Daniela Kovářová

7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 1
7–8/2010
Daniela
Kovářová
„Zjednodušení
právních předpisů
je nezbytné –
vždyť přečíst všechny
v současném znění
by trvalo sedm let.“
Firemní kultura a hodnoty v globalizaci
Myslí globálně, kdo jedná lokálně?
Jak se stát smělejším a uspět ve světě extrovertů
Aby HR outsourcing problémy nepřinášel, ale řešil…
partner časopisu
Poznejte „svého“ manipulátora!
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development
člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 2
HR
online
Podporujete zaměstnávání na alternativní pracovní úvazky? Nabízíte pozice umožňující práci
z domova, zkrácený, flexibilní či sdílený úvazek?
Hledáte zaměstnance a zaměstnankyně na nestandardní pracovní úvazky?
…pak je tu pro vás projekt Alternativa a pracovní
portál www.prace-jinak.cz, který je platformou
pro bezplatnou nabídku a poptávku různých
forem alternativních úvazků.
Máte praktické zkušenosti s programy na podporu slaďování pracovního a osobního života?
Jak přistupujete k alternativním úvazkům? Zaměstnáváte osoby se zdravotním znevýhodněním
a rodiče s malými dětmi? Dáváte šanci studentům, lidem pečujícím o závislé osoby nebo starším 50 let?
Zapojte se aktivně
do různorodých
aktivit HR online!
-
chatujte a konzultujte s odborníky
hledejte s námi řešení
diskutujte a sdílejte zkušenosti
shlédněte inspirativní videozáznamy
odborných setkání
učte se snadno a rychle
pomocí webináře
reagujte na odborné články
buďte stále v obraze
...vše, co jste kdy chtěli vědět o HR!
…diskutujte, chatujte, pište na informačním portálu projektu www.projekt-alternativa.cz!
Žhavá letní nabídka
pro předplatitele časopisu
HR forum!
…a účastněte se workshopů a odborných setkání: na podzim 2010 se uskuteční Exchange
Meeting na téma firemních mateřských školek
a zaměstnávání osob se zdravotním postižením
– sledujte www.projekt-alternativa.cz a www.lidske-zdroje.org a dozvíte se víc!
Využijte naší mimořádné letní nabídky
a objednejte si přístup na interaktivní
web HR online do konce roku 2010
za výhodnou cenu 890 Kč + DPH.
w w w . h r o n l i n e . c z
Organizátor projektu:
Partneři projektu:
objednávejte na:
http://hrforum.lidske-zdroje.org/cs/predplatne-casopisu/
Nabídka platí do 31.8. 2010.
Interaktivní web HR online provozuje
Vydavatel
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon
222 560 073, 608 071 381
fax
224 232 353
e-mail
[email protected], www.lidske-zdroje.org
Zástupce vydavatele
Ing. František Mika
Redakce
Mgr. Alena Králíková
telefon:
774 188 343
e-mail:
[email protected]
Grafická úprava, sazba
www.studiox.cz
telefon:
608 343 055
e-mail:
[email protected]
Tisk
T. A. PRINT
telefon:
224 933 822-4
www.realtisk.cz
Adresa redakce
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon:
222 560 073
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected]
Péče o klienty
Ing. Bohumil Polák 604 488 145
Jiřina Sedlická
737 413 515
Ing. Jitka Skřivánková 720 336 253
e-mail:
[email protected]
[email protected]
Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny
dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon:
225 985 225, 777 333 370
příjem SMS: 605 202 115
e-mail:
[email protected], www.send.cz
Informace o předplatném
Dita Stodolová
telefon:
224 235 750, 608 071 381
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected]
Předplatné
Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně,
pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně.
Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky
je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně.
Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou
část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na www.hronline.cz.
Pro heslo kontaktujte [email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny.
HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou
úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 7. 2010.
ISSN 1212-690X
VESNIČKO MÁ
GLOBÁLNĚ
HODNOTOVÁ
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 3
„Přijeli Američani a udělali z hajzlů záchody,“ vyjádřil
nástup globálního kapitalismu do lokální, typicky
české fabriky jeden z přímých účastníků tohoto prolínání světů. Dámy a jiné citlivější duše nechť prominou, ale neslyšel jsem nikdy předtím, ani nikdy potom,
nic výstižnějšího, než tuto formulaci. Podle mne
se dotkla podstaty věci. Kdo by si nedokázal představit dřívější standard vrcholně socialistického výrobního areálu s rezavým plotem, zaneřáděným
dvorem a omšelými budovami, kde při troše neobratnosti zůstala vstupujícímu v ruce klika od dveří?
Byli jsme na tento místní folklór tak zvyklí, že jsme jej už ani nevnímali. Ne
že by všechny takové areály již vymizely, ale když se rozhlížíte kolem sebe,
je za ta dvě desetiletí jistá změna znát. Nepatřím k nekritickým zastáncům
amerických hodnot, spíše v tomto sanitárním počinu vidím jakousi symboliku.
Globalizace může mít pozitivní vliv i na přenos hodnot.
Zůstaňme s globalizací na našem kontinentu. Co se týká hodnot, jsem příznivcem těch tradičních. Když jsem před řadou let „objevil“ Frísko, severní nizozemskou provincii, s jeho nepřemožitelnou vůlí odolávat živlům a budovat
po staletí s ničím nezaměnitelnou civilizaci, dostalo mne. Symbolem fríského
snažení a zároveň pravidelným místem pobytu se pro mne stal Ameland, jeden
ze západofríských ostrovů. Čtyři malé vesničky, které tvoří osídlení ostrova,
jsou pro mě esencí nizozemského přístupu k tradičním hodnotám. Najdete
zde pohromadě domy, které ve štítě mají letopočet třeba 1676, a hned vedle
si přečtete datum stavby 1986. Časový odstup původu staveb ale poznáte,
jen pokud jste dost vnímaví nebo vás na to někdo upozorní. Rozdíl tří století
na těch domech totiž přehlédnete jako nic. Citlivost a úcta k tradičním hodnotám je pro nizozemskou architekturu základním pravidlem. Ale jen na domácí půdě. Pokud jste měli příležitost seznámit se třeba jen letmo s tím, co
je schopna páchat nizozemská „architektura“ v půvabných horských lokalitách
našich krajů, jistě jste se přesvědčili o opačné symbolice. Globalizace může
mít na přenos hodnot i negativní vliv.
Nejde však o kladné Američany, ani o záporné Nizozemce.Ti první nás třeba
naučili, že je potřeba mít i ve fabrikách pěkné záchody, ale zároveň zaplavili
naše obchody a mysli přeslazenými limonádami a houbovitými žemlemi.
Ti druzí nám sice kolonizují pohraniční horstva pokleslými montovanými
domky, ale také nám dávají příležitost přemýšlet o tom, že i malý národ může
být „velký“ se vším všudy. Globalizace pomáhá přenosu hodnot podle jakéhosi
složitého klíče. Nejen Američané a Nizozemci, ale i Němci, Francouzi
či Rusové si některé své hodnoty šlechtí pro doma a jiné se ve svém zájmu
a ve víru globalizace snaží přenést na ostatní. Už jsme v tom globalizačním
soukolí trochu moc dlouho na to, abychom jen mudrovali o tom, jaké hodnoty
nám globalizace přináší či nepřináší. Máme už jasno, které hodnoty chceme
přenášet my a které si naopak musíme udržet, abychom zůstali sami sebou?
František Mika, ČSRLZ, president
Váš názor uvítám: [email protected]
e d i t o r i a l
03
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 4
jak to vidím já ..................5
profesionál .....................16
Edita Šilhánová
„Kritici mi mohou vyčítat kdeco, ale otázka výživného a metodický materiál pro soud jsou přesně to, co má ministr
dělat,“ říká ministryně spravedlnosti překlenovací vlády
Daniela Kovářová, která určitě nezůstala veřejnosti neznámou – a kontroverzi nevyvolala jen doporučujícími
tabulkami k výši výživného… Zastává rovněž názor, že
resort justice by neměl být ovlivněn tím, z jaké strany
přichází jeho nejvyšší představitel: „Myslím si, že každý
občan by si přál stejnou spravedlnost a stejné zacházení
bez ohledu na to, zda máme vládou levicovou, středovou
nebo pravicovou“.
Vysoká loajalita zaměstnanců
přispívá ke stabilitě a úspěchu
pelmel ..............................6
téma .................................8
tipy a triky ........................20
průzkum .........................29
Daniela Razimová
Jak se stát smělejšími
Přichází oživení...
vedení a tým ....................22
rovné příležitosti.............30
Martin Novotný, Martin Študenc
Rovné příležitosti jsou pro všechny
Nechte firemní kulturu
pracovat pro vás
...........10
Jak psychometrie přispívá
k obchodním výsledkům
Roman Závůrka
Firemní kultura aneb tisíc
a jeden polibek
život online .....................31
profese..............................24
Roman Kvasňa
Lenka Nováčková
Letošní letní dovolené prý budou ve znamení putování
po vlastech českých, moravských a slezských. Na českém
internetu existuje hodně serverů, které sdružují informace o výletních místech. Skutečně je z čeho vybírat.
Rady pro efektivní HR outsourcing
..........12
Ján Uriga
Globalizácia kultúry,
kultúra globalizácie
..........14
The ‘Turek’ or the ‘Caramel Latte’?
Létem s internetem
můj rozvoj........................26
dobrá rada.......................32
Jiřina Hloušková
Petr Kazík
Manipulátoři mezi námi
a jak je poznat!
Zločiny Ferdinanda Pytlíka:
tvorba nabídky
případová studie..............28
čtěte online......................33
Šárka Kučerová
Jak získat lékaře a špičkové odborníky
na vedoucích pozicích ve fakultní
nemocnici pro koncept řízení
a rozvoje lidských zdrojů?
co vás čeká příště............34
čtěte online
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
viz. obsah
04
o b s a h
na
s t r. 3 3
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 5
Na téma loajality zaměstnanců, sounáležitosti s firmou, nástrojů motivace a udržení zaměstnanců byla již napsána řada článků a odborných publikací. Ač se může zdát, že v dnešní
době, orientované převážně na výsledky, ustupuje rozvíjení a prohlubování dobrých vztahů
mezi zaměstnavateli a zaměstnanci do pozadí, stále více se ukazuje, že do této oblasti se vyplatí investovat. Vynaložené úsilí se totiž společnosti mnohonásobně vrátí v podobě spokojených zaměstnanců, kteří zůstávají firmě věrni.
Příkladem jsou zaměstnanci společnosti Pivovary Staropramen, kteří vykazují vysokou loajalitu. Ročně jich na vlastní žádost odchází pouze necelých 6 %. Celých 53 % zaměstnanců
pracuje pro firmu déle než 5 let, 35 % pak deset a více let. Tento výsledek je dán kombinací
atraktivity oboru a zaměstnavatele s propracovaným systémem motivace a ohodnocení.
Nízkou fluktuaci si společnost udržuje dlouhodobě. Naši zaměstnanci jsou hrdí na to, že pracují pro naši společnost. Sounáležitost s firmou a jejími značkami je v případě Pivovarů Staropramen nadstandardně vysoká. Lidé si berou vize firmy a její výrobky za své a ztotožňují
se s nimi; společnost často doporučují svým blízkým či známým. Za nízkou fluktuací stojí
rovněž propracovaný systém obsahující kombinaci vhodného pracovního prostředí, motivace
a ocenění přínosu jednotlivce. Udržení správné míry fluktuace přináší stabilitu a je i ekonomicky výhodné. Nižší fluktuace se pozitivně odráží ve vyšší kvalitě služeb zákazníkům a přispívá k jejich spokojenosti a věrnosti. Podíl daného zaměstnance na úspěchu a hospodářským
výsledků firmy je evidentní.
Odchodem zkušených pracovníků vznikají náklady na nábor a vzdělávání nově příchozích.
Hrozí rovněž odliv praktických zkušeností, historických souvislostí v oboru, únik citlivých
informací a u některých třeba i ztráta zákazníků. Odchod vyššího počtu lidí, s nímž jsme
se naštěstí nikdy nemuseli potýkat, může mít negativní vliv i na ostatní, kteří mohou pociťovat
obavy a nejistotu o budoucnost společnosti.
Na kvalitě pracovního prostředí ve společnosti nese svůj podíl výběr kandidátů. Důraz klademe na odbornou, ale i lidskou stránku tak, aby se noví zaměstnanci stali součástí týmu
a přirozeně se do něj začlenili. Řada zaměstnanců se schází i po pracovní době a tráví spolu
chvíle volna, často i dovolené. To přispívá k přátelské atmosféře a dobrým vztahům napříč
odděleními, a pozitivně se odráží v pracovních výsledcích.
Důležitým faktorem budování loajality je komunikace mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem – ať už probíhá na denní bázi, nebo formou pravidelných setkání, na nichž vedení prezentuje zaměstnancům výsledky společnosti a výhled na další období.
Motivace zaměstnanců je vedena jak v pracovní rovině, tak formou ohodnocení odvedené
práce a zaměstnaneckých výhod. Faktorem, který motivuje pracovníky k proaktivitě a inovativnímu přístupu k práci, je podpora jejich názorů a seberealizace. Mají možnost se přímo zapojit
do rozvoje firmy nejen v rámci své pracovní náplně, ale např. též formou účasti ve specifických
projektech využívajících jejich invenci. Jedním z příkladů je Centrum dobrých nápadů, který napomáhá zavádět do praxe zlepšovací návrhy v oblasti logistiky a výroby.
Vliv na motivaci má i nadále odměna za odvedenou práci. Finanční ohodnocení a bonusový
systém je postaven na výsledcích jednotlivce i celé firmy. To z něj činí transparentní a účinný
motivační nástroj. Doplňují jej zaměstnanecké výhody zahrnující např. týden dovolené navíc,
stravenky, příspěvek na penzijní připojištění, příspěvky ze sociálního fondu, slevy u partnerských společností či možnost zvýhodněného zakoupení výrobků společnosti.
Řada zaměstnanců působí ve společnosti Pivovary Staropramen i několik desítek let. Vzhledem k tomu, že velký podíl dlouholetých zaměstnanců s sebou nese riziko spojené s udržením jejich dlouhodobé výkonnosti, provádíme každoročně hodnocení, které se zaměřuje
na tři oblasti: dosažení cílů, způsob práce a potenciál dále růst. Na základě vyhodnocení jednotlivých kritérií stanovíme kroky v dalším rozvoji zaměstnanců, včetně konkrétních školení
a programů. Na roční bázi tak sledujeme, jak se zaměstnancům na jejich pozicích daří a jak
jsou pro firmu prospěšní. Díky tomuto systému víme, že i zaměstnanci, kteří pro společnost
pracují přes 40 let, jsou pro ni stále přínosem.
Mgr. Edita Šilhánová
Pivovary Staropramen a.s.
j a k
Vysoká
loajalita
zaměstnanců
přispívá
ke stabilitě
a úspěchu
Edita
Šilhánová
je ředitelkou personálního oddělení a členkou
představenstva společnosti Pivovary Staropramen a. s. Absolvovala
Právnickou fakultu Univerzity Karlovy v Praze,
je členkou Advokátní komory. Od roku 1998
pracovala v advokátní kanceláři Klein Šubrt
Došková. V roce 2003 nastoupila do společnosti Pivovary Staropramen a. s. na pozici
právničky. Kromě personálního oddělení řídí
též právní oddělení a oddělení vnějších
vztahů.
t o
v i d í m
j á
05
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 6
Malé město – velké lázně
První zmínky o minerálních pramenech v okolí Františkových Lázní se datují do počátku 16. století. Ovšem až zachycení
a kultivace prvního léčivého pramene byly před více než dvěma stovkami let impulsem k zahájení pečlivě řízené výstavby jedinečného architektonického celku citlivě zasazeného do okolní krajiny. Lázně Františkovy Lázně a. s., které
jsou největší soukromou lázeňskou společností v ČR, byly loni vyhlášeny Lázeňskou společností České republiky.
Zaměřují se na nemoci srdce, krevního oběhu, gynekologické včetně léčení neplodnosti, onemocnění pohybového
ústrojí a na péči po onkologických zákrocích. Pozornosti se ale dostává i všem, kdo se do lázní vydají za wellness i pobyty na přání. Vybere si každý: ať už touží po aktivní relaxaci, masážích, romantickém odpočinku či golfovém víkendu.
Všechny podrobnosti (a mnohem víc) najdete na www.frantiskovylazne.cz.
Jak slaďovat při práci na úřadu?
Jak zavádět rovné příležitosti žen a mužů a programy slaďování
rodinného a pracovního života do činnosti úřadů veřejné správy?
Zajímavé tipy a zkušenosti přináší Manuál programů rovných příležitostí žen a mužů a slaďování rodinného a pracovního života
na úřadech veřejné správy, který vydalo Ministerstvo vnitra ČR.
Jeho součástí je i minikuchařka představující gender mainstreaming a genderové rozpočtování. Dozvíte se také, co všechno si
lze představit pod programy slaďování pro zaměstnance a zaměstnankyně úřadů, ale i veřejnost, pro níž
jsou zde úřady veřejné správy především. Příklady z praxe úřadů České
republiky na různých úrovních ukazují,
že dělat kvalitní personální i veřejné
programy rovných příležitostí a slaďování jde i u nás a není nutné se inspirovat jen v zahraničí. Stranou
nezůstává ani Ministerstvo vnitra
a jeho komplexní program rovných
příležitostí. Publikaci lze za cenu poštovného objednávat na [email protected].
06
p e l m e l
Interaktivita a otevřenost,
klíčová slova
podzimního HR setkání
Koncem září (ve dnech 29.-30. září 2010)
se v Budapešti uskuteční akce s názvem
HRN Budapest 2010 – Central & Eastern
European HR Network, jejímž cílem je sdílení nových myšlenek, inovací, know-how
a perspektiv s přidanou hodnotou pro moderního HR profesionála. Akce se zaměří
na transformaci HR profese napříč střední
a východní Evropou, a to s důrazem na
konkurenceschopnost a pružnost. Mezi vystupujícími budou výkonní ředitelé, generální ředitelé, HR manažeři a další odborníci
z celé škály oborů a zemí.
Více se dozvíte na www.hrnbudapest.com.
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 7
filantropii
Již potřinácté vyhlašuje Nadace VIA vyhlašuje Cenu VIA
Bona za firemní a individuální filantropii. Kandidáty
na ocenění může nominovat každý, kdo chce vyjádřit poděkování svým dárcům a vyzdvihnout tak jejich pomoc,
která míří k inspirativním projektům. Nominace pocházejí
z řad neziskových organizací, firem a PR agentur, i jednotlivců. O udělení ceny rozhoduje ve dvou kolech osmičlenná hodnotící komise složená ze zástupců médií,
komerčních firem a neziskového sektoru. Letos poprvé
bude udělena i Cena novinářů, kterou individuálnímu
dárci udělí zástupci předních českých médií.
Cena VIA Bona přispívá k tomu, aby se dárcovství a dobročinnost staly přirozenou součástí našeho života a pomáhá rozvoji firemní i soukromé filantropie. Představuje
zajímavé mecenáše, díky jejichž štědrosti mohou například fungovat hospicy, staví se školy v zemích třetího
světa či turistické cesty pro vozíčkáře. Příkladem je loni
oceněný dárce Marek Stanzel, který věnoval již více než
2 miliony Kč na výstavbu a provoz Hospice Dobrého
pastýře, jediného lůžkového hospice ve Středočeském
kraji. Další informace najdete na www.nadacevia.cz.
Festival lektorů
– Magion Desítka
Kongresové a sportovní centrum Oáza v Říčanech u Prahy se 14. září odpoledne (od
14.00) stane netradičním prostorem pro setkání lektorů, trenérů, koučů, personalistů a lidí
z HR, výměnu zkušeností a informací o novinkách z oboru, ale i komunikaci a vzájemnou inspiraci. V roli diváků usedne přibližně padesát
zástupců firem, zejména personalistů a specialistů HR. Čekají je dynamické a netradiční prezentace s použitím fotografií. Vystoupí deset
vybraných lektorů, např. Radvan Bahbouh,
Michal Čakrt či Lucia Obenau. K účasti je však
ještě možné se přihlásit! Akci moderuje režisér,
cestovatel a moderátor Petr Horký.
Více na www.imagion.cz.
Do Drážďan nejen za nákupy!
Po šestileté rekonstrukci se koncem června svého znovuotevření dočkalo drážďanské Alber tinum. V roce
2002 se galerie stala – stejně jako řada dalších budov nejen v německých městech – obětí ničivých povodní. Ty se ale ukázaly být pro někdejší zbrojnici postavenou v druhé polovině 16. století příležitostí
k proměně a větší pozornosti, jíž se původně mělo dostat „jen“ Zwingeru a rezidenčnímu zámku.
Alber tinum se může pochlubit velmi cennou a obdivovanou kolekcí obrazů a soch moderního umění
19., 20. a 21. století v Německu. Ve sbírkách má díla autorů jako Auguste Rodin, Edgar Degas, Claude
Monet, Caspar David Friedrich nebo Oskar Kokoschka. V rámci Státních uměleckých sbírek Drážďany
(Staatliche Kunstsammlungen Dresden), instituce, která spravuje výstavní prostory v hlavním městě Saska, představuje Alber tinum most mezi minulostí a budoucností. Je nejen prostorem po představení moderního a současného umění,
ale i místem, kde probíhají restaurátorské práce děl starých mistrů. Nově rekonstruovaná galerie se tak stává prostředím pro setkání malby se sochařstvím, romantismu a modernismu…
Návštěva Alber tina a Florencie na Labi, jak se městu přezdívá, by měla být tím
lákavější, že všechny publikace jsou připraveny také v češtině!
pel
Nominujte kandidáty na ocenění
za firemní a individuální
p e l m e l
07
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 8
Nechte firemní
kulturu pracovat
pro vás
Firemní kultura se stala ve světě byznysu často používaným výrazem a mnoho renomovaných
společností jí používá jako lákadlo při honbě za dobrými kandidáty. Co to je, ta firemní kultura? Je opravdu tak důležitá? A pokud ano, proč?
Firemní kultura je duchem každé organizace, atmosférou ve firmě
a způsobem jejího fungování. Právě kultura uvnitř firmy může být často
rozdílem mezi výkonově super úspěšnou a velmi průměrnou společností. Výzkumy v této oblasti již mnohokrát potvrdily, že organizace
se zavedenou firemní kulturou, která je úzce navázána na cíle společnosti a je schopna rychle reagovat na změny, běžně dosahují lepších
hospodářských výsledků. Některé studie dokonce uvádějí, že rozdíl
v dosažených výsledcích může být na úrovni až stovek procent.
Připusťme, že kultura, jakýsi vnitřní kodex chování a jednání organizace,
je z důvodu propojenosti s výkonností a úspěšností na trhu pro firmu
důležitá. Jaký význam má ale existence firemní kultury pro jednotlivce?
Měli by se zaměstnanci při výběru nové práce zajímat o to, jaká kultura
vládne ve firmě, do níž se chystají vstoupit? Jednoznačně ano. Rozhodně
se vyplatí věnovat této oblasti dostatečnou pozornost a finální rozhodnutí o změně zaměstnání učinit až po pečlivém zvážení, zda nám firemní
kultura vyhovuje.
Firemní kultura totiž, jako způsob vnitřního fungování každé organizace,
stojí za tím, jestli se v práci cítíme dobře anebo ne. Má velký vliv
na výkon, motivaci a spokojenost zaměstnanců. Dokáže povzbudit
k dlouhodobě nadstandardnímu pracovnímu nasazení a otevřít cestu
k výrazným pracovním úspěchům, osobní spokojenosti a profesnímu
naplnění a růstu zaměstnanců tím, že umožní co nejlépe a v co největší
míře využít jejich potenciálu při naplňování strategie a dosahování cílů
08
t é m a
společnosti. Nesoulad mezi osobním přístupem, názory, cíli a prioritami
zaměstnance a firemní kulturou může mít za následek pravý opak.
Firemní kultura, která nesedí nebo je vyloženě nezdravá, dokáže člověka
doslova „semlít“. Zaměstnanec, jemuž se nepodaří sžít se s kulturou
své firmy, časem zažívá opakovaný stav nepochopení a marně vynaloženého úsilí. Lidé ve firmě s nezdravou firemní kulturou soustavně bojují
s pocitem, že jejich práce zůstává nedoceněna, jsou nuceni volit mezi
kariérou a osobním životem, vedení společnosti je vnímá jako prostředky k dosažení cíle a nikoli jako lidské bytosti, a každý den, který
v práci přežijí bez konfliktu se svým šéfem či kolegy z jiného oddělení,
je vlastně malý zázrak.Tento neustálý boj s neviditelným nepřítelem má
za následek unavené a frustrované zaměstnance, kteří jsou na hony daleko od podávání svého nejlepšího možného výkonu a s největší pravděpodobností si hledají novou práci jinde.
Abychom ale zaměstnance nestavěli pouze do role pasivních oveček,
které útrpně přijímají kulturní diktát svého zaměstnavatele… Není bez
zajímavosti, že jsou to sami zaměstnanci, kdo mohou do značné míry
ovlivnit a přeměnit firemní kulturu svého zaměstnavatele. Každý nový
přírůstek do zaměstnaneckých řad přináší do organizace své „já“ – hodnoty, jednání, chování a způsoby spolupráce v týmu, čímž formuje
a upravuje stávající firemní kulturu, byť třeba v malé míře. Silnou a dobře
zavedenou kulturu nezmění pár nově přijatých zaměstnanců, ale kul-
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 9
turu, která je nevyhraněná, nečitelná a neukotvená, což je celkem časté
u mladých a menších firem, může velmi citelně ovlivnit hrstka silných
individualit, pokud do firmy nastoupí během relativně krátkého časového úseku.
Úspěšné společnosti dnes velmi dobře vědí, jak důležitou roli na trhu
práce hraje firemní kultura a náležitě se o tu svoji starají. Jak se firemní
kultura vlastně projevuje? A jak poznám, která je pro mě ta pravá?
Firemní kulturu určují hodnoty chování a jednání uvnitř organizace, je
to způsob fungování firmy vůči zákazníkům, zaměstnancům, obchodním
partnerům a také komunitám, ve kterých působí. Je to způsob prezentace firmy nejen pro okolí, ale i to, jak je firma sama vnímána zevnitř. Firemní kulturu vytváří sama společnost: její majitelé, vedení i zaměstnanci.
Jisté atributy firemní kultury lze zjistit velmi snadno a bez hluboké analýzy, neboť jsou patrné na první pohled. Stačí se podívat na to, jak chodí
zaměstnanci do práce oblečení, jestli si s kolegy tykají či vykají, jakým
způsobem spolu komunikují nebo jak často mají možnost se vidět s generálním ředitelem. Jiné jsou daleko méně nápadné, možná ovšem o to
důležitější. Silná firemní kultura je všudypřítomná a většinou je ukotvena
ve všech hlavních procesech společnosti. Nejčastěji ji lze vystopovat
v hlavních řídících procesech, jako jsou způsob řízení firmy, vedení lidí
a vztah manažera k podřízeným, systém řízení a hodnocení výkonu,
principy odměňování, vnější sociální politika firmy, koncept vzdělávání
či přístup k plánování kariéry.
Firemní kultura je sama o sobě komplexním systémem hodnot a principů chování a jednání organizace, avšak tvoří pouze jeden ze základních
pilířů daleko většího celku – firemní identity. Ta je mimo jiné tvořena
vizí a posláním společnosti, firemními produkty, vztahy k veřejnosti, firemní komunikací, logem a reklamou.Teprve nastavení a udržení všech
aspektů firemní identity v dlouhodobé rovnováze vede k úspěšné, obdivované a stabilní organizaci, která se na svých kariérních webových
stránkách může právem chlubit tím, že pro ni pracují výkonní, loajální
a hlavně spokojení zaměstnanci.
hování pracovních výsledků. Hodnoty růstu jsou: (1) externí zaměření,
(2) srozumitelnost, (3) představivost, (4) zapojení a (5) odbornost. Zaměstnanci na všech úrovních procházejí každoročně hodnocením pracovního výkonu, kde se hodnotí nejen dosažené výsledky v porovnání
s nastavenými cíli, ale přes hodnoty růstu také způsob, jakým bylo těchto
výsledků dosaženo. Ke kultuře GE neodmyslitelně patří i přímočará
a otevřená komunikace, neformální pracovní prostředí, inovace, neustálé
vzdělávání a mnoho příležitostí k profesnímu růstu. Do GE můžete
v pátek přijít v džínách a tričku a o víkendu občas vyjet s kolegy zasadit
stromky do školky na Šumavě nebo uklidit libereckou zoo.To všechno
dělá z GE místo, kde lidé rádi pracují.
Svým více než 300 000 zaměstnancům nabízí mnoho jedinečných příležitostí, jak si vybudovat zajímavou, úspěšnou a podnětnou kariéru.
GE – světová korporace s výjimečnou kulturou
General Electric (GE) je široce diverzifikovanou mezinárodní společností, která se ve více než 100 zemích světa věnuje řadě průmyslových
odvětví, finančním službám a médiím. Díky neúnavnému úsilí, které věnuje inovacím a vývoji nových technologií, přispívá i k ochraně životního
prostředí a zlepšování zdraví milionů lidí.
V České republice je GE Money Bank součástí finanční divize GE Capital, zaměstnává kolem 3 700 lidí a své služby nabízí ve více než 225
pobočkách po celé zemi. Společnost je proslulá pevně zakotvenými
hodnotami a výjimečnou firemní kulturou. Kultura společnosti je zaměřená na rozvoj, vzdělávání a týmovou práci, ovšem v první řadě na výsledek a výkon, naplňování cílů společnosti i cílů osobního růstu.
Systém řízení výkonu je v GE podporován pěti základními hodnotami
růstu, které definují způsob chovaní a jednání zaměstnanců při dosa-
Daniela Razimová
GE Money Bank, a.s.
Daniela Razimová
zastává pozici Senior Manager Organisation, Staffing
& Development v GE Money Bank, a.s., kde zastřešuje
primárně vzdělávací a náborové aktivity. V oblasti lidských zdrojů se pohybuje od roku 1996. Kariéru zahájila
ve společnosti Philip Morris, pro níž postupně pracovala v České republice, Švýcarsku a Velké Británii.V roce 2008 působila jako projektová
HR manažerka společnosti PPF, a.s. ve Vietnamu. Vystudovala finance
na VŠE v Praze.
t é m a
09
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 10
Firemní
kultura
aneb
1000 +1
polibek
Napsat článek o společnosti, jejíž firemní kultura a s ní související atributy jsou budovány od počátku její historie, není
jednoduchý úkol. Dalo by se totiž o ní zcela jistě napsat několik knih. Navíc má mnohá specifika, která jsou ovlivněna
typem byznysu (přímý prodej) a odlišují nás od ostatních
kosmetických či rychlobrátkových společností.
Představovat společnost Avon Cosmetics by se mohlo zdát skoro
zbytečné, zvláště pak z pohledu čtenářek: většina z nich se již bezpochyby setkala s nějakou Avon lady, případně Avon gentlemanem. Málokdo ale asi ví, že společnost Avon Cosmetics byla
založena knižním prodejcem D. H. McConellem v USA v roce
1886. Původně se jmenovala California Perfume a svůj současný
název získala v roce 1939 podle své oblíbené produktové řady
Avon (Stratford upon Avon, rodné město Williama Shakespeara,
které leží na řece Avon v Anglii, bylo oblíbeným místem zakladatele společnosti).
Na úvod několik čísel a faktů. V současné době společnost s ročním obratem více než 10 miliard dolarů zaměstnává kolem
42 000 zaměstnanců ve více než stovce zemí. Počet nezávislých
prodejců se pohybuje kolem 5 milionů a počet obsloužených
zákazníků dosahuje řádově 300 milionů ročně. Avon Cosmetics
je dlouhodobě světovou jedničkou v oblasti přímého prodeje
kosmetiky a její produktové řady obsahují péči o pleť a pokožku,
vlasovou kosmetiku, líčení a celou řadu dalších kosmetických
i nekosmetických produktů.
Česká republika je součástí tzv. skupiny Slavics se sídlem v Praze.
Regionální organizace zahrnuje ČR, Slovensko, Chorvatsko, Slovinsko a Bosnu & Hercegovinu s ročním obratem kolem 130 milionů dolarů. Tyto země zaměstnávají více než 200 zaměstnanců,
počet Avon ladies přesáhl tisíc.Tato armáda nezávislých prodejců
obslouží ročně přes 4,5 milionu zákazníků.
Předtím, než se podíváme na to, jak je definována firemní kultura a její hodnoty, dovolte mi podělit se s vámi o osobní zkušenost, jak ji vnímám
po svém 18měsíčním působení. Musím přiznat, že hned od prvního dne
po svém nástupu do Avonu jsem se ocitl jakoby v jiném světě. V minulosti
jsem měl možnost „prožít“ poměrně silnou firemní kulturu francouzské,
americké a nakonec i české nadnárodní společnosti. Pokaždé mi tato zkušenost přinesla řadu cenných zkušeností, ale i ponaučení. Nikdy předtím
jsem však neprožíval fenomén firemní kultury tak silně a zároveň tak jednoznačně jako nyní.
10
t é m a
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 11
V čem je ten svět jiný? Už jen fakt, že se jedná o společnost zaměřenou
na ženy (na devět zaměstnankyň připadne jeden zaměstnanec, ve vedení společnosti jsou obě pohlaví zastoupena rovným dílem) s sebou
přináší atmosféru, která je přátelská a vřelá. Silnou stránkou je zajisté
vysoká míra soudržnosti, týmové spolupráce a otevřenosti.
Dalším výrazným znakem firemní kultury je i to, že se předpokládá
zapojení zaměstnanců a především vedoucích pracovníků do obchodních aktivit (tzv. field trips) a dalších aktivit, které mají motivovat prodejce. Každý rok například probíhají obchodní konference pro stovky
nejlepších prodejců a členové vedení se v rámci motivačního programu
neobávají stát se na hodinu členy skupiny ABBA nebo soutěžit ve STAR
DANCE před zraky tisíce Avon ladies a gentlemanů...
Firemní kultura Avonu vás zcela pohltí, byť se může stát, že ne každý je
na ni připraven a absorbuje ji... V takovém případě může dojít i k odchodu zaměstnance, což se stává naštěstí jen výjimečně. Pokud vám ale
vyhovuje pracovat ve společnosti, kde se kloubí orientace na výsledky,
vysoký výkon a zároveň dodržování firemních hodnot a principů, pak
je Avon prostředím, které vás motivuje a cítíte se v něm spokojeně.
Jaké jsou základní hodnoty?
Firemní kultura, její hodnoty a principy jsou sdíleny v celé společnosti;
neznamená to však, že neexistují lokální specifika. Společnost plně respektuje diverzitu a mezikulturní rozdíly a věnuje jim patřičnou pozornost. Například jen v České republice se management skládá ze sedmi
různých národností. Rozvojové aktivity jsou pak zaměřeny mimo jiné
i na hlubší poznání jednotlivých individualit a s tím spojených kulturních
odlišností.
Důvěra – chceme pracovat v prostředí, kde existuje otevřená komunikace,
Respekt – pomáhá nám cenit si rozdílů mezi lidmi a vážit si člověka
pro jeho jedinečné vlastnosti,
Víra – základní kámen motivace zaměstnanců k tomu, aby převzali
zodpovědnost a byli co nejlepší,
Pokora – jednoduše znamená, že ne vždy máte pravdu, ne vždy znáte
na všechno odpověď a jste si toho vědomi,
Morální integrita – pomůže najít pevné postavení ve stále složitějším a náročnějším světě. Jde o závazek dodržování nejvyšších etických
standardů.
Tyto hodnoty jsou doprovázeny principy, které byly vyjádřeny již zakladatelem Avonu a dodnes slouží jako zdroj morální síly společnosti:
1) Nabízet jednotlivcům příležitost k výdělku a tím podpořit jejich
blahobyt a spokojenost.
2) Zajišťovat rodinám po celém světě výrobky nejvyšší kvality a zaručit tím spokojenost zákazníků.
3) Poskytovat zákazníkům služby na vynikající úrovni s puncem
vstřícnosti a zdvořilosti.
4) Vyjadřovat plné uznání zaměstnancům a prodejním zástupcům,
na jejichž přínosu úspěch společnosti stojí.
5) Sdílet s ostatními prospěch z růstu a úspěchu.
6) Plnit důsledně závazky vyplývající z příslušnosti ke společnosti, které
spočívají v péči o blaho společnosti a životní prostředí, ve kterém
pracujeme.
7) Udržovat a rozvíjet přátelského ducha společnosti Avon.
Nesmím opomenout jeden z nejvýraznějších rysů firemní kultury, jíž
je sociální odpovědnost a s ní související filantropické projekty. Jedním
ze tří nejdůležitějších je Liga proti domácímu násilí, která pomáhá v boji
proti všem formám domácího násilí. Zajímavý je i ekologický projekt
HELLO GREEN TOMORROW, v jehož rámci organizujeme tzv. zelené
týdny zaměřené na ochranu životního prostředí, a to formou recyklace
a sběru starého papíru, oděvů a dalších materiálů. Jedním z cílů projektu
je výrazně podpořit záchranu tropického deštného pralesa, nejohroženějšího ekosystému naší planety. Nejznámějším projektem je nejspíš
Liga proti rakovině prsu. Letos se uskutečnil již jubilejní 10. ročník AVON
pochodu, jehož se zúčastnilo rekordních 12 tisíc lidí a vybralo se přes
7 milionů Kč za trička. Tyto a jiné podobně zaměřené projekty se těší
obrovské podpoře nejen široké veřejnosti, ale i zaměstnanců, kteří jsou
na ně právem hrdi.
Pohled zaměstnanců je zásadní
V současné době, kdy celý svět prochází obdobím ekonomické krize
a nestability, je proces vytváření firemní kultury ve společnosti o něco
náročnější než obvykle. Je tedy nutné mít i mechanismus, jak stávající
stav firemní kultury zjistit a nastavit směr, jímž je třeba se ubírat.V Avonu
každoročně ve spolupráci s externí společností probíhá průzkum spokojenosti zaměstnanců, který současný stav zmapuje či alespoň v lecčems napoví. Jedná se o propracovaný systém dotazování a následné
komunikace a implementace akčních plánů. Klíčovou koordinační roli
v tomto procesu hraje přímý manažer zaměstnanců za vydatné podpory oddělení lidských zdrojů. Ověřili jsme si, že právě vztah mezi přímým nadřízeným a zaměstnancem je klíčovým faktorem ovlivňujícím
jeho výkon, motivaci a spokojenost.Velmi důležitými aspekty jsou rovněž
otevřená komunikace, nastavení jasných cílů a rozvoj zaměstnance.
Dalšími nástroji zjištění stavu firemní kultury jsou i pravidelná setkání
vedení společnosti se zaměstnanci a týmové formální i neformální aktivity. V období reorganizace se nám osvědčily pravidelné telekonference pro zaměstnance ve všech zemích, během nichž vysvětlujeme a
oznamujeme zaměstnancům důvody reorganizace a její dopady.
…tolik tedy něco málo z avonního soudku firemní kultury. A jak je
to s tím tisícem a jedním polibkem? Vcelku jednoduše. Potkáte-li v Avonu
na chodbě či v kanceláři kolegyni, je nepsaným pravidlem ji místo klasického pozdravu políbit na obě tváře... Stává se pak, že v době porad
a větších akcí je polibků nepočítaně...
Mgr. Roman Závůrka
AVON Cosmetics spol. s r.o.
Roman Závůrka
vystudoval personální řízení a andragogiku na Filozofické fakultě UK v Praze, absolvoval roční stáž na univerzitě v Hannoveru a roční postgraduální kurz na VŠE
v Praze. V HR se pohybuje již 16 let. Začínal v roce
1994 jako training manager v Čokoládovnách a.s., následovalo osm
let ve společnosti Lucent Technologies na pozicích HR manažera pro
ČR, Slovensko a Maďarsko a HR Business Partnera pro region EMEA,
a poté tři roky v korporátních HR pozicích ve společnosti Zentiva.
Ve společnosti AVON Cosmetics zastává druhým rokem pozici HR Senior
Manažera pro ČR, SR, Chorvatsko, Slovinsko a Bosnu a Hercegovinu.
t é m a
11
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 12
Globalizácia kultúry,
kultúra globalizácie
Firmy mobilizujú aktivitu rýchlejšie, ak existuje
hrozba. Príležitosť je otvorený, nepreskúmaný priestor, kde je potenciál a vízia. Spoločnosti vedia
prepočítať dopady neriešenia hrozieb, no kalkulácia
nevyužitia príležitostí presné rovnice stanoviť nedokáže. Predsa existuje model, v ktorom sa o využívaní príležitostí v relatívne presnom vymedzení
často hovorí, a tým je globalizácia. Adaptívna
firemná kultúra, ktorá prijala výzvy bez revolúcie
vo svojich základných hodnotách, katapultovala
potenciál rastu do ďalekej budúcnosti.
Anglické slovo global je staršie ako štyri storočia. Prvú definíciu globalizmu však zaviedol až Websterov slovník v roku 1961 a prvá
snímka planéty Zem z vesmíru o niekoľko rokov neskôr preniesla
globalizáciu do reálneho slovníka. Jedna z prvých koncepcií globalizácie vychádzala z geopolitickej utopickej koncepcie o spojenom
svete.Vyvolávala pocit, že zo sveta si môže ukrojiť každý koľko chce,
pretože to je celok, ktorý patrí všetkým a nikomu. Historické dokumenty dokladajú ešte niekoľko ďalších medzníkov vo vývoji
vplyvu a významu globalizácie.
Súčasnosť globalizácii prisudzuje prívlastok pokrok. K doterajším
hodnotám sa pridávajú nové. Globalizácia 21. storočia spája víziu
budúceho vývoja s vyzdvihovaním ekonomických, ekologických, národných a kultúrnych problémov a záujmov nad záujmy národne.
Hodnota človeka sa redukuje a je často podriaďovaná ekonomickým kategóriám nákladov a ziskov. Preto sú dnes dopady globalizácie niektorými vnímané rozpačito. Dôvodov je niekoľko: (1)
Reálna moc už nie je len v rukách vlád jednotlivých štátov, ale jej
právomoci sa presúvajú do rúk manažmentov nadnárodných spoločností. (2) Hospodárska prosperita je stále viac ovplyvňovaná obchodmi na svetových finančných trhoch; už niekoľko významných
ekonomík zažilo v poslednom období nepredvídateľné krachy spôsobené odlivom kapitálu. (3) Poklesol význam národného štátu.
Štáty sú nútené vytvárať čo najlepšie podmienky na prilákanie medzinárodného kapitálu do svojej ekonomiky, čo vedie k vytváraniu
investičných stimulov (vhodnejších podmienok pre podnikanie nadnárodných spoločností). (4) Mení sa medzinárodná deľba práce,
12
t é m a
pretože firmy presúvajú výrobu náročnú na počet pracovníkov
do krajín s lacnejšou pracovnou silou. Vo významných krajinách zostáva riadenie spoločností, technologicky náročná výroba a výskum.
Ak zoberieme globalizáciu ako obchodnú ulicu sveta, kde môže
prichádzať a predávať každý, kto chce, a kde sa vyskytujú nakupujúci, je jej existencia tenkou červenou líniou spájajúcou národné
kultúry a firemnými. Tento proces sa stretáva s pozitívnym ako
aj negatívnym výkladom.
Firemná kultúra a hodnoty
Pozrime sa na zoznamy svetových firiem, ktorých rok narodenia siaha
do 20. alebo 19. storočia. Dôvod ich súčasnej existencie spočíva nesporne v charizme zakladateľov, účinných stratégiách, vytrvalosti v nasledovaní vízie a kreativite v každom období rozvoja. Zoznam kritérií
nie je konečný. Spoločnosti, ktoré pretrvávajú generácie, charakterizuje ich hodnotová pyramída. Tento firemný dokument patrí k najstručnejším a najmocnejším zároveň. Firemná hodnota je najvyšším
odôvodnením existencie firmy. Porovnanie života medzi deklarovaným a skutočným dodržiavaním vymedzuje úspešnejšie spoločnosti
od ostatných. Konštelácia hodnôt nie je len šikovným marketingovým
materiálom, ale je to organizačný poriadok, systém riadenia vzťahov
so zákazníkmi, návod krízovej komunikácie, architektúra komunikácie
dovnútra a odkaz verejnosti o spoločenskej zodpovednosti. Práve
globalizácia priniesla príležitosť prenosu hodnotovej orientácie expandujúcej spoločnosti za hranice národných regiónov. Rôzne skúsenosti popisujú rozdielnu mieru úspešnosti.
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 13
Globalizácia priniesla pre firemné
prostredia niekoľko výziev:
1. Možnosť realizovať sen, o ktorom sa čítalo.
Zamestnanci získali konkrétnu skúsenosť siahnuť si na „best practices“ z nácvikov a školení a podieľať na adaptácii „next practice“ v prostredí, v ktorom
sú doma. Ich lokálna expertnosť v spojení s globálnou skúsenosťou sa pre
akcionárov stala rozhodnutím, že symbióza prinesie úspech.
2. Integrálna súčasť niečoho veľkého. Rast sebavedomia
cez zvyšovanie výkonnosti a kontrolu udalostí je rovnostranným trojuholníkom. Vedomie, že na mňa platia rovnaké pravidlá ako na zamestnancov
v iných krajinách, alebo zistenie, že moje pracovné prostredie je ako cez
kopirák podobné tomu inde, vzbudzuje v zamestnancov pocit spoluúčasti
a hrdosti.
3. Zvyšovanie latky osobných výkonových noriem. Globálny biznis riadia globálne požiadavky zákazníkov a trhu (nakoniec vždy akcionára). Tlak na rýchlosť, cenu a kvalitu kladie pred
jednotlivcov konkrétne výkonové ciele, ktoré sú k.o. kritériami pre ich ďalšie
pôsobenie.
onak“ majú len malú šancu prežiť dlhodobo. Flexibilita a ochota opustiť doterajšie štruktúry urobila z priemerne fungujúcich systémov špičkové a naopak rigidné zotrvanie spôsobilo presun do červených kníh ohrozených
firemných druhov.
5. Konfrontácia na úrovni jazykovej vyspelosti –
nielen vo sfére jazykových zručností, ale v pochopení významu. Naučiť
sa dobre cudzí jazyk stojí jednotlivca nemalé úsilie a trvá to nejaký čas; oveľa
dôležitejšou zručnosťou je chápanie významu slov vo vetách a odkazoch.
Spolupráca expatov a lokálnych kolegov je založená na spoločnom referenčnom systéme, ktorý prenáša obsahy funkčnými nástrojmi. Skúsenosti
to potvrdili ako kľúčovú kompetenciu hlavne v úvodných fázach po spustení
globálnej spolupráce.
6. Miera uzatvárať kompromisy a prijímať konsenzuálne dohody. Tam, kde sú pravidlá dané, hľadajú a vychovávajú sa jednotlivci, ktorí ich budú zachovávať a rozvíjať. V mnohých prípadoch
je tento proces vypuklejší na manažérskych pozíciách. Fáza zrastania a pochopenia sa deje takmer výlučne na úrovni racionálneho konania (pravdepodobne len na tejto úrovni vie byť riadená). Sprievodným javom sú síce
emócie, ale pragmatizmus a cieľavedomosť víťazia.
7. Život vo virtuálnej realite.
Internet preklenul geografické
vzdialenosti. Život cez telefón a video konferencie sa ukazuje ako urýchľovač
rozhodovania, pričom osobné stretnutie dotvára významný kolorit neformálneho života firmy. Ak kultúra vo firme podporuje fakt, že dôležité informácie sa získavajú pri káve či cigarete, ale nie na porade, presun ťažných
obsahov vzdialeným kolegom sa komplikuje. Máme v sebe zakódované, že
mail alebo webcast je médium, ktoré podlieha kontrola, a odovzdávame
tam len formálne informácie. Osobná žoviálnosť a neškodný humor sú skôr
známkou osobného nastavenia ako rozhodnutia, veď všetko stojí peniaze.
8. Komunitné spolupôsobenie: záujmy my pred
potrebou ja. Príslušnosť k firme a jej kultúre sa vysoko hodnotí. „Company positive profile“ je žiaduca diagnóza, ktorá aj tým, ktorým sa nepodarí
dosiahnuť výsledky, pomôže prežiť. Dá sa to ľahko vyhodnotiť a odkontrolovať.Vzájomná zastupiteľnosť a určitá miera anonymity nerieši otázky osobnej dispozície, ale naplnenia firemných záujmov.
Průměrná mzda v České republice v letošním
prvním čtvrtletí vzrostla meziročně o 484 korun
na 22 748 Kč. Ne všude ale dostali zaměstnanci
přidáno stejně. Nejvíce vzrostly mzdy lidem v Libereckém kraji, kde si pracující v průměru polepšili
o 4,9 %, tedy 956 korun, na 20 445 Kč. Následuje
kraj Vysočina a Karlovarský kraj s nárůstem 4,8 %,
respektive 4,4 %. Jediný region, kde průměrný výdělek v prvním letošním čtvrtletí poklesl, byla Praha, kde
se platy snížily o 0,2 %.
Ovšem procentní vyjádření růstu platů je relativní.
Přestože v Praze mzdy v průměru poklesly, zůstává
zde průměrná mzda nejvyšší, a to 28 972 korun hrubého. Druhý nejvyšší průměrný výdělek po Praze
mají lidé ve Středočeském kraji (za první tři měsíce
roku to bylo 21 740 korun), na třetím místě skončil
Plzeňský kraj, kde si pracující vydělali v prvních třech
měsících v průměru 21 206 korun. Nejnižší hrubý
plat, v průměru 18 805 korun, měli zaměstnanci
v Karlovarském kraji, i když v tomto regionu průměrný výdělek meziročně vzrostl o zmiňovaných
4,4 procenta. Karlovarský kraj je také jediným regionem, kde průměrná mzda nedosáhla 19 000 korun.
t r ž i š t ě
4. Tlak na zmenu pracovných postupov, rituálov
a stereotypov. Výhovorky typu „my sme zvyknutí veci riešiť tak alebo
Číslo měsíce: 484
Globalizácia – schopnosť vidieť príležitosť a rozpoznať,
čo je užitočné
Trendy sú trendy a buď sa im prispôsobujeme, alebo ich
tvoríme. Globalizácia už dlhšie nepatrí do kategórie „hot
topics“, zároveň však neustúpila zo zoznamu najčastejšie
diskutovaných tém. Hodnoty ako najvyššie firemné dôvody
existencie pôsobia ako katalyzátor globalizačných javov a firemná kultúra je prostredím, ktorý umožňuje rast. Schopnosť firiem prijať aspekty globalizácie a zvyšovať zisk
je prejavom životaschopnosti hodnôt (za predpokladu,
že sa nemenia).
Mgr. Ján Uriga
Ján Uriga
absolvoval doktorandské štúdium na Ústave
experimentálnej psychológie SAV zameranom
na sociálnu inteligenciu a etické uvažovanie
lídrov. Posledných 8 rokov pôsobil na pozíciách
HR špecialistu, manažéra a konzultanta v štruktúrach medzinárodných spoločností. V súčasnosti zastáva pozíciu manažéra v Deloitte – Human Capital Advisory Services, kde
je zodpovedný za projekty v oblasti strategického riadenia
ľudských zdrojov, HR transformácie, hodnotenia a odmeňovania, talent manažmentu, vzdelávania a rozvoja.
t é m a
13
T h e ‘ Tu r e k ’ o r t h e ‘ C a r a m e l L a t t e ’ ?
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 14
When the Czech Republic chose to
become a member of the EU, it had
to find the right balance between
keeping its sovereignty, traditions
and identity, and becoming an accepted, and acceptable, member of
the growing family. A delicate balancing act for any nation, but
a particular challenge for a small
landlocked one in the middle of the
European continent. These days,
the basic Czech ‘presso’, the elegant ‘vídeň’ and the robust
‘turek’ have almost been superseded by the ‘caramel latte’ and
The fact that I am typing this on my netbook (in a café), after
which I will ‘spell-check’ it and then email it off, is testament
to how our world has been irrevocably changed by advances
in science and technology. We are definitely faster and more
accurate, and this, we like to think, enhances our ability
to communicate across the globe. Our concept and experience of time and space have been so altered that it is now
impossible for us to ignore the global. So while individual European countries are currently looking inward and reasserting
their national cultures with renewed enthusiasm, and while
farmer’s markets are increasing and people rethink how they
get their food and arrive at their holiday destinations, ‘the global’ won’t go away and cannot be reversed.
What does this mean for HR? Undoubtedly, scientific and
technological advances are going to continue to dramatically
affect and alter our business environments and the ways
in which organisations evolve in response.Your first challenge,
if you want to have a say in your organisation’s future, will be
to consciously create an organisational culture that effectively
interacts with these changes.
Simply contrast the dwindling populations of European countries with the increases in developing nations, like China and
India, and what you cannot ignore is the global redistribution
of knowledge, power and wealth, which has been changing
the workplace and is becoming one of the key issues for corporate culture. For HR this defines the second challenge,
which is to consciously create a corporate culture that will
counteract against the pressures of this global redistribution
and make the most of the many new opportunities it brings.
This too will be vital to having any say in your organisation’s
future.
‘espresso lungo’, while ‘chlebíčky’
now bear the indignation of toppings like ‘basil pesto caprese’.
What then of organisations which
have had to add ‘global team development’ and ‘global leadership development’ to their training and
coaching menus? How have they
fared in the identity stakes? What
are the implications and challenges
of being part of a global village?
As we all know, the current conflicts we face revolve around
the ‘nature of belief itself’. The divide is essentially between
those who believe reality is simply ‘a changing construct’ and
those who believe that their reality is ‘the one and only’. For
HR this determines the third major challenge and informs the
necessary strategy for having a say in your organisation’s future. The task requires consciously creating an organisational
culture that ‘talks’ to this global cultural relativism.
Think back on the ‘ash attack’ and its impact on business –
only one of a number of indicators that make it clear that it
is impossible to ignore environmental issues. It really does not
matter what your stance is, however, what is sure is that how
sustainable our physical environment is, will play a powerful
role in shaping the future of business. For HR this defines the
fourth global challenge, and in practical terms means consciously creating a corporate culture that will address this
global force and ensure vital strategies for long-term organisational direction.This will also require retraining and coaching
staff as they begin to negotiate less in person, and ‘meet’ and
generally interact more with their counterparts and clients
through the use of new media and technologies.
Organisational culture is essentially a collection of deeply embedded guidelines, most often expressed through business
14
t é m a
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 15
and relationships, and usually learnt on the job over time. This
means that changing an organisation’s culture is very difficult and
invariably requires time and patience, the very two things often in
short supply when change is most necessary. We tend to follow
our organisational leaders, so if HR works with them promptly and
effectively, processes and practices can be assured. Now more than
ever, good language and a broad range of culturally sensitive ‘soft’
skills will be required. In fact, it will separate out those businesses
which are able to adjust and function effectively and those which
are not.
Organisational culture can be relearned for it is constantly arising
out of what has been successful for an organisation. It is through
this that the staff learns how to deal with any issues of external
and internal change. It becomes the common language and the
common background. HR has a profound role to play in this and
is in an extraordinary position to influence such matters.
As our activities spread to new markets and countries, it is clear
that what is nationally rational and appropriate is sometimes entirely unacceptable elsewhere. There appears to be a growing
acceptance that what is now called a ‘multi domestic strategy’
is important for organisations wishing to recognize distinctiveness,
while also being active and effective globally. For some time, for
better or for worse, the strategy of many multinationals has been
to build local roots, and by merging the global and local, the concept of ‘glocal’ has been coined.
What is certain is that organisations cannot control powerful global
forces, nor can they wish them away, but they can ignore them
at their peril. Like everybody else, HR professionals may be unable
to control them, but what they can control is how and whether
they help their organisations to plan and respond to such issues.
In fact, if HR uses the power of culture within an organisation, and
transforms it, it will hand the organisation a very distinct advantage
over any competitors and prove itself an indispensable partner
in dealing with global challenges.
So I, a South African in the gorgeous city of Prague, about to finish
my article and espresso and close my netbook to head up to historic Vyšehrad, which seems a pretty good mix of local and global.
This article was prepared by Renee Selikowitz – a Senior Teacher at
Channel Crossings. She has experience in the field of Human Resources
– specifically in the areas of Training and Development, Organisational
Development, Change Management and Recruitment.
Channel Crossings language agency
provides services in the following areas:
• language school
• study abroad
• translation and interpreting
For more information about Channel Crossings and our services please
visit www.chc.cz.
t r ž i š t ě
Kariérní stránky
jako nástroj personalisty
Polovina internetových uživatelů používá při hledání
práce jako hlavní zdroj informací o firmě kariérní stránky.
Vyplývá to z průzkumu agentury Factum Invenio, který
mj. zjistil, že 80 % internetové populace vyhledává pracovní příležitosti prostřednictvím internetu. Zaměstnavatelé si to stále více uvědomují a vnímají je jako
strategické místo pro oslovení uchazečů a komunikaci
s nimi. S nadsázkou mohou ovlivnit úspěch celé firmy.
Statické kariérní weby už jsou dávno pasé, konkurenční
výhodu získávají ty sofistikované a interaktivní. Zdařilým
příkladem z poslední doby jsou kariérní weby České
spořitelny, RWE, Makra či UniCredit Bank.
Nový kariérní web musí v první řadě zvýšit efektivitu náboru. Čím více času zde uchazeč stráví, tím větší prostor
k oslovení a budování značky se firmě otevírá. Kariérní
stránka by proto měla reflektovat poslední trendy v personálním marketingu a odpovídat personální a byznys
strategii firmy. Investice do optimalizovaných kariérních
stránek přináší firmě přidanou hodnotu v podobě oslovení širšího okruhu vhodných kandidátů a minimalizaci
administrativní a finanční zátěže spojené s nábory. Dobře
postavený web pamatuje i na to, že kandidáti jsou zároveň spotřebiteli a zákazníky, takže má daný prostor velký
marketingový potenciál. „Firmy zapomínají, že kariérní
stránky jsou také inzertním prostorem, kterému uchazeči
věnují velkou pozornost,“ dodává Petr Liko z LMC.
Co by měly kariérní stránky obsahovat? V první řadě samozřejmě aktuální nabídku volných pozic, informace, jak
probíhá výběr zaměstnanců a následná adaptace, a v neposlední řadě to, jak firma pečuje o zaměstnance – jejich
vzdělávání, kariérní rozvoj a benefity. Neměly by opomenout představení firemní kultury a aktuality ze života
firmy, ani novinky o dění ve firmě, např. o vzdělávacích
programech, CSR aktivitách či oceněních firmy.
Sám sobě šéfem
Evropská komise začátkem června zveřejnila průzkum,
podle něhož by si přibližně 45 % Evropanů přálo být
svým vlastním šéfem, pokud by mohli.Ve Spojených státech by chtělo být na volné noze 55 procent lidí. Jedním
z důvodů by podle Bruselu mohlo být to, že zatímco
v USA 73 % obyvatel má dobré mínění o podnikatelích,
v EU to je jen 49 procent. Vůbec nejsilnější podnikatelské touhy mají Číňané (73 %), dále obyvatelé Kypru či
Řecka. Opačně uvažují lidé třeba v Dánsku, Belgii, ale také
na Slovensku, kde by chtěla podnikat jen asi třetina populace či méně.
t é m a
15
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 16
16
p r o f e s i o n á l
Daniela Kovářová
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 17
„Zjednodušení právních
předpisů je nezbytné –
vždyť přečíst všechny
v současném znění
by trvalo sedm let,“
říká Daniela Kovářová
Z původních několika měsíců se čas vyměřený
překlenovací vládě Jana Fischera protáhl
na více než rok. Jednou z jejích členek je
(v polovině června ještě lze užívat přítomný
čas) také ministryně spravedlnosti Daniela
Kovářová, která jednoznačně nezůstala
veřejnosti neznámou – a kontroverzi
nevyvolala jen doporučujícími tabulkami
k výši výživného…
Před svým působením na ministerském
postu vedla Justiční akademii v Kroměříži,
kam se nejspíš po nástupu nové vlády
také vrátí; dvacet let působila v advokacii
a byla aktivní v České advokátní komoře.
Tím ale její činorodost zdaleka nekončí:
píše a publikuje odborné i literární texty
a chová leonbergery.
p r o f e s i o n á l
17
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 18
Ať tu bude sedět jakýkoli ministr,
činnost a provoz resortu justice
by neměl ovlivňován tím, že je
z té či oné strany. Justice by
měla být stálá, je to konzervativní prostředí a každá změna
s tou lodí trochu zakolísá.
Nejen v médiích probíhala velká diskuse
k vámi předloženému návrhu tabulek
doporučujících výši výživného. Proč jste
se na toto téma vlastně zaměřila?
Mám za sebou dvacetiletou advokátní praxi, v jejímž průběhu jsem
se věnovala rodinnému právu. Chodila jsem tedy s klienty – rodiči –
k soudu a pomáhala jim získat děti a zvyšovat nebo snižovat výživné.
Když jsem nastoupila na ministerstvo spravedlnosti, řekla jsem si, že
bych poté, co jsem byla svědkem nejednotnosti judikatury, mohla
v této oblasti ze své pozice pomoci. První krok byl, že jsem se obrátila
na okresní soudy, které rozhodují v těchto věcech, aby mi daly podklady, jak se rozhodují a čím se řídí. Zjistila jsem, že žádná jednotná
metodika neexistuje. K dispozici sice jsou komentáře k zákonu o rodině, ale realizace v praxi je různorodá. Myslela jsem si tedy, že pomůže Nejvyšší soud, který máme od toho, aby sjednocoval
judikaturu. Domnívala jsem se, naivně, že zasedne kolegium soudců
Nejvyššího soudu a vydá nějaké sjednocovací stanovisko. Zazněla
však odpověď, že to nebude dělat, protože záležitosti výživného
a opatrovnické nemají šanci se k Nejvyššímu soudu vůbec dostat,
protože tam není možnost podávat v této věci dovolání. Nejvyšší
soud mi ale navrhl, abych z pozice ministerské zkusila udělat metodický materiál pro soud, který by současně mohl působit na veřejnost. Řekla jsem si tedy, že to zkusím.
Koho jste přizvala ke spolupráci na tomto
materiálu?
Kritici mi mohou vyčítat kdeco, ale otázka výživného a to, co jsem
udělala, je přesně to, co má ministr dělat – metodický materiál pro
soud. Sestavila jsem pracovní skupinu, kde zasedli odborníci: profesorka Milana Hrušková, děkanka Právnické fakulty Univerzity Palackého, shodou okolností moje učitelka rodinného práva, Tomáš
Lichovník, šéf Soudcovské unie a opatrovnický soudce, Hana Nová,
která je opatrovnická soudkyně a píše komentáře, Zuzana Baudyšová
z Nadace Naše dítě, já a ministr práce a sociálních věcí. První myšlenka totiž byla, že i orgány sociálně-právní ochrany dětí by měly mít
nějaké kompetence.Tato skupina začala pracovat a doporučení, která
vydala na začátku letošního roku, zněla tak, že nepůjdeme legislativní
cestou, protože ta není v mých rukách, ale doporučujícím soudcovským materiálem. Ten sice nebude pro soudce závazný, ale mohou
se jím inspirovat. Zvolili jsme za vzor rakouskou úpravu, která má
však velmi složité vzorečky a různé varianty ve smyslu „je-li dětí víc,
přičtěte takové procento, stane-li se takové událost, odečtěte
18
p r o f e s i o n á l
takové“. Vše jsme zjednodušili a vzniklo pět kategorií věku dítěte
a s nimi související procentuální rozmezí výživného dle čistého příjmu
rodiče.
Jakou reakci vyvolaly mezi odbornou i širokou veřejností?
Vůbec mě nenapadlo, co rozhodnutí předložit tento materiál k diskusi odborné a široké veřejnosti vyvolá. Dostali jsme obrovské množství námětů, pozitivních ohlasů, ale i zdrcujících kritik. Naivně jsem
si myslela, že potěším ženy, ale místo toho mi spílaly i některé z nich:
druhé partnerky a manželky mužů, a tchyně; a všichni muži samozřejmě. Reakce odborné veřejnosti se pohybovaly na škále od (1) nebudeme to používat, máme svůj rozum, přes (2) jsme nezávislí,
nemluvte nám do toho, (3) je to bezvadný materiál, občas se do něj
podíváme, (4) každý případ je individuální, stejně je nebudeme moci
použít, až po (5) je to výborné. Mám z toho dobrý pocit, protože
i když je pořád část soudců, která materiál odmítá, v praxi to žije.
I advokáti tuto pomůcku vítají: dříve museli rodičům, kteří o výživné
žádali, radit, aby chtěli co nejvyšší, protože soud jim ho sníží, a druhé
straně zase, aby žádali výživné co nejnižší, neboť soud ho zvýší. Teď
se podívají do tabulek a je to snazší.
Říkala jste ale, že to je jen první krok…
Teprve po této široké debatě jsem zjistila, že srovnání rozdílné
úrovně výživného je jeden problém, ale pak jsou další dva obrovské,
na něž se teď tato pracovní skupina zaměří. Krok číslo dva je, jak zjistit
příjem rodičů, když ho zapírají. Třetí oblastí bude, jak výživné
z rodičů-neplatičů vymoci. Byl tu už sociálně-demokratický návrh,
který uváděl, že by výživné platil stát. Ovšem domnívám se, že dnes
na to stát nemá prostředky, a další námitka, kterou bych měla, je,
že to nevede k odpovědnosti rodičů za děti.
Celá tato debata není o výživném; je to genderová diskuse o penězích v domácnostech, proto je najednou palčivá pro všechny. Líbilo
by se mi, kdyby se podařilo změnit klima v tom smyslu, že špatný
je ten, kdo neplatí. Je úplně jedno, je-li to otec nebo matka. Oba rodiče by se měli dohodnout ve prospěch dítěte.
Nejde o jednorázový krok, ale část nějakého projektu. Je to běh
na dlouhou trať. I kdyby po mě nezůstalo nic jiného než tyto tabulky,
budu ráda, že bude vidět, že jsem tu nezahálela.
Mluvila jste také o Justici bez bariér, desateru oblastí, jimiž by se vláda, ať jakékoli
barvy, měla zabývat. O jaká témata jde?
Ať tu bude sedět jakýkoli ministr, činnost a provoz resortu justice by
neměl ovlivňován tím, že je z té či oné strany. Justice by měla být
stálá, je to konzervativní prostředí a každá změna s tou lodí trochu
zakolísá. Myslím si, že každý občan by si přál stejnou spravedlnost
a stejné zacházení bez ohledu na to, zda máme vládou levicovou,
středovou nebo pravicovou. Pokusila jsem se vytipovat oblasti, jimž
se dlouhodobě koncepčně nikdo nevěnoval a příští vláda by to měla
změnit. Třeba otázka přeplněnosti věznic – chceme jít cestou výstavby nových věznic nebo PPP projekty za podpory soukromých
investorů? Jací lidé mají přicházet do justice, jak mají být vzděláváni;
má být vstup do justice nabídnut jako kariérní záležitost odborníkům
z jiných právnických profesí? Dále bych zmínila otázku platů soudců,
organizace soudů a správy obecně: kolik soudů bude? Další oblastí
je komunikace: justice se zavírala a nekomunikovala. O ekonomickém
zajištění resortu ani nemluvě.
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 19
Zmínila jste také zefektivnění a zjednodušení zákonů a snížení počtu procesních
předpisů. Jakým směrem by se podle vás
měla ubírat česká justice?
Pravdou je, že relativní jistota tu je – ale nikoli absolutní! Když bude
někdo špatně pracovat, umím se s ním rozloučit: dát mu najevo výhrady i výpověď.
Ministr, který usedne do křesla resortu spravedlnosti, by se měl podívat na platné zákony. Máme nadbytečné množství právních předpisů. Některé se dublují, některé si dokonce odporují. Jeden neguje
druhý a je pak rozdíl ve výkladu, nebo je problém výklad udělat.
Chtělo by to velkou kontrolu právních předpisů a jejich zásadní zjednodušení. Nechala jsem odhadem spočítat, kolik času by se strávilo
čtením všech platných zákonů a vyhlášek – pokud byste si k nim teď
sedla a četla bez přestávky, trvalo by vám to sedm let. Sama jsem
jich tedy přečetla zlomek. Není v silách běžného člověka je všechny
přečíst, natož je znát, přičemž však stále platí, že neznalost zákona
neomlouvá.
Složité je to i pro justici samotnou: neustále se novelizuje občanský
soudní řád nebo trestní řád, vlastně manuály pro soudní řízení. Každá
další změna je komplikovanější. Třeba občanský soudní řád, který
říká, jak se jedná při civilní žalobě, odvolacím soudu, rozvodovém řízení, byl novelizován již 200krát. A skoro pokaždé přibyl nový opravný
prostředek k vašim právům.To znamená, že když budete hodně mazaná nebo mít dobrého advokáta, lze řízení legálními cestami protáhnout do aleluja. Na jednu stranu tedy jako veřejnost voláme
po rychlém řízení, na stranu druhou sami jako účastníci řízení využíváme všech nástrojů, abychom to protáhli. A z pohledu nejen médií
je na vině justice. Ale ta přece zákony nepředkládá…
Líbilo by se mi, kdyby byli lidé hrdí na to, že jsou státními úředníky.
Přece to něco znamená, že si je vybralo ministerstvo spravedlnosti…
To zatím necítím. Kultura zdravení či oblékání tu existuje v omezené
míře. Alespoň jsem tedy zavedla cenu Bene meritus, což je pamětní
medaile za výjimečný výkon v justici nebo celoživotní přínos –
nemám na mysli VIP právníky a soudce, kteří je dostávají všude, ale
spíše obyčejné zapisovatelky nebo lidi, kteří po maturitě přišli na soud
a teď odcházejí do důchodu.
Překvapilo mě, že až v současnosti na ministerstvu spravedlnosti vznikají popisy jednotlivých pracovních pozic. Neměly existovat
už dávno?
Zjistila jsem, že na ministerstvu nejsou popsány ani procesy; popis
pracovních pozic je jen science fiction. Na začátku letošního roku
jsme ustavili tým, který začíná s popisem pozic. Když se vše podaří
a můj nástupce to úplně nezboří, na začátku příštího roku bychom
mohli mít ISO, i když to je pouhá třešnička. Měli bychom mít přesně
specifikováno, jak které procesy probíhají a pro koho tu vlastně jsme.
Součástí projektu je i personální audit – měli bychom vědět, které
oblasti a oddělení nebo odbory jsou předimenzované a kde zdroje
chybí.
Souvisí to i s tím, že s novou agendou se obvykle přijme nový člověk,
než aby se stávající zapracoval. Nemá-li žádné popisy a standardy,
odejde s ním při jeho odchodu i veškeré know-how.
Když jsem nastoupila, byla jsem ráda, že mi lidé okolo pomáhají a zaučují mě. Od ledna už začínám vidět, jak ministerstvo skutečně funguje, a ptám se: zjišťuji tak, že například nemáme databázi aktuálně
běžících projektů. Nemáme ani evidenci osob, které jsme nominovali
do různých komisí, natož třeba výsledky z jejich jednání.
Platí z vašeho pohledu ono ohrané, že úředníků je příliš a snaží se za každou cenu udržet teplé místo?
Nechtěla bych zevšeobecňovat. Tím, že jsem přišla ze soukromé
sféry, je můj přístup k práci jiný než typického úředníka s pevnou
pracovní dobou. Musím říci, že jsem byla šokovaná, když jsem přišla
na Justiční akademii: úřednictvo dostalo úkol a s koncem pracovní
doby odešlo. Dokonce jeden vysoký funkcionář odjel na dovolenou
a úkol, který jsem potřebovala, aby splnil do pondělí, neodevzdal…
Jakým směrem se vydáte teď?
Vracím se do Justiční akademie, kde mám neplacené volno. Jedním
okem jsem ji sledovala, ale mám velké výčitky svědomí. Řekla bych,
že budu lépe schopná některé věci vymyslet, zařídit, realizovat a samozřejmě odhadnout, zda se dají prosadit.
Vedle své profese ještě píšete – vrátíte se
k tomu? Navíc píšete příručku pro ministryně…
Mám rozepsaný román. Až bude trochu času, vrátím se k němu.
Přece jen pracovní doba tady je patnáctihodinová…
Příručku jsem psát začala, ale bohužel na ni nemám čas.Těším se, až
skončím – vezmu si dovolenou, protože jsem rok žádnou neměla –
a pak se vrhnu na psaní. Zážitků je spousta. Asi bych loni nějakou příručku uvítala, i když si myslím, že spousta věcí je nesdělitelných.
Pro veřejnost je třeba zajímavý můj život s ochrankou. Největší
změna – v případě ministra spravedlnosti, který má ochranku – je,
že se musí připravit na to, že není nikdy sám. Soukromí, samota a intimita neexistuje. Ochranka vás vidí brečet, slyší všechny telefonáty,
pustíte ji do svého domova, dáte jí klíče. Musíte se pořád kontrolovat,
být namalovaná a upravená, hlídat se, jak sedíte, co máte na sobě…
Nevím, jestli jste si někdy vzadu v autě zkusila obléknout punčocháče.
Není to úplně jednoduchá operace.
Těší vás, že v nové sněmovně je 22 % žen?
Jsem tomu moc ráda! I naše vláda je historická, protože jsme v ní
čtyři ženy. Musím říci, že spolu dobře vycházíme. Jakkoli mám ráda
muže, ráda spolupracuji se ženami: rychle se dohodneme, rozdělení
úloh je jasné a ješitnost nehraje takovou roli jako u mužů.
Alena Králíková
foto: archiv Ministerstva spravedlnosti ČR
Máme nadbytečné množství
právních předpisů. Některé
se dublují, některé si dokonce
odporují. Jeden neguje druhý
a je pak rozdíl ve výkladu, nebo
je problém výklad udělat.
p r o f e s i o n á l
19
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 20
Rady pro introverty
Jak se stát
smělejšími
Všichni víme, že sebedůvěra je klíčem
k úspěchu téměř ve všech oborech.
Ne všichni ji mají, ale lze ji vypěstovat:
Řiďte se svými instinkty. Učte se důvěřovat
intuici, protože v něco věřit musíte: v Boha,
sebe sama, osud, život, karmu, cokoliv.
Získejte odvahu následovat své srdce,
i když vás vede mimo vyšlapané cesty.
Vytvořte svůj příběh. Co vás činí vámi?
Zdokonalujte příběh a cvičte se v jeho
vyprávění. Je to úžasné napojit
se na publikum a předat poselství.
Skočte do toho oběma nohama. Zvolte
cestu a běžte plnou parou vpřed. I když
se ukáže, že to třeba nebylo nejlepší
rozhodnutí, nevadí. Důležité je, že jste
schopni ho učinit a prosadit.
Běžte vlastní závod. V dnešním přehnaně
soutěživém světě je důležité ukotvit
se a zaměřit na sebe. Je snadné nechat
se ostatními rozptýlit od svých cílů, ale může
to mít negativní dopad na vaši sebedůvěru.
Pokud se soustředíte na sebe, jen
vy rozhodujete o tom, zda se necháte
od něčeho odradit či ne.
Byznys favorizuje extroverty. Vytváření sítí a pohotová konverzace mohou být obtížné pro ty, kdo nejsou přirozeně společenští: měli by to tedy ti tišší z nás vzdát a stát se knihovníky nebo
mnichy? Určitě ne! Introverti jen potřebují strategie, které
by změnily okolnosti v práci v jejich prospěch. Zde je několik
návrhů:
Pracujte s myšlenkami. Introverti obvykle rádi hovoří o myšlenkách.V konverzaci jsou silnější, pokud se ptáte „co si myslíte?“,
místo „co děláte?“.
Dejte tomu deset minut a pak běžte. Extroverti mají často komplex z toho, že se k introvertům nedokážou přiblížit, protože se
jich straní.Ti ale mohou problém zmírnit, když jim budou věnovat
plnou pozornost alespoň na krátkou chvíli, než se stáhnou.
Důvěřujte sebepoznání. Znalost sebe sama vám pomůže
obrátit situaci ve svůj prospěch. Například: vyhnout se nutnosti
jít na společenské setkání představuje pro introverta klíčovou
dovednost, která ale vyžaduje, abyste dobře věděli, kdo jste.
Učte ostatní, jak s vámi jednat. Z toho, že nevíme, jak jednat
s introvertem, může vzniknout spousta konfliktů. Největší rozdíl
mezi nimi je v tom, že extroverti myslí nahlas, zatímco introverti
nejdřív myslí a pak mluví. Když ale nikdy nezavřeme pusu,
nemohou přemýšlet dost dlouho, aby mohli reagovat. K produktivní konverzaci může pomoci studium komunikačních stylů
a zjištění rozdílů.
Networking pro nesmělé
Tvrzení, že networking je nepostradatelný pro úspěšné podnikání, nepředstavuje nic nového a nesmělé lidi při vyslechnutí
tohoto starého axiomu vždy znovu jímá hrůza. I když pro vás
představuje problém přátelsky potřásat rukou cizím lidem, máte
stále naději. Zde je pět důvodů, proč se i nesmělí mohou stát
profesionály networkingu:
Dávají přednost osobnímu doporučení. Existuje mýtus, že
networking není nic jiného než telefonovat cizím lidem a oslovovat je na společenských setkáních. Nejlepší kontakty jsou ale
obvykle navazovány prostřednictvím společných známých.
Jsou zdvořilí. Etiketa nějak vymizela z našich životů, a to je
špatné.
Naslouchají víc, než mluví. To, že máme dvě uši a jedna ústa,
má svůj důvod.
Přivedou si společníka. Někteří odborníci na networking odsuzují nápad přivést si na akci doprovod, protože cílem je podle
nich postávat s ním v koutě a vyhýbat se jakýmkoli kontaktům.
Ale není to tak. Pokud se tak budete cítit lépe, někoho s sebou
vezměte.
Navazují kontakty on-line. I když někteří nesmělí lidé se schovávají za svou e-mailovou adresu, on-line networking představuje důležitou strategii. Doporučujeme však použít ho pouze
k představení před osobní nebo telefonickou komunikací.
S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.
20
t i p y
a
t r i k y
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 21
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 22
„Nejvíce času tráví manažeři řízením lidí a rozhodováním o lidech a je to tak správně. Žádná jiná rozhodnutí netrvají tak
dlouho a nemají tak dlouhotrvající důsledky s nemožností
opravy. Přesto a ve velké většině dělají špatná rozhodnutí v oblastech povyšování, přesunů a náborů zaměstnanců. Průměrně
se nedá vsadit na více než 33 % těchto rozhodnutí, jedna třetina jich je minimálně účinných a jedna třetina je naprostým
J ak psychometrie
přispívá k obchodním výsledkům
selháním.“ (Peter F. Drucker, The Essential Drucker, str. 95)
22
v e d e n í
a
t ý m
Vcítit se do jiného člověka, poznat, co v něm je, neudělat chybu při přesunu, povyšování,
skládání nových týmů a v případě správného rozhodnutí udržet motivaci zaměstnance
na vysoké úrovni je věčná potřeba každého manažera. Ale úspěšnost rozhodnutí o lidech
stále zaostává za těmi z ostatních oblastí řízení. Dovedete si představit budoucnost společnosti, kde se „povede“ maximálně jedna třetina obchodních nebo finančních rozhodnutí? Jak je ovlivněn úspěch společnosti, která dokáže zásadním způsobem zvýšit kvalitu
rozhodování o lidech? Tuto otázku si samozřejmě klade mnoho manažerů a HR oddělení
zavádějí procesy a nástroje, které pomáhají zlepšovat kvalitu rozhodování o lidech.
Jednou z nejefektivnějších cest je využívání systémů, které vycházejí z psychometrického
zjišťování profilů a motivačních potřeb zaměstnanců. Popišme si základní principy použití
rysových behavioárních nástrojů:
1. Špatný nebo dobrý profil? Žádný profil člověka není špatný nebo dobrý; lepší či horší
může být shoda požadavků dané pozice a individuálního profilu. Přínos psychometrie
spočívá v rychlém a přesném nalezení této shody, přeneseně můžeme říci, že zajišťují
„čtverec do čtvercového otvoru, trojúhelník do trojúhelníkového“.
2.Vhodné jen pro nábor? Právě v období, kdy je počet zaměstnanců stabilizovaný, je více
prostoru pro jejich individuální a týmový rozvoj, optimalizaci výkonu a plánování kariérových posunů.Všechny tyto procesy mohou probíhat efektivněji s použitím psychometrie,
která zvýší zacílení rozvojových aktivit a zodpoví otázky o reálnosti plánovaných posunů.
3. Je v průběhu velkých změn čas na detaily? Změna je většinou tak úspěšná, jak pečlivě
je připravena. Role zaměstnanců, jejich akceptace či odpor vůči změně jsou jedním z klíčových faktorů její úspěšné realizace. Psychometrie umožňuje získat informace o individuálních postojích ke změnám a motivačních potřebách zaměstnanců. Plány změn
vytvořené na základě těchto informací zajišťují diferencovaný přístup k různým skupinám
zaměstnanců a tím zvýšení jejich angažovanosti ve změnách.
4. Vhodné jen pro některé pozice? Tyto systémy mají nejrychlejší návratnost investice
u pozic, které nejvíce přispívají k ekonomickým výsledkům společnosti. Otázka, zda je
to jeden generální ředitel či 7 ředitelů nebo 290 obchodních zástupců, je však těžko zodpověditelná. Použijeme-li systém, který neváže počet použití na cenu, pak je nejvýhodnější
použití napříč téměř celou populací ve společnosti.
5. Jak se ovlivňuje psychometrie s dalšími nástroji? Obecně lze říci, že je komplementární
k většině ostatních nástrojů. Například u výběrových procesů (kompetenční pohovory,
assessment centra atd.) umožňuje zkrátit jejich čas a zvýšit přesnost.
6. Mají zaměstnanci z těchto systémů strach? Psychometrie umožňuje výrazně sladit
požadavky pozice s individuálním profilem zaměstnance (buď výběrem člověka nebo
úpravou náplně pozice). Společnosti to přináší kromě zvýšení kvality rozhodování
i zvýšení výkonu zaměstnance. Toho je dosaženo tím, že při odpovídající shodě profilu
člověka s požadavky pozice využívá zaměstnanec svých přirozených silných stránek, což
pozitivně ovlivňuje jeho pracovní spokojenost. Při zodpovědné komunikaci výhod použití
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 23
Vcítit se do jiného člověka, poznat,
co v něm je, neudělat chybu při
přesunu, povyšování, skládání nových
týmů a v případě správného rozhodnutí
udržet motivaci zaměstnance
na vysoké úrovni je věčná
potřeba každého manažera.
systémů pro společnost i lidi není nutno mít obavy z reakcí zaměstnanců (ani odborových
organizací).
7. Jak je použití nástrojů vnímáno externě?Vzhledem k malé časové náročnosti vyplnění
dotazníku (cca 5 min.) a nesdělování žádných citlivých osobních údajů není používání vnímáno negativně ani mezi uchazeči, ani širší veřejností. Některé společnosti, které používají
psychometrii, zlepšují svoji image na trhu práce slogany o vědeckých metodách výběru
zaměstnanců pro predikování jejich úspěšnosti a spokojenosti.
Přestože použití systémů na bázi psychometrie není historicky v postkomunistických
zemích tradicí, jejich uplatnění ve společnostech všech velikostí se rychle rozšiřuje, protože
umožňují snižování přímých i nepřímých nákladů a dosahování vyšší efektivity práce. Nejrozšířenějšími jsou ty systémy, které byly vytvořeny pro interní použití s minimální závislostí
na externích konzultantech a zároveň vyžadují malou časovou investici od manažerů
i zaměstnanců.
„Během svého patnáctiletého působení v nadnárodní švédské společnosti Tetra
Pak jsem používala nástroj Predictive Index® jak při náboru zaměstnanců, tak
i v jejich dalším pracovním životě. Je to nástroj rychlý na použití, vyhodnocení je
okamžitě k dispozici, má vysokou validitu a zaměstnanci velmi dobře přijímají zpětnou vazbu, protože hovoří jim srozumitelnou řečí. Predictive Index® jsem použila
nejméně tisíckrát, a to i na vlastní přání zaměstnanců, kteří ke mně přišli pro osobní
poradenství, jak dále ve své kariéře. Predictive Index® je výborný nejen pro nábor
a rozmisťování zaměstnanců, ale i při sestavování týmů, zlepšování komunikace
uvnitř firmy a řešení konfliktů. Je relevantní i pro rozvoj byznysu, protože pomáhá
při strategických změnách a transformacích společností, v průběhu fúzí a akvizic.“
Ivana Watson, Senior Consultant, Hewitt Associates
Pozn. autorů článku: Predictive Index® používá v současnosti přes 7 000 společností na celém světě. V Čechách mimo jiné dvě z prvních pěti společností
v kategorii velkých společností soutěže Best Employers – podle hodnocení
vlastních zaměstnanců, Hewitt Associates 2010.
Ing. Martin Novotný a Martin Študenc MBA, Ph.D.
Locus C, s.r.o.
Martin
Novotný
zastával vícero vedoucích pozic
ve významné mezinárodní společnosti v České republice i v zahraničí. Svým charakterem se tyto pozice týkaly
především otázek rozvoje zaměstnanců a řízení
lidských zdrojů. Je kvalifikovaným uživatelem různých psychometrických nástrojů. Od roku 2008 je
ředitelem poradenské společnosti.
Martin
Študenc
začal svoji kariéru v poradenské
společnosti Coopers & Lybrand
a pokračoval ve významné
mezinárodní společnosti v České republice.
Má zkušenosti s řízením a motivací zaměstnanců
na všech úrovních organizace. Je certifikovaným
uživatelem různých psychometrických nástrojů.
Od roku 2009 je samostatným konzultantem
v HR a aktivně spolupracuje se zákazníky společnosti Locus C.
v e d e n í
a
t ý m
23
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 24
Rady pro efektivní HR outsourcing
Outsourcing personálních procesů je v současné době legitimní a účinnou manažerskou strategií, která
má potenciál přinášet firmám značné benefity. Jejich škála může být rozmanitá: od přínosů operačního
rázu – např. vyřešení problému nedostatku interních zdrojů, přes snížení nákladů až po benefity strategického významu, které mají transformační charakter a jejichž efekt se projeví až ve středně- či dlouhodobém horizontu. Mezi ty se řadí zvýšení výkonnosti firmy, rozšíření výrobních kapacit, větší koncentrace
na hlavní předmět podnikání, posilování silných stránek nebo zvýšení konkurenceschopnosti. Jak tedy
postupovat a čeho se vyvarovat, aby outsourcing přinesl žádoucí výsledky?
Každá firma je jedinečná, vychází z jiných podmínek, má různé
cíle, odlišnou firemní kulturu, zaměření, liší se velikostí, národností, obchodní strategií apod., přesto je možné vyvodit řadu
obecných doporučení, která se mohou stát vodítkem manažerů při zavádění outsourcingu v praxi, nebo pro zefektivnění současného přístupu, pokud jejich firmy již outsourcing
využívají.
řit přínosy outsourcingu. Pokud je to váš případ, je účinnější
tyto procesy interně zefektivnit a teprve poté outsourcovat.
•
•
Outsourcing musí jít vždy ruku v ruce s celkovou firemní
strategií, nikdy se nesmí jednat o ad hoc rozhodnutí, vytržené
z celopodnikového kontextu. Při změně podmínek by totiž
vymizela i potřeba outsourcovat.
•
Na začátku musí být definován problém, který chcete outsourcingem vyřešit. Jsou to nekvalitní a pomalé procesy, nízká
orientace na „business“ ze strany zaměstnanců HR, nedostatek lidských zdrojů nebo zastaralý informační systém? Už
samotná artikulace problému je přínosem, neboť vás donutí
podrobně analyzovat firemní procesy a umožní stanovit jejich
validní metriku. Pro ospravedlnění zavedení outsourcingu
ve firmě je schopnost měřit procesy kritická, jelikož umožní
vyčíslit současnou míru efektivity procesu, a stanovit úroveň
služeb, kterou budete požadovat od dodavatele služeb.
• Z definování problému vzejde specifikace očekávaných
přínosů, tj. co konkrétně outsourcing firmě, nejen funkční oblasti HRM, přinese (špičkové know-how, odstranění všech
podpůrných pracovních pozic, získání zdrojů pro výkon procesů, moderní a potřebám firmy odpovídající informační systém apod.). Tyto očekávané benefity musíte mít na paměti
po celou dobu trvání outsourcingu a monitorovat jejich realizaci pomocí předem stanovených způsobů měření.
• Nepodceňujte analýzu a rozdělení podnikových procesů
na klíčové, tj. ty, které tvoří hlavní předmět podnikání, a podpůrné, které samy o sobě přinášejí jen velmi malou přidanou hodnotu. Potom rozhodněte, které z těchto
komplementárních procesů je žádoucí vytěsnit a které je
výhodné si ponechat.
•
Zvažte všechny příležitosti a rizika outsourcingu a porovnejte je s modelem interní standardizace a automatizace
(např. prostřednictvím Shared Services Center) či s jiným
způsobem interního zefektivnění.V žádném případě nevytěsňujte špatně fungující, neúměrně nákladné a nedostatečně
řízené procesy, protože byste nebyli schopni objektivně změ-
24
p r o f e s e
•
Důležité je dodržení a správné provedení jednotlivých
kroků outsourcingového projektu tak, jak je uvádí odborná
literatura. Chyba v jednom jediném článku se může řetězit
a celý projekt, byť s dobrými předpoklady, může skončit neúspěchem.
Jak ukázaly případy z praxe, je žádoucí, abyste outsourcingovému projektu přisuzovali podobný význam jako projektům v oblasti fúzí a akvizic a aby se do projektu od začátku
zapojil a podporoval ho jeden nebo více členů top managementu firmy.
• Zásadní a často opomíjená je důsledná a otevřená komunikace a informování všech dotčených stran (zejména zaměstnanců a akcionářů) o důvodech, které vás vedou
k outsourcingu, o tom, co firma získá, jaká jsou případná rizika
a jak se jich tato změna konkrétně dotkne.
• Zásadním krokem pro finanční rozvahu je interní audit
funkční oblasti nebo činnosti, která je adeptem na vytěsnění.
Je do něj potřeba zahrnout kompletní náklady, tj. náklady
na lidské zdroje zohledňující produktivitu práce a náklady
na vyhledání a zaškolení zaměstnanců, náklady na vybavení,
telefony, ale i náklady ostatních oddělení, jejichž výstupy uvažovaná funkční oblast využívá, hmotný i nehmotný majetek,
technické vybavení atd. Z analýzy nákladů na interní výkon
procesů vzejde maximální hranice ceny za služby dodavatele.
• Nezapomínejte, že vytěsněním určité funkční oblasti nebo
procesu ven z firmy a vytvořením nového smluvního vztahu
dojde ke zvýšení transakčních nákladů1, které budou vznikat
po celou dobu trvání outsourcingového vztahu. Ve firmě se
totiž někdo bude muset věnovat řízení vztahu s dodavatelem.
•
Pokud máte jasno, které procesy vytěsníte, je třeba definovat rozhraní mezi firmou a dodavatelem, tj. stanovit jasné
zodpovědnosti, toky informací a termíny, ale i provázanost
s informačními a komunikačními technologiemi. Z nich vyplynou konkrétní požadavky na budoucího dodavatele služeb.
•
Při výběru dodavatele se nenechte zlákat nízkou cenou –
tak jako ve všech oblastech, i na trhu personálního outsourcingu platí, že za kvalitu se platí. Uvědomte si význam pojmu
„win-win agreement“, což je označení pro obchodní vztah,
t r ž i š t ě
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 25
V Evropě lze zachránit
až 2,8 milionu pracovních míst
Podnikatelé se obávají, že všeobecný trend, který v Evropě vyzývá k podpoře nově vznikajících firem, přehlíží ochranu
stávajících podniků. Podle Eurochambres (evropské sdružení hospodářských komor) každoročně v Evropě zaniknou
tisíce malých, často rodinných firem pouze proto, že není nikdo, kdo by řízení firmy převzal poté, co majitel firmy
odejde do důchodu nebo se z jiných důvodů rozhodne podnik opustit. Pokud by se novým vlastníkům dostalo adekvátní podpory, dalo by se podle Eurochambres v Evropě zachránit až 2,8 milionů pracovních míst.
ze kterého profitují obě strany. Pokud nebude dodavatel pod
tlakem maximálního snížení ceny dlouhodobě dosahovat přiměřené úrovně zisku, projeví se na to kvalitě služeb i na vztahu
k vaší firmě.
•
Pozor na nereálné sliby. Dbejte nejen na prokazatelné zkušenosti dodavatele s daným typem procesů, ale zjistěte si také
reference od jeho současných nebo bývalých klientů a zohledněte případné zkušenosti z minulé spolupráce.
•
Nezapomínejte, že s dodavatelem budete muset v průběhu
následujících několika měsíců nebo let velmi úzce spolupracovat
(někdy na každodenní bázi), proto zajistěte, aby vám kontaktní
osoby „sedly“ i po lidské stránce. V případě pochyb žádejte
o změnu v personálním zajištění vztahu.
• Pojistkou ve vztahu, v němž se mohou střídat období relativního klidu s obdobími krizí, je precizně koncipovaná smlouva
o spolupráci. Smlouva by měla zahrnovat všechny myslitelné
eventuality dalšího vývoje, včetně např. krachu firmy vaší nebo
firmy dodavatele. Musí obsahovat ustanovení, za jakých podmínek lze vztah ukončit i jak ho lze upravit při změně podmínek.
Součástí smlouvy by mělo být i ujednání o úrovni poskytovaných
služeb (tzv. Service Level Agreement), které bude obsahovat
specifikaci kvality a kvantity dodávaných služeb a metriky, pomocí
nichž budete služby měřit. Dobrá smlouva by měla počítat s odměnami při přeplnění kritérií, ale i s postihy v opačném případě.
Vhodnou součástí je také závazek outsourcingového dodavatele,
že bude postupovat podle světové „nejlepší praxe“ („best practice“), kterým zaručíte neustálé zvyšování standardů, a to, že
bude využívat svých zkušeností z práce s jinými klienty.
• Uzavřením smlouvy to pro vás nekončí, ba naopak, vše začíná.
Po celou dobu trvání outsourcingového vztahu je třeba intenzivně řídit, kontrolovat nebo alespoň monitorovat výstupy
dodavatele a usměrňovat případné odchylky.
•
Outsourcingový vztah je nutné pravidelně vyhodnocovat
a neodkládat řešení vzniklých problémů. Před vypršením outsourcingové smlouvy proveďte analýzu trhu s jeho aktuálními
podmínkami a zohledněte její výsledky při vyjednávání o pokračování smlouvy nebo rozhodování o dalších krocích.
•
Důkladně zvažte outsourcing v případě procesů, které souvisejí přímo se zákazníky, protože nekvalitně odváděná práce
může nevratně poškodit pověst vaší firmy na trhu.V případě zaměstnanců, pro které budete mít práci na delší období nebo
s nimiž počítáte pro kariérní růst v rámci firmy, není vhodné využít outsourcing, ale zaměstnat je jako kmenové zaměstnance.
•
Nezapomeňte, že po vyčlenění administrativních rutinních
činností se těžiště práce vašich personalistů přesune směrem
ke strategické práci s vysokou přidanou hodnotou. Jsou na to
po odborné i lidské stránce připraveni?
•
Pro HR outsourcing jsou nejvhodnější zejména velkoobjemové procesy, které lze snadno standardizovat a odebírat prostřednictvím informačních a komunikačních technologií (např.
mzdová agenda, správa benefitů nebo zaměstnaneckých údajů
apod.). Buďte opatrní v případě procesů s vyšší přidanou
hodnotou, které často bývají provázány s jinými podnikovými
procesy a jejichž výkon vyžaduje dokonalou znalost interního
prostředí firmy.
•
Pamatujte, že čím větší objem procesů se rozhodnete outsourcovat, tím větší jsou nejen potenciální úspory nákladů nebo
jiné benefity, ale i případné riziko.
• Odvětví HR outsourcingu je velmi mladé a chybí v něm dostatek spolehlivých dat, informací a hlavně standardů jak v oblasti
koncipování smluv, tak i v oblasti modelů dodávek řešení.
• Nenásledujte slepě ostatní – pokud vaše konkurence využívá
personální outsourcing, neznamená to, že je nejlepším a nejefektivnějším řešením i pro vás. Dejte na vlastní střízlivý úsudek, spíše
než na intenzivní prodejní praktiky a masivní reklamu outsourcingových dodavatelů, která může zbytečně vyvolávat přehnaná
očekávání.
Ing. Lenka Nováčková, Ph. D.
1
Jedná se o náklady na přípravu, vznik a pozdější řízení outsourcingového vztahu.
Lenka Nováčková
je absolventkou Fakulty mezinárodních vztahů
na VŠE v Praze. Má několikaletou praxi z mezinárodních společností v oblasti personálního
poradenství se zaměřením na executive search
a outsourcing zaměstnanců. V současné době
zastává pozici projektové manažerky ve společnosti Randstad.
V červnu 2010 dokončila postgraduální studium HR managementu na VŠE v Praze.
p r o f e s e
25
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 26
m
Manipulátoři jsou mezi námi,
a dokonce zaujímají prestižní
místa na sociálním žebříčku.
Jsou lékaři, novináři, učiteli
a většinou vykonávají povolání
spojené s nějakým druhem
moci. Ale najdeme je i mezi ženami v domácnosti nebo kadeřníky… Činnost, které se
věnují, z nich manipulátory nedělá. Manipulace není výsadou
žen nebo mužů. Manipulátoři se
nevyskytují častěji na určitých
místech. Působí ve společnosti,
v rodině, v partnerských vztazích i na pracovištích.
manipulátoři
26
m ů j
r o z v o j
manipulátoři
mezi námi a jak je poznat!
Manipulátor je typ osobnosti, nikoli ten, kdo
někdy užije taktiku manipulace. Jedná se
v podstatě o narcistickou osobnost, která je
z psychiatrického hlediska patologická, ale
četnější hlubší studie o ní chybí. Je tedy zásadní rozdíl mezi být manipulátorem a používat manipulaci. Skutečně nejsme všichni
manipulátory: ti představují přibližně 3 % populace. Zajímají nás však, protože systematicky působí značná poškození 90 % lidí
ve svém okolí.
Čím se manipulátor vyznačuje?
Pro definování těchto osobností se sice
používá termín „manipulátor“ nebo „osobnost s manipulativními rysy“ či „s manipulativním jednáním“, neznamená to ale, že takoví
jedinci neustále projevují jen své temné a démonické stránky. I oni mají pozitivní vlastnosti,
a právě proto je obtížné rychle a jednoznačně jejich osobnost odhalit. Svými slovy,
činy a postoji neustále své okolí matou.
Rád navozuje u ostatních pocit
viny a dovolává se přitom rodinných vztahů,
přátelství, lásky a profesionální zodpovědnosti. Dokáže vyvolat pocit viny za pomyslná
pochybení. Používá zdánlivě logická zdůvodnění a morální zásady, jimiž se ohání podle
toho, jaký cíl si vytkl. Umí podivuhodně překroutit skutečnost a zcela zmást osobu, s níž
hovoří. Má-li tato osoba sklon brát na sebe
zodpovědnost nebo vinu za všechno možné,
stává se okamžitě manipulátorovým oblíbeným cílem.
Je mistrem v postupu zvaném
„dvojitá vazba“ (double bind), což je paradoxní komunikace, při níž jsou dvě navzájem
si odporující zprávy vysloveny tak, že když vyhovíte jedné, neuposlechnete druhé. Například vám někdo vyčítá, že jste nevzdělaný, ale
současně na vaši otázku (chcete-li se dozvědět víc o určitém tématu) odpoví: „Jen přemýšlej!“ Nebo: „Je úplně zbytečné ti něco
o tom říkat, stejně se v tom nevyznáš!“ Narazíte tak na typickou dvojitou vazbu – ať
uděláte cokoli, vždy budete mít pocit, že
za nic nestojíte.
Zpochybňuje dobré vlastnosti,
schopnosti a osobnost druhých, kritizuje
a soudí je a hovoří o nich s despektem.
Závidí dokonce i rodičům, příbuzným nebo partnerovi.
Dennodenně kritizuje, ať nepřímo
nebo otevřeně. Ačkoliv někteří kritikám nakrátko uniknou, všichni kolem manipulátora,
ať dělají co dělají, představují potenciální terče
jeho útoků. Protože dokonalost neexistuje, je
tu on, aby na to upozorňoval… druhé! Hodí
se mu každá příležitost, zkritizuje i kvalitu rajčat, která jste právě koupili.
Jeho psychický život je zřejmě
úzce spojen se „snižováním hodnoty druhých“, jako by si tak budoval vlastní „zdraví“.
Lze ho přirovnat k člověku, který se topí
a tlačí pod vodu svého zachránce, aby sám
přežil. K dosažení svých cílů neváhá použít lichotek a pochval (je trpělivý, dokáže čekat
dlouho, velmi dlouho). Snaží se zmocnit toho,
co nemůže mít – dobrých vlastností svých
bližních, nadání, úspěchů i jejich materiálních
statků.
Dokáže ze sebe dělat oběť, aby ho
ostatní litovali (přehání závažnost nemoci,
stěžuje si na nesnesitelné lidi ve svém okolí,
na pracovní přetížení apod.). Staví se do role
oběti, štěstí se na něho nikdy neusměje, jak
tvrdí. Prohlašuje, že je obětí neschopnosti,
omezenosti a slabosti druhých.
Snaží se vykroutit ze zodpovědnosti a svaluje ji na druhé. Snaží se zbavit zodpovědnosti, jestliže ztrácí kontrolu nad
řešením problému. Svaluje zodpovědnost
na druhé nebo na systém. Pokud se však záležitosti „obrátí k dobrému“, stále zdůrazňuje,
že na tom má nehynoucí zásluhy. Někdy se
stáhne do pozadí, je-li nutné učinit rozhodnutí, ale bude první, kdo vám vyčte, že jste
nedospěli k očekávaným výsledkům.
„Vadí“ mu lidé kolem něj, kteří si
dobře rozumějí. Dokáže vyvolat podezřívavost a nedorozumění mezi jedinci ze skupiny:
t r ž i š t ě
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 27
manipulátoři
zasívá svár a „rozeštvává je“. Postupné rozštěpení týmu, rodiny nebo skupiny přátel po
příchodu nového člena (manipulátora) by
nás mělo přimět k zamyšlení.
Jeden den něco sdělí a za tři dny
se lze od něho dozvědět úplný opak. Jestliže
na rozpor upozorníme, lze očekávat, že kategoricky popře, že změnil názor, a ještě nám
vyčte, že jsme předtím nic nepochopili nebo
se přeslechli. Nemáme-li svědky, může se dokonce stát, že zapochybujeme, zda nemáme
vadu sluchu. Manipulátor je hotový mistr
v umění lhát. Zdá se, že si ani neuvědomuje,
v čem všem a jak často lže a předstírá.
Pokud se domníváme, že máme co činit
s manipulátorem, snažme se mít na paměti
uvedené charakteristické znaky. Díky nim se
lze naučit rozpoznávat některé projevy spojené s tímto typem osobnosti. Určit takovou
patologickou osobnost opravdu není snadné.
Tím spíš, že masky těchto lidí jsou leckdy příjemnější, než by se zdálo z vyjmenovaných
znaků.
Nejčastěji se vyskytují tyto masky: sympatický,
okouzlující, altruistický, vzdělaný, nesmělý
a nakonec ta, kterou lze rozpoznat nejsnadněji – diktátor (nepříjemná maska). S těmito
lidmi lze prožívat i příjemné chvíle. Právě
proto jsou lidé v jejich okolí zmatení a destabilizovaní.Většina z nich nemůže pochopit, že
by tak milý člověk mohl být „manipulátor“,
a protože to nechápou, hledají vysvětlení
jinde – nejčastěji sami v sobě. Mnohdy je tedy
těžké přesvědčit oběti (ty, kteří měli nějaký
vztah – partnerský, rodinný, společenský
nebo pracovní – s hluboce narušenou osobou), aby si uvědomily klamná zdání, za nimiž
se manipulátor skrývá.
PhDr. Jiřina Hloušková
I. Nazare-Aga: Nenechte sebou manipulovat, Portál 2009
J. Výrost, I. Slaměník: Sociální psychologie, Grada 2009
G. Beck: Zakázaná rétorika, Grada 2009
M. A. Pletzer: Emoční inteligence, Grada 2010
Novinky
v nemocenském pojištění
Stejný způsob výpočtu peněžité pomoci v mateřství jako v roce 2009
a zrušení třídenní karenční doby pro ošetřovné, to jsou změny, které nastaly
s účinností od 1. června 2010 v oblasti sociálního zabezpečení a na něž
upozorňuje Česká správa sociálního zabezpečení. Tyto změny vyplývají
ze zákona č. 166/2010 Sb., který změnil zákon č. 187/2006 Sb., o nemocenském pojištění, ve znění pozdějších předpisů, a zákon č. 362/2009 Sb.,
kterým se mění některé zákony v souvislosti s návrhem zákona
o státním rozpočtu České republiky na rok 2010. Tzv. mateřskou (PPM)
a ošetřovné podle nových pravidel budou pracoviště České správy sociálního zabezpečení (ČSSZ) vyplácet ve standardních lhůtách, a to od července 2010. Zpětné doplatky (tj. za období od ledna do května 2010)
začne ČSSZ vyplácet od října. O zvýšení dávek ani o doplatek není třeba
žádat, ČSSZ ho pošle automaticky.
Jak zvládat stres?
Evropský průzkum společnosti TNS Infratest pro Evropskou agenturu pro
bezpečnost a ochranu zdraví při práci podniků se mj. zaměřil na to, zda
mají firmy v Evropě zavedené postupy na zvládání stresu. Čtyři z pěti evropských manažerů přitom vyjadřují obavy ze stresu při práci. V Evropské
unii má postupy na jeho zvládání zavedeno 26 % firem.V ČR je to necelých
deset procent. O něco více se české firmy zaměřují na šikanování nebo
sexuální obtěžování, kde má postupy proti nim vypracováno necelých dvacet procent firem. U násilí při práci je to 15 %. I zde ovšem ČR zaostává
za průměrem členských zemí EU.
Stres při práci se přitom podle průzkumu stává pro společnosti stejně důležitý jako pracovní úrazy; tuto odpověď dalo v Evropě 79 % respondentů.
Naléhavý problém představuje zejména ve zdravotnictví a sociální péči –
celých 91 procent společností jej uvádí jako oblast, které se věnuje
určitá nebo značná pozornost – a v oblasti vzdělávání, kde jej uvedlo
84 procent firem.
Podpora mladým
nezaměstnaným
Výbor pro zaměstnanost a sociální věci Evropského parlamentu (EMPL)
navrhl, aby v rámci iniciativy European Youth Guarantee byla mladým lidem,
kteří jsou déle než půl roku nezaměstnaní, nabídnuta práce nebo poskytnuta určitá forma vzdělání, díky níž by se mohli ucházet o práci. Míra nezaměstnanosti u mladých lidí je velmi vysoká: podle statistik z loňského roku
byla bez práce více než pětina osob mladších 25 let, což se musí podle europoslanců změnit. Vyzývají proto členské státy, aby upravily zákony, které
nějakým způsobem diskriminují mladé lidi, například v Dánsku pobírají
menší dávky v nezaměstnanosti než ostatní.
m ů j
r o z v o j
27
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 28
Jak získat lékaře a špičkové odborníky
na vedoucích pozicích ve fakultní nemocnici
pro koncept řízení a rozvoje lidských zdrojů?
Tuto otázku jsem si položila jako personální manažerka po nástupu do fakultní nemocnice Olomouc, jednoho z největších lůžkových zařízení v České republice. K pochopení kontextu uvádím
několik faktů, které charakterizují odlišnost fakultní nemocnice od ostatních zařízení, i těch zdravotnických. Naším posláním je léčit pacienty komplexně a s pomocí nejmodernějších léčebných
postupů. Nemocnice pracuje se špičkovou přístrojovou technikou a má velmi dobré léčebné
výsledky srovnatelné i v mezinárodním měřítku. Naši specialisté se kromě léčebné péče věnují
také vědeckým a výzkumným projektům a přispívají k rozvoji a uplatňování nových medicínských
poznatků; přitom se kontinuálně vzdělávají ve svých specializacích. Důležitou součástí jejich práce
je zajišťování výuky budoucích zdravotníků.
Tyto skutečnosti charakterizují pracovní náplň klíčových vedoucích pracovníků – přednostů a primářů, lékařů a akademiků v jednom, jejichž vliv na chod klinik, oddělení, a tím na celou nemocnici
je zásadní. Získat a zapojit takové kapacity do personální strategie, řízení a rozvoje lidských zdrojů
ve fakultní nemocnici znamenalo uvědomit si jejich odlišnost a respektovat ji při dosahování vytčených cílů, jimiž je změna postojů, chování a jednání vedoucích pracovníků v nemocnici.
Tak vznikl víceletý projekt Rozvoj klíčových kompetencí vedoucích pracovníků ve Fakultní nemocnici
Olomouc. Jeho první část se uskutečnila ve čtyřech termínech v listopadu a prosinci 2009, zúčastnilo se jí 52 primářů a přednostů z celkového počtu 89 a pracovali maximálně
ve 12-členných skupinách. Motto „Směr, kterým vítr vane, sice nezměníte, ale zcela jistě můžete
změnit směr svých plachet“ ilustrovalo téma úvodního semináře Jak přistoupit ke změně. Cílem
bylo ukázat, jak lze podpořit zvládnutí očekávaných změn dobrou řídící prací a kvalitním personálním přístupem.
Při organizaci jsme řešili problém časové vytíženosti účastníků a přizpůsobili tomu délku, čas
i místo realizace jednotlivých seminářů. V ostatním jsme již postupovali pro účastníky nestandardně: zvolili jsme externí firmu, interaktivní přístup, přenesli zodpovědnost za úspěch semináře
na účastníky a poskytli jim novou metodu čtyř kroků ke zvládání změn. Důležitým momentem
byla aktivní účast personální manažerky na všech setkáních. Ziskem byla pozornost, důvěra
a zdroj informací o očekáváních, faktech a souvislostech a realizace prvního kroku ke změně.
Na základě znalosti informací došlo k pochopení motivů a cílů účastníků a zároveň k ověření
jejich chápání změn. Přednostové a primáři získali partnera pro komunikaci, chuť znovu přicházet
s novými nápady a jiný přístup k personální práci. Výstupem byly konkrétní požadavky na vzdělávání, definované účastníky setkání.
Šárka
Kučerová
je od roku 2009
personální manažerkou ve Fakultní
nemocnici Olomouc. Má 5 let manažerských zkušeností, 11 let praxe v obchodě ve farmaceutickém průmyslu
a tři roky lektorské a konzultační činnosti v oblasti personálního poradenství a tréninku soft skills. V minulosti
osm let pracovala ve školství, kde aktivně učila a vedla projekty zaměřené
na naplnění koncepce vyššího odborného školství.
28
p ř í p a d o v á
Projekt Rozvoj klíčových kompetencí vedoucích pracovníků ve Fakultní nemocnici Olomouc navazuje
letos dvěmi aktivitami. Pokračováním pro primáře a přednosty je Korekce systému hodnocení
zaměstnanců, do kterého jsou zapojeni i vedoucí pracovníci nelékařských kategorií, nově
se rozvíjí koncept rozvoje klíčových kompetencí pro vrchní sestry.
A odpověď na otázku v úvodu? Klíčem je komunikace, poznání, respekt, zapojení, zaměření
na konkrétní problémy a opět a stále komunikace s podáváním zpětné vazby.
Mgr. Šárka Kučerová
Fakultní nemocnice Olomouc
O tématu řízení a rozvoje lidských zdrojů z pozice odborníků a lékařů hovořila Šárka
Kučerová také na výroční konferenci ČSRLZ HR know how, která se konala na začátku dubna
2010 v Praze.Více se dozvíte na http://www.lidske-zdroje.org/cs/akce/konference.
s t u d i e
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 29
Přichází oživení,
ale pouze v některých sektorech
Zaměstnavatelé v České republice očekávají mírný vzestup náborových aktivit, ovšem situace v jednotlivých odvětvích se výrazně liší.
Výsledky průzkumu společnosti Manpower pro třetí čtvrtletí roku
2010 ukazují, že některá odvětví mají důvod k optimismu, dopady
recese jsou ale stále zřetelné.
„Výsledky průzkumu přinášejí některé pozitivní signály, nicméně oživení na trhu práce se zatím projevuje pouze v některých sektorech.
Zvýšení náborů pozorujeme především v obchodním sektoru, zemědělství nebo průmyslu. Pesimistický výhled naopak přetrvává hlavně
v sektoru služby podnikům,“ doplňuje Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka Manpower Česká a Slovenská republika.
Zatímco 5 % zaměstnavatelů očekává nárůst počtu pracovních sil, 4 % předpovídají jejich snížení a 89 % zaměstnavatelů nepředpokládá žádné změny. Na základě těchto údajů vykazuje Čistý index trhu práce pro Českou republiku pro třetí čtvrtletí
2010 mírně pozitivní hodnotu +1 %.V porovnání s předchozím čtvrtletím zaměstnavatelé hlásí mírný nárůst náborových plánů
o 6 procentních bodů, zatímco v meziročním srovnání má Index stejnou hodnotu.
Pro 3. čtvrtletí předpokládají zaměstnavatelé nárůst pracovních sil ve čtyřech z deseti odvětví. Nejvíce se to týká velkoobchodu
a maloobchodu (Čistý index trhu práce +9 %). Nejvyšší záporný Index vykazuje odvětví financí, pojištění, nemovitostí a dalších
služeb podnikům (-7 %). Největší pokles oproti minulému čtvrtletí vykazuje doprava, skladování a komunikace (o 10 procentních
bodů).
Pro třetí čtvrtletí očekávají zaměstnavatelé na Moravě poprvé od 4. čtvrtletí roku 2008 nárůst náborových aktivit s hodnotou
Čistého indexu trhu práce +2 %. Pomalý nárůst pracovních sil hlásí také zaměstnavatelé v Čechách, kde je Index rovněž
+2 %. Praha vykazuje stagnující Index v hodnotě 0. V porovnání s minulým čtvrtletím se náborové příležitosti zlepšily ve všech
regionech. Zaměstnavatelé v Čechách hlásí zlepšení o 11 procentních bodů, na Moravě se předpokládá nárůst o 5 procentních
bodů.
Globální pohled
Zaměstnavatelé ve 31 z 36 zemí a oblastí, kde Manpower prováděl průzkum1, očekávají, že ve třetím čtvrtletí 2010 budou
zvyšovat počet zaměstnanců. V regionu Evropa, Střední východ a Afrika (EMEA) se předpovědi různí: zaměstnavatelé ve 13
z 18 zemí očekávají kladný Index. Největší nábory plánuje Polsko, Německo a Švédsko, nejslabší Itálie, Irsko, Španělsko a Řecko.
Předpovědi v regionech Asie – Pacifik a Jižní a Severní Amerika jsou pozitivní: nejlepší vyhlídky na zaměstnání jsou v Indii, Brazílii,
Tchaj-wanu, Číně, Peru a Austrálii.
-zr-
1
Celkové výsledky průzkumu ze všech 36 zemí a oblastí, které se toto čtvrtletí do projektu zapojily, a také regionální a globální srovnání jsou k dispozici na www.manpower.com/meos.
p r ů z k u m
29
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 30
Rovné příležitosti
jsou pro všechny
Na webu projektu Alternativa proběhla další – velmi živá – diskuse, tentokrát na téma slaďování a diverzity. Na otázky odpovídala Vera Maria
Budway-Štrobach, programová manažerka korporátní kultury a diverzity
z HR oddělení České spořitelny.
Prozradila, s jakými bariérami se při zavádění programu rovných příležitostí setkala, jaká úloha je v přístupu manažerů a manažerek, jak na změny
reagují zaměstnanci a jaké úsilí museli vynaložit, aby došli až k prestižnímu
ocenění Firma roku: rovné příležitosti.
Jak přistupujete k tématu diverzity? Co je obsahem programu rovných příležitostí
ve vaší společnosti a proč se tomuto tématu
věnujete?
Obsahem programu je zvýšit povědomí
o problematice rovných příležitostí v České
spořitelně, podporovat ženy (rodiče) s dětmi,
např. formou flexibilních pracovních úvazků či
práce z domova, a odstranit nerovnost v odměňování pro stejné pozice.
Impulsem byla otázka, proč je tak málo žen
v managementu a málo mužů v pobočkové síti.
Dali jsme si za cíl, že zmenšíme rozdíl mezi nízkým podílem mužů mezi zaměstnanci na jedné
straně a nízkým počtem žen mezi manažery
na straně druhé. Snažíme se podpořit rovné
příležitosti ve vrcholovém managementu a zapojit ženy do rozhodování na nejvyšších úrovních. Dalším impulsem byla skutečnost, že
v letech 2005-2007 se jen 12 % žen vrátilo
z mateřské/ rodičovské dovolené zpět
do banky. To je velmi špatné, když máme cca
1000 žen (10 % zaměstnanců) na MD/RD.
Kdo všechno se na programu rovných příležitostí v České spořitelně podílí? Angažují se
nějak zaměstnanci? Jak se to projevuje v jejich
každodenním životě?
Program je součástí strategie banky; podílí
se na něm proto celé představenstvo a top
management, kteří mají podporu rovných příležitostí i ve svých KPIs (výkonnostních kritériích). Program je řízený „core“ týmem, neboli
řídícím výborem osmi manažerek pod vedením
programové manažerky, jíž jsem já. Rovněž
máme řídící výbor, kam jsme přizvaly ke spolupráci také muže – ambasadory z top managementu, kteří nás podporují a ztotožňují
s programem a jeho cíli.
Pro zaměstnance pořádáme workshopy
na téma rovných příležitostí v pobočkové síti,
nejčastěji na témata jako jsou slaďování pracovního a soukromého života a kariérní růst (flexibilní pracovní úvazky, práce z domova), rovné
30
r o v n é
odměňování či vztahy mezi novými a zkušenějšími zaměstnanci (věková diskriminace).
Jak se vám povedlo přesvědčit muže – ambasadory, o kterých mluvíte, k podpoře programu
rovných příležitostí?
Na začátku muži reagovali na program různě,
mnoho z nich si myslelo, že je to „ženské
hnutí“, „boj o moc“ nebo snaha o prosazování
žen do představenstva.Vlivem společného působení v týmu nastavujeme cíle a směr konceptu rovných příležitostí a muži – nejen
ambasadoři – postupně vidí, že to není žádný
„ženský program“ ale program pro všechny.
Na muže také platí fakta a čísla: kolik nás stojí
nabrat nového zaměstnance, když nejsme
schopni reintegtrovat matky, jaký má program
dopad na motivovanost/ výkonnost zaměstnance, image společnosti apod.
Hodně zaměstnavatelů deklaruje svou otevřenost různým netypickým úvazkům, ale málo
je nabízejí. Jak se stavíte k zavádění flexibilních
pracovních úvazků v České spořitelně?
Flexibilní úvazky stojí ve většině případů na dohodě mezi manažerem/-kou a zaměstnacem/kyní.To znamená, že firma může deklarovat, že
tyto úvazky v principu podporuje a skutečnost
může vypadat jinak, když se pak manažer/ka nechce dohodnout. V České spořitelně se snažíme ukazovat praktické příklady, jak to může
fungovat a proč je to dobrá věc (uvádíme relevantní ekonomické argumenty, odkazujeme
na image firmy apod.). Hodně o tom komunikujeme a sledujeme uplatnění v praxi.Tým Diversitas někdy také slouží jako arbitr mezi
manažerem/-kou a zaměstnancem/-kyní, aby se
našlo společné řešení.
V letním čísle časopisu HR forum přinášíme jen výběr z otázek a odpovědí! Celou
diskusi naleznete na portálu projektu Alternativa www.prace-jinak.cz.
p ř í l e ž i t o s t i
-zr-
t r ž i š t ě
4%
pro ženy
Celkem 15 000 firem
v České republice vlastní
ženy. Jsou to čtyři procenta
z celkového počtu firem.
V porovnání s průměrem
jde o menší firmy do 20 zaměstnanců a s obratem
do deseti milionů korun.
U příležitosti vyhlášení třetího ročníku soutěže Ocenění českých podnikatelek
to oznámila společnost
CCB-Czech Credit Bureau.
Nejčastěji, téměř ze 40 procent, podniky vlastněné stoprocentně ženami podnikají
v obchodu. Pětina se jich věnuje službám určeným pro
podniky a okolo 12 % pronájmům strojů a zařízení.
Často podnikají také ve službách pro obyvatele, dopravě, cestovním ruchu
a opravě motorových vozidel, pohostinství, dřevozpracujícím a polygrafickém či
textilním, oděvním a kožedělném průmyslu.
7.2010_HR 28.6.10 18:54 Stránka 31
Létem s internetem
Mnoho skutečných i samozvaných odborníků vyhrožuje, že letošní
letní dovolené budou ve znamení putování po vlastech českých,
moravských a slezských. Ať už za to může islandská sopka s těžko
vyslovitelným jménem nebo celosvětová ekonomická krize
s počátkem na americkém hypotečním trhu, je třeba s tím počítat.
Internet nám nabízí mnoho možností, jak prožít letní dovolené.
Na své si přijdou milovníci rodinného života, cyklomaniaci nebo
obdivovatelé architektury a pamětihodností různých slohů.
Na českém internetu existuje poměrně hodně serverů, které sdružují informace o výletních místech,
zajímavých pamětihodnostech, tipech na kulturní vyžití a přírodní památky hodné návštěvy atd. Skutečně
je z čeho vybírat. Začněme jedním z nejlepších serverů – kudyznudy.cz. Jedná se o počin České centrály
cestovního ruchu, která je známa spíše pod názvem CzechTourism. Najdeme zde Akce, což jsou v podstatě konané akce – můžete si nechat vypsat ty zítřejší, na příští týden či víkend, nebo si zobrazit kalendář
akcí na celý rok. U všech voleb lze navíc omezit výpis podle krajů. U každé akce najdete vše potřebné
– kdy, kde, jak atd.
Můžete si také vybrat podle zaměření aktivit – například cyklistika, gurmánská turistika či golf. Zajímavou
možností jsou žebříčky – taková hitparáda akcí a výletů. Najdete mezi nimi nejčtenější tipy nebo nejlépe
hodnocené akce. Nechybí ani soutěže pro návštěvníky či interaktivní mapa, kde si můžete zobrazit
pouze to, co vás zajímá.
Většina dalších podobných serverů se snaží více či méně poskytnout tutéž službu a mnohé z nich
kladou důraz na určitý segment výletů. Zajímavým „konkurentem“ je například vyletnik.cz – zde najdete
velmi propracované cyklotrasy včetně výškových profilů – je jich zde úctyhodných 1500. Další server
doprirody.com se snaží zprostředkovat pouze ty výlety, které souvisí s přírodou nebo s místy, které jsou
umístěny v přírodě. Rozhodně stojí za zmínku i portál rodinnevylety.cz, který se specializuje na výlety,
kam naprosto bez problémů můžete vyrazit s dětmi.
Pokud ale chcete něco víc, můžete se zkusit zasvětit do tajů GeoCachingu. Po celém světě je již přes
milión pokladů (kešů). Cesta k nim je mnohdy obtížná, plná rébusů a různých hříček. Hlavním smyslem
je najít keš a ulovit si jí. V pokladu najdete předměty, z nichž si můžete něco vzít a naopak sami něco
doplníte. Na serveru geocaching.com se podepíšete pod keš jako hrdý nálezce a u některých předmětů
jejich původnímu majiteli nastavíte, kde jsou teď. Povinností každého „lovce“ je takto získané předměty
poslat dál do dalších kešů. Ovšem pozor – pokud si půjdete nějakou tu keš najít, nesmí vás spatřit žádný
mudla, jak jsou označovaní – podle vzoru Harryho Pottera – lidé, kteří se geocachingu nevěnují.
Dokonce už to došlo tak daleko, že existují aplikace na mobilní telefony s GPS navigací, které
vám zobrazí ve vašem okolí ukryté keše! Nemusím vás znát, abych věděl, že určitě budete překvapeni,
jak blízko jsou!
Přeji hezkou letní dovolenou a snad i úspěšný první lov kešů.
Ing. Roman Kvasňa
Roman Kvasňa
vystudoval řízení lidských zdrojů a informační systémy na VŠE v Praze. Pracuje jako projektový manažer ve společnosti NETservis s.r.o., která
se zabývá internetovými prezentacemi, aplikacemi a marketingem.
ž i v o t
o n l i n e
31
7.2010_HR 28.6.10 18:55 Stránka 32
Zločiny Ferdinanda Pytlíka:
tvorba nabídky
Ferdinand Pytlík, pro příště pouze Ferda. Úspěšný muž. Jak k tomu přišel?
Obvyklý model: studium na přelomu 80. a 90. let úplně neodpovídalo jeho představám. Agronoma nikdy nedělal. Obchod s různými produkty byl tou pravou
školou, několik kurzů a MBA pak tím pravým vzděláním. Cesta ke klíčové vedoucí pozici. Zkušenost korporátního tlaku ho zocelila, ale i dostala na křižovatku. Dostal chuť být sám za sebe. Občas byl pozván na konferenci a sál plný
lidí, kteří jsou ochotni poslouchat, ho naplňoval neznámým pocitem sebeuspokojení. Cesta k nabídce svých služeb vzdělávacím agenturám již byla zákonitá.
Přišla první možnost vytvořit svůj kurz. Ferda dostal avízo z agentury, že půjde o trénink obchodní
skupiny „nápojářské“ firmy. Ferda měl přijít do agentury k přípravě nabídky. Chtěl se ukázat, sedl
ke knihám, které si za svou obchodnickou kariéru nakoupil, a začal tvořit. Listoval a z obsahu vybíral
názvy kapitol, které považoval za nejdůležitější. Když měl vypsaných asi dvanáct témat, řekl se, že už
je to dost.Výsledek poslal řediteli agentury a těšil se na schůzku, že bude pochválen za svou aktivitu.
má za sebou 22 let
praxe v manažerských pozicích v obchodu a marketingu a vzdělávání
a 20 let lektorské praxe. Vybudoval
společnosti AHRA – Human Resource
Agency, s.r.o. a AHRA – Consulting, s.r.o.
Je autorem 17 učebních textů k tréninkům v oblasti soft skils a monografie Rukověť dobrého lektora. Působí na
Fakultě sociálních studií OU v Ostravě.
Otázky pro Sherlocky: Co považujete za největší Ferdův zločin? Jaký postup byste mu poradili pro
příště?
Koho láká stát se detektivem a pátrat po zločinech Ferdy, napište nám odpovědi na adresu [email protected]. Nejlepší odpovědi budou zveřejněny v příštím čísle.
Pro lepší spolupráci s úřady práce
Španělské předsednictví pořádalo v Zaragoze konferenci týkající se možné spolupráce malých a středních podniků
(MSP) a úřadů práce. Podle poradkyně Evropské asociace malých a středních podniků UEAPME Helen Hoffmann
je ke zlepšení situace na evropském trhu práce nutné propojit činnost těchto dvou subjektů tak, aby se mohly střetnout
nabídka s poptávkou. Je také důležité vytvořit pravidla, která by zabraňovala nezaměstnaným zůstat dlouho bez práce.
Výsledkem spolupráce by měla být relevantnější nabídka pracovních pozic ze strany MSP odpovídající profilům dlouhodobě nezaměstnaných osob. Je rovněž nutné zachovat principy flexikurity.
32
d o b r á
r a d a
Petr Kazík
AHRA
t r ž i š t ě
Petr
Kazík
Rozpačitý výraz ve tváři ředitele nečekal. Znali se dlouho, tak Ferda chtěl hned vědět, co se děje.
Ředitel se ošíval, ale následně řekl, že je to nepoužitelné. Ferda chtěl uraženě vědět proč? Odpověď
ředitele jej překvapila. Zaprvé by kurz musel trvat asi měsíc, my máme dva dny. Druhý problém
spočívá v tom, že účastníci by asi byli nespokojení. Ferda nechápal, že může někdo být nespokojený,
když uslyší ty nejdůležitější obchodnické zásady. Vždyť se jimi realizovaly ty nejdůležitější obchody
historie. A on je ještě může opřít o osobní zkušenost. Když ředitel řekl, že odevzdání takové nabídky
klientovi je zločin, Ferda uraženě odešel. Kolik takových a mnohem méně dokonalých nabídek mu
přistálo na stole, když byl šéfem obchodu, tak jaký zločin?
7.2010_HR 28.6.10 18:55 Stránka 33
čtěte online
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
téma
případová studie
tipy a triky
Blanka Nerudová
Lukáš Ondřej
Univerzální model úspěšné firemní
kultury neexistuje, ale nezoufejte!
Nač objevovat Ameriku?
8 způsobů jak si zničit
strategii sociálních sítí
Daniela Černá a Jana Skalková
Firemní kultura jako řeka živá...
Daniela Pedret
Nomen est omen
Markéta Kuklová
Firemní kultura – jak na ni?
Je věcí známou, že pokud je vzdělávání a rozvoj zaměstnanců výlučně reakcí na aktuální potřeby organizace
a zaměstnanců samotných, nemůže takový model dlouhodobě obstát. Podobá se záplatování pytle, který se
dříve nebo později stejně protrhne.
Určitě jsme v HR „neobjevili Ameriku“, když se snažíme
nepracovat pouhým reaktivním stylem. Podívejme se
na jeden z úspěšných dlouhodobých rozvojových projektů České spořitelny, který se dá jednoduše implementovat v každé organizaci bez ohledu na její velikost.
top 10
Kateřina Kosnarová
Top 10 HR News
Petra Rohlíková
Firemní kultura v dobách,
kdy jedinou jistotou je změna
vedení a tým
periskop
P.S.
Madeline Laurano
Má se demokracie stát
mantrou vaší firmy?
Hana Hurábová
Zapojení nových zaměstnanců
do firemní kultury
Alena Králíková
Ivana Bartošková
Zaměstnanec pozná,
jestli si ho skutečně vážíte
Principy personální práce, které vynesly softwarovou
firmu Aquasoft již potřetí do české TOP 10 každoroční
studie Best Employers, se zdají být samozřejmé. Respektovat firemní hodnoty, dodržovat zásady slušného chování, otevřeně komunikovat, plnit sliby, spravedlivě
odměňovat, naslouchat názorům zaměstnanců a radovat se z úspěchů a rozvoje svých lidí. Avšak jejich naplňování v praxi nemusí být úplně jednoduché.
Trendy v rozvoji a vzdělávání
ve Velké Británii
rovné příležitosti
Jak je důležité míti… informace
Žijeme v době, kdy se říká, že jedinou jistotou je změna.
Mění se informační technologie, dosud zavedené postupy a procesy, mění se i lidé. A to nejen ve smyslu
změny osobnosti a charakteru.Ve firmách se velmi často
mění lidé na pozicích. Nejzářnějším příkladem takových
změn jsou dozajista pracovníci v call centrech. Ale nejen
tam.
Petra Janíčková
Ženy v rozhodovacích pozicích
Rut Kolínská
Zaměstnání a péče o dítě
– jaký je pohled rodičů?
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
č t ě t e
o n l i n e
33
7.2010_HR 28.6.10 18:55 Stránka 34
Krize zvýšila produktivitu práce
čtěte online
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
t r ž i š t ě
Jednoprocentní meziroční růst české ekonomiky v prvním letošním čtvrtletí je podle prezidenta Hospodářské komory České republiky Petra Kužela o to cennější, že ho bylo dosaženo
s menším počtem pracovníků, protože zaměstnanost se snížila ve srovnatelném období o dvě
procenta. „To je signál, že firmy dokázaly v krizovém období zvýšit produktivitu práce v průměru
o více než tři procenta. Na druhé straně si ale budeme muset na definitivní konec recese ještě
počkat, především stavebnictví se stále potýká s nedostatkem zakázek a podniky všeobecně mají
problémy se získáváním úvěrů. Vzrůstající optimismus českých firem by také mohlo zmrazit zvažované navyšování některých daní,“ upozornil Petr Kužel.
Hrubý domácí produkt České republiky v prvním čtvrtletí 2010 meziročně vzrostl podle
Českého statistického úřadu o 1,1 procenta. Ve srovnání s předcházejícími třemi měsíci
se výkon hospodářství zvýšil o 0,5 procenta.
rozvoj
HR
forum
9/2010
Týmové koučování
Ve firemních systémech rozvoje pracovníků má týmové
koučování své místo. Pomáhá reflexi, spolupráci, praktické aplikaci nových poznatků i vyřešení ‚neřešitelných‘
problémů. To, že si jeden koučovaný najde cestu, o níž
do té doby nevěděl, inspiruje ostatní ve skupině a dává
jim naději, že jim se podaří něco podobného. Současně
si členové týmu uvědomují, jak velký potenciál dohromady mají a jak komplikovaná témata dokážou společně
vyřešit.
Možná si říkáte, týmové koučování, není to protimluv?
Jak se spolu snese intimita koučovacího rozhovoru
a přítomnost celé skupiny lidí? A k čemu je týmové
koučování dobré, když nám tak dobře funguje to individuální?Dozvíte se v zářijovém čísle časopisu HR
forum, v článku trojice autorů Ivy Šubrtové, Ivy Pondělíkové a Ondřeje Krásy.
tipy a triky
vedení a tým
Práce z domova má své výhody!
Work-life balance v jiné optice
Nikoho asi nepřekvapí tvrzení, že práce z domova s využitím telekomunikačních technologií může mít pozitivní
dopad na to, jak se vám daří slaďovat profesní a osobní
život. Podle různých studií zvyšuje práce z domova produktivitu, snižuje náklady na cestování (včetně prostředků
vynaložených na pohonné hmoty), šetří čas (i dobu strávenou v dopravních zácpách) a umožňuje lepší využití
energie zaměstnanců.Výjimkou jsou samozřejmě ti, jejichž
přítomnost na pracovišti je nezbytná – zmiňme alespoň
„extrémní“ profese: letecké dispečery nebo bezpečnostní
techniky v jaderné elektrárně. Jaké argumenty ale volit, aby
přesvědčily nadřízeného k odsouhlasení alespoň jednoho dne
v týdnu stráveného prací z domova? Zkuste třeba ty, které
připravila redakce HR fora s využitím materiálů BNET.com.
Současný manažerský profil prochází vlivem externích
podmínek změnovým režimem. Vyžadována je zkušenost, schopnost řešit zátěžové situace (i několik najednou), ochota naslouchat a integrovat názorovou
diverzitu či dovednost přibližovat svět zákazníka světu
zaměstnance. Manažeři mají na zvládnutí takových technik kouče nebo jiné poradce. Rozvojové programy nejsou levnou záležitostí a jejich efekt závisí na osobní
motivaci jednotlivce změnu přijmout. Existuje model,
jímž by manažer vnesl do pracovního života vyšší efektivitu za spíše nižší pořizovací náklady? Je jich několik…
A co třeba zkušenost otce? Nosíte si práci domů nebo ji
necháváte za sebou v kanceláři? A jde to vůbec? Do jaké
míry identitu manažera formuje role otce? A jaká je zkušenost několika oslovených manažerů? Přečtěte si článek
Jána Urigy v zářijovém čísle HR fora.
34
c o
v á s
č e k á
p ř í š t ě
E
7.2010_HR 28.6.10 18:55 Stránka 35
Exchange Meeting
Datum: 9. září 2010 od 9 do 15 hodin
Místo konání: Budova ČEZ, Duhová 2, Praha 4
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů pro vás ve spolupráci se společností ČEZ, a. s.
připravila Exchange meeting na téma:
PODAŘÍ SE ODVRÁTIT KONEC TECHNIKŮ V ČECHÁCH?
JAK NABRAT PERSONÁL PRO PROVOZ ELEKTRÁREN ČEZ,
KDYŽ ABSOLVENTI TECHNIKY CHYBÍ...
Skupina ČEZ patří do celosvětové desítky největších energetických koncernů, působí v řadě zemí střední a jihovýchodní Evropy s centrálou v České republice. Skupina ČEZ působí v oboru výroby, distribuce a prodeje elektrické
i tepelné energie a těžby uhlí. K jejím aktivitám patří i oblast telekomunikací, informatiky, jaderného výzkumu, projektování, výstavby a údržby energetických zařízení, těžby surovin nebo zpracování vedlejších energetických produktů.
Skupina ČEZ patří i mezi největší zaměstnavatele v regionu; zaměstnává téměř 33 000 zaměstnanců.
Do roku 2020 bude Skupina ČEZ potřebovat minimálně dvanáct tisíc absolventů technických oborů. Neobejde se
bez nových zaměstnanců především pro výstavbu a obsluhu nových výrobních zdrojů a omlazení stárnoucího personálu. Počet absolventů technických oborů ale stále klesá. Podle Sektorové analýzy Národního vzdělávacího fondu
bude do roku 2016 v oblasti výroby elektřiny, tepla a rozvodu plynu chybět jen pro omlazení personálu až 14 000
nových absolventů technických oborů. Proto Skupina ČEZ podniká řadu mnohdy i netradičních aktivit, aby nezájem
lidí o technické obory zvrátila a potřebný personál nabrala.
Výběr z programu:
Výstavba výrobních zdrojů a zvýšená potřeba nového personálu, Peter Bodnár, ředitel divize investice
Personalistika podporující strategické cíle Skupiny ČEZ, Hana Krbcová, ředitelka divize personalistika
Strategický nábor a podpora studia technických oborů, Kiril Ribarov, ředitel útvaru rozvoj LZ
Employer Brand, Šárka Samková, ředitelka útvaru vnitřní komunikace
Výběr zaměstnanců, Ivan Zavadil, ředitel útvaru management LZ Skupiny
E
Integrace nových zaměstnanců, Kiril Ribarov; Šárka Samková
Partneři akce:
Poplatek za akci: pro členy ČSRLZ 1490 Kč, pro další zájemce 1990 Kč (cena je uvedena bez DPH)
Také v roce 2010 garantujeme zajímavost a vysokou kvalitu a pro členy ČSRLZ i symbolickou cenu.
Více informací na: www.lidske-zdroje.org; kontaktní osoba: Helena Tesařová, 775 730 033, [email protected]
Výběr z akcí České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů
S manažery a personalisty členských organizací a další odbornou veřejností se budeme setkávat:
NAŽIVO
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Konference HR know how
Setkání personalistů a manažerů
Exchange Meeting
Letní HR škola
Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů
Diskusní fórum Zaměstnatelná budoucnost
Akce pro Cametin
Akce pro Zlatý klub
Akce pro veřejnou správu
ONLINE
●
●
●
●
●
Periskop aneb vykoukněte z ponorky
HR rozhledna aneb rozšiřte své obzory
HR klinika aneb hledejte s námi řešení
Webforum aneb vyměňte si své názory
Webináře aneb naučte se snadno a rychle
ZLATÝ KLUB
25. srpna od 14.00 do 18.00, hotel GolfYacht, Rohanský ostrov, U Libeňského mostu 1, Praha 8
Akce je zaměřena na téma Employee Engagement a je určena pro členy Zlatého klubu.
LETNÍ ŠKOLA PRO HR JUNIORY
26. -27. srpna, hotel GolfYacht, Rohanský ostrov, U Libeňského mostu 1, Praha 8
Letní HR škola je letos určena zejména nováčkům a HR specialistům s krátkodobými zkušenostmi a všem, kdo si chtějí
rozšířit dovednosti a znalosti a mají zájem o hlubší pochopení HR procesů a principů. Je příležitostí nejen k vlastnímu
profesnímu rozvoji a rozšíření znalostí v HR a souvisejících oblastech, ale také k setkání a navazování odborných i osobních kontaktů.
Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů
Inspirace I. - Výkonnost podniku, týmu a jednotlivce
23. září od 9.00 do 15.30, hotel Jalta,Václavské náměstí 45, Praha 1
Inspirace II. - Mobilizace potenciálu ve firmě
9. listopadu od 9.00 do 15.30, hotel Jalta, Václavské náměstí 45, Praha 1
Akce je směrována nejen k jednotlivým specialistům, ale především také k manažerům, kteří odpovídají za využití
a rozvoj potenciálu lidí v komplexu firmy. Cílem setkání je stručně, přehledně a intenzivně zprostředkovat účastníkům
tipy vybraných profesionálů oboru. Zkušení odborníci se v krátkých vystoupeních zaměřují na to, co je v řízení lidí skutečně nepostradatelné z hlediska podniku.
Exchange Meeting ČEZ
Podaří se odvrátit konec techniků v Čechách? Jak nabrat personál pro provoz elektráren, když absolventi techniky chybí?
9. září od 9.00 do 15.00, ČEZ, a.s., Duhová 2/1444, Praha 4
Akce je určena všem, kteří se zajímají o problematiku náboru absolventů v zajímavém prostředí společnosti ČEZ.
Skupina ČEZ patří do celosvětové desítky největších energetických koncernů. Do roku 2020 bude potřebovat minimálně dvanáct tisíc absolventů technických oborů, a proto podniká řadu mnohdy i netradičních aktivit, aby nezájem
lidí o technické obory zvrátila a potřebný personál nabrala.
WEBFORUM aneb vyměňte si své názory
Demografické změny - stárnutí populace, nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců
duben - září 2010
Na články k tématu můžete reagovat na www.hronline.cz
HR ROZHLEDNA aneb rozšiřte své obzory
HR v oblasti Automotive
srpen 2010, Praha
www.hronline.cz
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, Praha 2
Tel.: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected]
www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.hronline.cz, www.prace-jinak.cz, www.diplom-ka.cz
Výběr z akcí ČSRLZ
7.2010_HR 28.6.10 18:55 Stránka 36