Aplikační příručka Modelu CAF pro školy

Transkript

C OM MON ASSESSME NT
F R A ME WORK
PUBLIKAČNÍ ŘADA NÁRODNÍ POLITIKY PODPORY JAKOSTI
ZLEPŠOVÁNÍ ORGANIZACÍ POMOCÍ SEBEHODNOCENÍ
39
APLIKAČNÍ PŘÍRUČKA MODELU CAF
(Common Assessment Framework)
pro školy
NÁRODNÍ POLITIKA
PODPORY JAKOSTI
ČR
PRŮVODCE ŘÍZENÍM JAKOSTI
Společný hodnoticí rámec
APLIKAČNÍ PŘÍRUČKA MODELU CAF
(Common Assessment Framework)
P R O Š K O LY
Publikační řada Národní politiky podpory jakosti
Společný hodnoticí rámec pro školy
SEBEHODNOCENÍM
KE ZVYŠOVÁNÍ KVALITY
A EFEKTIVITY ŠKOL
Společný hodnoticí rámec (CAF) pro školy
Tato brožura byla vypracována s cílem poskytnout školám speciální verzi Modelu CAF obsahující příklady z jejich praxe.
Verze modelu, ze kterého tato publikace vychází, byla představena na 4. konferenci o kvalitě ve veřejné správě v EU, která se
konala ve finském Tampere ve dnech 27. až 30. září 2006. Anglickou originální verzi lze stáhnout na stránkách Evropského
institutu veřejné správy www.eipa.nl.
Česká verze je zveřejněna na webové stránce Národního informačního střediska pro podporu jakosti www.npj.cz.
Otázky týkající se publikace lze zasílat na adresu:
Národní informační středisko pro podporu jakosti
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
tel.: +420 221 082 637
fax: +420 221 082 229
http://www.npj.cz
e-mail: [email protected]
Na přípravě tohoto vydání se podíleli a odbornou korekturu provedli Ing. Veronika Soukupová (Česká společnost pro jakost),
Ing. Štěpánka Steinbachová (Česká společnost pro jakost), Ing. Radka Kuglerová, zástupci středních a vyšších odborných škol
zapojených do projektu NPJ Implementace modelu CAF do organizací územní veřejné správy v ČR v roce 2005.
Praha, 2007
ISBN 80-02-01873-7
OBSAH
PŘEDMLUVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
ÚVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
MODEL CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
POSTUP IMPLEMENTACE MODELU CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Příprava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Podpora vrcholového vedení a informování pracovníků školy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Školení vedoucích pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jmenování manažera projektu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sestavení CAF týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Volba předsedajícího – vedoucího CAF týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Přítomnost externích odborníků/konzultantů v CAF týmu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zapojení externích zainteresovaných stran do CAF týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Školení členů CAF týmu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Definování pojmů v CAF týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Důležitost důkazů a měření. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
17
17
17
18
19
19
19
19
19
Sebehodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Stanovení postupu sebehodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Způsoby hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hodnocení v CAF týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zpracování sebehodnotící zprávy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
20
25
25
Postup po sebehodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Externí posouzení nezávislou stranou. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Stanovení priorit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zpracování akčního plánu zlepšování. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Plnění akčního plánu zlepšování. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Další kola sebehodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
26
27
27
27
Postup po implementaci modelu CAF. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Oceňování škol podle modelu CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Aplikace jiných modelů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
KRITÉRIA MODELU CAF – OBLAST PŘEDPOKLADŮ ................................................................................ 33
Kritérium 1: Vedení. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kritérium 2: Strategie a plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kritérium 3: Pracovníci. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kritérium 4: Partnerství a zdroje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kritérium 5: Procesy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
53
65
81
99
KRITÉRIA MODELU CAF – OBLAST VÝSLEDKŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Kritérium 6: Zákazníci – výsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kritérium 7: Pracovníci – výsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kritérium 8: Společnost – výsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
111
121
129
137
PROPOJENÍ V MODELU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
SLOVNÍK POJMŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
PŘÍLOHY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Příloha č. 1 – SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Příloha č. 2 – Relační diagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Příloha č. 3 – Paretův diagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Příloha č. 4 – Zlepšovací karta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Příloha č. 5 – Příklad zlepšovací karty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Příloha č. 6 – Demingův zlepšovací cyklus (PDCA cyklus) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A DALŠÍCH ZDROJŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Přehled použitých zkratek:
BOZP
bezpečnost a ochrana zdraví při práci
BSC
Balanced Scorecard
CERMAT
Centrum pro zjišťování výsledků vzdělávání
CQAF
společný rámec zajišťování kvality
ČŠI
Česká školní inspekce
DM
domov mládeže
FKSP
Fond kulturních a sociálních potřeb
ESF
Evropský sociální fond
FÚ
Finanční úřad
HACCP
HazardAnalysis Critical Control Points (systém kritických bodů)
KÚ
Krajský úřad
MŠMT
Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy
MBO
Management by Objectives (řízení dle cílů)
NÚOV
Národní ústav odborného vzdělávání
OPRLZ
operační program Rozvoj lidských zdrojů
ŠVP
školní vzdělávací program
SROP
strategický regionální operativní program
ÚP
Úřad práce
ZPS
zdravotní postižení
Zvýšení kvality činností školy se promítne
nejenom do spokojenosti studentů, učitelů či
rodičů, ale i do vývoje celé naší společnosti.
PŘEDMLUVA
Vážení přátelé,
Rada České republiky pro jakost vám předkládá publikaci CAF 2006 určenou pro školy i organizace, které se zabývají
vzděláváním dospělých. Cílem této publikace je napomoci zlepšování kvality činností vzdělávacích institucí a jimi poskytovaných služeb.
Zvyšování kvality práce ve veřejném sektoru je jedním ze stěžejních úkolů, které stanovila vláda České republiky v programu
Národní politiky podpory jakosti (usnesení vlády č. 458/2000).
Rada České republiky pro jakost vypisuje každoročně projekty na podporu zlepšování kvality práce ve veřejném sektoru.
Úspěšně byly realizovány pilotní projekty implementace normy ISO 9001 i Modelu excelence EFQM na městských úřadech
a školách, nicméně jde o modely relativně náročné a jejich využití je dosud omezené. Většího rozšíření doznal Model CAF
(Common Assessment Framework), vytvořený pod záštitou Evropské komise a za koordinace Evropského institutu pro
veřejnou správu EIPA. Lze říci, že CAF je v podstatě zjednodušenou verzí Modelu excelence EFQM vyvinutou speciálně pro
organizace veřejného sektoru. Verze CAF 2002 je dnes aplikována a používána jako nástroj zlepšování ve zhruba 70
organizacích veřejného sektoru, převážně na městských a krajských úřadech, ale i v několika školách.
Rada ČR pro jakost vydala postupně vedle překladu základní příručky CAF 2002 i speciální příručky pro samosprávné úřady,
ústřední správní úřady a dozorové orgány. Zatím poslední v této řadě, která ale vychází již z verze modelu CAF 2006, je
příručka, kterou vám předkládáme.
Přeji všem, aby se nezalekli prvních obtíží, které je při zahájení aplikace CAF 2006 čekají, aby dokázali vytvořit kvalitní
hodnotící týmy, využili iniciativy zaměstnanců i případně studentů a zahájili tak nevratný proces zlepšování, který vzhledem
k dynamice rozvoje společnosti na všech úrovních nelze zastavit.
Tak hodně štěstí!
Ing. Pavel Ryšánek
člen Rady ČR pro jakost
11
ÚVOD
Společný hodnoticí rámec (Common Assessment
Framework, CAF) umožňuje získat celkový přehled o nejdůležitějších předpokladech a výsledcích školy a jejich
vzájemné provázanosti. Vytváří se tak prostor pro proces
učení se, který může školu posunout na vyšší stupeň
rozvoje, kde předpoklady a výsledky lépe odrážejí potřeby
a očekávání všech zainteresovaných stran.
Poděkování
Tato publikace vznikla ve vzájemné spolupráci Rady ČR
pro jakost a projektového týmu složeného ze zástupců SOŠ
a SOU účastnících se projektu NPJ 2005 s názvem
„Implementace modelu CAF do organizací územní veřejné
správy v ČR“. Všem těmto patří poděkování.
První úvaha vytvořit model, který by byl založen na
sebehodnocení organizace veřejného sektoru*1, byla diskutována na zasedání ministrů a generálních ředitelů států
Evropské unie zodpovědných za veřejnou správu v druhé
polovině roku 1998. Vzhledem ke specifickým podmínkám
veřejného sektoru, bylo požadováno, aby tento model byl
přístupný zdarma, snáze pochopitelný a nenáročný na
implementaci. Jeho přínosem by měla být možnost
vzájemného srovnávání organizací a sdílení nejlepších
praxí*, čímž by organizace ušetřily nejen svůj čas, ale také
finanční prostředky.
Zpracování konkrétní podoby modelu bylo zadáno skupině
IPSG sestavené z expertů veřejné správy zemí EU za
účelem šíření inovací a modernizace veřejné správy.
Původní verze modelu CAF byla vytvořena již v roce 1998
a v roce 1999 byla po vzájemných konzultacích s Evropskou nadací pro řízení kvality (EFQM*), s Německou
universitou Speyer a s Evropským institutem veřejné
správy (EIPA*) již připravena na první pilotní projekty.
Konečná první verze modelu CAF byla prezentována na
První konferenci kvality ve veřejné správě v EU v květnu
2000 v Lisabonu. Současná verze modelu vychází z podruhé revidované verze modelu CAF – modelu CAF 2006.
V České republice byl model CAF poprvé uplatněn na
krajských úřadech v Liberci a Olomouci jako pilotní
projekt Národní politiky podpory jakosti. Následně byly
každým rokem pod záštitou Rady ČR pro jakost realizovány v letech 2004 až 2006 další projekty implementace
modelu CAF v územní veřejné správě a v ústřední státní
správě.
1Vysvětlení slov označených hvězdičkou lze podle abecedního seřazení nalézt ve
slovníku pojmů
13
Společný hodnoticí rámec - model CAF
MODEL CAF
Model CAF je nabízen jako nástroj napomáhající organizacím veřejného sektoru v celé Evropě využívat metody
řízení kvality* ke zlepšování výkonnosti a efektivnosti*.
Model CAF poskytuje jednoduchý a snadno použitelný
rámec.
Model CAF má čtyři hlavní cíle*:
1.
Seznámit veřejnou správu s principy TQM a výhodami sebehodnocení a postupně ji směrovat od
současného sledu aktivit „Plan – Do“ k využívání
celého cyklu „Plan – Do – Check – Act *.
2.
Usnadnit sebehodnocení veřejné organizace s cílem
dospět k diagnóze a opatřením ke zlepšení;
3.
Působit jako přemostění mezi různými modely
používanými v managementu jakosti;
4.
Usnadnit učení z benchmarkingu* mezi organizacemi
veřejného sektoru.
Model CAF je navržen k použití ve všech částech
veřejného sektoru, je aplikovatelný v organizacích veřejného sektoru na národní, regionální i místní úrovni. Může
být použit za různých okolností, například jako část
systematického programu reformy nebo jako základ pro
cílené zlepšování v organizacích veřejného sektoru.
V některých případech, zejména ve velmi velkých
organizacích, může sebehodnocení přinést výsledky také
jen za část organizace, například ve zvoleném úseku nebo
odboru.
Použitím modelu CAF získá organizace výkonný rámec
pro iniciování procesu neustálého zlepšování*.
Model CAF představuje zejména:
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
možnost hodnocení* školy na základě důkazu*,
prostředek pro dosažení shody ve směru řízení*
a konsensu* v tom, co je zapotřebí udělat pro zlepšení
fungování a činností školy,
možnost hodnocení podle souboru kritérií umožňující
vzájemné srovnání,
prostředek pro měření pokroku v čase prostřednictvím
pravidelného sebehodnocení,
vazbu mezi cíli a strategiemi* a procesy*,
prostředek ke zlepšování v těch oblastech fungování
a činností školy, které budou označeny za možnosti ke
zlepšení,
příležitost pro prosazování a sdílení dobré praxe
v různých oblastech školy a s jinými organizacemi
veřejného sektoru,
prostředek pro vytváření nadšení mezi pracovníky, a to
jejich zapojením do procesu zlepšování,
příležitost pro nalezení pokroku a úspěchu,
prostředek k pro začlenění různých iniciativ v oblasti
řízení kvality do běžných činností školy.
Stručně řečeno, sebehodnocení podle modelu CAF
nabízí škole příležitost dovědět se více o sobě.
Ve srovnání s plně vyvinutým Modelem excelence EFQM*
je CAF „snadným“ modelem vhodným zejména pro
získání prvotní představy o fungování školy. Předpokládá
se, že každá škola, která chce jít dále, si zvolí jeden
z podrobnějších modelů. Model CAF má tu výhodu, že je
s těmito modely kompatibilní a může být tudíž prvním
krokem školy, která chce s procesem řízení kvality
pokročit.
Model CAF je veřejným majetkem a poskytuje se
k volnému použití. Školy a další organizace veřejného
sektoru jej mohou používat podle svého uvážení.
15
Model CAF
Schéma modelu CAF
předpoklady
výsledky
pracovníci
–
výsledky
pracovníci
vedení
strategie
a plánování
zákazníci
–
výsledky
procesy
klíčové
výsledky
výkonnosti
společnost
–
výsledky
partnerství
a zdroje
inovace a učení se
Tento rámec, který je tvořen devíti kritérii, identifikuje
hlavní hlediska vyžadující pozornost při jakékoliv analýze
a hodnocení* organizace. Každé z devíti kritérií se člení do
několika subkritérií, celkem do 28 subkritérií.
Subkritéria obsahují příklady, které je třeba při hodnocení
školy zvážit a ohodnotit.
Struktura modelu CAF
kritéria
kritérium 1
kritérium 2
kritérium 3
kritérium 4
subkritérium 1.1
kritérium 5
subkritérium 1.2
kritérium 6
kritérium 7
subkritérium 1.3
subkritérium 1.4
kritérium 8
kritérium 9
příklad a
16
b
c
d
e
f
g
Postup implementace modelu CAF – Příprava
POSTUP IMPLEMENTACE MODELU CAF
Příprava
Podpora vrcholového vedení a informování pracovníků
školy
Nutnou podmínkou pro implementaci modelu CAF ve
škole a pro zahájení vlastního sebehodnocení je jasně
deklarovaný závazek vrcholového vedení školy* provést
a následně uplatnit výsledky modelu CAF.
Před zahájením projektu sebehodnocení by mělo vrcholové
vedení* školy:
¡
projednat a schválit podmínky provádění hodnocení;
¡
stanovit a deklarovat jasný cíl a účel hodnocení;
¡
projednat, jaká opatření předpokládá po dokončení
hodnocení.
Pracovníci školy by měli být předem informováni o záměru školy provést sebehodnocení podle modelu CAF.
Další aktuální informace by měli získávat během celého
procesu hodnocení.
Školení vedoucích pracovníků
Základní – motivační – školení by měli absolvovat všichni
vedoucí pracovníci školy. Jeho cílem by mělo být seznámit
vedoucí pracovníky školy s obecnými zásadami řízení
kvality, s významem zvyšování kvality ve veřejném
sektoru a zejména s principy modelu CAF a jeho přínosy
pro školu. V rámci školení by měli být také podrobně
seznámeni s tím, co se o nich očekává při realizaci
hodnocení, zejména pak při zpracovávání akčního plánu*
zlepšování a jeho následném plnění.
Manažer projektu je odpovědný a měl by:
¡
poskytnout předem všechny potřebné informace,
dokumentaci, plány, důkazy a výsledky CAF týmu
provádějícího sebehodnocení;
¡
sdělit CAF týmu podpůrné kontakty a další informace
potřebné pro provádění sebehodnocení;
¡
uspořádat jednání a zajistit místo pro jednání;
¡
zpracovat protokol sebehodnotící zprávy a akčního
plánu zlepšování;
¡
zajišťovat reporting.
Sestavení CAF týmu
Složení CAF týmu: Obvyklé uspořádání týmu pro
implementaci CAF (dále „CAF tým“) vyžaduje vytvoření
ad-hoc skupiny pracovníků pro sebehodnocení, která co
nejlépe reprezentuje celý školy. Obvyklé je sestavit tento
tým ze pracovníků z různých odborných útvarů a úrovní
školy. Významné je přitom volit účastníky spíše na základě
jejich osobní autority a analytických a komunikativních
dovedností než dovedností profesních. Cílem je vytvořit co
nejmenší a nejefektivnější tým, současně však takový, aby
poskytl co nejpřesnější a nejpodrobnější vnitřní náhled na
školu.
Jmenování manažera projektu
Manažerem projektu implementace modelu CAF nemusí
být vždy vrcholový manažer. Měl by to však být
zaměstnanec, který je dokonale obeznámen s organizační
strukturou a činnostmi školy. Měl by mít potřebnou
autoritu a organizační schopnosti.
17
Společný hodnoticí rámec – model CAF
Doporučení: Členové CAF týmu musí být vrcholovým
vedením ujištěni, že nebudou za vyjádření svého upřímného a někdy také kritického názoru při procesu hodnocení
nijak postihováni.
Vytvoření CAF týmu v praxi: Velikost a složení týmu
a tím také způsob hodnocení je dán charakteristikou dané
organizace veřejného sektoru – ty jsou specifické rozdílnými úkoly, rozdílným počtem pracovníků, podmínkami
a zvyklosti.
Způsob sestavení CAF týmu a způsob samotného
hodnocení je na zvážení manažera projektu. Vhodná je
také spoluúčast externího konzultanta/poradce při tomto
rozhodování. Jde o jedno z klíčových rozhodnutí, které
může ovlivnit úspěšnost celého projektu.
CAF tým je možné sestavit vícero způsoby, například:
¡
CAF tým je tvořen devíti pracovníci z různých
odborných útvarů školy a různých funkčních zařazení;
členové týmu musí mít přehled o jednotlivých činnostech ve škole a o škole jako celku; v rámci tohoto
týmu je vhodné zvolit „vlastníky kritérií“, kteří jsou
v rámci přiděleného kritéria odpovědni za sběr důkazů
pro hodnocení nebo
¡
CAF tým tvoří větší počet pracovníků2, kteří
individuálně hodnotí všechna subkritéria a příklady
(resp. subkritéria a jim příslušné a relevantní příklady);
výhodou tohoto postupu je, že do hodnocení je zapojeno
více pracovníků; nevýhodou je značně dlouhá praktická
příprava a nutnost dodržování časového harmonogramu
hodnocení nebo
¡
je vytvořeno několik skupin (mini-týmů) pro každé
kritérium či několik kritérií ze pracovníků reprezentující
všechny útvary školy; výhodou je, že každá z těchto
skupin se může více soustředit pouze na jedno
kritérium; nevýhodou je, že skupiny nepracují s propojeními a souvislostmi v modelu; tento postup navíc
předpokládá vytvoření „zastřešujícího“ či „řídícího“
CAF týmu, který výstupy z jednotlivých skupin
shromáždí a zpracuje.
2Doporučováno je 8 až 12 členů.
18
V rámci prací v CAF týmu je doporučováno dodržovat
následující pravidla:
1.
Je nutné pracovat s fakty (dokládat skutečnost
podklady a důkazy).
2.
Je nutné být konstruktivní (hledat východiska,
pozitivní přístup).
3.
Je nutné být nezávislý a nestranný (možnost vyjádřit
názor).
4.
Musí být zajištěno právo být vyslyšen (možnost sdělit
svůj názor).
5.
Výsledky musí být jasně formulovány (i pro různé
úrovně).
6.
Je nutno být ochotný zapojit se (člen týmu).
7.
Je nutné respektovat zásady týmové práce (role
vedoucího týmu).
Volba předsedajícího – vedoucího CAF týmu
Dalším krokem v CAF týmu je zvolit ze svých členů
předsedajícího – vedoucího týmu. Ten je spolu s manažerem
projektu odpovědný za správné provedení všech postupů
týmu. Vedoucí týmu může být rovněž manažerem projektu.
Postup implementace modelu CAF – Příprava
Přítomnost externích odborníků/konzultantů v CAF
týmu
Jedním z možných přístupů pro zpřesnění a zvýšení
spolehlivosti procesu hodnocení a jeho výstupů je doplnění
CAF týmu o jednoho nebo několik externích odborníků.
Mohou to být externí poradci s výcvikem v oblasti hodnocení organizace veřejného sektoru podle modelu CAF
(popřípadě podle Modelu excelence EFQM) a v používání
nástrojů hodnocení. Výhodou pro výběr poradce jsou také
například jeho praktické zkušenosti s fungováním veřejné
správy, hlubší vzdělání v oblasti řízení kvality či manažerské schopnosti a dovednosti.
Poradce je přítomen procesu hodnocení v CAF týmu,
poskytuje jeho členům vysvětlení případných nejasných
příkladů v modelu a případně objasňuje širší souvislosti
z oblasti řízení kvality. Může také působit v roli moderátora jednání v CAF týmu a dbát na to, aby všichni jeho
členové mohli vyslovovat své názory volně a bez pocitu
jakéhokoliv nátlaku.
Zapojení externích zainteresovaných stran do CAF
týmu
Škola může využít a zapojit jednoho či více představitelů
zainteresovaných stran* do CAF týmu a přidat tak element
vnějšího (zákaznického) pohledu a kritického úsudku.
Zainteresované strany se mohou účastnit celého procesu
hodnocení nebo pouze té části hodnocení, která se týká
oblasti jejich zájmu. V závislosti na situaci mohou mezi
zainteresované strany patřit pracovníci jiných organizací
veřejného sektoru, představitelé dozorových orgánů nebo
zákazníků*.
Školení členů CAF týmu
Účelem školení je pomoci při vytváření základních
podmínek pro práci CAF týmu. V rámci školení je proto
nutné:
¡
podrobně představit model CAF, jeho zásady (zejména
týkající se propojení v modelu);
¡
vysvětlit účel (podle vyjádření vrcholového vedení);
¡
vyjasnit povahu postupu sebehodnocení (panely hodnocení, bodové hodnocení podle důkazů atd.).
jako jsou TQM*, Model excelence EFQM, normy ISO
9000*, jednoduché nástroje řízení kvality, statistické
metody, sebehodnocení, benchmarking a případně další.
Výhodou je také, aby během školení získali základní
a aktuální přehled o aktivitách v oblasti řízení kvality
v České republice a v zahraničí a o subjektech působících
v této oblasti. Manažer projektu a vedoucí CAF týmu by
měli školení s tímto minimálním obsahem absolvovat
povinně.
Příklady: V rámci dosud realizovaných projektů Národní
politiky podpory jakosti, jejichž řešitelem byla Česká
společnost pro jakost, vždy manažer daného projektu
a vedoucí CAF týmu absolvovali pětidenní kurz „Základy
managementu kvality ve veřejné správě“. Kurz mimo jiné
obsahoval obecný úvod do řízení kvality a procesního
řízení, nástroje trvalého zlepšování, řízení kvality ve
veřejné správě a výklad modelu CAF.
Definování pojmů v CAF týmu
Před samotným sebehodnocením je třeba v rámci CAF
týmu vysvětlit si a prodiskutovat jednotlivé pojmy
zařazené ve slovníku této brožury. Cílem je identifikovat
některé pojmy, v případě kterých může dojít při
sebehodnocení k nepřesné a nejasné interpretaci. Je možné
se držet jejich definic, které jsou v tomto slovníku
uvedeny. Identifikování těchto pojmů a jejich obsahu
s ohledem na předmět činnosti školy je klíčové pro
nastartování celého hodnocení. Důležité je zejména
identifikování pojmů „zákazník“ a „zainteresovaná strana“.
Důležitost důkazů a měření
Sebehodnocení a zlepšování organizací veřejného sektoru
je velmi obtížné bez spolehlivých informací napříč
různými funkcemi organizace. CAF stimuluje organizace
veřejného sektoru, aby sbíraly a používaly informace, ale
tyto informace velmi často nejsou při prvním sebehodnocení k dispozici. Proto se CAF často považuje za
měření od nuly. Ukazuje oblasti, v nichž je důležité zahájit
měření. Čím je větší pokrok správy směrem k neustálému
zlepšování, tím víc bude systematicky a lépe jak uvnitř, tak
i externě, sbírat a řídit informace.
Dále je vhodné, aby všichni členové CAF týmu byli
seznámeni s obecnými principy a metodami řízení kvality,
19
Sebehodnocení
Stanovení postupu sebehodnocení
1) Klasické hodnocení CAF
Zvolení postupu sebehodnocení: Před zahájením
samotného sebehodnocení musí CAF tým rozhodnout
o jeho postupu. Nabízí se následující postupy:
Souhrnný způsob hodnocení pomáhá organizaci lépe se
seznámit s cyklem PDCA.
Hodnocení vymezená ve verzi CAF 2002 jsou uvedena ve
sloupci „úroveň 2002“.
V panelu hodnocení předpokladů 1 lze dosáhnout fáze
(úrovně) PDCA (bodové hodnocení 91 až 100 bodů) pouze
v případě, kdy součástí cyklu trvalého zlepšování jsou
benchlearningové aktivity.
V panelu hodnocení výsledků se rozlišuje mezi trendem*
výsledků a dosažením cílů.
¡
¡
¡
standardním postupem je hodnocení nejprve podle
panelu předpokladů a poté podle panelu výsledků, tzn.
postupovat od skupiny kritérií předpokladů 1 až 5 po
skupinu kritérií výsledků 6 až 9 nebo
hodnocení nejprve podle panelu výsledků, poté podle
panelu předpokladů, tzn. postupovat od výsledkových
kritérií 6 až 9 po kritéria předpokladů 1 až 5 (na základě
hodnocení výsledků členové týmu definují, co lze
v školy považovat za klíčové výsledky, následně pro ně
navrhnou příslušná opatření týkající se kritérií předpokladů – tzn. pro dosažení určitého požadovaného
výsledku lze přijmout například opatření v kritériu 4 –
stanovit zdroje, v kritériu 5 – definovat procesy či stanovit metodiku monitorování nebo
hodnotit společně jedno subkritérium z oblasti kritérií
výsledků a jedno nebo několik navazujících subkritérií
z oblasti kritérií předpokladů 3.
Zpětnými postupy se provádí kontrola hodnocení.
Způsoby hodnocení
CAF tým si může vybrat z nabídky dvou způsobů
hodnocení. „Klasické“ hodnocení CAF je aktualizovanou
verzí tabulek hodnocení CAF 2002. „Jemně laděné“
hodnocení CAF je vhodné pro organizace, které chtějí
podrobněji odrazit podrobnou analýzu dílčích kritérií.
U všech dílčích kritérií vám umožňuje souběžně hodnotit
všechny fáze cyklu Plan – Do – Check – Act (PDCA).
2) Jemně laděné hodnocení CAF
Bodové hodnocení „s jemným rozlišením“ je způsob souběžného hodnocení, které lépe postihuje realitu např. tam,
kde řada organizací veřejného sektoru činnosti provádí
(fáze Do), ale bez dostatečného plánování (fáze Plan).
– V panelu předpokladů se důraz klade spíše na cyklus
PDCA a pokrok si lze představit jako spirálu, kde na
každé otáčce může dojít ke zlepšení v kterékoli fázi
cyklu: Plan – Do – Check – Act.
– Činnosti v souvislosti s benchlearningem se běžně
zohledňují na nejvyšší úrovni všech fází.
– Tento způsob bodového hodnocení poskytuje více údajů
o oblastech, ve kterých je potřeba se zlepšit.
– Panel výsledků ukazuje, zda je nutno urychlit trend nebo
se zaměřit na dosažení cílů.
Cyklus PDCA je základem obou způsobů hodnocení. Ve
srovnání s verzí z roku 2002, kdy stupnice byla stanovena
v rozsahu 0 – 5 bodů, byla stupnice revidována a stanovena
na 0 – 100 a používá se v širším měřítku a všeobecně se
přijímá na mezinárodní úrovni.
3Na základě tohoto postupu hodnotit v souladu s propojením na úrovni subkritérií - viz kapitola Propojení v modelu.
20
Postup implementace modelu CAF – sebehodnocení
Tabulka hodnocení 1 (Klasické hodnocení)
Fáze
PANEL HODNOCENÍ PŘEDPOKLADŮ 1
Hodnocení
V této oblasti nejsme aktivní.
Nemáme žádné informace nebo máme pouze dílčí informace
bez širšího kontextu.
Úroveň 2002
0 – 10
0
11 – 30
1
31 – 50
2
PLAN
(plánuj)
Činnosti jsou plánovány.
DO
(realizuj)
Plánované činnosti jsou zaváděny a realizovány.
CHECK
(zkontroluj)
Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činností a způsobu
provádění (tj. zda děláme správné věci správným způsobem).
51 – 70
3
ACT
(reaguj)
Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby
přizpůsobujeme (korigujeme) naše činnosti.
71 – 90
4
PDCA
Vše, co děláme, tak plánujeme, provádíme, přezkoumáváme,
průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých.
Jsme v cyklu neustálého zlepšování.
91 – 100
5
Pokyny:
1)
Hodnocení provádějte po jednotlivých subkritériích.
Posuzujte tu část sebehodnotící zprávy, která se týká
daného subkritéria.
2)
Pro bodové hodnocení je k dispozici stobodová stupnice umožňuje specifikovat stupeň implementace
a rozšíření daného subkritéria v organizaci.
3)
Stanovte úroveň dosahovanou v organizaci. Vyberte
jednu z možností úrovně: Plan – Do – Check – Act.
4)
Způsob bodování je kumulativní – pro dosažení určité
úrovně bodového hodnocení je nutné naplnit předchozí úrovně cyklu PDCA. (Příklad – je-li v rámci
hodnoceného subkritéria stanovena úroveň Check, je
nutné splnit veškeré předchozí úrovně cyklu PDCA ,
tzn. Plan – Do)
5)
Přidělte body podle míry naplnění, která byla dosažena v rámci příslušné úrovně. (Příklad – je-li v rámci
subkritéria hodnocena úroveň Check, je k dispozici
bodové hodnocení v rozsahu 51 až 70 bodů. O výši
bodového hodnocení v tomto rozsahu se rozhoduje
podle toho, jak jsou požadavky na tuto úroveň v organizaci naplňovány).
6)
Pro správnost rozhodnutí o výši bodového hodnocení
je vhodné využít příklady uvedené u příslušného
subkritéria.
21
Tabulka hodnocení 1 (Klasické hodnocení)
PANEL HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ 1
Hodnocení
Úroveň 2002
Výsledky se neměří
a/nebo nejsou k dispozici žádné informace.
0 – 10
0
Výsledky se měří a ukazují negativní trendy
a/nebo výsledky nesplňují stanovené cíle.
11 – 30
1
Výsledky vykazují nevýrazné trendy nebo mírný pokrok
a/nebo jsou splněny některé stanovené cíle.
31 – 50
2
Výsledky vykazují rostoucí trendy
a/nebo je splněna většina stanovených cílů.
51 – 70
3
Výsledky ukazují na značný pokrok
a/nebo jsou splněny všechny stanovené cíle.
71 – 90
4
Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky.
Všechny stanovené cíle jsou splněny.
Porovnání všech klíčových výsledků se srovnatelnými organizacemi je pozitivní.
91 – 100
5
Pokyny:
1)
22
Pro každé subkritérium přidělte body od 0 do 100 na
stupnici rozdělené do šesti úrovní (úrovně odpovídají
hodnocení podle panelu výsledků modelu CAF verze
2002).
2)
U každé úrovně vezměte v úvahu trend, nebo dosažení cíle, případně obojí.
Tabulka hodnocení 2 – PŘEDPOKLADY – Hodnocení s jemným rozlišením
FÁZE
Stupnice
Důkazy
0-10
11- 30
31-50
51- 70
71 - 90
91-100
Některé
Několik
Přesvědčivé
Velmi
Excelentní
Žádné
důkazů
důkazy
přesvědčivé
důkazy
důkazy nebo nepřesvědčivé
důkazy
týkající se
týkající se
důkazy
týkající se všech
pouze
týkající se relevantních
většiny
týkající se
oblastí, srovnání
některé
některých
oblastí
oblastí
všech oblastí
s jinými
představy
oblastí
organizacemi
Plánování vychází z potřeb
a představ zainteresovaných
stran. Provádí se pravidelně
v příslušných útvarech
organizace.
Počet bodů
Realizace je řízena pomocí
DO
definovaných procesů )
(realizuj)
a odpovědností a pravidelně
je rozšiřována do příslušných
útvarů organizace.
Počet bodů
Definované procesy jsou
CHECK
(přezkoumej) v příslušných útvarech
organizace pravidelně
monitorovány pomocí
příslušných ukazatelů
a přezkoumávány.
Počet bodů
Po obdržení výsledků
ACT
kontroly se ve všech
(konej)
příslušných útvarech
organizace pravidelně
realizují činnosti zaměřené
na nápravu a zlepšování.
Počet bodů
PLAN
(plánuj)
Příležitosti pro zlepšování
Celkem na 400
Hodnocení
na 100
– Přečtěte si definici každé fáze (plánuj, proveď, prověř
a pokračuj);
– Najděte důkazy silných a slabých stránek a v příslušné
buňce tabulky uveďte celkové hodnocení každé fáze
Toto hodnocení lze názorně doložit několika příklady
nebo důkazy, aby se cvičení v hodnocení příliš nezkomplikovalo. Ale ti, kteří chtějí pokročit dál, mohou
umístit všechny příklady nebo důkazy do různých buněk
tabulky těchto 4 fází a pro každou fázi vypočítat průměr.
– Vypočtěte součet hodnocení čtyř fází a vydělte je čtyřmi,
abyste u dílčího kritéria předpokladů dospěli k hodnocení na stupnici o 100 bodech. Toto hodnocení by
mělo být věrohodné a nesporné, např. celkový počet
bodů by neměl překročit 40, pokud je jakékoli ze čtyř
hodnotících kritérií (plánuj, proveď, prověř, pokračuj)
nižší než nebo rovné 20. Neměl by překročit 60, pokud
je jakékoli kritérium nižší než 30.
23
Tabulka hodnocení 2 – VÝSLEDKY – Hodnocení s jemným rozlišením
PANEL HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ 2
Stupnice
0-10
11-30
31-50
51-70
71-90
91-100
TRENDY
Žádné
měření
Negativní
trend
Stabilní trend nebo
mírný pokrok
Rostoucí
trend
Značný
pokrok
Pozitivní srovnání
všech výsledků
s příslušnými
organizacemi
Žádné nebo
pouze
nepodložené
informace
Výsledky
nesplňují
stanovené
cíle
Splněno několik
stanovených cílů
Splněna
většina
stanovených
cílů
Splněny
všechny
stanovené
cíle
Všechny cíle
splněny a
porovnávány
s jinými
organizacemi
POČET BODŮ
CÍLE
POČET BODŮ
Celkem
na 200
Počet bodů
na 100
Pokyny:
– Posuďte odděleně, jak se trendy výsledků organizace
vyvíjely během posledních tří let a jak byly splněny cíle
v posledním roce.
– Přidělte body za trend od 1 do 100 na stupnici rozdělené
na šest úrovní (viz sloupce v tabulce).
24
– Za splnění cílů v posledním roce přidělte body od 1 do
100 na stupnici rozdělené do šesti úrovní.
– Součtem bodů za trendy a dosažené cíle a vydělením 2
dostanete počet dosažených bodů z možných 100 na
subkritérium výsledků.
Hodnocení v CAF týmu
Zpracování sebehodnotící zprávy
Shromažďování důkazů má v modelu CAF zcela zásadní
význam. Hodnocení všech členů CAF týmu je založeno na
faktech tzn. na zřejmých a snadno doložitelných důkazech.
Jednou z hlavních prací členů CAF týmu je tedy
shromažďování důkazů, kterými podloží hodnocené
skutečnosti. Jakým způsobem se o tuto práci jednotlivý
členové CAF týmu podělí, je čistě v kompetenci
samotného CAF týmu popř. na uvážení vedoucího CAF
týmu. V praxi se běžně používá postup, kdy každý člen
CAF týmu dostane „za úkol“ připravit dané subkritérium /
subkritéria. Jeho prací v tomto případě je, seznámit se
s danou problematikou a připravit komentář k dané oblasti
a důkazy, kterými jej doloží. Své komentáře spolu s důkazy
poté při setkání celého CAF týmu předloží svým kolegům
a na základě jeho tvrzení a doplnění z řad kolegů začne
CAF tým hodnotit. Hodnocení je založeno na konsensu
tzn. na shodě CAF týmu. Každý by měl nejdříve vynést
své stanovisko k předloženým komentářům i důkazům
a přidělit body dle příslušných panelů či tabulek a umět si
svůj názor obhájit. Pokud se celý CAF tým shodne,
postupuje k dalším příkladům / subkritérií. Pokud dojde
k rozporu mezi jednotlivými členy CAF týmu, je nutné
vést řízenou diskusi s cílem sblížit co nejvíce jednotlivá
hodnocení a následně z nich vypočítat aritmetický průměr,
v ideálním případě dosáhnout konsensu. Tímto způsobem
CAF tým projde celým Modelem CAF. Na úrovni
jednotlivých subkritérií by měl CAF tým vydefinovat silné
stránky dané organizace a příležitosti pro zlepšování. Takto
přehledně uspořádané náměty a připomínky CAF týmu
vyplývající z jeho diskuse pak celému týmu usnadní práci
při sestavení Akčního plánu zlepšování.
Formulář obsahující vlastní hodnocení celého CAF týmu
jako celku spolu s uvedenými komentáři a důkazy je
hlavním obsahem dokumentu zvaného Sebehodnotící
zpráva. Tato zpráva má zásadní význam a je dokladem
o provedeném sebehodnocení a o práci celého CAF týmu.
Struktura Sebehodnotící zprávy není pevně stanovena, platí
však, že by měla obsahovat následující informace:
¡
stručné přestavení školy
¡
stručné představení CAF týmu
¡
popis zvoleného postupu a způsobu sebehodnocení
¡
formulář s bodovým a slovním hodnocením
25
Postup po sebehodnocení
Externí posouzení nezávislou stranou
¡
oblasti, v nichž je nejnutnější učinit opatření,
Po zpracování sebehodnotící zprávu vyhodnotí nezávislý
posuzovatel. Ten také na základě zjištění nepřesných či
nejasných tvrzení uvedených ve zprávě provede hodnocení
přímo ve škole (tzv. site visit). Poté škole doporučí oblasti
pro zlepšení a zpracuje zpětnou zprávu o výsledcích
hodnocení.
¡
typy požadovaného opatření,
¡
skutečné priority ke zlepšení (podle kritérií 1 až 5).
Toto hodnocení, které se uskutečňuje na základě úplných
výsledků interního sebehodnocení, buď potvrdí objektivitu
a přesnost sebehodnocení, koriguje výsledky, jestliže by to
bylo opodstatněno přezkoušením, nebo zamítne sebehodnocení pro externí použití (například určitý způsob
certifikace kvality). Hodnocením třetí stranou také škola
získá doklad prokazující zvládnutí modelu, doklad o adekvátním bodovém hodnocení a vytvoření předpokladů pro
další zlepšování. Hodnocení také slouží jako zpětná vazba,
která škole poskytne vnější pohled na jinak do značné míry
subjektivní sebehodnocení školy.
Hodnocení je prováděno hodnotitelem
s adekvátními zkušenostmi v této oblasti.
(hodnotiteli)
Poznámka: Hodnocení třetí nezávislou stranou bylo
z důvodu transparentnosti a možnosti porovnávat výsledky
povinné při realizaci dosavadních projektů Národní
politiky podpory jakosti.
Ke zvolení a identifikování priorit pro oblasti, kterými se
škola bude dále zabývat, lze využít například následující
postupy:
¡
stanovení společné oblasti zlepšování – určité oblasti
zlepšování se mohou spojit s jinými například na
základě vzájemné souvislosti či podmíněnosti zlepšením
jiných oblastí (oblasti zlepšování jsou podmíněny
zlepšením jiných oblastí), existence více oblastí
zlepšování souvisejících s nízkou spokojeností zákazníka; posuzují se zejména relační možnosti spojení
oblastí – faktorů určených ke zlepšení 4.
¡
uspořádání priorit – v rámci oblastí zlepšování se určí
priority, které by významným způsobem přispěly ke
zlepšení výsledků školy; v případě ostatních oblastí
zlepšování je možné zvážit jejich zapracování do
akčních plánů těchto zvolených priorit.
Doporučení: Na základě zkušeností z České obchodní
inspekce je pro určení a nastavení priorit vhodné využít
Paretův diagram*5.
Stanovení priorit
Sebehodnocení podle modelu CAF je startem pro strategii
dlouhodobých zlepšování. Hodnocení nevyhnutelně
poukáže na několik oblastí, kterými je možné se zabývat
relativně rychle a snadno. Nejdůležitějším výsledkem
sebehodnocení je proto zjištění největších nedostatků školy
a návrh oblastí pro zlepšování, včetně určení priorit.
Sebehodnocení se stává užitečným v době, kdy se převede
do konkrétních úkolů a projektů zlepšování.
Zprávy ze sebehodnocení a z posouzení nezávislým
hodnotitelem je nutné projednat ve škole a přezkoumat
nejvyšším představitelem školy (ministrem, předsedou či
jiným vedoucím) a následně identifikovat:
¡
26
hlavní zjištění ze sebehodnocení,
4Relační diagram viz příloha č. 2.
5Paretův diagram viz slovník pojmů a příloha č. 3.
Postup implementace modelu CAF – postup po sebehodnocení
Zpracování akčního plánu zlepšování
Další kola sebehodnocení
Pro každou ze zvolených priorit je nutné sepsat akční plán
zlepšování.
Z důvodu prokázání měřitelných zlepšení v oblastech
vyplývajících z akčního plánu zlepšování by mělo na škole
proběhnout druhé kolo sebehodnocení. Vedoucí pracovníci
školy by měli zvolit, jakým způsobem proběhne – buď
vlastními silami (tj. vyškolenými vlastními pracovníky
nebo pracovníky s praktickými zkušenostmi se sebehodnocením) nebo pod odborným vedením externího
poradce.
Do zpracování těchto akčních plánů je možné zapojit
pracovníky, kteří prováděli sebehodnocení, a využít tak čas
a výcvik v ně investovaný. Odpovědnými za zpracování
akčních plánů jsou zejména manažer projektu a vedoucí
CAF týmu.
Akční plán obsahuje zejména:
¡
Předmět zlepšování – definice předmětu zlepšování,
včetně popisu očekávaných vlivů, například na ostatní
oblasti zlepšování;
Vedoucí pracovníci školy by rovněž měli zvolit termín pro
realizaci tohoto následného kola, a to v závislosti na
zvolených prioritách identifikovaných v akčním plánu
zlepšování.
Definování vlastníka zlepšovací činnosti – jmenování
osoby odpovědné za zlepšení identifikované činnosti;
Cíl zlepšování – popis cílů, které chce školy dosáhnout
(forma měřitelných výsledků, například zvýšená spokojenost zákazníků, méně chyb nebo menší spotřeba času);
Postupy – popis obsahu zlepšování formou různých pracovních úkolů a průběhu práce, včetně definování způsobu
informování pracovníků školy a způsob začlenění do
běžného pracovního dne;
Vyhodnocení průběhu a výsledku.
Plnění akčního plánu zlepšování
Po sestavení plánu zlepšování a zahájení uplatňování
změn, je důležité se ujistit, zda změny mají pozitivní vliv
a zda záporně neovlivňují věci, které škola dělala dobře
a správně. Z tohoto důvodu je pravidelné sledování plnění
akčního plánu zlepšování naprosto zásadním krokem
v procesu implementace modelu CAF a mělo by se stát
také standardní činností školy.
Některé školy či ostatní organizace veřejného sektoru
začlenily pravidelné hodnocení do svých procesů plánování činností – jejich hodnocení jsou načasována tak, aby
poskytla informace pro každoroční stanovování cílů
a požadavků na finanční zdroje. Panely hodnocení podle
modelu CAF jsou účinným nástrojem, který se používá při
hodnocení neustálého rozvoje plánu zlepšování.
27
Postup po implementaci modelu CAF
Benchmarking
Oceňování škol podle modelu CAF
Účelem nasazení benchmarkingu* je nalézt způsob, jak
věci dělat lépe, a to na základě výsledků dosažených
jinými organizacemi veřejného sektoru. Na podporu
benchmarkingu může být použit model CAF a jiné
odpovídající nástroje pro analyzování dané.
Škola, která chce mít větší prospěch z intenzivnějšího
aplikování managementu kvality, může zvážit možnost
kontaktování některých českých nebo zahraničních
organizací, které jsou specializovány na tuto oblast, jako
například Evropská nadace pro řízení kvality (EFQM)
nebo Univerzita ve Speyeru, v České republice potom
Rada ČR pro jakost (Národní informační středisko pro
podporu jakosti), Česká společnost pro jakost nebo
Sdružení pro Cenu ČR za jakost.
Benchmarking je ve své podstatě proces, kterým si škola
hledá relevantní „partnery“, se kterými může svoji
organizaci a její výkonnost porovnat a podrobit benchmarkingu a získat tak příklady dobré praxe v oblastech,
které byly porovnány. Jestliže tyto dobré praxe škola
převezme a zakotví je do svých činností a funkcí, bude
metoda užitečným a efektivním nástrojem pro rozvoj
organizace. Podstatou realizace benchmarkingu je tedy
zásada „učit se od druhých“.
Použití modelu CAF z internetové stránky EIPA –
www.eipa.nl – umožní škole po provedení sebehodnocení
vyplnit formulář hodnocení. Dosažené výsledky zůstanou
anonymní, ale organizace obdrží zpětnou vazbu o svém
bodovém hodnocení ve srovnání s průměrem jiných
organizací, které použily model CAF ve stejné zemi nebo
ve stejném odvětví činností apod. Výsledky sebehodnocení
zůstanou součástí evropské databáze modelu CAF, jež
obsahuje informace týkající se organizací (resp. uživatelů
modelu CAF), jejich odvětví činnosti, velikosti organizací
podle počtu pracovníků a údaje o kontaktních osobách.
Nabídnutím klíčových informací může databáze pomoci
organizacím veřejného sektoru identifikovat vhodné
partnery pro benchmarking.
Benchlearning*
1.
Definice
Hlavním cílem benchlearningu a/nebo benchmarkingu je
snaha nalézt lepší způsoby realizace činností s cílem
zlepšit celkovou výkonnost organizace. Metoda vychází
z lepších výsledků dosažených jinými jiné organizacemi.
Benchmarking v obecném smyslu je proces, pomocí něhož
organizace vyhledává jiné organizace, s nimiž se může
porovnávat, tedy provádět benchmarking. Tato metoda
představuje efektivní nástroj pro rozvoj organizace, neboť
využívá osvědčené základní principy, například „neobjevovat Ameriku“ a „učit se od jiných“. Pro analýzu
organizace lze využít model CAF a jiné vhodné nástroje.
Při benchlearningu, na rozdíl od klasického benchmarkingu, není nutno vyhledávat srovnatelné organizace
a používat jasné ukazatele pro přímá srovnání. Větší důraz
není kladen na porovnávání, ale na proces učení se od
jiných. Cílem benchlearningu je poučit se ze silných
stránek jiných organizací, učit se od nich to, co dělají
dobře, hledat inspiraci a poučit se z chyb jiných a následně
se jich vyvarovat. Jedná se o aktivní a neustálý proces,
nikoli o porovnání benchmarků*: faktů a měření.
28
Postup implementace modelu CAF – postup po implementaci modelu
Dobré praxe jsou obvykle neoddělitelně spojeny s benchlearningem. Partnery pro benchlearning by měly být
vybrány organizace, které zlepšily svoji výkonnost
prostřednictvím uplatnění a zavedení dobré praxe. Je dobré
si uvědomit, že výběr partnerů pro benchlearning není
nutné omezovat na podobné organizace. Podnět pro
inovaci může vzniknout právě u partnerů působících
v různých sektorech. Realizace poznatků vzešlých
z projektu benchlearningu vytváří vlastní dobrou praxi
v dané organizaci.
2.
Model CAF a benchlearning
Sebehodnocení je prvotním krokem pro zahájení procesu
benchlearningu a pro realizaci následných změn tím, že
bere v úvahu analýzu/diagnózu organizace, tj. definování
a pochopení silných stránek a oblastí pro zlepšování
organizace. Před zahájením realizace benchlearningu je
důležité mít informace o výkonnosti organizace a tím
rozhodnout o prioritních oblastech pro zlepšování.
Využití modelu CAF při benchlearningu znamená, že
organizace hodnotila výkonnost minimálně ve čtyřech
základních oblastech:
¡
Zaměstnanci organizace
¡
Zákazníci
¡
Prostředí, ve kterém organizace působí
¡
Celková výkonnost organizace
Hodnocení těchto oblastí umožňuje získat celkovou
představu o dosažených výsledcích organizace a poskytuje
údaje o výkonnosti. Pro plné využití výhod benchlearningu
je dále nutné posuzovat otázky vedení a řízení organizace.
Tyto otázky jsou řešeny v rámci hodnocení kritérií
předpokladů modelu CAF, které popisují přístup
organizace například k problematice stanovování cílů,
rozvoji lidských zdrojů, úloze vedení, řízení zdrojů a řízení
procesů.
Každá funkce, proces a úkol organizace může být
předmětem benchlearningu. Výhodou propojení benchlearningu s modelem CAF je, že pomocí struktury CAF
s devíti kritérii a 28 subkritérii lze identifikovat
problémové oblasti organizace a hledat vhodné partnery
pro benchlearning, kteří mají v daných oblastech lepší
výsledky.
Sebehodnocení s využitím modelu CAF vede ke
zpracování plánu zlepšování. Za to benchlearning je
jednou z cest pro realizaci zlepšování. Metoda sebehodnocení i benchlearning jsou neoddělitelně spojeny
s principem kontinuálního a dlouhodobého zlepšování
výkonnosti.
Vzhledem k tomu, že v Evropě je model CAF používán
stále více, je snadné najít partnery pro benchlearning. CAF
Resource Centre při EIPA za přispění národních
korespondentů sleduje uživatele modelu CAF v Evropě
a apeluje na ně, aby dobré praxe vkládali do databáze EIPA.
Pokud se organizace zaregistruje jako uživatel CAF na
webové stránce EIPA www.eipa.eu může zaznamenávat
podrobné informace o své organizaci, údaje o počtu bodů
dosažených při sebehodnocení podle modelu CAF
(nepovinné a důvěrné) a informace o svých osvědčených
postupech. Poskytováním klíčových informací může tato
databáze pomáhat organizacím veřejného sektoru nalézt
vhodné partnery pro benchlearning, tj. umožňuje vyhledat
uživatele modelu CAF v určité zemi, v určité oblasti
činnosti nebo v oblasti dobré praxe.
3.
Cyklus benchlearningu a projekt
Schématicky lze benchlearning znázornit jako cyklus o pěti
krocích:
1. Plánování
2. Shromažďování informací, měření a srovnávání
3. Analýza
4. Přizpůsobení
5. Zhodnocení a zpráva
29
1.
Plánování
(co, jak, kdy,
s kým)
5.
Hodnocení
pokroku
a opakování
Cyklus
benchlearningu
4.
Uplatňování
dobré praxe
v organizaci
2.
Shromažování
údajů, měření
a porovnávání
zajímavých
postupů,
silných stránek
a výsledků
3.
Analyzování
oblastí pro
učení se
Plánování
Analýza
Prvním krokem benchlearningových projektů je plánování,
tedy hledání vhodných partnerů, jejich identifikace
a navázání kontaktu. Tyto projekty lze zahájit mezi dvěma
nebo více partnery. Velmi důležité je, aby každá organizace
určila manažera projektu. Z řad účastníků projektu se
vybere koordinátor. Partneři se musí dohodnout, kterými
oblastmi a/nebo výsledky se budou zabývat, přičemž se
zvažuje úloha i přínos různých partnerů. Vždy je nutno
dbát na to, aby přínos a zisk partnerů byly v rovnováze
a aby situace byla pro všechny účastníky stejně výhodná.
Partneři musí schválit také etický kodex, který může
zahrnovat dohodu o konečných termínech a zásady utajení,
řízení a bezpečnosti informací.
Třetím krokem je analýza. Organizace zapojené do
projektu jsou vyzvány, aby definovaly příčiny problémů,
které se vyskytly v jednotlivých oblastech. Zároveň jsou
vyzvány, aby tam, kde je to možné, určily hlavní příčiny
problémů a vyvodily, jak se tyto příčiny mohou stát klíčem
k úspěšnému provedení prvních kroků při řešení problémů.
Jakmile jsou známy příčiny problému, je třeba zvolit nebo
přizpůsobit dobré praxe, případně nalézat jiná, potenciálně
úspěšná řešení. Rovněž se doporučuje, aby účastníci
projektu zjistili, proč jsou některé postupy, výsledky nebo
metody vhodnější a úspěšnější než jiné, a tato zjištění
doložili.
Přizpůsobení
Shromažďování informací, měření a srovnávání
Ve druhé fázi se shromažďují zajímavé postupy a podněty
z partnerských organizací pro řešení zjištěných problémů
a v příslušných oblastech jsou rovněž dosahovány
výsledky. Tyto údaje lze získat pomocí dobře připravených
dotazníků, na jednáních účastníků a/nebo návštěvami
přímo na místě. Veškeré shromážděné údaje, tedy údaje
týkající se úspěchů i selhání, je třeba porovnat a/nebo měřit
a zjistit rozdíly a nezbytné podmínky úspěchu.
30
Čtvrtou fází je implementace, tj. výběr dobrých nápadů,
podnětů, postupů a řešení a jejich zavádění do každodenní
praxe organizace. Pro úspěšnou implementaci je v této fázi
rozhodující úplná shoda a angažovanost a účast zaměstnanců. Zaměstnanci musí být v organizaci obvyklým
způsobem informováni mimo jiné také o vývoji projektu
v jeho jednotlivých fázích. Dále je zapotřebí vypracovat
závěrečnou zprávu obsahující přehled návrhů dobré praxe,
jejich provádění a předpokládaných výsledků/důsledků.
Postup implementace modelu CAF – postup po implementaci modelu
Zhodnocení a zpráva
Aplikace jiných modelů
V poslední fázi jsou vyhodnocovány výsledky projektu a je
nutno rozhodnout o dalších krocích. Tyto kroky mohou
zahrnovat zlepšování současných procesů včetně využívání
nových podnětů a myšlenek – hlavně jde o to, že trvalé
zlepšování je dynamický proces s určitými důsledky,
a proto do něj musí být zapojeny všechny zainteresované
strany. Pokrok je důležité monitorovat, což umožňuje
průběžně měřit dosažená zlepšení, a proto se organizacím
doporučuje, aby opakovaly komplexní sebehodnocení
s pomocí modelu CAF.
Ve snaze upevnit hloubku a přesnost hodnocení školy
pomocí modelu CAF je třeba si uvědomit, že model byl
vypracován jako relativně „snadný“ úvodní nástroj, který
umožňuje organizacím veřejného sektoru vyzkoušet
sebehodnocení při nízkých nákladech. Organizaci, která
plánuje aplikovat zásady TQM do hloubky, se doporučuje
použít některý z vyvinutějších a podrobnějších modelů,
které jsou dostupné z jiných zdrojů, například Model
excelence EFQM.
4.
Doporučení pro realizaci benchlearningu
Při použití modelu CAF jako analytického rámce může
být použita řada alternativních postupů hodnocení, doplňujících prvky sebehodnocení externím ověřováním
a certifikací.
– Při hledání partnerů pro benchlearning se neomezovat
pouze na svůj vlastní sektor. Některé procesy, např.
měření spokojenosti zákazníka nebo zaměstnanců, jsou
společné a lze je efektivně porovnávat u různých typů
organizací. Jde o to „zbavit se stereotypního uvažování“.
– Klást důraz jak na porovnávání výkonnosti tak na procesy a činnosti směřující k dobré praxi.
– Neočekávat, že benchmarking bude rychlý a snadný.
– Optimálně rozložit zdroje na celý projekt. Nevynakládat
příliš mnoho času a finančních prostředků na jednu
konkrétní fázi procesu.
– Nepředpokládat, že všechny útvary organizace mohou
být srovnávány s jinými organizacemi.
– Nepožadovat informace a údaje po jiných organizacích,
aniž by byla vlastní organizace připravena sdílet údaje
a informace s jinými, a naopak nepředpokládat, že jiné
organizace budou otevřeně sdílet informace, které jsou
pro ně komerčně cenné (i když podle zkušeností většina
organizací by většinu informací sdílela, pokud je hned na
začátku navázáno vhodné partnerství). Základem úspěšných benchlearningových projektů je respektování
druhých a spolupráce v duchu partnerství.
– Nastavit optimální dobu trvání projektu. Čím déle proces
benchlearningu trvá, tím těžší je udržet zaujetí a odhodlání zaměstnanců odpovědných za prosazování
činnosti a hlavně za jejich provádění.
31
Kritérium 1 VEDENÍ
KRITÉRIA MODELU CAF – OBLAST PŘEDPOKLADŮ
Kritérium 1: Vedení
Kritérium 1 vyjadřuje způsob,
jakým vedoucí pracovníci školy
rozpracovávají poslání* a vizi*
školy a jak usnadňují jejich
dosahování; jak rozvíjejí hodnoty* potřebné pro dlouhodobý*
úspěch a jak je realizují
vhodnými opatřeními a chováním; jak jsou vedoucí pracovníci
školy zapojeni do zajišťování
rozvoje a uplatňování systému
řízení školy.
předpoklady
výsledky
pracovníci výsledky
pracovníci
vedení
strategie
a plánování
partnerství
a zdroje
Hlavními rysy organizace veřejného sektoru, důležité pro
hodnocení výkonnosti*, jsou:
¡
úspěšnost v poskytování služby,
¡
inspirativní změna,
¡
řízení změn*,
¡
fungování v oblasti legislativy, právního a předpisového rámce,
klíčové
výsledky
výkonnosti
společnost výsledky
Klíčová hlediska
Hodnocení a zlepšování činnosti
školy by mělo oslovovat funkci vedoucích pracovníků.
Model CAF usiluje o hodnocení řízení školy a způsobu,
jakým jsou informace z oblasti politiky poskytovány, a to
formou analýzy, sledování obzorů a strategického
plánování.
zákazníci výsledky
procesy
¡
zapojení zainteresovaných stran a vyrovnávání jejich
potřeb,
¡
efektivita vynakládaných prostředků*,
¡
dosahování cílů.
Vedoucí pracovníci školy musí obvykle pracovat tak, aby
škola dosahovala cílů ve vztahu k zákazníkům, vyváženě
se záměry zainteresovaných stran.
Klíčovým prvkem hodnocení způsobu řízení školy je to,
aby vedoucí pracovníci školy ukázali, že jasně pochopili,
kdo jsou jejich zákazníci, jaké jsou jejich požadavky
a očekávání a současně aby prokazovali jasný závazek vůči
zákazníkům, stejně jako vůči ostatním zainteresovaným
stranám.
Kritérium VEDENÍ obsahuje sebehodnocení toho, co vedoucí pracovníci školy dělají pro:
1.1 Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot
1.2 Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn
1.3 Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem
1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost
33
Subkritérium 1.1 Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot
Zvažte důkazy o tom, zda vedoucí pracovníci dávají škole směr tím, že rozvíjejí poslání, vizi a hodnoty, a to prostřednictvím
Příklady
Náměty:
a)
¡
formulování vize a poslání školy vrcholovým vedením
¡
definování způsobu účasti zákazníků a zainteresovaných
stran na formulování vize a poslání školy
¡
zda jsou vize a poslání dokumentovány a zda jsou
s nimi zákazníci, partneři a klíčové zainteresované
strany seznámeny
¡
stanovení koncepčního plánu
formulace a rozvíjení poslání organizace (jaké jsou
cíle organizace) a vize organizace (kam chce organizace jít) zahrnující příslušné zainteresované
strany a zaměstnance,
Důkazy:
34
¡
zápis z porad o definování vize ze dne…
¡
existence dokumentu Koncepce rozvoje školy
¡
popis formulování vize a poslání školy
¡
existence různých koncepčních dokumentů vzhledem
k popisujícímu období (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé)
¡
dokumentace dokládající participaci zainteresovaných
stran na tvorbě vize (dotazníky, projekty, zápisy
z jednání se zainteresovanými stranami na toto téma)
¡
publikování vize školy ve strategických dokumentech
a na internetových stránkách školy
b)
přenesení poslání a vize do strategických (dlouhodobých a střednědobých) cílů a operativních
(konkrétních a krátkodobých) cílů a činností,
¡
přenesení strategie (např. pomocí metody Balanced
Scorecard) na jednotlivé odborné úseky (případně
předmětové komise) a do měsíčních plánů jednotlivých
úseků
¡
stanovení struktury strategických a operativních cílů
a činností
¡
rozpracování vize a poslání do cílů jednotlivých
odborných úseků (např. ekonomický úsek, hospodářský
úsek)
¡
rozpracování vzdělávacích strategií a cílů školního
vzdělávacího programu do jednotlivých předmětových
komisí
Důkazy:
¡
předložení plánu práce školy ke schválení pedagogické
a školské radě
¡
zápis z porady
¡
příkaz ředitele školy ze dne.. o rozkladu strategií na
jednotlivé odborné úseky pomocí BSC
35
c)
zavedení hodnotového rámce zahrnujícího transparentnost, etický přístup a službu občanům
a zavedení etického kodexu zahrnujícího zainteresované strany,
¡
písemné stanovení hodnotového rámce a pravidel
chování
¡
zpracování etického kodexu pro žáka i zaměstnance
školy
¡
existence, dodržování a vyhodnocování (zpětná vazba)
etického kodexu a jeho prověřování během hodnotících
pohovorů
¡
prezentování konkrétních příkladů hodnotového
rámce vrcholovým vedením
¡
jak vedení rozvíjí, zajišťuje a realizuje vhodnými
opatřeními a chováním prioritní hodnoty, potřebné
pro dlouhodobý úspěch
¡
rozvoj a vytváření vzorů etiky a hodnot, které podporují
vznik kultury školy
¡
např. motivací studentů k plnění řádu školy učiteli
¡
školní řád – zda a jak často se mění
¡
pracovní řád
¡
platový předpis
¡
směrnice třídění odpadů
¡
seznámení všech pracovníků se směrnicemi
¡
zajištění přístupnosti směrnic pracovníkům
Důkazy:
d)
36
posilování vzájemné důvěry a respektu mezi
vrcholovým vedením, manažery a zaměstnanci
(např. definováním norem dobrého vedení),
¡
pravidelně aktualizované vnitřní směrnice
¡
zveřejnění směrnic např. na intranetu školy
¡
pravidelná diskuse o hodnotovém rámci zaměstnanců
školy na poradách (zápis z porady)
¡
zásady chování k šetrnosti k přírodě
¡
zapracování této problematiky do konkrétní podoby ve
vzdělávacím programu školy (zápisy z porad metodických sdružení)
e)
vytváření podmínek pro efektivní komunikaci
zajišťující seznámení všech zaměstnanců organizace a dalších zainteresovaných stran s posláním,
vizí, hodnotami a strategickými a operativními cíli,
¡
identifikování odpovídajících komunikačních kanálů
v rámci školy
¡
předběžné komunikování a informování vrcholovým
vedením, například na webových stránkách školy, na
poradách se pracovníci, na setkáních se studenty,
prostřednictvím časopisů vydávaných školou
¡
organizování pravidelných setkání se pracovníci za
účelem sdělení vize, poslání, hodnot, strategických či
operativních cílů školy
¡
existence a využití zpětní vazby výše uvedené komunikace.
Důkazy:
¡
zveřejnění na intranetu školy
¡
zápisy ze setkání se pracovníci
¡
pedagogické porady
¡
informační tabule, nástěnky
¡
aktivity ředitele školy (např. jednou měsíčně snídaně se
zaměstnanci)
¡
využití schránek důvěry k zpětné vazbě v této problematice
f)
pravidelné přezkoumávání poslání, vize a hodnot
odrážející změny ve vnějším prostředí,
¡
zápis
g)
řízení „střetů zájmů” prostřednictvím identifikace
potenciálních oblastí střetů zájmů a přijetím
odpovídajících zásad pro zaměstnance.
¡
záznamy
¡
přijaté zásady
PŘIDĚLTE BODY POMOCÍ PANELU PŘEDPOKLADŮ
37
Subkritérium 1.2 Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti
a změn:
Příklady
Náměty:
a)
¡
změna organizační struktury a organizačního řádu
z důvodu získání nových kompetencí, změny zákonů,
apod.
¡
realizace procesního auditu* školy
¡
delegování pravomocí
rozvíjení procesů a organizační struktury v souladu se strategií, plánováním a potřebami a očekáváními zainteresovaných stran s využitím
dostupných technik,
Důkazy:
38
¡
organizační schéma školy, včetně náplní práce na
jednotlivých pozicích
¡
organizační řád
¡
směrnice a příkazy ředitele školy
¡
seznam ostatních směrnic
¡
mapa procesů školy
¡
zpráva z auditu
¡
systém řízení dle norem ISO 9001 (vypracovaná
příručka kvality)
¡
pravidelná aktualizace organizačního schématu školy
a mapy procesů dle aktuální potřeby
b)
definování vhodné formy řízení (úrovně, funkce,
odpovědnost a kompetence*) a zajištění systému
pro řízení procesů,
¡
zdokumentování úrovně řízení, funkcí, odpovědností
a samostatnosti potřebných ve škole (podle kvalifikací
a zkušeností)
¡
udržování aktuálnosti organizačního řádu a statutu školy
¡
správné vedení standardní dokumentace školy pověřenými osobami dle typu dokumentace
Důkazy:
c)
vypracování a schválení měřitelných cílů a úkolů
pro všechny úrovně organizace,
¡
organizační řád
¡
organizační schéma
¡
zřizovací listina (zde je vymezena právní subjektivita
školy)
¡
příručka kvality
¡
odsouhlasení měřitelných dlouhodobých a krátkodobých cílů na jednotlivých úrovních
¡
určení metod, cílových skupin, procesů, výsledků,
kritérií a norem
¡
realizování externí kontroly (ČŠI) plnění úkolů školy
¡
zveřejňování harmonogramu měřitelných dlouhodobých a krátkodobých cílů pro všechny úrovně školy
¡
rozšiřování cílů a zpřehlednění odsouhlasených
měřitelných dlouhodobých a krátkodobých cílů pro
všechny úrovně školy
Důkazy:
¡
roční, měsíční, týdenní plán práce
¡
plány úkolů, projektů
¡
podklady a metodiky k BSC
¡
měřitelné cíle – např. počet úspěšných maturantů
¡
plány metodických sdružení
39
d)
stanovování cílů pro výstupy a dopady* s ohledem
na vyrovnávání potřeb a očekávání různých
zainteresovaných stran,
¡
zjišťování konkrétních očekávání definovaných zainteresovaných stran na stanovování cílů pro výstupy
¡
zabezpečování provázanosti cílů s očekáváními a potřebami zainteresovaných stran
Důkazy:
e)
40
formulace a přizpůsobování strategie e-governmentu
se strategickými a operativními cíli organizace,
¡
pravidelné setkání s potenciálními zaměstnavateli
¡
zástupci sociálních partnerů (firem, navazujících typů
škol, zaměstnavatelů apod.) jsou členy týmu pro tvorbu
nového školního vzdělávacího programu (ŠVP)
¡
porady se zainteresovanými stranami
¡
dokument
f)
vybudování manažerského informačního systému
zahrnujícího interní audity,
¡
zavedení manažerského informačního systému například s pravidelným plánem vnitřních auditů a kontrol
(plán kontrolní a hospitační činnosti)
¡
vnitřní kontrolní systém
¡
plánování úloh vnitřního auditora nebo kontrolora
¡
vypracování přehledu o výsledcích auditů a příkladů
zlepšení na základě zjištění auditů
¡
popis způsobu jakým je vedení informováno o chodu
školy
¡
možnosti participace na vnitřní kontrole ze strany žáků
a zainteresovaných stran
¡
zajištění a uplatňování zpětné vazby kontrolního
systému
Důkazy:
¡
směrnice pro interní audity
¡
závěrečné protokoly z auditů
¡
plán hospitací
¡
plán kontroly praxí
¡
porady předmětových komisí o výsledcích kontrolních
činností
¡
dokumentace k normám ISO
¡
prostor pro podněty od žáků a zainteresovaných stran
(schránka důvěry, dotazníky, e-mailové připomínkování apod.)
41
g)
vytvoření odpovídajícího prostředí pro projektovou a týmovou práci,
¡
jasné deklarování podpory týmové a projektové práce
vrcholovým vedením
¡
definování pravidel týmové práce školy
¡
vypracování směrnice na realizaci projektů
¡
účast školy na tuzemských a/nebo mezinárodních
projektech
¡
sestavení přehledů týmů, projektů a jejich výsledků
¡
vytváření průřezových pracovních skupin složených
z expertů (učitelů, externích odborníků apod.) pro různé
oblasti
¡
sestavování týmů a dalších organizačních jednotek
školy na základě odborných a pedagogických a projektových cílů školy
¡
soulad individuálních a týmových cílů s cíly školy
Důkazy:
42
¡
směrnice pro týmovou práci
¡
manuál projektového řízení
¡
ad-hoc týmy ke konkrétnímu projektu
¡
dokumentace k projektům
¡
účast školy v projektu EU Sokrates-Comenius,
v projektu EUROSCOLA, v evropském programu
Leonardo da Vinci, v grantovém schématu apod.
¡
odměňování a motivování pracovníků i žáků za jejich
iniciativu a aktivitu na projektech
¡
plán DVPP v oblasti týmové spolupráce
h)
dlouhodobé využívání přístupů TQM, např.
modelu CAF nebo modelu excelence EFQM,
¡
realizace sebehodnocení a vypracování sebehodnotící
zprávy
¡
akční plán modelu CAF na příslušný rok a jeho plnění
¡
popis a definice procesů
¡
vypracování směrnic
¡
vypracování příručky řízení kvality
¡
provázání rozpočtového hospodaření, auditů a následných zlepšovacích činností
Důkazy:
i)
vytvoření a rozvíjení systému měřitelných
strategických a operativních cílů a měření výkonnosti v organizaci (např.“Balanced Scorecard“*,
ISO 9001:2000),
¡
zahájení aplikace Modelu CAF (dokumentace)
¡
účast v benchmarkingovém projektu
¡
dokumentace k EFQM
¡
účast v Evropské nebo České ceně za jakost
¡
uplatňování principu trvalého zlepšování (např. využití metody PDCA – plánování, realizace, kontrola, poučení se)
¡
zavedení a používání nástroje Balanced Scorecard
¡
implementování systému ISO 9001:2000/IWA 2
¡
rozpracování cílů, měřitelných ukazatelů
¡
hodnocení a kontrola plánu úkolů nebo plánu činnosti
Důkazy:
¡
rozhodnutí o uplatnění BSC
¡
rozhodnutí o zavedení ISO, popřípadě ISO IWA 2:2003
¡
certifikace dle norem ISO 9001:2000 a ISO 14001:1996
j)
rozvíjení systémů managementu kvality jako jsou
ISO 9001:2000, Servis Level Agreements (SLAs)
a jiné druhy certifikací,
¡
model CAF, Paretův diagram
k)
informování zaměstnanců a příslušných zainteresovaných stran o připravovaných změnách a jejich
důvodech.
¡
setkání se zaměstnanci / zainteresovanými stranami
¡
intranet
¡
internet
43
Subkritérium 1.3 Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro motivování a podporování pracovníků školy a vedení příkladem:
Příklady
Náměty:
a)
¡
uvést konkrétní příklad, kdy vedení kladlo důraz na
dodržování hodnot a ocenilo nebo sankcionovalo
pracovníky
¡
ochota vedení řešit mimopracovní problémy
zdravotního charakteru, přizpůsobení pracovního času
potřebám pracovníky (např. při dalším vzdělávání
podporovaném vedením)
¡
uvést konkrétní příklad pozitivního jednání nadřízeného,
ochota práce nad rámce povinností a pracovního času
¡
osobní setkání vedení se pracovníci
vedení příkladem a působení v souladu se stanovenými cíli a hodnotami,
Důkazy:
44
¡
mimořádné odměny pro pracovníky za výkony a práci
nad rámec povinností
¡
vyhodnocování úspěchu měsíce u pracovníků
¡
pohovory, hodnotící rozhovory
¡
ředitel/ka vykonává činnosti nad rámec povinností
a pracovní doby, využívá ve výuce nejmodernější
technologie, jde pracovníkům i žákům příkladem
v otázce vhodného oblékání,
¡
vedení školy dodržuje etický kodex
b)
prokazování osobní ochoty vrcholového vedení
organizace a manažerů přijímat změny, a to
akceptováním konstruktivní zpětné vazby,
¡
hodnocení vedení prostřednictvím průzkumu u pracovníků
¡
zlepšení osobního manažerského stylu vedení na
základě zpětné vazby (například realizováním
průzkumu, anonymní schránky nebo pohovoru)
¡
stimulace a podpora pravomocí, kreativity a inovací
¡
vedení jde příkladem v oblasti dalšího vzdělávání
¡
aplikace metod pro získání zpětné vazby jako je 360
stupňová zpětná vazba, 4level scale apod.
Důkazy:
c)
pravidelné informování zaměstnanců o zásadních
otázkách, které se týkají organizace,
¡
hodnotící pohovory
¡
anonymní dotazníková šetření u pracovníků
¡
účast ředitele na školeních k manažerským technikám
¡
postgraduální studium ředitele, zástupce ředitele
¡
informování prostřednictvím porad na různé úrovni
¡
zasílání informací e-mailem
¡
využívání intranetu pro informování
¡
využívání informačních tabulí
¡
zavedení pravidelných informačních setkání všech
pracovníků
¡
realizování průzkumů zaměřených na získání zpětné
vazby o názorech pracovníků na vybranou problematiku
¡
využívání interních tisků školy (řídící akty školy)
Důkazy:
¡
definované zásady pro interní komunikaci
¡
porady vedení
¡
porady úseků, předmětových komisí
¡
síťový disk
¡
výroční zpráva a další zásadní dokumenty přístupné
pracovníkům
45
d)
podporování zaměstnanců při plnění jejich povinností, plánů a cílů v návaznosti na celkové cíle
organizace,
¡
motivování a podpora iniciativ pracovníků (další vzdělávání pracovníků, oceňování)
¡
pochvala pracovníky za vynikající výkon za účasti
ostatních pracovníků
¡
provázání osobních cílů s cíli školy
Důkazy:
e)
stimulování a povzbuzování zaměstnanců a vytváření podmínek pro přenesení pravomocí, odpovědností a kompetencí včetně právní odpovědnosti
(zmocnění),
¡
motivační programy pro pracovníky
¡
systém porad, který podporuje pracovníky při plnění
cílů
¡
zápisy z pedagogických porad
¡
podpora doktorandského studia učitelů
¡
zahraniční odborné stáže pro učitele (např. stáže
Leonardo da Vinci, Arion, Comenius apod.)
¡
pořádání odborných seminářů
¡
účast pedagogů na tuzemských i zahraničních konferencích
¡
přístupná odborná literatura časopisy
¡
účelové delegování části zodpovědnosti a pravomocí na
pracovníky
¡
účast na seminářích, pracovních jednáních v zastoupení
nadřízeného
¡
zastupování nadřízeného / školy na různých setkáních
(v pracovních skupinách, při jednáních s partnery apod.)
¡
vhodná stimulace
¡
delegace pravomocí pomocí interních předpisů
Důkazy:
46
¡
delegování do projektu CAF
¡
volby pracovníků do rady školy
¡
komplexní zabezpečení a organizace soutěží i jiných
akcí ve škole
¡
delegování k reprezentaci školy v školské asociaci,
v pracovních týmech systémových projektů, v zahraničí
¡
směrnice pro odměňování
f)
povzbuzování a podporování zaměstnanců při
předkládání jejich návrhů na inovace* a zlepšování a při aktivním plnění jejich každodenní
práce,
¡
organizování dialogu mezi vedením a pracovníci,
akceptování vhodných návrhů (porada, setkání všech
pracovníků)
¡
zřízení schránky na návrhy a podněty od pracovníků
¡
podporování a oceňování pracovníků za předkládané
návrhy na zlepšení
Důkazy:
g)
uznávání a odměňování úsilí týmů a jednotlivců,
¡
cílové odměny pro pracovníky
¡
zkvalitňování pracovního prostředí (např.vybavení
učeben a kabinetů novými technologiemi)
¡
podpora při organizování exkurzí a jiných aktivit
¡
podpora iniciativ ohledně zavedení nových metod do
výuky
¡
snaha jednotlivce nebo skupiny je zveřejněna a pochválena vedením školy
¡
odměňování formálními odměňovacími nástroji
¡
navrhování a podpora pracovníků ve vytváření vlastních
projektů týkajících se rozšiřování a prohlubovaní
nabídky výchovně vzdělávacích služeb školy
Důkazy:
¡
vnitřní platový předpis
¡
kritéria osobního ohodnocení
¡
mimořádné odměny (např. k úspěšnému dokončení
projektu)
¡
systém soutěže úspěch měsíce
¡
prezentace školou realizovaných projektů na nástěnkách a v médiích
47
h)
respektování individuálních potřeb a osobních
situací zaměstnanců.
¡
zohledňování životních situací pracovníky přenesené do
rozhodování o úkolech, pracovním čase, apod.
¡
přidělování a přehodnocování zdrojů podle potřeb
(technické prostředky, lidské zdroje, finanční prostředky, FKSP)
¡
přezkoumávání z hlediska bezpečnosti práce a požární
ochrany
Důkazy:
48
¡
řešení ergonomie a vybavení tříd a kabinetů
¡
možnost snížení pracovního úvazku pro ženy s malými
dětmi
¡
poskytování výhod pracovníkům (užívání fitcentra,
příplatek na dovolenou z FKSP apod.)
Subkritérium 1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit
sdílenou odpovědnost
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami, a to
prostřednictvím:
Příklady
a)
identifikování veřejných politik* ovlivňujících
organizaci,
b)
udržování proaktivních a pravidelných vztahů
s politickými představiteli příslušných oblastí
exekutivy a legislativy,
c)
Náměty:
¡
vedení účelově rozvíjí vztahy s partnery
¡
účast vedení školy na poradách a setkáních s partnery
¡
účast na zahraničních pracovních cestách
¡
účast zainteresovaných stran formou připomínkového
řízení
¡
definování klíčových zainteresovaných stran pro
jednotlivá období (např. úřady práce pro budoucí
absolventy či případné uchazeče, městské úřady pro
projekty aj.)
¡
definování klíčových společných cílů
sladění cílů a úkolů organizace s veřejnými
politikami,
49
d)
vybudování partnerství a vazeb s důležitými
zainteresovanými stranami (občané, nevládní
organizace, zájmové skupiny, průmysl a jiné
orgány veřejné správy),
¡
vedení účelově rozvíjí spolupráci s nejdůležitějšími
zainteresovanými stranami školy
¡
organizování pravidelných setkání s různými zainteresovanými stranami
¡
zveřejňování týmů a jejich složení
¡
organizování tiskových konferencí a workshopů za
účasti zainteresovaných stran
¡
vedení organizuje pracovní setkání s cílem poskytnout
informace a analýzy
¡
účast sdružení, profesních svazů a asociací na
odborných setkáních organizovaných školou
¡
uchovávání záznamů ze setkání se zástupci zainteresovaných stran
¡
angažování odborníků z řad zainteresovaných stran na
zlepšování konkrétních oblastí, při přípravě analýz
a koncepcí
Důkazy:
e)
50
zapojení politických a jiných zainteresovaných
stran do formulování cílů pro výstupy a jejich
dopady a do rozvoje systému řízení organizace,
¡
zveřejňování informací, vydávání výroční zprávy
o aktivitách školy
¡
smluvní partnerství s firmami zajišťující pro žáky
odbornou praxi
Důkazy:
¡
zainteresované strany jsou členy týmu pro tvorbu ŠVP
¡
ankety šetření spokojenosti zainteresovaných stran
¡
zapojování rodičů do akcí školy
f)
usilování o veřejné povědomí, reputaci a uznání
organizace a jejích služeb,
¡
přednášení příspěvků o práci školy na konferencích,
seminářích a v elektronických médiích
¡
uveřejňování odborných článků a rozhovorů v tisku
¡
vydávání výroční zprávy
¡
organizování dne otevřených dveří pro veřejnost
¡
počet pozitivních zmínek o organizaci na internetu nebo
v článcích
¡
prezentace návrhů a cílů školy
¡
tlumočení společných názorů spolu s jinými odborníky
uznávanými veřejností
¡
organizování profesních soutěží v rámci školy, kraje,
republiky i na mezinárodní úrovni
Důkazy:
g)
vypracování koncepce marketingu (cílový produkt
a služby) a jeho sdělení zainteresovaným stranám,
¡
grafická brožura školy – prospekty
¡
Dny otevřených dveří
¡
burzy škol
¡
webové stránky školy
¡
vydávání školního časopisu a jeho šíření mezi občany
¡
prezentace nástěnkovým systémem
¡
společenské akce pořádané školou
¡
průzkum potřeb zainteresovaných stran v dané oblasti
před návrhem nové služby
¡
šíření cílových produktů a služeb prostřednictvím
vnitřních a vnějších aktivit školy
Důkazy:
¡
využívání dotazníků, anket, schránek pro náměty
a stížnosti
¡
pravidelná účast na burzách škol a jiných veletrzích
51
h)
podílení se na činnostech profesních a jiných
sdružení, zájmových organizací a skupin.
¡
účast na zasedáních
¡
aktivní členství jednotlivců a školy v profesních
sdruženích, asociacích apod.
¡
účast na činnosti pracovních skupin
¡
poskytování zasedacích prostor profesním organizacím
Důkazy:
52
¡
účast na konferencích
¡
pracovníci jsou např. členy Asociace školních poradců
¡
sdílení dobré praxe v rámci sdružení a skupin
Kritérium 2 STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ
Kritérium 2: Strategie a plánování
jakým škola uplatňuje své
poslání a vizi prostřednictvím
jasné strategie zaměřené na
zainteresované strany, podporované příslušnými politikami,
plány, cíli, záměry a procesy.
Klíčová hlediska
předpoklady
výsledky
pracovníci
vedení
strategie
a plánování
procesy
klíčové
výsledky
výkonnosti
Politika a strategie musí odrážet
partnerství
společnost interní
kulturu,
strukturu
a zdroje
výsledky
a činnosti (jak z hlediska krátkodobého tak dlouhodobého),
přičemž se berou v úvahu
priority, směry a potřeby zainteresovaných stran. Politika a strategie školy by měly odrážet
svých procesů a plánů, a vykazovat, jak odpovídají (jako
zásady modelu CAF a způsob, jak škola dosáhne svých
celek) jejich vlastním okolnostem. Politika a strategie musí
záměrů prostřednictvím těchto zásad. Škola by měla trvale
odrážet přístup školy k uplatňování procesů modernizace
a kriticky monitorovat svoji politiku a strategii, včetně
a řízení změn.
Kritérium STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ obsahuje sebehodnocení toho, co škola dělá pro:
2.1 Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran
2.2 Vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování s ohledem na potřeby zainteresovaných
stran a dostupné zdroje
2.3 Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace
2.4 Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace
53
Subkritérium 2.1 Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách
zainteresovaných stran
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro shromažďování informací týkajících se současných a budoucích potřeb
zainteresovaných stran, a to prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
identifikování zákazníků/klientů školy
¡
identifikování partnerů školy
¡
identifikování zainteresovaných stran školy
¡
organizování a zúčastnění se na setkáních vedení školy,
studentů, politiků
¡
analýza očekávání a potřeb jednotlivých zainteresovaných stran
¡
realizace průzkumů a hodnocení
¡
statistika oborů podle potřeb
¡
vývoj počtu nově zaváděných předmětů a studijních
oborů
¡
porovnání výsledků se srovnatelnými vzdělávacími
institucemi a s nejlepšími v dané oblasti
¡
analyzování a využívání podnětů zainteresovaných stran
b)
Identifikace všech příslušných zainteresovaných
stran,
systematické shromažďování a analyzování
informací o zainteresovaných stranách, jejich
potřebách a očekáváních,
Důkazy:
54
¡
seznamy dodavatelů
¡
hodnotící zprávy
¡
monitorování tisku a ostatních médií
¡
dotazníková šetření a jejich vyhodnocení
¡
adresáře školských zařízení, firem apod.
¡
zápisy z třídnické hodiny; besedy se studenty
¡
zápisy z třídní schůzky; pravidelné konzultační hodiny
pro rodiče
¡
informační nástěnky
¡
diskuse na webových stránkách školy
c)
pravidelné shromažďování a analyzování informací, jejich zdrojů, přesnosti a kvality. Může to
zahrnovat informace o důležitých změnách
v oblasti sociální, ekologické, ekonomické, právní
a demografické,
¡
sledování vývoje demografických, sociálních, ekologických, ekonomických, technologických, konkurenčních
a legislativních poměrů a jejich zaznamenávání
¡
využívání specializovaných institucí spolupracujících se
školou, zaměřených na sběr a analýzu informací
¡
využívání komunikačních toků školy
¡
seznámení pracovníků s novými informacemi vedoucími ke změně
Důkazy:
d)
systematické analyzování vnitřních silných a slabých stránek organizace (např. diagnózy v rámci
TQM prostřednictvím modelu CAF, Modelu
excelence EFQM nebo analýzy SWOT).
¡
registr environmentálních aspektů
¡
systém pro sledování změn v oblasti legislativy
¡
pravidelných monitoring webových stránek MŠMT,
ČŠI, ÚP či NÚOV a zřizovatele školy
¡
odebírání odborných periodik
¡
pedagogické porady
¡
spolupráce s úřady práce
¡
analýza SWOT
¡
model CAF
¡
model EFQM
55
Subkritérium 2.2 Vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování
s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro zpracování, přezkoumávání a aktualizování strategie a plánování
s přihlédnutím k potřebám zainteresovaných stran a k disponibilním zdrojům, a to prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
vypracování, rozvíjení a aplikace metod pro
monitorování, měření a/nebo hodnocení výkonnosti organizace na všech úrovních zajišťujících
monitorování implementace strategie,
¡
záznamy či dokumenty
b)
systematické přezkoumávání rizik a příležitostí
(např. analýza SWOT) a identifikování kritických
faktorů úspěchu prostřednictvím pravidelného
hodnocení těchto faktorů v prostředí organizace
(včetně politických změn),
¡
vrcholové vedení spolu se pracovníci vypracuje SWOT
analýzu
¡
zorganizování workshopu na definování kritických
faktorů úspěchu
¡
vypracování přehledu kritických faktorů
v případě konkrétního projektu nebo činnosti
¡
vývoj alternativních scénářů a plánů pro zvládnutí rizik
¡
použití SWOT analýzy
¡
sebehodnocení podle modelu CAF nebo modelu EFQM
¡
sebehodnocení podle rámce pro
podmínek vzdělávání, CQAF či
sebehodnocení
¡
realizování procesní analýzy a využití jejích výsledků
pro trvalé zlepšování
úspěchu
sebehodnocení
jiných metod
Důkazy:
56
¡
výsledky kontrolní a hospitační činnosti
¡
sledování rizika uplatňování absolventů školy na
vysokých školách
¡
monitoring rizik v oblasti BOZP
¡
aplikace HACCP (systém kritických bodů)
¡
sebehodnotící zpráva CAF
¡
akční plán zlepšování
¡
vybudovaný systém preventivních opatření dle norem
ISO
¡
využití výsledků
zlepšování
¡
interní audity
¡
systém finanční kontroly
¡
výroční zpráva
¡
zápisy ze setkání k analýze interních silných a slabých
stránek školy
procesní
analýzy
k
trvalému
57
c)
hodnocení současných úkolů z hlediska jejich
výstupů (výsledků) a důsledků (dopadů) a kvality
strategických a operativních plánů,
¡
formulování strategie a strategických cílů školy za
účasti vedení a pracovníků
¡
vypracování přehledu a hodnocení propojení cílů
a úkolů se strategickými cíli a dokumenty školy
¡
revize strategie na základě výsledků a dosahování cílů,
případně revize přístupů na základě nenaplnění
definovaných cílů
¡
vyhodnocování kvality strategických a operativních
plánů na poradách vedení
¡
vedení statistiky o
a operativních cílů
¡
analýza konečných výsledků
¡
aplikování metody SMART (srozumitelný, měřitelný,
akceptovatelný, reálný, termínovaný) na definování cílů
¡
zavedení dlouhodobého sledování absolventů (jak si
vedou na trhu práce – jaká je procentní zaměstnanost
a zda fluktuují do jiných oborů) a vyhodnocení jejich
výsledků zpětně do strategie a cílů výchovně
vzdělávacích potřeb zákazníků
kvalitě
plnění
strategických
Důkazy:
58
¡
stanovení míry plnění plánu v daných termínech (např.
v procentech)
¡
uplatňování konceptu MBO (řízení podle cílů)
¡
revize strategie na základě dosahovaných výsledků
¡
plán činnosti předmětové komise
¡
plán činnosti školy
¡
výroční zpráva
¡
porady vedení
¡
pedagogické porady
¡
metoda logického rámce pro sestavení a implementaci
strategií
¡
měření, monitorování strategických a operativních plánů
školy (bez pravidelného měření není možné hodnotit
kvalitu)
¡
hospitační činnost
¡
porady pracovníků a předmětových komisí
d)
vyvažování úkolů a zdrojů, dlouhodobých a krátkodobých vlivů a požadavků zainteresovaných
stran,
¡
přiřazování cílů, resp. úloh k jednotlivým kategoriím
zainteresovaných stran, přehled o finančním pokrytí
jednotlivých cílů a úloh
¡
identifikování protichůdných požadavků zainteresovaných stran a hledání konsenzu
¡
definování priorit při alokaci zdrojů na plnění
požadavků zainteresovaných stran
Důkazy:
¡
systém kvality dle norem ISO 9001:2000 a/nebo ISO
9004:2000
¡
provázání
materiály
¡
uplatňování principů projektového řízení
¡
plán práce školy
¡
vyváženost financování (rozpočet) školy
strategie
školy
s
jinými
koncepčními
59
e)
posouzení potřeby přehodnotit a zlepšit strategie
a metody plánování.
¡
vyhodnocování kvality strategických a operativních
plánů na poradách vedení
¡
vedení statistiky o
a operativních cílů
¡
analýza konečných výsledků
¡
aplikování metody SMART (srozumitelný, měřitelný,
akceptovatelný, reálný, termínovaný) na definování cílů
¡
zavedení dlouhodobého sledování absolventů (jak si
vedou na trhu práce jaká je procentní zaměstnanost
a zda fluktuují do jiných oborů) a vyhodnocení jejich
výsledků zpětně do strategie a cílů výchovně
vzdělávacích potřeb zákazníků
kvalitě
plnění
strategických
Důkazy:
60
¡
metoda logického rámce pro sestavení a implementaci
strategií
¡
měření, monitorování strategických a operativních plánů
školy (bez pravidelného měření není možné hodnotit
kvalitu)
¡
hospitační činnost
¡
porady pracovníků a předmětových komisí
¡
systém kvality dle norem ISO 9001:2000 a/nebo ISO
9004:2000
Subkritérium 2.3 Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro uplatňování strategie a plánování v celé škole, a to prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
rozpracování strategie do strategických měřitelných cílů
¡
aplikování informačních systémů kontroly a sledování
zadávaných úloh a jejich plnění
¡
plány pokrývající všechny oblasti činností
¡
zapojení jednotlivých úseků do zpracování plánu
rozpočtu provozu, investic
uplatňování strategie a plánování, a to dosahováním konsensu a stanovováním priorit, určením
časových rámců, odpovídajících procesů a organizační struktury,
Důkazy:
b)
zapojování zainteresovaných stran do procesu
realizace strategie a plánování a stanovení priorit,
pokud jde o očekávání a potřeby zainteresovaných
stran,
¡
uplatňování metody BSC
¡
uplatňování konceptu MBO (řízení dle cílů)
¡
porady vedení
¡
plán práce školy a plány práce úseků a pracovišť
¡
plán kontrolní a hospitační činnosti
¡
harmonogramy projektů
¡
aktivní tvorba a projednávání ročních a operativních
plánů na zaměstnaneckých poradách, v pracovních
skupinách a na tematických besedách se studenty
¡
akceptace podnětů, zlepšení a jejich následná revize,
včetně zabezpečení informovanosti zainteresovaných
stran (například prostřednictvím interaktivní webové
stránky)
¡
definování způsobu a kritérií určování priorit
Důkazy:
¡
pravidelné besedy se žáky
¡
zapojení pracovníků do tvorby plánu práce předmětových komisí
¡
dotazníkové šetření na téma potřeb pracovníků a žáků
školy
¡
náměty vyučujících při poradách předmětových komisí
61
c)
přenášení strategických a operativních cílů organizace do relevantních plánů a úkolů organizačních
útvarů a jednotlivých zaměstnanců.
¡
aktivní tvorba a projednávání ročních a operativních
plánů na zaměstnaneckých poradách, v pracovních
skupinách a na tematických besedách se studenty
¡
akceptace podnětů, zlepšení a jejich následná revize,
včetně zabezpečení informovanosti zainteresovaných
stran (například prostřednictvím interaktivní webové
stránky)
¡
definování způsobu a kritérií určování priorit
¡
rozpracování strategie a konkrétních plánů a úloh do
operativních plánů na všech úrovních školy
¡
přenesení cílů do organizační struktury a procesní
struktury (například mapa procesů)
¡
identifikování a navrhování struktury klíčových procesů
pro pedagogickou, odbornou a veřejně prospěšnou
činnost
¡
určení jasného vlastnictví klíčových procesů
¡
přezkoumání efektivnosti struktury klíčových procesů
pro realizaci politiky a strategie
¡
veškeré plány vychází z koncepce školy a přidělených
prostředků do rozpočtu
Důkazy:
62
¡
porady pracovníků
¡
porady předmětových komisí
¡
roční plán činnosti
¡
plány předmětových komisí
¡
plán kontrolní a hospitační činnosti
¡
plán práce školy a plány práce úseků a pracovišť
¡
systém řízení dle norem ISO
¡
procesní přístup (vypracovaná mapa procesů)
Subkritérium 2.4 Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace, a to
prostřednictvím:
Příklady
a)
b)
vytváření a rozvíjení nové kultury / připravenosti
k inovaci prostřednictvím školení a benchmarkingu se zaměřením na úlohu strategického
myšlení a plánování,
systematické monitorování interních ukazatelů/podnětů ke změnám a externích požadavků na
modernizaci a inovaci,
Náměty:
¡
výcvikem,
¡
benchmarkingem,
¡
vytvářením výukových laboratoří a
¡
zaměřením na úlohu strategického myšlení a plánování.
¡
použití SWOT analýzy
¡
sebehodnocení podle modelu CAF nebo modelu EFQM
¡
sebehodnocení podle rámce pro sebehodnocení
podmínek vzdělávání, CQAF či jiných metod sebehodnocení
¡
realizování procesní analýzy a využití jejích výsledků
pro trvalé zlepšování
Důkazy:
c)
plánování změn vedoucích k procesu modernizace
a inovace (např. aplikace síťových služeb) na
základě diskusí se zainteresovanými stranami,
¡
sebehodnotící zpráva CAF
¡
akční plán zlepšování
¡
vybudovaný systém preventivních opatření dle norem
ISO
¡
využití výsledků procesní analýzy k trvalému zlepšování
¡
interní audity
¡
¡
výroční zpráva
¡
zápisy ze setkání k analýze interních silných a slabých
stránek.školy
¡
setkání a diskuse se zainteresovanými stranami
63
d)
využívání nástrojů, měření (např. měření vstupů,
výstupů, důsledků) a principů TQM,
¡
vypracování souboru indikátorů na měření výkonnosti
(například kontrola plnění úloh, počet stížností,
vyhodnocování úspěšnosti a efektivnosti realizovaných
projektů)
¡
provázání cílů školy s indikátory měření výkonnosti
¡
zavedení systému měření výkonnosti školy prostřednictvím souboru indikátorů na všech úrovních
¡
zhodnocení plnění plánu
Důkazy:
e)
zajištění rozvoje systému řízení změn, včetně
monitorování pokroku v inovaci,
f)
zajištění dostupnosti potřebných zdrojů pro uplatňování plánovaných změn.
64
¡
procesní mapy
¡
informace ve výroční zprávě školy
¡
systém kvality dle norem ISO
¡
využití benchmarkingu
¡
analýza uplatnění absolventů
¡
dotazníková šetření spokojenosti
¡
měření výsledků vzdělávání
Kritérium 3: PRACOVNÍCI
Kritérium 3: Pracovníci
jakým škola řídí, rozvíjí
a uvolňuje poznatky a plný
potenciál svých pracovníků na
úrovni jednotlivců, týmů a celé
školy; jak plánuje tyto činnosti,
aby podpořil svoji politiku
a strategii a efektivní činnost
svých pracovníků.
Klíčová hlediska
předpoklady
výsledky
pracovníci
vedení
strategie
a plánování
partnerství
a zdroje
Mezi pracovníky školy jsou
řazeni všichni, kteří přímo nebo
nepřímo poskytují služby zákazníkům. Patří sem všechny
zaměstnanecké skupiny a dobrovolníci, někteří z nich však
mohou potřebovat zvláštní pomoc, aby bylo možné využít
jejich plný potenciál.
Školy mohou při hodnocení své výkonnosti zohlednit
jakákoli omezení své svobody jednání, vyplývající
procesy
klíčové
výsledky
výkonnosti
z všeobecné personální politiky ve veřejné správě, mzdové
politiky atd., a určovat, jak v rámci těchto omezení pracují,
aby se optimalizoval jejich lidský potenciál. Přichází-li to
v úvahu, měly by školy rovněž zvážit, jak ku prospěchu
vlastnímu i svých pracovníků usilují o rozšíření prostoru
pro řízení lidských zdrojů*.
Kritérium PRACOVNÍCI obsahuje sebehodnocení toho, co škola dělá pro:
3.1 Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování
3.2 Identifikovala, rozvíjela a využívala schopnosti zaměstnanců a dávala do souladu cíle jednotlivců a organizace
3.3 Zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním pravomocí
65
Subkritérium 3.1 Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem
na strategii a plánování
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů* s ohledem
na strategii a plánování, a to prostřednictvím následujících příkladů:
Příklady
Náměty:
a)
¡
přizvání pracovníků do diskuse o budoucích úlohách
školy a hodnocení o souladu mezi lidskými zdroji
a řešením úloh
¡
realizování průzkumů zaměřených na zjišťování potřeb
a očekávání zainteresovaných stran
¡
zohledňování náboru žáků
pravidelné analyzování současných a budoucích
potřeb lidských zdrojů vzhledem k potřebám
a očekáváním zainteresovaných stran,
Důkazy:
66
¡
provádění benchmarkingu mezi ostatními srovnatelnými školami
¡
zprávy z interních auditů
¡
personální dokumentace
¡
pravidelné analýzy potřeb lidských zdrojů vzhledem
k plánovanému počtu přijatých žáků
¡
zápisy z porad
¡
analýzy na základě informací z Úřadu práce
¡
analýzy na základě potřeb a požadavků potenciálních
zaměstnavatelů
¡
dotazníky – šetření spokojenosti pracovníků
b)
vypracování, rozvíjení a sdělování politiky řízení
lidských zdrojů v souladu se strategií a plánováním organizace,
¡
vypracování politiky řízení lidských zdrojů za účasti
všech zainteresovaných stran
¡
zveřejňování politiky řízení lidských zdrojů na intranetu
a umožnění pracovníkům vyjádřit se
¡
vytváření podmínek pro zavádění koncepce rozvoje
lidských zdrojů
¡
provázání politiky řízení lidských zdrojů s rozvojem
a posláním školy
¡
aktivní využívání pravidelné hodnocení politiky řízení
lidských zdrojů v rámci komunikace se pracovníci
¡
angažovanost pracovníků na řízení lidských zdrojů
¡
aktualizování pokynů organizace
Důkazy:
¡
pracovní řád
¡
organizační řád
¡
matice odpovědností a pravomocí
¡
etický kodex
¡
plán vzdělávání
¡
vnitřní mzdový systém
¡
systém školení pracovníků v oblasti BOZP
¡
záznamy ze školení
¡
systém adaptace nových pracovníků
požadavky na nové pracovníky)
(jednotlivé
67
c)
zajištění způsobilosti lidských zdrojů (nábor,
umísťování, a rozvoj zaměstnanců) s cílem plnit
úkoly organizace; vyvažování pravomocí a odpovědností,
¡
promítnutí potřeb a požadavků školy do popisů pracovní
činnosti
¡
dodržování plnění stanovených kritérií týkajících se
příslušného popisu pracovní činnosti
¡
komunikace a prodiskutování úloh a zodpovědností na
úrovni nadřízeného a pracovníky
¡
popis funkce (standardy činností)
¡
náplně práce
Důkazy:
d)
sledování vynaložených lidských zdrojů
vytváření a rozvíjení síťových služeb,
při
¡
organizační řád
¡
¡
¡
osobní složky pracovníků
¡
zápisy z porad
¡
využívání podmínek ustanovených platnými zákony
¡
vytváření pružných pracovních skupin
¡
plánování a organizování vzdělávacích aktivit zaměřených na manažerské dovednosti
¡
plánování a organizování vzdělávacích aktivit zaměřených na komunikační dovednosti
Důkazy:
68
¡
personální audit
¡
výsledky z benchmarkingu
¡
účast v projektech rozvoje lidských zdrojů
¡
školení pracovníků
¡
odborné kurzy a výuka cizích jazyků pro pracovníky
¡
porady, konference
e)
vypracování, rozvíjení a dosažení shody na
politice, obsahující objektivní kritéria týkající se
náboru, kariérního růstu, odměňování a jmenování zaměstnanců do manažerských funkcí,
¡
vytváření podmínek na aplikaci platných právních
předpisů a zpracované politiky řízení lidských zdrojů
formou interních předpisů
¡
stanovení objektivních kritérií pro přijímání pracovníků,
kariérní růst a odměňování
Důkazy:
f)
¡
pracovní řád
¡
organizační řád
¡
platový řád
¡
etický kodex
¡
¡
vnitřní mzdový systém
¡
systém odměňování v návaznosti na plnění vize a strategie školy
¡
systém pro zastupitelnost pracovníků
¡
popisy pracovních činností
¡
měřitelné indikátory v oblasti lidských zdrojů (index
spokojenosti pracovníků, náklady na vzdělávání pracovníků apod.)
¡
dokumenty výběrových řízení (podmínky a kritéria)
¡
databáze uchazečů o zaměstnání
zabezpečení vhodných pracovních podmínek v celé
organizaci, včetně péče o zdraví a požadavků na
bezpečnost práce,
69
g)
řízení náboru a kariérního růstu zaměstnanců
s ohledem na dostupnost zaměstnávání a rovné
příležitosti (např. pohlaví, sexuální orientace,
postižení, věk, rasa a náboženské vyznání),
¡
popisy pracovních míst / popisy pracovních činností
¡
individuální plány rozvoje pracovníků
¡
hodnocení souladu existujícího stavu s plány rozvoje
pracovníků
¡
změny organizačního řádu
¡
uplatňování rovnosti příležitostí co se týká pohlaví,
věku, etnického původu, náboženského vyznání
a invalidity
¡
pohovory s vedením o individuálních potřebách
osobního rozvoje a kariérního růstu pracovníky
(požadavky budou zaneseny do plánu osobní rozvoje
pracovníky)
Důkazy:
70
¡
záznamy v osobní složce pracovníky na personálním
oddělení (přehled dosažené praxe apod.)
¡
dokumentace výběrových řízení
¡
¡
individuální vzdělávací plány (systematický přístup
k výjimkám ve vzdělávání)
¡
aktualizace popisů pracovních činností
¡
pracovníci se ZPS
¡
zaměstnávání čerstvých absolventů škol nebo jinak
znevýhodněných na trhu práce (např. matky s malými
dětmi)
¡
personální směrnice
h)
zabezpečení podmínek přispívajících k rovnováze
pracovního a osobního života zaměstnanců,
¡
realizace průzkumů o spokojenosti pracovníků s pracovním prostředím
¡
modernizování prostor – nábytek, výpočetní technika,
technické vybavení na základě průzkumů potřeb
v souladu s předpisy hygienickými, BOZP a PO
¡
plánování a organizování vzdělávacích aktivit zaměřených na techniky zvládání stresových a konfliktních
situací
¡
přizpůsobovat pracovní podmínky zdravotnímu stavu
pracovníků nebo jejich zdravotnímu postižení
¡
upřednostňování smíšených týmů na řešení určitých
úloh
¡
FKSP
¡
odbory
¡
přizpůsobení pracovní doby
Důkazy:
¡
organizační řád
¡
směrnice BOZP
¡
požární směrnice
¡
hygienické směrnice
¡
registr environmentálních aspektů
¡
bezbariérový pohyb po škole
¡
dataprojektory, interaktivní tabule, fitness centrum,
moderní sportoviště apod.
¡
¡
zkrácený pracovní úvazek pro ženy s malými dětmi
¡
studijní volno
¡
snížený úvazek
¡
hodnotící pohovory (zpětná vazba od pracovníků
ohledně jejich potřeb)
71
i)
věnování zvláštní pozornosti potřebám znevýhodněných zaměstnanců a lidem s postižením.
¡
vytváření podmínek pro zaměstnávání a kariérní růst
osob se sníženou pracovní schopností (například
bezbariérový přístup)
¡
umožnění využití pružné pracovní doby při řešení úloh,
které toto umožňují
Důkazy:
72
¡
pracovníci se ZPS
¡
bezbariérový pohyb po celé škole (bezbariérový přístup
do tříd kabinetů, na WC apod.)
¡
výtah
¡
hodnotící pohovory se pracovníci se ZPS (získávání
zpětné vazby od těchto pracovníků o jejich potřebách)
¡
přizpůsobení pracovní doby
¡
analýza ergonomie pracovišť
¡
vnější kontrola Úřady práce
Subkritérium 3.2 Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů
jednotlivců s cíli organizace
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro zjišťování, rozvíjení a využívání schopností pracovníků a slaďování cílů
jednotlivců s cíli organizace, a to prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
doplňování osobních
a certifikáty
¡
ověřování odborných způsobilostí pracovníků (prokázaná schopnosti aplikovat získané vědomosti)
zjišťování aktuálních kompetencí na úrovni
individuální a na úrovni organizace z hlediska
znalostí, dovedností a postojů,
spisů
o
získaná
osvědčení
Důkazy:
b)
projednávání, stanovování a sdělování strategie
pro rozvíjení kompetencí. To zahrnuje mimo jiné
celkový schválený plán vzdělávání vycházející ze
současných a budoucích potřeb organizace
a jednotlivců (rozlišující mezi povinnými a volitelnými vzdělávacími programy),
¡
stanovení klíčových způsobilostí pracovníků
¡
popis jednotlivých pracovních pozic s vymezením
odpovídající způsobilosti pro danou pozici
¡
metodika pro měření dovedností a znalostí pracovníků
¡
¡
plán a evidence zkoušek
¡
výsledky hospitačních činností
¡
uplatňování jednotného systémového přístupu k odbornému růstu pracovníků a jejich profesní kariéry
¡
vypracování strategie odborných způsobilostí, kde
rozvoj odborných způsobilostí vychází ze strategie
školy
¡
finanční plán na další vzdělávání pracovníků
¡
dotazníková šetření mezi pracovníci na podmínky pro
další vzdělávání
Důkazy:
¡
¡
směrnice pro personální záležitosti
¡
dotazníky
73
c)
vypracování a odsouhlasení plánů osobního
rozvoje a vzdělávání pro všechny zaměstnance se
zvláštním důrazem na vůdčí a manažerské
schopnosti a schopnost jednat s nejrůznějšími
zákazníky/občany a partnery. Je možné sem
zahrnout i odborný výcvik na poskytování
síťových služeb,
¡
sestavení plánu rozvoje pro každého pracovníky s cílem
jeho růstu, se stanovením aktivit a data vyhodnocení
¡
provázání plánů kariérního růstu s hodnoceními
pracovníků
¡
počet dohod se pracovníci o zvýšení jejich kvalifikace
¡
identifikování potřeby manažerských dovedností pro
všechny organizační úrovně
¡
prohlubování
vzdělávání
¡
osobní růst formou účasti na projektech, v týmové práci
a delegováním pravomocí a odpovědností
¡
přizpůsobení pracovní doby dále se vzdělávajícím
pracovníkům
dovedností
vedení
formou
dalšího
Důkazy:
74
¡
plány osobního rozvoje
¡
směrnice personální záležitosti
¡
dotazníky, pohovory (zpětná vazba od pracovníků ve
věci jejich vzdělání a růstu
¡
stanovení požadavků na profil pracovníky pro styk se
studenty,
¡
zabezpečení vzdělávání v komunikačních
nostech, organizačních schopnostech
¡
definování zásad komunikace se studentem
¡
aplikace nových vyučovacích metod
¡
využití moderních didaktických pomůcek ve vyučování
¡
etický kodex
¡
školní řád
¡
interní materiály stanovující zásady komunikace se
studenty
¡
dotazníková šetření na spokojenost studentů s přístupem učitelů
¡
konzultační hodiny pro studenty
¡
zapojení do CAF
¡
organizace celostátních soutěží, projektů apod.
¡
školení zaměřená na rozvoj manažerských dovedností
¡
využití metod pro získání zpětné vazby jako je 360
doved-
d)
rozvíjení manažerských a vůdčích dovedností a relevantních kompetencí managementu vztahující se na
zaměstnance organizace, občany/zákazníky a partnery,
e)
zajištění podpory a pomoci novým zaměstnancům
(např. prostřednictvím mentoringu*, coachingu*
a tutoringu),
¡
navrhnutí adaptačního plánu přijatého pracovníky
¡
asistence při prvních hodinách výuky apod.
¡
účast na školení
pracovníky
¡
standardizovat postup při odchodu (zajištění znalostí,
dat a informací pro nového pracovníka) systém
„předávání“
napomáhající
lepšímu
výkonu
Důkazy:
f)
podpora vnitřní a vnější mobility zaměstnanců,
¡
poradenství novým pracovníkům
¡
systém zavádějícího učitele pro přicházející učitele
¡
vstupní školení BOZP
¡
navrhování strategie rozvoje schopností podporující
mobilitu, rotaci a účast v projektech
Důkazy:
g)
rozvíjení a šíření moderních způsobů vzdělávání
(např. využívání multimedií, školení při práci,
e-learning),
¡
zastupitelnost
¡
odborné praxe studentů (budoucích učitelů) na školách
¡
„náslechové hodiny“ na jiných školách
¡
tuzemské a/nebo zahraniční výměny učitelů na partnerských školách
¡
členství v hodnotících komisích na odborných soutěžích
¡
účast v týmech ČŠI
¡
vytvoření podmínek a specifikování přístupů školy na
zavádění moderních metod vzdělávání včetně zabezpečení potřebných zdrojů, technických podmínek pro
moderní metody vzdělávání
¡
učení se formou e-learningu
¡
rozvíjení počítačové gramotnosti učitelů (počet nově
dosažených certifikátů za rok, průměrná dosažená úroveň
počítačové gramotnosti pedagogického sboru)
¡
pořádání školení a odborných seminářů
Důkazy:
¡
vybavení tříd data projektorem, flipchartem, interaktivní
tabulí apod.
¡
využívání prezentací v PowerPointu
75
h)
plánování vzdělávacích aktivit a rozvíjení komunikačních technik v oblasti řízení rizik a střetů
zájmů,
¡
realizování, vyhodnocování , aktualizování ročních a individuálních plánů rozvoje na základě potřeb
a změněných podmínek školy
¡
hodnocení tří rovin plánu školení, konkrétně úrovně
individuálního školení, dopadů na pracovní pozici
a následků pro organizační jednotku
¡
plán dalšího vzdělávání
Důkazy:
i)
hodnocení dopadů vzdělávacích a rozvojových
programů v porovnání s náklady vynaloženými na
tyto činnosti prostřednictvím monitoringu a analýzy nákladů/výnosů.
¡
pravidelné projednávání
poradách (zápisy z porad)
¡
stanovené ukazatele (např. náklady na vzdělání
pracovníky, % plnění vzdělávacích plánů apod.)
¡
sledování čerpání prostředků na vzdělávání ve stanovených termínech včetně vyhodnocení efektivnosti
a účelnosti jejich vynaložení
¡
sledování objemu vynaložených prostředků na vzdělávání s předchozím obdobím a v porovnání s celkovým
objemem mzdových prostředků
¡
využití specializovaných vzdělávacích institucí na
základě stanovených smluv
¡
přednostní využívání
kurzů a programů
vzdělávacích
akreditovaných
potřeb
na
vzdělávacích
Důkazy:
76
¡
účetní evidence
¡
výroční zpráva
¡
finanční plán
¡
analýza
¡
sledovaní ukazatelů (náklady na vzdělávání na jednoho
pracovníka, náklady na e-learningové vzdělávání, apod.)
¡
sledování účelnosti jednotlivých forem vzdělávání (je
účelnější klasické školení nebo e-learnig?)
Subkritérium 3.3 Zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním
pravomocí
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro to, aby zapojila zaměstnance rozvíjením otevřeného dialogu a delegováním
pravomocí, a to prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
definování forem
komunikace
¡
zavádění forem efektivního dialogu mezi vedením
a pracovníci
¡
uplatňování přístupu politiky „otevřených dveří“
propagování kultury otevřené komunikace a dialogu a podpora týmové práce,
efektivního
dialogu
a
interní
Důkazy:
b)
aktivní vytváření prostředí pro získávání nápadů
a návrhů od zaměstnanců a vytváření příslušných
mechanismů (např. systém podávání návrhů,
pracovní skupiny, brainstorming*),
¡
tradiční formy komunikace, e-mail,
¡
fórum na webových stránkách, intranetu
¡
individuální pohovory
¡
porady
¡
neformální setkání pracovníků (podpora společných
sportovních aktivit apod.)
¡
používání metod, které podporují kreativitu a nové
nápady, například brainstorming
¡
zavedení schránky nápadů od pracovníků
¡
vyjádření uznání a ocenění dobrých nápadů včetně
implementace do praxe
¡
povzbuzování a podporování individuální a týmové
účasti při aktivitách k zlepšování (zvláště při inovaci
výuky)
¡
poskytovat příležitosti ke stimulování zapojení
pracovníků a podpora inovací a kreativního chování
¡
odměňování, uznávání pracovníků za zvýšení kvalifikace či vytvoření úspěšného projektu buď finanční
odměnou či jinou formou uznání
Důkazy:
¡
systém “soutěže“ úspěch měsíce
¡
77
c)
zapojování zaměstnanců a jejich zástupců do
tvorby plánů, strategií a cílů, navrhování procesů
a do identifikace a provádění zlepšovatelských
aktivit,
¡
snaha vedení dozvědět se na poradách od pracovníků
jejich nápady a názory
¡
podpora účasti pracovníků na burzách, veletrzích,
seminářích, konferencích apod. (odtud pramení mnohé
nápady na zlepšování od pracovníků)
¡
výzvy k vypracování nových návrhů na projekty
¡
zapojení pracovníků formou vytváření pracovních týmů
do tvorby plánů a strategií, interních připomínkových
řízení, projednávání plánů na interních poradách
¡
identifikace nedostatků ve výukových materiálech či
testech (při předmětových komisích) a informovat
v tomto smyslu ostatní
Důkazy:
d)
hledání dohody/konsenzu vedoucích zaměstnanců
a zaměstnanců v otázce cílů a způsobů měření
dosažených cílů,
¡
zapojení pracovníků do benchmarkingových projektů
¡
zpracování procesních map
¡
briefing, ankety
¡
tým pro tvorbu ŠVP
¡
organizování pracovních setkání o cílech a způsobech
měření dosahování cílů za účasti vedení a pracovníků
¡
ocenění přínosu pracovníků při dosahování cílů školy
¡
stimulování a motivace pracovníků vedením k tomu,
aby aplikovali nové metody a pracovní postupy při
řešení úloh
Důkazy:
78
¡
zápisy z porad
¡
systém “soutěže“ úspěch měsíce a jiné motivační
programy
¡
zapojení pracovníků do zpracování ročního plánu školy
¡
metodické porady předmětových komisí
e)
pravidelné provádění průzkumů názorů u zaměstnanců a rovněž zveřejňování jejich
výsledků/přehledů/vyhodnocení,
¡
stanovení standardní formy dotazníků
¡
využívání výsledků dotazníkových průzkumů při sestavování nových průzkumů
¡
sestavení skupiny, která uskutečňuje zlepšování vyplývající z těchto průzkumů
¡
zveřejňování výsledků průzkumů a přijatých úloh na
intranetu
Důkazy:
f)
umožnění zaměstnancům
vazbu svým nadřízeným,
poskytnout
zpětnou
¡
plán průzkumu spokojenosti pracovníků
¡
hodnotící pohovory
¡
internetové hlasování, ankety apod.
¡
hodnocení nadřízených v pravidelných intervalech
v zaměstnaneckých průzkumech
¡
aplikace metod pro získání zpětné vazby jako je 360
Důkazy:
g)
konzultování se zástupci zaměstnanců (např.
odbory).
¡
dotazníkové šetření
¡
organizování pravidelných setkání se zástupci odborů,
v případě, že ve škole existují
Důkazy:
¡
porady se zástupci pracovníků
¡
organizace pravidelných setkání
79
80
Kritérium 4 PARTNERSTVÍ A ZDROJE
Kritérium 4: Partnerství a zdroje
jakým škola plánuje a řídí svá
partnerství a interní zdroje, aby
podpořila svoji politiku a strategii a efektivní fungování svých
procesů.
Klíčová hlediska
předpoklady
výsledky
pracovníci
vedení
strategie
a plánování
procesy
klíčové
výsledky
výkonnosti
Školy jsou často při řízení svých
finančních zdrojů vystaveny
partnerství
společnost omezením a tlakům, které jsou
a zdroje
výsledky
vyšší než v soukromém sektoru.
Schopnost škol vytvářet dodainovace a učení se
tečné finanční zdroje může být
omezena stejně jako jejich
svoboda přidělovat nebo přerozdělovat své finanční
Při svých hodnoceních by měly školy zvážit dopad
prostředky službám, které hodlají poskytovat. Požaduje se,
jakýchkoli omezení na využívání finančních zdrojů a také
aby školy řídily komplexní vztahy s jinými organizacemi
omezení, která mohou ovlivnit využívání jiných zdrojů,
ve veřejném i soukromém sektoru stejně jako se zákazníky
kterých se týká toto kritérium.
považovanými za partnery. Úspěšné řízení těchto vztahů
Školy mohou mít omezeno řízení svých zdrojů. Neměly by
může být velmi důležité z hlediska úspěchu při dosahování
měřit správné nebo chybné úrovně zdrojů nebo jejich
cílů školy.
přidělování, nýbrž jak se zdroje v rámci stupně volnosti
školy řídí, aby byla podpořena politika a strategie.
Kritérium PARTNERSTVÍ A ZDROJE obsahuje sebehodnocení opatření, které jsou používána na zabezpečení:
4.1 Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů
4.2 Rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky
4.3 Řízení financí
4.4 Řízení informací a znalostí
4.5 Řízení technologií
4.6 Řízení prostředků a zařízení
81
Subkritérium 4.1 Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů, a to prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
identifikování strategických partnerů
¡
definování charakteru vztahu s jednotlivými partnery
¡
aktivní zjišťování vhodné spolupráce
¡
definování otevřenosti vůči třetím stranám a kritérií
otevřenosti
¡
identifikace strategických partnerů v rámci klíčových
cílů
identifikování potenciálních strategických partnerů
a charakteru vztahů (např. kupující-poskytovatel,
společná produkce, síťové služby),
Důkazy:
b)
82
uzavírání příslušných partnerských smluv s ohledem na charakter vztahu (např. kupujícíposkytovatel, spolupracovník / spoluposkytovatel /
spolutvůrce produktů/služeb, spolupráce, síťové
služby),
¡
partnerství v rámci asociací, sdružení a agentur (např.
partnerství s Národní agenturou programu Leonardo
da Vinci)
¡
partnerství pro benchmarking
¡
partnerské školy
¡
partnerství s tuzemskými zaměstnavateli zajišťující
odborné praxe studentů
¡
partnerství se zahraničními zaměstnavateli zajišťující
odborné praxe studentů
¡
partnerství s podnikateli a veřejnou správou
¡
požadavky při výběrových řízeních
¡
hodnocení dodavatelů
¡
mapy procesů
¡
uzavření specifických smluv s partnery prospěšnými pro
obě strany
¡
uzavření dohod o spolupráci s partnery
¡
upřesnění poznatků, ke kterým se škola dostane díky
spolupráce s partnery
¡
vytváření partnerských vztahů se státními i mezinárodními institucemi, vědeckovýzkumnými organizacemi
a průmyslovými podniky
¡
dohoda o spolupráci s partnery vzájemně se profesně
doplňujícími
Důkazy:
c)
definování odpovědnosti jednotlivých stran při
řízení partnerských vztahů včetně kontrol,
¡
partnerské smlouvy, smlouvy k projektům
¡
smlouvy s partnerskými školami
¡
smlouvy s tuzemskými a zahraničními zaměstnavateli,
smlouvy s dodavateli, nájemní smlouvy
¡
výběrová řízení
¡
etický kodex v benchmarkingu
¡
prohlášení o partnerské roli v projektu (pro dodržování
zásad dohodnutých pro partnerskou spolupráci
¡
jasně definované komunikační kanály s partnery
¡
určení koordinátorů, vedoucích projektových týmů
¡
stanovení zodpovědností za přípravu smluv a dodržování smluvních podmínek
¡
vytvoření jednotného systému pro řízení partnerství
(metoda logického rámce apod.)
Důkazy:
d)
pravidelné monitorování a hodnocení procesů,
výsledků a charakteru partnerských vztahů,
¡
¡
organizační řád
¡
popisy pracovních činností
¡
monitorování procesních map
¡
smlouvy
¡
monitorování plnění předmětu smluv
¡
monitorování a sledování dohod o spolupráci
¡
realizování kontroly podle zákona č. 320/2001 Sb.,
o finanční kontrole ve veřejné správě
¡
vypracování záznamů ze setkání a jejich závěrů
¡
členění partnerské spolupráce pro tvorbu a maximalizaci
hodnoty
Důkazy:
¡
¡
monitorování procesních map
¡
hodnotící zprávy
83
e)
stimulování a organizování partnerství zaměřených na konkrétní úkoly a příprava a realizace
společných projektů s jinými organizacemi veřejného sektoru,
¡
organizování pravidelných setkání, na kterých se
vyhodnocuje spolupráce a projednávají se možnosti
budoucí spolupráce
¡
organizování benchmarkingových setkání a aktivit
¡
stimulování účastníků společných projektů oceněním
v rámci odborné veřejnosti ( prezentace výsledků na
konferencích, seminářích, v odborném tisku)
Důkazy:
f)
vytváření podmínek pro výměnu zaměstnanců
mezi partnery,
¡
společné projekty s dalšími institucemi na území
města/kraje (např. projekty prevence drog, projekty ve
spolupráci s městskou knihovnou)
¡
zapojení školy do Konverzační soutěže v cizích jazycích
(vyhlašovanou MŠMT)
¡
spolupráce s regionálním tiskem
¡
zajišťování pravidelných besed studentů s Informačním
a poradenským střediskem Školy práce
¡
vzdělávání pracovníků s cílem umožnit jim efektivně
pracovat se studenty, veřejností (kurzy asertivity,
vyjednávání apod.)
¡
zabezpečování školení pro pracovníky, aby mohli
efektivně pracovat s partnery (jazyky, informační
a komunikační technologie, …)
¡
zavedení projektového řízení
¡
umožnění výměny pracovníků na stanovené období
mezi partnerskými organizacemi
¡
vytvoření možnosti na působení externích expertů
školy
Důkazy:
g)
stimulování činností v oblasti společenské odpovědnosti organizace.
84
¡
školení v oblasti projektového řízení, týmové spolupráce apod.
¡
stáže pro pracovníky zajišťované partnery školy
(tuzemské i zahraniční)
¡
zahraniční stáže
¡
návštěvy partnerských škol
¡
výměna pracovníků v rámci maturitních zkoušek
(předsedové maturitních komisí)
Subkritérium 4.2 Rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky*, a to prostřednictvím
následujících příkladů:
Příklady
Náměty:
a)
¡
organizování dne otevřených dveří
¡
organizování školních akademií, soutěží (odborných,
sportovních, kulturních)
¡
organizování charitativních akcí
¡
půjčování prostor na aktivity studentů
¡
organizování přednášek na aktuální témata
¡
organizování prezentačních akcí
¡
zpřístupňování informací prostřednictvím internetu
¡
vypracování cílených projektů zaměřených na konkrétní
skupiny studentů
¡
environmentální výchova
¡
jak jsou studenti zapojeni v analýze, syntéze a vyhodnocování jako součást požadavků na program
¡
organizování workshopů a připomínkových řízení
¡
iniciování nebo organizování
k důležitým otázkám
¡
zpřístupnění připomínek prostřednictvím internetu
¡
rada školy
podpora zapojování občanů/zákazníků do věcí
veřejných a do procesů politického rozhodování
(např. konzultační skupiny, průzkumy, ankety,
kroužky kvality),
průzkumů
mínění
Důkazy:
¡
studentské plesy
¡
sbírky mezi studenty sloužící k charitativním akcím
¡
účast žáků na pořádání sportovních akcí školou (např.
běžecký maratón, aerobik maratón, atletické závody
apod.)
¡
aktivní účast na přednáškách týkajících se trvale
udržitelného rozvoje, solární energie apod.
¡
metodika pro šetření spokojenosti studentů (např.
dotazníky na webových stránkách školy)
85
b)
otevřenost myšlenkám, podnětům a stížnostem
občanů/zákazníků a vytváření a používání vhodných mechanismů (např. průzkumy, konzultační
skupiny, dotazníky, schránky na stížnosti, ankety),
¡
činnost studentské rady
¡
pravidelné konzultační hodiny pro studenty
¡
pravidelné setkání vedení školy se zástupci studentské
rady
¡
dotazníková šetření, diskusní fórum na webových
stránkách školy
¡
realizace průzkumů spokojenosti studentů
¡
vedení dialogu s konzultačními skupinami a radami
¡
zavedení systematického shromažďování a zpracovávání formálních a neformálních stížností a podnětů
Důkazy:
c)
zajištění proaktivní informační politiky (např.
informování o kompetencích relevantních orgánů
veřejné správy, o jejich procesech),
¡
schránka „důvěry“ pro náměty studentů
¡
diskusní fórum na webových stránkách školy
¡
informování prostřednictvím webových stránek
¡
vydávání informačních materiálů
¡
organizování dnů otevřených dveří
¡
informační tabule, školní rozhlas
¡
realizování marketingu s cílem zlepšit image školy
¡
angažování uznávaných odborníků
¡
intranet
Důkazy:
86
¡
třídnické hodiny (informace z jednání pedagogické rady
apod.)
¡
vydávání školního časopisu
¡
nástěnky
¡
Den otevřených dveří
¡
burzy škol
¡
grafické brožury školy
¡
interní informační tištěné materiály pro studenty (např.
seznam učebnic pro 1. ročník apod.)
¡
regionální tisk, regionální rozhlas, regionální TV
d)
zajištění transparentnosti organizace, včetně jejích
rozhodnutí a rozvoje (např. vydávání výročních
zpráv, pořádání tiskových konferencí a zveřejňování informací na internetu),
¡
zveřejňování výročních zpráv
¡
aktualizování informací na internetu
¡
možnost zveřejňování sebehodnotící zprávy
¡
sebeprezentace materiálem (např. na úřadech práce)
odpovídajícím normám ISO (např. příručka jakosti)
¡
dostupnost těchto materiálů
¡
propagační materiály školy informující o činnosti školy
Důkazy:
e)
aktivní povzbuzování občanů/zákazníků, aby se
sami organizovali a vyjadřovali své potřeby a požadavky, a podporování občanských sdružení.
¡
ročenka školy
¡
spolupráce s médii
¡
spolupráce s partnerskými organizacemi (reprezentační
akce)
¡
otevřená nehierarchická komunikace napříč celou
školou
¡
studentské rady / parlamenty / senáty…
¡
zájmové skupiny (sportovní, kulturní, kroužky na DM)
poskytování prostorů
Důkazy:
¡
poskytnutí prostor školy k mimoškolským aktivitám
studentů (sportovní aktivity, divadlo, hudební koncerty
apod.)
¡
podpora školy při vydávání školního časopisu studenty
¡
podpora studentů při instalaci vlastních nástěnek, při
pořádání vánočních akcí, školních akademií apod.
¡
zřizování školních klubů
87
Subkritérium 4.3 Řízení financí
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro řízení financí, a to prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
plánování čerpání finančních prostředků na stanovené
časové období vázané na konkrétní cíle (normativy)
¡
využívání účelově vázaných finančních zdrojů na
prioritní úkoly a služby
¡
na základě přiděleného rozpočtu přerozdělení zdrojů na
úseky
řízení financí v souladu se strategickými cíli,
Důkazy:
b)
zajištění finanční a rozpočtové transparentnosti,
¡
zavedený systém finanční kontroly
¡
rozpočet školy
¡
plán oprav
¡
fond odměn, fond kulturních a sociálních potřeb
¡
směrnice o kontrolách
¡
výsledky interního auditu
¡
propojení rozpočtu a ročního plánu
¡
porada vedení
¡
využití společných dlouhodobých projektů, např. SROP
(strategický regionální operativní program), OPRLZ
(Operační program Rozvoj lidských zdrojů)
¡
hospodaření s prostředky státního rozpočtu je předmětem finanční kontroly, zákon o rozpočtových pravidlech
¡
popř. zajistit transparentnost skrze webové zveřejnění
nakládání s financemi v bankovním účtu školy
¡
provádění finančních kontrol plnění plánu
Důkazy:
88
¡
zavedený systém finanční kontroly
¡
pravidelné předkládání účetní závěrky nadřízenému
orgánu
¡
kontroly FÚ, ČŠI, KÚ
c)
zajištění nákladově efektivního řízení financí,
¡
vykonávání finanční kontroly prostřednictvím vnitřního
auditora a kontrolora
¡
efektivní využívání přidělených dotací
Důkazy:
d)
zavedení inovačních systémů v rámci rozpočtového
plánování (např. víceleté rozpočtové výhledy,
projektové rozpočtování, genderové rozpočty),
¡
směrnice o vnitřní finanční kontrole
¡
kontrolní zápisy
¡
organizování průběžných diskusí na interních poradách
o dodržování rozpočtu a zpřehlednění souvislostí mezi
úlohami, cíli a rozpočtem
¡
zpřístupnění rozpočtu a účetnictví příslušným zainteresovaným stranám
¡
nakládání s rozpočtem je součástí výroční zprávy školy
Důkazy:
e)
průběžné monitorování nákladů na poskytování
standardních produktů a služeb nabízených
organizací včetně zapojení jednotlivých útvarů,
¡
účast v benchmarkingových projektech týkajících se
řízení financí
¡
zavádění projektového řízení
¡
výhledové finanční návrhy
¡
střednědobý investiční plán
¡
dodržování systému programového rozpočtování a jeho
vyhodnocování
¡
zabezpečení čerpání výdajů ve smyslu zákona
¡
vyhodnocování nákladů na poskytování standardních
služeb (stravování, ubytování, vystavování duplikátů
dokladů)
¡
realizování benchmarkingu s jinými školami a jejich
výdaji na standardní činnosti
¡
stálé sledování standardních nákladů
Důkazy:
¡
program manažerského účetnictví
¡
rozbory nákladovosti jednotlivých součástí hospodářské činnosti
¡
analýza nákladů daného období s předchozími roky
89
f)
delegování a decentralizace finančních odpovědností a jejich sladění s centrálním controllingem,
¡
pověření nadřízeného vykonávat průběžnou finanční
kontrolu
¡
vypracování finančních instrukcí a sledování jejich
dodržování
¡
z přidělovaného rozpočtu přerozdělení finančních částek
na jednotlivé úseky
Důkazy:
g)
investiční rozhodování a řízení financí na základě
analýzy nákladů a výnosů,
¡
¡
Organizační řád
¡
delegované odpovědnosti za rozpočet při projektovém
řízení
¡
systém finančního controlingu
¡
dohoda o hmotné odpovědnosti
¡
dodržování zákona o rozpočtových
o účetnictví a o daních z příjmů
¡
analýza majetku, rozpočtu i použití
¡
mimorozpočtových výnosů
pravidlech,
Důkazy:
h)
rozvíjení a zavádění moderního finančního
controllingu (např. prostřednictvím interních
finančních auditů) a podpora transparentnosti
řízení financí pro všechny zaměstnance,
¡
rozpočtový proces
¡
předběžná řídící kontrola
¡
protokoly z kontrol (vnitřních i vnějších)
¡
¡
organizování vnitřních finančních auditů
¡
uplatňování metody Balanced Scorecard
¡
uplatňování různých metod controlingu
¡
zavádění moderního řízení
¡
zveřejňování výročních zpráv a průběžných analýz
nákladů a plnění rozpočtu
Důkazy:
90
¡
směrnice o vnitřní kontrolní činnosti
¡
manažerské účetnictví
¡
čtvrtletní kontroly naplňování rozpočtu
¡
procesní přístup k řízení financí
¡
¡
zveřejňování plánů investic a oprav na intranetu
i)
vytvoření paralelních finančních a nákladových
účetních systémů včetně bilančních rozvah (kapitálové účty),
¡
kapitálové účty
j)
zajištění přiřazování interních nákladů (např.
vnitroorganizační náklady, tj. účtování interních
služeb jednotlivým útvarům),
¡
vnitropodnikové ceny: složkám se účtují interní služby
k)
zahrnutí nefinančních výkonnostních dat do rozpočtových dokumentů,
¡
rozpočtové dokumenty
l)
zavádění srovnávacích analýz mezi různými účastníky a organizacemi (např. benchmarking).
¡
benchmarking
91
Subkritérium 4.4 Řízení informací a znalostí
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro řízení informací a znalostí, a to prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
zavedení systému znalostí
¡
zavedení personálního informačního systému
¡
zavedení systému interních školení, školení přijatých
pracovníků
¡
využívání knihovny
¡
existence systému pro podporu infrastruktury dálkového vzdělávání a možnosti pro dálkové vzdělávání
¡
zveřejňování zpráv z pracovních cest
¡
počet odborných seminářů za rok v daném předmětu či
oblasti
¡
způsoby realizace metodického vedení pověřeným
učitelem
vytvoření systémů pro řízení, ukládání a hodnocení informací a znalostí v organizaci v souladu
se strategickými a operativními cíli,
Důkazy:
b)
92
získávání, zpracování a efektivní využívání externě
dostupných informací,
¡
směrnice vzdělanosti
¡
organizační směrnice
¡
studijní plány
¡
zpráva z interního auditu
¡
pravidelné prezentace zpráv ze služebních cest
¡
využívání knihovny a studovny všemi zainteresovanými stranami školy
¡
nástěnkový informační systém o projektech školy
¡
zápisy o školení
¡
cílené distribuování informací příslušným odborným
útvarům a jednotlivcům
¡
porovnávání výsledků a úsilí s jinými organizacemi
a používání jejich zkušeností na vlastní zlepšování
¡
organizování společných porad a informačních mítinků
c)
neustálé monitorování informací a znalostí organizace, zajištění jejich relevantnosti, přesnosti,
spolehlivosti a bezpečnosti, a jejich propojení
se strategickým plánováním a současnými a budoucími potřebami zainteresovaných stran,
¡
pravidelné aktualizování informací na internetu a intranetu
¡
zabezpečování informací přístupovými právy
¡
určení zodpovědností pracovníků za aktualizaci informačních zdrojů
¡
konfrontace vícero zdrojů informací, pokud je to možné
¡
transparentnost výukových zdrojů – poskytování informací o charakteristice výukového prostředí pro studenta
(program, kurz, výuková jednotka), tzn. existence
všeobecné informace pro studenta, tj. výstupy z výuky
a její smysl, obsahy, vyučovací metody, podpora odpovědné organizace, formát prezentace, komunikační
aplikace, druh zkoušky, popř. náklady na kurs, speciální
vstupní zařízení týká se studentů se speciálními
vzdělávacími potřebami
Důkazy:
d)
vytvoření interních kanálů pro předávání informací v rámci celé organizace s cílem zajistit všem
zaměstnancům přístup k informacím a znalostem
relevantním pro jejich cíle a úkoly,
¡
směrnice provozování informačních systémů
¡
přezkum informací interním auditem
¡
spolehlivá antivirová ochrana
¡
zásady pro e-mailovou komunikaci
¡
zálohování dat, bezpečnosti informací
¡
intranet
¡
zpravodaj
¡
časopisy
¡
aktualizovaná nástěnka
¡
porady
¡
uzavření dohody o spolupráci o vzájemném poskytování
informací
¡
uplatňování zákona o svobodném přístupu k informacím
Důkazy:
¡
směrnice definující práci s intranetem
¡
systém pro oběh odborných časopisů mezi pracovníci
¡
propracovaný systém porad
¡
skupinové e-mailové adresy
¡
síťový disk
93
e)
zpřístupnění relevantních informací všem zainteresovaným stranám a vzájemné předávání informací a údajů uživatelsky přijatelným způsobem,
¡
informování prostřednictvím intranetu a internetu
¡
informační databáze, odborné databáze
¡
propagování formou nástěnek a vystoupení na odborných setkáních
¡
spolupráce s veřejnými orgány (školy práce, pedagogicko - psychologická poradna, policie) a veřejností
(nabídka ubytování, stravování, prostorů)
¡
zveřejňování na informačních letácích a nástěnkách
¡
vydávání časopisů, bulletinů
¡
zpřístupňování
stranám
¡
poskytování vhodného přístupu pro vnitřní i vnější
uživatele
¡
veletrhy škol
¡
studijní oddělení
knihoven
školy
zainteresovaným
Důkazy:
f)
pokud je to možné, zajistit zachování klíčových
informací a znalostí v rámci organizace i v případě, že dotyční zaměstnanci z organizace odejdou.
94
¡
spolupráce s pedagogickou fakultou, partnerskými
školami, veřejností (např. nabídka stravování)
¡
publikace výroční zprávy školy
¡
smlouvy
¡
sdílení dobré praxe a nápadů (benchmarking) s partnery
¡
výroční zpráva školy je veřejně přístupná v knihovně
a na internetu
¡
každý zaměstnanec má zřízenu svou e-mailovou
schránku
¡
zabezpečení předávání znalostí v souladu s vnitřní
směrnicí
Subkritérium 4.5 Řízení technologií
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro řízení technologií, a to prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
používání technologických řešení na zjednodušení
pracovních postupů
¡
standardizace technologií v rámci školy
¡
využívání odborné praxe z jiných organizací
¡
řízení portfolia technologií
uplatňování integrované strategie řízení technologií v souladu se strategickými a operativními cíli,
Důkazy:
¡
koncepce jakosti a šetrnosti k přírodě
¡
centralizace tiskáren
¡
používání stejného softwaru
¡
centrální topení
¡
intranet
¡
řízení dokumentace
• řízení úkolů
¡
využívání řízení znalostí,
• řízení znalostí*
¡
údržba vnitřních sítí
¡
aplikování řízení úloh a projektového řízení se
softwarovou podporou
¡
aplikování nových metod v praxi (úklid, úspory energií)
b)
efektivní využívání odpovídajících technologií pro:
• podporu vzdělávání a zlepšovatelských činností
• podporu součinnosti se zainteresovanými stranami
a partnery
• podporu rozvoje a údržby vnitřních a vnějších sítí.
Důkazy:
¡
síťové disky
¡
intranet
¡
e-mailová pošta
¡
software školy
¡
¡
aplikace interaktivních tabulí
¡
modernizace výpočetní techniky
¡
informační audit
95
Subkritérium 4.6 Řízení prostředků a zařízení
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro řízení prostředků a zařízení, a to prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
decentralizace/centralizace majetku
¡
centralizace/decentralizace budov
b)
vyvažování efektivity a účinnosti fyzického umístění prostředků a zařízení s potřebami a očekáváními uživatelů (např. centralizace vs. decentralizace budov),
zabezpečení bezpečného, ekonomicky výhodného
a ergonomicky vhodného využívání kancelářských
zařízení s přihlédnutím ke strategickým a operativním cílům dostupnosti veřejné dopravy,
osobním potřebám zaměstnanců, místním zvyklostem, druhu prostoru (např. velkoprostorové
nebo samostatné kanceláře, mobilní kanceláře)
a k technickému vybavení (např. počet osobních
počítačů a kopírovacích strojů k využití),
Důkazy:
¡
analýza budov a majetku školy
¡
definované metodiky ukazatelů vztahujících se k nákladům (náklady na jednoho žáka školy apod.)
¡
zařízení pracoviště
¡
učebny, kabinety, posluchárny, kanceláře
¡
místnosti prvního kontaktu
¡
technické vybavení a jeho pravidelné monitorování
a inovace
¡
optimalizace využívání technického vybavení (učeben,
laboratoří, výpočetní a audiovizuální techniky)
Důkazy:
96
¡
¡
zásady šetrnosti k přírodě
¡
analýza provozních nákladů
¡
měření ukazatelů ve vztahu k využívání kancelářských
prostředků (počet kopírek na pracovníky apod.)
¡
analýza všech tříd a kabinetů školy z hlediska
ergonomie (např. vhodné umístění počítačů, vhodné
židle, stoly)
¡
přehled o využívání notebooků a vytíženosti kopírovacích strojů a tiskáren
c)
zajišťování efektivní, ekonomicky výhodné,
plánované a soustavné údržby budov, kanceláří
a vybavení,
¡
stanovení odpovědností za zabezpečení účelné a nákladově efektivní údržby budov, kanceláří a zařízení
(kuřácké prostory, uklízecí prostory, ochrana)
¡
dodržování politiky ochrany a bezpečnosti při práci ve
škole
¡
hygienické normy
Důkazy:
d)
zajišťování efektivního, ekonomicky výhodného
a soustavného využívání dopravy a energetických
zdrojů,
¡
¡
plán oprav
¡
analýzy majetku
¡
dokumentace výběrových řízení
¡
instalace zabezpečovacího systému budov a kanceláří
¡
cvičný požární poplach
¡
pravidelná školení pracovníků a studentů v oblasti
BOZP
¡
efektivita využití školního vozového parku
¡
uplatňování pravidel regulace spotřeby energie
¡
využití nových energetických zdrojů
Důkazy:
¡
energetický audit
¡
¡
instalace regulačních armatur
¡
využívání prostředků hromadné dopravy
¡
analýza možností využívat obnovitelné zdroje (ohřev
teplé vody solárními kolektory apod.)
¡
měsíční statistiky spotřebovávané energie a jejich
vyhodnocování
¡
realizace doporučených opatření z energetického auditu
97
e)
zajištění odpovídajícího fyzického přístupu do
budov v souladu s potřebami a očekáváními zaměstnanců a občanů/zákazníků (např. přístup pro
osoby s postižením na parkoviště nebo k veřejné
dopravě),
¡
zabezpečení parkovacích možností školy a dostupnosti
¡
zabezpečení umístění orientačních a směrových tabulek
¡
zabezpečení
občany
¡
účelné využití veřejné dopravy ve prospěch školy
dostupnosti
pro
zdravotně
postižené
Důkazy:
f)
rozvíjení integrované strategie pro řízení hmotného
majetku, včetně jeho bezpečné recyklace/likvidace,
např. vlastními kapacitami nebo využitím externích
služeb.
¡
stanovení režimu pro parkoviště pro pracovníky
a studenty
¡
dostupnost pro zdravotně znevýhodněné (např. najíždějící rampy)
¡
roční plán údržby
¡
vedení evidence investičních akcií
¡
realizace outsourcingu (využití externích služeb)
činností a služeb a jejich odůvodnění a analýza
¡
včasné plánování pro pořízení majetku
Důkazy:
98
¡
směrnice o nakupování
¡
směrnice pro vyřazování majetku a inventarizaci
Kritérium 5 PROCESY
Kritérium 5: Procesy
jakým škola řídí, zlepšuje a rozvíjí své procesy, aby inovovala
a podpořila svoji politiku a strategii a zcela uspokojila své
zákazníky a jiné zainteresované
strany a vytvořila pro ně zvyšující se hodnotu.
předpoklady
výsledky
pracovníci
vedení
strategie
a plánování
procesy
klíčové
výsledky
výkonnosti
Klíčová hlediska
Klíčové procesy ve veřejném
sektoru se týkají poskytování
klíčových služeb a podporování
procesů, které jsou podstatné pro
fungování školy.
partnerství
a zdroje
Klíčem k identifikaci, hodnocení a zlepšování procesů by
měl být jejich přínos a efektivnost ve vztahu k poslání
školy. Povaha procesů v organizacích poskytujících
veřejné služby se může značně lišit, a to od relativně
abstraktních činností, například podpory rozvoje politiky
nebo regulování hospodářských činností, až po velmi
konkrétní činnosti poskytování služeb. Ve všech případech
by měla být škola schopna identifikovat procesy a klíčové
procesy, které provádí, aby poskytla očekávané výstupy
a následky.
Příklad: Při implementaci modelu CAF v České obchodní
inspekci se ukázalo jako vhodné rozdělit a identifikovat
procesy: strategické – rozpracovávají vizi a strategii školy
do plánování školy a jejích cílů; hlavní procesy (taktické)
– popisují hlavní činnosti školy, které je nutné zabezpečit;
procesy řízení a ekonomiky (operativní) – popisují řídící
a finanční procesy v školy.
Příklady procesů:
poskytování hlavní služby (závisí na typu a funkcích
školy),
¡ rozhodovací procesy,
¡ formulování a uplatňování legislativní politiky,
¡ formulování a uplatňování předpisové politiky,
¡ kontakty/konzultace s dodavateli a partnery a používání
externích služeb,
¡ rozpočtování a plánování,
¡ přidělování zdrojů,
¡ nakupování a zásobování,
¡ procesy pro řízení lidských zdrojů: přijímání pracovních
sil, výcvik, rozvíjení a odměňování,
¡ procesy pro řízení fyzických zdrojů: aktiva, informační
systémy a technologie,
¡ komunikování s pracovníky a zákazníky,
¡ poskytování služby zákazníkům prostřednictvím vyřizování dotazů.
¡
Kritérium PROCESY obsahuje sebehodnocení toho, co škola dělá pro:
5.1 Soustavné identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů
5.2 Rozvíjení a poskytování služeb a produktů orientovaných na zákazníka
5.3 Inovování procesů zapojením zákazníků
99
Subkritérium 5.1 Soustavné identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro průběžné identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů, a to
prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
používání procesních analýz na identifikaci klíčových
a podpůrných procesů a jejich popis za účasti vrcholového vedení
¡
vyhotovení mapy procesů školy, například pomocí
softwarového nástroje
¡
popsání vazby vztahu organizační struktury a procesů
soustavné identifikování, popisování a dokumentování klíčových procesů,
Důkazy:
b)
identifikování vlastníků procesů a přidělování odpovědnosti,
¡
mapa procesů, zachycující hlavní, řídící a podpůrné
procesy školy
¡
organizační řád
¡
interní směrnice, dokumentace školy
¡
příkazy a pokyny ředitele
¡
přiřazení vlastníků k procesům včetně určení zodpovědností a kompetencí
¡
přidělení odpovědností
klíčových procesů
¡
organizační schéma školy
a
pravomocí
vlastníkům
Důkazy:
c)
zapojování zaměstnanců a externích zainteresovaných stran do navrhování a rozvíjení klíčových
procesů,
¡
organizační řád
¡
popis pracovních činností jednotlivých pracovníků
¡
mapa procesů
¡
funkce hlavního koordinátora projektů EU (projekty
Sokrates, Leonardo Da Vinci, ESF apod.)
¡
vytvoření podmínek (například metod. přístupů) pro
zapojení pracovníků a externích zainteresovaných stran
do navrhování rozvoje klíčových procesů
Důkazy:
¡
100
uplatňování BSC, ISO norem 9001:2000 a/nebo
9004/2000
d)
přidělování zdrojů k procesům na základě jejich
přínosu k naplňování strategických cílů organizace,
¡
zápisy z porad, předmětových komisí
¡
pravidelné besedy žáků se zástupci ÚP
¡
spolupráce školy s krajem
¡
určení prioritních úloh z pohledu strategie a procesů,
které se podílejí na plnění těchto cílů
¡
využívání zdrojů vzhledem k prioritám plnění úloh
strategického charakteru (například technické a technologické vybavení, personální zabezpečování, doplňková
činnost, sponzoři)
Důkazy:
¡
stanovení rozpočtu školy, rozpočtová opatření
¡
kontrola naplňování rozpočtu
¡
přiřazování zdrojů řešeno pomocí BSC, ISO norem či
procesního přístupu
shromažďování, zaznamenávání a pochopení právních požadavků a dalších pravidel relevantních
k procesům organizace a jejich analýzování;
předkládání návrhů na racionalizaci právně
integrovaných procesů zaměřených na odstranění
nadbytečné administrativy a byrokracie,
¡
soupis právních předpisů vztahujících se k činnostem
školy
¡
přístup k právním předpisům
¡
analýza plnění požadavků právních předpisů
f)
uplatňování procesních ukazatelů a stanovování
výkonnostních cílů orientovaných na občana/zákazníka,
¡
ukazatele výkonnosti
g)
koordinování a synchronizování procesů,
¡
popisy procesů
h)
monitorování a hodnocení dopadu síťových
služeb/e-governmentu na procesy organizace,
¡
účinnost
¡
jakost
¡
efektivnost
¡
popisy procesů
e)
i)
ve spolupráci s příslušnými zainteresovanými
stranami zlepšování procesů na základě měření
jejich účinnosti, efektivity a výsledků (výstupů
a dopadů),
101
j)
analyzování a hodnocení klíčových procesů, rizik
a kritických faktorů úspěchu s ohledem na cíle
organizace a na měnící se prostředí,
¡
analyzování změn a jejich dopad na klíčové procesy
¡
přehodnocení procesů a jejich vazeb na základě
výsledků
Důkazy:
¡
pravidelné schůzky se zainteresovanými stranami (ÚP,
zástupci žáků apod.)
¡
pravidelná vyhodnocování na poradách
¡
procesní přístup, uplatňování BSC (provázání vize,
strategie a plánů)
¡
výroční zprávy
¡
pro stanovení hranic výkonnosti procesů využívat
benchmarking mezi srovnatelnými školami
k)
identifikování, navrhování a provádění změn
v procesech vedoucích k poskytování služeb na
jednom místě (tzv. one-stop-shop),
¡
popisy procesů
l)
měření a přezkoumávání efektivnosti procesu
změn a využívání benchmarkingu s cílem dosažení
výrazného zlepšení.
¡
zavedení měření výkonnosti procesů prostřednictvím
vhodných indikátorů
¡
porovnávání se s jinými organizacemi
¡
průběžné hodnocení relevantnosti pracovních procesů
¡
přizpůsobování organizační struktury tak, aby byl
průběh procesů na škole co nejplynulejší
¡
vnitřní kontrolní systém
Důkazy:
102
¡
výroční zpráva školy
¡
interní audit vnitřní kontrolní systém školy
¡
uplatňování benchmarkingu s vhodnými školami
¡
pravidelné vyhodnocování klíčových ukazatelů
¡
výsledků z testování typu CERMAT, Kalibro, Scio aj.
sloužící jako zpětná vazba
¡
rozbory a analýzy výsledků ČŠI
Subkritérium 5.2 Rozvíjení a poskytování služeb a produktů orientovaných na zákazníka
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro rozvíjení a poskytování produktů orientovaných na zákazníka, a to
prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
mezinárodní programy a projekty
¡
uskutečnění průzkumů mezi studenty
¡
organizování jednání poradních orgánů
¡
diskuse se studenty o rozvoji školy
¡
aplikování nástrojů analýzy požadavků studentů a jejich
přiřazení k jednotlivým procesům
¡
využívání zpětné vazby z denního kontaktu se studenty
včetně řešení stížností a návrhů na zlepšení
zapojování občanů/zákazníků do navrhování
a zlepšování služeb a produktů (např. pomocí
průzkumů, zpětné vazby, cílových skupin nebo
anket zaměřených na vhodnost služeb nebo produktů a jejich efektivitu s ohledem na rovnost
příležitostí),
Důkazy:
b)
zapojování občanů/zákazníků a dalších zainteresovaných stran do rozvoje standardů kvality
služeb, produktů a informací jim poskytovaných,
¡
dotazníková šetření zaměřená na hodnocení jednotlivých předmětů maturanty
¡
fórum na webových stránkách školy
¡
studentské rady, popřípadě studentský parlament
¡
třídnické hodiny
¡
deníky praxí vyplňované studenty využívány jako
zpětná vazba pro školu
¡
pravidelné konzultační hodiny vedení pro studenty
školy
¡
schránka námětů a připomínek
¡
analýzy výsledků anket na poradách
¡
využití průzkumu u studentů k definování norem kvality
poskytovaných služeb (dostupnosti informací, ochota,
vstřícnost)
¡
vytvoření úseku pro styk se studenty
Důkazy:
¡
zveřejnění koncepce kvality školy na webových
stránkách, nástěnkách apod.
103
c)
vypracování jasných směrnic a pravidel napsaných
ve srozumitelném jazyce,
¡
změna obsahové náplně oborů dle požadavků partnerů,
dle aktuální situace na trhu práce
¡
pravidelná šetření spokojenosti studentů
¡
pravidelné schůzky se zainteresovanými stranami školy
¡
rodičovské schůzky
¡
vykonávání jazykových korektur
¡
informační brožury pro studenty
¡
průzkumy mezi studenty zaměřené na pochopení
předkládané problematiky
¡
komunikace v cizím jazyce, znakové řeči, informace na
nástěnkách
Důkazy:
d)
zapojování občanů/zákazníků do navrhování a rozvíjení informačních zdrojů a kanálů,
¡
školní řád
¡
provozní řády pracovišť odborných praxí
¡
postup při omlouvání absence studenta
¡
classserver
¡
osobní kontakt
¡
internet
¡
SMS
¡
organizování průzkumů studentů
¡
vedení statistiky návštěvnosti internetu
¡
umožnění komunikace studentů s tvůrci webových
stránek školy prostřednictvím e-mailu
¡
školní časopis
Důkazy:
104
¡
fórum na webových stránkách školy
¡
jasné definování informačních a komunikačních kanálů
školy (např. webové stránky, regionální TV, regionální
rozhlas, nástěnky apod.)
¡
dotazníková šetření
e)
zpřístupnění vhodných a spolehlivých informací
s cílem poskytovat občanům/zákazníkům pomoc
a podporu,
¡
informování o možnostech podávat podněty
¡
vypracování jednoduchého postupu na zpracování
podnětů
¡
vyhledávání pomocí klíčových slov na webových
stránkách školy
¡
určení odpovědnosti za jednotlivé oblasti zájmu
studenta
¡
dohody o termínech pro zadání a odpovědi
¡
preciznost odpovědí pro studenty tj. přímo a precizně,
jak rychle odpověď školou pověřeného pracovníka trvá
¡
školní rozhlas, internet
Důkazy:
f)
zlepšování dostupnosti organizace (např. pružná
otevírací/provozní doba a dokumenty v různých
formátech – relevantní jazyky, internet, plakáty,
brožury, Braillovo písmo, apod.),
¡
orientační systém v rámci školy
¡
informační brožury pro studenty prvních ročníků
¡
nástěnky
¡
školní časopis
¡
konzultace s výchovným poradcem
¡
podpora studentů při účasti na soutěžích, odborných
praxích, v projektech
¡
pravidelné konzultační hodiny pro studenty
¡
školní psycholog, protidrogový koordinátor
¡
třídnické hodiny
¡
schůzky studentské rady nebo parlamentu
¡
horká linka
¡
informace v papírové i elektronické formě
¡
dny otevřených dveří
¡
web
¡
poskytování možnosti stažení dokumentů a formulářů
v elektronické formě
¡
úřední hodiny pro veřejnost
Důkazy:
¡
orientační systém školy
¡
studijní průkazy žáků identifikační karty
105
g)
prosazování elektronické komunikace a spolupráce
s občany/zákazníky,
¡
rodičovské schůzky
¡
služby na vrátnici školy (poskytování informací)
¡
formuláře na webových stránkách školy
¡
e-mailové kontakty na jednotlivé pracovníky školy na
webových stránkách
¡
poskytování informací studentům přes SMS
¡
analýza dostupnosti školy i pro handicapované studenty
¡
nabídka stravování pro veřejnost
¡
účast na veletrzích a burzách pracovních příležitostí
v rámci daného kraje
¡
classserver
¡
používání přístupu k elektronickým výukovým dokumentům, e-mailu vyučujících apod.
¡
určení odpovědnosti za aktualizaci internetové stránky
a jejích částí
¡
aktivní studentská tvorba na webu školy
Důkazy:
h)
vytvoření a rozvíjení funkčního systému pro
vyřizování podnětů, připomínek a stížností.
106
¡
zpětná vazba na webových stránkách školy – vyhodnocování anket
¡
správce webových stránek
¡
intranet
¡
interní směrnice
Důkazy:
¡
organizační řád
¡
systém formulářů pro vyřizování kázeňských opatření
¡
osobní kontakt se studenty a zákonnými zástupci
studentů
¡
shromažďování stížnosti v databázi sekretariátu školy
Subkritérium 5.3 Inovování procesů zapojením zákazníků
Zvažte důkazy o tom, co vedení školy dělá pro zapojování zákazníků do inovací procesů, a to prostřednictvím:
Příklady
Náměty:
a)
¡
realizování interního benchmarkingu v školy
¡
navazování benchmarkingových partnerství
¡
uznávaní dobrých návrhů na nové pracovní postupy
¡
zapojení se do sítí spolupracujících stran (zapojení do
projektů, spolupráce s VŠ a ostatními stejně zaměřenými školami)
¡
spolupracování s jinými organizacemi, například
v oblasti řízení lidských zdrojů, hodnocení, průzkumů
spokojenosti
aktivní přístup k učení se z inovací jiných národních i mezinárodních organizací,
Důkazy:
b)
zapojování zainteresovaných stran do procesu
inovací, např. testováním nových služeb a nových
řešení s využitím e-governmentu,
¡
porady ředitelů škol
¡
předsedové maturitních komisí – přebírání příkladů
dobré praxe z jiných škol
¡
výměnné pobyty učitelů na zahraničních školách
¡
pravidelné sledování webových stránek tuzemských
i zahraničních škol
¡
spolupráce s pedagogickými fakultami
¡
aktivní účast pracovníků na projektových úkolech, které
mají zlepšit změny ve škole a nové pracovní postupy
¡
zapojení pracovníků a zainteresovaných stran do plánovaných změn
¡
analyzování změn a prezentace na veřejnosti
Důkazy:
¡
spolupráce s ÚP, firmami, rodiči, potenciálními
zaměstnavateli
¡
pravidelný styk s regionálními médii
¡
jednání se zřizovatelem školy – zápisy
107
c)
zapojování občanů/zákazníků a zainteresovaných
stran do procesu inovací,
¡
aktivní účast pracovníků na projektových úkolech, které
mají zlepšit změny ve škole a nové pracovní postupy
¡
zapojení pracovníků a zainteresovaných stran do plánovaných změn
¡
analyzování změn a prezentace na veřejnosti
Důkazy:
d)
108
poskytování zdrojů nezbytných pro proces inovací,
¡
spolupráce s ÚP, firmami, rodiči, potenciálními zaměstnavateli
¡
pravidelný styk s regionálními médii
¡
jednání se zřizovatelem školy – zápisy
¡
monitorování potřeby změn při narůstajícím množství
stížností, při negativní odezvě v médiích, zvýšené
spotřeby zdrojů, klesající spokojenosti pracovníků
a studentů v průzkumech, zvýšené fluktuaci pracovníků
¡
škola si všímá změny ve vnějším prostředí, jaký je
technologický pokrok, demografický vývoj obyvatelstva, nebo změny ve strukturách veřejného sektoru
¡
organizování marketingových průzkumů
¡
poskytování poradenských služeb školou (výchovný
poradce, metodik prevence, školní speciální pedagog,
školní psycholog) osobou k tomu kvalifikovanou
a pověřenou pro studenty, rodiče, zainteresované strany
a samotné učitele (prevence školní neúspěšnosti
a sociální patologie ve třídě, zvýšení dobrého
a otevřeného klimatu ve škole)
¡
předvídání a identifikování zlepšování zaměřených na
zdokonalení a rozšíření výuky v souladu s potřebami
společnosti
¡
využívání nových odborných poznatků a různých forem
zpětné vazby pro stanovení potřeb a očekávání
společnosti od uplatnění absolventů v současnosti
i budoucnosti a jejich vnímání existujících studijních
oborů a vědeckovýzkumné činnosti
¡
poskytování postgraduálního a celoživotního vzdělávání
¡
příprava a modernizace nových i stávajících studijních
oborů v souladu s rozvojem vědy a technologií
¡
řídící akty školy
¡
celoroční kontrolní a hospitační činnost, vymezení
prostředků na modernizaci a inovaci
Důkazy:
e)
aktivní identifikování, analyzování a překonávání
překážek na cestě k inovaci.
¡
evidence stížností a jejich řešení
¡
¡
¡
výsledky kontrolní a hospitační činnosti
¡
spolupráce školy s ÚP
¡
vymezení prostředků na modernizaci a inovaci v rozpočtu školy
¡
zavedení přístupů řízení změn a projektových popisů,
cílů, zpráv o stavu a vyhodnocování procesů změn
¡
organizování interních průzkumů názorů pracovníků se
změnou
Důkazy:
¡
zásady projektového řízení
¡
dokumentace jednotlivých projektů
¡
zprávy z interních auditů a vnějších kontrol ČŠI
109
110
Kritérium 6 ZÁKAZNÍCI – VÝSLEDKY
KRITÉRIA MODELU CAF – OBLAST VÝSLEDKŮ
Kritérium 6: Zákazníci – výsledky
Kritérium 6 udává, jakých
výsledků dosahuje škola při
uspokojování svých interních
a externích zákazníků.
předpoklady
výsledky
pracovníci
Klíčová hlediska
Školy mají komplexní vztahy
s širokou veřejností, což lze
v některých případech definovat
jako vztah se zákazníkem a v jiných případech se musí popisovat vztah se zákazníkem kdy
je škola zapojena do určování
a prosazování prostředí, v němž
probíhá hospodářský a sociální
život.
vedení
strategie
a plánování
partnerství
a zdroje
Zákazníci jsou příjemci či uživatelé činností, produktů
nebo služeb organizací veřejného sektoru. Pojem
„zákazník“ musí být definován, ale ne nevyhnutelně
omezován pouze na primární uživatele poskytovaných
služeb.
Školy poskytují služby a odpovídají za svoji výkonnost
svým zainteresovaným stranám. Výkonnost podle
zákonných požadavků je kryta organizačními výsledky
(kritérium 9). Opatření pro dosažení spokojenosti
procesy
klíčové
výsledky
výkonnosti
zákazníka obvykle vycházejí z oblastí, které byly
zákaznickými skupinami identifikovány jako důležité
a jsou založeny na tom, co může škola ve své specifické
oblasti služeb zlepšit.
Pro všechny školy je důležité, aby přímo měřily
spokojenost svých zákazníků s ohledem na image školy,
produkty a služby, které škola poskytuje, na otevřenost
školy a zapojení zákazníků. K zaznamenání spokojenosti
může škola využít obvykle průzkumy u zákazníků, ale
může využívat i jiné nebo doplňkové nástroje (například
skupiny s určitým zaměřením, panely uživatelů atd.).
Kritérium ZÁKAZNÍCI – VÝSLEDKY obsahuje sebehodnocení toho, jaké výsledky dosahuje škola v úsilí splnit
potřeby a očekávání zákazníků:
6.1 Výsledky měření spokojenosti zákazníků
6.2 Ukazatele měření orientovaných na zákazníka
111
Subkritérium 6.1 Výsledky měření spokojenosti zákazníků
Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků prostřednictvím výsledků měření
spokojenosti zákazníků
Příklady
a)
Náměty:
výsledky týkající se celkové image školy, například
- celková úroveň spokojenosti s úrovní vzdělávání,
¡
výsledky měření všeobecné úrovně spokojenosti s denní
komunikací se studenty
¡
hodnocení studenty
¡
ochota doporučit školu
¡
student se vrátí na další formy vzdělávání
¡
výsledky dílčích průzkumů u studentů prvních ročníků
Důkazy:
– vlídnost a nestrannost při jednáních,
– vstřícné a aktivní chování,
– flexibilita a schopnost řešit jednotlivé situace,
– otevřenost ke změnám,
112
¡
dotazníky a jejich vyhodnocování
¡
výsledky měření spokojenosti s denní komunikací se
studenty
¡
výsledky měření spokojenosti studentů s tím, jak
pracovníci dokáží zvládnout těžké situace
¡
výsledky sledování vstřícnosti školy vůči studentům
¡
výsledky měření spokojenosti studentů s jednáním školy
s nimi
¡
aktivní chování ke studentům
¡
výsledky měření spokojenosti s individuálním přístupem k studentovi
¡
projednávání podnětů od studentů dle individuálních
situací (učitel-student, vedení školy – student, učitel –
rodič, porady učitelů, porady vedení)
¡
výsledky měření spokojenosti se schopností inovace
produktů školy
¡
výsledky měření spokojenosti s otevřeností školy vůči
změnám, požadavkům na změnu (například změna
učebního plánu, rozvrhu, nové
modernizace učebních pomůcek)
– hledání podnětů a shromažďování myšlenek pro
zlepšování,
– vliv školy na kvalitu života studenta/společnosti.
b)
způsoby
výuky,
¡
zavádění nových oborů studia
¡
aktualizace učebních plánů a tématických osnov
¡
modernizace učebních pomůcek
¡
výsledky měření spokojenosti s tím, jakým způsobem
čerpá škola inspiraci a vědomosti z okolí, například
prostřednictvím dalšího vzdělávání, z vytvořených
partnerských sítí nebo návštěvou jiných organizací,
zahraničními stážemi apod.
¡
výsledky měření spokojenosti s uplatňováním nejnovějších trendů v dané odborné oblasti
¡
předmětové komise posuzují realizaci návrhů pedagogů
a žáků
¡
schůzky předmětových komisí
¡
výsledky měření spokojenosti s poskytovanými produkty a jejich závažnost
¡
výsledky měření spokojenosti se zvyšováním kvality
života prostřednictvím produktů poskytovaných školou
¡
výsledky měření spokojenost absolventů ohledně
získání všeobecných a odborných znalostí po dobu
studia
¡
výsledky měření spokojenosti s mírou zapojení studentů
do návrhu a přípravy služeb a produktů
¡
výsledky měření spokojenosti s mírou zapojení studentů
do procesu rozhodování
¡
spolupráce třídního učitele a vedení se studenty školy
a jejich rodiči
¡
možnost žáků vyjadřovat se ke způsobu výuky – anonymní schránka námětů a připomínek, e-mailová
komunikace, fórum na webu školy apod.
¡
vytváření studentských rad či parlamentů
výsledky týkající se zapojení a participace, například
– úsilí o zapojení studentů do navrhování produktů a do
procesu rozhodování,
113
– angažovanost pracovníků školy ve vztahu ke studentům.
¡
výsledky měření spokojenosti se stykem se školou
¡
vedení zájmových aktivit pro studenty ve volném čase
pedagogů ( výtvarný kroužek, výuka třetího jazyku,
basketball, fotbal apod.)
¡
výsledky měření spokojenosti s úředními hodinami
¡
výsledky měření spokojenosti s dobou pro vyřízení
požadavku
¡
výsledky měření spokojenosti s precizností vyřízení
požadavku
¡
flexibilita vedení a zaměstnanců při vyřizování požadavků – forma elektronické komunikace, telefonická
komunikace apod.
¡
výsledky měření spokojenosti s možností využívání
internetu
¡
výsledky měření spokojenosti s možností využívání
intranetu
¡
výsledky měření spokojenosti s dostupností množstvím
a kvalitou informací,
¡
nástěnky, školní časopis
¡
informační centrum
¡
využívání prostředků výpočetní techniky
¡
výsledky měření spokojenosti s informovaností o průběhu vyřizování ve škole
¡
výsledky měření spokojenosti se srozumitelností
poskytovaných informací (například s metodickými
příručkami)
¡
dostupnost formulářů na internetu
¡
výsledky měření spokojenosti s dostupností budovy,
případně kontaktních míst školy (například MHD,
možnost parkování)
¡
výsledky měření spokojenosti s informováním o umístění budovy (například směrové tabule, mapa na webové
stránce)
c) výsledky týkající se dostupnosti, například
– konzultační hodiny, úřední hodiny,
– množství a kvalita* použitelných, dostupných a transparentních informací,
– úsilí zaměřené na administrativní zjednodušení a využívání jednoduchého jazyka,
– umístění budov (blízkost veřejné dopravy, parkovací
možnosti, zeleň, bezpečné přechody, atd.).
114
d)
¡
výsledky měření spokojenosti s dostupností budovy pro
zdravotně postižené (například bezbariérový přístup)
¡
parkoviště před školou
¡
úschovna kol ve škole
¡
zastávka MHD cca 5 minut, nádraží cca 10 minut
¡
výsledky měření spokojenosti s kvalitou produktů školy
(spokojenost s výukou)
¡
hodnocení spokojenosti prováděné absolventy školy
¡
zkoumání výsledků absolventů na trhu práce (zaměstnanost, fluktuace do jiných oborů, popř. jejich průměrný
plat)
¡
jak hodnotí míru motivace vyučujícím
¡
vnímání pedagogické činnosti
a množství, délka a efektivita,
¡
průzkumy vnímání náročnosti školy a spravedlnosti
pedagogického sboru a jeho jednotlivců studenty
¡
vnímání odborné činnosti studentem: kvalita, přidaná
hodnota, spolehlivost, inovace, vliv na ŽP, dosažení
špičkových odborných výsledků
výsledky týkající se produktů a služeb, například
– kvalita, spolehlivost, soulad se standardy kvality* a s deklaracemi práv studentů,
studentem:
kvalita
• sociometrické průzkumy třídy
¡
jednoznačná orientace na sběr dat, analýzu, sledování
a vyhodnocování vzdělávacích výsledků, jež jsou
jednou ze složek výstupů produkovaných vzdělávacími
procesy, a to na: znalosti v jednotlivých předmětech,
znalosti v klíčových předmětech (jazyky, matematika,
odborné předměty), dovednosti vztahující se k učivu
(např. testy na porozumění čtenému), zájmové aktivity
(např. školní sportovní kluby, účast v soutěžích apod.)
¡
¡
práce na standardech kvality výuky v rámci benchmarkingového projektu
¡
aplikace Modelu CAF
¡
aplikace Modelu EFQM, popřípadě norem ISO
115
– kvalita rad poskytovaných studentovi,
– kvalita, spolehlivost, soulad se standardy kvality* a s deklaracemi práv studentů.
PŘIDĚLTE BODY POMOCÍ PANELU VÝSLEDKŮ
116
¡
výsledky měření spokojenosti s kvalitou poradenství
(výchovné poradenství – volba zaměstnání, speciální
vzdělávací potřeby, péče o nadané, pedagogickopsychologické poradenství, možnost krizové intervence
poradcem)
¡
hodnocení při výstupu – závěrečné zkoušky, maturitní
zkoušky
¡
výsledky měření spokojenosti s kvalitou produktů školy
(spokojenost s výukou)
¡
hodnocení spokojenosti prováděné absolventy školy
¡
zkoumání výsledků absolventů na trhu práce (zaměstnanost, fluktuace do jiných oborů, popř. jejich průměrný
plat)
¡
jak hodnotí míru motivace vyučujícím
¡
vnímání pedagogické činnosti
a množství, délka a efektivita,
¡
průzkumy vnímání náročnosti školy a spravedlnosti
pedagogického sboru a jeho jednotlivců studenty
¡
vnímání odborné činnosti studentem: kvalita, přidaná
hodnota, spolehlivost, inovace, vliv na ŽP, dosažení
špičkových odborných výsledků
¡
sociometrické průzkumy třídy
¡
jednoznačná orientace na sběr dat, analýzu, sledování
a vyhodnocování vzdělávacích výsledků, jež jsou
jednou ze složek výstupů produkovaných vzdělávacími
procesy, a to na: znalosti v jednotlivých předmětech,
znalosti v klíčových předmětech (jazyky, matematika,
odborné předměty), dovednosti vztahující se k učivu
(např. testy na porozumění čtenému), zájmové aktivity
(např. školní sportovní kluby, účast v soutěžích apod.
studentem:
kvalita
Subkritérium 6.2 Ukazatele měření orientovaných na zákazníka
Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků/studentů prostřednictvím ukazatelů
měření orientovaných na zákazníka. Zhodnoťte a doložte:
Příklady
a)
Náměty:
výsledky týkající se celkové image školy, například
– počet stížností,
– rozsah úsilí o zlepšování důvěry veřejnosti ve školu
a v její služby a produkty,
¡
trendy v počtu podaných stížností
¡
závažnost nebo opodstatněnost stížností
¡
evidence stížností a jejich vyhodnocování
¡
počet realizovaných zlepšení na základě iniciativy
studentů
¡
počet ocenění od studentů a počet nominací na ceny
¡
pedagogické činnosti: úspěšnost při zkouškách,
úspěšnost absolventů, přijímání studentů do všech forem
studia
¡
odborné činnosti: konkurenceschopnost, ekonomické
výsledky, úspěšnost v získávání grantů, publikační
činnost, flexibilita
¡
úspěšnost studentů při vědomostních olympiádách,
soutěžích apod.
¡
počet tzv. studentských konferencí (tj. konference
pořádané studenty na vysoce odborná témata)
¡
počet počítačů na žáka
¡
množství možností pro studium cizích jazyků (počet
nabízených cizích jazyků ve výuce školou)
¡
počet „odpadlíků“ (dropouts) v ročníku
¡
transparentnost statistiky vzhledem k absolventům, jejich
úspěšnosti a „odpadlíkům“
¡
nabídka zájmové činnosti i pro studenty mimo školu
¡
prezentace školy v médiích
¡
pochvalné a děkovné dopisy od partnerů školy
¡
evidence kázeňských přestupků studentů i mimo školu –
evidováno jako příčina ke kázeňským přestupkům
117
¡
organizování akcí pro širokou veřejnost (školní
akademie, divadelní představení, vystoupení ke Dni
matek apod.)
¡
evidence počtu intervencí ze strany ombudsmana
¡
evidence počtu kontaktů studentů s policií (asociální
a antisociální chování)
– četnost reakcí o škole v médiích,
¡
pravidelný monitoring všech médií
– počet uchazečů o studium, převis poptávky nad nabídkou,
¡
počet zaslaných přihlášek od zájemců o studium
¡
počet přijatých versus nepřijatých uchazečů ke studiu
¡
počet hodin vzdělávání v dané oblasti
¡
počet stížností / pochval na komunikaci kontaktních
pracovníků se studenty
¡
studium speciální pedagogiky
¡
nárůst školení pedagogů v oblasti moderních forem
výuky
¡
funkce výchovného poradce
¡
funkce preventisty sociálně patologických jevů
¡
komunikace třídního učitele se studenty a rodiči pomocí
e-mailů a SMS zpráv (např. předběžné omluvení
absence rodiči)
¡
procento získaných odpovědí z průzkumu měření spokojenosti studentů
¡
počet realizovaných skupinových interview
¡
využití studentů pro odbornou činnost
¡
zapojení studentů do výzkumu, projektů a konferencí
¡
dotazníkové šetření o vyučovaných předmětech mezi
maturanty
¡
počet studentských seminárních soutěží
¡
poměr přijatých návrhů k celkovému počtu podaných
návrhů od studentů
– počet intervencí,
– rozsah vzdělávání pracovníků zaměřeného na efektivní
a přátelskou komunikaci a jednání se studenty.
c)
výsledky týkající se zapojení, například
– rozsah zapojení zainteresovaných stran do navrhování
a poskytování produktů a/nebo do navrhování rozhodovacích procesů,
– přijaté a zaznamenané návrhy,
118
¡
počet studentů
k informacím
¡
komunikace elektronickou formou, fórum na webových
stránkách školy
¡
studentská rada, popřípadě parlament
¡
linka důvěry
¡
školské komise
– dodržování zveřejněných standardů pro produkty,
¡
deklarace práv občanů
– počet absolventů a pohyb studentů,
¡
pedagogická dokumentace, výkazy
– počet inovovaných produktů na základě námětů od
studentů,
¡
volitelné předměty, cizí jazyky, volnočasové aktivity
– rozsah úsilí zlepšit dostupnost, přesnost a transparentnost
informací.
¡
počet návrhů na vývoj informačních zdrojů a kanálů od
studentů
¡
počet informačních článků v novinách, časopisech
¡
počet zásahů na webové stránce s cílem zlepšit dostupnost, přesnost a transparentnost informací realizovaných
školou
¡
publikování studijních materiálů pro potřeby studentů
na webových stránkách vyučujících
– uplatňování a rozsah využívání nových a inovačních
způsobů jednání se studenty.
c)
využívajících
internetový
přístup
výsledky týkající se produktů a služeb, například
119
120
Kritérium 7 PRACOVNÍCI – VÝSLEDKY
Kritérium 7: Pracovníci – výsledky
Kritérium 7 udává výsledky,
kterých škola dosahuje ve
vztahu k uspokojování svých
pracovníků.
předpoklady
výsledky
pracovníci
Klíčová hlediska
klíčové
Lidmi ve škole jsou všichni
zákazníci strategie
procesy
výsledky
vedení
výsledky
a plánování
pracovníci a ti, kteří přímo či
výkonnosti
nepřímo poskytují služby zákazníkům. Toto kritérium zahrnuje
partnerství
společnost spokojenost všech lidí ve škole
a zdroje
výsledky
a mělo by být svázáno s kritériem
Pracovníci
(řízení
lidských
zdrojů).
Externí
omezení budou často limitovat
volnost školy v této oblasti. Omezení a úsilí školy
K zaznamenávání spokojenosti používají školy obvykle
ovlivňovat tato omezení by měla být tudíž jasně
průzkumy pracovníků, mohou však také využívat jiné nebo
prezentována. Měření by měla být zaměřena na oblasti,
doplňkové nástroje (například skupiny s určitým zaměv nichž mají školy volnost jednat.
řením).
Pro školy je důležité, aby přímo zaznamenávaly výsledky
ve vztahu k pracovníkům, týkající se představ pracovníků
školy o jejím poslání, o pracovním prostředí, řízení školy
a o systémech řízení školy, o kariérním postupu, rozvíjení
osobních dovedností a o produktech a službách, které škola
poskytuje.
Školy rovněž disponují řadou možných interních
ukazatelů, pomocí nichž mohou měřit výsledky, kterých
dosahují ve vztahu k pracovníkům z hlediska jejich
spokojenosti, výkonnosti, rozvíjení dovedností, jejich
motivace a jejich angažovanosti ve škole.
Kritérium PRACOVNÍCI – VÝSLEDKY obsahuje sebehodnocení toho, jaké výsledky dosahuje škola v úsilí splnit
potřeby a očekávání zákazníků prostřednictvím:
7.1 měření spokojenosti pracovníků a motivace
7.2 ukazatelů výsledků školy ve vztahu k pracovníkům
121
Subkritérium 7.1 Výsledky měření spokojenosti pracovníků a motivace
Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků na základě přímých měření
spokojenosti a motivace pracovníků zhodnoťte a doložte:
Příklady
Náměty:
Výsledky týkající se celkové spokojenosti, pokud jde o:
a)
b)
c)
celkovou image organizace a celkovou výkonnost
organizace (pro společnost, občany/zákazníky, další
zainteresované strany),
míru informovanosti zaměstnanců o střetech zájmů,
míru zapojení zaměstnanců v organizaci a v naplňování jejího poslání;
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s celkovou image
školy
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s dosahováním stanovených cílů
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s celkovou prací
výsledky průzkumu spokojenosti s náročností výuky
¡
výsledky průzkumu spokojenosti se spoluprací s kolegy
a jejich vzájemnou podporou
¡
výsledky průzkumu se spokojeností s klimatem, atmosférou školy
¡
výsledky průzkumu se spokojeností se Školní radou (její
prací) a vůbec se spoluprací s rodiči
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s vytvořením prostoru
na zlepšování vztahu se studenty a zákonnými zástupci
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s vytvořením prostoru
na komunikaci se studenty a zákonnými zástupci
¡
výsledky průzkumu spokojenosti se zapojením do vypracovávání poslání a vize
¡
výsledky průzkumu spokojenosti se zapojením do strategických úloh školy
¡
výsledky průzkumu spokojenosti se zapojením do
formulování cílů vlastní pracovní náplně
Výsledky týkající se spokojenosti pracovníků s managementem a se systémy řízení:
d)
122
schopnost vrcholového a střední managementu
řídit organizaci (např. stanovování cílů, přidělování zdrojů) a komunikovat,
¡
výsledky průzkumu spokojenosti pracovníků s vedením
vzhledem na odborné znalosti, úroveň řízení, komunikační schopnosti a manažerské schopnosti
e)
f)
oceňování individuálního i týmového úsilí,
přístup organizace k inovaci;
¡
výsledky průzkumu spokojenosti pracovníků s vedením
střední úrovně, výsledky průzkumu spokojenosti
pracovníků se systémy řízení na školy
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s mírou ztotožnění se
s úlohami
¡
výsledky průzkumu spokojenosti se systémem hodnocení pracovníků
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s oceňováním individuálního a týmového úsilí
¡
výsledky průzkumu spokojenosti se stanovováním cílů
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s měřením výkonnosti
¡
výsledky průzkumu spokojenosti se stimulováním
¡
a zapojením do inovace pracovních postupů
¡
a zlepšování metod na řešení pracovních úloh
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s pracovní atmosférou
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s interní komunikací, se spolupráci mezi jednotlivými úseky
¡
rovné vztahy
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s vedením začínajících pedagogů a s přístupem k pedagogům
odcházejícími do penze
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s etikou vztahů
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s tím, jako škola
přistupuje k osobním problémům pracovníků
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s tím, jak škola šetří
zdroje a chrání životní prostředí
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s nabídkou pružnosti
pracovní doby a možností harmonizovat práci s rodinným životem a osobními záležitostmi
Výsledky týkající se spokojenosti s pracovními podmínkami:
g)
h)
pracovní atmosféra a kultura v organizaci (např.
řešení konfliktů, stížností nebo pracovních
problémů),
přístup k sociálním otázkám (např. pružná
pracovní doba, vyvážený vztah mezi prací a soukromím zaměstnanců, péče o zdraví),
123
i)
zabezpečení rovných příležitostí,
zacházení a jednání se zaměstnanci;
spravedlivé
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s designem pracoviště
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s možností ovlivňovat
uspořádání vlastního pracoviště
¡
zdravotní a bezpečnostní podmínky
¡
bezpečnost práce
Výsledky týkající se motivace a spokojenosti s kariérním růstem a rozvíjením dovedností:
j)
k)
schopnost managementu podporovat strategii
řízení lidských zdrojů, systematicky zvyšovat
kvalifikaci zaměstnanců a jejich znalosti cílů
organizace,
výsledky týkající se ochoty zaměstnanců akceptovat změny.
124
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s tím, jak škola
poskytuje příležitosti na vzdělávání a možnost
pracovního postupu
¡
kariérní rozvoj
¡
spokojenost s finanční odměnou
¡
stejné příležitosti, zplnomocnění
¡
příležitosti k učení
¡
uznání stanovení a oceňování úkolů
¡
výsledky průzkumu spokojenosti s motivací za vynaložené zvýšené pracovní úsilí v případě mimořádných
okolností
Subkritérium 7.2 Ukazatele výsledků školy ve vztahu k pracovníkům
Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání studentů prostřednictvím ukazatelů týkajících
se výsledků ve vztahu k pracovníkům. Zhodnoťte a doložte:
Příklady
a)
ukazatele pro zjišťování spokojenosti
– úroveň absencí nebo nemocnosti,
– míra fluktuace zaměstnanců,
– počet stížností;
b)
Náměty:
¡
výsledky měření absentérství
¡
výsledky měření nepřítomnosti z důvodu krátkodobé
neschopnosti práce
¡
výsledky měření nepřítomnosti z důvodu dlouhodobé
neschopnosti práce
¡
výsledky – procento neobsazených míst
¡
výsledky analýzy důvodů odchodu nebo výměny
pracovníků v školy
¡
počet a důvody odchodů pracovníků s plnou kvalifikací
¡
počet stížností na personální administrativu
¡
počet stížností, které jsou řešené soudní cestou
ukazatele pro zjišťování výkonnosti např. míra produktivity, výsledky hodnocení
¡
použití mzdových prostředků v závislosti od výsledků
služebního hodnocení
¡
použití prostředků na odměňování výjimečného úsilí
– vazba mezi výkonností jednotlivce a kvalitou služeb
a produktů,
¡
porovnání výsledků měření ukazatelů s písemnými pokyny hodnotitele o služebních úlohách pro pracovníky,
které je následně podkladem pro hodnocení pracovníky
– výsledky ukazatelů výkonnosti jednotlivce;
¡
počet realizovaných nápadů
¡
počet porušení pracovní kázně
¡
porovnání počtu splněných úloh pracovníky za dané
období s předcházejícím obdobím
¡
poměr mezi požadovanou a odbornou kvalifikací
¡
pedagogické úvazky a ostatní aktivity
¡
míra úspěšnosti výcviku a rozvoje na splnění cílů
organizace
– výsledky hodnocení a/nebo oceňování práce nad rámec
pracovních povinností,
125
c)
d)
rozsah využívání informačních a komunikačních
technologií zaměstnanci,
– efektivita prostředků vynaložených na vzdělávání;
f)
126
výsledky z měření používání (Microsoft Word, Excel,
PowerPoint, Outlook, apod.) vyjádřené v procentech
¡
počet přístupů na internet, intranet
¡
pravidelné doplňování internetové a intranetové stránky
ve smyslu zákona o svobodném přístupu k informacím
tak, aby všichni pracovníci mohli v co největší míře
využívat informační technologie
¡
počet pracovníků využívajících při své práci moderní IT
(například prezentace, přednášky)
¡
zlepšení profilů pracovníků (například manažerské
dovednosti u vrcholových manažerů, schopnost
pracovat se studenty, občany, jazyková příprava) za
dané období
¡
zlepšení používání informačních technologií
¡
poměr plánovaných a skutečně zúčastněných účastníků
vzdělávání
¡
poměr objemu mzdových prostředků
prostředků vynaložených na vzdělávání
¡
průměrný objem vynaložených
vzdělávání na jednoho pracovníky
¡
měření času spotřebovaného průměrně na rozvíjení
schopností na jednoho pracovníky (například počet
pracovních dnů strávených na vzdělávání)
¡
záznamy o počtu návštěv školy
¡
úroveň a kvalita vyřízení spisové agendy
¡
dodržování etického kodexu všemi pracovníci školy
¡
počet kladně vyřízených stížností za určité časové
období
¡
počet pracovníků, kteří se zúčastnili výměny pracovního
místa školy, jiného pracoviště v rámci veřejné správy
ukazatele týkající se rozvíjení dovedností
– míra účasti a úspěšnosti v rámci vzdělávání,
e)
¡
důkazy o schopnosti jednat s občany / zákazníky
a reagovat na jejich potřeby
úroveň rotace zaměstnanců uvnitř organizace
(vnitřní mobilita)
k
objemu
prostředků
na
g)
ukazatelé týkající se motivace a aktivní účasti
(např. míra návratnosti dotazníků při průzkumech
prováděných mezi zaměstnanci, počet návrhů na
inovace, aktivní účast v interních diskusních
skupinách)
¡
procento účasti pracovníků na pedagogických poradách
h)
výše a četnosti mimořádných odměn pro jednotlivce a týmy
¡
procento mzdových prostředků vyplácených za realizaci
úspěšných projektů
i)
počet nahlášených případů možných střetů zájmů
¡
záznamy
127
128
Kritérium 8 SPOLEČNOST – VÝSLEDKY
Kritérium 8: Společnost výsledky
Kritérium 8 udává, čeho škola
dosahuje při uspokojování potřeb a očekávání místní, národní
a mezinárodní společnosti jako
celku. Patří sem vnímání
přístupu školy ke kvalitě života,
k životnímu prostředí a k ochraně globálních zdrojů a vlastní
interní opatření týkající se
hospodárnosti* školy. Patří sem
také vztahy školy s ostatními
školami a orgány, které ovlivňují
a řídí jeho záležitosti.
předpoklady
výsledky
pracovníci
vedení
strategie
a plánování
procesy
partnerství
a zdroje
klíčové
výsledky
výkonnosti
Klíčová hlediska
Školy ovlivňují veřejnost a celou společnost charakterem
své primární funkce. Výsledky těchto činností se odrážejí
ve spokojenosti zákazníků a jsou prezentovány kritérii
výsledků práce. Toto kritérium měří vliv školy na
společnost mimo její primární funkci. Tato opatření se
týkají jak míry vnímání*, tak (přichází-li to v úvahu)
kvantitativních ukazatelů.
Kritérium SPOLEČNOST VÝSLEDKY obsahuje sebehodnocení výsledků školy týkající se:
8.1 Výsledky společenských měření vnímaných zainteresovanými stranami
8.2 Ukazatele společenské výkonnosti stanovené organizací
129
Subkritérium 8.1 Výsledky společenských měření vnímaných zainteresovanými stranami
Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla s ohledem na společnost prostřednictvím výsledků společenských měření vnímaných
zainteresovanými stranami. Zhodnoťte a doložte:
Příklady
Náměty:
a)
¡
vyhlášení a hodnocení školy v médiích
¡
uznání organizacemi zaměřenými na činnost ve stejné
oblasti
¡
statistika realizovaných projektů a aplikované legislativy a odezva na ně formou průzkumů v různém čase po
jejich aplikaci
¡
sledování sociálně slabých žáků, spolupráce s úřady
povědomí široké veřejnosti o vlivu organizace na
kvalitu života občanů/zákazníků,
Důkazy:
b)
pověst organizace (např. jako zaměstnavatele, jako
subjektu podporujícího místní/globální společnost),
¡
rozpočet školy
¡
počet lidí zaměstnaných školou
¡
spolupráce se sociálními úřady
¡
účast v regionální radě profesní přípravy
¡
účast školy v Radě pro rozvoj lidských zdrojů
¡
poskytování prostor a zařízení na dobrovolnou sociální
práci
¡
podpora regionálních aktivit (například prostřednictvím
sbírek)
¡
sbírky použitých věcí pro odkázané osoby
¡
sponzorování (například lokální sportovní aktivity,
krizový stav, zahraniční podpora)
¡
spolupráce s místním (městským) úřadem, vedením
organizací – odborné praxe, mezinárodní spolupráce
Důkazy:
130
¡
počet finančně podpořených aktivit
¡
zapojování do sportovních akcí a turnajů
¡
spolupráce s městským divadlem
¡
zapojování do aktivit ochránců přírody
c)
ekonomický vliv na společnost na místní, regionální, národní a mezinárodní úrovni,
¡
spoluúčast s místními partnery a firmami při zajišťování
společenských akcí
¡
poskytnutí prostor školy občanským sdružením
¡
poskytnutí prostor školy pro jednání městského školy
¡
poskytnutí prostor školy pro pořádání soutěží
¡
záznamy z porad a setkání
¡
poskytování prostor a zařízení na dobrovolnou sociální
práci
¡
podpora regionálních aktivit (například prostřednictvím
sbírek)
¡
sbírky použitých věcí pro odkázané osoby
¡
sponzorování (například lokální sportovní aktivity,
krizový stav, zahraniční podpora)
¡
spolupráce s místním (městským) úřadem, vedením
organizací – odborné praxe, mezinárodní spolupráce
Důkazy:
d)
¡
počet finančně podpořených aktivit
¡
zapojování do sportovních akcí a turnajů
¡
spolupráce s městským divadlem
¡
zapojování do aktivit ochránců přírody
¡
spoluúčast s místními partnery a firmami při zajišťování
společenských akcí
¡
poskytnutí prostor školy občanským sdružením
¡
poskytnutí prostor školy pro jednání městského úřadu
¡
poskytnutí prostor školy pro pořádání soutěží
¡
záznamy z porad a setkání
přístup k problematice životního prostředí (např.
ochrana před hlukem, znečišťování ovzduší),
131
e)
environmentální vliv na společnost na místní,
regionální, národní a mezinárodní úrovni,
¡
výsledky aktivního pozitivního marketingu zaměřeného
na zvyšování povědomí veřejnosti o školy
¡
veletrhy škol
Důkazy:
f)
vliv na společnost z hlediska udržitelného rozvoje
na místní, regionální, národní a mezinárodní
úrovni,
¡
počet opatření pro zvyšování povědomí
¡
webové stránky školy
¡
školní časopis, příspěvky do regionálního tisku a TV
¡
zpětná vazba v rámci Dne otevřených dveří
¡
účast studentů školy na mimoškolních akcích
¡
počet oslovených subjektů
¡
objem finančních prostředků vynaložených na podporu
aktivit v sociální, hospodářské a ekologické oblasti
¡
organizování setkání pod záštitou školy
¡
výchova studentů k chování šetrnému k životnímu
prostředí
¡
ekologické aktivity, kulturně společenské a charitativní
akce
Důkazy:
132
¡
počet podpořených subjektů a projektů
¡
vzdělávání handicapovaných občanů
¡
setkání s absolventy školy
¡
setkávání s bývalými pracovníci školy
¡
účast při výsadbě zeleně na veřejných prostranstvích
¡
výzdoba prostranství před školou
¡
školní plesy
¡
společné akce se spřátelenými školami
g)
vliv na společnost zohledňující kvalitu demokratické účasti na místní, regionální, národní a mezinárodní úrovni,
¡
počet pracovníků na společenských akcích organizovaných školou nebo jinými organizacemi
¡
počet pracovníků na činnosti zainteresovaných stran
(například účastí v orgánech profesních organizací,
svazů, sdružení, pracovních komisí)
¡
propůjčování místností školy, organizace sportovních
dnů
Důkazy:
h)
názor široké veřejnosti na otevřenost a transparentnost organizace,
i)
etické chování organizace,
¡
pracovníci školy jsou členy profesních asociací
¡
pracovníci školy jsou angažováni v neziskových organizacích
¡
podpora zájmové a sportovní činnosti ve škole
¡
pronájem tělocvičny školy pro širokou veřejnost
¡
školní plesy
¡
využívání prostor školy pro volební místnosti
¡
pravidelné konání Dne otevřených dveří
¡
objem rozpočtu na podporu kulturních, sportovních,
sociálních aktivit k celému rozpočtu
¡
vyhodnocování etického chování vzhledem na počet
podaných stížností vůči vlastním pracovníkům
¡
výsledky mediálního průzkumu
¡
řešení připomínek, stížností, etická pravidla
¡
počet pracovníků se zvláštními potřebami při běžné
práci
¡
počet pracovníků se ZPS a ZTP
¡
počet charitativních studentských sbírek
Důkazy:
¡
schválení etického kodexu
¡
organizační řád
¡
besedy se studenty
¡
výsledky spokojenosti studentů ve vztahu k chování
133
j)
Pozornost (negativní/pozitivní),
organizaci média.
jakou
věnují
¡
dohody s ÚP
¡
počet projektů nebo opatření týkající se znevýhodněných
¡
výuka žáků se specifickými poruchami učení
¡
podpora sociálně slabých studentů nadační fond
¡
příspěvky pracovníkům z FKSP
¡
výsledky analýzy komunikace a mediálních obrazů
¡
výsledky analýzy denního monitoringu médií
Důkazy:
¡
134
příspěvky z regionálního a denního tisku o akcích školy
na nástěnkách
Subkritérium 8.2 Ukazatele společenské výkonnosti stanovené organizací
Zvažte, jakých výsledků škola dosáhl ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání studentů a občanů, prostřednictvím ukazatelů
společenské výkonnosti stanovené organizací. Zhodnoťte a doložte:
Příklady
Náměty:
a)
vztah s příslušnými orgány, skupinami a zástupci
veřejnosti,
¡
záznamy
b)
rozsah pozornosti, kterou věnují organizaci média,
¡
tisková služba
c)
podpora věnovaná sociálně znevýhodněným občanům,
¡
záznamy
d)
podpora věnovaná integraci a začlenění etnických
menšin,
¡
záznamy
e)
podpora mezinárodních rozvojových projektů,
¡
záznamy
f)
podpora občanské angažovanosti občanů/zákazníků a zaměstnanců,
¡
záznamy
g)
produktivní výměna znalostí a informací,
¡
záznamy
h)
programy prevence zdravotních rizik a úrazů
občanů/zákazníků a zaměstnanců,
¡
počet úrazů, které se staly studentům ve škole
¡
počet stížností od studentů na bezpečnost školy
Důkazy:
¡
počet úrazů, které se staly studentům ve škole
¡
počet opatření
¡
¡
vybudování informačních systémů
¡
zajišťování pedagogického dozoru v objektech školy
¡
provádění
pravidelných
technikem školy
kontrol
bezpečnostním
135
i)
aktivity organizace zaměřené na zachování a udržení zdrojů (např. míra dodržování standardů pro
životní prostředí, používání recyklovaných materiálů, používání ekologických způsobů dopravy,
omezení hluku a jiných nepříjemných věcí, snížení
spotřeby např. vody, elektřiny, plynu).
¡
výsledky úsporných opatření (například využívání
malolitrážních vozidel, repasovaných žárovek – zrušit –
zaměnit spíš za „solární systém pro ohřev vody, automatická regulace topení, zateplení budov)
¡
výsledky analýz environmentálních rizik, vlivů a dopadů v projektech
¡
výsledky hodnocení zlepšování vlivů a dopadů mezi
různými obdobími
¡
výsledky vlivu na osvětu a vzdělávání studentů
a občanů
Důkazy:
136
¡
výsledky energetického auditu výměna osvětlení
a technologií za nové s nižší energetickou spotřebou
¡
třídění odpadu
¡
solární systém na ohřev teplé vody, zateplení budov,
výměna oken
¡
zásady šetrnosti ve škole
¡
absolvování environmentálního minima zaměstnanci
a studenty školy
¡
revize zařízení ovlivňující životní prostředí
¡
problematika životního prostředí je začleňována do
vzdělávacích programů
¡
účast v projektu „Slunce do škol“
Kritérium 9 KLÍČOVÉ VÝSLEDKY ČINNOSTÍ A VÝKONNOSTI
Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti*
Kritérium 9 udává, čeho škola
dosahuje s ohledem na svůj
mandát a specifikované cíle a při
uspokojování potřeb a očekávání
každého, kdo má ve škole finanční nebo jiný hmotný zájmem.
Klíčová hlediska
předpoklady
výsledky
pracovníci
vedení
strategie
a plánování
procesy
klíčové
výsledky
výkonnosti
Klíčové výsledky činností a výkonnosti školy se vztahují ke
partnerství
společnost všemu, co škola stanoví jako
a zdroje
výsledky
podstatné k měřitelným výsledkům školy v krátkodobých
a dlouhodobých termínech. Klíčové výsledky výkonnosti jsou
míry efektivnosti a účinnosti nebo poskytování služeb
Výsledky se týkají měření výkonnosti školy s ohledem na
a produktů, krátkodobých a dlouhodobých cílů, včetně
dosahování cílů a následků klíčových aktivit (efektivnost)
specifických záměrů řízených politikou. Tyto míry jsou jak
stejně jako interního fungování školy. Kromě toho zahrnují
finanční tak nefinanční a mnoho z nich bude těsně spjato
měření výkonnosti školy při racionálním a hospodárném
s politikou a strategií (kritérium 2) a s kritickými procesy
využívání jejích finančních zdrojů (hospodaření) a při
(kritérium 5).
účinném využívání finančních zdrojů.
Kritérium KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI obsahuje sebehodnocení o vývoji ukazatelů výsledků, které
dosahuje škola ve vztahu k:
9.1 Externím výsledkům: výstupy a výsledky ve srovnání s cíli
9.2 Interním výsledkům
137
Subkritérium 9.1 Externí výsledky: výstupy a výsledky ve srovnání s cíli
Zvažte, jaký je vývoj ukazatelů výsledků dosahovaných školou ve vztahu k externím výsledkům: výstupy a výsledky ve
srovnání s cíly.
Příklady
Náměty:
a)
¡
výsledky dodržování počtu realizovaných výstupů
vzhledem k podepsaným smlouvám, dohodám o spolupráci, plánům a podobným dokumentům
¡
počet kvalifikovaných pedagogů a vědeckých pracovníků
¡
počet přijímaných studentů a studentů v jednotlivých
ročnících a oborech
¡
počet a uplatnění absolventů
¡
počet a kvalita odborných i pedagogických publikací
¡
počet a objem získaných grantových projektů
rozsah dosahování cílů z hlediska výstupů a výsledků (poskytování produktů a služeb),
Důkazy:
b)
zlepšení kvality poskytovaných služeb
produktů vzhledem k výsledkům měření,
nebo
¡
¡
certifikační audit
¡
splnění ročního plánu činnosti školy – počet absolventů,
kteří úspěšně složili závěrečnou, maturitní zkoušku
¡
počet a uplatnění absolventů dle statistik ÚP
¡
výsledky schopnosti dodržovat vlastní nebo externí
normy kvality (například formulované v dokumentech
o úrovni služeb)
¡
výsledky úrovně dodržování zákonů a praxe
¡
výsledky vyhledávání školy studenty
¡
výsledky počtu přístupů na domovskou webovou
stránku
¡
výsledky počtu chyb, které vedly k námětům na
zlepšování v praxi
Důkazy:
138
¡
školní řád
¡
řídící akty
¡
výroční zpráva
c)
účinnost vynaložených nákladů,
¡
výsledky interního auditu
¡
výsledky pravidelných externích kontrol
¡
zvyšování kvalifikace pracovníků – semináře, školení,
konference apod.
¡
vypsání hodin na doučování na základě klasifikačních
výsledků
¡
informace o počtu studentů přijatých n a vysoké školy
¡
čas využitý na řešení úloh ve vazbě na procesy definované v kritériu 5 (například čas využitý na vyřízení
záležitostí)
¡
čekací doby (seznamy čekatelů a doba čekání na
odpovědi)
¡
využívání kapacit (například počet studentů v porovnání s kapacitními možnostmi školy)
¡
vynakládání finančních prostředků
Důkazy:
d)
výsledky kontrol a auditů,
¡
interní audit
¡
¡
analýzy majetku
¡
sledování nákladů v excelu
¡
dodržení stanovené čekací doby dle zákona (vyřizování
žádostí apod.)
¡
slučování budov školy – lokalizace školy do jednoho
místa
¡
výsledky externích hodnocení odborného působení
školy
¡
výsledky externích posouzení podle modelů sebehodnocení (například podle modelu CAF)
¡
výsledky interních měření kvality (například náhodná
kontrola vyřizování případu nebo hodnocení „vedle
sedícího“ kolegy, případně sebehodnocení
Důkazy:
¡
certifikační audit
¡
aplikace modelu CAF
¡
výsledky kontrol ČŠI – zápisy
139
e)
výsledky účasti v soutěžích, ceny za kvalitu,
certifikáty systémů řízení jakosti (umístění
v Národní ceně za jakost, benchmarking),
¡
výsledky kontrol hospitačních činností – zápisy
¡
výsledky kontrol pedagogické dokumentace – zápisy
¡
získané ceny a uznání od organizací, zainteresovaných
stran (například Národní cena ČR za kvalitu)
¡
zdůraznění metod a výsledků školy
Důkazy:
f)
výsledky v benchmarkingu/benchlearningu,
¡
soutěže škol v rámci kraje i celé ČR
¡
účast v soutěži Evropské ceny za jakost
¡
počet získaných ocenění v posledních třech letech
¡
propagace školy v tisku, TV a na webových stránkách,
kde jsou zdůrazňovány metody a výsledky školy
¡
výsledky porovnávání výsledků s jinými organizacemi
v rámci subkritéria 9.1 s cílem převzít zkušenosti od
lepší organizace
¡
výsledky porovnání spokojenosti pracovníků a studentů
(kritérium 6 a 7) s výsledky jiné organizace s cílem
převzít zkušenosti od lepší organizace
¡
výsledky porovnání v rámci příslušného sektoru
Důkazy:
g)
efektivnost vynaložených nákladů (výsledky dosahované s co nejnižšími náklady).
140
¡
setkání ředitelů škol v kraji
¡
zapojení do benchmarkingového projektu
¡
aplikace příkladů dobré praxe od zahraničních partnerů
školy
¡
přebírání zkušeností od ostatních organizací veřejného
sektoru
¡
výsledek finančního auditu hospodaření
Důkazy:
¡
interní audit
¡
analýzy majetku
¡
počet návrhů ze strany pracovníků na úspory
Subkritérium 9.2 Interní výsledky
Zvažte, jakých výsledků škola dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků prostřednictvím finanční
výkonnosti. Zhodnoťte a doložte:
Příklady
Náměty:
Výsledky v oblasti řízení a inovací:
a)
důkazy o zapojení všech zainteresovaných stran
v organizaci,
¡
důkazy o účasti na společných setkáních
¡
velikost úsilí na zapojení všech zainteresovaných stran
Důkazy:
b)
výsledky uzavřených partnerství a výsledky společných aktivit,
¡
individuální jednání se zainteresovanými stranami
¡
počet a účast na společných setkáních
¡
index šetření spokojenosti pracovníků
¡
index šetření spokojenosti studentů
¡
index šetření spokojenosti firem a partnerů školy
¡
důkazy o účasti na společných setkáních
¡
velikost úsilí na zapojení všech zainteresovaných stran
Důkazy:
c)
důkazy o schopnostech uspokojovat a vyvažovat
potřeby všech zainteresovaných stran,
¡
individuální jednání se zainteresovanými stranami
¡
počet a účast na společných setkáních
¡
¡
¡
¡
výsledky uplatňování metod při zkoumání potřeb
zainteresovaných stran a jejich harmonizování
¡
vhodné zařazení požadavků společnosti, ekonomiky do
výuky(úprava učebních osnov)
Důkazy:
¡
¡
¡
¡
zohlednění potřeb všech zainteresovaných stran při
tvorbě ŠVP
141
d)
důkazy o úspěšném zlepšování a inovování strategií, struktur a /nebo procesů organizace,
¡
plnění výchovně-vzdělávacího plánu školy
¡
¡
FKSP
¡
modernizace výuky
¡
výsledky prokázání zkrácení doby řízení požadavků
prostřednictvím zlepšení průběhu procesů
¡
výsledky prokázání jednoduchosti přístupu k informacím a vědomostem využitím inovací v školy
(například přístup na webovou stránku)
Důkazy:
e)
důkazy o lepším využívání informačních technologií (při řízení interních znalostí a/nebo při interní
a externí komunikaci a síťovém informačním propojení),
¡
aktualizace procesních map
¡
aktualizace vnitřních předpisů
¡
úspěch měsíce
¡
počítadlo vstupů na webových stránkách školy
¡
výstupy žáků v závěrečných a maturitních zkouškách
¡
výsledky dodržení stanovených cílů pro interní zlepšování a inovace
¡
zdroje použité na interní zlepšování
¡
vývoj v profilech pracovníků
¡
etablovaná partnerství, která zvyšují kvalitu v řešení úloh
¡
výsledky hospodárného vynakládání finančních prostředků v příslušném rozpočtovém roce
¡
výsledky kontrolní činnosti, zda finanční prostředky
byly využity účinně, hospodárně a efektivně
Důkazy:
142
¡
interní audit
¡
výsledovka, rozbor hospodaření
¡
analýzy ohledně vybavenosti výpočetní technikou
¡
analýzy ohledně počítačové gramotnosti pracovníků
i studentů školy
¡
vybavenost školy interaktivními tabulemi, dataprojektory, notebooky (procento vybavenosti)
¡
počet počítačů,které jsou připojeny k celoškolní síti
i internetu
¡
nákup nové informační technologie za prostředky z vedlejší činnosti školy (např. ubytování, pronájem prostor)
f)
výsledky kontrol a auditů,
¡
zprávy z auditů a kontrol
g)
výkonnost procesů;
¡
ukazatele výkonnosti procesů
¡
výsledky dodržování rozpočtů a případné odchylky
¡
výsledky použití příspěvků na účely, při kterých jsou
definované politické cíle (například rezervy a fondy se
zvláštním opodstatněním)
¡
pravidelná kontrola čerpání
nákladovosti, finanční kontrola
Finanční výsledky:
h)
rozsah plnění finančních rozpočtů a finančních
záměrů,
rozpočtu,
sledování
Důkazy:
i)
j)
rozsah nebo trend, vyjadřující podíl, ve kterém se
organizace částečně spoléhá na své vlastní finanční
zdroje – příjmy plynoucí z poplatků, ze zisků,
z prodeje služeb a zboží,
důkazy o schopnosti uspokojovat a vyvažovat
finanční zájmy všech zainteresovaných stran,
¡
každoroční porovnávání jednotlivých položek rozpočtu
¡
měsíční kontrola schváleného rozpočtu jednotlivých
úseků
¡
pravidelné sledování nákladů v excelu
¡
výsledky využívání možností na získávání dodatečných
zdrojů na hospodaření školy
¡
dokrytí požadavků vlastními zdroji
Důkazy:
¡
strana příjmů v rozpočtu
¡
výsledovka
¡
procento plnění rozpočtu v daném členění
¡
evidence a pravidelné sledování dlužníků opatření proti
dlužníkům,
¡
vymáhání pohledávek
¡
sledování příjmů z pronájmů, ubytování a stravování
cizích osob
¡
výsledky prokázání schopnosti hradit faktury (například
počet faktur po stanoveném termínu)
¡
výsledky zabezpečování příchozích a odchozích plateb,
efektivity v zabezpečování pohledávek
Důkazy:
¡
rozpočet, rozpočtová opatření
¡
harmonogram rozpočtu školy
¡
finanční kontrola
143
k)
míra efektivity využívání operativních fondů/provozních zdrojů,
¡
stoprocentní schopnost školy vyrovnávat své finanční
zájmy (příslušná dokumentace)
¡
roční rozbor hospodaření školy
¡
závěrka, účetní výkazy
¡
výsledky přečerpání zdrojů na účtu
¡
výsledky rozpočtových prostředků na příslušný rok
¡
výsledky čerpání finančních prostředků na programy
¡
výsledky čerpání účelových účtů
¡
elektronické bankovnictví
Důkazy:
l)
výsledky finančních kontrol a auditů.
¡
analýza majetku a finančních zdrojů
¡
průběžné zhodnocení čerpání rozpočtových prostředků
dle jednotlivé účelovosti
¡
výsledovka
¡
¡
výsledky vlastních a externích auditů/kontrol finančního
fungování školy
¡
výsledky přijatých a realizovaných opatření z externích
auditů a finančních kontrol
Důkazy:
144
¡
¡
audit hospodaření
¡
externí kontroly (FÚ, ČŠI, zřizovatel školy)
¡
kontrola všech platových výměrů
¡
projednávání výsledků kontrol na poradách a vyvození
nápravných opatření – zápisy
Propojení v modelu
PROPOJENÍ V MODELU
Model CAF představuje vyvážený pohled na systém řízení
školy. Vyváženost umožňuje propojení existující v rámci
modelu na úrovních:
¡
modelu,
¡
kritérií,
¡
subkritérií.
Propojení v každé úrovni mají svá specifika. Při zpracovávání sebehodnotící zprávy umožní propojení dosáhnout
ucelený popis systému řízení s odkazy na jiné části zprávy.
Při hodnocení umožní nacházet souvislosti v různých
částech zprávy a zároveň ověřit úplnost a pravdivost faktů
uvedených v sebehodnotící zprávě.
Propojení na úrovni celého modelu
Propojení vycházejí ze základní logiky modelu, podle které
cílem systému řízení je dosahovat plánované výsledky na
základě vytvoření předpokladů a následného posouzení
přiměřenosti vytvořených předpokladů. Jedná se o propojení skupiny kritérií předpokladů se skupinou kritérií
výsledků.
Aktivity popisované v jakémkoli kritériu předpokladů mají
dopad na konkrétní zainteresovanou stranu, která je
popsána v kritériu výsledků.
Propojení na úrovni kritérií
Propojení vycházejí ze vztahů mezi jednotlivými kritérii.
Na úrovni kritérií nacházíme propojení dvou nebo více
kritérií.
Příklady propojení dvojic kritérií, vždy propojení kritéria
předpokladů s kritériem výsledků.
krit. 1

krit. 9
krit. 2

krit. 9
krit. 3

krit. 7
krit. 4

krit. 9
krit. 4

krit. 8
krit. 5

krit. 6
Propojení charakterizují základní vztah mezi jedním
kritériem předpokladů a jedním kritériem výsledků.
Příklad propojení vícero kritérií předpokladů a výsledků.
krit. 1
krit. 3

krit. 5
krit. 6 krit. 9
krit. 1
krit. 2

krit. 5
krit. 7 krit. 9
krit. 1
krit. 4

krit. 5
krit. 8 krit. 9
Východisko z vedení, přes strategii a plánování, vytvoření
zdrojů, začlenění procesů a sledování dopadů na
zainteresované strany. Tato úroveň propojení zajistí, aby
nebyl popis jednoho kritéria vytvořený na úkor jiného.
Zkoušku správnosti hodnocení poskytne tzv. otočená
logika, kdy postupujeme od kritéria 9, tzn. od výsledků,
které školy dosáhl.
krit. 1
krit. 3

krit. 5
krit. 6 krit. 9
krit. 1
krit. 2

krit. 5
krit. 7 krit. 9
krit. 1
krit. 4

krit. 5
krit. 8 krit. 9
Prostřednictvím tohoto postupu hodnotíme školy od
dosažených výsledků k předpokladům. Dochází zde ke
konfrontaci, při které zkoumáme, jakými předpoklady byl
konkrétní výsledek podmíněný a dosažený. Odhalíme tím
tzv. slepé předpoklady, které nevytvářejí žádaný efekt ve
výsledcích.
Propojení na úrovni subkritérií
Propojení6 na úrovni subkritérií mohou procházet celým
modelem na úrovni subkritérií prostřednictvím určitého
atributu modelu CAF (zainteresované strany, strategie
a plánování, lidské zdroje, procesy apod.). Jejich využitím
je možné ověřit „cestu“ konkrétního atributu celým
modelem. Na této úrovni propojení se již objevují specifika
jednotlivých organizací veřejného sektoru.
6
Přehled propojení na úrovni subkritérií zpracoval Ing. Milan Trčka, poradce České
společnosti pro jakost v projektu Národní politiky podpory jakosti „Zavedení
systému CAF (Společný hodnotící rámec - posuzování a hodnocení) v dozorových
orgánech“, konkrétně v České obchodní inspekci.
145
146
Slovník pojmů
SLOVNÍK POJMŮ
Analýza nákladů a výnosů, též analýza CBA (Cost Benefit Analysis)
Metodický postup zkoumající vztah nákladů (Costs) a přínosů (Benefits) zkoumaného subjektu. Jedná se o zhodnocení přínosů
z vynaložené investice.
Analýza SWOT (SWOT analysis)
Analýza silných stránek (Strengths) a příležitostí ke zlepšování organizace (Weakness), externích příležitostí – potenciálních
výhod (Opportunities) a externích hrozeb – potenciálních problémů (Treats).
Audit (Audit)
Nezávislé odborné hodnocení zaměřené na přezkoumání a vyhodnocení činností organizace a jejích výsledků. Nejběžnějšími
audity jsou finanční audit, provozní audit, audit ICT, audit shody a audit řízení. Lze rozlišit úrovně auditu:
– interní audit – prováděný nezávislým útvarem organizace, který se kromě provádění kontroly souladu s předpisy může
podílet rovněž na kontrole efektivity interního řízení organizace
– externí audit – prováděný nezávislým k auditu oprávněným orgánem
Je třeba rozlišovat mezi interním auditem a interní kontrolou, která je prováděna vedoucími zaměstnanci organizace.
Balanced Scorecard, též systém vyvážených ukazatelů výkonnosti (Balanced Scorecard, BSC)
Balanced Scorecard je soubor měřítek kvantitativního hodnocení rozsahu úspěšnosti organizace v realizaci poslání
a strategických cílů organizace. Tento systém tvoří čtyři hlediska: inovace a učení se (zaměstnanci), vnitřní procesy, zákazníci
a řízení financí. Tyto ukazatele jsou vzájemně propojené přes vztahy příčina – následek. Tyto vztahy jsou založené na
předpokladu, že budou permanentně monitorovány. BSC je také užitečný komunikační nástroj managementu pro informování
zaměstnanců v organizaci a jiných zainteresovaných stran o realizaci strategických plánů.
Benchlearning (Bench learning)
Proces učení se, jak zlepšovat činnost sdílením poznatků, informací a někdy i zdrojů. Je považován za efektivní způsob
zavádění organizačních změn.
Benchmark (Benchmark)
Změřený dosažený výkon (úspěch) vysoké úrovně (někdy označován jako „nejlepší ve své kategorii“, viz pojem
“Benchmarking“), referenční nebo měřicí standard (etalon) pro srovnávání, nebo úroveň výkonnosti, která je uznána jako
standard nejvyšší kvality (standard excellence) pro určitý konkrétní proces.
147
Benchmarking (Benchmarking)
Porovnávání s jinými organizacemi a poučení se ze zjištěných skutečností. V praxi benchmarking obvykle označuje:
– pravidelné porovnávání aspektů výkonnosti (funkce a procesy) s organizacemi, které podle obecného mínění uplatňují
dobrou praxi
– zjišťování možností pro zlepšování výkonnosti
– snaha nalézat nové přístupy vedoucí ke zlepšení výkonnosti
– realizace jednotlivých zlepšení a
– následné monitorování pokroku a přezkoumání přínosů.
– Strategický benchmarking
Je používán při zlepšování celkové výkonnosti organizace a vychází ze zkoumání dlouhodobých strategií a obecných
přístupů, které umožnily těm výkonným uspět. Zahrnuje srovnání aspektů vysoké úrovně, jako jsou hlavní kompetence,
vývoj nových služeb/produktů, změna v rovnováze činností nebo zlepšování schopností řešit změny v daném prostředí.
Brainstorming (Brainstorming)
Nástroj týmové práce pro získávání nových nápadů bez jakýchkoli omezení a během krátké doby. Nejdůležitějším pravidlem je
nepřipustit ve fázi hledání nápadů jakoukoli kritiku.
Cíle (objectives / goals / aims / targets)
Formulace cílového stavu s popisem požadovaných výstupů nebo dopadů tak, jak jsou definovány v poslání organizace.
– Strategické cíle
Celkové střednědobé a dlouhodobé cíle ukazují směr, kterým se organizace chce vydat. Popisuje konečné výstupy nebo
dopady, které chce dosáhnout.
– Operativní cíle
Jsou to konkrétně formulované strategické cíle, např. na úrovni útvaru. Operativní cíle je možno okamžitě transformovat
v soubor činností a úkolů.
Cíle SMART
Cíle obecně udávají, čeho chce organizace dosáhnout. Cíle stanovené jako SMART by měly splňovat základní charakteristiky:
– Specific – konkrétní (přesně vystihující, čeho chce organizace dosáhnout)
– Measurable – měřitelné (s kvantitativně stanovenými cíli)
148
Slovník pojmů
– Achievable – dosažitelné
– Realistic – realistické (jsou k dispozici dostatečné zdroje?)
– Timed – termínované (načasované)
Cyklus PDCA, též Demingův zlepšovací cyklus (PDCA Cycle, Deming Cycle)
Metoda pro zjištění způsobu řešení a pro řízení procesu zlepšování. Je založena na čtyřfázovém cyklu, jehož opakované
procházení zajišťuje neustálé zlepšování:
– Plan (plánování – projektová fáze)
– Do (realizace – prováděcí fáze)
– Check (kontrolní fáze)
– Act (fáze zavedení, realizace opatření)
Dobrá praxe/nejlepší praxe (Good praktice/Best praktice)
Mimořádné výkony, metody či přístupy, které vedou k výjimečnému úspěchu/výsledku. Nejlepší praxe je relativní pojem
a někdy označuje zcela nové nebo zajímavé postupy, které byly identifikovány pomocí benchmarkingu.
Dopady (Outcomes)
Viz pojem Výstup.
Důkaz
Informace na podporu tvrzení nebo faktu. Důkaz je nezbytný při formování jasného závěru nebo konečného úsudku.
Efektivita, též efektivnost (Efectiveness)
Rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy. Jedná se o stupeň plnění cíle, tj. co je
dosaženo oproti plánovaným záměrům. Dále viz následující schéma.
Efektivita vynaložených nákladů (nákladová efektivnost)
Vztah mezi výsledky (efekty, dopady) vyplývající z cílů organizace, a náklady na jejich dosažení (je-li to možné, zahrnují
celkové společenské náklady). Viz rovněž Efektivita.
Efektivnost při nakládání s finančními prostředky.
149
eGovernment
Využívání informačních a komunikačních technologií (ICT) ve veřejné správě. Ve spojení s organizačními změnami a novými
dovednostmi přispívá ke zlepšování veřejných služeb a demokratických procesů a zároveň zvyšuje podporu veřejných politik.
Etika (Ethics)
Společné hodnoty a normy, k nimž se hlásí organizace při plnění svých úkolů. Tyto hodnoty a normy, které mohou být
výslovně uvedeny nebo jen implicitně předpokládány, určují, jaké chování je z morálního hlediska považováno za správné,
nesprávné, dobré či špatné. Hodnoty slouží jako morální zásady, zatímco normy mohou vyjadřovat také to, co je v dané situaci
správné z právního a morálního hlediska.
Excelence (Excelence)
Nejlepší praxe při řízení organizace a dosahování výsledků na základě souboru požadavků celkového řízení kvality
formulovaných v Modelu excelence EFQM: orientace na výsledky, zaměření na zákazníka, vedení a konstantní řízení cíle
pomocí procesů a faktů, zapojení zaměstnanců, neustálé zlepšování a inovace, vzájemně výhodná partnerství, společenská
odpovědnost organizace.
Hodnocení (Appraisal)
Zkoumání, zda provedené činnosti mají žádoucí účinky a zda by jinými postupy bylo možno dosáhnout lepšího výsledku
s nižšími náklady.
Hodnocení výkonnosti (Performance appraisal)
„Hodnocení výkonnosti“ musí být chápáno v kontextu řízení. Systém řízení obvykle zahrnuje hodnocení pracovního výkonu
jednotlivých zaměstnanců. Tato praxe, při níž se sčítají jednotlivé výkony na různých úrovních řízení v rámci organizace,
pomáhá monitorovat výkonnost jednotlivých útvarů a celkový výkon organizace. Možným způsobem hodnocení pracovního
výkonu je osobní pohovor nadřízeného s jednotlivými zaměstnanci. Kromě hodnocení pracovního výkonu mohou být při
pohovoru posuzovány i další aspekty pracovní činnosti dotyčného, například při hodnocení úrovně odborných znalostí
a schopností jsou zjišťovány potřeby v otázce vzdělávání.
Zvýšit objektivitu hodnocení pracovního výkonu lze způsobem:
– hodnocení zdola nahoru – manažeři jsou hodnoceni přímo podřízenými zaměstnanci
– hodnocení 360° – manažeři jsou hodnoceni z pohledu nadřízených manažerů, manažerů stejné úrovně a z pohledu
spolupracovníků (kolegů) a zákazníků
Hodnota
Atribut, který je člověkem nebo organizací uznávaný. Nemusí mít písemnou formu. Lze rozlišit podle své povahy finanční,
sociální, kulturní a morální hodnotu. Morální hodnoty jsou více méně univerzální, zatímco kulturní hodnoty se mohou měnit
podle organizací, stejně jako podle zemí. Kulturní hodnoty v organizaci by měly být vztaženy k poslání organizace.
150
Slovník pojmů
Nadřazení manažeři
Manažeři na stejné úrovni
Manažer/jednotlivec
Manažeři na stejné úrovni
Další kolegové
Hospodárnost (Economy)
Hospodárnost znamená řízení finančních prostředků včetně snižování nákladů prostřednictvím efektivnějších nákupů
a finančních úspor, aniž by došlo ke zhoršení kvality výstupů a cílů. Ukazatel hospodárnosti se vztahuje k použití zdrojů
(lidské, finanční, materiální apod.), přičemž se posuzuje, zda byly za daných podmínek a při dosažení požadované kvality
výstupů minimalizovány náklady. Dále viz schéma u pojmu „Efektivita“.
Inovace (Inovation)
Proces realizace nových nebo zlepšení stávajících služeb za použití nových nebo zlepšených procesů, nástrojů a systémů.
ISO 9001
Mezinárodní kriteriální norma stanovující požadavky na systém řízení kvality, zejména se zaměřením na efektivnost systému
řízení kvality při plnění požadavků zákazníka.
ISO je mezinárodně užívaná zkratka pro Mezinárodní organizaci pro standardizaci (International Organization for
Standardization) založené v roce 1947 se sídlem ve Švýcarsku.
Klíčové výsledky výkonnosti
Výsledky, které organizace dosahuje na základě své strategie a plánování v souvislosti s potřebami a požadavky různých
zainteresovaných stran (externí výsledky), a výsledky organizace, pokud jde o její řízení a zlepšování (interní výsledky).
Kompetence (Competence)
Kompetence zahrnují odborné způsobilosti, znalosti, schopnosti, dovednosti a postoje zaměstnance.
Konsenzus (Consensus)
Shodné vyjádření účastníků, například v rámci hodnocení.
151
Koučování (Coaching)
Forma konzultantství, při které má zaměstnanec možnost nové poznatky, nástroje nebo způsobilosti implementovat do praxe,
a to jemu vyhovujícím způsobem. Koučování pomáhá zaměstnancům lépe stanovit a následně splnit vlastní cíle, podporuje
zaměstnance, aby dosáhli výsledků rychleji a efektivněji, předkládá možnosti pro získání větší efektivity.
Kritické faktory úspěchu
Klíčové činnosti nebo výsledky, které jsou rozhodující pro úspěšnost organizace.
Kultura organizace
Souhrnný přehled způsobů chování, etiky a hodnot, které jsou předávány, uplatňovány a upevňovány zaměstnanci organizace
a které jsou ovlivňovány národními, socio-politickými a právními tradicemi a systémy.
Kvalita (Quality)
Kvalita je míra naplňování požadavků občanů/zákazníků na služby/činnosti a výrobky poskytovanými organizacemi.
– Řízení kvality (Quality management)
Metoda zajišťující efektivitu a účinnost všech činností potřebných pro navržení, vytvoření a uplatnění služby nebo výrobku.
Mentoring (Mentoring)
Způsob vedení zaměstnanců v organizaci, jehož podstatou je podpora jedné osoby (mentee) dobrovolně druhou osobou
(mentor). Mezi hlavní pilíře patří podpora iniciativy, provázení, nasměrování k osobnímu rozvoji, zvyšování efektivity.
Následné přezkoumávání (Follow-up)
Po procesu sebehodnocení a změnách v organizaci se následným přezkoumáním zjišťuje, které ze stanovených cílů byly
splněny. Na základě analýzy mohou být zahájeny nové iniciativy a v souladu s novými okolnostmi upravena strategie
a plánování.
Nejlepší praxe/ dobrá praxe (Best praktice/Good praktice)
Mimořádné výkony, metody či přístupy, které vedou k výjimečnému úspěchu/výsledku. Nejlepší praxe je relativní pojem
a někdy označuje zcela nové nebo zajímavé postupy, které byly identifikovány pomocí benchmarkingu.
Neustálý proces zlepšování
Přijetí a realizace politiky trvalého zlepšování organizace.
152
Slovník pojmů
Občan/zákazník
Termín občan/zákazník se používá na zdůraznění dvojího vztahu mezi veřejnou správou na jedné straně a uživateli veřejných
služeb a všemi členy veřejnosti na druhé straně, kteří jako občané a daňoví poplatníci jsou na službách a jejich výstupech
zainteresováni.
Zákazníkem v obecném smyslu je subjekt (organizace či osoba), který přijímá či užívá službu/produkt organizace.
Odpovědnost (Accountability)
Povinnost odpovídat za přidělené a přijaté úkoly a podávat zprávy o využívání a řízení svěřených zdrojů.
Organizace veřejného sektoru (Public sector organisation)
Organizace působící v rámci veřejného sektoru (na centrální nebo na regionální či místní úrovni) a zabývající se specifickými
službami, jejich redistribucí a poskytováním určitých statků. Charakteristickým rysem institucí a organizací veřejného sektoru
je skutečnost, že jsou financovány buď částečně nebo úplně z veřejných prostředků a jsou napojeny na fiskální systém a na
veřejné rozpočty.
Paretův diagram
Nástroj řízení kvality vhodný pro zobrazení podílu každé položky na celkovém účinku a tím pro zjištění eventuálních priorit
při řešení.
Partnerství (Partnership)
Spolupráce s jinými stranami na komerčním či nekomerčním základě při dosahování společného cíle.
PDCA cyklus, též (Demingův zlepšovací cyklus (PDCA Cycle, Deming Cycle)
Metoda pro zjištění způsobu řešení a pro řízení procesu zlepšování. Je založena na čtyřfázovém cyklu, jehož opakované
procházení zajišťuje neustálé zlepšování:
– Plan (plánování – projektová fáze)
– Do (realizace – prováděcí fáze)
– Check (kontrolní fáze)
– Act (fáze zavedení, realizace opatření)
Plán (Plan)
Dokument obsahující plán úkolů, rozdělení odpovědností, cíle pro implementaci projektu (např. záměry/termíny) a potřebné
zdroje (např. čas, finanční prostředky).
153
Poslání (Mission)
Popis smyslu existence organizace. Popis toho, čeho by organizace měla dosáhnout pro své zainteresované strany. Poslání
organizace veřejného sektoru vychází z veřejné politiky a/nebo mandátu vyplývajícího ze zákona. Konečné cíle, které si
organizace klade v rámci vlastního poslání, jsou formulovány v její vizi (viz vize).
Pravidla chování, též etický kodex (Code of conduct)
Konkrétně nebo implicitně vyjádřená pravidla pro standardy chování jednotlivců, profesních skupin, týmů nebo organizací.
Mohou se vztahovat na konkrétní činnosti, jako je například audit nebo benchmarking, a často odkazují na etické normy.
Procedura (Procedure)
Podrobný a konkrétní postup, jak provádět příslušné činnosti.
Proces (Process)
Proces je definován jako soubor navazujících činností, které se týkají jednoho předmětu činnosti. Každá činnost přeměňuje
soubor vstupů na výstupy nebo následky, čímž se přidává hodnota. Rozlišujeme:
– řídící procesy – procesy pro řízení organizace a podpůrných procesů
– hlavní procesy – procesy pro poskytování služeb/produktů
– podpůrné procesy – procesy zajišťující potřebné zdroje
Klíčové procesy jsou kterékoli z výše uvedených procesů, které mají pro organizaci největší význam.
Průzkum (Survey)
Shromažďování údajů týkajících se názorů, postojů či znalostí od jednotlivců nebo skupin. Často je k účasti vyzván jen průřez
z celkového počtu osob.
Různorodost (Diversity)
Může se týkat rozdílů v hodnotách, postojích, kultuře, filosofii nebo náboženském přesvědčení, ve znalostech, dovednostech,
zkušenostech a v životním stylu skupin nebo jednotlivců v rámci určité skupiny. Rozdíly se vyskytují také na základě rovnosti
mužů a žen, národního nebo etnického původu, postižení či věku.
Ve veřejné správě by organizace uplatňující diverzitu byla považována za odraz společnosti, které poskytuje služby.
Řízení lidských zdrojů (Human resource management)
Řízení, rozvíjení a využívání poznatků, dovedností a celkového potenciálu zaměstnanců organizace s cílem podpořit politiku,
plánování činnosti a efektivní řízení procesů organizace.
154
Slovník pojmů
Řízení změn (Change management)
Proces, jehož výsledkem je cílená změna v organizaci. Obvykle mu předchází program modernizace a reformy. Zahrnuje
zvládnutí dynamiky změny uspořádáním, implementací a podporováním této změny.
Řízení znalostí (Knowledge management)
Cílem řízení znalostí je maximalizace využití lidského kapitálu a zvýšení výkonnosti organizace. Řízení znalostí vychází ze
získaných zkušeností a znalostí zaměstnanců organizace a relevantních informačních zdrojů uvnitř a vně organizace
a z rozpoznaného vlivu znalostí na zvýšení výkonnosti organizace. Znalostní prostředí je tvořeno procesy, informační
a komunikační technologií a organizační kulturou.
Shora dolů (Top-Down)
Tok informací a rozhodnutí z vyšších úrovní v organizaci k nižším úrovním.
Síťová služba (Net services)
Poskytování služeb/produktů organizace po síti (internetu).
SMART cíle (SMART goals)
Cíle obecně udávají, čeho chce organizace dosáhnout. Cíle stanovené jako SMART by měly splňovat základní charakteristiky:
– Specific – konkrétní (přesně vystihující, čeho chce organizace dosáhnout)
– Measurable – měřitelné (s kvantitativně stanovenými cíli)
– Achievable – dosažitelné
– Realistic – realistické (jsou k dispozici dostatečné zdroje?)
– Timed – termínované (načasované)
Společenská odpovědnost organizací
Závazek organizací soukromého a veřejného sektoru podílet se na udržitelném rozvoji a spolupracovat se zaměstnanci,
zainteresovanými stranami, místními komunitami a širokou veřejností ve snaze zlepšit kvalitu života. Cílem je přinést výhody
jak organizacím tak celé společnosti.
STEP faktory
Faktory z vnějšího prostředí, které ovlivňují činnost organizace (např. společenské, technologické, ekonomické, právní).
155
Strategie (Strategy)
Plán činností se stanovenou prioritou určených k dosažení hlavního či celkového cíle nebo k naplnění poslání.
Struktura organizace (Organisation structure)
Způsob uspořádání organizace, tj. rozdělení pracovních oblastí nebo funkcí, oficiální komunikační kanály mezi vedením
a zaměstnanci, a způsob, jakým jsou v rámci celé organizace rozděleny úkoly a odpovědnosti.
Střet zájmů
Střet/konflikt zájmů ve veřejném sektoru označuje konflikt mezi veřejným a soukromým zájmem tam, kde by soukromý zájem
mohl nepatřičně ovlivnit plnění povinností.
SWOT analýza (SWOT analysis)
Analýza silných stránek (Strengths) a příležitostí ke zlepšování organizace (Weakness), externích příležitostí - potenciálních
výhod (Opportunities) a externích hrozeb - potenciálních problémů (Threats).
TQM (Total Quality Management)
Filosofie řízení zaměřená na zákazníka, usilující o trvalé zlepšování hlavních činností a využívající analytické nástroje
a týmovou práci, která vyžaduje angažovanost všech zaměstnanců. Existuje několik typů modelů TQM, z nichž nejčastěji
používanými jsou Model excelence EFQM, model CAF, model Malcolma Baldrige (USA), ISO 9000.
Transparentnost (Transparency)
Transparentnost znamená otevřenost, komunikaci a odpovědnost. K transparentním procedurám se řadí veřejná jednání,
výkazy zveřejňující informace finančního charakteru, legislativa o svobodě informací, rozpočtové přehledy, audity, atd.
Učení se (Learning)
Získávání a pochopení znalostí a informací, které mohou vést ke zlepšení nebo změnám. Příklady těchto aktivit zahrnují
benchmarking, benchlearning, interně i externě prováděná hodnocení a/nebo audity a průzkumy nejlepší praxe.
Účinnost (Efficiency)
Vztah mezi plánovanými a skutečnými výstupy organizace, a to vzhledem k použitým zdrojům. Vypovídá o tom, zda byly tyto
zdroje použity optimálně pro dosažení daných výsledků, resp. jestli nemohl být výsledek se stejnou kvalitou a časovou
dostupností dosažen při nižších nákladech. Dále viz schéma u pojmu „Efektivita“.
156
Slovník pojmů
Ukazatele (Indicators)
Míra, která svědčí o určitém jevu, tj. neměří tento jev jako takový, ale měří jej nepřímo (např. srovnáváním).
Při měření výkonnosti organizace je používáno více termínů: dopady, míry, ukazatele, parametry.
Je proto důležité měřit výkonnost alespoň těch hlavních procesů, které nám poskytují požadované výsledky. Při použití
Paretova principu lze zjistit, že 80 % výsledků organizace pochází přibližně z 20 % činnosti organizace (viz Paterův diagram).
– Klíčové ukazatele výkonnosti
Nejdůležitější míry pro měření výkonnosti klíčových procesů, obsažené zejména v kritériích 4 a 5 modelu CAF, které velmi
pravděpodobně ovlivňují efektivitu a účinnost klíčových výsledků výkonnosti organizace.
Vedení organizace, též vedoucí zaměstnanci
Osoby nebo skupina osob řídící organizaci s odpovědností za uplatňování poslání a vize organizace a přijímání strategických
vrcholových rozhodnutí.
Vedení příkladem
Způsob, jakým vedoucí zaměstnanci vystupují a jsou ostatním zaměstnancům příkladem.
Vedoucí zaměstnanci, též vedení organizace
Osoby nebo skupina osob řídící organizaci s odpovědností za uplatňování poslání a vize organizace a přijímání strategických
vrcholových rozhodnutí.
Veřejná politika (Public policy)
Účelný postup vládních orgánů a úředníků, kteří se zabývají záležitostmi veřejného zájmu. Zahrnuje činnost správy (vládnutí),
nečinnost, rozhodování, nerozhodování a možnost volit mezi konkurenčními možnostmi.
Vize
Dosažitelná představa o tom, co chce organizace dělat a kam chce směřovat. Souvislosti této představy jsou dány posláním
organizace.
Vládnutí, správa (Governance)
Hlavní prvky dobré veřejné správy jsou dané stanoveným rámcem pravomocí, řízení a kontroly. Rámec ukládá povinnost
informovat zainteresované strany o dosažení cílů, zajistit transparentnost činností a rozhodovacího procesu, účinnost
a efektivitu, reagovat na potřeby společnosti, předvídat problémy a trendy a respektovat zákony a pravidla.
157
Vlastník procesu
Osoba odpovědná za provádění a zlepšování procesu, případně za jeho navrhování, koordinaci a začlenění do organizace.
Tato odpovědnost může zahrnovat:
– pochopení procesu: Jak se provádí v praxi?
– zaměření se na proces: Jak zapadá do širší vize? Kdo jsou interní a externí zainteresované strany a naplňují se jejich
očekávání? V jakém vztahu je proces k jiným procesům?
– sdělování informací o procesu interním a externím zainteresovaným stranám
– monitorování a měření procesu: Do jaké míry je proces účinný a efektivní?
– používání metody benchmarkingu: Jak to dělají v jiných organizacích a co se od nich můžeme naučit?
– předvídání procesu: Jaká je dlouhodobá vize procesu a co musíme dělat pro její naplnění?
– podávání zpráv o procesu: Co konkrétně lze zlepšit? Kde jsou slabé stránky a jak se na ně zaměřit?
Vstup (Input)
Veškeré druhy informací, znalostí, materiálů a další zdroje používané pro vytváření služeb/produktů organizace.
Výkonnost
Úroveň splnění stanovených cílů dosahovaná jednotlivcem, týmem, organizací nebo procesem.
Výstup (Output)
Výsledek činnosti organizace, tedy služby/produkty. Rozlišujeme mezi meziprodukty a koncovými výstupy, v prvním případě
se jedná o služby/produkty, které v rámci organizace poskytuje jeden útvar druhému, ve druhém případě výstupy směřující vně
organizace.
– Dopady (Outcomes)
Vliv výstupů (služba/produkt) na zainteresované strany, na společnost nebo na životní prostředí.
– Příklad výstupu a dopadu
Přísnější podmínky pro držení střelných zbraní vedou k tomu, že se vydává méně zbrojních průkazů. Meziproduktem je tedy
menší počet vydaných zbrojních průkazů. Konečným výstupem menší počet střelných zbraní. ve společnosti. Dopadem
těchto výstupů je vyšší bezpečnost a pocit bezpečí.
158
Slovník pojmů
Trend (Trend)
Celkový směr (tendence) rozvoje organizace zohledňující předvídatelné změny vzhledem k uspokojování zainteresovaných
stran a vývoji vnějšího prostředí (právní prostředí, rozvoj vědy a techniky v identifikovatelných oblastech apod.)
Zainteresované strany (Stakeholders)
Osoby nebo skupiny osob mající zájem na výkonnosti nebo úspěchu organizace, např. zákazníci, občané, zaměstnanci,
společnost, média, dodavatelé, podnikatelé. Zainteresovanou stranou může být také sama organizace nebo její část. Všechny
zainteresované strany nemají stejné postavení.
Zaměstnanci (Employee, People)
Osoby, které na základě jmenování nebo pracovní smlouvy působí v zaměstnaneckém nebo obdobném poměru v organizaci.
Zdola nahoru (Bottom-up)
Směr toku například informací nebo rozhodnutí přicházejících z nižších úrovní organizace do vyšších. Opakem je shora dolů
(top-down).
Zdroje (Resources)
Zdroje zahrnují znalosti, lidské zdroje, kapitál, budovy nebo technologii, které organizace využívá k plnění svých cílů a úkolů.
159
160
SWOT analýza
PŘÍLOHY
Příloha č. 1 – SWOT analýza
SWOT analýza je nástrojem strategického řízení k rozpoznání silných (Strengths) a slabých stránek (Weakness)
jako interních faktorů školy a zjištění příležitostí
(Opportunities) nebo hrozeb (Threats) jako externích
faktorů školy. Analýza provedená s pomocí rámce SWOT
je tedy účinným nástrojem průzkumu prostředí a formulování strategie školy.
Silné stránky – faktor vnitřního prostředí
Definice: Síla školy spočívá v úspěšné aplikaci kompetencí
a využití kritických faktorů úspěchu, na jejichž základě se
vytváří „konkurenceschopnost“ školy a jeho stabilita nebo
„proveditelnost“ záměru. Silné stránky je třeba analyzovat
z vlastního hlediska a z hlediska lidí, s nimiž daná škola
spolupracuje. Dále ve vztahu ke „konkurentům“ školy –
například ke školám, které mohou danou školu
předstihnout ve svých aktivitách nebo nabídce podobného
typu služeb, s nimiž je pak možné provést benchmarking.
Možné otázky: Jaké má škola výhody? V čem je škola
dobrá? K jakým relevantním zdrojům má škola přístup?
Jaké jsou podle jiných silné stránky školy?
nologiích, v sociální politice nebo v mezinárodních
událostech. Při analyzování lze zvážit, zda nějaké příležitosti mohou vzejít ze silných stránek školy nebo se lze
zaměřit na slabé stránky školy a zjistit, zda se nějaké
příležitosti naskytnou jejich eliminací.
Možné otázky: V čem spočívají dobré příležitosti? Jaké
jsou zajímavé trendy?
Hrozby – faktor vnějšího prostředí
Definice: Hrozba je externí okolnost, která může negativně
ovlivnit rozhodující výkonnostní parametry školy a snížit
jeho „konkurenční výhodu“, za předpokladu, že ve škole
nebudou provedeny včas příslušné kroky.
Možné otázky: Jaké překážky pro školu existují? Jaké jsou
aktivity „konkurentů“ školy? Mění se specifikace služeb
poskytovaných školou? Má škola problémy s rozpočtem?
Mohou některé ze slabých stránek ohrozit pozici školy?
Rámec SWOT analýzy
Slabé stránky – faktor vnitřního prostředí
Definice: Slabost školy spočívá v neúspěšné aplikaci
kompetencí a nevyužití kritických faktorů úspěchu, což
snižuje „konkurenceschopnost“ školy. Slabé stránky je
možné analyzovat opět ze dvou pohledů interního ostatní
a externího, tedy pohled pracovníků dané školy, vnímání
slabých stránek dané školy ostatními školami, porovnání
školy s jinými školami ve smyslu v čem jsou ostatní školy
lepší než naše škola.
Průzkum prostředí
Interní analýza
Silné stránky
Slabé stránky
Externí analýza
Příležitosti
Hrozby
Možné otázky: Co lze ve škole zlepšit? Co škola dělá
špatně? Čemu by se škola měla vyvarovat?
Příležitosti – faktor vnějšího prostředí
Matice SWOT
Definice: Příležitost je externí okolnost, která může
pozitivně ovlivnit rozhodující výkonnostní parametry školy
a zlepšit její „konkurenční výhodu“, za předpokladu, že ve
škole nebudou včas provedeny příslušné kroky. Dobré
příležitosti mohou pocházet například ze změn v tech-
161
Postup
1. krok – interní silné a slabé stránky
¡
¡
Definování silných a slabých stránek – je třeba zaměřit
se na současný i minulý stav školy, zanalyzovat všechny
relevantní stránky fungování školy (finance a náklady,
řízení, organizace, technologie, politická situace a další
kompetence školy) a určit faktory, které mají vliv na
každou z uvedených stránek školy.
¡
Zhodnocení všech faktorů – pomocí formuláře pro
analýzu silných a slabých stránek; zhodnocení každého
faktoru pomocí stupnice od velmi silné stránky po velmi
slabou stránku (viz tabulka „Analýza silných a slabých
stránek“).
¡
Zaznamenání každého faktoru do matice výkonnosti
a důležitosti (viz tabulka „Matice výkonnost – důležitost“)
Seřazení faktorů podle jejich důležitosti – volba priorit.
Analýza silných a slabých stránek
Výkonnost
Faktor
velmi silná
stránka
silná
stránka
neurčeno
Důležitost
slabá
stránka
Matice výkonnost důležitost
vysoká
Výkonnost
nízká
vysoká
Pole 1
Pole 2
soustředit snahu
udržet
snahu
(posílit faktory)
Důležitost
nízká
162
Pole 3
nízká priorita
Pole 4
možná přemíra
zdrojů (nesprávné
nebo neefektivní
využití zdrojů)
velmi slabá
stránka
vysoká
střední
nízká
SWOT analýza
Postup
1. krok – interní silné a slabé stránky
¡
u každého faktoru určit pravděpodobnost jeho výskytu /
úspěšnosti (viz tabulka „Analýza příležitostí – hrozeb“)
Definování příležitostí a hrozeb
¡
Seřazení faktorů podle důležitosti – volba priorit.
¡
Zhodnocení všech faktorů – pomocí formuláře pro
analýzu příležitostí a hrozeb ohodnotit každý faktor na
stupnici od hlavní příležitosti po závažnou hrozbu;
¡
Zaznamenání každého faktoru do tabulky „Pravděpodobnost výskytu – atraktivita / závažnost“
Analýza příležitostí – hrozeb
Výkonnost
Faktor
velmi silná
stránka
silná
stránka
neurčeno
Důležitost
slabá
stránka
velmi slabá
stránka
vysoká
střední
nízká
Pravděpodobnost výskytu – atraktivita / závažnost
Pravděpodobnost výskytu / úspěšnosti
vysoká
vysoká
nízká
Pole 1
velká příležitost
Pole 2
monitorování pro
případ změny
Pole 3
monitorování pro
případ změny
Pole 4
závažná hrozba
vysoká pravděpodobnost
úspěchu příležitosti
Atraktivita / závažnost
nízká
velká příležitost
závažná hrozba
vysoká pravděpodobnost
výskytu hrozby
163
3. krok matice SWOT
¡
Matice SWOT – shrnutí – zaznamenání velmi silných
a slabých stránek, velkých příležitostí a závažných
hrozeb
Matice SWOT shrnutí
Silné stránky
Slabé stránky
•
•
•
•
•
•
Příležitosti
Hrozby
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
164
¡
Další možný postup – na základě matice SWOT lze
následně definovat budoucí strategii či soubor strategií
ve smyslu budování na silných stránkách, vylepšení
slabých stránek, využití příležitostí a vyvarování se
hrozbám.
Relační diagram
Příloha č. 2 – Relační diagram
Při identifikování priorit pro zlepšení lze použít postup
stanovení společné oblasti zlepšování. V tomto případě
mohou být určité oblasti zlepšování spojeny s jinými
oblastmi, například na základě vzájemné souvislosti nebo
podmíněnosti zlepšením jiných oblastí (oblasti zlepšování
jsou podmíněny zlepšením jiných oblastí). Posuzují se
zejména možnosti spojení oblastí určených ke zlepšení. Za
tímto účelem lze velmi efektivně použít jeden z nástrojů
zlepšování kvality – relační diagram.
Relační diagram – též diagram vztahů příčina/následek –
se využívá k celkovému zobrazení vzájemných souvislostí
mezi jednotlivými informacemi (v tomto případě oblastí ke
zlepšování). Jeho podstatou je definování, které z daných
oblastí jsou příčinami a které jsou jejich následky. Tím lze
lépe porozumět struktuře a vzájemným souvislostem těchto
oblastí a stanovit tak priority pro jejich řešení.
následek
klíčové příčiny
= příčina č. 2
klíčová příčina
= příčina č. 1
Sestavení diagramu
Vzájemné vztahy jsou znázorňovány šipkami, jejichž směr
určuje za sebou jdoucí návaznosti příčina následek. Podle
počtu šipek, které směřují k dané kartě s nápadem či
směrem od ní, lze určit klíčovou příčinu (karta, od níž
směřuje nejvíce šipek) a klíčový následek (karta, k níž
směřuje nejvíce šipek). Ostatní karty se na základě hodnot
(tj. počtu šipek dovnitř a ven) seřadí do posloupnosti mezi
klíčovou příčinou a klíčovým následkem. Poté je podle
počtu vstupů a výstupů u jednotlivých aktivit rozhodnuto
o „předpokladech“ (jsou určeny maximem výstupů)
a „cílech“ (jsou určeny maximem vstupů).
Poznámka: Pro zobrazení a utřídění všech možných příčin
a „podpříčin“, které ovlivňují daný následek, se používá
také diagram příčin a následků známý jako Ishikawův
diagram. Je dobře použitelný při provázání (propojení)
předpokladů s výsledky.
následek č. 4
příčiny č. 2
= příčina č. 5
klíčový následek
= následek č. 6
příčiny č. 3, 5, 6
následek č. 2 klíčové
příčiny a příčiny č. 2
= příčina č. 3
následek č. 5
příčiny č. 3 a 4
= příčina č. 6
následek č. 3
klíčové příčiny
= příčina č. 4
165
Příklad „Zlepšování organizace a řízení školy“
Transformace organizační
a řídicí struktury
2 vstupy / 3 výstupy
Cíl 2
Předpoklad 2
Vytvoření systému řízení
a měření procesů
Zlepšení interní
a externí komunikace
4 vstupy / 1 výstup
1 vstup / 4 výstupy
Cíl 2
Definování ukazatelů
výkonnosti
Růst spokojenosti
zákazníků
Stanovit rámec
strategie a koncepce
Předpoklad 1
166
Paretův diagram
Příloha č. 3 - Paretův diagram
Na základě sebehodnotící zprávy a zprávy nezávislého
hodnotitele je vhodné ze skupiny oblastí ke zlepšení určit
takové priority, kterými se škola bude dále zabývat.
Především se hledají ty priority, které významným
způsobem přispějí ke zlepšení výsledků školy. Proto je
vhodné zvolit Paretův diagram považovaný za obecnou
metodu zjišťování priorit.
Paretův diagram poskytne potřebný náhled na určení
rozhodujících faktorů určených pro zlepšení a identifikuje
tak 20 % faktorů, které jsou příčinou 80 % následků. Právě
řešením těchto příčin lze dosáhnout nejlepšího zlepšení.
Paretova analýza doplněna o grafické znázornění podílů
jednotlivých příčin na celkovém následku (tzv. Lorenzova
křivka) poskytuje naprostou přehlednost a jednoznačnou
vypovídací schopnost.
Sestavení diagramu
1.
Definování následku a shromáždění informací o všech
možných příčinách (například pomocí relačního nebo
Ishikawova diagramu)
2.
Číselná kvantifikace jednotlivých příčin – četností. Je
možno využít několik způsobů: počet výskytů,
finanční hodnoty (náklady, ztráty), bodovací techniky
(u kvalitativních položek).
3.
Sestavení tabulky. Jednotlivé příčiny se seřadí podle
hodnot od nejvyšší k nejnižší – absolutní četnost do
prvních dvou sloupců (název, hodnota). Další sloupce
pak obsahují výpočty kumulované absolutní četnosti, relativní četnosti a kumulované relativní četnosti.
Sled kumulované relativní četnosti poté odhalí, které
příčiny tvoří rozhodující menšinu.
4.
Sestrojení diagramu. Diagram tvoří sloupce
absolutních četností a hodnot jednotlivých položek
a Lorenzova křivka.
5.
Výsledek. Pro ty příčiny, jejichž kumulovaná četnost
dosáhne hodnotu cca 80 %, jsou ty, které je nutno
řešit. V případě ostatních je možné je zahrnout do
řešení těch zvolených.
Bližší informace k sestrojení Paterova diagramu naleznete
v odborné literatuře.
167
Příloha č. 4 – Zlepšovací karta
Tzv. zlepšovací karty byly pro řešení priorit použity v České obchodní inspekci v rámci projektu Národní politiky podpory
jakosti „Zavedení systému CAF (Společný hodnotící rámec - posuzování a hodnocení) v dozorových orgánech“.
Konkrétní plán zlepšování
A
Název zlepšovací činnosti:
Příklad:
Rozšíření STRATEGIE a její implementace
B
Vlastník činnosti:
Příklad:
ústřední ředitel
C
Datum plného rozšíření
D
Klasifikace
priority
Příklad:
1z8
(tzn. pořadí priorit z celkového
počtu priorit – zlepšovacích karet)
E
Kritérium modelu
F
Současný stav k datu
Příklad:
Kritérium 2. Strategie
a plánování
Popis:
Stručný popis současného stavu zlepšovací činnosti/faktoru s vyjádřením procentuálního plnění (zlepšovací činnost/faktor z Paretova
diagramu).
Popis zlepšovací činnosti
G
Přístup
Popis:
Popíše se přístup k řešení zlepšování, t.j to, co odhalila aplikace modelu CAF a důvody ke zlepšení (viz SWOT analýza a Paretův
diagram).
H
Rozšíření
Popis:
Popíší se konkrétní „postupové kroky“, které vedou ke zlepšení činnosti/faktoru, resp. žádoucímu stavu např. formou scénáře
zlepšení. Musí být formulovány tak, aby pro realizaci v praxi mohly být uloženy úkoly jednotlivým odpovědným osobám.
I
Výsledky (měření rozšíření)
J
Realizace (ověření zavedení)
Popis:
Uvede se výsledek zlepšení (k čemu zlepšení vedlo) a forma
realizace.
Poznámky
Příklad:
Měření – v případě, že není možné nebo vhodné kvantitativní vyjádření, je možné volit formu měření srovnáním s předchozím
stavem.
168
Zlepšovací karta
Příloha č. 5 – Příklad zlepšovací karty
Konkrétní plán zlepšování (imaginární škola)
A
Název zlepšovací činnosti: Hodnocení spokojenosti pracovníků
B
Vlastník činnosti: vedoucí personálního oddělení
C
Datum plného rozšíření 02 / 2006
D
Klasifikace priority 3 ze 6
E
Kritérium modelu 3. Pracovníci
F
Současný stav k červenci 2005: 50 % splněno
Popis zlepšovací činnosti: Použita metodika P-D-C-A
G
¡
¡
H
¡
¡
¡
¡
¡
¡
Přístup (Jaký je zvolen postup pro zlepšování?)
Sebehodnocení CAF odhalilo, že chybí formalizované přístupy ke způsobu, jakým organizace řídí pracovníky v určitých klíčových
oblastech. Manažeři školy potvrdili, že řada problémů, jako je nepřítomnost z důvodu nemoci, fluktuace pracovníků a produktivita,
musí být řešeny. Projektový tým byl informován, že neexistují základní údaje o tom, proč se tyto problémy vyskytly.
Průzkum může objasnit význam informací, které manažeři získají z názorů pracovníků. Jejich motivace a zapojení přímo ovlivňuje
výkonnost organizace.
Rozšíření (Jak je tento přístup rozšiřován?)
O tuto zlepšovací činnost pečoval vedoucí personálního oddělení, který vytvořil tým pěti pracovníků, dobrovolně pomáhajících zavést
průzkum spokojenosti pracovníků školy.
Tým řešitelů prověřil možné alternativy dotazování podle známých postupů, přispěl vlastními nápady a vypracoval návrh dotazníku.
Tento návrh dotazníku byl zveřejněn na intranetu školy všem pracovníkům a tým získal cenné připomínky pro jeho konečnou verzi.
Na základě návrhů spolupracovníků byly provedeny užitečné změny.
Finální „Dotazník spokojenosti pracovníků“ (dále „dotazník“) byl distribuován všem pracovníkům během dvou čtvrtletí. Tím bylo
umožněno, aby se v prvním čtvrtletí zapojila cca čtvrtina pracovníků, další tři čtvrtiny měly následovat podle zkušeností s výsledky
vstupního ověření v průběhu jednoho roku.
Plné rozšíření iniciativy bude dokončeno v příštích šesti měsících. Všichni pracovníci pak budou mít příležitost vyplnit „Dotazník“.
Na základě vyhodnocení navrácených dotazníků z prvních dvou cyklů průzkumu vyplývá, že jedním z hlavních zájmů pracovníků je
péče o svůj osobní rozvoj. Proto se tým řešitelů dále orientoval na přípravu zadání projektu výcvikového programu pokrývajícího
potřeby školy.
Tým definoval dvě opatření pro tuto zlepšovací iniciativu. První se týkalo vhodného časového období a intervalu, kdy by měly být
tyto průzkumy prováděny. Druhé se týká měření odezvy pracovníků, míra zapojení pracovníků byla stanovena na 50 % osob pro
každý cyklus.
I
Výsledky (měření rozšíření)
Dodržení termínů stanovených v harmonogramu projektu
Dodržení rozsahu prací a počtu respondentů zapojených
do projektu.
J
Hodnocení a přezkoumání
Měsíční hodnocení práce projektového týmu by mělo zahrnovat:
přezkoumání vhodnosti zvoleného postupu
¡
analýza výstupů prvního cyklu pro rozhodnutí o změnách
¡
v postupu
revize popsaného přístupu a zdůvodnění metodických změn
¡
K
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
Realizace (ověření zavedení)
K tomuto datu byly splněny dva cykly podle plánu.
50 % všech pracovníků obdrželo Dotazník.
V prvním cyklu 55 % pracovníků vyplnilo dotazníky.
Ve druhém cyklu 65 % pracovníků odpovědělo na průzkum
„Hodnocení spokojenosti pracovníků“.
Projektový tým vyhodnotil svůj postup na konci prvního
cyklu průzkumu.
Na konci prvního cyklu tým rozhodl propagovat přínosy
Dotazníku, aby povzbudil pracovníky k odpovědi.
Přístup se osvědčil a bude pokračovat v dalších
průzkumech.
Při vyhodnocení druhého průzkumu se objevil nový výstup
vztahující se k osobnímu rozvoji pracovníků. V důsledku
toho byl vytvořen nový projektový tým, aby školy reagoval
na konkrétní odezvu pracovníků.
169
Příloha č. 6 – Demingův zlepšovací cyklus (PDCA cyklus)
Cyklus PDCA znázorňuje proces trvalého zlepšování
kvality. V modelu CAF je součástí panelu hodnocení
předpokladů a měl by být také použit v rámci plnění
akčního plánu zlepšování. Cyklus PDCA tedy představuje jednoduchou metodu zlepšování s universálním
použitím.
Fáze cyklu:
1. fáze: Plánovat (Plan) – je nutné si uvědomit, co chce
škola měnit, nakolik je to potřebné a efektivní a zda je
možné najít způsoby řešení a zvolit ta nejlepší; je třeba
proto zvolit postup a plán zlepšování, včetně stanovení
ukazatelů měření výsledku.
2. fáze: Realizovat (Do) – probíhá realizace plánu podle
stanovaného postupu včetně sledování průběhu řešení
měřením hodnot stanovených ukazatelů.
A
P
Action
Plan
C
D
Check
Do
3. fáze: Přezkoumat (Check) – probíhá ověření, zda bylo
rozhodnutí správné, zda řešení reagovalo na klíčové
příčiny a zda vedlo k plánovaným výsledkům; je nutné si
také uvědomit, že realizace zlepšení nemusí vždy
znamenat přepokládaný přínos a případné přijetí
nápravných opatření znamená návrat do 1. fáze.
4. fáze: Trvale osvojit (Action) – na základě 3. fáze je
nutné potvrzené řešení zakotvit v školy jako standardní
postupy a trvale osvojit tak, aby bylo zamezeno opakování
nežádoucích stavů.
Příklad: Výstupem může být karta zlepšování stanovující
jednotlivé kroky projektu (viz příloha č. 6).
170
171
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A DALŠÍCH ZDROJŮ
Aplikační příručka pro implementaci modelu CAF pro ústřední správní úřady, publikace Národní politiky podpory jakosti
č. 48, ISBN 80-02-01753-6, Praha 2005
Model CAF, verze 2006, CAF Ressource Centre, EIPA
Školy pro státní službu, Zvyšování kvality a rozvíjení inovací podle modelu CAF 2002 – Aplikační příručka modelu CAF
(Common Assessment Framework), Bratislava
Vratislav Horálek, Jednoduché nástroje řízení jakosti I., publikace Národní politiky podpory jakosti č. 13, Praha 2004
Alena Plášková, Jednoduché nástroje řízení jakosti II., publikace Národní politiky podpory jakosti č. 14, Praha 2004
172
V rámci Národní politiky podpory jakosti dosud vyšlo
Přehled dosud vydaných titulů v rámci publikační řady Národní politiky podpory jakosti
PRŮVODCE ŘÍZENÍM JAKOSTI
1 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení
autor: Pracovní skupina "Innovative Public Services Group"
poř. č. NIS-PJ: 17
2 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – Druhé, aktualizované vydání
autor: Pracovní skupina "Innovative Public Services Group"
3 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – případové studie
autor:Ing. Vladimír Votápek
4 ISO/IWA 1:2001, Systém managementu kvality – Směrnice pro proces zlepšování služeb zdravotnických organizací
autor: Český normalizační institut
5 ISO/IWA 2:2003, Systém managementu kvality – Směrnice pro aplikaci ISO 9001:2000 ve vzdělávání
6 Jak určovat excelenci – dotazník pro sebehodnocení firmy
autor: EFQM ve spolupráci s NIS-PJ
7 Rukověť pracovníka pro posuzování shody výrobků
autor: Asociace akreditovaných a autorizovaných organizací
8 Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků
autoři: Jaroslav Nenadál, Růžena Petříková, Milan Hutyra, Petra Halfarová
9 Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti
autor: Kolektiv autorů
10 Jakost – potřeba moderního člověka
autor: Zdeněk Janeček
11 Systémy managementu jakosti
autor: Jiří Přibek
12 Certifikace pracovníků a systémů managementu jakosti
autor: Marie Šebestová
13 Jednoduché nástroje řízení jakosti I
autor: Vratislav Horálek
173
14 Jednoduché nástroje řízení jakosti II
autor: Alena Plášková
15 Informace a využití výpočetní techniky v systémech managementu jakosti
autor: Otakar Král a kolektiv
16 Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků – Od teorie k praxi
autor: GfK Praha a Incoma Consult – Kolektiv autorů
17 ČSN EN ISO 9001:2001 z pohledu mezinárodních a národních zkušeností při jejím používání
autor: Otakar Hrudka, Jiří Zajíc
18 Integrační a kooperační směry v malém a středním podnikání (oblast cestovního ruchu)
autor: MagConsulting, s.r.o.
19 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – Třetí, aktualizované vydání
autor: Pracovní skupina "Innovative Public Services Group "
20 Komentář k vydání ČSN EN ISO 9001:2001, Systémy managementu jakosti – Jak vytvořit systém managementu jakosti,
Příručka pro zavádění ČSN EN ISO 9001:2001 v malých a středních organizacích
autor: Jiří Zajíc, Jiří Veselý
21 Komentář k dokumentu ISO FDIS 10019:2004 (E), Systémy managementu jakosti – Směrnice pro výběr poradců
v systému managementu jakosti a pro využívání jejich služeb
autor: Pavel Ryšánek
22 Aplikační příručka modelu CAF – pro samosprávné úřady
autor: Milan Půček
poř.č. NIS-PJ: 47
23 Aplikační příručka modelu CAF – pro ústřední správní úřady
24 Aplikační příručka modelu CAF – pro dozorové a regulační orgány
25 Komentované vydání ISO/FDIS 22000:2005 Systémy managementu bezpečnosti potravin – požadavky na organizaci
v potravinovém řetězci
autor: Dobromila Rolková, Marta Mikulášková, Michal Voldřich, Miroslav Šuška
26 Dokumentace integrovaného systému managementu
174
V rámci Národní politiky podpory jakosti dosud vyšlo
27 Nové aspekty v řízení MSP s cílem zvýšení efektivnosti podnikových procesů
28 Systém řízení s využitím jednoduchých nástrojů pro malé organizace
29 Manažerské standardy ve veřejné správě
autor: František Krontorád
30 Národní cena ČR za jakost – Statut pro podnikatelský a veřejný sektor
31 Konkurenceschopnost malých a středních podniků v aliancích (clusters)
autoři: Romana Vítková, Vladimír Volko, Alan Vápeníček
32 ISO/IWA 1:2001, Systémy managementu kvality – Směrnice pro proces zlepšování služeb ve zdravotnických organizacích
33 Zásady správné výrobní a hygienické praxe ve stravovacích službách – část I.
34 Zásady správné výrobní a hygienické praxe ve stravovacích službách – část II.
35 Systémy managementu kvality – Směrnice pro aplikaci ISO 9001:2000 v samosprávných úřadech
36 Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru
autoři: Zdeněk Hušek, Marek Šusta, Milan Půček
37 Efektivnost certifikovaných systémů
38 Rukověť pro posuzování shody stavebních výrobků
39 Aplikační příručka modelu CAF (Common Assesment Framework) pro školy
40 Společný hodnoticí rámec – CAF 2006
175
NEPRODEJNÁ PUBLIKACE
CAF Společný hodnoticí rámec (Model CAF)
Aplikační příručka modelu CAF pro školy
Vydalo a distribuuje Národní informační středisko pro podporu jakosti,
Novotného lávka 5, Praha 1,
tel. 221 082 636-7, 221 082 651, www.npj.cz,
jako svou 67. publikaci.
Náklad: 500 výtisků
Počet stran: 176
Vydání první, 2007
Vazba brožovaná
Grafický návrh obálky: KG atelier
Tisk: Ottova tiskárna s.r.o.
© Národní informační středisko pro podporu jakosti
ISBN 80-02-01873-7
NÁRODNÍ POLITIKA
PODPORY JAKOSTI
ČR
NÁRODNÍ POLITIKA PODPORY JAKOSTI
je vládou vyhlášený program, jehož cílem je přispět k vytvoření podmínek pro bezproblémové uplatnění
českých podnikatelských subjektů v rámci společného trhu EU, přispět k lepšímu uspokojování potřeb občanů
a napomáhat k lepší ochraně životního prostředí. Cílem je i podstatná změna kvality práce veřejné správy
a veřejných služeb. Koordinace aktivit v oblasti kvality v ČR je hlavním úkolem
RADY ČR PRO JAKOST.
Jsou v ní zastoupeny ústřední správní úřady, podnikatelská sdružení a svazy i nevládní organizace působící
v oblasti kvality. V působnosti Rady ČR pro jakost je zřízeno při České společnosti pro jakost
NÁRODNÍ INFORMAČNÍ STŘEDISKO PRO PODPORU JAKOSTI.
Je pracovním orgánem Rady ČR pro jakost; zabezpečuje aktivity pořádané v rámci Národní politiky podpory
jakosti (propagace, projekty, program Národní ceny ČR za jakost, Program Česká kvalita, publikace apod.).
Rovněž poskytuje občanům a institucím kvalifikované informace z oblasti kvality – zajiš
uje a rozvíjí
informační systém veřejnosti bezplatně přístupný na internetových stránkách Národní politiky podpory jakosti.
www.npj.cz

Aplikační příručka Modelu CAF pro školy

Transkript

Podobné dokumenty

Politika integrovaného systému řízení

Bel Stewart s.r.o. Na Bojišti 2 120 00 Praha 2 Czech Republic IČ

CAFIN startuje svoji činnost

Nové knihy v Staromestskej knižnici – september 2014

Společnost Emerson Climate Technologies, sro, stanovuje tuto svoji

maximální účinnosti

Zde