Zobrazit článek ve formátu PDF

IMPLEMENTACE METODY 5S DO PROSTŘEDÍ FIRMY OTAVSKÉ STROJÍRNY,a.s.
SVOČ – FST 2011
Lucie Štěpinová,
Západočeská univerzita v Plzni,
Univerzitní 8, 306 14 Plzeň
Česká republika
ABSTRAKT
Tato práce se zabývá procesem standardizace pracovišť v české strojírenské firmě Otavské strojírny, a.s., a to za
pomoci moderní japonské metody 5S. Nejprve je zde vysvětlena metoda jako taková. Poté tato práce popisuje
jednotlivé kroky zavádění 5S do prostředí firmy. Jsou zde zmíněny některé problémy, které se v průběhu projektu
objevily a návrhy toho, jak těmto problémům předejít při další implementaci.
KLÍČOVÁ SLOVA
Metoda 5S, standardizace, standardy, uspořádání pracoviště, zastupitelnost.
ÚVOD
V současné době se dodržování norem ISO 9001 a ISO 14001 bere jako samozřejmé. Proto je třeba, aby firma, která
chce získat nové zákazníky a uspět na trhu, nabídla něco víc. Aby prokázala, že její systém řízení kvality je
propracovanější, tudíž že může nabídnout vyšší kvalitu než konkurence. Proto se do popředí dostávají moderní nástroje
řízení kvality. Většina jich vznikla v Japonsku. Převážná část úspěšných zahraničních firem již těchto nástrojů využívá.
Dokonce i v jejich pobočkách na území České republiky zná skoro každý zaměstnanec pojmy jako je Kaizen, Kanban,
Poka-Yoke, atd. Tak jak je možné, že tyto metody jen obtížně najdeme v prostředí typicky české firmy? Jsou snad tyto
metody pro české firmy nepoužitelné nebo špatně uchopitelné?
V rámci své bakalářské práce jsem se proto rozhodla pokusit se implementovat jednu z japonských metod do české
společnosti a zjistit tak, co je pravděpodobně největšími překážkami pro častější využívání japonských metod obecně.
Zvolila jsem metodu 5S, která se zaměřuje na zlepšení pracovního prostředí a tím i na zvýšení efektivnosti a kvality
práce. Hlavní důvody, proč byla vybrána právě tato metoda, jsou dva. Zaprvé metoda nevyžaduje žádná speciální
vybavení, která by finančně společnost zatížila. A za druhé by tato metoda měla pomoci především zaměstnancům,
proto lze očekávat jejich zainteresovanost v daném procesu.
CÍLE PRÁCE
Cílem práce je vytvořit v rámci společnosti Otavské strojírny, a.s., především její pobočky v Sušici zabývající se
malosériovou a kusovou (projektovou) výrobou, standardizované prostředí. Jde o vytvoření jistého řádu věcí na
pracovišti. Organizace pracoviště by měla zvýšit bezpečnost práce a zvýšit efektivitu práce, snížit stres na pracovišti,
zapříčiněný neustálým hledáním věcí. A v neposlední řadě, standardizované pracoviště umožňuje zastupitelnost
jednotlivých pracovníků v případě potřeby.
Jako nástroj či návod pro vytvoření standardizovaných pracovišť byla vybrána moderní japonská metoda 5S, která
se soustředí na zlepšování pracovního prostředí v organizaci.
METODA 5S
Metoda 5S, která je občas nazývána metodou správného hospodaření, je jedním z moderních japonských nástrojů
řízení kvality. Stejně jako mnoho ostatních vychází z koncepce Kaizen, což v překladu znamená neustálé zlepšování. Je
to metoda zaměřující se na vylepšení pracovního prostředí. Jejím cílem je vytvořit přehledné, uspořádané, čisté a
bezpečné pracoviště. Název 5S vznikl z počátečních písmen pěti japonských slov – Seiri (Třídění), Sezon (Uspořádání),
Seiso (Vyčištění), Seiketsu (Standardizace), Shitsuke (Zachování).
1. krok - třídění
Nejprve je třeba roztřídit všechny věci na pracovišti a rozdělit je na potřebné a nepotřebné. Toto se týká jak nástrojů,
přípravků, tak i strojů nebo i obyčejných papírů, osobních předmětů a jiných věcí, které se běžně na pracovišti
vyskytují. Řádné vytřídění pracoviště by mělo zlepšit orientaci na pracovišti, díky tomu, že počet předmětů bude nižší.
Dále tento proces eliminuje ztrátový čas strávený hledáním potřebných věcí, zlepšuje tok výroby a odstraňuje náklady
na údržbu nepoužívaných věcí.
Aby bylo vytřídění objektivní, doporučuje se v prvním kroku tzv. metoda varovných štítků. Tyto štítky dostanou
pověření zaměstnanci a umisťují je na potencionálně nepotřebné věci. Připevněný varovný štítek by měl vyvolat 3
základní otázky:

Je tato položka potřebná?

Pokud ano, je jí třeba v takovém množství?

Pokud ano, je třeba, aby byla umístěna právě zde?
Návrh varovného štítku může být libovolný. Ale štítek by měl vždy obsahovat název předmětu, na který byl
připevněn, datum označení, jméno osoby, která štítek umístila a důvod, proč byla položka označena varovným štítkem.
Proces štítkování by měl proběhnout v co nejkratší době, aby nedošlo k tomu, že pracovníci budou štítky sundávat
například v případě, že položku jednou za měsíc použijí. Po předem stanovené době je třeba vzít všechny označené
položky a rozhodnout, co s nimi dále. Je několik způsobů, jak s takovými položkami naložit. Můžeme položku vyhodit,
je-li to možné, tak ji nabídnout k prodeji. V případě, že je možnost využiti věci v budoucnu, je vhodné uskladnit ji na
vzdálenějším místě nebo položku například na určitou dobu propůjčit či pronajmout jiné společnosti. [1]
2. krok - uspořádání
Když jsou na pracovišti pouze potřebné a používané věci, je nezbytné dát věcem řád a stálé místo. Věci musí být
uloženy a označeny tak, aby kdokoli, kdo přijde na pracoviště, je mohl snadno najít a použít. Uspořádáním a označením
pracoviště je odstraněno hledání předmětů, zbytečný pohyb, ale i nebezpečné situace pramenící z nesprávného uložení
či odložení předmětů.
Vhodné místo pro každou položku by mělo být vybráno na základně několika kritérií. Je třeba brát v úvahu četnost
používání dané položky, její rozměry, atd. Například uspořádání regálů by mělo být takové, že nejčastěji používané věci
jsou v úrovni loktů, aby při jejich častém vyndávání nemusel pracovník vynakládat tolik energie, objemné a těžké věci
by neměly být umisťovány do horních poloh, atd.
Je několik způsobů, jak uspořádat nástroje či přípravky nebo i dokumenty v kanceláři. Lze je roztřídit podle jejich
typu. To znamená, že zvlášť umístíme šroubováky, zvlášť vrtáky, kleště nebo třeba faktury, objednávky, reklamace, atd.
Druhou možností je uspořádat věci podle daného výrobku, kterého se týkají. To znamená, že nástroje potřebné pro
výrobu jednoho produktu budou uloženy spolu, to samé platí pro dokumenty. Hlavní je, aby bylo vše řádně označeno.
Pro označení existuje mnoho způsobů. Lze třeba kombinovat barevné a číselné kódování. Je na každé firmě, jaké
označení zavede.
Avšak nejdůležitější a nejobtížnější částí kroku uspořádání je zajistit to, aby se věci na své místo vracely a
neskončily po čase někde jinde. K tomu slouží mnoho metod, některé budou ještě zmíněny v kroku standardizace.
V rámci druhého kroku 5S by také mělo dojít k označení či rozčlenění podlahy. Je třeba vyznačit cesty, po kterých
lze chodit, označit místa na zaparkování vozíku, oblast pro shodné a neshodné výrobky, nebezpečné oblasti, oblast pro
umístění odpadních kontejnerů, apod. Strategie dělicích čar nejen že zpřehlední pracoviště a jasně vymezí pracovní či
jiný prostor, ale také může zabránit mnoha úrazům. [1]
3. krok - vyčištění
Když na pracovišti zůstanou pouze potřebné věci, v potřebném množství a jsou řádně uloženy, je třeba pracoviště
vyčistit. Nevyčištěné pracoviště totiž reprezentativní, snižuje morálku a tím i pocit odpovědnosti za odvedenou práci a
je zdrojem zdravotních rizik. V mnoha společnostech se zavedla tradice velkého úklidu jednou za rok, popřípadě před
návštěvou současného nebo potencionálních zákazníka.
Smyslem třetího kroku 5S je nejen velký počáteční úklid nového uspořádaného pracoviště, ale mnohem důležitější
je zajistit, aby se z čištění stala pravidelná činnost. S ohledem na činnost vykonávanou na pracovišti je třeba řádně určit
co, kdy a jak často je třeba uklízet.
Pro zajištění pravidelného čištění pracoviště, je potřeba jasně rozdělit odpovědnosti za jednotlivé úkony. K tomu
nejlépe slouží mapa odpovědnosti určující oblasti a osoby zodpovědné za pořádek v dané oblasti. Také musí být
vypracován plán pravidelných kontrol provádění přidělených činností.
Velmi důležitou součástí čištění, přesněji úklidu by měla být i pravidelná kontrola strojů. Protože je-li stroj čistý, je
na něm jakékoli poškození ihned znatelné, je-li čistá podlaha pod strojem, je snadné zpozorovat únik oleje či jiné
kapaliny a předejít tak úplnému selhání stroje či pracovnímu úrazu. [1]
4. krok - standardizace
Aby se věci nevrátily po čase do stavu před zavedením 5S a firma se opět nezačala zaplňovat zbytečnými věcmi, je
třeba zavést standardy. Standardy ukazují správný stav věcí. Přesně udávají, co a jak se od zaměstnanců na daném
pracovišti vyžaduje.
Nejčastějším a nejúčinnějším nástrojem standardů je tzv. vizuální management. Ten může mít několik podob.
Nejužívanější jsou však červeně a zeleně orámované fotky, které znázorňují špatný a správný stav věcí.
Základem dodržování standardů je přidělení zodpovědností. Musí být jasně dáno, kdo je za co zodpovědný, aby bylo
možné sjednat nápravu v případě nedodržování předešlých 3S. Pro znázornění přidělených zodpovědností slouží mapy
5S, plány 5S, grafy úkolů anebo pouze soupis činností a k nim přiřazené jméno zodpovědného zaměstnance, druh
činnosti, za kterou je zodpovědný a četnost, s jakou mají být dané úkony prováděny.
Důležité je začlenit první tři kroky 5S do každodenních činností pracovníků, aby se z nich postupně stal návyk a ne
něco, co je třeba udělat jednou za čas. V případě, že jsou správně zavedeny a zviditelněny standardy, je snazší odhalit
odlišnosti současného stavu pracovního místa od standardu a zareagovat na tuto odchylku.
Součástí standardizace by měla být i prevence proti možnému zhoršení stavu. Mělo by být zabráněno opětovnému
nahromadění věcí, nesprávnému ukládání předmětů a v případě znečišťování pracoviště by měl být odhalen především
zdroj znečištění a ten odstraněn. [1]
5. krok - zachování
Překlad názvu pátého kroku se v mnoha literaturách liší. V některých je to zachování, v jiných disciplína. Oba tyto
překlady lze považovat za správné, neboť k tomu, aby byly zachovány předchozí čtyři kroky, je třeba určitá disciplína.
A neměla by to být pouze ta, která je nařízena podnikovými směrnicem. Pátý krok je založen na sebedisciplíně každého
zaměstnance. Každý zaměstnanec by měl být natolik ukázněný, že sám ze své vůle bude udržovat pracoviště v čistotě,
bude pravidelně třídit potřebné a nepotřebné věci, bude vracet věci na svá místa.
Úspěšnost tohoto kroku je především v rukou vyššího managementu, neboť je třeba vymyslet způsob, jak
pracovníkům neustále, avšak pokud možno nenásilně, připomínat principy metody 5S. Je nutné, aby existoval program
5S, aby metoda zůstávala v povědomí zaměstnanců. Dále je nutné poskytnout čas na provádění 4 základních kroků a
také by měl být nějaký způsob uznání či odměny za řádné dodržování, čím se zvýší motivace ostatních zaměstnanců.
[1]
O SPOLEČNOSTI OTAVSKÉ STROJÍRNY A.S.
Otavské strojírny, a.s. jsou společností s více než 50tiletou tradicí. Jsou specialistou v oblasti svařovaných a
montovaných konstrukcí. Velká část zákazníků pochází z Německa, Velké Británie, České republiky a Francie.
Hlavními produkty jsou části stavebních a zemědělských strojů, konstrukční celky a konstrukce klimatizačních a
vzduchotechnických zařízení pro kolejová vozidla, svařence z hliníku a nerez oceli a přesné výpalky. Většina výroby
společnosti by se dala nazvat spíše malosériovou, v některých případech pouze kusovou. Otavské strojírny, a.s. jsou
držitelem certifikace podle norem ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, DIN 18800 – část 7 – konstrukce a jeřáby, ISO EN
3834-2:2005, EN DIN 15085-2 – CL1 – kolejová vozidla.
Společnost je rozdělena do dvou závodů. První závod se nachází v Horažďovicích. Zde je i oficiální sídlo firmy.
Druhá pobočka se nachází v Sušici. Společnost má přibližně 150 zaměstnanců.
Ostatní
7%
Svařované
konstrukce
37%
Části pro
zemědělské
stroje
3%
Části pro
železniční
vozidla
21%
Části pro
stavební stroje
32%
Obr. 1: Podíl jednotlivých druhů výrobků na celkové výrobě firmy Otavské strojírny, a.s.
POSTUP IMPLEMENTACE
Na začátku bylo třeba rozhodnout, na jak velkou oblast bude metoda 5S aplikována. Ze dvou poboček firmy byla
vybrána pobočka v Sušici. Výroba je zde většinou malosériová nebo projektová (kusová). Na každém pracovišti je
prováděna různá činnost a to pouze po určitou dobu. Právě díky tomu bylo rozhodnuto, že implementace metody 5S na
celý závod najednou by byla časově velmi náročná. Každé pracoviště totiž potřebuje individuální přístup a při
celopodnikovém zavádění 5S by byla obtížná sledovatelnost procesu.
Proto byla zvolena pouze 3 pilotní pracoviště. Jedná se o pracoviště výstupní kontroly a 2 svářečské boxy.
V rámci zvolených pilotních pracovišť byl spuštěn Projekt zavedení 5S.
Zmapování prostředí
Nejprve byla důkladně zmapována jednotlivá pilotní pracoviště. Bylo třeba se seznámit s výrobou na těchto
pracovištích, aby bylo možné efektivně zavést první 2S. Ty jsou totiž úzce spjaty právě s činnostmi, které na pracovišti
probíhají. Zároveň v této fázi došlo k bližšímu seznámení s pracovníky a se sběrem jejich návrhů na vylepšení
pracovišť. A to ještě před tím, než byli obeznámeni s metodou 5S, neboť je dosti časté, že zaměstnanci mívají spoustu
nápadů či připomínek k pracovišti nebo k činnosti, kterou mají provádět, ale ve chvíli, kdy je jim „shora“ nařízeno se
k dané problematice vyjádřit, většinou zaujmou negativní postoj a nehodlají se zapojovat.
Připomínky zaměstnanců byly z větší části rozumné a bylo jasné, že přemýšlí nad svou prací, nebo spíše nad tím, jak
uzpůsobit své pracoviště, aby byla práce jednodušší. Této skutečnosti bylo třeba využít, a proto byla zaměstnancům
ponechána určitá volnost a prostor pro návrhy při plánování standardizace jejich pracovišť. Stali se členy 5S týmu.
Školení
Je obecně známé, že mnoho zaměstnanců českých, ale možná i jiných evropských zemí má poměrně negativní
postoj ke všem moderním japonským metodám či nástrojům řízení kvality. Proto bylo již od počátku jasné, že mají-li se
zaměstnanci podílet na zavedení 5S a dovést projekt do zdárného konce, nelze jim metodu 5S vyložit pouze
„učebnicovou“ formou a ukázat jim obrázky z japonských firem, kde 5S funguje. Bylo nutné převést zásady 5S do
příkladů z každodenního života a ukázat, že to, co se od nich vyžaduje, není žádný výmysl managementu, ale pouze
dodržování určitých pravidel, která běžně dodržují. Například to, že automaticky vrací zubní kartáček na určité místo
v koupelně a ne třeba na noční stolek. Tak proč nevracet i nářadí na jemu určené místo?
PRACOVIŠTĚ VÝSTUPNÍ KONTROLY
Třídění
Poté, co byli zaměstnanci výstupní kontroly proškoleni, byl na tomto pracovišti spuštěn projekt. Nejprve bylo třeba
roztřídit věci na potřebné a nepotřebné. Ačkoli metoda 5S doporučuje v tomto prvním kroku využití varovných štítků,
aby bylo dosaženo co nejobjektivnějšího třídění, v případě výstupní kontroly nebyly tyto štítky použity. Především
proto, že pracoviště není nijak veliké a nebylo zde mnoho předmětů. Při třídění šlo spíše o to, které věci nechat přímo
na stanovišti kontroly a které mohou být přesunuty do kanceláře kontrolorů. Tento proces byl ponechán zcela v rukou
kontrolorů. A jelikož po vytřídění zcela rozumně vysvětlili, proč nechali dané věci na pracovišti a ostatní buď přesunuli
do své kanceláře, nebo vyhodili, nebylo třeba objektivního přezkoumání správnosti provedení procesu třídění.
Uspořádání
Co se týče uspořádání předmětů na pracovišti, opět bylo využito návrhů samotných kontrolorů. Měřidla a jiné
pomůcky byly uloženy s ohledem na četnost jejich užití, např. nejčastěji používané věci byly umístěny do skříně do
úrovně loktů. Všechna měřidla byla řádně označena, dokumenty byly roztříděny do složek podle jejich druhu. V této
části zavádění by podle metody 5S mělo dojít i k rozdělení prostoru na jednotlivé zóny, tzv. strategie dělicích čar. To na
pracovišti výstupní kontroly nebylo třeba, již zde byl ohraničený prostor pro výrobky zkontrolované a určené k expedici
a prostor pro výrobky neshodné, tzv. izolátor.
Obr. 2: Ohraničení oblasti pro shodné
výrobky
Obr. 3: Ohraničení izolátoru
Vyčištění
Proces čištění je v metodě 5S uveden jako samostatný krok. V případě výstupní kontroly však úklid a vyčištění
pracoviště probíhalo souběžně s procesem uspořádání, neboť před uložením předmětů bylo samozřejmé, že se prostor i
ukládaný předmět vyčistí. Pro zajištění dodržování pravidelného úkolu, byla vytvořena mapa odpovědnosti za úklid
jednotlivých oblastí pracoviště. Také byl vytvořen kontrolní list. Vzhledem k tomu, že pracovníci výstupní kontroly
prozatím dodržují pravidla stanovená pro standardizované pracoviště, je tento kontrolní list vyplňován pouze jednou
týdně, a to v pátek. Častější kontroly na tomto pracovišti nejsou prozatím nutné.
MAPA ODPOVĚDNOSTI 5S - PRACOVIŠTĚ VÝSTUPNÍ KONTROLY
PROSTOR PRO DOKUMENTACI
PROSTOR PRO DOKUMENTACI
SKŘÍŇ S
MĚŘIDLY
PRACOVNÍ STŮL
PRACOVNÍ STŮL
SKŘÍŇ
NA
OSOBNÍ
VĚCI
IZOLÁTOR
B
A
PROSTOR PRO
VÝROBKY SCHVÁLENÉ A
PŘIPRAVENÉ K
EXPEDICI
A+B
A: ...
B: ...
Obr. 4: Mapa odpovědnosti pro pracoviště výstupní kontroly
Standardizace
Jako nástroj pro vytvoření standardů na pracovišti byl použit vizuální management. Přesněji červeně a zeleně
orámované fotografie zobrazující špatný (NOK) a správný (OK) stav jednotlivých věcí na pracovišti. Do skříně
s měřidly a pomůckami byla připevněna fotografie zobrazující správné uspořádání předmětů ve skříni. Dále byly
vyvěšeny standardy pro uspořádání na pracovních stolech a pro ukládání výrobků do oblasti izolátoru a oblasti pro
uvolněné výrobky.
NOK
OK
Předměty
mimo oblast
Obr. 5: Ukázka vizuálního managementu na pracovišti výstupní kontroly
Zachování
Dodržování pravidel nastavených předchozími kroky je prozatím průběžně kontrolováno alespoň 1krát týdně.
Jelikož se pracovníci z výstupní kontroly dobrovolně nadále aktivně podílejí na projektu zavádění metody 5S na další
pilotní pracoviště, lze předpokládat, že standardy zavedené na jejich pracovišti budou udrženy.
POZNATKY ZAZNAMENANÉ V DOSAVADNÍM PRŮBĚHU REALIZACE PROJEKTU
Základním faktorem úspěchu standardizace pracoviště, ale všeobecně jakéhokoli procesu či projektu, do kterého
jsou zapojeni zaměstnanci, je získat si je na svou stranu. Je třeba zaměstnance přesvědčit především o smysluplnosti
toho, co se od nich vyžaduje, a zdůraznit výhody, které přinese daný projekt či proces pro ně. To však není mnohdy
jednoduché, jelikož skoro každý člověk se automaticky brání jakýmkoli změnám. A především těm změnám, které by
měly znamenat, že musí dělat něco navíc.
Zřejmé to bylo i na počátku projektu zavedení 5S. V době, kdy zaměstnanci brali projekt pouze jako „nějakých
japonských 5S“, již předem odmítali cokoli měnit. Považovali to za další, pro ně nesmyslný, nápad vedení firmy. Když
jim však v rámci školení byla metoda 5S představena „jejich jazykem“, tudíž jako obyčejný proces uzpůsobení
pracoviště tak, aby vyhovovalo jejich potřebám, začali spolupracovat. Stačilo, aby zareagoval jeden ze zaměstnanců a
okamžitě i ostatní přicházeli se svými nápady, jak věci vylepšit.
Ve chvíli, kdy začnou zaměstnanci spolupracovat, je však nutné, nějakým způsobem jim jejich snahu ocenit a udržet
jejich zájem o proces. Jedním z nejúčinnějších způsobů, jak udržet zájem zaměstnanců je zapojit je do návrhu procesu.
Dát jim pocit důležitosti a toho, že sami mohou něco změnit. Proto zaměstnanci dostali 1 týden na to, aby si sami
rozhodli a navrhli, jaké změny by na svém pracovišti učinili a aby podali požadavky na zařízení, které by na pracovišti
chtěli (např. regály, stolky,…). Většina návrhů byla přijata. V případech, kdy byly požadavky finančně náročné, bylo
nalezeno finančně přijatelnější řešení, jako například namísto zakoupení nových regálů byly regály vyrobeny přímo ve
firmě ze zbytkového materiálu.
NA CO JE NUTNÉ SE ZAMĚŘIT PŘI DALŠÍ IMPLEMENTACI
Na základě zkušeností získaných při standardizaci pracoviště výstupní kontroly a při právě probíhajícím procesu
standardizace dalších dvou pilotních pracovišť bylo vybráno několik činností, na které je třeba se soustředit, má-li být
metoda 5S úspěšně zavedená.

Získat a udržet zájem – Jak již bylo řečeno, hlavní je získat si a hlavně udržet zájem zaměstnanců o
projekt. Ve chvíli, kdy dojde ke ztrátě zájmu či motivace, je velmi těžké přimět zaměstnance, aby dodržovali
nastavená pravidla, či se jakkoli jinak snažili o úspěch projektu.

Zajištění zdrojů – Jedná se o zajištění jak materiálních, tak i časových zdrojů. Je třeba poskytnou
zaměstnancům v rámci pracovní doby čas na to, aby se věnovali standardizaci svého pracoviště. Bohužel
mnohdy to vzhledem k množství výroby není možné.

Permanentní činnost v dané oblasti – Práce na standardizaci pracoviště musí být vidět, a to neustále. Ve
chvíli, kdy dojde ke zdržení či různým prodlevám, je obtížné znovu začít proces tam, kde byl přerušen. Aby
docházelo k návaznosti jednotlivých činností je většinou nutné vrátit se o kousek zpátky, což prodlužuje proces
standardizace pracoviště a snižuje jeho efektivitu.

Neustálé sledování procesu – Průběh procesu musí být pečlivě sledován a jakákoli odchylka musí být
ihned zaznamenána a odstraněna.

Disciplína – Bohužel většina zaměstnanců nemá takový smysl pro sebedisciplínu a sebezdokonalování
jako mají lidé v Japonsku, kde byla tato metoda vymyšlena. Proto je třeba intenzivnější dohled nad tím, zda
zaměstnanci dodržují stanovená pravidla.
AKTUÁLNÍ STAV PROJEKTU
V současné době je plně standardizováno pouze pracoviště výstupní kontroly. Na dalších dvou pilotních
pracovištích nyní dochází k procesu třídění a návrhu uspořádání. Tento proces je ztížený především typem výroby na
těchto pracovištích. Před několika týdny zde byla zahájena nová výroba a zaměstnanci si ještě nestihli zcela osvojit
pracovní postup. Proto dochází ke třídění a uložení věcí postupně.
PLÁNY DO BUDOUCNA
I nadále bude sledováno dodržování standardizace na pracovišti výstupní kontroly. V rámci zbylých dvou pracovišť
bude provedeno finální uspořádání, vyčištění pracovišť, budou vytvořeny standardy a plány pro kontrolu udržování
standardů.
ZÁVĚR
Již od začátku bylo patrné, že implementace metody 5S do prostředí firmy je náročný proces. Vyžaduje spoustu
času, prostředků, ale hlavně zainteresovanosti zaměstnanců. Cílem této metody je vytvořit bezpečnější a příjemnější
pracoviště pro zaměstnance. Bohužel právě zaměstnanci jsou mnohdy tou největší překážkou v tomto procesu. Jejich
automatický odpor vůči jakékoli změně či nechuť udělat cokoli navíc, za co nejsou placeni. Proto ve výsledku byl
proces standardizace pracovišť spíše prací s lidmi a jejich přesvědčováním než prací s pracovištěm samotným.
Je to právě člověk, zaměstnanec, co, podle mého názoru, nejvíce brání častějšímu užívání všech moderních
japonských metod v prostředí českých firem. Převážná většina těchto metod je založena na sebedisciplíně, na touze po
neustálém osobním i pracovním rozvoji. Tato vlastnost však většině českých zaměstnanců chybí. Nebo alespoň na
pracovišti. Mnoho lidí až příliš odděluje svůj pracovní život od toho osobního. Proto v práci nedodržuje spoustu zásad,
které bere v osobním životě jako samozřejmé. Konkrétně dodržování zásad 5S je toho zářným příkladem. Jsem si jistá,
že drtivá většina zaměstnanců doma uklízí, vynáší odpadkový koš pravidelně, nepotřebné věci okamžitě vyhazuje. Ale
v práci? Tam bez sebemenšího zaváhání klidně odloží nářadí pokaždé na jiné místo, nepotřebné věci uklidí někam do
rohu a nechají je tam a dodržování alespoň základních pravidel pořádku je jim cizí.
Dalším významným faktorem, který ovlivnil proces zavedení 5S do firmy Otavské strojírny, a.s. je typ výroby.
Ačkoli byla metoda 5S navržena jako aplikovatelná na jakýkoli typ výroby, ve své původní japonské podobě lze jen
těžko využít ve všech svých detailech na kusovou nebo malosériovou výrobu. Proto bylo nutné ji pro potřeby
Otavských strojíren pozměnit. Základní kroky byly dodrženy, avšak byly provedeny pouze v rámci možností firmy a
jejích zaměstnanců. Ale i tak byla a ještě budou vytvořena standardizovaná pracoviště, která splňují základní požadavky
– vyšší bezpečnost práce, možnost efektivnějšího využití pracovní doby a v případě nutnosti i zastupitelnost
zaměstnanců na jednotlivých pracovištích.
LITERATURA
[1]
Vývojový tým vydavatelství Productivity Press. 5S pro operátory : 5 pilířů vizuálního pracoviště. Vyd.1.
[s.l.] : Productivity Press, 2009. 105 s. ISBN 978-80-904099-1-0
[2]
FUJIMOTO, Takahiro. THE EVOLUTION OF A MANUFACTURING SYSTEM AT TOYOTA. New York :
Oxford University Press, Inc., 1999. 380 s. ISBN 978-0-19-512320-3
[3]
IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen : Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Vladimír Paulíny. Vyd.1. Brno :
Computer Press, 2005. 324 s. ISBN 80-251-0850-3.