Z inženýra manažerem

Z inženýra manažerem
Jakub Slavík
FCC PUBLIC
Tato příručka pro začínající i tápající manažery se zaměřuje na pracovníky
s technickým vzděláním, kteří jsou postaveni před úkol ujmout se řízení firmy
či přinejmenším některého z oddělení. V rámci tohoto úkolu se musí zabývat
problematikou z různých oblastí řízení – marketingu, finančního řízení, řízení
lidí či řízení projektů, přičemž mnozí ani nemají ucelenou představu o obsahu
a smyslu těchto pojmů a činností.
Autor, profesí manažerský poradce, formou, která se pohybuje na pomezí
učebnice a přátelského vyprávění, vykládá látku utříděnou do sedmi kapitol,
které postupně odkrývají problematiku manažerských dovedností, ukazují základní principy řízení podniků a projektů, nástroje a postupy personálního řízení, marketingové řízení a plánování ve firmě, základní principy a postupy řízení rizik. Získané poznatky jsou pak shrnuty a rozšířeny v kontextu strategického řízení firmy.
Ze spletité a dynamicky se rozvíjející manažerské vědy autor vybral některé důležité poučky a modely. Ty pak doplnil množstvím praktických příkladů
i ucelenými příběhy ze života – vlastně krátkými případovými studiemi založenými na skutečných událostech z českých a zahraničních firem.
© Jakub Slavík, © FCC PUBLIC s. r. o., 2010
Z inženýra manažerem
Obsah
Místo úvodu .................................................................................................... 8
1. Za velkým předělem ................................................................................ 10
Základní manažerské role ............................................................................... 10
Příběh ze života o základních rolích manažera ............................................... 12
Řízení času manažera ...................................................................................... 13
Příběh ze života o řízení času manažera ......................................................... 15
Manažer a jeho moc (síla) ............................................................................... 15
Příběh ze života o moci manažera................................................................... 18
Tým a týmové role .......................................................................................... 19
Příběh ze života o týmových rolích ................................................................. 20
Jak motivovat druhé ........................................................................................ 22
Příběh ze života o motivaci ............................................................................. 26
Shrnutí ............................................................................................................. 27
2. Navěky nebo dočasně .............................................................................. 28
Řídicí proces ................................................................................................... 28
Podnik, jeho zdroje a základní činnosti .......................................................... 29
Podnikové plánování ....................................................................................... 31
Příběh ze života o podnikovém plánování....................................................... 36
Projekt a jeho základní vlastnosti ................................................................... 37
Proces řízení projektu ..................................................................................... 38
Definování projektu ......................................................................................... 40
Plánování projektu .......................................................................................... 42
Vedení projektu ............................................................................................... 45
Uzavření projektu ............................................................................................ 48
Požadavky na manažera projektu .................................................................... 49
Příběh ze života o řízení projektů ................................................................... 50
Shrnutí ............................................................................................................. 52
3. Lidské zdroje – personál – lidé ............................................................... 54
Řízení lidských zdrojů .................................................................................... 54
Nábor a uvolňování zaměstnanců ................................................................... 55
Příběh ze života o náboru zaměstnance .......................................................... 58
Plánování potřeby, kariéra, pohyb a rozvoj lidských zdrojů ........................... 59
Dva příběhy ze života o kariérním plánování a rozvoji lidských zdrojů ......... 65
5
Obsah
Z inženýra manažerem
Odměňování a hodnocení zaměstnanců .......................................................... 66
Příběh ze života o odměňování ....................................................................... 69
Řízení změn z pohledu personalistiky ............................................................ 70
Příběh ze života o lidské stránce řízení změn ................................................. 72
Shrnutí ............................................................................................................. 72
4. Peníze až v první řadě.............................................................................. 74
Krátký příběh ze života na úvod ..................................................................... 74
Základní finanční výkazy firmy ...................................................................... 75
Co lze vyčíst z rozvahy ................................................................................... 77
Zjednodušený příklad práce s rozvahou .......................................................... 81
Náklady a výnosy – motor firmy .................................................................... 83
Příklad rozhodování o ceně výrobku............................................................... 91
Cash flow – skutečné peníze ve firmě ............................................................. 93
Příklad posuzování efektivnosti investičních příležitostí ................................ 97
Shrnutí ............................................................................................................. 98
5. Marketing neboli „trhování“ ............................................................... 100
Marketing a marketingový mix ..................................................................... 100
Produkt .......................................................................................................... 101
Cena .............................................................................................................. 104
Místo, tedy trh ............................................................................................... 106
Propagace ...................................................................................................... 109
Několik příběhů ze života o marketingu ....................................................... 111
Marketingové plánování ................................................................................ 113
Situační analýza ............................................................................................ 115
Marketingové cíle.......................................................................................... 116
Marketingová strategie .................................................................................. 117
Příběh ze života o marketingovém plánování ............................................... 120
Shrnutí ........................................................................................................... 120
6. Riskuji, tedy jsem ................................................................................... 122
Příklad intuitivního řízení rizika v každodenním životě ............................... 122
Rozhodování a riziko .................................................................................... 123
Proces řízení rizika ........................................................................................ 124
Přípravná fáze ............................................................................................... 125
Identifikace rizika.......................................................................................... 126
Ohodnocení rizika ......................................................................................... 127
Odpověď na riziko ......................................................................................... 129
6
Z inženýra manažerem
Příklady systematického řízení rizik ve firmě ............................................... 131
Shrnutí ........................................................................................................... 134
7. Admirál svého loďstva ........................................................................... 136
Příklady podnikové strategie ......................................................................... 136
Obsah a cíl strategického řízení .................................................................... 137
Analýza okolního prostředí ........................................................................... 139
Analýza konkurence a konkurenčního prostředí ........................................... 141
Analýza strategických schopností a zdrojů firmy ......................................... 144
Analýza firemní kultury ................................................................................ 146
Souhrnné zhodnocení situace firmy .............................................................. 148
Příběh ze života o strategii a strategické analýze .......................................... 150
Základní typy produktových strategií ........................................................... 151
Základní typy tržních strategií ...................................................................... 154
Základní typy obchodních strategií ............................................................... 156
Příběh ze života o volbě strategie.................................................................. 157
Proces přípravy firemní strategie .................................................................. 158
Vytváření organizačních struktur .................................................................. 161
Řízení změn ve firmě .................................................................................... 165
Příběh ze života o strategické změně ............................................................ 173
Shrnutí ........................................................................................................... 174
Závěrem – kudy dál? .................................................................................. 176
Literatura ..................................................................................................... 177
Příloha 1: Rizikově orientované plánování údržby –
příklad provozního řízení .............................................................................. 178
Příloha 2: Definice důležitých pojmů ........................................................... 180
Rejstřík .......................................................................................................... 183
7
následuje několik ukázek textu
1 Za velkým předělem
Za velkým předělem
Management je odbornost sama o sobě a kromě přirozených schopností vyžaduje i příslušné znalosti a dovednosti, tak jako ostatně každá práce. Na úvod našeho stručného průvodce po světě za velkým předělem si proto zkusíme jednoduše ukázat, co to obnáší být manažerem. Nepostihneme pochopitelně všechno, ale zaměříme se na základní role manažera, řízení času manažera, moc – sílu manažera a její základ, týmy a týmové role a motivaci lidí. Takto vybaveni se v dalších kapitolách budeme moci blíže porozhlédnout po jednotlivých krajích za velkým předělem – tedy po vybraných oblastech řízení.
Základní manažerské role
Být manažerem znamená být, obrazně řečeno, muž (či žena) desatera řemesel. Manažer plní ve firmě řadu funkcí, či chceme-li, rolí. Podle konkrétní pozice a zaměření manažera mají jednotlivé role různou váhu, v jeho práci jsou
však téměř vždy tak či onak přítomné. Klasikové manažerské vědy, konkrétně
prof. Mintzberg (viz např. [2]), definovali deset manažerských rolí a roztřídili
je do tří základních skupin:
• interpersonální role,
• rozhodovací role,
• informační role.
Jejich vzájemný vztah a náplň přehledně ukazuje obr. 1.
Interpersonální role jsou ty nejviditelnější. Jak ale obrázek ukazuje, fungují především jako podpora ostatních dvou skupin.
Manažer je tedy na první pohled především reprezentant své firmy či organizační jednotky. Je tedy jejím znakem či symbolem a z toho mu plynou nutné (i když
ne vždy a každému příjemné) právní, společenské a ceremoniální povinnosti.
Manažer je pochopitelně vůdce svých podřízených, který vytváří pracovní
prostředí, dbá na disciplínu a zároveň povzbuzuje své podřízené. V neposlední
řadě se nepřetržitě snaží sladit lidské zájmy svých podřízených s organizačními
zájmy svého zaměstnavatele.
10
Z inženýra manažerem
Manažer plní také roli styčného důstojníka ve firmě. Propojuje navzájem
lidi, tak aby výsledkem byla efektivní spolupráce.
Management, to je především správné rozhodování, k němuž samozřejmě
patří i rozhodovací role. Na správném rozhodnutí ve správný čas nezřídka záleží osud organizace. Nerozhodný manažer je mrtvý manažer. Čím vyšší pozici má manažer, tím více má jeho rozhodování strategický rozměr. Manažer
proto musí umět rozlišit mezi podstatným a podružným, mezi krátkodobým
a dlouhodobým. Podle toho jeho firma či útvar bude růst nebo pouze přežívat
(či nepřežívat).
manažerské role
mluvčí
monitor
informací
zlepšovatel
šiřitel
informací
uklidňovač
nepokojů
vyjednávač
přidělovač
zdrojů
informační role
rozhodovací role
informování uvnitř
a vně firmy
přijímání důležitých
rozhodnutí
interpersonální role
formální autorita
a vedení
reprezentant
vůdce
styčný
důstojník
1 Vztah a náplň manažerských rolí
Ke každodenní práci manažera patří především přidělování zdrojů jednotlivým činnostem – čili peněz, lidí a jejich času či techniky. Manažer plánuje toto
přidělování, stanoví priority jednotlivým činnostem, potvrzuje je vahou své autority a kontroluje jejich dodržování.
Ale nejen to. Manažer je také zlepšovatel ve firmě, tedy ten, kdo vytváří a iniciuje změny k lepšímu, vytváří program těchto změn a kontroluje jeho průběh.
Ne všechno přitom musí provádět sám, některé tyto činnosti či součásti své role
může delegovat na své podřízené.
11
2 Navěky nebo dočasně
Navěky nebo dočasně
Manažerem je ředitel, vedoucí oddělení, samostatný podnikatel – zkrátka manažer v podniku. Manažerem je však i vedoucí projektu, čili projektový manažer. Aby to nebylo tak jednoduché, manažer v podniku může být zároveň projektovým manažerem. Pokusíme se nyní tu přemíru manažerů a managementu trochu utřídit a srovnat. Hlavní dělicí čárou přitom bude, zda jsou manažerem řízené činnosti zamýšleny – obrazně řečeno – navěky nebo dočasně. Řízení „navěky“ znamená řízení podniku a řízení „dočasně“ znamená řízení projektu. Obě mají svá specifika a jak už to bývá, ne vždy si musí navzájem plně rozumět.
Řídicí proces
Společným pro řízení „navěky“ či „dočasně“ je řízení samo. Systémová definice řízení praví, že jde o ovlivňování řízeného objektu řídícím subjektem
za účelem dosažení stanoveného cíle. Základem řízení je řídicí proces, jak jej
znázorňuje obr. 6. Na základě získaných informací tedy řídicí subjekt rozhoduje o způsobu a nástrojích ovlivňování řízeného objektu. Po vlastním ovlivnění
pak provede kontrolu výsledku, která se stává informací pro další rozhodování.
Informací přitom rozumíme takový údaj, které sníží míru nejistoty při rozhodování. Rozdíl mezi údaji a informacemi je dosti zásadní. Řada manažerů,
zejména ve velkých firmách, je zahrnuta údaji z nejrůznějších hlášení, svodek,
informace
rozhodování
kontrola
6 Řídicí proces
28
ovlivňování
Z inženýra manažerem
statistik, analýz apod., z nichž však pro jejich množství a komplikovanost nedokáže získat informaci. V manažerské teorii se pak často hovoří o „data overload“ (přetížení údaji) nebo o „analysis paralysis“ (paralýze z analýzy).
Z pohledu takto vymezeného řídicího procesu spočívá základní rozdíl mezi
oběma typy řízení v povaze cíle. Zatímco cíl řízení podniku je průběžný, opakovatelný a opakovaný, cíl řízení projektu je jedinečný a neopakovatelný.
V této kapitole si nejprve přehledně ukážeme podnik, jeho základní činnosti a systém podnikového plánování. Poté si vymezíme projekt a specifika projektového řízení.
Podnik, jeho zdroje a základní činnosti
Podnik lze vymezit mnoha způsoby v závislosti na tom, zda jde o pohled právnický, finanční či obecně manažerský. Podnik lze obecně definovat jako funkční
celek, založený za účelem trvalého vytváření zisku v současnosti a v budoucnosti. Tento funkční celek je tvořen hmotnými a nehmotnými zdroji podniku.
Základními hmotnými zdroji jsou
• technické (či fyzické) zdroje, jako budovy, stroje a zařízení apod.,
• lidské zdroje, tedy zaměstnanci či stálí externí spolupracovníci,
• finanční zdroje, tedy vlastní finanční majetek i cizí finance, s nimiž firma
podniká (např. bankovní úvěry či dluhy firmy).
Mezi nehmotné zdroje řadíme všechen nehmotný majetek firmy, zejména
• informace o trhu a výrobcích,
• patenty, průmyslové vzory či know-how firmy,
• ostatní jedinečné znalosti a zkušenosti,
• dobrá pověst firmy, jejích výrobků a služeb.
Podnikem v obecném slova smyslu nebudeme v této knize rozumět pouze samostatný právní subjekt, kterému zde zpravidla říkáme pro odlišení firma, ale spíše
ekvivalent onoho mnohovýznamového slova business. Podnikem v tomto širokém
pojetí tedy může být stejně tak i právně nesamostatná, ale manažersky autonomní
organizační jednotka, pokud má svůj podnikatelský cíl, za jehož dosažení její vedení zodpovídá, a je k tomu vybavena vlastními zdroji. Dále zde někdy budeme
hovořit i obecně o organizaci. Bude to zejména v situacích, kdy prezentované poučky a zákonitosti platí pro organizace bez rozdílu, ať již slouží či neslouží k vytváření zisku – tedy také například pro veřejné instituce nebo zájmová sdružení.
Pro pochopení základní struktury podniku či firmy z hlediska jeho poslání
a činností nám pomůže tzv. hodnotový či přesněji hodnototvorný řetězec, kte-
29
3 Lidské zdroje – personál – lidé
Lidské zdroje – personál – lidé
Na řízení lidí jsme narazili vlastně již v úvodní kapitole v souvislosti s vedením týmů a motivací zaměstnanců. Podívejme se nyní na tuto problematiku zevrubněji. V manažerské terminologii se moderně hovoří o lidech jako o lidských zdrojích. Tím se na rozdíl od klasické „personalistiky“ zdůrazňuje lidský potenciál jakožto investice, kterou je třeba vynaložit a efektivně využít. Ať již jde o revoluci v řízení lidí či jen hru se slovy (sami odborníci na personalistiku nejsou v tomto směru zcela zajedno), stále platí známá pravda, zopakovaná v této knížce vícekrát: Organizace nedělají nic – to lidé dělají.
Řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů lze souhrnně vymezit jako oblast řízení zaměřenou na zaměstnávání a rozvoj lidí v organizaci, nakládání s jejich schopnostmi a odměňování jejich práce na základě strategických cílů organizace a v souladu s požadavky jejich pracovního zařazení.
Zde se zaměříme na některé vybrané základní procesy, které se týkají řízení lidí ve firmě, ať jim již budeme říkat „personál“, „lidské zdroje“ či souhrnně
„zaměstnanci“ (bez ohledu na právní formu vztahu):
• nábor a uvolňování zaměstnanců,
• řízení mobility zaměstnanců – plánování jejich potřeby, postupu v zaměstnání a přemisťování mezi pracovišti,
• personální rozvoj,
• odměňování a hodnocení zaměstnanců,
• personální aspekty řízení organizačních změn.
Řízení lidských zdrojů, či řízení lidí, patří mezi důležité strategické činnosti firmy, ať už jej provádí specializovaný personální útvar nebo jeden manažer
v malém podniku. Na jeho úspěchu totiž závisí, zda bude mít firma schopné zaměstnance pro veškerou svoji činnost.
54
Z inženýra manažerem
Nábor a uvolňování zaměstnanců
Abychom získali pro volné funkce ty správné lidi, musíme nejprve zajistit dostatečný počet uchazečů, z nichž lze vybírat, a poté z nich vybrat toho nejvhodnějšího. V prvním případě tak hovoříme o získávání zaměstnanců, po němž následuje výběr zaměstnanců. Získávání a výběr zaměstnanců se pak souhrnně nazývá nábor zaměstnanců. Nábor zaměstnanců je do značné míry ovlivněn povahou
činnosti podniku, povahou pracovního místa a podnikovou i národní kulturou.
Získávání zaměstnanců spočívá především v informování veřejnosti o volných pracovních místech a o podmínkách zaměstnání. Potenciální zájemci přitom musí získat tolik informací, aby mohli sami posoudit, zda splňují předpoklady a mají naději volné pracovní místo získat a následně se mohli rozhodnout, zda se budou o volné místo ucházet.
Existují dva základní systémy získávání zaměstnanců:
• kariérový systém, kdy zaměstnanec je přijímán bez jednoznačného určení
pracovního místa a jeho zařazení po nástupu a v průběhu zaměstnání závisí
na potřebách organizace i schopnostech zaměstnance,
• funkční systém, kdy zaměstnanci jsou přijímáni především na konkrétní
předem definovaná pracovní místa – funkce.
Pro technicky orientované firmy přichází v úvahu vzhledem k úrovni specializace především funkční systém. Ten nicméně nevylučuje flexibilitu dalšího postupu v rámci organizační struktury podniku, zejména u manažerských funkcí.
Kandidáty na obsazení volných pracovních míst je zásadně možno získávat
ze dvou zdrojů:
• z řad vlastních zaměstnanců – vnitřní trh práce,
• na trhu práce mimo organizaci – vnější trh práce.
Orientace na vnitřní trh práce má četné výhody, například:
• organizace vlastní zaměstnance dobře zná,
• vlastní zaměstnanci jsou dobře obeznámeni s chodem organizace a často
z velké části i s náplní a nároky uvolněné funkce, což umožňuje velmi rychle se zapracovat,
• možnost ucházet se o vyšší či náročnější a lépe placenou práci může zaměstnance motivovat k vyššímu výkonu, působit jako stabilizační faktor
a zlepšovat celkové vnitřní klima v organizaci.
Přílišná orientace jen na vnitřní trh práce znamená omezení přílivu „nové
krve“ do organizace, nového know-how i nových flexibilních prvků do kultu-
55
5 Marketing neboli „trhování“
B. Marketingové cíle – odpoví na otázku „Kde chceme být?“ Marketingové cíle zahrnují
• cíle v oblasti zisku,
• cíle v oblasti tržeb,
• cíle v oblasti uživatelů.
C. Marketingová strategie – odpoví na otázku „Jak se tam dostaneme?“
Marketingová strategie zahrnuje tyto součásti:
• produktová strategie,
• cenová strategie,
• distribuční strategie,
• propagační strategie,
• finanční a organizační strategie.
Marketingové plánování úzce souvisí s podnikovou strategií, jíž je v této knize věnována samostatná kapitola. Tuto souvislost názorně ukazuje obr. 21. Jak
vidíme, marketing je důležitý zdroj informací pro podnikovou strategii. Na základě odsouhlasené strategie se pak stanoví marketingový plán, který tuto strategii naplňuje v otázkách souvisejících s trhem a zákazníky. Marketing uskutečněný v praxi nakonec vnáší do podnikové strategie zpětnou vazbu o její úspěšnosti prostřednictvím informací z trhu.
Marketing
Podniková strategie
1. Marketingové
informace
a doporučení
2. Strategická
analýza
4. Marketingový
plán
3. Schválené cíle
a zdroje
5. Realizace
marketingu
6. Vyhodnocení
výsledků
21 Vztah mezi marketingem a podnikovou strategií (upraveno podle [8])
114
Z inženýra manažerem
Podíváme se nyní na jednotlivé součásti marketingového plánování trochu
blíže.
Situační analýza
Smyslem situační analýzy je pochopit, kde se firma v současné době nachází a kam směřuje.
Historický základ pomůže pochopit firmu jako celek z hlediska historicky
daných možností a způsobu, jakým se pohybuje na svém trhu. Zpravidla obsahuje informace o původu firmy, o dosavadním vývoji produktů, trhů a finanční
situace firmy a o významných událostech – milnících, které tento vývoj ovlivnily.
Historický základ slouží pro kritické posouzení současné situace. Je východiskem, ne cílem, a neměl by přerůst v nostalgickou oslavu firemní historie a podvědomou snahu o „návrat zpět“.
Analýza uživatelů vymezuje vztahy mezi firmou a jejími zákazníky. V této
souvislosti důkladně popisuje
• současný trh firmy, jeho velikost, vývoj a podíl firmy na něm,
• segmentaci trhu včetně zdůvodnění způsobu této segmentace a podílu firmy na jednotlivých segmentech,
• chování, očekávání a preference zákazníků v jednotlivých segmentech,
• současný vztah produktů ve všech třech rozměrech, jejich cen, způsobu dodání a způsobu propagace k těmto očekáváním,
• závěry pro marketingový mix a jeho potřebné změny.
Výsledkem této analýzy je důkladné poznání firemních zákazníků i silných
stránek a slabin firmy při jejich uspokojování.
Analýza konkurence vymezuje, odkud mohou firemní produkty očekávat
konkurenční tlak. Může to být
• konkurence stejných produktů od existujících dodavatelů,
• konkurence stejných produktů od nových dodavatelů vstupujících na náš
trh,
• konkurence substitutů – tedy jiných produktů, nabízejících stejný přínos
jako ty naše.
Konkurence, zejména konkurence substitutů, je u tradičních technicky orientovaných firem často podceňována díky již zmíněné „zamilovanosti do vlastních
produktů“. Je proto třeba jí věnovat důkladnou pozornost a konkurenci nepodceňovat. Některým dalším podrobnostem konkurenční analýzy se věnuje také
kapitola o strategickém řízení.
115
7 Admirál svého loďstva
– stanovení nositelů, stylu provedení a nástrojů změny – tedy kdo a jak
změnu provede,
• provedení změny,
• vyhodnocení výsledků změny.
Na otázku co a proč měnit i na další související otázky dává odpověď analýza kontextu změny, jíž musí každá změna začít. Součásti analýzy kontextu
jsou jednoduše znázorněné na obr. 35.
Odpovíme-li na otázky, co je třeba změnit a co zachovat, zjistíme rozsah
změny – zda tedy jde o přizpůsobení dílčích oblastí firmy nebo zda jde o celkovou změnu čili transformaci firmy.
síla
Má nositel
změny dost
síly?
připravenost
Je personál
připravený na
změnu?
kapacita
Je k dispozici
dostatek
prostředků?
čas
Jak rychle je
změna třeba?
program
strategických změn
schopnost
Dokáže vedení
firmy změnu
provést?
předmět změny
Co je třeba
změnit?
předmět
zachování
Co je třeba
zachovat?
různorodost
Jak různorodé
jsou dotčené
zájmy ?
35 Kontext strategické změny (upraveno podle [6])
Čas, který na změnu máme z hlediska její naléhavosti, ale i další faktory kontextu, jako je připravenost organizace na změnu, nám pomohou určit potřebný průběh změny – zda bude probíhat postupně nebo naráz jako
„velký třesk“.
Odpověď na ostatní otázky týkající se síly a schopnosti provést změnu, připravenosti organizace na změnu, kapacity a různorodosti nám napoví, jak dalece může být provedení takovéto změny úspěšné.
166
Z inženýra manažerem
Působení sil ve prospěch či v neprospěch změny může názorně přiblížit mapa
silového pole změny, jejíž příklad ukazuje obr. 36. Nezbytná bude rovněž analýza firemní kultury (viz výše), od níž se odvine i potřebný způsob a nástroje
provádění změny.
hnací síly
stupeň
10
5
vůle vedení ke změně
brzdné síly
1
5
strach zaměstnanců z neznáma
možnost vyšších příjmů
větší průhlednost činností
potřeba vyšší efektivity
neochota uplatnit dovednosti
charisma nositelů změny
10
solidarita mezi zaměstnanci a skupinami
36 Příklad silového pole změny
Nyní si blíže odpovězme na otázku kdo bude do řízení změny zapojen a jaká
bude jeho role.
Nositelem změny bude strategický manažer, zpravidla představitel vrcholového vedení firmy. Ke změně může přistupovat skrze analytický a systematický přístup nebo spíše skrze osobní charisma (vzpomeňme na kapitolu o rolích manažera a zdrojích jeho síly). V praxi se analytický a systematický přístup
uplatňuje spíše ve fázi formulace a přípravy strategie, zatímco vlastní provedení
změny vyžaduje „tvář změny“ čili nezaměnitelné charisma vůdce.
Velmi důležitou roli v provádění změny má střední management tím, že
• uvádí strategická opatření do každodenního života a dává jim praktický
smysl,
• přitom tato vrcholová opatření interpretuje a podle potřeby přizpůsobuje
konkrétním podmínkám organizace a jejích složek,
• tudíž představuje i odborný a společenský most mezi vrcholovým vedením
a řadovými zaměstnanci,
• vrcholovému vedení poskytuje zpětnou vazbu z firmy.
167