Hanácké železárny a pérovny vsadily na Investors in People
Transkript
Hanácké železárny a pérovny vsadily na Investors in People
Hanácké železárny a pérovny vsadily na Investors in People V červenci 2010 se Hanácké železárny a pérovny (HŽP), člen skupiny Moravia Steel, a.s., staly 39. společností v České republice, která je držitelem Osvědčení Investors in People. Zavedení tohoto mezinárodně uznávaného standardu pro řízení lidských zdrojů přineslo mimo jiné zvýšení angažovanosti zaměstnanců či zlepšení vztahů na pracovišti. Na začátku byla především exportní, dobře zavedená firma s téměř šedesátiletou tradicí, která vyrábí produkty s vysokou přidanou hodnotou. Na straně druhé se vyznačovala až do roku 2007 nedostatečnou pozorností vedení společnosti otázkám řízení lidských zdrojů. To mělo svůj odraz například ve vysoké fluktuaci zaměstnanců (rok 2006 – 35 procent) či vysoké nemocnosti (14 procent). HŽP prostě neměly jako zaměstnavatel na Prostějovsku zrovna pozitivní pověst. Změna zvaná Investors in People V roce 2007 společnost začala v reakci na dosavadní stav věcí implementovat řadu nových personálních projektů a svou roli v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů se rozhodla posílit prostřednictvím spuštění nového, rozsáhlého projektu, nazvaného „Zavádění Standardu Investors in People“ (IIP). Cílem bylo nejen zefektivnit a propojit personální procesy, ale také úspěšně naplňovat firemní vizi a strategické cíle především prostřednictvím angažovaných, motivovaných a vzdělaných zaměstnanců. Implementace IIP je pro každou společnost jedinečná a provádí se na základě poznatků, doporučení kvalifikovaných konzultantů, nápadů zaměstnanců, manažerů či pracovníků oddělení řízení lidských zdrojů. Závěrečné hodnocení splnění či nesplnění standardu, které provádí auditor Mezinárodního centra kvality IIP z Velké Británie, se prokazuje především rozhovory s reprezentativním vzorkem zaměstnanců, kteří musí potvrdit, že jsou ukazatele standardu IIP v praxi skutečně uplatňovány. Padesát dílčích aktivit a úkolů Projekt implementace standardu IIP zahrnoval 50 dílčích úkolů a aktivit, které vyplynuly ze vstupního personálního auditu. Směřovaly především na všechny vedoucí pracovníky, vrcholové manažery a pracovníky oddělení řízení lidských zdrojů. Realizované aktivity měly přímý dopad na všechny zaměstnance společnosti na všech úrovních organizační struktury, a také na naplňování strategických cílů společnosti. Úkoly zahrnovaly například zapojení klíčových zaměstnanců do tvorby aktualizované podoby strategie a rozpracování strategických cílů do cílů pracovních týmů a jednotlivých pracovníků, tvorbu popisů pracovních míst, obsahující jak klíčové ukazatele výkonu, tak i kompetence potřebné pro úspěšný výkon dané pozice. Došlo k zefektivnění systému pro podávání zlepšovacích návrhů zaměstnanců. Proběhla aktualizace hodnot společnosti, které se promítly do nového kompetenčního modelu zaměstnanců a manažerů HŽP. Bylo vytvořeno prostředí pro rovné příležitosti ke vzdělávání, rozvoji a kariérnímu růstu. Nové hodnoty společnosti a definované klíčové ukazatele výkonu byly provázány s hodnocením zaměstnanců. Výsledky tohoto hodnocení mají další návaznost na systém odměňování. Projevují se v rozdělování osobního ohodnocení či přidělování bodů do elektronického kafetéria systému. Nový kafetéria systém Co takhle strávit s rodinou den na jachtě? Nebo v solné jeskyni? Takový benefit a spousty dalších si zaměstnanci HŽP mohou od ledna 2010 „koupit“ prostřednictvím nového kafetéria systému. Kouzlem tohoto systému však není jen možnost výběru ze 45 typů benefitů uplatnitelných v devíti tisících provozovnách, ale především příležitost koupit si svůj benefit z pohodlí domova přes internet. Hlavním očekáváním od Kafetéria systému byla stabilizace, individuální motivace zaměstnanců a poskytování uznání za jejich práci. Zaměstnanci HŽP získávají automaticky body do kafetérie na svůj účet v podobě 1 bod = 1 Kč. Počet bodů mohou ovlivnit tím, že efektivně využijí fond pracovní doby v daném měsíci, neporuší-li své povinnosti zaměstnance v daném měsíci. Body dostávají i v den svého pracovního výročí, z pravidelného pololetního hodnocení a další. Před zavedením kafetéria systému společnost poskytovala celou řadu benefitů. Benefity však byly nákladově náročné a zaměstnanci je brali jako „něco automatického“. Zapojení do rozhodování o společnost Dalším z projektů bylo poradenství managementu – „NERV“, aneb Naše Efektivní Rada Vedení. Není nad to, když se může management společnosti inspirovat k novým myšlenkám a nápadům právě od svých zaměstnanců a mít bezprostřední zpětnou vazbu k připravovaným rozhodnutím a změnám, které ovlivní zaměstnance. Vedení společnosti se v dubnu 2009 rozhodlo zrealizovat volby, ve kterých si zaměstnanci z kategorií výrobních, režijních a administrativních pozic volili své zástupce, kteří se pravidelně v měsíčních intervalech schází s generálním a výrobním ředitelem a ředitelkou lidských zdrojů. Mottem NERVu je: „Mluv, i když nejsi tázán“. Hlavní cíle vzniku skupiny NERV byly naplněny. Zapojili jsme zaměstnance do rozhodování, zlepšili interní komunikaci a informovanost oběma směry, začali jsme diskutovat vzájemné názory, připomínky či aktivně řešit běžné problémy, které si management často ani neuvědomuje. Neformálně jsme sblížili vedení firmy se zaměstnanci a posílili vzájemnou otevřenost a důvěru či přinášení nových nápadů a námětů na zlepšení uvnitř společnosti. O přínosu této aktivity hovoří i meziroční čísla v průzkumu spokojenosti: Vztahy mezi zaměstnanci – zlepšení o devět procent, reakce na mé otázky a stížnosti - zlepšení o čtyři procenta, předávání informací – zlepšení o šest procent. Ztotožnění se s cíli společnosti Znají a ztotožňují se zaměstnanci s firemní vizí, misí, strategickými cíli, hodnotami či kompetenčním modelem manažera? V HŽP ano. V březnu 2010 se členové vrcholového managementu rozhodli vytvořit tzv. „Akademii vzdělávání HŽP“, ve které hráli roli interních lektorů a koučů. V pravidelných cyklech formou workshopů a soutěží ve fotbalovém duchu vysvětlovali, proč má společnost právě tuto vizi či hodnoty. Díky Akademii vzdělávání se podařilo v průběhu čtyř měsíců proškolit několikrát všechny zaměstnance firmy nejen na téma strategických plánů či kompetenčních modelů, ale i v nejnovějších trendech v oblasti systémů štíhlé výroby, kvalitativních neshod ve výrobě, v oblasti bezpečnosti práce a způsobech měření a používání měřidel při kontrole jakosti a další. Přínosem této Akademie byly nejen značné finanční úspory za externí lektory, ale zlepšení trenérských a prezentačních dovedností pěti členů vrcholového vedení, dalších vedoucích pracovníků a zejména vytvoření spousty příležitostí pro vzdělávání všech zaměstnanců firmy. Je hodnocení vzdělávacích aktivit ztrátou času? V minulosti bylo vzdělávání zaměstnanců plánováno nahodile, dle akutní potřeby zaměstnance a bez jakékoliv zpětné vazby či měření. V rámci zavádění standardu IIP bylo implementováno čtyřfázové hodnocení každé vzdělávací aktivity. Účelem je definovat s podřízeným pracovníkem formou osobního rozhovoru cíl každé vzdělávací aktivity, výchozí stav a cílový stav, kterého by měl pracovník po vzdělávací aktivitě dosáhnout. Po každém školení se manažer se svým podřízeným pracovníkem setká a prodiskutuje proběhlé školení a naplánuje, jak přínos tohoto školení bude prověřovat nadále. Po přesně určené době manažer proškoleného pracovníka prověří ještě dvakrát, zda se pracovníkovi podařilo získané znalosti a vědomosti zavést do praxe a zda vzdělávací aktivita splnila cílový stav a měla přínos pro pracovníka samotného, celý tým či společnost. Interní komunikace, aneb firemní časopis nestačí? Správná komunikace je základem soudržnosti kolektivu, ale také předpokladem k dosažení vytyčených cílů. Proto také každý den v 9 hodin tým lídři výroby prezentují plnění výkonových ukazatelů svých pracovišť. Každou středu v 9:15 zaměstnanci z řad techniků reportují ostatním zaměstnancům plnění svých ukazatelů výkonu, v úterý zase pracovníci oddělení řízení lidských zdrojů roznáší na všechna pracoviště letáky, nazvané „Aktuálně HŽP“, prostřednictvím kterých jsou zaměstnancům podávány nejnovější týdenní zprávy a události probírané na poradě vrcholového vedení. Jednou týdně jsou ve výrobě také organizovány workshopy pro zaměstnance výroby, zaměřené na zlepšování procesů, kvality a údržby. O měsíčních schůzkách NERVu už jsem se zmínila. Jednou měsíčně navíc jsou na nástěnky umístěny letáky s názvem „Co si myslím já“, pomocí kterých generální ředitel sděluje všem zaměstnancům své myšlenky, novinky a události měsíce. Tím komunikace nekončí. Čtvrtletně se členové vrcholového vedení setkávají se všemi zaměstnanci, kde představují nebo informují o klíčových událostech a diskutují o aktuálních problémech. Pololetně se pak pořádají neformální setkání se zaměstnanci, ať už v podobě firemního bowlingu nebo sportovního odpoledne pro zaměstnance a jejich rodiny. Nový systém interní komunikace má své výsledky. V roce 2010 jsme registrovali účast zaměstnanců na neformálních setkáních až o sto procent vyšší než v minulosti, což je výsledek, deklarující otevřenější atmosféru uvnitř firmy. Stále je co zlepšovat Vedení společnosti si uvědomuje, že pouze investice do rozvoje kvalifikace zaměstnanců samy o sobě nestačí a nezajistí si tak trvalé působení na podnikatelskou a organizační výkonnost. Rozvoj lidských zdrojů musí být především spojen se změnami podnikatelských cílů a podnikatelského prostředí, musí mít oporu v inspirativním a efektivním vedení manažerů, které je třeba neustále posilovat. I přesto, že společnost získala Osvědčení standardu Investors in People, personální ukazatelé dosud nejsou pro členy managementu na ideálních hodnotách. Jednoznačně však demonstrují, že se v Hanáckých železárnách a pérovnách postupně realizují změny, které mají velmi pozitivní dopad na celou firmu. Tento pozitivní vývoj se odráží i v reakcích zaměstnanců. Co po projektu IIP říkají zaměstnanci? Citace ze zprávy ze Závěrečného hodnocení standardu IIP při anonymních rozhovorech zaměstnanců s auditorem zahrnují například: „Někdy byly diskuse velmi vášnivé, ale mohu říci, že vedení opravdu začalo naslouchat lidem.“ Nebo: „Ze všeho nejvíc jsem ocenil, že jsem ke svému nadřízenému mohl přijít a on byl ochotný mi pomoci.“ A do třetice: „Jsem rád, že znám strategické cíle společnosti. Jsem si jistý, že naše společnost má jasný směr. Díky tomu se mohu cítit bezpečně, což je pro mne velmi důležité.“ Vedoucí projektu: Ing. Marika Pilíšková, ředitelka lidských zdrojů, oddělení řízení lidských zdrojů