informační - TES VSETÍN sro

Transkript

INFOR M AČNÍ
PROSINEC 2012
BU LLE T I N
na řece ve Švýcarsku
Hádejte,
co je uvnitř
této budovy
2
INFORMAČNÍ BULLETIN | PROSINEC 2012
editorial | obsah
Obsah
bulletinu:
Vážení
a milí,
člověk by řekl, že se všemi těmi
věhlasnými teoriemi, modely a naukami už přece musí existovat ideální struktura uspořádání firmy.
Model, který aplikujete a všechno
běží jako hodinky. Proč tedy neexistují bezproblémové firmy, kde je
vše zalité sluncem a trvale vzkvétá?
Že by to bylo něco jako perpetum
mobile? Máme pocit, že by to mohlo
existovat a přitom tušíme, že to asi
tak stoprocentně nepůjde. Jen ta
vidina nám nedá. Posouvá nás vždy
o kus dál.
A proč se pořád všechno mění? Přijdeme do obchodu, který známe
jako své boty a jednoho dne jsou
regály úplně jinak. Koneckonců čas
od času si přeuspořádáme nábytek
třeba v obýváku nebo si koupíme
nové lyže. Měníme se, některé věci
nám přestávají vyhovovat. Zjistíme,
že na nás u stolu zbyla dětská židlička a vážně špatně se nám na ní
sedí. A že cestou do křesla, které
dříve pouze vyplňovalo prázdný
kout a teď si v něm rádi lebedíme,
musíme přeskočit dva květináče
a podlézt houpačku. A co víc, už
nás to nebaví, neuspokojuje, štve
a možná i vyčerpává. Máme vyšlapané cestičky, používáme je automaticky, zkracujeme, nepřemýšlíme, míjíme. Už samotný nápad, že
bychom to mohli změnit, nás nabije
energií.
Věci kolem nás se mění a my na to
reagujeme, měníme se. Asi bychom
ani nedokázali ustrnout a nechávat
vše při starém, časem by nás pohltila frustrace.
Každý způsob, nástroj, metoda nám
nabízí určité možnosti, jejich využíváním rosteme až k jisté hranici.
Abychom ji mohli pokořit a stoupat k další, musíme přijít s něčím
novým. Známe to ze sportu. Dokud
se skákalo do výšky nůžkami, závodníci se snažili pokořit hranici 2 m.
A moc výše už to nešlo. Potom přišel
Američan Fosbury s flopem a cílová
meta se rázem posunula. Ve skoku
na lyžích se z prvního rekordu 30 m
změnou stylů až k V – stylu posunula
hranice za 200 m.
Všichni potřebujeme někam postupovat – zanechat na tomto světě
svou stopu. Bývá to nepohodlné,
namáhavé, někdy dobrodružné, ale
přináší nám to uspokojení.
Šárka Hloušková
Kulový blesk
4
Nová organizační struktura
8
Úzké místo je třeba hýčkat
10
Shopfloor
11
B-F-L-M-P-S-V-Z a jiné šifry
12
Bohdan Dovhanič
13
Obchodní úspěchy 2012
14
14 dní v Panamě
15
Kvalita
16
Škola zad
17
Soutěž konstruktérů / Naši jubilanti
18
Sponzorský dar RMS Sluníčko
19
Valachiarun
20
Den otevřených dveří
21
Večírek společnosti
22
Přání
23
Komix
24
Prototypové centrum | Z redakce
26
Časopis vydává společnost TES VSETÍN s.r.o. pro svoje interní potřeby. Napište nám na [email protected], budeme se
těšit na vaše názory a náměty.
3
projekt
Šárka Hloušková, Věrka Sedlářová
Kulový blesk
2. projekt Kulového blesku
— optimalizace procesu od
objednávky po expedici
v divizi TEM — významně
pokročil.
1. projekt Kulového blesku — přesun výroby MEZSERVISU
do prostor TESu — byl úspěšně realizován.
Zavedení štíhlé výroby může být vzorem pro následování v ostatních provozech naší firmy. Tyto změny byly nejen nezbytné z pohledu našich interních
potřeb, byly také důrazně požadovány ze strany našeho klíčového zákazníka v segmentu rozvaděčů společnosti Ingersoll Rand Industrial Technologies.
Dnes můžeme říci, že jsme jejich přání splnili, při návštěvě našeho nového
provozu vyjádřili uspokojení a podporují nás v dalším zlepšování.
Jak se v nových prostorách pracuje
našim zaměstnancům? Chtěli by něco
zlepšit oni sami?
Alena Adamíková,
elektromechanik, TED
Na rovinu? Prostředí je tady pěkné, čisté. Je tady trošku víc hluku.
A pořád musíme chodit shánět materiál na jednu a na druhou stranu.
Rozčiluje mě neúplná dokumentace, ale to nesouvisí s přestěhováním. Co by se dalo zlepšit? Abychom
třeba měli větší vozíčky na materiál
po ruce, aby si člověk pořád nemusel něco shánět, šplhat se po regálech ve skladu a tak.
Vladimíra Hlubíková,
Vidíte sama, je tady světlo, čisto.
Trošku víc hluku. Je tady dost málo místa, když přivezou materiál,
už se sem třeba nevejdou trafa.
Ale to je nárazový problém, když
je hodně práce. Jinak jako jo, jinak je to dobré.
4
Zbyněk Plaček,
mistr, TED
Já jsem spokojený. Máme přehled,
z jednoho okénka vidíme celou halu. Dřív než jsme přešli z jednoho
patra do druhého, uběhlo půl směny. A jídelnu máme hned vedle.
Zlepšovat je pořád co. Platy třeba.
A vážně, třeba tu máme plno papírového odpadu z obalů, mohl by se
nějak zpracovávat pro další využití,
třeba lisovat peletky.
Na základě analýzy průchodu zakázky
přes jednotlivá oddělení jsme získali vyjádření poměru toho, co přináší zákazníkovi
přidanou hodnotu. Je třeba říci, že v průběhu zakázky vždy existují úseky bez přidané hodnoty pro zákazníka, zaměstnanci kupříkladu musí obědvat, nalakovaný výrobek musí uschnout. Výsledný
relativně nízký ukazatel 8% nás přivedl ke
zkoumání počtu hodin plýtvání. Tato plýtvání je nutno omezit, průchod zakázky
interně zeefektivnit. Cílem tohoto projektu je redukce celkového času zakázky
o 50%. Toho dosáhneme díky realizaci
šesti dílčích podprojektů.
Lean design
představuje řešení
v podobě nového konceptu rotoru a statoru elektrického stroje. Projektový tým
v čele s Markem Špilkou přichází s novým
konstrukčním řešením, kdy původně
2 komponenty vyráběně postupně bude
možné vyrábět souběžně jako čtyři dílčí
komponenty — samostatné pakety, kostru a hřídel. Úspora času bude díky paralelní výrobě významná.
Věra Srněnská,
Pracuje se mi tady kvůli hluku trochu hůře, to asi vadí více lidem.
Potom možná ten průvan, když se
otevírají dveře přímo ven, ale jinak
nevím, na co bych si stěžovala. Že
jsme všichni pospolu mi nevadí, se
všemi vycházím. Že máme všechno
po ruce, to je lepší. Změnit by se
dalo, že tu visí smetáky ve vzduchu,
i u automatu na kávu, to je nehygienické, všechno z toho padá.
Nová
organizační
struktura
pod taktovkou Martina Peruna a jeho
týmu nám umožní snížit počet přerušení
projekt
v průchodu zakázky a současně odstranit
obtížnou dohledatelnost původu vzniklých potíží. Vytvoří produktové týmy,
skupiny spolupracujících kolegů s jasně
definovaným cílem: „Uspokojit potřebu
zákazníka včas, v daných nákladech
a kvalitě.“ Odpovědnost za dosažení
komplexního cíle a nikoliv dílčí operace
přirozeně zvyšuje interní efektivitu průběhu zakázky a současně umožňuje všem
členům týmu sdílet uspokojení z její celkové realizace.
Synchronizované plánování,
podprojekt vedený Libuší Janáčovou
a jejím týmem, úzce souvisí s ostatními
podprojekty, především s novou organizační strukturou a dále zmíněnou problematikou úzkých míst. Centrální plánování z důvodu svého celopodnikového
rozsahu bylo velmi náročné a dlouhodobě neudržitelné. Není totiž v lidských silách získávat veškeré potřebné
a aktuální informace z celého podniku v potřebném čase a kontinuálně
úspěšně celopodnikově plánovat veškeré činnosti. V nové organizační struktuře si plán tvoří každá produktová jednotka samostatně. Synchronizaci jejich
plánů zabezpečí tzv. Kapacitní rada. Na
základě jednotlivých plánů si produktové jednotky rezervují kapacitu úzkých
míst pro otevřené projekty v dostatečném předstihu.
Řízení úzkých míst
pod vedením
Pavla Tkadlece a jeho týmu vychází
z faktu, že kapacita úzkého místa je
nižší, než je potřeba. Je třeba důsledně
plánovat jeho využití a zabezpečit, aby
nikdy nebylo hladové. V našem výrobním
procesu je identifikováno několik úzkých
míst. Operace, které je třeba na těchto
místech vykonat, jsou určeny technologickými postupy. Řízení úzkého místa
začíná vytvořením precizního plánu
výroby v přesně definovaných intervalech. Fronta práce na úzkém místě
nemůže být neustále měněna, a proto
je důležité nejenom vytvořit plán, ale
také vytvořit kontrolní mechanismy,
které pomohou již v průběhu předcházejících operací sledovat, zda-li plánovaná produkce na úzké místo dorazí
včas. Vzhledem k tomu, že kapacita
úzkého místa limituje kapacitu celého
systému a její nevyužití nelze nahradit, je třeba před ním vytvořit zásobník práce jako ochranu proti neočekávaným událostem v průběhu předchozí
výroby, které by mohly způsobit zpoždění či výpadek práce pro úzké místo.
Úkolem projektu je vytvořit systém
kontroly zásobníků, jejich rozdělení do
červených, zelených a žlutých zón pro
přehledné sledování vývoje situace.
Zvýšení dostupnosti úzkých
míst je cílem pro projektový tým Rastislava Wiedermanna. Omezenou kapacitu úzkého místa je třeba maximálně
využít. Celková kapacita je snižována
plánovanými přerušeními, např. údržbou a neplánovanými zdrženími, např.
poruchou stroje, chybou obsluhy apod.
Identifikací zdrojů plýtvání, jejich sledováním, vyhodnocením a navržením
nápravných aktivit se dosáhne zlepšení využití úzkého místa. Jak jsme
v naší snaze úspěšní vidíme na vývoji
ukazatele OEE, který vyjadřuje procento využití kapacity zařízení bez
plánovaných odstávek. Další ukazatel
TEEP vyjadřuje procento využití celkové kapacity stroje za 24 hod. Přechodné snížení objemu výroby například
v důsledku negativního vývoje poptávky
a tedy méně práce na úzkém místě neovlivní ukazatel OEE, ale projeví se právě
v ukazateli TEEP. Jinými slovy, TEEP
ukazuje, kolik jsme si z 24 hodin naplánovali, že bude úzké místo pracovat
(tj. zohlednili jsme plánovanou údržbu,
plánovanou odstávku a všechny plánované výluky) OEE změří, jak efektivně
jsme využili čas, po který mělo být úzké
místo aktivní.
Systematické řešení problému
je úkolem posledního týmu vedeného
Petrou Spitzerovou. Problémy vznikají
téměř permanentně na různých místech
systému. Úzké místo jsme identifikovali
proto, abychom věděli, kam zacílit naši
primární péči. Problémy na úzkém místě
jsou naší největší starostí, protože způsobují nenahraditelný výpadek kapacity
a zastavení průtoku systémem. Jsou
tedy denně obsluhou stroje zapisovány
a každé ráno řešeny procesem nazvaným „shopfloor“ místně příslušným
týmem sestaveným mistrem. K vedoucím pracovníkům eskalují pouze problémy, jejichž řešení se na shopflooru
nepodařilo najít nebo se znovu několikrát opakovaly. To ale většinou není
třeba.
Všechny projektové týmy odvedly obrovský kus práce. Od identifikace potřeby
k nalezení vhodného řešení a jeho aplikace je dlouhá cesta. Teorie omezení
změnila náš pohled, projektové týmy
vytvořily podmínky pro fungování definovaných změn a konkrétní uplatnění
v našich podmínkách je jen na nás. Všem
vedoucím a členům jejich týmů náleží za
jejich přínos hluboké uznání a poděkování za aktivní účast při těchto významných změnách v naší společnosti.
5
projekt
3. projekt Kulového blesku
— optimalizace výrobního
a administrativního uspořádání společnosti s ohledem na organizaci a strategii společnosti — je ve fázi
„hodně je toho za námi
a stejně tak před námi“.
Kdybychom se při optimalizaci průběhu zakázky soustředili pouze na
výrobní procesy, zůstali bychom na půli
cesty. Velký podíl práce na zakázce
se uskutečňuje v kancelářích během
tzv. předvýrobních etap, a proto je
třeba hledat možnosti zlepšení i zde.
Snažíme-li se zkrátit délku průběhu
zakázky a snížit podíl činností, které
nemají přidanou hodnotu pro zákazníka, musíme eliminovat plýtvání
časem v podobě komunikačních bariér,
duplicity nebo naopak nedostatku
informací, překonávání nevhodných
pracovních podmínek. Podkladem pro
nové uspořádání byla analýza dotazníků, v nichž administrativní pracovníci uvedli seznam kolegů, se kterými
nejčastěji komunikují. Výsledkem byla
komunikační matice, tedy znázornění
nejčetnějších kontaktů. Reálná spolupráce kolegů se přenesla jak do nové
organizační struktury, tak do návrhu
nového uspořádání kancelářských prostor. Už víme, kdo by s kým měl sdílet
kancelář tak, aby informace o jedné
zakázce létaly vzduchem na jednom
místě, bezprostředně dosažitelné pro
všechny zúčastněné. V současné fázi
projektu hledáme cestu, jak toho
dosáhnout.
Máme k dispozici existující administrativní prostory. Nelze je smazat a vybudovat nové, ani z gruntu přestavět, což
by představovalo podobnou výši investice. Hledáme tedy způsob, jak stávající prostory upravit tak, abychom
naplnili naše potřeby. Není třeba se
obávat nekonečných openspace kanceláří přes celé patro. V našich prostorách je realizovat nelze a ani to
není v našem zájmu. Rádi bychom současné v řadě případů nevlídné pracovní prostředí nahradili estetickými
komunikačně přívětivými kancelářemi,
v nichž se vám bude příjemně spolupracovat.
Místo tohoto pobíhání:
A místo tohoto pracovního prostředí:
6
projekt
By to mohlo vypadat kupříkladu takto:
7
organizační struktura
Šárka Hloušková
Nová
organizační
struktura
Dosud naše zakázka procházela jednotlivými pracovišti, řízenými jako
celek (nákup, výroba, montáž atd).
Každá odpovědná osoba měla na starost svou část procesu, plánu a jemu
určené priority. Na jejich základě
byly zakázky odbavovány. Přechod
mezi pracovišti představoval přechod mezi dvěma plány.
Zakázky zákonitě čekaly ve frontě na
uskutečnění další samostatně řízené
operace. Stejně tak zodpovědnost byla dosud svázaná s jednotlivými operacemi, tedy jednotlivými
dílky mozaiky vyrobeného celku.
Je s podivem jak často se stává, že
jednotlivé dílky jsou bez chyby, ale
mozaika nevyjde. Představme si jen
jeden jediný obráběcí stroj. Buduli se soustředit na efektivní řízení
tohoto pracoviště, budu za sebe plánovat obrábění zakázek se stejným
nastavením stroje tak, aby docházelo k co nejméně prostojům při přenastavování stroje. Budu správně
plnit svůj úkol. Optimalizovat výkon
svého pracoviště. Ke včasnému vyřízení zakázek by však možná bylo
třeba obrábět díly v úplně jiném
pořadí. Optimalizace výkonu na jednotlivých pracovištích nevede k optimálnímu průběhu zakázky.
Ukázalo se, že nás tento model organizační struktury brzdí, nedovoluje nám se zaměřit na celý produkt
a pružně reagovat. S růstem výkonů
se tato negativa prohlubovala. Abychom mohli být fast, focused, flexible – rychlí, zacílení, flexibilní,
je nezbytné najít pro nás vhodné
řešení.
8
Nová organizační struktura
je zaměřena na produkt
pro zákazníka.
lidem do cesty řadu bariér. Pro sestavení nové organizační struktury stačilo respektovat vyšlapané cestičky.
Pro logický okruh produktů jsou
sestaveny produktové jednotky. Produktová jednotka sdružuje tým
spolupracovníků, jejichž úkolem je
dodat produkt v požadovaném čase,
nákladech a kvalitě. Je sestaven
tak, aby obsloužil všechny potřebné
procesy a měl k dispozici všechny
nezbytné prostředky a zdroje. Protože nemusí překračovat hranice
oddělení, je přirozeně komunikačně
bezbariérový. Potlačuje pouhou
odpovědnost za operace nebo činnosti, klíčovou se stává odpovědnost za kompletní výrobek. Zužuje
se z rozevření přes celou společnost
na menší a kompaktní organizační
celky, je adresnější. Vzniká prostor
pro samostatnost, týmovou práci
a profesní růst. Každý člen týmu má
možnost a povinnost dohlédnout na
definitivní výsledek svého snažení,
vidět, že jeho úsilí přináší ovoce.
Nová organizační struktura se v podstatě předdefinovala sama. Postup
byl podobný, jako se užívá například
při výstavbě nového sídliště. Lidé si
mezi novými domy přirozeně vyšlapou cestičky, na těch nejfrekventovanějších se poté vybudují chodníky.
Stejně tak jsme my vyplnili dotazníky
údaji o tom, s kým nejčastěji při své
práci komunikujeme. Vyhodnocením
vznikla komunikační matice znázorňující frekvenci vazeb mezi jednotlivými pracovníky. Ukázala, že původní struktura nebyla přirozená, stavěla
Co nám tedy nová organizační struktura přináší?
Šetří náš čas. Umožňuje nám zaměřit svoje
úsilí cíleně, neplýtvat jím.
Odstraňuje bariéry, nedorozumění. Odstraňuje protichůdné priority. Odstraňuje rutinu. Vytváří prostor
pro růst – osobní i firemní.
Co po nás nová organizační
struktura požaduje?
Odpovědnost!
Přesto, že se jedná o zásadní změnu,
není třeba se jí obávat. Nová organizační struktura vstupuje v platnost
1.1.2013. Vnikají nová pracovní místa,
mění se popis některých stávajících
míst, umístění v organizační struktuře,
osoba nadřízeného. Změn je hodně.
Nelze je uskutečnit ze dne na den
a očekávat bezproblémový chod a okamžité odstranění veškerých nedostatků
předchozího uspořádání. První čtvrtletí bude časem adaptace, dovyšlapávání cestiček, nastavování si podmínek
pro dosažení optimálního výkonu. Pro
řešení problémů, které změna přinese,
bude k dispozici pracovní skupina.
Vysvětlí veškeré nejasnosti, podpoří
v nelehkém úkolu. Věříme, že na konci
adaptačního procesu budeme nejen
fast, focused a flexible, ale hlavně se
nám bude fajn pracovat.
princip organizační struktury
TEC
TEM
TED
Mechanické
komponenty
Plechy
a nástroje
Elektrické
komponenty
produktová
jednotka
produktová
jednotka
produktová
jednotka
TPV
konstrukce
Kvalita
Nákup
Plánování
výroby
Výroba
lisovna
Výroba
nástrojárna
9
téma
Šárka Hloušková
Úzké místo je třeba hýčkat
Představte si, že na dovolenou jezdíte na ostrov Mali Lošinj v Chorvatsku. Krásné místo vonící borovicemi
a mořem. Mimo sezónu je tam pusto,
oblast profituje z turistického ruchu
a snaží se ho podporovat. Přivítat co
nejvíce turistů.
Na ostrově není letiště, jedinou
možností příjezdu je přeprava trajektem. Za poslední roky tam vyrostly luxusní hotelové komplexy,
byly renovovány campy a místní nabízejí stále více možností ubytování
v soukromí. Na ostrově však nestráví dovolenou více turistů, než kolik
jich může být přepraveno trajektem. Ten tedy určuje kapacitní hranici. I kdyby byl postaven další hotelový komplex, více turistů se tam
neubytuje, nemohou se tam dostat.
Taková investice by v tomto případě
byla zbytečná.
Trajekt představuje úzké místo turistického ruchu ostrova. Limituje
maximální průtok turistů ostrovem.
Nemá smysl soustředit síly na to, aby
bublala kašna na centrálním náměstí, když bude zastaralý trajekt z důvodu odstávek vynechávat jednu jízdu denně.
Onemocní-li jedno ráno 5 číšníků náhlou jadranskou infekcí, lze mezi
místními najít 5 schopných brigádníků. Nedodají-li do místní rybárny
čerstvou dodávku ryb, bude rozšířena nabídka čevapčiči. Převeze-li
trajekt jednu jízdu o 10 aut méně,
10
tento výpadek poznamená trvale jeden celý turistický cyklus. Propásnuté místo je nenahraditelné. Tomu je
třeba předcházet, nedopustit, aby
některý trajekt odjel nenaplněný.
Vytvořit zásobu cestujících, nárazník jako ochranu proti nečekaným
událostem, kvůli kterým by se cestující nestihli nalodit.
Před naším trajektem upravili loni asi posledních 10 km příjezdové
cesty. Odpadají ztráty z bloudění
a hlemýždího tempa v náročných neupravených serpentinách. Také byla posunuta pokladna o několik desítek metrů před přístaviště. Díky
tomu v něm vždy před přistavením
trajektu čeká potřebná zásoba aut
se zakoupenými jízdenkami připravených k nalodění. Když se tím směrem vypravíte, všimnete si, jak se na
začátku sezóny vždy trajekt blýská
novotou. Nový zjevně není, ale vše
je nově natřeno, promazáno, uklizeno. Nikdo si nemůže zaparkovat,
jak se mu zlíbí. Každého naloďujícího naviguje dispečer, posunuje ho
i o centimetry, aby byla loď správně
vytížena.
Kdykoliv na trajektu vystoupím z auta, padne na mne nesmírná úleva.
Mám pocit, že jsem zdolala nepodstatnější bod cesty a už tam tedy téměř jsem. Dám si kávu a mohu přemýšlet, jak tu – nevím zda vědomě či
ne – aplikují teorii omezení.
IDENTIFIKOVALI úzké místo – trajekt
určující kapacitní hranici turistů na
ostrově – a zacílili na něj svou pozornost a péči.
PODŘÍDILI vše ostatní úzkému místu
– nebudují nové hotelové komplexy
ani čtyřproudovou silnici vedoucí od
trajektu, které by neměl kdo využít.
Soustředili se na maximální VYUŽITÍ
úzkého místa – před trajektem tvoří přiměřenou zásobu čekajících aut,
věnují se zodpovědně údržbě a vytížení plochy.
V budoucnu možná dojde na POZDVIHNUTÍ úzkého místa, zvýší počet provozovaných trajektů a poté
se zřejmě úzké místo posune jinam.
Řekla bych, že na tu polorozpadlou
úzkou cestu v úbočí hned za trajektem, kde míjení se s protijedoucím
vozem většinou vyvolává nejistotu
kolem žaludku. Ale budou vědět, jak
na to. Identifikovat, podřídit, využít
a pozdvihnout – prostě hýčkat.
téma
Petra Spitzerová
Shopfloor
Týmové řešení problémů přímo na pracovišti!
Co je shopfloor?
Shopfloor je jedním z nových nástrojů
pro řízení úzkých míst ve společnosti. Vychází z předpokladu, že víc hlav
víc ví, a proto je jeho základem týmové řešení problémů na pracovišti.
Někteří z vás si již určitě všimli, jak
výrobou v ranních hodinách proběhne
zdánlivě nesourodá skupinka zaměstnanců, na krátkou chvíli se zastaví
u stroje, diskutují nad archem papíru
a běží dál. Pokud ano, tak jste se stali
svědky probíhajícího Shopflooru.
Kdo se shopflooru účastní a kde
probíhá?
Základem Shopflooru je, že problémy vznikající ve výrobě se mají řešit „u strojů“ a společně s dělníky.
Ti tak mají jedinečnou možnost řešit problémy přímo na svém pracovišti, denně a za podpory mistra
a kolegů z technologie, konstrukce
a kvality. Kromě těchto stálých členů
týmu jsou součástí Shopflooru všichni
zaměstnanci v TES, kteří se podílí na
řešení Nápravných opatření. Nepřímo se pak na shopflooru podílí také
vedení společnosti, které rozhoduje
o větších investicích či systémových
opatřeních.
Co je předmětem shopflooru?
Jak již bylo řečeno, shopfloor je nástrojem pro řízení úzkých míst. Jeho realizace by měla být přínosem
i přes zvýšenou administrativní zátěž.
Denní kontrola ve výrobě probíhá na
třech úrovních:
1. Kontrola evidovaných problémů
a jejich řešení.
2. Kontrola plnění plánu výroby na
úzkém místě.
3. Kontrola zásoby práce před úzkým
místem, která je aktuálně v plánu výroby.
Na každé zjištění tým Shopflooru reaguje nejen okamžitou nápravou, ale
především se snaží stanovit systémové Nápravné opatření. Nápravné
opatření, jehož realizace bude do
budoucna předcházet vzniku daného
problému nejen na úzkém místě, ale
také na ostatních pracovištích.
Co je cílem shopflooru?
Řádně prováděný Shopfloor za aktivní účasti všech jeho členů a řešitelů Nápravných opatření je předpokladem pro:
1. zvýšení průchodnosti výroby úzkým místem,
2. rychlé a efektivní řešení operativních problémů,
3. postupné řešení systémových
(dlouhodobých) problémů.
Cílem Shopflooru není jen další hromada popsaných papírů a vyplněných
tabulek. Shopfloor by měl vždy přinést ovoce, a to nejen ve formě plynulé kvalitní výroby, ale především
spokojeného zaměstnance.
Na závěr bych ráda poděkovala všem,
kteří se aktivně účastnili zavádění
Shopflooru v TES.
Zjištění a evidence
problému
Hodnocení
a vizualizace
Kontrola
účinnosti
řešení
Vyřešení
problému
Stanovení
nápravného
opatření
11
téma
Šárka Hloušková
B-F-L-M-P-S-V-Z
a jiné šifry
Nějaký ten tajný kód zaslechnete v TESu snad každý den. Nebo je to heslo
či kouzelná formule? OU-TÝ-DÝ, OU-Í-Í. Že by to byl popěvek?
Není. Bývá to zkratka pro název ukazatele nebo nějaký nástroj řízení.
Většinou pochází z anglického názvu, je tvořena jeho počátečními písmeny.
Používá se v originále. Není to proto, že to tak vzdělaně zní.
Je to proto, že jsou to mezinárodně užívané zkratky
a rozumí jim i zahraniční partneři. A v původním znění jsou tak nějak výstižnější.
Používáme je, protože nám pomáhají. Na základě vývoje ukazatelů poznáme, zda se
zlepšujeme či naopak. K pozitivnímu vývoji potřebujeme vhodné nástroje řízení.
Rozumíme našim nejfrekventovanějším zkratkám?
„OU-TÝ-DÝ“
(nejspíš refrén westernové
odrhovačky?)
OTD = On Time Delivery (včasnost
dodávky)
OTD = (počet dodávek včas/celkový
počet dodávek) * 100
Pokud z pěti pracovních dní dvakrát
zaspím a přijdu pozdě do práce, bude moje osobní OTD 60% (3/5*100).
Žádná sláva. Větší vypovídací hodnotu bude mít údaj po srovnání s OTD
kolegů a také po vyhodnocení vývoje
ukazatele v čase.
„OU-Í-Í“
(že by pracovní úraz?)
OEE = Overall Equipment Efficiency
(celková efektivita zařízení)
OEE = D (ztráty dostupnosti) * R
(ztráty rychlosti) * Q (ztráty kvality)
Naplánuji si hodinový trénink na rotopedu rychlostí 10km/h se zátěží
na stupni 3. Jenže budu půl hodiny telefonovat, rychlost 3 neušlapu
a pojedu dvojkou, přitom ujedu jen
4 km. Pro tento trénink bude OEE
mého rotopedu 27% (50%*67%*80%).
Také nic moc. Důležité je, zda jsem
se od minule zlepšila.
„T-ÍÍ-PÍ“
(to víme - indiánské obydlí?)
TEEP = Total Effective Equipment
Productivity (úplná efektivita zařízení)
TEEP = OEE * SV (stupeň využití zařízení)
Rotoped mám půjčený na 2 hodiny,
12
z toho půl hodiny ho budu nastavovat.
TEEP rotopedu bude 20% (27%*75%).
Z celkového výkonu, který mi rotoped nabízel, jsem prosportovala 20%.
„DÝ-BÝ-ÁR“
(postava ze seriálu o ropných
magnátech v Americe?)
DBR = Drum Buffer Rope (buben-zásobník/nárazník-lano)
Jedná se o jeden z nástrojů teorie
omezení. Určité místo ve výrobním
procesu představuje buben, udávající takt celému procesu. Většinou je
to úzké místo, limitující průchod celým procesem. Nemá smysl vyrábět
méně, nenávratně bychom ztratili
nevyužitou kapacitu, nelze vyrábět
více, úzkým místem více neprojde.
Určuje tedy rytmus výroby. Zásobníky (nárazníky) zabezpečují rezervu před úzkými místy tak, aby problémy vzniklé v předchozích krocích
nezpůsobily snížení využití nenahraditelné kapacity. Lano znázorňuje
vazbu mezi jednotlivými kroky tak,
aby se celý proces kupříkladu nenatáhl na dvojnásobek. Určuje dobu
uvolňování materiálu. Chrání zásobník, aby se příliš nenaplnil ani nevyprázdnil.
„EBIDA“
(název muzikálu?)
EBITDA = Earnings before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization (Zisk před započtením úroků, daní a odpisů)
EBITDA = výnosy – náklady (bez započtení úroků, daní, odpisů a amortizace)
Jedná se o ukazatel provozní výkonnosti.
Budu prodávat palačinky. Za mouku,
vejce, mléko a spotřebovanou energii zaplatím 1 000 Kč, utržím 2 000,. Moje EBITDA bude 1 000 Kč. Dosáhnu tedy provozního zisku. Zda mi
něco zbude po uhrazení úroků z úvěru na pořízení sporáku a daní, to už
je druhá věc. Nemohu ji ovlivnit výkonem při produkci palačinek, ale
svou zdatností při správě financí.
Setkáváte se s nějakými jinými záhadnými šiframi, kterým nerozumíte a chtěli byste? Přispěli byste rádi
k jejich pozitivnímu vývoji a nevíte, jak na to? Dejte nám vědět na
[email protected]
představení manažera
Šárka Hloušková
Bohdan Dovhanič
je člověk, kterého je příjemné potkat.
Zajímavě vypráví, o práci, o cestách, o studiích.
Určitě to budete mít možnost posoudit sami.
Je novým ředitelem divizí TEM a od 1. ledna 2013 bude řídit také divizi TED.
První zaměstnání našel v podniku
zahraničního obchodu Strojimport,
kde pracoval 10 let v exportu, mimo
jiné vyvážel také vrtáky ze Zbrojovky Vsetín.
Poté působil 12 let v korporaci Sara
Lee DE v různých manažerských pozicích se zaměřením na oblast prodeje a marketingu, posledních 8 let
jako ředitel divize pro střední Evropu. Tuhle informaci také nelze přeskočit. V době, kdy pracoval pro
firmu Sara Lee DE, studoval v Maďarsku, a to nizozemský marketingový institut SRM. Postupně se dopracoval až na nejvyšší úroveň „C“.
Před nástupem do firmy TES působil ve firmě Rockwell Automation,
ve společnosti zabývající se průmyslovou automatizací. Představte
si například letiště, stojíte u pásu,
na který vybíhají kufry cestujících
a vy čekáte na ten svůj. Čekají všichni a přesto si některé kufry
nikdo neodebírá, jakoby zapomněli, jaký si zrovna tentokrát vzali. Na
pás přichází stále nová zavazadla
a některá pořád ještě obíhají dokola, nicméně vzájemně se nesrazí,
dávají si přednost a nedojde k zácpě. To tedy není zázrak, ale průmyslová automatizace.
Po pěti letech práce na pozici „Regional Channel Manager“ přišel pocit,
že už není kam postoupit, profesně ani odborně. Nastal čas změny.
A lehké pauzy. Ovšem v žádném připadě ne v leže na gauči. Odjel na
dvouměsíční putování po Španělsku.
Pěší. Vydal se na pouť z městečka
Somport na francouzsko španělské
hranici do Santiaga de Compostela.
Pouť dlouhou 870 km. Jedny boty,
nohy prý v pohodě. Šel sám a užil
si to. Sestup z mrazivého prostředí
hor do jarního údolí během jednoho
dne, setkání se zajímavými poutníky. Doma byli rádi, že to přežil.
Pro TES ho původně oslovila personální agentura. První kontakt sice
nedopadl, protože vzděláním neodpovídal požadovanému profilu technicky laděného kandidáta. Nicméně
za několik měsíců byl osloven přímo
firmou TES.
Po osobním setkání s ředitelem společnosti a následně se zástupci akcionářů šlo všechno ráz na ráz.
Od 8. října tedy Bohdan Dovhanič
dojíždí týdně z Prahy do Vsetína.
Cesta je dobrá, pokud tedy člověk
u Hulína nenatrefí na kance. Čelní náraz naštěstí odnesl jen kanec
a auto. Cestování mu nevadí, vlastně
souvisí s jeho prací odjakživa. Říká,
že nejraději řídí od zákazníka, z reálné skutečnosti.
TES je v jeho očích jedna z mála
společností, kde vidí, že se investuje. Za posledních několik let udělal
obrovský kus práce a je na čem stavět. To se mu líbí. A že jsou tu šikovní lidé. Jak říkám, milé popovídání.
13
téma
Obchodní úspěchy 2012
Libor Ptáček
Dodávka zkušebních pracovišť spalovacích motorů pro ŠKODA Auto a.s.
Na konci října 2012 středisko TED
(dříve skupina automobilové techniky
Mezservis) uvedlo a předalo zákazníkovi do provozu významnou zakázku
2ks kompletních zkušebních stanovišť typu HTM v celkové hodnotě přesahující 35 mil Kč. Tato komplexní
dodávka technologie se stala součástí výstupní kontroly nově budované montážní linky motorů. V současné době na výrobní lince a našich
zkušebních stanovištích již probíhá
náběh výroby nové generace motorů
EA 211 (1,2TSi, 1,4TSi) a v roce 2013
se dále plánuje rozšíření výroby
o motory 1,0MPi a 1,6MPi.
Stanice typu HTM je poslední kontrolou kvality před uvolněním motoru pro
finální montáž do automobilů. Vlastní
zkušební test pracuje v plně automatickém režimu, při kterém je zkoušený motor naplněn provozními medii,
nastartován, průběžně zatěžován a
v průběhu šestiminutového testu jsou
vyhodnocena všechna potřebná data
pro kontrolu kvality výroby a montáže
motorů na lince. Pokud motor splňuje
předepsané podmínky norem kvality VW, jsou z motoru stanicí odstraněna veškerá provozní media a takto
připravený motor je testem uvolněn.
Jeho další cesta již vede do určených
modelových řad automobilů vyráběných nejen ve SKODA Auto a.s., ale
v celém koncernu VW.
Závěrem chci zdůraznit, že obchodní
zakázku středisko TED získalo po
půlročním tvrdém nabídkovém souboji s renovovanými německými firmami a konečné rozhodnutí o udělení zakázky padlo až v říjnu 2011
v centrálním nákupu koncernu VW
ve Wolfsburgu. Naše firma se tak
stala jedinou firmou z ČR, které byla
umožněna dodávka zkušební technologie na novou výrobní linku koncernu VW. Firmě tak byla v nelehké
situaci poloviny roku 2011 dána
opět důvěra, která těšila i zavazovala zároveň. Rád bych touto
cestou poděkoval všem spolupracovníkům za dobrou práci a všem čtenářům popřál vnitřní pohodu vánočních svátků.
Lukáš Konečný
Největší generátor v naší dosavadní historii.
Naší výrobou v současné době prochází dosud nejvýkonnější generátor, který jsme kdy vyráběli. Koncem ledna roku 2013 bude dodán do
Rumunska. Stane se součástí rekonstrukce malé vodní elektrárny Cranicel v souboru elektráren ČEZu.
Výkon generátoru je 11 MW. Od předchozí nejvyšší hranice výkonu námi
dodávaného generátoru něco přes
6 MW je to obrovský posun. Přitom
dosažení zvýšení ze 4 na 6 MW nám
trvalo několik let, navýšení o dalších
téměř 5 MW jsme dokázali uskutečnit
za méně než 1 rok. Poprvé vyrábíme
zařízení této velikosti a výkonu, které
používá konstrukci rotoru s vyniklými póly. Námi dosud nejčastěji
vyráběný typ – stroj s hladkým rotorem - bychom v této velikosti s naším
14
výrobním vybavením vůbec nebyli
schopni vyrobit.
Za tento úspěch vděčíme několika oddělením. Projekci, že dokázala takový stroj navrhnout, obchodnímu oddělení, že dokázalo sjednat
zakázku i bez předchozích referencí
a samozřejmě mechanické konstrukci
a výrobě za jeho reálné provedení.
Tato zakázka pro nás znamená obrovskou zkušenost, výrazně posunuje
naše možnosti. Už víme, že dokážeme
vyrobit stroj až do velikosti 11 MW.
A naše budoucí nabídky strojů s výkonem přesahujícím 5MW můžeme podložit touto dobrou referencí, což nám
nadále pomůže získávat zakázky na
stroje, které svými parametry budou
adekvátní možnostem právě dokončovaného prototypového centra.
reportáž
Antonín Surý
„14 dní v Panamě“
„Tondo, bude to jen asi na 14 dní.“
znělo z úst mého nadřízeného při
přesvědčování, abych jel jako technická podpora s vedoucím servisu
k supervizi montáže čtyř čtyřicetitunových generátorů pro malou vodní
elektrárnu Las Perlas v Panamě. Vzal
jsem si nějakou dobu na rozmyšlenou, byl jsem hodně na vážkách, ale
nakonec jsem na to kývnul.
A tak začala moje první služební cesta do zahraničí, která trvala nekonečných 110 dní. Na poslední chvíli
jsem dostal všechna možná potřebná očkování pro danou oblast, přibalil prášky proti malárii, zkontroloval
platnost cestovního pasu a nic nebránilo tomu, abych vyrazil. Samozřejmě jsem si přibalil na doporučení mé doktorky valašskou medicínu.
Když jsem hledal na mapě místo, kam
přesně poletím, dostal jsem se cca
12 000 km od mé rodné vesnice.
Na cestě do Panamy jsme letěli z Vídně přes Amsterdam do Panama City, pak místní linkou do Davidu. Let
z Amsterdamu do Panama city přes
Atlantický oceán, to bylo podruhé, co
jsem letěl, trval 10 hodin. Jako jeden
z přínosů služební cesty jsem bral
zlepšení komunikace v angličtině.
Realita byla ovšem jiná. Úřední jazyk je španělština a druhý používaný
jazyk je angličtina. Při komunikaci s letištním personálem jsem si na
chvíli říkal, jestli jsem na správném
kontinentu.
Při prvním opuštění klimatizovaných
letištních prostor jsem dostal pořádnou facku v podobě 75 % vlhkosti
ovzduší a teploty kolem 40 °C. První
noc jsme strávili v hotelu v Panama
City, následující den jsme letěli do
Davidu. Tam na nás čekal šéfmontér
zákazníka, který byl prvních pár týdnů zároveň tlumočníkem, jelikož znalost angličtiny místních byla více než
tristní. Ubytovali jsme se asi 20 minut od letiště ve městě David. Tohle
malé městečko mi vzdáleně připomínalo Vsetín.
Ještě ten den jsme se jeli seznámit
s prostředím a lidmi na elektrárně.
Zde jsme opět narazili na stejný problém – angličtina. Kromě vedoucího a skladníka na tom montážní četa nebyla nejlíp. Jednomu dělníkovi
jsem říkal, co má dělat a na vše dostal odpověď: „Si Seňor“ - Ano pane,
ale vzápětí odešel a dělal úplně jinou práci. Naštvaně jsem šel za vedoucím montážní čety a zjistil jsem,
že mi vůbec nerozuměl. Tak jsem se
začal učit španělsky a před koncem
montáže už jsem používal spanglish
(kombinace angličtiny a španělštiny) tak, aby mi rozuměli a domluvil
jsem se.
Pro Evropana je celkem normální narazit v přírodě na žábu, mloka, ještěrku atd., v Panamě je normální
had namotaný na klice od kanceláře,
tarantule pobíhající po montáži
a v kontejneru s díly škorpióni. Montáží jsme se trefili do období dešťů
a s tím spojené období tropických
chřipek. Na vlastní kůži jsem tropickou chřipku prodělal a ta evropská je
oproti tomu rýma.
Pracovní týden měl 6 dní, důvodem bylo jejich „ďábelské“ pracovní nasazení a hlavně dvě slova, která
jsem slyšel dost často: maňána – zítra, tranquilo – pomalu. Volné neděle jsme trávili cestami po okolí. Mezi
nejzajímavější místa bezesporu patří
kaňon Guallacca, kaňon Casa del Risco, vulkán Barú a krásné písečné pláže. Velice mě překvapilo, že lidi, které jsem na nedělních cestách potkal,
jsou přátelští. Když máte štěstí a narazíte na člověka, který umí anglicky,
dá se s ním docela dobře pobavit.
Zarážející byly slumy, které bylo vidět na městských perifériích a v horách poblíž plantáží s kávou. Stlučené dřevěné boudy bez přívodu
elektřiny, které měly hliněnou podlahu. Byl to kontrastní pohled na žití
lidí v Panamě. Člověk se chvíli pozastavoval nad tím, v jakých podmínkách se dá žít a že se nám v České
Republice nedaří vůbec špatně i přesto, že je člověk stále s něčím nespokojen.
15
téma
Robert Švajka
Kvalita je,
když se vrací zákazník
a ne výrobek
„To nejlepší na světě nám úplně stačí.“
Tomáš Baťa
Zaměstnanci si často stěžují, jak
jim každodenní tlak na kvalitu výroby „komplikuje život“. Proč se
s tím pořád otravuje??? Máme dost
jiných starostí… Nikdo ale nevnímá
například fakt, že většina spotřebičů, které doma používáme, nám bez
problémů spolehlivě slouží mnoho let. Kvalitní výrobek se vyplácí
všem spotřebitelům a je radost ho
používat. Dodavatelům těchto výrobků nepřibývají starosti s nespokojenými zákazníky a náklady s řešením reklamací. Péči o kvalitu lze
tedy chápat jako jeden z nezbytných předpokladů pro zachování
dlouhodobé konkurenceschopnosti
organizace. A další příklad: Pokud
se doma rozhodnete uvařit oběd,
vždy se snažíte odvést co možná
nejlepší práci. To vy a vaše rodina budete konečným, a doufejme,
spokojeným zákazníkem. Vaše rodina očekává kvalitu stejně tak, jak
ji očekává také váš další významný
zákazník, a tím je zaměstnavatel.
„Stoupá počet vnitřních neshod,
reklamací a zvyšují se náklady na
kvalitu“, to jsou slova, která posloucháme dnes a denně, ale proč?
Vždyť každý přece pracuje, jak nejlépe dovede. I když žádná firma nevyrábí 100 % kvalitně, vždy je snahou vnitřní neshody a náklady na
ně co nejvíce eliminovat a ušetřené finanční prostředky pak využít
pro rozvoj lidí a technologií. Co pro
to tedy můžeme udělat? Popišme
si stávající přístup řešení vnitřních
neshod:
16
Vznik neshody >>>
Kontrolor: „Zase jsou úplně mimo
toleranci!“
Mistr: „No jo, chyba operátora. To
se holt stává.“
Inženýr kvality: „Pojďme stanovit
nápravné opatření.“
Mistr: „Není potřeba, opravíme to
a jedeme dál.“
>>> Konec řešení vnitřní neshody.
Jenže naším cílem není pouze opravit, co jsme udělali špatně. Cílem
je zamyslet se nad tím, co bylo prvotní příčinou našich chyb. Dělejme
především taková nápravná opatření, aby se tyto stejné chyby v budoucnosti neobjevily a zaměřme se
na prevenci. Takže to zkusme znovu a lépe:
Vznik neshody >>>
Kontrolor: „Proč jsou zase úplně
mimo toleranci?“
Mistr: „No jo, to není poprvé.“
Inženýr kvality: „Pojďme najít kořenovou příčinu!“
Mistr + Inženýr kvality + operátor:
„Proč jste mimo toleranci? Protože
si operátor špatně nastavil mašinu.
Proč ji špatně nastavil? Protože si
špatně přečetl výkres. Proč špatně
přečetl výkres? Protože se na výkrese překrývaly kóty….
Inženýr kvality: „Konstrukce provede opravu výkresu tak, aby byl čitelný, a na nových výkresech bude tato kontrola čitelnosti výkresu
standardně prováděna“.
Mistr: „Je to v pořádku, teď je to
již jednoznačné a výkresy v archivu
jsou vyměněné a už k nám nečitelné výkresy nechodí“.
>>> Konec řešení vnitřní neshody.
S každou další provedenou operací
na vadném výrobku se bohužel pouze navyšují náklady na opravy. Většinou si nedokážeme přesně představit, jaké náklady přinese vnitřní
neshoda, pokud se dostane až k zákazníkovi. I drobná vada tak může
mít po instalaci zařízení několikasetnásobně vyšší náklady na odstranění, než by stálo její odstranění
v TES. Kromě těchto nákladů s sebou každá reklamace přináší také
nevyčíslitelný dopad ve formě ztráty důvěry a poškození jména společnosti.
Již v roce 2000 byl v naší společnosti certifikován systém kvality
dle normy ČSN EN ISO 9001 a od té
doby se jej neustále snažíme zlepšovat. Ani dokonalý systém kvality
však samotnou kvalitu nepřinese, tu
tvoří svou odpovědnou prací každý
jednotlivý zaměstnanec.
Havárie generátoru
škola zad
Marie Zemánková
Aby záda nebolela
Jednoho dne do mé rehabilitační
ordinace vstoupila mladá dáma.
Na první pohled vypadala výborně,
dokonalý styl v oblékání, makeup,
účes… Ale vstoupila nejistě, se svěšenou hlavou mezi ramena. To mne
ihned upozornilo, že něco není
v pořádku. „Co Vás bolí?” „Už přes
tři týdny mě bolí hlava”, unaveně
odpověděla. Pustila jsem se do
rehabilitace a při tom mi klientka
pomalu sdělovala další informace.
Má za sebou náročný rok, zastává
vysokou manažerskou funkci, při
zaměstnání se dále vzdělává. Užívala antibiotika, léky na křeče
v lýtkách, nevysvětlitelně jí kolísá
krevní tlak a tělesná teplota. Chodí
od jednoho lékaři k druhému. Měkkými technikami jsem uvolňovala
přetížené svaly, mobilizovala žebra
a nakonec jsme se věnovaly tomu,
jaké cviky jí pomohou eliminovat bolesti. Při jednom cviku přestala žena komunikovat a propukla
v pláč. Uklidňovala jsem ji, že cvik
ji přece nemohl způsobit takovou
bolest. V zápětí jsem se dozvěděla
o její složité osobní situaci. Vše do
sebe najednou zapadalo.
1)
2)
Současná doba vyžaduje vysoké
tempo, klade na člověka obrovské
nároky. Pak si TĚLO ŘEKNE DOST!
Vysílá varovné signály v podobě
bolestí
zad,
kolísavé
teploty,
tlaku, bolestí hlavy. Prosí o zvolnění tempa, volá po odpočinku.
Psychické vypětí je proto nutné
vystřídat kvalitní fyzickou aktivitou, dát prostor k odpočinku
a vhodné regeneraci.
Statistiky uvádí, že potíže se zády,
šíjí a rameny přivádí do ordinací
lékařů stále více lidí – až 80 % populace již zažilo bolesti v zádech.
Máme dvě možnosti, do ordinací se
neustále vracet nebo svým aktivním přístupem k životu předcházet
zbytečným potížím s naším tělem.
Správnému pohybu je třeba se naučit. Ale v tomto případě i malé úsilí
naše tělo bohatě odmění.
1) Postavte se čelem k opoře (židli),
chodidla na šířku pánve.Rukama se
o oporu zapírejte a poodstupujte
od opory tak daleko, až máte dolní
končetiny kolmo k zemi a trup kolmo
k opoře.Zpevněte dolní končetiny.
Paže a trup vytahujte dopředu,pánev
dozadu.Když se budete vracet do
stoje, zapírejte se rukama opět
o oporu.
2) Postavte se s chodidly na šířku
pánve, malíkové hrany chodidel
paralelně. Váha těla je rovnoměrně
rozložená na celých chodidlech.
Napřimujte páteř, stáhněte ramena
směrem dolů, srolujte lopatky do
„zadních“ kapes a ramena roztahujte do šířky. Jemně zasuňte bradu
a vytahujte se za temenem. Dívejte
se před sebe. Položte dlaně na pánev,
prsty směrem k patám. Dlaněmi protláčejte trup do záklonu. Dolní končetiny nekrčte v kolenou, držte je
zpevněné, hlavu nezaklánějte. Cvik
opakujte 3x za sebou a během dne se
co nejčastěji postavte rovně.
17
soutěž, jubilea
Soutěž konstruktérů divize TEM
V čase letošních letních prázdnin byla vyhlášena soutěž pro
všechny konstruktéry divize TEM.
Jejím cílem bylo zjistit a navrhnout možnosti zlepšení konstrukčního návrhu našich generátorů pro
malé vodní elektrárny. Cenou pro
vítěze byl voucher na dovolenou
či vzdělávání. Vítěz soutěže pan
Jiří Búbela říká, že motivace byla
účinná nejen pro něho, ale i pro
manželku, která ho podporovala
dotazem, zda už to má hotové :-)
Uspěl s těmito návrhy:
1.) Zvýšení účinnosti strojů GSH
pomocí trvalých ztrát
Trvalé ztráty jsou ztráty mechanické
(ventilační a v ložiscích) a v železe.
Zvýšení účinnosti lze dosáhnout
těmito kroky:
Použití dynamoplechů vyšší kvality (ztráty v železe). Pro statorové
pakety používáme celkem obyčejný
plech M400-50A. Použití lepších
plechů např M350-50A nebo M30050A znamená snížení ztrát ve stator
paketu a tím zvýšení účinnosti při
všech výkonech.
Optimalizace
ventilátorů
(ztráty ventilační). Nemáme přímo dané noty, kdy jaký ventilátor použít.
Naši jubilanti
20
50
18
Tomáš Dokoupil
Miroslav Majzlík
Lenka Dziacká
Pavel Koňařík
Vítězi blahopřejeme. Vážíme si jeho
aktivního přístupu, vynaloženého
času a úsilí.
Blahopřejeme všem oslavencům z řad našich kolegů,
kteří v posledních měsících oslavili kulaté životní
jubileum. Přejeme vše nejlepší, pevné zdraví,
životní pohodu i uspokojení z práce.
Ivo Heža
Josef Doležal
David Macháč
Michal Měrka
40
Nadefinovat pro každou osovou výšku a každé otáčky (rozsah otáček)
typ ventilátoru, který použít, už
při nabídce budeme znát ventilační
ztráty.
2.) Zvýšení účinnosti vysokonapěťových strojů řady GSH
Došel jsem k závěru, že účinnosti vn
strojů jsou v porovnání s konkurencí
mnohem nižší než nn strojů. Tento
rozdíl může být dán z části návrhem
stroje, ale bude spíše způsoben izolačním systémem našich strojů. Náš
izolační systém má dost široké izolace, které způsobují, že se nám do
stejné drážky vejde méně mědi, což
způsobuje vyšší ztráty.
Navrhuji provést revizi izolačního
systémů pro vn stroje v TES.
30
Jan Blaha
Josef Paška
Bayartsogt Bat-Ochir
Ing. Luděk Januš
Rostislav Válek
60
Ing. Dušal Spáčil
František Visner
Ing. Miroslav Macháček
Josef Trčálek
Petr Plšek
Milan Válek
Hynek Adamec
Jaroslav Únar
Roman Zámečník
Iveta Černotová
Rudolf Kubičík
Pavla Fojtíková, ředitelka RMC Sluníčko
náš region
TES pomohl Rodinnému
a mateřskému centru Vsetín
Dne 3. září 2012 se v Domě kultury
ve Vsetíně konalo, pod záštitou radní zlínského kraje Mgr. Taťjány Nersesjan, představení pro děti s názvem JAK SE BUBNUJE NA PRINCEZNY.
Představení herců Slováckého divadla
z Uherského Hradiště se podle ohlasů
líbilo nejen dětem, které se do pohádky mohly aktivně zapojit, nadšení byli i dospělí.
V rámci odpoledne zástupkyně firmy TES paní Věra Sedlářová předala Rodinnému a mateřskému centru Vsetín také sponzorský dar – šek
v hodnotě 300.000 Kč.
Rodinné a mateřské centrum Vsetín,
známé také jako Sluníčko, bylo založeno 3. září 2001. Jde o komunitní centrum otevřené široké veřejnosti
a zaměřené svým programem především na rodiny s malými dětmi.
Centrum najdete na adrese Záviše Kalandry 1095, Vsetín a otevřené je PO PÁ 8.00 - 13.00 hod, v PO pak ještě od
14.00 - 18 hod.
Nabízí besedy, poradenství, vzdělávání a nácvikové aktivity zaměřené zejména na rozvoj rodičovských
a partnerských kompetencí, kreativní a rozvojové aktivity pro děti
a dospělé, jednorázové rodinné akce
i prostor třeba jen pro hraní a vyměňování rodičovských zkušeností.
Rodinné a mateřské centrum by tímto
chtělo firmě TES ještě jednou poděkovat. Finanční dar zmírnil dopad nepříznivých finančních podmínek pro rok
2012 a umožnil tak zajistit realizaci
nabízených služeb pro rodiny s dětmi
téměř v celé jejich obvyklé šíři.
19
běžecký den
Valachiarun
Naše společnost podpořila pátý ročník běžeckých
závodů pro celou rodinu. V sobotu 22.9.2012 se konal
TES VALACHIARUN 2012.
Z Panské zahrady ve Vsetíně se běžci vydávali na tratě dlouhé 5km, 10km
a 18 kilometrový horský běh s převýšením 700 m.
Pro malé běžce byly za podpory dalšího z partnerů připraveny trasy dlouhé 350 – 1050 m. Zájem sportovců byl velký, na start se postavilo rekordních 318 běžců.
Mezi nimi i někdo z našich kolegů. Blahopřejeme všem zúčastněným. Znáte
ten pocit, když chvíli běžíte, že vypustíte duši?
Tak tohle oni překonali. Jsou vážně dobří.
20
na návštěvě
Radek Adamec
Den otevřených dveří
Naše společnost jako již tradičně
zpřístupnila pro všechny zájemce svůj výrobní areál. I když nebyla tato akce propagována a medializována v místních sdělovacích
prostředcích, během dopoledne
dne 10.11.2012 jsme přivítali přes
1.000 návštěvníků zejména z řad
našich zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků.
Na areál a současný výrobní program se přišli podívat také bývalí zaměstnanci TES VSETÍN s.r.o.,
MEZSERVIS s.r.o. a v neposlední řadě obyvatelé Vsetína a okolí, kteří byli dříve zaměstnání ve státním
podniku MEZ VSETÍN. Pozorností pro
návštěvníky byl drobný upomínkový
předmět, dětem jsme pro oslazení
pobytu v TESu rozdávali čokoládu.
Součástí prohlídky byla i návštěva
naší jídelny, každý obdržel poukázku a mohl si vybrat ze 2 možností:
hovězí guláš s chlebem nebo párek
s pečivem. Návštěvníkům u nás očividně chutnalo.
21
bavíme se
Radek Adamec
Večírek společnosti
Jako poděkování za celoroční odvedenou práci uspořádala naše společnost dne 10.11.2012 v pořadí již
8. večírek pro zaměstnance a jejich
rodinné příslušníky. Protože život
není jen práce, ale i zábava, sešli
jsme se v prostorách Domu kultury
Vsetín v hojném počtu. Pro velký
zájem zaměstnanců se musela rozšířit kapacita na 840 míst. Bavili
jsme se dobře až do ranních hodin.
22
V hlavním sále hrála k poslechu
a tanci skupina FORTUNA, v malém
sále rozproudil návštěvníky DJ pan
Bazel. V rámci kulturního programu
předvedli své umění členové taneční
skupiny Tanclub Vsetín a fascinující
ohňovou show DUO IN FLAMENUS.
Za symbolickou cenu 50 Kč za vstupenku obdržel každý z návštěvníků láhev kvalitního vína dle svého
výběru, večeři a jelikož byla každá
vstupenka slosovatelná, také možnost výhry v bohaté tombole.
Hlavní cenu v tombole LED televizor
Sony vyhrál pan Jiří Mikušek (uprostřed), cenu předávali jednatel společnosti Ing. David Bečvář (vpravo)
a personální manažer František Visner (vlevo).
Už se klidně můžeme začít těšit na
9. ročník naší oblíbené akce.
přání
Vážené dcérky a ogaři
Každé ráno vstáváme a někdy to jde ztuha. Každé ráno
všedního dne a někdy i o víkendech, pokud jenom trochu můžeme, jdeme „vytvářet hodnoty“. Je v tom však
něco úžasného. Všechno to úsilí a energii, kterou vkládáme do našich výrobků k užitku jejich majitelů nelze
přehlédnout! Jsem moc rád, že budeme moci být u toho,
když příští rok dosáhneme 1000 MW v dodaných generátorech pro malé vodní elektrárny. Jen pro Vaši představu je to stejný výkon, který je předmětem dostavby
jednoho bloku Temelína a my ho dodáme v průběhu 10 let.
V Temelíně to bude trvat min. let dvacet.
Děkuji Vám všem za to, že jste pomohli zanechat tuto
stopu na světě pro nás a pro naše děti a byl bych moc
rád, kdybyste za to byli na sebe pyšní.
Přeji Vám, abyste přes Vánoce načerpali energii z příjemností, které Vás čekají a pěkně si to užili.
David Bečvář
23
24
pokracování príste
25
zpravodaj
David Bečvář
Z redakce
V minulém čísle trochu řádil
redakční šotek, za což se čtenářům omlouváme. Překlep ve
jméně je nepříjemnou záležitostí, Jemyliia Raimbault, která se
již vydala jinou cestou, měla naštěstí pochopení.
Od fotografa jsme k prezentaci sportovního odpoledne obdrželi fotografie z více vydařených
akcí, nic zlého netuše jsme je
zařadili jen pod hlavičku jedné
z nich, omlouváme se, žádný postranní úmysl v tom nebyl. Děkujeme všem čtenářům, kteří nám
napsali na [email protected],
zpětná vazba i vaše podněty
jsou pro nás velmi cenné.
Osobně bych ráda upřímně poděkovala všem za vstřícnost
a příjemné přijetí při práci na
čísle, které právě čtete. Byla to
radost spolupracovat, opravdu.
Šárka Hloušková
Prototypové centrum
Tak jsme se konečně dočkali!
Dne 18.12.12 převezmeme do zkušebního provozu Prototypové centrum,
které završí naši touhu po tom být samostatným a svébytným výrobcem
elektrických strojů. Nové prototypové centrum bude sloužit pro montáž
a zkoušení elektrických strojů nad 20t. Umožní nám realizovat projekty,
na které si díky ostatním technologiím můžeme sáhnout již dávno, ale ta
pověstná třešnička na dortu nám stále chyběla.
Co vlastně pro nás Prototypové centrum znamená? Je to bezesporu:
- Ochrana a rozvoj duševního vlastnictví (nebudeme vyvážet naše know-how
a zákazníky ke konkurenci).
- Zkrácení dodacích lhůt velkých strojů.
- Rychlejší řešení neshod.
- Přístup k důležitým informacím pro eliminaci neshod v jejich základech – v procesu vývoje elektrických strojů.
- Nové pracovní příležitosti.
Fakta o Prototypovém centru:
Maximální hmotnost manipulovaného břemene: 80t
Maximální výkon zkoušeného synchronního stroje: 12MW plný výkon, 17MW dopočet
Maximální napětí zkoušeného stroje: 6,6 kV
Kapacita zkoušení na jedné směně: 100 strojů
Předpokládaný další rozvoj:
Maximální výkon zkoušeného synchronního stroje: 25 MW dopočet
Maximální napětí zkoušeného stroje: 13 kV
Poděkování:
Vedení společnosti TES děkuje celému projektovému týmu za úspěšnou realizaci projektu.
Soutěž „poznej Jindru“
Věříme, že máte našeho komixového hrdinu tak rádi, jako jeho tvůrci, a to i přesto, že je to postava smyšlená
a jakákoliv podoba s kýmkoliv ve vašem okolí je čistě náhodná. Svůj fyzický předobraz však má, poznáte ho?
Napište nám svůj tip na [email protected]. První správná odpověď doplněná správnou informací o tom, jaká je reálná
profese předobrazu našeho hrdiny, obdrží 2 vstupenky na divadelní představení, v němž náš „Jindra“ hraje.
A) Milan, architekt
26
B) Dalibor, herec
C) Petr, grafik
časosběr stavby
27

informační - TES VSETÍN sro

Transkript

Podobné dokumenty

Anna Hrdličková 1.O

Aquapark Istralandia - CHORVATSKO PULA Apartmány

Literární soutěž kategorie L2 Záchrana přítele v akvaparku

Foto: Martin Novák

Výměnný pobyt Praha - Burgkunstadt 2015

Adaptační kurz primy A

Test kunnskapene dine 11.

Oslavný text

Dvanáct případů Sherlocka Holmese

E-mail: cvtibidar@yahoo