Hledám si zpětně v Čechách

Transkript

vydavatel
HR forum
12/2014
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c ht ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
Partneři časopisu
Know-how
Zachraňte manažery!
Cesta k hledání smyslu
Téma měsíce
Kreativní recruitment
Forum
Cena za zaškolení
kandidáta mimo obor?
Až 400 000 Kč
Hledám si
zpětně v Čechách
Veronika IvAnović
domov
Stručné představení témat
časopisu HR forum pro rok 2015
VYDÁNÍ
VYDÁNÍ
LEDEN
ÚNOR
BŘEZEN
TÉMA
TÉMA
UPŘESNĚNÍ
HR očima headhunterů,
HR business partneři
Revitalizace firem po krizi
a vliv na HR
INZERTNÍ PŘÍLOHA
INZERTNÍ PŘÍLOHA
MBA, školy, kurzy
Poradenské společnosti
a benefitech
BRAND zaměstnavatele,
HR marketing
Personální agentury,
recruiteři, poradenské
společnosti
Talent management – uchopení
Vzdělávací agentury,
HRIS, psychometrie,
psychodiagnostika
ČERVEN
Využití jinakosti, zaměstnávání
handicapovaných, matek
po mateřské apod.
Pracovní agentury
LETNÍ
DVOJČÍSLO
Engagement – jak jej podpořit,
jak jej měřit, jaký má vliv
na ziskovost firmy
Koučink a kurzy pro HR
ZÁŘÍ
Vzdělávání zaměstnanců,
jaké firmy hledají
a které se vyplatí
Vzdělávací společnosti
ŘÍJEN
Legislativa,
stav zákoníku práce
HRIS
DUBEN
KVĚTEN
LISTOPAD
a čtení náborových dat
Headhunteři, recruiteři,
personální agentury
PROSINEC
Kompetenční modely
Vzdělávací společnosti
1
prosinec 2014
editorial
Kreativita s nádechem
návratu ke kořenům
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
S nástupem nových generací a rozvojem IT se chvílemi zdá, že se bez pokročilých
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 774 188 343
www.hrforum.cz
dovedností obsluhy LinkedInu či Facebooku nedá dělat recruitment. Nahrává
tomu i skutečnost, že v mnohých oborech se po vydání inzerátu standardními
cestami již kandidáti neozývají. Také se již mění znalosti a zkušenosti specialistů
Redakční rada:
Šárka Drbová, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
na nábor. Mají více IT znalostí, pracují se sociálními sítěmi, videodotazníky, skypem, papírové životopisy jsou pro ně již zastaralým nástrojem.
Korektury:
Eva Navrátilová
Funguje to, ale…
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Když se svých známých z personálních oddělení ptám na jejich zkušenosti,
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
začnou zmiňovat, že pokud začnou vyhledávat kandidáty prostřednictvím sociálních sítí, zjistí často, že to, co si zde lidé píší, nemusí být pravda. A najít v této
Péče o klienty:
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
záplavě informací vhodného kandidáta je stejně pracné jako vyhodnotit množ-
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
ství životopisů. Když se zeptám, co jim tedy nejvíce v recruitmentu pomáhá, od-
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
na sociální síť, že jeho firma hledá nové lidi, významně zvyšuje zájem o práci
pověď je jasná: nejlepší kandidáty získáte skrze tzv. word of mouth. Tedy pokud
se někdo chce ucházet o místo na doporučení od někoho dalšího. Stávající zaměstnanec, který o své firmě dobře mluví mezi svými známými či i třeba napíše
v takové firmě. Zkrátka nejlepší lidi získáme díky svým stávajícím zaměstnancům. To není žádná novinka, že? Ale pozor, má to i odvrácenou stranu – pokud
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
vaši zaměstnanci o své firmě píší, že to není dobré místo pro život, tak se můžete
snažit, a přesto se k vám vhodní lidé hlásit nebudou.
V prosincovém čísle se zaměřujeme na kreativní recruitment. Způsobů zaEva Hejlová
prezidentka
PMF
pojení nových médií a různých informačních systémů do recruitmentu je mnoho a vyplatí se v nich v dnešní době dobře orientovat. Paradoxem však je, že za
kreativního recruitera můžeme dnes označit hlavně toho, který si stále buduje
šikovnými cestami svou vlastní širokou síť sociálních vazeb, ať už se zaměstnanci
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 12. 12. 2014.
ISSN 1212-690X
nebo lidmi zvenku a zároveň pomáhá podporovat svou firmu jako dobrého zaměstnavatele.
Přeji vám krásné Vánoce a do nového roku hodně zdraví a kreativity. n
2
www.HRforum.cz
ze zákulisí
ze zákulisí
obsah
K
Forum
6
Cena za zaškolení člověka mimo
obor? Až 400 000 korun.
Alena Červenková
8
Světová HR laboratoř: komoditou
budoucnosti je emoční myšlení
Alena Červenková
10
Anketa: Kandidáty, kteří nejsou
z oboru, nezatracujeme
11 Pět kroků k efektivnímu
výběrovému řízení
Iva Reichlová
12 Zlatá žíla kvalitních kandidátů
Milan Černý
Profesionál
14 Veronika Ivanovic: Hledám si
zpětně v Čechách domov
18 Zachraňte manažery: Od hledání
zdrojů k objevování smyslu
Norbert Riethof
8
14
Know‑how
20 Po absentismu řešíme
presentismus
Anna Valouchová
21 Diverzita naruby
Alena Pomahačová
24 Podnikatelka roku: Taťána
Nepustilová
18
25 Moje agenda: Radek Cmunt
28 První škola úspěšně zavedla
metody zpětné vazby
Alena Červenková
32 Exkurze v Temelíně
Erik Best
blog
32 Jan Ambrož
24
oncem listopadu jsme žili Světovou HR laboratoří. Těšili
jsme se na skvělé zahraniční
i české řečníky a hlavně setkání se všemi profesionály v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Tomas Chamorro-Premuzic, jeden z hlavních spíkrů a světově uznávaný specialista na psychometrii, mne zaujal svým vyprávěním
o tom, jak podle výzkumů v populaci
rok od roku roste rys narcismu. Sebestřednost, nedostatek empatie, pře
hnané představy jedince o vlastní důležitosti a potřeba neustálé pozitivní
zpětné vazby zahlcuje čím dál větší
procento populace. Za poslední desetiletí vzrostl tento rys v západní civilizaci o 16 %. Možná to nezní na první
pohled tak závratně, ale podivné to je,
protože jiné rysy se víceméně nemění
a pokud, tak v necelých procentech.
Jinými slovy, povaha lidí je stále stejná, až na to, že jsme čím dál více sebestřední. Vidět to můžeme například
na vysokých ambicích generaci mileniánů, nárůstu počtu singles, oblibě
sociálních sítí, které umožnují jedinci
si budovat před ostatními (nebo i nám
samotným před sebou?) báječný profil.
Zajímavé je, že také nelze přesně
říci, co růst našeho narcismu způsobuje. Každá epocha a každá kultura mají
svou specifickou psychologii. Současná postmoderní éra je mimo jiné charakterizována tím, že se člověk začal
věnovat sobě samému. Uvolnil se od
břemene zajištění holého materiálního přežití a vytvořil společnost volného času. Prohloubil se zájem o zdraví,
hygienu, krásu a vzdělání. Má to ale
někde konce? Lze narůstající aroganci
a uzavření se před druhými zastavit?
Můžeme se o to pokusit každý sám.
Vánoce jsou vhodnou příležitostí.
Těším se na setkávání nad našimi
řády v příštím roce.
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
prosinec 2014
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Marii Jirů
ředitelku společnosti Centrum andragogiky
V soutěži Ocenění českých podnikatelek pod patronací Microsofu jste získala cenu
za výjimečný růst firmy. Jak se vaší společnosti podařilo dosáhnout takovýchto výsledků?
Centrum andragogiky je to, co velmi dynamická a zároveň flexibilní firma. Ve vzdělávání, více
než kde jinde platí, že to co děláme dnes, je zítra už zastaralé. Proto musíme neustále vymýšlet nové metody a způsoby vzdělávání, inovovat své postupy i produkty. Každý klient na spolupráci
s námi jistě ocení komplexní služby od prvotní nabídky až po precizní praktickou realizaci seminářů.
To, čím se lišíme od většiny ostatních vzdělávacích subjektů, je především komplexnost vzdělávání
podepřená individuálním přístupem ke klientovi, vytvářením řešení na míru a vyhledáváním nových
témat, forem a nástrojů zvyšujících efektivitu námi poskytovaných služeb. Snažíme se o co nejpřesnější identifikaci vzdělávacích potřeb klienta, diagnostiku a exaktní měření výsledků vzdělávání. Velice dobře jsme od svých klientů hodnoceni i pro náš vlastní metodický přístup, nazvaný GLOBAL
SKILS®, který se vyznačuje harmonickým propojením výuky tvrdých a měkkých dovedností, a systematickým přístupem doplněným o holistický management.
Diskriminaci v práci přiznávají
tři lidé ze čtyř
Téměř tři čtvrtiny (73 %) Čechů se domnívají, že diskriminace v práci existuje. Podíl lidí s tímto názorem se ale za poslední
dva roky výrazně snižuje a je nyní dokonce
nejnižší za posledních deset let. Nejčastěji
jsou lidé znevýhodněni kvůli věku, častým
důvodem je i zdravotní postižení nebo těhotenství či mateřství. Velmi nízký podíl
lidí připouští diskriminaci na základě politického smýšlení, víry, sociálního původu,
majetku nebo odlišné sexuální orientace.
Vyplývá to z výsledků aktuálního průzkumu agentury STEM.
Boj o práci mezi mladými lidmi
neustává
Pracovní trh se pomalu zotavuje. Ministerstvo financí ČR pro rok 2015 počítá
s růstem HDP o 2,5 %. Podle Evropské
komise by mělo HDP dosáhnout 2,4 %.
Hledání práce především pro mladé lidi,
kteří opouštějí školy, ale nebude i nadále
snadné.
Počet nabídek pro absolventy, které byly
zveřejněny za první tři kvartály roku 2014
na pracovním portálu Profesia.cz, oproti
loňsku stoupl ze 4070 na letošních 5031.
Přitom podíl, který tvoří absolventské nabídky, se takřka nezměnil. Stále tvoří necelou pětinu všech nabídek, aktuálně 17,4 %.
zapište si do diáře
15. 1.
etkání manažerů
S
a personalistů,
v Malostranském paláci
v Praze.
Program: Dvě blondýny. A tenhle znáte? Setkají se
dvě blondýny a hovoří o svém duševním rozvoji. Vystoupí: Magdalená Vašaryová a herečka Barbora Poláková. Na varhany zahraje světová varhanistka Tereza
Scharf. Více na www.peoplemanagementforum.cz
Nabídka homeoffice roste
Podíl pracovních nabídek umožňujících práci na
dálku alespoň několik dní v měsíci se za posledních
pět let zvýšil čtyřikrát. V současnosti taková místa
obsahuje přes šest procent inzerátů na volné pozice, jak to vyplývá z údajů portálu Jobs.cz.
Mladí lidé přitom podle společnosti Microsoft
považují flexibilní pracovní dobu za nejdůležitější
kritérium výběru zaměstnavatele hned po platu
a základních benefitech. Významným motivátorem
je i možnost práce mimo kancelář ři firemní kultura založená na důvěře.
Byť nabídka roste, řada zaměstnavatelů ale stále není na tento trend připravena. Na otázku, jaké
pracovní prostředí ve firmách nyní je, 79 % personálních manažerů odpovědělo, že se pracuje v klasických kancelářích. Zatím jen třetina firem nabízí svým zaměstnancům práci z domova. Více než
70 % zaměstnanců přitom pracuje mimo běžnou
pracovní dobu.
prosinec
1
2
3
12.
4 4.
Exchange meeting, akce PMF
5
6
7
8
9
10
12.
11 11.
Exchange meeting,
12 akce PMFe HR, Ostrava
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Michal Pokluda
Michal Pokluda byl jmenován na pozici Head of Business lines and Segment
management pro Českou republiku
a Slovensko v mBank. V nové funkci
bude mít na starosti rozvoj produktové nabídky a obchodu banky. Před
nástupem do mBank působil v ČSOB,
Citibank a v eBance.
Michal Pokluda vystudoval obor
finance a bankovnictví na Vysoké
škole ekonomické v Praze, posléze
získal titul MBA na University of Pittsburgh, KATZ Graduate school of business, v USA.
Michal Pokluda
Lubor Vokrouhlický
Globální poskytovatel řešení a služeb v oblasti informačních technologií Ness Technologies, Inc., posílil
český management a do svých řad
přivítal nového marketingového ředitele Lubora Vokrouhlického (34). Ten
přišel do Nessu ze společnosti Adastra,
kde po dva roky zastával funkci ředitele marketingu. Předtím působil pět let
ve společnosti IBM jako Brand System
Leader a Direct Marketing Manager.
Lubor
Vokrouhlický
Stavebnictví bude
nabírat nové lidi
V České republice je podle Nadačního
fondu pro podporu zaměstnávání osob
se zdravotním postižením na 600 tisíc
lidí se zdravotním postižením v produktivním věku. Zdálo by se tedy, že
naplnit povinnou čtyřprocentní kvótu
pro zaměstnávání těchto lidí nemusí
být pro firmy až tak velký problém.
Od ledna příštího roku má začít
platit novela zákona o zaměstnanosti, která upravuje zaměstnávání lidí
se zdravotním postižením. „Jednou
z pozitivních změn, které by, myslím,
mohly v budoucnu vést k vyšší zaměstnanosti lidí s handicapem, je zpřísnění
institutu náhradního plnění.
Zaměstnavatel, který poskytuje náhradní plnění, a zaměstnavatel, který
ho odebírá, budou totiž od ledna 2015
zavázáni významnými administrativními kroky a účetními evidencemi,
které budou muset odděleně vést
a hlásit je úřadu práce. To by mohlo
posílit kontrolní mechanismy a zprůhlednit náhradní plnění, které se
v minulosti stávalo předmětem různých podvodných praktik. Doufám,
že tento administrativní šiml povede
k tomu, že si firmy spočítají, že je lépe
dát šanci k práci člověku s postižením
než platit účetní nebo ekonoma, kteří
se administrativě budou cíleně věnovat,“ říká Potměšilová.
Dobrá zpráva pro český stavební průmysl: po několika letech masivního
propouštění plánují tuzemské firmy
v příštím roce nábor nových zaměstnanců. Oživení trhu se týká nejvíce
firem se zpracované společnostmi
CEEC Research a KPMG Česká republika. Za deset měsíců letošního roku se
zvýšil počet i objem veřejných výběrových řízení na stavbu a rekonstrukce
až o 27 %, což je největší růst za poslední tři roky.
Metrostav by se rád uchytil
v Německu, zatím se mu to
ale moc nedaří
Martin Kuruc
Novým provozním ředitelem ve společnosti Tesco Stores ČR se stal Martin Kuruc. Pro Tesco začal pracovat
na Slovensku v Bratislavě v roce 2000
jako obchodní manažer a postupně
zastával řadu rolí v obchodech a odděleních podpory provozu. Důležitou
roli hrál také v rámci podpory integrace Carrefouru do českého byznysu.
Ve funkci nahradil Roberta Pitta, který
se rozhodl pro návrat do rodného Irska, kde nastoupil na pozici generálního ředitele vydavatelství Independent
News & Media Plc.
Firmy se do zaměstnávání
lidí s postižením nehrnou
Martin Kuruc
Stavební koncern Metrostav chce
nové zakázky z Rakouska a Německa.
Pomoci se zahraniční expanzí měla
české společnosti se sedmadvaceti miliardovým obratem koupě rakouské
tunelářské firmy BeMo loni v červenci.
Tato akvizice sice přinesla Metrostavu již probíhající zakázky v hodnotě
tří set milionů eur, které má BeMo především v Německu. Ale za více než rok
a půl se českému vlastníkovi nepodařilo jejím prostřednictvím vyhrát v zahraničí nějakou významnější zakázku.
Řecko stále bojuje:
bez práce je každý čtvrtý
Bez soustředěného úsilí potrvá Řecku nejméně 20 let, než se zaměstnanost v této zemi vrátí na úroveň před
krizí.
Uvedla to v pondělí Mezinárodní
organizace práce (MOP). Míra nezaměstnanosti v Řecku patří k nejvyšším
v Evropské unii, situace na tamním
trhu práce se ale díky končící hospodářské recesi již zlepšuje.
Sérii návrhů, které by proces mohly
urychlit a zkrátit jej zhruba o osm let,
v pondělí podle agentury AP v Aténách nastínil šéf výzkumného oddělení MOP Raymond Torres. MOP
v doporučeních kombinuje naléhavá
opatření a strukturální reformy.
Její návrhy zahrnují program na
podporu zaměstnanosti mládeže v objemu jedné miliardy eur (téměř 28 miliard korun). Hovoří se v nich také o zlepšení podmínek komerčních úvěrů.
Míra nezaměstnanosti v Řecku
v srpnu činila 25,9 procenta. Dosáhla
tak nejnižší hodnoty za dva roky, nadále však byla více než dvojnásobná
ve srovnání s průměrem celé eurozóny. Většina nezaměstnaných je v Řecku bez práce déle než rok. Řecko se
v květnu 2010 ocitlo na pokraji státního bankrotu a muselo požádat Evropskou unii a Mezinárodní měnový fond
o úvěrovou pomoc. Celkem získalo
240 miliard eur (zhruba 6,6 bilionu
korun).
5
prosinec 2014
aktuálně
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
50 %
O 50 % více mají nejlepší zaměstnavatelé více motivovaných zaměstnanců mají nejlepší z. ve srovnání s ostatními firmami, tvrdí studie Best Employers společnosti Aon
Hewitt. Jedenáctý ročník studie Best Employers Česká
republika, organizovaný společností Aon (divize Aon Hewitt), zná své vítěze. Z 50 zaregistrovaných firem z různých odvětví se v kategorii Malé a střední společnosti na
1. místě umístila firma Cisco Systems a mezi velkými společnostmi zvítězila společnost SolarWinds. O umístění
obou společností na vrcholu žebříčku rozhodla nadstandardně vysoká míra motivovanosti jejich zaměstnanců.
Hlavním kritériem této studie, ze které se na základě
celosvětové metodiky sestavuje žebříček nejlepších zaměstnavatelů, je hodnocení firmy vlastními zaměstnanci.
Studie potvrzuje, že motivovaný zaměstnanec o svojí firmě mluví pozitivně, spojuje s ní svoji budoucnost a vynakládá úsilí navíc, které pomáhá zlepšovat obchodní
výsledky společnosti. Vítězné společnosti se vyznačují
vysokou mírou motivovanosti, důvěryhodným vedením,
kulturou vysoké výkonnosti, dobrou pověstí jako zaměstnavatel a aktivní prací na udržení svých výsledků.
Podmínky pro zařazení mezi nejlepší zaměstnavatele
v roce 2014 splnilo v kategorii Malé a střední společnosti pět firem (z celkových 31 přihlášených v této kategorii)
a pět firem v kategorii Velké společnosti (z 19 firem).
Kdo tedy patří pro tento rok mezi nejlepší zaměstnavatele České republiky? V kategorii Malé a střední společnosti (do 250 zaměstnanců) se umístili:
Malé a střední společnosti
CISCO SYSTEMS
1.
(Czech Republic), s. r. o.
GMC Software
2.
Technology, s. r. o.
3. Hilti ČR, s. r. o.
Odvětví
Informační technologie
Stavební průmysl
2. MICROSOFT, s. r. o.
5. RSJ, a. s.
Finanční služby
V kategorii Velké společnosti nejlepší zaměstnavatele reprezentují:
Velké společnosti
1.
SolarWinds Czech, s. r. o. Informační technologie
NetSuite Czech Republic,
s. r. o.
SAP ČR, s. r. o.
2.
3.
4.
5.
Odvětví
Red Hat Czech, s. r. o..
CEMEX Czech Republic,
Stavební průmysl
s. r. o.
zpovídali jsme…
Iva Bursová,
HR ředitelka společnosti Latacoere
Assessment centra při náboru do výroby? Osvědčila se
Působíte v leteckém průmyslu a navíc poblíž Prahy, kde je jistě těžké sehnat
dostatek potřebných kandidátů. Jak si ověřujete kvalifikaci a schopnosti?
Kromě dříve používané selekce kandidátů prostřednictvím zevrubného přečtení životopisů a ne příliš strukturovaného rozhovoru vedoucím pracovníkem jsme zavedli assessment montáže i pro pozice operátorů výroby i operátorů strojů a zařízení. A to jak pro monáže, výrobu kompozitních dílů, tak
také pro obrobnu. Naše firemní kultura nám neumožnila nakoupit externě
připravené AC, proto jsme společně s kolegy z výroby a technologie sami identifikovali předpoklady úspěchu a na nich postavili vlastní případové studie,
cvičení, testy a simulace. AC v obrobně je postavené jak na znalostech, tak
na schopnostech prostorové orientace. Montážní AC je zaměřené zejména na
manuální zručnosti, schopnosti dodržovat instrukce, učit se a zlepšovat.
Můžete uvést příklad?
Skvěle se nám například osvědčila známá dětská stavebnice Merkur, kdy uchazeči na pozice do úseku montáží musí podle technické dokumentace sestavit
daný výrobek (v našem případě vírník či vrtulník) v čase do 25 ti nebo 27 minut.
Po krátké přestávce dostávají opět stejný úkol, na němž zjišťujeme schopnost
zlepšení a učení se dalších prvků. Ale i takový papír a papírová skládačka panáčka, která simuluje práci na skladbě v kompozitní výrobě, nám skvěle slouží.
Také prostorové modely jsou našim oblíbeným nástrojem pro odhalení schopnosti orientace v prostoru.
Jaká je úspěšnost kandidátů v AC?
Z naší zkušenosti víme, že u kandidátů na tento typ výrobních pozic nemůžeme dát na základní informace uvedené v životopise. Proto všichni prochází
detailním telefonickým screeningem a zhruba 2/3 jsou dále pozváni do dalšího kola. Tak eliminujeme zejména ty, jejichž očekávání i pracovní zkušenosti
jsou zcela jiné. Po absolvování assesment center a behaviorálního rozhovoru
poté dáváme nabídku téměř ½ pohovorovaných. Nicméně u řady kandidátů se setkáváme s nedostatkem
i těch nejelementárnějších technických znalostí,
dovedností a pracovních návyků v oblasti zodpovědnosti za kvalitu a bezpečnost práce, což
je v našem průmyslu velký problém.
Jak hodnotí zapojení AC vaši zákazníci?
Jelikož jsme v leteckém průmyslu, tak i u nás
naši zákazníci detailně prověřují procesy řízení lidských zdrojů. Airbus, jeden z našich
největších zákazníků, při posledním pravidelném auditu naši změnu ve výběru nových operátorů velice vyzdvihl a považuje
ji za jednu z best practice s doporučením
vlastní implementace.
6
www.HRforum.cz
forum
Cena za zaškolení
člověka mimo obor?
Až 400 000 korun
texT: Alena Červenková
Nábor nových lidí patří mezi
ty konzervativnější oblasti
personální práce. Přitom
odvaha zavádět nové postupy,
ale i pátrat mimo zavedené
zdroje může znamenat získat
oproti konkurenci výhodu.
V
ypadá to jako ideální přístup: hledat
člověka, který má jednoduše vše, co od
něj pozice požaduje. Vzdělání, praxi
v daném oboru, relevantní zkušenost. Minimalizují se náklady i čas na zaškolení, naopak
využijeme ve svůj prospěch investici jeho předchozího zaměstnavatele. Taková praxe je dnes
stále běžná, bohužel ale může do budoucna
znamenat problémy v personální oblasti. „Podle mých posledních zkušeností v současné
době převažuje poptávka po zkušených manažerech a expertech v daném oboru s relevantní
zkušeností,“ říká Andrea Jarošová, partner společnosti Topsearch. „Profesně a manažersky
v současné době nabízí trh poměrné široké
portfolio kandidátů, ale do určité společnosti
a její firemní kultury se ve finále hodí jen velmi
úzký okruh kandidátů. Není výjimkou, že se
jedná pouze o jednoho či dva kandidáty,“ upozorňuje Jarošová na limity tradičního přístupu.
Ty si ale řada personalistů nepřipouští.
„Čím větší společnost, tím obvykle rigidnější
zadání, které často neodpovídá realitě pracovního trhu,“ říká Ján Dolejš ze společnosti EXPEO Prague. Firmy podle něj celkem oprávněně očekávají, že budou platit hotového
odborníka, který něco umí. V současné době
i podle jeho zkušeností převažuje poptávka po
lidech, kteří zvládnou samostatně co nejvíce
odborností, mají velkou praxi a nechtějí moc
peněz. Jenže: „Převažuje mylný pocit, že na
trhu je spousta šikovných a levných lidí, kteří
jsou vděční pomalu za jakoukoli práci. Velký
omyl!“ varuje Dolejš.
Realitou totiž je, že v mnohých oborech
se nenajde po vypsání výběrového řízení ani
jeden vhodný kandidát. Jak říká Eva Novotná
ze společnosti TREXIMA, většina zaměstnavatelů (v technických oborech především)
pak významně kritizuje nedostatek technicky
kvalifikovaných pracovních sil na trhu práce.
Cestu ven z této situace může přinést jen zapomenutí na tradiční způsoby recruitmentu
a hledání cesty nové.
Pro takové způsoby náboru se zažil termín
Blue ocean recruitment, který doporučuje vydat se mimo vody, ve nichž se firmy obvykle
pohybují. Jako příklad firmy, která na podobném přístupu vytěžila konkurenční výhodu, se
uvádí společnost Google, jež dnes patří mezi
nejžádanější zaměstnavatele světa. Typickým
příkladem, jak změnit nejenom recruitment,
ale i využít dosavadní postupy zcela novým
způsobem, je pak třeba i původem kanadská
společnost Cirque du Soleil. Tento zakladatel
tzv. „nového cirkusu“ využil klasických technik, které zasadil do nového kontextu. Oslovil
zcela novou klientelu a dnes má rovněž pověst žádaného zaměstnavatele, zejména díky
nadprůměrným platům a benefitům.
Pátrat mimo obor
Přístup Blue ocean v oblasti náboru zahrnuje jak změnu taktiky a metod recruitmentu
(např. od zkrácení délky výběrového řízení,
přes přístup ke kandidátům, až po systematické využívání kreativních způsobů, jak kandidáty při výběrovým řízení poznat hodno-
tit), tak i místa, kde nové lidi hledat. Jednou
z možností je právě výběr kandidáta se zkušeností mimo obor. Člověka, který už má něco
za sebou, má zkušenosti z jiného prostředí
a má zájem o změnu ve svém kariérním směřování. To vše pak může zafungovat jako nový
impulz do týmu. „Lidé z jiného oboru jsou často zdrojem
zlepšení a inovací,“ souhlasí Jaromír Janoš,
výkonný ředitel společnosti TREXIMA. „Kromě toho se tvrdí, že do roku 2025 jedna třetina současných profesí zanikne, protože je
nahradí stroje nebo software. Lidé, kteří jsou
schopni se přizpůsobovat, přecházet z oboru
do oboru a celý život se učit, ti budou pro firmy stále cennější,“ říká Janoš.
To s sebou ale nese i rizika, na která firma
musí být připravena předem. Tedy nejenom
v rámci společnosti prosadit, že spolupracovníky lze hledat i mimo běžné portfolio
uchazečů, ale připravit v rámci firmy i následný systém zaškolení takových lidí. „Mistrem
v žádném oboru se nestanete za pár měsíců,
proto je potřeba tam, kde nepracují lidé s kvalifikací a praxí v oboru, zajišťovat rovněž důslednější kontrolu kvality,“ dodává Janoš.
Nutnost systému následných kroků ukazují příklady společností, které mají hledání
„nových“ lidí přímo ve své firemní kultuře.
„Většina lidi, se kterými pracujeme, jsou bez
praxe či s praxí z jiného oboru,“ říká Libor Uhlík ze společnosti AIESEC. „Proto máme nastavené přesné procesy, ať už se týkají vzdělání, konferencí, tréninků. Tím vším si musí
člověk projít, aby se mohl dále zapojovat,“
vysvětluje Uhlík. Podle něj je navíc důležité
nejenom sledovat, jestli se tyto aktivity dějí,
ale průběžně je vyhodnocovat a upravovat.
Jenom tak je možné udržet podobný způsob
recruitmentu efektivní.
Vysoké náklady i očekávání
„Myslím si, že vychovat si své vlastní odborníky jsou schopny spíše větší společnosti,“
domnívá se Dolejš. Náklady na to jsou totiž
vysoké a navíc se často stane, že společnost
někoho zaškolí a ten pak přejde ke konkurenci. „Pro menší firmu to může být velká ztráta,“
říká Dolejš. Že se nejedná o prostředky malé,
souhlasí i Jaromír Janoš. „Z průzkumu provedeného ve Zlínském kraji plyne, že zapracování člověka vzdělaného v oboru vyjde firmu
v průměru na 126 000 Kč, náklady na člověka
7
prosinec 2014
forum
mimo obor jsou skoro 400 000 Kč,“ dokládá
Janoš. Řešením může být podle Janoše například spolupráce s úřadem práce. Využití
takzvané zvolené rekvalifikace napojené na
profesní kvalifikace NSK (Národní soustavy
kvalifikací) může přinést významné snížení
nákladů na zapracování nového spolupracovníka a zároveň zajistí kvalitu.
Existuje však ještě jeden důvod, proč firmy
nerady experimentují s lidmi tzv. odjinud.
Změna kvalifikace bývá často vnímána jako
neúspěch, osobní krach, nikoli jako ceněná
(a často v inzerátech poptávaná) flexibilita.
„Personalisté, často pod časovým presem,
jednoduše odmítají člověka, u kterého nevidí
prvoplánovou kontinuitu v profesní kariéře,“
říká Eva Novotná z TREXIMY.
Jenže přes vysoké náklady a rizikovost se takový krok může vyplatit. „V rámci projektu Národní soustava kvalifikací jsme měli možnost
setkat se s řadou takových příkladů. Například
jeden mladý muž, který vystudoval ekonomickou školu, ale práce v kanceláři ho nebavila. Od
mládí rád vařil a zajímal se o nové kulinářské
trendy, udělal si zkoušku z profesní kvalifikace
a teď pracuje jako kuchař čtyřhvězdičkového
hotelu,“ uvádí příklad Novotná. Zaměstnavatel je z něj dnes nadšený a chválí si ho, protože se stal i tahounem celého týmu. „Byla bych
upřímně ráda, kdyby tato proaktivita lidí byla
skutečně vnímána pozitivně a u uchazečů o zaměstnání ceněna,“ dodává Novotná.
Čím výše ale takový člověk v pozici stojí,
tím může být změna v kariéře obtížnější. „Je
jen málo skutečně špičkových manažerů, kte-
ří se rychle zorientují i ve zcela novém oboru
a jsou pro firmu jednoznačným přínosem,“
souhlasí Jarošová. Takoví lidé hledají svou
cestu spíše ve vlastních projektech či v oblasti konzultací. „Tam vím, že se většinou jedná
o lidi s vizí, kteří jsou velmi houževnatí a vytrvalí,“ uzavírá Jarošová. Pro personalisty to
v praxi znamená najímání takových odborníků na jednotlivé projekty či v případě potřeby
jako dočasné neboli interim manažery. n
Tipy pro kreativní recruitment
• Jak zvýšit zájem mladých o technické
obory? Jedna zlínská kovárna nechala
vyrobit trezor. V něm byla odměna, ke
které se dostal ten, kdo dokázal vypilovat správný klíč podle výkresu.
• IT firma sháněla lidi pro podporu svých
produktů v různých zemích. Protože
zaměstnanci jsou v kontaktu jen přes
internet a osobně se potkají maximálně
jednou za rok, je těžké budovat firemní
kulturu a společné hodnoty. Proto se
management rozhodl najít lidi se stejnými hodnotami a upřednostnil toto
hledisko i před odborností. Speciálním
dotazníkem identifikoval hodnotovou
orientaci uchazečů a vybrané lidi pak
proškolili e-learningem. I po několika
letech je tento tým funkční.
• Městský úřad v severních Čechách ve
spolupráci s úřadem práce vybral skupinu nezaměstnaných na veřejně prospěšné práce. Ty, kteří prokázali ochotu
pracovat, pak nechali v rámci rekvalifikací vyškolit a získat profesní kvalifikace Údržba veřejné zeleně. A dva nejlepší
pak zaměstnali na údržbu města. V důsledku ušetřili veřejné prostředky, neboť
do té doby platili externímu dodavateli.
• Trendem recruitmentu se sice stávají sociální sítě, ale nejlépe stále funguje tzv.
word of mouth. Tedy pokud se někdo
chce zapojit na doporučení od někoho
dalšího. Stávající zaměstnanec, který
o své firmě dobře mluví mezi svými známými či na srazu bývalých spolužáků,
významně zvyšuje zájem o práci v takové
firmě.
• Pro recruitery stále platí, že ve výsledku
je nejefektivnější síť osobních kontaktů.
• Vyplatí se i spolupráce s vysokými školami. To dodává určitou kredibilitu a je
možné oslovit větší či lépe definovaný
segment studentů/absolventů. Osvědčuje se partnerství s univerzitami formou
(spolu)pořádání workshopů, odborných
přednášek pro studenty, stejně jako nejrůznější soutěže, akce pro studenty či
možnost odborné praxe ve firmě apod.
S využitím zkušeností společností
TREXIMA a AIESEC
8
www.HRforum.cz
forum
Světová HR laboratoř: komoditou
Jaké trendy lze očekávat, na co se připravit? Odpověď na tyto otázky nabídla na konci listopadu
konference Světová HR laboratoř. Pořádalo ji People Management Forum spolu se společností
AON Hewitt. Konference se zaměřila na to podstatné, co aktuálně ovlivňuje strategické plánování
i denní práci v oblasti HR. Akce přinesla unikátní propojení setkání mezinárodních špiček
v oboru s předáváním ceny Best employers. Aktuální témata HR představili přední čeští odborníci
i inspirativní zahraniční osobnosti z několika kontinentů. Vystoupil zde mimo jiné Pepper de
Callier, ředitel Prague Leadership Institute, nebo mezinárodně uznávaný psycholog Tomas
Chamorro-Premuzic.
texT: Alena Červenková
E
konomická krize, nové technologie,
nástup mladé generace, … Mix těchto
faktorů v posledních letech výrazně
ovlivnil podobu a nároky na HR. Jen málo
který obor lidské činnosti prošel tak zásadní
změnou jako personalistika. HR laboratoř se
zaměřila na to, kam spěje vývoj people mana
gementu, jak využít tzv. Big Data pro účely
a práci HR, stejně jako na nové přístupy v ob
lasti leadershipu. Bádejte prostřednictvím
Mezinárodní HR laboratoře spolu s námi.
Inspirativní zahraniční osobnosti z několika
kontinentů a přední čeští odborníci vám před
staví aktuální témata a nové metody v oblasti
řízení a práce s lidmi.
V úvodní části zazněly zásadní příspěvky,
které poukázaly na současnou situaci v oblas
ti HR. Varovaly před negativními tendencemi
a zároveň naznačily cesty, jak práci personalis
tů pozitivně nasměrovat. Práce personalistů je
velmi specifická: může existovat výborný stra
tegický plán, může se podařit získat ty nejlepší
lidi. A přesto to všechno nemusí vést k dob
rým výsledkům, pokud nejsou lidé dostateč
ně motivováni. Pokud se nedokážou pro svou
práci nadchnout.
Pepper de Callier, světově uznávaný kouč
vrcholových manažerů, zakladatel a výkonný
ředitel Prague Leadership Institute na počát
ku konference varoval, že celosvětově není ke
své práci motivováno až 80 % všech zaměst
nanců. To může pro ekonomiku představovat
daleko větší zhoubu než dosavadní krize. Zá
roveň právě v tom vidí de Callier obrovskou
příležitost pro personalisty. „Jejich role v or
Tomas
Chamorro-Premuzic,
host pozvaný společností
Assessment Systems Czech Republic
ganizacích je v 21. století naprosto klíčová,“
zdůrazňuje.
Nutným předpokladem pro úspěch práce
s lidmi je podle něj emoční inteligence. Velmi
chytří lidé, kteří ovládli na konci 20. století
byznys, jej mohou také velmi rychle přivést ke
krachu – pokud nedokážou zapojit své emoce.
De Callier pro tuto inteligenci bez citu použí
vá termín „toxická inteligence“. Ta je zacílena
pouze na generování zisku a je schopna najít
k němu cestu za jakoukoli cenu. Byl to však
právě tento typ inteligence, který dovedl svět
před několika lety do hluboké ekonomické
krize.
Emoční inteligence je podle de Calliera ko
moditou 21. století. „Chytří jsou všichni. Ale
právě emoční inteligence je ta, která rozho
duje,“ říká de Callier, jenž je také uznávaným
autorem odborných knih a statí. Emoční inte
ligence je podle něj potřebná pro komunikaci
s ostatními lidmi, je nutná k tomu, abychom
pochopili, jak lidé fungují a co potřebují. „Pod
statné je umět vytvořit tým a umět spolupra
covat,“ říká de Callier.
Dalším silným tématem budoucnosti je
pro něj zásadní změna kariérního postupu
lidí. Dnes je zcela běžné, že člověk v průběhu
života změní své působiště každé tři až pět let.
Celkem tak může pracovat pro osm nebo de
vět různých zaměstnavatelů. To je fakt, který
personalisté jednoduše musejí přijmout a ne
bojovat proti tomu. Otázkou je, jak co nejlé
pe využít dobu, po kterou je konkrétní člověk
právě naším zaměstnancem. De Callier v této
souvislosti použil na konferenci termín maxi
mální využití funkčního období. V souvislosti
s tímto fenoménem by personalisté měli řešit
dvě otázky: jak člověka využít a jak ho podpo
řit v jeho osobním rozvoji a angažovanosti.
Angažovanost je zaklínadlem dneška. Pří
stup k ní se ale mění, necílí se už na firmu jako
takovou, nýbrž na jednotlivé zaměstnance.
De Callier personalistům doporučuje přístup
k tomuto tématu doslova obrátit. Nepokládat
otázku Co pro vás může udělat firma?, ale na
opak se ptát: Co vy jako zaměstnanec děláte
pro to, abyste byli do dění uvnitř společnosti
zapojeni? Rozvoj a zapojení přestává být obec
ným konstruktem. Pro firmy jsou dnes klíčoví
9
prosinec 2014
forum
budoucnosti je emoční myšlení
lidé, kteří věci dělají z vlastní iniciativy. A prá
vě na takové lidi by se měli zaměřit lidé z ob
lasti recruitmentu.
De Calllier také personalistům připomíná,
jak důležitý je obyčejný optimismus. Snaha
dostat z lidí to nejlepší, dostat ze sebe to nej
lepší. Snaha překonat své vlastní limity. „Za
třicet let praxe jsem nepotkal člověka, který by
byl úmyslně neschopný,“ podotýká de Callier.
Výzvou pro personalisty je pomoci lidem být
schopnými.
Narcističtí mileniáni
Dynamika změn ve společnosti je dnes obrov
ská. Zásadním způsobem se na ní podepisují
technologie a jejich masové rozšíření. Jak na
konferenci Světová HR laboratoř připomněl
další z významných zahraničních řečníků,
Tomas Chamorro-Premuzic, za den se dnes
po světě prodá víc iPhonů, než se narodí dětí.
Američané jsou také spíše ochotni se na týden
vzdát svých bot než svého chytrého telefonu.
Svět chrlí každý den neuvěřitelný objem dat,
který se zvětšuje geometricky. Chování lidí
a způsob trávení jejich volného času zásadním
způsobem ovlivňují digitální a především so
ciální média.
Premuzic personalistům připomněl, že
podle průzkumů téměř 70 % zaměstnaných
Američanů buď aktivně hledá novou práci,
nebo by na zajímavou nabídku přistoupili.
Právě tento fakt podle něj do značné míry
vysvětluje oblibu sítě LinkedIn. Obecně jsou
také populární nejrůznější aplikace, které
Pepper de Callier
umožňují hodnocení. „Všechny tyto věci se
rozvíjejí strašně rychle, rychleji než persona
listika,“ podotýká Premuzic. A všechny tyto
věci také personalistiku ovlivňují, lidé jsou
zvyklí hodnotit a vyjadřovat své názory víc než
kdy před tím.
Světově uznávaný psycholog Premuzic při
pomíná, že to je 100 let, co se začal rozvíjet vě
decký management. Na prahu 20. století byli
lidé proměněni na efektivní stroje montážní
linky. To sice vedlo k hyperproduktivitě, ale
lidé zároveň museli zcela potlačit své emoce.
Dnes se vše posouvá k druhému pólu. Podle
Premuzice jsme svědky datifikace talentů
i práce, musíme se zabývat proměnnými, které
s lidmi souvisejí. „Co ovlivňuje jejich chování,
s kým mluví, … HR se kvůli tomu hodně změ
nilo,“ říká Premuzic.
Jsme podle něj v jakémsi kruhu, kdy se sna
žíme udržovat v chodu personální věk z doby
Henry Forda a zároveň musíme brát v potaz
duchovní hodnoty a pocity lidí.
Dalším výrazným aspektem, který podle
Premuzice ovlivňuje a do budoucna zcela
změní podobu personální práce, je nástup ge
nerace Y. Tzv. mileniáni, mladí lidé narozeni
na počátku nového tisíciletí, budou během de
seti let tvořit až 46 % pracovního trhu.
Jaká je to generace? Především to jsou lidé,
kteří milují technologie. A používají je ve svém
životě i v práci zcela přirozeným způsobem.
Jejich druhým důležitým rysem podle Premu
zice je fakt, že vykazují vyšší míru narcismu.
Tedy že mezigeneračně narůstají ambice a as
pirace, kterým ale neodpo
vídají pracovní výsledky.
„Trendem této genera
ce je pracovat tzv. na sebe,“
říká Premuzic. Dříve podle
něj mladí lidé na počátku
kariéry chtěli pracovat pro
velké korporace, před ně
kolika lety toužili po práci
ve velkých technologic
kých firmách typu Google.
Dnes se chtějí prosadit
a být úspěšní sami za sebe.
Právě to je podle Premuzi
ce pro společnost jako celek prospěšné. „Fun
guje tu přirozená samoregulace, ne každému
se podaří prorazit,“ ukazuje.
I Premuzic personalisty upozornil na umě
ní sestavit dobrý tým a schopnost jej motivo
vat. „Inspirací mohou být fotbaloví trenéři.
Chtějí mít ve svém týmu Ronalda. Ale jen jed
noho, ne dvacet Ronaldů,“ říká Premuzic.
Lidé jsou podle něj motivováni touhou po
postavení, a proto jsou tak frustrováni nega
tivní zpětnou vazbou. Důležitým aspektem
však je také lidská touha se družit, proto je tak
frustrující odmítnutí ostatními. Velmi důle
žitým však je také třetí aspekt, potřeba vidět
smysl, význam v tom, co dělám. „Právě tady
je důležitá role lídrů, musejí svůj tým o tom
přesvědčit,“ říká Premuzic. Vedení pro nové
tisíciletí podle něj spočívá v tom, dokázat dát
ostatním smysluplný důvod k tomu, aby spolu
dobře vycházeli a jako tým se posunuli. Obtíž
né to je podle něj proto, že tím zároveň potla
čujeme individualismus lidí.
Pro personality představují všechny tyto
tendence výzvu, na jejímž úspěšném zvládnutí
stojí rovněž úspěch jejich firmy.
Na konferenci také vystoupili:
• Evren Satici, HR Process Globalization
Project Manager, Ericsson Headquarters –
Group Function Human Resources
• Jan Ambrož, General Manager, SPAR ČOS,
s. r. o., Vicepresident Human Resources,
AHOLD Czech Republic, a. s.
• Petr Janák, Executive Director Human Re
sources, PPF Group
• Martin Švík, ECM Technical Professionals
and Community of Practice Team Leader
for CEE/RCIS, IBM Česká republika, s. r. o.
• Michaela Olsen, HR Director CZ/SK, Pfi
zer, s. r. o.
• Tom Short, Co-CEO and Founder of Kudos
Inc.
• Milan Vašina, generální ředitel, T-Mobile
Czech Republic, a. s.
Více informací o tématech, se kterými vy
stoupili další řečníci, se dočtete v lednovém
vydání časopisu HR Forum. n
10
www.HRforum.cz
forum
Kandidáty, kteří nejsou
z oboru, nezatracujeme
Hledáte do svých řad spolupracovníky mimo svůj obor,
nebo se je snažíte vychovat sami? Na tuto otázku
odpovídají zástupkyně společností Air Bank a KPMG.
Markéta Hlaváčová
ředitelka péče o zaměstnance
Air Bank
Hledáme především lidi, kteří
dobře zapadnou do naší firemní kultury. Chceme totiž, aby i naši noví kolegové
byli akční a měli chuť s námi
dál vytvářet něco nového. Zjednodušeně se dá říct, že osobnost
a motivovanost člověka je pro nás důležitější
nebo minimálně stejně důležitá jako odborné
ANKETA
znalosti. Ty se totiž dají doučit.
S uchazeči hodně diskutujeme jak o našich hodnotách, tak i o tom, co, jak
a pro koho děláme. Vzájemná shoda v hodnotách je
pro nás jedna z nejdůležitějších věcí, na které nám opravdu
hodně záleží. Své potenciální kolegy
seznamujeme s nimi už při náboru, ještě intenzivněji pak během prvního měsíce v práci.
INZERCE
PRÁCE,
ZE KTERÉ SE
NESLOŽÍTE!
Máte práci,
jejíž SMYSLUPLNOST
vás naplňuje a cítíte se
při ní v BEZPEČÍ?
Místo, v němž vám nikdo
neupírá vaše SVOBODY,
takže netrpí vaše
LIDSKÁ DŮSTOJNOST?
Zaměstnání, kde panuje
ROVNOST a OCHRANA PRÁV?
A čeká vás každý měsíc
SPRAVEDLIVÁ ODMĚNA?
Máte prostě důstojnou práci,
nebo jen děláte?
www.dustojnaprace.info
inz_HrForum_124x111,5.indd 1
25.11.14 11:40
A jestli u nás mají šanci i lidé, kteří nepocházejí přímo z bankovnictví? Zkušenost z
bankovnictví je nutná pouze u některých specializovaných pozic. U všech ostatních je buď
jen výhodou, anebo ji nezohledňujeme vůbec.
Snažíme se dělat bankovnictví jinak, a proto
pro nás mohou být odborníci z jiných oborů
dokonce přínosnější.
Co se recruitmentu jako takového týká,
snažíme se především o to, aby byli spokojeni naši vlastní zaměstnanci. Pokud jsou totiž
spokojeni oni, doporučují nás nejen jako dobrou banku, ale i jako dobrého zaměstnavatele.
Celou pětinu nových lidí dnes díky tomu získáváme právě na doporučení vlastních kolegů.
Kromě doporučení také využíváme takzvané
„assessment centrum na zkoušku“, kde si mohou uchazeči o práci u nás sami zažít naše
hodnoty a díky tomu si udělat představu, jak
práce u nás vypadá a v čem vidíme její smysl.
Hana Velíšková
Director v oddělení Human Resources,
KPMG Česká republika
KPMG Česká republika poskytuje široké
spektrum služeb
v oblasti auditu, daní, poradenství i práva.
Vzhledem
k tomu, že od nás
klienti očekávají
odborné znalosti na
vysoké úrovni, testujeme potenciál kandidátů,
který dokazuje, že zvládnou budoucí náplň
práce ve svém oboru už během našeho výběrového řízení.
Z několika stovek kandidátů každoročně uspějí ti, kteří na sobě chtějí dlouhodobě
pracovat. Řada z nich se u nás v průběhu let
vypracuje v dobré manažery. Jen výjimečně
tak nabíráme do vedoucích funkcí lidi zvnějšku. V posledních letech se nám podařilo pro
jednotlivá oddělení zdokonalit systém profesního růstu. Každý zaměstnanec má dnes
k dispozici kompetenční model, díky němuž
přesně ví, jaká kritéria musí pro jednotlivé pozice splnit. Navíc hned po nástupu procházejí
naši zaměstnanci řadou odborných školení.
Asistenti během prvního roku stráví na školení až 40 dní. n
11
prosinec 2014
forum
5
kroků
k efektivnímu
výběrovému řízení
Text: PhDr. Iva Reichlová,
Thomas International CZ, S. R. O.
Tímto postupem si zajistíte, že vám při výběrovém řízení
ti talentovaní neuniknou a uchazeči o práci s vámi nezatočí.
A
ž si přečtete tento článek, budete se
nejspíš cítit potěšeni, že starosti s lidmi a s výběrem zaměstnanců nemáte
jen vy sami. A že se najdou cesty, jak si od nich
odpomoci. Tedy – od těch starostí, samozřejmě. A také jak připravit výběrové řízení jinak.
Všichni jsme si již mnohokrát ověřili, že
uchazeči o práci vědí, jak se při výběrovém
řízení chovat. Umí skrývat své slabé stránky
a zamaskovat nedostatky. Silné stránky naopak často přehnaně zveličují.
Námět, jak zefektivnit výběrové řízení
a odhalit skutečné talenty pomocí systému
Thomas, najdete v následujících pěti krocích.
Pět kroků k odhalení talentu
a efektivnímu obsazení funkce
1. Vytvořte představu
Vytvořte si předem představu o ideálním
pracovním chování v dané pozici. Existují
základní čtyři typy pracovního chování, podle kterých lidé v práci jednají s cílem být co
nejúspěšnější. Např. ve funkci obchodního
ředitele budete potřebovat člověka energického, komunikativního, se schopností motivovat obchodní tým. Nemusí být pečlivý
a víme, že nebude každý den pracovat s čísly.
Tyto schopnosti budeme ale naopak požadovat u finančního ředitele. Ten by měl být
zaměřený na práci s fakty a čísly a schopný
prosadit nepopulární opatření v ekonomické
oblasti. Nemusí umět každodenně motivovat
svůj odborný tým a zaujmout hned při první
obchodní schůzce – protože na ty bude chodit
obchodní ředitel.
Se systémem Thomas můžete snadno tyto
své představy graficky i textově definovat ve
zprávě Profil funkce.
2. Zjistěte pracovní chování
Nechte uchazeče vyplnit psychologický test –
dotazník AOP. Tím odhalíte jeho preferované
pracovní chování, potenciál pro danou pozici,
manažerské, obchodní či jiné schopnosti.
Výstupem testu v systému Thomas je textová a grafická zpráva o tom, jak se bude na
pracovišti chovat. Zároveň získáte zprávu
Průvodce pro vedení interview – návod pro
přípravu interview právě a jenom s tímto konkrétním člověkem. Jaké otázky právě jemu
(a nikomu jinému) položit, abyste odhalili
i jeho slabé stránky. Nebudete mu tedy pokládat otázky obecné, ale přesně takové, které
vám pomohou objevit i to, co skrývá.
3. Porovnejte shody
Porovnejte svoji představu o pracovním chování ve funkci, váš Profil funkce, se zprávou
Analýza osobního profilu. Tak poznáte, zda
se uchazeč na pozici hodí, nebo ne. Případně
jakou jinou funkci by mohl zastávat, na co
má skutečně talent. Hned tak eliminujete nevhodné uchazeče. V systému Thomas odhalíte
shody a rozdíly na první pohled pomocí jednoduchých grafů. Ve zprávě Porovnání AOP
s Profilem funkce najdete podrobné informace o vhodnosti či nevhodnosti uchazeče.
4. Vyberte nejvhodnějšího
Jen ty nejvhodnější uchazeče pozvěte na pohovor. Dejte si pozor na to, jaký první dojem při
osobním setkání na vás každý udělá. Mohlo
by se stát, že odmítnete skvělého finančního
ředitele. On totiž pravděpodobně moc neumí
a ani nepotřebuje umět vytvořit tak výborný
první dojem, jako třeba ředitel obchodní.
Podle důležitosti dané funkce můžete
v systému Thomas nechat uchazečům vyplnit
i další testy, např. test Povahová emoční inteligence TEIQue nebo test GIA o schopnostech
a dovednostech hodnoceného.
5. Zajistěte potřebné
Vybrali jste vhodného člověka, ale vyhráno
ještě zdaleka nemáte. Tento poslední krok je
nejdůležitější a nejčastěji opomíjený. Vytvořte
podmínky, aby se talent nového zaměstnance
mohl opravdu projevit. Obchodnímu řediteli
dejte možnost cestovat, motivovat jeho obchodníky, ale i pravomoci ke změnám. Nenuťte ho chodit s každou maličkostí za ředitelem.
Tím, že bude moci uplatnit svůj přirozený talent, si ho udržíte a nebudete v něm vyvolávat
myšlenky na odchod. Pro udržení a rozvíjení
vašich lidí najdete v systému Thomas konkrétní rady a tipy.
Pokud přemýšlíte o tom, jak zefektivnit
práci s lidmi, jak odhalit přirozený talent a jak
vnést do výběrových řízení něco nového, otestujte si systém Thomas. Při osobním setkání
s naším konzultantem si ověříte vypovídací
schopnost testů a najdete výhody systému potřebné právě pro vás. Výběrová řízení už nebudou tou největší starostí.
O výhodách poskytovaných držitelům karty komunity HR se dozvíte na www.thomasinternational.net/cs-cz/novinky. n
12
www.HRforum.cz
forum
Zlatá žíla kvalitních kandidátů
Svět kolem nás se velmi dynamicky mění. Pro ty kreativnější
z nás je to dokonce příležitost, ze které lze významně těžit. HR
patří mezi oblasti, které se v posledních letech značně změnily
a kde se s novými přístupy setkáváme ve velké míře.
Text: Milan Černý, Oracle
Ř
ada společností přistoupila k transformaci HR na Human Capital Management formou podpory rozvoje
procesů Talent Managementu, kam kromě
recruitingu patří i další oblasti, od kariérního plánování přes hodnocení výkonnosti,
systematického plánování nástupnictví až po
vzdělávání.
Rozvoj talentů jako konkurenční výhody společnosti začíná v recruitingu. Trendy
posledních let hovoří jasně. K hledání těch
nejlepších talentů je třeba jiná strategie a jiné
metody. Talentovaní lidé jsou na trhu práce
málokdy volně dostupní – jsou tedy pasivními kandidáty, které je kromě nalezení třeba
ke změně i přesvědčit. Jedním ze způsobů, jak
s nimi navázat komunikaci, jsou sociální sítě.
Mladší generace se pohybuje asi nejvíce
na Facebooku. Dobrým zdrojem kandidátů
jsou skupiny, které sdružují uživatele s podobnými zájmy. Řada z nich není veřejná
a získání členství představuje určitou kreativní výzvu. Tuto metodu lze použít například pro nábor studentů, kteří se organizují
v rámci univerzit do ročníkových skupin
a sdílí v nich organizační a studijní informace. Přístupem do takové skupiny recruiter
snadno a zdarma osloví velký počet profesně vyhraněných kandidátů, ze kterých pak
může snadno vybrat ty nejlepší.
Podobně lze pracovat s odbornými diskuzními skupinami na LinkedIn. Zde komunikují zejména profesní specialisté, které lze
napřímo oslovit a požádat o přidání do sítě
kontaktů. Z přímé či odborné komunikace
lze zároveň odhadnout, zda je vhodný okamžik pro navázání komunikace o pracovní
nabídce. Nejsprávnější chvíle bývají, když
kandidát ukončuje práce na dlouhodobém
projektu nebo pokud vyjadřuje nespokojenost s překážkami bránícími mu ve stávající
práci. LinkedIn je samozřejmě univerzální
prostředí pro hledání kandidátů i bez využívání odborných skupin. Kromě placeného
přístupu a běžné práce s LinkedInem existuje řada způsobů, jak se bezplatně dostat k informacím pomocí pokročilého vyhledávání.
Lze tak například oslovit kandidáty, kteří si
například čerstvě aktualizovali svůj profil.
Z toho lze usuzovat, že se dost možná zrovna
na chviličku zamýšlejí, zda by přece jen nebyl
teď ten správný čas pro změnu v jejich profesním životě. Tedy – dobrá příležitost pro
recruitera.
Odstraňte administrativní zátěž
Zlatou žílou kvalitních kandidátů jsou doporučení od vlastních zaměstnanců. Pokud
navíc platí interní politika, že za úspěšný
nábor doporučeného kandidáta náleží doporučujícímu odměna, je úspěch většinou
zaručen. Ideální je mít k dispozici takový
nástroj, do kterého recruiter pouze uvolní informace o volných pozicích a tyto se
vhodným způsobem automaticky rozšíří po
zaměstnancích. Takové řešení zároveň musí
umožnit pohodlně přeposlat informaci jeho
kontaktům na sociálních sítích. Pozici zaměstnance ještě dále ulehčuje automatický
výběr vhodných kandidátů porovnáním požadovaných charakteristik pozice s profilem
přátel na sociální síti. Zejména profil na LinkedInu obsahuje potřebné detailní informace, které mohou v tomto automatickém procesu významně pomoci. Poslední důležitou
vlastností je automatické sledování celého
koloběhu doporučování tak, aby každý doporučující viděl, zda jeho snaha dopadla na
úrodnou půdu, a recruiter měl automaticky
informace, komu případná odměna náleží.
Při dobrém výchozím nastavení je takovéto
řešení skutečně zdrojem, který od recruitera nevyžaduje téměř žádnou práci a přitom
přináší velké množství kvalitních kandidátů.
Tím se dostáváme k nejdůležitějšímu
bodu moderního recruitingu. Všechny výše
popsané kreativní přístupy jsou poměrně
časově náročné, vyžadují zkušenosti z práce
se sociálními sítěmi a v některých případech
i poměrně detailní znalosti některých technik, které se navíc často mění. Otázka zní –
Kde na to má recruiter najít čas? Odpověď je
jednoduchá. V procesu recruitingu je třeba
přenést většinu rutinní práce na bedra informačního systému a recruiterovi ponechat
jen kreativní práci. Příklady činností, které lze z velké části automatizovat: příprava
struktury a popisu pozice, posting – rozeslání pozice na kariérní portály a sociální sítě,
většina rutinní elektronické komunikace
s kandidáty, sběr informací o kandidátech ze
všech zdrojů, prescreening kandidátů, příprava dokumentů (dotazníky pro interview,
hodnocení třetí stranou, příprava nabídky
kontraktu atd.). Proces recruitingu je na administraci poměrně náročný ale velkou část
kroků lze efektivně automatizovat a uvolnit
tak ruce lidem, kteří se mohou věnovat v daleko větší míře ktreativní práci. n
Pro více informací kontaktujete
[email protected]
13
prosinec 2014
forum
Jak na „profesionální“ kandidáty
ve výběrovém řízení
Snad každý recruiter se ve své praxi setkal
s kandidátem, který byl prostě perfektní. Měl výborné
vyjadřovací schopnosti, reagoval empaticky, měl
všechny zkušenosti, které jste pro pozici požadovali,
a nerozhodily ho ani záludné otázky. Jeho odpovědi
by se daly tesat do mramoru… nebo spíš tisknout.
Olga
Jako byste listovali nějakou manažerskou příručkou.
Svobodová
Spokojeně ho přijmete – a za pár týdnů se nestačíte
Mgr. Olga
Svobodová,
Assoc CIPD,
je lektorkou
a konzultantkou společnosti
Interquality.
Zaměřuje
se na rozvoj
manažerských
a komunikačních dovedností a oblast
HR. Olga je
absolventkou
Fakulty humanitních studií
UK, obor humanitní studia,
a Filozofické fakulty UK, obor
andragogika
a personální řízení. U Nottingham Business
School získala
CIPD Postgraduate Diploma
v HR Managementu.
divit.
Obvykle platí, že čím více pohovorů
má kandidát za sebou, tím je obratnější a profesionálnější v odpovědích.
Jeho vycizelované reakce tedy nemusejí znamenat, že skutečně zná a umí
to, co pro danou pozici potřebujeme.
Jen se dobře připravil a navíc má „natrénováno“ z předchozích pohovorů.
Zvláště v těžko změřitelné oblasti soft
skills se ideální profil dá poměrně
úspěšně předstírat.
Jak takového kandidáta prokouknout?
Pro posuzování soft skills kandidáta
se v praxi osvědčil behaviorální pohovor. Jeho výhodou je, že se zaměřuje
na reálné situace a skutečné chování
a jednání kandidáta v nich. Doptáváním se na podrobnosti se dokážeme
dobrat skutečných kroků, které udělal
a proč. Snadno pak posoudíme, zda
kandidát svým jednáním dosahuje
požadované úrovně daných kompetencí. Dobře také odhalíme naučené
odpovědi nebo odpovědi vyčtené v literatuře, které mají s realitou jen málo
společného.
A zase ty kompetence
Hodnocení úrovně soft skills kandidáta nám usnadní propracovaný
kompetenční model pro danou pozici.
Snadno podle něj vybereme nebo vytvoříme příslušné otázky pro behaviorální pohovor. Stručný popis měkkých
kompetencí je pak naším vodítkem
při posuzování kandidáta, výrazně
zpřesňuje hodnocení a snižuje subjektivitu. Výstupe m pohovoru jsou zcela
konkrétní „důkazy“ o úrovni požadovaných kompetencí daného uchazeče. Kompetenční model nám zároveň
pomůže identifikovat oblasti rozvoje
tohoto skorozaměstnance.
Behaviorální otázky můžeme použít i v případě, že pro naše pozice
nepoužíváme kompetenční modely.
Stačí zpracovat do behaviorální otázky
typickou situaci, která na dané pozici
může nastat.
Opravdu se lidé nemění?
Behaviorální metoda vychází z předpokladu, že jednání kandidáta v minulosti je nejlepší predikcí jeho jednání
v budoucnosti. Nemusíme však zatracovat ani kandidáty, jejichž odpovědi
nesplňují naše očekávání. Chybami se
člověk přece učí, a to velmi efektivně.
Samozřejmě jen tehdy, pokud chce.
Abychom zjistili, jak je na tom uchazeč se schopností sebereflexe a následného poučení se z vlastních chyb, je
vhodné behaviorální interview doplnit
o otázky cílené na tuto oblast.
Jak se sžít s behaviorálními otázkami?
Na našem školení často účastníci zmiňují, že ano, porozuměli metodě, vědí
dobře, jak behaviorální otázky používat i jak vyhodnotit odpovědi uchazečů, ale je pro ně nepřirozené nebo
obtížné připravené otázky v rámci
pohovoru použít. Na to je jednoduchá
rada: zkoušejte to postupně. Pro začátek se zaměřte jen na jednu kompetenci, samozřejmě tu samou pro všechny
kandidáty na danou pozici, a behaviorální otázku použijte v pohovoru třeba
až na konec, kdy už máte ke kandidátovu profilu všechny ostatní potřebné
indicie. Vedete-li přijímací pohovor
společně s kolegou či kolegyní, rozdělte si, kdo a v jakém pořadí bude klást
vybrané otázky. Oba tak budete mít
dost času na formulaci otázek i na
zapisování poznámek k odpovědím.
Navíc můžete mít vždy po ruce „nápovědu“ v podobě archu s behaviorálními
otázkami a popisem dané kompetence.
A samozřejmě – protože učení dělá
mistra – čím častěji budete behaviorální otázky používat, tím jednodušší
a přirozenější pro vás budou. n
14
www.HRforum.cz
profesional
Text: Barbara Hansen Čechová
Hledám
si zpětně
v Čechách
domov
Veronika Ivanović, nová viceprezidentka Vodafonu
pro lidské zdroje, se vrátila po deseti letech do České republiky.
Jak vnímá české HR prostředí? Jaké výzvy před ní stojí?
Po dlouhé době jste se vrátila do České
republiky. Jaké to je znovu se zabydlovat
„doma“?
Je to zvláštní pocit vrátit se po delší době do
země, kde jsem vlastně doma. Odcházela jsem
v životní fázi, kdy jsem odpovídala jen sama za
sebe. Vrátila jsem se s rodinou a do města, kte
ré se změnilo tak, že bez navigace nikam ne
trefím. Opět procházím asimilací – v soukro
mém i pracovním životě. Jiný je můj domov,
ale jiná jsem i já.
Co byste s takto čerstvýma očima řekla
o české pracovní kultuře?
Z každé kultury jsem si vždy chtěla vzít to nej
lepší. Aby to bylo možné, musela jsem vždy in
vestovat velké množství energie, abych vůbec
dokázala dané prostředí pochopit. Neustále
být ve střehu a vycházet vstříc novým výzvám,
učit se a přizpůsobovat se. Neustálá změna mě
naučila rozhodovat se a jednat rychle, lépe vo
lit priority a lépe prodávat výsledky práce. Je to
něco, co dnes mohu předat dál, a být tak pro
spěšná při výchově talentů.
Mluvíte o tom nejlepším z každé kultury.
Můžete byt konkrétní?
Německá pracovní kultura pro mě znamenala
jasné cíle, jasné úkoly a kolektivní zodpověd
nost za rozhodnutí. K zásadním rozhodnutím
jsme se prodiskutovali a v okamžiku, kdy jsme
odešli od jednacího stolu, každý přesně věděl,
co má dělat a kdy musí být vše hotové.
Polská a srbská kultura mě naučila, jak
navazovat efektivně vztahy v obchodním svě
tě a že s klientem najdeme společnou řeč až
v okamžiku, kdy budeme mít k sobě dostateč
nou důvěru.
Irové mě naučili anglicky, naučili mě roz
poznat jazykové nuance a nezbytnou jazyko
vou etiketu umožňující získat důležitá spo
jenectví a pomoc od nezávislých klíčových
klientů.
Americká pracovní kultura je velmi přímá,
zaměřená na výsledek a je transparentní. Po
kud jste schopni ustát tlak, který vytváří, pak
nezáleží na tom, kdo jste a odkud přicházíte,
15
prosinec 2014
profesional
vždy dostanete prostor pro svůj rozvoj.
Proč jste se vlastně vrátila?
S manželem žijeme v dvoukariérovém
manželství. Je pro nás prioritou praco
vat ve stejné zemi a ve stejném městě.
Vyzkoušeli jsme si variantu víkendové
ho manželství, které naše děti nenesly
dobře. Praha je pro nás oba v současné
době výborná příležitost dělat zajíma
vou práci a být spolu.
Co byste chtěla nabídnout zdejšímu trhu?
Můj obor se výrazně změnil po finanč
ní krizi. Nároky na úroveň mých tech
nických znalostí se posunuly od „měk
kého HR“ do „big data“ HR. Na velkých
trzích, jako je Německo a Polsko, mě
krize přiměla k odklonu od tradiční
náplně práce. Musela jsem se naučit
porozumět do detailu finančním uka
zatelům, číst finanční reporty a rozva
hu a odvést profesionální analytickou
práci, která mi umožňuje podílet se na
zásadních obchodních a strategických
rozhodnutích. Vítám každou příleži
tost porozumět do detailu odvětví, ve
kterém pracuji, aplikovat to, co umím,
a naučit se zase něco nového.
Co vás čeká za výzvy ve společnosti Vodafone?
Vodafone je mladá, progresivní, hi
‑tech společnost. Já jsem většinu své
kariéry strávila ve firmě, která patří
ve své 130leté historii k nejstarším
a největším na světě. Rozdíl je zásadní,
jako když budete chtít přirovnat sedm
náctiletého chlapce ke zralému muži.
Takže pro mě je to v současné době
asimilace do nového a úplně jiného
kulturního prostředí. I mladý chlapec
jednou musí dospět a mým úkolem je
mu v tom pomoci.
V čem chcete společnost konkrétně měnit?
Prioritou je udržet si konkurence
schopnost i v současné pozici třetího
hráče na trhu. Vodafone má výborné
předpoklady uspět. Největší naše akti
va jsou talentovaní a skvělí lidé, kteří
Veronika
Ivanović
Do Vodafonu
přišla 1. září
ze skupiny GE
Capital, pro
kterou posledních patnáct
let pracovala
na ředitelských
a viceprezidentských pozicích v České
republice,
Irsku, Německu a Polsku.
Celkem se na
HR postech pro
společnosti kótované na burze pohybovala
osmnáct let.
Před nástupem
do GE pracovala pro Philip
Morris a EURO
RSCG Life. Na
současné pozici ve Vodafonu
nahradila Jitku
Schmiedovou.
jsou chytří, kreativní a velmi koopera
tivní. Pracovní prostředí je neformál
ní a velmi flexibilní. Naší současnou
velkou výzvou je zvládnout přechod
k procesnímu řízení a větší důraz na
strukturovaný a řízený růst v segmen
tech, kde jsme lepší než konkurence.
Mým úkolem je trvale udržitelná změ
na týkající se rozvoje klíčových za
městnanců a vytvoření dostatečného
prostoru pro jejich talent.
Zisky telekomunikačních společnosti klesají. Jaké strategii bude
volit Vodafone k tomu, aby si
ziskovost udržel?
Jsme inovativní a kreativní firma.
Rychlým mobilním internetem pokrý
váme 95 % populace České republiky.
To je naše konkurenční výhoda a nej
větší zbraň. Jsme v této oblasti nejlepší
a hodláme si tuto pozici udržet. Pracu
jeme rovněž na tom, abychom si udr
želi svoji „štíhlost“ a rychlost.
V České republice se hodně hovoří
o roli HR, jak moc je významná
či nikoliv. Jak vy tuto diskusi
vnímáte?
Naše práce se od dob, kdy HR bylo
vnímáno spíše jako mzdová účtárna,
velmi změnila. Je to dáno neustálým
tlakem na konkurenceschopnost, ale
také komplexností rozhodovacích pro
cesů. Tento trend vyžaduje rozšiřování
vědomostí u každého manažera včetně
HR. Už dávno nestačí být „jen“ dobrým
koučem nebo „jen“ dobrou mzdovou
účetní. Je od nás vyžadováno, abychom
byli experty na chod společnosti. Naše
specializace na HR už zdaleka není
v našem portfoliu jedinou zkušeností.
Čím více takových odborníků na čes
kém trhu bude, tím bude diskuze na
toto téma méně relevantní.
Ve Vodafonu jste zdědila svůj HR
tým. Které kompetence si myslíte,
že budou potřeba rozvíjet?
Všichni jsme na tom stejně. Nejdůleži
tější je mít chuť a energii se neustále
učit nové věci a těšit se na výzvy, které
nás společně čekají.
Rozdíl mezi Vodafonem
a GE je zásadní,
jako když budete chtít
přirovnat sedmnáctiletého
chlapce ke zralému muži.
Jste pro štíhlé HR, nebo HR, které
obstarává všechny funkce?
Myslím, že neexistuje jednoznač
ná odpověď. Nadnárodní korporace
preferují segmentovaný HR model.
Všechny aktivity, které jsou opakova
telné a relativně standardizované, se
centralizují do sdílených center. Tato
centra dokážou zrychlit a zlevnit daný
klientský servis. Na straně firmy pak
zůstávají HR profesionálové, jejichž
profil odpovídá spíše modelu, který
jsem popisovala výše. Aby tento model
byl úspěšný, je třeba dobře zanalyzovat
objem činností versus případné úspo
ry. To se daří jen v okamžicích, kdy fir
ma operuje ve velkých číslech.
V menších firmách si umím představit model, kde všechny činnosti
řídí interní tým.
Mám zkušenost s oběma modely. Kaž
dý má svoje výhody i nevýhody. To je
ale samo o sobě téma na několik strá
nek.
Máte ještě nějaký kariérní sen?
Na tuto otázku nerada odpovídám,
protože život mě naučil, že odříkané
ho největší krajíc. Málokdy mi vyšlo
přesně to, co jsem si naplánovala. Vět
šinou jsem se ale dokázala posunout
k něčemu, o čem jsem s odstupem zjis
tila, že je to daleko lepší než mé původ
ní představy. Mým cílem je vychovat
dobře naše děti a dělat práci, která je
zajímavá. Jestli se mi to daří? Zeptejte
se mě za deset let. n
16
www.HRforum.cz
INZERCE
profesional
Hledáte PRÁCI
doma nebo
v zahraničí?
Obraťte se na EURES
poradce, kteří Vám
zdarma poskytnou
informace o životních
podmínkách v zemích
EU/EHP a ve Švýcarsku.
www.eures.cz
www.eures.europa.eu
- databáze volných
pracovních míst v Evropě
vč. sezónních prací
Úřad práce ČR Vám
pomůže při hledání
práce v ČR a zároveň
je parnerem pro
zaměstnavatele.
www.uradprace.cz
Proč uchazeči
mění zaměstnání?
Asociace poskytovatelů
personálních služeb
(APPS) prostřednictvím
svých členů, personálních
společností s působností
v celé ČR povedla průzkum
na 1642 respondentech.
Jaké byly důvody změny
zaměstnání? Které benefity by
zaměstnanci uvítali u nového
zaměstnavatele nejvíce?
Text: Irena Krejzová
Z
a poslední čtyři roky práci změnilo 58 %
respondentů.Nejčastěji měnili práci lidé
v Libereckém, Ústeckém, Středočeském
kraji.
Důvody pro změnu zaměstnání
Respondenti vybírali podle důležitosti (nejví
ce důležitý, středně důležitý, méně důležitý)
tři z dvanácti navržených důvodů pro změnu
zaměstnání. Plat je v celé populaci důvodem
ke změně zaměstnání v průměru pro 26 % re
spondentů. Průměr přesahují lidé se základ
ním vzděláním s 35 % a 32 % vyučených. Vyso
koškoláci by kvůli platu měnili zaměstnavatele
ve 24 %. Nejméně ze všech věkových skupin je
důležitý pro generaci 50+ (22 %). Atmosféra na
pracovišti, tedy přístup nadřízeného a vztah
s kolegy, je druhým nejčastějším důvodem
pro změnu zaměstnání, důvod vybralo 11 %
respondentů, z této hladiny vybočili jen re
spondenti s nižším vzděláním: 9 % lidí se zá
kladním vzděláním a 7 % vyučených.
Nemožnost kariérního postupu uvedlo
jako důvod pro změnu zaměstnání v prů
měru 10 % respondentů. Nejvíce citliví na
kariérní růst jsou lidé ve věku do 30 let – ve
13 %. Naopak lidé vyučení jej uvedli jen v 6 %.
Absence benefitů vadí jen 4 % dotazovaných
a to u všech věkových i vzdělanostních skupin
respondentů.
Nejatraktivnější? Třináctý plat
V celé populaci vnímá jako nejvíce atraktivní
benefit 13. a 14. plat 15 % z respondentů. Pro
vyučené je to až 20 % naproti tomu VŠ jen
12 %. Mírně nadprůměrně je vnímán ve věku
18–30 na úrovni 16 % naproti tomu mírně pod
průměrně je oceňován ve věkové skupině nad
50 let – 13 %.
Týden dovolené navíc je v průměru oceňo
ván 13 % respondentů – vyrovnané v celé šíři
vzdělanostního spektra. Podle věku tento be
nefit upřednostňuje 15 % respondentů ve věku
31–40 let, naopak lidé nad 50 let ho ocení jen
v 11 %.
Stravenky jsou motivující pro 13 % respon
dentů do 30 let a jen pro 8 % ve věkové kate
gorii 31–40 let. Naopak dovolenou navíc ocení
právě nejvíce lidé s dětmi v raném školním
věku, tedy věková skupina 31–40 let a to v 15 %.
S vyšším věkem klesá i zájem o tento benefit.
Služební vůz i pro využití k soukromým úče
lům je motivující pro 11 % respondentů. Tento
benefit vyhledává více než 15 % dotazovaných
z věkové kategorie 50+ a 13 % vysokoškoláků,
naopak lidé do 30 let tento benefit uvítají jen
v 8 % a lidé se středoškolským vzděláním bez
maturity jen v 7 %. Možnost flexibilní pracov
ní doby osloví v průměru 11 % respondentů.
Jen 7 % u vyučených, ale 13 % vysokoškoláků.
Pro 9 % respondentů je zajímavý Home
Office. Tímto benefitem je motivováno 11 %
respondentů v kategorii 31–40 let, naopak pro
lidi do 30 let nebo nad 40 let tato možnost není
zajímavá. Kladně odpověděly obě skupiny jen
v 8 %. Celkem 10 % respondentů do 30 let uvítá
jazykové vzdělávání na pracovišti. Důležitost
tohoto benefitu klesá se zvyšujícím se věkem,
respondenty nad 50 let osloví jen v 6 %. Sick
day ocení jen 3 % všech respondentů.
17
prosinec 2014
profesional
Máte důstojnou práci,
nebo jenom děláte?
TEXt: Mgr. Vendula Kodetová
Představujeme vám osvětovou kampaň Důstojná práce v České
republice. Projekt Unie zaměstnavatelských svazů ČR má za
cíl otevřít veřejnou diskuzi týkající se kvality lidské práce
ve všech potřebných souvislostech. Je třeba zpochybňovat
zavedené stereotypy, jedním z mnoha je kupříkladu fixace k čistě
ekonomickým aspektům práce.
H
lavním cílem iniciativy je vzbudit zá
jem o myšlenky důstojné, tedy dobré,
férové práce (angl. decent work, něm.
würdige, gute Arbeit) mezi laickou veřejnos
tí, zaměstnanci i zaměstnavateli, ve veřejné
správě a začít vytvářet společenskou poptáv
ku po opatřeních a aktivitách podporujících
koncepci nové kvality práce u nás.
Podle průzkumu spokojenosti se zaměst
náním provedeného v roce 2013 na 600 eko
nomicky aktivních respondentech Centrem
pro výzkum veřejného mínění (AV ČR) vnímá
klima na pracovišti jako chladné či případně
napjaté a konfliktní celkem 13 % dotázaných.
31 % respondentů považuje oproti tomu pra
covní atmosféru za přátelskou až důvěrnou.
O změně zaměstnání aktuálně uvažuje asi de
setina pracujících, 84 % dotázaných naopak
hodlá setrvat ve stávajícím zaměstnání. Ztráty práce se obává celkem 20 % tázaných, při
čemž taková událost je v jejich případě velmi
nebo spíše pravděpodobná.
Jak se nám dnes pracuje? Chceme a musí
me takto pracovat? Jaké pracovní podmínky
bychom si přáli do budoucna? Podobné otáz
ky se dotýkají čas od času každého z nás. „Důstojná práce je především práce bez zdraví poškozujícího stresu (tzv. distresu) a bez fyzického, ale
zejména psychického násilí v práci,“ vyjadřuje se
k problému psycholog PhDr. Pavel Beňo. Při
jetí sebe sama, utváření svého „profilu“ cestou
respektování vlastní důstojnosti spolu s úctou
a důstojností druhých je základem pro zdravé
vztahy – ať již mluvíme o rodině nebo skupině
spolupracovníků. V důsledku takového přístu
pu nemůže být se žádným člověkem zacháze
no jako s prostředkem, objektem… Jiná osoba
by zde měla být nutně cílem našeho jednání,
jinak to bude protiřečit její důstojnosti.
Důstojná práce by v principu měla zaručo
vat důstojnost člověka, jeho existenční jisto
ty, smysluplnost, svobodu, rovnost a ochranu
práv a v neposlední řadě i bezpečí jedince. Vý
znamným atributem je taktéž převzetí odpo
vědnosti za životní prostředí. „Důstojná práce
je mezníkem v managementu 21. století. Výzvy
související s demografickými, kulturními a technologickými změnami nás znovu nutí přemýšlet
o vztahu člověka a práce. Někdy máme pocit, že
daný pojem je tématem třetího světa, kde se řeší
problémy související s nedostatečnými pracovními podmínkami, neadekvátní mzdou apod., ale
není to pravda,“ doplňuje k tématu Mgr. David
Šourek, ředitel Centra rozvojových aktivit
UZS ČR. Většina lidí tráví v zaměstnání pod
statnou část života a bez důstojné práce nebu
de bezpochyby ani náš osobní život důstojný
a dobrý.
Zaměstnání a práce není přirozeně jen zá
ležitostí pracovního výkonu, obživy, ale stá
vá se navýsost místem sociálním. Právě tam
máme příležitost dalších kontaktů s lidmi,
kteří obvykle vstoupí do našeho žití a sehrá
vají v něm významné role (G. E. Mayo).
Které okolnosti vlastně činí lidskou práci
nedůstojnou? V pracovním světě se ocitáme
pod stále silnějším tlakem, uveďme pár mož
ných příkladů:
• nárůst atypických pracovních podmínek,
• snižující se uspokojení z práce,
• psychická a fyzická zátěž, jež produkuje
vyhořelé pracovníky,
• častý efekt ochromení jednotlivce namísto
pozitivní seberealizace,
• hrozba výpovědi, mocenské boje v zaměst
nání,
• vnitřní emigrace, útěk do (předčasné) pen
ze,
• lidé se cítí v prvé řadě jako spotřebitelé, až
poté jako pracovníci (manipulace),
• jednorozměrnost – vše se měří především
penězi…
S klíčovými principy tzv. důstojné práce
se lze blíže seznámit ve výstupech Meziná
rodní organizace práce (ILO, www.ilo.org),
která usiluje už od svého založení v roce 1919
utvářet standardní podmínky pro výkon prá
ce v celosvětovém měřítku a v českém pro
středí potom aktuálně na projektovém webu
www.dustojnaprace.info. n
18
www.HRforum.cz
know how
Zachraňte manažery:
Od hledání zdrojů
k objevování smyslu
text: Norbert Riethof
Dělat manažera je velmi zodpovědná a náročná práce.
Manažer se zodpovídá svému vedení, majitelům, akcionářům
za dosažené výsledky, stejně tak jako svým podřízeným za to,
že vytváří příjemné a pro dosahování požadovaných pracovních
výkonů příznivé podmínky. Manažeři jsou pod neustálým
tlakem a drobnohledem z obou stran.
N
ejnovější výzkumy v oblasti stresu na
značují, že stres sám o sobě nemusí
být vždy pro člověka škodlivý. Klíčo
vým faktorem pro „nezdravou“ reakci na stres
je míra naší schopnosti mít stres pod kon
trolou. Pokud si ho můžeme sami „dávkovat“
a kontrolovat délku jeho působení, pak nám
stres může pomáhat dosahovat výsledků,
zažívat úspěch, dodávat našemu počínání
smysl a zvyšovat nám sebevědomí.
V případě, že se však stresové situace
vymykají naší kontrole – to znamená, že
si ho nedokážeme dávkovat sami – dostavují
se negativní účinky stresu. Na psychologické
rovině se jedná především o úzkostné a de
presivní stavy. Zvláště pokud jsme vystaveni
dlouhodobému působení stresu, tak téměř
každý podnět již vnímáme jako zátěžový. Čím
více jsme ve stresu, tím snadněji nás rozčílí
i maličkosti.
Moji klienti – manažeři – často řeší ve
své organizaci situaci, kdy se jim nedostává
zpětné vazby od svých nadřízených. Zejména
té pozitivní zpětné vazby. Nedozvídají se, co
dělají dobře, a tudíž nemohou růst. Nemohou
se posouvat z úrovně nevědomé kompetence
(nevím, co umím) do úrovně kompetence vě
domé (vím, co umím a mohu to dále rozvíjet).
Za 15 let své koučovací praxe jsem jen velmi
zřídkakdy slyšel, že by někdo z podřízených
poskytl svému manažerovi pozitivní zpětnou
vazbu – věty typu „šéfe, to byla vážně skvělá
porada... dneska jsi mě opravdu povzbudil,
díky!“ jsou velmi vzácné. Manažeři se tedy
opakovaně dostávají do stavu frustrace, kdy se
zdánlivě nemají čeho chytit. Vše je špatně. Ni
kdo je nechválí, a všichni po nich něco chtějí.
Jedním z hlavních cílů koučování je umož
nit klientovi přístup k jeho zdrojům. Koučo
vání pracuje s předpokladem, že klient je
přirozeně kreativní, plný zdrojů a svým je
dinečným způsobem dokonalý. Koučování
zvyšuje uvědomění klienta a přenáší k němu
zodpovědnost za svůj další rozvoj. Koučování
staví na silných stránkách klienta a jejich ná
sledné posilování či kultivaci. Vychází z před
pokladu, že slabina bývá často silná stránka,
kterou člověk nadužívá.
ZDROJE
• jsou to možnosti, které má člověk k dispo
zici a které mu pomáhají stres zvládnout,
zmírnit nebo ho nenechat vzniknout
• patří k nim vše, co pomáhá zvládnout stre
sovou situaci
• jsou to „tlumiče“ stresových faktorů
• pomáhají nám věci lépe snášet, posilují
nás, zpříjemňují prožívání, zmírňují na
pětí
Nezaměřovat se jen na nedostatky...
V koučování pracujeme cíleně se zdroji. Ne
díváme se na nedostatky, aniž by klient věděl,
v čem vyniká. Přivádíme klienta zpět k situa
cím, kdy se cítili dobře a kdy se jim vše dařilo.
Čím to bylo způsobeno? Jaké své vlastnosti
jim v dané situaci posloužily? Zvědomujeme
silné stránky. Tato diskuse sama o sobě půso
bí antistresově a motivačně.
Díváme se spolu s klienty na to, v čem je
jejich síla. Nabývají tak na sebe – vědomí.
Pokládáme jim také otázky na budoucnost,
kde se potřebují zorientovat v těchto téma
tech:
• Jaké zdroje mohu použít?
• V čem jsem dobrý?
• Jaké jsou mé kompetence?
Management je zaměřen na získání větší
kontroly nad lidmi a výkonem. Přesto ti nej
lepší manažeři vědí, že větší kontrolu získají
jako vedlejší produkt svého většího VLIVU.
Kontrola je jen „pro tuto chvíli“ a musíme ji
provádět neustále, ale VLIV nejen že může
kontrolovat „tuto chvíli“, ale také nám po
máhá kontrolovat všechny „budoucí chvíle“.
Když se zaměříme na posilování VLIVU, tak
získáme mnohem větší kontrolu. Při ovlivňo
vání lidí hraje klíčovou roli navazování rapor
tu – naladění na toho druhého.
Podívejte se na vedení lidí jako na službu,
kterou poskytujete ostatním, aby mohli lépe
dělat svou práci. Zákazníci vaší manažerské
19
prosinec 2014
know how
služby „platí“ svým úsilím a loajali
tou. Čím lepší službu jim poskytuje
te, tím více vám zaplatí. Zeptejte se
svých lidí – každého zvlášť – jak by
chtěli, abyste jim tuto službu posky
tovali – vyzkoušejte různé způsoby
poskytování svých služeb a zjišťujte,
který způsob funguje nejlépe. Konec
konců, budou to vaši zákazníci, kteří
rozhodnou o tom, zda jsou vaše služ
by kvalitní či nikoliv. A poznáte to po
dle toho, kolik vám vaši lidé „zaplatí“.
Paradoxní teorie změny
„Náš šéf je docelý dobrý, umí věci
odprezentovat, ale většinou mu ne
věřím, že svou práci opravdu dělá srd
cem.“ – člen pracovního týmu
„Potřebujeme lídry, ne manažery.“
– šéf firmy
„Naši manažery musí lidi motivo
vat, být pro ně vzorem.“ – HR ředitelka
Jak navodit tento autentický stav,
kdy lidi cítí, že jejich manažer je pro
věc zapálen, že mu o něco jde, že mu
to, co dělá, dává smysl a přináší radost?
Manažer působí vším, co dělá, ce
lou svou osobností, tím, jaký je, co má
kolem sebe, jak se obléká, jak vypadá
jeho pracovní stůl, jak má vyzdobenou
kancelář...
„Ke změně dojde, jakmile se člověk
stane tím, kým je, a ne když se snaží
stát tím, čím není.“
Arnold Beisser (1970) to popsal ve
své „paradoxní teorii změny“. Podle
něho ke změně nedochází, když se
někdo snaží změnit nátlakem, když
se snaží být tím, kým není. Ale změ
na přichází, když se jedinec stává tím,
kým je, když si dovolí být v kontaktu
s tím, co je. Čím více člověk o změ
nu usiluje, čím více na sebe tlačí, tím
méně se mu daří.
Tento přístup běžný v tzv. Gestalt
koučování vychází z teze, že změna je
možná pouze a jedině tehdy, pokud
člověk začne být sám sebou a přestane
se snažit být někým, kým jednoduše
není.
Nejčastěji dochází v koučování
k posunům tehdy, když si klient dovolí
se zastavit, „uslyšet sebe“, pocítit svoje
Norbert
Riethof
Je exekutivní
kouč a poradce
v oblastech
leadershipu,
managementu
a obchodu pro
mezinárodní
korporace
i tuzemské firmy. Je zakladatelem a ředitelem vzdělávací
a poradenské
společnosti
Coaching Systems a výcvikové Academy
of Coaching
Excellence.
Je držitelem
akreditace
kouč/mentor
od Evropské
rady pro
mentorováni
a koučování
(EMCC), kde
rovněž působí
na mezinárodním poli. Je
spoluautorem
knih o efektivitě týmů,
osobnostní
typologii,
individuálním
a týmovém
koučování.
skutečné potřeby a potom si uvědomit,
co vlastně chce. Do té doby se většinou
snaží o něco, co mu není jasné. Klient
má nějaký neurčitý obraz o tom, že je
s něčím nespokojený a představuje si,
jaké by to bylo, kdyby byl jiný, lepší.
Mnoho z toho, co tvoří naši nepohodu,
je spjaté s tím, že se nepřijímáme (nebo
některé naše „podčásti“), máme pocit,
že si mnohé nezasloužíme a dokud ne
budou věci jinak, než si vysníme, tak
nemůžeme být šťastní.
Utvářejte smysl pomocí koučování
John Seely Brown z firmy Xerox pro
hlásil: „Lídři nevyrábějí jen produkty
a nedělají jen rozhodnutí. Lídři dávají
věcem smysl.“ Velmi často přistihu
ji své klienty (i sám sebe) při tom, že
smysl dáváme věcem až dodatečně.
Když zažíváme složitou poradu nebo
těžké obchodní vyjednávání, není
snadné si říci: „Ano, toto chci, toto mě
baví, v tom vidím smysl.“
Smysl se vynořuje až z kontextu
a v interakci s ostatními. Utváříme jej re
flexí a dialogem. A právě schopnost re
flexe a dialogu je v samém jádru koučo
vacího přístupu. Koučování lídrům
pomáhá, aby si smysl lépe uvědomili,
do hloubky ho prožili, a nejenom o něm
uměli hezky a poučeně mluvit na firem
ních prezentacích o strategii a vizích.
Smysl nacházíme v prožitku a při sdíle
ní, nikoliv proklamací.
Pro větší uspokojení z práce
a upřímnější kontakt se sebou samý
mi a se svými spolupracovníky je ne
zbytné podívat se na podmínky, které
vedou k prožitku smyslu. Pokud je
některá z prvních třech rovin naru
šena, velmi pravděpodobně nebudete
schopni smysl na úrovni čtvrté napl
no prožívat (přístup vychází z osobní
existenciální analýzy rakouského psy
chologa Alfrieda Längleho):
1. úroveň osobní motivace
Zeptejte se sami sebe a hledejte od
povědi kolem sebe: mám já (můj tým,
moje firma) dobré podmínky pro své
fungování? Mám ve své práci dostatek
podpory a ochrany (od nadřízených,
od majitelů, na trhu obecně)? Mám
dostatek prostoru pro svou práci?
Nejsem příliš omezován?
Položte si další otázky: chci tuto prá
ci dělat? Chci být součástí této firmy,
tohoto týmu? Jak silná je má motiva
ce setrvávat na této pozici? Mám tuto
firmu, svůj tým, svou práci rád? Znám
své hodnoty? Přijímám svou roli?
Na této rovině si zodpovězte následu
jící otázky: Mohu zde (ve svém práci,
v týmu, na této pozici) být sám sebou?
Jsem za to, jaký opravdu jsem, tady
uznáván? Vím, čím svému týmu, své
firmě přispívám? Mohu projevit své
hranice? Mohu být autentický?
Pokud jste si odpověděli na většinu
otázek z předchozích tří rovin kladně,
nyní se můžete zeptat: Jaký smysl chci
naplňovat? Kvůli čemu zde pracuji?
Mohu projevit své hodnoty a žít podle
nich? Co je tady mým úkolem? Pro co
vlastně žiji?
Propojujte smysl se stavy „flow“
Poslední výzkumy v neurovědách
a psychologii štěstí ukazují, že pro
spokojené fungování člověka a pocit
naplnění z práce je nezbytné, aby
chom měli prostor pro uplatnění na
šich silných stránek a preferovaných
psychických funkcí (těch, které jsou
součástí našeho osobnostního typu).
Pouze při jejich používání se dostá
váme do zvláštního stavu mysli, tzv.
plynutí, kdy přestáváme vnímat čas
a jsme zcela zaujati činností, nedělá
me chyby, nekorigujeme ani neopra
vujeme své jednání. Je velmi důležité,
aby se manažer do těchto stavů do
stával a pomáhal k tomu i těm, které
vede. Jako úspěšní manažeři proto po
znávejte osobnostní preference svých
lidí. Nesnažte se lidi ve svém týmu
měnit, ale více je pochopte a umožně
te jim, aby mohli v práci využívat své
silné stránky. n
20
www.HRforum.cz
vedení a tým
„Po absentismu
teď řešíme prezentismus.“
Text: Anna Valouchová
Pronesl zástupce velké britské technologické firmy National Grid na
mezinárodní konferenci k aktivnímu otcovství v Praze. Přes poněkud
legrační anglické pojmy pochopím, že naráží na problém, se kterým
se potýkají firmy po celém světě, tedy i u nás. Jinými slovy na to, že
zaměstnanec je sice na pracovišti fyzicky přítomen, ale místo práce
řeší třeba telefonát s manželkou, že syn má zase průšvih ve škole
a že musí výjimečně vyzvednout dceru z výtvarného kroužku. Podle
statistik jeho produktivita klesá až o třetinu a zisky společnosti jdou
samozřejmě také dolů.
U
nás možná ještě přetrvává představa,
že rodinné problémy na pracovišti řeší
především ženy, ale chyba lávky. Čím
dál více mužů se aktivně zapojuje do chodu
rodiny, chodí s dětmi k lékaři, zůstávají s nimi
doma, nebo to tak aspoň chtějí. Ukazuje to
např. průzkum agentury Media Research či
šetření provozovatele portálů jobs.cz a práce.
cz, o nichž se na konferenci také mluvilo. Nicméně prostor pro jejich řešení si vytvářejí spíše neformálně, v rámci pracovní doby, čímž
jsme zpátky u „prezentismu.“
I zkušenost National Grid, provozovatele rozvodných sítí elektřiny a plynu, která
zaměstnává zhruba 80 % mužů – inženýrů
a kvalifikovaných dělníků –, potvrzuje, že
v oblasti slaďování práce a rodiny je třeba zaměřit pozornost i na zaměstnance
muže-otce. Jsou to totiž zpravidla už
zkušení experti s potřebou stabilního zaměstnání a o ty firma
rozhodně stojí. Slovy Paula Cudbyho z National
Grid: „Když to nebudeme dělat my, může
s tím začít jiná firma
a naši nejlepší lidé by
mohli přejít k nim.“
Proto se rozhodli cíleně zlepšovat podmínky pro pracující otce.
Po dobu dvoutýdenní
otcovské dovolené do-
rovnávají státní příspěvek do výše plné původní mzdy, navíc nabízejí sedm týdnů neplacené
rodičovské dovolené. Významným benefitem,
řešícím do velké míry právě „prezentismus“,
je poradenství všeho druhu, které mohou zaměstnanci zdarma využít v pracovní době.
Dále se soustřeďují na maximální flexibilitu
v pracovním uspořádání: odpověď
na požadavek zaměstnance by měla být primárně „ano“. Nicméně protože není vždy jednoduché najít model, který by řešil situaci
pracovníka, a pro firmu nebyl přílišnou zátěží,
mají zvláštní poradenský tým, jenž manažerům
pomáhá hledat vhodné kompromisy. A co je asi
zásadní, samo vedení firmy je přesvědčené, že
se jim tato opatření vyplácejí. Spočítali si, že
když společnost věnuje prostředky na benefity,
které zaměstnanci skutečně využívají a pomáhají jim, může jim v průměru jeden zaměstnanec vydělat až o 1 000 liber ročně víc. Což
v případě National Grid, která má 8 000 zaměstnanců, představuje už slušnou částku.
Flexibilita v českých firmách
I české firmy, které se vydaly podobnou cestou, rozhodly se podporovat táty mezi svými
zaměstnanci a získaly za to ocenění „Tátové
vítáni“, mluví o řadě dobrých příkladů ze své
praxe. Například v SAS International, firmě
o 40 převážně mužských zaměstnancích má
zkrácený úvazek jeden otec tří dětí. Od pondělí do čtvrtka patří k nejpracovitějším, aby
si v pátek mohl naplno užít svůj den s dětmi.
Podobnou zkušenost mají i v KPMG, kde
na zkrácený úvazek pracuje jeden z partnerů a dva senior manažeři. V LMC zase
mohou běžně i muži přejít do režimu
práce z domova, pokud potřebují zůstat
doma s nemocným dítětem.
Přestože u nás tyto příklady zatím působí spíše jako ojedinělé „vlaštovky“,
právě v technických či IT sektorech,
kde se špatně hledají kvalitní zaměstnanci, představuje péče o otce
v jejich řadách značnou konkurenční
výhodu. A značka
„Tátové vítáni“, kterou uděluje Liga otevřených mužů a Unie center
pro rodinu a komunitu, je
jasný signál kvality pracoviště
pro stávající zaměstnance i pro ty
budoucí. n
21
prosinec 2014
co pálí hr
Diverzita naruby
Ve své dosavadní kariéře jsem se
často setkávala s diskusemi na
téma Gender Diversity. Sama jsem
to dlouho nepocítila – kariéra byla
rychlejší, než má očekávání.
Text: Alena Pomahačová
Managing Director,
Assessment Systems Czech Republic
A
ž zpětně jsem si uvědomila, že můj
předchozí šéf velké gender předsudky
měl. Jednoho dne jsem mu řekla, že
má mateřská bude tříměsíční. Byl rozhořčen.
„Vždyť matka musí být alespoň dva roky s dítětem, nemá co dělat v práci!“
Do práce jsem se přesto brzy vrátila, ale na
zcela novou pozici, kterou jsem si sama prosadila. Má stávající pozice by totiž podle slov
šéfa byla „držením trafiky“.
Pár let uplynulo a já stále pracuji na nových
výzvách. Jsem prostě taková. Diverzita, ať už
v oblasti gender, 50+ či handicapovaných lidí
je v Čechách stále tématem obestřeným
mnoha předsudky. To vidím i v dnešním
HR a manažerském světě.
Žena je pro mnohé riziková, i když
děti nemá, a to právě proto, že je zřejmě bude chtít. Člověk v 55 letech se
někomu může zdát pomalejší při
práci ve virtuálním světě. A divili
byste se, kolikrát naopak 26 letý
kolega předčí vaše očekávání
v seniorních schopnostech.
A uvědomujeme si, že se
diverzita týká i mužů? Muž,
který ženy v práci uznává, ten o nich nepochybuje, zato o sobě poměrně často. V dětství měl slzy na krajíčku, ale raději je polkl. To
přece muži nedělají! Většina českých mužů se
bojí dopustit, aby u nich byla živitelkou rodiny byť jen na chvíli žena. Muži jsou častokrát
objektem velkého tlaku, vyvolaného zažitými
očekáváními.
Ať už se na tyto diskriminace
podíváme očima žen, handicapovaných, mužů či třeba „rozmazlených“ Millennials, nezapomínejme na to nejpodstatnější. Věřme
sami v sebe a ve své schopnosti
a dělejme vše dle svých představ a snů. A při pochybnostech si vzpomeňme na H. Forda: „Překážky jsou ony obávané
věci, které spatříte, když odvrátíte pohled od svého cíle.“ n
INZERCE
Novinka na trhu profesního HR vzdělávání
Exkluzivita PMF Institutu spočívá v kombinaci praxí prověřeného know-how a zkušených lektorů,
kteří jej zajišťují. Institut podporuje individualitu každého posluchače a zároveň nabízí otevřenost
díky možnosti volného sdílení zkušeností a vstupu do jednotlivých úrovní studia.
TŘI ÚROVNĚ STUDIA
LEVEL III
LEVEL II
CERTIFIKOVANÝ
HR MANAŽER
LEVEL I
CERTIFIKOVANÝ
HR PROFESIONÁL
Absolvent umí propojit svou práci
s podnikatelskými procesy a ovládá
dovednosti potřebnépro jednání
s TOP managementem.
Absolvent zvládá všechny oblasti
práce HR specialisty, ovládá HR
procesy, metodiky a nástroje.
FORMA STUDIA:
ODBORNÉ LEKCE, WORKSHOPY
E-LEARNINg, záVĚREčNá PíSEMNá PRáCE
FORMA STUDIA:
ODBORNÉ LEKCE, WORKSHOPY
CERTIFIKOVANÝ
HR STRATÉG
Absolvent umí pracovat
se strategickým pohledem
na HR v organizacích v kontextu
dlouhodobého vývoje.
FORMA STUDIA:
KNOW-HOW zE zAHRANIčí,
FACILITOVANÉ WORSHOPY,
LEKTOROVáNí STUDENTů V LEVELU I
Další ročníky zahajujeme začátkem roku 2015.
Chcete vědět o studiu více?
TŘI BENEFITY
1
okamžité
uplatnění
znalostí v praxi
2
odborná
pomoc
v HR otázkách
3
síť kontaktů
pro sdílení
zkušeností
Blažena Kohoutová
ředitelka PMF Institutu
+420 724 168 515
[email protected]
www.pmf-institut.cz
24
www.HRforum.cz
rozvoj
Podnikatelka roku:
Taťána Nepustilová
Text: Barbara Hansen Čechová
Dvacet let buduje svou firmu
a nyní ještě před dosažením
čtyřicítky je zvolena v prestižní
soutěži Ocenění českých
podnikatelek vítěznou
podnikatelkou roku 2014,
v kategorii malá společnost.
Společnost TLC patří mezi
nejvýznamnější vzdělávací
agentury v České republice. Co
stojí za jejím úspěchem?
T
aťánu žene tak silná víra ve svůj podnikatelský záměr, že si pro kapitál na
podnikání jela až na Ukrajinu. Začínala z nuly, léta bez finančního zisku. Až přijetí
pracovní nabídky na pozici ředitelky v daleké
Stryi jí pomohlo získat finance, aby mohla začít pracovat sama pro sebe.
Díky čemu si myslíte, že vám porota dala
ocenění podnikatelka roku?
Ocenění beru jako odměnu za dlouhodobou
práci. Pro mne je důležité, že nikdy nezůstáváme stát, peníze reinvestujeme, děláme věci,
které jiné firmy nedělají. Nezávislí porotci
i auditoři posuzují ze 70 % čísla firmy a z 30 %
cíle a vize podnikatelky do budoucna. Je velmi
důležité, aby úspěšní lidé své firmy rozvíjeli
dál, jen tak se může společnost posouvat kupředu. Myslím, že na porotu zapůsobilo, jak
velký skok dopředu udělalo TLC poslední dobou, a to interně i externě.
Kromě běžného vzdělávání provozujete také akademii pro lektory. V čem to
spočívá?
Je určena všem našim lektorům. Učí se zde to,
co na vysokých školách „neberou“, třeba jak
motivovat zaměstnance, kteří jsou současně
studenty našich kurzů, jak rozvíjet svou autoritu a být tak plnohodnotným partnerem
i manažerům nebo jak řešit nestandardní situace ve výuce. Vidím v tom obrovský smysl.
Je to velká investice, ale vyplácí se.
Kdy jste firmu vlastně založila a proč?
Bylo mi devatenáct, byla jsem naivní a měla
minimální kapitál, asi 50 000 Kč. Vždycky jsem
milovala jazyky a brala je jako životní nutnost,
protože nemám ráda bariéry mezi lidmi. Proto jsem se jich i hodně naučila, včetně těsnopisu a znakové řeči. Bylo mi jasné, že chci lidi
jazykům učit. Začala jsem jako OSVČ, poté si
založila s. r. o. jako stoprocentní vlastník. Ale
prvních šest let jsme byli v červených číslech!
Jak to?
Měla jsem cíle a plány a prostory v centru
Brna. Záhy jsem zjistila, že nevyděláme dost,
abychom zaplatili naše účty. Pracovala jsem
na dvě směny, přes den měla civilní práci jako
zaměstnanec a po večerech chodila do své
jazykovky, kterou jsem z platu dotovala. Pak
jsem ale dostala možnost pracovat na Ukrajině. Vrátila jsem se s balíkem peněz, které jsem
do svého podnikání vložila. Opustila jsem své
zaměstnání a výsledky se začaly do půl roku
objevovat. Od té doby jsme celou dobu ziskoví. Musím ale říci, že kapitál do začátku byl
nutností.
Nenapadlo vás si předtím půjčit v bance?
Mám starou konzervativní výchovu. Moje babička říkala, že si můžu koupit jen to, na co
mám, na co jsem si vydělala. Takže naše firma
neměla nikdy žádné úvěry. Velmi se to vyplatilo v krizi, kdy konkurence krachovaly a my
přebírali jejich pozice. Neměli jsme splátky,
které by nás táhly ke dnu. Poprvé jsem to porušila při podpisu kupní smlouvy na naše patro v mrakodrapu AZ Tower. Tady bych to bez
pomoci banky opravdu nezvládla, ale bylo to
pro mne opravdu velké rozhodnutí.
Jaké máte plány do budoucna?
Chceme příští rok vstoupit na slovenský trh.
Pracujeme na rozvoji našich aplikací, především aplikaci CIHLY®, což je on-line aplikace
pro snadnou a efektivní administrativu vzdělávání.
Jak si dobíjíte energii?
Dětmi, to je mé hlavní téma. Někdy říkám,
že mám 300 dětí: 250 zaměstnanců v TLC,
kteří jsou také něco jako moje děti, 49 dětí
v SOS vesničkách, a pak samozřejmě svého
syna Honzíka. Ta nejlepší nabíječka na světě
je, když přijdete domů a dítě k vám napřáhne
ručičky! n
25
prosinec 2014
rozvoj
Moje agenda
Co řeší významní personalisté v praxi:
Radek Cmunt, HR ředitel výrobce stavebních materiálů CEMEX
M
ou milou povinností bylo
převzít ocenění Best Employers Česká republika
2014 na vyhlášení vítězů 27. listopadu. Poradenská společnost AON
Hewitt nás zařadila mezi pět nejlepších velkých zaměstnavatelů v Česku,
což je velmi pozitivní zpětná vazba.
V žebříčku před námi se umístily jen
softwarové firmy. Jako výrobní firma
řešíme jiné problémy než IT korporace. Velká část našich zaměstnanců
pracuje na betonárnách, štěrkovnách
nebo kamenolomech. I přesto dosáhla
celková motivovanost našich zaměstnanců 70 %, což je v kontextu výrobní
firmy vynikající. Podle statistik studie
Best Employers je celorepublikový
průměr motivovanosti zaměstnanců
ve výrobní sféře totiž 39 %.
Úspěch není náhodou. Na zvyšování motivovanosti našich lidí
dlouhodobě pracujeme a neustále si
kontrolujeme personální strategii.
Budujeme naši konkurenceschopnost na českém trhu práce, a to nejen
v sektoru výroby a prodeje stavebních
materiálů, ale i ve srovnání s firmami
v oblasti služeb a technologií. To se
týká odměňování, benefitů i firemní
kultury. Klademe důraz na to, aby
měli zaměstnanci hodně příležitostí
se vyjádřit k dění ve firmě. Vytvořili
jsme několik komunikačních platforem; od otevřeného dialogu s generálním ředitelem, přes interaktivní
školení až po osobní setkávání. Každý
manažer musí za měsíc navštívit alespoň dva provozy a promluvit si se
zaměstnanci v terénu. Je to zárukou
toho, aby vedení firmy při rozhodování stálo vždy nohama na zemi a mělo
na zřeteli řadové pracovníky v provozech.
Radek
Cmunt
PhDr. Radek
Cmunt se řízení
lidských zdrojů
věnuje více než
deset let. Svoji
kariéru začínal
jako konzultant
v personálněporadenské
firmě. Následně
pracoval
čtyři roky ve
společnosti
Siemens
na různých
manažerských
pozicích
v oblasti HR.
Od roku 2010
je manažerem
HR společnosti
CEMEX
pro Česko
a Slovensko.
Vystudoval
Filozofickou
fakultu
UK v Praze –
magisterský
obor pedagogika
ve specializacích
poradenství
a osobnostně
-sociální rozvoj;
rigorózní řízení
absolvoval
v oboru
andragogika
a personální
řízení.
Když mají zaměstnanci dobrého
šéfa, má to pozitivní vliv na jejich
spokojenost a motivovanost. Proto
neustále zlepšujeme leadership. A to
nejen tím, že manažery rozvíjíme
standardními nástroji – školení apod.,
ale zavedli jsme nástroj „leadership
feedback proces“, který se nám velmi
osvědčil. Je to vlastně moderovaná
zpětná vazba, kterou vedu s jednotlivými týmy bez účasti jejich šéfa.
Bavím se s nimi o tom, co jejich šéf
dělá dobře či špatně – vždy ve vztahu
k řízení svého týmu. Připomínky, na
kterých se podřízení shodnou, pak za
přítomnosti podřízených pracovníků tlumočím jejich šéfovi a nechám
ho, ať sám navrhne, co s nimi udělá.
Šéfové to mnohdy ocení víc než manažerské školení. Absolutně dodržuji
zásadu, že šéfům neprozradím, který
podřízený stál za konkrétní kritikou
či pochvalou.
Současným velkým úkolem je vytvoření akčního plánu sloučení
se společností Holcim Česko.
Od ledna 2015 totiž CEMEX
převezme všechny závody,
které švýcarská společnost
Holcim vlastní v České
republice. Upevníme tím
svou pozici na trhu a staneme se druhým největším výrobcem betonu
v ČR. To nám přinese
větší stabilitu a soběstačnost, rozšíření
produktového portfolia, možnost dalšího rozvoje a posílení
týmů. Ze současných
509 zaměstnanců od
ledna skokově narosteme
o dalších 425 lidí. Pro hlad-
ký průběh této změny připravujeme
s kolegy komunikační plán. V personalistice nás čeká spousta práce – připravit organizační strukturu, analyzovat potřebu pracovních míst, sladit
odměňování a benefity aj. Doufám,
že i po sloučení s Holcimem se opět
umístíme v soutěži Best Employers
mezi TOP 5 firmami. n
ODBORNÝ
PARTNER
FLEXIBILITA FIRMY
JAKO JEJÍ KONKURENČNÍ VÝHODA
19. 3. 2015, ARCELORMITTAL OSTRAVA, A.S.,
VRATIMOVSKÁ 689, OSTRAVA-KUNČICE
Charakteristikou naší doby jsou rychlé změny.
Jak může HR přispět k vysoké adaptabilitě své firmy?
Naučme se přemýšlet flexibilněji než naše konkurence!
Dozvíte se:
• Jak pracovat s flexibilními formami zaměstnávání
• Jakými cestami reaktivně rozvíjet nově požadované kompetence zaměstnanců
• Jak se připravit na nedostatek technických expertů a předvídavě rozvíjet kompetence talentů
oDborný příspěvek v programu potvrDili:
Jan RafaJ, svaz průmyslu a dopravy Čr a arcelormittal ostrava, a.s.;
Jan Pešek, TPCA – toyota peugeot Citroën automobile; Monika BoRžíková, siemens, s.r.o.
a eRika voRlová, rWe Čr a.s. Další přední HR odborníci osloveni.
Forma konference: CASE STUDY BASED (kombinace vystoupení nejlepších expertů s praktickými případovými
studiemi, které představí přímo aplikovatelné metody). Na konferenci vítáme zejména výrobní a průmyslové
firmy, je však plně otevřena i dalším účastníkům bez omezení.
Zlatí členové 2 vstupy zdarma, stříbrní členové 1 vstup zdarma! Využijte výhodného vstupu pro dva účastníky z jedné organizace.
Poplatek za účast na konferenci
Pro Zlaté členy 2 vstupy zdarma!
Poplatek za účast
1 účastník z organizace
2 účastníci z organizace
Hodnota 1 vstupu při účasti
2 zástupců z organizace
Odborná veřejnost
3 990 Kč
5 990 Kč
2 995 Kč
Členové PMF
2 990 Kč
4 490 Kč
2 245 Kč
Více informací a registrace na www.peoplemanagementforum.cz
„Alone we can do so little,
together we can do so much.“
Helen Keller
Karta komunity HR
Nový benefit pro všechny členy
VÝHODY KARTY KOMUNITY HR
Získáte je
u těchto společností:
•
•
•
•
•
•
Centrum andragogiky
Channel Crossings
Groove Army & Tokhi
Kardia
Krauthammer
Multisport
Nové nabídky
pro držitele karet:
Shine consulting
Máte kartu komunity? Pak
máte i u nás v SHINE 20%
bonus na všechny open programy v roce 2015 dle Vašeho výběru. Těšíme se na Vás
v našich obou divizích.
www.shine.cz
FBE Praha
• 1 konzultace zdarma
k os. rozvoji + inspirativní
zásilka
• zdarma 2 účasti na firmu
na tematických snídaních
FBE
• 25%-ní sleva na 1 otevřeném kurzu na držitele
• 4. den zdarma ve vzděl.
projektu u firem, které
v posl. 2 letech nebyly
klienty FBE
• zdarma 2 odborné konzultace na firmu ročně
www.fbe.cz
Holmes Place
Držitelé karty obdrží jeden
celodenní vstup zdarma
a měsíční měření, jak se zlepšují ve své kondici. Holmes
Place je se svými třemi kluby
jedním z nejlepších fitness
v Praze. V každém klubu
najdete to nejlepší vybavení, osobní trenéry, výživové
poradce, zajímavé skupinové
lekce.
www.holmesplace.cz
AGEL, a.s.
JSTE DOBRÝM MANAŽEREM SVÉHO ZDRAVÍ A ČASU? Nadstandardní zdravotní péče pro každého, kdo
chce zodpovědně pečovat
o své zdraví s minimálními
časovými nároky.
http://dopravnizdravotnictvi.agel.cz/oddeleni/
nadstandard.html
Resort
Svatá Kateřina
Wellness & Spa, napůl cesty mezi Prahou a Brnem.
Situován v hlubokých lesích
na Vysočině. Ideální místo
pro načerpání nové energie.
Vhodné i pro firemní akce.
Relaxace, sport, konference.
Pro členy PMF sleva 15% na
ubytování.
www.katerinaresort.cz
FAQ – ČASTO KLADENÉ DOTAZY
Thomas
International CZ
Ušetřete s kartou komunity
HR 20 % z ceny jedinečné
Zprávy na míru, ve které si
ověříte své přirozené chování na pracovišti, klíčová kritéria pro kariéru a své pracovní
přednosti. Zpráva bude vytvořena pomocí dotazníku
AOP jen pro Vás, skutečně
„na míru“.
www.thomasinternational.
net
Netradiční
teambuilding
Hry na hrdiny – od komorních na pár hodin po velké
vícedenní. Mediální výcvik
projevu před kamerou. Hra
na filmový štáb atd. S kartou
komunity HR sleva 25 %.
www.FilmBuilding.cz
Ing. Vít Prokůpek –
profesionální vyjednavač,
lektor a expert
na psychologii ovlivňování
• 10 % sleva na otevřené
semináře,
• 20 % sleva na otevřené
semináře při účasti 3 a více lidí z jedné firmy
• 20 % sleva na první rozvojový projekt pro nové
klienty
www.VitProkupek.cz
Seznam výhod se stále rozšiřuje, je třeba je pravidelně sledovat.
Spolu s kartou je člen obdrží také v tištěné brožuře.
Kdo má na kartu nárok?
Každý zaměstnanec personálního
z členské organizace PMF.
oddělení
Proč se mi vyplatí mít svou kartu?
Na vlastnictví karty je vázána řada výhod, které
jsou jak pro firemní dodavatele, tak pro osobní
spotřebu. Seznam zvýhodněných nabídek se neustále rozšiřuje.
Jakou má karta platnost?
Jeden rok. Doba platnosti se váže na členství
organizace v PMF.
Co se s kartou udělá, když zaměstnanec
z organizace odejde?
Záleží na firmě, zda kartu zaměstnanci odejme,
či mu ji ponechá. PMF pokaždé v případě zájmu
připraví kartu pro nástupce podle informací od
společnosti.
Jediná osobní karta,
která sdružuje
profesionály
a odborníky v HR
• Na kartu má nárok každý člen
personálního oddělení
z členské organizace PMF.
• Díky kartě získáváte výhody
či slevy sjednané u partnerů PMF.
Pro více informací kontaktujte Evu Jelínkovou, [email protected], tel.: 731 558 700
28
www.HRforum.cz
případová studie
První škola úspěšně zavedla
metody zpětné vazby
Techniky ozkoušené v komerční sféře začínají pronikat i do veřejné a státní správy, ve školství jsou
však stále novinkou. Že mohou přinést rozvoj i do tak specifické oblasti, jakou vzdělávání je, ukazuje
příklad Střední odborné školy Liberec. Za své inovativní působení byla oceněna v rámci HREA
Excellence awards.
text: Alena Červenková
S
třední odborná škola Liberec prochází za
posledních pět let obdobím velkých přeměn. Nastoupilo nové vedení, které ve
svém koncepčním záměru nasměrovalo školu
k řadě změn v oblasti výchovy a vzdělávání,
týmové práce, doplňkové činnosti i práce ekonomicko-administrativního aparátu. Změny
měly zasáhnout i celkové působení školy.
„Naším cílem bylo vybudovat jedinečnou
školu v oblasti poskytování vysoce kvalitní speciálně pedagogické péče v Libereckém kraji,“
říká Milena Hanyková, učitelka a projektová
manažerka. To podle ní znamená nabízet profesionální vzdělávání znevýhodněným žákům,
kteří budou podle svých možností úspěšní v následném profesním nebo samostatném životě.
Koncepční záměr z roku 2009 analyzoval
výchozí stav s tím, že jedním z nutných předpokladů pro úspěšnou transformaci školy je
získání kvalitní reflexe. Zpětnou vazbu zejména pro učitele, jak vyučují, a zpětnou vazbu pro
vedoucí pracovníky, jakou manažerskou kvalitu vnímají jejich kolegové a podřízení. „Pro
naši školu je zpětná vazba o to důležitější, že
na rozdíl například od gymnázií se nemůžeme
opřít o spolupráci s rodiči svých žáků a další
proaktivní skupinou podporovatelů z řad bývalých absolventů a dalších spřízněných osob,“
vysvětluje autorka projektu.
„Učitelská profese je obecně specifická
v tom, že není provázaná s reflexí, sebereflexí a je do jisté míry individuální dovedností,“
říká Hanyková. Hospitační činnost nadřízených je velmi sporadická, od kolegů spíše
ojedinělá a ze strany rodičů a veřejnosti prakticky neexistuje. „Jistě by se daly nalézt určité
výjimky, ale v hlavním proudu našeho školství
tomu tak je,“ dodává.
Zpětná vazba však může přinést velmi silný
potenciál rozvoje a zlepšování. Vedoucí pracovníci školy společně s projektovou manažerkou proto intenzivně zvažovali, jak vytvořit
prostor pro nenásilnou zpětnou vazbu, která
by zahrnovala jak vnější reflexi, tak i sebereflexi. Výsledkem byla příprava nástrojů poskytujících zpětnou vazbu v navazujících projektech,
doplněných potřebným vzděláváním ve specifických dovednostech, které by mělo dopad na
pedagogické i nepedagogické pracovníky.
Triangl oznámil změny
Již v průběhu roku 2009 byl proto připraven
první projekt s názvem Škola inovací Triangl,
který byl zaměřený na tři základní oblasti: nastartování týmové spolupráce pedagogických
pracovníků, vzdělávání v oblasti přípravy interních projektů zaměřených na posílení kvality
vzdělávání a na přípravu hodnoticího systému
školy. První klíčová aktivita byla určena pedagogickým pracovníkům včetně managementu
školy. Druhá klíčová aktivita byla zaměřena na
učitele a třetí na vedoucí pracovníky.
Název Triangl byl zvolen záměrně. Stal se
symbolem tří pilířů projektu. Jedná se jak o zacílení aktivit do tří oblastí (spolupráce pracovníků školy, inovace procesů výuky a hodnocení), zkvalitnění práce v trojvztahu pedagogové/
řídící pracovníci/žáci a spolupráce tří subjektů (školou jako organizací, cílovou skupinou
a vzdělavatelem).
Pedagogové díky projektu začali běžně používat dílčí výukové projekty a postupně začali
měnit způsob pedagogické činnosti. Současně
se začali víc rozhlížet kolem sebe, přemýšlejíce
o škole jako o celku a začali navrhovat inovační projekty pro školu, pro všechny žáky nebo
i směrem k široké veřejnosti.
Od roku 2011 všichni pracovníci školy absolvují hodnoticí rozhovory se svými nadřízenými a staly se běžnou součástí personální
práce vedoucích pracovníků.
Právě v tomto období navíc škola procházela masivní obměnou pracovního týmu. Jednalo
se o generační přirozenou výměnu, kdy řada
pracovníků odcházela do penze. Také však
došlo k obměně pracovníků, kteří se vnitřně
neztotožnili s jiným způsobem práce a s cíli
managementu.
Již v období průběhu Školy inovací Triangl se
ale ukazovalo, že nastoupená cesta změn způsobu práce školy přináší první pozitivní výsledky, že se jedná o správnou cestu. Proto Milena
Hanyková připravila návazný projekt TAMTAM – kompetence pro konkurenceschopnost, který byl zaměřený na rozvoj kompetencí pro pedagogické, nepedagogické a vedoucí
pracovníky. Odkazem na hudební nástroj byl
míněn proces vzdělávání, kdy byli zúčastnění
29
prosinec 2014
případová studie
pedagogové zasvěcováni do speciálně pedagogické problematiky a záležitostí skrytého kurikula jako do specifických nauk, umožňující
při správném použití když už ne zázraky, pak
určitě zajímavé výsledky. „Zvuk tamtamu jako
prostředek komunikace na dálku jsme vnímali
řídicí práci vedoucích pracovníků a naši snahu
tuto vzdálenost překlenout účinným použitím
vhodného nástroje,“ říká autorka projektu.
Projektu se účastnili pracovníci, kteří se
sami chtějí dál rozvíjet. První klíčová aktivita
zahrnovala vzdělávání pedagogů v oblastech
speciální pedagogiky, která je nosným tématem pro SOŠ Liberec. Druhá klíčová aktivita
je zaměřena na rozvoj vedoucích pracovníků
v oblasti koučinku jako metodě vedení lidí,
kterou management školy nyní nově využívá
zejména při hodnoticích rozhovorech. Významnou částí této aktivity je metoda 360°
zpětná vazba pro doplnění systému hodnocení
o zpětnou vazbu pro vedoucí pracovníky od jejich podřízených. Třetí klíčovou aktivitou projektu pak je vzdělávání nepedagogických pracovníků a rozvoj skrytého kurikula školy, což si
vyžádali sami účastníci. Projekt v sobě ukrývá
rovněž velmi silný změnový potenciál.
Hodnoticí rozhovory, využívání koučinku
a metoda 360° zpětné vazby jsou běžné způsoby práce v komerční sféře. Méně běžné jsou
v oblasti veřejné správy, kde jednotlivé organizace objevují jejich potenciál. Pro oblast školství tato kombinace metod a postupů naprostou novinkou. Autorům projektu není známa
škola, která by chtěla výše uvedené postupy
takto komplexně implementovat do svých přístupů a postupů.
Hodnocení práce
pomohlo zlepšit kvalitu školy
Projekt naplánovaný na dva roky skončil letos v červenci. Byl naplánován jako průběžný,
každá aktivita byla zaměřena na jinou cílovou
skupinu, klíčové aktivity probíhaly současně
po celou dobu realizace. K úspěšné realizaci
projektu rozhodně přispěla i intenzivní a kvalitní spolupráce se vzdělavatelem, kterým byla
společnost Aperta, s. r. o. Vzdělávací firma disponovala odborníky nejen na vzdělávání, ale
partner
setk ání:
POZVÁNKA NA SLAVNOSTNÍ SETKÁNÍ
MANAŽERŮ A PERSONALISTŮ
15. 1. 2015 v Malostranském sále na Praze 1
V rozhovoru bude s nadhledem hovořit o vnitřním zrání, životních
lekcích a přetrvávajících snech. Těšit se můžete na chytrý humor
a krásnou společnost. Na varhany zahraje skladbu Johanna Sebastiana Bacha světová varhanice Tereza Scharf.
Dárky pro všechny účastníky věnovala společnost Preciosa.
Akce je určena pro HR manažery a vedení firem.
www.peoplemanagementforum.cz
i na poradenskou činnost a podporu změnových procesům, které naše projekty rozhýbaly.
Výsledky? Od roku 2011 ve škole probíhají hodnoticí rozhovory se všemi pracovníky
s cílem koncepčním způsobem posilovat
kvalitu pedagogické nebo servisní práce zaměstnanců školy. Hospitační činnost probíhá systematičtějším a intenzivnějším způsobem. Zaměřuje se na podporu implementace
klíčových kompetencí v pedagogickém procesu, pedagogickou činnost začínajících pedagogů a vzájemné hospitace. Předmětové
komise získaly nové a rozsáhlejší kompetence, které úspěšně připravily jednotlivé ŠVP.
V posledním roce připravily inovaci ŠVP,
zapojují se do vzájemných hospitací a jsou
garantem odborné složky výuky.
Došlo k personálním změnám na pozicích výchovné poradkyně a metodičky primární prevence. Poradkyně absolvovala specializační studium. Činnost je poskytována
ve větším objemu a s vyšší kvalitou. Škola
cíleně podporuje žáky s nejrůznějšími druhy
znevýhodnění. n
30
www.HRforum.cz
know-how
MultiSport Benefit slaví
700 partnerů po celé ČR
Společnost MultiSport Benefit,
s. r. o., která na českém trhu
nabízí komplexní program
sportovních benefitů pro
zaměstnance, se za nedlouhá
léta působení v ČR dostala
na špičku ve svém oboru.
Co za tím stojí? A jaké jsou
plány managementu firmy do
budoucna?
Text: Bc. Anna Burdová
M
ultiSport Benefit, s. r. o., na české
scéně působí čtyři a půl roku. Za tu
dobu se společnost, která poskytuje nová řešení v oblasti zaměstnaneckých
benefitů pro zvýšení loajality a motivace zaměstnanců, vypracovala mezi leadry v tomto
odvětví. Někdo by mohl namítnout, že jako
dceřiná společnost firmy Benefit Systems,
která si od roku 2001 vybudovala pevné postavení na evropském trhu, měla jednodušší
start, ale nebylo tomu tak – potýkala se se
stejnými obtížemi, jako kterákoliv jiná začínající firma.
„Začátky byly o to těžší, že náš úspěch a neúspěch závisel na tom, jak dokážeme přesvědčit
ke spolupráci partnery pro náš benefit program
a jestli náš produkt dokáže zaujmout zaměstnavatele, kteří by díky němu mohli odměňovat
své lidi,“ říká Martyna Monoszon ze společnosti MultiSport Benefit. „S odstupem času
můžeme říct, že naše vize a cíle se naplnily.“
Tento pokrok lze přisoudit jednak kvalitnímu managementu společnosti, ale v neposlední řadě i skutečnosti, že přístup českých
firem k zaměstnaneckým benefitům se mění.
Otázka efektivní motivace zaměstnanců se
stává jednou z priorit při utváření zaměst-
naneckých poměrů ve firmách. Odměňování
už navíc není pouze otázkou udržování určité kultury na pracovišti, ale alfou a omegou
motivace a loajality pracovníků.
Vánoční kolekce, stravenky a odměny ve
výši pár tisíc korun ročně tak střídají benefity,
zvolené na základě propracovaných metod
utváření dobrých vztahů mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Kvalita a přínosnost
benefitů při jejich výběru dnes hrají prim.
I když tento pozitivní vývoj v uplynulých letech poněkud zbrzdila finanční krize, nyní
malé i velké firmy hledají originální a hlavně
funkční řešení. MultiSport Benefit nabízí,
jak už název napovídá, hlavně sportovní vyžití, a to je v současnosti velmi perspektivní
oblast.
Služby společnosti MultiSport Benefit
by ale nebyly pro klienty atraktivní, kdyby
v rámci celé ČR nedisponovala dostatečně
širokou sítí partnerů, kteří zároveň nabízejí
kvalitní služby. I to je věc propracované politiky, s níž MultiSport s partnery navazuje
spolupráci – rozhodně se nejedná o slepý nábor za účelem „mít co nejvíc bodů na mapě“.
„Partnerskou síť doplňujeme převážně na
základě požadavků našich klientů. Oslovují-
nás s návrhy sportovišť, která by v programu
rádi měli. My na základě toho projdeme nabídku konkrétního sportoviště a splní-li naše
požadavky, zařadíme ho. Daná sportoviště
poté proškolujeme, aby spolupráce probíhala
k oboustranné spokojenosti a nedocházelo ke
zbytečným nedorozuměním,“ vysvětluje Martyna Monoszon.
Díky tomu se síť partnerů rozšiřuje doslova raketovým tempem. „Jen za poslední měsíc
se do našeho partnerského programu zapojily
přes dvě desítky sportovních zařízení. Jsou mezi
nimi plavecké bazény, aerobic a pilates studia,
squash centra, sportoviště a sportovně zaměřené hotely a mnoho dalších zařízení po celé
republice. Přesto se nám stále daří udržovat
vysoko nastavené standardy kvality sportovišť
a jimi poskytovaných služeb. Kdyby tomu mělo
být jinak, partnerská síť by se takovým tempem
nerozrůstala,“ dodává Martyna Monoszon.
MultiSport Benefit, s. r. o., chce ve svém
progresivním vývoji pokračovat i nadále.
V průběhu příštího roku se chystá vstoupit
na slovenský trh, kde také nejprve hodlá vybudovat síť partnerů, a poté začít oslovovat
potenciální klienty. n
31
prosinec 2014
know-how
Národní soustava kvalifikací (NSK) vám pomůže mít
investice do zaměstnanců pod kontrolou
Národní soustava kvalifikací (NSK) je nástroj, umožňující získat kvalifikaci bez návratu
do počátečního vzdělávání, tedy do školy, a tedy i významný nástroj pro personální řízení.
V katalogu NSK je aktuálně zveřejněno již 641 profesních kvalifikací, které nejen že definují
kvalifikační předpoklady pro určitý typ pracovních výkonů, ale vymezují i požadavky na
schopnosti a dovednosti, které musí zájemci o kvalifikaci splňovat a splnit před zkoušející
autorizovanou osobou. To, že má systém opodstatnění, dokládá nejen přes 105 000 držitelů těchto
osvědčení na trhu práce, ale i to, že se k němu aktivně hlásí a v personálních procesech využívá
více než 1000 firem ze všech regionů ČR.
Na zkušenosti s využitím NSK jsme se
některých firem zeptali:
Co vám přineslo využití NSK
v personální praxi?
„Naše společnost Europasta SE využívá NSK
především jako podkladový zdroj při tvorbě popisů pracovního místa a to zejména kvalifikačních
požadavků. Návazně k tomuto i jako vodítko
k rozvojovým plánům či kompetenčním modelům nebo ke specifickým pracovním pozicím. Národní soustava kvalifikací nám s provázaností na
Národní soustavu povolání slouží i jako zdroj
informací při tvorbě inzerce volných pracovních
pozic“. Europasta SE, Bc. Petra Šafaříková, personální ředitelka
„V TSE, spol. s r.o., nyní připravujeme nový
systém popisů pracovních činností, a to stylem
zpracování rolí ve firmě. Jde o to, že každý pracovník – zaměstnanec by měl pochopit, jakou
roli ve firmě má a jakými činnostmi naplní její
poslání. To samozřejmě znamená, že se musí
zamyslet nad svými činnostmi, jejich smyslem
a umět je popsat. Aby se nám nestalo, že něco
„opomeneme”, co bychom v nových popisech
posléze postrádali, opíráme se z velké části nejen
o vlastní zkušenosti, podporu našich dlouholetých zaměstnanců, ale i o popisy, které lze najít
v NSK. NSK je skvělý nástroj pro zaměstnavatele i zaměstnance, kteří potřebují nastavit nebo
„oprášit“ popisy činností nebo procházejí obdobím, kdy ve firmě dochází k reorganizaci. Velmi
důležitým přínosem je získání přehledu, jaké
činnosti jsou pro danou profesi obvyklé. Firmám
NSK také pomůže při sledování efektivity práce
v jednotlivých profesích (přetíženost a nevytíže-
nost). Při výběru kvalifikovaných pracovních sil
a hlavně po jednání se zástupci některých odborných škol vím, že rekvalifikace dle NSK naprosto splňuje požadavky, které na určité pracovní
profese máme, a proto, pokud bude mít uchazeč
o práci rekvalifikaci v rámci NSK, je zaručena
kvalita jeho vědomostí.“
TSE spol. s r. o.;
Naděžda Kuršová, HR manager
„Společnost OHL ŽS, a. s., ve své personální praxi využívá mnoha výhod, plynoucích z výsledků
projektu NSK. Patří mezi ně zejména možnost
výběru mezi větším množstvím uchazečů o zaměstnání, neboť kvalifikační způsobilost vzešlou
z NSK pokládáme za stejnou úroveň vzdělání
jako z jiných typů škol. Dále vítáme možnost
podílet se na ovlivnění kvalifikačních programů
škol, využívání možnosti získání multioborových
znalostí našich zaměstnanců, z čehož pramení
větší univerzálnost jejich využití při pracovní činnosti. Společnost do své personální práce přejímá
i vytvořené standardizované popisy pracovních
činností pro jednotlivé profese.“
OHL ŽS, a. s., Mgr. Jan Rupp,
vedoucí odboru ŘLZ
Národní soustava kvalifikací vám usnadní vaši
každodenní personální práci.
www.narodnikvalifikace.cz
32
www.HRforum.cz
názory
Exkurze v Temelíně
Když jsem v raných 80. letech studoval v Moskvě,
koloval mezi námi vtip o každodenním životě v Sovětském svazu: Nejlepší věcí od vynálezu krájeného
chleba tam byl… krájený chléb. Tento výraz se v angličtině používá, když se vyskytne nějaký nový objev,
avšak Rusové neměli ani ten krájený chléb. Měli jaderné zbraně, tisíce tanků a obrovské impérium rozkládající se přes jedenáct časových pásem, ale chyběly
jim některé základní komodity.
Jako američtí studenti jsme samozřejmě měli zakázáno prohlédnout si jakékoli technologické nebo
vojenské vymoženosti Ruska. Nejblíže jsme se k ruské špičkové technice dostali u odposlouchávacích
zařízení v našich pokojích na studentských kolejích,
a ta příliš sofistikovaná nebyla (koneckonců jsme je
objevili).
Měl jsem tedy na ruské technologie zkreslený pohled, který jsem si víceméně uchoval až do doby, kdy
jsem navštívil jadernou elektrárnu v Temelíně, postavenou podle sovětského projektu. Na pozvání dvou
členů dozorčí rady ČEZu jsem tam absolvoval čtyřhodinovou exkurzi. Připojila se k nám také předsedkyně Státního úřadu pro jadernou bezpečnost Dana
Drábová.
Z počátku jsem měl pocit, že jsem zpátky v Moskvě. Budovy, vybavení a tlačítka na některých přístrojích mi připomínaly, co jsem měl možnost spatřit na
počátku 80. let. Ale jakmile jsme vešli do ochranné
budovy reaktoru (jeden byl z důvodu pravidelné
údržby odstaven), můj dojem se změnil. V životě jsem
už navštívil hodně továren, ale žádnou tak sofistikovanou nebo tak rozměrnou a nemám na mysli kontrolní systémy od Westinghousu.
V jaderné energetice se Sověti opravdu vyznali.
Byl jsem ohromen. Pak jsem však před paní Drábovou zmínil ten krájený chléb a zeptal se, jak je možné,
že Sověti vyvinuli tak slušnou jadernou technologii.
Odpověděla, že reaktor byl ve skutečnosti postaven
podle plánů jaderné ponorky Nautilus z roku 1955.
Ponorku vyrobil Westinghouse a dodnes nikdo neví,
jak se k Sovětům plány dostaly. n
blog
HR ve farmaceutické firmě
Michaela Olsen
P
ro HR je velkým úkolem zabezpečit flexibilitu organizace, což znamená například to, že
požadujeme, aby naši lidé měli komplexní
dovednosti. Těmto kandidátům dáváme přednost
před specialisty. Podle mého názoru české státní
vysoké školy v České republice připravují studenty
na budoucí pracovní život dobře. Pro srovnání –
univerzitní vzdělání v USA nebo v Dánsku jde spíše
Že jsi
dospěl,
víš v době,
kdy se
žádná
z věcí,
co si přeješ,
nedá
koupit
v obchodě.
cestou specializace. Soustředí se na podporu talentu konkrétního jedince a ten pak nadále rozvíjí. Pro
potřeby nadnárodní korporace je ale přínosnější
právě obecný rozhled. Dle mého názoru by firmy
měly věnovat větší pozornost minoritním studentům, kteří jsou často opomíjeni. Znám například
řadu romských studentů ekonomické vysoké školy,
kteří jsou velice talentovaní.
Před třemi lety se změnily významně kompetence HR v naší společnosti. Většina tradičních
úkolů HR, jako například recruitment, přešla na
liniové manažery. Znamenalo to zeštíhlení HR
oddělení o padesát procent, ale určitě se to vy-
Autor
neznámý
platilo, nyní již sklízíme ovoce. Naším úkolem je
manažery „vychovávat“, aby všechny potřebné dovednosti měli, a být jim k dispozici, když to potřebují. Dnes ale již většinou věci umí a stává se, že
třeba mají jiný názor v recruitmentu než my (pokud jsme přizváni), ale ani v takovém případě do
jejich rozhodnutí nijak nezasahujeme. Staráme se
také o tzv. alignement, tedy aby management byl
v souladu s firemní kulturou. Jsme nadnárodní organizace, kde se rozhodlo před třemi roky všechny
služby centralizovat. Nyní se pomalu obrací trend
opačným směrem spíše k decentralizaci, protože se
ukázalo, že to, co dává smysl globálně, nemusí naplňovat potřebu lokální organizace a tržních pravidel dané země. n
Článek vznikl na základě vystoupení
erik best
paní Olsen na Světové HR laboratoři
Konference MotivP
11 | 06 | 2015 Praha
2011
2012
2013
2014
Cena: 8 500 Kč (při zaplacení do 15. 1. 2015 je cena vstupenky 2 500 Kč bez DPH)
400+ účastníků
15+ řečníků
Kde se přihlásit:
w w w. m o t i v p . c o m
STOP!
Vánoce nemusejí být kýč!
Přejeme Vám svátky plné pohody,
radosti z přítomnosti Vašich blízkých
a dobré nálady.
Těšíme se na setkávání
nad našimi stránkami v příštím roce.
Tým časopisu

Hledám si zpětně v Čechách

Transkript

Podobné dokumenty

Anna Hrdličková 1.O

Aquapark Istralandia - CHORVATSKO PULA Apartmány

Literární soutěž kategorie L2 Záchrana přítele v akvaparku

Foto: Martin Novák

Test kunnskapene dine 11.

Adaptační kurz primy A

Moji drazí sponzoři, S láskou vás zdraví Vaše milovaná Anu Shilpa

Výměnný pobyt Praha - Burgkunstadt 2015

Dvanáct případů Sherlocka Holmese