou čtyři základní role: fyzická,
sociální a emocionální, mentální a duchovní.
Pokud máme jednu, nebo více z těchto základních rolí
slabou, bude slabou ve všech životních rolích. A žádné jiné
role, než ony čtyři, v životních rolích nejsou.
Stojí za to se v prvé řadě starat o své základní role. Všechny
role.
- 10 -
Hlavním požadavkem systémové integrace člověka na celého člověka je soulad a synergie
všech čtyřech základních profesionálních rolí: fyzické, sociální a emocionální, mentální a
duchovní.
Tyto profese pak lze použít podle potřeb kontextu a v různém mixu ve všem, co člověk dělá,
na co myslí a co cítí.
Ať čtete kteroukoliv alespoň trochu inteligentnější knihu o vedení lidí, vždycky se v ní
objevuje požadavek, že dobrý lídr, nebo vůdčí osobnost, je osobností integrovanou.
Tím v podstatě autoři říkají, že každý člověk, který chce vést, musí být profesionálem v
integraci všech čtyřech rolí. Musí je mít a) všechny, musí je mít b) ve vzájemném souladu a
musí je mít c) ve vzájemné synergii. A pak teprve, když prokázal, že to umí, může s tím jít s
klidným svědomím na veřejnost.
A co takový profesionál pak dělá? Pokouší se u jiných lidí o to, co se mu povedlo u sebe.
Protože jenom tací lidé jsou schopni hory přenášet. Dosahovat skvělých, trvalých a
smysluplných výsledků. A žít harmonický a šťastný život.
Kritéria vedení lidí
Jak poznáte, že Vy, nebo někdo jiný vede? Odpověď na to si dáváme na základě nějakých
kritérií, výroků, podle kterých děláme úsudky. V tomto článku vám nabídnu k úvaze taková
kritéria vedení lidí, která odpovídají naší formální definici vedení lidí.
Nejprve si zopakujme naši definici vedení lidí:
Vedení lidí je činnost, jejímž smyslem je ve vzájemném vztahu sounáležitosti s vedenými
dosáhnout nějakého nového cíle, jehož dosažení je v přímém a vlastním zájmu jak vedoucího,
tak vedených. Vedoucí toho dosahuje prostřednictvím rozšíření mapy světa vedených a
motivací.
To, že zvládáte umění vedení lidí, poznáte například tak, že
•
•
•
•
•
lidé dělají to, co dělat chtějí a zároveň to, co Vy chcete, aby dělali,
to, co lidé dělají, dělají rádi, z vlastního přesvědčení a ve vlastním zájmu,
to, co lidé dělají, se snaží dělat co možná nejlépe,
lidé rostou a vyvíjejí se a
lidé mají z jimi dosažených výsledků dobrý pocit.
Zkuste si na to odpovědět jak z pohledu vašeho profesního i rodinného života!
Pokud si myslíte, že máte ještě v naplňování těchto kritérií rezervy, je vrcholně
pravděpodobné, že příčinnou je vaše nedostatečné vedení vás samotných. Pamatujete? Musíte
totiž nejprve někým být. To proto, abyste to, co jste vůbec mohli nabídnout ostatním a aby
ostatní vaši osobnost akceptovali. Bez toho, že by vás ostatní uznali, nepovedete za nic na
- 11 -
světě. Podotýkám, že vedený člověk je hodně náročný zákazník a s nějakou levnou až
bezobsažnou náhražkou jen tak nepochodíte...
Aplikujme úplně to samé, jako v předešlé části, na vás samotné. Můžete tedy říci, že
•
•
•
•
•
vše to, co děláte, děláte rádi?
to, co děláte, děláte dobře?
z toho, co děláte, máte dobrý pocit?
rostete a vyvíjíte se?
a máte z výsledků (poznamenávám, že vy, jako osoba, jste výsledek vaší vlastní
činnosti), kterých dosahuje, dobrý pocit?
A navíc
•
cítíte ve své roli lídra zodpovědnost jak za výsledky, tak i lidi v tom smyslu, že
nedosáhne-li se celkových výsledků, je to vaše zodpovědnost a selže-li jedinec, tak
také?
Myslím, že tato kritéria jsou vzhledem k definici dostatečně dobrá a dostatečně náročná.
Přesto však nejsou úplná. Nároků na vedoucího je více. V dalších částech Kapitol o vedení
lidí jich bude ještě dost a dost.
Pro někoho, kdo nevede, působí uvedené věci téměř zázračně. Pro ty, kteří (také) vedou,
nikoliv. Užívají si, těší se a radují, a to i přesto, že ne každý den je svátek. Ten, který vede se
však raduje a těší i z těchto nových výzev, které před něj postavil sám život...
Příčiny lidského chování
V této části se budeme zabývat příčinami lidského chování. Tato znalost je pro vedení lidí velmi, velmi důležitá.
Postupně odvodím zjednodušený model příčin lidského chování, který nám bude sloužit ke třem účelům: k
lepšímu pochopení příčin chování, k identifikaci problémových oblastí v lidské mysli a k následnému odstranění
mnoha problémů, které před nás při vedení lidí staví život. Závěrem této kapitoly ukážeme některé souvislosti
uvedeného modelu s organizační kulturou.
Když jsem začínal jako manažer, domníval jsem se na základě svých jakýchsi takýchsi znalostí klasického
managementu, že zvýším podstatně výkonnost a produktivitu zlepšením úrovně řízení. Což jsem tedy také dělal.
Začal jsem se klasického managementu cíleně věnovat, začal jsem jej podrobně studovat a získané poznatky
aplikoval do praxe. Přes dosažené dobré výsledky jsem však poměrně záhy zpozoroval určitý paradox: čím lépe a
intenzivněji řídím, tím jsou výsledky málo hodnotnější ve smyslu jejich trvalosti, ve smyslu ochoty a nadšení
spolupracovníků rozvíjet a tvořit, atd. atd. Zkrátka investice do zlepšení úrovně řízení, to jest v podstatě investice
do lepšího ovládnutí prostředí, nepřinášely již zkrátka takový efekt, jaký jsem chtěl a očekával. Začal jsem se tedy
zabývat firemní kulturou.
Jak jistě víte i vy, nezbytnou podmínkou pro změnu firemní kultury je změna chování člověka, který změnu chce.
Vyzbrojen touto zásadou a slušnými znalostmi klasického managementu jsem začal měnit své chování. Spíše bych
měl říci, že jsem se snažil změnit své chování. Protože „to opravdu nešlo”. A tak jsem se dostal ke studiu toho, jak
změnit své chování.
Naučil jsem se, že chování, neboli to, co se projevuje navenek, má své vnitřní příčiny, a že těch příčin je celá
řada. Jsou to naše schopnosti, znalosti, přesvědčení, hodnoty které máme, jsou to i určité mentální strategie,
které jsme se naučili používat, je to i náš aktuální stav mysli i těla.
- 12 -
Antický model
Zjistil jsem, že otázka na příčiny lidského chování
zajímá lidstvo odjakživa.
Již v antickém Řecku identifikovali tři oblasti lidské psychiky:
kognitivní, konativní a afektivní. Kognitivní oblast obsahuje je
spojena s poznáváním (učení, myšlení, pamatování si a podobně),
konativní s aktivitami (jako je například plánování) a afektivní oblast
obsahuje pocity a emoce.
Tento antický model zůstal v psychologii a filosofii prakticky beze
změny až do počátku dvacátého století, kdy si lidé si všimli, že stojí
za to se blíže zabývat tím, jak je výsledné chování ovlivněno nejen
okolím člověka, ale i ostatními příčinami.
Platí to i pro dnešní dobu, kdy lidé chtějí zlepšit svoji výkonnost či
efektivitu, nebo prostě jen žít lepší a spokojenější život. Je totiž
evidentní, že nemusíme k tomu, co od života dostáváme jenom apaticky přihlížet, ale že můžeme svým volním
úsilím kvalitu svých životů zlepšit. A původní antické domény se postupně zjemňují a štěpí na další...
V době, kdy jsem se začal o uvedené modely zajímat, již bylo na „trhu” takových modelů nepřeberné množství.
Brzy jsem rezignoval na to najít ten univerzálně správný a vždy a všude použitelný. Začal jsem hledat model,
který by vyhovoval přinejmenším mému účelu.
A tím účelem nebylo provádět základní výzkum v této oblasti, ani se zabývat psychicky narušenými osobami. Tím
účelem byl model chování pro každodenní běžný život normálního člověka v různých jeho životních rolích. Pro
manažera, manžele, otce, kamaráda a tak dál. A nejlépe bude, když ten model bude (alespoň pro mě) dostatečně
logický, jednoduchý a účinný.
Franklinův model skutečnosti
Poprvé jsem se s modelem příčin chování, modelem, který odpovídal mým manažerským parametrům, setkal při
studiu knihy „10 přírodních zákonů managementu času a života” od Hyruma W. Smithe, prezidenta společnosti
Franklin Quest Co., která byla a je (nyní pod názvem Franklin - Covey) asi největším poskytovatelem znalostí a
pomůcek v oblasti time managementu. Pan Smith píše:
...V tu dobu (1988, pozn. autora) jsme přednášeli pro deset tisíc lidí měsíčně a pozorovali na
našich zákaznících gigantické změny. Začalo nás zajímat, co kromě věcí, o nichž jsme učili na
seminářích, produkuje v lidském nitru pozitivní změny. Proto se Franklin Quest pustil do
vážného zkoumání mechanismů stálé změny chování. Naše výzkumy vyústily do vytvoření
modelu, který jsme nazvali Franklinův model skutečnosti...
Model neurologických úrovní
Přibližně ve stejnou dobu publikuje ve své knize „Changing belief systems with NLP” Robert R. Dilts, jedna z
nejvýraznějších postav NLP, prakticky stejný model, jako je Franklinův model skutečnosti. Inspirován modelem
logických úrovní změny a komunikace Gregory Batesona, modelem nervových neuro-logických úrovní a
představuje vlastní model neurologických úrovní a dává tyto tři modely (model změny, model komunikace a
model neuro-logických úrovní) do souvislostí.
To, k čemu se v tomto článku nakonec dostaneme, je Diltsův model neurologických úrovní. Nebudu však jeho
název modelu přebírat. To proto, že název modelu je pro plně neobeznámeného člověka poněkud matoucí: není
to totiž ani model nervových neuro-logických úrovní ani logických úrovní Batesona a ani tyto modely nezahrnuje,
což by se z názvu opravdu mohlo zdát.
Výhodou uvedeného modelu je jeho snadná pochopitelnost, jeho použitelnost pro vedení lidí, organizační chování
(rodina, podnik, instituce) a time management a existence mnoha praktických nástrojů a technik, které jsou s
úspěchem používány při seberozvoji i rozvoji kolektivu.
- 13 -
Elementy modelu
Problémový prostor, který je třeba při zkoumání lidského chování a jeho příčin zohlednit je prostředí, kontext, ve
kterém se člověk nachází (kde, kdy, s kým) a člověk samotný. Mezi člověkem a prostředím probíhá interakce. Již
pouhou svoji existencí člověk ovlivňuje okolí. Vesmír s jeho existencí je totiž jiný, než bez něj. Například každý z
nás si vyměňuje teplo se svým okolím. Je-li okolí chladnější, než 37 stupňů, zahříváme jej. Naopak, je-li venku
tepleji, přenos energie je opačný. Nebo gravitační pole. každý z nás má své gravitační pole a každý z nás tudíž
ovlivňuje gravitační pole univerza. Byť slabě, ve srovnáním s gravitačním polem planet, ale přece.
Různé teorie (kognitivní, sociální učení, NLP, atd. atd.) předpokládají, že vnitřní procesy mají zprostředkující
funkci mezi podnětem z okolí a chováním. Není to tedy podnět sám, který vyvolává určité chování, ale význam,
který osoba tomuto podnětu přisoudí. I s následky je to podobné: následky mají takový význam, jaký jim člověk
přisuzuje. Vnitřní procesy jsou tedy chápány jako jakési zprostředkující proměnné. A nejsou to jenom procesy, ale
též aktuální stav systému, člověka, jako celku, který v daném kontextu ovlivňuje konečný výsledek, lidské
chování.
Antičtí Řekové, jak jsme si ukázali, strukturovali svůj model chování a jeho příčin do tří oblastí. Franklin Quest do
čtyř. Někteří badatelé do šesti. Robert Dilts provedl členění osobnosti do pěti vzájemně interagujících oblastí. Do
oblasti chování, oblasti schopností, oblasti hodnot a kritérií a přesvědčení, oblasti identity a konečně oblasti
duchovní (nebo též spirituální sounáležitosti).
Chování
To je to, co se projevuje navenek, to, čímž se svým okolím bezprostředně interagujeme. Pozorujeme,
nasloucháme, běžíme, spíme, zlobíme se.
Odpovídá na otázku: „CO děláme?
Schopnosti
Jsou to mentální strategie, znalosti i fyzické dovednosti. Odpovídá na otázku: „JAK to děláme?”
Hodnoty, kritéria a přesvědčení
V této oblasti jsou zahrnuty odpovědi na otázky po smyslu chování: „PROČ to děláme?” a důvodů úsudků „Na
základě čeho tak usuzujeme?”
Jemnější rozlišení této oblasti je na hodnoty, což jsou věci pro nás osobně důležité, kritéria, což jsou stanoviska,
podle kterých děláme úsudky a přesvědčení, což jsou výroky, kterým věříme.
Typickými hodnotami jsou zdraví, spokojenost, štěstí, láska.
Typická přesvědčení jsou vyřčena ve formě příčiny a následku, nebo tzv. komplexní ekvivalence. Například
přesvědčení: „Budu-li dobře pracovat, dosáhnu úspěchu”, spojuje příčinu „dobrá práce” s jejím následkem
„úspěch”. Komplexní ekvivalence dává na stejnou úroveň věci, které spolu až tak moc nesouvisí a jsou často
(avšak ne vždy) spojeny explicitním, nebo implicitním slůvkem „znamená”. Například: „Peníze jsou (znamenají)
úspěch”, nebo „To, že přišel pozdě znamená, že si nás neváží”.
Uslyšíme-li větu: „Ten člověk je fajn ”, je to věta, která znamená, že respondent podle nějakého kritéria usoudil,
že daný člověk patří mezi „fajn” lidi a zároveň tím sděluje svoje přesvědčení.
Oblast hodnot, kritérií a přesvědčení je obzvláště důležitá z hlediska leadershipu a budeme si k ní mnohokrát
vracet.
- 14 -
Identita
Identita je to, zda a jak si uvědomujeme sebe sama. Zkrátka je to odpověď na otázku: „Kdo jsem?”.
Někteří lidé tvrdí, že identita patří do oblasti přesvědčení s tím, že je to naše přesvědčení o tom, jací jsme. Proč
ne, budiž. Přesto však doporučuji si tuto oblast vyčlenit zvlášť, a to třeba již jen pro práci s „corporate identity”,
nebo s rodinnou identifikací. Identita má určitě mezi přesvědčeními své zvláštní místo.
Duchovno, sounáležitost, spiritualita
Sem patří pocity sounáležitosti s ostatními lidmi, nebo s něčím vyšším, než je vlastní já. Pokud hledáme odpovědi
na otázky: „Proč vlastně jsem tady?”, „Jaké je moje místo ve světě?”, nebo „S kým ještě sdílím nebo mohu sdílet
své hodnoty a přesvědčení?”, právě mentálně zkoumáme tuto oblast.
Poznámky k systémovému modelu
Člověk sám o sobě tvoří systém. A systém je celek, ve kterém má každá část systému vlastnosti, které ztrácí,
když je od systému oddělena a systém má nějaké vlastnosti, které žádná z jeho částí nemá. Změna v kterékoliv
části celku znamená změnu celku, znamená to, že všechny části jsou vzájemně závislé a interagující, znamená to,
že všechny části celku jsou rovnocenné a znamená to - ze systémového pohledu - že žádná z částí není
nadřazena ostatním. Tolik teorie.
Pro systémový model příčin chování to například znamená, že změna v oblasti schopností nakonec způsobí změnu
i přesvědčení i identity. Například zjistím-li, že snesu daleko více, než jsem si dosud myslel, že snesu, změní to
moje staré přesvědčení o tom, co všechno snesu a zároveň to posílí i mé sebevědomí. Což vypadá logicky.
Podotýkám, že časový průběh příčiny a následku se různí případ od případu. Někdy je efekt rychlý, a někdy trvá
relativně dlouho, než se změna v oblasti jedné projeví v oblasti jiné. V konečném důsledku to pak, podle teorie,
vždy znamená změnu kompletního celku.
Tak, a teď si představme, jak bychom s tím nakládali v praxi. Například potřebujeme korigovat chování našeho
dítěte ve směru, aby si pravidelně uklízelo ve svém pokojíčku. Vyzbrojeni znalostí, že všechno souvisí se vším,
bude nejlepší cestou poslat naše dítě k věhlasnému systémově myslícímu psychoanalytikovi. A takový nezaujatý
systémový analytik po prozkoumávání všech oblastí příčin nepořádného chování dítěte, musí nakonec a zákonitě
dojít k jedinému závěru: „Příčiny jsou všude. Vše souvisí se vším.”. A jsem tam, kde jsem byli. Všude a nikde.
Naštěstí se v praktickém životě ukazuje, že jednotlivé oblasti mají různou pravděpodobnost významnějšího efektu
na oblasti ostatní. Tak například, dojde-li ke změně v oblasti schopností, obyčejně se to pozorovatelně projeví i v
oblasti našeho chování. Je však málo pravděpodobné, že pouhou změnou schopností, dojde k významnější změně
na úrovni spirituality.
Dále se v praxi ukazuje, že změny v některých oblastech se provádějí relativně snadněji, než v jiných oblastech.
Například i proto, že některých věcí, které v sobě máme, jsme si dobře vědomi a pracujeme s nimi denně
(chování, schopnosti), některých věcí jsme si vědomi méně a významnějšími změnami procházejí jenom občas
(hodnoty, přesvědčení, kritéria, identita, spiritualita).
Z praktického hlediska pro provedení cílených a významnějších změn a z hlediska pravděpodobnosti ovlivnění
ostatních oblastí je pro naše intervenční zásahy účelné si oblasti systémového modelu příčin chování hierarchicky
setřídit. Tím nám vzniká nový model. Model modelu. A tak se nakonec dostáváme k Diltsově úrovňovému modelu.
- 15 -
Diltsův hierarchický model
Význam tohoto modelu je, domnívám se, z předchozího výkladu zřejmý. Ukazuje, v jakém pořadí vstupují do hry
vnitřní procesy při zpracování vnější informace, zvenku - dovnitř a v jakém pořadí, se veškerý náš niterný obsah
projeví na našem chování. Ukazuje hierarchii, jak vyšší vrstvy ovlivňují vrstvy nižší.
Například potkám divokého psa. Svoje chování si vyberu podle svých schopností. Umím dobře běhat. A také umím
neochvějně čelit nebezpečí. A také se umím rvát. To, vše co dnes umím, ovlivňují mé poměrně stabilní hodnoty a
přesvědčení. Přesto, že umím dobře běhat, jsem přesvědčen, že správný chlap před psy neutíká. A já správný
chlap jsem, to je moje identita. Protože na mě stojí celá rodina. Takže neochvějně a v případě potřebu se budu
rvát. A jiný člověk bude přemýšlet jinak a jinak se bude chovat.
Existuje takové rčení: „People make the best choices open to them when they act”, znamená, že lidé se v každé
situaci chovají optimálně ve smyslu optimalizace chování s jejich vnitřní mapou světa. A někdy je to chování,
přiznejme si to, poněkud nepochopitelné. Pro nás, kteří cizí mapu světa neznáme.
Praktické použití Diltsova úrovňového modelu
Obecný návod na odstranění problému je tento: Nejprve identifikujeme úroveň, na které se problém nachází.
Většinou jej však neřešíme na této úrovni, ale hledáme řešení o úroveň úroveň výše. Zde buď uspějeme, nebo je
tady problém také. V případě, že je zde také problém, postupujeme dále.
Proč se doporučuje řešit problém na vyšší úrovni, než na které se nachází? Jde zde především o trvalost změny.
Osvojit si nové vzorce chování bez toho, že bych to uměl, je stejné, jako házet hrách na stěnu.
Například zaměstnaná matka tří dětí by ráda denně cvičila, ale vždycky ji do toho něco přijde. Zlobí se na sebe a
neví, co s tím. Pravděpodobný scénář řešení bude, že to není o schopnostech, avšak o tom, že se určitý rozpor
nachází na úrovni hodnot. Na jedné straně zdraví, na druhé straně děti. A jelikož děti jsou pro odpovědnou matku
důležitější, než její vlastní zdraví (přesvědčení) pochopitelně, že čas pro děti vítězí. Nemá význam řešit rozpor na
stejné úrovni, na které se nachází. Je vhodné jít výše. Na úrovni identity se řešení asi také nenajde. I tam totiž
bude (asi) rozpor: na jedné straně matka, na druhé straně dobře vypadající žena. Řešení by se však dalo najít na
úrovni sounáležitosti: tím, že bude o sebe pravidelně pečovat, cvičit, bude moci svým dětem více dávat. Zdravé a
silné tělo matky je základ pro budování zdravé, šťastné a spokojené rodiny. Například.
Jiný příklad. Pracovník opakovaně přichází pozdě do zaměstnání. Rád by chodil včas, ale nějak mu čas ráno uniká
mezi prsty a nestíhá ten správný autobus. Problém, jak to na první pohled z kontextu vypadá, je na úrovni
schopností, time managementu. Jistě vás napadne deset způsobů, jak tuto schopnost podpořit na úrovni hodnot,
kritérií a přesvědčení. Ale zrovna tak dobře může být problém na úrovni přesvědčení: pokud si ten člověk opravdu
myslí, že ať dělá co dělá, běžící čas nezvládne, pak jej opravdu nezvládne. A tady se objevuje další důležitý bod k
praktickému použití - práce na úrovni identity až sounáležitosti.
Celý proces zdánlivě vypadá snadno a zdálo by se, že podobné případy mají stejné řešení. Přijde k nám nová
matka s problémy s cvičením, nový člověk s problémem s raním vstáváním. Je normální, že budeme k těmto
novým problémům z pozice, že jsem je již řešili a stejný způsob řešení se budeme snažit napasovat na nového
člověka. Opakuji, je normální generalizovat, ale není normální generalizovat tam, kde je to nevhodné. Podtrhuji,
že generalizovat v případě přičin lidského chování JE velmi, velmi lákavé a velmi velmi nebezpečné. Opravdu tím
může dost ublížit. Lepší je alespoň neškodit. Nechme tedy raději nálepkování lidí a jejich katalogovému zařazení
do skupin těm, kteří se tím profesionálně živí. My jednáme přímo s lidmi a proto budeme přistupovat ke každému
jako unikátnímu, jedinečnému člověkovi. Kterým opravdu je.
- 16 -
Někdy se nám náprava nepovede. To znamená, že my a náš zjednodušený model jsou na daný problém v daném
kontextu „příliš krátcí”. I to se může stát. Řešit to silou, snažit se stále znovu a stejnými prostředky o totéž, nemá
valný význam a může spíš uškodit, než pomoci. Chcete-li to přesto řešit doporučuji se obrátit na psychologa
profesionála. Zdravý selský rozum a přiměřená pokora nám v tom jistě pomohou.
Vedení, řízení, management
Vzpomínáte si na úvodní prohlášení?
... Abyste byli dobrými lídry, musíte někým být, v něco věřit, něco umět, něco dělat a musíte
něco s ostatními lidmi sdílet...
Nepřipadá vám, že je to stejné, jako Diltsovy úrovně? Identita = být, přesvědčení, hodnoty a kritéria =
věřit, schopnosti a dovednosti = umět, chování = dělat a konečně úroveň sounáležitosti a spirituality
= sdílet? Ano, je to tak.
Integrovaný člověk, holistický manažer, pracuje s lidmi na všech Diltsvých úrovních. Manažer-realizátor, nebo
manažer-snílek, nikoliv. Ti pokrývají jenom část ...
Jazyk Diltsových úrovní
Jak se při komunikaci s ostatními dostane snílek, realizátor, hodnotitel na tu správnou úroveň? Výběrem toho
správného jazyka, těch správných slov. Každá z uvedených úrovní má svůj vlastní specifický jazyk. A tato
skutečnost je docela často příčinou nedorozumění. Jeden mluví na jedné, druhý na druhé úrovni. Citlivým místem
může být i skutečnost, že někdy komunikujeme jinou úroveň, než by odpovídalo kontextu.
Například děcko neudělá domácí úkol tak, jak bychom si představovali. Prostě to neumí. V některý rodinách mu
však sdělí, že je hlupák. A zásah děcka na úrovni identity, což je tento případ, není jen tak. A bude-li se to
opakovat častěji, je téměř jisté, že děcko uvěří. Podepíšeme se mu svoji nevhodnou komunikací na mnoho a
mnoho let jeho života. I když jsme to třeba tak nemysleli a nechtěli, dosáhli jsme toho.
Rozdíl je v tom, že pravý význam komunikace je v tom, jaký dojem skutečně vzbuzuje, a nikoliv v tom, co jsme
chtěli dosáhnout.>
Neuro-logické úrovně
Další zajímavostí je, že některé Diltsovy úrovně jsou zpracovány jinými částmi naší nervové soustavy, než jiné.
Například skutečnost, že při napadení našich niterných hodnot a přesvědčení způsobuje, že v nás všechno začíná
bublat a máme červeno před očima, zatímco sdělení, že jsme zapomněli koupit mléko nás nechává relativně v
klidu je způsobeno právě tímto faktem. Takže někdy i pouhým pozorováním reakcí člověka lze usoudit na to, na
jaké úrovni mu zrovna probíhá vnitřní komunikace. Hezké, že?
Time management
Pokud jste se zabývali time managementem, asi je vám již zřejmé, že se jedná o poměrně hluboké souvislosti
mezi Diltsovým modelem a time managemntem. Plánováním, stanovováním priorit až do každodenní činnosti v
zájmu dosažení krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých cílů.
Týmová spolupráce, organizační kultura
Účelem je výsledek, který vhodná organizační kultura může významně podpořit a nevhodná totálně znemožnit.
Organizační kultura se projevuje v chování lidí. A chování lidí je ovlivněno jejich schopnostmi, přesvědčeními,
hodnotami, identitou a pocitem sounáležitostmi. A organizace, jako celek, vykazuje schopnosti. Pro organizaci je
něco více důležité a něco méně. Organizace také nějakým způsobem prezentuje svoji identitu. Pokud je vše v
souladu, je to dobré, pokud ne, je čas s tím něco udělat. Je nejvyšší čas uvést do souladu individuální a
organizační úrovně.
- 17 -
Nedočkavce bych chtěl však varovat před přílišným zjednodušením významu uvedení do souladu. Což rozhodně
neznamená totéž, co uvedení do stejného stavu. Organizační hodnoty mohou být totiž úplně jiné, než má
pracovník a stejně to může fungovat docela dobře. Je normální, že se management snaží vnutit pracovníkům
organizační hodnoty, snaží se, aby je přijali za své. V malých skupinkách a v televizních seriálech to jde docela
dobře. Nedovedu si to však již dost dobře představit na úrovni střední firmy. Existuje efektivnější cesta. Na úrovni
přesvědčení propojit (= uvést do souladu) organizační hodnoty a hodnotami lidí.
Vedení, budování a rozvoj týmů
Charakteristiky týmu
Nebudu se však zabývat těmi složkami, které jsou důležité jak pro management skupin, tak pro management
týmu. Jsou to víceméně technické věci, jakési „tvrdé” organizační složky, jako jsou například organizační struktury
a systémy. Jsou bezpochyby důležité: superiorní olympijský tým sáňkařů bezpochyby na závodech nic moc
nepředvede, selže-li logistika a nebude-li mít tým k dispozici sáňky. Sáňky jsou však důležité nejen pro fungování
týmu, ale také pro fungování sáňkařské skupiny jakéhokoliv druhu. Budu se výhradně zabývat těmi složkami,
které tým odlišují od skupiny, složkami, které jsou pro tým nutné.
Říkám-li nutné , je třeba to chápat v tom smyslu, že pokud tým danou charakteristiku nemá, pak není týmem.
Pod charakteristikou týmu tedy budeme chápat nějaký rys, který je týmu vlastní a pro jeho existenci nutný.
Posláním vedoucího při budování a rozvoji týmu je vybudovat a rozvíjet tyto nezbytně nutné charakteristiky týmu.
V týmu jsou sdílené představy o tom, co je důležité a co ne (sdílené hodnoty). Každý člen týmu ví, proč je to také
důležité (sdílená přesvědčení). Ví také, co je správné, a co ne a usuzují na to podle shodných měřítek(sdílená
kritéria).
Vedoucí týmu tedy svůj tým buduje tak, že buduje sdílená přesvědčení, hodnoty a kritéria v určitých oblastech
fungování týmu.
Činnost vedoucího týmu
Abych byl poněkud konkrétnější, předběhnu poněkud výklad a vezmu si jako příklad jednu z charakteristik týmu;
její sdílený cíl. Aby se nějaký cíl stal sdíleným, měl by vedoucí týmu zabezpečit:
•
•
•
aby byl cíl pro všechny důležitý. Vedoucí by tedy měl by zabezpečit, aby byl cíl
společnou hodnotou.
aby všichni byli přesvědčeni jak o jeho dosažitelnosti, tak důležitosti. To jest, vedoucí
pracuje s tímto přesvědčením lidí o konečném cíli tak, aby to bylo jednotné, společné
přesvědčení.
aby lidé poznali, že cíl naplňují, nebo ne. Vedoucí tedy musí zabezpečit, aby byla
stanovena nějaké společná kritéria dosahování cíle. A opět je žádoucí, aby tato
kritéria byla vnímána jednotně. Jistě není charakteristikou týmu, že jeden vnímá
úspěch tak a jiný zcela jinak.
A analogicky je to i s ostatními charakteristikami týmu. V dalších kapitolách je podrobně rozebereme.
Opakuji a zdůrazňuji tedy, že:
Vedoucí týmu tým buduje a rozvijí tak, že v týmových charakteristikách buduje a rozvijí sdílená přesvědčení,
hodnoty a kritéria.
A jakže to konkrétně dělá? Konkrétní techniky jsme si již v minulých kapitolách o vedení, myslím, docela podrobně
vysvětlili: metamodel jazyka - generalizace, vynechávání, distorze, práci s přesvědčeními, práci s emocemi,
vytváření raportu a sladění neurologických úrovní, emaptie - vnímání z jiných pozic, využití smyslů v mezilidské
komunikaci a některé další.
Až budete budovat a rozvíjet svůj tým, stojí za to si uvedené o techniky osvojit. Velmi Vám v tom mohou pomoci.
- 18 -
Důsledky vybudování vnitřních charakteristik týmu
Podaří-li se vedoucímu svým působením do oblasti přesvědčení, hodnot a kritérií každého člena skupiny
vybudovat příslušné týmové charakteristiky (které se nacházejí na obvodu schématického obrázku), získá tím
původní skupina díky synergickému působení charakteristik úplně jinou vnitřní kvalitu.
Takovou vnitřní kvalitu, která se týká všech vnitřních logických úrovních skupiny lidí: jejích schopností,
přesvědčení, hodnot, kritérií, pocitu identity a sounáležitosti. Tato jiná vnitřní kvalita se v konečném důsledku
musí nutně projevit i na jiném vnějším fungování skupiny; projeví se zákonitě i na jiném chování skupiny při
dosahování výsledků. Je to již zkrátka tým.
Týmová integrita
Z dlouhodobého pohledu jsme si ukázali, jak je pro tým důležité, aby tým nakonec fungoval jako vnitřně si
neodporující celek, aby to byl integrovaný tým.
Této vnitřní integrace vedoucí dosahuje, jak jsme si ukázali, tak, že a) dává do celku všechny potřebné věci, b)
uvádí do vzájemného souladu kontext a vnitřní složky týmu, c) buduje synergii mezi složkami týmu. Při této
činnosti je užitečné vzít do úvahy model logických úrovní týmu a techniku sladění logických úrovní týmu.
Logická úroveň hodnot, přesvědčení a kritérií
Tato logická úroveň je, vzhledem k naší definici vedení lidí, první a základní úroveň vedení. Na této úrovni by měl
vedoucí týmu zabezpečit společné týmové hodnoty, přesvědčení a kritéria, a to ty, která jsou pro tým nutné.
Takových pro tým důležitých věcí jsme identifikovali sedm:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Společný cíl
Vzájemná zodpovědnost
Společná akceschopnost
Konstruktivní konflikty
Vzájemná důvěra a společná sebedůvěra
Vzájemná otevřenost a informovanost
Společné sebeuvědomění
Ukázali jsme si, že pokud daná skupina lidí nebude přesvědčena, že tyto hodnoty jsou důležité a nezabuduje-li je
svým praktickým chováním do svého života, pak se nemůže nazývat týmem.
Úkol vedoucího týmu a jak toho dosahuje
Jedním ze základních úkolů vedoucího týmu je a) přesvědčit příslušníky týmu o důležitosti uvedených sedmi
skutečností, a to jak vzhledem k poslání týmu, tak i jeho efektivitě a za b) naučit členy týmu efektivním vzorcům
chování, které jsou v rámci daných hodnot a přesvědčení.
Vedoucí týmu při tom využívá svých komunikačních schopností, dovedností při motivaci lidí, dovedností v
práci s emocemi, umění delegování, zkrátka nejméně všeho toho, o čem jsme si v kapitolách o vedení lidí
psali.
Týmové role
Asi jste si všimli, že jsem se v kapitolách o vedení lidí vůbec nezmínil o týmových rolích, které jsou oblíbeným
předmětem mnoha manažerských knih. Určitě jste se s nimi setkali: finišizér, inovátor, organizátor, ... Na rozdíl
od pracovních funkčních rolí popisují spíše individuální mentální postupy, které jsou nutné nebo žádoucí pro
rozhodování či řešení problémů.
Nezařadil jsem to do kapitol o vedení lidí z důvodu, že jsem přesvědčen, že přiřadit konkrétnímu člověku nálepku
jedné ze sedmi, osmi či devíti v literatuře popisovaných mentálních rolí je pro rozvoj jednotlivců v týmu a tedy i
pro rozvoj celého týmu nezdravé a omezující.
Představte si, jaké by to bylo, kdybyste na svém pracovišti dostali roli například organizátora, nebo kritika a
ostatní role by vám byly upřeny. Nevím, jak vy, ale já říkám fujtajbl: jedinci je tím de facto upřeno právo
projevovat se - a dokonce i vyvíjet se - jako celistvá a harmonická bytost.
- 19 -
Chápu, že každý z nás má poněkud jiné mentální procesy, chápu, že každý z nás je v nich poněkud jinak dobrý.
Je však třeba chápat i to, že je to často podmíněno okamžitým kontextem: to, že v dané situaci je mi milejší
kritizovat, nebo to mi to zrovna jaksi sedne, neznamená, že v jiné situaci nemohu být kreativní a hravý.
Chápu také, že pro řídící pracovníky je vzhledem k jejich mentalitě zaškatulkování lidí do mentálních rolí jedním ze
způsobů jejich organizační práce. Je však třeba chápat i to, že řídit mentalitu lidí není zrovna etické a ani to není
to, o co by měl lídr usilovat: řídící pracovník tak totiž vytváří mentální závislost lidí na své osobě, zatímco
konečným posláním lídra je vytvářet nikoliv více následovníků, ale více lídrů.
Jsem přesvědčen, že v rámci tohoto konečného poslání lídra, je daleko lepší vycházet ze základních čtyřech rolí
(inteligencí) kterými je každý člověk obdařen pro naplnění svých základních lidských potřeb a zároveň vycházet z
daného kontextu.
To jest citlivě vnímat, zda v daném konkrétním případě rozhodování nebo řešení problému jsou v týmu
zastoupeny všechny čtyři inteligence (fyzická, emocionální, mentální, a duchovní) a tomu odpovídající role činnosti (žít, milovat a být milován, poznávat, nechávat odkaz). Nejsou-li, pak by je měl vedoucí týmu osobně
doplnit (a nikoliv někoho nutit, aby to udělal). Dále by měl členy týmu učit (a naučit) i jiným, než individuálně
preferovaným mentální vzorcům s konečným cílem, že tým nakonec toto ad hoc rozdělení a doplnění mentálních
rolí bude umět sám.
Závěr
Jsem přesvědčen , že pokud uvedené znalosti nakonec přetvoříte do své praktické činnosti při vedení týmů,
projeví se nutně v kvalitě týmu a jeho konečných výsledcích.
Je však bláhové usilovat pouze o změnu všeho, kromě sebe samotného. Vše, o čem zde píšeme, vychází z
filozofie transformačního vedení: je třeba si nejen připustit, že i lídr se v průběhu vedení ostatních může měnit,
ale zároveň o změnu sebe sama aktivně usilovat. Pokud se tomu budete bránit, nebo pokud o to nebudete
aktivně usilovat, takové vedení týmů, o kterém zde píšeme, se vám nepodaří.
Pokud ano, pak je pro Vás otevřena cesta k mistrovství ve vedení lidí.
- 20 -