1549-cafinews-listovaci_verze

Transkript

news.cafin.cz
3/2015
Zásoby
vlastní činnosti
v druhém účetním
okruhu
Finanční řízení
nebo finanční myšlení?
ÚVODNÍK
OBSAH
Příjem přihlášek
do 15. 4. 2016 *
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
FINprojekt 2016
Projekt roku v podnikových
financích
Dokončili jste zajímavý projekt v oblasti controllingu
nebo finančního řízení, který přispěl k zefektivnění
systému řízení či úspoře nákladů? Přihlaste
se do naší soutěže a porovnejte se s ostatními!
Přihlaste
se do naší
soutěže
Jak se zúčastnit?
Na co může být projekt zaměřen?
Zašlete vyplněnou přihlášku a popis projektu
na vzorovém formuláři
na email: [email protected].
Příjem přihlášek je do 15. 4. 2016. *
Okruhy možných témat projektu:
Projekty budou hodnoceny komisí sestavenou
z členů odborné rady
(předseda rady Prof. Ing. Bohumil Král,
VŠE Praha)
a řídicího výboru CAFIN
(předseda výboru Ing. Ladislav Profota).
Zavádění / inovace nástrojů, metod a procesů
finančního řízení
Zavádění / inovace nástrojů, metod a procesů
controllingu
Projekty snižování nákladů a zvyšování firemní
výkonnosti
Implementace informačních systémů pro podporu
manažerského rozhodování, plánování a reportingu
dostává se Vám do rukou poslední číslo časopisu CAFINews pro rok
2015. Letos stejně jako loni vychází v den konání Vánočního setkání
členů CAFIN. Na letošní setkání přijal pozvání pan profesor Jan
Pirk, se kterým uvnitř časopisu přinášíme (nejen pro ty z Vás, kteří
se zmíněného setkání nemohli účastnit) rozhovor o jeho práci, zálibách
či snech, které si v budoucnu hodlá splnit.
PF 2016
V letošním roce jsme také navázali na vydařený loňský ročník konference
IT pro FINANCE, o čemž se můžete dočíst v krátké reportáži.
A nejen to. V roce 2015 jsme v asociaci přivítali mezi členy spoustu
nováčků, kteří nás velmi inspirují. Proto i v tomto čísle najdete
rozhovor se třemi z nich, o jejich kariérní cestě a skloubení soukromého
a pracovního života a také o očekáváních od asociace.
Pro příznivce Tomáše Nekvapila nesmí chybět ani jeho tradiční
příspěvek Okénko Tomáše Nekvapila, tentokrát se zamyšlením nad
finančním řízením/myšlením. A protože má Tomáš Nekvapil rád
provokativní témata, pustil se také do zjišťování užitečnosti finančáků
výrobním ředitelům. S tématem Jak nás vidí výrobní ředitelé? A jsme jim
vůbec užiteční? přináší závěry svého „výzkumu“.
A to je jen nepatrný výčet toho, co vše najdete v aktuálním čísle 3/2015.
Za celou asociaci připojuji velký dík za Vaši podporu a přízeň a přeji
Vám a Vašim blízkým klidné prožití vánočních svátků a úspěšný vstup
do nového roku.
Těšíme se na Vás i v roce 2016.
Lenka Písařovicová
…a další témata související s podnikovými financemi.
Pokud si nejste jisti, zkonzultujte
Váš záměr s kontaktní osobou:
Ing. Lenka Písařovicová,
Česká asociace pro finanční řízení
Tel.: +420/733 757 600
E-mail: [email protected]
* Přihlášku najdete na http://cafin.cz/projekty/finprojekt-2015/finprojekt-2016
C A F I N E W S
–
N E W S . C A F I N . C Z
1
OBSAH
OB
KS
ÉA
NH
KO TOMÁŠE NEKVAPILA
OKÉNKO TOMÁŠE NEKVAPILA
Obsah
Finanční řízení
nebo finanční myšlení?
3
Finanční řízení nebo finanční
myšlení?
Tomáš Nekvapil
5
Dnes odpovídá:
Roman Grunt, Farmak
8
IT pro FINANCE: 12 řešení v jednom
dni na jednom místě
10
Stálá provozovna: čekejme dopady
navrhované změny definice
Lenka Lopatová
12
15
18
20
2
Jak nás vidí výrobní ředitelé?
A jsme jim vůbec užiteční?
Hodinové sazby otestují Vaši
důvěryhodnost
Tomáš Nekvapil
Jak rychle a levně udělat
dostatečně efektivní manažerskoekonomický reporting (příklad
z podnikové praxe)
Tomáš Kryštůfek
Společnost s ručením omezeným
s nízkým základním kapitálem –
výhody a nevýhody
Jan Roub
Kompetenční modely pro
podnikové finance: Efektivní
nástroj pro manažery
a personalisty
Olga Cechlová
23
Představujeme nové členy
Petra Iždinská
24
Michal Švalb
26
Martin Stach
C A F I N E W S
–
28
Revize normy ISO 9001:2015
a hlavní důraz na management
rizik
Pavel Kovařík
32
Chcete funkční MIS? Nepodceňte
identifikaci procesů!
Rostislav Sicha
34
Vánoční setkání 2015
s prof. Janem Pirkem
36
Ukazovateľ Economic Value Aded
– nástroj pre benchmarkingové
hodnotenie výkonnosti firiem
Peter Gallo
44
Zásoby vlastní činnosti v druhém
(manažerském) účetním okruhu
Miroslav Brabec
50
Nová tvář lektorského týmu
Controller Institutu
Jan Žižka
51
52
Slovník Zajímavosti ze světa financí
NÁZEV:
CAFINEWS, Ročník III, číslo 03/2015, vychází 3 x ročně
VYDÁVÁ:
Česká asociace pro finanční řízení CAFIN,
Vladimírova 233/12, 140 00 Praha 4, IČ: 22875581
REDAKCE:
Česká asociace pro finanční řízení CAFIN,
Vladimírova 233/12, 140 00 Praha 4
ODPOVĚDNÝ REDAKTOR:
Ing. Lenka Písařovicová, tel.: 226 211 690
E-mail: [email protected]
GRAFICKÁ ÚPRAVA:
Pavel Kamrla
TISKNE:
Grafotechna plus, s. r. o. , Lýskova 1594/33, Praha 13.
Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli
šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele.
Vydávání povoleno Ministerstvem kultury
ČR pod číslem E 21164. ISSN 1805-9783.
Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají
jejich autoři.
Předáno do tisku dne 2. 12. 2015.
© CAFIN 2015
Pro obchodníky musel být středověk tím nejlep- Dynamika takového vývoje, který vede ke stále
ším obdobím: stačilo přivézt zboží ve správnou pestřejší škále nabídky produktů, podmínek jedobu do města a jeho obyvatelé bez výhrad na- jich dodání a také k vystupňovaným požadavkupovali předměty jinak nedostupné – za pod- kům na další více či méně související aktivity domínek výhodných pro toho, kdo prodává. Jinou davatelů (doprovodné služby, ucelený systém,
možnost totiž neměli: „ber nebo neber, příští řešení na míru…), už možná překonává naše
šanci dostaneš, až tudy pojedeme zase za rok…“. očekávání. Paradoxně, nejen většina ekonomicO pár století později se prodejci začali shro- kých učebnic, které se vám mohou dostat do rumažďovat na městském tržiškou, ale rovněž většina podniti, vzrostla konkurence, tedy
kových informačních systémů,
i možnost volby pro kupujícího
vychází ještě stále z „fordovské“
„Ovlivňovat
– a také pravděpodobnost toho,
představy, kdy může výrobce
ekonomické chování
že podmínky obchodu, kterých
prosadit jediný, a to vlastní konmá dodavatel šanci dosáhnout,
cept průběhu obchodní zakázna dálku je podobně
výhodné nebudou. V sousedním
ky. V takovém světě se ovšem
neefektivní, jako
městě tomu však mohlo být, bopodnikalo mnohem snáze: zisk
našeptávat pilotům
hudík, stále ještě úplně jinak.
byl pouze otázkou sjednané
ceny a náklady vycházely jen
F1 z řídící věže
A dnes? Internetové vyhledáz technické specifikace produkdo sluchátek pokyny
vače nebo elektronické aukce
tu (nikoli dalších individuálních
vnímáme jako pokrok, ale zápožadavků zákazníků nebo jek otáčení volantu.“
roveň jde o nástroj extrémního
jich netypického chování), pronátlaku. „Ber nebo neber“ teď
dejní režie se mohly rozdělovat
platí na druhou stranu: „přizpůsob své požadav- každému stejným dílem (protože zákazníkům
ky pod úroveň toho, co chtějí ostatní, jinak nebylo dodáváno stejným způsobem), zásadní
máme problém (my zákazníci) u nich nakoupit“. hospodářská rozhodnutí (prodat/neprodat, zajiDíky globalizaci a globální konkurenci je navíc stit/nezajistit apod.) mohla být učiněna předem,
téměř jisté, že to – obrazně řečeno – v soused- v kanceláři finančního manažera a ekonomické
ním městě dopadne úplně stejně.
vzdělání nebylo třeba nikomu jinému, než podnikovým ekonomům.
Cesta po proudu času je tedy cestou stále většího tlaku na dodavatele, který je zároveň stá- Poslední myšlenku si dovolím ještě trochu rozle více nucen akceptovat představu zákazníka vést. Právě široká škála možností pro zákazníka
nejen o ceně, ale také o tom, jak má samotná (kterou na straně druhé využíváme jako zákazníobchodní zakázka proběhnout. Pokud si Henry ci svých dodavatelů) a zároveň rychlost, s jakou
Ford ještě před nějakými sto lety dovolil bez roz- se mohou konkrétní okolnosti měnit, vyžadují,
paků užívat svůj hojně citovaný bonmot: „Náš aby se hospodářská rozhodnutí posunula „dovzákazník může chtít své auto v jakékoli barvě, nitř procesů“. Rozhodující osobou je obchodník,
ale musí to být barva černá…“, dnešní výrobci technik, obecně kdokoli, kdo v těchto procesech
se spíš předbíhají v tom, jak lépe vyhovět těm hraje manažerskou úlohu. Ovlivňovat ekononejbizarnějším představám nakupujících.
mické chování na dálku je podobně neefektivní,
C A F I N E W S
–
3
OKÉNKO TOMÁŠE NEKVAPILA
OBSAH
jako našeptávat pilotům F1 z řídící věže do sluchátek pokyny k otáčení volantu. Vykonavatel
sám tak musí rozumět řadě věcí, které by jinak
bylo možné – snad i lépe a kvalifikovaněji – vyřešit jinde.
Příští rok nechť tedy je – možná i pro váš podnik – rokem ekonomického myšlení. Rokem,
kdy úvahy založené na posouzení hodnotových
aspektů, chcete-li „zdravém selském rozumu“,
ROZHOVOR
dokážeme zpřístupnit těm, kteří je musí dnes
a denně používat.
Finanční řízení je nepochybně potřebné. Bez
finančního myšlení všech manažerů však brzy
nemusí být co řídit.
(Další příspěvek na podobné téma naleznete
uvnitř tohoto čísla pod titulkem „Hodinové sazby otestují vaši důvěryhodnost“)
Novinky v nabídce Controller Institutu
Jaro 2016
21.4.2016
Vyjednávání s prvky mediace
27. 4. 2016
CONTROLLING
Audit controllingu
12. 5. 2016
FIN ANC E
Centralizace vs. Decentralizace
finančních procesů
Finanční ředitel
–
jeho role a odpo
vědnosti
31. 5. 2016
Nekonfliktní firma
2. 6. 2016
31. 3. 2016
Finanční n
ástroje
16. – 17. 3
. 2016
Design reportů a dashboardů
v praktických příkladech
Strukturované řešení problémů
v controllingové praxi
16. 6. 2016
–
CONTROLLING
C A F I N E W S
CONTROLLING
19. 5. 2016
MANAGEMENT
4
Controller jako sparing partner
managementu
CONTROLLING
podle IFR
S9
17. 5. 2016
CONTROLLING
FI NA NC E
FINANCE
1
Bankovní produkty ve firemní praxi
MANAGEMENT
Poznačte
si do kalendáře!
www.controlling.cz
Roman Grunt
Pracovní kariéru Romana Grunta mám možnost sledovat již
několik let. Patří do skupiny těch osob, kterým se podařilo
dosáhnout v rámci podnikových struktur velmi vysoko. Povídali
jsme si nejen o tom, jak jsou pro takovou kariéru dobré kořeny v controllingu,
ale třeba i o srovnání českých a tureckých pracovních týmů.
Vaše kariéra probíhala v této podobě a pořadí: pobytu Vás nesmírně obohatí a člověk získá
auditor, interní auditor, controller, CFO, CEO. nadhled nad určitými problémy, srovná si hodV rámci naší asociace se zabýváme kariérními noty a naučí se i respektu a pokoře. Doplněním
cestami ve financích a radíme i čerstvým ab- celého obrázku je pak jednoznačně tým a lidé,
solventům, jak svou kariérní cestu co nejlépe se kterými člověk pracuje a kteří Vás obklopují.
rozjet a naplánovat. Váš „model“ byste jim A pokud bych mohl jmenovat jednoho člověka,
doporučil jako ideální? A proč?
který mě hodně ovlivnil, respektive byl a je pro
Neodvažuji si říci, že nějaký momě velkou inspirací, je to tehdel je ideální, každý by si měl
dejší generální ředitel Zentivy,
„Důležitý prvek při
najít svou cestu, ale pokusím
pan Jiří Michal. Spolupráce
odlišení dobrého
se shrnout tu svoji. Lze říci,
s takovými osobnostmi Vás
že začátek mé kariéry ve spovždy může posunout hodně
a špatného
lečnosti Arthur Andersen (dnes
dopředu.
controllera,
Ernst / Young) byl jednoznačně
velmi inspirativní hned v někoMáte za sebou zkušenost z poje schopnost dokázat
zice CFO i CEO. Jaký byl Váš
lika ohledech – pracovní nasapřevést řeč čísel
pohled na fungování firmy
zení, rozvoj finančních doveddo řeči lidské tak,
z obou těchto pozic? Změnil
ností, organizace práce a záběr
se? Pomohla Vám zkušenost
možností proniknutí do růzaby vám váš interní
z controllingu a z financí
ných oblastí průmyslu. To vše
zákazník rozuměl.“
k tomu být lepším CEO?
se mi náramně hodilo při mém
dalším působení ve společnosUrčitě změnil. Je to jiný pohled
ti Léčiva, později Zentiva. Zde nejenže jsem měl a hlavně jiná odpovědnost. Jako controller jsem
možnost projít různými posty, ale – a to považuji ze začátku vše viděl hlavně přes čísla. Vždy jsem
za nejpřínosnější – i příležitost být součástí pře- se ale řídil pravidlem, že účetní by se měl dívat
měny lokálního hráče Léčiva na globální firmu zpětně a mít v bezchybném stavu výkazy, zaZentiva v regionu střední a východní Evropy. tímco controller by se měl dívat dopředu a být
Měl jsem na starosti budování controllingu partnerem pro manažera při jeho plánování a výna korporátní i lokální úrovni, a tedy nejen dá- konnosti. Postupně jsem se ale naučil pracovat
vat moudré rady, jak to v jednotlivých zemích s fakty, která čísla ovlivňují, snažil jsem se romají dělat, ale přímo se také realizace účastnit. zumět procesům a tomu, co se za čísly skrývá,
Následně přišla naše největší akvizice v Turecku a to mi dalo možnost vnímat, jak čísla ovlivnit,
a nabídka pozice CFO. Pracovní pobyt v jiné jaké kroky a rozhodnutí doporučit, aby výkonzemi, kde řešíte jazykovou bariéru a také kultur- nost firmy rostla. Co bych považoval asi za velmi
ní rozdíly, a to nejen po období, řekněme, krát- důležitý prvek při odlišení dobrého a špatného
ké pracovní cesty, ale delšího několikaletého controllera, je schopnost dokázat převést řeč
C A F I N E W S
–
5
OBSAH
6
ROZHOVOR
ROZHOVOR
čísel do řeči lidské tak,
aby vám váš interní zákazník rozuměl. Posun dále
do pozice CFO je pak logickým karierním krokem.
Už jako CFO jsem pak měl
tu možnost, resp. jsem
musel ovlivňovat rozhodovací procesy naší turecké akvizice tak, abychom
akvírovanou společnost
integrovali do standardu
společnosti Zentiva a zároveň ji dostali na stejné
hodnoty ziskovosti a efektivity jako zbytek skupiny.
A v tomto nelze uspět,
pokud se budete striktně
držet čísel, pokud nebudete vést dialog s Vašimi FARMAK investuje řadu prostředků do rozvoje
interními zákazníky a partnery, pro které jsou a inovací a i Vaše firemní motto je „Innovation
finance třeba velmi vzdálené. Zároveň musíte and quality matters“. Jak se na takové invesbýt otevřený komunikaci s lidmi, musíte se ob- tice díváte z pozice CEO? Jaký by byl pohled
klopit správným týmem, a pokud se nyní podí- z pozice CFO? Jsou třeba nějaké, do které coby
CEO vidíte jako důležité,
vám z role CEO na hlavni rozale jako CFO byste do nich
díl oproti CFO, pak tím je pro
„Turecko byla
nešel?
mě odpovědnost za chod
celé firmy. Nelze se vymlouMyslím, že tady je právě vidět
obrovská zkušenost,
vat, že svou práci nemůten velký rozdíl mezi tím, ponáhled na finanční
žete dělat dobře, protože
kud jako finančník budu sleproblematiku a finance
to či ono oddělení Vám nedodovat jen holá fakta a čísla,
dalo nějaký podklad či inforanebo se budu jako správný
jako takové jsou asi
maci. Odpovídáte za celek,
CFO snažit rozumět podstatě
všude obdobné, ale
za funkčnost celého týmu
problému, respektive důvoa věřím, že pro CEO je více než
dům, proč takovou investici
velký rozdíl tam byl
odborníkem v dané oblasdělám. Pak mi nestačí jen
v přístupu lidí k práci,
ti, důležitější být schopným
konstatovat, že tato investice
jejich způsobu řízení
manažerem, který se obklopí
mi v daném roce zhorší moje
odborníky, a s nimi vytvoří
cash flow, takže budu muset
a motivaci.“
funkční celek zvyšující hodnavíc hledat její nejvhodnějnotu firmy.
ší financování, ale chci také
vědět, jaký bude její přínos v budoucích letech,
Máte nyní jako CEO díky svým zkušenostem jaká je její návratnost a jak mi zvýší hodnotu firz financí větší pochopení pro svého CFO? Co vše my. A toto uvažování, myslím, musí byt stejné,
vyžadujete od svého CFO a controllingu?
ať jste v roli CFO nebo CEO.
Na jedné straně více rozumím jejich práci a vím,
jaké úsilí za jejich výkony je, ale zároveň je to pro Na co se v oblasti inovací a rozvoje nejvíce zaně trochu těžší, protože jsem na ně o to víc ná- měřujete? Do čeho investujete nejvíce financí
ročnější. Nicméně nejsem ten typ manažera, i energie?
který pouze lidem naloží a pak sedí se založe- Rozdělil bych to na dvě části. Tou první je dlounýma rukama a čeká, co se stane. Vedu s nimi hodobý rozvoj firmy a tam jsou pro náš klíčové
dialog a snažím se s nimi hledat cestu, jak cíle dvě oblasti, investice do výzkumných projektů
dosáhnout.
a investice do zařízení a výrobních jednotek.
Tato oblast je o relativně velkých
penězích vložených do projektu,
kde návratnost očekáváme do tří
let (investiční projekty), respektive během 5 až 10 let (vývojově
výzkumné projekty). Druhou oblastí je intenzivní kontakt s našimi
zákazníky, případně rozvoj a hledání kontaktů nových. Zde se pak
nejedná až tak o velké finanční
částky, jako hlavně o velké pracovní nasazení a budování osobních kontaktů.
C A F I N E W S
C A F I N E W S
–
jako jinde v Evropě v minulosti,
snažil jsem se se svými kolegy
vytvořit demokratické principy
řízení, komunikovat s nimi naše
úkoly, postup, jak dosáhneme
jasně daných cílů. Ale po pár měsících jsem zjistil, že to nefunguje. Kolegové začali být kreativní
ve smyslu „tento report pošleme
později, vždyť oni v Praze počkají, tyto ukazatele možná nemusí
být tak přísné, takto nastavený
proces je moc svazující, tento
kontrolní mechanismus bychom mohli zmírnit“
a podobné návrhy a já byl nucen úplně změnit
způsob práce. Myslím, že je to částečně poplatné i jejich kulturním zvykům, možná to vychází
i z jejich historie a v nich zakořeněných návyků,
ale bylo třeba zavést velmi direktivní způsob řízení, s minimálními stupni volnosti a pravidelnou a častou kontrolou. Když se pak po několika měsících podařilo dát vše do pořádku, bylo
nutné naopak hodnotit jejich pracovní výkony
a nasazení velmi pozitivně. A abych se nedržel
jen pracovní části, pobyt v Turecku pro nás byl
velmi inspirativní i z pohledu soukromého života. Istanbul je brána orientu, lide jsou, a to nejen
v Istanbulu, velmi pohostinní, kultivovaní a mají
silné rodinné vazby. Procestovali jsme Turecko
od západu po východ a je až neskutečné, jaké
historické bohatství tato země má. A co mě fascinovalo, je, jak jsou Turci náležitě hrdi na to,
odkud pocházejí. A hrdost je také jedna z věcí,
která, myslím, nám Čechům chybí, přestože
máme být na co hrdí.
„A hrdost je také
jedna z věcí,
která, myslím,
nám Čechům
chybí, přestože
máme být
na co hrdí.“
Jsou naopak ve FARMAKu oblasti, kterým
byste se chtěli v budoucnu více věnovat a více
do nich investovat?
Založili jsme si pracovní skupinu zaměřenou
na identifikaci strategických produktů, uvažujeme o aktivitách cílených na diversifikaci našeho portfolia, díváme se na oblast finálních
lékových forem, ale to vše stále v souladu s naší
nastavenou strategií, tedy: speciální chemie,
menší objemy, ale vysoce kvalitní aktivní farmaceutické látky. Zároveň máme i akviziční apetit
a sledujeme různé příležitosti, jak dále rozšířit
naše aktivity.
V Turecku jste strávil celkově cca 6 let na dvou
pracovních místech. Můžete porovnat tato
prostředí z hlediska svých pracovních zkušeností, z hlediska přístupu k finančním otázkám, z hlediska specifik jednotlivých trhů
apod.? Připravoval jste se na interkulturní
rozdíly a případně, dá se na to vůbec připravit?
Turecko byla obrovská zkušenost, nejen z hlediska pracovního, ale i rodinného. Náhled na finanční problematiku a finance jako takové jsou
asi všude obdobné, ale velký rozdíl tam byl
v přístupu lidí k práci, jejich způsobu řízení
a motivaci. Mé začátky v Turecku byly obdobné
Děkuji za rozhovor.
Olga Cechlová,
Česká asociace
pro finanční řízení
Ing. Roman Grunt
vystudoval ČVUT v Praze obor Ekonomika a řízení podniku a dále pak London Business School, obor Corporate Finance.
Svou kariéru začal v roce 1996 ve společnosti Arthur Andersen jako auditor. Mezi jeho klienty byly významné průmyslové
a automotive společnosti v České republice. V roce 1999 se podílel na bankovním projektu ve Švýcarsku. Začátkem roku
2000 přijal nabídku společnosti Zentiva na pozici interního auditora. Po dvou letech se posunul na pozici ředitele controllingu, kde zodpovídal za korporátní i lokální controlling a implementaci manažerského informačního systému. V rámci akvizic a expanze Zentivy do CEE regionů, byl odpovědný za controlling celé skupiny a za implementaci reportingu
a finančních procesů do jednotlivých zemí. Na konci roku 2007 pak byl jmenován do pozice CFO a člena představenstva
společnosti Eczacibasi Zentiva, turecké akvizice, se zodpovědností nejen za implementaci Zentiva standardů a finančního řízení, ale i za fungování a P/L celé jednotky. V polovině roku 2010 přijal nabídku společnosti ČEZ na pozici CFO
Turecka a člena představenstva. V několika firmách zde řídil veškeré finanční operace a financovaní tureckých aktivit
a projektů. Na konci roku 2013 se vrací zpět do České republiky, jako CEO ve společnosti Farmak.
–
7
REPORTÁŽ
REPORTÁŽ
OBSAH
IT pro FINANCE: 12 řešení
v jednom dni na jednom místě
Jak to vypadá, když jde IT ruku v ruce s financemi, se mohli přesvědčit účastníci
konference IT pro FINANCE. Akci uspořádala Česká asociace pro finanční řízení
(CAFIN) dne 22. 10. 2015 v Praze (www.itprofinance.cz).
V jeden den se na jednom místě sešlo 12 růz- jež nabídnou sjednocená data a ulehčí tak koných firem, aby spolu se svými klienty předsta- munikaci mezi jednotlivými středisky.
vily svá na míru připravená řešení a aplikace pro
finanční řízení firmy. Bylo tedy čím se inspirovat
a co srovnávat.
ÚČETNICTVÍ JE POUZE POHLED
ZPĚT, NASTUPUJE FORECASTING
TRENDEM JSOU CLOUDY
V současnosti je na vzestupu využívání cloudových úložišť, neboť data jsou díky nim dostupná
téměř odkudkoliv a práce s nimi se stává mnohem pružnější. Naopak je znát odklon od rozsáhlých tabulkových souborů v MS Excel, který
není podle uživatelů příliš vhodný pro analýzy
velkého množství dat. Forma výstupů totiž často není kompatibilní s dalšími programy pro rozbor dat, a proto je Excel využíván spíše ke kalkulacím a modelování.
Pozornost se zaměřuje i na automatizaci zpracování dat a jejich následné převedení do reportů,
Velký důraz je kladen na prognózování (forecasting) a plánování. Běžné účetnictví je dnes
mnoha firmami považováno za pouhý pohled
do zpětného zrcátka. Vidíme, co se stalo, ale
už s tím nemůžeme nic dělat. Je tedy třeba hledět dopředu a snažit se vývoj příznivě ovlivnit.
I v těchto procesech má správně zvolené IT řešení svůj význam.
PŘÍBĚHY PODOBNÉ,
ŘEŠENÍ UNIKÁTNÍ
Každá z vystupujících firem využívá pro své
procesy unikátní řešení, neboť jej tvůrci ušili
Konference se zúčastnilo téměř 130 osob.
klientům v podstatě na míru. Téměř všechny příběhy o implementaci začínaly dlouhým hledáním produktu, který by firmě vyhovoval, ten
však nebyl k nalezení. Avšak firmy, jako například Inekon Systems, SAP, Definity Systems
nebo Dolphin Consulting, byly ochotné ke spolupráci, a i díky detailní komunikaci a pochopení, k čemu má systém sloužit, přišly s řešením,
které vyhovovalo veškerým potřebám klienta.
Implementace zabrala v průměru okolo 6 měsíců v závislosti na složitosti řešení, ve firmách
se však díky změnám ušetří každý měsíc desítky
hodin práce a došlo k výraznému zefektivnění
v oblasti řízení firemních financí.
KUDY SE BUDE VÝVOJ
DÁLE UBÍRAT?
8
Konferenci zahájila Olga Cechlová (CAFIN), setkáním provázel Ota Novotný (Fakulta informatiky
a statistiky, Vysoká škola ekonomická v Praze).
Ze slov účastníků konference vyplývá, že současné systémy přestávají stačit dynamickému
C A F I N E W S
C A F I N E W S
–
–
prostředí firemních financí. Na základě toho
společnosti vyhledávají nová řešení, která jsou
často stavěna téměř od základů. Jedním z hlavních atributů těchto systémů bude bezesporu
určitá jednoduchost a pružnost, která umožní
rychlé přizpůsobení se změnám v odvětví, neboť robustní a rozsáhlé systémy často není možné rychle a účinně optimalizovat.
Data se budou stále více přesouvat na vzdálené zabezpečené servery, přístupné odkudkoliv
na světě.
Do budoucna lze tedy očekávat hlavně zájem
o rychlé analytické systémy, které jsou schopny
většinu činností zautomatizovat a šetřit tak čas
i peníze svým uživatelům.
Těšíme se na Vás na podzim 2016 na 3. ročníku
konference IT pro FINANCE.
9
OBSAH
DANĚ A ÚČETNICTVÍ
DANĚ A ÚČETNICTVÍ
Stálá provozovna:
čekejme dopady navrhované
změny definice
dodáváno na území České republiky přímo zákazníkovi, a to prostřednictvím zaměstnanců české
dceřiné společnosti, která sklad
zahraniční mateřské společnosti
pronajala.
Lenka Lopatová
Společnosti registrované na území České republiky, které v rámci nadnárodních
koncernů uskutečnily v roce 2014 transakce se spojenými osobami, měly v letošním roce poprvé povinnost vyplnit novou přílohu daňového přiznání k dani z příjmů právnických osob. Povinnost vyplnit přílohu se nevztahovala na tzv. stálé
provozovny (tedy místa, které má stálé personální a materiální vybavení, jehož
prostřednictvím uskutečňuje zahraniční subjekt na území České republiky svoji
činnost). Tato výjimka však neznamená, že by problematika stálých provozoven
nebyla aktuální.
10
„A právě
tato výjimka
je předmětem
jednoho z bodů
akčního plánu
OECD v boji proti
rozmělňování
a přesouvání
zisků.“
V takové situaci mnohdy nachází využití výjimka z definice stálé
provozovny zakotvená v odst. 5
článku 5 Modelové smlouvy
OECD, dle které se nemá za to,
že podnik má stálou provozovnu ve smluvním státě jen proto,
že v tomto státě vykonává svoji
činnost prostřednictvím makléře, generálního
komisionáře nebo jiného nezávislého zástupce,
pokud tyto osoby jednají v řádném rámci své
činnosti.
Naopak jednání na půdě OECD dávají tušit, přistávací letištní plochu. Tuto letištní plochu
že v oblasti stálých provozoven budou daňové využívá k přistávání letadla, které pronajímá
správy v budoucnu vyvíjet mnohem větší ak- společně s posádkou české dceřiné společnosti.
tivitu než doposud, a to díky nově navrhované Vzhledem k tomu, že společně s letadlem je česdefinici stálé provozovny, která
kému subjektu poskytována také
poskytne efektivnější nástroj pro
posádka, bez které by provoz lezdanění příjmů dosažených zatadla nebyl na území ČR možný,
„Povinnost
hraničními subjekty. Transakcím
nejedná se o pouhý pronájem, ale
vyplnit přílohu
zahraničních subjektů s českými
o poskytnutí služby. Z hlediska lese nevztahovala
spojenými společnostmi je proto
tištní plochy jsou přitom naplněny
na tzv. stálé
zapotřebí větší pozornosti nejen
všechny tři definiční znaky stálé
provozovny.“
z hlediska správného nastavení
provozovny, kterými jsou umístětransferových cen, ale také proní, stálost a účel. Zahraniční mato, že charakter těchto transakteřské společnosti tak z důvodu
cí a podmínky, za kterých jsou tyto transakce existence trvalého místa sloužícího k podnikání
uskutečňovány, může být jedním z důvodů vzni- vzniká na území ČR stálá provozovna.
ku stálé provozovny.
Nejen pevné místo, ale rovněž činnost závislého
Dle ustanovení zákona o daních z příjmu se stá- smluvního zástupce zahraničního subjektu je důlou provozovnou rozumí místo k výkonu činnos- vodem pro vznik stálé provozovny. Pokud někdo
tí zahraničního subjektu na území České repub- jedná na území České republiky v zastoupení zaliky. Takovýmto místem může být např. dílna, hraničního subjektu a má (a obvykle zde vykokancelář, místo prodeje či staveniště. Tato defi- nává) oprávnění uzavírat smlouvy, které jsou zánice daná vnitrostátním předpisem je však pod- vazné pro tento zahraniční subjekt, má se za to,
řízena znění článku 5 Smlouvy o zamezení dvo- že tato zahraniční osoba má stálou provozovjího zdanění, kde se výrazem stálá provozovna nu na území České republiky, a to ve vztahu
označuje trvalé místo pro podnikání, ve kterém ke všem činnostem, které zahraniční osoba
podnik vykonává zčásti nebo zcela svoji činnost. na území České republiky provádí. Tato situace
může nastat poměrně často, a to nejen u typicJako příklad vzniku stálé provozovny lze uvést kých obchodních zastoupení. Je třeba zvážit,
situaci, kdy na území ČR má zahraniční mateř- zda se tato situace mnohdy nevztahuje na nejská společnost na dobu neurčitou pronajatu různější logistické sklady, ze kterých je zboží
A právě tato výjimka je předmětem jednoho
z bodů akčního plánu OECD v boji proti rozmělňování a přesouvání zisků (BEPS – Base Erosion
and Profit Shifting). Akční plán varuje, že současná interpretace smluvních pravidel týkajících
se vzniku stálé provozovny z titulu smluvního
zástupce vede k tomu, že lokální dceřiná společnost obvykle účelově jedná na základě komisionářské smlouvy, v jejímž důsledku dochází
C A F I N E W S
C A F I N E W S
–
k přesunu zisku mimo zemi, kde
se uskutečnil prodej zboží patřícího mateřské zahraniční společnosti. V praxi to znamená, že byť
dceřiná společnost ve skutečnosti
vykonává funkci plnohodnotného
distributora, deklaruje svoje jednání jako jednání komisionáře,
kterému náleží pouze odměna
za zprostředkování prodeje zboží.
Tím dochází ke krácení daňové
povinnosti.
Jako řešení této situace je navrhována nová definice stálé provozovny tak, aby byla odstraněna možnost uměle
vytvářet překážku pro její vznik. Navrhovaná
změna modelové smlouvy OECD je zcela jistě
zajímavá, avšak bude potřebovat delší čas, než
bude promítnuta do konkrétních Smluv o zamezení dvojího zdanění a stane se tak účinnou
v jednotlivých zemích.
V každém případě je nutné vývoji situace v této
oblasti průběžně sledovat a být připraven daňové správě doložit, že smluvní vtah uzavřený
se zahraničním subjektem odpovídá funkcím skutečně vykonávaným českou dceřinou
společností.
Ing. Lenka Lopatová
působí v Moore Stephens od roku 2015. Má více než 15 let zkušeností v oblasti účetnictví a daní. Díky těmto znalostem
zaštiťuje komplexní zakázky jako daňové strukturování, poradenství při fúzích a akvizicích, ale také daňově poradenské
služby pro fyzické a právnické osoby. Ve své předchozí praxi na Generálním finančním ředitelství se jako metodik několik
let věnovala problematice převodních cen a mezinárodnímu zdaňování. Kromě práce metodika byla na Finančním úřadu pro Plzeňský kraj zodpovědná za přímou spolupráci s bavorskou a se saskou daňovou správou. Má praxi z daňových
kontrol zaměřených na přeshraniční obchody. Hovoří česky, anglicky a německy.
–
11
ČLÁNEK
ČLÁNEK
OBSAH
Jak nás vidí výrobní ředitelé?
A jsme jim vůbec užiteční?
Hodinové sazby otestují
Vaši důvěryhodnost
Manažeři výroby
nejsou z naší
podpory nijak
zvlášť nadšeni
– záběr z letošního setkání
v Chodové
Plané.
Tomáš Nekvapil
Finanční ředitel jako nekomunikativní podivín, člověk zklamaný v očekáváních,
která si kdysi odnesl ze školy, osoba odkázaná na pomoc druhých a také někdo,
kdo je schopen na obyčejný dotaz odpovědět dvouřádkovým odkazem na těžko
přístupný soubor, vzdorující všem pokusům o otevření – taková hodnocení CFO
zazněla na letošním setkání výrobních ředitelů, které pořádal Controller Institut
15. – 16. října 2015 v Chodové Plané. Jedním z programových bodů druhého dne
byl také výrobní controlling – protentokrát s podtitulkem „Tři věci, které byste
měli chtít od svého CFO“. Závěr? Praktici z výroby nás ještě stále jako partnery
příliš neberou, a to navzdory rostoucí potřebě vidět věci ve finančních souvislostech (viz také úvodní článek tohoto čísla CAFINews).
Manažeři výroby nejsou z naší podpory nijak zvlášť nadšeni – záběr z letošního setkání
v Chodové Plané.
Což takhle si trochu sáhnout do svědomí? Jsme
opravdu hodni důvěry kolegů – neekonomů?
Opravdu rozumíme věcem, které se každý den
odehrávají před jejich očima? Nepodléháme
všichni, ve snaze stihnout co nejvíc, až příliš iluzi
jediné jednoduché pravdy? A neztrácíme část
důvěryhodnosti – také proto, že odmítáme naslouchat námitkám?
Je všechno v pořádku? Na první pohled určitě
ano: hodinová sazba 1500 vychází jako podíl 171
150 / 228,2 a zřejmě stanovuje provozní náklady
na jednu hodinu výkonu, které musí být pokryty
v ceně zakázky, máme-li na konci měsíce skončit
beze ztráty. Obyčejná podílová kalkulace, chtělo
by se říci.
Teď trochu jiný příběh. Je pozdě večer, déšť neustává, silnice se ztrácí v mlze a vy jste se právě
rozhodli zastavit a přenocovat v hotelu uprostřed bezejmenné, liduprázdné obce. Ptáte
se v recepci, jaká je cena za nocleh – jelikož Vaše
Následující příklad na téma kalkulace hodino- auto stojí na parkovišti zcela osamoceno, opravvé sazby – možná překvapivě – může posloužit du jen těžko byste mohli předpokládat, že bujako jednoduchý testovací prostředek. Počítejte dou všechny pokoje obsazeny. Vlastně naopak
se mnou:
– v hotelu jste jediným hostem. A jak se ukáže,
když Vám recepční cenu oznámí, právě v tom
Měsíční provozní náklady
je problém: „Devět tisíc čtyři sta za pokoj, pane“.
střediska Laserové řezání
171 150 [CZK] Divíte se? Recepční vám to – černé na bílém Počet směn za měsíc
42 kalkuluje na rubu papírového prostírání:
Zakázky celkem za měsíc
(průměrný počet normohodin) 228,2 [hod] Denní provozní náklady
Sazba provozních nákladů
hotelu Opuštěná
9.400 [CZK]
na jednu normohodinu řezání 750 [CZK/hod] Počet pokojů celkem
12
12
C A F I N E W S
–
Počet obsazených pokojů
Cena za pokoj („a to si pane,
neúčtujeme navíc ani korunu“):
1 než jako fantasty a teoretiky, kteří si nejspíš vůbec neuvědomují, co je reálný byznys? Můžeme
9.400 [CZK] si ale dovolit něco jiného? Připustíme-li nižší,
než z celkové spotřeby a skutečně prodané kaUž chápete? Postup, který byste pravděpodob- pacity určenou cenu 750 CZK/hod., zjevně neponě bez rozpaků prezentovali Vašemu výrobní- kryjeme všechny své náklady, a to je přece jasná
mu řediteli, Vám jako hotelovému hostu přijde chyba kalkulace.
úplně absurdní. Proč zrovna Vy máte platit tolik
jenom proto, že si ti břídilové nedokáží zajistit Bludný kruh nebo také spirálu smrti (při neodůvíce nocležníků? A co si vůbec myslí? Cožpak vodněně vysokých cenách bude zákazníků dále
se za těchto okolností vůbec nějaký zájemce ubývat, což povede jenom k vyšším kalkulovao nocleh najde? Tady, v Horní Dolní?
ným hodinovým nákladům a ještě vyšším cenám), musí někdo rozetnout, nejlépe zdravým
Ruku na srdce: když si výroba stěžuje na nízké rozumem. Platit dodavateli čehokoli, ať už jde
vytížení (se 42 směnami za měsíc by přece mohli o nocleh nebo zakázkové řezání, za jeho špatné
zvládnout skoro o třetinu více), nebude to proto, rozhodnutí (čím jiným je zbytečně velká kapaciže také vaši zákazníci odmítají komukoli platit ta, neodpovídající místním poměrům?) je přece
za neschopnost najít dostatek zájemců o lase- nesmysl. Chyba se musí odčinit ztrátou, v leprové řezání? V optimálním případě, vsaďte se, ším případě nižším ziskem, a s tím ani kouzelná
že alespoň někdo z vaší konkurence od něj ne- tužka ekonoma nic nesvede:
bude daleko, to přece může vypadat taky takhle
(možnost zavést více než dvě směny denně při- Měsíční provozní náklady střediska
tom úplně pomíjíme):
Laserové řezání
171 150 [CZK]
Počet směn za měsíc 42, = ca. 290 hod.
Měsíční provozní náklady
Sazba provozních nákladů na jednu
střediska Laserové řezání 171 150 [CZK] normohodinu řezání
590,17 [CZK/hod]
Počet směn za měsíc
42 Provozní náklady pokryté z prodaných výkonů
Zakázky celkem za měsíc (průměrný počet
(228,2 x 590,17)
134 677 [CZK]
normohodin)
290 [hod] Nepokryto v měsíčních provozních
Sazba provozních nákladů na jednu
nákladech (ztráta nebo
normohodinu řezání
590,17 [CZK/hod] nižší zisk)
-36 473 [CZK]
Chtít po výrobě plné vytížení, při cenách bezmála o třetinu převyšujících úroveň v okolí?
Jak jinak nás potom mají lidé ve výrobě brát,
C A F I N E W S
–
Daň za předešlá chybná rozhodnutí ponesete
tak dlouho, dokud se nepodaří vyhledat více
zákazníků nebo přiměřeně redukovat kapacitu,
13
ČLÁNEK
ČLÁNEK
OBSAH
včetně s ní souvisejících provozních nákladů.
Na rozdíl od smrtící spirály (kterou představuje snaha kapacitu doobsadit při předražených
cenách), ani jedna z těchto variant neodporuje
Vašim skutečným možnostem. Naopak, přiznání
chyby umožní nechtěnou položkou měřit a také
s ní cíleně pracovat, především formou plánu
na postupné odstranění nežádoucí ztráty.
Ocenění časových jednotek představuje dobrou
volbu z hlediska vystižení reality – v jádru jde
1
o přístup zaměřený na náklady činností, tedy
„activity based“. Hodinové sazby 1 ale zároveň poukazují na možné chyby, kterých se jako ekonomové můžeme dopustit, přestaneme-li „hlasům
reality“ naslouchat (nápočet na skutečně prodané zakázky používá podle mého hrubého odhadu
více jak sedm z deseti podniků, uplatňujících tuto
metodu). V neposlední řadě pak mohou naznačovat, jak dalece je nutno opustit zažité stereotypy,
abychom si navzájem začali v podniku rozumět,
nebo chcete-li „ekonomicky myslet“.
Poznámka autora:
Ve skutečnosti bychom pro každé pracoviště měli v kalkulačním vzorci uplatňovat sazeb několik, přičemž pro každou bude
platit jiný údaj o celkovém spotřebovaném čase (a také o celkové časové kapacitě):
(a)první sazba se odvodí z fixních nákladů (sem budou patřit např. poměrná část nákladů výrobní haly včetně světla, tepla,
klimatizace, úklidu, ostrahy, pojištění atd., neúkolová část mezd a pravděpodobně i odpisy) a počítá se na výrobní čas
zahrnující celou dobu, kdy je stroj blokován – tj. nemůže být jinak využit – pro příslušnou zakázku,
(b)druhá sazba se odvodí z variáblů (energie pro stroje, pokud není jednicová, náklady na opravy, pomocný materiál, část
mzdy podle vykonané práce… atd.) a počítá se pouze na čas chodu stroje. Pro úplnost: i takových časů (a sazeb) může být
někdy více: čas, kdy se točí motor – pro energii a servis, čas, kdy je vyžadována obsluha – pro variabilní mzdy apod..
RNDr. Tomáš Nekvapil
Po studiu oboru Matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz „Bankovnictví“ na VŠE
v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách, finančních institucích a strojírenských
podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 působil jako vrchní ředitel pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post
ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 byl finančním ředitelem v akciové společnosti
Tusculum, kde byl zodpovědný za projekty procesního řízení, ABC rozpočtování a implementaci informačního systému.
Od června 2004 působil jako nezávislý konzultant v oblasti controllingu a ABC. Zastával pozici ředitele divize poradenství
ve firmě POINT Consulting, s. r. o. a v současné době je na stejné pozici ve firmě Contrast Consulting Praha, spol. s r. o.
Další poznámky k použití časových sazeb a také prostor pro případnou diskuzi k tématu najdete ve starších příspěvcích blogu
financnimanazer.cz (www.financnimanazer.cz), například:
úterý, 1. července 2014: Jaký čas použít pro hodinovou sazbu stroje?
úterý 5. února 2013: Bludný kruh a cesta k úspěchu
sobota 16. června 2012: Daňový poradce, majitel kombajnu a…
14
C A F I N E W S
–
Jak rychle a levně udělat
dostatečně efektivní
manažersko-ekonomický
reporting (příklad z podnikové
praxe)
Tomáš Kryštůfek
Představte si následující situaci. Firma Red Media s. r. o., která
vyrostla ze start-upu, podnikající v oblasti reklamy na internetu,
za rok 2014 dosáhne obratu 190
milionů Kč a pro rok 2015 plánuje
dosáhnout obrat 300 milionů Kč.
Finanční oddělení tvoří najatá velmi schopná externí účetní, účtující
v účetním systému Pohoda. Nic víc.
Růst firmy se daří, ale klade to nároky na cash-flow – velcí dodavatelé, např. Google, vyžaduje platby
předem, naopak zákazníci tlačí
na dlouhodobé splatnosti. Musíte
však zaplatit také ostatní externí doObrázek č. 1.
davatele a zaměstnance. Společníci
také chtějí pravidelně vidět a vědět, jak je fir- byly již druhý den neaktuální. Ředitel byl „slepý“
ma zisková (jak vydělává) podle jednotlivých a už trochu zoufalý, kontokorent byl vyčerpán,
zákazníků a to až na úroveň jednotlivých za- dodavatelé požadovali platby, chyběl aktuální
kázek, dále podle jednotlivých obchodních zá- přehled pohledávek včetně těch po splatstupců (aby je bylo možno správně odměňovat nosti. Co s tím? Najmout nového zaměstnance
a řídit), u všeho porovnat skutečnost na pro- – controllera? Nebo rovnou finančního manažedejní plán. A ředitel firmy ing. Lukáš Kružberský ra? Vyplatí se to? Nebo koupit a zavést jiný účetchce také mít pod kontrolou režijní náklady, ní systém? Změní to něco?
tzn. náklady, které nelze jednoznačně přiřadit
ke konkrétní zakázce. Celkovým cílem společní- V ten okamžik jsem byl ředitelem firmy osloven
ků je vytvořený zisk rozdělit a ve skutečnosti (jsme kolegové se ze studií na VŠB-TU Ostrava
poslat – ne pouze účetně vytvořit, ale de facto a ze studentské organizace AIESEC), abych
nemít na účtu skutečné peníze.
se na to podíval a zkusil zavést reporting
ve své metodice, kterou jsem nazval JASPER
Ten, kdo takovou firmu řídí, potřeboval pravi- (Jednoduchý Aktualizovatelný Srozumitelný
delný manažersko-ekonomický reporting. Ekonomický Reporting). Po několika diskusích
Po účetní to požadoval připravit jednou mě- s paní účetní, s analýzou charakteru businessu
síčně na velkou poradu. Účetní na přípravě a možností reportů z Pohody jsem vytvořil popodkladů strávila celé dva dny, vytiskla desítky žadavek na 2. individuální sestavy – Výsledovka
nepřehledných stránek ze standardních reportů po zakázkách dokladově a Rozvaha po zakázkách
z účetního systému, s čísly a informacemi, které dokladově (obrázek č. 1). Rozdíl od standardních
C A F I N E W S
–
15
ČLÁNEK
OBSAH
ČLÁNEK
J ednoduchý
A ktualizovatelný
S rozumitelný
P ochopitelný
E konomický
R eporting
Účetní systém
Číselníky (kmenová data)
Export databáze
(dynamická data)
• zakázky, plánované obraty, profitabilita, zákazníci, KAMs…
• nákladová střediska, rozpočty…
Tab. č. 5. Jiné
Tab. č. 4. Závazky časově a po splatn.
Tab. č. 3. Pohledávky časově a po splatn.
Tab. č. 2. Cashflow a stavy bank. účtů
Tab. č. 1. Manažerská výsledovka
Obrázek č. 3.
Manažersko-ekonomický reporting
Soubor MS Excel 2013
Ing. Tomáš Kryštůfek
Obrázek č. 2.
sestav byl ten, že export do MS Excel je v data- na jeho zdokonalování a zpřesňování, doplňobázové struktuře, co řádek, to účetní doklad vání nových tabulek, ušití na míru busines(obrázek č. 2). To umožňuje vytvářet a pracovat su atd. To je možné, protože se jedná „pouze“
s kontingenčními tabulkami a vyhledávací- o soubor MS Excel. Najednou se účetnictví odmi funkcemi. Stačí do reportingového souboru krylo a stalo se transparentním, tzn. není schodoplnit potřebné číselníky (zakázky, zákazníci, vané někde na počítači u účetní, vidí do něho
obchodní zástupci, plánovaná
více lidí a to sebou přináší
profitabilita zakázky, plánovyšší kontrolu a požadavky
„Reporting je ale
vaný obrat atd.) a vše propona rychlejší, přesné a včasné
jit (obrázek č. 3). Technicky
účtování. Ale co víc, reporting
živý organismus.
je to možné v excelu zpracoványní pravidelně dostávají i obNeustálé analyzování
vat, soubor obsahuje na konchodní zástupci s jejich zákazci roku řádově 50 tisíc řádků.
níky a jejich daty vč. přehledu
dat přináší další
Reporting byl na světě. Doba
pohledávek. Jejich výkonnost
požadavky
zpracování reportu se nyní měří
rapidně vzrostla a pohledávky
na jeho zdokonalování po splatnosti významně klesly.
v jednotkách hodin, zpracovává
se jednou za dva týdny, podle
a zpřesňování,
potřeby na vyžádání. Obecně
Zkušenosti ukázaly, že zavést
doplňování nových
se dá říci, že když teče do bot
finanční, respektive manažertabulek, ušití na míru
(tzn. není dostatek finančních
sko-ekonomické řízení, není
prostředků nebo když firma nežádná velká věda a lze to uděbusinessu.“
dosahuje požadovaného zisku),
lat velmi pragmaticky, relativnároky na reporting a jeho
ně jednoduše a levně. Ředitel
četnost se přímo úměrně zvyšují. Plánovaný ob- firmy, potažmo top management ale musí
rat 300 milionů Kč za rok 2015 bude velmi pravdě- chtít dosahovat výkonnosti (ziskovosti) firmy
podobně splněn včetně realizace plánované míry a mít pod kontrolou účetní data.
ziskovosti.
Zisk se nevytvoří sám. Vede k němu dlouhá
Reporting je ale živý organismus. Neustálé a mnohdy trnitá cesta. I cesta k zisku může být
analyzování dat přináší další požadavky cíl!
16
C A F I N E W S
–
poradce, financni-rizeni.cz, cestakzisku.cz. V současné době pracuje jako Finance & Controlling Specialist pro farmaceutickou společnost Bracco Imaging Czech s. r. o. Vystudoval obor management na Ekonomické fakultě VŠB-TU v Ostravě.
Během studia nabíral praktické zkušenosti v mezinárodní studentské organizaci AIESEC. Po ukončení studií absolvoval
roční traineeship ve firmě Network Associates S.A. v Amsterdamu. Dále pak pracoval pro nadnárodní společnosti SaintGobain Sekurit s. r. o, Nestlé s. r. o. (divizi Nespresso) a pro českou rodinnou firmu Amirro s. r. o. Specializuje se na oblast
metodiky, tvorby a implementace manažersko-ekonomického reportingu (JASPER), který je účinný pro řízení firem a dosahování jejich ziskovosti.
workshop
Nastartujte firemní plánování
za pár minut
Půldenní workshop pro controllery
a pracovníky finančních oddělení
Co se dozvíte?
• Snadné zavedení a ovládání systémů bez nutnosti IT konzultantů
• Rychlý sběr dat, dostatečný detail a maximální přehled
• Praktické ukázky plánovacích specialit v systému FIMIS
Kdy? 24. března 2016, 9 – 12 hod.
Kde? Konferenční centrum City,
Na Strži 65/1702, Praha 4
Za kolik? Pro osobní, firemní a VIP členy: ZDARMA Pro ostatní: 500 Kč bez DPH
C A F I N E W S
–
17
Z POHLEDU PRÁVA
OBSAH
Společnost s ručením omezeným
s nízkým základním kapitálem –
výhody a nevýhody
Z POHLEDU PRÁVA
Lze ji však využít i v případě, kdy zakladatelé
nemají při založení k dispozici více finančních
prostředků, ale v průběhu trvání společnosti základní kapitál navyšují či vlastní kapitál doplní
pomocí příplatků mimo základní kapitál.
Nová úprava tak jednak odbourává některé
překážky pro vznik nových společností, současně však přenáší na podnikatele zodpovědnost
za to, jakou výši základního kapitálu zvolí, aby
udrželi svou společnost v dobré kondici.
Jan Roub
Mgr. Jan Roub
Zákon č. 89/2012 Sb., o obchodních korpora- případě se však může společnost rychle dostat
cích, umožňuje vznik společností s ručením do úpadku, a to formou předlužení, neboť záomezeným, jejichž základní kapitál může být vazky mohou rychle přesáhnout hodnotu manižší než dosud požadovaných
jetku (s přihlédnutím k další
200 tis. Kč, a to dokonce i jen
správě majetku společnosti,
1 Kč. Jaké jsou výhody a nevýresp. dalšímu provozování pod„Je-li základní
hody společností s nízkým zániku společnosti).
kapitál splácen
kladním kapitálem?
peněžitým vkladem,
Nezanedbatelnou nevýhodou
První a také asi jedinou výspolečnosti s ručením omemusí být před
hodou nízkokapitálové spozeným s nízkým základním
zápisem společnosti
lečnosti jsou nižší náklady
kapitálem je negativní daňový
do obchodního
na založení, než v případě spodopad týkající se daňově uznalečností s vyšším kapitálem,
telných nákladů z úvěrů a zápůjrejstříku splaceno
neboť zakladatel splácí nižší
ček od spřízněných osob. Jedná
pouze 30 %
vklad. Je-li základní kapitál
se o tzv. pravidlo nízké kapitalisplácen peněžitým vkladem,
zace, na základě kterého se výše
z každého vkladu.“
musí být před zápisem společúvěrů a zápůjček poskytnutých
nosti do obchodního rejstříku
od spojených osob porovnává
splaceno pouze 30 % z každého vkladu. V kraj- se čtyřnásobkem vlastního kapitálu dlužníka
ním případě společnosti se základním kapi- (v našem případě společnosti s nízkým základtálem ve výši 1 Kč tak postačí splatit 0,33 Kč, ním kapitálem) v daném zdaňovacím období.
a to dokonce i v případě jediného zakladatele, Finanční náklady související s úvěrem či zápůjčneboť zákon o obchodních korporacích již nevy- kou jsou daňově uznatelné v plné výši, pouze
žaduje, aby jediný zakladatel splatil celý peněži- pokud čtyřnásobek vlastního kapitálu převyšutý vklad před zápisem do obchodního rejstříku. je hodnotu úvěrů a zápůjček. Pokud je hodnota
I takto nízký peněžitý vklad se však vždy splácí úvěrů vyšší, poměrná část finančních nákladů
na bankovní účet, není jej tedy možné splatit je daňově neuznatelná. V případě záporného
v hotovosti správci vkladu.
vlastního kapitálu jsou pak veškeré související
finanční náklady neuznatelné. Jelikož položka
Zjevnou nevýhodou nízkého základního ka- základního kapitálu tvoří součást vlastního kapipitálu může být nedostatek vlastních zdrojů, tálu, ovlivňuje výše základního kapitálu význama to zejména v počátečních fázích podnikání ně částku daňově uznatelných nákladů zejména
(později je pochopitelně možné financovat u malých a začínajících obchodních korporací.
činnost ze zisku). Potřebu financí lze řešit buď
tak, že společník v průběhu trvání společnosti Pro koho je tedy společnost s nízkým základním
poskytne finanční prostředky formou příplat- kapitálem vhodná? Zejména pro podnikatele,
ku mimo základní kapitál, anebo využitím ci- kteří mají nízké počáteční náklady a následný
zích zdrojů, tj. např. pomocí úvěru. V takovém provoz společnosti jsou schopni pokrýt tržbami.
18
C A F I N E W S
–
Vystudoval Právnickou fakultu na Západočeské univerzitě a je registrovaným advokátem v České advokátní komoře.
Po absolvování studia pracoval v několika pražských advokátních kancelářích. Před nástupem do Accace působil tři
roky jako senior advokát v největší česko slovenské advokátní kanceláři. Jan získal zkušenosti v transakcích korporátního práva, obchodního práva, pracovního práva, transakcích s nemovitostmi, soudních sporech a finančním právu.
Zaměřuje se také na právní záležitosti týkající se holdingových struktur. Jako Legal Director je ve skupině Accace zodpovědný za vedení samostatné advokátní kanceláře Accace Legal, s. r. o.
RÁDI
UDĚLÁME
ROZHOVOR
I S VÁMI!
Staňte se členem CAFIN
a čerpejte výhody
CAFIN INFORMUJE
CAFIN
SDRUŽUJE
• Časopis CAFINews vč. tématické
přílohy
• Newsletter e-CAFINews
• Přístup na odborný portál http://news.cafin.cz
• Sleva 20–30 % na odbornou
literaturu
• Bezplatné využití knihovny
CAFIN
• Možnost se zapojit
do odborných pracovních
skupin a benchmarků
• Možnost se zapojit do řady
průzkumů, které CAFIN (spolu)
organizuje a se svými členy sdílí
výsledky
CAFIN VZDĚLÁVÁ
• Akce připravované pro členy
CAFIN
• Sleva 13 % na kvalitní
vzdělávání Controller Institutu
Více info na:
www.cafin.cz/clenove
C A F I N E W S
–
19
Z KU Š E N O ST I Z P R OJ E KT Ů
OBSAH
Kompetenční modely
pro podnikové finance:
Efektivní nástroj pro manažery
a personalisty
Olga Cechlová
Při výběru pracovníka do finančního útvaru je nezbytné přihlédnout k množství
faktorů. Důležité je nejen odborné zastřešení, ale také zvyklosti dané země a prosazované standardy z úrovně mateřských společností. V současnosti již nehraje
roli pouze úroveň vzdělání, ale také praktické znalosti a dovednosti. Ideální zaměstnanec disponuje kombinací znalostí a dovedností a dokáže se také „správně
chovat“. Otázkou je, jakým způsobem rozpoznat a popsat požadavky, které jsou
pro vykonávání jednotlivých pracovních pozic potřebné. Manažeři a personalisté
by měli mít zároveň jasno i o budoucím potenciálu zaměstnanců a jejich kariérním
růstu. Odpovědí na výše položené otázky jsou takzvané kompetenční modely.
CO JE TO KOMPETENČNÍ MODEL?
PŘÍKLADY ZE ZAHRANIČNÍ
Kompetenční model je nástroj, který má funkci převodníku mezi firemní strategií a řízením
lidských zdrojů. Jeho podstatou je soupis veškerých kompetencí – vlastností, zkušeností,
kvalifikace, schopností, znalostí, dovedností
a osobnostní charakteristiky. Má-li být pracovník
efektivní a prospěšný pro firmu, měl by co nejvíce odpovídat kompetenčnímu modelu.
Potravinářský obr PepsiCo, zakládá kompetenční model lídrů na tzv. třech vůdčích imperativech. Patří k nim: „Nastolování témat“,
spolupráce s ostatními pracovníky („brát ostatní s sebou“) a orientace na perfektní výsledek,
což PepsiCo nazývá „dělat to správně.“ K těmto
imperativům dále přikládá tzv. faktory úspěchu, čili dovednosti a znalosti, jejichž osvojení
je k naplnění klíčových kvalit lídra nezbytné.
A posledním, nejnižším a zároveň nejobsáhlejším patrem pyramidy jsou samotné kompetenční prvky. Vzorová ukázka tedy může vypadat
následovně:
• Imperativ: Brát ostatní s sebou
• Faktory úspěchu: Odvážné vedení, rozvoj
ostatních
• Kompetenční prvky: Motivace kolegů,
budování talentu apod.
Kompetenční model je tedy jakýsi seznam požadavků, který manažerům a personalistům
usnadňuje výběrové řízení. Slouží však také jako
nástroj pro rozvíjení kompetencí, které daný pracovník nemá nebo je žádoucí, aby se v nich zlepšil. Využívání kompetenčních modelů má přímý
dopad na výkon zaměstnanců formou zvýšení
produktivity jejich pracovního úsilí. V ideálních
případech je pak propojen i s oblastí hodnocení
a odměňování zaměstnanců.
Díky kvalitnímu kompetenčnímu modelu
si uvědomíte klíčové kompetence, které jsou
pro danou pozici žádoucí. Budete moci směřovat a plánovat rozvoj kompetencí pracovníků
ve firmě, efektivněji přijímat nové zaměstnance
v závislosti na aktuálních potřebách organizace.
V neposlední řadě vám pomůže sjednotit jazyk
řídících a ostatních pracovníků.
20
C A F I N E W S
–
Za zmínku také stojí, že kompetenční modely
společnosti byly diskutovány se zaměstnanci
na různých pozicích.
Organizace Chartered Professional Accountants
of Canada (CPA Canada) sestavila přehledný návod pro juniorní finanční pracovníky,
jak se stát CFO a které kompetence na této
cestě kultivovat. Podle CPA Canada prochází
Finanční manažer
Controlling
Účetnictví a daně
Financování
Finanční controller
Hlavní účetní
Treasury specialista
Specialista reportingu
IFRS specialista
Finanční analytik
Daňový specialista
Ekonom projektu
Finanční účetní
Přehled finančních pozic.
pracovník mířící k pozici finančního ředitele
čtyřmi etapami.
• Nejprve začíná jako „Steward,“ jehož úkolem
je zajistit, aby společnost vycházela s reportingovými požadavky. V této fázi je rozvoj pracovníka hnán především formou vzdělávání
odborných znalostí.
• V etapě „Operátor“ je třeba vstřebat znalosti
typu: řízení projektů a lidí, orientace v oblasti
fúzí a akvizic, podnikových financí a orientace
na efektivnost.
• „Katalyzátor“ je hybatelem změn. Více již přemýšlí nad businessem společnosti jako celkem. Spolupracuje s ostatními leadery společnosti, učí se ze zkušeností. K potřebným
kompetencím patří: vyjednávání, řízení změn,
spolupráce na určení strategie apod.
• „Stratég“ přemýšlí nad budoucími kroky společnosti. Zkoumá, jak zvyšovat hodnotu společnosti, stanovuje její cíle a jedná za ni.
KOMPETENČNÍ MODELY Z CAFINu
Je zřejmé, že pomocí kompetenčních modelů
lze chod organizace výrazně zefektivnit. U pozic obecnějšího charakteru narazíte na mnoho
zdrojů, kterými se můžete inspirovat. Asi největší databází kompetenčních profilů v ČR je v tomto smyslu Národní soustava povolání (www.nsp.
cz). Ale pro finanční pozice? Již před dvěma lety
C A F I N E W S
–
pracovní skupina Kariérní standardy vypracovala kompetenční modely pro 10 nejčastěji se vyskytujících pracovních pozic v rámci finančních
útvarů, které jsou primárně zaměřeny na zajištění činností spojených s finančním řízením (viz.
obr. Přehled finančních pozic).
Každá z uvedených odborných pozic může být
v případě vedení organizační jednotky (útvaru,
oddělení, apod.) spojena i s vykonáváním liniové manažerské funkce. V tomto případě dochází při zachování stejné odborné způsobilosti
a rozsahu práce k podstatnému posílení manažerské role.
V tuto chvíli jsou kompetenční modely CAFINu
postaveny čistě na odborných kompetencích,
protože aby modely mohly správně fungovat,
je třeba je zasadit do firemních reálií. Tedy doplnění o osobní charakteristiky a měkké dovednosti necháváme na firmách samotných. Stále
spolu s našimi odborníky hledáme odpověď
na otázku, co je důležitější odbornost nebo
osobnost? Co lze změnit snáze? A co nás „stojí“
méně? Pokud se s námi chcete podělit o své zkušenosti, budeme velice rádi :-).
Podstatou dokumentu, který mají členové asociace plně k dispozici, jsou vzorové popisy pracovních pozic a jejich kompetenční profil sestavený na základě sedmi odborných kompetencí
21
OBSAH
Kompetenční profil
Odborná znalost
P Ř E D STAV UJ E M E N O V É Č L E N Y
Provádění
Petra Iždinská
THERMAL-F
Finanční účetnictví
a reporting
Management nákladů
a ziskovosti
Podnikové plánování
a forecasting
Treasury
a cash management
Asset management
a řízení investic
Podpora strategie/
transformace businessu
Risk management
a corporate governance
Výňatek z kompetenčního modelu finančního analytika.
včetně jejich používanosti. Pro představu si můžeme ukázat např. kompetenční profil finančního analytika (viz. obr. nahoře).
Nedílnou součástí systému je kariérní mapa
zachycující nejčastější kariérní cesty a autodiagnostika pro ověření, zda testovaná osoba
odpovídá požadavkům kladeným na danou pracovní pozici. Výstupem autodiagnostiky je doporučení, ať už pro jednotlivce, nebo pro celý
finanční útvar, jakou formou a jakým směrem
se dále rozvíjet.
K pozicím takto popsaným v dokumentu jsme
navíc již po druhé uskutečnili platovou studii, jejíž aktuální výstupy naleznete v příloze
časopisu.
Pro členy České asociace pro finanční řízení jsou
kompetenční modely, včetně autodiagnostiky,
připraveny zdarma.
Olga Cechlová
[email protected]
POUŽITÉ ZDROJE
Kompetence a kariérní cesty v podnikových financích: www.cafin.cz
PepsiCo Leadership Competencies:
www.docslide.us/documents/pepsico-leadership-competencies-model.html
CPA Canada: CFO competency MAP:
www.cpacanada.ca/en/connecting-and-news/cpa-magazine/articles/2014/March/
the-cfo-competency-map
Co podle Vás znamená být dobrým
controllerem?
Podle mého to znamená především to, že controller nevidí pouze čísla, ale to, co se za čísly
„schovává“. Musí mít cit odhadnout, zdali nehrozí společnosti nějaké „nebezpečí“, nebo umět
vycítit možné příležitosti pro zlepšení v oblasti
financí. Dále musí velmi dobře umět komunikovat s managementem, aby dokázal poskytnout
podklady, které by managementu umožnily učinit strategická rozhodnutí.
Co z toho, co je důležité pro výkon Vaší profese, jste se nenaučila při studiu, ale osvojila
si to až praxí?
Téměř vše, co je důležité pro výkon mojí profese
jsem se naučila až praxí.
Co hodnotíte jako svůj dosavadní největší
úspěch? Na co jste nejvíce hrdá?
Za svůj největší úspěch považuji příležitost, kterou jsem dostala ve firmě O-I. Tou byla možnost
pracovat s některými vybranými kolegy na celoevropském projektu vypracování postupů ( pro
všechny evropské sklárny v holdingu), jak sestavit rozpočet tak, aby výpočet standardních
nákladů prostřednictvím metody ABC a v SAPu
byl co nejpřesnější. V tomto projektu jsem měla
možnost spolupracovat s některými tehdejšími kolegy, kterých si velmi vážím pro jejich
odbornost.
Máte (třeba nejen v rámci své profese) nějaký
vzor, osobu, které si vážíte? Proč právě tuto
osobu?
Za své největší vzory považuji své bývalé německé kolegy controllery pro jejich profesionalitu,
preciznost, systematičnost a hluboké znalosti
práce v SAPu.
Má Vaše profese nějaký vliv také na Váš soukromý život – projevuje se u Vás něco jako profesionální deformace?
Snažím se striktně oddělovat soukromý a profesní život, ačkoliv to není leckdy jednoduché.
Možná jako profesionální deformaci můžu uvést
podvědomou snahu občas něco analyzovat.
Co Vás vedlo k tomu připojit se do asociace
CAFIN? Jaká máte očekávání?
Do asociace CAFIN jsem se připojila, abych měla
možnost si rozšířit své znalosti v oblasti finančního řízení.
Na které akce asociace CAFIN nebo Controller
Institutu, kterých jste se zúčastnila, ráda
vzpomínáte a proč?
Doposud jsem neměla tu příležitost se nějaké
akce zúčastnit.
Kterých plánovaných akcí asociace CAFIN
nebo Controller Institutu byste se rád zúčastnil a proč?
Ráda bych se zúčastnila školení, týkající se controllingu a reportingu.
Mgr. Olga Cechlová
22
Má za sebou dlouholeté zkušenosti z oblasti vzdělávání dospělých, ve které se pohybuje již od roku 1997. Začínala jako
pedagog (se zaměřením na výuku matematiky a programování) na střední průmyslové škole. Po té se začala věnovat
vzdělávání dospělých. Ve společnosti Capital Consulting měla na starosti vzdělávací aktivity pro zaměstnance investičních společností a fondů. V Controller Institutu působí od roku 1999 a postupně zastávala pozice projektového manažera, manažerky vzdělávání, prokuristky až na současnou pozici jednatelky, kterou vykonává od roku 2003. V roce 2010
stála při zrodu České asociace pro finanční řízení, kde je členkou Řídícího výboru a zaměřuje se zejména na podporu
a rozvoj kariérních cest v rámci finančních oddělení podniků.
Ing. Petra Iždinská
C A F I N E W S
C A F I N E W S
–
je absolventkou ZČU Plzeň, ekonomické fakulta. Od roku října 2006 do května 2015 pracovala na pozici plant controllera
ve společnosti O-I Manufacturing Czech Republic, a. s. Tato společnost se zabývá výrobou obalového skla. Od června
2015 pracuje ve společnosti THERMAL-F, a. s. na pozici finančního controllera.
–
23
OBSAH
Michal Švalb
získat informace o nové legislativě, atd. Řekl
bych, že plníte má očekávání na 99 %.
podnikům. Těším se, až budu moci vyzkoušet
několik zmiňovaných cloudových řešení.
Institutu, kterých jste se zúčastnil, rád vzpomínáte a proč?
Líbil se mi workshop k tématu daňová kontrola,
kde přednášející představil nejen vlastní proces
daňové kontroly, ale naznačil také vhodnou
procesní strategii. Zajímavá byla také konference o IT, musela se hlavně líbit malým a středním
nebo Controller Institutu byste se rád zúčastnil a proč?
V této chvíli se velmi těším na vánoční večírek!
Perfektní místo pro seznámení se s ostatními
členy CAFIN, navíc je avizována účast věhlasného chirurga. Bude to určitě velmi příjemný
večer.
Pressimy
Co podle Vás znamená být dobrým ředitelem?
Dobrý ředitel je pro mne autoritou, tahounem
a tmelem. Je vzorem pro ostatní a vizitkou firmy.
V současné době jsem ředitelem ve vlastní společnosti. Mé vlastní chyby bolí tedy dvojnásob.
Má Vaše profese nějaký vliv také na Váš soukromý život – projevuje se u Vás něco jako
profesionální deformace?
Pokud jedeme na dovolenou do zahraničí, je vázaná na návštěvu nějaké konference nebo veletrhu. Naší domácností také prošly různé technologie, které nabízíme zákazníkům. Práci si také
beru domů, jsem typickým uživatelem institutu
„home office“.
Co z toho, co je důležité pro výkon Vaší profese, jste se nenaučil při studiu, ale osvojil
si to až praxí?
Ve škole se člověk učí spoustu užitečné teorie,
ale nenaučí se tam práci s lidmi. Proto se absol- Jedním z předmětů zájmu asociace CAFIN
vent nemůže stát po studiu ředitelem, protože je sledování kariérních cest v oblasti financí. Jaká byla Vaše dosavadní
zkrátka nechápe lidské vztahy
kariérní cesta? Jaké momenty
a v lidech se nevyzná. Vždy jsem
zpětně hodnotíte jako klíčové?
byl více analytikem než manaže„Před rokem jsem
rem a učím se vlastně tyto doBěhem studia na vysoké škole
vednosti dodnes.
jsem pracoval jako manažerský
zahájil novou
poradce, po získání titulu MBA
životní etapu podle jsem nastoupil do regionálního
Co hodnotíte jako svůj dosavadní
největší
úspěch?
ředitelství francouzské vodárenmotta “gentleman
Na co jste nejvíce hrdý?
ské společnosti na pozici finančpráci nebere,
Úspěch je pro mne relativní
ního analytika v developmentu.
gentleman práci
v čase a relativní k okolnostem.
Má kariéra byla úzce spojená
Současným úspěchem je dos úspěchem skupiny v celém redává” a založil
sažení zisku v naší společnosti.
gionu. Díky tomu jsem mohl být
vlastní firmu.“
Je to poprvé a mám dvojitou
2 roky přímo v centrále v Paříži
radost, protože společnost také
a pracovat na evropských akvigeneruje dostatek cash flow
zicích. Nedlouho po návratu
na samofinancování. A to mě jako vlastníka do Prahy jsem nastoupil jako finanční a obvelmi těší. Získání každého dalšího zákazníka chodní ředitel do největší bulharské vodárenské
je také velký úspěch.
společnosti. Po stabilizaci lokálního týmu a nastavení procesů jsem se vrátil do Prahy. Před
Máte (třeba nejen v rámci své profese) nějaký rokem jsem zahájil novou životní etapu podle
vzor, osobu, které si vážíte? Proč právě tuto motta “gentleman práci nebere, gentleman práosobu?
ci dává” a založil vlastní firmu.
Optikou mé současné pozice si nejvíce vážím
svého strýce, který dokázal najít odvahu a opus- Co Vás vedlo k tomu připojit se do asociace
tit kariéru ekonomického náměstka ve velké CAFIN? Jaká máte očekávání?
společnosti a vrhnout se do podnikání v po- CAFIN pracuje skvěle pro své členy, máte úžastravinářství. Dnes úspěšnou společnost vedou nou nabídku zajímavých seminářů, workshopů,
jeho děti. Byl bych šťastný, kdyby se mi to také konferencí. Tedy možnosti jako setkávat se,
podařilo.
poznávat nové přístupy, vidět ukázky z praxe,
24
C A F I N E W S
–
Ing. Michal Švalb, MBA
vystudoval Anglo-American University v Praze a získal MBA na Czech Management Institute. Po ukončení studií nastoupil do společnosti Veolia Water, kde během 10 let působil na různých finančních pozicích v regionu CEE a Evropy. Nyní
je majitelem společnosti Pressimy s. r. o., která podniká v profesionálních službách v segmentu Office. Ve volném čase
se věnuje sportu a fotografování.
webinář
Webinář
Platová studie 2015
Přinášíme unikátní výsledky průzkumu Platová
studie 2015, realizovaný asociací CAFIN, Komorou
certifikovaných účetních a Schulmeister Finance
Professional Search.
Vystupující:
Mgr. Olga Cechlová, Ing. Lenka Písařovicová
členky Řídicího výboru asociace CAFIN
Místo a čas konání:
21. ledna 2016, 17:00 – 18:30 hod.,
online formou přes webový prohlížeč
C A F I N E W S
–
Více
naSwww.
N
E W
. C Acafin.cz
F I N . C Z
25
OBSAH
Martin Stach
toto „řemeslo“ a následně si založit ve stejném
oboru svoji firmu bonuvis.
Na říjnové konferenci IT pro FINANCE jsem se potkala s Martinem Stachem
a nenechala jsem si ujít příležitost ke společnému rozhovoru do rubriky
„Představujeme nové členy“. S Martinem se známe od letošního roku, kdy
se přihlásil jako osobní člen CAFIN. Oba se můžeme pochlubit vítězstvím v teambuildingové hře, kterou jsme hráli v rámci unikátní akce pro členy CAFIN „CAFIN
DAY“, kdy jsme oba byli součástí jednoho týmu. Kromě toho, že jsem se dozvěděla, co je u něj nového, a jak se mu daří v jeho podnikání, položila jsem mu již
tradiční otázky pro nové členy. Pokud Vás zajímá, co předcházelo založení jeho
vlastní firmy bonuvis, čím se jeho firma zabývá a mnoho dalšího, přečtěte si následující rozhovor.
Co z toho, co je důležité pro výkon Tvé profese, ses nenaučil při studiu, ale osvojil
si to až praxí?
Většinu toho, co teď dělám. Škola mi poskytla
základní rozhled a širší úvod do disciplíny financí, obchodu, marketingu apod. Prakticky
až během praxe jsem detailněji pronikl do světa
korporátních financí: začalo to tím, že můj první zaměstnavatel (JP Morgan) po studiu udělal
dvouměsíční školení pro všechny absolventy,
kteří začínali ve firmě, a nalil do nás vše od ekonomie, přes účetnictví po vytváření komplexních finančních modelů. Tyto dva měsíce byly
skvělým základem, na kterém se dalo stavět dál
při plnění každodenních úkolů v praxi.
Co hodnotíš jako svůj dosavadní největší
úspěch? Na co jsi nejvíce hrdý?
Rozhodnutí opustit korporátní svět, vykročit
do neznáma a založit vlastní firmu a s tou pak
soupeřit a někdy i vyhrát poradenské mandáty
nad velkou a zaběhlou konkurencí. Už před školou jsem se pouštěl do různých “dobrodružství”
a zkoušel podnikat. Po škole jsem si řekl, že musím co nejrychleji a nejvíce nabrat zkušenosti
z velkých firem a po sedmi letech od školy jsem
se odvážil a pustil se do toho po svém.
Máš (třeba nejen v rámci Tvé profese) nějaký
vzor, osobu, které si vážíš? Proč tuto osobu?
Je těžké najít vzor přímo v našem oboru podnikání – M&A poradenství (pozn. redakce Mergers
26
C A F I N E W S
–
and Acquisitions). Nicméně vzhledem k tomu,
že k našim mandátům přistupujeme stejně, jako
by přemýšlel investor, mohu si pomoci a vzít
si vzor z této oblasti. Je to sice ohrané, ale jedním ze vzorů je Warren Buffett, protože se při investování zaměřuje na fundamentální hodnotu
firem.
Má Tvoje profese nějaký vliv také na Tvůj soukromý život? Projevuje se u Tebe něco jako
profesionální deformace?
Ano. Velmi. Pominu-li fakt, že podnikatelé mají
neomezenou pracovní dobu, tak mám pocit,
že se u mě projevuje deformace, při které neustále analyzuji, počítám a vyjednávám podmínky a na všechno si dělám tabulky i v soukromých
situacích.
Jedním z předmětů zájmu asociace CAFIN
je sledování kariérních cest v oblasti financí. Jaká byla Tvoje dosavadní kariérní cesta
a jaké momenty zpětně hodnotíš jako klíčové?
Na začátku vysokoškolských studií mi finance a účetnictví přišly strašně suché a nudné.
Poté jsem během studia v zahraničí objevil
svět investičního bankovnictví, a to byl moment, který mě inspiroval, že chci pracovat
v tomto oboru a nejlépe v Londýně. Začal jsem
stáží při VŠE a pokračoval tam i jako absolvent postupně ve třech bankách (BNP Paribas,
JP Morgan, Jefferies) v oboru korporátních financí a M&A. Zde jsem měl možnost se naučit
Co Tě vedlo k tomu připojit se do asociace
CAFIN? Jaká máš očekávání?
Součástí naší práce je úzká spolupráce s lidmi
z finančního řízení firem. Členstvím v CAFIN
sledujeme poznání aktuálního dění v oblasti
finančního řízení, postupů, procesů a systémů,
které využívají finanční manažeři. Zajímá nás,
jaké řeší problémy, jak uvažují o zvyšování čitelnosti a hodnoty firem.
Dále oceňuji možnost se setkávat s touto skupinou lidí na akcích, které CAFIN pořádá.
Institutu, kterých ses zúčastnil, rád vzpomínáš a proč?
První akcí byl seminář „Řízení firemní výkonnosti v roce 2020“. V květnu jsem si užil CAFIN DAY
a těším se na další ročník. Nebylo to jen o financích, ale zaujalo mě i vystoupení Honzy Vojtka
na téma „jak zaujmout svým tělem“, nebo také
příspěvek pana Šusty. Velmi se mi líbil i společný večer, který se nesl v neformálním duchu.
Poslední akcí je konference IT pro FINANCE,
kde vzniká tento rozhovor. Jak se Ti tady líbí?
Líbí. Vyhrál jsem vrtulník :-). Poznal jsem nové
firmy a lidi z tohoto oboru, takže mise splněna.
nebo Controller Institutu se v nejbližší době
plánuješ zúčastnit?
Nenechám si ujít možnost vidět pana prof. Pirka,
který bude hostem Vánočního sekání CAFIN.
Děkuji za všechny
tři rozhovory s našimi
novými členy.
Lenka Kovaříková,
Česká asociace
pro finanční řízení
Ing. Martin Stach
je absolventem VŠE, oboru Mezinárodní obchod a Finanční manažer, a HEC Paris, oboru CEMS. Během studia sbíral
pracovní zkušenosti na stážích ve firmách L’Oreal, Shell a BNP Paribas. Po škole zahájil kariéru v korporátních financích
a postupně prošel bankami a investičními společnostmi JP Morgan, Erste, Jefferies a Advent International v Londýně
a v Praze, kde působil na pozicích finančního analytika, projektového manažera a investičního specialisty. V současnosti
je vedoucím partnerem v poradenské firmě bonuvis. Ve volném čase má rád fotografování, sport, hudbu a cestování.
C A F I N E W S
–
27
ČLÁNEK
ČLÁNEK
OBSAH
Revize normy ISO
9001:2015 a hlavní důraz
na management rizik
Pavel Kovařík
Plan
1.
Context of the
organization
Do
2.
Leadership
3.
Planning
Čas od času je možné se setkat s názory manažerů společností, kteří na základě zkušeností
z podnikové praxe vnímají normu ISO 9001 jako
nástroj vhodný především pro podniky výrobní povahy, případně jako nástroj postavený
na logických a v konečném důsledku pro podnik
i prospěšných principech, které jsou však z jejich pohledu častokrát zbytečně provázeny požadavky na formální dokumentované postupy.
28
Jak se můžeme na stránkách iso.org dočíst,
sami autoři normy přiznávají, že předešlé verze
normy, revidované v letech 2000 a 2008, skutečně obsahovaly celou řadu mandatorních
požadavků na dokumentované postupy, které
v dnešní době již nejsou v souladu s trendy řízení společností. Proto jedním z hlavních motivů revize normy provedené v roce 2015 bylo
podle autorů klást větší důraz na řízení procesů
ve společnosti než na formální dokumentované
postupy systému řízení.
Jaké jsou hlavní změny a přínosy nové verze
ISO 9001:2015?
• menší důraz na dokumentované postupy,
které by měly vycházet ze skutečných potřeb
společnosti, a větší důraz na řízení procesů
společnosti a jejich výkonnost,
• norma je díky změnám v terminologii snadněji použitelná i ve společnostech založených
na poskytování služeb a znalostí,
• efektivní řízení outsourcingu a dodavatelského řetězce,
• větší důraz na angažovanost managementu
společnosti při řízení kvality,
• do popředí vstupuje význam řízení a správy
dokumentovaných informací potřebných pro
systém řízení kvality společnosti,
• systematický přístup k řízení rizik a příležitostí (risk management).
Cílem tohoto článku není podrobně vysvětlit všechny změny v normě ISO 9001:2015, ale
upozornit na klíčové body, které nová verze
normy přináší, a zdůraznit, které z těchto bodů
mohou mít vazbu také na finanční a controllingové procesy ve společnosti. Jaké hlavní změny
Pokud bych měl podle své mnohaleté pracovní
zkušenosti odhadovat, hlavní změny v normě
ISO 9001:2015 se dotknou činností finančních
a controllingových specialistů především
v oblasti řízení procesů (analýza výkonnosti
procesů), v oblasti řízení dokumentovaných
C A F I N E W S
–
6.
Performance
evaluation
7.
Improvement
Leadership
& commitment
Actions
to address risk
& opportunities
Resources
Operational
planning
& control
Monitoring,
measurements,
analysis
Nonconformity
& corrective
action
Needs &
expectations of
interested parties
Quality policy
QMS objectvives
& planning
to achieve them
Competence
Determination
of market needs
Internal audit
Improvement
Scope
of the QMS
Roles,
responsibilities
& authorities
Planning
of Changes
Awareness
Operational
planning
process
Management
review
Communication
Control of external
provision goods
& services
Documented
information
Developement
of goods
& services
tedy mohou společnosti od nové normy ISO
9001:2015 očekávat?
Oproti předchozí revizi normy, která proběhla v roce 2008 a přinesla pouze drobné změny,
přináší aktuální revize normy celou řadu úprav,
kterými reaguje na měnící se trendy na trhu.
Těmi jsou především stále složitější podnikatelské prostředí, ve kterém společnosti působí,
zvyšující se role zainteresovaných stran, které
společnosti ovlivňují, rostoucí význam řízení dodavatelských vztahů a klíčová role informačních
a komunikačních systémů při řízení společnosti.
5.
Operation
Act
Understanding
the organization
and its context
QMS
and its processes
Na stránkách mezinárodní organizace pro normalizaci ISO, která je světovou federací národních normalizačních organizací, byla na konci
září zveřejněna nová verze normy ISO 9001:2015
– Systémy managementu kvality. Pro většinu
společností je systém managementu kvality, postavený na požadavcích normy ISO 9001, spojen
s principy silné orientace společnosti na zákazníka a neustálého zlepšování procesů a činností,
které ve společnosti probíhají.
4.
Support
Check
Production
of goods
& services
Release
of goods
& services
Nonconforming
goods
& services
informací podporujících procesy společnosti
(správa a analýza podnikových informací) a při
managementu rizik (kvantifikace rizik a akční
plán vedoucí k zvládání rizik).
Dříve než se budu věnovat podle mého názoru
nejvýznamnější změně v nové normě, za kterou
považuji systematický přístup k řízení rizik
a příležitostí, rád bych zkráceně nastínil novou
strukturu normy ISO 9001:2015. Nová struktura je zachycena na obrázku výše, kde je možné vidět několik po sobě navazujících oblastí,
kterými by se společnost měla zabývat, a zlepšovat tak svůj systém managementu kvality.
Jednotlivé oblasti jsou rozdělené do čtyř fází dle
Demingova PDCA cyklu neustálého zlepšování.
Těmito fázemi jsou fáze plánování (Plan), fáze
realizace plánovaných činností (Do), fáze analýzy a kontroly (Check) a závěrečná fáze zlepšování (Act). Cílem závěrečné fáze cyklu zlepšování
je dávat návrhy a podněty pro zlepšování společnosti zpět do fáze plánování. Tím se celý cyklus trvale opakuje a umožňuje tak společnosti
neustálé zlepšování.
V první fázi plánování (jedná se o oblasti
1, 2 a 3 – viz obrázek) by cílem společnosti mělo
být stanovení základních principů systému
C A F I N E W S
–
managementu kvality s ohledem na okolí společnosti a zainteresované strany ovlivňující podnik a nastavení procesů společnosti. Následně
je nezbytné z pozice vrcholového vedení jasně
určit politiku kvality, z níž následně vycházejí
cíle kvality společnosti, a plány jak těchto cílů
dosáhnout. Nejen v oblasti řízení kvality platí,
že bez jasně stanovených odpovědností a pravomocí ve společnosti lze jen velmi těžko dosáhnout efektivního řízení společnosti a splnění
vytyčených cílů. Stanovená politika (můžeme
klidně použít i výraz strategie společnosti v oblasti managementu kvality) a vytyčené cíle
musí být přeneseny do každodenní praxe společnosti prostřednictvím plánů, které by měly
ke splnění vytyčených cílů vést. Právě v úvodu
zmíněná každodenní praxe ukazuje, jak flexibilní musí společnost při dosahování cílů být.
Bohužel čas od času se můžeme setkat se situací, kdy flexibilita řízení přechází v neřízený chaos. Proto je také potřeba, aby společnost měla
pod kontrolou řízení změn, které ve společnosti
probíhají. Aby se řízení změn ve společnosti nestalo pouhým nástrojem pro řešení negativních
událostí, přichází norma ISO 9001:2015 s konceptem systematického přístupu k řízení rizik
a příležitostí, kdy hlavním motivem je připravenost společnosti na možná přicházející rizika
29
ČLÁNEK
ČLÁNEK
OBSAH
a schopnost proaktivně tato rizika snižovat, eliminovat a v příhodných případech je přetvářet
na příležitosti.
Pokud společnost dokončí fázi plánování, začíná pracovat na realizaci stanovených cílů a plánů. Přechází tak do druhé fáze, která se týká zajištění zdrojů (oblast 4) potřebných pro procesy
společnosti (oblast 5). V případě zdrojů je vedle
zajištění pracovníků s potřebnými dovednostmi
a s potřebným povědomím o cílech společnosti
a nastavení toku interní a externí komunikace
důležitá oblast řízení dokumentovaných informací. Dokumentované informace jsou oblastí,
v níž norma ISO 9001:2015 reaguje na klíčový
význam informací pro současné řízení společnosti. Společnost by měla být schopna řídit informace potřebné pro řízení kvality v průběhu
celého životního cyklu dané informace, který
obvykle zahrnuje vznik informace, její identifikaci, zajištění dostupnosti a odpovídající ochrany (důvěryhodnost a integrita informace), řízení
přístupů, archivaci, případně i likvidaci. Na zajištění zdrojů navazuje vlastní realizace hlavního
procesu společnosti (oblast 6), kterým bývá
výroba konkrétního produktu nebo poskytování
služby. V této části normy došlo při revizi normy k výraznější změně pouze u řízení dodávek
výrobků a služeb od externích dodavatelů.
Jedná se především o ošetření možných rizik,
která jsou s externími dodávkami spojeny, a nastavení jasných pravidel řízení (kontrol) a výměny informací v daném procesu.
V třetí fázi cyklu PDCA (oblast 6) by se společnost měla zaměřit v první řadě na zjišťování
spokojenosti zákazníků, na měření, hodnocení a analýzy parametrů kvality vyráběných
produktů a poskytnutých služeb, hodnocení
efektivnosti procesů a činností společnosti.
Informace, které společnost získává, by měly
být předmětem analýz, na jejichž základě mohou vzniknout případná doporučení pro korekci
procesů nebo například změny v návrhu vyráběných produktů a služeb. Tato pravidelná měření
by měla být doplněna o nástroj interního auditu, který může vedení společnosti poskytnout
nezávislý pohled na dění uvnitř společnosti.
Výstupy z měření a zjištění provedená při interním auditu mohou mít pozitivní i negativní povahu. Byť nalezení shody s plánovaným
30
C A F I N E W S
–
očekáváním je pro společnost příjemné, právě
negativní zjištění mohou být zdrojem zlepšování společnosti (oblast 7). Pro společnost
je proto kriticky důležité mít zavedený systém,
který na jedné straně včas zachytí a korektně
vyřeší případný problém (ať v průběhu interních
procesů nebo na základě zpětné vazby od zákazníka), a na straně druhé případný problém zanalyzuje a připraví do procesu plánování návrhy
jak opakovanému výskytu problému v budoucnosti zabránit. Je třeba si uvědomit, že na konci
celého řetězce stojí zákazník a další zainteresované strany a že jejich spokojenost se společností je klíčem k dlouhodobému a úspěšnému
fungování na trhu.
Pokud se ještě jednou nad obrázkem zamyslíme, je z něj patrné, že uvedené činnosti a procesy, které norma ISO 9001 společnostem doporučuje, skutečně dávají smysl a mohou iniciovat
ve společnosti diskuze a následná opatření,
která vedou společnost ke zlepšování činností
a procesů. Díky tomu by společnost měla dosahovat vyšší výkonnosti a následně také stanovených cílů vycházejících z její strategie. Zároveň
je zřejmé, že systém managementu kvality
ve společnosti již dávno není výlučně záležitostí
pracovníků výroby nebo pracovníků, kteří řeší
zákaznické reklamace. Řízení kvality ve společnosti je integrální součástí řízení všech procesů, a od vedení společnosti se tak očekává
systémový přístup při řízení procesů společnosti. Minimálně doporučení normy ISO 9001:2015
v oblasti systémového přístupu k řízení rizik
a příležitostí je k tomu navádějí.
A nyní se vraťme zpět k tématu řízení rizik.
Pozorný čtenář časopisu CAFINews již pojem
řízení rizik jistě zaznamenal. Je zajímavé, že rizika, ať z finanční, z výrobní nebo z personální
oblasti představují v dnešní době téma, s nímž
se již celá řada společností zabývá. Dle mé osobní zkušenosti v mnoha případech i velmi úspěšně. Jak společně souvisí například rizika personální a finanční oblasti a rizika v oblasti kvality?
V konečném důsledku mohou rizika, byť na první pohled z odlišných procesů společnosti, vést
ke stejnému negativnímu dopadu – k nespokojenosti zákazníka. Například důsledkem potenciálního rizika výpovědi klíčových zaměstnanců
servisní skupiny může být snížená schopnost
společnosti zajišťovat smluvně garantovaný
SLA kontrakt. Stejně tak nefungující procesy
řízení kreditního rizika mohou způsobit problémy v oblasti likvidity a vést k nucenému snížení
rozsahu poskytované podpory nebo nedodržení plánovaného inovačního cyklu konkrétního
výrobku. Dopady na spokojenost zákazníka budou v konečném hodnocení velmi podobné jako
v případě, kdy proces výstupní kontroly neobjeví nedodržení výrobního postupu, který způsobil reklamaci zákazníka, jakkoli byla úspěšně
vyřešena.
Samozřejmě že u výše uvedených dopadů rizik
je možné spekulovat o pravděpodobnosti výskytu daného typu rizika a jeho intenzitě dopadu na konkrétní společnost. Co je však důležitější, je uvědomění si, že rizika je potřeba řídit
systémově a nebránit se úvahám o odlišných
typech rizik, která však v konečném důsledku
mohou mít velmi podobný negativní dopad.
Jak již bylo uvedeno, právě s konceptem systematického přístupu k řízení rizik a příležitostí
přichází norma ISO 9001:2015, jejímž hlavním
cílem je připravenost společnosti na možná
přicházející rizika a schopnost tato rizika proaktivně snižovat, eliminovat a v příhodných
případech tato rizika přetvářet na příležitosti.
Revidovaná norma již nepracuje s pojmem „preventivní opatření“, které znamenalo v předchozích vydáních normy povinnost společnosti reagovat v případě zjištění neshody (ať z hlediska
produktového nebo procesního) zpracováním
preventivního opatření, jehož cílem bylo zabránit opakovanému výskytu nalezené neshody.
Můžeme říct, že se jednalo o přístup reaktivní.
Pokud společnost přistoupí na implementaci
systematického přístupu k řízení rizik, může tím
získat příležitost k aktivnímu odstranění příčin možných neshod a následných reklamací
svých zákazníků. Logicky by tak měla odpadnout celá řada případů, které společnost musí
řešit jako výsledek negativních důsledků rizika.
Jak jsem již uvedl, řízení rizik není v podmínkách
českých společností nic zcela nového. Revize
normy ISO 9001:2015, byť s určitým zpožděním, integruje do systému řízení kvality pojem
řízení rizik. Nyní již bude na vedení společností,
jak se k této novince postaví. Je zřejmé, že celý
proces zvládání rizik je během na dlouhou trať
a že při implementaci je třeba postupovat trpělivě krok za krokem. Nicméně věřím, že v okamžiku, kdy je společnost schopna provádět identifikaci rizik a jejich hodnocení, stanovit takto
ohodnoceným rizikům priority a sestavit akční
plán pro zvládání těch nejkritičtějších a následně vyhodnotit jeho efektivitu, je na dobré cestě
posunout svůj systém řízení kupředu.
V úvodu tohoto článku jsem naznačil, že cílem
týmu pracujícího na revizi normy ISO 9001:2015
bylo poskytnout managementu společnosti
nástroj, který reflektuje potřeby společností
podnikajících ve 21. století. Zda se to podařilo,
ukáže až čas a zkušenosti společností, které
svůj systém řízení i s pomocí normy ISO 9001
zlepšují a rozvíjejí. Již nyní je však podle mého
názoru patrné, že se provedené změny v normě
ISO 9001:2015 ubírají správným směrem a že tak
mohou být užitečným nástrojem pro celou řadu
společností nezávisle na jejich velikosti nebo
na odvětví, v němž podnikají.
Poznámka: Norma ISO 9001:2015 není v současné
době dostupná v české verzi. Český překlad normy je připravován a měl by být dostupný na konci
března 2016. Proto je obrázek ponechán v původním znění.
Ing. Pavel Kovařík
vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze. Po ukončení studia pracoval ve vrcholných manažerských pozicích,
zabýval se finančním řízením organizace, systémy controllingu a reportingu, procesy nákupu, logistiky a managementem kvality. Působil také jako představitel managementu pro integrovaný systém řízení. Aktuálně se věnuje lektorování
a mentorování v oblastech finančního řízení podniku, zlepšování controllingového systému řízení a zavádění kontrolních mechanismů organizace. Působí rovněž jako externí auditor společnosti DEKRA Certification při auditech systémů
řízení zaměřených na řízení kvality (ISO 9001) a řízení bezpečnosti informací (ISO 27001).
C A F I N E W S
–
31
OBSAH
ROZHOVOR
ROZHOVOR
Chcete funkční MIS? Nepodceňte
identifikaci procesů!
Balance Score Card, Activity Base Costing a další. A právě postup zavádění těchto metod je aplikovaná identifikace procesu. Rostislav Sicha
Nároky na manažerský informační systém stále rostou. Řada firem v současné
době řeší výběr softwaru a vhodné aplikace pro shromažďování dat a zpracování
žádoucích výstupů. Jednoznačným trendem je automatizace dat a využití cloudových úložišť. To potvrdily i diskusní workshopy na konferenci IT pro FINANCE,
kde se sešlo na jednom místě 12 poskytovatelů různých technologických řešení,
aby představili přednosti a možnosti jejich softwarů.
Možností, jak zpracování dat automatizovat, veličiny a jejich funkce v soustavě. To znamená
nabízí trh tedy poměrně dost. Informační tech- určit, která veličina je výstupní, co je veličinou
nologie jsou ale jedna věc. Tou další, možná vstupní, co jsme schopni měřit, co nám způsodůležitější než technologie samotná, je zákaz- buje poruchy chování soustavy, ale zejména to,
nický přístup poskytovatele, jeho kompetent- která veličina je pro daný proces řídící. nost v oblasti finančního řízení a snaha porozumět procesům svého zákazníka. Nakonec tady Předpokládám, že dalším krokem bude modemáme věc třetí, tu úplně nejdůležitější – správ- lování procesu.
nou identifikaci procesů.
Je to tak. Pokud máme provedenu identifikaS identifikací a modelováním procesů za účelem ci, můžeme přistoupit k sestavování modelu
správného nastavení manažerského informač- daného procesu. To znamená sestavení vzorce
ního systému má řadu zkušechování jednotlivých veličin
ností Rostislav Sicha ze spopři změně veličiny řídící-akční.
„Manažerský
lečnosti MITAS a.s. Požádala
Důležitým parametrem modejsem ho, aby se o ně podělil
lu je reálný čas a jeho definice.
informační systém
i s našimi čtenáři.
Reálný čas představuje optinám prostřednictvím
mální časový interval, ve kteCo si pod identifikací procesu
rém měříme chování výstupní
reportingu poskytuje
představit? veličiny v závislosti na změně
obraz o stavu a vývoji
Identifikace procesu vede
veličiny akční. Například můnámi identifikovaných žeme měřit jaký vliv a jaký
k definici atributů, hodnotových polí a charakteristik,
průběh v čase bude mít změna
výstupních veličin.“
které jsou důležité nejen pro
nákupní ceny suroviny na spokonstrukci informačního systřební cenu při určitém objetému, ale zejména pro řízení samotného proce- mu skladových zásob apod. Manažerský inforsu. Dalším významným výstupem identifikace mační systém nám prostřednictvím reportingu
procesu je výběr objektů, na kterých se budou poskytuje obraz o stavu a vývoji námi identifijednotlivé informace z procesu zaznamenávat kovaných výstupních veličin. My pak můžeme
(nákladové středisko, profit centrum, různé prostřednictvím řídící veličiny regulovat chotypy zakázek apod.). Dále, a to je možná vů- vání procesu podle našich představ. Metodami
bec nejdůležitější, je třeba definovat jednotlivé ovlivňování řídící veličiny jsou např. metodiky
32
C A F I N E W S
–
Na téma vymezení controllingových objektů
a identifikace procesu jsme spolu připravili
pro rok 2016 seminář. Mohou se účastníci těšit
na nějaké konkrétní příklady?
Na semináři bude naznačen možný postup
identifikace procesů za použití základních definic a principů, jako je definice logistiky, BEP,
Paretovo pravidla, analýza procesů pomocí rybí
kosti aj. Naším cílem bude definovat vstupní,
výstupní a řídicí veličiny. Také si vymezíme objekty, které budou tyto veličiny prezentovat v informačním systému. Cílem je funkční informační systém, který nám umožní smysluplné řízení
procesu.
Můžeme to čtenářům přiblížit na nějakém jednoduchém příkladu?
Například: chceme řídit výši skladových zásob, tedy výstupní veličina daného procesu
je skladová zásoba. Objekty pro tento proces
jsou sklad, materiál, profit centrum, prodejní
zakázka a výrobní zakázka. Vstupní veličinou
je plán prodeje a jeho rozpad na prodejní zakázky. Řídící veličinou je plán výroby a jeho rozpad
na výrobní zakázky. Reálný čas může být den,
to znamená, že informační systém nám musí
vracet report, který ukazuje oba plány a vývoj
skladových zásob. Hodnotová pole mohou být
kus a skladová cena.
Děkuji Vám za rozhovor a všechny, které téma
zaujalo, a chtějí se dozvědět více, zvu na seminář Controllingové objekty a jejich použití
v informačním systému dne 26. 4. 2016.
Iveta Bajgarová,
Controller Institut
Ing. Rostislav Sicha
Studoval na ČVUT informatické obory, v roce 1982 nastoupil jako plánovač výroby náhradních dílů do TOS Hostivař,
dále ve stejné spol. pracoval jako řídící technik IVÚ. Od roku 1984 pracuje ve spol. MITAS, nejdříve jako horizontkář, dále
provozní programátor, vedoucí provozu IT, vedoucí odboru logistiky a správce logistického informačního systému. Nyní
zastává pozici vedoucího odboru Controlling, kde má na starosti řízení nákladů a výnosů podniku a aplikaci nových
metod do nastavení a řízení informačních toků. Dále jako člen realizačního týmu řady tuzemských a zahraničních akvizic
(Srbsko, Rusko, Francie, Španělsko, USA) má na starosti Due Diligence v oblasti Controllingu, sestavení strategie, poakviziční integraci v oblasti procesů s vazbou na Informační systém SAP a jeho implementace.
C A F I N E W S
–
33
ROZHOVOR
ROZHOVOR
OBSAH
uzávěru defektu mezisíňové přepážky. Hlavou
mi probleskovalo, aby vše dobře dopadlo.
Jaký jste šéf?
To je spíš otázka pro mé podřízené.
Vidíte nějakou paralelu mezi Vaší profesí
a profesí vrcholových finančních manažerů?
Myslím si, že manažerská práce, ať je v jakékoli
oblasti lidské činnosti, má spoustu společných
rysů. Práce se skládá z několika oblastí. Za prvé
je to práce s lidmi. Za druhé je to ekonomická
stránka podniku a za třetí prezentace podniku
navenek. Nevím, jestli jsem na nějakou důležitou oblast ještě nezapomenul, ale na každou
z těchto tří oblastí by se mohla napsat samostatná monografie.
Prof. Jan Pirk
... host Vánočního setkání členů
CAFIN 2015
Jako host letošního Vánočního setkání (10. 12. 2015) vystoupil pan profesor Jan
Pirk, významný český kardiochirurg a přednosta Kardiocentra a Kliniky kardiovaskulární chirurgie IKEMu. Panu profesorovi jsme před setkáním položili několik dotazů a nyní přinášíme celý rozhovor.
Začneme-li u Vaší profese, co Vás vedlo
k tomu zvolit si studijní obor Medicína a zaměřit se na chirurgii?
Až do doby krátce před maturitou jsem chtěl
být námořním důstojníkem. Vzhledem k tomu,
že jediná mezinárodně uznávaná vysoká škola
tou dobou byla v Oděse, v Sovětském svazu,
přesvědčil mě jeden její student, abych to v žádném případě nedělal. Proto jsem se rozhodl
jít studovat medicínu, že bych se jako můj dědeček, když byl mladým lékařem, plavil jako
námořní lékař. Ale když se s medicínou blíže
seznámíte, zjistíte, že to je krásný obor, který
vám učaruje, a na moři medicína přeci jen není
34
C A F I N E W S
–
medicínou v pravém slova smyslu. Chtěl jsem
být kardiologem podobně jako můj tatínek, ale
osud mne zavál na chirurgii a tam mi pan primář Weiss v Nymburce řekl: „Ale jak si jednou
řízneš, už toho nenecháš.“ A měl pravdu. A tak
jsem se k srdci přeci jenom dostal oklikou přes
chirurgii.
Vzpomenete si ještě na svou první operaci
srdce? Co Vám problesklo jako první hlavou
při této operaci?
Na svou první operaci srdce se přesně pamatuji.
Bylo to na jaře roku 1983 a bylo to podobné jako
u všech začínajících kardiochirurgů, operace
K Vaší image neodmyslitelně patří motýlek.
Proč zrovna tento doplněk?
Když jsem pracoval ve Spojených státech, měli
jsme nařízeno nosit do práce kravatu. Lékař
má chodit slušně oblečen, ne tak, jako chodí
lékaři u nás celí v bílém, tak chodí ve vyspělých
západních státech oblečeni zřízenci. Postupem
času jsem si uvědomil, že civilní oblečení je samozřejmě mnohem čistší než služební prádlo,
ve kterém se lékař pohybuje týden v nemocnici.
Nezanedbatelná je i otázka důvěry k pacientovi. Operace srdce je velký zásah do jeho života,
je to významná událost. A oblékáme se úměrně
významnosti událostí. Z toho důvodu, když pacient vidí, že i lékař přikládá velkou důležitost
rozhovoru s ním tím, že je i slušně oblečen, zvyšuje to důvěru. Kravata je však velice nepraktická, při rozepnutém plášti si ji můžete potřísnit
či můžete šimrat pacienta při vyšetření. Když
jsem viděl fotografie starých profesorů, všichni
nosili motýlky. A to mě přivedlo k myšlence k tomuto zvyku, i z důvodu praktického, se vrátit.
Vaše práce je jistě velice psychicky náročná,
jaký máte recept na odreagování?
Podle mého je nejlepším odreagováním nějaká sportovní aktivita. Jít se proběhnout, projet
na kole, zaplavat si či jít jenom na procházku
do lesa.
Máte nějaké oblíbené místo na běhání?
V zásadě mám 3 místa, kde rád běhám. Za prvé
je to Krčský a Kunratický les, za druhé lesy v oblasti Jevan a Stříbrné Skalice, za třetí Vítkov, v Praze.
C A F I N E W S
–
Běháte maratony, jezdíte na kole, účastníte se i Jizerské 50 a dalších podobných
akcí. Kterého sportovního výkonu si nejvíce
ceníte?
Těžko vybrat některý z výkonů, ale snad nejcennější je můj osobní rekord na maraton 3 hod.
14 min.
Rozhovor vzniká v čase spojeném s ochutnávkami svatomartinských vín. Jaký máte vztah
k vínu? Jaké množství denně je ještě v pořádku a neuškodí?
K vínu mám vysloveně pozitivní vztah. Je to Boží
nápoj, který kromě příjemné chuti, má řadu
pozitivních vlivů na naše zdraví. Jaké množství
je ještě v pořádku, je těžko říci. V zásadě, pokud
je člověk jinak zdravý, tj. netrpí například jaterním onemocněním nebo vysokým krevním tlakem, je možno říci, že jedna lahev vína pro manželský pár, je přiměřená dávka.
Co Vám v dnešní době dělá největší radost?
Největší radost mi dělá mých 6 vnoučat.
Loni se Vánočního setkání účastnil Radek
Jaroš, který si ten rok splnil svůj největší sen
a zdolal všech 14 osmitisícových vrcholů, tzv.
Korunu Himaláje bez kyslíkového přístroje.
Nedá mi to nezeptat se na Váš sen, čeho byste
rád ve svém životě dosáhl, nebo už tento okamžik nastal?
Kdybych si již v životě splnil všechny sny,
to by bylo moc smutné. Člověk musí stále hledět kupředu a vytyčovat si další cíle. V medicíně
je to přání, aby Kardiocentrum, kterého jsem
mnoho let přednostou, pokračovalo ve výborné kvalitě práce v péči o pacienty a ve výzkumu. V životě si přeji, abych byl co nejdéle zdráv
a mohl se věnovat nejen práci, ale i svým koníčkům, i když vím, že nebudu moct věčně běhat anebo dělat triatlon. Proto jsem se s plnou
vervou vrhl do dalšího koníčka, a to jsou veteráni. Samozřejmě si přeji, aby mě nepotkala
nějaká zákeřná, těžko léčitelná nemoc, a abych
se ve zdraví dočkal zaslouženého odpočinku.
Děkuji za Váš čas
a inspirativní rozhovor.
Lenka Písařovicová
CAFIN
35
ČLÁNEK
ČLÁNEK
OBSAH
Ukazovateľ Economic
Value Aded – nástroj
pre benchmarkingové
hodnotenie výkonnosti firiem
Peter Gallo
POJEM EKONOMICKÁ PRIDANÁ
HODNOTA VO VZŤAHU
K VÝKONNOSTI PODNIKU
V súčasnosti existuje mnoho názorov na hodnotenie výkonnosti podniku. Existuje aj mnoho výpočtov, ktoré ju dokumentujú. Podniky
si na základe nich počítajú svoju výkonnosť
a snažia sa dôjsť k čo najpresnejšiemu výsledku.
Ak však chceme tieto podniky porovnať a ohodnotiť ich z hľadiska výkonnosti tak, aby to boli
medzi sebou porovnateľné, narazíme na množstvo problémov, ktoré je potrebné vyriešiť.
Z toho dôvodu je potrebné preskúmať rôzne
teórie a prispôsobiť ich daným požiadavkám
a postup výpočtu upraviť tak, aby sme dospeli
u všetkých podnikov k porovnateľným výsledkom. Príspevok je zameraný preto na objasnenie postupov výpočtu a možnosti ich využitia
v praxi.
Ekonomická pridaná hodnota (tiež EVA –
Economic Value Added) je ukazovateľ, ktorý
umožňuje hodnotiť výkonnosť podniku a ekonomickú efektívnosť jeho podnikovej činnosti.
Ukazovateľ pomáha top manažmentu, controllérom a majiteľom:
• ohodnotiť výkonnosť podniku a trend jeho
rozvoja,
• zistiť ako vplýva podniková činnosť k nárastu
hodnoty podnikovej investície akcionára,
• zhodnotiť efektívnosť investičných projektov,
• zvýšiť hmotnú zainteresovanosť pracovníkov
na výsledkoch podnikovej činnosti.
CHARAKTERISTIKA UKAZOVATEĽA
EVA charakterizuje produkčnú schopnosť podniku zníženú o cenu kapitálu (Nk), ktorý vložili
36
C A F I N E W S
–
do podniku akcionári, či majitelia a veritelia podniku. Jeho hodnota je absolútna. Ukazovateľ vyjadruje ekonomickú efektívnosť podniku v tvare ekonomickej pridanej hodnoty v závislosti
od dosiahnutého prevádzkového hospodárskeho výsledku a ceny (t.j. nákladov) na používaný
investovaný kapitál. Vyjadruje teda efektívnosť
využitia investovaného kapitálu akcionárov.
Cieľom vlastníkov je dosiahnuť maximálne
zhodnotenie investovaného kapitálu a zhodnotiť tým majetok podniku, t.j. dosiahnuť takú
výnosnosť vloženého kapitálu, ktorý presiahne v maximálnej miere rovnakú alternatívnu
investíciu, ktorú by majitelia mohli realizovať.
Podmienkou pozitívneho vývoja ukazovateľa
EVA je kladný rozdiel medzi výnosnosťou vlastného kapitálu a jeho nákladovosťou.
POSTUP VÝPOČTU UKAZOVATEĽA
EVA NA ZÁKLADE ZISKOVOSTI
PODNIKU
EVA = VI × (ROE – Nvk)
kde
VI
vlastné imanie podniku
ROE rentabilita vlastného kapitálu
Nvk
náklady na vlastný kapitál
3) Tiež sú známe výpočty ukazovateľa EVA založené na rizikovej prémii re – tzv. EVA equity:
EVA = (ROE – re) * VI
úpravou dostaneme
EVA = EAT – re * VK
Kde
ROE rentabilita vlastného imania
re
riziková prémia
VI
vlastné imanie
4) Z ďalších výpočtov možno spomenúť výpočet EVA založený na ukazovateli NOA (čistý
prevádzkový majetok) – tzv. EVA – entity:
EVA = NOPAT – NOA * WACC
úpravou dostaneme
EVA = (NOPAT/NOA – WACC) * NOA
Ďalšou úpravou môžeme dostať vzorec:
EVA = (EBIT * (1 – d)/NOA – WACC ) * NOA
kde:
NOPAT čistý prevádzkový hospodársky výsledok po zdanení,
NOA čistý prevádzkový majetok,
WACC vážený priemer nákladov na kapitál.
VYUŽITIE UKAZOVATEĽA EVA
Ukazovateľ EVA možno využiť veľmi efektívne
nielen v riadení podniku pri hodnotení jeho
efektívnosti, ale aj v rôznych iných prípadoch.
Vždy ho však môžeme brať ako TOP ukazovateľ a jeden z vrcholových ukazovateľov. Z toho
dôvodu ho radíme medzi kľúčové ukazovatele
podniku. Ukazovateľ EVA môžeme využiť v týchto všetkých oblastiach:
A) Využitie pri analýze vývoja trhovej
hodnoty podniku
Ukazovateľ poukazuje na vzťah medzi základnými faktormi tvorby hodnoty podniku, t.j. jeho
hospodárskou silou a mierou uspokojovania
požiadaviek kapitálových investorov podniku.
Pozitívny vývoj trhovej hodnoty podniku vyjadruje kladná hodnota ukazovateľa EVA a jeho
postupný nárast. Tým je vlastne vyjadrený prebytok prevádzkového hospodárskeho výsledku
po zdanení nad nárokmi poskytovateľov podnikového kapitálu. Prebytok vyjadruje schopnosť
podniku nielen uhrádzať z prostriedkov vyprodukovaných prevádzkovou podnikovou činnosťou hodnotu (cenu) využívaného kapitálu a ešte
i zvyšovať jeho trhovú hodnotu. Postup výpočtu
je podobný ako pri stanovení hodnoty podniku
metódou DFCF (diskontovaný voľný cash flow).
Príklad prepočtu hodnoty podniku pomocou
ukazovateľa EVA je na obr. 1.
Ekonomická pridaná hodnota (EVA) bližšie
kvantifikuje hodnotu podniku pridanú do neho
prevádzkovou činnosťou za sledované obdobie.
Vypočítame ju vo všeobecnosti nasledovne:
1) EVA = NOPAT × (1 – d) – Nk × K
kde
NOPAT prevádzkový hospodársky výsledok
d
daňová sadzba
Nk
vážená priemerná miera nákladov
na kapitál
K
používaný kapitál v podniku
Nk × K náklady na celkový používaný kapitál
2) Iný spôsob výpočtu je orientovaný na výpočet EVA cez ukazovateľ rentability vlastného imania ROE.
Ocenenie majetku podniku. Metóda Economic Value Aded.
C A F I N E W S
–
37
Výsledky možno interpretovať nasledovne:
a) Ukazovateľ EVA > 0. Investícia je pre podnik
výhodná a efektívna. Poskytovateľom kapitálu prinesie požadovaný výnos a zároveň
prispieva i k rastu hodnoty podniku.
b) Ukazovateľ EVA = 0. Z pohľadu riadenia nie
je investícia pre podnik efektívna, pretože
neprinesie rast trhovej hodnoty podniku,
aj keď poskytovateľom kapitálu prinesie požadovaný výnos.
c) Ukazovateľ EPVA< 0. Investícia je v tomto prípade pre podnik neefektívna. Poskytovatelia
kapitálu nezískajú požadovaný výnos z danej
investície a jej prijatie nepovedie k zvýšeniu
trhovej hodnoty podniku, ale spôsobí jeho
zníženie.
C) Využitie ukazovateľa EVA
pri oceňovaní majetku podniku
Oceňovanie majetku je dôležitá činnosť z pohľadu aktivít podniku pri jeho privatizácii, predaji, fúzii, alebo likvidácii. Stanovenie hodnoty
podniku je preto dôležité, ale zároveň i ťažké.
Minimálne je potrebné stanoviť súčasnú vnútornú hodnotu podniku a perspektívnosť odvetvia,
v ktorom podnik pôsobí.
D) Využitie ukazovateľa EVA v riadení
ľudských zdrojov
Ukazovateľ EVA môže tvoriť základ nového systému odmeňovania pracovníkov podniku, ktorý
38
C A F I N E W S
–
Ukazovateľ EVA má veľké uplatnenie aj pri hodnotení výkonnosti podnikov. Z tohto pohľadu
je to veľmi významný a patrí v skupine vrcholových cieľov na prvé miesto. Pre hodnotenie výkonnosti podniku sa najlepšie hodí ukazovateľ
EVA počítaný z prevádzkového hospodárskeho
výsledku NOPAT alebo v rámci medzinárodnej
porovnateľnosti na základe ukazovateľa ziskovosti EBIT (zisk pred daňami a úrokmi). Nakoľko
na prevádzkovej činnosti sa môžu vyskytovať
aj niektoré položky z finančných nákladov, pre
benchmaringové porovnávanie sa javí tento
výpočet ako najvhodnejší. Úroky sú už zahrnuté v nákladoch na cudzí kapitál, podobne ako
dane. Výnosnosť pre majiteľa je zahrnutá v nákladoch na vlastný kapitál.
Zamestnanci
EVA
Tržby
IČO
OBSAH
INTERPRETÁCIA VÝSLEDKOV
Čistý zisk
Tabuľka 1. Benchmarkingové porovnanie podnikov pre SK-NACE ťažba a dobývanie.
Zdroj: www.indexpodnikatela.sk
priamo zodpovedajú za prevádzkovú činnosť.
Ich hodnotenie výkonnosti je úzko spojené
s ukazovateľom EVA a tvorí základ pri vypočítaPredpokladom a zárukou budúcej úspešnosti vaní odmien v jednotlivých obdobiach. Týmto
podniku je jeho efektívna investičná politika systémom sú pracovníci vhodne motivovaný
v smere modernizácie a obnovy aktív podniku. k dosiahnutiu maximálnych ukazovateľov EVA
Možno konštatovať, že efektívnosť investície vo vhodnom pomere vlastného a cudzieho kapizabezpečuje rast hodnoty podniku a jeho vplyv tálu a tým efektívne prispievajú k rastu hodnoty
sa odrazí aj v pozitívnom vývoji ukazovateľa podnikateľskej jednotky.
EVA. Preto i hodnotenie efektívnosti investičných projektov smeruje k maximalizácii trhovej E) Využitie ukazovateľa EVA
hodnoty podniku.
pri hodnotení výkonnosti podniku
Názov
B) Využitie EVA pri hodnotení
efektívnosti investičných projektov
Index
ČLÁNEK
P. č.
ČLÁNEK
1 B
Baňa Čáry, a. s.
36646041 8 794 238 € 1 048 028 €
523 677 € 200–249
2 A++
T&B, s. r. o.
35812281 7 321 558 €
464 785 €
491 820 € 100–149
3 A+++ LHODOL, s. r. o.
36009962 3 538 644 €
690 908 €
331 589 €
10.19
4 A+++ Štrkopiesky Hrubá
Borša s. r. o.
35938064 2 863 767 €
346 715 €
304 102 €
25–49
5 A+++ Kameňolom Sokolec,
s. r. o.
36023574 1 583 889 €
192 959 €
176 699 €
20–24
6 B
VSK PRO – ZEO s. r. o.
36494046 1 045 265 €
140 455 €
123 302 €
10.19
7 A
AGRO CS Slovakia, a.s.
36042161 9 481 407 €
588 397 €
105 958 €
50–99
8 A+
TKBČ, s. r. o.
43788661 3 428 668 €
93 548 €
102 267 €
1
209 910 €
101 732 €
89 921 €
10.19
9 A+++ KOPEREKOMIN, spol.
s r. o.
31588999
10 A+
T&B SK, s. r. o.
36054771 4 116 095 €
79 410 €
77 214 €
50–99
11 B
LUVEMA, spol. s r. o.
31610641
399 925 €
70 466 €
71 715 €
1
Nižšie uvedený prepočet je založený na ukazovateli EVA počítaného podľa nasledovného
vzorca:
12 A+
UND – ŠTRKOPIESKY
s. r. o.
36582409
93 203 €
57 316 €
66 172 €
3.4
13 A
BENTOKOP s. r. o.
36638803
694 941 €
44 029 €
23 451 €
3.4
EVA = EBIT – Nk = EBIT – WACC * K =
EBIT – ((re’ * VI/K) + (1 – d) * us * CZ/K) * K
14 A+++ CANTERA s. r. o.
46476385
34 852 €
19 122 €
22 733 €
0
15 C
JURMI, s. r. o.
46752030
406 861 €
26 067 €
17 635 €
0
16 A+
Haidecker s. r. o.
46205012
28 000 €
14 478 €
14 119 €
–
17 C
Pieskovňa Záhorie,
spol. s r. o.
36252085
205 475 €
11 866 €
7 851 €
1
18 C
AGROMELIO, s. r. o.
36502031 1 291 362 €
96 652 €
6 793 €
20–24
19 A
CEMEX Infrastructure
Slovakia, s. r. o.
46588761
8 001 €
6 814 €
6 493 €
0
20 A+
ORNOX Invest, s. r. o.
36791296
449 068 €
12 736 €
5 309 €
3.4
21 A++
KAMENSTAV s. r. o.
45585377
21 631 €
1 704 €
1 132 €
0
22 A
Stechap, s. r. o.
47011777
33 464 €
771 €
291 €
1
23 A+
B a B plus s. r. o.
36329193
206 267 €
7 972 €
6€
5–9
Kde
EBIT
Nk
WACC
K
Re
VI
d
us
CZ
čistý zisk pred úrokmi a daňami
náklady na kapitál
% vyjadrenie nákladov na kapitál
kapitál celkom
výnos pre majiteľa
vlastné imanie
dane
úroková sadzba
cudzie zdroje
Presnejší výpočty si už môže urobiť podnik
sám na základe svojich vlastných špecifických
informácií s podporou špeciálne vytvorených
programov.
C A F I N E W S
–
39
40
C A F I N E W S
–
Zamestnanci
Čistý zisk
2
CLEAN ENERGY 45902577 523 065 248 € 158 032 240 € 127 777 432 €
TRADE s. r. o.
A+++ ESET, spol. s r. o. 31333532 300 037 280 € 58 309 804 € 69 593 328 € 250–499
36216569 12 125 620 €
1 664 501 €
1 657 624 €
25–49
3
A+++ Zentiva, a. s.
31411771 168 808 592 €
52 257 748 €
52 978 380 € 100–149
4
A
SkyToll, a. s.
44500734 120 059 608 €
42 326 760 €
48 875 012 € 150–199
5
A+
34109340 188 121 504 €
27 717 842 €
30 163 792 € 500–999
6
A+
PROTHERM
PRODUCTION
s. r. o.
Moneta S, s. r. o.
36211907
15 427 292 €
33 063 942 €
28 720 998 €
0
7
A+
8 779 153 €
22 761 304 €
15 865 650 €
25–49
36528391 105 011 568 €
14 825 522 €
15 704 386 € 250–499
35923130
38 754 680 €
24 643 758 €
14 980 195 € 250–499
34107061
40 050 600 €
12 317 836 €
14 646 956 €
35792850 156 548 768 €
13 443 978 €
13 189 457 € 150–199
30996520
17080401
3 026 664 €
650 345 €
610 548 €
25–49
36785491
10 079 €
1 040 583 €
513 884 €
2
36198048
3 097 189 €
473 233 €
437 558 €
20–24
45879613
36583090
46696822
45618011
1 767 699 €
1 425 428 €
1 059 827 €
1 681 014 €
354 525 €
269 716 €
190 573 €
133 639 €
390 077 €
253 349 €
212 972 €
195 136 €
0
1
0
1
36748901
883 912 €
172 572 €
187 028 €
10.19
36207039
36568368
4 103 446 €
311 623 €
351 152 €
152 303 €
183 489 €
175 745 €
10.19
1
47154217
523 850 €
171 067 €
175 392 €
10.19
31700985
1 490 700 €
184 764 €
153 649 €
10.19
45926743
46948775
31648924
36568180
43970184
36187232
45350141
3 779 003 €
168 460 €
1 828 561 €
2 424 147 €
387 389 €
3 191 195 €
232 136 €
150 942 €
106 335 €
142 342 €
73 123 €
111 337 €
243 828 €
99 907 €
144 354 €
125 150 €
123 334 €
122 236 €
119 186 €
115 513 €
113 258 €
5.9
–
10.19
25–49
–
20–24
2
36216453
36682331
36756377
254 175 €
837 638 €
840 819 €
94 348 €
122 352 €
104 280 €
108 938 €
94 825 €
92 041 €
2
5.9
1
IČO
EVA
B
Tržby
Index
Názov
P. č.
Zamestnanci
1
EVA
9 103 403 € 10 226 546 € 100–149
6 845 860 € 5 447 099 €
0
Tržby
31674267 19 151 934 €
36576841
78 236 €
IČO
1 A+++ ELTRA, s. r. o.
2 A
TITUS –
VÝSTAVBY, s. r. o.
3 A+++ MARCUS
INDUSTRY, a. s.
4 A+++ REMONT, spoločnosť s ručením
obmedzeným,
Košice
5 B
TH STAVBYT
s. r. o.
6 C
MATRIX SLOVAKIA
s. r. o.
7 A
Norisson s. r. o.
8 C
DENNON s. r. o.
9 A+
SERIO s. r. o.
10 B
FVE Nový Sad,
s. r. o.
11 A+++ Elkostav KM,
s. r. o.
12 A
MBL a. s.
13 A
Vodo
hospodársky
projekt s. r. o.
14 B
Gepstav
Michalovce, a. s.
15 A+++ Vodovody a kanalizácie, spol.
s r. o.
16 A
GENERAL s. r. o.
17 A+++ ANTONAK s. r. o.
18 B
HOFEX spol. s r. o.
19 A+
FORWOOD, s. r. o.
20 A+++ JL exteriér, s. r. o.
21 C
MIGI, spol. s r. o.
22 A+++ DAMAR plus
s. r. o.
23 A+
PROSPOL s. r. o.
24 C
DM INVEST s. r. o.
25 C
ISOSTAVA s. r. o.
Čistý zisk
Tabuľka 3. TOP 25 slovenských podnikov na základe ukazovateľa EVA.
Názov
Tabuľka 2. Benchmarkingové porovnanie podnikov pre SK-NACE v stavebníctve pre Košický kraj.
Index
ČLÁNEK
P. č.
OBSAH
ČLÁNEK
36027146
12
M-MARKET, akciová spoločnosť
A
Heineken
Slovensko, a. s.
B
Consumer
Finance
Holding, a. s.
A+++ Respect
Slovakia, s. r. o.
A+
INERGY
Automotive
Systems
Slovakia, s. r. o.
A+++ GDM, a. s.
54 773 280 €
11 192 781 €
13 061 215 €
1.00
13
A++
17324246 146 662 384 €
10 960 418 €
11 836 077 €
1000–
1999
14
A+
2
15
A++
16
B
17
A+
18
A
19
A+
8
9
10
11
HENKEL
SLOVENSKO
spol. s r. o.
INFENCO k. s.
FORTUNA SK,
a. s.
Vaillant
Industrial
Slovakia s. r. o.
Hella Slovakia
Front-Lighting
s. r. o.
IBM Slovensko,
spol. s r. o.
Penta
Investments,
s. r. o.
C A F I N E W S
–
44744501
50–99
12 832 325 €
9 695 359 €
11 595 281 €
684881 149 367 360 €
9 268 328 €
11 011 488 € 500–999
35895772 279 116 608 €
10 937 501 €
10 844 248 € 500–999
36326739 201 394 592 €
13 252 796 €
10 553 397 € 500–999
31337147 129 700 816 €
10 655 169 €
10 488 218 € 500–999
46393226
23 255 978 €
9 186 155 €
10 303 055 €
50–99
41
ČLÁNEK
OBSAH
20
21
22
23
24
25
ČLÁNEK
A
IBM
International
Services Centre
s.r.o.
A+++ ELTRA, s.r.o.
B
ZKW Slovakia
s.r.o.
A++ SCA Hygiene
Products
Slovakia, s.r.o.
A
SAS Automotive
s.r.o.
A++ RF, spol. s r.o.
35852631 171 385 648 €
9 575 976 €
31674267 19 151 934 €
36657913 128 955 928 €
9 103 403 €
16 149 780 €
36590941 186 462 128 €
13 383 724 €
10 226 546 € 100–149
10 154 951 €
1000–
1999
9 892 328 € 500–999
35799218 563 612 930 €
9 993 317 €
9 812 621 € 250 – 499
35820349
8 719 056 €
9 783 258 € 500 – 999
89 494 488 €
Tu uvádzaný postup zahrňuje základné informácie, ktoré môžu podniky získať napr. zo stránky
www.indexpodnikatela.sk .
10 299 575 €
3000–
3999
rizík podnikateľských subjektov“ („Research
in the area of controlling the risks of entrepreneurship in the EU with focus on the design
of models to streamline the solutions and forecasting of business entities‘ financial risks“)
a projektu KEGA č. 020PU-4/2015 „Tvorba multimediálnych web dokumentov pre e-learningové
vzdelávanie pre zvyšovanie kvality vedomostí
manažérov a študentov“ riešený na Fakulte manažmentu Prešovskej univerzity v Prešove.
Doc. Ing. Peter Gallo, CSc.
Fakulta manažmentu, Prešovská univerzita, Prešov, Slovensko Pôsobí ako docent na Fakulte manažmentu PU v Prešove.
Venuje sa problematike controllingu vyše 20 rokov a za ten čas nadobudol mnohé vedecko-odborné poznatky z tejto
oblasti, ktoré aplikuje priamo do podnikovej praxi. Je tvorcom Ekonomickej fakulty Technickej univerzity v Košiciach,
ktorú aj viedol v rokoch 1992 – 94. Zastával rôzne riadiace pozície tak na akademickej pôde ako aj v praxi. Počas svojej
odbornej praxe vyškolil vyše 1 000 manažérov z oblasti controllingu, manažmentu, ekonomiky a financií. Je autorom
controllingového systému EIS na základe vlastného know-how, ktorý postupne implementoval do podnikovej praxe.
Aktívne spolupracuje s firmami doma aj v zahraničí ako poradca pre controlling a manažment. V súčasnosti sa venuje
výstavbe strategických systémov riadenia a systémov controllingu. Zároveň pripravuje projekt vzdelávania a výchovy
špičkových manažérov pre prax. Je autorom mnohých odborných publikácií ako aj podporného softvéru potrebného
pre riadenie. Vytvoril alebo podieľal sa na tvorbe rôznych študijných odborov ako Manažment, Marketing, Financie
– investovanie – bankovníctvo, Ekonomika a manžment v hutníctve, Šport a rekreácia. V súčasnosti je garantom
študijného odboru Cestovný ruch. Aktívne vykonáva poradenskú činnosť pre prax v oblasti controllingu a finančného
riadenia.
Nevyhnutné je mať však aj modelovací nástroj
na simuláciu a modelovanie výkonnosti podniku.
Ako stojí v oblasti hodnotenia výkonnosti poVýstup z tohto systému prezentuje tabuľka, kde mocou danej metodiky výpočtu ukazovateľa
okrem hodnoty ukazovateľa
EVA jednotlivé odvetvia sloEVA sú aj benchmarkingové
venskej ekonomiky a ktoré
hodnotenia bonity podniku.
odvetvie dosahuje najvyššiu
„Moderné informačnoMôžeme tu vidieť, že dobrá
výkonnosť je možné z naslekominikačné
bonita podniku nezaručuje
dovnej štruktúry podnikov.
hneď aj dobrú výkonnosť podPre zaujímavosť je možné
technológie
niku reprezentovanú prosvidieť z tabuľky 3 výkonnosť
umožňujú veľmi
tredníctvom ukazovateľa EVA.
25 TOP slovenských podnikov
efektívne sledovať
bez rozlíšenia odvetvia.
Z tabuľky je možno vidieť
výkonnosť podnikov
výkonnosť slovenského ťaPoznámka:
na geografickom
žobného priemyslu a najvýVýber podnikov bol urobený
konnejšie slovenské podnina základe účtovných závieprincípe.“
ky. Tento benchmaringový
rok podniky zaregistrovapohľad pomáha slovenským
ných v obchodnom registri.
podnikom napredovať a lepšie analyzovať Podniky, ktoré svoje výkazy nemajú odovzdané
a hlavne plánovať svoju budúcnosť.
alebo nedali sa prezentovať, neboli zahrnuté
do uvedenej analýzy.
Moderné informačno-kominikačné technológie
umožňujú veľmi efektívne sledovať výkonnosť
podnikov na geografickom princípe. Tak môže- ZÁVER
me získať prehľad o výkonnosti podnikov napr.
v Košickom alebo Nitrianskom kraji a sledovať Tieto údaje boli spracované v rámci projekúroveň jeho rozvoja. Tým získame zároveň cenné tu VEGA 2014 – 2015 – č. 1/0054/14 „Výskum
benchmarkingové informácie, ktoré podporu- v oblasti controllingu rizík podnikania
jú rozvoj Vášho podniku a pomôžu Vás usmer- v EÚ so zameraním na návrh modelov na zefekniť v procese zvyšovania výkonnosti podniku. tívnenie riešenia a prognózovania finančných
42
C A F I N E W S
–
C A F I N E W S
–
43
ČLÁNEK
ČLÁNEK
OBSAH
Zásoby vlastní činnosti
v druhém (manažerském)
účetním okruhu
Miroslav Brabec
ÚVOD
Účtování o zásobách vlastní činnosti patří zcela
jistě mezi ty méně oblíbené. Co je toho příčinou?
Prvé místo náleží ne zrovna snadnému oceňování těchto zásob, o které se v tomto článku půjde především. V tomto směru „vyniká“ především oceňování nedokončené výroby.
činnosti je postaveno na kalkulačním členění
nákladů (vlastní náklady = přímé náklady, popřípadě i přiřaditelné nepřímé náklady, které
se k činnosti vztahují). Předešlá věta dle našeho
názoru v sobě skrývá dva potencionální problémy, které mohou při oceňování nastat.
Tím prvým je slovo „popřípadě“, které může
navozovat dojem, že zařazení nepřímých nákladů do ocenění je plně na vůli účetní jednotNa druhé místo je možné zařadit obavu z ne- ky. To ale není pravda. Toto slovo pouze určuje,
správného ocenění a zaúčtování zásob vlastní že budou-li relevantní, tak se nepřímé náklady
činnosti, které by následně mohlo ovlivnit výši do ocenění zahrnou, nebudou-li přicházet v úvahospodářského výsledku, a tím i základ daně hu, tak se do něj samozřejmě zahrnovat nebuz příjmů.
dou. Na tom, dle mého názoru, nic nemění ani
nové znění § 49 odst. 5, vyhlášky č. 500/2002
Obava číslo dvě potom vyplývá z toho, že v ně- Sb., kde se objevilo namísto slova ze zákona
kterých účetních jednotkách si nejsou zcela jisti, o účetnictví „popřípadě“ slovo „mohou“ (vlastní
zda by o zásobách vlastní činnosti měli nebo ne- náklady mohou zahrnovat také poměrnou část
měli účtovat. To by ale měl být problém pouze variabilních a fixních nepřímých nákladů).
do konce roku 2015, kdy byly naše účetní předpisy prvotně zaměřeny na výstupy v podobě Tím druhým je zmíněné kalkulační členění náhmotných výkonů a pouze okrajově v jedné kladů, pro které u nás nejčastěji používané
poznámce doplňovaly, že pod pojem výroba druhové členění nákladů nevytváří zrovna nejse zahrnují rovněž „výkony jiných činností, při vhodnější bázi, jak si ukážeme v jednom z nánichž nevznikají hmotné produkty“ (§ 49 vy- sledujících příkladů. Kalkulačnímu členění totiž
hlášky č. 500/2002 Sb. ve znění do konce roku mnohem více vyhovuje uspořádání nákladů
2015). V nových účetních předpisech s účinnos- podle účelu, na který byly vynaloženy (finální
tí od 1. 1. 2016 se již objevuje termín „zásoby výkony, polotovary, dílčí operace apod.), popř.
vlastní činnosti“, který manažerské účetnictví kdo a kde zapříčinil jejich vznik. Ideální v této
používá delší dobu a z něhož jednoznačně vy- souvislosti je následně to, když toto členění
plývá, že se tyto zásoby mohou vyskytovat v ja- a účtování zařadíme do samostatného účetníkékoliv podnikatelské (i jiné) činnosti.
ho okruhu, který je popsán v ČÚS č. 001 (odst.
2.5) spolu s uvedením účtových tříd 8 a 9, kteS výše uvedenou v pořadí druhou obavou asi ré se v tomto okruhu používají. Ideální proto,
v tomto článku nic neuděláme, v případě oce- že v každém dobře nastaveném druhém (v ČÚS
ňování zásob vlastní činnosti se pokusíme na- s názvem vnitropodnikovém, dnes již spíše
značit, že by nemuselo jít o nepřekonatelný manažerském) účetním okruhu jsme schopproblém.
ni utřídit náklady podle předem stanovených
kritérií tak, aby se k výkonu přiřadily pouze
Již z textu § 25 odst. 5 písm. c), zákona o účet- ty relevantní, ve kterých se zásoby vlastní činnictví, je patrné, že oceňování zásob vlastní nosti sledují. Plynulý přechod těchto nákladů
44
C A F I N E W S
–
výkonu (vysvětlení tohoto pojmu je uvedeno
níže) z jedné formy existence zásob vlastní činnosti ve druhou, bez jakýchkoliv korekcí (tzv.
změn stavů), které jsou příznačné pro členění
druhové, umožňuje poté jejich bezproblémové
sledování v předem stanovených věcných nebo
časových intervalech. A právě účtování a sledováním nákladů v tomto druhém, manažerském
účetním okruhu se budeme věnovat v následující části tohoto článku.
ÚČETNÍ OKRUHY
Příklad č. 1
Představme si, že konkrétní provoz (s neotřelým
názvem „Výroba“) v konkrétním podniku vyrábí
dva středně komplikované strojírenské výrobky
ve dvou zakázkách 001 a 002. Pokusme se níže
o vytvoření soustavy účtů v obou účetních okruzích (finanční resp. manažerský) tak, abychom
vytvořili podmínky pro možnost ocenění zásob
vlastní činnosti v úrovni vlastních nákladů.
a) Analytické účty v prvém (finančním)
účetním okruhu
501 – 001 Přímý materiál zakázky 001
501 – 002 Přímý materiál zakázky 002
521 – 001 Přímé mzdy zakázky 001
521 – 002 Přímé mzdy zakázky 002
524 – 001 Přímé náklady na sociální a zdravotní pojištění – zakázka 001
524 – 002 Přímé náklady na sociální a zdravotní pojištění – zakázka 002
501 – 001 Spotřeba speciálních přípravků,
použitých pouze u zakázky 001 –
přímé náklady
501 – 100 Spotřeba režijního materiálu střediska „Výroba“ – nepřímé náklady
502 – 100 Spotřeba energie střediska
„Výroba“ – nepřímé náklady
518 – 100 Nakupované služby (opravy strojů) střediska „Výroba“ – nepřímé
náklady
521 – 100 Časové (měsíční) mzdy režijních
zaměstnanců střediska „Výroba“ –
nepřímé náklady
C A F I N E W S
–
524 – 100 Náklady na sociální a zdravotní
pojištění k účtu 521 100 – nepřímé náklady
551 – 100 Odpisy víceúčelových strojů střediska „Výroba“ – nepřímé náklady
b) Účty v druhém (manažerském) účetním
okruhu
897
Spojovací účet k nákladům
801
Vlastní náklady zakázky 001
(v podstatě účet nedokončené
výroby)
802
Vlastní náklady zakázky 002
(v podstatě účet nedokončené
výroby)
811
Uspořádací účet pro nepřímé
náklady
Jak je z výše uvedeného patrné, ve druhém
manažerském okruhu potřebujeme k zachycení shodného případu ocenění zásob vlastní
činnosti nepoměrně méně účtů, přitom spojovací účet k nákladům je účet, s jehož pomocí
se převádějí prvotní náklady z prvního okruhu
do okruhu druhého a v moderních účetních softwarech se v podstatě nevyskytuje. Na uspořádacím účtu se shromažďují nepřímé náklady, které
se následně alokují mezi obě zakázky s použitím
některé z metod, které se k těmto účelům používají. Nepřímé náklady v útvaru „Výroba“ jsou
právě ty náklady, které jsou v definici vlastních
nákladů zařazeny za to diskutabilní slovíčko
„popřípadě“. Výše uvedený výčet těchto nákladů je samozřejmě přizpůsoben potřebám jednoduchosti příkladu, takže je velice skromný.
V praxi se jich bude ve většině případů vyskytovat podstatně více, což ale bude dále komplikovat již tak dosti komplikovanou soustavu analytických účtů ve finančním okruhu.
NÁKLADY VÝKONU A NÁKLADY
OBDOBÍ
Termín, který používají v souvislosti s oceněním zásob vlastní činnosti naše účetní předpisy, tedy „vlastní náklady“, lze nahradit jiným,
který se používá spíše v odborné (teoretické)
účetní terminologii, a to jsou náklady výkonu.
45
ČLÁNEK
ČLÁNEK
OBSAH
Za náklady výkonu považujeme takové náklady,
které vstupují do ocenění zásob vlastní činnosti a hospodářský výsledek ovlivní teprve v momentě, kdy jsou tyto zásoby realizovány na externím trhu. Všechny ostatní náklady se nazývají
náklady období, které „vstupují“ do hospodářského výsledku v momentě jejich vzniku. Toto
dělení nákladů je důležité ne pouze pro sestavení kalkulací výkonů, ale jak je z předešlých
dvou vět patrné, zásadním způsobem ovlivňuje
výši hospodářského výsledku. I z tohoto důvodu je, bohužel, nutné, aby ocenění zásob vlastní
činnosti bylo stanoveno závazně účetním předpisem, protože v opačném případě by účetní
jednotky právě s pomocí manipulace s náklady
výkonu a náklady období upravovaly hospodářský výsledek podle momentální potřeby a tím
pádem ve většině případů v neprospěch základu
daně z příjmů. K tomu malý příklad.
PŘÍKLAD Č. 2
Skutečně vynaložené náklady na 10 000 ks vyprodukovaných výkonů činily ve sledovaném období celkem Kč 10 000 000, z toho náklady přímé
Kč 4 000 000 a náklady nepřímé Kč 6 000 000.
Z počtu vyrobených 10 000 ks jich v relevantním
období bylo prodáno pouze 8 000. Celkové výnosy na tento objem prodaných výkonů činily
Kč 12 000 000 (průměrná cena za jednotku výkonu = Kč 1 500). V první variantě, ve které byly
zásoby vlastní činnosti oceněny v úrovni pouze
přímých nákladů, dosáhl hospodářský výsledek (vypočítaný s pomocí metody „báze prodaných výkonů“) této výše:
výnosy
Kč 12 000 000
přímé náklady
Kč 3 200 000 (400 × 8 000)
nepřímé
náklady
Kč 6 000 000
zisk
Kč 2 800 000
Zkusme si tuto výši hospodářského výsledku
ověřit ještě s pomocí druhé metody „báze nákladů vynaložených v určitém období“, která
je při převažujícím druhovém členění nákladů
používána v praxi přece jenom častěji:
výnosy
46
Kč 12 000 000
C A F I N E W S
–
přímé náklady
Kč 4 000 000
nepřímé
náklady
Kč 6 000 000
korekce
nákladů*)
Kč 800 000 (400 × 2 000)
zisk
Kč 2 800 000
*) korekcí nákladů je myšlena změna stavu zásob vlastní činnosti
Pokud oceníme zásoby vlastní činnosti plnými
náklady, tedy včetně nákladů nepřímých, výše
hospodářského výsledku se samozřejmě změní.
a) Báze nákladů prodaných výkonů
výnosy
Kč 12 000 000
náklady
Kč 8 000 000 (1 000 × 8 000)
zisk
Kč 4 000 000
b) Báze nákladů vynaložených v období
výnosy
Kč 12 000 000
náklady
Kč 10 000 000
korekce nákladů Kč 2 000 000
zisk
Kč 4 000 000
Odpověď na otázku – proč je ve druhém případě
zisk o K 1 200 000 vyšší, než je v případě prvém
– je poměrně jednoduchá. Při ocenění zásob
vlastní činnosti plnými náklady zůstala část nepřímých nákladů aktivována v neprodaných výkonech a tím hospodářský výsledek neovlivnila,
zatímco při ocenění těchto zásob pouze náklady
přímými nepřímé náklady ovlivnily výši hospodářského výsledku v plné výši. Pokud by někoho
ze čtenářů zajímal matematický výpočet rozdílu
výše uvedených zisků, tak je možné k tomuto
účelu využít vzorec pro výpočet tzv. relativního
překročení fixních nákladů (RPFN):
RPFN = (Qp – Qs) × (FN / Qp), kde
Qp = předpoklad objemu prodaných výkonů
Qs = skutečný objem prodaných výkonů
FN = fixní (v našem příkladu nepřímé) náklady.
RPFN = (10 000 – 8 000) × (6 000 000 / 10 000)
= 2 000 × 600 = 1 200 000
A na závěr této části si ukažme, jak by vypadalo účetní zobrazení tohoto příkladu v manažerském
účetním okruhu (v tis. Kč):
Spojovací účet
MD
Výroba
DAL
12 000 1)
10 000 2)
12 000 10 000 5)
6)
MD
DAL
MD
4 000 2)
4 000 3)
4 000 3)
10 000 DAL
10 000 6)
Náklady na prodané výkony
MD
Výrobky
7)
4)
3 200 zisk 2 800
12 000 8 000 8)
zisk 4 000
12 000 5)
C A F I N E W S
–
3 200 4)
8 000 8)
kurzíva = ocenění zásob
v přímých nákladech
DAL
6 000 2)
Výše uvedené účetní schéma je jedním z dalších
zcela zřejmých důkazů toho, že zaúčtování nákladů a výnosů při vlastní tvorbě výkonů je v manažerském účetním okruhu podstatně jednodušší, než v okruhu finančním. A to nebereme
v úvahu další přednosti, které v tomto článku
nejsou předmětem našeho zájmu. Za zmínku
také stojí bez problému zjistitelná změna stavu
zásob vlastní činnosti, které jsou v tomto příkladu reprezentovány účtem „Výrobky“. Následně
po tomto zjištění by tedy mělo dojít ke splnění
striktního úkolu, který je „uložen“ manažerskému (v účetním předpisu vnitropodnikovému)
účetnictví v odstavci 2.5.1.ČÚS č. 001, totiž zajistit pro potřeby finančního účetnictví průkazné
podklady „o stavu a změně zásob vytvořených
vlastní činností“. Pozorný čtenář si jistě všiml
určitého náznaku ironie v předchozí větě. Zcela
správně. Text zmíněného odstavce 2.5.1. může
totiž vyvolat dojem, že jedinou úlohou manažerského (vnitropodnikového) účetního okruhu
je informovat první okruh finančního účetnictví
o již zmíněném ocenění zásob vlastní činnosti
a dalších dvou činnostech uvedených pod písmeny b) a c) tohoto odstavce. Opak je pravdou.
Prvotním z hlediska důležitosti a v souvislosti
s vnitřním řízením konkrétního subjektu by měl
být vždy manažerský účetní okruh, který přebírá z finančního účetního okruhu relevantní
informace a s pomocí zcela odlišných účetních
postupů je přizpůsobuje potřebám tohoto řízení. I když je to asi zbytečné, tak přece jenom
je třeba upozornit na to, že „odlišnými účetními
10 000 7)
Vysvětlivky:
Výnosy
MD
DAL
1)
základní písmo = ocenění
zásob v plných nákladech
postupy“ v manažerském okruhu není myšleno
porušení základních účetních principů, to znamená principů podvojnosti a souvztažnosti, které je nutné dodržovat v obou okruzích.
OCEŇOVÁNÍ ZÁSOB VLASTNÍ
ČINNOSTI V ÚROVNI VARIABILNÍCH
NÁKLADŮ
Nadpis této části článku není chybou a není možné argumentovat tím, že v našich předpisech
není oceňování v této úrovni uvedeno (povoleno). To je pravda, ale je třeba si znovu uvědomit,
že postupy, které jsou používány v manažerském
účetnictví, nejsou regulovány žádným celostátně
platným předpisem. Jestliže tedy konkrétní rozhodovací úlohy vyžadují ocenění v této úrovni,
nic nebrání tomu, aby se tak stalo. Samozřejmě
s vědomím toho, že informace pro první finanční
okruh bude s těmito předpisy v souladu a v manažerském okruhu vzniknou odchylky. To ale
není nic mimořádného. Rozdíly vznikají vždy,
když se postupy a metody používané ve finančním a v manažerském účetnictví liší. A to je poměrně často (odpisy časové x odpisy výkonové,
skutečné náklady x předem stanovené náklady,
historické ceny x reprodukční ceny apod.).
Dělení nákladů na variabilní a fixní a velice četné
využívání tohoto dělení v řízení úloh na tzv. existující kapacitě (myšlena kapacita fixních nákladů,
o které bude v tomto článku ještě zmínka) vychází
47
OBSAH
ČLÁNEK
ČLÁNEK
z koncepčního rámce tzv. Schmalenbachovy teorie
hodnotového řízení, který byl zpracován již ve dvacátých letech minulého století. Oceňování zásob
vlastní činnosti v úrovni pouze variabilních nákladů je založeno na předpokladu, že absence fixních
nákladů v tomto ocenění, které ovlivňují hospodářský výsledek již při jejich vzniku, vytváří tlak
na zrychlování prodeje vytvořených výkonů.
Jinak řečeno – snížení prodejní aktivity se na hospodářském výsledku projeví vždy negativně, ale
při ocenění zásob vlastní činnosti v úrovni variabilních nákladů výrazněji, než kdybychom tyto zásoby oceňovali v úrovni plných nákladů (viz i výše
uvedený příklad č. 2). Je pravda, že Mezinárodní
účetní standardy, konkrétně IAS č. 2 – Zásoby mají
na tuto problematiku odlišný názor a v případě
ocenění zásob vlastní činnosti vyžadují „systematickou alokaci variabilních a fixních režií, vynaložených v souvislosti s uvedením výkonů na současné
místo a do současného stavu“. Nové účetní předpisy s účinností od roku 2016 tuto alokaci v podstatě
přejímají, když v § 40 odst. 5, vyhlášky č. 500/2002
Sb. uvádějí, že vlastní náklady mohou zahrnovat
také poměrnou část variabilních a fixních nepřímých nákladů.*
Na to se v praxi dosti často zapomíná, možná
také z toho důvodu, že naše legislativa na rozdíl
od IAS č. 2 tuto problematiku neřeší. Důsledkem
je potom méně nebo více podstatné zkreslení
výsledku hospodaření v těch subjektech, kde
se kapacita fixních nákladů nevyužívá. Nikde ale
není řečeno, že v manažerském účetním okruhu
nemůžeme vzít tuto důležitou okolnost v úvahu.
Zaúčtování variabilních a fixních nákladů
ve druhém manažerském účetním okruhu
je velice podobné tomu, které bylo použito výše
v příkladu č. 2 u nákladů přímých a nepřímých.
Samozřejmě pouze za předpokladu, že jsme
před tím dokázali celkové náklady na tyto dvě
části když ne zcela přesně (to je téměř nemožné), tak alespoň se snahou o dosažení co nejvyšší míry přesnosti rozdělit.
Příklad č. 3
VYUŽITÍ KAPACITY FIXNÍCH
NÁKLADŮ PŘI OCENĚNÍ ZÁSOB
VLASTNÍ ČINNOSTI
Pokud management podnikatelského subjektu
dojde k závěru, že bude oceňovat zásoby vlastní činnosti plnými náklady (například s ohledem na délku výrobního cyklu), měl by vzít
v úvahu stupeň využití kapacity fixních nákladů.
Základem je v tomto případě tzv. běžná úroveň
využití kapacity, kterou IAS č. 2 definuje jako
předpokládaný objem výroby, kterého bude
dosaženo v průměru během několika období
za běžných okolností. Pokud tuto úroveň označíme symbolem Qm, skutečné využití této kapacity symbolem Qs a fixní náklady zkratkou FN,
potom můžeme výši nevyužitých fixních nákladů vypočítat s pomocí vztahu
(Qm – Qs) × (FN / Qm)
Nevyužité fixní náklady byly do procesu tvorby
výkonů vloženy zbytečně, nepřispěly k tvorbě
těchto výkonů a samozřejmě snížily hospodářský výsledek. K tomu další příklad.
Společnost XYZ vyrábí jeden výrobek, běžné využití kapacity v konkrétním období je produkce
100 ks těchto výrobků. Předpokládejme, že bylo
v tomto období vyrobeno pouze 90 kusů a jejich prodej je uvažován až v období následujícím
(tento počet se tedy stává zásobou hotových
výrobků).
Jestliže fixní výrobní režie bude činit 20 000 Kč,
potom by správná alokace fixních nákladů
do ocenění zásob vlastní činnosti (hotových výrobků) měla vypadat takto:
Spojovací účet
MD
Výroba
DAL
MD
20 000 DAL
20 000 1)
Výrobky
1)
MD
18 000 2)
DAL
Náklady na prodané
výrobky
MD
DAL
18 000 2)
2 000 2 000 3)
3)
(nevyužité fixní
náklady)
Jednoduché účetní schéma.
nevyužité fixní náklady (podle výše uvedeného vztahu /100 – 90/ × /20 000 : 100/), které
se mění z původně uvažovaných nákladů výkonu
na náklady období a do hospodářského výsledku se započítají v období jejich vzniku. K tomu
ještě výše uvedené jednoduché účetní schéma.
Může se samozřejmě stát i to, že původně plánovaná kapacita bude překročena. Potom i v souladu se zněním IAS 2 se fixní náklady přiřadí tak,
aby nebyla překročena jejich celková výše, v našem případě 20 000.
Příklad č. 4
Stejné základní zadání jako u příkladu č. 3, pouze skutečný objem výroby byl 110 ks a tento
počet tvoří zásobu hotových výrobků. Průměrný
fixní náklad, který vstoupí do tohoto ocenění
nebude 200, ale pouze 181,82 (20 000 : 110).
Tou první odlišností je nesrovnatelně jednodušší účtování o těchto zásobách ve druhém účetním okruhu, vezmeme-li v úvahu, že ve finančním účetnictví se využívá převážně druhové
členění nákladů.
Tou druhou a podstatně důležitější odlišností
je možnost účtovat ve druhém manažerském
okruhu ne pouze o zásobách vlastní činnosti,
ale i o ostatních aktivech, pasivech, nákladech
a výnosech v souladu s potřebami vnitřního řízení subjektu, to znamená bez ohlížení se na to,
co je povoleno nebo zakázáno v účetních předpisech. To je samozřejmě možné i v prvém účetním okruhu, ale hlavně ve velkých subjektech
podstatně složitěji. Navíc, informace, které
poskytuje manažerské účetnictví, by měly před
třetími osobami zůstat skryty, což první okruh
finančního účetnictví nezaručuje.
POUŽITÁ LITERATURA
ZÁVĚR
Základním záměrem autora tohoto článku byl
především poukaz na dvě základní odlišnosti
evidence nákladů, které vstupují do ocenění zásob vlastní činnosti – v prvém finančním
a ve druhém manažerském účetním okruhu.
Král, B. & kol.: Manažerské účetnictví, Mana
gement Press, Praha 2012
Fibírová, J., Šoljaková, L., Wagner, J., Petera,
P.: Manažerské účetnictví – nástroje a metody,
Wolters Kluwer, Praha 2015.
(20 000 : 100) × 90 = 18 000, na jednotku 200
Z předchozího vyplývá i nesprávná alokace
fixních nákladů ve výši 20 000 (20 000 : 90 =
na jednotku 222,22). Rozdíl ve výši Kč 2 000 jsou
Ing. Miroslav Brabec
48
* Dělení nákladů na přímé a nepřímé může v praxi vytvářet při oceňování zásob vlastní činnosti docela zajímavé situace. Totiž,
v případě pouze jednoho výkonu jsou všechny náklady subjektu z kalkulačního hlediska ᵖřímé, včetně např. mzdy ředitele
a jeho asistentky, což jsou typické správní náklady, které nové účetní předpisy s účinností od roku 2016 v ocenění zásob
vlastní činnosti vůbec neuvažují.
je absolventem Vysoké školy ekonomické v Praze. Od roku 1995 získával praxi v různých podnicích a institucích v ekonomických pozicích (hlavní účetní, vedoucí cenový referent, finanční analytik). Od roku 1996 pracuje jako auditor. Do července 2015 působil jako odborný asistent na katedře manažerského účetnictví Vysoké školy ekonomické v Praze. V neposlední řadě také vyučuje na katedře ekonomie a managementu vysoké školy Unicorn College.
C A F I N E W S
C A F I N E W S
–
–
49
OBSAH
P Ř E D STAV UJ E M E
SLOVNÍK
Nová tvář v lektorském týmu
Controller Institutu – Jan Žižka
VÝNOSNOST (AKTIV, INVESTIC,
ZAMĚSTNANÉHO KAPITÁLU,
VLASTNÍHO KAPITÁLU)
RATE OF RETURN (ON ASSETS,
INVESTMENT, CAPITAL EMPLOYED,
EQUITY)
Pojem výnosnost (rentabilita, ziskovost, profitabilita) vyjadřuje poměr určité ziskové kategorie
k jiným veličinám, které se podílely na vzniku
tohoto zisku.
Například výnosnost aktiv (ROA) měří
co se nám má „vrátit“ z veškerého majetku, který firma drží. Tato veličina měří podíl zisku před
úroky a zdaněním (EBIT) ke všem aktivům, která
společnost vlastní (A).
Výnosnost investic (ROI) je pak to,
co se má „vrátit“ z určité investice. Zisk před odpočtem úroků a daní, který plyne z dané investice (EBITi) je vztažen k investici, které pomohla
k jeho vytvoření (I). Pokud budeme na celý podnik nahlížet jako na jednu investici, ukazatel ROI
splývá s ukazatelem ROA.
Dalším příkladem ukazatele, který odpovídá
manažerskému pohledu na výnosnost je výnosnost „zaměstnaného“ kapitálu (ROCE).
Zaměstnaný kapitál (CE) je ten, který „si říká
o odměnu“, tj. ten, za nějž je třeba platit úrok.
Vychází tedy z aktiv, od nichž je odečten neúročený cizí kapitál, to znamená především závazky
vůči dodavatelům a přijaté zálohy od zákazníků.
Ukazatel motivuje manažery na financování
co největší části majetku potřebného pro podnikání neúročeným kapitálem. V čitateli musí být
opět zisk před úroky a zdaněním (EBIT).
Pokud se na podnik podíváme očima jeho vlastníků, jejichž cílem je v co nejvyšší míře zhodnotit
jimi vložený kapitál, za vrcholové kriterium efektivnosti budeme považovat výnosnost vlastního kapitálu (ROE). ROE je čistý zisk (EAT)
vztažený k objemu vlastního kapitálu (E). To,
co podnik vydělá pro své vlastníky je totiž pouze
čistý zisk, nikoliv zisk před úroky a zdaněním,
jako tomu bylo v předešlých případech.
Rate of return (profitability) expresses a relationship of a profit figure to other business figures which have helped to bring about this profit.
Return on assets (ROA), for example, measures
the fraction of the profit in assets before deduction of taxes and interest (EBIT) and shows how
much was “earned” on all the assets owned
by the company (A).
Return on Investment (ROI) is what should
be “earned” on particular investment. The profit before deduction of interest and tax from the
investment (EBITi) is related to the investment,
which helped to achieve such a level of profit (I).
If we understand the whole company as one big
investment then the Return on Investment (ROI)
and the Return on Assets (ROA) are equal.
Another example of ratio that reflects managers’
perception of rate of return is the return on capital employed (ROCE). Capital employed (CE)
is the capital which “wants wage payment”,
it means for which interest is to be paid. Starting
point are assets and from them the “free” liabilities (mainly accounts payable) are deducted.
This ratio motivates managers to financing
as big part of the assets as possible with “free”
liabilities. Numerator should be again earnings
before interest and tax (EBIT).
If we look at the company in owners’ perspective (whose aim is to increase the value of equity as much as possible) the umbrella measure
of effectiveness is return on equity (ROE). ROE
is earnings after tax (EAT) related to equity (E).
Only earnings after tax is what the company generates for its owners and not earnings before
interest and taxes as it was in previous ratios.
Na jaře 2016 se k lektorskému týmu
Controller Institutu připojí zkušený podnikový praktik.
Jan Žižka vystudoval VŠE v Praze a také dnes
je část jeho aktivit spjata s jeho alma mater.
Vyučuje zde na Katedře managementu a současně je členem Vědecké rady Podnikohospodářské
fakulty.
Řadu let působil mimo akademickou sféru.
Zastával pozice finančního ředitele v tuzemských
i mezinárodních firmách (Tesco, Myllykoski sales, Mondi).
Posledních pět let pracoval na pozici generálního ředitele a místopředsedy představenstva
Mondi Štětí a. s.
V roce 2011 se umístil na třetím místě v soutěži Manažer roku a na prvním místě v soutěži
Manažer odvětví České republiky.
Jako lektor se zaměřuje na finance, formování podnikové kultury, vedení lidí, řízení změny
a strategii.
Jan Žižka považuje správné vedení sama sebe a svých lidí za klíč k úspěchu a říká:
„Nikdy nedosáhneš opravdového úspěchu, pokud nebudeš mít rád to, co děláš“.
PŘIJĎTE NAČERPAT ZKUŠENOSTI A DISKUTOVAT NA AKCE:
Odborný seminář
Inspirativní workshop
Manažerský trénink
Finanční ředitel
– jeho role
a odpovědnosti
Controller
jako sparing partner
managementu
Nekonfliktní firma
Termín: 31. 3. 2016, Praha
Finanční ředitel musí dobře
zvládnout minimálně
2 role – roli manažera a roli
ekonoma.
Seminář unikátně
kombinuje odborné
a manažerské zkušenosti
podnikových praktiků, které
získali při svém působení
na pozici CFO.
Zároveň nabízí
srovnání role manažera
v korporátním prostředí
a v ryze české společnosti.
Jak to udělat, aby byl
controller přijat jako
partner managera?
A jaké předpoklady
by měl splňovat člověk,
který je navigátorem
manažerských rozhodnutí?
S čím se controlleři při své
práci potýkají a na co musí
být připraveni? Jak zvládat
problémy a úspěšně řídit
změny?
Je statisticky prokázáno
posledními světovými
výzkumy, že správně
formovaná podniková
kultura, která je v souladu
se strategií, výrazně
podporuje výkonnost firem.
Velmi důležitá je maximální
informovanost a zapojení
zaměstnanců.
Jak toho docílit?
Na to odpoví Jan Žižka
na našem tréninku.
Společně s Janem Žižkou
také vystoupí Jan Bolek,
finanční ředitel DEK a. s.
50
C A F I N E W S
–
Tak o tom všem to bude.
A možná vás napadnou
ještě další věci, které vás
v praxi trápí. Jan Žižka
s Vámi o nich bude rád
diskutovat.
O zajímavosti
z psychologického
pohledu trénink obohatí
Honza Vojtko, lektor/
kouč a specialista
na komunikaci.
ROA=
EBIT
A
ROI=
EBIT
I
ROA=
EBIT
A
ROI=
EBIT
I
ROCE=
EBIT
CE
ROA=
EAT
E
ROCE=
EBIT
CE
ROA=
EAT
E
C A F I N E W S
–
51
Moduly cyklu
ZAJÍMAVOSTI ZE SVĚTA FINANCÍ
OBSAH
Výroba aut za deset měsíců vzrostla
o pět procent na 1 ,1 milionu
Výroba osobních aut v Česku vzrostla od ledna do konce října o pět procent
na 1,1 milionu vozů. Největšímu výrobci Škoda Auto rostla produkce o jedno
procento na 629 tisíc vyrobených aut.
Největší nárůst v kategorii osobních vozů zaznamenala kolínská TPCA, která vyrobila 187 892 mini
vozů Toyota, Peugeot a Citroën. To je meziroční nárůst o 15 procent. Nošovická Hyundai zvýšila
produkci o osm procent na 282 381 aut. Celková výroba aut v České republice by měla růst i v následujících dvou letech. Otázkou samozřejmě je, zda se Škody Auto nedotkne tzv. kauza Dieselgate,
tedy emisní skandál koncernu Volkswagen. Volkswagen v září přiznal, že do zhruba 11 milionů aut
s naftovými motory po celém světě instaloval software, který umožňuje manipulovat s výsledky
měření emisí.
Zdroj: E15.cz
Frexit: Může Francie po útocích nabrat
směr z EU
V současné době se často hovoří o Grexitu či Brexitu, tedy že Řecko či Británie
opustí EU. Po útocích v Paříži se diskutuje i možnost Frexitu.
Francouzi v důsledku teroristických útoků volají po větší ochraně hranic. Nálada převládající nyní ve společnosti nahrává politikům z krajně pravicové Národní Fronty, v čele s Marine
Le Penovou. Právě předsedkyně strany se bude pokoušet v roce 2017 stát prezidentkou a usednout tak do Elysejského paláce. Le Penová sama sebe nazvala madam Frexit. Socialistický prezident Hollande si je možnosti posílení opozice vědom a posiluje proto letecké útoky proti pozicím
Islámského státu v Sýrii.
Zdroj: CNBC
Největší evropské banky propustí
na 30 000 zaměstnanců
Britská banka Standard Chartered Plc oznámila, že se chystá propustit 15 000
zaměstnanců. Přidala se tak ke dvěma evropským bankám, které již propouštění oznámily.
Mezi další banky, které propustí výraznou část svých zaměstnanců patří Deutsche Bank AG a Credit
Suisse Group AG. Deutsche Bank se chystá propustit 11 000 zaměstnanců a Credit Suisse 5 600.
Číslo propuštěných v bankovním sektorům ještě nemusí být konečné. K propouštění se pravděpodobně uchýlí také italská Unicredit Bank, u níž se spekuluje o propuštění až 12 000 lidí. Banky
doufají, že si díky úspoře na provozních nákladech vylepší svůj výsledný profit.
Zdroj: Bloomberg
52
C A F I N E W S
–
1
Moderní reporting
17. 3. 2016
Principy grafického návrhu reportů
a dashboardů
31. 3. 2016
2
Specialista
reportingu
Reporting v MS Excel
28. 4. 2016
Vsaďte na nejvyšší kvalitu
vzdělávání v oblasti reportingu
Dashboard reporty a MS Excel
11. 5. 2016
Vzdělávací cyklus nabízí přehled trendů,
inovativních konceptů a možností utváření
reportingu.
3
4
Povinně
volitelné semináře
Reporting v SAP a BW
12. 4. 2016
Jak prezentovat
manažerské informace
20. 4. 2016
Power Pivot – začněte s BI
ve financích
24. 5. 2016
Design reportů a dashboardů
v praktických příkladech
31. 5. 2016
Profesionální a působivé
prezentace v Power Pointu
7. 6. 2016
Certifikace
Cílová skupina
Odborně garantováno
 controlleři, odborníci
v oblasti financí
a manažerského
i finančního
účetnictví
 všichni, kteří
zpracovávají reporty
a mají zájem
zefektivnit jejich
tvorbu a zatraktivnit
jejich design
Certifikace
Úspěšní absolventi
získají:
 certifikát Controller
Institutu
 certifikát
International
Education Society
Bonus
 přípravný
e-learningový
kurz E 5 pro
Reporting
v MS Excel
Více na www.controlling.cz
Ing. Renata Bílková
[email protected]
Tel.: +420/226 211 697
GSM: +420/734 138 648
OBSAH
news.cafin.cz

1549-cafinews-listovaci_verze

Transkript

Podobné dokumenty