DERECHOS RESERVADOS

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
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ADAPTABILIDAD DEL PERSONAL DOCENTE AL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Trabajo de Grado presentado por:
Lcda. Jessy Mayelin Mendoza Ramos
Maestría en Supervisión Educativa
Maracaibo, marzo de 2012
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ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado para optar al
Titulo de Magister Scientarum
en supervisión educativa.
Presentado por:
_________________________
Lcda. Yessy Mendoza Ramos
C.I. 15.011.767
II DEDICATORIA
A Dios Padre Todopoderoso, por ser mí guía en todo momento y a la Virgen
Chinita, quienes siempre estuvieron a mi lado guiándome por el camino del éxito,
dándome mucha fuerza y voluntad, paciencia y amor en los momentos de flaqueza
que se presentaron durante mis estudios.
A mis padres, Alí Mendoza y Raiza Ramos. A mis hermanos, conjunto de
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seres extraordinarios, quienes con su apoyo y ayuda en todo momento fueron un
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estímulo incalculable para lograr llegar al final.
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mi D
esposo
ER Carlos Álvarez,
gracias por su amor y por su apoyo
incondicional.
A mi príncipe Carlos Javier, mi tesoro y razón de ser, por esperar cada
minuto de mi tiempo que pude habérselo dedicado a él.
.
III AGRADECIMIENTO
A Dios Todopoderoso, por ayudarme a alcanzar esta meta.
A la Universidad Rafael Urdaneta por haberme brindado la oportunidad de
estudiar.
A los profesores del Postgrado por haber compartido conmigo todas sus
experiencias profesionales.
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A mis compañeros de clase con quienes tuve la dicha de compartir mis
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estudios de postgrado.
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IV ÍNDICE GENERAL
Pág.
TÍTULO .........................................................................................................
DEDICATORIA ..............................................................................................
AGRADECIMIENTO .....................................................................................
ÍNDICE GENERAL .........................................................................................
ÍNDICE DE CUADROS .................................................................................
ÍNDICE DE TABLAS .....................................................................................
RESUMEN ....................................................................................................
S
II
III
IV
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VII
VIII
IX
CAPÍTULO I. FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema ..................................................
Objetivos de la Investigación..........................................................................
Objetivo General ....................................................................................
Objetivos Específicos ............................................................................
Justificación de la Investigación .....................................................................
Delimitación de la Investigación .....................................................................
1
7
7
7
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación ..................................................................
Bases Teóricas de la Investigación ................................................................
Adaptabilidad del personal docente al cambio organizacional .............
Actitudes del Personal ................................................................
Proactividad ........................................................................
Reacción . ..........................................................................
Adaptación . .......................................................................
Obstrucción ........................................................................
Fuerzas Participantes ....................................................................
Internas ................................................................................
Externas ..............................................................................
Tipos de Resistencias .................................................................
Individual ..............................................................................
Organizacional ...................................................................
Tácticas para superar las fuerzas del cambio .............................
Comunicación ......................................................................
Participación ........................................................................
Facilitación ...........................................................................
Negociación .........................................................................
Manipulación .......................................................................
Coerción ..............................................................................
Mapa de Variable ..........................................................................................
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V Pág.
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Nivel de Investigación .........................................................................
Diseño de la Investigación ............................................................................
Sujetos de la investigación ............................................................................
Población ..............................................................................................
Muestra .................................................................................................
Definición Operacional de las Variables ........................................................
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ......................................
Descripción del instrumento ...................................................................
Propiedades Psicométricas ....................................................................
Procedimiento ...............................................................................................
44
45
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47
48
48
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49
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CAPITULO IV. RESULTADOS
Análisis y Discusión de Resultados ...............................................................
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CONCLUSIONES .........................................................................................
RECOMENDACIONES .................................................................................
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..............................................................
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ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1: Mapa de Variables ........................................................................
43
Cuadro 2: Distribución de la Población ........................................................
48
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ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Dimensión: Actitudes del Personal ..................................................
58
Tabla 2: Dimensión: Fuerzas Participantes ..................................................
60
Tabla 3: Dimensión: Tipos de Resistencias .................................................
62
Tabla 4: Dimensión: Tácticas para superar las fuerzas del cambio .............
65
Tabla 5: Variable: Adaptabilidad personal docente al Cambio Organizacional
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA EN SUPERVISIÓN EDUCATIVA
ORGANIZACIONAL
Autora: Lcda, Jessy Mendoza Ramos
Tutor: Carlos Vera
Fecha: Marzo 2012
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RESUMEN
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El propósito de la presente investigación fue determinar la adaptabilidad del
personal que facilite el cambio organizacional en las Escuelas Primarias de la
parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco. La misma se enmarcó en
la línea de investigación de supervisión educativa contextualizándose en el área
de adaptación del personal docente al cambio organizacional. Se apoyó
teóricamente en autores: Ponce (2003), Chiavenato (2008), Gómez (2004),
Robbins (2007), Delacote (2004), Ivancevich (2008), Pérez (2005), entre otros. Es
un estudio de tipo descriptivo-correlacional, con diseño no experimental,
transversal o transaccional y de campo. Para recabar la información se elaboró un
instrumento contentivo de 42 ítems, con 4 alternativas de respuestas cerradas,
utilizando la escala tipo Likert modificada. La validación del mismo a través del
juicio de veinte expertos en el área de metodología, y supervisión; para comprobar
su confiabilidad se aplicó una prueba piloto con el apoyo del programa estadístico
Excel 2007, empleándose la formula Alfa de Cronbach, obteniéndose un
coeficiente de 0,855, lo que indica que el instrumento es altamente confiable para
su aplicación. Se observa debilidad en el proceso de cambio institucional,
.existencia de fuerzas, resistencia individual y cohesión.
Palabras Clave: Adaptabilidad del personal. Cambio organizacional. Actitudes.
IX 1
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
El presente siglo plantea nuevo escenarios a los que están sujetas las
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organizaciones, son los cambios apresurados que demandan flexibilidad y
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capacidad de adaptación a las exigencias del entorno. Estos deben interpretarse
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como retos permanentes que son capaces de asegurar el éxito o fracaso de una
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organización.
Ante tal realidad, la mayor exigencia que se le plantea a las organizaciones
es desarrollar una gran capacidad de adaptación, cuyas acciones han de venir de
dentro hacia fuera, el capital humano son los primeros participantes, por lo cual
deben ser atendidos para lograr su apertura y apoyo a fin de que el cambio de la
organización sea una realidad.
Según, Fullan (2006), la mejor estrategia para lograr que el personal acepte
el proceso de cambio “es hacerlos participar democráticamente en el proceso de
planificación, concienciándolos sobre la incidencia de los cambios y las
consecuencias de la no implementación”. (p. 56). Facilitar el cambio implica
apoyar o involucrar a las personas, para que primero visualicen, luego internalice y
posteriormente se involucren voluntariamente en el objetivo propuesto para
consolidar el cambio.
1
2
Cabe decir, que el fortalecimiento tecnológico ha convertido a la actualidad
en la era comunicacional, lo que ha facilitado de manera más inmediata el
conocimiento de que está aconteciendo en el entorno. Esto ha llevado consigo que
los cambios de escenarios sean más evidentes y asumir además la necesidad de
propiciarlas dentro de sus organizaciones. A juicio de Chiavenato (2006), “la
tecnología de la información se ha convertido en la plataforma, que permite que
todos estos cambios y modificaciones ocurran a una velocidad cada vez más
acelerada”. (p. 551).
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Por lo tanto, ninguna O
organización
está exenta de su afectada por el
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ERimpone
dinamismo D
que
el entorno, dentro de éstas se suscriben las
organizaciones educativas, a pesar de que se considera de manera errónea que
los cambios organizacionales son para empresas y organizaciones comerciales,
tal paradigma se ha desechado, por cuanto, las instituciones educativas deberían
ser abandonadas de los cambios, debido a que son los generadores y
gestionadores del conocimiento, lo cual les obliga a mantenerse actualizados.
En tal sentido, los movimientos dirigidos a lograr cambios en el contexto
educativo, se evidencia en los países latinoamericanos (Colombia, Perú, Ecuador,
Chile, Venezuela, entre otros), están buscando la calidad de sus procesos y
proyectos, y para progresar de manera sustantiva en los niveles de acceso y sobre
todo de permanencia medio, dependerá de la implementación de políticas que
impulsen un proceso de democratización más amplio; significando con esto que
los cambios educativos en los países Latinoamericanos tienen su razón de ser en
3
las decisiones de los signatarios de cada país. En función de estos planteamientos
se señalan los planteamientos de Saforcada y Feldfeben (2006), expresan que:
Ha pasado más de medio siglo desde que se firmara la Declaración de
los Derechos Humanos en la que se reconoce a la educación como un
derecho. A su vez, en los últimos 20 años se han implementado a nivel
regional diversas iniciativas, entre ellas, los cambios de las Américas,
asentadas sobre los compromisos de los Estados vinculados con la
eliminación del analfabetismo, la universalización de la escolarización
básica y la expansión del acceso al nivel medio. (p. 38).
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De acuerdo a lo planteado por los autores antes mencionados, se evidencia
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la lentitud del cumplimiento de los propósitos de la educación con la realidad
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imperante, de allí que se conciba que los cambios en educación son más lentos,
situación que facilita en el personal que labora en el sector educativo, una
situación de permanencia con su estado actual, y cualquier cambio afecta su
estabilidad.
Hoy en día el Estado venezolano está tratando de consolidar las propuestas
que se vienen realizando en el plano educativo desde hace una década, múltiples
situaciones han impedido las mismas, gerenciándose diferentes actitudes por
parte del personal gerencial y docentes; los cuales parecen no haber sido
atendidos adecuadamente manteniéndose, en una actitud de resistencia a estos
cambios propuestos.
En tal sentido, Graffe (2006), expresa que para producir cambios en
educación es necesario “transformar la gestión curricular de las instituciones
educativas, desde la pedagogía, la didáctica, la administración educativa, la
4
investigación, la evaluación, las nuevas formas del quehacer, que permitan
adecuarse al nuevo deber ser, el cual probablemente responda a los fundamentos
educativos”. (p. 93). Desde esta perspectiva el cambio debe centrarse en la
gestión
institucional,
considerando
las
fuerzas
internas
que
participa
y
estableciendo técnicas precisas para superar las fuerzas del cambio.
Es común evidenciar como en las escuelas venezolanas, varían de una
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Vconsiderarse como elemento
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del Poder Popular para la Educación; lo cual E
podría
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O educativas no han logrado, el efecto esperado
para afirmarse que las políticas
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porque para todos es conocido que el cambio se produce cuando exista el
hacia otra, la óptica, para implementar las propuestas formuladas por el Ministerio
compromiso y la participación de todos sus actores, donde la comunicación se
convierta en la mayor herramienta para formular y ejecutar los planes
institucionales, que sirva para informar, persuadir y motivar a la acción.
Sobre la base de una política comunicacional desarrollada por el organismo
rector en educación, se podrá lógicamente gestionar el cambio en las
organizaciones educativas. Una de las características básicas de la resistencia al
cambio está asentada en la falta de información; situación comprensible, por
cuanto, el desconocimiento o incertidumbre hace que las personas se abstengan
de participen.
Cabe destacar que la figura del gerente educativo, en su rol supervisor
adquieren relevancia, ya que es, a quien le corresponde la responsabilidad de
5
gestión el cambio educativo liderar los procesos especialmente los que se
relacionan con elevar la motivación de los docentes, indicándoles los beneficios
para su quehacer docente. Su actitud y disposición es fundamental para poder
aplicar técnicas que permitan superar las fuerzas del cambio. Se aspira también
que en su actuación como supervisor puede establecer niveles de negociación con
el personal institucional que faciliten la implementación de las propuestas.
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V internas y considerar las
educativas lleva implícita la alineación de las fuerzas
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Eel Sque se desenvuelven las instituciones
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externas como la parte del entorno
en
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educativas,D
siendo
las comunidades la más influyente, pero para lo cual, es
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Lograr la consolidación del cambio organizacional en las instituciones
necesario prepararle para que su participación sea más enriquecedora, brindando
los aportes necesarios al proceso educativo.
Al analizar la situación de diferentes organizaciones educativas, de la
Parroquia Francisco Ochoa del Municipio Escolar San Francisco, se puede inferir
que hay una alta resistencia a las políticas transformadoras emanadas del
Ministerio del Poder Popular para la Educación, en relación con los planes,
programas y sistema de evaluación, tal situación de acuerdo a expresiones
verbales de los gerentes educativos, el personal se muestra en su gran mayoría
resistente; así lo revela su actitud poca participativa, escasamente colabora y
siempre es muy crítico a lo que se plantea, otro segmento se ha adaptado a
cumplir, pero sin ánimo y con poco interés en la implementación de las nuevas
estrategias implementas por el Ministerio.
6
En contraposición con los juicios emitidos el gerente educativo, los docentes
manifiestan de manera informal que el principal malestar radica; en que no han
recibido información adecuada sobre los cambios, la misma ha sido de carácter
oficial y la interpretación como un mandato, no se sienten participes de la misma,
aún cuando la ejecución reposa en sus hombros.
Además, manifiestan que se han sentido manipulados abiertamente por el
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Ministerio del Poder Popular para la Educación, quién implementó un curso de
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formación sobre las nuevas políticas educativas, el mismo no cubrió sus
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expectativas, ya que ni el contenido ni los facilitadores estaban preparados para
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dicha responsabilidad. Consideran además, que no sienten ni a los directivos ni a
los miembros de las comunidades comprometidas, tal deducción la realizan en
función del discurso que tiene el gerente educativo, resultando no persuasivo para
convencer a los docentes.
Toda la situación planteada evidencia que los actores del hecho educativo
parecieran no estar comprometidos en la gestión del cambio y a quien le
corresponda liderarlo, como lo es el gerente educativo no ha desarrollado las
suficientes estrategias para lograrlo. En este sentido, se hace necesario una visión
exhaustiva sobre la gestión del cambio organizacional que están realizando los
gerentes educativos, las actitudes que se evidencian en los docentes, estudio de
las fuerzas que podrían estar influyendo y el establecimiento de terceros que
permitan superar las fuerzas del cambio.
7
De acuerdo a los planteamientos realizados se hace necesario formular la
presente interrogante que dé respuesta a la investigación: ¿Cuáles son los
aspectos que se han de considerar para lograr la adaptación del personal al
cambio organizacional en Escuelas de Educación Primaria del Municipio San
Francisco, Parroquia Francisco Ochoa?.
Objetivos de la Investigación
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Los objetivos de la investigación son el enunciado claro y preciso de los
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propósitos por los cuales se lleva a cabo la investigación. Según Tamayo y
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Tamayo (2009), el objetivo del investigador el llegar a tomar decisiones y a
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desarrollar una teoría que le permita generalizar y desarrollar una teoría que le
permitirá generalizar y resolver en la misma forma problemas semejantes en el
futuro.
Objetivo General
Determinar la adaptabilidad del personal que facilite el cambio organizacional
en las Escuelas Primarias de la parroquia Francisco Ochoa del Municipio San
Francisco.
Objetivos Específicos
Identificar las actitudes del personal ante su adaptabilidad al cambio
organizacional en las Escuelas Primarias de la parroquia Francisco Ochoa del
Municipio San Francisco.
8
Describir las fuerzas participativas en el proceso de adaptabilidad del
personal al cambio organizacional en las Escuelas Primarias de la parroquia
Francisco Ochoa del Municipio San Francisco.
Identificar los tipos de resistencias que se presentan en las Escuelas
Primarias de la parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco.
Caracterizar las tácticas que se han de emplear para superar la resistencia
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del cambio del personal en las Escuelas Primarias de la parroquia Francisco
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Ochoa del Municipio San Francisco.
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Establecer
lineamientos teóricos-prácticos que faciliten la adaptación del
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personal al cambio organizacional en las Escuelas Primarias de la parroquia
Justificación de la Investigación
Toda investigación apoya su justificación desde varios puntos de vista, el
presente estudio ratifica su importancia al desarrollarlo, debido al interés de la
temática en el campo educativo. El entorno está presentando cambios y los
mismos afectan también a las instituciones educativas.
Desde el punto de vista teórico, en cuanto, a las técnicas para superar las
fuerzas del cambio, se refieren, las cuales se encuentran en las actitudes y cultura
del personal que labora en las organizaciones educativas, permitiendo que los
gerentes educativos y el personal que labora en ellas, utilicen una comunicación
9
fluida, sencilla, eficaz, fácil de manejar, evitando las barreras, obstáculos y
distorsiones en la misma, combinada con la gestión de cambio, para lograr el
equilibrio en el entorno.
Desde el punto de vista práctico, se justifica porque al analizar la situación
actual, en la adaptabilidad del personal al cambio organizacional en las
instituciones educativas se propondrán acciones, lineamientos y estrategias para
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facilitar el proceso del cambio y así garantizar una relación favorable, exitosa
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dentro de las instituciones educativas.
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Al mismo tiempo, en la metodología se infiere por la aplicación de un
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cuestionario en el propio lugar de los hechos, en este caso, las organizaciones
educativas objeto de estudio, con la finalidad de recopilar información por medio
de fuentes primarias y secundarias, garantizando un aspecto didáctico en el
desarrollo de la investigación. Así como también el desarrollo de la adaptabilidad
del personal al cambio organizacional y la consideración de todos sus procesos
contribuirán a superar la resistencia de algunos docentes, estableciendo un
equilibrio satisfactorio en los docentes y los directivos, para poder gestionar los
cambios organizacionales que beneficien al sistema educativo sirviendo además
una vez concluido el trabajo de antecedentes a otras investigaciones sobre la
temática.
Con respecto a la justificación social, esta investigación originará beneficios
tanto a los docentes y escolares, como a la institución educativa, se estarán
10
aportando además beneficios a la comunidad donde se encuentran inmersas las
organizaciones educativas, debido a los cambios que se generarán tanto en los
docentes como en la aplicabilidad de los contenidos sometidos a mejoras y por
ende en la preparación de los estudiantes.
Delimitación de la Investigación
La presente investigación se orientó a la adaptación del personal que facilite
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el cambio organizacional en las Escuelas de Educación Primaria, bajo la
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perspectiva de autores como: Ponce (2003), Chiavenato (2008), Gómez (2004),
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Robbins (2007), Delacote (2004), Ivancevich (2008), Pérez (2005), entre otros.
D
Este estudio sobre la adaptabilidad del personal al cambio organizacional se
realizó en tres instituciones educativas E.B. Sisoes Finol, E.B.B. Rita Elena Araujo,
E.B.B. Carmen de Leoni de la parroquia Francisco Ochoa del Municipio San
Francisco del Estado Zulia, participaran en la investigación la población de las
escuelas:. El tiempo que se emplea para la realización del estudio se ubicó en el
período desde julio 2011 hasta enero 2012.
11
C A P Í T U L O II
MARCO TEÓRICO
Este capítulo está compuesto por los antecedentes, las bases teóricas que
apoyan esta investigación, el cual orienta el estudio en todos sus aspectos, la
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realidad objeto de estudio de acuerdo a unaR
explicación
precedente por los
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REpor autores reconocidos, y por los
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conceptos y aportes proporcionados
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antecedentes
las variables de la investigación.
Dde
fundamentación teórica determina la voluntad del investigador de analizar la
Antecedentes de la Investigación
En el marco de la búsqueda del contexto teórico referido a la adaptabilidad
del personal docente al cambio organizacional, se efectuó la revisión de distintos
trabajos de grado que se relacionan con la variable de estudio, razón por la cual,
se consideran antecedentes importantes para el trabajo desarrollado, de hecho,
orientarán y a la vez, servirán de guía para que el investigador pueda desarrollar
el estudio sobre la variable ya mencionada.
En este orden de idea, el estudio realizado por Bermúdez (2010), titulado
“Inteligencia emocional del supervisor educativo y cambio organizacional en las
escuelas básicas primarias”. Universidad Rafael Urdaneta. La investigación tuvo
como propósito Determinar la relación entre inteligencia emocional del supervisor
11
12
educativo y cambio organizacional en las Escuelas Básicas Primarias del
Municipio Escolar Maracaibo N° 1, tomando como referentes teóricos para la
variable inteligencia emocional desarrollaron autores como Goleman 2000,
Cascon 2004, igualmente para la variable cambio organizacional en los aportes
Malagón 2005, Davis y Newstrom 2004, Bateman y Senll 2004, entre otros.
Fue de tipo descriptivo correlacional, con un diseño de campo no
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población estuvo constituida por 06 directivosEyR
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docentes de las instituciones
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REde los datos se diseñó un cuestionario
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objeto de estudio, para la recolección
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R poblaciones conformado por 48 ítems y cuatro alternativas
Eambas
versionado D
para
experimental, transversal. Conforme a la metodología y objetivo de la misma, la
de respuestas, según la escala Likert modificada.
El mismo, fue validado por 5 expertos, con categoría de un cuarto nivel.
Posterior a ello, se aplico el instrumento a 20 sujetos con iguales características
de la población pero de diferentes instituciones. Luego, se le aplicó la fórmula del
coeficiente de Alfa de Cronbach se obtuvo una confiabilidad para la variable
Inteligencia Emocional de un .8318 y para la variable Cambio Organizacional
.9020 respectivamente.
Se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de 0.890, a un nivel de
significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente
significativa entre las variables objeto de esta investigación significando con ello
que a medida que aumentan los valores de la variable Inteligencia Emocional
13
aumentan de forma alta los valores de la variable Cambio Organizacional en las
instituciones objeto de estudio o viceversa.
Asimismo, Villalobos (2010), en su trabajo de investigación titulado
“Desarrollo organizacional y resistencia al cambio en instituciones Bolivarianas”.
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El propósito de esta investigación fue
determinar la relación entre el desarrollo organizacional y la resistencia al cambio
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V Montufar (2004), Robbins
se fundamentaron en los autores Chiavenato
(2007),
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(2006), Davis y Newstron (2005),
O King y Anderson (2002) y Audirac (2007).
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en las instituciones educativas bolivarianas del municipio Mara. Las bases teóricas
El estudio fue de tipo descriptivo correlacional, el diseño fue no experimental-
transeccional de campo. Dicho estudio contó con una población de 231 docentes
de las mismas instituciones de los cuales se estratificó una muestra de 138. El
instrumento de recolección de datos fue un cuestionario conformado por una parte
A, para la primera variable de 27 ítems, y la parte B para la segunda variable de
18 ítems, de escala tipo Likert con 4 alternativas de respuesta.
La validez de contenido del instrumento se obtuvo a través del juicio de
expertos en el área. En cuanto a confiablidad, se aplicó el coeficiente de
correlación de Pearson, el cual generó a la parte A 0,85 y en la parte B 0,81; Los
resultados fueron analizados por medio de estadísticas descriptivas, mediante la
tendencia central y desviación estándar. La investigación dio como resultado una
relación positiva fuerte entre las variables 0,83 llevando a la conclusión que en la
14
medida en que se presente el desarrollo organizacional, se presentará la
resistencia al cambio.
Asimismo, Larrazabal (2009), realizó una investigación titulada “Liderazgo
transformador del personal directivo y cambio organizacional en las instituciones
de educación básica”.
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. La presente
investigación tiene como objetivo analizar la relación entre el liderazgo
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V No. 6 de la Parroquia
de Educación Básica del Municipio EscolarE
Maracaibo
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Antonio Borjas Romero del Estado
O Zulia, para la formulación de un constructo
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teórico referido
la temática.
DEa R
transformador del personal directivo y cambio organizacional en las instituciones
El estudio se sustentó en las aportes teóricos de Davis y Newstrom (2003),
Malagón (2005), Barroso (2005), entre otros. La metodología desarrollada fue de
tipo analítica, correlacional, de campo, con diseño no experimental, transeccional,
considerando como población 5 directores, 5 subdirectores y 5 coordinadores con
120 docentes, extrayendo una muestra de 68 sujetos de las instituciones antes
mencionadas. La técnica de recolección de datos fue la encuesta con 1
cuestionario de 60 ítems, el cual fue validado por 6 expertos y la confiabilidad con
Alfa Cronbach fue de 0,94.
El análisis de los datos se ejecutó con estadística descriptiva y correlación de
Pearson. Los resultados evidenciaron que las competencias y las características
del líder transformador son medianamente efectivos, aunque el personal directivo
15
manifiesta que son efectivas las decisionales y analíticas, se siente carismático,
proactivo, cohesivo y da empoderamiento al personal. En cuanto al cambio
organizacional, se confirmó que las etapas y los elementos se desarrollan de
manera medianamente inefectiva, concluyendo que existe una relación moderada
entre el liderazgo transformador y el cambio organizacional por cual se formuló
como constructo teórico que cuando se cuenta con líderes transformadores en las
instituciones educativas, se propicia cambio de manera efectiva.
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Por su parte, Sánchez (2009), realizó E
una
investigación
titulada “Cambio
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RenEEscuelas Bolivarianas en el Municipio
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organizacional y toma de decisiones
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R Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. La investigación se
Machiques D
de E
Perija”.
realizó con la finalidad de Determinar la relación entre clima y el conflicto
organizacional en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Libertad del Municipio
Escolar Machiques de Perija del Estado Zulia. Para ello se revisaron teóricamente
los autores para la variable clima organizacional Brunet (2005), Gibson, (2006),
Chiavenato (2003). Y para la variable conflicto organizacional Stephen (2004),
entre otros.
La investigación fue de tipo descriptiva-correlacional, con un diseño de
campo, no experimental, transeccional, aplicando la técnica de observación por
encuesta y utilizando un cuestionario de escala frecuencial como instrumento,
conformado por 45 ítems. La población estuvo constituida por 7 directivos y 54
docentes de las Escuelas Básicas Nacionales Bolivarianas del Municipio
Machiques de Perijá, aplicando un censo poblacional por ser una población
accesible de medir.
16
Los instrumentos fueron validados por 5 expertos en el área de estudio,
posteriormente se procedió a aplicar la prueba piloto al cuestionario dirigido a
directores y docentes. La confiabilidad se obtuvo a través del coeficiente Alfa
Cronbach arrojando un resultado de rtt de 0,78 para los docentes y 0,83 para los
directivos, altamente confiable.
Los resultados se analizaron según un baremo previamente establecidos, así
OS
D
A
V calculando la media
distribuciones de frecuencias absolutas y E
porcentuales,
R
ES
R
S
aritmética por dimensiones. Luego
O se realizó la correlación de las variables donde
H
C
E
ER
se concluye
los gerentes de las organizaciones educativas desarrollan una
Dque
mismo fueron analizados utilizando la estadística descriptiva, a través de
gestión gerencial óptima, aplicando los cambios organizacionales y la toma de
decisiones en la misma para mejorar en la misma proporción cada variable.
Por otra parte, Gutiérrez (2008), realizó una investigación llamada “Estilo de
liderazgo y cambio organizacional planeado en las Instituciones Municipales del
Estado Zulia”. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. La investigación tuvo como
propósito determinar la relación entre los estilos de liderazgos y el cambio
organizacional planeado en las Alcaldías de Maracaibo y San Francisco del
Estado Zulia. El estudio tomó en consideración las teorías de liderazgo de
Madrigal, Harris, Hampton, Kotler y Benis y Nanus y para cambio organizacional
planeado se tomó a Hellriegel - Slocum - Woodman, Stoner, Freeman y Gilbert y
Hellriegel y Slocum.
17
Metodológicamente el tipo de diseño de investigación fue no experimental,
de campo, transeccional y correlacional. El universo de la población estuvo
conformado por 43 funcionarios (empleados) pertenecientes a la oficina municipal
de planificación urbana que realicen tareas bajo la supervisión de algún directivo
de esas instituciones. La muestra a considerar será de 43 empleados.
Para la recolección de los datos se utilizaron dos cuestionarios: Estilo de
OS
D
A
V por la autora utilizando el
cuarenta y tres (43) ítems respectivamente, E
diseñado
R
ES
R
S
método escala tipo Likert conO
cinco (5) alternativas de respuesta. La validez de los
H
C
E
instrumentos
determinó a través de la Técnica del juicio de Expertos, y el
DseER
liderazgo y Cambio organizacional planeado, constituido por treinta y nueve (39) y
cálculo de la validez discriminante.
Para medir la confiabilidad de ambos instrumentos, se procedió a calcular el
coeficiente de relación de Alpha Cronbach, obteniendo valores de +0.90 para la
variable Estilo de liderazgo, y 1.00 para la variable Cambio organizacional
planeado. Los datos suministrados indican que el Estilo de liderazgo es
determinante para lograr el cambio organizacional planeado en las instituciones
públicas, por cuanto se concluyo que la relación de ambas variables resulto que a
medida que la variable estilo de liderazgo aumenta en esa misma medida se
incrementa en la misma proporción el cambio organizacional planeado.
Los antecedentes antes consultados sirvieron de apoyo teórico para el
desarrollo
de
variable
adaptabilidad
del
personal
docente
al
cambio
18
organizacional; se tomo en consideración el manejo de los indicadores que se
relacionan con esta investigación. Así mismo, se pudo constatar la existencia de
otros trabajos que manejan esta temática.
Bases Teóricas de la Investigación
Con el propósito de ofrecer información acerca de los aspectos teóricos en la
cual se encuentra inmerso el objeto de estudio se presentan el conjunto de tópicos
S
DO
A
V
R
que servirán para sustentar el análisis e interpretación de la variable, dimensiones
E
ES
R
S
O
e indicadores abordados. Estos ayudarán a analizar, medir o comprobar las
H
C
E
ER
propiedades o cualidades de los fenómenos y la población seleccionada para
D
realizar la investigación. Por consiguiente Finol y Camacho (2007) plantean que
“las bases teóricas constituyen el punto focal de la investigación en el sentido que
proveen al individuo de las herramientas teóricas”. (p.41).
Adaptabilidad del Personal Docente al Cambio Organizacional
Cada vez más las organizaciones actuales enfrentan un ambiente dinámico y
cambiante que les obliga a adaptarse; el surgimiento del mismo no es
momentáneo, de acuerdo a las circunstancias que están desarrollando a nivel
mundial, el cambio será una constante no solo en las organizaciones, también
abarca la vida de las personas y todos los escenarios en los que el hombre se
desenvuelve.
Quienes quieran tener éxito o competir, deberán adaptarse a los cambios
para generar respuestas efectivas. En otras palabras serán flexibles y van a
19
necesitar una fuerza laboral igualmente flexible y sensible que se adapte a las
condiciones cambiantes del entorno en el que se inserta.
El
cambio
es
un
fenómeno que presenta un reto sin precedente, por tanto los gerentes tienen que
estar tratando de ajustarse al cambio, a un proceso de indagación y reflexión
colectiva para tomar aquello que del cambio los beneficia y reorienta lo que
considera poco pertinente para el desarrollo de su organización. Según, Stewart
(2006):
OS
D
A
V desde el punto de
Existen muchas tendencias a comprender
el
cambio
R
E
vista de las organizaciones. El cambio
ESes un fenómeno natural, continuo
R
S
y progresivo que ayudaO
a la supervivencia y al crecimiento, el mismo
H
C
que depende
de
la
adaptación
a un ambiente variable, lo cual recibe la
E
R
E
influencia
D que conforman las acciones y decisiones de las
organizaciones. Aprender con base en la experiencia es esencial para
la adaptación al cambio para el éxito. Los individuos cambian en
direcciones comunes y únicas. Así mismo, las organizaciones necesitan
adaptarse a los diferentes cambios, aprender las lecciones
intelectuales, emocionales en la experiencia, requiere estar al tanto,
tener en cuenta el impacto, los efectos de las acciones de la
organización sobre el ambiente. (p. 16).
El autor plantea, que tanto el cambio como la organización deben adaptarse
a los requerimientos y al proceso en sí, tomando en cuenta la experiencia, tanto
emocionales como intelectuales, el ambiente y los individuos que forman parte de
dicho sistema. De allí para lograr un proceso de cambios en una organización
educativa, debe haber una excelente comunicación entre el supervisor y el
personal docente, administrativo y por ende la comunidad educativa.
Asimismo, Álvarez (2004), plantea que “el entorno cambiante actual, ha
obligado a las instituciones educativas de los países a contar con una cultura
20
administrativa de innovación para ser más competitivas y productivas, pero para
construirlas es necesario estimular un ambiente de innovación en la organización”.
(p. 214). Esto implica estar preparados para delegar y compartir con el personal la
dirección de la institución, por lo tanto se debe ser más flexible, las organizaciones
innovadoras premian las nuevas ideas, pero también aseguran que no puede
haber innovación sin renovación.
S
DO
A
V
R
Con respecto a los dicho por el autor antes mencionado, la innovación y la
E
ES
R
S
O
renovación son importantes cuando se trata de aplicar cambios en los sistemas
H
C
E
ER
organizacionales, sobre todo en las instituciones educativas, las cuales necesitan
D
mejorar los procesos existentes para adecuarlos al devenir de las nuevas
tecnologías, promoviendo, a su vez, cambios en el aprendizaje, logrando el
mejoramiento de los gerentes de este proceso y haciéndolo más significativo,
preparando a los estudiantes con una educación de calidad para enfrentar los
nuevos retos.
A partir de la aparición de determinadas circunstancias surge el estimulo
hacia un cambio. El estimulo lleva a la organización a su deseo de alcanzar un
determinado objetivo y, por tanto, la identificación de dichos objetivos, aquellos
que persiguen las empresas al cambiar. Una vez detectados estos objetivos, se
inicia un proceso que llevara a la organización desde ese estado estable hacia una
seria de etapas o fases a través de las cuales se pretende responder a través a
los estímulos encontrados.
21
El cambio organizacional es definido por Dubrin (2003), como “la capacidad
de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno y externo, mediante el aprendizaje”. (p. 295). Los cambios
a nivel organizacional han sufrido un notable incremento en cuanto a su ocurrencia
y profundidad. Mientras más pasa el tiempo, los cambios que deben ser
enfrentados por las instituciones son cada vez más rápidos y radicales,
obligándolas a adaptarse de manera continua.
OS
D
A
V que se suscitan en el
El mayor compromiso de esta oleada E
deR
cambios
ES
R
S
medio educativo, está relacionada
O con la capacidad de adaptabilidad del personal
H
C
E
de los mismos,
DElaRmisma es considerada como un componente de la inteligencia
emocional,
desarrollada
por
Goleman
(2006),
según
el
presente
autor
adaptabilidad significa “sentido de flexibilidad y capacidad para responder
eficientemente”. (p. 67). Tal situación ha ocasionado que las organizaciones
soliciten a su personal, desarrollar capacidad de adaptación ante los cambios. Se
ha comprobado que las personas que evidencian las consecuencias del cambio,
se convierten en constructores de oportunidades, por lo que la adaptabilidad de ha
convertido en una característica apreciable en los integrantes de una organización
educativa.
Las personas varían en su reacción hacia el cambio y a la transición, algunos
requieren de estrategias para avanzar hacia la respuesta del aprendizaje
necesario. Noer y Bunker (2006), plantean que “las personas reaccionan ante el
cambio de manera negativa, por el mismo genera sentimientos negativos de
22
miedo, falta de rutina, convirtiéndose en una negación a lo que está pasando, a
posterior pasar a la etapa de exploración y aceptación”. (p. 320).
Esta es la etapa en la cual el personal institucional finalmente empiezan a
comprender y sumarse al cambio y lo que este trate consigo. Finalmente han
conseguido comprender mejor las razones de modificar y lo que se espera de ellos
en la nueva situación. Se muestran dispuestos a explorar lo que deben hacer, ya
OS
D
A
Vdispuestos a colaborar en su
para la institucion. Abren su mente y se muestran
R
E
ES
R
S
planificación, paras ser piezasO
participantes en el proceso de cambio.
H
C
ERE
D
Actitudes del Personal
no están cerrados a la idea de que este puede ser favorable, tanto para ellos como
En la psicología social, se considera que las actitudes constituyen valiosos
elementos para la predicción de conductas. Autores como Goleman (2008) definen
la actitud como una “organización duradera de creencias y cogniciones en general,
dotada de una carga afectiva a favor o en contra de un objeto definido que
predispone a una acción coherente con las cogniciones y afectos relativos a dicho
objeto”. (p. 280).
En concordancia con el mencionado autor, la actitud es la forma de actuar de
una persona el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas. En
este sentido, puede considerarse como cierta forma de motivación social que
impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y metas. De acuerdo a
Young (2006) “una actitud es una especifica disposición mental hacia una nueva
23
experiencia, por lo cual la experiencia es modificada; o una condición de
predisposición para cierto tipo de actividad”. (p. 45).
En los procesos de cambio las actitudes están comprometidas con las
personas en relación con las respuestas que ofrecen ante situaciones que
pretendan modificar sus zonas de confort; bien sea, el cambio de actividades que
ha venido realizando durante varios años, bajo el mismo enfoque y rutina; la
S
actitud que generara será de negación ante tal situación que en el fondo de
E
DO
A
V
R
constituye en una amenaza los docentes que han mantenido el mismo sistema de
H
C
E
ER
ES
R
S
O
trabajo durante años, son los más resistentes a los cambios, al considerar que su
D
práctica le ha dado buenos resultados.
Proactividad
Ser proactivo es pensar las cosas antes de actuar, aparte es un pensamiento
de superación, este tipo de personas piensa en corregir sus errores, lo contrario a
esto es una persona reactiva la cual no piensa sino que reacciona y como tal les
cuesta asumir los errores. Al respecto, menciona Goleman (2008) que la
proactividad es:
Un actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de
su conducta de modo activo lo que implica lo tamo de decisiones en el
desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejorar,
haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del
contexto. La proactividad no significa solo tomar la iniciativa, sino
asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en
cada momento lo que se quiere hacer y cómo se va a hacer. (p. 315).
Definitivamente la proactividad es una actitud de las personas ante la vida, la
cual puede ser puesta en práctica en su entorno laboral y familiar. Actualmente
24
las organizaciones toman en consideración y se incluye dentro del perfil
profesional la condición de proactividad para poder ser ingresado a la institución;
se tiene confianza en la actitud de estas personas, cuya actuación denota
autonomía y actúa de manera prospectiva.
Del mismo modo, para Cobey (2008), cuando las personas son proactivas:
“buscan nuevas oportunidades para lograr mejores resultados propone planes
OS
D
A
V
mediano y a la largo plazo. Se antecede aE
las
situaciones.
Identifica posibles
R
S
RE
S
amenazas y oportunidades; actúa
en consecuencia”. (p. 325). Las personas que
O
H
C
E
EResquema, estiman los tiempos que se pueden utilizar en el
actúan bajoDeste
para llevarlos a cabo. Evalúa las principales consecuencias de una decisión a
desarrollo de un proyecto, cuantifican las alteraciones y los obstáculos a mediano
y largo plazo. Valora y transmite una visión positiva y motivadora en los trabajos
en los que participa.
Por consiguiente, los profesionales que destacan como virtud la proactividad
en el ámbito laboral, son optimistas, creativos, impulsan metas y aceptan desafíos
personales, son asertivos en sus planteamientos, capaz de vencer los miedos
para generar cambios, de anticiparse a los problemas para prever soluciones.
Concentra su energía en aquellas cosas sobre las que pueden hacer algo.
Ampliando la descripción de proactividad, se puede definir como lo contrario
a reactividad, Morris y Curato (2002), es decir, actuar más que reaccioanr,
anticipándose a los problemas futuros, necesidades o cambios. Esta proactividad
25
se manifiesta en las siguientes conductas del emprendedor (p. 174). Este tipo de
actitud en un docente le permite enfrentarse a la vida y retos profesionales, gozar
de una ventaja estratégica para la organización en la cual se desempeña, es
capaz de ser flexible frente a las crisis y más dinámico frente a las exigencias de
cambio. Conlleva además la constancia y perseverancia en los esfuerzos propios
para generar el logro de sus propósitos con una alta probabilidad de conseguir
resultados favorables y tangibles, ya que sus actitudes se orientaran a los
resultados.
H
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Reacción
D
E
ES
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S
O
S
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A
V
R
En las organizaciones los cambios afectan de manera muy evidente tanto los
métodos de trabajo como el status profesional de los trabajadores. El personal se
ve obligado a adaptarse, adecuar sus habilidades y experiencias a los nuevos
requerimientos. El ajuste de los individuos ante una situación nueva puede adoptar
diferentes reacciones bien neutrales, negativas o positivas.
Al respecto Kotter (2006) define el término “reacción como a la que obedece
mecanismos puramente psicológicos, sin participación de mecanismos biológicos
y que es perfectamente comprensible desde el punto de vista psicológico”. (p.
310). Se trata pues, de una forma de enfrentarse en la que influyen principalmente
factores psicológicos personales sin que la reacción se deba o este mediatizada
por factores de índole corporal.
La reacción aparece en respuesta a un motivo que sería una vivencia de
cierta intensidad la reacción y la vivencia mantienen entre sí una relación que es
26
comprensible desde el punto de vista psicológico, es decir, que mantienen una
relación causa y efecto que resulta comprensible. Según Kiberly (2004) define la
reacción como “un Comportamiento de menor o mayor complejidad del organismo
que responde a un estímulo. La reacción más simple es el reflejo”. (p. 59). La
aparición de la reacción mantiene una cierta dependencia cronológica con el
momento en el que se ha producido la vivencia. Generalmente la reacción se
produce inmediatamente después de la vivencia, aunque a veces surge de forma
retardada.
S
DO
A
V
R
SE
E
R
Las reacciones de las personas
OS tienen que ver con sus conductas. A partir de
H
C
E
aquí se considera
DERla actitud de un docente dentro de una institución educativa;
puede tener varios tipos de reacciones ante una solicitud del cambio en su rutina
laboral, para French (2006), “las conductas pueden ir desde acciones positivas
hasta negativas. Que de un modo u otro van a incidir en su desempeño laboral”.
(p. 77). En los centros educativos los docentes su respuesta de reacción ante la
solicitud del cambio, ha sido evidenciada por conductas de indiferencia o de
participación entusiasta, en ambos casos estos tipos de reacciones muestran la
inestabilidad del individuo ante el temor al cambio.
Adaptación
La capacidad para adaptarse pertenece al grupo de las habilidades sociales
de los individuos, quienes buscan tener conductas favorables que les permita
aceptar los cambios dentro de la organización. Es una etapa de transición en la
27
que la persona va desarrollando mecanismos y actividades para poder interpretar
el impacto inicial que le ha causado las nuevas situaciones en su entorno laboral.
Por otra parte el nivel de adaptabilidad es uno de los componentes más
importantes dentro del proceso de adaptación al cambio, pues para que un
individuo mantenga relaciones interpersonales tanto íntimas como sociales en
sentido amplio adecuadas, debe contar en su personalidad con un nivel básico o
E
ES
R
S
O
S
DO
A
V
R
medio de adaptabilidad.
H
C
E
la organización”.
(p. 125). Lo cual significa que su adaptación está en función de
DER
Para Chiavenato (2006), “la persona cambian en razón de los argumentos de
mantener el estatus del cual se viene beneficiando, prefiere ceder antes de perder
su estabilidad. La adaptabilidad por parte de los individuos no se puede confundir
con su misión. Del mismo modo, para Robbins (2006) expone que:
La presencia de adaptabilidad en los individuos denota que en mayor
o menor grado la persona está dispuesta a efectuar el cambio de
actitud o estilo de comportamiento que sea necesario ya sea para
conformarse a una nueva y diferente circunstancia o para
desempeñarse en las de rutina o en las excepcionales”. (p. 254).
A veces esta adaptación será por cambios en la metodología de trabajo,
cambio de autoridades o su jefe directo, ingreso de nuevos docentes, reingeniería
que obliga a cambio de sector y a veces de tarea, entre otros. Esto en la última
década con la movilidad y variabilidad del mercado laboral, la incorporación de
nuevas tecnologías, entre otras.
28
Ha hecho según lo planteado por Goleman (2006) que “para poder
permanecer en el sistema educativo cada trabajador debe estar preparado para
una estabilidad relativa y por ende cuando mejor es su capacidad de adaptación
mejor será su ajuste a la situación laboral”. (p. 112). En materia de educación la
adaptación es un proceso activo y dinámico que requiere el compromiso directo
del sujeto, ya que el estilo de vida y la adaptación del individuo a la realidad
laboral forman la base de su equilibrio psíquico.
E
ES
R
S
O
Obstrucción
H
C
E
ER
S
DO
A
V
R
Cuando se toman decisiones dentro de la organizaciones educativas con la
D
participación del colectivo institucional, se somete a votación la decisión. Una vez
consolidado el resultado de la misma el grupo que no resulto favorecido con la
decisión asume una posición negativa o de obstrucción a la dinámica institucional
impidiendo que los procesos se desarrollen normalmente.
Es por ello que Hill (2004), considera “la obstrucción como la posición más
negativa del individuo ante la presencia de cambio, revelando con ello el miedo a
lo desconocido, permitiéndole a esta posición sentirse protegido”.(p. 230). Esta
posición no solamente obstaculiza el desenvolvimiento de la institución, también
afecta el entusiasmo de los otros integrantes de la organización.
En los centros educativos es común la desigualdad de reacciones por parte
del personal, actuando de manera obstructiva como mecanismo de impedir que se
desarrolle algún cambio o transformación que beneficie la institución, para Adler
29
(2006) “este tipo de reacción es muy personalista, debido a que quien la ejerce
solo piensa en su beneficio y no considera al colectivo institucional”. (p. 98).
La literatura organizacional presenta la obstrucción como la lucha de las
personas contra posibles cambios. Al respecto Schermerhorn, Hunt y Osborn
(2006), considera que “esta actitud se asume como la resistencia humana ante los
cambios de la administración y no solo los empleados la ejercen si no también
Fuerzas Participantes
Las
E
ES
R
S
O
H
C
E
organizaciones
están
DER
S
DO
A
V
R
muchos administradores”. (p. 560).
sometidas a presiones tanto internas como
externas, las mismas provienen de las fuerzas de estos entornos, las cuales de un
modo u otro le afectan a ella y a sus miembros. En tal sentido Robbins (2006),
menciona que “el cambio organizacional como el conjunto de variaciones de orden
estructural
que
sufren
las
organizaciones
y
que
nuevo comportamiento organizacional, estos cambios
se
traducen
en
un
se originan por la
interacción de fuerzas internas y externas”. (p. 250).
Los centros escolares están sometidos a la presión de las fuerzas internas y
externas cuando se evidencian cambios; según Stoner (2006) “las fuerzas internas
son ejercidas por el propio personal y las externas por las comunidades, consejo
comunales y otras organizaciones comunitarias que de acuerdo a la ley tienen
participación en el proceso educativo”. (p. 58). Le corresponde al gerente
educativo líderizar los procesos de cambio a fin de que estas fuerzas existentes no
afecten la dinámica de la institución.
30
En este mismo orden de ideas Bound y Woods(2006), sugieren “que el
esfuerzo participativo para implementar un cambio, neutraliza la resistencia a el.
Las personas involucradas participan intensamente como sujetos activos no solo
como sujetos pasivos”. (p. 89). Esto representa un profundo cambio en la cultura y
la filosofía de la organización, pues permite que las personas participen y
adquieran un compromiso emocional con ella, representa una posición
eminentemente democrática.
S
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V
R
SE
E
R
OS
Además de las fuerzas
externas, las fuerzas internas también crean
H
C
RE Estas fuerzas internas tienen su origen principalmente en
DdeEcambio.
necesidades
Internas
las operaciones internas de la organización o provienen del impacto de cambio
externo. La implementación de la tecnología dentro de una organización se
convierte en una fuerza participante.
De acuerdo a los planteamiento de Daft (2006), “las fuerzas internas nacen
de las actividades y decisiones internas”. (p. 35). Si los altos directivos seleccionan
la meta de crecimiento rápido, habrán de modificar las actividades internas para
cumplir con ella. Del mismo modo las normas y reglamentos que se mantienen a
través del tiempo sin ser modernizadas, cuando esto sucede se genera una
reacción interna oponiéndose al cambio.
Asimismo Mosley ,Megginson y Pietri (2006), afirman que “las fuerzas
internas pueden resultar de las diferentes metas organizacionales o de nuevos
31
desafíos”. (p. 115). Las fuerzas externas e internas que originan el cambio se
presentan con frecuencia en forma interrelacionada en ocasiones este vinculo
resulta de los cambios en los valores y en las actitudes que afectan a la gente que
opera dentro de un sistema. Algunos de los cambios internos básicos provienen
de la gente que llega a la organización.
Del mismo modo, para Kotter (2004), expone que “para evitar la resistencia al
OS
D
A
V en el proceso. Cuando
antes de que ocurra el cambio involucrar a las R
personas
E
EenSla decisión de un cambio es difícil que
R
una persona ha participado activamente
S
O
H
C
E En los centros educativos se evidencia la resistencia del
se resista aD
él”.
E(p.R294).
cambio por parte de los elementos internos de la organización, se hace necesario
personal ante nuevas propuestas emitidas por el ente rector de la educación,
debido a que son primero implementada y a posterior informadas de manera
suficiente al personal.
Externas
Las fuerzas externas en múltiples ocasiones son altamente presionantes
para las organizaciones sobre todo cuando el cambio proviene de ella. Es por ello
que Cepeda (2004) plantea que “las fuerzas externas crean las necesidad del
cambio
provienen
de
diversas
fuentes,
las
leyes
y
reglamentaciones
gubernamentales son un impulso frecuente para el cambio, la tecnología también
crea la necesidad de cambio”. (p. 388) .
La fluctuación de los mercados laborales también obliga a cambiar al
personal directivo. Las organizaciones que necesitan ciertos tipos de empleados
32
deben cambiar sus actividades de gerencia de recursos humanos para atraer y
retener empleados capacitados en las áreas donde más se necesitan, en caso
contrario pueden afectar sus niveles de supervivencia.
Asimismo Daft (2004) afirma que “los cambios económicos afectan casi todas
las organizaciones, refiere que estas fuerzas se originan en todos los ambientes:
clientes, competidores, tecnología, factores económicos y ámbito internacional”.
OS
D
A
Vpueden sufrir recortes de los
económicos aun siendo del sector oficial las mismas
R
E
ES
R
S
recursos tanto financieros como
Ohumanos.
H
C
E
DER
(p. 470).Las instituciones educativas también se ven afectadas por los cambios
De la misma manera Mosley, Megginson y Pietri (2006) refieren que “la
administración tiene poco control sobre el fuerte impacto de numerosas fuerzas de
cambio externas”. (p. 398). Sin embargo una organización depende de su
ambiente externo y debe interactuar con él para sobrevivir. En particular, los
recursos, utilidades y clientes de los productos y servicios provienen del exterior.
Por lo tanto, cualquier fuerza que tenga un impacto o que cambie el entorno afecta
las operaciones de una organización y ocasiona presiones que requieren una
respuesta al cambio. Las fuerzas externas ocasionan que una organización altere
sus metas, su estructura y los métodos con que se trabaja.
Tipos de Resistencia
En una organización la resistencia al cambio es tan común como la
necesidad de cambio. Cuando los gerentes deciden realizar algún cambio en la
33
organización, típicamente se encuentran con la resistencia del empleado para
evitarlo. Tras la resistencia del personal esta el medio de alguna perdida , como la
reducción del prestigio, la perturbación de las relaciones sociales y las labores
establecidas y el fracaso personal por la incapacidad de asumir las nuevas
responsabilidades laborales. Los defensores de ideas a menudo descubren que a
otros empleados no les entusiasman su ideas nuevas, es importante saber que la
resistencia al cambio de los empleados según Daft (2004), “obedece a varias
S
DO
A
V
R
razones, si la conocen los ejecutivos podrán implementarlo mas fácilmente”.
(p.251).
H
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D
E
ES
R
S
O
El cambio trastoca el status quo y con frecuencia genera tensión,
incomodidad y, para algunos, incluso perturbaciones . Debido a esto se tiende a
expresar que las personas se resisten al cambio, pero esto no suele ser tan cierto
según Bounds y Woods (2006) lo cierto es que “las personas se resisten a hacer
algo que no entienden, que los hace sentirse inseguros y que no consideran que
es en su mejor interés”. (p. 321).
Le corresponde al supervisor educativo, la comprensión de la forma en que
las personas reaccionan al cambio podrá ayudarlos a aplicar estos cambios y
mejorías que son parte de su responsabilidad de trabajo y a dar los pasos que
aseguren que el personal de la institución tengan una buena respuesta a sus
interrogantes.
34
Individual
Se considera que una de las formas más dañinas de la resistencia reside en
la falta de compromiso y participación de los miembros de la organización con los
cambios propuestos, esto se asume como la resistencia individual a participar
según Robbisn (2008), en la “resistencia individual participan elementos como las
percepciones, la personalidad, el dogmatismo y la dependencia de las personas”.
E
ES
R
S
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S
DO
A
V
R
(p. 324).
De acuerdo a la psicología la percepción tiene que ver con el mundo
H
C
E
ER
referencial de cada persona, de cómo esa persona percibe las situaciones, si su
D
apreciación es negativa se resiste a aceptarla, generando así una resistencia
individual, cuyos efectos van mas allá de su persona porque involucra a toda la
organización.
Al respecto, Daft (2004), considera que “el dogmatismo es la rigidez de las
creencias de una persona. La gente muy dogmatica posee un pensamiento my
cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al cambio que una persona menos
dogmatica”. (p. 230). Dentro de las organizaciones y específicamente en las
instituciones educativas existen personas muy dogmaticas con escaso nivel de
apertura lo que hace que asuman posiciones frontales.
En tal sentido, Bounds y Woods (2006), mencionan que “las personas
tienden a culpar de la resistencia al cambio, en el lugar de trabajo
a las
personalidades individuales”. (p. 325). Los hábitos y el temor a lo desconocido
35
influyen en este tipo de resistencia; un hábito llega a ser una fuente de satisfacción
para las personas. El temor a lo desconocido enfrentar a lo desconocido hace que
la gran parte de personas se angustien, cada cambio importante de una situación
de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre.
Organizacional
Las organizaciones también se resisten al cambio. Para asegurar la eficacia
S
DO
A
V
R
y efectividad organizacional, la organización crean fuertes defensas contra el
E
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O
cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daña ciertos
H
C
E
ER
D
derechos o prerrogativas que los grupos, equipos y departamentos establecieron
en las instituciones.
En tal sentido Anderson (2000), señala que “las organizaciones requieren
estabilidad y continuidad para funcionar de forma eficaz. Esa necesidad legitima
de una estructura también conduce a la resistencia al cambio”. (p. 256). Por lo
tanto, los diseños organizacionales aumentan la posibilidad de que cualquier idea
nueva se elimine.
Por otro parte, Brunet (2005), considera que en “este tipo de resistencia
participa la cultura organizacional. Las culturas no son fáciles de modificar y
quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio necesario”. (p.
260). Se puede considerar como positivo que una cultura organizacional eficaz,
flexible puede aprovechar las oportunidades de cambio.
36
Existen otros elementos puntuales que participan en el tipo de resistencia
organizacional para Palaci (2006)” la limitación de recursos exige capital, tiempo y
gente capacitada” (p. 36). Los directivos y los empleados de una organización
pueden haber identificado cambios que se podría o debería ser, pero tal vez en
necesario diferir a causa de la limitación de recursos.
Tácticas para superar las Fuerzas del Cambio
S
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R
Es de esperar que los empleados rechacen cambios que no sea evidente
E
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S
O
que les convienen. El supervisor puede realizar varias acciones para ayudar a los
H
C
E
ER
empleados a ver el beneficio personal que puede obtener el cambio. En general
D
estas técnicas están dirigidas a incluir a los empleados temprano en el proceso y
valorar sus aportaciones.
Menciona Dessler (2006) en su posición “que es necesario establecer varias
técnicas que permitan enfrentar la resistencia al cambio por parte de los miembros
de la organización. Entre ellas menciona: la comunicación, la participación y la
negociación, entre otras”. (p. 156). Ciertamente la resistencia por si sola no se
puede enfrentar lo que hace necesario establecer tácticas que involucren a los
miembros de la organización.
Por otra parte Certo (2006), plantea “que las tácticas son recursos
estratégicos
que
puede
emplear
la
gerencia
para
afrontar
el
cambio
organizacional, siendo necesario que la práctica de las mismas se inicie por los
cuadros gerenciales”. (p.130). El uso de técnicas permite que la disminución de la
37
resistencia sea un hecho dentro de la organización y evita que el nivel de
afectación a la misma sea mayor.
Comunicación
Dentro de los procesos gerenciales con mayor importancia se ubica la
comunicación y como tal resulta una gran táctica para poder asumir y minimizar la
resistencia al cambio por parte de los miembros de la organización. Según
S
DO
A
V
R
Robbins y Coulter (2008) “debe existir comunicación con los empleados para
E
ES
R
S
O
ayudarlos a ver la lógica del cambio, de la mismas manera educar a
H
C
E
ER
los
empleados mediante debates conversatorios, reuniones de grupos o informes”. (p.
D
212). Debe existir confianza y credibilidad mutuas entre gerente y los empleados ,
esto es lo que hace una comunicación adecuada.
La comunicación según Daft (2006) “se utilizan cuando se necesita
información solida sobre el cambio por parte de los afectados y por otros que tal
vez rechacen la implementación”. (p. 361). En los centros educativos la falta de
una comunicación adecuada afecta a toda la institución; al mejorarla como táctica
para reducir la resistencia se estarán reduciendo los chismes y los temores
infundados. La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el
cambio.
Asimismo, Dubrin (2006) refiere que “es usada cuando falta información o se
dispone de información y análisis inadecuada, esto tiene como ventajas que una
vez convencidas, las personas a menudo ayudaran a implementar el cambio”. (p.
38
89). Sus desventajas serian que puede consumir mucho tiempo si participan
demasiadas personas
Participación
Se considera que la táctica más efectiva para superar la resistencia al
cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeación y la
puesta en práctica del cambio. Según Robbins y Coulter (2008) “permite participar
S
DO
A
V
R
en la decisión a los que se oponen al cambio, supone que estos tienen destrezas
E
ES
R
S
O
para hacer contribuciones significativas”. (p. 270). La participación puede reducir la
H
C
E
ER
resistencia, obtener compromiso de ver el éxito del cambio y aumentar la calidad
D
de decisión de cambio.
De la misma manera Daft (2007) sugiere que “los usuarios y los opositores
potenciales intervienen en la planificación del cambio, es una táctica que requiere
tiempo pero proporciona buenos resultados porque los afectados entienden el
cambio y se comprometen con él”. (p. 163). Les ayuda a los ejecutivos a detectar
problemas posibles y a comprender la diferencia de las percepciones del cambio
entre los empleados.
Asimismo Dubrin (2006) reseña que “se emplea cuando los indicadores no
tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio y cuando otros
tienen poder para resistirlo”. (p.201), sus beneficios son que las personas que
participan se comprometerán a implementar el cambio y cualquier información
importante que tengan se integrará al plan de cambios, pero puede consumir
mucho tiempo si los participantes diseñan un cambio inadecuado
39
Facilitación
Es una práctica común en las organizaciones solicitar ayuda de asesores
externos para lograr que sus empleados acepten las propuestas de cambio.
Según Robbins y Coulter (2008),
“la facilitación es la forma de proporcionar
apoyo, como consejería o terapia a los empleados, capacitación en nuevas
destrezas o licencias cortas con goce de sueldo, puede requerir tiempo y ser
S
costosos”. (p. 320). La inversión que se realice en apoyo externo para lograr la
DO
A
V
R
SE
E
R
De acuerdo con Daft H
(2006),
OS“la facilitación cobra gran importancia cuando el
C
E
cambio requiere
DERnuevos conocimientos técnicos o cuando los usuarios
participación del personal brinda altos beneficios a la organización que lo utilice.
desconocen la idea”. (p. 103). La información adecuada y la preparación al
personal es fundamental para que el cambio no genere resistencia dentro de la
organización.
Asimismo Dubrin (2006) refiere que “se tiende a emplear cuando las
personas se resisten debido a problemas de ajustes, su beneficioso se visualiza
porque ningún otro enfoque funciona también con problemas de ajustes”. (p. 85),
pero puede ser costoso, consumir mucho tiempo y de igual manera fallar, sin
embargo debe ser empleado esta táctica convencido de los beneficios que implica
la misma.
Negociación
El proceso de negociación a cualquier nivel constituye una excelente
estrategia o táctica para lograr que las partes en conflicto, logren acuerdos que
40
convengan a ambos. Según Gordon (2006) “la negociación consiste en
intercambiar algo de valor para reducir la resistencia”. (p. 470), puede ser
necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa, los costos son
elevados y existe la posibilidad de tener que negociar con otros empleados que se
resisten al cambio.
Al respecto Daft (2006) refiere que “la negociación es un medio mas formal
OS
D
A
Vproceso conduce a que las
deseado se acepte y se apruebe”. (p. 405).
Este
R
E
ES
R
S
partes se beneficien mutuamente
O y que los acuerdos sean asumidos por ambos
H
C
ERE
grupos de la
Dorganización.
de conseguir la cooperación, se sirve de negociación formal para que el cambio
De la misma manera, Dubrin (2006), afirma que “la negociación suele
emplearse cuando es claro que alguien o algún grupo perderá algo con el cambio,
y cuando el grupo tiene poder para resistirlo”. (p. 204), es en algunos casos una
forma relativamente fácil de evitar mayor resistencia, pero puede ser demasiado
costoso en mucho de los casos ,si alerta a otros a negociar el cumplimiento.
Manipulación
Utilizar la manipulación como táctica conlleva mucho profesionalismo por
parte del gerente ya que su uso excesivo puede generar otro tipo de resultados
que no son los esperados. Según Hill (2006) “la manipulación consiste en intentos
encubiertos para influir, como cambiar o distorsionar los hechos , retener
información perjudicial o crear falsos rumores, de la misma manera refiere que el
41
control es una forma de manipulación y participación”. (p.152) . Es una forma
barata y fácil de ganar el apoyo de los empleados que se resisten al cambio,
puede fracasar rotundamente si los empleados a quienes van dirigidas estas
acciones sienten que han sido engañados.
De la misma forma Dubrin (2006),
reseña que” la manipulación suele
emplearse cuando otras tácticas no funcionan o son demasiado costosas”. (p. 98),
OS
D
A
Va problemas futuros si las
problemas de resistencia, pero puede conducir
R
E
ES
R
S
personas se sienten manipuladas.
O
H
C
ERE
D
Asímismo, destaca los planteamientos de Desler (2006), quien manifiesta
suele ser una solución relativamente rápida y económica para enfrentar
“que la manipulación es una táctica para ser utilizada a riesgo de lograr que se
invierta sus acciones, por lo cual sugiere sea desarrollada por gerentes
preparados”. (p. 328). Este tipo de táctica es fácil de detectar por las personas que
están a la expectativa cuando un cambio les está afectando directamente.
Coerción
La coerción puede connotar abuso de poder y mandato de aceptación de lo
que proponga la gerencia como cambio, de forma tal que puede ser muy negativo
su uso porque incrementa el nivel de resistencia de las personas. Según Hill
(2006) “la coerción se refiere al uso de amenazas directas o la fuerza, así como
también refiere que es una forma simple y fácil de obtener apoyo, puede ser ilegal
e incluso la coerción ilegal se puede percibir como intimidación”. (p. 56). El uso de
42
esta táctica se puede considerar dañina y lesiva para los derechos de los
empleados quienes son víctimas de gerentes inescrupulosos.
De la misma manera Daft (2006) refiere que “los gerentes usan el poder
formal para obligar a los empleados a cambiar. A los opositores se les dice que lo
acepten, pues de lo contrario perderán premios y hasta empleo”. (p.138). En la
generalidad de los casos
debe evitarse la coerción porque los empleados se
OS
D
A
sabotearlo. Es tipo de práctica es muy utilizada
en V
el medio educativo sobre todo
R
E
S
RE
S
con los empleados que no tienen
estabilidad laboral como son los suplentes e
O
H
C
E
ER hace que se genera desmotivación entre ellos.
interinos. Tal
Dsituación
sentirán victimas, se enojaran con los agentes del cambio e incluso puede
Es por ello que Dubrin (2006),
afirma que “la coerción suele utilizarse
cuando la rapidez esencial y los indicadores del cambio poseen considerable
poderes rápido y puede superar cualquier clase de resistencia”. (p.145), pero de la
misma manera puede ser riesgoso si deja a las personas molestas con los
indicadores. Con todo, la coerción es necesaria a veces en situaciones de crisis
cuando urgen respuestas rápidas
43
Cuadro 1
MAPA DE LA VARIABLE
Variable
Dimensiones
Indicadores
Proactiva
Actitudes del Personal
Reacción
Adaptación
Obstrucción
OS
Externas
D
A
RV
Fuerzas Participantes
personal docente al
H
C
E
DER
Cambio Organizacional
E
ES
R
S
O
Adaptabilidad del
Tipos de Resistencias
Internas
Individual
Organizacional
Comunicación
Participación
Tácticas para Superar las Facilitación
Fuerzas del Cambio
Negociación
Manipulación
Coerción
Fuente: Mendoza (2011).
44
C A P Í T U L O III
MARCO
METODOLÓGICO
En este capítulo, se define el tipo de investigación, así como el diseño
utilizado, fundamentado en el aporte de los autores expertos en metodología de la
investigación; además, se presenta la información acerca de la población y las
S
DO
A
V
R
técnicas de recolección de datos, y la forma como fue estimada la validez y
E
ES
R
S
O
confiabilidad, los métodos aplicados para el procedimiento de la información, así
H
C
E
ER
como los procedimientos ejecutados.
D
Según Tamayo y Tamayo (2005), “permite lograr de una manera precisa el
objetivo de la investigación, presenta los métodos y técnicas para realizar la
investigación” (p. 175). En consecuencia, en el presente capítulo se expone la
metodología utilizada para analizar la variable adaptabilidad del personal que
facilite el cambio organizacional en las Escuelas Primarias de la parroquia
Tipo y Nivel de Investigación
El tipo de investigación es determinado de acuerdo a la naturaleza del
problema planteado, los objetivos a lograr y la disponibilidad de recursos,
constituyéndose en las directrices ejecutorias del proyecto de investigación. En
relación con el propósito, el estudio puede clasificarse según los distintos criterios
a considerar, tal como lo plantea Tamayo (2003).
44
45
Asumiendo el criterio del citado autor, la investigación se considera
descriptiva, porque se orienta a caracterizar, registrar e interpretar la naturaleza
actual de las variables investigadas, tal como son observadas por el investigador.
Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2006), define este tipo de
investigación como la manera de buscar, identificar, especificar propiedades,
características y rasgos importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno sometido a análisis.
OS
D
A
V
Cabe destacar que en cuanto al nivel deEconocimiento
a obtener a partir de
R
S
RE
S
este estudio, la investigación trasciende
la descripción de los hechos, pasando a la
O
H
C
RE a recolectar, ordenar e interpretar los datos de una
fase analítica,
DEorientándose
forma profunda y sistemática, reflexionando de manera crítica sobre el significado
de los factores y componentes asociados a la variable abordada. Intentando
comprender las interconexiones que explican su integración en el ámbito donde se
manifiestan. A partir de esta investigación se busca analizar adaptabilidad del
personal que facilite el cambio organizacional en las Escuelas Primarias de la
parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco.
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación es la estructura a seguir en el estudio a fin de
encontrar resultados confiables que respondan a las interrogantes formuladas,
constituyendo una estrategia a desarrollar por el investigador para dar respuesta u
obtener soluciones viables al problema planteado. Para Arias (2004), el diseño de
46
investigación es la estrategia que orienta los procedimientos sistemáticos
concebidos para obtener información requerida en el estudio. Asimismo, el diseño
señala como orientarse al logro de los objetivos, direccionándola de una forma
científica.
Considerando la naturaleza de la presente investigación, la misma se
enmarca en un diseño no experimental, transeccional y de campo, por cuanto la
S
DO
A
V
R
variable adaptabilidad del personal que facilite el cambio organizacional. Se
E
ES
R
S
O
medirá en el contexto de las escuelas primarias y sus condiciones naturales, en
H
C
E
ER
una sola oportunidad, indagando los valores en los cuales se manifiestan los
D
atributos de las variables para su posterior descripción y análisis.
Para definir el diseño no experimental transeccional descriptivo, Sabino
(2000), expresa que estos estudios miden la variable sin manipularla
deliberadamente, observando los fenómenos tal y como se presentan en la
realidad, en un período de tiempo único sin hacer posteriores seguimientos de los
hechos acontecidos.
Además, considerando la estrategia empleada por la investigadora para
recopilar los datos, el diseño es de campo, porque los datos de interés se
obtendrán de las escuelas primarias seleccionados para el de estudio, lo cual
permite
a
la
investigadora
obtener
información
relevante
suministrada
directamente de las unidades poblacionales involucradas en el estudio, valiéndose
de instrumentos válidos y confiables.
47
Así mismo, Chávez (2001), afirma que el diseño de campo teoriza a los
estudios realizados en el propio lugar donde se manifiesta el problema objeto de
investigación, permitiéndole al investigador conocer a fondo la situación y manejar
los datos con mayor seguridad, ya que los mismos son recabados directamente de
la realidad donde se comportan las variables.
Sujetos de la Investigación
Población
S
DO
A
V
R
SE
E
R
La población del estudio
la totalidad del fenómeno a estudiar,
S
Orepresenta
H
C
EREposeen características comunes, las cuales requieren ser
donde las D
unidades
consideradas para obtener los datos de la investigación. En el criterio de Veli
(2004), la población se establece como un conjunto integrado de unidades que
conforman el universo de la investigación sobre las cuales se pretende generalizar
los resultados. Para los efectos de la presente investigación, la población se
encuentra conformada por el personal director y docente adscrito a los institutos
educativos seleccionados para el estudio, representando fuentes indispensables
de información para lograr los objetivos del estudio.
Considerando su dimensión, la población se presenta finita y accesible, por lo
cual no se requiere utilizar muestra, asumiéndose el censo poblacional, el cual en
el criterio de Chávez (2001), consiste en la enumeración completa de la población,
es decir, el análisis completo del universo del estudio. La distribución de la
población se refleja en el cuadro siguiente:
48
Cuadro No. 2
Distribución de la Población
Instituciones
Directores
Coordinadores
Docentes
Total
E.B. N. 12 de Octubre
2
3
25
30
E.B.N. 19 de Abril
1
3
18
22
E.B.N. Adam Sthormes
2
4
32
38
Total
5
10
75
90
Fuente: Municipio San Francisco. Mendoza (2012)
E
ES
R
S
O
Muestra
H
C
E
ER
S
DO
A
V
R
Por tratarse de una población pequeña y definida se utilizará el censo
D
poblacional, según lo recomendado por Sabino (2005), quien indica que “cuando
la población se conforma por un número pequeño y poco significativo de sujetos,
se toma la totalidad de ella como muestra censal”, (p. 84), lo que determina que en
este caso, se tome la totalidad de la población como la muestra, quedando
constituida por 75 docentes y 15 directivos.
Definición Operacional de la Variable
Variable: Adaptabilidad del personal que facilite el cambio organizacional.
Definición conceptual: La capacidad de adaptación de las organizaciones a
las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno y externo,
mediante el aprendizaje. Dubrin (2003).
Definición operacional: La presente variable se medirá a través de un
instrumento elaborado por el investigador. Tomando en consideración las
49
dimensiones: Actitudes del Personal, Fuerzas Participantes, Tipos de Resistencias
y Tácticas para Superar las Fuerzas del Cambio. Técnica de Recolección de Datos
Las técnicas en una investigación, implican el conjunto de procedimientos
para el aprovechamiento de los elementos que rodean los fenómenos sobre los
cuales se investiga. De acuerdo con Parra (2001), las técnicas representan los
S
DO
A
V
R
medios utilizados por el investigador para recolectar, organizar y transmitir el
conjunto de datos.
E
ES
R
S
O
H
C
E
ER información
Para D
recabar
sobre las variables abordadas en el presente
estudio se consideró pertinente emplear la técnica de observación por encuesta,
definida por Tamayo (2003), como aquella que permite la observación directa,
para la percepción de hechos o fenómenos de interés en la investigación,
valiéndose de instrumento para tales fines.
Sobre la base de lo referido, es menester construir instrumentos de
recolección de datos para medir en forma confiable las variables objeto de
análisis, facilitando la comprensión de las mismas, empleando herramientas
científicas, como el cuestionario, siendo este un recurso utilizado por el
investigador para el logro de resultados previstos.
Descripción del Instrumento
Para Parra (2001), los cuestionarios son medios utilizados por el investigador
para medir el comportamiento de las variables. Por ello en la presente
50
investigación se diseña un cuestionario con formato tipo escala, encontrándose
conformado por un conjunto de ítems orientados a
medir las dimensiones e
indicadores de la variable en estudio.
Por lo tanto, Sabino (2000) refiere que tal estructura debe estar en
correspondencia entre teoría y hechos, es decir, los reactivos han de tener
concordancia con los conceptos previamente establecidos en la fundamentación
S
DO
A
V
R
teórica, a fin de obtener datos útiles para responder a las interrogantes iniciales.
E
ES
R
S
O
En este orden de ideas, la investigadora diseñó un instrumento versionado
H
C
E
ER
para las dos poblaciones, conformado por 42 reactivos, para medir las
D
dimensiones con sus respectivos indicadores. El instrumento será aplicado al
personal con funciones supervisoras y personal docente adscritos a las
instituciones educativas seleccionadas para el estudio, para obtener respuestas,
los cuales serán procesados empleando técnicas estadísticas adaptadas a la
investigación.
Es importante señalar que el instrumento utilizado para la presente
investigación presenta alternativas múltiples de respuesta: siempre, casi siempre,
casi nunca y nunca, donde cada opción de respuesta recibirá un porcentaje
comprendido del 1 al 4, el cual será asignado de acuerdo a lo contemplado en el
siguiente cuadro.
Para los efectos del procesamiento de los datos, los puntajes señalados se
utilizarán para otorgarles un valor medible a las respuestas obtenidas de la
51
aplicación del instrumento a la población, considerando las alternativas
seleccionadas en cada reactivo, por cada uno de los sujetos respondientes. Al
respecto, Tamayo (2003), señala la necesidad de codificar los datos, a través de
símbolos
numéricos
para
contarlos
y
tabularlos
respectivamente.
Este
procedimiento resulta de gran utilidad para organizar y analizar la información del
estudio, lo cual conduce al logro de los objetivos planteados en la investigación.
E
ES
R
S
O
S
DO
A
V
R
Propiedades Psicométricas
En toda investigación es primordial la aplicación de un instrumento que
H
C
E
ER
permita medir en forma organizada y coherente las variables abordadas. Al
D
respecto se hace necesario aplicar procedimientos avocados a la colección de
datos con niveles óptimos de validez y confiabilidad. La validez de un instrumento
para Méndez (2001), “es el grado en que una prueba mide lo propuesto en la
investigación” (p. 101). Agrega Chávez (2001), que este procedimiento asociado a
la validez es esencial por cuanto refleja un dominio específico del contenido a
medir a través del instrumento diseñado por el investigador en relación a las
variables.
Bajo este contexto, la validez de contenido del instrumento diseñado en la
investigación, será obtenida mediante el juicio de cinco expertos en el área de
supervisión educativa e Investigación, quienes se encargaron de evaluar la
correspondencia de los ítems o reactivos con los objetivos, dimensiones e
indicadores establecidos en el cuadro de operacionalización de las variables,
determinando la pertinencia y coherencia de la investigación.
52
Para tales fines, se dispuso de un formato de validación el cual se presentó
un conjunto de instrucciones para guiar a los expertos en la evaluación del
instrumento preliminar, obteniendo así opiniones y valoraciones sobre los
diferentes aspectos de interés. Las sugerencias de los expertos fueron
consideradas por el investigador para realizar los ajustes necesarios, a fin de
presentar la versión final del instrumento que será aplicado a la población.
OS
D
A
V(2006), como el grado en el
instrumento la cual es definida por HernándezE
yR
otros
ES
R
S
cual un instrumento en su aplicación
O repetida a sujetos en condiciones similares,
H
C
EREresultados. De este modo, para estimar la confiabilidad del
produce losD
mismos
Otro aspecto importante de considerar, se refiere a la confiabilidad del
instrumento en el presente estudio, se empleará la fórmula Alpha Cronbach, la
cual en el criterio de Chávez (2001), se aplica para calcular confiabilidad o validez
interna en instrumentos con alternativas múltiples de respuesta, como en el caso
del diseñado en la investigación. La fórmula aplicada en este caso es la siguiente:
rkk 
K
K -1
  S i2 
1 - 2 
St 

donde:
K = número de ítems
S²i = varianza de los puntajes de cada ítems
S²t = varianza de los puntajes totales
Para estimar la confiabilidad del instrumento a ser aplicado a los supervisores
educativos, se hizo una prueba piloto a veinte (20) individuos seleccionados, con
53
características comunes a la población objeto de estudio, en una organización
educativa similar a las consideradas en la presente investigación.
Los datos obtenidos de la prueba pilotos serán registrados en una matriz de
doble entrada utilizando una hoja de cálculo Excel, lo cual permitirá, aplicar la
fórmula de Cronbach, conocer el índice de confiabilidad del instrumento,
determinando así la posibilidad de ser aplicado a las unidades poblacionales.
S
DO
A
V
R
Una vez validado y confiabilizado el instrumento, se obtendrán los datos
E
ES
R
S
O
requeridos, procediendo a su respectiva tabulación como parte del proceso de
H
C
E
ER
análisis de los mismos. En el caso de la presente investigación a los datos se les
D
aplicará un tratamiento estadístico descriptivo, empleando tablas donde se
estimen distribuciones de frecuencias absolutas y porcentajes correspondiente a
cada nivel de percepción de los conceptos medidos, referidos a las dimensiones e
indicadores de las variables.
En la posición de Méndez (2001), la estadística es una técnica de proceso
matemático de recolección, descripción, organización, análisis e interpretación de
datos numéricos, constituyendo un instrumento fundamental de medida, dada su
expresión cuantitativa. Involucra entonces, el conocimiento de las relaciones,
características o propiedades de los fenómenos que se presentan con cierta
regularidad llegando a constituir una clase especial de fenómenos.
Cabe señalar que para determinar con precisión las tendencias en las cuales
se ubican las respuestas emitidas por la población objeto de estudio en cuanto a
54
los componentes de las variables, se calculará el promedio como medida de
centralización, siendo este parámetro estadístico un indicador de los valores
representativos en el estudio. En el criterio de Hernández y otros (2006), esta
medida de tendencia central se obtiene de la suma de los puntajes obtenidos en el
cuestionario por todos los miembros y divide el resultado por el número de éstas.
Siguiendo este procedimiento se calculará la media aritmética a fin de
OS
D
A
V
dimensión de la variable, dividiendo este resultado
por el número de sujetos que
R
E
S
E
R
S
conforman la población. Además
de esta medida de tendencia central, se
O
H
C
E
considera importante
DER determinar los parámetros de variabilidad, que indiquen
obtener el valor promedio, obtenido de la suma de los valores obtenidos de cada
dispersión de los datos de escala de medición. Todo el tratamiento estadístico se
realiza con el apoyo del paquete estadístico Excel 2007.
Variable: Adaptabilidad del personal docente al cambio organizacional
N
Casos
Válidos
a
Excluidos
Total
%
20
100,0
0
,0
20
100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
,855
N de elementos
42
55
Procedimiento
La investigación científica se desarrolla siguiendo un conjunto de etapas
sistemáticas, las cuales le permiten al investigador el abordaje metodológico y
critico de las variables objeto de estudio. El desarrollo de la presente investigación
involucra los siguientes pasos:
1. Selección del área de estudio e identificación de las variables, siendo en
OS
D
A
Vdel Municipio San Francisco.
R
Escuelas Primarias de la parroquia Francisco Ochoa
E
ES
R
S
O
H
C
2. Identificación
del
problema de investigación y su formulación,
E
R
E
D
este caso adaptabilidad del personal que facilite el cambio organizacional en las
establecimiento de objetivos tanto general como específicos.
3. Selección de las instituciones educativas, las cuales constituyen los
contextos de referencia para abordar las variables de investigación.
4. Solicitud de permiso a las instituciones educativas para llevar a cabo la
investigación, obteniendo información pertinente por parte de los sujetos
involucrados.
5. Análisis de estudios previos que presentan relación con las variables de
la investigación, para obtener información utilizada para redactar los antecedentes
con sus respectivos aportes.
6. Revisión de fuentes bibliográficas enmarcadas en el contexto teórico de
las variables, a fin de argumentar la investigación con las conceptualizaciones que
permitan sustentarla.
56
7. Elaboración del cuadro de variable, identificando sus respectivas
dimensiones e indicadores para medir su comportamiento en las escuelas
primarias de referencia.
8. Construcción de la versión preliminar del instrumento de recolección de
datos, con su estructura de reactivos, orientados a medir los atributos de las
variables de investigación.
S
DO
A
V
R
9. Validación del instrumento por parte de expertos en el área para
E
ES
R
S
O
determinar la adecuación de los reactivos con los objetivos, dimensiones e
H
C
E
ER
indicadores de las variables investigadas.
D
10. Elaboración de la versión final del instrumento de investigación para ser
aplicado a las unidades poblacionales fuentes primarias de información recogida.
11. Estimación de la confiabilidad del instrumento a través de la aplicación
del método Alpha de Cronbach, a fin de determinar la validez interna del
instrumento.
12. Aplicación del instrumento para recabar la información necesaria que
permita el análisis de las variables.
13. Tabulación y tratamiento estadístico de los datos a fin de generar los
resultados que permitan responder a los interrogantes y objetivos establecidos en
el estudio.
57
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Este capítulo se considera la parte demostrativa de la investigación, en el se
analizan y discuten los resultados obtenidos en el proceso de recaudación de la
información; estos son expuestos según el orden en el cual fue presentada la
S
DO
A
V
R
variable la adaptabilidad del personal que facilite el cambio organizacional en las
E
ES
R
S
O
Escuelas Primarias de la parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco,
H
C
E
ER
tomando como norte la descripción de cada una de sus dimensiones e
D
indicadores.
En el caso de esta investigación, la cual se diseñó de tipo descriptivo; Las
respuestas obtenidas en el cuestionario autoadministrado aplicado, fueron
utilizadas para efectuar el análisis, interpretándolas a partir de porcentajes para
cada uno de los grupos participantes, es decir, Directores y Coordinadores (DC),
y personal docente (Doc), y vaciados en tablas construidas para tal fin, y luego
promediados, de donde se obtendrán los insumos necesarios para establecer las
respectivas interpretaciones, mediante comparación con el baremo construido en
el capítulo anterior.
En las precitadas tablas se ubican los porcentajes logrados por cada una de
los indicadores, para cada una de las alternativas de respuesta, y se realiza un
promedio para cada grupo participante, y un promedio general para la dimensión,
como sigue:
57
58
Tabla Nº 1
Dimensión: Actitudes del Personal
INDICADOR
Proactiva
Reacción
Adaptación
Obstrucción
Prom % Grupo:
% PROM DIMEN
Siempre
DC
Doc
%
%
Casi Siempre
DC
Doc
%
%
Casi Nunca
DC
Doc
%
%
Nunca
DC
Doc
%
%
20.0
31.1
37.8
24.4
60.0
48.9
44.4
17.8
8.9
11.1
4.4
22.2
11.1
8.9
13.3
35.6
23.7
24.8
32.4
26.2
28.3 26.8
27.6%
61.6
55.0
51.1
37.3
42.8
51.3
47.1%
11.6
14.4
12.4
19.6
11.7
14.5
13.1%
2.7
5.4
4.4
16.4
17.2
7.1
12.2%
OS
D
A
V forma porcentual para cada
R
De acuerdo a los valores promedio obtenidos
en
E
ES
R
S
O en el objetivo enunciado para identificar las
una de las alternativas deH
respuesta,
C
RE
DE
actitudes del
personal ante su adaptabilidad al cambio organizacional en las
Fuente: Mendoza (2012)
Escuelas Primarias de la parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco,
se evidencia que la población de directores, coordinadores y docentes
participantes respondieron, mediante el 47.1% que el personal Casi Siempre
identifica adaptabilidad al cambio organizacional; el 27.6% contestó Siempre
hacerlo, mientras que un 13.1% contestó Casi Nunca y el 12.2% afirmó que Nunca
lo identifica.
Los directores y coordinadores; así como los docentes coincidieron al
acumular el mayor valor porcentual en la actitud proactiva con un 60.0%; los
primeros, y un 61.6%, los segundos. De la misma manera, se mostraron
apareados en cuanto al porcentaje más bajo, los directores y coordinadores con
un 17.8%, y con el37.3% los docentes en la obstrucción. Apoyándose en los
valores anteriores, se interpreta que en las Escuelas Primarias, seleccionadas
59
para el estudio casi siempre se identifica con un alto nivel el actitud proactiva, la
reacción, la adaptación y la obstrucción, lo cual permite desarrollar eficientemente
el proceso de adaptabilidad al cambio.
Se observan diferencias con los resultados obtenidos por Bermúdez (2010),
en su investigación denominada “Inteligencia emocional del supervisor educativo y
cambio organizacional en las escuelas básicas primarias”, dirigida a determinar la
OS
D
A
VMunicipio Escolar Maracaibo
organizacional en las Escuelas Básicas Primarias
del
R
E
ES
R
S
N° 1.
O
H
C
ERE
D
Se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman indicativo de que hay
relación entre inteligencia emocional del supervisor educativo y cambio
una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables en
investigación, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la
variable Inteligencia Emocional aumentan de forma alta los valores de la variable
Cambio Organizacional en las instituciones objeto de estudio o viceversa.
Los hallazgos anteriores corroboran los planteamientos, que sobre el tema
exponen Goleman (2008), Young (2006), quienes en consenso explican que la
actitud
debe ser vista como una organización duradera de creencias y
cogniciones en general, dotada de una carga afectiva a favor o en contra de un
objeto definido que predispone a una acción coherente con las cogniciones y
afectos relativos a dicho objeto. La actitud es el comportamiento que emplea un
individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede considerarse como cierta
60
forma de motivación social que impulsa y orienta la acción hacia determinados
objetivos y metas. Igualmente, concuerdan cuando afirman que una actitud es una
especifica disposición mental hacia una nueva experiencia, por lo cual la
experiencia es modificada; o una condición de predisposición para cierto tipo de
actividad.
En el ámbito educativo, se observa con marcada frecuencia que en los
OS
D
A
V que pretendan modificar
relación con las respuestas que ofrecen ante E
situaciones
R
ES
R
S
sus zonas de confort; bien sea,
Oel cambio de actividades que ha venido realizando
H
C
REbajo el mismo enfoque y rutina; la actitud que generara será
durante varios
DEaños,
procesos de cambio las actitudes están comprometidas con las personas en
de negación ante tal situación que en el fondo de constituye en una amenaza. Los
docentes que han mantenido el mismo sistema de trabajo durante años, son los
más resistentes a los cambios, al considerar que su práctica le ha dado buenos
resultados.
Tabla Nº 2
Dimensión: Fuerzas participantes
INDICADOR
Internas
Externas
Prom % Grupo:
% PROM DIMEN
Siempre
DC
Doc
%
%
Casi Siempre
DC
Doc
%
%
Casi Nunca
DC
Doc
%
%
Nunca
DC
Doc
%
%
40.0
62.2
35.6
31.1
8.9
4.4
15.6
2.2
29.2
38.1
51.1 33.7
42.4%
53.8
52.4
33.3
53.1
43.2%
10.8
9.0
6.7
9.9
8.3%
6.2
0.5
8.9
3.3
6.1%
Para el objetivo diseñado con el propósito de describir las fuerzas
participativas en el proceso de adaptabilidad del personal al cambio organizacional
61
Francisco, se observó, que la población de directores, coordinadores, y docentes
participantes en la encuesta contestaron mediante el 43.2% que Casi Siempre se
describen fuerzas participantes; el 42.4% manifestó Siempre sucede; el 8.3% dijo
que Casi Nunca, y el 6.9% Nunca.
Se observó que los directores y coordinadores, y los docentes, coincidieron
OS
D
A
V
internas. En lo que respecta al valor más bajo,
se asumieron en las fuerzas
R
E
S
E De acuerdo a los resultados citados
Rorden.
externas, con 31.1% y 53.1%,O
enSese
H
C
E
se interpreta
ERen las Escuelas Primarias de la parroquia Francisco Ochoa del
Dque
al acumular el mayor porcentaje, 35.6% y 53.8%, respectivamente; en las fuerzas
Municipio San Francisco, casi siempre se describen, con un alto nivel, las fuerzas
internas y externas en el proceso de adaptabilidad del personal al cambio. Por lo
tanto, no se evidencian razones que perturben el proceso de adecuación al
cambio que se está generando, en función de las políticas educativas dictadas
desde el Ministerio para el Poder Popular de la Educación.
Se deducen discrepancias con los resultados de Villalobos (2010), en su
trabajo de investigación titulado “Desarrollo organizacional y resistencia al cambio
en instituciones Bolivarianas”, elaborado con la intención de determinar la relación
entre el desarrollo organizacional y la resistencia al cambio en las instituciones
educativas bolivarianas del municipio Mara. Obtuvo como resultado una relación
positiva fuerte entre las variables, llevando a la conclusión que en la medida en
que se presente el desarrollo organizacional, se presentará la resistencia al
cambio.
62
Los resultados anteriores se corresponden con los postulados de Robbins
(2006), Stoner (2006), Bound y Woods(2006), cuando en comunión mencionan
que el cambio organizacional como el conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional, estos cambios se originan por la interacción de fuerzas internas y
externas.
S
Los centros escolares están sometidos a la presión de las fuerzas internas y
DO
A
V
R
E
externas cuando se evidencian cambios; las fuerzas internas son ejercidas por el
ES
R
S
O
propio personal y las externas por las comunidades, consejos comunales y otras
H
C
E
ER
D
organizaciones comunitarias que de acuerdo a la ley tienen participación en el
proceso educativo. Asimismo, cuando afirman que el esfuerzo participativo para
implementar un cambio, neutraliza la resistencia a él.
Tabla Nº 3
Dimensión: Tipos de resistencia
INDICADOR
Individual
Organizacional
Prom % Grupo:
% PROM DIMEN
Siempre
DC
Doc
%
%
Casi Siempre
DC
Doc
%
%
Casi Nunca
DC
Doc
%
%
Nunca
DC
Doc
%
%
20.0
4.4
20.0
42.2
31.1
24.4
28.9
26.7
15.8
21.4
12.2 18.6
15.4%
36.9
55.3
31.1
46.1
38.6%
32.9
18.3
27.8
25.6
26.7%
14.0
4.1
27.8
9.0
18.4%
En lo que corresponde al objetivo enunciado para identificar los tipos de
resistencias que se presentan en las Escuelas Primarias de la parroquia Francisco
Ochoa del Municipio San Francisco, se observó en los valores porcentuales
promedio, para cada una de las alternativas de respuesta, que la población de
63
directores y coordinadores, y docentes participantes contestaron con el 38.6% que
Casi Siempre se identifican esos tipos de resistencia, el 26.7% se manifestó por la
opción Casi Nunca, un 18.4% afirmó Nunca y el 15.4% dijo Siempre.
Los directores y coordinadores, y el personal docente coincidieron al
acumular el porcentaje más alto en el tipo de resistencia organizacional, con
42.2% y 55.3%, respectivamente. También concordaron el asumir el valor más
bajo en el tipo de resistencia individual. Tomando en cuenta los valores
S
DO
A
V
R
porcentuales alcanzados, se interpreta que en las mencionadas instituciones
E
ES
R
S
O
educativas casi siempre se identifican con un moderado nivel la resistencia tanto
H
C
E
ER
individual como organizacional, lo cual desfavorece moderadamente la transición
D
que se genera en los citados centros educativos.
Se observan similitudes con los resultados logrados por Larrazabal (2009),
en su estudio titulado “Liderazgo transformador del personal directivo y cambio
organizacional en las instituciones de educación básica”; cuyo propósito fue
analizar la relación entre el liderazgo transformador del personal directivo y cambio
organizacional en las instituciones de Educación Básica del Municipio Escolar
Maracaibo No. 6 de la Parroquia Antonio Borjas Romero del Estado Zulia.
Los resultados evidenciaron que las competencias y las características del
líder transformador son medianamente efectivos, aunque el personal directivo
manifiesta que son efectivas las decisionales y analíticas, se siente carismático,
proactivo, cohesivo y da empoderamiento al personal. En cuanto al cambio
organizacional, se confirmó que las etapas y los elementos se desarrollan de
manera medianamente inefectiva, concluyendo que existe una relación moderada
64
entre el liderazgo transformador y el cambio organizacional por cual se formuló
como constructo teórico que cuando se cuenta con líderes transformadores en las
instituciones educativas, se propicia cambio de manera efectiva.
Estos hallazgos confirman los planteamientos Daft (2004), Bounds y Woods
(2006), quienes aducen que la resistencia al cambio obedece a varias razones,
Entendiéndose que si las conocen los ejecutivos podrán implementar estrategias
S
DO
A
V
R
que ayuden a minimizarlo más fácilmente, para evitar que el cambio trastoque el
E
ES
R
S
O
status quo y genere tensión, incomodidad y, para algunos, incluso perturbaciones.
H
C
E
ER
Debido a esto se tiende a expresar que las personas se resisten al cambio, pero
D
esto no suele ser tan cierto.
La verdad es que las personas se resisten a hacer algo que no entienden,
que los hace sentirse inseguros y que no consideran que se suceda en su mejor
interés. Le corresponde al supervisor educativo, la comprensión de la forma en
que las personas reaccionan al cambio podrá ayudarlos a aplicar estos cambios y
mejorías que son parte de su responsabilidad de trabajo y a dar los pasos que
aseguren que el personal de la institución tenga una buena respuesta a sus
interrogantes.
Se debe destacar, que la resistencia al cambio se produce desde dos
vertientes o centros de interés, la propia o individual en la cual el sujeto
involucrado teme que será una pieza discordante en ese proceso de transición y
que no está dispuesto a dejarse eliminar, porque considera que aún tiene mucho
65
que aportar, y que la manera como él venía haciendo las cosas es la correcta. En
la resistencia organizacional, priva el punto de vista de lo colectivo, en el cual se
asumen posturas enfrentadas basadas en la creencia de que se perderá lo que
hasta ahora representa la institución ante la comunidad, del prestigio que debe
mantenerse ante los demás centros educativos afines, y que los integrantes del
personal con más tiempo de servicio será desplazado.
S
O
D
A
Dimensión: Tácticas para superar las
fuerzas
V del cambio
R
E
S
ESiempre
Siempre S R
Casi
Casi Nunca
Nunca
O
H
DC
C Doc DC Doc DC Doc DC Doc
E
R
INDICADOR
%
%
%
%
%
%
%
%
DE 53.3
Comunicación
35.2
46.7
52.4
0.0
7.3
0.0
5.0
Tabla Nº 4
Participación
Facilitación
Negociación
Manipulación
Cohesión
Prom % Grupo:
% PROM DIMEN
46.7
44.4
24.4
15.6
4.4
29.0
29.3
17.4
10.5
14.0
53.3
55.6
71.1
44.4
35.6
52.0
55.0
55.7
45.1
36.3
0.0
0.0
2.2
35.6
37.8
14.9
12.6
18.3
27.6
28.5
0.0
0.0
2.2
4.4
22.2
4.1
3.2
8.7
16.7
21.2
31.5
22.6
51.1
49.4
12.6
18.2
4.8
9.8
27.1%
50.2%
15.4%
7.3%
Se observa, en la tabla No. 4 que al calcular los porcentajes promedios, para
caracterizar las tácticas que se han de emplear para superar la resistencia del
cambio del personal en las Escuelas Primarias de la parroquia Francisco Ochoa
del Municipio San Francisco, la población de directores, coordinadores y docentes
encuestada decidió mediante el 50.2% que Casi Siempre en las instituciones
educativas seleccionadas se caracterizan las tácticas para superar las fuerzas del
cambio, el 27.1% seleccionó la alternativa Siempre, un 15.4% seleccionó la
alternativa Casi Nunca y 7.3% respondió Nunca.
66
Ambos grupos asumieron el porcentaje más elevado en la negociación, con
71.1% y para los directores y coordinadores y 55.7% para los docentes; mientras
que para el más bajo coincidieron en la cohesión, con 35.6% y 36.3%,
respectivamente. Con fundamento en los resultados anteriores, se interpreta que
Francisco, casi siempre se caracterizan con un alto nivel la comunicación, la
OS
D
A
V
permite un manejo eficiente de las tácticasR
empleadas
para minimizar la
E
S
RE
S
resistencia al cambio.
O
H
C
E
ER
D
Coinciden estos resultados con los logrados por Sánchez (2009), quien
participación, la facilitación, la negociación, la manipulación y la cohesión. Lo cual
realizó una investigación titulada “Cambio organizacional y toma de decisiones en
Escuelas Bolivarianas en el Municipio Machiques de Perijá”¸ dirigida a determinar
la relación entre clima y el conflicto organizacional en las Escuelas Bolivarianas de
la Parroquia Libertad del Municipio Escolar Machiques de Perijá del Estado Zulia.
Se concluye que los gerentes de las organizaciones educativas desarrollan una
gestión gerencial óptima, aplicando los cambios organizacionales y la toma de
decisiones en la misma para mejorar en la misma proporción cada variable
Se corroboran, con estos resultados, los postulados de Dessler (2006), Certo
(2006), en su posición en cuanto a que es necesario establecer varias técnicas
que permitan enfrentar la resistencia al cambio por parte de los miembros de la
organización. Entre ellas menciona la comunicación, la participación y la
67
negociación, mediante las cuales se facilita la posibilidad de enfrentarla, para lo
que se hace necesario establecer tácticas que involucren a los miembros de la
organización. Las tácticas son recursos estratégicos que puede emplear la
gerencia para afrontar el cambio organizacional, siendo necesario que la práctica
de las mismas se inicie por los cuadros gerenciales.
El uso de técnicas o tácticas permite que la disminución de la resistencia sea
OS
D
A
V a quienes gerencian este
sea mayor, en el caso del sector educativo corresponde
R
E
ES
R
S
proceso asumirlas de manera
O decidida para garantizar que la transición sea
H
C
E
posible, procurando
DERque en el proceso se perjudique al menor número de persona.
un hecho dentro de la organización y evita que el nivel de afectación a la misma
Tabla Nº 5
Variable: La adaptabilidad del personal que facilite el cambio organizacional
DIMENSION
Actitudes del personal
Fuerzas participantes
Tipos de resistencias
Tácticas para superar
las fuerzas del cambio
Prom % Grupo:
% PROM VARIAB
Siempre
DC
Doc
%
%
28.3 26.8
51.1 33.7
12.2 18.6
31.5 22.6
Casi Siempre
DC
Doc
%
%
42.8
51.3
33.3
53.1
31.1
46.1
51.1
49.4
Casi Nunca
DC
Doc
%
%
11.7
14.5
6.7
9.9
27.8
25.6
12.6
18.2
Nunca
DC
Doc
%
%
17.2
7.1
8.9
3.3
27.8
9.0
4.8
9.8
30.8 25.4
28.1%
39.6
50.0
44.8%
14.7
17.1
15.9%
14.7
7.3
11.0%
En lo que respecta a la variable, descrita en la tabla anterior, se aprecia con
claridad la respuesta de la población de directores, coordinadores y docentes
encuestados, los cuales mediante el 44.8% contestaron que en las Escuelas
Primarias descritas Casi Siempre se describen las dimensiones que definen a la
68
variable; el 28.1% afirmó que Siempre, asimismo el 15.9% respondió Casi Nunca y
el 11.0% expuso que Nunca.
La opinión de los grupos participantes, fue diferentes en lo que respecta a las
dimensiones, al señalar los directores y coordinadores el mayor porcentaje
(51.1%), en las tácticas para superar las fuerzas el cambio, por su lado los
docentes lo localizaron en las fuerzas participantes, con un 53.1%. Para el valor
OS
D
A
V
el segundo grupo, con 46.1%; en los tipos E
deR
resistencias.
En función de los
S
RE
S
resultados anteriores se interpreta
que en las instituciones educativas, sujetos de
O
H
C
E
R
este estudio,
casi siempre se describe un alto nivel de actitudes del personal,
DE
porcentual más bajo, hubo coincidencia, el primer grupo se ubicó, con el 31.1%, y
fuerzas participantes, tipos de resistencias y tácticas para superar las fuerzas del
cambio. De lo cual se asume la existencia de dificultades por parte del personal
directivo para disminuir la resistencia al cambio.
Se observó correspondencia, entre estos resultados y los obtenidos por
Gutiérrez
(2008), en su investigación llamada “Estilo de liderazgo y cambio
organizacional planeado en las Instituciones Municipales del Estado Zulia”; la cual
tuvo como propósito determinar la relación entre los estilos de liderazgos y el
cambio organizacional planeado en las Alcaldías de Maracaibo y San Francisco
del Estado Zulia.
Los datos suministrados indican que el Estilo de liderazgo es determinante
para lograr el cambio organizacional planeado en las instituciones públicas, por
69
cuanto se concluyo que la relación de ambas variables resulto que a medida que
la variable estilo de liderazgo aumenta en esa misma medida se incrementa en la
misma proporción el cambio organizacional planeado.
En lo que se refiere al sustento teórico, se corroboraron los planteamientos
de Stewart (2006), Álvarez (2004), Dubrin (2003), Goleman (2006), Noer y Bunker
(2006), quienes concuerdan al mencionar que el cambio organizacional es la
OS
D
A
Vmediante el aprendizaje las
que sufra el medio ambiente interno y externo,
R
E
ES
R
S
organizaciones necesitan adaptarse
a los diferentes cambios, aprender las
O
H
C
E
lecciones intelectuales,
DER emocionales en la experiencia, requieren estar al tanto,
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
tener en cuenta el impacto, los efectos de las acciones de la organización sobre el
ambiente. El entorno cambiante actual, ha obligado a las instituciones educativas
de los países a contar con una cultura administrativa de innovación para ser más
competitivas y productivas, pero para construirlas es necesario estimular un
ambiente de innovación en la organización. Igualmente, hay similitudes cuando
señalan que esto implica estar preparados para delegar y compartir con el
personal la dirección de la institución, por lo tanto se debe ser más flexible, las
organizaciones innovadoras premian las nuevas ideas, pero también aseguran
que no puede haber innovación sin renovación.
La responsabilidad ante este importante número de cambios que se suscitan
en el medio educativo, está relacionada con la capacidad de adaptabilidad del
personal de los mismos, lo cual ha ocasionado que las organizaciones soliciten a
70
su personal, desarrollar capacidad de adaptación ante los cambios. Se ha
comprobado que las personas que evidencian las consecuencias del cambio, se
convierten en constructores de oportunidades, por lo que la adaptabilidad de ha
convertido en una característica apreciable en los integrantes de una organización
educativa.
H
C
E
ER
D
E
ES
R
S
O
S
DO
A
V
R
71
CONCLUSIONES
El propósito de esta sección de la investigación es la emisión de
consideraciones, expuestas de forma resumida y capaz de recoger las ideas
centrales de cada una de las teorías que sirvieron de guía y que aparecen
reflejadas en el texto. Los objetivos previamente diseñados para servir de soporte
a esta investigación fueron cubiertos; en consecuencia se formulan las siguientes
E
ES
R
S
O
S
DO
A
V
R
conclusiones.
En lo que respecta al objetivo formulado para identificar las actitudes del
H
C
E
ER
personal ante su adaptabilidad al cambio organizacional en las Escuelas Primarias
D
de la parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco, se descubrió que
en las Escuelas Primarias, seleccionadas para el estudio casi siempre se identifica
con un alto nivel el actitud proactiva, la reacción, la adaptación y la obstrucción, lo
cual permite desarrollar eficientemente el proceso de adaptabilidad al cambio. La
obstrucción se presenta como una debilidad en el proceso de cambio institucional.
Para el objetivo enunciado para describir las fuerzas participativas en el
proceso de adaptabilidad del personal al cambio organizacional en las Escuelas
Primarias de la parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco, se logró
recabar información, a partir de la cual se establece que en las Escuelas Primarias
descritas, casi siempre se describen, con un alto nivel, las fuerzas internas y
externas en el proceso de adaptabilidad del personal al cambio. Por lo tanto, se
evidencian razones que perturben el proceso de adecuación al cambio que se está
71
72
generando, en función de las políticas educativas dictadas desde el Ministerio para
el Poder Popular de la Educación. La existencia de fuerzas externas se presenta
como una posible debilidad.
Para el objetivo donde se plantea identificar los tipos de resistencias que se
presentan en las Escuelas Primarias de la parroquia Francisco Ochoa del
Municipio San Francisco, se obtuvo valores que permiten interpretar que en las
OS
D
A
V organizacional, lo cual
moderado nivel la resistencia tanto individual
como
R
E
ES
R
S
desfavorece moderadamenteO
la transición que se genera en los citados centros
H
C
RE
educativos.D
LaE
resistencia individual asoma como una posible debilidad.
mencionadas instituciones educativas casi siempre se identifican con un
En lo que se refiere al propósito de caracterizar las tácticas que se han de
emplear para superar la resistencia del cambio del personal en las Escuelas
Primarias de la parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco, se
observaron insumos suficientes para interpretar que las Escuelas Primarias de la
parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco, casi siempre se
caracterizan con un alto nivel la comunicación, la participación, la facilitación, la
negociación, la manipulación y la cohesión. Lo cual permite un manejo eficiente de
las tácticas empleadas para minimizar la resistencia al cambio. Aunque, la
cohesión aparece como una posible debilidad.
73
RECOMENDACIONES
Basándose en los resultados obtenidos se asume la posibilidad de emitir
algunas recomendaciones, que coadyuven a resolver la situación problemática
develada:
Divulgar, los hallazgos logrados en este trabajo, para que sirvan de norte a
quienes tienen bajo su responsabilidad la identificación de las actitudes del
OS
D
A
V atención
R
presteEespecial
ES
personal ante la adaptabilidad al cambio organizacional, para que bajo el enfoque
R
de la gerencia organizacional, se
OS
H
C
E
a la actitud
obstruccionista, para evitar distorsiones en el desarrollo del mencionado cambio.
DER
Sugerir a las autoridades educativas, la implementación de un sistema de
comunicación adecuado que permita hacer llegar las ventajas que proporcionan al
hecho educativo, el conocimiento exacto de las fuerzas que participan en el
proceso de adaptabilidad del personal al cambio organizacional, haciendo mayor
énfasis en la minimización de la influencia de las fuerzas externas..
Mantener constante observación, que permita la revisión permanente de los
tipos de resistencias, para garantizar que el proceso de cambio organizacional,
emprendido actualmente se desarrolle a cabalidad. Atendiendo con especial
cuidado la resistencia individual, puesto que la suma de la resistencia mostrada
por uno o varios educadores, se muestra contraria a la innovación requeerida en el
sector educativo.
Hacer un esfuerzo sostenido, que permita a quienes tienen bajo su
responsabilidad
gerenciar
los
ambientes
73
educativos,
conocer
y
manejar
74
eficientemente las tácticas que se han de emplear para superar la resistencia del
cambio del personal, tomando como prioridad la cohesión.
Diseñar e implementar lineamientos teóricos-prácticos que faciliten la
adaptación del personal al cambio organizacional en las Escuelas Primarias de la
parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco, para mejorar la situación
actual, demostrada en la parte descriptiva de esta investigación.
H
C
E
ER
D
E
ES
R
S
O
S
DO
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V
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75
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